Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ooOoo

TRẦN THỤY THANH THƯ

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ooOoo

TRẦN THỤY THANH THƯ

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kế toán – Kiểm toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. VÕ VĂN NHỊ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam” được thực hiện dựa

vào quá trình nghiên cứu trung thực dưới sự cố vấn của người hướng dẫn khoa

học.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được của sách, báo, các

nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn

là thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến nhà quản lý tại các

doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM.

Tôi cam đoan luận văn này chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình

thức nào khác.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2009.

Học viên

Trần Thụy Thanh Thư

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt những năm học ở trường.

Tôi xin chân thành cảm ơn Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ và Tư Vấn

Các Giải Pháp Tiếp Thị đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian

thực hiện luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS - TS Võ Văn Nhị đã tận tình hướng

dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.

Và đặc biệt, cảm ơn Gia Đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo

mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2009.

Học viên

Trần Thụy Thanh Thư

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PEC : Bảng dự toán chi phí

CLOSING : Bảng quyết toán chi phí

KPI : Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

ERP : Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

ISO : Hệ thống quản lý chất lượng hay môi trường

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

CP: Cổ phần

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................... 01

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM

SOÁT NỘI BỘ.................................................................................................... 03

1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ .................. 03

1.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 03

1.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ.......................................... 06

1.2. Mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ...................................................... 15

1.2.1. Mục tiêu về hiệu quả................................................................................... 15

1.2.2.. Mục tiêu đánh giá, dự báo, ngăn ngừa rủi ro cho doanh nghiệp.................. 15

1.2.3. Mục tiêu về thông tin .................................................................................. 15

1.2.4. Mục tiêu tuân thủ........................................................................................ 16

1.3. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và lợi ích của hệ thống kiểm

soát nội bộ vững mạnh ....................................................................................... 16

1.3.1. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ ................................................. 16

1.3.2. Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh ...................................... 18

1.4. Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ....................................................... 19

1.5. Các đối tượng giữ vai trò chính trong việc xây dựng một hệ thống kiểm

soát nội bộ phù hợp ............................................................................................ 20

1.6. Doanh nghiệp Việt Nam và kiểm soát nội bộ.............................................. 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM .................................................... 23

2.1. Tình hình chung về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ

ở Việt Nam .......................................................................................................... 23

2.2. Thực trạng về việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ áp dụng theo mô

hình COSO ở doanh nghiệp dịch vụ.................................................................. 26

2.2.1. Phạm vi và đối tượng khảo sát .................................................................... 26

2.2.2. Nội dung khảo sát ....................................................................................... 26

2.2.3 Phương pháp khảo sát................................................................................. 26

2.2.4. Kết quả khảo sát ......................................................................................... 26

2.2.4.1. Môi trường kiểm soát............................................................................... 27

2.2.4.2. Đánh giá rủi ro......................................................................................... 30

2.2.4.3. Hoạt động kiểm soát ................................................................................ 31

2.2.4.4. Thông tin và truyền thông........................................................................ 33

2.2.4.5. Giám sát................................................................................................... 33

2.3. Tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ cụ thể là

Công ty Masso .................................................................................................... 33

2.3.1. Giới thiệu tổng quát đơn vị ......................................................................... 34

2.3.2. Nội dung tìm hiểu ....................................................................................... 36

2.3.2.1. Hoạt động mua hàng và quản trị dự án..................................................... 36

2.3.2.2. Hoạt động bán hàng và thu hồi công nợ ................................................... 38

2.3.2.3. Hoạt động kế toán.................................................................................... 40

2.3.2.4. Hoạt động hành chính - nhân sự............................................................... 44

2.3.3. Đánh giá ..................................................................................................... 45

2.3.3.1. Môi trường kiểm soát............................................................................... 45

2.3.3.2. Đánh giá rủi ro......................................................................................... 47

2.3.3.3. Hoạt động kiểm soát ................................................................................ 49

2.3.3.4. Thông tin truyền thông............................................................................. 50

2.3.3.5. Giám sát................................................................................................... 51

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM ...... 52

3.1. Quan điểm hoàn thiện ................................................................................ 52

3.1.1 Phù hợp với quy mô và lĩnh vực hoạt động .................................................. 52

3.1.1.1. Phù hợp với quy mô................................................................................. 52

3.1.1.2. Phù hợp với lĩnh vực kinh doanh.............................................................. 53

3.1.2. Phù hợp với đặc thù hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ ........................... 54

3.1.3. Từng bước thỏa mãn quy định COSO để nâng cao khả năng hội nhập ........ 54

3.1.4. Góp phần tăng cường chất lượng thông tin và hiệu quả quản lý .................. 55

3.2. Định hướng hoàn thiện................................................................................ 56

3.2.1. Định hướng liên quan đến các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội

bộ ......................................................................................................................... 56

3.2.2. Định hướng liên quan đến nội dung phải thực hiện hoạt động kiểm soát nội bộ

............................................................................................................................. 59

3.2.3. Định hướng liên quan đến các mục tiêu mà kiểm soát nội bộ hướng đến .... 60

3.2.4. Định hướng liên quan đến quy trình và thủ tục thực hiện hoạt động kiểm soát

nội bộ ................................................................................................................... 60

3.3. Các giải pháp hoàn thiện............................................................................. 61

3.3.1. Giải pháp chung.......................................................................................... 61

3.3.2. Giải pháp cụ thể.......................................................................................... 62

3.4. Một số ý kiến để hoàn thiện hoạt động kiểm soát tại công ty Masso......... 64

3.4.1. Xét ở khía cạnh yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ ................. 64

3.4.1.1. Môi trường kiểm soát............................................................................... 64

3.4.1.2. Đánh giá rủi ro......................................................................................... 65

3.4.1.3. Hoạt động kiểm soát ................................................................................ 66

3.4.1.4. Thông tin truyền thông............................................................................. 66

3.4.1.5. Giám sát................................................................................................... 67

3.4.2. Xét ở khía cạnh hoạt động kiểm soát các hoạt động cụ thể ở doanh nghiệp. 67

3.4.2.1. Hoạt động mua hàng và quản trị dự án..................................................... 67

3.4.2.2. Hoạt động bán hàng và thu hồi công nợ ................................................... 68

3.4.2.3. Hoạt động kế toán.................................................................................... 69

3.4.2.4. Hoạt động hành chính - nhân sự............................................................... 70

3.5. Một số kiến nghị........................................................................................... 71

3.5.1. Đối với doanh nghiệp.................................................................................. 71

3.5.2. Đối với nơi đào tạo ..................................................................................... 71

KẾT LUẬN......................................................................................................... 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh thế giới với sự sụp đổ hàng loạt của các công ty Enron,

Worldcom, Arthur Andersen…, ở Việt Nam với mười sự kiện nổi bật năm 2008

như “sai phạm báo cáo tài chính của Bông Bạch Tuyết”, “Chủ tịch Hội đồng quản

trị Mía đường La Ngà ôm tiền mua cổ phiếu mà không báo cáo”…thì một trong

những nguyên nhân chính của sự đổ vỡ, sai phạm này là do hệ thống kiểm soát nội

bộ của các công ty còn nhiều hạn chế và yếu kém. Trước tình hình đó, ngoài việc

tìm kiếm khách hàng, nâng cao thị phần thì xu hướng thiết lập một hệ thống kiểm

soát nội bộ vững mạnh đang được các doanh nghiệp rất chú trọng để xây dựng

doanh nghiệp phát triển tăng trưởng và bền vững.

Ở nước ta, bên cạnh các loại hình doanh nghiệp đang tồn tại thì doanh nghiệp

dịch vụ với một số đặc thù riêng nên phát sinh nhu cầu cần thiết phải xây dựng một

hệ thống kiểm soát nội bộ thích hợp. Cụ thể, doanh nghiệp dịch vụ là doanh nghiệp

cung cấp sản phẩm dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng yêu cầu nhất định của khách

hàng, trong đó dịch vụ là một loại hàng hoá đặc biệt với bốn đặc điểm nổi bật như

- Tính vô hình: là đặc điểm cơ bản của dịch vụ. Với đặc điểm này cho thấy dịch

vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể, do đó doanh nghiệp dịch vụ không

thể có một quy trình cung cấp thống nhất áp dụng cho tất cả các sản phẩm dịch vụ.

- Tính không tách rời được: dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đi

đồng thời, cho nên doanh nghiệp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để

cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các thời gian và địa điểm cụ thể.

- Tính không đồng đều về chất lượng: dịch vụ không thể được cung cấp hàng

loạt và sản xuất tập trung như hàng hóa, do vậy doanh nghiệp dịch vụ khó kiểm tra

chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất.

- Tính không lưu giữ được: không thể lưu giữ dịch vụ được vì dịch vụ gắn liền

với quá trình sử dụng, khi quá trình sử dụng bị tạm dừng hoặc kết thúc thì dich vụ

sẽ mất theo.

Do bốn đặt tính trên của dịch vụ làm cho công tác quản lý và kiểm soát chi phí ở

doanh nghiệp dịch vụ trở nên khó khăn và phức tạp. Với điều kiện thuận lợi đang

công tác tại một đơn vị dịch vụ, tác giả lựa chọn đề tài “Định hướng và giải pháp

hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam” để

tiếp cận vấn đề đang nghiên cứu.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp dịch

vụ ở Việt Nam.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp luận khoa học để hệ thống hóa các

cơ sở lý luận và thực tiễn. Từ đó, đưa ra định hướng và giải pháp để hoàn thiện hệ

thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.

NỘI DUNG ĐỀ TÀI

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ ở

Việt Nam.

Chương 3: Định hướng và giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM

SOÁT NỘI BỘ

1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ:

1.1.1. Khái niệm:

 Theo văn bản hướng dẫn kiểm toán quốc tế số 6 được Hội đồng Liên hiệp

các nhà kế toán Malaysia (Malaysian Assembly of Certificated Public Accountant -

MACPA) và Viện kế toán Malaysia (Malaysian Institute of Accountant - MIA) đưa

ra như sau:

“Hệ thống kiểm soát nội bộ là cơ cấu tổ chức cộng với những biện pháp, thủ tục

do Ban quản trị của một tổ chức thực thể chấp nhận, nhằm hỗ trợ thực thi mục tiêu

của Ban quản trị đảm bảo tăng khả năng thực tiễn tiến hành kinh doanh trong trật tự

và có hiệu quả bao gồm : tuyệt đối tuân theo đường lối của Ban quản trị, bảo vệ tài

sản, ngăn chặn và phát hiện gian lận, sai lầm, đảm bảo tính chính xác, toàn diện số

liệu hạch toán, xử lý kịp thời và đáng tin cậy số liệu thông tin tài chính. Phạm vi của

hệ thống kiểm soát nội bộ còn vượt ra ngoài những vấn đề có liên quan trực tiếp với

chức năng của hệ thống kế toán. Mọi nguyên lý riêng của hệ thống kiểm soát nội bộ

được xem như hoạt động của hệ thống và hiểu được là kiểm soát nội bộ.”

 Theo Hội kế toán Anh quốc (England Association of Accountant - EAA)

định nghĩa về hệ thống kiểm soát nội bộ như sau :

“Một hệ thống kiểm soát toàn diện có kinh nghiệm tài chính và các lĩnh vực

khác nhau được thành lập bởi Ban quản lý nhằm:

- Tiến hành kinh doanh của đơn vị trong trật tự và có hiệu quả.

- Đảm bảo tuân thủ tuyệt đối đường lối kinh doanh của Ban quản trị.

- Giữ an toàn tài sản.

- Đảm bảo tính toàn diện và chính xác của số liệu hạch toán, những thành phần

riêng lẻ của hệ thống kiểm soát nội bộ được coi là hoạt động kiểm tra hoặc hoạt

động kiểm tra nội bộ.”

 Theo Viện kiểm toán độc lập Hoa Kỳ (American Institute of Certificated

Public Accountant - AICPA) định nghĩa kiểm soát nội bộ như sau :

“Kiểm soát nội bộ bao gồm kế hoạch của tổ chức và tất cả các phương pháp phối

hợp và đo lường được thừa nhận trong doanh nghiệp để bảo đảm an toàn tài sản có

của họ, kiểm tra sự phù hợp và độ tin cậy của dữ liệu kế toán, tăng cường tính hiệu

quả của hoạt động và khuyến khích việc thực hiện các chính sách quản lý lâu dài”.

 Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (The International Federation of Accountant

- IFAC) thì :

“Hệ thống kiểm soát nội bộ là kế hoạch của đơn vị và toàn bộ các phương pháp,

các bước công việc mà các nhà quản lý doanh nghiệp tuân theo. Hệ thống kiểm soát

nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu một cách chắc chắn theo

trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả việc tôn trọng các quy chế quản lý; giữ an

toàn tài sản, ngăn chặn, phát hiện sai phạm và gian lận; ghi chép kế toán đầy đủ,

chính xác, lập báo cáo tài chính kịp thời, đáng tin cậy”.

 Theo tập 2 Giáo trình Đại học Kế toán chuyên nghiệp Canada :

“Hệ thống kiểm soát nội bộ được định nghĩa là hệ thống những quy định tài

chính và quy định không tài chính. Hệ thống này do các nhà quản lý doanh nghiệp

lập ra để điều hành quản lý kinh doanh theo trình tự và có hiệu quả. Đảm bảo tôn

trọng mọi quy chế quản lý, giữ an toàn cho tài sản, duy trì chế độ ghi chép kế toán

đầy đủ, ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính đúng thời hạn.

 Theo Báo cáo COSO định nghĩa:

“Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi Ban Giám Đốc, nhà quản lý

và các nhân viên của đơn vị, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý

nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Mục tiêu về sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.

- Mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo tài chính.

- Mục tiêu về sự tuân thủ các luật lệ và quy định.”

Trong định nghĩa trên, có bốn yếu tố quan trọng cần lưu ý, đó là quá trình, con

người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.

- Kiểm soát nội bộ là quá trình: tức khẳng định kiểm soát nội bộ không phải là

một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắp

trong doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ tỏ ra hữu hiệu nhất khi nó được xây dựng như

một phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là một sự bổ

sung cho các hoạt động của doanh nghiệp hoặc là một gánh nặng bị áp đặt bởi các

cơ quan quản lý hay thủ tục hành chính. Kiểm soát nội bộ phải là một bộ phận giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

- Kiểm soát nội bộ bị chi phối bởi con người trong đơn vị (bao gồm Ban Giám

Đốc, nhà quản lý và các nhân viên). Con người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm

soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định. Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng

tác động đến hành vi của con người. Mỗi cá nhân có khả năng, suy nghĩ và ưu tiên

khác nhau khi làm việc và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng

như trao đổi và hành động một cách nhất quán. Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý thức

kiểm soát ở mỗi cá nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ

chức.

- Đảm bảo hợp lý: Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý

cho Ban Giám Đốc và nhà quản lý việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Điều này

là do những hạn chế tiềm tàng trong hệ thống kiểm soát nội bộ như sai lầm của con

người, sự thông đồng của cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ

giữa lợi ích của việc thiết lập nên hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Các mục tiêu: mỗi đơn vị phải đặt mục tiêu mà mình cần đạt tới (mục tiêu

chung và mục tiệu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị). Có thể

chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây:

Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của

việc sử dụng các nguồn lực.

Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và

đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà mình cung cấp.

Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định.

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục tiêu

cụ thể có thể liên quan đến hai hoặc ba nhóm trên. Sự phân chia này chủ yếu dựa

vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ thống kiểm soát nội

bộ của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là

chính, nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ

đông, nhà đầu tư và chủ nợ, nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của

các cơ quan quản lý.

Tóm lại, trên đây có rất nhiều quan điểm định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ

nhưng tác giả đồng tình với định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ của Báo cáo

COSO vì quan điểm này dễ hiểu, đầy đủ và phù hợp giúp doanh nghiệp có thể nhận

thức được toàn diện những yêu cầu phải đạt được của một hệ thống kiểm soát nội

bộ hữu hiệu. Do đó, tác giả chọn quan điểm này làm kim chỉ nan xuyên suốt quá

trình nghiên cứu của đề tài.

1.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ:

Theo báo cáo COSO thì một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có

mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là:

- Môi trường kiểm soát

- Đánh giá rủi ro

- Hoạt động kiểm soát

- Thông tin và truyền thông

- Giám sát

Môi trường kiểm soát: tạo ra sắc thái chung trong đơn vị - nơi mỗi người tiến

hành các hoạt động và thực hiện nghĩa vụ kiểm soát của mình. Chính môi trường

kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của người

quản lý trong đơn vị đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát. Hoạt động

kiểm soát bao gồm việc nhận dạng, đánh giá và quản lý các rủi ro có thể phát sinh

trong các hoạt động của doanh nghiệp.

- Các nhân tố để đánh giá môi trường kiểm soát:

Các giá trị đạo đức và tính chính trực: Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản

lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử

đúng đắn để có thể ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo

đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới

về việc tuân thủ các chuấn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi

thành viên bằng các thể thức thích hợp. Ngoài ra, cần phải loại trừ hoặc giảm

thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi

thiếu trung thực.

Cam kết về năng lực: là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và

hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình. Do đó, nhà quản lý chỉ

nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm

vụ sẽ được giao và phải giám sát huấn luyện cho đầy đủ và thường xuyên.

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán:

Ủy Ban kiểm toán gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị

nhưng không tham gia điều hành đơn vị. Ủy Ban kiểm toán có thể có những

đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc

giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc

lập của kiểm toán nội bộ. Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy

tín của các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán và mối quan

hệ của họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.

Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam 2005:

 Công ty cổ phần phải có Ban kiểm soát từ 3-5 thành viên.

 Công ty trách nhiệm hữu hạn 11 thành viên trở lên phải có Ban kiểm soát,

trực thuộc Đại Hội đồng cổ đông và đóng vai trò tương tự như Ủy ban kiểm

toán. Trường hợp có ít hơn 11 thành viên vẫn có thể thành lập Ban kiểm soát

theo yêu cầu Quản Trị Công Ty.

 Công ty trách nhiệm 1 thành viên: chủ sở hữu công ty bổ nhiệm 1-3 Kiểm

soát viên, chức năng Kiểm soát viên tương tự Ban kiểm soát.

Phương châm quản lý và cách thức hoạt động: thể hiện qua quan điểm và

nhận thức của người quản lý; qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều

hành đơn vị. Ngoài ra, điều này còn phản ánh trong cách thức nhà quản lý sử

dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới.

Sơ đồ tổ chức: thể hiện cơ cấu tổ chức của đơn vị. Một cơ cấu phù hợp sẽ là

cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Sơ đồ tổ

chức phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và thể

thức báo cáo cho phù hợp. Cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động

của đơn vị.

Phân công quyền hạn và trách nhiệm: cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm

của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị giúp cho mỗi thành viên

phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng

như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả

công việc, đơn vị cần phải thể chế bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền

hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau.

Chính sách về nguồn nhân lực và thực tiễn: là các chính sách và thủ tục về

việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và

kỷ luật.

Đánh giá rủi ro: mỗi đơn vị phải có ý thức được và đối phó với rủi ro mà mình

gặp phải. Tiền đề cho việc đánh giá rủi ro là việc đặt ra mục tiêu (bao gồm mục tiêu

chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động của doanh nghiệp). Đánh giá rủi ro là

việc nhận dạng và phân tích các rủi ro đe dọa các mục tiêu của mình. Trên cơ sở

nhận dạng và phân tích các rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định rủi ro nên được xử lý như

thế nào.

Để quản lý rủi ro, người quản lý cần phải:

Thiết lập các mục tiêu của tổ chức: bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định

các mục tiêu chiến lược , các chỉ tiêu trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác

định mục tiêu có thể thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản

hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý.

Nhận dạng các rủi ro (thiết lập cơ chế nhận dạng):

Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng

đến từng hoạt động cụ thể.

Ở mức độ toàn đơn vị, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro là sự đổi mới

kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ

cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước, trình độ nhân viên không

đáp ứng yêu cầu hoặc thay đổi cán bộ quản lý.. Trong phạm vi từng hoạt động

bán hàng, mua hàng, kế toán… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân

từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị.

Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác

nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ,

cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động.

Phân tích rủi ro (nguyên nhân, tác động): Một quy trình phân tích rủi ro bao

gồm ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu

của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để

đối phó với rủi ro.

Xây dựng các biện pháp trong từng trường hợp.

Tổ chức thực hiện.

Hoạt động kiểm soát: là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị

của nhà quản lý được thực hiện. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở

mọi cấp độ và mọi hoạt động. Những hoạt động kiểm soát chủ yếu có liên quan đến

hệ thống kế toán:

Phân chia trách nhiệm đầy đủ dựa trên nguyên tắc phân công phân nhiệm và

nguyên tắc bất kiêm nhiệm.

 Không để một cá nhân nắm tất cả các khâu của một nghiệp vụ: xét duyệt,

thực hiện, bảo quản tài sản và giữ sổ sách kế toán.

 Không cho phép kiêm nhiệm giữa một số chức năng.

Ủy nhiệm cho người có thẩm quyền phê chuẩn các nghiệp vụ một cách thích

hợp.

 Phê chuẩn: là một quyết định có tính chính sách của nhà quản lý.

 Ủy quyền : là ủy thác thuộc cấp một quyền hạn nhất định.

 Xét duyệt : là việc thực hiện những quyết định chung của nhà quản lý.

Tạo lập hệ thống chứng từ và sổ sách kế toán đầy đủ.

Kiểm soát chứng từ:

 Biểu mẫu chứng từ đầy đủ, rõ ràng.

 Đánh số trước liên tục.

 Lập kịp thời.

 Lưu chuyển chứng từ khoa học.

 Bảo quản và lưu trữ chứng từ.

Kiểm soát sổ sách:

 Thiết kế sổ sách.

 Ghi chép kịp thời, chính xác.

 Sổ sách có dấu giáp lai.

 Bảo quản và lưu trữ.

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin gồm:

 Kiểm soát chung cho toàn bộ hệ thống.

 Kiểm soát ứng dụng.

Kiểm soát vật chất cụ thể hạn chế tiếp cận tài sản, kiểm kê tài sản, sử dụng

thiết bị và bảo vệ thông tin.

Kiểm tra độc lập về việc thực hiện chẳng hạn tách biệt trách nhiệm ghi chép

sổ sách và bảo vệ tài sản.

Phân tích rà soát nhằm phát hiện các biến động bất thường, xác định nguyên

nhân và xử lý kịp thời qua phương pháp đối chiếu định kỳ tổng hợp và chi tiết,

thực tế và kế hoạch, kỳ này và kỳ trước.

Thiết lập hệ thống tiêu chí khen thưởng kỷ luật rõ ràng.

Những hoạt động kiểm soát có thể được gộp thành ba nhóm chính đó là kiểm

soát phòng ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát bù đắp. Trong đó, kiểm soát

phòng ngừa được thể hiện ở việc thiết lập những chính sách và thủ tục mang tính

chuẩn mực, phân công trách nhiệm hợp lý và ủy quyền, phê duyệt. Kiểm soát phát

hiện được thể hiện dưới dạng thực hiện báo cáo đặc biệt, đối chiếu hay kiểm tra

định kỳ.

Thông tin và truyền thông: các thông tin cần thiết phải được nhận dạng, thu

thập và trao đổi trong đơn vị dưới hình thức và thời gian thích hợp sao cho nó giúp

mọi người trong đơn vị thực hiện nhiệm vụ của mình. Thông tin và truyền thông tạo

ra báo cáo, chứa đựng các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát đơn vị.

Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: từ cấp trên

xuống cấp dưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau. Mỗi cá nhân cần hiểu rõ

vai trò của mình trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như hoạt động của các cá

nhân có tác động tới công việc của người khác như thế nào. Ngoài ra, cũng cần có

sự trao đổi hữu hiệu giữa đơn vị với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà

cung cấp, cổ đông và các cơ quan quản lý. Việc kiểm soát chỉ có thể được thực hiện

khi có các thông tin trung thực, chính xác và được truyền thông kịp thời và hợp lý.

Trong đơn vị, hệ thống thông tin kế toán là phân hệ quan trọng trong hệ thống

thông tin của đơn vị:

Mục tiêu đối với hệ thống kế toán:

 Có thật.

 Đầy đủ.

 Đánh giá

 Đúng kỳ.

 Trình bày.

 Khai báo.

Công cụ trong hệ thống kế toán:

 Chứng từ, sổ sách, báo cáo.

 Hệ thống tài khoản, phương pháp và sơ đồ hạch toán

Giám sát: là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ qua

thời gian. Những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ cần được báo cáo lên

cấp trên và điều chỉnh lại khi cần thiết. Trong môi trường kiểm soát, nhà quản lý

đánh giá rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Hoạt động kiểm soát

được tiến hành nhằm bảo đảm rằng các chỉ thị của nhà quản lý nhằm đối phó rủi ro

được thực hiện trong thực tế. Trong khi đó, các thông tin thích hợp cần phải được

thu thập và quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức.

Quá trình trên sẽ được giám sát và điều chỉnh lại khi cần thiết. Giám sát là hoạt

động quan trọng trong kiểm soát nội bộ vì nó giúp hoạt động kiểm soát nội bộ duy

trì được sự hữu hiệu qua các giai đoạn hoạt động.

Có hai loại giám sát:

Giám sát thường xuyên: thu thập thông tin trong nội bộ và bên ngoài, đối

chiếu số liệu thực tế và sổ sách.

Giám sát định kỳ: kiểm toán nội bộ, kiểm toán độc lập và chương trình đánh

giá định kỳ.

Các bộ phận hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ có tính linh hoạt cao. Ví

dụ như: đánh giá rủi ro không chỉ ảnh hưởng đến các hoạt động kiểm soát mà còn

có thể chỉ ra nhu cầu xem xét lại thông tin và truyền thông hoặc hoạt động giám sát

trong tổ chức. Vì vậy kiểm soát nội bộ không đơn giản là một quá trình – ở đó mỗi

bộ phận hợp thành chỉ ảnh hưởng đến bộ phận kế tiếp – mà thực sự là một quá trình

tương tác nhiều chiều – trong đó hầu như bất cứ bộ phận nào cũng có thể ảnh hưởng

đến bộ phận khác. Do đó, mặc dù mọi doanh nghiệp đều cần có các bộ phận nói trên

nhưng hệ thống kiểm soát nội bộ của họ lại rất khác nhau tùy theo ngành nghề, quy

mô, văn hóa và phong cách quản lý.

Mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành của

hệ thống kiểm soát nội bộ:

- Có mối liên hệ trực tiếp giữa mục tiêu của tổ chức - là những cái cần đạt được -

với các bộ phận hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ - là đại diện cho những cái

cần có để đạt được mục tiêu. Hãy tưởng tượng có một khối hình chữ nhật lớn được

tạo thành từ nhiều khối chữ nhật nhỏ hơn (xem hình minh họa). Ở khối chữ nhật lớn

này:

Ba nhóm mục tiêu (mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chình và tuân

thủ) được đặc trưng bởi các cột thẳng đứng (có tổng cộng ba cột).

Năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ được đặc trưng bởi

các hàng ngang (có năm hàng tất cả).

Các đơn vị con hoặc các hoạt động cụ thể của đơn vị được đặc trưng bởi

chiều thứ ba của khối chữ nhật (có thể có rất nhiều đơn vị con hoặc hoạt động cụ

thể, tùy doanh nghiệp)

- Mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành của hệ thống

kiểm soát nội bộ được mô tả như sau:

Mỗi hàng ngang (một bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ) đều cắt cả ba

cột (ba nhóm mục tiêu). Tức là mỗi bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ thì

cần thiết cho việc đạt được cả ba nhóm mục tiêu. Ví dụ các thông tin tài chính

và phi tài chính – là một thành phần của bộ phận Thông tin và Truyền thông –

thì cần thiết cho việc quản lý đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả đồng thời

cũng cần thiết cho việc đánh giá sự tuân thủ luật lệ và quy định của đơn vị.

Tương tự, mỗi cột (một mục tiêu đều cắt cả năm hàng ngang (năm bộ phận

hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ). Tức là cả năm bộ phận hợp thành của

hệ thống kiểm soát nội bộ đều hữu ích và quan trọng trong việc đạt được một

trong ba nhóm mục tiêu nói trên. Ví dụ để doanh nghiệp hoạt động một cách hữu

hiệu và hiệu quả thì rõ ràng cả năm bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ đều

quan trọng và góp phần tích cực vào việc đạt được mục tiêu này.

Hệ thống kiểm soát nội bộ liên quan đến từng bộ phận, từng hoạt động của tổ

chức và toàn bộ tổ chức nói chung. Mối quan hệ này được thể hiện ở chiều thứ

ba của khối hình chữ nhật. Ví dụ khối chữ nhật này nói lên rằng môi trường

kiểm soát có ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của một phòng chức năng trong

tổ chức (ví dụ phòng kinh doanh).

Mô hình Hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO:

1.2. Mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ:

1.2.1. Mục tiêu về hiệu quả:

Điều này phải đặt vào vị trí đầu tiên. Mục tiêu này có nghĩa là hệ thống kiểm

soát nội bộ phải hướng tới việc tối đa hóa hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp thông qua việc sử dụng hợp lý nhất các tài sản và các nguồn lực khác

đồng thời giúp doanh nghiệp tránh khỏi các rủi ro, thua lỗ. Với mục tiêu này, hệ

thống kiểm soát nội bộ phải được xây dựng sao cho toàn bộ nhân viên của doanh

nghiệp sẽ nỗ lực đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp bằng các phương thức có

hiệu quả nhất, hạn chế các chi phí vượt mức ngoài mong muốn và không đặt quyền

lợi khác (ví dụ như của nhân viên, của nhà cung cấp, của khách hàng…) lên trên lợi

ích của doanh nghiệp.

1.2.2. Mục tiêu đánh giá, dự báo, ngăn ngừa rủi ro cho doanh nghiệp:

Một hệ thống kiểm soát nội bộ phải đưa ra được các biện pháp nhằm đánh giá

các loại hình rủi ro có khả năng gây ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh

nghiệp. Đồng thời, nó cũng phải đảm bảo sự tương xứng giữa những rủi ro với mức

vốn, với phạm vi, quy mô hoạt động của doanh nghiệp.

Hệ thống kiểm soát nội bộ cũng nhằm vào việc bảo vệ tài sản và các nguồn lực của

doanh nghiệp trước những hành vi chiếm đoạt không hợp lệ, sử dụng trái phép hoặc

chống mất mát để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động an toàn, có hiệu quả.

1.2.3. Mục tiêu về thông tin:

Mục tiêu này có nghĩa là hệ thống kiểm soát nội bộ tốt phải bảo đảm cho hệ

thống thông tin báo cáo của doanh nghiệp phải được chính xác, cập nhật đầy đủ để

doanh nghiệp có thể đưa ra được các quyết sách kịp thời, đúng và có hiệu quả. Cụ

thể hơn, hệ thống kiểm soát nội bộ phải bảo đảm sự tin cậy, chính xác, kịp thời về

tình hình sản xuất kinh doanh; các quyết toán năm; các hồ sơ, báo cáo tài chính, kế

toán khác; các báo cáo giải trình trước cổ đông, các cơ quan quản lý, các đối tác ...

để khi các thông tin này được gửi tới Hội đồng quản trị, Ban điều hành, cổ đông, cơ

quan quản lý giám sát ... thì những người nhận thông tin này có thể đưa ra được các

quyết định chính xác.

1.2.4. Mục tiêu tuân thủ:

Tức là hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo cho toàn bộ hoạt động của doanh

nghiệp theo đúng pháp luật, phù hợp với yêu cầu của việc giám sát cũng như phù

hợp với các nguyên tắc, quy trình, quy định nội bộ của doanh nghiệp.

1.3. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và lợi ích của hệ thống kiểm

soát nội bộ vững mạnh:

1.3.1. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ:

- Hệ thống kiểm soát nội bộ của các tổ chức khác nhau được vận hành với các

mức độ hữu hiệu khác nhau. Tương tự như thế, một hệ thống kiểm soát nội bộ cụ

thể cũng hoạt động khác nhau ở thời điểm khác nhau. Vậy thế nào là một hệ thống

kiểm soát nội bộ hữu hiệu (xét ở một thời điểm xác định)? Báo cáo COSO (1992)

cho rằng: sự hữu hiệu của một hệ thống kiểm soát nội bộ có thể được xem xét theo

một trong ba nhóm mục tiêu khác nhau nếu Ban Giám Đốc và nhà quản lý đảm bảo

hợp lý rằng:

Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào.

Báo cáo tài chính đang được lập và trình bày một cách đáng tin cậy.

Các luật lệ và quy định đang được tuân thủ.

Như vậy, trong khi khẳng định kiểm soát nội bộ là một quá trình thì sự hữu hiệu

của hệ thống kiểm soát nội bộ lại là một trạng thái (tình trạng) của quá trình đó ở

một thời điểm xác định mà thôi. Việc đánh giá sự hữu hiệu của một hệ thống kiểm

soát nội bộ thì mang tính xét đoán. Để đánh giá một hệ thống kiểm soát nội bộ là

hữu hiệu (nói chung) thì ngoài ba tiêu chí trên cần phải đánh giá thêm là:

Năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ có hiện hữu hay

không?

Nếu có, thì chúng có đang hoạt động hữu hiệu hay không?

Có thể thấy, năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ cũng chính là

tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ đó. Tuy nhiên, cần

lưu ý rằng năm tiêu chí trên cần được thỏa mãn khi đánh giá sự hữu hiệu của hệ

thống kiểm soát nội bộ thì điều này không có nghĩa là mọi bộ phận hợp thành của

hệ thống kiểm soát nội bộ đều phải hoạt động giống y hệt như nhau hoặc cùng mức

độ ở các tổ chức khác nhau. Lý do nêu ra trong báo cáo COSO là:

 Có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Kiểm soát nội bộ phục vụ cho nhiều mục đích vì vậy việc kiểm soát nội bộ ở

bộ phận này có thể phục vụ cho yêu cầu kiểm soát ở bộ phận kia.

 Để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý có thể đề ra nhiều mức độ

kiểm soát khác nhau ở các bộ phận khác nhau. Các yếu tố này sẽ làm cho

năm tiêu chí trên được thỏa mãn mà không nhất thiết phải có sự đồng nhất về

mức độ hoạt động của các bộ phận.

Năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ và năm tiêu chí trên áp dụng

cho toàn bộ hệ thống kiểm soát nội bộ hoặc cho một (một số) nhóm mục tiêu. Khi

xem xét một trong ba nhóm mục tiêu, chẳng hạn kiểm soát nội bộ đối với việc lập

báo cáo tài chính thì cả năm tiêu chí nêu trên đều phải được thỏa mãn để giúp chúng

ta đưa ra nhận xét rằng kiểm soát nội bộ đối với việc lập báo cáo tài chính là hữu

hiệu.

- Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu sẽ mang cho lãnh đạo doanh nghiệp:

Giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt tâm trạng bất an về những rủi ro,

nhất là về con người và tài sản.

Giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp giảm tải trọng những công việc sự vụ hàng

ngày và để chỉ tập trung vào vấn đề chiến lược.

Giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp chuyên nghiệp hóa công tác quản lý điều

hành, cụ thể:

 Doanh nghiệp được quản lý một cách khoa học, chứ không phải thuần túy

bằng cảm tính (kinh nghiệm và trực giác).

 Doanh nghiệp được quản lý bằng cơ chế và quy chế chứ không phải

thuần túy dựa vào lòng tin.

1.3.2. Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh:

Kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn

chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động, và nhằm đạt

được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập. Một hệ thống kiểm soát

nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:

Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của công

Nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình của đơn vị.

Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc

nhân viên của công ty gây ra.

Giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho

công ty.

Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của công

ty.

Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa

đầy đủ.

Nâng cao chất lượng thông tin dùng trong những quyết định của Ban Giám

Đốc.

Tạo nên các quy trình kiểm soát hiệu quả giúp làm giảm chi phí hoạt động và

chi phí sửa chữa sai sót.

Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của

tổ chức cũng như các quy định của luật pháp.

Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt

được mục tiêu đặt ra.

Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ

(trường hợp công ty cổ phần).

Thông thường, khi công ty phát triển lên thì lợi ích của một hệ thống kiểm soát

nội bộ cũng trở nên to lớn hơn vì người chủ công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn

trong việc giám sát và kiểm soát các rủi ro này nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm giám

sát trực tiếp của bản thân. Đối với những công ty mà có sự tách biệt lớn giữa người

quản lý và cổ đông, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo nên

sự tin tưởng cao của cổ đông. Xét về điểm này, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững

mạnh là một nhân tố của một hệ thống quản trị doanh nghiệp vững mạnh, và điều

này rất quan trọng đối với công ty có nhà đầu tư bên ngoài. Các nhà đầu tư sẽ

thường trả giá cao hơn cho những công ty có rủi ro thấp hơn.

1.4. Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ:

Bên cạnh những ưu việt, hệ thống kiểm soát nội bộ cũng có những hạn chế, đặc

biệt là hệ thống kiểm soát nội bộ thường khó có thể ngăn ngừa hết các gian lận, là

những hành vi cố ý của con người. Lý do:

 Về chủ quan:

- Khả năng vượt tầm kiểm soát của hệ thống kiểm soát nội bộ do có sự thông

đồng của một người trong Ban Giám Đốc hay một nhân viên với người khác ở trong

hay ngoài đơn vị.

- Những người chịu trách nhiệm thực hiện kiểm soát nội bộ lạm dụng đặc quyền

cho mình.

- Khả năng ban quản lý có thể lấn át hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ bị đe dọa trong trường hợp

phát sinh mâu thuẫn quyền lợi.

 Về khách quan:

- Phần lớn công tác kiểm tra nội bộ thường tác động đến những nghiệp vụ lặp đi

lặp lại mà không tác động đến những nghiệp vụ bất thường.

- Sai sót bởi con người thiếu chú ý, đãng chí, sai sót về xét đoán hoặc do không

hiểu rõ yêu cầu công việc.

- Do được thiết kế nhằm vào các sai phạm dự kiến nên hệ thống kiểm soát nội

bộ có thể sẽ bị vô hiệu với các sai phạm bất thường chưa tiên liệu được.

- Do có sự biến động tình hình của đơn vị nên các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu

hoặc bị vi phạm.

- Hạn chế về nguồn lực và nhu cầu cân nhắc giữa chi phí cho hệ thống kiểm soát

và lợi ích thu được từ hệ thống kiểm soát đó nên một số thủ tục kiểm soát nội bộ đó

không được thiết lập.

Nắm được những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ giúp người quản lý

giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của những hạn chế đó bằng những chính sách,

thủ tục kiểm toán bổ sung, đặc biệt là cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh hệ

thống kiểm soát nội bộ kịp thời.

1.5. Các đối tượng giữ vai trò chính trong việc xây dựng một hệ thống kiểm

soát nội bộ phù hợp:

Có nhiều nguồn lực hỗ trợ nhân viên quản lý các hệ thống, quy trình kiểm soát

nội bộ. Các nguồn lực chủ yếu bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám Đốc và Bộ

phận kiểm toán nội bộ.

Nhìn chung, trong khi tất cả nhân viên chịu trách nhiệm về chất lượng của hệ

thống kiểm soát nội bộ, Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm đảm bảo có một hệ

thống kiểm soát nội bộ tốt, đề ra các chính sách phù hợp nhằm duy trì hệ thống

kiểm soát nội bộ, thường xuyên đảm bảo hệ thống kiểm soát nội bộ vận hành một

cách có hiệu quả cũng như đầy đủ trong việc quản trị rủi ro.

Ban Giám Đốc sẽ chịu trách nhiệm triển khai, thực hiện các chính sách của Hội

đồng quản trị; xác định và đánh giá các rủi ro chủ yếu; thiết kế, vận hành và theo

dõi hệ thống kiểm soát nội bộ.

Bộ phận kiểm toán nội bộ (nếu hiện diện trong doanh nghiệp) chủ yếu chịu trách

nhiệm hỗ trợ Ban Giám Đốc trong các nhiệm vụ giám sát, điều hành thông qua các

cuộc kiểm toán, các ý kiến tư vấn độc lập nhằm đánh giá, phát huy hiệu quả của hệ

thống kiểm soát nội bộ. Bộ phận này không được là thành viên của phòng kế toán vì

các biện pháp kiểm soát nội bộ cũng áp dụng cho cả phòng kế toán. Cụ thể, họ có

trách nhiệm kiểm tra:

Việc tuân thủ các quy trình và chính sách, vốn là một phần của hệ thống

kiểm soát nội bộ của công ty.

Việc tuân thủ các chính sách và quy trình kế toán cũng như việc đánh giá

tính chính xác của các báo cáo tài chính và báo cáo quản trị.

Xác định các rủi ro, các vấn đề và nguồn gốc của việc kém hiệu quả và xây

dựng kế hoạch giảm thiểu những điều này.

Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp lên Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị.

Do đó, với một kiểm toán nội bộ làm việc hiệu quả, hệ thống kiểm soát nội bộ của

công ty sẽ liên tục được kiểm tra và hoàn thiện.

Sau cùng, vì hệ thống kiểm soát nội bộ và công tác quản trị rủi ro là một bộ phận

không thể thiếu trong việc quản lý các doanh nghiệp, Ban Giám Đốc cần được tư

vấn tốt để huy động nguồn lực, nhằm xem xét hiện trạng của các quy trình giám sát

và hệ thống kiểm soát nội bộ tùy theo từng thời điểm. Kết quả của các cuộc kiểm tra

này sẽ giúp xác định các biện pháp hoàn thiện liên tục trong thời gian trước mắt và

lâu dài.

1.6. Doanh nghiệp Việt Nam và kiểm soát nội bộ:

Hiện nay trừ các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài và các doanh nghiệp

đã có và đang xây dựng hệ thống chứng chỉ ISO, TQM... Theo đánh giá của nhiều

chuyên gia, phần lớn các doanh nghiệp chưa hiểu rõ sự cần thiết, lợi ích cũng như

cách xây dựng, tổ chức và vận hành bài bản một hệ thống kiểm soát nội bộ. Công

tác kiểm tra, kiểm soát thường chồng chéo, phiến diện, tập trung vào các chỉ số kinh

tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú

trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa

là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để

nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Ở chương 1, tác giả đã trình bày một số lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội

bộ để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các

doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam. Từ đó, đưa ra các quan điểm, định hướng và giải

pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.

Trên thực tế, căn cứ vào những lý luận chung này các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt

Nam với đặc điểm kinh doanh và quy mô của đơn vị khác nhau sẽ thiết lập cho

mình hệ thống kiểm soát nội bộ thích hợp nhằm tăng cường tính hữu hiệu và giảm

thiểu tối đa các hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

2.1. Tình hình chung về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ

ở Việt Nam:

Hiện tại, các doanh nghiệp của Việt Nam chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của

kiểm soát nội bộ hoặc chưa xây dựng cho mình những hệ thống kiểm soát nội bộ

hữu hiệu. Tuy nhiên, xét về lâu dài, doanh nghiệp cần tạo dựng nền tảng cho những

phát triển bền vững sau này thông qua những thiết kế hệ thống hữu hiệu, là một

trong những việc làm hết sức cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình

hội nhập kinh tế quốc tế mặc dù đây là công việc của cả một quá trình với nhiều nỗ

lực cả về thời gian, tiền bạc và trí tuệ của doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiết lập

những thiết kế hệ thống trong đó có kiểm soát nội bộ hoàn toàn thuộc trách nhiệm

của doanh nghiệp. Những đòi hỏi của những đối tác bên trong doanh nghiệp như cổ

đông hay cán bộ nhân viên cũng như những đối tác bên ngoài doanh nghiệp như

khách hàng, nhà cung cấp hay công chúng là những cổ đông tiềm năng cũng là

những sức ép buộc doanh nghiệp phải có những thiết kế hữu hiệu.

- Với trách nhiệm bảo vệ thị trường, nhà nước cũng có những quy định bắt buộc

doanh nghiệp phải có những thiết kế quản trị công ty phù hợp đặc biệt khi tham gia

thị trường chứng khoán như quy định của Điều 28 trong Luật chứng khoán số

70/2006/QH11 ngày 29 tháng 6 năm 2006.

- Hiện nay khung pháp lý cao nhất cho hoạt động kiểm toán nội bộ là Luật

Doanh nghiệp (cũ và mới). Khái niệm đầu tiên liên quan đến kiểm toán nội bộ quy

định trong luật là Ban kiểm soát do cổ đông bầu ra có nhiệm vụ trước Đại hội cổ

đông như giám sát Hội đồng quản trị, giám đốc hoặc tổng giám đốc trong việc quản

lý và điều hành công ty; chịu trách nhiệm được giao trước Đại hội cổ đông trong

thực hiện các nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, vai trò, chức năng, trách nhiệm của

Ban kiểm soát còn quá mơ hồ, làm công việc của thanh tra mang tính chất đột xuất,

theo yêu cầu hơn là thường xuyên bởi ba lý do:

Thứ nhất, với nhiều công ty dân doanh, điều này được giải thích bởi quy mô

công ty nhỏ, hoặc “gia đình trị”. Việc có Ban kiểm soát chỉ mang tính hình thức,

gọi là có cho đúng với quy định của luật Doanh nghiệp.

Thứ hai, đối với các doanh nghiệp nhà nước, vấn đề ở chỗ vốn của nhà nước,

kết quả kinh doanh của nhà nước… Các cá nhân lãnh đạo doanh nghiệp không

có nhiều động lực cải tiến như doanh nghiệp dân doanh. Hơn nữa, có khi việc

siết chặt kiểm soát nội bộ vô hình trung là tự trói chân, trói tay mình.

Thứ ba, kiểm soát nội bộ ở công ty cổ phần hoá, đặc biệt công ty đã niêm yết

được đánh giá cao hơn cả. Song vẫn còn điều lấn cấn ở đây. Bởi trong công ty

được cổ phần hoá, quyền lực tập trung vào một (vài) nhóm. Mặc dù đại hội cổ

đông bầu Ban kiểm soát thực, nhưng tiếng nói của những cổ đông lớn mang tính

quyết định. Cuối cùng, Ban kiểm soát lại là “người nhà” của nhóm người thiểu

số nhưng lãnh đạo doanh nghiệp. Ngoài ra, phần lớn thành viên Ban kiểm soát

tại công ty cổ phần làm việc theo chế độ "kiêm nhiệm", tỉ lệ thành viên Ban

kiểm soát thực tế đều do Hội đồng quản trị chỉ định. Năng lực và trình độ của

thành viên Ban kiểm soát luôn ở mức thấp hơn so với Hội đồng quản trị. Vì thế,

tiếng nói của Ban kiểm soát thường ít có trọng lượng.

- Các doanh nghiệp nhà nước có thêm một quy định, hướng dẫn về vấn đề kiểm

toán nội bộ (Quyết định 832/TC/QQĐ/CĐKT năm 1997). Theo đó, phòng kiểm

toán nội bộ vẫn báo cáo lên Tổng Giám Đốc như một bộ phận thuộc sự điều hành

của Tổng Giám Đốc. Điều này làm giảm tính độc lập của phòng kiểm toán nội bộ,

vì toàn bộ hệ thống quản lý trong doanh nghiệp (do Ban Giám Đốc quy định) đều là

đối tượng đánh giá của kiểm toán nội bộ. Trong khi đó, theo thông lệ phổ biến trên

thế giới, phòng kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên cho Ban

kiểm soát hoặc Hội đồng quản trị, tức là cấp cao hơn Ban Giám Đốc.

- Ở Việt Nam, trong những năm qua, Ban kiểm soát ở các doanh nghiệp nhà

nước và một số ngân hàng đã hoạt động nhưng chưa mang lại hiệu quả do vai trò,

chức năng, trách nhiệm chưa rõ ràng và còn thiếu công cụ để thực hiện công tác

giám sát.

- Ở các loại hình công ty khác, hoạt động kiểm toán nội bộ ít nhiều đã hình

thành khi các công ty thực hiện hệ thống quản lý chất lượng hay môi trường (ISO).

Các công ty có được chứng chỉ ISO bắt buộc phải thực hiện đánh giá nội bộ (thực

chất là kiểm toán nội bộ) ít nhất mỗi năm một lần về mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn

ISO. Việc đánh giá này thường do một ban hay một bộ phận - thường gọi là ban

ISO hay ban bảo đảm chất lượng - thực hiện và báo cáo lên Tổng Giám Đốc. Tuy

nhiên, do đánh giá nội bộ chỉ giới hạn ở việc tuân thủ các tiêu chuẩn của ISO (chủ

yếu về mặt thủ tục, văn bản), nên hầu như không giúp cải tiến nhiều về hệ thống

kiểm soát ở công ty. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thực hiện ISO đã nhận ra

điều này và đã thiết lập bộ phận đánh giá nội bộ ở cấp độ cao hơn, đầy đủ hơn và

thực chất hơn.

- Ở Việt Nam, việc xây dựng kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ

phát triển trong thời gian tới cùng với sức phát triển của thị trường chứng khoán

Việt Nam. Sự đòi hỏi của các nhà đầu tư về một hệ thống quản trị chuyên nghiệp sẽ

buộc các doanh nghiệp phải chú ý xây dựng hệ thống kiểm toán nội bộ sao cho thật

hiệu quả.

- Xu hướng thiết lập hệ thống kiểm toán nội bộ cũng sẽ phát triển trong các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Các doanh

nghiệp này đang ngày càng có đóng góp cao về doanh thu, lợi nhuận đối với công ty

mẹ ở nước ngoài. Và rất nhiều công ty mẹ đó đang niêm yết trên thị trường chứng

khoán Mỹ hay ở các thị trường chứng khoán lớn khác trên thế giới. Do đó, dần dần,

các công ty nước ngoài ở Việt Nam cũng buộc phải tuân thủ những quy định như

Luật Sarbanes-Oxley của Mỹ, tức là phải thực hiện kiểm toán nội bộ. Các công ty

này sẽ ngày càng nhận được nhiều chương trình kiểm toán nội bộ do công ty mẹ

thực hiện hoặc sẽ phải xây dựng bộ phận kiểm toán độc lập của riêng mình.

2.2. Thực trạng về việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ áp dụng theo mô

hình COSO ở doanh nghiệp dịch vụ:

2.2.1. Phạm vi và đối tượng khảo sát:

Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp dịch

vụ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ở Việt Nam. Tác giả lựa chọn các doanh

nghiệp dịch vụ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh vì nơi đây tập trung tất cả loại

hình doanh nghiệp dịch vụ với nhiều quy mô khác nhau cho nên hệ thống kiểm soát

của các doanh nghiệp dịch vụ này cũng được thiếp lập đa dạng và phong phú.

2.2.2. Nội dung khảo sát:

Luận văn tập trung khảo sát các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ

theo mô hình COSO, từ đó có cái nhìn tổng thể về thực trạng hệ thống kiểm soát nội

bộ của các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.Trên cơ sở khảo sát thực trạng luận

văn đưa ra các quan điểm, định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.

2.2.3. Phương pháp khảo sát:

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 20 doanh nghiệp dịch vụ tại địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh, trong đó có 8 công ty cổ phần và 12 công ty trách nhiệm hữu hạn.

Việc khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thông qua Bảng câu hỏi. Bảng

câu hỏi được gửi trực tiếp đến những người có chức vụ quan trọng trong doanh

nghiệp như: Giám Đốc, Kế Toán Trưởng, Trưởng phòng các bộ phận….Nội dung

Bảng câu hỏi được trình bày ở phần phụ lục.

2.2.4. Kết quả khảo sát:

Qua kết quả khảo sát tác giả đưa ra một số đánh giá về hệ thống kiểm soát nội

bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam như sau:

2.2.4.1. Môi trường kiểm soát:

Tính chính trực và giá trị đạo đức:

Ưu điểm: Theo kết quả khảo sát cho thấy, các doanh nghiệp dịch vụ đều đặt

tính chính trực và đạo đức lên hàng đầu trong quá trình quản lý kinh doanh của

mình, thể hiện ở hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách và biện pháp để thực

thi các hành vi trái đạo đức.

Nhược điểm: Khi xử lý các vi phạm liên quan đến đạo đức không rõ ràng, còn

mang cảm tính nên không được đồng thuận của nhân viên cấp dưới.

Nguyên nhân: Do trình độ và kinh nghiệm về vấn đề đạo đức của nhà quản lý

còn hạn chế nên các chính sách được thiết lập chỉ mang tính chung chung thích hợp

với thông lệ kinh doanh chứ chưa đi vào từng trường hợp cụ thể. Ngoài ra, do chịu

ảnh hưởng của phong cách và văn hóa Á Đông nên cách xử lý của nhà quản lý

mang nặng cảm tính.

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán

Ưu điểm: Ở các doanh nghiệp dịch vụ được khảo sát, Hội đồng quản trị đều

tiến hành họp thường xuyên, các thành viên của Hội đồng quản trị nhìn chung có đủ

kiến thức và kinh nghiệm. Phần lớn ở các doanh nghiệp ở Việt Nam đều không lập

Ủy Ban kiểm soát, nhưng có lập Ban kiểm soát mặc dù tỷ lệ không cao lắm nhưng

điều đó thể hiện nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ có ý thức về xây dựng hệ thống

kiểm soát nội bộ.

Nhược điểm: Phần lớn ở các doanh nghiệp dịch vụ Ban kiểm soát là thành viên

của công ty và trực tiếp điều hành doanh nghiệp, do đó Ban kiểm soát không đặt

quyền lợi của cổ đông mà chịu chi phối ảnh hưởng của Ban Giám Đốc doanh

nghiệp nên thiếu tính khách quan.

Nguyên nhân: Do qui mô hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam

chủ yếu vừa và nhỏ nên các doanh nghiệp tiết kiệm tối đa về mặt chi phí, đặc biệt là

chi phí quản lý tài chính vì vậy mà số lượng nhân sự ít và kiêm nhiệm nhiều. Ngoài

ra, việc lập Ban kiểm soát phần lớn là để đối phó với Luật doanh nghiệp nên vai trò

của Ban kiểm soát chưa thực sự phát huy một cách tối đa.

Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Ưu điểm: Bảng khảo sát cho thấy nhà quản lý rất quan tâm đến kết quả của báo

cáo tài chính và có những lựa chọn nguyên tắc và ước tính kế toán để lập được báo

cáo tài chính trung thực và hợp lý, điều này chính là sự hỗ trợ tích cực cho hệ thống

kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Bên cạnh đó, hầu hết nhà quản lý có nghiên cứu cẩn thận

và giám sát các rủi ro kinh doanh nhằm giảm thiểu mọi rủi ro ảnh hưởng đến hoạt

động của doanh nghiệp.

Nhược điểm: Phần lớn ở doanh nghiệp dịch vụ, nhà quản lý đều chịu sức ép về

việc phải báo cáo những kết quả tài chính khả quan cho nên dễ dẫn đến hành vi

thiếu minh bạch trong các hoạt động, từ đó tạo điều kiện thông đồng giữa các nhân

viên cấp dưới.

Nguyên nhân: Do áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng cao, bên

cạnh tâm lý e ngại về nghĩa vụ nộp thuế của doanh nghiệp.

Chính sách nhân sự

Ưu điểm: Các doanh nghiệp dịch vụ đã thiết lập chính sách và thủ tục nhân sự

có thể tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực và trung thực để phục

vụ hữu hiệu cho đơn vị, các nhân viên hiểu được trách nhiệm và các thủ tục áp dụng

cho công việc. Việc này tác động đến các nhân tố khác của mội trường kiểm soát

gây ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát.

Nhược điểm: Trong thực tế thì phát sinh vấn đề về quy chế khen thưởng và kỷ

luật nhân viên ở hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ không hợp lý, điều này ảnh

hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên, hạn chế họ phát huy hết khả năng của

mình trong công việc. Hơn nữa, còn ảnh hưởng đến việc giữ chân các lao động giỏi

làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

Nguyên nhân: để giảm thiểu tối đa chi phí nên chính sách lương thưởng không

mang tính cạnh tranh cao, ngoài ra quy chế về kỷ luật còn cảm tính do chịu ảnh

hưởng bởi văn hóa Á Đông.

Cơ cấu tổ chức

Ưu điểm: Qua khảo sát, cơ cấu tổ chức có tạo điều kiện thuận lợi cho việc

truyền đạt thông tin từ dưới lên và từ trên xuống trong các hoạt động của doanh

nghiệp giúp cho thông tin được cập nhật kịp thời.

Nhược điểm: Tuy nhiên cơ cấu tổ chức hiện tại còn chồng chéo và chưa phát

huy tác dụng của các hoạt động kiểm soát làm cho môi trường kiểm soát bị đe dọa,

khi có vấn đề phát sinh thì không quy trách nhiệm thuộc bộ phận nào cụ thể.

Nguyên nhân: Do chế độ kiêm nhiệm ở công ty và kiến thức của người quản lý

kiểm soát nội bộ yếu kém.

Phân định quyền hạn và trách nhiệm

Ưu điểm: Việc phân định quyền hạn và trách nhiệm khá phù hợp với mục tiêu

của tổ chức từ đó nhân viên có biết chính xác nhiệm vụ của mình và sự liên quan

đối với các cá nhân, phòng ban khác.

Nhược điểm: Khảo sát cho thấy không có sự tương xứng giữa quyền lợi và

trách nhiệm dễ đến tâm lý bất mãn trong nhân viên.

Nguyên nhân: do hạn chế về vốn nên chính sách lương thưởng không mang

tính cạnh tranh cao.

Đảm bảo về năng lực

Ưu điểm: Nhìn chung doanh nghiệp có có lập bản mô tả công việc cho từng vị

trí chức danh, có phân tích yêu cầu về kiến thức và kỹ năng đối với từng loại công

việc để đảm bảo đội ngũ nhân viên có năng lực đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý đặt

ra.

Nhược điểm: Việc làm trên hầu như chỉ dành cho cấp quản lý còn nhân viên thì

không được chú trọng, cho nên các vị trí hiện nay của nhân viên chưa đáp ứng hoàn

toàn yêu cầu công việc. Ngoài ra, còn tồn tại vấn đề “người nhà” nên nhà quản lý

không mạnh dạn sa thải nhân viên không đủ điều kiện về năng lực.

Nguyên nhân: Do bị hạn chế về ngân sách đào tạo và chế độ kiêm nhiệm nên

nhân viên không có điều kiện chuyên môn hóa sâu. Do trình độ người tuyển dụng bị

hạn chế nên khi tuyển dụng không phân tích đầy đủ yêu cầu về kiến thức và kỹ

năng đối với từng loại công việc để lựa chọn nhân sự thích hợp. Do tâm lý ngại

đụng chạm đến người nhà của Ban lãnh đạo nên không mạnh dạn loại bỏ nhân viên

không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp đặt ra.

2.2.4.2. Đánh giá rủi ro

Mục tiêu của doanh nghiệp và từng bộ phận

Ưu điểm: Hầu như các doanh nghiệp dịch vụ có hệ thống mục tiêu rõ ràng và

công bố rộng rãi để nhân viên nắm bắt và tiến hành công việc sát với mục tiêu của

công ty.

Nhược điểm: Các mục tiêu này hầu như chưa được thông qua các văn bản chính

thức nên trong quá trình thực hiện công việc dễ dẫn đến sai lệch mục tiêu. Ngoài ra

còn ảnh hưởng đến các quy định quản lý rủi ro có thể chấp nhận đối với từng mục

tiêu cụ thể.

Nguyên nhân: do Ban lãnh đạo đặt nặng vấn đề mục tiêu ở các cấp quản lý trực

tiếp hơn là nhân viên nên các mục tiêu này chỉ dừng ở mức độ phổ biến trao đổi,

chưa có quyết định văn bản chính thức.

Nhân dạng rủi ro

Ưu điểm: Qua mẫu khảo sát thì hầu như các doanh nghiệp dịch vụ đều xác định

được nguyên nhân tạo nên rủi ro.

Nhược điểm: Tuy nhiên, tỷ lệ doanh nghiệp nhận dạng và đánh giá rủi ro, cũng

như thấy được rủi ro cộng hưởng còn thấp, đều này chứng tỏ khi xảy ra rủi ro thì

các doanh nghiệp mới thấy được rủi ro để tìm nguyên nhân và đánh giá chúng.

Nguyên nhân: Do có nhiều nhân tố tác động mà doanh nghiệp không thể lường

trước được như chính sách, chế độ quy định của Nhà Nước chưa được chi tiết cụ

thể, các thông tư văn bản thường xuyên thay đổi cùng các biến động trên thị trường

và bên cạnh đó là trình độ chuyên môn của nhà quản lý hạn chế nên không tiên

đoán hết được những rủi ro xảy ra.

Đánh giá và phân tích rủi ro

Ưu điểm: Qua khảo sát cho thấy doanh nghiệp dịch vụ có nhận thức và đề ra

biện pháp phòng chống rủi ro nhưng chủ yếu là những biện pháp tức thời.

Nhược điểm: Hầu như các doanh nghiệp đều chưa lập chương trình đánh giá rủi

ro cụ thể và cơ cấu hiện tại cũng không phòng ngừa được rủi ro.

Nguyên nhân: Do vốn ít không đủ khả năng đầu tư công nghệ tiên tiến và nâng

cao trình độ kỹ thuật cho đội ngũ lao động để nghiên cứu chuyên sâu và bài bản về

việc đánh giá và phân tích rủi ro. Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, còn

chồng chéo nên không phát huy được khả năng phòng ngừa rủi ro.

2.2.4.3. Hoạt động kiểm soát

Phân chia trách nhiệm đầy đủ

Ưu điểm: Điểm ưu việt ở các doanh nghiệp là hiện nay các doanh nghiệp chủ

yếu được tin học hóa nên việc phân chia trách nhiệm đã được thông qua việc thiết

lập các ứng dụng công nghệ thông tin.

Nhược điểm: Qua khảo sát vẫn còn một số doanh nghiệp chưa phân chia trách

nhiệm tách biệt giữa các chức năng, để tạo điều kiện để phát sinh các vấn đề gian

lận, tham nhũng, cố tình làm sai gây ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh.

Nguyên nhân: do doanh nghiệp không đủ nhân lực nên tồn tại chế độ kiêm

nhiệm.

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ

Ưu điểm: Đa số các doanh nghiệp kiểm soát quá trình này khá chặt chẽ nhằm

giúp cho các thông tin đáng tin cậy.

Nhược điểm: Tuy nhiên vẫn tồn tại một số ít doanh nghiệp nhân viên vận hành

máy tính có khả năng truy cập vào những chương trình nguồn, điều này gây rủi ro

cho dữ liệu của doanh nghiệp có khả năng xóa sửa cao.

Nguyên nhân do tồn tại chế độ kiêm nhiệm nên mặc dù mỗi người được cấp tên

truy cập riêng nhưng một người làm nhiều phần hành nên mật khẩu lúc này mất tác

dụng.

Kiểm soát vật chất

Ưu điểm: Hầu hết các doanh nghiệp có đề ra các chính sách thủ tục kiểm soát

vật chất của doanh nghiệp nhằm phát hiện các chênh lệch giữa sổ sách và thực tế.

Nhược điểm: Việc triển khai, thực hiện chế độ kiểm soát này chưa cao tạo điều

kiện phát sinh hành vi đánh cắp tài sản.

Nguyên nhân: do đặc thù là doanh nghiệp dịch vụ nên tài sản phát sinh không

thường xuyên và nhiều, tâm lý ỷ lại vào phần mềm nên không kiểm soát sát sao các

chứng từ, sổ sách.

Kiểm tra độc lập và phân tích, soát xét lại

Ưu điểm: Các doanh nghiệp đều tiến hành so sánh đối chiếu lại việc thực hiện

và kế hoạch đặt ra dựa trên các báo cáo để biết được các bộ phận có đạt được mục

tiêu đề ra.

Nhược điểm: Còn một số doanh nghiệp không tiến hành kiểm tra này hoặc

kiểm tra chỉ mang tính hình thức do đó không thể điều chỉnh kịp thời khi có vấn đề

bất thường xảy ra.

Nguyên nhân: Do vai trò của Ban kiểm soát còn mơ hồ, chưa phát huy một

cách hiệu quả. Ngoài ra, do thiếu nhân sự, chủ yếu nguồn nhân lực tập trung vào

thực hiện công việc nhiều hơn là kiểm tra.

2.2.4.4. Thông tin và truyền thông

Ưu điểm: Qua mẫu khảo sát, phần đông ở doanh nghiệp dịch vụ thông tin cung

cấp cho các báo cáo cần thiết, chính xác, kịp thời; các thông tin có được chuyển

đúng đối tượng và Ban lãnh đạo công ty có theo dõi việc trao đổi thông tin với bên

ngoài.

Nhược điểm: Còn một số doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc cung cấp thông

tin đầy đủ giữa các bộ phận.

Nguyên nhân: Do cách thức truyền đạt giữa các bộ phận chưa chặt chẽ.

2.2.4.5. Giám sát

Ưu điểm: Các doanh nghiệp trong bảng khảo sát có tiến hành giám sát hệ thống

kiểm soát nội bộ định kỳ và thường xuyên đánh giá rủi ro nhằm nâng cao chất

lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp. Hơn nữa, Ban lãnh đạo có ý

thức cao trong việc tiếp thu ý kiến của bộ phận kiểm toán độc lập để điều chỉnh hệ

thống.

Nhược điểm: Đa số các doanh nghiệp ít sử dụng chức năng kiểm toán nội bộ để

hỗ trợ việc theo dõi hoạt động công ty, việc giám sát chỉ tiến hành bộc phát, không

bài bản.

Nguyên nhân: Do vai trò của Ban kiểm soát không phát huy; doanh nghiệp

không chú trọng xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ đúng mức; trình độ và kinh

nghiệm của nhà quản lý còn hạn chế.

Từ kết quả khảo sát ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của năm bộ phận cấu

thành hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam chúng ta

nhận thấy hầu hết các doanh nghiệp này đều bắt đầu có ý thức để xây dựng hệ thống

kiểm soát nội bộ, tuy nhiên việc triển khai chưa được bài bản và hiệu quả cao.

2.3. Tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ cụ thể là

Công ty Masso:

Xét thấy doanh nghiệp, nơi tôi đang công tác phù hợp với điều kiện doanh

nghiệp dịch vụ nên tôi chọn làm doanh nghiệp điển hình cho đề tài nghiên cứu của

mình. Đó là Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ và Tư Vấn Các Giải Pháp Tiếp Thị, gọi tắt

là Masso.

2.3.1. Giới thiệu tổng quát đơn vị:

Công ty Masso do các chuyên gia tiếp thị chuyên nghiệp thành lập năm 2000 với

loại hình trách nhiệm hữu hạn, đến tháng 12/2008 chuyển đổi thành công ty cổ phần

nhằm cung cấp các giải pháp xuất sắc và dịch vụ tiếp thị chuyên nghiệp cho thị

trường Việt Nam. Định vị một chiến lược Marketing dài hạn nhằm giúp khách hàng

một giải pháp trọn gói từ ý tưởng, tổ chức, triển khai và đo lường kết quả, Công ty

Masso hy vọng góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực truyền thông

tiếp thị của các công ty Việt Nam. Masso có ý nghĩa là giải pháp tiếp thị, viết tắt của

hai từ Marketing Solution. Công ty Masso với đội ngũ nhân viên có kiến thức và

chuyên môn tiếp thị quốc tế và điều này không ngừng được nâng cao nhờ văn hóa

công ty, liên tục học hỏi với tinh thần phát triển liên tục. Hơn thế nữa, ưu điểm của

công ty Masso là rất am tường về môi trường kinh doanh tiếp thị và thực tế vận

hành dự án của thị trường Việt Nam. Các lợi thế này giúp các công ty đang thâm

nhập hoặc đang vận hành tại thị trường rất yên tâm khi xem công ty Masso như cửa

ngõ trong công tác tiếp thị tại Việt Nam.

Lĩnh vực kinh doanh: bao gồm

(1) Truyền thông tiếp thị đồng bộ, IMC (Integrated Marketing Communication):

Masso Communication có thể cung cấp cho các doanh nghiệp những chiến dịch

truyền thông tiếp thị trọn gói đến cộng đồng người tiêu dùng mục tiêu. Đồng thời,

cũng cung cấp các chuyên môn tiếp thị chuyên biệt, bao gồm kích hoạt thương hiệu,

cung cấp các giải pháp nhân sự, tổ chức sự kiện, quan hệ công chúng, tiếp thị tương

tác và các hoạt động Quảng cáo truyền thống.

(2) Quan Hệ Cộng Đồng: (Public Relations): Masso PR là bộ phận chuyên

biệt cung cấp các giải pháp và dịch vụ về nâng cao hình ảnh công ty và các hoạt

động Quan hệ cộng đồng.

(3) Tư vấn xây dựng thương hiệu (Brand Building): Masso Consulting gồm các

chuyên gia tiếp thị chuyên nghiệp hàng đầu, chuyên cung cấp giải pháp tiếp thị cho

các doanh nghiệp. Dịch vụ cung cấp phổ biến nhất là tư vấn quản trị thương hiệu và

tư vấn định hướng chiến lược tiếp thị.

Quy mô:

Công ty có văn phòng chính đặt tại Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện tại Hà

Nội, ngoài ra còn có một công ty con hoạt động độc lập. Bên cạnh đó, mức vốn điều

lệ của công ty là bốn mươi tỷ đồng cùng với đội ngũ nhân viên chính thức hơn năm

mươi người.

Cơ cấu tổ chức: được thể hiện như sau:

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát (thuộc Đại hội đồng cổ đông)

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Giám đốc điều hành

Phó Giám đốc

Các bộ phận (đứng đầu mỗi bộ phận là Trưởng phòng)

Văn phòng đại diện

Bộ phận kế toán

Bộ phận hành chính – nhân sự

Bộ phận IT

Bộ phận thiết kế sáng tạo

Bộ phận kích hoạt thương hiệu

Bộ phận cung cấp các giải pháp nhân sự: được tách riêng thành công ty con.

Bộ phận tổ chức sự kiện

Bộ phận quan hệ cộng đồng

Bộ phận tiếp thị tương tác

Địa chỉ:

Văn phòng chính: 30 Đặng Tất, P.Tân Định, Q1, TP.Hồ Chí Minh.

Văn phòng đại diện: Lake View Building, D10 Giảng Võ, Phòng 1004, Tầng 10,

Hà Nội.

2.3.2. Nội dung tìm hiểu: thông qua hoạt động kiểm soát của các hoạt động cụ thể

ở doanh nghiệp.

2.3.2.1. Hoạt động mua hàng và quản trị dự án:

Quy trình:

- Trước khi thực hiện dự án: doanh nghiệp quy định nhân viên thực hiện dự án

cần tiến hành lập Bảng dự toán chi phí (PEC) để được xét duyệt về kế hoạch mua

hàng, thời hạn thanh toán, chứng từ thu thập và lợi nhuận thực hiện dự án. Sau đó

nhân viên thực hiện dự án chuyển PEC đã được xét duyệt cho kế toán theo dõi.

- Trong khi thực hiện dự án: nhân viên thực hiện dự án căn cứ vào danh sách

nhà cung cấp đã được ký hợp đồng nguyên tắc để lựa chọn và lập đề xuất mua hàng

phù hợp với Bảng dự toán chi phí. Trong trường hợp nhà cung cấp không có trong

danh sách của công ty thì phải có ít nhất hai bảng báo giá và được trưởng bộ phận

ký duyệt. Tiếp đến, nhân viên thực hiện dự án tiến hành ký kết hợp đồng, theo dõi

nhà cung cấp về việc sản xuất, kiểm tra, nhận hàng và nghiệm thu sau khi hàng hóa

hoặc dịch vụ cung ứng hoàn thành. Sau đó, nhân viên thực hiện chuyển toàn bộ hồ

sơ thanh toán gồm đề xuất mua hàng được duyệt, hợp đồng, thanh lý, hóa đơn cho

kế toán để tiến hành thanh toán. Trong trường hợp chi phí thanh toán vượt mức dự

toán đã lập thì phải có sự ký duyệt của Ban Giám Đốc.

- Kết thúc dự án: doanh nghiệp quy định nhân viên thực hiện dự án cần tiến

hành lập Bảng quyết toán chi phí (CLOSING) trong vòng 15 ngày, để đối chiếu với

PEC, xác định mức lợi nhuận thực tế. Căn cứ vào các chứng từ phát sinh trong dự

án kế toán sẽ đối chiếu và xác nhận CLOSING.

Thực trạng:

- Do thời gian ký kết hợp đồng và thực hiện dự án quá ngắn nên vẫn còn tình

trạng rất nhiều các dự án thực hiện nhưng chưa lập PEC.

- Mặc dù doanh nghiệp đã có quy định cụ thể thời gian sau khi kết thúc dự án

người thực hiện cần lập CLOSING nhưng việc này thường bị kéo dài, chậm trễ.

- Doanh nghiệp đã ban hành quy trình mua hàng rõ ràng, trong đó quy định giá

trị trên 10 triệu đồng phải lập hợp đồng, khi chọn lựa nhà cung cấp không thường

xuyên thì có tham chiếu từ hai đơn đặt hàng trở lên. Tuy nhiên, do tính chất của mỗi

dự án khác nhau nên các loại hàng hóa mua vào đa dạng về mặt chủng loại, do đó

mặc dù công ty có danh sách nhà cung cấp chọn lọc đối với các hàng hóa thường

xuyên, nhưng phần lớn các hàng hóa còn lại do nhân viên thực hiện chương trình

chỉ định là những nhà cung cấp không được sàng lọc.

- Kế toán thanh toán trực tiếp cho nhà cung ứng và khuyến khích thanh toán tiền

hàng qua chuyển khoản.

- Đơn hàng, hợp đồng không được đánh số và lưu giữ tại bộ phận mua hàng.

- Định kỳ công ty không có kế hoạch cụ thể đánh giá lại khả năng cung cấp dịch

vụ của nhà cung cấp thường xuyên.

Rủi ro:

- Dự án thực hiện nhưng không kiểm soát được chi phí dẫn đến mức lợi nhuận

không đạt yêu cầu hoặc lỗ. Từ đó ảnh hưởng đến quyết định tính khả thi của dự án

cùng loại, đánh giá khách hàng tối ưu.

- Quyết toán dự án chậm trễ ảnh hưởng đến thời gian xác định lợi nhuận dự án,

thu hồi chứng từ và tiền hoàn ứng của nhân viên.

- Mua hàng không sàng lọc dẫn đến:

quyết định mua hàng trước khi hàng được chấp nhận.

khả năng hàng không đáp ứng đúng nhu cầu thực sự.

hàng mua với giá cao.

thời hạn thanh toán không hợp lý ảnh hưởng cân đối thu chi tiền của công ty.

chứng từ mua hàng không đầy đủ, rõ ràng.

tạo điều kiện thông đồng giữa nhân viên thực hiện dự án và nhà cung cấp.

- Khi cần theo dõi thì mất thời gian trong việc tìm kiếm đơn hàng, hợp đồng.

2.3.2.2. Hoạt động bán hàng và thu hồi công nợ:

Quy trình:

- Trước khi triển khai dự án: doanh nghiệp quy định nhân viên bán hàng tiến

hành thương thuyết với khách hàng về việc ký kết hợp đồng, đơn hàng với khách

hàng và thu tạm ứng từ 30-50% giá trị hợp đồng.

- Trong khi thực hiện dự án: tùy theo thương lượng với khách hàng sẽ thu phần

còn lại làm một hay hai lần từ 20% - 40% giá trị hợp đồng.

- Kết thúc dự án: nhân viên bán hàng tiến hành lập nghiệm thu, thanh lý chương

trình và chuyển cho kế toán để xuất hóa đơn và thu toàn bộ phần tiền còn lại.Đối

với từng dự án, bộ phận bán hàng phải xác định cụ thể thời gian thu hồi công nợ tùy

theo tình tình của mỗi dự án. Sau đó, thông báo cho bộ phận kế toán để theo dõi và

thực hiện quy trình thu nợ, cụ thể:

Trước ngày đến hạn thu nợ: điện thoại hoặc gửi thư điện tử nhắc nhở.

Tuần thứ nhất và hai sau ngày hết hạn: điện thoại nhắc nhở.

Tuần thứ ba sau ngày hết hạn: gửi thư nhắc nợ lần đầu.

Tuần thứ tư sau ngày hết hạn: gửi thư nhắc nợ lần hai.

Tuần thứ năm sau ngày hết hạn: gửi thư nhắc nợ lần ba.

Thực trạng:

- Doanh nghiệp đã ban hành quy trình bán hàng và thu hồi công nợ, trong đó

trước khi thực hiện chương trình ký kết hợp đồng và thu tạm ứng từ 30-50% giá trị

hợp đồng, sau khi kết thúc chương trình bộ phận bán hàng tiến hành thanh lý thu

toàn bộ phần tiền còn lại. Tuy nhiên, do thời gian khách hàng đồng ý chi phí báo giá

rất sát thời gian thực hiện chương trình nên xảy ra trường hợp dự án đã thực hiện

mới tiến hành ký kết hợp đồng.

- Doanh nghiệp có ban hành mẫu biểu chuẫn cho hợp đồng, thanh lý với sự tư

vấn của luật sư.

- Doanh nghiệp có quy định hạn mức tín dụng cụ thể cho từng loại khách hàng,

cụ thể đối với khách hàng chiếm tỷ trọng doanh thu lớn và thường xuyên thì hạn

mức này dài hơn so với khách hàng chiếm tỷ trọng doanh thu nhỏ và giao dịch ít.

- Thời gian tiến hành thủ tục ký kết hợp đồng, nghiệm thu và thanh lý chương

trình chậm trễ nên ảnh hưởng đến tiến độ thu hồi công nợ.

- Do mục tiêu doanh thu, nhân viên bán hàng sẵn sàng cung cấp dịch vụ giá thấp

để thực hiện dự án.

- Đơn hàng, hợp đồng không được đánh số thứ tự và lưu giữ tại bộ phận bán

hàng.

- Hàng tháng, doanh nghiệp có quy định báo cáo công nợ, nhưng định kỳ chưa

có kế hoạch cụ thể đánh giá lại uy tín khách hàng, khả năng thanh toán của khách

hàng.

- Một số dự án giá trị nhỏ hoặc hội thảo vẫn thu tiền mặt.

Rủi ro:

- Bán hàng nhưng chưa thu được hoặc thu chậm tiền tạm ứng do chưa tiến hành

ký kết hợp đồng. Hơn nữa, khả năng bị ép giá cao do chương trình đã thực hiện dẫn

đến việc bán hàng không đúng giá.

- Bán hàng nhưng chưa thu hoặc thu chậm khoản tiền còn lại do chưa tiến hành

thanh lý, nghiệm thu kịp thời khi chương trình đã kết thúc.

- Do lợi nhuận dự án thấp nên công ty chịu rủi ro về lãi suất tín dụng cao.

- Bán hàng nhưng chưa thu được tiền do khách hàng không thanh toán tiền ngay.

- Do đơn hàng không đánh số thứ tự và lưu giữ tại bộ phận bán hàng nên không

tham chiếu, kiểm tra được với các hóa đơn xem đã xuất đủ các đơn hàng chưa.

- Khi có vấn đề cần thương lượng với khách hàng thì mất thời gian trong việc

tìm kiếm đơn hàng, hợp đồng.

- Mất mát do thu tiền bán hàng bằng tiền mặt.

2.3.2.3. Hoạt động kế toán: bao gồm các hoạt động thu chi, tạm ứng, tiền gửi ngân

hàng, theo dõi công nợ và quản lý dự án, theo dõi tài sản cố định, theo dõi các

khoản tiền lương, theo dõi thuế.

Quy trình:

Hoạt động thu chi:

- Các khoản thu chi phát sinh, nhân viên trực tiếp thực hiện viết phiếu đề nghị

thu chi tiền nộp cho kế toán theo dõi bộ phận, trong đó phiếu đề nghị chi có ký

duyệt của trưởng bộ phận nếu chi phí trong Bảng dự toán chi phí, và ký duyệt của

Giám Đốc nếu chi phí vượt Bảng dự toán chi phí và đính kèm chứng từ phát sinh.

- Các phiếu thu, chi do kế toán theo dõi bộ phận lập thành 2 liên, ghi đầy đủ nội

dung, kế toán ký tên và chuyển cho kế toán trưởng ký duyệt. Sau đó chuyển cho thủ

quỹ làm căn cứ nhập, xuất quỹ.

- Thủ quỹ giữ lại một liên để ghi sổ quỹ, một liên giao cho người nộp hay người

nhận. Hàng ngày, Thủ quỹ ghi chép sổ quỹ liên tục và đầy đủ mọi khoản thu chi

tiền mặt theo trình tự phát sinh và tính ra số tồn quỹ ở mọi thời điểm. Cuối ngày,

thủ quỹ kiểm kê số tồn quỹ thực tế và đối chiếu với số liệu của sổ quỹ và của sổ kế

toán tiền mặt.

- Định kỳ hàng tháng, doanh nghiệp tiến hành kiểm kê quỹ tiền mặt. Mọi chênh

lệch nếu có sẽ được xác định nguyên nhân và kiến nghị biện pháp xử lý.

Quản lý tạm ứng:

- Hàng ngày, khi phát sinh các khoản chi phí cho các công việc thuộc về hành

chính như giao văn thư, tiếp khách, và chi phí thực hiện dự án đối với các khoản

mục được tạm ứng như thuê địa điểm, công tác phí của nhân viên đi công tác; thuê

người nổi tiếng…thì người cần nhận tạm ứng phải lập phiếu đề nghị tạm ứng trình

trưởng bộ phận phòng ban nơi mình công tác ký duyệt (trường hợp trong ngân sách)

và Giám Đốc ký duyệt (trường hợp vượt ngân sách). Sau đó, chuyển cho kế toán

làm thủ tục chi tạm ứng. Trình tự các bước chi tiền tương tự như việc hạch toán

xuất quỹ đã trình bày ở hoạt động thu chi ở trên.

- Doanh nghiệp quy định thời gian hoàn ứng cụ thể như sau:

Đối với dự án: Quyết toán tạm ứng phải được thực hiện trong vòng 30 ngày

kể từ khi kết thúc dự án. Nếu vượt quy định, các khoản tạm ứng của dự án khác

không được thực hiện.

Đối với chi phí thuộc về hành chính: Quyết toán tạm ứng phải được thực

hiện trong vòng 30 ngày kể từ ngày nhận tạm ứng. Nếu vượt quy định, các

khoản tạm ứng khác không được thực hiện.

Quản lý Tiền gửi ngân hàng:

- Hàng ngày kế toán sẽ đi ngân hàng để thực hiện công tác giao dịch chứng từ

(chứng từ dùng để hạch toán tiền gửi ngân hàng bao gồm: giấy báo Nợ, giấy báo

Có, bản sao kê, sổ phụ... kèm theo các chứng từ gốc là ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi,

séc huyển khoản, séc bảo chi...)

-Khi nhận được chứng từ ngân hàng, kế toán phải kiểm tra đối chiếu với chứng

từ gốc kèm theo. Trường hợp phát hiện có bất kỳ sự chênh lệch nào (sổ kế toán tài

khoản 112 của mình – sổ phụ, sao kê của ngân hàng – chứng từ gốc) thì thông báo

ngay cho ngân hàng để cùng đối chiếu, xác minh và xử lý kịp thời.

- Định kỳ hàng tháng, doanh nghiệp tiến hành kiểm kê tiền gửi ngân hàng. Mọi

chênh lệch nếu có sẽ được xác định nguyên nhân và kiến nghị biện pháp xử lý.

Hoạt động theo dõi công nợ và quản lý dự án: đã trình bày ở hoạt động mua

hàng và quản trị dự án, hoạt động bán hàng và thu hồi công nợ ở trên.

Quản lý Tài sản cố định:

- Khi phát sinh nhu cầu mua sắm tài sản cố định, từng bộ phận sẽ lập phiếu đề

nghị mua tài sản cố định đưa ra ý kiến đề xuất (khảo giá, đánh giá kỹ thuật…) trình

Ban Giám Đốc xét duyệt, sau đó chuyển phiếu sang phòng hành chính thực hiện

việc mua sắm trên cơ sở giá cả đã được xét duyệt.

- Khi tài sản cố định được mua về đến công ty, phòng hành chính lập biên bản

giao nhận tài sản cố định và kèm chứng từ hóa đơn… chuyển cho kế toán tài sản cố

định làm căn cứ thanh toán, hạch toán và mở thẻ tài sản cố định.

Quản lý các khoản tiền lương:

- Đối với lương văn phòng: cuối mỗi tháng căn cứ vào đơn giá lương trong hợp

đồng lao động, đề xuất phụ cấp và bảng theo dõi chấm công của máy chấm công,

phòng nhân sự tiến hành tính lương cho nhân viên văn phòng. Sau đó, chuyển bảng

lương sang cho bộ phận kế toán kiểm tra, trình Giám Đốc ký duyệt và tiến hành

chuyển lương cho nhân viên.

- Đối với lương dự án: khi chương trình bắt đầu, nhân viên thực hiện dự án tiến

hành ký hợp đồng cộng tác viên với các nhân viên. Trong khi triển khai chương

trình nhân viên thực hiện dự án sẽ theo dõi, giám sát và chấm công. Kết thúc

chương trình trong vòng 7 ngày, nhân viên thực hiện dự án sẽ tiến hành tính lương

căn cứ Bảng dự toán chi phí, hợp đồng công tác viên, bảng chấm công, bảng phụ

cấp. Phụ cấp sẽ căn cứ trên hệ số doanh số đạt được của dự án, thái đô làm việc,

thâm niên, và các khoản hỗ trợ xăng, điện thoại và cước internet. Sau đó, nhân viên

thực hiện dự án sẽ chuyển bảng lương sang cho bộ phận kế toán kiểm tra, trình

Giám Đốc ký duyệt và tiến hành chuyển lương cho nhân viên.

Quản lý thuế:

- Căn cứ vào các nghiệp vụ phát sinh tại doanh nghiệp, kế toán thuế tập hợp dữ

liệu để kê khai và nộp thuế hàng tháng, quý và năm.

- Kiểm tra tính hợp lý và hợp lệ của các chứng từ, hóa đơn mua vào, bán ra.

- Liên hệ với cơ quan thuế khi có phát sinh những công việc liên quan đến thuế.

- Thường xuyên cập nhật các quy định mới nhất của luật thuế qua báo chí,

phương tiện truyền thông và các lớp tập huấn thuế để áp dụng cho doanh nghiệp.

Thực trạng:

- Một kế toán kiêm nhiệm cùng lúc nhiều việc, thủ quỹ đồng thời là kế toán ngân

hàng, công nợ kiêm kế toán quản lý dự án và kế toán thanh toán.

- Khi kết thúc dự án các nhân viên thực hiện chương trình không quyết toán và

nộp ngay số tiền thu của khách hàng (đối với các hội thảo).

- Mua hàng không có chứng từ hoặc chứng từ không hợp lệ do không tuân thủ

nguyên tắc mua hàng.

- Tạm ứng một số hạn mục không nằm trong quy định, tạm ứng khi nhân viên

chưa hoàn hết số tạm ứng cũ theo thời gian quy định. Ngoài ra, phát sinh trường

hợp nhân viên nhận tạm ứng chuyển giao tạm ứng cho người khác do không được

phép tạm ứng.

- Việc quản lý tài sản không chặt chẽ, chưa mở thẻ và sổ theo dõi tài sản, định

kỳ không tổ chức kiểm kê tài sản.

- Việc thanh toán lương dựa vào máy theo dõi chấm công nhưng máy thường

xuyên gặp trục trặc nên không kiểm soát tốt việc nghỉ phép của nhân viên.

- Doanh nghiệp bị đóng phạt, xuất toán chi phí sau mỗi đợt quyết toán thuế.

Rủi ro:

- Sự thông đồng giữa người thực hiện chương trình và kế toán, sự biển thủ của

thủ quỹ, thông đồng giữa kế toán và nhà cung cấp/khách hàng.

- Rủi ro mất mát tiền hoặc chiếm dụng vốn của doanh nghiệp do sự kéo dài thời

gian quyết toán và nộp tiền.

- Khả năng bị cơ quan thuế xuất toán chi phí đầu vào cao.

- Nhân viên chiếm dụng vốn doanh nghiệp, bằng cách tạm ứng chương trình mới

hoàn trả khoản tạm ứng chương trình cũ, công nợ tạm ứng không rõ ràng, khả năng

thu hồi được tiền khó khăn khi nhân viên nghỉ việc.

- Công ty có thể không ngăn chặn hoặc phát hiện kịp thời các khoản chuyển

khoản hoặc rút tiền ngân hàng có gian lận hoặc có lỗi.

- Rủi ro mất mát tài sản, tài sản bị hư hỏng nhưng không được phát hiện và sửa

chữa kịp thời.

- Tính lương sai, không đúng thực tế ngày công làm việc của nhân viên.

- Doanh nghiệp gánh thêm khoản chi phí do xuất toán chi phí làm giảm hiệu quả

hoạt động kinh doanh, giảm uy tín danh nghiệp khi bị thanh tra và công bố doanh

nghiệp có dấu hiệu vi phạm pháp luật..

2.3.2.4. Hoạt động hành chính - nhân sự

Quy trình:

* Hoạt động hành chính:

Hàng ngày nhân viên hành chính thực hiện các công tác giao nhận văn thư, quản

lý con dấu và lưu trữ các giấy tờ pháp lý liên quan đến việc vận hành của công ty.

Ngoài ra, bộ phận này còn quản lý công tác lễ tân, khánh tiết, đưa đón và tiếp khách

cho công ty; đảm bảo tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc cho cán

bộ; mua sắm và quản lý trang thiết bị, văn phòng phẩm cho công ty. Khi dự án thực

hiện, bộ phận này hỗ trợ công việc đặt xe, đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn, làm

thủ tục xin visa cho các chuyến đi công tác của nhân viên thực hiện dự án.

* Hoạt động nhân sự:

- Căn cứ vào đề xuất của các phòng ban trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự

tiến hành tuyển dụng thông qua các phương tiện truyền thông. Sau đó, bộ phận này

ký hợp đồng lao động và đăng ký bảo hiểm xã hội, y tế, tai nạn cho nhân viên. Hàng

tháng, căn cứ vào hợp đồng lao động và bảng chấm công để tính lương cho nhân

viên.

- Bên cạnh đó, dựa vào nhu cầu công ty, ngân sách đào tạo và chuyên môn của

mỗi nhân viên, bộ phận này lập kế hoạch đào tạo hàng năm để nhân viên nâng cao

năng lực làm việc.

- Ngoài ra, bộ phận này còn giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự như các

chế độ thai sản, nghỉ việc, ..các vấn đề phát sinh bất lợi cho doanh nghiệp.

Thực trạng:

- Khối lượng công việc nhiều, thời gian thực hiện dự án gấp rút mà số lượng

nhân viên hỗ trợ ít nên nhân viên bị áp lực cao.

- Do đặc thù ngành nên việc sử dụng văn phòng phẩm khá nhiều, mặc dù hàng

tháng bộ phận hành chính có lập tình hình sử dụng của từng phòng ban nhưng công

ty chưa có định mức cấp phát văn phòng phẩm cụ thể cho từng phòng ban.

- Việc quản lý tài sản không có sự kết hợp chặt chẽ với phòng kế toán, định kỳ

không tiến hành kiểm kê tài sản.

- Công tác phòng cháy chữa cháy chưa được triển khai cụ thể.

Rủi ro:

- Nhân viên không tuân thủ các quy định của các hoạt động, hoặc từ bỏ công

việc.

- Lãng phí trong việc sử dụng văn phòng phẩm.

- Rủi ro mất mát tài sản, tài sản bị hư hỏng nhưng không được phát hiện và sửa

chữa kịp thời.

- Rủi ro xảy ra sự cố.

2.3.3. Đánh giá:

Qua khảo sát ở đơn vị doanh nghiệp dịch vụ đang công tác tác giả có một số

đánh giá như sau:

2.3.3.1. Môi trường kiểm soát:

Các giá trị đạo đức và tính chính trực:

Doanh nghiệp đã ban hành dưới dạng văn bản các quy tắc, chuẩn mực phòng

ngừa ban lãnh đạo và các nhân viên lâm vào tình thế xung đột quyền lợi với doanh

nghiệp thể hiện ở “Bảng Đạo Đức kinh doanh” và “Nội quy lao động”. Sau đó, Ban

Giám Đốc đã phổ biến rộng rãi các quy tắc, chuẩn mực nêu trên, đã yêu cầu tất cả

nhân viên ký “Bảng Đạo Đức kinh doanh” và “Nội quy lao động” cam kết tuân thủ

những quy tắc, chuẩn mực được thiết lập.

Cam kết về năng lực:

Doanh nghiệp đã sử dụng "Bảng mô tả công việc” quy định rõ yêu cầu kiến thức

và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức. Doanh nghiệp tạo điều kiện và

khuyến khích kịp thời đối với nhân viên có năng lực trong quá trình công tác và

ngược lại hạn chế tối thiểu đối với nhân viên không có năng lực.

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán:

Hiện tại doanh nghiệp chưa thành lập Ủy Ban Kiểm Toán. Do đặc thù doanh

nghiệp mới chuyển đổi từ công ty trách nhiệm hữu hạn sang cổ phần và chưa niêm

yết trên thị trướng chứng khoán nên mới thành lập Ban kiểm soát gồm ba thành

viên, tuy nhiên việc thành lập này thực tế do Hội đồng quản trị chỉ định và để hợp lý

theo Luật doanh nghiệp, do đó vai trò của Ban kiểm soát chưa thực sự phát huy. Bộ

phận này chỉ tiến hành hoạt động mang tính chất “sự vụ”, chưa đi vào hoạt động

một cách bài bản và hiệu quả.

Phương châm quản lý và cách thức hoạt động:

Phương châm của doanh nghiệp là luôn hướng nhân viên tiến đến sự chuyên

nghiệp trong kinh doanh, bên cạnh cách thức điều hành trao đổi thông tin thông qua

các cuộc họp giao ban hàng tuần, hàng tháng giữa các bộ phận.

Sơ đồ tổ chức:

Doanh nghiệp có sơ đồ tổ chức khá hợp lý đảm bảo công tác quản lý (lập kế

hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai chính xác,

kịp thời, hiệu quả. Sơ đồ thể hiện qua cơ cấu tổ chức đã được đề cập ở phần giới

thiệu tổng quát đơn vị.

Phân công quyền hạn và trách nhiệm:

Thông qua "Bảng mô tả công việc” phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của

từng thành viên trong các hoạt động của doanh nghiệp giúp cho mỗi thành viên phải

hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế

nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu.

Chính sách về nguồn nhân lực và thực tiễn:

Doanh nghiệp có hệ thống văn bản thống nhất quy định chi tiết việc tuyển dụng,

đào tạo, đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương, phụ cấp để khuyến khích mọi người

làm việc liêm chính, hiệu quả thể hiện:

Tuyển dụng: thông qua Quy chế tuyển dụng, xu hướng tìm kiếm các sinh

viên ưu tú mới tốt nghiệp để xây dựng đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sáng

tạo.

Đào tạo: lập kế hoạch ngân sách về đào tạo hàng năm, thường xuyên bồi

dưỡng, cập nhật kiến thức cho đội ngũ quản lý và các nhân viên tiềm năng qua

các khóa huấn luyện.

Đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương và phụ cấp: doanh nghiệp tiến hành

đánh giá vào sáu tháng đầu năm và cuối năm thông công cụ chỉ số đánh giá thực

hiện công việc (KPI), Bảng điểm cân bằng (balance score card) làm căn cứ để có

quyết định tăng lương, khen thưởng và đề bạt.

2.3.3.2. Đánh giá rủi ro:

Doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống mục tiêu bao gồm:

Sứ mệnh: Doanh nghiệp luôn phấn đấu để theo đuổi sự chuyên nghiệp và thể

hiện sự chuyên môn trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu và tiếp thị nhằm phát

triển uy tín thương hiệu và sự phát triển bền vững của khách hàng.

Tầm nhìn: Sự chuyên nghiệp về chất lượng công việc và niềm vui cuộc sống

là sự cống hiến của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh và cộng đồng xã

hội.

Triết lý kinh doanh: chia sẻ và làm tăng giá trị.

Giá trị:

 Sáng tạo.

 Giải pháp hiệu quả.

 Ứng xử chuyên nghiệp.

 Tinh thần học hỏi.

Mục đích:

 Trở thành công ty dẫn đầu và uy tín trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu.

 Cỗ vũ và chia sẻ tinh thần chuyên nghiệp như là một sự đóng góp đối với

sự phát triển của xã hội.

Mục tiêu chiến lược:

 Tài chính: tăng giá trị khách hàng, giảm chi phí và tăng giá trị tài sản

công ty.

 Khách hàng: giữ vững khách hàng, làm khách hàng hài lòng và xây dựng

hình ảnh với khách hàng.

 Quy trình nội bộ: cam kết chất lượng dự án chuyên nghiệp, quản lý khách

hàng; làm việc giải quyết vấn đề sáng tạo hiệu quả, phối hợp làm việc và

đóng góp xây dựng chính sách công ty.

 Học hỏi và phát triển: Gia tăng kỹ năng, quản lý thông tin và xây dựng

văn hóa công ty

Kế hoạch: được triển khai ở cuộc họp các trưởng bộ phận vào đầu năm, qua

đó Ban Giám Đốc sẽ thông qua “Bảng kế hoạch năm” do các trưởng bộ phận lập

kế hoạch thực hiện trong năm căn cứ vào chỉ tiêu Ban Giám Đốc đặt ra cho mỗi

bộ phận.

Nhiệm vụ cụ thể: được thể hiện qua “Bảng Kế hoạch hành động” của các

trưởng bộ phận lập vào đầu năm căn cứ vào “Bảng kế hoạch năm” và đo lường

kết quả thực hiện vào giữa và cuối năm.

Doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng, tuy nhiên các mục

tiêu này chưa được thể hiện dưới dạng văn bản chỉ dừng lại ở những buổi phát biểu

của người sáng lập trong cuộc họp toàn công ty, cuộc họp của trưởng các bộ phận

cho nên các nhận thức về mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp cũng như nhân viên còn

mơ hồ, chưa lấy mục tiêu này làm cơ sở tham chiếu để triển khai công việc. Phần

lớn các bộ phận chủ yếu đặt mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận..) để triển khai

công việc. Điều đó dẫn đến doanh nghiệp chưa nhận dạng được đầy đủ rủi ro để tiến

hành phân tích và đề ra biện pháp kịp thời gây ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty

cũng như của chính bộ phận mình.

2.3.3.3. Hoạt động kiểm soát:

- Doanh nghiệp đã đề ra các định mức xác định về tài chính và các chỉ số căn

bản đánh giá hiệu quả hoạt động như những chỉ số quản lý khi lập kế hoạch và kiểm

soát để điều chỉnh hoạt động kinh doanh phù hợp với mục tiêu đề ra thể hiện qua

“Bảng kế hoạch doanh thu”, “Bảng định mức ngân sách chi phí”.

- Doanh nghiệp đã tổng hợp và thông báo kết quả kinh doanh đều đặn và đối

chiếu các kết quả thu được với các định mức, chỉ số định trước để điều chỉnh, bổ

sung kịp thời thể hiện qua “Báo cáo quản lý dự án”,”Báo cáo kết quả kinh doanh”

hàng tháng, quý, năm của kế toán.

- Quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ trong ba lĩnh vực: cấp phép và phê duyệt

các vấn đề tài chính, kế toán, nhân viên thực hiện dự án được phân định độc lập rõ

ràng.

- Doanh nghiệp đã ban hành văn bản quy định rõ ràng những ai có quyền hoặc

được ủy quyền phê duyệt toàn bộ hay một loại vấn đề tài chính nào đó thể hiện qua

văn bản ủy quyền của từng Trưởng bộ phận, Phó giám đốc, Giám đốc điều hành.

- Doanh nghiệp có biện pháp giám sát, bảo vệ và bảo dưỡng tài sản, vật tư trang

thiết bị khỏi bị mất mát, hao hụt, hỏng hóc hoặc bị sử dụng không đúng mục đích

thể hiện qua “Phiếu theo dõi kiểm tra“ của bộ phận hành chính.

- Doanh nghiệp thực hiện kiểm soát chứng từ, sổ sách đầy đủ, mỗi tháng tiến

hành kiểm quỹ và kiểm phiếu thường xuyên.

- Do phương châm hiệu quả công việc, tức một người nhiều việc hơn là nhiều

người một việc nên doanh nghiệp tồn tại chế độ làm việc "kiêm nhiệm” dẫn đến vi

phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm, chẳng hạn thủ quỹ làm công việc kế toán, nhân

viên thực hiện dự án kiêm mua hàng.

2.3.3.4. Thông tin truyền thông:

- Doanh nghiệp đã xây dựng thêm một hệ thống máy chủ lưu trữ dữ liệu phòng

chống sự cố mất thông tin số liệu.

- Doanh nghiệp đã lắp đặt hệ thống bảo vệ số liệu phòng ngừa sự truy cập, tiếp

cận của những người không có thẩm quyền thông qua việc cung cấp mật khẩu cho

nhân viên vận hành máy tính.

- Doanh nghiệp đã cài đặt phần mềm diệt virus trên tất cá các máy. Tuy nhiên,

sau đó không được thường xuyên kiểm tra và cập nhật lại phần mềm này bởi bộ

phận quản lý IT.

- Doanh nghiệp tạo các nguồn dữ liệu chung cung cấp cho các bộ phận toàn

công ty.

- Doanh nghiệp tạo sự phân quyền cho các bộ phận trong việc truy cập thông tin,

ngăn chặn truy cập các trang Web không được phép.

- Doanh nghiệp tiến hành chọn ngẫu nhiên đột xuất vài máy tính cá nhân để

kiểm tra công việc của nhân viên và phòng chống việc cung cấp thông tin ra bên

ngoài (đối thủ cạnh tranh).

- Doanh nghiệp đã thiết lập hộp thư điện tử cho phép nhân viên báo cáo về các

hành vi, sự kiện bất thường có khả năng gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp tạo văn hóa làm việc qua thư điện tử giúp cho thông tin luôn

được truyền đạt nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quá trình trao đổi thông tin từ cấp

lãnh đạo xuống cấp quản lý trực tiếp, rồi cấp quản lý trực tiếp xuống nhân việc thực

hiện không được thể hiện đầy đủ do một số nguyên nhân chủ quan hoặc khách

quan.

Tóm lại, nhìn chung doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống thông tin và

truyền thông khá hữu hiệu, nhưng vừa qua doanh nghiệp đã xảy ra hiện tượng rò rĩ

thông tin ra bên ngoài do có nhân viên của bộ phận quản trị mạng làm nội gián cho

doanh nghiệp đối thủ, do đó yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng

ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty.

2.3.3.5. Giám sát:

- Doanh nghiệp có hệ thống báo cáo cho phép phát hiện các sai lệch so với chỉ

tiêu, kế hoạch đã định thể hiện ở các báo cáo của kế toán hàng tháng, hàng quý và

hàng năm (như Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo công nợ, báo cáo

tình hình thực hiện dự án, báo cáo chi phí văn phòng theo ngân sách). Khi phát hiện

sai lệch, doanh nghiệp đã triển khai các biện pháp điều chỉnh thích hợp.

- Doanh nghiệp đã yêu cầu các cấp quản lý trung gian báo cáo ngay với lãnh đạo

về mọi trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về các vi phạm nội quy, quy định

của doanh nghiệp cũng như quy định của luật pháp hiện hành có khả năng làm giảm

uy tín doanh nghiệp và gây thiệt hại về kinh tế.

- Doanh nghiệp đã tiến hành kiểm toán độc lập định kỳ hàng năm.

- Bộ phận kiểm toán nội bộ chưa được thiết lập và thực hiện, vai trò của Ban

kiểm soát chưa thực sự phát huy.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua khảo sát mẫu doanh nghiệp dịch vụ ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói

chung và doanh nghiệp dịch vụ đang công tác nói riêng, Chương 2 đã phác thảo

được bức tranh tổng thể về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp dịch vụ ở Việt Nam. Ở các doanh nghiệp dịch vụ đã có nhận thức và thiết

lập hệ thống kiểm soát nội bộ cho đơn vị mình, tuy nhiên việc triển khai chưa được

tiến hành một cách bài bản, chỉ mang tính tự phát của nhà quản lý nên hệ thống

kiểm soát nội bộ chưa thực sự phát huy cao hiệu quả để góp phần giúp doanh

nghiệp đạt được mục tiêu.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

3.1. Quan điểm hoàn thiện:

3.1.1. Phù hợp với quy mô và lĩnh vực hoạt động:

3.1.1.1. Phù hợp với quy mô:

Đối với doanh nghiệp có qui mô lớn:

Đặc điểm của những doanh nghiệp có qui mô lớn là vốn nhiều, hoạt động dàn

trải ở nhiều quốc gia, cơ cấu tổ chức phức tạp với nhiều phòng ban và cấp quản lý.

Do đó, để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cần chú trọng vào việc:

- Thiết kế và xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo năm yêu tố của mô

hình COSO.

- Thay đổi cần thiết về cơ cấu quản lý, quản trị doanh nghiệp cũng như quản lý

rủi ro một cách tương ứng với quy mô và tầm cỡ của doanh nghiệp.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các cấp, bộ

phận trong doanh nghiệp.

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm cụ thể.

- Đa dạng hóa các kênh thông tin.

- Giám sát chặt chẽ việc đảm bảo tuân thủ các quy trình và thủ tục kiểm soát rủi

ro đã đề ra.

Đối với doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ:

Đặc điểm của những doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ là có ít vốn, ít nhân

viên, nên việc áp dụng nguyên tắc phân chia trách nhiệm sẽ rất khó khăn. Bên cạnh

đó, loại hình doanh nghiệp này chưa bài bản trong công tác quản lý và quản trị

doanh nghiệp, thường lệ thuộc vào các cá nhân lãnh đạo, thường là chủ sở hữu,

trong việc nhận diện và ứng phó với rủi ro. Vai trò của các cá nhân này rất quan

trọng và phụ thuộc nhiều vào bản năng cũng như độ nhạy bén của họ trong hoạt

động kinh doanh. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày một phức

tạp hoặc khi quy mô hoạt động và các thay đổi của điều kiện thị trường vượt quá

khả năng kiểm soát của họ thì sẽ dễ dẫn đến nguy cơ thất bại cao. Do đó, để hoàn

thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cần chú trọng vào việc:

- Nâng cao ý thức thực hiện việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ của ban

lãnh đạo một cách bài bản và chuyên nghiệp.

- Nâng cao năng lực và đạo đức của đội ngũ nhân viên vì nếu nhân viên có năng

lực và đạo đức tốt thì dù doanh nghiệp không áp dụng nguyên tắc phân chia trách

nhiệm đầy đủ thì vẫn không xảy ra mất mát, rủi ro.

- Xây dựng chính sách nguồn nhân sự hợp lý.

3.1.1.2. Phù hợp với lĩnh vực kinh doanh:

Đối với sản xuất:

Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để trao đổi trong thương

mại. Do đó, để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhà quản lý cần chú trọng vào

việc:

- Xây dựng một chính sách tồn kho và kiểm soát tồn kho hợp lý bởi vì tồn kho

có thể biến mất nhanh chóng do những bất cẩn hoặc thiếu trung thực của nhân viên,

thông qua việc đặt ra những qui trình ngăn chặn ngay từ đầu bằng việc xây dựng

các biện pháp kiểm soát, như: quy định rõ ai là người được phép ký nhập hàng hóa,

ai là người kiểm soát việc xuất hàng hóa ra bên ngoài sau khi quá trình chế biến đã

hoàn tất.

- Hoàn thiện thủ tục kiểm soát quá trình mua - nhập kho nguyên vật liệu, xuất

kho sử dụng và bảo quản nguyên vật liệu nhằm tiết kiệm chi phí sản phẩm.

- Hoàn thiện thủ tục kiểm soát chi phí nhân công trực tiếp thông qua việc theo

dõi đánh giá chất lượng và kỷ thuật tay nghề của lao động nhằm đảm bảo chất

lượng sản phẩm, tránh lãng phí nguyên vật liệu do trình độ lao động thấp.

- Hoàn thiện thủ tục kiểm soát chi phí sản xuất chung bao gồm những chi phí

mua ngoài liên quan đến phục vụ sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất này, từ

đó tiết kiệm chi phí sản phẩm.

Đối với thương mại:

Thương mại là hoạt động trao đổi hàng hóa giữa người bán và người mua và có

thể nhận lại một giá trị nào đó (bằng tiền thông qua giá cả) hay bằng hàng hóa. Do

đó, để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhà quản lý cần chú trọng vào việc:

- Hoàn thiện thủ tục kiểm soát ở hai chu trình mua hàng - trả tiền và bán hàng -

thu tiền.

- Xây dựng một chính sách tồn kho và kiểm soát tồn kho hợp lý

3.1.2. Phù hợp với đặc thù hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ:

Do đặc thù của hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ là cung cấp hàng hóa vô

hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng xảy ra đồng thời nên không có một quy trình

cụ thể để sản xuất sản phẩm, do đó để tạo ra sản phẩm thì việc kiểm soát chi phí,

giảm thiểu giá thành là hết sức khó khăn. Muốn vậy, để hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ nhà quản lý cần chú trọng vào việc:

- Nâng cao khả năng nhận diện tốt các rủi ro để phòng ngừa rủi ro chủ quan lẫn

khách quan ảnh hưởng đến sản phẩm dịch vụ.

- Đẩy mạnh việc tách biệt chức năng xét duyệt mua hàng và thực hiện dịch vụ.

- Hoàn thiện thủ tục kiểm soát ở hai chu trình mua hàng và chi phí thực hiện

dịch vụ.

3.1.3. Từng bước thỏa mãn quy định của COSO để nâng cao khả năng hội

nhập:

Hiện nay các doanh nghiệp dù quy mô lớn hay nhỏ đều tiến hành hoạt động

kiểm soát trong quá trình quản lý của mình. Tuy nhiên, hoạt động của kiểm soát của

họ mang tính chất tự phát, không theo một quy trình bài bản, đặc biệt là ở doanh

nghiệp có quy mô nhỏ. Do đó, trong điều kiện hội nhập hiện nay để nâng cao hiệu

quả quản lý của mình, các doanh nghiệp nên áp dụng bộ công cụ để thiết lập, phân

tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, cụ thể là mô hình COSO bởi các ưu đểm

Báo cáo COSO chú trọng đến yếu tố con người là nhân tố quan trọng chi

phối mọi hoạt động của tổ chức.

Báo cáo COSO là một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị trong đó kiểm

soát nội bộ không còn chỉ là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được

mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ.

Báo cáo COSO đi sâu vào việc phân tích từng nhân tố để giúp cho việc thiết

lập và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp.

Để từng bước thỏa mãn các quy định của COSO, doanh nghiệp cần phải xác

định các chuẩn mực về kiểm soát nội bộ trong năm yếu tố:

- Môi trường kiểm soát, bao gồm việc tạo lập một cơ cấu và kỷ cương trong

toàn bộ hoạt động của đơn vị.

- Đánh giá rủi ro, liên quan đến việc nhận biết, phân tích và lựa chọn những giải

pháp đối phó với các sự kiện bất lợi cho đơn vị trong việc thực hiện các mục tiêu.

- Các hoạt động kiểm soát bao gồm các phương thức cần thiết để kiểm soát như

xét duyệt, phân quyền, kiểm tra, phân tích rà soát…trong từng hoạt động cụ thể của

đơn vị.

- Thông tin và truyền thông liên quan đến việc tạo lập một hệ thống thông tin và

truyền đạt thông tin hữu hiệu trong toàn tổ chức, phục vụ cho việc thực hiện tất cả

các mục tiêu kiểm soát nội bộ. Trong điều kiện tin học hóa, hệ thống thông tin còn

bao gồm cả việc nhận thức, phát triển và duy trì hệ thống phù hợp với đơn vị.

- Giám sát bao gồm các hoạt động kiểm tra và đánh giá thường xuyên và định kỳ

nhằm không ngừng cải thiện kiểm soát nội bộ, kể cả việc hình thành và duy trì công

tác kiểm toán nội bộ.

3.1.4. Góp phần tăng cường chất lượng thông tin và hiệu quả quản lý:

Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu sẽ góp phần tăng cường chất lượng

thông tin và hiệu quả quản lý trong doanh nghiệp. Chất lượng thông tin ảnh hưởng

đến khả năng của nhà quản lý để ra quyết định và kiểm soát hoạt động của doanh

nghiệp. Chất lượng thông tin chỉ ra sự đầy đủ các dữ liệu thích hợp trong báo cáo.

Nếu thông tin đạt được chất lượng cao thì sẽ đem lại hiệu quả quản lý to lớn cho

doanh nghiệp. Chất lượng thông tin bao gồm:

Thông tin thích hợp.

Thông tin được cung cấp ngay khi cần.

Thông tin được cập nhật kip thời.

Thông tin chính xác.

Thông tin có thể tiếp cận dễ dàng bởi người có thẩm quyền.

Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhà quản lý cần chú trọng vào việc:

- Tổ chức các kênh thông tin hữu hiệu bao gồm kênh thông tin nội bộ và bên

ngoài thông qua các cuộc họp, thông báo, thư điện tử…

- Thực hiện bảo vệ an toàn thông tin thông qua việc lắp đặt hệ thống bảo vệ số

liệu, phòng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những người không có thẩm quyền và

xây dựng các chương trình, kế hoạch phòng chống sự cố mất thông tin của doanh

nghiệp.

3.2. Định hướng hoàn thiện:

3.2.1. Định hướng liên quan đến các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát

nội bộ:

Môi trường kiểm soát:

Là nhân tố ảnh hưởng tới sự nhận thức tầm quan trọng của kiểm soát đối với

từng thành viên trong công ty. Để xây dựng một mội trường kiểm soát tốt cần phải:

- Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp: cấu trúc doanh nghiệp đầy đủ cần cung cấp

một khung chung cho các hoạt động lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát để đạt

được những mục tiêu doanh nghiệp. Cấu trúc công ty cần phân rõ ràng quyền hạn

và trách nhiệm, cũng như cách thức phản ánh, hệ thống báo cáo hiệu quả cho nhân

viên.

- Xây dựng ban kiểm soát đặc biệt: tùy theo hoạt động, qui mô và tính chất

doanh nghiệp mà có thể xây dựng Ban kiểm soát đặc biệt khác nhau. Tuy nhiên cần

phải có người, hay nhóm nhân viên được phân quyền đánh giá các hoạt động của

doanh nghiệp, các vấn đề của từng cá nhân phát sinh ảnh hưởng tới công việc. Tùy

theo mức độ nghiêm trọng của việc kiểm soát nội bộ mà các nhóm làm việc có thể

công khai hoặc bí mật.

- Nâng cao nhiệm vụ của ban quản lý nguồn nhân lực: nếu ngay từ đầu ban quản

lý nguồn nhân lực có thể đánh giá khách quan cũng như kiểm tra lý lịch của ứng

viên, có thể giảm thiểu rủi ro từ những nhân viên đó, tránh tình trạng thuê nhầm

“gián điệp” từ đối thủ cạnh tranh, hay thuê nhầm “con sâu bỏ rầu nồi canh”.

Đánh giá rủi ro:

Đối với mọi hoạt động của đơn vị đều có thể phát sinh rủi ro ảnh hưởng đến hoạt

động kiểm soát của nhà quản lý. Do đó, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cần

hướng đến:

- Xây dựng các mục tiêu hoạt động cụ thể và rộng rãi đến toàn nhân viên.

- Xác định mức độ rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn, phân tích ảnh hưởng của chúng,

kể cả tần suất xuất hiện, từ đó vạch ra các biện pháp quản lý và giảm thiểu tác hại

của chúng.

- Sử dụng nhiều phương pháp để khác nhau để nhận dạng và phân tích rủi ro của

doanh nghiệp.

- Các hoạt động rủi ro được phân tách rõ ràng giữa những nhân viên khác nhau.

Hoạt động kiểm soát:

Là những chính sách và thủ tục giúp kiểm soát tốt các rủi ro của đơn vị. Chính

vì thế, hệ thống kiểm soát nội bộ chất lượng cần phải đảm bảo:

- Xem xét sự phân chia trách nhiệm phù hợp, tách biệt giữa các chức năng, giảm

thiểu trường hợp kiêm nhiệm “nguy hiểm”.

- Phân định quyền xét duyệt và thực hiện các nghiệp vụ một cách rõ ràng.

- Tất cả các giao dịch phải được thực hiện với sự ủy quyền thích hợp.

- Kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách và thông tin.

- Bảo vệ tốt tài sản vật chất bao gồm tiền mặt, công cụ dụng cụ, tài sản.

- Trách nhiệm kiểm tra và giám sát được phân tách rõ ràng.

- Định kỳ tiến hành các biện pháp kiểm tra độc lập.

Thông tin và truyền thông:

Là điều kiện không thể thiếu của việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ, do đó

cần lưu ý:

- Thường xuyên cập nhật các thông tin quan trọng cho Ban lãnh đạo và những

người có thẩm quyền.

- Hệ thống truyền thông cần đảm bảo cho nhân viên ở mọi cấp độ đều có thể

hiểu và nắm rõ các nội quy, chuẩn mực của tổ chức, đảm bảo thông tin được cung

cấp kịp thời, chính xác đến các cấp có thẩm quyền theo quy định.

- Thiết lập các kênh thông tin nóng cho phép nhân viên báo cáo về các hành vi,

sự kiện bất thường có khả năng gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

- Lắp đặt hệ thống bảo vệ số liệu phòng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những

người không có thẩm quyền.

- Xây dựng các chương trình, kế hoạch phòng chống thiên tai, hiểm họa và kế

hoạch ứng cứu sự cố mất thông tin số liệu.

Giám sát:

Là một quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong suốt

thời kỳ hoạt động để có các điều chỉnh và cải tiến thích hợp. Để nâng cao hiệu quả

của hệ thống kiểm soát nội bộ cần chú trọng:

- Xây dựng hệ thống báo cáo cho phép phát hiện các sai lệch so với chỉ tiêu, kế

hoạch đã định từ đó có các biện pháp điều chỉnh thích hợp.

- Nâng cao năng lực trình độ chuyên môn của bộ phận kiểm toán nội bộ.

- Những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ được phát hiện bởi kiểm

toán nội bộ hoặc kiểm toán độc lập được báo cáo trực tiếp và kịp thời với cấp phụ

trách cao hơn, kể cả Ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc.

- Yêu cầu các cấp quản lý trung gian báo cáo ngay với lãnh đạo về mọi trường

hợp gian lận, nghi ngờ gian lận có khả năng làm giảm uy tín doanh nghiệp và gây

thiệt hại về kinh tế.

- Định kỳ tiến hành kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiểm soát

nội bộ.

3.2.2. Định hướng liên quan đến nội dung phải thực hiện hoạt động kiểm soát

nội bộ:

Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ thì doanh nghiệp cần phải tiến hành

thực hiện kiểm soát nội bộ các hoạt động của mình thông qua việc hoàn thiện các

hoạt động kiểm soát trong từng nghiệp vụ chu trình của đơn vị (mua hàng, bán

hàng, tiền lương, tồn kho..), cụ thể các bước:

- Thu thập thông tin và mô tả các quy trình thực hiện nghiệp vụ bằng các hình

thức thích hợp (bảng tường thuật, lưu đồ…).

- Phân tích và đánh giá quy trình thực hiện trên về các mặt hoạt động, tài chính

và tuân thủ… Cơ sở để phân tích và đánh giá là các mục tiêu đạt được và các rủi ro

đe dọa mục tiêu.

- Trên cơ sở phân tích và đánh giá các giải pháp sẽ được xem xét để nâng cao

kiểm soát nội bộ trong chu trình nghiệp vụ. Việc lựa chọn giải pháp dựa trên cân

nhắc lợi ích và chi phí.

- Xây dựng quy trình chuẩn với sự phê duyệt của các cấp có thẩm quyền trong

đơn vị. Triển khai tập huấn và kiểm tra việc thực hiện.

- Sau một thời gian thực hiện tổ chức kiểm tra và đánh giá quy trình chuẩn để

tiếp tục hoàn thiện.

Quá trình trên cần được phối hợp thực hiện bởi tất cả bộ phận thì sẽ đem lại hiệu

quả cao nhất cho thủ tục kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp.

3.2.3. Định hướng liên quan đến các mục tiêu mà kiểm soát nội bộ hướng đến:

Trong điều kiện hội nhập hiện nay, để phát triển bền vững bất kỳ doanh nghiệp

nào cũng phải hướng đến ba mục tiêu để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.

Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải:

- Đối với mục tiêu về hoạt động: các bộ phận của doanh nghiệp cần hoàn thành

các chỉ tiêu, các báo cáo tài chính, các báo cáo nội bộ đáng tin cậy và kịp thời với

ngân sách hợp lý.

- Đối với mục tiêu về báo cáo tài chính: báo cáo tài chính do doanh nghiệp lập

cần phải được thông qua bộ phận kiểm toán độc lập để đảm bảo tính trung thực hợp

lý.

- Đối với mục tiêu về sự tuân thủ: doanh nghiệp tiến hành tổ chức và duy trì

hoạt động phù hợp với luật pháp và quy định nội bộ của doanh nghiệp.

3.2.4. Định hướng liên quan đến quy trình và thủ tục thực hiện hoạt động kiểm

soát nội bộ:

Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ xét ở khía cạnh quy trình và thủ tục

thực hiện hoạt động kiểm soát, doanh nghiệp cần phải hoàn thiện các bước:

- Bước 1: Tìm hiểu về hệ thống kiểm soát nội bộ: thông qua tìm hiểu năm bộ

phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm soát nội bộ cho từng chu trình

nghiệp vụ của doanh nghiệp để làm tài liệu cho phần đánh giá sơ bộ. Việc tìm hiểu

này cần phải tiến hành đầy đủ và chi tiết để đánh giá rủi ro một cách chính xác.

- Bước 2: Đánh giá sơ bộ rủi ro kiểm soát: dựa vào nội dung tìm hiểu ở bước 1

và xét đoán nghề nghiệp để xác định những sai phạm tiềm tàng trong chu trình

nghiệp vụ có liên quan đến cơ sở dẫn liệu của báo cáo tài chính, từ đó thiết kế thực

hiện thủ tục kiểm soát và ước lượng mức rủi ro. Ở bước này cần lưu ý dựa trên 7 cơ

sở dẫn liệu bao gồm: hiện hữu, quyền và nghĩa vụ, phát sinh, đầy đủ, đánh giá,

chính xác, trình bày và công bố để xác định chi tiết các sai phạm nhằm thiết kế đầy

đủ các thủ tục kiểm soát tương ứng.

- Bước 3: Thiết kế và thực hiện các thử nghiệm kiểm soát nhằm thu thập bằng

chứng về sự hữu hiệu thực sự của hệ thống kiểm soát nội bộ. Để thực hiện tốt bước

này cần phối hợp sử dụng tốt các phương pháp kiểm tra chứng từ tài liệu, phỏng

vấn, quan sát và thực hiện lại các thủ tục kiểm soát để thu thập được bằng chứng

đáng tin cậy.

- Bước 4: Đánh giá lại rủi ro kiểm soát và điều chỉnh những thử nghiệm cơ bản

đã được dự kiến. Bước này phụ thuộc vào việc xác định chính xác tỷ lệ sai phạm có

thể bỏ qua và nguyên nhân của sai phạm để tiến hành đánh giá và điều chỉnh.

3.3. Các giải pháp hoàn thiện:

3.3.1. Giải pháp chung:

(1) Không ngừng hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật Việt Nam, đặc biệt liên

quan đến doanh nghiệp, tạo hành lang pháp lý ổn định. Điều này giúp doanh nghiệp

an tâm để lập kế hoạch quản lý rủi ro và củng cố các hoạt động kiểm soát của doanh

nghiệp. Nhà nước ban hành quy định cụ thể để nâng cao trách nhiệm kiểm soát của

doanh nghiệp chẳng hạn báo cáo tài chính của các doanh nghiệp cần được bộ phận

kiểm toán độc lập xác nhận, từ đó các doanh nghiệp sẽ hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ.

(2) Nhà nước nâng cao tăng cường công tác tuyên truyền, hỗ trợ doanh nghiệp

trong trong công việc phổ biến các luật, thông tư và quy đinh mới được ban hành.

Tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển của các lĩnh vực tư vấn như tư vấn pháp luật,

để giúp doanh nghiệp hiểu biết rộng rãi về các hoạt động liên quan đến môi trường

kinh doanh để cập nhật thông tin và có biện pháp xử lý kịp thời.

(3) Xây dựng hệ thống lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ ngày càng sát với

thực tiễn, dễ hiểu và phổ biến rộng rãi đến các doanh nghiệp thông qua việc khuyến

khích, tài trợ của Nhà nước cho việc nghiên cứu lý luận này ở các Viện nghiên cứu,

Trường Đại Học.

3.3.2. Giải pháp cụ thể:

- Thông thường, các chủ doanh nghiệp tin rằng tuyển một kiểm toán viên về rồi

thành lập ra bộ phận kiểm toán nội bộ thì hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ được cải tiến

đáng kể. Câu trả lời thường không phải như vậy, bởi kiểm toán nội bộ thực ra là

hoạt động chuyên môn thực hiện việc xem xét tính trung thực, tính tuân thủ của hệ

thống thông tin và các hoạt động khác trong nội bộ đơn vị và bản thân nó cũng là

một bộ phận không tách rời của hệ thống kiểm soát nội bộ, không thể thay thế cho

hệ thống kiểm soát nội bộ và cũng không phải nền tảng của hệ thống kiểm soát nội

bộ. Xin lưu ý là hệ thống kiểm soát nội bộ chính là một bộ phận không thể tách rời

của hệ thống quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể xây dựng một hệ

thống kiểm soát nội bộ tốt nếu hệ thống quản lý có vấn đề, chẳng hạn như vấn đề

nhân sự và quan hệ giữa các trưởng bộ phận. Khi đó cần tập trung giải quyết vấn đề

của hệ thống quản lý trước. Và nếu hệ thống kiểm soát nội bộ chưa phát triển thì bộ

phận kiểm toán nội bộ thường ở vị trí “đứng ngoài” quá trình sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Do đó sẽ khó đem lại hiệu quả như mong muốn.

- Do vậy có thể nêu ra một số giải pháp cụ thể để tăng cường hệ thống kiểm soát

nội bộ trong doanh nghiệp:

(1) Cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý để tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận khi

thực hiện mục tiêu chung của đơn vị và đặt các bộ phận này trong sự kiểm soát của

một bộ phận chuyên trách trực thuộc Hội đồng quản trị để từ đó có những thông tin

nhanh nhạy và có những chỉ đạo hữu hiệu từ các nhà quản trị cấp cao.

(2) Cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ từ công tác quản lý tài chính đây là một

trong những nội dung nền tảng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Kiểm soát tài chính

là kiểm soát hầu hết các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: kiểm soát

chi (liên quan đến mua hàng), thu (liên quan đến bán hàng), chi phí (liên quan đến

sản xuất), báo cáo tài chính (sự chính xác và đáng tin cậy của các số liệu, liên quan

đến tất cả hoạt động), kiểm soát công tác kế hoạch, dự toán (kế hoạch kinh doanh

hàng năm, kế hoạch đầu tư)... Những công việc này liên quan đến việc tổ chức đội

ngũ kế toán, nhất là kế toán quản trị, xây dựng nguồn và các kênh thông tin, hệ

thống báo cáo từ các bộ phận. Ở mức độ cao hơn, việc kiểm soát này có thể được

tin học hóa, chẳng hạn như sử dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

(ERP).

(3) Bên cạnh đó, một vấn đề không kém phần quan trọng trong việc xây dựng hệ

thống kiểm soát nội bộ là con người. Đây là vấn đề phức tạp của doanh nghiệp hiện

nay, vì dù có xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh đến mấy mà nhân viên

không có đủ trình độ, đạo đức thì doanh nghiệp đó cũng gặp rủi ro dẫn đến thất bại

trong kinh doanh. Chính vì thế, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược phát

triển nguồn nhân lực rõ ràng, cụ thể.

(4) Trong môi trường kinh doanh doanh nghiệp luôn luôn phải đương đầu với vô

số những rủi ro không lường trước được, do đó việc nâng cao ý thức phòng chống

rủi ro ở toàn bộ nhân viên, nhà quản lý là điều cần thiết. Từ đó, nhân viên có kế

hoạch quản lý rủi ro dần dần hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.

Doanh nghiệp cần quan tâm đến việc thiếp lập hoạt động kiểm soát của

từng hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, đồng thời giám sát, kiểm tra và nhắc

nhở việc tuân thủ các thủ tục kiểm soát, chính sách mà doanh nghiệp đã đề ra.

Tạo thói quen sử dụng dịch vụ bảo hiểm là cách thức chuyển giao rủi ro

được sử dụng phổ biến ở các nước. Sử dụng bảo hiểm không những giúp cho

doanh nghiệp tồn tại sau những tổn thất bất ngờ mà còn tạo thói quen kinh

doanh phù hợp với thông lệ quốc tế.

Tạo thói quen sử dụng các dịch vụ tư vấn để doanh nghiệp được hỗ trợ về

các lĩnh vực pháp luật, thuế, tài chính, kế toán, kiểm toán… nhằm nắm bắt ngay

nhưng thay đổi từ các chính sách của Nhà nước để có kế hoạch ứng phó kịp thời.

Tóm lại, điều mẫu chốt của hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu là người lãnh

đạo cao nhất của đơn vị phải có quan điểm đúng đắn và coi trọng đúng mức công

tác kiểm soát, đó là căn cứ quan trọng để thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống

kiểm soát nội bộ góp phần quan trọng để duy trì công tác quản trị doanh nghiệp hiệu

quả.

3.4. Một số ý kiến để hoàn thiện hoạt động kiểm soát tại công ty Masso:

3.4.1. Xét ở khía cạnh yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ:

3.4.1.1. Môi trường kiểm soát:

Các giá trị đạo đức và tính chính trực:

Doanh nghiệp đã ban hành “Bảng Đạo Đức kinh doanh” và “Nội quy lao động”

để nhân viên cam kết tuân thủ những quy tắc, chuẩn mực được thiết lập. Tuy nhiên,

cần thể hiện rõ hình thức xử phạt cụ thể cho từng trường hợp vi phạm. Từ đó, mạnh

dạn răn đe và ngăn chặn những hành vi vi phạm đạo đức.

Cam kết về năng lực:

Do điều kiện nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau nên

không có đủ điều kiện để chuyên môn hóa sâu. Do đó, doanh nghiệp cần tạo điều

kiện để nhân viên tập trung vào chuyên môn nhất định.

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán:

Ban kiểm soát cần chủ động tích cực phát huy vai trò giám sát hoạt động của

Hội đồng quản trị cũng như ban điều hành doanh nghiệp, cần thẳng thắn và tích cực

tham gia phản biện vào các quyết định của Hội đồng quản trị. Về phía Hội đồng

quản trị, cũng cần tích cực lắng nghe những ý kiến có thể trái chiều từ các thành

viên Ban kiểm soát, không được có tư tưởng chủ quan duy ý chí.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động

theo các chuẩn mực của kiểm toán Nhà nước và kiểm toán quốc tế. Bộ phận kiểm

toán nội bộ phải có khả năng hoạt động hữu hiệu do được trực tiếp báo cáo độc lập,

cởi mở với cơ quan kiểm toán cấp trên hoặc với các lãnh đạo cao cấp của tổ chức.

Phương châm quản lý và cách thức hoạt động:

Nhà quản lý luôn tạo tấm gương sáng về tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và

hiệu quả công việc để nhân viên noi theo. Ngoài ra, không đặt ra những chuẩn mực

tiêu chí thiếu thực tế hoặc những danh sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng... bất hợp

lý tạo cơ hội cho các hành vi vô kỷ luật, gian dối, bất lương.

Sơ đồ tổ chức:

Doanh nghiệp nên thường xuyên luân chuyển nhân sự trong các khu vực vị trí

nhạy cảm như bộ phận mua hàng, thủ quỹ…để hạn chế và phòng ngừa rủi ro. Nếu

cần có thể kiểm tra bất chợt máy tính của nhân viên và các văn bản liên quan: đối

với những vị trí công việc đặc thù đặc biệt như liên quan tới tài chính công ty, bao

giờ các phiếu thu chi cũng cần phải được kiểm tra giám sát bởi nhiều người. Trong

tình huống ban lãnh đạo công ty thấy có vấn đề xảy ra, có thể kiểm tra định kỳ máy

tính và các văn bản liên quan.

Phân công quyền hạn và trách nhiệm:

Doanh nghiệp đã ban hành "Bảng mô tả công việc” phân định rõ quyền hạn và

trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên

cần xây dựng các hoạt động kiểm tra chéo.

Chính sách về nguồn nhân lực và thực tiễn:

Ban quản lý nguồn nhân lực cần chú ý khi tuyển dụng nên đánh giá khách quan

và kiểm tra lý lịch của ứng viên để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp khi có vấn đề

phát sinh.

3.4.1.2. Đánh giá rủi ro:

- Hệ thống mục tiêu cần được thể hiện dưới dạng văn bản phổ biến công khai,

rộng rãi với toàn thể nhân viên để từ mục tiêu tổng thể mọi nhân viên có thể lấy đó

làm cơ sở tạo lập nhiều mục tiêu chi tiết nhằm triển khai công việc cho chính bộ

phận mình.

- Ban lãnh đạo nên đặt ra quy định rủi ro với từng mục tiêu cụ thể.

- Ban lãnh đạo phải phát hiện, đánh giá, quản lý rủi ro, và theo dõi mức độ hiệu

quả của chương trình quản lý rủi ro.

- Ban lãnh đạo nên quan tâm và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện,

đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn.

- Doanh nghiệp nên đề ra các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể

nhằm giảm thiểu tác hại rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó hoặc doanh

nghiệp có biện pháp để toàn thể nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro

cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà tổ chức có thể chấp nhận được.

- Thiết lập bằng văn bản một khuôn khổ quản lý rủi ro mang tính tổng thể và bền

vững.

3.4.1.3. Hoạt động kiểm soát:

- Doanh nghiệp nên thực hiện triệt để nguyên tắc bất kiêm nhiệm, không cho

phép kiêm nhiệm giữa các chức năng như bảo quản tài sản và kế toán, mua hàng và

thực hiện dự án.. Định kỳ tiến hành kiểm tra chéo giữa các bộ phận.

- Doanh nghiệp có biện pháp giám sát, bảo vệ và bảo dưỡng tài sản, vật tư trang

thiết bị khỏi bị mất mát, hao hụt, hỏng hóc hoặc bị sử dụng không đúng mục đích

nhưng việc thực hiện này chỉ do phòng hành chính tiến hành. Do đó, định kỳ nên

tiến hành thực hiện việc kiểm kê số liệu kế toán và thực tế để đánh giá, đồng thời

phát hiện chênh lệch (nếu có) để có hướng giải quyết kịp thời.

3.4.1.4. Thông tin truyền thông:

- Doanh nghiệp nên nâng cao tính đầy đủ trong trao đổi thông tin trong tổ chức

công ty để mọi thành viên thực hiện tốt trách nhiệm được giao.

- Để hạn chế phần cứng, phần mềm và các tệp tin dữ liệu có thể bị hỏng, định kỳ

nên tiến hành chạy và cập nhật phần mềm diệt virus, phần mềm diệt virus nên được

thiết kế để quét tất cả các tệp tin công ty nhận qua email hoặc mở ra. Ngoài ra,

doanh nghiệp nên có quy định không được chạy bất kỳ phần mềm nào mà không

được sự phê chuẩn bằng văn bản của cán bộ quản lý IT.

- Để tránh rò rĩ thông tin ra bên ngoài do có nhân viên của bộ phận quản trị

mạng làm nội gián cho doanh nghiệp đối thủ, doanh nghiệp cần:

tuyển dụng và sàng lọc đội ngũ nhân viên có phẩm chất tốt.

tiến hành kiểm tra chéo các bộ phận để phát hiện những hiện tượng bất

thường.

lãnh đạo công ty thường xuyên trao đổi với nhân viên về nhiệm vụ và trách

nhiệm kiểm soát một cách hiệu quả.

3.4.1.5. Giám sát:

- Bộ phận kiểm toán nội bộ chưa được thiết lập và thực hiện, doanh nghiệp xây

dựng Ban kiểm soát để hợp lý theo Luật doanh nghiệp nên vai trò của Ban kiểm

soát chưa thực sự phát huy. Do đó, những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội

bộ chưa được phát hiện và báo cáo kịp thời với Ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng

lúc. Để khắc phục việc này cần nâng cao vai trò Ban kiểm soát, thành lập bộ phận

kiểm toán nội bộ chính thức để thực hiện theo đúng chức năng và quyền hạn của

mình.

- Ban lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở và giám sát việc thực hiện các thủ tục

kiểm soát của nhân viên, cụ thể ở từng chu trình hoạt động.

Tóm lại, với các giải pháp trên cùng với sự kết hợp chặt chẽ giữa Nhà nước và

doanh nghiệp, tác giả thiết nghĩ hệ thống kiểm soát nội bộ nói riêng, doanh nghiệp

dịch vụ nói chung sẽ ngày càng tốt hơn, phát triển hơn, tạo nhiều việc làm cho

người lao động và đưa nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển hơn trên con

đường hội nhập với nền kinh tế thế giới.

3.4.2. Xét ở khía cạnh hoạt động kiểm soát của các hoạt động cụ thể ở doanh

nghiệp:

3.4.2.1. Hoạt động mua hàng và quản trị dự án:

Biện pháp kiểm soát:

- Thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa người phê duyệt, người thực hiện

chương trình, người mua hàng, người trả tiền và người ghi chép sổ sách.

- Đôn đốc, nhắc nhở, áp dụng hình thức kỷ luật như khấu trừ mức thưởng dự án

để nâng cao ý thức nhân viên lập Bảng dự toán chi phí (PEC), Bảng quyết toán chi

phí (CLOSING) cho mỗi dự án thực hiện.

- Thực hiện chặt chẽ về yêu cầu có kế hoạch mua hàng cụ thể dựa trên nhiều

bảng báo giá của nhiều nhà cung cấp và được phê chuẩn.

- Chọn lựa nhà cung cấp có uy tín, có thời hạn thanh toán tốt nhất.

- Định kỳ đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ của nhà cung cấp thường xuyên.

- Hình thành phòng thu mua chuyên cung ứng hàng cho các bộ phận thực hiện

dự án của công ty, định kỳ cho ý kiến phản hồi về hoạt động của phòng thu mua.

- Thường xuyên tìm kiếm nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu về chất lượng hàng

mua, thời gian thanh toán và khoản chiết khấu tối ưu.

- Định kỳ, luân phiên thay đổi người mua hàng để tránh tình trạng một người có

quan hệ với một số nhà cung cấp nhất định trong một thời gian dài. Ngoài ra, doanh

nghiệp nên áp dụng một chính sách kỷ luật chặt chẽ khi phát hiện nhân viên nhận

tiền hoa hồng không được phép và nên định kỳ tiến hành kiểm tra việc này.

3.4.2.2. Hoạt động bán hàng và thu hồi công nợ:

Biện pháp kiểm soát:

- Áp dụng chặt chẽ quy định ký kết hợp đồng trước khi thực hiện dự án.

- Đốc thúc nhân viên bán hàng đẩy nhanh tiến độ thực hiện hồ sơ chứng từ liên

quan đến việc thu tiền.

- Hàng tháng gởi bảng đối chiếu công nợ cho khách hàng, trong đó ghi rõ thời

hạn thanh toán của từng khoản nợ, đốc thúc khách hàng thanh toán những khoản nợ

quá hạn.

- Đánh số thự tự các đơn hàng, hợp đồng và lưu giữ tại bộ phận bán hàng. Đồng

thời kiểm tra thường xuyên dự án thực hiện và đơn hàng ký kết, tiến hành đối chiếu

công nợ định kỳ.

- Thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa người phê duyệt, người thực hiện

chương trình, người bán hàng, người thu tiền và người ghi chép sổ sách.

- Căn nhắc, so sánh lợi nhuận dự án với chi phí lãi vay và chi phí thực hiện dự

án.

- Định kỳ đánh giá lại lợi nhuận dự án, khả năng thanh toán của khách hàng qua

báo cáo phân tích tuổi nợ từng khách hàng cụ thể.

- Đối với khách hàng mới thì nên tham khảo khách hàng khác hoặc thị trường để

xem xét, đánh giá uy tín khách hàng.

- Khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng giúp

làm giảm bớt rủi ro và các chi phí hành chính liên quan đến bán hàng bằng tiền mặt.

3.4.2.3. Hoạt động kế toán: bao gồm các hoạt động thu chi, tạm ứng, theo dõi công

nợ, quản lý dự án, theo dõi tài sản cố định, theo dõi các khoản tiền lương.

Biện pháp kiểm soát:

- Thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm không cho phép một kế toán tiến hành

đồng thời các chức năng từ khi bắt đầu đến khi kết thúc nghiệp vụ.

- Hạn chế một cách tối đa trường hợp chi không có chứng từ.

- Sử dụng hình thức thanh toán qua ngân hàng cho tất cả các khoản chi, ngoại

trừ một số khoản chi nhỏ mới sử dụng tiền mặt.

- Mọi khoản thu đều phải nộp vào quỹ, hay nộp cho ngân hàng ngay trong ngày.

Không để tồn quỹ tiền mặt lớn và kéo dài.

- Đôn đốc, xử lý nghiêm có thể khấu trừ lương đối với những trường hợp nhân

viên quá hạn quyết toán tạm ứng.

- Kế toán ngân hàng nên thực hiện việc đối chiếu số dư trên sổ phụ ngân hàng

với số dư trên sổ sách kế toán của công ty. Việc đối chiếu này nên được một người

có thẩm quyền kiểm tra và người này không được tham gia vào việc xử lý hoặc

hạch toán thu chi tiền. Khi xảy ra chênh lệch nên được đối chiếu với các khoản tiền

gửi chưa được ngân hàng xử lý hoặc các séc đã phát hành nhưng chưa trình ngân

hàng.

- Mở thẻ và sổ theo dõi chặt chẽ tài sản (bắt đầu, sử dụng, thanh lý), tiến hành

kiểm kê tài sản định kỳ.

- Hoàn thiện máy chấm công, đối chiếu bảng chấm công do từng bộ phận lập.

- Doanh nghiệp có kế hoạch và quản lý các vấn đề thuế cụ thể:

lập kế hoạch quản lý rủi ro về thuế.

xây dựng bộ phận phụ trách chung về thuế.

đảm bảo tuân thủ về thuế nơi doanh nghiệp tham gia kinh doanh.

sử dụng kỹ thuật chuyển giá.

cơ cấu lại các nghiệp vụ.

thu thập các văn bản hướng dẫn có lợi cho doanh nghiệp từ cơ quan chức

năng về xử lý thuế.

rà soát các chi phí không hợp lý tiềm ẩn.

3.4.2.4. Hoạt động hành chính - nhân sự:

Biện pháp kiểm soát:

- Phân tích số lượng nhân sự kỳ này so với kỳ trước xem xét tùy theo nhu cầu

thực tế có quyết định tuyển dụng thêm nhân viên chính thức hoặc thời vụ khi cần

thiết.

- Ban hành định mức cấp văn phòng phẩm cụ thể cho từng phòng ban. Hàng

tháng, bộ phận hành chính đối chiếu định mức được duyệt và tình hình sử dụng,

phản ánh vượt mức hoặc điều chỉnh kịp thời ngân sách.

- Theo dõi tài sản đồng thời với phòng kế toán, định kỳ kết hợp kiểm kê đối

chiếu tài sản. Việc kiểm kê và đối chiếu cũng phải tìm ra bất kỳ tài sản nào không

sử dụng, hư hỏng để kịp thời sữa chữa.

- Tổ chức, phổ biến lớp huấn luyện phòng cháy chữa cháy, nhắc nhở ý thức an

toàn phòng cháy chữa cháy cho toàn nhân viên.

3.5. Một số kiến nghị:

3.5.1. Đối với doanh nghiệp:

- Lập kế hoạch hành động cho chương trình kiểm soát ở doanh nghiệp như sau:

 Hàng năm, Ban Giám Đốc kiểm soát toàn bộ các hoạt động của toàn

doanh nghiệp.

 Nửa năm một lần Ban kiểm soát kiểm tra lại các chính sách quản lý rủi

ro, xác định khung kiểm soát nội bộ đã được hoạt động và kiểm soát.

 Hàng tháng, Giám đốc tài chính kiểm soát tất cả hoạt động liên quan đến

tài chính và quản lý rủi ro về tài chính.

 Hàng tháng, Giám đốc và các trưởng bộ phận kiểm soát tất cả hoạt động

liên quan đến bộ phận mình.

 Nhân viên của các bộ phận liên tục có trách nhiệm kiểm soát và thực hiện

các hoạt động liên quan đến phạm vi trách nhiệm công việc của mình.

 Hàng năm, bộ phận kiểm toán công ty kiểm tra việc áp dụng các quy

trình của công ty.

- Trang bị cho nhà quản lý doanh nghiệp kiến thức chuyên sâu về quản lý và

kiểm soát nội bộ theo từng giai đoạn thực tế của doanh nghiệp.

- Tổ chức các buổi huấn luyện, hội thảo hoặc khuyến khích toàn thể nhân viên

tham gia các lớp bồi dưỡng nâng cao kiến thức kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp để

nhân viên ở các bộ phận nhận thức đúng đắn về vấn đề kiểm soát nội bộ của doanh

nghiệp.

- Tạo điều kiện để nhân viên thực hành những kiến thức đã học về kiểm soát nội

bộ áp dụng vào công việc thực tế.

- Đề ra chính sách khen thưởng kịp thời cho các thành viên đề xuất các biện

pháp kiểm soát nội bộ đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

3.5.2. Đối với nơi đào tạo:

- Xây dựng một chương trình đào tạo kiến thức và kỹ năng về thiết lập hệ thống

kiểm soát nội bộ chuyên sâu ở các trường đại học, Hội nghề nghiệp và các cơ sở

đào tạo không chính quy nhằm phổ biến các lý luận nghiên cứu về hệ thống kiểm

soát nội bộ phù hợp với tình hình thực tiễn của Việt Nam.

- Các chương trình đào tạo liên quan đến quản lý doanh nghiệp cần đưa vấn đề

kiểm soát nội bộ vào để đánh giá đơn vị.

- Tạo điều kiện thông qua các chế độ, chính sách tài trợ để khuyến khích sinh

viên, học viên nghiên cứu về kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp. Từ đó, giúp

nguồn nhân lực trẻ này nhận thức đúng đắn và rõ ràng về tầm quan trọng của một hệ

thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu để khi ra trường họ ứng dụng những kiến thức đã

tích lũy được ở nơi đào tạo vào công việc.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Qua quá trình nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở

Việt Nam nói chung và đơn vị đang công tác nói riêng, chương 3 đã mở ra những

định hướng để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ. Một hệ thống kiểm soát nội bộ

hữu hiệu cần được hoàn thiện các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ,

các nội dung phải thực hiện hoạt động kiểm soát nội bộ, các mục tiêu mà kiểm soát

nội bộ hướng đến và sau cùng là quy trình thủ tục thực hiện các hoạt động kiểm soát

nội bộ.

KẾT LUẬN

Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ được xem là biện pháp giúp doanh nghiệp

phát hiện và cải tiến những điểm yếu trong hệ thống quản lý. Qua đó, doanh nghiệp

có thể ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót và rủi ro, khuyến khích hiệu quả hoạt

động đồng thời giám sát việc tuân thủ các chính sách và quy trình của công ty, từ đó

giúp việc quản trị doanh nghiệp thêm thuận lợi. Ngoài ra, một hệ thống kiểm soát

nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo niềm tin cho nhà đầu tư và cổ đông. Điều này

được minh chứng rõ rệt trong một môi trường kinh tế phát triển nhanh như Việt

Nam. Đối với hầu hết doanh nghiệp, để ứng phó với xu hướng tăng trưởng nhanh,

đồng thời để triển khai các kế hoạch kinh doanh chiến lược, các doanh nghiệp đầu

tư nguồn lực nhiều hơn nhằm xây dựng và quản lý các quy trình của hệ thống kiểm

soát nội bộ. Qua đề tài này tôi kỳ vọng sẽ giúp đưa ra một định hướng tăng cường

quản trị doanh nghiệp dịch vụ tại nơi tôi công tác nói riêng và các doanh nghiệp

dịch vụ Việt Nam nói chung trong giai đoạn hiện nay và về sau.

Từ việc nghiên cứu về lý luận và khảo sát thực tế hệ thống kiểm soát nội bộ ở

doanh nghiệp dịch vụ tại nơi tôi công tác nói riêng và các doanh nghiệp dịch vụ

Việt Nam nói chung, luận văn tập trung vào những nghiên cứu sau:

- Làm rõ sự phát triển của hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ.

- Vận dụng công cụ báo cáo COSO để khảo sát thực trạng, từ đó đưa ra định

hướng và giải pháp để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp dịch vụ

tại nơi tôi công tác nói riêng và các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nói chung.

Tuy nhiên, luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế như:

- Cỡ mẫu chưa đủ khái quát để có thể đưa ra kết luận đầy đủ.

- Chưa thiếp lập được một tiêu chuẩn của doanh nghiệp dịch vụ.

Do đó, tôi hy vọng qua luận văn có thể gợi ý cho việc nghiên cứu sâu hơn về

lĩnh vực kiểm soát nội bộ đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luật Doanh Nghiệp số 60/2005/QH11, ngày 29/11/2005 của Quốc Hội.

2. Luật chứng khoán số 70/2006/QH11 ngày 29 tháng 6 năm 2006 của Quốc

Hội.

3. Bộ Tài Chính, Quy chế kiểm toán nội bộ, ban hành theo Quyết định số

832/TC-QĐ-CĐKT, ngày 28 tháng 10 năm 1997 của Bộ Trưởng Bộ Tài

Chính.

4. Bộ môn Kiểm Toán, Khoa Kế toán - Kiểm Toán, Trường Đại Học Kinh Tế,

Kiểm Toán (tái bản lần thứ sáu), NXB Lao Động Xã Hội, 2009.

5. Mai Đức Nghĩa, Báo Cáo COSO 1992, Bộ Môn Kiểm Toán, Trường Đại

Học Kinh Tế, Hồ Chí Minh.

6. Vũ Hữu Đức, Kiểm soát nội bộ, Bài giảng môn Kiểm Toán (hệ cao học),

Trường Đại Học Kinh Tế, Hồ Chí Minh.

7. Đoàn Văn Hoạt, Hệ thống kiểm soát nội bộ, Bài giảng môn Kiểm Toán (hệ

đại học), Trường Đại Học Kinh Tế, Hồ Chí Minh.

8. Ngô Trần Thị Minh Thúy (2004), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhìn

từ góc độ một doanh nghiệp vừa và nhỏ, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường

Đại Học Kinh Tế, Hồ Chí Minh.

9. Trần Công Chính (2007), Phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp Việt Nam trên cơ sở quản trị rủi ro doanh nghiệp, Luận văn thạc sĩ

kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế, Hồ Chí Minh.

10. Nguyễn Thị Thu (1999), Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả

kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp thương mại Việt Nam, Luận văn

thạc sĩ kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế, Hồ Chí Minh.

11. Nguyễn Anh Tuấn, MBA CMC, Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp và tổ

chức, Chủ phần hùn quản lý Công ty TNHH Tư vấn Đông Phương, thành

viên sáng lập Viện Tư vấn Quản lý Thái Lan.

12. Gilles Hồng Tuấn (29/01/2008), Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong

doanh nghiệp, chủ nhiệm Bộ phận dịch vụ tư vấn rủi ro của Công ty TNHH

http://www.baomoi.com/Home/KinhTe/www.tinnhanhchungkhoan.com.vn/Vai-tro-cua-he-

thong-kiem-soat-noi-bo-trong-doanh-nghiep/1350020.epi

13. Quỹ đầu tư vốn tư nhân(09/10/2008),Giới thiệu về kiểm soát Nội bộ (Phần 1)

http://www.kiemtoan.com.vn/modules.php?name=News&op=viewst&sid=1824

Ernst & Young Việt Nam.

14. Dương Đình Ngọc (19/03/2009), Hệ thống Kiểm soát Nội bộ - chìa khóa

http://www.vaa.vn/newsdetail.aspx?cate1=59&msgId=386

vàng của quản trị doanh nghiệp hiệu quả, Công ty TNHH Kiểm toán APEC.

15. TS. Phạm Anh Tuấn - Tạp chí Nhà quản lý(18/08/2008), Xây dựng hệ thống

http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Cong-viec-360/Xay_ dung_ he_ thong_ kiem_ soat_ noi_ bo/

kiểm soát nội bộ trong một tổ chức,

http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Ke-toan/Siet_lai_kiem_

soat_noi_bo/

16. Nhịp cầu đầu tư (21/11/2008), Siết lại kiểm soát nội bộ,

http://www.tapchiketoan.com/kiem-toan/kiem-toan-noi-bo/kiem-toan-noi--va-su-phat-

trien-tat-yeu.html

17. Thời báo kinh tế SG(22/10/2006),Kiểm toán nội bộ và sự phát triển tất yếu

http://binhduong.edu.vn/index.php?mod=readn&nid=95&id=6388&m=

18. Thời báo kinh tế SG(21/11/2008), Giám đốc tài chính: Cần nhưng chưa đủ,

http://www.webketoan.vn/forum/showthread.php?t=52762

19. Vài quan điểm về hệ thống kiểm soát nội bộ,

http://www.vnpost.mpt.gov.vn/bao_2006/so58/bdkh/t4b1.htm

20. Ba lý do khiến kiểm soát nội bộ hữu danh vô thực,

http://www.baomoi.com/Home/ChungKhoan/www.tinnhanhchungkhoan.com.vn/VAFI-

Vai-tro-cua-Ban-kiem-soat-can-duoc-coi-trong/2348525.epi

21. Vai trò của Ban Kiểm soát cần được coi trọng,

http://www.webketoan.com/index.php?rnav=right2&lnav=left1&mn=newsdetail&type=36

&newsid=257

22.Đánh giá chất lượng hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp,

PHỤ LỤC

Kết quả bảng câu hỏi của 20 doanh nghiệp dịch vụ trong mẫu khảo sát như sau:

(1) Công ty CP Du Lịch Việt Quốc Tế

(2) Công ty CP Chứng Khoán Bảo Việt

(3) Công ty CP Thành Nhơn

(4) Công ty CP Sài Gòn Phú Quốc

(5) Công ty CP Đầu Tư Tư vấn Tài Chính Dầu Khí Việt Nam

(6) Cộng ty CP Quảng cáo & Hội chợ thương mại-Trung tâm du lịch và xúc tiến

thương mại Vinexad

(7) Tổng công ty CP Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí

(8) Công Ty CP Dịch Vụ Tổng Hợp Sài Gòn

(9) Công ty TNHH Tư Vấn Kiểm Toán Trung Tín Đức

(10) Công ty TNHH Dịch Vụ & Du Lịch Vòng Tròn Việt

(11) Công ty TNHH Chu Thị

(12) Công ty TNHH Vinacapital Corporate Finance Việt Nam

(13) Công ty TNHH Tư Vấn Đầu Tư Xây Dựng Quốc Tế (ICIC)

(14) Công ty TNHH Đầu Tư Tư Vấn Xây Dựng ICC

(15) Công ty TNHH Dịch Vụ Thương Mại Phần Mềm Á Châu

(16) Công ty TNHH Dịch Vụ Đồng Hành

(17) Công ty TNHH KPMG

(18) Công ty TNHH Kiểm Toán và Tư Vấn Tài Chính Kế Toán (AFC-BDO)

(19) Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Kim Ánh

(20) Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Thiên Nam Hoà

1. Môi trường kiểm soát:

Số doanh nghiệp Vấn đề nghiên cứu trả lời “có”

Tính chính trực và giá trị đạo đức

1. Nhà quản lý có đặt quyền lợi chung lên hàng đầu bằng 15/20

cách thực thị tính chính trực và đạo đức trong cả lời nói

và việc làm không?

2. Có thiết lập và phổ biến các chính sách thích hợp về 16/20

các thông lệ kinh doanh được cho phép, xử lý các mâu

thuẫn quyền lợi cũng như các quy chế đạo đức?

3. Có biện pháp để hạn chế hay loại bỏ những sức ép hay 16/20

cám dỗ nhân viên có những hành vi trái đạo đức?

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán

1. Hội đồng quản trị có họp thường xuyên và các biên bản 15/20

có được lập kịp thời không?

2. Các thành viên Hội đồng Quản trị có đủ kiến thức, kinh 16/20

nghiệm và thời gian để phục vụ hữu hiệu không?

3. Công ty có lập Ủy ban kiểm toán không? 0/20

4. Công ty có lập Ban kiểm soát không? 14/20

5. Ban kiểm soát có là thành viên của công ty hoặc trực 11/20

tiếp điều hành doanh nghiệp không?

6. Hoạt động của Ban kiểm soát có đáp ứng với yêu cầu 11/20

đặt ra của cổ đông không?

Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

1. Nhà quản lý có nghiên cứu cẩn thận các rủi ro kinh 15/20

doanh và giám sát một cách thỏa đáng không?

2. Nhà quản lý khi lựa chọn nguyên tắc kế toán và đưa ra 14/20

những ước tính kế toán có nhằm để lập được báo cáo

tài chính trung thực và hợp lý không?

3. Nhà quản lý có vui lòng điều chỉnh báo cáo tài chính 20/20

khi có sai sót trọng yếu không?

4. Ban lãnh đạo có thường xuyên trao đổi và lấy ý kiến từ 15/20

nhân viên cấp dưới không?

5. Nhà quản lý có chịu sức ép về việc phải báo cáo những 10/20

kết quả tài chính hợp lý không?

Chính sách nhân sự

1. Có các chính sách nhân sự và thủ tục liên quan để có 14/20

thể tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân viên có năng

lực và trung thực để phục vụ hữu hiệu cho đơn vị?

2. Nhân viên có hiểu trách nhiệm và các thủ tục áp dụng 18/20

cho công việc của họ không?

3. Quy chế khen thưởng và kỷ luật nhân viên có hợp lý 10/20

hay không?

Cơ cấu tổ chức

1. Cơ cấu tổ chức hiện tại có tạo nên sự chồng chéo hay 11/20

không?

2. Cơ cấu tổ chức hiện tại có đảm bảo cho các thủ tục 9/20

kiểm soát phát huy được tác dụng?

3. Cơ cấu tổ chức có tạo thuận lợi cho việc truyền đạt 18/20

thông tin từ dưới lên và từ trên xuống trong các hoạt

động của doanh nghiệp không?

4. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô và bản chất kinh 14/20

doanh hay không?

Phân định quyền hạn và trách nhiệm

1. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp với mục 15/20

tiêu của tổ chức, chức năng hoạt động, yêu cầu trách

nhiệm của công ty hay không?

2. Có sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm được 11/20

giao hay không?

3. Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ 14/20

phận, phòng ban có được quy định bằng văn bản

không?

4. Nhân viên có biết chính xác nhiệm vụ của mình và sự 19/20

liên quan đối với các cá nhân, phòng ban khác cũng

như sự đánh giá của các cấp quản lý?

Đảm bảo về năng lực

1. Công ty có lập bản mô tả công việc cho từng vị trí chức 13/20

danh rõ ràng không?

2. Có phân tích yêu cầu về kiến thức và kỹ năng đối với 10/20

từng loại công việc?

3. Doanh nghiệp có quyết định sa thải nhân viên không đủ 8/20

điều kiện về năng lực mặc dù họ là người thân của ban

lãnh đạo hay không?

2. Đánh giá rủi ro:

Số doanh nghiệp Vấn đề nghiên cứu trả lời “có”

Mục tiêu của doanh nghiệp và từng bộ phận

1. Nhân viên có biết sứ mạng của công ty và các chiến 16/20

lược đang áp dụng?

2. Mục tiêu của toàn doanh nghiệp có được công bố rộng 15/20

rãi không?

3. Mục tiêu có được truyền đạt xuống nhân viên thông 10/20

qua các văn bản không?

4. Có tính nhất quán của kế hoạch kinh doanh, dự toán 11/20

ngân sách với mục tiêu chiến lược kinh doanh và điều

kiện thực tế của doanh nghiệp hay không?

5. Công ty có xác định các mục tiêu cụ thể liên quan đến 18/20

từng phòng ban, bộ phận hay các mảng hoạt động cụ

thể không?

6. Công ty có đặc ra quy định rủi ro có thể chấp nhận đối 8/20

với từng mục tiêu cụ thể không?

7. Mục tiêu cụ thể ở từng bộ phận có được xem xét lại 15/20

thường xuyên phù hợp với điều kiện thực tế của doanh

nghiệp hay không?

8. Các mục tiêu của từng bộ phận có liên kết và hỗ trợ 19/20

nhau trong từng hoạt động không?

Nhân dạng rủi ro

1. Doanh nghiệp có nhận dạng được rủi ro quan trọng liên 14/20

quan đến mục tiêu không?

2. Công ty có thường xuyên đánh giá rủi ro ảnh hưởng 13/20

đến việc thực hiện mục tiêu dưới bất kì hình thức nào?

3. Doanh nghiệp có xác định dược nguyên nhân tạo ra rủi 18/20

ro hiện tại không?

4. Các rủi ro có khả năng tạo ra rủi ro cộng hưởng có 13/20

được xem xét không?

Đánh giá và phân tích rủi ro

1. Công ty có lập quy trình đánh giá rủi ro chưa? 8/20

2. Các cơ cấu hiện tại có khả năng phòng ngừa, xác định 9/20

và đối phó với những thay đổi có ảnh hưởng lớn đến

công ty hay không?

3. Doanh nghiệp có đề ra những biện pháp để đối phó với 13/20

rủi ro hay không?

3. Hoạt động kiểm soát:

Số doanh nghiệp Vấn đề nghiên cứu trả lời “có”

Phân chia trách nhiệm đầy đủ

1. Các bộ phận nghiệp vụ có kiêm ghi chép kế toán? 4/20

2. Người chịu trách nhiệm xét duyệt các nghiệp vụ có 4/20

kiêm bảo quản tài sản?

3. Nhân viên kế toán có kiêm bảo quản tài sản? 6/20

4. Phạm vi phân chia trách nhiệm có thông qua việc thiết 14/20

lập các ứng dụng công nghệ thông tin?

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ

1. Dữ liệu đầu vào trên các chứng từ có được kiểm soát 16/20

một cách chặt chẽ?

2. Nhân viên có thể chỉnh sửa hay xóa số liệu trên hệ 4/20

thống máy tính?

3. Có những chính sách và thủ tục về bảo mật hệ thống 14/20

thông tin máy tính hay không?

4. Nhân viên vận hành máy tính bị có hạn chế truy cập 11/20

vào những chương trình nguồn hay không?

5. Có kiểm soát chặt chẽ các chương trình tiện ích có khả 11/20

năng thay đổi dữ liệu mà không để lại dấu vết kiểm

toán không?

6. Việc kiểm soát tiếp cận thiết bị có dựa vào mật khẩu 16/20

hay các quy trình nhận diện khác để kiểm soát việc truy

cập hệ thống hay không?

7. Tất cả các sự kiện quan trọng (vi phạm tính bảo mật, sử 18/20

dụng phần mềm bị hạn chế…) đều được ghi nhận và

điều tra tức thời bởi một nhà quản lý có thẩm quyền

hay không?

Kiểm soát vật chất

1. Có những thủ tục kiểm soát vật chất thích hợp nhằm 11/20

hạn chế các cá nhân tiếp cận phòng máy tính hay

không?

2. Định kỳ công ty có tiến hành kiểm kê tài sản không? 13/20

Kiểm tra độc lập và phân tích, soát xét lại

1. Việc kiểm tra độc lập được thực hiện không? 13/20

2. Có thường xuyên so sánh, đối chiếu số liệu thực tế so 13/20

với kế hoạch, năm trước của từng bộ phận cũng như

toàn công ty?

3. Ban lãnh đạo có phân tích định kỳ số liệu liên quan đến 13/20

các doanh nghiệp hoạt động trong ngành hay đối thủ

cạnh tranh?

4. Thông tin và truyền thông:

Số doanh nghiệp Vấn đề nghiên cứu trả lời “có”

Thông tin

1. Hệ thống thông tin có khả năng cung cấp các báo cáo 16/20

cần thiết, chính xác, kịp thời, và có cập nhật về các hoạt

động của công ty nhằm so sánh các mục đề ra?

Truyền thông

1. Các thông tin có được chuyển đúng đối tượng hay các 15/20

bộ phận một cách đầy đủ, kịp thời để thực hiện trách

nhiệm được giao có hiệu quả không?

2. Thông tin cung cấp giữa các bộ phận có đầy đủ, kịp 13/20

thời giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao?

3. Ban lãnh đạo công ty có theo dõi sát sao công tác trao 15/20

đổi thông tin với khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan

chức năng có thẩm quyền và các bên liên quan khác

không?

5. Giám sát:

Số doanh nghiệp Vấn đề nghiên cứu trả lời “có”

Giám sát thường xuyên

1. Các nhà quản lý có thực hiện các giám sát thường 15/20

xuyên việc quản lý rủi ro tại công ty?

Giám sát định kỳ

1. Công tác đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ có được 13/20

thực hiện định kỳ và điều chỉnh cho phù hợp với các

thời kỳ không?

2. Ban lãnh đạo công ty có sử dụng chức năng kiểm toán 8/20

nội bộ để hỗ trợ việc theo dõi hoạt động công ty không?

3. Ban lãnh đạo công ty có tiếp thu những kiến nghị của 15/20

kiểm toán độc lập để điều chỉnh hệ thống kiểm soát nội

bộ không?

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ooOoo

TRẦN THỤY THANH THƯ

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THỤY THANH THƯ

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. VÕ VĂN NHỊ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

LỜI CAM ĐOAN

kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam” được thực hiện dựa

Trần Thụy Thanh Thư

LỜI CẢM ƠN

TP.HCM đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt những năm học ở trường.

Các Giải Pháp Tiếp Thị đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian

Trần Thụy Thanh Thư

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok