Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Khảo sát các thành tố tạo nên sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------------

Đặng Lê Ngọc Quyên

KHẢO SÁT CÁC THÀNH TỐ TẠO NÊN SỰ GƢƠNG MẪU

CỦA LÃNH ĐẠO TRONG KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG

TẠI QUẬN THỦ ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------------

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

Đặng Lê Ngọc Quyên

KHẢO SÁT CÁC THÀNH TỐ TẠO NÊN SỰ GƢƠNG MẪU

CỦA LÃNH ĐẠO TRONG KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG

TẠI QUẬN THỦ ĐỨC

Chuyên ngành Mã số : Quản lý công : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sĩ. Trần Mai Đông

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Khảo sát các thành tố tạo nên sự

gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng,

đáng tin cậy, được xử lý một cách trung thực, khách quan và không sao chép từ

những công trình trước đây. Các tài liệu tham khảo đều được trích nguồn rõ ràng.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Ngƣời thực hiện luận văn

Đặng Lê Ngọc Quyên

MỤC LỤC

Trang bìa phụ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

Chƣơng 1 MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1

1.1 Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.4 Lĩnh vực nghiên cứu .................................................................................... 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3

1.6 Ý nghĩa thực tiễn .......................................................................................... 3

1.7 Cấu trúc dự kiến của luận văn ...................................................................... 4

Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 6

2.1 Khái niệm lãnh đạo ...................................................................................... 6

2.2 Các khái niệm gương mẫu và vai trò của gương mẫu ................................. 8

2.2.1 Khái niệm gương mẫu ........................................................................... 8

2.2.2 Vai trò của gương mẫu ........................................................................ 12

2.3 Hành vi lệch chuẩn ..................................................................................... 14

2.3.1 Hành vi lệch chuẩn tiêu cực (hay sự lệch lạc) ..................................... 14

2.3.2 Hành vi lệch chuẩn tích cực ................................................................. 14

2.4 Khái niệm gương mẫu của nhà lãnh đạo .................................................... 15

2.4.1 Khái niệm gương mẫu trong phong cách lãnh đạo đạo đức ................ 15

2.4.2 Khái niệm gương mẫu trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng: ....... 18

2.4.3 Khái niệm gương mẫu trong phong cách lãnh đạo thu hút .................. 19

2.5 Khái niệm gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công ........ 20

2.5.1 Tại một số nước trên thế giới ............................................................... 20

2.5.2 Tại Việt Nam: ...................................................................................... 21

2.6 Khái niệm Ủy ban nhân dân ....................................................................... 22

2.7 Giới thiệu về quận Thủ Đức ....................................................................... 23

Chƣơng 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KỸ THUẬT THU THẬP

THÔNG TIN ............................................................................................................ 26

3.1 Phương pháp luận của nghiên cứu định tính .............................................. 26

3.2 Thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu định tính ........................................ 28

3.3 Cách lấy mẫu .............................................................................................. 29

3.4 Lý lịch người tham gia khảo sát ................................................................. 31

3.5 Phương pháp xử lý dữ liệu định tính và lý giải .......................................... 33

3.6 Xác định tính chính xác của các phát hiện ................................................. 35

3.7 Những vấn đề đạo đức cần quan tâm ......................................................... 36

3.8 Hạn chế của phương pháp luận .................................................................. 37

Chƣơng 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .............. 38

4.1 Kết quả nghiên cứu .................................................................................... 38

4.1.1 Hành vi cá nhân ................................................................................... 38

4.1.2 Sự công bằng với người khác .............................................................. 40

4.1.3 Hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của bản thân nhà lãnh đạo .... 43

4.1.4 Truyền đạt một cách rõ ràng về những chuẩn mực đạo đức................ 45

4.1.5 Một số đặc điểm khác của hình mẫu nhà lãnh đạo gương mẫu ........... 45

4.1.6 Thảo luận về khái niệm gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành

chính công tại Việt Nam và các học thuyết của các học giả và một số quốc gia

khác .................................................................................................................... 50

4.1.7 Một số phát hiện mới so với cơ sở lý thuyết hiện có ........................... 53

4.2 Đề xuất giải pháp nâng cao sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực

hành chính công tại Việt Nam ............................................................................... 56

4.2.1 Giải pháp đối với thành tố “hành vi cá nhân” ..................................... 56

4.2.2 Giải pháp đối với thành tố “sự công bằng với người khác” ................ 56

4.2.3 Giải pháp đối với thành tố “hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức” ..... 57

4.2.4 Giải pháp đối với thành tố “truyền đạt rõ ràng về những chuẩn mực

đạo đức”.............................................................................................................. 58

4.2.5 Giải pháp đối với thành tố “những đặc điểm khác” ............................ 58

4.2.6 Giải pháp đối với các thành tố mới ...................................................... 58

Chƣơng 5 PHẦN KẾT LUẬN .......................................................................... 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 62

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các mức độ gương mẫu ......................................................................... 9

Bảng 3.1 Phân loại người tham gia khảo sát ....................................................... 32

Bảng 3.2 Thông tin nhân khẩu học của người tham gia ..................................... 33

Bảng 4.1 Gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công Việt Nam .. 47

Bảng 4.2 So sánh giữa khái niệm gương mẫu theo lý thuyết thế giới và tại Việt Nam ........................................................................................................................... 51

Bảng 4.3 Một số yếu tố mới của sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại Việt Nam ................................................................................... 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Hai trụ cột của phong cách lãnh đạo đạo đức ....................................... 16

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức .................................... 25

1

Chƣơng 1

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Có thể thấy một thực trạng phổ biến hiện nay trong việc tuyển chọn, đề bạt,

công chức lãnh đạo, quản lý hiện nay, việc sử dụng phiếu tín nhiệm như một trong

những thang đo có tính quyết định đối với việc đánh giá, chọn lựa người cán bộ,

công chức vào các chức vụ lãnh đạo quan trọng. Liệu việc dựa vào những lá phiếu

để đánh giá độ gương mẫu, uy tín của cán bộ, công chức lãnh đạo đã đúng đắn khi

mà kết quả lấy phiếu tín nhiệm luôn ở mức rất khả quan (số liệu được công bố tại

kỳ họp thứ 5, QH khóa XIII nhiệm kỳ 2011 - 2016 về kết quả lấy phiếu tín nhiệm

đối với người giữ chức vụ do HĐND bầu hoặc phê chuẩn: Số người có tỷ lệ phiếu

đạt từ “Tín nhiệm” đến “Tín nhiệm cao” chiếm 99,78%, số người có tỷ lệ phiếu

“Tín nhiệm thấp” là 0,22%) nhưng tình trạng tham nhũng, lạm dụng chức vụ, quyền

hạn dẫn đến những hệ lụy nghiêm trọng xảy ra ngày càng phổ biến, làm xói mòn

niềm tin của người dân (kết quả cuộc khảo sát của Tổ chức Minh bạch Quốc tế đối

với 95 quốc gia trên thế giới vào năm 2013 về nạn tham nhũng: có 30% dân Việt

Nam đã phải đút lót nhân viên nhà nước, trên 50% số người được hỏi cho rằng tình

trạng tham nhũng có xu hướng gia tăng. Theo cuộc khảo sát vào năm 2016 của tổ

chức Trace International, một cơ quan nghiên cứu và theo dõi nạn hối lộ đối với 199

quốc gia trên thế giới, Việt Nam nằm trong top 25 quốc gia tham nhũng nhất thế

giới).

Người gương mẫu là những người có đạo đức, tử tế, sẵn lòng giúp đỡ, quan

tâm đến mọi người, dễ mến, xem trọng các mối quan hệ và đối xử với mọi người

một cách công bằng, là hình mẫu của những chuẩn mực đạo đức, đào tạo một cách

cẩn thận nhân viên của mình và làm việc tốt. Họ buộc bản thân và những người

xung quanh phải tuân thủ những chuẩn mực đạo đức tốt đẹp và đặt điều này lên trên

cả bản thân và lợi ích của tổ chức. Họ công khai, thẳng thắn về những thất bại của

bản thân và cởi mở với những thất bại của người khác, biến những điều đó thành

2

kinh nghiệm hữu ích để học hỏi. Ngoài ra, họ là những người khiêm tốn, làm việc

chăm chỉ, và sẵn sàng hi sinh vì lợi ích của người khác. Là một người mà người

khác muốn phấn đấu trở thành và bắt chước theo những hành động của họ. Gương

mẫu giúp đạt được cam kết của nhân viên, giúp phát triển khả năng của nhân viên

và thực hiện những quyết định mang giá trị đạo đức cao (Weaver G. R. và cộng sự,

2005).

Lãnh đạo suy cho cùng chính là tạo tầm nhìn, truyền cảm hứng và gây ảnh

hưởng. Trong khi đó, “gương mẫu không phải là điều chính yếu gây ảnh hưởng đến

người khác. Đó là điều duy nhất” (Albert Scheweitzer trích bởi Anderson (1975),

tr.31). Bởi lẽ “một trăm bài diễn thuyết hay không bằng một tấm gương sống”(Hồ

Chí Minh trích trong NXB Chính trị quốc gia, 1995). Ngoài ra, kết quả khảo sát vào

năm 2014 của McKinsey & Company về Top Hành vi Lãnh đạo hiệu quả theo với

81 tổ chức khắp các châu lục (như châu Á, châu Âu, Mỹ La tinh, Bắc Mỹ), lĩnh vực

(nông nghiệp, tư vấn, năng lượng, bảo hiểm, nhà nước, khai thác và bất động sản)

với quy mô từ 7.500 đến 300.000 nhân viên thì gương mẫu, nêu gương nằm trong

top 20 về hành vi lãnh đạo hiệu quả. Từ đó, có thể thấy nếu người lãnh đạo gương

mẫu, là hình mẫu mà mọi nhân viên muốn noi theo, như vậy, tình trạng những hành

vi lệch chuẩn tiêu cực như tham nhũng sẽ khó có cơ hội xảy ra.

Từ thực trạng mâu thuẫn này, tác giả muốn đi sâu vào nghiên cứu, khám phá

nhận thức về tính gương mẫu của lãnh đạo để có cái nhìn sâu sắc hơn về sự mâu

thuẫn này. Hiện nay, các nghiên cứu về sự gương mẫu trong đơn vị hành chính

công tại Việt Nam còn khá ít và không được xem xét khi là một thành tố của phong

cách lãnh đạo. Thêm vào đó, hầu hết các nghiên cứu được xây dựng dựa trên

phương pháp nghiên cứu định lượng, không đi sâu vào nghiên cứu nhận thức về

gương mẫu của lãnh đạo tại một đơn vị hành chính, đặc biệt là tại Ủy ban nhân dân

quận Thủ Đức. Do đó, nghiên cứu của tôi muốn đóng góp vào khoảng trống học

thuật này.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

3

Nghiên cứu nhằm khảo sát:

- Khảo sát các thành tố tạo nên sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực

hành chính công tại quận Thủ Đức.

- Đề xuất giải pháp nâng cao tính gương mẫu của đội ngũ lãnh đạo trong khu

vực hành chính công tại quận Thủ Đức.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các thành tố tạo nên sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính

công tại quận Thủ Đức?

- Giải pháp nào để nâng cao tính gương mẫu của đội ngũ lãnh đạo trong khu

vực hành chính công tại quận Thủ Đức?

1.4 Lĩnh vực nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gương mẫu của cán bộ công chức nói chung và

của lãnh đạo; nhận thức của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức;

bối cảnh tại các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và tại Ủy ban nhân dân

quận Thủ Đức nói riêng.

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức

có ít nhất 02 năm kinh nghiệm, vị trí từ nhân viên đến lãnh đạo, số lượng đảm bảo

cân bằng giới tính nam, nữ. Chọn mẫu thuận tiện. Ngoài ra nghiên cứu còn khảo sát

đối tượng là những người bên ngoài khu vực hành chính công (gồm người làm việc

tại đơn vị thuộc khối đoàn thể và nhà báo tại một tờ báo nhà nước).

1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu

Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn bán cấu trúc

Phỏng vấn sâu 7 người.

Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu định tính, chọn lựa người tham gia khảo

sát, xử lý dữ liệu định tính và lý giải.

1.6 Ý nghĩa thực tiễn

4

- Cách chọn lãnh đạo gương mẫu trong khu vực công.

- Có thể áp dụng xây dựng thành quy trình chung để áp dụng trong việc

tuyển chọn lãnh đạo tại các đơn vị sự nghiệp công lập, phường và thậm chí ở các

cấp cao hơn.

- Là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên thuộc chuyên ngành, lĩnh vực

có liên quan.

- Giúp doanh nghiệp, người dân hiểu rõ hơn về văn hóa, cách hành xử, quy

định đối với cán bộ, công chức khi làm việc.

1.7 Cấu trúc dự kiến của luận văn

Chƣơng 1 Phần mở đầu

Nêu bối cảnh nghiên cứu và nhận dạng các vấn đề nghiên cứu; phát biểu mục

tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng nghiên cứu;phạm vi nghiên cứu;

phương pháp nghiên cứu ;ý nghĩa thực tiễn của đề tài; và kết cấu của đề tài.

Chƣơng 2 Cơ sở lý luận

Tổng quan các cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước về các khái niệm nghiên

cứu và mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu nhằm tạo cơ sở để thiết kế bảng

câu hỏi cho nghiên cứu định tính.

Chƣơng 3 Phƣơng pháp nghiên cứu và kỹ thuật thu thập thông tin

Trình bày phương pháp luận của nghiên cứu định tính; cách thiết kế bảng câu

hỏi định tính; phương pháp lấy mẫu; các thông tin nhân khẩu học của những người

tham gia khảo sát; phương pháp xử lý dữ liệu định tính và cách lý giải; độ tin cậy

của các phát hiện của nghiên cứu định tính; một số cân nhắc đạo đức và hạn chế của

phương pháp luận.

Chƣơng 4 Kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp

Trình bày và lý giải kết quả nghiên cứu. Đồng thời đề xuất một số giải pháp

để nâng cao sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công.

5

Chƣơng 5 Phần kết luận

Trình bày ngắn gọn những đóng góp mới của luận văn, chỉ ra những giới hạn

mà luận văn chưa giải quyết được và kiến nghị.

6

Chƣơng 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và hỗ trợ người

khác đóng góp vào hiệu quả và thành công của tổ chức (House, 2004).

“Lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn xa trong rộng, hướng tới mục tiêu

cuối cùng, quan tâm đến những vấn đề chiến lược, những mục tiêu dài hạn, dùng

biện pháp động viên, thuyết phục gây ảnh hưởng, dựa vào đạo lý là chính. Lãnh đạo

tác động đến ý thức của con người, lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và

đạo đức, không có tính cưỡng chế. Lãnh đạo thường được hiểu là xác định phương

hướng, mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa, phối hợp các

mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người. Trong những tình huống có

nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để xử lý và ứng phó với những rủi

ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến nhiều người tham gia,

mục đích không rõ ràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố ảnh hưởng nhiều thì cần làm

rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động viên thuyết phục nên phải có bàn tay

lãnh đạo” (Đỗ Quốc Sam, 2007, tr.2).

“Lãnh đạo là khả năng mà nhà lãnh đạo trong vệc tác động đến ý chí của

nhân viên, từ đó làm cho nhân viên trở nên phục tùng, tôn trọng, trung thành và hợp

tác” (Moore, 1927, tr. 124). Điều này cho thấy cho thấy trong ba thập kỷ đầu của

thế kỷ 20, các học giả coi lãnh đạo là sự kiểm soát và quyền lực tập trung.

Lãnh đạo còn được định nghĩa như là một quá trình kích thích lẫn nhau, bằng

quá trình kích thích, tương tác thông qua những khác biệt cá nhân có liên quan,

kiểm soát con người trong việc theo đuổi tiêu chung (Pigor, 1935). Rõ ràng, Pigor

không thuộc trường phái cho rằng lãnh đạo để thống trị, đó là một sự khác biệt lớn

so với những nghiên cứu trước đó trong những năm 1920. Hơn nữa, một nghiên cứu

khác chỉ ra rằng lãnh đạo là sự tương tác giữa các đặc điểm cụ thể của một người và

các đặc điểm khác của người khác, và sự tương tác này có thể được thay đổi bởi các

7

tác động khác nhau (Bogardus, 1934). Trong giai đoạn này của thập niên 1930,

không nghi ngờ gì, lãnh đạo đã được đánh giá theo hướng tương tác và đặc điểm cá

nhân.

Trong thập niên thứ 4 của thế kỷ 20, một cách tiếp cận mới đối với lãnh đạo

đang được sử dụng. Nhóm hoặc tổ chức được đề cập nhiều hơn trong việc xác định

vai trò lãnh đạo. Ví dụ, lãnh đạo là hành vi cá nhân tham gia vào các hoạt động

nhóm, khả năng lãnh đạo như là người tiên phong, dẫn đầu trong việc lên kế hoạch,

tổ chức và thúc đẩy sự hợp tác (Hemphill, 1949).

Trong những năm 1950, những khái niệm về lãnh đạo chủ yếu có 03 nội

dung chính: Lý thuyết nhóm định nghĩa lãnh đạo bởi những gì các nhà lãnh đạo làm

trong một nhóm; Các mối quan hệ của nhà lãnh đạo tạo nên những mục tiêu chung

mà được xác định dựa trên hành vi của nhà lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo được định

nghĩa bởi mức độ ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo có thể có trong hoạt động của

nhóm.

Một trong những định nghĩa kết hợp tất cả các khía cạnh trên, xem lãnh đạo

như hành vi cá nhân trong việc chỉ đạo, định hướng các hoạt động nhóm vì những

mục tiêu chung (Hemphill & Coons, 1957).

Những năm 1960 đã chứng kiến sự thống nhất giữa các học giả, hầu như

không có khác biệt lớn nào trong những định nghĩa lãnh đạo. Lãnh đạo là hành

động của những nhà lãnh đạo tác động, ảnh hưởng đến người khác để hướng đến

mục tiêu chung (Seeman, 1960).

Trong những năm 1970, định hướng tập trung nhiều hơn vào cách tiếp cận

hành vi tổ chức để xác định vai trò lãnh đạo, xem lãnh đạo là khả năng của một cá

nhân để thiết lập và duy trì sự hài lòng ở một mức độ có thể chấp nhận và hiệu quả

công việc (Filley, 1978). Một tác giả khác lại chỉ ra rằng lãnh đạo là một quá trình

huy động với các yếu tố động cơ, giá trị, các nguồn lực kinh tế, chính trị và các

nguồn lực khác (Burns, 1978). Nhìn chung, lãnh đạo trong thập niên này đã được

8

nhìn nhận theo quan điểm tổ chức, làm cho định nghĩa về lãnh đạo xuất hiện tương

tự với định nghĩa quản lý.

Năm 1980 chứng kiến sự bùng nổ của các nghiên cứu học thuật về bản chất

của lãnh đạo. Kết quả là, định nghĩa lãnh đạo được xem xét từ các quan điểm khác

nhau như sau: "Làm như lãnh đạo mong muốn" là một câu nói chỉ ra rằng lãnh đạo

làm cho nhân viên làm điều mà họ muốn; "ảnh hưởng" là một từ thường dùng từ

những năm 1980 và đã được kiểm tra từ mọi góc độ. Nó được sử dụng để phân biệt

lãnh đạo và quản lý.

Sau thập kỷ cuối cùng của thế kỷ 20, các nhà nghiên cứu lãnh đạo đã nhất trí

về một điều rằng họ không thể tìm được một định nghĩa chung về lãnh đạo. Tuy

nhiên, các lập luận khác nhau vẫn tiếp tục vì họ có những quan điểm khác nhau về

lãnh đạo và quản lý. Mặc dù các nghiên cứu hoàn chỉnh hơn được báo cáo đã đưa

ra một cái nhìn đầy đủ hơn về lãnh đạo, sự lãnh đạo vẫn là một khái niệm phức tạp

và có thể được định nghĩa khác nhau bởi những người khác nhau.

Nói chung, những định nghĩa mới hiện nay không tập trung vào các đặc

điểm, khả năng hoặc tính cách như trong thế kỷ 20. Yếu tố đáng chú ý nhất cấu

thành nên lãnh đạo là sự ảnh hưởng giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên, để nhân

viên cùng họ hướng đến mục tiêu chung. Một nhà lãnh đạo thường được xem như là

một người khác biệt, tốt hơn và cao hơn những người khác. Trên thực tế, không có

thâm niên, vị trí hoặc thứ bậc nào có thể làm cho một người được gọi là "nhà lãnh

đạo". Lãnh đạo phức tạp hơn, đòi hỏi thời gian và nỗ lực để làm cho quá trình xây

dựng mối quan hệ tích cực giữa mọi người và cùng nhau đạt kết quả tốt hơn.

Nhìn chung, lãnh đạo thể hiện ở ba khả năng: Tạo tầm nhìn, truyền cảm hứng

và gây ảnh hưởng.

2.2 Các khái niệm gƣơng mẫu và vai trò của gƣơng mẫu

2.2.1 Khái niệm gƣơng mẫu

9

Theo từ điển Dictionary.com (2014) gương mẫu là người mà bằng hành vi,

tính cách, thành tựu của họ được người khác ngưỡng mộ, tôn trọng, trở thành động

lực truyền cảm hứng, hình mẫu để người khác muốn trở thành và nỗ lực hướng đến,

đặc biệt là những người trẻ tuổi hơn.

Gương mẫu gồm 03 yếu tố: (a) là người chỉ cho chúng ta những kỹ năng và

cách để đạt được mục tiêu – là hình mẫu hành vi (không chỉ bao gồm hành vi mà

còn là hình mẫu về nhận thức, cảm xúc để đạt được mục tiêu để học tập); (b) làm

cho chúng ta thấy rằng mục tiêu có thể đạt được, là ví dụ về sự thành công và hình

mẫu những hành động cần có để đạt được thành công như vậy, là người mà khi nhìn

và thành công và quá trình nỗ lực để đạt được thành công của họ, người ta sẽ có

thêm niềm tin vào việc theo đuổi mục tiêu hiện tại, tin rằng họ cũng sẽ làm được –

học là đại diện diện cho những gì có thể, và (c) họ tạo nên những mục tiêu đáng

khao khát (người mà bạn tôn trọng, điều này tùy thuộc vào tính cách, giá trị và khát

vọng của mỗi người, giúp gợi ra và làm cho người khác theo đuổi những mục tiêu

mới hoặc những điều tốt đẹp hơn trước đây) – họ là người truyền cảm hứng

(Morgenroth et al., 2015).

