Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRUNG HIẾU

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ KHÁNG CỰ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG TẠI TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRUNG HIẾU

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ KHÁNG CỰ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG TẠI TỈNH ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng nghiên cứu)

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN ANH TUẤN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng

đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp

hoạt động tại tỉnh Đồng Nai” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên đề tài

nghiên cứu.

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng

tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên

cứu nào trước đây.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu đối với toàn bộ luận văn

này. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh hoàn toàn không liên quan đến vi phạm

tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện luận văn này (nếu có).

Tác giả Luận văn

Nguyễn Trung Hiếu

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ......................................... 1

1.1 Lý do lựa chọn đề tài .......................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 4

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 6

1.5 Ý nghĩa thực tiễn và đóng góp của nghiên cứu .................................................. 7

1.6 Bố cục nghiên cứu .............................................................................................. 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................. 9

2.1 Cơ sở lý thuyết liên quan .................................................................................... 9

2.1.1 Sự thay đổi trong tổ chức (Organizational Change) .................................... 9

2.1.2 Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức (Resistance to

Organizational Change) ........................................................................................... 13

2.1.3 Truyền đạt thông tin (Organizational Communication) ............................ 19

2.1.4 Nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức

(Perception of uncertainty in organizational change) ............................................. 22

2.1.5 Căng thẳng trong công việc (Workplace Stress) ....................................... 29

2.1.6 Gắn kết của nhân viên với tổ chức (Organizational Commitment) ........... 32

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................. 36

2.3 Tóm tắt Chương 2 ............................................................................................. 38

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 39

3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 39

3.2. Xây dựng thang đo sơ bộ .................................................................................. 40

3.2.1 Thang đo sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức ........ 41

3.2.2 Thang đo truyền đạt thông tin trong tổ chức ............................................. 42

3.2.3 Thang đo nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi

trong tổ chức ............................................................................................................ 42

3.2.4 Thang đo căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chức có sự thay

đổi .................................................................................................................... 43

3.2.5 Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm ........... 44

3.3. Thực hiện nghiên cứu định tính ........................................................................ 45

3.4. Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo ...................................... 45

3.5. Nghiên cứu định lượng ..................................................................................... 49

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu ................................................. 49

3.2.2 Công cụ xử lý dữ liệu nghiên cứu .............................................................. 49

3.2.3 Thiết kế mẫu nghiên cứu ........................................................................... 50

3.2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu ...................................................... 50

3.6. Tóm tắt Chương 3 ............................................................................................. 55

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 56

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ...................................................................................... 56

4.2. Kiểm định thang đo .......................................................................................... 57

4.2.1. Kiểm định thang đo bằng phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ....... 57

4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ..................... 66

4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA .................. 76

4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu ........................................................................ 81

4.3.1. Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) ................................ 81

4.3.2. Tóm tắt kiểm định giả thuyết ..................................................................... 86

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................... 87

4.4.1. Về các thang đo trong nghiên cứu ............................................................. 87

4.4.2. Về kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................... 88

4.4.3. Về đánh giá độ tin cậy của mô hình thông qua ước lượng Bootstrap. ...... 89

4.5. Tóm tắt chương 4 .............................................................................................. 89

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ................................................. 91

5.1. Kết luận ............................................................................................................. 91

5.2. Hàm ý quản trị .................................................................................................. 92

5.3. Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT KÝ HIỆU VIẾT TẮT

ACS

AMOS

ANOVA AVE Thang đo gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm Tên phần mềm xử lý dữ liệu của hãng IBM Phân tích phương sai Phương sai trích

CFA Phân tích nhân tố khẳng định

CFI Continuance Commitment Scale Automated Manipulation Of Strings Analysis of Variance Average Value Explained Confirmatory Factor Analysis Comparative fit index

CMIN/df

COM EFA GFI Communication Exploratory Factor Analysis Goodness of fit index

KMO Kaiser-Meyer-Olkin

ML Chỉ số thích hợp so sánh Chỉ số Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do Truyền đạt thông tin trong tổ chức Phân tích nhân tố khám phá Chỉ số thích hợp tốt Kiểm định KMO trong phân tích nhân tố khám phá Ước lượng hợp lý cực đại

RMSEA Sai số trung bình ước lượng Maximum likelihood Root mean square error approximation

RTC Resistance to change

Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi Sai lệch chuẩn

SE SEM

SPSS

STR

TLI Tucker Lewis index

TMCP TNHH

UNC Standard error Structural Equation Modeling Mô hình hình cấu trúc tuyến tính Tên phần mềm xử lý dữ liệu của Statistical Package for the hãng IBM social Sciances Căng thẳng trong công việc Stress Chỉ số phù hợp của Tucker và Lewis Thương mại cổ phần Trách nhiệm hữu hạn Nhận thức không chắc chắn của nhân viên khi thay đổi tổ chức Perception of uncertainty in organizational change

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 - Thang đo sơ bộ sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức . 41

Bảng 3.2 - Thang đo sơ bộ truyền đạt thông tin trong tổ chức ...................................... 42

Bảng 3.3 - Thang đo sơ bộ nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi

trong tổ chức. .................................................................................................................. 43

Bảng 3.4 - Thang đo sơ bộ về căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chức có

sự thay đổi. ..................................................................................................................... 44

Bảng 3.5 -Thang đo sơ bộ sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm ..... 44

Bảng 3.6 - Thang đo nghiên cứu chính thức sau khi hiệu chỉnh .................................... 47 Bảng 4.1 - Thống kê mô tả đặc điểm mẫu ..................................................................... 57

Bảng 4.2 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự kháng cự của nhân

viên đối với thay đổi trong tổ chức” .............................................................................. 58

Bảng 4.3 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự kháng cự của nhân

viên đối với thay đổi trong tổ chức khi loại bỏ 2 biến quan sát RTC1 và RTC4 .......... 59

Bảng 4.4 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Truyền đạt thông tin

trong tổ chức” ................................................................................................................. 60

Bảng 4.5 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc

chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” .................................................. 61

Bảng 4.6 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc

chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” sau khi loại bỏ biến quan sát UNC3

........................................................................................................................................ 62

Bảng 4.7 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Căng thẳng trong công

việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức” .................................................... 63

Bảng 4.8 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức dựa trên tình cảm” ................................................................................. 64

Bảng 4.9 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức dựa trên tình cảm” sau khi loại bỏ biến ACS6. .................................... 65

Bảng 4.10 - Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha .... 66

Bảng 4.11- Kết quả kiểm định KMO và Barlett ............................................................ 67

Bảng 4.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA ............................................... 67

Bảng 4.13 - Ma trận xoay trong phân tích EFA ............................................................. 68

Bảng 4.14 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett sau khi loại biến RTC10 ................... 69

Bảng 4.15 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sau khi loại biến RTC10 ...... 70

Bảng 4.16 - Ma trận xoay trong phân tích EFA sau khi loại biến RTC10 ..................... 71

Bảng 4.17 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7

........................................................................................................................................ 72

Bảng 4.18 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sau khi loại các biến RTC10 và

RTC 7 ............................................................................................................................. 72

Bảng 4.19 - Ma trận xoay trong phân tích EFA sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7

........................................................................................................................................ 73

Bảng 4.20 - Cấu trúc thành phần nhân tố của kết quả nghiên cứu chính thức. .............. 74

Bảng 4.21 - Bảng các trọng số chưa chuẩn hóa ............................................................. 78

Bảng 4.22 - Bảng giá trị các trọng số đã chuẩn hóa ....................................................... 79

Bảng 4.23 - Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm ......................................... 80

Bảng 4.24 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các

thang đo trong mô hình CFA tới hạn ............................................................................. 81

Bảng 4.25 Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định

giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM. ............................................. 83

Bảng 4.26 - Kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lặp N = 500............................... 85

Bảng 4. 27 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ..................................... 86

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Mô hình ba bước thay đổi của Lewin ........................................................... 11

Hình 2.2 - Làm tan băng vượt qua trạng thái cân bằng của tổ chức .............................. 14

Hình 2.3 - Ma trận hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức .............................. 18

Hình 2.4 - Quy trình truyền đạt thông tin ...................................................................... 21

Hình 2.5 - Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 37 Hình 3.1 - Tóm tắt quy trình nghiên cứu ....................................................................... 39

Hình 3.2 - Thang đo Likert 5 mức độ ............................................................................ 40 Hình 4.1 - Kết quả CFA cho mô hình tới hạn các khái niệm nghiên cứu ...................... 77

Hình 4.2 - Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính ............................................. 82

TÓM TẮT

Tên đề tài: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai

Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Thay đổi là yếu tố tất yếu để tổ chức có thể tồn tại

và phát triển trong môi trường kinh doanh nhiều biến động. Tuy nhiên, kết quả các

chương trình thay đổi tổ chức thường không đạt được như mong đợi. Một trong những

nguyên nhân thường gặp cho sự thất bại của các chương trình thay đổi tổ chức chính là

vấp phải sự kháng cự của nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố góp

phần dẫn đến đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức và tìm hiểu mối

quan hệ giữa các nhân tố này tại các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai.

Phương pháp nghiên cứu: Thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp bao gồm nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Dựa trên các lý thuyết về thay đổi tổ chức,

truyền đạt thông tin trong tổ chức, nhận thức không chắc chắn của nhân viên về thay đổi

tổ chức, căng thẳng trong công việc và kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức,

tác giả đã đề xuất sáu giả thuyết để kiểm định với dữ liệu được thu thập tại tỉnh Đồng

Nai. Mẫu nghiên cứu là 304 nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi tổ chức trong các

doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai.

Kết quả nghiên cứu: Phát hiện của nghiên cứu đã xác nhận rằng sự thiết hụt trong truyền

đạt thông tin được nhấn mạnh là nhân tố góp phần quan trọng trong việc ảnh hưởng đến

sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức và điều này có mối liên hệ với các

nhân tố có liên quan đến trạng thái tâm lý cá nhân (nhận thức của nhân viên, căng thẳng

trong công việc và gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức). Kết quả nghiên cứu cho

thấy, truyền đạt thông tin có tác động ngược chiều đến nhận thức không chắc chắn của

nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức. Bên cạnh đó, nhận thức không chắc chắn của

nhân viên có tác động cùng chiều đến hai nhân tố là sự kháng cự của nhân viên với thay

đổi tổ chức và căng thẳng trong công việc nhưng nhân tố này lại có tác động ngược chiều

đến cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, căng thẳng trong công việc

có tác động cùng chiều với sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức nhưng

cam kết tình cảm của nhân viên lại có tác động ngược chiều với sự kháng cự của nhân

viên.

Kết luận và hàm ý: Kết quả nghiên cứu có thể là một hướng dẫn cho các nhà quản lý

có thể cải thiện quá trình thay đổi tổ chức của họ.

Từ khóa: thay đổi tổ chức, kháng cự của nhân viên, nhận thức không chắc chắn, truyền

đạt thông tin trong tổ chức, căng thẳng trong công việc, gắn kết tổ chức.

ABSTRACT

RESEARCH INFLUENCING FACTORS ON THE EMPLOYEE'S

RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGE AT ENTERPRISES

OPERATING IN DONG NAI PROVINCE

Reason for writing: Organizational change is inevitable for survival and growth in the

current dynamic business environment. However, organizational change does not always

bring expected results for all organizations. The most common reason for the failure of

organizational change is the employee’s resistance to change.

Purpose: The purpose of this research is to investigate the contributing factors that lead

to resistance organizational change, and to ascertain the relationship between the factors

at enterprises operating in Dong Nai Province.

Design/methodology/approach: The approach is qualitative and quantitative research

methods in combination. Based on the literatures in organizational change,

organizational communications, perception uncertainty during organizational change,

organizational commitment, workplace stress and employee’s resistance to

organizational change, the author derived six hypotheses which were tested with data

collected in Dong Nai Province. The sample comprised 304 employees who were

affected by organizational change at enterprises operating in Dong Nai province.

Results: The finding of the research confirms that lack of communication are highlighted

as significant contributing factors to resistance organizational change and that these are

related to individual psychological factors. The results showed that communication have

negative effects on employee's perception uncertainty during organizational change. On

other hand, employee perception of uncertainty have positive on workplace stress and

resistance organizational change, but have negative on employee's continuance

commitment. Additionally, workplace stress have positive on resistance organizational

change, but employee's continuance commitment have negative on resistance

organizational change.

Conclusion: The implications of the research can be a guide for managers to improve

the changing process in their organization.

Keywords: Organizational change, resistance organizational change, organizational

communication, perception of uncertainty, workplace stress, organizational

commitment.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngày nay, các doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện toàn cầu hóa với môi trường

kinh doanh thường xuyên thay đổi tạo ra không ít các cơ hội cũng như thách thức có tác

động đáng kể đến khả năng tồn tại và phát triển của họ. Nhận thức được điều này, hầu

hết các nhà quản lý đều nhìn nhận sự thay đổi thường xuyên và liên tục trong tổ chức là

đòi hỏi cần thiết để có thể thích ứng cũng như tìm kiếm các cơ hội phát triển mới. Không

chỉ với các doanh nghiệp quy mô nhỏ mà ngay cả những Công ty quy mô toàn cầu, có

thị phần chi phối (như: Samsung, Apple, Toyota, Microsoft, Unilever…) cũng buộc phải

liên tục thay đổi trên nhiều khía cạnh nếu không muốn vị trí dẫn đầu rơi vào tay đối thủ

cạnh tranh. Tuy nhiên nhiều tổ chức nhận thấy quá trình thực hiện thay đổi là một thách

thức thực sự phải đối mặt.

Do đó, đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành với mục đích khám phá các đặc điểm

và điều kiện có liên quan đến sự thành công trong thay đổi tổ chức (Armenakis và

Bedeian, 1999). Trên các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra kết quả có đến 70% những sáng

kiến thay đổi thất bại với một trong những nguyên nhân cốt lõi do kỹ năng quản lý hành

vi trong tổ chức (Higgs và Rowland, 2005; Kotter, 1990). Theo các nghiên cứu của

(Schlesinger và Kotter, 1979; H. Bovey và Hede, 2001) đã kết luận rằng một trong những

thách thức lớn mà các lãnh đạo Công ty phải đối mặt với các tác nhân có ảnh hưởng đến

tiến trình thay đổi tổ chức đó chính là gặp phải kháng cự của người lao động. Do đó, tác

giả nhận định có rất nghiên cứu về hành vi kháng cự của người lao động đối với thay đổi

tổ chức tiếp tục thu hút sự chú ý của nhiều học giả trong vài thập kỷ vừa qua (như các

nghiên cứu của: Schlesinger và cộng sự, 1979; Piderit, 2000; Oreg, 2003; Nikolaou và

Vakola, 2005; Yu, 2009…)

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự kháng cự của người lao động đối với

thay đổi tổ chức có thể đến từ đặc điểm cá nhân (Oreg, 2006) hoặc đến từ các lý do khác

như thiếu động lực, nhận thức không chắc chắn, căng thẳng trong công việc hay gia tăng

những lo lắng về kết quả mà thay đổi mang đến (Folger và Skarlicki, 1999; Yu, 2009;

Bordia và cộng sự, 2004).

Mỗi cá nhân có nhận thức, cảm xúc và hành vi riêng; chúng có thể được biểu hiện

công khai bên ngoài nhưng cũng có thể bị giấu kín và bí mật bên trong do đó có thể gây

ra nhiều khó khăn cho các nhà quản trị trong việc định hướng và áp dụng các biện pháp

điều chỉnh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu chung khi thực hiện kế hoạch thay đổi tổ

chức. Nhấn mạnh thêm vai trò của quản trị hành vi, Kotter và Cohen (2002) cho rằng

vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý khi tiến hành các kế hoạch thay đổi không chỉ liên

quan đến chiến lực, cấu trúc tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp mà vấn đề quan trọng là

làm sao để nhân viên thấy được lợi ích và chấp nhận được sự thay đổi đó. Do đó, để đạt

được thành công trong các kế hoạch thay đổi, tổ chức buộc phải chú ý đến sự kháng cự

của nhân viên xác định những nhân tố ảnh hưởng cũng như hậu quả có thể mang lại, từ

đó đề ra các phương pháp quản trị phù hợp.

Có nhiều nghiên cứu trước đây đã được thực hiện nhằm khám phá ra các nhân tố bên

trong và bên ngoài cá nhân tác động đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ

chức (như: Nikolaou và Vakola, 2005; Yu, 2009); cũng như tìm hiểu những ảnh hưởng

của sự kháng cự đến các hành vi ngoài mong muốn như ý định nghỉ việc, hài lòng trong

công việc, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (như: Oreg, 2006). Tuy nhiên kết quả

các nghiên cứu này được thực hiện tại các quốc gia khác nhau, trong các điều kiện nhiên

cứu cụ thể với đối tượng nghiên cứu khác biệt do đó không khái quát để áp dụng thực

tiễn tại Việt Nam nói chung và tỉnh Đồng Nai nói riêng do đặc trưng văn hóa, vùng miền

có thể khác.

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi (2014) với tên

đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên và xu hướng rời bỏ khi tổ chức

có sự thay đổi” thực hiện trên mẫu 200 nhân viên làm việc tại các tổ chức có tiến hành

sự thay đổi nhất định trong phạm vi TP. Hồ Chí Minh. Theo đó, nghiên cứu đã tập trung

các nhân tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi đồng thời

chỉ ra rằng việc chống lại sự thay đổi tổ chức của nhân viên có ảnh hưởng tiêu cực lên

xu hướng rời bỏ tổ chức. Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu là chưa để cập đến các yếu

tố khác trong mô hình nghiên cứu có khả năng ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi

thay đổi tổ chức như: tần suất thay đổi, đặc điểm tính cách cá nhân… Ngoài ra, nghiên

cứu cũng chưa đề cập đến các kết quả không mong muốn khác có thể dẫn tới thất bại

trong kế hoạch thay đổi do sự kháng cự của nhân viên như giảm hiệu suất công việc, các

hành vi chống đối nằm ngoài mong đợi (đình công, tạo tin đồn bất lợi).

Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nơi có công nghiệp, thương

mại và dịch vụ phát triển mạnh với sự đa dạng trong quy mô, loại hình sở hữu cũng như

lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp đã thu hút lực lượng lao động lớn tìm đến làm

việc trong nhiều năm qua. Theo số liệu Niên giám thống kê năm 2018 (2019), đến

31/12/2018 cho thấy toàn tỉnh Đồng Nai có 21,183 doanh nghiệp đang hoạt động, tăng

12% so với cùng kỳ năm 2017 và chiếm 2.96% tổng số doanh nghiệp cả nước. Số liệu

của Tổng cục Thống kê cũng cho thấy, tổng số lao động tại các doanh nghiệp đang hoạt

động trong tỉnh đến 31/12/2017 là 1,106,048 người, chiếm 20.53% khu vực Đông Nam

Bộ và 7.62% cả nước. Như vậy có thể thấy quy mô doanh nghiệp và số lượng lao động

tại địa phương là rất lớn. Tuy nhiên qua tìm kiếm các nguồn tài liệu, tác giả chưa thấy

nghiên cứu nào liên quan đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức được

thực hiện trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai.

Thực tế cho thấy trong tháng 03 năm 2018, hàng ngàn công nhân Công ty TNHH

Pouchen Việt Nam (một doanh nghiệp FDI Đài Loan hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

giày da và may mặc có nhà xưởng tại TP.Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai với hơn 18 nghìn

công nhân đang làm việc) đã đình công kéo ra đường để phản đối về cách tính lương mới

của Công ty dự kiến áp dụng vào đầu năm 2019 vì cho rằng cách tính mới này có thể

gây bất lợi cho họ. Việc người lao động kháng cự lại sự thay đổi tại Công ty Pouchen

Việt Nam đã khiến Công ty ra quyết định tạm ngưng áp dụng thay đổi thang đánh giá

xếp loại mới này. Điều đó cho thấy trong thực tiễn cần thiết phải có một chương trình

truyền thông tốt cũng như đánh giá các nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự kháng cự của

nhân viên trước mỗi chương trình thay đổi tổ chức.

Từ các nghiên cứu trong quá khứ cũng như quan sát thực tiễn diễn ra tại các tổ chức

hoạt động tại tỉnh Đồng Nai nói riêng và Việt Nam nói chung, với mong muốn nghiên

cứu thêm về mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi trong tổ chức từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao nhận thức, hạn chế

thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên, đưa ra các hàm ý quản lý góp phần thực

hiện thành công các chương trình thay đổi tổ chức theo định hướng. Xuất phát từ những

yêu cầu trên tác giả đề xuất đề tài luận văn “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự

kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động

tại tỉnh Đồng Nai”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm làm rõ các mục tiêu sau:

- Xây dựng mô hình về mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của

nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức;

- Kiểm định mô hình và đo lường mức độ ảnh hưởng trong mối quan hệ của các yếu

tố đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức;

- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị giúp các doanh nghiệp

hoạt động tại tỉnh Đồng Nai có thể tháo gỡ khó khăn trước hành vi kháng cự của

nhân viên, đảm bảo quá trình thay đổi doanh nghiệp diễn ra thành công theo đúng

kế hoạch.

Để đạt được mục tiêu nói trên, tác giả thực hiện việc nghiên cứu và tổng hợp các lý

thuyết có liên quan đến thay đổi tổ chức nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Những yếu tố nào tác động đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ

chức?

- Kiểm định mô hình và đo lường mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

đó đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức như thế nào?

- Việc tăng cường hiệu quả các chương trình truyền thông trong tổ chức có giúp hạn

chế nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với chương trình thay đổi trong tổ

chức từ đó giảm mức độ căng thẳng trong công việc cũng như gia tăng mức độ gắn

kết của nhân viên với tổ chức hay không?

- Từ kết quả nghiên cứu này, có những hàm ý quản trị cần thiết nào để hạn chế sự

kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức tại tỉnh Đồng Nai?

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các doanh nghiệp đã

và đang thực hiện chương trình/kế hoạch thay đổi (chia tách/sáp nhập; thay đổi quy

trình nghiệp vụ; thay đổi công nghệ sản xuất; thay đổi chính sách lương/phúc lợi;

thay đổi khung giờ/ca làm việc, thay đổi cơ chế đánh giá nhân viên,…) trên địa bàn

tỉnh Đồng Nai trong vòng 01 năm trở lại đây. Thời gian thực hiện khảo sát dữ liệu

nghiên cứu từ tháng 03/2019 đến tháng 04/2019. Phạm vi nghiên cứu sẽ được tác

giả tìm hiểu thông qua câu hỏi loại trừ khi phỏng vấn đối tượng được khảo sát để

đánh giá mức độ phù hợp với nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với

thay đổi tổ chức.

- Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại các công ty thuộc phạm vi

nghiên cứu nói trên.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp bao gồm nghiên cứu

định tính sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức. Theo đó nghiên cứu này được thực

hiện theo 02 giai đoạn bao gồm:

1.4.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn tay đôi với các

nhân viên, lãnh đạo tại một số doanh nghiệp thuộc phạm vị nghiên cứu nhằm đánh giá

và hiệu chỉnh thang đo phù hợp với môi trường nghiên cứu là các doanh nghiệp hoạt

động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Số lượng đáp viên dự kiến trong nghiên cứu định tính

là 10 người được tác giả lựa chọn trước nhằm đạt được mục tiêu xác định, điều chỉnh và

khám phá các biến quan sát trong thang đo cho nghiên cứu định lượng.

1.4.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách khảo sát tại nhiều Công ty hoạt

động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai bằng phát phiếu khảo sát ý kiến trực tiếp thông qua sử

dụng bảng câu hỏi được tổng hợp và thiết kế sẵn từ kết quả nghiên cứu định tính.

Mẫu khảo sát được thực hiện theo mẫu thuận tiện trên đối tượng được khảo sát là

người lao động tại các doanh nghiệp thuộc phạm vi nghiên cứu. Sau khi việc phỏng vấn

và khảo sát bằng bảng câu hỏi đạt đến số mẫu cần thiết (dự kiến cỡ mẫu n = 300), tác giả

sử dụng phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

thông qua phần mềm SPSS 20.0 để rút gọn, trích các khái niệm nghiên cứu. Sau đó sử

dụng phần mềm AMOS 20.0 để phân tích nhân tố khẳng định CFA, kiểm định mô hình

nghiên cứu bằng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, kiểm định

bootstrap để kiểm định thêm sự chặt chẽ của mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

1.5 Ý nghĩa thực tiễn và đóng góp của nghiên cứu

Về mặt khoa học, kết quả nghiên cứu có thể sẽ tiếp tục đóng góp thêm các cơ sở lý

luận về quản trị thay đổi tổ chức, đặc biệt phù hợp cho các nghiên cứu tiếp theo tại Việt

Nam.

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt động tại

tỉnh Đồng Nai nói riêng cũng như tại Việt Nam nói chung có thêm cái nhìn sâu sắc hơn

đến các yếu tố tác động lên sự kháng cự của nhân viên khi tổ chức thực hiện các kế hoạch

thay đổi (ví dụ: thay đổi quy trình, công nghệ; cách thức đánh giá nhân viên, cơ chế

lương, phúc lợi; chia tách – sáp nhập….), từ đó đưa ra những chính sách phù hợp để kịp

thời điều chỉnh nhằm đạt được kỳ vọng về sự thay đổi tổ chức thành công.

1.6 Bố cục nghiên cứu

Nghiên cứu này được trình bày theo bố cục gồm năm chương gồm:

Chương 1 – Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Giới thiệu về lý do cần thiết khi thực

hiện đề tài nghiên cứu này, mục tiêu mong muốn đạt được của nghiên cứu và những

đóng góp thiết thực mà đề tài mang lại cho các nhà quản trị trong nỗ lực thực hiện các

kế hoạch thay đổi trong tổ chức.

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết: Trình bày các cơ sở lý thuyết về thay đổi tổ chức, sự

kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức, mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng

đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức. Từ các cơ sở lý thuyết đó, tác

giả phát triển các giả thuyết nghiên cứu và từng bước hình thành mô hình nghiên cứu đề

xuất.

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về quy trình, phương pháp nghiên

cứu, thang đo, cách thức chọn mẫu và tiêu chuẩn thực hiện các đo lường kiểm định các

giả thuyết.

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Trình bày các kết quả nghiên cứu đạt được sau

khi phân tích dữ liệu từ đó đưa ra các kết luận cho các giả thuyết trong mô hình và thảo

luận những kết quả nghiên cứu đó.

Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: Chương cuối cùng tác giả nêu tóm tắt những

kết quả tìm ra được của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn

của đề tài và đề xuất các hàm ý quản trị để góp phần hạn chế sự kháng cự của nhân viên

với thay đổi tổ chức. Bên cạnh đó cũng trình bày những hạn chế của nghiên cứu để định

hướng cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Cơ sở lý thuyết liên quan

2.1.1 Sự thay đổi trong tổ chức (Organizational Change)

2.1.1.1 Khái niệm về sự thay đổi trong tổ chức

Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các tổ chức phải nhanh chóng thay đổi nhằm thích

ứng với môi trường hoạt động nếu không họ sẽ mất đi khả năng cạnh tranh và có thể đối

mặt với nguy cơ thất bại. Nghiên cứu của Appelbaum và cộng sự (1998) cho rằng tổ

chức cần phải thay đổi vì hai lý do cơ bản là: (1) áp lực từ môi trường bên ngoài như:

hành vi của đối thủ cạnh tranh, các quy định của chính phủ, các chính sách, điều kiện

kinh tế hoặc những tiến bộ công nghệ; hoặc (2) nhu cầu nội bộ để thay đổi như: nhiệm

vụ và tầm nhìn của Công ty, việc mua công nghệ mới hoặc mua bán sáp nhập…

Vì sự cần thiết các lý thuyết khoa học nhằm hỗ trợ trong thực tiễn quản trị do đó đến

nay có rất nhiều các nghiên cứu liên quan định nghĩa về khái niệm thay đổi tổ chức.

Theo Yu (2009), thay đổi tổ chức là quá trình chuyển đổi từ tình trạng hiện hữu sang

một tình trạng kỳ vọng ở tương lai nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức. Nghiên cứu của

Lines (2005) định nghĩa thay đổi tổ chức là sự thay đổi có kế hoạch trong cơ cấu tổ chức

theo chủ ý gồm hệ thống tổ chức, quy trình hoặc phân khúc thị trường nhằm nâng cao

việc đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, theo Nguyễn Thị Bích Đào

(2009) thay đổi tổ chức cũng có thể hiểu đơn giản chỉ là thay đổi trong điều kiện làm

việc hay thay đổi chủ trương chính sách của Công ty…

Nghiên cứu của Van-de-Ven và Poole (1995) đưa ra 4 lý thuyết cơ bản về thay đổi

tổ chức là: thuyết vòng đời (Life-Cycle theory), thuyết mục đích luận (Teleological

theory), thuyết biện chứng (Dialectical theory) và thuyết tiến hóa (Evolutionary theory).

Trong đó:

- Thuyết vòng đời tìm kiếm thứ tự vốn có trong tổ chức để giải thích sự thay đổi diễn

ra như thế nào. Giả định rằng sự thay đổi là một quá trình tiến triển thông qua một

chuỗi các giai đoạn tích lũy cần thiết, theo nghĩa là mỗi giai đoạn đóng góp một phần

cho kết quả cuối cùng và mỗi giai đoạn liên quan là yếu tố cần thiết cho giai đoạn

tiếp theo.

- Thuyết mục đích luận tìm kiếm các mục tiêu chủ đích của quá trình thay đổi và các

yếu tố chi phối việc xây dựng các mục tiêu đó. Giả định rằng các tổ chức có mục

tiêu và khả năng thích ứng riêng, việc thay đổi tình trạng hiện tại như mở ra một chu

kỳ của việc xây dựng mục tiêu mới, thực hiện, đánh giá và sửa đổi những mục tiêu

trên cơ sở những gì đã học được.

- Thuyết biện chứng tập trung vào các mục tiêu chung giữa các nhóm lợi ích khác

nhau và giải thích sự ổn định và thay đổi về mặt đối đầu và cân bằng tương quan lợi

ích giữa các thực thể đối lập.

- Thuyết tiến hóa cho rằng thay đổi được tiến hành thông qua một chu kỳ liên tục của:

thay đổi – lựa chọn – giữ lại. Chu kỳ tiến hóa tạo ra sự cạnh tranh giữa các biến thể

sau đó lựa chọn biến thể tốt nhất trên cơ sở nguồn lực môi trường hữu hạn.

Nghiên cứu của Rosemond và cộng sự (2012) trích dẫn theo định nghĩa của (Ott,

1996) cho rằng, thay đổi tổ chức đề cập đến sự thay đổi tương đối về tình trạng hoặc các

thành phần và mối liên hệ giữa các thành phần trong tổ chức để đạt được khả năng tồn

tại cũng như phát triển cao hơn trong bối cảnh tương lai của tổ chức.

Như vậy, thay đổi tổ chức có thể được định nghĩa là việc cải tổ một cách chủ động

hay tái cấu trúc lại các thành phần của tổ chức (cấu trúc, chiến lược, phương thức hoạt

động, quy trình sản xuất, công nghệ hoặc văn hóa tổ chức…) để chuyển đổi từ trạng thái

hiện hữu sang trạng thái mới ở tương lai nhằm kỳ vọng đạt được một hay nhiều mục tiêu

của tổ chức (gia tăng tính hiệu quả và tạo ra sức mạnh cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức

trong môi trường kinh doanh nhiều biến động). Khi lãnh đạo hoặc toàn thể tổ chức nhận

thấy không hài lòng từ tình trạng hiện tại hoặc môi trường kinh doanh thay đổi sẽ phát

sinh nhu cầu thay đổi tổ chức.

2.1.1.2 Phương pháp quản trị sự thay đổi trong tổ chức

Heller (2006) cho rằng có hai phương pháp thực hiện thay đổi trong tổ chức là thay

đổi từng bước và thay đổi đột phá. Trong đó:

- Thay đổi từng bước là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ

đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ.

- Thay đổi đột phá là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một

thời kỳ tương đối ổn định.

Theo Robbins và Judge (2013) cơ sở khoa học trong quản trị thay đổi là mô hình cổ

điển của (Lewin, 1947). Theo đó, tình trạng hiện tại của tổ chức là cân bằng và để vượt

qua trạng thái cân bằng đó (làm tan băng) tổ chức phải đối mặt với hai thành phần chính

là động lực của nhân viên thúc đẩy quá trình thay đổi và phản kháng của nhân viên từ

chối sự thay đổi (xu hướng muốn giữ nguyên tình trạng hiện tại).

Theo mô hình của Lewin (1947), sự thành công của thay đổi trong các tổ chức nên

tuân theo ba bước gồm: (1) làm tan băng, (2) thực hiện thay đổi, và (3) đóng băng trở lại

để biến nó thành dài hạn (xem hình 2.1).

Hình 2.1 - Mô hình ba bước thay đổi của Lewin

Nguồn: Robbins và Judge (2013)

Nghiên cứu của Kotter (1995) tiếp tục phát triển mô hình ba bước của Lewin thành

tiến trình tám bước dẫn đến thành công của chương trình thay đổi tổ chức. Trong nghiên

cứu Kotter (1995) tác giả bắt đầu bằng cách liệt kê các lỗi mà các nhà quản lý thường

gặp khi họ cố gắng thực hiện thay đổi như: không tạo ra cảm giác cấp bách về sự cần

thiết phải thay đổi; không tạo ra một liên minh để dẫn dắt quá trình thay đổi; không có

một tầm nhìn thay đổi hoặc truyền đạt nó không hiệu quả; không loại bỏ những trở ngại

có thể cản trở thành công của tầm nhìn; không đặt ra những mục tiêu dài hạn có thể đạt

được; không gắn kết những thay đổi vào văn hóa của tổ chức; hay họ cũng có thể tuyên

bố chiến thắng quá sớm. Từ đó nghiên cứu của Kotter (1995) đã phát triển tiến trình tám

bước của quá trình thay đổi tổ chức gồm:

 Bước 1: Hình thành ý thức cấp bách cần phải thay đổi.

 Bước 2: Tạo một liên minh với sức mạnh đủ lớn để có thể dẫn dắt sự thay đổi.

 Bước 3: Tạo dựng một tầm nhìn mới và các chiến lược để đạt được tầm nhìn đó.

 Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược.

 Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn bằng cách loại bỏ các

rào cản và khuyến kích thay đổi.

 Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng trong ngắn hạn.

 Bước 7: Hợp nhất các tiến bộ, đánh giá lại các thay đổi và thực hiện các điều chỉnh

cần thiết trong các chương trình mới.

 Bước 8: Củng cố các thay đổi bằng cách chứng minh mối quan hệ giữa những hành

vi mới với sự thành công của tổ chức. Duy trì văn hóa thay đổi trong tổ chức để nó

trở thành dài hạn.

Theo Robbins và Judge (2013), trong mô hình tám bước của Kotter thì các bước từ

1 đến 4 được phát triển từ giai đoạn “làm tan băng”; các bước 5, 6, 7 được phát triển từ

giai đoạn “thực hiện thay đổi” và bước cuối cùng là giai đoạn “đóng băng trở lại” theo

mô hình ba bước của Lewin.

Như vậy có thể thấy mô hình tám bước thay đổi tổ chức của Kotter đóng góp cho

nhà quản lý hướng dẫn chi tiết hơn để thực hiện thay đổi thành công từ lý thuyết cổ điển

của Lewin. Ngoài ra, trong nghiên cứu của mình, Lewin cũng như Kotter đều thừa nhận

tầm quan trọng của việc giảm sự kháng cự cũng như chuẩn bị cho nhân viên sự hỗ trợ

đầy đủ từ cấp quản lý trước khi bắt tay vào bất cứ kế hoạch thay đổi nào của tổ chức.

2.1.2 Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức (Resistance to

Organizational Change)

2.1.2.1 Khái niệm sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Phản ứng của con người trước sự thay đổi phụ thuộc vào nhận thức của họ về lợi ích

mang lại từ việc thay đổi. Nhân viên sẽ tìm cách ủng hộ kế hoạch thay đổi của tổ chức

nếu họ tin tưởng thay đổi sẽ mang lại lợi ích; ngược lại, nếu nhận thức quá trình thay đổi

sẽ làm mất địa vị, uy thế, thu nhập hoặc đe dọa mất chính công việc của họ sẽ dẫn tới

phản ứng chống lại sự thay đổi. Tổ chức hoạt động phụ thuộc vào nhiều cá nhân nhằm

đạt được các mục tiêu chung tuy nhiên mỗi cá nhân lại có mục tiêu, động cơ và lợi ích

khác nhau do đó tổ chức không thể đáp ứng hết tất cả yêu cầu đó. Vì vậy, khi thực hiện

kế hoạch thay đổi sẽ xuất hiện sự kháng cự của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức

(Furst-Holloway và Cable, 2008).

Robbins và Judge (2013) dẫn theo lý thuyết mô hình 3 bước thay đổi của (Lewin,

1947) cho rằng để thực hiện thay đổi, tổ chức cần vượt qua trạng thái cân bằng (đóng

băng) tại đó sẽ xuất hiện hai lực đối kháng là động lực tìm kiếm sự thay đổi và những

kháng lực chống lại sự thay đổi (xem hình 2.2).

Hình 2.2 - Làm tan băng vượt qua trạng thái cân bằng của tổ chức

Nguồn: Robbins và Judge (2013)

Như vậy, trong lý thuyết của Lewin cũng có thể thấy rằng sự kháng cự của nhân viên

là yếu tố xuất hiện ngay trong giai đoạn đầu khi tổ chức thực hiện thay đổi. Để làm “tan

băng” hiện trạng, nhà quản lý cần tạo thêm động lực ủng hộ để vượt qua kháng cự của

nhân viên trước khi thực hiện quá trình thay đổi tổ chức. Như vậy, kháng cự của nhân

viên là một trạng thái tự nhiên và bình thường trước sự thay đổi tổ chức (Bovey và Hede,

2001; Zaltman và Duncan, 1977). Nhấn mạnh thêm nhận định trên, trong lĩnh vực phát

triển tổ chức, các nhà nghiên cứu dựa vào công trình trước đây của Coch và French

(1948) cũng đã kết luận rằng sự kháng cự của nhân viên là một phần của quá trình thay

đổi tổ chức.

Choi và Ruona (2011) cho rằng sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi như một

trạng thái tâm lý có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng thành công của các sáng kiến

thay đổi trong các tổ chức. Một vài nghiên cứu gần đây cũng cho thấy ngay cả khi nhân

viên được chứng minh rằng họ cần phải thay đổi nhưng họ vẫn sẽ tìm cách chứng minh

rằng họ không sao và không việc gì cần phải thay đổi để bảo vệ tình trạng hiện tại.

Tóm lại, kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức là một trạng thái tâm lý

xuất hiện ngay khi tổ chức có các kế hoạch thay đổi để chống lại trạng thái cân bằng hiện

tại vì các lý do khác nhau của mỗi cá nhân.

2.1.2.2 Nguyên nhân kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Có thể thấy, hành vi tự nhiên của con người thường sẽ có xu hướng kháng cự lại sự

thay đổi để bảo vệ tình trạng ổn định hiện tại đặc biệt khi họ cảm thấy sự thay đổi sẽ ảnh

hưởng đến cảm giác an toàn của họ. Theo Folger và Skarlicki (1999), những thay đổi về

tổ chức có thể làm gia tăng các cảm giác không chắc chắn của nhân viên và từ đó dẫn

đến hành vi kháng cự làm cho kế hoạch thay đổi tổ chức gặp khó khăn hoặc thậm chí

thất bại. Theo Yu (2009) thay đổi tổ chức có thể tạo ra các hiệu ứng tiêu cực đối với

nhân viên như mơ hồ về vai trò, lo lắng mất việc làm, gia tăng xung đột trong công việc

hoặc gia đình… Những hiệu ứng tiêu cực ảnh hưởng đến nhân viên có thể dẫn tới hành

vi kháng cự trước kế hoạch thay đổi của tổ chức để bảo vệ tình trạng hiện tại của cá nhân.

Kanter (1985) đưa ra 04 nhóm các nhân tố quan trọng tác động đến sự kháng cự của

nhân viên đối với thay đổi tổ chức gồm:

- Lợi ích cá nhân: liên quan đến nhận thức của nhân viên về cân đối lợi ích và bất lợi

của sự thay đổi;

- Hiệu ứng tâm lý: liên quan đến những ảnh hưởng tâm lý liên quan đến thay đổi tổ

chức như: cảm giá bất an, kinh nghiệm chuyên môn và vị trí của nhân viên trong

một tổ chức;

- Sức mạnh của những thói quen: liên quan đến nhân viên có xu hướng nghiêng về

các thông lệ, phương pháp quá trong quá khứ.

- Nhân tối tái phân phối: liên quan đến sự phản kháng lại thay đổi trong tổ chức khi

nhân viên cảm thấy vai trò và trách nhiệm của họ được phân phối lại và họ có khả

năng mất một phần hoặc toàn bộ đặc quyền hiện đang có.

Nghiên cứu của Nakhoda và Tajik (2017) trích dẫn theo (Mo’ini, 1991) cho rằng,

những lý do cơ bản cho sự kháng cự này bao gồm: (1) sự quen thuộc với tình trạng hiện

tại, (2) những thay đổi về quan hệ xã hội, (3) vấn đề tâm lý hoặc (4) lý do liên quan đến

suy giảm lợi ích kinh tế… Nakhoda và Tajik (2017) đã liệt kê các tác nhân dẫn tới hành

vi kháng cự của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi bao gồm:

- Lý do kinh tế: Lo sợ mất việc làm do thay đổi công nghệ; lo sợ giảm thời gian làm

việc; lo sợ giảm thu nhập.

- Lý do cá nhân: Lo sợ về việc giảm năng lực và giá trị cá nhân; Không sẵn lòng để

học lại cái mới; Lo sợ về những yêu cầu nhiều nhiệm vụ khó hơn; Lo sợ về sự thiếu

hiểu biết và bị đánh giá thiếu nhạy bén.

- Lý do xã hội: Không sẵn lòng tuân theo các cải cách văn hóa mới của công ty; Không

sẵn lòng nhắm tới những thay đổi đối với văn hóa hiện tại; Lo ngại điều kiện văn

hóa mới sẽ giảm sự hài lòng trong công việc; Không sẵn lòng chấp nhận tham gia

vào nhóm những người thực hiện thay đổi; Bị căm ghét vì không tham gia vào nhóm

những người thực hiện thay đổi.

Như vậy có thể thấy, có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi tổ chức. Những nguyên nhân đó có thể đến từ bên trong cá nhân hoặc cũng

có thể từ bên ngoài cá nhân do các yếu tố như môi trường, kinh tế, xã hội. Tóm lại sự

kháng cự của nhân viên đối với tổ chức là hành động của một cá nhân hoặc một nhóm

mà nhận thức về sự thay đổi như một mối đe dọa đến cá nhân họ.

2.1.2.3 Biểu hiện sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Theo Robbins và Judge (2013), đối mặt với kế hoạch thay đổi tổ chức, nhân viên sẽ

xuất hiện hai nhóm thái độ khác nhau là: (1) nhóm những nhân viên có thái độ tiêu cực,

từ chối và kháng cự lại thay đổi tổ chức và (2) nhóm những nhân viên có thái độ tích cực

với thay đổi tổ chức. Trong đó, Robbins và Judge (2013) cũng đã giải thích thành tố của

thái độ gồm: nhận thức, cảm xúc và hành vi.

Piderit (2000) cho rằng sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức sẽ khác

nhau theo thời gian và theo từng giai đoạn của quá trình thực hiện thay đổi. Theo Piderit

(2000) hành vi kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức có thể được chia thành

bốn giai đoạn chính gồm: (1) từ chối ban đầu  (2) kháng cự trước sự thay đổi  (3)

khám phá  (4) chấp nhận sự thay đổi. Ngoài ra, Piderit (2000) cũng đã sử dụng khái

niệm ba chiều để phân biệt ba thành phần của sự kháng cự gồm: (1) như là một trạng

thái nhận thức, sự diễn giải tiêu cực của sự thay đổi, dẫn đến ý kiến chống lại nó; (2) như

là một trạng thái cảm xúc, một cảm giác tiêu cực về sự thay đổi bao gồm sự thất vọng,

lo lắng; và (3) như một hành vi, một hành động chống lại sự thay đổi. Trong đó:

(1) Thành phần nhận thức liên quan đến những suy nghĩ của nhân viên về sự thay đổi

(ví dụ: Có cần thiết phải thay đổi hay không? Nó mang lại lợi ích gì không?).

(2) Thành phần cảm xúc liên quan đến cách người ta cảm nhận về sự thay đổi (ví dụ:

tức giận, lo lắng).

(3) Thành phần hành vi liên quan đến hành động hoặc ý định hành động chống đối lại

sự thay đổi (ví dụ: phàn nàn về sự thay đổi, cố gắng thuyết phục người khác việc

thay đổi sẽ dẫn tới kết quả tồi tệ hơn)

Thay đổi diễn ra phổ biến ở hầu hết các khía cạnh trong cuộc sống và công việc tuy

nhiên có thể thấy với mỗi cá nhân phản ứng với sự thay đổi sẽ theo nhiều cách khác

nhau. Matlin (1995) cho rằng, hành vi kháng cự trước sự thay đổi của tổ chức không chỉ

có các hành vi có thể nhìn thấy, nghe thấy mà còn bao gồm cả những quá trình tâm lý ẩn

giấu bên trong cá nhân mà chúng ta không nghe thấy hoặc nhìn thấy được. Trên cơ sở

phát triển lý thuyết của Matlin (1995) nghiên cứu của H. Bovey và Hede (2001) đã đưa

ra mô hình ma trận đo lường hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức được trình

bày tại Hình 2.3 như sau:

Bí mật (Hành vi giấu kín)

Chủ động

Nhân tố kháng cự  Trì hoãn  Phá hủy  Làm suy yếu

Công khai (Hành vi biểu cảm công khai) Nhân tố kháng cự  Chống đối  Tranh cãi  Cản trở Nhân tố ủng hộ

Nhân tố ủng hộ  Hỗ trợ  Hợp tác Nhân tố kháng cự  Lờ đi  Rút lui  Trốn tránh

Nhân tố ủng hộ

 Làm quen  Đi theo Nhân tố kháng cự  Quan sát  Kiềm chế  Chờ đợi Nhân tố ủng hộ  Đồng ý  Chấp nhận

 Tham gia  Tuân thủ

Bị động

Hình 2.2 - Ma trận hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức Nguồn: H. Bovey và Hede (2001)

Tóm lại, sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức là hành vi thể hiện sự

bất đồng với tổ chức vì họ cảm nhận rằng sự thay đổi có thể ảnh hưởng tiêu cực đến cá

nhân họ. Những hành vi này có thể biểu hiện công khai ra bên ngoài hoặc bí mật bên

trong cá nhân một cách chủ động hoặc bị động do đó những người lãnh đạo thay đổi

thường rất khó để quản lý và kiểm soát.

Thay đổi tổ chức là một quá trình đầy thách thức, nó có thể thành công nhưng cũng

có thể đi đến thất bại. Một tổ chức đã hình thành văn hóa tập trung vào sự đổi mới sẽ

khó có thể giữ chân những thành viên có tâm lý cứng nhắc, không thích sự thay đổi. Một

trong những lý do thất bại của các chương trình thay đổi trong tổ chức là hành vi kháng

cự lại của nhân viên. Do đó, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý khi tiến hành các

chương trình hay kế hoạch thay đổi không chỉ liên quan đến vấn đề chiến lực Công ty,

cấu trúc tổ chức hay văn hóa mà vấn đề quan trọng là làm sao để nhân viên chấp nhận

được sự thay đổi đó (Kotter và Cohen, 2002). Để vượt qua sự kháng cự của nhân viên,

đảm bảo thành công cho kế hoạch thay đổi tổ chức, Schlesinger và Kotter (1979) trong

nghiên cứu của mình đã đề xuất sáu giải pháp gồm: truyền đạt và đào tạo; lôi kéo tham

dự; tạo điều kiện và hỗ trợ; thương lượng và thỏa hiệp; điều khiển và ép buộc.

Như vậy các nghiên cứu trước đây đều đưa ra hàm ý dành cho các nhà quản trị để

đối mặt giải quyết vấn đề kháng cự của nhân viên khi thực hiện các kế hoạch thay đổi tổ

chức đó là cần tập trung vào hai khía cạnh chính là yếu tố môi trường tổ chức bao gồm

truyền đạt, đào tạo và yếu tố nội tại cá nhân như gắn kết tổ chức, nhận thức về thay đổi,

căng thẳng trong công việc…

2.1.3 Truyền đạt thông tin (Organizational Communication)

2.1.3.1 Khái niệm truyền đạt thông tin trong tổ chức

Theo Graves (1972), truyền đạt thông tin trong tổ chức là khái niệm phản ánh dòng

chảy của thông tin trong tổ chức, độ chính xác cũng như trật tự của các luồng thông tin

đó. Theo Yildirim (2014), truyền đạt thông tin trong tổ chức được chia thành ba khía

cạnh là: (1) sự giao tiếp với các đồng nghiệp; (2) sự giao tiếp với các cấp quản lý và (3)

truyền đạt các chính sách của Công ty.

Robbins và Judge (2013) cho rằng mỗi cá nhân dành đến 70% thời gian của họ cho

các hoạt động giao tiếp (nói, viết, đọc). Và không có bất kỳ cá nhân, nhóm hoặc tổ chức

nào có thể tồn tại mà không có hoạt động chia sẻ thông tin giữa các thành viên thông qua

giao tiếp. Tuy nhiên truyền đạt thông tin không chỉ đơn thuần là việc người gửi chuyển

đi thông điệp mà còn hàm chứa việc người nhận có hiểu đúng ý nghĩa như mong muốn

của người gửi hay không.

Nghiên cứu của Elving (2005) dẫn theo quan điểm trong nghiên cứu của (Francis,

1989) cho rằng, truyền đạt thông tin trong tổ chức thường có hai mục tiêu chính. Mục

tiêu đầu tiên là cung cấp thông tin như thông báo cho nhân viên về vai trò, nhiệm vụ của

họ cũng như những chính sách và các vấn đề khác của tổ chức. Và, mục tiêu thứ hai là

phương tiện để tạo ra một cộng đồng trong tổ chức.

Robbins và Judge (2013) cho rằng truyền đạt thông tin trong tổ chức có bốn chức

năng chính là: kiểm soát, động lực, biểu hiện tình cảm và thông tin, trong đó:

(1) Truyền đạt thông tin thông để kiểm soát hành vi của thành viên. Theo đó, thông qua

truyền đạt thông tin mà các tổ chức phân cấp và hướng dẫn nhân viên phải tuân theo.

(2) Truyền đạt thông tin thúc đẩy động lực bằng cách làm rõ cho nhân viên biết những

gì họ phải làm, họ đã làm việc tốt như thế nào, và cách nào để họ có thể cải thiện

hiệu suất công việc nếu thấp kém. Việc hình thành các mục tiêu cụ thể, phản hồi về

tiến trình hướng tới các mục tiêu và khen thưởng các hành vi mong muốn đều yêu

cầu các hoạt động truyền đạt thông tin trong tổ chức.

(3) Giao tiếp trong nhóm là một cơ chế cơ bản theo đó thông qua gia tiếp và truyền đạt

thông tin các thành viên thể hiện sự hài lòng và thất vọng của mình. Do đó truyền

đạt thông tin là cơ chế để cung cấp các biểu hiện tình cảm của cảm xúc và các nhu

cầu xã hội của nhân viên.

(4) Chức năng cuối cùng của truyền đạt thông tin là để tạo thuận lợi cho việc ra quyết

định thông qua việc cung cấp thông tin cá nhân và các nhóm cần thực hiện quyết

định bằng cách truyền dữ liệu cần thiết để xác định và đánh giá các lựa chọn.

Robbins và Judge (2013) cho rằng hầu như mọi tương tác truyền đạt thông tin diễn

ra trong một nhóm hoặc tổ chức thực một hoặc nhiều chức năng này; và không chức

năng nào trong bốn chức năng này quan trọng hơn các chức năng khác. Để thực hiện có

hiệu quả, các nhóm cần duy trì một số hình thức kiểm soát thành viên, kích thích các

thành viên thực hiện, cho phép biểu hiện tình cảm và đưa ra quyết định.

2.1.3.2 Quy trình truyền đạt thông tin trong tổ chức

Robbins và Judge (2013) cho rằng truyền đạt thông tin trong tổ chức được thực hiện

thông qua nhiều kênh khác nhau như trao đổi trực tiếp giữa những nhân viên hoặc thông

qua các kênh gián tiếp như bảng thông báo, email, báo cáo… Trong giao tiếp, thông điệp

được chuyển tải từ người gửi sang người nhận diễn ra qua các bước minh họa tại hình

2.4 như sau:

Người nhận

Giải mã

Mã hóa

Kênh

Thông điệp

Người gửi

Nhiễu

Phản hồi

Hình 2.3 - Quy trình truyền đạt thông tin

Nguồn: Robbins và Judge (2013)

Theo đó, trước khi giao tiếp truyền đạt thông tin có thể diễn ra nó cần một mục đích

cụ thể, một thông điệp được chuyển tải giữa người gửi và người nhận. Người gửi mã hóa

thông điệp (chuyển nó sang một hình thức như: biểu tượng, âm thanh, cử chỉ…) và truyền

nó qua một kênh tới người nhận để người nhận giải mã nó. Các phần chính của mô hình

này là (1) người gửi, (2) mã hóa, (3) thông điệp, (4) kênh, (5) giải mã, (6) người nhận,

(7) tiếng ồn, và (8) phản hồi.

Người gửi khởi tạo một ý nghĩa bằng cách mã hóa một thông điệp; trong đó thông

điệp là sản phẩm vật lý do người gửi mã hóa (ví dụ: khi nói thì ngôn ngữ là thông điệp;

khi viết thì văn bản là thông điệp; khi sử dụng cử chỉ thì các động tác và biểu hiện trên

khuôn mặt là thông điệp…). Kênh là phương tiện để truyền thông tin đi qua như email,

thuyết trình, bảng thông báo, các công cụ mạng xã hội....

Người nhận là người (những) người mà thông điệp được chỉ dẫn đến, trước tiên họ

phải dịch các biểu tượng thành hình thức hiểu được hay giải mã thông điệp.

Trong quá trình giao tiếp diễn ra sẽ xuất hiện “nhiễu” chính là các rào cản của truyền

đạt thông tin vì nó làm bóp méo sự rõ ràng của thông điệp. Người nhận thông điệp có

thể không hiểu chính xác thông điệp như dự định của người gửi do các yếu tố gây nhiễu

chẳng hạn như các vấn đề về liên quan đến nhận thức, trạng thái quá tải thông tin, những

khó khăn về ngữ nghĩa hoặc sự khác biệt về văn hoá...

Liên kết cuối cùng trong quá trình truyền thông là phản hồi. Phản hồi là sự kiểm tra

việc truyền tải thông điệp có thành công như dự định ban đầu của người gửi.

Theo Elving (2005) thông tin về thay đổi tổ chức thường được truyền đạt bởi những

người quản lý với tư cách là người gửi tin và nhân viên là người nhận tin. Tuy nhiên,

thông tin có thể bị nhiễu bởi các tin đồn hoặc thông tin không chính thống bên ngoài.

Việc nhiễu thông tin bởi các tin đồn bên ngoài thường phóng đại khía cạnh tiêu cực cũng

như sai lệch so với thông tin truyệt đạt từ kênh chính thống. Do đó việc lựa chọn kênh

truyền tải thông tin cũng như định hướng các kênh thông tin về các chương trình thay

đổi tổ chức là yêu cầu đòi hỏi bắt buộc đối với các nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu

về sự chính xác của các thông điệp được phát ra cũng như lắng nghe các phản hồi của

nhân viên để đưa ra các giải pháp phù hợp một cách kịp thời.

2.1.4 Nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức

(Perception of uncertainty in organizational change)

2.1.4.1 Khái niệm nhận thức không chắc chắn của nhân viên

Một trong những trải nghiệm khó khăn nhất đối với nhân viên khi thay đổi tổ chức

chính là những nhận thức không chắc chắn liên quan đến quá trình và kết quả của kế

hoạch thay đổi đó (DiFonzo và Bordia,1998). Thay đổi tổ chức thường dẫn đến việc

nhân viên không có khả năng dự đoán được mức độ ảnh hưởng của nó đến vị trí công

việc, cơ hội thăng tiến, yêu cầu đào tạo các kỹ năng mới hay thậm chí lo lắng có thể phải

nhận một công việc căng thẳng hoặc vất vả hơn (Bordia và cộng sự, 2004).

Về định nghĩa sự không chắc chắn, nghiên cứu của Bordia và cộng sự (2004) cho

rằng đây là một đề tài được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khoa học như truyền

thông, tâm lý học và quản trị tổ chức... Nghiên cứu của Bordia và cộng sự (2004) cũng

cho thấy sự không chắc chắn đã được nghiên cứu và định nghĩa như là một đặc tính của

môi trường hoặc trạng thái tâm lý. Tuy nhiên trong lĩnh vực nghiên cứu về hành vi tổ

chức cần tập trung xem xét sự không chắc chắn là hiện tượng tâm lý hoặc hiện tượng

dựa trên nhận thức của một cá nhân.

Theo Milliken (1987), nhận thức không chắc chắn được định nghĩa là “nhận thức

của một cá nhân không có khả năng để dự đoán một cái gì đó chính xác”.

Như vậy, nhận thức không chắc chắn là khái niệm đề cập đến trạng thái tâm lý nghi

ngờ về một sự kiện hoặc biểu thị truyền đạt (DiFonzo và Bordia, 1998) và kết quả là cá

nhân không có khả năng dự đoán chính xác các sự kiện (Milliken, 1987) và đây là một

trạng thái không mong muốn do đó có thể dẫn tới việc thúc đẩy các cá nhân tham gia

vào các chiến lược đối phó chẳng hạn như tìm kiếm thông tin.

Trong nghiên cứu Allen và cộng sự (2007) đã dẫn theo kết quả các nghiên cứu trước

đó cho rằng có nhiều nguyên nhân dẫn tới cá nhân có thể dự đoán một sự kiện thiếu

chính xác như sự mơ hồ (Putnam và Sorenson, 1982), mâu thuẫn trong thông tin tiếp

nhận hoặc đơn giản chỉ là do thông tin không đầy đủ (Berger và Calabrese, 1975).

Trong tổ chức ngày nay, có nhiều nguyên nhân gây ra nhận thức không chắc chắn

đối với nhân viên. Nghiên cứu của Hui và Lee (2000) cho rằng có hai nguồn gây ra nhận

thức không chắc chắn của nhân viên trong các tổ chức đó là cảm giác bất an trong công

việc và thay đổi của tổ chức. Kết quả của nhận thức không chắc chắn sẽ dẫn tới hậu quả

làm giảm động lực, giảm cam kết gắn bó và gia tăng hành vi rời bỏ tổ chức của nhân

viên.

Bordia và cộng sự (2004) cho rằng nhân thức không chắc chắn của nhân viên là biểu

hiện phổ biến trong quá trình thay đổi tổ chức. Nhân viên có thể gặp phải những nhận

thức không chắc chắn liên quan đến nhiều vấn đề trong quá trình thay đổi như: lý do

buộc họ phải thay đổi, quá trình thực hiện thay đổi và kết quả mong đợi. Đặc biệt nhận

thức không chắc chắn còn liên quan đến lo lắng khả năng mất việc làm, lo lắng về vai

trò và trách nhiệm trong tương lai của nhân viên khi thay đổi tổ chức. Theo Bordia và

cộng sự (2004), các nguồn gây ra nhận thức không chắc chắn khi thực hiện thay đổi tổ

chức có thể chia thành ba cấp độ: (1) chiến lực đề cập đến các vấn đề như lý do thay đổi,

lập kế hoạch và định hướng tương lai của tổ chức, và tính bền vững của nó; (2) cấu trúc

đề cập đến sự không chắc chắn phát sinh từ những thay đổi đối với hoạt động bên trong

của tổ chức, chẳng hạn như cơ cấu và chức năng phòng ban/bộ phận và (3) công việc

liên quan đến sự bảo đảm ổn định công việc, cơ hội thăng tiến, vai trò công việc, v.v…

Tóm lại, nhận thức không chắc chắn về sự thay đổi tổ chức có thể được định nghĩa

như là một hiện tượng tâm lý hoặc nhận thức của nhân viên đề cập đến trạng thái mơ hồ,

không có khả năng dự đoán về kết quả của các chương trình thay đổi. Đây là một trạng

thái khó chịu mà nhân viên có thẻ gặp phải và xuất hiện phổ biến trong quá trình thay

đổi tổ chức do liên quan đến các cảm giác như: lo lắng, bất an, căng thẳng, cũng như các

hệ quả không mong muốn như giảm hiệu suất công việc hay thậm chí là hành vi rời bỏ

tổ chức.

2.1.4.2 Mối quan hệ giữa truyền đạt thông tin và nhận thức không chắc chắn của

nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi

Theo Elving (2005) các nghiên cứu có liên quan trước đó đều thừa nhận rằng việc

truyền đạt thông tin nội bộ là một thành phần quan trọng tạo nên sự thành công của bất

cứ một kế hoạch nào trong tổ chức. Bordia và cộng sự (2004) dẫn theo quan điểm trong

nghiên cứu của (Lewis và Seibold, 1998) cho rằng quá trình thực hiện truyền đạt thông

tin vốn dĩ là một thành phần của hoạt động triển khai thay đổi tổ chức bao gồm thông

báo về các chương trình thay đổi, đào tạo nhân viên, và tương tác phản hồi của nhân viên

về các kế hoạch thực hiện.

Theo Frahm và Brown (2007) dẫn theo lý thuyết của (Smeltzer, 1991; Armenakis và

Harris, 2002) cho rằng, các nghiên cứu đã phát hiện ra truyền đạt thông tin trong tổ chức

là một cách hiệu quả để quản lý được hành vi kháng cự của nhân viên trong quá trình

thực hiện các kế hoạch thay đổi. Mặc dù thừa nhận vai trò quan trọng của việc truyền

đạt thông tin trong quá trình thay đổi tuy nhiên các nhà quản trị thường không cung cấp

đầy đủ thông tin có chất lượng cho nhân viên.

Theo Jimmieson và cộng sự (2009) dẫn theo các nghiên cứu của (Miller và Monge,

1985; Miller, Johnson và Grau, 1994) cho rằng truyền đạt thông tin có chất lượng về

thay đổi tổ chức được định nghĩa là cung cấp kịp thời và thích hợp các thông tin hữu ích,

giải quyết đầy đủ các mối quan tâm của nhân viên.

Theo Wanberg và Banas (2000) truyền đạt thông tin đến nhân viên về những thay

đổi sắp diễn ra và ảnh hưởng của nó đến tổ chức là yếu tố vô cùng cần thiết. Nếu không

nhận được thông tin một cách đầy đủ và kịp thời sẽ dẫn tới gia tăng cảm giác hoài nghi

về những thay đổi sắp diễn ra cũng như lo lắng về mức độ ảnh hưởng của nó lên công

việc (Milliken, 1987). Ngược lại, nếu nhân viên nhận được đầy đủ thông tin về những

thay đổi sắp diễn ra sẽ giúp cải thiện thái độ đối với thay đổi, giảm sự lo lắng và giảm

cảm giác bất an bởi nhận thức không chắc chắn của họ (Milliken và Monge, 1985;

Scheweig và DeNisi 1991).

Như vậy, khi nhân viên được tiếp nhận đầy đủ các thông tin hữu ích về sự thay đổi

sẽ hình thành thái độ cởi mở và tích cực hơn với kế hoạch thay đổi tổ chức. Ngoài ra,

thực hiện truyền thông tốt sẽ giúp giảm thiểu trạng thái mơ hồ, hướng dẫn nhân viên

thực hiện các kế hoạch thay đổi, chỉ ra những yêu cầu công việc mới và giúp nhân viên

tự tin hơn về khả năng đáp ứng yêu cầu của sự thay đổi sắp diễn ra. Quá trình truyền đạt

thông tin làm cho nhân viên trở nên quen thuộc với sự thay đổi và do đó làm giảm cảm

giác không chắc chắn trước sự thay đổi (Schalk và cộng sự, 1998). Bên cạnh đó, Pardo-

del-Val và Martinez-Fuentes (2003) cũng cho rằng thông tin không đầy đủ sẽ gây ra

những nhận thức sai lầm làm cho các cá nhân từ đó họ sẽ từ chối những nỗ lực truyền

thông tiếp theo của người quản lý và cuối cùng gây cản trở cho kế hoạch thay đổi.

Theo Armenakis và Bedeian (1999), các yếu tố của một thông điệp thành công là

thông báo cho nhân viên về những thay đổi cụ thể đang được lên kế hoạch triển khai;

thông tin về sự hỗ trợ của quản lý cho quá trình thực hiện thay đổi; truyền thông những

kết quả mong đợi và những thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của nhân viên như thế

nào. Do đó, một chiến lực truyền thông hiệu quả sẽ giúp nhân viên hiểu được bản chất

của sự thay đổi và do đó giúp hạn chế các nhận thức kháng cự lại thay đổi

Định nghĩa về truyền đạt thông tin hiệu quả, theo Sharma và Patterson (1999) cho

rằng truyền đạt thông tin có hiệu quả là việc trao đổi thông tin một cách đúng lúc và có

ý nghĩa giữa người gửi và người nhận thông điệp trong sự thông cảm, thấu hiểu lẫn nhau.

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Chin và Benne (1985) cho rằng hiệu quả của truyền

đạt thông tin nội bộ trong quá trình thay đổi tổ chức sẽ cung cấp cho nhân viên cơ hội để

đưa ra các gợi ý thông qua quá trình giao tiếp và tham gia. Hành vi kháng cự của nhân

viên sẽ giảm xuống nếu tổ chức chứng minh được sự thay đổi này là hợp lý và cho họ

thấy những gì họ có thể đạt được bởi sự thay đổi này.

Nghiên cứu của Coch và French (1948) cũng cho rằng, mức độ kháng cự của nhân

viên sẽ giảm xuống trong một nhóm thực nghiệm nơi có giao tiếp cởi mở và tạo điều

kiện cho các cuộc thảo luận diễn ra trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch thay đổi tổ

chức. Do đó có thể thấy, một tổ chức có truyền đạt thông tin cởi mở sẽ giúp giảm mức

độ kháng cự của nhân viên khi thực hiện thay đổi bởi giảm sự sợ hãi đồng thời nâng cao

nhận thức của nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi.

Nhận thức của nhân viên về thay đổi trong tổ chức liên quan đến nhận thức về sự

sẵn sàng tiếp nhận thông tin và đào tạo cho thay đổi. Kết quả nghiên cứu của Chiang và

Hung (2010) cho thấy những công ty có chất lượng truyền đạt thông tin hiệu quả, lãnh

đạo có có kỹ năng quản lý hành vi và có thái độ tích cực đối với thay đổi thì nhận thức

của nhân viên về thay đổi là tích cực.

Bordia và cộng sự (2004) dẫn theo các lý thuyết của (DiFonzo, Bordia, & Rosnow,

1994; Smeltzer & Zener, 1992) cũng cho rằng việc quản lý hoạt động truyền thông

chương trình thay đổi tổ chức kém hiệu quả có thể dẫn đến vấn đề về các tin đồn lan

rộng và thường phóng đại các khía cạnh tiêu cực của thay đổi dẫn tới gia tăng hành vi

kháng cự của nhân viên.

Do đó, hoạt động truyền đạt thông tin hiệu quả sẽ là điều cần thiết để hạn chế sự

kháng cự của nhân viên thông qua việc làm giảm nhận thức không chắc chắn khi tổ chức

có sự thay đổi. Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu trước đây, tác giả nghiên cứu đề xuất

giả thuyết H1 như sau:

 Giả thuyết H1: Truyền đạt thông tin có tác động ngược chiều lên nhận thức không

chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức.

2.1.4.3 Mối quan hệ giữa nhận thức không chắc chắn và sự kháng cự sự của nhân

viên đối với thay đổi tổ chức

Mặc dù thay đổi tổ chức đem đến những lợi ích cho tổ chức như gia tăng hiệu suất,

tái cấu trúc các bộ phận yếu kém, nâng cao định vị giá trị doanh nghiệp… nhưng sự thay

đổi cũng là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự không chắc chắn trong

nhận thức của nhân viên (DiFonzo và Bordia, 1998).

Khi nhân viên đối mặt với sự không chắc chắn, họ thường sợ vị trí, khối lượng công

việc và địa vị hiện tại của họ bị ảnh hưởng. Martin và cộng sự (2005) cho rằng nhận thức

và thái độ của nhân viên về sự thay đổi là một yếu tố quan trọng trong các trường hợp

thành công của quá trình thực hiện thay đổi.

Piderit (2000) cho rằng phản ứng của cá nhân liên quan đến thay đổi tổ chức có thể

được phân tích thông qua các khái niệm về thái độ theo quan điểm của tâm lý xã hội

trong đó nhấn mạnh vai trò của quản trị trạng thái nhận thức mơ hồ của nhân viên. Kanter

(1985) thừa nhận sự sợ hãi do mơ hồ thông tin là yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến sự

kháng cự của nhân viên với sự thay đổi tổ chức.

Nghiên cứu của Yu (2009) đã ghi nhận rằng khi tổ chức thực hiện những nỗ lực thay

đổi, nhân viên thường không chắc chắn về bản chất và kết quả của quá trình thay đổi;

những nhận thức này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của nhân viên và giảm

hiệu suất làm việc cũng như gia tăng các hành vi kháng cự. Ngược lại, niềm tin của nhân

viên vào những nỗ lực thay đổi của tổ chức có tác động tích cực và làm gia tăng sự tham

gia của nhân viên vào quá trình thay đổi của tổ chức.

Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi (2013) cũng đã đưa ra kết

luận khi tổ chức có sự thay đổi, nhân viên thường xuất hiện nhận thức rằng sự thay đổi

đó sẽ ảnh hưởng đến công việc, địa vị của họ. Họ e ngại sự thay đổi sẽ làm giảm vai trò

của họ ở tổ chức từ đó sẽ có thái độ và các hành vi chống đối, kháng cự lại để bảo vệ

tình trạng hiện tại của mình.

Tóm lại, khi phải đối mặt với nhận thức không chắc chắn, nhân viên thường sợ vị

trí, khối lượng công việc, thậm chí cả địa vị hiện tại sẽ bị ảnh hưởng. Nhân viên nghi

ngờ kĩ năng của mình có thể đã lỗi thời để xử lí nhiệm vụ mới khi thay đổi tổ chức. Thêm

vào đó, nhân viên cảm nhận sự thay đổi là mối đe dọa cho con đường sự nghiệp và tài

chính của bản thân. Nhân viên có thể mất nhiều tính năng vô hình liên kết họ với môi

trường làm việc hiện tại chẳng hạn như quyền lực hay uy tín và do đó sẽ xuất hiện thái

độ tiêu cực và hành vi chống đối sự thay đổi. Vì vậy, giả thuyết H2 được đề nghị:

 Giả thuyết H2: Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong

tổ chức có tác động cùng chiều đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong

tổ chức.

2.1.5 Căng thẳng trong công việc (Workplace Stress)

2.1.5.1 Khái niệm căng thẳng trong công việc

Thuật ngữ căng thẳng hay “stress” xuất hiện khá nhiều trong đời sống hàng ngày

cũng như môi trường công việc hiện đại. Trong lịch sử đã có nghiều nghiên cứu chuyên

sâu về các lĩnh vực như tâm lý học, quản trị nhân sự, hành vi tổ chức để giải thích trạng

thái căng thẳng, tác động bất lợi và có lợi của nó, cách thức quản lý căng thẳng hiệu quả.

Theo Trần Kim Dung và Trần Thị Thanh Tâm (2012), căng thẳng là một khái niệm được

sử dụng thường xuyên trong đời sống cũng như trong công việc nhưng lại khó định nghĩa

một cách chính xác mang tính phổ quát.

Selye (1956) tiếp cận trạng thái căng thẳng theo hướng nghiên cứu sinh học đã đưa

ra định nghĩa: căng thẳng là một phản ứng sinh học không đặc hiệu của cơ thể trước

những tình huống gây căng thẳng. Selye (1956) gọi các phản ứng sinh học này là “hội

chứng thích ứng tổng quát” (General adaptation syndrome - GAS) trên cơ sở quan sát và

ngụ ý những hoạt động thần kinh và nội tiết tố của sinh vật cho phép cơ thể chống lại

các trạng thái gây căng thẳng giúp duy trì trạng thái cân bằng ban đầu của mình.

Lazarus và Folkman (1984) đã nghiên cứu về trạng thái căng thẳng theo hướng tiếp

cận hành vi – nhận thức cho rằng: căng thẳng như một quá trình tương giao giữa con

người và môi trường, trong đó sự nhận định về sự kiện môi trường có tính chất đe dọa

và có hại đòi hỏi con người phải cố gắng sử dụng các tiềm năng thích ứng của mình.

Theo Nikolaou và Vakola (2005) dẫn theo định nghĩa phổ biến nhất của Beehr và

Franz (1987) cho rằng định nghĩa căng thẳng có thể được phân thành ba loại. Loại thứ

nhất dựa trên những kích thích xem xét trạng thái căng thẳng như một kích thích dựa

trên tình huống hoặc dựa trên môi trường tác động lên con người. Loại thứ hai dựa trên

phản ứng, xem xét sự căng thẳng như một phản ứng tâm lý hoặc sinh lý của cá nhân

trước các lực tác động của tình huống/môi trường. Loại thứ ba áp dụng cách tiếp cận dựa

trên tương tác giữa con người và môi trường. Đây là định nghĩa kết hợp của hai định

nghĩa đầu tiên nhấn mạnh cả yếu tố kích thích và phản ứng.

Về khái niệm căng thẳng trong công việc, theo Jamal (2005) căng thẳng trong công

việc là phản ứng của cá nhân với đặc điểm môi trường làm việc; trong đó môi trường

làm việc dường như đe dọa đến cảm xúc và thể chất của cá nhân.

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng định nghĩa theo nghiên cứu của Trần Kim

Dung và Trần Thị Thanh Tâm (2012) trên cơ sở lý thuyết của Lazarus và Folkman (1984)

và Jamal (2005) cho rằng căng thẳng trong công việc là một phản ứng tâm lý hay sinh lý

xảy ra khi nhân viên bị tác động bởi một sự kiện từ môi trường làm việc có tính chất đe

dọa, có hại với nhân viên và buộc họ phải tìm cách thích nghi, ứng phó, khiến họ cảm

thấy lo lắng, hồi hộp và thất vọng.

2.1.5.2 Mối quan hệ giữa nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với thay

đổi tổ chức và căng thẳng trong công việc

Theo Bordia và cộng sự (2004) các lý thuyết về quản lý thay đổi đều nhấn mạnh

trạng thái tâm lý khó chịu liên quan đến nhận thức không chắc chắn của nhân viên.

Schweiger và DeNisi (1991) nhận thấy sự không chắc chắn trong nhận thức của nhân

viên khi thực hiện các kế hoạch thay đổi tổ chức có mối tương quan với căng thẳng trong

công việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Ashford (1988) cũng ghi nhận kết quả tương

đồng về mối quan hệ cùng chiều giữa nhận thức không chắc chắn và trạng thái căng

thẳng trong công việc của nhân viên (được đo bằng một loạt các triệu chứng như mệt

mỏi, trầm cảm, lo lắng và căng thẳng).

Căng thẳng đề cập đến phản ứng thể chất và tinh thần của một cá nhân khi họ phải

đối mặt với sự kích thích về mặt tâm lý hoặc thể chất bên ngoài mà cá nhân đó không

thể kiểm soát được hoặc không nhận thức được chắc chắn về kết quả có thể xảy ra. Việc

mơ hồ về vai trò, lợi ích, kết quả của quá trình thay đổi tổ chức sẽ là một nguồn gây căng

thẳng đối với nhân viên.

Theo Nikolaou và Vakola (2005) nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng những

nỗ lực thay đổi tổ chức có thể là trải nghiệm rất căng thẳng cho các cá nhân. Các nghiên

cứu của (Elrod và Tippett, 2002; Grant, 1996; Yu, 2009) cũng đưa ra kết luận rằng khi

nhân viên có nhận thức tiêu cực về thay đổi tổ chức sẽ nảy sinh gia tăng trạng thái cẳng

thẳng trong công việc. Nếu không quản lý được trạng thái căng thẳng do nguyên nhân

thay đổi tổ chức sẽ ảnh hưởng một cách tiêu cực đến thái độ của nhân viên cũng như gây

ra hiện tượng suy giảm hiệu suất công việc.

Ngoài ra, nghiên cứu của Bordia và cộng sự (2004) dẫn theo nghiên cứu của (Pollard,

2001) cũng cho rằng nhận thức không chắc chắn của nhân viên có tầm quan trọng rất lớn

trong bối cảnh tổ chức vì nó có mối tương quan cùng chiều với căng thẳng công việc.

Do đó, dựa trên những lý thuyết đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu trước đây,

trong nghiên cứu này tác giả đề xuất giả thuyết H2 như sau:

 Giả thuyết H3: Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong

tổ chức có tác động cùng chiều với căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có

sự thay đổi trong tổ chức.

2.1.5.3 Mối quan hệ của căng thẳng trong công việc và sự kháng cự của nhân viên

đối với thay đổi tổ chức

Nikolaou và Vakola (2005) nghiên cứu “Mối quan hệ giữa căng thẳng trong công

việc, gắn kết với tổ chức và thái độ của nhân viên khi tổ chức có những thay đổi” cho

rằng có mối tương quan giữa căng thẳng trong công việc và sự kháng cự của nhân viên

với thay đổi tổ chức. Căng thẳng gây ra bởi thay đổi trong tổ chức có thể tạo ra thái độ

tiêu cực và vì thế căng thẳng trở thành tác nhân chống lại sự thay đổi.

Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi (2013) đã khẳng định căng

thẳng trong công việc có tác động mạnh mẽ đến hành vi kháng cự của nhân viên khi tổ

chức có sự thay đổi.

Theo đó, tác giả nghiên cứu cho rằng thay đổi có thể gây nhiều xáo trộn trong cuộc

sống và thói quen của nhân viên. Thay đổi cũng có thể khiến công việc của họ trở nên

nhiều hơn dẫn tới không kiểm soát được cũng như có đủ thời giam để hoàn thành nhiệm

vụ. Do đó khi xuất hiện trạng thái gia tăng căng thẳng, nhân viên thường có thái độ chống

đối mạnh mẽ do cảm nhận thay đổi tổ chức là nguyên nhân của những căng thẳng mà họ

đang phải đối mặt.

Dựa trên những kết quả nghiên cứu đã được kiểm nghiệm trước đó; tác giả nhận

thấy khi tổ chức có sự thay đổi, nhân viên thường có xu hướng lâm vào tình trạng căng

thẳng do họ cảm thấy lo lắng về kết quả cũng như không kiểm soát được khối lượng

công việc phát sinh trong quá trình tiến hành thay đổi tổ chức. Căng thẳng trong công

việc khi tổ chức thực hiện các thay đổi có thể dẫn tới các thái độ tiêu cực làm nhân viên

không chấp nhận sự thay đổi đó và luôn tìm cách giữ nguyên những gì về vị trí cũ. Do

đó, giả thuyết H4 được đề nghị:

 Giả thuyết H4: Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ

chức có tác động cùng chiều đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong

tổ chức.

2.1.6 Gắn kết của nhân viên với tổ chức (Organizational Commitment)

2.1.6.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Theo Allen và Meyer (1990), khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã

được khảo cứu thực nghiệm và tồn tại từ những năm đầu thập niên 1970. Thêm vào đó,

khái niệm này đã đạt được sự phổ biến nhanh chóng bởi các nghiên cứu của học giả trong

nhiều lĩnh vực khác nhau như hành vi tổ chức, tâm lý học, quản trị kinh doanh do tầm

quan trọng của nó trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến mối quan hệ giữa nhân

viên và tổ chức (Mowday và cộng sự, 1982; Meyer và Allen, 1997).

Theo Porter và cộng sự (1976), định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức như

một mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa cá nhân với tổ chức dựa trên các đặc điểm:

 Chấp nhận với các mục tiêu của tổ chức;

 Sẵn sàng nỗ lực tối đa cho tổ chức;

 Mong muốn duy trì tư cách là thành viên của tổ chức.

Nikolaou và Vakola (2005) dẫn theo một định nghĩa khác của (Mowday và cộng sự,

1982) cho rằng gắn kết của nhân viên với tổ chức là một thái độ phản ánh mối liên hệ

đặc trưng và tự nhiên giữa cá nhân và tổ chức. Đây là trạng thái trong đó sự gắn bó chặt

chẽ của cá nhân với tổ chức để duy trì các thành viên nhằm tạo điều kiện cho tổ chức và

cá nhân có thể đạt được những mục tiêu mong muốn. Gắn kết của nhân viên với tổ chức

một cách khái quát như “sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá

nhân và sự tham gia của cá nhân đó trong tổ chức” và là một nhân tố tạo ra sự kết nối

giữa những nhân viên và tổ chức, hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công.

Nikolaou và Vakola (2005) dẫn theo nhận định của (Buchanan, 1974) cho rằng sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức thường thiết lập mối quan hệ trao đổi; trong đó các cá

nhân gắn bó với tổ chức để đổi lấy một số phần lợi ích từ tổ chức mang lại. Theo đó các

cá nhân đến với các tổ chức với những nhu cầu, kỹ năng, kỳ vọng nhất định và họ hy

vọng tìm được một môi trường làm việc tại đó họ có thể sử dụng khả năng của mình

nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức và từ đó cũng để đáp ứng nhu cầu của cá nhân.

Nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa gắn kết của nhân viên với tổ

chức theo 03 khía cạnh gồm: (1) gắn kết dựa trên tình cảm (affective commitment); (2)

gắn kết duy trì dựa trên tính toán lợi ích – chi phí (continuance commitment) và (3) gắn

kết dựa trên chuẩn mực đạo đức (normative commitment). Trong đó:

- Gắn kết dựa trên tình cảm: là sự gắn kết mang tính tự nguyện của nhân viên với tổ

chức. Trong đó, Allen và Mayer (1990) cho rằng, nhân viên có gắn kết với tổ chức

dựa trên tình cảm là thước đo mạnh mẽ nhất của hiệu quả cam kết gắn bó với tổ

chức.

- Gắn kết duy trì dựa trên tính toán lợi ích – chi phí: là gắn kết mang tính bắt buộc vì

nhân viên cảm thấy cần phải ở lại tổ chức vì họ không có cơ hội thay đổi nơi làm

việc hoặc chi phí nhảy việc cao.

- Gắn kết dựa trên chuẩn mực: là cam kết của nhân viên ở lại tổ chức vì họ cảm thấy

đó nghĩa vụ đạo đức phải thực hiện với tổ chức.

Meyer và Allen (1991) cho rằng, nhân viên gắn kết mạnh bằng tình cảm bởi vì họ

“muốn”, gắn kết mạnh bằng duy trì bởi họ “cần” và gắn kết mạnh bằng chuẩn mực bởi

họ “nên” làm những công việc để có thể tiếp tục ở lại với tổ chức. Trong đó nhân viên

có gắn kết với tổ chức dựa trên tình cảm sẽ có xu hướng dễ dàng chấp nhận sự thay đổi

hơn so với gắn bó duy trì dựa trên tính toán lợi ích – chi phí và gắn kết chuẩn mực. Do

đó, nhân viên sẽ có xu hướng kháng cự lại thay đổi tổ chức nhiều hơn khi họ có gắn kết

dựa trên tính toán lợi ích – chi phí.

2.1.6.2 Mối quan hệ giữa nhận thức không chắc chắn và sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức

Nhận thức không chắc chắn có liên quan đến trạng thái mơ hồ, thiếu thông tin hữu

ích, nghi ngờ về kết quả của kế hoạch thay đổi do đó có thể tạo ra hiệu ứng bất lợi đến

mối quan hệ của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu của E. Reichers và cộng sự (1997)

ủng hộ các lập luận về vai trò của nhận thức không chắc chắn đến kết quả thay đổi tổ

chức bao gồm các vấn đề như giảm hiệu suất công việc, giảm sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức và giảm sự hài lòng trong công việc. Theo Oldham và cộng sự (1986) nhận

thức không chắc chắn của nhân viên khi tổ chức có sự thay sẽ gây ra trạng thái bất an và

chính sự bất an trong công việc đó có ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức cũng như giảm sự hài lòng của công việc. Nghiên cứu của Allen và cộng sự,

(2007) cũng cho rằng nhận thức về sự bất an trong công việc sẽ gây ra cảm giá khó chịu

và có tác động tiêu cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Tseng và Kang (2008) tiếp tục củng cố nhận định về sự tương đồng

kết quả với các nghiên cứu trước đó (ví dụ: Ashford và cộng sự, 1989; Davy và cộng sự,

1991; Allen và cộng sự, 2001; Krause và cộng sự, 2003) cho rằng nhận thức không chắc

chắn trước sự thay đổi tổ chức có mối tương quan ngược chiều với nhân tố gắn kết tổ

chức của nhân viên.

Nghiên cứu của Mousa và Alas (2016) về mối quan hệ giữa nhận thức không chắc

chắn và gắn kết với tổ chức của các giáo viên công lập tại Ai Cập đã kết luận có mối

tương quan ngược chiều giữa nhận thức không chắc chắn (chiến lực, cấu trúc và công

việc) và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất giả thuyết H5 như sau:

 Giả thuyết H5: Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong

tổ chức có tác động ngược chiều đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa

trên tình cảm.

2.1.6.3 Mối quan hệ giữa gắn kết của nhân viên với tổ chức và sự kháng cự của

nhân viên đối với thay đổi tổ chức

Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), một người có gắn kết với tổ chức

cao sẽ sẵn sàng chấp nhận các giá trị của tổ chức từ đó nỗ lực tìm kiếm giải pháp để duy

trì các giá trị đó. Do đó, trong nghiên cứu của Lau và Woodman (1995) cũng cho thấy

rằng một nhân viên có gắn kết cao với tổ chức sẽ dễ dàng hơn trong việc xác định và

chấp nhận với những nỗ lực thay đổi cùng với tổ chức nếu họ nhận thức sự thay đổi đó

là có lợi.

Trên cơ sở các nghiên cứu Meyer và Allen (1991) với ba khía cạnh của gắn kết tổ

chức cho thấy những nhân viên có gắn kết với tổ chức dựa trên tình cảm sẽ hình thành

thái độ tích cực tìm kiếm các mục tiêu và theo đuổi vì lợi ích của tổ chức từ đó dễ dàng

chấp nhận sự thay đổi. Mặt khác, theo Peccei và cộng sự (2011) cũng cho rằng gắn kết

tổ chức của nhân viên dựa trên tình cảm là khía cạnh quan trọng nhất trong lý thuyết về

gắn kết tổ chức vì các nghiên cứu trước đây đã cho thấy có mối tương quan mạnh mẽ

của khía cạnh này đến một loạt các hiện tượng quan trọng của tổ chức như hiệu suất công

việc, rời bỏ tổ chức, và các khía cạnh khác thuộc về hành vi của nhân viên trong đó bao

gồm cả sự kháng cự trước thay đổi.

Theo Allen và Meyer (1990) gắn kết của nhân viên với tổ chức khi đối mặt với sự

thay tổ chức chủ yếu là gắn kết dựa trên tình cảm. Khi nhân viên gắn kết dựa trên tình

cảm với tổ chức thường xác định các giá trị mục tiêu riêng của mình cùng với giá trị mục

tiêu chung của tổ chức từ đó biểu hiện các hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức bao gồm

chấp nhận sự thay đổi.

Nghiên cứu của McKay và cộng sự (2013) cũng tiếp tục khẳng định thêm vai trò của

gắn kết nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm sẽ có tác động tích cực đến sự sẵn sàng

cho các kế hoạch thay đổi cũng như hạn chế sự kháng cự của nhân viên.

Trên cơ sở kết quả của những nghiên cứu đã được thực hiện trước đây về mối quan

hệ giữa nhân tố gắn kết của nhân viên với tổ chức và hành vi kháng cự lại thay đổi, tác

giả đề xuất giả thuyết H6 như sau:

 Giả thuyết H6: Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm có tác

động ngược chiều với sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức.

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết liên quan cũng như các mô hình nghiên cứu đã

thực hiện trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận văn thể hiện mối quan

hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối thay đổi tổ chức được

trình bày trong hình 2.5 như sau:

Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu gồm:

 Giả thuyết H1: Truyền đạt thông tin có tác động ngược chiều lên nhận thức không

chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức.

 Giả thuyết H2: Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ

chức có tác động cùng chiều đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ

chức.

 Giả thuyết H3: Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ

chức có tác động cùng chiều với căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự

thay đổi trong tổ chức.

 Giả thuyết H4: Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ

chức có tác động cùng chiều đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ

chức.

 Giả thuyết H5: Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ

chức có tác động ngược chiều đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên

tình cảm.

 Giả thuyết H6: Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm có tác động

ngược chiều với Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức.

2.3 Tóm tắt Chương 2

Trong Chương 2, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết có liên quan đến thay đổi tổ chức;

sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức; truyền đạt thông tin trong tổ chức;

nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức; căng thẳng trong

công việc và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Từ việc tổng kết các lý thuyết khoa

học liên quan và lập luận về các mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự kháng

cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề

xuất và các giả thuyết nghiên cứu trong luận văn này.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm: (1) nghiên cứu định tính để khám

phá và xây dựng các thang đo; và (2) nghiên cứu định lượng để kiểm định độ tin cậy các

thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu từ đó đưa kết luận về các giả thuyết đã đặt

Vấn đề nghiên cứu

Lý do lựa chọn đề tài; câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu.

Cơ sở lý thuyết

Tổng hợp lý thuyết trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ.

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Thảo luận tay đôi (n = 10)  Phát triển, điều chỉnh các thang đo, hình thành bảng câu hỏi khảo sát.

Khảo sát chính thức mẫu dự kiến n = 300 và thu thập số liệu nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng chính thức

Thu thập và xử lý số liệu trên SPSS và AMOS

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha  Phân tích nhân tố khám phá EFA  Phân tích nhân tố khẳng định CFA  Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và kiểm định mô hình bằng Boot Strap.

Hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, kết luận và đưa ra hàm ý quản trị.

ra. Các bước chính trong quy trình nghiên cứu được trình bày tóm tắt tại Hình 3.1.

Kết quả nghiên cứu

Hình 3.1 - Tóm tắt quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

3.2. Xây dựng thang đo sơ bộ

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở tôn trọng thang đo gốc về các

khái niệm có trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên, việc phát triển, điều chỉnh

các thang đo để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam nói chung cũng như các

doanh nghiệp hoạt động tại khu vực tỉnh Đồng Nai nói riêng là việc gần như bắt buộc.

Bởi lẽ, sự khác biệt về trình độ phát triển, văn hóa, ngôn ngữ thì thang đo cần phải có sự

điều chỉnh nhất định là điều cần thiết để phù hợp môi trường và đối tượng nghiên cứu.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), ngày nay với sự phát triển của việc xây dựng thang

đo thì các thang đo nhiều mức độ sẽ phù hợp và tin cậy hơn đối với các thang đo ít mức

độ. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) một trong những hình thức

đo lường các khái niệm trừu tượng được sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế

xã hội là thang đo Likert. Vì vậy trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert

5 điểm để đo lường các biến quan sát thay đổi theo mức độ từ 1 = “hoàn toàn không

đồng ý” đến 5 = “hoàn toàn đồng ý” theo Hình 3.2.

(1) (2) (3) (4) (5)

Đồng ý Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Hoàn toàn đồng ý

Hình 3.2 - Thang đo Likert 5 mức độ

Theo lý thuyết được tổng hợp và mô hình nghiên cứu đề xuất trong Chương 2, trong

nghiên cứu này, tác giả sử dụng 5 khái niệm: (1) Kháng cự của nhân viên đối với thay

đổi tổ chức; (2) Truyền đạt thông tin trong tổ chức; (3) Nhận thức không chắc chắn của

nhân viên về thay đổi tổ chức; (4) Căng thẳng trong công việc; và (5) Gắn kết dựa trên

tình cảm của nhân viên với tổ chức. Thang đo cho các khái niệm này được trình bày dưới

đây.

3.2.1 Thang đo sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Thang đo để đo lường về sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức được

tác giả sử dụng theo thang đo trong nghiên cứu của Oreg (2006). Thang đo gốc của Oreg

(2006) đo lương sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức gồm 15 biến quan

sát được tác giả chuyển ngữ sang Tiếng Việt trên cơ sở điều chỉnh ngôn ngữ và hình thức

thể hiện câu chữ, chủ đề phù hợp với môi trường nghiên cứu. Thang đo bao gồm các

phát biểu được trình bày trong Bảng 3.1 như sau:

Bảng 3.1 - Thang đo sơ bộ sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

STT Phát biểu

1 Tôi sợ sự thay đổi.

2 Tôi đã có cảm nhận không tốt về sự thay đổi.

3 Tôi cảm thấy khá hào hứng với sự thay đổi.

4 Thay đổi khiến tôi lo lắng/bối rối.

5 Tôi bị căng thẳng vì sự thay đổi

6 Tôi đã tìm mọi cách để ngăn chặn sự thay đổi.

7 Tôi đã có hành vi phản kháng lại sự thay đổi.

8 Tôi đã phàn nàn với các đồng nghiệp về sự thay đổi.

9 Tôi đã thể hiện những phản kháng liên quan đến sự thay đổi với cấp quản lý.

10 Tôi đã nói tốt về sự thay đổi cho người khác.

11 Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ gây hại cho các quy trình đang được thực hiện

trong tổ chức.

12 Tôi nghĩ rằng trải qua sự thay đổi này là một điều tiêu cực.

13 Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ làm cho công việc của tôi trở nên khó khăn hơn.

14 Tôi tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho Công ty.

15 Tôi tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân tôi.

Nguồn: Oreg (2006)

3.2.2 Thang đo truyền đạt thông tin trong tổ chức

Thang đo về hiệu quả truyền đạt thông tin trong tổ chức được tác giả sử dụng theo

thang đo gốc của Wanberg và Banas (2000). Thang đo gồm 4 biến quan sát được tác giả

chuyển ngữ sang Tiếng Việt trên cơ sở điều chỉnh ngôn ngữ cũng như hình thức thể hiện

câu chữ và chủ đề phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Việt Nam. Thang đo bao gồm

các phát biểu được trình bày trong Bảng 3.2.

Bảng 3.2 - Thang đo sơ bộ truyền đạt thông tin trong tổ chức

STT Phát biểu

Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là kịp thời. 1

Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là có ích. 2

Thông tin mà tôi nhận được đã giải đáp một cách thỏa đáng những thắc mắc 3

của tôi về sự thay đổi.

4 Tôi nhận được đầy đủ những thông tin về những thay đổi sắp diễn ra.

Nguồn: Wanberg và Banas (2000).

3.2.3 Thang đo nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi

trong tổ chức

Thang đo nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức

được tác giả sử dụng theo thang đo trong nghiên cứu của Bordia và cộng sự (2004) phát

triển trên cơ sở thang đo gốc của Schweiger và DeNisi (1991). Thang đo gồm 9 biến

quan sát được tác giả dịch hiệu chỉnh ngôn ngữ và hình thức thể hiện câu chữ, chủ đề

phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Việt Nam. Thang đo gồm các phát biểu được

trình bày trong Bảng 3.3.

Bảng 3.3 - Thang đo sơ bộ nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức.

STT Phát biểu

1 Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có bị điều chuyển sang bộ phận khác hay

không.

2 Tôi không chắc chắn về mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi đến công việc sắp

tới của tôi.

Tôi không chắc chắn liệu văn hóa Công ty cũng sẽ thay đổi. 3

Tôi không chắc chắn văn hóa mới của Công ty sau khi thay đổi sẽ phù hợp 4

với tôi hay không.

5 Tôi không chắc chắn liệu mình sẽ còn tiếp tục được làm việc cùng với những

đồng nghiệp thân thiết của tôi.

Tôi không chắc chắn về khả năng thăng tiến sắp tới của tôi. 6

Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có phải học thêm các kỹ năng mới cho 7

công việc hay không.

Tôi không chắc chắn về vai trò/nhiệm vụ trong công việc của tôi. 8

Tôi không chắc chắn liệu thu nhập của tôi sẽ bị ảnh hưởng hay không. 9

Nguồn: Bordia và cộng sự (2004)

3.2.4 Thang đo căng thẳng trong công việc khi tổ chức có sự thay đổi

Thang đo về căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chưc có sự thay đổi

được trích từ nghiên cứu của (Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi, 2013). Thang đo

này được tác giả (Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi, 2013) phát triển trên cơ sở

phát triển thang đo gốc của Nikolaou và Vakola (2005) để áp dụng cho nghiên cứu tại

TP.Hồ Chí Minh. Thang đo gồm 4 biến quan sát được trình bày trong Bảng 3.4 bao gồm

các phát biểu:

Bảng 3.4 - Thang đo sơ bộ về căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi.

Phát biểu STT

1 Thay đổi khiến tôi làm việc nhiều giờ hơn so với quy định.

2 Thay đổi khiến tôi không thể kiểm soát được khối lượng công việc hiện tại.

3 Thay đổi khiến công việc gây trở ngại cho cuộc sống cá nhân và gia đình tôi.

4 Thay đổi khiến điều kiện làm việc của tôi không được tốt.

Nguồn: Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi (2013)

3.2.5 Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm

Gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm (Affective commitment) trong

nghiên cứu được lấy từ thang đo gốc của Allen và Meyer (1990) gồm 8 biến quan sát

được tác giả dịch sang Tiếng Việt trên cơ sở hiệu chỉnh ngôn ngữ cũng như hình thức

thể hiện câu chữ, chủ đề phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Việt Nam được trình

bày trong Bảng 3.5 bao gồm các phát biểu:

Bảng 3.5 -Thang đo sơ bộ sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm

STT Phát biểu

1 Tôi rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này.

2 Tôi thích kể về nơi tôi làm việc với những người bên ngoài tổ chức.

5 Tôi thực sự cảm nhận những vấn đề của tổ chức chính cũng là những vấn đề của mình. Tôi nghĩ rằng tôi có thể dễ dàng gắn bó với một tổ chức khác như đang gắn bó với tổ chức này. Tôi không cảm thấy tổ chức này như là “một phần trong gia đình” của tôi.

6 Tôi không cảm thấy một phần gắn kết tình cảm với tổ chức này.

7 Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi

8 Tôi không có cảm nhận được một ý thức mạnh mẽ để thuộc về tổ chức này.

Nguồn: Allen và Meyer (1990)

3.3. Thực hiện nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng

để đo lường các khái niệm trong mô hình nhằm phù hợp đặc điểm môi trường nghiên

cứu tại Việt Nam. Trong giai đoạn này, tác giả sẽ sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với

các đối tượng được lựa chọn theo phương pháp thảo luận thuận tiện nhưng vẫn phản ánh

được đặc trưng của tập hợp mẫu quan sát.

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính gồm 02 nhóm bao gồm: (1)

Các lãnh đạo quản lý tại các tổ chức đã thực hiện thay đổi tổ chức và; (2) Nhân viên làm

việc tại các công ty đã và đang trải qua giai đoạn thực hiện thay đổi tổ chức. Các đối

tượng được tham gia phỏng vấn theo Phụ lục 02.

Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: Sử dụng bảng thảo luận tay đôi, theo một

dàn bài được chuẩn bị trước (xem Phụ lục 01: Dàn bài phỏng vấn tay đôi). Bảng thang

đo bằng Tiếng Anh và Tiếng Việt được gửi đến các đối tượng khảo sát trước bổi phỏng

vấn 07 ngày. Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên dữ liệu thu thập được, tác

giả sẽ tiến hành hiệu chỉnh bảng câu hỏi để sử dụng cho nghiên cứu định lượng.

3.4. Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo

Trên cơ sở ghi nhận các cuộc thảo luận tay đôi với các đối tượng được phỏng vấn

cho thấy hầu hết các đáp viên đều có cách hiểu tương đối đúng về ý nghĩa của các khái

niệm sử dụng trong nghiên cứu này. Các phát biểu trong thang đo được các đáp viên góp

ý, chỉnh sửa về vấn đề lựa chọn từ ngữ dễ hiểu khi dịch sang Tiếng Việt để đối tượng

được khảo sát trong bước nghiên cứu định lượng chính thức có thể nắm bắt nhanh và

chính xác ý nghĩa của câu hỏi từ đó đưa ra kết quả trả lời khách quan và đầy đủ.

Theo ý kiến góp ý của các đáp viên, trong thang đo gốc có nhiều biến quan sát ngược

(reverse code) được sử dụng để kiểm tra sự mâu thuẫn phiếu trả lời trong nghiên cứu ở

nước ngoài nên chọn lọc hoặc loại bỏ khi đưa vào khảo sát hoặc đảo ngược ý nghĩa khi

đưa vào khảo sát tại Việt Nam. Nguyên nhân do các câu hỏi dạng quan sát ngược này có

thể gây bối rối trong việc nắm bắt nhanh ý nghĩa câu hỏi đặc biệt đối với bảng câu hỏi

có nhiều câu hỏi dẫn tới đối tượng được khảo sát có khả năng trả lời thiếu chính xác.

Trong thang đo gốc có một số câu hỏi có ý nghĩa trùng lặp do chuyển ngữ sang Tiếng

Việt (ví dụ: “Tôi không chắc chắn liệu tôi có bị điều chuyển sang bộ phận khác” và “Tôi

không chắc chắn liệu mình sẽ còn tiếp tục được làm việc cùng với những đồng nghiệp

thân thiết của tôi”) nên cân nhắc lựa chọn rút gọn một biến quan sát.

Bên cạnh đó, trong thang đo nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay

đổi trong tổ chức của Bordia và cộng sự (2004) có các biến quan sát “Tôi không chắc

chắn liệu văn hóa Công ty cũng sẽ thay đổi” và “Tôi không chắc chắn văn hóa mới của

Công ty sau khi thay đổi sẽ phù hợp với tôi hay không” liên quan đến khái niệm “văn

hóa tổ chức” cũng nên được loại bỏ. Nguyên nhân do các đáp viên đánh giá người được

khảo sát trong môi trường nghiên cứu tại Việt Nam thường khó định hình văn hóa đặc

trưng của doanh nghiệp vì vậy có thể gây bối rối cho đối tượng nghiên cứu so sánh, đánh

giá.

Trong thang đo liên quan đến “nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự

thay đổi trong tổ chức”. Các đáp viên góp ý điều chỉnh ngôn ngữ phát biểu “Tôi rất vui

khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này” thành “Tôi sẽ rất hạnh

phúc khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này”.

Sau khi góp ý, điều chỉnh, loại bỏ những câu hỏi không phù hợp hoặc trùng lắp ý

nghĩa do chuyển ngữ, kết quả bảng câu hỏi khảo sát với thang đo chính thức gồm 30 câu

hỏi được mã hóa lại và trình bày tại Bảng 3.6 dưới đây:

Bảng 3.6 - Thang đo nghiên cứu chính thức sau khi hiệu chỉnh

Mã biến Phát biểu Nguồn

1. Sự kháng cự của nhân viên đối với các thay đổi trong tổ chức

RTC1 Tôi sợ sự thay đổi.

RTC2 Tôi có cảm nhận không tốt về sự thay đổi.

RTC3 Tôi bị căng thẳng vì sự thay đổi.

RTC4 Tôi đã tìm mọi cách để ngăn chặn sự thay đổi.

RTC5 Tôi đã phàn nàn với các đồng nghiệp về sự thay đổi.

Tôi đã thể hiện những phản kháng liên quan đến sự thay đổi RTC6 Oreg với cấp quản lý.

(2006) Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ gây hại cho các quy trình đang RTC7 được thực hiện trong tổ chức.

RTC8 Tôi nghĩ rằng trải qua sự thay đổi này là một điều tiêu cực.

Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ làm cho công việc của tôi trở nên RTC9 khó khăn hơn.

Tôi không tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá RTC10 nhân tôi.

2. Truyền đạt thông tin

COM1 Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là kịp thời.

COM2 Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là có ích.

Wanberg Thông tin mà tôi nhận được đã giải đáp một cách thỏa đáng COM3 và Banas những thắc mắc của tôi về sự thay đổi.

(2000). Tôi nhận được đầy đủ những thông tin về những thay đổi

COM4 sắp diễn ra.

Mã biến Phát biểu Nguồn

3. Nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức

Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có bị điều chuyển UNC1 sang bộ phận khác hay không.

Tôi không chắc chắn về mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi UNC2 đến công việc sắp tới của tôi.

UNC3 Tôi không chắc chắn về khả năng thăng tiến sắp tới của tôi. Bordia và

cộng sự Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có phải học thêm các UNC4 (2004) kỹ năng mới cho công việc hay không.

Tôi không chắc chắn về vai trò/nhiệm vụ trong công việc UNC5 của tôi.

Tôi không chắc chắn liệu thu nhập của tôi sẽ bị ảnh hưởng UNC6 hay không.

4. Căng thẳng trong công việc khi có sự thay đổi trong tổ chức

STR1 Thay đổi khiến tôi làm việc nhiều giờ hơn so với quy định. Huỳnh Thị Thay đổi khiến tôi không thể kiểm soát được khối lượng STR2 Thu Thanh công việc hiện tại. và Cao Thay đổi khiến công việc gây trở ngại cho cuộc sống cá Hào Thi, STR3 nhân và gia đình tôi. 2013 STR4 Thay đổi khiến điều kiện làm việc của tôi không được tốt.

5. Gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm

Tôi sẽ rất hạnh phúc khi dành phần còn lại của sự nghiệp để ACS1 Allen và làm việc cho tổ chức này. Meyer Tôi thích kể về nơi tôi làm việc với những người bên ngoài (1990) ACS2 tổ chức.

Mã biến Phát biểu Nguồn

Tôi thực sự cảm nhận những vấn đề của tổ chức chính cũng ACS3 là những vấn đề của mình.

Tôi cảm thấy tổ chức này như là “một phần trong gia đình” ACS4 của tôi.

ACS5 Tổ chức này có nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi.

ACS6 Tôi có cảm nhận mạnh mẽ là mình thuộc về tổ chức.

Nguồn: Tổng hợp và hiệu chỉnh của tác giả

3.5. Nghiên cứu định lượng

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

Để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định tính, phiếu khảo sát cuối cùng sau khi hiệu

chỉnh ở bước nghiên cứu định tính được tác giả tổng hợp thiết kế và in gửi trực tiếp cho

các đối tượng khảo sát thông qua nhiều kênh tiếp cận (đồng nghiệp, nhân sự tại các công

ty/đơn vị là đối tác/khách hàng của tác giả, bạn bè các mối quan hệ cá nhân khác….).

Dữ liệu khảo sát được thực hiện trên các nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp hoạt

động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đã hoặc đang trải qua quá trình thực hiện thay đổi tổ

chức (chia tách – sáp nhập, thay đổi về công nghệ mới, thay đổi về cơ chế đánh giá

người lao động và tiền lương, thay đổi về quy trình nghiệp vụ, thay đổi ca/giờ làm việc,

thay đổi sắp xếp nhân sự phòng ban/bộ phận…) trong thời gian 01 năm trở lại đây.

3.2.2 Công cụ xử lý dữ liệu nghiên cứu

Trong nghiên cứu định lượng chính thức, dữ liệu sau khi khảo sát được mã hóa vào

máy tính và xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm IBM SPSS Statistics 20.0 (SPSS) và IBM

SPSS Amos 20.0 (AMOS). Phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân

tố khám phá (EFA) được thực hiện trên phần mềm SPSS. Kết quả phân tích các biến đạt

yêu cầu được giữ lại sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá

(EFA) sẽ tiếp tục được nhập liệu vào phần mềm AMOS để tiến hành phân tích nhân tố

khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), kiểm định mô hình

bằng Bootstrap.

3.2.3 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Mẫu sẽ được chọn theo phương pháp thuận tiện, một trong các hình thức chọn mẫu

phi xác suất. Phương pháp này có ưu điểm là dễ tiếp cận đối tượng nghiên cứu do đó

thường được sử dụng cho các nghiên cứu bị hạn chế về ngân sách và thời gian thực hiện.

Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là chưa phản ánh hết tính chất của tổng thể.

Về kích cỡ mẫu, theo Hair và cộng sự (2010), để sử dụng phân tích nhân tố khám

phá EFA, cỡ mẫu tối thiểu phải gấp năm lần số biến quan sát trong các thang đo nghiên

cứu. Bên cạnh đó,theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cũng cho rằng

cỡ mẫu phù hợp tối thiểu phải bằng bốn đến năm lần số biến quan sát.

Vì vậy, với 30 biến quan sát trong nghiên cứu này, kích cỡ mẫu quan sát tối thiểu

cần thiết để thực hiện phân tích EFA là 150 (30 * 5 = 150).

Theo Hair và cộng sự (2014, tr574) đưa ra đề xuất cỡ mẫu tối thiểu cho các mô hình

có từ 7 khái niệm trở xuống, có các communalities thấp (nhỏ hơn 0.45) và/hoặc tồn tại

(ít hơn 3) khái niệm được xác định dưới mức (underidentified constructs) thì kích cỡ

mẫu tối thiểu cần thiết là 300.

Trong nghiên cứu này, với mô hình SEM 5 khái niệm, nhằm tăng tính độ chính xác

cho kiểm định, tác giả dự kiến sẽ tiến hành khảo sát với kích cỡ mẫu tối thiểu là n = 300.

3.2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu

3.2.5.1 . Làm sạch dữ liệu

Các phiếu khảo sát sau khi được thu thập sẽ qua bước kiểm tra, sàng lọc nhằm loại

bỏ những phiếu trả lời thiếu thông tin (từ chối trả lời) hoặc thông tin không đồng nhất để

nhập liệu vào chương trình SPSS. Dữ liệu sau khi nhập vào máy tính sẽ tiếp tục qua bước

kiểm tra sàng lọc lỗi thông tin (khuyết thông tin, thông tin sai hoặc thông tin mâu thuẫn

không hợp logic…), loại bỏ những dữ liệu quan sát có điểm bất thường thường bằng các

phép kiểm định thống kê mô tả (bảng tần số - Frequency, Sort cases, bảng kết hợp đa

biến).

3.2.5.2 . Phân tích thống kê mô tả

Để phân tích các thuộc tính của mẫu nghiên cứu như giới tính, tình trạng hôn nhân,

độ tuổi, học vấn, cấp bậc, thâm niên công tác… tác giả sử dụng chức năng phân tích mô

tả (Descriptives) trên phần mềm SPSS để thống kê.

3.2.5.3 . Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Theo Nunnally và Burnstein (1994), trong kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng

hệ số Cronbach’s Alpha, các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item

- total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi mô hình. Trong đó, hệ số tương giữa

quan biến - tổng cho ta biết mức độ liên kết giữa biến quan sát với các biến còn lại hay

mức độ đóng góp của biến quan sát với khái niệm.

Theo Hair và cộng sự (2010) tiêu chuẩn để chọn thang đo khi nó có hệ số độ tin cậy

Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong phân tích nhân tố khám

phá (EFA) nhưng tốt nhất là lớn hơn 0.7. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2008) thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt; từ

0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được và từ 0.6 trở lên là thang đo đủ điều kiện. Ở nghiên cứu

này, thang đo không hẳn là mới đối với đối tượng được khảo sát do đó tiêu chuẩn lựa

chọn để đảm bảo độ tin cậy của thang đo là Cronbach’s Alpha > 0.7.

3.2.5.4 . Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ

các biến quan sát không đảm bảo độ tin cậy, các khái niệm (yếu tố) sẽ tiếp tục được đưa

vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Trong phân tích Cronbach’s Alpha chúng ta mới

chỉ đánh giá được mối quan hệ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố/khái niệm

mà chưa xem xét mối quan hệ giữa các biến quan sát trong các nhân tố khác nhau do đó

việc phân tích nhân tố khám phá EFA sẽ giúp chúng ta xem xét mối tương quan giữa tất

cả biến quan sát trong các nhóm khái niệm khác nhau.

Theo Hair và cộng sự (2010) phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp

được sử dụng để rút gọn các tập biến thành các nhân tố có ý nghĩa hơn hướng đến việc

khám phá ra cấu trúc cơ bản của một tập hợp các biến có liên quan với nhau.

Trong nghiên cứu, để phân tích EFA tác giả sử dụng phương pháp phân tích KMO

và Barlett’s test of sphericity để trích xuất bảng giá trị KMO và giá trị sig của kiểm định

Barlett. Sử dụng phương pháp trích (Principal axis factoring) cùng với phép xoay ma

trận Promax để trích xuất các bảng tổng phương sai trích (Total Variance Explained) và

bảng ma trận xoay (Rotated Component Matrix) nhằm kiểm tra hệ số phần trăm tổng

phương sai trích (Percentage of variance) và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các

biến quan sát. Trong quá trình phân tích EFA các nhân tố, thang đo không đạt yêu cầu

sẽ bị loại. Tiêu chuẩn lựa chọn trong phân tích EFA là:

- Các nhân tố phải có hệ số nhân tố tải (Factor loading) > 0.5

- Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adeqacy) có: 0.5 ≤ KMO ≤ 1

- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (giá trị Sig. < 0.05)

- Tổng phương sai trích (Percentage of variance) ≥ 50%

3.2.5.5 . Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmation Factor Analysis)

Mục đích của phân tích nhân tố khẳng định khẳng định CFA (Confirmation Factor

Analysis) là kiểm tra xem mức độ phù hợp của dữ liệu nghiên cứu với mô hình đo lường

giả thuyết hay giá trị liên hệ lý thuyết đồng thời đánh giá tính không duy nhất của các

cấu trúc (Anderson & Gerbing, 1988; Hair và cộng sự, 2010). Kết quả CFA phù hợp sẽ

chuyển qua bước cuối cùng - Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM - Structutral

Equation Modeling). Trong phương pháp CFA sẽ kiểm định các nội dung:

 Tính đơn hướng (Undimensionality)

Theo Hair và cộng sự (2010) để đảm bảo tính đơn hướng cho tập biến quan sát thì

điều kiện cần và đủ là mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường, trừ trường

hợp các sai số của các biến quan sát có tương quan với nhau.

Để đo lường mức độ phù hợp với thông tin thị trường của nghiên cứu, tác giả sử

dụng các chỉ tiêu: Chi - bình phương (CMIN), Chi - bình phương điều chỉnh theo bậc tự

do (CMIN/df), chỉ số thích hợp so sánh CFI (Comparative fit index), chỉ số thích hợp tốt

(GFI- Good of Fitness Index), chỉ số TLI (Tucker & Liwis index) và chỉ số RMSE (Root

mean square error approximation).

Theo Hair và cộng sự (2010) mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị trường

khi phép kiểm định Chi - bình phương (CMIN) có P-value > 5%; CMIN/df ≤ 2, một số

trường hợp CMIN/df có thể ≤ 3. Do nhược điểm của CMIN là phụ thuộc vào kích cỡ

mẫu nghiên cứu do đó một mô hình nhận được các giá trị của GFI, CFI, TLI đạt giá trị

từ 0.9 đến 1 và RMSEA ≤ 8% được coi là mô hình thích hợp. Do đó, trong nghiên cứu

này, để kiểm định tính đơn hướng của thang đo, các giá trị của GFI, CFI, TLI yêu cầu

lớn hơn 0.9 và RMSEA ≤ 8% được coi là phù hợp.

 Độ tin cậy của thang đo

Trong phân tích CFA, việc đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua: (1) Hệ số tin

cậy tổng hợp (composite reliability); (2) tổng phương sai trích (variance extracted). Theo

Hair và cộng sự (2010), độ tin cậy của thang đo khi cả 2 hệ số này của mỗi khái niệm

nên cao hơn 0.5.

 Giá trị hội tụ

Thang đo đạt được giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của các thang đo đều lớn

hơn 0.5 và có ý nghĩa thống kê (P-value < 0.05) (Anderson và Gebring, 1988).

 Giá trị phân biệt

Theo Steenkamp và Trijp (1991), có thể kiểm định giá trị phân biệt của các thành

phần trong khái niệm thuộc mô hình và giá trị phân biệt xuyên suốt trong mô hình tới

hạn (là mô hình mà các khái niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau).

Để kiểm định được giá trị phân biệt của các khái niệm trong mô hình tới hạn, tác giả

sử dụng phương pháp kiểm định tương quan sự khác biệt so với 1 giữa các cặp khái niệm

với độ tin cậy 95%.

 Giá trị liên hệ lý thuyết

Theo Anderson và Gerbing (1988) phương pháp kiểm định giá trị liên hệ lý thuyết

của dữ liệu nghiên cứu trong mô hình được thực hiện thông qua phân tích mô hình cấu

trúc tuyến tính (SEM). Kết quả phân tích CFA sẽ là cơ sở đánh giá dữ liệu phù hợp để

có thể đưa vào phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính.

3.2.5.6 . Phương pháp kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Theo Shah và Goldstein (2006), phương pháp kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính

(SEM) là một kỹ thuật để xác định, ước tính và đánh giá các mô hình tuyến tính giữa

một tập hợp các biến quan sát.

Trong phân tích SEM, để kiểm tra độ phù hợp của mô hình nghiên cứu (goodness of

fit), tác giả sử dụng các chỉ số bao gồm: Chi - bình phương (CMIN); chỉ số thích hợp tốt

GFI (Goodness of Fit Index); RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) CFI

(Comparative Fit Index) và TLI (Tucker-Lewis Index).

Vì chỉ số Chi - bình phương (CMIN) phụ thuộc vào kích cỡ mẫu do đó chỉ số tỷ lệ

CMIN/df là phù hợp hơn (Shah và Goldstein, 2006). Tiêu chuẩn để xem xét độ phù hợp

của mô hình trong nghiên cứu này là:

 Tỷ lệ CMIN/df ≤ 2.00 (Hair và cộng sư 2010).

 Chỉ số thích hợp tốt GFI (Goodness of Fit Index) > 0.9, có thể chấp nhận một giá

trị cho GFI từ 0.8 đến 0.9.

 Chỉ số CFI (Comparative Fit Index) > 0.9

 TLI (Tucker-Lewis Index) > 0.9

 Giá trị cho RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) < 0.05

3.6. Tóm tắt Chương 3

Trong Chương 3, tác giả đã trình bày tiến trình thực hiện nghiên cứu đề tài thông

qua các bước: xây dựng thang đo sơ bộ, thực hiện nghiên cứu định tính sơ bộ để hiệu

chỉnh thang đo và thiết kế chuẩn đo lường cho nghiên cứu định lượng chính thức.

Trong quá trình nghiên cứu định tính sơ bộ bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi với

các đối tượng được tác giả lựa chọn đã hiệu chỉnh thang đo gồm 30 biến quan sát để đưa

vào khảo sát dữ liệu cho nghiên cứu định lượng chính thức.

Các kỹ thuật kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA nhằm đánh giá độ tin cậy và mức

độ phù hợp của thang đo; phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố liên quan đến

sự kháng cự của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi bằng kỹ thuật phân tích CFA và

SEM để kiểm định mô hình lý thuyết. Kết quả nghiên cứu chính thức được trình bày chi

tiết trong Chương 4.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Trong nghiên cứu định lượng, dữ liệu được tác giả thu thập theo mẫu thuận tiện và

phi xác xuất trên cơ sở kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi đã qua hiệu chỉnh tại bước nghiên

cứu định tính sơ bộ. Quá trình khảo sát các đối tượng nghiên cứu được thực hiện trong

vòng 2 tháng (từ đầu tháng 03/2019 đến cuối tháng 04/2019) tập trung tại các doanh

nghiệp hoạt động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đã trải qua các thay đổi trong vòng một

năm trở lại. Chi tiết về các doanh nghiệp được khảo sát trong Phụ lục 5

Số lượng bảng câu hỏi khảo sát được phát ra là 320, sau khi thu thập và kiểm tra có

16 phiếu trả lời bị loại chủ yếu do đối tượng được khảo sát không đọc kỹ câu hỏi dẫn tới

trả lời không đầy đủ hoặc cung cấp thông tin thiếu đồng nhất, trả lời nhiều lựa chọn trong

cùng một câu hỏi hoặc trả lời theo luật, trả lời các câu hỏi như nhau. Cuối cùng có 304

phiếu trả lời khảo sát hợp lệ được sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức.

Qua thống kê mô tả mẫu khảo sát, số lượng người tham gia là nam giới và nữ giới

không cân bằng, lần lượt các tỷ lệ 52.3% nam và 47.7% nữ. Trong đó có 154 người trả

lời chưa lập gia đình chiếm tỷ lệ 50.7% và 150 người đã lập gia đình chiếm tỷ lệ 49,3%.

Hầu hết người được trả lời nằm trong nhóm độ tuổi từ 30 đến 40 (chiếm tỷ lệ 43.4%), kế

đến là nhóm độ tuổi từ 20 đến 30 (chiếm tỷ lệ 39.1%), sau đó là nhóm độ tuổi từ 40 đến

50 (chiếm tỷ lệ 13.8%) và cuối cùng là nhóm độ tuổi trên 50 (chiếm tỷ lệ 3.6%). Có thể

lý giải cho điều này do nghiên cứu tập trung trên đối tượng là các nhân viên trẻ, thâm

niên công tác chủ yếu dưới 10 năm. Theo đó, thâm niên công tác của người được khảo

sát chủ yếu trong nhóm từ 1 đến 3 năm và 3 đến 5 năm với tỷ lệ tham gia trả lời lần lượt

là 29.9% và 42.4%.

Trong quá trình thực hiện khảo sát, tác giả đã cố gắng cân bằng số lượng người được

điều tra là nhân viên và quản lý của họ nhằm tạo ra sự đánh giá một cách khách quan

hơn. Tuy nhiên, do mối quan hệ của tác giả nằm tập trung ở cấp chuyên viên/nhân viên,

đặc biệt ở các đơn vị được khảo sát có số lượng phân bổ giữa cấp chuyên viên/nhân viên

chiếm tỷ trọng cao hơn là cấp quản lý. Vì vậy tỷ lệ phân bổ cấp nhân viên/chuyên viên

chiếm hơn 89% còn lại là cấp quản lý tham gia trả lời khảo sát. Chi tiết về mô tả mẫu

nghiên cứu được trình bày tại Bảng 4.1

Bảng 4.1 - Thống kê mô tả đặc điểm mẫu

Thuộc tính Mô tả Số lượng Tỷ lệ (%)

Giới tính

Tình trạng hôn nhân

Nhóm độ tuổi

Trình độ học vấn

Thâm niên công tác

Cấp bậc

Nam Nữ Chưa lập gia đình Đã lập gia đình Từ 20 đến 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi Từ 41 đến 50 tuổi Từ 51 đến 60 tuổi Trung học phổ thông Cao đẳng/Đại học Trên đại học Từ 1 đến 3 năm Trên 3 đến 5 năm Trên 5 đến 10 năm Trên 10 năm Nhân viên/Chuyên viên Quản lý cấp trung. Quản lý cấp cao. 159 145 154 150 119 132 42 11 29 246 29 91 129 70 14 273 28 3 52.3 47.7 50.7 49.3 39.1 43.4 13.8 3.6 9.5 80.9 9.5 29.9 42.4 23.0 4.6 89.8 9.2 1.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.2. Kiểm định thang đo

4.2.1. Kiểm định thang đo bằng phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Mục tiêu của việc đánh giá độ tin cây của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha cho

biết các quan sát có mức độ tương quan chặt chẽ với nhân tố hay không, từ đó loại bỏ

các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo nhân tố giả khi phân tích EFA.

Ngưỡng kiểm định:

- Hệ số Cronbach’s Alpha >0.7

- Hệ số tương quan biến – tổng > 0.3 (Nunnally và Burnstein 1994)

Kết quả phân tích kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho các thang đo như sau:

4.2.1.1. Thang đo Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Bảng 4.2 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức”

Cronbach's Alpha Số lượng biến 0.805 10

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Tương quan biến - tổng Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

RTC1 RTC2 RTC3 RTC4 RTC5 RTC6 RTC7 RTC8 RTC9 RTC10 34.49 33.57 33.81 34.76 33.62 34.13 34.07 33.60 33.68 33.95 32.171 27.659 29.843 30.665 28.000 31.304 29.266 26.914 28.846 28.892 0.212 0.655 0.476 0.280 0.611 0.455 0.470 0.658 0.574 0.483 0.817 0.767 0.788 0.814 0.773 0.792 0.789 0.765 0.778 0.788

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha khi đưa toàn bộ

10 biến quan sát trong thang đo sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

vào phân tích cho thấy kết quả hệ số Cronbach’s Alpha = 0.805 > 0.7 (đạt yêu cầu).

Tuy nhiên có 2 biến là: RTC1 “Tôi sợ sự thay đổi” và RTC4 “Tôi đã tìm mọi cách

để ngăn chặn sự thay đổi” có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 (không đạt yêu

cầu) do đó cần tiến hành loại bỏ các biến này ra khỏi thang đo để kiểm định lại độ tin

cậy do đây là biến rác có thể gây sai lệch (nhân tố giả) khi phân nhóm nhân tố trong

EFA.

Kết quả phân tích kiểm định mức độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha

sau khi loại bỏ hai biến quan sát RTC1 và RTC 4 được trình bày tại bảng 4.3.

Bảng 4.3 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức khi loại bỏ 2 biến quan sát RTC1 và RTC4

Cronbach's Alpha Số lượng biến 0.830 8

Biến quan sát Tương quan biến - tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

27.33 27.58 27.38 27.89 27.84 27.37 27.44 27.72 20.500 22.779 20.679 23.523 22.026 19.645 21.423 21.827 0.668 0.439 0.637 0.494 0.463 0.694 0.600 0.461 0.794 0.824 0.798 0.819 0.823 0.789 0.804 0.824 RTC2 RTC3 RTC5 RTC6 RTC7 RTC8 RTC9 RTC10

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả khi tiếp tục đưa 8 biến quan sát còn lại vào phân tích Cronbach’s Alpha (sau

khi loại bỏ 2 biến quan sát RTC1 và RTC4) cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đã tăng

lên 0.830 > 0.7 (đạt yêu cầu).

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến ở tất cả các biến quan sát đều nhỏ hơn hệ

số Cronbach’s Alpha của thang đo (không có hiện tượng loại biến làm tăng hệ số

Cronbach’s Alpha).

Hệ số tương quan biến – tổng tại tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 (đạt yêu

cầu). Do đó, các biến quan sát (RTC2, RTC3, RTC5, RTC6, RTC7, RTC8, RTC9 và

RTC10) thuộc thang đo sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức đảm

bảo độ tin cậy để đưa vào phân tích các bước tiếp theo.

4.2.1.2. Thang đo truyền đạt thông tin trong tổ chức

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha khi đưa toàn bộ 4

biến quan sát trong thang đo “Truyền đạt thông tin trong tổ chức” được trình bày tại

Bảng 4.4.

Bảng 4.4 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Truyền đạt thông tin trong tổ chức”

0.831 4

Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach's Alpha Số lượng biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

8.99 8.77 8.85 8.76 8.865 8.173 8.036 7.960 0.566 0.665 0.703 0.703 0.826 0.783 0.766 0.766 COM1 COM2 COM3 COM4

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích kiểm định độ tin cậy bằng phân tích hệ số cronbach’s alpha khi

đưa toàn bộ 4 biến quan sát trong thang đo “Truyền đạt thông tin trong tổ chức” cho thấy

hệ số cronbach’s alpha đạt 0.831 > 0.7 (đạt yêu cầu).

Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến – tổng tại tất cả các biến quan sát đều lớn hơn

0.3 (đạt yêu cầu). Đồng thời hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến tại tất cả các biến

quan sát đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo (không có hiện tượng loại

biến làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha).

Do đó, các biến quan sát (COM1, COM2, COM3, COM4) thuộc thang đo “Truyền

đạt thông tin trong tổ chức” đảm bảo độ tin cậy để đưa vào bước phân tích tiếp theo.

4.2.1.3. Thang đo Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi

trong tổ chức.

Kết quả kiểm định độ tin cây thang đo bằng Cronbach’s Alpha khi đưa toàn bộ 6

biến quan sát trong thang đo “Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay

đổi trong tổ chức” được trình bày trong Bảng 4.5.

Bảng 4.5 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức”

Cronbach's Alpha Số lượng biến 0.766 6

Biến quan sát Tương quan biến - tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

UNC1 UNC2 UNC3 UNC4 UNC5 UNC6 19.48 19.65 20.74 19.59 20.04 19.70 10.270 10.347 12.653 9.331 9.473 9.195 0.612 0.534 0.066 0.695 0.578 0.678 0.710 0.726 0.841 0.681 0.712 0.684

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả khi đưa toàn bộ 06 biến quan sát trong thang đo “Nhận thức không chắc

chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” vào phân tích kiểm định mức độ

tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha cho thấy kết quả hệ số Cronbach’s Alphal

đạt 0.766 > 0.7; đạt yêu cầu.

Tuy nhiên hệ số tương quan biến – tổng tại biến quan sát UNC3 “Tôi không chắc

chắn về khả năng thăng tiến sắp tới của tôi” nhỏ hơn 0.3 đồng thời hệ số Cronbach’s

Alpha nếu loại bỏ biến UNC3 bằng 0.841 lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo,

do đó cần tiến hành loại bỏ biến này ra khỏi thang đo để tiến hành kiểm định lại.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc chắn của

nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” sau khi loại bỏ biến quan sát UNC3 được

trình bày trong Bảng 4.6.

Bảng 4.6 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” sau khi loại bỏ biến quan sát UNC3

0.841 5

Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha Số lượng biến Trung bình thang đo nếu loại biến

16.38 16.55 16.49 16.94 16.60 8.977 9.086 8.020 8.073 7.944 0.633 0.544 0.734 0.627 0.703 0.814 0.835 0.784 0.816 0.792 UNC1 UNC2 UNC4 UNC5 UNC6

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả khi tiếp tục đưa 5 biến quan sát còn lại trong thang đo “Nhận thức không

chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” vào phân tích Cronbach’s

Alpha (sau khi loại bỏ biến quan sát UNC3) cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đã tăng

lên 0.841 > 0.7 (đạt yêu cầu).

Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến – tổng tại tất cả các biến quan sát đều lớn hơn

0.3. Đồng thời hệ số cronbanh’s alpha nếu loại biến tại tất cả các biến quan sát đều nhỏ

hơn hệ số cronbach’s alpha của thang đo (không có hiện tượng loại biến làm tăng hệ số

Cronbach’s Alpha).

Do đó, các biến quan sát (UNC1, UNC2, UNC4, UNC5 và UNC6) thuộc thang đo

“Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” đảm bảo

độ tin cậy để đưa vào phân tích các bước tiếp theo.

4.2.1.4. Thang đo căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi

trong tổ chức.

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo “Căng thẳng trong

công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức” được trình bày trong Bảng 4.7.

Bảng 4.7 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức”

0.862 4

STR1 STR2 STR3 STR4 12.25 12.24 12.23 12.18 5.493 5.587 5.701 5.348 0.678 0.674 0.704 0.789 0.838 0.839 0.827 0.792

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích kiểm định độ tin cậy bằng phân tích hệ số Cronbach’s Alpha khi

đưa toàn bộ 4 biến quan sát trong thang đo “căng thẳng trong công việc của nhân viên

khi có sự thay đổi trong tổ chức” cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.862 > 0.7; đạt

yêu cầu.

Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến – tổng tại tất cả các biến quan sát đều lớn hơn

0.3. Đồng thời, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến tại tất cả các biến quan sát đều nhỏ

hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo (không có hiện tượng loại biến làm tăng hệ số

Cronbach’s Alpha).

Do đó, các biến quan sát (STR1, STR2, STR3, STR4) thuộc thang đo “căng thẳng

trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức” đảm bảo độ tin cậy để

đưa vào bước phân tích tiếp theo.

4.2.1.5. Thang đo Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm.

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” được trình bày trong Bảng 4.8.

Bảng 4.8 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm”

0.866 6

ACS1 ACS2 ACS3 ACS4 ACS5 ACS6 11.03 10.72 11.1 10.97 11.12 10.98 14.405 16.916 14.343 14.075 14.748 19.241 0.807 0.54 0.841 0.781 0.865 0.201 0.816 0.863 0.809 0.82 0.808 0.915

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả.

Kết quả khi đưa toàn bộ 06 biến quan sát trong thang đo “Sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức dựa trên tình cảm” vào phân tích kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s

Alpha cho thấy kết quả hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.866 > 0.7; đạt yêu cầu.

Tuy nhiên, hệ số tương quan biến – tổng tại biến quan sát ACS6 “Tôi có cảm nhận

mạnh mẽ là mình thuộc về tổ chức” nhỏ hơn 0.3, cũng như hệ số Cronbach’s Alpha nếu

loại biến lớn hơn Cronbach’s Alpha của thang đo (có hiện tượng loại biến làm tăng hệ

số Cronbach’s Alpha). Do đó, cần tiến hành loại bỏ biến này ra khỏi thang đo để kiểm

định lại độ tin cậy.

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” sau khi loại bỏ biến ACS6 được trình bày trong

Bảng 4.9.

Bảng 4.9 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” sau khi loại bỏ biến ACS6.

0.915 5

Cronbach's Alpha Số lượng biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến - tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

8.83 8.51 8.9 8.77 8.92 12.072 14.429 12.098 11.797 12.478 0.835 0.559 0.857 0.803 0.881 0.885 0.937 0.881 0.893 0.878 Biến quan sát ACS1 ACS2 ACS3 ACS4 ACS5

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả.

Kết quả phân tích sau khi loại bỏ biến quan sát ACS6 trong thang đo “Sự gắn kết

của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tăng

lên 0.915 (lớn hơn 0.7); đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến – tổng tại tất

cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.3. Đồng thời hệ số cronbach’s alpha nếu loại biến tại

tất cả các biến quan sát đều nhỏ hơn hệ số cronbach’s alpha của thang đo (không có hiện

tượng loại biến làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha). Do đó, các biến quan sát (ACS1,

ACS2, ACS3, ACS4, UNC5) thuộc thang đo “Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

dựa trên tình cảm” đảm bảo độ tin cậy để đưa vào phân tích các bước tiếp theo.

Như vậy, từ kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của các thang đo cho thấy

Cronbach’s Alpha của các thang đo đều có kết quả lớn hơn 0.7. Bên cạnh đó, xem xét

các các hệ số tương quan biến tổng của các biến sau khi loại các biến quan sát không đạt

yêu cầu cho ta kết quả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó, các biến

quan sát được giữ lại sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s

Alpha đạt yêu cầu cho việc đưa vào phân tích các bước tiếp theo. Tổng hợp các nhân tố

sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha được trình bày tại Bảng 4.10

Bảng 4.10 - Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha

Thang đo sơ bộ Sau phân tích Cronbach’s Alpha

Nhân tố Kết luận thang đo

Số lượng biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha Số lượng biến quan sát đạt yêu cầu

10 0.830 8 08 biến quan sát đạt yêu cầu

4 0.831 4 04 biến quan sát đạt yêu cầu

6 0.841 5 05 biến quan sát đạt yêu cầu

4 0.862 4 04 biến quan sát đạt yêu cầu

6 0.915 5 05 biến quan sát đạt yêu cầu

RTC - Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức COM - Truyền đạt thông tin trong tổ chức UNC - Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức STR - Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức ACS - Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm Tổng số biến quan sát 30 26

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu và tổng hợp của tác giả.

4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Trong quá trình phân tích EFA, toàn bộ 26 biến quan sát đạt yêu cầu sau khi kiểm

định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha được đưa vào phân tích nhân tố

khám phá EFA áp dụng phương pháp trích xuất Principal Axis Factoring và phép quay

Promax.

Kết quả phân tích các điều kiện thoả để phân tích EFA được thể hiện tại các Bảng

4.11; 4.12 và 4.13 như sau.

Bảng 4.11- Kết quả kiểm định KMO và Barlett

Kiểm định KMO và Bartlett

Hệ số KMO 0.855

4155.928

Kiểm định Bartlett

Giá trị Chi – bình phương xấp xỉ (Approx. Chi-Square) Bậc tự do (df) Giá trị Sig. 325 0.000

- Kiểm định Barlett có giá trị thống kê P-value < 5% (giá trị Sig. = 0.000), đạt yêu

cầu.

- Kiểm định KMO có hệ số KMO = 0.855 > 0.5, có thể chấp nhận được. Như vậy,

các thang đo có đủ điều kiện để phân tích EFA.

Bảng 4.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA

Eigenvalues khởi tạo Tổng

Nhân tố Tổng Tổng Tổng

Phần trăm tích lũy Phần trăm tích lũy

Tổng phương sai trích Phần trăm của phương sai 22.121 12.871 8.023 7.387 6.737 2.062 5.751 3.346 2.086 1.921 1.752 .536 22.121 4.039 34.992 3.613 43.015 3.647 50.402 3.826 57.139 2.838 59.200 2.730

Phần trăm của phương sai 23.627 14.120 9.436 8.946 8.340 3.962 2.630 2.606 2.546 2.362 2.192 2.092 1.898 1.779 1.650 1.556 1.465 1.384 6.143 3.671 2.453 2.326 2.169 1.030 .684 .678 .662 .614 .570 .544 .494 .462 .429 .405 .381 .360 23.627 37.747 47.183 56.129 64.470 68.432 71.061 73.668 76.214 78.576 80.767 82.859 84.758 86.536 88.186 89.742 91.207 92.591 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Eigenvalues khởi tạo Tổng

Nhân tố Tổng Tổng Tổng Phần trăm tích lũy Phần trăm tích lũy Tổng phương sai trích Phần trăm của phương sai

19 20 21 22 23 24 25 26 Phần trăm của phương sai 1.250 1.178 1.061 1.021 .933 .802 .745 .419 93.841 95.019 96.080 97.101 98.035 98.836 99.581 100.000 .325 .306 .276 .265 .243 .208 .194 .109

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

- Số lượng nhân tố trích: Số lượng nhân tố trích được là 6, ở mức nhân tố có

eigenvalue = 1.003 (≥1). Tổng phương sai trích = 59.2% > 50%. Như vậy, thang đo

đạt giá trị phân biệt.

Bảng 4.13 - Ma trận xoay trong phân tích EFA

Mã biến 1 2 5 6 Nhân tố 3 4

.943 .913 .873 .835 .568

.883 .801 .758 .744 .670

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 .852 .774 .699 .682 .574

Mã biến 1 2 5 6 Nhân tố 3

4 .778 .777 .702 .674 .643

.807 .788 .778 .601

.702

RTC8 RTC9 RTC6 RTC2 RTC5 COM3 COM4 COM2 COM1 RTC7 RTC10

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

- Trọng số nhân tố: Giá trị hệ số tải nhân tố tại hầu hết các biến quan sát đều đạt mức

lớn hơn 0.5. Tuy nhiên, giá trị hệ số tải nhân tố của biến RTC10 “Tôi không tin tưởng

sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân tôi” không đạt yêu cầu (nhỏ hơn 0.5) do

đó cần loại bỏ biến quan sát RTC10 để tiến hành EFA lại.

Tác giả tiếp tục tiến hành EFA với 25 biến quan sát còn lại sau khi loại bỏ biến

RTC10. Kết quả EFA được trình bày trong các Bảng 4.14; 4.15 và 4.16 như sau:

Bảng 4.14 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett sau khi loại biến RTC10

Kiểm định KMO và Bartlett

Hệ số KMO 0.851

4005.562

Kiểm định Bartlett

Giá trị Chi – bình phương xấp xỉ (Approx. Chi-Square) Bậc tự do (df) Giá trị Sig. 300 0.000

- Kiểm định Barlett có giá trị thống kê p-value < 5% (giá trị Sig. = 0.000), đạt yêu

cầu.

- Kiểm định KMO có hệ số KMO = 0.851 > 0.5, có thể chấp nhận được. Như vậy,

các thang đo có đủ điều kiện để phân tích EFA.

Bảng 4.15 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sau khi loại biến RTC10

Eigenvalues khởi tạo Tổng

Nhân tố Tổng Tổng Tổng Phần trăm tích lũy Phần trăm của phương sai Phần trăm tích lũy

5.474 3.323 2.040 1.877 1.731 4.011 3.600 3.728 3.432 2.834

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 5.870 3.656 2.418 2.294 2.158 .910 .682 .666 .646 .604 .570 .529 .470 .429 .405 .381 .360 .330 .308 .290 .267 .243 .212 .194 .109 23.480 14.622 9.673 9.174 8.631 3.638 2.727 2.663 2.584 2.416 2.279 2.117 1.879 1.717 1.620 1.525 1.441 1.318 1.230 1.160 1.068 .974 .849 .778 .436 23.480 38.102 47.775 56.950 65.581 69.219 71.946 74.609 77.194 79.609 81.889 84.006 85.885 87.602 89.222 90.747 92.188 93.506 94.737 95.896 96.964 97.938 98.787 99.564 100.000

Tổng phương sai trích Phần trăm của phương sai 21.895 21.895 13.293 35.188 8.160 43.348 7.507 50.855 6.924 57.779 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

- Số lượng nhân tố trích: Số lượng nhân tố trích được là 5, ở mức nhân tố có

eigenvalue = 2.158 (≥1). Tổng phương sai trích các nhân tố = 57.779% > 50%. Như

vậy, thang đo đạt giá trị phân biệt.

Bảng 4.16 - Ma trận xoay trong phân tích EFA sau khi loại biến RTC10

Nhân tố Mã biến 1 2 4 5 3

.941 .914 .875 .835 .571

.877 .802 .768 .750 .676

.842 .777 .693 .686 .613

.852 .805 .707 .670 .562

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 RTC7 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 .808 .797 .768 .597

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

- Trọng số nhân tố: Giá trị hệ số tải nhân tố tại hầu hết các biến quan sát đều đạt mức

lớn hơn 0.5. Tuy nhiên hệ số tải của biến RTC7 “Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ gây hại

cho các quy trình đang được thực hiện trong tổ chức” không đạt không đạt yêu cầu

(nhỏ hơn 0.5) do đó cần loại bỏ biến này ra khỏi kiểm định để tiến EFA lại.

Tác giả tiếp tục tiến hành EFA lại với 24 biến quan sát còn lại sau khi loại bỏ biến

RTC7. Kết quả EFA được trình bày trong các Bảng 4.17; 4.18 và 4.19 như sau:

Bảng 4.17 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7

Kiểm định KMO và Bartlett

Hệ số KMO 0.849

3916.695

Kiểm định Bartlett

Giá trị Chi – bình phương xấp xỉ (Approx. Chi-Square) Bậc tự do (df) Giá trị Sig. 276 0.000

- Kiểm định Barlett có p < 5% (giá trị Sig. = 0.000), đạt yêu cầu.

- Kiểm định KMO có hệ số KMO = 0.849 > 0.5, đạt yêu cầu. Như vậy, các thang đo

có đủ điều kiện để phân tích EFA.

Bảng 4.18 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7

Eigenvalues khởi tạo Tổng

Nhân tố Tổng Tổng Tổng Phần trăm tích lũy Phần trăm của phương sai Phần trăm tích lũy

3.976 3.528 3.494 3.317 2.801 5.293 3.312 2.028 1.876 1.721

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 5.672 3.646 2.404 2.293 2.150 .722 .680 .656 .646 .570 .530 .477 .429 .412 .382 .364 23.635 15.191 10.018 9.556 8.957 3.008 2.832 2.732 2.690 2.376 2.207 1.987 1.789 1.717 1.593 1.518 23.635 38.826 48.844 58.400 67.357 70.365 73.197 75.929 78.619 80.994 83.201 85.187 86.977 88.694 90.287 91.806 Tổng phương sai trích Phần trăm của phương sai 22.054 22.054 13.798 35.852 8.451 44.303 7.816 52.119 7.172 59.292

Eigenvalues khởi tạo Tổng

Nhân tố Tổng Tổng Tổng Phần trăm tích lũy Phần trăm của phương sai Phần trăm tích lũy Tổng phương sai trích Phần trăm của phương sai

.330 .309 .290 .270 .248 .212 .197 .110 1.377 1.288 1.208 1.125 1.033 .885 .821 .459 93.182 94.470 95.678 96.803 97.835 98.720 99.541 100.000 17 18 19 20 21 22 23 24

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Bảng 4.19 - Ma trận xoay trong phân tích EFA sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7

Nhân tố Mã biến 1 2 4 5 3

.940 .913 .874 .834 .571

.875 .801 .767 .748 .677

.831 .755 .702 .675 .618

.848 .800 .707 .669 ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1

Nhân tố Mã biến 1 2 4 5 3

.562

UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 .808 .797 .767 .597

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

- Số lượng nhân tố trích: Số lượng nhân tố trích được là 5, ở mức nhân tố có

eigenvalue = 2.158 (≥1). Tổng phương sai trích các nhân tố = 59.292% > 50%. Như

vậy, thang đo đạt giá trị phân biệt.

- Trọng số nhân tố: Kết quả EFA với 24 biến quan sát cho thấy đạt giá trị hội tụ do

giá trị hệ số tải nhân tố tại hầu hết các biến quan sát đều đạt mức lớn hơn 0.5.

- Tổng phương sai trích: Tại mức số lượng nhân tố trích là 5, thì tổng phương sai

trích 59.292%, lớn hơn mức yêu cầu 50%. Tức là, các nhân tố trích được hơn 59%

biến thiên của dữ liệu.

Như vậy, thang đo đạt yêu cầu, kết quả EFA chính thức cũng cho thấy các thang đo

được chia thành 5 nhân tố tương ứng lý thuyết ban đầu. Trong đó biến quan sát RTC3

“Tôi bị căng thẳng vì sự thay đổi” đã gộp vào nhóm các nhân tố thuộc thang đo “Căng

thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức”. Kết quả trích xuất

cấu trúc thành phần các nhóm nhân tố sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA

để đưa sang bước phân tích nhân tố khẳng định CFA được trình bày tại Bảng 4.20 như

Bảng 4.20 - Cấu trúc thành phần nhân tố của kết quả nghiên cứu chính thức.

STT Nhân tố Biến quan sát Mã biến Hệ số tải

1 ACS5 0.94 ACS - Sự gắn kết của nhân Tổ chức này có nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi

STT Nhân tố Biến quan sát Mã biến Hệ số tải

ACS3 0.913

viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm

ACS1 0.874

ACS4 0.834

ACS2 0.571

STR4 0.875

STR3 0.801

2 STR1 0.767

STR - Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức STR2 0.748

RTC3 0.677

RTC8 0.831

RTC2 0.755

RTC9 0.702 3

RTC - Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức RTC5 0.675

RTC6 0.618

UNC4 0.848 4

Tôi thực sự cảm nhận những vấn đề của tổ chức chính cũng là những vấn đề của mình. Tôi sẽ rất hạnh phúc khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này. Tôi cảm thấy tổ chức này như là “một phần trong gia đình” của tôi. Tôi thích kể về nơi tôi làm việc với những người bên ngoài tổ chức. Thay đổi khiến điều kiện làm việc của tôi không được tốt. Thay đổi khiến công việc gây trở ngại cho cuộc sống cá nhân và gia đình tôi. Thay đổi khiến tôi làm việc nhiều giờ hơn so với quy định. Thay đổi khiến tôi không thể kiểm soát được khối lượng công việc hiện tại. Tôi bị căng thẳng vì sự thay đổi . Tôi nghĩ rằng trải qua sự thay đổi này là một điều tiêu cực. Tôi có cảm nhận không tốt về sự thay đổi. Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ làm cho công việc của tôi trở nên khó khăn hơn. Tôi đã phàn nàn với các đồng nghiệp về sự thay đổi. Tôi đã thể hiện những phản kháng liên quan đến sự thay đổi với cấp quản lý. Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có phải học thêm các kỹ năng mới cho công việc hay không. UNC - Nhận thức không chắc chắn của

STT Nhân tố Biến quan sát Mã biến Hệ số tải

UNC6 0.8

UNC5 0.707 nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức

UNC1 0.669

UNC2 0.562

COM3 0.808

COM4 0.797 5

COM - Truyền đạt thông tin trong tổ chức COM2 0.767

COM1 0.597 Tôi không chắc chắn liệu thu nhập của tôi sẽ bị ảnh hưởng hay không. Tôi không chắc chắn về vai trò/nhiệm vụ trong công việc của tôi. Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có bị điều chuyển sang bộ phận khác hay không. Tôi không chắc chắn về mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi đến công việc sắp tới của tôi. Thông tin mà tôi nhận được đã giải đáp một cách thỏa đáng những thắc mắc của tôi về sự thay đổi. Tôi nhận được đầy đủ những thông tin về những thay đổi sắp diễn ra. Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là có ích Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là kịp thời.

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu và tổng hợp của tác giả

4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA

Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis)

được tác giả nghiên cứu xây dựng theo mô hình tới hạn dưới sự hỗ trợ của phần mềm

AMOS 20 thông qua kết hợp các khái niệm liên quan trong nghiên cứu đã trích xuất từ

kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Kết quả phân

tích CFA được trình bày ở Hình 4.1.

Hình 4.1 - Kết quả CFA cho mô hình tới hạn các khái niệm nghiên cứu

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.2.3.1 Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình đo lường với dữ liệu thị trường

(tính đơn hướng):

Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ tương thích có thể chấp nhận được với các hệ số:

 Chi – bình phương = 327.913; df = 242 tại giá trị thống kê p-value = 0.000 < 0.05;

 Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do CMIN/df = 1.541 ≤ 2 đạt yêu cầu.

 Các hệ số: TLI = 0.960, CFI = 0.965, GFI = 0.911 ≥ 0.9; đạt yêu cầu.

 Hệ số RMSEA = 0.042 < 0.08; đạt yêu cầu.

Như vậy, thang đo có tính đơn hướng vì không có mối tương quan của các sai số e

trong các biến quan sát. Do đó mô hình đo lường tới hạn các nhân tố phù hợp với dữ liệu

thị trường.

4.2.3.2 Kiểm định thang đo đạt giá trị hội tụ

Bảng 4.21 - Bảng các trọng số chưa chuẩn hóa

Tương quan S.E. C.R. P-value

.036 .042 .047 .052 29.344 24.247 22.292 11.343 *** *** *** ***

.059 .064 .064 .063 15.139 15.105 14.243 14.408 *** *** *** ***

.067 .063 .068 .049 13.085 11.977 12.244 10.167 *** *** *** ***

.071 .075 .060 .066 14.074 12.218 12.585 10.384 *** *** *** ***

<--- ACS ACS5 <--- ACS ACS3 <--- ACS ACS1 <--- ACS ACS4 <--- ACS ACS2 <--- STR STR4 <--- STR STR3 <--- STR STR1 <--- STR STR2 <--- STR RTC3 <--- RTC RTC8 <--- RTC RTC2 <--- RTC RTC9 <--- RTC RTC5 <--- RTC RTC6 UNC4 <--- UNC UNC6 <--- UNC UNC5 <--- UNC UNC1 <--- UNC UNC2 <--- UNC COM3 <--- COM COM4 <--- COM COM2 <--- COM COM1 <--- COM Giá trị trọng số chưa chuẩn hóa 1.000 1.063 1.019 1.057 .595 1.000 .894 .967 .906 .906 1.000 .876 .758 .829 .501 1.000 .995 .919 .752 .686 1.000 1.015 .853 .707 .070 .069 .068 14.464 12.373 10.333 *** *** ***

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Bảng 4.22 - Bảng giá trị các trọng số đã chuẩn hóa

Tương quan ACS5 <--- ACS ACS3 <--- ACS ACS1 <--- ACS ACS4 <--- ACS ACS2 <--- ACS STR4 <--- STR STR3 <--- STR STR1 <--- STR STR2 <--- STR RTC3 <--- STR RTC8 <--- RTC RTC2 <--- RTC RTC9 <--- RTC RTC5 <--- RTC RTC6 <--- RTC UNC4 <--- UNC UNC6 <--- UNC UNC5 <--- UNC UNC1 <--- UNC UNC2 <--- UNC COM3 <--- COM COM4 <--- COM COM2 <--- COM COM1 <--- COM Giá trị trọng số đã chuẩn hóa .941 .923 .865 .837 .569 .847 .773 .772 .739 .745 .796 .762 .700 .714 .602 .823 .782 .690 .707 .599 .830 .831 .701 .598

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích CFA cho thấy giá trị các trọng số chưa chuẩn hóa trong tương

quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê (P-value = *** gần như bằng 0) đồng

thời giá trị các trọng số đã chuẩn hóa đều lớn hơn 0.5 do đó các khái niệm đạt được giá

trị hội tụ.

4.2.3.3 Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

Căn cứ hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình CFA tới hạn, tác giả thực hiện

tính toán các hệ số sai lệch chuẩn (SE) và mức ý nghĩa thống kê (P-value) để kiểm định

giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong nhân tố (Kiểm định hệ số tương quan khác 1

của các cặp khái niệm ở độ tin cậy 95%) được trình bày trong Bảng 4.23 dưới đây.

Bảng 4.23 - Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

Tương quan R SE CR P-value R bình phương

ACS <--> STR ACS <--> RTC ACS <--> UNC ACS <--> COM STR <--> RTC STR <--> UNC STR <--> COM RTC <--> UNC RTC <--> COM UNC <--> COM -0.082 -0.234 -0.174 0.284 0.269 0.302 -0.076 0.289 -0.241 -0.134 0.007 0.055 0.030 0.081 0.072 0.091 0.006 0.084 0.058 0.018 0.057 0.056 0.057 0.055 0.055 0.055 0.057 0.055 0.056 0.057 18.867 22.057 20.718 12.977 13.190 12.724 18.753 12.907 22.221 19.886

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả

Lưu ý: Để tính toán giá trị thống kê P-value, tác giả sử dụng phần mềm Micrsoft

Excel để tính toán qua các công thức:

SE = SQRT((1-R^2)/(n-2)) với hàm SQRT trả về căn bậc 2 của số dương

CR = (1-R)/SE

P-Value = TDIST(|CR|,n-2,2) với hàm TDIST trả về điểm % xác suất cho phân bố

T-student

Kết quả phân tích kiểm định hệ số tương quan từng cặp khái niệm cho thấy giá trị

mức ý nghĩa thống kê P-value đều nhỏ hơn 5%. Do đó các khái niệm đạt được giá trị

phân biệt.

4.2.3.4 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích

Bảng 4.24 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các thang đo trong mô hình CFA tới hạn

Khái niệm Phương sai trích - AVE Độ tin cậy tổng hợp - CR

0.832 0.557

0.845 0.525

0.920 0.702

0.883 0.602

COM - Truyền đạt thông tin trong tổ chức UNC - Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức ACS - Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm STR - Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức RTC - Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức 0.515

0.841 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả.

Kết quả phân tích cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về các hệ số độ tin cậy tổng

hợp (CR ≥ 0.50) và phương sai trích (≥ 0.50). Do đó thang đo đạt độ tin cậy để tiến hành

kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu

4.3.1. Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Kiểm định mô hình lý thuyết được tiến hành thông qua phân tích cấu trúc tuyến tính

(SEM) nhằm ước lượng mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu. Mô

hình nghiên cứu gồm tất cả 5 nhân tố (khái niệm) được đưa vào phân tích SEM gồm:

COM - Truyền đạt thông tin trong tổ chức; UNC - Nhận thức không chắc chắn của nhân

viên đối với sự thay đổi trong tổ chức; STR - Căng thẳng trong công việc của nhân viên

khi có sự thay đổi trong tổ chức; ACS - Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa

trên tình cảm; và RTC - Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức.

Kết quả SEM mô hình được thể hiện tại Hình 4.2

Hình 4.2 - Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả

4.3.1.1 Kiểm định độ phù hợp mô hình lý thuyết.

Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy:

 Giá trị thống kê Chi – bình phương = 397.142, df = 146 tại giá trị thống kê P-

value = 0.00 < 0.5; đạt yêu cầu.

 Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do: CMIN/df = 1.614 < 2; đạt yêu cầu.

 Các hệ số TLI = 0.955; CFI = 0.960; GFI = 0.905 > 0.9; đạt yêu cầu.

 Hệ số RMSEA = 0.045 < 0.08, đạt yêu cầu.

Như vậy, mô hình hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường.

4.3.1.2 Kiểm định giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

Tổng hợp kết quả kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được trình bày tại Bảng

4.25 dưới đây.

Bảng 4.25 Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM.

Giả thuyết Mối quan hệ P-value Sai lệch chuẩn - S.E. Giá trị tới hạn - C.R.

H1 H2 H3 H4 H5 H6 Mức ước lượng – Beta (β) -0.118 0.231 0.305 0.221 -0.214 -0.178 0.053 0.080 0.066 0.076 0.075 0.060 -2.218 2.906 4.638 2.893 -2.865 -2.956 0.027 0.004 *** 0.004 0.004 0.003 COM  UNC UNC  RTC UNC  STR STR  RTC UNC  ACS ACS  RTC

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả

Kết quả SEM đo lường mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình được trình

bày trong Bảng 4.25. Kết quả trên cho thấy giá trị ước lượng các mối quan hệ giữa các

khái niệm trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê (P-value < 5%). Như vậy

các kết quả đo lường được chấp nhận đạt kỳ vọng về lý thuyết. Cụ thể:

 Chấp nhận giả thuyết H1 về mối quan hệ ngược chiều giữa truyền đạt thông tin và

nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức với giá

trị ước lượng trọng số hồi quy β = -0.118 (nhỏ hơn 0); mức sai lệch chuẩn (S.E) là

0.053; tại giá trị thống kê P-value = 0.027<0.5. Như vậy nếu truyền đạt thông tin tăng

1 lần thì nhận thức không chắc chăn của nhân viên về thay đổi tổ chức sẽ giảm 0.118

lần.

 Chấp nhận giả thuyết H2 về mối quan hệ cùng chiều giữa nhận thức không chắc

chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức và sự kháng cự của nhân viên

đối với thay đổi trong tổ chức với giá trị ước lượng trọng số hồi quy β = 0.231 (lớn

hơn 0); mức sai lệch chuẩn (S.E) là 0.08 tại giá trị thống kê P-value = 0.004<0.5.

Như vậy, khi nhân thức không chắc chắn của nhân viên về thay đổi tổ chức tăng 1

lần sẽ kéo theo sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức tăng 0.231 lần.

 Chấp nhận giả thuyết H3 về mối quan hệ cùng chiều giữa nhận thức không chắc

chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức và căng thẳng trong công việc

của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức với giá trị ước lượng trọng số hồi quy

β = 0.305 (lớn hơn 0); mức sai lệch chuẩn (S.E) là 0.066 tại giá trị thống kê P-value

= *** (bé hơn 0.001) < 0.5. Có nghĩa là nếu nhận thức không chắc chắn của nhân

viên về thay đổi tổ chức tăng 1 lần thì căng thẳng trong công việc sẽ tăng 0.305 lần.

 Chấp nhận giả thuyết H4 về mối quan hệ cùng chiều giữa căng thẳng trong công

việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức và sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi trong tổ chức với giá trị ước lượng trọng số hồi quy β = 0.221 (lớn hơn

0); mức sai lệch chuẩn (S.E) là 0.076 tại giá trị thống kê P-value = 0.004 <0.5. Có

nghĩa là nếu căng thẳng trong công việc tăng 1 lần thì sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi trong tổ chức cũng tăng lên 0.221 lần.

 Chấp nhận giả thuyết H5 về mối quan hệ ngược chiều giữa nhận thức không chắc

chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức và sự gắn kết của nhân viên đối

với tổ chức dựa trên tình cảm với giá trị ước lượng trọng số hồi quy β = -0.214 (nhỏ

hơn 0); mức sai lệch chuẩn (S.E) là 0.075 tại giá trị thống kê P-value = 0.004 <0.5.

Có ý nghĩa là khi nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với thay đổi tổ chức

tăng lên 1 lần thì mức độ gắn kết của họ với tổ chức dựa trên tình cảm sẽ giảm đi

0.214 lần.

 Chấp nhận giả thuyết H6 về mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức dựa trên tình cảm và sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

với giá trị ước lượng trọng số hồi quy β = -0.178 (nhỏ hơn 0); mức sai lệch chuẩn

(S.E) là 0.06 tại giá trị thống kê P-value = 0.003 <0.5. Có ý nghĩa là khi sự gắn kết

của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm của họ tăng lên 1 lần thì sẽ giúp giảm

bớt sự kháng cự của họ đối với thay đổi tổ chức 0.178 lần.

4.3.1.3 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap

Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap nhằm đánh giá độ tin cậy

của các ước lượng trong mô hình thông qua kiểm định lại xem các hệ số hồi quy trong

mô hình SEM có được ước lượng tốt hay không. Bootstrap là phương pháp lấy mẫu lặp

lại có thay thế, trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò là đám đông. Trong nghiên cứu này,

phương pháp Bootstrap được thực hiện với số mẫu lặp là 500 lần. Kết quả Bootstrap

được trình bày tại Bảng 4.26

Bảng 4.26 - Kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lặp N = 500

Uớc lượng Bootstrap Uớc lượng từ mẫu ban đầu Mối quan hệ

R p SE Mean Bias SE- SE SE- Bias CR

UNC <--- COM STR <--- UNC ACS <--- UNC RTC <--- UNC RTC <--- STR RTC <--- ACS -0.118 0.027 0.066 0.002 -0.144 0.004 0.003 1.333 *** 0.064 0.002 0.299 -0.005 0.003 -1.667 0.305 -0.214 0.004 0.066 0.002 -0.179 0.002 0.003 0.667 0.231 0.004 0.089 0.003 0.195 -0.006 0.004 -1.500 0.221 0.004 0.075 0.002 0.193 0 0.003 0.000 -0.178 0.003 0.065 0.002 -0.181 0.002 0.003 0.667

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả:

Ghi chú: SE: Sai lệch chuẩn ước lượng Bootstrap; SE-SE: sai lệch chuẩn của sai

lệch chuẩn; Mean: trung bình ước lượng Bootstrap; Bias: chênh lệch giữa ước

lượng hệ số hồi quy Mean và giá trị hệ số hồi quy Estimate khi chạy không có

Bootstrap; SE-Bias: sai lệch chuẩn của Bias; CR: tỷ lệ giá trị tới hạn = Bias chia

SE-Bias.

Từ kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lặp N = 500 trình bày tại Bảng 4… cho

thấy giá trị CR đều nhỏ hơn 1.96 (do 1.96 là giá trị của phân phối chuẩn ở mức 0.975;

nghĩa là 2.5% một phía và 5% cho cả 2 phía do đó CR nhỏ hơn 1.96 suy ra P-value >

5%). Như vậy, ta có thể kết luận là các ước lượng trong mô hình ban đầu so với các ước

lượng từ mô hình ước lượng bằng Bootstrap là không có thay đổi, do đó các ước lượng

mô hình SEM lý thuyết chuẩn hoá ban đầu có thể tin cậy được.

4.3.2. Tóm tắt kiểm định giả thuyết

Bảng 4.27 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Nội dung Kết luận

Truyền đạt thông tin có tác động ngược chiều lên nhận Chấp nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi H1 giả thuyết trong tổ chức

Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự

thay đổi trong tổ chức có tác động cùng chiều đến sự H2 Chấp nhận giả thuyết kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức.

Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự

thay đổi trong tổ chức có tác động cùng chiều với căng H3 thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi Chấp nhận giả thuyết

trong tổ chức

Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự

thay đổi trong tổ chức có tác động cùng chiều đến sự H4 Chấp nhận giả thuyết kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức.

Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự

thay đổi trong tổ chức có tác động ngược chiều đến sự H5 Chấp nhận giả thuyết gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình Chấp nhận cảm có tác động ngược chiều với Sự kháng cự của nhân H6 giả thuyết viên đối với thay đổi trong tổ chức.

Nguồn: Kết quả thống kê luận văn của tác giả

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu

4.4.1. Về các thang đo trong nghiên cứu

Thang đo “Truyền đạt thông tin” và “Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi

có sự thay đổi trong tổ chức” sau khi qua các bước kiểm định bằng Cronbach’s Alpha

không có biến nào bị loại.

Tuy nhiên, thang đo “Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức” sau

khi qua bước kiểm định bằng Cronbach’s Alpha có 2 biến bị loại là RTC1: “Tôi sợ sự

thay đổi” và RTC4: “Tôi đã tìm mọi cách để ngăn chặn sự thay đổi” do hệ số tương quan

biến – tổng nhỏ hơn 0.3 (không đảm bảo độ tin cậy của thang đo).

Thêm vào đó, thang đo “Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay

đổi trong tổ chức” sau khi qua bước kiểm định bằng Cronbach’s Alpha cũng có 1 biến

bị loại là UNC3: “Tôi không chắc chắn về khả năng thăng tiến sắp tới của tôi” do hệ số

tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 (không đảm bảo độ tin cậy của thang đo).

Ngoài ra, thang đo “Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” sau

khi qua bước kiểm định bằng Cronbach’s Alpha có 1 biến bị loại là ACS6: “Tôi có cảm

nhận mạnh mẽ là mình thuộc về tổ chức” cũng bị loại khỏi mô hình do hệ số tương quan

biến – tổng nhỏ hơn 0.3 (không đảm bảo độ tin cậy của thang đo).

Tiến hành EFA để phân tích nhân tố khám phá để đánh giá mức độ hội tụ và phân

biệt của thang đo lần đầu với toàn bộ các biến quan sát đạt yêu cầu được giữ lại sau khi

kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy có một biến không

đạt được giá trị hệ số tải nhân tố (Factor Loading) là RTC10 “Tôi không tin tưởng sự

thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân tôi”. Tác giả tiếp tục tiến hành loại bỏ biến

RTC10 và tiến hành EFA và kết quả tiếp tục cho thấy biến RTC7 “Tôi tin rằng sự thay

đổi sẽ gây hại cho các quy trình đang được thực hiện trong tổ chức” không đạt được giá

trị hệ số tải nhân tố (Factor Loading) do đó quyết định tiếp tục loại bỏ biến RTC7 để

thực hiện EFA với các biến còn lại.

Kết quả phân EFA cuối cùng sau khi loại bỏ các biến RTC 10 và RTC7 cho thấy

thang đo có 24 biến quan sát đảm bảo độ tin cậy được chia thành nhóm 5 nhân tố tương

ứng lý thuyết ban đầu. Kết quả EFA cũng cho thấy thang đo “Sự kháng cự của nhân viên

đối với thay đổi trong tổ chức” sau khi kiểm định EFA với dữ liệu nghiên cứu đã cho kết

quả là thang đo bậc 1 với 5 biến quan sát. Trong đó biến quan sát RTC3 “Tôi bị căng

thẳng vì sự thay đổi” đã gộp vào nhóm các nhân tố thuộc thang đo “Căng thẳng trong

công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức”.

Phân tích CFA đã chỉ ra được độ tin cậy và các giá trị hội tụ, phân biệt của bộ thang

đo, mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu thị trường. Dựa trên kết quả phân tích CFA,

tác giả tiếp tục đưa dữ liệu vào phân tích độ phù hợp của mô hình lý thuyết bằng phương

pháp kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính. Kết quả cho thấy các giả thuyết đều được

chấp nhận.

4.4.2. Về kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy các khái niệm đều đạt giá trị phân

biệt, có sự phù hợp giữa mô hình nghiên cứu lý thuyết với dữ liệu thu thập từ thị trường.

Các giả thuyết (H1: Truyền đạt thông tin có tác động ngược chiều lên nhận thức

không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức; H2: Nhận thức không

chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức có tác động cùng chiều đến sự

kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức; H3: Nhận thức không chắc chắn

của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức có tác động cùng chiều với căng thẳng

trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức; H4: Căng thẳng trong

công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức có tác động cùng chiều đến sự

kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức; H5: Nhận thức không chắc chắn

của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức có tác động ngược chiều đến sự gắn kết

của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm; và H6: Sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức dựa trên tình cảm có tác động ngược chiều với Sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi trong tổ chức) đều được chấp nhận mang lại ý nghĩa thiết thực trong lĩnh

vực quản trị thay đổi tổ chức.

Với các kết quả nghiên cứu có sự tương đồng với các nghiên cứu trước đây như:

nghiên cứu của (Bordia và cộng sự, 2004) về vai trò của truyền đạt thông tin lên nhận

thức của nhân viên về lợi ích của các chương trình thay đổi tổ chức; các nghiên cứu của

(Piderit, 2000; Yu, 2009) về vai trò của nhân thức không chắc chắn đến sự kháng cự của

nhân viên khi thay đổi tổ chức; các nghiên cứu của (Nikolaou và Vakola, 2005); Huỳnh

Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi, 2013) về vai trò căng thẳng trong công việc đến sự

kháng cự của nhân viên với những thay đổi trong tổ chức; và các nghiên cứu của (Tseng

và Kang, 2008; Mousa và Alas, 2016; hay McKay và cộng sự, 2013) về vai trò của gắn

kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm.

Như vậy, kết quả nghiên cứu của luận văn đã góp phần củng cố thêm một số lý thuyết

về mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay

đổi trong tổ chức. Trong đó, yếu tố truyền đạt thông tin hiệu quả có ảnh hưởng đến nhận

thức của nhân viên về lợi ích của các chương trình thay đổi tổ chức qua đó trực tiếp giảm

sự kháng cự cũng như gián tiếp thông qua việc giảm sự căng thẳng cũng như gia tăng sự

gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức.

4.4.3. Về đánh giá độ tin cậy của mô hình thông qua ước lượng Bootstrap.

Thông qua ước lượng Bootstrap, nghiên cứu đã chứng minh được mô hình SEM đảm

bảo độ tin cậy do không có sự khác biệt giữa các kết quả ước lượng của mô hình lý thuyết

ban đầu với mẫu 304 và ước lượng Bootstrap với mẫu lặp 500.

4.5. Tóm tắt chương 4

Chương 4 trình bày kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đưa ra từ mô

hình ở chương trước. Nội dung chính của Chương 4 gồm các phần như sau: Mô tả mẫu

nghiên cứu; Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân

tố khám phá EFA; Phân tích nhân tố khẳng định CFA và cuối cùng là làm rõ các mối

quan hệ trong mô hình cấu trúc phương trình tuyến tính SEM. Phần mềm SPSS 20 và

AMOS 20 là hai công cụ chính để xử lý và phân tích dữ liệu.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến

sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức và kiểm định mối quan hệ giữa

các yếu tố trong mô hình giả thuyết. Mối quan hệ này được thể hiện thông qua năm yếu

tố gồm: (1) Truyền đạt thông tin trong tổ chức; (2) Nhận thức không chắc chắn của nhân

viên đối với sự thay đổi trong tổ chức; (3) Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi

có sự thay đổi trong tổ chức; (4) Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình

cảm và (5) Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức.

Để đạt được mục tiêu tổng quát, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết nền và các nghiên

cứu liên quan để hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất gồm sáu giả thuyết về mối quan

hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ

chức.

Đề tài sử dụng phương phát nghiên cứu hỗn hợp bao gồm nghiên cứu định tính sơ

bộ để khám phá, hiệu chỉnh các thang đo khái niệm và nghiên cứu định lượng chính thức

để đánh giá độ tin cậy, độ phù hợp của thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức với mẫu khảo sát n = 304 cho thấy các

kết quả phân tích Cronbach’s Alpha, EFA đều đạt yêu cầu, làm cơ sở để phân tích dữ

liệu mô hình cấu trúc tuyến tính. Cụ thể:

- Kết qủa kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu

về độ tin cậy.

- Kiểm định EFA chỉ ra rằng các biến quan sát thuộc các thang đo nghiên cứu đều

đảm bảo giá trị phân biệt và giá trị hội tụ cần thiết đối với thang đo.

- Phân tích nhân tố khẳng định CFA và kết quả cho thấy dữ liệu thu được đảm bảo

các giá trị cần thiết cho nghiên cứu và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính.

Theo kết quả phân tích mô hình tuyến tính (SEM), các giả thuyết nghiên cứu đều

được chấp nhận hoàn toàn cho thấy sự phù hợp của mô hình nghiên cứu được xây dựng

từ cơ sở lý thuyết nền ban đầu với các giả thuyết (H1, H2, H3, H4, H5, H6).

5.2. Hàm ý quản trị

Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay và sự cởi mở trong chính sách về hội nhập của Việt

Nam đang tạo ra rất nhiều lợi thế cũng như thách thức đáng kể đối với các tổ chức. Môi

trường kinh doanh trở nên cạnh tranh cao cùng với sự thay đổi thường xuyên và khó dự

đoán trong các chính sách vĩ mô, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ và Internet đòi

hỏi các tổ chức phải tự thay đổi một cách liên tục trên nhiều khía cạnh mới có thể bắt kịp

xu hướng đảm bảo khả năng tồn tại và phát triển của mình. Một trong những yếu tố để

đạt được thành công trong các chương trình thay đổ tổ chức chính là kiểm soát và quản

trị được hành vi của nhân viên đặc biệt là hạn chế sự kháng cự của họ. Bởi vậy, bên cạnh

những hàm ý lý thuyết mang tính hàn lâm trong môi trường học thuật, luận văn còn mang

ý nghĩa về mặt thực tiễn cho các doanh nghiệp khi thực hiện các chương trình thay đổi

tổ chức. Từ kết quả nghiên cứu có thể đưa ra cho các nhà quản trị trong lĩnh vực thay

đổi tổ chức tại Đồng Nai một số hàm ý như sau:

5.2.1. Truyền đạt thông tin có hiệu quả

Việc quan tâm đến hiệu quả các chương trình truyền thông cho người lao động về

kế hoạch thay đổi tổ chức có tác động tích cực nhằm hạn chế các nhận thức không chắc

chắn của nhân viên về sự thay đổi sắp diễn ra. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong các kế

hoạch thực hiện thay đổi tổ chức, các nhà quản trị cần chuẩn bị kỹ lưỡng các chương

trình truyền thông bao gồm việc lựa chọn kênh truyền tải, các nội dung truyền tải và

kiểm soát các luồng thông tin phản hồi của nhân viên. Việc chuẩn bị các chương trình

truyền thông bao gồm đưa ra các thông báo về những thay đổi sắp diễn ra cho nhân viên

được nắm rõ, đào tạo lôi kéo những nhóm ủng hộ và tương tác, phản hồi các thông tin

của nhân viên về sự thay đổi sẽ giúp hạn chế nhận thức không chắc chắn của nhân viên

về kế hoạch thay đổi tổ chức. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần có các chính sách hỗ trợ

cho các cá nhân, đội, nhóm có cơ hội được thể hiện quan điểm một cách cởi mở nhằm

nắm bắt tâm tư, tình cảm và các đề xuất hữu ích cho kế hoạch thay đổi.

Chính việc thường xuyên đưa ra các thông tin kịp thời về lợi ích của kế hoạch thay

đổi nhằm hạn chế sự mơ hồ trong nhận thức cũng như hướng dẫn nhân viên thực hiện

các kế hoạch thay đổi, chỉ ra những yêu cầu công việc mới và giúp nhân viên tự tin hơn

về khả năng đáp ứng yêu cầu của sự thay đổi sắp diễn ra.

Kết quả nghiên cứu đánh giá vai trò quan trọng của hiệu quả truyền đạt thông tin lên

nhận thức của người lao động bởi sự xuất hiện những nhận thức không chắc chắn của

nhân viên về thay đổi trong tổ chức không những ảnh hưởng trực tiếp đến sự kháng cự

mà còn ảnh hưởng gián tiếp thông qua các nhân tố khác như gia tăng căng thẳng hay

giảm gắn kết với tổ chức. Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn hoạt động quản trị, tác giả

nghiên cứu đề xuất một số biện pháp nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động truyền đạt thông

tin về kế hoạch thay đổi cho nhân viên gồm:

- Cung cấp các thông tin về kế hoạch thực hiện thay đổi, những yêu cầu cấp thiết phải

thay đổi, những lợi ích đạt được khi tổ chức thay đổi một cách thường xuyên, dưới

nhiều hình thức như bảng thông báo, email, các cuộc họp…

- Nhà quản trị cần tổ chức các cuộc họp chính thức và không chính thức để đưa ra các

thông điệp cũng như lắng nghe các ý kiến phản hồi từ nhân viên.

- Lôi kéo các thành viên, các nhóm trong việc hoạch định cũng như thực hiện các

chương trình thay đổi. Thường xuyên khuyến kích các cá nhân đưa ra các góp ý, đề

xuất cũng như trao quyền cho các cá nhân được tham gia vào việc quyết định các

vấn đề liên quan đến chương trình thay đổi.

5.2.2. Hạn chế nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với thay đổi tổ chức

Nhân viên kháng cự lại với sự thay đổi trong tổ chức khi họ có nhận thức không chắc

chắn về kế hoạch và kết quả của chương trình thay đổi đó. Khi nhân viên cảm thấy bất

an về công việc hoặc mơ hồ về vai trò, nhiệm vụ, thu nhập cũng như địa vị của họ sau

khi tổ chức thực hiện chương trình/kế hoạch thay đổi sẽ nảy sinh các hành vi tiêu cực

liên quan đến kháng cự nhằm bảo vệ tình trạng ổn định hiện tại của họ. Như vậy, hạn

chế nhận thức không chắc chắn của nhân viên là một trong những yếu tố để hạn chế sự

kháng cự đối với thay đổi trong tổ chức. Việc này đòi hỏi nhà quản trị cần đi sâu nắm

bắt các trạng thái tâm lý của nhân viên cũng như cung cấp kịp thời các thông tin hữu ích

về sự thay đổi nhằm gia tăng niềm tin của nhân viên về lợi ích và kết quả của kế hoạch

thay đổi sắp diễn ra.

Bên cạnh đó, nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi tổ chức sẽ

làm gia tăng căng thẳng trong công việc cũng như giảm sự gắn kết về mặt tình cảm của

nhân viên với tổ chức qua đó gián tiếp làm gia tăng các hành vi kháng cự. Qua đó, nhấn

mạnh thêm vai trò của việc nâng cao nhận thức về lợi ích của các kế hoạch thay đổi đòi

hỏi nhà quản trị cần có các chương trình đào tạo và lôi kéo sự tham gia của nhân viên.

Khi lựa chọn một chiến lực thay đổi, nhà quản trị phải luôn lưu ý đến phản ứng của nhân

viên, xem xét ai sẽ là người nhiệt tình với sự thay đổi, những lo lắng hoặc mơ hồ có thể

xuất hiện có ảnh hưởng như thế nào, các chương trình đào tạo, truyền thông có hiệu quả

hay không để tìm ra giải pháp phù hợp. Để thực hiện được những đề xuất nói trên đòi

hỏi sự tham gia tích cực và cởi mở của nhà quản trị nhằm lắng nghe và kịp thời đưa ra

các biện pháp điều chỉnh thích hợp.

5.2.3. Vấn đề căng thẳng trong công việc khi thực hiện thay đổi tổ chức

Trong quá trình thực hiện thay đổi tổ chức, nhân viên có khả năng sẽ phải đổi mặt

với trạng thái căng thẳng. Việc gia tăng căng thẳng trong công việc sẽ có tác động làm

gia tăng sự kháng cự của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi. Có thể thấy, căng thẳng

xuất hiện khi nhân viên mơ hồ về vai trò, lợi ích, thu nhập, vị thế của mình cũng như

không kiểm soát được khối lượng công việc, làm thêm giờ… Do vậy, tổ chức cần lên kế

hoạch các bước thực hiện thay đổi một cách kỹ lưỡng để hạn chế việc quá tải trong công

việc của nhân viên, bố trí nhân sự phù hợp nhằm giảm thiểu sự căng thẳng đối với nhân

viên.

5.2.4. Gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Có thể thấy những nhân viên có gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức cao sẽ ít có các

hành vi kháng cự lại với thay đổi trong tổ chức. Như vậy, cùng với rất nhiều các nghiên

cứu trước đây, trong nghiên cứu này góp phần khẳng định vai trò mạnh mẽ của yếu tố

gắn kết nhân viên với tổ chức. Nhân viên có gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ tích cực tìm

kiếm thông tin, giải pháp để hỗ trợ quá trình thay đổi được diễn ra. Do đó, các nhà quản

trị cần tạo bầu không khí làm việc cởi mở, tạo dựng văn hóa gắn kết lợi ích của nhân

viên, đội nhóm với lợi ích của tổ chức.

5.3. Đóng góp của đề tài

Thứ nhất, mặc dù mô hình nghiên cứu về mối quan hệ các nhân tố ảnh hưởng đến

sự kháng cự của nhân viên khi tổ chức đã được nghiên cứu kiểm định tại nhiều quốc gia

tuy nhiên xem xét vai trò của truyền đạt thông tin lên nhân tố trung gian là nhận thức

không chắn hay nhân tố trung gian căng thẳng trong công việc và gắn kết tổ chức khi xét

vai trò của nhận thức không chắc chắn là hoàn toàn mới. Mô hình đề xuất của tác giả

hiện chưa có bất cứ nghiên cứu nào thực hiện tại môi trường các doanh nghiệp hoạt động

trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói riêng cũng như tại Việt Nam nói chung.

Thứ hai, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính để

thực hiện mục đích của nghiên cứu là kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng

đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức; việc sử dụng phương pháp phân

tích này chưa được thực hiện tại các nghiên cứu trước đây ở Việt Nam.

Thứ ba, nghiên cứu đưa ra được các kết quả với các số liệu thoả mãn và thuyết phục

so với yêu cầu của đề tài, khiến cho nghiên cứu có ý nghĩa lớn trong việc tham khảo và

ứng dụng trong lý thuyết và thực tiễn.

5.4. Hạn chế của đề tài

Thứ nhất, phương pháp chọn mẫu là thuận tiện, phi xác xuất nên khả năng khái quát

cho đám đông chưa cao. Kích thước mẫu khá nhỏ (n=304), do vậy, cần thực hiện những

nghiên với phương pháp lấy mẫu xác xuất để tăng tính chính xác cho kết quả nghiên cứu.

Thứ hai, nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát với những nhân viên đang làm việc tại

các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn khu vực tỉnh Đồng Nai. Vì vậy, có thể mở rộng

phạm vi nghiên cứu trong các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác như giáo dục,

y tế, truyền thông, tổ chức xã hội… và tại nhiều tỉnh thành trên cả nước để đạt tính toàn

diện cao hơn.

Thứ ba, luận văn dùng thang đo tổng quát, chưa xét đến các biến thành phần. Trong

tương lai, những nghiên cứu tiếp theo cần quan tâm đến điểm này nhằm giúp xác định

rõ hơn thực chất mối quan hệ tác động giữa từng biến thành phần trong mô hình đề xuất.

Thứ tư, đặc điểm nhân khẩu học của người được khảo sát chưa phong phú để làm

cơ sở kiểm định sự khác biệt về sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức.

Thứ năm, nghiên cứu chưa thực hiện việc kiểm định khác biệt nhóm (giới tính, tình

trạng hôn nhân, độ tuổi, học vấn, thâm niên, cấp bậc) có ảnh hưởng đến mức độ kháng

cự của nhân viên đối với tổ chức hay không.

Cuối cùng, nghiên cứu chỉ mới đo lường tác động mối quan hệ của 5 thành phần.

Có thể còn nhiều yếu tố khác góp phần giải thích sự kháng cự của nhân viên đối với thay

đổi trong tổ chức như: phong cách lãnh đạo, sự hài lòng công việc, sự tham gia của người

lao động, văn hóa của tổ chức, tần suất thay đổi hay các yếu tố cá nhân (độ tuổi, giới

tính, thu nhập, thâm niên, cấp bậc…)

Chính những hạn chế này là cơ sở cho tác giả thực hiện các đề tài nghiên cứu tiếp

theo trong tương lai. Để hoàn thiện cho nghiên cứu trong tương lai, tác giả cần nghiên

cứu thêm các tài liệu trong và ngoài nước để đánh giá thêm mối quan hệ của các nhân tố

có ảnh hưởng mạnh đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức. Ngoài ra,

cần tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia, phỏng vấn chuyên sâu các đối tượng

khảo sát để khám phá thêm mô hình đồng thời mở rộng kích cỡ mẫu theo xác suất.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Heller, R. (2006). Quản lý sự thay đổi. Dịch từ Tiếng Anh. Tp. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Tp. Hồ Chí Minh: NXB Hồng Đức.

Huỳnh Thị Thu Thanh & Cao Hào Thi, (2014). Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên và xu hướng rời bỏ khi tổ chức có sự thay đổi, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 278, trang 13-25.

Nguyễn Đình Thọ, (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: NXB Lao Động và Xã hội.

Nguyễn Khánh Duy, (2009). Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) với phần mềm AMOS. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

Nguyễn Thị Bích Đào, (2009). Quản lý những thay đổi trong tổ chức, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, số 25(3), trang 159-166.

Tổng cục Thống kê, (2019). Niên giám thống kê năm 2018. Hà Nội: NXB Thống Kê

Trần Thị Kim Dung & Trần Thị Thanh Tâm, (2012). Đo lường mức độ căng thẳng đối với công việc của viên chức trong các trường đại học, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 262, trang 38-45.

Tiếng Anh

Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P. & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during Organizational Change: Managing Perceptions through Communication. Journal of Change Management, 7, 187-210.

Allen, N. J. and Meyer, J. P. (1990). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

Anderson, J. & Gerbing, DW. (1988). Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423.

Appelbaum, S., ST-Pierre, N. & Glavas, W. (1998). Strategic organizational change: The role of leadership, learning, motivation and productivity. Management Decision, 36(5), 289-301.

Armenakis, A. A. & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25, 293-315.

Ashford, S. J. (1988). Individual strategies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioral Science, 24, 19-36.

Beehr, T. A. & Franz, T. M. (1987). The Current Debate About the Meaning of Job Stress. Journal of Organizational Behavior Management, 8, 5-18.

Bordia, P., Hobman, E. & Jones, E. E. A. (2004). Uncertainty During Organizational Change: Types, Consequences, and Management Strategies. Journal of Business and Psychology, 18, 507-532.

Bovey, W. H. & Hede, A. (2001). Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes. Leadership & Organization Development Journal, 22, 372-382.

Chiang, Y. H. & Hung, K. P. (2010). Exploring open search strategies and perceived innovation performance from the perspective of inter-organizational knowledge flows. R& D Management, 40, 292-299.

Chin, R. & Benne, K. D. (1985). The planning of change. New York: Holt, Rinehart and Winston

Choi, M. & Ruona, W. (2011). Individual Readiness for Organizational Change and Its Implications for Human Resource and Organization Development. Human Resource Development Review, 10, 46-73.

Coch, L. & French JR, J. R. P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1, 512-532.

Difonzo, N. & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37, 295-303.

Arnon E. R., John P. W. and James T. A. (1997). Understanding and Managing Cynicism about Organizational Change. The Academy of Management Executive, 11(1), 48- 59.

Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129-138.

Folger, R. and Skarlicki, D. (1999). Unfairness and resistance to change: Hardship as mistreatment. Journal of Organizational Change Management, 12(1), 35-50.

Frahm, J. & Brown, K. (2007). First steps: linking change communication to change receptivity. Journal of Organizational Change Management, 20, 370-387.

Furst-Holloway, S. & Cable, D. (2008). Employee Resistance to Organizational Change: Managerial Influence Tactics and Leader-Member Exchange. Journal of Applied Psychology. 93, 453-62.

H. Bovey, W. & Hede, A. (2001). Resistance to organizational change: The role of cognitive and affective processes. Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 372-382.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis, 7th ed. London: Pearson.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. & Anderson, R. E. (2014). Multivariate Data Analysis, 7th ed. London: Pearson.

Higgs, M. & Rowland, D. (2005). All Changes Great and Small: Exploring Approaches to Change and its Leadership. Journal of Change Management, 5, 121-151.

Hui, C. & Lee, C. (2000). Moderating Effects of Organization-Based Self-Esteem on Organizational Uncertainty: Employee Response Relationships. Journal of Management, 26, 215-232.

Jamal, M. (2005). Burnout among Canadian and Chinese employees: a cross-cultural study. European Management Review, 2, 224-230.

Jimmieson, N. L., Rafferty, A. E. & Allen, J. E. (2013). Quality change communication and employee responses to change: An investigation of the moderating effects of individual differences in an experimental setting. Cambridge: Cambridge University Press.

Kanter, R. M. (1985). Managing the Human Side of Change. Management Review, 52- 56.

Kotter, J. P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press.

Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67

Kotter, J. P. & Cohen, D. S. (2002). The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Lau, C. M. & Woodman, R. W. (1995). “Understanding organizational change: A schematic perspective”. The Academy of Management Journal, 38(2), 537-554.

Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping, Springer. New York: Springer Publishing Company.

Lewin. K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; equilbrium and social change. Human Relations, 1(1), 5–41

Lines, R. (2005). The Structure and Function of Attitudes Toward Organizational Change. Human Resource Development Review, 4, 8-32.

Matlin, M. W. (1995). Psychology 2th ed. Fort Worth, Texas: Harcourt Brace College Publishers.

Mckay, K., Kuntz, J. & Naswall, K. (2013). The effect of affective commitment, communication and participation on resistance to change: The role of change readiness. New Zealand Journal of Psychology, 42(2), 29-40.

Meyer, J. P. & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.

Milliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: State, effect, and response uncertainty. The Academy of Management Review, 12, 133- 143.

Mousa, M. & Alas, R. (2016). Cultural Diversity and Organizational Commitment: A Study on Teachers of Primary Public Schools in Menoufia (Egypt). International Business Research, 9, 154.

Mowday, R. T., Steers, R. M. & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

Nakhoda, M. & Tajik, S. (2017). A survey of the factors influencing the resistance of the employees of university libraries to technological changes: Study of libraries of Tehran University. Library Management, 38(8/9), 528-546.

Nunnally, J.C. and Bernstein, I. H. (1994). Psychometric Theory, 3rd ed. New York: McGraw-Hill.

Vakola, M. & Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change: What is the role of employees’ stress and commitment? Employee Relations, 27, 160-174.

Oldham, G. R., Kulik, C. T., Ambrose, M. L., Stepina, L. P. & Brand, J. F. (1986). Relations between job facet comparisons and employee reactions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 38, 28-47.

Oreg, S. (2003). Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology, 88, 680–693.

Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 73-101.

Pardo-del-val, M. & Martinez-fuentes, C. (2003). Resistance to change: A literature review and empirical study. Management Decision, 41(2), 148-155.

Peccei, R., Giangreco, A. & Sebastiano, A. (2011). The role of organisational commitment in the analysis of resistance to change: Co-predictor and moderator effects. Personnel Review, 40(2), 185-204.

Piderit, S. (2000). Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes toward an Organizational Change. The Academy of Management Review, 25, 783-794.

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior 15th ed. London: Pearson.

Rosemond, B., Asamoah, A. & Williams. (2012). Resistance to Organisational Change: A Case Study of Oti Yeboah Complex Limited. International Business and Management, 4(1), 135-145.

Schalk, R., W. Campbell, J. & Freese, C. (1998). Change and Employee Behaviour. Leadership & Organization Development Journal, 19(3), 157-163.

Schlesinger, L. A. & Kotter, J. P. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 57(2), 106-114.

Schweiger, D. M. & Denisi, A. S. (1991). Communication with Employees following a Merger: A Longitudinal Field Experiment. The Academy of Management Journal, 34, 110-135.

Selye, H. (1956). The Stress Of Life. New York: McGraw-Hill.

Shah, R. & Goldstein, S. (2006). Use of Structural Equation Modeling in Operations Management Research: Looking Back and Forward. Journal of Operations Management, 24(2), 148-169.

Sharma, N. & Patterson, P. (1999). The Impact of Communication Effectiveness and Service Quality on Relationship Commitment in Consumer, Professional Services. Journal of Services Marketing, 13(2), 151-170.

Steenkamp, J. B. E. M. and van Trijp, H. C. M. (1991). The use of LISREL in validating marketing constructs. International Journal of Research in Marketing, 8, 283- 299.

Tseng, H. C. & Kang, L. M. (2008). How does regulatory focus affect uncertainty towards organizational change?. Leadership & Organization Development Journal, 29(8), 713-731.

Van-de-ven, A. H. & Poole M. S. (1995). Explaining Development and Change in Organizations. The Academy of Management Review, 20(3), 510-540

Wanberg, C. R. & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85, 132-142.

Yildirim, O. (2014). The Impact of Organizational Communication on Organizational Citizenship Behavior: Research Findings. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 150, 1095-1100.

Yu, M. C. (2009). Employees' Perception of Organizational Change: The Mediating Effects of Stress Management Strategies. Public Personnel Management, 38, 17- 32.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI PHỎNG VẤN TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Chào anh/chị, tôi là Nguyễn Trung Hiếu, học viên cao học chuyên ngành Quản trị

kinh doanh thuộc Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện đề tài

luận văn “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với

thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai”. Rất mong

anh/chị dành thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây:

1. Công ty anh/chị có chuẩn bị hoặc đã thực hiện các thay đổi trong vòng 1 năm trở

lại đây không? (người phỏng vấn đưa ra gợi ý các chương trình thay đổi tổ chức

cho người được phỏng vấn dễ hình dung như: sáp nhập/chia tách, thay đổi quy

trình/nghiệp vụ; thay đỏi công nghệ; thay đổi khung đánh giá nhân viên; thay đổi

cơ chế tiền lương, thay đổi ca/giờ làm việc…). Nếu có, việc thay đổi đó có ảnh

hưởng như thế nào đến công việc của anh/chị hay không? Anh/chị có thái độ như

thế nào đối với các chương trình thay đổi đó?

2. Theo anh/chị hiểu như thế nào về các khái niệm: Thay đổi tổ chức; Sự kháng cự

của nhân viên đối với thay đổi tổ chức; Truyền đạt thông tin trong tổ chức; Cảm

nhận không chắc chắn của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi; Căng thẳng trong

công việc; và gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức?

3. Theo anh/chị, sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức sẽ biểu hiện

qua các mặt nào?

4. Theo anh/chị, một chiến dịch truyền thông của tổ chức về sự thay đổi sắp diễn ra

sẽ được biểu hiện qua các mặt nào?

5. Theo anh/chị, cảm nhận không chắc chắn của nhân viên khi tổ chức có sự thay

đổi sẽ được biểu hiện qua những mặt nào?

6. Theo anh/chị, căng thẳng trong công việc khi tổ chức thực hiện thay đổi sẽ được

biểu hiện qua những mặt nào?

7. Theo anh/chị, những nhân viên có gắn kết với tổ chức dựa trên tình cảm sẽ được

biểu hiện qua những mặt nào?

8. Trong bảng câu hỏi đã gửi cho anh/chị, annh chị có góp ý gì để sửa đổi/bổ sung

hay loại bỏ không?

9. Trong bảng câu hỏi đã gửi cho anh/chị, có từ ngữ hoặc ý nghĩa của câu nào anh

chị còn chưa hiểu hoặc chưa chắc hiểu đúng hay không? Nếu có từ ngữ, hoặc ý

nghĩa của câu hỏi nào kiến anh/chị cảm thấy bối rối khi trả lời, vui lòng cho ý

kiến góp ý?

Trân trọng cảm ơn phần trao đổi của anh/chị!

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH ĐÁP VIÊN THAM GIA PHỎNG VẤN TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

STT Họ và Tên Nơi công tác Chức vụ

Giới tính Học vấn Thâm niên

Nữ 1 Giám đốc

Nguyễn Thị Hằng Trên 10 năm

Nữ 2

Ngô Thị Thu Lan Cử nhân TP Tổ Chức Hành Chính Trên 10 năm

Nữ 3 toán

Nguyễn Thu Oanh Thạc sĩ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – CN KCN Biên Hòa Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – CN Đồng Nai Công ty CP Cấp Nước Đồng Nai Cử nhân Kế trưởng Trên 10 năm

Nữ 4

Nguyễn Thị Thúy An Trên 10 năm

Phó Phòng KHDN VVN

5 Nam Cử

Lương Trung Nam nhân Chuyên viên QHKH Dưới 5 năm

Thạc sĩ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – CN Đồng Nai Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – CN Đồng Nai

STT Họ và Tên Nơi công tác Chức vụ

Giới tính Học vấn Thâm niên

6 Nam Cử

Huỳnh Kim Thành nhân Chuyên viên QHKH Trên 5 năm

7 Nữ

Chuyên viên P.TC-KT Trên 5 năm Võ Thị Phương Anh Cử nhân

8 Nữ

Chuyên viên P.TC-KT Trên 5 năm Nguyễn Thị Thanh Trúc Cử nhân

9 Ngọc Nữ

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – CN Đồng Nai Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai Công ty CP Cấp Nước Đồng Nai Chuyên viên P.TC-KT Trên 5 năm Mai Thúy Cử nhân

10 Nam Cử

Trần Hoàng Anh Phương nhân Công ty CP Cấp Nước Đồng Nai Chuyên viên P.TC-KT Trên 5 năm

PHỤ LỤC 3: BẢNG GÓP Ý CHỈNH SỬA THANG ĐO NGHIÊN CỨU

STT Biến quan sát cần xem xét Mã biến Biến quan sát chỉnh sửa 1 Tôi sợ sự thay đổi. RTC1 Ý kiến thảo luận Không có ý kiến Đề xuất Giữ nguyên

2 RTC2 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi đã có cảm nhận không tốt về sự thay đổi.

3 Loại bỏ Tôi cảm thấy khá hào hứng với sự thay đổi.

4 Loại bỏ Loại bỏ biến Thay đổi khiến tôi lo lắng/bối rối.

5 RTC3 Xem xét loại bỏ biến quan sát ngược Trùng lắp ý với biến RTC1 do chuyển ngữ Không có ý kiến Tôi bị căng thẳng vì sự thay đổi Giữ nguyên

STT Biến quan sát cần xem xét Ý kiến thảo luận Đề xuất Biến quan sát chỉnh sửa Mã biến

6 RTC4 Tôi đã tìm mọi cách để ngăn chặn sự thay đổi. Không có ý kiến Giữ nguyên

7 Loại bỏ Tôi đã có hành vi phản kháng lại sự thay đổi. Trùng lắp ý với biến RTC6 do chuyển ngữ

8 RTC5 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi đã phàn nàn với các đồng nghiệp về sự thay đổi.

9 RTC6 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi đã thể hiện những phản kháng liên quan đến sự thay đổi với cấp quản lý.

10 Loại bỏ Loại bỏ biến

Tôi đã nói tốt về sự thay đổi cho người khác. Xem xét loại bỏ biến quan sát ngược

11 RTC7 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ gây hại cho các quy trình đang được thực hiện trong tổ chức.

12 RTC8 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi nghĩ rằng trải qua sự thay đổi này là một điều tiêu cực.

13 RTC9 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ làm cho công việc của tôi trở nên khó khăn hơn.

14 Loại bỏ Loại bỏ biến Tôi tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho Công ty. Xem xét loại bỏ biến quan sát ngược

STT Mã biến Biến quan sát cần xem xét Ý kiến thảo luận Đề xuất

Sửa đổi RTC10 15 Tôi tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân tôi. Đổi sang quan sát cùng chiều Biến quan sát chỉnh sửa Tôi không tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân tôi.

16 COM1 Không có ý kiến Giữ nguyên Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là kịp thời.

17 COM2 Không có ý kiến Giữ nguyên Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là có ích.

18 COM3 Không có ý kiến Giữ nguyên

Thông tin mà tôi nhận được đã giải đáp một cách thỏa đáng những thắc mắc của tôi về sự thay đổi.

19 COM4 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi nhận được đầy đủ những thông tin về những thay đổi sắp diễn ra.

20 UNC1 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có bị điều chuyển sang bộ phận khác hay không.

21 UNC2 Không có ý kiến Giữ nguyên

Tôi không chắc chắn về mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi đến công việc sắp tới của tôi.

22 Loại bỏ Loại bỏ biến Tôi không chắc chắn liệu văn hóa Công ty cũng sẽ thay đổi. Xem xét loại bỏ biến liên quan đến

STT Biến quan sát cần xem xét Đề xuất Biến quan sát chỉnh sửa Mã biến

Ý kiến thảo luận văn hóa tổ chức

23 Loại bỏ Loại bỏ biến

Tôi không chắc chắn văn hóa mới của Công ty sau khi thay đổi sẽ phù hợp với tôi hay không. Xem xét loại bỏ biến liên quan đến văn hóa tổ chức

24 Loại bỏ Loại bỏ biến

Tôi không chắc chắn liệu mình sẽ còn tiếp tục được làm việc cùng với những đồng nghiệp thân thiết của tôi. Xem xét loại bỏ biến do trùng lặp ý với biến UNC1 do chuyển ngữ

25 UNC3 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi không chắc chắn về khả năng thăng tiến sắp tới của tôi.

26 UNC4 Không có ý kiến Giữ nguyên

Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có phải học thêm các kỹ năng mới cho công việc hay không.

27 UNC5 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi không chắc chắn về vai trò/nhiệm vụ trong công việc của tôi.

28 UNC6 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi không chắc chắn liệu thu nhập của tôi sẽ bị ảnh hưởng hay không.

29 STR1 Không có ý kiến Giữ nguyên Thay đổi khiến tôi làm việc nhiều giờ hơn so với quy định.

STT Ý kiến thảo luận Đề xuất Biến quan sát chỉnh sửa Mã biến

30 STR2 Không có ý kiến Giữ nguyên Biến quan sát cần xem xét Thay đổi khiến tôi không thể kiểm soát được khối lượng công việc hiện tại.

31 STR3 Không có ý kiến Giữ nguyên Thay đổi khiến công việc gây trở ngại cho cuộc sống cá nhân và gia đình tôi.

32 STR4 Không có ý kiến Giữ nguyên Thay đổi khiến điều kiện làm việc của tôi không được tốt.

33 Sửa đổi ACS1

Tôi rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này. Đổi cụm từ “rất vui” thành “rất hạnh phúc” Tôi sẽ rất hạnh phúc khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này.

34 ACS2 Không có ý kiến Giữ nguyên Tôi thích kể về nơi tôi làm việc với những người bên ngoài tổ chức.

35 ACS3 Không có ý kiến Giữ nguyên

Tôi thực sự cảm nhận những vấn đề của tổ chức chính cũng là những vấn đề của mình.

36 Loại bỏ Loại bỏ biến Xem xét loại bỏ biến quan sát ngược Tôi nghĩ rằng tôi có thể dễ dàng gắn bó với một tổ chức khác như đang gắn bó với tổ chức này.

37 Sửa đổi ACS4

Tôi không cảm thấy tổ chức này như là “một phần trong gia đình” của tôi. Chuyển sang quan sát cùng chiều Tôi cảm thấy tổ chức này như là “một phần trong gia đình” của tôi.

STT Biến quan sát cần xem xét Ý kiến thảo luận Đề xuất Biến quan sát chỉnh sửa Mã biến

38 Loại bỏ Loại bỏ biến Tôi không cảm thấy một phần gắn kết tình cảm với tổ chức này. Xem xét loại bỏ biến quan sát ngược

39 ACS5 Không có ý kiến Giữ nguyên Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi

40 ACS6 Giữ nguyên Tôi có cảm nhận mạnh mẽ là mình thuộc về tổ chức. Tôi không có cảm nhận được một ý thức mạnh mẽ để thuộc về tổ chức này. Chuyển sang quan sát cùng chiều

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Thân gửi quý anh/chị!

Tôi tên là Nguyễn Trung Hiếu, học viên cao học Ngành Quản trị kinh doanh - Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện đề tài luận văn “Nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong

các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai”. Những ý kiến đóng góp quý báu của

anh/chị là yếu tố quyết định cho sự thành công của nghiên cứu này. Rất mong anh/chị

dành thời gian để hoàn thành giúp tôi phiếu khảo sát dưới đây. Tôi xin cam kết những

thông tin mà anh/chị cung cấp chỉ phục vụ cho quá trình nghiên cứu và mọi thông tin

của anh/chị đều được giữ kín.

A. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

1. Anh/chị vui lòng cho biết, trong vòng 01 năm trở lại đây, công ty/đơn vị anh/chị đang

làm việc có đang hoặc đã thực hiện kế hoạch thay đổi nào hay không? (ví dụ:

thay đổi công nghệ; thay đổi quy trình/nghiệp vụ; thay đổi sản phẩm/dịch vụ; thay

đổi khung đánh giá nhân viên; thay đổi cơ chế tiền lương, thay đổi ca/giờ làm việc;

sáp nhập/chia tách;…)

 Có (Tiếp tục trả lời câu hỏi khảo sát)  Không (Ngưng khảo sát)

2. Nếu có, xin anh/chị cho biết mức độ đồng ý của mình với các phát biểu sau bằng

cách đánh dấu vào số thích hợp theo quy ước:

Mức độ đồng ý với các phát biểu

2 Không đồng ý 4 Đồng ý

1 Hoàn toàn không đồng ý 3 Không có ý kiến/trung lập 5 Hoàn toàn đồng ý

Ký hiệu Phát biểu Mức độ đồng ý

1. Sự kháng cự của nhân viên đối với các thay đổi trong tổ chức

RTC1 Tôi sợ sự thay đổi. 1 2 3 4 5

RTC2 Tôi có cảm nhận không tốt về sự thay đổi. 1 2 3 4 5

RTC3 Tôi bị căng thẳng vì sự thay đổi. 1 2 3 4 5

RTC4 Tôi đã tìm mọi cách để ngăn chặn sự thay đổi. 1 2 3 4 5

RTC5 1 2 3 4 5

RTC6 1 2 3 4 5

RTC7 1 2 3 4 5

RTC8 1 2 3 4 5

RTC9 1 2 3 4 5

RTC10 1 2 3 4 5 Tôi đã phàn nàn với các đồng nghiệp về sự thay đổi. Tôi đã thể hiện những phản kháng liên quan đến sự thay đổi với cấp quản lý. Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ gây hại cho các quy trình đang được thực hiện trong tổ chức. Tôi nghĩ rằng trải qua sự thay đổi này là một điều tiêu cực. Tôi tin rằng sự thay đổi sẽ làm cho công việc của tôi trở nên khó khăn hơn. Tôi không tin tưởng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân tôi.

2. Truyền đạt thông tin

COM1 1 2 3 4 5 Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là kịp thời.

Phát biểu Mức độ đồng ý Ký hiệu

COM2 1 2 3 4 5

COM3 1 2 3 4 5

COM4 1 2 3 4 5 Thông tin về sự thay đổi mà tôi nhận được là có ích. Thông tin mà tôi nhận được đã giải đáp một cách thỏa đáng những thắc mắc của tôi về sự thay đổi. Tôi nhận được đầy đủ những thông tin về những thay đổi sắp diễn ra.

3. Nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức

UNC1 1 2 3 4 5

UNC2 1 2 3 4 5

UNC3 1 2 3 4 5

UNC4 1 2 3 4 5

UNC5 1 2 3 4 5

UNC6 1 2 3 4 5 Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có bị điều chuyển sang bộ phận khác hay không. Tôi không chắc chắn về mức độ ảnh hưởng của sự thay đổi đến công việc sắp tới của tôi. Tôi không chắc chắn về khả năng thăng tiến sắp tới của tôi. Tôi không chắc chắn về việc liệu tôi có phải học thêm các kỹ năng mới cho công việc hay không. Tôi không chắc chắn về vai trò/nhiệm vụ trong công việc của tôi. Tôi không chắc chắn liệu thu nhập của tôi sẽ bị ảnh hưởng hay không.

4. Căng thẳng trong công việc khi có sự thay đổi trong tổ chức

STR1 1 2 3 4 5

STR2 1 2 3 4 5

STR3 1 2 3 4 5

STR4 1 2 3 4 5 Thay đổi khiến tôi làm việc nhiều giờ hơn so với quy định. Thay đổi khiến tôi không thể kiểm soát được khối lượng công việc hiện tại. Thay đổi khiến công việc gây trở ngại cho cuộc sống cá nhân và gia đình tôi. Thay đổi khiến điều kiện làm việc của tôi không được tốt.

5. Gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm

ACS1 1 2 3 4 5

ACS2 1 2 3 4 5 Tôi sẽ rất hạnh phúc khi dành phần còn lại của sự nghiệp để làm việc cho tổ chức này. Tôi thích kể về nơi tôi làm việc với những người bên ngoài tổ chức.

Ký hiệu Phát biểu Mức độ đồng ý

ACS3 1 2 3 4 5

ACS4 1 2 3 4 5 Tôi thực sự cảm nhận những vấn đề của tổ chức chính cũng là những vấn đề của mình. Tôi cảm thấy tổ chức này như là “một phần trong gia đình” của tôi.

ACS5 Tổ chức này có nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi. 1 2 3 4 5

ACS6 1 2 3 4 5 Tôi có cảm nhận mạnh mẽ là mình thuộc về tổ chức.

B. THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Xin vui lòng cho biết giới tính anh/chị? 2. Xin vui lòng cho biết tình trạng hôn nhân

 Nam  Nữ

của anh/chị?  Chưa lập gia đình  Đã lập gia đình

3. Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc 4. Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn

nhóm độ tuổi nào?  Từ 20 đến 30 tuổi  Từ 31 đến 40 tuổi  Từ 41 đến 50 tuổi  Từ 51 đến 60 tuổi của anh/chị?  Trung học phổ thông  Cao đẳng/Đại học  Trên đại học  Khác:……………

6. Xin vui lòng cho biết cấp bậc vị trí công

5. Xin vui lòng cho biết anh/chị đã làm việc tại Công ty/Đơn vị được mấy năm?  1 đến 3 năm  Trên 3 đến 5 năm  Trên 5 đến 10 năm  Trên 10 năm việc hiện tại của anh/chị?  Nhân viên/Chuyên viên.  Quản lý cấp trung (Trưởng nhóm/ Trưởng bộ phận/ Trưởng phòng)  Quản lý cấp cao (Giám đốc/Phó Giám

đốc)

 Khác: ………………………….

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị đã dành thời gian hoàn thành phiếu khảo sát này. Kính chúc anh/chị nhiều sức khỏe, hạnh phúc; thành công trong công việc và cuộc sống.

Trân trọng!

PHỤ LỤC 5: DANH SÁCH DOANH NGHIỆP ĐƯỢC KHẢO SÁT

Tên Doanh nghiệp Loại hình sở hữu

Lĩnh vực hoạt động Quy mô nhân sự

Ngân hàng Trên 200

Ngân hàng CP Công thương Việt Nam – CN Đồng Nai Vốn Nhà nước > 51%

Ngân hàng Vốn tư nhân 100% Trên 100

Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Đồng Nai

Thuốc lá Trên 850

Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai Vốn Nhà nước 100%

Công ty CP Đồng Việt Thành Thuốc lá Vốn tư nhân 100% Trên 150

Trên 1.200

Công ty CP Điện Lực Dầu Khí Nhơn Trạch 1 Sản xuất điện năng Vốn Nhà nước > 51%

Trên 2.400

Công ty TNHH MTV Điện Lực Đồng Nai Vốn Nhà nước 100%

Phân phối và truyền tải điện năng

Trên 850

Công ty CP Cấp Nước Đồng Nai Sản xuất, phân phối nước sạch Vốn Nhà nước > 51%

Công ty CP CP Việt Nam Trên 5.000

Vốn nước ngoài 100%

Thức ăn chăn nuôi – Thực phẩm

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT

Frequency Valid Percent Gioi Tinh Percent

Cumulative Percent

52.3 100.0 Valid

159 145 304 52.3 47.7 100.0 1 2 Total

Frequency Valid Percent 52.3 47.7 100.0 Hon Nhan Percent

Cumulative Percent

50.7 100.0 Valid

50.7 49.3 100.0 154 150 304 50.7 49.3 100.0 1 2 Total

Frequency Valid Percent Tuoi Percent

Cumulative Percent

Valid

39.1 82.6 96.4 100.0

119 132 42 11 304 39.1 43.4 13.8 3.6 100.0 1 2 3 4 Total

39.1 43.4 13.8 3.6 100.0 Hoc Van Percent Frequency Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 9.5 90.5 100.0

9.5 80.9 9.5 100.0 29 246 29 304 9.5 80.9 9.5 100.0 1 2 3 Total

Frequency Valid Percent Tham Nien Percent

Cumulative Percent

Valid

29.9 72.4 95.4 100.0

1 2 3 4 Total 91 129 70 14 304 29.9 42.4 23.0 4.6 100.0

29.9 42.4 23.0 4.6 100.0 Cap bac Percent Frequency Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 89.8 99.0 100.0

1 2 3 Total 273 28 3 304 89.8 9.2 1.0 100.0 89.8 9.2 1.0 100.0

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA

Phụ lục 7.1 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Sự kháng cự của

nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .805

10 Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

32.171 27.659 29.843 30.665 28.000 31.304 29.266 26.914 28.846 28.892 34.49 33.57 33.81 34.76 33.62 34.13 34.07 33.60 33.68 33.95 .212 .655 .476 .280 .611 .455 .470 .658 .574 .483

.817 RTC1 .767 RTC2 .788 RTC3 .814 RTC4 .773 RTC5 .792 RTC6 .789 RTC7 .765 RTC8 .778 RTC9 .788 RTC10 Phụ lục 7.2 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự kháng cự của

nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức khi loại bỏ 2 biến quan sát RTC1 và RTC4

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .830

8 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

RTC2 RTC3 RTC5 RTC6 27.33 27.58 27.38 27.89 20.500 22.779 20.679 23.523 .668 .439 .637 .494 .794 .824 .798 .819

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

22.026 19.645 21.423 21.827 27.84 27.37 27.44 27.72 .463 .694 .600 .461

.823 RTC7 .789 RTC8 .804 RTC9 .824 RTC10 Phụ lục 7.3 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Truyền đạt thông tin trong tổ chức”

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .831 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

8.99 8.77 8.85 8.76 .566 .665 .703 .703

.826 8.865 COM1 .783 8.173 COM2 .766 8.036 COM3 .766 7.960 COM4 Phụ lục 7.4 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không

chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức”

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .766

6 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

19.48 19.65 20.74 19.59 20.04 19.70 10.270 10.347 12.653 9.331 9.473 9.195 .612 .534 .066 .695 .578 .678 .710 .726 .841 .681 .712 .684 UNC1 UNC2 UNC3 UNC4 UNC5 UNC6

Phụ lục 7.5 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không

chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” sau khi loại bỏ biến

quan sát UNC3

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .841

5 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.977 9.086 8.020 8.073 7.944 16.38 16.55 16.49 16.94 16.60 .633 .544 .734 .627 .703

.814 UNC1 .835 UNC2 .784 UNC4 .816 UNC5 .792 UNC6 Phụ lục 7.6 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Căng thẳng trong

công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức”

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .862

4 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

5.493 5.587 5.701 5.348 12.25 12.24 12.23 12.18 .678 .674 .704 .789

.838 STR1 .839 STR2 .827 STR3 .792 STR4 Phụ lục 7.7 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm”

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .866 6

Scale Mean if Item Deleted Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.03 10.72 11.10 10.97 11.12 10.98 14.405 16.916 14.343 14.075 14.748 19.241 .807 .540 .841 .781 .865 .201 .816 .863 .809 .820 .808 .915 ACS1 ACS2 ACS3 ACS4 ACS5 ACS6

Phụ lục 7.8 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” sau khi loại bỏ biến ACS6

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .915

5 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.83 8.51 8.90 8.77 8.92 12.072 14.429 12.098 11.797 12.478 .835 .559 .857 .803 .881 .885 .937 .881 .893 .878 ACS1 ACS2 ACS3 ACS4 ACS5

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH EFA

Phụ lục 8.1 – Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

KMO and Bartlett's Test

.855 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 4155.928 325 df .000 Sig.

Total Variance Explained Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total Total % of Total

% of Variance 22.121 12.871 8.023 7.387 6.737 2.062 Cumulative % 22.121 34.992 43.015 50.402 57.139 59.200 5.751 3.346 2.086 1.921 1.752 .536 4.039 3.613 3.647 3.826 2.838 2.730

Variance 23.627 14.120 9.436 8.946 8.340 3.962 2.630 2.606 2.546 2.362 2.192 2.092 1.898 1.779 1.650 1.556 1.465 1.384 1.250 1.178 1.061 6.143 3.671 2.453 2.326 2.169 1.030 .684 .678 .662 .614 .570 .544 .494 .462 .429 .405 .381 .360 .325 .306 .276 Cumulative % 23.627 37.747 47.183 56.129 64.470 68.432 71.061 73.668 76.214 78.576 80.767 82.859 84.758 86.536 88.186 89.742 91.207 92.591 93.841 95.019 96.080 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total Total % of Total

% of Variance Cumulative %

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

22 23 24 25 26 Variance 1.021 .933 .802 .745 .419 .265 .243 .208 .194 .109 Cumulative % 97.101 98.035 98.836 99.581 100.000

Pattern Matrixa Factor 4 3 2 5 6

1 .943 .913 .873 .835 .568

.883 .801 .758 .744 .670

.852 .774 .699 .682 .574

.778 .777 .702 .674 .643

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 RTC8 RTC9 RTC6 RTC2 RTC5 COM3 .807

1 2 3 5 6 Factor 4

.788 .778 .601

.702

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

COM4 COM2 COM1 RTC7 RTC10

a. Rotation converged in 6 iterations. Phụ lục 8.2 – Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

lần thứ 2 sau khi loại bỏ biến RTC10

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .851 4005.562 300 .000

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Total Rotation Sums of Squared Loadingsa Total

% of Variance 21.895 13.293 8.160 7.507 6.924 Cumulative % 21.895 35.188 43.348 50.855 57.779 5.474 3.323 2.040 1.877 1.731 4.011 3.600 3.728 3.432 2.834

Variance 23.480 14.622 9.673 9.174 8.631 3.638 2.727 2.663 2.584 2.416 5.870 3.656 2.418 2.294 2.158 .910 .682 .666 .646 .604 Cumulative % 23.480 38.102 47.775 56.950 65.581 69.219 71.946 74.609 77.194 79.609 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total Total Total % of

% of Variance Cumulative %

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Variance 2.279 2.117 1.879 1.717 1.620 1.525 1.441 1.318 1.230 1.160 1.068 .974 .849 .778 .436 .570 .529 .470 .429 .405 .381 .360 .330 .308 .290 .267 .243 .212 .194 .109 Cumulative % 81.889 84.006 85.885 87.602 89.222 90.747 92.188 93.506 94.737 95.896 96.964 97.938 98.787 99.564 100.000

Pattern Matrixa Factor 3 2 4 5 1

.941 .914 .875 .835 .571

.877 .802 .768 .750 .676

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 .842

1 2 4 5 Factor 3

.777 .693 .686 .613

.852 .805 .707 .670 .562

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 RTC7 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 .808 .797 .768 .597

a. Rotation converged in 6 iterations. Phụ lục 8.3 – Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

lần thứ 2 sau khi loại bỏ biến RTC7

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .849 3916.695 276 .000

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Total Rotation Sums of Squared Loadingsa Total

Variance 23.635 15.191 5.672 3.646 Cumulative % 23.635 5.293 38.826 3.312 % of Variance 22.054 13.798 Cumulative % 22.054 35.852 1 2 3.976 3.528

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total Total % of Total

3.494 3.317 2.801 % of Variance 8.451 7.816 7.172 Cumulative % 44.303 52.119 59.292

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Variance 10.018 9.556 8.957 3.008 2.832 2.732 2.690 2.376 2.207 1.987 1.789 1.717 1.593 1.518 1.377 1.288 1.208 1.125 1.033 .885 .821 .459 2.404 2.293 2.150 .722 .680 .656 .646 .570 .530 .477 .429 .412 .382 .364 .330 .309 .290 .270 .248 .212 .197 .110 Cumulative % 48.844 2.028 58.400 1.876 67.357 1.721 70.365 73.197 75.929 78.619 80.994 83.201 85.187 86.977 88.694 90.287 91.806 93.182 94.470 95.678 96.803 97.835 98.720 99.541 100.000

Pattern Matrixa Factor 3 2 4 5 1

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 .940 .913 .874 .834

1 2 Factor 3 4 5

.571

.875 .801 .767 .748 .677

.831 .755 .702 .675 .618

.848 .800 .707 .669 .562

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 .808 .797 .767 .597

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

S.E. C.R. P Label

.036 .042 .047 .052 29.344 24.247 22.292 11.343 *** *** *** ***

.059 .064 .064 .063 15.139 15.105 14.243 14.408 *** *** *** ***

.067 .063 .068 .049 13.085 11.977 12.244 10.167 *** *** *** ***

.071 .075 .060 .066 14.074 12.218 12.585 10.384 *** *** *** ***

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 <--- ACS <--- ACS <--- ACS <--- ACS <--- ACS STR <--- STR <--- STR <--- STR <--- <--- STR <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- COM <--- COM <--- COM <--- COM Estimate 1.000 1.063 1.019 1.057 .595 1.000 .894 .967 .906 .906 1.000 .876 .758 .829 .501 1.000 .995 .919 .752 .686 1.000 1.015 .853 .707 .070 .069 .068 14.464 12.373 10.333 *** *** ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 <--- ACS <--- ACS <--- ACS <--- ACS <--- ACS STR <--- STR <--- STR <--- STR <--- <--- STR <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- COM <--- COM <--- COM <--- COM Estimate .941 .923 .865 .837 .569 .847 .773 .772 .739 .745 .796 .762 .700 .714 .602 .823 .782 .690 .707 .599 .830 .831 .701 .598

Covariances: (Group number 1 - Default model)

P Label

ACS ACS ACS ACS STR <--> <--> <--> <--> <--> STR RTC UNC COM RTC Estimate -.055 -.178 -.116 .238 .175 S.E. .042 .050 .043 .056 .045 C.R. -1.301 -3.535 -2.690 4.248 3.874 .193 *** .007 *** ***

P Label

Estimate .171 -.054 .187 -.196 -.095 S.E. .040 .047 .046 .057 .048 C.R. 4.332 -1.150 4.064 -3.435 -1.980 *** .250 *** *** .048 UNC COM UNC COM COM <--> <--> <--> <--> <--> STR STR RTC RTC UNC

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate -.082 -.234 -.174 .284 .269 .302 -.076 .289 -.241 -.134 STR RTC UNC COM RTC UNC COM UNC COM COM <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> ACS ACS ACS ACS STR STR STR RTC RTC UNC

Variances: (Group number 1 - Default model)

P Label

Estimate .786 .570 .740 .564 .897 .101 .153 .275 .376 .582 .225 .306 .362 S.E. .073 .065 .095 .069 .110 .014 .019 .027 .035 .049 .027 .031 .036 C.R. 10.832 8.763 7.767 8.194 8.170 7.034 8.283 10.347 10.780 12.004 8.311 9.971 9.992 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ACS STR RTC UNC COM e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8

P Label

S.E. .037 .036 .050 .044 .043 .049 .029 .033 .039 .050 .031 .042 .055 .057 .066 .072 C.R. 10.430 10.354 8.550 9.309 10.245 10.063 11.100 8.030 9.082 10.489 10.291 11.199 7.362 7.327 10.268 11.152 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24 Estimate .390 .375 .427 .411 .443 .489 .327 .268 .355 .526 .319 .475 .405 .414 .677 .804

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

COM1 COM2 COM4 COM3 UNC2 UNC1 UNC5 UNC6 UNC4 RTC6 RTC5 RTC9 RTC2 RTC8 Estimate .358 .491 .691 .689 .359 .500 .476 .612 .678 .362 .510 .490 .580 .634

RTC3 STR2 STR1 STR3 STR4 ACS2 ACS4 ACS1 ACS3 ACS5 Estimate .556 .546 .596 .598 .717 .324 .700 .748 .853 .886

CMIN

DF 242 P .000 CMIN/DF 1.541

Model Default model Saturated model Independence model NPAR 58 300 24 CMIN 372.913 .000 4034.307 276 .000 14.617

RMR, GFI

Model Default model Saturated model Independence model RMR .047 .000 .255 GFI .911 1.000 .370 AGFI .889 .315 PGFI .735 .340

Baseline Comparisons

Model CFI

Default model Saturated model Independence model NFI Delta1 .908 1.000 .000 RFI rho1 .895 .000 IFI Delta2 .965 1.000 .000 TLI rho2 .960 .000 .965 1.000 .000

RMSEA

Model Default model Independence model RMSEA .042 .212 LO 90 .034 .206 HI 90 .051 .218 PCLOSE .938 .000

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

P Label

S.E. .053 .066 .075 .080 .060 .076 C.R. -2.218 4.638 -2.865 2.906 -2.956 2.893 .027 *** .004 .004 .003 .004

UNC STR ACS RTC RTC RTC ACS5 ACS3 <--- COM <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- ACS <--- STR <--- ACS <--- ACS Estimate -.118 .305 -.214 .231 -.178 .221 1.000 1.063 .036 29.398 ***

P Label

S.E. .042 .047 .052 C.R. 24.230 22.257 11.341 *** *** ***

.059 .064 .064 .063 15.146 15.114 14.240 14.406 *** *** *** ***

.066 .063 .067 .049 13.178 11.910 12.230 10.155 *** *** *** ***

.071 .075 .060 .066 14.059 12.199 12.589 10.415 *** *** *** ***

.071 .069 .069 14.258 12.410 10.247 *** *** *** ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 RTC5 RTC6 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1 <--- ACS <--- ACS <--- ACS STR <--- STR <--- STR <--- STR <--- <--- STR <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- RTC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- COM <--- COM <--- COM <--- COM Estimate 1.018 1.055 .595 1.000 .893 .967 .906 .906 1.000 .875 .748 .822 .497 1.000 .993 .918 .752 .687 1.000 1.013 .860 .705

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

UNC <--- COM <--- UNC STR ACS <--- UNC RTC <--- UNC RTC <--- ACS RTC <--- STR ACS5 <--- ACS ACS3 <--- ACS Estimate -.148 .303 -.181 .201 -.182 .193 .942 .924

ACS1 <--- ACS ACS4 <--- ACS ACS2 <--- ACS STR4 <--- STR STR3 <--- STR STR1 <--- STR STR2 <--- STR RTC3 <--- STR RTC8 <--- RTC RTC2 <--- RTC RTC9 <--- RTC RTC5 <--- RTC RTC6 <--- RTC UNC4 <--- UNC UNC6 <--- UNC UNC5 <--- UNC UNC1 <--- UNC UNC2 <--- UNC COM3 <--- COM COM4 <--- COM COM2 <--- COM COM1 <--- COM Estimate .864 .836 .569 .847 .773 .772 .739 .745 .800 .764 .694 .711 .600 .823 .781 .688 .707 .600 .829 .829 .706 .596

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

DF 246 P .000 CMIN/DF 1.614

NPAR 54 300 24 CMIN 397.142 .000 4034.307 .000

Model Default model Saturated model Independence model Model Default model Saturated model Independence model RMR .076 .000 .255 276 GFI .905 1.000 .370 AGFI .884 .315 14.617 PGFI .742 .340

Model CFI

RFI rho1 .890 .000 IFI Delta2 .960 1.000 .000 TLI rho2 .955 .000

Default model Saturated model Independence model Model Default model Independence model NFI Delta1 .902 1.000 .000 RMSEA .045 .212 LO 90 .037 .206 HI 90 .053 .218 .960 1.000 .000 PCLOSE .842 .000

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH BẰNG

BOOTSTRAP

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Parameter UNC STR ACS RTC RTC RTC ACS5 ACS3 ACS1 ACS4 ACS2 STR4 STR3 STR1 STR2 RTC3 RTC8 RTC2 RTC9 <--- COM <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- ACS <--- STR <--- ACS <--- ACS <--- ACS <--- ACS <--- ACS STR <--- STR <--- STR <--- <--- STR STR <--- <--- RTC <--- RTC <--- RTC SE .055 .075 .080 .098 .067 .090 .000 .025 .044 .045 .053 .000 .065 .052 .060 .074 .000 .064 .099 SE-SE .002 .002 .003 .003 .002 .003 .000 .001 .001 .001 .002 .000 .002 .002 .002 .002 .000 .002 .003 Mean -.115 .305 -.211 .222 -.178 .221 1.000 1.065 1.019 1.055 .592 1.000 .892 .964 .903 .899 1.000 .871 .748 Bias .002 .000 .003 -.010 .000 .000 .000 .002 .001 -.001 -.003 .000 -.002 -.003 -.003 -.007 .000 -.004 .000 SE-Bias .002 .003 .004 .004 .003 .004 .000 .001 .002 .002 .002 .000 .003 .002 .003 .003 .000 .003 .004

<--- RTC <--- RTC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- UNC <--- COM <--- COM <--- COM <--- COM SE-SE .003 .002 .000 .002 .002 .002 .002 .000 .002 .002 .002 SE .109 .048 .000 .057 .073 .059 .065 .000 .063 .077 .075 Mean .821 .495 1.000 .993 .923 .753 .683 1.000 1.017 .858 .704 Bias .000 -.002 .000 .000 .005 .001 -.005 .000 .004 -.002 -.001 SE-Bias .005 .002 .000 .003 .003 .003 .003 .000 .003 .003 .003

Parameter RTC5 RTC6 UNC4 UNC6 UNC5 UNC1 UNC2 COM3 COM4 COM2 COM1

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai

NGUYỄN TRUNG HIẾU

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ KHÁNG CỰ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG TẠI TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGUYỄN TRUNG HIẾU

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ KHÁNG CỰ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG TẠI TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN ANH TUẤN

Bí mật (Hành vi giấu kín)

Chủ động

Công khai (Hành vi biểu cảm công khai) Nhân tố kháng cự  Chống đối  Tranh cãi  Cản trở Nhân tố ủng hộ

Bị động

Người nhận

Người gửi

Kết quả nghiên cứu

a. Rotation converged in 6 iterations. Phụ lục 8.2 – Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

a. Rotation converged in 6 iterations. Phụ lục 8.3 – Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok