Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xu thế liên kết của các hãng hàng không trên thế giới và một số đề xuất cho hàng không Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA KINH TẾ TRƯƠNG VIỆT CƯỜNG XU THẾ LIÊN KẾT CỦA CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ MỘT SỐ ĐỂ XUẤT CHO HÃNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (VIỆT NAM AIRLINES) LUẬN VĂN TH.S KINH TẾ Hà Nội tháng 12/2006

MỤC LỤC

Trang

Nội dung PHẦN MỞ ĐẦU

3 3 3 4 4 4

Lý do lựa chọn và tình hình nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn

CHUƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHÁI QUÁT VỀ TOÀN CẦU HOÁ, MỞ CỬA BẦU TRỜI, CÁC HÌNH THỨC HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH HÀNG 5 KHÔNG 5 1.1

1.2 10

1.3 1.4 20 25

Toàn cầu hoá và tác động của toàn cầu hoá đối với sự phát triển của thƣơng mại vận tải đƣờng không Chính sách và quan điểm của các quốc gia về “Mở cửa bầu trời” – cơ sở thực tiễn cho sự ra đời các hình thức hợp tác và liên minh hàng không Các hình thức hợp tác hàng không truyền thống Liên minh hàng không – Hình thức liên kết cao nhất của các hãng hàng không

CHƢƠNG 2: MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VÀ XU THẾ CỦA VẬN TẢI HÀNG KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY_____________ 2.1 41

2.2 43

2.3 2.4 Một vài số liệu về thực trạng vận tải hàng không trên thế giới Những đặc điểm của vận tải hàng không thế giới trong giai đoạn hiện nay Xu thế phát triển của vận tải hàng không Các liên minh toàn cầu chủ yếu trên thế giới hiện nay 45 49

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG, ĐỊNH HƢỚNG CHÍNH SÁCH HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2010 3.1 51 51

3.2 55

Một vài số liệu và đánh giá về thực trạng phát triển của Vietnam Airlines Định hƣớng chính sách hợp tác và liên minh của Vietnam Airlines đến năm 2010

KẾT LUẬN 72

PHẦN MỞ ĐẦU:

1. Lý do lựa chọn và tình hình nghiên cứu đề tài:

Vận tải hàng không là một trong những ngành kinh tế chiến lƣợc đặc biệt quan

trọng của mỗi quốc gia. Trong một vài thập kỷ gần đây, nhờ ứng dụng công

nghệ tiên tiến trong các lĩnh vực chế tạo máy bay, điều hành bay, viễn thông liên

lạc, vận tải hàng không thế giới đã có bƣớc phát triển hết sức mạnh mẽ về quy

mô và phạm vi hoạt động. Sự phát triển mạnh mẽ đó của vận tải hàng không

cùng với quá trình “tự do hóa bầu trời” đƣợc đánh dấu kể từ Đạo luật Phi tập

trung hóa hàng không của Mỹ (US Airline Deregulation Act) năm 1978 đã tạo

nên sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng vận tải hàng không quốc tế. Nhiều

hãng hàng không đã phải chuyển từ cạnh tranh sang liên kết với nhau, hình

thành các hiệp định hàng không song phƣơng, đa phƣơng, liên minh hàng không

toàn cầu và tập đoàn xuyên quốc gia. Có thể nói xu thế khu vực hóa, toàn cầu

hóa trong lĩnh vực vận tải hàng không, cho đến nay đã trở thành xu thế phổ

biến, tất yếu khách quan, không phụ thuộc vào mong muốn, trình độ phát triển,

kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội và lợi ích của mỗi quốc gia cũng nhƣ của mỗi

hãng hàng không. Hiện nay, các nghiên cứu về liên minh chiến lƣợc nói chung và các ứng dụng

thực tiễn chƣa đƣợc thực hiện nhiều hoặc công bố rộng rãi. Với xu hƣớng kinh

tế thế giới hội nhập và toàn cầu hóa, trong quá trình hợp tác liên doanh, liên

danh và liên minh, việc đƣa các lý thuyết, mô hình và các vấn đề nghiên cứu

đƣơng thời của các nhà nghiên cứu tiên phong và đầu ngành về liên minh chiến

lƣợc trên thế giới vào Việt Nam là một việc làm rất cần thiết và bức bách nhằm

tạo ra một “sân chơi” mới cho những ngƣời làm công tác nghiên cứu và ứng

dụng ở Việt Nam về quản trị chiến lƣợc nhằm tiếp cận và kế thừa những nghiên

cứu đã có trên thế giới để thực hiện các nghiên cứu trên thị trƣờng Việt Nam

trên cơ sở phù hợp với mức độ phát triển và văn hóa Việt Nam, đồng thời ứng

dụng tại các doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh đã, đang và sẽ có các

3

hoạch định về liên minh chiến lƣợc nhằm củng cố vị thế cạnh tranh.

Xuất phát từ thực trạng đó và từ điều kiện công tác, khả năng của bản thân,

tôi đã quyết định lựa chọn đề tài luận văn: “Xu thế liên kết của các hãng hàng

không trên thế giới và một số đề xuất cho Hàng không Việt Nam”.

2. Mục đích nghiên cứu đề tài:

Phân tích bản chất, đặc điểm của liên kết, liên minh giữa các hãng hàng

không trên thế giới, những lợi ích và hạn chế của các liên minh hàng không; để

từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cần thiết cho Hàng không Việt Nam có

những lựa chọn phù hợp khi tham gia hội nhập hàng không quốc tế.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

- Các chính sách bảo hộ và tự do hoá trong lĩnh vực vận tải hàng không của

một số quốc gia trên thế giới.

- Các xu thế liên kết giữa các hãng hàng không trong khu vực và trên thế

giới.

- Thực trạng năng lực cạnh tranh và định hƣớng liên kết của Hàng không

Việt Nam.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

- Phƣơng pháp biện chứng lịch sử

- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu.

- Phƣơng pháp phân tích, so sánh.

5. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm 3 chƣơng nhƣ sau:

- Chƣơng 1: Một số vấn đề khái quát về toàn cầu hoá, mở cửa bầu trời, các

hình thức hợp tác và liên minh hàng không.

- Chƣơng 2: Một số đặc điểm và xu thế của vận tải hàng không trên thế

giới trong giai đoạn hiện nay.

- Chƣơng 3: Thực trạng, định hƣớng chính sách hợp tác và liên minh của

4

Vietnam Airlines đến năm 2010.

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHÁI QUÁT VỀ TOÀN CẦU HOÁ, MỞ

CỬA BẦU TRỜI, CÁC HÌNH THỨC HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH HÀNG

KHÔNG.

1.1 Toàn cầu hoá và tác động của toàn cầu hoá đối với sự phát triển của

thƣơng mại vận tải đƣờng không.

Những năm thập niên cuối cùng của thế kỷ 20, ngƣời ta đã chứng kiến sự phát

triển hiếm thấy của các mối quan hệ kinh tế quốc tế, sự luân chuyển vốn gần

nhƣ tức thời giữa các quốc gia, các hình thức sản xuất và phân phối mới. Tất

cả những cái đó đều đƣợc gọi chung là toàn cầu hoá. Đây là xu thế chiếm vị trí

chủ đạo trong sự phát triển toàn diện về kinh tế, chính trị - xã hội, văn hoá của

loài ngƣời đầu thế kỷ 21 mặc dù nó cũng gây ra không ít khó khăn, tiêu cực.

Các nƣớc đang phát triển trong khi vẫn đang có lợi thế nhờ giá thành lao

động thấp - buộc phải giảm lệ thuộc vào nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào

và phải phụ thuộc nhiều hơn vào vận tải và viễn thông quốc tế, chất lƣợng của

cơ sở hạ tầng trong nƣớc và một môi trƣờng chính sách thuận lợi để cạnh tranh

trên thị trƣờng toàn cầu. Các quốc gia đã phát triển, về mặt kinh tế, đã điều

chỉnh theo các thay đổi này và tiếp tục tiến trình tăng cƣờng hội nhập các nền

kinh tế, hoàn thiện các định chế và cải thiện mạng lƣới vận tải và thông tin liên

lạc.

Toàn cầu hoá đã làm thay đổi mạnh mẽ hình thức vận chuyển, số lƣợng

hành khách và hàng hoá đƣợc vận chuyển và tăng nhu cầu đối với các hệ thống

vận tải nội địa lẫn quốc tế. Các hãng sản xuất hàng hoá đang ngày càng quốc tế

hoá. Họ thành lập các cơ sở sản xuất trên khắp toàn cầu và phần lớn hàng hoá

quá cảnh là các sản phẩm trung gian đƣợc vận chuyển giữa các đơn vị sản xuất

trong cùng một hãng, còn hàng thành phẩm thì đƣợc vận chuyển đến các thị

trƣờng trên toàn thế giới. Liên lạc viễn thông hiện đại không chỉ là thành phần

5

thiết yếu đối với thƣơng mại dịch vụ quốc tế mà còn trợ giúp nhiều cho thƣơng

mại hàng hoá. Hiện tại, thƣơng mại quốc tế chiếm 18% tổng sản lƣợng kinh tế

thế giới. Dự báo, 25 năm tới, con số này sẽ lớn hơn rất nhiều. Nếu không đƣợc

kế hoạch hoá cẩn thận, các hệ thống vận tải quốc tế và các nhà ga, kho, trạm

trung chuyển sẽ bị quá tải nghiêm trọng. Không chỉ riêng các hệ thống thƣơng

mại toàn cầu, mà cả các cơ sở hạ tầng đô thị đều phải đƣợc đầu tƣ nâng cấp để

phục vụ công cuộc hiện đại hoá.

Hệ thống hàng không và hàng hải đảm đƣơng phần việc chính trong vận tải

hàng hoá liên quốc gia. Trong khi đó, xe tải và vận tải đƣờng sắt là những hình

thức vận chuyển chính hàng hoá và những hành khách đi những tuyến đƣờng

ngắn hơn, nối các tuyến vận tải đƣờng dài từ điểm xuất phát ban đầu hoặc

điểm đến cuối cùng của hàng hoá. Các liên minh vận tải biển, vận tải hàng

không toàn cầu giờ đây đã thống lĩnh các dịch vụ vận chuyển, sử dụng các hợp

đồng vận chuyển đa phƣơng thức và liên danh, từ đó cung cấp cho khách hàng

các dịch vụ trọn gói với các hành trình ổn định. Sự hữu hiệu của các liên minh

này có ảnh hƣởng quan trọng đến tƣơng lai của toàn cầu hoá nhƣng chúng cần

phải đƣợc giám sát để có thể hạn chế sự lợi dụng thế mạnh thƣơng mại, từ đó

đảm bảo rằng các khách hàng thực sự đƣợc hƣởng lợi từ việc cải thiện hiệu

quả.

Có lẽ hơn bất cứ phƣơng tiện vận tải nào khác, vận tải đƣờng không đã tăng

trƣởng trên qui mô toàn cầu. Sự phát triển của vận tải hàng hoá đƣờng không

và các dịch vụ chuyển phát nhanh - có vai trò thiết yếu đối với hoạt động kinh

tế quốc tế - là một ví dụ nổi bật về vận tải, góp phần đáng kể vào toàn cầu hoá.

Trong hai thập kỷ tới, giá trị thƣơng mại và số lƣợng ngƣời đi lại trên thế

giới sẽ tiếp tục tăng. Đó là hệ quả của quá trình quốc tế hoá ngày càng mạnh

mẽ. Các yếu tố kinh tế của quá trình sản xuất sẽ đƣợc phân phối rộng rãi hơn

nữa trên thế giới. Nhận thức đƣợc điều này, hiện nay, nhiều nƣớc tuy đã có hệ

thống vận tải tiên tiến, các chƣơng trình nghiên cứu và phát triển qui mô và

các cơ chế điều hành hữu hiệu, nhƣng vẫn phối hợp với nhau và với các tổ

6

chức quốc tế để cùng xây dựng các chính sách về an toàn, lao động, an ninh,

chống độc quyền và các vấn đề về môi trƣờng trên toàn thế giới. Đối với

những nƣớc đang phát triển, vấn đề này quả là một thách thức ghê gớm. Bởi

tất cả các phƣơng tiện vận tải, đặc biệt là vận tải đƣờng không, đều có những

vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu, hoặc trong việc vận chuyển hàng

hoá đƣờng dài giữa các nƣớc và giữa các châu lục, hoặc trong cự ly ngắn đến

các trạm trung chuyển.

Để duy trì đƣợc thế cạnh tranh, các nƣớc phải cải thiện hiệu quả của hệ

thống vận tải hiện đại, trong đó có hệ thống vận tải đƣờng không, đầu tƣ vào

công nghệ mới và hiện đại hoá cơ chế hành chính và tài chính nhằm đáp ứng

khối lƣợng vận tải hàng hoá và hành khách quốc tế ngày càng tăng trƣởng

mạnh. Điều này thể hiện ở sự tăng trƣởng của kinh tế toàn cầu và hệ quả của

nó là lƣợng ngƣời đi lại và khối lƣợng hàng hoá vận chuyển bằng đƣờng hàng

không tăng lên, dẫn đến số lƣợng máy bay khai thác tiếp tục gia tăng, đặc biệt

là khu vực châu Á.

Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển đã kéo xu thế toàn

cầu hoá vận tải hàng không phát triển theo. Hiện tại, xu thế này đang diễn ra

với tốc độ ngày càng nhanh theo cấp độ tiểu khu vực, khu vực và toàn cầu. Với

những lợi thế hơn hẳn về tốc độ và khả năng kết nối hệ thống huyết mạch của

các hoạt động kinh tế tài chính, vận tải hàng không thúc đẩy tiến trình toàn cầu

hoá và tự do hoá thƣơng mại phát triển.

Tự do hoá thƣơng mại đƣợc khởi xƣớng từ Bắc Mỹ, lan sang châu Âu, tiếp

theo là châu Á và tới hầu hết các khu vực trên thế giới. Điều này sẽ làm cho

các quốc gia, kể cả những quốc gia đang phát triển và những nƣớc kém phát

triển ngày càng phụ thuộc lẫn nhau, đồng thời thúc đẩy dịch vụ hàng không

tăng mạnh.

Thực tế đã chứng minh, thƣơng mại quốc tế thúc đẩy mạnh toàn cầu hoá

kinh tế và nhất thể hoá kinh tế khu vực, điều này làm cho nền kinh tế thế giới

tăng trƣởng mạnh. Theo thống kê, trong nửa thế kỷ qua, tốc độ tăng trƣởng

7

bình quân hàng năm của thƣơng mại thế giới cao gấp 2 lần tăng trƣởng bình

quân về GDP và xu thế này vẫn tiếp tục trong thế kỷ 21. Năm 1998, GDP toàn

thế giới là 28.862,2 tỷ USD, trong đó thƣơng mại hàng hoá và dịch chiếm

23,4%, tức khoảng 1/4 GDP. Ngày nay, các quốc gia dựa vào nhau chặt chẽ

chƣa từng có. Đây là cơ sở mạnh mẽ thúc đẩy toàn cầu hoá kinh tế và phân

công lao động quốc tế, thúc đẩy phát triển tổ chức nhất thể hoá kinh tế khu vực

trong thế kỷ 21. Thƣơng mại quốc tế phát triển đã thúc đẩy các nƣớc tăng

cƣờng hợp tác trên các lĩnh vực đầu tƣ, tiền tệ, tài chính và các dịch vụ hàng

không. Từ 1950 tới 1977, tổng sản phẩm toàn thế giới tăng 6 lần, trong khi

khối lƣợng mậu dịch tăng 16 lần. Sản lƣợng công nghiệp tăng 9 lần, khối

lƣợng các sản phẩm công nghiệp trao đổi tăng 31 lần. Kim ngạch xuất khẩu

của thế giới trong thập kỷ 90 cao hơn 60% so với năm 1973. Năm 1997, xuất

khẩu hàng hoá và dịch vụ thƣơng mại toàn thế giới đạt 6.500 tỷ USD, chiếm

1/5 sản lƣợng toàn cầu. Vận tải hàng không thế giới tăng bình quân hàng năm

đạt 7,1% trong giai đoạn từ 1996 - 2000. Trong đó khu vực Đông Nam Á tăng

trƣởng cao nhất, đạt 9,1%/năm. Theo Hiệp hội vận chuyển Hàng không quốc

tế (IATA), năm 2002, các hãng hàng không thƣờng lệ thế giới vận chuyển

đƣợc khoảng 1,8 tỷ lƣợt khách, so với 1,29 tỷ lƣợt khách năm 1995. Trong

thập kỷ 80, mức độ tăng trƣởng về vận tải hành khách quốc tế đạt 7%, thì đến

năm 1991 là 9%. Chiều dài của chuyến bay dân dụng trong giai đoạn 1991 -

1996 bình quân tƣng 10%/năm. Điều này chứng tỏ sự phát triển kinh tế thế

giới trong toàn cầu hoá thƣơng mại kích thích sự phát triển vận tải hàng không,

tạo điều kiện cho vận tải hàng không phát triển, kéo theo ngành công nghiệp

hàng không, du lịch, thƣơng mại quốc tế... cùng phát triển.

Bên cạnh những mặt tích cực, toàn cầu hoá cũng gây không ít khó khăn và

tăng mức độ rủi ro kinh tế. Sự chấn động kinh tế của một quốc gia có thể lan ra

toàn cầu. Các nhà dự báo cũng nhận định rằng chủ nghĩa bá quyền và chủ

nghĩa ích kỷ kinh tế cũng có thể đẩy một số nƣớc có nền kinh tế lạc hậu đến bờ

8

vực phá sản.

Ảnh hƣởng tiêu cực và mối ràng buộc toàn cầu hoá thƣơng mại đối với nền

kinh tế khu vực, nền kinh tế thế giới và vận tải hàng không đã đẩy nhiều hãng

hàng không rơi vào tình trạng bi đát. Chẳng han sự xuống dốc của nền kinh tế

thế giới cộng với hậu quả của sự kiện 11/9/2001 ở Mỹ làm cho ngành công

nghiệp hàng không thế giới rơi vào vòng xoáy. Tổ chức Hàng không dân dụng

quốc tế (ICAO) cho biết, các hãng hàng không khai thác thƣờng lệ của ICAO

trong năm 2001 lỗ khoảng 3,6% tổng danh thu khai thác, dẫn đến hậu quả là

sau khi trừ các khoản thuế và lợi tức, toàn ngành ƣớc lỗ khoảng 3,9%/ tổng

danh thu khai thác. Vận tải hành khách năm 2002 của hàng không thế giới

giảm khoảng 3%. Tuy nhiên, mức giảm sút này chủ yếu là do lƣợng khách sử

dụng máy bay tại Mỹ giảm mạnh vì lý do an ninh. IATA cho biết ngành hàng

không thế giới khó có thể phục hồi tài chính trƣớc năm 2004. Năm 2001, toàn

ngành hàng không thế giới lỗ 18 tỷ USD, khiến 200.000 ngƣời mất việc làm.

Năm 2002, con số này lên tới 12 tỷ USD và năm 2003 dự báo là 12 tỷ USD.

Trong khi đó, năm 2000 lãi ròng của các hãng của các quốc gia thành viên

ICAO đạt 1,1% danh thu khai thác. Sau sự kiện 11/9/2001, ngành hàng không

thế giới bị tổn thất nặng nề. Nhiều hãng hàng không đã bị phá sản thậm chí cả

những hãng hàng không đã từng một thời nổi tiếng nhƣ Swissair của Thụy Sĩ,

hay US Airways và United Airlines (Mỹ) buộc phải đệ đơn xin bảo hộ phá sản

để cơ cấu lại tổ chức với hy vọng sẽ cứu vãn đƣợc tình trạng phá sản. Mặc dù

kinh danh giảm do sự suy thoái của kinh tế thế giới từ cuối năm 2002, song

ngành vận tải đƣờng không quốc tế đƣợc dự đoán sẽ bắt đầu hồi hục vào cuối

năm 2003 và sẽ tiếp tục xu hƣớng này trong năm 2004. Số lƣợng và công suất

máy bay chuyên chở sẽ tăng đều những năm tới. Sau năm 2010, dự báo sẽ tăng

bình quân 6%/năm.

Vận tải hàng hoá đƣờng không toàn cầu dự đoán đạt 16 triệu tấn/năm, tăng

24,6 triệu tấn vào cuối thập kỷ này.

Mặc dù toàn cầu hoá có những mặt tích cực và những ảnh hƣởng tiêu cực

9

rất lớn đến sự phát triển kinh tế thế giới nói chung và vận tải hàng không nói

riêng, nhƣng để đạt đƣợc hiệu quả kinh tế, một quốc gia hay một hãng hàng

không cần phải xác định rõ chiến lƣợc phát triển kinh tế sao cho vừa phù hợp

với thời đại, vừa phù hợp với tình hình nội tại của mình. Thực tế cho thấy, các

nƣớc, các tổ chức quốc tế, các hãng hàng không khu vực cũng nhƣ quốc tế

luôn luôn tìm kiếm các giải pháp và sáng kiến nhằm thúc đẩy quá trình toàn

cầu hoá thƣơng mại và vận tải hàng không phát triển. Tuy nhiên, toàn cầu hoá

cho thấy lợi nhiều hơn là thiệt, đặc biệt là những đóng góp to lớn cho sự phát

triển kinh tế thế giới trong đó có kinh tế vận tải hàng không. Nếu không có

toàn cầu hoá thì làm sao kinh tế châu Á có thể cất cánh nhanh nhƣ vậy? Làm

sao có nhịp độ thƣơng mại xuyên quốc gia có thể phát triển nhƣ hiện nay.

1.2. Chính sách và quan điểm của các quốc gia về “Mở cửa bầu trời” – cơ sở

thực tiễn cho sự ra đời các hình thức hợp tác và liên minh hàng không:

1.2.1 Mở cửa bầu trời của Mỹ.

Là siêu cƣờng quốc của thế giới hiện nay và là nƣớc có ảnh hƣởng đáng

kể nhất tới phƣơng hƣớng phát triển của vận tải hàng không thế giới, điều Mỹ

cần không phải là mở cửa bầu trời trong đó các nƣớc bình đẳng và cùng tôn

trọng lẫn nhau và Mỹ muốn mở cửa bầu trời để khống chế thị trƣờng không tải

toàn cầu. Chính phủ Mỹ theo đuổi chính sách mở cửa bầu trời với mục tiêu

chia thế giới làm hai phần: nƣớc Mỹ và phần còn lại của thế giới. Bầu trời chỉ

thực sự mở với các hãng hàng không Mỹ. Phần còn lại của thế giới thì Mỹ

muốn mở cửa tự do cho tất các các đối thủ cạnh tranh theo quan điểm chiến

lƣợc mà Mỹ đƣa ra là: mọi hãng hàng không đều có lợi, chỉ khác ở chỗ là hãng

mạnh thì hƣởng lợi nhiều còn hãng yếu thì lợi ít. Điều mà Mỹ muốn là thông

qua hình thức hợp tác đa phƣơng trong lĩnh vực khai thác không lƣu để thực

hiện chiến lƣợc tự do hoá vùng trời quốc tế. Nƣớc Mỹ áp dụng chính sách mở

cửa bầu trời từ năm 1978. Năm 1979, nhằm đảm bảo cho các hãng hàng không

10

Mỹ đƣợc tự do cạnh tranh trên thị trƣờng vận tải hàng không quốc tế, Mỹ đã

thông qua Bộ luật cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải hàng không quốc tế. Theo

luật của Mỹ, các hãng hàng không nƣớc ngoài chỉ đƣợc phép tiếp cận thị

trƣờng Mỹ khi đã có các cuộc đàm phán về hiệp định hàng không và không

đƣợc đầu tƣ vƣợt quá 25% tổng số cổ phiếu.

Với tốc độ phát triển nhƣ vũ bão, ngành hàng không thế giới đòi hỏi phải

có một cơ chế quản lý mới thích hợp hơn, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của

nó. Đó là "cơ chế phi điều tiết" ngành hàng không trên thế giới hiện nay hay

còn gọi là "tự do hoá bầu trời" thay cho cơ chế quản lý chật hẹp theo sự điều

tiết của Nhà nƣớc.

Mở cửa bầu trời của Mỹ đƣợc thực hiện nhƣ sau:

Chính sách "tự do hoá bầu trời" ở Mỹ đƣợc tiến hành theo 4 giai đoạn:

- 1979 - 1981: tự do hoá đƣờng bay

- 1982 - 1985: tự do hoá giá cả, làm bùng nổ thị trƣờng.

- 1986 - 1989: phá sản và sát nhập các hãng hàng không với nhau.

- 1990 - 1992: tập trung hoá cao đội để hình thành các tập đoàn hàng

không khổng lồ.

* Những nội dung cơ bản của một hiệp định bầu trời mở của Mỹ.

- Tự do cạnh tranh thị trường:

Không áp đặt các hạn chế đối với thƣơng quyền vận chuyển quốc tế, số lƣợng

hãng hàng không đƣợc chỉ định, tải cung ứng, tần suất bay và máy bay.

- Giá cước hàng không do thị trường quyết định:

Các hãng hàng không đƣợc tự quyền xác lập giá cƣớc chuyên chở. Một giá

cƣớc chỉ bị mất hiệu lực khi nhà chức trách hàng không của hai bên ký kết

cùng phủ quyết.

- Cơ hội công bằng và bình đẳng để cạnh tranh. Có thể nêu ra một số ví dụ sau:

Tất cả các hãng đƣợc chỉ định hay không chỉ định của hai bên ký kết đều

có thể thiết lập văn phòng bán vé ở lãnh thổ bên ký kết kia và đƣợc quyền

chuyển thu nhập về nƣớc bằng đồng ngoại tệ mạnh mà không chịu một hạn

11

chế nào; Các hãng hàng không đƣợc chỉ định đƣợc tự do thực hiện các dịch

vụ kỹ thuật thƣơng mại mặt đất cho mình (self service) hoặc chọn trong số

các nhà cung cấp dịch vụ đang cạnh tranh; giá các loại dịch vụ hàng không

đƣợc áp dụng trên cơ sở không phân biệt đối xử và theo giá thành...

- Hợp tác giữa các hãng Hàng không:

Các hãng hàng không đƣợc chỉ định có thể tham gia vào các thoả thuận khai

thác liên danh (code - sharing) hoặc thuê máy bay với các hãng hàng không

của một trong hai bên ký kết hoặc với hãng hàng không của các nƣớc thứ ba,

tuỳ thuộc vào các quy định thông thƣờng đƣợc áp dụng. Có trƣờng hợp hiệp

định cho phép liên danh giữa các hãng hàng không với các Công ty vận tải

mặt đất.

- Quy định về giải quyết tranh chấp và tham vấn.

Qui định cụ thể qui trình giải quyết các tranh chấp phát sinh trong quá trình

thực hiện hiệp định bầu trời mở.

- Thoả thuận tự do hoá hơn đối với vận tải hàng không thường lệ:

Hãng hàng không có quyền khai thác vận tải không thƣờng lệ đƣợc lựa chọn

áp dụng luật của bất kỳ một trong hai quốc gia ký kết.

- An toàn và an ninh:

Hai bên ký kết nhất trí tuân thủ các tiêu chuẩn cao về an toàn và an ninh hàng

không và sẵn sàng hỗ trợ bên kia trong những trƣờng hợp cụ thể.

- Thương quyền 7 đối với vận tải hàng hoá hàng không thuần tuý (all cargo).

Đây là điều khoản mở (để lựa chọn) cho phép một hãng hàng không của một

bên ký kết quyền khai thác chuyến bay vận tải hàng hoá hàng không thuần tuý

giữa lãnh thổ của bên ký kết kia và một nƣớc thứ ba, thông qua các chuyến

bay không nối chuyến với quốc gia của hãng hàng không đó.

* Những tác động của mở cửa bầu trời đối với các hãng hàng không Mỹ:

12

Tác động tiêu cực:

Mở cửa bầu trời ở Mỹ là thả nổi hoàn toàn, làm bùng nổ cuộc cách mạng

hàng không, làm cho cuộc cạnh tranh giữa các hãng hàng không vốn đã gay

gắt lại càng gay gắt hơn, đặc biệt là sự cạnh tranh khốc liệt về giá.

Tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, không có sự giám sát của Nhà

nƣớc, đã làm rối loạn thị trƣờng hàng không Mỹ và dẫn đến sự phá sản hàng

loạt các hãng hàng không Mỹ, trong giai đoạn từ 1979 - 1981 đã có 33 hãng

hàng không phá sản. Bởi mở cửa bầu trời hoàn toàn mà Mỹ áp dụng đã không

tạo cơ hội đông đều cho các hãng vì cơ sở hạ tầng có hạn, thời gian cất hạ

cánh ở một sân có hạn, các quầy làm thủ tục... có hạn, nên nhiều hãng, đặc

biệt là những hãng mới thành lập không giành đƣợck những giờ cất hạ cánh

đẹp ở một sân bay, mất khả năng cạnh tranh. Hơn thế nữa, lý do luôn đƣợc

Mỹ đƣa ra để biện hộ cho chính sách “mở cửa bầu trời” là phải tạo ra môi

trƣờng tự do tối đa, không có sự can thiệp của Nhà nƣớc nhằm đảm bảo cạnh

tranh bình đẳng, đem lại cho khách hàng những dịch vụ hàng không an toàn,

tiện lợi, giá cả phải chăng nhằm hƣớng tới mở rộng phạm vi khai thác của các

dịch hàng không quốc tế, giám sát chặt chẽ các dịch vụ hàng không nội địa,

hạn chế sự đầu tƣ của các hãng hàng không nội địa lớn của Mỹ đã thâu tóm

những hãng nhỏ, sẵn sàng đè bẹp những đối thủ không đủ mạnh trong môi

trƣờng tự do cạnh tranh hoàn toàn. Chính sách đơn giản hoá các thủ tục cấp

giấy phép cho các hãng hàng không, cho phép các hãng hàng không giảm

50% hoặc tăng giá vé lên 5% so với giá quy định, đƣợc quyền tự do cạnh

tranh trong khai thác các đƣờng bay đã làm cho thị trƣờng hàng không sôi

động hẳn lên, giá vé máy bay giảm 30% làm cho cuộc cạnh tranh giữa các

hàng hàng không vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn, dẫn đêns sự sụp đổ chỉ

số Yield (thu nhập 1khách/1km). Sự sụp đổ chỉ số Yield làm phá sản hàng

loạt các hãng hàng không nhƣ Pan Am, Eastern, Mildway.

Từ năm 1979 đến 1991 ngành hàng không Mỹ đã có 180 hãng hàng

không phá sản. Trong khi đí, America Airlines, United Airlines, Delta

13

Airlines do chớp đƣợc thời cơ nhanh chóng thay đổi cơ cấu, xây dựng mạnh

đƣờng bay hợp lý, thuận tiện nhất, ứng dụng mạnh mẽ công nghệ tin học

trong kinh danh nhƣ: Hệ DCS (Depature Control System), chƣơng trình

khách hàng thƣờng xuyên, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, giảm chi phí, hạ giá

thành sản phẩm, thu hút hành khách… đã mau chóng trở thành những “ngƣời

khổng lồ”. Năm 1984 ba hãng này mới chỉ chiếm 37% thị trƣờng Mỹ thì năm

1991 đã tăng tới 60% thị phần và định đoạt, thậm chí lũng đoạn thị trƣờng

Hàng không Mỹ.

Ngoài việc làm sụp đổ 180 hãng hàng không lớn và nhỏ của Mỹ trong giai

đoạn 1979 - 1991 ra, mở cửa bầu trời còn tạo ra một cuộc sát phạt ngầm trong

các hãng hàng không Mỹ hiện nay thông qua cuộc chiến giảm giá vé. Đây

đƣợc coi là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự phá sản của nhiều

hãng hàng không Mỹ trong năm 2002, trong đó có hai hãng hàng không lớn

của Mỹ là US Airways và United Airlines.

Tác động tích cực:

- Cuộc cách mạng hàng không ở Mỹ đã đem lại những thành quả không thể

phủ nhận đƣợc, đó là giá vé máy bay giảm, thị trƣờng hàng không sôi

động. Trong vòng 10 năm kể từ 1981 đến 1991, lƣu lƣợng hành khách

tăng 100%, tổng danh thu hàng không America Airlines, United Airlines

và Delta Airlines. Ba tập đoàn hàng không khổng lồ máy bay châu Á. Ba

tập đoàn này đang cạnh tranh gay gắt với các hãng hàng không lớn của

Châu Âu nhƣ British Airways, Lufthansa, Air France… ngay tại sân nhà

của những hãng này.

- Cuộc cách mạng tự do hoá bầu trời đã mang lại một tƣ duy mới trong

ngành hàng không. Nếu trƣớc đây chi phí quyết định giá cả thì nay không

phải chi phí quyết định giá cả mà giá cả quyết định chi phí.

- Chính sách mở cửa của Mỹ đã khuyến khích sự mở cửa mạnh mẽ hệ

thống hàng không, đặc biệt là lĩnh vực hàng hoá quá cảnh.

- 58 hiệp định về mở cửa bầu trời, cũng nhƣ các hiệp định tự do hoá vận

14

chuyển hàng hoá quá cảnh đã loại bỏ nhiều rào cản các hãng hàng không

thực hiện những sáng kiến về các dịch vụ linh hoạt và có giá thành thấp

để thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực vận tải hàng không.

- Sự xoá bỏ bớt các quy định trong ngành công nghiệp hàng không của Mỹ

đã làm xuất hiện thêm nhiều hãng vận chuyển tham gia vào thị trƣờng

hàng không quốc tế ở nhiều địa điểm mới. Do sự cạnh tranh ngày càng

mạnh mẽ của các hàng hàng không Mỹ, một số hãng hàng không Mỹ, một

số hãng hàng không nƣớc ngoài đã tiến hành tƣ nhân hoá. Khoảng 75%

ngành công nghiệp hàng không thế giới giờ đây thuộc sự quản lý của tƣ

nhân và kết quả tƣ nhân hoá là hiệu quả kinh doanh đang ngày càng tăng.

- Chính phủ Mỹ còn dùng ảnh hƣởng chính trị của mình hòng làm thay đổi

môi trƣờng chính sách hàng không toàn cầu, nhằm tạo điều kiện thuận lợi

cho các cổ đông thƣơng mại hàng không Mỹ tiến hành hợp tác, thông qua

các hiệp ƣớc hợp tác đa phƣơng và từ đó tiến tới mở rộng việc tự do hoá

các tuyến bay. Hiện nay, khu vực châu Á - TBD ngày càng có nhiều quốc

gia tham gia vào các hiệp ƣớc dịch vụ hàng không đa phƣơng, song

phƣơng, nhƣng cuối cùng phần lớn đã rút khỏi các nỗ lực tiếp cận việc đa

phƣơng hoá. Tuy nhiên, đến nay Mỹ cũng đã ký đƣợc một số thoả ƣớc

"vùng trời mở" với một vài nƣớc trong khu vực về xoá bỏ các rào chắn về

chủng loại máy bay, chung code và các thƣơng quyền bay nhằm tiến tới

những hiệp ƣớc hàng không song phƣơng trong tƣơng lai.

Bên cạnh đó, Mỹ đang nỗ lực phát triển các hiệp ƣớc đa phƣơng, mở đầu

là hợp tác với các quốc gia khu vực Caribê để thảo luận về hiệp ƣớc hàng

không khu vực Mỹ - Caribê. Năm 2000, Mỹ đã tiến hành bàn bạc về dự thảo

hiệp định đa phƣơng với các nƣớc Châu Phi. Từ năm 1995 tới nay, Mỹ đã

đàm phán với 12 nƣớc châu Á - TBD về các hiệp định tự do hoá hàng không.

Malaysia, Singapore, Thái Lan, Đài Loan, Philipin đã có những thoả thuận về

mở cửa bầu trời với Mỹ. Trung Quốc, Philipin và Thái Lan đã ký hiệp định

15

hàng không song phƣơng với Mỹ. Tại Hội nghị APEC tổ chức tại Singapore

tháng 3/2000, Mỹ đã đệ trình sơ thảo Hiệp định vận tải hàng không đa

phƣơng. Mỹ và Trung Quốc đã ký hiệp ƣớc về dịch vụ hàng không, mở đầu

cho sự xuất hiện hãng vận tải thứ tƣ của Mỹ tại Trung Quốc. Mới đây, tại Hội

nghị APEC tổ chức tại Bắc Kinh, Mỹ cũng đệ trình dự thảo về hiệp định vận

tải hàng không đa phƣơng. Tuy nhiên trên thực tế, Mỹ là một thành viên của

Hiệp định Đa biên APEC về tự do hoá vận tải hàng không ký ngày

15/1/2001.

Tuy vậy, còn nhiều vấn đề ngăn cản việc đa phƣơng hoá. Chính quyền Mỹ

muốn tự do tham gia vào thị trƣờng các nƣớc khác, nhƣng lại ngăn cản mọi

tham gia của các quốc gia vào Mỹ. Do vậy, đã gặp phải sự phản ứng của

nhiều quốc gia, đặc biệt là nhiều nƣớc thuộc EU và một số quốc gia ở châu

Á. Mỹ đã coi "những nỗ lực xây dựng một thị trƣờng vận tải hàng không

cạnh tranh thống nhất" của các quốc gia là những thách thức và rào cản ảnh

hƣởng tới tính cạnh tranh và làm mất đi tính hiệu quả trong khai thác vận tải

hàng không, khách hàng sẽ không đƣợc hƣởng lợi về giá vé rẻ hơn và chất

lƣợng dịch vụ tốt hơn mà lẽ ra họ đƣợc hƣởng. Mỹ thƣờng rêu rao cho cái gọi

là chống độc quyền mà thực chất là tạo dựng lên một môi trƣờng thƣơng mại

tự do hơn trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ hàng không, thiết lập mạng

lƣới hàng không toàn cầu, để từ đó Mỹ thu lợi.

Tóm lại, với tiềm năng kinh tế của mình, chính sách tự do hoá về vận tải

hàng không của Mỹ thực chất là bảo hộ tối đa sức cạnh tranh của các hãng

hàng không Mỹ trên thị trƣờng quốc tế. Thực chất của chính sách mở cửa bầu

trời của Mỹ tạo điều kiện thuận lợi cho các hãng hàng không lớn của Mỹ dễ

dàng thâm nhập sâu vào những thị trƣờng mới, phần còn lại của thế giới, sẵn

sàng đè bẹp các hãng hàng không nhỏ trong môi trƣờng tự do cạnh tranh

hoàn toàn.

Mỹ đã hoàn thành xong chƣơng trình cải tổ cơ chế quản lý của ngành

16

HKDD nƣớc Mỹ. Trong đó, vai trò điều tiết của cơ Nhà nƣớc không vì thế

mà suy yếu đi. Trái lại, vai trò đó còn đƣợc triển khai rộng rãi cả trong lĩnh

vực kinh doanh du lịch.

1.2.2 Mở của bầu trời của EU.

Chiến lƣợc vận tải trong khối EU đƣợc đặc trƣng bởi xu thế tự do hoá

trong khuôn khổ cộng đồng. Quan hệ hàng không giữa các nƣớc thuộc EU

thay đổi về cơ bản từ năm 1984, khi Anh và Hà Lan tiến hành đàm phán lại

Hiệp định song phƣơng theo hƣớng tăng cƣờng tự do: Chỉ định nhiều hãng,

tự do thâm nhập thị trƣờng của nhau, không kiểm soát tải cung ứng, giá cƣớc

kiến nghị chỉ bị mất hiệu lực nếu cả 2 bên đều không thể phê chuẩn (Double

Disapproval). Đến năm 1984, Anh đã ký lại hiệp định song phƣơng theo mầu

này với Đức, các năm tiếp đó là Luxemgourg, Pháp, Bỉ, Thuỵ sỹ và Aixơlen.

Quá trình tự do hàng hoá hàng không EU đƣợc chia thành 3 giai đoạn (3

Pagkages).

- “Pagkage” 1978 : tự do áp dụng giá cƣớc khung giá cƣớc cho phép, cấm

phân chia công bằng tải cung ứng (chấp nhận trong mức 55/45-60/40);

đƣợc xâm nhập vào các thị trƣờng hàng không nên trong hiệp định song

phƣơng có trƣớc đó (thƣờng là các sân bay địa phƣơng); tự do khai thác

thƣơng quyền 5 nhƣng không quá 30% tải cung ứng trên đƣờng bay.

- “Package 1990” Tự do hoá hơn nữa về giá cƣớc, nới nới rộng thêm mức

chênh lệch về tải cung ứng 64,5/32,5; chấp nhận chỉ định nhiều hãng hàng

không trên thế các đƣờng bay có lƣu lƣợng hành khách trên 140.000

lƣợt/năm, tăng mức tải cung ứng từ thƣơng quyền 5 lên 50%.

- “Package 1993” Tạo nên một thị trƣờng chung về vận tải hàng không, bỏ

các hạn chế về giá cƣớc, tải cùng ứng, quyền xâm nhập thị trƣờng, bao

gồm cả thƣơng quyền 5. Ngoài ra, các hãng đƣợc khai thác (tuy có hạn

chế về cung ứng) thƣơng quyền 8 (Consecutive Cabotage).

Từ ngày 1/4/1997, thị trƣờng vận tải hàng không EU sẽ trở nên tự do hoàn

toàn trong khuôn khổ lụât cạnh tranh của EU, trong đó các hãng hàng

17

không đƣợc quyền khai thác vô điều kiện các thƣơng quyền nội địa

(Stand-Alone Cabotage) Bƣớc tiếp theo, uỷ ban Châu Âu (EC) sẽ thay mặt

EU đàm phán Hiệp định hàng không với các nƣớc EU vẫn chƣa hoàn toàn

tất một chính sách chung, nên quan hệ hàng không của từng nƣớc EU với

nƣớc thứ 3 chủ yếu vẫn trên cơ sở các Hiệp định song phƣơng.

1.2.3 Mở của bầu trời của một số quốc gia châu Á.

a) Singapore: Mặc dù là một quốc gia nhỏ, những Singapore đã khẳng định

vai trò trung tâm chuyển thuộc loại lớn nhất trong khu vực nhờ vị trí địa lý

chiến lƣợc, trung tâm lớn về thƣơng mại và du lịch, kết cấu hạ tầng phát

triển, dồi dào vốn và sớm có chiến lƣợc vận tải hàng không thích hợp. Do

không có thị trƣờng trong nƣớc, nên vận tải hàng không của Singapore tập

trung hƣớng ngoại với khẩu hiệu “mở cửa bầu trời” có kết cấu hạ tầng sân

bay phát triển và tạo các điều kiện thuận lợi khác cho các hãng hàng không

nƣớc ngoài (VD: không thu phí kiểm soát không lƣu) nhằm mở rộng giao lƣu

quốc tế trong vận tải hàng không. Tuy nhiên, mặc dù có chính sách cởi mở

nhƣ vậy, nhƣng Singapore gặp không ít khó khăn trong giao lƣu vận tải hàng

không với các nƣớc trong khu vực trƣớc hàng rào của chính sách bảo hộ

đang chiếm ƣu thế trong các nƣớc này.

b) Hàn Quốc: Chính sách vận tải hàng không của Hàn Quốc chỉ thực sự thay

đổi lớn khi thực hiện chiến lƣợc song quyền (Duopoly – thành lập thêm

Công ty cổ phần hàng không ASIANA bên cạnh hãng hàng không quốc gia

KAL) và ký kết Hiệp định phi điều tiết song phƣơng với Mỹ. Trong khi ký

hiệp định song phƣơng điều tiết chặt chẽ với nhiều nƣớc, thì Hàn Quốc đã

phải chấp nhận ký Hiệp định song phƣơng tự do hoá với Mỹ (chỉ định nhiều

hãng hàng không, tự do áp dụng giá cƣớc, không hạn chế tần suất, trao đổi

nhiều thƣơng quyền 5). Hiệp định ký với Mỹ đã gây không ít khó khăn cho

ngành vận tải hàng không Hàn Quốc và buộc Chính phủ nƣớc này phải có

18

những điều chỉnh thích hợp trong chính sách vận tải hàng không. Bên cạnh

đó, chiến lƣợc song song tồn tại 2 hãng hàng không độc lập cũng gây trở

ngại cho Hàn quốc trong đàm phán với nƣớc ngoài theo thể thức đƣờng bay

kép (Hàn Quốc đƣợc quyền cho KAL và ASIANA cùng khai thác một đƣờng

bay). Nỗ lực đó không phải lúc nào cũng đem lại kết quả, nhất là trong đàm

phán với các nƣớc Tây Âu.

Mặc dù vậy, Hàn Quốc vẫn kiên trì theo đuổi chính sách tự do hoá trên cơ

sở nới lỏng điều tiết trong đàm phán tại các hiệp định song phƣơng đã ký

theo hƣớng tự do hơn với các nƣớc Singapore, Hà Lan, Úc, New Zealand,

Philippines và mở rộng thị trƣờng tới Nam Mỹ, Châu Âu, Tây-Nam Á, Châu

phi. Nhờ chính sách vận tải hàng không này, các hãng hàng không Hàn Quốc

đã cải thiện đáng kể vị trí và năng lực cạnh tranh, đủ sức chấp nhận cạnh

tranh gay gắt với các hãng hàng không khổng lồ nƣớc ngoài trong những

điều kiện tự do nhất.

c) Trung Quốc: Cục HKDD Trung Quốc (CAAC) đƣợc thành lập năm 1954

trong suốt thời gian vừa thực hiện vai trò quản lý Nhà nƣớc (đàm phán về

quyền hạ cánh, hoạch định chính sách, giám sát an toàn) vừa cung cấp các

dịch vụ sân bay và kiểm soát không lƣu, vừa trực tiếp kinh doanh vận tải

hàng không. Từ năm 1987, CAAC đƣợc chia thành 5 vùng bán tự trị (Semi-

Autonomous Regions) với 5 hãng hàng không, mỗi hãng tại mỗi vùng.

1) China Southwest Airlines, tách khỏi CAAC Chengdu năm 1987

2) Air China Internatinoal, tách khỏi CAAC – Beijing năm 1988

3) China Eastern Airlines, tách khỏi CAAC – Chengdu năm 1984

4) China Northwest Airlines, tách khỏi CAAC – Xian năm 1987

5) China Southern Airlines, tách khỏi CAAC – Guangzhou năm 1984

CAAC - Beijing vẫn kiểm soát việc mua máy bay mới, đàm phán và cấp

thƣơng quyền trên các đƣờng bay quốc tế.

Ngoài 5 hãng hàng không chính kể trên còn hơn 20 Công ty nhỏ khác.

Trung quốc thực thi chính sách ƣu tiên đối với 3 hãng hàng không đặt tại 3

19

thành phố Beijing, Shanghai và Guangzhou (đều là thành viên của IATA)

trong liên doanh, tích luỹ vốn, quản trị kinh doanh, mở rộng thƣơng mại, mua

máy bay v.v…

1.3 Các hình thức hợp tác hàng không truyền thống:

Theo thống kê của Hiệp hội vận chuyển hàng không quốc tế, trong năm

2002, trên toàn thế giới đã có hơn 800 hợp đồng hợp tác thƣơng mại vận

chuyển hàng không quốc tế giữa các hãng hàng không. Các lĩnh vực hợp tác

giữa các hãng rất đang dạng, từ hình thức đơn giản là hợp tác công nhận

chứng từ vận chuyển, đến mức cao, chặt chẽ hơn là liên doanh.

1.3.1 Công nhận chứng từ:

a) Khái niệm: Là loại hình hợp tác sơ khai nhất của các loại hợp tác của các

hãng hàng không. Loại hợp đồng này cho phép một hãng (hãng Xuất vé)

đƣợc xuất vé có bao gồm chặng bay của hãng kia (hãng Khai thác), đƣợc

hãng khai thác chấp nhận chuyên chở. Việc thanh toán sẽ đƣợc thực hiện

bằng cơ chế bù trừ thông qua ICH (IATA Clearing House) hoặc qua các ngân

hàng mỗi bên chỉ định.

b) Mục đích: Với thực tế là không có hãng hàng không nào có thể khai thác

đến toàn bộ các điểm trên thế giớí, trong khi nhu cầu của hành khách lại

phong phú, các hãng hàng không đã tham gia loại hợp tác này với các mục

đích sau:

- Đáp ứng nhu cầu đi lại của hành khách, thông qua đó tối ƣu hoá doanh thu

cho VN khi VN là hãng xuất vé;

- Tạo điều kiện cho hãng khác bán trên VN nhằm tăng thêm doanh thu bán

thông qua mạng bán của hãng khác;

- Đặt nền tảng cho các hợp tác ở mức độ cao hơn.

20

c) Các loại hình hợp tác công nhận chứng từ.

- Công nhận chứng từ đa phƣơng (MITA): Các hãng sẽ ký hợp đồng công

nhận chứng từ của nhau thông qua IATA. IATA kiện toàn hợp đồng có tên

gọi là MITA. Mỗi hãng tham gia vào MITA sẽ phải đƣợc IATA xét duyệt

sau khi đã hội tụ đủ các yêu cầu của IATA (tƣ cách pháp nhân, khả năng

và phƣơng thức thanh toán…). Văn bản hợp đồng công nhận chứng từ đa

phƣơng do các thành viên IATA kiện toàn và thống nhất trong nghị quyết

780. Việc thanh toán hoàn toàn thông qua ICH. Do đã có IATA làm trung

gian, việc ký hợp đồng công nhận chứng từ giữa các hãng đƣợc tiến hành

rất nhanh chóng và tƣơng đối an toàn về mặt thanh toán.

- Công nhận chứng từ song phƣơng (BITA): Hợp đồng do hai hãng tự trao

đổi, đàm phán và ký kết với nhau dựa trên các điều khoản hợp đồng do hai

hãng tự thống nhất. Trƣớc khi ký hợp đồng, mỗi bên sẽ phải nghiên cứu

về tƣ cách pháp nhân, khả năng thanh toán của mỗi bên và thống nhất về

phƣơng thức thanh toán. Với thực tế đó, việc tham gia BITA thƣờng rất

mất thời gian và có tính rủi ro khá cao.

1.3.2 Chia chặng thông thƣờng

a) Khái niệm: Là loại hợp tác trong đó các hãng tham gia trong hành trình

phân chia doanh thu trên một giá trực thông theo các điều khoản đã thoả

thuận và công khai. Cũng giống nhƣ MITA, MPA do IATA kiện toàn.

b) Mục đích:

- Khuyến khích hãng khác bán trên VN thông qua hệ thống giá công bố

rộng rãi của IATA và của các hãng;

- Tăng cƣờng khả năng bán của VN thông qua các giá có kết hợp chặng của

hãng khác;

- Bảo vệ, định trƣớc thu nhập của VN trên các chặng bay ngắn, nhu cầu về

tải cao, các chặng nội địa và khu vực của VN đối với giá của IATA và các

hãng khác có sử dụng chặng VN khai thác.

21

c) Đặc điểm:

Hợp tác mang tính đa phƣơng, chính sách phân chia thu nhập nhất quán đối

với tất cả các hãng tham gia;

Các điều khoản của hợp đồng bao gồm cả việc phân chia doanh thu sẽ do các

hãng tham gia vào IATA và MPA đƣa ra và biểu quyết tại các hội thảo

(GPM) đƣợc tổ chức 3 năm một lần. Các điều khoản của hợp đồng MPA áp

dụng cho tất cả các hãng có tham gia MPA và các hãng không tham gia MPA

nhƣng muốn áp dụng hợp đồng này. VN không phải là thành viên chính thức

của MPA (non-signatory) nhƣng tuân thủ các điều kiện của MPA;

Do tính chất công khai và đa phƣơng dựa trên giá công bố của IATA và

các hãng, phần chia thu nhập cho các hãng theo hợp đồng này thƣờng tƣơng

đổi cao.

1.3.3 Chia chặng đặc biệt

a) Khái niệm: Là loại hợp đồng trong đó các hãng tham gia dành cho nhau

các mức giá ƣu đãi trên các chặng bay của nhau. Các điều khoản phân chia

doanh thu do các hãng tham gia tự thoả thuận.

b) Mục đích:

- Khuyến khích hãng khác bán trên VN thông qua hệ thống bán của hãng

đó bằng cách cho hãng đó các mức giá đặc biệt, ƣu đãi hơn với nhiều

hạng đặt chỗ hơn so với chia chặng thông thƣờng (MPA). Chính sách này

đƣợc đặc biệt áp dụng tại các thị trƣờng VN không có đƣờng bay thẳng,

hoặc không có khả năng khai thác một phân thị cụ thể. Nói cách khác, coi

các hãng đối tác là các kênh bán của VN;

- Thêm các chặng bay trên hãng khác để đa dạng hoá hành trình cho VN,

qua đó mở rộng bán nguồn khách thƣơng quyền 6 tại các thị trƣờng VN

không khai thác trực tiếp;

- Giảm chi phí VN phải trả hãng khác do mức giá SPA thƣờng ƣu đãi hơn

22

phần chia thu nhập theo MPA;

- Tạo điều kiện thuận lợi và giảm chi phí cho VN trong việc chuyển khách

trong các trƣờng hợp chuyến bay bất thƣờng. Các mức giá này thƣờng

đƣợc thoả thuận riêng với các điều khoản phù hợp cho việc chuyển khách

nhƣ: Chấp nhận F.I.M, vé chuyển nhƣợng, vé xuất lại, quy định hạng đặt

chỗ trong trƣờng hợp chuyển khách tại thành phố…;

- Làm tiền đề để mở rộng các hợp tác khác ở mức cao hơn nhƣ liên doanh,

liên danh hoặc khai thác thẳng đến thị trƣờng.

c) Đặc điểm:

Hợp tác thƣờng mang tính song phƣơng (do 02 hoặc 03 hãng thoả thuận),

chính sách phân chia thu nhập do các hãng tự quy định. Không giống nhƣ

MPA, các điều khoản về phân chia thu nhập của VN đối với từng hãng là

khác nhau, phụ thuộc vào chính sách của hãng đối tác và của đổi với đối tác

đó;

Các mức giá và điều kiện đi kèm sẽ do các hãng tham gia thoả thuận và đƣợc

xem xét thay đổi trong các giai đoạn áp dụng nhất định;

Mang tính song phƣơng, ƣu đãi (đặc biệt) nên mức giá của SPA thƣờng thấp

hơn so với mức của MPA.

1.3.4 Hợp tác liên danh:

a) Khái niệm: Là thoả thuận mà theo đó một hãng khai thác một đƣờng

bay/chuyến bay cụ thể (hãng Khai thác) cho phép một hãng khác không khai

thác (hãng Tham gia) đƣợc công bố và bán trên các chuyến bay của hãng này

với số hiệu chuyến bay của hãng kia. Hãng Tham gia đƣợc quyền quản lý sỗ

chỗ lấy trên hãng Khai thác nhƣ một chuyến bay của mình.

b) Mục đích: Các hãng hợp tác liên danh với nhiều mục đích khác nhau, sau

đây là một số lợi ích chính xét trên phƣơng diện của hãng:

- Hoàn thiện và da dạng hoá sản phẩm của các hãng tham giá;

- Là công cụ marketing hiệu quả và ít tốn kém trong trƣờng hợp hãng Khai

23

thác không có đủ mạng bán hoặc khả năng bán không cao;

- Nâng cao vị thế của hãng trong môi trƣờng cạnh tranh;

- Tránh các chiến tranh về giá trên một đƣờng bay do có sự phối hợp về giá

trên đƣờng bay hợp tác.

c) Các loại hình hợp tác liên danh: (phân chia theo mặt cắt về tải cung ứng)

- Mua bán chỗ: Là hình thức trong đó hãng Khai thác bán cho hãng Tham

gia một số chỗ nhất định với một mức giá thoả thuận. Mua bán chố có hai

hình thức: Mua bán chỗ cứng và mua chỗ mềm. Theo hình thức mua bán

chỗ cứng, hãng Tham gia sẽ phải thanh toán cho hãng Khai thác toàn bộ

số chỗ mua với giá mua chỗ đã thoả thuận. Trong khi đó, đối với hình

thức mua chỗ mềm, việc thanh toán sẽ đƣợc tính trên số khách thực đi của

hãng Tham gia. Do tính chất của mối loại hình, giá mua chỗ theo hình

thƣc mua chỗ cứng thƣờng thấp hơn mức giá mua chỗ mềm.

- Trao đổi chỗ: Là loại hình hai hãng trao đổi một số chỗ nhất định trên các

chuyến bay của nhau, thƣờng áp dụng trong trƣờng hợp hai hãng đều khai

thác trên một đƣờng bay, không phát sinh thanh toán đối với các phần tải

bên này lầy của bên kia.

- Liên danh linh hoạt: Trong hợp tác liên danh linh hoạt, hãng Khai thác

không giới hạn số chỗ mở bán cho hãng Tham gia nhƣ hai loại hình nêu

trên mà mỗi bên có thể bán đến ghế cuối cùng của chuyến bay. Hai bên sẽ

không phân định số chỗ mở bán mà thiết lập một cơ cấu mapping về hạng

đặt chỗ. Theo đó, mỗi hạng đặt chỗ trên chuyến bay của hãng Marketing

sẽ đƣợc mapping tƣơng ứng với một hạng đặt chỗ trên hãng Operating

với một mức doanh thu tƣơng ứng với hạng đặt chỗ đó.

1.3.5 Hợp tác liên doanh

a) Khái niệm: Là hình thức hợp tác cao hơn so với hợp tác liên danh. Đúng

24

nhƣ tên gọi của nó, hãng Tham gia và hãng Khai thác bên cạnh việc liên

danh trên các đƣờng bay/chuyến bay của nhau sẽ còn chịu chung doanh

thu/chi phí trên các đƣờng bay này.

b) Mục đích: Về cơ bản lợi ích của hợp tác liên doanh cũng giống nhƣ liên

danh. Ngoài ra, do hợp tác ở mức độ cao hơn, loại hình này còn có thêm một

số ƣu điểm nhƣ:

- Hãng Khai thác và hãng Tham gia cùng chia sẻ doanh thu/chi phí, đồng

nghĩa với việc chia sẻ rủi ro;

- Giảm thiểu đƣợc cạnh tranh giữa hãng tham gia do có các thoả thuận về

doanh thu (và giá bán trong một số trƣờng hợp) cho các phân thị và luồng

khách cụ thể.

c) Các loại hình hợp tác liên doanh.

- Liên doanh phân chia doanh thu.

- Liên doanh phân chia chí phí và doanh thu.

1.4 Liên minh hàng không – Hình thức liên kết cao nhất của các hãng hàng

không:

1.4.1 Khái niệm liên minh công ty nói chung và so sánh liên minh với hình

thức mua lại và sát nhập (M&A):

Liên minh gồm nhiều hình thức khác nhau, từ cam kết giản đơn đến liên

doanh chặt chẽ. Tuy nhiên điểm cốt lõi của liên minh là mối quan hệ hợp tác

giữa các công ty nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lƣợc cạnh tranh của các

công ty bằng việc cùng thoả thuận các lợi ích nhƣ công nghệ, kỹ năng v.v...

Liên minh có 3 đặc điểm cơ bản sau:

- Hai hay nhiều hãng cùng thống nhất theo đuổi các mục đích nhƣng vẫn

độc lập với nhau sau khi hình thành liên minh.

- Các hãng cùng hƣởng lợi ích của liên minh và kiểm soát phần hoạt động

25

của mình.

- Các hãng tham gia liên minh đóng góp liên tục trong một hoặc một số

lĩnh vực chiến lƣợc chủ chốt nhƣ công nghệ, sản phẩm.

Các liên minh chiến lƣợc gồm nhiều hình thức liên kết giữa các hãng, bao

gồm đầu tƣ vốn thiểu số, trao đổi vốn, hợp tác R&D, hợp tác sản xuất, hợp

tác marketing, hợp tác phân phối v.v... Các hình thức khác gồm mua lại và

sát nhập (M&A), thành lập chi nhánh của các công ty xuyên quốc gia, thoả

thuận nhƣợng quyền không đƣợc coi là liên minh chiến lƣợc vì chúng không

phải là những hãng độc lập với mục đích riêng rẽ hoặc đòi hỏi phải có sự

đóng góp liên tục của các hãng thành viên nhƣ chuyển giao công nghệ, kỹ

năng giữa các hãng thành viên.

Liên minh quốc tế thƣờng là liên minh giữa các hãng đối thủ. Hơn nữa,

không chỉ các hãng đối thủ từ các nƣớc khác nhau mà còn đối thủ từ các

ngành khác nhau tham gia trong liên minh. Những ví dụ điển hình của liên

minh quốc tế này là General Motors/Hitachi hợp tác phát triển linh kiện điện

tử cho ô-tô, hay Fujitsu/Siemens hợp tác sản xuất và bán các sản phẩm máy

vi tính v.v... Những ví dụ trên cho thấy liên minh chiến lƣợc chính là công cụ

cho sự kết hợp giữa hợp tác và cạnh tranh trong chiến lƣợc chung tổng thể.

Các mô hình hợp tác và cạnh tranh có thể đƣợc chia làm 3 nhóm sau: i) hợp

tác, sau đó cạnh tranh: khi các công ty chƣa sẵn sàng cạnh tranh trong một

lĩnh vực cụ thể, trƣớc tiên họ hợp tác với đối thủ nhằm đạt mục tiêu trƣớc

mắt, sau đó các công ty này cạnh tranh lẫn nhau khi họ đã có khả năng và đã

đạt đƣợc trình độ nhất định; ii) hợp tác song song với cạnh tranh: các công ty

có thể cạnh tranh song song với hợp tác trong một số lĩnh vực; cách liên

minh nhƣ vậy nói chung là để học tập lẫn nhau nhằm khắc phục những điểm

yếu của mình; iii) hợp tác với nhau và cạnh tranh với các đối thủ khác ngoài

liên minh: các công ty có thể xác lập các phƣơng thức hợp tác nhằm cạnh

tranh với bên thứ ba.

Để có thể hiểu rõ hơn về liên minh, có thể so sánh liên minh với hình thức

26

mua lại và sát nhập (M&A), đã đƣợc đề cập nhiều trong các tài liệu.

Cả liên minh và M&A đều phản ánh chiến lƣợc tái cơ cấu toàn cầu mà các

hãng phải đối mặt trong xu thế thay đổi công nghệ và toàn cầu hoá hiện nay.

Một mặt, các hãng chủ động mua lại và sát nhập, đặc biệt trong cùng ngành

hoặc các ngành liên quan nhƣ việc các công ty bán đi những lĩnh vực kinh

doanh phụ để mua tài sản nhằm củng cố lĩnh vực kinh doanh chính trên

phạm vi toàn cầu. Mặt khác, có một xu thế là phi nội bộ hoá các hoạt động

trong lĩnh vực giá trị gia tăng và chuyên môn hoá các hoạt động mà các hãng

có hoặc có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, do sự phụ thuộc lẫn

nhau của các tiến bộ công nghệ, các hãng thấy cần phải đảm bảo việc thâm

nhập vào các sản phẩm mà họ đã từ bỏ kiểm soát. Họ còn muốn tác động vào

chất lƣợng và giá cả của những sản phẩm này. Kết quả là, quá trình phi nội

bộ hoá có thể đƣợc thay thế bởi những biện pháp hợp tác liên hãng hay

những liên minh chiến lƣợc.

Một số các liên minh chiến lƣợc đƣợc hƣớng theo mong muốn của hãng

thành viên nhằm giảm các chi phí giao dịch thông qua các thoả thuận hợp

tác, mặc dù điều này có thể thúc đẩy quá trình mua lại và sát nhập. Trong khi

cả liên minh và M& A đều nhằm chia sẻ rủi ro và đầu tƣ vào lĩnh vực kinh

doanh mới và tạo ra hầu hết các tài sản hữu hình và vô hình của các hãng

thành viên, liên minh khác với M&A trong một số khía cạnh. Liên minh

không tạo ra sự thay đổi trong cơ cấu sở hữu của hãng thành viên. Nó tạo ra

sự linh hoạt hơn cho các hãng trong việc đối phó với những thay đổi của thị

trƣờng thông qua việc mở rộng khả năng lựa chọn đối tác cũng nhƣ có các

phƣơng thức hợp tác linh hoạt hơn. Các liên minh không góp vốn giúp cho

các hãng thành viên có thể thay đổi nhanh chóng chiến lƣợc bằng cách giải

thể hoặc từ bỏ một dự án hợp tác lỗi thời không đem lại lợi ích thiết thực.

Các liên minh còn rất linh hoạt trong các phƣơng diện hợp tác. So với M&A,

theo đó một hãng mua lại các tài sản của hãng kia kể cả các hoạt động kinh

27

doanh không hiệu quả, liên minh cho phép các hãng có thể chỉ hợp tác trong

các lĩnh vực đƣợc xem là có hiệu quả. Do vậy các liên minh chiến lƣợc có

thể tạo ra kết quả cùng có lợi (win-win) cho các hãng liên minh.

Tuy nhiên ngoài các ƣu điểm nêu trên, các liên minh chiến lƣợc cũng có

những nhƣợc điểm so với M&A. Liên minh chiến lƣợc có thể gây ra nhiều

rủi ro trong việc kiểm soát và thực thi trong khi M&A có thể tạo ra cơ chế ra

quyết định phù hợp. Các liên minh khó khăn hơn khi xác định các rủi ro vì

các hoạt động của liên minh có thể vƣợt quá tầm kiểm soát của một hãng

riêng lẻ. Liên minh làm cho quá trình ra quyết định và kiểm soát trở nên

phức tạp hơn do vai trò của từng hãng trong liên minh không đƣợc xác định

rõ ràng. Một hãng có thể hợp tác với hãng cạnh tranh mà có thể gây tổn hại

đến liên minh. Vì một hãng có thể tham gia vào nhiều liên minh, việc giữ cân

bằng trong số các liên minh là rất khó khăn. Một số hãng có thể thu đƣợc

nhiều lợi ích hơn các hãng khác trong cùng liên minh, do vậy việc bất bình

đẳng về lợi ích này có thể huỷ hoại liên minh khi kết quả không đạt nhƣ

mong muốn. Các hãng lớn có xu hƣớng lấn át các hãng nhỏ hơn trong liên

minh và có thể áp đặt các mối quan hệ bằng cách tự thay đổi chiến lƣợc theo

ý mình. Kết quả là một liên minh chiến lƣợc có thể tạo ra các chi phí giao

dịch cao hơn so với sát nhập.

Trong khi cả liên minh và M&A đều có tác dụng hỗ trợ trong quá trình vận

hành nhƣ giảm các chi phí chồng chéo, thì M&A có thể là cách thức tốt hơn

đem đến một kết quả tức thì. Mặt khác, những thành quả của liên minh có vẻ

đến chậm hơn, trong một vài năm hoặc một vài lĩnh vực với phạm vi có thể

hạn chế hơn. Các liên minh chiến lƣợc thƣờng đƣợc các hãng nhỏ với ƣu thế

về công nghệ riêng có ƣa thích hơn, vì khi hợp tác với những hãng lớn có

tiềm lực tài chính mạnh, các hãng này có thể nâng cao năng lực trong khi vẫn

giữ đƣợc tính độc lập. Đối với các hãng, việc lựa chọn giữa hình thức liên

minh hay M&A chính là nhằm mục đích tìm kiếm sự cân bằng giữa mục tiêu

ngắn hạn hay chiến lƣợc dài hạn, giữa chi phí tài chính và chi phí thời gian

28

phải bỏ ra.

Tuy nhiên cũng phải lƣu ý rằng M&A không phải luôn là giải pháp thay thế

hoàn hảo cho liên minh. Ví dụ, nếu việc mua lại & sát nhập không đƣợc phép

vì các hạn chế cạnh tranh hoặc quy định về sở hữu vốn nƣớc ngoài, các liên

minh chiến lƣợc là lựa chọn khả thi nhất cho phép các hãng thích ứng đƣợc

với sự thay đổi của toàn cầu hoá và phát triển công nghệ. Liên minh cũng

đƣợc coi là hình thức bổ trợ cho M&A cũng nhƣ đầu tƣ trực tiếp. Liên minh

không đƣợc sử dụng nhƣ là giải pháp thay thế đối với hình thức mở chi

nhánh hoặc sát nhập nhƣng nó có thể đƣợc xem nhƣ là một giải pháp hỗ trợ

cho các hãng thâm nhập vào thị trƣờng hoặc các nguồn lực khác. Trong một

số trƣờng hợp, các liên minh cho phép các hãng thành viên thực hiện một số

chính sách tƣơng tự nhƣ M&A, nhƣ là tái cơ cấu hãng với điều kiện chính

sách đó phải đƣợc xây dựng và thực hiện một cách thận trọng. Ở một giai

đoạn nhất định sau đó, liên minh chiến lƣợc cũng có thể phát triển để trở

thành M&A.

1.4.2 Khái niệm và phân loại liên minh hàng không:

Là loại hợp tác bao gồm từ hai hãng trở lên ở một mức độ cao hơn so với các

hình thức hợp tác nêu trên. Mức độ hợp tác tùy thuộc vào từng liên minh.

Việc hợp tác có thể bao gồm: liên danh, liên doanh trên các đƣờng bay; chia

sẻ mạng bán, các phƣơng tiện bảo dƣỡng kỹ thuật, các thiết bị khai thác (hệ

thống đặt giữ chố, sân bay, điều hành bay, sản xuất suất ăn v.v...), nhân viên

(nhân viên phục vụ mặt đất, check-in), đầu tƣ, mua bán vật tƣ v.v… Các liên

minh đƣợc thiết lập nhằm cung cấp cho khách hàng một sản phẩm thông suốt

với các tiêu chuẩn thống nhất về dịch vụ. Thông thƣờng, các liên minh toàn

cầu luôn có sự tham gia của các hãng lớn hoạt động ở các phần khác nhau

của thế giới nhằm đảm bảo đa dạng hoá sản phẩm mà liên minh có thể cung

cấp.

Có thể phân loại liên minh hàng không nhƣ sau:

29

a) Theo phạm vi hợp tác, liên minh gồm 3 loại:

- Liên minh đƣờng bay (Simple route by route alliance – Interline

Alliance): là hình thức đơn giản nhất, chủ yếu hợp tác ở mức độ khai thác

đƣờng bay, phối hợp lịch bay, liên danh, trao đổi chỗ, phối hợp phục vụ

mặt đất.

- Liên minh thƣơng mại (Broad commercial Alliance): đƣợc mở rộng hợp

tác trên các lĩnh vực: phát triển hệ thống, marketing, chƣơng trình khách

hàng thƣờng xuyên.

- Liên minh góp vốn (Equity Alliance): đúng nhƣ tên gọi của nó, hình thức

liên minh này cho phép 1 hãng có thể tham gia góp vốn vào 1 hãng khác,

qua đó có thể nâng cao khả năng kiểm soát, hợp tác trong tất cả các lĩnh

vực giữa các hãng trong liên minh. Tuy nhiên, hình thức này ngày càng

giảm xuống so với hình thức liên minh thƣơng mại ngày càng phổ biến

hơn.

b) Theo mức độ gắn kết, có thể chia liên minh thành 2 loại:

- Liên minh chiến lƣợc (Strategic Alliance): là hình thức phối hợp chặt chẽ

tài sản, vốn nhằm cùng theo đuổi các mục tiêu chung trên cơ sở tạo ra 1

thƣơng hiệu chung, tiêu chuẩn dịch vụ đồng nhất.

- Liên minh thƣơng mại (Marketing or Commercial Alliance): các hãng vẫn

độc lập theo đuổi mục tiêu riêng của mình trên cơ sở thiết lập các hợp

đồng trao đổi chỗ, hợp đồng liên danh v.v...

c) Theo phạm vi địa lý, có thể chia liên minh thành:

- Liên minh khu vực: là hình thức liên minh giữa một số ít hãng trong

phạm vi một số đƣờng bay nhất định.

- Liên minh toàn cầu: đây là hình thức liên minh gồm nhiều hãng, nhiều

30

liên minh khu vực nhằm mục đích xâm nhập, phát triển thị trƣờng liên

khu vực, liên lục địa và toàn cầu trên tất cả các lĩnh vực: mạng bay, mạng

phân phối, phục vụ mặt đất, khách hàng thƣờng xuyên v.v...

1.4.3 Những lợi ích và hạn chế của liên minh hàng không:

1.4.3.1 Lợi ích:

a) Lợi ích đối với khách hàng:

- Phối hợp các chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên: khách hàng sử

dụng chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên của một hãng có thể đƣợc

cộng điểm khi đi trên một hãng khác trong liên minh.

- Cho phép sử dụng lẫn phòng chờ của các hãng tại sân bay: hành khách có

thể sử dụng phòng chờ của các hãng trong liên minh trong suốt hành trình

bay của mình.

- Nối chuyến hành khách, hành lý thuận tiện: hành khách tham gia hành

trình gồm nhiều hãng khác nhau trong cùng một liên minh chỉ phải làm

thủ tục hành khách, hành lý thông chặng 1 lần cho suốt hành trình, không

phải làm lại thủ tục tại các sân bay nối chuyến.

- Phối hợp giờ bay đi, đến: đây là một lợi ích rất lớn đem lại cho hành

khách. Việc có nhiều chuyến bay của các hãng khác nhau khai thác trên

các đƣờng bay phối hợp với nhau có thể giúp cho hành khách có thêm

nhiều lựa chọn hành trình bay hợp lý nhất của mình nhƣ giảm bớt điểm

phải trung chuyển, thời gian nối chuyến nhanh nhất, hành trình bay ngắn

nhất, giờ đi, giờ đến thuận tiện nhất v.v...

b) Lợi ích đối với hãng hàng không:

- Liên danh (codeshare)

Nền tảng của liên minh toàn cầu là hợp tác liên danh. Nếu hai hãng hàng

không sử dụng hình thức hợp tác này trên toàn bộ mạng bay của mình thì cả

hai có thể khai thác rất nhiều các luồng khách khác mà không phải mở rộng

31

mạng đƣờng bay. Các hãng tham gia có khả năng cung cấp các dịch vụ

thông suốt cho hành khách đến một số lƣợng điểm đến lớn hơn rất nhiều so

với mạng đƣờng bay của riêng hãng đó. Mục đích của việc cung ứng dịch vụ

thông suốt là nhằm điều chỉnh các luồng khách (re-direct traffic), dành khách

về cho các hãng tham gia từ tay các hãng nằm ngoài hợp tác. Nhƣ vây, các

hãng tham gia liên minh đã tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các

hãng khác, tất nhiên là trừ khi họ lại có các hợp tác tƣơng tự với các hãng

thứ ba.

- Cộng lực:

Khi chƣa tham gia liên minh, hai hãng hàng không thể tham gia khai thác và

cạnh tranh trên cùng một đƣờng bay để chuyên chở một lƣợng khách chỉ đủ

cho một hãng khai thác có hiệu quả. Khi tham gia liên minh, các hãng tham

gia sẽ phối hợp lịch bay, kết nối hệ thống đặt giữ chỗ, sử dụng chung nhà ga

và phối hợp phục vụ hành khách. Một hãng có thể từ bỏ khai thác trên đƣờng

bay đó, nhƣờng quyền khai thác cho hãng còn lại góp phần nâng cao hiệu

quả của cả hai hãng, đồng thời đảm bảo quyền lợi riêng của từng hãng. Trên

thực tế, các hãng thành viên của liên minh có thể thu lợi rất nhiều mà không

phải hợp nhất, đầu tƣ vốn vào một hãng khác.

- Cải thiện lƣợng khách chuyên chở:

Ví dụ điển hình trong việc điều chỉnh luồng khách là liên minh giữa KLM,

Hà Lan và Northwest trên đƣờng bay Detroit, Mỹ đến Am-xtét-đam, Hà

Lan. Kết quả vận chuyển của cả hai hãng tăng trƣởng 55% mỗi năm trong

vòng 5 năm qua, 60% lƣợng khách trên đƣờng bay xuất phát từ các điểm

khác ngoài Detroit và Amsterdam (trƣớc khi hai hãng hợp tác, không có

hãng nào khai thác đƣờng bay này). Rõ ràng liên minh đã rất thành công

trong việc điều chỉnh các luồng khách đi trên mạng bay của KLM và

Northwest.

32

- Tiết kiệm chi phí:

Liên minh giúp các hãng thâm nhập vào các thị trƣờng mới với chi phí rất

thấp do không phải bỏ ra các chi phí ban đầu cho việc mở đƣờng bay mới.

Sau khi tham gia vào liên minh, hãng hàng không có thể thâm nhập vào các

thị trƣờng mới đơn giản là bằng cách thêm ký hiệu tên hai chữ (two-letter

designated code) vào chuyến bay của hãng đối tác. Hai hãng cũng có thể sử

dụng chung hệ thống phân phối chỗ toàn cầu, không cần phải bổ sung thêm

nhân viên bán hoặc các thiết bị văn phòng, phát triển các hệ thống công nghệ

tin học khác. Việc phối hợp phát triển nhƣ vậy giúp các hãng chỉ phải bỏ ra

chi phí đầu tƣ một lần, bởi một hãng hàng không và sử dụng chung cho các

hãng thành viên thay vì mỗi hãng sẽ phải đầu tƣ một hệ thống riêng cho

mình.

Liên minh cũng giúp cho các hãng hợp lý hóa tải cung ứng trên các đƣờng

bay, sử dụng tốt hơn đội máy bay, tiết kiệm chi phí tổ bay, xăng dầu... do

giảm đƣợc tần suất khai thác mà không ảnh hƣởng tới khả năng khai thác thị

trƣờng.

Việc cung ứng dịch vụ thông suốt cũng tạo ra khả năng tiết kiệm chi phí

trong nhiều lĩnh vực. Ví dụ sử dụng chung nhà ga, kết nối hệ thống phục vụ

hành lý, nhân viên của một hãng có thể thực hiện hầu hết các công việc cho

cả hai hãng làm giảm chi phí quản lý và chi phí nhân công. Ngoài ra, hợp tác

trong lĩnh vực điều hành bay, bảo dƣỡng máy bay, kho vật tƣ phụ tùng máy

bay... cũng sẽ làm giảm đáng kể chi phí của các hãng thành viên.

1.4.3.2 Những hạn chế của liên minh:

Mặc dù có rất nhiều lợi thế nhƣng việc tham gia vào liên minh toàn cầu

cũng có những mặt trái của nó.

Vấn đề đầu tiên là việc tính toán hiệu quả kinh tế và các lợi ích tài chính của

liên minh. Các báo cáo tài chính thƣờng là ƣớc tính ở một mức độ nào đó vì

33

có quá nhiều qui định kế toán và những điểm khác nhau trong tiêu chuẩn kế

toán quốc tế làm cho các con số báo cáo không thể coi là chính xác 100%.

Việc tính toán chi phí và lợi nhuận tăng thêm của bất kỳ một thay đổi chiến

lƣợc nào là một điều rất khó, đặc biệt khi chi phí và doanh thu đó lại là một

phần của hãng khác với các giai đoạn kế toán và phƣơng pháp hạch toán

khác nhau.

Tuy nhiều khoản chi phí giảm đi khi tham gia vào liên minh, nhƣng một

số chi phí khác lại tăng lên. Rất nhiều chi phí có thể nhìn thấy đƣợc nhƣ chi

phí để hòa mạng công nghệ, tin học giữa các hãng, chi phí quản lý, chi phí

trả thƣởng cho khách hàng thƣờng xuyên của hãng khác... Ngoài ra, còn có

các chi phí không thể hiện bằng tiền cần đƣợc tính đến nhƣ:

- Mất khả năng kiểm soát: Việc ra quyết định trong một liên minh toàn cầu

mang tính tập thể chứ không thể do một hãng tự mình quyết định.

- Hình ảnh riêng của hãng ngày càng mờ nhạt: Khi mối quan hệ giữa các

hãng thành viên ngày càng chặt chẽ, dịch vụ đƣợc tiêu chuẩn hóa, hành

khách đã quen với cùng một mức độ chất lƣợng dịch vụ trong toàn bộ liên

minh và không quan tâm tới việc bay với hãng cụ thể nào. Cùng với sự

gia tăng khuyếch trƣơng hình ảnh của liên minh, hình ảnh riêng của các

hãng thành viên sẽ ngày càng mờ nhạt. Về lâu dài, nếu một hãng thành

viên muốn ra khỏi liên minh toàn cầu thì hãng đó gần nhƣ sẽ phải xây

dựng từ đầu hình ảnh của riêng mình.

- Buộc phải giải quyết các vấn đề của hãng khác: Do mối liên hệ chặt chẽ

về mạng bay, hệ thống công nghệ-tin học, cùng với định hƣớng về cung

ứng dịch vụ thông suốt cho hành khách..., mỗi hãng thành viên sẽ bị ảnh

hƣởng và buộc phải tham gia vào giải quyết các vấn đề của hãng đối tác.

- Chịu sự điều tiết của các luật lệ liên quan nhƣ luật chống độc quyền, đồng

34

thời phải hy sinh một số quyền lợi nhất định.

- Sự khác biệt về văn hóa, phong cách làm việc: Thói quen, lề lối làm việc,

qui định riêng của từng hãng, các quan điểm đối với khách hàng... khác

nhau có thể dẫn đến những bất đồng giữa các nhân viên của các hãng khác

nhau trong giải quyết công việc.

1.4.4 Điều kiện tham gia liên minh hàng không toàn cầu:

Một trong những điểm quan trọng của liên minh toàn cầu là đề ra các tiêu

chí để kết nạp thành viên mới, mở rộng phạm vi hoạt động của liên minh.

Mặc dù mỗi liên minh có các quan điểm riêng, nhƣng nói chung một hãng

hàng không muốn trở thành thành viên của một liên minh toàn cầu cần đạt

đƣợc các tiêu chuẩn sau:

- Có mạng bay đủ rộng để hỗ trợ cho mạng bay của liên minh. Thông

thƣờng một liên minh toàn cầu sẽ có sự tham gia của các hãng hàng không

đứng đầu tại các khu vực địa lý khác nhau với mạng bay bao phủ hầu nhƣ

toàn bộ khu vực đó. Sau đó liên minh có thể kết nạp thêm các hãng nhỏ

hơn nhƣ là các hãng bổ trợ (feeder airline) để tăng cƣờng độ bao phủ

mạng bay của mình.

- Là hãng hàng không an toàn, an ninh tốt. Hành khách của liên minh

thƣờng sử dụng nhiều chuyến bay nối chuyến do các hãng khác nhau

trong liên minh khai thác. Do vậy, nếu một hãng để xảy ra tình trạng mất

an toàn, an ninh thì có thể ảnh hƣởng tới toàn bộ liên minh.

- Có khả năng và cam kết cung ứng dịch vụ chất lượng cao. Các tiêu chuẩn,

qui trình dịch vụ trong liên minh đƣợc tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao, đảm

bảo cung ứng cho hành khách dịch vụ thông suốt với chất lƣợng cao

tƣơng đƣơng nhau tại các sân bay nối chuyến và dịch vụ trên chuyến bay.

Do vậy, ngay khi bắt đầu thành lập liên minh cũng nhƣ khi xét kết nạp

thêm thành viên mới, các liên minh thƣờng chọn những hãng có khả năng

35

cung ứng dịch vụ với chất lƣợng tƣơng đƣơng với các thành viên khác.

Đồng thời các hãng này cũng phải cam kết thực hiện các biện pháp đảm

bảo chất lƣợng dịch vụ của mình vì quyền lợi chung của liên minh.

- Có khả năng đầu tư phát triển hệ thống, nguồn nhân lực và sản phẩm. Hệ

thống của một liên minh cần phải đảm bảo đƣợc việc cung ứng dịch vụ

thông suốt, chất lƣợng cao cho hành khách cũng nhƣ thỏa mãn yêu cầu

của các hãng thành viên. Hệ thống này đƣợc xây dựng dựa trên dữ liệu về

hành khách (customer database) ở trung tâm, có kết nối với hệ thống đặt

giữ chỗ, chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, kế tóan doanh thu, phân

chia thu nhập, phân tích thị trƣờng và hệ thống quản lý lợi nhuận. Có hai

cách để xây dựng hệ thống này; một là các hãng thành viên cùng đầu tƣ

xây dựng một hệ thống chung; hai là mỗi hãng thành viên đầu tƣ hệ thống

riêng nhƣng phải đảm bảo khả năng kết nối truy cập vào hệ thống của

nhau. Ngoài việc đầu tƣ vào hệ thống công nghệ, tin học, liên minh cũng

phải đầu tƣ xây dựng hệ thống các qui trình, qui định phối hợp giữa các

hãng thành viên, đào tạo nhân viên và các chi phí nghiên cứu, phát triển,

đầu từ sản phẩm mới.

- Thành công và có thế mạnh trên thị trường của hãng hàng không đó. Việc

này ảnh hƣởng đến uy tín và tƣơng lai phát triển của liên minh. Một hãng

thành công, kinh doanh có lãi thì mới có khả năng đầu tƣ phát triển. Một

hãng mạnh sẽ giúp cho liên danh chiếm lĩnh thị trƣờng, tăng khả năng

cạnh tranh với các liên minh khác, thu hút các luồng khách (re-direct

traffic) về cho các hãng thành viên.

- Đồng ý và có khả năng cung ứng dịch vụ phù hợp với tiêu chuẩn chung

của liên minh. Để đảm bảo cung ứng dịch vụ thông suốt, các hãng thành

viên của liên minh phải phối hợp lập ra các tiêu chuẩn chung và tất cả các

thành viên hoặc các hãng muốn gia nhập phải thực hiện.

36

1.4.5 Nội dung hợp tác giữa các hãng hàng không trong liên minh:

a) Phối hợp mạng bay, lịch bay

Nội dung hợp tác quan trọng nhất trong liên minh hàng không chiến lƣợc là

phối hợp mạng bay và lịch bay. Việc phối hợp lịch bay nhằm giảm thiểu thời

gian chờ đợi nối chuyến, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho hành khách thông

qua việc phối hợp mạng đƣờng bay. Mỗi hãng hàng không vẫn có quyền đơn

phƣơng thay đổi lịch bay, đƣờng bay và các chuyến bay, nhƣng phải đƣa ra

thông báo về các thay đổi (trƣớc khoảng 30 ngày) liên quan đến các chuyến

bay liên danh để có đủ thời gian xử lý các ảnh hƣởng đến mạng bay của cả

hai hãng.

b) Quản lý chỗ

Mỗi hãng hàng không vẫn giữ quyền cao nhất trong việc quản lý chỗ trên các

chuyến bay do hãng đó khai thác. Tuy nhiên, giữa hai bên phải có một quy

trình tự động truy cập quản lý chỗ trên các chuyến bay liên danh (đặt chỗ,

hủy chỗ, sơ đồ chỗ ...).

Trong trƣờng hợp mua/bán/dành chỗ (blockspace) cứng hoặc mềm, hai hãng

cũng có thể tạo ra một vùng trao đổi (trading zone) nơi mà một hãng có thể

mua thêm chỗ trên hãng kia nếu lƣợng khách đặt chỗ nhiều hơn số ghế thuộc

quyền quản lý của hãng mình.

Cuối cùng, việc truy cập, quản lý chỗ của cả hai hãng có thể dẫn tới liên

doanh quản lý doanh thu (joint yield management). Tuy nhiên điều này có

thể bị điều tiết bởi luật chống độc quyền.

c) Dịch vụ hành khách

Các liên minh toàn cầu có thể cung ứng cho hành khách dịch vụ thông suốt

(seamless service) bao gồm việc tiêu chuẩn hóa thẻ lên máy bay (boarding

passes), thẻ hành lý, kiểm tra chứng từ vận chuyển, cơ chế tính điểm thƣởng

cho khách hàng thƣờng xuyên. Các dịch vụ nối chuyến (transit, transfer)

37

đƣợc đặc biệt quan tâm nhằm thu xếp nối chuyến ngắn nhất giữa các chuyến

bay. Phối hợp dịch vụ trên không bao gồm thông báo trên chuyến bay (đảm

bảo tên của hai hãng dều đƣợc thông báo), các chƣơng trình giải trí, báo chí

trên chuyến bay. Mục đích bao trùm là tạo ra dịch vụ hành khách có chất

lƣợng tƣơng đƣơng nhau trên các chuyến bay liên danh do các hãng thành

viên khác nhau khai thác.

d) Quản lý chất lƣợng

Đây là một vấn đề rất quan trọng. Các hãng có thể tạo ra các nhóm liên hãng

quản lý chất lƣợng. Nhiệm vụ của nhóm này là xây dựng các tiêu chuẩn và

mục tiêu chất lƣợng trong các lĩnh vực nhƣ điều hành bay, thủ tục phục vụ

hành khách, hành lý, đồng thời thực hiện chức năng hƣớng dẫn, giám sát quá

trình thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn đặt ra.

f) Tính đặc thù

Nội dung này liên quan tới các qui định về tiêu chí kết nạp thêm thành viên

mới, các lĩnh vực và điều kiện cho phép hoặc không cho phép các thành viên

của liên minh hợp tác với các hãng khác ngoài liên minh. Liên minh có thể

thành lập ra các nhóm liên hãng để xây dựng nên các qui định này.

g) Giá vé, viết vé và phân chia thu nhập

Trong liên minh toàn cầu giá vé đƣợc các hãng hàng không xây dựng và thực

hiện một cách độc lập, nhƣng cả hai hãng tham gia hợp tác đều đƣợc phép

xuất vé trên các chuyến bay liên danh, do đó hợp tác về kế toán doanh thu

giữa các hãng hàng không trở nên vô cùng quan trọng và phức tạp. Nếu vé

đƣợc xuất ra và đƣợc chuyên chở bởi một hãng hàng không thì hãng đó đƣợc

hƣởng toàn bộ số tiền thu đƣợc. Nếu do hãng khác chuyên trở trên các

chuyến bay nối chuyến thì các hãng hàng không phải xác định cơ chế phân

chia thu nhập thông qua hợp đồng chia chặng đặc biệt hoặc một cơ chế tính

toán đƣợc sự đồng ý trƣớc của các bên tham gia.

38

h) Tiếp thị và phân phối

Một trong những lĩnh vực khó khăn nhất là xác định chiến lƣợc tiếp thị. Dịch

vụ tốt hơn do liên minh đem lại cần đƣợc phổ biến rộng rãi, đồng thời rất cần

phải gìn giữ tên hiệu hay biểu tƣợng riêng (brand identity) để khách hàng có

thể nhận biết hãng hàng không ở các thị trƣờng khác nhau. Thông thƣờng,

mỗi liên minh toàn cầu phát triển và khuyếch trƣơng biểu tƣợng chung

(“umbrella” brand) và phải làm thế nào đó để biểu tƣợng chung này liên kết

đƣợc biểu tƣợng riêng của các hãng thành viên. Trong một số hoàn cảnh, chỉ

có biểu tƣợng chung đƣợc quảng bá. Làm thế nào để hài hòa giữa việc

khuyếch trƣơng biểu tƣợng chung và biểu tƣợng riêng là công việc rất khó

đối với liên minh nói chung và đối với từng hãng thành viên nói riêng.

Ngoài ra, giữa các thành viên của liên minh có các chƣơng trình phối hợp về

bán và quảng cáo bao gồm sử dụng chung các trang thiết bị bán, đặt giữ chỗ,

đào tạo nhân lực chung, chƣơng trình hoa hồng khuyến khích cho đại lý

chung, thiết lập các mối quan hệ đại lý bán vé chung và chƣơng trình phát

triển sản phẩm chung.

i) Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên (FFP)

Đứng trên quan điểm của khách kinh doanh, công vụ, sự kết nối chƣơng trình

FFP là lợi ích rõ ràng nhất của liên minh. Do vậy, điều thiết yếu đối với các

hãng hàng không tham gia vào liên minh toàn cầu là phải tham gia vào

chƣơng trình FFP của nhau, điều này liên quan đến việc đơn giản hóa và tiêu

chuẩn hóa chƣơng trình FFP. Việc tính điểm thƣởng và trả thƣởng có thể

đƣợc thực hiện trên chuyến bay của cả hai hãng theo một tỷ lệ đƣợc sự đồng

ý của cả hai bên. Mục đích bao trùm của việc hợp tác FFP là làm cho mỗi

hãng coi hãng kia là đối tác ƣu tiên trên toàn cầu.

k) Trang thiết bị sân bay, phục vụ mặt đất và bảo dƣỡng

Mục tiêu chính là tránh thực hiện một công việc hai lần và tiết kiệm chi phí.

39

Ở bất cứ nơi nào có thể, các trang thiết bị và dịch vụ sẽ đƣợc chia sẻ tại các

sân bay. Nó có thể bao gồm dịch vụ hành khách, phục vụ kỹ thuật, kho hàng,

trang thiết bị tổ bay và điều hành bay. Các ký hiệu tại các trang thiết bị dùng

chung phải đƣợc hiển thị chức năng, ký hiệu nhận biết chính xác hãng hàng

không và các dịch vụ đƣợc cung ứng, bao gồm cả tên hiệu.

Mỗi hãng thành viên cần đảm bảo thực hiện các dịch vụ phục vụ kỹ thuật cho

hãng khác bao gồm cả cung ứng xăng dầu, bảo dƣỡng máy bay, đại tu ở

những vị trí thích hợp. Các hãng hàng không cần phải cố gắng hết sức để thu

xếp trang thiết bị nhà ga, tại các sân bay cửa ngõ nhằm đáp ứng mục tiêu

cung cấp cho hành khách dịch vụ nối chuyến ở mức độ tƣơng xứng với nối

chuyến trực tiếp (on-line connection).

l) Hàng hóa

Hợp tác về hàng hóa là một bộ phận cấu thành của liên minh toàn cầu. Cũng

nhƣ đối với hành khách, các hãng hàng không phải đàm phán về cơ chế phân

chia thu nhập. Các hãng thành viên có thể phối hợp khai thác sản phẩm

chung đối với hàng hóa phát chuyển nhanh, dùng chung xe bốc dỡ hàng hóa

trên toàn thế giới và đánh giá cơ hội kết nối các trang thiết bị và văn phòng

bán. Một lần nữa việc hợp lý hóa và sử dụng chung các trang thiết bị sân bay

là một bộ phận của hợp tác liên minh. Hiện nay hợp tác về hàng hóa trong

các liên minh toàn cầu còn rất hạn chế.

m) Ủy ban liên minh chung

Mỗi liên minh toàn cầu có một ủy ban cao cấp để tiến hành các công việc cần

thiết chuẩn bị và vận hành toàn bộ các hoạt động của liên minh. Nhiệm vụ

của ủy ban này là:

- Xem xét kế hoạch và thực hiện các lĩnh vực hợp tác giữa các hãng thành

viên.

- Đƣa ra quyết định cuối cùng về việc làm hài hòa các chính sách tiếp thị và

40

hình thành các hệ thống chung.

- Phối hợp chung giữa các cán bộ đầu ngành của các hãng thành viên.

- Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh.

Ngoài ủy ban cao cấp nêu trên, các liên minh còn lập ra rất nhiều tổ hỗn

hợp để giải quyết các công việc liên quan đến từng chuyên ngành hẹp và

từng lĩnh vực hợp tác. Thời gian tồn tại của các tổ này tùy thuộc vào tính chất

và yêu cầu công việc.

CHƢƠNG 2: MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VÀ XU THẾ CỦA VẬN TẢI HÀNG

KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY:

41

2.1. Một vài số liệu về thực trạng vận tải hàng không trên thế giới:

Bảng 1: Số liệu vận chuyển hành khách và kết quả tài chính của các hãng

Kết quả tài chính

Số chuyến bay khai thác

Sản lƣợng vận chuyển hành khách

thƣờng lệ

thƣờng lệ

Operating

Net

Năm

RAKs

Depts.

Hours

Psgrs.

RPKs

ASKs

PLF

Revenues

Expenses

Profit

Margin

Profit

Margin

(mils)

(000)

(000)

(000)

(mils)

(mils)

(mils)

($-mils)

($-mils)

($-mils)

(%)

($-mils)

(%)

1978 8,498

10,379 13,985 678,645

936,352

1,451,184 64.5 58,769

55,669

3,100

5.3

2,412

4.1

1979 9,147

10,666 14,887 754,117

1,060,236 1,607,188 66.0 70,755

70,019

736

1.0

588

0.8

1980 9,350

10,691 15,112 748,288

1,089,128 1,723,903 63.2 87,676

88,311

(635)

(0.7)

(919)

(1.0)

1981 9,113

10,250 14,749 752,271

1,119,066 1,756,539 63.7 92,992

93,684

(692)

(0.7)

(1,150)

(1.2)

1982 9,140

10,379 14,796 765,806

1,142,193 1,794,646 63.6 93,240

93,400

(160)

(0.2)

(1,300)

(1.4)

1983 9,395

10,820 15,360 797,810

1,189,767 1,852,088 64.2 98,300

96,200

2,100

(700)

(0.7)

2.1

1984 10,102 11,453 16,492 847,931

1,278,176 1,972,296 64.8 105,400 100,300 5,100

4.8

2,000

1.9

1985 10,598 11,952 17,223 899,218

1,367,347 2,081,018 65.7 112,200 108,100 4,100

3.7

2,100

1.9

1986 11,491 12,698 18,646 960,012

1,452,055 2,234,730 65.0 124,600 120,000 4,600

3.7

1,500

1.2

1987 12,266 13,306 19,902 1,027,856 1,589,467 2,367,532 67.1 147,000 139,800 7,200

4.9

2,500

1.7

1988 13,017 13,942 21,269 1,082,474 1,705,432 2,524,094 67.6 166,200 156,000 10,200 6.1

5,000

3.0

1989 13,493 13,945 22,815 1,109,478 1,773,703 2,608,046 68.0 177,800 170,200 7,600

4.3

3,500

2.0

1990 14.371 14,661 23,389 1,165,156 1,894,245 2,800,844 67.6 199,500 201,000

(1,500)

(0.8)

(4,500)

(2.3)

1991 14,262 14,269 23,316 1,135,185 1,845,418 2,779,494 66.4 205,500 206,000

(500)

(0.2)

(3,500)

(1.7)

1992 15,690 14,819 24,851 1,145,553 1,928,922 2,930,185 65.8 217,800 219,600

(1,800)

(0.8)

(7,900)

(3.6)

1993 17,118 15,777 27,322 1,142,382 1,949,421 3,013,411 64.7 226,000 223,700 2,300

1.0

(4,400)

(1.9)

1994 18,249 17,038 29,161 1,233,341 2,099,936 3,169,342 66.3 244,700 237,000 7,700

3.1

(200)

(0.1)

1995 19,470 17,816 30,868 1,303,645 2,248,215 3,358,601 66.9 267,000 253,500 13,500 5.1

4,500

1.7

1996 20,601 18,758 32,836 1,391,085 2,431,695 3,563,774 68.2 282,500 270,200 12,300 4.4

5,300

1.9

1997 21,630 19,320 34,350 1,456,690 2,573,010 3,727,900 69.0 291,000 274,700 16,300 5.6

8,550

2.9

1998 22,438 19,686 35,559 1,471,470 2,628,116 3,837,725 68.5 295,500 279,600 15,900 5.4

8,200

2.8

1999 23,742 20,739 37,683 1,562,324 2,797,803 4,050,783 69.1 305,500 293,200 12,300 4.0

8,500

2.8

2000 25,517 21,961 40,689 1,672,293 3,037,533 4,286,203 70.9 328,500 317,800 10,700 3.3

3,700

1.1

2001 25,612 22,134 40,777 1,640,277 2,949,553 4,271,858 69.0 307,500 319,300

(11,800) (3.8)

(13,000) (4.2)

2002 25,418 21,705 40,099 1,638,567 2,964,531 4,167,106 71.1 306,000 310,900

(4,900)

(1.6)

(11,300) (3.7)

2003 26,264 22,093 41,196 1,691,233 3,019,104 4,227,863 71.4 321,800 323,300

(1,500)

(0.5)

(7,560)

(2.3)

2004 29,174 23,756 45,454 1,886,710 3,441,793 4,699,877 73.2 374,300 370,800 3,500

0.9

n/a

n/a

Chú thích:

RAKs – Revenue Aircraft Kilometers

RPKs – Revenue Passenger Kilometers

ASKs – Available Seat Kilometers

PLF – Passenger Load Factor

FTKs – Freight Ton Kilometers

MTKs – Mail Ton Kilometers

RTKs – (Cargo) Revenue Ton Kilometers

n/a – not available

42

hàng không trên thế giới từ năm 1978 đến năm 2004:

2.2. Những đặc điểm của vận tải hàng không thế giới trong giai đoạn hiện nay:

a) Đặc điểm 1: Công nghệ thay đổi nhanh. Đổi mới công nghệ trong vận tải

hàng không là một quá trình liên tục kể từ khi ra đời cho đến nay, nhƣng nổi

bật nhất là các thành tựu trong những năm thế chiến thứ II để rồi sau đó những

máy bay quân sự tiên tiến đƣợc đƣa vào phục vụ mục tiêu dân dụng. Đầu

những năm 60 sự ra đời của động cơ phản lực cánh quạt đã làm tăng tốc độ và

kích cỡ máy bay, làm tăng hiệu suất máy bay lên nhiều lần: Chỉ sau 10 năm

hiệu suất máy bay tăng gấp 3 lần nhờ chuyển từ B720B (1960) đến B747

(1970). Năm 1980 trở lại đây đánh dấu bằng việc áp dụng công nghệ tin học

cao và sản xuất và điều khiển máy bay (điển hình là A320), nâng cao hiệu suất

khai thác máy bay có động cơ kép để khai thác các tuyến bay tầm trung và tâm

xa thay thế máy bay tầm xa truyền thống (B777).

Đổi mới công nghệ chế tạo máy bay đã có ảnh hƣởng sâu sắc đến nhiều khía

cạnh kinh tế - kỹ thuật trong ngành vận tải hàng không thế giới. Đó là:

- Giảm mức tiêu thụ nhiên liệu.

- Giảm chi phí khai thác tính trên một đơn vị tải cung ứng.

- Tăng nhu cầu tài trợ để mua máy bay mới.

b) Đặc điểm 2. Tăng trƣởng nhanh về khối lƣợng vận tải hàng không. So với

nhiều ngành kinh tế khác, vận tải hàng không có mức tăng trƣởng cao và ổn

định trong thời gian dài. Trong giai đoạn 1955 - 1969, các hãng hàng không

thƣờng lệ đạt mức tăng trƣởng bình quân 14%. Những giai đoạn tiếp theo, tuy

mức tăng trƣởng này không đạt cao nhƣ trƣớc nhƣng nhìn chung vẫn cao hơn

đáng kể so với mức tăng của nền kinh tế (xem Hình 1.1.1) (the world of Civil

Aviation 1993 - 1996, sđđ, p 67).

Từ hình 1.1.1 ta thấy rằng trong giai đoạnh 1982 - 1993 mức độ tăng trƣởng

vận tải hàng không phản ánh các điều kiện kinh tế diễn ra trong giai đoạn này

43

nhƣng ở mức cao hơn. Tình trạng tƣơng đối yếu kém của vận tải hàng không

trong năm 1982 đã mở đƣờng cho giai đoạn tăng trƣởng nhanh kéo dài đến

năm 1990. Suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 1990 đã có ảnh hƣởng

nghiêm trọng đến mức vận tải hàng không năm 1991, để rồi lại khởi sắc vào

năm 1992 trong tình hình kinh tế thế giới vẫn tiếp tục suy thoái.

Trong mấy thập kỷ gần đây, Châu Á - TBD luôn là khu vực có mức tăng

trƣởng cao về vận tải hàng không so với mức chung của thế giới. Trong giai

đoạn 1980 - 1994, khối lƣợng vận tải hành khách thƣờng lệ trong khu vực,

tính theo hành khách - km, đạt mức tăng trƣởng bình quân 8,4%/năm so với

mức 3,5%/năm của thế giới. Năm 1992, vận tải hành khách thƣờng lệ trong

khu vực đạt mức tăng trƣởng kỷ lục 13,3%, sau đó đến năm 1995 có khuynh

hƣớng ổn định trở lại ở mức 10% so với mức trung bình của thế giới là 7%.

c) Đặc điểm 3. Mức lợi nhuận thấp: Mặc dù có mức tăng trƣởng cao về khối

lƣợng vận tải và giá cƣớc vận tải hàng không cũng có xu thế tăng lên, nhƣng

mức lợi nhuận của các hãng hàng không trên thế giới vẫn ở mức thấp, đặc biệt

trong 1/4 thế kỷ trở lại đây, do đầu tƣ cơ bản rất lớn, mức độ cạnh tranh gay

gắt với cung tăng nhanh quá cầu nên mức tăng giá cƣớc không theo kịp với

mức tăng chi phí. Giá một ghế máy bay đã tăng từ 48.000 USD trong năm

1974 (B727) lên 226.400 USD trong năm 1984 (A310). Chi phí cho vận tải

hàng không còn thể hiện ở chỗ trong giai đoạn 1982 - 1992 mặc dù giá xăng

dầu hàng không vẫn chƣa giảm, nhƣng tỷ trọng của nó trong tổng kinh phí của

các hãng hàng không bay thƣờng lệ của ICAO đã giảm từ 27,2% xuống chỉ òn

12,0%, có nghĩa là mức chi phí cho các dịch vụ khác đã tăng lên trên 2 lần.

Nhu cầu đầu tƣ trong các hãng hàng không thể hiện ở chỗ trong năm 1993 tài

sản của các hãng hàng không thƣờng lệ của ICAO là 270,14 tỷ USD so với

243,57 tỷ USD trong năm 1992, tăng 10,9%, trong đó giá trị của đội máy bay

tăng 16%, từ 44 lên 46% tổng giá trị tài sản. Mặc dù đầu tƣ lớn nhƣ vậy, trong

44

năm 1993 lợi nhuận của cá hãng hàng không thƣờng lệ chỉ bằng 1,1% tổng

doanh thu khai thác, trong khi trong 3 năm liền họ chịu lỗ (0,8% trong năm

1990, 0,2% năm 1991 và 0,7% năm 1992).

2.3. Xu thế phát triển của vận tải hàng không:

Sự phát triển của vận tải hàng không thế giới ngày nay theo hƣớng tăng cƣờng

giao lƣu khu vực và toàn cầu đƣợc thể hiện qua 3 xu thế cơ bản sau đây:

a) Xu thế 1. Tƣ nhân hoá và quốc tế hoá các hãng hàng không. Tƣ nhân hoá

các hãng hàng không là giảm phần sở hữu nhà nƣớc trong các hãng hàng

không đã và/hoặc thành lập mới các hãng hàng không với sự tham gia của khu

vực tƣ nhân trong nƣớc và các pháp nhân nƣớc ngoài. Tƣ nhân hoá là xu thế

phát triển chung của kinh tế giới hiện nay. Trong vận tải hàng không nó thể

hiện ở các mức độ khác nhau. i) Sở hữu nhà nƣớc chiếm đa số. ii) Sở hữu tƣ

nhân trong nƣớc chiếm đa số; iii) Không có sự tham gia vốn của pháp nhân

nƣớc ngoài; iv) Không có sự tham gia vốn của Nhà nƣớc và v) Không hạn chế

vốn góp của nƣớc ngoài.

Tuy nhiên, do quan điểm xem xét hàng không dân dụng là ngành hoạt động

công ích vẫn có ngự trị ở nhiều quốc gia, đồng thời hoạt động hàng không dân

dụng liên quan chặt chẽ đến an ninh quốc phòng, nên quá trình tƣ nhân hoá các

hãng hàng không diễn ra chậm chạp hơn và thận trọng hơn nhiều so với bƣớc

đi chung của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Hầu hết các quốc gia trên thế giới,

ngoại trừ Mỹ đều thành lập hãng hàng không quốc gia ("Flag Carrier" Airline)

hoặc quốc gia hữu hoá các hãng hàng không tƣ nhân. Vấn đề quốc tế hoá còn

đƣợc xem xét thận trọng hơn nữa. Ngay ở Mỹ, là nƣớc đề xƣớng và đi tiên

phong trong tƣ nhân hoá các hãng hàng không, vì lý do an ninh quốc gia cho

đến nay vẫn hạn chế đầu tƣ nƣớc ngoài vào lĩnh vực này. Một chuyên viên có

thẩm quyền của Toà Nhà Trắng khẳng định tại Hội nghị quốc tế ở London năm

1992 rằng: "Có những mối quan tâm về an ninh quốc gia cần đƣợc thoả mãn

45

trƣớc hết, nên cần hạn chế mở rộng cửa cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài".

Tƣ nhân hoá là bƣớc đi tất yếu của chủ thuyết kinh tế tự do cạnh tranh (Laissez

- Faire Economic) đang thống trị ở nhiều quốc gia trên thế giới, đồng thời cũng

là yêu cầu cấp bách nhằm cắt giảm chi tiêu ngân sách Nhà nƣớc. Bên cạnh đó,

còn phải kể đến xu thế thƣơng mại hoá hoạt động của các hãng hàng không sở

hữu Nhà nƣớc. Nhiều quốc gia trong khi vẫn duy trì sở hữu nhà nƣớc đối với

hãng hàng không quóc gia của mình, đã tổ chức lại nó theo hƣớng hoạt động

nhƣ một công ty tƣ nhân trong môi trƣờng cạnh tranh thƣơng mại. Các hãng

hàng không Châu Âu nhƣ Air France và Lufthansa, mặc dù sở hữu nhà nƣớc

còn chiếm tỷ trọng lớn nhƣng lại hoạt động nhằm mục đích thƣơng mại nhiều

hơn là theo các tiêu chuẩn công ích.

Theo tài liệu của Hiệp hội vận tải quốc tế (ITF), trong thời kỳ 1980 - 1992 cơ

cấu sở hữu đối với các hãng hàng không trên thế giới đã có thay đổi đáng kể

theo hƣớng tăng cƣờng cơ sở hữu tƣ nhân, từ 42% năm 1980 tăng lên thành

54% trong năm 1992 trong khi sở hữu nhà nƣớc đối với các nhà vận chuyển

hàng không giảm từ 44% xuống còn 28%. Tại thời điểm năm 1994, trong khi

có nhiều hãng hàng không có 100% vốn nhà nƣớc (nhƣ Thai Airways, Garuda

Indonesia Airlines (64,89%), Iberia (99,8%); Air France (99,4%); Finnair

(70%), Austrian Airlines (51,9%), Lufthansa (51%), Qantas (51%)…), thì một

số hãng hàng không khác đã tiến hành tƣ nhân hoá mạnh mẽ với sự góp vốn

đầu tƣ nƣớc ngoài, nhƣ Cathay Pacific, Air New Zealand, All Nipon Airway,

KLM Royal Dutch Airlines, US Air…

Tƣ nhân hoá, đặc biệt là bán cổ phần cho nƣớc ngoài, thƣờng chịu sự kiểm

soát chặt chẽ của Nhà nƣớc. Tỷ lệ cổ phiếu của hãng hàng không bán cho nƣớc

ngoài thƣờng bị khống chế ở mức không quá 49%, có nhiều khi còn thấp hơn.

Thí dụ, theo Luật của Mỹ, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài chỉ đƣợc phép mua tối đa

25% cổ phiếu của hãng hàng không Mỹ, còn quyền bỏ phiếu (Voting Right)

chỉ khống chế ở mức 19%.

b) Xu thế 2: Phi điều tiết vận tải hàng không. Khác với những thập kỷ trƣớc,

46

đƣợc đặc trƣng bởi điều tiết Nhà nƣớc chặt chẽ hoạt động vận tải hàng không

trong khuôn khổ quốc gia và trên cơ sở điều tiết song phƣơng, những thập kỷ

cuối của thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI đƣợc đặc trƣng bởi xu thế giảm dần

mức độ kiểm soát nhà nƣớc và thay thế bằng tự do hoá cạnh tranh trong khuôn

khổi quốc gia, các hiệp định song phƣơng phi điều tiết, thực hiện nguyên tắc

"mở cửa bầu trời" song phƣơng (nhƣ các trƣờng hợp Mỹ - Singapore, Mỹ -

Hàn quốc, Úc - New Zealand…), đẩy mạnh các hiệp định đa phƣơng (nhƣ

Hiệp định đa phƣơng về các quyền thƣơng mại của dịch vụ hàng không không

thƣờng lệ ở Châu Âu (Paris, 30/4/1956), Hiệp định đa phƣơng về các quyền

thƣơng mại của các dịch vụ hàng không không thƣờng lệ trong ASEAN

(Manila, 13/3/1971), Tuyến ngôn Yamoussoukro về Chính sách vận tải hàng

không Châu Phi mới (10/1988 - 9/1994…), cho đến tạo thị trƣờng vận tải hàng

không chung, điển hình là trƣờng hợp của Cộng đồng Châu Âu (EU) với sự

tham gia của Na uy và Thụy điển từ tháng 1/1994, của các quốc gia Công ƣớc

Andean (Bolivia, Colombia, Ecuador, Peru và Venezuela) tháng 5/1991…

Trong khối ASEAN đang thảo luận việc tự do hoá các dịch vận tải hàng không

trong phạm vi Hiệp định chung về thƣơng mại trong dịch vụ (GATS), bao gồm

các lĩnh vực đặt giữ chỗ, tiếp thị và bán, sửa chữa và bảo dƣỡng máy bay, để

từ đó tiến tới tự do hoá giá cƣớc, tần suất bay và tải cung ứng, sau đó là quyền

gia nhập thị trƣờng nhằm tạo ra một thị trƣờng hàng không chung trong khuôn

khổ ASEAN (khả năng có thể thực hiện đƣợc năm 2010).

Nhìn chung, phi điều tiết trong ngành hàng không dân dụng đƣợc bắt đầu từ

phi điều tiết trong phạm vi thị trƣờng trong nƣớc và trong các khối thị trƣờng

(market Blocs) - đƣợc khởi đầu bằng Báo cáo năm 1974 của Tổng thống

Kenedy, làm cơ sở để ra đời Luật phi điều tiết vận tải hàng không năm 1978

của Mỹ (Airlines Deregulation Act of 1978), Úc (1990) để rồi phạm vi toàn

thế giới, từ các nƣớc Đông Âu đến các nƣớc đang phát triển. Trong phạm vi

khối thị trƣờng, phi điều tiết đối với vận tải hàng không điều khởi đầu từ EC

(năm 1986), tiếp đó là thị trƣờng hàng không chung Úc - New Zealand (1992),

47

công ƣớc Andean (1991)…

c) Xu thế 3 Hợp nhất và liên kết các hãng hàng không: Hợp nhất và liên kết

các hãng hàng không vừa là hiện tƣợng chung của quá trình tích tụ tƣ bản, vừa

là hậu quả tất yếu của quá trình tự do vận tải hàng không. Trong điều kiện tự

do hoá cạnh tranh, các hãng hàng không nhỏ và vừa nhanh chóng bị lâm vào

tình trạng phá sản hoặc buộc phải hợp nhất hoặc liên kết lại để tồn tại, hoặc bị

sát nhập vào các hãng hàng không lớn mạnh hơn, từ đó hình thành các hãng

hàng không khổng lồ có tính toàn cầu (Global Mega - Carriers). Điều này thể

hiện quá trình tập trung hoá ở Mỹ, nơi mà vào tháng 1/1992, 4 hãng hàng

không hàng đầu kiểm soát 70% thị trƣờng trong nƣớc. Xu thế hợp nhất này

đƣợc minh hoạ bằng việc hợp nhất các hãng hàng không diễn ra ở Canada.

Trong năm 1984 hãng hàng không qua mô quốc gia (National Carrier) CPAir

hợp nhất với 3 hãng hàng không phạm vi vùng (Regionals) EPA, Nordair và

Quebecair thành hãng hàng không CPAir. Năm 1986, hãng hàng không này lại

hợp nhất với 2 hãng khác trong nƣớc - CAI và PWA - thành Canadian Airlines

International. Đến năm 1992 lại có dự án hợp nhất 3 hãng hàng không

Mapleflot.

Ngoài ra, trong năm 1993, quá trình này diễn ra ở Mehico (hợp nhất giữa

Aeromexico và Mexicana), Ấn độ (hợp nhất giữa Indian Airlines), Úc

(Australian Airlines trở thành bộ phận của Qantas). Quá trình liên kết các hãng

hàng không cũng diễn ra ngoài khuôn khổ một quốc gia thông qua việc bán cổ

phần cho nƣớc ngoài (US Air bán 25% cổ phần cho nƣớc ngoài, World Airway

và Kiwi International Airlines bán cổ phần tƣơng ứng cho Malaysian và Kiwi

International Airlines bán cổ phần tƣơng ứng cho Malaysian và Romanian,

Aeromexico mua 49% cổ phần của Aeroperu). Trong khu vực Châu Á - TBD,

các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài thƣờng quan tâm đến các hãng hàng không có quy

mô tƣơng đối nhỏ mới đƣợc thành lập, nhƣ Jet Airways of India (40% cồ phần

chia đều cho Gulff Air và Kƣait Airways), Royal Air Cambodge (40% cho

48

Singapore Airlines), Air Tahiti Nui (51% cho Corsair), Myanmar Airways

International (liên doanh giữa Myanmar Airways và Highsonic Enterprise Pte.

Ltd của Singapore).

Một trong những công cụ hữu hiệu để các hãng hàng không lớn trên thế giới

liên kết với nhau, với các công ty du lịch, thôn tính các hãng hàng không nhỏ

yếu và thâm nhập thị trƣờng hàng không thế giới là sử dụng các hệ thống đặt

và giữ chỗ bằng máy tính (CRS). Nhờ công cụ này mà các hãng hàng không

hùng mạnh càng củng cố thêm năng lực cạnh tranh theo nhiều khía cạnh:

- Bán vận chuyển. Những nghiên cứu ở Mỹ cho thấy 70 - 90% số lƣợng đặt

chỗ trên CRS đƣợc thực hiện từ trang màn hình hiển thị (Display Screen)

đầu tiên, 50% từ dòng đầu tiên, trong khi một thị trƣờng lớn có đến 20

trang màn hình thông tin. Do đó, các hãng hàng không sở hữu CRS sẽ tăng

đƣợc lƣợng bán bằng cách đƣa thông tin về mình lên đầu.

- Tăng doanh thu trên mỗi ghế máy bay nhờ áp dụng nhiều mức giá cƣớc,

thuật ngữ chuyên môn còn gọi là "kiểm soát tồn đọng" (Inventory Control)

- nhờ đó giảm đƣợc ghế trống chỗ trên máy bay (thí dụ, có đến gần 30 mức

giá cƣớc khác nhau đƣợc bán trên mỗi chuyến bay xuyên Đại tây dƣơng

bằng máy bay Boeing 747).

- Nắm thông tin tiếp thị. Nhờ CRS mà hãng hàng không có thể thu nhập, lƣu

trữ và xử lý các thông tin về mọi cần thiết để nắm chắc và làm chủ thị

trƣờng.

- Thu phí. CRS cũng tạo nguồn thu lớn cho các hãng hàng không mạnh từ

các hãng hàng không yếu hơn dƣới dạng phí cung cấp dịch vụ CRS (thí dụ,

một CRS có thể tạo ra 300 triệu USD/năm).

2.4 Các liên minh toàn cầu chủ yếu trên thế giới hiện nay:

2.4.1 Star Alliance

Star Alliance chính thức thành lập từ năm 1997, có các đƣờng bay tới 720

49

thành phố thuộc 110 nƣớc thông qua các hợp tác liên danh và hệ thống giá vé

vòng quanh thế giới cho khách hàng trên toàn cầu, sử dụng chung 250 phòng

chờ tại các sân bay trên thế giới, tham gia vào các chƣơng trình FFP của nhau,

check-in thẳng, hợp tác trong lĩnh vực khai thác sân bay, hàng hóa, mua bán

vật tƣ phụ tùng, quảng cáo, khuyến mại. Tính đến năm 2003, thành viên của

liên minh Star Alliance bao gồm các hãng: Air Canada, All Nippon Airways,

Air New Zealand, Asiana, Austran Airlines, BMI, LOT-Polish Airlines,

Lufthansa, SAS, Singapore Airlines, South African, Sanair, TAP Portugal,

Thai Airways, United Airlines, US Airways, Varig, nắm 24,9% doanh thu và

19,5% sản lƣợng hành khách trong thị trƣờng hàng không toàn cầu.

2.4.2 Oneworld

Oneworld chính thức thành lập tháng 09/1998, có các đƣờng bay tới 633 điểm

thuộc 138 nƣớc trên thế giới thông qua các hình thức hợp tác nhƣ kết nối các

chƣơng trình FFP, sử dụng chung phòng chờ, tạo điều kiện nối chuyến thuận

lợi cho hành khách, cung ứng các sản phẩm mang tính toàn cầu bao gồm cả

mức giá khám phá thế giới của Oneworld, check-in thẳng, hợp tác trong lĩnh

vực khai thác sân bay, hàng hóa, mua bán vật tƣ phụ tùng, quảng cáo, khuyến

mại.... Đến năm 2003, liên minh OneWorld gồm các hãng: Aer Lingus,

American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberian Airlines,

LAN Chile, Qantas Airways, nắm 14,4% doanh thu và 11,9% sản lƣợng hành

khách của thị trƣờng hàng không toàn cầu.

2.4.3 SkyTeam

SkyTeam chính thức thành lập vào năm 2000, có các đƣờng bay tới 700 điểm

thuộc 140 nƣớc trên thế giới thông qua các hình thức hợp tác nhƣ kết nối các

chƣơng trình FFP, sử dụng chung phòng chờ, tạo điều kiện nối chuyến thuận

lợi cho hành khách, cung ứng các sản phẩm mang tính toàn cầu bao gồm cả

mức giá khám phá thế giới của Skyteam, check-in thẳng, hợp tác trong lĩnh

50

vực khai thác sân bay, hàng hóa, mua bán vật tƣ phụ tùng, quảng cáo, khuyến

mại.... Tính đến năm 2003, liên minh Skyteam gồm các hãng: Aero Mexico,

AirFrance, Alitalia, Continental, CSA Czech, Delta Airlines, KLM, Korean

Air, Northwest Airlines, nắm 18,6% doanh thu và 18% sản lƣợng hành khách

trong thị trƣờng hàng không toàn cầu.

Bảng 2: Tài chính các liên minh năm 2003

(triệu USD)

Liên minh Doanh thu Lãi khai thác Lãi thực Số nhân viên

OneWorld 50.489 879 -329 245.351

SkyTeam 65.066 -884 -1.207 300.682

Star 87.015 -48 -5.792 281.733

Tổng số 340.684 2.854 -6.792 1.305.499

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG, ĐỊNH HƢỚNG CHÍNH SÁCH HỢP TÁC VÀ

LIÊN MINH CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2010.

3.1 Một vài số liệu và đánh giá về thực trạng phát triển của Vietnam Airlines:

3.1.1 Kết quả vận chuyển, luân chuyển hành khách, hàng hoá, tổng doanh thu

của Vietnam Airlines từ 2001 đến 2005:

STT

Chỉ tiêu

ĐVT

Thực hiện 5 năm 2001 – 2005

2001

2002

2003

2004

2005

Tốc độ

BQ

1

1000 HK 3.386

4.002

4.050

5.051

5.718

14.0%

Hành khách vận chuyển

2

Thị phần

%

59.3

58.4

60.3

59.3

59.3

51

Bảng 3

3

5.590

6.6010 6.458

8.458

10.077 15.9%

Hành khách luân chuyển

1000HK km

4

%

74.5

76.4

67.7

65.4

66.8

Hệ số sử dụng ghế

5

Tấn

54.122 66.605 77.527 92.723 94.284 14.9%

Hàng hóa, BK vận chuyển

6

Tổng doanh thu

tỷ đồng

10.000 12.000 12.500 18.000 19.000 22.5%

3.1.2 Đánh giá về thực trạng:

3.1.2.1 Đội máy bay và hạ tầng kỹ thuật:

Trong chiến lƣợc phát triển sản phẩm, đội máy bay là một trong những trọng

tâm đƣợc Vietnam Airlines chú ý đầu tƣ nhất. Thông qua các hình thức thuê

ƣớt, thuê khô, thuê mua và mua đứt máy bay, đội máy bay cũ đã dần dần đƣợc

thay thế bằng các máy bay thế hệ mới. Tính đến cuối năm 2005 đội máy bay

do Vietnam Airlines (VNA) khai thác có 38 máy bay gồm: 10 Boeing 777, 1

Boeing 767, 10 Airbus 320, 6 Airbus 321, 2 Fokker 70, 9 ATR72.

Hệ thống hạ tầng kỹ thuật khác do VNA sở hữu gồm 2 xí nghiệp sửa chữa

máy bay A76, A75 tại Nội bài, Tân Sơn Nhất với trang thiết bị chủ yếu bảo

dƣỡng khai thác (line maintennance) và thực hiện sửa chữa định kỳ (đến C-

Check) cho các máy bay ATR72, A320 và B767, B777; các trang thiết bị

phục vụ thƣơng mại mặt đất tại các sân bay Nội bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất.

Hạ tầng kỹ thuật phục vụ khai thác tại các sân bay nƣớc ngoài và sân bay lẻ

nội địa chủ yếu là thuê ngoài. Ngoài ra, TCT cũng liên doanh với một số công

ty, hãng hàng không trong các lĩnh vực phục vụ hàng hóa, suất ăn đạt hiệu

quả tƣơng đối cao.

3.1.2.2 Nhân lực:

Cho đến năm 2005, tổng số lao động của Tổng công ty HKVN khoảng 15.000

52

ngƣời, trong đó lao động thuộc vận tải hàng không chiếm 60%, thuộc các

ngành sản xuất kinh doanh khác chiếm 40%; trình độ trên đại học và đại học

chiếm khoảng 35%.

Nhìn chung, trong những năm qua, nguồn nhân lực của Tổng công ty đã lớn

mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng, cơ bản đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh

doanh. Cơ cấu lao động chuyển dịch theo hƣớng tăng tỷ trọng lao động đƣợc

đào tạo chuyên ngành có trình độ cao; lao động đặc thù hàng không nhƣ

ngƣời lái, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật máy bay đƣợc chú trọng phát triển,

từng bƣớc giảm số lao động phải thuê nƣớc ngoài, đặc biệt là ngƣời lái.

3.1.2.3 Mạng đƣờng bay:

Đi đôi với quá trình phát triển đội bay, mạng đƣờng bay của Vietnam Airlines

cũng đƣợc mở rộng nhanh chóng trong những năm gần đây. Hiện nay

Vietnam Airlines đã có mạng đƣờng bay khai thác trực tiếp đến 24 điểm gồm:

12 điểm ở Đông Bắc Á: Hồng công, Đài bắc, Cao hùng, Ô-xa-ca, Tô-ky-ô,

Fu-ku-ô-ca, Na-gô-ya, Xơ-un, Bu-san, Quảng châu, Bắc kinh, Côn minh; 07

điểm Đông Nam Á: Băng cốc, Xin-ga-po, Kua-la-lăm-pơ, Ma-ni-la, Viên

chăn, Phnôm-pênh và Xiêm riệp; 02 điểm ở Úc: Xít-ni và Men-bơn; 03 điểm

ở châu Âu: Mát-xơ-cơ-va, Pa-ri, Phran-phuốc.

Mạng đƣờng bay nội địa của Vietnam Airlines đƣợc tổ chức theo mô hình

trục – nan theo suốt chiều dài đất nƣớc, gồm 16 điểm với các trục chính nối 3

thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh.

3.1.2.4 Các hợp tác thƣơng mại hiện tại.

Cùng với sự phát triển của mạng đƣờng bay trong giai đoạn hơn 10 năm gần

đây, Vietnam Airlines đã chủ động mở rộng hợp tác thƣơng mại với hầu hết

các hãng hàng không lớn khai thác đến Việt Nam. Các hình thức hợp tác đa

dạng và linh hoạt và đạt đƣợc các mục tiêu “đa dạng sản phẩm bán” và “tăng

doanh thu”, bao gồm: hợp tác interlines, liên danh trao đổi chỗ, liên danh

53

mua/bán chỗ/tải, liên doanh.

a) Hợp tác interlines: đến nay đã Vietnam Airlines đã có 140 hợp đồng hợp

tác interlines với các hãng hàng không quốc tế phủ khắp trên thế giới. Với các

hợp tác này, VN đã có sản phẩm bán đến các thị trƣờng chính trên toàn cầu,

doanh thu từ hợp tác này đã đạt hơn 500 tỷ đồng/năm. Thông qua hợp tác

interlines, các hãng hàng không khác đã bán sản phẩm của VN với doanh số

hàng năm đạt trên 1000 tỷ đồng /năm.

b) Liên danh trao đổi chỗ và liên danh linh hoạt: VN đã hợp tác liên danh trao

đổi chỗ và liên danh linh hoạt với các hãng hàng không quốc tế khai thác

chính đến Việt Nam nhƣ sau:

- Liên danh trao đổi chỗ và liên danh linh hoạt giữa VN và Japan Airlines

trên các đƣờng bay giữa Việt Nam và Nhật Bản. Hợp tác này đƣợc ký kết

và thực hiện từ năm 1996.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và Malaysia Airlines trên các đƣờng bay

giữa Việt Nam và Ma-lai-xia. Hợp tác này đƣợc ký kết và thực hiện từ

năm 2001.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và Air France trên các đƣờng bay giữa

Việt Nam và Pháp. Hợp tác này đƣợc ký kết và thực hiện từ năm 2004.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và Qantas trên các đƣờng bay giữa Việt

Nam và Úc. Hợp tác này đƣợc ký kết và thực hiện từ năm 1998.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và China Airlines trên các đƣờng bay giữa

Việt Nam và Đài Loan và từ Đài Bắc đi Mỹ. Hợp tác này đƣợc ký kết và

thực hiện từ năm 1998.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và China Southern Airlines trên các

đƣờng bay giữa Việt Nam và Quảng Châu, Trung Quốc. Hợp tác này đƣợc

54

ký kết và thực hiện từ năm 2002.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và Korean Air trên các đƣờng bay giữa

Việt Nam và Hàn Quốc. Hợp tác này đƣợc ký kết và thực hiện từ năm

2000.

- Liên danh trao đổi chỗ giữa VN và Lao Airlines trên các đƣờng bay giữa

Việt Nam và Lào. Hợp tác này đƣợc ký kết và thực hiện từ năm 2000.

- Liên danh linh hoạt giữa VN và American Airlines trên các đƣờng bay

giữa Việt Nam và Mỹ qua điểm trung chuyển, trong nội địa Việt nam và

nội địa Mỹ. Hợp tác này đƣợc ký kết và thực hiện từ năm 2006.

- Liên danh mua tải: VN đã hợp tác liên danh mua tải với Asian Airlines

trên các đƣờng bay giữa Việt Nam và Hàn Quốc và Hàn Quốc đi Mỹ.

c) Liên doanh phân chia thu nhập: VN đã hợp tác liên doanh phân chia thu

nhập với Korean Airlines trên các đƣờng bay giữa Việt Nam và Hàn Quốc.

d) Liên doanh: VN đã hợp tác liên doanh với Cathay Pacific trên các đƣờng

bay giữa Việt Nam và Hồng Kông.

Ngoài ra, VN có một số hợp tác trong các lĩnh vực đào tạo, bảo dƣỡng kỹ

thuật với một số hãng hàng không khác.

3.2 Định hƣớng chính sách hợp tác và liên minh của Vietnam Airlines đến

năm 2010:

3.2.1 Những thuận lợi và khó khăn:

Định hƣớng phát triển của VNA nói chung và định hƣớng hợp tác liên minh

của VNA nói riêng trong những năm tới có nhiều thuận lợi nhƣng không ít

khó khăn.

Về thuận lợi, trong những năm tới nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn vẫn tăng

trƣởng cao với tốc độ 8-8,5% mỗi năm theo định hƣớng tăng dần tỷ trọng

ngành dịch vụ, là cơ sở vững chắc cho phát triển hoạt động vận tải hàng

không. Việt nam tiếp tục là điểm đến an toàn của các nhà đầu tƣ và khách du

55

lịch với tốc độ tăng trƣởng cao. Quá trình hội nhập khu vực và thế giới diễn ra

theo đúng chƣơng trình hành động của Chính phủ, uy tín và ảnh hƣởng của

Việt Nam ngày càng đƣợc nâng cao trong trƣờng quốc tế. Việt nam tham gia

APEC, ASEM, WTO; tăng cƣờng quan hệ song phƣơng và đa phƣơng trong

khuôn khổ khu vực và toàn cầu, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa của kinh tế

thế giới.

Trên thị trƣờng thế giới, xu thế phi điều tiết từng phần, tiến tới từng bƣớc tự

do hóa thị trƣờng vận tải hàng không trong khu vực và trên thế giới cũng tạo

ra những điều kiện hết sức thuận lợi cho sự phát triển, mở rộng thị trƣờng vận

chuyển hành khách, hàng hóa giữa các quốc gia.

Về khó khăn, trong thời gian vài năm tới hạ tầng sân bay hàng không của Việt

Nam vẫn còn nhiều hạn chế, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu tăng trƣởng cao của

thị trƣờng vận tải hàng không. Giá nhiên liệu tăng cao và không ổn định là

yêu tố ảnh hƣởng rất lớn đến chi phí đầu vào. Xu thế phi điều tiết từng phần,

tự do hóa vận tải hàng không, một mặt tạo ra những cơ hội, nhƣng mặt khác

cũng tạo ra thách thức cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Một khó khăn khác không thể không đƣợc nhắc đến là sự ra đời và phát triển

ngày càng mạnh mẽ của các hãng hàng không chi phí thấp. Với những ƣu thế

riêng có của mình, các hãng hàng không chi phí thấp đã giành một thị phần

đáng kể của các hãng hàng không truyền thống nói chung và của VNA nói

riêng.

Dự báo thị trƣởng vận tải hàng không của Việt Nam từ nay đến năm 2010 nhƣ

sau:

- Hành khách quốc tế tăng trƣởng bình quân là 14% /năm, đạt xấp xỉ 11 triệu

khách quốc tế vào năm 2010.

- Hành khách nội địa tăng trƣởng bình quân 13%/năm, đạt xấp xỉ 6,8 triệu

56

khách nội địa vào năm 2010.

3.2.2 Định hƣớng về hợp tác quốc tế và liên minh của Vietnam Airlines đến

năm 2010:

Trong chiến lƣợc phát triển của Vietnam Airlines, mục tiêu tổng quát đƣợc

đặt ra:

... Tới năm 2010, Vietnam Airlines có mạng đường bay toàn cầu đáp ứng yêu

cầu phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế của đất nước với quy mô

hoạt động thuộc loại trung bình khá trong khu vực - vận chuyển hàng năm

khoảng 10 triệu lượt khách và 190 nghìn tấn hàng hóa; có đội máy bay trẻ

thuộc các dòng công nghệ hiện đại với cơ cấu phù hợp với mạng đường bay;

công tác khai thác và bảo dưỡng đội máy bay này được đảm nhiệm chủ yếu

bằng nội lực; chất lượng sản phẩm và dịch vụ thuộc loại khá trong khu vực,

đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế đồng thời mang bản sắc

văn hóa Việt Nam ...

Kế hoạch hội nhập quốc tế của Vietnam Airlines phải theo chủ trƣơng, đƣờng

lối, chính sách quan hệ quốc tế, mở cửa và hội nhập quốc tế của Đảng và Nhà

nƣớc; tranh thủ đƣợc các nguồn vốn đầu tƣ, chuyển giao công nghệ, mở rộng

thị trƣờng; chủ động tham gia quá trình tự do hóa về vận tải hàng không và

thƣơng mại trong điều kiện Việt Nam tham gia AFTA, APEC, WTO,...; đa

dạng hóa các hình thức hợp tác để mở rộng thị trƣờng (liên doanh, liên danh,

mua/trao đổi chỗ, chia chặng...). Trên tinh thần đó, giai đoạn 2006-2010, kế

hoạch hội nhập quốc tế của Vietnam Airlines cần tập trung vào các hƣớng sau

đây:

a) Thiết lập, tham gia các liên minh tiếp thị và kết nối mạng đƣờng bay toàn

cầu: Trƣớc mắt, chủ động tăng cƣờng hợp tác song phương với một số hãng

hàng không lớn ở một số khu vực thị trƣờng chủ chốt, sử dụng các hình thức

hợp tác từ các hình thức đơn giản đến phức tạp, tiến tới hợp tác đa phƣơng và

57

toàn cầu, cụ thể là:

- Liên minh tiếp thị trên nguyên tắc có đi có lại, cân bằng về lợi ích, bao

gồm: phối hợp mạng đƣờng bay và lịch bay, trao đổi chỗ/tải và liên danh

trên một số đƣờng bay có lựa chọn, kết hợp với các chính sách giá cƣớc và

các hệ thống phân phối;

- Lựa chọn để tham gia một liên minh hàng không toàn cầu phù hợp, đảm

bảo khả năng phát triển của Vietnam Airlines trong bối cảnh toàn cầu hóa

kinh doanh và cạnh tranh của ngành vận tải hàng không thế giới.

- Củng cố và phát triển liên minh tiểu vùng CLMV, chính thức gia nhập

Hiệp hội hàng không quốc tế (IATA), tham gia tích cực trong Hiệp hội

hàng không châu Á – TBD (AAPA).

b) Liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật và bảo dƣỡng sửa chữa máy bay:

- Liên minh cung ứng vật tƣ, khí tài, phƣơng tiện kỹ thuật với các hãng hàng

không sử dụng các loại máy bay và phƣơng tiện kỹ thuật tƣơng tự nhƣ

Vietnam Airlines nhằm thiết lập kho vật tƣ, khí tài, động cơ dùng chung;

- Hợp tác với các hãng hàng không có các loại máy bay nhƣ của Vietnam

Airlines và về địa lý gần với các căn cứ khai thác của Vietnam Airlines

trong lĩnh vực cung ứng các dịch vụ kỹ thuật máy bay theo hƣớng chuyên

môn hoá các dịch vụ kỹ thuật cung ứng cho nhau nhằm khai thác một cách

hiệu quả nhất năng lực kỹ thuật của mỗi bên;

- Lập công ty liên doanh với nƣớc ngoài về sửa chữa, đại tu máy bay, động

cơ tại Việt Nam nhằm khai thác thế mạnh của đối tác về công nghệ, trình

độ và kinh nghiệm nhằm rút ngắn thời gian chuyển giao công nghệ, nhanh

chóng đáp ứng nhu cầu về kỹ thuật máy bay ở Việt Nam.

- Hỗ trợ để duy trì hợp tác hàng không với các hãng hàng không của Lào,

Campuchia và các nƣớc trong khu vực.

c) Hợp tác trong lĩnh vực đầu tƣ và đào tạo: Mở rộng hợp tác với các đối tác

58

nƣớc ngoài có tiềm năng về vốn, công nghệ và thế mạnh về thị trƣờng nhằm

tăng khả năng cạnh tranh các sản phẩm của Vietnam Airlines trên thị trƣờng

trong nƣớc và khu vực, từng bƣớc thâm nhập đầu tƣ vào các lĩnh vực sinh lời

cao ở trong và ngoài nƣớc. Cụ thể là:

- Tận dụng các cơ hội hợp tác của Nhà nƣớc và của Vietnam Airlines để có

đƣợc hỗ trợ sử dụng vốn ODA cho các dự án đầu tƣ phát triển kết cấu hạ

tầng và các chƣơng trình đào tạo ngƣời lái kỹ thuật, cán bộ quản lý...;

- Củng cố các liên doanh hiện có, mở rộng liên doanh với nƣớc ngoài trong

một số lĩnh vực nhƣ sửa chữa máy bay và công nghiệp hàng không, dịch

vụ hàng không, kinh doanh xăng dầu...;

- Nghiên cứu khả năng đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài trong các lĩnh vực

hàng không và phi hàng không với mục đích sinh lời và mở rộng thị

trƣờng kinh doanh của Vietnam Airlines.

- Hợp tác với các trung tâm đào tạo nƣớc ngoài, nhất là các trung tâm đã có

quan hệ lâu dài với Vietnam Airlines.

3.2.3 Những giải pháp đảm bảo thành công các chính sách hợp tác và liên

minh.

3.2.3.1 Nâng cấp cơ sở hạ tầng sân bay:

Cơ sở hạ tầng sân bay của Việt Nam còn rất yếu kém, năng lực thông qua

hạn chế, cơ sở phục vụ khách nối chuyến, transit, transfer hầu nhƣ chƣa có.

Để đáp ứng đƣợc yêu cầu cung ứng dịch vụ thông suốt (seamless service)

trong liên minh, Vietnam airlines cần phải kiến nghị lên Chính phủ và Cục

hàng không Việt Nam có đầu tƣ thích đáng nâng cấp hai sân bay quốc tế Nội

Bài và Tân Sơn Nhất theo tiêu chuẩn quốc tế.

3.2.3.2 Phát triển đội bay.

59

a) Định hƣớng chủng loại máy bay trong giai đoạn 2006-2010.

Căn cứ vào yêu cầu về tải trọng, tầm bay, chiến lƣợc sản phẩm và dịch vụ, đội

máy bay của Vietnam Airlines bao gồm 06 loại máy bay sau đây:

- Loại 70 ghế trở xuống (tầm ngắn): sử dụng trên các đƣờng bay nội địa đối

với các sân bay không có khả năng tiếp thu máy bay lớn hơn. Loại máy bay

đang khai thác ATR72 và Fokker 70.

- Loại 150 ghế (tầm ngắm trung): sử dụng chủ yếu trên các đƣờng bay dƣới 3

giờ bay, nhất là trên mạng đƣờng bay khu vực ASEAN, CLMV, một số

đƣờng bay có dung lƣợng thị trƣờng thấp ở Đông Bắc á; trục bay nội địa

giữa Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

Loại máy bay đang khai thác có hiệu quả: A321. Tuỳ thuộc thị trƣờng có

thể lựa chọn các máy bay thuộc dòng A320 nhƣ: A319; A318.

- Loại 250 ghế (tầm trung): sử dụng chủ yếu trên các đƣờng bay khu vực

dƣới 5 giờ bay và phối hợp với loại máy bay 150 ghế khai thác thị trƣờng

khu vực dƣới 3 giờ bay có dung lƣợng lớn.

Loại máy bay đang khai thác; B767-300ER. Tuy nhiên, Boeing đã ngừng

sản xuất B767 nên có phƣơng án lựa chọn khác: B7E7 (đang trong giai

đoạn nghiên cứu, dự kiến đƣa vào khai thác khoảng năm 2009 hoặc 2010);

A330-200 (hiện nay đang đƣợc nhiều hãng khai thác).

- Loại 330 ghế (tầm trung - xa): sử dụng trên các đƣờng bay từ 5 đến dƣới 10

giờ bay, có tải trọng dành cho chở hàng, dùng cho các đƣờng bay thẳng tới

các thị trƣờng tiềm năng lớn ở Đông Bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài

Loan và Trung Quốc trong tƣơi lai); đồng thời sử dụng kết hợp trong mạng

đƣờng bay khu vực Đông Nam Á và đƣờng bay trục nội địa.

Dòng máy bay đã đƣợc lựa chọn: B777-200ER-LGW.

- Loại 330 ghế (tầm xa): có khả năng kết hợp chở hàng và tầm bay xuyên lục

địa, loại máy bay này dùng để khai thác các tuyến bay đi Châu Âu, Nam

Thái Bình Dƣơng và Bắc Mỹ trong tƣơng lai.

60

Dòng máy bay đã đƣợc lựa chọn: B777-200ER-HGW.

- Máy bay chở hàng: Loại 20-30 tấn( B727F và tƣơng đƣơng) để khai thác

chở hàng trong khu vực: loại 70-10 tấn (B747F và tƣơng đƣơng )để khai

thác chở hàng đi Châu Âu và Bắc Mỹ.

b) Kế hoạch phát triển đội máy bay giai đoạn 2006-2010.

Căn cứ mục tiêu vận chuyển hành khách và hàng hoá của Vietnam Airlines

trong giai đoạn 2006-2010, kế hoạch phát triển đội máy bay hành khách của

Vietnam Airlines nhƣ sau:

- Đến năm 2010 đội máy bay khai thác chở khách (sở hữu và thuê) của

Vietnam Airlines có tổng số là 47,3 chiếc gồm: 24 chiếc 150 ghế, 10,3

chiếc 250 ghế, 4 chiếc 330 ghế tầm trung-xa, 9 chiếc 330 ghế tầm xa.

- Đối với máy bay hàng hoá, Vietnam Airlines sẽ bắt đầu khai thác vào năm

2006 gồm 2 chiếc (1 chiếc loại 20-30 tấn, 1 chiếc loại 70-100), và đến năm

2010 sẽ khai thác 3 chiếc (tăng thêm 1 chiếc loại 70- 100 tấn). Việc phát

triển đội máy bay hàng hoá sẽ thực hiện thông qua hình thức thuê khai

thác.

Bảng 4: Kế hoạch phát triển độ máy bay hành khách của Vietnam Airlines

Đơn vị: chiếc máy bay

Năm 150 ghế 250 ghế 330 ghế 330 ghế Tổng số

(tầm ngắn (tầm trung) (tầm trung (tầm xa)

trung) xa)

2006 17,5 5,3 4,0 5,3 32,00

2007 19,3 6,0 4,0 6,0 35,30

2008 21,3 7,5 4,0 7,0 39,80

2009 23,0 9,0 4,0 8,0 44,00

61

2010 24,0 10,3 4,0 9,0 47,30

Bảng 5: Kế hoạch phát triển đội máy bay hàng hoá của Vietnam Airlines

Đơn vị: Chiếc máy bay

Loại 20-30 tấn Năm Loại 70-100 tấn Tổng cộng

2006 1,0 1,0 2.0

2007 1,0 2,0 3,0

2008 1,0 2,0 3,0

2009 1,0 2,0 3,0

2010 1,0 2,0 3,0

c) Phƣơng án đầu tƣ đội máy bay sở hữu của Vietnam Airlines giai đoạn

2006-2010:

Trong điều kiện vốn tự đầu tƣ phát triển còn hạn hẹp, Vietnam Airlines tập

trung đầu tƣ mua các máy bay từ 250 ghế trở xuống, do đây là những loại

máy bay khai thác có hiệu quả. Máy bay tầm trung xa, tầm xa sẽ đƣợc xem

xét đầu tƣ trong giai đoạn 2010-2020.

Vietnam Airlines đã báo cáo Thủ tƣớng Chính phủ về kế hoạch phát triển

đội may bay đến năm 2010 và Thủ tƣớng Chính phủ đồng ý với kế hoạch

phát triển đội máy bay cả về số lƣợng và chủng loại (tầm xa và trung xa

B777; Tầm trung, ngắn trung B767, B7E7 va A330, A321 -18...).

Theo kế hoạch trong giai đoạn 2006-2010 Tổng Công ty dự kiến đầu tƣ mua

10 máy bay tầm ngắn -trung 150 ghế dòng A320 và 04 máy bay tầm trung

250 ghế loại máy bay B7E7 hoặc A330-200.

Bảng 6 - Kế hoạch đầu tƣ bổ sung đến 2010 cho đội máy bay hành khách

sở hữu của Vietnam Airlines

Đơn vị: chiếc máy bay

62

Năm 150 ghế 250 ghế 330 ghế 330 ghế Tổng số

(tầm ngắn (tầm trung) (tầm trung (tầm xa)

trung) xa)

3 2006 - - - 3

4 2007 - - - 4

3 2008 - - - 3

- 2009 2 - - 2

- 2010 2 - - 2

Cộng 10 4 - - 14

Bảng 7 - Tỷ lệ máy bay sở hữu của VNA

Đơn vị tính: %

Năm 2006 Năm 2010

- Tính theo máy bay 45% 52%

- Tính theo ghế máy bay 38% 47%

- Tính theo giá trị máy bay 37% 44%

3.2.3.3 Kế hoạch đảm bảo nguồn lực khai thác, kỹ thuật, thƣơng mại và

dịch vụ.

a) Phát triển hệ thống khai thác máy bay

Thiết lập hệ thống điều hành khai thác bay hiện đại trên cơ sở tự động hoá

cao nhằm nâng cao về chất lƣợng công tác điều hành bay, tổ lái, tiếp viên,

đảm bảo sự tối ƣu, linh hoạt, tiết kiệm trong sử dụng đội máy bay, ngƣời lái,

tiếp viên. Các nội dung cơ bản gồm có:

- Thiết lập hệ thống tự động lập kế hoạch bay và điều hành hoạt động khai

63

thác toàn đội máy bay một cách tập trung thống nhất.

- Hoàn thiện hệ thống các tài liệu và quy chế khai thác bay đảm bảo yêu

cầu của các nhà chức trách hàng không trong nƣớc, quốc tế. Hoàn thiện hệ

thống kiểm soát và đảm bảo chất lƣợng khai thác bay.

- Đầu tƣ trang thiết bị hiện đại về điều hành khai thác bay, các trang thiết bị

đào tạo huấn luyện, đặc biệt là các simulator tĩnh và động. Xây dựng

trung tâm huấn luyện bay.

- Tập trung quản lý hệ thống điều hành tổ lái và tiếp viên. Ƣu tiên đầu tƣ

đào tạo ngƣời lai, tiếp viên, cán bộ điều hành khai thác bay đƣợc đề cập

trong phần Bảo đảm nguồn nhân lực.

b) Phát triển hạ tầng kỹ thuật, bảo dƣỡng máy bay

Xây dựng hệ thống kỹ thuật và bảo dƣỡng máy bay thành một đơn vị thống

nhất theo tiêu chuẩn JAR/FAR 145, có cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng đầy

đủ các công việc kỹ thuật cho Vietnam Airlines, Pacific Airlines và VASCO

và một số nƣớc trong khu vực, ƣu tiên Lào, Campuchia; tiến tới cung ứng các

dịch vụ kỹ thuật máy bay cho các hãng hàng không khác với ty trọng ngày

càng tăng.

Giai đoạn 2006-2010: thực hiện đại tu thân cánh cho tất cả các loại máy bay

mà Tổng Công ty đang khai thác. Củng cố và năng cấp các trung tâm bảo

dƣỡng thiết bị điện - điện tử, thiết bị cơ giới nhằm mục tiêu có thể sửa chữa,

đại tu từ 70 đến 80% các thiết bị cơ giới, 50 đến 60% các thiết bị điện tử cho

đội máy bay của Tổng Công ty và cung ứng dịch vụ cho các hãng hàng

không khác. Nâng cấp trung tâm bảo dƣỡng động cơ để sửa chữa loại động

cơ chiếm số lƣợng lớn mà Tổng Công ty đang khai thác tiến tới đại tu động

cơ sau năm 2010.

Thành lập Công ty kỹ thuật trên cơ sở lấy hai Xí nghiệp A-75, A-76 làm

nòng cốt, đƣợc phê duyệt chuẩn theo VAR/FAR 145; Từng bƣớc củng cố

Công ty Kỹ thuật, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, quy trình làm

64

việc để xin phê chuẩn JAR/FAR 145.

c) Tham gia liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật và bảo dƣỡng sửa chữa máy

bay:

- Liên minh cung ứng vật tƣ, khí tài, phƣơng tiện kỹ thuật với các hãng

hàng không sử dụng các loại máy bay và phƣơng tiện kỹ thuật tƣơng tự

nhƣ Vietnam Airlines nhằm thiết lập kho vật tƣ, khí tài, động cơ dùng

chung:

- Hợp tác với các hãng hàng không có các loại máy bay nhƣ của Vietnam

Airlines và về địa lý gần với các căn cứ khai thác của Vietnam Airlines

trong lĩnh vực cung ứng các dịch vụ kỹ thuật cung ứng cho nhau nhằm

khai thác một cách hiệu quả nhất năng lực kỹ thuật của mỗi bên.

- Lập Công ty liên doanh với nƣớc ngoài về sửa chữa, đại tu máy bay, động

cơ tại Việt Nam nhằm khai thác thế mạnh của đối tác về công nghệ, trình

độ và kinh nghiệm nhằm rút ngắn thời gian chuyển giao công nghệ, nhanh

chóng đáp ứng nhu cầu về kỹ thuật máy bay ở Việt Nam.

d) Chuyển giao công nghệ khai thác và bảo dƣỡng chữa máy bay:

- Gắn việc tiếp thu chuyển giao công nghệ từ nƣớc ngoài với các nhiệm vụ

khai thác và bảo dƣỡng máy bay của Tổng Công ty để tiết kiệm chi phí

trƣớc mắt và tạo hiệu quả lâu dài;

- Công tác chuyển giao công nghệ phải đạt tới kết quả cuối cùng là bảo

đảm cho Tổng Công ty đủ năng lực và cơ sở pháp lý để làm chủ công

nghệ khai thác, bảo dƣỡng đội máy bay đang khai thác và từng bƣớc tiến

tới xuất khẩu dịch vụ cho các hãng hàng không nƣớc ngoài.

3.2.3.4 Phát triển mạng bay:

a) Định hƣớng chung

- Phân tích rõ mạng đƣờng bay giữa các doanh nghiệp vận tải hàng không

Việt Nam nhằm bảo đảm sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, đồng thời

65

tạo điều kiện phối hợp, hiệp đồng giữa các doanh nghiệp này;

- Xây dựng mạng đƣờng bay của Vietnam Airlines theo mô hình "Trục -

Nan" với tần suất khai thác cao, từng bƣớc đƣa Việt Nam trở thành một

trung tâm trung chuyển hàng không khu vực, cạnh tranh trực tiếp các

trung tâm trung chuyển lớn nhƣ Hồng Kông, Băng Cốc, Xinh-ga-po.

- Mạng đƣờng bay quốc tế khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á là mạng

đƣờng bay hoạt động chính, đem lại lợi nhuận chủ yếu; mạng đƣờng bay

có ý nghĩa sống còn là mạng các đƣờng bay nội địa và Đông Dƣơng;

mạng đƣờng bay có ý nghĩa chiến lƣợc lâu dài là các đƣờng bay xuyên lục

địa.

- Chủ động thực hiện hợp tác thƣơng mại song phƣơng với các hãng hàng

không quốc tế, tham gia một liên minh toàn cầu phù hợp với điều kiện

thực tế của Vietnam Airlines.

b) Mạng đƣờng bay quốc tế

b.1 Mạng đương bay khu vực Đông Bắc Á.

- Tiếp tục củng cố và phát triển các đƣờng bay hiện có tới thủ đô và các

thành phố lớn của Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc (Bao gồm các vùng,

lãnh thổ trực thuộc) bằng việc tăng tần suất bay, tăng cƣờng sử dụng các

loại máy lớn (250-300 ghế trở lên) để hoàn thiện sản phẩm lịch bay, nâng

cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả khai thác;

- Chú trọng khai thác khách thƣơng quyền 3,4 kết hợp khách thƣơng quyền

6 giữa các nƣớc Đông Nam Á với các nƣớc Đông Nam á, Úc và Đông

Dƣơng qua Việt Nam; nghiên cứu khả năng khai thác khách thƣơng

quyền 5 giữa các nƣớc Đông Bắc Á (trƣớc mắt là giữa Đài Bắc và Xê -

un)

- Nghiên cứu mở thêm các đƣờng bay tới các điểm khác của Nhật Bản,

Trung Quốc (Thƣợng Hải); nghiên cứu mở các đƣờng bay mới giữa Đà

66

Nẵng với các điểm của Đông Bắc Á.

b.2. Mạng đường bay khu vực Nam á, Đông Nam Á và Nam Thái Bình

Dương.

- Từng bƣớc hoàn thiện sản phẩm lịch bay 2 chuyến/ ngày trên các đƣờng

bay từ Thành phố Hồ Chí Minh đi Băng Cốc, Ku-a-la-lăm-pơ, Xinh-ga-po

và 1chuyến/ngày đến ÚC; tăng cƣờng khai thác giữa Hà Nội/ Đà Nẵng

với các điểm này;

- Kết hợp khai thác các điểm Đông- Nam - Á với các điểm của ấn Độ

(Bom bay, Niu Đê-li), In-đô-nê-xia (Gia-các-ta, Ba-li) và Úc thông qua

việc khai thác thƣơng quyền 5 giữa các điềm này;

- Về cơ bản, mạng đƣờng bay Đông Nam Á sẽ đƣợc khai thác bằng loại

máy bay phải lực có số ghế trung bình (150-180 ghế) để duy trì tần suất

bay cao. Đối với một số chuyến bay đạt đƣợc tối thiệu 2 chuyến/ngày có

thể kết hợp khai thác các loại máy bay thân rộng có số ghế lớn hơn

(250ghế trở lên) nhằm tăng hiệu quả khai thác và khả năng khai thác chở

hàng.

- Khai thác các đƣờng bay đến ÚC, ấn Độ bằng máy mbay thân rộng (250-

300 ghế trở lên) để tăng hiệu quả khai thác, tăng sức cạnh tranh và các

hãng hàng không bay vòng qua Xinh-ga-po, Băng Cốc, Hồng Kông và

Cua-la-lăm-pơ.

b.3. Mạng đường bay tiểu vùng CLMV

- Giữ vững thế cạnh tranh áp đảo để cạnh tranh hiệu quả với cửa ngõ Băng

Cốc và tăng cƣờng khai thác thƣơng quyền 6, hỗ trợ các đƣờng bay dài

trong mạng bay của Vietnam Airlines.

- Tăng tấn suất bay dày đặc và sử dụng máy bày lớn hơn )150-180 ghế thay

thế cho máy bay loại 70 ghế) trên các đƣờng bay giữa Việt Nam (Hà Nội,

Thành phố Hồ Chí Minh) và Cam-pu-chia) Xiêm Riệp và Phnôm-pênh);

- Hoàn thiện sản phẩm lịch bay trên đƣờng bay xuyên Đông Dƣơng (Hà

67

Nội - Viêng Chăn - Phnôm-pênh- Thành phố Hồ Chí Minh) bằng cách

tăng tần suất bay lên tối thiểu 7 chuyến/tuần và đƣa máy bay 150-180 ghế

vào khai thác;

- Nghiên cứu khả năng mở các đƣờng bay nối các cố đô củ nƣớc Việt Nam,

Lào, Cam-pu-chia và khả năng mở đƣờng bay tới Răng-gun, Mi-an-ma.

b.4. Mạng đường tầm xa xuyên lục địa sẽ đƣợc phát triển thận trọng và có

chọn lọc trên cơ sở bảo đảm có hiệu qua và sự bền vững của các đƣờng bay

khu vực nội địa với các thị trƣờng lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và Úc.

Vietnam Airlines cần giữ vững vị thế là hãng vận chuyển nhiều nhất giữa

Việt Nam và Châu Âu, coi đây là thị trƣờng bay xuyên lục địa quan trọng

nhất, Trên đƣờng bay hiện tại đến Pháp, Nga và Đức; tăng dần tần suất bay

tuỳ theo điều kiện thị trƣờng và tăng năng lực cạnh tranh trực tiếp cũng nhƣ

với các hãng khai thác bay vòng. Ngoài ra, tiếp tục chuẩn bị các điều kiện thị

trƣờng cần thiết để khai thác đƣờng bay đến Anh và vùng Viễn Đông của LB

Nga.

Nghiên cứu mở thêm điểm khai thác thứ 3 đi đến ÚC, thông qua việc khai

thác thƣơng quyền 5 giữ úc và Xinh-ga-po hoặc Ba-li, In-đô-nê-xia.

Việc mở đƣờng bay xuyên Thái Bình Dƣơng tới bờ Tây Bắc Mỹ sẽ đƣợc

nghiên cứu kỹ lƣỡng và triển khai bay khi điều kiện kinh doanh cho phép, có

thể vào năm 2006. Vì đây là đƣờng bay xa, cạnh tranh khốc liệt và chi phí

khai thác cao. Vì vậy việc khai thác đƣợc triển khai thận trọng theo nguyên

tắc bảo đảm hiệu quả khai thác. Trƣớc mắt Vietnam Airlines tập trung phát

triển hợp tác với các hãng hàng không Châu Á và Mỹ để từng bƣớc xâm

nhập thị trƣờng, tạo dựng hình ảnh, phát triển mạng bán chuẩn bị cho kế

hoạch khai thác lâu dài.

c) Mạng đƣờng bay nội địa.

- Định hƣớng chung mạng đƣờng bay nội địa sẽ đƣợc quy hoạch phù hợp với

68

quy hoạch giao thông vận tải và du lịch chung của cả nƣớc và đảm bảo sự hỗ

trợ cho mạng đƣờng bay quốc tế; tiếp tục thực hiện chính sách công cộng hóa

sản phẩm hàng không nội địa.

- Các đƣờng bay trục nối các trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá lớn của cả

nƣớc là Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh sẽ đƣợc khai thác với tần

suất cao và sử dụng các loại máy bay từ 150 ghế trở lên để đáp ứng nhu cầu

thị trƣờng, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối với mạng

quốc tế khu vực và xuyên lục địa.

- Các đƣờng bay du lịch đi Huế, Nha Trang, Đà Lạt, Phú Quốc, Hải Phòng

đƣợc kết nối chặt chẽ với các đƣờng bay trục nội địa và mạng đƣờng bay

quốc tế, đảm bảo đáp ứng đầy đủ nhu cầu du lịch trong nƣớc, quốc tê cũng

nhƣ nhu cầu giao lƣu giữa các địa phƣơng.

3.2.3.5 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ và mở rộng mạng bán.

a) Tập trung củng cố, tăng năng lực của hệ thống bán, đặc biệt là hệ thống bán

ngoài nƣớc theo định hƣớng, sử dụng có hiệu quả các kênh bán, kỹ thuật bán,

phƣơng thức thanh toán sẵn có trên thị trƣờng. Những nội dung cụ thể là:

- Tập trung nâng cao chất lƣợng, năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên của

các Văn phòng khu vực, Văn phòng chi nhánh.

- Chuyển từ chức năng quản lý bán thụ động sang chức năng phân phối chủ,

động, thƣờng xuyên nắm vững tình hình đặt chỗ/tải và có biện pháp đốc thúc

phát động bán, phân bổ chỗ/ tải đến nơi có cơ hội có thêm khách, hàng hoặc

bán doanh thu cao, nâng cao hiệu quả sử dụng công cụ tin học quản lý doanh

htu (YMS);

- Tiếp tục thực hiện việc đa dạng giá vé theo đối tƣợng khách, mùa vụ trong

năm, thời điểm trong ngày, kết hợp với các biện pháp quản lý hữu hiệu nhằm

tăng lƣợng bán và doanh thu, tận dụng tải dƣ thừa. Quán triệt yêu cầu xác lập

mức giá, dạng giá phải đảm bảo tính cạnh tranh khi đƣa ra tại một thị

69

trƣờng, cho một đối tƣợng, vào một thời điểm cụ thể;

- Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động bán, xây dựng,

triển khai nhiều sản phẩm liên kết vận tải - du lịch để tăng khả năng cạnh

tranh cho cả vận tải hàng không lẫn du lịch;

- Tiếp tục đẩy mạnh Chƣơng trình Khách hàng thƣờng xuyên (FFP);

- Nguyên cứu chuyển đổi hệ thống giữ chỗ tự động đáp ứng yêu cầu quản lý

hiện đại.

- Triển khai hệ thống thƣơng mại điện tử (e-commerce).

b) Nâng cao chất lƣợng dịch vụ: phục vụ hành khách đạt tiêu chuẩn 4 sao ngang

tầm các hãng hàng không trong khu vực và thế giới. Chất lƣợng dịch vụ đạt mức

khá và đồng đều trong mọi lĩnh vực. Dịch vụ mang tính ổn định, bền vững, thể

hiện đƣợc bản sắc dân tộc Việt Nam. Cơ cấu phí dịch vụ hợp lý có ƣu tiên trọng

điểm để đảm bảo tính cạnh tranh.

- Dịch vụ cho các sản phẩm nội địa, sản phẩm quốc tế cực ngắn có mức cạnh

tranh thấp về cơ bản sẽ giống với dịch vụ quốc tế ngắn của các hãng hàng

không Châu Âu là dịch vụ tối thiểu hợp lí. Dịch vụ cho các sản phẩm quốc tế

ngắn có mức độ cạnh tranh cao sẽ phấn đấu tiêu chuẩn chất lƣợng của các

hãng hàng không có uy tín lớn nhƣ Singgapore Airlines, Cathay, Paciffic,

Thai Airways.

- Dịch vụ cho các sản phẩm quốc tế dài sẽ đầu tƣ, phát triển để đảm bảo tiêu

chuẩn chất lƣợng hoàn thiện và tính ổn định cao nhất.

- Tập trung nâng cấp toàn diện chất lƣợng dịch vụ tại các sân bay cửa ngõ

trong nƣớc Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất, hoàn thiện các quy trình phục

vụ hành khách, hành lí đảm bảo tính thuận tiện và an toàn cao.

- Tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ cho khách nối chuyến tại các cửa ngõ quốc tế

và khách thƣơng quyền 6. Thực hiện kết nối DCS với tất cả các cửa ngõ

trọng điểm nhƣ sân bay CDG (Pa- ri) HKG (Hồng Kông), TPE (Đài Bắc),

SIN (Xing - ga - po), SEL (Xe - ul), OSA (ốt, - xa - ca), NRT (Tô - ki - ô)..

- Ƣu tiên nâng cấp chất lƣợng các dịch vụ giải trí cho hành khách trên máy

70

bay.

c) Thiết lập tham gia liên minh tiếp thị và kết nối mạng đƣờng bay toàn cầu:

Trƣớc mắt, chủ động tăng cƣờng hợp tác song phƣơng với một số hãng hàng

không lớn ở một số khu vực thị trƣờng chủ chốt, sử dụng các hình thức hợp tác

từ các hình thức đơn giản đến phức tạp, tiến tới hợp tác đa phƣơng và toàn cầu.

Nghiên cứu, lựa chọn một liên minh hàng không toàn cầu để tham gia phù hợp

với điều kiện thực tế của Vietnam Airlines.

3.2.3.6 Đầu tƣ, nâng cấp hệ thống tin học.

Hình thức liên danh linh hoạt đƣợc áp dụng phổ biến trong các liên minh toàn

cầu thay cho hình thức liên danh trao đổi/mua/bán chỗ cứng/mềm trƣớc đây.

Hình thức này đòi hỏi phải có sự kết nối ở mức cao giữa hệ thống đặt giữ chỗ

của các hãng tham gia nhằm trao đổi thông tin tình trạng chỗ, hồ sơ đặt chỗ

(PNR) một cách trực tiếp, cũng nhƣ kết nối cập nhật thông tin giữa chuyến bay

thực và chuyến bay giả (chuyến bay liên danh) của cùng một hãng. Đồng thời

hình thức này cũng đòi hỏi có sự kết nối về hệ thống làm thủ tục trƣớc chuyến

bay (DCS) của các hãng để hãng vận chuyển chặng đầu xuất đƣợc thẻ lên máy

bay cho các chặng bay sau do hãng khác khai thác.

3.2.3.7 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên (FFP)

Hợp tác FFP là một trong những hợp tác quan trọng nhất trong liên minh là

nhằm hấp dẫn hành khách đi trên các chuyến bay của liên minh. Vietnam

Airlines dự kiến triển khai chƣơng trình FFP từ cuối năm 1999. Ngay từ đầu

Vietnam Airlines cần nghiên cứu kỹ chƣơng trình FFP của các đối tác liên minh,

các khả năng hợp tác tham gia vào chƣơng trình FFP của nhau, cơ chế tính điểm

trả thƣởng khi đi trên các chuyến bay của hãng đối tác.

Đây là vấn đề phức tạp và gây tranh cãi nhiều giữa các thành viên vì nó ảnh

hƣởng trực tiếp tới thu nhập của từng hãng. Cơ chế này thƣờng đƣợc thỏa thuận

71

song phƣơng trên cơ sở các hợp đồng SPA và/hoặc các qui định về tiêu thức và

cách phân chia thu nhập. Vietnam Airlines cần tìm hiểu và nghiên cứu trƣớc các

nội dung liên quan sao cho đảm bảo quyền lợi của Vietnam Airlines, phù hợp

với thông lệ quốc tế và các hãng đối tác có thể chấp nhận đƣợc.

3.2.3.8 Phát triển nguồn nhân lực

Kịp thời bổ sung, tiến hành đào tạo và đào tạo lại để có đội ngũ lao động đủ về

số lƣợng, phù hợp về cơ cấu, đủ năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.

- Đội ngũ ngƣời lái: đảm báo 80-90% nhu cầu ngƣời lái

- Lực lƣợng kỹ thuật: đảm bảo tự tổ chức khai thác và bảo dƣỡng kỹ thuật đội

máy bay của Vietnam Airlines, từng bƣớc cung ứng các dịch vụ kỹ thuật cho

các hãng hàng không trong khu vực; tuân thủ các quy didnhj của nhà chức

trách hàng không, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về bảo dƣỡng đƣợc đào tạo

cơ bản, đủ chứng chỉ và có trình độ ngoại ngữ thích hợp.

- Đội ngũ tiếp viên: đảm bảo đủ số lƣợng, đƣợc đào tạo cơ bản và định kỳ về

chuyên môn, ngoại ngữ; có sức khoẻ tốt, ngoại hình phù hợp để phục vụ trên

các chuyến bay trong nƣớc và quốc tế của Vietnam Airlines đáp ứng các tiêu

chuẩn, quy trình khai thác của Vietnam Airlines và của quốc tế.

- Tập trung nâng cao chất lƣợng, năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên viên

khối thƣơng mại và khối quản lý tổng hợp của Vietnam Airlines.

KẾT LUẬN

Liên kết, hợp tác giữa các hãng hàng không đã trở thành xu thế tất yếu trong bối

cảnh toàn cầu hoá và sự phát triển nhanh chóng của vận tải hàng không trên thế

giới. Tuy nhiên việc liên kết theo hình thức và mức độ nhƣ thế nào phụ thuộc

vào rất nhiều yếu tố bao gồm: chính sách của Chính phủ, cạnh tranh trên thị

trƣờng, năng lực của hãng hàng không v.v...

Luận văn đã trình bày các cơ sở về mặt lý luận cũng nhƣ thực tiễn cho sự liên

72

kết, hợp tác giữa các hãng hàng không trên thế giới, đặc biệt có phân tích sâu

hơn về hình thức liên minh hàng không đang rất phổ biến trên thế giới hiện nay.

Liên hệ với Việt Nam, luận văn cũng đã phân tích thực trạng và định hƣớng về

chính sách mở rộng hợp tác quốc tế của Vietnam Airlines, trên cơ sở đó nêu ra

những giải pháp cần thiết đảm bảo cho sự thành công của chính sách hợp tác và

liên minh của Vietnam Airlines.

Cuối cùng, nhƣ đã nói ở phần trên, các nghiên cứu về liên kết, liên minh giữa

các hãng hàng không, giữa Vietnam Airlines với các hãng còn rất mới mẻ; và

trên thực tế, tác giả cũng gặp rất nhiều bỡ ngỡ trong quá trình viết bài luận văn

này. Rất mong đƣợc các thày cô, bạn bè và đồng nghiệp có nhiều ý kiến đóng

73

góp cho tác giả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế: Lợi thế cạnh tranh quốc

gia và chiến lược cạnh tranh của công ty.

2. Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Chiến lược phát triển Hàng

không Việt Nam đến năm 2010.

3. Viện Khoa học Hàng không, Thông tin chuyên đề: “Về xu thế cạnh

tranh và liên minh trong ngành vận tải hàng không thế giới”.

Tiếng Anh

1. Stephen Shaw (1999), Airline Marketing and Management

2. Paul Stephen Dempsey (2001), Intercarrier Agreements and Alliances

– The Competitive Challenge.

3. Rigas Doganis, Flying off course - The Economics of International

Airlines, Second Edition, Third Edition.

4. Brian Hindley, Trade Liberalization in Aviation Services.

74

5. Rebekah Young (2002), Airline Alliances.

75