Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THẾ HOÀNG

TP. Hồ Chí Minh, năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020”, tôi đã tự mình

thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của Thầy Trần Thế Hoàng. Tôi đã nghiên cứu tài liệu,

vận dụng các kiến thức đã học, trao đổi với giáo viên hƣớng dẫn, cấp trên, đồng

nghiệp và các bạn cùng ngành … Các nguồn tài liệu, số liệu hoàn toàn chính xác và

trung thực. Đồng thời, tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu của luận văn này chƣa

từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đó

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 1 năm 2015

Ngƣời thực hiện luận văn

Vũ Thị Xuân Tuyền

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục đồ thị và hình vẽ

Danh mục các phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ......................... 5

1.1. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh .................................................................. 5

1.1.1. Cạnh tranh ............................................................................................... 5

1.1.2. Năng lực cạnh tranh ................................................................................ 6

1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN………. 8

1.1.4. Các cơ sở của năng lực cạnh tranh ......................................................... 8

1.1.5. Cách thức tạo ra năng lực cạnh tranh ................................................... 10

1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............... 12

1.1.7. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh …........17

1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN ........................... 19

1.2.1. Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................. 19

1.2.2. Môi trƣờng vi mô .................................................................................. 19

1.3. Các mô hình áp dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN ................. 23

1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp ...................................................................................................... 23

1.3.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn

lực ............................................................................................................... 25

1.4. Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................... 27

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN

HOÀN MỸ SÀI GÒN ............................................................................................... 28

2.1. Giới thiệu về Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn .................................. 28

2.1.1. Thông tin chung .................................................................................... 28

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 28

2.1.3. Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh ...................................................... 29

2.2. Phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động của Bệnh

viện Hoàn Mỹ Sài Gòn .......................................................................................... 30

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô: ................................................................................. 30

2.2.2. Môi trƣờng vi mô: ................................................................................. 33

2.2.3. Dự báo tình hình kinh doanh khám chữa bệnh của Bệnh viện HMSG

giai đoạn 2015 – 2020 ........................................................................................ 35

2.2.4. Phân tích các thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức của HMSG ... 36

2.3. Đánh giá chung về hoạt động của Bệnh viện HMSG .................................. 37

2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................... 37

2.3.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 42

2.3.3. Đầu tƣ .................................................................................................... 44

2.3.4. Marketing .............................................................................................. 45

2.4. Các nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng qua nghiên cứu tại Bệnh

viện HMSG ............................................................................................................ 47

2.4.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................ 48

2.4.2. Nghiên cứu định lƣợng ......................................................................... 49

2.5. Phân tích chuỗi giá trị của HMSG…………………………………….……54

2.5.1. Nền tảng tài chính và kinh doanh ......................................................... 54

2.5.2. Tổ chức và quản lý của Bệnh viện HMSG ........................................... 55

2.5.3. Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ ..................... 58

2.5.4. Mối quan hệ với nhà cung cấp .............................................................. 58

2.5.5. Chính sách cho sản phẩm khám chữa bệnh .......................................... 58

2.5.6. Chính sách quản lý chất lƣợng.............................................................. 59

2.5.7. Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ ....................................... 62

2.5.8. Công tác quản lý, điều hành ................................................................. 64

2.5.9. Công tác Marketing .............................................................................. 65

2.5.10. Các hoạt động hậu mãi.......................................................................... 65

2.6. Đánh giá các nguồn lực của bệnh viện ........................................................ 66

2.6.1. Uy tín thƣơng hiệu qua chất lƣợng khám chữa bệnh ............................ 66

2.6.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực ................................................................... 67

2.6.3. Chính sách hoạt động ............................................................................ 68

2.6.4. Quản trị viên cấp cao ............................................................................ 68

2.6.5. Sức mạnh liên kết hệ thống ................................................................... 68

2.6.6. Công nghệ ............................................................................................. 69

2.6.7. Mối quan hệ với nhà cung cấp .............................................................. 69

2.6.8. Cơ sở hạ tầng ........................................................................................ 69

2.7. Tóm tắt chƣơng 2 ......................................................................................... 70

CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA BỆNH VIỆN HOÀN MỸ SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 .................... 71

3.1. Mục tiêu phát triển của HMSG giai đoạn 2015 – 2020 ............................... 71

3.2. Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh viện HMSG giai

đoạn 2015 - 2020 ................................................................................................... 72

3.2.1. Nỗ lực không ngừng để duy trì và phát triển uy tín thƣơng hiệu HMSG72

3.2.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ y tế chuyên nghiệp và y đức ........................ 74

3.2.3. Tận dụng sức mạnh liên kết hệ thống để nâng cao giá trị cho khách

hàng ............................................................................................................... 75

3.2.4. Thu hút khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau ......................... 76

3.2.5. Đầu tƣ phát triển công nghệ y khoa tiên tiến và ứng dụng công nghệ

thông tin trong quản lý ....................................................................................... 76

3.2.6. Tăng cƣờng củng cố mối quan hệ với các đối tác hiện có, tìm kiếm

những nhà cung cấp chiến lƣợc, mở rộng tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp

mới ............................................................................................................... 77

3.2.7. Chính sách marketing phù hợp và thực sự hiệu quả ............................. 77

3.2.8. Chính sách và hƣớng phát triển lâu dài, bền vững, phù hợp với tầm

nhìn và sứ mạng của bệnh viện .......................................................................... 78

3.3. Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................... 78

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 79

1. Đóng góp của luận văn ................................................................................ 79

2. Điểm mới ..................................................................................................... 79

3. Hạn chế ........................................................................................................ 79

4. Kiến nghị ..................................................................................................... 80

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

HMSG : Hoàn Mỹ Sài Gòn

: Doanh nghiệp DN

: Hồ sơ bệnh án HSBA

: Bảo hiểm y tế BHYT

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

HIS : Hospital Information System – Hệ thống thông tin tại bệnh viện

FICO : Financial Accouting – Controlling – Kiểm soát kế toán tài chính

: Chuyên khoa I CKI

: Chuyên khoa II CKII

: Mergers and Acquisitions – Mua bán và sáp nhập M&A

: The Medical City – Thành phố Y tế TMC

: Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI

HMOS : Health Maintanance Organization System – Hệ thống cơ quan bảo

tồn sức khỏe

: Phần mềm quản lý doanh nghiệp BORO BORO

: Doanh nghiệp DN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực

Bảng 2.1. Các chỉ số kinh tế Việt Nam trong 5 năm qua

Bảng 2.2. Thông tin về đối thủ cạnh tranh chính của bệnh viện HMSG

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động khám chữa bệnh của Hoàn Mỹ Sài Gòn

Bảng 2.4. Thống kê hoạt động khám chữa bệnh BHYT và đánh giá lƣợt khám tại

Bệnh viện HMSG những năm gần đây

Bảng 2.5. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 – 2013 tại BV HMSG

Bảng 2.6. Thống kê số lƣợng và trình độ của nhân viên Bệnh viện HMSG những

năm gần đây.

Bảng 2.7. Các biến quan sát trong nghiên cứu định tính

Bảng 2.8. Số lƣợng nhân viên trực tiếp và gián tiếp tại Bệnh viện HMSG gần đây

Bảng 2.9. Các nguồn lực của Bệnh viện HMSG

DANH MỤC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ

Hình 1.1.Vai trò của nguồn lực và năng lực

Hình 1.2. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.3. Sự tƣơng tác của các nhân tố liên quan đến sự cạnh tranh

Hình 1.4. Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.5. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.6. Mối quan hệ giữa các ảnh hƣởng chủ yếu của môi trƣờng đối với tổ chức

Hình 1.7. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.8. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Hình 1.9. Mô hình phân tích chiến lƣợc doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M.

Porter, 1996)

Hình 1.10. Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát định tính

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Kết quả khảo sát định tính

Phụ lục 4: Kết quả khảo sát định lƣợng

Phụ lục 5: Tình hình nguồn nhân lực tại Bệnh viện HMSG

Phụ lục 6: Top 10 nhà cung cấp chiến lƣợc của Bệnh viện HMSG

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh nhƣ một quy luật khách quan và việc

nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển trên thị trƣờng luôn đƣợc đặt ra

với các DN, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng nhƣ hiện nay. Bởi lẽ

suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong kinh doanh là mang lại nhiều lợi nhuận, khi

đó nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc xem nhƣ một chiến lƣợc không thể thiếu

trong định hƣớng phát triển của DN.

Ngành y tế cũng không nằm ngoài quy luật này, đặc biệt là những bệnh viện tƣ

nhân. Theo thống kê của Cục Quản lý khám chữa bệnh, hiện toàn quốc có 1,200

bệnh viện, trong đó có 170 bệnh viện tƣ nhân, số còn lại là bệnh viện trực thuộc nhà

nƣớc. Trong vòng 10 năm, số bệnh viện tăng gần 1.5 lần và số giƣờng bệnh tăng

gần 2 lần, từ 126,893 năm 2004 lên 215,000 giƣờng bệnh năm 2013. Trong đó, tỷ lệ

giƣờng bệnh của bệnh viện tƣ nhân chỉ chiếm 4.2% (8,600 giƣờng bệnh).

Thống kê năm 2013 cho thấy, cả nƣớc có gần 114.5 triệu lƣợt khám ngoại trú,

gần 11.2 triệu lƣợt nội trú. Trong đó, tỷ lệ khám chữa bệnh của bệnh viện tƣ rất

thấp, chiếm 6.7% điều trị ngoại trú, 5.7% nội trú và 10.7% phẫu thuật. Bệnh viện tƣ

phục vụ chƣa tới 4% trên tổng số hơn 73.4 triệu lƣợt khám BHYT ngoại trú và hơn

7.8 triệu lƣợt nội trú. Công suất hoạt động tại các bệnh viện tƣ nhân lại không cao

(trung bình 60% công suất thiết kế) do chịu áp lực cạnh tranh trong ngành y tế tƣ

nhân nói riêng và y tế cộng đồng nói chung.

Bệnh viện HMSG – thành viên của hệ thống bệnh viện tƣ nhân đầu tiên và lớn

nhất tại Việt Nam - cũng không nằm ngoài thực tế trên. Điều này thể hiện rõ qua

báo cáo kết quả kinh doanh cuối năm 2013, mặc dù doanh thu và lợi nhuận trƣớc

thuế có tăng tuy nhiên công suất hoạt động của các bệnh viện chỉ đạt mức trung

bình 65.73%, giảm 5% so với công suất trung bình của năm 2012 (68.47%) ảnh

hƣởng đến lợi nhuận kỳ vọng những năm gần đây. Với đặc điểm nổi bật là bệnh

viện tƣ nhân có khám chữa bệnh BHYT, bệnh viện vẫn chƣa có chế độ ƣu đãi thực

sự hiệu quả cho đối tƣợng bệnh nhân chính này. Đồng thời, HMSG vẫn chƣa khai

thác tốt sức mạnh từ hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ, công tác marketing còn nhiều

hạn chế và chƣa tạo đƣợc dấu ấn riêng trong lòng ngƣời dân trong khu vực.

Bên cạnh việc lạm phát không ngừng tăng dẫn đến chi phí tăng, sự cạnh tranh

gay gắt từ các bệnh viện tƣ trong khu vực cũng nhƣ yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng đặt ra cho HMSG một nhiệm vụ đó là phải nâng cao năng lực cạnh

tranh nhằm phát huy hết năng suất của mình, tận dụng tối đa cơ hội thị trƣờng và

khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực y tế tƣ nhân.

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao năng

lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2020”

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Hi vọng luận văn sẽ đánh giá đƣợc năng lực

cạnh tranh hiện tại của HMSG, từ đó đề ra đƣợc chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của HMSG trong tƣơng lai, góp phần mang lại một địa điểm khám chữa

bệnh uy tín, tin cậy với chi phí hợp lý cho ngƣời dân TPHCM và các tỉnh thành lân

cận.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Bệnh viện HMSG, cụ thể gồm:

 Xác định các yếu tố hình thành và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh

của một bệnh viện tƣ nhân nói chug và Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn

nói riêng.

 Xác định và đánh giá các nguồn lực ảnh hƣởng đến năng lực cạnh

tranh của Bệnh viện HMSG

 Đề xuất các giải pháp để phát huy những nguồn lực vƣợt trội và cải

thiện những nguồn lực hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh của

HMSG giai đoạn 2015 – 2020

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tƣợng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG xét ở khía cạnh các nguồn lực

b. Phạm vi nghiên cứu

 Không gian nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG

trong lĩnh vực kinh doanh khám chữa bệnh tại TPHCM

 Thời gian nghiên cứu

o Thời gian nghiên cứu: 2009 - 2013

o Thời gian đề xuất giải pháp: 2015 – 2020

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin

a. Phƣơng pháp thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp gồm:

 Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...

 Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet...

Thông tin sơ cấp gồm:

 Thu thập ý kiến của các chuyên gia trong ngành thông qua bảng câu

hỏi khảo sát định tính

 Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng.

b. Kỹ thuật xử lý thông tin

Tác giả thực hiện nghiên cứu qua 2 giai đoạn chính:

 Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

 Nghiên cứu định lƣợng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu

khảo sát

Dữ liệu sau khi đƣợc thu thập sẽ đƣợc hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần

mềm SPSS và đƣa ra kết luận nghiên cứu.

4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Phƣơng pháp định tính có kết hợp định lƣợng đƣợc thực hiện nhƣ sau:

 Nghiên cứu định tính thông phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng

bảng câu hỏi phỏng vấn khám phá các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực

cạnh tranh của Bệnh viện HMSG ở cấp độ nguồn lực.

 Nghiên cứu định lƣợng nhằm kiểm định các yếu tố hình thành lợi thế

cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của HMSG.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trƣớc sự phát triển ngày càng rộng và sâu của hệ thống y tế Việt Nam, sự

cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực khám chữa bệnh và sự xuất hiện của ngày càng

nhiều các bệnh viện tƣ nhân, đề tài sẽ phát hiện ra những nhân tố ảnh hƣởng đến

năng lực cạnh tranh của HMSG, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại và đƣa ra giải

pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của HMSG trong giai đoạn 2015 - 2020

6. Cấu trúc luận văn: bao gồm 2 phần 3 chƣơng theo thứ tự sau:

Phần mở đầu

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn

Chƣơng 3: Các giải pháp để nâng cao cạnh tranh của Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn

giai đoạn 2015 - 2020

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

1.1.1. Cạnh tranh

Kinh tế thị trƣờng vận động dƣới sự tác động tổng hợp của các quy luật kinh

tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh. Quy luật cạnh tranh đòi hỏi DN phải

thay đổi thích nghi trƣớc biến động thị trƣờng để tồn tại và phát triển.

Cạnh tranh là thuật ngữ đƣợc con ngƣời sử dụng từ rất lâu và thuật ngữ này rộ

lên những năm gần đây, đặc biệt là ở Việt Nam. Vì trong nền kinh tế mở theo

hƣớng tự do hóa nhƣ hiện nay, cạnh tranh trở thành cách thức để DN tồn tại và phát

triển. Vậy cạnh tranh là gì?

Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế OECD định nghĩa “cạnh tranh là khả

năng các DN, ngành, quốc gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong

điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Định nghĩa này kết hợp hoạt động cạnh tranh của

DN, ngành, quốc gia và vùng lãnh thổ.

Theo Ủy ban cạnh tranh công nghiệp Mỹ “cạnh tranh đối với một quốc gia thể

hiện trình độ sản xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng đƣợc đòi hỏi của thị trƣờng quốc

tế, đồng thời duy trì và mở rộng đƣợc thu nhập thực tế của nhân dân nƣớc đó trong

những điều kiện thị trƣờng tự do và công bằng xã hội”. Trong khái niệm này, vai trò

của điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội” đƣợc nhấn mạnh.

Nhƣ vậy, thông qua cái nhìn vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy

mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trƣờng

trong nƣớc và quốc tế, tạo thêm việc làm và thu nhập cao hơn cho nền kinh tế.

Theo Michael, cạnh tranh chính là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh

là có đƣợc lợi nhuận hơn mức lợi nhuận trung bình mà DN đang có. Kết quả của

quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo hƣớng cải thiện

sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980)

Qua các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy cạnh tranh là mối quan hệ giữa

ngƣời với ngƣời trong việc giải quyết các lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh

tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và quyền chi phối thị trƣờng. Cạnh tranh trong

nền kinh tế thị trƣờng chịu sự chi phối của quan hệ sản xuất và nó giữ vị trí thống trị

trong xã hội, quy luật lƣu thông tiền tệ và quy luật cung cầu – đây là một đặc trƣng

gắn với bản chất cạnh tranh. Cạnh tranh giúp tăng hiệu quả sử dụng các yếu tố sản

xuất và giúp DN hoạt động thành công nhất.

Các công cụ cạnh tranh mà DN thƣờng sử dụng bao gồm:

 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm – dịch vụ

 Giá cả sản phẩm: chính sách xây dựng giá thấp, chính sách xây dựng giá bán

cao, chính sách ổn định giá, chính sách phân biệt giá

 Hệ thống kênh phân phối

1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” đƣợc sử dụng để đánh giá tất cả các DN, các

ngành, quốc gia và cả khu vực liên quốc gia. Tuy nhiên, ở mỗi góc độ nghiên cứu

thì năng lực cạnh tranh lại đƣợc phân tích ở các mục tiêu khác nhau. Trên thƣơng

trƣờng, khi các chủ thể cạnh tranh với nhau để giành thắng lợi về phía mình, các

chủ thể đó phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế

của mình. Các biện pháp đƣợc sử dụng để thể hiện sức mạnh, khả năng hoặc năng

lực nào đó của chủ thể đƣợc gọi là năng lực cạnh tranh của DN đó. Năng lực cạnh

tranh cũng dùng để diễn tả vị thế hoặc mức độ hấp dẫn của hàng hóa nào đó trên thị

trƣờng. Khái niệm năng lực cạnh tranh của DN đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một

cách thống nhất. Dƣới đây là một số cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh của DN.

Một là, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,

thu lợi nhuận của DN. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng

lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng

“thu lợi” của các DN. Cách quan niệm này có thể gặp ở Viện nghiên cứu Quản lý

kinh tế trung ƣơng (CIEM) trực thuộc bộ kế hoạch và đầu tƣ. Cách quan niệm nhƣ

vậy tƣơng đồng với cách tiếp cận thƣơng mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế

trong quan niệm này là chƣa bao hàm các phƣơng thức, chƣa phản ánh bao quát

năng lực kinh doanh của DN.

Hai là, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng chống chịu trƣớc sự tấn công

của DN khác. Viện nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ƣơng cho rằng: năng lực cạnh

tranh là năng lực của một DN “không bị DN khác đánh bại về năng lực kinh tế”.

Quan niệm nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng.

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Micheal

Porter thì “những DN có khả năng cạnh tranh là những DN đạt đƣợc mức tiến bộ

cao hơn mức trung bình về chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt

giảm các chi phí tƣơng đối cho phép họ tăng đƣợc lợi nhuận (doanh thu – chi phí)

và/hoặc thị phần …”. Ông cũng khẳng định năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất

về năng lực cạnh tranh. Khái niệm trên đã chỉ rõ mục tiêu của cạnh tranh và đặc

điểm cơ bản của việc cạnh tranh thành công. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa

gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của DN.

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh. Chẳng hạn, Vũ Trọng Lâm (2004), Kinh tế Tri thức ở Việt Nam: quan điểm

và giải pháp phát triển, cho rằng: năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo dựng,

duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN. Hay ta có thể hiểu

năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra

năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra

thu nhập cao và phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh của DN là thể hiện thực lực và lợi thế so với đối thủ cạnh

tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày

càng cao. Vì thế, năng lực canh tranh của DN phải đƣợc tạo ra từ thực lực của DN.

Micheal Porter nhận định rằng “Để có thể cạnh tranh thành công, các DN phải

có đƣợc lợi thế cạnh tranh dƣới hình thức hoặc là có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc

là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt đƣợc những mức giá cao hơn trung

bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các DN cần ngày càng đạt đƣợc những lợi thế

cạnh tanh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay dịch vụ có chất

lƣợng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn”.

1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN

Trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị

trƣờng các DN cần phải liên kết ngoại thƣơng và cố gắng cạnh tranh với chính

những quốc gia mà mình liên kết. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đang làm

cho nền kinh tế thế giới gắn bó, ràng buộc lẫn nhau dẫn tới không một quốc gia nào

muốn phát triển mà có thể tách rời với hệ thống kinh tế thế giới. Hội nhập kinh tế

quốc tế là tham gia vào sự phân công lao động quốc tế, chúng ta hội nhập các tổ

chức kinh tế song phƣơng và đa phƣơng, là chấp nhận và tuân thủ những quy định

chung đƣợc hình thành trong quá trình hợp tác và đấu tranh giữa các thành viên

trong tổ chức. Đối với mọi DN, cạnh tranh luôn là con dao hai lƣỡi. Quá trình cạnh

tranh sẽ đào thải các DN không đủ năng lực đứng vững trên thị trƣờng. Mặt khác

cạnh tranh buộc các DN phải không ngừng cố gắng trong hoạt động của mình để

tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ

thuật công nghệ đang phát triển nhanh chóng, nhiều công trình khoa học công nghệ

tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con ngƣời.

Ngƣời tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con ngƣời thì

vô tận, luôn có "ngách thị trƣờng" đang chờ các nhà DN tìm ra và thoả mãn. Do vậy

các DN phải nghiên cứu thị trƣờng, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng

để có thể lựa chọn phƣơng án phù hợp với năng lực của DN để đáp ứng nhu cầu

khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này DN nào nhạy bén hơn sẽ thành công.

Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trong điều kiện hội nhập

là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của DN.

1.1.4. Các cơ sở của năng lực cạnh tranh

Michael Porter là một ngƣời nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này. Theo ông,

việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lƣợng bên ngoài, sau

đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu đƣợc, vị thế DN so với đối thủ

cạnh tranh và vị trí của DN trong lĩnh vực hoặc ngành nghề kinh doanh.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter đã thể hiện những ý tƣởng

chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh, quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công

nghiệp nào. Việc phân tích cấu trúc ngành giúp xác định những nhân tố chính cho

việc cạnh tranh thành công cũng nhƣ cơ hội và thách thức của DN. Chìa khóa thành

công chính là khả năng tạo đƣợc sự khác biệt trong việc giải quyết mối quan hệ với

các tác lực cạnh tranh đó nhƣ thế nào. Đồng thời, phân tích môi trƣờng vĩ mô nhằm

có bức tranh tổng thể để nhận diện đầy đủ hơn cơ hội và thách thức đối với DN.

Tuy nhiên, để hiểu biết đƣợc năng lực cạnh tranh, DN vẫn phải xuất phát từ việc

phân tích những nguồn lực nội tại

Nguồn lực

(Resources)

1. Xác định các nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ

Năng lực 2. Xác định năng lực của (Competencies) DN? (DN làm đƣợc gì?)

5. Xác định

Lợi thế cạnh tranh các nguồn lực

bền vững cần bổ sung

3. Đánh giá tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của các nguồn lực

Chiến lƣợc

(Strategy)

4. Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với năng lực DN để khai thác cơ hội kinh doanh

Hình 1.1. Vai trò của nguồn lực và năng lực

Nguồn: Lê Thành Long, 2003

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) của Grant (1991)

cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực nội tại của DN giữ vai

trò quan trọng. Công ty sẽ thành công nếu các nguồn lực phù hợp với việc kinh

doanh và chiến lƣợc. RBV không chỉ tập trung nguồn lực bên trong mà còn liên kết

năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị hút về DN

nào sở hữu nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV, lợi thế cạnh tranh là kết

quả của sự phát triển và khai thác nguồn lực và năng lực cốt lõi của DN

1.1.5. Cách thức tạo ra năng lực cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra theo mô hình sau:

Các nguồn gốc bên trong Các nguồn gốc bên ngoài

của lợi thế cạnh tranh của lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN LỰC CÁC YẾU TỐ THÀNH LỢI THẾ

VÀ TIỀM LỰC CÔNG THEN CHỐT CẠNH TRANH

Hình 1.2. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63

Để xác định các yếu tố thành công then chốt tức là xác định các nguồn gốc bên

ngoài của lợi thế cạnh tranh, trƣớc hết cần phân tích môi trƣờng vĩ mô và vi mô.

Muốn có đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó

bao hàm những đặc điểm nhƣ hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt

chƣớc và thay thế nhƣng không hoàn toàn (Lê Thành Long, 2003)

Theo quan điểm của Michael Porter đƣợc thể hiện trong hai cuốn sách nổi

tiếng khắp thế giới, Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Lợi thế

cạnh tranh (Competitive Advantage, 1985), nếu DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu

tăng trƣởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lƣợc đó không đảm bảo thành công và

phát triển lâu dài, bền vững cho DN. Michael Porter đã khẳng định lợi thế cạnh

tranh bền vững nghĩa là DN phải liên tục cung cấp cho thị trƣờng một giá trị đặc

biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào cung cấp đƣợc. Chính vì thế, lợi thế cạnh

tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo ra sự khác biệt, đủ lâu dài trƣớc những

biến đổi của môi trƣờng kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong

những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hƣởng đến khách hàng.

a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp:

Bao gồm các yếu tố về con ngƣời; yếu tố về vật chất; các yếu tố về trình độ;

các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:

* Loại 1: các yếu tố cơ bản nhƣ: môi trƣờng tự nhiên, địa lý, lao động …

* Loại 2: các yếu tố nâng cao nhƣ: thông tin, lao động trình độ cao…

Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh DN.

b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố tác động mạnh đến sự phát triển của

DN. Vấn đề là DN phải nhận biết đƣợc điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những

điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng và

khắc phục, hạn chế tối đa những mặt chƣa đƣợc tốt. Thông qua nghiên cứu nhu cầu

của khách hàng và thị trƣờng, DN có thể tận dụng đƣợc lợi thế theo quy mô, từ đó

cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn

có thể gợi mở cho DN để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới, đây sẽ

là một ƣu thế vƣợt trội nếu DN biết khai thác và lựa chọn thông tin hợp lý.

c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của bất kỳ DN nào cũng

không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ nhƣ: thị trƣờng

tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin, bảo hiểm…

d. Chiến lƣợc của DN, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: DN sẽ thành công

nếu đƣợc quản lý và tổ chức trong một môi trƣờng phù hợp và phát triển đƣợc các

lợi thế cạnh tranh của nó. Cạnh tranh thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp

chi phí và nâng cao chất lƣợng dịch vụ.

Ngoài ra các yếu tố nêu trên, DN cũng cần tính đến cơ hội và vai trò của

Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có ảnh hƣởng tƣơng đối lớn đến khả năng cạnh

tranh của DN, đặc biệt là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và

trợ cấp.

Hình 1.3. Sự tƣơng tác của các nhân tố liên quan đến sức cạnh tranh

Chiến lƣợc của Cơ hội

doanh nghiệp, cấu

trúc và đối thủ

cạnh tranh

Các yếu tổ Nhu cầu của của bản thân khách hàng doanh nghiệp

Các lĩnh vực

Chính liên quan và

phủ phụ trợ

Nguồn: Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage, 1985)

1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của DN là sự phấn đấu bền bỉ và không ngừng nghỉ. Đó

chính là kết quả của nhiều hoạt động thực tiễn đƣợc thực hiện theo một chiến lƣợc

cạnh tranh đã đề ra và đƣợc đánh giá bởi nhiều tiêu chí khác nhau.

1.1.6.1. Các tiêu chí nội bộ doanh nghiệp

a. Tài chính

Trong mỗi DN, nguồn lực tài chính là vấn đề đặc biệt quan trọng và ảnh

hƣởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động. Quy mô vốn tự có phụ thuộc vào tiền vốn

đóng góp ban đầu và quá trình tích lũy của DN. Đầu tiên, nguồn lực tài chính thể

hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động nguồn vốn khác phục vụ cho kinh

doanh và sử dụng nguồn vốn đó một hàng năm của DN. Nếu DN hoạt động hiệu

quả, lợi nhuận hàng năm tái đầu tƣ cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô sẽ

tăng. DN có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và chiếm

đƣợc lòng tin của nhà cung cấp, nhà đầu tƣ và khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu

kinh doanh, DN huy động vốn từ nhiều nguồn. Khả năng huy động vốn của DN phụ

thuộc vào niềm tin, mối quan hệ với bên cung ứng vốn và sự phát triển của thị

trƣờng tài chính. Lựa chọn phƣơng thức huy động vốn hợp lý sẽ giúp DN tăng

cƣờng sức mạnh tài chính để thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh.

Ngoài ra, để đánh giá năng lực tài chính của một DN cần phải xem xét kết cấu

vốn cố định và vốn lƣu động của DN. Một kết cấu vốn hợp lý sẽ là đòn bẩy góp

phần năng cao hiệu quả sử dụng vốn. Nhiều DN quy mô lớn nhƣng vẫn không

mạnh là do kết cấu tài sản và nguồn vốn không phù hợp với quy mô và đặc điểm

sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, có những DN quy mô không lớn nhƣng đƣợc coi

là mạnh vì DN duy trì đƣợc tình trạng tài chính tốt, huy động và sử dụng nguồn lực

tài chính hiệu quả để tạo ra sản phẩm tốt, đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng.

b. Công nghệ kỹ thuật và máy móc thiết bị

Công nghệ kỹ thuật và máy móc thiết bị là phần quan trọng trong tài sản cố

định, nó là cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng lực sản xuất của DN,

giúp đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị lạc

hậu, trình độ thấp kém sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ,

ảnh hƣởng đến năng suất, làm tăng chi phí sản xuất, chi phí kiểm tra chất lƣợng, sản

phẩm không đạt chuẩn kỹ thuật, vệ sinh môi trƣờng, chất lƣợng không đồng đều

gây khó khăn trong việc cạnh tranh trong và ngoài nƣớc.

Để đánh giá năng lực công nghệ kỹ thuật có thể dựa vào các đặc tính nhƣ sau:

 Tính hiện đại của công nghệ kỹ thuật: Biểu hiện ở các thông số nhƣ hãng sản

xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị.

 Tính đồng bộ: là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa công nghệ, thiết bị với

phƣơng pháp sản xuất, chất lƣợng và độ phức tạp của sản phẩm.

 Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị công nghệ sẵn có

để phục vụ chiến lƣợc cạnh tranh của DN

 Tính đổi mới: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, máy móc thiết bị phải

thích ứng đƣợc với yêu cầu, nhiệm vụ của từng giai đoạn, từng phƣơng án.

Nếu máy móc, thiết bị công nghệ không đƣợc sử dụng linh hoạt và chậm đầu

tƣ đổi mới thì sẽ không đảm bảo đƣợc năng lực cạnh tranh cho DN.

Theo Michael Porter, mỗi DN phải làm chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu

công nghệ ảnh hƣởng trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm của DN. DN có khả năng áp

dụng và làm chủ đƣợc công nghệ, đó mới là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

Ngƣời đi đầu vào thị trƣờng công nghệ mới chƣa chắc là ngƣời chiến thắng. Ngƣời

chiến thắng là ngƣời biết cách để công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong toàn DN.

c. Nguồn nhân lực

Trong mọi lĩnh vực, con ngƣời là nhân tố rất quan trọng, để quản lý tốt kinh

doanh trƣớc hết phải làm tốt công tác về quản lý nhân lực. Nguồn nhân lực không

đảm bảo về số lƣợng và chất lƣợng dẫn đến giảm sút năng suất và chất lƣợng sản

phẩm. Quản lý tốt công tác nhân lực là con đƣờng dẫn tới thành công của DN, khai

thác đƣợc mọi tiềm năng của ngƣời lao động, đóng góp vào sự tồn tại và phát triển

của DN, sử dụng nguồn lực nhằm tối ƣu hóa lợi nhuận.

Đội ngũ lãnh đạo và quản trị viên các cấp không những giỏi về chuyên môn

nghiệp vụ mà còn cần có khả năng sáng tạo, linh hoạt trong việc thu thập và xử lý

thông tin, sáng suốt dự báo và ứng phó với các biến động của thị trƣờng. Chất lƣợng

nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của DN.

Ban lãnh đạo DN: chỉ ra đƣờng hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh, quyết định sự

thành công hay thất bại của DN. Những thành viên ban lãnh đạo cần có kinh

nghiệm, biết cách động viên sức mạnh tập thể cho sự phát triển chung của DN.

Cán bộ quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở: cần thành thạo chuyên môn

nghiệp vụ và có kinh nghiệm quản lý, năng động, có khả năng ra quyết định và

tham mƣu tốt cho ban lãnh đạo.

Đội ngũ công nhân: để đứng vững trên thị trƣờng, cần thiết có đội ngũ nhân

viên lành nghề, trung thực, sáng tạo và hăng hái, trách nhiệm với công việc. Họ là

một yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của DN.

d. Khả năng liên doanh liên kết của doanh nghiệp

Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế khác nhau

để tạo ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm, công nghệ và

nguồn tài chính để đáp ứng toàn diện nhu cầu của khách hàng. Đây là một trong

những yếu tố đánh giá năng lực của DN. Điều này đặc biệt cần thiết với các DN đơn

lẻ. Dù liên doanh liên kết dƣới bất cứ hình thức nào thì các DN đều dựa trên nguyên

tắc tự nguyện, bình đẳng và cùng có lợi.

1.1.6.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

a. Khách hàng

Căn cứ vào nhu cầu khách hàng, DN đƣa ra quyết định chiến lƣợc. Số lƣợng

khách hàng quyết định quy mô thị trƣờng sản phẩm của DN. Nếu quy mô thị trƣờng

lớn, DN có thể tăng đầu tƣ để sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nhằm

chiếm lĩnh thị trƣờng và tăng sản lƣợng bán. Đồng thời, khả năng thanh toán của

khách hàng sẽ quyết định sức mua hàng hóa, dịch vụ. Nếu khách hàng có khả năng

tài chính, thị trƣờng có tính thanh khoản cao thì đó là thị trƣờng tiềm năng. DN có

điều kiện để đầu tƣ phát triển công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và đẩy

mạnh xúc tiến thƣơng mại để mở rộng thị trƣờng. Đặc tính tiêu dùng quyết định đặc

tính sản phẩm và ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh của DN.

Khách hàng luôn mong muốn tối đa hóa lợi ích của mình với chi phí thấp nhất

nên họ tìm cách gây áp lực với nhà cung cấp, đỏi hỏi, mặc cả để có đƣợc sản phẩm

chất lƣợng hơn và phục vụ chu đáo hơn. DN phải xem xét và lựa chọn khách hàng

mục tiêu để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của DN.

DN không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà phải giữ đƣợc mối quan hệ bền

vững với khách hàng, nhất là khách hàng lâu dài. Việc DN sử dụng linh hoạt các

chính sách ƣu đãi về giá cả, dịch vụ, vận chuyển, khuyến mãi … với những khách

hàng lớn, khách hàng truyền thống tạo sức hấp dẫn và củng cố sự tin cậy lẫn nhau.

Nhờ vậy, duy trì đƣợc thị phần hiện có và tăng khả năng mở rộng thị phần cho DN.

b. Nhà cung cấp

Giữa nhà cung cấp và DN thƣờng diễn ra thƣơng lƣợng về giá, chất lƣợng và

thời gian giao hàng. Nhà cung cấp có nhiều cách để tác động đến khả năng thu lợi

nhuận của DN nhƣ tăng giá, giảm tiêu chuẩn chất lƣợng sản phẩm mà họ cung ứng,

không đảm bảo tiến độ giao hàng theo yêu cầu, gây ra sự khan hiếm giả tạo.

Do vậy, DN nên xem xét và lựa chọn nhà cung cấp lâu dài, bạn hàng truyền

thống, điều đó sẽ tạo ra sức cạnh tranh về yếu tố đầu vào, giảm chi phí cho DN.

c. Đối thủ cạnh tranh

Trong ngành tồn tại một hoặc một số DN thống lĩnh thị trƣờng thì mức độ

cạnh tranh ít hơn và khi đó DN thống lĩnh thị trƣờng sẽ đóng vai trò chỉ đạo giá.

Nếu DN không ở vị trí thống lĩnh thì cạnh tranh rất kém. Nếu tồn tại nhiều DN có

thế lực và quy mô tƣơng đƣơng nhau thì cạnh tranh trong ngành sẽ rất gay gắt.

DN phải thƣờng xuyên củng cố năng lực cạnh tranh bằng cách đầu tƣ, cải tiến

kỹ thuật, hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, bổ sung đặc tính ƣu việt cho

sản phẩm, phấn đấu giảm giá thành để sẵn sàng tham giá các cuộc đua về giá.

d. Môi trƣờng vĩ mô

Môi trƣờng vĩ mô của mỗi DN bao gồm 3 yếu tố: thực trạng nền kinh tế xã

hội, hệ thống pháp luật và bối cảnh chính trị xã hội.

Một nền kinh tế có tốc độ tăng trƣởng ổn định, thu nhập quốc dân cao sẽ tạo

điều kiện tăng tích lũy, tăng đầu tƣ, sức mua lớn sẽ thuận lợi để DN phát triển.

Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của nhà nƣớc sẽ tạo điều kiện

hoặc kìm hãm sự phát triển của các DN. Các chính sách nhƣ:

 Nhà nƣớc ƣu tiên đầu tƣ giáo dục, nâng cao trình độ nguồn nhân lực. Hỗ trợ

nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, đầu tƣ cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Tạo điều

kiện về cơ sở vật chất và các yếu tố đầu vào.

 Thực hiện chính sách kích cầu để mở rộng và tăng dung lƣợng thị trƣờng đầu

ra cho DN. Đồng thời, nhà nƣớc cũng là ngƣời mua với nhu cầu đa dạng.

 Nhà nƣớc đầu tƣ và tạo điều kiện phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ

để DN có điều kiện chuyên môn hóa sâu, tăng năng lực cạnh tranh.

 Mức độ ổn định của hành lang pháp lý sẽ tạo điều kiện cho DN phát triển.

Nhà nƣớc cần xây dựng khuôn khổ pháp luật đồng bộ, phù hợp với kinh doanh

thƣơng mại quốc tế, đảm bảo cạnh tranh công bằng.

Yếu tố cuối cùng là chính trị xã hội. Một quốc gia có nền chính trị ổn định sẽ

giúp DN phát triển thuận lợi, yên tâm đầu tƣ cho sản xuất kinh doanh. Các nhân tố

về xã hội nhƣ bản sắc văn hóa, trình độ dân số, phong tục tập quán, mức sống, dân

số quyết định thái độ tiêu dùng và khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu.

1.1.7. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.1.7.1. Tập trung xây dựng các khối liên kết tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt

đƣợc thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trƣờng. Hai

cách thức này đƣợc thực hiện tùy thuộc vào đặc điểm của từng DN.

Hình 1.4. Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985

Ở các cấp độ, DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách xác định

và thực hiện những hành động sau đây:

Nâng cao hiệu quả các hoạt động: tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn

dựa vào hiệu suất lao động và vốn của DN.

Nâng cao chất lƣợng: tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy và khác biệt

nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.

Nâng cao thỏa mãn khách hàng: làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và

đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Khối tổng thể các nhân tố trên sẽ tạo nên hệ thống cho sự cạnh tranh nhƣ sau:

Hình 1.5. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12

1.1.7.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn chặn sự

bắt chƣớc hoặc thay thế. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, Michael Porter đã chỉ ra ba

điều kiện. Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt

chƣớc), những lợi thế cấp thấp hơn nhƣ chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt

chƣớc trong khi những lợi thế cấp cao hơn nhƣ độc quyền về công nghệ, danh tiếng

thƣơng hiệu, hay đầu tƣ tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó

có thể bắt chƣớc đƣợc. Thứ hai, số lƣợng của những khác biệt, càng nhiều thì càng

khó bắt chƣớc. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế

canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN

1.2.1. Các yếu tố vĩ mô

Môi trƣờng vĩ mô gồm yếu tố bên ngoài phạm vi của DN nhƣng ảnh hƣởng

lớn đến DN. DN hầu nhƣ không thể kiểm soát đƣợc môi trƣờng vĩ mô và môi

Ảnh hƣởng của:

CÁC CƠ

 Kinh tế  Xã hội, nhân

HỘI VÀ

khẩu

NGUY

CƠ CỦA

 Văn hóa, địa lý  Chính trị, pháp

luật và chính phủ

TỔ

Các đối thủ cạnh tranh  Nhà cung cấp, phân phối  Chủ nợ, Khách hàng  Nhân viên, Cộng đồng  Nhà quản lý, Cổ đông  Liên đoàn lao động  Chính phủ  Các tổ chức mậu dịch  Các nhóm đặc biệt có quyền

CHỨC

lợi

 Công nghệ  Cạnh tranh

 Sản phẩm, dịch vụ, Thị

trƣờng

trƣờng vĩ mô là khó có thể dự đoán đƣợc.

Hình 1.6. Mối quan hệ giữa các ảnh hƣởng chủ yếu của môi trƣờng đối với tổ

chức

Nguồn: Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược – Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2. Các yếu tố vi mô

Môi trƣờng vi mô gồm các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động của DN.

Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, Michael Porter đã nhận định rằng nhân tố

quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn

của ngành. Có 5 lực lƣợng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành

Hình 1.7. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980

a. Cƣờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cƣờng độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong

ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Số lƣợng các đối thủ cạnh tranh

 Tốc độ tăng trƣởng của ngành

 Chi phí cố định và chi phí lƣu kho

 Sự nghèo nàn về sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ và chi phí chuyển đổi

 Mức độ dƣ thừa của ngành

 Sự tham gia ngành ở mức độ cao

 Các rào cản rút lui

b. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Tham gia một ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó có rào cản xâm

nhập qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện thời. Nếu các rào cản quá lớn hoặc

sự trả đũa quá quyết liệt của đối thủ cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm chống phá

lại sự gia nhập ngành của DN mới thì khả năng xâm nhập thành công là rất thấp.

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: lợi thế kinh tế

theo quy mô, sự khác biệt sản phẩm, đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng

tiếp cận với kênh phân phối và bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.

c. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một DN, sự xuất

hiện của sản phẩm thay thế đã đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà công ty trong

ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các sản phẩm có thể thay thế cho nhau nên sẽ

dẫn đến sự cân nhắc và lựa chọn từ khách hàng, xuất hiện sự cạnh tranh trên thị

trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích ngƣời tiêu dùng lựa

chọn sản phẩm thay thế và ngƣợc lại.

d. Quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua (áp lực từ phía khách hàng)

Áp lực từ phía khách hàng đƣợc chia thành hai dạng cơ bản là tạo áp lực giảm

giá hay mặc cả để có chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Chính điều này gây ra tạo ra một

cuộc chạy đua giữa các đối thủ trong ngành, dẫn tới tổn hao mức lợi nhuận của

ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

 Số lƣợng ngƣời mua là nhỏ

 Khi ngƣời mua là khách hàng mua một tỷ trọng lớn sản phẩm của ngƣời bán

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

 Sản phẩm ngành không quan trọng với chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua

 Khách hàng có đầy đủ thông tin của ngƣời bán và thị trƣờng

e. Quyền lực thƣơng lƣợng của nhà cung ứng (Áp lực của nhà cung ứng)

Nhà cung ứng cũng có thể gây áp lực đối với ngƣời mua bằng cách tăng giá

hay giảm chất lƣợng cung ứng. Vì thế, nhà cung ứng có thể ảnh hƣởng đến lợi

nhuận của ngành khi ngành không bù đắp đƣợc khi chi phí sản xuất tăng. Áp lực

của nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu tồn tại một trong số những điều kiện sau:

 Số lƣợng nhà cung ứng mặt hàng xác định trên thị trƣờng là ít

 Sản phẩm thay thế không có sẵn

 Khi sản phẩm là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao bởi

các đối thủ của ngƣời mua

 Khi ngƣời mua lo sợ phải gánh chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trƣớc

Đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣng vẫn tồn tại một số công ty

luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có liên hệ thế nào

đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các công ty.

(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ công ty tập trung sự nỗ lực vào quy mô dòng sản

phẩm, vào một số bộ phận mục tiêu và vị trí của thị trƣờng mà nó phục vụ.

(2) Sự công nhận thƣơng hiệu: Sự công nhận thƣơng hiệu này có thể đạt đƣợc qua

quảng cáo, lực lƣợng bán hàng hoặc một số phƣơng cách khác.

(3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thƣơng hiệu với khách hàng mục tiêu

so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.

(4) Tuyển chọn kênh phân phối: từ những kênh phân phối riêng của công ty cho đến

những cửa hàng chuyên dụng và những của hàng bán hàng tổng hợp.

(5) Chất lƣợng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt, độ bền, đặc điểm ...

(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về công nghệ

so với việc theo sau hoặc bắt chƣớc các công ty khác.

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng đƣợc phản ánh ở mức độ tích hợp ngƣợc hoặc

tích hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc công ty có cửa hàng độc quyền

của riêng mình hoặc mạng lƣới dịch vụ nội bộ hay không.

(8) Vị thế chi phí: công ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp qua việc giảm tối đa chi phí.

(9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm nhƣ hỗ trợ

kỹ thuật dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này đƣợc xem nhƣ một phần của tích hợp dọc.

(10) Chính sách giá cả: Vị thế giá liên quan đến vị thế chi phí và chất lƣợng

(11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn.

(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn cầu,

mối quan hệ với chính quyền sở tại có thể ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty.

1.3. Các mô hình áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của DN

1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Theo M.Porter, DN chính là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố

đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị - value chain). Các sản phẩm của DN sẽ đƣợc

khách hàng đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao,

họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm đó và ngƣợc lại. Các hoạt động chuyển

hóa này làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của DN. Porter gọi đó là các

hoạt động tạo ra giá trị và phân ra thành hai loại:

 Các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái vật chất của

sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo

sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.

 Các hoạt động hỗ trợ tạo ra cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt

động chính.

Việc thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị làm phát sinh chi phí. Diện

tích ABCDE trong Hình1.8 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá

trị, diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị ở đây đƣợc

hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của DN.

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

DN cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ

hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình.

Thứ nhất, giảm chi phí (đẩy đƣờng CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ

hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn

sàng trả giá cao hơn (kéo đƣờng FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)

Chênh lệch giữa giá trị mà DN tạo ra cho khách hàng với chi phí tạo ra giá trị

đó (diện tích CGFHED) đƣợc coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, DN

càng có khả năng cạnh tranh cao.

Hình 1.8. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

A E H

Các

hoạt Cơ sở hạ tầng của DN (quản trị, tài chính, chiến lƣợc…) Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Các hoạt động chính động Phát triển công nghệ (R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại)

bổ Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu ...)

trợ D G

Biên lợi nhuận

Dịch vụ (lắp bảo đặt, hành, sửa chữa, thay thế) Hậu cần vào đầu (tiếp nhận nguyên vật liệu và tồn kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lƣợng) Hậu cần ra đầu (lƣu kho và phân phối thành phẩm) Marketing bán & hàng (quảng cáo, bán hàng, kênh phân phối)

B C F

Các hoạt động chính Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980

Theo mô hình phân tích chuỗi giá trị tại Hình 1.8, chuỗi giá trị của bệnh viện

tƣơng ứng với các hoạt động sau:

Các hoạt động chính:

Hậu cần đầu vào: Nguồn nhân lực có tay nghề, thuốc, vật tƣ tiêu hao, quản lý tồn

kho, máy móc thiết bị…

Dịch vụ và hậu cần đầu ra: Chính là quá trình hoạt động khám chữa bệnh tại bệnh

viện cũng nhƣ khám lƣu động theo các chƣơng trình hợp tác của bệnh viện

Marketing: Các hoạt động quảng bá hình ảnh, thu hút khách hàng qua nhiều kênh và

bằng nhiều hình thức khác nhau.

Các hoạt động bổ trợ:

Cơ sở vật chất: Cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế, khả năng tài chính…

Nguồn nhân lực: Quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý chất lƣợng nhân sự…

Phát triển công nghệ: công nghệ khám chữa bệnh, công nghệ quản lý bệnh viện…

Quan hệ nhà cung cấp: Các nhà cung cấp chiến lƣợc, nhà cung cấp thân thiết

Theo M.Porter, nếu DN chỉ tập trung cải thiện hiệu quả nội bộ để tạo ra giá

trị với chi phí thấp hơn thì chƣa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Vấn đề

quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lƣợc mà ông gọi là

“định vị chiến lƣợc”. Định vị chiến lƣợc nghĩa là thực hiện các hoạt động trong

chuỗi giá trị theo một cách khác biệt để tạo nên nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

1.3.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của DN dựa trên nguồn lực

Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc DN sở hữu những

nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời DN có khả

năng khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đó theo cách thức độc đáo và thu

đƣợc lợi nhuận cao.

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View), do Grant

(1991) đề xƣớng cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực DN

đóng vai trò rất quan trọng. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên

trong mà còn liên kết năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế cạnh

4. Chọn lựa chiến lƣợc để khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của DN đối với cơ hội bên ngoài

3. Đánh giá tiềm năng phát sinh do việc cho thuê nguồn lực & khả năng: - Tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh - Tính thích đáng của nguồn thu về

Lợi thế cạnh tranh

Các khả năng

2. Xác định khả năng của DN có thể làm đƣợc điều gì hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh? Xác định nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng

tranh sẽ bị thu hút về DN nào sở hữu nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.

Các nguồn lực

1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định cơ hội cho việc phát triển những nguồn lực tốt

5. Xác định các khoảng cách nguồn lực cần đƣợc rút ngắn. Bổ sung, nâng cấp và nguồn lực DN

Hình 1.9. Mô hình phân tích chiến lƣợc doanh nghiệp dựa trên nguồn lực

Nguồn: Michael Porter (1996), What is strategy

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực

cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá

trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của DN.

Nghĩa là cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên.

Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Nhà xƣởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, Phƣơng tiện sản xuất,… Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.

Các nguồn lực tài chính Các nguồn lực vật chất Các nguồn lực Nhân lực Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.

Danh tiếng

Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thƣơng mại, hình ảnh Công ty, văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với

Chính phủ, cộng đồng.

Nguồn: Michael Porter, What is strategy, 1996

a. Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Phối thức là hỗn hợp của sản phẩm &dịch vụ

Chuỗi giá trị với các hoạt động Các nguồn lực Phối thức là một hỗn

B2 C2 Chuỗi giá trị với các hợp của sản phẩm và

hoạt động dịch vụ B1 C1 A 1

Các mối quan hệ phụ thuộc

Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2: các bƣớc trong qui trình phân tích

Hình 1.10. Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Rudolf grunig – Richard Kuhn. Dịch giả Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nhà xuất bản

Khoa học và Kỹ thuật, trang 230

Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229) thì đây là quy trình phân

tích ngƣợc để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A thể

hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động

giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu. Vì

phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng

cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ

cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế

cạnh tranh trong phối thức. Bƣớc cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt

động tạo ra giá trị này xảy ra (C1và C2).

b. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực là khả năng của DN sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu

kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang 2007, một số yếu tố tạo thành

năng lực động của Doanh Nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng)

Năng lực cốt lõi là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác,

năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của DN.

c. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho

phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) phụ thuộc vào tính bền vững và

khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự

đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép

và bắt chƣớc, cũng nhƣ khó có thể mua đƣợc.

1.4. Tóm tắt chƣơng 1

Chƣơng 1 đã trình bày lý thuyết sẽ áp dụng để làm cơ sở lý luận cho luận văn bao gồm:

Lý thuyết về cạnh tranh bao gồm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cách

thức để tạo dụng, duy trì và phát huy năng lực cạnh tranh cho DN.

Phân tích môi trƣờng kinh doanh bao gồm môi trƣờng vi mô và vĩ mô. Áp dụng

với lý thuyết và phân tích nguồn lực để lựa chọn và thiết lập chiến lƣợc cạnh tranh

Sử dụng mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter, phân các nguồn lực và phân

tích ngƣợc chuỗi giá trị của DN để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp và hiệu quả nhất.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA BỆNH VIỆN HOÀN MỸ SÀI GÒN

2.1. Giới thiệu về Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn

2.1.1. Thông tin chung

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn

Tên tiếng anh: Hoan My Sai Gon General Hospital Joint Stock Company

Trụ sở: 60 – 60A, Phan Xích Long, Phƣờng 1, Quận Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh

Quy mô: 228 giƣờng nội trú, 170 giƣờng ngoại trú với trung bình 1,200 lƣợt khám

chữa bệnh/ngày

Nhân viên: lực lƣợng nhân viên cơ hữu là 524 ngƣời và 50 chuyên gia cố vấn

Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 86,736,000,000 đồng

Ngành nghề đăng ký kinh doanh: Hoạt động của bệnh viện, hoạt động tƣ vấn quản lý -

đầu tƣ (trừ tƣ vấn kế toán, tài chính, pháp luật), hoạt động của các phòng khám đa

khoa, chuyên khoa và nha khoa.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Trƣớc năm 1997 khi y tế tƣ nhân chƣa đƣợc cho phép, ngƣời dân không có lựa

chọn nào khác ngoài các cơ sở khám chữa bệnh công lập, dẫn đến tình trạng quá tải tại

nên chất lƣợng khám chữa bệnh không đƣợc đảm bảo cũng nhƣ dẫn đến những hiện

tƣợng tiêu cực trong y khoa. Trƣớc tình hình đó, bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng đã liên tục

gửi thƣ lên sở Y tế và cuối cùng ƣớc mơ của ông cũng đƣợc mở lối khi pháp lệnh hành

nghề y tƣ nhân ra đời năm 1997. Vì thế, bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng chính là ngƣời có

công đầu trong việc hình thành ngành y tƣ nhân tại Việt Nam.

Năm 1997, phòng khám đa khoa Lý Thƣờng Kiệt đƣợc thành lập đã thực sự gây

đƣợc chú ý cho ngƣời dân TPHCM. Tiếp nối thành công ban đầu, năm 1999, Bệnh

viện Đa Khoa Hoàn Mỹ đƣợc thành lập tại đƣờng Trần Quốc Thảo. Hoạt động của

bệnh viện đã thu hút đƣợc đông đảo ngƣời dân tại khu vực cũng nhƣ các tỉnh lân cận.

Năm 2001, bệnh viện Hoàn Mỹ 2 hay còn đƣợc gọi là Hoàn Mỹ Tân Bình đƣợc

thành lập trên đƣờng Hoàng Việt, quận Tân Bình. Không ngừng lại tại đó, bác sĩ Tùng

còn liên tiếp mở các chi nhánh khác của Hoàn Mỹ tại các tỉnh thành lớn nhƣ Hoàn Mỹ

Đà Nẵng vào năm 2002, Hoàn Mỹ Cửu Long vào năm 2007. Nhận diện đƣợc sự lớn

mạnh của hệ thống và cần thiết có một cơ quan chủ quản, công ty cổ phần y khoa Hoàn

Mỹ đƣợc thành lập để tiếp quản hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ cuối năm 2007.

Năm 2008, Hoàn Mỹ Đà Lạt đƣợc thành lập với mục tiêu là khu nghỉ dƣỡng cấp

cao của thành phố Đà Lạt.

Năm 2010 là một dấu son với Hoàn Mỹ khi liên tục khai trƣơng các cơ sở mới:

- Hoàn Mỹ Minh Hải tại thành phố Cà Mau

- Phòng khám Đa khoa Quốc tế Thảo Điền tại quận 2, TPHCM

- Trung tâm chăm sóc nhũ Hoàn Mỹ tại đƣờng Trần Quốc Toản, TPHCM

- Phòng khám Đa khoa Hoàn Mỹ Huế tại đƣờng Phạm Văn Đồng, thành phố Huế.

Hoàn Mỹ đã có một mạng lƣới bệnh viện rộng khắp cả nƣớc. Sau khi đã xây dựng

đƣợc hệ thống, năm 2011, bác sĩ Tùng tập trung cho ra đời đứa con tâm huyết nhất của

mình là HMSG Premier với slogan “có một Hoàn Mỹ khác cho bạn”. Với mong muốn

xây dựng HMSG thành bệnh viện đầu tiên Việt Nam đƣợc cấp chứng chỉ JCI, HMSG

đƣợc đầu tƣ cơ sở vật chất hoàn thiện, thiết bị y tế hiện đại và đội ngũ nhân viên đƣợc

đào tạo bài bản và làm việc chuyên nghiệp. Cơ sở Trần Quốc Thảo và trung tâm chăm

sóc nhũ sát nhập vào HMSG đã tạo nên sức mạnh đa khoa cho HMSG.

Năm 2011, Fortis Healthcare - tập đoàn y tế hàng đầu của Ấn Độ đầu tƣ vào Hoàn

Mỹ. Tuy nhiên, do thay đổi chính sách hoạt động kinh doanh nên đến tháng 6/2013,

Fortis chính thức chuyển nhƣợng Hoàn Mỹ cho Chandler Corporation.

Sau nhiều năm hoạt động và chứng kiến sự thay đổi của Hoàn Mỹ, HMSG luôn

khẳng định vị thế hàng đầu của mình trong tập đoàn cũng nhƣ trong khu vực.

2.1.3. Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh

Sứ mệnh: Giúp cho mọi ngƣời dân đều có thể tiếp cận dịch vụ khám chữa bệnh và

chăm sóc y tế chất lƣợng cao với chi phí hợp lý.

Tầm nhìn: Chúng tôi cam kết chăm sóc sức khỏe cộng đồng nơi chúng tôi phục vụ với

dịch vụ khám – chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe đa dạng đƣợc thực hiện bởi đội ngũ y

khoa chuyên nghiệp và tận tâm.

Giá trị cốt lõi:

 Hợp tác chặt chẽ

 Không ngừng đổi mới

 Liêm minh chính trực

 Tinh thần tự chủ

 Tất cả vì bệnh nhân

2.2. Phân tích và dự báo môi trƣờng những tác động đến hoạt động của

bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô:

2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế

Kinh tế - xã hội nƣớc ta 6 tháng đầu năm nay diễn ra trong bối cảnh thế giới tiếp

tục có nhiều diễn biến phức tạp cả về kinh tế và chính trị. Một số nền kinh tế lớn mặc

dù có kỳ vọng tăng trƣởng khá nhƣng vẫn còn nhiều yếu tố rủi ro nhƣ: Việc điều chỉnh

chính sách tiền tệ và những yếu tố không bền vững trong chính sách tài chính công dài

hạn của một số nền kinh tế phát triển; tình trạng bất ổn của các nền kinh tế mới nổi;

phục hồi trong khu vực đồng Euro vẫn còn yếu... Ở trong nƣớc, sản xuất kinh doanh

tiếp tục đối mặt với những khó khăn, áp lực: Sức mua trên thị trƣờng thấp; khả năng

hấp thụ vốn của nền kinh tế chƣa cao; sức ép nợ xấu còn nặng nề; hàng hóa trong nƣớc

tiêu thụ chậm... Trong đó, đáng chú ý là quá trình tái cơ cấu kinh tế diễn ra thiếu đồng

bộ và chƣa thực sự có những bƣớc đi hiệu quả. Ngoài ra, thời gian gần đây tình hình

biển Đông có nhiều diễn biến phức tạp, bƣớc đầu ảnh hƣởng đến động thái phát triển

kinh tế - xã hội và đời sống dân cƣ cả nƣớc.

Trƣớc bối cảnh đó, Đảng, Quốc hội và Chính phủ tập trung lãnh đạo, chỉ đạo

quyết liệt các ngành, các cấp và địa phƣơng thực hiện đồng bộ, hiệu quả Nghị quyết số

01/NQ-CP ngày 02 tháng 01 năm 2014 của Chính phủ. Sự nỗ lực vƣợt qua khó khăn,

phát huy tính chủ động, sáng tạo của toàn quân và toàn dân, trong đó có cộng đồng

doanh nghiệp trong cả nƣớc đã góp phần giữ ổn định vĩ mô, từng bƣớc phát triển sản

xuất, tạo tăng trƣởng kinh tế hợp lý và bảo đảm an sinh xã hội. Bức tranh tổng thể kinh

tế Việt Nam trong 5 năm gần đây nhƣ sau:

Bảng 2.1. Các chỉ số kinh tế Việt Nam trong 5 năm qua

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 5.89 18.13 1300 6.8 11.75 1168 5.42 6.04 1960 5.3 6.9 1050 5.03 6.81 1540

GDP % Lạm phát Thu nhập bình quân đầu ngƣời ($)

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam năm 2013 (http://www.gso.gov.vn)

Đánh giá tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn 2009 – 2013

Thuận lợi:

 Những năm qua, kinh tế Việt Nam đã không ngừng hồi phục sau thời gian

khủng hoảng kinh tế, Việt Nam là nƣớc đã có những bƣớc tiến ngoạn mục trong

các nƣớc Asean, đặc biệt là năm 2010 với tốc độ tăng trƣởng GDP đạt 6.8%

 Kinh tế Việt Nam phát triển ổn định, thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng, đời

sống của nhân dân đƣợc cải thiện, ngƣời dân quan tâm hơn đến sức khỏe. Đây là

cơ hội lớn để phát triển lĩnh vực y tế tƣ nhân, đặc biệt là y tế chất lƣợng cao.

 Nguồn vốn đầu tƣ toàn xã hội có dấu hiệu tích cực, chính vì thế, công tác đầu tƣ

cho điện đƣờng trƣờng trạm đƣợc quan tâm để chuẩn bị nền tảng cơ bản cho hội

nhập và phát triển kinh tế đất nƣớc.

Khó khăn

 Lạm phát tăng gây nhiều ảnh hƣởng đến kinh tế vĩ mô, thể hiện rõ nhất vào năm

2011 khi lạm phát chạm mức 18.13. Tuy nhiên, chính phủ đã dùng nhiều biện

pháp để khống chế lạm phát và nó sẽ còn là mục tiêu lớn trong giai đoạn sắp tới

 Giá dầu thô cùng hàng loạt các yếu tố nguyên liệu khác tăng dẫn đến các chi phí

đầu vào gia tăng. Điều này ảnh hƣởng đến chi phí và lợi nhuận của bệnh viện

 Thực trạng ở Việt Nam cho thấy, số ngƣời lực lƣợng lao động đông về số lƣợng

nhƣng chất lƣợng chƣa cao do thiếu lao động có tay nghề cao, sức bền còn hạn

chế, kỹ năng quản lý còn nhiều bất cập. Theo số liệu thống kê của Tổng cục

Thống kê năm 2009, chỉ có 13.4% dân số 15 tuổi trở lên đƣợc đào tạo chuyên

môn kỹ thuật (con số này ở thành thị là 25.4% và nông thôn là 8%). Trong nhóm

dân số từ 25 tuổi trở lên thì chỉ 18.9% đạt đƣợc trình độ học vấn bậc trung và

chƣa đầy 5.5% dân số trong độ tuổi trên đạt trình độ học vấn bậc cao.

 Chất lƣợng giáo dục, đào tạo nghề chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thị

trƣờng lao động. Tỷ lệ lao động nông nghiệp cao trong khi diện tích đất nông

nghiệp ngày càng thu hẹp do quá trình đô thị hóa và chuyển đổi mục đích sử

dụng. Từ đó, dẫn đến tình trạng thiếu việc làm của thanh niên gia tăng trong

điều kiện thị tƣờng lao động ngày càng cạnh tranh. Mặt khác, lao động di cƣ

thanh niên tăng nhanh song các chính sách lao động, việc làm và các dịch vụ xã

hội liên quan còn nhiều bất cập.

2.2.1.2. Các yếu tố xã hội

Ngày 1/11/2013, Việt Nam đã chào đón công dân thứ 90 triệu ra đời – đứng thứ

14 trên thế giới và thứ 8 toàn Châu Á. Dự báo, dân số Việt Nam năm 2015 sẽ đạt mức

91.3 triệu ngƣời. Dân số đông và cấu trúc dân số đa dạng sẽ là cơ hội tốt cho việc phát

triển y tế cộng đồng. Bên cạnh đó, năm 2013, thu nhập bình quan đầu ngƣời đạt mức

1960 USD đã đánh dấu kinh tế Việt Nam đang phát triển không ngừng. Kinh tế cải

thiện, chất lƣợng cuộc sống sẽ đƣợc ngƣời dân quan tâm, đặc biệt là vấn đề sức khỏe.

Đây là những dấu hiện khởi sắc cho nền y tế tƣ nhân chất lƣợng cao.

2.2.1.3. Các yếu tố pháp luật – chính trị

Chính phủ Việt Nam chủ trƣơng mở rộng mối quan hệ hợp tác với các nƣớc trên

thế giới. Pháp luật đƣợc cải thiện chặt chẽ hơn và thực tế hơn với xã hội không ngừng

biến động dƣới cơ chế thị trƣờng. Đặc biệt, các pháp lệnh về ngành y đƣợc quan tâm và

đầu tƣ phát triển vì y tế vẫn là một ngành trọng yếu đối với đất nƣớc. Quyết định

1865/QD-UBND của Ủy Ban Nhân dân TPHCM đã phê duyệt quy hoạch phát triển

ngành y tế TPHCM đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025. Quyết định đã chỉ rõ mục

tiêu, nội dung cũng nhƣ giải pháp để phát triển y tế tại khu vực TP.HCM trong giai

đoạn tƣơng lai. Đây là cầu nối cho sự phát triển sâu và rộng của ngành y tế thành phố.

2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên

Sự thay đổi của khí hậu dẫn đến không ít các dịch bệnh bùng phát. Mới đây, Việt

Nam phải chống chọi với các dịch bệnh truyền nhiễm nhƣ tay chân miệng, dịch sởi,

cúm gia cầm, viêm đƣờng hô hấp cấp… Đặc biệt gây nguy hiểm cho trẻ em. Chính vì

thế, ngành y tế cần có những biện pháp đối phó với dịch bệnh để nâng cao sức khỏe

của ngƣời dân. Đồng thời môi trƣờng ô nhiễm kết hợp với vệ sinh an toàn thực phẩm

chƣa đƣợc chặt chẽ ảnh hƣởng nhiều đến sức khỏe ngƣời dân. Ngành y tế cần đẩy

mạnh công tác tuyên truyền phòng bệnh rộng khắp cho ngƣời dân.

2.2.1.5. Các yếu tố công nghệ

Đối với các thiết bị công nghệ trọng yếu của ngành đều đƣợc nhập từ các nƣớc

tiên tiến, điều này thể hiện sự non trẻ của ngành trang thiết bị y tế trong nƣớc. Việc đầu

tƣ công nghệ đòi hỏi đầu tƣ mạnh tài chính, cần thêm thời gian và nguồn nhân lực cao

để sử dụng hết tính năng ƣu việt của công nghệ cũng nhƣ mang lại lợi ích đích thực.

Việc quản lý bệnh viện cần có những sản phẩm công nghệ chuyên dụng và hữu

hiệu. Đầu tƣ cho những hệ thống quản lý bệnh viện chuẩn quốc tế sẽ là thách thức lớn

cho các bệnh viện, đặc biệt là các bệnh viện tƣ nhân.

2.2.2. Môi trƣờng vi mô:

Thị trƣờng bệnh viện tƣ nhân tại TPHCM

Tính đến cuối năm 2013, TPHCM có 39 bệnh viện tƣ nhân với 3,093 giƣờng

bệnh. Điều này đã chứng tỏ, y tế tƣ nhân đã thể hiện đúng vai trò của mình và đang

ngày một phát triển mạnh mẽ. Ngày 5/1/2014, bệnh viện quốc tế Thành Đô chính thức

đƣợc khai trƣơng đã chứng tỏ ngành y tế tƣ nhân tại TPHCM đang có sự cạnh tranh

gay gắt. Thành Đô là bệnh viện chuẩn quốc tế trong khuôn viên khu Y tế Kỹ thuật cao.

Cùng với FV, An Sinh và Triều An, Thành Đô trở thành đối thủ cạnh tranh lớn của

HMSG trong hiện tại và tƣơng lai.

Nhà cung cấp

Cùng với sự phát triển không ngừng của ngành y tế, các công ty phụ trợ y khoa

cũng không ngừng phát triển. Tuy nhiên, do chính phủ còn kiểm soát ngành y khá chặt

chẽ nên các công ty cung cấp đầu vào cho các bệnh viện cũng đƣợc kiểm soát tốt nhằm

không ảnh hƣởng đến chất lƣợng cũng nhƣ chi phí y tế cho ngƣời dân. Tiêu biểu là giá

thuốc và vật tƣ y tế tiêu hao luôn đƣợc kiểm soát bằng giá áp thầu cho các bệnh viện áp

dụng BHYT. Điều này đảm bảo các bệnh viện luôn đƣợc mua đúng giá và bệnh nhân

đƣợc hƣởng giá BHYT cho các dịch vụ khám chữa bệnh. Sự phát triển các công ty và

cửa hàng y khoa cũng tạo nên sự thuận lợi cho các bệnh viện trong khi mua hàng, đặc

biệt là các thiết bị y tế công nghệ cao.

Đối thủ cạnh tranh

TPHCM có sự cạnh tranh trong ngành y khá gay gắt do nhận đƣợc sự đầu tƣ quá

nhiều. Các đối thủ chính của HMSG có thể chia thành các đối tƣợng sau:

 Bệnh viện công: gồm các bệnh viện lớn nhƣ Chợ Rẫy, Đại học Y dƣợc, Bình

Dân, Gia Định, Bệnh viện Nhân Dân 115, Nguyễn Tri Phƣơng và các bệnh viện

công quận, phƣờng.

 Bệnh viện tƣ nhân: Triều An, Vũ Anh, An Sinh, Xuyên Á, Tâm Trí, Pháp Việt,

Thành Đô, Asia Columbia, …

 Các cơ sở khám chữa bệnh tƣ nhân: phòng khám tƣ nhân, phòng khám đa khoa

Trong đó, HMSG xác định đối thủ cạnh tranh chính là các bệnh viện tƣ nhân bao gồm:

Bảng 2.2. Thông tin về đối thủ cạnh tranh chính của bệnh viện HMSG

STT Bệnh viện

1 2 3 4 5 6 FV (Pháp Việt) Thành Đô Triều An An Sinh Xuyên Á Hoàn Mỹ Sài Gòn Thành lập năm 2003 2014 2001 2006 2014 1999 Quy mô 220 giƣờng 320 giƣờng 400 giƣờng 150 giƣờng 750 giƣờng 118 giƣờng Số khoa 20 12 31 20 26 28

Nguồn: Tổng hợp website các bệnh viện

Đe dọa ngƣời mới:

Trƣớc nhu cầu về y tế tƣ nhân quá lớn của ngƣời dân TPHCM, hàng loạt các

phòng khám và bệnh viện tƣ nhân đƣợc thành lập. Đáng kể là bệnh viện quốc tế Thành

Đô cùng với dự án Khu Y tế Kỹ thuật cao. Năm 2015, dự án bệnh viện quốc tế 5 sao

Phúc An Khang và Vinmec sẽ chính thức đƣợc khởi động với khách hàng mục tiêu là

khách hàng có thu nhập cao tại TPHCM. Cùng với sự phát triển của các bệnh viện tƣ,

các bệnh viện công lập cũng không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng

việc xây dựng những khu khám chữa bệnh dịch vụ kết hợp với khu khám chữa bệnh

công truyền thống. Điều này làm cho thị trƣờng khám chữa bệnh chật chội tại TPHCM

lại thêm phần cạnh tranh khốc liệt.

Đe dọa sản phẩm thay thế

Y tế là ngành trọng yếu của xã hội và khó có thể xuất hiện sản phẩm nào có thể

thay thế đƣợc. Ngoài các sản phẩm truyền thống khám chữa bệnh, y tế đang phát triển

thêm hình thức mới là hospitel (bệnh viện theo tiêu chuẩn khách sạn) và hình thức bệnh

viện kết hợp giữa chữa bệnh và du lịch nghỉ dƣỡng. Về hình thức các bệnh viện có thể

đa dạng hơn tùy vào chiến lƣợc của bệnh viện. Trên thực tế, không có sản phẩm nào có

thể thay thế hoàn toàn dịch vụ khám chữa bệnh tại các bệnh viện đƣợc. Chính vì thế, đe

dọa từ sản phẩm thay thế là không đáng kể.

2.2.3. Dự báo tình hình kinh doanh khám chữa bệnh của bệnh viện HMSG

giai đoạn 2015 – 2020

Dự kiến tháng 4/2015, HMSG sẽ chính thức đƣa vào hoạt động khoa sản để đáp

ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của ngƣời dân TPHCM. Bên cạnh đó, các khoa còn lại

đã không ngừng phát triển để trở thành chuyên khoa thế mạnh của bệnh viện. Với

phƣơng châm trở thành bệnh viện tƣ nhân hàng đầu Việt Nam với chi phí hợp lý, giai

đoạn tƣơng lai từ năm 2015 – 2020 sẽ có những mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

 Thu hút số lƣợng bệnh nhân BHYT đạt mức 80% tổng số lƣợt khám bệnh tại

HMSG thông qua việc:

 Khám chữa bệnh BHYT ngoài giờ để đáp ứng nhu cầu của ngƣời dân

TPHCM. Hiện tại, giờ khám bệnh BHYT của bệnh viện là từ 6g30 sáng đến 16g. Thời

gian khám ngoài giờ là từ 16g – 18g. Tuy nhiên, bệnh nhân khám bệnh ngoài giờ

không đƣợc hƣởng chính sách khám chữa bệnh BHYT

 Đảm bảo chất lƣợng khám ngoài giờ: Trong thời gian khám ngoài giờ

phải đảm bảo số lƣợng khoa khám và các dịch vụ kèm theo. Hiện tại, chỉ có khoa Nội

tiêu hóa, tai mũi họng, khoa nhi và khoa ngoại hoạt động ngoài giờ. Các khoa hoạt

động 24/24 bao gồm cấp cứu, ICU, phòng mổ, gây mê hồi sức. Trong khi nhu cầu

khám bệnh của bệnh nhân lại đa dạng hơn khả năng đáp ứng của bệnh viện

 Nâng cao danh mục hƣởng BHYT: Hầu hết tại các bệnh viện tƣ nhân có

khám chữa bệnh BHYT, bệnh nhân chỉ đƣợc hƣởng bảo hiểm cho chi phí khám bệnh,

thuốc và phẫu thuật. Các dịch vụ theo yêu cầu và vật tƣ y tế tiêu hao bệnh nhân phải trả

100% nhƣ những bệnh nhân không khám có BHYT. Cần có kế hoạch tốt hơn để nâng

cao giá trị cho khách hàng BHYT cũng nhƣ cung cấp một mức giá tốt cho ngƣời dân.

 Phát triển khoa Tim mạch, khoa sản - nhi và lão khoa trở thành chuyên khoa thế

mạnh nổi bật của bệnh viện với mục tiêu doanh thu chiếm 40% doanh thu của

toàn bệnh viện. Hiện tại bệnh viện đang có rất nhiều hoạt động marketing nhƣ

khám tim miễn phí cho nhân dân Côn Đảo, phẫu thuật tim miễn phí cho các bé

dân tộc Khơ-me, hội thảo sống vui khỏe cùng bệnh tiểu đƣờng cho ngƣời cao

tuổi …Với nhận định ngành sâu sắc, Ban Giám đốc bệnh viện hoàn toàn vững

tin các khoa này sẽ thể hiện sức mạnh của mình trong một ngày không xa

 Nâng cao chất lƣợng của để trở thành bệnh viện với dịch vụ toàn diện. Một

trong những nội dung chính để đánh giá chất lƣợng bệnh viện là mức độ hài

lòng của bệnh nhân và ngƣời nhà. Ngoài những công tác theo quy định của Sở Y

tế nhƣ khảo sát sự hài lòng của bệnh nhân và ngƣời nhà các khu khám bệnh, khu

nội trú, cấp cứu và khu vực dành cho bệnh nhân BHYT, bệnh viện còn triển

khai hotline tiếp nhận thông tin, hộp thƣ góp ý tại bệnh viện. Bên cạnh đó,

khuyến khích và trân trọng tất cả các góp ý qua nhiều kênh tiếp nhận thông tin

khác để cải thiện chất lƣợng khám chữa bệnh nhằm đáp ứng nhu cầu bệnh nhân.

 Hoàn thiện nguồn nhân lực chất lƣợng cao vào năm 2020 với tỷ lệ bác sỹ trình

độ thạc sĩ chiếm 40%, kỹ thuật viên và y tá đại học chiếm trên 50%, điều dƣỡng

cao đẳng chiếm 100%. Thông qua chƣơng trình phúc lợi nhân viên vì “sẽ không

có khách hàng hài lòng nếu nhân viên không hài lòng với công việc của họ”.

2.2.4. Phân tích các thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức của HMSG

a. Thuận lợi

 Áp dụng chính sách khám bệnh BHYT theo quy định của Nhà nƣớc.

 Cơ sở vật chất hiện đại, đội ngũ y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao

 Là một thành viên trong hệ thống bệnh viện tƣ nhân lớn nhất cả nƣớc với

thƣơng hiệu và uy tín vững mạnh

b. Khó khăn

 Thay đổi giám đốc thƣờng xuyên dẫn đến quản lý chƣa phát huy hết hiệu quả

 Cơ cấu tổ chức chƣa hoàn thiện

 Chƣa có chính sách phát triển nhân lực toàn diện để tận dụng hết thế mạnh

 Quy trình quản lý chất lƣợng chƣa tốt

 Quy trình khám chữa bệnh chƣa hiệu quả

 Không có dịch vụ đặc thù và chủ lực

 Thiếu sự ủy quyền và phân quyền trong quản lý

c. Cơ hội

 Nhu cầu khám chữa bệnh của ngƣời dân ngày càng tăng

 Áp dụng chính sách khám chữa bệnh BHYT nên luôn thu hút đƣợc lƣợng khách

bảo hiểm ổn định và nhận đƣợc nhiều hỗ trợ từ Sở Y tế

 Bệnh viện tọa lạc gần trung tâm thành phố, giao thông thuận tiện

 Tiếp nhận nguồn vốn đầu tƣ cũng nhƣ kinh nghiệm của nhà đầu tƣ - Chandler

d. Thách thức

 Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh từ quốc tế đến các bệnh viện công, các

phòng khám và phòng mạch ảnh hƣởng đến doanh thu của bệnh viện

 Xu hƣớng hiện đại hóa và tin học hóa đòi hỏi cần đầu tƣ nhu cầu thời đại

 Bị khống chế bởi một số công ty cung cấp thuốc và vật tƣ độc quyền làm giảm

đi khả năng chủ động và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của bệnh viện

2.3. Đánh giá chung về hoạt động của bệnh viện HMSG

Đánh giá chung về hoạt động của bệnh viện sẽ là cơ sở phân tích các nhân tố ảnh

hƣởng đến năng lực cạnh tranh cũng nhƣ chuỗi hoạt động tạo ra giá trị của bệnh viện.

2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh

Hiện nay, thị trƣờng y tế tƣ nhân ở TPHCM khá nhộn nhịp với sự ra đời của hàng

loạt các bệnh viện. HMSG luôn đặt cho mình những mục tiêu thiết thực để có thể thắng

trong cuộc đua quá nhiều đối thủ đáng gờm này.

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động khám chữa bệnh của Hoàn Mỹ Sài Gòn

2013 2010 2011 2012

32% 11.6% 14%

Năm Số lƣợt khám chữa bệnh Tốc độ tăng lƣợt khám Số lƣợt bệnh nhân ngoại trú Tốc độ tăng bệnh nhân ngoại trú Số lƣợt bệnh nhân nội trú Tốc độ tăng bệnh nhân nội trú 2009 235,476 310,828 404,077 451,080 514,231 30% 221,624 283,475 375,791 424,546 473,093 11.4% 32.5% 28% 41,138 23,353 13,852 28,285 55.04% 28.53% 21.11% 13% 26,534 -6.19%

Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp

Qua 5 năm hoạt động gần đây, số lƣợt khám chữa bệnh tại HMSG luôn tăng

trƣởng với những bƣớc phát triển đáng nể. Nếu lấy năm 2009 làm cột mốc thì bƣớc qua

năm 2010, tổng số lƣợt khám bệnh đạt 310,828 lƣợt, tăng 32% so với năm 2009. Đến

năm 2011 đạt mức 404,077 lƣợt khám, tăng 30% so với năm 2010. Đây là những giai

đoạn thịnh vƣợng của HMSG. Đến năm 2012, số lƣợt khám tăng 11.6% so với năm

2011, tức là đạt mức 451,080 và năm 2013 là 514,231 lƣợt khám, tăng 14% so với năm

2012. Trƣớc sự cạnh tranh gay gắt, tốc độ tăng trƣởng lƣợng bệnh có phần suy giảm.

Trong suốt thời gian hình thành và phát triển, HMSG đã không ngừng phát huy

thế mạnh của mình trong lĩnh vực khám chữa bệnh ngoại trú, đặc biệt là khám chữa

bệnh BHYT. Năm 2013, HMSG đã tiếp nhận 514,231 lƣợt khám, trong đó có 463,093

lƣợt khám ngoại trú, chiếm 92% tổng lƣợt khám chữa bệnh và nội trú chỉ chiếm 8%.

Qua 2 năm gần đây, số bệnh nhân tìm đến HMSG đã tăng 14%, đồng nghĩa với tốc độ

tăng trƣởng của số lƣợt khám bệnh nội trú và ngoại trú cũng tăng nhƣng không cao

bằng giai đoạn trƣớc. Đây là dấu hiệu tích cực chứng minh nhiều hoạt động của bệnh

viện đang thực sự phát huy tác dụng. Đặc biệt hơn, dù là bệnh viện tƣ nhƣng HMSG

vẫn luôn áp dụng chính sách khám chữa bệnh BHYT của nhà nƣớc. Năm 2013, lƣợt

khám bệnh BHYT chiếm 58% tổng lƣợng bệnh, đạt mức 298,254 lƣợt, tăng 7% so với

tỷ lệ khám chữa bệnh BHYT năm 2012. Điều này thể hiện, HMSG luôn tâm huyết với

việc chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng, đặc biệt là ngƣời có thu nhập trung bình – khá.

Bảng 2.4. Thống kê hoạt động khám chữa bệnh BHYT và đánh giá lƣợt khám tại

bệnh viện HMSG những năm gần đây

Năm 2009 2010 2011 2012 2013

124,802 174,064 230,324 230,051 298,254

110,674 136,764 173,753 221,029 215,977

Số lƣợt khám chữa bệnh BHYT Số lƣợt khám chữa bệnh không BHYT Số lƣợt tái khám Số lƣợt khám mới Số ca phẫu thuật 130,689 104,787 26,375 177,172 133,656 27,251

242,446 239,072 287,969 161,631 212,008 226,262 33,465 32,338 28,472 Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính giai đoạn 2009 - 2013

Năm 2009, HMSG tiếp đón 130,689 lƣợt tái khám – chiếm 55.5% tổng số lƣợt

khám chữa bệnh trong năm, 104,787 vị khách lần đầu tiên đến khám với HMSG –

chiếm 44.5% tổng số lƣợt khám và 26,375 ca phẫu thuật với mức độ phẫu thuật thành

công chiếm trên 95%. Cùng với thời gian phát triển, đến cuối năm 2013, HMSG đã

thống kê đƣợc trong năm 2013 có 287,969 lƣợt tái khám – chiếm 56% tổng số lƣợt

khám trong năm. Số lƣợt bệnh nhân khám lần đầu năm 2013 đạt mức 226,262 chiếm

44% tổng số khám bệnh của năm. Số lƣợt khám mới cũng nhƣ tái khám qua 5 năm gần

đây đã tăng 2.2 lần. Số ca phẫu thuật cũng tăng gấp 1.27 lần so với năm 2009. Đây là

một nỗ lực không ngừng trên mọi phƣơng diện của HMSG để khẳng định vị thế tiên

phong của mình trong lĩnh vực y tế tƣ nhân.

Thông qua Bảng 2.5, ta có cái nhìn tổng thể về tình hình hoạt động kinh doanh tại

HMSG qua các chỉ số tài chính cơ bản nhƣ doanh thu, chi phí và lợi nhuận trƣớc thuế.

Trong vòng 5 năm gần đây, việc kinh doanh cũng nhƣ tình hình thị trƣờng khám chữa

bệnh có nhiều biến động lớn nên tác động mạnh đến doanh thu. Năm 2009, HMSG thu

về 173,288 triệu đồng và con số này đã tăng 26% vào năm 2010 để đạt mức 218,964

triệu đồng. Không ngừng lại ở đó, năm 2011, doanh thu đạt 265,181 triệu đồng, tăng

21% so với năm 2010. Đến năm 2012, doanh thu đã tăng đột biến với mức tăng 64% so

với năm 2011 và đạt mức 435,609 triệu đồng và tới năm 2013 tăng thêm 24% để đạt

mức 539,060 triệu đồng. Doanh thu biến động qua các năm do lƣợng bệnh nhân có

nhiều biến động. Mặc dù tình trạng quá tải tại bệnh viện công là rất phổ biến nhƣng số

lƣợng bệnh nhân đến HMSG vẫn chƣa cao dù HMSG có áp dụng hình thức khám chữa

bệnh BHYT. Đây thực sự là một bài toán khó để có thể thu hút đƣợc bệnh nhân về phía

mình bằng những năng lực tốt dựa trên nền tảng gia tăng giá trị cho khách hàng.

Bảng 2.5. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 – 2013 tại BV HMSG

Đơn vị tính: triệu đồng (VND)

2009 2012 2013 2010

133,875,495,094 173,158,535,945 244,151,526,781 414,592,219,832 496,069,124,910

39,352,835,777

45,805,831,590

21,029,500,081

21,016,533,792

42,990,701,420

34,826,433,809

40,110,113,013

14,099,229,620

15,754,203,454

11,208,778,016

2011 173,228,330,871 218,964,367,535 265,181,026,862 435,608,753,624 539,059,826,330

20% 18% 5% 4% 2%

26% 23% 6% 4% 2% Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận trƣớc thuế Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất lợi nhuận /Doanh thu Tỷ suất lợi nhuận/Chi phí

Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính giai đoạn năm 2009 – 2013

Bên cạnh việc không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, HMSG đã và đang đầu

tƣ theo cả chiều sâu lẫn chiều rộng để trở thành lựa chọn hàng đầu cho bệnh nhân. Quá

trình đầu tƣ đó đã làm cho chi phí tăng gây ảnh hƣởng đến lợi nhuận của bệnh viện.

Năm 2009, lợi nhuận trƣớc thuế đạt mức 39,353 triệu đồng và đã tăng 16% đạt mức

45,806 triệu đồng vào năm 2010. Tuy nhiên, năm 2011 và năm 2012, lợi nhuận trƣớc

thuế lần lƣợt chỉ đạt 21,030 và 21,017 triệu đồng, giảm 54% so với năm 2010. Lý giải

nguyên nhân tình trạng trên đó chính là việc thay đổi chủ đầu tƣ với chủ trƣơng đầu tƣ

chuyên sâu về công nghệ khám chữa bệnh kỹ thuật cao đã làm cho chi phí tăng 64% từ

năm 2011 đến năm 2012. Đến năm 2013, sau khi tập đoàn Chandler tiếp quản HMSG

đã tập trung vào vấn đề quản lý hơn là đầu tƣ để bệnh viện hoạt động ổn định. Kết quả

là đến cuối năm 2013, lợi nhuận trƣớc thuế đạt mức 42,991 triệu đồng, tăng gấp đôi so

với năm 2012. Việc kinh doanh đang dần lấy lại thế cân bằng và hứa hẹn sẽ có nhiều

triển vọng xa hơn nữa trong tƣơng lai nếu DN có một chiến lƣợc đúng đắn.

Để đánh giá kết quả kinh doanh của một công ty, ngƣời ta thƣờng dùng 2 chỉ số

cơ bản đó là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trên chi phí). Trƣớc

năm 2010, hai tỷ số trên đều đạt mức trên 15%. Tuy nhiên từ năm 2011, cả 2 tỷ số đều

đạt ở mức thấp – dƣới 10%. Hai tỷ số trên đã chẩn đoán tình hình kinh doanh tại

HMSG đang gặp vấn đề. Nguyên nhân cho vấn đề trên có nhiều giả thiết nhƣ sau:

 Qua các năm, doanh thu tăng nhƣng không bù đắp đƣợc phần chi phí tăng do giá

xăng dầu thế giới tăng, dẫn đến các sản phẩm đầu vào gia tăng trong khi phần

giá viện phí lại phụ thuộc vào chính sách của Sở Y tế. Đây là thiệt thòi chung

cho cả ngành y tế chứ không riêng tại bệnh viện HMSG

 Chính sách thuế cho các bệnh viện đặc biệt là các bệnh viện tƣ có khám BHYT

vẫn chƣa ổn định dẫn đến lợi nhuận sau thuế qua các năm có sự biến động lớn.

 Qua nhiều thƣơng vụ mua bán bệnh viện của các nhà đầu tƣ dẫn đến việc đóng

thuế cho việc đầu tƣ này ảnh hƣởng đến lợi nhuận của bệnh viện. Bên cạnh đó,

việc có chủ đầu tƣ là ngƣời nƣớc ngoài đã làm cho công ty phải chịu nhiều chi

phí khác cao hơn theo đúng pháp luật Việt Nam

 Việc đầu tƣ đƣợc chú trọng để có thể phục vụ đƣợc số lƣợng bệnh nhân nhiều

hơn với chất lƣợng tốt hơn trong khi đó, công tác quảng bá để thu hút bệnh nhân

lại không đƣợc quan tâm đúng mức. Điều này làm cho bệnh viện không hoạt

động hết công suất, ảnh hƣởng đến lợi nhuận của bệnh viện.

 Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh cũng làm giảm lƣợng bệnh kỳ vọng

của bệnh viện:

 Bệnh viện Quốc tế Thành Đô (năm 2014)

 Bệnh viện Đa khoa Xuyên Á (tháng 9 năm 2014)

 Và nhiều phòng khám tƣ nhân có quy mô lớn khác

Bên cạnh đó, các bệnh viện công cũng không ngừng mở rộng quy mô, năng suất hoạt

động và đầu tƣ các khu dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của các đối tƣợng khách hàng

Chính vì thế Bệnh viện HMSG cần có nhiều chiến lƣợc hành động hiệu quả hơn

để thu hút đƣợc lƣợng khách hàng cho bệnh viện cũng nhƣ nâng cao hiệu quả kinh

doanh để cải thiện những bài toán khó về vấn đề tài chính.

2.3.2. Nguồn nhân lực

Bảng 2.6. Thống kê số lƣợng và trình độ của nhân viên bệnh viện HMSG những

năm gần đây.

Năm 2012 71 26 4 41 75 17 2 1 7 2 46 9 2

225 1 23 15 125 19 42 74 2

7 Năm 2013 79 29 5 45 99 21 4 5 10 6 53 42 4 8 24 6 230 5 25 12 117 22 49 56 4 3 8 Năm 2014 98 33 9 56 154 34 7 11 16 17 69 77 8 18 42 9 196 3 21 10 109 18 35 49 6 5 6

Trình độ nhân viên I. Sau Đại học 1. Tiến sĩ, Thạc sĩ 2. Chuyên khoa II 3. Chuyên khoa I II. Đại học 1. Bác Sĩ 2. Dƣợc sĩ 3. Y tế công cộng 4. Kỹ thuật viên y 5. Y tá, điều dƣỡng 6. Khác III. Cao đẳng 1. Kỹ thuật viên y 2. Nữ hộ sinh 3. Y tá, điều dƣỡng 4. Y tế công cộng IV. Trung cấp 1. Y sĩ 2. Kỹ thuật viên y 3. Dƣợc sĩ 4. Y tá, điều dƣỡng 5. Nữ hộ sinh 6. Khác V. Trung học 1. Y tá, điều dƣỡng 2. Nữ hộ sinh 3. Dƣợc tá 4. Kỹ thuật viên y 5. Cán bộ khác Tổng số nhân viên 65 454 41 506

32 574 Nguồn: Phòng nhân sự

HMSG có 28 khoa khám chữa bệnh với lực lƣợng nhân viên nhiệt huyết với

nghề. Hiện nay HMSG có hơn 500 nhân viên với trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày

càng đƣợc nâng cao. Nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng cũng nhƣ nâng cao khả

năng cạnh tranh, HMSG chủ trƣơng phát triển lấy con ngƣời là trọng tâm để trái tim y

đức sẽ mang lại cho ngƣời dân không chỉ sức khỏe mà còn là sự ân cần chăm sóc.

Qua bảng 2.6 trên ta có thể thấy, trong 3 năm gần đây số lƣợng nhân sự tại bệnh

viện có gia tăng nhẹ do nhu cầu mở rộng hoạt động cũng nhƣ quản lý chặt chẽ hơn của

bệnh viện. Năm 2012, bệnh viện có tổng số nhân viên là 454 nhân viên. Đến năm 2012,

số lƣợng nhân viên tăng lên 11%, đạt 506 nhân viên và tiếp tục tăng 13% đạt mức 574

nhân viên vào năm 2013. Cùng với sự gia tăng số lƣợng, chất lƣợng của nhân viên

cũng đƣợc cải thiện đáng kể. Trong những năm gần đây, số lƣợng nhân viên có trình độ

cao đẳng, đại học và sau đại học có xu hƣớng tăng mạnh, trong khi đó trình độ trung

cấp và trung học giảm. Đây là kết quả của chƣơng trình khuyến khích nhân viên nâng

cao trình độ chuyên môn để có thể phục vụ tốt nhất cho bệnh nhân.

Với mục tiêu chất lƣợng nhân sự HMSG sẽ đạt mức 4 theo đúng quy định “Bộ

tiêu chí đánh giá chất lƣợng bệnh viện” đƣợc ban hành kèm theo quyết định 4858-QD-

BYT ngày 3/12/2013 của Bộ trƣởng Bộ Y tế. Theo nhƣ quy định này bệnh viên phải:

Nhân viên y tế đƣợc đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp:

 Bệnh viện đào tạo chuyên môn cho nhân viên phù hợp với yêu cầu nghề nghiệp

 Thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra tay nghề chuyên môn cho nhân viên y tế, đặc

biệt là bác sĩ, y tá, điều dƣỡng, hộ sinh, kỹ thuật viên, dƣợc sĩ

 Tỷ lệ bác sĩ do bệnh viện cử đi học sau đại học phải bằng ít nhất 50% số bác sĩ

có bằng sau đại học tại bệnh viện (theo cấp bậc sau đại học nhƣ thạc sĩ/ chuyên

khoa I hoặc tiến sĩ/ chuyên khoa II)

 Bệnh viện tổ chức các hội thi tay nghề giỏi cho nhân viên khối trực tiếp

 Bệnh viện có hình thức khuyến khích, thúc đẩy nhân viên y tế tham gia các hình

thức kiểm tra tay nghề trong và ngoài bệnh viện

Nhân viên y tế đƣợc nâng cao kỹ năng ứng xử, giao tiếp, y đức:

 Đào tạo nâng cao kỹ năng ứng xử, giao tiếp, y đức cho nhân viên y tế

 Xây dựng các chỉ tiêu cụ thể liên quan đến kỹ năng ứng xử, giao tiếp, y đức để

tập thể bệnh viện phấn đấu

 Tỷ lệ nhân viên tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng ứng xử và y đức chiếm

hơn 50% tổng số nhân viên (căn cứ vào số lớp mở và nhân viên tham gia)

 Tổ chức các phong trào thi đua, áp dụng các quy tắc ứng xử đẹp trong nhân viên

nhƣ kịch, báo tƣờng, hội diễn văn nghệ …

 Tiến hành khảo sát thái độ nhân viên để bố trí nhân sự khoa học hơn

 Có cam kết giữa nhân viên y tế với ban lãnh đạo bệnh viện và giữa tập thể bệnh

viện với các cơ quan quản lý về nâng cao tinh thần trách nhiệm, thái độ ứng xử,

giao tiếp, y đức của nhân viên y tế với ngƣời bệnh

 Tiến hành đánh giá việc triển khai nâng cao thái độ ứng xử, giao tiếp, y đức theo

định kỳ và báo cáo kết quả thực hiện đƣợc

 Có thƣ cảm ơn từ bệnh nhân hoặc ngƣời nhà bệnh nhân đánh giá cao về tinh

thần trách nhiệm, thái độ ứng xử, giao tiếp, y đức của nhân viên y tế

Để đạt những mục tiêu trên, lãnh đạo bệnh viện cần có chính sách phát triển nhân

sự cụ thể và khoa học để có thể đi đúng hƣớng và đạt đƣợc những kết quả mỹ mãn.

2.3.3. Đầu tƣ

Trong quá trình nâng cao hiệu quả kinh doanh, đầu tƣ là một hoạt động bắt buộc.

Với một tầm nhìn dài hạn, HMSG ƣu tiên để tái đầu tƣ. Các hạng mục đầu tƣ bao gồm:

Đầu tƣ trang thiết bị, máy móc công nghệ cao: Chủ yếu tập trung vào việc đầu tƣ

trang thiết bị hiện đại và đầu tƣ cải thiện cơ sở hạ tầng. Trong năm 2014, bệnh viện đã

mạnh dạn đầu tƣ thêm khoa sản và sẽ khai trƣơng khoa sản vào đầu năm 2015.

Đầu tƣ mở rộng hoạt động kinh doanh: Các hình thức của đầu tƣ mở rộng kinh

doanh bao gồm các chƣơng trình liên kết với các công ty bảo hiểm tƣ nhân để đẩy

mạnh số lƣợng bệnh nhân thuộc hình thức bảo hiểm trên. Bảo hiểm tƣ nhân bao gồm

bảo hiểm bảo lãnh viện phí và bảo hiểm thẩm định. Hiện tại, số lƣợng bệnh nhân bảo

hiểm bảo lãnh viện phí khá ít (30 – 40 bệnh nhân/tháng) nên chiến lƣợc đầu tƣ chủ yếu

vào bảo hiểm thẩm định. Bảo hiểm thẩm định không đặt nặng về chuyên môn, chủ yếu

tập trung vào các xét nghiệm thông thƣờng theo chỉ định của công ty bảo hiểm

Prudential. Hàng tháng, doanh thu từ bảo hiểm thẩm định khá đều đặn nên bệnh viện

muốn đầu tƣ phát triển mảng này nhằm tạo nên thế mạnh cho bệnh viện.

Đầu tƣ nâng cao chất lƣợng nhân sự và chính sách ƣu đãi cho nhân viên: HMSG

luôn cố gắng có những chính sách tốt nhất để không chỉ là giữ chân đƣợc ngƣời tài mà

còn để ngƣời tài thực sự mang lại lợi ích cho bệnh viện. Trên tinh thần đó, năm 2013,

HMSG mua BHYT tƣ nhân AON cho toàn nhân viên với những chính sách bảo hiểm

ƣu việt. Đặc biệt, nhân viên cũng đƣợc mua bảo hiểm này cho ngƣời nhà của mình với

mức giá ƣu đãi. Không dừng lại ở đó, năm 2014, ban Giám đốc bệnh viện đã ra chính

sách ƣu đãi 30% viện phí cho tất cả nhân viên cũng nhƣ ngƣời nhà nhân viên. Đây thực

sự là một sự trân trọng cũng nhƣ ghi công những ngƣời đã luôn cố gắng, nỗ lực vì một

bệnh viện hoàn mỹ thực sự trong lòng khách hàng. Đồng thời, đây cũng sẽ là một sợi

dây vô hình gắn kết nhân viên lâu dài với bệnh viện, đặc biệt là những nhân viên có

trình độ và tâm huyết nghề nghiệp.

2.3.4. Marketing

Hoạt động marketing của bệnh viện HMSG giai đoạn 2009 – 2013 tập trung vào 2

vấn đề chính sau:

a. Xây dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu

Hệ thống nhận diện thƣơng hiệu của một DN là tất cả các loại hình và cách thức

để thƣơng hiệu có thể tiếp cận với khách hàng. Sự nhất quán của hệ thống nhận diện

thƣơng hiệu và việc sử dụng đồng bộ các phƣơng tiện truyền thông sẽ làm cho việc lựa

chọn, mua bán trở nên dễ dàng hơn. Khách hàng đến với DN bởi vì họ tin vào thƣơng

hiệu cũng nhƣ những giá trị mà thƣơng hiệu này mang lại cho họ.

Các sản phẩm của bộ nhận diện thƣơng hiệu hiện tại của HMSG bao gồm: logo

đồng nhất và đƣợc đăng ký bản quyền, các sản phẩm theo thiết kế riêng nhƣ ly sứ, bút

viết, sổ tay, móc chìa khóa, khăn trải bàn, đồng hồ treo tƣờng, bao thƣ, áo đi mƣa, lịch

để bàn, letter head, name card, các bảng biểu sử dụng trong bệnh viện …

Phƣơng tiện truyền thông sử dụng để quảng bá thƣơng hiệu bao gồm:

 Báo chí, tạp chí

 Website

 Tổ chức các hội thảo nhằm thu hút bệnh nhân

 Các chƣơng trình khám bệnh từ thiện, các hoạt động vì cộng đồng…

b. Thu hút khách hàng

Tại HMSG, công tác thu hút khách hàng đƣợc thực hiện qua các kênh sau:

 Hợp tác với các bác sĩ tại các bệnh viện khác, các bệnh viện nhỏ và các phòng

khám tƣ nhân để thu hút lƣợng bệnh nhân về bệnh viện

 Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với BHYT và Sở y tế để đảm bảo luôn là đối tƣợng

ƣu tiên trong việc hƣởng những lợi ích trong việc khám chữa bệnh BHYT

 Hợp tác với các công ty bảo hiểm tƣ nhân để thu hút lực lƣợng bệnh nhân bảo

lãnh viện phí cũng nhƣ lƣợng bệnh bảo hiểm thẩm định

 Hợp tác chặt chẽ với hiệp hội doanh nhân cũng nhƣ những doanh nghiệp lớn để

có thể hợp tác khám sức khỏe cho DN

Để đánh giá về hoạt động marketing, ta xét các khía cạnh sau:

Chất lƣợng dịch vụ: Bệnh viện HMSG có chiến lƣợc “one – stop” trong kỹ thuật và

điều trị “one – step” trong chuẩn đoán.

 Chẩn đoán sớm (trong vòng 1 – 2h) và toàn diện (có chẩn đoán bệnh chính,

bệnh kèm, biến chứng)

 Điều trị ngắn ngày (trung bình 3 ngày/ bệnh nhân) với chất lƣợng cao theo tiêu

chí tỷ lệ chẩn đoán đúng trên 90%, điều trị khỏi hoặc giảm bệnh lớn hơn 95%,

tỷ lệ khiếu nại dƣới mức 5%

Quy chế bệnh viện sắc bén, năng động với các quy trình luôn ổn định. Tiêu chí

của bệnh viện là làm sao đem lại lợi ích cho tất cả các thành phần trong xã hội cũng

nhƣ những ngƣời tham gia đóng góp vào sự sống còn và phát triển của bệnh viện

Chính sách chất lƣợng của bệnh viện hƣớng đến 5 lợi ích sau:

1. Lợi ích cho ngƣời bệnh

2. Lợi ích cho ngƣời tri thức y khoa

3. Lợi ích cho nhà đầu tƣ

4. Lợi ích cho nhà nƣớc

5. Lợi ích cho xã hội

Mọi thành viên của HMSG phải “Làm đúng ngay từ đầu với quy trình chính xác

và luôn hƣớng tới sự hài lòng cho khách hàng bằng một dịch vụ hoàn mỹ. Chính vì thế,

HMSG xây dựng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và xa hơn nữa là tiêu chuẩn JCI là bộ tiêu

chuẩn bệnh viện theo quy định của Mỹ để khẳng định vị thế đi đầu của mình.

Giá cả: Bằng việc áp dụng chính sách BHYT, HMSG luôn khẳng định rằng bệnh viện

cung cấp một mức giá hợp lý với một chất lƣợng vƣợt trội cho cộng đồng

Mạng lƣới: Là một trong 5 bệnh viện của hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ, HMSG luôn

biết tận dụng sức mạnh hệ thống để đem lại cho khách hàng những dịch vụ tối ƣu nhất

Quảng cáo, khuyến mãi và các dịch vụ liên quan: Do mức độ nhạy cảm của ngành

nên việc quảng cáo và khuyến mãi không sử dụng nhiều. Thay vào đó là chƣơng trình

thiện vì ngƣời nghèo và phát triển dịch vụ để mang đến giá trị cao hơn cho khách hàng.

Thƣơng hiệu: HMSG không chỉ nổi tiếng ở trong nƣớc mà còn đƣợc biết đến khá rộng

rãi trong khu vực Đông Nam Á.

2.4. Các nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng qua nghiên cứu tại bệnh

viện HMSG

2.4.1. Nghiên cứu định tính

a. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát để

đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của bệnh viện tƣ nhân.

b. Đặc điểm mẫu khảo sát: Đối tƣợng kháo sát là những chuyên gia, những lãnh

đạo cấp cao trong các bệnh viện lớn trong nƣớc.

c. Kết quả nghiên cứu:

Căn cứ vào đặc điểm của ngành kết hợp với tham khảo các mô hình nghiên cứu

về năng lực cạnh tranh của Micheal Porter và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

dựa trên các nguồn lực, đồng thời, qua các cuộc trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp với các

đối tƣợng là những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực y tế, kết quả xác định

đƣợc 42 nhân tố đƣợc các chuyên gia đánh giá là có sức ảnh hƣởng đến năng lực cạnh

tranh của một bệnh viện tƣ nhân. Qua nghiên cứu sàng lọc và thảo luận nhóm nhằm

loại bỏ những ý tƣởng trùng lắp hoặc ít có giá trị, những nhân tố nào đƣợc ít nhất 2

chuyên gia cùng đánh giá là quan trọng thì sẽ đƣợc đƣa vào khảo sát định lƣợng. Kết

quả có 27 biến quan sát đã đƣợc lựa chọn gồm:

Bảng 2.7. Các biến quan sát trong nghiên cứu định tính

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 CÁC CHỈ TIÊU (BIẾN QUAN SÁT) SỐ LƢỢT CHỌN Thời gian cho việc khám bệnh Thái độ phục vụ Chất lƣợng khám chữa bệnh Chi phí cho việc khám chữa bệnh Năng lực đội ngũ y bác sĩ Trang thiết bị hiện đại Cơ sở vật chất, hạ tầng Uy tín Hình ảnh, truyền thông Sự đa dạng chuyên khoa Vị trí bệnh viện Khám bệnh BHYT Thế mạnh trong điều trị Phƣơng châm phát triển Thủ tục nhanh chóng, đơn giản Chất lƣợng thuốc Vệ sinh Chăm sóc khách hàng Khám ngoài giờ Không bị quá tải An ninh tốt Cho phép đặt lịch hẹn Tƣ vấn Năng lực tài chính Hợp tác chuyên môn Không tồn tại tiêu cực Hội thảo sức khỏe 6 12 10 14 10 9 7 4 4 3 5 10 2 2 4 2 5 5 2 2 3 2 5 5 3 2 2

Nguồn: Trích từ Phụ lục 3 - Kết quả khảo sát định tính

Theo ý kiến của 15 chuyên gia trong ngành, có tới 42 nhân tố ảnh hƣởng đến

năng lực cạnh tranh của một bệnh viện tƣ nhân. Mỗi ý kiến đều có cách lý giải rất hợp

lý cho sự lựa chọn đó. Y tế là một ngành dịch vụ đòi hỏi sự chính xác cao và dịch vụ

tốt, chính vì thế, sự khác biệt vƣợt trội dù là nhỏ nhoi cũng làm nên một lợi thế cho

bệnh viện đó. Những nhân tố đƣợc ít nhất 2 chuyên gia đánh giá cao sẽ đƣợc chọn làm

biến quan sát chính cho đề tài nghiên cứu. Trong đó, các nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị

cho khách hàng bao gồm uy tín thƣơng hiệu, thái độ phục vụ, chất lƣợng khám chữa

bệnh, chƣơng trình khám chữa bệnh BHYT và năng lực của đội ngũ y bác sỹ. Từ đó,

thiết lập bảng câu hỏi nghiên cứu định lƣợng chính thức để đánh giá năng lực cạnh

tranh hiện tại của bệnh viện cũng nhƣ đề ra hƣớng đi cho tƣơng lai, những giải pháp để

có thể chủ động cạnh tranh trong lĩnh vực y tƣ nhân. Số biến quan sát là 27 nên sẽ lựa

chọn khảo sát 150 đáp viên để có đƣợc kết quả chính xác hơn thông qua phƣơng pháp

lựa chọn mẫu thuận tiện.

2.4.2. Nghiên cứu định lƣợng

a. Mục tiêu nghiên cứu

Nối tiếp câu hỏi nghiên cứu định lƣợng, nghiên cứu định tính sẽ đánh giá vững

vàng hơn các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của bệnh viện HMSG thật

khách quan và thuyết phục bằng ý kiến của ngƣời tiêu dùng. Trên cơ sở đó, đề ra biện

pháp tốt cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho bệnh viện trong tƣơng lai.

b. Đặc điểm mẫu khảo sát

Đối tƣợng khảo sát là tất cả những ai đang sinh sống tại TPHCM hoặc các khu

vực lân cận có sử dụng dịch vụ khám chữa bệnh tại các bệnh viện. Trong 150 bảng câu

hỏi phỏng vấn trả lời, các đáp viên sẽ trả lời câu hỏi gạn lọc để lựa chọn ra những đáp

viên đã từng hoặc đang khám chữa bệnh tại HMSG. Lấy ý kiến của những đáp viên

này sẽ nhằm khai thác tốt thông tin về khả năng cạnh tranh của bệnh viện, dễ dàng thu

thập thêm những góp ý cũng nhƣ đánh giá thực tế nhất. Bên cạnh đó, câu hỏi gạn lọc

này còn nhằm biết đƣợc mức độ bệnh nhân đã và đang khám chữa bệnh tại HMSG so

với tổng thể các đối tƣợng đƣợc phỏng vấn. Điều này khẳng định đƣợc phần nào mức

độ phổ biến của thƣơng hiệu cũng nhƣ thị phần cơ bản của HMSG. Bảng khảo sát đƣợc

gửi đến các đáp viên ngẫu nhiên trong các lớp ngoại ngữ buổi tối, nhà sách, siêu thị và

thƣ viện là những nơi mà đáp viên có thời gian đủ để trả lời bảng câu hỏi một cách

nghiêm túc nhằm đảm bảo tính trung thực của các câu trả lời.

Kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào các biến quan sát. Hair và ctg (1998) cho rằng

kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát. Với 27 biến quan sát trong nghiên cứu

này thì số lƣợng 150 bảng câu hỏi là chấp nhận đƣợc.

Bảng câu hỏi nghiên cứu định lƣợng chính thức gồm 45 phát biểu và đƣợc chia

thành 3 phần chính:

Phần I - Đặc điểm tiêu dùng của đáp viên gồm 1 câu hỏi gạn lọc nhằm lựa chọn ra

những đáp viên đã đang khám bệnh tại bệnh viện và 1 câu hỏi nhằm biết đƣợc lý do lựa

chọn HMSG. Đáp viên chƣa từng khám chữa bệnh tại HMSG sẽ tiếp tục phần III

Phần II – Đánh giá về năng lực cạnh tranh của HMSG: 37 phát biểu đƣợc phân loại

thành các nhóm nhỏ cơ bản nhƣ chất lƣợng nhân sự, chất lƣợng khám chữa bệnh, năng

lực tài chính, giá cả - chi phí, dịch vụ hỗ trợ, khả năng liên kết – sức mạnh hệ thống,

thƣơng hiệu, uy tín thƣơng hiệu, đánh giá chung và góp ý. Mỗi phát biểu đƣợc trình

bày bằng thang đo khoảng cách với mức độ từ không đồng ý đến rất đồng ý tƣơng ứng

với con số từ 1 đến 5. Với phƣơng châm sẽ không có câu trả lời nào là sai, luôn tôn

trọng ý kiến của đáp viên, mỗi bảng câu hỏi sẽ đƣợc đáp viên trả lời thật tự nhiên mà

không chịu sự ảnh hƣởng của ngƣời nghiên cứu. Trong đó, câu hỏi góp ý là câu hỏi mở

nhằm thu thập ý kiến của đáp viên cho việc cải thiện hoặc nâng cao năng lực cạnh

tranh cho HMSG từ hiện tại đến tƣơng lai.

Phần III – Thông tin đáp viên: các thông tin cá nhân của đáp viên đƣợc hỏi bao gồm

giới tính, độ tuổi, nơi ở hiện tại, nghề nghiệp và thu nhập nhằm mục đích thống kê.

Các câu trả lời sẽ đƣợc nhập vào chƣơng trình xử lý số liệu SPSS Windows 16.0 để

thuận lợi cho việc phân tích dữ liệu

c. Kết quả nghiên cứu

Trong số 150 ngƣời tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng có sự cân

đối giữa nam và nữ. Trong đó, có 64 nam chiếm 42.67% và 86 nữ chiếm 57.23%. Nữ

giới thƣờng quan tâm nhiều đến vấn đề sức khỏe hơn nam giới, chính vì thế, nữ giới

thể hiện sự quan tâm và hiểu biết sâu rộng về y tế tƣ nhân.

Độ tuổi của các đáp viên khá đa dạng. Tuy nhiên, ta có thể dễ dàng nhận ra phần

lớn độ tuổi khám chữa bệnh tại HMSG khá trẻ với 30.67% từ 25 – 30 tuổi, 26% từ 31 –

40 tuổi. Các đối tƣợng ở độ tuổi này có thu nhập tƣơng đối ổn định và khá cao, hầu hết

họ có công việc bận rộn và thành đạt ở mức nhất định nên có khá ít thời gian, đặc biệt

quan tâm đến dịch vụ khám chữa bệnh chất lƣợng cao và nhanh gọn.

Với phần lớn khách hàng ở độ tuổi trẻ, hầu hết những ngƣời tham gia phỏng vấn

đang sinh sống và làm việc tại TPHCM (chiếm tới 57.33%), số còn lại sống chủ yếu ở

ngoại thành và các tỉnh lân cận nhƣ các tỉnh miền Đông và miền Tây Nam bộ. Điều

này cho thấy, khách hàng của bệnh viện không những là những ngƣời sống tại khu vực

mà sức ảnh hƣởng về uy tín và chất lƣợng bệnh viện còn đƣợc đông đảo bà con tại các

tỉnh thành lân cận biết đến. HMSG mong muốn sẽ trở thành một điểm đến tin cậy cho

cộng đồng, đặc biệt là những ngƣời dân tỉnh lẻ, vùng sâu vùng xa, nơi chƣa tiếp cận

đƣợc với công nghệ y khoa tiên tiến với giá thành hợp lý.

Theo nghiên cứu, có đến 51.33% tỷ lệ ngƣời tham gia khảo sát có trình độ học

vấn đại học và 6% trình độ sau đại học. Có thể khẳng định, đối tƣợng tham gia phỏng

vấn có trình độ cao và hiểu biết rõ về đề tài nghiên cứu nên kết quả khảo sát sẽ có độ

tin cậy cao. Phần lớn đáp viên có thu nhập trung bình từ 5 – 10 triệu (chiếm 42% số

ngƣời tham gia phỏng vấn), 29.33% đáp viên có thu nhập khá từ 11 – 20 triệu, 20%

đáp viên có thu nhập cao trên 20 triệu và một số ít khoảng 8.67% có thu nhập thấp ở

mức dƣới 5 triệu đồng/tháng. Không chỉ ngƣời có thu nhập cao mới quan tâm đến y tế

tƣ nhân. Trƣớc tình trạng quá tải tại các bệnh viện công, những bệnh nhân có thu nhập

trung bình khá cũng quan tâm đến y tế tƣ nhân và lựa chọn nhƣ một sự đánh đổi xứng

đáng cho dịch vụ tốt hơn.

Trong 150 đáp viên, có 94 đáp viên tƣơng đƣơng với 62.7% ngƣời đã từng khám

chữa bệnh tại HMSG. Con số trên cho thấy HMSG là một thƣơng hiệu nổi tiếng và đã

tận dụng đƣợc lợi thế đi đầu của mình để có một lƣợng bệnh nhân khá cao. Tuy nhiên

để giữ chân họ trở thành khách hàng trung thành thì cần có một chiến lƣợc tốt hơn

trong tƣơng lai. 50% những đáp viên đã từng khám chữa bệnh tại HMSG có thu nhập

trên 10 triệu và 50% còn lại có thu nhập hàng tháng dƣới 10 triệu. Điều này cho thấy,

mặc dù là bệnh viện tƣ nhân nhƣng HMSG vẫn tiếp nhận đƣợc khá nhiều khách hàng

có thu nhập thấp do có áp dụng chế độ BHYT. Đây chính là chính sách của bệnh viện

“cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh chất lƣợng cao với chi phí hợp lý” để có thể tận tay

chăm sóc và nâng niu sức khỏe cho cộng đồng, đặc biệt là ngƣời nghèo.

Trong số những khách hàng đã và đang khám chữa bệnh tại HMSG có 24% ý

kiến lựa chọn vì chất lƣợng khám chữa bệnh, 20.7% lựa chọn vì có áp dụng chế độ

khám chữa bệnh BHYT, 20% lựa chọn vì chất lƣợng dịch vụ, 18% lựa chọn vì sự thuận

tiện và 13.3% ý kiến lựa chọn bệnh viện vì chi phí tại đây hợp lý. Chất lƣợng khám

chữa bệnh tại bệnh viện đang đƣợc khách hàng đánh giá cao và trở thành tiêu chí đƣợc

nhiều ngƣời đồng ý nhất khi lựa chọn bệnh viện là nơi khám chữa bệnh. Chất lƣợng

khám chữa bệnh cũng chính là mức độ nổi tiếng và uy tín của bệnh viện, đồng thời

luôn là tiêu chí số một để khẳng định vị thế của một bệnh viện trong lòng khách hàng.

Trong quá trình hoạt động, HMSG luôn nắm bắt nhu cầu của khách hàng và đầu tƣ

phát triển chất lƣợng khám chữa bệnh nhƣ là một tiêu chí bắt buộc cho sự tồn tại phồn

thịnh. Số lƣợng khách hàng tiếp theo lựa chọn HMSG do bệnh viện có áp dụng chế độ

khám BHYT. Chính vì thế, hàng ngày bệnh viện tiếp đón hơn 50% khách hàng là bệnh

nhân BHYT. Với tiêu chí cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh BHYT với chất lƣợng tốt

và giá cả hợp lý, HMSG đã luôn cố gắng trong mọi hoạt động để nâng cao giá trị cho

khách hàng BHYT. Bên cạnh đó, với vị trí thuận tiện, HMSG cũng thu hút 18% khách

hàng đến với bệnh viện vì lý do này. Tọa lạc tại khu vực gần trung tâm và các quận

đông dân nhƣ Bình Thạnh, Gò Vấp, Quận 3, HMSG luôn tận dụng thế mạnh vị trí của

mình kết hợp với các dịch vụ cấp cứu 24/24 để cung cấp chất lƣợng phục vụ hoàn hảo

cho khách hàng trong khu vực. Số lƣợng khách hàng lựa chọn HMSG vì chi phí hợp lý

chiếm tỷ lệ thấp nhất (13.3% số ngƣời đã và đang khám chữa bệnh tại bệnh viện). Đa

số ngƣời dân TPHCM nói chung và khách hàng của HMSG nói riêng có thu nhập trung

bình khá, mặc dù đã áp dụng chế độ khám chữa bệnh BHYT nhƣng HMSG vẫn chƣa

nhận đƣợc đánh giá cao về chi phí từ phía khách hàng. Đây là yếu tố mà HMSG cần có

chiến lƣợc dài hạn khắc phục trong tƣơng lai để bệnh viện có thể trở thành lựa chọn

hàng đầu của đông đảo ngƣời dân.

Nhìn chung, các tiêu chí trên đƣợc khách hàng đánh giá ở mức trung bình khá.

Trong đó, các nhân tố đƣợc đánh giá tích cực nhất bao gồm: sự thuận tiện về vị trí tọa

lạc, chế độ khám chữa bệnh BHYT, chất lƣợng dịch vụ, cơ sở hạ tầng và trình độ của y

bác sĩ, uy tín thƣơng hiệu, khả năng liên kết – sức mạnh hệ thống. Đồng nghĩa với các

nhóm nhân tố về chất lƣợng nhân sự, chất lƣợng khám chữa bệnh, dịch vụ hỗ trợ, sức

mạnh thƣơng hiệu - khả năng liên kết và uy tín thƣơng hiệu. Đây đƣợc xem là những

thế mạnh của bệnh viện theo quan điểm của khách hàng.

Xét một cách toàn diện, HMSG đáp ứng tốt nhƣng chƣa cao các mong đợi của

khách hàng khi khám chữa bệnh tại bệnh viện. Trong 36 phát biểu trên về bệnh viện

HMSG, chỉ có 3/36 phát biểu nhận đƣợc sự đồng ý của khách hàng, 28/36 phát biểu có

xu hƣớng thiên về sự đồng ý nhƣng vẫn mức độ đồng ý chƣa cao, 5/36 phát biểu đạt

mức độ đánh giá ở mức không đồng ý. Các tiêu chí đƣợc đánh giá thấp bao gồm: chiến

lƣợc tăng viện phí, dịch vụ đặt lịch hẹn online và hiệu quả của các chƣơng trình hội

thảo, khám chữa bệnh miễn phí, ƣu đãi và khuyến mãi nhằm gia tăng giá trị cho khách

hàng. Các nhân tố này không nhận đƣợc sự đánh giá tốt từ phía khách hàng nên bệnh

viện cần kiểm tra, tìm hiểu rõ nguyên nhân và có kế hoạch cải thiện hiệu quả.

Nhƣ vậy, các nhân tố tích cực và tiêu cực hay có thể gọi là điểm mạnh và điểm

yếu của bệnh viện về năng lực cạnh tranh bao gồm:

Điểm mạnh:

 Sự thuận tiện

 Chế độ khám chữa bệnh BHYT

 Chất lƣợng dịch vụ

 Trình độ của y bác sĩ

 Khả năng liên kết – Sức mạnh hệ thống

 Uy tín thƣơng hiệu

 Đội ngũ quản lý cấp cao trình độ và kinh nghiệm

 Chính sách hoạt động của bệnh viện

Điểm yếu:

 Giá cả chi phí

 Chất lƣợng các dịch vụ online

 Chất lƣợng các hoạt động marketing

Các điểm mạnh, điểm yếu trên sẽ đƣợc đánh giá thêm khi phân tích các hoạt động

trong chuỗi giá trị của HMSG ở phần tiếp theo. Từ đó, xác định những nguồn lực thế

mạnh cần phát huy để tạo ra giá trị cho khách hàng, nguồn lực nào còn yếu kém cần cải

tiến. Từ đó, phân tích để tìm ra nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho HMSG.

2.5. Phân tích chuỗi giá trị của HMSG

Kết quả đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh tại HMSG theo

cảm nhận của khách hàng nhƣ đƣợc nêu ở trên đƣợc phân tích theo mô hình chuỗi giá

trị nhằm khám phá những điểm mạnh và điểm yếu của công ty tại thời điểm nghiên

cứu. Từ đó, tìm ra những tiêu chí cần phát triển để tạo ra giá trị cho khách hàng cũng

nhƣ sự khác biệt ƣu việt để có thể cạnh tranh hơn trong thị trƣờng y tế TPHCM

2.5.1. Nền tảng tài chính và kinh doanh

HMSG chính là hoa thơm trái ngọt từ những giọt mồ hôi của tri thức y khoa. Nảy

mầm từ ƣớc mơ của một bác sĩ xứ Quảng đến nay Hoàn Mỹ đã trở thành hệ thống bệnh

viện tƣ nhân lớn nhất cả nƣớc, trong đó HMSG hiện đang là tâm điểm của hệ thống với

doanh thu chiếm hơn gần 40% doanh thu của cả hệ thống. Năm 2011, Fortis đã mua lại

65% cổ phần hệ thống Hoàn Mỹ với giá 64 triệu đô. Đến năm 2013, Fortis quyết định

chuyển nhƣợng số vốn này lại cho tập đoàn Chandler với giá 80 triệu đô. Mới đây, Tập

đoàn Chandler công bố đã hoàn tất việc mua lại 80% cổ phần của hệ thống Hoàn Mỹ

với tổng giá trị là 99 triệu đô. Qua hai lần M&A với tập đoàn Fortis Healthcare

International và Tập đoàn Chandler, hiện nay HMSG đã tiếp nhận đƣợc nguồn vốn đầu

tƣ dồi dào cũng nhƣ công nghệ quản lý bệnh viện hiện đại.

Những lợi ích mà HMSG nhận đƣợc khi trở thành một thành viên của Tập đoàn

Chandler:

 Học hỏi kiến thức y khoa và công nghệ khám chữa bệnh từ hệ thống y khoa của

Chandler tại Philippine (TMC – The Medical City: dịch vụ y khoa tƣ nhân lớn

nhất Philippine), Indonesia và Kenya. Hệ thống y khoa của tập đoàn Chandler

tại Việt Nam và Philippine đã đón nhận 2.5 triệu khách hàng mỗi năm.

 Những dự án kết hợp song phƣơng với những đơn vị sở hữu cổ phần của

Chandler nhƣ FPT và Masan. Chính vì thế, các hợp đồng hợp tác về phần mềm

quản lý bệnh viện đƣợc FPT hỗ trợ rất nhiệt tình.

 Tập đoàn Chandler hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhƣ y tế, năng lƣợng, môi

trƣờng, hàng tiêu dùng và dịch vụ tài chính. Lợi thế về kiến thức tài chính đƣợc

áp dụng cho hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ. Đồng thời, bệnh viện cũng tiếp nhận

đƣợc kiến thức và kinh nghiệm về quản lý kinh doanh và chiến lƣợc dài hạn.

 Lợi thế về nguồn vốn khổng lồ của tập đoàn Chandler đã tạo điều kiện tốt cho

HMSG khi muốn đầu tƣ phát triển kinh doanh

2.5.2. Tổ chức và quản lý của bệnh viện HMSG

a. Nguồn nhân lực

Là đơn vị hoạt động trong ngành y – ngành đòi hỏi trình độ chuyên môn và chính

xác cao, HMSG luôn quan tâm đến trình độ chuyên môn của nhân viên. Trình độ thấp

nhất của các bác sĩ là đại học, trong đó có tới 94% các bác sĩ là tiến sĩ, thạc sĩ, BSCKI

và BSCKII. Các điều dƣỡng có trình độ đại học và trên đại học chiếm 11% tổng số

điều dƣỡng. Tỷ lệ này là khá cao tại các bệnh viện trong toàn khu vực TPHCM. Độ

tuổi trung bình của nhân viên là 38 – 45 tuổi. Đây là độ tuổi có sự ổn định trong nghề

nghiệp tƣơng đối vững vàng. Điều đó thể hiện qua việc 1/3 số lƣợng nhân viên đã gắn

bó với HMSG trên 5 năm.

Do đặc trƣng của ngành y tế, hầu hết các nhân viên của bệnh viện đều tiếp xúc

trực tiếp với bệnh nhân. Tại HMSG, nhân viên đƣợc chia thành 2 dạng cơ bản đƣợc gọi

là khối trực tiếp và gián tiếp. Trong đó, khối trực tiếp là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc

với bệnh nhân và tham gia trực tiếp vào quá trình khám chữa bệnh nhƣ bác sĩ, dƣợc sĩ,

y tá, nữ hộ sinh, kỹ thuật viên, thƣ ký y khoa … Khối gián tiếp là những ngƣời làm

công tác hỗ trợ cho khối trực tiếp bao gồm ban giám đốc, hành chánh, chăm sóc khách

hàng, thu ngân, pháp chế, nhân sự, marketing, quản lý chất lƣợng, kế toán, kế hoạch

tổng hợp, trang thiết bị, bảo trì, … Khối gián tiếp chỉ chiếm một số lƣợng nhân viên

khiêm tốn so với số lƣợng của khối trực tiếp. Năm 2014, khối lƣợng nhân viên gián

tiếp là 136 lao động, chiếm 24% tổng số nhân viên của cả bệnh viện. Chính vì thế,

chiến lƣợc nhân sự của HMSG là khối gián tiếp phải đạt tiêu chuẩn chất lƣợng, khối

trực tiếp phải đủ để đem lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Yêu cầu cho khối gián

tiếp là rất phức tạp do họ phải làm cho khách hàng – là những ngƣời đang mang bệnh

trong mình cảm giác đƣợc chia sẻ và đƣợc chữa lành. Đồng thời, y tế là ngành đòi hỏi

chuẩn xác do ảnh hƣởng đến sức khỏe và tính mạng của con ngƣời đƣợc pháp luật

giám sát nên mọi động thái của khối trực tiếp đều phải rất chuẩn mực. Trong nhiệm vụ

lớn lao ấy, khối gián tiếp luôn sát cánh hỗ trợ để công việc luôn đƣợc đảm bảo.

Bảng 2.8. Số lƣợng nhân viên trực tiếp và gián tiếp tại Bệnh viện HMSG gần đây

Số lƣợng nhân viên Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Khối gián tiếp 153 143 136

Khối trực tiếp 301 363 438

Tỷ lệ nhân viên gián tiếp 34% 28% 24%

Tổng số nhân viên 454 506 574

Nguồn: Phòng nhân sự

Số liệu trên đã trả lời cho điểm mạnh của HMSG bao gồm trình độ y bác sĩ, chất

lƣợng dịch vụ và sự thuận tiện cao nhất cho bệnh nhân.

b. Cơ cấu tổ chức

Giám đốc bệnh viện sẽ phân quyền cho phó giám đốc chuyên môn thuật (phụ trách

khối nội và cận lâm sàng), phó giám đốc kế hoạch tổng hợp (phụ trách khối ngoại),

điều dƣỡng trƣởng, phó giám đốc quản trị quản lý các chuyên khoa của mình. Ngoài ra,

có 3 phòng ban sẽ báo cáo trực tiếp cho giám đốc bao gồm phòng kế hoạch tổng hợp,

phòng quản lý chất lƣợng và phòng pháp chế. Ngoài ra, giám đốc còn tiếp nhận ý kiến

của bệnh nhân qua hot line 24/24h. Tổ chức nhƣ trên giúp giám đốc có thể quản lý tốt

bệnh viện chặt chẽ hơn.

Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng có ƣu điểm nhƣ sau:

 Các nhà quản trị trong mô hình sẽ tập trung vào công việc cụ thể nên họ tiếp cận

hiệu quả hơn tới các nguồn lực và chức năng chuyên môn. Đồng thời, việc kiểm

soát chất lƣợng sẽ đƣợc siết chặt

 Việc phân quyền cho các cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện ra quyết định linh

hoạt và nhanh chóng trong mọi tình huống, giúp bệnh viện thích ứng nhanh

chóng với thay đổi của thị trƣờng cũng nhƣ yêu cầu phức tạp của khách hàng.

 Việc ủy quyền quyết định vận hành cho các cấp quản trị của từng bộ phận giúp

nhà quản trị cấp cao có quỹ thời gian để đầu tƣ cho các vấn đề quan trọng, mang

tính chiến lƣợc dài hạn của bệnh viện.

 Việc sử dụng outsourcing giúp bệnh viện tiết kiệm chi phí nhân lực và đào tạo

Tuy nhiên, cơ cấu này cũng còn tồn tại nhiều hạn chế nhƣ:

 Nhiều cấp bậc quản lý dẫn đến tình trạng nguồn thông tin bị chậm lại hoặc nhiễu

thông tin trong quá trình truyền tải

 Do các bộ phận phải chịu trách nhiệm về hoạt động của mình nên dễ dẫn tới

mâu thuẫn lợi ích giữa các bộ phận, thiếu đoàn kết trong công việc

 Việc sử dụng outsourcing thiếu kiểm soát dẫn đến không đảm bảo chất lƣợng

công việc, nguy cơ lộ thông tin, thiếu sự đồng bộ khi có các chiến lƣợc tổng thể

Mô hình tổ chức nhƣ trên đã tạo nên thống nhất trong hoạt động, chất lƣợng khám

chữa bệnh, chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ sức mạnh chuỗi giá trị của công ty.

c. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Với tiêu chí không ngừng nâng cao chất lƣợng khám chữa bệnh cũng nhƣ chất

lƣợng dịch vụ hỗ trợ đồng bộ trong toàn bệnh viện, các nhân viên của HMSG đều đƣợc

tham gia các khóa huấn luyện để phát triển kỹ năng chuyên môn, giao tiếp, xử lý tình

huống, chăm sóc khách hàng, tinh thần đồng đội, quy tắc ứng xử để hiểu rõ những nét

văn hóa đặc trƣng của bệnh viện cũng nhƣ là kim chỉ nam cho mọi hành động của nhân

viên. Công tác đào tạo huấn luyện đƣợc tổ chức thƣờng xuyên bằng nhiều hình thức

khác nhau đã thu hút đƣợc đông đảo nhân viên tham gia, hình thành nên phong trào

luôn học tập và phát huy tác dụng của các khóa học. Các chính sách khen thƣởng, hỗ

trợ nhân viên gắn kết trực tiếp với thời gian công tác và hiệu quả công việc của nhân

viên đƣợc công khai, minh bạch, tạo mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho nhân viên.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣ trên đã tạo nên nhân tố chất

lƣợng của nhân viên bệnh viện và chất lƣợng dịch vụ trong chuỗi giá trị của bệnh viện.

2.5.3. Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ

Ngoài dịch vụ thuê ngoài (outsourcing) cho các dịch vụ nhƣ vệ sinh bệnh viện,

thiết lập phần mềm quản lý, bảo vệ bệnh viện, bãi giữ xe, thu gom rác thải, công ty còn

có đội ngũ chuyên môn để nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ vào việc quản lý

kinh doanh nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động và thế mạnh so với các đối

thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công tác thực hiện còn gặp nhiều hạn chế nên chƣa đạt đƣợc

hiệu quả tối đa và chƣa bắt kịp xu hƣớng của thị trƣờng và thế giới.

Việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ cần đầu tƣ về thời gian, nhân lực và chi

phí nên để có thể thu lợi nhuận từ những hoạt động này thì đòi hỏi bệnh viện phải có

một chiến lƣợc đầu tƣ hiệu quả hơn. Công tác này tạo nên công nghệ khám chữa bệnh,

ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng khám chữa bệnh trong chuỗi giá trị của bệnh viện

2.5.4. Mối quan hệ với nhà cung cấp

Nhà cung cấp của HMSG bao gồm các công ty dƣợc, vật tƣ y tế tiêu hao, hóa chất

xét nghiệm, thiết bị y tế, thiết bị tin học văn phòng … HMSG luôn ƣu tiên thiết lập mối

quan hệ làm ăn lâu dài, hợp tác cùng phát triển với các nhà cung cấp. Chính vì thế, hiện

nay HMSG có hơn 200 nhà cung cấp chiến lƣợc chủ yếu tại TPHCM và Hà Nội.

Chính vì ƣu thế về mức tiêu thụ lớn, ổn định với uy tín thanh toán tốt mà HMSG đƣợc

hƣởng lợi thế về giá so với các bệnh viện khác. Phòng mua hàng bệnh viện sẽ là ngƣời

trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp để mang lại hiệu quả tối ƣu cho bệnh viện. Đây

chính là nguồn lực để tạo nên sức mạnh hệ thống, chất lƣợng dịch vụ, uy tín thƣơng

hiệu và giá cả hợp lý trong chuỗi giá trị của bệnh viện.

2.5.5. Chính sách cho sản phẩm khám chữa bệnh

Sau 17 năm hoạt động tích cực trong ngành, HMSG không ngừng cải tiến để đƣa

đến cho bệnh nhân những giá trị trong việc chăm sóc sức khỏe và nâng niu sự sống.

Đặc biệt quan tâm đến phân khúc khách hàng là những ngƣời có thu nhập trung bình –

khá với chế độ khám chữa bệnh BHYT chất lƣợng cao. Dựa trên tiêu chí đó, các sản

phẩm không những phải đa dạng mà tính chính xác và hiệu quả luôn đƣợc đặt lên hàng

đầu. HMSG đã thành lập nhiều chuyên khoa để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của bệnh

nhân, trong đó có những chuyên khoa thế mạnh nổi tiếng nhƣ phẫu thuật tim mạch lồng

ngực, thần kinh, DSA. Bên cạnh đó, HMSG còn có những gói khám bệnh đặc trƣng

nhƣ: gói khám tổng quát theo độ tuổi, gói khám sức khỏe định kỳ cho gia đình, gói

khám tiền hôn nhân, gói khám sức khỏe cho sản phụ, gói khám sức khỏe cơ quan, gói

khám sức khỏe bảo hiểm nhân thọ … Trong tƣơng lai, các gói khám định kỳ cho gia

đình sẽ đƣợc phát triển để có thể kiểm soát sức khỏe tốt cho cả gia đình. Đây sẽ là một

sản phẩm tốt theo xu hƣớng của cả thế giới.

Dịch vụ khám chữa bệnh với rất nhiều các dịch vụ thành phần cũng giống nhƣ cơ

thể con ngƣời có rất nhiều bộ phận. Các bộ phận đều gắn kết với nhau tạo nên một thân

thể cũng giống nhƣ các khoa phòng trong bệnh viện liên kết với nhau để thành một

khối thống nhất. Chất lƣợng của các gói khám bệnh phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

nhƣng trong đó chất lƣợng nhân sự luôn là yếu tố cốt lõi. Bên cạnh đó, chất lƣợng các

sản phẩm dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện sẽ quyết định chi phí cho bệnh nhân.

Dƣới sự quản lý của Sở Y tế, cơ quan bảo hiểm và chính phủ, HMSG luôn cố gắng linh

động về giá để có thể đảm bảo ngân sách cho hoạt động, ngân sách cho đầu tƣ và các

chƣơng trình hoạt động nhằm gia tăng lợi ích cho khách hàng với một mức giá hợp lý.

2.5.6. Chính sách quản lý chất lƣợng

Chất lƣợng trong ngành y luôn là tiêu chí quan trọng nhất. Để có thể kiểm soát

vấn đề chất lƣợng trong hoạt động khám chữa bệnh tại HMSG, Phòng Quản lý chất

lƣợng đã đƣợc thành lập với những quy trình hoạt động khá chuẩn mực.

a. Nhiệm vụ của phòng quản lý chất lƣợng

 Thực hiện giám sát công việc hoạt động quản lý chất lƣợng của bệnh viện.

 Giám sát việc chống nhiễm khuẩn trong bệnh viện, kiểm soát việc chống nhiễm

khuẩn ở các khoa/phòng hạn chế việc nhiễm khuẩn bệnh viện ở mức thấp nhất.

 Thống kê, phân tích dữ liệu khám chữa bệnh hàng ngày, phân tích nguyên nhân

phát sinh sự cố, dự báo các rủi ro các khoa phòng, đƣa ra các dự báo cải tiến.

 Quản lý an toàn bệnh nhân (Kiểm soát đối ứng tình huống khẩn cấp, kiểm soát

việc phân loại bệnh, phòng chống nguy cơ té ngã, ....)

 Xem xét thông tin phàn nàn của khách hàng, điều tra nguyên nhân, đề xuất xử

lý. Đánh giá thoả mãn của bệnh nhân.

 Theo dõi việc thực hiện các qui trình hoạt động của các khoa phòng

 Xử lý các công việc khi nhóm kiểm soát chất lƣợng phát hiện không phù hợp

 Theo dõi mục tiêu, kế hoạch hoạt động của các khoa phòng (theo dõi việc thực

hiện KPI – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc).

 Theo dõi việc kiểm định/ hiệu chuẩn các thiết bị dụng cụ thiết bị khám chữa

bệnh (có qui định phải hiệu chuẩn kiểm định).

 Xem xét nhu cầu, lên kế họach và theo dõi việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

 Tổng kết tình hình chất lƣợng (phát sinh lỗi, than phiền khách hàng...) báo cáo

Giám Đốc bệnh viện, đối ứng khi kiểm tra đánh giá bệnh viện.

 Tổ chức các cuộc hợp chất lƣợng định kỳ hàng tháng.

 Theo dõi, lƣu giữ hồ sơ chất lƣợng, HSBA, thanh lý hồ sơ hết hiệu lực.

 Xem xét, lập kế họach đánh giá nội bộ của bộ hệ thống quản lý chất lƣợng.

 Kiểm soát chất lƣợng các vật tƣ y tế nhập vào bệnh viện, kiểm tra an toàn thực

phẩm và đánh giá chất lƣợng các nhà cung cấp các dịch vụ, xem xét môi trƣờng

làm việc, cải tiến những vấn đề không phù hợp.

b. Chính sách chất lƣợng của bệnh viện

Hoàn Mỹ có chiến lƣợc “one – stop” trong kỹ thuật và điều trị “one – step” trong

chuẩn đoán. Tiêu chí là đem lại lợi ích cho xã hội cũng nhƣ nhân viên bệnh viện.

Ngƣời bác sĩ HMSG phải có tinh thần cao thƣợng, có khối óc sáng tạo, có một

tấm lòng nhân ái, có một trái tim tự do trong hành động, một tinh thần trách nhiệm – tự

trách nhiệm cao và có một hoài bão vƣơn lên đỉnh cao nghề nghiệp.

Về lĩnh vực môi trƣờng, Ban Giám đốc HMSG và toàn thể nhân viên cam kết cải

tiến liên tục hệ thống quản lý chất lƣợng và môi trƣờng, ngăn ngừa ô nhiễm. Với tiêu

chí “Luôn thân thiện với môi trƣờng, chúng tôi giảm thiểu tiêu tốn tài nguyên thiên

nhiên (điện, nƣớc,..) đến mức có thể trong hoạt động khám, chữa bệnh cũng nhƣ xử lý

tốt nguồn nƣớc thải – rác thải y tế trong bệnh viện một cách hợp lý, giữ cho bệnh viện

và môi trƣờng luôn sạch đẹp, trong lành. Bệnh viện cam kết tuân thủ các quy chế quản

lý chất thải của Bộ Y tế.

c. Các tiêu chuẩn chất lƣợng đƣợc HMSG áp dụng

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Hệ thống quản lý chất lƣợng của HMSG đƣợc xây dựng thích hợp với các dịch vụ của

Bệnh viện, các yêu cầu của ngƣời bệnh/ khách hàng, yêu cầu luật định và theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008, trong đó:

 Xác định các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lƣợng (các quy

trình, quy định, phác đồ điều trị, sơ đồ quản lý và các quá trình cần thiết)

 Xác định các quá trình cần thiết cho quản lý chất lƣợng (Các quy trình,

qui định kỹ thuật, phác đồ điều trị, hồ sơ quản lý chất lƣợng và các quá

trình cần để chuyển giao các dịch vụ chăm sóc sức khỏe)

 Xác định trình tự và mối liên quan giữa các quá trình. Các quy trình thực

hiện đƣợc định rõ, thực thi, duy trì, kiểm soát và cải tiến liên tục.

 Các dịch vụ hỗ trợ các hoạt động có nguồn gốc bên ngoài đƣợc kiểm

soát. Sự kiểm soát này đƣợc định rõ trong hệ thống quản lý chất lƣơng

 Cung cấp và kiểm soát những nguồn lực cần thiết để hỗ trợ cho việc vận

hành và theo dõi các quá trình hoạt động trong toàn bệnh.

 Đo lƣờng, giám sát và phân tích hệ thống chất lƣợng, triển khai các họat

động cần thiết để đạt kết quả theo kế hoạch và thực hiện cải tiến liên tục.

Tiêu chuẩn chất lƣợng JCI

JCA (Joint Commission International) là bộ tiêu chuẩn chất lƣợng bệnh viện của

Mỹ. Bệnh viện đã xây dựng hệ thống để áp dụng tiêu chuẩn này cơ bản gần hoàn tất

nhƣ thiết lập hoàn chỉnh những chuẩn thiết yếu gồm 14 chƣơng của tiêu chuẩn chất

lƣợng JCA, hoàn thành các giai đoạn nhƣ khảo sát, đào tạo huấn luyện và một phần

hai giai đoạn áp dụng đã áp dụng tiêu chuẩn JCA đƣợc 2 năm.

Bộ tiêu chuẩn JCI gồm 5 lĩnh vực, mỗi lĩnh vực có 10 tiêu chí. Mỗi tiêu chí đƣợc

đánh giá theo 4 mức độ từ 0 đến 3 để đánh giá sự nỗ lực cải tiến chất lƣợng, trong đó:

 Mức 0: Không có mong muốn thực hiện hoạt động của tiêu chí này hoặc hầu

nhƣ không có hoạt động nào của bệnh viện liên quan làm giảm nguy cơ.

 Mức 1: Có bắt đầu các hoạt động nhƣng chƣa có hệ thống, đầy đủ và hiệu quả

 Mức 2: Có triển khai các hoạt động tại bệnh viện và các hoạt động này có hệ

thống, đầy đủ và hiệu quả.

 Mức 3: Có dữ liệu chứng minh sự thành công của hoạt động, nguy cơ đƣợc

giảm thiểu và có sự cải tiến liên tục.

Tuy nhiên vì một số lý do việc áp dụng chuẩn chất lƣợng JCA bị gián đoạn, thay

vào đó là định hƣớng xây dựng chất lƣợng bệnh viện theo tiêu chuẩn chất lƣợng theo

thông tƣ 19 của Bộ Y tế. Và để cải tiến, ngày càng nâng cao chất lƣợng bệnh viện, Ban

giám đốc bệnh viện đang xây dựng dự án HMOS, đây là dự án nhằm cải tiến chất

lƣợng bệnh viện thông qua họp hằng ngày giữa nhân viên của các Khoa/ Phòng để họ

đóng góp ý kiến, chỉ ra những hành động không phù hợp đồng thời đƣa ra hành động

khắc phục và phòng ngừa.

Hiện tại bệnh viện đang định hƣớng theo Bộ tiêu chí đánh giá chất lƣợng của Bộ

Y tế. Kết hợp với cam kết của ban lãnh đạo, chất lƣợng của bệnh viện đƣợc kiểm soát

chặt chẽ và có nhiều chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng của bệnh viện.

2.5.7. Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ

Chất lƣợng khám chữa bệnh, dịch vụ hoàn hảo và giá cả hợp lý là tiêu chí hàng

đầu trong phong cách làm việc của bệnh viện HMSG.

Do mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp nên hiện tại bệnh viện HMSG đang

đƣợc các mức giá ƣu đãi bằng hoặc tốt hơn so với các bệnh viện lớn trong TPHCM

nhƣ Bệnh viện Đại học Y dƣợc, Chợ Rẫy, viện Tim TPHCM… Chính vì thế, HMSG

có lợi thế khi cạnh tranh về giá với các bệnh viện trong khu vực.

Ngoài các yếu tố bên ngoài (các nhà cung cấp) thì các yếu tố bên trong bệnh viện

đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố bên trong

nổi trội của HMSG bao gồm sức mạnh liên kết hệ thống, chƣơng trình hợp tác chuyên

môn tốt, truyền thông công chúng hiệu quả.

Là một trong mạng lƣới Hoàn Mỹ, HMSG tận dụng đƣợc sức mạnh hệ thống để

có thể cung cấp dịch vụ hữu ích cho khách hàng ở mọi miền đất nƣớc qua các chƣơng

trình hợp tác khám chữa bệnh, liên kết lợi ích và chia sẻ thông tin. Khách hàng khám

bệnh ở bất kỳ bệnh viện nào trong hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ sẽ đƣợc các bác sĩ

khám chữa bệnh dựa trên lịch sử điều trị đƣợc lƣu trữ trên hệ thống thông tin khách

hàng. Chính vì thế, quá trình khám chữa bệnh sẽ đƣợc xuyên suốt và chắc chắn rằng

hiệu quả đạt đƣợc sẽ cao hơn.

Các chƣơng trình hợp tác chuyên môn giữa HMSG với các bệnh viện trong khu

vực nhƣ Viện Tim TPHCM, Nhi Đồng 1, Chợ Rẫy… Bên cạnh đó, các chƣơng trình

hợp tác chuyên môn với bệnh viện nƣớc ngoài cũng đƣợc đẩy mạnh. Thông qua các

hoạt động này, y bác sĩ có cơ hội tiếp cận với công nghệ khám chữa bệnh hiện đại cũng

nhƣ nâng cao trình độ chuyên môn nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng của mình.

Thời gian gần đây với sự cạnh tranh gay gắt của thị trƣờng y tế tƣ nhân, công tác

truyền thông công chúng đƣợc đặc biệt quan tâm với các chƣơng trình vì cộng đồng.

Kết hợp với việc quảng bá cho các chuyên khoa thế mạnh, các chƣơng trình từ thiện và

hội thảo tƣ vấn đƣợc thực hiện đã mang lại lợi ích không chỉ cho bệnh viện mà quan

trọng hơn đó là cộng đồng đã nhận đƣợc lợi ích từ HMSG. Bền bỉ nhƣ chuyên khoa

Phẫu thuật tim mạch lồng ngực đã luôn giữ vững chƣơng trình khám tim miễn phí cho

trẻ em nghèo ở các tỉnh và mổ tim miễn phí cho rất đông các bé có hoàn cảnh nghèo.

Lão khoa cũng tổ chức nhiều hội thảo về đề tài chủ động chăm sóc sức khỏe tuổi già.

Hoạt động trên đã đƣợc đông đảo các cụ ông cụ bà tham gia và thu hút nhiều nhà cung

cấp trong ngành tham gia tài trợ. Đây thực sự là một nét văn hóa đẹp của HMSG.

Nhƣ vậy, các hoạt động cung ứng nội bộ, cung ứng bên ngoài và các chính sách

quản lý chất lƣợng, truyền thông công chúng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cũng

nhƣ năng lực cạnh tranh cho bệnh viện là các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng

“chất lƣợng khám chữa bệnh, chi phí hợp lý, uy tín thƣơng hiệu và dịch vụ ƣu việt”.

2.5.8. Công tác quản lý, điều hành

Nhằm áp dụng, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng để thỏa

mãn tối đa mong muốn của bệnh nhân, Giám đốc bệnh viện cam kết:

 Huấn luyện đào tạo tay nghề chuyên môn cho y bác sĩ, cán bộ nhân viên

trong bệnh viện để đáp ứng yêu cầu về chuyên môn cho bệnh nhân.

 Giám đốc bệnh viện thiết lập chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng

và đảm bảo tất cả y bác sĩ và tất cả nhân viên đều thông hiểu.

 Chủ trì họp đình kì xem xét về hệ thống chất lƣợng và nhân sự

 Cung cấp nguồn lực thực hiện, duy trì và cải tiến quản lý chất lƣợng.

Giám đốc bệnh viện bảo đảm:

 Các nhu cầu của khách hàng đƣợc đảm bảo đầy đủ và rõ ràng, các yêu

cầu này đƣợc xác định, xem xét thông qua quá trình tiếp nhận yêu cầu.

 Các nhu cầu đƣợc chuyển thành các yêu cầu cụ thể phải đƣợc truyền đạt

trong toàn bộ tổ chức từ quản lý cấp cao đến nhân viên để thấu hiểu và

thực hiện đầy đủ, qua đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

 Toàn bộ hệ thống chất lƣợng đƣợc thiết lập và thực hiện để đảm bảo rằng

các yêu cầu khách hàng đƣợc đáp ứng một cách ổn định. Các quá trình

của hệ thống chất lƣợng đóng góp vào việc đạt đƣợc mục đích là kiểm

sóat thực hiện dịch vụ, giám sát và đo lƣờng chất lƣợng khám chữa bệnh:

+ Thu thập ý kiến khách hàng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua góp ý,

khiếu nại, phiếu ghi nhận ý kiến ngƣời bệnh/ khách hàng (chủ động hoặc thụ động).

Giám đốc là ngƣời trực hot line 24/24 của bệnh viện.

+ Đánh giá sự thỏa mãn ngƣời bệnh/ Khách hàng thông qua thông tin thu

thập đƣợc từ phòng chăm sóc khách hàng

+ Các khoa/ Phòng báo cáo cho Ban Giám đốc trong buổi họp giao ban, họp

xem xét của lãnh đạo hoặc theo yêu cầu.

+ Các khoa/ Phòng báo cáo cho Ban Giám đốc trong buổi họp giao ban, họp

xem xét lãnh đạo hoặc theo yêu cầu.

Với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và kiến thức, HMSG luôn thiết lập cho

mình quy trình chuẩn trong quản lý. Với quy trình và lợi thế của ngƣời đi đầu, các

phòng ban đều cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao để tạo nên giá trị cao

hơn cho DN và chia sẻ giá trị ấy cho bệnh nhân vì lý tƣởng y đức cho cộng đồng.

2.5.9. Công tác Marketing

Do đặc thù và tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, các kênh tìm kiếm thông tin khách

hàng của bệnh viện rất hạn chế. Hiện tại các kênh thu hút khách hàng bao gồm:

 Khách hàng qua các công ty bảo hiểm, đối tác bảo hiểm

 Khách hàng từ kênh phòng mạch, bác sĩ liên kết

 Khách hàng khám sức khỏe cơ quan từ kênh doanh nghiệp

Thay vào đó, việc tìm kiếm khách hàng đƣợc thực hiện bằng nhiều hình thức khác

nhƣ chiến lƣợc nhận diện thƣơng hiệu, tổ chức các sự kiện bên ngoài, tổ chức hội thảo

sức khỏe nhằm đƣa xây dựng hình ảnh HMSG chuyên nghiệp và uy tín trong lòng

khách hàng. Thông qua các hoạt động vì cộng đồng, HMSG đã tận dụng sức mạnh của

truyền thông để khẳng định vị thế của mình. HMSG có mối quan hệ tốt đẹp với báo chí

nhƣ Thanh Niên, Tuổi Trẻ, Phụ nữ và Gia Đình, Đầu tƣ … và một số tập san y tế khác.

Bên cạnh đó, việc quảng bá hình ảnh trên truyền thanh, truyền hình và mạng xã hội

cũng đƣợc đầu tƣ phát triển. HMSG cũng không ngần ngại trở thành đơn vị tài trợ y

khoa cho các chƣơng trình vì cộng đồng, đây không những là cơ hội đƣa thƣơng hiệu

HMSG đến với mọi ngƣời và là nghĩa cử cao đẹp thể hiện tinh thần tri thức y khoa.

2.5.10. Các hoạt động hậu mãi

Cụm từ hoạt động hậu mãi rất đỗi bình thƣờng trong cuộc sống hàng ngày của

chúng ta, thế nhƣng khi nghe cụm từ hoạt động hậu mãi trong khám chữa bệnh chắc sẽ

có nhiều ngƣời ngạc nhiên. Tuy thế, trên thực tế, hoạt động hậu mãi vẫn phát triển từng

ngày từng giờ dƣới nhiều hình thức tại các bệnh viện:

Giảm giá: Trong 6 tháng đầu năm 2014, Bệnh viện HMSG đã áp dụng chƣơng

trình khuyến mãi giảm giá 25% gói khám sức khỏe tổng quát định kỳ cho các cá nhân

và doanh nghiệp. Chƣơng trình này đã thu hút đƣợc đông bảo bệnh nhân với hình thức

phiếu ƣu đãi đƣợc phát cho bệnh nhân và truyền tay đến rất nhiều ngƣời

Khảo sát ý kiến khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh

viện: Nhằm thu thập các phản hồi và đóng góp của khách hàng cho bệnh viện đƣợc tốt

hơn, bộ phận marketing đã có những bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá sự hài lòng của

khách hàng về chất lƣợng dịch vụ. Khách hàng trả lời và góp ý sẽ đƣợc nhận những

món quà mang thƣơng hiệu HMSG nhƣ ly sứ, bút viết, sổ tay, móc chìa khóa, áo mƣa

... Đây là hoạt động thực sự hữu ích khi có thể tìm hiểu sâu hơn nhu cầu khách hàng,

đánh giá của khách hàng về dịch vụ bệnh viện và cũng là một cách thức để quảng bá

chất lƣợng của HMSG tới đông đảo ngƣời dân dƣới cái nhìn trách nhiệm y đức.

Nói chung, qua việc phân tích chuỗi giá trị của HMSG, ta có thể thấy:

Công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực, chất lƣợng dịch vụ, các hoạt động

cung ứng bên ngoài và nội bộ, công tác quản lý điều chành, công tác marketing là hoạt

động nổi bật đem lại giá trị cho khách hàng về “uy tín thƣơng hiệu - chất lƣợng khám

chữa bệnh”, “dịch vụ ƣu việt” và “chi phí hợp lý” cho khách hàng.

Quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp, chính sách quản lý chất lƣợng chặt chẽ là các

hoạt động đem lại giá trị cho khách hàng về “chất lƣợng khám chữa bệnh” và “chi phí

hợp lý”. Trong đó, tiêu chí chi phí thấp hơn kỳ vọng của khách hàng do nhiều nguyên

nhân khách quan.

Công tác tổ chức quản lý và nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ, công

tác marketing là các hoạt động trọng tâm so với các hoạt động ảnh hƣởng đến khả năng

cung ứng và đáp ứng cho khách hàng. Qua phân tích, công tác nghiên cứu, phát triển

và ứng dụng công nghệ chƣa đƣợc thực hiện hiệu quả và còn xuất hiện nhiều hạn chế.

2.6. Đánh giá các nguồn lực của bệnh viện

Qua phân tích chuỗi giá trị của HMSG, nguồn lực tạo ra chuỗi giá trị bao gồm:

2.6.1. Uy tín thƣơng hiệu qua chất lƣợng khám chữa bệnh

Với lợi thế là ngƣời tiên phong trong lĩnh vực y tế tƣ nhân tại Việt Nam, thƣơng

hiệu HMSG với chất lƣợng khám chữa bệnh tốt không còn gì xa lạ với ngƣời dân

TPHCM và các tỉnh thành lân cận. Qua kết quả khảo sát, uy tín về thƣơng hiệu HMSG

đã đạt 3.79/5 điểm, chứng tỏ HMSG đã đạt đƣợc sự đánh giá cao của khách hàng đã và

đang sử dụng dịch vụ tại đây. Đối với thị trƣờng y tế tƣ nhân, HMSG đã trở thành một

ngƣời đồng hành với các bệnh viện bạn, với nhà cung cấp và các tổ chức y tế khác

bằng nét văn hóa vì cộng đồng và ƣớc mơ tỏa sáng tri thức y khoa giúp đời. Hình

tƣợng ấy sẽ còn đƣợc khẳng định sâu sắc hơn trong tƣơng lai.

2.6.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực

Y tế là ngành nghề khá nhạy cảm với các quy định rất nghiêm ngặt. Quá trình

hoạt động đòi hỏi chất lƣợng nhân lực và sự tƣơng tác cao giữa bệnh nhân với các nhân

viên y tế. Vì vậy chất lƣợng dịch vụ ảnh hƣởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách

hàng và năng lực cạnh tranh của bệnh viện. Qua khảo sát thực tế, chất lƣợng nhân sự

của HMSG nhận đƣợc những đánh giá khả quan, cụ thể nhƣ:

 Trình độ chuyên môn của y bác sĩ tại bệnh viện đƣợc đánh giá đạt 3.84/5 điểm,

hầu hết các bệnh nhân đều nhận định rằng trình độ của các y bác sĩ là tƣơng đối cao

nên có thể đảm bảo chất lƣợng khám chữa bệnh cũng nhƣ tạo đƣợc lòng tin cho bệnh

nhân khi trao trọn sức khỏe của họ cho bệnh viện.

 Kinh nghiệm và mức độ của các y bác sĩ đƣợc đánh giá đạt 3.21/5 điểm. Các

khách hàng có xu hƣớng đồng ý với nhận định kinh nghiệm và sự nổi tiếng của các bác

sĩ ở đây ảnh hƣởng đến quyết định chọn khám chữa bệnh tại HMSG. Tuy nhiên, sự

đồng thuận còn chƣa rõ ràng và chƣa đƣợc khẳng định mạnh mẽ.

 Thái độ phục vụ của nhân viên cũng là một tiêu chí thể hiện chất lƣợng của công

tác đào tạo và tuyển chọn nhân sự. Khi đƣợc hỏi các y bác sĩ tại HMSG có nhiệt tình,

thân thiện, công minh chính trực trong khi làm việc, không gây khó khăn để nhận tiền

bồi dƣỡng của bệnh nhân hay không thì đa phần câu trả lời đạt 3.39/5 điểm. Điều này

có thấy, thái độ của y bác sĩ có phần nhiệt tình hơn so với các bệnh viện công, tuy

nhiên vẫn chƣa thuyết phục đƣợc phần lớn bệnh nhân. Thói quen bồi dƣỡng của ngƣời

Việt Nam còn khá phổ biến, đặc biệt là trong môi trƣờng y tế. Quan điểm này đã gây

khó khăn hơn cho bệnh viện trong việc quản lý nhân viên. Mặc dù các quy định và chế

tài đã đƣợc đƣa ra, tuy nhiên khó quản lý triệt để khi khách hàng giữ lối suy nghĩ cũ.

Nhìn chung, chất lƣợng nhân sự của bệnh viện đƣợc khách hàng đánh giá tích

cực. Với lực lƣợng nhân viên y tế lâu năm trong nghề và tâm huyết với công cuộc cứu

chữa ngƣời, nhân viên HMSG luôn thể hiện sự chuyên nghiệp, nhiệt tình và trách

nhiệm với bệnh nhân. Đây là nguồn lực mang đến sự hài lòng cho bệnh nhân, đẩy

mạnh doanh thu và lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh cho bệnh viện và đây cũng

đƣợc xem là nguồn năng lực lõi của công ty.

2.6.3. Chính sách hoạt động

Mặc dù là bệnh viện tƣ nhân, song HMSG vẫn luôn kiên trì chế độ khám chữa

bệnh BHYT theo quy định của nhà nƣớc. Hành động này đã khẳng định rằng hoạt động

của bệnh viện tƣ nhân không phải nhắm đến mục đích lợi nhuận cao nhƣng luôn gắn

kết giữa lợi ích của bệnh viện và lợi ích của cộng đồng. Đồng thời, chiến lƣợc phát

triển lâu dài nhằm cung cấp một mức chi phí hợp lý cùng với công nghệ khám chữa

bệnh chất lƣợng cao đã đƣa HMSG trở thành ngƣời bạn đồng hành với đông đảo ngƣời

dân lao động tại TPHCM cũng nhƣ các tỉnh thành lân cận.

2.6.4. Quản trị viên cấp cao

Đội ngũ quản trị viên cấp cao là những ngƣời có tâm huyết với việc phát triển y tế

tƣ nhân tại Việt Nam, là ngƣời quyết định các chiến lƣợc dài hạn cho bệnh viện, các

thay đổi trong chiến lƣợc kinh doanh để thích ứng với thay đổi thị trƣờng. Ngành y tế

là một ngành thiết yếu của mỗi quốc gia tuy nhiên thị trƣờng y tế tƣ nhân hiện nay lại

có sự cạnh tranh rất gay gắt, chính vì thế, quản trị viên cấp cao của bệnh viện đóng vai

trò quan trọng trong việc lèo lái con thuyền tiến lên mạnh mẽ và vững vàng trong cuộc

chiến này mà không làm mất đi văn hóa và triết lý kinh doanh cao thƣợng.

Là một thành viên của tập đoàn y khoa Hoàn Mỹ cũng nhƣ là tiêu điểm nóng

trong mảng y tế của tập đoàn Chandler, HMSG có đƣợc sự hỗ trợ, cố vấn về chiến lƣợc

cũng nhƣ nguồn vốn đầu tƣ phong phú. Đây là một lợi thế vƣợt trội của HMSG

2.6.5. Sức mạnh liên kết hệ thống

Hệ thống Hoàn Mỹ đang đƣợc mở rộng hơn nữa trên nhiều tỉnh thành trong cả

nƣớc. Đánh giá về sự liên kết hệ thống Hoàn Mỹ theo quan điểm của khách hàng đạt

3.72/5 điểm, đây là điểm số thể hiện sự xu hƣớng hài lòng về sự liên kết của hệ thống

bệnh viện Hoàn Mỹ. Tận dụng đƣợc sức mạnh của hệ thống, HMSG luôn có ƣu thế với

nhà cung cấp và với các đối tác lớn. Đây là một thế mạnh mà ít bệnh viện nào có đƣợc.

2.6.6. Công nghệ

Hoạt động phức tạp và yêu cầu độ chính xác cao trong khám chữa bệnh nên công

nghệ giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo chất lƣợng dịch vụ để đạt

đƣợc sự hài lòng cho khách hàng và sự thuận tiện trong quản lý. Trong thực tế, nguồn

lực này đã đƣợc đầu tƣ chú trọng trong những năm qua nhƣng chƣa thực sự đạt đƣợc

hiệu quả nên chƣa phát huy hết tiềm năng của bệnh viện.

2.6.7. Mối quan hệ với nhà cung cấp

Tận dụng đƣợc sức mạnh hệ thống, HMSG luôn đƣợc ƣu tiên trong khi làm việc

với các nhà cung cấp. Đồng thời, chính sách quản lý chất lƣợng cũng nhƣ quan hệ tốt

đẹp với các nhà cung cấp đã giúp bệnh viện có đầy đủ các nguồn lực đầu vào để phục

vụ tốt nhất bệnh nhân và nâng cao khả năng cạnh tranh hơn trên thị trƣờng y tế tƣ nhân.

2.6.8. Cơ sở hạ tầng

HMSG tọa lạc tại quận Phú Nhuận, khá gần với các quận trung tâm thành phố

nên thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng. Bệnh viện đã đầu tƣ để có đƣợc môi trƣờng

làm việc hiện đại và thân thiện cho nhân viên, tạo điều kiện để nâng cao năng suất và

chất lƣợng lao động cũng nhƣ tạo đƣợc sự thoải mái cho khách hàng (khảo sát đạt

3.98/5 điểm). Trang thiết bị y tế hiện đại đã đƣợc khách hàng đánh giá đạt 3.55/5 điểm

là một nhân tố lợi thế có đƣợc từ sự đầu tƣ mạnh dạn để có thể đáp ứng tốt nhu cầu

khách hàng và phục vụ tốt cho việc khám chữa bệnh. Một bệnh viện xinh xắn, sạch đẹp

với cây xanh xung quang với đánh giá đạt 4.13/5 điểm cũng là một nhân tố thu hút

đông đảo khách hàng đến với HMSG.

Bảng 2.9. Các nguồn lực của Bệnh viện HMSG

Đánh giá Vƣợt trội Mạnh Mạnh Mạnh Vƣợt trội Trung bình

Nguồn lực Uy tín thƣơng hiệu Chất lƣợng nguồn nhân lực Chính sách hoạt động Quản trị viên cấp cao Sức mạnh liên kết hệ thống Công nghệ Mối quan hệ với các nhà cung cấp Mạnh Cơ sở hạ tầng Tƣơng đối mạnh Nguồn lực cốt lõi Cốt lõi Cốt lõi Cốt lõi Cốt lõi Bình thƣờng Bình thƣờng Bình thƣờng Bình thƣờng

Từ những nguồn lực trên, ta xác định lợi thế cạnh tranh của Bệnh viện HMSG

bao gồm: Uy tín thƣơng hiệu qua chất lƣợng khám chữa bệnh, chất lƣợng nguồn nhân

lực, quản trị viên cấp cao và sức mạnh liên hệ thống. Các nguồn lực này sẽ ảnh hƣởng

đến năng lực cạnh tranh của bệnh viện mà trong chiến lƣợc phát triển lâu dài, bệnh viện

sẽ phải chú trọng đầu tƣ cho các nguồn lực này một cách khoa học và hiệu quả.

2.7. Tóm tắt chƣơng 2

Qua việc giới thiệu cơ bản về HMSG, phân tích những nhân tố môi trƣờng vi mô

và vĩ mô ảnh hƣởng đến bệnh viện, kết hợp với những thông tin dự báo thị trƣờng

tƣơng lai của một số chuyên gia trong ngành, chúng ta có bức tranh tổng quan về bệnh

viện cũng nhƣ đặc điểm của ngành. Các phân tích về đặc điểm bệnh viện từ mọi khía

cạnh đã làm nổi bật lên những nhân tố đánh giá năng lực của bệnh viện, những thuận

lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu định tính và định

lƣợng là cơ sở hình thành chuỗi giá trị của bệnh viện kết hợp với mô hình phân tích

ngƣợc để xác định năng lực cốt lõi hình thành nên năng lực cạnh tranh của HMSG. Từ

đó, các chiến lƣợc phát triển năng lực lõi để phát huy hết thế mạnh của bệnh viện sẽ

đƣợc thực thi một cách khoa học, kết hợp với các chiến lƣợc khắc phục những nguồn

lực yếu kém để có thể nâng cao hơn nữa giá trị cho khách hàng cũng nhƣ nâng cao

năng lực cạnh tranh của HMSG trong tƣơng lai.

CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO CẠNH TRANH CỦA BỆNH

VIỆN HOÀN MỸ SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Qua chƣơng II ta có thể thấy, HMSG có 4 nguồn lực cốt lõi bao gồm Uy tín

thƣơng hiệu (chất lƣợng khám chữa bệnh), Chất lƣợng nguồn nhân lực, chính sách hoạt

động và quản trị viên cấp cao. Đây là những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh cho

HMSG. Ngoài ra, các nguồn lực nhƣ sức mạnh liên kết hệ thống, công nghệ, mối quan

hệ với các nhà cung cấp và cơ sở hạ tầng là những nguồn lực quan trọng trong chuỗi

giá trị của công ty. Nội dung chƣơng III sẽ đƣa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và

phát triển các nguồn lực cốt lõi của bệnh viện, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền

vững của bệnh viện. Bên cạnh đó, đề ra giải pháp nhằm cải thiện các nguồn lực còn lại,

tạo cơ sở cho sự hoạt động tối ƣu chuỗi giá trị của HMSG. Từ đó, đề nghị những giải

pháp cụ thể cho giai đoạn 2015 – 2020.

3.1. Mục tiêu phát triển của HMSG giai đoạn 2015 – 2020

 Hoàn thiện nguồn nhân lực chất lƣợng cao vào năm 2020 với tỷ lệ bác sỹ trình

độ thạc sĩ chiếm 40% tổng số bác sỹ, kỹ thuật viên và y tá đại học chiếm trên

50%, điều dƣỡng cao đẳng chiếm 100%. Thông qua chƣơng trình phúc lợi cho

nhân viên vì “sẽ không có khách hàng hài lòng nếu không có nhân viên hài lòng

với công việc”.

 Xây dựng đội ngũ cán bộ y tế có y đức, có tinh thần phục vụ tận tụy ngƣời bệnh.

 Trở thành bệnh viện có chất lƣợng đạt mức 4 theo đúng quy định “Bộ tiêu chí

đánh giá chất lƣợng bệnh viện” đƣợc ban hành kèm theo quyết định 4858-QD-

BYT ngày 3/12/2013 của Bộ trƣởng Bộ Y tế

 Thu hút 80% bệnh nhân khám chữa bệnh BHYT với mức bảo hiểm tốt cho bệnh

nhân

 Trở thành bệnh viện tƣ nhân có chi phí hợp lý cùng công nghệ khám chữa bệnh

tiên tiến, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

 Phát triển chuyên khoa phẫu thuật tim mạch, sản – nhi và lão khoa trở thành

chuyên khoa thế mạnh với doanh thu chiếm 40% doanh thu của toàn bệnh viện.

 Đến năm 2020, 100% các bác sĩ đều có thể giao tiếp tiếng anh tốt, y tá có tiếng

anh chiếm trên 50% tổng số lƣợng y tá, có khả năng nghiên cứu và thực hiện tốt

các hoạt động chuyên môn, kỹ thuật cao theo đúng chuyên ngành công tác.

3.2. Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh viện HMSG giai

đoạn 2015 - 2020

3.2.1. Nỗ lực không ngừng để duy trì và phát triển uy tín thƣơng hiệu HMSG

Chặng đƣờng 17 năm hoạt động của HMSG là một chặng đƣờng nhiều cam go và

thử thách. Tuy nhiên qua chặng đƣờng này, HMSG cũng gặt hái đƣợc nhiều thành công

và để lại một dấu ấn đậm và đẹp trong lòng ngƣời dân tại TPHCM và các tỉnh thành lân

cận. Tới với các y bác sĩ tại HMSG, khách hàng sẽ trải nghiệm chất lƣợng dịch vụ ƣu

việt với một chi phí hợp lý, không đơn thuần là chữa lành những đau đớn về thể xác,

chúng tôi chia sẻ và thấu hiểu mọi lo âu của bệnh nhân.

Uy tín của HMSG chủ yếu đƣợc ghi nhận thông qua phƣơng thức truyền miệng,

giới thiệu qua trao đổi, chia sẻ của các khách hàng. Bệnh viện chƣa có các hoạt động

hữu hiệu để khắc sâu hình ảnh HMSG trong lòng đông đảo khách hàng.

Tuy nhiên, sự xuất hiện của nhiều bệnh viện tƣ nhân với chiến lƣợc quảng cáo

mạnh mẽ, hình ảnh HMSG lại càng nhạt nhòa. Nổi bật trong số đó là FV có rất nhiều

các chiến dịch quảng bá thƣơng hiệu thông qua nhiều kênh truyền thông khác nhau.

HMSG mặc dù có rất nhiều ƣu điểm nổi bật hơn nhƣng do marketing và truyền thông

hạn chế nên các thông tin rất khó tiếp cận với các khách hàng tiềm năng của bệnh viện.

Các giải pháp đề nghị để thực hiện triệt để kế hoạch nhằm năng cao hiệu quả

nhận diện thƣơng hiệu tại bệnh viện. Cụ thể nhƣ:

 Thay thế toàn bộ những logo cũ của Fortis, những logo trắng đen không đúng

quy định của bộ quy tắc nhận diện thƣơng hiệu bằng logo chuẩn.

 Đồng bộ logo trên các biểu in ấn, các sản phẩm quà tặng cho khách hàng, đồng

phục của nhân viên, xe cấp cứu, xe lăn, thùng thƣ góp ý, các bảng thông báo,

quảng cáo cũng nhƣ các sản phẩm sử dụng cho bệnh nhân.

 Nhất quán 100% nhân viên có sử dụng email đều có chữ ký có logo công ty theo

đúng quy định của bệnh viện.

 Hƣớng dẫn và quán triệt nhân viên khi sử dụng tên gọi của công ty trong giao

tiếp phải là tên đầy đủ, tránh các cách gọi tắt nhƣ Hoàn Mỹ, Hoàn Mỹ Phan

Xích Long, Hoàn Mỹ Phú Nhuận… để từng bƣớc xây dựng cho khách hàng sự

liên tƣởng hình ảnh chính xác khi nghe đến HMSG. Đồng thời, tránh nhầm lẫn

với Bệnh viện Đa khoa Sài Gòn, bệnh viện Hoàn Hảo…

 Xây dựng các chƣơng trình đào tạo thƣờng xuyên cho nhân viên về nhận thức

và uy tín thƣơng hiệu bệnh viện, qua đó, hình thành nên lòng tự hào trong mỗi

nhân viên về thƣơng hiệu, lịch sử và văn hóa để mỗi nhân viên đều ý thức rằng

mỗi hành động của mình đều nhằm góp phần xây dựng và phát triển hình ảnh

một bệnh viện trong suốt 17 năm qua, cũng là tâm huyết của rất nhiều tri thức y

khoa và trái tim nhân ái vì cộng đồng. Cụ thể nhƣ:

 Các lớp đào tạo về 5 giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mạng của bệnh viện. Qua đó,

khuyến khích nhân viên hành động vì những mục tiêu, lý tƣởng chung.

 Các lớp đào tạo về quy tắc ứng xử nhằm nâng cao khả năng giao tiếp và xử lý

tình huống của nhân viên, đồng thời, nâng cao chất lƣợng phục vụ của y bác sĩ

nhằm đạt đƣợc sự hài lòng cao nhất của khách hàng.

 Chăm sóc khách hàng tận tụy và trách nhiệm nhằm đem lại sự hài lòng cao nhất

cho khách hàng về dịch vụ và chất lƣợng tại HMSG.

 Đẩy mạnh các chƣơng trình đào tạo chuyên môn và kiểm tra chuyên môn tay

nghề định kỳ để đảm bảo chất lƣợng trong công tác khám chữa bệnh

 Khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, tham gia các khóa học

về nghiệp vụ y khoa, tƣ vấn … để mỗi nhân viên HMSG đều là những chuyên

gia tận tâm và trách nhiệm với công việc.

Tổ chức các chƣơng trình hội thảo tƣ vấn sức khỏe, hoạt động từ thiện vì cộng

đồng nhằm quảng bá hình ảnh HMSG với tinh thần trách nhiệm xã hội và y đức cao.

Đây cũng là phƣơng thức để thu hút bệnh nhân, nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh

viện trƣớc sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực y tế tƣ nhân tại TPHCM.

3.2.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ y tế chuyên nghiệp và y đức

Nguồn nhân lực chính là yếu tố chính trong chuỗi giá trị của HMSG nhằm đem

lại sự hài lòng cho khách hàng cũng nhƣ thu hút khách hàng đến với HMSG. Thấu hiểu

đƣợc điều đó, bệnh viện cần xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao nòng cốt

gắn bó lâu dài với bệnh viện, hiểu rõ bản chất kinh doanh của bệnh viện và có mục tiêu

phát triển nghề nghiệp cá nhân gắn với mục tiêu phát triển chung của bệnh viện. Giải

pháp đề xuất nhƣ sau:

Kế hoạch tuyển dụng phải đảm bảo đúng ngƣời, đúng số lƣợng. Bên cạnh đó, các

chƣơng trình đào tạo nhân viên phải thiết thực và tổ chức hợp lý để mọi nhân viên đều

có thể tham gia, khuyến khích phong trào thi đua nhân viên gƣơng mẫu để nâng cao

hơn nữa ý thức và trách nhiệm của mỗi cá nhân.

Xây dựng các chính sách lƣơng thƣởng, đãi ngộ, phát triển chất lƣợng nhân sự,

thăng tiến hợp lý để nhân viên gắn kết lâu dài với bệnh viện, phấn đấu để phát huy hết

khả năng của mình. Hiện tại, bệnh viện chƣa có yêu cầu cụ thể cho từng vị trí nên dễ

gây tình trạng mâu thuẫn chức năng, chƣa có quy định đánh giá nhân viên chuẩn mực

nên gây ra tâm lý thụ động tại một số bộ phận nhân viên. Vì thế, bệnh viện cần nhanh

chóng triển khai công tác xây dựng bảng mô tả công việc, qua đó làm cơ sở để đánh giá

nhân viên định kỳ nhằm nâng cao ý thức công việc trong mỗi nhân viên. Kết hợp với

chính sách thƣởng, tăng lƣơng theo hiệu quả công việc thay vì tăng theo tỷ lệ quy định

của tập đoàn. Đặc biệt là nhân sự khối gián tiếp vì khối gián tiếp nhận lƣơng cố định

hàng tháng nên dễ gây ra tâm lý thụ động hơn là khối trực tiếp với thu nhập dựa vào

sản phẩm. Do tính chất công việc của khối gián tiếp khó xác định đƣợc hiệu quả công

việc nên cần có một thang đo hiệu quả và chuẩn mực để mọi nhân viên khối gián tiếp

cố gắng phấn đấu trong công tác.

Đảm bảo tất cả nhân viên hiểu rõ về quy trình và yêu cầu của công việc hàng

ngày, báo cáo, mục tiêu và tiêu chí để diễn đạt kết quả đạt đƣợc. Thực hiện công tác rà

soát định kỳ để loại bỏ các khâu thừa thãi, trùng lắp, phát hiện những giai đoạn khúc

mắc để khắc phục và áp dụng những cải tiến cần thiết. Khuyến khích và lắng nghe

đóng góp của nhân viên để cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc.

Thiết lập hệ thống đo lƣờng mức độ hài lòng của khách hàng về chất lƣợng phục

vụ của nhân viên bệnh viện để cải tiến, điều chỉnh và huấn luyện nhân viên nhằm đem

lại cho khách hàng sự hài lòng. Đồng thời, xây dựng phƣơng thức để khảo sát mức độ

hài lòng của nhân viên để điều chỉnh các chính sách cho nhân viên thật sự phù hợp

nhằm gắn kết lợi ích của nhân viên với lợi ích của bệnh viện.

Xây dựng chiến lