Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty cổ phần vận tải và thuê tàu biển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



LÊ HOÀNG MỸ PHƢƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU

BIỂN VIỆT NAM (VITRANSCHART JSC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



LÊ HOÀNG MỸ PHƢƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU

BIỂN VIỆT NAM (VITRANSCHART JSC)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS-TS. NGUYỄN QUỐC TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng

của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ sở lý thuyết đƣợc nêu trong phần tài liệu tham

khảo, dữ liệu thu thập và xử lý trung thực. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong

luận văn này chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ tài liệu nào trƣớc đây.

Tôi xin cảm ơn Thầy Nguyễn Quốc Tế, ngƣời hƣớng dẫn khoa học cho đề tài, đã rất

tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và sửa chữa để tôi có thể hoàn thành luận văn này.

Ngoài ra, tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc đến:

 Quý Thầy, Cô trƣờng Đại học Kinh Tế TP.HCM đã truyền đạt cho tôi những

kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.

 Tổng Giám đốc Công ty và Giám đốc Trung tâm đào tạo môi giới và xuất

khẩu thuyền viên phía Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện

nghiên cứu trong Công ty.

 Các Cô, Chú, Anh, Chị, bạn đồng nghiệp đã nhiệt tình tham gia thảo luận và

trả lời bảng khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả

nghiên cứu luận văn này.

Và cuối cùng, công trình đƣợc hoàn thành với sự động viên và giúp đỡ rất lớn từ gia

đình tôi, tôi vô cùng biết ơn những thành viên trong gia đình đã hỗ trợ để tôi có thể

hoàn thành luận văn này một cách tốt đẹp.

Tp.HCM, tháng 10-2013

Ngƣời thực hiện luận văn

Lê Hoàng Mỹ Phƣơng

MỤC LỤC

Trang phụ bìa Lời cam đoan MỤC LỤC CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1 1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay ............................................................................................................. 3 1.2.1 Giới thiệu .................................................................................................... 3 1.2.2 Thực trạng Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực .......................... 3 1.3. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 9 1.4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu ..................................................................... 9 1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 9 1.6. Kết cấu luận văn ............................................................................................. 10 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................... 11 2.1 Khái niệm về hài lòng công việc .................................................................... 11 2.2 Lý thuyết về hài lòng công việc ...................................................................... 12 2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ........................................................ 13 2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg .......................................................... 14 2.2.3 Thuyết E.R.G của Alderfer ....................................................................... 16 2.2.4 Thuyết thành tựu của David Mc.Clelland ................................................ 17 2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom ...................................................................... 18 2.2.6 Thuyết về sự công bằng của Adam ........................................................... 21 2.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc ...................................... 22 2.4 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình .................................................................. 27 2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................... 30 2.4.2 Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 31 2.5 Tóm tắt............................................................................................................. 32 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 33 3.1 Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................... 33 3.2 Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 35 3.3 Nghiên cứu định lƣợng .................................................................................... 39 3.3.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................... 39 3.3.2 Lấy mẫu .................................................................................................... 39 3.3.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ................................................................. 40 3.3.4 Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ ................................................................... 40 3.3.5 Thang đo chính thức ................................................................................. 48 3.3.6 Nghiên cứu định lƣợng chính thức ........................................................... 49 3.4 Tóm tắt............................................................................................................. 50 Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 51 4.1 Mô tả mẫu ........................................................................................................ 51 4.2 Đánh giá thang đo ............................................................................................ 54

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach‟s alpha ..................... 54 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................................................... 56 4.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ................................... 58 4.3 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ................................................. 60 4.3.1 Phân tích tƣơng quan ................................................................................ 60 4.3.2 Phân tích hồi quy ...................................................................................... 61 4.3.3 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính ......... 66 4.3.3.1 Giả định liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng nhƣ hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi ...................................................... 66 4.3.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ ......................................... 66 4.3.3.3 Giả định không có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập (đo lƣờng đa cộng tuyến) ................................................................................................ 67

4.4 Mô tả thống kê đánh giá của nhân viên về các nhân tố công việc và sự hài lòng công việc nói chung ....................................................................................... 68 4.5 So sánh kết quả khảo sát với nghiên cứu liên quan ......................................... 69 4.6 Tóm tắt............................................................................................................. 70 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN ........................................................................................ 71 5.1 Kết luận ........................................................................................................... 71 5.2 Hàm ý chính sách cho nhà quản trị ................................................................. 72 5.2.1 Thu nhập ................................................................................................... 72 5.2.2 Đồng nghiệp .............................................................................................. 74 5.2.3 Phúc lợi ..................................................................................................... 75 5.2.4 Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến .......................................... 75 5.2.5 Lƣu ý khác ................................................................................................ 76 5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .......................................................... 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên đƣợc F.Herzberg liệt kê ......................... 15

Bảng 2.2: Ảnh hƣởng của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên .................... 15

Bảng 2.3: So sánh thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg . 16

Bảng 3.1: Thang đo nháp cuối .................................................................................... 36

Bảng 3.2: Kết quả Cronbach‟s alpha trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng .................. 42

Bảng 3.3: Kết quả Cronbach‟s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 1 ........................... 45

Bảng 3.4: Kết quả EFA biến độc lập trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng .................. 46

Bảng 3.5: Kết quả EFA biến phụ thuộc trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng .............. 47

Bảng 3.6: Kết quả Cronbach‟s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 2 ........................... 47

Bảng 3.7: Thang đo chính thức ................................................................................... 48

Bảng 4.1: Kiểm định thang đo chính thức bằng Cronbach‟s alpha ............................ 54

Bảng 4.2: Kết quả EFA trong nghiên cứu chính thức ................................................. 57

Bảng 4.3: Ma trận hệ số tƣơng quan ........................................................................... 61

Bảng 4.4: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình ..................................................... 62

Bảng 4.5: Phân tích phƣơng sai (hồi quy) ................................................................... 62

Bảng 4.6: Bảng trọng số hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter ................................... 63

Bảng 4.7: Thống kê mô tả các biến trong phƣơng trình hồi quy ................................ 68

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1: Chỉ số BDI ................................................................................................. 4

Hình 1.2: Biến động giá dầu từ năm 2009 đến nay .................................................... 5

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................ 13

Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom ..................................................................... 19

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết ..................................................................................... 31

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 35

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ............................................................... 59

Hình 4.2: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................ 64

1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Với quan niệm nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng

suất và hiệu quả của tổ chức thì sự hài lòng của ngƣời lao động là điều then chốt

để thu hút và giữ nguồn nhân lực có đủ tƣ cách và điều kiện, đặc biệt trong

ngành vận tải biển nơi việc đào tạo và giữ đƣợc các chuyên viên là rất quan

trọng, sỹ quan quản lý giỏi, sỹ quan vận hành có tay nghề cao ảnh hƣởng tích

cực đến an toàn của chuyến hải trình. Vì vậy, để có một đội ngũ lao động hùng

mạnh, các chủ doanh nghiệp không ngại mạnh tay ký các điều khoản thù lao hấp

dẫn, sẵn sàng bỏ ra những khoản đầu tƣ lớn để tạo không gian làm việc tiện

nghi… mặc dù vậy vẫn tồn tại một bộ phận nhân viên cảm thấy chƣa hài lòng

với công việc của mình. Khi ngƣời lao động không đƣợc hài lòng trong công

việc, họ sẽ ít tận tâm hơn, ảnh hƣởng cả thể chất và tinh thần dẫn đến năng suất

làm việc thấp và họ sẽ tìm những cơ hội khác để ra đi (Lok, 2003). Có nhiều

nghiên cứu đã chỉ ra rằng những ngƣời lao động không hài lòng với công việc

của họ có khuynh hƣớng nghỉ việc hay vắng mặt nhiều hơn những ngƣời hài

lòng (Judge, 2004). Sự hài lòng công việc đóng một vai trò quan trọng trong

việc tăng chất lƣợng dịch vụ và giảm thiểu các vấn đề phát sinh trong quản trị

nguồn nhân lực vốn là hậu quả của sự thiếu gắn bó với tổ chức. Một khi nhân

viên không còn muốn gắn bó với tổ chức vì lý do không hài lòng với công việc,

mà chuyển việc lại không thành thì chất lƣợng công việc họ mang lại sẽ rất tồi tệ

(Celik, 2008). Đối với hiệu quả công việc, mặc dù nhìn vào lịch sử các nghiên

cứu về vấn đề này cho thấy có tƣơng quan yếu giữa sự hài lòng công việc và

hiệu quả làm việc của nhân viên, tuy nhiên, trong những nghiên cứu gần đây của

Judge và đồng sự (2004) đã tìm thấy có mối liên hệ thích đáng giữa chúng, hơn

nữa mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc đƣợc nhận

thấy rằng có tƣơng quan cao trong những công việc phức tạp hơn là những việc

đơn giản, phổ thông. Một khi công tác quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả,

bản thân doanh nghiệp cũng thiệt hại rất nhiều vì tốn thời gian và chi phí cho

2

công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm bù đắp vào vị trí đã khuyết. Bên cạnh đó,

còn những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên chƣa hài

lòng với công việc dẫn đến không phát huy hết năng lực của nguồn nhân lực

trong tổ chức.

Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy sự hài lòng trong công việc ảnh hƣởng lớn đến

hành vi và thái độ làm việc của ngƣời lao động. Mỗi nơi thì nhu cầu cần đƣợc

thỏa mãn của ngƣời lao động khác nhau, tại thành phố Hồ Chí Minh đã có nhiều

nghiên cứu khám phá, đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của

ngƣời lao động trong công việc (Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn

(2009)… nhƣng chƣa có nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải biển. Xuất phát từ

thực tế có hiện tƣợng thay đổi nhân sự thƣờng xuyên xảy ra ở công ty trong ba

năm trở lại đây, nhất là đối với sỹ quan quản lý và sỹ quan vận hành; đồng thời

đƣợc sự đề nghị của Tổng giám đốc Công ty, tôi lựa chọn đề tài thực hiện cho

luận văn thạc sĩ là “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại

Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam” (sau đây gọi tắt là Công ty).

Một cách cụ thể, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích đánh giá đƣợc

hiện thực sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ – cả khối làm việc

trên bờ và thuyền viên của tàu Công ty, tìm ra những nhân tố ảnh hƣởng đến sự

hài lòng này và mức độ ảnh hƣởng của chúng nhƣ thế nào đến sự hài lòng công

việc của ngƣời lao động. Với dữ liệu thu thập đƣợc thông qua khảo sát và xử lý,

kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ cho nhà quản lý doanh nghiệp hiểu rõ hơn các yếu

tố ảnh hƣởng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc từ đó có chính sách sử

dụng lao động phù hợp để động viên nhân viên, duy trì và nâng cao mức độ hài

lòng trong công việc của ngƣời lao động để tăng hiệu suất làm việc của nhân

viên và giúp họ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hoặc có phƣơng án tác động

những ngƣời thực hiện công việc kém khuyến khích họ nghỉ việc hoặc chuyển

công tác.

3

1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và công tác quản trị nguồn

nhân lực hiện nay

1.2.1 Giới thiệu

Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC)

là một trong những Công ty hàng đầu của cả nƣớc chuyên kinh doanh trong lĩnh

vực vận tải và cho thuê tàu biển; đại lý tàu biển; môi giới hàng hải; xuất khẩu

thuyền viên; mua bán phƣơng tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành, vật tƣ hóa

chất, dầu nhớt, sơn phục vụ sửa chữa và bảo dƣỡng tàu biển. Tiền thân của Công

ty là Công ty Vận tải biển miền Nam Việt Nam (SOVOSCO) thành lập ngày

25/06/1975. Với bề dày hơn 38 năm hoạt động và phát triển trong môi trƣờng

kinh doanh quốc tế, Công ty không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và kỹ

năng quản lý và đã giành đƣợc sự tin cậy của khách hàng trong và ngoài nƣớc,

gặt hái thành công và vƣợt qua những thách thức của thị trƣờng ngay cả trong

thời kỳ khó khăn nhất của vận tải biển quốc tế. Đội tàu hiện tại của Công ty bao

gồm 12 con tàu hàng khô hiện đại có trọng tải từ 6.500 DWT đến 29.000 DWT

với tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.000 sỹ quan thuyền

viên giỏi kỹ năng và giàu kinh nghiệm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng

của khách hàng.

1.2.2 Thực trạng Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực

Chịu ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhiều Công ty vận tải

biển trong và ngoài nƣớc bị đẩy đến việc bán tháo tàu và tuyên bố phá sản. Năm

2012 và tính đến thời điểm này là cuối năm 2013, Vitranschart JSC vẫn tiếp tục

hoạt động trong điều kiện vô cùng khó khăn, tình trạng cung vƣợt cầu trên thị

trƣờng vận tải biển vẫn chƣa đƣợc cải thiện; hàng hóa tiếp tục khan hiếm làm

cho nhu cầu vận chuyển giảm, trong khi đó lƣợng tàu đóng mới liên tục xuất

xƣởng từ những hợp đồng đặt đóng trƣớc đó càng làm cho tình trạng mất cân

đối càng trở nên trầm trọng và chƣa có dấu hiệu cải thiện; bên cạnh đó, Công ty

còn áp lực giá cƣớc vận tải thấp chống đỡ với sự biến động không ngừng của thị

trƣờng nhiên liệu. Tổng kết 6 tháng đầu năm 2013, tổng lợi nhuận sau thuế của

4

Công ty hiện là -147 tỷ đồng, tình trạng thu không đủ bù chi, co kéo để trả nợ là

những gì Công ty đang trải qua. Hình 1.1 và 1.2 mô tả biến động của chỉ số giá BDI1 và giá dầu WTI (West

Texas Intermediate) từ năm 2009 đến thời điểm hiện tại. Có thể nhìn thấy BDI ở

thời điểm hiện tại đã cải thiện nhiều so với cùng kỳ năm 2012, tuy nhiên giá dầu

thì không những có xu hƣớng luôn đi lên mà còn biến động liên tục theo thời

gian. Theo nhận định của Fitch Ratings (một trong ba cơ quan xếp hạng tín dụng

hàng đầu trên thế giới) tình trạng khủng hoảng của ngành vận tải biển sẽ kéo dài

hơn dự tính, ít nhất là cho đến hết năm 2014. Do đó, tại thời điểm này, thành

tích đạt đƣợc không còn nằm ở con số lợi nhuận mà sự tồn tại đã là thành công

lớn đối với doanh nghiệp trong ngành nói chung và Công ty nói riêng.

Vitranschart JSC đã cố gắng duy trì hoạt động với nỗ lực rất lớn của Ban lãnh

đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, sỹ quan thuyền viên của Công ty.

Nguồn: www.bloomberg.com

1 Chỉ số BDI (Baltic Dry Index) là chỉ số giá cƣớc vận chuyển hàng khô bằng đƣờng biển thông qua đánh giá chi phí vận chuyển các hàng hóa nhƣ quặng sắt, ngũ cốc, than đá và các hàng hóa khô khác, chỉ số này phản ánh mức độ cung cầu vận chuyển hàng hóa trên thị trƣờng.

Hình 1.1: Chỉ số BDI

5

Nguồn: http://www.nasdaq.com

Hình 1.2: Biến động giá dầu từ năm 2009 đến nay

Với tình hình thị trƣờng vẫn còn ảm đạm trong dự báo tƣơng lai gần nhƣ thế nhƣng

trong Báo cáo thƣờng niên 2012 của Công ty, mục tiêu hoạt động năm 2013 đối với

môi trƣờng, xã hội và cộng đồng vẫn tiếp tục duy trì mục tiêu đầu tiên là “Đảm bảo

thu nhập và việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên” và giữ vững một trong

những giá trị cốt lõi quan trọng là “An toàn cho con ngƣời, phƣơng tiện và hàng

hóa, bảo vệ môi trƣờng”, đồng thời “Văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, gắn bó, hợp

tác, chia sẻ”. Đây là nền tảng mà Ban điều hành tin rằng sẽ giúp cho mỗi thành viên

trong công ty phát huy hết đƣợc năng lực cá nhân, phục vụ cho sự nghiệp phát triển

chung của doanh nghiệp.

Công ty quan điểm nhân lực là một trong những yếu tố cốt yếu góp phần tạo nên

thành công của Công ty. Do đó, Công ty luôn chú trọng xây dựng đội ngũ nhân viên

càng ngày càng chuyên nghiệp. Đồng thời tạo những điều kiện, chính sách đãi ngộ

tốt nhất để đảm bảo thu nhập, chất lƣợng cuộc sống cho nhân viên của Công ty. Cụ

thể các chính sách đối với ngƣời lao động:

6

 Về chế độ làm việc nghỉ ngơi: Do tính đặc thù của ngành nên Công ty đã

vận dụng các chính sách có lợi hơn cho ngƣời lao động nhƣ: Khối phục

vụ và quản lý (trên bờ) làm việc 05 ngày/tuần, còn đối với khối thuyền

viên làm việc trên tàu biển là lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy

hiểm nên đã thực hiện giảm thời gian làm việc là 2 giờ/ngày và một tháng

làm việc trên tàu biển, thuyền viên đƣợc nghỉ 2,5 ngày phép, tổng số

ngày nghỉ phép căn cứ vào số tháng làm việc thực tế trên tàu, có lợi hơn

so với Bộ Luật Lao động (đƣợc đƣa vào Thỏa ƣớc Lao động tập thể ký

ngày 26/04/2011, phù hợp với quy định Công ƣớc Lao động hàng hải

năm 2006 – MLC 2006).

 Về chính sách đào tạo: Trong thời gian qua Công ty đã đầu tƣ cho đội

ngũ nhân viên với mục tiêu có đầy đủ tri thức phù hợp với đặc điểm sản

xuất kinh doanh, do vậy Công ty đã tăng cƣờng công tác đào tạo, đào tạo

lại, bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ, kiến thức quản lý kinh tế, kỹ thuật,

ngoại ngữ theo đúng quy trình tuyển dụng lao động và quản lý, thực hiện

tốt các chế độ chính sách đối với ngƣời lao động. Hình thức đào tạo

phong phú, tại chỗ, tại các trƣờng, trên các tàu, trong và ngoài nƣớc.

Đối với cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật: Công ty tập trung bồi dƣỡng,

cập nhật các kiến thức về quản lý kinh tế, quản lý đấu thầu, đầu tƣ, luật

thƣơng mại, kỹ thuật và các chuyên đề về chuyên môn nghiệp vụ ngắn

ngày, chế độ chính sách về lao động dôi dƣ, các công tác về an toàn lao

động, phòng cháy chữa cháy, thi nâng bậc, nâng cao trình độ ngoại ngữ,

tuyển dụng v.v… Trong năm 2012, đã bổ nhiệm đề bạt cho 58 sỹ quan

hàng hải, từng bƣớc đáp ứng nhu cầu đội ngũ sỹ quan tăng về số lƣợng và

 Về chính sách tuyển dụng: Năm 2012, Công ty tuyển dụng 83 lao động,

nâng cao chất lƣợng.

trong đó chủ yếu là Sỹ quan thuyền viên theo nhu cầu, nguồn lao động

này từ sinh viên các trƣờng Đại học, Sỹ quan thuyền viên từ các đơn vị

7

trong ngành chuyển đến. Việc tuyển dụng lao động qua một quy trình

chặt chẽ, nên tuyển chọn đƣợc lao động có chất lƣợng phù hợp, đáp ứng

đƣợc yêu cầu phát triển Công ty trong từng giai đoạn. Số lao động tuyển

dụng đƣợc ký hợp đồng lao động ngay, đúng quy định, do vậy ngƣời lao

động yên tâm và gắn bó với Công ty. Song song đó, Công ty cũng có

những quy định, kỷ luật chặt chẽ đối với ngƣời lao động về các chế độ

chấm dứt hợp đồng lao động, trợ cấp thôi việc theo đúng luật. Từ đó, chất

lƣợng đội ngũ SQTV đƣợc nâng cao hơn đáp ứng đƣợc yêu cầu mới của

Công ty.

 Chính sách lƣơng – thƣởng: Nhƣ đã phân tích ở trên, có nhiều yếu tố ảnh

hƣởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty nói riêng và

kinh doanh vận tải biển nói chung. Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng

để giữ một mức tiền lƣơng phù hợp, chia sẻ lợi ích với các nhà đầu tƣ, cổ

đông, bảo đảm mức lƣơng ngƣời lao động nhƣng đến tháng 10 năm 2013

thu nhập của ngƣời lao động đã điều chỉnh giảm lần thứ ba. Ngƣời lao

động tại Công ty, có thể nói, họ đã chia sẻ với ngƣời sử dụng lao động

những khó khăn của Công ty rất nhiều, tuy nhiên, việc giữ chân ngƣời lao

động tiếp tục gắn bó, đóng góp tích cực vì mục tiêu tăng trƣởng lâu dài

của Công ty là khó nếu xét trên phƣơng diện thu nhập hiện tại. Đƣơng

nhiên, nếu nói rằng khủng hoảng kinh tế là tình hình chung, và việc

“nhảy việc” lúc này là hành động không khôn ngoan, nhƣng nếu Thu

nhập là yếu tố ảnh hƣởng nhất đến ngƣời lao động khi đi làm việc thì với

mức lƣơng không tƣơng xứng với năng lực hay không tƣơng xứng với

mặt bằng chung của thị trƣờng thì giữ ngƣời tài trong trƣờng hợp này là

một vấn đề cần quan tâm.

Bên cạnh đó, đi đôi với công tác bảo đảm hệ thống quản lý an toàn Công

ty vận hành thông suốt và có hiệu quả tại các tàu, định kỳ, sau mỗi tháng,

sau và trƣớc chuyến đi của các tàu, Công ty có đánh giá mức độ hoàn

thành nhiệm vụ chuyến đi, rà soát công tác chuẩn bị chuyến đi tiếp theo

8

của các tàu để xét thƣởng phù hợp, điều chỉnh mức tiền lƣơng theo bảng

lƣơng, nhằm khuyến khích đóng góp và tăng cƣờng trách nhiệm đối với

Sỹ quan thuyền viên đội tàu Công ty.

 Chính sách Phúc lợi: Phục vụ cho các hoạt động chung, cũng nhƣ tham

quan du lịch trong và ngoài nƣớc; đồng thời chăm lo các hoạt động xã hội

bản thân ngƣời lao động tại Công ty, nhƣ quỹ khuyến học cho con em

ngƣời lao động học giỏi, gia đình khó khăn; thăm hỏi gia đình diện chính

sách; tổ chức họp mặt gia đình thuyền viên ….

Những chính sách trên đang đƣợc thực hiện tại Công ty qua nhiều năm nay, mặc dù

có thay đổi một vài chi tiết nhỏ qua mỗi năm (ví dụ nhƣ chỉ tiêu du lịch hàng năm,

yêu cầu cập nhật kiến thức chuyên môn…) tùy thuộc tình hình kinh doanh Công ty

nhƣng tổng quát là những nội dung trên. Với đề nghị của Tổng giám đốc cần hiểu rõ

hơn về đội ngũ nhân viên Công ty cần gì từ doanh nghiệp để điều chỉnh chính sách

nhân sự một cách hiệu quả hơn từ đó duy trì sự tồn tại ổn định và phát triển, cạnh

tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng (nhất là thị trƣờng xuất khẩu thuyền

viên). Nghiên cứu đƣợc thực hiện với kỳ vọng kết quả thu đƣợc cung cấp thông tin

cho nhà quản trị có phƣơng án:

- Duy trì tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên: bởi nhân viên Công ty nói

riêng và nhân viên Việt Nam nói chung thƣờng ngại ngùng trong việc chia sẻ và

nói lên ý kiến cá nhân, họ giữ im lặng và chịu đựng. Việc nghiên cứu này là

bƣớc khởi đầu để thu thập thông tin, từ đó cho họ thấy đƣợc sự quan tâm của

Ban Giám đốc đến tiếng nói, suy nghĩ của nhân viên để cải thiện môi trƣờng làm

việc.

- Tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc cũng là tăng hiệu quả

công việc từ đó có thể tăng mức độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ Công ty

cung cấp.

- Giữ nguồn lao động có chuyên môn cao cho Công ty;

- Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn trong nội bộ;

- Có thông tin để đánh giá cấp quản lý;

9

- Và cuối cùng là hoàn thiện chính sách nhân sự với chi phí thấp nhất có thể và

đạt hiệu quả cao: với chi phí có hạn thì Công ty sẽ tập trung tác động cải thiện

vào yếu tố có tác động mạnh nhất với sự hài lòng công việc của ngƣời lao động

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng

của ngƣời lao động tại công ty; đo lƣờng mức độ tác động của những yếu tố này;

đánh giá sự hài lòng hiện tại của ngƣời lao động và cuối cùng là đƣa ra hàm ý quản

trị cho kết quả nghiên cứu.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu này là kiểm định tác động của các nhân tố thành

phần công việc, bao gồm Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh

đạo, Thu nhập, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm việc đến Sự hài lòng công

việc của nhân viên Công ty.

1.4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong nội bộ nhân viên Công ty: cả khối trên bờ và

thuyền viên tàu Công ty.

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này chính là sự tác động của các nhân tố thuộc

thành phần công việc đến sự hài lòng công việc của ngƣời lao động tại Công ty.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ (định tính và định lƣợng)

và nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp định lƣợng. Nghiên cứu sơ bộ định

tính đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận tay đôi với ngƣời lao động để điều

chỉnh thang đo nháp, sơ bộ định lƣợng sẽ đánh giá thang đo và điều chỉnh bảng câu

hỏi khảo sát cho phù hợp, gần gũi với ngƣời trả lời; và nghiên cứu chính thức đƣợc

thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn ngƣời lao động thông qua bảng câu hỏi chi tiết.

Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện.

Công cụ hệ số tin cậy Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc

sử dụng để sàng lọc các thang đo khái niệm nghiên cứu. Phần mềm phân tích dữ

liệu thống kê SPSS đƣợc dùng trong toàn bộ quá trình nghiên cứu.

10

1.6. Kết cấu luận văn

Luận văn đƣợc tổ chức thành năm chƣơng bao gồm:

Chƣơng 1: giới thiệu lý do chọn đề tài, thực trạng kinh doanh và công tác quản trị

nguồn nhân lực hiện nay tại công ty, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tƣợng

nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài.

Chƣơng 2: Giới thiệu cơ sở lý luận về sự hài lòng công việc và các thành phần của

nó: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Thu

nhập, Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Nêu ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chƣơng 3: Thiết kế nghiên cứu: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình

nghiên cứu, các thang đo và kết quả nghiên cứu sơ bộ.

Chƣơng 4: Trình bày kết quả kiểm định thang đo và kết quả phân tích sự tác động

của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên trong nghiên cứu chính thức.

Chƣơng 5: Phân tích hàm ý quản trị của kết quả nghiên cứu có đƣợc, đề xuất các

kiến nghị và nêu lên hạn chế của nghiên cứu cùng hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

11

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chƣơng 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho nghiên cứu. Trên cơ sở này, mô hình

nghiên cứu đƣợc xây dựng cùng với các giả thuyết về mối quan hệ giữa các khái

niệm trong mô hình. Chƣơng này gồm có các nội dung chính: cơ sở lý thuyết về sự

hài lòng công việc, các nghiên cứu về sự hài lòng công việc trên thế giới và ở Việt

Nam đồng thời đƣa ra giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

2.1 Khái niệm về hài lòng công việc

Có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới về hài lòng công việc, trong các nghiên cứu lại

có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng với công việc (job satisfaction).

Theo Vroom (1964) hài lòng công việc là trạng thái mà ngƣời lao động có cảm

nhận, định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức (trích trong Price

(1997)), hoặc thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc (Locke, 1976), hay là

thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi (Weiss, 1967).

Castilllo và Cano (2004) nhận thấy rằng hài lòng trong công việc ảnh hƣởng bởi

nhiều yếu tố nhƣ là: điều kiện làm việc, bản thân công việc, sự giám sát, chính sách

và quản lý, cơ hội thăng tiến, sự bù đắp, các mối quan hệ đồng nghiệp, sự thừa nhận

và trao quyền. Theo Schemerhon (1993) trích từ Luddy (2005) định nghĩa sự hài

lòng với công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía

cạnh khác nhau của công việc nhƣ: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối

quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thƣởng gồm:

thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cũng nhƣ cơ cấu của tổ

chức.

Nguyễn Hữu Lam (2009, trang 100) cho rằng: sự hài lòng đối với công việc đề cập

tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một ngƣời có mức

độ hài lòng cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của

anh ta và ngƣợc lại. Khi ta đề cập tới thái độ của ngƣời lao động điều đó thƣờng là

sự hài lòng đối với công việc.

12

Nhìn chung một ngƣời hài lòng với công việc họ sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải

mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức

của họ.

Tóm lại, sự hài lòng đối với công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo lƣờng

theo cả hai khía cạnh: hài lòng nói chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu

tố thành phần của công việc. Hài lòng chung (GS) thể hiện cảm xúc bao hàm chung

lên tất cả các khía cạnh của công việc. Một quan điểm khác coi sự hài lòng với công

việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau

trong công việc của họ (Smith, 1974). Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo

lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc (Price, 1997). Tuy nhiên sử

dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ

hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành tổ chức và họat động nào đƣợc

nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConinck and Stilwell C. D. 2004,

trích từ Trần Kim Dung, 2005).

2.2 Lý thuyết về hài lòng công việc

Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về hài lòng công việc có thể phân theo

ba nhóm chính: lý thuyết nội dung (content theorists), lý thuyết quá trình (process

theorists) và lý thuyết hoàn cảnh (situation theorists). Lý thuyết nội dung nhƣ thuyết

hai nhân tố của Herzberg và cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) theo đuổi việc giải

thích nguyên nhân của tình trạng động viên, các thuyết này chỉ ra rằng việc đáp ứng

đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lòng công việc. Còn lý thuyết quá trình nhƣ lý

thuyết của Vroom và của Adams theo đuổi việc giải thích vận hành của tình trạng

động viên, các thuyết này giải thích sự hài lòng công việc của ngƣời lao động phụ

thuộc lớn vào nhận thức của ngƣời lao động:

(1) Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;

(2) Nhận thức về giá trị của phần thƣởng; và

(3) Nhận thức về khả năng nhận đƣợc phần thƣởng

Cuối cùng, lý thuyết hoàn cảnh cho rằng sự hài lòng công việc lại là tác động qua

lại của ba biến cá nhân (individual), công việc (job) và tổ chức (organization).

13

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng

hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc

sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu

Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo, đƣợc đào tạo

đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau:

Quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc, …

Tự thể hiện

Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, khách hàng..

Tự trọng

An toàn lao động, bảo hiểm, phúc lợi công ty….

Xã hội

Tiền lƣơng, điều kiện, nơi làm việc…

An toàn

Sinh lý

Hình 2.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho

con ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các

nhu cầu của cơ thế khác.

2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn, không bị

đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

3. Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã

hội…

4. Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời khác,

đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị…

5. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, hài hƣớc…

A.Maslow đã chia ra các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu

cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm

các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các

14

nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp

cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.

A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm

thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể

đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất

hoạt động, nó đòi hỏi đƣợc thỏa mãn và nhƣ vậy nó là động lực thúc đẩy con ngƣời

hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì nó

không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất

hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn động viên ngƣời lao động thì điều quan trọng là phải hiểu ngƣời

lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép chúng ta

đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng

thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các

chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kệ các nhân tố làm họ thỏa

mãn và các nhân tố làm cho họ đƣợc động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê

các trƣờng hợp (nhân tố) mà họ không đƣợc động viên và bất mãn. Phát hiện của F.

Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thƣờng

của chúng ta. Chúng ta thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và

ngƣợc lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những

thông tin thu thập đƣợc, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự

bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công

tác – còn đƣợc gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với

các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn đƣợc gọi là các nhân tố duy trì hay lƣỡng

tính. Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và

từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu

15

không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc là bất

mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự

bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc

đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ nhƣ hệ thống phân phối thu nhập ở công ty nếu

đƣợc xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó đƣợc xây dựng

đúng thì chƣa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên đƣợc F. Herzberg liệt kê

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phƣơng pháp giám sát. 1. Sự thách thức của công việc.

2. Hệ thống phân phối thu nhập. 2. Các cơ hội thăng tiến.

3. Quan hệ với đồng nghiệp. 3. Ý nghĩa của các thành tựu.

4. Điều kiện làm việc. 4. Sự nhận dạng khi công việc

5. Chính sách của công ty. đƣợc thực hiện.

6. Cuộc sống cá nhân. 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

7. Địa vị.

8. Quan hệ qua lại giữa các cá

nhân.

Bảng 2.2: Ảnh hƣởng của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hƣởng của các nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi Sai

Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn mãn

Ảnh hƣởng tiêu Động viên đƣợc Không có Không động viên cực tăng cƣờng sự bất mãn

16

Bảng 2.3: So sánh thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Thang nhu cầu của Maslow Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Tự thể hiện Công việc thử thách, thành tích, trách nhiệm...

Các yếu tố động viên Tự trọng Sự tiến bộ, địa vị, sự công nhận…

Xã hội Quan hệ giữa các cá nhân, chính sách và quản trị

Các yếu tố duy trì

An toàn Các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp

Sinh lý Tiền lƣơng, cuộc sống riêng tƣ..

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng với các nhà quản trị:

Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất

mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách

đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ

sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

2.2.3 Thuyết E.R.G của Alderfer

Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

Maslow và đƣa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con ngƣời bắt

nguồn từ nhu cầu – cũng giống nhƣ các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng

con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,

nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển.

(1) Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại

của con ngƣời, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu sinh lý và

nhu cầu an toàn của Maslow.

(2) Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tƣơng tác qua lại

giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu

17

cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài (đƣợc

tôn trọng).

(3) Nhu cầu phát triển

Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con ngƣời cho sự phát triển cá

nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là

phần nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng ngƣời

khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo

đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu ở một thời điểm

nhƣ quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu

nào đó bị cản trở và không đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực

của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở

con ngƣời sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu

phát triển. Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng

có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đào tạo

và thăng tiến… trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.

Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con ngƣời có xu hƣớng gắn bó với

nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tƣ cho tƣơng lai nhiều

hơn.

Việc sử dụng mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này đƣợc xây dựng trong

đó biến phụ thuộc (sự hài lòng công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự hài

lòng với các khía cạnh khác nhau của công việc / thỏa mãn các nhu cầu khác nhau)

đã chứng tỏ con ngƣời cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một.

2.2.4 Thuyết thành tựu của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con ngƣời có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,

nhu cầu liên minh,và nhu cầu quyền lực.

(1) Nhu cầu thành tựu

Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi việc giải quyết

công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm

18

thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành

động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những công việc mang tính

thách thức. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm

việc tốt hơn. Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao:

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;

 Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội Maslow, đó là đƣợc chấp nhận tình yêu,

bạn bè,… ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những

loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm việc

của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những ngƣời có nhu cầu quyền lực

mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số

ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực

mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

Nhu cầu thành tựu của Mc.Clelland đƣợc thể hiện trong nghiên cứu này

dƣới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần đƣợc thiết kế sao cho họ đạt

đƣợc thành tựu họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh đƣợc thể hiện ở mối

quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực, đƣợc

thể hiện ở cơ hội thăng tiến.

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất

thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con

ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg,

Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý

thuyết này xoay quanh 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối quan hệ (Robbins, 2012):

19

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết

quả (performance).

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ

giữa kết quả (performance) và phần thƣởng (outcome/rewards).

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời

thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ

giữa phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả 3

khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ

lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng

Kỳ vọng

Tính chất công cụ

Hóa trị

và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Kết quả Phần thƣởng Mục tiêu

Nỗ lực

Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom

(Đƣợc điều chỉnh từ hình vẽ của Robbin, 2012)

Vì thuyết này dựa trên nhận thức của ngƣời lao động nên có thể xảy ra trƣờng hợp

là cùng làm ở một công ty và cùng vị trí nhƣ nhau nhƣng một ngƣời có động lực

làm việc còn ngƣời kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác

nhau.

Do đó, để động viên ngƣời lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong

đợi của cá nhân về các mặt:

 Tình thế.

 Các phần thƣởng.

 Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng.

 Sự đảm bảo là phần thƣởng đƣợc trả..

20

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn ngƣời lao

động có động lực hƣớng tới mục tiêu cụ thể nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ

chức), thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của

ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn

vậy nhà quản trị nên:

 Tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn.

 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức.

 Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.

 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.

 Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.

 Bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.

 Bảo đảm là hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi ngƣời.

Mức độ động viên của ngƣời lao động phụ thuộc lớn vào nhận thức của ngƣời lao

động:

(1) Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;

(2) Nhận thức về giá trị của phần thƣởng; và

(3) Nhận thức về khả năng nhận đƣợc phần thƣởng.

Vì vậy, muốn động viên ngƣời lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo ra một

sự nhận thức tích cực phù hợp cho ngƣời lao động về các vấn đề trên.

Sức mạnh động viên: Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

Khả năng nhận đƣợc phần thƣởng Khả năng của nỗ lực thực hiện Giá trị đƣợc nhận thức của phần thƣởng

Khả năng đạt đến phần thƣởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

Phần thƣởng nào là có giá trị với tôi?

Cơ hội hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu tôi đƣa ra các nỗ lực cần thiết?

21

2.2.6 Thuyết về sự công bằng của Adam

Ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách công bằng. J.Stacey

Adam cho rằng họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với

những đãi ngộ và phần thƣởng mà họ nhận đƣợc (còn đƣợc gọi là công bằng cá

nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thƣởng của

mình với ngƣời khác (còn đƣợc gọi là công bằng xã hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thƣởng của

mình có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:

Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng

đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết

khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc (Nguyễn Hữu Lam, 2009).

Nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng

xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.

Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơ so với điều

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng

hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng, không coi trọng phần

thƣởng và do đó về lâu về dài phần thƣởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thƣởng của mình với

ngƣời khác thì con ngƣời thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao đóng góp, cống hiến

của mình và đánh giá cao phần thƣởng, đãi ngộ mà ngƣời khác nhận đƣợc.

Thuyết công bằng cho rằng con ngƣời muốn đƣợc đối xử công bằng nhƣng khi họ

bị rơi vào tình trạng đƣợc đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự

công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con ngƣời thƣờng có xu

hƣớng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất

cả mọi ngƣời và để đạt tới sự công bằng thì không thể có đƣợc trong ngắn hạn.

Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản

ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn

luôn quan tâm tới nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng, phải tích cực

22

hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ

không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi ngƣời lao động không có ý kiến.

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây

không phải là ngƣời lao động nhận thức đƣợc bao nhiêu mà là công bằng đƣợc nhận

thức, nói khác đi đó là nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng. Thuyết về sự

công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận

thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho ngƣời lao

động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng.

Lý thuyết này cũng là cơ sở xem xét trong luận văn bởi vì một nhân viên không thể

có đƣợc sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề

lƣơng bổng, cơ hội đào tạo và thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.

2.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc

Dựa trên các lý thuyết cổ điển về sự hài lòng công việc nhƣ đã trình bày, có rất

nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về sự hài lòng công việc nói chung cũng nhƣ

hài lòng công việc trong từng ngành nghề cụ thể. Từ đó, các nghiên cứu đƣa ra các

thang đo riêng đƣợc thiết kế và đánh giá trong từng trƣờng hợp cụ thể. Ví dụ nhƣ

nghiên cứu xây dựng chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng

công việc của một cá nhân, nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên đang

làm việc tại một công ty nào đó, nghiên cứu về sự hài lòng công việc của các giảng

viên tại TP.HCM…

Nói đến nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc không thể không đề cập

đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin năm 1969 của trƣờng đại học Cornell.

Nghiên cứu đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng

công việc của một ngƣời thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lƣơng,

thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên (Smith, 1974). Còn nhà nghiên

cứu Weiss và các đồng sự (1967) của trƣờng Đại học Minnesota thì đƣa ra các tiêu

chí đo lƣờng sự hài lòng công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota

(MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu,

tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập,

23

giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát

của cấp trên,điều kiện làm việc, v.v... Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu

chí đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đƣợc sử dụng nhiều trong các

nghiên cứu về sự hài lòng công việc.

Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên

khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai

nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin. Theo

đó, nhân tố hài lòng công việc đƣợc chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm

công việc và cơ hội phát triển thăng tiến, và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự

hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này

là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Kết quả phân tích tƣơng quan

của năm nhân tố trong JDI đối với sự hài lòng công việc nói chung đã cho thấy

nhân tố công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tƣơng

quan mạnh nhất với sự hài lòng công việc, trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lƣơng

bổng có tƣơng quan yếu đối với sự hài lòng công việc của các giảng viên. Phân tích

hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng

nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng

ảnh hƣởng đến sự hài lòng của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm

thấy hài lòng với công việc). Điều này cũng lý giải sự hài lòng công việc trong

nghiên cứu này lại lớn hơn sự hài lòng với từng nhân tố của JDI. Rõ ràng ngoài các

nhân tố đƣợc đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hƣởng đến sự hài lòng

trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó. Thời gian công

tác có ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc trong trƣờng hợp này là do tính đặc thù

của công việc tại khoa giảng dạy này.

Trong các nhân tố đƣợc xét trong nghiên cứu này thì nhân tố bản chất công việc là

nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến sự hài lòng công việc nói chung. Qua nghiên cứu

của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và

chỉ số mô tả công việc JDI.

24

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng công

việc của ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi. Luddy đã

khảo sát sự hài lòng ở năm khía cạnh liên quan đến công việc, đó là thu nhập, thăng

tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho thấy

rằng ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng

nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ

hội thăng tiến và tiền lƣơng là hai nhân tố mà ngƣời lao động ở đây cảm thấy bất

mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm

niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến

sự hài lòng công việc.

Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất công

việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liên

quan đến sự hài lòng công việc của nhân viên (với số lƣợng mẫu là 203), ông cho

rằng các nghiên cứu tƣơng lai cần đƣợc thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối

quan hệ này. Một đặc điểm đáng lƣu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố

gắng chia các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc thành hai nhóm nhân tố.

Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn,

thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi

là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lƣơng, sự giám sát của

cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã đƣợc điều chỉnh năm 1977 (bảng câu

hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự hài lòng công việc

của chuyên viên tâm lý ở trƣờng học. Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90%

các bác sĩ tâm lý trƣờng học ở Mỹ hài lòng hoặc rất hài lòng với công việc của họ.

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự hài lòng nói chung này đã tăng dần theo thời

gian so với năm 1982 và 1992. Ngƣời trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có ý

định tiếp tục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm. Cơ hội thăng tiến

tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhƣng nó lại không phải là nhân tố quan trọng

ảnh hƣởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trƣờng học. Họ vẫn còn bất mãn

25

với các chính sách và qui trình thực hiện công việc. Ý định tiếp tục gắn bó với công

việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hƣởng đến sự hài

lòng công việc.

Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự hài lòng công việc của các chuyên

viên chƣơng trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên

Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập thông tin và

khảo sát sự hài lòng của các chuyên viên này. Nhìn chung các chuyên viên đều hài

lòng với công việc của mình. Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức

họ cung cấp dịch vụ thì hài lòng với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên

làm việc tại hiệp hội. Các nhân tố nhƣ tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có

liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nƣớc đều không có

ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng công việc của họ. Sweeney cũng đƣa ra một số

kiến nghị nhƣ mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề

nghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự hài

lòng công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này.

Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố tạo nên sự hài lòng công việc

của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trƣớc đó cho thấy các chủ

doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ. Nhà nghiên cứu này đã sử dụng

cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics Model (JCM) của Hackman & Oldman

(1974), Big Five của Goldberg, và Person-Environment Fit (P-E fit) của Chatman

và Spokan. Trong đó, mô hình JCM cho rằng sự hài lòng công việc phụ thuộc vào

việc thiết kế công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ hài lòng công việc phụ

thuộc rất nhiều vào bản tính của chính con ngƣời, còn mô hình P-E fit thì cho rằng

ngƣời lao động chỉ đạt đƣợc sự hài lòng khi họ thực sự hòa hợp với môi trƣờng

mình đang công tác. Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là

phù hợp nhất trong việc giải thích sự hài lòng công việc của các chủ doanh nghiệp

nhỏ ở Mỹ.

Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lƣờng mức độ

thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả

26

công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố đƣợc đề

nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện

làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Hai nhân tố phúc lợi và

điều kiện làm việc này cũng đã đƣợc bổ sung thêm trong nghiên cứu về thỏa mãn

công việc của Crossman và Bassem (2003). Mục tiêu chính của nghiên cứu này

nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng nhƣ là xác định các nhân tố ảnh

hƣởng nhƣ thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Trong

xử lý sơ bộ, yếu tố thành phần Điều kiện làm việc có độ tin cậy thấp bị loại và kết

quả nghiên cứu cho thấy JDI đƣợc điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao

gồm 6 thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ

hội đào tạo- thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lƣơng và thỏa mãn với phúc lợi.

Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng

định (CFA) đã đƣợc sử dụng. Một nhƣợc điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của

mẫu nghiên cứu, đối tƣợng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực

hiện các khóa học buổi tối tại trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ đƣợc đánh giá

là những ngƣời có định hƣớng học hành lẫn định hƣớng về tƣơng lai nhiều hơn, họ

cũng đƣợc đánh giá là ngƣời có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất. Kết

quả nghiên cứu cho thấy chỉ có hai yếu tố có ảnh hƣởng mạnh nhất và có ý nghĩa

thống kê đến mức độ thỏa mãn chung của đối tƣợng khảo sát là thỏa mãn với bản

chất công việc; và thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến. Do vậy kết quả nghiên

cứu có thể phản ánh chƣa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP. HCM cũng

nhƣ tại Việt Nam.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) đo lƣờng mức độ hài lòng trong công

việc của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar. Mô hình

nghiên cứu ban đầu đƣa ra gồm 8 nhân tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và

thăng tiến, lãnh đạo, thu nhập, môi trƣờng làm việc, đồng nghiệp, đánh giá thực

hiện công việc, phúc lợi. Sau khi rút trích, kết quả cho thấy có 5 nhân tố ảnh hƣởng

tới mức độ hài lòng của ngƣời lao động, đó là: đánh giá thực hiện công việc, lãnh

đạo, đồng nghiệp, thu nhập, bản chất công việc. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực

27

hiện với 122 ngƣời lao động làm việc tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar,

kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công việc của

ngƣời lao động từ cao đến thấp là: đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo, bản chất

công việc, thu nhập, đồng nghiệp.

Nhƣ vậy, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc JDI đã đƣợc các nhà nghiên cứu sử

dụng khá phổ biến trong các nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên ở

các lĩnh vực cũng nhƣ ở những quốc gia khác nhau. Trên cơ sở các thành phần của

JDI, các tác giả đã điều chỉnh bổ sung thêm một số thành phần khác liên quan đến

công việc khi nghiên cứu để phù hợp với đặc điểm, điều kiện công việc của từng

doanh nghiệp, từng lĩnh vực trong những nƣớc khác nhau, ở những giai đoạn khác

nhau.

Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định đƣợc rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh

đƣợc sự hài lòng công việc của nhân viên, hoặc ở nƣớc này hoặc ở nƣớc khác, hoặc

ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực. khác. Điều này cũng nói lên rằng, sự hài lòng công

việc của nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân tố chính là sự hài lòng đối với

thu nhập, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và bản chất công việc. Ngoài ra, một số

nghiên cứu trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc có

sự khác biệt do các yếu tố thuộc cá nhân nhƣ: giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ

chuyên môn, thâm niên, chức vụ. Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình

nghiên cứu cho đề tài này.

2.4 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình

Trên cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, dựa theo thang đo chỉ số mô

tả công việc đã điều chỉnh (AJDI) ở điều kiện Việt Nam của tác giả Trần Kim Dung

(2005), nghiên cứu đề nghị sự hài lòng công việc của ngƣời lao động tại Công ty có

thể phụ thuộc vào bảy thành phần là:

- Bản chất công việc;

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến;

- Lãnh đạo;

- Đồng nghiệp;

28

- Thu nhập;

- Điều kiện làm việc;

- Phúc lợi.

Sau đây trình bày định nghĩa của bảy thành phần trên và tiêu chí đo lƣờng của từng

thành phần. Đây là cơ sở xây dựng thang đo nháp đầu của nghiên cứu.

Năm thành phần đầu là năm yếu tố trong chỉ số mô tả công việc JDI. Nội dung

chính của năm khía cạnh trong công việc của JDI đƣợc thể hiện nhƣ sau (Stanton và

Crossley, 2000, trích từ Trần Kim Dung, 2005):

 Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội

để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công

việc. Các yếu tố của bản chất công việc đƣợc xem xét gồm:

o Công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực;

o Công việc thú vị;

o Công việc có nhiều thách thức;

o Công việc có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù hợp.

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về

các cơ hội đƣợc đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc

thăng tiến trong tổ chức. Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến đƣợc

xem xét gồm:

o Công ty luôn tạo điều kiện để học tập nâng cao kiến thức và kỹ

năng làm việc;

o Công ty tôi có chính sách thăng tiến công bằng;

o Tôi đƣợc đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại;

o Công ty tạo điều kiện cho tôi có cơ hội phát triển cá nhân;

o Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng cho tôi có kế hoạch cụ thể

về đào tạo và phát triển cho cá nhân

 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp

trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng

của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

29

o Cấp trên của tôi đối xử công bằng với nhân viên cấp dƣới;

o Cấp trên luôn hỗ trợ tôi khi cần thiết;

o Tôi nhận đƣợc phản hồi và góp ý hợp lý của cấp trên về hiệu quả

công việc của mình;

o Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi;

o Cấp trên của tôi là ngƣời có năng lực;

 Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm

việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc. Các yếu tố về đồng

nghiệp đƣợc xem xét bao gồm:

o Đồng nghiệp của tôi rất vui vẻ, hòa đồng;

o Đồng nghiệp và tôi phối hợp tốt để giải quyết công việc;

o Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết.

 Tiền lƣơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng

(bên trong và bên ngoài) trong trả lƣơng. Sự hài lòng về tiền lƣơng đƣợc

đo lƣờng theo các tiêu thức:

o Mức lƣơng hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp;

o Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty;

o Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên trong Công ty;

Và nội dung của 2 nhóm khía cạnh trong công việc Phúc lợi và điều kiện làm việc

(Trần Kim Dung, 2005) là:

 Phúc lợi: Tổ chức thực hiện các chƣơng trình phúc lợi, mua bảo hiểm y

tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên. Thêm vào đó, dựa vào tình hình thực

tế Công ty, chƣơng trình phúc lợi còn bao gồm: tổ chức du lịch hàng

năm cho nhân viên, khen thƣởng con cán bộ công nhân viên, sỹ quan

thuyền viên học giỏi, tổ chức sinh hoạt, họp mặt các ngày lễ trong

năm… Các yếu tố về khía cạnh phúc lợi của Công ty đƣợc đánh giá là:

o Các chƣơng trình phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm

chu đáo đối với tất cả nhân viên;

30

o Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và

bảo hiểm y tế.

 Điều kiện làm việc: Điều kiện an toàn, vệ sinh lao động và áp lực công

việc. Các tiêu thức đánh giá về khía cạnh điều kiện làm việc là:

o Thƣờng cảm thấy áp lực trong công việc;

o Thƣờng cảm thấy căng thẳng trong công việc;

o Công việc đòi hỏi đôi khi phải làm thêm giờ;

o Máy móc, trang thiết bị đầy đủ và sạch sẽ;

o Không lo mất việc tại Công ty;

o Luôn cảm thấy mình làm việc trong điều kiện an toàn.

Đối với “sự hài lòng công việc” nói chung, xây dựng tiêu chí đánh giá dựa vào sự

hài lòng với từng khía cạnh công việc (Châu Văn Toàn, 2005), đó là:

o Hài lòng với bản chất công việc;

o Hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến;

o Hài lòng với lãnh đạo cấp trên;

o Hài lòng với đồng nghiệp;

o Hài lòng với thu nhập từ Công ty;

o Hài lòng với phúc lợi của Công ty;

o Hài lòng với điều kiện làm việc tại Công ty;

o Đánh giá chung, hài lòng với công việc hiện tại.

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu

Theo Aidag và Brief (1978) mức độ hài lòng chung và mức độ hài lòng với các

thành phần của công việc có mối quan hệ tuyến tính. Trên cơ sở các nghiên cứu

trƣớc về sự tác động của các yếu tố thành phần đối với sự hài lòng chung với công

việc, luận văn đƣa ra các giả thuyết nghiên cứu nhƣ sau:

H1: Bản chất công việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của

ngƣời lao động đối với công việc.

H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung

của ngƣời lao động đối với công việc.

31

H3: Lãnh đạo có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của ngƣời lao động

đối với công việc.

H4: Đồng nghiệp có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của ngƣời lao

động đối với công việc.

H5: Thu nhập có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của ngƣời lao động

đối với công việc.

H6: Điều kiện làm việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của ngƣời

lao động đối với công việc.

H7: Phúc lợi có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của ngƣời lao động

đối với công việc.

2.4.2 Mô hình nghiên cứu

Từ những giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu đƣợc đề nghị với biến phụ thuộc

là sự hài lòng công việc, và bảy biến độc lập là bảy thành phần liên quan đến công

việc. Mô hình lý thuyết thể hiện ở hình 2.4:

Bản chất công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Sự hài lòng công việc

Đồng nghiệp

H1 (+) H2 (+) 0 0 H3 (+) 0 H4 (+) 0 H5 (+) 0 H6 (+) 0

Thu nhập

Điều kiện làm việc

H7 (+) 0

Phúc lợi

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết

32

2.5 Tóm tắt

Chƣơng 2 này giới thiệu lý thuyết về sự hài lòng công việc và các thành phần

liên quan đến công việc có thể tác động đến sự hài lòng chung này. Trên cơ sở lý

thuyết, chƣơng này đƣa ra giả thuyết nghiên cứu và mô hình lý thuyết. Mô hình

nghiên cứu này giả thuyết là sự hài lòng công việc chịu tác động bởi 7 nhân tố thành

phần công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,

đồng nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi. Chƣơng tiếp theo sẽ giới

thiệu thiết kế nghiên cứu trong đó thể hiện phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể để kiểm

định thang đo và mô hình nghiên cứu.

33

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chƣơng 3 sẽ làm rõ các vấn đề liên quan đến phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử

dụng. Nội dung chính là thiết kế nghiên cứu để xác định các nhân tố ảnh hƣởng,

trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phƣơng pháp nghiên cứu định tính,

định lƣợng, các thang đo đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu.

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bƣớc chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính

thức. Trong nghiên cứu sơ bộ, bƣớc thứ nhất là nghiên cứu định tính giúp cho việc

xây dựng bảng câu hỏi; ở bƣớc thứ hai tác giả thực hiện nghiên cứu định lƣợng

bằng cách thực hiện thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi đã đƣợc xây dựng.

Mục đích của nghiên cứu định lƣợng sơ bộ là đánh giá sơ bộ thang đo, điều chỉnh

biến đo lƣờng cho phù hợp sau đó đƣa ra thang đo chính thức sẵn sàng cho nghiên

cứu định lƣợng chính thức nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Quy

trình nghiên cứu đƣợc trình bày trong hình 3.1.

34

Vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của ngƣời lao động tại Công ty

Cơ sở lý thuyết

- Tra cứu lý thuyết - Nghiên cứu kinh nghiệm - Phân tích các tài liệu thứ cấp của doanh nghiệp: các chính sách động viên, đãi ngộ..; - Các công trình nghiên cứu khác đã công bố

Thang đo nháp đầu

Nghiên cứu định tính (thảo luận tay đôi, n = 9)

Thang đo nháp cuối

Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ: (phỏng vấn trực tiếp, Google Drive, n = 65)

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lƣợng chính thức, phỏng vấn trực tiếp, phát bảng câu hỏi, phỏng vấn qua điện thoại, Google Drive, n = 208: kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết:

- Khảo sát, mã hóa, làm sạch dữ liệu - Thống kê mô tả - Độ tin cậy - EFA - Phân tích tƣơng quan và hồi quy - Hồi quy, T-test, ANOVA

Phân tích kết quả xử lý và viết báo cáo nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

35

3.2 Nghiên cứu định tính Mục đích chính của bƣớc nghiên cứu định tính là để xây dựng thang đo phù hợp với

đối tƣợng khảo sát. Nghiên cứu định tính khám phá đối tƣợng nghiên cứu, điều

chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu

này đƣợc thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi với nội dung đƣợc chuẩn bị

trƣớc với một số ngƣời lao động. Mặc dù phƣơng pháp thảo luận tay đôi có nhiều

nhƣợc điểm nhƣ tốn thời gian hơn thảo luận nhóm, vắng mặt các tƣơng tác giữa các

đối tƣợng nghiên cứu, tuy nhiên do tính chất dễ tiếp cận đối tƣợng nghiên cứu, một

số nội dung có tính chất cá nhân nhƣ hỏi về lãnh đạo, về thu nhập của đáp viên cũng

nhƣ do tính chất công việc không thể sắp xếp mời họ tham gia nhóm nên tác giả

chọn phƣơng pháp thảo luận tay đôi cho bƣớc nghiên cứu định tính này.

Nhƣ đã trình bày, thang đo nháp đầu trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết, các

thang đo đã có từ các nghiên cứu trƣớc trên thế giới và ở Việt Nam và nghiên cứu

kinh nghiệm, có 8 khái niệm nghiên cứu đƣợc sử dụng, đó là: (1) bản chất công

việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) thu nhập,

(6) điều kiện làm việc, (7) phúc lợi và (8) sự hài lòng công việc. Dàn bài thảo luận

tay đôi bao gồm hai phần: một là một câu hỏi mở đề nghị ngƣời trả lời cho các phát

biểu liên quan đến khái niệm nghiên cứu, sau khi trả lời những phát biểu phù hợp sẽ

đƣợc sàng lọc để đo lƣờng khái niệm nghiên cứu; hai là thang đo nháp đầu đã xây

dựng để thảo luận thêm hay bỏ đi những yếu tố nào không phù hợp. Dàn bài thảo

luận tay đôi thể hiện ở phụ lục A. Từ kết quả của khâu này, ta có đƣợc thang đo

nháp cuối để sẵn sàng cho khâu đánh giá sơ bộ.

Để chọn mẫu trong nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu lý

thuyết (theoretial sampling): lần lƣợt thảo luận với các đối tƣợng thứ nhất, thứ hai,

thứ ba… để thu thập dữ liệu cần thiết, việc thảo luận sẽ tiếp tục đƣợc tiến hành khi

tác giả vẫn còn phát hiện thêm một số thông tin có ý nghĩa cho nghiên cứu nhƣng

khác với những ngƣời trả lời trƣớc. Khi đến ngƣời thứ 7, tác giả vẫn có phát hiện

thêm một vài điểm khác biệt so với những thông tin đã thu thập nhƣng không có ý

nghĩa nhiều. Tiếp tục đến ngƣời thứ 8 thì hầu nhƣ không có gì thêm. Tuy nhiên để

36

khẳng định điểm bão hòa, tác giả chọn thêm ngƣời thứ 9, không còn phát hiện thông

tin gì mới nên việc nghiên cứu định tính dừng lại và kích thƣớc mẫu cho nghiên cứu

định tính là n = 9. Đối tƣợng thảo luận tay đôi đƣợc tác giả tiếp cận ở bƣớc này là

các chuyên viên ở các phòng ban: 1 nhân viên Khai thác thƣơng vụ, 2 nhân viên

phòng Đầu tƣ phát triển (thâm niên làm việc cách nhau 10 năm), 1 nhân viên phòng

Kế toán tài chính Công ty, 1 nhân viên phòng IT, 1 nhân viên phòng Tài chính

Trung tâm điều động thuyền viên, 1 nhân viên phòng Kinh doanh đối ngoại, 1 nhân

viên phòng Vật tƣ và 1 nhân viên phòng Hành chánh quản trị. – Quân sự.

Kết quả nghiên cứu định tính, đa số nhất trí với nội dung dự kiến. Trong đó, vấn đề

lƣơng bổng, tính chất công việc, lãnh đạo đƣợc nhiều ngƣời quan tâm và có ý kiến.

Nhiều ý kiến cũng nhấn mạnh đến môi trƣờng làm việc và so sánh với các cơ quan

khác trong cùng ngành. Tổng hợp các ý kiến, bổ sung biến “yêu thích công việc”

vào thành phần “bản chất công việc”, thành phần “lãnh đạo” đƣợc bổ sung 3 biến

“không gặp khó khăn khi trao đổi với cấp trên”, “chủ động quyết định cách thức

thực hiện công việc” và “Cấp trên phân chia công việc hợp lý”; về tiền lƣơng, biến

đo lƣờng “tiền lƣơng phù hợp so với mặt bằng chung các doanh nghiệp khác” đƣợc

thêm vào; và cuối cùng là về phúc lợi, có 1 biến quan sát đƣợc đƣa vào là “chế độ

bảo hiểm y tế mở rộng của Công ty rất tốt”.

Bảng 3.1: Thang đo nháp cuối

STT Nhân tố Biến đo lƣờng Mã hóa

Công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực wo1.1

Công việc thú vị wo1.2

Bản chất Yêu thích công việc wo1.3 1 công việc Công việc có nhiều thách thức wo1.4

Công việc có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù wo1.5

hợp

37

STT

Nhân tố Biến đo lƣờng Mã hóa

Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi học tập nâng cao tp2.1

kiến thức và kỹ năng làm việc

Công ty có chính sách thăng tiến công bằng tp2.2 Cơ hội đào Tôi đƣợc đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại tp2.3 2 tạo và thăng

Công ty tạo điều kiện cho tôi có cơ hội phát triển cá tp2.4 tiến

nhân

Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng cho tôi có kế tp2.5

hoạch cụ thể về đào tạo và phát triển cho bản thân

Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp trao su3.1

đổi với cấp trên

su3.2 Cấp trên của tôi đối xử công bằng với nhân viên cấp

dƣới;

Cấp trên luôn hỗ trợ tôi khi cần thiết; su3.3

Tôi nhận đƣợc phản hồi và góp ý hợp lý của cấp su3.4

trên về hiệu quả công việc của mình; 3 Cấp trên

Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến su3.5

công việc của tôi;

Tôi chủ động quyết định cách thức thực hiện công su3.6

việc và nhiệm vụ của mình

Cấp trên của tôi là ngƣời có năng lực; su3.7

Cấp trên phân chia công việc hợp lý. su3.8

Đồng nghiệp của tôi rất vui vẻ, hòa đồng; co4.1

Đồng Đồng nghiệp và tôi phối hợp tốt để giải quyết công co4.2 4 nghiệp việc;

Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết. co4.3

38

STT

Nhân tố Biến đo lƣờng Mã hóa

Mức lƣơng của tôi hiện tại phù hợp với năng lực và pa5.1

đóng góp của tôi

Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Cty pa5.2

5 Tiền lƣơng Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên pa5.3

trong Công ty.

Tiền lƣơng hiện tại ở Công ty phù hợp so với mặt pa5.4

bằng chung các doanh nghiệp khác.

Các chƣơng trình phúc lợi của Công ty thể hiện rõ be6.1

sự quan tâm chu đáo đối với tất cả nhân viên; Phúc lợi 6 Chế độ bảo hiểm y tế của Công ty rất tốt; be6.2 công ty

be6.3

Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Công việc của tôi có áp lực cao; en7.1

Tôi thƣờng cảm thấy căng thẳng trong công việc; en7.2

Công việc đòi hỏi đôi khi tôi phải làm ngoài giờ; en7.3 Điều kiện 7 làm việc Trang thiết bị đầy đủ và sạch sẽ; en7.4

Tôi không lo mất việc tại Công ty; en7.5

Luôn cảm thấy làm việc trong điều kiện an toàn en7.6

Sự hài lòng Hài lòng với đặc điểm, tính chất công việc hiện tại js8.1

công việc Hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến ở Công ty js8.2

Hài lòng với cấp trên của mình js8.3

Hài lòng với đồng nghiệp của mình js8.4 8 Hài lòng với thu nhập từ Công ty js8.5

Hài lòng với điều kiện làm việc js8.6

Hài lòng với phúc lợi của Công ty js8.7

Đánh giá chung, hài lòng với công việc hiện tại js8.8

39

3.3 Nghiên cứu định lƣợng

3.3.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn các nhân

viên. Quá trình phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi đã đƣợc thiết kế sẵn, bảng câu

hỏi này là kết quả có đƣợc khi thực hiện xong bƣớc nghiên cứu sơ bộ.

Đề tài nghiên cứu sử dụng thang đo Likert (Likert, 1932) năm mức độ để đo lƣờng

thái độ của ngƣời trả lời với từng phát biểu (biến quan sát) trong bảng câu hỏi khảo

sát, ngƣời trả lời sẽ chọn một trong các trả lời tƣơng ứng với mức độ đồng ý tăng

dần của họ đối với từng phát biểu đi từ 1= Rất không đồng ý đến 5 = Rất đồng ý.

Đối với các câu hỏi về thông tin ngƣời trả lời thì sử dụng thang đo cấp định danh

cho câu hỏi về giới tính và địa điểm làm việc, thang đo cấp bậc đối với câu hỏi về

trình độ học vấn, chức danh và mức thu nhập; và thang đo cấp tỷ lệ cho câu hỏi về

năm sinh và thời gian làm việc tại Công ty.

3.3.2 Lấy mẫu

Ý tƣởng cơ bản của việc lấy mẫu là bằng cách chọn một mẫu có kích thƣớc thƣờng

nhỏ hơn nhiều so với đám đông để nghiên cứu. Từ thông tin của mẫu này, chúng ta

có thể tổng quát cho đám đông với độ tin cậy chấp nhận đƣợc. Có nhiều lý do cho

việc chọn mẫu, nhƣ là: tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, có thể cho kết quả

chính xác hơn (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu này là

toàn bộ nhân viên công ty bao gồm cả nhân viên trên bờ và các thuyền viên đi tàu;

tuy nhiên, không thể tiếp cận khảo sát toàn bộ những ngƣời lao động này do giới

hạn về thời gian và chi phí, nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu phi xác

suất, cụ thể là chọn mẫu theo phƣơng pháp thuận tiện, theo đó bất kỳ ngƣời lao

động đang làm việc tại Công ty đồng ý tham gia vào mẫu đều có thể chọn vào mẫu.

Đây là một kỹ thuật chọn mẫu có độ tin cậy thấp nhất so với các kỹ thuật khác do

nó có nhƣợc điểm là tính đại diện thấp, không thể dùng tổng quát hóa cho đám

đông, tuy nhiên nó dễ thực hiện nhất và chi phí thấp nhất, và cũng khả thi nhất cho

nghiên cứu này. Do đó, khảo sát đƣợc thực hiện với những nhân viên làm việc trên

bờ, thuyền viên vừa đi công tác về và thuyền viên dự trữ.

40

Các nhà nghiên cứu không đƣa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết là bao nhiêu có

thể đại diện cho đám đông mà đƣa ra tỉ lệ quan sát trên biến đo lƣờng. Đối với phân

tích nhân tố, kích thƣớc mẫu thƣờng đƣợc xác định dựa vào: (1) kích thƣớc tối thiểu

và (2) số lƣợng biến đo lƣờng trong phân tích nhân tố. Hair & ctg (2006) cho rằng

để sử dụng EFA, kích thƣớc mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100, và tỉ lệ quan

sát (observations)/biến đo lƣờng (items) là 5:1, nhƣ vậy 1 biến đo lƣờng cần tối

thiểu là 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Trong khi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5. Trong đề tài này có tất cả 34 biến

quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 34 x 5

= 170. Nhân viên đƣợc phỏng vấn qua ba hình thức tiếp cận phụ thuộc vào sự thuận

tiện của đối tƣợng: phỏng vấn trực tiếp, phát bảng câu hỏi, phỏng vấn qua điện thoại

và phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi sử dụng Google Drive để chia sẻ. Để đạt đƣợc

kích thƣớc mẫu mong muốn, số lƣợng bảng câu hỏi đƣợc tiến hành phỏng vấn là

250.

3.3.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Những bảng câu hỏi đã khảo sát đƣợc mã hóa, nhập liệu, làm sạch bằng phần mềm

xử lý SPSS 20. Phần mềm này cũng đƣợc dùng để phân tích, đánh giá thang đo,

đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình nghiên cứu và

giả thuyết nghiên cứu.

3.3.4 Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ

Sau khi có đƣợc thang đo nháp cuối từ việc thực hiện nghiên cứu định tính, độ tin

cậy và giá trị của thang đo đƣợc tiến hành đánh giá. Để đánh giá sơ bộ thang đo,

một nghiên cứu sơ bộ định lƣợng tiến hành với mẫu 65 ngƣời trả lời. Độ tin cậy

đƣợc sử dụng là hệ số Cronbach‟s alpha. Đây là phép kiểm định thống kê sử dụng

phổ biến để đánh giá độ tin cậy (tính nhất quán nội tại/mức độ chặt chẽ) mà các

mục hỏi trong thang đo tƣơng quan với nhau. Hay nói cách khác, các biến quan sát

cùng đo lƣờng một khái niệm nghiên cứu thì hệ số tƣơng quan giữa chúng phải cao.

Khi những biến có hệ số tƣơng quan biến – tổng (hiệu chỉnh) >=0.30 thì biến đó đạt

yêu cầu (Nunnally & Bernstein, 1994) và thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến

41

thiên trong khoảng [0.7-0.8]. Nếu Cronbach alpha >= 0.60 là thang đo có thể chấp

nhận đƣợc về mặt độ tin cậy (Nunnally & Benstein, 1994). Mặc dù vậy hệ số alpha

quá lớn (α>0.95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau,

đây là hiện tƣợng trùng lắp trong đo lƣờng, nghĩa là chúng cùng đo lƣờng một nội

dung nào đó của khái niệm nghiên cứu. Cũng cần lƣu ý việc xem xét số liệu thống

kê để loại hay giữ biến, phải cân nhắc giá trị nội dung của khái niệm. Nếu loại biến

mà Cronbach‟s alpha tốt hơn đồng thời không vi phạm giá trị nội dung của thang

đo, nghĩa là các biến còn lại vẫn đo lƣờng đầy đủ nội dung của khái niệm nghiên

cứu thì ta nên loại, và ngƣợc lại, nếu Cronbach‟s alpha đã đạt yêu cầu, và việc loại

biến vi phạm giá trị nội dung thì không nên loại vì giá trị nội dung quan trọng hơn

và “các con số thống kê không có ý nghĩa nếu nhƣ không gắn vào lý thuyết nào đó”

(Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 354).

Sau khi kiểm tra Cronbach alpha và loại đi các biến không phù hợp (biến rác), tiếp

tục sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá sơ bộ tính đơn hƣớng, giá

trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

Trong phân tích nhân tố khám phá, một số nhà nghiên cứu sử dụng kiểm định

Bartlett và kiểm định Kaiser – Meyer – Olkin (KMO) để đánh giá mối quan hệ giữa

các biến làm điều kiện để phân tích EFA.

Kiểm định Bartlett là phép kiểm định thống kê về việc tồn tại sự tƣơng quan giữa

các biến, kiểm định dùng để xem xét ma trận tƣơng quan có phải là ma trận đơn vị I

(identity matrix), là ma trận có các thành phần (hệ số tƣơng quan giữa các biến)

bằng không và đƣờng chéo (hệ số tƣơng quan với chính nó) bằng 1. Điều này có

nghĩa là nếu phép kiểm định Bartlett có p<5% thì ta từ chối giả thuyết không Ho

(ma trận tƣơng quan là ma trận đơn vị), nghĩa là các biến có quan hệ nhau.

Kiểm định KMO là chỉ số dùng để so sánh độ lớn của hệ số tƣơng quan giữa hai

biến với độ lớn của hệ số tƣơng quan riêng phần của chúng (Norusis 1994, dẫn từ

Nguyễn Đình Thọ, 2011). KMO có giá trị từ 0 đến 1 và KMO càng lớn càng tốt vì

phần chung giữa các biến càng lớn. Để sử dụng EFA, Kaiser (1974, dẫn từ Nguyễn

Đình Thọ, 2011) đề nghị KMO >=0.90: rất tốt; KMO >= 0.80 tốt; KMO >=0.70

42

đƣợc; KMO>=0.60 tạm đƣợc; KMO >=0.50: xấu; và KMO <0.50: không thể chấp

nhận đƣợc.

Tuy nhiên trong thực tiễn, khi trọng số nhân tố và phƣơng sai trích đạt yêu cầu thì

vấn đề kiểm định Bartlett, KMO không còn ý nghĩa nữa vì chúng luôn luôn đạt yêu

cầu. (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 397).

Để đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, dựa vào bảng quay ma trận nhân tố (Rotated

Component Matrix) những biến có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0.50 thì có thể xóa

biến đó vì nó thực sự không đo lƣờng khái niệm đang cần đo lƣờng , đồng thời giá

trị chênh lệch trọng số nhân tố cũng là giá trị thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu chấp

nhận. Nếu kết quả cho thấy 2 trọng số này tƣơng đƣơng nhau (hiệu số giá trị hai

trọng số này nhỏ hơn 0.3) thì biến Xi vừa đo lƣờng biến này vừa đo lƣờng 1 biến

khác, khi đó ta cần loại bỏ biến này. Cuối cùng, khi đánh giá kết quả EFA chúng ta

cần xem xét phần tổng phƣơng sai trích phải đạt từ 50% trở lên thì có thể kết luận là

mô hình EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Bảng 3.2: Kết quả Cronbach‟s alpha trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Cronbach's alpha nếu loại biến

Bản chất công việc

.642 .739 .685 .632 .573 .814 .788 .802 .820 .832

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh Cronbach's alpha = 0.843 9.397 8.805 9.002 8.337 9.270 Cronbach's alpha = 0.886

13.888 13.550 13.743 12.859 12.802 .609 .714 .664 .838 .813 .889 .864 .876 .836 .841 15.44 wo1.1 15.87 wo1.2 15.71 wo1.3 16.00 wo1.4 15.61 wo1.5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 14.59 tp2.1 14.88 tp2.2 14.80 tp2.3 14.85 tp2.4 14.99 tp2.5

43

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh Cronbach's alpha nếu loại biến

Lãnh đạo Cronbach's alpha = 0.875

28.29 28.49 28.34 28.56 28.55 28.55 28.30 28.55 22.388 19.817 21.000 19.833 20.646 22.725 19.699 19.418 .401 .756 .758 .714 .627 .383 .726 .745 .883 .846 .850 .850 .860 .884 .849 .846 su3.1 su3.2 su3.3 su3.4 su3.5 su3.6 su3.7 su3.8

Đồng nghiệp

8.23 8.34 8.25 .674 .774 .818 .884 .797 .764 co4.1 co4.2 co4.3

Thu nhập

10.86 11.28 11.18 10.74 .686 .647 .615 .657 .760 .776 .787 .770 pa5.1 pa5.2 pa5.3 pa5.4

Phúc lợi

8.25 8.53 8.15 .735 .701 .625 .709 .747 .812 be6.1 be6.2 be6.3

Điều kiện làm việc

18.32 18.60 17.97 17.00 16.98 16.96 Cronbach's alpha = 0.869 2.414 2.089 2.370 Cronbach's alpha = 0.819 7.644 6.384 6.879 7.622 Cronbach's alpha = 0.825 2.246 1.915 2.463 Cronbach's alpha = 0.571 7.112 7.451 7.039 9.584 9.346 9.820 .512 .466 .350 .178 .203 .153 .423 .450 .514 .575 .567 .582 en7.1 en7.2 en7.3 en7.4 en7.5 en7.6

44

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh Cronbach's alpha nếu loại biến

Sự hài lòng công việc Cronbach's alpha = 0.872

27.84 28.36 27.89 27.78 28.27 27.92 27.95 27.97 17.044 15.521 17.404 19.121 16.122 18.608 18.423 16.583 .687 .672 .612 .434 .734 .605 .521 .802 .849 .854 .858 .874 .843 .860 .867 .837 js8.1 js8.2 js8.3 js8.4 js8.5 js8.6 js8.7 js8.8

Theo bảng tổng hợp đánh giá độ tin cậy của thang đo lý thuyết, ta thấy rằng dựa

trên các điều kiện để xem xét độ tin cậy của thang đo đã nêu ở phần trên hầu hết các

biến đo lƣờng đều đạt yêu cầu.

Có 2 trƣờng hợp là:

 Trong thang đo “lãnh đạo” , biến su3.1 và biến su3.6 có tƣơng quan biến –

tổng hiệu chỉnh mặc dù lớn hơn 0.3, tuy nhiên thấp hơn rất nhiều so với các

biến đo lƣờng khác, các biến khác đều từ 0.627 trở lên; đồng thời loại 2 biến

này làm cho hệ số Cronbach‟s alpha tốt hơn (0.883 >0.875). Về mặt giá trị

nội dung, đây là 2 biến đƣợc thêm vào sau khi nghiên cứu định tính, nhƣng

qua khảo sát sơ bộ định lƣợng lại cho thấy có đối tƣợng khảo sát hiểu 2 biến

này không nhất quán với nội dung các biến còn lại trong thang đo, chúng

không có tƣơng quan chặt với các biến quan sát còn lại. Do đó, 2 biến này sẽ

bị loại, các biến còn lại đƣợc giữ để phân tích nhân tố khám phá.

 Trong thang đo “điều kiện làm việc”, biến m7.4, m7.5, m7.6, có tƣơng quan

biến – tổng hiệu chỉnh thấp hơn 0.3 nên cũng bị loại do tính nhất quán nội tại

của biến với thang đo là kém.

Đánh giá lại độ tin cậy của thang đo hai khái niệm này:

45

Bảng 3.3: Kết quả Cronbach„s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 1

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Cronbach's alpha nếu loại biến

Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh Cronbach's alpha = 0.901

13.061 14.127 13.105 14.072 13.246 12.924 20.29 20.15 20.36 20.35 20.11 20.35 .800 .792 .749 .608 .716 .752 .873 .879 .881 .902 .886 .881

Cronbach's alpha = 0.775

3.845 3.939 4.086 Lãnh đạo su3.2 su3.3 su3.4 su3.5 su3.7 su3.8 Điều kiện làm việc en7.1 en7.2 en7.3 5.76 6.04 5.41 .730 .735 .426 .573 .574 .931

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo sau khi loại biến cho kết quả Cronbach‟s

alpha tốt hơn và hệ số tƣơng quan biến – tổng hiệu chỉnh đều đạt yêu cầu.

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, tiếp tục đánh giá giá trị thang đo qua công

cụ EFA. Kết quả EFA cho 29 biến quan sát của 7 thành phần đƣợc nhóm thành 6

nhân tố với 26 biến quan sát thể hiện ở bảng 3.4.

Kết quả cụ thể thể hiện ở phụ lục C.

46

Bảng 3.4: Kết quả EFA biến độc lập trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng

STT Biến Tên nhân tố

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến

Bản chất công việc

Đồng nghiệp

Phúc lợi

Thu nhập

Điều kiện làm việc tp2.5 1 su3.5 2 tp2.4 3 su3.4 4 tp2.2 5 tp2.3 6 7 tp2.1 8 wo1.2 9 wo1.3 10 wo1.4 11 wo1.1 12 wo1.5 co4.1 13 co4.3 14 co4.2 15 su3.8 16 be6.2 17 be6.1 18 be6.3 19 pa5.1 20 pa5.4 21 pa5.2 22 pa5.3 23 en7.2 24 en7.1 25 en7.3 26 1 .745 .708 .699 .691 .675 .619 .557 2 .851 .763 .713 .712 .572 Nhân tố 4 .871 .850 .694 5 .806 .617 .583 .582

3 .875 .857 .801 .585 Tổng phƣơng sai trích 6 .923 .907 .619 70.94%

47

Kết quả EFA cho biến phụ thuộc Sự hài lòng công việc trích đƣợc 1 nhân tố với

phƣơng sai trích đạt gần 53.8%, các trọng số nhân tố đều lớn hơn 0.5. Chi tiết bảng

số liệu ở phụ lục C của luận văn này.

Bảng 3.5: Kết quả EFA biến phụ thuộc trong nghiên cứu định lƣợng sơ bộ

Ma trận nhân tố

Nhân tố 1 .869 .823 .784 .761 .709 .698 .635 .533 js8.8 js8.5 js8.1 js8.2 js8.6 js8.3 js8.7 js8.4

Với kết quả EFA trong nghiên cứu định lƣợng sơ bộ, tác giả tiếp tục sử dụng công

cụ Cronbach‟s alpha để đánh giá lại độ tin cậy của thang đo mới.

Bảng 3.6: Kết quả Cronbach‟s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 2

Trung bình thang đo nếu loại biến Cronbach's alpha nếu loại biến Biến quan sát Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo thăng tiến Cronbach's alpha = 0.899

tp2.1 tp2.2 tp2.3 tp2.4 tp2.5 su3.4 su3.5 22.52 22.81 22.74 22.78 22.92 22.50 22.49 24.727 23.995 24.731 23.656 23.063 25.936 26.272 .617 .748 .649 .799 .835 .658 .642 .895 .879 .891 .873 .868 .889 .891

Đồng nghiệp Cronbach's alpha = 0.866

12.41 12.20 12.31 12.23 4.839 5.248 4.554 5.048 0.632 0.642 0.809 0.814 0.869 0.858 0.790 0.797 co3.8 co4.1 co4.2 co4.3

48

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo mới cho thấy thang đo mới đạt yêu cầu, tất cả

các biến quan sát đƣợc giữ lại phục vụ cho nghiên cứu định lƣợng chính thức.

3.3.5 Thang đo chính thức

Bảng 3.7: Thang đo chính thức

STT Nhân tố Biến đo lƣờng Mã hóa

Công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực wo1.1

Công việc thú vị wo1.2 Bản chất 1 Yêu thích công việc wo1.3 công việc Công việc có nhiều thách thức wo1.4

Công việc có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù hợp wo1.5

Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi học tập nâng cao tp2.1

kiến thức và kỹ năng làm việc

Công ty có chính sách thăng tiến công bằng tp2.2

Tôi đƣợc đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại tp2.3 Ý kiến lãnh

Cty tạo điều kiện cho tôi có cơ hội phát triển cá nhân tp2.4 đạo và cơ hội 2 đào tạo, Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng cho tôi có kế tp2.5

thăng tiến hoạch cụ thể về đào tạo và phát triển cho bản thân

Tôi nhận đƣợc phản hồi và góp ý hợp lý của cấp trên su3.4

về hiệu quả công việc của mình;

Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công su3.5

việc của tôi;

Cấp trên phân chia công việc hợp lý. su3.8

Đồng nghiệp của tôi rất vui vẻ, hòa đồng; co4.1

Đồng nghiệp và tôi phối hợp tốt để giải quyết công co4.2 3 Đồng nghiệp việc;

Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần co4.3

thiết.

49

STT

Nhân tố Biến đo lƣờng Mã hóa

Mức lƣơng của tôi hiện tại phù hợp với năng lực và pa5.1

đóng góp của tôi;

Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty; pa5.2

4 Tiền lƣơng Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên pa5.3

trong Công ty;

Tiền lƣơng hiện tại ở Công ty phù hợp so với mặt bằng pa5.4

chung các doanh nghiệp khác.

Các chƣơng trình phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự be6.1

quan tâm chu đáo đối với tất cả nhân viên; Phúc lợi 5 Chế độ bảo hiểm y tế của Công ty rất tốt; be6.2 công ty

be6.3

Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Công việc của tôi có áp lực cao; en7.1 Điều kiện 6 Tôi thƣờng cảm thấy căng thẳng trong công việc; en7.2 làm việc Công việc đòi hỏi đôi khi tôi phải làm ngoài giờ; en7.3

Hài lòng với đặc điểm, tính chất công việc hiện tại js8.1

Hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến ở Công ty js8.2

Hài lòng với cấp trên của mình js8.3

Hài lòng với đồng nghiệp của mình js8.4 Sự hài lòng 7 công việc Hài lòng với thu nhập từ Công ty js8.5

Hài lòng với điều kiện làm việc js8.6

Hài lòng với phúc lợi của Công ty js8.7

Đánh giá chung, hài lòng với công việc hiện tại js8.8

3.3.6 Nghiên cứu định lƣợng chính thức

Thực hiện thu thập, phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình lý

thuyết và các giả thuyết đề ra trong mô hình nghiên cứu. Sau khi thu thập dữ liệu

cho nghiên cứu định lƣợng chính thức, ta cũng tiến hành đánh giá lại độ tin cậy của

thang đo bằng công cụ Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để

50

đánh giá giá trị của thang đo; đồng thời phân tích hồi quy để kiểm định sự phù hợp

của mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu chính thức

đƣợc chi tiết ở chƣơng 4.

3.4 Tóm tắt

Trong chƣơng 3 đã trình bày cụ thể phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu

và kết quả khảo sát định tính, nghiên cứu định lƣợng sơ bộ để điều chỉnh thang đo

các nhân tố thành phần công việc và sự hài lòng công việc nói chung. Chƣơng tiếp

theo sẽ trình bày kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức, kiểm định thang đo,

kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.

51

Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Ở chƣơng trƣớc đã cung cấp phƣơng pháp nghiên cứu mà luận văn này thực hiện

cũng nhƣ thang đo của các biến trong mô hình nghiên cứu. Chƣơng này sẽ trình

bày kết quả phân tích dữ liệu trong nghiên cứu định lƣợng chính thức. Những nội

dung chính của chƣơng gồm: mô tả mẫu, đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân

tích nhân tố khám phá EFA và phân tích kết quả hồi quy bội để đánh giá sự tác

động của các thành phần công việc đến sự hài lòng công việc nói chung của ngƣời

lao động tại Công ty.

4.1 Mô tả mẫu

Trong chƣơng 3 đã trình bày, để đạt đƣợc cỡ mẫu mong muốn tối thiểu là 170, tổng

cộng có 250 bảng câu hỏi đƣợc thực hiện phỏng vấn. Sau khi thu thập và kiểm tra

có 42 bảng bị loại do các câu trả lời đƣợc đánh cố ý cùng một câu trả lời cho tất cả

câu hỏi, trả lời thiếu mục hỏi, đánh nhiều hơn một câu trả lời cho một câu hỏi và

đánh theo hàng chéo ngẫu hứng. Nhƣ vậy, còn lại 208 bảng khảo sát đạt yêu cầu

đƣợc nhập liệu làm cơ sở cho phân tích dữ liệu. Dữ liệu đƣợc nhập, mã hóa và phân

tích bằng phần mềm SPSS 20.

Kết quả thống kê của mẫu nghiên cứu:

 Về giới tính: Trong 208 ngƣời tham gia phỏng vấn có 148 nam tƣơng ứng với

71.2% và 60 nữ tƣơng ứng 28.8%. Việc lấy mẫu có sự chênh lệch về giới tính vì

đặc điểm ngành nghề nên đối với bộ phận văn phòng có nam và nữ nhƣng khối

đi tàu thì thuyền viên hoàn toàn là nam, do đó mẫu lấy tỷ lệ nhƣ vậy là chấp

nhận đƣợc.

 Về trình độ học vấn và địa điểm làm việc: trong mẫu khảo sát chiếm đến 62.5%

là ngƣời đã có trình độ đại học, tiếp đến là 11.5% đã học xong cao đẳng, 11.1%

đã học xong trung cấp và 11.5% có học vấn tốt nghiệp cấp 3, trình độ sau đại

học trong mẫu khảo sát có 7 ngƣời chiếm tỷ lệ 3.4% và những ngƣời này đều

làm việc trên bờ. Số nhân viên làm việc trên bờ trong mẫu khảo sát này là 97

ngƣời chiếm 46.6% tƣơng ứng với các trình độ học vấn theo bảng chi tiết sau:

52

Tần số Tỷ lệ % % tích lũy

Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học 24 23 24 130 11.5 11.1 11.5 62.5 11.5 22.6 34.1 96.6

Sau đại học 7 3.4 100.0

Tổng cộng 208 100.0

Tổng cộng Địa điểm làm việc Trên bờ Dƣới tàu

Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học

Tổng cộng 12 7 3 68 7 97 12 16 21 62 0 111 24 23 24 130 7 208

 Về độ tuổi, thu nhập và chức danh: Ngƣời nhỏ tuổi nhất tham gia khảo sát là 23

tuổi và lớn nhất là 59 tuổi. Tuổi của ngƣời trả lời đƣợc phân thành nhóm tuổi để

thuận lợi cho thống kê mô tả. Dựa vào bảng thống kê bên dƣới ta thấy đối tƣợng

khảo sát đa số nằm trong nhóm tuổi từ 27 đến 35 tuổi, có 89 ngƣời chiếm 42.7%

trong mẫu khảo sát, đây cũng là nhóm có thu nhập khá đến cao trong công ty, họ

chiếm 54% trong nhóm có thu nhập từ 10 triệu đồng trở lên (43/80 ngƣời) điều

này là do các chuyên viên chính và quản lý cấp trung của khối bờ, sỹ quan quản

lý và sỹ quan vận hành của khối đi biển ở công ty đa số là những ngƣời khá trẻ

trong độ tuổi này.

53

Thu nhập Tổng cộng

Dƣới 5 triệu Từ 5 triệu đến dƣới 10 triệu Tần số Tỷ lệ %

Nhóm tuổi

từ 23 đến 26 tuổi từ 27 đến 35 tuổi 36 đến 45 tuổi từ 46 tuổi trở lên 38 89 41 40 18.3 42.7 19.7 19.3

Tổng cộng 208 100 Tần số Tỷ lệ % 4 2 3 8 17 8.2 28 44 20 19 111 53.4 Từ 10 triệu trở lên 6 43 18 13 80 38.4

Nhóm tuổi

Chức danh Tổng cộng Tỷ Tần lệ % số 23 đến 26 tuổi 27 đến 35 tuổi 36 đến 45 tuổi 46 tuổi trở lên

38 60 30 29 157 75.4

0 19 4 8 31 14.9

0 10 7 3 20 9.7 Nhân viên tác vụ, thủy thủ, phục vụ, thợ máy, thợ điện, cấp dƣỡng, sỹ quan thực tập Thủy thủ trƣởng, Thủy thủ phó, Máy 2, Máy 3, Máy 4, Phó 2, Phó 3, Phó 4, thợ cả, sỹ quan điện, Tổ trƣởng, nhóm trƣởng Trƣởng phòng, phó phòng, Đại phó, máy trƣởng

Tổng cộng 38 89 41 40 208 100

 Về số năm làm việc tại công ty, sau khi thu thập xong cũng đƣợc mã hóa lại

thành các nhóm để tiện cho việc thống kê. Trong mẫu khảo sát, nhóm nhân viên

gắn bó với Công ty từ 10 năm trở lên có 61/208 ngƣời, tức 29.3%, trong đó có

32 ngƣời thâm niên trên 20 năm, 54.3% đáp viên làm việc từ 3 đến 10 năm và

còn lại khoảng 16% là nhân viên làm việc tại Công ty dƣới 3 năm.

54

Số năm làm việc Tần số % % Tích lũy

dƣới 3 năm từ 3 đến dƣới 10 năm từ 10 đến dƣới 20 năm trên 20 năm

Tổng cộng 34 113 29 32 208 16.3 54.3 13.9 15.4 100.0 16.3 70.7 84.6 100.0

4.2 Đánh giá thang đo

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach‟s alpha

Các vấn đề về hệ số Cronbach‟s alpha và hệ số tƣơng quan biến – tổng (hiệu chỉnh)

đã đƣợc trình bày ở phần Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ trong chƣơng 3.

Theo kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo ở bảng 4.1, các biến quan sát đều có hệ

số tƣơng quan biến – tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach‟s alpha

đền lớn hơn 0.6 cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy chấp nhận đƣợc, do đó các

biến đều đƣợc sử dụng trong bƣớc phân tích EFA và hồi quy tiếp theo.

Bảng 4.1: Kiểm định thang đo chính thức bằng hệ số Cronbach‟s alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Cronbach's alpha nếu loại biến Biến quan sát Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh

Bản chất công việc Cronbach's alpha = 0.826

15.69 16.13 15.91 16.18 15.82 8.757 8.001 8.054 7.464 8.421 .596 .694 .690 .580 .589 .800 .772 .773 .814 .801 wo1.1 wo1.2 wo1.3 wo1.4 wo1.5

55

Trung bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Cronbach's alpha nếu loại biến Tƣơng quan biến - tổng hiệu chỉnh Biến quan sát

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến Cronbach's alpha = 0.909

tp2.1 tp2.2 tp2.3 tp2.4 tp2.5 su3.4 su3.5 24.040 23.478 23.835 23.244 22.601 25.244 26.086 .665 .762 .707 .807 .843 .677 .629 .902 .891 .897 .886 .882 .900 .905 22.94 23.24 23.16 23.20 23.31 22.95 22.97

Đồng nghiệp Cronbach's alpha = 0.878

co3.8 co4.1 co4.2 co4.3 5.184 5.337 4.678 5.004 .640 .670 .833 .819 .883 .869 .804 .813 12.43 12.29 12.41 12.33

Thu nhập Cronbach's alpha = 0.853

7.319 6.126 6.676 7.156 .706 .684 .702 .716 .812 .825 .809 .806 11.14 11.50 11.30 11.06 pa5.1 pa5.2 pa5.3 pa5.4

Phúc lợi Cronbach's alpha = 0.832

be6.1 be6.2 be6.3 2.188 1.942 2.500 .731 .720 .638 .729 .744 .819 8.27 8.50 8.13

Điều kiện làm việc Cronbach's alpha = 0.766

en7.1 en7.2 en7.3 3.754 3.843 4.373 .726 .736 .389 .544 .541 .935 6.00 6.24 5.44

Sự hài lòng công việc Cronbach's alpha = 0.879

js8.1 js8.2 js8.3 js8.4 js8.5 js8.6 js8.7 js8.8 16.612 15.049 16.286 17.948 15.845 17.589 17.357 16.140 .696 .687 .657 .466 .705 .624 .551 .795 .859 .861 .862 .881 .857 .867 .873 .849 28.13 28.57 28.17 28.09 28.52 28.23 28.25 28.23

56

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Hệ số Cronbach‟s alpha đƣợc sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Một đo

lƣờng có giá trị cao thì có độ tin cậy cao, nhƣng độ tin cậy chỉ là điều kiện cần

nhƣng chƣa đủ để cho một đo lƣờng có giá trị (Thompson 2004, trang 4). Do đó,

phân tích nhân tố khám phá đƣợc sử dụng để đánh giá giá trị thang đo. Phƣơng

pháp phân tích EFA dựa vào tƣơng quan giữa các biến với nhau, EFA dùng để rút

gọn một tập biến quan sát thành một tập các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc

rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên

thủy (biến quan sát).

Sau kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach‟s alpha, 26 biến quan

sát thuộc 6 thành phần giả thuyết ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc đƣợc giữ

nguyên để tiến hành phân tích nhân tố khám phá. Nghiên cứu này sử dụng phƣơng

pháp trích Principal Component Analysis và phƣơng pháp quay Varimax.

Kết quả có 6 nhân tố đƣợc trích với tổng phƣơng sai trích đạt 72.4%, thể hiện 6

nhân tố này lấy đƣợc 72.4% phƣơng sai của các biến đo lƣờng, tất cả các trọng số

nhân tố đều lớn hơn 0.5, nhƣ vậy các thang đo là đƣợc chấp nhận.

57

Bảng 4.2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá trong nghiên cứu chính thức

STT Tên nhân tố Nhân tố 4 3 2 5 6

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến (kí hiệu: tp)

Bản chất công việc (kí hiệu: wo)

.822 .680 .670 .665 .531

Thu nhập (kí hiệu: pa)

.819 .702 .682 .653

Đồng nghiệp (kí hiệu: co)

.890 .855 .805 .563

Phúc lợi (kí hiệu: be)

Điều kiện làm việc (kí hiệu: en) Biến quan sát tp2.5 tp2.3 tp2.4 tp2.2 su3.4 su3.5 tp2.1 wo1.2 wo1.1 wo1.3 wo1.4 wo1.5 pa5.1 pa5.4 pa5.3 pa5.2 co4.1 co4.3 co4.2 su3.8 be6.1 be6.2 be6.3 en7.2 en7.1 en7.3 .844 .842 .716 .929 .919 .565 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 .778 .740 .713 .690 .653 .649 .584 Tổng phƣơng sai trích 72.4%

Đối với biến phụ thuộc Sự thỏa mãn công việc, mong đợi sau khi tiến hành EFA thì

tám biến quan sát này sẽ cùng nhau tạo thành một nhân tố, điều này có nghĩa là các

biến đo lƣờng này có độ kết dính cao và cùng thể hiện phạm trù Sự hài lòng công

việc.

58

Và kết quả sau khi phân tích nhân tố, tám biến quan sát đƣợc nhóm thành một nhân

tố Sự hài lòng công việc, không có biến quan sát nào bị loại, phƣơng sai trích đạt

55.2%, các biến quan sát có trọng số nhân tố đều lớn hơn 0.5 nhƣ bảng bên dƣới.

Ma trận nhân tố Nhân tố 1

js8.8 js8.5 js8.1 js8.2 js8.3 js8.7 js8.6 js8.4 .864 .797 .788 .775 .739 .721 .657 .562

Phân tích EFA khẳng định thang đo có giá trị, không có biến nào bị loại và tất cả

đƣợc tiếp tục giữ lại cho các phân tích tiếp theo.

Nhƣ vậy sau bƣớc đánh giá thang đo, có sự thay đổi về số lƣợng nhân tố tác động

đến biến phụ thuộc khác với giả thuyết ở chƣơng 2, ta phải điều chỉnh mô hình lý

thuyết cùng với các giả thuyết về mối quan hệ của các khái niệm trong mô hình

trƣớc khi kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết.

4.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, cho thấy có sự nhóm lại của nhân tố

Lãnh đạo với nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến, dựa vào nội dung của biến quan

sát su3.4 và su3.5 đƣợc gộp trong nhóm từ tp2.1 đến tp2.5 tác giả đặt tên cho nhân

tố này là Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo thăng tiến. Sự nhóm chung của các biến

này đƣợc giải thích là do cơ hội đào tạo và thăng tiến thƣờng đƣợc gắn với ý kiến

của lãnh đạo và ngƣời có cơ hội đó. Khi ý kiến đánh giá của lãnh đạo về công việc

là tốt, tƣơng ứng với các cơ hội đƣợc đào tạo và thăng tiến là cao. Nhân tố mới này

có đƣợc từ bƣớc nghiên cứu định lƣợng sơ bộ và đƣợc đánh giá lại lần nữa qua

bƣớc nghiên cứu định lƣợng chính thức chứng tỏ độ tin cậy và giá trị thang đo của

59

nó. Từ những lý do trên tác giả cho rằng sự gộp thành của hai thành phần này là có

thể chấp nhận đƣợc.

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đƣợc điều chỉnh lại nhƣ sau:

Bản chất công việc

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến

Đồng nghiệp Sự hài lòng công việc

Thu nhập

H1 (+) H2 (+) 0 0 H3 (+) 0 H4 (+) 0 H5 (+) 0 H6 (+) 0

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Điều chỉnh các giả thuyết:

H1: Bản chất công việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của nhân

viên đối với công việc.

H2: Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến có mối quan hệ thuận chiều với sự

hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.

H3: Đồng nghiệp có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của nhân viên

đối với công việc.

H4: Thu nhập có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của nhân viên đối

với công việc.

H5: Phúc lợi có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của nhân viên đối

với công việc.

H6: Điều kiện làm việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng chung của nhân

viên đối với công việc.

60

4.3 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Ở trên, ta đã đặt giả thuyết là có sự tƣơng quan giữa các thành phần công việc và Sự

hài lòng công việc. Do đó, để xác định tƣơng quan này có tuyến tính hay không và

mức độ quan trọng của từng nhân tố trong sự tác động đến sự hài lòng công việc,

phƣơng pháp phân tích hồi quy đƣợc sử dụng. Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân

tố, có 6 nhân tố đƣợc đƣa vào kiểm định mô hình. Giá trị nhân tố là trung bình của

các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó. Phân tích tƣơng quan Pearson đƣợc

sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đƣa các thành phần vào mô hình hồi quy. Kết

quả của phân tích hồi quy sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định các giả thuyết từ H1 đến

H6. Phƣơng pháp thực hiện hồi quy là phƣơng pháp ENTER (đồng thời), vì đây đã

giả thuyết là 6 nhân tố này có tác động cùng chiều vào sự hài lòng công việc của

ngƣời lao động.

Phƣơng trình hồi quy có dạng:

Sự hài lòng công việc = β1 x Bản chất công việc + β2 x Ý kiến lãnh đạo và cơ hội

đào tạo thăng tiến + β3 x Đồng nghiệp + β4 x Thu nhập + β5 x Phúc lợi + β6 x Điều

kiện làm việc

Trong đó: βi là trọng số hồi quy.

4.3.1 Phân tích tƣơng quan

Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa

các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu giữa các biến độc lập có tƣơng quan chặt

chẽ thì phải lƣu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.

Theo ma trận hệ số tƣơng quan thì có mối tƣơng quan giữa biến phụ thuộc là sự hài

lòng công việc với các biến độc lập ở mức ý nghĩa 5%, trong đó thu nhập (pa) có

tƣơng quan cao nhất với sự hài lòng công việc (0.728). Do đó, ta có thể kết luận các

biến độc lập này có thể đƣa vào mô hình để giải thích cho biến sự hài lòng công

việc (js). Tuy nhiên, hệ số tƣơng quan giữa các biến độc lập với nhau cũng khá cao,

có hệ số tƣơng quan đạt đến 0.63 (giữa wo và tp) điều này khiến ta phải xem xét

thật kỹ vai trò của các biến độc lập này trong mô hình hồi quy đã xây dựng. Đồng

thời, trong ma trận hệ số này, trƣờng hợp khi đánh giá tƣơng quan giữa en và co, en

61

và be với mức ý nghĩa 5% cho thấy không thể bác bỏ giả thiết hệ số tƣơng quan

trong tổng thể bằng không, và nhìn vào hệ số tƣơng quan ta thấy rằng các biến này

tƣơng quan yếu với nhau, điều này phù hợp với giả thiết trong mô hình hồi quy bội

các biến độc lập không có tƣơng quan hoàn toàn với nhau.

Bảng 4.3: Ma trận hệ số tƣơng quan

Hệ số tƣơng quan Pearson

Mức ý nghĩa

js wo tp co pa be en js wo tp co pa be en js 1.000 .438 .679 .622 .728 .534 .134 .000 .000 .000 .000 .000 .026 wo .438 1.000 .630 .291 .472 .173 .327 .000 .000 .000 .000 .006 .000 tp .679 .630 1.000 .581 .615 .419 .228 .000 .000 .000 .000 .000 .000 co .622 .291 .581 1.000 .408 .258 .102 .000 .000 .000 .000 .000 .072 pa .728 .472 .615 .408 1.000 .526 .163 .000 .000 .000 .000 .000 .009 be .534 .173 .419 .258 .526 1.000 .083 .000 .006 .000 .000 .000 .118 en .134 .327 .228 .102 .163 .083 1.000 .026 .000 .000 .072 .009 .118

4.3.2 Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy đƣợc thực hiện với 6 biến độc lập bao gồm: Bản chất công việc

(wo), Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến (tp), Đồng nghiệp (co), Thu

nhập (pa), Phúc lợi (be), Điều kiện làm việc (en) và biến phụ thuộc là Sự hài lòng

công việc (js). Giá trị của các biến độc lập đƣợc tính trung bình dựa trên các biến

quan sát thành phần của biến độc lập đó. Giá trị của biến phụ thuộc là giá trị trung

bình của các biến quan sát về sự hài lòng công việc của ngƣời lao động. Phân tích

đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp Enter: các biến đƣa đƣợc vào cùng một lúc để

xem biến nào đƣợc chấp nhận. Kết quả phân tích hồi quy nhƣ sau:

Kết quả cho thấy mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với tập dữ liệu với mức ý nghĩa 5%. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.69 có nghĩa là có khoảng 69% phƣơng sai sự hài

lòng công việc đƣợc giải thích bởi mô hình (sáu biến độc lập) trong điều kiện có

62

tính đến kích cỡ mẫu và số lƣợng biến độc lập trong mô hình. Còn lại khoảng 31%

bao gồm sai số đo lƣờng và các biến khác vắng mặt trong mô hình.

Bảng 4.4: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình

Các biến đƣợc đƣa vào Mô hình Các biến bị loại bỏ Phƣơng pháp

1 . Enter

Bản chất công việc Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến Đồng nghiệp Thu nhập Phúc lợi Điều kiện làm việc Biến phụ thuộc: sự hài lòng công việc

Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai lệch chuẩn của ƣớc lƣợng

1 .836a .699 .690 0.321

Biến dự đoán: (hằng số), Bản chất công việc, Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập, Phúc lợi, Điều kiện làm việc

Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phƣơng sai là phép kiểm định giả thuyết

về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Ý tƣởng của kiểm định này

là về mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Trong bảng

phân tích ANOVA, ta thấy giá trị sig. rất nhỏ (sig. = 0.000), có bằng chứng để kết

luận rằng có ít nhất 1 biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc (có ít nhất một hệ số

β khác 0), mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng đƣợc.

Bảng 4.5: Phân tích phƣơng sai (hồi quy)

Nguồn Biến thiên Trung bình F ANOVA df Sig.

.000

8.030 77.729 .103 48.182 20.766 68.948 6 201 207 Hồi quy Phần dƣ Tổng cộng

63

Bảng 4.6: Bảng trọng số hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter

Hệ số tƣơng quan Thống kê đa cộng tuyến Trọng số hồi quy chƣa chuẩn hóa t Sig. Mô hình Trọng số hồi quy chuẩn hóa

B Beta Partial Part VIF

Dung sai

.922 .027 .118 .245 .269 .139 -.015 Sai số chuẩn .194 .044 .046 .038 .037 .038 .025 Hằng số wo tp co pa be en .033 .166 .312 .397 .172 -.025 Zero- order .438 .679 .622 .728 .534 .134 .044 .178 .416 .457 .250 -.043 .024 .099 .251 .282 .142 -.024 .526 1.900 .355 2.814 .646 1.549 .507 1.973 .680 1.472 .892 1.122 4.741 .622 2.561 6.479 7.292 3.659 -.610 .000 .534 .011 .000 .000 .000 .543

Xem xét bảng trọng số hồi quy, với độ tin cậy 95%, ta thấy có bốn biến trong sáu

biến độc lập có tác động cùng chiều vào biến phụ thuộc Sự hài lòng công việc với

trọng số hồi quy β của chúng dƣơng và có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05). Đó là các

biến Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập và Phúc

lợi; với các trọng số hồi quy β chuẩn hóa tƣơng ứng 0.166, 0.312, 0.397 và 0.172.

Do đó nghiên cứu có thể kết luận rằng các giả thuyết H2, H3, H4, H5 đƣợc chấp

nhận. Các nhân tố Bản chất công việc và Điều kiện làm việc không có ý nghĩa

thống kê trong mô hình này nên giả thuyết H1 và H6 không đƣợc chấp nhận.

Hình 4.2: Kết quả phân tích hồi quy

64

β = 0.033 Sig. = 0.534

Bản chất công việc

β = 0.166 Sig. = 0.011

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến

β = 0.312 Sig. = 0.000

Đồng nghiệp

Sự hài lòng công việc

β = 0.397 Sig. = 0.000

β = 0.172 Sig. = 0.000

Thu nhập

β = - 0.025 Sig. = 0.543

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

65

Trọng số hồi quy thể hiện dƣới hai dạng: (1) chƣa chuẩn hóa (Unstandardized) và

(2) chuẩn hóa (Standardized). Vì trọng số hồi quy chƣa chuẩn hóa (B), giá trị của nó

phụ thuộc vào thang đo cho nên ta không thể dùng chúng để so sánh mức độ tác

động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc trong cùng một mô hình đƣợc. Trọng

số hồi quy chuẩn hóa (β) là trọng số chúng ta đã chuẩn hóa các biến. Vì vậy chúng

đƣợc dùng để so sánh mức độ tác động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc.

Biến độc lập nào có trọng số này càng lớn có nghĩa là biến đó có tác động mạnh

vào biến phụ thuộc. Phƣơng trình hồi quy tuyến tính đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Sự hài lòng công việc = 0.166 * Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến +

0.312 * Đồng nghiệp + 0.397 * Thu nhập + 0.172 * Phúc lợi

Thảo luận kết quả khảo sát: Phƣơng trình hồi quy tuyến tính trên giúp ta rút ra kết

luận từ mẫu nghiên cứu rằng ở độ tin cậy 95% sự hài lòng công việc của ngƣời lao

động trong Công ty phụ thuộc vào 4 yếu tố chính là hài lòng với Thu nhập, Đồng

nghiệp, Phúc lợi, Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến. Dựa vào trọng số

hồi quy ta nhận thấy đƣợc tầm quan trọng của các yếu tố này đối với sự hài lòng

công việc của mẫu khảo sát cụ thể theo thứ tự là tác động lớn nhất bởi yếu tố Thu

nhập (β = 0.397). Họ có khuynh hƣớng hài lòng hơn với công việc khi Thu nhập từ

công ty phù hợp với năng lực của họ, đƣợc chi trả công bằng và có thể đủ cho trang

trải chi phí sinh hoạt. Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, nếu mức độ

hài lòng về Thu nhập tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì sự hài lòng chung tăng thêm

0.397 đơn vị. Kế đến, Đồng nghiệp thân thiện, phối hợp tốt trong công việc và sẵn

sàng giúp đỡ lẫn nhau là yếu tố có ảnh hƣởng mạnh thứ hai trong mẫu khảo sát, với

trọng số βco = 0.312 thì trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, nếu mức độ

hài lòng với Đồng nghiệp tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì sự hài lòng chung với

công việc của ngƣời lao động tăng thêm 0.312 đơn vị.

Yếu tố Phúc lợi và yếu tố Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến cũng là hai

nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng này, tác động của chúng gần tƣơng đƣơng nhau

và cũng là tác động đáng kể nhƣng yếu hơn Thu nhập và Đồng nghiệp (βtp = 0.166,

66

βbe = 0.172). Ý nghĩa của các trọng số hồi quy này là trong điều kiện các yếu tố

khác không thay đổi, khi sự hài lòng về Phúc lợi hoặc sự hài lòng về Lãnh đạo và

cơ hội đào tạo, thăng tiến tăng thêm 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì sự hài lòng chung

đối với công việc của ngƣời lao động tăng tƣơng ứng 0.172 đơn vị hoặc 0.166 đơn

vị. Các kết quả phân tích này cùng với thống kê mô tả về đánh giá hiện nay của

nhân viên về sự hài lòng chung và sự hài lòng đối với các thành phần công việc ở

mục 4.4 sẽ là cơ sở để tác giả đƣa ra những hàm ý chính sách cho nhà quản trị. Nội

dung này sẽ đƣợc trình bày trong chƣơng cuối của nghiên cứu.

4.3.3 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính

4.3.3.1 Giả định liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng nhƣ

hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi

Kiểm tra giả định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dƣ và giá trị dự

đoán mà mô hình hồi quy tuyến tính cho ra. Ngƣời ta hay vẽ biểu đồ phân tán giữa

2 giá trị này đã đƣợc chuẩn hóa (Standardized) với phần dƣ trên trục tung và giá trị

dự đoán trên trục hoành. Nếu giả định liên hệ tuyến tính và phƣơng sai bằng nhau

đƣợc thỏa mãn, thì ta sẽ không nhận thấy có liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán và

phần dƣ, chúng sẽ phân tán rất ngẫu nhiên.

Đồ thị (Phụ lục F: đồ thị Scatterplot) cho thấy phần dƣ phân tán ngẫu nhiên trong

vùng xung quanh đƣờng đi qua tung độ 0, không tạo thành hình dạng nhất định nào,

nhƣ vậy giá trị dự đoán và phần dƣ độc lập nhau và phƣơng sai của phần dƣ không

thay đổi. Mô hình hồi quy là phù hợp.

4.3.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do nhƣ: sử dụng sai

mô hình, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng các phần dƣ không đủ nhiều

để phân tích,… Vì vậy chúng ta nên thực hiện nhiều cách khảo sát khác nhau. Tuy

nhiên, ta chỉ kỳ vọng phần dƣ phân phối xấp xỉ chuẩn vì luôn có những chênh lệch

do lấy mẫu. Có 2 khảo sát đơn giản thƣờng đƣợc dùng để kiểm tra phân phối chuẩn

của phần dƣ. Cách thứ nhất là vẽ biểu đồ tần số của các phần dƣ. Biểu đồ tần số của

67

phần dƣ chuẩn hóa (Phụ lục F: đồ thị Histogram) cho thấy một đƣờng cong phân

phối chuẩn đƣợc đặt chồng lên biểu đồ tần số và có Mean xấp xỉ bằng 0 và giá trị

độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 (Std.Dev = 0.985) có thể nói phân phối phần dƣ gần

chuẩn. Cách thứ hai là vẽ đồ thị P-P plot, đồ thị này thể hiện các giá trị các điểm

phân vị của phân phối của biến phần dƣ theo các phân vị của phân phối chuẩn. Nếu

trên đồ thi P-P plot các điểm quan sát không phân tán quá xa đƣờng thẳng kỳ vọng,

ta có thể kết luận là giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Đồ thị P-P plot

(Phụ lục F) trong nghiên cứu này thỏa điều kiện nói trên. Do đó, qua 2 khảo sát này

ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn của phần dƣ không bị vi phạm.

4.3.3.3 Giả định không có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập (đo lƣờng đa cộng

tuyến)

Cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tƣơng quan chặt chẽ với nhau.

Vấn đề của hiện tƣợng cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin

rất giống nhau, và rất khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến một đến biến phụ thuộc.

Hiệu ứng khác của sự tƣơng quan khá chặt giữa các biến độc lập là nó làm tăng độ

lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa

của chúng nên các hệ số có khuynh hƣớng kém ý nghĩa hơn khi không có đa cộng tuyến trong khi hệ số R2 vẫn khá cao.

Để kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến, chỉ số thƣờng dùng là hệ số phóng đại

phƣơng sai VIF (Variance Inflation Factor). Nếu hệ số VIF càng lớn, lúc này dung

sai (Tolerance) hay phần riêng của biến càng nhỏ khi đó các biến độc lập khác có

thể giải thích thay cho biến độc lập đang xem xét và hiện tƣợng đa cộng tuyến sẽ

xảy ra. Thông thƣờng, nếu VIF của một biến độc lập nào đó lớn hơn 10 thì biến này

hầu nhƣ không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình hồi

quy bội (Hair và cộng sự, 2006). Tuy nhiên, hệ số này lớn hay nhỏ nhƣ thế nào là

chuẩn kinh nghiệm, theo Nguyễn Đình Thọ (2011) trong thực tế nếu VIF > 2 thì ta

cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi quy, đồng thời cần xem xét các hệ số

tƣơng quan (Pearson, từng phần) của biến đó với biến phụ thuộc để có thể so sánh

chúng với trọng số hồi quy.

68

Theo bảng trọng số hồi quy, hệ số VIF của các biến độc lập từ 1.122 đến 2.814, tất

cả đều nhỏ hơn 10 vì vậy một cách tổng quát là đạt yêu cầu. Đối với biến wo, mặc

dù VIF đạt yêu cầu nhƣng nhìn vào bảng hệ số tƣơng quan, ta thấy wo có tƣơng

quan với các biến tp và pa khá cao, cụ thể cor (wo,tp) = 0.630 và cor (wo, pa) =

0.472 điều này dẫn đến hiện tƣợng đa cộng tuyến đã nêu ở trên, do đó, trong trƣờng

hợp này, không thể kết luận biến Bản chất công việc (wo) không có tác động đến

Sự hài lòng công việc của nhân viên mà biến này đã đƣợc thể hiện trong tp và pa.

4.4 Mô tả thống kê đánh giá của nhân viên về các nhân tố công việc và sự hài lòng

công việc nói chung

Bảng 4.7: Thống kê mô tả các biến trong phƣơng trình hồi quy

Trung bình

Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến Đồng nghiệp Thu nhập Phúc lợi Sự hài lòng công việc 3.8516 4.1214 3.7500 4.1506 4.0391

Từ kết quả phân tích hồi quy và phân tích giá trị trung bình cho thấy:

Yếu tố Thu nhập có tác động mạnh nhất đến Sự hài lòng công việc của nhân viên

thì đồng thời yếu tố này đƣợc đánh giá ở mức khá (giá trị trung bình là 3.75), tuy

nhiên đây là mức thấp nhất so với các nhân tố khác.

Yếu tố Đồng nghiệp cũng có tác động mạnh đến Sự hài lòng công việc của nhân

viên sau Thu nhập, đây cũng là yếu tố đƣợc nhân viên đánh giá cao thứ 2 trong 4

nhân tố tác động.

Yếu tố Phúc lợi đƣợc nhân viên đánh giá cao nhất (giá trị trung bình là 4.15) và yếu

tố Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến đƣợc đánh giá ở mức khá (trung

bình 3.85), cả hai yếu tố này đều có tác động cùng chiều đến Sự hài lòng công việc.

Và cuối cùng, kết quả giá trị trung bình của Sự hài lòng công việc nói chung cho

thấy hầu hết nhân viên Công ty trong mẫu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng khá

tốt 4/5 điểm.

69

Dựa trên các thống kê này, có thể nói rằng, để tăng mức độ hài lòng công việc của

ngƣời lao động Công ty, Công ty cần quan tâm đặc biệt đến vấn đề thu nhập của họ,

Ban Giám đốc cần đƣợc thông báo vể chính sách lƣơng hiện tại, liệu có phù hợp với

tình hình kinh tế thực của ngƣời nhân viên hay không, thu nhập đƣợc phân phối nhƣ

thế nào thì sẽ đáp ứng mong đợi của nhân viên nhƣng vẫn phù hợp với mặt bằng

chung và điều kiện cụ thể Công ty. Bằng cách tăng đánh giá của ngƣời lao động về

khía cạnh Thu nhập, Sự hài lòng công việc của họ cũng tăng thuận chiều.

4.5 So sánh kết quả khảo sát với nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc hiệu chỉnh (AJDI) ở Việt

Nam của tác giả Trần Kim Dung (2005) nhƣng có điều chỉnh thang đo thông qua

phƣơng pháp nghiên cứu định tính – thảo luận tay đôi để phù hợp với đối tƣợng

nghiên cứu thực tế. Kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu cho thấy có khác biệt so với

nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung năm 2005. Theo đó, trong nghiên cứu năm

2005 sự hài lòng với Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo, thăng tiến có tác động

thuận chiều đến sự hài lòng chung của nhân viên, các yếu tố còn lại bao gồm: Lãnh

đạo, Tiền lƣơng, Đồng nghiệp, Phúc lợi thì giả thuyết về tác động thuận chiều của

chúng lên sự hài lòng chung đối với công việc của ngƣời lao động đều không đƣợc

chấp nhận. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ hài lòng với các nhu

cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự hài lòng với các nhu cầu phi vật

chất, và lý giải hợp lý cho hiện tƣợng này đƣợc cho rằng do mẫu khảo sát của

nghiên cứu là những học viên học Cao học các khóa khác nhau của trƣờng Đại học

kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, họ có “định hƣớng học hành” cao hơn, hƣớng tới

nhu cầu tự hoàn thiện hơn, do đó họ có nhiều điểm tƣơng đồng về nhận thức , yêu

cầu đối với bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến.

Tuy nhiên, trong bối cảnh cán bộ công nhân viên Công ty Vitranschart JSC thì sự

hài lòng đối với nhu cầu vật chất là quan trọng hơn nhu cầu phi vật chất, yếu tố tiền

lƣơng có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng chung của ngƣời lao động ở đây.

Kiểm định giả thuyết về sự tác động các yếu tố thành phần công việc thì không phải

hai yếu tố nhƣ nghiên cứu trên, mà có bốn yếu tố có tác động thuận chiều lên sự hài

70

lòng chung là Thu nhập, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào

tạo, thăng tiến. Sự khác biệt này rõ ràng đến từ sự khác biệt đối tƣợng khảo sát của

hai nghiên cứu, với bối cảnh ngƣời lao động đi làm công ăn lƣơng thì họ quan tâm

đến cả nhu cầu vật chất và cả phi vật chất, nhƣng trong tình hình kinh tế khó khăn,

thu nhập thu hẹp, cắt giảm thì đồng tiền lƣơng để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản là

điều nhân viên đánh giá quan trọng hơn các nhu cầu phi vật chất khác. Ngoài ra,

trong một môi trƣờng làm việc cần tƣơng tác cao, tinh thần làm việc tập thể là cần

thiết, yếu tố Đồng nghiệp đƣợc mẫu khảo sát quan tâm nhiều thứ hai sau yếu tố thu

nhập. Thêm nữa, mặc dù nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung có đề xuất yếu tố

Phúc lợi tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn công việc nói chung, nhƣng kết quả

nghiên cứu không chấp nhận giả thuyết này, ở nghiên cứu của tôi, yếu tố này đƣợc

ngƣời lao động đánh giá có tác động dƣơng đến sự hài lòng công việc của họ.

4.6 Tóm tắt

Chƣơng 4 đã trình bày kết quả phân tích gồm những nội dung: Đánh giá độ tin cậy

của thang đo thông qua hệ số Cronbach‟s alpha. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

cho kết quả có 6 nhân tố đƣợc rút ra và mô hình nghiên cứu đƣợc điều chỉnh sau khi

đã đặt tên cho biến mới. 6 nhân tố đó là: Bản chất công việc, Ý kiến lãnh đạo và cơ

hội đào tạo, thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập, Phúc lợi, Điều kiện làm việc.

Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết đã khẳng định nhƣ sau: với độ tin cậy

95%, Sự hài lòng công việc của nhân viên chịu sự ảnh hƣởng bởi 4 nhân tố là Ý

kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập và Phúc lợi.

Trong đó nhân tố có ảnh hƣởng lớn nhất đến Sự hài lòng công việc là Thu nhập, các

yếu tố còn lại cũng có tác động thuận chiều đến sự hài lòng này nhƣng yếu hơn.

Cùng với các thảo luận về kết quả khảo sát và thống kê mô tả điểm trung bình về

đánh giá của nhân viên về sự hài lòng chung và hài lòng các yếu tố thành phần công

việc, kết quả của nghiên cứu này đƣa đến hàm ý chính sách cho nhà quản trị trong

công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.

Chƣơng tiếp theo sẽ trình bày tóm tắt kết luận kết quả nghiên cứu, hàm ý chính sách

cho doanh nghiệp, hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

71

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN

Từ kết quả phân tích dữ liệu trong nghiên cứu chính thức trình bày ở chƣơng 4,

chƣơng 5 sẽ kết luận về kết quả nghiên cứu, đƣa ra hàm ý chính sách cho nhà quản

trị, đồng thời nêu lên hạn chế của đề tài và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

5.1 Kết luận

Trong mẫu khảo sát này thì đánh giá của nhân viên về các thành phần công việc đều

lớn hơn điểm giữa trong thang đo Likert 5 điểm, trong đó nhân tố Phúc lợi đƣợc

cảm nhận tích cực nhất với 4.15 điểm. Kết quả cũng cho thấy Sự hài lòng công việc

nói chung tƣơng đối tốt, đạt 4.03 điểm. Kết quả này cũng khá gần với kết quả

nghiên cứu của cô Trần Kim Dung (2005) với giá trị 4.674 với thang đo Likert 7

điểm.

Bằng nghiên cứu lý thuyết, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu

gồm 7 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động gồm: Bản chất công

việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Thu nhập, Phúc lợi và

Điều kiện làm việc. Sau khi đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo, kết quả các

biến quan sát nhóm lại thành 6 nhân tố đƣợc đƣa vào phân tích hồi quy, trong đó 1

nhân tố mới đƣợc tạo ra dựa trên sự kết hợp của các biến quan sát thuộc hai thành

phần Lãnh đạo và Cơ hội đào tạo, thăng tiến đƣợc đặt lại tên là Ý kiến lãnh đạo và

Cơ hội đào tạo, thăng tiến. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội đã xác định Sự

hài lòng công việc của nhân viên Công ty chịu tác động bởi 4 yếu tố, đó là: Ý kiến

lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến; Đồng nghiệp; Thu nhập và Phúc lợi. Trong

đó yếu tố Thu nhập có tác động đáng kể nhất đến sự hài lòng chung của ngƣời lao

động, kế đến là nhân tố Đồng nghiệp, tiếp đến là nhân tố Phúc lợi và Ý kiến lãnh

đạo, cơ hội đào tạo thăng tiến cũng có ảnh hƣởng nhƣng ở mức độ yếu hơn. Kiểm

định giả thuyết cũng khẳng định 4 yếu tố này có tác động thuận chiều đến sự hài

lòng chung của ngƣời lao động. Với kết quả nghiên cứu này cho thấy rằng trong

mẫu khảo sát này và trong hoàn cành hiện tại, ngƣời lao động rất quan tâm đến vấn

đề thu nhập bao gồm việc phân chia công bằng, lƣơng thƣởng minh bạch, các trợ

cấp hợp lý… Với yếu tố Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến, việc xây

72

dựng nên biến này do quá trình khảo sát đối tƣợng khảo sát Công ty đã có sự gắn

kết về định nghĩa trong suy nghĩ của họ về 2 khái niệm Lãnh đạo và cơ hội đào tạo,

thăng tiến, do đó về thực tiễn đây là kết quả chấp nhận đƣợc xét trong hoàn cảnh

khảo sát thực. Hai yếu tố Bản chất công việc và Điều kiện làm việc thì trong phân

tích dữ liệu, khi chạy hồi quy đơn với biến phụ thuộc là Sự hài lòng chung và biến

độc lập tƣơng ứng lần lƣợt là sự hài lòng với Bản chất công việc và Điều kiện làm

việc thì chứng tỏ các yếu tố này tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc, nhƣng

chạy chung trong mô hình hồi quy bội thì các giả thuyết về tác động dƣơng tính của

chúng đều không đƣợc chấp nhận. Nhƣ vậy, ở đây không thể nói rằng về mặt thực

tiễn 2 yếu tố này không tác động đến Sự hài lòng công việc mà do công tác nghiên

cứu định tính, xây dựng thang đo, cũng nhƣ sàn lọc bản trả lời chƣa thật chính xác

dẫn đến các tác động ngoài gây nhiễu kết quả.

5.2 Hàm ý chính sách cho nhà quản trị

Kết quả nghiên cứu mang lại một số hàm ý chính sách cho nhà quản trị tại Công ty.

Cụ thể, với ngân sách có hạn thì để có chính sách động viên ngƣời lao động, Công

ty cần tập trung tác động vào 4 yếu tố chính theo thứ tự ƣu tiên: (1) Thu nhập, (2)

Đồng nghiệp, (3) Phúc lợi và (4) Ý kiến của lãnh đạo và Cơ hội đào tạo, thăng tiến

để cải thiện nhanh hơn sự hài lòng công việc của nhân viên.

5.2.1 Thu nhập

Đối với sự hài lòng đối với thu nhập của nhân viên, vì đây là yếu tố có ảnh hƣởng

mạnh nhất hay có thể nói là có ý nghĩa quan trọng nhất trong tác động đến sự hài

lòng công việc của ngƣời lao động do đó nhà quản trị cần lƣu ý đến nhân tố này

nhiều hơn, nhất là khi đánh giá của nhân viên với nhân tố này ở mức thấp hơn mức

hài lòng với công việc, và thấp nhất khi so sánh với các yếu tố tác động khác. Nhà

quản trị cần chú ý tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập, xây dựng chính sách

lƣơng thƣởng, trợ cấp minh bạch, hợp lý và lƣơng phải phù hợp với năng lực và so

sánh với thị trƣờng lao động phải bằng hoặc cao hơn.

73

Sự công bằng nội bộ thì cần đánh giá đúng vai trò của từng nhân viên trong tổ chức

để có mức thu nhập phù hợp cho nhân viên, nhƣ trong thực tế có trƣờng hợp ngƣời

đƣợc tuyển dụng sau, trình độ học vấn thấp hơn nhƣng bậc lƣơng cao hơn, hay làm

cùng thâm niên nhƣng có ngƣời đƣợc tăng bậc lƣơng và có ngƣời không đƣợc

tăng… những trƣờng hợp kể trên sẽ gây nên sự bất mãn của ngƣời lao động. Ngoài

ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của ngƣời lao động nên

Công ty cần cụ thể cho nhân viên thấy rằng họ đƣợc trả lƣơng một cách công bằng.

Để làm việc này, Công ty cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, điều

mà hiện nay chƣa có, chỉ khi cần thiết mới yêu cầu ngƣời lao động tự liệt kê ra các

công việc mà mình đang thực hiện, và nhƣ vậy, để khẳng định vị trí của mình là

quan trọng không ai có thể thay thế, sẽ có trƣờng hợp liệt kê rất nhiều nhƣng thật sự

họ không làm bao nhiêu. Với bảng mô tả công việc, từng nhân viên thấy đƣợc vị trí,

vai trò và đóng góp của mình cũng nhƣ của các thành viên khác trong Công ty, nhƣ

vậy họ sẽ thấy mình đƣợc trả thu nhập công bằng, ít nhất là trong nội bô doanh

nghiệp. Cuối cùng, Công ty cần chú ý đến việc ƣu đãi thu nhập công khai đối với

những trƣờng hợp ruột thịt, họ hàng trong Công ty vì điều này cũng ảnh hƣởng đến

cảm nhận về công bằng của ngƣời lao động.

Tiếp theo, mục đích của thƣởng là nhằm trả thêm cho nhân viên đã làm việc tốt,

khuyến khích họ làm việc tốt hơn nữa, phát huy hơn nữa. Để có đƣợc một phần

thƣởng nào đó thì ngƣời nhân viên phải đạt đƣợc một thành tích nhất định trong

công việc, chẳng hạn nhƣ có sáng kiến trong quản lý vật tƣ, nhiên liệu, kiểm kê

hàng hóa… Thƣởng cũng là một khoản thu nhập mà ngƣời lao động rất quan tâm vì

nó có tính chất động viên rất cao, để ngƣời lao động có đƣợc sự thỏa mãn đối với

các khoản thƣởng, Công ty cần có chính sách thƣởng rõ ràng và toàn diện ngay từ

ban đầu với những mức thƣởng cụ thể cho từng mức thƣởng cụ thể. Và đến khi xem

xét thƣởng thì cần dựa đúng vào các tiêu chí đã để ra này. Đặc biệt cần phân định rõ

thành tích có đƣợc là do cá nhân hay tập thể để không làm ảnh hƣởng đến sự hợp

tác của các nhân viên sau này. Tuy nhiên cũng cần lƣu ý là thƣởng không chỉ có thể

74

đƣợc thể hiện bằng vật chất, mà còn có thể là về mặt tinh thần nhƣ biểu dƣơng,

động viên cũng có vai trò hết sức quan trọng.

Một khoản khác trong thu nhập mà không phải nhân viên nào cũng có là Trợ cấp,

khoản này cũng cần đƣợc cấp cho đúng ngƣời đúng trách nhiệm vì thừa sẽ gây ganh

tị nhƣng thiếu sẽ làm cho ngƣời nhân viên cảm thấy họ không đƣợc quan tâm, ví dụ

nhƣ các khoản trợ cấp chi phí đi lại, điện thoại…

5.2.2 Đồng nghiệp

Đây là yếu tố tác động mạnh thứ 2 đến sự hài lòng công việc, tuy nhiên công bằng

mà nói đây là yếu tố Công ty không thể tác động gì nhiều, đây là mối quan hệ giữa

những nhân viên với nhau và điều mà các nhà quản trị có thể làm là tạo điều kiện

cho mối quan hệ hợp tác trong công việc của họ đƣợc suôn sẻ. Thực tế khảo sát cho

thấy đánh giá của các nhân viên Công ty về đồng nghiệp của họ cũng khá cao (giá

trị trung bình đạt 4.12), họ cảm nhận đƣợc công việc đƣợc phân chia một cách công

bằng, đồng nghiệp thân thiện, hợp tác tốt và sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết.

Tuy nhiên trong quá trình phỏng vấn thì tác giả cũng nhận đƣợc phản hồi của khối

thuyền viên về mối quan hệ đồng nghiệp trong những chuyến hải trình. Không phải

trƣờng hợp nào cũng hợp tác vui vẻ mà vẫn có khi họ mất đoàn kết nội bộ. Đây là

vấn đề mà Thuyền trƣởng của từng chuyến tàu cần lƣu tâm, đặc biệt những chuyến

hải trình đi xa tận châu Âu hay Tây Phi, Nam Mỹ…, trên 1 năm công tác mới về

nhà. Những thiếu tốn tình cảm gia đình, hoặc những mâu thuẫn nảy sinh trong sinh

hoạt hàng ngày, vấn đề tâm lý khi ở nhà có việc, sa sút về sức khỏe… Ban chấp

hành công đoàn tàu cần có sự chia sẻ cho anh em. Và Công ty cần có chính sách

điều động, theo dõi để thuyền viên đi công tác theo đúng số tháng quy định, không

đƣợc đi quá lâu ảnh hƣởng sức khỏe và tâm lý của họ. Với mức đánh giá thấp nhất

trong bốn biến quan sát là biến “cấp trên phân chia công việc hợp lý”, đây là việc

cấp quản lý tàu bao gồm Thuyền trƣởng, Đại phó, Máy trƣởng, và Trƣởng phòng,

Phó trƣởng phòng khối quản lý bờ cần phải minh bạch và hợp lý, phân chia công

việc là yếu tố chủ quan Công ty có thể tác động đƣợc trong nhân tố “đồng nghiệp”

75

này, cũng cùng ý tƣởng giải quyết nhƣ đã nêu trong phần “thu nhập”, tác giả đề

nghị có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh, phân chia ca kíp trực rõ

ràng, đánh giá kết quả làm việc trung thực, đó là cách Công ty có thể làm cho ngƣời

lao động thấy rằng họ đƣợc quan tâm.

5.2.3 Phúc lợi

Bên cạnh việc duy trì các Phúc lợi đang có sự hài lòng cao, dựa vào kết quả thống

kê mẫu cho thấy ngƣời sử dụng lao động có thể cải thiện phúc lợi cho nhân viên

thông qua việc mở rộng thêm các điều khoản của bảo hiểm kết hợp mua hàng năm

cho ngƣời lao động nhƣ tăng số lần thanh toán tiền điều trị, thêm các bệnh đƣợc bảo

hiểm khi đi điều trị…. Ngoài ra, các phúc lợi cộng thêm cùng cần đƣợc quan tâm, ví

dụ nhƣ khi tình hình kinh tế khả quan hơn, tiếp tục dự án phát triển tòa nhà văn

phòng kết hợp khu chung cƣ thì nhân viên Công ty đƣợc hỗ trợ mua nhà, tăng giá trị

suất du lịch để nhân viên có thể kết hợp đi du lịch với ngƣời thân, đi du lịch nƣớc

ngoài…, song song đó là việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn

trong Công ty nhằm bảo vệ lợi ích thiết thực của ngƣời lao động.

5.2.4 Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến

Hiện tại mức độ hài lòng về yếu tố này của nhân viên đƣợc đánh giá 3.8 trong thang

đo 5 điểm, số điểm này thứ 3 trên 4 nhân tố, tức là gần cuối cùng và thấp hơn sự hài

lòng công việc nói chung. Công ty nếu muốn gia tăng sự hài lòng trong công việc

của nhân viên thì sau các yếu tố đã kể trên thì nhân tố này cũng cần phải quan tâm

cải thiện.

Dựa vào thống kê mô tả mẫu cho thấy điều đầu tiên Công ty cần thay đổi là cách

thức đánh giá nhân viên và yêu cầu cụ thể để họ có kế hoạch đào tạo cụ thể cho bản

thân. Xét về khối thuyền viên thì đây là yêu cầu có thể dễ dàng thực hiện vì đối với

từng chức danh cụ thể, họ có tiêu chuẩn cụ thể, khi đạt đƣợc sẽ tiếp tục đƣợc đề bạt.

Nhƣng đối với khối phục vụ và quản lý trên bờ, tiêu chuẩn cụ thể nhƣ thế nào là

chƣa rõ ràng, hàng năm kế hoạch đào tạo của Công ty là có nhƣng chỉ là chung

chung, ngƣời lao động sẽ tự đăng ký theo nguyện vọng và Tổng giám đốc sẽ duyệt

đề xuất của họ, tuy nhiên, việc này lặp đi lặp lại hàng năm, và phòng ban đăng ký

76

nhƣ một thói quen mà không phải ai cũng thực hiện, và cũng không có phản hồi về

kết quả sau đào tạo nhƣ thế nào. Việc này dẫn đến lãng phí cho Công ty nếu chƣơng

trình đào tạo là do Công ty đài thọ khi việc học là không đúng yêu cầu cần thiết của

vị trí công tác, điển hình nhƣ nhân viên phòng chuyên môn khác lại đăng ký học

chứng chỉ kế toán trƣởng chẳng hạn. Việc xây dựng chuẩn để đƣợc đề bạt, thăng

tiến là điều cần thiết, chuẩn ở đây cả về chuyên môn và đạo đức và các kỹ năng

mềm mà vị trí tiếp theo cần có để đạt đến.

Cũng trong nội dung này, để nâng cao sự hài lòng công việc của ngƣời lao động,

cấp trên cần có nhận xét, ý kiến và phản hồi góp ý hợp lý về kết quả làm việc của

nhân viên, đồng thời, tùy theo trƣờng hợp cụ thể, ngƣời lao động mong muốn nếu

có sự việc liên quan đến công việc chuyên môn của họ thì cấp trên cần tham khảo ý

kiến trƣớc khi đƣa ra quyết định hay chỉ thị.

Bên cạnh đó, Công ty cần quan tâm hơn đến các chƣơng trình đào tạo của mình.

Việc đào tạo này có thể đƣợc thực hiện bởi chính ngƣời quản lý trong phòng ban đó

hoặc một nhân viên thạo việc trong phòng, đây là cách mà doanh nghiệp tạo điều

kiện cho mọi ngƣời có cơ hội phát triển cá nhân, nhân viên đảm bảo đƣợc đào tạo,

cập nhật kiến thức để thực hiện tốt công việc của họ, ví dụ nhƣ có sự thay đổi trong

hệ thống phần mềm quản lý hay áp dụng một chƣơng trình mới… Bản thân nhân

viên giỏi việc cũng cảm thấy họ có động lực để tiếp tục học hỏi hơn nữa. Và cuối

cùng, Công ty phải chứng minh cho ngƣời lao động thấy đƣợc toàn thể nhân viên ai

có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ đƣợc tạo điều kiện để thăng tiến, công

bằng cũng là yêu cầu mà nhân viên đề cập kết quả trong nghiên cứu này.

(Phụ lục G: thống kê mô tả giá trị trung bình các biến đo lường của từng nhân tố)

5.2.5 Lƣu ý khác

Trong kết quả phân tích hồi quy hai nhân tố bản chất công việc và điều kiện làm

việc không có ý nghĩa thống kê trong khảo sát này, nhƣng trong phân tích tƣơng

quan thì cho thấy hai nhân tố này có tƣơng quan dƣơng với sự hài lòng công việc

của nhân viên. Rất tiếc là trong quá trình xây dựng biến quan sát và khảo sát mẫu đã

77

có những sai sót, do đó, Công ty cần tìm hiểu, xác định các đo lƣờng thuộc hai nhân

tố này để có cơ sở cải thiện chính sách liên quan đến chúng.

5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và tài chính nên nghiên cứu còn một số hạn chế

có thể khắc phục trong những nghiên cứu tiếp theo.

Trƣớc tiên, số lƣợng mẫu là còn nhỏ so với nhân viên Công ty, cùng với kỹ thuật

lấy mẫu thuận tiện là phƣơng pháp phi xác suất nên tính đại diện thấp. Đồng thời, vì

tác giả luận văn thuộc lớp trẻ của Công ty nên có hạn chế về việc tiếp cận những

ngƣời lớn tuổi sẵn sàng tham gia khảo sát cũng nhƣ những quản lý cấp cao nên mẫu

có ngƣời tham gia có tuổi đời trẻ và thâm niên công tác dƣới 10 năm chiếm nhiều

trong thành phần mẫu. Nếu là một điều tra chính thức do phòng Tổ chức lao động

thực hiện hay theo chỉ thị của Ban điều hành Công ty thì số ngƣời tham gia sẽ đa

dạng về thành phần hơn và mẫu sẽ lớn hơn.

Thứ hai là nghiên cứu còn phân tích chung nhân viên trên bờ và làm việc trên tàu,

nếu có thể nghiên cứu từng khối riêng để có thể biết rõ đƣợc đánh giá của họ nhƣ

thế nào về sự hài lòng đối với công việc sẽ có chính sách cụ thể hơn với từng bộ

phận.

Thứ ba, khi phân tích tƣơng quan với sự hài lòng công việc thì biến bản chất công

việc và điều kiện làm việc có tƣơng quan dƣơng với sự hài lòng công việc, tuy

nhiên khi phân tích hồi quy thì trọng số hồi quy lại không có ý nghĩa thống kê. Đề

nghị nghiên cứu sau tìm hiểu và xác định các thành phần đo lƣờng hai nhân tố này

đồng thời có thể khảo sát với thời gian rộng hơn để có thể tiếp cận với nhiều đối

tƣợng, giải thích cụ thể hơn, bảng câu hỏi đƣợc xây dựng rõ ràng hơn giúp cho

thông tin dữ liệu phân tích cho kết quả đánh giá chính xác hơn.

Và cuối cùng, trong phần đặt vấn đề nghiên cứu đã nói, mục tiêu quản trị nguồn

nhân lực của Công ty là làm sao cho nhân viên làm việc hiệu quả và những ngƣời

xứng đáng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng

đến sự hài lòng công việc của nhân viên chỉ là điều kiện cần để có thể điều chỉnh

chính sách cải thiện sự hài lòng công việc của họ, nhƣng chƣa đủ, cần có nghiên

78

cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên và ý định nghỉ

việc của ngƣời lao động trong mối quan hệ với sự hài lòng công việc với bối cảnh

cụ thể của Công ty để từ đó Ban điều hành có thể xây dựng chiến lƣợc nhân sự lâu

dài cho Công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM, Luận văn thạc sĩ kinh tế trƣờng Đại học

Kinh Tế TP.HCM.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, tập 1, Nhà xuất bản Hồng Đức.

3. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:

Thiết kế và thực hiện, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

4. Nguyễn Hữu Lam (2009), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

5. Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của

người lao động tại Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar, Luận văn thạc sĩ

kinh tế trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM.

6. Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều

kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia

TPHCM.

Tiếng Anh

7. Aldag, R.J & Brief, A.P (1978), The job characteristic inventory: an

examination, Academiy of Management Journal, Vol.21, No.4, pp 659-670.

8. Boeve W.D (2007), A National study of job satisfaction factors among faculty in

Physician Assistant Education,Master‟s theses and Doctoral Dissertations, paper

60, Eastern Michigan University.

9. Castillo & Cano (2004), Factors explaining job satisfaction among faculty,

Journal of Agricutural Education, vol 45, No.3, pp 65-74.

10. Celik, C. (2008), Relationship of organizational commitment and job

satisfaction: A field study of tax office employees. Mersin University, Turkey,

pp138-155.

11. Crossman, A. & Bassem, A.Z (2003), Research note: Job satisfaction and

employee perfomance of Lebanese banking staff, Journal of Managerial

Psychology, Vol. 18, No.4, pp 368-376.

12. Green J. (2000), Job satisfaction of Community College Chairpersons, Doctor

dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State University.

13. Hackman, J.R & Oldham, G.R (1974), The Job Diagnois Survey: An Instrument

for the diagnois of jobs and evaluation of job redesign project, Technical Report

No.4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA.

14. Hair JF, Black WC, Babin BJ and Anderson RE (2010), Multivariate Data

Analysis 7thEd, Upper Saddle River NJ: Prentice – Hall.

15. Herzberg, F. (1987), One more time: How do you motivate employees?, Harvard

Business Review.

16. Judge, T.A & Saari, L.M (2004), Emloyee attitudes and job satisfaction, Human

Resource Management, Vol. 43, No.4, pp-395-407.

17. Likert R. (1932), A technique for the measurement of attitudes, No.140, New

York University.

18. Locke E.A (1976), The nature and causes of job satisfaction. In M.D.Dunnete

(Ed.), Handbook of Industrial and organizational Psychology, Chicago:

Rand.MacNally, pp 1297-1349.

19. Lok, P. & Crawford, J. (2003), The effect of organisational culture and

leadership style on job satisfaction and organisational commitment: A cross-

national comparison, Journal of Management Development, Vol 23, 321-338.

20. Luddy, N. (2005), Job satisfaction amongst employees at a public health

institution in the Western Cape, University of Western Cape, South Africa.

21. Maslow, A.H (1943), A Theory of Human motivation, Psychological Review, 50,

p 370-396

22. Nunnally J.C & Burnstein I.H (1994), Psychometric Theory, 3rd Ed, New York:

Mc Graw-Hill.

23. Price James L. (1997), Handbook of organizational measurement, International

Journal of Manpower, Vol.18 No4/5/6, pp 305-558, University of Iowa, USA. 24. Robbins, S.P, Judge, T.A (2012), Organizational Behavior, 15th Edition, Pearson

Education Ltd.

25. Schjoedt L. (2005), Examining the causes of satisfaction for small business

executive: a test of situational, dispositional, and interactional job satisfaction

models, College of business, Illinois State University.

26. Smith, P.C (1974), The development of a method of measuring job satisafaction: the Cornell studies. Study in personnel and industrial psychology, 3rd ed,

Oakland.

27. Sweeney, A. (2000), Job satisfaction among employee assistance Program

Professionals in the United States, Virginia Polytechnic Institute and State

University, Virginia, USA.

28. Thompson B (2004), Exploratory and Confirmatory Factor Analysis –

Understanding Concept and Applications, Washington, DC: American

Psychological Association.

29. Weiss, D.J, Dawis, R.V, England, G.W and Lofquist, L.H (1967), Manual for

the Minnesota Satisfaction Questionnaire: “Minnesota studies in vocational

rehabilitations”, the University of Minnesota.

30. Worrell, T.G (2004), School Psychologist’s Job Satisfaction: ten years later,

VirginiaPolytechnic Institute and State University.

Tài liệu khác

31. Báo cáo thƣờng niên 2013 của Vitranschart JSC.

32. Báo cáo tổng hợp 6 tháng đầu năm 2013

33. http://www.bloomberg.com/quote/BDIY:IND/chart [truy cập ngày 10/10/2013]

http://www.vitranschart.com.vn/documents/20082013bctonghopbannien.PDF

34. http://www.nasdaq.com/markets/crude-oil.aspx?timeframe=5y [truy cập ngày

10/10/2013]

35. http://www.fitchratings.com/gws/en/fitchwire/fitchwirearticle/Banks'-Shipping-

Portfolios?pr_id=789542 [truy cập ngày 10/10/2013]

PHỤ LỤC A: Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính

I. Giới thiệu:

Xin chào anh (chị)! Tôi tên là Lê Hoàng Mỹ Phƣơng. Cám ơn anh/chị đã nhận lời tham

gia buổi nói chuyện hôm nay. Chủ đề hôm nay chúng ta sẽ thảo luận về công việc,

những điều gì sẽ làm cho anh/chị hài lòng với công việc của mình. Tất cả các ý kiến

đều quan trọng cho nghiên cứu, không có câu trả lời nào là đúng hay sai, hãy cảm thấy

thoải mái nhất khi trả lời các câu hỏi.

II. Thảo luận:

1. Bản chất công việc

Điều gì ở công việc khiến cho anh/chị hài lòng?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng về khía cạnh bản chất

công việc, cần thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

Công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực 1.1

Công việc thú vị 1.2

Công việc có nhiều thách thức 1.3

Công việc có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù hợp 1.4

1.5 Khác: (ghi rõ)

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Điều gì về cơ hội đào tạo và thăng tiến khiến cho anh/chị hài lòng ?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng về khía cạnh cơ hội đào

tạo và thăng tiến, cần thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

2.1 Cty luôn tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc

2.2 Công ty tôi có chính sách thăng tiến công bằng

2.3 Tôi đƣợc đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại

2.4 Công ty tạo điều kiện cho tôi có cơ hội phát triển cá nhân

2.5 Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng cho tôi có kế hoạch cụ thể về đào tạo

và phát triển cho cá nhân

2.6 Khác: (ghi rõ)

3. Cấp trên

Điều gì ở cấp trên khiến cho anh/chị hài lòng?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng về khía cạnh cấp trên, cần

thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

3.1 Cấp trên của tôi đối xử công bằng với nhân viên cấp dƣới

3.2 Cấp trên luôn hỗ trợ tôi khi cần thiết

Tôi nhận đƣợc phản hồi và góp ý hợp lý của cấp trên về hiệu quả công 3.3 việc của mình

3.4 Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi

3.5 Cấp trên của tôi là ngƣời có năng lực

3.6 Khác: (ghi rõ)

4. Đồng nghiệp

Điều gì ở đồng nghiệp khiến cho anh/chị hài lòng?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng việc về khía cạnh đồng

nghiệp, cần thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

4.1 Đồng nghiệp của tôi rất vui vẻ, hòa đồng;

4.2 Đồng nghiệp và tôi phối hợp tốt để giải quyết công việc;

4.3 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết.

4.4 Khác: (ghi rõ)

5. Thu nhập

Điều gì về thu nhập khiến cho anh/chị hài lòng với công việc của mình?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng về khía cạnh thu nhập,

cần thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

5.1 Mức lƣơng hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp;

5.2 Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty;

5.3 Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên trong Công ty;

5.4 Khác: (ghi rõ)

6. Điều kiện làm việc

Điều gì ở điều kiện làm việc khiến cho anh/chị hài lòng với công việc của mình?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng với công việc về khía cạnh

điều kiện làm việc, cần thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

6.1 Thƣờng cảm thấy áp lực trong công việc;

6.2 Thƣờng cảm thấy căng thẳng trong công việc;

6.3 Công việc đòi hỏi đôi khi phải làm thêm giờ;

6.4 Máy móc, trang thiết bị đầy đủ và sạch sẽ;

6.5 Không lo mất việc tại Công ty;

6.6 Luôn cảm thấy mình làm việc trong điều kiện an toàn.

6.7 Khác: (ghi rõ)

7. Phúc lợi công ty

Điều gì ở phúc lợi công ty khiến cho anh/chị hài lòng của mình?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng với công việc về khía cạnh

phúc lợi công ty, cần thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

Các chƣơng trình phúc lợi của Cty thể hiện rõ sự quan tâm chu đáo đối với 7.1 tất cả nhân viên;

7.2 Cty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.

7.3 Khác: (ghi rõ)

8. Sự hài lòng công việc

Hãy kể về những điều mà anh/chị cho rằng công việc của anh/chị tại Công ty chỉ hài

lòng khi có những điều này.

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

Theo Anh/Chị, nội dung nào ở bảng dƣới nói về sự hài lòng với công việc, cần

thêm/bớt những thông tin nào? Tại sao?

8.1 Hài lòng với đặc điểm công việc

8.2 Hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến của Công ty

8.3 Hài lòng với cấp trên của mình

8.4 Hài lòng với đồng nghiệp của mình

8.5 Hài lòng với thu nhập từ Công ty

8.6 Hài lòng với phúc lợi của Công ty

8.7 Hài lòng với điều kiện làm việc của Công ty

8.8 Hài lòng với công việc hiện tại nói chung

Trân trọng cảm ơn anh/chị đã dành thời gian để trả lời những câu hỏi này và cung cấp

những ý kiến quý báu cho bài nghiên cứu!

PHỤ LỤC B: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lƣợng chính thức

Chào anh/chị, tôi là Lê Hoàng Mỹ Phƣơng, đang công tác tại phòng Vật tƣ Công ty, tôi hiện

đang theo học lớp cao học QTKD của trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Nay tôi đang thực

hiện luận văn tốt nghiệp và cần thực hiện nghiên cứu về “Các nhân tố tác động đến sự hài

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN

lòng công việc của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt

Nam” để hoàn tất chƣơng trình. Sự giúp đỡ của các anh/chị sẽ đóng góp rất lớn vào kết quả

của luận văn này.

Rất mong các anh/chị vui lòng điền vào bảng khảo sát bên dƣới. Xin lƣu ý rằng không có câu

trả lời nào là đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị cho nghiên cứu và ý kiến này sẽ

hoàn toàn đƣợc giữ bí mật và chỉ cung cấp kết quả tổng hợp trong bài luận văn.

I. Hƣớng dẫn trả lời: đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ đồng ý tăng dần của anh/chị đối

với các câu phát biểu ở bảng khảo sát bên dƣới về công việc của anh/chị, mức độ tăng

dần từ 1 đến 5, cụ thể:

1

2

3

4

5

Hoàn toàn

Không

Không chắc chắn /

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

không đồng ý

đồng ý

Trung lập

Ví dụ:

1.1 Công việc của anh phù hợp với chuyên môn và năng lực

1 2 3 4 5

=> đánh số 2 có nghĩa là anh/chị KHÔNG ĐỒNG Ý với câu “Công việc phù hợp với chuyện

môn và năng lực”. Cách thức tƣơng tự cho các câu còn lại.

STT

1 Công việc của tôi phù hợp với chuyên môn và năng lực

1 2 3 4 5

2 Công việc rất thú vị

1 2 3 4 5

3

Tôi yêu thích công việc của mình

1 2 3 4 5

II. Bảng khảo sát:

4 Công việc của tôi có nhiều thách thức

1 2 3 4 5

5 Công việc của tôi có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù hợp

1 2 3 4 5

Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi học tập nâng cao kiến thức và kỹ

1 2 3 4 5

6

năng làm việc

7 Công ty có chính sách thăng tiến công bằng

1 2 3 4 5

8

Tôi đƣợc đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại

1 2 3 4 5

9 Công ty tạo điều kiện cho tôi có cơ hội phát triển cá nhân

1 2 3 4 5

Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng cho tôi có kế hoạch cụ thể về

1 2 3 4 5

10

đào tạo và phát triển cho bản thân

Tôi nhận đƣợc phản hồi và góp ý hợp lý của cấp trên về hiệu quả

1 2 3 4 5

11

công việc của mình

12 Cấp trên hỏi ý kiến tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi

1 2 3 4 5

13 Cấp trên phân chia công việc hợp lý

1 2 3 4 5

14 Đồng nghiệp của tôi rất vui vẻ, hòa đồng

1 2 3 4 5

15 Đồng nghiệp và tôi phối hợp tốt để giải quyết công việc

1 2 3 4 5

16 Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết

1 2 3 4 5

17 Mức lƣơng của tôi hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi

1 2 3 4 5

18 Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

1 2 3 4 5

19 Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên trong Công ty

1 2 3 4 5

Tiền lƣơng hiện tại ở Công ty phù hợp so với mặt bằng chung các

1 2 3 4 5

20

doanh nghiệp khác

Các chƣơng trình phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm chu

1 2 3 4 5

21

đáo đối với tất cả nhân viên

22 Chế độ bảo hiểm y tế mở rộng của Công ty rất tốt

1 2 3 4 5

Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo

1 2 3 4 5

23

hiểm y tế

24 Tôi thƣờng cảm thấy áp lực trong công việc

1 2 3 4 5

25 Tôi thƣờng cảm thấy căng thẳng trong công việc

1 2 3 4 5

26 Công việc đòi hỏi đôi khi tôi phải làm thêm giờ

1 2 3 4 5

27 Nhìn chung, tôi hài lòng với đặc điểm, tính chất công việc hiện tại

1 2 3 4 5

28 Nhìn chung, tôi hài lòng với sự đào tạo và cơ hội thăng tiến của Cty

1 2 3 4 5

29 Nhìn chung, tôi hài lòng với cấp trên của mình

1 2 3 4 5

30 Nhìn chung, tôi hài lòng với đồng nghiệp của mình

1 2 3 4 5

31 Nhìn chung, tôi hài lòng với thu nhập hiện tại của mình từ Cty

1 2 3 4 5

32 Nhìn chung, tôi hài lòng với điều kiện làm việc tại Công ty

1 2 3 4 5

33 Nhìn chung, tôi hài lòng với các phúc lợi của Công ty

1 2 3 4 5

34 Đánh giá chung, tôi hài lòng với công việc hiện tại của mình

1 2 3 4 5

8. Giới tính:

Nam

Nữ

9. Năm sinh:……………..

10. Thời gian bắt đầu làm việc tại Công ty: (tháng/năm)…………………

11. Trình độ học vấn:

Phổ thông

Trung cấp

Đại học

Cao đẳng

Sau Đại học

12. Anh / Chị làm việc tại:

Bộ phận văn phòng / Trên bờ

Đi tàu

13. Chức danh hiện tại:………………

14. Thu nhập hiện tại ở mức:

dƣới 5 triệu

từ 5 triệu đến dƣới 10 triệu

từ 10 triệu trở lên

Trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

PHỤ LỤC C:

Phân tích nhân tố khám phá trong nghiên cứu định lƣợng sơ bộ

 EFA cho biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

0.87 2018.12 406 .000

Approx. Chi-Square df Sig. Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

Total

Total

Cumulative %

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

10.32 3.24 2.69 1.94 1.26 1.12 0.90 0.82 0.68 0.65 0.59 0.57 0.46 0.44 0.41 0.34 0.33 0.28 0.28 0.23 0.23 0.21 0.19 0.18 0.16 0.14 0.13 0.10 .088

% of Varianc e 35.59 11.18 9.28 6.68 4.34 3.87 3.11 2.83 2.35 2.25 2.04 1.96 1.57 1.52 1.42 1.19 1.14 0.97 0.97 0.80 0.78 0.73 0.67 0.62 0.54 0.50 0.45 0.35 .303

Extraction Sums of Squared Loadings % of Varianc e 35.59 11.18 9.28 6.68 4.34 3.87

35.59 46.76 56.04 62.73 67.07 70.94

10.32 3.24 2.69 1.94 1.26 1.12

35.59 46.76 56.04 62.73 67.07 70.94 74.05 76.88 79.24 81.49 83.52 85.48 87.05 88.57 89.99 91.17 92.32 93.29 94.26 95.06 95.84 96.57 97.24 97.86 98.40 98.90 99.35 99.70 100.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

5.57 3.77 3.67 2.64 2.58 2.35

19.20 13.00 12.65 9.09 8.89 8.11

19.20 32.20 44.85 53.94 62.83 70.94

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

m2.5 m3.5 m2.4 m3.4 m2.2 m3.2 m3.3 m2.3 m3.7 m2.1 m1.2 m1.3 m1.4 m1.1 m1.5 m4.1 m4.3 m4.2 m3.8 m6.2 m6.1 m6.3 m5.1 m5.4 m5.2 m5.3 m7.2 m7.1 m7.3

.745 .708 .699 .691 .675 .652 .642 .619 .602 .557

.851 .763 .713 .712 .572

.566 .517 .504 .875 .857 .801 .585

.871 .850 .694

.806 .617 .583 .582

.923 .907 .619

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

 EFA cho biến phụ thuộc Sự hài lòng công việc

KMO and Bartlett's Test

.865

Approx. Chi-Square

374.010

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

28 .000

df Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

Total % of Variance Cumulative %

4.303

53.793

53.793

53.793

1

4.303

53.793

65.761

2

.957

11.968

75.821

3

.805

10.060

82.649

4

.546

6.828

88.456

5

.465

5.807

93.753

6

.424

5.297

97.425

7

.294

3.672

100.000

8

.206

2.575

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

8.8

.869

8.5

.823

8.1

.784

8.2

.761

8.6

.709

8.3

.698

8.7

.635

8.4

.533

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC D:

Phân tích nhân tố khám phá trong nghiên cứu định lƣợng chính thức

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

.885 3656.941

Bartlett's Test of Sphericity

df Sig.

325 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

Total

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

9.569 2.701 2.242 1.971 1.266 1.076 .768 .727 .677 .555 .488 .472 .434 .367 .331 .311 .288 .270 .254 .240 .237 .210 .171 .147 .138 .090

36.803 10.388 8.624 7.582 4.869 4.138 2.952 2.797 2.604 2.135 1.876 1.815 1.671 1.413 1.272 1.195 1.109 1.039 .976 .923 .911 .808 .657 .566 .531 .346

9.569 2.701 2.242 1.971 1.266 1.076

36.803 10.388 8.624 7.582 4.869 4.138

36.803 47.191 55.815 63.397 68.266 72.404 75.357 78.153 80.757 82.892 84.768 86.583 88.254 89.667 90.938 92.134 93.243 94.281 95.257 96.180 97.091 97.899 98.556 99.123 99.654 100.000

4.870 3.139 3.013 2.971 2.558 2.275

18.729 12.073 11.588 11.425 9.838 8.750

36.803 47.191 55.815 63.397 68.266 72.404

18.729 30.803 42.391 53.817 63.655 72.404

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

5

6

2

Component 4 3

1 .778 .740 .713 .690 .653 .649 .584

.822 .680 .670 .665 .531

.819 .702 .682 .653

.890 .855 .805 .563

.844 .842 .716

.929 .919 .565

tp2.5 tp2.3 tp2.4 tp2.2 tp3.4 tp3.5 tp2.1 wo1.2 wo1.1 wo1.3 wo1.4 wo1.5 pa5.1 pa5.4 pa5.3 pa5.2 co4.1 co4.3 co4.2 co3.8 be6.1 be6.2 be6.3 en7.2 en7.1 en7.3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations.

 EFA biến phụ thuộc Sự hài lòng công việc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.877

Approx. Chi-Square

795.320

Bartlett's Test of Sphericity

df

28

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

4.418

55.221

55.221

4.418

55.221

1

.874

10.931

2

.781

9.765

3

.531

6.633

4

.442

5.521

5

.432

5.400

6

.311

3.891

7

.211

2.639

55.221 66.152 75.916 82.549 88.071 93.470 97.361 100.000

8

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

js8.8

.864

js8.5 js8.1

.797 .788

js8.2 js8.3

.775 .739

js8.7 js8.6

.721 .657

js8.4

.562

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC E: Bảng hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.0391

.57713

208

js

3.9865

.69825

208

wo

3.8516

.81163

208

tp

4.1214

.73433

208

co

3.7500

.84984

208

pa

4.1506

.71391

208

be

2.9471

.94502

208

en

Correlations

js

wo

tp

co

pa

be

en

1.00

.438

.679

.622

.728

.534

.134

js

.438

1.00

.630

.291

.472

.173

.327

wo

.679

.630

1.000

.581

.615

.419

.228

tp

Pearson Correlation

.622

.291

.581

1.00

.408

.258

.102

co

.728

.472

.615

.408

1.000

.526

.163

pa

.534

.173

.419

.258

1.000

.526

.083

be

.134

.327

.228

.102

.163

.083

1.00

en

.

.000

.000

.000

.000

.000

.026

js

.000

.

.000

.000

.000

.006

.000

wo

.000

.000

.

.000

.000

.000

.000

tp

Sig. (1-tailed)

.000

.000

.000

.

.000

.000

.072

co

.000

.000

.000

.000

.

.000

.009

pa

.000

.006

.000

.000

.000

.

.118

be

.026

.000

.000

.072

.009

.118

.

en

208

208

208

208

208

208

208

js

208

208

208

208

208

208

208

wo

208

208

208

208

208

208

208

tp

N

208

208

208

208

208

208

208

co

208

208

208

208

208

208

208

pa

208

208

208

208

208

208

208

be

208

208

208

208

208

208

208

en

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Variables

Method

Entered

Removed

1

. Enter

en, be, co, wo, pa, tpb

a. Dependent Variable: js

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

.836a

.699

.690

.32142

1.769

a. Predictors: (Constant), en, be, co, wo, pa, tp

b. Dependent Variable: js

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Regression

48.182

6

77.729

.000b

1

Residual

20.766

8.030 .103

Total

68.948

201 207

a. Dependent Variable: js

b. Predictors: (Constant), en, be, co, wo, pa, tp

Coefficientsa

Standardized Coefficients

Correlations

Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients Std. Error

Beta

Zero- order

Model 1

(Constant)

.194

B .922

Sig. .000

t 4.741

Partial

Part Tolerance VIF

.027

.044

wo

.622

.534

.033

.438

.044

.024

.526 1.900

.118

.046

tp

2.561

.011

.166

.679

.178

.099

.355 2.814

.245

.038

co

6.479

.000

.312

.622

.416

.251

.646 1.549

.269

.037

pa

7.292

.000

.397

.728

.457

.282

.507 1.973

.139

.038

be

3.659

.000

.172

.534

.250

.142

.680 1.472

-.015

.025

en

-.610

.543

-.025

.134

-.043

-.024

.892 1.122

a. Dependent Variable: js

PHỤ LỤC F: Đồ thị dò tìm các vi phạm giả định hồi quy

PHỤ LỤC G

 Phúc lợi

THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA BỐN YẾU TỐ TÁC ĐỘNG

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

208 5 4.18 .808 2

208 5 3.95 .907 1

208 5 4.32 .753 2

 Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến

Các chƣơng trình phúc lợi ở công ty thể hiện rõ sự quan tâm chu đáo đối với tất cả nhân viên Chế độ bảo hiểm y tế mở rộng ở Công ty rất tốt Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Valid N (listwise) 208

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

208 5 4.01 .911 1

208 5 3.99 .851 1

208 5 4.02 1.083 1

208 5 3.72 1.044 1

208 5 3.80 1.061 1

208 5 3.76 1.026 1

208 5 3.65 1.066 1

Nhận đƣợc phản hồi và góp ý hợp lý của cấp trên về hiệu quả công việc của mình Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi Công ty luôn tạo điều kiện để học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc Công ty có chính sách thăng tiến công bằng Đƣợc đào tạo để thực hiện tốt công việc hiện tại Công ty tạo điều kiện cho có cơ hội để phát triển cá nhân Cách thức đánh giá nhân viên rõ ràng giúp cho bản thân có kế hoạch cụ thể về đào tạo và phát triển cho cá nhân Valid N (listwise) 208

 Thu nhập

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

208 5 3.86 .898 2

208 5 3.50 1.188 1

208 5 3.70 1.045 1

208 5 3.94 .926 1

Mức lƣơng của tôi hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên trong Công ty Tiền lƣơng hiện tại ở Công ty phù hợp so với mặt bằng chung các doanh nghiệp khác Valid N (listwise) 208

 Đồng nghiệp

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

208 2 5 4.05 .902

208 1 5 4.20 .837

208 1 5 4.08 .881

208 1 5 4.16 .810

Cấp trên phân chia công việc hợp lý Đồng nghiệp rất vui vẻ, hòa đồng Đồng nghiệp và tôi phối hợp tốt để giải quyết công việc Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết Valid N (listwise) 208