Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT

CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

NGUYỄN KIM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn có thực.

Tác giả luận văn

Lê Thị Thúy Hằng

MỤC LỤC

Tờ phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

Mở đầu ............................................................................................................................. 1

Chương 1: Cơ sở ký thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân

bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ................................................................... 5

1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên ................................................................................ 5

1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên .............................................................................. 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên ......................................................................... 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến ................................................... 8

1.2 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ..................... 9

1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CFS) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của D. Ronald

Daniel và Jack F. Rockart ..................................................................................... 9

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton và Thẻ điểm cân

bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter ................... 10

1.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton .................... 10

1.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David

Parmenter ........................................................................................................ 14

1.3 . Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI ................................................ 19

1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI ............................................................ 19

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ................................... 19

1.3.3 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ...................................... 23

1.4 Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số Công ty ........................................ 24

1.4.1 Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc .............................................................................. 24

1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến .............................................................. 25

1.4.3 Công ty Shat – R – Sheild .................................................................................... 26

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá

nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ........................................ 31

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ....................................... 31

2.1.1 Khái quát ................................................................................................................. 31

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị................................................................................... 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ...................................................................................... 34

2.1.4 Văn hóa Công ty ..................................................................................................... 35

2.1.5 Một số kết quả hoạt động ....................................................................................... 37

2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015 ................................... 37

2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn

Kim .................................................................................................................................. 37

2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Công ty Nguyễn Kim ............ 37

2.2.1.1 Tài chính .............................................................................................................. 37

2.2.1.2 Khách hàng .......................................................................................................... 38

2.2.1.3 Hoạt động nội bộ ................................................................................................. 41

2.2.1.4 Đào tạo và phát triển............................................................................................ 43

2.2.2 Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim .............. 45

2.2.3 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty

Nguyễn Kim .................................................................................................................... 56

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai ứng dụng BCS và KPI tại Công Ty

Nguyễn Kim .................................................................................................................... 52

Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)

vào đánh giá nhân viên tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ................ 55

3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ........................... 55

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim ...................... 57

3.2.1 Thành lập Ban BSC và KPI và ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI .. 57

3.2.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty ................................................ 58

3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ....................... 59

3.2.3.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty .............................................................................. 59

3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty .............................................................................................. 60

3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng ........................................................ 68

3.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI ............................................................. 77

3.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá nhân

viên theo KPI ........................................................................................................................ 82

3.2.7 Tổ chức thực hiện ............................................................................................................ 84

3.2.7.1. Tổ chức thực hiện đánh giá ................................................................................. 84

3.2.7.2. Kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI ......................................................... 85

3.2.8 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên theo BSC và KPI để xếp loại và tính thưởng cho

nhân viên trong từng kỳ đánh giá ......................................................................... 87

3.2.8.1 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để xếp loại nhân viên .................................... 87

3.2.8.2 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để tính thưởng cho nhân viên ............................ 89

3.3 Kế hoạch triển khai đánh giá nhân viên theo BSC và KPI trên toàn hệ thống ....... 90

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sau khi triển khai KPI ........................ 91

3.5 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ............. 92

3.5.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ .................................................................... 92

3.5.2. Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên ............... 93

3.5.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty ............................................................................ 94

3.5.4. Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI ................... 94

3.5.5. Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp ............................................................ 94

3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất ............................................. 95

3.5.7. Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen

thưởng của nhân viên ........................................................................................................... 95

3.5.8. Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP .......... 95

Kết luận .......................................................................................................................... 97

Danh mục tài liệu tham khảo

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng

Công ty Nguyễn Kim: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

CBNV: Cán bộ nhân viên

KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

MTCV: Mô tả công việc

PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ...........................11

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các

tiêu chí hành động ............................................................................................................12

Hình 1.3. Triển khai BSC qua các cấp ...........................................................................14

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh .................................................................15

Hình 1.5: Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất ...............16

Hình 1.6: Các chỉ số đo lường hiệu suất ........................................................................................16

Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu ......................20

Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước ......................................................................23

Hình 2.1: Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng ........................................................33

Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim .............................34

Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ...................................55

Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty Nguyễn Kim ............................................................ 62

Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Trung Tâm Kinh Doanh Tổng Hợp ........................................ 71

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nhân sự Nguyễn Kim tháng 06/2013 .............................................................35

Bảng 2.2. Thị trường điện tử Việt Nam...........................................................................39

Bảng 2.3. Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020 ........................................................40

Bảng 2.4. Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI ........................... 47

Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI ............................... 48

Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn Kim ..................................................................... 63

Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp ........................................... 72

Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI ............................................ 78

Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI ..............................................................83

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá ĐDTM dựa trên BSC và KPI ..................................................... 86

Bảng 3.6. Áp dụng tính thưởng cho nhân viên ........................................................................ 89

Bảng 3.7: Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống ......................................90

Bảng 3.8: Tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm ............................................... 91

MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Các tổ chức hiện nay đều gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định các yếu tố

thành công cốt yếu và xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động từ cấp công ty

cho đến cấp nhân viên dựa trên các yếu tố thành công cốt yếu đó. Một mặt, việc

đánh giá khá cảm tính, không có chỉ số đo lường cụ thể, ngược lại, đôi khi việc

đánh giá lại chỉ dựa vào các chỉ số tài chính. Đánh giá như thế là chưa đủ vì không

thể thấy được sự phát triển theo thời gian của tổ chức, không thấy được các sự kiện

đang xảy ra có tác động như thế nào đối với tổ chức và có những hành động điều

chỉnh kịp thời để làm các hoạt động trở nên tốt hơn. Năm 1996, thẻ điểm cân bằng

(Balanced scorecard – BSC) ra đời và trở thành công cụ giúp giải quyết các vấn đề

đo lường kết quả một cách tòan diện hơn.

Theo phương pháp BSC, mục tiêu chiến lược chủ yếu dựa trên 4 viễn cảnh là:

Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong một tổ chức,

các mục tiêu sẽ được phân bổ từ cấp công ty, đơn vị kinh doanh đến các phòng ban,

nhóm và cá nhân dựa trên 4 viễn cảnh này.

Như vậy, với cách xây dựng mục tiêu này, mục tiêu của cá nhân và phòng ban

sẽ thực sự đóng góp vào mục tiêu của Công ty, một khi mục tiêu của các cá nhân

được hoàn thành thì tất yếu mục tiêu của phòng ban và Công ty cũng đạt được. Để

biết các mục tiêu này đóng góp như thế nào vào sự thành công của chiến lược công

ty thì cần hệ thống đo lường. Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số đo

lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) về các viễn cảnh. Các

KPI sẽ bao quát hết các viễn cảnh và hoàn toàn mang tính định lượng trong cách đo

lường hiệu suất hoạt động.

Thực tế ở Việt Nam, đã có khá nhiều công ty áp dụng BSC và KPI để triển khai

chiến lược Công ty, đánh giá kết quả hoạt động của công ty cũng như hiệu quả làm

việc của nhân viên. Liên hệ đối với Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim – là

một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, Ban lãnh đạo công ty rất

quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, nhưng do Công ty đang trong giai

đoạn phát triển bùng nổ nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn gặp nhiều khó

khăn, nhất là hạn chế trong công tác đánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng

như nhân viên. Việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng

còn sơ sài, chủ yếu dựa trên kết quả doanh số bán hàng và không gắn với các phần

còn lại trong các viễn cảnh chiến lược của Công ty. Theo định hướng phát triển lâu

dài, lớn mạnh và bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, việc cải

tiến công tác đánh giá nhân viên, áp dụng mô hình BSC và KPI vào đánh giá nhân

viên để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp, đảm bảo sự cân

bằng giữa các viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và viễn

cảnh tài chính là một việc cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của

nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của toàn Công ty.

Việc áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ

phần Thương mại Nguyễn Kim là phù hợp với định hướng phát triển của Công ty.

Phương pháp BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của Công ty đến các cấp,

KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm cả mục tiêu

chiến lược và kết quả công việc của nhân viên.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào

công tác đánh giá nhân viên.

Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng BSC và KPI

vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim.

Xây dựng BSC Công ty và KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần

Thương mại Nguyễn Kim.

Đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực

hiện các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ

trợ thực hiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó, góp phần nâng

cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ

phần Thương mại Nguyễn Kim.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất

cốt yếu (KPI).

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Việc đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong đề

tài này được nghiên cứu trong phạm vi Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim.

+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2012 và năm 2013

+ Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào đánh giá

nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim theo một phương pháp nhất

quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, chúng

tôi sẽ tập trung vào xây dựng BSC cấp Công ty, triển khai đến Trung tâm Kinh

Doanh Tổng hợp và đánh giá nhân viên theo KPI nhân viên Phòng Kinh Doanh, vị

trí Đại diện Thương mại thuộc Trung tâm Kinh Doanh Tổng hợp của Công ty Cổ

phần Thương mại Nguyễn Kim.

4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp

nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội

bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, các website, sách báo

và các nghiên cứu khác để xây dựng lí thuyết ở chương I, phần giới thiệu Công ty ở

Chương II.

Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát khả năng ứng dụng BCS và KPI

vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, các bảng hỏi

để xác định các yếu tố thành công then chốt và khảo sát về BSC của Công ty và Cấp

Trung tâm/Khối/Ngành hàng…

Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng: Áp dụng phương

pháp phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin

từ nhiều nguồn, tránh phiến diện để đưa ra cách thức triển khai phù hợp và các giải

pháp thiết thực.

5. Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm

cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)

Chương II: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh

giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Chương III: Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ

phần Thương mại Nguyễn Kim

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG

PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU

(KPI)

1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên

1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên

Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá, theo ISO 19011:2003 (trang 7), đánh

giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng

chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực

hiện các chuẩn mực đánh giá.

Đánh giá là một quyết định có hệ thống nhằm xác định giá trị và ý nghĩa của đối

tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn. Nó có thể hỗ trợ một tổ chức,

chương trình, dự án hoặc bất kỳ sự can thiệp, sáng kiến để đánh giá mục tiêu bất kỳ,

tính khả thi của một ý tưởng/đề nghị; giúp đỡ trong việc ra quyết định; xác định

mức độ đạt được hoặc giá trị hướng đến mục đích và mục tiêu; xác định kết quả của

bất kỳ hành động nào đã được hoàn thành. Mục đích chính của việc đánh giá, ngoài

việc đạt được cái nhìn sâu sắc vào các sáng kiến trong quá khứ còn là để cho phép

phản ánh và hỗ trợ trong việc xác định các thay đổi trong tương lai. (Wikipedia,

2011)

Theo ICAP (1995-2013), đánh giá cung cấp một cách xác định xem một sáng

kiến có đem đến những giá trị đang được mong đợi hay không. Tuy nhiên, một

đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều vấn đề quan trọng khác.

Theo Jerry Jensen (1997), đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật

hành chính tương đối nguyên thủy. Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với

hệ thống quản lý thực tế phát triển tốt có xu hướng không hài lòng với phương pháp

của họ khi thẩm định và cải thiện hiệu suất của nhân viên. Sự năng động của một

người làm cho người khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình

này là không công bằng, triệt để và có hiệu quả.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), cần phải phân biệt rõ

khái niệm “đánh giá thực hiện công việc” với khái niệm “đánh giá công việc”. Đối

tượng của “đánh giá công việc” là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của

đánh giá thực hiện công việc với khái niệm là con người trong quá trình hoàn thành

nhiệm vụ của họ. Đánh giá thực hiện công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn

bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh

liên quan đến công việc. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự

đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức.

Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và

phát triển những khả năng tiềm tang trong mỗi nhân viên.

Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân

viên như sau: Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo

lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối

chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các

mục tiêu công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một hoạt động nhằm nhận

định, xác định giá trị thực trạng của nhân viên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất

lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình

thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được

xác lập.

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên

Mục đích của việc đánh giá nhân viên là xem xét hiệu quả làm việc trong

quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai. Qua đánh giá, lãnh đạo

sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen thưởng và động viên

tinh thần xác đáng. Từ đó, nhân viên cũng sẽ biết cách và có động lực cố gắng để

đạt được kết quả công việc tốt nhất.

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty

sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên để đáp ứng cho

nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu

công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao để đề bạt và bổ nhiệm cho

những vị trí cao hơn.

Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định

hướng nghề nghiệp và tăng triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương

lai: Qua phỏng vấn đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng có cơ hội để thảo luận về

mong đợi và những quyền lợi có thể có của công ty đối với nhân viên. Đồng thời,

nhân viên hiểu rõ và xây dựng các mục tiêu kế hoạch dài hạn của mình gắn với sự

phát triển của Công ty theo từng giai đoạn.

Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá, những nhân

viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình thức phạt như khiển trách, hạ lương,

thuyên chuyển… đồng thời những nhân viên tốt sẽ được thưởng, tăng lương và đề

bạt ở những vị trí cao hơn.

Tăng động lực làm việc cho nhân viên: trên cơ sở đánh giá, người lãnh đạo có

thể thấy được kết quả công việc đạt được và định hướng cho nhân viên cách thức

làm việc để đạt hiệu quả cao nhất, đây là cách động viên kịp thời và hữu ích đối với

nhân viên.

Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách

của tổ chức: đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức

độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đó

ghi nhận để có những sửa đổi phù hợp.

Mục đích chung của đánh giá nhân viên là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đánh giá

hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của

một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh

nghiệp đó. (Trần Kim Dung, 2010).

1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao

gồm:

+ Phương pháp bảng điểm.

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên.

+ Phương pháp so sánh cặp.

+ Phương pháp phê bình lưu giữ.

+ Phương pháp quan sát hành vi.

+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu.

+ Phương pháp định lượng.

Theo Martin Hilb (2003) phương pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát huy

hiệu quả cao. Đây là một phương pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng nhằm

có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Lấy đối tượng được

đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm:

+ Nhân viên tự đánh giá.

+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp.

+ Thẩm định của cấp trên gián tiếp.

+ Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có).

+ Đánh giá bởi đồng nghiệp.

+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài).

Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục

tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương

pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến

lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ

tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ

số hiệu suất.

Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó. Việc

lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh

giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức.

1.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất

1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CSF) và Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

(KPI) của D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart

Khái niệm “những yếu tố thành công” và “chỉ số đo lường kết quả hoạt động”

đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập

niên 60. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất là của Jack F. Rockart -

Trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80.

CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (Yếu tố thành công chủ yếu). KPI

là từ viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích

hợp, các đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.

CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức

có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. KPI là thước đo định

lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được

CSF. Có thể có nhiều KPI cho một CSF, KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi

tài chính.

Theo Rockart và Bullen (1981), có 4 loại cơ bản về CSF là: Kỹ nghệ; Chiến

lược; Môi trường; Thời gian. Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới

góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSF được chia ra thành

2 mức hoạt động là chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý

tưởng về CSF đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng

đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức,

thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ “Critical” ban

đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác

định các mục tiêu liên kết. Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu.

Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao sự thỏa mãn

của khách hàng. Điều mấu chốt là phải quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các

chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ

định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Ý tưởng CSF và KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết

kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược, đặc biệt là

Balanced Scorecard.

Các giới hạn của CSF và KPI:

Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF và KPI

hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.

Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi

hoặc đánh giá thấp các “yếu tố mềm“, những yếu tố này rất khó có thể đo lường

được.

Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton; BSC và

KPI của David Parmenter

1.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và

David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi

xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công.

BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, có thể

được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo

lường mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh

tranh trong tương lai.

Theo Robert S.Kaplan và David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được sử

dụng để: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; Truyền đạt chiến lược

trong toàn tổ chức; Liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược; Kết nối

các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng

năm; Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược; Đưa ra những đánh giá chiến

lược định kỳ và có hệ thống; Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến

lược.

Truyền đạt và kết nối: Truyền đạt và giáo dục Thiết lập mục tiêu Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: Đặt mục tiêu Gắn kết các sáng kiến chiến

lược

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Làm sáng tỏ tầm nhìn Đạt được sự đồng thuận

Phân bổ nguồn lực Thiết lập các mốc

Học tập và phản hồi chiến lược: Tuyên bố tầm nhìn chung. Cung cấp phản hồi chiến

lược

Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton (1996)

BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hòan thành các mục tiêu của doanh

nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả

hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các

khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai.

Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau được mô tả ở trong

hình:

Hình 1.2 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược

thành các tiêu chí hành động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton (1996)

Thẻ điểm học hỏi và phát triển

Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa

doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi

không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi

bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách

đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi

và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu

tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng

chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các

nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Thẻ điểm quy trình nội bộ

Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ

điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình kinh doanh và

sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không. Những chỉ số

này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra.

Thẻ điểm khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và

phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng, nếu

khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp

ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất

hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa

hẹn.

Thẻ điểm tài chính

Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu

tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Khi

ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập

trung và tự động hóa. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí

của các số liệu tài chính. Vì vậy, việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài

chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. “Thực tế, mục

tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất

cả các khía cạnh khác của thẻ điểm”.

Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lược Công ty, BSC sẽ

được triển khai đến các cấp phòng ban bên dưới như hình 1.3.

Năm 2004, trong cuốn “Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình thành kết quả

hữu hình” Robert Kaplan và David Norton đã ngầm khẳng định tầm quan trọng của

sự hài lòng của nhân viên cũng như của viễn cảnh về môi trường/cộng đồng. Sau

này, David Parmenter đã triển khai thẻ điểm cân bằng với đầy đủ 6 viễn cảnh trong

công trình nghiên cứu của ông.

Hình 1.3. Triển khai BSC qua các cấp

Nguồn: Robert Kaplan và David Norton (1996)

1.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David

Parmenter

David Parmenter đã phát triển mô hình BSC ban đầu của Robert Kaplan và

David Norton bổ sung hai viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên, môi trường

và cộng đồng. David Parmenter cho rằng, để tổ chức tồn tại và phát triển bền vững

nên quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức. Sự hài lòng của nhân

viên cao thì khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng càng cao. Bên cạnh đó,

tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng đồng như ngăn ngừa ô

nhiễm môi trường, đảm bảo trách nhiệm xã hội đối với người lao động, khách hàng

và các bên hữu quan.

TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG

MÔI TRƯỜNG/CỘNG ĐỒNG

Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn lưu động

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan hệ với những nhân viên trong tương lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

QUY TRÌNH NỘI BỘ

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích ứng Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

Giao hàng đầy đủ, đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh

Nguồn: David Parmenter (2009)

David Parmenter đã tạo một công cụ xuất sắc, liên kết công trình Thẻ điểm cân

bằng của Robert Kaplan và David Norton với thực tế của việc ứng dụng các chỉ số

đo lường hiệu suất trong tổ chức.

Hình 1.5. Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

Nguồn: David Parmenter (2009)

Theo David Parmenter (2009, trang 17-22), KPI là phương pháp đo lường hiệu

suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất

(một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện

hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ

số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất – 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu

KRI

KPI

suất cốt yếu – 10 chỉ số).

Hình 1.6.Các chỉ số đo lường hiệu suất

Nguồn: David Parmenter (2009)

Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉ tiêu, “là kết quả

của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay không, tuy nhiên,

các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt

được”. Ví dụ như: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của

khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng. Các chỉ số

kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúng được

theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số

hiệu suất cốt yếu.

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì. Chỉ số hiệu suất tồn tại giữa chỉ

số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu. Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số

hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng

của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban, tổ nhóm. Ví dụ như: Lợi nhuận

thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuận ròng từ những dòng sản

phầm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệ phần trăm với 10% khách hàng

tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất

lên một cách đáng kể. Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số

đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết

sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.

Để tính toán được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu

suất như đã nêu trên. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá

trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng

theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế

phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động

của tất cả các cấp độ trong tổ chức.

Theo David Parmenter (2009, trang 23-25), KPI có 7 đặc điểm sau:

Một, chỉ số đánh giá phi tài chính.

Hai, đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hằng giờ, ngày).

Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao.

Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.

Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phải gắn với

một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà

quản trị khác nhau.

Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và

không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.

Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác.

*** Theo Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh,

lợi ích chính khi áp dụng KPIs là:

Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện

mục tiêu và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Liên kết mục tiêu cá

nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức.

Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của

các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện để liên tục kiểm tra, khắc phục tức thời và

điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược.

Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong

hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Đây được xem như thông tin về tình trạng

thực tế của tổ chức.

Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người

thực hiện cải tiến liên tục. Các định hướng cải tiến này hoàn toàn dựa trên sự thực

chứ không phải dự đóan. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược,

sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu.

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng

suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ đo còn dài, chậm chân trong

việc cải tiến; chưa chỉ rõ được vấn đề là cái gì, ở đâu và do ai?

Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm

nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.

Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả đạt

được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp

thời.

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến

lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản

lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể có từ khách hàng, kết nối

khách hàng với các quá trình nội bộ. Đó là nền tảng để có được các thành công về

tài chính.

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI

1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế

hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh

giá các nhân viên của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có

những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển… cho từng cá

nhân.

Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang

tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng không? Tức là có góp phần thực hiện

các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược. Để khắc phục

được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố

đến từng phòng ban và cá nhân như có nêu ở hình 1.5.

Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá

nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích

nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các

mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng

thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ

tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao.

1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI

Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ

thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng dụng hơn là phụ

thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó. Việc áp dụng thành công các chỉ số

hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng

. KPI có sức

thuyết phục

(10)

như mô hình (hình 1.7)

Kết hợp các biện pháp đo lường báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức

Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt

KRI (10) PI(80)

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Nguồn: David Parmenter (2009)

Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có được sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng; cam kết về việc

thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt.

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động

của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp cận các

thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh

tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu; các nhóm có thể tự

xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo

nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên.

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu suất có

thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động

cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức

phát triển của các nhóm tương ứng; quá trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu

suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian,

điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và

tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo

ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới.

Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu

suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tố quyết định thành

công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhân

viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ

chức được thể hiện thông qua công việc hàng ngày của họ. Để làm được điều này

thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép

đo lường hiệu suất; phương pháp Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số

hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết

nối với nhau

Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số

hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:

Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban quản

trị cấp cao phải tận tâm với dự án nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trong toàn bộ tổ

chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu trở thành ưu tiên

hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dự án.

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài, là chìa khóa thành công của dự

án. Chuyên gia tư vấn không có những ứng dụng độc quyền nào nhưng lại nắm rõ

về các chỉ số đo lường hiệu suất, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực để ban

quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng lực để thúc đẩy những

người làm việc cùng họ.

Tập trung vào các yếu tố yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá

nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách thức hình

thành một thẻ điểm, vì điều này không mang lại nhiều giá trị. Việc tìm ra các yếu tố

thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình trạng sức khỏe và sự sống

còn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hướng tới để hoàn

thành tốt công việc.

Tuân thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ số hiệu

suất cốt yếu nhưng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ số kết quả cốt

yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Đội ngũ quản trị cấp cao phải

nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lường

hiệu suất.

Tạo một nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu với khỏang từ hai đến bốn

thành viên: Nhóm dự án được lựa chọn kỹ càng gồm những người có kỹ năng

thuyết trình tốt, có kiến thức về tổ chức và thị trường, có thành tích về sáng kiến

thay đổi, hòan thành công việc tốt, có kỹ năng giao tiếp và chịu được áp lực sẽ

mang lại nhiều cơ hội thành công cho dự án.

Hình thành văn hóa “just do it”: Cấu trúc chính xác của các chỉ số kết quả,

hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do ít” tránh

được sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng chỉ số hiệu suất cốt

yếu trong vòng 16 tuần.

Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo

nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người.

1.3.3. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Dựa trên những kết quả thu được từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu

ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề

Tuần Trước

16 Sau

1.Cam kết của Ban quản trị cấp cao

2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

3.Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do it”

4,Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tòan diện

5.Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu tới tòan thể nhân viên

6.Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

7.Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu

8.Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ nhóm

9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức

10.Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp

11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

12. Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu sao cho phù hợp

xuất mô hình 12 bước để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần như sau:

Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước

Nguồn: David Partmenter

Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng tương tự như

quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu

để xây dựng BSC và KPI làm cơ sở đo lường.

Nhận định chung về tình hình thực tế tại Công ty, tác giả đề xuất quy trình gồm

các bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu chiến lược của Công ty.

Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty.

Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty.

Bước 4: Xây dựng BSC cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng.

Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI).

Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI.

Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh giá.

1.4. Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số công ty

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc

Công ty cổ phần Đại Phú Lộc được thành lập vào năm 2003. Lĩnh vực hoạt

động kinh doanh của Công ty hiện nay là điện lạnh và điện gia dụng. Đại Phú Lộc

là nhà phân phối chính thức các sản phẩm điện lạnh – điện gia dụng của các thương

hiệu hàng đầu tại Nhật Bản như HITACHI, MITSUBISHI ELECTRIC. Ngoài các

thương hiệu trên, Đại Phú Lộc còn phân phối các sản phẩm tủ đông, tủ mát của các

thương hiệu AUCMA, SUNTECH ...để sử dụng trong nhà hàng, khách sạn.

Từ tháng 08/2011, Công ty bắt đầu áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI dưới sự

chỉ đạo của Ban Giám đốc. Mục đích chính áp dụng KPI là nâng cao hiệu suất làm

việc của nhân viên. Tuy nhiên, cách thực hiện còn khá sơ sài. Công ty đã xây dựng

bản mô tả công việc cho toàn bộ nhân viên trong các phòng ban theo KPI, xây dựng

danh mục năng lực, cấp độ năng lực và KPI cấp phòng ban cho tất cả các phòng

ban. Tuy nhiên, việc xây dựng KPI còn mang tính chất thuần túy đo lường hiệu suất

mà không gắn với chiến lược của Công ty, nghĩa là chưa xây dựng được BSC cấp

Công ty và cấp phòng ban. Việc tiến hành được thí điểm tại Phòng Nhân sự, Phòng

nhân sự sẽ thiết lập hệ thống KPI của Phòng Nhân sự và KPI của từng vị trí trong

phòng. Sau đó, Phòng Nhân sự sẽ hướng dẫn các phòng ban thiết lập KPI của từng

phòng và từng vị trí trong phòng.

Quá trình triển khai áp dụng KPI tại Đại Phú Lộc gặp những khó khăn sau: Áp

dụng KPI hoàn toàn mới, nhiều nhân viên chưa biết về KPI, nhân viên cũng không

được đào tạo về KPI; quá trình triển khai còn gặp sai sót, cần có thời gian rất dài để

xem xét và sửa chữa; Không có chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai

thực hiện.

Việc tiến hành hệ thống KPI tại Công ty Đại Phúc Lộc cho thấy những kinh

nghiệm sau:

Cần có sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều cơ bản thành

công;

Sự hỗ trợ từ chuyên gia bên ngoài là hết sức cần thiết;

Ban đầu có thể thực hiện KPI ở một phòng ban thí điểm, sau đó thực hiện lan

rộng ra khắp công ty;

Phải thay đổi liên tục và luôn cập nhật tình hình áp dụng KPI.

1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến

Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến được thành lập từ ngày 20/06/1966 với

tên gọi ban đầu là Việt Nam Nhựa dẻo Công ty (Simiplast). Sau nhiều lần đổi tên,

đến ngày 28/12/2004 Công ty có tên gọi chính thức là Công ty Cổ phần Bao bì

Nhựa Tân Tiến. Lượng nhân viên của Công ty đến cuối năm 2012 là hơn 1000 nhân

viên bao gồm 02 nhà máy ở Khu Công nghiệp Tân Bình và cụm Công nghiệp Tân

Hồng – Bắc Ninh. Định hướng phát triển trong những năm tới: Công ty sẽ duy trì

mức độ tăng trưởng, giữ vững vị thế của Công ty trong lĩnh vực sản xuất bao bì

mềm phức hợp trong nước; triển khai chương trình thực hiện sản xuất hàng xuất

khẩu nhằm khai thác thị trường mới và nhằm tăng cao doanh thu và lợi nhuận.

Trong năm 2012, với quy mô công ty, đặc trưng ngành nghề và định hướng ngày

càng phát triển, Công ty đã nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng hệ thống BSC và

KPI cho toàn Công ty. Công ty đã thuê một Công ty tư vấn về Nhân sự để thực hiện

công việc trên. Với sự hướng dẫn của các chuyên gia từ bước khảo sát, huấn luyện

phương pháp thực hiện và trực tiếp triển khai BSC tới từng phòng ban và vị trí công

việc, đến hết tháng 12/2012, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của Công ty đã được

hoàn thành. Công ty đã xây dựng từ kế hoạch hành động, BSC cấp Công ty, BSC

cấp phòng ban, KPI tổng, KPI của phòng ban và của từng vị trí công việc. Quá trình

thực hiện KPI tại Tân Tiến đúc rút ra được những kinh nghiệm sau:

Xác định chiến lược Công ty là quan trọng: Nhóm tư vấn đã phỏng vấn Giám

đốc điều hành và xác định lại chiến lược Công ty. Từ đó, chiến lược của

Công ty được triển khai đến từng phòng ban.

Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược

của phòng ban, các chiến lược sẽ được chuyển thành các tiêu chí chính của

BSC, từ đây, các chỉ số thực hiện (KPI) đã được phát triển dựa trên các tiêu

chí của BSC.

Đánh giá các chỉ số KPI để biết hoạt động của Công ty mạnh hay yếu: Mức

độ trọng số của từng chỉ tiêu sẽ được xác định tùy mức độ quan trọng, từ đó,

việc đánh giá mức độ hoàn thành trên tổng số các chỉ tiêu sẽ xác định được

năng lực thực hiện của Công ty.

Cần các chuyên gia tư vấn từ bên ngoài: Với quy mô công ty lớn, việc thực

hiện BSC và KPI phải dựa trên sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài để

thực hiện được nhanh chóng, hiệu quả.

Cần tổ chức nhóm thực hiện tại nội bộ Công ty: Nhóm này sẽ cùng với các

chuyên gia bên ngoài theo sát quá trình thực hiện, là nhóm hiểu rõ về tình

trạng thực tế của Công ty, đồng thời sẽ tiếp tục với quá trình thực hiện BSC

và KPI trong giai đoạn tiếp theo, nhóm nội bộ này sẽ là người thực hiện việc

giám sát, đánh giá và điều chỉnh các KPI cho phù hợp theo thời gian.

1.4.3 Công ty Shat – R – Shield

Shat - R - Shield là một nhà sản xuất đã có kinh nghiệm 40 năm về đèn chống

vỡ tráng nhựa cho các ngành công nghiệp thực phẩm và chế biến các sản phẩm tiêu

dùng và bao bì đóng gói tại Mỹ.

Karen Ponce là Giám đốc điều hành của Shat - R - Shield. Mười năm trước,

Karen đưa ra các nguyên tắc của kế hoạch chiến lược trong kinh doanh bởi vì cô

nhận ra tầm quan trọng của việc toàn bộ tổ chức phải làm việc để hướng tới mục

tiêu chung. Trong vài năm sau đó, đội ngũ của cô đã kết hợp rất nhiều mô hình

hoạch định chiến lược khác nhau và nhìn nhận các yếu tố của tổ chức như tầm nhìn,

sứ mệnh bằng cách phân tích SWOT, BHAGs và mệnh đề giá trị khách hàng. Họ

cũng đặt ra mục tiêu cho công ty và lựa chọn các sáng kiến để cố gắng thực hiện và

đạt được các mục tiêu đó của công ty. Ngay sau đó, công ty bắt đầu nhận ra những

lợi ích của việc lên kế hoạch chiến lược và muốn đưa chiến lược đến một bước xa

hơn. Trong năm 2005, Karen và đội ngũ quản lý đã bắt đầu tập trung vào cải tiến

quy trình, họ lần đầu tiên biết về các khái niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số thành

công cốt yếu và quyết định thử phương pháp này. Trong 3 đến 4 năm sau đó, Karen

đã nhận thấy thành công vì đây là lần đầu tiên Công ty đã đo được những điều thực

sự quan trọng trong toàn bộ công ty, cho dù vẫn còn là nhiều khi họ còn tới hơn 20

mục tiêu.

Họ đã học được rất nhiều tuy nhiên vì đây là lần đầu tiên Shat - R - Shield thực

hiện đo lường hiệu suất, một số chỉ tiêu của họ bao gồm lợi nhuận, chi phí cho mỗi

đơn vị và doanh thu cho mỗi nhân viên. Tất nhiên, đây đều là các biện pháp tài

chính. Shat - R - Shield đã có một thời gian khó khăn hơn trong việc tìm kiếm các

thước đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ và viễn cảnh Học tập và tăng trưởng trong

các thẻ điểm hoạt động KPI, và kết thúc với các thước đo sản lượng ít ý nghĩa hơn

như: số lượng các dự án cải tiến quy trình đã hoàn thành; số sự kiện đào tạo được tổ

chức. Điều này có nghĩa là công ty đã chỉ ra các nhiệm vụ, nhưng không cho biết

kết quả là gì nếu các nhiệm vụ ấy thành công. Bất chấp những thách thức, họ nhận

ra lợi ích trở thành một doanh nghiệp được quản lý bằng các mục tiêu đo lường. Ví

dụ, họ đã học được bao nhiêu đô la họ phải kiếm được cho mỗi đô la chi phí cho

việc bán hàng và tiếp thị và họ theo dõi nó hàng tháng. Họ cũng biết chi phí của mỗi

đơn vị và giám sát chi phí đó.

Hai năm trước đây, công ty bắt đầu thúc đẩy tăng trưởng tích cực bằng việc tái

cơ cấu và có thêm ba Phó Chủ tịch cho đội ngũ điều hành. Nhưng Karen gặp khó

khăn trong việc giảng dạy các nhà điều hành mới của mình cách thức để sử dụng

thẻ điểm cân bằng hoạt động của Công ty. Đối với các thành viên mới, đó dường

như là một tập hợp các số liệu mà không có bất kỳ lý giả rõ ràng đằng sau. Sau khi

được đào tạo về BSC và KPI, họ đã nhìn thấy những gì công cụ này có thể làm cho

họ. Thông qua việc đào tạo, Karen và Ban Điều hành nhận ra thẻ điểm cân bằng chỉ

đơn giản là một bảng điểm chỉ số hoạt động cốt yếu. Lý do nó "khó giải thích" là

bởi vì nó không phải là một bảng điểm cân bằng kế hoạch chiến lược và hệ thống

quản lý tích hợp.

Do đó, Karen đã quyết định làm lại từ đầu và xây dựng một bảng điểm cân bằng

chiến lược. Trong tháng 6 năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới đã được đưa ra và đến

cuối năm 2010, họ đã đạt được thu nhập cao hơn trong toàn bộ lịch sử của công ty.

Vậy thì điều gì cần thiết cho năm 2011? Karen và nhóm của cô đã xem xét lại thẻ

điểm cân bằng chiến lược để hỗ trợ mục tiêu của họ là tăng gấp đôi doanh thu của

công ty trong vòng 5 năm tới. Và họ đang gắn kết đến số lượng nhân viên nhiều hơn

bao giờ hết trong quá trình lập kế hoạch để đảm bảo sự liên kết chiến lược.

Bảng điểm cân bằng mới của họ bây giờ tinh chế để chỉ bao gồm tám mục tiêu

chiến lược. Và đội quản trị nhanh chóng nhận ra rằng họ cần phải có hành động

ngay lập tức để cải thiện hiệu suất trong thẻ điểm học tập và tăng trưởng và thẻ

điểm quy trình nội bộ để hỗ trợ cho quá trình tăng trưởng nhanh chóng. Kết quả là,

họ đang tập trung vào ba sáng kiến chiến lược chính sau:

• Tối ưu hóa hệ thống kinh doanh.

• Cải thiện Quy trình quản lý.

• Cải thiện phát triển sản phẩm.

Ngoài ra để tạo thành những đội tích hợp để thực hiện hiệu quả các sáng kiến

này, Shat -R -Shield hiện đang đào tạo để đẩy mạnh mở rộng chiến lược tổ chức

thông qua thẻ điểm cân bằng của họ trong toàn công ty để đảm bảo sự rõ ràng và

liên kết nhằm đạt được chiến lược phát triển 5 năm. Việc thực hiện một hệ thống

quản lý kết hợp với kế hoạch chiến lược theo thẻ điểm cân bằng mở rộng đã mang

lại định hướng rõ ràng và hướng dẫn cho những người được giao phó và trao quyền

để làm việc trong công ty. Kinh nghiệm của quá trình thực hiện BSC ở Shad – R –

Shiel được cô đọng như sau:

- Có sự cam kết mạnh mẽ của Lãnh đạo và sự hiểu biết tường tận của Ban điều

hành về BSC và KPI;

- Các chỉ số có thể được thay đổi và cải tiến liên tục;

- Công ty chỉ nên tập trung vào các yếu tố thành công cốt yếu;

- Cần sự nổ lực của toàn thể nhân viên công ty để triển khai chiến lược theo

BSC và KPI.

Tóm tắt chương I:

Trong chương I, tác giả đã giới thiệu khái quát về đánh giá nhân viên, phương

pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và một số kinh nghiệm áp dụng BSC và

KPI ở các công ty tại Việt Nam và nước ngoài, đồng thời nêu lên các lí thuyết về

động viên nhân viên trong một tổ chức.

Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được

qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so

sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu

công việc của nhân viên.

Đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI là đánh giá dựa trên các chỉ

tiêu đo lường định lượng (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số đo lường kết quả

cốt yếu và chỉ số đo lường hiệu suất) theo bốn viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm

cân bằng (BSC) là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Các KPIs gắn liền với bốn viễn cảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ

xuống cấp đơn vị phòng ban, nhóm và các cá nhân một cách thích hợp. Các KPIs cá

nhân thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá nhân viên, năng

lực và thành tích nhân viên.

Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở một số công ty như Công ty Cổ Phần Đại

Phú Lộc, Công ty Cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến, Công ty Shat - R - Shield cho thấy

quá trình áp dụng BSC và KPI mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Dù gặp

nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện, nhưng với sự cam kết mạnh mẽ của ban

lãnh đạo công ty thì việc áp dụng chắc chắn sẽ thành công.

Để phát huy vai trò của hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, Công ty

phải kết hợp với một chương trình động viên nhân viên dựa trên những kết quả đạt

được. Chương trình này cần kết hợp các yếu tố về lương thưởng, điều kiện làm việc,

điều kiện phát triển của nhân viên.

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương

pháp BSC và KPI ở chương 1, chúng ta tiếp tục phân tích khả năng ứng dụng

phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn

Kim ở chương 2.

Chương 2: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

2.1.1 Khái quát

Thông tin chung về Công ty như sau:

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Tên viết tắt: CTY CP TM Nguyễn Kim

Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (08) 38 211 211

Fax: (84-8) 38 210 818

Email: info@trade.nguyenkim.com

Website: www.nguyenkim.com

Logo:

Có thể nêu một số mốc thời gian quan trọng cũng như những thành tựu của

Nguyễn Kim theo thời gian như sau:

Năm 1996 - 2000: Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại 6Bis Trần Hưng

Đạo.

1. Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính hãng, bán đúng giá

niêm yết.

2. Áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp đặt tận nhà.

3. Đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và đem lại

nhiều quyền lợi cho khách hàng.

Năm 2001 - 2005: Hình thành Trung tâm Bán lẻ Điện máy hiện đại đầu tiên tại

Việt Nam với tên là Trung tâm Mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim

1. Trở thành Đơn vị bán lẻ điện máy có doanh số, thị phần và chất lượng phục

vụ số 1 Việt Nam

2. Lập trang web bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam

3. Là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chính sách “ĐỔI TRẢ HÀNG

MIỄN PHÍ TRONG 1 TUẦN”

4. Triển khai các Chương trình Khuyến mãi thường niên lớn “Tuần lễ vàng”,

“Tài trợ trực tiếp”.

5. Hình thành kênh bán hàng B2B (Business to Business – Khách hàng Công

ty) chuyên biệt.

Năm 2006 - 2010: Chuyển đổi Mô hình Quản lý và Hoạt động kinh doanh của

Công ty

1. Chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần.

2. Áp dụng Hệ thống Quản trị toàn diện ERP trên toàn Công ty (Do nội bộ thiết

kế).

3. Phát triển từ 1 Trung tâm thành nhiều Trung tâm tại Tp.HCM và Hà Nội.

4. Hợp tác Chiến lược với tất cả các tập đoàn điện tử.

5. Tốc độ tăng trưởng bình quân: 58%/năm (Số 1 - FAST500).

Qua thời gian dài hoạt động, Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định và

được sự công nhận của các tổ chức uy tín trong nước và trên thế giới, có thể kể đến:

Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á –TBD, 05 năm liền

Trung tâm Điện máy số 1 tại Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn

Giải thưởng Sao vàng đất Việt, 03 năm liền

Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam (FAST500)

Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

Top 50 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam

Top 10 Doanh nghiệp dịch vụ tốt nhất Việt Nam

Nhà lãnh đạo xuất sắc 2008

Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam 2008

Cúp đồng nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam

Doanh nghiệp Sài Gòn tiêu biểu

Thương hiệu Việt yêu thích nhất

Quy trình đưa hàng hóa đến khách hàng được mô tả như sau:

Hình 2.1. Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng

Nguồn: Nguyễn Kim

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Công ty

Triết lý kinh doanh

“Tất cả cho khách hàng, khách hàng cho tất cả”.

Tầm nhìn

Công ty số 1 cách biệt tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ và kinh doanh Trung

tâm Thương Mại.

Sứ mạng

Đưa thị trường bán lẻ và quyền lợi Người Tiêu Dùng Việt Nam ngang bằng với

các nước tiên tiến trên thế giới.

Tạo môi trường phẳng, mở và giải phóng tất cả năng lực, sự sáng tạo nhằm phát

triển sự nghiệp tối đa cho toàn thể thành viên.

Kết hợp nhuần nhuyễn sự phát triển nhanh và sự bền vững cho mỗi đồng vốn

của cổ đông.

Giá trị cốt lõi

Hài lòng của khách hàng và uy tín thương hiệu.

Niềm tin mạnh mẽ giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên.

Hoàn thiện nhân cách và công nghệ quản lý.

Chia sẻ thành công với đối tác và nhân viên.

Kết hợp hài hòa các chuẩn mực đạo đức, môi trường và phát triển bền vững.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim như sau:

Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Nguồn: Nguyễn Kim

Công ty có 3 khối chính là khối Thương mại (Ngành hàng) có trách nhiệm trong

việc nhập hàng hóa và lên các chiến lược về giá, khối Chức năng quản lý chung và

khối Trung tâm gồm 21 trung tâm bán lẻ. Nhân sự năm 2013 của Nguyễn Kim dao

động từ 4.300 đến 4.500 nhân viên.

Bảng 2.1: Nhân sự Nguyễn Kim tháng 06/2013

Nguồn: Nguyễn Kim

Tổng nhân sự BGĐ Tổng Công ty Tổng nhân sự Tổng Công ty Tổng nhân sự TTMSSG Tổng nhân sự TTMS Tân Bình Tổng nhân sự KVHM Tổng nhân sự TT KDTH Tổng nhân sự TTMS Tràng Thi Tổng nhân sự TTMS Thủ Đức Tổng nhân sự TTMS Gò Vấp Tổng nhân sự TTMS Phú Nhuận Tổng nhân sự TTMS Biên Hòa Tổng nhân sự TTMS Bình Dương Tổng nhân sự TTMS Vũng Tàu Tổng nhân sự TTMS Kiên Giang Tổng nhân sự TTMS Tiền Giang Tổng nhân sự TTMS An Giang Tổng nhân sự TTMS Cần Thơ Tổng nhân sự TTMS Đà Nẵng Tổng nhân sự TTMS Đắk Lắk Tổng nhân sự TTMS Bình Phước Tổng nhân sự TTMS Ba Đình Tổng nhân sự TTMS Hà Đông Tổng nhân sự TTMS Trường Chinh Tổng nhân sự TTMS Cà Mau Tổng cộng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 32 228 382 126 864 63 447 229 114 100 171 138 134 130 146 139 139 147 144 92 105 104 107 130 4411

2.1.4. Văn hóa Công ty

Nguyên tắc hoạt động

Không ngừng nghiên cứu nhu cầu và mong đợi của khách hàng nhằm cung cấp

cho khách hàng giải pháp mua hàng hợp lý nhất.

Thường xuyên thu thập và phân tích các thông tin thị trường để đưa ra những

quyết định bán hàng có lợi nhất cho khách hàng.

Luôn duy trì môi trường làm việc đoàn kết, hợp tác, khuyến khích sự năng động,

sáng tạo của từng cá nhân; gắn kết trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên với

quyền lợi của Công ty.

Quyết tâm thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

Tiêu chí bán hàng và phục vụ khách hàng

Bán hàng chính hãng.

Giá tốt nhất.

Đa dạng hóa sản phẩm.

Phong cách phục vụ và tư vấn chuyên nghiệp.

Miễn phí lắp đặt và vận chuyển.

Dịch vụ hậu mãi chu đáo.

Hoạt động nội bộ

Thường xuyên có các hoạt động tập thể được sự quan tâm của đông đảo nhân

viên, các chương trình du lịch năm, giải bóng đá Nguyễn Kim Cup, lễ tổng kết

năm… là cơ hội giao lưu học hỏi giữa toàn thể cán bộ nhân viên, tạo thêm sự đoàn

kết gắn bó trong nội bộ, cổ vũ tinh thần để thúc đẩy hoạt động kinh doanh.

Công tác xã hội và cộng đồng

Thành viên của Tổ chức từ thiện Minh Tâm.

Nhận nhiều bằng khen của UBND TP.HồChí Minh và của Liên đoàn Bóng đá

Việt Nam.

Nhà tài trợ chính thức và lớn nhất cho CLB Bóng đá Cần Thơ trong 02 mùa giải

2007 và 2008.

2.1.5 Một số kết quả hoạt động

Tình hình kinh Doanh Nguyễn Kim Trading

Doanh thu tăng trung bình 50%/năm.

Là doanh nghiệp bán lẻ hàng kim khí điện máy số 1 Việt Nam.

Doanh số bán lẻ năm 2012 đạt hơn 9.000 tỉ đồng.

2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015

Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại Việt Nam

với tốc độ phát triển bình quân 50%/năm.

Top 10 Thương hiệu Việt Nam, thương hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành bán lẻ

điện tử tiêu dùng.

Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ

ưu việt của Nguyễn Kim.

Thị phần năm 2015: chiếm lĩnh 30%-40% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64 tỉnh

thành.

Phát triển 40 trung tâm mua sắm lớn tại 32 tỉnh thành trọng điểm trên cả nước

trong đó phát triển 20 trung tâm mới trong năm 2012.

Quyền lợi và cơ hội phát triển của CBNV tốt nhất trong ngành.

Trở thành một Công ty đại chúng mạnh trên thị trường chứng khoán Việt Nam

2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim

2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Nguyễn Kim

2.2.1.1 Tài chính

Về mục tiêu phương diện tài chính: Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi

nhuận và tăng thu nhập cho CBNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh.

Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra một chiến lược tài chính rõ ràng và gắn mục

tiêu này với chiến lược phát triển của công ty.

Điều có thể khẳng định là năng lực tài chính của Nguyễn Kim hiện tại rất lớn. Từ đầu

năm 2013 trở về trước, Khối Kế hoạch và Đầu tư và Khối Quản lý và Đầu tư Tài chính

của Nguyễn Kim có chức năng đầu tư Tài chính của Nguyễn Kim vào các Công ty. Hiện

tại, Nguyễn Kim có cổ phần tại một số công ty như Công ty chế tạo máy Sinco, Công ty

lương thực Miền Nam, một số công ty lương thực ở miền Tây Nam Bộ...

Ngoài ra, để có những bước tiến mạnh mẽ hơn trong tương lai, Nguyễn Kim cũng

kêu gọi các đối tác đầu tư vốn vào các dự án kinh doanh cùng Nguyễn Kim.

Đánh giá:

Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của công ty.

Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phòng tài

chính kế toán.

Để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị công

ty trong tình hình mới đòi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu,

thước đo thành quả hoạt động của các bộ phận và toàn công ty.

2.2.1.2 Khách hàng

Nguyễn Kim đang có thị phần 29 - 45 % (tùy theo sản phẩm) thị trường hàng điện

máy, điện lạnh và kỹ thuật số của cả nước. Tính về doanh thu trên mỗi mét vuông kinh

doanh, Nguyễn Kim đạt hiệu quả cao nhất với 311,5 triệu đồng/m2/năm so với

Saigon Co.op chỉ có 18,9 triệu đồng/m2/năm.

Bảng 2.2 cho thấy trong Quí I/2013, Thị trường công nghệ điện tử Việt Nam

tăng mạnh 17.2% so với cùng kì năm ngoái. Hầu hết các nhóm sản phẩm đều tăng

trưởng ở mức 2 con số, ngoại trừ nhóm sản phẩm kĩ thuật số.

Về giá cả, căn cứ vào chính sách phục vụ khách hàng hiện đại “khách hàng là

trọng tâm” Nguyễn Kim đưa ra chính sách giá đó là: “Giá tốt nhất” điều này cũng

tạo nên niềm tin cho khách hàng khi mua hàng tại Nguyễn Kim. Nguyễn Kim có

chính sách niêm yết giá và bán theo đúng giá niêm yết.

Về quảng cáo, chương trình khuyến mãi, hoạt động quảng cáo, chương trình

khuyến mãi của Nguyễn Kim đều thành công và thu hút được số đông của khách

hàng với các hình thức: Quảng cáo Tivi, quảng cáo trên các báo đài lớn và thông

qua các sự kiện do Nguyễn Kim tài trợ… Trong các chương trình khuyến mãi lớn

như “Tuần lễ vàng”, “Chiến dịch mua sắm hiệu quả”, “Big bang”… Nguyễn Kim

kết hợp với các Tập đoàn điện tử tài trợ những lô hàng điện tử gia dụng để tham gia

chương trình: Tivi, Máy giặt, Tủ lạnh, Đầu DVD … với những model phổ biến hiện

nay và phù hợp với sinh hoạt gia đình. Sản lượng tiêu thụ trong thời gian thực hiện

chiến dịch tăng gấp 5 lần so với những lúc cao điểm thực hiện khuyến mãi.

Bảng 2.2. Thị trường điện tử Việt Nam (Nguồn: GFK Việt Nam)

Về khách hàng, dân số Việt Nam là dân số trẻ (Xem Bảng 2.3), đời sống vật

chất đang ngày được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng để phục vụ cuộc sống ngày càng

tăng cao.

Thái độ phục vụ của nhân viên: Căn cứ vào chính sách chất lượng của Nguyễn

Kim thì Nguyễn Kim có phương châm hoạt động kinh doanh là: “Tất cả vì khách

hàng, tất cả cho khách hàng”. Điều này được biểu hiện qua sự phục vụ khách hàng

trong bán hàng tại Nguyễn Kim. Thái độ phục vụ của nhân viên tại Nguyễn Kim

luôn nhiệt tình, tận tâm tư vấn hàng hoá và niềm nở đón tiếp khách hàng ngay khi

khách hàng bước vào Nguyễn Kim. Nhân viên nhiệt tình không những đối với

những khách hàng có nhu cầu muốn mua hàng mà còn đối với những khách hàng

chưa có nhu cầu mua hàng. Điều này đã tạo nên một tâm lý thoải mái cho người

tiêu dùng khi bước vào Siêu thị điện máy Nguyễn Kim vì sau khi đã tìm hiểu sản

phẩm một cách rõ ràng, đối với những khách hàng chưa có nhu cầu có thể đổi ý

mua hàng hoặc về nhà suy nghĩ lại hoặc giới thiệu cho người khác mua hàng vì

nhân viên ở đây phục vụ chuyên nghiệp...

Bảng 2.3. Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020

Nguồn: Tổng cục Thống Kê Việt Nam - 2010

Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Dân số (người) 86.024.980 86.927.697 87.835.505 88.604.000 89.609.000 90.654.000 91.600.000 92.564.000 93.548.000 94.555.000 95.586.000 96.618.329 Tỷ lệ tăng(giảm) 1,05% 1,04% 0,87% 1,13% 1,17% 1,04% 1,05% 1,06% 1,08% 1,09% 1,08%

Tuy nhiên, Công ty chưa thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp

để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng

tháng/quý/năm có tăng hay không chứ chưa có phân tích sâu vào yếu tố khách hàng.

Công ty chưa có gởi thư lấy ý kiến khách hàng theo qui định của ISO, chưa phản

ánh đúng thực tế về mục tiêu khách hàng.

Đánh giá:

Qui mô của Công ty lớn nên số lượng khách hàng đông.

Về mặt tổ chức công ty cũng có bộ phận marketing, kinh doanh, chăm sóc khách

hàng để liên lạc và chăm sóc khách hàng tuy nhiên công ty chưa có các chỉ số để đo

lường và quản lý khách hàng.

Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với

chiến lược phát triển của Công ty.

Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu

cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.

Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách

hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc

đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận

của từng khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách

hàng.

2.2.1.3 Hoạt động nội bộ

Về hệ thống thông tin của tổ chức: Công ty đang từng bước ứng dụng hệ

thống ERP vào công tác quản lý, lưu trữ thông tin, kết nối toàn bộ các bộ phận và cả

hệ thống, bước đầu áp dụng còn gặp nhiều trục trặc lỗi hệ thống mất nhiều thời gian

để chỉnh sửa, tuy nhiên dần dần đang đi vào ổn định. Công ty cũng đang triển khai

ERP theo tiêu chuẩn quốc tế.

Hệ thống văn bản, quy trình nội bộ: Các quy trình liên quan trực tiếp đến

khách hàng như quy trình bán hàng, chăm sóc khách hàng, quy định về đổi trả thu

hồi… được quy định và thực hiện thống nhất. Tuy nhiên, các quy định về nội bộ,

chính sách lại chồng chéo và khó khăn trong việc hiểu và thực hiện.

Phân phối: Hiện nay, Nguyễn Kim có kênh phân phối rất đa dạng gồm 3 kênh

phân phối chính đó là:

+ Kênh bán lẻ trực tiếp đến tay người tiêu dùng, bao gồm 21 Trung tâm bán lẻ.

+ Kênh kinh doanh tổng hợp: Phục vụ các khách hàng đặc thù như dự án, công

ty, khách sạn, nhà hàng, trả góp, trang bị hệ thống nhà mẫu tại các chung cư cao

cấp. Các chương trình ký hợp đồng với khách hàng công ty cung cấp “Phiếu mua

hàng” cho nhân viên, các công ty làm chương trình khuyến mãi trong nội bộ hay

ngoài công ty.

+ Bán hàng trực tuyến thông qua Trung tâm Thương mại điện tử.

Kênh phân phối chính của Nguyễn Kim vẫn là kênh bán lẻ trực tiếp cho người

tiêu dùng, trong 3 năm (từ 2008-2010) thì doanh số bình quân của kênh bán lẻ trực

tiếp cho người tiêu dùng chiếm 92% trong tổng doanh số bán hàng.

Dịch vụ sau bán hàng:

Một ưu thế nổi bật của Nguyễn Kim là có bộ phận giao hàng miễn phí, thanh

toán sau khi đã giao hàng và có chế độ dùng thử sau 7 ngày kể từ ngày mua hàng.

Mặt khác, tại Nguyễn Kim, bộ phận bảo hành giúp khách hàng yên tâm sau khi mua

hàng vì trong thời gian bảo hành nếu khách hàng có sự cố xảy ra đối với sản phẩm

đã mua tại Nguyễn Kim thì chỉ cần điện thoại đến bộ phận bảo hành là có nhân viên

bảo hành đến tận nhà để xem xét và giải quyết sự cố.

Ngoài ra, để thể hiện Nguyễn Kim quan tâm đến khách hàng sau khi mua hàng,

đồng thời nhằm mục đích chủ động chăm sóc sản phẩm cho khách hàng, không đợi

khách hàng khi có sự cố về sản phẩm mới gọi điện thoại đến Nguyễn Kim, cũng

như giúp khách hàng an tâm hơn khi mua hàng tại Nguyễn Kim, Siêu thị Nguyễn

Kim thành lập trạm chăm sóc khách hàng lưu động vào tháng 06/2008. Đối với

khách hàng đã sử dụng qua 6 tháng, nhân viên của Trạm sẽ đến tận nơi giám định

để tiến hành bảo dưỡng. Nếu sản phẩm còn trong thời hạn bảo hành mà có hư hỏng,

Trạm sẽ chịu trách nhiệm liên hệ với chính hãng để phản ánh những khiếu nại của

khách hàng, giúp cho việc sửa chữa được nhanh hơn. Tất cả đều được miễn phí.

Đánh giá:

Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các qui trình hoạt động nội bộ

theo qui định của ISO.

Công ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của

công ty.

Hoạt động cải tiến dịch vụ chưa phát triển mạnh.

Qui mô công ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa

để quản lý thì chưa được cụ thể hóa và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường.

Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý qui trình hoạt động của cả công ty, của

từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các dịch vụ sản

phẩm đảm bảo chất lượng, sản phẩm của công ty và đảm bảo quá trình hậu mãi.

2.2.1.4. Đào tạo và phát triển

Về nhân lực, Nguyễn Kim luôn đặt vấn đề nhân sự lên hàng đầu, xem nhân sự là

vấn đề quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Lực lượng nhân sự hiện nay

của Nguyễn Kim là 4400 người, trong đó trên Đại học chiếm 0.66%; Đại học chiếm

16.71%; Cao đẳng - trung cấp chiếm 46.69%%; còn lại là phổ thông trung học và

dưới phổ thông trung học.

Chính sách tuyển dụng: Được Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách

thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch, đảm

bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào, được thực hiện theo chiến lược phát

triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa

trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình

tuyển dụng của Công ty.

Một vấn đề mà Nguyễn Kim đang gặp phải là mức độ biến động nhân sự cấp

cao (cấp điều hành công ty) khá nhanh, một phần do sự điều chuyển trong nội bộ

Công ty đối với những Giám đốc thiếu năng lực để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh

doanh của các Trung tâm mua sắm; Đồng thời, do Nguyễn Kim đang mở rộng kinh

doanh rất nhanh chóng nên việc tuyển mới nhân sự cấp cao diễn ra thường xuyên.

Nhiều nhân sự cấp cao sau một thời gian ngắn hợp tác tại Nguyễn Kim đã không

đáp ứng được nhu cầu công việc nên không hợp tác với Công ty nữa.

Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển nhân viên

là ưu tiên hàng đầu của Công ty. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công

ty được coi là chính sách quan trọng. Mỗi CBNV đều được khuyến khích và tạo

điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngòai.

CBNV được tham gia đào tạo ngắn hạn tại công ty theo kế hoạch và nhu cầu

công việc, và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí

tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng

và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp

theo định hướng của Công ty

Tại Nguyễn Kim, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng

được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ

ràng.

Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân

viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được

lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công

ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến

thức chuyên môn để điều hành các họat động của Công ty trong những năm tiếp

theo.

Về lương, thưởng cho nhân viên: Hiện nay, hệ thống lương tại Nguyễn Kim là

khá tốt, được đánh giá là cao hơn so với các trung tâm điện máy khác. Ngoài lương

tháng được nhận, tuỳ thuộc vào doanh số đạt được hàng tháng, quý, năm của bộ

phận kinh doanh, Nguyễn Kim còn có chế độ thưởng không chỉ cho bộ phận kinh

doanh (khoảng từ 30% - 40%/tháng trên tổng quỹ lương của bộ phận kinh doanh)

mà còn đối với những với những bộ phận không trực tiếp kinh doanh như nhân sự,

marketing, bảo hành, giao nhận, tài chính – kế toán, công nghệ thông tin …

Về chính sách phúc lợi: Nguyễn Kim có chính sách phúc lợi cho nhân viên như

bảo hiểm y tế đặc biệt, hỗ trợ kết hôn (01 tháng lương), hỗ trợ sinh con (02 tháng

lương), chương trình liên kết với các trường mầm non, tổ chức tham quan, thưởng

tháng, quí, năm, thưởng nhân viên phục vụ khách hàng tốt, duy trì chính sách trợ

cấp thôi việc… thưởng nóng trong những trường hợp bán hàng khuyến mãi đạt

doanh số cao.

Đánh giá:

Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ, đạt yêu cầu.

Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt.

Công ty chưa xây dựng được cách đánh giá nhân viên và xếp loại CBNV công

bằng, hợp lý.

Công ty còn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát

triển gắn với chiến lược phát triển của công ty.

Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong công ty cũng đòi hỏi được chuẩn hóa nhằm

tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ công ty.

Ngoài ra công ty cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân

lực, hệ thống thông tin và văn hóa trong công ty để xác định được việc cải thiện và

phát triển liên tục.

2.2. 2. Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại công ty Nguyễn Kim

Để tìm hiểu kỹ hơn điều kiện áp dụng BSC và KPI, chúng ta tiến hành khảo sát

cán bộ lãnh đạo và nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Mục đích

khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hỗ trợ triển khai được thuận lợi.

Thang đo khảo sát là thang đo Liker 5 mức.

Đối với nhân viên, các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công

việc, hoạch định và thực hiện mục tiêu phòng ban/cá nhân, việc thu thập dữ

liệu/thực hiện đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên cũng như sự hiểu biết

của nhân viên về BSC và KPI và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ áp

dụng phương pháp BSC và KPI. Cụ thể có 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở Phụ lục 02.

Đối với ban lãnh đạo, khảo sát nội dung liên quan đến điều kiện áp dụng

BSC và KPI tập trung các vấn đề như sự cam kết của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo

về BSC và KPI và ý kiến về hiện trạng đánh giá nhân viên. Cụ thể có 25 câu hỏi khảo

sát, thể hiện ở Phụ lục 03.

Việc tổ chức khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho cán bộ

nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên

các bộ phận và 30 thành viên trong ban lãnh đạo là chủ tịch hội đồng thành viên,

Ban TGĐ, Ban Giám đốc Khối Trung Tâm, Khối Chức năng, Khối Thương Mại.

Về phương pháp chọn mẫu: đối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh

sách nhân sự của Tổng Công ty. Đối với lãnh đạo: chọn mẫu thuận tiện gồm những

lãnh đạo có mặt tại Tổng công ty trong buổi họp giao ban tháng. Thời gian khảo sát và

thu thập lại để tiến hành phân tích trong vòng 03 ngày. Thời gian nhập và xử lý dữ

liệu trong 01 tuần.

Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát

mang tính đơn giản là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm

excel để nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của

đối tượng được khảo sát về hiện trạng liên quan đến áp dụng BSC và KPI và định

hướng trong thời gian tới.

2.2.3. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại

Công ty Nguyễn Kim.

Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh đạo là

30/30, chúng tôi tổng hợp được kết quả thăm dò ý kiến trong các bảng 2.5 và 2.6 sau

đây. Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các

mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh điểm trung bình có được với

điểm tối đa (5 điểm) chúng ta thấy quan điểm chung của đối tượng được khảo sát về

các nội dung khảo sát.

TT Nội dung

Tổng điểm

1 2

450 320

Điểm trung bình 4.5 3.20

3 4 5 6

389 337 211 185

3.89 3.37 2.11 1.85

7 8 9

276 425 395

2.76 4.25 3.95

350

3.50

290

2.90

12 13 14

340 373 295

3.40 3.73 2.95

270

2.70

400

4.00

460

4.60

175

1.75

400

4.00

20 21

487 253

4.87 2.53

22 23

131 245

4.37 2.45

24 25

397 364

3.97 3.64

Tôi đã có bản mô tả công việc Công việc của tôi có yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, …cụ thể Các mục tiêu/chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể Tôi được hướng dẫn cụ thể công việc phải làm Tôi có tham gia xây dựng bản mô tả công việc của mình Tôi có tham gia xây dựng các mục tiêu/chỉ tiêu của phòng ban/bộ phận mình Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty Tôi hiểu rõ mục tiêu của phòng ban/bộ phận tôi đang công tác Mục tiêu công việc của tôi được hoạch định dựa trên mục tiêu bộ phận và mô tả công việc Tôi được chủ động xây dựng kế hoạch hành động, mục tiêu công việc của mình Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch định mục tiêu công việc của mình Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc của mình Tôi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu công việc của mình Những đề xuất về các vướng mắc trong công việc của tôi được công ty giải quyết. Tôi thường xuyên báo cáo kế hoạch hành động và các kết quả công việc hàng ngày của mình lên quản lý trực tiếp Việc đánh giá nhân viên của nhân viên hiện nay được dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng Tôi ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu chí cụ thể, đo lường được Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin/dữ liệu để đánh giá nhân viên của mình Tôi rất tin tưởng vào sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên của cấp quản lý đối với tôi Tôi được thông báo kết quả đánh giá nhân viên theo từng kỳ đánh giá Kết quả đánh giá nhân viên của tôi được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng Tôi được thưởng (phạt) đúng với kết quả đánh giá nhân viên của mình Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs -Key Performance Indicators) Tôi thấy thuận tiện khi áp dụng KPIs vào đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên theo KPIs giúp tôi cải thiện được kỹ năng làm việc và năng suất làm việc của mình

Bảng 2.4. Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI (Nguồn: Nguyễn Kim)

TT Nội dung

Tổng điểm

Điểm trung bình 3.89 4.15

116.7 124.5

1 2

3.18 4.75

3 4

3.25 4.57

5 6

138.9

4.63

120.0

4.00

135.9

4.53

4.81 4.14

10 11

135.0

4.50

67.5

2.25

116.4

3.88

134.1

4.47

105.0

3.50

94.5

3.15

37.5

1.25

Công ty có xác lập sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? Ban Giám đốc có truyền thông về sứ mệnh tầm nhìn của Công ty cho tất cả nhân viên không? 94.5 Công ty đã xác định các yếu tố thành công then chốt đầy đủ chưa? Ban Tổng giám đốc có cam kết lãnh đạo việc áp dụng BSC và KPI không? 142.5 Ông (Bà) có thấy sự rủi ro khi áp dụng BSC và KPI không? 97.5 Đội ngũ lãnh đạo cấp cao có được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu 137.1 tham khảo thích hợp về BSC và KPI không? Ông (Bà) có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về BSC và KPI không? Trong công ty hiện tại, Ông (Bà) có chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC và KPI không? Ông (Bà) có chú trọng ủy quyền cho nhân viên để họ thực hiện công việc không? Ông (Bà) có làm rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng nhân viên hay không? 144.3 124.2 Ông (Bà) có thấy được mối liên kết giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của Công ty không? Ban lãnh đạo có hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo với cải thiện hiệu suất hay không? Các chỉ tiêu KPI hiện nay có đo lường được các mục tiêu chiến lược của tổ chức không? Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện nay có cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các nhóm chức danh không? Hiện nay, nhân viên có tin tưởng vào tính chính xác, khoa học trong việc đánh giá nhân viên của cấp quản lý đối với họ không? Kết quả đánh giá nhân viên của nhân viên có được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng không? Công ty có thiết lập đầy đủ các kênh thu thập và xử lý thông tin đánh giá nhân viên bên trong và bên ngoài công ty không? Ban lãnh đạo có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên nhân viên không? Công ty có lập sơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI không?

108.0 142.5

3.60 4.75

19 20

136.5

4.55

127.5

4.25

138.6

4.62

90.0

3.00

120.0

4.00

Kết quả đánh giá nhân viên nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên không? Ông (Bà) có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhân viên không? Ông (Bà) có ý định sẵn sàng tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC và KPI không? Ông (Bà) có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc không? Ông (Bà) ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng BSC và KPI không? Ông (Bà) có tin là áp dụng BSC và KPI tại Công ty sẽ thành công không?

Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI (Nguồn: Nguyễn Kim)

Qua kết quả khảo sát nhân viên, lãnh đạo, cũng như xem xét trực tiếp tài liệu, hồ

sơ liên quan đến điều kiện áp dụng BSC và KPI, chúng tôi rút ra các điều kiện khi

triển khai khai áp dụng BSC và KPI tại Nguyễn Kim như sau:

Về sự cam kết của lãnh đạo: Qua khảo sát thực tế và thăm dò ý kiến của lãnh

đạo và nhân viên ở Nguyễn Kim, có thể nói điều kiện thuận lợi nhất để áp dụng BSC

và KPI ở Nguyễn Kim là sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. Ban lãnh đạo sẵn sàng

lãnh đạo việc áp dụng BSC và KPI (4,75/5 điểm), ủng hộ việc áp dụng phương

pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên (4,55/5 điểm) và sẵn sàng tham gia

vào các buổi hội thảo về BSC và KPI (trung bình 4,63/5 điểm). Sự cam kết còn

thể hiện qua việc Ban lãnh đạo Tổng công ty có ý định tổ chức truyền thông nội bộ

để triển khai việc áp dụng BSC và KPI (4,25/5 điểm); tin tưởng vào sự thành công

khi áp dụng phương pháp này (4,00/5 điểm).

Việc áp dụng ISO 9001:2008 là một thuận lợi khi áp dụng BSC và KPI vì hệ

thống làm việc có các quy trình rõ ràng, các thống kê về chất lượng, kết quả đã

mang tính định lượng cao. Sắp tới đây, việc triển khai hệ thống quản lý toàn diện

ERP tích hợp cũng là một cam kết của ban lãnh đạo cho sự đầu tư lâu dài của

công ty vào các nguồn lực.

Sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC và KPI: Câu hỏi “nhân

viên có thấy thuận tiện khi áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên” có điểm trung bình

ý kiến trả lời là 3,97, và câu hỏi “đánh giá nhân viên theo KPI giúp nhân viên cải

thiện được kỹ năng có điểm trả lời trung bình là 3,64. Điều này có thể nói việc áp

dụng phương pháp BSC và KPI rất thuận tiện cho nhân viên và giúp nhân viên

nâng cao được hiệu quả công việc. Đây là một điều kiện thuận lợi để triển khai

thành công BSC và KPI.

Tập trung vào các yếu tố thành công then chốt: với câu hỏi “Công ty đã xác

định các yếu tố thành công then chốt chưa?”, câu trả lời nhận được ở mức điểm 3.18

cho thấy công ty đã có các yếu tố thành công then chốt. Với chiến lược Công ty đưa

ra trong việc chiếm lĩnh thị phần bán lẻ điện máy, một số yếu tố thành công then chốt

đã được xác định.

Văn hóa “just do it”: Câu hỏi: “Ông bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và

KPI vào đánh giá nhân viên không?” nhận được câu trả lời 4.55 và câu hỏi: “ông (bà)

có thấy rủi ro trong việc áp dụng BSC và KPI không?”, mức điểm trung bình của câu

trả lời là 3.25 tức là Ban Lãnh đạo dù đã quyết tâm thực hiện việc triển khai chiến

lược và đánh giá kết quả theo BSC và KPI nhưng vẫn còn chưa chắc chắn về kết quả

đạt được.

Việc sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: Theo kết quả khảo

sát, Ban lãnh đạo sẵn sàng trao quyền cho nhân viên chủ chốt (4,53/5 điểm). Đây là

một thuận lợi trong triển khai áp dụng BSC và KPI. Việc trao quyền tạo sự chủ

động cho nhân viên triển khai công việc, có hành động điều chỉnh kịp thời khi các

KPI không đạt như mục tiêu mong muốn.

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: Hiện tại, Giám đốc Nhân sự

kiêm Trưởng ban BSC và KPI của Nguyễn Kim là một chuyên gia tư vấn về BSC

và KPI trên thị trường cho thấy Ban lãnh đạo Tổng công ty sẵn sàng đầu tư nguồn

lực để xây dựng phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI, và rõ ràng việc

thuê thêm chuyên gia tư vấn bên ngoài tham gia tư vấn áp dụng BSC và KPI

cho Tổng công ty lúc này là không còn cần thiết (3,00 điểm).

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn

thành công việc: đối với câu hỏi: “Ông Bà có sử dụng kết quả đo lường để cải

tiến công việc không?”, kết quả có điểm trung bình là 4,62. Điều này thể hiện quan

điểm Ban lãnh đạo Tổng công ty rất mong muốn sử dụng kết quả đo lường để cải tiến

kết quả công việc. Đây cũng là điểm mấu chốt khi triển khai hệ thống BSC và KPI.

Cơ sở dữ liệu để lưu tất các chỉ số KPI, KRI, PI: Hiện nay, dữ liệu lưu trữ để

kiểm soát công việc và đánh giá nhân viên đã có nhưng còn hạn chế. Các chỉ tiêu

KPI hiện tại được đưa lên hệ thống quản lý thông tin ERP nội bộ nhưng hầu hết

không được áp dụng do chưa sát với thực tế. Hầu hết lãnh đạo cho rằng, cơ sở dữ liệu

là chưa đầy đủ (mức độ đầy đủ là 3,6/5 điểm). Tuy nhiên, đối với các chỉ tiêu được

đưa ra đánh giá thì chắc chắn là những chỉ tiêu có thể đo lường được. Nhân viên không

thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin đánh giá nhân viên (mức độ khó khăn là

1,75/5 điểm) và Ban lãnh đạo cũng vậy (mức độ khó khăn trong thu thập thông tin

là 1,25/5điểm). Mặc dù, dữ liệu hiện nay chủ yếu lưu trữ bằng bản in các báo cáo

và một số dữ liệu thống kê lưu trữ bằng excel. Sắp tới, khi xây dựng ERP theo tiêu

chuẩn quốc tế, việc cập nhật toàn bộ dữ liệu và kết quả đánh giá nhân viên vào hệ

thống sẽ giúp dễ quản lý và dễ dàng truy xuất khi có nhu cầu sử dụng, giúp bớt thời

gian đánh giá.

Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Kết quả trả

lời câu hỏi “Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không?” có điểm trung bình 3,89

cho thấy hiện nay sứ mệnh và tầm nhìn công ty khá rõ ràng, mặc dù đã có đưa ra

được những yếu tố thành công cốt yếu (3,18) nhưng việc gắn các thước đo hiệu

suất với chiến lược của Công ty chưa được thực hiện (2.25).

Ngoài các câu hỏi tập trung vào các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công

ty, với kế hoạch triển khai mà Ban Tổng Giám đốc đã giao, Ban BSC và KPI cũng

tập trung vào khảo sát một số nội dung có ảnh hưởng lớn đến kết quả cũng như thời

hạn triển khai BSC và KPI ở Công ty, cụ thể như sau:

Về mô tả công việc: Hiện nay Nguyễn Kim đã có hệ thống mô tả công việc

nhưng chưa rõ ràng. Mô tả công việc đã theo chức danh nhưng chưa theo chuẩn mà

chỉ phản ánh thực tế công việc mỗi người đang đảm nhận. Nhân viên đánh giá về

mức độ rõ ràng của mô tả công việc hiện nay chỉ là 3,2/5. Tuy nhiên, vì đã áp dụng

thử nghiệm KPI nên chỉ tiêu công việc của nhân viên cũng đã khá cụ thể (được đánh

giá là 3,89 điểm). Do đó, cần cải tiến việc mô tả công việc làm cơ sở đánh giá nhân

viên cụ thể hơn.

Sự gắn kết giữa kết quả đánh giá nhân viên với chế độ đãi ngộ: Một thực tế

gặp phải tại Nguyễn Kim khác hẳn so với hầu hết các Công ty khi triển khai KPI đó

là kết quả đánh giá nhân viên hiện nay quá gắn kết với công tác khen thưởng nhân

viên. Nhân viên nhận xét mức độ gắn kết 4,37/5 điểm, còn ban lãnh đạo nhận xét là

4,75/5 điểm. Điều này là mục tiêu cần đạt đến khi ứng dụng BSC và KPI, nhưng

mặt trái của việc này khi áp dụng KPI thử nghiệm là các nhân viên có xu hướng

chọn cho mình các KPI dễ thực hiện, hoặc kêu ca khi có một số KPI khó thực

hiện, với mong muốn là kết quả thực hiện luôn luôn ở mức có thưởng, điều này

gây ra sự phản tác dụng khi không thể nâng cao hiệu suất khi áp dụng KPI, nếu

không cải tiến sẽ không khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và

sẽ làm giảm mục đích, ý nghĩa của công tác đánh giá.

Sự hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về đánh giá nhân viên, năng lực,

thành tích theo BSC và KPI: trong chương trình thử nghiệm, nhân viên hầu như

chưa được đào tạo và chưa hiểu rõ về KPI. Chỉ có 2,45/5 nhân viên được khảo sát là

đã biết về KPI. Có nghĩa là nhân viên chỉ đơn thuần thực hiện việc đánh giá nhân

viên theo KPI nhưng chưa hiểu rõ vai trò và mong đợi của Ban lãnh đạo Công ty khi

thực hiện phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI. Việc cung cấp thông tin liên

quan về BSC và KPI cho Ban lãnh đạo khá đầy đủ, điểm trung bình khảo sát

4,57/5,0 điểm. Khi triển khai áp dụng, đào tạo là khâu quan trọng, như một phần

không thể thiếu trong kế hoạch triển khai áp dụng BSC và KPI để các cấp quản lý và

nhân viên hiểu, áp dụng đúng.

Việc xác định các tiêu chí đánh giá nhân viên: Thực tế có nhiều KPI để lựa

chọn khi đánh giá một chức danh, nhưng chọn những tiêu chí nào cho phù hợp, có ý

nghĩa và mang tính đại diện không phải là dễ. Ban lãnh đạo cũng như nhân viên

Nguyễn Kim hiện nay vẫn đang từng bước hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên

KPI theo từng phiên bản để tháo gỡ những khó khăn khi xác định chỉ tiêu đánh giá

mang tính định lượng. Ban lãnh đạo nhận xét mức độ rõ ràng và phù hợp của các

tiêu chí đánh giá hiện nay là 3,88/5 điểm.

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại

Công ty Nguyễn Kim

Dựa vào cơ sở lý thuyết về điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ở chương

1 và kết quả khảo sát mục 2.2.2, chúng ta rút ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến khả

năng áp dụng BSC và KPI tại Nguyễn Kim sau đây.

Các nhân tố ảnh hưởng thuận lợi gồm có: (1) Sự cam kết mạnh mẽ của đội ngũ

lãnh đạo cấp cao về áp dụng BSC và KPI, (2) sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ

nhân viên chủ chốt, (3) sẵn sàng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng

cường hiệu suất hoàn thành công việc, (4) có sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng

phương pháp BSC và KPI và (5) hệ thống quản lý có nền tảng theo ERP, có cở sở dữ

liệu để lưu tất cả các chỉ số.

Các nhân tố ảnh hưởng khó khăn cũng rất nhiều, bao gồm: (1) Mô tả công việc

và phân công công việc chưa rõ ràng, (2) chưa có sự liên kết các thước đo hiệu suất

với chiến lược của tổ chức, (3) quá gắn kết quả đánh giá với thưởng, (4) sự hiểu biết

của lãnh đạo và nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo BSC và KPI còn hạn

chế, (5) khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường.

Tóm lại, mặc dù có cả nhân tố thuận lợi và khó khăn nhưng đánh giá tổng thể

Tổng công ty Nguyễn Kim có nhiều điều kiện nền tảng để áp dụng BSC và KPI

thành công và điểm mấu chốt đó chính là định hướng phát triển lâu dài và sự cam

kết của ban lãnh đạo công ty. Những hạn chế, những khó khăn hiện tại có thể khắc

phục được trong quá trình triển khai áp dụng BSC và KPI trên cơ sở thực hiện

những giải pháp cụ thể, hợp lý.

Tóm tắt chương 2:

Trong chương 2, chúng ta đã giới thiệu khái quát về Công ty Nguyễn Kim. Một

số kết quả hoạt động được nêu ra, các yếu tố môi trường kinh doanh có tác động đến

chiến lược phát triển của công ty cũng được phân tích theo từng viễn cảnh để làm cơ

sở tham khảo cho việc xây dựng BSC và KPI Tổng công ty trong chương 3 mang

tính khả thi cao hơn.

Chúng ta cũng đã khảo sát điều kiện áp dụng BSC và KPI đối với lãnh đạo và

nhân viên Tổng công ty Nguyễn Kim. Kết quả khảo sát 100 nhân viên và 30 nhân

sự trong ban lãnh đạo kết hợp với xem xét thực trạng đánh giá nhân viên qua tài

liệu và hồ sơ giúp đưa ra những nhận định về điều kiện áp dụng BSC và KPI vào

đánh giá nhân viên. Kết quả cho thấy những điều kiện thuận lợi đó là có sự cam kết

ủng hộ của lãnh đạo, có xây dựng các quá trình theo nền tảng ISO 9001:2008 và

nhân viên sẵn sàng ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI. Còn những hạn chế

cần cải tiến đó là mô tả công việc chưa rõ ràng, chưa có cơ sở dữ liệu lưu trữ KPIs

đầy đủ, chưa gắn liền kết quả đánh giá nhân viên với chính sách đãi ngộ, sự hiểu biết

của lãnh đạo và nhân viên về BSC và KPI chưa nhiều...

Về nguyên tắc, phương pháp BSC và KPI áp dụng được cho tất cả các tổ chức.

Tuy nhiên điều kiện và hoàn cảnh mỗi tổ chức là khác nhau,việc nắm bắt được

những hạn chế và có giải pháp thích hợp sẽ giúp cơ hội áp dụng thành công cao hơn.

Những hạn chế nêu trên ở Công ty Nguyễn Kim đều có thể khắc phục được trong quá

trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên.

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

3.1 Xây dựng quy trình ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Căn cứ vào quy trình đề xuất áp dụng BSC và KPI ở chương 1, sau khi xem xét

đặc thù ở Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, chúng tôi đề xuất quy trình

áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần

B1: Thành lập ban BSC và KPI

B2: Xác định các yếu tố thành công then chốt

B3: Xây dựng BSC Tổng

B4: Triển khai BSC các cấp: BSC Khối/Trung Tâm/Ngành hàng BSC Phòng/Bộ phận

B5: Phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC

B6: Ban hành quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI; Thiết lập các tiêu chí đánh giá

B7: Tổ chức thực hiện

B8: Áp dụng kết quả đánh giá nhân viên vào thưởng hiệu quả công việc.

Thương mại Nguyễn Kim gồm có 8 bước như sau:

Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên (chính thức)

Bước 1: Thành lập ban BSC và KPI, ban hành quy chế hoạt động của ban BSC và

KPI.

Tổng Giám đốc ra quyết định thành lập Ban BSC và KPI, ban hành Quy chế hoạt

động của ban BSC và KPI, đồng thời nêu rõ trách nhiệm và vai trò của Ban trong việc

đại diện Tổng Giám đốc triển khai và áp dụng hệ thống quản trị chiến lược theo BSC

và quản trị hiệu quả công việc theo KPI.

Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt

Ban Tổng giám đốc Công ty tiến hành họp, soát xét lại các sứ mệnh, tầm nhìn của

Công ty để đưa ra các yếu tố thành công then chốt của Công ty. Các yếu tố thành công

then chốt sẽ là cơ sở để xây dựng BSC Tổng Công ty.

Bước 3: Xây dựng BSC Tổng (BSC Tổng Công ty)

Ban Tổng giám đốc công ty chịu trách nhiệm chính trong việc lập BSC Tổng

Công ty. Trưởng ban BSC và KPI chủ trì cùng các Giám đốc Cấp cao, Giám đốc

các Khối Thương Mại, Khối Trung Tâm, Khối Chức Năng, Giám đốc các trung tâm

mua sắm vào quá trình thảo luận, góp ý hoàn thiện BSC cấp Công ty. BSC Công ty

được soát xét hàng năm.

Bước 4: Triển khai BSC các cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng

Ban BCS và KPI hướng dẫn Giám đốc các Khối/Trung tâm/Ngành hàng xây

dựng BSC của đơn vị với sự tham gia của cán bộ và nhân viên chủ chốt trực

thuộc. Đồng thời chia nhỏ BSC Khối/Trung tâm/Ngành hàng thành BSC cấp Bộ

phận, phòng ban (do trưởng bộ phận, trưởng phòng trực thuộc chịu trách nhiệm).

BSC của các cấp cũng được soát xét hàng năm.

Bước 5: Phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC và KPI

Trưởng các Phòng ban, bộ phận phối hợp với Chuyên trách Nhân sự/Trưởng

phòng Nhân sự các Trung tâm, Bộ phận Nhân sự Tổng Công ty, Ban BSC và KPI

để triển khai xây dựng MTCV cho nhân viên trực thuộc. Nhân viên tự phân tích và

viết MTCV trên cơ sở được hướng dẫn; trưởng các Phòng ban, bộ phận trực tiếp

xem xét và phê duyệt bởi cấp trên gián tiếp.

Đối với nhân viên khối trực tiếp (Nhân viên bán hàng, kỹ thuật viên bán hàng, kế

toán quầy), các tổ trưởng/nhóm trưởng phân tích công việc, thảo luận cùng nhân viên

để viết MTCV. Trưởng Phòng sẽ duyệt các bảng MTCV của nhân viên.

MTCV cá nhân dựa trên BSC của Bộ phận và hoạch định các chỉ tiêu cá nhân hợp

lý gồm cả 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Bước 6: Thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân viên và ban hành quy chế đánh giá

nhân viên theo BSC và KPI;

Ban BSC và KPI cùng Khối Nhân sự xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên theo

KPI. Tiêu chí đánh giá nhân viên được thể hiện trong quy chế đánh giá nhân viên

theo BSC và KPI (phụ lục 06).

Bước 7: Tổ chức thực hiện và báo cáo kết quả;

Sau khi ban hành quy chế đánh giá nhân viên, tiến hành tổ chức thực hiện đánh

giá nhân viên theo quy chế và báo cáo lại kết quả theo từng kỳ đánh giá. Ban BSC và

KPI tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên trình Ban TGĐ duyệt, thông báo chính thức

cho các đơn vị.

Bước 8: Áp dụng vào thưởng hiệu quả công việc và lưu hồ sơ

Bộ phận lương và chính sách có nhiệm vụ tính từ điểm KPI sang điểm thưởng để

chi thưởng vào kỳ lương tiếp theo; thực hiện các đánh giá cần thiết để áp dụng các

biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong kỳ tiếp

theo; lưu hồ sơ.

Sau khi xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên,

chúng ta lần lượt triển khai thực hiện các bước của quy trình đã được xây dựng như

các phần tiếp theo sau đây.

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim

3.2.1 Thành lập ban BSC và KPI, ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và

KPI

Năm 2012, Nguyễn Kim bắt đầu thực hiện việc giao chỉ tiêu công việc thông qua

các hệ số KPI. Văn phòng Tổng Giám đốc đảm nhận việc triển khai, tổng hợp đăng ký

các chỉ tiêu, đánh giá kết quả, giao bộ phận Nhân sự căn cứ tính thưởng. Việc đánh giá

nhân viên theo KPI ở Nguyễn Kim còn rất sơ khai, các chỉ tiêu các bộ phận đăng ký

không có sự kiểm tra xét duyệt kỹ càng, các nhân viên chủ yếu chọn các chỉ tiêu dễ đạt

để kết quả cuối cùng cao và tính thưởng cao. Năm 2013, Ban Tổng Giám đốc Công ty

đã thấy việc xây dựng hệ thống BSC và KPI một cách bài bản để phát huy tối đa hiệu

quả của hệ thống là điều hết sức cần thiết. Vì vậy, Tổng Giám đốc Công ty đã thuê 01

chuyên gia về triển khai BSC và KPI từ một Công ty chuyên về tư vấn Nhân sự về làm

Giám đốc Nhân sự kiêm Trưởng ban BSC và KPI của Nguyễn Kim.

Việc này cho thấy sự quyết tâm cao của Ban Tổng Giám đốc trong việc triển khai

hệ thống BSC và KPI tại Công ty. Với nền tảng sẵn có về hệ thống KPI tại Công ty, sẽ

có một số thuận lợi cho Ban KPI khi triển khai hệ thống KPI mới đó là: các chỉ số KPI

đã được đưa lên phần mềm Quản trị Nhân sự; toàn bộ nhân viên đã có biết đến khái

niệm KPI. Tuy nhiên, Ban KPI cũng gặp một số khó khăn nhất định: việc triển khai

KPI đã theo lề lối cũ, rất khó để cho toàn thể nhân viên thay đổi cách suy nghĩ về BSC

và KPI; khi triển khai, thời gian đầu rất khó để so sánh hiệu quả của hệ thống cũ với hệ

thống mới.

Điều này đã được Trưởng ban BSC và KPI trình bày rõ với Tổng Giám đốc và Ban

Giám đốc trong cuộc họp triển khai BSC và KPI mới. Đồng thời cũng nêu rõ việc đánh

giá hiệu quả của hệ thống BSC và KPI phải cần thời gian dài ít nhất là 2 năm, và các

chỉ số có thể thay đổi liên tục cho phù hợp với tình hình thực tế.

Quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI, vai trò trách nhiệm của Trưởng ban

BSC và KPI cũng được xây dựng và ban hành để tạo cơ sở cho hoạt động của ban

BSC và KPI.

3.2.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty

Việc xác định các yếu tố thành công then chốt là cần thiết khi xây dựng BSC cấp

tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt là căn cứ quan trọng để xây dựng các KPI.

Các yếu tố thành công then chốt phụ thuộc đặc thù từng tổ chức với các đặc điểm

chính sau:

+ Xác định tình trạng sức khỏe của tổ chức.

+ Định hướng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

+ Định hướng mỗi nhân viên trong tổ chức phải hành động như thế nào để nhất

quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn của tổ chức.

Lãnh đạo cấp cao công ty (HĐTV, Ban TGĐ) rà soát lại sứ mệnh, tầm nhìn, mục

tiêu chiến lược Công ty. Hiện nay, sứ mệnh, tầm nhìn công ty đến 2015 và mục tiêu

cơ bản đã được xác định (xem chương 2). Sau đó, Lãnh đạo cấp cao Công ty cùng

Trưởng ban BSC và KPI chủ trì hội thảo mở rộng thành phần tham dự từ cấp phó

phòng ban trở lên để phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty và

thảo luận xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty.

Hiểu rõ đặc điểm của các yếu tố thành công then chốt giúp xác định chúng chính

xác hơn. Ban BSC và KPI cùng các thành viên Ban lãnh đạo Tổng công ty thảo luận

để chọn ra 8 yếu tố quyết định thành công then chốt nhất của Tổng công ty dựa trên

mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt (phụ lục 04). Kết quả các yếu tố

quyết định thành công then chốt của Công ty đã được xác định như sau:

1. Tăng lãi gộp.

2. Tận dụng tối đa tài sản và nguồn lực.

3. Tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

4. Tạo dựng thương hiệu, chia sẻ cùng khách hàng.

5. Giao hàng đầy đủ, đúng hạn.

6. Đổi mới sáng tạo về phương pháp làm việc.

7. Phát triển nhân viên toàn diện.

8. Đãi ngộ tốt cho nhân viên chủ chốt.

3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

3.2.3.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty

Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty Nguyễn Kim được thực hiện qua các nội

dung chính sau đây:

Từ các yếu tố thành công then chốt đã xác định, ban BSC và KPI dự thảo BSC

Công ty và phát cho các thành viên cấp phó phòng trở lên góp ý. Tiến hành hội thảo

nội bộ về xây dựng BSC Công ty với sự tham gia hướng dẫn của Ban BSC và KPI.

Ban BSC và KPI tổng hợp các ý kiến thảo luận và hoàn thiện BSC Công ty sau

đó cùng Ban Tổng giám đốc kiểm tra lại BSC Công ty trước khi ban hành. Việc

kiểm tra dựa trên các tiêu chí như:

+ Có sự hài hòa, đầy đủ ở các viễn cảnh chiến lược Công ty.

+ Có sự gắn kết với các yếu tố thành công then chốt của Công ty.

+ Các chỉ số cụ thể, đo lường được.

Mục tiêu trong BSC được xây dựng cho 3 năm. Sau khi xây dựng xong, phổ biến

BSC Công ty đến các phòng ban, đơn vị trực thuộc. Hàng năm, Ban TGĐ Công

ty cần rà soát/bổ sung BSC cho phù hợp.

3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty

Áp dụng kỹ thuật xây dựng BSC như đã đề cập, Ban BSC và KPI cùng Ban lãnh

đạo Tổng công ty, Giám đốc các Khối, Trung tâm, Ngành hàng, Trưởng các Phòng

ban, bộ phận thảo luận để xây dựng BSC Công ty. Về cơ bản, BSC tại Nguyễn Kim

được triển khai trên 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và

phát triển. Trong đó, viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên được gộp thêm vào viễn

cảnh học hỏi và phát triển; viễn cảnh môi trường và cộng đồng được gộp thêm trong

viễn cảnh khách hàng.

BSC Công ty gồm 2 phần, đó là bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu do lường hiệu

suất KPIs. Bản đồ chiến lược cho thấy mối liên hệ nhân quả trong các viễn cảnh

chiến lược. Bản đồ chiến lược như một công cụ quan trọng trong việc biến chiến lược

Công ty thành hành động. Các thước đo hiệu suất về tài chính (F), về khách hàng (C),

về quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (L) thể hiện các nội dung mà Công ty

Nguyễn Kim cần tập trung vào để thực hiện được tầm nhìn “Số một cách biệt trong

lĩnh vực bán lẻ điện máy”.

Các phép đo lường hiệu suất theo các viễn cảnh được thể hiện thông qua các chỉ

tiêu đo lường cụ thể (bảng 3.1). Các phép đo lường này có mối quan hệ chặt chẽ với

các yếu tố thành công then chốt. Ví dụ như, một trong những yếu tố thành công then

chốt đã xác định là mức độ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên được cụ thể

hóa trong bản đồ chiến lược thông qua thước đo gia tăng mức độ thỏa mãn bạn

hàng (thước đo C2). Thước đo này được đo lường bằng bốn chỉ số như: tổng khiếu

nại của khách hàng về chất lượng/tổng số hóa đơn ban hành; giá trị sản phẩm thu

hồi đổi trả/doanh thu bán hàng; tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao

đúng hạn/tổng số đơn hàng giao tại nhà) và số lượng khách hàng được liên hệ hỏi

thăm sau khi giao nhận, lắp đặt. Đạt được các chỉ tiêu này sẽ góp phần quan trọng

giúp Công ty thực hiện chiến lược tăng thị phần và xâm nhập thị trường mới.

Sau đây là BSC của Công ty Nguyễn Kim với các chỉ tiêu trong 3 năm (2013 -

2015). Các chỉ tiêu này đảm bảo tính SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý

nghĩa và có thời hạn). Ngoài việc hướng đến tương lai, các chỉ tiêu này cũng có

tham chiếu các số liệu thống kê trong hiện tại quá khứ để đảm tính khả thi.

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CÔNG TY (Nguyễn Kim – Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy)

F1: ĐẢM BẢO LỢI NHUẬN

F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN

F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC

Viễn cảnh tài chính

C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TTMS NGUYỄN KIM

I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUI ĐỊNH BAN HÀNH MỚI CHO PHÙ HỢP

I2: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN: ERP

I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ CÁC HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN PHÁT TRIỂN

Viễn cảnh Khách hàng

T2: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN CHẤT LƯỢNG CAO

T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HÓA CÔNG TY

T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN

T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG PHÙ HỢP CHO NHÂN VIÊN

T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ GIỮ ĐƯỢC NV CHỦ CHỐT

Viễn cảnh qui trình nội bộ

Viễn cảnh học hỏi và phát triển Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty Nguyễn Kim

Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn Kim

Viễn cảnh Mục tiêu chiến

Mục tiêu

Đo lường

Biện pháp chủ yếu

2013

2014

2015

lược

Chu kỳ đo

>=25%

>=40%

- Kiểm soát giá đầu vào và giá

Tài chính

ROE ( lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu)

>=30%

bán đầu ra.

F1: ĐẢM BẢO LƠI NHUẬN

ROA (lợi nhuận /tài sản)

>=15%

Năm Năm

>=10%

>=12.5%

- Xây dựng và tổ chức bộ máy để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động của các TTMS.

- Thiết lập hệ thống định mức về

công nợ, tồn kho, . .

Chỉ số thanh toán hiện hành (Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn)

F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN

Năm

>= 6 vòng

>= 7 vòng

- Tổ chức lại cơ cấu của Khối Kế hoạch đầu tư và Khối Quản lý và Đầu tư Tài chính, chuyển sang Công ty con….

Vòng quay tài sản lưu động (DT thuần/TSLĐ bình quân

>= 6,5 vòng

=<10%

=<8%

Năm

=<7%

Tổng chi phí hoạt động/Tổng doanh thu

F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC

- Định hướng xây dựng chiến lược công ty, kế hoạch kinh doanh năm.

65%

85%

100%

Tháng

- Khai trương ngành hàng Bách hóa tại hầu hết các TTMS. - Cho thuê những diện tích

Hiệu suất sử dụng diện tích sàn (tổng diện tích sàn sử dụng/tổng diện tích sàn thực tế)

chưa sử dụng.

10 %

40%

thu khách hàng

35%

Tháng

Khách hàng

Doanh mới/tổng doanh thu năm

- Chuẩn bị nguồn lực để mở tiếp các trung tâm mua sắm mới. - Phát triển khối Thương mại để

C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN

15 %

20 %

25 %

thu SP mới/tổng

Tháng

nghiên cứu đưa thêm các ngành hàng mới vào bán;

Doanh doanh thu năm

THƯƠNG HIỆU NGUYỄN KIM

- Chính sách chất lượng và môi trường. Thông qua kế hoạch tiếp thị hàng tháng.

35 %

40 %

45 %

Năm

Thị phần của Nguyễn Kim

- Đào tạo nhân viên bán hàng; - Thành lập nhóm nghiên cứu

10%

25%

Năm

phát triển.

Doanh thu tăng năm sau/ Doanh thu năm trước

- Tuyển Giám đốc Thương hiệu; Xây dựng kế hoạch quảng cáo.

< 3%

< 1%

- Áp dụng hệ thống quản lý chất

< 2%

Tháng

lượng và môi trường.

Tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/Tổng số hóa đơn ban hành

< 0,5%

< 0,2 %

< 0,05 %

Tháng

C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

Giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng

- Cải tiến các chính sách bán hàng: giảm hàng tồn, thưởng giải tồn; đào tạo kỹ năng tư vấn bán hàng cho nhân viên;

≥ 95%

≥ 99%

Tuần

≥ 98%

- Kiểm soát kế hoạch mua hàng. - Đo lường sự thỏa mãn khách hàng và có biện pháp cải tiến các chỉ số hài lòng.

- Phát triển bộ phận Dịch vụ và

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/ tổng số đơn hàng giao tại nhà)

Chăm sóc Khách hàng

- Tái cơ cấu Trung tâm Kho vận

> 85%

> 95%

Tháng

> 90%

hậu mãi

Số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt

30%

10%

05%

Quy trình nội bộ

Số lượng văn bản ban hành mới/số lượng văn bản đang rà soát

06 tháng/ 01 lần

- Duy trì hoạt động của Ban dự án - Cung cấp các nguồn lực, tạo điều kiện hoạt động cho các phòng ban.

I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUY ĐỊNH; BAN HÀNH MỚI

CHO PHÙ HỢP

≥ 30%

Tháng

100%

≥ 70 %

- Đào tạo ERP cho toàn bộ nhân

Các bộ phận được triển khai ERP

viên.

Năm

- Trao quyền cho Giám đốc Dự

15%

10%

Chi phí nhân viên giảm so với năm trước

án ERP

I2:ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ERP

Quý

03/2016: Rà soát

- Giám sát việc thực hiện đún - Tạo điều kiện thực hiện việc

đánh giá nhân viên

Trung tâm KDTH: Tháng 09/2013

Các trung tâm mua sắm: 09/2014

Hoàn tất việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong công ty và áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

- Đào tạo về đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cho cán bộ nhân viên.

Ngành hàng: 03/2014

80%

85%

90%

Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng

- Các bộ phận đăng ký chỉ tiêu sáng kiến cải tiến/chỉ tiêu phát triển hàng năm.

06 tháng/l ần

- Lập kế hoạch và triển khai thực

I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN CẢI TIẾN

hiện.

95%

100%

Tháng

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Học hỏi và phát triển

- Lập kế hoạch, xây dựng chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài.

Tháng

- Tuân thủ thủ tục tuyển dụng và

đào tạo.

Số lượng ngày đào tạo/năm của cấp quản lý (Trưởng phòng trở lên)

- Đánh giá hiệu lực hoạt động đào

T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN – NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN

tạo.

75%

80%

85%

- Đào tạo nâng cao cho cấp quản lý.

Tỷ lệ nhân viên trong phòng đạt chỉ tiêu được giao

=< 20 ngày =< 15 ngày =< 15 ngày Tháng

- Phát triển trang tuyển dụng trên

T2: TUYỂN DỤNG

website công ty.

Ngày ký hợp đồng thử việc trừ ngày yêu cầu tuyển dụng (đối với nhân viên)

95%

96%

97%

Tháng

- Xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên. - Xây dựng các bài phỏng vấn

chuyên môn hợp lý.

Số người ký hợp đồng lao động/số nhân viên thử việc

- Đào tạo hội nhập kỹ càng.

100%

- Phổ biến cho toàn thể nhân viên. - Xây dựng, duy trì giá trị văn

01 lần/06 tháng

hoá phù hợp.

Nhân viên Công ty am hiểu về Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi , . . . của Công ty, TCT (đạt điểm 6 trở lên qua bài kiểm tra hoặc phỏng vấn trực tiếp)

- Kiểm tra đánh giá mức độ hiểu biết của nhân viên về giá trị văn hóa Công ty.

năm

T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT VÀ HÒA NHẬP CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HÓA CỦA CÔNG TY

- Lên kinh phí hoạt động theo năm.

Số lần tổ chức sinh hoạt dã ngoại/năm

15%

Năm

Thu nhập bình quân đầu người tăng hàng năm.

- Thực hiện đạt chỉ tiêu ROE. - Xây dựng và điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên.

T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG CHO CBNV

- Xét nâng lương theo chu kỳ tùy

vào vị trí.

80%

85%

90%

- Thiết kế phiếu khảo sát sự hài

lòng của nhân viên.

Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên được khảo sát

06 tháng/l ần

- Triển khai thăm dò sự hài lòng

của nhân viên 6 tháng/ 1 lần.

- Phân tích, tổng hợp kết quả

T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA CBNV VÀ GIỮ ĐƯỢC CBNV CHỦ CHỐT

thăm dò và báo cáo.

=< 5%

03 tháng/l ần

- Xây dựng chính sách nhân sự, chế độ đãi ngộ cạnh tranh, chia sẻ quyền lợi cùng nhân viên. - Có chính sách đãi ngộ phù hợp

cho cán bộ chủ chốt.

- Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho

cán bộ chủ chốt.

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên chủ chốt hàng năm (nhân viên chủ chốt là những quản lý bán hàng ở các trung tâm mua sắm và các vị trí quản lý phòng ban trở lên ở khối văn phòng).

3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng

Sau khi xây dựng BSC Công ty ở bước 2, tiếp theo ở bước 3 chúng ta xây dựng

BSC cho các cấp tổ chức thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ

điểm để đảm bảo mục tiêu Công ty được phân chia cho các cấp một cách thích hợp,

khi mục tiêu các cấp hoàn thành thì mục tiêu Công ty sẽ hoàn thành.

Tương tự như kỹ thuật xây dựng BSC Công ty, trước hết các Giám đốc

Khối/Ngành hàng/Trung tâm phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và các

yếu tố thành công then chốt của Công ty, BSC Công ty cũng như kỹ thuật xây dựng

BSC cho nhân viên trực thuộc. Tiếp theo là tổ chức hội thảo nội bộ Khối/Ngành

hàng/Trung tâm về xây dựng BSC Khối/Ngành hàng/Trung tâm với sự tham gia

hướng dẫn của Ban BSC và KPI. Các KPIs mẫu (phụ lục 7) cũng được cung cấp để

các thành viên liên quan tham khảo.

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các Khối/Ngành hàng/Trung tâm mà mỗi đơn vị

triển khai BSC Công ty vào BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm. Sau khi dự thảo

BSC đơn vị cần kiểm tra lại tính phù hợp của BSC dựa trên chức năng, nhiệm vụ

của đơn vị; tính gắn kết với BSC Công ty; tính đầy đủ và cụ thể của các phép đo.

Sau đó, hoàn thiện BSC và ban hành cho Phòng/nhân viên trực thuộc. Các

Khối/Ngành hàng/Trung tâm sẽ xây dựng thêm BSC cấp phòng thuộc Khối/Ngành

hàng/Trung tâm. Mục tiêu trong BSC các Khối/Ngành hàng/Trung tâm được xây

dựng cho 3 năm. Hàng năm, Giám đốc các Khối/Ngành hàng/Trung tâm cùng nhân

viên rà soát/ bổ sung BSC cho phù hợp.

Đối với BSC của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp (Bảng 3.2), tác giả đã thảo luận

cùng Giám đốc Trung tâm và Các Trưởng phòng của Trung tâm để xây dựng. Trước

hết, đã xác định rõ chức năng chính của Trung tâm kinh doanh Tổng hợp là bán

hàng và chăm sóc khách hàng đối với nhóm khách hàng bán sỉ. Ngoài ra, có tham

gia kiểm soát công nợ như hầu hết các Bộ phận Kinh doanh khác.

Như vậy đối với viễn cảnh khách hàng, chỉ số liên quan đến nâng cao sự thỏa mãn

khách hàng của Công ty, chỉ số về nâng cao thị phần bán sỉ,… do Trung tâm Kinh

doanh Tổng hợp chịu trách nhiệm chính. Bên cạnh đó, Trung tâm Kinh doanh tổng

hợp cũng có các chỉ tiêu về các viễn cảnh còn lại. Trong đó, viễn cảnh tài chính bao

gồm: Kiểm soát giá bán, kiểm soát nợ quá hạn và đạt kế hoạch doanh thu. Viễn cảnh

quy trình nội bộ liên quan đến triển khai tốt quy trình bán hàng, tìm kiếm khách

hàng mới cũng như khuyến khích cải tiến. Nền tảng của các viễn cảnh đó chính là

viễn cảnh học hỏi và phát triển: đảm bảo tuyển đủ nhân viên kinh doanh, nâng cao

trình độ nhân viên, giữ được nhân viên chủ chốt và tăng cường sự hài lòng của

nhân viên.

Các chỉ tiêu đo lường cụ thể đối với các yếu tố trong từng viễn cảnh cũng được

dựa theo chỉ tiêu trong BSC của Công ty. Ví dụ, đối với viễn cảnh khách hàng, chỉ

tiêu về tỷ lệ giao hàng đúng hạn của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp cũng theo

mức của Công ty qua các năm 2013, 2014 và 2015 lần lượt là 95%, 98% và 99%

(năm 2012, chỉ tiêu này đạt khoảng 94%). Cũng liên quan đến sự thỏa mãn của

khách hàng, Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp còn có chỉ tiêu là thời gian giải quyết

khiếu nại của khách hàng không quá 48h làm việc kể từ khi nhận được yêu cầu. Chỉ

tiêu này được duy trì từ năm 2013 đến 2015 như một giới hạn trên để kiểm soát thời

gian giải quyết tối đa. Bởi trong thực tế, khiếu nại của khách hàng là một vấn đề cần

ưu tiên giải quyết càng sớm càng tốt.

Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, Trung tâm kinh doanh Tổng hợp đo yếu tố

giữ được nhân viên chủ chốt bằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Chỉ tiêu này từ năm

2013 đến 2015 của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp tối đa là 5%. Chỉ tiêu này liên

quan đến yếu tố thành công then chốt của Công ty về giữ nhân viên chủ chốt. Trong

trường hợp Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, nhân viên chủ chốt được xác định là

các Trưởng phòng Kinh doanh.

Trong BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, chúng ta cũng xây dựng các biện

pháp thực thi chủ yếu để có thể đạt được các chỉ tiêu trong từng viễn cảnh. Ví dụ,

để thực hiện mục tiêu giữ được nhân viên chủ chốt (T4), Trung tâm Kinh doanh

Tổng hợp tập trung đề xuất xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, có chính sách đãi

ngộ thỏa đáng cho cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý phải quan tâm động viên nhân

viên kịp thời. Các biện pháp nêu ra trong BSC là cơ sở để lập kế hoạch hành động đối

với các chỉ tiêu tương ứng.

Thông qua BSC Công ty và BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, chúng ta

thấy có sự liên hệ chặt chẽ giữa BSC Phòng kinh doanh với BSC Công ty; giữa các

phép đo trong viễn cảnh chiến lược với các yếu tố thành công then chốt của Công

ty.

Sau đây là BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp gồm bản đồ chiến lược và các

chỉ tiêu KPIs của Trung tâm.

Sứ mệnh- viễn cảnh- mục tiêu chiến lược (Nguyễn Kim – số 01 cách biệt)

F1: Kiểm soát giá bán

F2: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn

F3: Tăng trưởng doanh thu

C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

C2: Mở rộng, gia tăng thị phần

I4: Sáng kiến phát triển

I1: Đảm bảo hiệu lực quy trình triển khai đơn hàng

I2: Cải thiện môi trường làm việc

I3: Đa dạng hóa khách hàng mới

T2: Có đủ nhân viên

T3: Sự hài lòng của nhân viên

T4: Giữ được nhân viên chủ chốt

T1: Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đại diện thương mại

Hình 3.3. Bản đồ chiến lược Trung Tâm Kinh Doanh Tổng Hợp

Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp (Nguồn Nguyễn Kim)

Viễn cảnh

Mục tiêu

Đo lường

2013

2014

2015

Biện pháp thực thi chủ yếu

Chu kỳ đo

chiến lược

100%

Tuần

Tài chính

Kiểm

F1: soát giá bán

ĐDTM áp giá kịp thời khi giá các mặt hàng biến động tăng > 2%, nếu dưới 2% thì giữ giá trong vòng 1 tháng.

Cử một ĐDTM thống kê lại tất cả các bảng giá đang bán. Phân loại ra lãi, lỗ chuyển Trưởng Phòng Kinh Doanh lên kế hoạch giải quyết báo cáo Giám đốc Trung tâm.

Các bảng tính giá được cập nhật kịp thời theo chính sách thay đổi giá của Tổng Công ty/Tổng số bảng tính giá

=< 20%

=< 15%

Tuần

=<10%

Nợ quá hạn/tổng

Kiểm F2: soát tỷ lệ nợ quá hạn

nợ

Kết hợp Phòng tài chính kế toán họp nhanh hàng ngày để xác định: kế hoạch thu trong tháng, tuần, cách giải quyết của từng khách hàng, các khách hàng lưu ý ,...

Phân công ĐDTM thực hiện thu hồi công nợ cùng phòng Tài chính kế toán.

=<7%

=<6%

Tháng

=<5%

Theo kế hoạch kinh doanh của Công ty; tiết kiệm chi phí nhân viên.

Tổng chi phí hoạt động/tổng doanh thu

F3: Tận dụng tối đa nguồn lực

1000 tỷ

1200 tỷ

1500 tỷ

Tháng

Lên kế hoạch hàng quý, tháng, tuần, ngày.

Phân chia chỉ tiêu cho ĐDTM hợp lý.

F4: Tăng trưởng doanh thu

Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng năm

Họp nhanh hàng ngày để kiểm soát và điều chỉnh.

Lên danh sách khách hàng tiếp thị hàng tuần (trong đó mỗi ĐDTM phải tiếp thị ít nhất 2 bạn hàng, bao

gồm bạn hàng cũ và mới).

Đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cho ĐDTM.

Tuần

Khách hàng

ĐDTM thực hiện theo đúng hướng dẫn giải quyết khiếu nại của khách hàng

C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

< 48 giờ (không tính ngày nghỉ)

Đào tạo kỹ năng giao tiếp, thương lượng và giải quyết khiếu nại của khách hàng cho ĐDTM.

Thời gian phản hồi khiếu nại từ khi nhận thông tin của khách hàng

95%

98%

99%

Ngày

Giao hàng đúng hạn

Phối hợp chặt chẽ với bộ phận kho để kiểm soát hàng

Cải tiến công tác kế hoạch và cung cấp hàng hóa…

Kiểm soát tốt quy trình thương lượng với nhà cung cấp.

Tháng

30%

35%

40%

- Thống kê hàng quý về khách hàng mới

C2: Mở rộng, gia tăng thị phần

Doanh thu khách hàng mới/ tổng doanh thu tăng hàng năm

- Phân nhóm chuyên tập trung cho các khách hàng này (lập danh sách, phân công tiếp thị, họp thường kỳ hàng tuần)

10%

15%

25%

Năm

- Đăng ký chỉ tiêu hàng tháng (số lượng mặt hàng (có tên cụ thể), doanh số ...(nhóm trưởng chịu trách nhiệm).

Doanh thu năm sau tăng/Doanh thu năm trước

- Đào tạo kỹ năng sản phẩm và kỹ năng bán hàng cho nhân viên.

- Có chính sách lương thưởng hợp lý cho nhân viên

- Áp dụng chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng linh hoạt

Ngày

- Họp nhanh hàng ngày kiểm tra nhanh các báo giá.

< 2 ngày

1 ngày

Quy trình nội bộ

- Nâng cao kỹ năng lập báo giá cho nhân viên

(làm việc)

I1: Đảm bảo hiệu lực quy trình bán hàng.

(làm việc)

Thời gian báo giá cho khách hàng từ khi nhận được yêu cầu.

Tuần

100%

- Nhân viên Phụ trách hệ thống của phòng sẽ kiểm tra tất cả các hợp đồng của các Khách hàng đang giao dịch.

Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có đơn hàng và hợp đồng.

Quý

Tập trung nguồn lực để triển khai ERP

Triển khai ERP Hoàn thành

Hiệu chỉnh

Đào tạo nhân viên sử dụng nhuần nhuyễn hệ thống mới

10%

15%

Tháng

I2: Áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến

Tiếp tục 5s

Chi phí nhân viên giảm so với năm trước

Quý

- Tham gia đào tạo triển khai của Ban BSC và

KPI

Hoàn thành

Hiệu chỉnh

- Giám sát thực hiện đúng - Tạo điều kiện thực hiện đánh giá kết quả công

I3: Xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá nội bộ

việc

Hoàn tất việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong Trung tâm và áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

100%

Năm

- Mỗi nhân viên Trung tâm đăng ký tối thiểu 1 SKCT

Tổng số SKCT/tổng số nhân viên

I4: Sáng kiến cải tiến (SKCT)

- Trưởng phòng hỗ trợ, khuyến khích sáng kiến cải tiến.

- Đánh giá và khen thưởng SKCT kịp thời

100%

Tháng

- Lên kế hoạch đào tạo năm phù hợp với từng đối tượng

Học hỏi và phát triển

- Tập trung đào tạo công tác nghiệp vụ ứng dụng thực tế; ưu tiên đào tạo kỹ năng mềm cho cấp quản lý;

Số nhân viên được tham dự các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng

T1: Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

Tháng

- Đánh giá hiệu lực đào tạo và khắc phục kịp thời những trường hợp chưa đạt.

Số lượng ngày đào tạo/năm của cấp quản lý

75%

80%

85%

Tháng

Tỷ lệ nhân viên trung bình trong phòng đạt chỉ tiêu được giao

Tháng

T2: Có đủ nhân viên

=< 20 ngày

=< 15 ngày

- Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp

- Phối hợp Phòng nhân sự để triển khai tuyển dụng.

Ngày ký hợp đồng thử việc trừ ngày yêu cầu tuyển dụng (đối với ĐDTM).

- Thực hiện đúng theo quy định Tổng Công ty về việc đào tạo nhân viên mới.

95%

96%

97%

Tháng

- Đánh giá nhân viên thử việc đúng hạn.

Số người ký hợp đồng lao động /số người thử việc

85%

90%

80%

Phân quyền và trách niệm rõ ràng, tạo sự chủ động cho nhân viên trong công việc.

06 tháng/01 lần

Tỷ lệ nhân viên hài lòng/tổng nhân viên được khảo sát

T3: Sự hài lòng của nhân viên Trung tâm

Xây dựng và duy trì môi trường làm việc năng động, sáng tạo và công bằng.

Cán bộ quản lý phòng phải gương mẫu để nhân viên noi gương.

Công bằng trong đánh giá nhân viên.

Phân tích những nguyên nhân dẫn đến nhân viên chưa hài lòng và khắc phục

Tỷ lệ nghỉ việc

≤ 5%

T4: Giữ được nhân viên chủ chốt

Tuân thủ chính sách nhân sự của Công ty Đề xuất chính sách đãi ngộ phù hợp cho cán bộ chủ chốt động viên, khuyến khích kịp thời

03 tháng/01 lần

của ĐDTM

3.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI

Sau khi xây dựng BSC Công ty và BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm như trên

của quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, bước tiếp theo, chúng ta

phân bổ KPIs Khối/Ngành hàng/Trung tâm cho các phòng ban và từ KPIs cấp phòng ban

cho các cá nhân. Đối với Công ty Nguyễn Kim, KPIs cá nhân được xây dựng và thể hiện

trong mô tả công việc (MTCV).

Để xây dựng MVTC theo BSC và KPI, các phòng ban của Nguyễn Kim thực hiện

các nội dung như: đào tạo cho nhân viên về kỹ thuật phân tích và mô tả công việc

theo BSC và KPI; Phổ biến BSC phòng ban cho nhân viên; Cung cấp danh sách KPIs

tham khảo (Phụ lục 7); Thiết lập mẫu phân tích công việc, mẫu MTCV và hướng dẫn

nhân viên cách ghi các mẫu này (Phụ lục 05); Tiến hành thu thập thông tin phân tích

công việc, xem xét và hoàn thiện mẫu phân tích công việc; Nhân viên dựa trên thông

tin phân tích để viết MTCV theo mẫu; Và người quản lý trực tiếp của nhân viên góp ý

hoàn thiện MTCV, người quản lý gián tiếp duyệt MTCV.

Bảng MTCV sau khi được duyệt sẽ ban hành cho nhân viên, người quản lý trực

tiếp, Khối nhân sự và lưu hồ sơ để thực hiện. Khi có thay đổi công việc, thay đổi BSC

phòng ban, cần xem xét điều chỉnh MTCV cá nhân cho phù hợp.

Tác giả xây dựng biểu mẫu MTCV chuẩn và phối hợp với Trung tâm Kinh doanh

Tổng hợp để viết MTCV theo BSC và KPI. Các Khối, Trung tâm và phòng ban tham

khảo mẫu MTCV và ví dụ MTCV của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp để xây dựng

MTCV cho nhân viên trực thuộc. Sau đây là ví dụ MTCV theo BSC và KPI của một Đại

diện Thương mại (ĐDTM) thuộc Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp.

Trong MTCV, các chỉ tiêu cá nhân cũng bao gồm 4 viễn cảnh chiến lược. Tuy

nhiên, tùy theo chức danh và nhiệm vụ của nhân viên mà có thể viễn cảnh này có nhiều

chỉ tiêu hơn viễn cảnh chiến lược khác. Ví dụ, đối với ĐDTM thì các chỉ tiêu về viễn

cảnh khách hàng là chủ yếu.

Trong phần KPIs cá nhân (mục 3.1 của MTCV theo bảng 3.3), trọng số từng KPI

cũng được xác định. Giá trị của trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng KPI. Tổng

trọng số của các KPIs bằng 10. Ví dụ, trong bảng 3.3, chỉ tiêu doanh thu của ĐDTM

có hệ số 3,0 là lớn nhất vì bán hàng và đạt doanh thu là nhiệm vụ chính của ĐDTM.

Còn chỉ tiêu ít quan trọng hơn sẽ có trọng số chỉ là 0,5.

Trung tâm KDTH có 5 Nhóm kinh doanh, để đạt được doanh số trung tâm, các

nhóm sẽ được phân bổ doanh số, trong đó, mỗi nhóm gồm nhóm trưởng cũng được

giao chỉ tiêu như các Đại diện Thương mại nhưng với vai trò quản lý nhóm được quy

định bậc lương cao hơn.

Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh: Đại Diện Thương Mại (ĐDTM)

Ngày vào làm: 03/07/2007

Báo cáo trực tiếp: Trưởng phòng kinh doanh

Tên: Lương Kỳ Thành Ngày tháng năm sinh: 19/12/1980

Mã số NV: 001637

Đơn vị: Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp

Người xem xét: Giám đốc Trung tâm

1. TÓM TẮT CÔNG VIỆC:

Triển khai công tác bán hàng với đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp theo chỉ tiêu doanh số được giao, qua đó góp phần hoàn thành các mục tiêu kinh doanh của Trung tâm

2. PHẠM VI QUYỀN HẠN:

Số tiền được phép quyết định: không

Quản lý ngân sách: không

Nhân viên trực tiếp: không

Nhân viên không trực tiếp: không

Quản lý lương nhân viên: không

Những khoản khác:… 3. KPIS CÁ NHÂN VÀ MÔ TẢ CÔNG VIỆC

3.1. KPIs cá nhân

KPIs

Kế hoạch 2013

STT

Trọng số

Tần suất đo lường

(Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển)

20 tỷ

3,0

Hàng tuần

Đạt chỉ tiêu doanh thu tháng

=< 20%

1,0

Hàng tuần

Tỷ lệ nợ quá hạn phải thu/tổng nợ phải thu

0,7

Hàng tuần

=< 02 ngày làm việc

Thời gian giải quyết khiếu nại từ khách hàng từ khi nhận yêu cầu

>= 7 tỷ

0,8

Hàng tuần

Doanh thu khách hàng mới/tổng DT tháng

>= 8

1,5

Hàng tuần

Số lượng khách hàng đi tiếp thị trong tháng

1,0

Ngày

=< 02 ngày làm việc

Thời gian báo giá cho khách hàng từ khi nhận được yêu cầu

100%

0,5

Tuần

Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có đơn hàng và hợp đồng

>= 1

0,5

Tháng

Tổng số sáng kiến phát triển

=<1

0,5

Tháng

Thực hiện đầy đủ các báo cáo của phòng (số lần được phép báo cáo trễ trong tháng)

100%

0,5

Tháng

Tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của Công ty

3.2. Mô tả công việc

Thời gian

Nhiệm vụ

- Lập yêu cầu tính giá, lập phiếu giao hàng theo yêu cầu...

3.2.1 Công việc hàng ngày

- Báo cáo công việc hàng ngày theo biểu mẫu cho Trưởng phòng kinh doanh

- Đăng ký công tác theo lịch đi tiếp thị đã lập đầu tuần

- Làm việc với khách hàng để nhận các đơn hàng và lấy kế hoạch triển khai hàng tuần

- Cung cấp thông tin đầy đủ chính xác và linh hoạt tiến trình thanh toán đến khách hàng

- Đôn đốc thu hồi công nợ trong thời gian quy định

- Lập tờ trình xuất hàng đột xuất (nếu có)

- Theo dõi doanh số hàng ngày đã đăng ký

- Kiểm tra giải quyết các khiếu nại của khách hàng (nếu có)

- Lưu trữ thông tin khách hàng (cũ, tiềm năng…)

3.2.2 Công việc hàng tuần

- Lập kế hoạch tiếp thị khách hàng mới và làm việc khách hàng cũ vào thứ 2 hàng tuần

- Cung cấp kịp thời các chính sách, chương trình bán hàng mới đến khách hàng để kích thích khách hàng phát sinh nhu cầu mua sắm

- Điều tra, nắm bắt, thu thập thông tin về tình hình, sự biến động của thị trường; từ đó phân tích , đánh giá về tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh để đưa ra những đề xuất bán hàng hợp lý, hiệu quả nhằm mở rộng thị phần tại khu vực được giao

- Lập báo cáo tình hình tiếp thị trong tuần vào thứ 5

- Lập kế hoạch doanh thu, thu hồi công nợ

- Lập kế hoạch hành động trong tuần

- Lập kế hoạch và nội dung họp nhóm (báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng)

- Họp giao ban Phòng kinh doanh sáng thứ 7

3.2.3 Công việc hàng tháng/quý

- Đăng ký lên Trưởng phòng về chỉ tiêu kế hoạch doanh thu hàng tháng, quý

- Gửi và lấy phiếu thăm dò ý kiến khách hàng mỗi quý

- Tự đánh giá KPIs hàng tháng/ quý

- Sơ kết tình hình tiếp thị khách hàng mới trong tháng

- Phối hợp Phòng Kế toán lên kế hoạch thu nợ/tháng

- Lập kế hoạch tặng hoa/quà nhân ngày thành lập công ty của các khách hàng đang làm trong tháng và kế hoạch thăm khách hàng cũ.

- Lập kế hoạch hành động cụ thể trong tháng

- Đề xuất các công việc khó khăn của nhóm lên trưởng phòng KD hoặc BTGĐ

- Đăng ký kế hoạch doanh thu năm (của nhóm)

3.2.4. Công việc hàng năm

- Nắm được các chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong năm và mục tiêu của Phòng kinh doanh

- Lập danh sách các khách hàng tiềm năng cần tiếp thị trong năm

- Lập kế hoạch hành động năm

- Lập kế hoạch cá nhân và các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể trong năm

- Đăng ký các chỉ tiêu phát triển - Đăng ký tự học hỏi nâng cao trình độ.

3.2.5. Công việc cótính thách thức, sáng tạo

- 4. NHỮNG KHÓ KHĂN CẦN ĐỐI DIỆN CHO VỊ TRÍ NÀY - Thu hút được nguồn khách hàng của đối thủ cạnh tranh - Thu hồi công nợ khó đòi theo đúng thời gian quy định đảm bảo chỉ tiêu kế hoạch công ty đề ra

- 5. NHỮNG ĐƠN VỊ LIÊN LẠC THƯỜNG XUYÊN - Nội bộ: Các phòng ban của Trung tâm, Khối Kinh doanh - Bên ngoài: Khách hàng lẻ, công ty, cơ quan, doanh nghiệp - Các cơ quan chính quyền có liên quan

1. TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Trình độ học vấn: Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên

Chuyên ngành: Marketing – Tiếp thị/Kinh tế- Quản trị kinh doanh/Thiết kế- Đồ họa/ Các chuyên ngành khác liên quan

Chứng chỉ: Tin học văn phòng; ngoại ngữ

Kinh nghiệm: Kinh nghiệm ít nhất 02 năm trở lên tại vị trí tương đương; Am hiểu sâu rộng về ngành hàng được giao

Kiến thức: Kiến thức về kinh tế, marketing, thị trường

Kỹ năng: Giao tiếp, đàm phán; Lập kế hoạch, phân tích và giải quyết vấn đề

Khả năng: Năng động, làm việc độc lập; Làm việc chịu áp lực cao

Tố chất: Nhiệt tình, trung thực, đổi mới

3.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá

nhân viên theo KPI

Sau đó, Ban BSC và KPI xây dựng quy chế đánh giá nhân viên để làm căn cứ hướng

dẫn đánh giá đầy đủ hơn. Quy chế đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI gồm các

nội dung cơ bản như: Nguyên tắc chung (phạm vi, đối tượng, nguyên tắc về thẩm quyền

xét duyệt và thời gian), quy trình thực hiện, tiêu chí đánh giá, quy tắc tính điểm, công

thức tính thưởng. Nội dung cụ thể về quy chế đánh giá nhân viên được thể hiện ở Phụ

lục 06.

Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI

Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI cá nhân được căn cứ trên mô tả công việc theo

KPI cá nhân. Do từng KPI có đơn vị tính khác nhau nên để có kết quả chung thống

nhất, chúng ta quy đổi mức độ đạt được các KPI của nhân viên thành đơn vị tính

chung là điểm. Các chỉ tiêu KPI được quy về thành 4 nhóm cơ bản là (1) khối lượng và

số lượng, (2) tỷ lệ tăng, (3) tỷ lệ giảm, và (4) số lần để quy định cách tính điểm như ở

bảng 3.4 sau đây.

Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI

STT

Tiêu chí

Diễn giải

Nhóm 1: Khối lượng, số lượng (doanh thu, sản lượng, lợi nhuận,…)

Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (khách hàng mới, giao hàng đúng hạn, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, bạn hàng chung, sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, số lượng bạn hàng, … ) Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (giá trị sản phầm KPH, khiếu nại của khách hàng, công nợ bạn hàng, hao hụt, giá trị thành phẩm tồn kho, …)

4 4.1

Nhóm 4: Số lần Không được phép sai phạm, chậm trễ

4.2

Được 01 lần sai phạm, chậm trễ

Từ >=100% của chỉ tiêu đề ra 95% - < 100% chỉ tiêu 90% - < 95% <90% đạt chỉ tiêu đề ra Giảm từ 5% so với chỉ tiêu đề ra Giảm từ 10 % so với chỉ tiêu đề ra Giảm từ 20 % so với chỉ tiêu đề ra Giảm từ 30 % so với chỉ tiêu đề ra Giảm từ 40 % so với chỉ tiêu đề ra đạt chỉ tiêu đề ra Cao hơn 5% so với chỉ tiêu đề ra Cao hơn 10 % so với chỉ tiêu đề ra Cao hơn 20 % so với chỉ tiêu đề ra Cao hơn 30 % so với chỉ tiêu đề ra Cao hơn 40 % so với chỉ tiêu đề ra Không sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ > 1 lần sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm, chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ > 4 lần sai phạm, chậm trễ

4.3

4.4

Được 03 lần sai phạm, chậm trễ

Được 02 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm, chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ 5 lần sai phạm, chậm trễ >5 lần sai phạm, chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ 5 lần sai phạm, chậm trễ 6 lần sai phạm, chậm trễ >6 lần sai phạm, chậm trễ

Điểm (0-100) *** 60 40 0 100 80 60 40 20 0 100 80 60 40 20 0 100 40 0 100 60 40 0 100 80 60 40 0 100 80 60 20 0

(Nguồn Nguyễn Kim)

*** Nếu Tỷ lệ (%) đạt >=100%

 Điểm đạt = Điểm tỷ trọng * (% vượt * Hệ số vượt) + Điểm tỷ trọng

Hệ số vượt được quy định bởi Tổng giám đốc theo từng kỳ đánh giá

Tùy theo kết quả đạt được từng KPI mà nhân viên được đánh giá điểm từ 0 đến 100.

Điểm này sẽ được nhân với trọng số kết quả công việc thể hiện trong MTCV tương ứng

của từng nhân viên. Tổng trọng số là 10. Như vậy, thông thường, một nhân viên hoàn

thành xuất sắc tất cả các KPI kết quả công việc thì tổng điểm kết quả công việc tối đa sẽ

là 10 x 100 = 1000 điểm. Đặc biệt hơn, nếu nhân viên đạt các chỉ tiêu về doanh số >=

100% sẽ có hệ số nhân cho phần vượt này, điểm tối đa sẽ có thể trên 1000. Chi tiết quy

định tính điểm thể hiện ở bảng 3.5 sau đây, do tác giả đề xuất sau khi thảo luận với Ban

Tổng giám đốc Nguyễn Kim.

Đây là điều kiện để việc triển khai BSC và KPI được tiến hành theo đúng định hướng

và tiến trình, kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI được đánh giá chính xác, kịp

thời, giúp cho Ban BSC và KPI dễ phối hợp với các bộ phận liên quan trong quá trình thực

thi.

3.2.7 Tổ chức thực hiện

3.2.7.1. Tổ chức thực hiện đánh giá

Bước tiếp theo trong quy trình đó là tổ chức thực hiện đánh giá nhân viên (bước 6).

Để đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI có hiệu quả, cán bộ quản lý và nhân

viên Tổng công ty cần hiểu rõ quy chế. Ngoài việc ban hành quy chế bằng văn bản,

Khối Nhân sự, Ban BSC và KPI cần tổ chức huấn luyện kỹ năng đánh giá nhân viên cho

tất cả các cấp quản lý và phổ biến/huấn luyện quy chế đánh giá nhân viên cho toàn thể

nhân viên. Qua huấn luyện, nhân viên hiểu rõ mục đích, ý nghĩa của việc đánh giá, có kỹ

năng tự đánh giá và chủ động trao đổi thông tin phản hồi với các cấp quản lý. Quan trọng

hơn cả là trong quá trình thực hiện, Ban BSC và KPI phải theo sát quá trình ghi nhận và

đo lường các kết quả đánh giá để đảm bảo tính chính xác, khách quan.

Tùy vào từng vị trí công việc, việc đánh giá nhân viên được thực hiện hàng tháng,

quý, năm. Việc đánh giá được tiến hành theo hai cấp. Cấp thứ nhất là nhân viên tự

đánh giá trên cơ sở tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI được giao (thể hiện ở MTCV).

Cấp thứ hai là người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá.

Các nội dung quy định về tổ chức thực hiện đánh giá nhân viên được thể hiện trong

quy chế (phụ lục 06).

3.2.7.2. Kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI

Dựa trên mô tả công việc theo BSC và KPI của nhân viên và quy chế đánh giá nhân

viên; chúng ta tiến hành đánh giá nhân viên theo quy chế đã được xây dựng. Sau đây là

kết quả đánh giá nhân viên đối với chức danh Đại diện Thương mại (ĐDTM) thuộc

Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp trong tháng 7/2013. Chức danh này đã được xây dựng

mô tả công việc (MTCV) ở bước 3 của quy trình.

Trong bảng 3.5 về kết quả đánh giá ĐDTM (Ông Lương Kỳ Thành), tổng số điểm

đánh giá cuối cùng là 982 điểm. Theo quy chế đánh giá (Phụ lục 09), ĐDTM này đủ

điều kiện để xét thưởng theo KPI trong tháng 7/2013.

Về kết quả công việc (bảng 3.5), điểm tổng cộng của ĐDTM này được đánh giá là

982 điểm. Chi tiết, các chỉ tiêu bình thường sẽ có cách tính như điểm về năng lực. Riêng

chỉ tiêu về doanh số có cách tính khác. Chỉ tiêu đầu tiên về doanh thu của ĐDTM này

theo MTCV là 20 tỷ, trọng số là 3. Kết quả thực hiện doanh thu trong tháng 7/2013

của ĐDTM này đạt 21 tỷ, tức là 105% kế hoạch tháng, nên theo quy chế đánh giá

(mục III.1 về đánh giá KPIs cá nhân của phụ lục 09) sẽ được tính điểm là: 100 +

(100*5%*2) = 110 điểm với 5% là tỷ lệ vượt và 2 là hệ số vượt. Như vậy, điểm có trọng

số của chỉ tiêu này sẽ là 3x110 = 330 điểm. Tương tự, về chỉ tiêu doanh thu khách hàng

mới chỉ đạt 6.5 tỷ so với kế hoạch 7 tỷ, tức là chỉ đạt xấp xỉ 93%, do đó, điểm thực hiện là

40, chỉ tiêu này có tỷ trọng là 0.8, do đó điểm có tỷ trọng của chỉ tiêu này là 0.8*40=32

điểm. Sau đó, cộng toàn bộ điểm có trọng số của kết quả công việc, chúng ta được 982

điểm.

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá ĐDTM dựa trên BSC và KPI

Chức danh: Đại Diện Thương Mại (ĐDTM)

Ngày vào làm: 03/07/2007

Tên: Lương Kỳ Thành

Báo cáo trực tiếp: Trưởng phòng kinh doanh

Ngày tháng năm sinh: 19/12/1980

Mã số NV: 001637

Đơn vị: Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp

Người xem xét: Giám đốc Trung tâm

Từ ngày: 26/06/2013 đến ngày: 25/07/2013

Kỳ đánh giá

Kết quả đánh giá kỳ này

Tổng điểm: 43 , Xếp loại: _ Xuất sắc, _ A, _ B, _ C, _ D

1. Đánh giá kết quả công việc

STT

Kết quả

Đánh giá có trọng số

KPIs

Kế hoạch 2013

Trọng số

Tự ĐG Quản lý Điểm tỷ

trọng

(Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển)

20 tỷ

3,0

21 tỷ

110

330

Đạt chỉ tiêu doanh thu tháng

=<20%

1,0

18%

100

Tỷ lệ nợ quá hạn/tổng nợ phải thu

0,7

100

=< 02 ngày làm việc

Thời gian giải quyết khiếu nại từ khách hàng từ khi nhận yêu cầu

Đạt (xem bảng theo dõi chi tiết)

0,8

6.5 tỷ

>= 7 tỷ/tháng

Doanh thu khách hàng mới/tổng doanh thu

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

>= 8

1,5

100

150

Số lượng khách hàng đi tiếp thị trong tháng

1,0

100

=< 02 ngày làm việc

Thời gian báo giá cho khách hàng từ khi nhận được yêu cầu

Đạt (xem bảng theo dõi chi tiết)

100%

0,5

100%

100

Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có đơn hàng và hợp đồng

>= 1

0,5

100

Tổng số sáng kiến phát triển

=<1

0,5

100

Thực hiện đầy đủ các báo cáo của phòng (số lần được phép báo cáo trễ trong tháng)

100%

0,5

100%

100

Tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của Công ty

982

Tổng

3 - Các kiến nghị của nhân viên (người được đánh giá tự ghi) Mong muốn được đào tạo kỹ năng lãnh đạo

4 - Đánh giá chung (của quản lý trực tiếp)

Kết quả công việc tốt Cần chủ động, sáng tạo hơn nữa trong công việc

3.2.8 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên theo BSC và KPI để xếp loại và tính

thưởng cho nhân viên trong từng kỳ đánh giá

3.2.8.1 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để xếp loại nhân viên

Sau khi đánh giá từng nhân viên, các bộ phận sẽ báo cáo tổng hợp kết quả. Sau đó,

Ban KPI, Khối Nhân sự tổng hợp báo cáo kết quả toàn Tổng công ty hàng quý. Kết quả

đánh giá nhân viên từng nhân viên và từng đơn vị trong 4 quý sẽ được tổng hợp để

đánh giá xếp loại hàng năm theo quy chế.

Theo quy chế đã ban hành, sau khi có điểm đánh giá nhân viên nhân viên theo BSC

và KPI, kết quả đánh giá nhân viên sẽ là căn cứ để xét thi đua khen thưởng cho nhân

viên. Có 05 bậc xếp loại đó là: Loại Xuất sắc, loại A, loại B, loại C, loại D với khung

điểm đánh giá như sau:

Loại xuất sắc: tổng số điểm >=1000

Loại A: Tổng số điểm từ 800 – 999; Loại B: Tổng số điểm từ 650 – 799;

Loại C: Tổng số điểm từ 500 - 649 ; Loại D: Tổng số điểm < 500

Với mức điểm như trên, các hình thức áp dụng như sau:

1. Dưới 500 điểm:

Nhân viên không đủ điểm để xét thưởng theo KPI. Trao đổi với người lao động, tìm ra

các nguyên nhân không hoàn thành công việc. Rõ ràng việc theo dõi đánh giá KPI được

thực hiện hàng tuần, nếu như kết quả hàng tuần của nhân viên không đạt mức trung bình

tuần của tháng thì người quản lý trực tiếp phải hiểu rõ nguyên nhân và nhắc nhở đốc thúc

nhân viên thực hiện các công việc như trong mô tả công việc. Nếu điểm đánh giá của nhân

viên thấp như thế có nghĩa là năng lực của nhân viên không đạt yêu cầu của vị trí công việc.

Xem xét điều chuyển nhân viên đến vị trí khác với yêu cầu về năng lực chuyên môn, trình

độ kinh nghiệm thấp hơn.

2. Từ trên 500 – 649 điểm:

Nhân viên đang ở mức trung bình dưới so với yêu cầu của vị trí công việc. Người quản

lý trực tiếp cần sát sao hơn nữa trong việc theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân

viên; đào tạo nhân viên các kỹ năng cơ bản trong bảng danh mục năng lực; điều chuyển

nhân viên vào các nhóm làm việc hiệu quả hơn, hoặc phân công người kèm cặp để nhân

viên đó có hướng phấn đấu.

3. Từ 650 đến 799 điểm:

Nhân viên đang ở mức khá so với yêu cầu công việc. Cần tạo điều kiện hơn nữa cho

nhân viên thể hiện năng lực của mình; cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao

trong danh mục năng lực; Thường xuyên có sự động viên khi nhân viên hoàn thành nhiệm

vụ.

4. Từ 800 đến 999 điểm

Nhân viên hoàn thành tốt công việc. Cần tập trung hơn nữa về mảng khách hàng, doanh

số để vươn lên mức xuất sắc. Cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên

để đề bạt lên vị trí cao hơn. Xem xét nâng bậc lương theo thang bảng lương của Công ty.

5. Từ trên 1000 điểm

Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Có những khen thưởng xứng đáng theo chính

sách của Công ty đồng thời đề bạt nhân viên lên vị trí cao hơn, tạo điều kiện tốt nhất để

nhân viên phát huy năng lực; xem xét nâng bậc lương; đào tạo cho nhân viên kỹ năng lãnh

đạo.

3.2.8.2 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để tính thưởng cho nhân viên

Theo quy chế, Nhân viên Lương Kỳ Thành được đánh giá tính thưởng như trên, lương

tính thưởng sẽ là ngày công chuẩn trừ đi những ngày nghỉ phép, hệ số thưởng quy định

trong thang bảng lương. Tiền thưởng = lương tính thưởng*điểm KPI*hệ số thưởng.

Tiền thưởng của nhân viên sẽ được tính và chuyển vào kỳ lương cùng kỳ với kỳ

đánh giá.

Bảng 3.6. Áp dụng tính thưởng cho nhân viên (Nguồn Nguyễn Kim)

Lương tháng Điểm KPI Tiền thưởng Ngày công chuẩn

24 Ngày đi làm 22 Lương tính thưởng 982 Hệ số thưởng 0.35 Họ tên Lương kỳ thành

4,000,000 3,666,667 1,260,233

3.3 Kế hoạch triển khai đánh giá nhân viên theo BSC và KPI trên toàn hệ thống Bảng 3.7: Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống (Nguồn: Nguyễn Kim)

NGUYỄN KIM

KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ÁP DỤNG BSC và KPIs CÁ NHÂN

TUẦN

16-Dec

NGÀY ĐẦU TUẦN

14- Oct

21- Oct

28- Oct

4- Nov

11- Nov

18- Nov

25- Nov

2- Dec

9- Dec

KHU VỰC / HOẠT ĐỘNG CHÍNH

INSTALLATION SCHEDULE

CÁC TRUNG TÂM MUA SẮM KHU VỰC NAM BỘ

Đào tạo về phương pháp triển khai BSC cho BGĐ

Xác lập các yếu tố thành công then chốt

Xác lập BSC Trung tâm mua sắm

Xác lập BSC cho các cấp

Phân tích MTCV dựa trên BSC

Triển khai đánh giá KPI

Báo cáo kết quả và áp dụng vào tính thưởng hiệu quả công việc

CÁC TRUNG TÂM MUA SẮM KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ

Đào tạo về phương pháp triển khai BSC cho BGĐ

Xác lập các yếu tố thành công then chốt

Xác lập BSC Trung tâm mua sắm

Xác lập BSC cho các cấp

Phân tích MTCV dựa trên BSC

Triển khai đánh giá KPI

Báo cáo kết quả và áp dụng vào tính thưởng hiệu quả công việc

Báo cáo tiến độ

Theo định hướng triển khai BSC và KPI của Công ty, sau khi triển khai BSC và KPI tại

Tổng Công ty và Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, Công ty Nguyễn Kim sẽ triển khai

BSC và KPI tới các Trung tâm mua sắm như bản kế hoạch trên.

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp đến hết

quý 2/2013

Bảng 3.8: Tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm (Nguồn: Nguyễn Kim)

TÌNH HÌNH HĐKD CỦA NGUYỄN KIM 06 THÁNG ĐẦU NĂM 2013

THÔNG SỐ CƠ BẢN

Số lượng nhân viên (người)

4410

Chi phí nhân viên bình quân (triệu đồng)/người/năm

6725

% chi phí nhân viên/tổng chi phí

49.00%

KẾT QuẢ KINH DOANH

Lãi Gộp /Doanh Thu

16.79%

Chi Phí Hoạt Động/Doanh Thu

11.96%

Chi Phí Lãi Vay/Doanh Thu

1.53%

Lãi ròng/Doanh thu

2.04%

TÀI SẢN - NGUỒN VỐN

tổng nợ/tổng tài sản

71.65%

Vốn điều lệ

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN

Tài sản dài hạn/tổng tài sản

48.03%

ROA

6.30%

ROS

2.04%

Vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn

28.35%

ROE

22.22%

Tỷ lệ khấu hao/năm

7.40%

THÔNG SỐ THỊ TRƯỜNG

0.1

EPS (USD)

Trên đây là kết quả kinh doanh của Công ty 06 tháng đầu năm 2013. Bên cạnh đó, đối

với Trung tâm kinh doanh Tổng hợp, doanh số của Trung tâm đạt 106% so với kế hoạch,

khiếu nại từ khách hàng được giải quyết nhanh chóng, doanh thu khách hàng mới tăng

12%, việc triển khai ERP tiến hành theo đúng kế hoạch; 100% nhân viên được đào tạo

nâng cao về kỹ năng bán hàng.

3.5 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Để áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên trong quá trình triển

khai mở rộng và điều chỉnh trong những năm tới, căn cứ trên quá trình triển khai BSC và

KPI thời gian qua, chúng tôi đề xuất một số giải pháp hỗ trợ sau đây:

3.5.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ

Để triển khai thành công việc áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, Ban

lãnh đạo cấp cao của Công ty phải có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết qua

các hành động cụ thể:

Tổ chức truyền thông nội bộ nhiều hơn nữa về BSC và KPI: để toàn bộ cán bộ nhân

viên thuộc Tổng công ty hiểu được mục đích, ý nghĩa, lợi ích, phương pháp của việc áp

dụng BSC và KPI cũng như quyết tâm thực hiện áp dụng BSC và KPI tại Công ty của

BGĐ.

Dành thời gian xem xét các báo cáo, tham gia các hội thảo: Nếu lãnh đạo chỉ cam kết

bằng lời nói mà không dành thời gian quan tâm đến vấn đề phát sinh trong quá trình

triển khai thì xem như không cam kết. Do đó, Giám đốc các Khối/Trưởng các phòng

ban cần dành thời gian xem các báo cáo, tiến độ công việc và tham gia các buổi đào tạo/

hội thảo đầy đủ.

Ban lãnh đạo cần tạo điều kiện và tiên phong trong quá trình triển khai áp dụng

phương pháp BSC và KPI vào triển khai chiến lược và đánh giá nhân viên, tránh tình

trạng các bộ phận kinh doanh chỉ lo chạy theo doanh số, không hiểu, thoái thác việc

thực hiện đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.

Giải quyết phát sinh, kiến nghị liên quan đến quá trình thực hiện một cách nhanh

chóng, kịp thời: Khi kiểm soát quá trình áp dụng BSC và KPI, những phát sinh như

không đồng thuận về các chỉ số, chỉ tiêu giữa các đơn vị; chậm tiến độ, thiếu nguồn lực,

thiếu sự phối hợp,…thường dễ xảy ra. Bản chất của việc áp dụng BSC và KPI là phải

điều chỉnh thường xuyên các hoạt động có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng, do đó,

Trưởng ban BSC và KPI cần xem xét chỉ đạo giải quyết kịp thời những vấn đề vướng

mắc để đảm bảo các hoạt động hướng đến kết quả cuối cùng sẽ được tiến hành đúng theo

kế hoạch.

Đồng thời, Ban lãnh đạo cũng cần tính toán và cung cấp ngân sách cần thiết để tổ

chức thực hiện các hạng mục công việc theo KPI.

3.5.2. Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên

Vấn đề then chốt trong triển khai BSC và KPI là nhân viên phải thực sự hiểu ý

nghĩa của việc triển khai, cách thức để thực hiện. Trưởng ban BSC và KPI chịu

trách nhiệm đào tạo cho nhóm phụ trách BSC và KPI và các cán bộ chủ chốt. Nhóm phụ

trách BSC và KPI đào tạo lại cho các nhân viên đơn vị trực thuộc Tổng công ty. Nội dung

đào tạo bao gồm:

Đào tạo căn bản về BSC và KPI: Các khái niệm cơ bản, lợi ích áp dụng BSC và KPI,

nền tảng áp dụng BSC và KPI, các viễn cảnh BSC, các yếu tố thành công then chốt

KPI/PI/KRI, các bước áp dụng, triển khai BSC các cấp; kỹ năng triển khai; cơ sở dữ liệu

và đo lường KPI….

Đào tạo về xây dựng mô tả công việc theo BSC và KPI: Khái niệm về mô tả công

việc theo BSC và KPI, cách triển khai BSC phòng ban vào MTCV cá nhân, mẫu

MTCV theo BSC và KPI…

Đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo BSC và KPI: thu thập thông tin, kỹ năng

phỏng vấn, quy chế và biểu mẫu,…

Đào tạo về ý nghĩa, cách đo lường các chỉ tiêu được chọn, tỷ trọng của các chỉ tiêu

này, nguyên tắc lập các KPI…

3.5.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty

BSC ban đầu được xây dựng trong thời gian ngắn nên tính đầy đủ và hoàn thiện chưa

cao. Do đó, Ban lãnh đạo Tổng công ty cần xem xét điều chỉnh bổ sung BSC của Tổng

công ty hàng năm. Việc điều chỉnh bổ sung cần bao gồm xem xét điều chỉnh chiến lược

và các yếu tố thành công then chốt của tổ chức.

Trên cơ sở thay đổi BSC Tổng công ty, chức năng nhiệm vụ đơn vị mà các

Khối/Ngành hàng/Trung tâm điều chỉnh BSC cấp đơn vị đầy đủ, thích hợp. Đây là cầu

nối quan trọng để triển khai chiến lược Công ty đến nhân viên. BSC Khối/Ngành

hàng/Trung tâm cũng là cơ sở để lập mô tả công việc theo BSC và KPI cho nhân viên.

Ban BSC và KPI có trách nhiệm hướng dẫn và xem xét quá trình các bộ phận xây

dựng BSC phòng Khối/Ngành hàng/Trung tâm.

3.5.4. Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI

Xây dựng MTCV cho toàn thể quản lý và nhân viên theo phương pháp BSC và KPI

là điều kiện cần thiết để áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI. Khi

chức năng nhiệm vụ và BSC của Tổng Công ty và các bộ phận thay đổi, các nhân

viên phải soát xét MTCV của mình và người quản lý sẽ kiểm tra phê duyệt lại. Các KPI

vẫn phải đảm bảo phù hợp với nhiệm vụ cá nhân, chức năng của bộ phận và bao gồm cả 4

viễn cảnh chiến lược của Công ty.

3.5.5. Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp

Việc xác định các chỉ tiêu phải dựa vào rất nhiều yếu tố khác nhau, để chọn ra tỷ trọng

và chỉ số phù hợp cho một chỉ tiêu là điều hết sức khó khăn. Khi quyết định lựa chọn 01

chỉ tiêu làm chỉ tiêu đo lường theo BSC và KPI, Ban BSC và KPI phải đo được mức độ

thực hiện của chỉ tiêu này vào các thời điểm khác nhau trong quá khứ, từ đó, lựa chọn

một chỉ số phù hợp cho chỉ tiêu, đảm bảo chỉ số này vừa mang lại hiệu quả cho công ty

mà không triệt tiêu động lực phấn đấu của nhân viên.

3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất

Kinh nghiệm triển khai BSC và KPI cho thấy, các chỉ tiêu KPI chỉ phát huy phát dụng

gia tăng hiệu suất khi được tác động một cách thường xuyên. Ban Giám đốc, Trưởng các

phòng ban phải theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên và có những điều

chỉnh hợp lý khi kết quả công việc đạt được không theo kế hoạch. Các điều chỉnh cần

thiết này sẽ giúp nhân viên có những thay đổi cần thiết trong cách thức tiến hành công

việc, từ đó tác động đến kết quả cuối cùng.

3.5.7. Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua

khen thưởng của nhân viên

Như đã trình bày trong quy trình đánh giá, việc kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo

BSC và KPI với hoạt động thi đua khen thưởng của nhân viên là hết sức cần thiết. Hiện tại,

việc khen thưởng cá nhân đã được thực hiện và mang lại kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên,

cần đẩy mạnh các biện pháp khích lệ tập thể, nâng cao tinh thần tập thể và làm việc đội

nhóm. Đồng thời, cần đẩy mạnh các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên… để có

được đội ngũ nhân viên thành thục về kỹ năng, nắm vững kiến thức chuyên môn, gắn bó và

trung thành với Công ty.

3.5.8. Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP

Theo kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở các công ty đã nêu ở chương 1, cũng

như thực tế ở Nguyễn Kim, quá trình áp dụng BSC và KPI mất nhiều thời gian và cần

nhiều thông tin. Do đó cần phải xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường hiệu

suất hỗ trợ cho việc hoạch định và đánh giá.

Tổng công ty Nguyễn Kim đang áp dụng giải pháp ERP (hoạch định tài nguyên doanh

nghiệp) để nâng cao hiệu quả quản lý. Giải pháp ERP sẽ bao gồm công cụ hỗ trợ cho

việc tính toán các chỉ số KPI và đánh giá nhân viên. Từ đó giúp tiện lợi cho việc cập

nhật, lưu trữ, truy xuất các chỉ số một cách nhanh chóng; tránh trùng lắp việc cập nhật

thông tin.

Việc đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm là tất

yếu, tuy nhiên, cần nghiên cứu kỹ các biểu mẫu, cơ sở truy xuất để tránh sai sót, chồng

chéo trong số liệu.

Tóm tắt chương 3:

Trong chương 3, chúng tôi đã tập trung xây dựng quy trình triển khai ứng dụng

BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim. Trong đó, quy trình

gồm 8 bước chính là: (1) Thành lập Ban BSC và KPI; (2) Xác định các yếu tố thành công

then chốt; (3) Xây dựng BSC Tổng công ty, (4) Xây dựng BSC các cấp, (5) Phân tích và

mô tả công việc dựa trên BSC và KPI, (6) Ban hành quy chế đánh giá nhân viên theo

BSC và KPI, (7) tổ chức thực hiện đánh giá nhân viên và (8) áp dụng kết quả đánh giá

vào thưởng hiệu quả công việc.

Qua các bước thực hiện, chúng ta thấy các chỉ tiêu trong BSC của Tổng công ty

gồm 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển đã được

triển khai vào BSC các phòng ban. Và BSC các phòng ban được phân bổ cho cá nhân

qua mô tả công việc theo BSC và KPI của cá nhân.

Trong chương 3, Quy chế đánh giá nhân viên cũng được xây dựng để hướng dẫn

đánh giá nhân viên. Thang điểm đánh giá tối đa là 100 điểm, điểm cuối cùng sẽ dựa

trên điểm tỷ trọng của từng chỉ tiêu. Căn cứ cho điểm đánh giá nhân viên là dựa vào

mức độ đạt được các KPI theo mô tả công việc để cho điểm kết quả công việc.

Trong chương này, chúng tôi cũng đã kiến nghị các giải pháp cơ bản nhằm triển

khai áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty Nguyễn Kim có hiệu quả. Trong đó, sự cam

kết của lãnh đạo Tổng công ty là điều kiện quan trọng nhất.

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI, khảo sát, đánh giá điều kiện áp

dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim, luận văn này đã xây dựng quy trình đánh

giá nhân viên dựa trên phương pháp BSC và KPI và triển khai áp dụng các bước theo

quy trình đã xây dựng. Các bước chính bao gồm xác định các yếu tố thành công then

chốt, xây dựng BSC Tổng công ty, BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm; xây dựng

MTCV và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiến hành đánh giá.

Những kết quả đạt được chủ yếu khi áp dụng quy trình đánh giá nhân viên theo

BSC và KPI đó là đã xây dựng được các yếu tố thành công then chốt của công ty, BSC

Tổng công ty, BSC Khối/Ngành hàng/Trung tâm, mô tả công việc theo KPI và quy chế

đánh giá nhân viên theo BSC và KPI. Những kết quả này không chỉ áp dụng tại phòng

ban trực thuộc Tổng công ty, các Trung tâm mua sắm mà còn là cơ sở để triển khai áp

dụng cho toàn bộ các công ty con thuộc Tổng công ty Nguyễn Kim.

Luận văn này cũng đã đưa ra một số giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao khả năng ứng

dụng thành công BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Tổng Công ty Nguyễn Kim.

Các giải pháp này phát huy các điều kiện thuận lợi như cam kết mạnh mẽ và quyết tâm

của lãnh đạo; khắc phục các hạn chế như cơ sở dữ liệu về các KPI chưa đầy đủ, sự chưa

hoàn thiện trong mô tả công việc;

Để áp dụng thành công BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, Ban lãnh đạo công ty

cần tập trung vào công tác hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên về hoạch định, tổ chức

thực hiện, báo cáo mục tiêu theo KPI. Đồng thời ban lãnh đạo Tổng công ty cần xem

xét bổ sung, hoàn thiện các giải pháp đã được đề xuất trong luận văn này để cơ hội áp

dụng thành công cao hơn nữa.

Theo dự kiến, năm 2014 và 2015 Công ty Nguyễn Kim sẽ chính thức áp dụng BSC

và KPI vào đánh giá nhân viên cho tất cả các phòng ban và các đơn vị trực thuộc. Với

giải pháp đề xuất trong luận văn này, chúng tôi tin rằng, Công ty Nguyễn Kim sẽ ứng

dụng thành công BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả

công việc và thực thi thành công các chiến lược của Công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tiếng Việt

Performance theo KPI

1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, Đo lường hiệu suất Indicator) (Key http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/Cam%20nang%20NSCL%20 2/14.doc. [Ngày truy cập: 24 tháng 7 năm 2013]

2. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, Tài liệu đào tạo BSC điểm bằng

Thẻ cân http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/Cam%20nang%20NSCL%20 2/15.pdf [Ngày truy cập: 24 tháng 7 năm 2013]. 3. David Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. TP.HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

nghiệp doanh trong Nam Việt các 4. Martin Hilb, 2003. Quản trị nhân sự tổng thể. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 5. Ngô Quý Nhâm, 2011. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân [pdf] [Ngày bằng http://ocd.vn/tailieu/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamNQ.pdf>. truy cập: 13 tháng 9 năm 2013].

6. Nguyễn Quốc Việt, 2011. Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng. 7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006. Giáo trình Quản trị nhân lực, Hà nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 8. Robert S.Kaplan và David p.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. TP.HCM: Nhà xuất bản Trẻ. 9. TCVN ISO 19011:2003. Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường. 10. Tổng cục thống kê, 2012. Niên giám thống kê 2012. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

11. Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nhà xuất bản Tổng

hợp TP.HCM.

II. Tiếng nước ngoài

Available 1. Balanced scorecard Institute, 2000. Evaluation of a BSC System and its at > Implementation, [pdf]

2. Balanced scorecard Institute, 2011. A Balanced Scorecard Journey, Available at [Accessed 05 July 2013] 3. Boynlon, A.C., and Zmud, R.W, 1984. An Assessment of Critical Success Factors. Sloan Management Review, Summer 1984; 25, 4, 17-27.

4. Daniel, D. Ronald, 1961. Management Information Crisis. Harvard Business

Review, Sept-Oct 1961.

5. David Wilsey, 2011. The Ultimate Balanced Scorecard Sports Metaphor, [pdf] at Available [Accessed 05 July 2013] 6. Frederick F.Reichheld, 2001. Lead For Loyalty. Harvard Business Review, July – August 2010: 76-84.

7. International Center for Alcohol Policies, 1995-2013, what is evaluation, [Online] at

Available http://www.icap.org/PolicyTools/Toolkits/EvaluationToolkit/2WhatIsEvaluation/t abid/441/Default.aspx

8. Jeffrey Pfeffer, 2010. Power play. Harvard Business Review, July – August 2010: 84-92.

9. Jerry Jensen, 1997. Employee Evaluation: It's a dirty job, but somebody's got to do at http://www.tgci.com/magazine/Employee%20Evaluation.pdf it Available [Accessed 05 July 2013]

10. John F. Rockart and Christine V Bullen, 1981. A Primer on Critical Success Factors. Center for information systems research, Sloan school of management. 11. John McGillicuddy, 2009. Case Study: Using the Balanced Scorecard to Move from “Management by Experts” to Managing for Results through Data-driven Decisions Available at 12. Robert S.Kaplan and David p.Norton, 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Review Press

Phụ lục 01:

TÓM TẮT CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM ĐẾN NĂM 2015

Chiến lược

Giải pháp đến năm 2015

1. Chiến

lược

- Đẩy mạnh hoạt động các chương trình mục tiêu, giữ vững khách hàng truyền thống và khách hàng chủ chốt; Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ ưu việt của Nguyễn Kim.

thị trường: Gia tăng thị phần, thâm nhập thị trường mới Thị phần năm 2015: chiếm lĩnh 30%-45% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64 tỉnh thành

- Tăng cường quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng - Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại Việt Nam với tốc độ phát triển bình quân 50%/năm

- Phát triển 40 trung tâm mua sắm lớn tại 32 tỉnh thành trọng điểm trên cả nước trong đó phát triển 20 trung tâm mới trong năm 2012

- Xây dựng thương hiệu thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Top 10 Thương hiệu Việt Nam, thương hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng

- Đẩy mạnh phong trào sáng kiến phát triển trong công ty - Tập trung cải tiến và kiểm soát các quá trình - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp ERP, CRM,

ISO

2. Chiến lược đổi mới quản lý: Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:2008; Hệ thống ERP

- Thể hiện tính chuyên nghiệp cao trong quản lý điều hành, nâng cao tính tự giác, làm chủ công nghệ, làm chủ bản thân của nhân viên

- Đẩy mạnh đào tạo, đặc biệt là đội ngũ bán hàng để gia tăng thị

phần;

- Đào tạo đội ngũ nhân sự chủ chốt trẻ, có tri thức, làm chủ công

nghệ, là đội ngũ kế thừa tiên tiến;

- Xây dựng các chính sách để thu hút và giữ các vị trí cấp cao

trong công ty;

- Thực hiện luân chuyển các vị trí trong công ty nhằm đạo tạo đa

3. Chiến lược nhân sự: Quy hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa; Giữ nhân sự chủ chốt; Quyền lợi và cơ hội của triển phát CBNV nhất tốt trong ngành

kỹ năng

- Cải tiến chính sách lương thưởng và đánh giá nhân viên; trả

thưởng, điều chỉnh lương theo kết quả KPI

- Có chính sách định mức công nợ và thu nợ đối với từng khách

hàng

- Kiểm soát tồn kho hợp lý và có biện pháp giảm tồn kho - Phát huy tiềm lực tài chính từ chính Công ty và các công ty

con để đủ vốn đầu tư vào các dự án mới

- Tách khối Quản lý và Đầu Tư Tài chính, Khối Kế hoạch đầu

4. Chiến lược tài chính: đa dạng hóa nguồn đầu tư tài chính; Trở thành một Công ty đại chúng mạnh trên thị ttrường chứng khoán Việt Nam

tư sang công ty riêng

- Tham gia thị trường chứng khoán

- Phân cấp sản phẩm để có các mức giá khác nhau. Có chính sách giá ưu đãi cho khách hàng mang về doanh thu lớn và ổn định.

5. Chiến lược về giá: Giá bán cao nhờ thương hiệu; hàng chính hãng và chăm sóc hậu mãi tốt

- Có chính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mới - Nâng cao các dịch vụ bán hàng bao gồm tư vấn, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại, giao nhận, lắp đặt, các chương trình khuyến mãi,… để hấp dẫn khách hàng.

- Hoàn thiện việc di dời qua văn phòng mới: Tất cả khối văn phòng và một số công ty con tập trung về văn phòng mới khang trang hiện đại hơn

- Duy trì các dự án nghiên cứu phát triển các thị trường tiềm

năng trong tương lai

6. Chiến lược đầu tư, phát triển: Cải tiến công nghệ và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Tiếp tục đầu tư tài chính vào các mảng kinh doanh mới

Nguồn: Ban TGĐ Nguyễn Kim, 2011

Phụ lục 02: Phiếu khảo sát Nhân viên

PHIẾU KHẢO SÁT (nhân viên)

Điều kiện áp dụng phương pháp BSC VÀ KPIs vào đánh giá nhân viên Kính gửi các Anh/Chị,

Nhằm cải tiến công tác đánh giá nhân viên, Anh/ Chị vui lòng điền thông tin đầy đủ và chính xác vào phiếu khảo sát này, sau đó gửi về Phòng Nhân sự. Việc đánh giá nhân viên một cách thích hợp sẽ tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên, đóng góp cho mục tiêu phát triển của Tổng Công ty nên mong các Anh/ Chị tham gia tích cực.

Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN LIÊN QUAN đẾN đÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ

I. CÔNG VIỆC Anh /Chị vui lòng đánh dấu “✓” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn của Anh/ Chị. Trong đó 1 = rất thấp, 5 = rất cao.

TT Nội dung 1 2 3 4 5 6 7 8 9

12 13 14

20 21 22 23

Tôi đã có bản mô tả công việc Công việc của tôi có yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, …cụ thể Các mục tiêu/chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể Tôi được hướng dẫn cụ thể công việc phải làm Tôi có tham gia xây dựng bản mô tả công việc của mình Tôi có tham gia xây dựng các mục tiêu/chỉ tiêu của phòng ban/bộ phận mình Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty Tôi hiểu rõ mục tiêu của phòng ban/bộ phận tôi đang công tác Mục tiêu công việc của tôi được hoạch định dựa trên mục tiêu bộ phận và mô tả công việc Tôi được chủ động xây dựng kế hoạch hành động, mục tiêu công việc của mình Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch định mục tiêu công việc của mình Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc của mình Tôi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu công việc của mình Những đề xuất về các vướng mắc trong công việc của tôi được công ty giải quyết. Tôi thường xuyên báo cáo kế hoạch hành động và các kết quả công việc hàng ngày của mình lên quản lý trực tiếp Việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên hiện nay được dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng Tôi ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu chí cụ thể, đo lường được Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin/dữ liệu để đánh giá công việc của mình Tôi rất tin tưởng vào sự công bằng trong việc đánh giá của cấp quản lý đối với tôi Tôi được thông báo kết quả đánh giá công việc theo từng kỳ đánh giá Kết quả đánh giá của tôi được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng Tôi được thưởng (phạt) đúng với kết quả đánh giá công việc của mình Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs -Key Performance

24 25

Indicators) Tôi thấy thuận tiện khi áp dụng KPIs vào đánh giá kết quả công việc Đánh giá kết quả công việc theo KPIs giúp tôi cải thiện được kỹ năng làm việc và năng suất làm việc của mình

Ý kiến nhận xét khác của Anh/ Chị về phương pháp đánh giá nhân viên hiện nay: ………

Giới tính :

_Nam/ _ Nữ

II. THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ tên nhân viên

Năm nhận việc:

Năm sinh: (có thể không ghi):

Chức danh hiện tại:

Bộ phận:

/ /2013

Ngày ghi phiếu khảo sát

Trình độ chuyên môn:

Trân trọng cảm ơn !

Phụ lục 03: Phiếu khảo sát Lãnh đạo

PHIẾU KHẢO SÁT (lãnh đạo)

Điều kiện áp dụng phương pháp BSC VÀ KPIs vào đánh giá nhân viên

Kính gửi các Ông/Bà,

Nhằm cải tiến công tác đánh giá nhân viên, Ông/Bà vui lòng điền thông tin đầy đủ và chính xác vào phiếu khảo sát này. Việc đánh giá nhân viên một cách thích hợp sẽ tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên, đóng góp cho mục tiêu phát triển của Tổng Công ty nên mong Ông/ Bà tham gia tích cực.

Ý KIẾN CỦA LÃNH đẠO LIÊN QUAN ĐẾN ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG BSC VÀ KPI

I. Ông/Bà vui lòng đánh dấu “✓” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn mình.

Trong đó 1 = Rất thấp, 5 = Rất cao.

TT Nội dung 1 2

Công ty có xác lập sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? Ban Giám đốc có truyền thông về sứ mệnh tầm nhìn của Công ty cho tất cả nhân viên không? Công ty đã xác định các yếu tố thành công then chốt đầy đủ chưa?

3 4

5 6

10 11

Ban Tổng giám đốc có cam kết lãnh đạo việc áp dụng BSC và KPI không? Ông (Bà) có thấy sự rủi ro khi áp dụng BSC và KPI không? Đội ngũ lãnh đạo cấp cao có được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham khảo thích hợp về BSC và KPI không? Ông (Bà) có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về BSC và KPI không? Trong công ty hiện tại, Ông (Bà) có chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC và KPI không? Ông (Bà) có chú trọng ủy quyền cho nhân viên để họ thực hiện công việc không? Ông (Bà) có làm rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng nhân viên hay không? Ông (Bà) có thấy được mối liên kết giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của Công ty không? Ban lãnh đạo có hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo với cải thiện hiệu suất hay không? Ban lãnh đạo có truyền đạt công việc, mục tiêu rõ ràng cho phòng ban hay không? Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện nay có cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các nhóm chức danh không? Hiện nay, nhân viên có tin tưởng vào tính chính xác, khoa học trong việc đánh giá của cấp quản lý đối với họ không? Kết quả đánh giá của của nhân viên có được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng không? Công ty có thiết lập đầy đủ các kênh thu thập và xử lý thông tin đánh giá bên trong và bên ngoài công ty không? Ban lãnh đạo có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên không? Công ty có lập sơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI không?

19 20

Kết quả đánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên không?

23 24

Ông (Bà) có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên không? Ông (Bà) có ý định sẵn sàng tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC và KPI không? Ông (Bà) có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc không? Ông (Bà) ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng BSC và KPI không? Ông (Bà) có tin là áp dụng BSC và KPI tại Công ty sẽ thành công không?

Ý kiến nhận xét khác của Ông/ Bà về phương pháp đánh giá nhân viên hiện nay: ……

II. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Giới tính :

_Nam/ _ Nữ

Họ tên nhân viên

Năm nhận việc:

Năm sinh: (có thể không ghi):

Bộ phận:

Chức danh hiện tại:

/ /2013

Ngày ghi phiếu khảo sát

Trình độ chuyên môn:

Trân trọng cảm ơn.

Phụ lục 04: Mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

Mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

Họ tên (người dự hội thảo): Ngày:

Có Không

1.Tổ chức của bạn đã xác định được các yếu tố thành công then chốt chưa?

Có Không

2. Nếu có thì những yếu tố này đã được xem xét đánh giá tính phù hợp hay chưa?

Liệt kê những yếu tố thành công then chốt hiện tại của tổ chức và chỉ ra 8 yếu tố quan trọng nhất

Có Không

3. Liệt kê những yếu tố thành công then chốt bổ sung cần cân nhắc và nghiên cứu thêm xem có phù hợp với tổ chức hay không.

4. 8 yếu tố thành công then chốt hàng đầu của bạn thể hiện được 6 chỉ tiêu hiệu suất như thế nào?

Tài chính Yếu tố thành công then chốt Học hỏi và phát triển Quy trình nội bộ Môi trường/Cộng đồng Sự hài lòng của nhân viên Sự hài lòng của khách hàng

X X x Có khả năng X x

Ví dụ: việc xuất phát và đến nơi đúng lúc

X X x X Ví dụ: giao hàng đầy đủ và đúng hạn Có khả năng

Có Không

5.8 yếu tố thành công then chốt quan trọng nhất này có được đưa ra thảo luận với đại diện người lao động hay không?

6. 8 yếu tố thành công then chốt này có đề cập tới các vấn đề sau?

Yếu tố thành công then chốt dành cho môi trường/ cộng đồng

Có Không Ủng hộ những thành phần thiểu số trong đội ngũ nhân viên

Có Không Hỗ trợ các cơ sở giáo dục đào tạo (chia sẻ kiến thức qua trang web của tổ chức)

Có Không

Khuyến khích nhân viên tình nguyện giúp đỡ cộng đồng địa phương. Có Không

Được ghi nhận với những nỗ lực bảo vệ môi trường. Có Không

Có Không Có mối quan hệ quan trọng với tất cả các tổ chức quan trọng trong cộng đồng.

Có Không Ủng hộ các đơn vị kinh doanh trong nước (% lượng hàng mua từ các doanh nghiệp, thương hiệu trong nước)

Có Không

Tăng cường mối quan hệ với cộng đồng (có uy tín trong cộng đồng, được đánh giá là nhà tuyển dụng hàng đầu).

Nhận được các ghi nhận tích cực của công chúng

Yếu tố then chốt đối với quy trình nội bộ

Có Không Đứng đầu về sản phẩm trong ngành

Có Không Tăng cường hiệu quả của tổ chức, giảm chi phí mỗi lần giao dịch

Tăng thêm các mối quan hệ với nhà cung cấp chính Có Không

Tối ưu hóa công nghệ Có Không

Hoàn thành đúng hạn và trong phạm vi ngân sách Có Không

Khuyến khích đổi mới sáng tạo Có Không

Cải thiện chất lượng. Có Không

Có Không

Không ngừng có những biện pháp làm việc có hiệu quả hơn (thực hiện giao dịch chính xác kịp thời, liên tục cải tiến các quy trình chủ chốt ) ⁭ Có ⁭ Không Có Không

Có Không Tuân thủ những quy định về đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động

Có Không

Cung cấp thông tin kịp thời chính xác dựa trên các quy định đưa ra Có Không

Mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chủ chốt

Giao hàng đầy đủ đúng hạn.

Yếu tố thành công then chốt đối với tài chính

Có Không Tối đa hóa lợi nhuận thu được từ các khách hàng tiềm năng

Có Không

Tăng trưởng cả về thu nhập lẫn tổ hợp sản phẩm (sản phẩm mới, các ứng dụng mới, những mối quan hệ mới, khách hàng và thị trường mới, sản phẩm và dịch vụ mới, giá cả mới)

Có Không

Giảm giá/tăng năng suất (giảm chi phí trên mỗi đơn hàng, cải tiến các kênh bán hàng, giảm chi phí vận hành)

Có Không Tăng lãi gộp

Có Không Tận dụng tối đa tài sản và các nguồn lực

Có Không Cải thiện quản lý rủi ro (dự báo tốt hơn, mở rộng các nguồn thu)

Có Không

Tăng thu nhập từ những khách hàng chủ chốt (Có được mối quan hệ tốt từ những khách hàng quan trọng)

Có Không

Hoạt động kinh doanh tăng đều đặn thường xuyên (làm tăng thị phần) Có Không

Có Không Tối đa hóa nguồn vốn lưu động (tối đa hóa mức cổ phần và giảm thiểu số nợ)

Có Không Quản lý có trách nhiệm về mặt tài chính

Có Không Tăng lưu lượng tiền mặt

Có Không Tối đa hóa tiềm năng trong mùa ít khách

Có Không

Trở thành nhà cung cấp được lựa chọn của những khách hàng chính (thành công hơn trong các gói thầu, và ít khi bỏ thầu không thành công)

Phục hồi thời gian lãng phí.

Yếu tố thành công then chốt đối với khách hàng

Có Không Giới thiệu dịch vụ mới

Có Không

Khách hàng chuyển từ hài lòng sang trung thành với công ty (tăng số khách hàng đến với công ty và đáp ứng đầy đủ các nguyện vọng của khách hàng ) Có Không

Giành được khách hàng Có Không

Mức độ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên (phục vụ kịp thời, đáng tin cậy, có chất lượng, giá cả hợp lý) Có Không

Hoạt động kinh doanh tăng đều đặn (doanh thu từ các khách hàng chủ chốt tăng lên) Có Không

Đảm bảo luôn giao hàng đúng hẹn Có Không

Giữ được những khách hàng chủ chốt (Ví dụ: Có những phần thưởng, chương trình hợp tác có lợi)

Thương hiệu nổi tiếng hơn Có Không

Yếu tố thành công then chốt đối với học hỏi và phát triển

Có Không Phát triển khả năng lãnh đạo trong công ty

Có Không Tăng hiệu quả của nhân viên

Phát triển các kỹ năng chiến lược của đội ngũ quản trị Có Không

Tăng khả năng thích nghi và tính linh hoạt của nhân viên Có Không

Có Không Mở rộng khả năng truy cập những thông tin chiến lược cho nhân viên Có Không

Có Không Tăng cường mối liên hệ giữa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Có Không Trao quyền cho nhân viên (trong việc tự quyết định)

Có Không Tăng năng suất thông qua việc tăng kỹ năng và động lực…

Có Không

Hỗ trợ cho nhân viên phát triển trên nhiều phương diện (huấn luyện, tư vấn, quản lý bởi những nhà quản trị giỏi, lên kế hoạch theo trình tự, có nhiều cơ hội thực hiện dự án)

Nghiên cứu, phát triển và hiểu biết đều được tưởng thưởng và

khuyến khích.

Yếu tố thành công then chốt dành cho sự hài lòng của nhân viên

Có Không Giữ được những nhân viên chủ chốt

Có Không Tăng sự hài lòng của nhân viên

Có Không Có văn hóa công ty tích cực (có được sự hài lòng của nhân viên, nghiên cứu khảo sát, có câu lạc bộ xã hội tích cực và hiệu quả)

Có Không Tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên

Có Không

Có Không Giúp cân bằng giữa hoạt động công tác và cuộc sống hàng ngày (tôn trọng những phong cách làm việc khác nhau, tôn trọng thời gian làm việc)

Có Không Có chế độ khen thưởng hợp lý cho toàn thể nhân viên

Có Không Có môi trường không ngừng học hỏi

Có Không Khuyến khích khả năng tự quyết không hạn chế

Có Không

Khen thưởng nhiều hơn (tổ chức lễ kỷ niệm những thành công đã đạt được)

Có môi trường làm việc dễ chịu đối với tất cả mọi người

Phụ lục 05: Mẫu Phân tích công việc theo BSC và KPI

MẪU PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO BSC VÀ KPI

Ngày… tháng…. năm

Phòng ban/Bộ phận

Vị trí:

Họ và tên

MSNV:

KPI cá nhân Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Nội dung đo lường

STT

Chỉ tiêu

Số giờ làm việc

Yêu cầu về kiến thức

Yêu cầu về kỹ năng

CV Hàng ngày

CV Hàng tuần

CV Hàng tháng

Khối lượng

Chất lượng

Khác (ghi rõ)

CV Hàng năm/bất thường

CV mang tính thách thức, sáng tạo

Phân loại công việc (CV) Yêu cầu về kết quả

QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO BSC&KPI

Ký hiệu: 01/2013/NS/ QC – KPI Lần ban hành : 01 Ngày ban hành: …/…./2013

QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO BSC VÀ KPI

1. Hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI: Là tên gọi chung về hệ thống quản trị theo mục tiêu và hệ thống quản trị theo phương pháp thiết lập các chỉ số đo lường hiệu suất đang được áp dụng tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI được sử dụng để đánh giá mức độ thực hiện công việc, đánh giá mức độ cải tiến hiệu suất công việc nhằm đạt được các mục tiêu, kết quả mong đợi cuối cùng của nhân viên. Phạm vi, đối tượng áp dụng:

2.

Tất cả Cán bộ nhân viên (CBNV) thuộc hệ thống Công ty, trừ CBNV đang trong thời gian thử việc, chờ việc, hưởng lương theo chế độ, nhân viên hưởng lương khoán.

3. Nội dung các hạng mục:

Mục tiêu KPI công việc: Là mục tiêu KPI theo đơn vị thời gian tháng/quý/năm được Tổng Giám đốc phân bổ/giao bằng văn bản cho từng đơn vị vào mỗi đầu kỳ hoạt động. Các cá nhân chịu mức chỉ tiêu giao - nhận của hạng mục này theo mức của đơn vị mình trực thuộc.

4. Nguyên tắc & Thẩm quyền trình - duyệt:

3.1. Nguyên tắc: Căn cứ các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty trong từng giai đoạn, Tổng Giám đốc sẽ

quyết định về tổng quan tỷ trọng điểm của các hạng mục, nhóm mục tiêu nêu trên.

3.2. Thẩm quyền duyệt nội dung các mục tiêu KPI trong từng hạng mục & tỷ trọng điểm:

- Cấp Ban Giám đốc: Tổng Giám đốc phê duyệt trên cơ sở đề xuất và tham mưu của Chánh Văn phòng Tổng

Giám đốc và Trưởng Ban BSC và KPI.

- Cấp Trưởng/Phó phòng trở xuống: Trưởng Ban BSC và KPI quyết định trên cơ sở tham khảo đề xuất, thống nhất

ý kiến với Ban Giám đốc từng đơn vị.

3.3. Thẩm quyền đánh giá kết quả:

- Cấp quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm đánh giá kết quả thực hiện của cấp dưới trực thuộc mình phụ trách.

- Ban Giám đốc các đơn vị chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả đánh giá của các cấp tại đơn vị mình phụ trách.

- Chánh Văn phòng Tổng Giám đốc và Trưởng ban BSC và KPI có quyền phản biện, chất vấn đối với bất kỳ kết

quả đánh giá nào từ cấp Trưởng phòng trở xuống.

4. Nguyên tắc về thời hạn, thời gian:

- Các mục tiêu KPI đã được phân bổ nhỏ phải được duyệt và giao bằng văn bản trước ngày đầu tiên hàng tháng ít

nhất 02 (hai) ngày làm việc.

- Một cá nhân được xét đánh giá khi thời gian làm việc chính thức đạt tỷ lệ tối thiểu 50% của kỳ đánh giá

tháng/quý/năm và thời gian làm việc đó không bị gián đoạn với bất cứ lý do gì.

- Thời gian công bố kết quả đánh giá: 30 ngày đối với kỳ đánh giá quý/năm và 10 ngày đối với kỳ đánh giá tháng

– kể từ ngày kết thúc kỳ đánh giá.

5. Quy trình thực hiện Cấp Ban Giám đốc

Ghi chú

STT

Trách nhiệm

Quy trình

- Ban Giám đốc

Ban Giám đốc lập và đăng ký Mục tiêu KPI

Lập, đăng ký, báo cáo KPI

Tư vấn

Xem xét

- Chánh VP TGĐ - Trưởng ban BSC&KPI

Tham mưu

- Tổng Giám đốc

Phê duyệt/Đánh giá

Ban hành

- Văn phòng TGĐ

Cấp Trưởng/Phó phòng trở xuống

Ghi chú

STT

Trách nhiệm

Quy trình

Theo phân cấp

- Quản lý trực tiếp tại

Lập, đăng ký và báo cáo KPI

các đơn vị

chức năng của sơ đồ tổ chức tại đơn vị.

Tổng hợp

- Phụ trách Nhân sự

đơn vị

Xem xét - Đánh giá - Thống nhất

- Giám đốc đơn vị - Ban BSC&KPI

Quyết định

- Trưởng ban BSC&KPI

Chánh Văn Phòng Tổng Giám đốc kiểm tra, giám sát

Ban hành

- Ban BSC&KPI

6. Qui tắc tính điểm đạt

- Điểm tỷ trọng năm = Bình quân điểm tỷ trọng các tháng/quý. - Hệ số vượt năm = Bình quân hệ số vượt các tháng/quý.

Điểm Mục tiêu KPI: là tổng điểm mục tiêu KPI được đánh giá tương ứng với tỷ trọng của từng mục tiêu.

Tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo KPI được thể hiện trong bảng sau:

STT

Tiêu chí

Diễn giải

Điểm (0-5)

Từ >=100% của chỉ tiêu đề ra

***

95% - < 100% chỉ tiêu

Nhóm 1: Khối lượng, số lượng (doanh thu, sản lượng, lợi nhuận,…)

90% - < 95%

<90%

đạt chỉ tiêu đề ra

100

Giảm từ 5% so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 10 % so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (khách hàng mới, giao hàng đúng hạn, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, bạn hàng chung, sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, số lượng bạn hàng, … )

Giảm từ 20 % so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 30 % so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 40 % so với chỉ tiêu đề ra

đạt chỉ tiêu đề ra

100

Cao hơn 5% so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (giá trị sản phầm KPH, khiếu nại của khách hàng, công nợ bạn hàng, hao hụt, giá trị thành phẩm tồn kho, …)

Cao hơn 10 % so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 20 % so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 30 % so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 40 % so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 4: Số lần

4.1

Không sai phạm, chậm trễ

100

Không được phép sai phạm, chậm trễ

1 lần sai phạm, chậm trễ

> 1 lần sai phạm, chậm trễ

4.2

1 lần sai phạm, chậm trễ

100

Được 01 lần sai phạm, chậm trễ

2 lần sai phạm, chậm trễ

3 lần sai phạm, chậm trễ

> 4 lần sai phạm, chậm trễ

4.3

100

Được 02 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm, chậm trễ

3 lần sai phạm, chậm trễ

4 lần sai phạm, chậm trễ

5 lần sai phạm, chậm trễ

>5 lần sai phạm, chậm trễ

4.4

3 lần sai phạm, chậm trễ

100

Được 03 lần sai phạm, chậm

4 lần sai phạm, chậm trễ

trễ

5 lần sai phạm, chậm trễ

6 lần sai phạm, chậm trễ

>6 lần sai phạm, chậm trễ

*** Nếu Tỷ lệ (%) đạt >=100%  Điểm đạt = 100 * (% vượt * Hệ số vượt) + 100 Hệ số vượt được quy định bởi Tổng giám đốc theo từng kỳ đánh giá

7. Cách tính điểm, tổng hợp điểm cho các trường hợp đặc biệt

- Trường hợp CBNV điều chuyển/thay đổi vị trí/đơn vị công tác giữa kỳ đánh giá: Kết quả KPI sẽ được đánh giá

theo vị trí/đơn vị có thời gian làm việc nhiều hơn tính theo đơn vị thời gian ngày.

- Trường hợp thời gian làm việc giữa các vị trí/đơn vị đều bằng nhau: Kết quả sẽ được đánh giá theo vị trí đơn vị

làm việc sau cùng.

- Nếu không lập/không được duyệt mục tiêu KPI cho vị trí/đơn vị mới và mục tiêu KPI cũ tại vị trí/đơn vị cũ

không đủ căn cứ để đánh giá thì sẽ không đánh giá.

- Trường hợp CBNV thôi việc trong kỳ đánh giá thì không đánh giá (Trước ngày cuối cùng của kỳ đánh giá).

8. Áp dụng hình thức thưởng theo KPI tại Công ty :

CBNV có điểm đánh giá trong kỳ đánh giá từ 500 điểm trở lên ; doanh số cá nhân (đối với các nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh) hoặc doanh số Trung tâm (đối với các Trung tâm mua sắm) hoặc doanh số của Ngành hàng (đối với nhân viên ngành hàng) hoặc doanh số Công ty (đối với nhân viên thuộc Văn phòng TCT) phải đạt mức 90% sẽ được xét thưởng theo quy định dưới đây.

9. Công thức tính thưởng theo kết quả đánh giá

Đ𝐢ể𝐦 đá𝐧𝐡 𝐠𝐢á 𝐊𝐏𝐈 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐤ỳ

Tiền thưởng =

* Hệ số thưởng * Mức lương tính thưởng

𝟏𝟎𝟎𝟎

Trong đó:

- Điểm đánh giá KPI trong kỳ: là kết quả đánh KPI của từng cá nhân trong kỳ tính thưởng (tháng/quý/năm).

- Hệ số thưởng: là số tháng lương được thưởng, quy định trong “Thang Lương - Thưởng”;

- Mức lương tính thưởng:

Kỳ thưởng tháng: Mức lương tính thưởng là tiền lương chính thực tế đã trừ ngày phép bao gồm

lương điều chỉnh (nếu có) trong tháng của CBNV.

Kỳ thưởng Quý/Năm:

Tổng tiền lương gộp thực tế trong kỳ

Mức lương tính thưởng =

Tổng số tháng trong kỳ tính thưởng

10. Chế độ chi thưởng

10.1. Các trường hợp có thay đổi Hệ số thưởng (thay đổi cấp bậc/chức danh/thời gian trong kỳ đánh giá)

a. Thưởng tháng/quý: Nếu trong kỳ đánh giá tháng/quý, CBNV có thay đổi cấp bậc/chức danh làm thay đổi Hệ

số thưởng:

- Hệ số thưởng sẽ căn cứ theo Hệ số thưởng của CBNV ở giai đoạn có thời gian làm việc nhiều hơn;

- Nếu các giai đoạn làm việc có thời gian làm việc bằng nhau, Hệ số thưởng căn cứ theo giai đoạn mà CBNV

làm việc sau cùng.

b. Thưởng năm: Nếu trong kỳ đánh giá năm, CBNV có thay đổi cấp bậc/chức danh làm thay đổi Hệ số thưởng:

- Trường hợp CBNV làm đủ 4 quý/năm: Hệ số thưởng = Trung bình cộng Hệ số thưởng các quý trong năm.

- Trường hợp CBNV không làm đủ 4 quý/năm: Hệ số thưởng = Trung bình cộng các quý có làm việc và được

đánh giá KPI trong năm.

10.2. Chi thưởng

a. Đối với CBNV từ cấp Chuyên viên Cấp 1 trở xuống:

Thưởng tháng/quý/năm: trả thưởng bằng tiền mặt/chuyển khoản. CBNV có quyền đề xuất quy đổi khoản thưởng năm thành cổ phiếu Công ty theo các quy định của Hội đồng quản trị về việc chuyển đổi tại thời điểm tương ứng.

b. Đối với CBNV từ cấp Chuyên viên Cấp 2 trở lên:

- 50% giá trị thưởng được trả bằng cổ phiếu Công ty (giá trị chuyển đổi tương ứng với thời điểm chuyển đổi).

- 50% giá trị thưởng được trả bằng tiền mặt/chuyển khoản bằng với giá trị thưởng tương ứng.

10.3. Thời gian tính thưởng

- Thời gian chốt thưởng tháng: Sau 03 ngày làm việc kể từ khi có kết quả điểm đánh giá. Tiền thưởng tháng sẽ

được trả vào cùng kỳ lương liền kề.

- Thời gian chốt thưởng quý: Sau 7 ngày làm việc kể từ khi có kết quả điểm đánh giá. Tiền thưởng quý sẽ được

trả vào cùng kỳ lương liền kề.

- Thời gian chốt thưởng năm: Sau 7 ngày làm việc kể từ khi có kết quả điểm đánh giá. Tiền thưởng năm sẽ được

trả vào cùng kỳ lương liền kề.

- Tất cả kết quả tính thưởng, Nhân sự chuyên trách của đơn vị phải gửi về Phòng Chính sách - Tiền Lương để

đối chiếu theo thời gian trên trước khi chi thưởng.

11. Điều Khoản Thi Hành

- Mọi văn bản qui định trước đây về hệ thống đánh giá KPI đều chấm dứt hiệu lực và được thay thế bằng văn bản

này.

- Trong quá trình thực hiện, Quy chế này có thể được sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển

của công ty theo quyết định của Tổng Giám đốc.

- Quy định này được chính thức áp dụng cho toàn Công ty kể từ ngày …/…/2013.

Nơi nhận:

TỔNG GIÁM ĐỐC

- Các đơn vị/ phòng ban. - Lưu VP.TGĐ.

NGUYỄN VĂN KIM

Phụ lục 7:

CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT THAM KHẢO

Tên các chỉ số đo lường

Mục tiêu chiến lược

Tần suất đo lường

Viễn cảnh thẻ điểm cân bằng

Các nhóm BSC có thể áp dụng

Lĩnh vực có thể áp dụng

Tỷ lệ lợi nhuận theo mỗi dự án chính

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ doanh số bán hàng thu được nhờ bán chéo giữa các đơn vị kinh doanh

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ bỏ thầu thành công

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tài chính

Quản lý kho hàng

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ kinh doanh với 10 khách hàng tiềm năng nhất

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lưu lượng tiền thu được

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số ngày trung bình hàng được giữ trong kho

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ nợ đọng so với doanh thu

Hàng quý

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lưu lượng tiền mặt

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

độ dài của chu kỳ từ lúc tiền đi cho đến khi tiền về

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lãi suất góp (%)

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Toàn bộ khu vực kinh tế

Tăng lợi nhuận

tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Khả năng sinh lợi có được từ khách hàng và dòng sản phẩm

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số ngày phải thanh toán

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số ngày hàng hóa tồn kho

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Số ngày bán hàng có thể nhận được thanh toán

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lợi nhuận từ đại lý

Hàng quý

Tài chính

Kế toán

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp

Khảo sát mức độ hài lòng của đại lý

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giá trị kinh tế gia tăng tính trên mỗi nhân viên Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị

Hoạt động hiệu quả

Lãi gộp của hoạt động kinh doanh

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Chi phí gián tiếp tính theo tỷ lệ % doanh số bán hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Chi phí tiếp thị tính trên mỗi khách hàng

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Thu nhập tổng của hoạt động kinh doanh

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Những loại hình kinh doanh mới xuất hiện (điều tra khảo sát, khuyến mãi, giới thiệu,..)

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số khách hàng mang lại lợi nhuận cao

Hàng quý

Tài chính

Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Số dự án đã được thanh toán tất cả các khoản trả theo tiến độ

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số lượng các gói thầu dành được bị thua lỗ

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ % doanh thu của những sản phẩm dịch vụ mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Lợi nhuận thu được từ những sản phẩm hoặc những hoạt động kinh doanh mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lợi nhuận bình quân tính trên mỗi nhân viên

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lãi thu được từ vốn đã sử dụng

Hàng quý

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lãi thu được từ giá trị tài sản thực

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng doanh số bán hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lãi thu được từ vốn cổ phần

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Thu nhập bình quân mỗi nhân viên

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Thu nhập bình quân trên tổng số tài sản

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Doanh số bán hàng do nhà quản trị thực hiện Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Bán hàng

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ tăng trưởng bán hàng theo phân khúc thị trường

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

đánh giá mức tín dụng

Hàng tháng

Tài chính

IT, Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ số nợ so với vốn

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Mức đầu tư vào việc phát triển thị trường mới Hàng quý

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

IT, Kế toán

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ % của chi phí cho công nghệ thông tin so với tổng chi phí hành chính

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số người/chi phí của trụ sở chính

Hàng tháng

Tài chính

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ khách hàng không mang lại nhiều lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tiến độ của các dự án IS CAPEX

Hàng tháng

Tài chính

Hoạt động vận hành

Đổi mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sơ lược chi phí của các nhóm trong năm tính đến nay ( theo dõi chi phí thực tế so với kế hoạch trong năm )

Tổng tài sản/một nhân viên

Hàng tháng

Tài chính

Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giá trị theo tiến độ

Hàng tháng

Tài chính

Hoạt động vận hành

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Chi phí trung bình để duy trì một tài khoản của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giá trị thế chấp

Hàng tháng

Tài chính

Hoạt động hiệu quả

Tất cả các nhóm dịch vụ

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giá trị các khoản cho vay cá nhân ứng trước Hàng tháng

Tài chính

Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ % của chi phí hành chính so với phí bảo hiểm gộp

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % việc tính phí/không tính phí

Hàng tháng

Tài chính

Hoạt động vận hành

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Thời gian ghi trong ngân sách so với thời gian thực tế hàng tuần

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của thương hiệu

Hàng quý

Tài chính

Tăng lợi nhuận

Nghiên cứu và phát triển

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % hóa đơn được xử lý trong tuần

Hàng tháng

Tài chính

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tiến độ và hiệu quả giải quyết những khiếu nại của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Nhân sự, tất cả các nhóm

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Một công ty mà mọi người mong muốn được làm việc

Hàng tháng

Nhân sự

Mức độ hài lòng của nhân viên qua mỗi lần khảo sát

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

lòng, Nhân viên hài khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Số nhân viên được khen thưởng trong

Hàng tháng

Nhân sự

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tháng trước, tuần trước

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Hàng tháng

Nhân sự

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Chỉ số trao quyền, số lượng nhân viên và những nhà quản trị nhận định rằng họ được trao quyền năng (theo kết quả khảo sát nhân viên)

Nhân sự

Khoảng thời gian phục vụ/ làm viêc của những nhân viên đã rời khỏi công ty

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Trong các lần khảo sát nhân viên (3,4 lần/năm)

Số ngày công tác nước ngoài

Hàng tuần

Nhân sự

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Nhân sự

Số lượng các sự kiện khen thưởng và tặng thưởng nhân viên dự kiến trong 4-8 tuần tới

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Trong các lần khảo sát nhân viên (3,4 lần/năm)

Số nhân viên mới được tuyển

Hàng tháng

Nhân sự

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Hàng quý

Nhân sự

Tỷ lệ tuyển dụng (khảo sát tất cả các nhân viên mới)

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Hàng tuần

Nhân sự

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Mức độ hài lòng đối với sự cân đối giữa cuộc sống ở công sở và ngoài công sở (khảo sát nhân viên)

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Hàng quý

Nhân sự

Số lượng nhân viên tham gia các hoạt động xã hội

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Nhân sự

Luân chuyển nhân viên theo từng nhóm (xin thôi việc, hết hợp đồng,…)

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Trong các lần khảo sát nhân viên (3,4 lần/năm)

Nhân sự

Chỉ số hài lòng từ cộng đồng/ môi trường từ những khảo sát bên ngoài

Sự hài lòng của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ đông hài lòng

Trong các lần khảo sát nhân viên (3,4 lần/năm)

Tuyển dụng/ giữ lại những tình nguyện viên

Hoạt động hiệu quả

Sự hài lòng của nhân viên

Nhân sự, tất cả các nhóm

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Trong các lần khảo sát nhân viên (3,4

lần/năm)

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Thu nhập trong tuần từ những khách hàng tiềm năng nhất

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ (phần trăm) khách hàng chủ chốt (những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất)

Hàng quý

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ (phần trăm) bỏ thầu thành công/ không thành công

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Ngày giao hàng thực tế so với cam kết

Hàng tuần

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lượng khách hàng trung bình cho mỗi nhóm sản phẩm (nhóm A là nhóm 20% khách hàng tiềm năng nhất)

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Sản xuất

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Khoảng thời gian trung bình kể từ lúc khách đặt hàng cho đến khi nhóm bán hàng phản hồi

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ khách hàng hạn chế những lời nhận

Khoảng thời gian trung bình để xử lý những khiếu nại từ khách hàng, dành lại uy tín đối với chất lượng sản phẩm

xét tiêu cực trong thị trường

Lượng hàng xuất kho

Hàng tuần

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Chỉ số hình ảnh thương hiệu (%) dựa trên nghiên cứu thị trường

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Hoạt động hiệu quả

Sự hài lòng của khách hàng

Nhóm bảo đảm chất lượng (QA)

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Chi phí sửa chữa đảm bảo chất lượng - bao gồm các chi phí làm lại, hủy, bảo hành, bị trả lại và trừ tiền, thanh tra, trang thiết bị, xử lý những khiếu nại

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Thu hút được khách hàng (đánh giá các đơn vị bộ phận thu hút được những khách hàng mới hoặc dành được những mối quan hệ kinh doanh mới)

Hàng quý

Tiếp thị và bán hàng

Chỉ số về sự trung thành của khách hàng (tỷ lệ giữ khách trong các nhóm khách hàng)

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách lại nhiều hàng mang lợi nhuận

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Tăng doanh số bán hàng

Số yêu cầu của khách hàng ban đầu cần theo dõi và giải quyết

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Lượng khách hàng bị mất (con số hoặc tỷ lệ phần trăm)

Hàng tuần /Hàng tháng

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Sự hài lòng của khách hàng

Tiếp thị và bán hàng, nhóm QA

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhânc

Có nhiều sản phẩm đáng tin cậy hơn

Lượng hàng lỗi trong quá trình hoạt động (đúng lúc cập cảng, kể cả những sản phẩm bị lỗi trong 90 ngày sử dụng đầu tiên)

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Doanh số bán hàng và các dịch vụ cung cấp cho khách hàng : 10%-20% khách hàng tiềm năng nhất

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Liên hệ trực tiếp với những khách hàng chủ chốt trong tháng (số lần liên hệ trung bình với những khách hàng chủ chốt)

Thị phần

Hàng quý

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Lượng hàng chuyển cho khách

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Số lượng các sự cố nảy sinh cần bộ phận quản trị cấp cao thúc đẩy hành động sửa chữa điều chỉnh

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Số lượt chủ động viếng thăm 10% những khách hàng tiềm năng nhất

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Mối quan hệ với những khách hàng mang lại lãi ròng lớn (hơn x USD)

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số lần liên hệ với khách hàng trong và sau dự án (riêng đối với những dự án lớn) Số tiền/ khách hàng trả lại

Tỷ lệ lỗi nhập đơn đặt hàng

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Hoạt động hiệu quả

Tần số đặt hàng (số đơn đặt hàng trong 1 ngày/ tuần)

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sales và các nhóm hậu cần nhập đơn đặt hàng

Số đơn đặt hàng bị hủy có lý do

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Những vấn đề chất lượng phát hiện trong quá trình kiểm tra sản phẩm tại chỗ

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận

Mức độ hài lòng của 10% những khách hàng tiềm năng nhất

Khi tiến hành kiểm tra

Sự hài lòng của khách hàng

Tiếp thị và bán hàng, QA

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Doanh số bán hàng gần đạt được tổng doanh số dự kiến

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Chi phí dịch vụ cho một nhóm khách hàng

Hàng quý

Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Hàng tháng

Hoạt động hiệu quả

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Khoảng thời gian giữa những lần giao dịch thường xuyên với những khách hàng nhóm A ( 10%-20% khách hàng tiềm năng nhất)

Tỷ lệ từ bỏ - người gọi từ bỏ

Định kỳ

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Trợ giúp IT, các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại

Hàng tuần

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Số cuộc gọi được trả lời ngay từ lần đầu tiên (không phải chuyển qua một bên khác) Số cuộc gọi chờ quá xx giây

Hàng tuần

Tiếp thị và bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Những khiếu nại phàn nàn của khách hàng được giải quyết trong vòng 2 giờ

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tiếp thị và bán hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Những khiếu nại phàn nàn của khách hàng không được giải quyết ngay trong cuộc gọi đầu tiên

Hàng ngày, 01 số trường hợp là 24/7

Thời gian xử lý yêu cầu ghi nợ

Kế toán

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng ngày, 01 số trường hợp là 24/7

Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Hàng ngày

Tiếp thị và bán hàng

Mức độ hài lòng của những khách hàng chủ chốt

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Hàng ngày

Tất cả các nhóm

Tỷ lệ phần trăm sự hài lòng của khách hàng trong nội bộ tổ chức

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Hàng tuần

Các nhóm dự án

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Giữ khách hàng/tăng doanh số bán hàng

Những dự án chậm của nhà quản trị (một danh sách các dự án trong tổ chức và một danh sách các dự án với khách hàng)

Số những thay đổi cần thỏa thuận theo loại

Tiếp thị và bán hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

độ của nhân tăng năng

thiện mức Cải lòng hài viên và suất

3,4 một năm, với một số trường hợp là liên tục 2 lần/năm

Hàng tuần

Hoạt động hiệu quả

Số giấy đảm bảo chất lượng được phát ra (bị trả lại do chất lượng dịch vụ kém)

Sự hài lòng của khách hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số lần trả góp còn tồn đọng (theo dõi khóa sổ) Hàng tháng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Hàng tuần

Sales, kế toán

Tăng lợi nhuận

Những đơn đặt hàng đã được giao đầy đủ và đúng hạn

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Hàng tháng

lý sản xuất,

Tăng lợi nhuận

Sự hài lòng của khách hàng

Quản vận chuyển hàng

Tất cả những thành phần mà khách hàng còn chưa hoàn thành thanh toán

Khoảng thời gian trung bình giữa những lần không đảm bảo chất lượng thành công Những dự án với khách hàng hoàn thành đúng hạn trên thực tế (tỷ lệ % trên tổng số) và chi phí so với ngân sách (tỷ lệ %)

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

Khoảng thời gian khách hàng phải chờ đợi (trên điện thoại)

Sự hài lòng của khách hàng

Hàng ngày, 01 số trường hợp là 24/7

Tất cả những thành phần liên quan đến vận chuyển hàng hóa

Hàng ngày

Các nhóm dự án

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

Những yêu cầu dịch vụ được đáp ứng đến cuối tháng

Sự hài lòng của khách hàng

Hàng tháng

Tiếp thị và bán hàng

Dịch vụ

Tỷ lệ dịch vụ hoặc thiết bị giao lại (theo hợp đồng hàng tháng)

Sự hài lòng của khách hàng

Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Số người nộp đơn xin việc tại công ty

Hàng ngày

Các nhóm dịch vụ

Dịch vụ

Sự hài lòng của khách hàng

Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét

tiêu cực trong thị trường

Tỷ lệ % nhân viên làm việc theo giờ linh động

Hàng ngày

Tiếp thị và bán hàng

Dịch vụ

Sự hài lòng của khách hàng

Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Hàng tuần

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Tăng lợi nhuận

Sự chính xác và hoàn thành các đặc tính kỹ thuật cho các đơn đặt hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Tăng lợi nhuận

độ tuổi trung bình của các bằng sáng chế của công ty

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Những thay đổi đơn đặt hàng sau lần bố trí đầu tiên-kiểm soát được và không kiểm soát được

Hàng tồn kho vượt quá mức thông thường

Hàng tuần

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Ngân hàng

Hoạt động hiệu quả

Những mục hàng tồn kho vượt mức/ dưới giới hạn mục tiêu

Hàng tuần

Quy trình nội bộ Nghiên cứu và phát

Ngân hàng

Đổi mới

Hiệu quả của chu kỳ sản xuất=thời gian xử lý/thời gian đưa vật liệu vào sản xuất

triển (R và D)

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Nghiên cứu và phát

Ngân hàng

Hoạt động hiệu quả

triển (R và D)

Các chỉ số về chất lượng quy trình sản xuất (có bao nhiêu mục hàng không phải làm lại ở bất cứ giai đoạn nào trong toàn bộ quy trình), tỷ lệ % làm lại

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Bảo hiểm

Tăng lợi nhuận

Chỉ số sẵn sàng có đối với những mục hàng chính

Hàng tuần

Quy trình nội bộ R và D

Dịch vụ

Hoạt động hiệu quả

Số cải tiến kỹ thuật đối với những sản phẩm hiện có

Số sản phẩm mới mang lại lợi nhuận cao ( Hàng tuần

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Dịch vụ

Tăng lợi nhuận

hơn XX đô la và nhiều hơn lãi gộp X%)

Số giờ ngừng sản xuất trong một tháng

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Bán hàng

Tăng lợi nhuận

Những sáng chế đã đệ trình và được cấp bằng áp dụng cho các sản phẩm

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ R và D

Đổi mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % các sản phẩm có thiết kế đầu tiên đã đáp ứng hoàn toàn các đặc tính chức năng mà khách hàng yêu cầu

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Tăng lợi nhuận

Doanh thu có khả năng đạt được từ các kênh bán hàng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Định giá chính xác

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

độ dài mỗi chu kỳ phát triển sản phẩm của những dòng sản phẩm mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

Lượng sản phẩm được chuyển qua giai đoạn sản xuất tiếp theo

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Độ dài chu kỳ sản xuất

Hàng tuần

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ R và D

Hoạt động hiệu quả

Những vấn đề chất lượng do trang thiết bị hư hỏng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hệ số thời gian sản xuất hàng đợi

Hàng tuần

Quy trình nội bộ R và D

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng

Tăng lợi nhuận

Tỷ số giữa những dòng sản phẩm mới (dưới X năm) so với danh mục hàng của công ty

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

(%)

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Bán hàng

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ % R và D của doanh số bán những sản phẩm độc quyền

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Thời gian nghiên cứu và phát triển để đưa ra những dòng sản phẩm mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ số giữa doanh số bán hàng và giá bán

Hàng quý

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ R và D

Đổi mới

Tính chính xác và kịp thời của báo giá và yêu cầu hàng mẫu

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ Kế toán

Tăng lợi nhuận

Số tiền tiết kiệm được nhờ những đề xuất của nhân viên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % thời gian biểu hoàn thành đúng hạn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Quản trị nguồn nhân

Tăng lợi nhuận

lực (HR)

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % thời gian dành cho R và D

Hàng tuần

Quy trình nội bộ Kế toán

Tăng lợi nhuận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % những khoản thanh toán (không theo minh họa lương) được trả đầy đủ và đúng hạn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Bán hàng

Hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ % những khoản thanh toán (theo minh họa lương) được trả đầy đủ và đúng hạn

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm, đặt

Hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ những khoản thanh toán bằng tín dụng trực tiếp

biệt là IT

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Đổi mới

Tỷ lệ những yêu cầu hỗ trợ do nhân viên hỗ trợ quy định trong cuộc gọi đầu tiên Tỷ lệ

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

xuất hóa đơn bán hàng đúng hạn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % thời gian các nhà phát triển chương trình dành cho việc viết chương trình( theo dõi thời gian không sinh lợi)

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ chi phí đầu tư cho công nghệ trong năm nay

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Số tai nạn xảy ra đối với mỗi 100.000 giờ lao động

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Thời gian nghỉ của hệ thống kế toán (trong khoảng từ 8- 18 giờ )

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Tuân thủ chặt chẽ lịch trình đề ra, thực hiện nhiệm vụ đúng thời hạn

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ sử dụng máy móc sản xuất chính

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Khả năng sẵn sàng của hệ thống nhân sự

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Thời gian phản hồi trung bình của máy chủ

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Các chương trình quay trở lại làm việc đối với những nhân viên nghỉ từ ba tuần trở lên

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lưu trữ dự liệu các buổi tối trong tháng

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Ngày lưu trữ cuối cùng được kiểm tra từ xa

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tính chính xác trong việc viết hóa đơn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Chi phí phát triển kinh doanh/ chi phí hành chính

Hàng quý

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hoàn thành các dự án đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách cho phép (% số tiền chi phí cho tất cả các dự án)

Những người hiện đang sử dụng hệ thống X

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số nhân viên trong các nhóm tự quản

Hàng tháng

Quy trình nội bộ R và D

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Các lỗi và yêu cầu dịch vụ tính đến cuối tháng Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Các đề xuất được thực hiện dựa trên khảo sát về mức độ hài lòng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lực lượng dày dạn kinh nghiệm và có kỹ năng

Mức đầu tư cho nghiên cứu

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Năng lực công nghệ thông tin

Hàng quý

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Những công việc do chính nhà thầu thực hiện Hàng tháng

Quy trình nội bộ R và D

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Lần cập nhật trang web nội bộ gần nhất

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR, IT

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tần số thiệt hại thời gian (biểu đồ)

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Đổi mới

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Nhà quản trị truy cập vào sổ kế toán tổng hợp (thời gian)

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ giao dịch bằng tay so với giao dịch điện tử tự động

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Độ tuổi trung bình của những sáng chế cho nhũng dòng sản phảm chính

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ Kế toán

Hoạt động hiệu quả

Báo cáo tài chính hàng tháng để tình lên giám đốc điều hành

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số hóa đơn thanh toán muộn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Thu mua

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Báo cáo hàng tháng cho thủ quỹ

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Đổi mới

Số cuộc gọi từ khách hàng trong tuần kiểm tra (Ví dụ: tuần thứ 3 của tháng )

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Số sáng kiến được trình bày trong 3, 6, 9, 12 tháng trước

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Số quản trị viên truy cập vào sổ kế toán tổng hợp

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số mối quan hệ cung cấp chiến lược

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR,IT

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Số lượng các hệ thống tích hợp với các hệ thống khác trong công ty

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Quy trình nội bộ HR

Đổi mới

Số thanh toán trả theo tiến độ chưa được giao hóa đơn

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Số/ tỷ lệ % dự án hoàn thành đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số cuộc họp nhóm quản trị tuần trước ( hoặc

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Toàn bộ khu vực kinh tế Hoạt động hiệu quả

tư nhân

số cuộc họp của nhóm quản trị cho năm ngày tiếp theo)

Tỷ lệ nhà thầu IT so với nhân viên IT

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Số lượng những tài sản quan trọng đang trong tình trạng bị thiệt hại

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số nhân viên

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số lần tổng kết hướng dẫn sau dự án

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số nhân viên được đào tạo sơ cứu

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Số lần kế hoạch không được hoàn thành trong tháng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Thiết kế

Hoạt động hiệu quả

Số đơn đặt hàng và báo cáo được gửi bằng chuyển phát nhanh

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số lượng báo cáo/ tài liệu quá hạn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Nghiên cứu

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần

Quy trình nội bộ

Chính sách và các phần của quy trình được cập nhật trong tháng

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Môi trường làm việc an toàn và lành mạnh

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Phần trăm mua hàng từ những nhà cung cấp đã được chứng nhận

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Phần trăm phản hồi tích cực của nhân viên sau khi tham gia các cuộc họp (tất cả các cuộc họp đều phải được đánh giá thông qua trang

web nội bộ)

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm

Hoạt động hiệu quả

Những thay đổi cho sản phẩm để khắc phục những thiếu sót trong khâu thiết kế

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tỷ lệ % của R và D so với bán hàng

Hàng quý

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nguồn lực R và D/ toàn bộ nguồn lực

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Sản xuất

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp

Giải quyết các thắc mắc trong cùng ngày

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Thời gian trả lời các câu hỏi và đáp lại yêu cầu đặc biệt

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ

Hoạt động hiệu quả

Các chỉ số an toàn-số vụ tai nạn, số ngày lãng phí có lý do

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng

Quy trình nội bộ HR

Hoạt động hiệu quả

Các yêu cầu phục vụ (lỗi, các yêu cầu công việc) được ghi lại

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tồn kho chậm tiêu thụ và quá hạn

Hàng tháng

Quy trình nội bộ Hoạt động vận hành

Hoạt động hiệu quả

Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân