Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------

NGUYỄN VÕ THANH VY HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN (SADECO) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------

NGUYỄN VÕ THANH VY HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN (SADECO)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hƣớng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PSG.TS. NGUYỄN QUANG THU

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Võ Thanh Vy, học viên cao học K27 ngành Quản trị kinh

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu đề tài “hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI

trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn

(SADECO)” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của

PGS.TS. Nguyễn Quang Thu. Các thông tin trong luận văn này là trung thực, các tài

liệu tham khảo được trích dẫn rõ ràng. Nội dung và kết quả nghiên cứu chưa được công

bố trong bất kỳ đề tài nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày….. tháng….. năm 2019

doanh trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Võ Thanh Vy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT

ABSTRACT

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

DANH MỤC HÌNH ẢNH ....................................................................................... iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... v

TÓM TẮT .................................................................................................................. i

ABSTRACT .............................................................................................................. ii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu ............................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 6

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 7

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 7

5. Kết cấu đề tài ................................................................................................... 7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ....................................................................................... 9

1.1. Các khái niệm liên quan .............................................................................. 9

1.1.1. Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS) ...................................... 9

1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ............................................... 10

1.1.3. Khái niệm về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) ......................... 10

1.1.4. Các đặc điểm của KPI ........................................................................... 11

1.1.5. Ưu điểm và khuyết điểm của KPI ......................................................... 13

1.2. Áp dụng KPIs trong quản lý doanh nghiệp ............................................ 15

1.2.1. Mối liên hệ giữa KPI với BSC, CFS và các mục tiêu chiến lược......... 15

1.2.2. Mối liên hệ giữa KPI và chế độ khen thưởng ....................................... 16

1.2.3. Những yếu tố cần thiết để xây dựng KPIs hiệu quả ............................. 21

1.2.4. Kinh nghiệm khắc phục những vấn đề phát sinh khi triển khai KPI .... 24

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KPI

TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN .......................................................... 27

2.1. Tổng quan hoạt động áp dụng KPI tại Công ty SADECO .................... 27

2.1.1. Đối tượng áp dụng ................................................................................ 27

2.1.2. Mục tiêu của việc thực hiện hệ thống KPI............................................ 27

2.1.3. Ban Kiểm soát KPI ............................................................................... 28

2.2. Mô tả cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO ........................... 28

2.2.1. Phân loại, phân cấp thẩm quyền đánh giá, phê duyệt KPI ................... 28

2.2.2. Cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO ................................... 30

2.3. Đánh giá kết quả thực tế ........................................................................... 30

2.3.1. Mô tả kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trước và sau quá trình

triển khai KPI ..................................................................................................... 30

2.3.2. Những hạn chế và vấn đề tồn tại ........................................................... 36

2.4. Xác định nguyên nhân ............................................................................... 43

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI TẠI CTCP

SADECO .................................................................................................................. 57

3.1. Xây dựng và củng cố những yếu tố nền cho việc triển khai KPI .......... 57

3.2. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc Công ty SADECO .................................. 61

3.3. Xây dựng chỉ số KPI .................................................................................. 62

3.4. Một số vấn đề cần lƣu ý khi lập chỉ số chi tiết ........................................ 68

3.5. Áp dụng phƣơng án đề xuất đánh giá lại KPI năm 2018 ...................... 69

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................ 72

DANH MỤC THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) BSC Cán bộ nhân viên CBNV Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer) CEO Yếu tố thành công cốt yếu (Critical Success Factors) CSF Công ty cổ phần CTCP Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Công nghiệp Tân Thuận IPC Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (key performance indicator) KPI Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu (key result indicator) KRI Chỉ số đo lường hiệu suất (performance indicator) PI RI Chỉ số đo lường kết quả (result indicator) SADECO Công ty cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức CTCP SADECO ................................................................. 3

Hình 1.1 Chuỗi các mối liên hệ giữa chiến lược, CSF và KPI ................................. 15

Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ thực hiện kế hoạch năm Công ty SADECO về doanh thu và

lợi nhuận giai đoạn 2013-2018 (đơn vị:%) ............................................................... 34

Hình 2.2 Các chỉ tiêu tài chính Công ty SADECO giai đoạn 2015-2018 (đơn vị: tỷ

đồng).......................................................................................................................... 35

Hình 2.3 Mức độ chênh lệch giữa tự đánh giá và đánh giá lại kết quả KPI của các

Phòng ban Công ty SADECO giai đoạn 2017-2018 ................................................. 37

Hình 2.4 Mối quan hệ giữa các Phòng ban trực tiếp trong Công ty SADECO giai

đoạn chuẩn bị đầu tư ................................................................................................. 40

Hình 2.5 Mối quan hệ giữa các Phòng ban trực tiếp trong Công ty SADECO giai

đoạn triển khai dự án ................................................................................................. 41

Hình 2.6 Các nguyên nhân khiến KPI không thúc đẩy quá trình thực hiện chiến lược

tại SADECO .............................................................................................................. 44

Hình 2.7 Các nguyên nhân khiến kết quả đánh giá KPI không tương thích với kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SADECO ................................................... 45

Hình 2.8 Các nguyên nhân khiến việc đánh giá KPI chủ quan không thống nhất giữa

các Phòng ban và không phản ánh được năng lực và nỗ lực của người lao động tại

SADECO ................................................................................................................... 46

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Phân loại KPI tại Công ty SADECO ......................................................... 29

Bảng 2.2 Thẩm quyền phê duyệt KPI tại Công ty SADECO ................................... 29

Bảng 2.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty SADECO giai đoạn

2013-2018.................................................................................................................. 31

Bảng 2.4 Kế hoạch tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Công ty SADECO giai đoạn

2014-2018.................................................................................................................. 32

Bảng 2.5 Kết quả đánh giá KPI năm 2018 của các Phòng ban và CBNV Công ty

SADECO ................................................................................................................... 38

Bảng 3.1 Các mục tiêu chiến lược của Công ty SADECO ....................................... 62

Bảng 3.2 Các nội dung chỉ tiêu KPI được đề xuất áp dụng tại Công ty SADECO

năm 2019 ................................................................................................................... 63

Bảng 3.3 So sánh kết quả đánh giá KPI năm 2018 của các phòng ban và CBNV

Công ty SADECO theo phương pháp cũ và mới ...................................................... 69

TÓM TẮT

1. Tiêu đề: tóm tắt đề tài luận văn “hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO)”

2. Tóm tắt:

Đối mặt với tình hình cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường bất động sản

tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng với việc suy giảm lợi thế về sản phẩm đất nền giá

rẻ, Công ty cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) đã tiến hành triển khai hệ

thống KPI nhằm giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động. Tuy vậy, trái với kỳ

vọng của Ban điều hành, sau khi áp dụng KPI, kết quả đánh giá hoạt động của công

ty bắt đầu phát sinh một số vấn đề tiêu cực cũng như khả năng hoàn thành kế hoạch

sụt giảm mạnh so với trước đây.

Bên cạnh việc phân tích, đánh giá thực trạng của Công ty kết hợp với cơ sở

lý thuyết, đề tài này chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia xác định

nguyên nhân của những hạn chế và vấn đề còn tồn tại trong quá trình triển khai và

áp dụng KPI. Thông qua đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI tại Công ty

SADECO bao gồm việc xây dựng và củng cố 7 yếu tố nền; xây dựng mục tiêu chiến

lược, xác định nội dung của 21 chỉ số KPI phù hợp và các nguyên tắc tiên quyết để

triển khai thành công KPI. Việc áp dụng các đề xuất để đánh giá lại kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh năm 2018 của Công ty SADECO cho thấy hệ thống chỉ

số KPI sau khi được cải thiện phản ánh tốt hơn kết quả hoạt động của Công ty.

Tuy còn tồn tại nhiều hạn chế như biện pháp đề xuất chưa thể khắc phục tất

cả các nguyên nhân đã được xác định; nghiên cứu thực hiện trên Công ty SADECO

với các nhiệm vụ chính trị và xã hội đặc thù nên việc ứng dụng kết quả nghiên cứu

cho ngành Bất động sản có thể gặp nhiều hạn chế. Tuy vậy, nghiên cứu này sẽ góp

phần hỗ trợ Ban Điều hành tại SADECO đưa ra phương hướng hoạt động cũng như

cải thiện hiệu suất hoạt động của Công ty trong tương lai.

3. Từ khóa: chỉ số, hiệu suất cốt yếu, KPI, bất động sản

ABSTRACT

1. Title: The summary of the research "perfecting the construction of KPI

index system in assessing the effectiveness of work performance at South Saigon

Development Joint Stock Company (SADECO)"

2. Summary:

Faced with the increasing competition in the real estate market in Ho Chi

Minh City along with the decline in advantages of low-cost land products, Saigon

South Development Joint Stock Company (SADECO) has implement KPI system to

help increase efficiency and operational efficiency. However, after applying KPI,

not only the company's performance rapidly reduced but also there were many

negative issues from the labor more and more.

Analyzing and assessing the situation of the Company based on theoretical

basis, this topic mainly uses expert interview methods to identify the causes of

limitations and major problems. Through that, propose solutions to improve the

construction of KPI system at SADECO including the construction and

consolidation of 7 factors; build strategic objectives, determine the content of 21

relevant KPI indicators and prerequisite principles for successful implementation of

KPI. The application of proposals to re-evaluate the business performance in 2018

of SADECO showed that the construction of KPI index system after being

improved reflects more accurately the performance of Cong. company.

The application of this research result to the real estate industry may face

many limitations due to this study is not able to provide solution for all identified

causes and be carried out on special situation of SADECO'S which was linked to

political and social tasks. However, this study will contribute to support the

Executive Board at SADECO to provide operational direction as well as to improve

the performance of the Company in the future.

3. Keywords: Key Performance Indicators, KPI, real estate

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu

Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn được thành lập từ năm 1994, vốn

điều lệ đầu tiên chỉ 41,2 tỷ đồng, lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm: Kinh doanh

bất động sản và quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu; Dịch vụ tư vấn xây dựng, lập

dự án đầu tư môi giới, định giá bất động sản, sàn giao dịch bất động sản và Xây

dựng nhà các loại, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng và nhà

ở lưu trú cho công nhân…

Năm 1989, Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Công nghiệp Tân

Thuận (IPC) – Công ty 100% vốn của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

được thành lập, mang nhiệm vụ chính trị đầu tư phát triển kinh tế xã hội thành phố.

Năm 1993, Quy hoạch tổng thể Khu đô thị mới Nam Thành phố được thủ tướng phê

duyệt. Với mục tiêu mở rộng khu dân cư, giải quyết các vấn đề về ách tắc giao

thông, chống ngập nước và chỉnh trang khu vực ven thành phố, vào năm 1994,

Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) được thành lập, hoạt động

dưới hình thức công ty con của IPC. Thực hiện nhiệm vụ đền bù giải tỏa và bố trí

tái định cư trên khu vực phía Nam Thành phố (Khu Nam), đặc biệt là khu vực quận

7 và huyện Bình Chánh, SADECO trở thành một trong những công ty cổ phần đầu

tiên của Tp.HCM có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong lĩnh vực bất động sản.

Sứ mệnh đầu tiên của Công ty được xác định là “Xây dựng những khu tái

định cư khang trang, tiện ích nhằm tạo nên một nơi an cư lâu dài cho các hộ dân

trong khu vực giải tỏa; kinh doanh có hiệu quả bằng cách không ngừng nâng cao

chất lượng sống cho khách hàng bằng những sản phẩm nhà, đất ưu việt với hạ tầng

kỹ thuật hoàn chỉnh dựa trên nguyên tắc bảo vệ môi trường”. Do đặc thù hình thành,

trong giai đoạn 1994-1998, SADECO chỉ tập trung nhiệm vụ chính trị mà UBND

thành phố giao phó, di dời và bố trí tái định cư cho gần 3.500 hộ dân, bàn giao gần

600ha đất cho Công ty IPC tiếp tục đầu tư xây dựng đại lộ Nguyễn Văn Linh và khu

đô thị mới Phú Mỹ Hưng. Sau khi hoàn thành sứ mệnh chính trị đầu tiên, năm 1999,

SADECO thực sự bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình. Sứ mệnh của Công ty

được điều chỉnh, củng cố và truyền thông rộng rãi gồm:

Thứ nhất là xây dựng những khu tái định cư khang trang, tiện ích nhằm tạo

nên một nơi an cư lâu dài cho các hộ dân trong khu vực giải tỏa đồng thời thực hiện

mục tiêu giãn dân, giảm áp lực dân số cho khu vực nội thị.

Thứ hai là tham gia chương trình xây dựng 11.000 căn hộ tái định cư tại khu

độ thị Nam Sài Gòn của Ủy ban nhân dân thành phố.

Thứ ba là giải tỏa đền bù và xây dựng những khu tái định cư khang trang

tiện ích nhằm góp phần thực thi mục tiêu chỉnh trang đô thị của thành phố.

Thứ tƣ là tạo nên các giá trị lợi ích cho cộng đồng và xã hội với các yếu tố

thân thiện môi trường, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống: tiện nghi, an toàn với

đầy đủ các tiện ích cùng hạ tầng kỹ thuật hoàn chỉnh.

Trong quá trình hình thành và phát triển, SADECO đã xác định tầm nhìn 3

điểm, bao gồm:

 Là một trong mười công ty đầu tư xây dựng, kinh doanh địa ốc có

thương hiệu và uy tín tại Việt Nam;

 Định vị trở thành đơn vị có phong cách phục vụ khách hàng tốt nhất;

 Trở thành tập đoàn kinh tế tầm cỡ có vốn điều lệ trên 1.000 tỷ đồng

trong năm năm tới.

Sau khi thực sự bắt đầu hoạt động kinh doanh, xác định hoạt động cung cấp

quỹ đất đã được bồi thường và san lấp sơ bộ là mảng kinh doanh có lợi nhuận thấp,

SADECO đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang kinh doanh đất nền đã được hoàn

chỉnh hạ tầng tại các dự án. Năm 2001, Khu định cư Tân Quy Đông do SADECO

làm chủ đầu tư trở thành khu định cư đầu tiên của cả nước có trạm xử lý nước thải công suất lên đến 500m3/ngày đêm. Năm 2002, Công ty đầu tư xây dựng khu lưu

trú công nhân đầu tiên của thành phố tại khu chế xuất Tân Thuận. Đây không chỉ là

hoạt động trong chuỗi nhiệm vụ chính trị - an sinh do UBND giao mà còn là hoạt

động đa dạng hóa các dòng sản phẩm của SADECO trong giai đoạn đầu hình thành

và phát triển.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG BỒI THƯỜNG

PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ

PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH

BAN QUẢN LÝ KHU LƯU TRÚ

BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện ở Hình 1.1 như sau:

Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức CTCP SADECO

Nguồn: Quy chế quản trị Công ty 2018

Trong đó:

“Phòng ban trực tiếp” bao gồm Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch Đầu tư,

Phòng Bồi thường và Phòng Kinh doanh tiếp thị;

“Phòng ban gián tiếp” bao gồm Phòng Quản trị hành chính, Ban quản lý Khu

lưu trú, Phòng Tài chính Kế toán và Bộ phận Quản trị nhân sự.

Với hệ thống nền tảng vững chắc, đặc biệt là lợi thế về quỹ đất giá rẻ được

bồi thường trong giai đoạn đầu thành lập, SADECO có nhiều thuận lợi trong việc

triển khai đầu tư và khai thác nhiều dự án trọng điểm tại Khu Nam. Đến năm 2017,

SADECO đã và đang đầu tư, khai thác 10 dự án phân bổ khắp quận 7, Nhà Bè, Bình

Chánh và định hướng mở rộng về Long An, tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm

của công ty đạt tối thiểu 30%. Sau hai lần tăng vốn điều lệ theo lộ trình của UBND

thành phố, vốn điều lệ của SADECO năm 2017 đạt 170 tỷ đồng, suất sinh lời trung

bình năm đạt 30%, chia cổ tức đều đặng bằng tiền mặt với tỷ lệ tối thiểu 20%.

Cũng trong năm 2017, Ban điều hành SADECO xác định lợi thế về quỹ đất

giá rẻ của Công ty đang sụt giảm mạnh nên cần triển khai kiện toàn bộ máy để nâng

cao hiệu quả họat động toàn công ty. Theo đó, hệ thống KPI (key performance

indicator- chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu) được đánh giá là phù hợp với nhu cầu

và định hướng phát triển của công ty nên đã được xem xét triển khai và áp dụng tại

công ty từ cuối năm 2017. Theo Niven (2006), việc chỉ tập trung vào các thước đo

tài chính và các chỉ số kế toán chỉ, vốn chỉ tập trung vào những vấn đề liên quan

đến tài sản hữu hình, thể hiện số liệu và những việc đã xảy ra trong quá khứ, ít có

giá trị dự báo cho tương lai, không còn phù hợp với việc kinh doanh hiện nay. Các

hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày nay còn bao gồm những mối quan hệ với

khách hàng và các bên liên quan; khả năng quản lý những vấn đề liên quan đến

quản trị hệ thống và chất lượng; khả năng học hỏi và phát triển kỹ năng của nhân

viên cũng như khả năng đổi mới doanh nghiệp. Theo Parmenter (2015), KPI là các

chỉ số hiệu suất cốt yếu thể hiện trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ (vận hành) và đổi mới phát triển (học hỏi - sáng tạo), cho biết Công ty cần

phải làm gì, như thế nào để có được những yếu tố quyết định giúp Công ty đạt được

mục tiêu đã đề ra. Việc kiểm soát hệ thống KPI giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất

của công ty lên đáng kể. Tuy vậy, trái với kỳ vọng của Ban điều hành, sau khi áp

dụng KPI, kết quả đánh giá hoạt động của công ty bắt đầu phát sinh một số vấn đề

tiêu cực cũng như khả năng hoàn thành kế hoạch sụt giảm mạnh so với trước đây.

Cụ thể:

Thứ nhất, kết quả hoạt động của các Phòng ban có dấu hiệu sụt giảm so với

kỳ vọng tăng 20%-50% so với trước khi áp dụng KPI. Theo Parmenter (2015), KPI

là công cụ giúp kiểm soát và thúc đẩy người lao động và các Phòng ban hoạt động

theo định hướng thông qua việc giao nhiệm vụ, định hướng hoạt động và đo lường,

đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, Phòng ban. Nhưng trên

thực tế, sản lượng bồi thường từ cuối năm 2017 (bắt đầu triển khai áp dụng KPI)

đến 31/12/2018 luôn chỉ đạt dưới 1% kế hoạch định kỳ. Kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh tất cả các tháng, quý và cả năm 2018 không đạt theo kế hoạch được Đại

hội đồng cổ đông thông qua…

Thứ hai, Parmenter (2015) cũng cho rằng KPI có thể giúp cấp quản lý đo

lường, đánh giá, lượng hóa thành quả của cá nhân và Phòng ban nhưng thực tế hệ

thống chỉ số KPI hiện tại chưa thể cung cấp đầy đủ cơ sở để Ban Điều hành đánh

giá đúng nỗ lực và năng lực các Phòng ban cũng như cá nhân trong việc tiết giảm

chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty. Cụ thể, cách tính các chỉ số KPI

cũng như chỉ tiêu KPI đặt ra trong kỳ đánh giá chỉ xuất phát từ đề xuất của các

Phòng ban và cá nhân theo hướng từ dưới lên (bottom up) nên còn mang tính chủ

quan và chưa phù hợp với định hướng KPI của Công ty. Điều này không chỉ gây

khó khăn cho Ban điều hành trong việc so sánh, đánh giá năng lực và hiệu quả hoạt

động của từng Phòng ban và cá nhân mà còn hạn chế khả năng phối hợp giữa các

Phòng ban trong công ty. Cụ thể, do việc đề xuất cách tính và chỉ tiêu KPI trong kỳ

đánh giá của từng Phòng ban được trình trực tiếp lên Ban KPI và Ban điều hành,

không có sự tham gia của các Phòng ban hỗ trợ có liên quan nên không có sự thống

nhất phối hợp giữa hoạt động của các Phòng ban. Việc đăng ký mang tính chất cục

bộ đó khiến cho các Phòng ban ưu tiên thực hiện những công việc được đăng ký,

trong khi đầu ra của Phòng ban này là đầu vào của Phòng ban khác, dẫn đến nhiều

công việc tiền đề không được thực hiện đúng hạn làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn

thành KPI và nhiệm vụ chính của các Phòng ban khác trong chuỗi hoạt động của

công ty. Mặt khác, Parmenter (2015) không khuyến khích việc gắn liền hệ thống

đánh giá hiệu quả làm việc với chế độ lương thưởng vì điều đó có thể gây những tác

động tiêu cực lên người lao động bao gồm: chỉ tập trung thực hiện những hoạt động,

nhiệm vụ hoặc phần công việc được đánh giá, chỉ nỗ lực trong quá trình được đánh

giá hoặc có những hành động gây sai lệch kết quả đánh giá so với thực tế… nhằm

đạt được chế độ lương thưởng tốt hơn. Trên thực tế, Công ty SADECO lại đang gắn

liền hệ thống đánh giá KPI với chế độ lương 3P, tác động trực tiếp đến quyền lợi

của người lao động. Đây cũng có thể là một trong những nguyên nhân khiến cho kết

quả đánh giá theo KPI của các Phòng ban và cá nhân luôn đạt kết quả cao trong khi

hiệu quả và hiệu suất hoạt động của công ty đều không đạt được kết quả như kỳ

vọng.

Thứ ba, Parmenter (2015) cho rằng KPI cho biết Công ty cần phải làm gì,

như thế nào để đạt được mục tiêu đã đề ra nhưng trên thực tế, do nhiều yếu tố chủ

quan, việc đề xuất các chỉ tiêu KPI định kỳ theo phương pháp hiện tại chưa thể chỉ

ra được những công việc trọng tâm cần phải thực hiện trong thời gian nhất định,

những phương án thay thế, định hướng điều chỉnh khi có những thay đổi trong quá

trình thực hiện, đặc biệt là khi có những thay đổi bất khả kháng (như thay đổi luật

và các cơ sở pháp lý hiện hành, thay đổi chủ trương, chính sách triển khai…). Điều

đó không chỉ làm giảm hiệu quả đánh giá của hệ thống KPI mà còn hạn chế khả

năng định hướng và điều chỉnh phù hợp, giúp Công ty đạt được những mục tiêu đã

đề ra trong kỳ đánh giá. Đồng thời, việc theo dõi các chỉ số KPI hiện tại cũng chưa

thể giúp Ban điều hành có định hướng và cơ sở đầy đủ để xây dựng kế hoạch đảm

bảo Công ty hoạt động đúng theo chiến lược và đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Từ thực trạng trên, đề tài “hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc đánh

giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn

(SADECO)” được thực hiện nhằm xác định các giải pháp nâng cao tính chính xác

và khả thi của hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cũng

như giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động của Công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm hoàn

thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại

CTCP Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO). Các mục tiêu cụ thể:

 Xác định các hạn chế tồn tại và nguyên nhân của chúng qua việc phân

tích hoạt động triển khai KPI hiện tại của công ty;

 Đề xuất các giải pháp giúp Công ty hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống KPI đang được triển khai áp dụng tại

SADECO từ quý 4/2017 đến hết quý 4/2018.

Phạm vi nghiên cứu:

 Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động của SADECO trước và sau

khi áp dụng hệ thống KPI (2015-2018).

 Hệ thống KPI ở các cấp (Công ty, Phòng ban, cá nhân) và theo thời

đoạn (năm, quý, tháng) đang được triển khai tại Công ty.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng kết hợp phương pháp định tính như sau:

+ Trên cơ sở lý thuyết và phỏng vấn sâu với các bên liên quan (ban điều

hành, bộ phận nhân sự và nhân viên các Phòng ban) nhằm xác định nguyên nhân

những vấn đề phát sinh và khả năng chấp thuận áp dụng bộ chỉ số KPI mới sau khi

điều chỉnh.

+ Trên kết quả kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê để xác định

nguyên nhân những vấn đề phát sinh cũng như tác động của những vấn đề đó lên

hiệu quả và hiệu suất hoạt động của Công ty.

+ Tổng hợp tài liệu và số liệu thứ cấp sau đó tiến hành phân tích, diễn giải,

xác định các tiêu chí đánh giá, các thang đo.

Tác giả cũng sử dụng phương pháp phân tích – tổng hợp để đưa ra các kết

luận sơ bộ cho nghiên cứu.

Nguồn dữ liệu: Số liệu thống kê do công ty cung cấp về hệ thống KPI và các

báo cáo quản trị giai đoạn 2014-2018.

5. Kết cấu đề tài

Luận văn có kết cấu các phần và chương sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu

nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu

đề tài

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả và KPI đánh giá hiệu quả hoạt động

của CTCP SADECO

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống KPI đang triển khai tại CTCP

SADECO

Chƣơng 3: Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI KPI tại

CTCP SADECO

Kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1. Các khái niệm liên quan

1.1.1. Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS)

Theo Rockart (1979), các “yếu tố thành công cốt yếu” (Critical Success

Factors - CSF) là một trong số rất ít những nội dung quan trọng, bao gồm những

việc “bắt buộc phải làm đúng (must go right)”, mà nếu được thực hiện đầy đủ sẽ

đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Trái lại, nếu những nội dung này không được

thực hiện đầy đủ, các nỗ lực của tổ chức trong khoảng thời gian tương tự sẽ đạt

được ít kết quả hơn kỳ vọng.

Theo Boynton và Zmud (1984), các yếu tố thành công cốt yếu CSF là một số

rất ít những điều trọng yếu mà các tổ chức cần phải thực hiện tốt nhằm đảm bảo đạt

được thành công trong việc quản lý tổ chức đó. CSF cũng bao gồm những vấn đề

trọng yếu liên quan đến quá trình hoạt động trong hiện tại hoặc có tác động đến

thành công trong tương lai của tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp càng phải càng

đặc biệt chú trọng và tuân theo nhằm đảm bảo đạt được hiệu suất cao.

Theo Baker và AusIndustry (2002), Các yếu tố thành công cốt yếu CFS là

danh sách các vấn đề hoặc khía cạnh của hiệu suất tổ chức, xác định tình trạng tồn

tại, hoạt động và phát triển của tổ chức.

Theo Parmenter (2015), yếu tố thành công cốt yếu CSF nên đạt được những

tiêu chuẩn theo phương pháp SMART (SMART method) được áp dụng trong việc

xác định mục tiêu trong mô hình Quản trị theo Mục tiêu của Drucker (1954) bao

gồm:

Cụ thể (S – specific): từng yếu tố cần được xác định và mô tả cụ thể, chính

xác và rõ ràng không chỉ nhằm định hướng cho nhà quản trị và người lao động cách

đạt được mục tiêu chiến lược mà còn giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của

việc thực hiện chúng.

Có thể đo lƣờng (M – measureable): từng yếu tố cần được gắn kết với các

thước đo cụ thể.

Có thể đạt đƣợc (A – achievable): các yếu tố phải mang tính khả thi và phải

được truyền đạt chính xác, rõ ràng nhằm đảm bảo mọi người trong tổ chức nhận

thức được tính khả thi đó.

Thực tế (R – realistic): từng yếu tố phải phù hợp với thực tế hoạt động của

tổ chức, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện, có tính thử thách (để tạo

động lực phát triển) và giữ được sự cân bằng giữa các yếu tố.

Nhạy cảm với thời gian (T – Time sensitive): các yếu tố có thể thay đổi

theo thời gian nhằm đảm bảo phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức.

1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)

Theo Kaplan, R.S và Norton, D.P (1996), Thẻ điểm cân bằng (Balanced

scorecard - BSC) là tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động, diễn giải chiến lược

và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản

lý và đo lường chiến lược. BSC tính toán hiệu suất hoạt động của tổ chức trên 4

khía cạnh tài chính, khách hàng, quá kinh doanh nội tại và học tập – tăng trưởng.

Ngoài vai trò là hệ thống đo lường chiến thuật và hoạt động, BSC hiện đang được

sử dung như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành 4 quá trình quản lý

trọng yếu bao gồm: cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn chiến lược với

các thước đo và truyền đạt đến người lao động; đặt mục tiêu, lên kế hoạch chi tiết

và liên kết các sáng kiến chiến lược; gia tăng sự phản hồi đa phương tạo điều kiện

phát triển và đánh giá chiến lược.

Theo Dumitrescu, L. và Fuciu, M. (2009), Thẻ điểm cân bằng là một công cụ

quản lý nhằm đảm bảo các hoạt động vận hành ở các đơn vị phù hợp với các mục

tiêu, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp.

Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo bắt nguồn từ

chiến lược tổ chức, là công cụ truyền đạt những yếu tố dẫn dắt hiệu suất giúp tổ

chức đạt được sứ mệnh và chiến lược.

1.1.3. Khái niệm về chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI)

Spitzer (2007) cho rằng mọi người sẽ làm những thứ được nhà quản lý đánh

giá (thông qua việc đo lường), điều đó có thể khác với những gì nhà quản lý thực sự

kỳ vọng. Mặt khác, nhà quản lý thường xuyên đưa ra những kỳ vọng mơ hồ, gây

khó hiểu và nhầm lẫn cho nhân viên.

Theo Parmenter (2015), việc đo lường phù hợp mang lại các lợi ích như giúp

mọi người thấy được tiến độ thực hiện và thúc đẩy hành động, kế hoạch đã đề ra;

làm cơ sở cho việc cân bằng giữa các mục tiêu cần đạt và tăng tính nhất quán trong

việc xây dựng mục tiêu; Tập trung nguồn lực để thực hiện được các mục tiêu cả

ngắn và dài hạn. Ngoài ra, việc sở hữu một hệ thống đo lường phù hợp không chỉ

giúp nhà quản trị tăng tính khách quan trong việc đánh giá nhân viên và công việc

mà còn tăng tính khách quan, nhất quán trong quá trình đưa ra quyết định. Đồng

thời, thông qua việc khuyến khích phản hồi và đổi mới, tinh giản những thứ không

cần thiết, công nhận thành tích nhân viên, đào tạo và cố vấn phù hợp… một hệ

thống đánh giá phù hợp cũng tạo điều kiện trao đổi thông tin đa chiều, để xác định

những cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định và có bước chuẩn bị tốt

hơn cho tương lai.

Do đó, để tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được thành công như kỳ vọng,

bên cạnh việc xác định những yếu tố thành công cốt yếu CSF như đã nêu tại 1.2.1,

nhà quản lý cần có phương pháp đo lường hợp lý.

Theo Stannard và các cộng sự (2008), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

(key performance indicator – KPI) là các biến được đo lường nhằm trên thang điểm

chuẩn không chỉ phản ánh kết quả hoạt động của tổ chức trong hiện tại mà còn cung

cấp mô tả về tác động của các đơn vị chức năng (function) lên kết quả đầu ra

(outcome).

Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là các chỉ

số tập trung vào các khía cạnh biểu hiện, hiệu suất (performance) – vốn rất quan

trọng trong việc quyết định thành công của tổ chức trong hiện tại và tương lai.

1.1.4. Các đặc điểm của KPI

Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI hiệu quả

có 7 đặc điểm sau:

Thứ nhất, KPI là chỉ số phi tài chính. Theo Parmenter (2015), KPI có thể chỉ

ra những công việc cụ thể mà Ban Điều hành, các Phòng ban chức năng và người

lao động cần thực hiện để đạt được những mục tiêu chiến lược. Trong khi đó các chỉ

số tài chính là công cụ định lượng kết quả của những sự kiện đã diễn ra. Do đó, các

thước đo tài chính là thước đo kết quả (RI – result indicator) trong quá khứ, không

thể là KPI – những chỉ số hướng đến định hướng công việc trong hiện tại và tương

lai.

Thứ hai, các KPI cần được cung cấp kịp thời. Theo Parmenter, các KPI tạo

điều kiện đưa ra – tiếp nhận thông tin phản hồi giữa Ban Điều hành, các Phòng ban

chức năng, người lao động và các đối tượng hữu quan (nếu có) để xác định những

cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nên cần được giám sát thường

xuyên và cung cấp kịp thời. Parmenter cũng cho rằng những thước đo hằng năm,

hằng quý không thể là KPI vì chúng không thể cung cấp thông tin kịp thời cho các

nhà quản trị mà chỉ thể hiện kết quả của vấn đề sau khi đã xảy ra.

Thứ ba, các KPI đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch

hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức nên cần được xem là đối tượng tập trung

theo dõi của Ban Điều hành và các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.

Thứ tƣ, các KPI phải đơn giản để giúp người lao động, nhóm hoặc các đơn

vị hiểu rõ nhiệm vụ và công việc cụ thể cần thực hiện. Họ cũng cần hiểu rõ các

thước đo và cách thức đánh giá các KPI liên quan.

Thứ năm, KPI nên được áp dụng trên nhóm thay vì cá nhân. Theo đó, các

nhiệm vụ được giao phải được cụ thể đến từng nhóm hoặc đơn vị gồm những nhóm

có hoạt động tương tác chặt chẽ. Nguyên nhân chính là do KPI thường gắn liền với

những nhiệm vụ lớn, có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Công ty mà một cá

nhân thường không đủ khả năng đảm nhận.

Thứ sáu, các KPI được gắn kết với các yếu tố thành công cốt yếu CFS nên

việc tập trung vào KPI sẽ giúp tổ chức tập trung và phân bổ các nguồn lực phù hợp

sẽ có tác động đáng kể trong quá trình theo đuổi và thực hiện chiến lược.

Thứ bảy, KPI có khả năng hạn chế tác động tiêu cực. Parmenter nhấn mạnh

hiện tượng người lao động và thậm chí cả nhà quản trị cố ý thao túng các KPI nhằm

tối đa hóa lợi ích bản thân, đồng thời cũng chỉ ra nhiều tác động tiêu cực khi tổ chức

sử dụng KPI như cơ sở đánh giá khen thưởng của người lao động. KPI là những chỉ

số được tổ chức đánh giá là mang lại tác động đáng kể lên quá trình thực hiện các

kế hoạch hướng đến các mục tiêu chiến lược, chính vì vậy, khi một chỉ số được xác

định trở thành KPI thì cần được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo việc sử dụng chỉ

số đó mang lại những chuyển biến tích cực đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức.

1.1.5. Ƣu điểm và khuyết điểm của KPI

Theo Parmenter (2015), việc áp dụng KPI có thể đem lại các lợi ích như tăng

tính gắn kết trong các hoạt động hằng ngày của các Phòng ban, đơn vị, nhóm,…

thậm chí của từng cá nhân với các nhân tố thành công CSF của tổ chức nên giúp cải

thiện hiệu suất hoạt động của tổ chức. Ngoài ra, hệ thống KPI hiệu quả hỗ trợ đánh

giá và ghi nhận chính xác sự nỗ lực và cống hiến của người lao động, làm tăng tinh

thần trách nhiệm, tạo cơ sở để tăng việc trao quyền cũng như tăng cảm giác thỏa

mãn khi hoàn thành nhiệm vụ.

Theo Ittner và Larcker (2003), việc sử dụng thang đo phi tài chính thường

gặp phải 4 vấn đề sau:

Thứ nhất, việc đo lường không gắn kết với chiến lược của tổ chức. Các tổ

chức thường có quá nhiều nội dung đo lường nhưng lại không xác định được những

nội dung nào có tác động lớn và trực tiếp đến khả năng thực hiện chiến lược của tổ

chức. Một trong những biện pháp để giải quyết vấn đề này là áp dụng mô hình Nhân

– Quả (causal models) để xác định những vấn đề chính – một số ít những vấn đề

mang tính trọng yếu có tác động mạnh và trực tiếp đến khả năng và quá trình thực

hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức trong dài hạn.

Thứ hai là tồn tại các mối liên kết không phù hợp giữa các nội dung được

đánh giá. Các nhà lãnh đạo thường sử dụng kinh nghiệm và lý thuyết quản trị trong

việc xác định những nội dung cần đo lường rồi áp dụng chúng vào mô hình Nhân –

Quả thay vì có những cuộc điều tra thực nghiệm. Cách làm này cũng dẫn đến kết

quả sai trong việc xác định trọng số của các nội dung đo lường (vốn thể hiện mức

quan trọng của nội dung đo). Ví dụ, việc đề cao kinh nghiệm sẽ dẫn đến tình trạng

những người lao động có kinh nghiệm thường đạt được kết quả đánh giá cao hơn dù

thực tế kết quả đánh giá đó có thể không tương thích với kết quả thực hiện chiến

lược được kỳ vọng. Để khắc phục vấn đề này, các tổ chức cần khách quan đánh giá

và thiết lập mối quan hệ Nhân – Quả để xác định những thang đo có mối liên kết

phù hợp với chiến lược và mục tiêu công ty rồi mới cân nhắc tỷ trọng giữa những

thang đo này, hướng đến việc phương án phân bổ nguồn lực tối ưu.

Thứ ba là việc thiết lập các mục tiêu sai về hiệu suất: Không phải tất cả

những chỉ số phi tài chính đều mang lại hiệu quả kinh tế. Ví dụ như khách hàng hài

lòng 100% với dịch vụ chăm sóc khách hàng không chi trả nhiều hơn hay có mức

độ quảng bá cho khách hàng mới nhiều hơn so với khách hàng chỉ hài lòng 80%,

trong khi các khoảng đầu tư phải bỏ ra để duy trì kết quả đó rất lớn. Các doanh

nghiệp cũng tập trung nhiều vào các sáng kiến mang lại kết quả tài chính ngắn hạn

mặc dù có nhiều lực chọn để thu được kết quả tốt hơn trong trung và dài hạn. Chính

vì vậy, các doanh nghiệp có thể xem xét phương pháp ước lượng những giá trị tài

chính phù hợp có thể thu được tương ứng khi tiến hành đánh giá các chỉ tiêu phi tài

chính trong cùng điều kiện và thời gian.

Thứ tƣ, việc đo lường không chính xác. Kết quả của việc đo lường sai do

công ty sử dụng số liệu khảo sát không hợp lệ hoặc không đủ độ tin cậy; sử dụng

các phương pháp khác nhau cho cùng một nội dung đo lường; sử dụng những chỉ

báo không phù hợp để đo lường những nội dung quá phức tạp… Việc đo lường

không đúng này dẫn đến kết quả đo lường không phản ánh đúng thực tế diễn ra

hoặc thúc đẩy những hoạt động tiêu cực đi ngược lại với kỳ vọng của nhà quản lý.

Để khắc phục vấn đề này cần xác định chính xác bản chất của vấn đề cần đo lường,

cân nhắn lựa chon mẫu khảo sát cũng như thiết lập và áp dụng hệ thống thang đo và

đánh giá đồng nhất đối với tất cả bộ phận trong công ty cho cùng một nội dung đo

lường.

KPI là những chỉ số phi tài chính nên việc áp dụng KPI trong việc đánh giá

hiệu suất hoạt động của tổ chức cũng gặp phải những vấn đề trên.

Bên cạnh đó, theo Parmenter (2015), việc ràng buộc chế độ lương thưởng

theo KPI cũng gây ra một số tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức như việc

xuất hiện các hành vi thao túng (manipulate), cố tình nhìn nhận sai các kết quả đánh

giá, ngụy biện… nhằm tối đa hóa các khoản tiền thưởng và thu nhập của một hoặc

một số bộ phận. Parmenter cũng nhấn mạnh rằng các KPI có vai trò quan trọng

trong việc thúc đẩy hoạt động của tổ chức đi đúng định hướng chiến lược nên việc

thao túng nhằm đạt được lợi ích cá nhân/ lợi ích nhóm trên không chỉ là một trong

những rào cản lớn nhất ngăn cản sự thay đổi tích cực mà còn thúc đẩy nguy cơ tổ

chức hoạt động lệch khỏi chiến lược đã định trước.

1.2. Áp dụng KPIs trong quản lý doanh nghiệp

1.2.1. Mối liên hệ giữa KPI với BSC, CFS và các mục tiêu chiến lƣợc

Sứ mệnh/ Tầm nhìn/ Giá trị cốt lõi/ Nguyên tắc

Chiến lược (Mục tiêu và sáng kiến)

Kết quả tài chính Quy trình nội bộ Tập trung vào khách hàng Đổi mới và học tập Sự hài lòng của nhân viên Môi trường và cộng đồng

Yếu tố thành công cốt yếu CSF

Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu (KRI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (PI) và Chỉ số đo lường kết quả (RI)

Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)

Kết quả tài chính Quy trình nội bộ Tập trung vào khách hàng Đổi mới và học tập Sự hài lòng của nhân viên Môi trường và cộng đồng

Hình 1.1 Chuỗi các mối liên hệ giữa chiến lược, CSF và KPI

Nguồn: Parmenter (2015)

Phương pháp xây dựng KPI hiệu quả của Parmenter (2015) hoàn toàn đồng ý

với phương pháp BSC của Kaplan, R.S và Norton, D.P (1996) trong việc nhấn

mạnh tầm quan trọng của việc triển khai và thực thi chiến lược một cách cân bằng.

Tương tự BSC, KPI của Parmenter bao gồm 4 khía cạnh: khách hàng, vận hành và

đổi mới phát triển.

Bên cạnh đó, Parmenter cũng khẳng định các yểu tố thành công cốt yếu CSF

là điểm then chốt giúp xác định những nội dung cần đo lường và KPI trong khi

Kaplan, R.S và Norton, D.P (1996) không đề cập đến CSF.

1.2.2. Mối liên hệ giữa KPI và chế độ khen thƣởng

Theo Aleksey (2013), có 4 cấp độ (level) kết nối chế độ khen thưởng với KPI

được phân loại theo mức độ tăng dần tác động của các phần thưởng nội tại (intrinsic

reward) lên việc thúc đẩy hoạt động của nhân viên. Tổ chức có thể lựa chọn bất kỳ

mức độ nào để áp dụng, không bắt buộc phải hoàn thành các cấp độ từ thấp đến cao.

Cấp độ 1: Dùng hiệu suất KPI để xác định chế độ khen thưởng. Cụ thể, nhà

quản trị áp dụng cấp độ này có xu hướng thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo

thuyết X (của Douglas McGregor) cho rằng người lao động ghét làm việc, lười

biếng, cần được hướng dẫn sát sao, luôn tìm cách tránh trách nhiệm và chỉ làm việc

vì thu nhập. Động lực của người lao động theo thuyết X là phần thưởng lớn (để

động viên) hoặc trách phạt nặng (để răn đe). Nhà quản trị cần phải giám sát và kiểm

soát chặt chẽ từng hoạt động của người lao động.

Do đó, tại cấp độ 1, nhà quản trị chỉ định KPI xuống từng cá nhân để theo

dõi, đánh giá từng mục tiêu cố định, thông qua đó, tiến hành khen thưởng (hoặc

trách phạt) thường xuyên tại những thời điểm cố định (tháng, quý, năm). Aleksey

cho rằng khó có thể đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động, đặc biệt là khi

chế độ lương thưởng phụ thuộc vào KPI. Ông đã chỉ ra khuyết điểm chính của cấp

độ này là việc đánh giá hiệu suất chủ quan, thiên vị (Biased Performance

Measurement):

 KPI tốt phải gắn với bản đồ chiến lược (strategy map) nhưng để tối đa

hóa phần thu nhập (hoặc lợi ích) nhận được, người lao động và cả nhà

quản lý có xu hướng quan tâm đến những số liệu và chỉ tiêu được

đánh giá trên KPI thay vì chiến lược dài hạn của tổ chức.

 Khó để đánh giá hiệu suất làm việc do các số liệu trong quá khứ được

dùng để đánh giá KPI có thể không còn phù hợp với tình hình hiện tại.

 Các quy trình làm việc phải được chuẩn hóa nhằm đạt được sự thống

nhất và công bằng trong quá trình đánh giá hiệu suất giữa các Phòng

ban, bộ phận, cá nhân...

 Các chỉ tiêu KPI và trọng số đánh giá phải được chuẩn hóa và đồng

nhất trước khi áp dụng. Điều này có thể mâu thuẫn với việc trọng số

giữa 4 khía cạnh đánh giá KPI (tài chính, khách hàng, vận hành và đổi

mới phát triển) có thể được thay đổi nhằm phù hợp với kế hoạch hoạt

động trong năm, kế hoạch phát triển trong ngắn hạn (3-5 năm) tiếp

theo… hoặc tốn kém (chi phí, thời gian thực hiện…) để tiến hành

đánh giá và cân bằng tỷ trọng phù hợp

Cấp độ 2: Gắn việc khen thưởng KPI với những mục tiêu chiến lược. Theo

Aleksey, hệ thống khen thưởng tốt không phải đạt được cấp độ 4 mà chính là thực

hiện cấp độ 2 một cách hoàn chỉnh. Ở cấp độ này, tổ chức cần xác định và mô tả

chính xác chiến lược dài hạn, sau đó dùng hệ thống khen thưởng như nguồn động

lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Áp dụng cấp độ này, nhà

quản trị chủ yếu đi theo thuyết Y (của Douglas McGregor) – giả định rằng người

lao động hứng thú với công việc, có động lực và trách nhiệm để hoàn thành mục

tiêu được giao. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, nhà quản trị cũng vẫn áp dụng

thuyết X, thể hiện thông qua chế độ khen thưởng và trách phạt.

Áp dụng cấp độ 2, nhà quản trị xác định KPI chỉ dùng để theo dõi những chỉ

tiêu quan trọng, có mục tiêu linh hoạt, có thể điều chỉnh để phù hợp với tình hình thị

trường. Việc khen thưởng được tiến hành không thường xuyên bằng cấp độ 1, thực

hiện hằng năm hoặc hàng quý. Cấp độ 2 tồn tại một số khuyết điểm sau:

 Rất khó để xác định và mô tả chính xác chiến lược và các mục tiêu

chiến lược.

 Không xác định được cụ thể mức độ đóng góp của từng cá nhân vào

thành công của tổ chức (do tiến hành đánh giá trên đội, nhóm, bộ phận

mới có thể có được kết quả đủ lớn tác động đến chiến lược dài hạn).

 Khó đánh giá được mức độ thành công của tổ chức (có thể tổ chức đạt

được chiến lược đề ra nhưng không phù hợp với tình hình hiện tại của

thị trường và ngược lại, thời gian đánh giá không đủ dài để thấy được

bước tiến và những thành tựu đạt được so với chiến lược…)

Theo Aleksey, tại cấp độ 2 này, hệ thống khen thưởng là động lực để thúc

đẩy khả năng theo đuổi và thực hiện mục tiêu chiến lược tốt nhất trong 4 cấp độ.

Cấp độ 3: Không chi trả khen thưởng bằng tiền. Ở cấp độ này, nhà quản lý

hoàn toàn theo đuổi lý thuyết Y và xác định sẽ không chi trả bất kỳ khoản thưởng

nào một công việc đã được trả lương. Do đó, người lao động không nhận thêm các

khoản khen thưởng từ việc đánh giá KPI mà toàn bộ công ty sẽ được nhận thưởng

trên mức lương cơ sở. Các khoản khen thưởng này cũng không được thực hiện bằng

tiền mà được thay bằng cổ phiếu công ty hoặc các khoản đầu tư vào quỹ lương

hưu… Như vậy, KPI được sử dụng như một công cụ quản trị nhằm theo đuổi và

thực hiện chiến lược. Kết quả đánh giá KPI không tác động trực tiếp đến chế độ

lương thưởng của người lao động. Do đó, ở cấp độ này, tồn lại những khuyết điểm

 Vì KPI không tác động trực tiếp đến chế độ lương thưởng nên những

hoạt động mang lại hiệu quả hoặc lợi ích ngắn hạn sẽ không được thúc

đẩy (đặc biệt là khi nó có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn và

mục tiêu chiến lược).

 Nhà quản trị có thể gặp sự phản kháng từ phía người lao động nếu

việc chi trả các khoản lương thưởng bằng tiền hoặc những lợi ích tài

chính trong ngắn hạn đã được mặc định.

 Cần phải có nhiều điều khoản cam kết về lợi ích người lao động sẽ

nhận được trong lương lai hơn để có thể giữ chân người lao động, đặc

biệt là những thành phần chủ chốt.

Cấp độ 4: trả lương công bằng, không thưởng. Tại cấp độ này, quan điểm

của nhà quản trị được xây dựng hoàn toàn theo thuyết Y – giả định người lao động

hoàn toàn nhận thức được và sẵn sàng chịu trách nhiệm với công việc của mình mà

không cần bất kỳ khoản thưởng nào làm động lực. Aleksey (2013) cũng đồng ý với

Thomas (2009), các tổ chức đang chuyển dần tỷ trọng các động lực ngoại sinh

(extrinsic motivation) sang các động lực nội tại (intrinsic motivation) và có 4 phần

thưởng nội tại (intrinsic reward), bao gồm:

 Nhận thức về ý nghĩa công việc (Sense of meaningfulness): người lao

động nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc đang

làm và nhiệm vụ được giao. Kết quả trong tương lai xứng đáng với

công sức và thời gian đã được bỏ ra.

 Nhận thức về sự lựa chọn (Sense of choice): người lao động được

quyền sáng tạo và chủ động lựa chọn những cách thức phù hợp để

hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao.

 Nhận thức về năng lực (Sense of competence): người lao động ý thức

được khả năng kiểm soát và hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được

giao, thông qua đó, họ cảm thấy được thỏa mãn, tự hào.

 Nhận thức về tiến trình (Sense of progress): người lao động ý thức

được sự hỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả gì trong tương lai, cảm thấy

công việc đang tiến triển đúng theo kế hoạch đặt ra.

Tại cấp độ này, KPI đóng vai trò như một công cụ chỉ báo cho người lao

động và nhà quản lý biết về tiến độ và đảm bảo mọi thứ được diễn ra đúng kế

hoạch, hướng đến mục tiêu chiến lược, thông qua đó, người lao động nhận thức

được vai trò của mình trong tổ chức, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao thay vì

được sử dụng như một cơ sở thực hiện chế độ khen thưởng cho những cá nhân, bộ

phận hoạt động vượt hiệu suất.

Cũng như ở cấp độ 3, nhà quản trị theo đuổi thuyết Y (của Douglas

McGregor) ở một mức độ cao hơn. Theo đó, giả định người lao động có trách

nhiệm và động lực để hoàn thành công việc được giao mà không cần bất kỳ khoản

thưởng nào. Khác với cấp độ 3, ở cấp độ 4 người lao động được chi trả công bằng

cho các cống hiến của mình và không có thêm bất kì khoản thưởng bên ngoài

(extrinsic reward) nào cho người lao động (bao gồm khen thưởng bằng tiền, cổ

phiếu…). Do đó, ngoài những khuyết điểm của việc áp dụng cấp độ 3, tại cấp độ 4,

các tổ chức còn gặp phải những vấn đề sau:

 Khó khăn trong việc tuyển dụng người lao động.

 Sự chống đối mạnh mẽ của người lao động do phải đối mặt với nhiều

thay đổi trong suy nghĩ và hành động.

 Nhà quản trị phải chứng minh được mức lương được chi trả là công

bằng và xứng đáng với những gì người lao động cống hiến.

 Xây dựng hệ thống nhận thức và các động lực nội tại cho người lao

động.

Theo Parmenter (2015), việc ràng buộc chế độ lương thưởng theo KPI có thể

gây ra một số tác động tiêu cực. Cụ thể, như Spitzer (2007) cho rằng người lao động

sẽ cố làm tốt những thứ được nhà quản lý đánh giá – đặt biệt là những thứ ảnh

hưởng đến lương và thưởng của họ, Parmenter cho rằng người la động có xu hướng

thao túng kết quả đánh giá KPI hoặc các thước đo KPI nhằm tối đa hóa các khoản

thu nhập (bao gồm lương và thưởng) của mình. Ông cũng chỉ ra rằng mặc dù các

KPI thể hiện (và là cơ sở giúp đánh giá) tình hình hoạt động hằng ngày của các bộ

phận, nhóm, thậm chí là từng cá nhân.

Theo Aleksey (2013), hệ thống khen thưởng trở thành một trong những động

lực của tổ chức khi hệ thống khen thưởng đáp ứng 4 nội dung sau:

Thứ nhất, việc khen thưởng phù hợp với môi trường hoạt động của tổ chức:

nhà quản trị có thể lựa chọn các cấp độ và cách thức liên kết giữa đánh giá hiệu suất

KPI với hệ thống khen thưởng và tình hình hoạt động của tổ chức nhằm mục đích

động viên khích lệ người lao động.

Thứ hai, hệ thống khen thưởng được gắn kết với những vấn đề quan trọng,

cốt lõi thực hiện chiến lược và giúp đạt được các mục tiêu chiến lược.

Thứ ba, việc khen thưởng nên hướng đến khen thưởng đội nhóm, bộ phận

hoặc toàn bộ tổ chức thay vì khen thưởng từng cá nhân.

Thứ tƣ, cần hạn chế những phần thưởng dạng tiền mặt hoặc hiện vật, thay

vào đó là quyền mua cổ phiếu hoặc đầu tư vào quỹ hưu trí… nhằm gia tăng sự gắn

bó của người lao động với lợi ích của tổ chức.

1.2.3. Những yếu tố cần thiết để xây dựng KPIs hiệu quả

Theo Parmenter (2015), KPI hiệu quả nên được xây dựng từ các CSF, mà

CSF cần đạt được những tiêu chuẩn theo phương pháp SMART. Do đó, các KPI

cũng nên đạt được những tiêu chuẩn của SMART, cụ thể:

Cụ thể (S – specific): Theo Parmenter (2015), các KPI hiệu quả phải đủ cụ

thể đến từng hoạt động hằng ngày cho từng nhóm hoặc đơn vị. Đồng thời, KPI phải

là những chỉ số gắn liền với những vấn đề trọng yếu không chỉ với chiến lược của tổ

chức mà còn phù hợp với các kế hoạch ngắn và dài hạn.

Có thể đo lƣờng (M – measureable): từng KPI cần được gắn kết với các

thước đo cụ thể, khách quan.

Có thể đạt đƣợc (A – achievable): các kế hoạch KPI mục tiêu phải mang

tính khả thi và phải được truyền đạt chính xác, rõ ràng nhằm đảm bảo mọi người

trong tổ chức nhận thức được tính khả thi và tạo động lực thực hiện.

Thực tế (R – realistic): việc đặt các KPI phải phù hợp với thực tế hoạt động

của tổ chức, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện, có tính thử thách để tạo

động lực phát triển và giữ được sự cân bằng giữa các yếu tố.

Nhạy cảm với thời gian (T – Time sensitive): việc đo lường và báo cáo KPI

phải đảm bảo cung cấp thông tin quản trị kịp thời cho ban lãnh đạo cấp cao.

Parmenter cũng cho rằng có 7 yếu tố cần thiết (foundation stone – viên gạch

nền – chi tiết ở Chương 3) để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả bao gồm:

Thứ nhất, Parmenter (2015) nhấn mạnh việc thiết lập mối quan hệ hợp tác

hiệu quả giữa nhà quản trị, đại diện của người lao động ở từng Phòng ban, đơn vị,

Công đoàn, người lao động và các bên thứ ba (bao gồm cả khách hàng và nhà cung

cấp lớn). Điều này giúp Công ty xác định được chính xác những nội dung cần cải

thiện. Đồng thời, việc xác lập mối quan hệ hợp tác cũng bao gồm việc phổ biến

nhằm đạt đến sự thống nhất và cam kế thiết lập cũng như duy trì những thỏa thuận

trong việc triển khai KPI rộng rãi trong toàn Công ty.

Thứ hai, Parmenter (2015) cho rằng cần trao quyền người lao động, thông

qua đó hỗ trợ công tác phân bổ nguồn lực để đạt chiến lược Công ty. Việc “trao

quyền” theo Parmenter (2015) bao gồm việc thúc đẩy sự giao tiếp hai chiều hiệu

quả, trao quyền hành động cho nhân viên, chuyển giao trách nhiệm xuống các cấp

đội nhóm, đào tạo về KPI và các phương pháp luận cũng như gia tăng sự nhận thức

về khó khăn của người lao động. Công ty cũng nên cung cấp các khóa học hoặc

buổi tập huấn về sụ trao quyền, chuyển giao quyền và trách nhiệm, hệ thống KPI,

các yếu tố thành công cốt yếu CSF… Thông qua đó, người lao động được khuyến

khích cung cấp những phản hồi về thực trạng hoạt động của Công ty, có quyền hành

động ngay để hạn chế và khắc phục những vấn đề phát sinh có tác động xấu lên

KPI. Đồng thời, người lao động nhận thức được sự hỗ trợ từ Công ty trong việc giải

quyết những khó khăn đang tồn tại, vai trò và trách nhiệm của mình và đơn vị trong

quá trình hướng đến mục tiêu chiến lược của Công ty nên có thểm tự tin ra quyết

định nhanh chóng trong quá trình xử lý sự cố phát sinh. Riêng việc trao quyền và

gia tăng sự chuyển giao trách nhiệm xuống các cấp thấp hơn cần phải được giám sát

chặt chẽ hơn vì ngoài ưu điểm cho phép người lao động và các nhóm chủ động đưa

ra nhiều quyết định phù hợp với tình huống phát sinh.

Thứ ba, Parmenter (2015) cho rằng chỉ nên đo lường và báo cáo những thứ

có ý nghĩa, đồng thời nên dựa vào tầm quan trọng của các báo cáo mà bố trí tần suất

báo cáo phù hợp. Điều này giúp thúc đẩy việc tinh gọn số lượng báo cáo, giảm thời

gian thực hiện những báo cáo trùng lặp giúp gia tăng khả năng cung cấp thông tin

kịp thời của hệ thống KPI, tạo cơ sở hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực phù hợp. Việc

tinh gọn hệ thống báo cáo cũng thúc đẩy Ban Điều hành và các nhà quản lý cấp

trung rà soát lại tính liên kết của hệ thống dữ liệu và hệ thống đăng ký – đánh giá

KPI phù hợp với thực tế. Đồng thời, thông qua quá trình rà soát, các nội dung và

thước đo được giữ lại có thể chứng minh được vai trò, sự cần thiết để tồn tại và sự

gắn kết của nó với ít nhất một trong các vấn đề như mục tiêu chiến lược, nhân tố

thành công cốt yếu CSF hoặc một kế hoạch cụ thể. Điều đó giúp tăng tính phù hợp

của nội dung đánh giá, giảm tính chủ quan và các cơ hội thao túng KPI.

Thứ tƣ, Parmenter (2015) cho rằng nên xây dựng các KPI trên cơ sở các

nhân tố thành công cốt yếu CSF. Như đã phân tích ở chương 1, việc xác định các

CSF của một Công ty là vô cùng quan trọng trong việc định hướng hoạt động cũng

như hỗ trợ phân bố các nguồn lực trong tổ chức hướng đến việc thực hiện mục tiêu

chiến lược. Chương 2 cũng chỉ ra việc triển khai hệ thống KPI không gắn với chiến

lược sẽ dẫn đến tình trạng hệ thống đó không giúp định hướng và cũng không hỗ trợ

phân bổ nguồn lực để Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược. Như vậy, muốn cải

thiện vấn đề này, trước tiên cần phải xác định rõ các CSF của Công ty.

Thứ năm, Parmenter (2015) nhấn mạnh vai trò của việc loại bỏ những quy

trình không hiệu quả bao gồm: các thước đo mục tiêu lệch lạc, các báo cáo và cuộc

họp không cần thiết, các thẻ điểm cân bằng không hiệu quả, một số dự án và

chương trình không phù hợp hoặc không cần thiết. Việc loại bỏ những quy trình

không hiệu quả sẽ giúp hệ thống KPI tinh gọn, tăng tính thống nhất trong việc đăng

ký và đánh giá KPI, thông qua đó cải thiện tính khách quan của KPI, giúp tăng

cường khả năng định hướng, hỗ trợ phân bổ nguồn lực của Công ty và cải thiện hiệu

suất hoạt động của Công ty. Mặt khác, việc loại bỏ những quy trình không phù hợp

cũng góp phần xây dựng hệ thống đánh giá mang tính chất toàn diện và khách quan,

được triển khai thống nhất giữa các Phòng ban.

Thứ sáu, Parmenter (2015) đã bổ sung quan điểm “cần bổ nhiệm người quản

lý chịu trách nhiệm về việc đo lường hiệu suất nội bộ” vào danh mục những yếu tố

nền để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả. Ông gọi đó là “vị giám đốc đo lường hiệu

suất nội bộ” (Home-Grown Chief Measurement Officer), thực hiện các trách nhiệm

sau: Kiểm tra các thước đo để tìm ra giá trị, giám sát công tác đo lường và đóng vai

trò là chuyên gia nội bộ trong công tác triển khai KPI. Theo đó, thông qua việc kiểm

tra từng thước đo mới, bao gồm cả việc tham khảo ý kiến người lao động để xác

định những hệ quả không mong muốn có thể xảy ra của các thước đo cũng như đảm

bảo có thể kiểm soát các tác động tiêu cực của chúng, vị giám đốc này đóng vai trò

là người duy nhât tập hợp, xem xét và phê duyệt các thước đo trong tổ chức, tạo cơ

hội để xây dựng một hệ thống các nội dung, thang đo và cơ sở đánh giá KPI thống

nhất trong Công ty. Mặt khác, vị giám đốc này còn đóng vai trò là một chuyên gia

nội bộ cũng là người dẫn dắt và quảng bá việc phát triển, cải tiến các thước đo mục

tiêu cũng như việc loại bỏ các quy trình không hiệu quả trong Công ty.

Cuối cùng, Parmenter (2015) đề cập đến “sự hiểu biết và nhận thức về hệ

hống KPI hiệu quả trong toàn bộ tổ chức”. Theo đó, ông nhấn mạnh việc nhận thức

về vai trò và các đặc điểm của KPI. Đồng thời, ông cũng cho rằng nhà quản lý cần

truyền tải ý nghĩa của việc triển khai KPI, nhanh chóng khắc phục các suy nghĩ sai

lầm và tiêu cực của người lao động và điều chỉnh lại nhận thức của đội ngũ nhân

viên và quản lý trực thuộc thông qua việc giúp họ hiểu rõ và phân biệt được sự khác

nhau giữa các định nghĩa KPI (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu), PI (chỉ số đo

lường hiệu suất), RI (chỉ số đo lường kết quả) và KRI (chỉ số đo lường kết quả cốt

yếu).

1.2.4. Kinh nghiệm khắc phục những vấn đề phát sinh khi triển khai

KPI

Theo Ittner và Larcker (2003), có 6 công việc cần thực hiện để khắc phục

những vấn đề phát sinh khi áp dụng chỉ số phi tài chính bao gồm:

Thứ nhất là cải thiện mô hình Nhân – Quả: Việc xây dựng hệ thống KPI

hiệu quả dựa trên chiến lược dài hạn của Công ty nhưng chiến lược này thường

không rõ ràng khiến nhà quản lý khó có thể thống nhất về mô hình nhân quả có tác

động trực tiếp đến hoạt động Công ty. Như vậy việc xác định rõ ràng chiến lược

công ty một cách rõ ràng là nền tảng để cải thiện mô hình Nhân – quả. Thông qua

đó, mô hình Nhân – Quả phù hợp sẽ giúp các nhà quản trị xác định các yếu tố thành

công cốt yếu CSF phù hợp hơn cho Công ty.

Thứ hai là tạo mối liên kết giữa các dữ liệu: Như đã nêu ở…. Hầu hết các tổ

chức có quá nhiều những chỉ số đo lường phi tài chính áp dụng trong hoạt động

hằng ngày nhưng lại không xác định được những nội dung/chỉ số đo lường nào có

tác động lớn và trực tiếp đến khả năng thực hiện chiến lược của tổ chức. Do đó,

thay vì giới hạn việc thu thập đơn lẻ những kết quả đo lường, các tổ chức nên liên

kết chúng thành hệ thống thông tin lưu trữ dữ liệu xoay quanh những yếu tố hiệu

suất chính. Điều này không chỉ giúp mô tả rõ ràng hơn tác động của từng bộ phận

lên thành quả chung mà còn giúp cải thiện hệ thống đánh giá đo lường một cách

nhất quán trong toàn tổ chức.

Thứ ba là xây dựng mô hình Nhân – Quả trên cơ sở thực tế khách quan:

Việc áp dụng số liệu thống kê không phù hợp cũng như việc dựa vào kinh nghiệp để

xác định mô hình Nhân – Quả dẫn đến việc các yếu tố thành công cốt yếu CSF và

mức độ quan trọng của chúng (tỷ trọng đánh giá) được xác định thiếu tính khách

quan. Do đó, các tổ chức nên dùng các phương pháp thống kê thực tế để thử nghiệm

và xây dựng mô hình Nhân – Quả mang tính khách quan và phù hợp với thực tế.

Thứ tƣ là không ngừng cập nhật và điều chỉnh mô hình: Các yếu tố thành

công cốt yếu CSF được xác định từ mô hình Nhân – Quả thường được áp dụng cố

định trong việc lựa chon các chỉ số đánh giá của tổ chức trong một khoảng thời gian

nhất định. Tuy nhiên, môi trường cạnh tranh khốc liệt cũng như sự thay đổi không

ngừng của khoa học kỹ thuật và việc áp dụng các phương pháp quản lý khác nhau

có thể khiến các tổ chức doanh nghiệp xem xét lại các yếu tố CSF nhằm đảm bảo

chúng phù hợp với chiến lược được đặt ra trước đó. Ngoài ra, ngay cả trong môi

trường ổn định, việc cập nhật và điểu chỉnh mô hình Nhân – Quả nhằm xác định các

CSF phù hợp hơn không chỉ giúp các tổ chức hiểu sâu hơn về tác động của các bộ

phận chức năng mà còn cung cấp cơ sở cho việc đưa ra các biện pháp cải thiện hiệu

suất hoạt động của tổ chức.

Thứ năm là chỉ ra quyết định trên cơ sở thực nghiệm: Các tổ chức áp dụng

các chỉ số tài chính và phi tài chính để đo lường, đánh giá và đưa ra các biện pháp

nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra. Chính vì thế, thay vì đánh giá quá nhiều nội

dung trong từng hoạt động hằng ngày, các tổ chức cần thông qua việc phân tích số

liệu thống kê, các so sánh chi phí – lợi nhuận, các lợi ích mang lại trong ngắn hạn

và dài hạn… để xác định những chỉ số giúp đánh giá và cải thiện hiệu suất hoạt

động của công ty.

Thứ sáu là tiến hành đánh giá kết quả đầu ra: Mục đích ban đầu của các chỉ

số phi tài chính là cung cấp góc nhìn toàn diện hơn so với việc chỉ áp dụng những

chỉ số tài chính nên các tổ chức nên đánh giá mức độ hiệu quả mà các chỉ số đo

lường phi tài chính mang lại. Tuy nhiên, theo Spitzer (2007) mọi người sẽ làm

những thứ được nhà quản lý đánh giá (thông qua việc đo lường), điều đó có thể

khác với những gì nhà quản lý thực sự kỳ vọng. Việc đánh giá kết quả đầu ra sau

khi áp dụng các chỉ số này không chỉ xác định các lợi ích mang lại trong ngắn hạn

và dài hạn, làm cơ sở phân bổ tối ưu các nguồn lực trong nỗ lực thực hiện chiến

lược chung cũng như tạo động lực thúc đẩy các sự cải tiến thực tế trong hoạt động

của tổ chức… mà còn giúp xác định những sai sót trong việc thu thập và thao túng

kết quả đánh giá nhằm đạt được những lợi ích tài chính cao hơn.

Tóm tắt chƣơng 1:

Trong chương 1, luận văn giới thiệu khái quát về chỉ số đo lường hiệu suất

cốt yếu KPI và việc áp dụng KPI trong quản lý doanh nghiệp. Bên cạnh việc đánh

giá và so sánh kết quả thực hiện công việc với mục tiêu đặt ra, KPI còn được sử

dụng làm cơ sở để đánh giá khen thưởng; ghi nhận năng lực của nhân viên để có kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng, điều động; cải thiện chính sách hoạt động. Việc tập hợp

và khái quát một số kinh nghiệm triển khai KPI trong quản lý doanh nghiệp được sử

dụng làm cơ sở nền cho việc áp dụng công cụ này tại Công ty SADECO.

Sau khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về KPI, trong chương 2, luận văn mô tả

thực trạng triển khai hệ thống KPI, cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO

cũng như việc đánh giá, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sau

khi áp dụng KPI. Thông qua đó, luận văn xác định những hạn chế và vấn đề còn tồn

tại trong quá trình triển khai và áp dụng KPI vào đánh giá hiệu suất hoạt động tại

Công ty SADECO.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KPI

TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN

2.1. Tổng quan hoạt động áp dụng KPI tại Công ty SADECO

2.1.1. Đối tƣợng áp dụng

Tháng 12/2018, Công ty ban hành Quy chế áp dụng hệ thống đánh giá hiệu

quả công việc (BSC – KPI), được sửa đổi bổ dung vào tháng 07/2018. Theo đó,

Quy chế được áp dụng để đánh giá KPI Công ty, các Phòng ban, bộ phận và toàn

thể người lao động đã ký hợp đồng lao động chính thức với Công ty, có đăng ký

KPI và còn làm việc tính đến thời điểm chi trả lương hiệu quả. Quy chế không áp

dụng đối với các vị trí, chức danh công việc hưởng lương lao động khoán hàng

tháng hoặc nằm trong danh sách không đăng ký KPI.

2.1.2. Mục tiêu của việc thực hiện hệ thống KPI

Theo Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả Công việc của Công ty

SADECO, KPI là các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc,d 9an1h giá những mục

tiêu được lượng hóa dựa trên mục tiêu chiến lược của Công ty, được triển khai

thành các cấp độ: Công ty, Phòng, Ban Điều hành, Quản lý Phòng và Cán bộ nhân

viên (CBNV). KPI bao gồm bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Vận hành và

Học hỏi phát triển. Theo Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả Công việc,

việc thực hiện triển khai hệ thống KPI của SADECO hướng đến 4 mục tiêu sau:

Thứ nhất là định hướng cho các cấp quản lý và cán bộ nhân viên những mục

tiêu ưu tiên trong công việc, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của

Công ty;

Thứ hai là khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, đồng thời

phát triển năng lực của từng cán bộ nhân viên;

Thứ ba là ghi nhận năng lực làm việc của cán bộ nhân viên, đồng thời có

giải pháp cải thiện công việc hiệu quả hơn;

Thứ tƣ là dùng kết quả đánh giá công việc của cán bộ nhân viên, của từng

Phòng ban và của Công ty làm cơ sở cho công tác trả lương, khen thưởng, đào tạo

phát triển và tuyển dụng.

2.1.3. Ban Kiểm soát KPI

Nhắm đảm bảo hệ thống KPI được triển khai và áp dụng hiệu quả trong toàn

Công ty, vào cuối năm 2017, Tổng Giám đốc đã quyết định thành lập Ban Kiểm

soát KPI bao gồm các thành viên:

1. Tổng Giám đốc : Trưởng ban

2. Các Phó Tổng Giám đốc : Thành viên

3. Kế toán trưởng : Thành viên

4. Trưởng Bộ phận Quản trị Nhân sự : Thành viên thường trực

5. Chuyên viên phụ trách KPI : Thư ký

Trách nhiệm của Ban Kiểm soát KPI được xác định gồm 6 nội dung, chi tiết

như sau: Tổ chức chỉ đạo triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất thực hiện KPI trong

toàn Công ty; Giám sát và kiểm soát tính tuân thủ tại các Phòng ban, Bộ phận trong

quá trình thực hiện áp dụng hệ thống KPI; Kiểm tra và điều chỉnh các nội dung

đăng ký KPI từ các Phòng ban, Bộ phận và cá nhân cho phù hợp với mục tiêu sản

xuất kinh doanh của Công ty; Xử lý các trường hợp khiếu nại liên quan khi áp dụng

hệ thống KPI tại Công ty; Tổ chức triển khai đánh giá nội bộ định kỳ; Nghiên cứu

đề xuất các phương án đo lường và cải tiến hệ thống đảm bảo phù hợp với mục tiêu

sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.2. Mô tả cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO

Theo Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả Công việc, cách thức xây

dựng và đánh giá KPI chi tiết của Công ty SADECO được thể hiện ở Phụ lục 1.

Việc phân loại, phân cấp thẩm quyền đánh giá, phê duyệt và cách thức xây dựng

KPI tổng quan như sau:

2.2.1. Phân loại, phân cấp thẩm quyền đánh giá, phê duyệt KPI

Theo Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả Công việc, Công ty

SADECO phân loại KPI theo thời gian đánh giá và đối tượng đánh giá. Theo đó,

thời gian đánh giá KPI được chia theo năm, quý và tháng. Đối tượng đánh giá bao

gồm Công ty, Phòng, Quản lý Phòng và Cán bộ công nhân viên. Cụ thể, từng đối

tượng sẽ đăng ký kế hoạch KPI theo thời gian thể hiện tại bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1 Phân loại KPI tại Công ty SADECO

Đăng ký kế hoạch mục tiêu Đánh giá kết quả thực hiện

Đối tƣợng KPI Năm KPI Quý KPI Tháng KPI Năm KPI Quý KPI Tháng

X X X X X X X X X x x x x x x x x x

Công ty Ban điều hành Phòng Quản lý Phòng Cán bộ nhân viên Nguồn: Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (BSC –KPI) 2018

Kết quả đánh giá thực hiện KPI của từng đối tượng trên được dùng làm cơ sở

chi trả lương hiệu quả định kỳ (tháng, quý, năm) cho người lao động và đánh giá

thành tích thi đua của các Phòng ban, cá nhân để khen thưởng.

Tại Công ty SADECO, việc phân cấp thẩm quyền phê duyệt và đánh giá KPI

được thể hiện tại bảng 2.2 như sau:

Bảng 2.2 Thẩm quyền phê duyệt KPI tại Công ty SADECO

STT Loại KPI Định kỳ Thẩm quyền duyệt

1 KPI Công ty Năm Tổng Giám đốc

2 KPI Phòng Năm, Quý Tổng Giám đốc

Ban Tổng Giám đốc phụ trách 3 KPI Quản lý Phòng Năm, Quý, Tháng Tổng Giám đốc

Ban Tổng Giám đốc phụ trách 4 KPI Cán bộ nhân viên Năm, Quý, Tháng Tổng Giám đốc

Nguồn: Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (BSC –KPI)

2018

Theo đó, có các định nghĩa như sau:

“Ban Tổng Giám đốc chuyên trách” chỉ một thành viên trong Ban Tổng

Giám đốc trực tiếp Quản lý Phòng ban, Bộ phận. “Ban Tổng Giám đốc chuyên

trách” của Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Bồi thường, Phòng

Quản trị Hành chính và Ban quản lý Khu lưu trú là Phó Tổng Giám đốc. “Ban Tổng

Giám đốc chuyên trách” của Phòng Tài chính Kế Toán, Phòng Kinh doanh Tiếp thị

và Bộ phận Quản trị Nhân sự là Tổng Giám đốc.

“Ban Điều hành”: bao gồm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Kế toán

trướng và các chức danh điều hành do Hội đồng quản trị bổ nhiệm.

“ Quản lý Phòng”: Trưởng/ Phó các Phòng ban/ bộ phận/ tổ/ ban…

2.2.2. Cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO

KPI năm của Công ty được lập dựa vào Mục tiêu năm của Công ty, bao gồm

bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Vận hành và Học hỏi phát triển. Trọng số

của mỗi phương diện do Tổng Giám đốc quyết định trên chiến lược kinh doanh và

tình hình thực tế hằng năm của Công ty.

Đối với KPI Phòng ban: Sau khi KPI năm của Công ty được thông qua, Ban

Điều hành sẽ họp các Phòng ban chức năng để phân phối nhiệm vụ thực hiện trong

năm được lượng hóa thành KPI năm của Phòng ban, đảm bảo KPI năm của Công ty

được phân bổ hết cho từng đơn vị. Ngoài ra, Ban Điều hành và Quản lý Phòng có

thể đề xuất bổ sung các hạng mục công việc không nằm trong danh mục KPI năm

của Công ty nhưng cần thiết trong việc thực hiện các nhiệm vụ dài hạn của Công ty

vào danh mục KPI năm của Phòng. Trên cơ sở KPI năm, Quản lý Phòng xây dựng

kế hoạch triển khai chi tiết theo thời gian và dùng kế hoạch đó đăng ký KPI quý.

Đối với KPI cá nhân: Trên cơ sở KPI năm của Phòng, kế hoạch triển khai chi

tiết và bảng mô tả công việc, từng cá nhân sẽ đăng ký KPI năm cá nhân (giới hạn từ

3 đến 5 hạng mục công việc chính). Sau đó, Quản lý Phòng sẽ xem xét, điều chỉnh

KPI năm của cá nhân cho phù hợp với cách thức quản lý và điều phối nhân sự trong

Phòng. Quản lý Phòng cũng có thể bổ sung các công việc khác cần thiết để triển

khai hoạt động chung. (Chi tiết việc đăng ký và đánh giá KPI xem Phụ lục 1).

2.3. Đánh giá kết quả thực tế

2.3.1. Mô tả kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trƣớc và sau

quá trình triển khai KPI

Các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty được theo dõi và đánh giá được thể hiện

trong bảng 2.3. Có thể thấy, đến trước năm 2017, Công ty SADECO chỉ lập kế

hoạch về chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận hằng năm, không đặt chỉ tiêu về kế hoạch

bồi thường và thiết kế thi công. Đồng thời, Công ty cũng không tiến hành thống kê

chi tiết các hạng mục công việc liên quan theo tiến độ để theo dõi và có kế hoạch

triển khai phù hợp. Tình trạng này kéo dài gần như suốt quá trình hoạt động của

Công ty cho đến năm 2017 khi có sự thay đổi trong cơ cấu cổ đông lớn. Tỷ lệ sở

hữu của khối tư nhân tăng đòi hỏi Công ty phải kiểm soát và sử dụng vốn hiệu quả

hơn. Do đó, kể từ năm 2017, các chỉ tiêu về sản lượng bồi thường và thiết kế - thi

công được đưa vào đo lường và đánh giá nhằm kiểm soát tiến độ triển khai dự án,

tăng hiệu quả đầu tư.

Bảng 2.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty SADECO giai đoạn

2013-2018

CHỈ TIÊU

Tổng doanh thu (tỷ đồng)

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)

Sản lƣợng bồi thƣờng (m2)

Sản lƣợng thiết kế thi công (tỷ đồng)

2013

Kế hoạch Thực hiện

80,55 82,41

22,78 25,14

2014

Kế hoạch Thực hiện

88,84 94,78

26,43 27,97

2015

Kế hoạch Thực hiện

112,30 150,87

29,04 64,02

2016

Kế hoạch Thực hiện

252,43 297,74

96,01 153,62

20.599

2017

Kế hoạch Thực hiện

224,80 265,60

89,27 111,07

85.427 39.646

41,29 38,04

2018

37.467 7.236

272,10 51,70

131,60 0,40

Kế hoạch 59,00 Thực hiện 28,00 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu Công ty cung cấp Tổng hợp từ số liệu Công ty

cung cấp

Đánh giá giai đoạn 2015 – 2016, thị trường bất động sản sẽ bắt đầu sôi động

trở lại nhưng sẽ giảm nhiệt khi nguồn cung trên thị trường tăng mạnh từ năm 2017,

Ban Điều hành và Hội đồng quản trị đã đặt ra kế hoạch doanh thu – lợi nhuận tương

ứng với dự báo tình hình thị trường, thể hiện ở bảng 2.4 như sau:

Bảng 2.4 Kế hoạch tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Công ty SADECO giai đoạn

2014-2018

Tỷ lệ tăng trƣởng kế hoạch Tỷ lệ tăng trƣởng kế hoạch/

hằng năm Thực hiện năm trƣớc Năm Lợi nhuận Lợi nhuận Doanh thu Doanh thu sau thuế sau thuế

10% 16% 8% 5% 2014

26% 10% 18% 4% 2015

125% 231% 67% 50% 2016

-11% -7% -24% -42% 2017

21% 47% 2% 18% 2018

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu Công ty cung cấp

Nguyên nhân chính của sự tăng đột biến cả về doanh thu lẫn lợi nhuận trong

năm 2015 - 2016 của Công ty đến từ việc giá đất tăng cao, việc kinh doanh đạt

nhiều thuận lợi theo thị trường chung chứ không phải đến từ lợi thế cạnh tranh.

Năm 2017, Ban Điều hành Công ty đưa ra nhận định thị trường sắp bước vào giai

đoạn suy thoái, kéo theo đó là hàng loạt các thử thách đến từ sự cạnh tranh mạnh

mẽ từ các đối thủ trực tiếp ngành, có vốn mạnh, nguồn lực dồi dào đang tích cực

triển khai các dự án trong khu vực như Novaland, Khang Điền… Đồng thời, Ban

Điều hành cũng đưa ra nhận định về những vấn đề nội tại của Công ty như sau:

Thứ nhất, SADECO đang phải đối mặt với sự suy giảm mạnh trong nguồn

cung quỹ đất giá rẻ - một trong những lợi thế kinh doanh giúp Công ty tồn tại và

phát triển suốt thời gian qua. Trên thực tế, Công ty vẫn đang hưởng lợi từ quỹ đất

giá rẻ được bồi thường, giải phóng mặt bằng từ những năm 1994-1998 với đơn giá trung bình khoảng 200.000 đồng/m2. Trong khi đó, hoạt động bồi thường của Công

ty đang gặp khó khăn, diện tích bồi thường hàng năm rất thấp, thường không đạt chỉ

tiêu đề ra, chủ yếu do mức giá người dân đưa ra hiệp thương quá cao, tối thiểu 2.000.000 đồng/m2 đối với đất ruộng và 5.000.000 đồng/m2 đối với đất thổ cư.

Thứ hai, SADECO chỉ có một dòng sản phẩm là kinh doanh đất nền (chỉ

thực hiện quy hoạch và thi công hạ tầng kỹ thuật toàn khu rồi phân lô bán nền,

không xây dựng nhà ở và cung cấp tiện ích hậu mãi). Đây là dòng sản phẩm có biên

lợi nhuận thấp, không mang lại nhiều giá trị tăng thêm cho khách hàng và cũng

không góp phần giúp Công ty gia tăng mức độ nhận dạng thương hiệu.

Thứ ba, SADECO gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm và triển khai dự

án đầu tư mới do quỹ đất Thành phố Hồ Chí Minh gần như đã được quy hoạch và

giao cho các doanh nghiệp, không có dự án đất nền mới được đưa ra đấu thầu.

Vì những lý do đó, Ban Điều hành đã xin ý kiến Hội đồng quản trị về những

nội dung sau: Đa dạng hóa các dòng sản phẩm của công ty, tập trung phát triển

những dòng sản phẩm có biên lợi nhuận cao và có thể gia tăng mức độ nhận dạng

thương hiệu; Tiến hành kiện toàn hệ thống bằng cách đưa vào kế hoạch hoạt động

những kế hoạch cụ thể về vận hành và đổi mới phát triển; Kiểm soát và cải thiện

hiệu suất hoạt động Công ty bằng cách áp dụng phương pháp đánh giá hiệu suất

hoạt động của từng Phòng ban, bộ phận, cá nhân… Đồng thời, Ban Điều hành đã cụ

thể hóa kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh năm so với những kế hoạch trước

năm 2017 bằng những hoạt động như: Đặt ra những tiêu chí đánh giá và chỉ tiêu

hoạt động cho từng Phòng ban, bộ phận, cá nhân… bằng văn bản; tăng cường kiểm

soát hoạt động bồi thường và thiết kế thi công từ năm 2017 nhằm kiểm soát dòng

tiền và tiến độ triển khai các dự án dở dang; nghiên cứu, triển khai lương 3P và áp

dụng hệ thống KPI làm cơ sở khen thưởng người lao động…

Việc triển khai đăng ký và đánh giá KPI bắt đầu thử nghiệm từ quý 4 năm

2017 và chính thức áp dụng từ năm 2018. Do nhận định năm 2018 là năm thị trường

tiến vào giai đoạn cung lớn hơn cầu, việc thúc đẩy kinh doanh không thể mang lại

lợi nhuận như kỳ vọng, Ban Điều hành xác định mục tiêu ưu tiên năm 2018 là tập

trung nguồn lực tạo quỹ đất dự trữ cho tương lai đồng thời hoàn thiện cơ sở pháp lý

cho các dự án đang triển khai. Bên cạnh đó, hai mục tiêu lần đầu được tuyên truyền

rộng rãi và đưa vào làm tiêu chí đánh giá người lao động là tăng chất lượng dịch vụ

khách hàng và tham gia kiện toàn bộ máy nhân sự cũng chính thức được công bố

bằng văn bản.

Tuy vậy, trái với kỳ vọng của Ban điều hành, sau khi áp dụng KPI, kết quả

đánh giá hoạt động của công ty bắt đầu phát sinh một số vấn đề tiêu cực cũng như

khả năng hoàn thành kế hoạch sụt giảm mạnh so với trước đây. Cụ thể:

Thứ nhất, kết quả hoạt động của các Phòng ban có dấu hiệu sụt giảm. Hình

2.1 thể hiện tỷ lệ kết quả thực hiện/ kế hoạch năm đã được Hội đồng quản trị và Đại

hội đồng cổ đông thường niên thông qua. Theo đó, kết quả thực hiện của năm 2017-

2018 sụt giảm mạnh so với trước khi triển khai KPI.

250%

150%

200%

100%

50%

0% 19% 0.30% 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Doanh thu Lợi nhuận sau thuế

Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ thực hiện kế hoạch năm Công ty SADECO về doanh thu và

lợi nhuận giai đoạn 2013-2018 (đơn vị:%)

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu Công ty cung cấp

Có thể thấy, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về doanh thu trong năm 2018 đạt 19%

so với kế hoạch, sụt giảm 80,5% so với năm 2017 trong khi kế hoạch về lợi nhuận

sau thuế chỉ đạt 0,3% kế hoạch, sụt giảm đến 99,6% so với năm trước cho thấy hiệu

quả hoạt động của Công ty chẳng những không được cải thiện mà còn suy giảm

mạnh so với thời gian trước. Nguyên nhân chính đến từ cả việc giảm doanh thu (do

không triển khai bán hàng) và tăng chi phí quản lý doanh nghiệp (do phát sinh nhiều

hoạt động kiện toàn bộ máy doanh nghiệp và tăng chi phí lương thưởng KPI cho

người lao động).

Thứ hai, Công ty kỳ vọng việc triển khai hệ thống KPI sẽ giúp Ban Điều

hành ghi nhận năng lực làm việc của cán bộ nhân viên, đồng thời có giải pháp cải

thiện công việc hiệu quả nhưng thực tế kết quả đánh giá dựa trên KPI không thể

thực hiện mục tiêu trên. Do đó, thay vì trở thành công cụ hỗ trợ Ban Điều hành

trong việc tiết giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty, hệ thống KPI

lại trở thành một trong những gánh nặng làm tăng chi phí chung, bao gồm chi phí

tập huấn, in ấn tài liệu và các khoản lương thưởng cho người lao động (Công ty

hạch toán chi phí lương trong chi phí Quản lý doanh nghiệp). Hình 2.2 cho thấy chi

phí quản lý doanh nghiệp tăng đều dù tổng doanh thu và lợi nhuận hai năm 2017,

2018 sụt giảm mạnh.

350 300 250 200 150 100 50 0

2015 2016 2017 2018

Tổng doanh thu Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế

Hình 2.2 Các chỉ tiêu tài chính Công ty SADECO giai đoạn 2015-2018 (đơn vị: tỷ

đồng)