Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

------------------

NGUYỄN THỊ LÊ HƯƠNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI

ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG TRONG ĐỘI NGŨ

CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----------------

NGUYỄN THỊ LÊ HƯƠNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI

ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG TRONG ĐỘI NGŨ

CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn "Phân tích các yếu tố tác động tới động lực

phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1" là công

trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện.

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn

hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn

toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./.

Người thực hiện đề tài

Nguyễn Thị Lê Hương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................... 3

1.4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3

1.4.1. Phương pháp định tính ............................................................................... 3

1.4.2. Phương pháp định lượng ............................................................................ 4

1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 4

1.5.1. Đối tượng nghiên cứu: Sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng, Niềm tin vào tổ chức, Mục tiêu rõ ràng tới Động lực phụng sự công trong

công việc của công chức. ..................................................................................... 4

1.5.2. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được khảo sát với đội ngũ công chức

đang làm việc tại các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 1. .................... 4

1.6. Kết cấu luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG ............................................................................ 6

2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết ................................................................................ 6

2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Tranformational leadership) ............ 6

2.1.2. Động lực phụng sự công (Public service motivation) ................................ 7

2.1.3. Niềm tin vào tổ chức (System trust)............................................................ 8

2.1.4. Mục tiêu rõ ràng (Goal clarity) .................................................................. 9

2.2. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và

Mục tiêu rõ ràng với Động lực phụng sự công ...................................................... 10

2.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công ............. 12

2.2.2. Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công ................................... 13

2.2.3. Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ......................................... 13

2.3. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 15

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................ 16

3.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 16

3.1.1. Nghiên cứu định tính sơ bộ ...................................................................... 16

3.1.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................. 17

3.2. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................. 17

3.2.1. Kích cỡ mẫu .............................................................................................. 17

3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức ............................................................ 17

3.3. Xây dựng thang đo .......................................................................................... 18

3.3.1. Đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......................................... 18

3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công ........................................................... 18

3.3.3. Thang đo niềm tin vào hệ thống ............................................................... 19

3.3.4. Thang đo Mục tiêu rõ ràng....................................................................... 19

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .............................. 22

4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ......................................................................... 22

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................. 26

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng ........................................................................................................ 26

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Động lực phụng sự công ..... 27

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Niềm tin vào tổ chức ....... 27

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Mục tiêu rõ ràng ........ 29

4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................... 30

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Phong cách

lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng .................... 30

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Động lực

phụng sự công..................................................................................................... 32

4.4. Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết ............................................... 33

4.4.1. Giả thuyết 1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến

Động lực phụng sự công..................................................................................... 33

4.4.2. Giả thuyết H2: Niềm tin vào tổ chức tác động tích cực đến Động lực

phụng sự công..................................................................................................... 36

4.4.3. Giả thuyết H3: Mục tiêu rõ ràng tác động tích cực đến Động lực phụng

sự công ................................................................................................................ 38

4.4.4. Phân tích hồi quy nhân tố Động lực phụng sự công ................................ 40

4.5. YHKiểm định các giả thuyết .......................................................................... 42

4.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................................ 43

4.6.1. Kiểm tra đa cộng tuyến ............................................................................ 43

4.6.2. Kiểm định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần

dư) ....................................................................................................................... 43

5. Đánh giá thực trạng trên địa bàn quận 1 ............................................................ 43

5.1 Thực trạng đội ngũ lãnh đạo ........................................................................ 44

5.2 Niềm tin vào tổ chức ..................................................................................... 46

5.3 Đối với yếu tố Mục tiêu rõ ràng ................................................................... 49

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ................................................. 51

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ............................................................................ 51

5.2. Kết luận ........................................................................................................... 51

5.3. Khuyến nghị .................................................................................................... 52

5.3.1. Xây dựng Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......................................... 52

5.3.2. Nâng cao Niềm tin vào tổ chức ................................................................ 54

5.3.3. Xác định Mục tiêu rõ ràng ....................................................................... 56

5.4. Hạn chế của đề tài ........................................................................................... 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT

PSM Public service motivation Động lực phụng sự công

Phần mền thống kê trong SPSS Statistic package for social khoa học xã hội

KMO Kaiser - Mayer – Olkin Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin

EFA Exploratory factor anolysis Phân tích nhân tố khám phá

Sig. Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Phong cách lãnh đạo chuyển dạng . 19

Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Động lực phụng sự công ........... 20

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Niềm tin vào tổ chức ................. 20

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Mục tiêu rõ ràng ........................ 21

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát ............................................................................. 22

Bảng 4.2: Kết quả tống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu ..................................... 22

Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa Trình độ học vấn và Độ tuổi ....................... 24

Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Độ tuổi ........................... 24

Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Trình độ học vấn ............ 25

Bảng 4.6: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Thâm niên công tác ........ 25

Bảng 4.7: Cronbach’s Anpha của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ...................... 26

Bảng 4.8: Cronbach’s Anpha của Động lực phụng sự công ..................................... 27

Bảng 4.9: Cronbach’s Anpha lần 1 của Niềm tin vào tổ chức .................................. 28

Bảng 4.10: Cronbach’s Anpha lần 2 của Niềm tin vào tổ chức ................................ 28

Bảng 4.11: Cronbach’s Anpha của Mục tiêu rõ ràng ................................................ 29

Bảng 4.12: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố tác động đến Động lực

phụng sự công (Hệ số tải nhân tố = 0.5) ................................................................... 30

Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của Động lực phụng sự công

(Hệ số tải nhân tố = 0.5) ............................................................................................ 32

Bảng 4.14: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và Động lực phụng sự công .............................................................................. 33

Bảng 4.15: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến ................................................... 34

Bảng 4.16: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và Động lực phụng sự công ................................................................. 34

Bảng 4.17: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và Động lực phụng sự công .............................................................................. 34

Bảng 4.18: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động

lực phụng sự công ..................................................................................................... 36

Bảng 4.19: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực

phụng sự công ........................................................................................................... 36

Bảng 4.20: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và

Động lực phụng sự công ........................................................................................... 36

Bảng 4.21: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động

lực phụng sự công ..................................................................................................... 37

Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mối liên hệ giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực

phụng sự công ........................................................................................................... 37

Bảng 4.22: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

phụng sự công ........................................................................................................... 38

Bảng 4.23: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

phụng sự công ........................................................................................................... 38

Bảng 4.24: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động

lực phụng sự công ..................................................................................................... 38

Bảng 4.25: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

phụng sự công ........................................................................................................... 39

Bảng 4.26: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến Động lực phụng sự công ........ 41

Bảng 4.27: Phân tích phương sai .............................................................................. 41

Bảng 4.28: Phân tích hồi quy .................................................................................... 41

Bảng 4.30: Thống kê số liệu chiến sĩ thi đua cơ sở theo từng đối tượng .................. 44

Bảng 4.31: Số liệu về công tác cán bộ ...................................................................... 46

Bảng 4.32: Số liệu lao động xin nghỉ việc và số tinh giản viên chế ......................... 47

Bảng 4.33: Phân tích số liệu chiến sĩ thi đua theo từng đối tượng ........................... 48

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 15

Hình 4.1: Biểu đồ thâm niên công tác ....................................................................... 26

Hình 4.2: Biểu đồ mô tả mối liện hệ giữa biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công ........................................................................................... 35

Hình 4.4: Biểu đồ mô tả mối liên hệ giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ........................................................................................................... 40

Hình 4.5: Biểu đồ hồi quy Động lực phụng sự công ................................................ 42

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong bối cảnh xu hướng hội nhập đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu

cải cách và nâng cao chất lượng nền hành chính công càng trở nên bức thiết. Nhưng tại

nhiều cơ quan, tổ chức nhà nước, quá trình cung cấp dịch vụ công vẫn chưa thực sự

hiệu quả.Vấn đề này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những lý do

quan trọng cần xem xét đến là động lực phụng sự của đội ngũ cán bộ công chức.

Trên cơ sở các lý thuyết về động lực phụng sự công (PSM), nghiên cứu đề xuất 3 yếu

tố tác động đến động lực phụng sự công gồm: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm

tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng. Triển khai khảo sát ý kiến 155 công chức công tác

tại Ủy ban nhân dân Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá tác động PSM.

Kết quả kiểm định T-test Và kiểm định Anova cho thấy không có sự khác biệt

về giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí và thâm niên trong việc đưa ra các câu trả lời của

mình. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha sau khi loại biến ST7 (do có hệ

số tương quan biến tổng <0.3) thì còn lại 21 biến đều đạt yêu cầu. Kết quả phân tích

nhân tố khám phá EFA các thang đo của biến độc lập và biến phụ thuộc cho thấy cả 4

nhân tố đều có các giá trị đạt yêu cầu và Hệ số tương quan tuyến tính giữa các biến đều

có ý nghĩa thống kê. Từ mô hình hồi quy cho thấy mức độ ảnh hưởng của nhân tố

Niềm tin vào tổ chức tác động cao nhất đến Động lực phụng sự công, tiếp theo đó mới

đến nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Mục tiêu rõ ràng.

Kết quả nghiên cứu trên là cơ sở xây dựng một số khuyến nghị chính sách

nhằm tăng cường PSM cho đội ngũ công chức. Trước hết, là vai trò của người lãnh

đạo cần có một phong cách lãnh đạo linh hoạt theo từng nhiệm vụ và theo từng cá

nhân. Bên cạnh đó, vấn đề nuôi dưỡng PSM cần được tổ chức quan tâm đến việc

củng cố, xây dựng niềm tin trong mỗi công chức. Ngoài ra việc cụ thể hóa nội dung

công việc theo hướng rõ ràng, dễ định lượng cũng là một yêu cầu đặt ra để nâng cao

PSM trong công chức.

1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong thời gian gần đây vấn đề cải cách hành chính trong các cơ quan Đảng,

Nhà nước được đặc biệt quan tâm nhằm củng cố vai trò lãnh đạo của Đảng, hiệu

quả, hiệu lực quản lý của cơ quan nhà nước. Một trong những nội dung được đặt ra

trong chiến lược cải cách hành chính này đó là chất lượng nguồn nhân lực, yếu tố

ngày càng khẳtng định tầm quan trọng trong sự thành công của cả khu vực tư nhân

và khu vực công, đã được nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước chứng minh.

Tại Thành phố Hồ Chí Minh nói chung và Quận 1 nói riêng, nhiều đề án, kế hoạch

đã được triển khai thực hiện và đạt kết quả bước đầu. Tuy nhiên một thực tế đang

còn đặt ra đó là thái độ làm việc của công chức còn khá lạnh nhạt, thiếu nhiệt huyết,

vẫn còn tình trạng làm việc hết giờ chứ không hết việc. Khá đông đội ngũ công

chức chưa biết hoặc chưa được tiếp cận với các khái niệm tưởng như rất quen thuộc

trong khu vực tư nhân như: Sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức mình, dẫn đến tình trạng

chỉ cần đặt mục tiêu hoàn thành công việc được lãnh đạo giao trong ngày, trong

tuần, trong tháng với cách thức rập khuôn, chủ yếu được tiếp nhận qua kinh

nghiệm, học hỏi từ những người đi trước, họ hoàn toàn không biết hoặc không cần

biết đến sứ mạng của tổ chức mình là gì, mục tiêu trong 5 năm, 10 năm tới là gì,

công việc của mình có đóng góp như thế nào đến mục tiêu đặt ra. Bên cạnh đó dưới

tác động tiêu cực từ những hạn chế trong quản lý dẫn đến hàng loạt các vụ án tham

ô, tham nhũng với quy mô rất lớn được đưa ra xử lý, những mặt trái của cơ chế thị

trường làm tha hóa một bộ phận không nhỏ đội ngũ cán bộ, đảng viên làm nhiệm vụ

gây khó khăn, nhũng nhiễu không chỉ cho người dân mà cả những người trong cùng

một hệ thống… cũng đã tác động rất lớn đến niềm tin của công chức vào vai trò

lãnh đạo của Đảng, sự điều hành của nhà nước. Một bộ phận không nhỏ cán bộ,

đảng viên có những biểu hiện giảm sút, thậm chí mất niềm tin vào tổ chức, vào hệ

thống. Có rất nhiều nguyên nhân tác động đến tình trạng này đã được các nghiên

cứu trước đây đề cập đến như cơ chế chính sách còn cứng nhắc, chưa thỏa đáng,

chưa đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của công chức, môi trường làm việc

2

không đảm bảo, văn hóa tổ chức không có yếu tố động viên, không phù hợp với

thực tế khách quan đòi hỏi, vai trò của người lãnh đạo chưa thật sự thể hiện, chưa

khơi gợi được động lực làm việc trong công chức, các yếu tố về tầm nhìn, sứ mạng

còn mơ hồ, công tác quy hoạch, đào tạo, bố trí cán bộ chưa tốt… Trong phạm vi

nghiên cứu của đề tài này chỉ dừng ở các đơn vị của Ủy ban nhân dân quận, là đơn

vị cấp cơ sở không thể thay đổi được những nội dung có liên quan đến cơ chế, chính

sách, các quy định cứng có giá trị khung áp dụng thực hiện từ cấp Trung ương đến

cấp cơ sở. Do đó tác giả muốn tập trung nghiên cứu về các yếu tố có tính động, nằm

trong khả năng điều chỉnh của cấp quận có thể tác động đến động lực phụng sự

công, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể tăng động lực làm việc cho đội ngũ công

chức của quận hiện nay, cụ thể đó là Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin

vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Đây cũng là một trong những vấn đề đặc biệt được

quan tâm, nhấn mạnh trong các quyết sách của Đảng và Nhà nước ta hiện nay về

vai trò của người đứng đầu trong các tổ chức công thể hiện thông qua việc triển

khai thực hiện Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI, XII về xây dựng và chỉnh đốn

Đảng trong giai đoạn hiện nay, nhằm củng cố niềm tin của cán bộ đảng viên và

nhân dân vào sự lãnh đạo của Đảng; quan điểm về xây dựng nhà nước pháp quyền

của dân, do dân và vì dân trong đó Nhân dân là chủ thể của xã hội, mọi hoạt động

đều phục vụ cho Nhân dân để từ đó điều chỉnh hành vi của công chức, xây dựng

chính quyền phục vụ.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố

tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân

dân quận 1” làm đề tài nghiên cứu, mong muốn đóng góp một vài khuyến nghị, hy

vọng góp phần nâng cao động lực phụng sự công cho công chức trên địa bàn quận

đạt được hiệu lực và hiệu quả cao hơn nữa trong thời gian tới.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường mức độ tác động của các yếu tố

tác động đến động lực phụng sự công của công chức đang công tác tại quận 1, trong

3

đó tập trung vào các yếu tố mềm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào

tổ chức và Mục tiêu rõ ràng.

Trên cơ sở kết quả phân tích đưa ra một số đề xuất để nâng cao động lực làm

việc cho đội ngũ công chức quận, đồng thời mong muốn của tác giả đó là luận văn

này có thể là một tài liệu tham khảo đối với các nhà lãnh đạo quận 1 trong việc

hoạch định chính sách để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính của quận đạt hiệu

quả trong thời gian tới.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến động lực phụng

sự công?

Niềm tin vào tổ chức tác động như thế nào đến động lực phụng sự công?

Mục tiêu rõ ràng có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công?

Đề xuất gì được đưa ra để nâng cao Động lực phụng sự công cho đội ngũ

công chức của quận?

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện thông qua hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ sử dụng

phương pháp định tính để khám phá các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng,

Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng đến Động lực phụng sự

công, xây dựng thang đo, (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định

lượng để xác định mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm

tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng đến Động lực phụng sự công, từ đó có cơ sở để

kết luận vấn đề, các phương pháp cụ thể:

1.4.1. Phương pháp định tính

Phỏng vấn, tham khảo một số ý kiến của chuyên gia, công chức đang làm

việc trong các tổ chức công và một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và

chính sách công để đưa ra thang đo, điều chỉnh thang đo của các yếu tố tác động

đến Động lực phụng sự công.

4

1.4.2. Phương pháp định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra để thực hiện phỏng vấn dựa trên thang đo

Likert với 5 mức độ. Sau đó thực hiện lấy ý kiến công chức tại Ủy ban nhân dân

quận bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi.

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu

thuận tiện.

Xử lý dữ liệu điều tra thu thập được bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS

20. Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn đề sau:

Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha, đây là hệ số

dùng để kiểm định độ tin cậy của các biến dùng để đo lường các yếu tố tác động

đến Động lực phụng sự công. Những biến đo lường không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị

loại khỏi thang đo. Để đảm bảo yêu cầu trong nghiên cứu thì hệ số Cronbach’s

alpha phải đạt từ 0.7 đến gần 1 và hệ số tương quan tổng phải đạt từ 0.3 trở lên.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đo lường nhân tố chính dựa vào các

thang đo đã được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy.

Phân tích mô hình bằng phương pháp hồi quy tuyến tính, tìm ra tác động của

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng tác

động đến Động lực phụng sự công của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1.

1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1. Đối tượng nghiên cứu: Sự tác động của Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức, Mục tiêu rõ ràng tới Động lực phụng sự

công trong công việc của công chức.

1.5.2. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được khảo sát với đội ngũ công

chức đang làm việc tại các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 1.

1.6. Kết cấu luận văn

Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo.

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý

thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.

5

Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây

dựng thang đo, mã hóa thang đo, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu.

Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của các thang đo,

phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết.

Chương 5 Kết luận và đề xuất các gợi ý chính sách nhằm gia tăng động lực

phục vụ công của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1.

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

Chương 2 về cơ sở lý thuyết tập trung vào hai nội dung chính sau:

Nghiên cứu khái niệm của các nhân tố được đưa vào để phân tích trong bài

nghiên cứu trên cơ sở tham khảo các bài nghiên cứu trên thế giới trước đây có liên

quan, trong đó các tác giả đã định nghĩa các nhân tố theo từng cấp độ, phạm vi khác

nhau về Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Động lực phụng sự công, Niềm tin vào

tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Những bài nghiên cứu này có cả những bài tập trung

cho khu vực tư nhân và khu vực công. Từ đó lựa chọn những định nghĩa gần với

mục đích nghiên cứu nhất để đưa vào phân tích.

Phân tích mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng với Động

lực phụng sự công, Niềm tin vào tổ chức với Động lực phụng sự công và Mục tiêu

rõ ràng với Động lực phụng sự công từ các nghiên cứu trước đây đã được chứng

minh để làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.

2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết

2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Tranformational leadership)

Lãnh đạo đề cập đến sức mạnh của cá nhân để gây ảnh hưởng đến các cá

nhân khác (Tappen, Weiss, và Whitehead, 2004) và khuyến khích họ phát triển, đạt

được các mục đích chung (Richardson và Storr, 2010). Lãnh đạo chuyển dạng là

phong cách lãnh đạo khi các nhà lãnh đạo hành động trong một nỗ lực để tối đa hoá

nhận thức của các nhân viên về những gì là đúng và quan trọng để tăng sự trưởng

thành về động lực của họ và giúp họ vượt qua sự tự tin của họ vì lợi ích của nhóm,

tổ chức và xã hội nói chung. Trong bối cảnh này, các nhà lãnh đạo chuyển dạng

thúc đẩy sự liên kết của nhân viên, là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và

những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức

và động viên”, phong cách lãnh đạo chuyển dạng là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị

bậc cao hơn” (Burns, 1978). Cũng có ý nghĩa tương tự nhưng theo Bass, 1985, lại

diễn đạt theo một cách khác: Một nhà lãnh đạo là người thúc đẩy nhân viên theo

7

một cách vượt xa lợi ích của bản thân vì lợi ích to lớn của tổ chức, đây là quá trình

tạo ra những thay đổi lớn trong thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức, từ

đó giúp họ xây dựng cam kết để thực hiện sứ mạng và mục tiêu chung của tổ chức

(Yukl,1989). Vai trò của các nhà lãnh đạo được nhấn mạnh trong việc tác động đến

nhân viên của mình (Yukl, 1999). Người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển

dạng là những người biết khơi ngợi, kích thích và truyền cảm hứng cho cấp dưới

trong thực hiện nhiệm vụ để đạt được kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách

giúp họ tự đặt ra được mục tiêu cao hơn so những gì họ nghĩ, tạo được lòng tin nơi

họ và họ biết đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân mình (Avolio Waldman

và Yammarino, 1991). Theo đó thì người lãnh đạo không còn là trung tâm của tổ

chức, thay vào đó là người nhân viên mới là người quyết định sự thành công của

một mục tiêu, hoàn thành được sứ mệnh, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đó là giúp giúp

nhân viên nhận biết được giá trị của mình, đóng góp sức mình vì sứ mạng chung

của tổ chức.

Các lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng nhấn mạnh đến cảm xúc, giá trị và tầm

quan trọng của việc lãnh đạo tập trung vào việc khuyến khích sáng tạo và những ý

tưởng mới trong nhân viên (García-Morales et al, 2012). Ngày nay phong cách lãnh

đạo chuyển đạo được nhiều nghiên cứu đề cập tới trong việc thay đổi thành công

một tổ chức, xây dựng tổ chức học tập, khi nguồn nhân lực trở nên đặc biệt quan

trọng trong việc phát triển của một tổ chức thì việc khéo léo vận dụng kỹ năng của

bản thân để khuyến khích, định hướng của người lãnh đạo truyền cho nhân viên

niềm tin, động lực làm việc, khả năng phát huy sự sáng tạo cá nhân, cùng hướng

đến mục đích chung của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng.

2.1.2. Động lực phụng sự công (Public service motivation)

Câu hỏi về nguyên nhân và hậu quả của động lực trong lực lượng lao động ở

khu vực công đã được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau. Baldwin (1984) đã

hỏi liệu có sự khác biệt trong mức độ động lực của nhân viên ở khu vực nhà nước

và tư nhân có khác nhau trên cơ sở sự khác nhau của chế độ ưu đãi (như mức lương

thấp hơn ở khu vực công), và ông đã nhận ra rằng ở đó không có sự khác biệt. Gần

8

đây hơn, Jurkiewicz, Massey và Brown (1998) được tìm thấy nhân viên trong khu

vực công và khu vực tư nhân muốn những thứ khác nhau từ công việc của họ.

Tương tự, Steel và Warner (1990) nhận thấy mức độ hài lòng trong công việc của

nhân viên khu vực công cao hơn khu vực tư, trong khi Romzek (1985) phát hiện ra

mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự công nhận công khai và sự tham gia của nhân viên

trong tổ công.

Những nghiên cứu của Perry và Wise (1990) dường như đã tiếp cận một

cách đầy đủ hơn về khái niệm động lực phụng sự công. Họ cho rằng động lực

phụng sự công là cách phản ứng của một cá nhân đối với các động cơ bắt nguồn từ

các tổ chức công, rằng những cá nhân có động lực phụng sự công lớn hơn có thể

hoạt động tốt hơn trong công việc. Điều này xuất phát từ đặc trưng của công việc

trong khu vực công, nó có các thuộc tính như nhiệm vụ quan trọng, cho các cơ quan

dịch vụ công có nhiều cơ hội hơn để thực hiện được những giá trị của họ từ bi, tự hy

sinh, và cam kết vì lợi ích công cộng và chính sách tạo ra, do đó dẫn đến động lực

nội tại so với công việc của khu vực tư nhân. Động lực phụng sự công bao gồm

tổng hòa các yếu tố niềm tin, tinh thần và giá trị bản thân của các cá nhân trong một

tổ chức công cùng hướng đến lợi ích chung của cộng đồng, hành động của họ xuất

phát từ sự hy sinh, lòng trắc ẩn của họ đối với xã hội (Perry, 1996). Những nghiên

cứu của Rawls, Ulrich, và Nelson (1975), Rainey (1982), và Nalbandian và

Edwards (1983) trước đó tuy còn khá rời rạc nhưng cũng hàm ý tương đồng với

quan điểm của Perry và Wise.

Đi vào cụ thể, Wright và Pandey (2008) cho rằng động lực phụng sự công là

hành động phục vụ cộng đồng với những giá trị liên quan đến công việc, sở thích và

mong muốn của nhân viên nhằm mục đích có thể giúp đỡ nhiều người khác, phục

vụ lợi ích của xã hội, công việc của làm làm thật sự có ý nghĩa đối với xã hội.

2.1.3. Niềm tin vào tổ chức (System trust)

Theo Burt, Camerer, Rousseau và Sitkin (1998) cho rằng niềm tin là một

“trạng thái tâm lý” sẵn sàng chấp nhận rủi ro trên dựa trên những kỳ vọng về ý định

hoặc hành vi của một người khác, nó là nguồn gốc của các mối quan hệ xã hội có

9

tính xây dựng, sự thỏa hiệp và hợp tác được mở rộng (Brown và Ferris, 2007).

Quan điểm này chủ yếu mới dừng lại ở khái niệm niềm tin giữa cá nhân với cá

nhân. Phân định rõ hơn về niềm tin, Luhmann (1979) đưa ra quan điểm cho rằng

niềm tin về cơ bản là một khái niệm lưỡng phân bao gồm sự hợp thành của hệ thống

và các cá nhân. Luhmann lập luận rằng niềm tin vào hệ thống là ổn định hơn và lâu

dài hơn so với niềm tin giữa các cá nhân, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động

thường ngày ở môi trường công sở.

Cook và Wall (1980) mở rộng sự phân loại thành bốn lớp phân tầng mà niềm

tin như là sự tin tưởng vào những mục đích đáng tin cậy của những người khác và

sự tín nhiệm vào khả năng của họ. Niềm tin thường được coi là chất bôi trơn giúp

cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo

ra và duy trì các hệ thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của

việc tăng hiệu suất và hiệu quả trong lao động (Culbert và McDonough, 1986;

Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972).

Trong hơn 4 thập kỷ qua khái niệm niềm tin đã được nhiều nhà nghiên cứu

theo đuổi và cũng đã đưa ra những chứng minh về tầm quan trọng của niềm tin, nó

trở thành một trong những vấn đề của lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cần phải quan

tâm đến để gắn kết một cá nhân với tổ chức, từ đó tác động đến hiệu quả, năng suất

lao động, hay nói cách khác là tác động đến động lực làm việc cả ở khu vực tư và khu

vực công hiện nay. Cụ thể hơn đó là sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức trước

những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: bảo đảm việc làm, tuyển dụng có

chọn lọc, làm việc tập thể, chính sách liên quan đến tiền lương, đào tạo và phát triển,

bình đẳng và chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999); sự tin tưởng được thể hiện thông qua

thái độ và hành vi hay nói rõ hơn là niềm tin được thể hiện bằng sự gắn kết với tổ

chức, sự hài lòng trong công việc, nỗ lực lao động, ý định gắn bó với đơn vị.

2.1.4. Mục tiêu rõ ràng (Goal clarity)

Lý thuyết Principal–agent thường được sử dụng để giải thích các vấn đề phát

sinh giữa chính trị gia và bộ máy hành chính (Waterman và Meier 1998). Nó cũng

đã được sử dụng ở phạm vi nhỏ hơn để giải thích các kết quả của mối quan hệ trao

10

đổi giữa nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức (Eisenhardt 1989). Ở phạm vi này,

lý thuyết cho rằng các nhà quản lý ký hợp đồng với cấp dưới thực hiện công việc

được đàm phán trong hợp đồng. Sau đó cấp dưới là người chịu trách nhiệm với nhà

quản lý bởi họ đã đồng ý với các điều khoản của hợp đồng, nơi mà các hành động

rõ ràng được trao đổi bằng phần thưởng (Kettl 2014). Trong khi kiểm soát là yếu tố

cơ bản trong lý thuyết này, giá trị của nó dựa trên việc nhà quản lý có cung cấp

chính xác các yêu cầu đối với cấp dưới hay không (Pandey và Wright 2006). Điều

này cuối cùng có nghĩa là cấp dưới biết các nhiệm vụ của họ liên quan đến mục

đích của tổ chức như thế nào (Bosselut et al., 2012; Kahn và cộng sự 1964). Sự rõ

ràng mục tiêu như vậy là rất quan trọng trong các tổ chức vì nó cho phép nhân viên

dành nhiều thời gian hơn để thực hiện những mong đợi của họ (Sawyer 1992).

Mặc dù mục tiêu rõ ràng được kiểm tra rộng rãi, hầu hết các nghiên cứu có

xu hướng tập trung nhiều hơn vào sự vắng mặt của mục tiêu rõ ràng, đó là vai trò

mơ hồ. Cụ thể hơn, vai trò mơ hồ đề cập đến việc "thiếu thông tin cần thiết ở một vị

trí tổ chức nhất định" (Rainey 2009, 302). Nghiên cứu kiểm tra vai trò mơ hồ đã

nhận thấy rằng nó tác động tiêu cực đến nhân viên. Lý do tại sao vai trò mơ hồ lại

ảnh hưởng tiêu cực đến cấp dưới bởi vì nó sẽ gây ra sự căng thẳng trong quá trình

làm việc (Kahn và cộng sự, 1964), từ đó làm hạn chế khả năng và năng suất làm

việc của cá nhân (Eatough et al. 2011), tạo ra sự căng thẳng về công việc và căng

thẳng trong mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới, nhân viên phải dành nhiều

thời gian hơn để tìm ra những gì họ mong đợi hơn là thực sự thực hiện nhiệm vụ

của họ (Onyemah 2008).

2.2. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào

tổ chức và Mục tiêu rõ ràng với Động lực phụng sự công

Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố tác động đến

động lực làm việc. Điều này không còn mới ở khu vực tư nhân và đã phát huy rất

hiệu quả. Chính vì vậy trong những năm gần đây cũng đã có khá nhiều nghiên cứu

đề cập đến vấn đề này trong khu vực công chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến nhiệt

huyết làm việc của đội ngũ công chức, điều này cũng phù hợp trong xu thế hội nhập

11

ngày càng rộng, sâu, đội ngũ công chức cũng sẽ bị chi phối, tác động rất lớn bởi

quy luật của thị trường. Hơn nữa các cơ quan nhà nước cũng đứng trước áp lực cần

phải thay đổi một cách linh thoạt, phù hợp với tình hình mới. Chính vì vậy các

nghiên cứu đã đưa ra những yếu tố làm tăng hoặc giảm động lực phụng sự công.

Vai trò của người đứng đầu trong việc hoàn thành nhiệm vụ của một tổ chức

hiện nay được rất nhiều văn bản của Đảng, nhà nước khẳng định, điều này cũng phù

hợp với quan điểm của Đảng “tập thể lãnh đạo” nhưng “cá nhân phụ trách”, Đảng ta

không còn chấp nhận tư duy cha chung không ai khóc, khi đơn vị, doanh nghiệp

làm việc không hiệu quả, thua lỗ thì đó là trách nhiệm của tập thể, không ai chịu

trách nhiệm. Điều này không chỉ đúng trên lý thuyết, qua các bài nghiên cứu mà

thực tế cũng đã chứng minh rất tốt cho mối quan hệ này.

Bên cạnh đó sự tác động của cơ chế thị trường, đời sống xã hội ngày càng

phát triển, đi song song đó là nhu cầu xã hội cũng tăng lên, trong đó có cả nhu cầu

của đội ngũ công chức. Xã hội đã chuyển từ trạng thái ăn no, mặc ấm, sang ăn

ngon, mặc đẹp. Chính vì nhu cầu cho cuộc sống ngày càng nhiều đã tác động lớn

đến thái độ làm việc của đội ngũ công chức, không chỉ đơn thuần vì mục tiêu lý

tưởng mà đó còn là đáp ứng nhu cầu cá nhân. Từ đây đã xuất hiện những cán bộ

tham ô, tham nhũng với quy mô, mức độ ngày càng nghiêm trọng, những vụ án

được đưa ra khởi tố với mức thiệt hạn lên đến hàng ngàn tỷ đồng, tạo lên luồng

phản ứng gay gắt từ dư luận; những tiêu cực, nhũng nhiễu, vòi vĩnh, chạy chức chạy

quyền cũng ảnh hưởng đến niềm tin của người dân đến bộ máy nhà nước, đến việc

thực thi nhiệm vụ của đội ngũ công chức, đặc biệt là cán bộ cấp cao. Trong số đó có

sự suy giảm niềm tin của một bộ phận không nhỏ công chức đang làm việc trong

các cơ quan nhà nước hiện nay, là những người đang phục vụ cho hệ thống. Điều

này rất nguy hiểm nếu không có hướng khắc phục kịp thời.

Một đặc điểm khác biệt giữa khu vực tư và khu vực công làm ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên đó là sự mơ hồ về nhiệm vụ được giao. Đối với

khu vực tư nhằm mục đích kinh doanh, lợi nhuận nên hoạt động của nhân viên sẽ

được biểu hiện qua doanh thu, còn đối với khu vực công kết quả của công chức

12

thường rất chung chung và khó đánh giá, chủ yếu chỉ thông qua bình xét thi đua

cuối năm, nhưng thực tế việc thực hiện này còn nặng tính hình thức và cảm tính,

chưa khách quan, công bằng. Chính vì vậy đội ngũ công chức ở nhiều nơi không có

được động lực phấn đấu hoặc không duy trì được động lực vốn có của mình. Trong

những năm gần đây chúng ta bắt đầu thấy xuất hiện khái niệm độ hài lòng của

người dân đối với các dịch vụ công, điều này cũng là một thay đổi tích cực về mặt

tư duy để đo lường, đánh giá hiệu quả một công chức trong các cơ quan nhà nước.

Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra nơi nào có sự công bằng, có hướng phấn đấu rõ

ràng và đảm bảo những nỗ lực được ghi nhận thì nơi đó nhân viên sẽ có thái độ đối

với công việc rất tích cực.

2.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công

Bằng cách lấn át các động cơ bên trong hoặc ủng hộ xã hội (Le Grand 2006,

Moynihan 2010; Weibel, Rost, và Osterloh 2010) - lãnh đạo chuyển dạng có thể đại

diện cho lãnh đạo cấp cao tác động đến lực lượng lao động với mức độ động lực

phụng sự công cao. Đây là những đặc trưng riêng của tổ chức công bởi vì nhân viên

của họ có khuynh hướng được thúc đẩy bởi mong muốn được phục vụ lớn hơn so

với lao động trong khu vực tư nhân (Pandey and Stazyk, 2008; Steijn, 2008).

Dựa trên các lý thuyết đã được nghiên cứu trước đây của Paarlberg và

Lavigna (2010) và những bằng chứng thực nghiệm có sẵn cho đến nay (Park và

Rainey 2008, Wright, Moynihan, Và Pandey 2012), cho rằng lãnh đạo chuyển dạng

sẽ có nhiều khả năng hơn để tăng hiệu quả công việc, tăng động lực phụng sự công

cho nhân viên. Cơ sở lý luận về giả thuyết này là các nhân viên có động lực phụng

sự công quan tâm nhiều hơn về làm việc có ảnh hưởng tích cực đến người khác

(Perry và Wise 1990). Những thông điệp đầy cảm hứng mà các nhà lãnh đạo

chuyển dạng tạo ra để khuyến khích nhân viên của họ vượt qua sự quan tâm riêng

của cá nhân; với động lực phụng sự công mạnh mẽ, họ có khả năng thể hiện và lấp

đầy các giá trị của họ vì lợi ích của những người khác. Lý thuyết cung – cầu phù

hợp với những gì nhân viên sẵn sàng cống hiến với mức độ cần thiết cho hiệu quả

công việc khi công việc phù hợp với giá trị của họ (Edwards et al. 2006). Với kết

13

quả đó, tôi cho rằng những nhân viên có động lực phụng sự công lớn hơn sẽ thường

cải thiện hiệu quả công việc trong việc phản ứng với phong cách lãnh đạo chuyển

dạng từ đó đưa ra lý thuyết:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến động lực

phụng sự công

2.2.2. Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có sự hiện diện niềm tin của nhân viên đối

với lãnh đạo cơ quan và người quản lý cao hơn, khi mọi người nhận thấy được sự

công bằng trong thủ tục, qui trình, sự hỗ trợ, những phản hồi đáng kể, năng lực và

tính chính trực của người lãnh đạo (Albrecht và Travaglione, 2003; Dirks và Ferrin,

2002; Nyhan, 2000). Niềm tin không chỉ là bản chất cố hữu mà còn là yếu tố cốt lõi

của văn hóa nhân dân (Inglehart, 1990). Vì vậy chúng ta tuân thủ nguyên tắc nhân

quả của niềm tin nơi làm việc tạo động lực phụng sự công.

Thiếu niềm tin có thể dẫn đến các kết quả bất thường chẳng hạn như hoài

nghi, thiếu động lực, thiếu cam kết và thiếu tự tin trong tổ chức (Camevale

và Wechsler, 1992; Kanter và Mirvis, 1989). Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây

đã xem xét tác động của niềm tin đối với thái độ phụng sự công của nhân viên

nhưng họ không đánh giá hiệu quả của niềm tin lên hành vi phụng sự của nhân viên.

Khi nhân viên nhận thấy rằng, hệ thống của tổ chức là không đáng tin tưởng và

không công nhận hay khen thưởng những đóng góp thì nhân viên này tìm cách làm

giảm sự tổn thương của mình bằng cách chỉ nhấn mạnh vào những lĩnh vực hoạt

động mà có thể đã được sắp xếp sẵn (dễ dàng hơn) và được che chắn một cách

khách quan (Culbert và Mc Donough, 1986, tr.179).

Như vậy, chúng ta có thể mong đợi rằng niềm tin vào hệ thống và động lực

phụng sự công có mối quan hệ đồng biến với nhau, như đã nêu trong giả thuyết sau:

H2: Niềm tin vào tổ chức tác động tích cực đến Động lực phụng sự công

2.2.3. Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công

Nhiều cuộc điều tra đã chứng minh tầm quan trọng của động lực phụng sự

công trong giải thích thái độ của người lao động, đặc biệt là những người trong khu

14

vực công cộng (Perry, Hondeghem và Wise 2010). Lewis và Frank (2002) nhận thấy

những cá nhân, là những người đặt một giá trị cao về an ninh việc làm và thu nhập

cao cũng như những người với động lực phụng sự công cao được ưu tiên làm việc

cho chính phủ hơn khu vực tư nhân. Kết quả được đưa ra thứ hai từ Lewis và Frank

(2002) nghiên cứu thêm cho thấy rằng các cá nhân với động lực phụng sự công có xu

hướng tự chọn làm việc cho chính phủ. Điều này là bởi vì những cá nhân này đặt một

giá trị cao về dịch vụ mang lại lợi ích xã hội (Crewson 1997, Houston 2000) và các tổ

chức công tích cực cho phép nhân viên khả năng thực hiện loại hình dịch vụ đó như

một phần công việc của họ (Kim và Vandenabeele 2010). Do đó các công việc được

thực hiện trong các tổ chức công được liên kết với động cơ của các cá nhân với động

lực phụng sự công (Wright, Moynihan, và Pandey 2012).

Mặc dù có một số yếu tố tổ chức có thể khuyến khích động lực phụng sự công,

mục tiêu rõ ràng là một trong số chúng. Trong các tổ chức công, một khi vai trò của

công chức rõ ràng, họ hiểu họ đóng góp như thế nào cho nhiệm vụ công vụ của cơ

quan, từ đó sẽ tăng động lực phụng sự công của họ. Trong trường hợp này, mục tiêu

rõ ràng hơn giúp đáp ứng nhu cầu xã hội và mong muốn của nhân viên công.

Mối quan hệ tích cực giữa mục tiêu rõ ràng và động lực phụng sự công được

hỗ trợ bởi các nghiên cứu trước đây. Camilleri (2007) nhận thấy sự vắng mặt của

mục tiêu rõ ràng có liên quan tiêu cực đến các thành phần của động lực phụng sự

công (tức là chính sách công, lợi ích công, lòng từ bi, và hy sinh). Moynihan và

Pandey (2007a) cũng phát hiện ra rằng bộ máy quan liêu có một ảnh hưởng tiêu cực

đến động lực phụng sự công; sự mơ hồ về vai trò sẽ có thể cản trở các công chức

thực hiện các nhiệm vụ định hướng xã hội của họ và có thể làm giảm sút động cơ

phụng sự công. Điều này cũng được hiểu khi các yếu tố tổ chức có thể hỗ trợ công

chức thực hiện nhiệm vụ theo định hướng xã hội có thể tạo ra động lực phụng sự

công. Kết quả là, khi mục tiêu rõ ràng tăng lên, động lực phụng sự công cũng sẽ

tăng lên. Giả thuyết sau được đề xuất:

H3: Mục tiêu rõ ràng tác động tích cực đến Động lực phụng sự công

15

2.3. Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở các nghiên cứu trước về các yếu tố tác động đến động lực phụng

sự công trong một tổ chức, với đặc thù là đơn vị cấp cơ sở, do đó chúng tôi chỉ

muốn đề cập tới những yếu tố có tính chất mềm, có thể tác động, thay đổi ở phạm vi

tổ chức của mình từ đó có những khuyến nghị phù hợp, hi vọng có thể giúp cho

hoạt động tại cấp cơ sở mà trước mắt đó là tại cơ quan, đơn vị của mình. Mô hình

đề xuất với ba giả thuyết tương ứng với đó là ba yếu tố ảnh hưởng đến Động lực

phụng sự công:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến Động lực

phụng sự công

H2: Niềm tin vào tổ chức tác động tích cực đến Động lực phụng sự công

H3: Mục tiêu rõ ràng tác động tích cực đến Động lực phụng sự công

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

H1 (+)

H2 (+)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Tranformational leadership

Niềm tin vào tổ chức Organizational trust

H3 (+)

Động lực phụng sự công Public service motivation

Mục tiêu rõ ràng Goal clarity

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

16

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 3, giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây

dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu.

3.1. Phương pháp nghiên cứu

Được thực hiện theo hai giai đoạn chính: định tính sơ bộ và định lượng như

sau:

Để đưa ra mô hình nghiên cứu, trên cơ sở tình hình thực tế tại đơn vị đang

làm việc, xác định vấn đề cần đặt ra để giải quyết đó là mong muốn nâng cao hiệu

quả làm việc của tổ chức trong hệ thống chính trị, trong đó trọng tâm là góp phần

nâng cao động lực làm việc trong đội ngũ công chức tại cơ quan ủy ban nhân dân

quận, chúng tôi tham khảo các nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài

nước trong đó đã có chỉ ra sự tác động của các yếu tố được đề cập ở trên đến Động

lực phụng sự công. Trên cơ cở đó lựa chọn các yếu tố mà theo tác giả phù hợp với

đơn vị của mình để xây dựng mô hình trong nghiên cứu này đó là Phong cách lãnh

đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng.

3.1.1. Nghiên cứu định tính sơ bộ

Nghiên cứu định tính được thực hiện bởi phỏng vấn sâu với 05 công chức là

lãnh đạo 05 phòng trực thuộc Ủy ban nhân dân quận 1 (Phòng Nội vụ, Phòng Văn

hóa Thông tin và Thể thao, phòng Tài nguyên và Môi trường, phòng Kinh tế và

Thanh tra Quận) Đây là những người đã qua đào tạo về quản lý nhà nước, hành

chính công để có thể hiểu sâu về những nội dung được đưa ra trong bảng hỏi và cho

câu trả lời sát thực. Sau đó nghiên cứu được xây dựng và điều chỉnh các thang đo và

thiết kế bảng khảo sát. Bảng câu hỏi được thực hiện thử nghiệm với 05 công chức

lấy mẫu thuận tiện để thảo luận về các khái niệm, từ ngữ, mức độ rõ ràng của các

nội dung được ra trong bảng hỏi và điều chỉnh trước khi gởi trực tiếp đến đối tượng

khảo sát. Dựa trên bảng khảo sát được triển khai thực hiện cho phân tích định lượng

tiếp theo.

17

3.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và

được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình.

Nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, nghiên cứu chính thức được tiến hành

trong phạm vi là đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1. Phương pháp thu

thập thông tin bằng phiếu khảo sát với bảng câu hỏi được chuẩn bị trước.

3.2. Phương pháp chọn mẫu

Do điều kiện thời gian có hạn, để đảm bảo kịp tiến độ đề ra tác giả sử dụng

phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Lý do vì người trả lời dễ tiếp xúc, dễ lấy thông

tin theo nội dung bảng câu hỏi. Bên cạnh đó phương pháp này cũng không mất

nhiều thời gian và kinh phí thực hiện. Các phiếu điều tra được khảo sát trực tiếp đến

đối tượng nghiên cứu. Tuy nhiên với số lượng mẫu 155 theo phương pháp này chỉ

nằm trong các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân cấp quận do đó chưa thể đại

diện cho đội ngũ công chức chung của toàn quận (trong đó có các cơ quan khác của

quận và phường).

3.2.1. Kích cỡ mẫu

Theo Hair, Anderson, Black, 1998, để đảm bảo yêu cầu cho việc phân tích

nhân tố khám phá, kích thước mẫu đặt ra phải đảm bảo tỷ lệ quan sát/biến quan sát

là 5:1. Do đó, nghiên cứu tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (với

x là tổng số biến quan sát). Nghiên cứu được đề xuất có 22 biến, như vậy theo công

thức thì kích thước mẫu phải đạt 110. Trên cơ sở đó, tác giả thực hiện gửi trực tiếp

180 phiếu đến công chức tại các phòng, ban của Quận. Số phiếu thu về là 172 phiếu

(trong đó 155 phiếu hợp lệ và 17 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát trả lời

không đầy đủ các câu hỏi hoặc trả lời tất cả câu hỏi ở một mức độ được đưa ra). Vì

vậy mẫu đạt được với 155 quan sát là phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc thực

hiện nghiên cứu.

3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:

18

Phần 1: Thông tin cá nhân nhằm thu thập các thông tin về người tham gia

khảo sát, bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh/vị trí công việc,

thâm niên công tác.

Phần 2: Nội dung chính của bảng hỏi: gồm 22 câu thuộc 4 nội dung lớn cần

lấy ý kiến, cụ thể đó là: 5 câu hỏi về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, 5 câu hỏi về

động lực phụng sự công, 7 câu hỏi về niềm tin vào tổ chức và 5 câu hỏi về mục tiêu

rõ ràng. Thang đo Likert năm điểm được chọn để đưa vào nghiên cứu (1: “Hoàn

toàn không đồng ý”, 2: “Không đồng ý”, 3: “Trung tính” (không ý kiến), 4: “Đồng

ý”, 5: “Hoàn toàn đồng ý”) Kết cấu bảng khảo sát gồm: 02 cột

Cột bên trái: nội dung các quan sát thuộc Phong cách lãnh đạo chuyển dạng,

Động lực phụng sự công, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng.

Cột bên phải: đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng

của các nội dung quan sát theo thứ tự từ trái qua phải với mức độ từ hoàn toàn

không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.

3.3. Xây dựng thang đo

3.3.1. Đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Để đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng sử dụng thang đo của House

năm 1998 gồm 5 yếu tố: (i) Nhà lãnh đạo hiểu rõ tầm nhìn của tổ chức trong tương

lai, (ii) Nhà lãnh đạo làm gương cho nhân viên, (iii) Nhà lãnh đạo kích thích tôi suy

nghĩ về vấn đề cũ theo cách mới, (iv) Nhà lãnh đạo làm cho nhân viên thấy tự hào

về tổ chức, (v) Nhà lãnh đạo hiểu rõ vị thế của tổ chức trong 5 năm tới.

3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công

Đo lường Động lực phụng sự công chúng tôi sử dụng thang đo của Perry

năm 1996. Trong thang đo này Perry đưa ra 6 nhóm với 40 yếu tố, với phạm vi

nghiên cứu rất rộng. Trong nghiên cứu của đề tài này tác giả loại bỏ bớt các yếu tố,

chỉ lựa chọn lại 5 yếu tố mang tính đặc trưng gắn với nội dung mà tác giả muốn

hướng tới, cụ thể: (i) Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi, (ii) Những

hoạt động hàng ngày nhắc nhở tôi là phải hỗ trợ lẫn nhau, (iii) Đối với tôi đóng góp

19

cho xã hội có ý nhĩa hơn thành tích cá nhân, (iv) Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã

hội, (v) Tôi không sợ bị mỉa mai khi đấu tranh cho quyền lợi của người khác.

3.3.3. Thang đo niềm tin vào hệ thống

Nghiên cứu sử dụng thang đo của Cook và Wall, 1980 gồm 7 yếu tố: (i) Tôi

cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan, (ii) Tôi tin là cơ quan luôn giữ

đúng lời hứa và cam kết với tôi cũng như đối với những nhân viên khác, (iii) Cơ

quan của tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển nghề nghiệp cho tôi, (iv) Cơ quan

của tôi luôn giữ lời hứa những yêu cầu về công việc của tôi và lượng công việc mà

tôi yêu cầu, (v) Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến các quyền lợi của tôi, (vi) Lãnh

đạo của tôi luôn sẵn sàng thu lợi bằng cách lừa dối nhân viên, (vii) Tôi cần có lãnh

đạo giỏi hơn để cơ quan được phát triển.

3.3.4. Thang đo Mục tiêu rõ ràng

Sử dụng thang đo của Sawyer, 1992 để đo lường yếu tố về mục tiêu rõ ràng,

gồm 5 yếu tố: (i) Nhiệm vụ và trách nhiệm của tôi là rất rõ ràng, (ii) Tôi hiểu rất rõ

về mục tiêu và kế hoạch cho công việc của mình, (iii) Tôi hiểu rõ mục tiêu công

việc của tôi có liên quan như thế nào đến mục tiêu chung của cơ quan, (iv) Kết quả

mong đợi trong công việc của tôi là rõ ràng, (v) Tôi hiểu rõ những khía cạnh trong

công việc của tôi sẽ dẫn đến những đánh giá tích cực.

Qua tham khảo các chuyên gia tác giả đã hiệu chỉnh thang đo với các yếu tố

như sau:

Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Tên biến

STT

LD

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

1 Nhà lãnh đạo hiểu rõ tầm nhìn của tổ chức trong tương lai

LD1

LD2

2 Nhà lãnh đạo làm gương cho nhân viên

LD3

3 Nhà lãnh đạo kích thích tôi suy nghĩ về vấn đề cũ theo cách mới

4 Nhà lãnh đạo làm cho nhân viên thấy tự hào về tổ chức

LD4

5 Nhà lãnh đạo hiểu rõ vị thế của tổ chức trong 5 năm tới

LD5

20

Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Động lực phụng sự công

Tên biến

STT

PSM

Động lực phụng sự công

1 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi PSM1

2 Những hoạt động hàng ngày nhắc nhở tôi là phải hỗ trợ lẫn nhau PSM2

3 Đối với tôi đóng góp cho xã hội có ý nhĩa hơn thành tích cá nhân PSM3

4 Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội PSM4

Tôi không sợ bị mỉa mai khi đấu tranh cho quyền lợi của người 5 PSM5 khác

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Niềm tin vào tổ chức

Tên biến

ST

STT

Niềm tin vào tổ chức

1 Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan ST1

Tôi tin là cơ quan luôn giữ đúng lời hứa và cam kết với tôi cũng 2 ST2 như đối với những nhân viên khác

Cơ quan của tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển nghề 3 ST3 nghiệp cho tôi

Cơ quan của tôi luôn giữ lời hứa những yêu cầu về công việc 4 ST4 của tôi và lượng công việc mà tôi yêu cầu

5 Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến các quyền lợi của tôi ST5

Lãnh đạo của tôi luôn sẵn sàng thu lợi bằng cách lừa dối nhân 6 ST6 viên

7 Tôi cần có lãnh đạo giỏi hơn để cơ quan được phát triển ST7

21

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Mục tiêu rõ ràng

Tên biến

STT

GC

Mục tiêu rõ ràng

1 Nhiệm vụ và trách nhiệm của tôi là rất rõ ràng GC1

2 Tôi hiểu rất rõ về mục tiêu và kế hoạch cho công việc của mình GC2

Tôi hiểu rõ mục tiêu công việc của tôi có liên quan như thế nào GC3 3 đến mục tiêu chung của cơ quan

4 Kết quả mong đợi trong công việc của tôi là rõ ràng GC4

Tôi hiểu rõ những khía cạnh trong công việc của tôi sẽ dẫn đến GC5 5 những đánh giá tích cực

22

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Chương này bao gồm các nội dung chính: Thống kê mô tả mẫu khảo sát,

kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích

hồi quy, phân tích ANOVA.

4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Trong nghiên cứu này có 22 biến, do đó kích thước mẫu cần thiết là 110 mẫu

(22 x 5 = 110 mẫu) nên số phiếu khảo sát được phát ra là 180 phiếu, số phiếu thu về

được 172 phiếu. Trong số 172 phiếu thu về có 17 phiếu không hợp lệ do người

được khảo sát trả lời không đầy đủ các nội dung được khảo sát hoặc trả lời đồng

nhất một đáp án được đưa ra, do đó chỉ có 155 phiếu khảo sát là hợp lệ dùng để

phân tích. Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát được trình bày trong bảng 4.1 như

sau:

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát

Giới tính Độ tuổi Trình độ Vị trí Thâm niên

học vấn công tác công tác

Nguồn: khảo sát của tác giả (2017)

N Giá trị 155 155 155 155 155

Với 155 phiếu khảo sát được đưa vào phần mềm phân tích thì kết quả cho

thấy không có kết quả nào bị lỗi, cả 155 phiếu đưa vào phân tích đều có giá trị, với

kết quả:

Bảng 4.2: Kết quả tống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu

Phần trăm Tần số N (%)

Nam 47.7 74 Giới tính 155 Nữ 52.3 81

Dưới 30 tuổi 18.7 29

Độ tuổi Từ 30 đến 40 tuổi 52.9 155 82

Trên 40 tuổi 28.4 44

Trình độ Trung cấp, cao đẳng 7.7 155 12

23

học vấn Đại học 115 74.2

Sau đại học 28 18.1

Chuyên viên và tương đương 131 85.5 Vị trí công 155 Lãnh đạo phòng, ban, đơn vị hoặc tác 24 15.5 tương đương

Dưới 1 năm 9 5.8

Từ 1 đến 5 năm 38 24.5 Thâm niên 155 Từ 5 đến dưới 10 năm 53 34.2

Trên 10 năm 55 35.5

Bảng trên cho thấy kết quả thống kê theo các đại lượng của 155 quan sát.

Về giới tính: tỷ lệ nam giới tham gia nghiên cứu này là 74 người (chiếm

47.7%) và 81 nữ (chiếm 52.3%). Kết quả này cho thấy với 155 công chức được

khảo sát tại Ủy ban nhân dân quận 1 thì cán bộ là nữ giới chiếm cao hơn so với nam

giới, điều này cũng tương ứng với tỷ lệ chung của quận 1, trong đó nữ giới cũng cao

hơn, trên 50% (kết quả số liệu thống kê của quận năm 2016).

Về độ tuổi: kết quả tổng hợp cho thấy đa số công chức đang làm việc tại Ủy

ban quận đều có độ tuổi trên 30 tuổi, trong đó đa số là là từ 30 đến 40 tuổi với 82

người, chiếm 52.9%, tiếp đến có 44 người nằm trong độ tuổi trên 40 tuổi, chiếm

28.4%. Số người làm việc có tuổi đời dưới 30 tuổi rất ít chỉ có 29 người, chiếm

28.7%.

Về trình độ học vấn: với 155 công chức được khảo sát, phần lớn có trình độ

đại học và trên đại học với hơn 80%, trong đó số người có bằng đại học với 115

người, chiếm 74.2% và 28 người có trình độ trên đại học chiếm 18.1%. Số công

chức có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng chiếm tỷ lệ khá thấp chỉ 7.7% với 12

người. Kết quả phân tích chéo với độ tuổi cho thấy đa số người có trình độ đại học

vào trên đại học rơi vào độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi. Trong số 28 người có trình độ

trung cấp, cao đẳng thì có tới 5 người ở độ tuổi trên 40 tuổi, điều này cũng phù hợp

với xu thế chung của công chức tại các cơ quan nhà nước đó là càng lớn tuổi nhu

cầu học tập nâng cao trình độ càng giảm xuống.

24

Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa Trình độ học vấn và Độ tuổi

Độ tuổi

Tổng Dưới 30 Từ 30 đến Trên

tuổi 40 tuổi 40 tuổi

Trung cấp, cao đẳng 2 5 5 12 Trình độ Đại học 25 57 33 115 học vấn Sau đại học 2 20 6 28

Tổng 29 82 44 155

Vị trí công tác: trong tổng số quan sát thì công chức có vị trí chuyên viên và

tương đương chiếm số lượng đại đa số với 131 người, chiếm 85.5%, chỉ có 24

người chiếm 15.5% là lãnh đạo của các phòng, ban, đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân

dân quận. Tiến hành kiểm tra chéo giữa vị trí công tác đối với độ tuổi, trình độ và

thâm niên của những người được khảo sát cho ta kết quả đáng lưu ý đó là: lãnh đạo

các phòng, ban không có trường hợp nào dưới 30 tuổi. Lãnh đạo các phòng, ban này

bao gồm cả trưởng và phó phòng, tuy nhiên độ tuổi trung bình khá cao có tới 11

người từ 30 đến 40 tuổi và 13 người trên 40 tuổi.

Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Độ tuổi

Độ tuổi

Tổng Dưới 30 Từ 30 đến Trên 40

tuổi 40 tuổi tuổi

29 71 31 131 Chuyên viên Vị trí Lãnh đạo công tác 0 11 13 24 phòng, ban

Tỷ lệ phần trăm 18.71% 52.90% 28.39% 155

Tiến hành kiểm tra chéo giữa Vị trí công tác và Trình độ học vấn cho thấy

kết quả tất cả cán bộ lãnh đạo đều có trình độ đại học và trên đại học, trong đó tỷ lệ

25

trên đại học chiếm cao với 11 người (trong tổng số 28 người có trình độ trên đại

học/155 người được khảo sát).

Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Trình độ học vấn

Trình độ học vấn

Tổng Trung cấp, Đại học Trên đại

cao đẳng học

12 102 17 131 Chuyên viên Vị trí Lãnh đạo công tác 0 13 11 24 phòng, ban

Tỷ lệ phần trăm 7.74% 74.20% 18.06% 155

Kết quả phân tích chéo giữa vị trí công tác và thâm niên công tác cho kết quả

đa số lãnh đạo đều có thâm niên công tác cao, từ 5 đến 10 năm chiếm 34.19%, trên

10 năm chiếm 35.48%; trong khi đó chỉ có duy nhất một trường hợp có thâm niên

từ 1 đến 5 năm và không có trường hợp nào thâm niên dưới 1 năm. Điều này đồng

nghĩa với việc không có công chức nào được tuyển thẳng vào làm lãnh đạo các

phòng ban quận, mà cần có thời gian phấn đấu từ chuyên viên để được quy hoạch

rồi mới bổ nhiệm vị trí lãnh đạo.

Bảng 4.6: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Thâm niên công tác

Thâm niên

Tổng Dưới 1 1 đến 5 5 đến 10 Trên 10

năm năm năm năm

9 37 48 37 131 Chuyên viên Vị trí Lãnh đạo công tác 0 1 5 18 24 phòng, ban

Tỷ lệ phầm tram 5.8% 24.52% 34.19% 35.48% 155

Thâm niên công tác: tương ứng với tỷ lệ độ tuổi, tỷ lệ người có thâm niên

công tác cũng cho ra kết quả đa số người được khảo sát đều có quá trình gắn bó lâu

26

dài với tổ chức, trong đó tỷ lệ cao nhất đó là làm việc trên 10 năm (35.5%), và giảm

dần từ 5 đến 10 năm chiếm 34.2%, 1 đến 5 năm chiếm 24.5%. Số công chức làm

việc dưới 1 năm rất ít chỉ có 9 người chiếm 5.8%.

Hình 4.1: Biểu đồ thâm niên công tác

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Nghiên cứu sữ dụng hệ số Cronbach’s Anpha để kiểm định độ tin cậy của

các thang đo. Hệ số này cho chúng ta biết mức độ liên kết của các đo lường. Nghiên

cứu sẽ đi vào kiểm định thang đo của từng yếu tố.

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Phong cách lãnh

đạo chuyển dạng

Chạy kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo phong cách lãnh đạo

chuyển dạng trên SPSS, ta được kết quả như sau kiểm định như sau (Xem thêm Phụ

lục số 1):

Bảng 4.7: Cronbach’s Anpha của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

LD1 16.03 8.701 0.454 0.844

27

15.70 7.836 0.722 0.772 LD2

15.91 7.615 0.639 0.794 LD3

15.95 7.374 0.713 0.771 LD4

15.93 8.170 0.634 0.795 LD5

Cronbach’s Alpha=0.830

Kết quả bảng trên có hệ số Cronbach’s Anpha là 0.830 và các hệ số tương

quan biến – tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3), do đó chúng ta có thể sử dụng cả

5 biến làm đại diện cho thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển dạng.

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Động lực phụng sự công

Chúng ta lựa chọn sử dụng 5 biến PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5 để đo

lường Động lực phụng sự công. Kết quả kiểm định (Xem chi tiết Phụ lục 2)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo như sau:

Bảng 4.8: Cronbach’s Anpha của Động lực phụng sự công

Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Cronbach's Alpha

quan sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến - tổng nếu loại biến

PSM1 15.69 8.383 0.592 0.835

PSM2 15.55 8.131 0.683 0.812

PSM3 15.61 7.821 0.782 0.786

PSM4 15.84 8.072 0.684 0.811

PSM5 15.77 8.190 0.569 0.844

Cronbach’s Alpha=0.849

Kết quả kiểm định đưa ra hệ số Cronbach’s Anpha là 0.849 và các hệ số

tương quan biến – tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3), do đó chúng ta sẽ sử dụng

cả 5 biến này cho việc đo lường yếu tố động lực phụng sự công.

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Niềm tin vào tổ chức

Nghiên cứu sử dụng 7 biến ST1, ST2, ST3, ST4, ST5, ST6, ST7 để đo lường

Niềm tin vào tổ chức. Kết quả các lần kiểm định (Xem chi tiết Phụ lục 3)

28

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lần 1 như sau:

Bảng 4.9: Cronbach’s Anpha lần 1 của Niềm tin vào tổ chức

Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Cronbach's Alpha

quan sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến - tổng nếu loại biến

22.56 13.352 0.821 0.820 ST1

22.55 15.223 0.691 0.841 ST2

22.60 14.878 0.802 0.826 ST3

22.55 14.275 0.819 0.821 ST4

22.42 14.427 0.754 0.831 ST5

22.08 18.155 0.426 0.872 ST6

22.19 19.508 0.145 0.900 ST7

Cronbach’s Alpha=0.867

Kết quả kiểm định lần 1 cho thấy Cronbach’s Alpha bằng 0.867, nhưng cột

“Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho kết quả nếu bỏ ST7 thì sẽ làm hệ số

Cronbach’s Alpha tăng lên 0,900 đồng thời hệ số tương quan biến – tổng của ST7 là

0.145 không đạt yêu cầu (nhỏ hơn 0.3).

Do đó, nghiên cứu thực hiện kiểm định lần 2 chúng ta sẽ loại biến ST7 và sẽ

chạy với 6 biến ST1, ST2, ST3, ST4, ST5, ST6. Kết quả cho ra như sau (Xem thêm

phụ lục 4):

Bảng 4.10: Cronbach’s Anpha lần 2 của Niềm tin vào tổ chức

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Biến quan sát ST1 ST2 ST3 ST4 ST5 ST6 Trung bình thang đo nếu loại biến 18.59 18.59 18.63 18.59 18.45 18.12 Phương sai thang đo nếu loại biến 12.139 13.815 13.611 13.049 13.171 17.129 Tương quan biến - tổng 0.838 0.729 0.821 0.833 0.771 0.372 0.864 0.882 0.868 0.865 0.875 0.923

Cronbach’s Alpha=0.900

29

Kết quả kiểm định lần 2 cho ra hệ số Cronbach’s Alpha là 0.900 và hệ số

tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3, đạt yêu cầu. Do đó, chúng ta sẽ sử dụng 6

biến ST1, ST2, ST3, ST4, ST5, ST6 để đo lường Niềm tin vào tổ chức và sẽ được

sử dụng cho phân tích nhân tố EFA.

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Mục tiêu rõ ràng

Với 5 biến quan sát GC1, GC2, GC3, GC4, GC5 được đưa ra, kết quả chạy

Cronbach’s Alpha lần 1 cho ra kết quả (Xem thêm phụ lục 5):

Bảng 4.11: Cronbach’s Anpha của Mục tiêu rõ ràng

Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Cronbach's Alpha

quan sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến - tổng nếu loại biến

GC1 15.90 8.348 0.803 0.912

GC2 15.94 8.437 0.805 0.911

GC3 15.86 8.668 0.838 0.906

GC4 15.99 8.318 0.814 0.909

GC5 16.00 8.610 0.787 0.915

Kết quả này cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt được 0.927, nếu chúng ta

Cronbach’s Alpha=0.927

loại bất cứ biến nào trong 5 biến được đưa vào kiểm định cũng đều làm cho hệ số

Cronbach’s Alpha giảm đi. Đồng thời hệ số tương quan biến – tổng của cả 5 biến

đều đảm bảo yêu cầu lớn hơn 0.3. Do đó chúng ta sẽ sử dụng cả 5 biến này để làm

thang đo cho Niềm tin vào tổ chức và sẽ sử dụng cho phân tích nhân tố EFA.

Tóm lại, sau khi kiểm định độ tin cậy thang để đo lường Phong cách lãnh

đạo chuyển dạng, Động lực phụng sự công, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ

ràng thì kết quả như sau:

Đo lường “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” sử dụng biến: LD1, LD2,

LD3, LD4, LD5.

Đo lường “Động lực phụng sự công” sử dụng biến: PSM1, PSM2, PSM3,

PSM4, PSM5.

30

Đo lường “Niềm tin vào tổ chức” sử dụng biến: ST1, ST2, ST3, ST4, ST5,

ST6.

Đo lường “Mục tiêu rõ ràng” sử dụng biến: GC1, GC2, GC3, GC4, GC5.

4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc

lẫn nhau (nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập) mà nó dựa vào mối

tương quan giữa các biến với nhau.

EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của

các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Phong

cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng

Sau khi phân tích kiểm định Cronbach’ Anpha của các yếu tố tác động đến

động lực phụng sự công và loại biến có hệ tống tương quan biến – tổng yếu trong

nhóm thang đo Niềm tin vào tổ chức, ta tiến hành phân tích nhân tố sử dụng phần

mềm SPSS, kết quả như sau (Xem chi tiết Phụ lục 6):

Bảng 4.12: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố tác động đến Động lực

phụng sự công (Hệ số tải nhân tố = 0.5)

Nhân tố Biến quan sát 1 2 3

GC4 .863

GC3 .841

GC5 .824

GC2 .806

GC1 .772

ST1 .855

ST4 .812

ST3 .806

31

.775 ST2

.733 ST5

.515 ST6

.799 LD2

.773 LD1

.725 LD4

.631 LD5

.613 LD3

Eigenvalues 7.815 1.704 1.617

Hệ số KMO = 0.907 Bartlett’s: Sig. = 0.000

Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo

mức thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực

tiễn

Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự

thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO có giá trị lớn có ý nghĩa phân tích

nhân tố là thích hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối

tương quan với nhau trong tổng thể.

Kết quả từ Bảng 4.12 cho thấy chúng ta có thể sử dụng phương pháp phân

tích nhân tố để nhóm các biến lại là phù hợp vì có hệ số KMO là 0.907, đồng thời

các biến trong tổng thể cũng có tương quan với nhau do trị số sig. = 0.000 (<0.05).

Ngoài ra theo tiêu chuẩn Eigenvalue > 1, với 16 biến trong mô hình nằm trong 3

nhân tố được rút ra có thể giải thích được 69.605% (trên 50%) biến thiên của các

biến quan sát là đạt yêu cầu sẽ được vào tiếp tục phân tích hồi quy.

32

Ngoài ra, Bảng 4.12 còn cho kết quả các nhân tố đã xoay. Từ bảng này

chúng ta lấy những biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 để đảm bảo ý nghĩa thiết

thực của EFA. Kết quả 3 nhân tố được rút ra như sau:

Nhân tố thứ nhất: gồm 5 biến GC1, GC2, GC3, GC4, GC5 đo lường “Mục

tiêu rõ ràng” nên đặt tên nhân tố 1 là GC.

Nhân tố thứ hai: gồm 6 biến ST1, ST2, ST3, ST4, ST5, ST6 đo lường

“Niềm tin vào tổ chức” nên đặt tên nhân tố 2 là ST.

Nhân tố thứ ba: gồm 5 biến LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 đo lường “Phong

cách lãnh đạo chuyển dạng” nên đặt tên nhân tố 3 là LD.

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Động

lực phụng sự công

Sau khi chúng ta kiểm định độ tin cậy các thang đo của Động lực phụng sự

công, kết quả có 5 biến PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5 được đưa vào phân tích

EFA.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Động

lực phụng sự công được phần mềm SPSS đưa ra như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 7)

Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của Động lực phụng sự công

(Hệ số tải nhân tố = 0.5)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .816

Approx. Chi-Square 337.008

Kết quả từ Bảng 4.13 cho thấy chúng ta có thể sử dụng phương pháp phân

Df 10 Bartlett's Test of Sphericity Sig. .000

tích nhân tố để nhóm các biến lại là phù hợp vì có hệ số KMO là 0.816, đồng thời

các biến trong tổng thể cũng có tương quan với nhau do trị số sig. = 0.000 (<0.05).

Ngoài ra theo tiêu chuẩn Eigenvalue > 1, với 5 biến đưa vào phân tích và nhân tố

được rút ra giải thích được 69.043% (trên 50%) biến thiên của các biến quan sát là

đạt yêu cầu sẽ được vào tiếp tục phân tích hồi quy.

33

Kết quả phân tích nhân tố khám phá đưa cho chúng ta nhân tố gồm 5 biến

PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5 đo lường Động lực phụng sự công nên đặt tên

nhân tố này là PSM.

4.4. Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết

Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

chúng ta đã loại ra một biến ST7 trong hệ thống các thang đo đo lường Niềm tin

vào tổ chức và thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA xác định các biến đều có

ý nghĩa, tiếp theo nghiên cứu sẽ sử dụng các nhân tố này để kiểm định các giả

thuyết đã đưa ra:

4.4.1. Giả thuyết 1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực

đến Động lực phụng sự công

Bảng 4.14: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và Động lực phụng sự công

PSM LD

Hệ số Pearson 1 0.577**

PSM Sig. (2 phía) 0.000

Mẫu 155 155

Hệ số Pearson 0.577** 1

LD Sig. (2 phía) 0.000

**. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía

Mẫu 155 155

Kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và Động lực phụng sự công cho kết quả: hệ số Pearson = 0.557 > 0. Điều này

cho thấy hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công có

quan hệ đồng biến và kết quả sig. = 0.000 < 1%, chứng tỏ kiểm định này có ý nghĩa

vì ở độ tin cậy 99%.

34

Bảng 4.15: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công

R R2 R2 hiệu chỉnh Hệ số Durbin-Watson

0.577 0.333 0.328 1.710

Bảng 4.16: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và Động lực phụng sự công

Df F Sig. Tổng bình phương Trung bình bình phương

Hồi quy 24.885 1 24.885 76.242 0.000

Phần dư 49.937 153 0.326

74.822 154

Tổng

Bảng 4.17: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và Động lực phụng sự công

T Sig. VIF Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa

B Sai số chuẩn Beta

Hằng số 1.608 0.269 5.972 0.000

LD 0.583 0.067 0.577 8.732 0.000 1.000

Chạy hồi quy bằng phần mềm SPSS với hai biến Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và Động lực phụng sự công, trong đó: Động lực phụng sự công là biến

phụ thuộc và Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho

thấy R2 = 0.333 cho thấy mô hình giải thích được 33.3% sự phụ thuộc giữa hai biến.

Hệ số Durbin- Watson bằng 1.710 nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không có sự tự

tương quan.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0.000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%. Do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

35

Kết quả từ Bảng 4.17 cho thấy hệ số Beta = 0.577 > 0 (dương), điều này cho

thấy hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công có quan

hệ tuyến tính thuận. Hay nói cách khác, biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có

ảnh hưởng đến Động lực phụng sự công và ảnh hưởng này là ảnh hưởng tích cực vì

Hình 4.2: Biểu đồ mô tả mối liện hệ giữa biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và

có hệ số Beta dương.

Động lực phụng sự công

Kết luận: Từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Phong

cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công cho thấy hai biến này có

quan hệ tuyến tính thuận. Nói cách khác, người lãnh đạo có Phong cách lãnh đạo

linh hoạt theo từng cá nhân, từng công việc trong tổ chức sẽ làm tăng động lực

phụng sự công cho công chức. Vậy giả thuyết 1 (H1) đưa ra đã được kiểm định và

chứng minh.

36

4.4.2. Giả thuyết H2: Niềm tin vào tổ chức tác động tích cực đến Động lực

phụng sự công

Bảng 4.18: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động

lực phụng sự công

PSM ST

Hệ số tương quan Pearson 1 0.606**

PSM Sig. (2 phía) 0.000

Mẫu 155 155

Hệ số tương quan Pearson 0.606** 1

ST Sig. (2 phía) 0.000

**. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía

Mẫu 155 155

Kiểm định hai phía về tương quan nghĩa hai biến Niềm tin vào tổ chức và

Động lực phụng sự công cho kết quả: hệ số tương quan Pearson = 0.606 > 0

(dương). Điều này cho thấy hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự

công có mối liên hệ cùng chiều và kiểm định này có ý nghĩa vì ở độ tin cậy 99% thì

cho kết quả sig = 0.000 < 1%.

Bảng 4.19: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực

phụng sự công

R R2 R2 hiệu chỉnh Hệ số Durbin-Watson

0.606 0.368 0.364 1.985

Bảng 4.20: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và

Động lực phụng sự công

Df F Sig. Tổng bình phương Trung bình bình phương

Hồi quy 27.511 1 27.511 88.967 0.000

Phần dư 47.311 153 0.309

74.822 154

Tổng

37

VIF Sig. T

Bảng 4.21: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa B 1.800 0.574 Sai số chuẩn 0.230 0.061 7.842 9.432 0.000 0.000 1.000 0.606 Hằng số ST

Chạy hồi quy bằng phần mềm SPSS với hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công, trong đó: Động lực phụng sự công là biến phụ thuộc và Niềm tin vào tổ chức là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho thấy R2 = 0.364 cho thấy mô hình giải thích được 36.4% sự phụ thuộc giữa hai biến. Hệ số Durbin- Watson bằng 1.985 nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không có sự tự tương quan.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0.000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%. Do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

Kết quả từ Bảng 4.21 cho thấy hệ số Beta = 0.606 >0 (dương), điều này cho thấy hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công có quan hệ tuyến tính thuận. Hay nói cách khác, biến Niềm tin vào tổ chức có ảnh hưởng đến Động lực phụng sự công và ảnh hưởng này là ảnh hưởng tích cực vì có hệ số Beta dương.

Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mối liên hệ giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực

phụng sự công

38

Kết luận: Từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Niềm

tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công cho thấy hai biến này có quan hệ tuyến

tính thuận. Nói cách công chức có Niềm tin vào tổ chức càng lớn thì sẽ làm tăng

Động lực phụng sự công. Vậy giả thuyết H2 đưa ra đã được kiểm định và chứng

minh.

4.4.3. Giả thuyết H3: Mục tiêu rõ ràng tác động tích cực đến Động lực

phụng sự công

Bảng 4.22: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

phụng sự công

PSM ST

Hệ số tương quan Pearson 1 0.599**

PSM Sig. (2 phía) 0.000

Mẫu 155 155

Hệ số tương quan Pearson 1

ST Sig. (2 phía) 0.599** 0.000

**. Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 1% và là kiểm định 2 phía

Mẫu 155 155

Kiểm định hai phía về tương quan nghĩa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động

lực phụng sự công cho kết quả: hệ số tương quan Pearson = 0.599 > 0 (dương).

Điều này cho thấy hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công có mối liên

hệ cùng chiều và kiểm định này có ý nghĩa vì ở độ tin cậy 99% thì cho kết quả sig.

= 0.000 < 1%.

Bảng 4.23: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

phụng sự công

R Hệ số Durbin-Watson

0.599 R2 0.359 R2 hiệu chỉnh 0.355 1.804

39

Bảng 4.24: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động

lực phụng sự công

Tổng bình Df Trung bình bình F Sig.

phương phương

Hồi quy 26.891 1 26.891 85.838 0.000

Phần dư 47.931 153 0.313

Tổng 74.822 154

Bảng 4.25: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

phụng sự công

T Sig. VIF

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa

B Sai số chuẩn Beta

Hằng số 1.616 0.253 6.381 0.000

GC 0.579 0.063 0.599 9.265 0.000 1.000

Chạy hồi quy bằng phần mềm SPSS với hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động

lực phụng sự công, trong đó: Động lực phụng sự công là biến phụ thuộc và Mục

tiêu rõ ràng là biến độc lập. Kết quả hồi quy cho thấy R2 = 0.355 cho thấy mô hình

giải thích được 35.5% sự phụ thuộc giữa hai biến. Hệ số Durbin- Watson bằng

1.804 nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không có sự tự tương quan.

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig. = 0.000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 5%. Do đó các kết quả hệ số có thể được xem xét.

Kết quả từ Bảng 4.25 cho thấy hệ số Beta = 0.599 >0 (dương), điều này cho

thấy hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công có quan hệ tuyến tính

thuận. Hay nói cách khác, biến Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng đến Động lực phụng

sự công và ảnh hưởng này là ảnh hưởng tích cực vì có hệ số Beta dương.

Hình 4.4: Biểu đồ mô tả mối liên hệ giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực

40

phụng sự công

Kết luận: Từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Mục

tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công cho thấy hai biến này có quan hệ tuyến tính

thuận. Nói cách công chức có mục tiêu càng rõ ràng thì sẽ làm tăng động lực phụng

sự công. Vậy giả thuyết H3 đưa ra đã được kiểm định và chứng minh

4.4.4. Phân tích hồi quy nhân tố Động lực phụng sự công

Để biến đo lường các nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin

vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng tác động tới biến Động lực phụng sự công như thế

nào thì chúng ta sử dụng mô hình hồi quy để phân tích hệ số và chứng minh các giả

thuyết. Chúng ta sẽ đưa 3 biến độc lập: LD, ST, GC, và biến phụ thuộc PSM vào

phương trình hồi quy cụ thể như sau:

PSM = a + 1 LD + 2 ST + 3 GC + e

Trong đó:

PSM: là biến phụ thuộc, giải thích cho Động lực phụng sự công

41

LD: là biến độc lập, giải thích cho Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ST: là biến độc lập, giải thích cho Niềm tin vào tổ chức GC: là biến độc lập, giải thích cho Mục tiêu rõ ràng

i là hệ số của các biến độc lập – cho biết chiều hướng và mức độ tác động

của các biến độc lập tới biến phụ thuộc.

Phân tích hồi quy biến PSM bằng phần mềm SPSS 20 cho ra các bảng kết

quả như sau: (Xem chi tiết phụ lục 8)

Bảng 4.26: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến Động lực phụng sự công R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của R Durbin-Watson R2

ước lượng

0.710 0.504 0.494 0.49560 1.981

Bảng 4.27: Phân tích phương sai

Tổng bình phương Df F Sig.

Trung bình bình phương

12.578 .246

Phân tích cho thấy mô hình có R2 = 0.504 cho thấy độ thích hợp của mô hình này là 50.4% hay nói một cách khác 50.4% sự biến thiên của nhân tố Động lực phụng sự công được giải thích bởi ba nhân tố cấu trúc Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Phân tích phương sai cho thấy sig. = 0.000 chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với dữ liệu thu được và các biến đưa vào mô hình đều có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5%.

37.733 37.088 74.822 3 151 154 51.209 .000 Hồi quy Phần dư Tổng

Bảng 4.28: Phân tích hồi quy

T Sig. VIF

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta

Hằng số LD ST GC Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa B 0.719 0.272 0.286 0.268 Sai số chuẩn 0.265 0.072 0.070 0.073 0.269 0.302 0.277 2.715 3.764 4.060 3.685 0.007 0.000 0.000 0.000 1.554 1.688 1.721

42

Hình 4.5: Biểu đồ hồi quy Động lực phụng sự công

Kết quả phân tích các hệ số hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig. tổng thể

và các biến độc lập đều > 0.05 chứng tỏ các yếu tố này đều có ý nghĩa 95% trong

mô hình và đều có tác động đến Động lực phụng sự công.

Như vậy phương trình hồi quy của mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các

nhân tố tác động đến Động lực phụng sự công là:

PSM = 0.719 + 0.272*LD + 0.286*ST + 0.268*GC + e

Từ mô hình hồi quy cho thấy mức độ ảnh hưởng của nhân tố Niềm tin vào tổ

chức tác động cao nhất đến Động lực phụng sự công, tiếp theo đó mới đến nhân tố

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Mục tiêu rõ ràng. Điều này sẽ là cơ sở để đưa

ra các khuyến nghị ở chương 5.

43

4.5. Kiểm định các giả thuyết

Bảng 4.29: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Diễn giải Beta Sig. Kết quả

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động H1 0.577 0.000 Chấp nhận dương đến động lực phụng sự công

Niềm tin vào tổ chức tác động dương đến H2 0.606 0.000 Chấp nhận

động lực phụng sự công Mục tiêu rõ ràng tác động dương đến động

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

H3 0.599 0.000 Chấp nhận lực phụng sự công

Tất cả các giả thuyết được đặt ra đều được chứng minh về mặt thống kê với

mức ý nghĩa 95% và phù hợp với mô hình nghiên cứu.

4.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

4.6.1. Kiểm tra đa cộng tuyến

Có nhiều cách để phát hiện đa cộng tuyến, nhưng ở đây tác giả lựa chọn sử

dụng hệ số VIF. Nếu hệ số VIF >10 thì có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến

(Nguyễn Đình Thọ, 2011). Kết quả cho thấy hệ số VIF của các biến lần lượt: LD là

1.554, ST là 1.688 và GC là 1.721 đều nằm trong mức cho phép. Điều này có nghĩa

là 3 nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ

ràng không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy và thực sự độc

lập với nhau.

4.6.2. Kiểm định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các

phần dư)

Kiểm định Durbin Watson được thực hiện nhằm kiểm định về giả thuyết tính

độc lập của sai số (không có hiện tượng tự tương quan). Nếu các phần dư không có

tương quan chuỗi bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2. Trong mô hình trên, giá

trị d = 1.981, nằm trong vùng chấp nhận, nghĩa là không có sự tương quan chuỗi

bậc nhất, hay nói cách khác là không có tương quan giữa các phần dư (Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

44

5. Đánh giá thực trạng trên địa bàn quận 1

5.1 Thực trạng đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của quận bao gồm các đồng chí trưởng, phó các phòng, ban và tương đương ở cấp quận và trưởng phó cơ quan đảng, chính quyền ở

cấp phường gồm 228 cán bộ. Nếu xét về trình độ chuyên môn thì có tới 97% có

bằng đại học và trên đại học, nhưng nếu phân tích kỹ hình thức đào tạo cho ta thấy

có tới 146 cán bộ, chiếm 64.04% là bằng tại chức. Ở đây không đánh giá về chất lượng của các loại hình đào tạo khác nhau nhưng chúng ta có thể thấy một thực tế công chức được tuyển dụng đảm bảo chuẩn đầu vào ngay từ đầu còn rất ít chỉ chiếm

1/3, số còn lại là chiếm 2/3 là được tuyển dụng vào chỉ mới tốt nghiệp phổ thông, làm việc trong cơ quan nhà nước rồi được cử đi học các lớp tại chức để bổ sung

trình độ chuyên môn, được đưa vào quy trình quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán bộ, thậm chí có những trường hợp bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo rồi mới cử đi học hoặc

đang học vẫn bổ nhiệm.

Cơ chế đánh giá công chức hiện nay tại cơ quan nhà nước đó là bình xét

chiến sĩ thi đua theo từng năm, trong đó danh hiệu cao nhất là chiến sĩ thi đua cơ sở.

Số lượng chiến sĩ thi đua cơ sở theo quy định là tối đa 15% trên tổng số cán bộ của

đơn vị. Tuy quy định khống chế số lượng tối đa của chiến sĩ thi đua nhưng lại

không khống chế danh hiệu hoàn thành tốt, hoàn thành nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm

vụ nhưng còn hạn chế về năng lực hay không hoàn thành nhiệm vụ. Do đó hàng

năm số lượng đạt hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ nằm ở mức trung bình

khoảng 90%. Những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ rơi vào trường hợp bị

kỷ luật, vi phạm quy định, quy chế của cơ quan đơn vị.

Bảng 4.30: Thống kê số liệu chiến sĩ thi đua cơ sở theo từng đối tượng

Số công chức đạt chiến sĩ thi đua cơ sở

Năm Năm Năm Năm Năm

2012 2013 2014 2015 2016

Tổng số lao động 3.254 3.254 3.188 3.186 3.265

Tổng số được chiến sĩ thi đua cơ sở 437 386 428 477 460

Chuyên viên và tương đương 97 102 143 95 81

289 326 334 365 356 Lãnh đạo

45

Nhìn vào kết quả đánh giá phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ ta sẽ thấy

chủ yếu là cán bộ lãnh đạo đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, chiếm hơn 2/3, trong khi

đó rất ít chuyên viên hoặc tương đương đạt được danh hiệu này. Có một thực tế

hiện diện đã tạo thành tâm lý chung đối với chuyên viên đó là dù có nỗ lực phấn

đấu thì chỉ tiêu cũng chỉ có được 15% chiến sĩ thi đua, chỉ khi nào xét xong danh

hiệu cho lãnh đạo mới tới chuyên viên được xem xét. Trong bình bầu thì vẫn luôn

tồn tại sự nể nang, không dám nói hay ngại đụng chạm đặc biệt là với lãnh đạo cấp

trên. Chính cơ chế đánh giá thi đua theo cách thức này đã làm giảm động lực phấn

đấu cho nhân viên, thọ chỉ mới làm hết việc được giao, chưa thật sự đầu tư nghiên

cứu đổi mới cách thức làm việc và nâng cao hiệu quả công việc của mình.

Phương pháp lãnh đạo ở các đơn vị thuộc quận hiện nay chủ yếu là mệnh

lệnh hành chính từ trên xuống dưới (trừ các đơn vị sự nghiệp tự thu tự chi buộc phải

vận hành theo cơ chế thị trường, buộc phải tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu xã

hội để tạo nguồn thu cho đơn vị). Phương pháp này tạo nên sự thống nhất, đảm bảo

nguyên tắc lãnh đạo chung, tuy nhiên cách thức này sẽ không phát huy được vai trò

của người đứng đầu, sự tham gia của các cá nhân trong tổ chức đối với việc giải

quyết các công việc chung cho phù hợp với đặc thù của từng đơn vị. Để đảm bảo an

toàn về sự nghiệp chính trị của mình, người lãnh đạo sẽ chọn giải pháp thực hiện

theo chỉ đạo của cấp trên.

Công tác quy hoạch cán bộ vẫn được thực hiện theo hướng dẫn của cấp trên,

thực hiện quy hoạch theo từng giai đoạn 5 năm và 10 năm. Sau đó mỗi năm sẽ có rà

soát bổ sung hoặc loại ra khỏi quy hoạch những trường hợp không đảm bảo yêu

cầu. Tuy nhiên một thực tế đó là việc xem xét quy hoạch chủ yếu dựa vào cảm tính,

chưa thật sự công bằng và thuyết phục được nhân viên. Vẫn còn nhiều trường hợp

bổ nhiệm xong rồi mới điều chỉnh quy hoạch; có trường hợp do quy trình bổ nhiệm

tại chỗ cần phải lấy phiếu tín nhiệm của cơ quan nhưng không đạt yêu cầu do đó để

bố trí cán bộ này lại điều động bổ nhiệm sang đơn vị khác (không cần phải lấy

phiếu tín nhiệm). Số lượng đưa vào quy hoạch ngày càng tăng nhưng số lượng đưa

46

ra khỏi quy hoạch lại rất ít, chỉ những trường hợp bị xử lý kỷ luật hay do cá nhân tự

xin nghỉ việc mới bị đưa ra quy hoạch.

Bảng 4.31: Số liệu về công tác cán bộ

Năm Năm Năm Năm Năm

2012 2013 2014 2015 2016

Tổng số cán bộ quy hoạch vào các chức danh 654 638 596 684 684

cán bộ chủ chốt của quận

Số cán bộ đưa ra khỏi quy hoạch 4 0 7 7 5

Số cán bộ bổ nhiệm trong quy hoạch 35 28 37 58 46

Số cán bộ bổ nhiệm ngoài quy hoạch 3 2 6 14 8

5.2 Niềm tin vào tổ chức

Hiện nay có nhiều yếu tố tác động đến niềm tin của công chức vào hệ thống,

trong đó bao gồm cả yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong tổ chức:

Yếu tố bên ngoài:

Hàng loạt các vụ án tham nhũng, lãng phí với mức độ đặc biệt nghiêm trọng

được đưa ra ánh sáng trong thời gian qua liên quan đến rất nhiều lĩnh vực phản ánh

năng lực, hiệu quả quản lý của các cơ quan chức năng đang gặp trục trặc, đã tạo nên

tâm lý hoang mang, lo lắng không chỉ trong nhân dân mà ngay cả cho công chức

trong hệ thống cơ quan nhà nước.

Ngoài ra sự ủng hộ từ bên ngoài cũng rất quan trọng, nó sẽ giúp người công

chức cảm thấy tự hào với tổ chức, với công việc mà mình đang đảm nhiệm, những

nỗ lực phấn đấu của bản thân được tổ chức và xã hội ghi nhận xứng đáng sẽ tạo

thêm động lực rất lớn cho họ trong thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên hiện nay công

chức quận 1 đang chịu áp lực rất lớn từ bên ngoài. Một đợt khảo sát vào năm 2016

do Ban Tuyên giáo thực hiện về đánh giá của người dân đối với đội ngũ công chức

với hơn 2000 phiếu được phát ra cho 10 đối tượng (đảng viên, ban điều hành khu

phố, tổ dân phố, giáo viên…) trong đó có nội dung đánh giá về thái độ làm việc của

đội ngũ công chức. Kết quả đáng quan tâm đó là đối với người dân tới 72% đánh

47

giá rất thấp thái độ làm việc, họ cho rằng nhiều công chức luôn làm khó trong giải

quyết công việc, còn tâm lý đề phòng đối với những yêu cầu bổ sung hồ sơ của

nhân viên thụ lý. Ngoài ra quận 1 còn một kênh khác để đánh giá mức độ hài lòng

của người dân thông qua bảng điện tử thực hiện từ quận đến phường, kết quả là

98% người dân cho ý kiến hài lòng. Nhưng nếu so sánh giữa số người cho ý kiến và

số người không cho ý kiến khá chênh lệnh. Trong 10 tháng trong năm 2017 tại Ủy

ban nhân dân quận 1 số người cho ý kiến là 357 ý kiến, trong khi đó số lượt người

đến giao dịch là 9.443 người. Từ nhìn nhận của xã hội đối với công việc của công

chức cũng chưa tạo được động lực cho công chức trong việc cung cấp dịch vụ công

hiện nay ở quận.

Bên trong tổ chức

Thực trạng hiện nay tình trạng người giỏi không muốn ở lại tổ chức công

ngày càng tăng, trong đó có quận 1. Một ví dụ cụ thể nhất đó là lực lượng trật tự đô

thị của quận với quân số hơn 300 người, đây là một con số khá lớn so với các quận,

huyện khác, tuy nhiên nếu tính về áp lực công việc của quận thì con số này không

thể đáp ứng được yêu cầu. Mức lương của mỗi trật tự đô thị chỉ ở con số 2.000.000

đồng/tháng (không bảo hiểm y tế), cường độ làm việc thường xuyên, kể cả thứ bảy

và chủ nhật và ngoài giờ cũng có thể bị huy động bất cứ lúc nào. Chính điều này

làm cho quân số cho phép là hơn 300 nhưng hiện nay tại các phường số lượng tuyển

được chỉ đạt hơn một nữa và đang có xu huống ngày càng ít đi do số người xin nghỉ

việc tăng.

Bảng 4.32: Số liệu lao động xin nghỉ việc và số tinh giản viên chế

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Tổng số công, nhân, viên chức quận 3.188 3.186 3.265

Số lao động thực hiện tinh giản 0 3 4

Số lao động xin nghỉ việc 134 106 247

Chúng ta không thể có được những người sẵn sàng cống hiến khi đời sống

của họ bấp bênh, đời sống tinh thần nghèo nàn, sự quan tâm ít ỏi, sự thăng tiến

48

trong công việc không rõ ràng. Tổng mức thu nhập bình quân của một lao động ở

cấp phường khoảng 3.200.000 đồng, ở quận là 4.150.000 đồng hiện nay là quá thấp.

Dòng chảy lao động từ khu vực công ra khu vực tư hiện nay vẫn rất đáng quan tâm,

tỷ lệ lao động nghỉ việc nếu chỉ nhìn ở con số, tỷ lệ so với tổng số công chức thì rất

thấp, nhưng nếu chúng ta nhìn nhận kỹ hơn về số người nghỉ việc này đa phần lại là

người có trình độ, có năng lực có đủ điều kiện để khu vực tư tiếp nhận. Số liệu này

đặc biệt tăng mạnh vào năm 2016 khi rất nhiều giáo viên giỏi, bác sĩ, công chức có

trình độ thạc sĩ đã xin nghỉ việc để đảm bảo cuộc sống. Trong khi đó thực hiện tinh

giản biên chế đối với những trường hợp không đáp ứng được yêu cầu công việc chỉ

được có 7 trường hợp/98 trường hợp so với chi tiêu đề ra trong 2 năm 2015 và

2016, đến 2021 toàn quận phải tinh giảm được 320 trường hợp.

Ngoài vấn đề về thu nhập tác động đến tư tưởng, làm cho công chức quận

chưa thật sự yên tâm làm việc thì vấn đề về chính sách khen thưởng, động viên

cũng tác động không nhỏ. Phân tích kỹ hơn con số này để thấy được sự thiếu động

lực trong thi đua:

Bảng 4.33: Phân tích số liệu chiến sĩ thi đua theo từng đối tượng

Năm Năm Năm Năm Năm

2012 2013 2014 2015 2016

Tổng số lãnh đạo (trưởng, phó 365 365 365 365 375

các phòng, ban, đơn vị)

Số lãnh đạo được chiến sĩ thi đua 356 289 326 334 365

Tổng số nhân viên 2889 2889 2823 2821 2890

Số chuyên viên được khen 81 97 102 143 95

thưởng

Số liệu từ bảng 5.4 cho ta thấy gần như tuyệt đại đa số lãnh đạo đều được

khen thưởng, trong khi đó lực lượng lao động chủ yếu ở quận là nhân viên thì tỷ lệ

được khen thưởng này rất thấp chỉ chiếm từ 2 đến 5%.

Trong công tác xử lý vi phạm cũng tạo nên tâm lý thiếu sự tin tưởng cho

công chức thực thi công vụ: đới với công chức, nhân viên bình thường chủ yếu chỉ

49

thực hiện theo chỉ đạo của cấp trên hoặc có tình trạng nhũng nhiễu, hạch sách dân

thì sẽ bị sử lý cho thôi việc. Trong khi đó đối với cấp lãnh đạo khi để xảy ra sai

phạm thì biện pháp thực hiện hiện nay đó là luân chuyển công tác, có những trường

hợp điều chuyển về quận, chuyển sang đơn vị khác với những vị trí tương đương.

5.3 Đối với yếu tố Mục tiêu rõ ràng

Công chức Quận 1 đang làm việc hiện nay hoàn toàn không có bản mô tả

công việc cho vị trí mà mình đảm nhiệm, chỉ làm theo sự phân công của lãnh

đạo,ho lãnh đạo giao việc gì thì hoàn thành việc đó. Do vậy người công chức hoàn

toàn không thể biết được nhiệm vụ trong tháng, trong quý, trong năm của mình như

thế nào để chủ động phân bổ thời gian, chỉ trừ một số đầu công việc lớn mang tính

thường xuyên năm này qua năm khác thì những công chức làm việc lâu năm sẽ định

lượng được. Cơ chế làm việc theo cách thức giao việc theo ngày này có thể có tác

dụng đối với những công chức mới vào tổ chức, chưa nắm hết được đầu công việc;

giúp kiểm soát công việc dễ dàng hơn và giúp những công chức dễ dàng hoàn thành

được công việc nhưng bên cạnh đó nó bộc lộ rất nhiều hạn chế có thể kể đến như:

- Yêu cầu công việc ở cơ quan nhà nước bắt buộc phải luân chuyển cán bộ,

nhiều vị trí có liên quan đến việc giải quyết những vấn đề phức tạp, dễ phát sinh

tiêu cực như lĩnh vực nhà đất, cấp phép kinh doanh, tư pháp hộ tịch, kế toán, hậu

kiểm, cấp phép kinh doanh… chỉ được làm tối đa 3 năm. Đối với lãnh đạo không

được làm quá 2 nhiệm kỳ. Ngoài ra việc cán bộ thường xuyên phải luân chuyển

giữa quận và phường và ngược lại trước yêu cầu buộc phải vềc cơ sở theo quy định.

Trong khi đó với việc không bản mô tả công việc sẽ rất khó khăn cho người mới

nhận nhiệm vụ tiếp cận công việc. Việc kế thừa những thành quả cũ để người mới

tiếp tục thực hiện cũng hầu như rất khó.

- Trong tâm thế thường xuyên phải luân chuyển nên công chức và kể cả

lãnh đạo cũng mang tư duy nhiệm kỳ, chỉ nỗ lực thực hiện những công việc ngắn

hạn để có thể nhanh chóng khẳng định năng lực bản thân, không quan tâm đến kế

hoạch dài hạn chưa nói tới tầm nhìn hay sứ mạng của tổ chức công.

50

- Cách thức giao việc theo ngày cũng làm cho công chức tâm lý ỷ lại, lười

suy nghĩ, chỉ cần làm thế nào hoàn thành được nhiệm vụ được giao. Điều này cũng

phát sinh tình trạng những người làm việc năng nổ, nhiệt tình luôn cố gắng hoàn

thành nhiệm vụ thì lại thường xuyên bị giao việc nhiều hơn những người còn lại, về

lâu dài sẽ tạo tâm lý chán nản và cũng sẽ ảnh hưởng đến năng suất của những người

nhiệt tình này.

- Do không thể định lượng được khối lượng công việc cần giải quyết, mục

tiêu đề ra trong thực hiện nhiệm vụ do đó cũng chưa có được tiêu chí đánh giá với

những thang đo cụ thể. Chính vì vậy việc đánh giá một công chức hoàn thành hay

không nhiệm vụ rất cảm tính, thiếu tính thuyết phục và chưa tạo được động lực

phấn đấu.

51

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Trên cơ sở kết quả phân tích dữ liệu thu thập được ở Chương 4, trong

chương 5 này tác giả sẽ tóm tắt lại những kết quả chính, đưa ra kết luận về sự tác

động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ

ràng đến Động lực phụng sự công của đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân Quận

1; đồng thời đưa ra một số khuyến nghị để các nhà lãnh đạo có thể nghiên cứu điều

chỉnh phương thức lãnh đạo, cách tiếp cập nhằm tác động tích cực đến đội ngũ công

chức, nâng cao động lực phụng sự công trong thực thi công vụ của họ, từ đó tạo

tiền đề để đạt mục tiêu xây dựng chính quyền phục vụ. Cuối cùng đó là đưa ra

những hạn chế của nghiên cứu này.

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa ba yếu tố tác động

đến động lực phụng sự công gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào

tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Qua kết quả khảo sát 155 công chức đang công tác tại

các phòng, ban của Ủy ban nhân dân Quận 1 bao gồm cả 2 đối tượng chuyên viên

và lãnh đạo cấp trung (trưởng, phó phòng, ban) trong đó chủ yếu là chuyên viên về

những đánh giá của công chức về sự tác động giữa Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng đến Động lực phụng sự công cho ra

kết quả độ tin cậy khá cao.

Kết quả chạy hồi quy ba giả thuyết được đề xuất: Phong cách lãnh đạo tác

động dương đến Động lực phụng sự công; Niềm tin vào tổ chức tác động dương đến

Động lực phụng sự công và Mục tiêu rõ ràng tác động dương đến Động lực phụng

sự công được kiểm định và chứng minh với hệ số dương lần lượt là 0.269, 0.302,

0.277. Từ kết quả phân tích cho thấy các cặt khảo sát có quan hệ tuyến tính thuận và

tác động tích cực với nhau.

5.2. Kết luận

Từ kết quả nghiên cứu chúng ta có thể đưa ra một số kết luận như sau:

Các đặc tính cá nhân khác nhau của công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1

như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác hay thâm niên công tác cho

52

thấy không có sự khác biệt trong việc đưa ra những nhận định về sự tác động của

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng tác

động đến Động lực phụng sự công. Đặc biệt chúng ta thấy đối tượng khảo sát trong

nghiên cứu được thực hiện cả ở chuyên viên và lãnh đạo tuy nhiên kết quả cũng

không có sự khác biệt. Kết quả này không phải bất thường, nó có thể được giải

thích: đối tượng lãnh đạo nghiên cứu ở đây đó là lãnh đạo cấp trung, họ cũng sẽ

chịu sự tác động lãnh đạo của cấp cao hơn, sự tác động của cơ chế chính sách theo

nguyên tắc lãnh đạo của các cơ quan nhà nước đó là tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ

trách, cấp dưới phục tùng cấp trên, đa số phục tùng thiểu số; sự tác động của các

yếu tố môi trường, văn hóa tổ chức hay hoạt động quản trị nguồn nhân lực…

Từ phương trình hồi quy cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm

tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng đều tác động tích cực đến Động lực phụng sự

công. Trong đó Niềm tin vào tổ chức tác động mạnh nhất, tiếp sau đó là Phong cách

lãnh đạo rồi mới tới Mục tiêu rõ ràng.

5.3. Khuyến nghị

5.3.1. Xây dựng Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Vai trò của người đứng đầu quyết định rất lớn đến thành công của một tổ

chức là điều đã được chứng minh. Trong đó người lãnh đạo có phong cách chuyển

dạng sẽ là người truyền cảm hứng, khơi ngợi khả năng sáng tạo và lòng nhiệt huyết,

thắt chặt sự gắn kết của từng cá nhân với tổ chức cùng hướng đến mục tiêu chung.

Điều này cũng đã được Đảng và Nhà nước ta đặc biệt coi trọng trong những năm

gần đây trước áp lực về đổi mới tổ chức, trong đó có cả các tổ chức đảng và các cơ

quan nhà nước; nhiều nghị quyết, văn bản quy định trách nhiệm cá nhân của người

đứng đầu trong một tổ chức cũng đã được ban hành để thực hiện nhiệm vụ này.

Mục tiêu đặt ra là vậy nhưng để thực hiện trong thực tế lại rất khó khi hiện nay tại

các cơ quan nhà nước vẫn bị ràng buộc với cơ chế, hệ thống các quy định chằng

chịt từ trên xuống, trong khi đó tiêu chí để đánh giá hiệu quả của một tổ chức còn

chưa rõ ràng, rủi ro trong thực hiện những đột phá khá cao trong khi đó cơ chế bảo

53

vệ cán bộ chưa thật sự hiệu quả, thiếu sự sự gắn bó, ràng buộc của lãnh đạo với tổ

chức do luân chuyển theo nhiệm kỳ…

Đề xuất giải pháp:

Do đó để có thể giúp người lãnh đạo chủ động xây dựng cho mình phong

cách lãnh đạo chuyển dạng chúng tôi đề xuất một số nội dung sau:

Công tác đánh giá, quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ cần đảm bảo công

khai minh bạch để tạo động lực phấn đấu kể cả đối với cán bộ cấp cơ sở và cấp cao

hơn. Bố trí đúng người đúng việc theo năng lực, sở trường của từng cán bộ, cần

xuất phát từ yêu cầu công việc để đào tạo cán bộ cho phù hợp, lựa chọn cán bộ

trong quy hoạch để đưa đi đào tạo sau đó bổ nhiệm theo đúng chuyên ngành.

Bên cạnh việc bố trí cán bộ trong hệ thống cần chú ý đến việc thu hút những

người giỏi, người có phong cách lãnh đạo chuyển dạng từ các khu vực khác bên

ngoài tổ chức, ngoài hệ thống chính trị, mạnh dạn bố trí vào những vị trí chủ chốt

để tạo nguồn sinh lực mới cho các tổ chức công hiện nay. Muốn vậy cần có cơ chế

mở trong việc thu hút nhân tài, thay đổi chế độ lương theo cơ chế thang bậc như

hiện nay mà có thể giao sự tự chủ để thực hiện theo cơ chế khoán việc trên cơ sở

hiệu quả công việc.

Mạnh dạn thay đổi cơ chế thi đua khen thưởng để khuyến khích động viên

công chức. Đặc biệt việc bố trí, bạt cán bộ là lãnh đạo cần trên cơ sở những đóng

góp, hiệu quả làm việc của lãnh đạo đó, muốn vậy tiêu chí đánh giá thi đua hàng

năm cần rõ ràng, minh bạch, cụ thể không thể cào bằng, cảm tính, cứ lãnh đạo là

đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ dù hiệu quả, chất lượng làm việc chưa tốt. Khen

thưởng cần đúng người, đúng việc; kết hợp giữa khen thưởng về vật chất và tinh

thần. Việc đánh giá khen thưởng cũng nên công bằng gắn với công tác quy hoạch

và bố trí cán bộ, nên đánh giá theo nhóm, đồng nghĩa với việc xem xét đánh giá thi

đua trên bình diện tổng cả quận 1 chứ không tách riêng theo từng đơn vị như hiện

nay. Vị trí công tác ngang nhau giữa tất cả các phòng, ban, đơn vị, giữa các phường

đưa vào một nhóm để phân tích và lựa chọn tỷ lệ trên cơ sở phân nhóm; không nên

chia lẻ theo từng đơn vị và giao chỉ tiêu cho từng đơn vị như vậy sẽ không thể giải

54

quyết được bài toán lãnh đạo thì luôn được chiến sĩ thi đua còn chuyên viên thì dù

có nỗ lực, sáng tạo cũng không đến lượt.

Gắn trách nhiệm của người đứng đầu với nhiệm vụ của tổ chức đồng thời

mạnh dạn luân chuyển những cán bộ không phát huy được khả năng. Song song đó

cần có sự ủng hộ, có cơ chế bảo vệ những lãnh đạo dám nghĩ, dám làm, dám đổi

mới sáng tạo, bởi thực chất những lãnh đạo này khả năng gặp rủi ro sẽ cao hơn rất

nhiều so với những người thụ động, chỉ làm việc do cấp trên giao; họ sẽ gặp phải sự

kháng cự ngay chính trong tổ chức của mình.

Chú ý đến việc xây dựng văn hóa của cơ quan để tạo sự gắn kết của các

thành viên trong tổ chức. Muốn vậy người lãnh đạo không phải chỉ làm nhiệm vụ

đưa ra quyết định bằng mệnh lệnh hành chính vô cảm mà cần phải cải thiện môi

trường làm việc, điều kiện làm việc, khuyến khích cấp dưới phát huy sự sáng tạo

khả năng cống hiến; xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện. Tăng

cường sự giao lưu, sự tương tác giữa các đơn vị, phòng ban của quận để tránh sự

khép kín như hiện nay.

5.3.2. Nâng cao Niềm tin vào tổ chức

Từ kết quả nghiên cứu cho ta thấy trong ba nhân tố đưa vào mô hình để phân

tích sự tác động thì Niềm tin vào tổ chức có tác động mạnh nhất đến Động lực

phụng sự công. Việc củng cố Niềm tin của công chức đối với vai trò lãnh đạo của

Đảng, quản lý của Nhà nước đề xuất một số giải pháp sau:

Đối với bên ngoài: Cơ quan cấp trên cần tăng cường cơ chế quản lý chặt

chẽ, nâng cao hiệu quả hiệu lực quản lý nhà nước; tăng cường kỷ luật kỷ cương

trong Đảng, trong các cơ quan nhà nước đối với việc xử lý triệt để các vi phạm để

làm gương; cần xóa bỏ vùng cấm trong xử lý cán bộ.

Để người dân tin tưởng hơn vào đội ngũ công chức Ủy ban nhân dân quận

cần công khai, minh bạch tất cả các hồ sơ, các khâu tiếp nhận đặc biệt đối với

những hồ sơ về nhà đất, cấp phép kinh doanh là những lĩnh vực dễ phát sinh tiêu

cực. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, công khai trên mạng để người dân có

thể dễ dàng tiếp cận thông tin theo yêu cầu. Bên cạnh đó lãnh đạo cần quan tâm hơn

55

nữa đến việc xây dựng hình ảnh người cán bộ công chức đẹp trong mắt người dân

đang được triển khai thực hiện hiện nay.

Đối với nội bộ:

Để củng cố niềm tin vào tổ chức thì vai trò của người đứng đầu hết sức quan

trọng: Cần xây dựng đội ngũ lãnh đạo của quận không chỉ là người giỏi chuyên môn

mà còn là những người dám làm, dám nhận trách nhiệm đối với những lĩnh vực

mình được phân công phụ trách, không nên công thì lĩnh, tội thì cấp dưới chịu trách

nhiệm. Là người lãnh đạo phải biết làm gương, tạo sự tin tưởng cho nhân viên trong

tổ chức của mình. Ngoài ra những nhà lãnh đạo cũng cần biết công nhận những

đóng góp của cấp dưới, điều này sẽ giúp công chức cống hiến không ngừng. Niềm

tin của tổ chức cũng sẽ được xây dựng thông qua niềm tin của công chức đối với

lãnh đạo trong tổ chức đó, góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBCC cấp

dưới.

Trên cơ sở đề xuất việc đánh giá theo nhóm ở những vị trí tương đương đã

trình bày ở phần trên, chúng ta sẽ dựa vào kết quả đánh giá này để điều chỉnh quy

hoạch, mạnh dạn đưa những người có năng lực, phát huy được trong thực tiễn công

việc quy hoạch vào vị trí cao hơn và ngược lại đối với những người không phát huy

được cần đưa ra khỏi quy hoạch, mạnh dạn điều chuyển công tác theo hướng công

tác cán bộ động, tức là có phát triển đi lên thì cũng có đi xuống.

Cần công khai, minh bạch trong công tác quy hoạch, bồi dưỡng, bố trí cán bộ

để tạo động lực phấn đấu cho mỗi công chức trong thực thi công vụ. Chính sách

khen thưởng, động viên nên thay đổi theo hướng thực chất, đánh giá đúng những

đóng góp của công chức. Khen thưởng ở đây không chỉ là về vật chất mà cả về tinh

thần, kịp thời khen ngợi những cố gắng, nỗ lực của công chức; động viên, chia sẻ

với những khó khăn trong cuộc sống của những người làm việc chung với nhau một

cách kịp thời cũng là nguồn động viên rất lớn, tăng sự gắn kết giữa các thành viên

với nhau trong một tổ chức.

Xây dựng hộp thư ý kiến trong mỗi cơ quan đơn vị để mỗi công chức được

quyền đóng góp xây dựng cho cơ quan, cho lãnh đạo một cách bí mật tên người

56

đóng góp để đảm bảo sự yên tâm về mặt tâm lý cho người đóng góp ý kiến. Cách

thức này cũng mong muốn là cơ hội để những người cấp dưới, người mới vào đơn

vị mạnh dạn hơn trong đóng góp để xây dựng không khí làm việc thật sự thoải mái.

Kiên quyết xử lý những cán bộ vi phạm, nhũng nhiễu, hạch sách dân. Mạnh

dạn bố trí cán bộ nhưng cũng nên mạnh dạn cho nghĩ việc đối với những cán bộ vi

phạm. Đây là một khâu khó trong xử lý cán bộ bởi tư tưởng vị tình của chúng ta.

Cán bộ lãnh đạo yếu về năng lực, không phát huy được nhưng không thể điều

chuyển xuống vị trí thấp hơn, cán bộ vi phạm xử lý cũng chỉ mới chủ yếu áp dụng

hình thức luân chuyển.

5.3.3. Xác định Mục tiêu rõ ràng

Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân là việc vô cùng quan

trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng công chức sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ

động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp

chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây cho công chức tâm lý chán

nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu chung của tổ chức

để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. Công chức là những người hiểu rõ

nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc. Họ

chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không. Vì

vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, người lãnh đạo cần phải trao

đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã

được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất; thường xuyên

kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của công chức và điều

chỉnh khi cần thiết. Cần hoàn thiện đề án việc làm đang được triển khai thực hiện

trong đó cụ thể hóa bản mô tả công việc của từng công chức để mỗi công chức có

thể xác định chính xác những việc mình cần phải làm từ đó xây dựng kế hoạch cụ

thể cho bản thân mình.

Hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng

cần thiết để công chức thực hiện mục tiêu. Đồng thời, người lãnh đạo cần phải cho công chức thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan, tổ chức.

57

Xây dựng kế hoạch thực hiện nhiệm vụ cả trong ngắn hạn và trung hạn và

dài hạn của tổ chức, trong đó chú ý không sử dụng khẩu hiệu chung chung, không

thể đo lường, đánh giá vào cuối giai đoạn. Điều này là thực tế chúng ta không đi

vào đám sương mù mà không biết mình đi đâu, với mục đích gì. Đây cũng là vấn đề

khá phổ biến trong đội ngũ công chức như chúng tôi đã phân tích ở phần đầu. Mục

đích ngắn hạn giúp nhân viên dễ dàng thấy được kết quả công việc của mình, không

bị nản; kế hoạch trung hạn, dài hạn nhằm đạt được sứ mạng của tổ chức. Tuy nhiên

những chỉ tiêu đưa ra trong kế hoạch cần thể hiện thông qua con số cụ thể trên cơ sở

nghiên cứu khoa học, phù hợp với tình hình thực tế.

5.4. Hạn chế của đề tài

Một là, phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ thực hiện đối với công chức đang

làm việc trong các phòng, ban của Ủy ban nhân dân Quận 1 với 155 mẫu trên tổng

số 350 công chức của tại Ủy ban quận nói riêng và 1200 công chức của toàn quận

nói riêng (bao gồm cả công chức tại cơ sở và các đơn vị trực thuộc. Tỷ lệ mẫu này

đảm bảo được kích thước tối thiểu trong việc đưa ra kết quả nghiên cứu và phương

pháp lấy mẫu là thuận tiện do đó chưa phản ánh hết nhận định về sự tác động các

yếu tố đến động lực phụng sự công của công chức tại quận trong đó có cả công

chức cấp quận và công chức tại các phường trên địa bàn quận.

Hai là, nghiên cứu thực hiện theo phương pháp định lượng cắt ngang thời

gian để thấy tác động giữa các yếu tố trong mô hình với nhau nhưng chưa chắc có

quan hệ nhân quả vì lập luận giả thuyết để khẳng định tương quan nhưng không

khẳng định nhân quả.

Ba là, nghiên cứu chỉ mới đề cập tới 3 nhân tố tác động đến Động lực phụng

sự công đó là Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu

rõ ràng mà chưa xét đến sự tác động của các yếu tố khác như văn hóa trong tổ chức,

môi trường, hoạt động quản trị nguồn nhân lực…

Bốn là, các khái niệm, thang đo được sử dụng để định nghĩa, đo lường các

yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Động lực phụng sự công, Niềm tin vào tổ

58

chức và Mục tiêu rõ ràng trong bài nghiên cứu này chỉ mới dựa vào các nghiên cứu

đã có trước đó để thực hiện.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện do đó chỉ có ý nghĩa

trong phạm vi quận 1, không thể suy rộng ra cho các quận khác của Thành phố Hồ

Chí Minh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu trong nước

- Phan Thị Vũ Vy (2016), Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến

niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương binh và

Xã hội Bình Định.

- Lê Thị Quý (2016), Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm

tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc UBND

Huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định.

- Đoàn Tấn Sang (2016), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên: Trường hợp nhà máy phân bón Cửu Long.

- Báo cáo công tác quản lý cán bộ công chức của Ủy ban nhân dân quận 1 năm

2016.

- Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quận 1

năm 2015, 2016.

- Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB. Hồng Đức

Tài liệu nước ngoài

- Bass B. M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New

York:Free Press

- Burns J. M. (1978) Leadership. New York: Harper & Row

- CAILLIER, James Gerard. Does Public Service Motivation Mediate the

Relationship between Goal Clarity and both Organizational Commitment and

Extra-Role Behaviours?. Public Management Review, 2016, 18.2: 300-318.

- GARCÍA-MORALES, Víctor Jesús; JIMÉNEZ-BARRIONUEVO, María

Magdalena; GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ, Leopoldo. Transformational

leadership influence on organizational performance through organizational

learning and innovation. Journal of business research, 2012, 65.7: 1040-1050.

- Kim, S. (2008). Revising Perry's measurement scale of public service

motivation. The American Review of Public Administration.

- Naff, K. C., & Crum, J. (1999). Working for America: Does public service

motivation make a difference?. Review of public personnel

administration, 19(4), 5-16.

- Oke, A.; Munshi, N. & Walumbwa, F. (2009). "The Influence of Leadership on

Innovation Processes and Activities". Organizational Dynamics, 38(1), 64-72.

- Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public

service. Public administration review, 367-373.

- Perry, J. L. (1996), “Measuring Public Service Motivation: An Assessment of

Construct Reliability and Validity.

- Perry, J. L. (1997). Antecedents of public service motivation. Journal of public

administration research and theory, 7(2), 181-197.

- YUKL, Gary. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and

charismatic leadership theories. The leadership quarterly, 1999, 10.2: 285-305.

- Jung, D.; Chow, C. & Wu, A. (2003). "The role of transformational leadership

in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary

findings". The Leadership Quarterly, 14(4-5), 525- 544.

- Jung, D.; Chow, C. & Wu, A. (2008). "Towards understanding the direct and

indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation". The

Leadership Quarterly, 19(5), 582-594.

PHỤ LỤC

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

1. Phần giới thiệu:

Xin kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi tên Nguyễn Thị Lê Hương, là học viên cao học ngành Quản lý công,

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu “Phân tích các yếu tố tác động tới

động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức trên địa bàn quận 1”.

Tôi hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ là một nguồn tham khảo, góp phần

nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại quận 1, nhằm thực hiện thành

công chủ trương xây dựng “Chính quyền phục vụ”.

Anh/Chị vui lòng dành một ít thời gian để giúp tôi trả lời câu hỏi có liên

quan dưới đây. (Lưu ý không có ý kiến nào đúng hay sai, tất cả các ý kiến của các

Anh/Chị đều có giá trị cho nghiên cứu và đều được bảo mật, vì thế rất mong được

sự cộng tác và giúp đỡ của Anh/Chị).

Xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình của Quý Anh/Chị.

Xin chúc Anh/Chị dồi dào sức khỏe và đạt nhiều thành công trong cuộc

sống.

2. Thông tin cá nhân của Quý Anh/Chị:

- Giới tính:  Nam  Nữ

 Khác

 Từ 30 đến 40 tuổi

 Trên 40 tuổi

- Độ tuổi:  Dưới 30 tuổi

- Trình độ học vấn:  Trung cấp, cao đẳng  Đại học  Sau đại học

- Chức danh/vị trí công việc:

 Chuyên viên hoặc kế toán viên hoặc tương đương

 Lãnh đạo phòng, ban, đơn vị hoặc tương đương

- Thâm niên công tác:

 Dưới 1 năm

 Từ 1 đến dưới 5 năm

 Từ 5 đến dưới 10 năm

 10 năm trở lên

3. Nội dung khảo sát:

Anh/Chị vui lòng đánh dấu (x) vào lựa chọn của mình, mỗi câu chỉ có một

lựa chọn với các mức độ sau đây:

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trungtính (không ý kiến)

4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

Stt Các phát biểu Mức độ đồng ý

Phong cách lãnh đạo

1. Nhà lãnh đạo hiểu rõ tầm nhìn của tổ chức trong tương lai 1 2 3 4 5

2. Nhà lãnh đạo làm gương cho nhân viên

3. Nhà lãnh đạo kích thích tôi suy nghĩ về vấn đề cũ theo cách mới

4. Nhà lãnh đạo làm cho nhân viên thấy tự hào về tổ chức

5. Nhà lãnh đạo hiểu rõ vị thế của tổ chức trong 5 năm tới

Động lực phụng sự công

6. Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

7. Những hoạt động hàng ngày nhắc nhở tôi là phải hỗ trợ lẫn nhau

8. Đối với tôi đóng góp cho xã hội có ý nhĩa hơn thành tích cá nhân

Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội

9.

10. Tôi không sợ bị mỉa mai khi đấu tranh cho quyền lợi của người

khác

Niềm tin vào hệ thống

11. Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan

12. Tôi tin là cơ quan luôn giữ đúng lời hứa và cam kết với tôi cũng

như đối với những nhân viên khác

13. Cơ quan của tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển nghề nghiệp

cho tôi

14. Cơ quan của tôi luôn giữ lời hứa những yêu cầu về công việc của

tôi và lượng công việc mà tôi yêu cầu

15. Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến các quyền lợi của tôi

16. Lãnh đạo của tôi luôn sẵn sàng thu lợi bằng cách lừa dối nhân viên

17. Tôi cần có lãnh đạo giỏi hơn để cơ quan được phát triển

Mục tiêu rõ ràng

18. Nhiệm vụ và trách nhiệm của tôi là rất rõ ràng

19. Tôi hiểu rất rõ về mục tiêu và kế hoạch cho công việc của mình

20. Tôi hiểu rõ mục tiêu công việc của tôi có liên quan như thế nào đến

mục tiêu chung của cơ quan

21. Kết quả mong đợi trong công việc của tôi là rõ ràng

22. Tôi hiểu rõ những khía cạnh trong công việc của tôi sẽ dẫn đến

những đánh giá tích cực

Nếu các anh/chị muốn nhận được kết quả nghiên cứu này thì vui lòng liên hệ

tác giả qua thông tin sau:

Điện thoại: 0909.238.382

Email: nguyenlehuong06@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Anh/Chị.

Trân trọng.

Phụ lục 1: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.830 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

LD1 3.85 .896 155

LD2 4.18 .833 155

LD3 3.97 .956 155

LD4 3.93 .941 155

LD5 3.95 .836 155

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

LD1 16.03 8.701 .454 .844

LD2 15.70 7.836 .722 .772

LD3 15.91 7.615 .639 .794

LD4 15.95 7.374 .713 .771

LD5 15.93 8.170 .634 .795

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

19.88 11.900 3.450 5

Phụ lục 2: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Động lực phụng sự công

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.849 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

PSM1 3.92 .890 154

PSM2 4.06 .861 154

PSM3 4.01 .844 154

PSM4 3.78 .873 154

PSM5 3.84 .957 154

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Total Correlation Alpha if Item

Deleted Deleted

PSM1 15.69 8.383 .592 .835

PSM2 15.55 8.131 .683 .812

PSM3 15.61 7.821 .782 .786

PSM4 15.84 8.072 .684 .811

PSM5 15.77 8.190 .569 .844

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

19.62 12.225 3.496 5

Phụ lục 3: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 thang đo Niềm tin vào tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

7 .867

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3.60 1.067 155 ST1

3.61 .901 155 ST2

3.56 .853 155 ST3

3.61 .929 155 ST4

3.74 .966 155 ST5

4.08 .640 155 ST6

3.97 .697 155 ST7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

ST1 22.56 13.352 .821 .820

ST2 22.55 15.223 .691 .841

ST3 22.60 14.878 .802 .826

ST4 22.55 14.275 .819 .821

ST5 22.42 14.427 .754 .831

ST6 22.08 18.155 .426 .872

ST7 22.19 19.508 .145 .900

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

26.16 20.889 4.570 7

Phụ lục 4: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 2 thang đo Niềm tin vào tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.900 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3.60 1.067 155 ST1

3.61 .901 155 ST2

3.56 .853 155 ST3

3.61 .929 155 ST4

3.74 .966 155 ST5

4.08 .640 155 ST6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

ST1 18.59 12.139 .838 .864

ST2 18.59 13.815 .729 .882

ST3 18.63 13.611 .821 .868

ST4 18.59 13.049 .833 .865

ST5 18.45 13.171 .771 .875

ST6 18.12 17.129 .372 .923

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

22.19 19.508 4.417 6

Phụ lục 5: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Mục tiêu rõ ràng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.927 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

.849 155 GC1 4.02

.830 155 GC2 3.99

.762 155 GC3 4.06

.846 155 GC4 3.93

.810 155 GC5 3.92

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

8.348 .803 .912 GC1 15.90

8.437 .805 .911 GC2 15.94

8.668 .838 .906 GC3 15.86

8.318 .814 .909 GC4 15.99

8.610 .787 .915 GC5 16.00

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

19.92 13.007 3.607 5

Phụ lục 6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo

lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ

rang

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .907 Adequacy.

1716.72 Approx. Chi-Square 3 Bartlett's Test of

Sphericity 120 Df

.000 Sig.

Communalities

Initial Extraction

LD1 1.000 .604

LD2 1.000 .713

LD3 1.000 .603

LD4 1.000 .678

LD5 1.000 .595

ST1 1.000 .814

ST2 1.000 .659

ST3 1.000 .786

ST4 1.000 .806

ST5 1.000 .720

ST6 1.000 .274

GC1 1.000 .754

GC2 1.000 .764

GC3 1.000 .809

GC4 1.000 .807

Extraction Method: Principal Component Analysis.

GC5 1.000 .752

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Com

Loadings

Loadings

pone

nt

Total % of

Cumulative

Total % of

Cumulative

Total % of

Cumulati

Variance

%

Variance

%

Variance

ve %

7.815

48.845

48.845 7.815

48.845

48.845 4.107

25.669

1

25.669

1.704

10.652

59.497 1.704

10.652

59.497 4.075

25.471

2

51.140

1.617

10.107

69.605 1.617

10.107

69.605 2.954

18.464

3

69.605

5.682

75.287

.909

4

4.529

79.815

.725

5

3.056

82.872

.489

6

2.565

85.437

.410

7

2.398

87.834

.384

8

2.070

89.904

.331

9

1.971

91.875

.315

10

1.857

93.731

.297

11

1.689

95.421

.270

12

1.544

96.965

.247

13

1.248

98.213

.200

14

1.020

99.233

.163

15

.123

.767

100.000

16

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Matrixa

Component

1 2 3

.805 ST4

.796 GC1

.791 ST5

.788 ST3

.778 GC3

.766 GC2

.756 ST1

.737 GC4

.728 GC5

.694 LD3

.684 LD5

.675 LD4

.671 ST2

.608 LD2

ST6

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 3 components extracted.

LD1 .542

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3

GC4 .863

GC3 .841

GC5 .824

GC2 .806

GC1 .772

ST1 .855

ST4 .812

ST3 .806

ST2 .775

ST5 .733

ST6 .515

LD2 .799

LD1 .773

LD4 .725

LD5 .631

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

LD3 .613

Component Transformation Matrix

Compone 1 2 3

nt

1 .633 .624 .459

2 .273 -.734 .622

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

3 -.725 .269 .635

Phụ lục 7: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo

lường Động lực phụng sự công

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .816 Adequacy.

Approx. Chi-Square 337.008 Bartlett's Test of 10 Df Sphericity .000 Sig.

Communalities

Initial Extraction

PSM1 1.000 .545

PSM2 1.000 .667

PSM3 1.000 .777

PSM4 1.000 .653

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

PSM5 1.000 .511

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

1 3.152 63.043 63.043 3.152 63.043 63.043

2 .731 14.611 77.654

.483 9.656 87.310 3

.387 7.733 95.044 4

.248 4.956 100.000 5

Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa

Component

1

.882 PSM3

.817 PSM2

.808 PSM4

.738 PSM1

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

a. 1 components extracted.

.715 PSM5

Phụ lục 8: Phân tích hồi quy biến PSM

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Variables

Method

Entered

Removed

1

GC, LD, STb

. Enter

a. Dependent Variable: PSM

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

.710a

.504

.494

.49560

1.981

a. Predictors: (Constant), GC, LD, ST

b. Dependent Variable: PSM

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

Regression

37.733

3

12.578

51.209

.000b

Residual

37.088

151

.246

1

Total

74.822

154

a. Dependent Variable: PSM

b. Predictors: (Constant), GC, LD, ST

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

t

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Coefficients

Std.

B

Beta

Tolerance

VIF

Error

(Constant)

.719

2.715

.265

.007

LD

.272

.072

.269

3.764

.000

.644

1.554

1

ST

.286

.070

.302

4.060

.000

.593

1.688

GC

.268

.073

.277

3.685

.000

.581

1.721

a. Dependent Variable: PSM

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant)

LD

ST

GC

1

3.953

1.000

.00

.00

.00

.00

2

.020

14.237

.54

.03

.54

.03

1

3

.014

16.817

.46

.70

.25

.05

4

.014

17.082

.00

.27

.21

.91

a. Dependent Variable: PSM

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

N

Predicted Value

1.7831

4.6554

3.9239

.49500

155

Residual

-1.66470

2.02105

.00000

.49075

155

Std. Predicted Value

-4.325

1.478

.000

1.000

155

Std. Residual

-3.359

4.078

.000

.990

155

a. Dependent Variable: PSM