Gương mẫu là việc nêu gương liên tục, kiên định. Hành động chính trực,

công bằng và thoải mái, cân bằng giữa những quy tắc, chuẩn mực cá nhân, tổ chức

và pháp luật. Với 4 nhóm mức độ năng lực chuyên môn như sau (CIPD Profession

Map, 2009):

Bảng 2.1 Các mức độ gương mẫu

Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ 3 Mức độ 4

Có ý thức sâu sắc Có ý thức sâu sắc Có kỹ năng quản Có kỹ năng quản

về các giá trị cốt về các giá trị cốt lý bất kỳ xung đột lý bất kỳ xung đột

lõi của chính mình lõi của chính mình giữa các giá trị cá giữa các giá trị cá

và hoạt động trong và hoạt động trong nhân và của tổ nhân và của tổ

phạm vi đó phạm vi đó chức. chức.

10

Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ 3 Mức độ 4

Liên tục, kiên trì Khuyến khích Thiết lập các tiêu Phảm đối hành

hành động theo người khác hành chuẩn và giá trị động của lãnh đạo

nguyên tắc tổ chức động phù hợp với cho người quản lý và hành động khi

và pháp luật và các tiêu chuẩn và và đồng nghiệp và không phù hợp với

quy trình đã được khuôn khổ tổ chức. buộc mọi người có các giá trị, niềm tin

thống nhất. trách nhiệm với và cam kết.

hành động của họ.

Truyền đạt những Tuyên bố một cách Kiên trì nêu Trình bày và thúc

kỳ vọng và hứa rõ ràng các nguyên gương, hành động đẩy hoạt động

hẹn. tắc, kỳ vọng và theo nguyên tắc quản trị nguồn

hành động của riêng và đưa ra các nhân lực để vận

chính mình một giá trị và mong hành chuyên

cách kiện định, muốn được cống nghiệp trong tổ

nhất quán để duy hiến. chức.

trì những nguyên

tắc này phù hợp

với các quy trình

và giá trị của tổ

chức.

Chịu trách nhiệm Chấp nhận và thúc Khuyến khích các Đưa ra trách nhiệm

và có hành động đẩy việc học hỏi từ đánh giá liên tục giải trình cuối cùng

khắc phục và cải những quyết định về các dự án và các cho các quyết định

thiện khi có sai sót. và hành động thất quyết định để tăng và hành động của

bại hay sai lầm cường học tập và đội ngũ nhân sự,

cải thiện hoạt động giải quyết bất kỳ

quản trị nguồn mối quan ngại nào

11

Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ 3 Mức độ 4

nhân lực. được đưa ra bởi

các nhà quản lý

nhanh chóng và

mạnh mẽ và thúc

đẩy các bài học

cần phải học.

Giải quyết những Áp dụng phán Xử lý các vấn đề Có thể dựa vào để

vụ việc cá nhân và đoán cá nhân đáng cảm xúc bằng sự cân bằng một cách

thông tin một cách tin cậy trong việc nhạy cảm, áp dụng khéo léo sự tôn

chuyên nghiệp và xử lý các thông tin sự khôn ngoan và trọng những bí mật

trong theo đúng nhạy cảm hoặc phán đoán để xác và sự cần thiết phải

quy định pháp luật quan trọng, tôn định con đường cung cấp thông tin

trọng sự bảo mật. phải đi chính cho các nhà

Nguồn: CIPD Profession Map (2009)

lãnh đạo tổ chức.

Theo các nghiên cứu tâm lý học xã hội: Gương mẫu là tập hợp những hành vi

chuẩn mực, khuôn phép để mọi người noi theo. Hay nói cách khác, là một người mà

được người khác tôn trọng, ngưỡng mộ, nhìn vào để điều chỉnh hành vi cho phù

hợp. Tuy nhiên, hình mẫu này có cả mặt tích cực và tiêu cực. Hình mẫu tích cực

nêu chuỗi những hành vi hữu ích, có ý nghĩa trong khi hình mẫu tiêu cực thể hiện

những hành vi gây hại hoặc gây ra những rắc rối. Những hành vi hay sự thật có thể

nhìn thấy được đóng vai trò quan trọng trong việc làm cho một người nào đó mong

muốn được bắt chước hoặc trở thành.

Chuẩn mực là hành vi của cá nhân được chấp nhận hay đòi hỏi trong một

hoàn cảnh đặc thù. Nó là sản phẩm của quá trình các cá nhân tương tác, học hỏi lẫn

12

nhau và cùng thống nhất chấp nhận những giá trị, cách hành xử thích hợp (D.A.

Landis and F. Gould, 1989).

Ngô Thành Can (2015, tr. 14) cho rằng có ba loại chuẩn mực hành vi:“Chuẩn

mực hành vi do quy ước của tổ chức, cộng đồng đặt ra theo những yêu cầu chung

nhằm định dạng hành vi mẫu; Chuẩn mực theo số đông của tổ chức, công đồng,

nghĩa là đại đa số hành vi của cá nhân trong tổ chức tương tự nhau, được lặp đi, lặp

lại giống nhau trong những tình huống cụ thể, xác định thì hành vi đó là phù hợp, là

chuẩn. Chuẩn mực hành vi theo chức năng, nghĩa là cá nhân xác định hành vi theo

mục đích hoạt động của mình, hành vi chuẩn là phù hợp với mục tiêu đề ra”.

2.2.2 Vai trò của gƣơng mẫu

Thuật ngữ "gương mẫu” dựa trên hai cấu trúc lý thuyết nổi bật: khái niệm về

vai trò và khuynh hướng của các cá nhân nhận diện bởi những người khác ... và

khái niệm về hình mẫu, sự kết hợp tâm lý các kỹ năng nhận thức và các mẫu hành

vi giữa một người với một cá nhân quan sát". Điều này ngụ ý rằng các cá nhân bị

thu hút bởi các hình mẫu, những người mà vai trò được nhận thức bởi đặc điểm,

hành vi hoặc mục tiêu của họ (khía cạnh vai trò) và từ người mà họ có thể học được

những khả năng và kỹ năng nhất định (khía cạnh hình mẫu). Phù hợp với các khía

cạnh về vai trò và tấm gương này, hiện tượng mô hình vai trò có thể giải thích bằng

các lý thuyết nhận dạng (vai trò) và học tập xã hội (Gibson, 2003; 2004). Nhận dạng

vai trò có thể được xem như một phản ứng nhận thức đối với niềm tin của một cá

nhân rằng các đặc tính của một người khác (hình mẫu) gần với động cơ và tính cách

của chính mình (Kagan, 1958) và hình mẫu này đóng vai trò quan trọng, là trung

tâm xã hội.

Các hình mẫu không chỉ có thể thúc đẩy lựa chọn nghề nghiệp tương tự (nêu

gương "tích cực"). Họ cũng có thể ngăn cản người ta không lựa chọn nghề nghiệp

tương tự (hình mẫu "tiêu cực") (Gibson, 2004). Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập

trung vào các mô hình vai trò tích cực.

13

Lý thuyết học tập xã hội hay lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1977;

1986) cho rằng các cá nhân bị thu hút bởi các tấm gương có thể giúp họ phát triển

bản thân bằng cách học các công việc và kỹ năng mới (Gibson, 2004). Con người

được cho rằng học trong môi trường xã hội, thông qua việc quan sát những người

khác mà họ có thể nhận diện và những người giỏi trong một lĩnh vực mà họ muốn

tham gia hoặc họ muốn vượt trội, nghĩa là học theo gương (hay hình mẫu).

Ngoài ra, gương mẫu có thể cung cấp việc học tập bằng sự hỗ trợ (Nauta

& Kokaly, 2001). Trên thực tế, nhiều tổ chức tìm kiếm thông tin về thị trường,

ngành, quy định hành chính và các cạm bẫy tiềm ẩn thông qua mạng lưới xã hội của

họ (Schutjens & Stam, 2003; Ozgen & Baron, 2007).

Gibson (2004, tr.149) tóm tắt các chức năng khác nhau về vai trò của

gương mẫu, có thể hoàn thành và lập luận rằng tầm quan trọng của các tấm gương

vai trò nằm ở ba chức năng liên quan: "Cung cấp việc học tập, cung cấp động lực

và cảm hứng và giúp đỡ, hướng dẫn các cá nhân tìm thấy chính mình".

Trên cơ sở các lý thuyết xác định vai trò và học tập xã hội cũng như các

chức năng gương mẫu, gương mẫu có các vai trò: truyền cảm hứng và động lực (ví

dụ như việc nêu gương tạo ra nhận thức và thúc đẩy mọi người bắt đầu), tăng tính

tự tin (ví dụ những tấm gương làm cho người ta tự tin rằng họ cũng có thể đạt được

một mục tiêu nhất định), học theo những hình mẫu (ví dụ tấm gương đóng vai trò

cung cấp những chỉ dẫn cho hành động), và học bằng hỗ trợ (ví dụ những tấm

gương cung cấp hỗ trợ hoặc tư vấn trực tiếp)( Nauta & Kokaly, 2001; Gibson,

2004).

Lưu ý rằng một trong những phẩm chất quan trọng nhất của nhà lãnh đạo tốt

là lãnh đạo bằng cách nêu gương, trở thành một tấm gương, một người gương mẫu,

là người mà mọi người ngưỡng mộ và muốn trở thành. Và một đặc trưng quan trọng

là họ mang trong mình tính gương mẫu liên tục, ngay cả khi không ai nhìn thấy hay

quan sát họ. Bởi những lời nói hay ho, đẹp đẽ bề ngoài che đậy ý nghĩ đen tối và

tình cảm thấp hèn bên trong hoặc có thể là dùng những hành động có vẻ tích cực để

14

ngụy trang cho những động cơ xấu xa, đê tiện, nhưng chỉ trong thời gian ngắn, nhà

lãnh đạo hiệu quả phải là người gương mẫu thật sự. Không phải thể hiện cho người

khác xem.

2.3 Hành vi lệch chuẩn

Sự lệch chuẩn nói chung chính là những niềm tin, thái độ và hành vi khác

biệt so với những chuẩn mực truyền thống (Lucas & Friedrich, 2005).

2.3.1 Hành vi lệch chuẩn tiêu cực (hay sự lệch lạc)

Hành vi lệch chuẩn tiêu cực thành 4 nhóm khác nhau: hành vi lệch chuẩn

liên quan đến hiệu quả làm việc; đến tài sản; chính trị và cá nhân. Hành vi lệch

chuẩn liên quan đến hiệu quả công việc là việc cá nhân (Robinson & Bennett, 1995)

Các nhà nghiên cứu xã hội học định nghĩa hành vi lệch chuẩn tiêu cực là

những hành vi có thể là vô tình hay cố ý vi phạm những chuẩn mực xã hội hiện tại

phố biến, thịnh hành và được chấp nhận rộng rãi.

Theo Ngô Thành Can (2015, tr. 14) có những mức độ lệch chuẩn khác nhau:

“Những hành vi không bình thường nhưng không ảnh hưởng chung đến tổ

chức, đến công vụ, công đồng; Những hành vi ảnh hưởng đến cá nhân và tổ chức,

đến kết quả hoạt động chung của công vụ, đến đời sống chung của cộng đồng”

Trong một nghiên cứu gần đây, Trung tâm Nghiên cứu – Tư vấn CTXH &

PTCĐ (2012) đã chỉ ra những mặt tối của hành vi lệch chuẩn tiêu cực: “đe dọa trật

tự xã hội”, “gây nên sự hoang mang về các chuẩn mực và giá trị của xã hội”, “làm

xói mòn lòng tin của xã hội”.

2.3.2 Hành vi lệch chuẩn tích cực

Hành vi lệch chuẩn tích cực là hành động có chủ đích nhằm giải phóng khỏi

quy tắc cũ đã tệ hại, đã không còn phù hợp để tạo ra sự đột phá về mặt xã hội, công

nghệ, tổ chức và chính sách, thậm chí ngay cả khi bị ngăn cản (Spreitzer &

Sonenshein, 2004).

15

Các nhà nghiên cứu xã hội học định nghĩa hành vi lệch chuẩn tích cực là

những hành vi vô tình hoặc cố ý phá vỡ các chuẩn mực xã hội cũ, lỗi thời.

Trong một nghiên cứu gần đây, Trung tâm Nghiên cứu – Tư vấn CTXH &

PTCĐ (2012) cũng đã chỉ ra những tác động của hành vi lệch chuẩn tích cực gồm:

“giúp xác nhận có các giá trị văn hóa và các chuẩn mực trong việc hành xử giữa các

cá nhân với nhau”, “giúp làm rõ ranh giới đạo đức giữa đúng và sai”, “cổ vũ sự

đồng tâm, nhất trí của xã hội” và “thúc đẩy sự thay đổi xã hội”.

2.4 Khái niệm gƣơng mẫu của nhà lãnh đạo

2.4.1 Khái niệm gƣơng mẫu trong phong cách lãnh đạo đạo đức

Phong cách lãnh đạo đạo đức được thể hiện thông qua hai khía cạnh. Đó là

một người giàu lương tâm và là một nhà quản trị có đạo đức. Điều đó có nghĩa là

người mang phong cách lãnh đạo đạo đức vừa mang trong mình những đặc tính

nhất định (ví dụ như trung thực, đáng tin cậy và chính trực), điều đó dẫn đến những

đặc trưng về hành động (như: làm những điều đúng đắn, quan tâm đến mọi người,

có thái độ chào đón đối với những phẩm chất đạo đức cá nhân) và đi đến những

quyết định dựa trên nền tảng những chuẩn mực đạo đức và có lối sống đạo đức.

Vừa là nhà quản trị có đạo đức. Là người mà nỗ lực tác động đến hành vi đạo đức

của nhân viên, nỗ lực nâng cao chuẩn mực đạo đức của tổ chức thông qua việc

truyền tải những quy tắc đạo đức đến nhân viên thông qua giao tiếp, thuyết phục và

dẫn dắt nhân viên đạt đến những chuẩn mực đạo đức thông qua hệ thống khen

thưởng và là tấm gương đạo đức cho nhân viên noi theo. (Treviño và cộng sự,

2000).

16

Hình 2.1 Hai trụ cột của phong cách lãnh đạo đạo đức

Hai trụ cột của phong cách lãnh đạo đạo đức

Ngƣời đạo đức

Nhà quản trị đạo đức

 Đặc trƣng:

 Gương mẫu

Chính trực, Trung thực, Đáng tin

 Hành động:

thông qua những hành động có thể nhìn thấy được bằng mắt

 Hệ thống thưởng phạt

Làm điều đúng, quan tâm đến mọi người, chào đón những chuẩn mực đạo đức cá nhân

 Truyền tải những giá trị đạo đức thông qua giao tiếp

 Quyết định:

Dựa trên giá trị, công bằng, lợi

ích cộng đồng, chuẩn mực đạo đức

Nguồn: Treviño et al. (2000)

* Thang đo gương mẫu trong phong cách lãnh đạo đạo đức:

Một nghiên cứu vào năm 2011 sử dụng thang đo Likert 5 điểm từ rất đồng ý

đến hoàn toàn không đồng ý về tính gương mẫu của nhà lãnh đạo với hai nội dung

chính là về khả năng hướng dẫn đạo đức (giải thích rõ các quy tắc ứng xử có liên

quan đến chuẩn mực đạo đức; giải thích những gì được mong đợi từ nhân viên về

hành vi chính trực; giải thích rõ về tính chính trực; đảm bảo rằng nhân viên tuân thủ

các quy tắc về tính chính trực; giài thích rõ về những hậu quả có thể xảy ra của hành

vi phi đạo đức có thể có của chính tôi và các đồng nghiệp của tôi; kích thích thảo

luận về các vấn đề về tính chính trực giữa các nhân viên; khen ngợi những nhân

viên cư xử chính trực) và tính chính trực của nhà lãnh đạo (giữ lời hứa của mình; có

thể tin cậy để làm những điều anh/cô ấy nói; có thể tin tưởng vào những cam kết

của anh/cô ấy; luôn luôn giữ lời nói của mình) (Kalshoven K. và cộng sự, 2011).

17

Gương mẫu là nêu gương về hành vi đạo đức trong các quyết định và hành

động của mình; giữ các hành động của mình phù hợp với các giá trị đã nêu, nói đi

đôi với làm và nêu gương về sự cống hiến và hy sinh cho tổ chức (Yukl và cộng sự,

2013).

Lãnh đạo gương mẫu là người đảm bảo tính đạo đức trong đời sống cá nhân;

giữ các hành động của mình phù hợp với các giá trị đã nêu; khi đưa ra quyết định,

hỏi điều đúng đắn cần làm là gì? (Lord, R. G., & Brown, D. J., 2004).

Những người được phỏng vấn nói rằng tấm gương đạo đức là tiền đề quan

trọng của sự lãnh đạo đạo đức (Treviño và cộng sự, 2000). Để hiểu rõ hơn về gương

mẫu về đạo đức, Weaver G. R. và cộng sự vào năm 2005 đã phỏng vấn các cá nhân

bị ảnh hưởng bởi tấm gương đạo đức trong công việc. Những người cung cấp thông

tin của họ đã xác định nhiều đặc điểm và hành vi của những người đã từng là tấm

gương đạo đức của họ, theo đó thang đo gương mẫu trong phong cách lãnh đạo đạo

đức:

Hành vi cá nhân: Chăm sóc, quan tâm và giàu lòng trắc ẩn (là người quan

tâm đến nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, sẵn sàng giúp đỡ mọi người, "... anh

ấy quan tâm sâu sắc đến những người làm việc cho anh ta; quan tâm đến về việc cân

bằng cuộc sống cá nhân và công việc của nhân viên,...); hỗ trợ và chịu trách nhiệm

về những người khác (hỗ trợ giải quyết những khó khăn trọng công việc, bên cạnh

nhân viên vào những thời điểm nhân viên viên cảm thấy tồi tệ, cần sự hướng dẫn...);

xem trọng và gìn giữ các mối quan hệ; làm việc chăm chỉ và sẵn sàng giúp đỡ khi

nhân viên cần đến;coi trọng tinh thần tích cực; chấp nhận thất bại của người khác

(xem sai lầm là cơ hội để học hỏi, cho phép nhân viên “thử và sai” để học hỏi và rút

kinh nghiệm, ...).

Sự công bằng với người khác: Phân phối nguồn lực một cách công bằng

(dựa vào đóng góp của cá nhân với tổ chức); chào đón và quan tâm đến những

thông tin, ý kiến từ bên ngoài, từ nhân viên, biết lắng nghe; thể hiện sự tôn trọng,

18

bình đẳng - không bao giờ hạ thấp, ngay cả trong những bất đồng, bất kể địa vị,

cấp bậc chức vụ; đưa ra những lời giải thích về quyết định của mình.

Hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức: Sự trung thực, thẳng thắn, sẵn sàng

nhận sai lầm của bản thân; tạo sự tin cậy bằng việc nhất quán trong quan điểm, giữa

lời nói và hành động; chính trực; khiêm tốn; tuân thủ các chuẩn mực đạo đức (nói

đi đôi với làm, đặt các tiêu chuẩn về đạo đức cao trong hành động); thể hiện đạo

đức trong công việc và cả đời sống thường ngày; chịu trách nhiệm và cởi mở về

những sai lầm của bản thân (không giấu những sai lầm của bản thân, là người nhân

viên có thể thoái mái, an toàn khi chỉ ra sai lầm của lãnh đạo,...)

Truyền đạt những chuẩn mực đạo đức: Quan điểm đạo đức nhất quán;

truyền đạt về những chuẩn mực đạo đức cao đẹp; buộc nhân viên tuân thủ các

chuẩn mực đạo đức;đặt đạo đức lên trên trên lợi ích cá nhân và tổ chức; có tầm

nhìn, khả năng xem xét, nhìn nhận vấn đề một cách tổng quát, nhiều mặt. (Weaver

G. R. và cộng sự, 2005)

2.4.2 Khái niệm gƣơng mẫu trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng:

Lãnh đạo chuyển dạng là những người mà lãnh đạo bằng cách nêu gương,

lấy mình làm gương. Họ thu hút nhân viên thông qua giao tiếp, truyền cảm hứng và

sự đồng cảm. Họ can đảm, tự tin và sẵn sàng hi sinh vì mục tiêu tốt đẹp (Spahr,

2014).

Lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên,

làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng, tôn trọng, ngưỡng mộ và nảy sinh lòng trung

thành. Để làm được điều này, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm 04 nhân

tố: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân (Bass, B.

M. & Avolio, B.J, 1994).

Theo đó, gương mẫu thể hiện rõ nét nhất ở nhân tố sự ảnh hưởng. Nhân tố

“sự ảnh hưởng” thể hiện ở việc những nhà lãnh đạo chuyển dạng hành động như là

một tấm gương, hình mẫu cho nhân viên noi theo. Đó là người mà: Nêu rõ tầm nhìn

tương lai, lãnh đạo bằng cách lấy mình làm gương, thể hiện cam kết mạnh mẽ với

19

mục tiêu của tổ chức, xây dựng niềm tin ở nhân viên, truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng,

văn hóa của tổ chức (Bass, B. M. & Avolio, B.J, 1994).

Nhân tố sự ảnh hưởng: Những nhà lãnh đạo chuyển dạng thể hiện sự kiên trì

và quyết tâm mạnh mẽ trong việc theo đuổi những mục tiêu của tổ chức, hành vi thể

hiện chuẩn mực và quy tắc đạo đức cao, hi sinh lợi ích bản thân vì người khác, đặt

nhu cầu, lợi ích của nhân viên lên trên lợi ích bản thân, chia sẻ thành công và rủi ro

với nhân viên (Kedsuda, L. & Stephen O. O., 2007). Những nhà lãnh đạo trở thành

một hình mẫu cho nhân viên noi theo. Nhân viên tin tưởng, ngưỡng mộ, tôn trọng

và cố gắng phấn đầu làm tốt như nhà lãnh đạo mà họ ngưỡng mộ. Có hai khía cạnh

của sự ảnh hưởng: Gồm thuộc tính lý tưởng hóa và hành vi lý tưởng hóa.

*Thang đo gương mẫu trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng:

Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần trên thang điểm 5 về mức độ thường

xuyên (từ 1  5 tương đương với không bao giờ đến luôn luôn) với thang đo

gương mẫu thông qua hai ảnh hưởng, ảnh hưởng bằng phẩm chất và ảnh hưởng

bằng hành vi: Ảnh hưởng bằng phẩm chất (hi sinh lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung

của tập thể; nhân viên tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng; có những hành động

làm tôi thấy ngưỡng mộ, kính trọng; lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và

tự tin); ảnh hưởng bằng hành vi (quan tâm đến khía cạnh đạo đức và kết quả của

những quyết định có đạo đức; họ nói với anh/chị về những niềm tin, những giá trình

quan trọng nhất của họ; chỉ rõ tầm quan trọng của việc phải có ý chí kiên định khi

thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, mục tiêu; nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc

anh/chị có cùng sứ mạng với tổ chức) (Avolio và cộng sự, 2004).

2.4.3 Khái niệm gƣơng mẫu trong phong cách lãnh đạo thu hút

Người ta cho rằng người có phong cách lãnh đạo thu hút sẽ cư xử theo cách

mà họ muốn những nhân viên cư xử. Hay nói cách khác, họ sẽ nêu gương cho nhân

viên. Bao gồm sự hi sinh, yêu thương nhân viên như anh em trong gia đình, không

vi phạm các quy phạm pháp luật. Sự gương mẫu của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến

tình cảm, nhận thức và hành vi của nhân viên thông qua việc điều chỉnh các mặt của

20

đời sống tổ chức, mức độ hài lòng đối với công việc và động lực làm việc của nhân

viên (House, R. J., 1977).

Lãnh đạo xem là gương mẫu khi lời nói và hành động nhất quán với nhau và

trao quyền nhiều nhất có thể cho nhân viên và quản lý ở cấp thấp hơn (Kotter J. P.

& Heskett J. L., 1992).

2.5 Khái niệm gƣơng mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công

2.5.1 Tại một số nƣớc trên thế giới

Tại Anh, có bốn yêu cầu đối với người công chức mẫu mực là: Liêm chính,

trung thực, khách quan và không thiên vị. Theo đó, liêm chính tức là đặt nghĩa vụ

phụng sự công lên trên lợi ích cá nhân (ví dụ: đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và

nghĩa vụ, thực thi công vụ một cách chuyên nghiệp, gìn giữ và duy trì niềm tin của

người dân, đồng nghiệp,…). Trung thực là thật thà và thẳng thắn trách nhiệm (đưa

ra những sự thật và những vấn đề liên quan một cách trung thực và sửa chữa những

sai lầm nhanh nhất có thể, chỉ sử dụng các nguồn lực vì mục đích công vụ, …).

Khách quan tức là việc đưa ra những lời khuyên và quyết định dựa trên việc xem

xét, phân tích một cách nghiêm túc, chặt chẽ các chứng cứ (đưa ra những quyết định

dựa trên việc xem xét tổng thể các mặt thuận lợi, khó khăn, xem xét đến lời khuyên

của các chuyên gia và những nhà tư vấn chuyên nghiệp,…), còn không thiên vị

nghĩa là hành động đúng quy định pháp luật và đặt lợi ích nhà nước lên trên bất kể

quan điểm chính trị khác nhau (đảm bảo tính công bằng, hợp lý trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ) (Civil Service Commission, 2010).

Trong khi đó, công chức tại Canada, đặc biệt là công chức giữ chức vụ lãnh

đạo phải mang bốn giá trị: Dân chủ, chuyên môn, đạo đức và giá trị nhân dân. Giá

trị dân chủ đang mang lại thông qua việc hỗ trợ hội đồng các Bộ trưởng, tuân theo

quy định pháp luật và phục vụ lợi ích cộng đồng (đưa ra những thông tin, lời

khuyên, tư vấn trung thực, khách quan giúp các Bộ trưởng đưa ra những quyết

định,…). Giá trị chuyên môn thể hiện ở việc phục vụ bằng năng lực, hiệu quả công

việc, thực hiện nhiệm vụ một cách khách quan và công tâm (đảm bảo việc sử dụng

21

hợp lý, hiệu suất, hiệu quả nguồn lực công, liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ

công, cải cách để thích nghi phù hợp với nhu cầu thay đổi của người dân, nâng cao

hiệu quả các chương trình của chính phủ,…). Giá trị đạo đức được đảm bảo thông

qua việc hành động tại mọi nơi, mọi thời điểm theo một cách thức giúp duy trì lòng

tin của người dân. Giá trị nhân dân được chứng minh thông qua việc thể hiện sự tôn

trọng, công bằng, bình đẳng và lịch sự trong giao tiếp với người dân và đồng nghiệp

(trong khi thực thi trách nhiệm và thẩm quyền, luôn tôn trọng nhân phẩm và giá trị

của mỗi người) (Government of Canada, 2011).

2.5.2 Tại Việt Nam:

Theo Quy định số 89-QĐ/TW ngày 04/8/2017 định hướng khung tiêu chí

đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý, việc đánh giá tính gương mẫu của nhà lãnh đạo

được đo lường thông qua nhóm tiêu chí về chính trị tư tưởng; đạo đức, lối sống; ý

thức tổ chức kỷ luật; tác phong, lề lối làm việc như:

“Chính trị tư tưởng

Chấp hành chủ trương, đường lối, quy định của Đảng, chính sách, pháp luật

của Nhà nước và các nguyên tắc tổ chức, kỷ luật của Đảng, nhất là nguyên tắc tập

trung dân chủ, tự phê bình và phê bình; có quan điểm, bản lĩnh chính trị vững vàng;

kiên định lập trường; không dao động trước mọi khó khăn, thách thức; đặt lợi ích

của Đảng, quốc gia - dân tộc, nhân dân, tập thể lên trên lợi ích cá nhân; có ý thức

nghiên cứu, học tập, vận dụng chủ nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, các

chỉ thị, nghị quyết của Đảng, các đợt sinh hoạt chính trị và cập nhật kiến thức mới.

Đạo đức, lối sống

Không tham nhũng, quan liêu, cơ hội, vụ lợi; không có biểu hiện suy thoái về

đạo đức, lối sống, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”; có lối sống trung thực, khiêm

tốn, chân thành, trong sáng, giản dị; có tinh thần đoàn kết, xây dựng, thương yêu

đồng chí, đồng nghiệp; không để người thân, người quen lợi dụng chức vụ, quyền

hạn của mình để trục lợi.

22

Tác phong, lề lối làm việc

Có trách nhiệm với công việc; năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, linh

hoạt trong thực hiện nhiệm vụ; phương pháp làm việc khoa học, dân chủ, đúng

nguyên tắc; hợp tác, hướng dẫn, giúp đỡ đồng chí, đồng nghiệp.

Ý thức tổ chức kỷ luật

Chấp hành sự phân công của tổ chức, yên tâm công tác; thực hiện các quy

định, quy chế, nội quy của địa phương, cơ quan, đơn vị nơi công tác; thực hiện việc

kê khai và công khai tài sản, thu nhập theo quy định; báo cáo đầy đủ, trung thực với

cấp trên; cung cấp thông tin chính xác, khách quan.”

2.6 Khái niệm Ủy ban nhân dân

Luật Tổ chức chính quyền địa phương năm 2015 quy định “Ủy ban nhân dân

do Hội đồng nhân dân cùng cấp bầu, là cơ quan chấp hành của Hội đồng nhân dân,

cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước Nhân dân địa

phương, Hội đồng nhân dân cùng cấp và cơ quan hành chính nhà nước cấp trên,

gồm Chủ tịch, Phó Chủ tịch và các Ủy viên, số lượng cụ thể Phó Chủ tịch Ủy ban

nhân dân các cấp do Chính phủ quy định. Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân

dân quận gồm có các phòng và cơ quan tương đương phòng. Ủy ban nhân dân quận

có nhiệm vụ và quyền hạn trong việc: Xây dựng và trình Hội đồng nhân dân quận

quyết định các nội dung công việc như ban hành nghị quyết về những vấn đề thuộc

nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng nhân dân quận, kế hoạch phát triển kinh tế - xã

hội trung hạn và hằng năm của quận trước khi trình Ủy ban nhân dân thành phố trực

thuộc trung ương phê duyệt; quyết định dự toán thu ngân sách nhà nước trên địa

bàn; dự toán thu, chi ngân sách địa phương và phân bổ dự toán ngân sách quận;

điều chỉnh dự toán ngân sách địa phương trong trường hợp cần thiết; phê chuẩn

quyết toán ngân sách địa phương; quyết định, chủ trương đầu tư chương trình, dự án

trên địa bàn quận trong phạm vi được phân quyền; Quyết định các biện pháp để

thực hiện các nhiệm vụ do cơ quan nhà nước cấp trên phân cấp; quyết định việc

phân cấp cho chính quyền địa phương, cơ quan nhà nước cấp dưới thực hiện nhiệm

23

vụ, quyền hạn của chính quyền địa phương ở quận; quyết định thành lập, bãi bỏ cơ

quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận và tổ chức thực hiện các nghị quyết

của Hội đồng nhân dân quận; quy định tổ chức bộ máy và nhiệm vụ, quyền hạn cụ

thể của cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận; thực hiện các nhiệm vụ

về tổ chức và bảo đảm việc thi hành Hiến pháp và pháp luật, xây dựng chính quyền

và địa giới hành chính, giáo dục, đào tạo, khoa học, công nghệ, văn hóa, thông tin,

thể dục, thể thao, y tế, lao động, chính sách xã hội, dân tộc, tôn giáo, quốc phòng,

an ninh, trật tự, an toàn xã hội, hành chính tư pháp, bổ trợ tư pháp và các nhiệm vụ,

quyền hạn khác theo quy định của pháp luật; thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn do cơ

quan nhà nước cấp trên phân cấp, ủy quyền; phân cấp, ủy quyền cho Ủy ban nhân

dân phường, cơ quan, tổ chức khác thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của Ủy ban

nhân dân quận”

2.7 Giới thiệu về quận Thủ Đức

Quận Thủ Đức được thành lập ngày 01/04/1997 theo Nghị định 03/NĐ-CP

ngày 06/01/1997 của Chính phủ trên cơ sở tách ra từ Huyện Thủ Đức cũ bao gồm

Thị trấn Thủ Đức và 07 xã cụm bắc Thủ Đức, cùng một phần diện tích của ấp Gò

Cát (xã Tân Phú) và ấp Trường Thọ, Bình Thọ (xã Phước Long). Quận Thủ Đức

mới có diện tích 47,76 km2, bao gồm diện tích và dân số của các xã Linh Đông,

Linh Trung, Tam Bình, Tam Phú, Hiệp Bình Phước, Hiệp Bình Chánh, thị trấn Thủ

Đức, một phần diện tích và nhân khẩu của các xã Hiệp Phú, Tân Phú và Phước

Long. Sau khi trở thành quận, các xã đều đổi tên thành phường. Quận Thủ Đức có

12 phường gọi tên theo xã trước đây: Linh Đông, Linh Tây, Linh Chiểu, Linh

Trung, Linh Xuân, Hiệp Bình Chánh, Hiệp Bình Phước, Tam Phú, Trường Thọ,

Bình Chiểu, Bình Thọ, Tam Bình.

Trên địa bàn Quận có các trục giao thông Quốc lộ 1A, Quốc lộ 13, Xa lộ Hà

Nội, đường Phạm Văn Đồng… nối liền với tỉnh Bình Dương và tỉnh Đồng Nai giữ

vị trí quan trọng trong chiến lược quốc phòng – an ninh của quốc gia, của Thành

phố; đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho quận Thủ Đức phát triển kinh tế - xã hội.

24

Bên cạnh đó, với mục tiêu phát triển kinh tế khu vực trọng điểm Đông – Bắc thành

phố, đặc biệt là việc xây dựng và mở rộng quy mô hoạt động của khu chế xuất Linh

Trung I, II, khu công nghiệp Bình Chiểu và chợ đầu mối nông sản thực phẩm thu

hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia đã góp phần thúc đẩy mạnh mẽ

chuyển đổi cơ cấu kinh tế của quận Thủ Đức. Đại học quốc gia và hệ thống các

trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề trên địa bàn Quận phát triển mạnh, thu

hút đông đảo học sinh, sinh viên tham gia học tập đã góp phần đào tạo và nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực của Quận… những điều kiện thuận lợi trên đã tác động

tích cực nhiệm vụ, công tác xây dựng Đảng và mục tiêu, nhiệm vụ phát triển kinh tế

- xã hội, quốc phòng – an ninh của Quận.

Bên cạnh đó, tỷ lệ tăng dân số cơ học trong những năm qua khá cao (từ

172.456 dân năm 1997, đến 2016 là 540.047 người), tăng gấp 3,1 lần năm 1997 dẫn

đến tình trạng quá tải về nhu cầu nhà ở, về chăm sóc sức khỏe, về giáo dục, về môi

trường, về hạ tầng kỹ thuật – xã hội và các vấn đề an sinh xã hội khác. Bên cạnh đó,

do là địa bàn tiếp giáp với các Tỉnh và có nhiều trục đường giao thông quan trọng

nên tình hình về an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, tai nạn giao thông đã và

đang là vấn đề khó khăn cần tập trung giải quyết của Đảng bộ và chính quyền Quận

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế, xã hội và quốc phòng an ninh

trên địa bàn quận Thủ Đức.

25

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức

ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN THỦ ĐỨC

CƠ QUAN CHUYÊN MÔN

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

VĂN PHÒNG HĐND – UBND

BAN QL ĐTXD

CÔNG TRÌNH

NỘI VỤ

BAN BỒI THƢỜNG, GPMB

TÀI CHÍNH - KẾ HOẠCH

TRUNG TÂM Y TẾ

DỰ PHÒNG

BỆNH VIỆN

THANH TRA

LĐ-TB&XH

TRUNG TÂM VĂN HÓA

TRUNG TÂM THỂ DỤC THỂ THAO

VĂN HÓA & THÔNG TIN

TƢ PHÁP

TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƢỜNG XUYÊN

KINH TẾ

Y TẾ

GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TÀI NGUYÊN & MÔI TRƢỜNG

QUẢN LÝ ĐÔ THỊ

26

Chƣơng 3

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KỸ THUẬT THU THẬP THÔNG TIN

Thiết kế nghiên cứu để giải quyết các câu hỏi nghiên cứu; việc thu thập dữ

liệu và phân tích dữ liệu được sử dụng phù hợp để đạt được mục tiêu nghiên cứu

(Creswell, 2009). Vấn đề chính trong nghiên cứu này khảo sát các thành tố tạo nên

sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức.

Nghiên cứu này nhằm cố gắng trả lời những câu hỏi sau: (1) Khảo sát các thành tố

tạo nên sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ

Đức. (2) Đề xuất giải pháp nâng cao tính gương mẫu của đội ngũ lãnh đạo trong

khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức.

Mục đích phần này là để cho thấy cách thức mà thiết kế nghiên cứu giúp trả

lời các câu hỏi nghiên cứu với những nội dung chính: phương pháp luận của nghiên

cứu định tính; xây dựng bảng câu hỏi định tính. Ngoài ra còn có một số nội dung

khác: Thảo luận ngắn gọn về cách chọn mẫu; thảo luận về các hồ sơ của người tham

gia; quy trình phân tích định tính; xác định độ đáng tin cậy của nghiên cứu; các cân

nhắc đạo đức và một số hạn chế của nghiên cứu định tính.

3.1 Phƣơng pháp luận của nghiên cứu định tính

Mỗi mô hình nghiên cứu là một cái nhìn về thế giới và được sử dụng để xác

định các vấn đề nghiên cứu và phương pháp để khám phá những vấn đề này (Perry,

C. và cộng sự, 1999). Mục đích của nghiên cứu là khảo sát các thành tố tạo nên sự

gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức. Nghiên

cứu định tính được xem là cách tiếp cận thích hợp nhất cho nghiên cứu bởi bản thể

luận của cấu trúc luận (chủ nghĩa duy tâm khách quan) chỉ ra rằng sự tác động của

hiện thực khách quan vào bộ óc để bộ óc phản ánh. Thế giới khách quan là đối

tượng phản ánh của con người để hình thành nên ý thức (Guba, E.G. & Lincoln,

Y.S., 1994; Perry, C. và cộng sự, 1999; Healy, M. & Perry, C., 2000). Phương pháp

được sử dụng cho mô hình này là diễn giải các ý niệm, nhận thức được xác định

thông qua sự giao tiếp, sự tương tác giữa nhà nghiên cứu và những người trả lời câu

27

hỏi khảo sát (Healy, M. & Perry, C., 2000). Nhà nghiên cứu là một người tham gia

nhiệt tình (Guba, E.G. & Lincoln, Y.S., 1994) trong toàn bộ quá trình nghiên cứu.

Nghiên cứu đặt trọng tâm vào việc khảo sát các thành tố tạo nên sự gương

mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức. Nghiên cứu đã

tiến hành các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo cấp phòng và một số cán bộ,

công chức khác liên quan để khảo sát các thành tố tạo nên sự gương mẫu của lãnh

đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức. Phỏng vấn sâu là một công

cụ quan trọng đặc biệt cho nghiên cứu vì hai lý do. Thứ nhất, công cụ này có thể

giúp hiểu cách nhận thức khác biệt về khái niệm gương mẫu của lãnh đạo trong khu

vực hành chính công ở quốc gia còn ảnh hưởng của tư tưởng nho giáo, đạo đức trị

như Việt Nam. Thứ hai, phương pháp nghiên cứu định tính có thể làm tăng thêm độ

sâu và phong phú của dữ liệu, điều mà đôi khi thiếu ở phương pháp nghiên cứu định

lượng (Creswell, 2009). Có một vài khía cạnh đặc biệt trong nhận thức khái niệm

gương mẫu của lãnh đạo, đôi khi khá nhạy cảm mà không dễ dàng tiếp cận được

thông qua các phương pháp khảo sát trong nghiên cứu định lượng, chẳng hạn như

khảo sát mail, khảo sát qua điện thoại và khảo sát trực tuyến.

Phỏng vấn sâu là công cụ chính để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu định

tính (Creswell, 2009). Cuộc phỏng vấn là một sự trao đổi quan điểm giữa hai người

về một chủ đề cùng quan tâm, nơi mà nhà nghiên cứu cố gắng nhận thức thực tại từ

cách nhìn của người trả lời khảo sát, để dần nhận biết được ý nghĩa của những trải

nghiệm của người khác (Kvale, S., 2003). Có hai loại phỏng vấn sâu, cụ thể là

phỏng vấn có cấu trúc và phỏng vấn bán cấu trúc. Các cuộc phỏng vấn có cấu trúc

bao gồm danh sách các cây hỏi đã được chuẩn bị trước; người phỏng vấn có thể hỏi

các câu hỏi đã được định trước và số lượng câu hỏi là cố định (Lloyd, V. và cộng

sự, 2006). Điều này không phù hợp với nghiên cứu vì các cuộc phỏng vấn cần phải

linh hoạt để chuyển sang tìm hiểu sâu hơn về các thành tố của gương mẫu theo nhận

thức của mỗi đáp viên, phù hợp với kinh nghiệm của người tham gia. Các cuộc

phỏng vấn bán cấu trúc cũng có danh mục những câu hỏi cố định khác nhau, tuy

nhiên lại cho phép phỏng vấn viên được chọn lựa chuỗi những câu hỏi khác để

28

phỏng vấn (Lloyd, V. và cộng sự, 2006). Các cuộc phỏng vấn cho nghiên cứu này

có thể trả lời câu hỏi về cách thức mà các bên liên quan nhận thức về khái niệm

gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công. Nghiên cứu này sử dụng

cách tiếp cận phỏng vấn bán cấu trúc vì những lý do sau: (1) Nhận thức về gương

mẫu của lãnh đạo khu vực hành chính công có thể không rõ ràng, khó xác định,

mang tính cá nhân của người đáp viên (2) Phù hợp với việc khám phá thái độ, giá trị

và động cơ, (3) Hiệu ứng tuyết lăn giúp phỏng vấn viên trong việc thuyết phục đáp

viên trả lời câu hỏi (Krackhardt, D. & Porter, L. W, 1986). Cách tiếp cận này giúp

hiểu sâu hơn nhận thức, nguồn gốc và thực tiễn vấn đề được nghiên cứu.

3.2 Thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu định tính

Các cuộc phỏng vấn được thực hiện với những câu hỏi mở bán cấu trúc

dựa trên các câu hỏi mang tính thăm dò khác nhau. Nhà nghiên cứu đã sử dụng các

câu hỏi nghiên cứu và những bài viết, tài liệu có liên quan về sự gương mẫu của

lãnh đạo để định hướng cho các câu hỏi bán cấu trúc trong các cuộc phỏng vấn sâu.

Chuỗi các câu hỏi được sử dụng trong quá trình phỏng vấn bao gồm:

Các thông tin cá nhân:

 Tổ chức anh/chị đang làm việc?

 Anh/chị sinh năm bao nhiêu?

 Giới tính của anh/chị?

 Trình độ chuyên môn của anh/chị?

 Anh/chị hiện đang đảm nhiệm chức vụ gì?

 Anh/chị đã làm việc trong lĩnh vực hiện tại được bao lâu (thâm niên)?

Các vấn đề trao đổi:

1. Theo anh/chị thế nào là gương mẫu? Những yếu tố nào tạo nên một người

gương mẫu? Hãy liệt kê một số biểu hiện đối với mỗi yếu tố?

2. Những yếu tố nào tạo nên người cán bộ, công chức gương mẫu? Hãy liệt

kê một số biểu hiện đối với từng yếu tố?

29

3. Ngoài những yếu tố của một người cán bộ, công chức gương mẫu, theo

anh/chị người lãnh đạo trong khu vực công được xem là gương mẫu còn yêu cầu

yếu tố nào cao hơn? Hãy liệt kê một vài biểu hiện đối với mỗi yếu tố?

4. Một số ý kiến cho rằng người cán bộ, công chức (dù là nhân viên hay lãnh

đạo) được xem là gương mẫu chỉ cần tuân thủ giờ giấc làm việc, trang phục và

không chịu các hình thức kiểm điểm, kỷ luật? Anh/chị hãy nêu suy nghĩ về cách

nhìn nhận này?

5. Ngoài những yếu tố anh/chị đã nêu ở trên, những đặc điểm được liệt kê

dưới đây, theo anh/chị đặc điểm nào là biểu hiện của người lãnh đạo gương mẫu

của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức, là hình mẫu để nhân

viên hướng đến: (1) Hành vi cá nhân, (2) sự công bằng với người khác, (3) hành vi

đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức, (4) truyền đạt rõ ràng về những chuẩn mực đạo đức,

(5) những đặc điểm khác (trao quyền, giá trị chuyên môn, chấp hành quy định). Tại

sao. Trong các đặc điểm trên, đặc điểm nào không thuộc biểu hiện của tính gương

mẫu ở nhà lãnh đạo? Tại sao?

6. Theo anh/chị sự gương mẫu của người lãnh đạo có tác động đến hiệu quả

hoạt động của cơ quan, đơn vị hay không? Nếu có, nó tác động như thế nào?

3.3 Cách lấy mẫu

Việc lấy mẫu bao gồm thiết kế và chiến lược lấy mẫu. Thiết kế mẫu trong

nghiên cứu định tính nhìn chung ít rập khuôn và cứng nhắc hơn các nghiên cứu định

lượng khác. Lấy mẫu định tính đã có xu hướng thiên lệch và dần được nhận thức

như một hiện tượng xã hội thông qua các phương pháp như so sánh, đối chiếu, phân

loại và lập danh mục. Kích cỡ mẫu được xác định không phải bằng các cân nhắc

toán học mà theo nhận thức độc lập của nhà nghiên cứu dựa trên một số yếu tố bao

gồm: (1) Dữ liệu đã đạt đến độ bão hòa (lý thuyết bão hòa) và không có loại mới

được khám phá, (2) Khả năng của một nhà nghiên cứu để phân tích có hiệu quả một

số lượng lớn các dữ liệu phức tạp, (3) Giới hạn về thời gian để tiến hành nghiên

cứu, và (4) Một quyết định dựa trên chất lượng dữ liệu chứ không phải số lượng

(Sarantakos, S., 2005).

30

Kỹ thuật lấy mẫu của nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu không xác

suất, gồm lấy mẫu có chủ đích và chọn mẫu thuận tiện. Chọn mẫu có chủ đích nghĩa

là chọn lựa những đối tượng nghiên cứu giàu thông tin có chủ đích. Tính logic và

điểm mạnh của việc lấy mẫu có mục đích đặt ra trong việc chọn bối cảnh tổ chức có

thông tin phong phú (Patton, M. Q., 1987). Những người được chọn tham gia phỏng

vấn sẽ giúp nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn về hiện tượng và các câu hỏi nghiên cứu

(Creswell, 2009). Việc lấy mẫu có chủ đích cho phép nhà nghiên cứu đáp ứng các

nhu cầu cụ thể của dự án nghiên cứu (Robson & Colin, 2002).

Nghiên cứu này đã khảo sát các cán bộ, công chức là nhân viên làm việc tại

các cơ quan chuyên môn và cán bộ, công chức là lãnh đạo cấp phòng ở Ủy ban

nhân dân quận Thủ Đức. Ngoài ra còn có một số người là nhân viên hoặc quản lý

cấp trung làm việc ở khu vực tư nhân ở quận Thủ Đức để bổ sung thêm góc nhìn

của người không làm việc trong khu vực công về các thành tố tạo nên sự gương

mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức.

Những người tham gia tiềm năng được nhận một số thông tin cơ bản về

nghiên cứu trước buổi phỏng vấn thông qua địa chỉ email. Họ được yêu cầu liên hệ

với nhà nghiên cứu qua email hoặc điện thoại nếu họ muốn tham gia nghiên cứu

trong thời hạn khoảng hai tuần. Nếu người tham gia đồng ý tham gia vào nghiên

cứu, buổi gặp mặt sẽ được tiến hành theo thời gian và địa điểm thuận tiện cho người

tham gia. Các buổi phỏng vấn thường được diễn ra tại nơi làm việc của người tham

gia. Một số người tham gia đã yêu cầu một địa điểm khác (một quán cà phê yên

tĩnh) nơi làm họ thoải mái để có thể trả lời một cách thẳng thắn về một số vấn đề

được xem là khá khó đề cập tại nơi làm việc.

Tác giả nghiên cứu bắt đầu mỗi cuộc phỏng vấn với sự giải thích ngắn về

mục đích của nghiên cứu và xin phép người tham gia nghiên cứu chia sẻ những câu

chuyện của họ (Creswell, 2009). Tên của người tham gia không được cung cấp

trong nghiên cứu này vì một số người tham gia mong muốn được ẩn danh. Cuộc

31

phỏng vấn kéo dài từ 30 phút đến 60 phút. Các cuộc phỏng vấn đã được ghi chép

lại.

Các cuộc phỏng vấn phụ thuộc vào giới hạn về thời gian của người tham gia

và mẫu người tham gia. Một số người tham gia bận rộn và cuộc phỏng vấn của họ

được rút ngắn để phù hợp với khung thời gian cho phép. Tại mỗi cuộc phỏng vấn,

nhà nghiên cứu đã ghi chép cẩn thận để đảm bảo tính chính xác và cũng ghi chép về

ngôn ngữ cơ thể và đặt ra các vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hỏi sâu thêm. Khi kết

thúc cuộc phỏng vấn, nhà nghiên cứu đã cảm ơn những người tham gia nghiên cứu

và cung cấp cho họ cách thức để gửi phản hỏi nếu có bất kỳ sự liên hệ hay ý tưởng

nào mà họ nghĩ nảy sinh sau buổi phỏng vấn. Tác giả nghiên cứu lựa chọn phương

pháp lấy mẫu thuận tiện, do giới hạn về thời gian, chi phí, vì vậy tác giả nghiên cứu

tiếp cận các đối tượng phỏng vấn dựa trên sự thuận lợi, tính dễ tiếp cận của đối

tượng, đó là những đồng nghiệp và lãnh đạo cấp phòng làm việc tại Ủy ban nhân

dân quận Thủ Đức (nơi công tác của người nghiên cứu) mà người nghiên cứu có

mối quan hệ quan biết, do đó thuận tiện trong việc thuyết phục người tham gia chia

sẻ nhiều thông tin hơn. Bên cạnh đó, tác giả nghiên cứu cũng có xem xét đến việc

chọn mẫu có chủ đích, nghĩa là chọn tập hợp những người tham gia dựa theo những

tiêu chí có tính đại diện liên quan tới câu hỏi nghiên cứu. Việc lựa chọn này được

dựa trên kinh nghiệm, trực giác và sự phán đoán của người nghiên cứu.

3.4 Lý lịch ngƣời tham gia khảo sát

Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu được thu thập từ khoảng 7 người được phỏng

vấn sâu, được chọn lựa từ 5 nhóm người tham gia khác nhau. Các tiêu chí sau đây

được sử dụng để chọn mẫu có chủ đích (1) Mỗi người tham gia phù hợp với 2 nhóm

đối tượng chính dựa trên nghề nghiệp hiện tại của họ gồm người làm trong khu vực

hành chính công và người bên ngoài khu vực hành chính công (để đảm bảo cái nhìn

tổng thể, khách quan hơn), (2) Do những hạn chế về địa lý, những người tham gia ở

gần vị trí gần nhà nghiên cứu, chủ yếu ở xung quanh khu vực quận Thủ Đức, (3)

32

Những người được lựa chọn tham gia phỏng vấn thuộc các lĩnh vực chuyên môn

khác nhau vì mục đích đa dạng.

Mục đích của các cuộc phỏng vấn là để khảo sát các thành tố tạo nên sự

gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức. Những

người tham gia nghiên cứu là: Lãnh đạo cấp trưởng, lãnh đạo cấp phó, cán bộ, công

chức là chuyên viên tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận Thủ

Đức; cán bộ thuộc khối đoàn thể tại quận Thủ Đức và nhà báo tại một tờ báo trực

thuộc cơ quan Nhà nước. Những người tham gia được phân thành hai nhóm: Các

bên liên quan bên trong cơ quan hành chính công và các bên liên quan bên ngoài cơ

quan hành chính công.

Bảng 3.1 Phân loại người tham gia khảo sát

Ngƣời tham gia khảo sát Số cuộc phỏng vấn

Bên liên quan bên trong cơ quan hành chính công

Lãnh đạo cấp trưởng 02

Lãnh đạo cấp phó 01

Cán bộ, công chức là chuyên viên 02

Bên liên quan bên ngoài cơ quan hành chính công

Cán bộ thuộc khối đoàn thể 01

Nhà báo 01

Các thông tin nhân khẩu học về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm

niên và vị trí, chức vụ, lĩnh vực nghề nghiệp của người tham gia đã được cung cấp

trong bảng 3.2. Trong số những người tham gia phỏng vấn, có 05 người làm trong

khu vực hành chính công từ 04 phòng chuyên môn khác nhau thuộc Ủy ban nhân

dân quận Thủ Đức và 02 người có liên quan bên ngoài khu vực hành chính công cư

trú tại quận Thủ Đức. Tất cả người tham gia đều có trình độ đại học, đã làm việc

trong lĩnh vực của họ từ 3 năm trở lên, trong đó có 3 người có thâm niên nghề trên

33

10 năm, tỷ lệ nam, nữ trong mỗi chức vụ, vị trí công tác của các bên liên quan bên

trong và bên ngoài tổ chức tương đối đồng đều, cân bằng.

Bảng 3.2 Thông tin nhân khẩu học của người tham gia

STT Vị trí Giới tính Tuổi Trình độ Lĩnh vực nghề nghiệp

Thâm niên nghề

Bên liên quan bên trong cơ quan hành chính công

48 1. CT1 Nữ 20 năm Đại học Tài chính – Kế hoạch

57 2. CT2 Nam 30 năm Đại học Văn hóa và Thông tin

25 3. CP1 Nữ 04 năm Đại học Văn phòng – Tổng hợp

31 4. CV1 Nam 05 năm Đại học Văn phòng – Tổng hợp

54 5. CV2 Nữ 12 năm Đại học Y tế

Bên liên quan bên ngoài cơ quan hành chính công

27 6. DT1 Nữ 04 năm Đại học Đoàn – Hội

25 7. NB1 Nam 03 năm Đại học Báo chí và tuyên truyền

Các nhà nghiên cứu đã mã hóa những người tham gia theo nhiều cách: Lãnh

đạo cấp trưởng là CT, lãnh đạo cấp phó là CP, cán bộ, công chức là chuyên viên

được ký hiệu là CV, cán bộ thuộc khối đoàn thể là DT, nhà báo là NB. Tên gọi đã

được mã hóa của những người tham gia trả lời phỏng vấn sẽ được sử dụng trong

những phần tiếp theo của nghiên cứu.

Những yếu tố nhân khẩu học của người tham gia có ảnh hưởng thực sự đến

những kết quả phát hiện của nghiên cứu. Tất cả những người tham gia đã có những

đóng góp quan trọng cho sự thành công của nghiên cứu này.

3.5 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu định tính và lý giải

Các dữ liệu thu thập được từ các cuộc phỏng vấn sâu đã được ghi chép lại.

Có sáu bước đề xuất cho một kế hoạch phân tích dữ liệu (Creswell, 2009). Nhà

nghiên cứu trong bài nghiên cứu này đã làm theo các bước phù hợp với kế hoạch

của Creswell:

34

 Sắp xếp, chuẩn bị cho việc phân tích dữ liệu và ghi chép lại buổi phỏng

vấn (đánh máy lại các bản chép tay hoặc các bản ghi chú, sắp xếp các dữ liệu thành

các nhóm khác nhau)

 Đọc lại toàn bộ dữ liệu được ghi chép, ghi chú lại những cảm nhận, ý

tưởng chung nhất về những dữ liệu hiện có

 Bắt đầu phân tích chi tiết bằng quá trình mã hóa dữ liệu, chuyển các dữ

liệu là câu văn hoặc đoạn văn thành các chủ đề và chủng loại, sau đó ghi nhãn các

chủ đề, chủng loại này bằng các thuật ngữ. Trước khi bắt đầu giai đoạn tiếp theo,

tác giả nghiên cứu này đã tiến hành đọc lại toàn bộ dữ liệu để có cái nhìn tổng quát

về ý nghĩa bộ dữ liệu. Sau đó, chọn ra một bài ghi dữ liệu phỏng vấn với người

tham gia mà nhà nghiên cứu cảm thấy thú vị nhất, suy ngẫm về hàm ý sau nó. Lần

lượt với các dữ liệu phỏng vấn còn lại để khám phá các chủ để lớn, chung nhất của

những người tham gia và các chủ đề nhánh, chủ đề độc đáo. Viết các chủ đề này

bằng những ký hiệu cạnh các đoạn tương ứng trong các bài phỏng vấn. Xem xét

tổng thể các chủ đề, khám phá xem có chủ đề mới nào xuất hiện không.

 Sử dụng quá trình mã hoá để viết bản ghi nhớ phân tích. Đó là bản mô

tả trình bày chi tiết thông tin về con người, địa điểm, hay sự kiện trong một bối

cảnh. Tạo ra các mã ký hiệu cho bản mô tả này. Tiếp theo, sử dụng quá trình mã

hóa để tạo ra những chủ đề thông qua từ ngữ hay cụm từ nổi bật được nêu bởi người

tham gia.

 Nêu cách thức bản mô tả và các chủ để được trình bảy trong nghiên cứu

định tính. Có thể sử dụng một đoạn tường thuật để truyền tải các phát hiện phân

tích. Đây có thể là một thảo luận liên quan đến các chủ đề chính và phụ của nghiên

cứu, trích dẫn các quan điểm cá nhân.

 Giải thích dữ liệu hay trình bày ý nghĩa của dữ liệu, hay nói cách khác

bài học rút ra là gì? So sánh những phát hiện qua phỏng vấn những người tham gia

và cơ sở lý luận hiện có được nêu ở chương 2. Từ đó, tác giả có thể nhận định rằng

những phát hiện xác nhận, củng cố những lý thuyết, thông tin hiện có hay bất đồng

35

với nó. Nếu bất đồng, nó sẽ nảy sinh những câu hỏi nghiên cứu mới cần được giải

đáp. Phân tích và lý giải cách các phát hiện trả lời các câu hỏi nghiên cứu và đưa ra

các hướng đi mới cho nghiên cứu trong tương lai. (Creswell, 2009)

3.6 Xác định tính chính xác của các phát hiện

Một mối quan tâm của nghiên cứu này là kiểm tra tính đáng tin cậy của

phương pháp đã chọn. Các phương pháp được sử dụng để thu thập và phân tích dữ

liệu đã được lựa chọn cẩn thận để tối đa hóa độ tin cậy của nghiên cứu. Việc xác

nhận giá trị, độ tin cậy (xem xét tính ổn định hay nhất quán của các câu trả lời) và

khả năng khái quát hóa (giá trị đối với việc áp dụng kết quả nghiên cứu trong bối

cảnh và con người mới) đối với nghiên cứu định tính không mang ý nghĩa quan

trọng như trong các nghiên cứu định lượng. Độ tin cậy và tính tổng quát đóng một

vai trò nhỏ trong cuộc điều tra định tính. Mặt khác, việc xác định giá trị được sử

dụng để xác định liệu các phát hiện có chính xác hay không nhìn từ gốc độ củacác

nhà nghiên cứu và người tham gia và độc giả quan tâm (Creswell, 2009).

Nghiên cứu đã sử dụng nhiều chiến lược của Creswell (2009) để kiểm tra

tính chính xác của các phát hiện. Các chiến lược bao gồm các tham khảo các bạn

đồng môn, kiểm tra lại với người tham gia, kiểm tra viên bên ngoài, trình bày những

thông tin tiêu cực hay không nhất quán, kiểm tra tam giác các nguồn thông tin khác

nhau và làm rõ sự thiên lệch của nhà nghiên cứu Creswell (2009) như là các kỹ

thuật hoạt động để chứng minh sự đáng tin cậy của nghiên cứu này.

Tham vấn các bạn đồng môn bằng cách tìm một người cùng lĩnh vực, đề

tài nghiên cứu để tham khảo, nhờ xem xét, thảo luận và kiểm tra về ý tưởng và

những câu hỏi phỏng vấn trước khi nó được diễn ra.

Kiểm tra lại với người tham gia bằng cách cung cấp bảng ghi chép cuộc

phỏng vấn hoặc báo cáo nghiên cứu định tính để người được phỏng vấn chỉnh sửa,

xác minh, kiểm tra tính chính xác, từ đó đưa ra những nghi vấn hoặc khẳng định về

kết quả nghiên cứu

36

Nhờ người kiểm tra từ bên ngoài: Nghiên cứu sử dụng người kiểm tra bên

ngoài để xem xét lại toàn bộ nội dung. Khác với tham vấn các bạn đồng môn, kiểm

tra viên từ bên ngoài là người hoàn toàn xa lạ với nhà nghiên cứu. Có thể tham gia

đánh giá nghiên cứu trong suốt quá trình hay lúc nghiên cứu đi đến kết luận.

(Creswell, 2009).

Trình bảy những thông tin tiêu cực hay không nhất quán đối nghịch với các

chủ để. Vì đời sống thực tế luôn đa dạng và được nhìn với nhiều gốc độ khác nhau

tùy vào nhận thức của mỗi người. Do đó, việc thảo luận các thông tin trái ngược

làm tăng thêm lòng tín nhiệm của độc giả vào các lập luận.

Kiểm tra tam giác các nguồn thông tin thông qua việc xem xét các chứng cứ,

các nguồn thông tin khác nhau để xây dựng lý lẽ thuyết phục cho nghiên cứu

Làm rõ sự thiên lệch nhà nghiên cứu: Quan điểm của nhà nghiên cứu đã

được đưa ra và làm rõ khi bắt đầu quá trình nghiên cứu và phỏng vấn để sự thiên

lệch của nhà nghiên cứu sẽ không can thiệp vào những phát hiện này. Những người

trả lời ý thức được những gì mà nghiên cứu đã được đo lường, và gửi cho họ các

câu hỏi phỏng vấn bán cấu trúc trước để họ có thể chuẩn bị cho buổi phỏng vấn.

3.7 Những vấn đề đạo đức cần quan tâm

Thông báo chấp thuận được cung cấp cho tất cả người được phỏng vấn để

ký tên. Những người tham gia cũng có thể chấm dứt cuộc phỏng vấn bất cứ lúc nào.

Đồng thời những bản ghi chép nguyên văn cuộc phỏng vấn, các nội dung diễn giải ý

nghĩa của các câu nói của người tham gia và báo cáo sẽ được cung cấp cho người

tham gia để họ kiểm tra tính chính xác, cũng như thể hiện mong muốn, nhu cầu

muốn ẩn hay không nêu một số nội dung cuả cuộc phỏng vấn trong nội dung báo

cáo cuối cùng. Quyền, nhu cầu và lợi ích của người tham gia được ưu tiên xem xét

trong quá trình nghiên cứu. Duy trì tính bảo mật của những người tham gia nghiên

cứu là một ưu tiên quan trọng. Những người tham gia đồng ý tham gia nghiên cứu

thể hiện rằng họ biết rằng những câu trả lời của họ cũng như những thông tin cá

nhân sẽ được bảo mật.

37

3.8 Hạn chế của phƣơng pháp luận

Nhà nghiên cứu nhận thấy các công việc phỏng vấn không phải là công

việc dễ dàng vì số lượng cá nhân cần được liên lạc để phỏng vấn trong khi có giới

hạn về thời gian. Ngoài ra, một số người tham gia không có kiến thức về lãnh đạo.

Hơn nữa, nhiều người tham gia không muốn thừa nhận rằng họ không biết câu trả

lời cho một câu hỏi bởi vì họ thấy xấu hổ, một cách để mất mặt. Điều này đôi khi

gây ra vấn đề khi những người tham gia cố gắng trả lời một số câu hỏi mà không có

ý tưởng về những gì nhà nghiên cứu đang hỏi.

Hạn chế khác trong nghiên cứu mà nhà nghiên cứu gặp phải là tổ chức

phỏng vấn. Phần đông những người tham gia nghiên cứu khá bận rộn do có con

nhỏ, giới hạn về thời gian hoặc đang trong giai đoạn, độ tuổi phát triển sự nghiệp,

muốn thể hiện bản thân do đó họ giành nhiều thời gian cho công việc. Do đó, cần

phải điều chỉnh lại thời gian để cần phải xảy ra nhiều lần do thay đổi lịch trình hàng

ngày của người trả lời, đồng thời phải rút ngắn thời gian phỏng vấn. Nhiều cuộc

phỏng vấn đã được dời lại. Cần phải tiến hành nghiên cứu về các cuộc điều tra với

mẫu đại diện cỡ lớn hơn và mang tính tính ngẫu nhiên hơn để tăng tính khái quát

hóa của nghiên cứu.

38

Chƣơng 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

4.1 Kết quả nghiên cứu

Các bảng ghi phỏng vấn đã được mã hoá thành các chủ đề lớn dựa trên các

mục tiêu nghiên cứu và những câu hỏi phỏng vấn. Mỗi chủ đề chính sau đó đã được

phân tích một cách chi tiết hơn dẫn đến sự hình thành các chủ đề con cụ thể hơn

trong mỗi chủ đề chính. Các dữ liệu được phân tích dựa trên việc xem xét dữ liệu và

so sánh các điểm tương đồng và khác biệt.

4.1.1 Hành vi cá nhân

Người trả lời phỏng vấn đã nêu chuỗi những hành vi cá nhân đặc trưng được

thể hiện bởi nhà lãnh đạo gương mẫu gồm: (1) Chăm sóc, quan tâm, có lòng trắc ẩn;

(2) Hỗ trợ và chịu trách nhiệm; (3) Trân trọng và duy trì các mối quan hệ; (4) Chăm

chỉ và hữu ích; (5) Xem trọng sự tích cực; (6) Chấp nhận thất bại của người khác.

* Chăm sóc, quan tâm, có lòng trắc ẩn: Đây là những giá trị về mặt tình cảm

mà nhà lãnh đạo mang đến cho mọi người, là biểu thị của sự quan tâm, chu đáo.

Lòng trắc ẩn được thể hiện trong lời nói của mẹ Mẹ Têrêsa “không phải là những

hành động to lớn, chỉ là những hành động nhỏ được làm bằng tình cảm lớn”. Đó là

người biết quan tâm đến hoàn cảnh của nhân viên như đặt ra những chính sách

chăm lo đối với những trường hợp nghỉ bệnh trong tổ chức, tạo điều kiện linh hoạt

về thời gian đối với những người đang chăm sóc con nhỏ và nhiều hành động khác.

Nếu làm tốt điều này, nhà lãnh đạo có thể tăng gắn kết về cảm xúc đối với nhân

viên trong tổ chức và đối với người dân và đặc biệt là với người dân. Điều này càng

đặc biệt có ý nghĩa đối với nhà lãnh đạo trong khu vực hành chính công, nơi cần

những nhà lãnh đạo biết thương dân, có những hành động quan tâm, chăm lo thật sự

đến đời sống của người dân. Có 5 trên 7 người được phỏng vấn cho rằng đây là đặc

tính của nhà lãnh đạo gương mẫu. Một trong những nhà lãnh đạo cấp phòng đã nói

rằng Đáp viên (ĐV): “Lãnh đạo phải có lòng nhân ái, yêu thương con người, có

tinh thần đoàn kết, bao dung, độ lượng, vị tha, không đố kỵ, ganh ghét” (CT1).

39

* Hỗ trợ và chịu trách nhiệm: Hình mẫu nhà lãnh đạo sẵn sàng ở cạnh nhân

viên, ủng hộ và chịu trách nhiệm khi nhân viên gặp áp lực hoặc khó khăn. Tuy

nhiên. Người nhân viên có thể tìm đến khi gặp vấn đề hay áp lực trong công việc.

Có 6 trong 7 người tham gia cho rằng hỗ trợ và chịu trách nhiệm là một trong

những hành vi của người lãnh đạo gương mẫu. Những luận điểm dưới đây đã củng

cố thêm cho quan điểm này ĐV: “Với cương vị là nhà lãnh đạo, tôi luôn cố gắng,

nỗ lực trong đấu tranh phòng, chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí; sẵn sàng

nhận và chịu trách nhiệm khi tổ chức, cơ quan, đơn vị do mình phụ trách xảy ra

tham nhũng, lãng phí, tiêu cực và quyết tâm sửa chữa, khắc phục” (CT1); ĐV:

“Người làm lãnh đạo phải yêu cầu nhân viên làm đúng bằng thưởng – phạt, chịu

trách nhiệm với việc làm của nhân viên do mình quản lý” (DT1).

*Trân trọng và duy trì các mối quan hệ: Có 6 trên 7 người nêu quan điểm

cho rằng việc trân trọng và có những hành động để duy trì các mối quan hệ với

người khác là một trong những đặc trưng của nhà lãnh đạo gương mẫu. Bởi họ cho

rằng gương mẫu giúp xây dựng đoàn kết nội bộ mà đoàn kết nội bộ là sự gắn kết,

cam kết giữa nhân viên với nhân viên trong tổ chức, giữa nhân viên với lãnh đạo và

toàn bộ nhân viên với nhà nước. Nếu làm được điều này thì sẽ dẫn đến tăng cam kết

cảm xúc và cả cam kết lý trí, tức tất cả sẽ đồng lòng vì một mục tiêu chung của tổ

chức. Người lãnh đạo gương mẫu cũng được mô tả như là người ĐV: “Xây dựng

mối đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ, học hỏi lẫn nhau. Không có biểu hiện dĩ hòa, vi

quý, không nói xấu, đả kích làm mất uy tín của nhau. Không xúi dục người khác

đấu tranh tố cáo gây chia rẽ nội bộ” (CT1) hay theo một chuyên viên trong khu

vực hành chính công cho rằng ĐV: “Có mối quan hệ tốt với tập thể trong các hoạt

động xã hội” (CV2).

*Chăm chỉ và hữu ích: Có 6 trong 7 người thể hiện quan điểm rằng họ cảm

thấy người lãnh đạo gương mẫu có tác động tích cực đến mọi người thông qua việc

họ và việc một cách hăng say, chăm chỉ và luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác hoàn

thành công việc. Có ý kiến ủng hộ được chia sẻ ĐV: “Phải làm việc chăm chỉ.

40

Không có thành công nào tự dưng đến nếu bạn không chịu khó làm việc. Làm việc

chăm chỉ là một trong những yếu tố giúp bạn có được nhiều kinh nghiệm” (CV1).

*Xem trọng sự tích cực và chấp nhận thất bại của người khác: Điều đặc biệt

là khi được hỏi thì 6 trên 7 người tham gia nói rằng việc chú trọng sự tích cực trọng

nhìn nhận vấn đề, công việc và việc nhà lãnh đạo thể hiện thái độ tích cực trước thất

bại của người khác, làm cho nhân viên cảm thấy không có gì phải che giấu hay sợ

hãi khi thú nhận sai lầm, đồng thời là đặc điểm của nhà lãnh đạo gương mẫu. Tuy

nhiên, khi tác giả nghiên cứu đặt câu hỏi mở yêu cầu nêu những biểu hiện gương

mẫu của nhà lãnh đạo thì không ai trong số những người được hỏi đề cập đến hai

đặc điểm này, theo như một lãnh đạo cấp phó trong khu vực hành chính công chia

sẻ ĐV: “Nó thuộc cách quản lý của mỗi lãnh đạo, không phải yếu tố gương mẫu”.

Tuy nhiên, hầu hết những người tham gia trả lời phỏng vấn cho rằng hai yếu tố này

đóng một vai trò quan trọng trọng việc định hình một nhà lãnh đạo gương mẫu. Bởi

khi nhân viên gặp sai lầm, họ có thể trực tiếp nói với lãnh đạo của họ và tìm kiếm

sự giúp đỡ để giải quyết vấn đề ngay khi nó vừa xảy ra. Sẽ giúp giảm hậu quả thiệt

hại và tăng hiệu quả công việc.

4.1.2 Sự công bằng với ngƣời khác

Công bằng được mô tả là hiện tượng nhiều khía cạnh, bao gồm: công bằng

trong kết quả mà người ta nhận được (công bằng phân phối), công bằng trong quá

trình ra quyết định, nhận định về người khác (công bằng quy trình), lịch sự và tôn

trọng người khác trong giao tiếp (công bằng tương tác) và đưa ra lời giải thích cho

những quyết định (công bằng thông tin) (Weaver G. R. và cộng sự, 2005). Điều này

tương tự với bốn loại hành vi (1) Phân bổ nguồn lực một cách công bằng; (2) Quan

tâm đến đến đầu vào; (3) Tôn trọng bình đẳng; (4) Đưa ra giải thích cho những

quyết định. Một số tác giả khác lại cho rằng nhận thức của nhân viên về việc được

đối xử công bằng sẽ ảnh hưởng đến thái độ của họ đối với công việc (như sự thỏa

mãn và cam kết đối với công việc) và hiệu quả của tổ chức (Dailey, R. C., & Kirk,

D. J., 1992; Koh, H.C. & Boo, E. H. Y., 2001). Một nghiên cứu khác cũng chỉ ra

41

rằng nhận thức về việc đối xử và đánh giá công bằng ảnh hưởng đến thái độ của

nhận viên về tổ chức của họ (ví dụ như niềm tin và sự trung thành đối với tổ chức)

(Tansky, J. W. và cộng sự, 1997).

*Phân bổ nguồn lực một cách công bằng: Công bằng phân phối, nghĩa là

nhân viên, người dân cảm thấy họ nhận được những gì họ đáng được nhận. Lãnh

đạo cấp trưởng ở một cơ quan hành chính công tại quận Thủ Đức đã nói rằng ĐV:

“Luôn đề cao tinh thần chí công vô tư” (CT1). Có 6 trên 7 người thể hiện niềm tin

rằng đây là biểu hiện của người lãnh đạo gương mẫu.

*Quan tâm đến đến đầu vào: Nghĩa là đưa ra cơ hội để mọi người nêu lên

quan điểm, ý kiến của mình, quan tâm, lắng nghe những ý kiến. Có 5 trên 6 ý kiến

thể hiện ý kiến tương tự. Hai nhà lãnh đạo cấp phòng đã ủng hộ quan điểm trên. Cả

hai lãnh đạo cấp trưởng trong khu vực hành chính công đồng ý rằng người lãnh đạo

được xem là gương mẫu thì người đó phải gần gũi, biết lắng nghe ý kiến, nguyện

vọng, nhu cầu chính đáng của nhân viên cấp dưới, của người dân và những người

xung quanh. Ngoài ra, khi giải quyết việc công phải công tâm, không được chen lấn

tình cảm, quan hệ cá nhân vào trong công việc. Một vài ý kiến ủng hộ quan điểm

trên được thể hiện sau đây ĐV: “Nhà lãnh đạo cần gần gũi để thấu hiểu tâm tư,

nguyện vọng chính đáng của quần chúng, trước hết trong tổ chức, cơ quan, đơn vị

công tác và nơi cư trú”; ĐV: “Lãnh đạo phải luôn gần dân, sâu sát dân, kịp thời

nắm bắt nguyện vọng , bức xúc của quần chúng nhân dân, kiên quyết bài trừ thói

làm việc tùy tiện, chủ quan; Coi thường và xa rời quần chúng”(CT2).

Ngoài ra, lãnh đạo phải đánh giá đúng năng lực, khả năng của nhân viên, vì

nếu sai lầm trong đánh giá sẽ dẫn đến sai lầm trong chọn lựa người tài, thiếu sót,

giảm hiệu quả trong thưởng và phạt. Nhà lãnh đạo trong khu vực hành chính công

nhìn chung có một số nguyên nhân chính dẫn đến việc đánh giá sai lầm của lãnh

đạo trong khu vực hành chính công. Đầu tiên là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ

ràng, các tiêu thức đánh giá còn mô hồ dẫn đến việc đánh giá còn mang nhiều tính

chủ quan của người lãnh đạo. Thứ hai là do xu hướng khoan dung trong đánh giá do

42

đặc thù trong khu vực hành chính công, có xu hướng “dĩ hòa vi quý”, để cho mọi

người đều vui vẻ, hay vì nếu đánh giá thấp một cá nhân sẽ ảnh hưởng đến danh hiệu

thi đua của cả tập thể hoặc vì những lá phiếu tín nhiệm mà xu hướng này khá phổ

biến ở khu vực công. Mà nhà lãnh đạo thường có khuynh hướng đánh giá mọi nhân

viên đều tốt và cao hơn thang điểm thực tế. Hoặc lỗi đánh giá do định kiến hay ý

kiến đánh giá chủ quan ban đầu dẫn đến việc ĐV: “thù hằn, trù úm, quy chụp cấp

dưới” (CT1) hay ĐV: “chen lấn tính cảm, quan hệ cá nhân vào trong công việc”

(NB1) .

*Tôn trọng bình đẳng: Người lãnh đạo gương mẫu phải tôn trọng người

khác, đối xử với mọi người với sự tôn trọng và bình đẳng bất kể địa vị, hoặc ngay

cả khi tranh luận về những ý kiến bất đồng hay phê bình nhân viên. Người dân làm

việc trong lĩnh vực thường xuyên tiếp xúc với cán bộ trong khu vực công cho rằng,

điều đó thể hiện ở việc khi giao tiếp với người dân, cán bộ phải ĐV: “thể hiện sự

chân thành, lịch sự” (NB1). Mặc dù có đến 6 trên 7 người được hỏi thể hiện ý kiến

tương tự với nhà báo này, tuy nhiên, dường như do đặc trưng làm việc theo chế độ

thủ trưởng trong khu vực hành chính công, nhân viên phải tuân thủ mệnh lệnh của

cấp trên, do đó việc yêu cầu lãnh đạo tôn trọng, cởi mở đối với những ý kiến bất

đồng, sự tranh luận từ nhân viên hay những lệch chuẩn (tích cực) của nhân viên có

vẻ khá xa lạ. Nên khi được đặt câu hỏi mở về yếu tố tôn trong, bình đẳng, không ai

đề cập đến khía cạnh này. Trong khi, nó lại hỗ trợ sự phát triển của tổ chức.

*Đưa ra giải thích cho những quyết định: Có 6/7 người tham gia nói rằng

lãnh đạo gương mẫu là người đưa ra lời giải thích cho những quyết định thay vì chỉ

đưa ra những mệnh lệnh áp đặt. Một số quan điểm được chia sẻ đã làm rõ hơn nội

dung này: ĐV: “Các công việc mang tính chất công cần minh bạch để tránh sự

hoài nghi và bất tuân mệnh lệnh của cấp dưới” (DT1) hay như một nhà báo tại một

tờ báo công chia sẻ ĐV: “Lãnh đạo khi giao việc gì, cần đưa ra những thông tin

mang tính định hướng để nhân viên trả lời câu hỏi, biết đặt những câu hỏi gợi ý,

giúp định hướng. Bằng việc phân tích cơ hội, thử thách, đưa ra những phản hồi tức

43

thời, định hướng để giúp nhân viên trả lời câu hỏi:What: Làm cái gì?, Why: Tại sao

phải làm việc này?, What for: Là để tạo ra giá trị gì cho bản thân, cho tổ chức và

cho xã hội?, How: làm cách nào?”. Có thể thấy, nhân viên yêu cầu cao hơn đối với

nhà lãnh đạo, không phải chỉ đơn thuần là trả lời câu hỏi What? Làm cái gì, áp đặt

mệnh lệnh xuống đối với nhân viên về việc phải làm. Mà người nhân viên còn đỏi

hỏi người lãnh đạo gương mẫu còn là người định hướng để họ hiểu được tại sao họ

phải làm công việc đã được giao. Khi hoàn thành thì việc đó mang lại giá trị, ý

nghĩa gì cho bản thân họ, cho tổ chức đang làm việc hay cao hơn là cho xã hội

(điều đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức hành chính công) và cách thức để

thực hiện công việc đó”.

4.1.3 Hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của bản thân nhà lãnh đạo

Hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của bản thân là lãnh đạo được xem là

yếu tố chính của nhà lãnh đạo gương mẫu. Bởi nó chính là nguồn gốc để hình thành

những yếu tố còn lại. Nhà lãnh đạo thực hiện những hành vi đạo đức rất có thể sẽ

quan tâm đến nhu cầu và quyền lợi và của nhân viên, đồng thời đối xử với nhân

viên một cách công bằng (hành vi cá nhân của nhà lãnh đạo). Hành vi đạo đức của

nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức

và lòng trung thành của của nhân viên đối với lãnh đạo (Zhu và cộng sự, 2004). Khi

nhân viên tin vào lãnh đạo của mình, sẽ giúp tăng ý thức về việc tuân thủ quy định,

luật lệ của tổ chức (Van Zyl, E & K Lazenby, 2002). Lòng tin của nhân viên đối với

lãnh đạo sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và hành vi công

dân đạo đức (Robinson S.L., 1996). Kết quả nghiên cứu ủng hộ giả thuyết rằng

hành vi đạo đức và việc đặt ra những tiêu chuẩn cao đạo đức và tuân thủ là một

trong những yếu tố quan trọng, cơ bản thể hiện sự gương mẫu ở nhà lãnh đạo. Theo

đó, có 7/7 người được phỏng vấn cho rằng trung thực là một trong những yếu tố của

nhà lãnh đạo gương mẫu. Nhà nghiên cứu nhận thấy sự ủng hộ thông qua câu trả lời

của một nhà lãnh đạo cấp trưởng trong khu vực hành chính công ĐV: “Trung thực,

làm việc 1 cách nghiêm túc và tuyệt đối không nghĩ đến việc gian lận. Thẳng thắn

44

đấu tranh với những biểu hiện tiêu cực trong tổ chức và xã hội. Có ý thức phê bình

và tự phê bình” (CT1). Tương tự có 5/7 người cho rằng người lãnh đạo gương mẫu

phải là người đáng tin cậy, chính trực và khiêm tốn. 6/7 người cho rằng lãnh đạo

gương mẫu là người giữ cho mình hành xử theo những chuẩn mực đạo đức cao, hi

sinh lợi ích cá nhân vì người khác, vì tổ chức và xã hội ĐV: “Dù trong hoàn cảnh

nào cũng phải giữ nguyên tắc để việc công lên trên, lên trước việc tư, không sợ khó

khăn, hy sinh, gian khổ”(CT2), thể hiện là một người đạo đức cả trong cuộc sống

ngoài xã hội, tại nơi làm việc và cuộc sống cá nhân. Một chuyên viên trong khu vực

hành chính công đã thể hiện ý kiến đồng tình với quan điểm này ĐV: “Làm gương

trong mọi công việc từ nhỏ đến lớn, được thể hiện thường xuyên, về mọi mặt trong

cuộc sống”(CV1). Và cuối cùng có 7/7 người tham gia nêu ý kiến rằng lãnh đạo

gương mẫu phải là người dám chịu trách nhiệm cho những sai lầm của bản thân.

Bởi gương mẫu không có nghĩa là hoàn hảo. Thỉnh thoảng có thể họ có những sai

lầm, những lúc đó, họ sẽ cởi mở và sẵn sàng chịu trách nhiệm, thậm chí là khuyến

khích người khác chỉ ra sai lầm của bản thân họ. Hầu hết những người tham gia cho

rằng lãnh đạo gương mẫu là người phải dám chịu trách nhiệm về hành vi, quyết

định của mình, không đổ lỗi cho cấp dưới. Và một trong những đặc trưng quan

trọng khác mà hầu hết những người tham gia khảo sát đòi hỏi ở nhà lãnh đạo gương

mẫu đó là thực hiện “nói đi đôi với làm”, đây là nguyên tắc trước hết của sự nêu

gương. Bởi vì, chỉ có nhất quán giữa lời nói và việc làm thì người lãnh đạo mới

giành được lòng tin của nhân dân. Nếu người lãnh đạo nói nhiều làm ít, nói mà

không làm, hoặc “nói một đằng làm một nẻo”, thì nhất định sẽ mất uy tín trước đơn

vị, trước cộng đồng, trước nhân dân và vai trò của sự nêu gương sẽ không thể phát

huy được. Sự thống nhất giữa lời nói và việc làm còn là yêu cầu khách quan của

phẩm chất người lãnh đạo, nhất là trong tình hình hiện nay. Cán bộ lãnh đạo cần

phải gương mẫu, vì sự gương mẫu của cấp cao sẽ là tấm gương cho cán bộ, đảng

viên, nhân dân noi theo.

45

4.1.4 Truyền đạt một cách rõ ràng về những chuẩn mực đạo đức

Qua khảo sát, có 5 trong 7 người tham gia phỏng vấn cho rằng cam kết, kiên

trì với quan điểm đạo đức là một trong những biểu hiện của nhà lãnh đạo gương

mẫu. Những quan điểm dưới đây củng cố quan điểm này ĐV: “Cán bộ lãnh đạo

phải kiên định vì sau khi vào cơ quan công quyền cũng có nghĩa là làm công việc

của cơ quan quyền lực, vì như thế vào cơ quan công quyền thực hiện công vụ cần

kiên định trước tư tưởng và sự cảm dỗ của vật chất, địa vị là đánh mất tư cách của

một người làm việc công, hơn thế là đánh mất nhân phẩm con người”(NB1) hay

một nhân viên thuộc khối đoàn thể chia sẻ ĐV: “Người cán bộ khi khoát trên mình

bộ đồng phục để thực hiện nhiệm vụ phải duy trì niềm tin của người dân một cách

liên tục. Bởi nếu chỉ cần một người làm hành động xấu hay một phút giây nào đó có

hành vi không đúng, sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của cả một bộ máy, chế độ. Vì khi

người cán bộ đã khoát lên mình bộ đồng phục đại diện cho nhà nước thì khi đánh

giá, người dân không đánh giá riêng bản thân họ mà đánh giá chung cả tập thể, cả

bộ máy”(DT1).

Ngoài ra, 6/7 người nói rằng lãnh đạo phải có tầm nhìn, 4/7 người nghĩ rằng

lãnh đạo gương mẫu sẽ truyền đạt, thảo luận về những chuẩn mực đạo đức với

người khác, đặc biệt là với nhân viên, đồng thời sẽ yêu cầu nhân viên của mình tuân

thủ những chuẩn mực đạo đức cao. Có 3/7 người thể hiện ý kiến nên đặt những

chuẩn mực đạo đức lên trên lợi ích của cá nhân và cả tổ chức, sẵn lòng bỏ qua lợi

ích của tổ chức, cơ quan, đơn vị mình để làm điều họ cho là đúng đắn.

4.1.5 Một số đặc điểm khác của hình mẫu nhà lãnh đạo gƣơng mẫu

*Trao quyền: Trong những lý thuyết về lãnh đạo, một số tác giả cho rằng

việc trao quyền làm gia tăng cam kết của nhân viên đối với tổ chức và hiệu quả của

tổ chức (Conger, J.A. & Kanungo, R.N., 1988; Conger, J., 1999). Trao quyền là

việc trao cho nhân viên khả năng làm chủ, quyền hạn để có thể ảnh hưởng đến công

việc và tổ chức của họ một cách dễ dàng và đầy đủ. Nó thật sự quan trọng khi người

lãnh đạo nhận ra rằng công việc sẽ được hoàn thành một cách tốt nhất khi mà cung

46

cấp đầy đủ công cụ và hướng dẫn rồi sau đó để nhân viên tự mình tổ chức hoạt

động mà không có sự giám sát chặt chẽ từ lãnh đạo. Việc trao cho nhân viên cơ hội

thực hiện công việc một cách độc lập hỗ trợ nhân viên phát triển kỹ năng tư duy và

thiết lập niềm tin nơi nhân viên. Qua đó, sẽ giúp đem được tiềm lực và những điểm

mạnh nhất của nhân viên thể hiện ra, giúp nhân viên trở thành phiên bản tốt nhất

của chính mình (Zhu, W. và cộng sự, 2004). Có 5 trên 7 người tham gia thể hiện ý

ủng hộ quan điểm này.

*Giá trị chuyên môn: Có 6 trong 7 người được phỏng vấn cho rằng đây là

một trong những yêu cầu đối với nhà lãnh đạo gương mẫu. Hai chuyên viên trong

khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức đồng tình rằng người lãnh đạo phải thể

hiện mình là người có năng lực và trình độ hiểu biết sâu, rộng để làm việc hiệu quả.

Có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc. Năng lực còn thể hiện trong

việc thực hiện vai trò, trách nhiệm của người lãnh đạo trong thực hiện nhiệm vụ, có

phương pháp làm việc khoa học, dân chủ, đúng nguyên tắc có trách nhiệm với công

việc; năng động, sáng tạo dám nghĩ , dám làm, linh hoạt trong thực hiện nhiệm vụ.

Phải hiểu rõ nội dung hoạt động cơ quan để điều hành khi phân công nhiệm vụ cho

từng cá nhân. Ý kiến chia sẻ của một nhà báo tại một tờ báo công chia sẻ ĐV:

“Theo tôi, có hai loại năng lực chuyên môn, một loại là năng khiếu nghề nghiệp

bẩm sinh; còn một là năng lực thông qua rèn luyện trong quá trình theo đuổi mục

tiêu mà có. Người lãnh đạo cần nỗ lực rèn luyện cho mình loại năng lực thứ 2 này,

cần có kế hoạch rõ ràng để phát triển năng lực bản thân để thực hiện sứ mạng mà

bản thân theo đuổi. Và sứ mạng này không chỉ có giá trị với bản thân, với gia đình

mà còn phải mang lại giá trị cho người khác, cho xã hội. Điều này sẽ tạo động lực

và truyền cảm hứng lâu dài cho người khác noi theo và muốn hành động thay đổi

trong lâu dài” (NB1).

*Chấp hành quy định: Có 5/7 người được hỏi đồng tình với quan điểm người

lãnh đạo gương mẫu phải chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị nơi mình

đang công tác. Theo hai nhà lãnh đạo cấp trưởng tại các cơ quan hành chính công

cho rằng, lãnh đạo phải là người đi đầu thực hiện nề nếp, chế độ sinh hoạt đảng, các

47

nội quy, quy chế, quy định của tổ chức, cơ quan, đơn vị, có nghĩa vụ chấp hành

nghiêm nội quy, quy chế làm việc do cơ quan nhà nước quy định, đồng thời phải

chịu sự quản lý, chi phối bởi các nguyên tắc tổ chức, sinh hoạt của hệ thống chính

trị. Chấp hành tốt pháp luật quy định của cơ quan, đơn vị, chủ trương của Đảng và

Nhà nước trong quá trình thực hiện công vụ, phục vụ lợi ích hợp pháp của người

dân.

Tuy nhiên việc chấp hành này phải mang tính thực chất, không phải thể hiện

ở bề nổi, cho người khác xem. Nhà báo tại một tờ báo công đã thể hiện ý kiến đồng

thuận với quan điểm này ĐV: “Chấp hành quy định về thời gian, trang phục đôi khi

chỉ là bề nổi, đến đúng giờ nhưng có làm việc hay không hay làm, quan trọng là

thực chất chứ không phải việc anh diễn cho người khác xem, có mặt nhưng thờ ơ

với công việc, thì chỉ là những “zombie công sở”. Tuy nó là bề nổi nhưng nó là việc

làm đúng, là cấp độ thấp nhất của gương mẫu. Vì các mức độ hành vi gương mẫu

theo tôi gồm: làm đúng  làm tốt  làm rất tốt  duy trì niềm tin liên tục, truyền

cảm hứng để thay đổi hành động, gợi cảm giác muốn thực hiện theo” (NB1).

Bảng 4.1 Gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công Việt Nam

Chủ đề lớn

Chủ đề con

Ý nghĩa

Chăm

sóc,

Quan tâm, chăm sóc, cảm thông và chia sẻ đối với

quan tâm, có

hoàn cảnh của nhân viên

lòng trắc ẩn

Hỗ

trợ và

Hỗ trợ và chịu trách nhiệm đối với việc làm của nhân

chịu

trách

viên

nhiệm

HÀNH VI CÁ

Trân

trọng

NHÂN

và duy

trì

Trân trọng và duy trì và biết cách tạo các mối quan hệ

các

mối

tốt đẹp với người khác

quan hệ

Chăm chỉ và

Làm việc chăm chỉ và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên

hữu ích

48

Chủ đề lớn

Chủ đề con

Ý nghĩa

Xem

trọng

Xem trọng và thúc đẩy bầu không khí làm việc tích

sự tích cực

cực trong cơ quan, đơn vị

Chấp nhận

Chấp nhận thất bại của nhân viên, xem đó là cơ hội

thất bại của

để nhân viên học hỏi, làm cho nhân viên cảm thấy an

người khác

toàn khi thú nhận sai lầm của mình.

Nguồn

lực

Phân phối các nguồn lực một cách công bằng (ví dụ:

được

phân

tiền thưởng, tiết kiệm được phân bổ theo hiệu quả

bổ

công

làm việc, cơ hội thăng tiến công bằng đối với tất cả

bằng

mọi nhân viên,...)

Quan

tâm

Sẵn sàng lắng nghe và quan tâm đến các ý kiến bên

đến đến đầu

ngoài

vào

SỰ CÔNG BẰNG

VỚI NGƢỜI

Thể hiện sự tôn trọng đối với tất cả mọi người, bất kể

KHÁC

Tôn

trọng

chức vụ, tình trạng tài chính, ..., thậm chí ngay cả khi

bình đẳng

đang cùng trang luận về một vấn đề có ý kiến bất

đồng

Đưa ra giải

Sẵn sàng đưa ra những lời giải thích đối với những

thích

cho

quyết định của mình khi nhân viên đặt câu hỏi hay có

những quyết

những nghi vấn thay vì tỏ vẻ khó chịu hay bỏ qua.

định

Tôn trọng sự thật, thẳng thắn, sẵn sàng nhận sai lầm

Trung thực

của bản thân

Là một người đáng tin cậy, tạo sự tin cậy bằng việc

Đáng tin cậy

nhất quán trong quan điểm, giữa lời nói và hành động

HÀNH VI ĐẠO

Là người luôn giữ lời hứa của mình; có thể tin cậy để

ĐỨC VÀ TIÊU

làm những điều anh/cô ấy nói; có thể tin tưởng vào

CHUẨN ĐẠO

Chính trực

ĐỨC

những cam kết của anh/cô ấy; luôn luôn giữ lời nói

của mình

Có ý thức và thái độ đúng mức trong việc đánh giá

Khiêm tốn

bản thân, không kiêu căng, tự phụ, cố gắng học hỏi

49

Chủ đề lớn

Chủ đề con

Ý nghĩa

Giữ những

tuân thủ nghiêm ngặt các chuẩn mực đạo đức, nói đi

chuẩn mực

đôi với làm, đặt các tiêu chuẩn về đạo đức cao trong

đạo đức

hành động

Đạo đức tại

nơi

công

Là một người đạo đức cả ở ngoài xã hội và trong đời

cộng và cuộc

sống cá nhân

sống cá nhân

Sẵn sàn hi sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung của cơ

Hi sinh

quan, đơn vị, của nhân viên, của người dân.

Chịu

trách

Sẵn sàng chịu trách nhiệm và cởi mở đối với những

nhiệm

và

sai lầm của bản thân (lắng nghe nhân viên trực tiếp

chấp

nhận

chỉ ra những sai lầm của mình và nhân viên cảm thấy

sai lầm

thoải mái trong việc chỉ ra chỗ sai của lãnh đạo)

Cam

kết

Không thỏa hiệp, kiên trì đối với quan điểm đạo đức,

quan

điểm

với lẽ phải, điều đúng đắn

đạo đức

Giao tiếp về

Truyền đạt, quán triệt cho nhân viên về những chuẩn

chuẩn mực

mực đạo đức

TRUYỀN ĐẠT

đạo đức

RÕ RÀNG VỀ

Buộc

chịu

Buộc người vi phạm đạo đức phải chịu trách nhiệm

NHỮNG CHUẨN

trách nhiệm

về hậu quả do hành vi của mình gây ra

MỰC ĐẠO ĐỨC

đạo đức

Đặt đạo đức

Đặt những chuẩn mực đạo đức, lẽ phải, điều đúng đắn

trên lợi ích

lên trên lợi ích cá nhân và cơ quan, đơn vị

Là người có khả năng nhìn xa, trông rộng, xem xét

Có tầm nhìn

vấn đề ở nhiều mặt, khía cạnh

Trao quyền cho nhân viên chứng minh được năng lực

để chịu trách nhiệm, tạo một môi trường thuận lợi,

NHỮNG ĐẶC

Trao quyền

khuyến khích phát triển các kĩ năng, không bình luận

ĐIỂM KHÁC

quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã

50

Chủ đề lớn

Chủ đề con

Ý nghĩa

có kết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết vì điều này

sẽ làm giảm sự tự tin và ngăn cản họ chia sẻ ý kiến

trong tương lai, cho mọi người quyền tự ý và chủ

quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của họ.

Giá

trị

Có năng lực chuyên môn

chuyên môn

Chấp hành

Chấp hành quy định nội quy, quy chế cơ quan, đơn vị

quy định

4.1.6 Thảo luận về khái niệm gƣơng mẫu của lãnh đạo trong khu vực

hành chính công tại Việt Nam và các học thuyết của các học giả và một số quốc

gia khác

So sánh nhận thức về khái niệm gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành

chính công tại Việt Nam và học thuyết của các học giả trên thế giới cũng như một

số quốc gia như Anh, Canada, tác giả đã đi đến một số nhận định như sau:

Một số điểm tương đồng trong nhận thức về khái niệm lãnh đạo gương mẫu

chính là người có những phẩm chất tốt đẹp như quan tâm, chăm sóc mọi người,

giàu lòng nhân ái, sẵn lòng giúp đỡ người khác, làm việc chăm chỉ, nói đi đôi với

làm, đặt lợi ích của tập thể, của nhân viên lên trên lợi ích của cá nhân và một số

hành vi cá nhân tốt đẹp khác. Ngoài ra, đó còn là một người công bằng, chí công vô

tư trong việc đánh giá, nhìn nhận sự việc cũng như phân phối các nguồn lực một

cách hợp lý, vì lợi ích chung của tập thể, của cộng đồng, không vụ lợi. Và để được

nhìn nhận như một là lãnh đạo gương mẫu, người đó còn phải là một người biết tôn

trọng, lịch sự trong giao tiếp, xem trọng và gìn giữ các mối quan hệ xung quanh

mình.

Bên cạnh những điểm tương đối đồng nhất, theo quan điểm của các học giả

cũng như một số quốc gia phát triển trên thế giới như Anh và Canada còn có một số

yêu cầu khác đối với nhà lãnh đạo gương mẫu như phải là người xem trọng sự tích

51

cực, giữ cho mình ánh nhìn tích cực đối với mọi tình huống cũng như tạo ra môi

trường, không khí và thái độ làm việc tích cực cho nhân viên; là người chấp nhận

và cởi mở thất bại của người khác cũng như của nhân viên của mình, xem đó là cơ

hội để học tập, là người mà nhân viên cảm thấy thoái mái và an toàn khi thú nhận

về những sai lầm và tìm kiếm sự giúp đỡ để khắc phục những sai lầm đó; tôn trọng

sự bất đồng và khác biệt, thể hiện thái độ tôn trọng, lắng nghe đối với những ý kiến

bất đồng, những lệch chuẩn tích cực; đưa ra lời giải thích cho những quyết định của

mình, khi nhân viên đặt câu hỏi, hay có những nghi vấn về quyết định của mình,

nhà lãnh đạo sẽ sẵn sàng đưa ra lời giải đáp thay vì khó chịu hay bỏ qua những câu

hỏi đó; đặt những điều đúng đắn, chuẩn mực đạo đức lên trên lợi ích của tổ chức và

của cá nhân; có tầm nhìn, có khả năng nhìn xa trông rộng, xem xét, nhìn nhận vấn

đề một cách tổng thể với nhiều mặt, khía cạnh khác nhau; trao quyền; có năng lực

chuyên môn.

Mặt khác, Việt Nam cũng có tiêu chuẩn đặc thù đối với nhà lãnh đạo, đặc

biệt là lãnh đạo đối với khu vực hành chính công. Đó là gương mẫu về tư tưởng

chính trị, nghĩa là tuân thủ đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật

của nhà nước, quan điểm chính trị vững vàng, đặt lợi ích quốc gia, dân tộc lên trên

lợi ích cá nhân, học tập và vận dụng chủ nghĩa Mác Lê – nin, tư tưởng Hồ Chí

Minh, Nghị quyết của Đảng.

Bảng 4.2 So sánh giữa khái niệm gương mẫu theo lý thuyết thế giới và tại Việt Nam

Lý thuyết Việt Nam Tác giả

Điểm giống

 Quan tâm, chăm sóc, cảm thông và chia sẻ đối với hoàn

cảnh của nhân viên

 Hỗ trợ và chịu trách nhiệm đối với việc làm của nhân viên

 Trân trọng và duy trì và biết cách tạo các mối quan hệ tốt

(Hồ Chí Minh trích trong Phạm Quang Định và cộng sự (2006); Quyết định số 03/2007/QĐ- BNV; Quyết định số 06/2012/QĐ-UBND; Quy định số 101- đẹp với người khác

52

Lý thuyết Việt Nam Tác giả

 Làm việc chăm chỉ và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên

 Phân phối các nguồn lực một cách công bằng

 Sẵn sàng lắng nghe và quan tâm đến các ý kiến của nhân

viên

 Là một người trung thực

 Là một người đáng tin cậy

 Là một người chính trực

 Là một người khiêm tốn

 Giữ cho mình những nguyên tắc đạo đức cao

 Là một người đạo đức cả ở ngoài xã hội và trong đời sống

cá nhân

 Sẵn sàn hi sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung của người

dân, tổ chức, nhân viên

 Sẵn sàng chịu trách nhiệm và cởi mở đối với những sai lầm

của bản thân Nguyễn QÐ/TW; Ngọc Từ (2013); Quy định số 89- QĐ/TW Hà Huy Thông (2017); Kotter J. P. and Heskett J. L., 1992; Bass, B. M. and Avolio, B.J, 1994; House, R. J., 1977; Avolio và cộng sự, 2004; Weaver G. R. và cộng sự, 2005; Civil Service Commission, 2010; of Government 2011; Canada, and Kedsuda, L. Stephen O. O., 2007; Spahr, 2014)

 Không thỏa hiệp, kiên trì đối với quan điểm đạo đức, với lẽ

phải, điều đúng đắn

 Truyền đạt, quán triệt cho nhân viên về những chuẩn mực

đạo đức

 Buộc người vi phạm đạo đức phải chịu trách nhiệm về hậu

quả do hành vi của họ

 Chấp hành quy định pháp luật nội quy, quy chế cơ quan,

đơn vị

Điểm khác

Tư tưởng chính trị Xem trọng sự tích cực vững vàng

Chấp nhận và cởi mở với thất bại của

53

Lý thuyết Việt Nam Tác giả

nhân viên

Thể hiện sự tôn trọng đối với những

bất đồng, khác biệt

Đưa ra những lời giải thích về những

quyết định

Đặt những chuẩn mực đạo đức lên trên

lợi ích cá nhân và cơ quan, đơn vị

Là người có tầm nhìn

Trao quyền cho nhân viên

Có năng lực chuyên môn

4.1.7 Một số phát hiện mới so với cơ sở lý thuyết hiện có

Thông qua nghiên cứu, phỏng vấn sâu đối với những người tham gia, người

nghiên cứu nhận ra một số yếu tố khác mà thực tế đặc ra đối với hình mẫu người

lãnh đạo gương mẫu bổ sung so với lý thuyết về khái niệm gương mẫu theo lý

thuyết của các nhà nghiên cứu trước đó:

Bảng 4.3 Một số yếu tố mới của sự gương mẫu của lãnh đạo trong

khu vực hành chính công tại Việt Nam

Stt

Tên yếu tố

Ý kiến ủng hộ

ĐV: “Phải có lòng trung thành tuyệt đối với Đảng, Tổ

quốc và Nhân dân, suốt đời phấn đấu cho mục tiêu, lý

tưởng của Đảng, đặt lợi ích của Tổ quốc, của nhân dân

lên trên lợi ích cá nhân. Tư tưởng chính trị vững vàng:

1. Tƣ tƣởng chính trị

Luôn giữ vững lập trường trong trong thực hiện nhiệm vụ,

trong công tác chiến đấu; Luôn gương mẫu trong thực

hiện, tuyên truyền và bảo vệ chủ trương, đường lối của

54

Stt

Tên yếu tố

Ý kiến ủng hộ

Ðảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước” (CT1).

ĐV: “Người lãnh đạo phải yêu nghề, say mê, gắn bó hết

mình với công việc, chức trách, nhiệm vụ được giao”

2. Lòng yêu nghề

(CT1).

ĐV: “Trong mọi hoạt động lãnh đạo, quản lý, người cán

bộ phải biết phát huy vai trò độc lập, tự chủ, sáng tạo,

dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm” (CT2).

ĐV: “Dũng cảm thực hiện và chịu trách nhiệm với những

Sáng tạo, dám nghĩ,

3.

quyết định của mình, vì mục đích chung. Dũng cảm, quyết

dám

làm, dám chịu

đoán đưa ra quyết định trong quá trình lãnh đạo, chỉ đạo.

trách chịu

Dũng cảm quyết định: Không tổ chức họp quá nhiều, căn

cứ vào sự tham mưu của chuyên viên, phòng ban và quan

điểm chỉ đạo chung để đưa ra quyết định kịp thời” (CP1).

ĐV: “Với tôi, gương mẫu thể hiện mạnh ở việc truyền

cảm hứng và cảm hứng này dẫn đến mong muốn trở nên

giống họ. Mong muốn này phải đủ mạnh để đi đến thay

đổi hành động lâu dài, bền bỉ. Hành động truyền cảm

hứng được hình thành từ việc người lãnh đạo thể hiện ý

chí, kiên trì, bền bỉ, có kế hoạch rèn luyện khả năng, năng

4. Truyền cảm hứng

lực để theo đuổi và thực hiện mục tiêu, sứ mạng của mình.

Và sứ mạng này phải mang lại giá trị không chỉ cho bản

thân, cho gia đình mà quan trọng là cho xã hội thì mới có

thể dẫn đến truyền cảm hứng thay đổi hành động lâu dài

được” (NB1).

ĐV: “Những người sinh ra trong giai đoạn từ đầu thập

Thay đổi đƣợc văn hóa

niên 1980 đến đầu thập niên 2000: Thế hệ Y, sẽ ngày càng

tổ chức, dung hòa

chiếm tỷ trọng lớn trong lực lượng lao động, khoản 35%:

5.

trong cách lãnh đạo

là người biết mình có thể tạo nên điều khác biệt như thế

nhân viên từ những

nào, toàn cầu hóa, là những người mong muốn thể hiện

thế hệ khác nhau.

bản thân, ghét phải làm việc với những người ù lì vì cho

55

Stt

Tên yếu tố

Ý kiến ủng hộ

rằng làm việc với những con người trì trệ khiến bản thân

thụt lùi, xem trọng văn hóa tổ chức. Cái họ cần là truyền

cảm hứng, mong muốn thay đổi môi trường để phù hơp

với bản thân chứ không đổi mình vì môi trường. Cần nhà

lãnh đạo truyền cho họ cảm hứng và nhiệt huyết để thực

sự gắn bó lâu dài với khu vực nhà nước, những tình cảm

như lòng yêu nước, lòng tin vào Đảng, vào giá trị cống

hiến cho nhà nước vì hiện nay hầu như họ không quan

tâm hay có định kiến tương đối xấu. Một phần vì vấn đề

toàn cầu hóa, tiếp xúc với nhiều thông tin từ bên ngoài,

những luồn tư tưởng bên ngoài khiến họ hầu như không

có gắn kết về tình cảm hay lý trí với việc tiếp tục làm việc

cho khu vực nhà nước. Và họ cần lãnh đạo xây dựng được

nhận thức đó. Các vấn đề về trang phục, giờ giấc làm việc

thật sự với họ không thực sự quan trọng.” Trong khi

Thế hệ X: thế hệ sinh ra ở giai đoạn 1964-1980, những

người chấp nhận thay đổi bản thân để phù hợp hoàn

cảnh, họ có sự thận trọng, luôn suy nghĩ và hành động

theo hướng an toàn, xem trọng việc đúng quy định về nề

nếp, trang phục” (NB1).

ĐV: “Thường xuyên giao tiếp trực tiếp với người dân,

đừng để những việc đáng lẽ phải làm như một trách

nhiệm thì nay lại trở thành hiện tượng lạ, hiếm đến mực

được tung hô như trường hợp ông Hải hay như Bí thư

Đồng Tháp. Đừng để những người như cò đất làm giàu

Kết nối tốt với ngƣời

6.

lên từ việc làm nhiệm vụ giúp kết nối giữa cán bộ nhà

dân

nước và người dân, nếu không người dân sẽ không tin vào

cơ quan công quyền mà sẽ giữ những suy nghĩ như: phải

cần chi cả chục triệu để có được một cuốn sổ hồng”

(NB1).

56

4.2 Đề xuất giải pháp nâng cao sự gƣơng mẫu của lãnh đạo trong khu

vực hành chính công tại Việt Nam

4.2.1 Giải pháp đối với thành tố “hành vi cá nhân”

*Nêu những gương điển hình: Có nghiên cứu chứng mình rằng cách tốt nhất

để trở thành hình mẫu của sự gương mẫu là phải có hình mẫu đó cho chính mình,

một người mà bạn muốn giống như vậy, người nào đó mà hành động của họ bạn có

thể nỗ lực noi theo (Weaver G. R. và cộng sự, 2005). Do đó, một trong những giải

pháp được người nghiên cứu đề xuất là tuyên dương, tuyên truyền hình ảnh về

những tấm gương điển hình tốt đẹp để mỗi người tự tìm cho mình một hình mẫu

phù hợp để noi theo. Bởi theo tác giả nghiên cứu, việc đánh giá một người là gương

mẫu hay không có thể có những tiêu chí chung về khía cạnh phù hợp với những

chuẩn mực xã hội để đánh giá, tuy nhiên, việc hình mẫu đó truyền cảm hứng đủ

mạnh để dẫn đến thay đổi hành động một cách lâu dài để hoàn thiện mình hay

không lại một phần ở nhận định cá nhân của mỗi người. Ngoài ra, cũng cần tổ chức

gặp gỡ, tiếp xúc trực tiếp, để những tấm gương điển hình đó được chia sẻ, trao đổi

về cách lãnh đạo, lối sống, các tiêu chuẩn đạo đức mà họ theo đuổi “mặt đối mặt”

với những nhà lãnh đạo khác. Vì tác giả giữ niềm tin rằng, nó sẽ có tác động mạnh

mẽ hơn những hình ảnh hay câu chuyện kể gián tiếp.

4.2.2 Giải pháp đối với thành tố “sự công bằng với ngƣời khác”

*Có cơ chế mở, công khai trong tuyển dụng, bổ nhiệm các chức danh lãnh

đạo: Xây dựng cơ chế để những người bên ngoài có thể tham gia thi tuyển công

khai, minh bạch để đảm nhiệm các chức danh lãnh đạo trong khu vực hành chính

nhà nước, giảm yêu cầu về thâm niên, tăng yêu cầu về năng lực. Hiện nay việc thi

tuyển các chức danh lãnh đạo trong khu vực công đã được thí điểm triển khai, tuy

nhiên, lại có sự giới hạn đối với đối tượng dự tuyển, yêu cầu về việc phải là cán bộ,

công chức, người làm trong khu vực nhà nước, có thời gian nhất định làm việc

trong khu vực nhà nước. Sở dĩ tác giả đề xuất giải pháp này bởi:

57

Nó giúp mở rộng nguồn để có thể chọn những người có thực tài vào làm việc

trong cơ quan hành chính nhà nước. Cán bộ trẻ được quy hoạch đã ủng hộ ý kiến

này QH1: “tuyển người có trình độ chuyên môn công bằng, công khai, nghiêm túc

vào các chức vụ để tạo sự công bằng. Người lãnh đạo sẽ có nền tảng kiến thức, trình

độ chuyên môn để làm việc nên không cần phải chạy chọt chức vụ, không tham

lam, không cần phải ức hiếp người dân và doanh nghiệp để kiếm tiền “gỡ vốn” vi

phạm đạo đức, giúp nâng cao tính gương mẫu”

Và quan trọng hơn, nó giúp tăng hiệu quả của các hình phạt. Thực tế chứng

minh rằng các quy định về hình thức, mức độ xử lý kỷ luật đối với những cán bộ

lãnh đạo có những hành vi lệch chuẩn tiêu cực là sẵn có, tuy nhiên việc thực hiện

chưa nghiêm nên thiếu tính răn đe. Và một trong những nguyên nhân chính có lẽ là

do mối quan hệ gắn kết giữa những người trong bộ máy này. Việc tuyển dụng

những người bên ngoài vào sẽ làm giảm dần mối liên kết này. Để từ đó việc phạt sẽ

đạt hiện quả thực chất hơn.

*Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, có thể lượng hóa về đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của người cán bộ, công chức. Bởi điều này sẽ giúp là tăng

sự công bằng, giảm sự sai lệch của cán bộ lãnh đạo trong việc đánh giá nhân viên

(một trong những tiêu chí của lãnh đạo gương mẫu), như là hỗ trợ công cụ giúp cải

thiện hình mẫu lãnh đạo.

4.2.3 Giải pháp đối với thành tố “hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức”

*Xây dựng, hoàn thiện hệ thống pháp luật: Quy định rõ ràng, cụ thể trách

nhiệm, quyền hạn của công chức đối với từng chức danh. Hạn chế tối đa những “kẽ

hở” của pháp luật mà công chức có thể “tận dụng” để hạch sách, nhũng nhiễu người

dân. Công khai, minh bạch các thủ tục hành chính để người dân biết và khiếu nại, tố

cáo khi nhận thấy hành vi nhũng nhiễu của công chức. Tăng khung xử lý đối với

những hành vi cố tình vi phạm.

58

4.2.4 Giải pháp đối với thành tố “truyền đạt rõ ràng về những chuẩn

mực đạo đức”

*Xây dựng, tuyên truyền các quy định về các hành vi cán bộ, công chức

được làm hoặc không được làm, công khai các lợi ích của họ, có chế tài xử phạm

nghiêm các hành vi vi phạm đạo đức, đặc biệt là đạo đức công vụ, tùy theo mức độ

vi phạm, kể cả truy cứu trách nhiệm hình sự. Tăng cường thanh tra, kiểm tra công

vụ, kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm phát hiện các nguy cơ dẫn đến tiêu cực, tham

nhũng. Phát huy vai trò giám sát của nhân dân đối với cán bộ, công chức và hoạt

động công vụ, đảm bảo để nhân dân thực hiện quyền kiểm tra, giám sát hoạt động

công vụ.

4.2.5 Giải pháp đối với thành tố “những đặc điểm khác”

*Định kỳ kiểm tra năng lực, hiệu quả của nhà lãnh đạo: Kiểm tra năng lực,

mức độ hiệu quả lãnh đạo bằng hiệu quả hoạt động tổ chức, nếu không đạt chuẩn thì

không để tiếp tục giữ chức vụ . Vì đặc thù trong khu vực hành chính nhà nước, khi

một người đã đạt vị trí lãnh đạo nào đó, hầu như ít có rủi ro sẽ bị hạ xuống chức vụ

thấp hơn vì một số lý do chủ quan nào đó, do đó họ không sợ “mất ghế” và trở nên

ù lỳ, kém năng động, sáng tạo, cũng không cần khiêm tốn, học hỏi, rèn luyện bản

thân hàng ngày. Cần để cho họ lý do để liên tục gương mẫu. Bằng những quy định

buộc họ phải không ngừng hoàn thiện bản thân.

*Xây dựng, hoàn thiện quy chế làm việc theo hướng quy định rõ quyền hạn,

trách nhiệm của từng cán bộ, công chức trong cơ quan, đơn vị, trao quyền và trách

nhiệm nhiều hơn cho từng cán bộ, công chức. Nêu rõ những nội dung trong một

giới hạn cụ thể mà nhân viên có thể chủ động đưa ra quyết định để thực hiện thay vì

phải hỏi ý kiến lãnh đạo đối với từng vấn đề dù là nhỏ nhất.

4.2.6 Giải pháp đối với các thành tố mới

*Tổ chức các chương trình tập huấn, bồi dưỡng theo kịp sự phát triển của xã

hội bên ngoài, những khóa học thú vị, có thể áp dụng ngay trong thực tế, không

phải lý thuyết suông, thay đổi phương pháp giảng dạy thuyết giảng (phương pháp

59

phổ biến hiện nay) sang những phương pháp tạo điều kiện cho học viên chủ động,

thực hành ngay trong giờ học. Như các khóa về kỹ năng mềm trong giao tiếp, ứng

xử giúp cán bộ lãnh đạo có thể hỗ trợ trong quá trình tiếp người dân thông qua việc

giao tiếp lịch sự, chân thành, tôn trọng từ đó xây dựng tốt hơn sợi dây kết nối giữa

lãnh đạo trong khu vực hành chính công với người dân. Giúp cải thiện sự gương

mẫu của lãnh đạo trong mắt nhân viên và người dân.

*Bổ nhiệm cán bộ, công chức vào các chức danh lãnh đạo đúng với sở

trường, chuyên môn, khả năng. Điều này giúp phát huy tốt năng lực của nhà lãnh

đạo, đồng thời kích thích sự hứng thú đối với công việc, lòng yêu nghề của nhà lãnh

đạo.

*Tạo điều kiện cho những sáng tạo: Hiện nay, việc thành lập các hội đồng

bình xét sáng kiến kinh nghiệm được thành lập là khi các sáng kiến và kinh nghiệm

này đã được các cá nhân (bao gồm cả lãnh đạo) đã tự đưa vào thực tiễn áp dụng và

chứng minh được hiệu quả. Tuy nhiên, có những ý tưởng sáng tạo mà khi muốn đưa

vào thực tiễn khó khăn hơn do quy mô lớn, hay cần các hỗ trợ lớn về tài chính, chủ

trương để thực hiện được. Do đó, theo tôi các hội đồng này nên được thành lập ngay

từ giai đoạn ban đầu, khi các nhà lãnh đạo hoặc nhân viên có những ý tưởng sáng

tạo sơ khai trên lý thuyết có thể trình bày và nếu khả thi sẽ được hỗ trợ, góp ý

hướng điều chỉnh, cải tiến, các điều kiện để đưa ý tưởng đó áp dụng trong thực tế và

miễn trừ trách nhiệm nếu dự án không thành công như mong đợi do các yếu tố

khách quan (bởi “sợ trách nhiệm” chính là một trong những yếu tố chính hạn chế

những sáng tạo trong khu vực công).

*Tăng cường xã hội hóa hoạt động cung cấp dịch vụ công: Có quy định cho

phép đơn vị nhà nước cung cấp dịch vụ công được phép giữ lại số tiền nhất định từ

số phí, lệ phí thu được từ việc cung cấp dịch vụ công để chi bổ sung thu nhập cho

cán bộ, công chức, đồng thời chuyển giao một số dịch vụ công cho tổ chức, cá nhân

đảm nhận.. Từ đó góp phần giảm áp lực lên cơ quan nhà nước, tạo tính cạnh tranh

lành mạnh trong hoạt động cung cấp dịch vụ công, buộc cá c nhà lãnh đạo phải có

các giải pháp sáng tạo hơn để nâng cao chất lượng dịch vụ công.

60

Chƣơng 5

PHẦN KẾT LUẬN

Với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả đã khảo sát các thành tố tạo

nên sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức.

Phỏng vấn sâu là công cụ chính phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu.

Ngoài ra, nghiên cứu cũng kế thừa những thành quả của những nghiên cứu trước

đây về sự gương mẫu của lãnh đạo. Hiện nay, các nghiên cứu về sự gương mẫu

trong đơn vị hành chính công tại Việt Nam còn khá ít và không được xem xét với vị

trí là một thành tố của phong cách lãnh đạo. Thêm vào đó, hầu hết các nghiên cứu

được xây dựng dựa trên phương pháp nghiên cứu định lượng, không đi sâu vào

nghiên cứu nhận thức về gương mẫu của lãnh đạo tại một đơn vị hành chính, đặc

biệt là tại Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức. Việc khám phá nhận thức về sự gương

mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công được khảo sát dựa trên bốn yếu tố

chính (1) Hành vi cá nhân; (2) Sự công bằng với người khác; (3) Hành vi đạo đức

và tiêu chuẩn đạo đức; (3) Truyền đạt rõ ràng về những chuẩn mực đạo đức; (4)

Những đặc điểm khác (trao quyền, giá trị chuyên môn, chấp hành quy định và tư

tưởng chính trị. Thông qua phỏng vấn sâu với những người tham gia, tác giả nghiên

cứu đã khám phá thêm một số yếu tố khác trong nhận thức về sự gương mẫu của

lãnh đạo (lòng yêu nghề; sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm;

truyền cảm hứng; thay đổi được văn hóa tổ chức, dung hòa trong cách lãnh đạo

nhân viên từ những thế hệ khác nhau; kết nối tốt với người dân). Từ đó đề xuất một

số giải pháp nhằm nâng cao sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính

công tại quận Thủ Đức.

Vì nguồn lực có hạn, hạn chế về thời gian, đề tài chỉ khảo sát đối với cá nhân

sinh sống và làm việc trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức. Ngoài ra,

nghiên cứu dựa vào việc chọn mẫu thuận tiện, chưa có điều kiện khảo sát đối với

lãnh đạo cấp quận (Chủ tịch và các Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân Quận). Nghiên

cứu chưa tính đến yếu tố văn hóa, phong tục tập quán hoặc những định yếu trong

quá trình nhận thức về sự gương mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công.

61

Nghiên cứu chủ yếu sử dụng lý thuyết nghiên cứu về sự gương mẫu trong phong

cách lãnh đạo đạo đức, phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo

thu hút làm căn cứ chính. Chưa có điều kiện nghiên cứu khía cạnh gương mẫu trong

các phong cách lãnh đạo khác. Do đó có thể khảo sát các thành tố tạo nên sự gương

mẫu của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại quận Thủ Đức. Ngoài ra do cỡ

mẫu nghiên cứu nhỏ (7 người), chưa thật sự đạt đến độ bão hòa, do đó không thể

khái quát ra cho cả khu vực hành chính công tại Thành phố Hồ Chí Minh hay cả

nước.

Thêm vào đó, việc nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính,

loại thu thập dữ liệu chủ yếu được sử dụng là phỏng vấn sâu. Do đó, hướng nghiên

cứu tiếp theo được đề xuất là áp dụng bổ sung các loại thu thập dự liệu khác của

phong cách nghiên cứu định tính như quan sát và thảo luận nhóm tập trung để khám

phá sâu hơn nhận thức về sự gương mẫu của lãnh đạo khu vực hành chính công.

Ngoài ra, kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm kiếm, bổ sung chứng

cứ cho những phát hiện của nghiên cứu định tính đã tìm được qua nghiên cứu này.

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả không tránh khỏi những thiếu sót và

những nhận định mang tính chủ quan. Do đó, tác giả rất mong nhận được các ý kiến

đóng góp để hoàn thiện đề tài và mang tính khả thi cao khi áp dụng vào thực tiễn.

62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Chỉ thị số 19/CT-UBND ngày 24 tháng 10 năm 2016 của Ủy ban nhân dân

Thành phố Hồ Chí Minh về tăng cường kỷ luật, kỷ cương trong các cơ quan

hành chính các cấp tại Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Công văn số 1814/UBND-VP ngày 20 tháng 5 năm 2016 của Ủy ban nhân dân

quận Thủ Đức về việc tăng cường kỷ luật hành chính.

3. Đỗ Quốc Sam, 2007. Bàn về lãnh đạo và quản lý trong công cuộc CCHC. Tạp

chí Cộng sản [e-journal] địa chỉ mạng <

http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/Cai-cach-hanh-chinh/2007/1728/Ban-

ve-lanh-dao-va-quan-ly-trong-cong-cuoc-cai-cach.aspx>. [ngày truy cập:

18/6/2007].

4. Hà Huy Thông, 2017. Tư tưởng Hồ Chí Minh về phong cách nêu gương . Tạp

chí xây dựng Đảng [e-journal] địa chỉ mạng

tuong-Ho-Chi-Minh-ve-phong-cach-neu-guong.aspx> [ngày truy cập:

30/9/2013].

5. Ngô Thành Can, 2015. Sự lệch chuẩn hành vi trong thực thi công vụ của cán

bộ, công chức. Thông tin cải cách nền hành chính nhà nước Học viện Hành

chính Quốc gia, số 8/2015, trang 14 – 18.

6. Nguyễn Ngọc Từ, 2013. Rèn luyện tính tiền phong, gương mẫu của cán bộ,

đảng viên để xây dựng Đảng trong sạch, vững mạnh. Tạp chí Quốc phòng toàn

dân [e-journal] địa chỉ mạng

nghi-quyet/ren-luyen-tinh-tien-phong-guong-mau-cua-can-bo-dang-vien-de-

xay-dung-dang-trong-sach-vung-manh/3807.html> [ngày truy cập: 17/5/2013].

7. NXB Chính trị quốc gia, 1995. Hồ Chí Minh: Toàn tập, 3: 210-221.

63

8. Phạm Quang Định và cộng sự, 2006. Đổi mới, chỉnh đốn Đảng, nâng cao năng

lực lãnh đạo và sức chiến đấu của Đảng. Hà Nội: NXB Quân đội nhân dân.

9. Quy định số 101-QÐ/TW ngày 07 tháng 6 năm 2012 của Ban Bí thư Trung

ương Đảng quy định về trách nhiệm nêu gương của cán bộ, đảng viên, nhất là

cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp

10. Quy định số 89-QĐ-TW ngày 04 tháng 8 năm 2017 của Ban Chấp hành Trung

ương khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chính đánh giá cán

bộ lãnh đạo, quản lý các cấp

11. Quyết định số 03/2007/QĐ-BNV ngày 26 tháng 02 năm 2007 của Bộ Nội vụ

về việc ban hành quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức, viên chức làm việc

trong bộ máy chính quyền địa phương.

12. Quyết định số 03/2007/QĐ-BNV ngày 26 tháng 02 năm 2007 của Bộ Nội vụ

về việc ban hành quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức, viên chức làm việc

trong bộ máy chính quyền địa phương.

13. Quyết định số 06/2012/QĐ-UBND ngày 12 tháng 12 năm 2012 của Ủy ban

nhân dân quận Thủ Đức ban hành quy chế văn hóa công sở tại Ủy ban nhân

dân quận Thủ Đức, một người cán bộ, công chức được xem là gương mẫu sẽ

phải tuân thủ những quy định về trang phục, giao tiếp, ứng xử.

14. Quyết định số 06/2012/QĐ-UBND ngày 12 tháng 12 năm 2012 của Ủy ban

nhân dân quận Thủ Đức ban hành quy chế văn hóa công sở tại Ủy ban nhân

dân quận Thủ Đức.

15. Trung tâm Nghiên cứu – Tư vấn CTXH & PTCĐ, 2012. Dự án Nâng cao năng

lực cho nhân viên xã hội cơ sở ở Thành phố Hồ Chí Minh. <

http://sdrc.coz.vn/vi/article/cac-du-an-da-thuc-hien-18.html> . [ngày truy cập:

27/12/2011].

16. Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức, 2017. Báo cáo số 91/BC-UBND về kết quả

xây dựng và phát triển quận Thủ Đức sau 20 năm (01/4/1997 – 01/4/2017).

Hội nghị tổng kết phong trào thi đua yêu nước, công tác khen thưởng năm

64

2016. Ủy ban nhân dân quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 4 năm

2017.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

17. Anderson, 1975. Thoughts for Our Times. The Spiritual Life. Mount Vernon:

The Peter Pauper Press, p.31.

18. Avolio et al., 1995. MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical

Report. Redwood city. CA: Mindgarden.

19. Avolio et al., 1999. Re-examining the components of transformational and

transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal

of Occupational and Organisational Psychology, 72 (4):441-463.

20. Avolio et al., 2004. The Impact of Ethical Leadership Behavior on Employee

Outcomes: The Roles of Psychological Empowerment and Authenticity.

Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(1): 16-26

21. Bass, B. M. and Avolio, B.J, 1994. Improving Organizational Effectiveness

through Transformational Leadership. Key Behaviors of Transformational

Leaders. [ebook] Thousand Oaks: CA: Sage Publications. Available at:

https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-

textbook/leadership-9/types-of-leaders-72/key-behaviors-of-transformational-

leaders-357-3559/ [Accessed 1 Sep. 2017]

22. Bogardus, 1934. Leader and Leadership. Battle Ground: Appleton-Century-

Crofts

23. Burns, J. M., 1978. Leadership. New York: Harper & Row.

24. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 2009. HR

Professional Map. [online] Available at:

professional-map-download.aspx> [Accessed 25 January 2013].

65

25. Civil Service Commission, 2010. Constitutional Reform and Governance Act

2010 [online] Available at

service-code>. [Accessed 16 March 2015].

26. Conger, J., 1999. Charismatic and Transformational Leadership in

Organizations: An Insider’s Perspective on these Developing Streams of

Research. Leadership Quarterly, 10: 145-179.

27. Conger, J.A. and Kanungo, R.N., 1988. The Empowerment Process:

Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review, 13: 471-

482.

28. Creswell, 2009. Research Design Qualitative, Quantitative, And Mixed

29. D.A. Landis and F. Gould, 1989. Investigating the effectiveness of feeding

Methods Approaches. Thousand Oaks: SAGE Publications.

deterrents against the southern corn rootworm, using behavioral bioassays and

toxicity testing. nvestigating the effectiveness of feeding deterrents against the

Entomologia Experimentalis et Applicata, 51 southern corn rootworm, using behavioral bioassays and toxicity testing. (2): 163 – 174.

30. Dailey, R. C., and Kirk, D. J., 1992. Distributive and procedural justice as

antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover. Human Relations, 45:

305–317.

31. Deshon, R. P., and Landis, R. S., 1997. The Dimensionality of the Hollenbeck,

Williams, and Klein (1989) Measure of Goal Commitment on Complex Tasks.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 70(2):105-116.

32. Filley, A. C. and R. J. Aldag., 1978. Characteristics and measurement of an

organizational typology. Academy of Management Journal, 2 (1): 578-59 .

66

33. Gibson, D.E., 2003. Developing the professional self-concept: Role model

construals in early, middle and late career stages. Organization Science, 14

(5): 591-610.

34. Gibson, D.E., 2004. Role models in career development: New directions for

theory and research. Journal of Vocational Behavior, 65: 134-156.

35. Government of Canada, 2011. Values and Ethics Code for the public sector

[online] Available at .

[Accessed 15 December 2011].

36. Guba, E.G. and Lincoln, Y.S., 1994. Competing paradigms in qualitative

research. In: Denzin, N.K. and Lincoln, Y.S., eds. Handbook of Qualitative

Research. Thousand Oaks: Sage, pp. 105-17.

37. Healy, M. and Perry, C., 2000. Comprehensive criteria to judge validity and

reliability of qualitative research within the realism paradigm. Qualitative

Market Research: An International Journal, 3 (3): 118-26.

38. Hemphill, J. K., 1949a. The leader and his group. Journal of Educational

Research, 28: 225 – 229.

39. Hemphill, J. K., and Coons, A. E., 1957. Development of the leader behavior

description questionnaire. In: R. M. Stodgill and A. E. Coons, eds. Leader

behavior: Its description and measurement. Columbus, Ohio: Bureau of Business

Research, Ohio State University, pp. 6-38.

40. HL de Ver, 2009. Conceptions of Leadership. Developmental Leadership

Program [pdf] Available at:

[Accessed 14 January 2016].

41. House and Robert J, 1998. Appendix: Measures and Assessments for the

harismatic

67

42. House et al., eds. 2004. Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE

Study of 62 Societies. Thousand Oaks: Sage Publications.

43. House, R. J., 1977, A 1976 Theory of Charismatic Leadership. In: J. G. Hunt

and L. L. Larson, eds. Leadership: The Cutting Edge. Carbondale: Southern

Illinois University Press.

44. Interclass Correlations. In: Dansereau and Yammarino, eds. Leadership: The

Multiple Level Approaches Contemporary and Alternative. London: JAI Press.

199–302

45. Kagan, J., 1958. The Concept of Identification. Psychological Review, 65:296-

305

46. Kalshoven K. et al., 2011. Ethical leadership at work questionnaire (ELW):

Development and validation of a multi-dimensional measure. Leadership

Quarterly, 22: 51-69.

47. Kedsuda, L. and Stephen O. O., 2007. Performance and leadership outcome

correlates of leadership styles and subordinate commitment. Construction and

Architectural Management, 15: 164-184.

48. Koh, H.C. and Boo, E. H. Y., 2001. The link between organizational ethics

and job satisfaction: A study of managers in Singapore. Journal of Business

Ethics, 29: 309-324.

49. Kotter J. P. and Heskett J. L., 1992. Corporate culture and performance. New

York: Free Press.

50. Krackhardt, D. and Porter, L. W, 1986. The snowball effect: Turnover

embedded in communication networks. Journal of Applied Psychology , 71:

50-55.

51. Kvale, S., 2003. The psychoanalytical interview as inspiration for qualitative

research. In: P. M. Camic and J. E. Rhodes, eds. Qualitative research in

68

psychology: Expanding perspectives in methodology and design. Washington,

DC: American Psychological Association, pp.275 – 297.

52. Leadership Approach: Scales, Latent Constructs, Loadings, Cronbach Alphas,

53. Lloyd, V. et al., 2006. Conducting qualitative interview research with people

with expressive language difficulties. Qualitative Health Research, 16: 1386–

1404.

54. Lord, R. G., and Brown, D. J., 2004. Leadership processes and follower

identity. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

55. Lucas, G.M., and J. Friedrich, 2005. Individual differences in workplace

deviance and integrity as predictors of academic dishonesty. Ethics &

Behavior, 15(1): 15 – 35.

56. Moore, B. V., 1927. The May conference on leadership. Personnel Journal, 6:

124-128.

57. Morgenroth et al., 2015. The motivational theory of role modeling: How role

models influence role aspirants' goals. Review of General Psychology, 19 (4):

465-483.

58. Nauta, M.M., and Kokaly, M.L., 2001. Assessing role model influence on

students’ academic and vocational decisions. Journal of Career Assessment, 9:

81-99.

59. Patton, M. Q., 1987. How to use qualitative methods in evaluation. Newbury

Park, CA: Sage.

60. Perry, C. et al., 1999, Realism's role among scientific paradigms in marketing

research. Irish Marketing Review, 12(2): 16-23.

61. Perry, C. et al., 1999. Realism’s role among scientific paradigms in marketing

research. Irish Marketing Review, 12 (2): 16-23.

62. Prgors, 1935. Leadership or Domination. Boston: Houthton Mifftin.

69

63. R. and Choi, J., 2001. The Impact of Organizational Characteristics on

Leadership Effectiveness Models: an Examination of Leadership in a Private

and a Public Sector Organization. Administration and Society, 33(4): 403-431.

64. Random House, 2013. Role model. Available at:

. [Accessed 25 January

2014].

65. Robinson S.L., 1996. Trust and breach of the psychological contract.

Administrative Science Quarterly, 41: 574–599.

66. Robinson, S., and Bennett, R. ,1995. A typology of deviant workplace

behaviors: A multi-dimensional scaling study. Academy of Management

Journal, 38: 555-572.

67. Robinson, S.L. and Bennett, R.J., 1995. A Typology of Deviant Workplace

Behaviours: A Multidimensional Scaling Study. Academy of Managemen

Journal, 38(2): 555-572.

68. Robson and Colin, 2002. Real World Research: A Resource for Social

Scientists and Practitioner-Researchers. Oxford: Blackwell.

69. Sarantakos, S., 2005. Social Research. 3rd ed. Melbourne: Macmillan

Education.

70. Schein, E., 1985. Organizational culture and leadership. San Francisco, CA:

Jossey-Bass.

71. Seeman, M., 1960. Social Status and Leadership: the case of the school executive.

Columbus: Ohio State University Press.

70

72. Spahr, 2014. “What is Transformational Leadership? How New Ideas Produce

Impressive Results. [online] Available at <

http://online.stu.edu/transformational-leadership />. [Accessed 30 0ctober

2015]

73. Spreitzer, G., and Sonenshein, S., 2004. Toward the Construct Definition of

Positive Deviance. American Behavioral Scientist, 47: 828–848.

74. Tansky, J. W. et al., 1997. The effect of demographics, work status, and

relative equity on organizational commitment: Looking among part-time

workers. Canadian Journal of Administrative Sciences, 14(3): 315-326.

75. Treviño et al., 2000. Moral person and moral manager: how executives

develop a reputation for ethical leadership. California Management Review,

Vol. 24 No. 4, pp. 128-142.

76. Van Zyl, E and K Lazenby, 2002. The relation between ethical behaviour and

work stress amongst a group of managers in affirmative action positions.

Journal of Business Ethics, 40(2): 111-119.

77. Weaver G. R. et al., 2005. Somebody I look up to: Ethical role models in

organizations. Organizational Dynamics, 43: 313-340.

78. Yukl et al., 2013. An improved measure of ethical leadership. Journal of

Leadership & Organizational Studies, 20(1): 38–48.

79. Zhu, W. et al., 2004. The impact of ethical leadership behavior on employee

outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity. Journal

of Leadership & Organizational Studies, 11(1): 16-26.

71

PHẦN PHỤ LỤC

PHỤ LỤC A

BẢNG GHI NỘI DUNG PHỎNG VẤN

VỀ SỰ GƢƠNG MẪU CỦA LÃNH ĐẠO TRONG KHU VỰC CÔNG

Phỏng vấn viên (PVV): Theo anh/chị thế nào là gương mẫu? Những yếu tố

nào tạo nên một người gương mẫu? Hãy liệt kê một số biểu hiện đối với mỗi yếu tố?

Đáp viên (ĐV): Với tôi, gương mẫu thể hiện mạnh ở việc truyền cảm hứng

và cảm hứng này dẫn đến mong muốn trở nên giống họ. Mong muốn này phải đủ

mạnh để đi đến thay đổi hành động lâu dài, bền bỉ. Hành động truyền cảm hứng

được hình thành từ việc người lãnh đạo thể hiện ý chí, kiên trì, bền bỉ, có kế hoạch

rèn luyện khả năng, năng lực để theo đuổi và thực hiện mục tiêu, sứ mạng của

mình. Và sứ mạng này phải mang lại giá trị không chỉ cho bản thân, cho gia đình

mà quan trọng là cho xã hội thì mới có thể dẫn đến truyền cảm hứng thay đổi hành

động lâu dài được. Như sếp của tôi, cô ấy là người không chỉ nói hay mà còn làm

hay. Cô ấy chứng minh được cho mọi người thấy ý chí, sự bền bỉ với sứ mệnh, niềm

tin của mình, nỗ lực lâu dài để biến nó thành sự thật.

Còn nói về năng lực chuyên môn thì theo tôi, có hai loại năng lực chuyên

môn, một loại là năng khiếu nghề nghiệp bẩm sinh; còn một là năng lực thông qua

rèn luyện trong quá trình theo đuổi mục tiêu mà có. Người lãnh đạo cần nỗ lực rèn

luyện cho mình loại năng lực thứ 2 này, cần có kế hoạch rõ ràng để phát triển năng

lực bản thân để thực hiện sứ mạng mà bản thân theo đuổi. Và sứ mạng này không

chỉ có giá trị với bản thân, với gia đình mà còn phải mang lại giá trị cho người khác,

cho xã hội. Điều này sẽ tạo động lực và truyền cảm hứng lâu dài cho người khác noi

theo và muốn hành động thay đổi trong lâu dài.

Ngoài ra, để truyền được cảm hứng, người đó còn cần có lối sống lành mạnh,

đúng đắn, có cái hay, thu hút tôi mong muốn bắt chước hay trở nên giống họ, ví dụ

lối sống tối giản hay lối sống của nữ ca sĩ hàn quốc leehyo ri hay lối sống tối giản

của người Nhật trẻ hiện nay. Lối sống tối giản cùa người Nhật trẻ với ít vật dụng

72

trong nhà nhất có thể, họ chỉ cần những thứ tối thiểu cần cho cuộc sống. Họ cho

rằng nó sẽ giúp họ có nhiều thời gian hơn để quan tâm đến những thứ họ nên quan

tâm, danh thời gian cho bản thân, cho gia đình thay vì lo dọn dẹp nhà cửa, mau sắm,

trang trí. Lối sống này có được xem là hình mẫu để theo hay không, đó có một phần

là ý kiến cá nhân, do mỗi người có cảm nhận khác nhau.

Tóm lại, theo tôi gương mẫu giống như hình mẫu để theo đuổi, không có

công thức mẫu chung cho tất cả mọi người. Tuy nhiên không thể xem những người

phạm tội hay hút chít, vâng vâng... là hình mẫu gương mẫu để noi theo, để bắt

chước, nó là sự kết hợp giữa tính cá nhân và chuẩn mực của xã hội.

PVV: Những yếu tố nào tạo nên người cán bộ, công chức gương mẫu? Hãy

liệt kê một số biểu hiện đối với từng yếu tố?

ĐV: Có hai khía cạnh để đánh giá, người cán bộ để xem là gương mẫu sẽ

phải nỗ lực gần như gấp đôi người bình thường vì gương mẫu ở cán bộ yêu cầu là

cao hơn. Khi không thực hiện nhiệm vụ, là một người bình thường thì sẽ giống yêu

cầu như câu trước tôi đã trả lời. Còn khi thực hiện nhiệm vụ, khoát lên mình bộ

đồng phục: sẽ có các cấp độ sau được đánh giá là gương mẫu: Trước hết là phải

“làm đúng”: Đúng với những quy định mà nhà nước tuyên truyền đối với người cán

bộ, những điều mà do chính nhà nước đặt ra đối với những người làm trong bộ máy.

Cấp độ hai là “làm rất tốt”. Cấp độ cao hơn là truyền được cảm hứng để người khác

noi theo, duy trì được niềm tin liên tục ở người dân. Người cán bộ khi khoát trên

mình bộ đồng phục để thực hiện nhiệm vụ phải duy trì niềm tin của người dân một

cách liên tục. Bởi nếu chỉ cần một người làm hành động xấu hay một phút giây nào

đó có hành vi không đúng, sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của cả một bộ máy, chế độ.

Vì khi người cán bộ đã khoát lên mình bộ đồng phục đại diện cho nhà nước thì khi

đánh giá, người dân không đánh giá riêng bản thân họ mà đánh giá chung cả tập thể,

cả bộ máy.

Điều quan trọng nhất chính có thể kết nối với người dân, được thực hiện qua

việc thường xuyên giao tiếp trực tiếp với người dân, đừng để những việc đáng lẽ

73

phải làm như một trách nhiệm thì nay lại trở thành hiện tượng lạ, hiếm đến mực

được tung hô như trường hợp ông Hải hay như Bí thư Đồng Tháp. Đừng để những

người như cò đất làm giàu lên từ việc làm nhiệm vụ giúp kết nối giữa cán bộ nhà

nước và người dân, nếu không người dân sẽ không tin vào cơ quan công quyền mà

sẽ giữ những suy nghĩ như: phải cần chi cả chục triệu để có được một cuốn sổ hồng.

Khi giao tiếp phải thể hiện sự chân thành, lịch sự. Phải nhanh chóng, hiệu quả, dịch

vụ nhanh, không nhũng nhiễu, quan liêu, lằng nhằn khi phục vụ người dân.

Phải công khai, minh bạch về trách nhiệm của lãnh đạo khi để nhân viên làm

sai, lãnh đạo phải công khai hình thư1c xử lý với nhân viên nhũng nhiễu dân. Vì

nếu không, người dân chỉ tiếp xúc với cán bộ cấp dưới, người mà họ trực tiếp làm

việc, không biết được cấp trên của những người họ tiếp xúc là ai, họ tốt hay xấu mà

sẽ tự mặc định toàn bộ hệ thống là xấu, là cùng một kiểu.

PVV: Ngoài những yếu tố của một người cán bộ, công chức gương mẫu, theo

anh/chị người lãnh đạo trong khu vực công được xem là gương mẫu còn yêu cầu

yếu tố nào cao hơn? Hãy liệt kê một vài biểu hiện đối với mỗi yếu tố?

ĐV: Lãnh đạo phải: Làm đúng; phải yêu cầu nhân viên làm đúng bằng

thưởng – phạt, chịu trách nhiệm với việc làm của nhân viên do mình quản lý. Cấp

độ cao hơn là làm cho nhân viên dù không cần đe dọa bằng hình phạt vẫn noi theo

bằng chính bản thân của mình: Vì bản thân lãnh đạo làm quá tốt, kiểu sáng chói

khiến người khác cảm thấy có lỗi nếu mình làm sai.

Và quan trọng nhất, “Lãnh đạo khi giao việc gì, cần đưa ra những thông tin

mang tính định hướng để nhân viên trả lời câu hỏi, biết đặt những câu hỏi gợi ý,

giúp định hướng. Bằng việc phân tích cơ hội, thử thách, đưa ra những phản hồi tức

thời, định hướng để giúp nhân viên trả lời câu hỏi,

 What: Làm cái gì?

 Why: Tại sao phải làm việc này?

 What for: Là để tạo ra giá trị gì cho bản thân, cho tổ chức và cho xã hội?

74

 How: làm cách nào?”

Có thể thấy, nhân viên yêu cầu cao hơn đối với nhà lãnh đạo, không phải chỉ

đơn thuần là trả lời câu hỏi What? Làm cái gì, áp đặt mệnh lệnh xuống đối với nhân

viên về việc phải làm. Mà người nhân viên còn đỏi hỏi người lãnh đạo gương mẫu

còn là người định hướng để họ hiểu được tại sao họ phải làm công việc đã được

giao. Khi hoàn thành thì việc đó mang lại giá trị, ý nghĩa gì cho bản thân họ, cho tổ

chức đang làm việc hay cao hơn là cho xã hội (điều đặc biệt quan trọng đối với các

tổ chức hành chính công) và cách thức để thực hiện công việc đó.

Hiện nay, qua quan sát, tôi thấy ngày càng có nhiều bạn trẻ vào làm việc

trong khu vực nhà nước. Điều này sẽ đặt ra nhiều thách thức trong lãnh đạo. Người

lãnh đạo sẽ phải là người có thể dung hòa trong việc lãnh đạo đối với 02 thế hệ

trong cùng một tổ chức:

Những người sinh ra trong giai đoạn từ đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên

2000: Thế hệ Y, sẽ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong lực lượng lao động, khoản

35%: là người biết mình có thể tạo nên điều khác biệt như thế nào, toàn cầu hóa, là

những người mong muốn thể hiện bản thân, ghét phải làm việc với những người ù lì

vì cho rằng làm việc với những con người trì trệ khiến bản thân thụt lùi, xem trọng

văn hóa tổ chức. Cái họ cần là truyền cảm hứng, mong muốn thay đổi môi trường

để phù hơp với bản thân chứ không đổi mình vì môi trường. Cần nhà lãnh đạo

truyền cho họ cảm hứng và nhiệt huyết để thực sự gắn bó lâu dài với khu vực nhà

nước, những tình cảm như lòng yêu nước, lòng tin vào Đảng, vào giá trị cống hiến

cho nhà nước vì hiện nay hầu như họ không quan tâm hay có định kiến tương đối

xấu. Một phần vì vấn đề toàn cầu hóa, tiếp xúc với nhiều thông tin từ bên ngoài,

những luồn tư tưởng bên ngoài khiến họ hầu như không có gắn kết về tình cảm hay

lý trí với việc tiếp tục làm việc cho khu vực nhà nước. Và họ cần lãnh đạo xây dựng

được nhận thức đó. Các vấn đề về trang phục, giờ giấc làm việc thật sự với họ

không thực sự quan trọng.” Trong khi Thế hệ X: thế hệ sinh ra ở giai đoạn 1964-

1980, những người chấp nhận thay đổi bản thân để phù hợp hoàn cảnh, họ có sự

75

thận trọng, luôn suy nghĩ và hành động theo hướng an toàn, xem trọng việc đúng

quy định về nề nếp, trang phục.

PVV: Một số ý kiến cho rằng người cán bộ, công chức (dù là nhân viên hay

lãnh đạo) được xem là gương mẫu chỉ cần tuân thủ giờ giấc làm việc, trang phục và

không chịu các hình thức kiểm điểm, kỷ luật? Anh/chị hãy nêu suy nghĩ về cách

nhìn nhận này?

ĐV: Chấp hành quy định về thời gian, trang phục đôi khi chỉ là bề nổi, đến

đúng giờ nhưng có làm việc hay không hay làm, quan trọng là thực chất chứ không

phải việc anh diễn cho người khác xem, có mặt nhưng thờ ơ với công việc, thì chỉ là

những “zombie công sở”. Tuy nó là bề nổi nhưng nó là việc làm đúng, là cấp độ

thấp nhất của gương mẫu. Vì các mức độ hành vi gương mẫu theo tôi gồm: làm

đúng  làm tốt  làm rất tốt  duy trì niềm tin liên tục, truyền cảm hứng để thay

đổi hành động, gợi cảm giác muốn thực hiện theo.

PVV: Ngoài những yếu tố anh/chị đã nêu ở trên, những đặc điểm được liệt

kê dưới đây, theo anh/chị đặc điểm nào là biểu hiện của người lãnh đạo gương mẫu

của lãnh đạo trong khu vực hành chính công tại Việt Nam, là hình mẫu để nhân

viên hướng đến: (1) Hành vi cá nhân, (2) sự công bằng với người khác, (3) hành vi

đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức, (4) truyền đạt rõ ràng về những chuẩn mực đạo

đức, (5) những đặc điểm khác (trao quyền, giá trị chuyên môn, chấp hành quy

định). Tại sao. Trong các đặc điểm trên, đặc điểm nào không thuộc biểu hiện của

tính gương mẫu ở nhà lãnh đạo? Tại sao?

Đáp viên: Theo tôi tất cả những yếu tố trên đều là biểu hiện của người lãnh

đạo gương mẫu trong khu vực hành chính công. Vì nó phù hợp với những chuẩn

mực xã hội và với những yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo nhà nước như tôi đã nêu ở

trên. Ví dụ như việc lãnh đạo trân trọng và duy trì và biết cách tạo các mối quan hệ

tốt đẹp với người khác sẽ giúp xây dựng đoàn kết nội bộ mà đoàn kết nội bộ theo tôi

là sự gắn kết, cam kết giữa nhân viên với nhân viên trong tổ chức, giữa nhân viên

với lãnh đạo và toàn bộ nhân viên với nhà nước. Nếu làm được điều này thì sẽ dẫn

76

đến tăng cam kết cảm xúc và cả cam kết lý trí, tức tất cả sẽ đồng lòng vì một mục

tiêu chung của tổ chức.

PVV: Theo anh/chị sự gương mẫu của người lãnh đạo có tác động đến hiệu

quả hoạt động của cơ quan, đơn vị hay không? Nếu có, nó tác động như thế nào?

ĐV: Theo tôi sẽ tác động đặc biệt tích cực. Điểm quan trọng nhất là nó giúp

truyền cảm hứng, thay đổi hành động của nhân viên một cách lâu dài và tự nguyện

theo hướng tích cực. Nhân viên sẽ noi theo, mong muốn được trở nên giống người

lãnh đạo của họ. Điều đó sẽ đồng nghĩa với việc khi lãnh đạo cam kết và nỗ lực

thực hiện sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức thì nhân viên cũng sẽ nỗ lực, thay đổi,

hoàn thiện mình để nâng cao năng lực, khả năng góp phần giúp lãnh đạo thực hiện

sứ mệnh, mục tiêu đó. Khi đó sự gắn kết của lãnh đạo với nhân viên, với mục tiêu,

sứ mệnh của tổ chức là mạnh mẽ nhất.