Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -------------------------- NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012

LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2007

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2007

MỤC LỤC

1.1

1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.2.3

Sự cần thiết của đề tài.........................................................................................................i Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .........................................................................................ii Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................... iii Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ iii ............................................................................................................ iii Kết cấu luận văn Bản chất của chiến lược kinh doanh ................................................................1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...........................................................1 Quản trị chiến lược.......................................................................................1 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ............................2 1.2 Quá trình quản trị chiến lược ...........................................................................3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.....................4 1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ ................................................................................4 1.2.1.2 Mục tiêu ...................................................................................................5 Phân tích môi trường....................................................................................5 1.2.2.1 Môi trường bên ngoài ..............................................................................6 1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .........................................10 Công cụ hoạch định chiến lược..................................................................13 1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường...............................................................13 1.2.3.2 Ma trận SWOT.......................................................................................16 1.2.3.3 Sơ đồ xương cá ......................................................................................17 2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam ..............18 2.2. Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG ..................................20 Giới thiệu công ty ......................................................................................20 Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa ........................21 2.2.1 2.2.2

Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của 2.3. DHG ............................................................................................................................23 2.3.1 Môi trường bên ngoài ................................................................................24 2.3.1.1 Môi trường vĩ mô ...................................................................................24 2.3.1.1.1. Ảnh hưởng kinh tế ..........................................................................24 2.3.1.1.2. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số và địa lý ..............................26 2.3.1.1.3. Các ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị ...........................28 2.3.1.1.4. Các ảnh hưởng về công nghệ ..........................................................30 2.3.1.2 Môi trường vi mô ...................................................................................32 2.3.1.2.1. Môi trường cạnh tranh ngành..........................................................32 2.3.1.2.2. Khách hàng .....................................................................................33 2.3.1.2.3. Nhà cung cấp...................................................................................34 2.3.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh...........................................................................35 2.3.1.3 Kết luận các yếu tố bên ngoài ................................................................39 2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................................40 2.3.2 Môi trường bên trong .................................................................................42 2.3.2.1 Nhân sự ..................................................................................................42 2.3.2.2 Sản phẩm................................................................................................43 2.3.2.3 Thị trường và hệ thống phân phối..........................................................46 2.3.2.4 Hoạt động quản trị .................................................................................49

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

2.3.2.5 Hệ thống quản lý chất lượng..................................................................49 2.3.2.6 Tình hình tài chính .................................................................................50 2.3.2.7 Hoạt động marketing..............................................................................55 2.3.2.8 Trình độ công nghệ ................................................................................56 2.3.2.9 Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm .......................................................57 2.3.2.10 Kết luận về các yếu tố bên trong........................................................57 2.3.2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...............................................58 3.1 Mục tiêu phát triển của DHG đến năm 2012 ................................................61 3.2 Ma trận SWOT ................................................................................................62 Phân tích khả năng khai thác yếu tố bên trong và ngoài của DHG ............63 3.3 Phân tích khả năng khai thác cơ hội ..........................................................63 Phân tích khả năng hạn chế nguy cơ..........................................................64 Phân tích khai thác điểm mạnh ..................................................................65 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu........................................................65 3.4 Ứng dụng mô hình xương cá để xác định các chiến lược .............................66 Các chiến lược được lựa chọn .........................................................................70 3.5 3.5.1 Nhóm chiến lược cấp công ty ....................................................................70 3.5.1.1 Chiến lược phát triển thị trường và hệ thống phân phối ............................70 3.5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm. ................................................................71 3.5.1.3 Chiến lược kết hợp và liên kết ...................................................................74 Chiến lược cấp chức năng..........................................................................75 3.5.2 3.5.2.1 Marketing...................................................................................................75 Về chính sách giá cả sản phẩm ..............................................................................78 3.5.2.2 Chiến lược về nguồn nhân lực ...................................................................78 3.5.2.3 Chiến lược quản lý và kiểm soát các quá trình ..........................................80 3.6 Kiến nghị...........................................................................................................82 Nhà nước....................................................................................................83 Ngành.........................................................................................................84 ............................................................................................................85 3.6.1 3.6.2 Kết luận

Chiến lược phát triển ngành Dược Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang Good manufacture product (Thực hành sản xuất thuốc tốt) Good Pharmacy Practice (Nhà thuốc tốt) Good safety practice - thực hành an toàn tốt Phiên bản của thuốc gốc đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền World health of Organizion (Tổ chức Y tế thế giới)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CLPTD DHG GMP GPP GSP Generic WHO DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................16 Bảng 1.2 – Ma trận SWOT ................................................................................................16 Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa.................................................22 Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm..............................................26 Bảng 2.3 – Độ phủ thị trường của các công ty dược phẩm nội địa đầu ngành ..................36 Bảng 2.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................38 Bảng 2.5 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................41 Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG...............................................................................42 Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm..................................45 Bảng 2.8 – Cơ cấu phân phối sản phẩm theo khu vực.......................................................48 Bảng 2.9 – Cơ cấu phân phối sản phẩm tại 5 thành phố lớn..............................................48 Bảng 2.10 – Thị phần của DHG tại năm thành phố lớn.....................................................49 Bảng 2.11 – Tình hình trích lập quỹ năm 2006 .................................................................51 Bảng 2.12 – Các khoản phải thu và các khoản phải trả nhà cung cấp của DHG...............52 Bảng 2.13 – Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu........................................................................53 Bảng 2.14 – Các sản phẩm đặc trị của DHG .....................................................................57 Bảng 2.15 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................59 Bảng 3.1 – Ma trận SWOT ................................................................................................62 Bảng 3.2 – Khả năng khai thác cơ hội ...............................................................................63 Bảng 3.3 – Khả năng hạn chế nguy cơ ..............................................................................64 Bảng 3.4 – Khả năng khai thác điểm mạnh .......................................................................65 Bảng 3.5 – Khả năng khắc phục điểm yếu.........................................................................66 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược.............................................................................3 Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức ..............6 Hình 1.3 – Sơ đồ xương cá. ...............................................................................................17 Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005 ...........................18 Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG ..............23 Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm ..............................................................27 Hình 2.4 – So sánh doanh thu của DHG và các đối thủ cạnh tranh năm 2006 ..................37 Hình 2.5 – Lợi nhuận của DHG và một số đối thủ cạnh tranh năm 2006 .........................37 Hình 2.6 – Doanh thu hàng công ty sản xuất theo khu vực ...............................................47

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài

Sự chuyển đổi mạnh mẽ của cơ chế thị trường có định hướng đã đem lại sức sống mãnh

liệt cho sản xuất và lưu thông. Bên cạnh đó là những mặt trái nghiệt ngã của thị trường, do

chưa có nhiều kinh nghiệm và buông lỏng trong quản lý nên một số ngành sản xuất, kinh

doanh đã lợi dụng cơ hội này để thao túng thị trường, đầu cơ lũng đoạn kiếm lời bất chính.

Một trong những ngành đó là dược phẩm. Có thể nói, dược phẩm là một ngành có tính

chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh hưởng rất lớn vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc

sống, sức khỏe và sinh mệnh của con người. Đây là ngành được nhà nước kiểm soát, điều

tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc trị bệnh và bảo vệ

sức khỏe của xã hội.

Trong Nghị quyết 46-NQ/TW (23/02/2005) về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức

khỏe nhân dân trong tình hình mới có khẳng định rõ Mục tiêu chiến lược phát triển ngành

dược Việt Nam đến năm 2010 là: “Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ

thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động hội nhâp khu vực và

thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử

dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân”.

Theo cam kết về nhập khẩu, phân phối thuốc khi gia nhập WTO, từ 1.1.2009, doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được trực tiếp

nhập khẩu dược phẩm. Cam kết này của Việt Nam khi vào WTO sẽ mở “cánh cửa” mới

cho các doanh nghiệp nước ngoài nhưng lại là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp sản

xuất dược phẩm trong nước.

Theo thông tin từ Cục quản lý dược Việt Nam, hiện đã có 304 doanh nghiệp nước ngoài

đăng ký hoạt động thuộc 35 quốc gia và vùng lãnh thổ; 35 dự án được cấp giấy phép đầu tư

trong đó có 3 dự án đầu tư vào bảo quản thuốc; 25 dự án đã triển khai ở các giai đoạn khác

nhau – trong đó có 18 dự án đạt GMP (good manufacturing practice - thực hành sản xuất

tốt), 3 dự án có dịch vụ bảo quản thuốc đã đạt GSP (good safety practice - thực hành an

toàn tốt) và 4 dự án đang hoàn thiện nhà xưởng chuẩn bị kiểm tra GMP. Đây thực sự là

một cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành lấy thị phần dược phẩm của các công ty dược trong

nước nói chung và dược Hậu Giang nói riêng.

Công ty Cp Dược Hậu Giang là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ

doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần vào ngày 2/9/2004, do nhà nước nắm giữ cổ

phần chi phối với tỷ lệ 51% vốn điều lệ. Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay

DHG được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành dược Việt Nam.

Trong toàn cảnh thị trường dược phẩm đang có sự cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị

trường và thị phần giữa các công ty dược trong và ngoài nước như hiện nay, Công ty Cp

Dược Hậu Giang (DHG) cần có một chiến lược kinh doanh đúng hướng để có thể tiếp tục

phát triển và phát triển vững mạnh trong thời gian tới. Đó chính là lý do của đề tài “Các

giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu

Giang đến năm 2012”. Hy vọng kết quả nghiên cứu của đề tài này có thể hỗ trợ Ban giám

đốc công ty xác định chiến lược phát triển hiệu quả một cách lâu dài và giữ vững vị trí dẫn

đầu trong thị trường dược phẩm nội địa; đồng thời góp phần phát triển nền y tế nước nhà,

góp phần bình ổn và duy trì sự ổn định của thị trường thuốc phòng, chữa bệnh cho nhân

dân.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích đánh giá một cách tổng quan về thị trường

dược phẩm tại Việt Nam, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, những cơ hội,

những nguy cơ mà thời cuộc mang lại; đồng thời đánh giá thực trạng, xác định mục đích,

định hướng của DHG. Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp để DHG có thể phát huy

điểm mạnh, hạn chế yếu điểm, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, tiếp tục phát triển

một cách mạnh mẽ để đạt được mục tiêu chiến lược mà Công ty đã đề ra đến năm 2012. Để

đạt được mục đích này, đề tài nghiên cứu giải quyết các vấn đề:

• Phân tích thị trường dược phẩm tại Việt Nam bao gồm thị trường sản xuất và

tiêu thụ dược phẩm, thói quen sử dụng thuốc, chính sách của nhà nước đối với

ngành dược và các đối thủ cạnh tranh trong nước của DHG;

iii

• Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh của DHG trong thời gian

qua về công suất sản xuất, thị trường, thị phần và những hoạt động tiếp thị từ đó

xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DHG;

• Xây dựng chiến lược kinh doanh của DHG đến 2012 và các giải pháp để thực

hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh đề ra.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc đề xuất định hướng chiến lược

hoạt động của DHG và những giải pháp hiệu quả để thực hiện chiến lược đó. Do đó:

• Luận văn tập trung nghiên cứu tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài

(văn hóa, xã hội, chính trị, pháp luật và các yếu tố của môi trường cạnh tranh

ngành) và bên trong lên DHG, thông qua đó nhận định các điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và đe dọa do các yếu tố môi trường mang lại;

• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các công ty sản xuất dược phẩm

trong nước, các công ty chuyên phân phối dược phẩm nhập khẩu không phải là

đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DHG;

• Chiến lược được xây dựng theo mục tiêu xác định đến năm 2012.

Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp sau: phương pháp so

sánh tương quan, tổng hợp, và thống kê thông qua dữ liệu thứ cấp.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu – giới thiệu vấn đề, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu,

luận văn kết cấu thành 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh tại Công ty Cp

DHG. Trong phần này sẽ trình bày chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh, các yếu tố

của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu quả động của DHG.

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của DHG đến năm 2012. Trong phần này trình

bày các mục tiêu, định hướng, xây dựng các chiến lược phát triển được nhận diện thông

qua phân tích ma trận môi trường.

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh

doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

(Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20)

Ngoài ra, có rất nhiều các khái niệm về chiến lược kinh doanh được các quản trị gia đưa

ra. Chẳng hạn, theo Charles W.L.Hill & Gareth R.Jone thì “chiến lược kinh doanh là tiến

trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn theo phương thức

hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện

các mục tiêu đó”; hay theo Michael Porter, “chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế

độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự chọn lựa, đánh đổi

trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động

của công ty”.

Nhìn chung, khái niệm về chiến lược kinh doanh dù được diễn đạt như thế nào đi nữa thì

vẫn bao hàm những nội dung chính sau:

− Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;

− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu;

− Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài

nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

1.1.2 Quản trị chiến lược

Theo Fredr. David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa

học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”. (David, Khái luận về quản trị chiến lược,

trang 9). Như vậy, quản trị chiến lược sẽ tập trung vào việc phối hợp giữa hoạt động quản

trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các

lĩnh vực kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược cho phép một doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng lại với môi

trường hoạt động, với những sự kiện trong việc định hướng tương lai. Chiến lược cho

phép một doanh nghiệp dự báo trước, sáng tạo ra và tác động với môi trường. Do đó,

doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động của mình.

− Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình. Doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội do thời cuộc mang lại,

những yếu tố thuận lợi trong kinh doanh, nắm bắt cơ hội để đưa ra các kế

hoạch, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra;

− Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, quản trị chiến lược giúp

các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và

tương lai. Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình, doanh nghiệp sẽ chủ động

đối phó với những tình huống bất trắc này;

− Quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý;

− Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu

quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách có

hợp lý;

− Cuối cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức

một cách tốt nhất trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.

Như vậy, vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh là lập ra những chiến lược phát triển

tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic. Tuy

nhiên, sự đóng góp quan trọng hơn của chiến lược kinh doanh là quá trình hơn là một

quyết định hay là chứng từ văn bản. Do đó, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh

đặc biệt quan trọng.

1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình thực hiện quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn sau:

Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu từ bên

trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược

đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định

ngành kinh doanh nào mới có thể tham gia, ngành nào nên rút ra; việc phân phối tài

nguyên; nên phát triển hoạt động hay mở rộng thị trường; liên kết hay hình thành một liên

doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đổi thủ.

Giai đoạn thực thi chiến lược (giai đoạn hành động): gồm có ba hoạt động cơ bản là

thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra chính sách và phân phối nguồn tài nguyên.

Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản

trị chiến lược. Nó bao gồm ba hoạt động chủ yếu là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho

các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

Tiến trình quản trị chiến lược được mô tả trong hình 1.1 dưới đây:

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Chọn chiến lược thích nghi

Thực hiện chiến lược

Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện

Thông tin phản hồi

Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục. Bất kỳ sự thay đổi

của thành tố nào trong quá trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành

tố khác. Do đó, các hoạt động của quá trình quản trị chiến lược cần được thực hiện liên

tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức

độ cao hơn. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và

thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong tiến trình. Các nhà chiến lược không thực hiện quá

trình theo kiểu từng bước một mà có sự phối hợp lẫn nhau giữa các cấp bậc trong doanh

nghiệp.

1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn

thảo chiến lược.

1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ

Nhiệm vụ được thể hiện qua bảng báo cáo, lời tuyên bố ghi rõ các mục đích lâu dài của

một tổ chức để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bảng báo cáo nhiệm

vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ

muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ định

rõ tính chất về mục đích của tổ chức, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết

lý và công nghệ cơ bản.

Theo Vern Mc Ginnis, một bảng báo cáo nhiệm vụ nên gồm có:

− Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn sẽ trở nên như thế nào?

− Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để

cho phép phát triển sự sáng tạo;

− Phân biệt một tổ chức nào đó với các tổ chức khác;

− Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá tất cả hoạt động tương lai và hiện tại;

− Nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được.

Các bảng báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau chiều dài, nội dung, kích cỡ và nét đặc

trưng riêng biệt, tuy nhiên hầu hết các chuyên gia và các viện sĩ chiến lược cho rằng bảng

báo cáo nhiệm vụ nên có chín bộ phận hợp thành dưới đây:

− Một là khách hàng. Ai là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?

− Hai là dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?

− Ba là thị trường. Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?

− Bốn là công nghệ. Công nghệ có là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh

nghiệp hay không?

− Năm là sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.

Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

− Sáu là triết lý. Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của

doanh nghiệp?

− Bảy là tự đánh giá về mình. Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của

doanh nghiệp là gì?

− Tám là mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng. Doanh nghiệp có quan tâm

đến hình ảnh của mình trong công chúng không?

− Cuối cùng là mối quan tâm đối với nhân viên. Thái độ của doanh nghiệp đối

với nhân viên như thế nào?

Chín tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết

bản báo cáo nhiệm vụ. Bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực

hiện và đánh giá chiến lược.

1.2.1.2 Mục tiêu

Những mục tiêu có thể được định nghĩa như là những thành quả xác định mà một doanh

nghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính xác của mình. Mục tiêu là kết quả

một trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một doanh nghiệp sau một thời gian

nhất định. Mục tiêu chính là sự cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp.

1.2.2 Phân tích môi trường

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến

hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp gồm có

môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc phân tích môi trường nhằm tìm ra

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp; qua đó, doanh

nghiệp có thể vận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm

yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa do môi trường mang lại.

1.2.2.1 Môi trường bên ngoài

Các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài có thể chia thành 05 loại chủ yếu: kinh tế; văn

hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu; luật pháp, chính phủ và chính trị; công nghệ; và cạnh

tranh. Mối liên hệ của các ảnh hưởng này được mô tả trong hình 1.2 dưới đây:

1. Ảnh hưởng kinh tế; 2. Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu; 3. Ảnh hưởng luật

pháp, chính phủ và chính trị;

4. Ảnh hưởng công

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức

CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP

5. Ảnh hưởng cạnh

nghệ; tranh.

− Đối thủ cạnh tranh − Nhà cung cấp − Nhà phân phối − Chủ nợ − Khách hàng − Nhân viên − Cộng đồng − Nhà quản lý − Cổ đông − Liên đoàn lao động − Chính phủ − Tổ chức mậu dịch − Các nhóm đặc biệt

có quyền lợi

− Sản phẩm/dịch vụ − Thị trường

Nguồn: Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 128

Các ảnh hưởng của môi trường sẽ tác động đến loại sản phẩm được phát triển; tính chất

của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp và

việc chọn lựa các doanh nghiệp để mua bán. Các ảnh hưởng của môi trường còn tác động

đế cả nhà cung cấp và phân phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng

với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế

chiến lược để đạt được các mục tiêu hàng năm.

• Ảnh hưởng kinh tế

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược

khác nhau. Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với

các yếu tố khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa

khác nhau đối với từng doanh nghiệp.

Một số yếu tố căn bản của nhân tố kinh tế là:

− Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP);

− Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế;

− Xu hướng của tỷ giá hối đoái;

− Xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng;

− Xu hướng chi tiêu của người dân;

− Mức độ lạm phát;

− Xu hướng thất nghiệp;

− Chính sách tài chính;

− Kiểm soát giá;

− Cán cân thanh toán;

− Điều kiện kinh tế của các quốc gia phát triển..

• Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, nhân khẩu và địa lý

Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu

hết tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.

− Yếu tố văn hóa – xã hội: Bao gồm các chuẩn mực, giá trị chấp nhận được

trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi

trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh như là:

những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong

tục, tạp quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiêu của xã hội, trình độ

nhận thức, học vấn chung của xã hội.

− Yếu tố dân số: bao gồm những khía cạnh về tổng dân số xã hội; tỷ lệ tăng dân

số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp

và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên; các xu

hướng chuyển dịch dân số ở các vùng.

− Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,

sự trong sạch của môi trường. Các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố

quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.

• Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp cho thấy các vận hội và đe dọa chủ yếu đối

với các tổ chức nhỏ và lớn. Các ảnh hưởng này bao gồm hệ thống các quan điểm, đường

lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hanh, các xu hướng chính trị, mức

trợ cấp của chính phù, các thay đổi của luật thuế…

Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị

trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có

của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh.

• Ảnh hưởng công nghệ

Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như đe dọa đối

với doanh nghiệp. Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội mới và mối đe dọa

mà doanh nghiệp phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể

tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối,

đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thụ và vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp.

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản

phẩm mới mẻ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh và dịch vụ hiện có

trở nên lỗi thời. Những thay đổi kỹ thuật có thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào

giá cả giữa các doanh nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự

thiếu hụt về kỹ thuật và kết quả là thay đổi những giá trị và mong đợi của người làm việc,

nhà quản lý và khách hàng.

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện

có. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa

mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu

tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược.

• Ảnh hưởng các yếu tố vi mô

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các

đối thủ cạnh tranh và xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục

tiêu và chiến lược của họ. Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất

quan trọng để soạn thảo chiến lược thành công.

Khi đánh giá ảnh hưởng cạnh tranh, các vấn đề quan trọng cần được xem xét là:

− Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?

− Những mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?

− Làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh chủ yếu sẽ có nhiều khả năng nhất để

ứng phó với các xu hướng kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, công nghệ và cạnh tranh?

− Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây tổn thương như thế nào đối với các

chiến lược được lựa chọn của doanh nghiệp chúng ta?

− Vị trí của sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu?

− Mức độ thâm nhập và rút lui khỏi ngành?

− Nhân tố quan trọng nào để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành này?

− Thay đổi trong xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh

tranh chủ yếu? Tại sao lại có những thay đổi trong xếp hạng này?

− Tính chất của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành

kinh doanh này là gì?

− Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa như thế nào đối với

những đối thủ cạnh tranh trong ngành này?

Tóm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong những môi trường kinh

doanh trên khắp thế giới, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một

phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược.

1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp nhằm mục đích nhận định và đánh giá những

điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp từ đó xem xét chiến lược cần

được xây dựng như thế nào để khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh

nghiệp một cách tối ưu. Các yếu tố xem xét bao gồm quản lý, marketing, tài chính kế

toán, sản xuất, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin.

• Marketing

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn

của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Joel Evans và Barry, marketing

bao gồm chín chức năng cơ bản sau:

− Phân tích khách hàng;

− Mua – Bán;

− Hoạch định sản phẩm và dịch vụ;

− Định giá;

− Phân phối;

− Nghiên cứu thị trường;

− Phân tích cơ hội;

− Trách nhiệm đối với xã hội.

• Tài chính kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất

của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu

quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh

nghiệp. Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng

tiền mặt và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả

thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện

các kế hoạch.

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng trong luận văn này để xác

định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần.

Các chỉ số tài chính được phân thành 5 loại sau:

− Các chỉ số về khả năng thanh toán đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ

ngắn hạn đáo hạn: khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh.

− Các chỉ số về đòn cân nợ cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ của

doanh nghiệp: chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản, chỉ số nợ trên vốn cổ phần

thường, chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường, chỉ số về khả năng thanh

toán lãi vay.

− Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực: chỉ số vòng

quay tồn kho, chỉ số vòng quay toàn bộ vốn, chỉ số vòng quay vốn cố định, kỳ

thu tiền bình quân

− Các chỉ số về doanh lợi cho thấy hiệu quả chung vè quản lý, lợi nhuận do tiêu

thụ và đầu tư: lợi nhuận biên tế, lợi nhuận biên tế hoạt động, doanh lợi của

toàn bộ vốn (ROA), doanh thu trên cổ phần thường (ROE), lợi nhuận của một

cổ phần.

− Các chỉ số tăng trưởng: doanh thu tiêu thụ, thu nhập ròng, lợi nhuận cho một

cổ phiếu, chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

• Sản xuất/tác nghiệp

Chức năng sản xuất tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động

nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị

đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và

môi trường.

Các hoạt động sản xuất/ tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và

con người của một tổ chức. Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra

sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có thể

có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng quát của công ty.

Nhiều nhà quản trị sản xuất cho rằng việc huấn luyện nhân viên theo chiều ngang có thể

giúp doanh nghiệp của họ đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng hơn của thị trường.

Việc huấn luyện các nhân viên theo chiều ngang có thể làm gia tăng tính hiệu quả, chất

lượng, năng suất, và sự thỏa mãn đối với công việc.

Có nhiều lý do làm cho một tổ chức không có đủ khả năng hoặc bị hạn chế sản xuất trong

quá trình hình thành các chiến lược, các chính sách và khả năng sản xuất cũng có thể ảnh

hưởng lớn đối với các chiến lược. Do môi trường của việc ra quyết định, sự thiếu hụt của

lạm phát, sự bùng nổ công nghệ, và sự can thiệp của chính phủ nên các chính sách và khả

năng sản xuất/thực hiện của một doanh nghiệp không thể đáp ứng nổi yêu cầu của chiến

lược đề ra.

• Nghiên cứu và phát triển

Trong các tổ chức, nghiên cứu & phát triển có hai hình thức cơ bản là nghiên cứu & phát

triển bên trong (tổ chức tự thực hiện, tổ chức và thực hiện nghiên cứu & phát triển),

và/hoặc nghiên cứu & phát triển theo hợp đồng (công ty thuê các nhà nghiên cứu hoặc các

tổ chức độc lập để phát triển những sản phẩm riêng biệt). Nhiều công ty sử dụng cả hai

phương pháp này để phát triển sản phẩm mới. Mặt mạnh (khả năng) và mặt yếu (hạn chế)

của hoạt động nghiên cứu & phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và

thực hiện chiến lược.

Sự tập trung vào hoạt động nghiên cứu & phát triển có thể khác nhau tùy theo chiến lược

cạnh tranh của một doanh nghiệp. Một số công ty muốn trở thành những người đứng đầu

trên thị trường, những nhà sáng tạo ra những sản phẩm mới, trong khi những công ty khác

thỏa mãn với vị trí là người phục tùng và sản xuất những sản phẩm đã có sẵn với các kỹ

năng cơ bản để hỗ trợ các chiến lược này cũng khác nhau, tùy thuộc vào việc có là yếu tố

chủ chốt của chiến lược cạnh tranh hay không. Trong trường hợp mà sự giới thiệu sảm

phẩm mới là nội dung chủ yếu của chiến lược thì hoạt động nghiên cứu & phát triển cần

phải được nhấn mạnh. Bộ phận nghiên cứu & phát triển phải có khả năng đưa ra những

kiến thức về công nghệ, khoa học và khai thác những kiến thức đó, quản lý các rủi ro liên

quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ và yêu cầu của nhà sản xuất.

• Thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho

tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện

những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ

thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện

cuộc kiểm soát nội bộ.

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của

tổ chức. Nó thu thập các dữ liệu về marketing, tài chính, sản xuất, và các vấn đề cá nhân

nội bộ công ty, các yếu tố văn hóa, xã hội, dân số, địa lý, kinh tế, chính trị, chính phủ, luật

pháp, công nghệ và cạnh tranh ở bên ngoài. Các dữ liệu được phối hợp với nhau để hỗ trợ

cho việc ra quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như thư viện,

thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các nhà quản trị có thể sử dụng. Các hệ thống

thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra

những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát

chiến lược.

1.2.3 Công cụ hoạch định chiến lược

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường

Trên cơ sở nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp, ta có thể lập các ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong nhằm tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành

các chiến lược.

• Ma trận các yếu tố bên ngoài

Để đánh giá một cách tổng quát các thông tin kinh tế, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính

trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, có thể sử dụng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài của Fredr. David (Khái luận về quản trị chiến lược, trang 178) để đánh

giá mức độ thích ứng với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trong quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp, từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và mối đe

dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

tố này phải bằng 1,0.

− Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.

Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản

ứng ít.

− Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm về tầm quan trọng.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có được là 4 và thấp nhất

là 1, trung bình là 2,5. Nếu số điểm này là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt

với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường, điều này có nghĩa là chiến lược của

doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng

tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài. Ngược lại, nếu số điểm trung bình là 1 cho

thấy các chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh

được các mối đe dọa bên ngoài.

• Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong (IFE – Internal Factor Evalution) là công cụ tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma

trận IFE được phát triển theo năm bước:

− Bước 1: Liệt kệ các yếu tố thành công then chốt, sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố

bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.

− Bước 2: Xác định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (kém quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng các mức độ quan trọng

này bằng 1,0.

− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (bằng 2), điểm mạnh nhỏ

nhất (bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (bằng 4). Sự phân loại dựa trên cơ sở công

ty trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành.

− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mối yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

− Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số diểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Ma trận IFE có số điểm từ 1 đến 4, số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng

cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ; ngược lại, số điểm cao hơn 2.5 cho

thấy công ty mạnh về nội bộ.

• Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược

của một công ty thì ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là ảnh hưởng quan trọng

nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để nhận diện những nhà cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ, đồng thời cung cấp các thông

tin chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý

nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so sánh

với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể

được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này sẽ

cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Các yếu tố bao gồm thị phần, khả năng

cạnh tranh, tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng

phó đối với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung

bình và 1 là kém.

Công ty 1

Công ty 2

Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Công ty mẫu Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố (thị phần, khả năng cạnh tranh, tài chính…) Tổng số điểm quan trọng

Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.3.2 Ma trận SWOT

Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,

nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động của doanh nghiệp,

từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra, trên cơ sở đó các chiến

lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất. Biểu đồ ma

trận SWOT được biểu thị theo bảng dưới đây:

Bảng 1.2 – Ma trận SWOT

Các cơ hội – O Mối đe dọa – T

Các chiến lược ST sử dụng các Các điểm mạnh – S Các chiến lược SO sử dụng

những điểm mạnh bên trong điểm mạnh của công ty để tránh

của công ty để tận dụng khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của

những cơ hội bên ngoài những mối đe dọa bên ngoài.

Các chiến lược WO nhằm cải Các chiến lược WT là những Các điểm yếu – W

thiện những điểm yếu bên chiến thuật phòng thủ nhằm làm

trong bằng cách tận dụng giảm đi những điểm yếu bên

những cơ hội bên ngoài. trong và tránh khỏi những mối đe

dọa của môi trường bên ngoài.

Ưu điểm của SWOT là chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác

định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; bằng việc kết hợp các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và đe dọa để đưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn

chế của nó là SWOT thông qua sự kết hợp để đề ra các chiến lược mà không phải đưa ra

chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất.

1.2.3.3 Sơ đồ xương cá

Để khắc phục nhược điểm của SWOT, đề tài sử dụng sơ đồ xương cá để xác định các yếu

tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghiệp theo hình 1.3 dưới đây:

Các tác động Giải pháp Cơ hội Nguy cơ

Mục Tiêu

Các tác động Giải pháp Điểm mạnh Điểm yếu

Hình 1.3 – Sơ đồ xương cá.

Trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để

tìm giải pháp chiến lược, ta vận dụng sơ đồ xương cá như sau:

Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo ra cơ hội hay

nguy cơ cho doanh nghiệp, nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường

bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; ở bên trái sơ đồ là những

yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của sơ đồ là các biện pháp khai thác hay

hạn chế các yếu tố trong môi trường.

Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại nhiều lần

hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những

giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có hiệu quả thời cơ, điểm

mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó là những giải pháp được

chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược.

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI DƯỢC HẬU GIANG

2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam

Theo đánh giá của các chuyên gia trong hội nghị “Ngành công nghiệp Dược Việt Nam –

cơ hội và thách thức trước thềm hội nhập WTO”, công nghiệp Dược Việt Nam đang phát

triển ở cấp độ 2.5 – 3 theo thang phân loại gồm 4 cấp độ của WHO và UNCTAD, tức là có công nghiệp dược nội địa sản xuất generic1, xuất khẩu một số dược phẩm. Trong giai

đoạn 2000 – 2005, tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành là 13%, tiền thuốc bình quân

đầu người tăng trung bình 7.4%, tốc độ tăng trưởng thuốc sản xuất trong nước năm 2005 tăng 29% so với năm 20042.

Theo báo cáo của Cục quản lý Dược Việt Nam vào tháng 6/2006:

− Giá thuốc sản xuất trong nước năm 2005 đạt 395 triệu USD (tương đương

6,320 tỷ đồng), chiếm 48.34% tổng giá trị tiền thuốc (817 triệu USD, tương

đương 13,072 tỷ đồng)

− Tổng số lượng thuốc sản xuất trong nước được bệnh nhân sử dụng chiếm 70%

nhưng chỉ đạt 43% tổng giá trị thị phần toàn quốc

− Năm 2005, giá trị nhập khẩu đạt 650 triệu USD (tăng 8.1% so với năm 2004),

xuất khẩu đạt 18 triệu USD (tăng 7.4% so với năm 2004).

Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005

1 Thuốc generic là bản sao của thuốc biệt dược mới, được sản xuất sau khi thuốc sáng chế đã hết hạn bản quyền, trung bình là 20 năm. Tổ chức Y tế thế giới (WHO) ủng hộ việc sản xuất thuốc generic để gia tăng khả năng tiếp cận và cơ hội sử dụng dược phẩm cho người dân, đặc biệt là người nghèo 2 Tổng hợp số liệu từ Cục quản lý Dược Việt Nam

Doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 - 2005 (tỷ đồng)

Doanh thu

7,000

6,243

6,000

4,978

5,000

3,968

4,000

3,288

2,760

3,000

2,280

1,823

1,385 1,578

2,000

1,0351,232

1,000

Doanh thu

0

95

96

97

98

99 2000

01

02

03

04

05 Năm

Mục tiêu chiến lược phát triển ngành Dược Việt Nam đến năm 2010 do Thủ tướng chính

phủ phê duyệt là sản xuất trong nước sẽ đảm bảo 60% nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh

của xã hội, mức tiêu dùng thuốc bình quân đạt 12 – 15 USD/người/năm, trung bình 1.5

dược sĩ đại học/10,000 dân.

Theo dự thảo “Quy hoạch phát triển công nghiệp bào chế thuốc tân dược Việt Nam đến

năm 2010 và tầm nhìn 2015” của Cục quản lý Dược, ngành công nghiệp Dược được cơ

cấu theo hướng mở rộng sản xuất những loại thuốc có tỷ trọng sử dụng cao nhưng phải

ngoại nhập; đầu tư mở rộng dây chuyền công nghệ tiên tiến để sản xuất các loại thuốc

chuyên khoa ung thư, tim mạch, tiểu đường…; đảm bảo thuốc sản xuất trong nước đáp

ứng được 60% giá trị tiền thuốc vào năm 2010 và đảm bảo 30% số thuốc sản xuất trong

nước là thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và thuốc y học cổ truyền. Trong giai đoạn 2006

– 2010, Việt Nam sẽ có 8 dự án xây dựng mới cho ngành Dược với tổng vốn đầu tư là

241 triệu USD (gồm 4 nhà máy sản xuất thuốc, 1 nhà máy sản xuất tá dược, 1 viện nghiên

cứu bào chế công nghiệp cao và 2 trung tâm nghiên cứu sinh khả dụng của thuốc) và 4 xí

nghiệp sản xuất được cải tạo rộng đạt tiêu chuẩn GMP của WHO. Mục tiêu đến năm

2015, thuốc sản xuất trong nước sẽ đáp ứng 80% nhu cầu của người dân.

Dự kiến vào năm 2008, tổng doanh thu thuốc sản xuất trong nước có thể đạt tới 8.000 tỷ

đồng, tiềm năng thị trường dược phẩm có thể đạt tới 1 tỷ USD cho thấy nhu cầu đối với

các sản phẩm của ngành Dược ngày càng gia tăng. Đây là cơ hội tốt cho sự phát triển hoạt

động kinh doanh của ngành nói chung và Công ty nói riêng.

Từ những ghi nhận trên, ngành Dược được nhận định là ngành đầu tư hấp dẫn đối với các

doanh nghiệp trong và ngoài nước.

2.2. Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG

2.2.1 Giới thiệu công ty

Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 trực

thuộc Sở y tế Khu Tây Nam Bộ được thành lập từ năm 1974. Năm 1992, sau khi tách tỉnh

Hậu Giang thành 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc Trăng, Công ty được chuyển thành Xí nghiệp

Liên hiệp Dược Hậu Giang trực thuộc Sở y tế Tp.Cần Thơ. Ngày 02/09/2004, Công ty cổ

phần Dược Hậu Giang chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 2405/QĐ-CT.UB

ngày 05/8/2004 của UBND Tp. Cần Thơ về việc chuyển đổi Xí nghiệp Liên hợp Dược

Hậu Giang Tp. Cần Thơ thành công ty cổ phần hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ

đồng (trong đó Nhà nước nắm giữ 51%, cổ đông là CB-CNV nắm giữ 19,92%, cổ đông

bên ngoài nắm giữ 29,08%).

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay Dược Hậu Giang được công nhận là

doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam.

Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang • Tên Công ty:

DHG • Tên viết tắt:

Hau Giang Pharmaceutical Joint Stock Company • Tên Tiếng Anh:

• Biểu tượng của Công ty:

288Bis Đường Nguyễn Văn Cừ, Phường An Hòa, Quận • Trụ sở:

Ninh Kiều, Tp. Cần Thơ.

84-71) 891433 – 890095 – Fax:(84-71) 895 209 • Điện thoại:

www.hgpharm.com.vn • Website:

Ngành, nghề kinh doanh chính của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang là : Sản xuất kinh

doanh dược; Xuất khẩu: dược liệu, dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế; Nhập khẩu:

thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm, trang thiết bị y tế theo quy định của Bộ Y

tế; Sản xuất kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thực phẩm chế biến; In bao bì ; Dịch vụ

nhận và chi trả ngoại tệ; Gia công, lắp đặt, sửa, sửa chữa điện, điện lạnh; Sản xuất, kinh

doanh xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất tự chế tạo tại Công ty; Dịch vụ du lịch và vận

chuyển lữ hành nội địa.

Cơ cấu tổ chức và hoạt động của Công ty hiện gồm Trụ sở chính tại Tp. Cần Thơ, 06

xưởng sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất theo đúng các tiêu chuẩn GMP, ISO 9001 :

2000 và cung cấp đầy đủ sản phẩm theo kế hoạch kinh doanh. Hệ thống bán hàng được

chia thành 06 khu vực quản lý gồm: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Đông, Tp.HCM,

Mekong 1 và Mekong 2 với sự điều phối của 06 Giám đốc bán hàng khu vực. Bên cạnh

đó, Công ty còn có các trung tâm phân phối dược phẩm liên kết với các công ty dược địa

phương đặt tại các tỉnh thành, được đầu tư đầy đủ trang thiết bị hiện đại với qui mô lớn

tạo nên hệ thống cung ứng thuốc kịp thời, đầy đủ theo nhu cầu của thị trường. DHG còn

phát triển mạnh cả hệ thống phân phối lẻ tại các bệnh viện, kết hợp với việc điều trị của

các bác sĩ nhằm phát huy tối đa việc đưa thuốc và hướng dẫn sử dụng thuốc trực tiếp đến

người bệnh

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa

Sau khi chuyển sang hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần từ tháng 9/2004, hoạt

động kinh doanh của CTCp Dược Hậu Giang đã có những chuyển biến tích cực:

− Năm 2005: Doanh thu thuần đạt 554 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2004; Lợi

nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng.

− Năm 2006: Doanh thu thuần đạt 868 tỷ đồng, tăng 56,7% so với năm 2005;

Lợi nhuận sau thuế đạt 87 tỷ đồng.

Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DHG được thể hiện trong bảng dưới đây:

Đơn vị tính: triệu đồng

Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa

Chỉ tiêu

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

% +/- năm 2005/2004

% +/- năm 2006/2005

Doanh thu thuần

450.746.902.934

554.030.812.464

22,91%

868.191.796.117

56,70%

Giá vốn hàng bán

282.551.972.811

299.403.466.127

5,96%

402.746.978.493

34,52%

Lợi nhuận gộp

168.194.930.123

254.627.346.337

51,39%

465.444.817.624

82,79%

333.282.959

406.399.047

514.443.811

Doanh thu hoạt động tài chính

Chi phí tài chính

3.195.505.760

5.683.892.149

11.214.310.390

3.077.932.374

5.470.937.778

77,75%

10.704.866.834

95,67%

Trong đó: chi phí lãi vay

Chi phí bán hàng

113.568.661.017

155.062.868.974

36,54%

311.953.346.160

101,18%

19.258.669.567

39.787.292.680

106,59%

55.880.862.996

40,45%

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Lợi nhuận thuần

32.505.376.738

54.499.691.581

67,66%

86.910.741.889

59,47%

Thu nhập khác

216.654.788

1.186.999.329

1.405.939.293

Chi phí khác

32.868.472

308.140.087

1.257.020.639

183.786.316

878.859.242

Lợi nhuận khác

148.918.654

32.689.163.054

55.378.550.823

69,41%

87.059.660.543

57,21%

Lợi nhuận trước thuế

Thuế TNDN

8.833.430.821

Lợi nhuận sau thuế

23.855.732.233

55.378.550.823

132,14%

87.059.660.543 57,21% Nguồn: Dược Hậu Giang

Qua bảng 2.1 cho thấy:

• Hệ số tăng của giá vốn hàng bán tăng rất ít so với mức tăng doanh thu, ngược lại

chi phí bán hàng tăng cao hơn so với mức tăng của doanh thu cho thấy DHG có sự

thay đổi trong cơ cấu chi phí, chú trọng đầu tư công tác bán hàng. Năm 2005, chi

phí bán hàng tăng 36.54% so với năm trước thì đến năm 2006, mức tăng đạt đến

101.18%. Trong khi các chi phí khác có tỷ lệ tăng tương đối với doanh thu thì tốc

độ tăng của chi phí bán hàng năm 2006 gấp khoảng 2.8 lần so với năm 2005.

Chính khoảng tăng này đã làm cho lợi nhuận thuần năm 2006 tuy có tăng nhưng

tỷ lệ tăng không cao như 2005.

• Năm 2004, lợi nhuận sau thuế đạt 23.86 tỷ đồng (thuế suất thuế TNDN 28% và

được miễn giảm 320 triệu đồng). DHG được miễn thuế TNDN trong 02 năm 2005

và 2006 nên lợi nhuận sau thuế trong 2 năm này bằng lợi nhuận trước thuế và chỉ

bị chi phối bởi các thu nhập khác và chi phí khác. Phần thuế TNDN được miễn

được bổ sung vào Quỹ đầu tư phát triển của công ty. Năm 2005, với khoản thuế

TNDN được miễn là 20% lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế của DHG đạt

31.5 tỷ đồng, mức tăng tương ứng là 132.14% so với năm 2004. Năm 2006, lợi

nhuận sau thuế tiếp tục tăng cao, đạt 87.06 tỷ đồng, tăng 57.21% so với năm 2005.

Tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và lợi nhuận được mô tả trong hình dưới đây:

Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG

Doanh thu & lợi nhuận qua các năm (Đvt: triệu đồng)

868,192

1,000,000

800,000

554,031

600,000 2004

450,747

2005 400,000

86,911

2006

54,500

200,000

32,505

0 Doanh thu Lợi nhuận

Nhìn chung kết quả kinh doanh của DHG qua 3 năm 2004 – 2006 đang ở trạng thái tích

cực, tình hình doanh thu lợi nhuận đang theo một chiều hướng hoàn toàn có lợi cho công

ty. Những số liệu này đã phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong những năm vừa

qua. Tuy nhiên lợi nhuận của DHG đang bị chi phối nhiều bởi các khoản chi phí, nhất là

chi phí bán hàng chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí của công ty.

2.3. Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh

của DHG

Phần này sẽ phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của DHG. Việc

phân tích môi trường nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với

công ty; qua đó vận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những

điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và hạn chế các đe dọa do môi trường mang lại.

2.3.1 Môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của DHG bao gồm các yếu tố: kinh tế; văn hóa, xã hội, địa lý và nhân

khẩu; luật pháp, chính phủ và chính trị; công nghệ; và cạnh tranh. Phần trình bày dưới

đây lần lượt phân tích chi tiết các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến hoạt

động kinh doanh của DHG.

2.3.1.1.1. Ảnh hưởng kinh tế

Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây có tốc độ tăng trưởng rất cao và ổn định.

Năm 2006, Việt Nam đạt được những kết quả đáng khích lệ:

− Tốc độ tăng trưởng kinh tế tiếp tục ổn định ở mức cao khoảng 8,2%; Kim

ngạch xuất khẩu đạt gần 40 tỷ USD, tăng 22% so với năm ngoái;

− Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt trên 10 tỷ USD, và vốn cam kết hỗ trợ

phát triển chính thức (ODA) đạt gần 4,45 tỷ USD – mức cao nhất từ trước đến

nay;

− Năm 2006 còn là một năm của Thị trường chứng khoán với sự gia tăng mạnh

về số lượng và chất lượng, hiện số giá trị vốn hoá trên thị trường đạt gần 10 tỷ

USD, tương đương khoảng 15% GDP;

− Năm 1993, Khi Ngân hàng Thế giới nối lại quan hệ với Việt Nam, thu nhập

bình quân đầu người mới chỉ ở mức 170 đô-la. Cuối 2006, con số này đã tăng

lên 620 đô-la và đến 2010 có thể lên tới 1000 đô-la. Với những tăng trưởng

kinh tế vượt bậc .

Gia nhập WTO, ngành dược Việt Nam có nhiều cơ hội để phát triển đó là chúng ta sẽ có

môi trường đầu tư, kinh doanh thông thoáng, minh bạch và thuận lợi hơn; được tiếp cận

với nhiều thị trường lớn, đa dạng với các điều kiện kinh doanh, cạnh tranh công bằng.

Chúng ta sẽ có nhiều thuận lợi trong tiếp cận với các đối tác kinh doanh để hợp tác sản

xuất, chuyển giao công nghệ. Từ ngày 01/01/2009, theo cam kết, các doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài, các chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được quyền trực tiếp

xuất nhập khẩu dược phẩm tại Việt Nam. Các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm có

quyền lựa chọn nguyên liệu đầu vào đa dạng hơn, mức chi phí và chất lượng cũng hợp lý

hơn.

Khi chính thức gia nhập WTO, ngành dược Việt Nam cũng đứng trước không ít những

thách thức và khó khăn. Đối với các doanh nghiệp dược, do chúng ta còn ít hiểu biết về

thị trường thế giới và pháp luật quốc tế, năng lực quản lý còn yếu, trình độ công nghệ còn

lạc hậu, hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh trạnh còn yếu kém nên dễ dẫn tới

nguy cơ bị mất thị phần, thị trường; nhiều doanh nghiệp sẽ bị phá sản do không cạnh

tranh được với hàng hóa nhập khẩu. Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc, các nhà máy sản

xuất dược phẩm phải đạt được các tiêu chuẩn để hội nhập; phải cạnh tranh với thuốc

ngoại về giá, chất lượng dịch vụ hậu mại so với các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài.

Xuất khẩu và nhập khẩu cũng là một thách thức khi chúng ta gia nhập WTO khi phải

cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài. Khi chính thức gia nhập

WTO sẽ có 3 dòng thuế mức thuế suất nhập khẩu giảm, mức giảm 5% với thời gian cam

kết thực hiện từ 3-5 năm. Do trước và sau khi gia nhập WTO, thuế suất nguyên liệu chủ

yếu là 0% nên sẽ không có ảnh hưởng nhiều tới các doanh nghiệp sản xuất phải nhập

khẩu nguyên liệu tuy nhiên sẽ gây ảnh hưởng lớn tới một số doanh nghiệp sản xuất

nguyên liệu của Việt Nam. Sau khi gia nhập WTO sẽ có 47 dòng thuế có mức thuế xuất

thuế nhập khẩu giảm, đó là các dòng thuế hiện có mức thuế nhập khẩu là 10% và 15%,

thời gian cam kết thực hiện từ 2-5 năm (trung bình là 3 năm), mức giảm từ 2-7% (trung

bình là 3%), một số dòng thuế chính đó là nhóm kháng sinh (18/29 dòng thuế), nhóm

vitamin (4/9 dòng thuế). Việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một số dòng thuế sẽ là thách

thức cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước trong việc cạnh tranh với

thuốc nhập khẩu từ nước ngoài.

Sở hữu trí tuệ cũng là một thách thức khi chúng ta gia nhập WTO. Tự do hóa sẽ làm gia

tăng các nguy cơ tranh chấp pháp lý về quyền sở hữu công nghiệp giữa các doanh nghiệp

trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài. Theo số liệu của Cục Sở hữu trí tuệ thì tính

đến thời điểm hiện tại, tổng số bằng sáng chế của các cá nhân/tổ chức Việt Nam là 19,

của cá nhân và tổ chức nước ngoài là 877; tổng số giấy phép đăng ký nhãn hiệu hàng hóa

cấp cho cá nhân/tổ chức Việt Nam là 5036, cấp cho cá nhân, tổ chức nước ngoài là 3394.

Khi gia nhập WTO, chúng ta phải cam kết bảo mật dữ liệu thử nghiệm lâm sàng có trong

hồ sơ đăng ký của các thuốc mới trong thời hạn 5 năm. Do đó, các cơ quan quản lý phải

có các cơ chế, quy định bảo mật đối với các hồ sơ khi được yêu cầu, đối mặt với nguy cơ

bị các công ty kiện trong trường hợp để bộc lộ dữ liệu.

Về vấn đề tỷ giá hối đoái, cho đến nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tiếp tục thực

hiện chính sách tỷ giá hối đoái thả nổi có kiểm soát, chú ý đến việc điều tiết mức tăng giá

cả và hỗ trợ sự phát triển kinh tế. Tỷ giá hối đoái ổn định và mức tăng lãi suất tiền VND

giúp cho Ngân hàng Nhà nước mua được ngoại tệ làm tăng lượng dự trữ ngoại hối và do

đó giúp ổn định thị trường tỷ giá hối đoái. Sự ổn định về tỷ giá hối đoái tạo điều kiện

thuận lợi cho công ty về mặt tài chính và nguồn ngoại tệ khi xuất nhập khẩu dược phẩm,

nguyên liệu, trang thiết bị y tế.

Về lạm phát, theo đánh giá của các chuyên gia IMF, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam vẫn

duy trì ở mức cao và xấu hơn so với hầu hết các nước châu Á khác. Dự báo tỷ lệ trượt giá

của đồng Việt Nam trong năm nay vào khoảng 7,7% . Cũng giống như các công ty khác

trong nền kinh tế, lạm phát tăng dẫn đến việc tăng lãi suất, tăng lương, giá trị đồng Việt

Nam tăng giá, giá hàng nội địa tăng. Những vấn đề này làm tăng áp lực cho ông ty về tiền

vay, tiền lương, chi phí nguyên vật liệu nhập khẩu, và nhất là giá bán – công ty ngành

dược không được tự ý nâng giá bán thuốc.

Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm

Chỉ tiêu

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007 (Dự đoán)

6.79

6.89

7.08

7.24

7.69

8.4

8.2

8.5

403.6

415.4

444.6

489.9

552.9

635

715

-0.6

0.8

4.0

3.0

9.5

8.4

6.6

7.7

Tốc độ tăng GDP (%) Thu nhập bình quân (USD) Tỷ lệ lạm phát (%)

2.3.1.1.2. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số và địa lý

Tốc độ tăng dân số và mức sống dân cư là một trong những yếu tổ ảnh hưởng đến phát

triển kinh doanh và mở rộng thị trường dược phẩm đây vừa là yếu tố cung cấp lao động

cho DHG vừa là một yếu tố quyết định như cầu tiêu thụ dược phẩm. Thị trường dược

phẩm trong nước với dân số hơn 82 triệu người, mức tăng dân số hàng năm là 1.1%; mức

thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng và trình độ dân trí ngày càng cao nên mức

chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe y tế của người dân cũng tăng lên qua các năm.

Mặc dù hiện nay, trung bình mỗi người VN tiêu thụ 6-8 USD/năm cho việc chăm sóc sức

khoẻ, trong khi con số này ở châu Âu là 400 USD và ở Mỹ là 600 USD, vì thế mức tiêu

dùng ở VN sẽ tăng lên rất nhiều nếu người dân tiếp cận được những thuốc chất lượng với

giá thành phù hợp.

Ngoài ra, hầu hết các gia đình trẻ ở thành thị có rất ít con nên họ có điều kiện hơn trong

việc chăm sóc sức khỏe con cái. Do đó, vấn đề sức khỏe của con em luôn được đặt lên

hàng đầu. Những dấu hiệu này cho thấy đây là một thị trường tiêu thụ dược phẩm rất tiềm

năng.

Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm

12 10,6

9,76

9,85

10 8,6

7,6

8 6,7

6 5,5

5,2

5,4

6

5 4,6

4,2

3,4

4 2,5

2

0

99

98

97

96

07

95

06

94

93

03

02

01 2000

05 04 Tiền thuốc (USD/người/năm)

(Nguồn: Cục quản lý Dược Việt Nam3)

3 Số liệu tiền thuốc năm 2007 là số liệu dự báo của Cục quản lý dược Việt Nam, được lấy về từ: http://www.cimsi.org.vn/Tintuc/Tin%20trong%20nuoc/10-1-07-3.HTM

Song song với sự phát triển của kinh tế xã hội, ngành y tế nước ta vẫn đang đối mặt với

những thách thức mới, đó là tình trạng phân hóa giàu nghèo, chênh lệch giữa giữa các

vùng gia tăng; bên cạnh đó, một số nguy cơ sức khỏe như nạn nghiện hút, mại dâm làm

gia tăng các căn bệnh truyền nhiễm, bệnh tâm thần… làm dẫn đến các nhu cầu khác nhau

về chăm sóc sức khỏe.

Cùng với quá trình hiện đại hóa, lối sống và phương thức lao động của xã hội từng bước

thay đổi, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng theo mô hình bệnh tật của các nước phát triển như

các bệnh tim mạch, bệnh ung thư, tiểu đường, béo phì, stress, rối loạn tâm thần;

Quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa diễn ra nhanh chóng đã và đang tác động đến sức

khỏe người dân trên nhiều mặt. Môi trường sống ô nhiễm đã gây ảnh hưởng đến sức khỏe

người dân rất nặng nề; ô nhiễm hóa chất càng ngày càng nặng ở cả thành thị lẫn nông

thôn. Mặt khác, do hậu quả của cuộc chiến tranh để lại, sức khỏe của một bộ phận người

dân vẫn còn bị ảnh hưởng khá nặng như thương bệnh binh, ảnh hưởng của chất độc màu

da cam đến nhiều thế hệ sau.

2.3.1.1.3. Các ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

Về pháp luật

Pháp lệnh hành nghề y, dược tư nhân được ban hành ngày 25/2/2003 của Chủ tịch nước

có hiệu lực từ ngày 1/6/2003. Pháp lệnh có nêu rõ hình thức tổ chức hành nghề, quyền và

nghĩa vụ của các tổ chức, cá nhân hành nghề dược tư nhân… Việc ban hành Pháp lệnh

này có tác động mạnh lên ngành Dược Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành

phần kinh tế đầu tư, phát triển mạng lưới phân phối, thâm nhập và mở rộng thị trường nội

địa.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang được điều chỉnh chủ yếu bởi Luật

Dược, Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán và các Luật khác. Ngoài ra, Công ty cũng

chịu tác động của các chính sách và chiến lược phát triển của ngành. Luật Dược đã được

Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ ngày 01/10/2005. Đây là cơ sở pháp lý cao nhất

điều chỉnh toàn bộ hoạt động trong lĩnh vực dược để ngành Dược Việt Nam được hoạt

động trong một môi trường pháp lý hoàn chỉnh và đồng bộ… Luật Doanh nghiệp, Luật

Đầu tư, Luật Cạnh tranh, Luật Thương mại và Luật Sở hữu trí tuệ cũng đã được Quốc hội

thông qua, được kỳ vọng sẽ tạo môi trường đầu tư - kinh doanh - cạnh tranh thông thoáng,

minh bạch, bình đẳng và lành mạnh cho các doanh nghiệp.

Chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp dược nội địa, chủ trương của liên Bộ

Y tế - Tài chính cho phép các doanh nghiệp được đấu thầu cung cấp thuốc cho các đơn vị

sử dụng tiền bằng nguồn ngân sách nhà nước (bệnh viện, trung tâm y tế..), xóa bỏ tình

trạng độc quyền cung cấp thuốc của các công ty dược địa phương. Đây vừa là cơ hội cũng

đồng thời là thách thức – DHG có cơ hội mở rộng kênh phân phối vào hệ điều trị tại các

địa phương thông qua việc đấu thầu cung cấp thuốc; đồng thời có khả năng bị cạnh tranh

ngay trên sân nhà nếu năng lực cạnh tranh thấp hơn các công ty dược khác.

Ngoài ra, khi gia nhập WTO, đòi hỏi các doanh nghiệp ngành Dược phải hiểu biết sâu sắc

về luật pháp và thông lệ quốc tế. Đối với vấn đề này, Công ty cần tích cực trang bị những

thông tin cần thiết về thị trường, đối thủ và đối tác, nghiên cứu luật pháp quốc tế để thực

sự sẵn sàng cùng ngành Dược hội nhập.

Trong giai đoạn hoàn thiện khung pháp lý, các thay đổi của luật và văn bản dưới luật có

thể tạo ra rủi ro về luật pháp. Quy định về hệ thống phân phối dược phẩm hiện nay quá

phức tạp, nhiều công ty với nhiều tầng nấc tham gia nhưng lại không được quy định chức

năng rõ ràng. Điều này đã tạo điều kiện cho các loại thuốc kém chất lượng tràn vào thị

trường trong nước.

Đối với vấn đề về quản lý giá, Cục Quản lý Dược hiện nay chỉ áp dụng quản lý giá nêm

yết trên 12.000 mặt hàng, tập trung làm ở ba nhóm thuốc: thuốc dự trữ lưu thông, thuốc

thiết yếu và danh mục thuốc chủ yếu dùng trong bệnh viện. Như vậy, còn lại phần lớn

thuốc vẫn tiếp tục bị thả nổi về giá. Các công ty phân phối dược phẩm nước ngoài đã lợi

dụng khe hở này để định giá dược phẩm rất cao để có được mức hoa hồng cao cho các

dược sĩ, bác sĩ.

Về chính trị

Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có môi trường chính trị ổn định, đây là điều kiện

thuận lợi đảm bảo cho sự phát triển của các doanh nghiệp đầu tư ở Việt Nam. Việt Nam

thực hiện chính sách mở rộng quan hệ ngoại giao với tất cả các nước trên thế giới theo

hướng hòa bình, hợp tác và tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc. Thông qua đó, tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước cơ cơ hội quan hệ thương mại với nước ngoài,

học tập kinh nghiệm và mở rộng thị trường.

Ngày 15/8/2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành “Chiến lược phát triển ngành dược

đến năm 2010” (CLPTD). Các mục tiêu cụ thể bao gồm: 1. Đổi mới công nghệ, trang

thiết bị và quản lý, thực hiện các thực hành tốt (Good Practice); 2. Xây dựng cơ sở sản

xuất kháng sinh, hóa dược và sản xuất nguyên liệu thế mạnh từ dược liệu; 3. Cung ứng đủ

và thường xuyên thuốc thiết yếu; 4. Sử dụng thuốc hợp lý, an toàn và hiệu quả; 5. Vào

năm 2010, thuốc sản xuất trong nước bảo đảm 60% nhu cầu thuốc, mức tiêu dùng thuốc

bình quân 12-15 USD/người/năm và có 1,5 dược sĩ đại học/10.000 dân. Trong 5 mục tiêu

cụ thể CLPTD, có đến 4 mục tiêu có đạt được hay không phụ thuộc vào sự phát triển của

công nghiệp dược (mục tiêu 1, 2, 3, 5). Vì vậy, phát triển công nghiệp dược nội địa luôn

luôn là mối quan tâm của bất cứ một quốc gia nào trên thế giới. Các nước công nghiệp

phát triển coi công nghiệp phát minh và sản xuất thuốc mới là lĩnh vực có lợi nhuận hấp

dẫn, là “con gà đẻ trứng vàng”. Các nước đang phát triển coi việc phát triển công nghiệp

bào chế là vũ khí chống lại sự độc quyền của các công ty đa quốc gia dược phẩm khổng

lồ nhằm bảo vệ sức khỏe nhân dân và bảo đảm an sinh xã hội.

Từ năm 2000 – 2006, khi các nước ASEAN thành lập AFTA với chương trình ưu đãi thuế

quan chung CEPT nhằm thúc đẩy quan hệ mậu dịch giữa các nước trong khối ASEAN đã

tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngành

dược nói riêng. Việc gia nhập WTO vào ngày 11/01/2007 mang lại nhiều thuận lợi trong

việc tiếp cận với các đối tác kinh doanh để hợp tác sản xuất, chuyển giao công nghệ, nhập

khẩu nguyên dược liệu sản xuất với thuế suất ưu đãi.

2.3.1.1.4. Các ảnh hưởng về công nghệ

Ngày nay, công nghệ đã trở thành một trong những vũ khí chính trong cuộc cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp. Công nghệ được sử dụng trên cả phương diện chiến lược lẫn

phương diện chiến thuật. Thành tích của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng

nghiên cứu, làm chủ và áp dụng công nghệ. Một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp

ngày nay là khả năng theo kịp những tiến bộ công nghệ của thời đại và áp dụng được

những công nghệ phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đáp ứng nhu cầu

thị trường trong những hoàn cảnh xã hội cụ thể. Công nghệ thông tin đã và đang phát

triển mạnh mẽ, xâm nhập vào hầu hết mọi hoạt động của con người và đem lại những

hiệu quả vô cùng to lớn. Với sự phát triển của Internet, ngành công nghiệp thương mại

điện tử đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp trong

việc mua bán, giao dịch hàng hóa. Công nghệ mạng máy tính đã giúp doanh nghiệp có

nhiều lợi ích trong việc quản lý hàng hóa, quản lý khách hàng, phân tích số liệu, thu hồi

công nợ… trở nên rất hữu hiệu.

Một đặc thù của ngành dược đó là ngành kỹ thuật cao, trên thế giới chỉ khoảng gần 100

công ty đa quốc gia mà chủ yếu là ở các nước phát triển, nắm giữ các bằng sáng chế và

chi phối thị trường dược phẩm toàn cầu. Số còn lại là các công ty nhỏ thuộc các quốc gia

sảm xuất và cạnh tranh thuốc generic phục vụ nhu cầu trong nước.

• Về công nghiệp nguyên liệu hóa dược, đến năm 2000 trên thế giới mới chỉ có 18

quốc gia phát triển có thể phát minh và sản xuất nguyên liệu làm thuốc trong đó có

Mỹ, Nhật Bản, Thụy Sĩ, Thụy Điển, Đức, Hà Lan, Canada, Anh, Pháp... Muốn có

nền công nghiệp nguyên liệu hóa dược cần có một loạt yếu tố, trong đó các yếu tố

về nhà khoa học trình độ cao, cơ sở nghiên cứu khoa học và công nghiệp phụ trợ

(hóa dầu, hóa chất, cơ khí, tự động hóa...) là hết sức quan trọng. Một nền kinh tế

có GDP bình quân đầu người trên 10.000 USD/năm thì khó có khả năng gia nhập

vào nhóm này.

• Về công nghiệp bào chế, hiện có khoảng hơn 80 quốc gia, đa số là các nước đang

phát triển, trong đó có nước ta, có nền công nghiệp bào chế sản xuất thành phẩm

dựa trên nguyên liệu nhập khẩu của nước ngoài. Với hơn 2.000 dược chất đang

được sử dụng để chữa bệnh, trong đó có khoảng 200 dược chất đang trong thời

hạn bảo hộ độc quyền sở hữu trí tuệ mà mọi quốc gia phải hoàn toàn phụ thuộc.

Một khảo sát về thị trường dược phẩm cho thấy nếu thuốc ngoại lưu hành tại VN với tỷ lệ

1 loại nguyên liệu có 4 sản phẩm mang tên thương mại thì tỷ lệ này của thuốc nội trung

bình lên đến 1/17. Những con số khó tin nhưng hoàn toàn có thật là chỉ riêng thuốc cảm

thông thường với hoạt chất Paracetamol có đến 273 mặt hàng giống nhau, kháng sinh

Tetracyclin 132 mặt hàng, Sulfamethoxazole 126 mặt hàng, Cephalexin 109 mặt hàng…

và toàn là những “thuốc generic già cỗi”. ThS. DS Lê Văn Nhã Phương, giám đốc bộ xuất

nhập khẩu Công ty cổ phần xuất - nhập khẩu y tế Domesco, cho biết một trong những con

đường phát triển là sản xuất thuốc generic mới, chủ yếu là thuốc trị bệnh tim mạch, mới

hết hạn bảo hộ độc quyền vài ba năm nay. Một khảo sát về thị trường dược phẩm cho thấy

nếu thuốc ngoại lưu hành tại Việt Nam với tỷ lệ 1 loại nguyên liệu có 4 sản phẩm mang

tên thương mại thì tỷ lệ này của thuốc nội trung bình lên đến 1/17! Những con số khó tin

nhưng hoàn toàn có thật là chỉ riêng thuốc cảm thông thường với hoạt chất Paracetamol

có đến 273 mặt hàng giống nhau, kháng sinh Tetracyclin 132 mặt hàng, Sulfamethoxazole

126 mặt hàng, Cephalexin 109 mặt hàng… nhưng toàn là những “thuốc generic già cỗi”.

(Nguồn: http://www.sgtt.com.vn/web/tintuc/default.aspx?cat_id=618).

2.3.1.2 Môi trường vi mô

Các yếu tố của môi trường vi mô tác động chủ yếu đến hoạt động kinh doanh của DHG

gồm các yếu tố về khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh.

2.3.1.2.1. Môi trường cạnh tranh ngành

Theo các cam kết cụ thể khi gia nhập WTO, mức thuế áp dụng chung cho dược phẩm sẽ

chỉ còn 0% - 5% so với mức thuế 0% -10% như trước đây. Mức thuế trung bình sẽ là

2,5% sau 5 năm kể từ ngày Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO. Điều đó

có nghĩa là khi gia nhập WTO, giá thuốc sẽ giảm xuống, và trên bình diện chung, người

dân sẽ có lợi rất nhiều, tuy nhiên đối với các công ty dược trong nước, áp lực cạnh tranh

với các công dược nước ngoài là rất lớn.

Ngành dược Việt Nam chủ yếu là công nghiệp bào chế, sản xuất các thuốc gốc, chưa chú

trọng phát triển nguồn dược liệu để sản xuất thuốc, vì vậy sức cạnh tranh rất thấp. Hiện

nay, thuốc sản xuất trong nước chỉ bảo đảm được khoảng 652/1.563 hoạt chất, và theo Tổ

chức Y tế thế giới (WHO), ngành dược Việt Nam đang ở mức độ phát triển từ 2,5-3

(trong thang phân loại từ 1-4), tức là chỉ dừng ở mức sản xuất một số thuốc gốc và xuất

khẩu một số dược phẩm.

Trong các cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực dược phẩm khi gia nhập vào WTO, kể từ

ngày 01/01/2009 các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và chi nhánh của doanh

nghiệp nước ngoại tại Việt Nam được trực tiếp nhập khẩu dược phẩm và bán lại cho các

doanh nghiệp có chức năng phân phối. Như vậy, mặc dù không được phân phối trực tiếp,

nhưng với sự xuất hiện ồ ạt của các loại dược phẩm nhập ngoại và sự hỗ trợ của công ty

mẹ có năng lực tài chính, kinh nghiệm thị trường sẽ là một áp lực cạnh tranh rất lớn đối

với DHG nói riêng và ngành Dược Việt Nam nói chung.

Gia nhập vào WTO, doanh nghiệp buộc phải tuân thủ luật chơi nếu muốn hòa nhập với

thị trường thế giới. Các rào cản về kỹ thuật như tiêu chuẩn GMP – WHO (tiêu chuẩn thực

hành sản xuất thuốc theo khuyến cáo của WHO). GMP đã là lựa chọn tất yếu để doanh

nghiệp dược đi ra biển lớn WTO

2.3.1.2.2. Khách hàng

Không giống như những ngành hàng tiêu dùng khác, khách hàng của các công ty sản xuất

dược phẩm không phải là những người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm. Việc quyết định mua 1

loại thuốc nào, số lượng như thế nào không phải là người mua quyết định mà thông

thường là sẽ mua theo đề nghị của bác sĩ chữa trị hay sự hướng dẫn của người bán. Do đó,

phần lớn khách hàng hiện nay của DHG chính là các nhà phân phối, các hiệu thuốc bán

lẻ. Khách hàng được chia làm 2 nhóm: nhóm thương mại và nhóm điều trị.

• Nhóm thương mại là các công ty TNHH phân phối dược phẩm, công ty dược

phẩm của các tỉnh, nhà thuốc bán lẻ;

• Nhóm điều trị là các bệnh viện, trung tâm y tế, bác sĩ kê toa.

Cơ cấu doanh thu bán hàng trong nước giữa 2 nhóm khách hàng trong 06 tháng cuối năm

2006 như sau:

• Nhóm điều trị: 21%

• Nhóm thương mại: 79%

Với cơ cấu doanh thu giữa 2 nhóm khách hàng cho thấy nhóm khách hàng thương mại

đóng vai trò quan trọng đối với doanh thu của DHG. Đặc điểm chung của hai nhóm khách

hàng này thường hay bị dụ dỗ bởi những chương trình khuyến mãi. Khuyến mãi kèm theo

giảm giá là yếu tố giúp bán hàng chạy nhất hiện nay của DHG. Tuy nhiên do hạn chế về

chính sách hoa hồng bán hàng cho các đại lý nên doanh số của khách hàng nhóm điều trị

còn thấp và không cạnh tranh lại với các công ty phân phối dược phẩm nhập khẩu.

Ngoài ra, cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, ý thức và nhu cầu chăm sóc sức khỏe

của người dân cũng tăng theo. Với những nổ lực thực hiện các chương trình quảng cáo và

cung cấp thông tin về công dụng, thành phần, hướng dẫn sử dụng, cách bảo quản…,

người tiêu dùng cũng đã có những nhận biết về thương hiệu và tên thuốc. Theo số liệu

nghiên cứu hành vi tiêu dùng của khách hàng do phòng Marketing DHG thực hiện vào

tháng 04/2007 có một số nhận định về hành vi của người tiêu dùng như sau:

• Người tiêu dùng có thói quen mua và dự trữ sẵn một số loại thuốc thông thường

như thuốc nhức đầu, ho, đau bụng..

• Người tiêu dùng Việt Nam ít có tính chung thủy với một nhãn hiệu nào đó;

• Người tiêu dùng ít nhiều bị thuyết phục bởi các hiệu thuốc để thay đổi ý định khi

mua thuốc;

• Người tiêu dùng có thói quen đi đến bác sĩ để khám bệnh và xin lời khuyên về

cách mua, sử dụng thuốc;

• Người tiêu dùng rất quan tâm đến nhà sản xuất và quốc tịch của các công ty dược

khi chọn mua thuốc điều trị bệnh, phần lớn người tiêu dùng chuộng thuốc ngoại

và cho rằng thuốc ngoại sẽ chữa bệnh nhanh chóng và không có tác dụng phụ;

• Người tiêu dùng quan tâm nhiều nhất đến giá cả và chất lượng khi mua hàng.

Những thông tin trên cho thấy người tiêu dùng trực tiếp cũng là một nhóm khách hàng rất

tiềm năng cần được quan tâm.

2.3.1.2.3. Nhà cung cấp

Đối tượng nhà cung cấp quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất của công ty chính là

các công ty cung cấp nguyên dược liệu. Nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá

thành sản phẩm (khoảng 40% - 60%) nên biến động giá cả nguyên vật liệu sẽ tác động

đến lợi nhuận của Công ty.

Hiện nay do tình hình chính trị của các nước Trung Đông (khu vực xuất khẩu dầu lớn

nhất của thế giới) có nhiều biến động cộng với nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trên thế giới

ngày càng tăng làm cho giá dầu đang trong tình trạng tăng giá liên tục, điều này đồng

nghĩa với việc giá xăng dầu tại Việt Nam cũng đang điều chỉnh tăng theo tình hình chung.

Đây là lý do quan trọng ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển của Công ty.

Đối với nhà Cung ứng vốn, mặc dù tỷ lệ nợ vay hiện nay tương đối cao nhưng DHG vẫn

được sự hỗ trợ về vốn của các ngân hàng. Hiện nay DHG chỉ mới sử dụng 63.21% tổng

hạn mức tín dụng (183 tỷ đồng) do ngân hàng thương mại đã cấp cho công ty.

Ngoài ra, để đảm bảo cung ứng bao bì kịp thời, đúng yêu cầu cho các loại sản phẩm của

Công ty, giá thành thấp và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, DHG đã

tổ chức xây dựng Xưởng Bao bì phục vụ riêng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

DHG. Đây vừa là ưu điểm nhưng cũng là nhược điểm về bao bì sản phẩm của DHG vì bộ

phận thiết kế của DHG không sáng tạo, chuyên nghiệp như các công ty chuyên thiết kế,

do đó mẫu mã sản phẩm, bao bì của DHG đôi khi không được đánh giá cao như các công

ty dược phẩm khác.

2.3.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh

Theo số liệu điều tra của Hàng Việt Nam Chất lượng cao năm 2005 về mạng lưới phân

phối của các công ty dược phẩm trong nước, cuộc điều tra đã đánh giá độ phủ thị trường

của các đối thủ cạnh tranh và của Dược Hậu Giang được thể hiện trong bảng mô tả dưới

đây:

Bảng 2.3 – Độ phủ thị trường của các công ty dược phẩm nội địa đầu ngành

Stt Công ty

1. Dược Hậu Giang 2. Traphaco 3. Domesco 4. Trung ương 24 (TW24) 5. Nam Hà 6. Trung ương 26 (TW26) 7. Imexpharm (DPF) 8. Trung ương I 9. Trung ương II 10. Dược 3/2 11. Trung ương 25 12. Vidiphar 13. Mebiphar 14. Trung ương 5 15. Dược 2/9 16. Dopharma Độ phủ thị trường (%) 88.1 83.6 75.6 74.9 67.2 66.6 65.0 58.2 54.3 53.1 52.1 47.6 46.3 45.3 45.0 28.3

Nguồn: Thống kê của Báo Sài Gòn Tiếp thị, chương trình điều tra Hàng Việt Nam

chất lượng cao năm 2005

Bảng 2.3 cho thấy độ phủ thị trường rộng nhất thuộc về DHG với 88% sản phẩm của

DHG, tiếp theo là Traphaco 84% và Domesco 75%. Với mạng lưới phân phối rộng khắp

toàn quốc, Dược Hậu Giang đã tạo dược mức độ phủ rộng thị trường cao nhất, đây là yếu

tố rất quan trọng, góp phần không nhỏ vào những thành công của DHG trong thời gian

qua. Mặc dù DHG có độ phủ thị cao, mạng lưới bán hàng rộng khắp nhưng DHG chưa

khai thác tốt hệ thống phân phối này. Tại thị trường dược phẩm trọng điểm như Thành

phố Hồ Chí Minh – nơi tập trung các bệnh viện và tiêu thụ dược phẩm lớn nhất nước, thì

thị phần của DHG còn thấp so với các công ty cùng ngành (Số liệu ở bảng 2.9 trang 54).

Theo kết quả tổng hợp số liệu của Hiệp hội kinh doanh Dược Việt Nam năm 2006, Dược

Hậu Giang ở vị trí dẫn đầu với doanh thu hàng sản xuất đạt 804 tỷ đồng, tăng 63,08% so

với năm 2005. Đồng thời, DHG cũng là doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trong ngành với tổng lợi nhuận trước thuế năm 2005 là 55,4 tỷ đồng, năm 2006 là 87 tỷ đồng4.

4 Số liệu được tập hợp theo Báo cáo tổng kết năm 2005 và 2006 của Hiệp hộI Kinh doanh Dược Việt Nam

Biểu đồ dưới đây thể hiện doanh thu và lợi nhuận của DHG và ba đối thủ cạnh tranh chủ

yếu của DHG là Công ty Cổ phần Dược phẩm Domesco, Công ty Cổ phần dược Cửu

Long và Công ty cổ phần Imexpharm:

Hình 2.4 – So sánh doanh thu của DHG và các đối thủ cạnh tranh năm 2006

Doanh thu bán hàng của DHG và đối thủ cạnh tranh

64

Hàng khác

315

32

0

804

Hàng do công ty sản xuất

492

417 ) g n ồ đ ỷ t ( u h t h n a o D

366 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

DHG

Imexpharm Mekophar

Domesco

Đối thủ cạnh tranh

Doanh thu của DHG và một số công ty cạnh tranh được chia làm 2 phần là doanh thu của

sản phẩm do công ty tự sản xuất và doanh thu của sản phẩm mua ngoài. Trong hình trên,

DHG là công ty có tổng doanh thu cao gần gấp đôi và doanh thu hàng tự sản xuất cao

nhất so với các đối thủ cạnh tranh.

Hình 2.5 – Lợi nhuận của DHG và một số đối thủ cạnh tranh năm 2006

Lợi nhuận của DHG và đối thủ cạnh tranh

868

681

524

417 g n ồ đ ỷ T

87

63

54 44,6

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

DHG

Imexpharm

Mekophar

Domesco

Đối thủ cạnh tranh

Hình 2.5 cho thấy tỉ lệ lợi nhuận so với doanh thu giữa DHG và các đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù có doanh thu và lợi nhận đạt cao nhất nhưng Mekophar (12.59%) và Imexpharm

(12.02%)có tỷ suất lợi nhuận cao hơn DHG (10.02%).

Bảng dưới đây được sử dụng để so sánh vị thế cạnh tranh của Dược Hậu Giang và một số

đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Theo quá trình tìm hiểu và đánh giá một cách định tính của

tôi, các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến cạnh tranh của công ty dược được đánh giá từ 0

đến 1 (với tổng mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1); các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh

trạnh của từng công ty được đánh giá từ 1 (tác động không mạnh) đến 4 (tác động rất

mạnh). Cụ thể, như sau:

Bảng 2.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mekophar Domesco

Stt Các yếu tố

Dược Hậu Mức Giang độ Điểm g quan n quan ạ trọng H trọng H Imexpharm (DPF) Điểm g n quan ạ trọng H

Điểm g n quan ạ trọng H

Điểm g n quan ạ trọng

0.05 0.15 0.15 2 0.1 3 3 2 0.1 1. Đầu tư nghiên cứu phát triển 2. Đa dạng phong 2.5 0.2 3.5 0.28 2.5 0.2 3 0.24

phú hàng hóa 3. Chất lượng dược 0.1 0.3 0.3 3 3 3 0.3 3 0.3

4. 0.08 2.5 0.2 3.5 0.28 3 0.24 2 0.16

phẩm Thiết kế bao bì sản phẩm 5. Mạng lưới phân 0.36 3.5 0.42 3 3 0.36 2 0.24 0.12 phối 6. Chính sách hoa 2 3 0.3 0.36 2.5 0.3 2.5 0.24 0.15 hồng 7. Uy tín phục vụ 3 3 3 0.3 3 0.3 0.3 0.3 0.12

4 3 0.24 3 0.24 0.32 3.5 0.28 0.08 8. Khả năng tài chính 9. Hệ thống thông 2 2 2 0.18 2 0.18 0.18 0.18 0.1

3 3 0.3 2.5 0.25 2.5 0.25 0.3 0.1 tin thị trường 10. Nhà máy đạt GMP 11. Hoạt động xã hội 4 2 0.16 2 0.16 2 0.16 0.32 0.1

3.01 2.43 2.67 2.87 1 Tổng số điểm quan trong

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thiết lập dựa trên các tiêu chí, sắp xếp theo mức độ

quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngành Dược. Bảng đánh

giá cho thấy Imexpharm với số điểm trung bình là 3.01 (cao hơn DHG là 2.87, Domesco

2.67 và Mekophar 2.43), được xác định là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của DHG, mức

độ ứng phó đối với các nhân tố bên ngoài và bên trong của đối thủ này rất hiệu quả. Kết

quả đánh giá cho thấy mức độ ứng phó của DHG trong môi trường cạnh tranh là cao hơn

mức trung bình (đạt 2.87 điểm), tuy nhiên ở mức độ này, DHG cần có chiến lược phù hợp

để nâng cao năng lực cạnh tranh, nhất là đến thời điểm 01/01/2009, khi các công ty dược

phẩm nước ngoài được phép đầu tư trực tiếp xuất nhập khẩu dược phẩm ở Việt Nam.

Qua ma trận đối thủ cạnh tranh được xem xét, các chiến lược của Imexpharm tốt nhất đối

với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như được biểu hiện bởi tổng số điểm

quan trọng là 3.01; tiếp theo là DHG, Domesco và Imexphar theo thứ tự giảm dần.

2.3.1.3 Kết luận các yếu tố bên ngoài

Qua phân tích môi trường bên ngoài, có thể nhận thấy DHG hiện nay có các cơ hội và

thách thức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DHG như sau:

Cơ hội

1. Kinh tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng qua từng năm. Nền kinh tế được dự

báo phát triển tốt là cơ sở cho sự gia tăng thị trường;

2. Tỷ lệ lạm phát tương đối, kiểm soát được trong vòng một con số;

3. Tiềm năng thị trường dược phẩm lớn, nhu cầu thuốc nội với giá cả phù hợp;

4. Sự ổn định về chính trị là một trong những điều kiện tốt để các công ty dược

phẩm nước ngoài đầu tư vào trong nước, mở ra cơ hội hợp tác với các công ty

dược phẩm nước ngoài;

5. Việc gia nhập vào các tổ chức kinh tế toàn cầu như AFTA, WTO mở ra cơ hội

mở rộng thị trường và tìm kiếm các nguồn nhập khẩu phù hợp;

6. Chủ trương của liên bộ Y tế - tài chính cho phép các công ty có cơ hội lớn

trong việc sản xuất, phân phối thuốc vào khu vực bệnh viện, bảo hiểm y tế;

7. Cơ hội chuyển gia công nghệ từ các cường quốc về dược phẩm;

8. Tình trạng ô nhiễm môi trường, mất cân bằng sinh thái và do ảnh hưởng của

những căn bệnh thời đại làm cho nhu cầu sử dụng thuốc tăng lên đáng kể.

Các đe dọa

1. Môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các công ty dược trong và ngoài nước;

2. Chính sách hoa hồng và các hình thức hoa hồng hấp dẫn cho nhà thuốc, bác sĩ

kê toa;

3. Sản phẩm trong nước chủ yếu là dạng đơn generic, trùng lấp lẫn nhau, nhiều về

số lượng thuốc chứ chưa nhiều về chủng loại, chưa đáp ứng đủ nhu cầu điều trị

và phòng bệnh;

4. Việc quản lý hàng ngoại nhập của cơ quan quản lý chưa chặt chẽ;

5. Các rào cản về kỹ thuật khi gia nhập thị trường các nước;

6. Kỹ thuật công nghệ sản xuất chưa tiên tiến, không cạnh tranh được với các

công ty dược nước ngoài;

7. Các thông tin về dược phẩm cũng như các kiến thức về giá cả, sử dụng và bảo

quản thuốc được cung cấp cho người tiêu dùng còn hạn chế;

8. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu dược phẩm theo cam kết gia nhập WTO đang

đến gần, các công ty dược phẩm lớn trên thế giới sẽ không bỏ qua thị trường

tiềm năng như Việt Nam.

2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Theo quá trình tìm hiểu về mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài, tôi nhận thấy rằng

không phải các yếu tố bên ngoài nào cũng có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của công

ty. Bảng dưới đây đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động của

doanh nghiệp như sau:

Bảng 2.5 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Stt Các yếu tố bên ngoài

Số điểm quan trọng 0.24 0.24 0.20 1. Nền kinh tế đang tăng trưởng mạnh mẽ 2. Tiềm năng thị trường dược phẩm to lớn 3. Cơ chế chính sách, chủ trương của nhà nước 4. Cạnh tranh gay gắt giữa các công ty dược Mức độ quan trọng 0.06 0.08 0.05 0.05 Phân loại 4 3 4 3 phẩm trong và ngoài nước 0.15 5. Chi phí nguyên liệu nhập khẩu biến động và 0.08 4 phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài 0.32 6. Quản lý hàng ngoại nhập của cục quản lý dược 0.08 3 không chặt chẽ 0.24 7. Cơ hội chuyển giao công nghệ, sản xuất theo 0.06 3 hợp đồng 0.18 8. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức 0.05 4 khỏe

0.20 0.18 0.15 9. Môi trường chính trị ổn định và an toàn 10. Thu nhập bình quân đầu người tăng 11. Cắt giảm thuế nhập khẩu theo cam kết gia 0.06 0.05 0.10 3 3 4 nhập WTO

12. Vấn đề ô nhiễm môi trường, thời tiết 13. Mở rộng đầu tư nước ngoài 14. Công nghệ thông tin phát triển 15. Các thông tin về dược phẩm chưa đầy đủ 16. Hạ tầng pháp lý chưa hoàn chỉnh Tổng cộng 0.05 0.06 0.06 0.06 0.05 1.00 2 2 3 2 3 0.40 0.10 0.12 0.18 0.12 0.15 3.17

Ma trận được thiết lập trên cơ sở các yếu tố của môi trường bên ngoài đối với ảnh hưởng

của DHG. Các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng đối với sự hoạt động của công ty,

sau đó phân loại mức phản ứng của công ty đối với từng yếu tố.

Kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng đạt được là 3.17, cho thấy khả năng phản ứng

với môi trường bên ngoài của DHG với các yếu tố bên ngoài là tương đối khá. DHG cần

nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội môi trường và tránh những mối

đe dọa từ bên ngoài, nhất là đối với nguy cơ xâm nhập thị trường của các công ty dược

phẩm nước ngoài.

2.3.2 Môi trường bên trong

2.3.2.1 Nhân sự

Đến ngày 18/04/2007, tổng số lao động của công ty là 1.819 người (934 nữ và 885 nam).

Cơ cấu lao động như sau:

Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG

Tỷ lệ Trình độ Số người

Trên đại học Trong đó: - Tiến sĩ kinh tế

- Thạc sĩ dược - Thạc sĩ kinh tế - Dược sĩ Chuyên khoa 1

Đại học Trong đó: - Đại học dược

- Đại học kinh tế - Đại học cơ khí - Đại học khác

Cao đẳng, Trung cấp Công nhân kỹ thuật Dược tá Tốt nghiệp PTTH 16 01 02 02 11 299 38 148 08 105 573 28 48 855 0,88% 16,44% 31,5% 1,54% 2,64% 47,00%

100% Tổng 1.819

Nguồn: Dược Hậu Giang

Trong số 1.819 lao động nói trên có 1.165 lao động nhỏ hơn 30 tuổi (nguồn: Bảng cáo

bạch Dược Hậu Giang). Với 64% số lao động dưới 30 tuổi và gần 49% lao động có trình

độ từ trung cấp trở lên, DHG có lợi thế về đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ và có trình

độ chuyên môn. Ban Giám đốc công ty là những cán bộ chuyên ngành, có trình độ, năng

lực, có kinh nghiệm nhiều năm, có tâm huyết và thích nghi nhanh chóng với kinh tế thị

trường.

Về chính sách lương và trợ cấp:

Mức lương trung bình của người lao động năm 2006 của DHG là 7.4 triệu/người/tháng.

Đây là mức thu nhập tương đối cao so với mặt bằng lương chung tại Cần Thơ. Chính sách

“4 Đúng” (còn gọi là chính sách “Lương 4D”): Đúng người - Đúng việc - Đúng tay nghề -

Đúng thu nhập là một đặc trưng về lương của DHG. Ưu điểm của chính sách này là xóa

bỏ cơ chế lương cào bằng, người lao động nào làm công việc có độ phức tạp cao hơn, đòi

hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, quy mô lớn hơn và hiệu quả làm việc cao hơn thì được

xếp hạng bậc lương cao hơn. Tuy nhiên, chính sách lương này cũng có nhược điểm là chỉ

khuyến khích nhân viên làm tốt trong phạm vi công việc của mình mà không động viên

nhân viên học tập thêm để mở rộng, nâng cao năng lực.

Ngoài tiền lương, tiền thưởng, người lao động ở DHG còn được hưởng các khoản phụ

cấp, trợ cấp khác theo lương tùy thuộc vị trí công tác, năng lực làm việc của mỗi người và

kết quả hoạt động của Công ty. Các chế độ bảo hiểm như Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế,

Bảo hiểm sinh mạng cho người lao động được Công ty thực hiện tốt.

Ngoài ra, DHG vẫn duy trì chế độ ăn sáng, ăn trưa hàng ngày, các chế độ ăn giữa ca, chế

độ độc hại, bồi dưỡng ca 3 cho CBCNV trong Công ty. Những hoạt động văn hóa, văn

nghệ, thể thao thường xuyên được tổ chức tại Công ty giúp cho toàn thể CBCNV gắn bó

với nhau hơn, góp phần tạo nên Bản sắc DHG; đồng thời nâng cao kiến thức về văn hóa,

kinh tế, chính trị - xã hội ... nhằm xây dựng một tập thể lao động không những giỏi

chuyên môn mà còn luôn quan tâm đến xã hội, cộng đồng.

2.3.2.2 Sản phẩm

Hiện nay, Dược Hậu Giang có 274 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng ký lưu hành trên

toàn quốc. Sản phẩm của Dược Hậu Giang phong phú về chủng loại, gồm 12 nhóm:

− Giảm đau - hạ sốt;

− Tai mũi họng - ho - hen suyễn - sổ mũi;

− Tim mạch;

− Tiêu hóa và gan mật;

− Cơ - xương - khớp;

− Kháng sinh - kháng nấm - diệt ký sinh trùng;

− Tiểu đường;

− Hệ thần kinh;

− Vitamin - khoáng chất;

− Mắt;Da liễu;

− Chăm sóc sắc đẹp.

Các nhóm sản phẩm được sản xuất dưới nhiều dạng: viên nén, viên nang cứng (capsule),

viên nang mềm, viên bao phim, viên bao đường, viên sủi bọt, thuốc bột, thuốc bột sủi bọt,

sirô, thuốc kem, mỡ, hỗn dịch uống, thực phẩm chức năng … với nhiều quy cách đóng

gói khác nhau như đóng chai, ép gói, ép vỉ.

• Thế mạnh về sản phẩm của Dược Hậu Giang:

Dược Hậu Giang là đơn vị đầu tiên (năm 2005) cho ra đời 02 dòng sản phẩm kháng sinh

thế hệ mới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat (Cefuroxim - 125mg,

250mg, 500mg) và Klamentin (Amoxicillin + Acid clavulanic - 250mg, 500mg, 1g), sử

dụng nguồn nguyên liệu từ Châu Âu với công nghệ và kỹ thuật bào chế hiện đại. Cả 02

dòng sản phẩm trên đánh dấu bước đột phá của Dược Hậu Giang trong công tác bào chế,

có sức cạnh tranh cao về chất lượng, mẫu mã và giá cả so với hàng ngoại cùng loại, góp

phần bình ổn giá thuốc trên thị trường.

Dòng sản phẩm giảm đau, hạ sốt mang thương hiệu Hapacol (hoạt chất chính là

Paracetamol - nhập khẩu từ Mỹ, Châu Âu) gồm 20 sản phẩm với nhiều dạng bào chế,

hàm lượng phong phú, đa dạng, phù hợp cho mọi đối tượng. Hapacol đang là dòng sản

phẩm được khách hàng ưa chuộng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh số của DHG.

Cho đến nay, DHG là đơn vị duy nhất trong nước sản xuất được nhiều dạng thuốc gói

dành cho trẻ em gồm các nhóm như: kháng sinh (Haginat, Klamentin, Kefcin, Emycin,

Rovas, Hafixim, Hapenxin, Hagimox); giảm đau - hạ sốt (dòng Hapacol); long đàm

(Mitux); tiêu hoá (Hamett) ... đáp ứng nhu cầu điều trị các loại bệnh thường gặp ở trẻ em,

giúp trẻ dễ uống, thuận lợi cho các bác sĩ trong việc tuân thủ phác đồ điều trị.

DHG đã kết hợp với Bệnh viện Nhi Trung ương - Hà Nội so sánh tác dụng điều trị của

thuốc gói Haginat và Klamentin với hàng ngoại nổi tiếng cùng loại trên thị trường, kết

quả cho thấy: 02 sản phẩm trên có tác dụng tương đương và giá bán chỉ bằng 50% hàng

ngoại nhập. Hiện nay, 02 sản phẩm này được sử dụng rộng rãi tại hầu hết các Khoa nhi

của Bệnh viện Đa khoa tỉnh, thành phố, huyện, thị.

Theo xu hướng thị trường sử dụng thuốc hiện nay là điều trị có hiệu quả và an toàn cho

sức khoẻ, dòng sản phẩm được chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên sẽ là dòng sản phẩm

mang lại doanh thu và đặc biệt là giá trị xuất khẩu rất lớn cho Công ty. Choliver (được

bào chế từ cây Artichaut và một số dược liệu khác) là sản phẩm điều trị về gan mật được

các chuyên gia Moldova thử nghiệm lâm sàng tại Moldova và đánh giá cao về hiệu quả

điều trị. Choliver được xuất khẩu chủ yếu sang các thị trường Đông Âu như: Nga,

Moldova, Ukraina, Rumani. Sản lượng xuất khẩu năm 2005 là 35 triệu viên, năm 2006 là

78 triệu viên, góp phần nâng cao doanh thu xuất khẩu của Dược Hậu Giang.

Eugica là dòng sản phẩm trị ho mới của DHG vừa đoạt giải: “Cúp vàng sản phẩm Việt uy

tín, chất lượng năm 2006” do Hội doanh nghiệp vừa và nhỏ tổ chức vào đầu năm 2007.

Việc xây dựng và phát triển các sản phẩm từ thảo dược là mục tiêu mà Dược Hậu Giang

đang đầu tư phát triển dựa trên lợi thế nguồn thảo dược Việt Nam.

Ngoài ra, sản phẩm của DHG còn đáp ứng tương đối đầy đủ danh mục thuốc thiết yếu của

Bộ Y tế, góp phần thuận lợi cho việc tham gia đấu thầu cung cấp thuốc trong hệ điều trị,

có khả năng cạnh tranh trên thương trường ở từng phân khúc thị trường. Số liệu về sản

lượng sản phẩm được sản xuất của DHG qua các năm như sau:

Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm

STT

Dạng sản phẩm

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Đvt

Viên nén

viên

1.588.006.017 1.563.632.348 1.036.938.354

Viên bao đường

viên

255.901.600

268.285.550

259.602.830

Viên bao phim

viên

179.481.966

189.442.605

204.281.814

Viên nang cứng

viên

442.850.653

373.497.156

418.359.462

Viên nang mềm

viên

95.770.260

113.641.445

202.683.350

Thuốc ống

ống

24.482.610

16.506.912

3.947.140

Thuốc nước

lít

885.257

856.412

892.287

Thuốc cốm, bột

241.054

316.762

413.876

Thuốc kem - mỡ

159.947

133.520

279.388

Nguồn: Dược Hậu Giang

Các số liệu của bảng trên cho thấy sản lượng sản xuất của công ty tăng qua các năm. Tuy

nhiên DHG cũng chỉ sản xuất các loại đơn giản, thông thường, không có những dạng bào

chế đặc biệt. Cùng với việc tăng sản lượng, công ty cũng chuyển hướng sản xuất các sản

phẩm dạng viên nang mềm, thuốc kem mỡ, viên bao phim. Theo đánh giá của người viết,

công ty cần có cuộc khảo sát thị hiếu của người tiêu dùng về hình dạng, bao bì của sản

phẩm để đưa ra được những sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường.

2.3.2.3 Thị trường và hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối sâu và rộng khắp lãnh thổ Việt Nam, từ Lạng Sơn đến Cà Mau, từ

thành thị đến nông thôn. Sản phẩm của Dược Hậu Giang có mặt trong 98% hệ thống bệnh

viện đa khoa trên 64 tỉnh thành và các trung tâm Y tế.

Hệ thống bán hàng được chia thành 06 khu vực quản lý gồm: Miền Bắc, Miền Trung,

Miền Đông, Tp.HCM, Mekong 1 và Mekong 2 với sự điều phối của 06 Giám đốc bán

hàng khu vực.

Năm 2005, doanh thu hàng sản xuất của Công ty đạt 493 tỷ đồng, chiếm 89% trong tổng

doanh thu của Công ty và chiếm 10% tổng doanh thu hàng sản xuất của các doanh nghiệp

dược trong nước. Năm 2006, doanh thu hàng sản xuất của Công ty đạt 804 tỷ đồng, chiếm

93% trong tổng doanh thu của Công ty và chiếm trên 10% tổng doanh thu hàng sản xuất

của các doanh nghiệp dược trong nước (theo thống kê năm 2006 của Hiệp hội sản xuất

kinh doanh Dược Việt Nam). Điều này cho thấy doanh thu của DHG chủ yếu là từ chính

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mang lại. Đây là điểm khác biệt của DHG so

với các công ty dược khác (như là các đối thủ cạnh tranh), các công ty khác thường khai thác lợi thế về phân phối5 do cơ chế mang lại để nhập khẩu và kinh doanh thuốc nhập

ngoại.

Doanh thu hàng Công ty sản xuất ở từng khu vực thị trường trong nước được thể hiện qua

từng năm theo biểu đồ sau:

5 Hiện nay Nhà nước vẫn còn còn hỗ trợ các các doanh nghiệp dược phẩm trong nước bằng cách không cho phép doanh nghiệp dược nước ngoài trực tiếp nhập khẩu và phân phối dược phẩm vào thị trường Việt Nam. Việc nhập khẩu được thực hiện ủy thác thông qua các công ty dược trong nước. Đến ngày 01/01/2009, các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài mới được quyền nhập khẩu thuốc vào Việt Nam và không được trực tiếp phân phối. Đây là cam kết vĩnh viễn khi Việt Nam gia nhập WTO.

Triệu đồng 350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

Khu vực

Miền Bắc

Miền Trung

Miền Đông Nam Bộ

Miền Tây Nam Bộ

Năm 2004 Năm 2005

Năm 2006

Hình 2.6 – Doanh thu hàng công ty sản xuất theo khu vực

Bên cạnh đó, DHG đã xây dựng được mạng lưới bán hàng tại các thị trường xuất khẩu

truyền thống ở Moldova, Ukraina, Nga, Mông Cổ, Rumani, Campuchia, Lào và Hàn

Quốc. Tổng số sản phẩm được cấp phép lưu hành tại các nước này là trên 50 sản phẩm,

chia làm 03 nhóm chính: nhóm thảo dược; nhóm kháng sinh, kháng viêm, giảm đau;

nhóm vitamin. Kim ngạch xuất khẩu tăng lên theo từng năm như sau:

− Năm 2004: 332.335 USD.

− Năm 2005: 451.200 USD

− Năm 2006: 929.350 USD

• Về quản lý giá phân phối của các đại lý:

Để đẩy mạnh doanh số bán hàng, DHG cũng có các chính sách chiết khấu bán hàng theo

doanh số nên xảy ra tình trạng các đại lý giảm giá bán để tiêu thụ được hàng nhanh,

hưởng mức chiết khấu cao. Do đó, xảy ra tình trạng giá bán không đồng nhất ở ngay trong

từng địa phương, các đại lý phân phối bán cạnh tranh giá lẫn nhau.

• Cơ cấu địa bàn phân phối sản phẩm:

Cơ cấu địa bàn phân phối sản phẩm của DHG so với các sản phẩm trong ngành hàng tại 5

vùng: miền Bắc, miền Trung, Đông Nam Bộ, Đồng bằng Sông Cứu Long, Tây Nguyên.

Số liệu được thể hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2.8 – Cơ cấu phân phối sản phẩm theo khu vực

DHG

Ngành dược

Thị trường

Miền Bắc

Thị phần 28.9%

Hạng 2

Thị phần 31.4%

Hạng 2

Miền Trung 8.4% 4 13.6% 4

Đông Nam Bộ 7.2% 5 37.1% 1

ĐBSCL 45.8% 1 14.9% 3

Tây nguyên 9.6% 3 3.1% 5

Nguồn: Số liệu điều tra hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2005, Sài Gòn Tiếp Thị

Như vậy, cơ cấu phân phối sản phẩm của DHG khác hơn so với toàn ngành dược. Thị

trường của toàn ngành tập trung ở Đông Nam Bộ, miền Bắc và ĐBSCL; tuy nhiên sản

phẩm của DHG lại tập trung ở ĐBSCL, miền Bắc và Tây Nguyên.

Cơ cấu phân phối dược phẩm tại 5 thành phố lớn được mô tả trong bảng 2.9 dưới đây:

Bảng 2.9 – Cơ cấu phân phối sản phẩm tại 5 thành phố lớn

DHG

Ngành dược

Thị trường

Hạng

Thị phần

Hạng

Tỷ trọng phân phối 30%

2 26.7% 2 Hà Nội

10% 3 12.3% 3 Đà Nẵng

4% 5 46.7% 1 TP HCM

50% 1 12.2% 4 Cần Thơ

6% 4 2.1% 5 Đà Lạt

Nguồn: Số liệu điều tra hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2005, Sài Gòn Tiếp Thị

Tổng thị phần của DHG là 6.9%, trong đó thị phần của DHG tại các thành phố lớn trong

cả nước như sau:

Bảng 2.10 – Thị phần của DHG tại năm thành phố lớn

Hà Nội Đà Nẵng TP HCM Cần Thơ Đà Lạt

6.9% 4.3% 0.5% 16.4% 14.3%

Nguồn: Số liệu điều tra hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2005, Sài Gòn Tiếp Thị

Bảng 2.10 cho thấy, tại TP HCM – thị trường tiêu thụ dược phẩm lớn nhất cả nước

(46.7%) – nhưng DHG lại có thị phần rất nhỏ (0.5%). Để củng cố và mở rộng thị phần tại

thị trường này, DHG cần đánh giá lại hệ thống phân phối, chính sách bán hàng và xây

dựng những chiến lược phù hợp.

2.3.2.4 Hoạt động quản trị

Xuất phát điểm từ một doanh nghiệp nhà nước, phong cách quản trị vẫn còn mang nhiều

nét tác phong cũ như việc chỉ đạo thực hiện vẫn còn mang nhiều cảm tính hơn là cơ sở

khoa học, chưa chú trọng đến việc hoạch định chiến lược hoạt động lâu dài.

Bộ máy quản lý hiện nay rất cồng kềnh với nhiều phòng ban, bộ phận; việc phối hợp hoạt

động giữa các bộ phận không được linh hoạt. Do bộ máy cồng kềnh và nhiều nhân sự nên

mọi chi phí đều phát sinh với số lượng lớn, kể cả chi phí phúc lợi xã hội.

Mặc dù công tác tin học hóa đang được chú trọng và triển khai xây dựng để cải tiến công

tác quản trị như quản lý hàng tồn kho của hệ thống kho và trung tâm phân phối của công

ty, quản lý bán hàng qua mạng, công tác thống kê và truy xuất thông tin .. nhưng đến nay

kết quả thực hiện còn chậm, không phục vụ hiệu quả các yêu cầu của công việc.

2.3.2.5 Hệ thống quản lý chất lượng

Công ty đã đầu tư xây dựng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các chuẩn mực quốc

tế nhằm đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nâng cao uy tín và

sức cạnh tranh của Công ty trong quá trình hội nhập. Hệ thống quản lý chất lượng của

DHG đã được công nhận đạt các tiêu chuẩn quốc tế sau:

− Tổ chức BVQI (Anh Quốc) chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp

tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

− Cục quản lý Dược Việt Nam chứng nhận nhà máy đạt các tiêu chuẩn: WHO

GMP/ GLP/GSP.

− Tổ chức VILAS (Việt Nam) công nhận chất lượng phòng Kiểm nghiệm phù

hợp với tiêu chuẩn ISO/IEC 17025.

Trong năm 2006, Dược Hậu Giang đã tập trung nguồn lực để xây dựng nhà máy sản xuất

hiện tại đạt tiêu chuẩn WHO – GMP theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới. Vào

ngày 19/12/2006, Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã nhận được Giấy chứng nhận nhà

máy đạt yêu cầu “Thực hành tốt sản xuất thuốc“, “Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm

thuốc” và “Thực hành tốt bảo quản thuốc” số 235/CN-QLD ngày 19/12/2006 của Cục

Quản lý Dược Việt Nam.

2.3.2.6 Tình hình tài chính

Với việc nêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán vào tháng 12/2006, cổ phiếu của

DHG được đánh giá rất cao với giá trị giao dịch bình quân khoảng 270.000 đồng/cổ phiếu

làm tăng mức vốn hóa của DHG lên đến 2160 tỷ đồng, gấp 27 lần so với vốn điều lệ. Đây

là điều kiện rất thuận lợi trong việc thu hút vốn đầu tư từ công chúng để tài trợ cho các

hoạt động sản xuất kinh doanh. Tình hình khấu hao và trích lập các quỹ tại DHG như sau:

• Trích khấu hao tài sản cố định

Tài sản cố định được khấu hao theo phương pháp đường thẳng dựa trên thời gian hữu dụng ước(6). Thời gian khấu hao áp dụng cho các loại tài sản tại Công ty như sau:

− Nhà cửa, vật kiến trúc: 05 - 10 năm

− Máy móc, thiết bị: 05 - 06 năm

− Phương tiện vận chuyển, truyền dẫn: 06 - 10 năm

− Thiết bị văn phòng, dụng cụ quản lý: 03 - 05 năm

• Trích lập các quỹ

Sau khi kết thúc niên độ tài chính, DHG tiến hành trích lập các quỹ trên cơ sở từ lợi

nhuận sau thuế đạt được. Các quỹ như: Quỹ đầu tư phát triển; Quỹ dự phòng tài chính;

6 Chuẩn mực kế toán số 03 quy định về việc khấu hao tài sản cố định hữu hình

Quỹ khen thưởng; phúc lợi; Quỹ khen thưởng, thù lao cho Hội đồng quản trị và Ban kiểm

soát sẽ do Hội đồng quản trị trình Đại hội đồng cổ đông quyết định tỷ lệ trích lập tùy theo

kết quả kinh doanh trong năm sản xuất và mục tiêu phát triển của Công ty. Quỹ đầu tư

phát triển được dùng để bổ sung vốn điều lệ của Công ty. Quỹ dự phòng tài chính dùng để

bù đắp những tổn thất, thiệt hại về tài sản xảy ra trong quá trình kinh doanh; bù đắp khoản

lỗ của Công ty theo quyết định của Hội đồng quản trị.

Bảng 2.11 – Tình hình trích lập quỹ năm 2006

Tỷ lệ so với LNST

Chỉ tiêu Quỹ đầu tư phát triển 20%

Quỹ dự phòng tài chính 10%

Quỹ khen thưởng và phúc lợi 15%

Quỹ khen thưởng, thù lao cho HĐQT và Ban kiểm soát 2%

Tổng cộng

47% Nguồn: Dược Hậu Giang

Công ty đã giữ lại 47% lợi nhuận sau thuế để trích lập các quỹ trong năm 2006, trong đó

phần lớn được trích lập cho quỹ đầu tư phát triển (20% LNST) và quỹ khen thưởng phúc

lợi (15% LNST). Điều này cho thấy công ty rất quan tâm đến việc đầu tư phát triển sản

xuất kinh doanh và chính sách lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên.

• Tình hình công nợ hiện nay

Khoản phải thu của DHG tăng rất cao qua 03 năm, trong đó chủ yếu là tăng các khoản

phải thu của khách hàng. Phân tích tỷ suất khoản phải thu trên doanh thu cho thấy:

− Tỷ suất khoản phải thu trên doanh thu 2004: 8.7%

− Tỷ suất khoản phải thu trên doanh thu 2005: 11.65%

− Tỷ suất khoản phải thu trên doanh thu 2006: 17.8%

Các tỷ số đặc biệt cao trong năm 2006, cho thấy trong 100 đồng doanh thu có đến 17.8

đồng doanh thu bị khách hàng nợ lại. Tình hình các khoản phải thu và các khoản phải trả

của DHG qua 03 năm được thể hiện trong bảng 2.12 dưới đây:

Bảng 2.12 – Các khoản phải thu và các khoản phải trả nhà cung cấp của DHG

Đơn vị tính: đồng

Chỉ tiêu

Năm 2004

Năm 2005

%

Năm 2006

%

Các khoản phải thu của khách hàng

39.366.073.804

64.574.559.337 164,04% 154.257.342.331

238,88%

Phải thu của khách hàng

2.045.128.452

6.404.700.210

11.262.957.188

313,17%

175,85%

Trả trước cho người bán

Phải thu khác

1.092.830.098

7.625.372.561

1.419.393.689

697,76%

18,61%

(500.000.000)

Dự phòng phải thu khó đòi

494.305.266

434.858.133

199.817.447

87,97%

45,95%

Các khoản phải thu dài hạn

42.998.337.620

79.039.490.241 183,82% 166.639.510.655

210,83%

Cộng các khoản phải thu

Các khoản phải trả

1. Nợ ngắn hạn

94.179.473.207

130.272.922.463 138,32% 291.128.018.733

223,48%

53.941.143.085

73.362.435.775

136,00% 167.870.131.080

228,82%

Vay và nợ ngắn hạn

18.478.133.329

14.821.918.031

16.285.805.081

109,88%

113,46%

Phải trả cho người bán

373.617.087

162.816.495

169.083.872

43,58%

103,85%

Người mua trả tiền trước

356.653.611

510.163.499

674.133.467

132,14%

52,91%

Các khoản thuế phải nộp

Phải trả CB CNV

7.075.407.708

13.494.346.063

32.548.008.761

190,72%

241,20%

Chi phí phải trả

13.655.546.593

22.767.368.455

40.891.732.687

166,73%

179,61%

Phải trả nội bộ

3.801.677.204

3.526.017.127

30.814.275.393

92,75%

873,91%

Phải trả phải nộp khác

2. Nợ dài hạn

29.345.135.643

31.017.137.598 105,70% 21.277.773.342

68,60%

Nợ dài hạn khác

29.345.135.643

31.017.137.598

21.017.951.583

105,70%

67,76%

259.821.759

Dự phòng trợ cấp mất việc làm

123.524.608.850

161.290.060.061 130,57% 312.405.792.075

193,69%

Cộng các khoản phải trả

Nguồn: Dược Hậu Giang

Đối với các khoản phải trả, mức tăng cũng tăng cao qua 03 năm. Chiếm tỷ trọng chủ yếu

trong các khoản phải trả là vay nợ ngắn hạn. Trong năm 2006 khoản vay này đặc biệt tăng

do DHG vay vốn để đầu tư, nâng cấp nhà máy theo tiêu chuẩn WHO GMP và đầu tư vào

tài sản cố định (đầu tư đất để mở rộng xưởng sản xuất).

Bảng 2.12 cho thấy khoản phải thu của khách hàng và nợ ngắn hạn tăng rất cao trong năm

2006, một phần lớn nợ ngắn hạn của DHG dùng để đầu tư mở rộng sản xuất và bị khách

hàng chiếm dụng. Các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh tình hình tài chính của DHG được mô tả

trong bảng 2.13 dưới đây:

Bảng 2.13 – Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Stt Chỉ tiêu 2004 2005 2006

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

- Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 1,66 1,75 1,13

- Hệ số thanh toán nhanh (lần) 0,22 0,27 0,12

2 Chỉ tiêu về đòn bẩy tài chính

- Hệ số nợ/Tổng tài sản (lần) 0,56 0,55 0,65

- Hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu (lần) 1,29 1,23 1,83

3 Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động

- Vòng quay vốn lưu động (DT thuần/Tài 2,88 2,43 2,63 sản ngắn hạn) (lần)

- Vòng quay các khoản phải thu (DT thuần/ 12,74 9,15 7,07 Phải thu bình quân) (lần)

- Vòng quay hàng tồn kho (Giá vốn hàng 4,00 2,94 3,43 bán/Hàng tồn kho bình quân) (lần)

4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lợi

- Hệ số LN sau thuế/DT thuần (%) 5,29% 10,00% 10,03%

- Hệ số LN sau thuế/Vốn chủ sở hữu (%) 24,89% 42,28% 51,08%

- Hệ số LN sau thuế/Tổng tài sản (%) 10,87% 18,95% 18,03%

- Hệ số LN từ hoạt động SXKD/DT thuần (%) 7,21% 9,84% 10,01%

Nguồn: Dược Hậu Giang

Bảng 2.13 cho thấy:

• Tình hình thanh toán:

− Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn thể hiện mức độ đảm bảo tài sản lưu động

với nợ ngắn hạn. Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn của DHG (lần lượt là 1,66 năm

2004, 1,75 năm 2005 và 1,13 năm 2006) lớn hơn 1 trong ba năm (nghĩa là

công ty có nhiều hơn 1 đồng tài sản lưu động để trả 1 đồng nợ ngắn hạn), cho

thấy tài sản lưu động của công ty đảm bảo để trả nợ vay. Trong năm 2006, chỉ

số này bị giảm do khoản phải thu của khách hàng tăng theo tốc độ tăng của

doanh số bán.

− Tỷ số thanh toán nhanh của công ty là khá thấp, 1 đồng nợ chỉ có 0.12 đồng

tài sản có thể thanh lý nhanh chóng để trả nợ, cho thấy rủi ro thanh toán nợ của

công ty là rất cao.

• Các tỷ số về đòn bẩy tài chính

− Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu cho thấy mối quan hệ đối ứng giữa vốn của

DHG và vốn vay ngân hàng. Chỉ số này của DHG qua 3 năm đều lớn hơn 1 và

tăng cao trong năm 2006 cho thấy công ty đã quá lệ thuộc vào vốn vay.

− Tỷ số nợ trên tổng tài sản đánh giá mức độ sử dụng nợ để tài trợ cho toàn bộ

tài sản của công ty. Tỷ số này của DHG năm 2006 là 65%, cho thấy DHG đã

dùng 65% để tài trợ cho tài sản của công ty là từ nợ phải trả. Với mức độ sử

dụng nợ như vậy là trung bình nên cũng không ảnh hưởng nhiều lắm đến khả

năng thanh toán của DHG.

• Chỉ số hiệu quả hoạt động

− Vòng quay vốn lưu động: chỉ số này cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản lưu

động của công ty tương đối cao, trung bình 1 đồng tài sản ngắn hạn tạo ra 2.63

đồng doanh thu.

− Vòng quay khoản phải thu: chỉ số này giảm nhiều và giảm đều ba năm cho

thấy thời gian thu hồi nợ ngày càng tăng. Nguyên nhân là công ty đã cho

khách hàng trả chậm để tăng doanh số, cạnh tranh với các công ty dược khác

bằng hình thức trả chậm tiền hàng. Hình thức cạnh tranh bằng cách cho khách

hàng thâm dụng vốn này tương đối không an toàn và làm ảnh hưởng xấu đến

tình hình tài chính của công ty.

− Chỉ số vòng quay hàng tồn kho: Nhìn chung, vòng quay hàng tồn kho không

ổn định qua các năm và tỷ số này tương đối thấp, điều này sẽ không có lợi cho

công ty vì sẽ làm phát sinh một số chi phí như quản lý, phí quản bảo chất

lượng, phí lưu kho, vận chuyển… làm cho vốn lưu động chậm luân chuyển.

• Chỉ tiêu về khả năng sinh lợi:

Các chỉ số khả năng sinh lợi so với doanh thu, khả năng sinh lợi so với vốn chủ sở hữu,

khả năng sinh lợi so với tài sản tăng cao qua ba năm cho thấy công ty hiện nay đang hoạt

động rất hiệu quả. Tỷ lợi lợi nhuận sau thuế so với doanh thu thuần trung bình 10%/năm,

đây mức lợi nhuận tương đối cao so với các doanh nghiệp cùng ngành và các ngành khác.

Nhìn chung, công ty hiện nay hoạt động rất hiệu quả, tuy nhiên rủi ro trong thanh toán

của DHG hiện nay là rất cao và công ty đã quá phụ thuộc vào vốn vay. Công ty cần có

các hình thức huy động vốn khác để hạn chế mức độ phụ thuộc vào vốn vay và tài trợ cho

vốn lưu động để tăng hiệu quả hoạt động.

2.3.2.7 Hoạt động marketing

Về nhân lực marketing: Phòng Marketing với đội ngũ chuyên viên gồm 66 người phụ

trách 3 bộ phận lớn là: Quản lý nhãn hàng (Brand Management), Marketing bán hàng

(Trade Marketing), Marketing dịch vụ (Marketing Service). Do phòng marketing được

phát triển lên từ phòng kế hoạch kinh doanh (trước cổ phần hóa) nên đội ngũ marketing

này hoạt động chưa chuyên nghiệp và chưa thật sự phối hợp với nhau, thậm chí công việc

còn chồng chéo dẫm chân nhau, nhất là đối với bộ phận quản lý nhãn hàng và marketing

bán hàng.

Không sử dụng lực lượng bên ngoài như các công ty tư vấn chiến lược marketing, các

công ty thiết kế quảng cáo, bộ phận marketing của DHG tự thực hiện tất cả các chương

trình, các hoạt động marketing của công ty. Do đó, việc thiết kế các chương trình quảng

cáo, khuyến mãi thiếu sự sáng tạo, ấn tượng vì tương tự như các công ty khác.

Về nghiên cứu thị trường: Ban giám đốc công ty không dành nhiều ngân sách cho việc

nghiên cứu thông tin thị trường, thị phần, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh. Điều này ảnh

hưởng rất lớn đến việc lập các chiến lược marketing cho doanh nghiệp, các chiến lược

thực hiện thiên về cảm tính, không theo phân tích và kế hoạch cụ thể, dẫn đến tình trạng

những hoạt động này rời rạc và ít hiệu quả.

Công ty có một hệ thống phân phối rộng lớn, tuy nhiên lại chưa khai thác hết khả năng

của hệ thống này, dẫn đến tình trạng thu thập thông tin nhỏ lẻ và không đầy đủ.

Công ty thiên về các hoạt động xã hội mà chưa chú trọng đến việc marketing cho đối

tượng khách hàng điều trị (bệnh viện và bác sĩ), chính sách hoa hồng không hấp dẫn như

các công ty dược phẩm nước ngoài.

Mặc dù hoạt động marketing của Công ty đã có những đổi mới, tiếp cận với thị trường và

mang lại một số thành quả ban đầu. Những nhãn hàng của Dược Hậu Giang như:

Hapacol, Haginat, Klamentin, Fubenzon, Eff-pha Cam,… đã trở nên quen thuộc với

người tiêu dùng và giới điều trị Tuy nhiên so với thị trường thì hoạt động marketing của

DHG vẫn còn rất chậm, tình hình thông tin về tiêu thụ sản phẩm chưa được xử lý đầu đủ

dẫn đến tình trạng không dự báo được tình hình kinh doanh.

2.3.2.8 Trình độ công nghệ

Hiện tại, Công ty đang sử dụng các quy trình sản xuất với công nghệ hiện đại, phù hợp

với các tiêu chuẩn WHO GMP/GLP/GSP, ISO 9001:2000.

Hệ thống thiết bị thuộc thế hệ mới trong lĩnh vực công nghiệp dược, phần lớn được nhập

khẩu từ Nhật, Mỹ, Đức, Tây Ban Nha, Hàn Quốc, ... đáp ứng được chất lượng, công suất,

phục vụ nhu cầu sản xuất và nghiên cứu phát triển các sản phẩm đặc trị.

Ngoài ra, một số máy móc thiết bị dùng trong sản xuất đáp ứng tiêu chuẩn GMP do DHG

chế tạo đã được các Công ty, Xí nghiệp dược phẩm trong nước mua về sử dụng và được

xuất khẩu sang Campuchia. Đây là một trong những điểm mạnh của Dược Hậu Giang so

với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành.

Ứng dụng công nghệ tin học trong toàn bộ hoạt động của công ty và nhất là chương trình

phần mềm kiểm soát tự động hóa việc cân nguyên liệu, thuốc viên trong sản xuất đã góp

phần làm giảm nguy cơ sai sót, nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.3.2.9 Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm

Năm 2005, Dược Hậu Giang đã đưa ra thị trường 25 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng

ký lưu hành. Năm 2006, Dược Hậu Giang có tất cả 66 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số

đăng ký lưu hành, trong đó có 30 sản phẩm mới (7 sản phẩm là thực phẩm chức năng) tập

trung ở các dòng sản phẩm giảm đau - hạ sốt, tiêu hoá, kháng sinh, trị ho, bổ sung

vitamin, tăng sức đề kháng, sản phẩm dùng ngoài, …

Dược Hậu Giang là đơn vị nằm trong nhóm rất ít các doanh nghiệp ngành Dược dẫn đầu

về nghiên cứu những sản phẩm với dạng bào chế mới như: viên sủi bọt, thuốc bột sủi bọt,

hỗn dịch, dạng nhũ dịch trị bao tử ...Dược Hậu Giang đã nghiên cứu và cho ra đời các sản

phẩm đặc trị mang hàm lượng khoa học kỹ thuật cao như:

Bảng 2.14 – Các sản phẩm đặc trị của DHG

STT Tên biệt dược Hoạt chất Công dụng

1. Apitim 5mg v/10 Amlodipin 5mg Điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực

2. Trimetazidin Trimetazidin 2HCl 20mg Điều trị đau thắt ngực

3. Atorlip Atorvastatin calcium 20mg Thuốc hạ lipid máu

4. Glumefor Metformin hydroclorid Điều trị tiểu đường

5. Haginat Cefuroxim Kháng sinh

6. Klamentin Kháng sinh Amoxicillin+Acid Clavulanic

7. Hafixim Cefixim Kháng sinh

Nguồn: Dược Hậu Giang

2.3.2.10 Kết luận về các yếu tố bên trong

Các điểm mạnh

1. Có hệ thống các cửa hàng phân phối sỉ, lẻ rộng khắp với thị phần khá lớn so

với các công ty dược phẩm nội địa;

2. Uy tín chất lượng sản phẩm, dịch vụ được khách hàng ngày càng tín nhiệm;

3. Tình hình tài chính vững mạnh, lợi nhuận tăng qua từng năm;

4. Hệ thống kho hàng hóa rộng lớn và đạt tiêu chuẩn, có khả năng dự trữ nhiều

hàng hóa nên công ty luôn có đủ thuốc cung cấp cho thị trường;

5. Nhà máy sản xuất và phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn GMP WHO;

6. Khả năng huy động vốn thuận lợi do thị giá cổ phiếu công ty đang ở mức rất

cao so với giá trị sổ sách;

7. Đội ngũ cán bộ công nhân viên đang trẻ hóa và có trình độ chuyên môn. Ban

lãnh đạo công ty là những người có trình độ, năng lực, có kinh nghiệm nhiều

năm, có tâm huyết, có phẩm chất đạo đức và thích nghi với kinh tế thị trường;

8. Sản phẩm của công ty đa dạng và có khả năng cạnh tranh về giá;

Các điểm yếu

1. Không có chính sách hoa hồng bán hàng cạnh tranh so với các công ty dược

phẩm khác;

2. Hệ thống phân phối rộng khắp nhưng chưa được khai thác tốt, tại những thị

trường tiêu thụ dược phẩm chủ yếu thì thị phần của DHG rất thấp;

3. Công tác Marketing chưa hiệu quả do thiếu đội ngũ có trình độ nghiệp vụ;

4. Ngân sách chi cho việc nghiên cứu/mua các thông tin thị trường rất hạn chế;

5. Bộ máy quản lý chưa tinh gọn, còn ảnh hưởng phong cách làm việc của công

ty nhà nước. Đội ngũ công nhân viên quá đông, mọi chi phí đều phát sinh với

số lượng lớn kể cả chi phí phúc lợi xã hội;

6. Có sự cạnh tranh giữa các cửa hàng bán sỉ, lẻ của công ty ở các khu vực khác

nhau;

7. Môi trường làm việc chưa khuyến khích sáng tạo và đổi mới.

2.3.2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Cũng giống như ma trận các yếu tố bên ngoài, không phải các yếu tố bên trong nào cũng

có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của công ty. Theo đánh giá của nhân tôi, yếu tố tình

hình tài chính vững tốt, đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và có kinh nghiệm, xây dựng được

bản sắc văn hóa riêng của công ty là ba nhân tố môi trường quan trọng nhất ảnh hưởng

đến việc kinh doanh dược phẩm của công ty trong tình hình hiện nay. Các yếu tố về thông

tin thị trường, chính sách hoa hồng bán hàng, việc xây dựng bộ máy quản lý tinh gọn và

tạo ra môi trường làm việc năng động sáng tạo các các yếu tố mà DHG chưa chú trọng

thực hiện tốt. Bảng dưới đây đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong đến hoạt

động của doanh nghiệp như sau:

Bảng 2.15 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Stt Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1. 0.06 3 0.18 Sản phẩm có chất lượng tốt, được thị trường trong và ngoài nước chấp nhận. 2. Tình hình tài chính vững chắc và khả năng huy 0.06 4 0.24 động vốn dễ dàng. 3. Đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực, được đào 0.07 3 0.21 tạo tốt và tận tâm với công ty. 0.06 2 0.12 4. Môi trường làm việc kích thích và năng động 5. Chủ động nguồn nguyên vật liệu, không phụ 0.07 3 0.21 thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu 0.06 2 0.12 6. Bộ máy quản lý tinh gọn, hoạt động hiệu quả 7. Hoạt động marketing chưa thật sự hiệu quả 0.07 3 0.21 hiệu quả 8. Hệ thống phân phối rộng khắp, tạo được mối 0.05 3 0.15 quan hệ tốt với khách hàng. 0.06 3 0.18

0.05 4 0.2

9. Khai thác tốt hiệu quả của hệ thống phân phối 10. Xây dựng được bản sắc riêng của công ty, mọi nhân viên đều hiểu và thực hiện tự giác. 11. Hoạt động nghiên cứu phát triển hiệu quả, có 0.05 3 0.15 nhiều dược phẩm đặc trị độc quyền

0.07 4 0.28

12. Đội ngũ quản lý năng động, tận tâm, có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về thị trường 13. Chủng loại sản phẩm phong phú, đa dạng đáp 0.05 3 0.15 ứng các nhu cầu chữa bệnh. 14. Hệ thống thông tin thị trường đầy đủ và kịp 0.06 2 0.12 thời 15. Giá thuốc cạnh tranh với các công ty dược 0.05 3 0.15 phẩm khác. 16. Chính sách hoa hồng bán hàng hấp dẫn, có 0.05 2 0.1 nhiều chương trình khuyến mãi. 17. Nhà máy sản xuất và phòng thí nghiệm đạt 0.06 3 0.18 tiêu chuẩn Tổng cộng 1.00 2.90

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.9 cho thấy các yếu tố nội bộ của DHG chỉ ở mức trung

bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Do đó, bên cạnh việc phát huy những thế mạnh,

DHG cần có hướng khắc phục những mặt yếu có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

hoạt động của công ty như tạo ra môi trường làm việc năng động, có những biện pháp

kích thích người lao động làm việc và cống hiến; tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn hiệu

quả, tổ chức bộ phận nghiên cứu thị trường để có những đáp ứng kịp thời nhu cầu của

khách hàng; xây dựng chiến lược giá thuốc và các chế độ hoa hồng, khuyến mãi cho đại

lý và khách hàng cạnh tranh hơn.

Chương 3

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012

3.1 Mục tiêu phát triển của DHG đến năm 2012

Các mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2007 – 2012 dưới đây đã được Hội đồng quản trị

và Ban Giám đốc DHG đưa ra như sau:

• Về đầu tư phát triển: công ty có sản lượng tốt nhất, quy mô lớn nhất, năng suất

cao nhất, giá thành thấp nhất, uy tín chất lượng tốt nhất, dẫn đầu về khoa học công

nghệ trong ngành Dược trong nước;

• Về hệ thống phân phối: Công ty có mạng lưới bán hàng có dịch vụ tốt nhất và số

lượng khách hàng nhiều nhất, kể cả hệ thống điều trị;

• Về hệ thống quản trị: hệ thống quản trị tiên tiến, chuyên nghiệp, hoàn thiện và

đưa vào ứng dụng các chương trình phần mềm quản trị hiện có phù hợp với yêu

cầu sử dụng và sự phát triển không ngừng của Công ty; xây dựng hiệu quả hệ

thống thông tin nội bộ, thông tin thị trường, thông tin khách hàng, thông tin khoa

học kỹ thuật trong và ngoài nước.

• Về Marketing:

− Xây dựng hình ảnh các sản phẩm của công ty trở thành thân quen với người

tiêu dùng;

− Đưa thương hiệu DHG trở thành thương hiệu hàng đầu của ngành Dược Việt

Nam.

• Về bán hàng:

− Giữ vững và mở rộng thị phần ổn định ở mức 10% - 15% tổng doanh thu hàng

sản xuất trong nước, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu.

− Phát triển bán hàng vào hệ thống điều trị và mở rộng thị trường xuất khẩu sang

các nước khác.

− Xây dựng thành công các chương trình hợp tác đầu tư các bệnh viện Nhà

nước, tư nhân.

• Về hoạt động sản xuất kinh doanh:

− Tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2007 – 2012 không dưới 25%/năm;

− Lợi nhuận sau thuế đạt 15% doanh thu;

− Là thành viên Câu lạc bộ các Doanh nghiệp có doanh thu trên 1.000 tỷ đồng

vào năm 2007.

• Về nguồn nhân lực: xây dựng môi trường làm việc thân thiện, kích thích sáng tạo

nhất so với các công ty tại Thành phố Cần Thơ và các công ty trong ngành;

3.2 Ma trận SWOT

Dựa trên cơ sở các cơ hội và các mối đe dọa đã được nhận diện ở mục 2.3.1.3; các điểm

mạnh và điểm yếu được nhận diện trong mục 2.3.2.10, các yếu tố này được kết hợp vào

ma trận SWOT như sau:

Bảng 3.1 – Ma trận SWOT

Mối đe dọa (T_Threats)

1. Môi trường cạnh tranh gay gắt; 2. Chính sách hoa hồng và các hình thức hoa hồng hấp dẫn của các đối thủ cạnh tranh; 3. Việc quản lý hàng ngoại nhập của cơ quan quản lý chưa chặt chẽ; 4. Các rào cản về kỹ thuật khi gia nhập thị trường các nước; Các cơ hội (O_Opportunities) 1. Kinh tế ổn định và tăng trưởng; 2. Tỷ lệ lạm phát được kiểm soát; 3. Tiềm năng thị trường lớn; 4. Môi trường chính trị ổn định; 5. Việt Nam gia nhập AFTA, WTO; 6. Thu nhập bình quân đầu người tăng, ý thức về sức khỏe của người dân cao; 7. Các vấn đề về ô nhiễm môi trường. 5. Kỹ thuật công nghệ sản xuất chưa hiện đại 6. Các thông tin về dược phẩm, thị trường hạn chế;

Các điểm mạnh (S-Strengths) 1. Có hệ thống phân phối rộng khắp cả 7. Hạ tầng pháp lý chưa hoàn chỉnh. Các điểm yếu (W_weakness) 1. Chính sách hoa hồng bán hàng không cạnh nước; tranh; 2. Chưa khai thác và quản lý tốt hệ thống phân phối;

5. Có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa

3. Công tác Marketing chưa hiệu quả; 4. Bộ máy quản lý chưa tinh gọn, chi phí 2. Uy tín chất lượng sản phẩm; 3. Tình hình tài chính vững mạnh, có khả năng huy động vốn thuận lợi; 4. Nhà máy sản xuất và phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn GMP WHO; quản lý cao;

6. Môi trường làm việc chưa khuyến khích

7. Sản phẩm của công ty đa dạng và có khả năng cạnh tranh về giá.

5. Thế mạnh về con người; 6. Có mối quan hệ tốt với nhà cung các đại lý; cấp; học tập, nâng cao năng lực

3.3 Phân tích khả năng khai thác yếu tố bên trong và ngoài của DHG

3.3.1 Phân tích khả năng khai thác cơ hội

Căn cứ vào các cơ hội được lấy từ ma trận SWOT và mức độ tác động được sử dụng kết

quả của ô “mức độ quan trọng” trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở bảng 2.5.

Các giải pháp được xác định nhằm khai thác cơ hội của DHG như sau:

Bảng 3.2 – Khả năng khai thác cơ hội

Nội dung Mức độ Giải pháp khai thác cơ hội

Khá (cid:168) Phát triển phong phú sản phẩm để đáp ứng đa 1. Kinh tế ổn định và dạng nhu cầu của khách hàng;

(cid:168) Triển khai hệ thống phân phối rộng khắp; (cid:168) Tăng cường năng lực khai thác thị trường của đội tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng ngũ bán hàng. 2. Tỷ lệ lạm phát được Trung bình (cid:168) Phát triển thị trường xuất khẩu; (cid:168) Đầu tư công nghệ hiện đại, phát triển sản xuất. kiểm soát

Mạnh

3. Tiềm năng thị trường lớn và đa dạng, mức tăng trưởng cao,

4. Môi trường chính trị (cid:168) Mở rộng quy mô đầu tư và ngành nghề; (cid:168) Tăng cường năng lực khai thác thị trường; (cid:168) Tăng cường năng lực của đội ngũ bán hàng; (cid:168) Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp. (cid:168) Mở rộng quy mô đầu tư, ngành nghề. Trung bình ổn định

5. Việt Nam gia nhập Mạnh (cid:168) Tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu chất lượng với giá cả phù hợp; AFTA, WTO

(cid:168) Phát triển thị trường xuất khẩu; (cid:168) Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp; (cid:168) Đầu tư sản xuất, chuyển giao công nghệ mới; (cid:168) Liên doanh liên kết để tìm kiếm hợp đồng nhượng quyền sản xuất sản phẩm đặc trị, biệt dược. Mạnh

(cid:168) Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới; (cid:168) Tăng cường năng lực khai thác thị trường; (cid:168) Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu thụ sản phẩm trực tiếp; 6. Thu nhập bình quân đầu người tăng, ý thức về sức khỏe của người dân cao (cid:168) Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty, thương hiệu sản phẩm. 7. Các vấn đề về ô (cid:168) Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới phù hợp với Trung bình mô hình bệnh tật trong tương lai/ nhiễm môi trường

3.3.2 Phân tích khả năng hạn chế nguy cơ

Căn cứ vào các mối đe dọa được lấy từ ma trận SWOT và mức độ tác động được sử dụng

kết quả của ô “mức độ quan trọng” trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở bảng

2.5. Các giải pháp được xác định nhằm hạn chế nguy cơ của DHG như sau:

Bảng 3.3 – Khả năng hạn chế nguy cơ

Nội dung Mức độ Giải pháp khai thác cơ hội

Mạnh (cid:168) Nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm; (cid:168) Phát triển sản phẩm mới, những dòng sản phẩm 1. Môi trường cạnh tranh gay gắt đặc trị;

2. Các công ty phân Mạnh (cid:168) Xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh; (cid:168) Kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh chặt chẽ. (cid:168) Xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp; (cid:168) Xây dựng mối quan hệ gần gũi và chiến lược với khách hàng;

(cid:168) Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp của nhân viên; (cid:168) Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu thụ sản phẩm trực tiếp; phối dược phẩm nhập khẩu với chính sách hoa hồng và các hình thức hoa hồng hấp dẫn khác (cid:168) Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty, thương hiệu sản phẩm;

(cid:168) Phát triển thị trường xuất khẩu. (cid:168) Xây dựng thương hiệu sản phẩm cho các thông Trung bình thường; (cid:168) Liên kết với các công ty dược nội địa nhằm xác lập cơ chế liên kết để cạnh tranh. 3. Việc quản lý hàng ngoại nhập của cơ quan quản lý chưa chặt chẽ

4. Các rào cản về kỹ Trung bình (cid:168) Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng; (cid:168) Thực hiện nghiêm ngặt theo quy định của tiêu chuẩn của WHO; thuật khi gia nhập thị trường các nước (cid:168) Đầu tư vào hệ thống phân phối để xây dựng các hiệu thuốc đạt tiêu chuẩn GGP WHO. Mạnh

(cid:168) Đầu tư công nghệ, thiết bị sản xuất hiện đại; (cid:168) Cải tiến máy móc, thiết bị (cid:168) Liên kết với các công ty dược nước ngoài để 5. Kỹ thuật công nghệ sản xuất chưa hiện đại chuyển giao công nghệ sản xuất mới. Khá (cid:168) Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu thụ sản phẩm trực tiếp; (cid:168) Tăng cường công tác marketing để xây dựng hình ảnh của công ty và thương hiệu sản phẩm, 6. Kiến thức, thông tin của người tiêu dùng trực tiếp về dược phẩm còn hạn chế 7. Hạ tầng pháp lý chưa Khá (cid:168) Liên kết với các công ty dược nội địa. hoàn chỉnh

3.3.3 Phân tích khai thác điểm mạnh

Căn cứ vào các điểm mạnh được lấy từ ma trận SWOT và mức độ tác động được sử dụng

kết quả của ô “mức độ quan trọng” trong ma trận đánh giá nội bộ ở bảng 2.15. Các giải

pháp được xác định nhằm phát huy điểm mạnh của DHG như sau:

Bảng 3.4 – Khả năng khai thác điểm mạnh

Nội dung Mức độ Giải pháp khai thác cơ hội

1. Hệ thống phân phối Mạnh rộng (cid:168) Tiếp tục tăng cường năng lực khai thác thị trường; (cid:168) Tăng cường năng lực của đội ngũ bán hàng. (cid:168) Phát triển các sản phẩm liên quan để khai thác hệ thống phân phối 2. Uy tín chất lượng sản Mạnh (cid:168) Tăng cường hệ thống kiểm soát chất lượng; (cid:168) Tiếp tục đào tạo và hoàn thiện kỹ năng nhân viên; phẩm

Mạnh (cid:168) Mở rộng quy mô đầu tư, phát triển sản xuất; (cid:168) Đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm; 3. Tình hình tài chính vững mạnh, có khả năng huy động vốn thuận lợi

(cid:168) Tăng cường đầu tư vào công tác marketing; (cid:168) Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp; (cid:168) Đầu tư vào hệ thống phân phối để xây dựng các hiệu thuốc đạt tiêu chuẩn GGP WHO. Mạnh (cid:168) Phát triển các sản phẩm liên quan để khai thác nhà máy đạt tiêu chuẩn; (cid:168) Tăng cường công tác marketing để xây dựng hình ảnh công ty và thương hiệu sản phẩm. 4. Nhà máy sản xuất và phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn GMP WHO

5. Thế mạnh về con Khá (cid:168) Xây dựng nguồn nhân lực nòng cốt kế thừa người

Khá (cid:168) Phát triển cơ cấu sản phẩm phù hợp nhu cầu và thị hiếu của thị trường; (cid:168) Xây dựng cơ cấu mặt hàng phù hợp. 6. Sản phẩm đa dạng và có khả năng cạnh tranh về giá.

3.3.4 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu

Căn cứ vào các điểm yếu được lấy từ ma trận SWOT và mức độ tác động được sử dụng

kết quả của ô “mức độ quan trọng” trong ma trận đánh giá nội bộ ở bảng 2.15. Các giải

pháp được xác định nhằm hạn và khắc phục chế điểm yếu của DHG như sau:

Bảng 3.5 – Khả năng khắc phục điểm yếu

Nội dung Mức độ Giải pháp khai thác cơ hội

Mạnh

(cid:168) Tăng cường chính sách chăm sóc khách hàng; (cid:168) Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp của nhân viên (cid:168) Xây dựng mối quan hệ gần gũi và chiến lược với 1. Chính sách hoa hồng bán hàng cạnh cạnh tranh khách hàng;

(cid:168) Xây dựng thương hiệu sản phẩm; (cid:168) Đổi mới chiến lược marketing hướng về khách hàng tiêu thụ trực tiếp và hướng về cộng đồng; (cid:168) Liên kết với các công ty sản xuất dược nội địa nhằm xác lập các cơ chế liên kết để cạnh tranh. 2. Khai thác tốt hệ thống Mạnh phân phối (cid:168) Tăng cường năng lực khai thác thị trường; (cid:168) Tăng cường năng lực của đội ngũ bán hàng; (cid:168) Ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống phân phối 3. Công tác Marketing Khá (cid:168) Đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu chưa thực sự hiệu quả khách hàng;

Trung bình 4. Bộ máy quản lý chưa tinh gọn, chi phí quản lý cao (cid:168) Thay đổi chiến lược tiếp thị; (cid:168) Khắc phục phong cách tiếp thị; (cid:168) Xây dựng và quảng bá thương hiệu; (cid:168) Thu hút nguồn nhân lực giỏi bên ngoài; (cid:168) Thuê tư vấn chuyên nghiệp; (cid:168) Cơ cấu lại bộ máy quản lý; (cid:168) Xây dựng nguồn nhân lực nòng cốt kế thừa; (cid:168) Đào tạo, nâng cao năng lực quản lý; (cid:168) Ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý.

Trung bình 5. Có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý (cid:168) Hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu bán hàng; (cid:168) Mở rộng và tăng cường kiểm soát hệ thống đại lý; (cid:168) Xây dựng và kiểm soát chặt chẽ hệ thống phân phối. 6. Môi trường làm việc (cid:168) Tiếp tục xây dựng chính sách tuyển dụng và nhân Trung bình sự hợp lý; khuyến khích học tập, nâng cao năng lực. (cid:168) Thiết lập cơ chế luân chuyển nhân sự ; (cid:168) Tăng cường đào tạo và hoàn thiện kỹ năng cho nhân viên; (cid:168) Xây dựng môi trường làm việc vui tươi lành mạnh.

3.4 Ứng dụng mô hình xương cá để xác định các chiến lược

Căn cứ kết quả phân tích trong mục 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3 và 3.3.4, mô hình xương các được

xác định như sau:

[1]

Kinh tế ổn định và tăng trưởng, thu nhu nhập bình quân đầu người tăng cao mỗi năm. (Khá)

[2] [2]

Tỷ lệ lạm phát được kiểm soát (Trung bình) Tiềm năng thị trường lớn và đa dạng, mức tăng trưởng cao. (Mạnh)

[2] [3] [3] [2] [2] [2] [3]

[7]

Môi trường chính trị ổn định (Trung bình) Việt Nam gia nhập AFTA, WTO (Mạnh)

[2] [2] [3] [4]

[1]

Thu nhập bình quân đầu người tăng, ý thức về sức khỏe của người dân cao (Mạnh)

[2] [5]

[5]

[1]

Các vấn đề về ô nhiễm môi trường (Trung bình) Môi trường cạnh tranh gay gắt (Mạnh)

[1] [1] [6] [7] [2] [5]

Các công ty phân phối dược phẩm nhập khẩu với chính sách hoa hồng và các hình thức hoa hồng hấp dẫn khác (Mạnh)

[6] [5]

[5] [2] [5] [4]

[7] [7]

Việc quản lý hàng ngoại nhập của cơ quan quản lý chưa chặt chẽ (Trung bình) Các rào cản về kỹ thuật khi gia nhập thị trường các nước (Trung bình)

Kỹ thuật công nghệ sản xuất hiện đại (Mạnh)

[2] [3] [4]

Phát triển phong phú sản phẩm để đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng; Triển khai hệ thống phân phối rộng khắp; Tăng cường năng lực khai thác thị trường của đội ngũ bán hàng; Phát triển thị trường xuất khẩu; Đầu tư công nghệ, thiết bị phát triển sản xuất. Mở rộng quy mô đầu tư và ngành nghề; Tăng cường năng lực khai thác thị trường; Tăng cường năng lực của đội ngũ bán hàng; Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp; Mở rộng quy mô đầu tư, ngành nghề bằng hình thức liên doanh, liên kết. Tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu chất lượng với giá cả phù hợp; Phát triển thị trường xuất khẩu; Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp; Đầu tư sản xuất, chuyển giao công nghệ mới; Liên doanh liên kết để tìm kiếm hợp đồng nhượng quyền sản xuất sản phẩm đặc trị, biệt dược. Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu đa dạng của thị trường; Tăng cường năng lực khai thác thị trường; Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu dùng trực tiếp; Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty, nhãn hiệu sản phẩm. Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới phù hợp với mô hình bệnh tật trong tương lai. Nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm; Nghiên cứu, phát triển sản phẩm biệt dược, đặc trị; Xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh; Kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh chặt chẽ. Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp; Xây dựng mối quan hệ gần gũi và chiến lược với khách hàng; Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp của nhân viên; Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm; Xây dựng thương hiệu công ty và nhãn hiệu sản phẩm; Phát triển thị trường xuất khẩu; Xây dựng thương hiệu sản phẩm; Liên kết với các công ty dược nội địa nhằm xác lập cơ chế liên kết để cạnh tranh. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng; Thực hiện nghiêm ngặt theo quy định của tiêu chuẩn của WHO; Đầu tư xây dựng các hiệu thuốc đạt tiêu chuẩn GPP. Đầu tư công nghệ, thiết bị sản xuất hiện đại; Hợp tác, liên kết với các công ty dược nước ngoài để chuyển giao công nghệ sản xuất mới.

[5]

Kiến thức, thông tin của người tiêu dùng trực tiếp về dược phẩm còn hạn chế (Khá)

[4]

Hạ tầng pháp lý chưa hoàn chỉnh (Khá) Có hệ thống phân phối rộng (Mạnh)

[2] [6] [1]

Uy tín chất lượng sản phẩm (Mạnh) Tình hình tài chính vững mạnh, có khả năng huy động vốn thuận lợi (Mạnh)

[7] [6] [3] [1] [5] [2] [2]

[1]

Nhà máy sản xuất và phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn GMP WHO (Mạnh)

[5]

[6] [1]

[1] [5] [6] [5]

Thế mạnh về con người (Khá) Sản phẩm đa dạng và có khả năng cạnh tranh về giá. (Mạnh) Chính sách hoa hồng bán hàng không cạnh tranh (Mạnh)

[5] [5]

[4]

Khai thác tốt hệ thống phân phối (Mạnh)

[2] [6] [7] [5]

Công tác Marketing chưa thực sự hiệu quả (Mạnh)

Bộ máy quản lý chưa tinh gọn, chi phí quản lý cao (Khá)

[5] [5] [6] [7] [7] [6] [6] [7]

Có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý(trung bình)

Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu thụ sản phẩm trực tiếp; Tăng cường công tác marketing để xây dựng hình ảnh của công ty và thương hiệu sản phẩm. Liên kết với các công ty dược nội địa nhằm xác lập cơ chế liên kết để cạnh tranh. Tiếp tục tăng cường năng lực khai thác thị trường; Tăng cường năng lực của đội ngũ bán hàng Nghiên cứu phát triển các sản phẩm liên quan để khai thác hệ thống phân phối Tăng cường hệ thống kiểm soát chất lượng; Tiếp tục đào tạo và hoàn thiện kỹ năng nhân viên; Mở rộng quy mô đầu tư phát triển sản xuất; Đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm; Đầu tư vào công tác marketing; Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp Đầu tư vào hệ thống phân phối để xây dựng các hiệu thuốc đạt tiêu chuẩn GGP WHO. Phát triển các sản phẩm liên quan để khai thác nhà máy đạt tiêu chuẩn; Tăng cường năng lực marketing để xây dựng hình ảnh công ty và nhãn hiệu sản phẩm. Xây dựng nguồn nhân lực nòng cốt kế thừa Phát triển cơ cấu sản phẩm phù hợp nhu cầu và thị hiếu của thị trường; Xây dựng cơ cấu mặt hàng; Tăng cường chính sách chăm sóc khách hàng; Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp của nhân viên; Xây dựng mối quan hệ gần gũi và chiến lược với khách hàng; Xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm; Xây dựng chiến lược marketing hướng về người tiêu dùng trực tiếp và cộng đồng; Liên kết với các công ty dược trong nước nhằm xác lập các cơ chế liên kết để cạnh tranh. Tăng cường năng lực khai thác thị trường; Tăng cường năng lực của đội ngũ bán hàng; Ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống phân phối Tăng cương đầu tư nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng; Thay đổi chiến lược và phong cách tiếp thị; Xây dựng và quảng bá thương hiệu; Thu hút nguồn nhân lực giỏi bên ngoài; Thuê tư vấn chuyên nghiệp; Cơ cấu lại bộ máy quản lý; Xây dựng nguồn nhân lực nòng cốt kế thừa; Đào tạo, nâng cao năng lực quản lý. Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý, bán hàng, lưu kho và hệ thống tài chính kế toán. Hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu bán hàng Mở rộng và tăng cường kiểm soát hệ thống phân phối

[2] [7]

[2] [6]

Môi trường làm việc chưa kích thích nâng cao năng lực (mạnh)

Đầu tư phát triển các hiệu thuốc đạt tiêu chuẩn GPP Tiếp tục xây dựng chính sách tuyển dụng và nhân sự hợp lý Thiết lập cơ chế luân chuyển nhân sự nội bộ Tăng cường đào tạo và hoàn thiện kỹ năng cho nhân viên; Tạo môi trường làm việc lành mạnh và vui tươi

[6] [6] [6]

Dựa trên cơ sở mức độ tác động của các yếu tố và số lần lặp lại của các giải pháp được đề

xuất qua mô hình xương cá trên, các chiến lược được xác định dưới đây mà DHG cần theo

đuổi để nâng cao năng lực cạnh tranh:

[2] Chiến lược phát triển thị trường và hệ thống phân phối (số lần lặp lại là 18, bao

gồm 12 mạnh, 2 khá và 4 trung bình)

[5] Chiến lược marketing hướng về khách hàng và người tiêu dùng (số lần lặp lại là

16, bao gồm 13 mạnh, 02 khá và 04 trung bình)

[6] Chiến lược nhân lực và đào tạo (số lần lặp lại là 14, bao gồm 11 mạnh và 02 khá )

[1] Chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm (số lần lặp lại là 10, bao gồm 5 mạnh,

02 khá và 03 trung bình)

[7] Chiến lược tăng cường công tác quản lý và kiểm soát các quá trình (số lần lặp lại

là 10, bao gồm 5 mạnh,02 khá và 03 trung bình)

[3] Chiến lược đầu tư phát triển sản xuất (số lần lặp lại là 7, bao gồm 5 mạnh và 02

trung bình)

[4] Chiến lược liên doanh, liên kết với các công ty dược trong và ngoài nước (số lần

lặp lại là 4, gồm 3 mạnh và 01 trung bình)

Các chiến lược trên được chia làm 02 nhóm chiến lược gồm:

• Nhóm chiến lược cấp công ty: nhóm chiến lược số [1], [2], [3] và [4]

• Nhóm chiến lược cấp bộ phận: [5], [6] và [7]

3.5 Các chiến lược được lựa chọn

3.5.1 Nhóm chiến lược cấp công ty

3.5.1.1 Chiến lược phát triển thị trường và hệ thống phân phối

Phát triển thị trường trong nước và xuất khẩu chủ yếu bằng danh mục thuốc sản xuất

thông qua hệ thống phân phối của công ty. Với lợi thế về hệ thống phân phối rộng khắp

như hiện nay, DHG sẽ là đối tác chiến lược được lựa chọn của rất nhiều công ty dược

phẩm nước ngoài – trực tiếp phân phối dược phẩm nhập khẩu tại thị trường Việt Nam

(Các công ty Dược nước ngoài chỉ được phép nhập khẩu mà không được quyền trực tiếp

phân phối, đây là thỏa thuận vĩnh viễn của Việt Nam khi gia nhập WTO).

Chiến lược phân phối của DHG là trên khắp quốc gia và phân phối 100%. Về cơ bản vẫn

giữ kênh phân phối như hiện nay là các đại lý, hiệu thuốc bán sỉ và bán lẻ vì các kênh

phân phối này phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty.

Với thị trường và hệ thống phân phối sẵn có, DHG cần tiếp khai thác sâu thị trường, thu

hút thêm các khách hàng mới bằng những nổ lực tiếp thị táo bạo, nhất là đối với thị

trường tiêu thụ dược phẩm mạnh mẽ là Thành phố Hồ Chí Minh.

Thành lập một số công ty con trực thuộc chuyên phân phối dược phẩm tại các thị trường

tiêu thụ trọng điểm như tại Thành phố Hồ Chí Minh, Tây Nguyên để tận dụng cơ hội do

yếu tố môi trường mang lại. Theo hiệp định WTO, các công ty dược nước ngoài sẽ không

phép phân phối trực tiếp vào thị trường nước ta, các công ty này chỉ được phép nhập khẩu

và bán lại cho các công ty có chức năng phân phối dược phẩm trong nước. Do đó, việc

thành lập các công ty chuyên phân phối sẽ giúp DHG khai thác hiệu quả thị trường và

kênh phân phối hiện có. Ngoài ra, chiến lược thành lập công ty con chuyên phân phối với

sự kiểm soát hoạt động chặt chẽ của DHG sẽ giúp cho công ty hạn chế được tình trạng

các đại lý của chính công ty cạnh tranh với nhau không lành mạnh và dẫm chân nhau.

Hiện nay DHG đã có 44 cửa hàng “Health care” tại Cần Thơ, Đà Nẵng, Qui Nhơn và

Vĩnh Long thuộc hệ thống siêu thị của Coopmart, tuy nhiên doanh số tại các cửa hàng này

chưa cao do thói quen mua hàng và sản phẩm bày bán còn hạn chế. DHG cần tiếp tụcphát

triển hệ thống “Health care” trong các siêu thị để trưng bày và bán các sản phẩm chữa

bệnh thông thường của DHG (như thuốc nhức đầu, cảm, ho, thuốc nhỏ mắt, vitamin các

loại…) với sự tư vấn của nhân viên bán hàng. Hệ thống này sẽ là công cụ mạnh mẽ để

đưa các loại mỹ phẩm, thực phẩm chức năng đến với người tiêu dùng một cách nhanh và hiệu quả nhất.

Tiến hành xây dựng các nhà thuốc của DHG theo tiêu chuẩn GPP(7) của Bộ Y tế – cơ chế

quản lý, theo dõi quá trình sử dụng thuốc cho bệnh nhân. Thực hiện và theo dõi thực hiện

đảm bảo việc phân phối thuốc đúng theo tiêu chuẩn thực hành quản lý lưu thông phân

phối thuốc tốt (GDP) của Bộ Y tế để tránh sự biến dạng, biến chất của một số loại dược

phẩm gây ảnh hưởng nguy hại cho người sử dụng

Ngoài ra, phát triển thị trường xuất khẩu cũng là một hình thức khai thác thị trường hiệu

quả mà ít tốn kém chi phí marketing. Ngoài thị trường xuất khẩu đã có như Lào, Mông

Cổ, Moldova, tích cực tìm kiếm xuất khẩu ở các thị trường tiềm năng như Nga và Đông

Âu, thị trường Châu Phi và thị trường Asean.

3.5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm.

Chiến lược phát triển sản phẩm của DHG được xây dựng theo hướng:

• Nghiên cứu phát triển những sản phẩm thế hệ mới phù hợp với yêu cầu y học và

phù hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam;

• Nghiên cứu và phát triển những sản phẩm đặc trị và đặc trưng làm thế mạnh của

DHG;

• Nghiên cứu phát triển những sản phẩm có nguồn gốc từ dược thảo thiên nhiên –

vốn có rất nhiều và rất phổ biến ở miền Nam – theo xu hướng của thị trường hiện

nay;

• Sản xuất những sản phẩm generic và tiến hành thử nghiệm tương đương sinh học

để đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng và giá cả phù hợp.

7 Theo quyết định số No: 11/2007/QĐ-BYT ngày 24/01/2007 của Bộ Y tế về việc ban hành nguyên tắc tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc" (Good Pharmacy Practice, viết tắt: GPP), GPP là văn bản đưa ra các nguyên tắc, tiêu chuẩn cơ bản trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốc của dược sỹ và nhân sự dược trên cơ sở tự nguyện tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và chuyên môn ở mức cao hơn những yêu cầu pháp lý tối thiểu.

• Sản xuất nhượng quyền của các công ty dược phẩm nước ngoài để đưa ra thị

trường những sản phẩm đặc trị, rút ngắn thời gian nghiên cứu thử nghiệm và chi

phí nghiên cứu;

• Khai thác ưu thế của DHG là nhà xưởng máy móc đạt tiêu chuẩn SMP – WHO và

hệ thống phân phối rộng khắp, phát triển những sản phẩm có liên quan như mỹ

phẩm (sữa rửa mặt, thuốc trị mụn…), thực phẩm dinh dưỡng.

Theo báo cáo của Cục Quản lý Dược Việt Nam, phần lớn các công ty dược trong nước

chủ yếu đầu tư sản xuất các loại thuốc thông thường, đơn giản, nhiều trùng lắp mà chưa

chú ý đầu tư sản xuất các loại thuốc chuyên khoa, đặc trị, các dạng bào chế đặc biệt. Đầu

tư sản xuất các nhóm hoạt chất không hợp lý, tập trung cho các chủng loại hàng thông

thường và nhái mẫu mã dẫn đến hiện tượng đầu tư trùng lắp, đạp giá nhau trên thị trường.

Do đó, DHG cần thiết phải có chiến lược thích hợp về sản phẩm để đưa ra thị trường

những sản phẩm đặc trị, chuyên khoa thế hệ mới phù hợp với yêu cầu y học và hiệu quả.

Những sản phẩm này sẽ giúp công ty mang lại nguồn lợi nhuận và tiếp cận với hệ thống

điều trị thuận lợi.

Nghiên cứu phát triển và hoàn thiện những dòng sản phẩm có thế mạnh của DHG

như dòng sản phẩm Hapacol, thuốc dinh dưỡng cho trẻ em và các sản phẩm chiết suất từ

dược liệu tự nhiên như Eguca,. Nghiên cứu, phát triển và xây dựng thương hiệu để những

dòng sản phẩm này trở đặc trưng này trở thành quen thuộc, phổ biến như là các mặt hàng

tiêu dùng thông thường (chẳng hạn, nói tới thuốc ho thì người tiêu dùng sẽ nghĩ ngay đến

Eguca của DHG giống như nói tới bột giặt thì người ta nghĩ ngay tới bột giặt Tide hay

Omo). Do đó, chiến lược về sản phẩm của DHG phải được đầu tư sâu cho công tác hướng

dẫn sử dụng thuốc hợp lý, an toàn. Việc phổ biến hướng dẫn sử dụng thuốc vừa nhằm

mục tiêu đưa các thông tin thuốc cho người tiêu dùng, đồng thời đảm bảo thực hiện đồng

bộ 3 mục tiêu kinh tế - y tế - xã hội của nhà nước.

Đi kèm với việc nghiên cứu, phát triển những sản phẩm mới là công tác nghiên cứu, thu

thập thông tin để xác định nhu cầu sử dụng thuốc đồng thời theo dõi và báo cáo các tác

dụng có hại của thuốc để có những khuyến cáo cụ thể cho người sử dụng.

Chiến lược sản phẩm còn quan tâm đến các khâu dự báo mức độ tiêu thụ của sản phẩm

thông qua tình hình bán hàng thực tế từng ngày, mùa cao điểm; đồng thời phân tích số

liệu của quá khứ, các yếu tố có tính thời vụ làm cơ sở để xây dựng mức tiêu thụ dược

phẩm cho năm mới.

Đa dạng hóa sản phẩm cũng là một chiến lược sản phẩm phù hợp với DHG. Trên thế

giới, dược phẩm thường gắn liền với mỹ phẩm bởi vì trong thực tế, các nguyên liệu, bao

bì, quy trình sản xuất các dạng mỹ phẩm và một số dạng thực phẩm như trà, các dạng bột,

nước… đều giống như quá trình sản xuất dược phẩm. Thêm vào đó, uy tín của nhãn hiệu,

lòng tin vào chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên rất nhiều nếu mỹ phẩm và các dạng

thực phẩm chức năng được sản xuất từ các nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP, GSP, GLP –

WHO. Việc đa dạng hóa sản phẩm thông qua sản xuất mỹ phẩm, một số dạng thực phẩm

chức năng sẽ giúp cho phát huy tiềm năng sẵn có của hệ thống phân phối trãi dài cả nước,

phát huy lợi thế về nhà máy đạt tiêu chuẩn sẵn có. Với tiềm năng về dân số, mức thu nhập

đầu người tăng, người tiêu dùng đã có ý thức hơn cho việc chăm sóc sức khỏe và làm đẹp

cho bản thân, do đó nhu cầu về mỹ phẩm là rất lớn. Ngoài ra, nguồn dược liệu từ thiên

nhiên được nuôi trồng rất phổ biến như nha đam, dưa leo, cà rốt, cà chua… rất rẻ và hiệu

quả. Do đó, khai thác tốt những lợi thế này, công ty sẽ không mất chi phí đầu tư, máy

móc thiết bị mà vẫn có nhiều sản phẩm đáp ứng thị trường trong nước và xuất khẩu.

Phát triển những sản phẩm đông dược. Đối với thuốc đông dược, nhất là y học0 cổ

truyền thì nước ta là nước rất có tiềm năng. Do điều kiện thuận lợi về khí hậu, thổ nhưỡng

nên có rất nhiều dược thảo mọc quanh năm hoặc dễ trồng ở nước lại là những dược liệu

quý đối với nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều tập đoàn dược phẩm nước ngoài đã dùng

nó để chế biến thành những sản phẩm nổi tiếng, thu nhập hàng trăm triệu đôla mỗi năm

như cây Archichaut, củ gừng, nghệ, xà cừ, cây vàng đắng, cây nha đam.

Để chiến lược phát triển sản phẩm được thực hiện có hiệu quả, tránh tình trạng sản xuất

tràn lan các dược phẩm trùng lắp (đa số các công ty dược nội địa đều sản xuất các sản

phẩm này), cần có các cuộc khảo sát nghiên cứu thị trường để làm rõ các vấn đề: có bao

nhiêu công ty dược trong nước có sản phẩm tương tự? thị trường trong nước đã những

loại nhập khẩu nào tương tự? Giá thành sản phẩm có thể cạnh tranh với các sản phẩm

nhập ngoại hay không? Đối với dược phẩm xuất khẩu thì cần xác định rõ vấn đề là xuất

mặt hàng gì? Xuất đi đâu? Sự chấp thuận của thị trường nước xuất khẩu? tiêu chuẩn hóa?

3.5.1.3 Chiến lược kết hợp và liên kết

Chiến lược liên doanh liên kết của DHG bao gồm kết hợp với các khách hàng là đại lý,

nhà phân phối của công ty; kết hợp với các công ty dược trong nước và các tập đoàn dược

nước ngoài .

• Đối với các khách hàng là đại lý, nhà phân phối:

− Tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối và nhà

bán lẻ bằng cách thành lập các công ty con trực thuộc chuyên phân phối dược

phẩm tại các thị trường tiêu thụ trọng.

− Đối với các đại lý phân phối dược phẩm, bố trí nhân viên kinh doanh để hỗ trợ

đại lý, nắm bắt thông tin thị trường để công ty có thể đáp ứng kịp thời với các

biến động của thị trường.

− Khuyến khích các đại lý, nhà phân phối của DHG trở thành người làm chủ của

công ty bằng cách bán cổ phần DHG với giá ưu đãi. Hình thức này sẽ giúp các

khách hàng của công ty có cơ hội làm chủ công ty, và khi đó các người chủ

này sẽ nổ lực để bán hàng của chính mình.

− Xây dựng tính thống nhất cho các hiệu thuốc của DHG. Tại bất kì hiệu thuốc

nào và ở đâu cũng đều có những đặc trưng cơ bản như giá cả, hình ảnh, phong

cách phục vụ, hình thức khuyến mãi…

• Đối với các đối thủ cạnh tranh là các công ty dược nội địa

− Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh bằng

cách mua lại cổ phần của các công ty dược khác để phát triển thành một tập

đoàn dược (tập đoàn sản xuất, lưu thông, phân phối, cung ứng thuốc);

− Xác lập các cơ chế liên kết với các công ty dược trong nước để tăng cường

năng lực cạnh tranh với các tập đoàn dược đa quốc gia, để hỗ trợ cục quản lý

dược phát hiện, điều tra dược phẩm giả, chất lượng kém; đóng góp hoàn thiện

luật Dược; hạn chế việc có quá nhiều công ty dược cùng sản xuất một loại

thuốc nào đó.

• Đối với các tập đoàn, công ty dược nước ngoài

− Liên kết sản xuất với các công ty dược nước ngoài để nhượng quyền sản xuất,

chuyển giao công nghệ để cung cấp những sản phẩm mới cho thị trường, tìm

kiến các thị trường xuất khẩu dược phẩm.

3.5.2 Chiến lược cấp chức năng

3.5.2.1 Marketing

Xuất phát từ vấn đề đặc trưng trong việc sử dụng thuốc là người tiêu dùng trực tiếp không

phải là người quyết định hành vi tiêu dùng của mình mà phụ thuộc vào các bán sĩ kê toa,

lời khuyên của các dược sĩ bán thuốc ở quầy, chiến lược marketing của DHG sẽ là chiến

lược hướng về người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm và hướng về cộng đồng.

Hiện tại doanh thu tiêu thụ trong nước của DHG chiếm khoản 10% tổng doanh thu sản

xuất, và do đó thị trường tiêu thụ nội địa sẽ là thị trường chính của DHG. Để đối đầu với

tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, DHG phải tiến hành triển khai những chiến lược

marketing hiệu quả dựa vào sự phân tích những thuận lợi và khó khăn, những cơ hội và

rủi ro của môi trường kinh doanh cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân

doanh nghiệp nhằm duy trì vị trí dẫn đầu của mình trong ngành Dược Việt Nam.

Chiến lược tiếp thị của DHG nhằm vào các mục tiêu sau:

• Thương hiệu DHG trở thành quen thuộc với người tiêu dùng trực tiếp;

• Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng;

• Được công nhận như công ty dẫn đầu trong nước về dược phẩm, nhất là đối với

nhóm sản phẩm chữa bệnh thông thường là thuốc ho, thuốc cảm cúm và thuốc cho

trẻ em;

• Đến năm 2015 trở thành một tập đoàn dược hàng đầu tại Việt Nam

Không theo phong cách tiếp thị phổ biến hiện nay của các công ty dược, nhất các các

công ty phân phối dược nước ngoài là “dùng lợi ích vật chất bẻ cong thị hiếu người tiêu

dùng” vì không thể cạnh tranh được với các công ty dược nước ngoài có tiềm lực mạnh

mẽ về tài chính. DHG cần có chiến lược riêng là xây dựng thương hiệu, trong đó tập trung

xây dựng thương hiệu cho những sản phẩm cụ thể và có chính sách chu đáo cho từng đối

tượng khách hàng cụ thể.

• Đối với khách hàng thuộc hệ thương mại:

Tạo nên sự gắn bó, trung thành của khách hàng đối với DHG bằng lợi ích lâu dài

thông qua việc bán cổ phần ưu đãi cho các đại lý, nhà phân phối. Bằng hình thức này,

khách hàng sẽ đồng thời trở thành người chủ của công ty, và do đó họ cũng sẽ có trách

nhiệm xây dựng, hỗ trợ công ty phát triển.

Hỗ trợ cho các hiệu thuốc, đại lý các bảng hiệu, hộp đèn, các phương tiện trưng

bày, bảo quản thuốc đáp ứng tiêu chuẩn bảo quản thuốc với thiết kế đồng bộ về màu sắc,

kiểu dáng.

• Đối với khách hàng thuộc hệ điều trị:

Tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề giới thiệu các tiến bộ y học mới với sự tham

gia của các chuyên gia đầu ngành nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của các

y bác sĩ.

• Đối với người tiêu thụ trực tiếp sản phẩm:

Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, tuyên truyền sứ mệnh của DH:

vì cuộc sống đẹp hơn của con người bằng cách xây dựng DHG như là một hình ảnh gần

gũi, thân quen với người tiêu dùng thông qua các hoạt động xã hội như:

− Ngày hội thầy thuốc – tôn vinh hình ảnh của người thầy thuốc;

− Chương trình khám chữa bệnh và phát thuốc cho người nghèo – tôn vinh vẻ

đẹp của lòng nhân ái;

− Các chương trình đền ơn đáp nghĩa, chăm sóc cho các gia đình thương binh

liệt liệt sĩ – tôn vinh tinh thần uống nước nhớ nguồn, ăn quả nhớ kẻ trồng cây

của người Việt.

Thiết kế các tờ rơi và thực hiện các chương trình hướng dẫn phòng chống bệnh

thông thường trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua đó giới thiệu cho người tiêu

dùng nhận biết sản phẩm của DHG, biết các thành phần cơ bản của thuốc và cách sử

dụng. Thông qua đó, tạo cho người dân có thói quen dự trữ một số loại thuốc thông

thường trong nhà để sử dụng.

Ngoài ra, mỗi nhân viên của DHG cũng là một khách hàng sử dụng sản phẩm của

công ty. Đào tạo, huấn luyện cho mỗi nhân viên của DHG nhận biết và nhớ tên, công

dụng của tất cả các sản phẩm của DHG thông qua các hội thi, đố vui trong nội bộ công ty.

Với số lượng nhân viên lên đến 2,000 người thì đây chính là lực lượng hỗ trợ đắc lực cho

DHG trong vấn đề tuyên truyền.

Ngoài ra, hiện nay công việc thiết kế chương trình marketing, thiết kế bao bì, mẫu mã sản

phẩm đều do bộ phận marketing thực hiện. DHG cần thay đổi cách làm, đó là sử dụng các

công ty tư vấn để có những chương trình quảng cáo chuyên nghiệp, hiệu quả; sử dụng các

chuyên gia thiết kế để có những sản phẩm có mẫu mã, bao bì sang trọng, độc đáo, làm

tăng giá trị của sản và sự an tâm cho người sử dụng.

Về văn hóa phục vụ khách hàng:

• Xây dựng thang đo các tiêu chí thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đánh giá

mức độ đáp ứng và cải thiện mức độ đó để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn;

• Đào tạo nhân viên bán hàng có kiến thức về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

bán hàng nhằm tạo sự tin tưởng và được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết

(khuyến mãi, chiết khấu, hoa hồng bán hàng) khi hợp tác kinh doanh với DHG;

• Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu trong đơn đặt hàng; đảm bảo sự an toàn theo tiêu

chuẩn phân phối, bảo quản trong suốt quá trình vận chuyển;

Các trình dược viên, nhân viên kinh doanh khi tham gia công tác giới thiệu thuốc trong

các sự kiện của công ty (ngày hội thầy thuốc, các chương trình khám chữa bệnh cho

người dân) thì ngoài việc tư vấn và hướng dẫn sử dụng thuốc cho người sử dụng còn phải

chú ý đến việc tiếp nhận, thu thập các ý kiến phản hồi từ người tiêu dùng về hiệu quả điều

trị thuốc, tác dụng phụ do thuốc gây ra, ghi nhận và phản ánh lại bộ phận nghiên cứu để

có những khuyến cáo cụ thể cho người sử dụng; đồng thời cải tiến, nâng cao chất lượng

sản phẩm.

Về chính sách giá cả sản phẩm

Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang thuộc tính của hàng hóa được lưu thông

mua bán trên thị trường, vừa có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của con người.

Một mặc, khác với hàng tiêu dùng thông thường, dược phẩm là một hàng hóa đặc biệt mà

người sử dụng phải mua bất chấp tình trạng tình trạng tài chính và không thể trì hoãn tiêu

dùng như những hàng hóa khác. Nói như vậy không có nghĩa là không có sự cạnh tranh

về giá và nhà sản xuất được tùy tiện đưa giá bất kỳ. Một đặc điểm quan trọng nữa ảnh

hưởng đến hành vi tiêu dùng thuốc nữa là người mua không phải là người quyết định mua

mà người quyết định mua ở đây là bác sỹ, thầy thuốc. Như vậy, hai vấn đề này cho thấy

chiến lược giá cần được xác định phù hợp với chất lượng và giá trị thương hiệu của sản

phẩm.

Mặc khác, cũng như các hàng hóa thông thường, chiến lược giá của DHG cũng cần:

• Linh hoạt cụ thể cho từng kênh phân phối, cho từng đối tượng khách hàng, tùy

theo số lượng đơn hàng;

• Chính sách giá cả mới được thiết lập dự trên cơ sở giá của các sản phẩm cạnh

tranh và đảm bảo lợi nhuận cho các hiệu thuốc bán sỉ, bán lẻ, đảm bảo lợi thế cạnh

tranh và lợi nhuận của công ty;

• Áp dụng chiến lược giá cả phù hợp, phối hợp với việc cung ứng thuốc kịp thời để

tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường về giá và đáp ứng nhu cầu của khách

hàng;

Ngoài ra, chính sách giá cần căn cứ vào phương thức thanh toán và kỳ hạn thanh toán của

khách hàng

3.5.2.2 Chiến lược về nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Việc hoàn thiện, bổ

sung kiến thức và kinh nghiệm cho đội ngũ cán bộ là chiến lược không thể thiếu để đạt

mục tiêu của doanh nghiệp. DHG sẽ hoạt động với nguồn nhân lực tại chỗ kết hợp với

đào tạo huấn luyện chuyên sâu cho cán bộ nhân viên chủ chốt để hình thành một đội ngũ

kế thừa có năng lực đồng thời kế hợp với các trường đại học để tuyển chọn những sinh

viên giỏi bổ sung vào độ ngũ cán bộ của công ty.

Hiện nay DHG thực hiện tương đối tốt chính sách lương, thưởng, đào tạo, huấn luyện cho

người lao động theo cơ chế lương 4D (đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn, đúng

thu nhập). Để có một nguồn nhân lực mạnh mẽ và trung thành, DHG cần hoàn thiện chính

sách sử dụng lao động nhằm đảm bảo:

• Tạo cơ hội công bằng về lao động: khuyến khích người lao động mọi cấp có kỹ

năng tốt, không quan tâm đến sự tàn tật ngoài sự tàn tật ngăn cản cá nhân thực

hiện được chức năng chủ yếu của công việc.

• Tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp: chính sách lương 4D hiện nay chỉ giúp người

lao động thỏa mãn về tiền lương mà không tạo cơ hội thăng tiến cho người lao

động. DHG cần có cơ chế luân chuyển lao động để tạo điều kiện cho người lao

động khám phá năng lực bản thân, tạo cơ hội cho họ thăng tiến trong công việc.

• Tạo cơ hội học tập và phát triển: khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên nỗ

lực học tập, nâng cao kiến thức, qua đó nâng cao giá trị bản thân và hỗ trợ cho

công việc.

Xây dựng các chương trình huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng, các trình dược viên

về kỹ năng bán hàng, kỹ năng tiếp thị và phục vụ bán hàng; rèn luyện tác phong làm việc

hiện đại và tinh thần làm việc đồng đội.

Xây dựng chính sách động viên, khen thưởng để kích thích sự đóng góp, cống hiến lâu

dài cho công ty. Giải quyết tình trạng lượng nhân viên quá đông ảnh hưởng nhiều mặt

khác nhau như phúc lợi, chi phí đào tạo.

Tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ, tay nghề cho cán bộ công nhân

viên, tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp cùng công ty

Ngoài ra, người lao động cần được huấn luyện theo mục đích, xem xét trình độ và điều

chỉnh tiền lương xứng đáng với những đóng góp cho công ty. Để làm được điều này,

DHG cần thiết lập các được các công cụ đo lường hiệu quả, đánh giá chỉ tiêu thực hiện

công việc.

3.5.2.3 Chiến lược quản lý và kiểm soát các quá trình

Chiến lược về quản trị

Áp dụng các mô hình quản lý hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh:

• Áp dụng mô hình quản lý Just – in – time nhằm mục đích cung ứng hàng hóa theo

nhu cầu thực sự của khách hàng trong khoảng thời gian ngắn nhất, giảm thiểu chi

phí lưu kho. Trong việc này, vấn đề xử lý thông tin là quan trọng nhất, công ty cần

ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống bán hàng (như đã trình bày trong mục

… về chiến lược phân phối) . Thông tin kịp thời, chính xác sẽ thay thế cho việc dự

trữ nhiều hàng hóa tồn kho.

• Áp dụng công cụ quản trị Outsoursing trong những hoạt động mà khi thuê ngoài

thì đem lại hiệu quả hơn là tự bản thân công ty thực hiện như công tác sữa chữa

nội bộ, viết các phần mềm quản lý tin học, thiết kế mẫu mã, bao bì sản phẩm, thiết

kế các chương trình marketing…

Cơ cấu hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh gọn nhẹ và hiệu quả, trong đó chú trọng đến

việc đẩy mạnh các hoạt động marketing. Rà soát lại, phân tích và loại bỏ các quy trình

không cần thiết, đơn giản hóa toàn bộ quy trình hoạt động của công ty sẽ tạo ra cơ hội

phát huy tính năng động, sáng tạo của các phòng ban chức năng, tạo môi trường làm việc

linh hoạt, theo đuổi kịp với tốc độ phát triển của công ty.

Ứng dụng công nghệ tin học vào hệ thống quản lý bán hàng được nối mạng trên toàn

quốc để có thể điều phối, đáp ứng một cách nhanh nhất nhu cầu của khách hàng. Với hệ

thống này, phòng quản lý bán hàng sẽ có thể theo dõi lượng hàng tồn kho hằng ngày ở

các đại lý, do đó có thể luân chuyển, điều tiết hàng hóa giữa các đại lý, đáp ứng kịp thời

nhu cầu khách hàng và tiết kiệm chi phí vận chuyển, lưu kho, bảo quản; đồng thời có thể

điều chỉnh kế hoạch sản xuất hợp lý, giải quyết được tình trạng hàng tồn kho quá nhiều

như hiện nay.

Ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý kinh doanh, nhất là trong công tác

kế toán, thống kê. Các phần mềm này hoàn toàn hữu ích trong việc quản lý hàng tồn kho,

số lượng và chất lượng dược phẩm, hoạt động bán hàng, hệ thống cung ứng qua mạng

internet. Tin học hóa công tác quản lý tại công ty sẽ giúp cho việc quản lý chặt chẽ, khoa

học và tăng cao hiệu suất làm việc của nhân viên công ty.

Chiến lược về tài chính

Mặc dù tỷ thanh khoản hiện thời của DHG qua các năm đều lớn hơn 1, cho thấy khả năng

thanh toán của DHG vẫn còn tốt, DHG có đủ tài sản lưu động để đảm bảo nợ vay. Tuy

nhiên chỉ số này giảm dần qua các năm do mức nợ tăng cao hàng năm. Riêng đối với tỷ

số thanh toán nhanh, cho thấy tính thanh khoản của công ty rất thấp. Công ty cần vốn để

trả nợ vay và tài trợ cho vốn lưu động. Với mức giá thị trường của cổ phiếu DHG cao như

hiện nay (thị giá của cổ phiếu DHG ngày 15/06/2007 là 355.000 đồng/cổ phiếu), DHG

hoàn toàn có lợi trong việc huy động vốn từ thị trường này. Về lâu dài, thị trường chứng

khoán chính là kênh huy động vốn nhanh, hiệu quả và ít rủi ro nhất cho công ty. Do đó,

vấn đề ở đây là công ty cần có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả.

Tiến hành giám định hàng tồn kho các mặt hàng thuốc, nguyên liệu để giảm chi phí lưu

kho bảo quản. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý bán hàng (hệ thống quản lý

bán hàng) sẽ giúp công ty quản lý chặt chẽ hàng tồn kho, hỗ trợ cho các quyết định luân

chuyển hàng giữa các kho để rút ngắn vòng quay tồn kho và đáp ứng một cách nhanh nhất

nhu cầu của khách hàng.

Nguyên nhân khoản phải thu của khách hàng tăng cao là do chủ trương của Ban giám đốc

công ty gia tăng thời hạn trả nợ cho khách hàng. Về lâu dài, chính sách này rất rủi ro và

không hợp lý. Để giải quyết tình trạng này, công ty cần có những nổ lực về việc xây dựng

thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng chính sách giá cả, chính sách

chiết khấu phù hợp để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác.

Chiến lược nghiên cứu phát triển

Việc nghiên cứu phát minh là một loại thuốc chữa bệnh là một quá trình rất lâu dài và tốn

kém, DHG có thể tìm tiếp cận nền công nghệ, sản xuất nhượng quyền – mua bản quyền

với các công ty đa quốc gia, các hãng lớn với các sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ

thuật cao.

Ngoài ra, một con đường khác để đi nhanh hơn đó là sản xuất các loại thuốc generic

(phiên bản của thuốc gốc đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền). Đến cuối năm 2006, đã có

trên 150 hoạt chất hết thời gian bảo hộ bản quyền, hầu hết là các loại thuốc chống nhiễm

trùng, chống ung thư, thuốc tim mạch. Đây là thời cơ giúp công ty đưa ra những sản

phẩm mới phù hợp với mô hình bệnh tật của nước ta trong tương lai.

Tuy nhiên, để phát triển lâu dài và trở thành một tập đoàn thì DHG không thể chỉ sản xuất

những sản phẩm vay mượn chất xám bên ngoài. Việc đầu tư nghiên cứu, phát triển những

sản phẩm riêng biệt của DHG là rất cần thiết. Với lợi thế là các loại dược thảo thiên nhiên

xung quanh rất nhiều và rẻ và chữa bệnh hiệu quả, DHG hoàn toàn có thế phát triển

những dược phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên để tạo ra những dòng sản phẩm đặc trưng

của mình.

Để tránh tình trạng bỏ tiền của, thời gian nghiên cứu nhưng khi sản xuất thành thành

phẩm thì không có thị trường, không có nhu cầu, không phù hợp thị hiếu sử dụng thì công

tác nghiên cứu và phát triển không chỉ quan tâm đến việc phát triển sản phẩm mới mà còn

phải thực hiện đầy đủ, chính xác các bước thăm dò thị trường, sản xuất thử, thăm dò ý

kiến người sử dugj và thực hiện tốt công tác marketing đầu ra cho sản phẩm đế sản phẩm

mới thật sự mang lại hiệu quả cho công ty.

Bên cạnh việc đầu tư nghiên cứu sản phẩm, DHG cần đầu tư nâng cao năng lực sản xuất

bằng cách tiếp cận và chuyển giao dây chuyền công nghệ cao, tạo bước phát triển mạnh

về sản xuất cả quy mô lẫn chiều sâu. Công ty ưu tiên đầu tư nghiên cứu sản xuất những

loại thuốc thiết yếu, thuốc mang tên gốc thay thế thuốc nhập khẩu, nhất là các dạng thuốc

phục vụ cho trẻ em và người già – phân khúc thị trường còn bỏ ngõ hiện nay.

3.6 Kiến nghị

Chiến lược kinh doanh của DHG sẽ đóng góp nhiều lợi ích cho nhà nước, ngành và bản

thân công ty vì các lý do sau:

• DHG sẽ sản xuất ra các loại dược phẩm có chất lượng thay thế hàng nhập khẩu,

góp phần bình ổn giá thuốc trên thị trường;

• Cung cấp cho thị trường chứng khoán non trẻ của Việt Nam một loại hàng hóa có

sức hấp dẫn và và tiềm năng lợi nhuận cho nhà đầu tư;

• Hoạt động sản xuất kinh doanh của DHG phù hợp với kế hoạch phát triển kinh tế

xã hội chung của đất nước và sẽ góp phần vào sự phát triển của ngành Dược Việt

Nam.

• Công ty DHG sẽ đóng góp một khoản thu đáng kể cho ngân sách nhà nước bằng

các loại thuế thu nhập doanh nghiệp, thế nhập khẩu, thuế lợi tức;

• DHG tạo ra việc làm trực tiếp cho gần 2,000 lao động với mức lương thỏa đáng và

tạo cơ hôi phát triển cùng DHG.

Để việc thực hiện chiến lược khả thi và đạt hiệu quả cao, tôi xin kiến nghị:

3.6.1 Nhà nước

• Xây dựng và cụ thể hóa các chính sách quốc gia liên quan đến lĩnh vực dược

phẩm (thuốc tân dược, y học cổ truyền, thuốc có nguồn gốc từ dược liệu, vắc-xin

sinh phẩm y tế, hóa dược, nuôi trồng phát triển dược liệu, quản lý thị trường..)

• Xây dựng chính sách và phạm vi bảo hộ hợp lý cho sản xuất trong nước và công

bố.

• Xây dựng các chiến lược phát triển của từng lĩnh vực chuyên ngành; Xây dựng và

pháp chế hóa các cơ chế quản lý đối với từng lĩnh vực chuyên ngành

• Đảm bảo nền pháp lý và ổn định về cơ chế chính sách để tạo sự an toàn cho các

nhà đầu tư.

• Các liên bộ ngành (Bộ Y tế, Tài chính và Ủy ban vật giá trung ương) nhanh chóng

phối hợp để ban hành các văn bản hướng dẫn việc quản lý giá thuốc, quy định

hành lang và phạm vi lợi nhuận trên cơ sở các chi phí hợp lý cho sản xuất và kinh

doanh dược phẩm.

• Xây dựng các trung tâm thử nghiên cứu và thử nghiệm tương đương dược học8, tương đương sinh học9 của các loại thuốc để đánh giá chất lượng thuốc nhập khẩu

8 Tương đương dược học (tương đương bào chế): cùng dạng thuốc, cùng loại thuốc và lượng dược chất, cùng đường sử dụng, cùng đạt các tiêu chuẩn chất lượng quy định, có thể khác nhau về tá dược, màu, mùi, vị, tuổi thọ, nhãn nhưng trị liệu có thể giống hoặc không giống nhau.

đồng thời hỗ trợ cho ngành Dược trong nước kiểm tra, đánh giá và chứng minh

chất lượng của thuốc nội.

• Quản lý chặt chẽ giá và chất lượng của dược phẩm nhập khẩu, xử lý nghiêm khắc

đối với các tổ chức, cá nhân kinh doanh thuốc giả, thuốc nhập lập, thuốc chưa

đăng ký kiểm nghiệm, thuốc quá hạn sử dụng.

• Xây dựng và quy hoạch mạng lưới lưu thông phân phối, cung ứng thuốc và Quy

hoạch sản xuất công nghiệp bào chế thuốc để đảm bảo nhu cầu sử dụng thuốc phù

hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam.

3.6.2 Ngành

• Củng cố và hoàn thiện hệ thống tổ chức ngành Dược theo hướng tinh giảm nhằm

đạt hiệu quả cao, hạn chế việc địa phương nào cũng xây dựng công ty sản xuất

dược phẩm để độc quyền cung cấp cho hệ thống y tế của địa phương.

• Xây dựng hai hệ thống tiêu chuẩn nhà thuốc: nhà thuốc bình thường và nhà thuốc

đạt tiêu chuẩn GPP. Trong đó, các nhà thuốc đạt GPP được bán thuốc trong danh

mục kê đơn, thuốc gây nghiện, chuyên khoa, đặc trị… Các nhà thuốc bình thường

sẽ chỉ được bán các thuốc thông thường, không phải kê đơn. Những người đầu

tiên đầu tư nhà thuốc GPP sẽ được ưu đãi về vốn, phạm vi bán hàng, qui trình

nhập khẩu… GPP là cơ chế quản lý, theo dõi quá trình sử dụng thuốc cho bệnh

nhân. Sau khi áp dụng tiêu chuẩn này, người dân sẽ chỉ được mà không mất gì bởi

các nhà thuốc đều phải có dược sĩ, chấm dứt tình trạng thuê bằng dược sĩ mở nhà

thuốc như hiện nay.

• Về phương diện giá thuốc, cơ quan quản lý nhà nước cần đưa ra các quy định

mang tính bắt buộc về giá thuốc bằng

• Đối với chất lượng dược phẩm lưu thông trên thị trường, thuốc generic trước khi

tiêu thụ trên thị trường, bắt buộc phải được đánh giá tương đương sinh học. Việc

triển khai sẽ giúp các nhà sản xuất trong nước có thể tự khẳng định chất lượng

đích thực cho sản phẩm của mình, có thêm lợi thế cạnh tranh với thuốc nhập khẩu.

9 Tương đương sinh học: Hai dược phẩm là tương đương sinh học nếu chúng tương đương về mặt bào chế và sau khi sử dụng ở cùng nồng độ mol, sinh khả dụng của chúng (tốc độ và mức độ có được trong máu) tương đương đến mức có thể coi hiệu lực chữa bệnh của chúng về cơ bản là như nhau.

Kết luận

Luận văn này hoạch định Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

đến năm 2012. Từ những kết quả nghiên cứu, tôi xin đưa ra những kết luận như sau:

− Trong vòng 10 năm (1995-2005), tổng giá trị thị trường dược phẩm Việt Nam

đã tăng gấp 2,9 lần, từ 280 triệu USD (1995) lên đến 817 triệu USD (2005).

Mức tiêu thụ thuốc bình quân đầu người đã tăng gấp 2,4 lần, từ 4,2 USD

(1995) lên đến 9.76 USD (2006) và tăng gấp 10 lần so với năm 1990. Trong 5

năm gần đây (2000-2005), sản lượng thuốc nội địa đã tăng từ 152 triệu USD

(2000) lên đến 380 triệu USD, chiếm gần 48% thị trường dược phẩm năm

2005 (817 triệu USD). Tốc độ tăng trưởng sản xuất dược phẩm trong nước đạt

bình quân 19% năm, gấp 2,2 lần so với tỷ lệ tăng trưởng bình quân nhập khẩu

thuốc (8,4%) trong thời kỳ này. Những yếu tố này cho thấy thị trường dược

phẩm đang tăng trưởng mạnh mẽ và rất tiềm năng.

− Gia nhập WTO, bên cạnh những cơ hội như tiếp cận với công nghệ sản xuất

hiện đại, tăng cường cơ hội hợp tác liên doanh liên kết, cắt giảm thuế suất

nhập khẩu nguyên liệu… thì ngành dược vẫn còn những thách thức như các

vấn đề về sở hữu trí tuệ, sự cạnh tranh khốc liệt với các công ty lớn có tiềm

lực về tài chính và kinh nghiệm thị trường.

Qua quá trình phân tích những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, những điểm

mạnh, điểm yếu, những cơ hội và đe dọa của DHG đã được nhận định rõ. Công ty sẽ theo

đuổi các chiến lược chủ yếu là tiếp tục phát triển thị trường và hệ thống phân phối rộng

khắp để “nơi nào cần thuốc, nơi đó có Dược Hậu Giang”; thực hiện chiến lược marketing

hiệu quả nhằm xây dựng thương hiệu công và nhãn hiệu sản phẩm, đồng thời thực hiện

các chương trình marketing hướng về cộng đồng nhằm nâng cao nhận thức của người tiêu

dùng trực tiếp về dược phẩm; chiến lược về nhân sự nhằm xây dựng phát triển đội ngũ kế

thừa, thu hút nhân tài, tạo ra môi trường làm việc năng động và lương thưởng tương xứng

để người lao động gắn bó lâu dài với công ty. Ngoài ra DHG cũng theo đuổi các chiến

lược phát triển và hoàn thiện sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường và đưa

ra những sản phẩm đặc trị, phù hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam,đáp ứng nhu cầu

về điều trị và góp phần tiết kiệm ngoại tệ cho quốc gia và bình ổn giá thuốc. Bên cạnh đó,

các chiến lược liên doanh liên kết với các công ty dược trong và ngoài nước, chiến lược

đầu tư phát triển sản xuất và kiểm soát chặt chẽ các quá trình cũng sẽ được thực hiện để

tăng cường hiệu quả quản trị và nâng cao năng lực cạnh tranh của Dược Hậu Giang.

Với những định hướng và chiến lược kinh doanh như đã xác định, DHG hoàn toàn có thể

đạt dược những mục tiêu đã đặt ra, đáp ứng được kỳ vọng của các nhà đầu tư vào công ty.

Luận văn “Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần

Dược Hậu Giang đến năm 2012” được thực hiện trong điều kiện giới hạn về thời gian, sự

hiểu biết về công ty và trình độ của tác giả nên không tránh khỏi những sơ sót nhất định,

rất mong quý Thầy, Cô và các bạn quan tâm đến vấn đề này đóng góp cho đề tài những ý

kiến để luận văn được hoàn thiện hơn.

Tài liệu tham khảo

1. Fred R. David (2001), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

2. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2001), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Thông kê

3. Garry D. Smith (1999), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê.

4. TS.Cao Quang Minh, Báo cáo định hướng chiến lược phát triển công nghiệp Dược

Việt Nam giai đoạn đến năm 2010, Cục Quản lý Dược Việt Nam.

5. TS.Cao Quang Minh, Cơ hội và thách thức của Ngành dược Việt Nam trước thềm

hội nhập WTO

6. Số liệu điều tra Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2006

7. Tạp chí Thông tin thương mại, chuyên ngành Dược phẩm và trang thiết bị y tế số ra

ngày 26/06/2006 và 03/07/2006

8. Bản cáo bạch chào bán cổ phiếu ra công chúng của Dược Hậu Giang (2007)

9. PGS.TS. Lê Văn Truyền, Báo Sức khỏe và Đời sống số ra ngày 18/09/2006

10. Báo cáo Tổng kết ngành Dược (2005) của Cục Quản lý Dược Việt Nam

11. Chỉ thị số 02/2006/CT-BYT của Bộ Y Tế về việc tiếp tục đẩy mạnh thực hiện các

giải pháp bình ổn thị trường thuốc năm 2006

12. Website

www.hgpharm.com.vn, website công ty Dược Hậu Giang

www.dav.gov.vn/www.cqldvn.gov.vn, website của Cục Quản lý Dược Việt Nam

www.cimsi.org.vn, website thông tin Y dược Việt Nam

http://www.vnn-news.com/article.php3?id_article=425%20-%2029k%20-