Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN QUANG HÙNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÕNG CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN - 2016

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. ĐỖ ĐÌNH LONG

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

THÁI NGUYÊN - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của

riêng tôi. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng,

đã công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi

tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực

tiễn của Việt Nam và của đơn vị. Các kết quả này chưa từng được công bố

trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.

Thái Nguyên, tháng 5 năm 2016

Tác giả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Nguyễn Quang Hùng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu, tôi đã nhận

được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp quý báu của nhiều tập thể và

cá nhân.

Trước hết, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Đình Long, người

đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, thực hiện

nghiên cứu đề tài.

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến bộ phận Quản lý đào tạo sau đại

học - Phòng Đào tạo, các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản

trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã giúp đỡ tôi hoàn thành quá trình học

tập và thực hiện luận văn.

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động viên và giúp đỡ

tôi hoàn thành chương trình học tập và thực hiện luận văn này.

Thái Nguyên, tháng 5 năm 2016

Tác giả luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Nguyễn Quang Hùng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii

MỤC LỤC .................................................................................................... iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................... vi

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................... vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................... viii

MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 2

4. Đóng góp của luận văn ............................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 3

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÕNG

CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC .................................. 4

1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động đối với công việc.......... 4

1.1.1. Một số khái niệm về sự hài lòng đối với công việc ............................... 4

1.1.2. Tác động của sự hài lòng công việc ...................................................... 6

1.1.3. Các lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc ...................................... 6

1.1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán

bộ, nhân viên .............................................................................................. 30

1.2. Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng công việc ............................................... 33

1.2.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................................... 33

1.2.2. Kinh nghiệm tăng cường sự hài lòng của người lao động đối với

công việc ở một số doanh nghiệp Việt Nam ................................................. 39

1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho cục thuế tỉnh Hải Dương ............................ 41

Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................... 42

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................ 42

2.2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ......................................................... 42

2.2.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 42

2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 43

2.3. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 44

2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin .......................................................... 44

2.3.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ......................................................... 45

2.3.3. Phương pháp phân tích thông tin ........................................................ 46

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................. 50

Chƣơng 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ

HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN

VĂN PHÕNG CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG ..................................... 53

3.1. Giới thiệu về Cục thuế tỉnh Hải Dương ................................................. 53

3.1.1. Khái quát chung về cục thuế tỉnh Hải Dương ..................................... 53

3.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ ............................................. 53

3.1.3. Tình hình nhân sự ............................................................................... 55

3.2. Thực trạng mức độ hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương ................................................................... 58

3.2.1. Thông tin đối tượng điều tra ............................................................... 58

3.2.2. Mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, công chức cục thuế

tỉnh Hải Dương ............................................................................................ 61

3.2.3. Đánh giá, kiểm định độ tin cậy của thang đo ...................................... 63

3.2.4. Phân tích nhân tố khám phá .................................................................. 66

3.2.5. Kết quả phân tích hồi quy ................................................................... 72

3.4.6. Kiểm định giải thuyết hồi quy ............................................................ 73

Chƣơng 4: GIẢI PHÁP GIA TĂNG MỨC ĐỘ HÀI LÕNG ĐỐI

VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG CỤC

THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG ....................................................................... 75

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Cục Thuế tỉnh Hải Dương ......... 75

4.1.1. Mục tiêu nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2016-2020 ................... 75

4.1.2. Định hướng hoạt động ........................................................................ 76

4.2. Giải pháp tăng cường độ hài lòng đối với công việc của đội ngũ cán

bộ, nhân viên ................................................................................................ 81

4.2.1. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển, cải tiến chính sách thăng tiến ....... 81

4.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc ............................................................... 82

4.2.3. Nâng cao môi trường làm việc và thúc đẩy quan hệ cộng đồng .......... 83

4.2.4. Tăng cường công tác quản trị tại văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương .... 84

4.2.5. Điều chỉnh chính sách lương nội bộ, thưởng và phúc lợi .................... 85

KẾT LUẬN ................................................................................................. 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 89

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

PHẦN PHỤ LỤC........................................................................................ 92

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCC Cán bộ công chức :

GTGT Giá trị gia tăng :

HĐND Hội đồng nhân dân :

NNT Người nộp thuế :

NSNN Ngân sách nhà nước :

SL Số lượng :

TCT Tổng cục thuế :

TL Tỷ lệ :

TTHC Thủ tục hành chính :

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

UBND Ủy ban nhân dân :

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1. Số lượng CBCC của Cục thuế Hải Dương giai đoạn 2012 -

2015 ............................................................................................. 55

Bảng 3.2. Số lượng CBCC theo độ tuổi, giới tính của Cục Thuế giai đoạn

2012-2015 .................................................................................... 56

Bảng 3.3. Số lượng cán bộ, nhân viên theo giới tính..................................... 58

Bảng 3.4. Số lượng cán bộ, nhân viên theo độ tuổi ....................................... 59

Bảng 3.5. Số lượng cán bộ, nhân viên theo thời gian công tác ...................... 60

Bảng 3.6. Số lượng cán bộ, nhân viên theo trình độ học vấn ........................ 60

Bảng 3.7. Mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, viên chức văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương ................................................... 61

Bảng 3.8. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................... 63

Bảng 3.9. Kiểm định KMO and Bartlett’s đối với biến độc lập (lần 1) ......... 67

Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập (lần 1) ..... 67

Bảng 3.11. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập (lần 2) ......... 68

Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập (lần 2) ..... 69

Bảng 3.13. Kiểm định KMO và Bartlett đối với biến phụ thuộc ................... 70

Bảng 3.14. Kết quả phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc ....... 71

Bảng 3.15. Kết quả của mô hình hồi quy ...................................................... 73

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Bảng 3.16. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................ 74

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ............................................... 7

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................. 19

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer .............................................................. 28

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu ...................................................................... 42

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại Cục thuế tỉnh Hải Dương ........... 54

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Đối với tất cả các đơn vị, tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quý giá,

ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của đơn vị. Sử dụng

hiệu quả, hợp lý nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ, nhân viên

phát huy năng lực cá nhân, tạo sự hài lòng trong công việc cho cán bộ, nhân

viên, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả lao động là một yếu tố quan trọng

quyết định sự thành công của đơn vị.

Con người là một thực thể xã hội, chịu sự chi phối của nhiều hoạt động

khác nhau. Trong xã hội hiện đại ngày nay các áp lực từ công việc, cuộc sống

ngày càng tăng lên, vì vậy việc nghiên cứu tìm ra giải pháp làm tăng sự hài

lòng của con người đối với công việc, cuộc sống là cần thiết. Việc nghiên cứu

hành vi, việc thỏa mãn nhu cầu của con người đã được thực hiện từ rất lâu với

nghiên cứu nổi tiếng của Maslow, của Herzberg… được ứng dụng rộng rãi

trong nhiều lĩnh vực.

Ngành thuế là một ngành liên quan đến nhiều lĩnh vực của đời sống

kinh tế - xã hội. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, phù hợp với nhiệm vụ, đáp

ứng được yêu cầu về quản lý hiện nay, ngành thuế đã và đang xây dựng đề án

tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn.

Thực tế hiện nay cho thấy, trong ngành thuế ở tỉnh Hải Dương, nhiều

cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực xin chuyển công tác hoặc làm

việc không hiệu quả do không thật sự hài lòng với công việc. Chính vì vậy,

vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải tìm hiểu về sự hài lòng trong công việc

của cán bộ, nhân viên và xác định được nguyên nhân nào dẫn đến sự không

hài lòng trong công việc của họ; từ đó có những điều chỉnh hợp lý trong công

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

tác quản trị.

Với những lý do trên đây, tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích các yếu tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục

thuế tỉnh Hải Dương” cho luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường mức độ hài lòng

trong công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục Thuế tỉnh Hải Dương

2.2. Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu chung của đề tài được cụ thể hóa thành 3 mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của người lao

động đối với công việc

- Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân

viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

các cán bộ, nhân viên văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường tăng mức độ hài lòng

trong công việc của cán bộ, nhân viên giúp cho đơn vị thực hiện tốt hơn mục

tiêu phát triển chiến lược con người, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là sự hài lòng trong công việc và

các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của các cán bộ, nhân

viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại văn phòng

Cục thuế tỉnh Hải Dương.

- Phạm vi về thời gian: Các chỉ tiêu nghiên cứu và số liệu được thu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

thập trong giai đoan 2013-2015. Số liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2015.

- Phạm vi về nội dung: Các vấn đề có liên quan đến sự hài lòng trong

công việc của cán bộ, nhân viên tại văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương

4. Đóng góp của luận văn

Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng

trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

người lao động. Từ kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm

cải thiện mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân viên công tác tại

văn phòng Cục Thuế tỉnh Hải Dương, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả

lao động tại đơn vị này.

Đề tài có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo

Cục Thuế tỉnh Hải Dương để có những chính sách phù hợp trong công tác quản

trị nguồn nhân lực. Đồng thời đề tài có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo

cho các nghiên cứu tiếp theo liên quan đến chủ đề này

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của người lao động

đối với công việc

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công

việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Chương 4: Giải pháp gia tăng mức độ hài lòng đối với công việc của

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI

LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc

1.1.1. Một số khái niệm về sự hài lòng đối với công việc

Có khá nhiều các định nghĩa về sự hài lòng, thỏa mãn đối với công

việc. Từ điển bách khoa toàn thư thì cho rằng thỏa mãn công việc là sự hài

lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ

điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là

việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự

thỏa mãn công việc là việc người lao động được đáp ứng nhu cầu hay mong

muốn của họ khi làm việc.

Một trong các định nghĩa đầu tiên về hài lòng, thỏa mãn đối với công

việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert

Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và cộng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc

đo lường sự hài lòng đối với công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự hài

lòng đối với công việc nói chung và (b) đo lường sự hài lòng đối với công

việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc nói chung có thể được

xem là một biến riêng.

Theo Vroom (1964), sự hài lòng đối với công việc là trạng thái mà

người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa sự hài lòng đối với công việc là thái độ

thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. Locke (1976) thì cho rằng

sự hài lòng đối với công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy

thích thú đối với công việc của họ.

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng sự hài lòng đối với công việc là

phản ứng tích cực đối với công việc. Theo Spector (1997), sự hài lòng đối với Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các

khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là

một biến về thái độ.

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng đối với công

việc được định nghĩa chung là mức độ người người lao động yêu thích công

việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người người lao động

(tiêu cực hay tích cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói

đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và

tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng đối với công việc được

định nghĩa một cách đơn giản, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu

thích công việc của mình. Đó chính là tỉnh cảm hay cảm xúc của người lao

động đối với công việc của mình. Tương tự, Weiss (1967) định nghĩa rằng

thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm

nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Schemerhon (1993) cho rằng sự hài lòng đối với công việc có thể hiểu

là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc của người lao động đối với các

khía cạnh khác nhau của công việc. Nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công

việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng

nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm cơ hội thăng

tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ cấu tổ chức.

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với

công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có

sự hài lòng đối với công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu

đối với công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài

lòng đối với công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đề có cách nhìn, cách lý giải

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.

1.1.2. Tác động của sự hài lòng công việc

- Sự hài lòng đối với công việc của người lao động có liên quan đến

tinh thần của con người.

- Những người hài lòng đối với công việc thường có xu hướng nói tốt

về tổ chức của họ cho nhiều người.

- Sự hài lòng đối với công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng

cạnh tranh của một đơn vị, tổ chức.

- Sự hài lòng đối với công việc là một trong những nhân tố có ảnh

hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của đơn vị.

- Hài lòng đối với công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển

bền vững.

- Sự hài lòng đối với công việc giúp giảm tỉnh trạng bỏ việc và nghỉ việc.

1.1.3. Các lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc

1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa

ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một

trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các

ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân nguồn nhân lực và quản trị marketing.

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) - nhà tâm lý

học người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự

nhiên của con người. Ông cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo

thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con

người trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay

nhu cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu được

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

công nhận; và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp

sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.

Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định

Tự thể hiện

Nhu cầu cấp cao

Tôn trọng

Xã hội

An toàn

Nhu cầu cấp thấp

Sinh lý

để các nhu cầu được đáp ứng.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con

người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu

cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài

sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với

người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự

nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này

cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là

nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận

được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong

muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công

lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội

chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị

cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu

đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong

muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó

theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài

lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu

cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn

tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,

nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để

tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật

chất. Họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;

cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức

khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc.

- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu

cảm thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo

đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về

việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do

khác nhau. Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.

- Nhu cầu xã hội:

Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập

thể. Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ

chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những người khác. Mỗi chúng ta

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một

cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu

tồn tại và an toàn đã được đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào

đội bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh

đạo, quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc

thành lập các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho

các người lao động trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu

với nhau. Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội

của mỗi cá nhân.

- Nhu cầu được tôn trọng:

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng. Cá nhân luôn muốn được

người khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong

giao việc, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp,…

- Nhu cầu tự hoàn thiện:

Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song nhu cầu này khó nhận

biết và xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan

tới nó là năng lực và thành tích.

Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một

con người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này không

muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận

dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra.

Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con

người. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc

bắt đầu diễn ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên

nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

cách tốt hơn để thực hiện mục đích đặt ra.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động

theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ

hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục

đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động

lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi

của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển

được hành vi của người lao động bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp

để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm

chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và

tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không

giao việc cho người lao động là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và

cũng là cách thức để người lao động tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi

khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp

ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc

ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng

theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng

kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm

việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng

đối với người lao động. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động

cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao

lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ

sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển

quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí

nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn

trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh

được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ

cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự

thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.

Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản

hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh

hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần

cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao

động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá

trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự

phát triển nghề nghiệp. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên

người lao động, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể

nhu cầu của người lao động và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ

cần biết quan tâm người lao động một cách hợp lý và có dụng ý.

Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu.

Nhu cầu được thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân. Chính sự thỏa

mãn nhu cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc. Như

vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ

thay đổi thái độ, động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Người lãnh

đạo, quản lý có thể khuyến khích, động viên người lao động của mình bằng

cách dùng các công cụ tác động vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn

khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công việc của tổ chức. Trong trường

hợp ngược lại, việc không đáp ứng được những nhu cầu của người lao động là

nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ làm việc và đến một lúc nào

đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.

Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh

đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu

cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng

các nhu cầu đó. Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

một cách hợp lý và có dụng ý.

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai

nhóm chính: nhu cầu cơ bản, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu

về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được

yêu thương), và và nhu cầu bậc cao, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện;

Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình

cảm (được yêu thương).

1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg

khởi xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý

doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

203 kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn

được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh

ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo

lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với

thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch

với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với

thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách

đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các

nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố là cho họ được động viên cao độ.

Đồng thời cũng yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên

và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó

làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.

Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn hoặc

ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn

không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn

không phải là sự bất mãn mà là sự không thỏa mãn.

F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo

động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như:

- Sự thành đạt.

- Sự thừa nhận thành tích.

- Bản chất bên trong của công việc.

- Trách nhiệm lao động.

- Sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người

lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự

thỏa mãn trong công việc.

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.

- Sự giám sát công việc.

- Tiền lương.

- Các quan hệ con người.

- Các điều kiện làm việc.

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

công việc” là:

Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,

giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con

người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định

của mình).

Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.

(Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng

thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không

đạt yêu cầu)).

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức

độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào

phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường

ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng

không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà

Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng

không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng

thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

làm việc của nó.

* Những yếu tố duy trì:

Chính sách và quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động được quản lý và tổ chức như

thế nào. Ví dụ, nếu các chính sách mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận

và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc người lao động phản

đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa

ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này

của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý

của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng

người lao động không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng

buồn nghĩ đến chúng.

Sự giám sát

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đạo

đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối

với một tập thể người lao động. Thường những người lao động sẽ không dành

nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào

họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.

Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta

có thể kể đến những loại sau:

- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ

mà người đó đảm nhận

- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những

người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân

bạn mang lại.

- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn.

- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người

bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác

dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng,

trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách

phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến người lao

động của mình.

Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết

quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc

trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều

kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá

hơn đôi chút.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể

xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp,

nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào.

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối

quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy

nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức

độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi

các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.

Tiền lương

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung

không có tác dụng tạo động lực cho người lao động mặc dù việc chậm trả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

lương có thể khiến mọi người bất mãn.

Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của

trường phái cổ điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu

tố chủ yếu để tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng:

“… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những

người lao động khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một

khoản tăng lương đáng kể và ổn định”.

Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều

đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của

mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng.

Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt

động tình nguyện.

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi người lao

động có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ

trong việc trả lương. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết

quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này,

tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc.

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể

quan trọng hơn là những gì người lao động thực nhận. Người lao động có

xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người

khác hơn là về mức lương họ thực nhận. Các nhà nghiên cứu nhận thấy

rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được

trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ này sẽ gây

ra những ảnh hưởng tiêu cực.

Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người

khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.

Công việc ổn định

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi

người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm

nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị

trên các phương diện sau

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố

tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao

động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng,

đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng

một nhóm nào cả.

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg.

Một phần của những phê phán này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng

cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài

lòng với công việc. Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có

mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây

ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân

tố này.

Ví dụ, người lao động có thể bất mãn với công việc vì mức lương của

họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp

không tốt.

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có

nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên người lao động, làm

cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những

yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Ví dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được

giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng

cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác

dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong

công việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động

lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng

cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.Tuy nhiên,

các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp

với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này

ì r t y u d

n ê i v g n ộ đ

Nhân viên bất mãn và không có động lực

ố t

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

ố t

n â h N

hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: Herzberg (1959)

Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

với các nhà quản trị:

Thứ nhất: những nhân tố là thỏa mãn người lao động là khác với các

nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa

mãn của người lao động bằng cách đơn giản xóa bỏ các nguyên nhân gây ra

sự bất mãn

Thứ hai: việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa

đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải

loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào

cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

1.1.3.3. Thuyết công bằng của Adams

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra

khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra

(như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức...) và các đầu

vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng...) của người lao

động trong các doanh nghiệp và các tổ chức. Theo ông, có 3 kết luận như sau:

Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công

bằng với mọi người lao động trong tập thể để không những quản lý tốt hơn

con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.

Thuyết công bằng do J.S. Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản

trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công

bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và

làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn

với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều

hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công

việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những

trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra

đi” tìm nơi làm việc mới.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh

đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá

nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện

pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì

họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.

Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong

mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác

dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công

bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt,

sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công

việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân

nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện

học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của

học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận

được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao

động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi đóng

góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công

bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (được gọi là công bằng cá

nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng

của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần

thưởng của mình có thể xảy ra ba trường hợp sau:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần

thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ

đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng

là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức được rằng phần thưởng và đãi

ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn. Họ sẽ làm việc tích cực hơn,

chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của

phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần

thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của

mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng

góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ người khác

nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng

nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu

thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng cong người thường có xu hướng

chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả

mọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong thời

gian ngắn. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này, các

nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự

công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và đông viên làm cho nó

tốt hơn và công bằng hơn chứ không ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao

động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các

nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó

có những tác động để tạo cho người lao động được một nhận thức về sự

công bằng.

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng

giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan

(Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ

làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow.

Lý thuyết này do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi

một vài người khác, như Porter và Lawler.

Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu

nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu

dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn

nhu cầu, còn V. Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và

kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách

nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của

kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là

niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được

hoàn thành; công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết

quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.

Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà

người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra.

Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được

tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá

nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp

dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ

tuyển dụng người từ bên ngoài chứ không đề bạt người trong tổ chức thì cá

nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm

việc tốt hơn bình thường.

Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân

nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người

khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một người lao động

muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với

người lao động đó. Một người lao động tin rằng mình làm việc tốt sẽ được

đánh giá cao thì người lao động này có mức mong đợi cao, ngược lại một

nhân viên sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của

mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận.

Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bước: nỗ lực - hoàn thành - kết quả.

Để đạt kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc:

+ Chọn người lao động phù hợp với công việc;

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

+ Đào tạo người lao động tốt;

+ “Phân vai” rõ trong công việc;

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;

+ Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi.

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

+ Mô tả kết quả làm việc tốt;

+ Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc.

- Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu:

+ Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần);

+ Cá biệt hóa các phần thưởng;

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu.

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho

cán bộ, công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi

cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần

thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ

chức. Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị

phải tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu

rằng trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các

đồng nghiệp. Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có

động cơ làm việc để đạt được kỳ vọng. Thưởng phạt công bằng dựa trên sự

cống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng

thành quả mà họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích.

Victor H.Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá

nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và

thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao

động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết

quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần

thưởng đối với người lao động.

Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người

không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi

nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với

Maslow và Herzberg, Vroom không tập chung vào nhu cầu của con người mà

tập chung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba

mối quan hệ.

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và

kết quả (performance).

Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến những phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối

quan hệ giữa kết quả (performance) và phàn thưởng (outcome-rewards).

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa

phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Vrom cho rằng ngời người lao động chỉ được đông viên khi nhận thức

của họ về cả ba khái niệm này hay ba mối quan hệ này tích cực. Nói cách

khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn. Kết quả đó sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

mục tiêu cá nhân của họ.

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có

thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau

nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức

của họ về các khái niệm trên là khác nhau.

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy

rằng muốn người lao động hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này

gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động

đó là nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn.

Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong

công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm

việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó

khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng

như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ

tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng

như sự khen thưởng của công ty.

1.1.3.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của

Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu

cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu

phát triển (growth need).

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu

xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu

xuất hiện ở một thời điểm nhất định).

Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được

đáp ứng có thể được bủ đắp bởi nhu cầu khác. Ví dụ: một người lao động

không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến... trong

khi Maslow không thừa nhận điều đó.

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer

Nguồn: Alderfer (1969)

Việc mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng

trong đó biến phụ thuộc (sự hài lòng đối với công việc) và nhiều biến độc lập

khác nhau (thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người có

cùng lúc nhiều nhu cầu chứ không phải một.

1.1.3.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập chung vào ba loại nhu cầu của con

người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.

Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

Nhu cầu thành tựu:

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết

công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm

thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động

của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.

Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc

tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu quyền lực:

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm

việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực

mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số

người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực

mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

Nhu cầu liên minh:

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình

yêu, bạn bè. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những

loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này

dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho người lao

động đạt được thành tựu họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể

hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng nhu cầu quyền lực

được thể hiện ở cơ hội thăng tiến.

1.1.3.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định

cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay

từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo

được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế,

theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

khác nhau, người người lao động phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và

công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa

trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế

đến, công việc phải cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định

nhằm tạo cho người lao động cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc

của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi

nhận thành tựu của người lao động cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp

người lao động làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp người lao động biết được

kết quả thực sự của công việc mình làm.

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến

đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc

ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của người lao động văn

phòng như thế nào.

1.1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán bộ,

nhân viên

1.1.4.1. Lương, thưởng và phúc lợi

Theo Stanton và Croddley (2000), sự hài lòng về tiền lương liên quan

đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng trong trả lương. Sự hài

lòng về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức: Người lao động

được trả lương cao; Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập

từ công ty; Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; Tiền lương, thu nhập

được trả công bằng.

1.1.4.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện

một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển vị trí hoặc công việc

quan trọng hơn trong một cơ quan hoặc doanh nghiệp. Đào tạo trong đề

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục

đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc

của người lao động.

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì

liên quan đến nhận thức của người lao động về cơ hội đào tạo, phát triển các

năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Người lao động mong

muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của

công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng

nghề nghiệp cho họ. Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét

bao gồm: Cơ hội thăng tiến người lao động; Chính sách thăng tiến của công ty

công bằng; Công ty tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân;

Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp.

Đào tạo cũng đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của

nó đối với công ty. Kết quả nghiên cứu cảu ông đã cho thấy sự hài lòng đối

với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ nét với sự hài lòng đối với công

việc nói chung. Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng về đào tạo trong

công việc của người lao động ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng

hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm

việc, các chương trình đào tạo của đơn vị đang áp dụng.

1.1.4.3. Quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ nghĩa

của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với

bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc.

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi người lao động làm việc

với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với làm việc với cấp trên. Do vậy,

cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ giữa đồng nghiệp cũng ảnh

hưởng đến sự hài lòng đối với công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

người lao động cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy

sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng thời, người lao động

phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả

tốt nhất. Cuối cùng đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy.

Quan hệ với đồng nghiệp là những cảm nhận liên quan đến các hành vi,

quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp

đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Các yếu tố về đồng nghiệp

được xem xét bao gồm: Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu; Sự phối hợp giữa

người lao động và đồng nghiệp trong công việc; Sự thân thiện của đồng

nghiệp; Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp.

1.1.4.4. Lãnh đạo

Quan điểm và phong cách quản trị của lãnh đạo là những cảm nhận liên

quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc,

sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách

nhiệm và hoàn thành công việc tốt.

Lãnh đạo là người ở vị trí cao trong công ty hay tổ chức. Trong ngữ

nghĩa của đề tài này có nghĩa là người quản lý trực tiếp người lao động cấp

dưới. Sự thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố cấp trên với

người lao động cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên

(Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ

người lao động khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công

việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của người lao động, sự đối xử công

bằng đối với cấp dưới.

1.1.4.5. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi người lao động làm việc. Đối

với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc bao gồm thời gian làm

việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang bị các thiết bị

cần thiết cho công việc và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty.

Cụ thể nó là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của người lao động

về an toàn vệ sinh nơi làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng

họp, phòng y tế phải đảm bảo vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công

việc có đảm bảo an toàn; các yếu tố về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn…

1.1.4.6. Đặc điểm công việc

Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác

động đến kết quả làm việc của người lao động như: Công việc có cho phép sử

dụng tốt các năng lực cá nhân; Công việc có thú vị không; Công việc có nhiều

thách thức không; Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc không…

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldman

(1974) thì một công việc sẽ mang đến người lao động sự thoải mái chung và

tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc

điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi

công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép người

lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và

người lao động sẽ chịu trách nhiệm đối với quyết định của mình; công việc

phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì người lao

động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có sự hài lòng của

người lao động rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ.

1.2. Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng công việc

1.2.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng đối với công việc nêu trên đã

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

được các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu

để xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự hài lòng

đối với công việc của người lao động. Một số nghiên cứu nổi bật cho vấn đề

này sẽ được trình bày dưới đây:

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học

Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa

mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền

lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên. Còn các nhà nghiên

cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các

tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn

Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản

thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp,

sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhiệm, trách nhiệm, sự đảm bảo,

địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,... Có thể thấy JDI và

MSQ là các chỉ số và chỉ tiêu đánh giá sự thỏa mãn công việc của người lao

động được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự hài lòng của người lao

động đối với công việc.

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự hài lòng đối với công

việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ

trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công

việc của Smith, Kendall & Hulin. Theo đó, nhân tố sự hài lòng đối với

công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất

công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm lương,

sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của

nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắng của cả hai lý thuyết trên.

Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã

được áp dụng như hệ số Cronbach’s alpha, hệ số tương quan Spearman và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

hồi quy tuyến tính.

Kết quả phân tích tương quan năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa

mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ

với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa

mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan

yếu đối với thỏa mãn công việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy tuyến

tính đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với

đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại

khoa cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảng viên (càng gắn bó lâu dài

càng cảm thấy hài lòng đối với công việc). Điều này cũng lý giải sự hài lòng

công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự hài lòng từng nhân tố của JDI.

Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc và thời gian công tác là một trong các

nhân tố đó. Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc trong

trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này. Trong

các nhân tố ảnh hưởng được xét đến trong nghiên cứu này thì bản chất công

việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng đối với công việc nói

chung. Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đẵn của

lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI.

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự

hài lòng đối với công việc của người lao động tại Viện y tế cộng đồng ở

Western Cape, Nam Phi. Luddy đã khảo sát sự hài lòng ở năm khía cạnh.

Sự hài lòng đối với công việc đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của

cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho thấy rằng người

lao động ở Viện y tế cộng đồng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp

của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên.

Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

cảm thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính,

trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc

cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc.

Mặc dù kết quả nghiên cứu của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản

chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng

nghiệp đều có liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động

(với số lượng mẫu là 203), ông cho rằng các nghiên cứu tương lai cần được

thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối quan hệ này. Một đặc điểm đáng chú

ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắng chia các nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng đối với công việc thành hai nhóm nhân tố. Nhóm thứ

nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm

niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân, nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là

nhóm nhân tố tổ chức bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/tiền lương, sự

giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.

Nghiên cứu của Keith và John (2002) cho thấy, yếu tố chủ yếu tác động

đến sự thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao là việc

kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các phúc lợi khác; có sự gia tăng

mức độ thỏa mãn trong công việc đối với người quản lý; và thu nhập có vai

trò quan trọng đối với sự thỏa mãn trong công việc.

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm

1977 (bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về

sự thỏa mãn công việc của chuyên viên tâm lý ở trường học. Kết quả nghiên

cứu của ông chỉ ra rằng 90% các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ hài lòng

hoặc rất hài lòng đối với công việc của họ. Nghiên cứu cũng cho thấy sự hài

lòng nói chung này đã tăng dần theo thời gian so với năm 1982 và 1992.

Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có ý định tiếp tục gắn bó với vị

trí công tác của mình ít nhất năm năm. Cơ hội thăng tiến tiếp tục là nhân tố

tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh hưởng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý ở trường học. Họ vẫn còn bất mãn

với các chính sách và quy trình thực hiện công việc. Ý định tiếp tục gắn bó

với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh

hưởng đến thỏa mãn công việc.

Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự hài lòng đối với công

việc của các chuyên viên chương trình hỗ trợ người lao động của Hiệp hội

chuyên gia hỗ trợ người lao động Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi

MQS của Weiss để thu thập thông tin và khảo sát sự hài lòng của các chuyên

viên này. Nhìn chung, các chuyên viên đều hài lòng với công việc của mình.

Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp dịch vụ thì

thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại hiệp

hội. Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có liên quan đến

nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh

hưởng đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc của họ. Sweeney cũng đưa

ra một số kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề

thăng tiến nghề nghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính

là rào cản của sự hài lòng đối với công việc và bằng thạc sĩ là học vị cần thiết

cho những chuyên viên này.

Theo nghiên cứu của Andrew (2002) về mức độ hài lòng đối với công

việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, mức độ hài lòng trong công việc của

nữ cao hơn nam, và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U.

Cũng theo nghiên cứu này, vấn đề an toàn trong công việc là yếu tố quan

trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc.

Schjoedt (2005) đã thực hiện các nghiên cứu các nhân tố gây nên sự hài

lòng đối với công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

cứu trước đó cho thấy các chủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc

của họ. Nhà nghiên này sử dụng cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics

Model (JCM) của Hackman & Oldman (1980), Big Five của Goldberg và

Person-Environment Fit (P-E fit) của Chatman và Spokan. Trong đó, mô hình

JCM cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc rất nhiều đến bản tính của

chính con người, còn mô hình P-E fit thì cho rằng người lao động chỉ đạt

được sự thỏa mãn khi họ thực sự hòa hợp với môi trường mình đang công tác.

Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thất mo hình P-E fit là phù hợp nhất

trong việc giải sự thỏa mãn công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ.

Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) đã khảo sát khoảng 500 người lao

động đang làm việc tại các công ty về mức độ hài lòng đối với công việc của

họ. Các tác giả kết luận mức độ hài lòng về tiền lương có quan hệ tỷ lệ nghịch

với mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động. Nghịch lý này được giải thích,

do các doanh nghiệp thiếu kiến thức về tiền lương thị trường, chưa biết cách

thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương còn chưa

có chính sách rõ ràng. Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng

đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương.

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh

vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy chỉ sổ mô tả công việc

JDI đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu

mức độ hài lòng đối với công việc của người lao động ở các lĩnh vực, quốc

gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố

trong JDI đã phản ảnh được sự hài lòng đối với công việc của người lao động,

hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác.

Điều này cũng nói lên rằng, sự hài lòng đối với công việc của người lao động

có thể phụ thuộc vào các nhân tố chính là sự hài lòng đối với thu nhập, thăng

tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Đây cũng là nền tảng xây

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này.

1.2.2. Kinh nghiệm tăng cường sự hài lòng của người lao động đối với công

việc ở một số doanh nghiệp Việt Nam

1.2.2.1. Công ty TNHH NS BlueScope Việt Nam

Công ty TNHH NS BlueScope Việt Nam là thành viên của liên doanh

NS BlueScope - một trong những tập đoàn thép mạ và sản phẩm thép mạ xây

dựng hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Năm 1993, NS

BlueScope đã đầu tư nhà máy cung cấp các sản phẩm thép mạ tiên tiến của

Úc với thương hiệu Lysaght® tại khu công nghiệp Biên Hòa, Đồng Nai. Ngay

từ ngày đầu, các sản phẩm của NS BlueScope đã có mặt hầu hết các công

trình: nhà máy, kho xưởng, trung tâm thương mại, trường học, công trình

công cộng, chuồng trại chăn nuôi, cảng hàng không,… Năm 2005, NS

BlueScope đã đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất thép mạ hợp kim nhôm -

kẽm và mạ màu với thương hiệu Colorbond® và Zincalume® hiện đại nhất

ASEAN đặt tại KCN Phú Mỹ 1, với tổng sản lượng hàng năm đạt 150,000 tấn

thép mạ hợp kim nhôm - kẽm và 50,000 tấn thép mạ màu. Ngoài ra để phục

vụ thị trường miền Bắc, NS BlueScope đặt nhà máy sản xuất các sản phẩm

thép mạ tại KCN Quang Minh, Hà Nội.

Công ty đã rất quan tâm đến người lao động thông qua các hoạt động

thể hiện trách nhiệm xã hội, qua đó nhận được sự đồng thuận trong việc thực

hiện môi trường an toàn lao động cũng như các hoạt động thiện nguyện. Các

hoạt động thiện nguyện được tiến hành tại các trường học, cơ sở giáo dục trên

địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Theo đó các hoạt động trọng tâm là tuyên

truyền các kiến thức về an toàn học đường, vệ sinh cho các em học sinh. Các

hoạt động của công ty được đánh giá là rất thiết thực.

Cùng với hoạt động sản xuất kinh doanh, NS BlueScope đã triển khai

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

các hoạt động bài bản nhằm tăng cường sự hài lòng của người lao động như

an toàn cho cộng đồng, green talk (cách triển khai giá trị xanh cho cộng

đồng), các hoạt động tiết kiệm năng lượng. Trong hoạt động sản xuất kinh

doanh, mô hình Zero Harm (không tai nạn lao động) được triển khai nghiêm

túc với mục đích xây dựng môi trường làm việc an toàn, bảo vệ tối đa sức

khỏe và tính mạng cho người lao động. Theo đó, bất cứ nhân viên nào cũng

có quyền từ chối khi thấy công việc do cấp quản lý giao cho mình thực hiện

không được đảm bảo an toàn. Người lao động được tuyển dụng sẽ trải qua các

lớp học về an toàn, được đào tạo để thay đổi hành vi làm việc an toàn hơn.

Ngoài ra, công ty cũng quy định như: việc thi công công trình không được

đánh đổi sự an toàn để lấy tiến độ, người quản lý không được gây áp lực cho

nhân viên dẫn đến nguy cơ mất an toàn lao động.

1.2.2.2. Công ty Vinamilk

Công ty Vinamilk luôn chú trọng đến các biện pháp bảo vệ an toàn

và xây dựng môi trường bình đẳng cho người lao động. Công ty luôn đảm

bảo cho người lao động được hưởng các chế độ đãi ngộ công bằng, tạo điều

kiện thuận lợi nhất cho nhân viên, công nhân làm việc trong môi trường an

toàn, tránh nguy hiểm, độc hại, đồng thời bảo vệ quyền cho họ được từ

chối các công việc không phù hợp. Trong trường hợp công việc nguy hiểm

được nhận thức dầy đủ và người lao động tự nguyện chấp nhận thì công ty

cũng có chính sách chi trả mức lương tương xứng, động viên, cổ vũ tinh

thần kịp thời, hiệu quả.

Trong bất kỳ tổ chức nào, việc phát hiện sớm những hành vi sai trái có thể

giúp khắc phục có hiệu quả và giảm thiểu hậu quả xấu. Tuy nhiên, những người

phát hiện sai trái thường xuyên phải chịu những rủi ro và bất hạnh khi doanh

nghiệp không có biện pháp hữu hiệu phát hiện, xử lý sái trái hay bảo vệ người

cáo giác. Để giải quyết vấn đề đó, công ty đã xây dựng một chương trình hệ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

thống để ngăn chặn, phát hiện và xử lý các hành vi sai trái, áp dụng có hiệu quả.

Công ty Vinamilk cũng rất coi trọng những nguyên tắc và giá trị đạo

đức thông qua việc thể hiện rõ trong sứ mệnh, chiến lược phát triển. Công ty

tập trung phát triển thương hiệu dựa trên nền tảng uy tín và sự tin cậy xuất

phát từ chính người tiêu dùng. Công ty muốn tạo dựng hình ảnh từ chính

những cảm nhận, niềm tin của người tiêu dùng về chất lượng, lợi ích từ những

sản phẩm sản xuất. Thông qua mục tiêu luôn lấy sức khỏe của người tiêu

dùng làm trung tâm trong chiến lược phát triển, ưu tiên hướng đến thị trường

vùng sâu, vùng xa, công ty cũng truyền thông điệp đến chính người lao động

về giá trị đạo đức nền tảng trong quá trình phát triển, làm cho người lao động

tự hào khi gắn bó, cố gắng nỗ lực trong sản xuất kinh doanh.

1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho cục thuế tỉnh Hải Dương

Qua khảo sát kinh nghiệm tăng cường sự hài lòng của cán bộ, nhân

viên đối với công việc ở một số doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đề xuất một

số bài học kinh nghiệm đối với Văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương như sau:

Thứ nhất, xây dựng mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức gắn với

việc giáo dục ý thức đạo đức, lòng tự hào của người lao động

Thứ hai, xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý, công bằng, có chính sách tạo cơ

hội học tập, nâng cao trình độ, thăng tiến cho người lao động hợp lý; xây dựng

môi trường làm việc an toàn, quan tâm đến nguyện vọng của người lao động.

Thứ ba, xây dựng hệ thống ngăn chặn các hành vi sai trái, có quy định

trong việc bảo vệ người cáo giác hợp lý. Điều này đặc biệt quan trọng trong

ngành để nâng cao chất lượng phục vụ của cơ quan thuế đối với người nộp thuế.

Thứ tư, có kế hoạch trong việc thể hiện trách nhiệm xã hội với cộng

đồng qua đó giáo dục ý thức đạo đức, trách nhiệm với xã hội, làm cho người

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

lao động gắn bó hơn với những hoạt động của tổ chức.

Chƣơng 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng mức độ hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương như thế nào?

- Những nhân tố nào gây ra sự khác biệt trong mức độ hài lòng công

việc của cán bộ, nhân viên? Tầm quan trọng của các nhân tố đó như thế nào?

- Giải pháp nào có thể được áp dụng nhằm nâng cao mức độ hài

lòng đối với công việc của các cán bộ, nhân viên văn phòng Cục Thuế

tỉnh Hải Dương?

2.2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.2.1. Mô hình nghiên cứu

Lãnh đạo

Các yếu tố đặc trưng cá nhân: 1. Giới tính 2. Độ tuổi 3. Trình độ học vấn 4. Thâm niên công tác

Lương, thưởng và phúc lợi

Điều kiện làm việc Đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương

Đặc điểm công việc

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Tác giả)

Những kiến thức thu được từ các cơ sở lý thuyết và các công trình

nghiên cứu liên quan với sự hiểu biết về lĩnh vực nghiên cứu, tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố cơ bản như ở hình 2.1.

2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc

đánh giá các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc của cán bộ,

nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương. Trong mô hình nghiên cứu

này, có 6 yếu tố tác động đến sự hài lòng của NNT, gồm: Lãnh đạo, Lương,

thưởng và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và

thăng tiến, Đặc điểm công việc. Các giả thuyết nghiên cứu như sau:

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố lãnh đạo

với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn phòng

Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố lương,

thưởng và phúc lợi với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công

việc tại văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố điều kiện

làm việc với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố đồng

nghiệp với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố cơ hội

đào tạo và thăng tiến với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công

việc tại văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Giả thuyết H6: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố đặc điểm

công việc với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu

2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.3.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập, tổng hợp bao gồm

- Các văn bản tài liệu quy định hoạt động của cục thuế tỉnh Hải Dương,

các tài liệu giới thiệu về cục thuế tỉnh Hải Dương.

- Các báo cáo tổng kết năm của cục thuế tỉnh Hải Dương, các báo

cáo có liên quan đến hoạt động của cục thuế tỉnh Hải Dương và các chi cục

thuế trực thuộc.

- Các báo cáo tổng kết năm của một số cục thuế các tỉnh, thành ở

Việt Nam.

- Các bài báo trên các tạp chí, tài liệu có liên quan đến sự hài lòng của

người lao động đối với công việc.

2.3.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp

Để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục

thuế tỉnh Hải Dương, đề tài sử dụng số liệu sơ cấp, được thu thập thông qua

điều tra bằng bảng hỏi.

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu

này, tác giả sử dụng công cụ phân tích nhân tố khám phá (EFA) với 28 biến

quan sát. Theo Hair & cộng sự (2005) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là

cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Dựa vào số lượng biến quan

sát trong nghiên cứu này (28 biến quan sát), suy ra số lượng mẫu cần thiết

tối thiểu là 140.

Để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cưu, toàn bộ 149 cán bộ, nhân

viên của văn phòng Cục Thuế được phỏng vấn bằng bảng hỏi đã thiết kế trước.

Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các cán bộ của

đơn vị và các chuyên gia am hiểu về đề tài nghiên cứu. Trước khi tiến hành

phỏng vấn 149 cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương, tác giả

sẽ phỏng vấn thử 15 người để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp.

Các câu hỏi trong phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert 5: 1- Rất

không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng ý; 5 - Rất

đồng ý.

Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:

Phần 1: Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong

công việc của cán bộ, nhân viên được chia thanh 6 yếu tố chính, bao gồm:

+ Lương, thưởng và phúc lợi.

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

+ Đồng nghiệp.

+ Lãnh đạo

+ Điều kiện làm việc.

+ Đặc điểm công việc.

Phần 2: Đo lường mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân

viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

2.3.2. Phương pháp tổng hợp thông tin

Các số liệu thu thập được có thể được có thể tổng hợp thành các bảng

thống kê, được phân tổ, được vẽ thành biểu đồ để dễ quan sát và phân tích. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Đặc biệt là các số liệu thứ cấp thu thập được theo chuỗi thời gian, theo địa

điểm thì phương pháp tổng hợp số liệu dưới dạng bảng, biểu rất có ý nghĩa.

2.3.3. Phương pháp phân tích thông tin

2.3.3.1. Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để phân tích, đánh giá mức

độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục Thuế tỉnh

Hải Dương.

- Trung bình mẫu (mean) trong thống kê là một đại lượng mô tả thống

kê, được tính ra bằng cách lấy tổng giá trị của toàn bộ các quan sát trong tập

chia cho số lượng các quan sát trong tập. Tuy nhiên, trong một số trường hợp,

giá trị này không có ý nghĩa như: Nói về giới tính, nghề nghiệp...

- Số trung vị (median) là một số tách giữa nửa lớn hơn và nửa bé hơn

của một mẫu, một quần thể, hay một phân bố xác suất. Nó là giá trị giữa trong

một phân bố, mà số số nằm trên hay dưới con số đó là bằng nhau. Điều đó có

nghĩa rằng 1/2 quần thể sẽ có các giá trị nhỏ hơn hay bằng số trung vị, và một

nửa quần thể sẽ có giá trị bằng hoặc lớn hơn số trung vị.

- Độ lệch chuẩn, hay độ lệch: Đây là một đại lượng thống kê mô tả

dùng để đo mức độ phân tán của một tập dữ liệu đã được lập thành bảng tần

số. Có thể tính ra độ lệch chuẩn bằng cách lấy căn bậc hai của phương sai.

- Tần suất và biểu đồ phân bổ tần suất, tần suất là số lần xuất hiện của

biến quan sát trong tổng thể, giá trị các biến qua sát có thể hội tụ, phân tán,

hoặc phân bổ theo một mẫu hình nào đó, quy luật nào đó.

Phương pháp thống kê mô tả áp dụng trong luận văn thể hiện qua các

bảng biểu thống kê trình bày kết quả nghiên cứu ở chương 3.

2.3.3.2. Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là phương pháp đơn giản, được sử dụng rất rộng

rãi dùng để xem xét xu hướng biến động, mức độ biến động của một chỉ tiêu Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

nào đó. Đối với số liệu thứ cấp được thu thập theo chuỗi thời gian thì sử dụng

phương pháp so sánh khá phù hợp để xem xét sự biến động của chúng theo

thời gian. Chúng ta có thể so sánh bằng số tương đối hoặc số tuyệt đối theo

từng chỉ tiêu.

2.3.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố

Trong nghiên cứu này, thang đo được đánh giá thông qua hai công cụ

chính là hệ số Cronbach’s alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá

EFA. Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù

hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn

0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy alpha từ 0.60

trở lên. Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng. Các biến có trọng số

(factor loading) nhỏ hơn 0.50 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại. Phương pháp trích

hệ số sử dụng là principal components với phép quy varimax và điểm dừng

khi trích các yếu tố có eigenvalue =1. Thang đo được chấp nhận khi tổng

phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% và trọng số nhân tố từ 0.50 trở lên.

* Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha

Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha đo lường tính kiên định nội tại xuyên

suốt tập hợp các biến quan sát của các câu trả lời. Mục đích việc đánh giá sơ

bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo để sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát

không đáp ứng tiêu chuẩn (biến rác). Trong đó: Cronbach’s alpha là phép

kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái

niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu hỏi) trong thang đo.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s alpha có giá trị từ 0,8

trở lên đến gần 1,0 là thang đo tốt; từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được.

Nguyễn Đình Thọ đề nghị hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử

dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Tuy nhiên, Cronbach’s alpha

không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại. Chính vì vậy, bên

cạnh hệ số Cronbach’s alpha, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến

tổng (item - total correlation) và những biến nào có tương quan biến tổng <

0,3 sẽ bị loại bỏ.

* Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, các thang đo được

đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.

Theo một số nhà nghiên cứu có thể kiểm định độ tin cậy Cronbach’s

alpha trước, sau đó mới đưa vào EFA hoặc ngược lại. Tuy nhiên theo Nguyễn

Đình Thọ các nghiên cứu nên kiểm định Cronbach’s alpha trước khi đưa vào

phân tích nhân tố. Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành kiểm định độ tin

cậy của các thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s alpha trước nhằm

loại bỏ các biến không có ý nghĩa ra khỏi mô hình trước khi đưa vào phân tích

nhân tố.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là tên chung của một nhóm thủ tục

được sử dụng phổ biến để đánh giá thang do hay rút gọn một tập biến quan

sát. Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố được ứng dụng để tóm tắt tập

các biến quan sát vào một số nhân tố nhất định đo lường các khía cạnh khác

nhau của các khái niệm nghiên cứu. Tiêu chuẩn áp dụng và lựa chọn biến đối

với phân tích EFA bao gồm:

- Tiêu chuẩn Barlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của

EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong

tổng thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1

và sig <0,05. Trường hợp KMO <0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không

thích hợp với dữ liệu.

- Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Eigenvalue (đại diện cho

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

lượng biến thiên được giải thích bởi các nhân tố) và chỉ số Cumulative

(tổng phương sai trích cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu

% và bao nhiêu % bị thất thoát). Theo Gerbing và Anderson (1988), các

nhân tố có Eigenvalue <1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin hơn biến

gốc (biến tiềm ẩn trong các thang đo trước khi EFA). Vì thế, các nhân tố

chỉ được rút trích tại Eigenvalue > 1 và được chấp nhận khi tổng phương

sai trích ≥ 50%. Tuy nhiên, trị số Eigenvalue và phương sai trích là bao

nhiêu còn phụ thuộc vào phương pháp trích và phép xoay nhân tố. Theo

Nguyễn Khánh Duy, nếu sau phân tích EFA là phân tích hồi quy thì có thể

sử dụng phương pháp trích Pricipal Components với phép xoay Varimax,

còn nếu sau EFA là phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô

hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thì nên sử dụng phương pháp trích Pricipal

Axis Factoring với phép xoay Promax.

Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan đơn

giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA. Theo

Hair và cộng sự, Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor

loading > 0,4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0,5 được xem là có ý

nghĩa thực tiễn. Trường hợp chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu

ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor

loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading >0,75. Ngoại lệ, có

thể giữ lại biến có Factor loading < 0,3 nhưng biến đó phải có giá trị nội

dung. Trường hợp các biến có Factor loading không thỏa mãn điều kiện trên

hoặc trích vào các nhân tố khác nhau mà chệnh lệch trọng số rất nhỏ (các nhà

nghiên cứu thường không chấp nhận ≤ 0,3), tức không tạo nên sự khác biệt để

đại diện cho một nhân tố, thì biến đó bị loại và các biến còn lại sẽ được nhóm

vào nhân tố tương ứng đã được rút trích trên ma trận mẫu (Pattern Matrix).

Vì vậy, trong nghiên cứu này, đối với phân tích nhân tố khám phá

EFA, tác giả sử dụng phương pháp trích Pricipal Components với phép

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

xoay Varimax, loại bỏ các biến quan sát có trị số Factor loading ≤ 0,5 hoặc

trích vào các nhân tố khác mà chênh lệch về trọng số Factor loading giữa

các nhân tố ≤ 0,3.

2.3.3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính

Đề tài sử dụng phương pháp hồi quy tuyến đa biến để phân tích sự tác

động của 6 yếu tố tới mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân viên.

Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số xác định R2 được

điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng

để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như

kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.

Biến phụ thuộc là mức độ hài lòng trong công việc. Biến giải thích bao

gồm 6 yếu tố đã nêu ở trên. Mô hình hồi quy có dạng sau:

Yi = b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + b6X6 + ε

Trong đó: Y là mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân viên;

bi là các hệ số hồi quy; Xi là các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong

công việc (6 yếu tố); ε là sai số trong ước lượng.

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu này. Do đó,

để thuận tiện cho việc nhận xét khi sử dụng giá trị trung bình (Mean) đánh giá

mức độ hài lòng đối với từng nhân tố và sự thỏa mãn chung được quy ước:

- Giá trị trung bình từ 1- 1,79: Rất không hài lòng

- Giá trị trung bình từ 1,8- 2,59: Không hài lòng

- Giá trị trung bình từ 2,6 - 3,39: Bình thường

- Giá trị trung bình từ 3,4 - 4,19: Hài lòng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

- Giá trị trung bình từ 4.2 - 5,0: Rất hài lòng

Trong nghiên cứu này, tác giả đánh giá sự hài lòng của cán bộ, nhân

viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương sử dụng điểm trung bình của 28 câu

hỏi nhóm gộp thành 6 nhân tố/chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu về đặc điểm cá nhân như: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số

năm công tác. Các chỉ tiêu này cung cấp cho tác giả thông tin sơ bộ về mẫu

nghiên cứu.

- Chỉ tiêu về đặc điểm công việc phản ánh qua các câu hỏi đánh giá sử

dụng thang đo likert như: Công việc phù hợp với chuyên môn của ông/bà;

Công việc có phù hợp với chuyên môn của ông/bà; Công việc của ông/bà có

nhiều thách thức; Phân chia công việc được tiến hành hợp lý.

- Chỉ tiêu về lương, thưởng, phúc lợi phản ánh qua một số câu hỏi: Tiền

lương được trả phù hợp với năng lực và công việc của ông/bà; Mức lương của

ông/bà nhận được công bằng giữa các cán bộ, nhân viên cùng công việc; Mức

lương của ông/bà nhận được đảm bảo sinh hoạt hàng ngày; Phúc lợi được

hưởng đầy đủ, hấp dẫn; Thưởng và trợ cấp của cơ quan hiện được phân phối

công bằng.

- Chỉ tiêu về điều kiện làm việc phản ánh qua một số câu hỏi: Môi

trường làm việc tiện nghi, sạch sẽ; Ông/bà được trang bị cho ông/bà đầy đủ

trang thiết bị hỗ trợ và phục vụ cho công việc; Môi trường làm việc áp lực

không quá cao; Ông/bà không phải lo lắng về việc mất việc làm; Ông/bà cảm

thấy hài lòng trong việc trao đổi và cung cấp thông tin nội bộ.

- Chỉ tiêu về đồng nghiệp đánh giá qua một số câu hỏi: Đồng nghiệp

luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc; Đồng nghiệp của ông/bà rất thoải

mái, thân thiện và dễ chịu; Các đồng nghiệp của ông/bà phối hợp làm việc tốt;

Giữa ông/bà và đồng nghiệp không có sự cạnh tranh trong công việc.

- Chỉ tiêu về lãnh đạo phản ánh qua một số câu hỏi: Ông/bà luôn nhận

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

được sự giúp đỡ của lãnh đạo trong công việc; Lãnh đạo cơ quan luôn lắng

nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động; Lãnh đạo luôn coi trọng tài

năng và sự đóng góp của Ông/bà; Lãnh đạo luôn thân thiện và tôn trọng cán

bộ, nhân viên; Lãnh đạo không tạo áp lực trong công việc đối với cán bộ,

nhân viên.

- Chỉ tiêu về cơ hội đào tạo thăng tiến phản ánh qua một số câu hỏi:

Chính sách, lộ trình thăng tiến rõ ràng; Ông/bà có được biết điều kiện cần

thiết để thăng tiến; Ông/bà được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm

theo yêu cầu của công việc; Các chương trình đào tạo phù hợp và thiết thực

đối với công việc; Sau khi được tham gia đào tạo, ông/bà thấy hiệu quả công

việc của mình tốt hơn.

- Chỉ tiêu về mức độ hài lòng trong công việc phản ánh qua một số câu

hỏi sau: Ông/bà cảm thấy cơ quan như ngôi nhà thứ hai của mình; Ông/bà cảm

thấy tự hào khi làm việc tại Cơ quan; Ông/bà rất vui muốn gắn bó lâu dài với

Cơ quan; Ông/bà sẽ không rời bỏ cơ quan khi nhận được lời mời hấp dẫn từ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

nơi khác.

Chƣơng 3

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÕNG

ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG

CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG

3.1. Giới thiệu về Cục thuế tỉnh Hải Dƣơng

3.1.1. Khái quát chung về cục thuế tỉnh Hải Dương

Theo nghị định 281/HĐBT (nay là chính phủ) và thông tư hướng dẫn

thi hành nghị định 281/HĐBT, Cục thuế Hải Hưng là một bộ phận trong hệ

thống thuế của nhà nước. Cục thuế Hải Hưng ra đời và chịu sự quản lý theo

nguyên tắc song trùng trực thuộc đó là chịu sự quản lý của Tổng cục thuế và

Uỷ ban nhân dân tỉnh Hải Hưng.

Từ ngày 1/1/1997, thực hiện nghị quyết của Quốc Hội về việc chia tách

tỉnh Hải Hưng thành hai tỉnh Hải Dương và Hưng Yên. Cũng từ đây Cục thuế

tỉnh Hải Dương được thành lập theo quyết định số 1132/TC/QĐ/TCCB ngày

14/12/1996 của Bộ trưởng Bộ Tài Chính và có trụ sở tại đường Trường Chinh

Phường Tân Bình, thành phố Hải Dương. Hiện nay, theo luật quản lý thuế

mới được ban hành ngày 1/1/2007 thì cục thuế tỉnh Hải Dương chịu sự quản

lý của Tổng cục thuế, Uỷ ban nhân dân tỉnh chỉ phối hợp với Tổng cục thuế

trong công tác thu.

3.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ

3.1.2.1. Bộ máy tổ chức

Cục thuế tỉnh Hải Dương hiện nay được cơ cấu thành 13 đơn vị trực

thuộc gồm: Văn phòng Cục Thuế, Chi cục Thuế TP Hải Dương, Chi cục Thuế

thị xã Chí Linh, Chi cục Thuế huyện Nam Sách, Chi cục Thuế huyện Thanh

Hà, Chi cục Thuế huyện Kim Thành, Chi cục Thuế huyện Kinh Môn, Chi cục

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Thuế huyện Tứ Kỳ, Chi cục Thuế huyện Gia Lộc, Chi cục Thuế huyện Ninh

Giang, Chi cục Thuế huyện Thanh Miện, Chi cục Thuế huyện Cẩm Giàng,

Chi cục Thuế huyện Bình Giang.

Cơ cấu tổ chức bộ máy Cục thuế tỉnh Hải Dương thể hiện qua hình 3.1.

Văn phòng Cục Thuế

Chi cục Thuế TP Hải Dương

Chi cục Thuế thị xã Chí Linh

Chi cục Thuế huyện Nam Sách

3 G N Ở Ƣ R T C Ụ C Ó H P

Chi cục Thuế huyện Thanh Hà

Chi cục Thuế huyện Kim Thành

Chi cục Thuế huyện Kinh Môn

Chi cục Thuế huyện Tứ Kỳ

G N Ở Ƣ R T C Ụ C

Chi cục Thuế huyện Gia Lộc

2 G N Ở Ƣ R T C Ụ C Ó H P

Chi cục Thuế huyện Thanh Miện

Chi cục Thuế huyện Cẩm Giàng

Chi cục Thuế huyện Bình Giang

1 G N Ở Ƣ R T C Ụ C Ó H P

Chi cục Thuế huyện Ninh Giang

Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại Cục thuế tỉnh Hải Dương

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Cục thuế tỉnh Hải Dương)

3.1.3. Tình hình nhân sự

3.1.3.1. Nguồn nhân lực

* Về số lượng:

Tính đến tháng 8 năm 2015, Cục Thuế tỉnh Hải Dương có tổng số cán

bộ, nhân viên là 667 người và 59 nhân viên hợp đồng theo Nghị Định 68/NĐ-

CP, được bố trí công tác tại 14 phòng thuộc Văn phòng Cục và 12 Chi cục

Thuế trực thuộc. Trong đó cán bộ nữ chiếm khoảng 36,4%, nam 63,6%;

72,5% cán bộ là đảng viên, 9% cán bộ công chức (CBCC) có trình độ trên đại

học và 60% cán bộ công chức có trình độ đại học, thông hiểu về chính sách

thuế, các quy trình nghiệp vụ, có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần trách

nhiệm cao trong thực thi công vụ, luôn nỗ lực phấn đấu hoàn thành tốt nhất

nhiệm vụ được giao.

Biên chế của cục thuế Hải Dương do Tổng cục trưởng Tổng cục thuế

quyết định trong tổng biên chế được giao. Số lượng cán bộ công chức biến

động không đáng kể qua các năm, phù hợp với đề án tinh giảm biên chế và cơ

cấu lại đội ngũ cán bộ, công chức do Chính phủ ban hành. Số liệu cụ thể theo

bảng 3.1 sau:

Bảng 3.1. Số lƣợng CBCC của Cục thuế Hải Dƣơng

giai đoạn 2012 - 2015

Năm Biên chế Hợp đồng Trực tiếp Gián tiếp Tổng số

2012 715 47 502 260 762

2013 716 48 498 266 764

2014 690 58 485 263 748

2015 667 59 482 244 726

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Qua số liệu thống kê bảng trên cho thấy số lượng cán bộ công chức,

nhân viên của Cục thuế tương đối ổn định qua các năm. Trong khi đó, số Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

lượng người nộp thuế tăng ngày càng nhiều, số thu chỉ tiêu dự toán giao tăng

liên tục qua từng năm, nhất là trong giai đoạn ngành đang thực hiện công tác

hiện đại hoá và cải cách mạnh mẽ, hội nhập quốc tế sâu rộng đòi hỏi đội ngũ

cán bộ, nhân viên thuế phải tinh nhuệ hơn, chuyên sâu và chuyên nghiệp hơn.

Đồng thời cũng đòi hỏi cục thuế tỉnh Hải Dương cũng cần chăm lo đến đời

sống vật chất, tinh thần của cán bộ, nhân viên tốt hơn. Từ đó, gia tăng sự hài

lòng của người lao động, đóng góp tốt hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu

hoạt động của đơn vị.

* Về chấ t lượng:

Những năm gần đây lực lượng trẻ của ngành thuế đang dần được trẻ

hoá lực lượng này đa số là có trình độ, được đào tạo bài bản ngay từ khi thi

tuyển đầu vào, số lượng cán bộ, nhân viên này tạo thuận lợi cho việc triển

khai các hoạt động của Cục, họ luôn có ý chí cầu tiến vươn lên. Nếu thường

xuyên đào tạo có định hướng cho đối tượng này thì đây sẽ là nguồn lực quý

giá cho sự phát triển lâu dài của cục thuế Hải Dương. Chất lượng nguồn nhân

lực được đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau. Trước hết, ta tìm hiểu qua cơ

cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính, điều này ảnh hưởng đến chất

lượng qua thể chất và sức khỏe của nguồn nhân lực.

Bảng 3.2. Số lƣơ ̣ng CBCC theo độ tuổi , giới tính của Cục Thuế

giai đoạn 2012-2015

Giớ i tính Nam Nƣ̃ Chỉ tiêu

Năm SL SL SL SL SL TL (%) TL (%)

2012 Dƣớ i 30 TL (%) 416 54,6 346 45,4 125 16,4 Độ tuổi Tƣ̀ 30 - 50 TL (%) 68 518 Trên 50 TL (%) 15,6 119

2013 418 54,7 346 45,3 125 16,4 517 67,8 122 15,8

2014 446 59,5 302 40,5 120 16 513 68,6 115 15,4

2015 462 63,6 264 36,4 118 16,2 501 70,1 107 14,7

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Từ số liệu thống kê bảng 3.2 cho thấy số lượng lao động ở độ tuổi lao động

từ 30 đến 50 chiếm tỷ lệ rất cao so với tổng số lao động. Đây là nguồn nhân lực

tinh nhuệ, có kiến thức và trình độ chuyên môn sâu và đã có kinh nghiệm nhiều

năm trong công tác quản lý thu, đây là một lợi thế của Cục thuế Hải Dương.

Nhìn chung nguồn nhân lực của Cục Thuế năm 2015 đã được trẻ hoá

và giảm số lao động lớn tuổi đáng kể, điều này cho thấy nguồn lực cho

ngành thuế cần phải trẻ hoá nhanh hơn nữa nhằm tăng số lượng lao động

trẻ và giảm số lao động lớn tuổi. Vì số lao động trẻ sẽ nhanh nhậy, hoạt

bát, tính sẵn sàng cao và đặc biệt có sức khoẻ đảm bảo tốt cho công việc.

Do vậy cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn cho lực lượng lao động trẻ này để họ có đầy đủ kiến thức, sức

khoẻ và trình độ chuyên môn vững vàng.

Trong những năm vừa qua, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân

viên của Cục thuế tỉnh Hải Dương đã có những chuyển biến căn bản, tích cực

và quan trọng. Hệ thống chương trình, giáo trình tài liệu đào tạo, bồi dưỡng

từng bước được ban hành, hoàn thiện theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp.

Chất lượng công tác đào tạo bồi dưỡng từng bước được nâng cao. Nội dung

đào tạo bồi dưỡng đa dạng, phong phú, thiết thực đáp yêu cầu quản lý theo vị

trí việc làm. Nhờ vậy, năng lực chuyên môn nghiệp vụ, ý thức trách nhiệm

của cán bộ, nhân viên ngành thuế ngày càng được nâng cao, tinh thần, thái độ

phục vụ người nộp thuế ngày càng được cải thiện, đáp ứng tốt hơn yêu cầu

của công tác quản lý thuế trong thời kỳ mới. Số lượng cán bộ thuế có trình độ

đại học và trên đại học liên tục tăng.

3.1.3.2. Tình hình tuyển dụng

Nguồn nhân sự tại Cục Thuế Hải Dương trong những ngày đầu thành

lập chủ yếu là từ lực lượng vũ trang chuyển ngành, bộ đội xuất ngũ. Hàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

năm, phòng Tổ chức cán bộ của Cục thuế căn cứ vào tình hình nhân sự hiện

có và mức tăng công việc trong năm và dự báo tình hình năm đến lập kế

hoạch biên chế công chức năm tới và báo cáo kết quả sử dụng biên chế được

giao của năm trước liền kề với Tổng cục Thuế để trình Bộ Tài chính xét duyệt

chỉ tiêu tuyển dụng năm tới.

Công tác tuyển dụng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo. Vì nếu

đầu vào lao động tốt, tức là họ đã được sàng lọc kỹ càng thì trong quá trình

tuyển chọ, họ sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề,

trình độ chuyên môn thấp. Tuyển được nhân sự là một việc song giúp nhân

viên mới làm quen với môi trường, công việc giúp họ nâng cao trình độ tay

nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọng hơn.

Trong những năm gần đây nhân sự được tuyển dụng vào Cục thuế hầu hết

có trình độ đại học, đây là đội ngũ có trình độ học vấn cơ bản, có trình độ tin

học, ngoại ngữ, có ý thức phát triển nghề nghiệp và có tính kỷ luật cao. Với đối

tượng này thì việc đào tạo dễ dàng và nhanh chóng hơn, bởi vì họ tiếp thu kiến

thức và khả năng phân tích, tư duy logic và tính linh hoạt nhanh nhạy hơn.

3.2. Thực trạng mức độ hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dƣơng

3.2.1. Thông tin đối tượng điều tra

Nghiên cứu tiến hành điều tra, phỏng vấn 149 cán bộ, nhân viên tại Văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương. Tổng số phiếu phát ra là 149 phiếu, số phiếu

thu về là 147 phiếu. Kết quả trình bày ở bảng sau:

* Về giới tính

Bảng 3.3. Số lƣợng cán bộ, nhân viên theo giới tính

Giới tính Số lƣợng Tỷ lệ phần trăm

Nam 86 58.50

Nữ 61 41.49

147 100.0 Tổng

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Theo kết quả khảo sát số lượng cán bộ, công chức, viên tại văn phòng

Cục thuế tỉnh Hải Dương cho thấy, tỷ lệ giữa nam và nữ tại văn phòng Cục

khác biệt không quá lớn. Số lượng cán bộ, nhân viên là nữ là 61 người chiếm

41.49 %, số lượng cán bộ, nhân viên là nam là 86 người chiếm 58.50%

* Về độ tuổi

Bảng 3.4. Số lƣợng cán bộ, nhân viên theo độ tuổi

Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ phần trăm

18 - 25 23 15.65

26 - 35 39 26.53

36 - 45 51 34.69

> 45 34 23.13

147 100.0 Tổng

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)

Theo kết quả khảo sát số lượng cán bộ, nhân viên theo độ tuổi ta thấy

phần lớn cán bộ, nhân viên tại Văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương ở độ tuổi

từ 30-50. Trong đó, số lượng cán bộ, nhân viên từ 18 - 25 tuổi có 23 người

chiếm 15.65%, số lượng cán bộ, nhân viên có độ tuổi từ 26 -35 tuổi chiếm tỷ

lệ là 26.53%. Số cán bộ, nhân viên có độ tuổi từ 36-45 chiếm tỷ lệ cao nhất là

34.69%, số cán bộ trên 45 tuổi là 34 người và chiếm tỷ lệ 23.13%. Tỷ lệ số

lượng cán bộ, nhân viên theo độ tuổi cho thấy lượng cán bộ có kinh nghiệm

chiếm tỷ lệ lớn, đây cũng là điều cần thiết đảm bảo hiệu quả cho công tác

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

quản lý thuế.

* Về thời gian công tác

Bảng 3.5. Số lƣợng cán bộ, nhân viên theo thời gian công tác

Thời gian công tác Số lƣợng Tỷ lệ phần trăm

36 24.49 1 - 10 năm

64 43.54 10- 20 năm

47 31.97 > 20 năm

147 100.0 Tổng

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)

Theo kết quả khảo sát số lượng cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế

tỉnh Hải Dương theo thời gian công tác cho thấy, tỷ lệ cán bộ, nhân viên có

thời gian công tác dưới 10 năm chiếm tỷ lệ là 24.49% với 36 cán bộ, nhân

viên. Tiếp theo, tỷ lệ cán bộ, nhân viên có thời gian công tác từ 10 - 20 năm

là 43.54% với 64 cán bộ. Số lượng cán bộ, nhân viên có số năm công tác

trên 20 năm là 47 người chiếm 31.97%.

* Về trình độ, học vấn

Bảng 3.6. Số lƣợng cán bộ, nhân viên theo trình độ học vấn

Trình độ học vấn Số lƣợng Tỷ lệ phần trăm

24 16.33 Cao đẳng

79 53.74 Đại học

44 29.93 Sau đại học

147 100.0 Tổng

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)

Theo kết quả điều tra, khảo sát số lượng cán bộ, nhân viên Văn phòng

cục thuế tỉnh Hải Dương theo trình độ học vấn cho thấy hầu hết cán bộ, nhân

viên của văn phòng Cục đều có trình độ đại học và sau đại học. Cụ thể, số cán

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

bộ có trình độ học vấn đại học chiếm tỷ lệ lớn nhất với 53.74% (79 cán bộ,

nhân viên). Số cán bộ, nhân viên có trình độ sau đại học là 44 người chiếm

29.93%. Tỷ lệ cán bộ, nhân viên có trình độ học vấn cao đẳng là 24 cán bộ

chiếm 16.33%. Không có cán bộ, nhân viên nào có trình độ học vấn dưới cao

đẳng. Điều trên cho thấy, lực lượng cán bộ, nhân viên của văn phòng Cục

thuế tỉnh Hải Dương đều là những cán bộ có trình độ học vấn cao, đáp ứng

đầy đủ yêu cầu và tính chất công việc quản lý thuế.

3.2.2. Mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, công chức cục thuế

tỉnh Hải Dương

Bảng 3.7. Mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, viên chức

văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dƣơng

Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn N

5 CV1 147 1 3.92 .888

5 CV2 147 1 3.76 .865

5 CV3 147 1 3.70 .954

5 CV4 147 1 3.98 .968

5 LP1 147 1 3.65 .841

5 LP2 147 1 3.61 .887

5 LP3 147 1 3.77 .922

5 LP4 147 1 3.58 .819

5 LP5 147 1 3.80 .896

5 DT1 147 1 3.69 .955

5 DT2 147 1 3.79 1.106

5 DT3 147 1 3.82 .941

5 DT4 147 1 3.63 .981

5 DT5 147 1 3.54 1.048

5 DK1 147 1 3.59 1.065

5 DK2 147 1 3.73 1.055

5 DK3 147 1 3.64 1.053

5 DK4 147 1 3.63 .945

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

5 DK5 147 1 3.52 1.029

Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn N

DN1 147 1 5 3.62 .924

DN2 147 1 5 3.70 .954

DN3 147 1 5 3.76 .948

DN4 147 1 5 3.78 .983

LD1 147 1 5 3.84 .929

LD2 147 1 5 3.76 1.024

LD3 147 2 5 3.90 .897

LD4 147 1 5 3.78 1.057

LD5 147 1 5 3.82 1.032

HL1 147 2 5 3.71 .674

HL2 147 2 5 3.67 .645

HL3 147 2 5 3.69 .700

HL4 147 1 5 3.59 .757

Valid N 147 (listwise)

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)

Qua bảng thống kê được trình bày ở trên, với các chỉ tiêu được đo

bởi thang Likert 5 điểm, kết quả cho thấy: phần lớn, các chỉ tiêu được

đánh giá ở mức tốt. Giá trị trung bình của các biến quan sát dao động từ

3.52 đến 3.92. Hai biến quan sát có giá trị trung bình nhỏ nhất là từ 3.52

đến 3.54, với độ lệch chuẩn dao động từ 1.029 đến 1.046 (DK5 - Ông/bà

cảm thấy hài lòng trong việc trao đổi và cung cấp thông tin nội bộ; DT5 -

Sau khi được tham gia đào tạo, ông/bà thấy hiệu quả công việc của mình

tốt hơn). Hai biến quan sát có giá trị trung bình lớn nhất là từ 3.90 đến

3.92, với độ lệch chuẩn dao động từ 0.888 đến 0.897 (LD3 - Lãnh đạo

luôn coi trọng tài năng và sự đóng góp của bạn ; CV1 - Công việc có phù

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

hợp với chuyên môn của ông/bà).

Kết quả ở bảng 3.7 cho thấy cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh

Hải Dương hài lòng với công việc họ đang đảm nhận tại văn phòng Cục.

Không có câu hỏi nào có điểm trung bình nhỏ hơn 3,4 và cũng không có câu

hỏi nào có điểm trung bình lớn hơn 4.

3.2.3. Đánh giá, kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kết quả đánh giá kiểm định độ tin cậy của thang đo trình bày trong

bảng 3.8 dưới đây:

Bảng 3.8. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Biến quan sát Tƣơng quan biến - tổng Phƣơng sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Đặc điểm công việc: Cronbach’s alpha = 0.591

3.631 CV1 11.44 .491 .428

4.242 CV2 11.60 .306 .568

3.625 CV3 11.65 .425 .477

4.044 CV4 11.37 .282 .593

Lương, thưởng và phúc lợi: Cronbach’s alpha = 0.737 (lần 1)

5.840 LP1 14.76 .677 .623

6.995 LP2 14.80 .323 .756

7.244 LP3 14.65 .243 .787

5.768 LP4 14.84 .728 .606

5.869 LP5 14.61 .605 .648

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Cronbach’s alpha = 0.764

8.939 DT1 14.78 .562 .711

8.532 DT2 14.69 .512 .730

9.160 DT3 14.65 .529 .723

8.923 DT4 14.85 .542 .718

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

8.708 DT5 14.93 .526 .723

Biến quan sát Tƣơng quan biến - tổng Phƣơng sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Điều kiện làm việc: Cronbach’s alpha = 0.857

10.566 DK1 14.52 .747 .806

11.073 DK2 14.38 .667 .828

11.183 DK3 14.48 .650 .833

12.046 DK4 14.49 .599 .845

11.051 DK5 14.59 .695 .821

Đồng nghiệp: Cronbach’s alpha = 0.776

5.799 DN1 11.24 .457 .782

4.873 DN2 11.16 .689 .663

5.106 DN3 11.10 .626 .698

5.220 DN4 11.07 .556 .735

Lãnh đạo: Cronbach’s alpha = 0.734

8.412 LD1 15.26 .481 .694

7.568 LD2 15.34 .577 .655

8.461 LD3 15.20 .499 .688

8.203 LD4 15.31 .421 .719

7.857 LD5 15.27 .509 .683

Lương, thưởng và phúc lợi: Cronbach’s alpha = 0.787 (lần 2)

4.157 LP1 10.99 .693 .684

5.047 LP2 11.03 .354 .852

4.146 LP4 11.07 .728 .669

4.105 LP5 10.84 .643 .709

Sự hài lòng đối với công việc: Cronbach’s alpha = 0.835

3.126 HL1 10.94 .668 .790

3.417 HL2 10.98 .563 .833

3.039 HL3 10.96 .674 .788

2.702 HL4 11.06 .764 .744

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả)

Thang đo “Đặc điểm công việc” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,591

(>0.6). Hệ số này không đảm bảo mức ý nghĩa. Thang đo này không đủ độ tin

cậy nên không được sử dụng trong phân tích tiếp theo.

Thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” có hệ số Cronbach’s Alpha là

0,737 (>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng

(Corrected Item-Total Correlation) của biến LP3 =0.243 <0.3, nên biến LP3

sẽ được loại bỏ để thang đo có độ tin cậy cao hơn. Sau khi loại bỏ biến LP3,

thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.787

(>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tương quan biến tổng (Corrected

Item-Total Correlation) của biến đo lường nhân tố này đều >0,3. Các biến còn

lại sẽ được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có hệ số Cronbach’s Alpha là

0,764 (>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tương quan biến tổng

(Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lường nhân tố này đều >0,3.

Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến còn lại đều

nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha nên các biến này sẽ được sử dụng trong các

phân tích tiếp theo.

Thang đo “Điều kiện làm việc” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.857

(>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tương quan

biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lường nhân tố này

đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến

còn lại đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha nên các biến còn lại sẽ được sử

dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Đồng nghiệp” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.776 (>0.6).

Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Correlation) của biến đo lường nhân tố này đều > 0,3. Hệ số Alpha nếu loại

bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến còn lại đều nhỏ hơn hệ số

Cronbach’s Alpha nên các biến còn lại sẽ được sử dụng trong các phân tích

tiếp theo.

Thang đo “Lãnh đạo” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.734 (>0.6). Hệ số

này có ý nghĩa. Các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total

Correlation) của biến đo lường nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ

biến (Alpha if Item Deleted) của các biến này đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s

Alpha nên các biến này sẽ được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “mức độ hài lòng chung” có hệ số Cronbach’s Alpha là

0.855 (>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tương

quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lường nhân tố

này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các

biến còn lại đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha nên các biến còn lại sẽ

được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

3.2.4. Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, hệ số tin cậy của các nhóm biến

đạt khá cao. Tuy nhiên, các biến của thang đo “Đặc điểm công việc” và biến

LP3 bị loại do hệ số Cronbach’s Alpha thấp và hệ số tương quan biến tổng

thấp. Do đó, 23 biến quan sát thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

công việc được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA. Các biến có hệ số

tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Phương pháp tính hệ số sử dụng là Principal

Component với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố

Eigenvalue lớn hơn 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

phải bằng hoặc lớn hơn 50%.

3.2.4.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập

Bảng 3.9. Kiểm định KMO and Bartlett’s đối với biến độc lập (lần 1)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .776

Approx. Chi-Square 1234.819

Bartlett's Test of Sphericity df 253

Sig. .000

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Quá trình phân tích nhân tố để loại các biến trong nghiên cứu này được

thực hiện như sau: 23 quan sát được đưa vào phân tích nhân tố tạo ra 6 nhân

tố. Tổng phương sai trích = 63.382% cho biết 6 nhân tố này giải thích được

63.382% biến thiên của dữ liệu (xem phụ lục 2). Kiểm định KMO = 0.776

(>0.5) đạt yêu cầu.

Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập (lần 1)

Component

2 3 4 5 6 1

DK1 .830

DK5 .808

DK2 .795

DK3 .761

DK4 .725

LD2 .771

LD5 .712

LD3 .697

LD1 .635

LD4 .587

LP4 .887

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

LP1 .855

Component

1 2 5 6 3 4

.836 LP5

.750 DT1

.705 DT4

.686 DT3

.666 DT5

.588 DT2

.795 DN2

.793 DN3

.778 DN4

.599 DN1

.694 LP2

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Khi phân tích nhân tố EFA thì ngoài việc phải đảm bảo giá trị hội tụ

(các items hội tụ về cùng 1 nhân tố) thì còn phải đảm bảo giá trị phân biệt

(thuộc về nhân tố này và phải phân biệt với nhân tố khác). Hơn nữa số lượng

các biến quan sát trong một nhân tố phải nhiều hơn 2. Trong bảng 3.10 số

lượng biến quan sát của nhân tố thứ 6 là 1. Do vậy, biến quan sát LP2 bị loại

trong phân tích nhân tố khám phá lần 2

Bảng 3.11. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập (lần 2)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .785

Approx. Chi-Square 1190.665

Bartlett's Test of Sphericity df 231

Sig. .000

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Trong phân tích nhân tố khám phá lần 2, 22 biến quan sát được đưa vào

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

phân tích nhân tố tạo ra 5 nhân tố. Tổng phương sai trích = 60.973% cho biết

6 nhân tố này giải thích được 60.973% biến thiên của dữ liệu. Kiểm định

KMO = 0.785 (>0.5) đạt yêu cầu.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy 5 nhân tố hình thành với

tên gọi như sau:

Nhân tố 1: gồm các biến quan sát DK1, DK2, DK3, DK4, DK5 được

đặt tên là nhân tố “Điều kiện làm việc”.

Nhân tố 2: gồm các biến quan sát LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 được đặt

tên là nhân tố “Lãnh đạo”.

Nhân tố 3: gồm các biến quan sát DT1, DT2, DT3, DT4 và DT5 được

đặt tên là nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.

Nhân tố 4: gồm các biến quan sát LP1, LP4, LP5 được đặt tên là nhân

tố “Lương, thưởng và phúc lợi”.

Nhân tố 5: gồm các biến quan sát DN1, DN2, DN3 và DN4 được đặt

tên là nhân tố “Đồng nghiệp”

Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập (lần 2)

Component

3 4 5 1 2

DK1 .831

DK5 .808

DK2 .796

DK3 .759

DK4 .726

LD2 .789

LD5 .719

LD3 .674

LD1 .641

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

LD4 .562

Component

1 2 4 5 3

.729 DT3

.711 DT1

.691 DT4

.690 DT2

.613 DT5

.892 LP4

.869 LP1

.839 LP5

.791 DN2

.790 DN3

.774 DN4

.597 DN1

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

3.2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc

Đối với thang đo thỏa mãn chung, có 4 biến quan sát được đưa vào

phân tích. Kết quả trình bày ở bảng 3.13 và 3.14 (chi tiết ở phụ lục 2)

Bảng 3.13. Kiểm định KMO và Bartlett đối với biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .759

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 237.254

df 6

Sig. .000

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Kết quả phân tích EFA thang đo thỏa mãn chung của người lao động

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

cho thấy, tổng phương sai trích = 66.922% >50%, đảm bảo đột tin cậy. KMO

= 0.759 (>0.5), sig <0.05 đạt yêu cầu, các biến quan sát đều có factor loading

>0.5, rút trích được 1 nhân tố phụ thuộc

Bảng 3.14. Kết quả phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc

Component

HL4 .885

HL3 .824

HL1 .821

HL2 .735

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả)

3.2.4.3. Điều chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Mô hình điều chỉnh được trình bày như sau:

Lãnh đạo

Các yếu tố đặc trưng cá nhân: 1. Giới tính 2. Độ tuổi 3. Trình độ học vấn 4. Thâm niên công tác

Lương, thưởng và phúc lợi

Điều kiện làm việc Đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương

Hình 3.2. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Tác giả)

Giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh như sau:

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố lãnh đạo

với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn phòng

Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố lương,

thưởng và phúc lợi với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công

việc tại văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố điều kiện

làm việc với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố đồng

nghiệp với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc tại văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố cơ hội

đào tạo và thăng tiến với sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công

việc tại văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

3.2.5. Kết quả phân tích hồi quy

Mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là sự hài lòng, biến độc

hiệu chỉnh bằng

lập bao gồm: Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lương, thưởng và phúc lợi, và đồng nghiệp. Hệ số R2 và R2

0.683 và 0.672. Thống kê F = 60,733 với hệ số sig. = 0.00 cho thấy sự phù

hợp của hàm hồi quy tuyến tính với dữ liệu.

Kết quả hồi qui cho thấy các biến độc lập: Điều kiện làm việc, Lãnh

đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương, thưởng và phúc lợi, và đồng nghiệp

đều có Sig nhỏ hơn 0.05 nên các biến đều có ý nghĩa ở độ tin cậy 95%. Vì

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

vậy, ở độ tin cậy 95% các biến độc lập đều ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là

sự hài lòng đối với công việc và các hệ số dốc (Beta) lần lượt là: 0.428, 0.293,

0.458, 0.258, 0.370 đều mang dấu dương, nên các biến ảnh hưởng cùng chiều

với sự thỏa mãn trong công việc.

Bảng 3.15. Kết quả của mô hình hồi quy

Hệ số Hệ số chƣa chuẩn hóa chuẩn hóa Mô hình t Sig.

B Std. Error Beta

(Constant) -1E-016 .047 .000 1.000

DK .428 .047 .428 9.032 .000

LD .293 .047 .293 6.180 .000 1 DT .458 .047 .458 9.663 .000

LP .258 .047 .258 5.449 .000

DN .370 .047 .370 7.801 .000

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả)

Tầm quan trọng của các biến độc lập: Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, cơ

hội đào tạo và thăng tiến, lương, thưởng và phúc lợi, và đồng nghiệp có thể

căn cứ và hệ số beta. Nếu giá trị Beta nào càng lớn thì tầm quan trọng của

biến đó càng lớn đối với biến sự thỏa mãn trong công việc.

Nhìn vào phương trình, ta thấy hệ số beta của biến cơ hội đào tạo và

thăng tiến là 0.458 có giá trị lớn nhất so với các biến còn lại nên biến này có

ảnh hưởng nhiều nhất tới sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên

văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương. Tiếp theo là biến điều kiện làm việc có

hệ số beta là 0.428. Biến đồng nghiệp có hệ số beta là 0.370, biến lãnh đạo có

hệ số beta là 0.293, biến lương, thưởng và phúc lợi có hệ số beta là 0.258.

3.4.6. Kiểm định giải thuyết hồi quy

Dựa vào kết quả phân tích hồi qui, ta tiến hành kiểm định các giải

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

thuyết của mô hình đã được đưa ra:

Bảng 3.16. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Kết quả

H1 Chấp nhận

H2 Chấp nhận

H3 Chấp nhận

H4 Chấp nhận

H5 Chấp nhận

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Tóm lại, các yếu tố Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, cơ hội đào tạo và

thăng tiến, lương, thưởng và phúc lợi, và đồng nghiệp đều có tác động đến

yếu tố sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng cục thuế

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

tỉnh Hải Dương.

Chƣơng 4

GIẢI PHÁP GIA TĂNG MỨC ĐỘ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI

CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG

CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG

4.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của Cục Thuế tỉnh Hải Dƣơng

4.1.1. Mục tiêu nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2016-2020

1. Bám sát sự lãnh đạo, chỉ đạo của Bộ Tài chính, Tổng cục Thuế; Tỉnh

uỷ, HĐND, UBND tỉnh và sự phối hợp của các cấp chính quyền địa phương,

các ngành, triển khai đồng bộ các biện pháp quản lý thuế, tăng cường công tác

thanh tra, kiểm tra chống thất thu thuế, trốn thuế, thu hồi nợ thuế; phấn đấu

hoàn thành vượt dự toán thu hàng năm.

2. Thực hiện các chính sách của Chính phủ về những giải pháp tăng

cường ổn định kinh tế vĩ mô, phấn đấu đạt mức tăng trưởng kinh tế cao,

chú trọng cải thiện chất lượng tăng trưởng, bảo đảm phát triển bền vững.

Đẩy mạnh thực hiện các đột phá chiến lược, tái cơ cấu nền kinh tế gắn với

đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và

sức cạnh tranh; phấn đấu đạt chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế theo Nghị quyết

HĐND tỉnh đề ra.

3. Tiếp tục thực hiện có hiệu quả kế hoạch triển khai cải cách hiện đại

hoá ngành Thuế, chương trình hành động của UBND tỉnh thực hiện Nghị

quyết số 19/NQ-CP ngày 12/03/2015 của Chính phủ về những nhiệm vụ chủ

yếu cải thiện môi trường đầu tư; nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

4. Đẩy mạnh hiện đại hoá công tác quản lý thuế gắn với cải cách thủ

tục hành chính.

5. Tăng cường kỷ luật, kỷ cương, nâng cao tinh thần trách nhiệm đội

ngũ cán bộ công chức trong thực thi công vụ và thực hiện tốt công tác phòng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

chống tham nhũng, tiết kiệm chống lãng phí.

4.1.2. Định hướng hoạt động

* Về thu ngân sách nhà nƣớc

- Tham mưu cho chính quyền địa phương tập chỉ đạo, giao chỉ tiêu

phấn đấu thu ngân sách hàng năm cho các đơn vị đảm bảo tính tích cực và

tính khả thi, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách được giao. Thực

hiện phát động phong trào gắn việc bình xét thi đua với phấn đấu hoàn thành

vượt mức dự toán thu Ngân sách Nhà nước được giao ngay từ ngày đầu,

tháng đầu, quý đầu hàng năm;

- Chủ động rà soát, đánh giá để tham mưu, đề xuất với UBND tỉnh các

giải pháp về cơ chế, chính sách, cải cách thủ tục hành chính nhằm khuyến

khích, thu hút đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng

kinh tế, tạo nguồn thu cho ngân sách nhà nước.

- Thường xuyên theo dõi, tham mưu trình HĐND, UBND để triển khai

kịp thời các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ liên quan đến

công tác thuế, đặc biệt là các giải pháp tài chính đề ra tại Nghị quyết của

Chính phủ về giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện kinh tế - xã hội

và dự toán NSNN. Nâng cao chất lượng công tác phân tích dự báo, đảm bảo

thực chất vai trò tham mưu, tổng hợp trong công tác tác chỉ đạo điều hành của

thủ trưởng cơ quan thuế các cấp. Đánh giá, phân tích cụ thể nguyên nhân tác

động làm tăng, giảm nguồn thu theo từng địa bàn, từng lĩnh vực thu, từ đó

tổng hợp báo cáo kịp thời kết quả thu và dự báo thu hàng tháng, hàng quý sát

đúng với thực tế phát sinh.

- Tăng cường phối hợp với các Sở, Ban, Ngành, các cấp trong công

tác quản lý thuế trên địa bàn nhằm khai thác tăng thu, chống thất thu ngân

sách, đôn đốc thu hồi nợ thuế; kịp thời xử lý những hành vi vi phạm pháp

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

luật thuế.

- Thực hiện mạnh mẽ việc tuyên truyền, hỗ trợ người nộp thuế theo

phương thức hiện đại, đảm bảo hình thức, nội dung phải đa dạng, phong

phú, trong đó chú ý nội dung về cải cách thủ tục hành chính thuế, quản lý

thuế đối với hộ kinh doanh. Tăng cường công tác tập huấn, công tác đối

thọai, tiếp thu ý kiến của NNT; đa dạng hóa các hình thức tuyên truyền;

thường xuyên tổ chức các hoạt động đối thoại với doanh nghiệp, tổ chức tốt

tuần lễ lắng nghe ý kiến NNT nhằm hỗ trợ, giải đáp kịp thời vướng mắc cho

NNT trong quá trình thực hiện chính sách thuế. Tiếp tục hoàn thiện hệ thống

“một cửa”, phối hợp với các cơ quan chức năng thực hiện tốt cơ chế “một

cửa liên thông” trong việc cấp đăng ký thuế, giải quyết các hồ sơ xác định

nghĩa vụ tài chính về đất đai.

- Tiếp tục tăng cường công tác quản lý kê khai, quản lý việc kê khai,

nộp tờ khai thuế và đôn đốc nộp các khoản thu vào NSNN theo quy định; rà

soát đóng mã đối với các trường hợp ngừng, nghỉ kinh doanh, bỏ trốn, mất

tích. Phối hợp với bộ phận Kiểm tra thuế, Quản lý nợ & cưỡng chế nợ thuế rà

soát tình hình nợ đọng thuế để có biện pháp đôn đốc nợ và xóa các khoản "nợ

ảo" trên hệ thống quản lý. Tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng (TMS) công nghệ

thông tin trong công tác quản lý thuế; phấn đấu hết năm 2015 hoàn thành

100% các đơn vị kê khai qua mạng, trên 95% DN thực hiện nộp thuế điện tử.

Thực hiện giải quyết hồ sơ hoàn thuế chặt chẽ, đúng quy định, phát

hiện và xử lý kịp thời những hiện tượng lợi dụng chính sách để hoàn thuế bất

hợp pháp. Phối hợp chặt chẽ với các lực lượng chức năng kịp thời phát hiện,

xử lý nghiêm đối với các hành vi gian lận, lợi dụng chính sách hoàn thuế

GTGT, thu hồi đầy đủ số tiền hoàn thuế gian lận vào NSNN.

- Đẩy mạnh công tác thanh tra, kiểm tra thuế, phấn đấu đạt chỉ tiêu

Tổng cục Thuế giao. Tăng cường phân tích các tiêu chí rủi ro, các doanh

nghiệp có hoạt động liên doanh liên kết, doanh nghiệp có dấu hiệu chuyển Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

giá, có giao dịch đáng ngờ theo chỉ đạo của Tổng cục Thuế; Chỉ đạo việc rà

soát các khoản thu tiền sử dụng đất, tiền thuê đất... xây dựng kế hoạch kiểm

tra và thanh tra thuế theo đúng hướng dẫn của Tổng cục Thuế. Tăng cường

quản lý chống thất thu NSNN đối với hoạt động xây dựng tỉnh ngoài và khu

vực hộ cá thể, Tổ chức thực hiện đôn đốc kịp thời vào NSNN các khoản thu

qua thanh, kiểm tra.Thường xuyên tổng hợp, đúc rút kinh nghiệm gắn với

tăng cường công tác đào tạo và trao đổi nghiệp vụ để nâng cao kỹ năng trong

công tác thanh tra, kiểm tra, nhất là những thủ đoạn, hành vi tội phạm mới

trong lĩnh vực thuế.

- Triển khai quyết liệt các biện pháp thu nợ theo quy trình quản lý thu

nợ và cưỡng chế thuế; phân tích và tổ chức theo dõi, giám sát chặt chẽ các

khoản tiền nợ, tiền truy thu, tiền phạt thuế; tích cực đôn đốc và phối hợp với

chính quyền và các ngành áp dụng các biện pháp thu nợ và cưỡng chế thuế

các khoản nợ đọng vào NSNN theo đúng quy định pháp luật.

*Về những giải pháp nhằm tăng cƣờng ổn định kinh tế vĩ mô, phấn

đấu đạt mức tăng tƣởng cao hơn và vững chắc hơn.

- Tiếp tục thực hiện Nghị quyết số 19/NQ-CP ngày 12/03/2015 của

Chính phủ về những nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu cải thiện môi trường kinh

doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia;

- Triển khai các giải pháp thực hiện Nghị quyết số 01-NQ/TU ngày

04/12/2015 của Tỉnh ủy Hải Dương về kết quả thực hiện nhiệm vụ phát triển

kinh tế xã hội năm 2015 và nhiệm vụ kế hoạch giai đoạn 2016-2020;

* Về hiện đại hoá công tác quản lý thuế gắn với cải cách TTHC

- Tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính theo Đề án 30 của Chính phủ,

chủ động rà soát tiếp tục đơn giản hoá thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Đổi mới và nâng cao chất lượng làm việc của cán bộ, công chức tại bộ phận

“một cửa”. Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan hữu quan giải quyết kịp thời các

thủ tục hành chính cho người nộp thuế tại các bộ phận “một cửa liên thông”.

- Triển khai tích cực, đồng bộ công tác tuyên truyền triển khai thực

hiện chính sách thuế mới sửa đổi, bổ sung một số điều của các Luật về Thuế

và các văn bản pháp luật hướng dẫn thi hành.

- Tiếp tục thực hiện phối hợp, mở rộng nộp thuế điện tử qua các Ngân

hàng thương mại, nâng cao chất lượng phục vụ, tạo điều kiện thuận lợi nhất

cho người nộp thuế.

- Tiếp tục Triển khai công việc, truyền tải thông tin thông qua văn

phòng điện tử “TaxOffice” cho tất cả 12 Chi cục Thuế đảm bảo giám sát chặt

chẽ việc giải quyết thủ tục hành chính. Duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001: 2008 trong công tác quản lý để giúp nâng cao hiệu quả công việc,

tạo cơ chế pháp lý để kiểm soát công khai toàn bộ quá trình giải quyết công

việc trong nội bộ cơ quan thuế.

- Triển khai rộng và duy trì hệ thống ứng dụng quản lý thuế xử lý tập

trung TMS, thường xuyên kiểm tra, khắc phục các lỗi sự cố về mạng, các hub,

swith, Router, modem đường truyền giữa Cục Thuế- Chi cục Thuế; Thuế -

kho bạc - ngân hàng đảm bảo cho hệ thống mạng của ngành Thuế hoạt động

thường xuyên, thông suốt, cung cấp cho quản trị tập trung cũng như phân tán

từng loại ứng dụng, liên kết, tự động hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ nhằm

nâng cao chất lượng, hiệu quả trong công tác quản lý thuế.

* Về tăng cƣờng kỷ luật, kỷ cƣơng, nâng cao tinh thần trách nhiệm

đội ngũ cán bộ công chức trong thực thi công vụ và thực hiện tốt công tác

phòng chống tham nhũng, tiết kiệm chống lãng phí

- Triển khai thực hiện nghiêm túc Chỉ thị số 03/CT-BTC ngày

20/5/2014 của Bộ trưởng Bộ Tài Chính về việc tăng cường kỷ cương, kỷ luật

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

trong quản lý thuế, tạo thuận lợi cho người nộp thuế; Chỉ thị số 01/CT-TCT

ngày 14/9/2015 của Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế về việc đẩy mạnh cải

cách thủ tục hành chính, tạo thuận lợi cho người nộp thuế;

- Tăng cường công tác kiểm tra nội bộ ngành, thường xuyên kiểm tra

thực hiện chế độ công vụ của công chức thuế; chấn chỉnh kịp thời và kiên

quyết xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm theo quy định của Nhà nước.

Thực hiện tiết kiệm chi tiêu, chống thất thoát lãng phí tài sản công; quan tâm

bố trí điều kiện, phương tiện làm việc của CBCC, từng bước nâng cao đời

sống vật chất tinh thần cho người lao động.

- Rà soát, quản lý chặt chẽ các khoản chi trong pha ̣m vi dự toán được

giao theo đúng chế độ quy định. Đảm bảo các khoản chi kịp thời theo chế độ

cho cán bộ công chức trong toàn hệ thống, cũng như quan tâm và động viên

kịp thời về đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, nhân viên thuế để thực

hiện tốt nhiệm vụ được giao. Thực hiện tốt chương trình thực hành tiết kiệm,

chống lãng phí và Luật phòng chống tham nhũng.

- Tiếp tục thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhằm nâng cao

trình độ chuyên môn, kỹ năng về tin học, ngoại ngữ, giao tiếp ứng xử; thực

hiện kiểm tra, đánh giá chất lượng tạo chuyển biến tích cực trong cán bộ,

công chức. Chỉ đạo toàn ngành thực hiện tốt công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại

cán bộ; rà soát, bổ sung quy hoạch và đánh giá cán bộ, công chức hàng năm;

công tác điều động, luân phiên, luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác theo

đúng quy định của Bộ Tài chính, Tổng cục Thuế;

- Làm tốt công tác giáo dục tư tưởng chính trị, nâng cao nhận thức cán

bộ, công chức toàn ngành; đẩy mạnh học tập các Nghị quyết gắn với việc học

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh. Xây dựng các tổ chức

Đảng, đoàn thể quần chúng đạt tiêu chuẩn trong sạch, vững mạnh; thực hiện

nghiêm quy chế về “Tiêu chuẩn văn hóa công sở và đạo đức cán bộ thuế”.

4.2. Giải pháp tăng cƣờng độ hài lòng đối với công việc của đội ngũ cán

bộ, nhân viên

4.2.1. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển, cải tiến chính sách thăng tiến

Căn cứ đề xuất giải pháp: Kết quả của mô hình hồi quy cho thấy nhân

tố cơ hội đào tạo và thăng tiến có hệ số beta lớn nhất. Kết quả này cho gợi ý

Ban lãnh đạo Văn Phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương nên có những giải pháp cụ

thể đối với công tác đào tạo và chính sách thăng tiến qua đó gia tăng sự hài

lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên Văn Phòng.

Mục tiêu: Nhằm nâng cao năng lực trong công việc và giải quyết vấn

đề, cơ quan cần có đưa ra lộ trình, cơ hội về đào tạo và thăng tiến đối với

những cán bộ, nhân viên có năng lực một cách cụ thể và rõ ràng.

Nội dụng:

- Tăng cường công tác giáo dục, tuyên truyền từ đó nêu cao tinh thần

tự giác, chủ động của cán bộ, nhân viên trong việc tự học tập, tự rèn luyện

những chính sách, quy định, điều khoản, bộ luật về thuế. Có chính sách

khen thưởng, kỷ luật nghiêm đối với những cán bộ không nắm vững/ hoặc

cố tình không nắm vững các thủ tục, quy trình xử lý công việc, văn bản

pháp luât có liên quan

- Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên học tập nâng cao kiến thức, kỹ

năng làm việc theo nguyên tắc nội dung, chương trình học tập phải thiết thực

và hiệu quả đối với công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế, hỗ

trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí cho việc học tập tùy theo nội dung,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

chương trình đào tạo.

- Tổ chức các hội nghị, hội thảo chuyên đề về thuế - đặc biệt đối với

những chính sách mới ban hành về thuế, tham gia đầy đủ, cử đúng đối tượng

tham gia các hội nghị, hội thảo về thuế do các đơn vị cấp trên tổ chức.

- Tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ, nhân viên những người làm

việc trực tiếp với người dân những kỹ năng, kiến thức, cách ứng xử trong

công việc, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,....

Kiểm tra đánh giá kết quả áp dụng kiến thức đã học trong thực tế công việc tại

Văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.

Những chính sách trên không chỉ giúp cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt

nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những

kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến.

- Về thăng tiến trong công việc, cơ quan cần đưa ra một lộ trình thăng

tiến cụ thể đối với những cán bộ có năng lực công tác tốt, lập trường tư tưởng

chính trị vững vàng. Văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương cần có văn bản quy

định về chính sách thăng tiến liên quan đến điều kiện, đối tượng ưu tiên

…Nên xem xét tổ chức thi tuyển nội bộ chọn cán bộ quản lý có tài thay vì

kinh nghiệm như hiện nay.

4.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc

Căn cứ đề xuất giải pháp: Nhân tố điều kiện làm việc có hệ số beta

lớn thứ hai trong mô hình hồi quy tác động đến sự hài lòng đối với công việc

của cán bộ, nhân viên văn phòng cục thuế. Thực tế cho thấy đánh giá của cán

bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương về điều kiện làm việc ở

mức hài lòng/tốt, nhưng đây vẫn là nhân tố quan trọng cần quan tâm từ đó cải

tiến, từ đó gia tăng sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên văn

phòng cục.

Mục tiêu: Cải thiện điều kiện làm việc nhằm đảm bảo tốt hơn về cơ sở

vật chất, phương tiện không những nâng cao năng suất lao động mà còn gia

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

tăng sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc.

Nội dung:

- Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất tai văn phòng Cục thuế tỉnh Hải

Dương, chú ý đến những trang thiết bị làm việc trực tiếp của cán bộ, nhân

viên như máy tính, phương tiện thông tin liên lạc, phần mềm quản lý thuế và

các văn bản.

- Rà soát danh mục đầu tư cơ sở vật chất hàng năm, lựa chọn những loại

trang thiết bị cần thiết nhất sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Giám sát và có phương

pháp kiểm tra về chất lượng và giá cả của trang thiết bị, cơ sở vật chất.

- Thăm dò ý kiến cán bộ, nhân viên về hiệu quả và chất lượng của trang

thiết bị được đầu tư hàng năm nhằm đảm bảo hiệu quả của việc đầu tư.

4.2.3. Nâng cao môi trường làm việc và thúc đẩy quan hệ cộng đồng

Căn cứ đề xuất: Quan hệ với đồng nghiệp là một trong những yếu tố

quan trọng tác động tới sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ, nhân viên

với hệ số beta là 0.370.

Mục tiêu: Cải thiện quan hệ đồng nghiệp, tạo sự tin cậy, giúp đỡ,

hợp tác trong công việc của cán bộ, nhân viên Văn phòng cục thông qua

các giải pháp như sau:

- Văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương cần có những chương trình, sự

kiện nhằm gia tăng tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc giữa

các cán bộ, nhân viên các phòng ban với nhau. Công đoàn cơ quan, phòng

tổ chức hành chính có thể tổ chức các chương trình cho cán bộ, nhân viên

vào các dịp lễ, tết, kỷ niệm (8/3, 20/10, 30-4, 1/5), tổ chức du lịch, thăm

quan nhằm tăng tình thần đoàn kết.

- Văn phòng cục cũng cần tạo một môi trường làm việc thân thiện, lý

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

tưởng cùng những phương tiện thích hợp, chẳng hạn như: môi trường làm

việc thoáng mát, sạch sẽ, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, phương tiện

hỗ trợ cho công việc đầy đủ và an toàn...

- Mặc khác, với văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương, đặc điểm công

việc mang tính chất hành chính, sự nghiệp, áp lực công việc cao, thường

xuyên phải làm việc giao tiếp với người dân, tổ chức doanh nghiệp trong và

ngoài nước, và luôn phải cập nhật những chính sách về thuế do nhà nước

ban hành. Vậy nên, cơ quan cần có sự phân công hợp lý công việc cho từng

cán bộ, nhân viên, đảm bảo đúng người, đúng việc, tránh công việc chồng

chéo. Cơ quan cần đưa ra những quy định về việc thời gian, thời gian hoàn

thành công việc.

4.2.4. Tăng cường công tác quản trị tại văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương

- Căn cứ đề xuất: Sự hài lòng đối với công tác lãnh đạo là một trong

bốn nhân tố ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng đối với công việc với hệ số beta

là 0.293. Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra vai trò của công tác lãnh đạo đối

với sự hài lòng trong công việc của người lao động. Do vây, đây là một giải

pháp quan trọng nhằm gia tăng mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ,

nhân viên văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương

Mục tiêu: Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm gia tăng mức

độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên tại Văn phòng cục thuế

tỉnh Hải Dương.

Nội dung:

- Để cán bộ, nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, trước

hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về cán bộ, nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này

có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao

lưu họp mặt, liên hoan hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

trong những lúc nghỉ giữa giờ.

- Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh,

điểm yếu của cán bộ, nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời

tư. Chỉ khi hiểu rõ cán bộ, nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện

sự quan tâm của mình đối với cán bộ, nhân viên cấp dưới một cách phù hợp.

Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của cán bộ,

nhân viên nhận được sự quan tâm đó.

- Song song với việc thực sự quan tâm đến cán bộ, nhân viên của mình,

cấp trên cũng cần phải ghi nhận đóng góp của cán bộ, nhân viên cấp dưới khi

họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dương sẽ

không bao giờ dư thừa khi cấp trên muốn cấp dưới của mình làm việc tốt hơn.

- Cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các cán bộ, nhân

viên cấp dưới chỉ vì lý do cá nhân hoặc lý do chưa thực sự thuyết phục.

- Cán bộ, nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi

cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy,

nhà quản lý cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo

và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho cán bộ, nhân viên

cấp dưới thấy được tài năng của mình.

4.2.5. Điều chỉnh chính sách lương nội bộ, thưởng và phúc lợi

Căn cứ đề xuất: Nhân tố lương, thưởng và phúc lợi có luôn có tác

động lớn đến sự hài lòng của người lao động. Trong nghiên cứu này nhân tố

lương, thưởng và phúc lợi có hệ số beta là 0.258, do vậy những giải pháp có

liên quan có tác động đến sự hài lòng của cán bộ, nhân viên văn phòng cục

thuế tỉnh Hải Dương. Hơn nữa, lương và phúc lợi là một yếu tố quan trọng

ảnh hưởng tới sự thỏa mãn trong công việc của người lao động nói chung,

đặc biệt các cơ quan hành chính sự nghiệp như văn phòng cục thuế tỉnh Hải

Dương nói riêng. Nhìn chung, chế độ lương, thưởng và các chính sách phúc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

lợi của các cơ quan nhà nước kém hấp dẫn hơn so với các doanh nghiệp tư

nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chính vì vậy, để gia tăng sự

thỏa mãn trong công việc thì việc cải thiện chế độ lương, thưởng và các

chính sách phúc lợi là hết sức quan trọng.

Mục tiêu: Cải tiến chính sách lương nội bộ, thưởng và phúc lợi một

cách phù hợp nhằm tăng cường sự hài lòng của cán bộ, nhân viên văn phòng

cục thuế đối với công việc.

Nội dung:

Theo đó, một số giải pháp có thể được áp dụng như sau:

- Tạo sự công bằng hơn trong việc phân phối thu nhập thông qua việc

xem xét thay đổi đánh giá kết quả thực hiện công việc hợp lý, thay đổi chính

sách khen thưởng phù hợp theo đóng góp vào kết quả công việc chung chứ

không phải vị trí cán bộ, nhân viên đó đang nắm giữ.

- Xây dựng chính sách lương thưởng, trợ cấp hợp lý phù hợp với điều

kiện của văn phòng cục, đặc biệt chú ý đến chính sách trợ cấp đối với các

trường hợp ốm, đau, cán bô, nhân viên trẻ thu nhập thấp. Trong đó, việc

nghiêm túc thực hiện đề án vị trí việc làm có vai trò quan trong.

- Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với những cán bộ, nhân viên

có thành tích cao trong công việc, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; có chính

sách và kịp thời giải quyết cho cán bộ, nhân viên khi đi công tác.

- Về chính sách phúc lợi, cơ quan cần: (i) Tiếp tục duy trì và đảm bảo

những chính sách phúc lợi cho cán bộ, nhân viên; (ii) Cải thiện các chính sách

phúc lợi và gia tăng các chính sách phúc lợi cộng thêm cho cán bộ, nhân viên;

(iii) Quan tâm hơn nữa tới các đối tượng cán bộ, nhân viên trong thời kỳ thai

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

sản, các dịp hiếu hỷ...

KẾT LUẬN

Nghiên cứu của tác giả đã giải quyết được các mục tiêu đề ra của

nghiên cứu đó là: đánh giá thực trạng về sự hài lòng đối với công việc, xác

định các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng đối với công việc và đề ra một số

giải pháp gia tăng sự hài lòng đối với công việc của các bộ, nhân viên văn

phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương. Cụ thể như sau:

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã bổ sung và hoàn thiện lý thuyết về sự

hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân viên đối với tổ chức; điều chỉnh

thang đo sao cho phù hợp với thực tế tại văn phòng Cục thuế tỉnh Hải

Dương. Thang đo sự hài lòng đối với công việc bao gồm các nhân tố: Lương

và phúc lợi; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Đồng nghiệp; Lãnh đạo; Điều kiện

làm việc; Đặc điểm công việc.

Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu đã xác định mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố của sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân

viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương. Ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với

công việc của cán bộ, nhân viên theo mức độ từ cao tới thấp như sau: (1) Cơ

hội đào tạo và thăng tiến, (2) Lãnh đạo, (3) Lương và phúc lợi, (4) Điều kiện

làm việc, (5) Đồng nghiệp.

Nghiên cứu cũng đã đề ra một số kiến nghị, giải pháp nhằm tăng cường

sự hài lòng đối với công việc cho cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh

Hải Dương:

- Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển

+ Nêu cao tinh thần tự giác, chủ động của cán bộ, nhân viên trong việc

tự học tập, tự rèn luyện.

+ Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên học tập nâng cao kiến thức, kỹ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

năng làm việc.

+ Tổ chức, tham gia các hội nghị, hội thảo chuyên đề về thuế.

+ Tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ, nhân viên.

+ Đưa ra một lộ trình thăng tiến cụ thể đối với những cán bộ có năng

lực công tác tốt, lập trường tư tưởng chính trị vững vàng.

- Điều chỉnh chính sách lương nội bộ, thưởng và phúc lợi

+ Tạo sự công bằng hơn trong việc phân phối thu nhập.

+ Xây dựng chính sách lương thưởng, trợ cấp hợp lý.

+ Tăng lương cho cán bộ, nhân viên.

+ Có chính sách khen thưởng kịp thời.

+ Có chính sách và kịp thời giải quyết cho cán bộ, nhân viên khi đi

công tác.

+ Tiếp tục duy trì và đảm bảo những chính sách phúc lợi cho cán bộ,

nhân viên.

+ Cải thiện các chính sách phúc lợi và gia tăng các chính sách phúc lợi

cộng thêm cho cán bộ, nhân viên.

+ Quan tâm hơn nữa tới các đối tượng cán bộ, nhân viên trong thời kỳ

thai sản, các dịp hiếu hỷ...

- Nâng cao môi trường làm việc, thúc đẩy quan hệ cộng đồng và nâng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

cao công tác quản lý của văn phòng Cục

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Cành (2007), Giáo trình Phương pháp & phương pháp luận

nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM.

2. Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ hài lòng đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Đại học

Quốc Gia TP.HCM.

3. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.

4. Alam, S.M. Ikhtiar & Kamal, Mostafa (2006), Job Satisfaction of Female

Workers in Different Garments Factories in Dhaka City: An

Intertemporal Comparison, Daffodil International University Journal of

Bussiness and Economics, Vol. 1, No. 1, 2006, p. 87-99.

5. Artz, Benjamin (2008), Fringe benefit and Job satisfaction, University of

Wisconsin - White water, USA

6. Bellingham, R. (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of

America.

7. Bless, C., Higson-Smith, C., & Kagee, A. (2006), Fundamentals of Social

Research Methods: An African Perspective, Juta and Company Limited,

4th Edition.

8. Boeve, W. D (2007), A National Study of Job Satisfaction factors among

faculty in physician assistant education, Eastern Michigan University

9. Chami, R. & Fullenkamp, C. (2002), Trust as a means of Improving Corporate

Governance and Efficiency, International Monetary Fund Institute.

10. Cooper, D. R. & Schindler, P. S. (1998), Business Research Methodolygy,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

McGrawHill Book Co - Singapore, Sixth Edition. 76

11. Dionne, L. (2000), Leader-member Exchange (LMX): Level of negotiating

latitude and job satisfaction, Université de Moncton, Shippagan.

12. Dormann, C. & Zapf, D. (2001). Job satisfaction - A meta-analysis of

stabilities. Journal of Organizational Behavior, 22, 1-22.

http://dx.doi.org/10.1002/job.98.

13. Durst, S. L. & DeSantis, V. S. (1997), The determinants of job satisfaction

among federal, state and local government employee, State and Local

Government Review, Vol. 29, No. 1 (Winter 1997), p. 7-16.

14. Efere, P (2005), Motivation and Job Satisfaction, Trans-Atlantic College,

London.

15. Ehlers, L. N. (2003), The relationship of communication satisfaction, job

satisfaction and self-reported absenteeism, Miami University.

16. Ellickson, M.C. & Logsdon, K. (2002), "Determinants of job satisfaction

of municipal government employees", State and Government Review, Vol.

33, No. 3, pp.173-84.

17. Garson, G. David (n.d.). "Factor Analysis", from Statnotes: Topics in

Multivariate Analysis. Retrieved 24/02/2009 from

http://faculty.chass.ncsu.edu/garson/PA765/factor.htm.

18. Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974), The Job Diagnosis Survey: An

Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign

Project, Technical Report No. 4, Department of Administrative Sciences,

Yale University, USA.

19. Hill, Steve (2008), What Make a Good Work Colleague, EzineArticle.com

20. Locke (1976) Range of Affect Theory

21. Scott, T. Dawis, R., England. W., G. Lofquist, L., H (1960), Minnesota

Studies in Vocational Rehabilation: A Definition of Work Adjustment,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

University of Minnesota, USA

22. Văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương (2011-2015). “Báo cáo tổng kết công tác

năm và định hướng hoạt đông”.

23. Văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương (2012-2015). “Báo cáo tổng kết công tác

công đoàn”.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

24. Vroom V, H. (1964) Work and motivation. New York: Wiley, 1964. 331p

PHẦN PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÕNG CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN

VĂN PHÕNG CỤC THUẾ

Tên tôi là Nguyễn Quang Hùng, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài luận

văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh «Phân tích các yếu tô ảnh

hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng

cục thuế tỉnh Hải Dương »

Để nắm rõ tâm tư nguyện vọng của người lao động cũng như xác định

những yếu tố chính tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao

động, làm cơ sở cho việc điều tra nghiên cứu. Ông/bà vui lòng điền phiếu

khảo sát dưới đây. Xin lưu ý, không có câu trả lời đúng sai, các câu trả lời đều

có giá trị như nhau và được giữ bí mật tuyệt đối.

I. THÔNG TIN CHUNG

Ông/ bà vui lòng cho biết một số thông tin sau:

1. Giới tính:

Nam Nữ

2. Tuổi:

Từ 18 -29 tuổi Từ 30 - 39 Trên 40 tuổi

3. Trình độ học vấn:

Cao đẳng Đại học Sau đại học

4. Vị trí công tác

Cán bộ quản lý Nhân viên

5. Thời gian công tác

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

1- 10 năm 10 -20 năm Trên 20 năm

II. HƢỚNG DẪN TRẢ LỜI

Anh chị đánh dấu X vào ô mà mình lựa chọn. Các giá trị từ 1 đến 5

tương đương với mức độ đồng ý và mức độ hài lòng tăng dần. Ý nghĩa các giá

trị như sau:

1

2

3

4

5 Rất không đồng ý Không đồng ý

Tương đối đồng ý Đồng ý

Rất đồng ý

Rất không hài lòng Không hài lòng Tương đối hài lòng Hài lòng Rất hài lòng

III. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

TT Các tiêu chí Mức độ đánh giá

I Đặc điểm công việc 1 2 3 4 5

1 Công việc phù hợp với chuyên môn của ông/bà

2 Công việc có phù hợp với chuyên môn của ông/bà

3 Công việc của ông/bà có nhiều thách thức

4 Phân chia công việc được tiến hành hợp lý

II Lƣơng, thƣởng và Phúc lợi 1 2 3 4 5

Tiền lương được trả phù hợp với năng lực và công 1 việc của ông/bà

Mức lương của ông/bà nhận được công bằng giữa 2 các cán bộ, nhân viên cùng công việc

Mức lương của ông/bà nhận được đảm bảo sinh 3 hoạt hàng ngày

4 Phúc lợi được hưởng đầy đủ, hấp dẫn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Thưởng và trợ cấp của cơ quan hiện được phân 5 phối công bằng.

TT Các tiêu chí Mức độ đánh giá

III Cơ hội đào tạo thăng tiến 1 2 3 4 5

1 Chính sách, lộ trình thăng tiến rõ ràng

Ông/bà có được biết điều kiện cần thiết để thăng 2 tiến

Ông/bà được tham gia các chương trình đào tạo 3 hàng năm theo yêu cầu của công việc

Các chương trình đào tạo phù hợp và thiết thực 4 đối với công việc

Sau khi được tham gia đào tạo, ông/bà thấy hiệu 5 quả công việc của mình tốt hơn

IV Điều kiện làm việc 1 2 3 4 5

1 Môi trường làm việc tiện nghi, sạch sẽ

Ông/bà được trang bị cho ông/bà đầy đủ trang 2 thiết bị hỗ trợ và phục vụ cho công việc

3 Môi trường làm việc áp lực không quá cao

4 Ông/bà không phải lo lắng về việc mất việc làm

Ông/bà cảm thấy hài lòng trong việc trao đổi và 5 cung cấp thông tin nội bộ

V Đồng nghiệp 1 2 3 4 5

Đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau trong 1 công việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Đồng nghiệp của ông/bà rất thoải mái, thân thiện 2 và dễ chịu

TT Các tiêu chí Mức độ đánh giá

3 Các đồng nghiệp của ông/bà phối hợp làm việc tốt

Giữa ông/bà và đồng nghiệp không có sự cạnh 4 tranh trong công việc

VI Lãnh đạo 1 2 3 4 5

Ông/bà luôn nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo 1 trong công việc

Lãnh đạo cơ quan luôn lắng nghe quan điểm và 2 suy nghĩ của người lao động

Lãnh đạo luôn coi trọng tài năng và sự đóng góp 3 của Ông/bà

Lãnh đạo luôn thân thiện và tôn trọng cán bộ, 4 nhân viên

Lãnh đạo không tạo áp lực trong công việc đối với 5 cán bộ, nhân viên

Sự hài lòng đối với công việc của ngƣời lao 1 2 3 4 5 VII động

Ông/bà cảm thấy cơ quan như ngôi nhà thứ hai của 1 mình

2 Ông/bà cảm thấy tự hào khi làm việc tại Cơ quan

3 Ông/bà rất vui muốn gắn bó lâu dài với Cơ quan

Ông/bà sẽ không rời bỏ cơ quan khi nhận được lời 4 mời hấp dẫn từ nơi khác

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Xin chân thành cảm ơn và chúc ông/bà một ngày làm việc hiệu quả!

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.591

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.92

.888

147

CV1

3.76

.865

147

CV2

3.70

.954

147

CV3

3.98

.968

147

CV4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

11.44

3.631

.491

.428

CV1

11.60

4.242

.306

.568

CV2

11.65

3.625

.425

.477

CV3

11.37

4.044

.282

.593

CV4

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

15.35

6.079

2.466

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.737

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.65

.841

147

LP1

3.61

.887

147

LP2

3.77

.922

147

LP3

3.58

.819

147

LP4

3.80

.896

147

LP5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

14.76

5.840

.677

.623

LP1

14.80

6.995

.323

.756

LP2

14.65

7.244

.243

.787

LP3

14.84

5.768

.728

.606

LP4

14.61

5.869

.605

.648

LP5

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

18.41

9.299

3.049

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.764

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.69

.955

147

DT1

3.79

1.106

147

DT2

3.82

.941

147

DT3

3.63

.981

147

DT4

3.54

1.048

147

DT5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

14.78

8.939

.562

.711

DT1

14.69

8.532

.512

.730

DT2

14.65

9.160

.529

.723

DT3

14.85

8.923

.542

.718

DT4

14.93

8.708

.526

.723

DT5

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

18.48

13.059

3.614

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.857

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.59

1.065

147

DK1

3.73

1.055

147

DK2

3.64

1.053

147

DK3

3.63

.945

147

DK4

3.52

1.029

147

DK5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

14.52

10.566

.747

.806

DK1

14.38

11.073

.667

.828

DK2

14.48

11.183

.650

.833

DK3

14.49

12.046

.599

.845

DK4

14.59

11.051

.695

.821

DK5

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

18.12

16.870

4.107

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

100

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.776

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.62

.924

147

DN1

3.70

.954

147

DN2

3.76

.948

147

DN3

3.78

.983

147

DN4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

11.24

5.799

.457

.782

DN1

11.16

4.873

.689

.663

DN2

11.10

5.106

.626

.698

DN3

11.07

5.220

.556

.735

DN4

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

14.86

8.685

2.947

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

101

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.734

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.84

.929

147

LD1

3.76

1.024

147

LD2

3.90

.897

147

LD3

3.78

1.057

147

LD4

3.82

1.032

147

LD5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

15.26

8.412

.481

.694

LD1

15.34

7.568

.577

.655

LD2

15.20

8.461

.499

.688

LD3

15.31

8.203

.421

.719

LD4

15.27

7.857

.509

.683

LD5

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

19.10

11.868

3.445

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

102

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.591

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.92

.888

147

CV1

3.76

.865

147

CV2

3.70

.954

147

CV3

3.98

.968

147

CV4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

11.44

3.631

.491

.428

CV1

11.60

4.242

.306

.568

CV2

11.65

3.625

.425

.477

CV3

11.37

4.044

.282

.593

CV4

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

15.35

6.079

2.466

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

103

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.787

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.65

.841

147

LP1

3.61

.887

147

LP2

3.58

.819

147

LP4

3.80

.896

147

LP5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

10.99

4.157

.693

.684

LP1

11.03

5.047

.354

.852

LP2

11.07

4.146

.728

.669

LP4

10.84

4.105

.643

.709

LP5

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

14.65

7.244

2.691

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

104

Factor Analysis

Component Transformation Matrix

Component

.553

.271

.365

.471

.504

-.080

.070

-.688

-.183

.639

.137

.256

-.024

.019

-.262

.907

.035

-.130

-.040

.231

-.188

.387

-.098

.613

-.581

-.212

.237

-.161

.039

-.049

.173

.633

-.660

.321

-.163

-.007

.126

.088

-.052

-.175

.198

.951

-.016

-.207

-.211

.019

.409

.861

-.056

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.776

Approx. Chi-Square

1234.819

Bartlett's Test of Sphericity

253

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

LP1

.752

1.000

LP2

.653

1.000

LP4

.799

1.000

LP5

.722

1.000

DT1

.625

1.000

DT2

.745

1.000

DT3

.572

1.000

DT4

.545

1.000

DT5

.624

1.000

DK1

.748

1.000

DK2

.644

1.000

DK3

.642

1.000

DK4

.627

1.000

DK5

.688

1.000

DN1

.549

1.000

DN2

.741

1.000

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

105

1.000

.691

DN3

1.000

.632

DN4

1.000

.516

LD1

1.000

.644

LD2

1.000

.548

LD3

1.000

.438

LD4

1.000

.535

LD5

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

21.388

4.919

21.388

4.919

21.388

33.586

2.806

12.199

2.806

12.199

33.586

44.286

2.461

10.699

2.461

10.699

44.286

52.416

1.870

8.131

1.870

8.131

52.416

59.128

1.544

6.712

1.544

6.712

59.128

63.832

1.082

4.703

1.082

4.703

63.832

.921

4.005

.852

3.702

.710

3.088

.657

2.856

.622

2.703

.549

2.388

.544

2.363

.526

2.286

.448

1.948

.421

1.828

.380

1.654

.369

1.603

.302

1.315

.284

1.233

.257

1.118

.247

1.074

67.837 71.539 74.627 77.483 80.186 82.575 84.938 87.223 89.172 91.000 92.654 94.256 95.571 96.805 97.923 98.997 100.000

.231

1.003

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

106

Total Variance Explained

Component

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

14.334

3.297

14.334

25.782

2.633

11.448

36.973

2.574

11.191

48.097

2.558

11.123

58.696

2.438

10.599

63.832

1.181

5.136

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

107

Component Matrixa

Component

DN2

.650 .595

DT5

.593

DK1

DK3

DT4

DT1

DT2

DN3

LD1

DK2

DK4

.591 .538 .527 .527 .526 .507

DT3

.510

DK5

LD5

LD2

DN1

LD3

-.561 -.600 .559 .532

LD4

LP4

LP1

LP5

DN4

-.520 .502

.841 .786 .743 .503

LP2

.612

Extraction Method: Principal Component Analysis.a

a. 6 components extracted.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

108

Rotated Component Matrixa

Component

DK1

DK5

DK2

DK3

DK4

.830 .808 .795 .761 .725

LD2

LD5

LD3

LD1

LD4

.771 .712 .697 .635 .587

LP4

LP1

LP5

.887 .855 .836

DT1

DT4

DT3

DT5

DT2

-.541

.750 .705 .686 .666 .588

DN2

DN3

DN4

DN1

.795 .793 .778 .599

LP2

.694

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

.554

.364

.255

.526

.467

-.039

-.693

.644

-.165

.246

.133

-.001

-.271

-.015

.931

-.037

-.116

.212

.370

.622

-.007

-.254

-.621

.163

.052

.225

.029

-.748

.603

.154

.011

-.124

-.200

.195

.054

.950

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

109

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test

.785

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

1190.665

Approx. Chi-Square

231

Bartlett's Test of Sphericity

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

.771

1.000

LP1

.799

1.000

LP4

.733

1.000

LP5

.554

1.000

DT1

.555

1.000

DT2

.557

1.000

DT3

.526

1.000

DT4

.530

1.000

DT5

.744

1.000

DK1

.643

1.000

DK2

.623

1.000

DK3

.560

1.000

DK4

.684

1.000

DK5

.547

1.000

DN1

.740

1.000

DN2

.691

1.000

DN3

.616

1.000

DN4

.513

1.000

LD1

.634

1.000

LD2

.488

1.000

LD3

.373

1.000

LD4

.533

1.000

LD5

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

110

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

22.282

4.902

22.282

12.752

35.034

2.805

12.752

35.034

10.433

45.468

2.295

10.433

45.468

8.489

53.957

1.868

8.489

53.957

7.016

60.973

1.544

7.016

60.973

4.375

.963

4.181

.920

3.230

.711

3.143

.691

2.854

.628

2.618

.576

2.478

.545

2.393

.527

2.152

.473

1.913

.421

1.818

.400

1.675

.369

1.392

.306

1.375

.302

1.208

.266

1.149

.253

1.073

65.349 69.530 72.760 75.903 78.756 81.375 83.853 86.246 88.398 90.311 92.129 93.804 95.196 96.570 97.778 98.927 100.000

.236

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

111

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

3.295

14.979

2.661

12.094

27.074

2.625

11.930

39.004

2.434

11.064

50.068

2.399

10.905

60.973

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

112

Component Matrixa

Component

DN2

.654

DK3

.595

DT5

.595

.594

DK1

-.564

DT4

.538

DT2

.532

DN3

-.526

.531

DT1

.526

LD1

.503

DK4

DT3

DN1

.513

DK5

-.603

LD5

.560

LD2

.531

DK2

LD3

LD4

LP4

.850

LP1

.809

LP5

.775

DN4

Extraction Method: Principal Component Analysis.a

a. 5 components extracted.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

113

Rotated Component Matrixa

Component

DK1

DK5

DK2

DK3

.831 .808 .796 .759 .726

DK4

LD2

LD5

LD3

LD1

.789 .719 .674 .641 .562

LD4

DT3

DT1

DT4

DT2

.729 .711 .691 .690 .613

DT5

LP4

LP1

.892 .869 .839

LP5

.791

DN2

.790

DN3

.774

DN4

.597

DN1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

.557

.370

.541

.225

.458

-.699

.647

.236

-.150

.122

-.264

-.036

-.023

.959

-.093

.360

.627

-.298

.055

-.620

.046

.223

-.750

.063

.618

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

114

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.835

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.71

.674

147

HL1

3.67

.645

147

HL2

3.69

.700

147

HL3

3.59

.757

147

HL4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

10.94

3.126

.668

.790

HL1

10.98

3.417

.563

.833

HL2

10.96

3.039

.674

.788

HL3

11.06

2.702

.764

.744

HL4

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

14.65

5.175

2.275

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

115

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test

.759

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

237.254

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

.674

1.000

HL1

.540

1.000

HL2

.680

1.000

HL3

.782

1.000

HL4

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2.677

66.922

2.677

66.922

.627

15.670

.430

10.748

.266

6.659

82.593 93.341 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

HL4

.885

HL3

.824

HL1

.821

HL2

.735

Extraction Method: Principal

Component Analysis.a

a. 1 components extracted.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

116

Rotated Component

Matrixa

a. Only one

component was

extracted. The solution

cannot be rotated.

Regression

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate

.826a

.683

.672

.57300644

a. Predictors: (Constant), REGR factor score 5 for analysis 3, REGR factor score 4 for

analysis 3, REGR factor score 3 for analysis 3, REGR factor score 2 for analysis 3, REGR

factor score 1 for analysis 3

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

99.705

19.941

60.733

.000b

Residual

46.295

141

.328

Total

146.000

146

a. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 4

b. Predictors: (Constant), REGR factor score 5 for analysis 3, REGR factor score 4 for analysis 3, REGR factor score 3 for

analysis 3, REGR factor score 2 for analysis 3, REGR factor score 1 for analysis 3

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

117

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Sig.

Coefficients

Std. Error

Beta

.047

(Constant)

-1.070E-016

.000

1.000

REGR factor score 1 for analysis

.428

.047

.428

9.032

.000

REGR factor score 2 for analysis

.293

.047

.293

6.180

.000

REGR factor score 3 for analysis

.458

.047

.458

9.663

.000

REGR factor score 4 for analysis

.258

.047

.258

5.449

.000

REGR factor score 5 for analysis

.370

.047

.370

7.801

.000

a. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 4

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

147

3.92

.888

CV1

147

3.76

.865

CV2

147

3.70

.954

CV3

147

3.98

.968

CV4

147

3.65

.841

LP1

147

3.61

.887

LP2

147

3.77

.922

LP3

147

3.58

.819

LP4

147

3.80

.896

LP5

147

3.69

.955

DT1

147

3.79

1.106

DT2

147

3.82

.941

DT3

147

3.63

.981

DT4

147

3.54

1.048

DT5

147

3.59

1.065

DK1

147

3.73

1.055

DK2

147

3.64

1.053

DK3

147

3.63

.945

DK4

147

3.52

1.029

DK5

147

3.62

.924

DN1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn

118

3.70

147

.954

DN2

3.76

147

.948

DN3

3.78

147

.983

DN4

3.84

147

.929

LD1

3.76

147

1.024

LD2

3.90

147

.897

LD3

3.78

147

1.057

LD4

3.82

147

1.032

LD5

3.71

147

.674

HL1

3.67

147

.645

HL2

3.69

147

.700

HL3

3.59

147

.757

HL4

147

Valid N (listwise)

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.ltc.tnu.edu.vn