Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết tại Thành Phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------

NGUYỄN TRẦN PHƢƠNG GIANG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG

ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC – BALANCED SCORECARD) TRONG

CÁC CÔNG TY NIÊM YẾT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------

NGUYỄN TRẦN PHƢƠNG GIANG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG

ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC – BALANCED SCORECARD) TRONG

CÁC CÔNG TY NIÊM YẾT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.PHẠM NGỌC TOÀN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là nghiên cứu do tôi thực hiện dƣới sự

hƣớng dẫn của ngƣời hƣớng dẫn khoa học.

Tôi không sao chép từ bất kỳ một nghiên cứu nào đã đƣợc công bố, những

phần kế thừa, tham khảo đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc và tất cả đều đƣợc liệt kê trong

danh mục tài liệu tham khảo.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2017

NGUYỄN TRẦN PHƢƠNG GIANG

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2

3. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 3

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 3

6. Những đóng góp của nghiên cứu .................................................................... 4

7. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 4

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ........................................................ 6

1.1. Nghiên cứu nƣớc ngoài.................................................................................. 6

1.2. Nghiên cứu trong nƣớc .................................................................................. 9

1.3. Nhận xét và xác định khe hổng nghiên cứu ................................................ 16

1.3.1. Nhận xét............................................................................................. 16

1.3.2. Xác định khe hổng nghiên cứu .......................................................... 17

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 18

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..................................................................... 19

2.1. Tổng quan về BSC ....................................................................................... 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BSC ......................................... 19

2.1.2. Khái niệm BSC .................................................................................. 21

2.1.3. Bốn phƣơng diện của BSC ................................................................ 23

2.1.3.1. Phƣơng diện tài chính .................................................................... 23

2.1.3.2. Phƣơng diện khách hàng ................................................................ 24

2.1.3.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ ..................................... 25

2.1.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển ................................................. 28

2.1.4. Liên kết những thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của tổ chức ...... 29

2.1.4.1. Mối quan hệ nhân quả.................................................................... 29

2.1.4.2. Định hƣớng hoạt động ................................................................... 31

2.1.4.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính ........................................... 32

2.2. Một số đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh ...................... 32

Điều kiện niêm yết chứng khoán tại Sở giao dịch chứng khoán Tp.Hồ

2.2.1. Chí Minh 32

2.2.2. Đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh ....................... 34

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động ............................................................................................................... 35

2.4. Lý thuyết nền ............................................................................................... 38

2.4.1. Lý thuyết bất định (Contingency theory) .......................................... 38

2.4.1.1. Nội dung ........................................................................................ 38

2.4.1.2. Vận dụng lý thuyết bất định vào nghiên cứu ................................. 38

2.4.2. Lý thuyết đại diện (Agency theory) .................................................. 39

2.4.2.1. Nội dung ........................................................................................ 39

2.4.2.2. Vận dụng lý thuyết đại diện vào nghiên cứu ................................. 39

2.4.3. Lý thuyết về mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí: ............................. 40

2.4.3.1. Nội dung ........................................................................................ 40

2.4.3.2. Vận dụng lý thuyết về mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí vào nghiên cứu ..................................................................................................... 40

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 41

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 42

3.1. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 42

3.1.1. Khung nghiên cứu ............................................................................. 42

3.1.2. Nguồn dữ liệu .................................................................................... 42

3.1.3. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 43

3.2. Nghiên cứu định tính ................................................................................... 44

3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ............................................................ 44

3.2.2. Kết quả ý kiến chuyên gia ................................................................. 44

3.2.3. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu ....................................................... 45

3.3. Nghiên cứu định lƣợng ................................................................................ 46

3.3.1. Xây dựng thang đo ............................................................................ 46

3.3.2. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng ........................................................ 48

3.3.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .......................................................... 49

3.3.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha ............ 49

3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................. 50

3.3.3.3. Phân tích hồi quy đa biến............................................................... 50

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 52

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................ 53

4.1. Thực trạng vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh 53

4.2. Mô tả mẫu .................................................................................................... 54

4.3. Kiểm định và đánh giá thang đo .................................................................. 55

4.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha ............... 55

4.3.1.1. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến quy mô công ty ..................................................................................................... 56

4.3.1.2. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến nhận thức của nhà quản lý về BSC ........................................................................ 56

4.3.1.3. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến Chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................................. 57

4.3.1.4. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến văn hóa công ty .................................................................................................... 58

4.3.1.5. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến chi phí tổ chức BSC ............................................................................................ 58

4.3.1.6. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến trình độ nhân viên kế toán ..................................................................................... 59

4.3.1.7. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo biến vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh ........................ 59

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................... 60

4.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập ....................... 60

4.3.2.2. Phân tích khám phá EFA cho biến phụ thuộc Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh ....................................................................................................... 63

4.4. Phân tích hồi quy đa biến ............................................................................ 64

4.4.1. Phƣơng trình hồi quy tuyến tính ........................................................ 64

4.5. Kiểm định các giả thuyết cần thiết trong mô hình phân tích hồi quy.......... 67

4.5.1. Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của các hệ số hồi quy. ................... 67

4.5.2. Kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến ................................................ 68

4.5.3. Kiểm định về phân phối chuẩn của phần dƣ ..................................... 68

4.5.4. Kiểm định về tính độc lập của phần dƣ ............................................. 68

4.6. Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy bội ................................................. 69

4.6.1. Kiểm định giả định phƣơng sai của sai số (phần dƣ) không đổi ....... 69

4.6.2. Kiểm tra giả định các phần dƣ có phân phối chuẩn .......................... 70

4.7. Bàn luận kết quả nghiên cứu ....................................................................... 72

TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ............................................................................................ 74

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................... 75

5.1. Kết luận ........................................................................................................ 75

5.2. Kiến nghị ..................................................................................................... 76

5.2.1. Quy mô công ty ................................................................................. 76

5.2.2. Nhận thức của nhà quản lý về BSC ................................................... 77

5.2.3. Chi phí tổ chức BSC .......................................................................... 77

5.2.4. Chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 78

5.2.5. Văn hóa công ty ................................................................................. 78

5.2.6. Trình độ nhân viên kế toán ................................................................ 79

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và định hƣớng nghiên cứu tiếp theo..................... 80

TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ............................................................................................ 81

KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................ 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 83

PHỤ LỤC .................................................................................................................. 86

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng kết các nghiên cứu trƣớc đây .................................................. 13

Bảng 2.1: Quá trình phát triển của BSC. ................................................................... 19

Bảng 2.2: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính ...................... 24

Bảng 2.3: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng .................. 25

Bảng 2.4: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ ............................................................................................................................... 27

Bảng 2.5: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển ... 29

Bảng 3.1: Căn cứ xác định các nhân tố ..................................................................... 46

Bảng 3.2: Tổng hợp các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu............................ 46

Bảng 4.1: Thống kê theo độ tuổi của đối tƣợng đƣợc khảo sát ................................ 54

Bảng 4.2: Thống kê theo trình độ học vấn của đối tƣợng đƣợc khảo sát ................. 54

Bảng 4.3: Thống kê theo chức vụ của đối tƣợng đƣợc khảo sát ............................... 55

Bảng 4.4: Thống kê theo kinh nghiệm của đối tƣợng đƣợc khảo sát ....................... 55

Bảng 4.5: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Quy mô công ty” .............................. 56

Bảng 4.6: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Nhận thức của nhà quản lý về BSC” . 57

Bảng 4.7: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Chiến lƣợc kinh doanh” ..................... 57

Bảng 4.8: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Văn hóa công ty” ............................... 58

Bảng 4.9: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Chi phí tổ chức BSC” ........................ 58

Bảng 4.10: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Trình độ nhân viên kế toán” ............ 59

Bảng 4.11: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh” ............................. 60

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các thành phần ................................. 61

Bảng 4.13: Bảng phƣơng sai trích ............................................................................. 62

Bảng 4.14: Ma trận xoay ........................................................................................... 63

Bảng 4.15: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các thành phần ................................. 64

Bảng 4.16: Phƣơng sai trích ...................................................................................... 64

Bảng 4.17: Kiểm tra độ phù hợp của mô hình .......................................................... 65

Bảng 4.18: Bảng phân tích ANOVA ........................................................................ 66

Bảng 4.19: Bảng kết quả hồi quy .............................................................................. 66

Bảng 4.20: Kết quả chạy Durbin-Watson ................................................................. 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một công cụ giúp biến chiến lƣợc thành hành động trên bốn phƣơng diện ............................................................................... 22

Sơ đồ 2.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện trong BSC ........................ 31

Sơ đồ 3.1: Khung nghiên cứu của luận văn .............................................................. 42

Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 43

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 4.1: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dƣ ....................................... 69

Hình 4.2: Đồ thị P-P Plot của phần dƣ – đã chuẩn hóa ............................................. 70

Hình 4.3: Đồ thị Histogram của phần dƣ – đã chuẩn hóa ......................................... 71

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT NỘI DUNG

BSC Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CRM Quản trị mối quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management)

ERP Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning)

KTQT Kế toán quản trị

MTV Một thành viên

NC Nghiên cứu

PEU Sự không chắc chắn của môi trƣờng (Perceived Environmental Uncertainty)

PPNC Phƣơng pháp nghiên cứu

SCM Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management)

SXKD Sản xuất kinh doanh

TMCP Thƣơng mại cổ phẩn

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TP Thành phố

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Đặc trƣng của nền kinh tế hiện nay là quá trình toàn cầu hóa về kinh tế và

quốc tế hoá thị trƣờng, sự rủi ro, tính cạnh tranh, sự gia tăng về hàng hoá và dịch

vụ, sự phát triển và tác động của công nghệ đối với việc rút ngắn chu kỳ sống của

sản phẩm. Tất cả những điều này đã dẫn đến sự thay đổi lớn trong các doanh nghiệp

(Quesado et al., 2016). Để đáp ứng với những thay đổi, các doanh nghiệp phải đảm

bảo cho tất cả các quy trình liên quan đến việc xây dựng, lập kế hoạch, thực hiện và

kiểm soát chiến lƣợc trở nên linh hoạt hơn, tạo điều kiện cho việc duy trì và tăng

cƣờng lợi thế cạnh tranh.

Vì vậy, để cải thiện hơn hoạt động của doanh nghiệp cần phải có một công

cụ để kiểm soát quản lý, đo lƣờng thành quả hoạt động, kết hợp các biện pháp tài

chính và phi tài chính. Tác giả Phạm Hùng Cƣờng và Bùi Văn Minh (2014) có ghi:

“trong những năm gần đây, các mô hình và công cụ quản trị hữu hiệu nhƣ CRM

(Customer Relationship Management - Quản trị mối quan hệ khách hàng) SCM

(Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng), ERP (Enterprise Resource

Planning - Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp), BSC (Balanced Scorecard - Bảng

điểm cân bằng),… đã đƣợc vận dụng và mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp

Việt Nam”. Trong đó, BSC là một công cụ có thể kết hợp đƣợc các công cụ tài

chính và công cụ phi tài chính giúp cho các doanh nghiệp định hƣớng tầm nhìn và

chiến lƣợc kinh doanh thông qua bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, kinh

doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Khái niệm BSC tại Việt Nam đã đƣợc nhiều

ngƣời biết đến, tuy nhiên, việc vận dụng BSC trong kế toán để đo lƣờng thành quả

hoạt động trong các doanh nghiệp vẫn còn thấp, và có nhiều vƣớng mắc trong việc

thực hiện dẫn đến hiệu quả vận dụng BSC chƣa cao.

Quá trình vận dụng BSC trong các doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng của rất

nhiều nhân tố bao gồm cả các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp,

các nhân tố này có thể làm tăng hiệu quả của việc vận dụng BSC trong doanh

nghiệp hoặc ngƣợc lại. Do đó, nghiên cứu để nhận diện các nhân tố ảnh hƣởng đến

việc vận dụng BSC trong doanh nghiệp và đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các

nhân tố này là rất cần thiết. Mặc dù, tại Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nghiên

cứu về BSC trong đánh giá thành quả hoạt động nhƣng chủ yếu là theo hƣớng vận

dụng vào một tổ chức cụ thể nhƣ bệnh viện, trƣờng học, công ty sản xuất, công ty

dịch vụ,… nhƣng chƣa có nghiên cứu nào về việc tổng kết, nhận diện và đo lƣờng

các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC.

Hơn nữa, công ty niêm yết thƣờng là các công ty lớn, có số lƣợng phòng ban,

nhân viên, doanh thu tƣơng đối lớn; quá trình quản lý và đánh giá hoạt động đòi hỏi

phải chặt chẽ và mang lại hiệu quả cao. Do đó, nhu cầu sử dụng một hệ thống nhƣ

BSC trong các công ty niêm yết là khá cao so với các công ty có quy mô nhỏ và

vừa. Thế nên, nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết là cần

thiết.

Chính vì các lý do trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu “Các nhân tố ảnh

hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) trong

các công ty niêm yết tại Thành Phố Hồ Chí Minh” để tìm ra các nhân tố ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết và đo lƣờng mức độ ảnh

hƣởng của các nhân tố này.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng quát: nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng

bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết

tại Thành Phố Hồ Chí Minh.

 Mục tiêu cụ thể:

o Nhận diện các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

o Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố tác động đến việc vận

dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

o Đƣa ra một số nhận xét và đề xuất về phía doanh nghiệp để nâng cao

hiệu quả của việc vận dụng BSC trong đánh giả thành quả hoạt động

của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt đƣợc những mục tiêu nêu trên, luận văn phải trả lời đƣợc các câu hỏi sau

đây:

Q1: Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty

niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh?

Q2: Mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh và mối tƣơng quan giữa chúng nhƣ thế nào?

Q3: Giải pháp nào đƣợc đề xuất để làm gia tăng hiệu quả của việc vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết?

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu: các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết ở TP. Hồ Chí Minh.

 Phạm vi nghiên cứu: những công ty niêm yết tại thành phố Hồ Chí Minh đã,

đang hoặc sẽ vận dụng BSC, khảo sát trong khoảng thời gian năm 2017.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa phƣơng pháp

nghiên cứu định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Quá trình nghiên cứu

đƣợc tiến hành qua 2 giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu sơ bộ, giai đoạn 2 là

nghiên cứu chính thức.

 Nghiên cứu sơ bộ: phƣơng pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật xin

ý kiến chuyên gia sẽ đƣợc thực hiện trong nghiên cứu sơ bộ. Nội dung và kết

quả của quá trình xin ý kiến chuyên gia đƣợc dùng làm cơ sở cho việc điều

chỉnh và bổ sung các biến trong mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh. Kết quả của nghiên cứu sơ bộ là bảng câu hỏi hoàn chỉnh cho nghiên

cứu chính thức.

 Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định

lƣợng. Mẫu khảo sát đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp thuận tiện phi xác

suất. Dữ liệu sơ cấp thông qua bảng khảo sát sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm

phân tích dữ liệu SPSS 22.0. Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá bằng hệ

số Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA đƣợc dùng để xác định các

nhân tố. Sau cùng, phân tích hồi quy bội đƣợc thực hiện để định lƣợng mức

độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các công ty

niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

6. Những đóng góp của nghiên cứu

Về mặt khoa học: Luận văn đã nhận diện đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến

việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Đồng thời đo

lƣờng đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Từ đó đề xuất những kiến nghị để nâng cao

hiệu quả của việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

Về mặt thực tiễn: Luận văn là nguồn tài liệu tham khảo cho các công ty niêm

yết khi vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động nhằm đạt đƣợc hiệu quả

cao. Ngƣời phụ trách triển khai BSC có thể tham khảo các nhân tố nào ảnh hƣởng

đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động, biết đƣợc hƣớng tác

động của các nhân tố và có hƣớng điều chỉnh phù hợp nhằm mang lại thành công

cho việc vận dụng hệ thống BSC.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 5

chƣơng:

Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU. Giới thiệu tổng quan các

nghiên cứu về BSC tại Việt Nam và trên thế giới, từ đó rút ra nhận xét về tình hình

nghiên cứu và nêu lên định hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài.

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT. Trình bày lý thuyết nền tảng về BSC,

tổng kết các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC từ đó đề xuất mô hình

nghiên cứu cho đề tài. Bên cạnh đó, tác giải cũng trình bày các lý thuyết làm nền

tảng cho mô hình nghiên cứu.

Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Trình bày phƣơng pháp

nghiên cứu gồm có nghiên cứu sơ bộ theo phƣơng pháp nghiên cứucđịnh tính và

nghiên cứu chính thức theo phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng .

Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. Trình bày kết quả khảo sát và phân

tích kết quả đạt đƣợc.

Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. Trình bày kết luận của luận văn,

đƣa ra một số kiến nghị để việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.

Hồ Chí Minh đƣợc tốt hơn. Đồng thời, tác giả cũng nêu ra những hạn chế của luận

văn và một số định hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai.

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Chƣơng 1, tác giả mong muốn cung cấp một cái nhìn tổng quát về tình hình

nghiên cứu trƣớc đây ở trong và ngoài nƣớc về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận

dụng BSC nói riêng và vận dụng KTQT trong các công ty nói chung. Từ đó xác

định lỗ hổng nghiên cứu và nêu định hƣớng nghiên cứu của tác giả.

1.1. Nghiên cứu nƣớc ngoài

Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu bảng điểm cân

bằng - BSC trong một bài báo đƣợc đăng trên tạp chí Harvard Business Review.

Trải qua 25 năm nghiên cứu và phát triển, đã có rất nhiều bài viết về BSC với nhiều

phƣơng pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích khác nhau. Có thể kể đến các nghiên

cứu sau đây:

Nghiên cứu của Zahirul Hoque và Wendy James (2000): “Linking

balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organiza-

tional performance”. Tác giả đã nghiên cứu ảnh hƣởng của (1) quy mô doanh

nghiệp, (2) vòng đời sản phẩm và (3) thị phần đến việc sử dụng BSC trong đo lƣờng

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bài viết sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu

định lƣợng thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Tác giả đã khảo sát 66 công ty sản xuất

ở Úc vào tháng 07 năm 1997. Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty có quy mô

lớn có nhiều khả năng sử dụng BSC hơn, các công ty có tỷ lệ các sản phẩm đang ở

giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm nhiều hơn có xu hƣớng sử dụng BSC liên

quan đến các sản phẩm mới hơn nhiều hơn và thị phần không liên quan đáng kể đến

việc sử dụng BSC. Ngoài những điều đạt đƣợc, bài viết này cũng có các giới hạn là

chỉ khảo sát trong các công ty sản xuất và quy mô mẫu nghiên cứu tƣơng đối nhỏ.

Đáng chú ý là công cụ để đo lƣờng việc sử dụng BSC vẫn chƣa tìm đƣợc mối liên

kết chiến lƣợc của BSC và liên kết nhân quả.

Luận văn thạc sĩ của Eric Tanyi (2011) tại trƣờng Kinh tế Hanken – Phần

Lan với tiêu đề: “Factors influencing the use of the balanced scorecards by

managers”. Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng thông qua bảng

câu hỏi kháo sát. Mẫu nghiên cứu gồm 34 nhà quản trị đang sử dụng BSC tại Phần

Lan. Sử dụng BSC chịu ảnh hƣởng của các yếu tố là: Các hệ thống kiểm soát khác

(OCS) sử dụng trong tổ chức, cách quản lý đánh giá cấp dƣới (ESM), cách nhà quản

lý nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) và tác động của nhận thức về sự hữu

ích (PU) và dễ sử dụng (PEOU). Kết quả cho thấy cách nhà quản lý nhận thức thông

tin từ các nguồn mới (MRI) và nhận thức dễ sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC

ảnh hƣởng đến việc sử dụng BSC.

Nghiên cứu của Islam và cộng sự (2014): “Factors affecting balanced

scorecard usage”. Nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng

thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Đối tƣợng đƣợc khảo sát là các nhà quản lý trong

các công ty vừa và lớn (với doanh thu từ 1 triệu Đô la Mỹ/ năm trở lên và số lƣợng

nhân viên từ 200-300) ở Mỹ và Canada, tác giả đã nhận đƣợc 71 bảng khảo sát hợp

lệ. Dựa vào lý thuyết của mô hình chấp nhận công nghệ (TAM - Technology

Acceptance Model), tác giả đƣa ra 3 nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC là: (1)

nhận thức về khả năng của BSC, (2) nhận thức về tính dễ sử dụng và (3) nhận thức

về sự hữu ích của BSC. Kết quả cho thấy cả 3 nhân tố đều ảnh hƣởng đến việc vận

dụng BSC. Trong đó, nhận thức về khả năng của BSC tác động mạnh nhất, nhận

thức về tính dễ sử dụng của BSC có mức ảnh hƣởng cao thứ hai và nhận thức về sự

hữu ích có mức ảnh hƣởng cao thứ ba. Điều đó cho thấy, khi quyết định sử dụng

BSC thì ngƣời ta xem xét khả năng của BSC đầu tiên, sau đó xem xét xem BSC có

dễ sử dụng hay không và cuối cùng là xem xét BSC hữu ích nhƣ thế nào.

Nghiên cứu của Zahirul Hoque (2014): “20 years of studies on the

balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future

research”. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định

tính. Tác giả đã tổng kết, đánh giá các nghiên cứu về BSC trong khoảng thời gian

20 năm, từ khi đƣợc giới thiệu năm 1992 đến 2011. Tác giả đã xem xét 114 bài viết

xuất bản trong 25 tạp chí kế toán và 67 bài báo trong các tạp chí kinh doanh và quản

lý. Tất cả các bài báo này đƣợc phân loại theo từng chủ đề, thiết lập nghiên cứu, lý

thuyết, phƣơng pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích dữ liệu. Thêm vào đó, tác giả

còn thảo luận những đóng góp và bài học rút ra từ các nghiên cứu, qua đó xác định

lỗ hổng nghiên cứu và đƣa ra một vài hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai. Một số

hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai mà tác giả nêu ra nhƣ sau: (1) Phân tích và trình

bày cách thức tổ chức và vận dụng BSC thành công trong một tổ chức nhất định để

có cái nhìn cụ thể hơn; (2) Nghiên cứu và so sánh sự thành công và thất bại trong

việc vận dụng BSC; (3) Kết hợp các thƣớc đo chủ quan và khách quan về hiệu suất

khi nghiên cứu về sự hiệu quả của BSC; (4) Các nghiên cứu sau này nên sử dụng

phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp giữ phƣơng pháp định tính và định lƣợng vì

phƣơng pháp này có thể nâng cao tính chính xác của các đánh giá khi thu thập các

loại dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau.

Nghiên cứu của Carol Chepng’eno Koske and Willy Muturi (2015):

“Factors affecting application of balanced score card: A case study of non

governmental organizations in Eldoret, Kenya”. Trong nghiên cứu này, tác giả đã

nhận diện và định lƣợng các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các tổ

chức phi chính phủ tại Kenya. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định

lƣợng thông qua bảng khảo sát để thu thập dữ liệu. Mẫu gồm 55 ngƣời trong ban

quản lý và nhân viên trong 11 tổ chức phi chính phủ ở thị trấn Eldoret, Kenya . Tác

giả đã đƣa ra 4 nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi chính

phủ là: quy mô công ty, nhận thức về lợi ích của BSC, chi phí tổ chức BSC và tính

dễ sử dụng của BSC. Kết quả cho thấy tất cả các nhân tố nêu trên đều ảnh hƣởng

đến việc vận dụng BSC.

Nghiên cứu của Patrícia Rodrigues Quesado và cộng sự (2016):

“Extrinsic and intrinsic factors in the Balanced Scorecard adoption: An

empirical study in Portuguese organizations”. Nghiên cứu đã phân tích mối quan

hệ giữ các nhân tố bên ngoài và bên trong tổ chức ảnh hƣởng đến việc vận dụng

BSC của các công ty thuộc sở hữu tƣ nhân tại Bồ Đào Nha. Nghiên cứu sử dụng

phƣơng pháp nghiên cứu định tính để xác định các nhân tố tác động đến việc vận

dụng BSC và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng để đo lƣờng mức độ tác động của

các nhân tố. Mẫu khảo sát là 155 công ty sở hữu tƣ nhân tại Bồ Đào Nha. Tác giả đã

tổng hợp các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong mô hình nghiên cứu

là: (1) tuổi của doanh nghiệp; (2) Mức độ đa dạng của sản phẩm/ dịch vụ; (3) loại

hình kiểm soát (gia đình/ không gia đình); (4) tầm quan trọng của vốn nƣớc ngoài

trong cơ cấu quyền sở hữu; (5) mức độ quốc tế hoá và (6) quy mô tổ chức. Sau khi

nhận đƣợc các câu trả lời hợp lệ từ 155 công ty thuộc sở hữu tƣ nhân ở Bồ Đào

Nha, tác giả đã đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố và thu đƣợc kết quả

nhƣ sau: mức độ đa dạng về sản phẩm/ dịch vụ của công ty, tầm quan trọng của vốn

nƣớc ngoài trong cơ cấu quyền sở hữu và quy mô của công ty ảnh hƣởng đến việc

vận dụng BSC; trong khi đó, tuổi doanh nghiệp, loại hình kiểm soát, mức độ quốc tế

hóa của tổ chức không ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC. Nghiên cứu cũng có giới

hạn là mẫu nghiên cứu nhỏ nên chƣa mang tính khái quát cao, và việc gửi bảng câu

hỏi qua đƣờng bƣu điện không mang lại hiệu quả nhƣ mong đợi.

1.2. Nghiên cứu trong nƣớc

Tại Việt Nam, có rất nhiều nghiên cứu về BSC, chủ yếu về việc ứng dụng

triển khai BSC tại một tổ chức cụ thể, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ: ngân

hàng, doanh nghiệp, trƣờng học,… Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hƣởng đến việc

vận dụng BSC còn tƣơng đối ít, vì vậy, ngoài các nghiên cứu về nhân tố ảnh hƣởng

đến việc vận dụng BSC nói riêng, tác giả sẽ xem xét trên phƣơng diện rộng hơn về

các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị nói chung.

Luận văn thạc sĩ của Ngô Bá Phong (2013): “Ứng dụng thẻ cân bằng điểm

để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Kiểm Toán AS”. Nghiên cứu

này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhƣ: quan sát, phỏng vấn, thống kê,

so sánh, tổng hợp,…. Tác giả đã nêu ra đƣợc những điểm cơ bản về BSC trên bốn

phƣơng diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện kinh

doanh nội bộ, phƣơng diện học hỏi và phát triển, cũng nhƣ cách thức liên kết giữa

chiến lƣợc và tầm nhìn với bốn phƣơng diện của BSC. Tiếp theo, tác giả đã đánh

giá thành quả hoạt động hiện tại của công ty và phân tích đƣợc những điểm mạnh,

điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty TNHH Kiểm Toán

AS. Tác giả cũng đã thiết lập thang đo cho bốn phƣơng diện của BSC và hoàn thiện

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động cho công ty. Luận văn đã xây dựng BSC ở

cấp độ toàn bộ công ty, chƣa đi sâu đƣợc vào từng phòng ban.

Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013): “Áp dụng bảng cân

bằng điểm (BSC –Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam”. Luận

văn đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tài liệu,

khảo sát, phỏng vấn,…. Tác giả đã tổng kết các nghiên cứu và nêu ra những điểm lý

thuyết cơ bản về BSC. Trong số 20 công ty khảo sát đƣợc chia làm 3 loại: công ty

đã vận dụng BSC, công ty dự định vận dụng BSC và công ty chƣa sử dụng BSC.

Qua đó, tác giả nêu đƣợc thực trạng sử dụng BSC ở một số doanh nghiệp từ đó nêu

ra những thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến

việc vận dụng BSC mà tác giải đã xác định trong bài nghiên cứu là: quy mô công ty,

nhận thức BSC khó sử dụng, chiến lƣợc công ty và văn hóa công ty. Dựa vào thực

trạng vận dụng BSC trong các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả cũng đã đƣa ra các

giải pháp, kiến nghị giúp việc vận dụng BSC đƣợc hiệu quả và rộng rãi hơn.

Nghiên cứu của Phạm Hùng Cƣờng và Bùi Văn Minh (2014): “Thực

trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh”. Nghiên cứu này sử dụng

phƣơng pháp nghiên cứu định tính để tổng hợp và trình bày các phƣơng diện của

BSC và kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng để phân tích việc áp dụng

BSC tại 150 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã định

lƣợng mức độ tác động của các nhân tố sau đây đến kết quả hoạt động SXKD của

doanh nghiệp: (1) quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp, (2) BSC đƣợc thiết kế

bởi ban điều hành doanh nghiệp, (3) BSC đƣợc sử dụng bởi ban điều hành doanh

nghiệp, (4) BSC đƣợc sử dụng bởi chủ sở hữu, (5) nhận thức vai trò của chiến lƣợc

và thực thi chiến lƣợc, (6) thực hiện tốt quản lý mục tiêu, (7) phát triển của khoa

học kỹ thuật. Kết quả cho thấy quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp, thực hiện

tốt quản lý mục tiêu, phát triển của khoa học kỹ thuật ảnh hƣởng tích cực đến kết

quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là khi doanh nghiệp

càng mở rộng BSC ở nhiều cấp quản trị, DN thực hiện quản lý tốt mục tiêu và tận

dụng đƣợc sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật - công nghệ thông tin giúp cho việc áp

dụng BSC hiệu quả hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của doanh

nghiệp. Các nhân tố còn lại nếu càng phát triển sẽ có ảnh hƣởng xấu đến kết quả

hoạt động SKXD của doanh nghiệp.

Luận văn của Phạm Thị Ngọc Yến (2015): “Vận dụng thẻ điểm cân bằng

(BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An

Bình”. Luận văn nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng, sử dụng phƣơng pháp

nghiên cứu định tính nhƣ: thu thập dữ liệu, so sánh, đánh giá,… Bài viết này đã

tổng kết các lý thuyết cơ bản về BSC cũng nhƣ quy trình vận hành và tiếp cận cộng

cụ BSC trong một tổ chức. Đồng thời tác giả đã đƣa ra đƣợc những vấn đề về thực

trạng đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình. Từ

những vấn đề nhận thấy, tác giả đã phân tích, suy luận và đƣa ra một số giải pháp để

hỗ trợ việc đánh giá thành quả hoạt động thông qua BSC tại ngân hàng TMCP An

Bình.

Luận văn của Đào Khánh Trí (2015): “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc

vận dụng kế toán quản trị cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí

Minh”. Luận văn này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng thông qua việc

khảo sát 200 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Các nhân tố ảnh

hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.

Hồ Chí Minh trong mô hình nghiên cứu của tác giả là: (1) trình độ nhân viên kế

toán, (2) sự quan tâm về kế toán quản trị của doanh nghiệp, (3) chi phí cho việc tổ

chức hệ thống kế toán quản trị tại doanh nghiệp, (4) áp lực canh tranh thị trƣờng, (5)

ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý doanh nghiệp. Kế quả nghiên cứu cho

thấy có 3 biến ảnh hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị cho các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh là: (1) trình độ nhân viên kế toán, (2) sự quan tâm

về kế toán quản trị của doanh nghiệp, (3) chi phí cho việc tổ chức hệ thống kế toán

quản trị tại doanh nghiệp.

Luận văn của Nguyễn Thị Diễm Trang (2016): “Xây dựng bảng điểm cân

bằng (balanced scorecard) để đo lường thành quả chiến lược tại trường đại học

Bạc Liêu”. Luận văn này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhƣ phân tích,

so sánh, quan sát, phỏng vấn trực tiếp. Tác giả đã nêu đƣợc cơ sở lý thuyết về BSC

trong các tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận, phân tích và đánh giá thực trạng

công tác đo lƣờng thành quả chiến lƣợc tại trƣờng đại học Bạc Liêu. Từ lý thuyết và

thực tế, tác giả tiến hành xác định mục tiêu cho bản đồ chiến lƣợc và các thƣớc đo

cho BSC. Cuối cùng, dựa vào tầm nhìn, sứ mạng và chiến lƣợc của trƣờng đại học

Bạc Liêu để xây dựng bảng điểm cân bằng phù hợp. Đặc biệt, không những xây

dựng BSC ở cấp độ toàn trƣờng mà nghiên cứu còn phân tầng BSC đến một số

phòng, khoa của trƣờng đại học Bạc Liêu.

Luận án tiến sĩ của Trần Ngọc Hùng (2016): “Các nhân tố tác động đến

việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam”.

Luận án đã nhận diện và đo lƣờng mức độ tác động của các nhân tố đến việc vận

dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Tác giả đã

khảo sát 290 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam để thực hiện luận án. Các nhân

tố trong mô hình nghiên cứu là: quy mô của doanh nghiệp, chi phí cho việc tổ chức

KTQT, văn hóa doanh nghiệp, trình độ nhân viên kế toán, chiến lƣợc kinh doanh,

mức độ sở hữu của nhà nƣớc, mức độ cạnh tranh của thị trƣờng, nhận thức về

KTQT của ngƣời chủ doanh nghiệp. Kết quả phân tích cho thấy nhân tố trình độ

nhân viên kế toán bị loại khỏi mô hình trƣớc khi chạy phân tích hồi quy, các nhân tố

còn lại đều có tác động tích cực đến việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa. Tác giả cũng đã nêu ra một số kiến nghị nhằm nâng cao tính khả thi của

việc vận dụng KTQT, từ đó có thể giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

phát triển tốt hơn.

Luận văn thạc sĩ của Hoàng Thị Oanh (2017): “Hoàn thiện hệ thống đo

lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) tại công ty TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh”. Luận văn này đƣợc thực

hiện theo phƣơng pháp nghiên cứu định tính: hệ thống hóa lý thuyết về BSC, nghiên

cứu tài liệu có sẵn, kết hợp với phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp và bảng

câu hỏi để thu thập dữ liệu về thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại công ty

TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh; sau đó vận dụng mô hình hệ thống BSC để đo lƣờng

thành quả hoạt động tại công ty. Luận văn đã giới thiệu BSC nhƣ một hệ thống đo

lƣờng thành quả hoạt động. Tác giả đã đánh giá đƣợc những ƣu điểm, nhƣợc điểm

và phân tích đƣợc thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH MTV

Cao Su Hà Tĩnh. Sau đó dựa vào BSC, xác định chiến lƣợc và xây dựng hệ thống

đo lƣờng thành quả hoạt động ở cấp độ toàn công ty. Luận văn là một nguồn tham

khảo có giá trị cho công ty TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh để đánh giá thành quả

hoạt động. Tuy nhiên, luận văn vẫn chƣa xây dựng đƣợc BSC xuống cấp độ phòng

ban, đơn vị trực thuộc và công nhân viên.

Bảng 1.1: Bảng tổng kết các nghiên cứu trƣớc đây

PPNC

MẪU

KẾT QUẢ NC

S TT

TÊN TÁC GIẢ

NỘI DUNG NC

Nghiên cứu nƣớc ngoài

và

66 công ty sản xuất ở Úc

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC: - Quy mô doanh nghiệp - Vòng đời sản phẩm

Zahirul Hoque Wendy James (2000)

Định lƣợng thông qua câu bảng hỏi khảo sát

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động

Eric Tanyi (2011)

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC trên diện phƣơng của nhà quản lý

Định lƣợng thông qua câu bảng khảo hỏi sát

34 nhà quản lý đang sử dụng BSC tại Phần Lan

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC: - Nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) - Nhận thức dễ sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC.

và sự

Islam cộng (2014)

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC

71 công ty ở và Mỹ Canada

Định lƣợng bảng qua câu hỏi khảo sát

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC: - Nhận thức về khả năng của BSC - Nhận thức về tính dễ sử dụng.

- Nhận thức về sự hữu ích của BSC

Zahirul Hoque (2014)

Phƣơng pháp định tính

Tổng kết các nghiên cứu về BSC từ 1992- 2011

Thảo luận những đóng góp và bài học rút ra từ các nghiên cứu, đƣa ra một vài hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai

Xem xét 114 nghiên cứu trong tạp chí kế toán và tạp chí kinh doanh và quản lý

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC trong các tổ chức phi chính phủ

Định lƣợng thông qua câu bảng hỏi khảo sát

Carol Chepng’eno Koske and Willy Muturi (2015)

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC: - Quy mô công ty - Nhận thức về lợi ích của BSC - Chi phí tổ chức BSC - Tính dễ sử dụng của BSC

ngƣời 55 ban trong lý và quản nhân viên trong 11 tổ phi chức chính phủ ở thị trấn El- doret, Kenya

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC

155 công ty sở hữu tƣ nhân tại Bồ Đào Nha

Patrícia Rodrigues Quesado và sự cộng (2016)

Định lƣợng thông qua câu bảng khảo hỏi sát

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC: - Mức độ đa dạng về sản phẩm/ dịch vụ. - Tầm quan trọng của vốn nƣớc ngoài trong cơ cấu quyền sở hữu - Quy mô của công ty

Nghiên cứu trong nƣớc

Bá

Xây dựng BSC ở cấp độ toàn bộ công ty

Ngô Phong (2013)

Công ty TNHH Kiểm Toán AS

tính: Định quan sát, phỏng vấn, kê, thống so sánh,…

Ứng dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Kiểm Toán AS

20 công ty tại Việ Nam

Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013)

Áp dụng BSC trong các doanh nghiệp Việt Nam

tính: Định nghiên cứu liệu, tài sát, khảo phỏng vấn,…

Giải pháp giúp vận dụng BSC hiệu quả và rộng rãi hơn. Nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC là: - Quy mô công ty - Chiến lƣợc công ty - Văn hóa công ty

Định tính kết hợp với định lƣợng

Phạm Hùng Cƣờng và Bùi Văn Minh (2014)

150 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh

Thực trạng áp dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thành tại phố Hồ Chí Minh.

Nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động SXKD: - Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp. - Thực hiện tốt quản lý mục tiêu. - Phát triển của khoa học kỹ thuật

Phạm Thị Ngọc Yến (2015)

Ngân hàng TMCP An Bình

Định tính: thu thập dữ so liệu, sánh, đánh giá,…

Vận dụng BSC tại ngân hàng TMCP An Bình để đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động.

Đƣa ra một số giải pháp để hỗ trợ việc thành quả đánh giá hoạt động thông qua BSC tại ngân hàng TMCP An Bình.

Đào Khánh Trí (2015)

Định tính kết hợp với định lƣợng

Những nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị

200 doanh nghiệp nhỏ tại và vừa TP. Hồ Chí Minh

trị

3 nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh là: - Trình độ nhân viên kế toán. - Sự quan tâm về kế toán quản trị của doanh nghiệp. - Chi phí cho việc tổ chức hệ thống kế toán quản tại doanh nghiệp

Nguyễn Thị Diễm Trang (2016)

Trƣờng đại học Bạc Liêu

khoa

Xây dựng BSC để đo lƣờng thành quả chiến lƣợc tại trƣờng đại học Bạc Liêu

Xây dựng BSC ở cấp độ toàn trƣờng và phân tầng BSC đến một số của phòng, trƣờng đại học Bạc Liêu

tính Định nhƣ phân tích, so sánh, quan sát, phỏng vấn trực tiếp

Trần Ngọc Hùng (2016)

Định tính kết hợp với định lƣợng

Những nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị

290 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

lƣợc kinh

Các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng kế toán quản trị là: - Quy mô của doanh nghiệp - Chi phí cho việc tổ chức kế toán quản trị - Văn hóa doanh nghiệp. - Chiến doanh - Mức độ sở hữu của nhà nƣớc. - Mức độ cạnh tranh về thị trƣờng - Nhận thức về kế toán quản trị của ngƣời chủ/ doanh hành điều nghiệp

Hoàng Thị Oanh (2017)

tính: Định sát, quan phỏng vấn trực tiếp

Công ty TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh

Xây dựng hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động ở cấp độ toàn công ty dựa vào BSC

Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng BSC ty công tại TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3. Nhận xét và xác định khe hổng nghiên cứu

1.3.1. Nhận xét

 Về nghiên cứu ở nƣớc ngoài

Kể từ lúc BSC xuất hiện vào năm 1992 đến nay, trên thế giới đã có rất nhiều

nghiên cứu về BSC nhƣ: các khía cạnh của BSC, sự đo lƣờng của BSC, BSC trong

đo lƣờng thành quả hoạt động hay tính ứng dụng của BSC,… Và có rất nhiều

nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC ở nhiều loại hình

doanh nghiệp và lĩnh vực khác nhau. Các nghiên cứu đã tổng kết và định lƣợng

đƣợc mức độ tác động của các nhân tố đến việc vận dụng BSC trên nhiều góc độ

nhƣ: góc độ của kế toán, góc độ của nhà quản lý,... Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu của

tác giả thƣờng tập trung vào một khía cạnh khách nhau về các nhân tố có thể ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC.

 Về nghiên cứu ở Việt Nam

Tại Việt Nam, có rất nhiều nghiên cứu về BSC nhƣng chủ yếu là vận dụng

BSC vào một đơn vị cụ thể, có thể là doanh nghiệp, trƣờng học, ngân hàng,… Điều

này cho ta nhận thấy đƣợc tùy vào đặc điểm cụ thể của mỗi đơn vị mà BSC đƣợc

vận dụng khác nhau, và dựa vào từng trƣờng hợp cụ thể đó mà có thể rút ra những

thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC. Từ đó, rút ra đƣợc kinh nghiệm khi vận

dụng BSC trong cùng ngành nghề.

Đa số các nghiên cứu đã vận dụng BSC để đo lƣờng thành quả hoạt động cho

toàn bộ đơn vị, các nghiên cứu là một nguồn tham khảo để các đơn vị vận dụng

BSC có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu chƣa thiết kế vận dụng

đƣợc BSC đến cấp độ từng bộ phận, phòng ban.

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy vẫn còn rất ít các nghiên cứu

xem xét các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng BSC (một công cụ củ kế toán quản

trị), chủ yếu là nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng kế toán quản trị

nói chung.

1.3.2. Xác định khe hổng nghiên cứu

Sau khi tổng kết các nghiên cứu, chỉ có một số ít các nghiên cứu về các nhân

tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC, tiêu biểu là nghiên cứu của Phạm Hùng

Cƣờng và Bùi Văn Minh (2014) đã liệt kê đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả

SXKD của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (thông qua việc vận dụng BSC). Vẫn chƣa

có nghiên cứu nào tổng kết một cách tổng quát các nhân tố cụ thể ảnh hƣởng đến

việc vận dụng BSC. Loại hình công ty niêm yết với quy mô lớn, hệ thống quản lý

chặt chẽ, và rất cần một hệ thống nhƣ BSC để hoạch định chiến lƣợc, đo lƣờng

thành quả hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả mong muốn nghiên cứu đề tài “các

nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.

Hồ Chí Minh” để có thể tổng kết các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC

các công ty niêm yết và đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chƣơng 1, tác giả đã nêu đƣợc tổng quan tình hình nghiên cứu về BSC, gồm

các nghiên cứu trong nƣớc và các nghiên cứu ở nƣớc ngoài, đặc biệt là nghiên cứu

về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC. Thông qua tổng hợp các nghiên

cứu, tác giả nêu ra nhận xét về những điểm làm đƣợc và những điểm còn thiếu sót

của các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc. Cuối cùng, tác giả đƣa ra khe hổng nghiên

cứu cùng với hƣớng nghiên cứu cho đề tài.

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về BSC

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BSC

Năm 1992, sau khi nghiên cứu trong 12 công ty, Kaplan và Norton đã trình

bày những phát hiện của họ về đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong

một bài báo đƣợc đăng trên tạp chí Harvard Business Review, đƣợc gọi là Balanced

Scorecard (BSC – Bảng điểm cân bằng). Phát hiện này là một ý tƣởng kết hợp quan

điểm tài chính và quan điểm phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của

doanh nghiệp, ban đầu mô hình này đƣợc gọi tên là Balanced Business Scorecard

(tạm dịch là bảng điểm cân bằng của doanh nghiệp). Sau đó, trong các lần xuất bản

tiếp theo, Kaplan và Norton đã bỏ qua từ “Doanh nghiệp - Business” trong mô hình,

nên hiện nay mô hình này đƣợc biết đến với tên gọi Balanced Scorecard (BSC –

Bảng điểm cân bằng) (Hoque, 2014). Kaplan và Norton đã phát triển BSC qua các

thời kỳ, đƣợc trình bày ngắn gọn nhƣ sau:

Bảng 2.1: Quá trình phát triển của BSC.

Nội dung chính Tiêu đề xuất bản Năm/ Loại nghiên cứu

- Giới thiệu bảng điểm cân bằng, làm nền tảng cho 1992/ Bài Bảng điểm cân

sự phát triển báo bằng – đo lƣờng

điều khiển hiệu - Bảng điểm cân bằng cân bằng là một phép đo

suất lƣờng hiệu suất cao, sử dụng cả các biện pháp tài

chính và phi tài chính

- Xác định bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng,

kinh doanh nội bộ; đổi mới và học tập.

- Bảng điểm cân bằng thể hiện tƣơng lai (về lâu dài)

- Bảng điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đo 1993/ Bài Đƣa bảng điểm

cân bằng vào lƣờng mà nó còn là một hệ thống quản lý để thúc

Nội dung chính Tiêu đề xuất bản Năm/ Loại nghiên cứu

báo công việc đẩy cải tiến đột phá

- Bảng điểm cân bằng có tác động lớn nhất khi đƣợc

sử dụng để thúc đẩy quá trình thay đổi

- Xác định rằng tính minh bạch là quan trọng đối với

sự thành công của bảng điểm cân bằng

- Đo lƣờng trên bảng điểm cân bằng phải đƣợc thiết

kế đặc biệt để phù hợp với sứ mệnh, chiến lƣợc,

công nghệ và văn hóa của công ty

- Bảng điểm cân bằng đã đƣợc phát triển từ hệ thống 1996/ Sách Bảng điểm cân

đo lƣờng đến hệ thống quản lý chiến lƣợc bằng: Chuyển

chiến lƣợc - Xác định bốn bƣớc chính trong việc thực hiện bảng

thành hành điểm cân bằng thành công

động - Phân loại lại “quy trình kinh doanh nội bộ” và “học

hỏi và phát triển”, chuyển đổi sang quy trình kinh

doanh nội bộ và bổ sung yếu tố tăng trƣởng cho việc

học tập của nhân viên

- Các biện pháp đƣợc liên kết với nhau trong mối

quan hệ nhân quả, không giống nhƣ trƣớc, liên quan

đến chiến lƣợc và tầm nhìn

- Chuyển đổi từ chiến lƣợc sang các thuật ngữ về 2001/ Sách Tổ chức tập

hoạt động: xây dựng bản đồ chiến lƣợc

- Phù hợp với tổ chức tạo ra sự hiệp lực: tạo ra sự kết trung vào chiến lƣợc: Bảng điểm cân bằng hợp giữa các đơn vị kinh doanh trong các công - Lập chiến lƣợc cho công việc hằng ngày: tạo ra

nhận thức chiến lƣợc, xác định các mục tiêu cá nhân ty phát triển ra sao trong môi

trƣờng cạnh

Nội dung chính Tiêu đề xuất bản Năm/ Loại nghiên cứu

tranh mới và đồng đội, lƣơng thƣởng công bằng

- Lập chiến lƣợc quy trình liên tục: lập kế hoạch và

dự toán ngân sách, phản hồi và học tập

- Động viên thay đổi thông qua lãnh đạo điều hành

- Chiến lƣợc bản đồ trực quan 2004/ Sách Bản đồ chiến

lƣợc: Chuyển - Giải thích nguyên nhân và tác động một cách trực

các tài sản vô quan về những gì đang làm việc và những gì không,

hình thành các theo cách mà mọi ngƣời trong công ty có thể hiểu

kết quả hữu đƣợc

hình - Giúp toàn bộ tổ chức tham gia vào chiến lƣợc

- Liên kết: một nguồn giá trị kinh tế 2006/ Sách Liên kết: Sử

dụng Bảng - Chiến lƣợc và cấu trúc doanh nghiệp

điểm cân bằng - Phù hợp với chiến lƣợc tài chính và khách hàng

để tạo ra sức - Phù hợp với quy trình nội bộ, chiến lƣợc học tập và

mạnh tổng hợp tăng trƣởng: các chủ đề chiến lƣợc tổng hợp

của công ty - Phân tầng trong BSC: quá trình

- Phù hợp giữa BSC và nhà đầu tƣ

- Phù hợp đối tác bên ngoài

- Quản lý quá trình liên kết

- Liên kết tổng thể chiến lƣợc

(Nguồn: Hoque, 2014)

2.1.2. Khái niệm BSC

BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc thành những

mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành

quả hoạt động trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh

nội bộ, học hỏi và phát triển qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối

giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức (Kaplan & Norton, 1996).

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thƣớc đo

Chỉ tiêu

Hành động

Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trƣớc cổ đông nhƣ thế nào?

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Thƣớc đo

Chỉ tiêu

Hành động

Mục tiêu

Thƣớc đo

Chỉ tiêu

Hành động

Mục tiêu

Tầm nhìn và chiến lƣợc

Để đạt đƣợc tầm nhìn, cần thể hiện trƣớc khách hàng nhƣ thế nào?

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào?

XChỉ tiêu

Mục tiêu

Hành động

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Thƣớc đo

Để đạt đƣợc tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến nhƣ thế nào?

Sơ đồ 2.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một công cụ giúp biến chiến lƣợc

thành hành động trên bốn phƣơng diện

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Một trong những vai trò của BSC đó là BSC là hệ thống đo lƣờng, đánh giá

thành quả hoạt động: Đối với các tổ chức, việc đo lƣờng thật sự rất quan trọng, tổ

chức chỉ quản lý những gì đo lƣờng đƣợc. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát

triển trong thời đại cạnh tranh gay gắt thì phải sử dụng hệ thống đo lƣờng và quản

lý hình thành từ chiến lƣợc và khả năng của chính họ. (Kaplan & Norton, 1996).

Thƣớc đo tài chính là một công cụ hiệu quả, tuy nhiên thƣớc đo tài chính chỉ đo

lƣờng đƣợc những gì xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào cách

thức tạo ra giá trị thực – đó là các tài sản vô hình nhƣ kiến thức, các mối quan hệ,…

BSC giúp khắc phục những yếu điểm của thƣớc đo tài chính truyền thống bằng cách

bổ sung thêm các thƣớc đo tổng quát và hợp nhất hơn nhằm kết nối khách hàng hiện

tại, quy trình nội bộ, nhân viên và hiệu quả hoạt động với thƣớc đo tài chính truyền

thống để đạt đƣợc thành công lâu dài.

2.1.3. Bốn phƣơng diện của BSC

2.1.3.1. Phƣơng diện tài chính

Phƣơng diện tài chính của BSC bao gồm các mục tiêu và thƣớc đo thể hiện

sự thành công của một tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan et al.,

2012). BSC vẫn duy trì phƣơng diện tài chính vì các thƣớc đo tài chính rất có giá trị

trong việc đo lƣờng những gì đã xảy ra trong quá khứ (Kaplan & Norton, 1996).

Mục tiêu cuối cùng của phƣơng diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn

đạt đƣợc là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên thì

các công ty có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phƣơng pháp cơ bản

là: nâng cao năng suất và tăng trƣởng doanh thu (Kaplan et al., 2012):

 Nâng cao năng suất: các công ty có thể giảm chi phí bằng cách hạ

thấp chi phí trực tiếp và gián tiếp mà vẫn giữ sản lƣợng đầu ra không

đổi. Hay các công ty sử dụng tài sản và nguồn lực hiệu quả hơn

(Kaplan et al., 2012).

 Tăng trƣởng doanh thu: các công ty có thể tạo thêm lợi nhuận và

doanh thu từ khách hàng hiện tại, ví dụ nhƣ bán cho họ sản phẩm và

dịch vụ bổ sung ngoài sản phẩm mà họ mua đầu tiên. Hoặc là các

công ty có thể tạo thêm thu nhập bằng cách giới thiệu sản phẩm mới,

bán cho khách hàng mới hoặc mở rộng sang các thị trƣờng mới

(Kaplan et al., 2012).

Bảng 2.2: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông

+ Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) + Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) + Tỷ lệ của giá trị thị trƣờng và giá trị sổ sách

Giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất

+ Tốc độ (%) giảm giá thành sản phẩm + Chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên doanh thu.

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

+ Tỷ lệ doanh thu trên tổng tài sản + Số vòng quay hàng tồn kho + Tốc độ (%) công suất sử dụng tài sản

Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại

+ Tốc độ (%) tăng trƣởng trong doanh thu khách hàng hiện tại + Tốc độ (%) tăng trƣởng doanh thu

Mở rộng cơ hội tăng doanh thu + Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới + Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới

(Nguồn: Kaplan et al., 2012 – trang 52)

2.1.3.2. Phƣơng diện khách hàng

Phƣơng diện khách hàng thể hiện cách thức một công ty dự định thu hút, giữ

lại và tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo ra sự khác

biệt với đối thủ cạnh tranh. Phƣơng diện khách hàng phản ánh trung tâm của chiến

lƣợc. Trong phƣơng diện khách hàng phải bao gồm các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể

cho phạm vi và lợi thế của chiến lƣợc. Thành công của phƣơng diện khách hàng sẽ

dẫn đến cải thiện các mục tiêu trong phƣơng diện tài chính về sự tăng trƣởng doanh

thu và lợi nhuận (Kaplan et al., 2012).

Phƣơng diện khách hàng gồm các thƣớc đo cốt lõi phản ánh sự thành công

của chiến lƣợc. Các thƣớc đo cốt lõi trong phƣơng diện khách hàng gồm có việc giữ

sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới,

lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu. Việc xác định các

thƣớc đo của phƣơng diện này cũng nên bao gồm các thƣớc đo cụ thể về các giá trị

mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan & Norton, 1996).

Bảng 2.3: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

Đạt đƣợc sự hài lòng và sự trung thành

+ Sự hài lòng của khách hàng trong các phân khúc mục tiêu + % khách hàng cũ tiếp tục mục hàng + % tăng trƣởng doanh thu của khách hàng hiện tại + Sự sẵn sàng giới thiệu

Thu hút khách hàng mới

+ Số lƣợng (%) khách hàng mới trong thị phần khách hàng mục tiêu + Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút đƣợc + % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Tăng thị phần + Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

+ Số lƣợng (%) khách hàng không có lợi nhuận Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al., 2012 – trang 52)

2.1.3.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Trong khi mục tiêu và thƣớc đo ở phƣơng diện tài chính và phƣơng diện

khách hàng phản ánh sự hài lòng của cổ đông và khách hàng thì phƣơng diện quy

trình kinh doanh nội bộ xác định việc quản lý hoạt động, quản lý khách hàng, cải

tiến, quy trình sản xuất – giao hàng, quy trình sau bán hàng. Trong đó, tổ chức phải

đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng doanh thu, khách hàng và mục tiêu lợi nhuận

(Kaplan et al., 2012).

Các mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ đƣợc

thực hiện sau khi hình thành các mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng

và phƣơng diện tài chính.

Các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinh

doanh nội bộ. Mặc dù mỗi tổ chức sẽ có một quy trình nội bộ khác nhau, nhƣng vẫn

có một mô hình chung nhất cho tất cả các tổ chức gồm 3 quá trình nhƣ sau: quy

trình cải tiến, quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng, quy trình dịch vụ sau bán

hàng (Kaplan & Norton, 1996).

Quy trình cải tiến: quy trình cải tiến nhằm mục đích phát triển sản phẩm,

quy trình và dịch vụ mới, tạo thuận lợi cho công ty thâm nhập thị trƣờng mới và

phân khúc khách hàng. Cải tiến thành công giúp thúc đẩy sự thu hút, lòng trung

thành và tăng trƣởng của khách hàng, dẫn đến tăng lợi nhuận hoạt động (Kaplan et

al., 2012). Hai hƣớng của quá trình cải tiến là: phát triển sản phẩm và dịch vụ tiên

tiến; đạt đƣợc sự thành công trong quá trình nghiên cứu và phát triển.

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: bao gồm nhiều hoạt động từ

lúc tiếp nhận đơn hàng đến lúc hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Quy

trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của các sản

phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại và đƣợc thể hiện thông qua các tiêu

chuẩn đánh giá nhƣ: thời gian, chất lƣợng, chi phí của quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ (Hoàng Thị Oanh, 2017).

Quy trình dịch vụ sau bán hàng, bao gồm các hoạt động (Hoàng Thị Oanh,

2017):

 Bảo hành và sửa chữa sản phẩm, xử lý khuyết điểm của sản phẩm.

 Hoạt động thanh toán, phát hành hóa đơn cho khách hàng, nhận tiền

thanh toán, chính sách tín dụng.

 Đổi lại hàng bị lỗi, đổi hàng cũ lấy hàng mới.

 Xây dựng hệ thống đo lƣờng, xử lý chất thải một cách an toàn và hợp

lý đối với các công ty mà trong dây chuyền sản xuất có những hóa

chất, nguyên vật liệu có thể gây hại đến môi trƣờng.

Bảng 2.4: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện quy trình kinh

doanh nội bộ

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

Quy trình quản trị hoạt động

Cải thiện thời gian sản xuất, chất lƣợng và chi phí

+ Xếp hạng của nhà cung cấp về chất lƣợng, giao hàng, chi phí + Chi phí sản xuất cho mỗi đơn vị đầu ra + Tỉ lệ phế phẩm + Thời gian chu kỳ sản phẩm

Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản

+ Thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng + Công suất sử dụng (%) tài sản + Độ tin cậy của thiết bị

Quy trình quản lý khách hàng

Thu hút khách hàng mới

+ Số lƣơng (%) khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng chính thức + Chi phí thu hút cho mỗi khách hàng mới

Tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại

+ Thời gian để giải quyết khiếu nại của khách hàng + Sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách hàng hiện tại cho ngƣời khác thông qua khảo sát

Tạo ra sự tăng trƣởng với khách hàng

+ Số lƣợng (%) sản phẩm, dịch vụ trên mỗi khách hàng + Doanh thu (lợi nhuận) từ dịch vụ sau bán hàng

Quy trình cải tiến

Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới + Số lƣợng (%) các ý tƣởng mới đƣợc đƣa vào phát triển sản phẩm

Đạt đƣợc sự vƣợt trội trong quá trình nghiên cứu và phát triển

+ Số lƣợng (%) bằng sáng chế đƣợc ứng dụng hoặc đƣợc đăng ký bản quyền + Tổng thời gian phát triển sản phẩm mới: từ khi có ý tƣởng đến khi đƣa sản phẩm ra thị trƣờng + Chi phí phát triển sản phẩm so với kế hoạch

Quy trình liên quan đến trách nhiệm pháp lý và xã hội

thiện

Cải tình hình môi trƣờng, sức khỏe và an toàn lao động + Số lƣợng sự cố về môi trƣờng và an toàn lao động + Số ngày nghỉ làm việc của ngƣời lao động

Nâng cao danh tiếng công ty + Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên

+ % nhân viên đến từ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn

(Nguồn: Kaplan et al., 2012 – trang 58)

2.1.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phƣơng diện thứ tƣ trong BSC là phƣơng diện học hỏi và phát triển, phƣơng

diện này xác định các mục tiêu cho mọi ngƣời trong tổ chức và sự liên kết trong tổ

chức sẽ thúc đẩy cải thiện các mục tiêu của các phƣơng diện còn lại (Kaplan et al.,

2012).

Phƣơng diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên

quan đến tài sản vô hình, đó là: nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn

hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al., 2012).

Nguồn nhân lực: bao gồm các kỹ năng, tài năng và bí quyết phù hợp để thực

hiện các hoạt động theo yêu cầu của chiến lƣợc mà tổ chức đã đề ra.

Hệ thống công nghệ thông tin: là hệ thống thông tin của công ty và các ứng

dụng góp phần thực hiện chiến lƣợc hiệu quả bằng cách tạo điều kiện cải tiến quy

trình và liên kết tốt hơn với nhà cung cấp và khách hàng.

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:

 Văn hóa: nhân viên có nhận thức và hiểu biết về tầm nhìn, chiến lƣợc

và các giá trị văn hóa để thực hiện chiến lƣợc.

 Sự gắn kết trong tổ chức: là phƣơng tiện truyền thông giao tiếp nhƣ

các cuộc họp, các chƣơng trình đào tạo hay khuyến khích nhƣ phần

thƣởng cá nhân, giúp nhân viên hiểu đƣợc vai trò của họ trong việc

thực hiện chiến lƣợc của tổ chức.

 Chia sẻ kiến thức: nhân viên và các nhóm chia sẻ những kinh nghiệm

thực tiễn hay những kiến thức liên quan đến việc thực hiện chiến lƣợc

vƣợt qua ranh giới giữa các phòng ban trong tổ chức.

Bảng 2.5: Một số mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

Nguồn nhân lực

+ % nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết Phát triển các năng lực chiến lƣợc

Thu hút và giữ chân các nhân viên xuất sắc

+ Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát + Vòng quay các nhân viên chủ chốt

Công nghệ thông tin

Cung cấp các ứng dụng để hỗ trợ chiến lƣợc + % các quy trình quan trọng đƣợc hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin

Phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng + % mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng (hệ thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng,…)

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách hàng

Liên kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức

Số lƣợng kỹ năng mới đƣợc chia sẻ và áp dụng Chia sẻ kiến thức về những kỹ năng tốt nhất

(Nguồn: Kaplan et al., 2012 – trang 60)

2.1.4. Liên kết những thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của tổ chức

2.1.4.1. Mối quan hệ nhân quả

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu hiệu giúp

nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện, giám sát, liên kết những mục tiêu, chiến lƣợc

thành những hành động cụ thể dựa trên bốn phƣơng diện có quan hệ mật thiết với

nhau: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện quy trình kinh

doanh nội bộ, phƣơng diện học hỏi và phát triển. Các phƣơng diện liên kết với nhau

thông qua mối liên hệ nhân - quả (nếu – thì), giúp doanh nghiệp truyền đạt cho toàn

tổ chức về chiến lƣợc mà công ty đang hƣớng tới (Kaplan & Norton, 1996).

Ở phƣơng diện tài chính: Doanh nghiệp mong muốn giữ vững doanh thu hiện

thời và doanh thu ngày càng tăng trƣởng, để đạt đƣợc mục tiêu này doanh nghiệp

phải thực hiện hiệu quả việc làm hài lòng khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, dịch

vụ, duy trì sự trung thành của khách hàng, hay chiếm lĩnh đƣợc thị phần và thành

công trong việc thu hút đƣợc khách hàng mới (Kaplan & Norton, 1996).

Ở phƣơng diện khách hàng: Đòi hỏi doanh nghiệp có một hệ thống quy trình

kinh doanh nội bộ hữu hiệu thể hiện qua tỷ lệ sai hỏng phải ngày càng giảm, liên tục

cải tiến trong quá trình phân phối sản phẩm dịch vụ nhƣ giao đúng hàng, đủ hàng và

đúng hẹn, tăng cƣờng những dịch vụ gia tăng mang lại tối đa sự hài lòng cho khách

hàng (Kaplan & Norton, 1996).

Ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ: Để đáp ứng về thời gian cũng

nhƣ chất lƣợng của quy trình linh hoạt và mang lại hiệu quả, đòi hỏi cần có một hệ

thống cơ sở dữ liệu chất lƣợng sẵn sàng, đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực,

không ngừng học hỏi phát triển, gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích của toàn

doanh nghiệp thông qua các chính sách khuyến khích tạo sự chủ động đóng góp của

mỗi nhân viên tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp (Kaplan & Norton,

1996).

Và khi doanh nghiệp đạt đƣợc sự thành công ở từng phƣơng diện khách

hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển có nghĩa là doanh nghiệp

đang tạo ra những đóng góp quan trọng cho sự thành công của phƣơng diện tài

chính với những bƣớc đi bền vững trong dài hạn.

Sơ đồ 2.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện trong BSC

(Nguồn: Tr.352, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.Hồ Chí Minh )

2.1.4.2. Định hƣớng hoạt động

BSC cần không chỉ là kết hợp các thƣớc đo tài chính và phi tài chính mà nó

là một hệ thống quản lý hiệu quả nhằm chuyển hóa chiến lƣợc của một tổ chức

thành hành động và đƣợc đo lƣờng thông qua tập hợp các thƣớc đo có liên kết mật

thiết với nhau. Một hệ thống BSC tốt bao gồm một tập hợp các thƣớc đo về hiệu

quả và các nhân tố định hƣớng hoạt động. Thiếu một trong hai thì BSC không còn ý

nghĩa, nếu chỉ có thƣớc đo để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mà không có những nhân

tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì điều này chỉ đơn thuần là đo lƣờng kết quả chứ

không truyền đạt đƣợc cách thức nào để thực hiện nhằm đạt đƣợc những kết quả đó,

nó cũng không cung cấp đƣợc cơ sở nguồn lực để định hƣớng đƣợc liệu rằng chiến

lƣợc đƣa ra có đạt đƣợc thành công hay không. Ngƣợc lại, nếu chỉ có các nhân tố

thúc đẩy hoạt động mà thiếu đi các thƣớc đo để đo lƣờng kết quả thì doanh nghiệp

không thể đo lƣờng kết quả của những hành động đã thực hiện có thực sự mang lại

hiệu quả trong ngắn hạn hay những kết quả tài chính mong muốn trong dài hạn

(Kaplan & Norton, 1996).

2.1.4.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính

Câu hỏi đặt ra là “Liệu rằng mục tiêu tài chính trong BSC có liên quan đến

thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong dài hạn của tổ chức?” (Kaplan & Norton, 1996).

Mặc dù, doanh nghiệp thực hiện tốt đƣợc cả phƣơng diện khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đi chăng nữa mà lại thiếu đi những kết quả

tài chính đạt đƣợc thì nhà quản trị định kỳ không thể xác định đƣợc rằng việc cải

thiện chất lƣợng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới, tất cả những

hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hay mức cải thiện đó là

bao nhiêu? Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị không thể đƣợc nhắc nhở

và định hƣớng những thành quả đạt đƣợc. Điều này càng cho thấy, các báo cáo và

thƣớc đo tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối đƣợc các hiệu quả tài

chính với những cải thiện trong sản phẩm, dịch vụ, hoạt động kinh doanh, chăm sóc

khách hàng. Bảng điểm cân bằng giữ lại thƣớc đo tài chính cùng với ba phƣơng

diện: khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã mang lại

những kết quả tài chính cuối cùng thể hiện một cách toàn diện thành quả của doanh

nghiệp, không còn sự thiển cận hay bóp méo từ những hành động chạy theo những

mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn nhƣ thƣớc đo tài chính truyền thống.

2.2. Một số đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh

2.2.1. Điều kiện niêm yết chứng khoán tại Sở giao dịch chứng khoán

Tp.Hồ Chí Minh

 Điều kiện niêm yết cổ phiếu:

Theo khoản 1, điều 53, nghị định số 58/2012/NĐ-CP quy định điều kiện

niêm yết cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh nhƣ sau:

“1. Điều kiện niêm yết cổ phiếu:

 Là công ty cổ phần có vốn điều lệ đã góp tại thời điểm đăng ký niêm

yết từ 120 tỷ đồng Việt Nam trở lên tính theo giá trị ghi trên sổ kế

toán;

 Có ít nhất 02 năm hoạt động dƣới hình thức công ty cổ phần tính đến

thời điểm đăng ký niêm yết (ngoại trừ doanh nghiệp nhà nƣớc cổ phần

hóa gắn với niêm yết); tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

(ROE) năm gần nhất tối thiểu là 5% và hoạt động kinh doanh của hai

năm liền trƣớc năm đăng ký niêm yết phải có lãi; không có các khoản

nợ phải trả quá hạn trên 01 năm; không có lỗ lũy kế tính đến năm

đăng ký niêm yết; tuân thủ các quy định của pháp luật về kế toán báo

cáo tài chính;

 Công khai mọi khoản nợ đối với công ty của thành viên Hội đồng

quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc (Tổng Giám đốc), Phó Giám đốc

(Phó Tổng Giám đốc), Kế toán trƣởng, cổ đông lớn và những ngƣời

có liên quan;

 Tối thiểu 20% cổ phiếu có quyền biểu quyết của công ty do ít nhất ba

trăm (300) cổ đông không phải cổ đông lớn nắm giữ, trừ trƣờng hợp

doanh nghiệp nhà nƣớc chuyển đổi thành công ty cổ phần theo quy

định của Thủ tƣớng Chính phủ;

 Cổ đông là cá nhân, tổ chức có đại diện sở hữu là thành viên Hội đồng

quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc (Tổng Giám đốc), Phó Giám đốc

(Phó Tổng Giám đốc) và Kế toán trƣởng của công ty; cổ đông lớn là

ngƣời có liên quan với thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát,

Giám đốc (Tổng Giám đốc), Phó Giám đốc (Phó Tổng Giám đốc) và

Kế toán trƣởng của công ty phải cam kết nắm giữ 100% số cổ phiếu

do mình sở hữu trong thời gian 06 tháng kể từ ngày niêm yết và 50%

số cổ phiếu này trong thời gian 06 tháng tiếp theo, không tính số cổ

phiếu thuộc sở hữu Nhà nƣớc do các cá nhân trên đại điện nắm giữ;

 Có hồ sơ đăng ký niêm yết cổ phiếu hợp lệ theo quy định.”

 Điều kiện niêm yết trái phiếu:

Theo khoản 2, điều 53, nghị định số 58/2012/NĐ-CP quy định điều kiện

niêm yết cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh nhƣ sau:

“2. Điều kiện niêm yết trái phiếu:

 Là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn có vốn điều lệ đã

góp tại thời điểm đăng ký niêm yết từ 120 tỷ đồng Việt Nam trở lên

tính theo giá trị ghi trên sổ kế toán;

 Hoạt động kinh doanh của 02 năm liền trƣớc năm đăng ký niêm yết

phải có lãi, không có các khoản nợ phải trả quá hạn trên 01 năm và

hoàn thành các nghĩa vụ tài chính với Nhà nƣớc;

 Có ít nhất một trăm (100) ngƣời sở hữu trái phiếu cùng một đợt phát

hành;

 Các trái phiếu của một đợt phát hành có cùng ngày đáo hạn;

 Có hồ sơ đăng ký niêm yết trái phiếu hợp lệ theo quy định.”

2.2.2. Đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh

Theo quy định nêu trên, để trở thành công ty niêm yết thì đòi hỏi yêu cầu khá

cao, có thể tóm lƣợt một số đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh nhƣ

 Là loại hình công ty cổ phần, có từ 300 cổ đông trở lên.

 Công ty niêm yết còn bao gồm doanh nghiệp nhà nƣớc đã cổ phần

hóa.

 Công ty niêm yết thƣờng có quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng

nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng vốn kinh doanh thông qua việc thu

hút vốn đầu tƣ dài hạn từ nhà đầu tƣ.

 Tình hình tài chính tƣơng đối phức tạp, bộ máy kế toán lớn.

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành

quả hoạt động

Từ các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc

vận dụng BSC nói riêng và vận dụng kế toán quản trị nói chung, có thể đƣa ra một

số các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động nhƣ sau:

(1) Quy mô công ty: Theo Hoque &James (2000), quy mô công ty đƣợc thể

hiện bởi: doanh thu, tổng tài sản và số lƣợng nhân viên. Khi doanh thu,

tổng tài sản hoặc số lƣợng nhân viên càng lớn thì quy mô công ty càng

lớn. Quy mô công ty là một nhân tố quan trọng có thể ảnh hƣởng đến việc

thiết kế và sử dụng các hệ thống quản lý. Khi quy mô công ty gia tăng,

các quy trình kế toán và kiểm soát có xu hƣớng trở nên chuyên biệt và

chặt chẽ hơn. Khi các công ty phát triển, các vấn đề truyền thông và kiểm

soát tăng lên, do đó các công ty này có nhiều khả năng áp dụng các hệ

thống quản lý và đánh giá thành quả hoạt động phức tạp. BSC là một hệ

thống đáp ứng đƣợc yêu cầu của các công ty lớn (Koske & Muturi, 2015).

Do đó, giả thuyết cho rằng quy mô công ty càng lớn thì khả năng ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động càng tăng

(Hoque & James, 2000), (Koske & Muturi, 2015), (Quesado et al., 2016).

(2) Nhận thức của nhà quản lý về BSC: Nhận thức của nhà quản lý về BSC

là mức độ hiểu biết về lợi ích, cách sử dụng hay cách vận hành BSC của

các nhà quản lý trong công ty. Việt Nam hiện tại là một nƣớc đang phát

triển và mới chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng trong thời gian gần đây

nên các công ty chủ yếu chỉ thực hiện việc hoàn thành báo cáo tài chính

truyền thống mà chƣa quan tâm đến các kỹ thuật phân tích tích hợp giữa

số liệu tài chính truyền thống và số liệu phi tài chính nhƣ BSC. Đứng trên

phƣơng diện của nhà quản lý, khi nhà quản lý có sự hiểu biết về sự hữu

ích của BSC trong đánh giá thành quả hoạt động thì càng có khả năng họ

sẽ áp dụng BSC vì những lợi ích mà BSC mang lại (Tanyi, 2011). Do đó,

nếu nhà quản lý biết đƣợc những lợi ích của BSC so với số liệu kế toán

tài chính truyền thống thì các nhà quản lý sẽ có thể phát sinh nhu cầu về

vận dụng BSC, giúp họ quản lý công ty và đo lƣờng thành quả hoạt động

hiệu quả hơn (Tanyi, 2011).

(3) Chi phí tổ chức BSC: Chi phí là một yếu tố quan trọng khi tiến hành áp

dụng bất kỳ một hệ thống mới nào (Koske & Muturi, 2015). Việc đầu tƣ

hệ thống BSC sẽ tốn kém rất nhiều chi phí nhƣ chi phí khảo sát lắp đặt,

chi phí huấn luyện đào tạo, chi phí máy móc, trang thiết bị,… vì để triển

khai đƣợc BSC thì phải thực hiện ở toàn bộ công ty từ cấp cao đến cấp

thấp nhất. Việc phân tích lợi ích/ chi phí và đánh giá rủi ro khi tiến hành

triển khai vận dụng BSC là khá cần thiết. Chi phí là một những nhân tố

nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt

động (Koske & Muturi, 2015).

(4) Chiến lƣợc kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các công ty

định hƣớng hoạt động. BSC là công cụ nhằm chuyển tầm nhìn và chiến

lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, vì vậy khi

triển khai BSC sẽ gắn liền với chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Khi

doanh nghiệp thay đổi chiến lƣợc kinh doanh thì sẽ dẫn đến sự thay đổi

trong việc vận dụng BSC (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013). Các chiến

lƣợc mà công ty có thể đã, đang và sẽ thực hiện nhƣ chiến lƣợc dẫn đầu

chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, chiến lƣợc tăng trƣởng doanh

thu, chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm mới,… Ở mỗi chiến lƣợc sẽ có

yêu cầu khác nhau cách thức hoạt động, từ đó dẫn đến việc vận dụng

BSC để đánh giá thành quả hoạt động sẽ khác nhau, phù hợp với từng

chiến lƣợc kinh doanh. Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh là một nhân tố ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh.

(5) Văn hóa công ty: Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo nên một hƣớng chung

cho toàn doanh nghiệp thể hiện ở các tập tục, lễ nghi, thói quen,... Văn

hóa là sự hỗ trợ của nhà quản trị đối với nhân viên hay sự đồng thuận về

mục tiêu phát triển chung của công ty, sự hỗ trợ lẫn nhau từ các nhân viên

trong phòng ban,… Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân

tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên. Các nhân viên sẽ nhận

thức đƣợc rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm

việc vì mục tiêu chung (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013). Một nền văn hóa

tốt sẽ giúp toàn bộ nhân viên gắn kết về dễ dàng thích ứng với việc thay

đổi của doanh nghiệp, ví dụ nhƣ vận dụng BSC. Khi triển khai một công

cụ mới thì cần có sự đồng thuận giữa các phòng ban và nhân viên trong

công ty mới tạo đƣợc hiệu quả (Trần Ngọc Hùng, 2016). Vì vậy nên văn

hóa công ty là một nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh

giá thành quả hoạt động.

(6) Trình độ nhân viên kế toán: Tại các doanh nghiệp, nhân viên kế toán có

đủ trình độ là một nhân tố tất yếu ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC.

Mặc dù BSC đã ra đời trên thế giới rất lâu, nhƣng tại Việt Nam, công cụ

này còn khá mới mẻ, không phải nhân viên kế toán nào cũng biết đến

BSC và vận dụng đƣợc BSC. Các công ty niêm yết thƣờng là các công ty

có quy mô tƣơng đối lớn và có bộ phận kế toán – tài chính riêng biệt,

nhân viên kế toán cũng thƣờng là những ngƣời có trình độ chuyên môn

nhất định để thực hiện công việc. Nhân viên kế toán có trình độ chuyên

môn cao, hiểu biết về nhiều kỹ thuật kế toán quản trị, trong đó có BSC sẽ

ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong doanh nghiệp (Ismail & King,

2007).

(7) Nhân tố vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh: khả năng vận dụng BSC thể hiện ở việc các công ty có ý định vận

dụng BSC khi hiểu đƣợc các lợi ích mà BSC mang lại từ các phƣơng

diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện kinh

doanh nội bộ, phƣơng diện học hỏi và phát triển (Koske & Muturi, 2015)

2.4. Lý thuyết nền

2.4.1. Lý thuyết bất định (Contingency theory)

2.4.1.1. Nội dung

Lý thuyết bất định hay còn gọi là lý thuyết ngẫu nhiên, lần đầu tiên đƣợc

phát triển trong lý thuyết tổ chức vào giữa thập niên 1960 và đến giữa thập niên

1970 thì lý thuyết kế toán mới tiếp tục phát triển lý thuyết này.

Theo Ezzamel and Hart (1987): Lý thuyết bất định giả định rằng mức độ phù

hợp của cấu trúc doanh nghiệp với các sự kiến xảy ra trƣớc đó tác động đến hoạt

động hiệu quả của doanh nghiệp.

Theo Mintzberg (1979) thì các nhân tố bất định tác động đến cấu trúc của

doanh nghiệp có thể chia làm 04 (bốn) nhóm: số năm thành lập và quy mô của

doanh nghiệp, hệ thống kỹ thuật doanh nghiệp đó sử dụng, môi trƣờng xung quanh

và sức mạnh của các mối liên hệ.

Theo Chenhall & cộng sự (1981) thì các quy trình hoạt động và việc ra quyết

định của doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố môi trƣờng bên ngoài và yếu tố ngẫu

nhiên nội tại nhƣ công nghệ, quy mô, cấu trúc,…

Theo Otley (1980) thì các yếu tố bất định tác động đến thiết kế của DN cũng

đồng thời tác động đến các công cụ kỹ thuật KTQT, trong đó có BSC.

2.4.1.2. Vận dụng lý thuyết bất định vào nghiên cứu

Theo lý thuyết bất định, các quy trình hoạt động và việc ra quyết định của

doanh nghiệp phụ thuộc vào môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố bên trong

(Chenhall & cộng sự, 1981). Vì vậy, không thể có một mô hình BSC chung nhất áp

dụng cho tất cả các doanh nghiệp, một mô hình BSC hiệu quả phải thích hợp với

từng doanh nghiệp khác nhau – thích hợp với môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố

bên trong doanh nghiệp.

Theo Chenhall (2003), các yếu tố là đặc điểm và môi trƣờng kinh doanh của

doanh nghiệp bao gồm: môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, công nghệ của doanh

nghiệp, cấu trúc doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, chiến lƣợc doanh nghiệp và

văn hóa dân tộc.

Vì vậy, lý thuyết bất định diễn giải cho biến văn hóa công ty, chiến lƣợc kinh

doanh và quy mô công ty trong mô hình nghiên cứu của tác giả.

2.4.2. Lý thuyết đại diện (Agency theory)

2.4.2.1. Nội dung

Lý thuyết đại diện có nguồn gốc từ lý thuyết kinh tế, đƣợc phát triển bởi

Alchian và Demsetz năm 1972, sau đó đƣợc Jensen và Meckling phát triển thêm

vào năm 1976. Lý thuyết này nghiên cứu mối quan hệ giữa bên ủy quyền và bên

đƣợc ủy quyền.

Quan hệ nhà quản lý và cổ đông: Các giải pháp để giảm chi phí ủy quyền là

thông qua hợp đồng giữa các cổ đông và nhà quản lý theo hƣớng khuyến khích nhà

quản lý tối đa hóa giá trị thị trƣờng và tối đa hóa lợi nhuận công ty. Phần lớn các kế

hoạch khen thƣởng này dựa trên các con số kế toán, do đó nhà quản lý sẽ tìm cách

tác động vào báo cáo tài chính thông qua vận dụng các chính sách kế toán để đạt

đƣợc mục đích đƣợc hƣởng lợi cá nhân của mình.

Quan hệ cổ đông và chủ nợ: Để giảm chi phí ủy quyền, chủ nợ có thể đƣa

vào hợp đồng các điều khoản hạn chế nhƣ: kiểm soát việc chia cổ tức, kiểm soát

hoạt động đầu tƣ, yêu cầu thông tin để giám sát tình hình hoạt động doanh nghiệp.

Việc sử dụng các điều khoản hạn chế nói trên phải dựa trên số liệu kế toán của

doanh nghiệp.

2.4.2.2. Vận dụng lý thuyết đại diện vào nghiên cứu

Lý thuyết đại diện cho rằng chủ thể và đại diện công ty sẽ phát sinh xung đột

khi có thông tin không đầy đủ và bất cân xứng do hai bên có lợi ích khác nhau. Để

hạn chế những hành vi tƣ lợi của nhà quản lý, công ty có thể tạo lập cơ chế đãi ngộ

thích hợp cho nhà quản lý và có những có chế giám sát hiệu quả.

Đối với các loại hình doanh nghiệp, lý thuyết đại diện giải thích lý do hệ

thống kế toán trách nhiệm cần phải đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp và để đảm

bảo lợi ích cho cổ đông và các nhà đầu tƣ thì hệ thống BSC cần phải cung cấp

những thông tin gì.

Lý thuyết đại diện cũng là cơ sở để xây dựng các báo cáo quản trị nội bộ

trong doanh nghiệp và các báo cáo đánh giá trách nhiệm phù hợp với hệ thống phân

quyền trong các doanh nghiệp. Vì vậy nên cần trình độ đội ngũ kế toán phải có trình

độ để đáp ứng đƣợc nhu cầu trên.

Từ cơ sở lý thuyết đại diện, tác giả nhận thấy đƣợc nhân tố nhận thức của

nhà quản lý về BSC và trình độ nhân viên kế toán cho mô hình nghiên cứu các nhân

tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động.

2.4.3. Lý thuyết về mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí:

2.4.3.1. Nội dung

Lý thuyết về mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí chỉ ra rằng lợi ích có đƣợc

từ việc các thông tin kế toán đƣợc phải đƣợc xem xét trong mối quan hệ với chi phí

để tạo ra và cung cấp thông tin đó. Ngƣời dùng nhận đƣợc lợi ích từ thông tin kế

toán có thể kể đến nhƣ: các bên liên quan, nhà đầu từ và ngay cả chính doanh

nghiệp; còn ngƣời lập báo cáo thông tin kế toán phải chịu chi phí, nhƣng xét rộng

ra thì chi phí này do xã hội gánh chịu. Thế nên, cần phải xem xét và cân bằng mối

quan hệ giữa lợi ích và chi phí nhằm đảm bảo chi phí không vƣợt quá lợi ích.

2.4.3.2. Vận dụng lý thuyết về mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí

vào nghiên cứu

Mỗi doanh nghiệp khác nhau có nhu cầu khác nhau về vận dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động. Vì vậy khi quyết định vận dụng BSC, các doanh

nghiệp cần phân tích lợi ích và chi phí khi vận dụng hệ thống BSC.

Lý thuyết về quan hệ lợi ích – chi phí giải thích biến chi phí tổ chức BSC

trong mô hình nghiên cứu của tác giả.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chƣơng 2, tác giả đã trình bày lý thuyết tổng quát về BSC, các nhân tố ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp hiện nay và một số lý thuyết

nền liên quan. Phần lý thuyết tổng quát về BSC, tác giả đã nêu đƣợc lịch sử hình

thành và phát triển của BSC; khái niệm, vai trò của BSC; bốn phƣơng diện của BSC

là khách hàng, tài chính, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Có 6 nhân tố ảnh

hƣởng đến vận dụng BSC là: quy mô công ty, nhận thức của nhà quản lý về BSC,

chiến lƣợc kinh doanh, văn hóa công ty, chi phí tổ chức BSC và trình độ nhân viên

kế toán. Một sô lý thuyết nền giải thích cho các biến gồm: lý thuyết bất định, lý

thuyết đại diện và lý thuyết về mối quan hệ về lợi ích và chi phí. Ngoài ra tác giả

cũng nêu đƣợc một số đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung chính của chƣơng này là thiết kế thang đo của các nhân tố ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

3.1.1. Khung nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu

Tổng quan các nghiên cứu trƣớc đây

Đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

PPNC định tính:

PPNC định lƣợng:

+ Đánh giá sự tin cậy của thang đo bằng hệ số

Cronbach’s alpha và nhân tố khám phá EFA

Khám phá các nhân tố thông qua kỹ thuật hỏi ý kiến chuyên gia

+ Phân tích hồi quy

Kết luận và kiến nghị

Khung nghiên cứu của luận văn nhƣ sau:

Sơ đồ 3.1: Khung nghiên cứu của luận văn

3.1.2. Nguồn dữ liệu

Luận văn sử dụng dữ liệu từ 2 nguồn:

Dữ liệu thứ cấp: các bài báo, nghiên cứu đã đƣợc công bố ở trong và ngoài

nƣớc về BSC, các nhân tố ảnh hƣởng đến BSC nói riêng và các nhân tố ảnh hƣởng

đến kế toán quản trị nói chung. Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các tài liệu

hƣớng dẫn về nghiên cứu khoa học của các tác giả trong nƣớc.

Dữ liệu sơ cấp: thu thập bằng cách khảo sát bằng bảng câu hỏi đƣợc thiết kế

sẵn.

3.1.3. Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Thang đo nháp Cơ sở lý thuyết

Thảo luận chuyên gia n = 5

Khảo sát n = 147

Thang đo chính thức

Điều chỉnh

Đánh giá thang đo bằng Cronbach’s alpha Loại các biến có hê số tƣơng quan biến tổng nhỏ, kiểm tra hệ số alpha

Phân tích nhân tố EFA Loại các biến có trọng số nhân EFA nhỏ, kiểm tra yếu tố và phƣơng sai

Tƣơng quan hồi quy Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Bàn luận – Kết luận và kiến nghị

Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu

3.2. Nghiên cứu định tính

3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp nghiên cứu định tính

tiến hành thông qua việc hỏi ý kiến chuyên gia theo một dàn bài đƣợc chuẩn bị sẵn.

Mục đích của nghiên cứu sơ bộ là để xem các biến kế thừa từ các nghiên cứu

nƣớc ngoài và trong nƣớc trƣớc đây và các biến do tác giả tự xây dựng xem có phù

hợp bối cảnh môi trƣờng văn hóa, kinh tế xã hội của Việt Nam và phù hợp với đối

tƣợng nghiên cứu hay không. Sau đó tiến hành bổ sung, điều chỉnh, nếu phát hiện

những điểm không phù hợp. Đồng thời đánh giá thang đo của biến độc lập và biến

phụ thuộc có phù hợp, dễ hiểu khi khảo sát hay không.

Mẫu khảo sát gồm 5 chuyên gia (Phụ lục 1), là những ngƣời có kinh nghiệm

trong việc vận dụng BSC nhƣ kế toán trƣởng, giám đốc, chuyên viên tƣ vấn, những

ngƣời tham gia giảng dạy về kế toán lâu năm tại các trƣờng đại học.

Kết quả cuối cùng, tác giả xác định đƣợc thang đo chính thức và lập bảng

câu hỏi chính thức, chuyển sang nghiên cứu định lƣợng.

3.2.2. Kết quả ý kiến chuyên gia

Sau khi xin ý kiến chuyên gia về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh, tác giả thu đƣợc kết quả nhƣ

Về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm

yết tại TP. Hồ Chí Minh: tác giả nhận đƣợc sự đồng thuận là giữ lại các nhân tố

trong mô hình nghiên cứu, và không bổ sung các nhân tố khác trong mô hình nghiên

cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết

tại TP. Hồ Chí Minh.

Về thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến

việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh: nhóm chuyên

gia đã điều chỉnh, bổ sung một số biến quan sát cho các nhân tố ảnh hƣởng đến việc

vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

3.2.3. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu

Chiến lƣợc kinh doanh

Văn hóa công ty

Chi phí tổ chức BSC

Nhận thức của nhà quản lý về BSC

Quy mô công ty

Mô hình nghiên cứu sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia nhƣ sau:

Vận dụng BSC

Trình độ nhân viên kế toán

H1: Quy mô công ty càng lớn thì khả năng vận dụng BSC để đánh giá thành quả

hoạt động càng cao.

H2: Nhà quản lý càng hiểu rõ về BSC thì khả năng vận dụng BSC để đánh giá

thành quả hoạt động càng cao.

H3: Công ty có chiến lược kinh doanh linh hoạt thì khả năng vận dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động càng cao.

H4: Công ty có văn hóa công ty hỗ trợ mạnh thì khả năng vận dụng BSC để đánh

giá thành quả hoạt động cao hơn.

H5: Chi phí tổ chức BSC càng thấp thì khả năng vận dụng BSC để đánh giá thành

quả hoạt động càng cao.

H6: Công ty có nhân viên kế toán có trình độ càng cao thì khả năng vận dụng BSC

để đánh giá thành quả hoạt động càng cao.

Bảng 3.1: Căn cứ xác định các nhân tố

TÊN NHÂN TỐ CĂN CỨ

Quy mô công ty Hoque & James (2000); Koske & Muturi (2015); Quesado et al., (2016)

Nhận thức của nhà quản lý về BSC Tanyi (2011)

Chiến lƣợc kinh doanh Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013); Trần Ngọc Hùng (2016)

Văn hóa công ty Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013); Trần Ngọc Hùng (2016)

Chi phí tổ chức BSC Koske & Muturi (2015)

Trình độ nhân viên kế toán Đào Khánh Trí (2015)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.3. Nghiên cứu định lƣợng

3.3.1. Xây dựng thang đo

Tất cả các biến quan sát trong mô hình đƣợc đo bằng thang đo Likert 5 điểm:

1 là hoàn toàn không đồng ý; 5 là hoàn toàn đồng ý

Sau khi tổng hợp nghiên cứu và xin ý kiến chuyên gia, các biến quan sát

đƣợc thể hiện theo bảng 3.2:

Bảng 3.2: Tổng hợp các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu

BIẾN BIẾN QUAN SÁT NGUỒN KÝ HIỆU

QM1 Doanh thu càng lớn sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC. Hoque & James, 2000

QM2 Quy mô công ty Tổng tài sản của công ty càng lớn sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC.

QM3 Số lƣợng nhân viên càng lớn sẽ làm gia tăng việc vận dụng.

NT1 Nhà quản lý đánh giá cao về tính hữu ích của BSC làm gia tăng việc vận dụng BSC. Trần Ngọc Hùng (2012)

NT2 Nhà quản lý có sự hiểu biết về BSC làm gia tăng việc vận dụng BSC.

NT3 Nhà quản lý có nhu cầu cao về vận dụng BSC làm gia tăng việc vận dụng. Nhận thức của nhà quản lý về BSC

NT4 Nhà quản lý chấp nhận mức phí cao khi tổ chức vận dụng BSC làm gia tăng việc vận dụng BSC.

CL1 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC. Tổng hợp từ ý kiến chuyên gia

CL2 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC.

Chiến lƣợc kinh doanh CL3

Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm mới sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC.

CL4 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC.

VH1 Trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ từ các nhà quản trị đối với nhân viên làm tăng việc vận dụng BSC. Trần Ngọc Hùng (2012)

VH2

Văn hóa công ty Trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ lẫn nhau từ các nhân viên trong các phòng ban sẽ làm gia tăng mức độ vận dụng BSC.

VH3

Trong doanh nghiệp có sự đồng thuận về mục tiêu phát triển chung sẽ làm gia tăng mức độ vận dụng BSC.

CP1 Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí của việc vận dụng BSC khi quyết định áp dụng. Koske and Muturi (2015)

CP2 Chi phí đào tạo chuyển giao BSC càng thấp càng làm gia tăng việc vận dụng BSC.

CP3 Chi phí tổ chức BSC Chi phí đầu tƣ công nghệ phục vụ việc tổ chức BSC thấp sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC. Trần Ngọc Hùng (2012)

CP4 Chi phí tƣ vấn từ các tổ chức/ chuyên gia về tổ chức BSC thấp sẽ làm gia tăng việc vận dụng BSC.

TD1 Nhân viên kế toán có trình độ chuyên môn càng cao càng làm gia tăng việc vận dụng. Tổng hợp từ ý kiến chuyên gia

TD2 Nhân viên kế toán có kiến thức về KTQT nói chung và BSC nói riêng làm gia tăng việc vận dụng BSC.

TD3 Trình độ nhân viên kế toán Nhân viên kế toán tích cực tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ làm gia tăng việc vận dụng BSC.

TD4 Nhân viên kế toán có các chứng chỉ về kế toán chuyên nghiệp làm gia tăng việc vận dụng BSC.

TD5 Nhân viên kế toán có khả năng tƣ vấn cho doanh nghiệp trong các vấn đề liên quan đến kế toán làm gia tăng việc vận dụng BSC.

VD1 BSC hỗ trợ công ty hữu hiệu trong đánh giá hiệu quả tài chính Koske and Muturi, 2015

VD2 BSC hỗ trợ công ty trong việc hoàn thiện và cải tiến quy trình nội bộ

Vận dụng BSC VD3 BSC hỗ trợ công ty nâng cao trình độ nhân lực thông qua phƣơng diện học hỏi và phát triển

VD4 BSC hỗ trợ công ty hiệu quả về phƣơng diện khách hàng

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

3.3.2. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: quá trình nghiên cứu sẽ đƣợc tiến hành

bằng việc gửi bảng câu hỏi qua email, thông qua công cụ Google Forms. Email của

các công ty đƣợc tìm kiếm trên internet thông qua các trang web sau: cafef.vn,

cophieu68.vn và website của các công ty. Mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy

mẫu thuận tiện, đây là phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất (Nguyễn Đình Thọ,

2013, trang 228 và 229). Phƣơng pháp chọn mẫu này khá thuận tiện và phổ biến,

nhà nghiên cứu có thể chọn các đối tƣợng mà họ tiếp cận đƣợc. Phƣơng pháp này

có ƣu điểm là dễ tiếp cận các đối tƣợng nghiên cứu và thƣờng đƣợc sử dụng khi bị

giới hạn về thời gian và kinh tế. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp là không tổng quát

hóa cho đám đông (Trần Tiến Khai, 2012 trang 207 và 208)

Cỡ mẫu:

Để sử dụng đƣợc công cụ phân tích EFA thì kích thƣớc mẫu phải lớn. Theo

Hair và công sự (1998) cho rằng kích thƣớc mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần tổng biến

quan sát (n ≥ 5m, với m là số biến quan sát trong mô hình). Trong nghiên cứu này,

tổng biến quan sát là 27, vậy n ≥ 5 x 27 = 135.

Theo Tabachnick và Fidell (2007) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2013) thì

quy mô mẫu có thể đƣợc xác định theo công thức: n ≥ 50 + 8p, vơi p là số biến độc

lập của mô hình. Trong nghiên cứu này, số lƣợng biến độc lập là 6 biến nên kích

thƣớc mẫu nghiên cứu chính thức n ≥ 50 + 8 x 6 = 98.

Vì vậy, trong nghiên cứu này, cỡ mẫu là 147 là phù hợp khi chạy phân tích

EFA và hồi quy bội. (Trong số 180 bảng khảo sát đƣợc gửi đi thì nhận về đƣợc 159

bản khảo sát, chiếm 88,33%. Sau khi bỏ các bảng khảo sát không hợp lệ, còn lại

147 bảng khảo sát đƣợc đƣa vào phân tích định lƣợng).

Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên kế toán, kế toán trƣởng hoặc ban giám đốc

trong các công ty niêm yết trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

3.3.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Phƣơng pháp thống kê trong luận văn này sử dụng mức ý nghĩa alpha là 0.05

( ). Số liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0. Quá trình

phân tích dữ liệu đƣợc thực hiện nhƣ sau:

3.3.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha

Một thang đo đƣợc coi là có giá trị khi nó không có sai lệch mang tính hệ

thống và sai lệch ngẫu nhiên. Điều kiện đầu tiên cần phải có thang đo áp dụng phải

đạt độ tin cậy. Nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là

có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm đang đo lƣờng là mới hoặc mới đối

với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally và Burnstein, 1994 trích

trong Nguyễn Đình Thọ, 2013). Tuy nhiên, nếu hệ số Cronpach’s alpha quá lớn

( ) cho thấy nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau cũng

không phù hợp. Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả quyết định sử dụng tiêu chuẩn

Cronbach’s Alpha từ 0.6 đến 0.95 và các biến quan sát hệ số tƣơng quan biến tổng

(Corrected item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.

3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau,

dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

nghĩa hơn (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Nói cách khác, phân tích nhân tố EFA sẽ xem

xét sự tác động của các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công

ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh có độ kết dính cao không và chúng có thể gom gọn

lại thành một số nhân tố ít hơn để xem xét không. Những biến không đảm bảo mức

ý nghĩa sẽ bị loại khỏi thang đo. Các tham số thống kê trong phân tích EFA nhƣ

 Đánh giá chỉ số Kaiser –Mayer –Olkin (KMO) để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố khám phá EFA, chỉ số KMO phải lớn hơn

0.5 (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

 Kiểm định Bartlett dùng để xem xét giả thuyết các biến không có

tƣơng quan trong tổng thể. Kiểm định Bartlett phải có ý nghĩa thống

kê (Sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong

tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

 Các trọng số nhân tố hay hệ số tải nhân tố (factor loading) phải lớn

hơn 0.5 trong EFA để đảm bảo giá trị hội tụ giữa các biến (Nguyễn

Đình Thọ, 2013). Phƣơng pháp trích nhân tố sử dụng là principal

components và điểm dừng khi trích các nhân tố eigenvalue lớn hơn 1,

tổng phƣơng sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ,

2013).

3.3.3.3. Phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phƣơng pháp bình phƣơng nhỏ

nhất thông thƣờng (Ordinary Least Square - OLS) đƣợc thực hiện để kiểm định mô

hình lý thuyết và qua đó xác định cƣờng độ tác động của từng nhân tố ảnh hƣởng

đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.

Mô hình hồi quy trong nghiên cứu có dạng nhƣ sau:

Trong đó:

: Trọng số hồi quy

QM: Biến quy mô công ty

NT: Biến nhận thức của nhà quản lý về BSC

CL: Biến chiến lƣợc kinh doanh

VH: Biến văn hóa công ty

CP: Biến chi phí tổ chức BSC

TD: Biến trình độ nhân viên kế toán

VD: Vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh

: Hệ số nhiễu

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chƣơng 3 trình bày chi tiết phần thiết kế nghiên cứu, phƣơng pháp thực hiện

nghiên cứu, quá trình xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. Quá trình

nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phƣơng pháp định tính thông qua kỹ thuật

tổng hợp dữ liệu từ các nghiên cứu trƣớc và kỹ thuật xin ý kiến chuyên gia. Kết quả

nghiên cứu định tính giúp chỉnh sửa một số biến quan sát trong mô hình để phù hợp

với mục tiêu nghiên cứu và tình hình kinh tế của Việt Nam. Nghiên cứu chính thức

đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng thông qua bảng câu hỏi khảo sát.

Chƣơng tiếp theo sẽ tiếp tục phần nghiên cứu chính thức và trình bày cụ thể kết quả

nghiên cứu.

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Thực trạng vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh

Trên thế giới, BSC đã đƣợc biết đến và vận dụng khá lâu, kể từ khi BSC

đƣợc giới thiệu lần đầu tiên năm 1992. Tuy nhiên, tại Việt Nam, BSC mới đƣợc tiếp

cận trong vòng 10 năm gần đây, thậm chí BSC mới đƣợc biết đến dƣới góc độ lý

thuyết mà chƣa đƣợc vận dụng vào thực tiễn. Các chuyên gia cho rằng có nhiều

nguyên nhân dẫn đến các công ty e ngại trong việc vận dụng BSC nhƣ thiếu công cụ

đo lƣờng và phân tích, các công ty chỉ chạy theo trào lƣu mà chƣa thật sự hiểu rõ về BSC, điều hành theo kinh nghiệm và trực giác chứ không theo khoa học…1.

Tại hội thảo quốc tế: “Hoạch định và triển khai chiến lƣợc theo Balanced

Scorecard” diễn ra vào ngày 24/10/2015 tại TP. Hồ Chí Minh đƣợc tổ chức bởi

Balanced Scorecard Institute Hòa Kỳ. Hội thảo này đã nêu lên rằng BSC đã đƣợc

biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã ra sức tìm

hiểu về BSC để áp dụng bởi những lợi ích mà nó mang lại, tuy nhiên mức độ thành

công chƣa cao, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (Đức Nam, 2015). Ông

Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Tập đoàn Masso Group, cho rằng: “các DN nhỏ và

vừa của Việt Nam thƣờng chỉ chú ý đến kết quả kinh doanh nên khó xây dựng DN

vững mạnh đƣợc, và do đó thất bại trong việc ứng dụng BSC”.

Từ hai bằng chứng trên, ta thấy đƣợc tại Việt Nam, khá nhiều các công ty

biết đến BSC và những ƣu điểm của nó trong quản trị công ty và đánh giá thành quả

hoạt động. Nhƣng việc vận dụng BSC còn nhiều bất cập do chƣa thật sự hiểu rõ về

BSC. Khác với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các công ty niêm yết là các công ty có

các quy trình tƣơng đối chặt chẽ, cách thức vận hành công ty tƣơng đối hiệu quả,

chú trọng đến các quy trình nội bộ và đánh giá thành quả hoạt động, vì vậy mức độ

áp dụng BSC thành công tại các công ty niêm yết cũng cao hơn các doanh nghiệp

khác.

1 https://www.baomoi.com/phuong-phap-the-diem-can-bang-trong-quan-tri-doanh-nghiep/c/22708917.epi

4.2. Mô tả mẫu

Về độ tuổi của đối tƣợng đƣợc khảo sát, trong tổng số 147 mẫu khảo sát, có

21 ngƣời trong độ tuổi từ 20 đến 29 tuổi chiếm 14.28%; 58 ngƣời trong độ tuổi từ

30 đến 39 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 39.46%, 56 ngƣời trong độ tuổi từ 40 đến 49

chiếm 38.1%, 12 ngƣời trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất là 8.16%.

Bảng 4.1: Thống kê theo độ tuổi của đối tƣợng đƣợc khảo sát

Đo lƣờng Tần số Tỷ lệ(%)

Từ 20 đến 29 14.28%

Từ 30 đến 39 58 39.46%

Từ 40 đến 49 56 38.10%

Trên 50 12 8.16%

Cộng 147 100%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Về trình độ học vấn, trong tổng số 147 mẫu khảo sát, có 14 ngƣời có trình độ

học vấn là trung cấp chuyên nghiệp, chiếm tỷ lệ thấp nhất là 9.52%; 99 ngƣời có

trình độ cao đẳng – đại học, chiếm tỷ lệ cao nhất là 67.35%; 34 ngƣời có trình độ

sau đại học, chiếm 23.13%; không có ai thuộc trình độ học vấn khác.

Bảng 4.2: Thống kê theo trình độ học vấn của đối tƣợng đƣợc khảo sát

Đo lƣờng Tần số Tỷ lệ(%)

Trung cấp chuyên nghiệp 14 9.52%

Cao đẳng – Đại học 99 67.35%

Sau đại học 34 23.13%

Khác 0 0%

Cộng 147 100%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Về chức vụ, trong tổng số 147 mẫu khảo sát, trong đó có 34 ngƣời là nhân

viên trong công ty, chiếm tỷ lệ 23.13%; 52 ngƣời là trƣởng phòng, chiếm 35.37%;

37 ngƣời nằm trong ban giám đốc, chiếm 25.17%; 24 ngƣời có chức vụ khác (nhƣ

cố vấn,…) chiếm 16.33%.

Bảng 4.3: Thống kê theo chức vụ của đối tƣợng đƣợc khảo sát

Đo lƣờng Tần số Tỷ lệ(%)

Nhân viên 34 23.13%

Trƣởng phòng 52 35.37%

Ban giám đốc 37 25.17%

Khác 24 16.33%

Cộng 147 100%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Về kinh nghiệm, trong tổng số 147 mẫu khảo sát, trong đó có 2 ngƣời có

kinh nghiệm dƣới 2 năm, chiếm 4.76%; 43 ngƣời có kinh nghiệm từ 2 năm đến

dƣới 5 năm, chiếm 29.25%; 68 ngƣời có kinh nghiệm từ 5 năm đến dƣới 10 năm,

chiếm 46.26%; 29 ngƣời có kinh nghiệp trên 10 năm, chiếm 19.73%.

Bảng 4.4: Thống kê theo kinh nghiệm của đối tƣợng đƣợc khảo sát

Đo lƣờng Tần số Tỷ lệ(%)

Dƣới 2 năm 7 4.76%

Từ 2 năm đến dƣới 5 năm 43 29.25%

Từ 5 năm đến dƣới 10 năm 68 46.26%

Trên 10 năm 29 19.73%

Cộng 147 100%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.3. Kiểm định và đánh giá thang đo

4.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Kết quả phân tích Cronbach’s alpha cho 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc.

Các thang đo thể hiện bằng 27 biến quan sát bao gồm 23 quan sát biến độc lập và 4

quan sát biến phụ thuộc. Sau khi kiểm tra độ tin cậy, các thang đo đạt yêu cầu (có

hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6, nhỏ hơn 0.95 và có hệ số tƣơng quan tổng lớn

hơn 0.3) sẽ đƣợc tiến hành phân tích EFA, các quan sát không đạt yêu cầu sẽ bị loại.

Kết quả phân tích Cronbach’s alpha đối với các nhân tố đƣợc tóm tắt nhƣ sau:

4.3.1.1. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến quy mô công ty

Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo biến quy mô công ty khá cao là 0.870.

Hệ số tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong nhân tố này đều lớn hơn 0.3 và

hệ số Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95 (bảng 4.5). Vì vậy, các

biến quan sát của thang đo này đều đảm bảo độ tin cậy. Do đó, cả 3 biến quan sát

cho biến quy mô công ty đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.5: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Quy mô công ty”

Cronbach's Alpha .870 Số biến 3

QM1

8.37

1.318

.751

.818

QM2

8.50

1.361

.745

.824

QM3

8.38

1.292

.760

.810

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.1.2. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến nhận thức của nhà quản lý về BSC

Thang đo nhân tố nhận thức của nhà quản lý về BSC có hệ số Cronbach’s

alpha là 0.838. Hệ số tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong nhân tố này đều

lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95 (bảng 4.6).

Thế nên, các biến quan sát của thang đo này đều đảm bảo độ tin cậy. Do đó, 4 biến

quan sát cho biến nhận thức của nhà quản lý về BSC đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.6: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Nhận thức của nhà quản lý về

BSC”

Cronbach's Alpha .838 Số biến 4

NT1

Biến quan sát

NT2

11.90

3.873

.669

.796

NT3

11.83

3.800

.701

.781

NT4

12.03

3.999

.665

.797

Trung bình thang đo nếu loại biến 11.90 Phƣơng sai thang đo nếu loại biến 3.873 Tƣơng quan biến tổng .645 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .806

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.1.3. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến Chiến lƣợc kinh doanh

Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo biến chiến lƣợc kinh doanh khá cao là

0.839. Hệ số tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong nhân tố này đều lớn hơn

0.3 và hệ số Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95 (bảng 4.7). Vì vậy,

các biến quan sát của thang đo đều đảm bảo độ tin cậy. Do đó, cả 4 biến quan sát

cho biến chiến lƣợc kinh doanh đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.7: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Chiến lƣợc kinh doanh”

Cronbach's Alpha .839 Số biến 4

Biến quan sát

CL1

CL2

12.86

3.940

.587

.832

CL3

12.89

3.276

.776

.748

CL4

12.92

3.651

.644

.809

Trung bình thang đo nếu loại biến 12.88 Phƣơng sai thang đo nếu loại biến 3.519 Tƣơng quan biến tổng .686 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .790

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.1.4. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến văn hóa công ty

Thang đo biến văn hóa công ty hệ số Cronbach’s alpha tƣơng đối cao là

0.933. Hệ số tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong nhân tố này đều lớn hơn

0.3 và hệ số Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95 (bảng 4.8). Điều

này cho thấy các biến quan sát của thang đo đều đảm bảo độ tin cậy. Do đó, cả 3

biến quan sát cho biến văn hóa công ty đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.8: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Văn hóa công ty”

Cronbach's Alpha .933 Số biến 3

VH1

Biến quan sát

VH2

8.55

2.386

.846

.917

VH3

8.65

2.299

.832

.929

Trung bình thang đo nếu loại biến 8.64 Phƣơng sai thang đo nếu loại biến 2.232 Tƣơng quan biến tổng .913 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .863

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.1.5. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến chi phí tổ chức BSC

Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhân tố chi chí tổ chức BSC có hệ

số Cronbach’s alpha là 0.727. Hệ số tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong

nhân tố này lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95

(bảng 4.9). Thế nên, các biến quan sát của thang đo này đều đảm bảo độ tin cậy. Do

đó, cả 4 biến quan sát cho biến Chi phí tổ chức BSC đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.9: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Chi phí tổ chức BSC”

Cronbach's Alpha .727 Số biến 4

CP1

Biến quan sát

1.647

CP2

13.37

.447

.723

1.137

CP3

13.68

.648

.585

1.151

CP4

13.82

.504

.681

Trung bình thang đo nếu loại biến 13.99 Phƣơng sai thang đo nếu loại biến 1.109 Tƣơng quan biến tổng .547 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .652

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.1.6. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến trình độ nhân viên kế toán

Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo biến trình độ nhân viên kết toán là

0.895. Hệ số tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong nhân tố này đều lớn hơn

0.3 và hệ số Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95 (bảng 4.10). Điều

này cho thấy các biến quan sát của thang đo này đều đảm bảo độ tin cậy. Do đó, cả

5 biến quan sát cho biến trình độ nhân viên kế toán đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.10: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Trình độ nhân viên kế toán”

Cronbach's Alpha .895 Số biến 5

Biến quan sát

TD1

2.977

.779

.864

TD2

16.10

2.980

.790

.861

TD3

16.12

3.059

.706

.880

TD4

16.13

2.985

.743

.871

TD5

16.12

Trung bình thang đo nếu loại biến 16.05 Phƣơng sai thang đo nếu loại biến 3.038 Tƣơng quan biến tổng .692 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .883

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.1.7. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha cho thang đo

biến vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh

Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhân tố vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh có hệ số Cronbach’s alpha là 0.668. Hệ số

tƣơng quan biến tổng của các quan sát trong nhân tố này lớn hơn 0.3 và hệ số

Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6. Vì vậy, các biến quan sát của thang đo đều đảm

bảo độ tin cậy. Do đó, cả 4 biến quan sát cho biến vận dụng BSC trong các công ty

niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh đều giữ lại để phân tích EFA.

Bảng 4.11: Kết quả độ tin cậy thang đo biến “Vận dụng BSC trong các công ty

niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh”

Cronbach's Alpha .668 Số biến 4

Biến quan sát

VD1

12.23

.357

.455

.597

VD2

12.22

.367

.465

.589

VD3

12.23

.371

.488

.575

VD4

Trung bình thang đo nếu loại biến 12.23 Phƣơng sai thang đo nếu loại biến .398 Tƣơng quan biến tổng .389 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .639

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

Nhƣ vậy, thông qua công cụ phân tích hệ số Cronbach’s alpha, tất cả 27 biến

quan sát đều đạt về hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tƣơng quan biến tổng nên tất cả

đều đƣợc giữ lại để tiếp tục phân tích khám phá EFA. Mục đích của việc phân tích

EFA là để tìm ra thang đo có độ tin cậy tốt nhất cho các nhân tố để phân tích hồi

quy. Việc phân tích EFA có thể sẽ tìm ra nhân tố mới cho mô hình, tuy nhiên sẽ loại

bỏ một số biến quan sát để tìm ra thang đo có độ tin cậy cho mô hình nghiên cứu và

có thể việc loại bỏ biến ở bƣớc phân tích này khá nhiều, đặc biệt đối với những

nghiên cứu còn khá mới và đƣợc nghiên cứu trong những trƣờng hợp nghiên cứu

khác nhau.

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập

Nhƣ vậy từ 23 biến quan sát của 6 nhân tố của mô hình nghiên cứu đề xuất

đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố EFA với kỳ vọng sẽ sau khi phân tích nhân tố thì

vẫn giữ đƣợc 6 nhân tố với số lƣợng biến quan sát rút gọn nhất và phát hiện nhân tố

mới (nếu có) để bổ sung cho mô hình.

Các điều kiện kiểm tra nhƣ hệ số KMO đều đạt tƣơng đối lớn và Sig. của

Bartlett’s Test đều nhỏ hơn 5% cho thấy các biến quan sát trong quá trình thực hiện

phân tích khám phá EFA đều hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố.

Phƣơng pháp trích trong phân tích nhân tố của nghiên cứu này là phân tích

nhân tố chính (principal component analysis) với giá trị trích Eigenvalue lớn hơn 1.

Nghĩa là chỉ có những nhân tố trích ra có giá trị Eigenvaluve lớn hơn mới đƣợc giữ

lại trong mô hình phân tích.

Các tiêu chí khi loại biến quan sát trong quá trình phân tích khám phá bao

gồm: hệ số tải nhân tố không nhỏ hơn 50%, độ giá trị của hệ số tải biến quan sát

thuộc cùng nhiều nhân tố khi đang phân tích phải nhỏ hơn 0.3 (max – min < 0.3) và

độ ý nghĩa nội dung, nhƣng chủ yếu bị loại là do hệ số tải và độ giá trị không đảm

bảo.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá đúng nhƣ mong đợi, có 6 nhân tố đƣợc

rút ra ở ngay lần phân tích khám phá đầu tiên đó là: Quy mô công ty, nhận thức của

nhà quản lý về BSC, chiến lƣợc kinh doanh, văn hóa công ty, chi phí tổ chức BSC,

trình độ nhân viên kế toán. Tất cả các điều kiện về phân tích nhân tố khám phá đều

đáp ứng, hệ số KMO = 0.716 > 0.5; Sig. = 0,000 < 0.05 (bảng 4.12), chứng tỏ phân

tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc

phân tích nhân tố.

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các thành phần

Hệ số KMO

Giá trị Chi-Square .716 1860.402

Bậc tự do 253 Mô hình kiểm tra Bartlett Sig (p – value) .000

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

Bảng 4.13: Bảng phƣơng sai trích

Total Vriance Explained

Initial Eigenvalues

Comp onent

Total

% of Variance

Cumu- lative %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumu- lative %

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumu- lative %

3.909

16.994

3.909

16.994

3.554

15.452

3.359

14.606

31.600

3.359

14.606

31.600

2.764

12.018

27.470

2.658

11.554

43.154

2.658

11.554

43.154

2.761

12.002

39.472

2.518

10.950

54.104

2.518

10.950

54.104

2.716

11.807

51.279

63.295

2.114

9.191

63.295

2.427

10.552

61.831

9.191

2.114

71.899

1.979

8.604

71.899

2.316

10.068

71.899

8.604

1.979

3.688

75.587

.848

3.329

78.916

.766

2.621

81.537

.603

2.477

84.013

.570

2.306

86.319

.530

2.187

88.506

.503

1.727

90.233

.397

1.567

91.800

.360

1.423

93.222

.327

1.286

94.508

.296

1.083

95.591

.249

1.044

96.635

.240

.887

97.522

.204

.765

98.287

.176

.727

99.014

.167

.601

99.615

.138

.088

.385

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

Bảng 4.13 cho thấy, các nhân tố đều có giá trị Eigenvalues = 1.979 > 1.

Phƣơng sai trích là 71.899% > 50% là đạt yêu cầu. Với phƣơng pháp rút trích

Principal components và phép quay Varimax, có 6 nhân tố đƣợc rút trích ra từ biến

quan sát (bảng 4.13). Điều này, cho chúng ta thấy 6 nhân tố rút trích ra thể hiện

đƣợc khả năng giải thích đƣợc 71.899% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng

thể.

Bảng 4.14: Ma trận xoay

Rotated Component Matrixa

Component 3

TD3

.875

TD2

.862

TD5

.832

TD4

.813

TD1

.799

NT3

.835

NT4

.812

NT1

.808

NT2

.793

CL3

.895

CL1

.816

CL4

.805

CL2

.725

VH1

.957

VH2

.928

VH3

.920

QM2

.894

QM3

.884

QM1

.882

CP3

.822

CP1

.757

CP4

.713

CP2

.682

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.3.2.2. Phân tích khám phá EFA cho biến phụ thuộc Vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh

Trong mô hình nghiên cức có 1 biến phụ thuộc là vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh với 4 biến quan sát, kết quả phân tích EFA

cho thấy tất cả các điều kiện về phân tích nhân tố khám phá đều đáp ứng, hệ số

KMO = 0.731 > 0.5 ; Sig. = 0,000 < 0.05; hệ số tải nhân tố > 0,5; giá trị trích

Eigenvalue > 2.007 (yêu cầu lớn hơn 1); và tổng phƣơng sai trích đạt khá cao

50.181%. (bảng 4.15, 4.16)

Bảng 4.15: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các thành phần

KMO and Bartlett's Test Hệ số KMO

Mô hình kiểm tra Bartlett Giá trị Chi-Square Bậc tự do Sig (p – value) .731 77.755 6 .000

Bảng 4.16: Phƣơng sai trích

Giá trị Eigenvalues Chỉ số sau khi trích

Nhân tố Tổng Tổng Tích lũy phƣơng sai trích Tích lũy phƣơng sai trích

2.007

50.181

2.007

50.181

18.463

.739

68.645

16.173

.647

84.817

15.183

.607

100.000

Phƣơng sai trích 50.181 Phƣơng sai trích 50.181

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.4. Phân tích hồi quy đa biến

4.4.1. Phƣơng trình hồi quy tuyến tính

Phát hiện từ bƣớc nghiên cứu trƣớc về các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh và kết quả phân tích EFA cho

thấy các nhân tố: Quy mô công ty, nhận thức của nhà quản lý về BSC, chiến lƣợc

kinh doanh, văn hóa công ty, chi phí tổ chức BSC, trình độ nhân viên kế toán có ảnh

hƣởng đến vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động các của công ty niêm

yết tại TP. Hồ Chí Minh.

Phương trình hồi quy:

Trong đó:

: Trọng số hồi quy

QM: Biến quy mô công ty

NT: Biến nhận thức của nhà quản lý về BSC

CL: Biến chiến lƣợc kinh doanh

VH: Biến văn hóa công ty

CP: Biến chi phí tổ chức BSC

TD: Biến trình độ nhân viên kế toán

VD: Vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh

: Hệ số nhiễu

Kết quả cho thấy mô hình có độ phù hợp đạt yêu cầu (R2=0.501). Hệ số R2

hiệu chỉnh (Adjusted Square) trong mô hình là 0,480 nghĩa là mô hình hồi quy

tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 48,0%. Điều này cũng có

nghĩa là có 48,0% sự biến thiên vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.

Hồ Chí Minh đƣợc giải thích chung bởi 6 biến độc lập trong mô hình.

Model

R Square

Adjusted R Square

.708a

.501

.480

Std. Error of the Estimate .139

Bảng 4.17: Kiểm tra độ phù hợp của mô hình

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

Kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Kiểm

định này cho biết biến phụ thuộc có tƣơng quan tuyến tính với toàn bộ các biến độc

lập hay không.

Giả thuyết H0 là: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = 0

Kiểm định F và giá trị Sig.

Nếu giả thuyết H0 bị bác bỏ, chúng ta có thể kết luận các biến đốc lập trong

mô hình có thể giải thích đƣợc sự thay đổi của biến phụ thuộc, điều này đồng nghĩa

mô hình xây dựng phù hợp với tập dữ liệu các biến.

Bảng 4.18: Bảng phân tích ANOVA

ANOVAa

Mô hình

Sig.

Tổng bình phƣơng

Bậc tự do

Trung bình bình phƣơng

Hồi quy

2.734

23.468

.000b

Phần dƣ

2.718

.456 .019

140 146

5.452

Tổng a. Biến phụ thuộc: VD b. Biến độc lập: TD, VH, QM, NT, CP, CL

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

Kết quả từ bảng 4.18, cho thấy giá trị Sig = .000 (< 0.05) cho thấy rằng mô

hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập đƣợc, và các biến đƣa

vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa 5% nên bác bỏ giả thuyết H0.

Điều này có ý nghĩa là các biến độc lập trong mô hình có tƣơng quan tuyến tính với

biến phụ thuộc, tức là sự kết hợp của các biến độc lập có thể giải thích đƣợc sự thay

đổi của biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy tuyến tính bội đƣợc xây dựng phù hợp và

có thể sử dụng đƣợc.

Bảng 4.19: Bảng kết quả hồi quy

Coefficientsa

Thống kê đa cộng tuyến

Hệ số chƣa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Mô hình

Sig.

tstat

Beta

Hệ số VIF

Sai số chuẩn

Hệ số Tolerance

(Constant) QM NL CL VH CP TD

.243 .021 .019 .019 .016 .033 .027

5.924 .328 5.452 .321 5.204 .238 3.840 .309 5.132 .164 2.686 .386 6.356

.000 .000 .000 .000 .000 .008 .000

.983 .939 .927 .984 .953 .965

1.017 1.065 1.078 1.016 1.050 1.037

1.442 .114 .097 .075 .080 .089 .174 a. Dependent Variable: VD

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

Nhìn vào bảng kết quả hồi quy ta thấy hệ số Sig của 6 nhân tố độc lập QM,

NT, CL, VH, CP, TD đều < 5% và hệ số phóng đại phƣơng sai VIF rất thấp (<2)

điều này chứng tỏ hiện tƣợng đa cộng tuyến không xảy ra với các biến độc lập.

Phương trình hồi quy:

Để so sánh mức độ ảnh hƣởng từng nhân tố độc lập đối với biến vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết TP.Hồ Chí Minh ta căn cứ vào hệ số Beta chuẩn

hóa. Theo đó, nhân tố nào có trọng số Beta chuẩn hóa càng lớn có nghĩa là nhân tố

đó ảnh hƣởng càng mạnh đến biến phụ thuộc. Ta thấy, ở phƣơng trình hồi quy,

trong 6 nhân tố ảnh hƣởng đến Vận dụng BSC trong các công ty niêm yết TP.Hồ

Chí Minh thì nhân tố trình độ nhân viên kế toán ảnh hƣởng mạnh nhất đến Vận

dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động các công ty niêm yết TP.Hồ Chí

Minh với Beta = 0,368; nhân tố Quy mô công ty ảnh hƣởng mạnh thứ hai với hệ số

Beta = 0.328; nhân tố Nhận thức của nhà quản lý về BSC ảnh hƣởng mạnh thứ ba

với hệ số Beta = 0.321; nhân tố tiếp theo Văn hóa công ty ảnh hƣởng thứ tƣ với hệ

số Beta = 0.309; nhân tố Chiến lƣợc kinh doanh ảnh hƣởng thứ năm với hệ số Beta

= 0,238 và ảnh hƣởng cuối cùng là nhân tố Chi phí tổ chức BSC với hệ số Beta =

0,164.

4.5. Kiểm định các giả thuyết cần thiết trong mô hình phân tích hồi quy

4.5.1. Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của các hệ số hồi quy.

Có 6 nhân tố đƣợc đề xuất trong mô hình, và có 6 nhân tố có mối quan hệ

tuyến tính với biến vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.Hồ Chí Minh.

Vì vậy, cần thiết phải kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của các hệ số hồi quy này để

đi đến kết luận mối quan hệ và mức độ tác động của các nhân tố trên.

Giả thuyết:

H0 là: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = 0

H1 là: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 ≠ 0

Với mức ý nghĩa α = 5%

Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa các hệ số hồi quy, trong Bảng 4.19, các giá

trị t tƣơng ứng với sig < 0.05. Vì vậy, bác bỏ giả thuyết H0 và kết luận rằng các biến

độc lập quy mô công ty, nhận thức của nhà quản lý về BSC, chiến lƣợc kinh doanh,

văn hóa công ty, chi phí tổ chức BSC, trình độ nhân viên kế toán ảnh hƣởng đến

vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.Hồ Chí Minh.

4.5.2. Kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến

Cộng tuyến và trạng thái trong đó các biến độc lập có tƣơng quan chặt chẽ

với nhau. Vấn đề của hiện tƣợng đa cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình

những thông tin giống nhau rất khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến độc lập đến

biến phụ thuộc. Nó làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm giá

trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa của chúng nên các hệ số có khuynh hƣớng kém

ý nghĩa hơn khi không có đa cộng tuyến. Để xem xét hiện tƣợng đa cộng tuyến ta

phải tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phƣơng sai VIF

(Variance inflation factor - VIF).

Kết quả đo lƣờng ta thấy độ chấp nhận của biến khá cao, tuy nhiên hệ số

phóng đại phƣơng sai VIF rất thấp (<2), điều này chứng tỏ hiện tƣợng đa cộng

tuyến không xảy ra với các biến độc lập (bảng 4.19)

4.5.3. Kiểm định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Mô hình hồi quy tuyến tính chỉ thực sự phù hợp với các dữ liệu quan sát khi

phần dƣ có phân phối chuẩn với trung bình bằng 0 và phƣơng sai không đổi. Cách

này thực hiện bằng cách xây dựng biểu đồ Histogram và biểu đồ P– P Plot.

Kết quả trong biểu đồ tần số Histogram cho thấy một đƣờng cong phân phối

chuẩn đặt chồng lên biểu đồ tần số. Với độ lệch chuẩn Std.Dev = 0,979 và Mean = 0

(phụ lục 5: kết quả nghiên cứu), ta có thể kết luận rằng: giả thuyết phân phối chuẩn

có phần dƣ không bị vi phạm. Để củng cố cho kết luận này, chúng ta xem thêm biểu

đồ P-P Plot của phần dƣ chuẩn hóa, các điểm quan sát không phân tán xa đƣờng

chéo kỳ vọng, nên ta có thể kết luận giả thuyết phân phối chuẩn của phần dƣ không

bị vi phạm.

4.5.4. Kiểm định về tính độc lập của phần dƣ

Đại lƣợng thống kê Durbin - Watson (d) có thể dùng để kiểm định tƣơng

quan của các sai số liên quan.

Giả thuyết H0: Hệ sô tƣơng quan tổng thể của các phần dƣ bằng 0.

Đại lƣợng d có giá trị từ 0 đến 4. Nếu các phần dƣ không có tƣơng quan

chuỗi bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2. Kết quả cho thấy d đƣợc chọn rơi

vào miền chấp nhận giả thuyết không có tƣơng quan chuỗi bậc nhất (d = 1,821 gần

bằng 2) (bảng 4.20). Do vậy, giả định về tính độc lập của sai số không bị vi phạm.

Bảng 4.20: Kết quả chạy Durbin-Watson

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square

Durbin- Watson

.708a

.501

.480

Std. Error of the Estimate .139

1.821

a. Predictors: (Constant), TD, VH, QM, NT, CP, CL b. Dependent Variable: VD

(Nguồn: Phân tích dữ liệu qua SPSS)

4.6. Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy bội

Kiểm tra các giả định sau:

- Phƣơng sai của sai số (phần dƣ) không đổi.

- Các phần dƣ có phân phối chuẩn.

- Không có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập.

Nếu các giả định này bị vi phạm thì các ƣớc lƣợng không đáng tin cậy nữa (Hoàng

Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

4.6.1. Kiểm định giả định phƣơng sai của sai số (phần dƣ) không đổi

Hình 4.1: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư

(Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục 5)

Hình 4.1 cho thấy các phần dƣ phân tán ngẫu nhiên quanh trục O (là quanh

giá trị trung bình của phần dƣ) trong một phạm vi không đổi. Điều này có nghĩa là

phƣơng sai của phần dƣ không đổi.

4.6.2. Kiểm tra giả định các phần dƣ có phân phối chuẩn

Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do nhƣ sử dụng

sai mô hình, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng các phần dƣ không đủ

nhiều để phân tích… (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Biểu đồ tần

số (Histogram, Q-Q plot, P-P plot) của các phần dƣ (đã đƣợc chuẩn hóa) đƣợc sử

dụng để kiểm tra giả định này.

Hình 4.2: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa

(Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục 5)

Kết quả từ biểu đồ tần số P-P Plot cho thấy các điểm phân tán xung quanh

đƣợc kỳ vọng. Cũng cho thấy giả định phân phối chuẩn của phần dƣ không bi vi

phạm.

Hình 4.3: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa

(Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục 5)

Kết quả từ biểu đồ tầng số Histogram của phần dƣ cho thấy phân phối của

phần dƣ xấp xỉ chuẩn (trung bình Mean lệch với 0 vì số quan sát khá lớn, độ lệch

chuẩn Std. Dev = 0.979). Điều này có nghĩa là giả thuyết phân phối chuẩn của phần

dƣ không bị vi phạm.

4.7. Bàn luận kết quả nghiên cứu

Theo kết quả chạy mô hình hồi quy thì trong 6 nhân tố tác động đến việc vận

dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh thì nhân tố trình độ nhân

viên kế toán ảnh hƣởng mạnh nhất đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm

yết tại TP. Hồ Chí Minh với ; nhân tố quy mô công ty ảnh hƣởng mạnh

thứ hai với ; nhân tố nhận thức của nhà quản lý về BSC ảnh hƣởng mạnh

thứ ba với ; nhân tố văn hóa công ty ảnh hƣởng mạnh thứ tƣ với

; nhân tố chiến lƣợc kinh doanh ảnh hƣởng tƣơng đối thấp so với các nhân tố

khác nhƣng vẫn ở mức cao với ; nhân tố chi phí tổ chức BSC ảnh hƣởng

yếu nhất với .

Về nhân tố quy mô công ty, có tác động thuận chiều và mạnh thứ hai đến

việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Quy mô càng

lớn thể hiện qua việc công ty có doanh thu, tổng tài sản và số lƣợng nhân viên lớn.

Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trƣớc đây ở trong và ngoài nƣớc nhƣ:

Hoque & James (2000), Quesado et al. (2016), Koske & Muturi (2015), Trần Ngọc

Hùng (2016). Khi một công ty có quy mô lớn nhƣ các công ty niêm yết thì thông

thƣờng các công ty này có tiềm lực kinh tế mạnh, nhu cầu quản trị rất cao và phức

tạp; các công ty này sẽ cần những biện pháp để tăng cƣờng hiệu quả hoạt động. Một

hệ thống nhƣ BSC sẽ đáp ứng đƣợc nhu cầu về quản lý và đánh giá thành quả hoạt

động của các công ty có quy mô lớn, thế nên quy mô công ty và vận dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Về nhân tố nhận thức của nhà quản lý về BSC, có tác động thuận chiều đến

việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh theo hƣớng là

nhà quản lý đánh giá cao về sự hữu ích của BSC, có hiểu biết về BSC, có nhu cầu

về vận dụng BSC và chấp nhận một mức phí cao để tổ chức thực hiện BSC. Kết quả

này phù hợp với nghiên cứu của Tanyi (2011) và Trần Ngọc Hùng (2016). Các công

ty niêm yết thƣờng có cơ cấu phức tạp nên việc đánh giá thành quả hoạt động là một

điều khó khăn, chính vì vậy nhu cầu sử dụng hệ thống BSC là cần thiết; khi có sự

hiểu biết và đánh giá cao về BSC thì càng làm cho viện vận dụng BSC để đánh giá

thành quả hoạt động càng khả thi.

Về nhân tố chiến lƣợc kinh doanh, có tác động thuận chiều đến việc vận

dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh, mức độ ảnh hƣởng

tƣơng đối thấp. Nhân tố này ảnh hƣởng theo hƣớng là khi công ty áp dụng các chiến

lƣợc kinh doanh nhƣ: dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, tăng trƣởng doanh

thu hay tập trung vào sản phẩm mới thì ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh

giá thành quả hoạt động. Kết quả này phụ hợp với nghiên cứu của Trần Ngọc Hùng

(2016) và Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013). Rõ ràng là khi chiến lƣợc công ty thay

đổi thì hệ thống BSC sẽ phải linh hoạt thay đổi để đáp ứng nhu cầu đánh giá thành

quả hoạt động vì mỗi chiến lƣợc sẽ có những đặc điểm khác nhau.

Về nhân tố văn hóa công ty, có tác động thuận chiều đến việc vận dụng BSC

trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh theo hƣớng là doanh nghiệp có sự

hỗ trợ từ các nhà quản lý, hỗ trợ từ nhân viên hay có sự đồng thuận về mục tiêu

chung. Kết quả này phụ hợp với nghiên cứu của Trần Ngọc Hùng (2016) và Nguyễn

Thị Hồng Hạnh (2013). Khi vận dụng một hệ thống mới, cụ thể là BSC thì cần sự

thống nhất, đồng thuận từ các nhân viên mới có thể tạo đƣợc sức mạnh, vƣợt qua

các khó khăn trong giai đoạn mới áp dụng. Hơn nữa, có sự hỗ trợ từ cấp trên và nhà

quản lý làm cho nhân viên có thêm tự tin để sử dụng một hệ thống mới và khó nhƣ

BSC.

Về nhân tố chi phí tổ chức BSC, có tác động thuận chiều đến việc vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh, mức độ ảnh hƣởng thấp nhất.

Công ty cần phân tích giữa lợi ích và chi phí khi vân dụng BSC, hay chi phí đào tạo

chuyển giao BSC, chi phí đầu tƣ công nghệ, chi phí tƣ vấn càng thấp thì càng làm

tăng mức độ khả thi của việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. Kế

quả này phù hợp với nghiên cứu của Koske & Muturi (2015), Trần Ngọc Hùng

(2016), Đào Khánh Trí (2015). Việc vận dụng BSC đòi hỏi phải tốn một chi phí khá

cao để tổ chức vận dụng, thế nên có thể giảm bớt chi phí thì việc vận dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động càng khả thi.

Về nhân tố trình độ nhân viên kế toán, có tác động thuận chiều và mạnh nhất

đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Khi nhân

viên kế toán có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức về BSC, thƣờng xuyên tham

gia các lớp đào tạp nâng cao kỹ năng, có chứng chỉ về kế toán chuyên nghiệp, có

khả năng tƣ vấn cho doanh nghiệp sẽ làm tăng mức độ khả thi của việc vận dụng

BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của

Đào Khánh Trí (2015). Nhân viên kế toán có trình độ cao sẽ biết và hiểu đƣợc các

mô hình đánh giá thành quả hoạt động nhƣ BSC, qua đó việc vận dụng BSC sẽ

đƣợc diễn ra thuận lợi hơn.

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Chƣơng 4, tác giả tiến hành nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp định

lƣợng thông qua bảng khảo sát. Tác giả đã mô tả mẫu khảo sát trong nghiên cứu,

đồng thời tiến hành kiểm định thang đo thông quan hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

của các biến: quy mô công ty, nhận thức của nhà quản lý về BSC, chiến lƣợc kinh

doanh, văn hóa công ty, chi phí tổ chức BSC, trình độ nhân viên kế toán và vận

dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Sau đó, tác giả tiến

hành đánh giá các nhân tố khám phá thông qua EFA. Kết quả kiểm định và đánh giá

thang đo đều giữ lại các biến của mô hình.

Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích hồi quy đa biến để tìm ra mức độ ảnh

hƣởng của các nhân tố đến vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh. Sau cùng, tác giả tiến hành kiểm tra các giả định sau: phƣơng sai của sai số

(phần dƣ) không đổi, các phần dƣ có phân phối chuẩn, không có mối tƣơng quan

giữa các biến độc lập để cho thấy độ tin cậy của các ƣớc lƣợng.

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Mục tiêu của luận văn là xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng

BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh, đồng thời đo lƣờng mức độ

tác động của từng nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại

TP. Hồ Chí Minh. Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đề xuất một số kiến nghị

nhằm giúp nâng cao tính khả thi của việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết

tại TP. Hồ Chí Minh.

Luận văn đã hệ thống đƣợc lý thuyết cơ bản về BSC. Thông qua tổng kết

nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc cũng nhƣng thông qua nghiên cứu định tính sơ

bộ, tác giả đã tổng hợp đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong

các công ty niêm yết tại Tp. Hồ Chí Minh. Mô hình lý thuyết gồm có 6 nhân tố: (1)

quy mô công ty, (2) nhận thức của nhà quản lý về BSC, (3) chiến lƣợc kinh doanh,

(4) văn hóa công ty, (5) chi phí tổ chức BSC, (6) trình độ nhân viên kế toán với tổng

cộng 23 biến quan sát cho biến độc lập và một biến phụ thuộc là vận dụng BSC

trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh có 4 biến quan sát.

Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định

lƣợng thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng

phần mềm thống kê SPSS 22.0. Số mẫu thu thập đƣợc là 147. Thang đo đƣợc đánh

giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha và kiểm định bằng phân tích nhân tố

khám phá EFA. Dựa vào kết quả phân tích, mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu

đƣợc hiệu chỉnh. Sau đó, tác giả đƣa các nhân tố của mô hình nghiên cứu đã đƣợc

điều chỉnh vào phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự phù hợp của mô hình.

Kết quả nghiên cứu hồi quy:

Kết quả chạy mô hình hồi quy cho thấy tất cả 6 nhân tố đều ảnh hƣởng đến

việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh, mức độ ảnh

hƣởng của từng nhân tố có sự khác biệt. Theo đó, nhân tố trình độ nhân viên kế toán

ảnh hƣởng mạnh nhất đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ

Chí Minh với ; nhân tố quy mô công ty ảnh hƣởng mạnh thứ hai với

; nhân tố nhận thức của nhà quản lý về BSC ảnh hƣởng mạnh thứ ba với

; nhân tố văn hóa công ty ảnh hƣởng mạnh thứ tƣ với ; nhân tố

chiến lƣợc kinh doanh ảnh hƣởng tƣơng đối thấp so với các nhân tố khác nhƣng vẫn

ở mức cao với ; nhân tố chi phí tổ chức BSC ảnh hƣởng yếu nhất với

5.2. Kiến nghị

5.2.1. Quy mô công ty

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng quy mô công ty càng lớn thì mức độ vận

dụng BSC để đo lƣờng thành quả hoạt động càng có tính khả thi. Các công ty niêm

yết tại TP. Hồ Chí Minh là các công ty có quy mô tƣơng đối lớn, cơ cấu tổ chức và

hệ thống kế toán tƣơng đối phức tạp vì vậy nên cần một hệ thống nhƣ BSC mới có

thể giúp đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả nhất. Quy mô lớn có nghĩa

là doanh thu, tổng tài sản, số lƣợng nhân viên của công ty ngày một lớn; thế nên các

công ty niêm yết cần xây dựng các phòng ban rõ ràng, hoạt động với những chức

năng riêng biệt thì việc đánh giá thành quả hoạt động của từng bộ phận sẽ rõ ràng

hơn, nhận đƣợc sự đồng thuận của nhân viên và đó cũng là động lực nhằm thúc đẩy

nhân viên làm việc tốt hơn.

Quy mô lớn là một lợi thế giúp các công ty niêm yết có thể vận dụng thành

công BSC để đánh giá thành quả hoạt động. Tuy nhiên, các công ty niêm yết cũng

không nên quá chủ quan, các công ty nên kiểm soát việc tăng quy mô là do sự phát

triển thực của công ty, chứ không phải là do tăng ảo. Ví dụ nhƣ số lƣợng nhân viên

nhiều thì công ty cần xem xét xem các nhân viên có làm hết năng lực của mình hay

chƣa, công ty có khai thác hết khả năng của họ hay không. Nếu chƣa thì công ty

phải xem xét cắt giảm bớt những nhân viên làm việc không hiệu quả gây ảnh hƣởng

xấu đến sự phát triển của công ty, một bộ máy với số lƣợng nhân viên hợp lý sẽ

giúp vận dụng BSC để đánh giá thành quả đƣợc tốt hơn.

5.2.2. Nhận thức của nhà quản lý về BSC

Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của nhà quản lý về BSC có ảnh

hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động theo hƣớng là khi

nhà quản lý đánh giá cao về sự hữu ích của BSC, biết về cách sử dụng cũng nhƣ vận

hành BSC thì càng có nhu cầu cao để vận dụng BSC hay chấp nhận một mức phí

cao trong việc đầu tƣ vận dụng BSC thì làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận

dụng BSC. Đối với công ty niêm yết, nếu không có một hệ thống hữu hiệu để quản

lý và đánh giá thành quả hoạt động thì sẽ khó kiểm soát đƣợc tình hình kinh doanh

cũng nhƣ khó theo dõi đƣợc sự phát triển của công ty. Khi nhà quản lý biết đƣợc sự

hữu ích của BSC thì hoàn toàn có khả năng nhà quản lý sẽ chấp nhận vận dụng

BSC, kể cả khi phải bỏ ra một khoản chi phí tổ chức cao.

Trong các công ty niêm yết, thông thƣờng các nhà quản lý đƣợc đào tạo một

cách bài bản nên họ hiểu và biết đƣợc các hệ thống quản lý và đánh giá thành quả

hoạt động, mà tiêu biểu là BSC. Tuy nhiên, ngƣời chủ của các công ty niêm yết là

các cổ đông (mà nhà quản lý không phải là cổ đông lớn của công ty), các cổ động

này có thể thuộc mọi thành phần trong xã hội, việc họ có am hiểu về BSC hay

không vẫn là một câu hỏi khó có đáp án. Chính vì vậy mà việc làm thế nào để các

cổ đông hiểu về các lợi ích của BSC mà chấp nhận vận dụng BSC trong đánh giá

thành quả hoạt động là một câu hỏi lớn phải tìm cách giải đáp. Khi các nhà quản lý

trực tiếp điều hành công ty có ý định vận dụng BSC thì phải giải thích cho các cổ

đông (đặc biệt là các cổ đông lớn) hiểu đƣợc lợi ích khi vận dụng BSC mới có thể

thuyết phục họ đồng ý, đồng thời có thể nêu lên các bằng chứng về vận dụng BSC

thành công của các công ty khác để tăng tính thuyết phục.

5.2.3. Chi phí tổ chức BSC

Các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh cần đầu tƣ chi phí hợp lý để xây

dựng và vận hành hệ thống BSC cho doanh nghiệp. Các công ty cần phân tích sự

hợp lý giữ chi phí và lợi ích mang lại để tránh lãng phí nguồn lực. Chi phí tổ chức

BSC ở đây là chi phí về nguồn lực con ngƣời, chi phí đầu tƣ trang thiết bị ban đầu

và chi phí tƣ vấn. Các doanh nghiệp nên kết hợp giữa bộ phận kế toán tài chính và

bộ phận lập báo cáo kế toán quản trị dựa trên BSC để góp phần giảm chi phí phát

sinh khi vận dụng BSC. Kế toán tài chính cung cấp thông tin tài chính cho BSC làm

cơ sở cho BSC, và BSC kết hợp thông tin tài chính và thông tin phi tài chính để có

đƣợc thông tin hữu ích cho nhà quản lý. Đặc biệt, ngƣời phụ trách về BSC phải liên

hệ với các phòng ban khác nên phải giữ chức vụ cao trong phòng kế toán để có thể

dễ dàng trao đổi và thu thập thông tin từ các phòng ban khác.

Việc áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống kế toán là yêu cầu cần thiết

hiện nay đối với mọi tổ chức vì tiện ích của nó và đáp ứng nhanh nhu cầu thông tin

cho quá trình ra quyết định. Tùy vào khả năng tài chính của từng doanh nghiệp mà

thiết kế phần mềm kế toán khác nhau: có thể tách biệt riêng giữa phần mềm kế toán

và hệ thống BSC hoặc tích hợp giữa hệ thống kế toán tài chính truyền thống và hệ

thống BSC. Việc tích hợp giữa kế toán tài chính truyền thống và BSC trong cùng

một phần mềm làm giảm thiểu thời gian truy cập thông tin từ đó làm giảm chi phí

phát sinh; tuy nhiên hệ thống này sẽ có thể mất nhiều chi phí đầu tƣ ban đầu.

5.2.4. Chiến lƣợc kinh doanh

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chiến lƣợc kinh doanh của các công ty niêm

yết ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. BSC là

một công cụ biến chiến lƣợc và tầm nhìn của công ty thành những thƣớc đo có liên

hệ chặt chẽ với nhau, giúp việc đánh giá thành quả hoạt động đƣợc hiệu quả hơn.

BSC mô tả rõ ràng chiến lƣợc, chính vì vậy khi chiến lƣợc thay đổi thì dẫn đến hệ

thống BSC cũng sẽ phải thay đổi theo. Các công ty niêm yết có chiến lƣợc kinh

doanh linh hoạt để có lợi thế cạnh tranh thì hệ thống BSC thay đổi linh hoạt theo

giúp các nhà quản lý có đƣợc thông tin hữu ích để ra quyết định trong các tình

huống kinh doanh đa dạng.

5.2.5. Văn hóa công ty

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ nhân viên

từ phía nhà quản trị hay có sự đồng thuận về mục tiêu phát triển chung và sự hỗ trợ

lẫn nhau từ các nhân viên trong phòng ban sẽ làm tăng tính khả thi của việc vận

dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. Khi vận dụng BSC trong đánh giá

thành quả hoạt động mà có sự hỗ trợ của nhà quản trị hay hỗ trợ từ đồng nghiệp thì

sẽ làm cho mọi ngƣời trong công ty có thêm tự tin để áp dụng hệ thống mới mà

không sợ sệt hay áp lực. Hơn nữa, khi vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt

động sẽ cần thông tin của toàn bộ công ty từ các phòng ban cũng nhƣ bộ phận nhỏ

nhất, vì vậy có sự hỗ trợ của nhà quản lý cũng nhƣ đồng nghiệp từ các phòng ban sẽ

giúp thu thập thông tin dễ dàng hơn; không có tình trạng che đậy, không cung cấp

thông tin; điều này giúp cho việc đánh giá thành quả hoạt động đạt hiệu quả hơn.

Một nền văn hóa tốt không những là một tiền đề để giúp các công ty niêm

yết triển khai BSC thuận lợi mà còn là một “vị cứu tinh” cho doanh nghiệp trong

giai đoạn khủng hoảng.

5.2.6. Trình độ nhân viên kế toán

Các nhân viên kế toán phải không ngừng cập nhật, nâng cao trình độ vì mức

độ khả thi của việc vận dụng BSC tăng khi các nhân viên có đủ trình độ, hiểu biết rõ

ràng về BSC. Nhân viên kế toán có thể nâng cao trình độ bằng cách thi thêm các

chứng chỉ hành nghề trong và ngoài nƣớc. Bên cạnh việc trao dồi nâng cao trình độ,

kiến thức thì kế toán viên phải có sự liên hệ thƣờng xuyên với các hội nghề nghiệp

và đặc biệt là trao đổi chuyên môn qua các diễn đàn để học hỏi thêm kinh nghiệm

về việc vận dụng BSC. Đồng thời, các nhân viên kế toán cần có thông tin phản hồi

với nhà quản lý để giúp cho việc vận dụng BSC phù hợp với thực tiễn doanh

nghiệp.

Vận dụng BSC sẽ giúp cho các doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động

một cách hiệu quả nhất, đặc biệt là các công ty niêm yết với cơ cấu tổ chức có nhiều

bậc và hệ thống kế toán lớn. Với một đội ngũ nhân viên kế toán có am hiểu về BSC

sẽ giúp cho nhà quản lý cũng nhƣ công ty vận hành tốt hệ thống cũng nhƣ nhân viên

kế toán sẽ cung cấp các báo cáo trên nên tảng BSC, giúp cho nhà quản lý ra quyết

định tốt hơn. Chính vì vậy, các công ty niêm yết cần tạo điều kiện để nhân viên kế

toán có cơ hội học tập nâng cao trình độ và tổ chức những chƣơng trình đào tạo và

bồi dƣỡng năng lực cho nhân viên kế toán.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và định hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu thực hiện trong phạm vi một số các công ty niêm yết TP. Hồ Chí

Minh với số lƣợng mẫu là 147 mẫu – số lƣợng mẫu chƣa thật sự lớn nên tính đại

diện của mẫu trong tổng thể chƣa cao. Mặc khác, những đánh giá chủ quan của

nhóm đối tƣợng khảo sát có thể làm lệch kết quả nghiên cứu. Trong tƣơng lai,

nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện với kích thƣớc mẫu lớn hơn, chọn mẫu theo

xác suất và có phân lớp đối tƣợng để tăng tính khái quát cho nghiên cứu.

Nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khảo sát các yếu tố tác động đến việc vận

dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Mà mỗi khu vực kinh tế

và mỗi loại hình công ty sẽ có mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng

BSC trong đánh giá thành quả hoạt động sẽ khác nhau. Do đó, để hiểu rõ hơn về

việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động thì các nghiên cứu tiếp theo

cần mở rộng phạm vị nghiên cứu ở các vùng kinh tế khác nhau nhƣ Hà Nội, Đà

Nẵng, Tây Nam Bộ,… và các loại hình doanh nghiệp khác nhau nhƣ: sản xuất, xây

dựng,…

Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng nhƣ kiến thức, trong nghiên cứu

này tác giả chỉ nhận diện đƣợc 6 nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh. Theo kết quả nghiên cứu thì R2 hiệu

chỉnh (Adjusted Square) trong mô hình là 0,480 nghĩa là chỉ có 48% sự biến thiên

vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.Hồ Chí Minh đƣợc giải thích

chung bởi 6 biến độc lập trong mô hình. Điều này cho thấy vẫn còn nhiều nhân tố

khác ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh. Các nghiên cứu trong tƣơng lai cần tìm ra thêm các nhân tố khác ảnh hƣởng

đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết.

Nghiên cứu chỉ đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s

Alpha và phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình đo

lƣờng bằng hồi quy tuyến tính. Trong các nghiên cứu tiếp theo cần áp dụng các

phƣơng pháp thống kê hiện đại, hiệu quả hơn.

TÓM TẮT CHƢƠNG 5

Chƣơng 5, tác giả đƣa ra các kết luận để giải quyết các mục tiêu của nghiên

cứu, sau đó nêu ra một số kiến nghị cho các công ty niêm yết để nâng cao tính khả

thi của việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động về các khía cạnh quy

mô công ty, nhận thức của nhà quản lý về BSC, chiến lƣợc kinh doanh, văn hóa

công ty, chi phí tổ chức BSC và trình độ của nhân viên kế toán.

Cuối cùng, tác giả nêu ra một số hạn chế của nghiên cứu và định hƣớng

nghiên cứu trong tƣơng lai.

KẾT LUẬN CHUNG

BSC là một công cụ hiệu quả và cần thết để đo lƣờng thành quả hoạt động

trong doanh nghiệp. Thông qua việc đo lƣờng thành quả hoạt đông, BSC sẽ giúp

cho nhà quản lý đƣa ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn. Để thực hiện

đƣợc một hệ thống BSC thành công thì sẽ bị ảnh hƣởng bởi rất nhiều các nhân tố từ

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nhà quản trị và các cổ đông của công ty phải

có những biện pháp cụ thể trƣớc khi tiến hành vận dụng BSC để đánh giá thành quả

hoạt động.

Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công

ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh đã đề ra các nhân tố ảnh đến việc vận dụng BSC

trong đánh giá thành quả hoạt động. Đồng thời đánh giá đƣợc mức độ tác động của

từng nhân tố nhằm đƣa ra một số giải pháp để có thể vận dụng BSC thành công.

Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đã đƣa ra đƣợc các kiến nghị nhằm vận

dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động đƣợc hiệu quả hơn. Tác giả hy vọng

nghiên cứu sẽ là một nguồn tài liệu tham khảo có giá trị cho các công ty khi tiến

hành vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đào Khánh Trí, 2015. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản trị cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.

2. Đức Nam, 2015. Quản trị chiến lƣợc theo Balanced Scorecard: Để không chỉ là một trào lƣu. . [Ngày truy cập: 25 tháng 08 năm 2017].

3. Hoàng Thị Oanh, 2017. Hoàn hiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balance Score Card) tại công ty TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

5. Kaplan & Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

6. Kaplan & Norton, 2004. Bảng đồ chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2015. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ. 7. Ngô Bá Phong, 2013.Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Kiểm Toán AS. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Nhà xuất bản Tài chính. Tái bản lần thứ 2

9. Nguyễn Thị Diễm Trang, 2016. Xây dựng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) để đo lường thành quả chiến lược tại trường đại học Bạc Liêu. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

10. Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013. Áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC –Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

11. Phạm Hùng Cƣờng và Bùi Văn Minh, 2014. Thực trạng áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Tạp chí khoa học Đại học An Giang, số 3, trang 85- 92.

12. Phạm Thị Ngọc Yến, 2015. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

13. Trần Ngọc Hùng, 2016. Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

14. Trần Tiến Khai, 2012. Phương pháp nghiên cứu kinh tế – Kiến thức cơ bản.

NXB Lao động Xã hội.

Tiếng Anh

1. Chenhall, R.H., 2003. Management control systems design within

from contingency-based findings

its research and organizational context: directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28, pp.127-68.

2. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L. & Black, W.C., 1998. Multivariate

Data Analysis. Fifth Edition ed. Prentice-Hall Intenational.

3. Hoque, Z., 2014. 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review.

4. Hoque, Z. & James, W., 2000. Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal of Management Accounting Research, 12.

5. Islam, M., Yang, Y.-F., Hu, Y.-J. & Hsu, C.-S., 2014. Factors affecting balanced scorecard usage. International Journal of Business Information Systems, 17(1), pp.112-28.

6. Ismail, N.A. & King, M., 2007. Factors influencing the alignment of accounting information systems in small and medium sized Malaysian manufacturing firms. Journal of Information Systems and Small Business, 1(1-2), pp.1-20.

7. Ittner, C.D., Larcker, D.F. & Meyer, M.W., 2003. Subjectivity and the weighting of performance measures: Evidence from a balanced scorecard. The Accounting Review, 78(3), pp.725-58.

8. Kaplan, R., Atkinson

, A., Matsumura, E.M. & Young, S.M., 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution, 6th Edition. 6th ed. London: Pearson Education.

9. Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1996. The Balanced Scorecard: Translating

Strategy Into Action. Harvard Business.

10. Koske, C.C. & Muturi, W., 2015. Factors affecting application of balanced score card: A case study of non governmental organizations in Eldoret, Kenya. Journal of Management, 2(2), pp.1868-98.

11. Merchant, K.A., 1984. Accounting, Organizations and Society. Influences on departmental budgeting: An empirical examination of a contingency model, 9(3/4), pp.291-307.

12. Olson, E. & Slater, F., 2002. The balanced scorecard, competitive strategy, and

performance. Business Horizons, 45(3), pp.11-16.

13. Otley, D.T., 1980. The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis. Accounting, Organizations and Society, 5, pp.413- 28.

14. Quesado, P.R., Aibar-Guzmán, B. & Rodrigues, L.L., 2016. Extrinsic and intrinsic factors in the Balanced Scorecard adoption: An empirical study in Portuguese organizations. European Journal of Management and Business Economics.

15. Tanyi, E., 2011. Factors influencing the use of the balanced scorecards by

managers. PhD Thesis. Hanken School of Economics.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT CHỨC VỤ NƠI CÔNG TÁC HỌ VÀ TÊN CHUYÊN GIA

1 TS Phạm Ngọc Toàn Giảng viên Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

2 Đỗ Văn Tuấn Kế toán trƣởng Công Ty CP Nhựa Rạng Đông

3 Trƣơng Đình Anh Công Ty CP FPT Thành viên HĐQT

4 Lê Thị Thúy Nga Giám đốc Tài chính Công ty CP Đầu tƣ & Thƣơng mại DIC

5 Bùi Phƣơng Thảo Kế toán trƣởng Công ty CP Chế biến Gỗ Đức Thành

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CÔNG TY KHẢO SÁT

STT

TÊN CÔNG TY

ĐỊA CHỈ

Công ty CP TIE

Công ty CP Bông Bạch Tuyết

Công ty CP Phân Bón Bình Điền

Tổng Công ty CP Bảo Minh

Công ty CP nhựa Bình Minh

Công Ty CP Cảng Cát Lái

Số 52 Thành Thái, P12, Q10, TP.HCM Số 550 Âu Cơ, P14, Q.Tân Bình, TP.HCM Số C12/21 Quốc lộ 1A, xã Tân Kiên, Bình Chánh, TPHCM Số 26 Tôn Thất Đạm, P Nguyễn Thái Bình, Q1, Tp. HCM Số 240 Hậu Giang, P9, Q6, Tp.HCM Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Q2, TP.HCM

Số 146 Nguyễn Biểu, P2 Q5 - Tp HCM

Công ty CP Công nghiệp Cao su Miền Nam

Công ty CP City Auto

Tổng Công Ty CP Phân Bón Và Hóa Chất Dầu Khí

Công ty CP Bóng đèn Điện Quang

Số 218 Quốc lộ 13, Phƣờng Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức, TP.HCM Số 43 Mạc Đĩnh Chi, P Đa Kao, Quận 1, Tp.HCM Số 121-123-125 Hàm Nghi, Q1, TP.HCM

Số 3 Hòa Bình, P3, Q11, TP.HCM

Công ty CP Công viên nƣớc Đầm Sen Công Ty CP Dƣợc Phẩm Viễn Đông Số 411 Huỳnh Văn Bánh, P11, Q Phú

Công Ty CP DV và XD Địa Ốc Đất Xanh Công Ty CP Thực Phẩm Sao Ta

Công ty CP Nông dƣợc H.A.I

Công ty CP DV Ô Tô Hàng Xanh

Nhuận, TP HCM Số 27 Đinh Bộ Lĩnh, P24, Q Bình Thạnh, TP.HCM Quốc Lộ 1A, Phƣờng 2, TPHCM Số 28 Mạc Đĩnh Chi, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh Số 333 Điện Biên Phủ, P15, Q Bình Thạnh, TP.HCM

Số 9-19 Hồ Tùng Mậu, Quận 1,TP.HCM

Công ty CP Xây Dựng Và Kinh Doanh Vật Tƣ

Công ty CP Công nghệ Tiên Phong

Công ty CP Dƣợc phẩm OPC

Công ty CP Phát Triển Bất Động Sản Phú Đạt Tổng Công ty CP DV Tổng Hợp Dầu Khí Công ty CP Phân Phối Khí Thấp Áp Dầu Khí Việt Nam

Công ty CP XNK Petrolimex

Công ty CP Vàng Bac Đá Quý Phú Nhuận Công ty CP Phát Triển Hạ Tầng Và Bất Động Sản Thái Bình Dƣơng Tổng Công ty CP Khoan và Dịch vụ khoan dầu khí

Tổng Công ty CP Vận tải dầu khí

Công ty CP Nhựa Rạng Đông

Tổng CTCP Bia - Rƣợu - Nƣớc giải khát Sài Gòn Công ty CP Hợp tác kinh tế và Xuất nhập khẩu SAVIMEX Công ty CP Nƣớc giải khát Chƣơng Dƣơng

Công ty CP Phân Bón Miền Nam

Công ty CP Công Nghệ Viễn Thông Sài Gòn

Công ty CP Thủy Điện Miền Nam

Công ty CP Siêu Thanh

Công ty CP Công Nghệ Sài Gòn

Lầu 4, Tòa nhà ITD, số 01 Đƣờng Sáng Tạo, P. Tân Thuận Đông, Q7, TP.HCM Số 1017 Hồng Bàng, Phƣờng 12, Quận 6, TP.Hồ Chí Minh Số 422 đƣờng Đào Trí, P Phú Thuận, Q7, TP.HCM Lầu 6, tòa nhà PetroVietNam, số 1-5 Lê Duẩn, P Bến Nghé, Q1, TP.HCM Lầu 7, PVGas Tower, 673 Nguyễn Hữu Thọ, xã Phƣớc Kiển, H Nhà Bè, TP.HCM Số 54-56 Bùi Hữu Nghĩa, Phƣờng 5, Q5, TP.HCM Số 170E Phan Đăng Lƣu, Phƣờng 3, Quận Phú Nhuận, TP. HCM Số 31/21 Đƣờng Kha Vạn Cân, P Hiệp Bình Chánh, Q Thủ Đức, TP.HCM Lầu 4, Tòa nhà Sailling Tower, số 111A Pasteur,P. Bến Nghé, Q1, Tp.HCM. Tầng 4, Tòa nhà H3, 384 Hoàng Diệu, P.6, Q.4, TP.HCM 190 Lạc Long Quân, Phƣờng 3, Quận 11, Tp Hồ Chí Minh 187 Nguyễn Chí Thanh, phƣờng 12, quận 5, Tp HCM, Việt Nam 194 Nguyễn Công Trứ, phƣờng Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp. HCM 606 Võ Văn Kiệt, Phƣờng Cầu Kho, Quận 1, TP.HCM 125B Cách Mạng Tháng Tám, Phƣờng 5, Quận 3, TPHCM Lô 46, Công viên PM Quang Trung, Phƣờng Tân Chánh Hiệp, Q12, TP.HCM Phòng 106, lầu 1, tòa nhà Citilight, số 45 Võ Thị Sáu, P Đa Kao, Q1, TP.HCM Số A20 Nguyễn Hữu Thọ, P Tân Phong, Q7, TP.HCM Số 102A đƣờng Phó Cơ Điều, P4,

Viễn Đông

Công ty CP Phát Triển Nhà Thủ Đức

Công ty CP Tập Đoàn Thiên Long

Công ty CP Nhựa Tân Đại Hƣng

Công ty CP Dƣợc phẩm Trung ƣơng VIDIPHA Công Ty CP Khử Trùng Việt Nam

Công ty CP Sữa Việt Nam

CTCP Thuốc Sát Trùng Việt Nam

Q11,TP.HCM Số 3-5 Pasteur, P Nguyễn Thái Bình, Q1, TP.HCM Lô 6,8,10,12 đƣờng số 3, Khu công nghiệp Tân Tạo, Phƣờng Tân Tạo, Quận Bình Tân, TP.HCM Lầu 5, số 414 đƣờng Lũy Bán Bích, P Hòa Thạnh, Q Tân Phú, TP.HCM 184/2 Lê Văn Sỹ, P.10, Q.Phú Nhuận, T.P Hồ Chí Minh Số 29 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP.HCM Số 10, đƣờng Tân Trào, P.Tân Phú, Quận 7, Tp.HCM 102 Nguyễn Đình Chiểu - Phƣờng Đa Kao - Q.1 - TP.Hồ Chí Minh Số 236/106/1A đƣờng Điện Biên Phủ, P17, Q Bình Thạnh, TP.HCM

Số 58 Võ Văn Tần, P6, Q3, TP.HCM

Công ty CP Vận Tải Xăng Dầu VITACO Công ty CP Nông Sản Xuất Khẩu Sài Gòn

Công ty CP Đệ Tam

Công ty CP Xi Măng Hà Tiên 1

Công ty CP Tƣ Vấn – TM – DV Hoàng Quân

Công ty CP Hạ Tầng Nƣớc Sài Gòn

Công ty CP Pin Ắc Quy Miền Nam

Tổng Công ty Việt Thắng - CTCP

Công ty CP Chế Biến Gỗ Đức Thành

Công ty CP Bao Bì Dầu Thực Vật

Công ty CP Bibica

Công ty CP Dây Cáp Điện Việt Nam

Công ty CP Hóa Chất Cơ Bản Miền Nam Công ty CP Vận Chuyển Sài Gòn Tourist

Công ty CP Nƣớc giải khát Sài Gòn

Công ty CP Xây Dựng Hạ Tầng CII

Số 2/6-2/8 đƣờng Núi Thành, P13, Q Tân Bình TP.HCM Số 360 Đƣờng Bến Chƣơng Dƣơng, Phƣờng Cầu Kho, Quận 1, TP.HCM Số 286 - 288 Huỳnh văn Bánh , P.11, Q.Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Min Lầu 3, số 60 Nguyễn Đình Chiểu, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP.HCM Số 321 Trần Hƣng Đạo, Phƣờng Cô Giang, Quận 1, TP.HCM 127 Lê Văn Chí, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, TP. HCM Số 21/6D đƣờng Phan Huy Ích, Phƣờng 14, Quận Gò Vấp, TP.HCM Lô 6-12, Khu F, KCN Tân Thới Hiệp, P Hiệp Thành, Q12, TP.HCM Số 443 đƣờng Lý Thƣờng Kiệt, P8, Q Tân Bình, TP.HCM Số 70-72 đƣờng Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phƣờng 8, Quận Tân Bình, TP.HCM Số 22 đƣờng Lý Tự Trọng, P Bến Nghé, Q1, TP.HCM Số 25 đƣờng Pasteur, Phƣờng Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM Số 12 đƣờng Kỳ Đồng, Phƣờng 9, Quận 3, TP.HCM Số 185 đƣờng Hoa Lan, P2, Q Phú Nhuận, TP.HCM

Công ty CP Xây dựng Coteccons

Công ty CP Gemadept

Lầu 9-12, số 236/6, đƣờng Điện Biên Phủ, P12, Quận Bình Thạnh, TP.HCM Số 2bis-4-6 đƣờng Lê Thánh Tôn, P Bến Nghé, Q1, TP.HCM

Số 235 Võ Thị Sáu, P7, Q3, TP.HCM

Công ty CP XD và Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình

Công ty CP Xây Dựng số 5

Công ty CP Ánh Dƣơng Việt Nam

Công ty CP Tập đoàn Dầu khí An Pha

Công ty CP tập đoàn Kido

Công ty CP Tập đoàn Ma San

Công ty CP Tập đoàn PAN

Công ty CP Hữu Liên Á Châu

Công ty CP Thế giới Số

Công ty CP Kỹ Nghệ Đô Thành

Công ty CP Chứng Khoán TP.HCM

Công ty CP LICOGI 16

Công ty CP Bột Giạt LIX

Công ty CP Kỹ Nghệ Lạnh

Công ty CP Giống Cây Trồng Miền Nam

Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn

Công ty CP Chứng khoán Bản Việt

Công ty CP Kỹ Thuận Và Ô Tô Trƣờng Long

Công ty CP Văn Hóa Phƣơng Nam

Công ty CP Sơn Hà Sài Gòn

Công ty CP Dịch Vụ Tổng Hợp Sài Gòn Công ty CP Cơ Điện Thủ Đức

Số 137 Lê Quang Định, Phƣờng 14, Quận Bình Thạnh, TP.HCM 648 Nguyễn Trãi, Phƣờng 11, Quận 5, Tp. HCM D1-14 KP Mỹ Giang 2, P Tân Phong, Q7, TP.HCM Số 138-142 đƣờng Hai Bà Trƣng, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP.HCM Phòng 802, tòa nhà Central Plaza, số 17 Lê Duẩn, P Bến Nghé, Q1, TP.HCM Số 236/43/2 đƣờng Điện Biên Phủ, P17, Q Bình Thạnh, TP.HCM A2/7 Tân Kiên – Bình Lợi, P Tân Tạo A, Quận Bình Tân, TP.HCM Tầng 8, tòa nhà NH Nam Á, Số 201 - 203 Cách Mạng Tháng 8, P 4, Q3, TP HCM Số 59-65 đƣờng Huỳnh Mẫn Đạt, Phƣờng 5, Quận 5, TP.HCM Lầu 5-6 tòa nhà AB, số 76 Lê Lai, Phƣờng Bến Thành, Quận 1, TP.HCM số 24A Phan Đăng Lƣu, phƣờng 6, quận Bình Thạnh, TP.HCM KP4, P Linh Trung, Q Thủ Đức, TP.HCM Lầu 14, Centec Tower, 72-74 Nguyễn Thị Minh Khai, P6, Q3, TP.HCM Số 282 đƣờng Lê Văn Sỹ, P1, Quận Tân Bình, TP.HCM Số 72 Nguyễn Huệ, Quận 1, Tp Hồ Chi Minh Tháp Tài chính Bitexco, Tầng 15, số 2 Hải Triều, Quận 1, TP.HCM Lô 46 đƣờng số 3, Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận Bình Tân, TP.HCM 940 Đƣờng 3/2, Phƣờng 15, Quận 11, Tp. Hồ Chí Minh 292/5 Ấp Tam Đông 2, Xã Thới Tam Thôn, Huyện Hóc Môn, TP.HCM Số 66B-68 đƣờng Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, TP.HCM Km số 9 Xa lộ Hà Nội, Phƣờng Trƣờng

Công ty CP Ngoại thƣơng và Phát triển Đầu tƣ TP.HCM

Công ty CP Cơ Điện Lạnh

CTCP Siam Brothers Việt Nam

Công ty CP Kim khí Thành phố Hồ Chí Minh - VNSTEEL

Công ty CP Cát Lợi

Công ty CP Đại Lý Vận Tải SAFI

Công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng Công ty CP Du lịch Thành Thành Công

Công ty CP Lilama 18

Công ty CP S.P.M

Công ty CP Dệt may - Đầu tƣ - Thƣơng mại Thành Công Công ty CP Thƣơng mại - Dịch vụ Bến Thành

Công ty CP Chƣơng Dƣơng

Công ty CP Cấp Nƣớc Chợ Lớn

Công ty CP Nhiên liệu Sài Gòn

Công ty CP Cấp Nƣớc Thủ Đức

100 Công ty CP TM XNK Thiên Nam

101

Công ty CP Chứng khoán Rồng Việt

102 Công ty CP Bamboo Capital

103

104

CTCP Sản Xuất Kinh Doanh XNK Dịch Vụ Và Đầu Tƣ Tân Bình Công ty CP Địa ốc Sài Gòn Thƣơng Tín

105 Công ty CP Vạn Phát Hƣng

106 Công ty CP Cao Su Bến Thành

Thọ, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh Số 28 Đƣờng Phùng Khắc Khoan, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP.HCM Số 364 đƣờng Cộng Hòa, P13, Quận Tân Bình, TP.HCM TN Anna, Số 10, Công viên PM Quang Trung, P.Tân Chánh Hiệp, Q12, TP.HCM 193 Đinh Tiên Hoàng, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh KCN Cát Lái (cụm 2), Đƣờng D, Phƣờng Thạnh Mỹ Lợi, Q2, TP.HCM 209 Nguyễn Văn Thủ, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP.HCM Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Quận 2, TP.HCM 253 Hoàng Văn Thụ, Phƣờng 2, Quận Tân Bình, TP.HCM Số 9-19, đƣờng Hồ Tùng Mậu, Quận 1, Tp.HCM Lô 51 đƣờng số 2, Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận Bình Tân, TP.HCM Số 36 đƣờng Tây Thạnh, Phƣờng Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM 2-4 đƣờng Lƣu Văn Lang, Phƣờng Bến Thành, Quận 1, TP.HCM 328 Võ Văn Kiệt, Phƣờng Cô Giang, Quận 1, TP.HCM Số 97 đƣờng Phạm Hữu Chí, Phƣờng 12, Quận 5, TP.HCM 146E Nguyễn Đình Chính, P.8, Q.Phú Nhuận, T.P Hồ Chí Minh Số 8 đƣờng Khổng Tử, Phƣờng Bình Thọ, Quận Thủ Đức, TP.HCM Số 111-121 (tầng 11-12) đƣờng Ngô Gia Tự, P2, Q10, TP.HCM Tầng 1-2-3-4 Tòa nhà Viet Dragon, 141 Nguyễn Du, P.Bến Thành, Q1, TP.HCM Lầu 14, Tòa nhà Vincom Center, 72 Lê Thánh Tôn, P Bến Nghé, Q1, TP.HCM Số 89 Đƣờng Lý Thƣờng Kiệt, Phƣờng 9, Quận Tân Bình, TP.HCM 253 Hoàng Văn Thụ, Phƣờng 2, Quận Tân Bình, TP HCM 89 Hoàng Quốc Việt, phƣờng Phú Thuận, Quận 7, Tp.HCM Lô B3-1 Khu Công Nghiệp Tây Bắc – Củ Chi, TP.HCM

107 Công ty CP Cao Su Hòa Bình

108 Công ty CP Transimex

109 Công ty CP Logistics Vinalink

110

111

112

113

Công ty CP Đầu Tƣ Xây Dựng Bình Chánh Công ty CP Đầu Tƣ Phát Triển Công Nghiệp Thƣơng Mại Củ Chi Công ty CP Đầu tƣ Hạ tầng Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh Công ty CP ĐT Và Phát Triển Nhà Đất Cotec

114 Công ty CP Vật Tƣ - Xăng Dầu

115

Công ty CP Đầu Tƣ và Thƣơng mại DIC

116 Công ty CP Đầu Tƣ Căn nhà mơ ƣớc

117 Công ty CP Đại Thiên Lộc

118

119

120

121

Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP Công ty CP Vận Tải Sản Phẩm Quốc Tế Công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại Bất động sản An Dƣơng Thảo Điền Công ty CP Đầu tƣ Phát triển Hạ tầng IDICO

122 Công ty CP Vận Tải Hà Tiên

123 Công ty CP ĐT TM Thủy Sản

124

Công ty CP Đầu Tƣ Và Công Nghiệp Tân Tạo

125 Công ty CP Đầu tƣ - Kinh doanh nhà

126

Công ty CP Đầu Tƣ Địa Ốc Khang An

127

Ấp 7, xã Bình Hƣng, Huyện Bình Chánh, TP.HCM Lầu 9 – 10 số 172 Hai Bà Trƣng, Phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP.HCM 145-147 Nguyễn Tất Thành, quận 4, thành phố Hồ Chí Minh Số 550 đƣờng Kinh Dƣơng Vƣơng, Phƣờng An Lạc, QBình Tân, TP.HCM Ấp Bầu Tre 2, Xã Tân An Hội, huyện Củ Chi, TP.HCM Số 50 đƣờng Tôn Thất Đạm, P Nguyễn Thái Bình, Q1, TP.HCM Số 14 đƣờng Nguyễn Trƣờng Tộ, Phƣờng 12, Quận 4, TP.HCM Số 549 đƣờng Điện Biên Phủ, Phƣờng 3, Quận 3, TP.HCM 13 Bis Kỳ Đồng, Lầu 9, Quận 3, TP.HCM Tầng 9, Central Park, 117 - 119 -121 Đƣờng Nguyễn Du, P Bến Thành, Q1 Lô CN8, Đƣờng CN5, KCN Sóng Thần 3, Phƣờng Phú Tân TN PV Gas Tower, số 673 Nguyễn Hữu Thọ, X.Phƣớc Kiển, H.Nhà Bè, TP.HCM Tòa Nhà Green Power, lầu 9, số 35 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP.HCM 81-83-85 Tòa nhà Fideco Tower, Hàm Nghi, P.Nguyễn Thái Bình, Q1, TP.HCM Km 1906+700 QL 1A, KP5, P.Bình Hƣng Hòa B, Q. Bình Tân, TP. HCM Km7, đƣờng Hà Nội, phƣờng Trƣờng Thọ, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh Số A77/I đƣờng số 7, KCN Vĩnh Lộc, Quận Bình Tân, TP.HCM Lô 16, Đƣờng số 2, KCN Tân Tạo, P Tân Tạo A, Q Bình Tân, TP.HCM 18 Nguyễn Bỉnh Khiêm, P.Đakao, Quận 1, Tp.HCM Tầng trệt Tòa nhà The Manor, Số 91 Nguyễn Hữu Cảnh, phƣờng 22, Quận Bình Thạnh, Tp HCM Phòng 801, Lầu 8, Tòa nhà Centec, số 72-74 Nguyễn Thị Minh Khai, P6, Q3

128

Số 360A Bến Vân Đồn, P1, Q4, TP.HCM

Công ty CP Đầu tƣ và Kinh Doanh Nhà Khang Điền Công ty CP ĐT Và Dịch Vụ Khánh Hội

129 Công ty CP Đầu Tƣ Cầu Đƣờng CII

Số 70 đƣờng Lữ Gia, Phƣờng 15, Quận 11, TP.HCM

130 Công ty CP ĐT Năm Bảy Bảy

131 Công ty CP Đầu Tƣ Nam Long

132

133

134

135

Công ty CP Vận tải Xăng dầu Đƣờng Thủy Petrolimex Công ty CP ĐT Và Phát Triển Sacom Công ty CP Vận Tải Và Giao Nhận Bia Sài Gòn Công ty CP Thiết bị Phụ tùng Sài Gòn

136 Công ty CP Đầu Tƣ TM SMC

137 Công ty CP Sợi Thế Kỷ

138 Công ty CP Dầu Thực Vật Tƣờng An

139

140

Công ty CP Đầu Tƣ Phát Triển Công Nghiệp Và Vận Tải Công ty CP Đầu tƣ Phát triển Thƣơng mại Viễn Đông

141

Công ty CP Viettronics Tân Bình

142

Công ty CP Y Dƣợc Phẩm Vimedimex

143 Công ty CP Nam Việt

144 Công ty CP Kho Vận Miền Nam

145

Công ty CP Sản Xuất Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu Bình Thạnh

146 Công ty CP SX TM May Sài Gòn

147

Công ty CP Thủy sản số 4

Số 1 Nguyễn Văn Đậu, Phƣờng 5, Quận Phú Nhuận, TP.HCM Số 6 Nguyễn Khắc Viện, Phƣờng Tân Phú, Quận 7, TP.HCM Tầng 7, tòa nhà số 322 Điện Biên Phủ, Phƣờng 22, Quận Bình Thạnh, TP HCM Số 152/11B đƣờng Điện Biên Phủ, Phƣờng 25, Quận Bình Thạnh, TP.HCM Số 78 Tôn Thất Thuyế, Phƣờng 16, Quận 4, TP.HCM Số 404 Đƣờng Trƣờng Sa, P.2, Quận Phú Nhuận, TP HCM Số 396 đƣờng Ung Văn Khiêm, Phƣờng 25, Quận Bình Thạnh, TP.HCM B1-1 Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi, huyện Củ Chi, TP.HCM Lầu 10, tòa nhà Empress Tower, số 138- 142 đƣờng Hai Bà Trƣng, phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP.HCM 89 Cách Mạng Tháng Tám, Phƣờng Bến Thành, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Số 129 Âu Cơ, Phƣờng 14, Quận Tân Bình, TP.HCM 248A Nơ Trang Long, P.12, Q. Bình Thạnh, Tp. HCM Số 246 đƣờng Cống Quỳnh, Phƣờng Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP.HCM Số 18F đƣờng Tăng Nhơn Phú, Phƣờng Phƣớc Long B, Quận 9, TP.HCM 1B Hoàng Diệu, Quận 4, Tp.Hồ Chí Minh Tầng 1 Tòa nhà GILIMEX, 24C Phan Đăng Lƣu, Phƣờng 6, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh Số 252 đƣờng Nguyễn Văn Lƣợng, P17, Quận Gò Vấp, TP.HCM Số 320 Hƣng Phú, P.9, Q.8, TP.HCM

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý chuyên gia!

Tôi là Nguyễn Trần Phƣơng Giang – học viên cao học khóa 25 Trƣờng Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang thực hiện luận văn cao học với đề tài: “Các nhân

tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

trong đánh giá thành quả hoạt động của các công ty niêm yết tại TP. Hồ chí

Minh”. Tôi rất mong Quý chuyên gia dành chút thời gian, trao đổi những suy nghĩ của

mình và góp ý cho tôi về vấn đề này. Tôi cam đoan những ý kiến của Quý chuyên gia

chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học.

Xin chân thành cảm ơn những đóng góp của Quý chuyên gia.

Phần I: Thông tin về chuyên gia:

1. Họ và tên: …………………………………………………………………….

2. Học hàm, học vị: ……………………………………………………………..

3. Chức danh: …………………………………………………….......................

4. Đơn vị công tác: ………………………………………………........................

Phần II: Nội dung phỏng vấn

Xin quý chuyên gia cho biết quan điểm của mình về những vấn đề sau:

1. Theo quý chuyên gia, nhân tố nào dƣới đây ảnh hƣởng đến việc vận

dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của các công ty niêm yết

tại TP. Hồ Chí Minh

 Quy mô công ty

 Nhận thức của nhà quản lý về BSC

 Chiến lƣợc kinh doanh

 Văn hóa công ty

 Chi phí tổ chức BSC

 Trình độ nhân viên kế toán

Theo quý chuyên gia ngoài những nhân tố trên, việc vận dụng BSC trong

đánh giá thành quả hoạt động của các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí

Minh còn bị tác động bởi nhân tố nào khác không?

…………………………………………………………………………………

2. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng quy mô công ty.

 Doanh thu

 Tổng tài sản

 Số lƣợng nhân viên

 Khác:……………………………………………………..

3. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng nhận thức của nhà quản

lý về BSC.

 Nhà quản lý đánh giá cao về tính hữu ích của BSC

 Nhà quản lý có sự hiểu biết về BSC

 Nhà quản lý có nhu cầu cao về vận dụng BSC

 Nhà quản lý chấp nhận mức phí cao khi tổ chức vận dụng BSC

 Khác: ……………………………………………………..

4. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng chiến lƣợc kinh doanh

 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.

 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm.

 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm mới.

 Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu.

 Khác: ……………………………………………………..

5. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng văn hóa công ty

 Trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ từ nhà quản trị đối với nhân viên.

 Trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ từ các nhân viên trong các phòng ban.

 Trong doanh nghiệp có sự đồng thuận vì mục tiêu phát triển chung.

 Khác: ……………………………………………………..

6. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng chi phí tổ chức BSC

 Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí của việc sử dụng BSC.

 Doanh nghiệp xem xét chi phí bỏ ra không vƣợt quá lợi ích thu đƣợc

 Chi phí đào tạo chuyển giao.

 Chi phí đầu tƣ công nghệ phục vụ cho việc tổ chức BSC.

 Chi phí tƣ vấn từ các tổ chức, chuyên gia về tổ chức BSC.

 Khác: ……………………………………………………..

7. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng trình độ nhân viên kế

toán

 Kế toán trình độ chuyên môn cao.

 Kế toán có kiến thức về KTQT nói chung và BSC nói riêng .

 Kế toán tích cực tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ.

 Kế toán có các chứng chỉ về kế toán chuyên nghiệp.

 Kế toán có các chứng chỉ về CPA, ACCA,…

 Kế toán có khả năng tƣ vấn cho doanh nghiệp trong các vấn đề liên quan đến kế

toán.

 Khác: ……………………………………………………..

8. Theo chuyên gia, yếu tố nào sau đây đo lƣờng việc vận dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động.

 BSC hỗ trợ công ty hữu hiệu trong đánh giá hiệu quả tài chính

 BSC hỗ trợ công ty trong việc hoàn thiện và cải tiến quy trình nội bộ

 BSC hỗ trợ công ty nâng cao trình độ nhân lực thông qua phƣơng diện học hỏi

và phát triển

 BSC hỗ trợ công ty hiệu quả về phƣơng diện khách hàng

 Khác: ……………………………………………………..

___________HẾT____________

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

BẢNG KHẢO SÁT

Kính chào quý Anh/Chị!

Tôi là Nguyễn Trần Phƣơng Giang – học viên cao học khóa 25 Trƣờng Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang thực hiện luận văn cao học với đề tài: “Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của các công ty niêm yết tại TP. Hồ chí Minh”. Tất cả các câu trả lời của Anh/Chị đều có ý nghĩa cho sự thành công của đề tài. Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm nào đúng, quan điểm nào sai, tất cả đều là thông tin hữu ích. Những câu trả lời của Anh/Chị chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và hoàn toàn đƣợc bảo mật.

Rất mong nhận đƣợc sự hỗ trợ từ Anh/Chị.

I. CÂU HỎI KHẢO SÁT

1: hoàn toàn không đồng ý-2: không đồng ý-3: trung lập-4: đồng ý-5: hoàn toàn đồng ý

Xin vui lòng cho biết ý kiến của Anh/Chị bằng cách chọn vào số mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất với các nhận định dƣới đây, theo quy ƣớc:

NHẬN ĐỊNH Ý KIẾN

1. Quy mô công ty

Doanh thu càng lớn sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

QM1 1 2 3 4 5

Tổng tài sản của công ty càng lớn sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

1 2 3 4 5 QM2

Số lƣợng nhân viên càng nhiều sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

1 2 3 4 5 QM3

2. Nhận thức của nhà quản lý về bảng điểm cân bằng

Nhà quản lý đánh giá cao về tính hữu ích của bảng điểm cân bằng làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

1 2 3 4 5 NT1

Nhà quản lý có sự hiểu biết về BSC làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

1 2 3 4 5 NT2

Nhà quản lý có nhu cầu cao về vận dụng BSC làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

NT3 1 2 3 4 5

Nhà quản lý chấp nhận mức phí cao khi tổ chức vận dụng BSC làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

NT4 1 2 3 4 5

3. Chiến lƣợc kinh doanh

Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CL1 1 2 3 4 5

Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CL2 1 2 3 4 5

Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm mới sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CL3 1 2 3 4 5

Doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CL4 1 2 3 4 5

4. Văn hóa công ty

Trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ từ các nhà quản trị đối với nhân viên sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

VH1 1 2 3 4 5

Trong doanh nghiệp có sự hỗ trợ lẫn nhau từ các nhân viên trong các phòng ban sẽ làm gia tăng mức độ vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

VH2 1 2 3 4 5

Trong doanh nghiệp có sự đồng thuận về mục tiêu phát triển chung sẽ làm gia tăng mức độ vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

VH3 1 2 3 4 5

5. Chi phí tổ chức BSC

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí của việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động khi quyết định áp dụng.

CP1 1 2 3 4 5

Chi phí đào tạo chuyển giao bảng điểm cân bằng càng thấp càng làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CP2 1 2 3 4 5

Chi phí đầu tƣ công nghệ cho việc tổ chức bảng điểm cân bằng thấp sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CP3 1 2 3 4 5

Chi phí tƣ vấn từ các tổ chức/ chuyên gia về tổ chức bảng điểm cân bằng thấp sẽ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

CP4 1 2 3 4 5

6. Trình độ nhân viên kế toán

Nhân viên kế toán có trình độ chuyên môn càng cao càng làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

TD1 1 2 3 4 5

Nhân viên kế toán có kiến thức về KTQT nói chung và BSC nói riêng làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

TD2 1 2 3 4 5

Nhân viên kế toán tích cực tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

TD3 1 2 3 4 5

Nhân viên kế toán có các chứng chỉ về kế toán chuyên nghiệp làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

TD4 1 2 3 4 5

Nhân viên kế toán có khả năng tƣ vấn cho doanh nghiệp trong các vấn đề liên quan đến kế toán làm gia tăng việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động.

TD5 1 2 3 4 5

7. Vận dụng BSC

BSC hỗ trợ công ty hữu hiệu trong đánh giá hiệu quả tài chính

VD1 1 2 3 4 5

BSC hỗ trợ công ty trong việc hoàn thiện và cải tiến quy trình nội bộ

VD2 1 2 3 4 5

BSC hỗ trợ công ty nâng cao trình độ nhân lực thông qua phƣơng diện học hỏi và phát triển

VD3 1 2 3 4 5

VD4 BSC hỗ trợ công ty hiệu quả về phƣơng diện khách hàng 1 2 3 4 5

II. THÔNG TIN NGƢỜI TRẢ LỜI KHẢO SÁT

Họ và tên: .....................................................................................................................

Email: .................................................. Số điện thoại: .................................................

Đơn vị đang công tác: ..................................................................................................

Địa chỉ công ty: ............................................................................................................

1. Độ tuổi của Anh/Chị

 Từ 40 đến 49  Trên 50  Từ 20 đến 29  Từ 30 đến 39

2. Trình độ học vấn:

 Trung cấp chuyên nghiệp  Cao đẳng – Đại học  Sau đại học (Thạc sĩ, tiến sĩ,…)  Khác (Ghi rõ học vấn cụ thể): ................................................................................

3. Chức vụ đang nắm giữ

 Nhân viên  Trƣởng phòng  Ban giám đốc (GĐ, PGĐ,…)  Khác (ghi rõ chức vụ cụ thể): ................................................................................

4. Kinh nghiệm của Anh/Chị trong lĩnh vực đang công tác  Dƣới 2 năm  Từ 2 năm đến dƣới 5 năm  Từ 5 năm đến dƣới 10 năm  Trên 10 năm

Chân thành cảm ơn quý Anh/Chị đã giành thời gian quý báu để đóng góp cho nghiên cứu của tôi. Chúc quý Anh/Chị nhiều sức khỏe và thành công trong công việc.

PHỤC LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Quy mô công ty

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.870

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

QM1

8.37

1.318

.751

.818

QM2

8.50

1.361

.745

.824

QM3

8.38

1.292

.760

.810

Nhận thức của nhà quản lý về BSC

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.838

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

NT1

11.90

3.873

.645

.806

NT2

11.90

3.873

.669

.796

11.83

3.800

.701

.781

NT3

12.03

3.999

.665

.797

NT4

Chiến lƣợc kinh doanh

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.839

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CL1

12.88

3.519

.686

.790

CL2

12.86

3.940

.587

.832

CL3

12.89

3.276

.776

.748

CL4

12.92

3.651

.644

.809

Văn hóa công ty

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.933

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

VH1

8.64

2.232

.913

.863

VH2

8.55

2.386

.846

.917

VH3

8.65

2.299

.832

.929

Chi phí tổ chức BSC

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.727

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CP1

13.99

1.109

.547

.652

CP2

13.37

1.647

.447

.723

CP3

13.68

1.137

.648

.585

CP4

13.82

1.151

.504

.681

Trình độ nhân viên kế toán

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.895

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TD1

16.05

3.038

.692

.883

TD2

16.10

2.977

.779

.864

TD3

16.12

2.980

.790

.861

TD4

16.13

3.059

.706

.880

TD5

16.12

2.985

.743

.871

Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh

Case Processing Summary

Valid

147

100.0

Cases

Excludeda

Total

147

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.668

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

12.23

.398

.389

.639

VD1

12.23

.357

.455

.597

VD2

12.22

.367

.465

.589

VD3

12.23

.371

.488

.575

VD4

KMO

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.716

Approx. Chi-Square

1860.402

253

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compon ent

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulat ive %

% of Variance

Cumulativ e %

% of Variance

Cumulati ve %

3.909

16.994

3.909

16.994

3.554

15.452

3.359

14.606

31.600

3.359

14.606

31.600

2.764

12.018

27.470

2.658

11.554

43.154

2.658

11.554

43.154

2.761

12.002

39.472

2.518

10.950

54.104

2.518

10.950

54.104

2.716

11.807

51.279

2.114

9.191

63.295

2.114

9.191

63.295

2.427

10.552

61.831

1.979

8.604

71.899

1.979

8.604

71.899

2.316

10.068

71.899

.848

3.688

75.587

.766

3.329

78.916

.603

2.621

81.537

.570

2.477

84.013

.530

2.306

86.319

.503

2.187

88.506

.397

1.727

90.233

.360

1.567

91.800

.327

1.423

93.222

.296

1.286

94.508

.249

1.083

95.591

.240

1.044

96.635

.204

.887

97.522

.176

.765

98.287

.167

.727

99.014

.138

.601

99.615

.088

.385 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

TD3

.875

TD2

.862

TD5

.832

TD4

.813

TD1

.799

NT3

.835

NT4

.812

NT1

.808

NT2

.793

CL3

.895

CL1

.816

CL4

.805

CL2

.725

VH1

.957

VH2

.928

VH3

.920

QM2

.894

QM3

.884

QM1

.882

CP3

.822

CP1

.757

CP4

.713

CP2

.682

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

KMO – VD

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.731

Approx. Chi-Square

77.755

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.007

50.181

2.007

50.181

.739

18.463

68.645

.647

16.173

84.817

.607

15.183

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

VD4

.745

VD3

.725

VD2

.715

VD1

.644

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Model Summaryb

Model

R Square

Durbin-Watson

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

.708a

.501

.480

.139

1.821

a. Predictors: (Constant), TD, VH, QM, NT, CP, CL

b. Dependent Variable: VD

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

2.734

.456

23.468

.000b

Regression

2.718

140

Residual

.019

5.452

Total

146

a. Dependent Variable: VD

b. Predictors: (Constant), TD, VH, QM, NT, CP, CL

Coefficientsa

Model

Sig.

Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

1.442

5.924

.000

.243

.021

.114

.328

5.452

.000

.983

1.017

.019

.097

.321

5.204

.000

.939

1.065

.019

.075

.238

3.840

.000

.927

1.078

.016

.080

.309

5.132

.000

.984

1.016

.033

.089

.164

2.686

.008

.953

1.050

.027

.174

.386

6.356

.000

.965

1.037

a. Dependent Variable: VD

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết tại Thành Phố Hồ Chí Minh

NGUYỄN TRẦN PHƢƠNG GIANG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG

ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC – BALANCED SCORECARD) TRONG

CÁC CÔNG TY NIÊM YẾT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN PHƢƠNG GIANG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG

ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC – BALANCED SCORECARD) TRONG

CÁC CÔNG TY NIÊM YẾT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

PPNC

MẪU

KẾT QUẢ NC

S TT

TÊN TÁC GIẢ

NỘI DUNG NC

Nghiên cứu nƣớc ngoài

Nghiên cứu trong nƣớc

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Tầm nhìn và chiến lƣợc

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Thƣớc đo

Vận dụng BSC

Total Vriance Explained

Rotated Component Matrixa

ANOVAa

Coefficientsa

Thống kê đa cộng tuyến

Hệ số chƣa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Mô hình

Sig.

tstat

Beta

Beta

Hệ số VIF

Sai số chuẩn

Hệ số Tolerance

Model Summaryb

STT

TÊN CÔNG TY

ĐỊA CHỈ

BẢNG KHẢO SÁT

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Component Matrixa

Model Summaryb

ANOVAa

Coefficientsa

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới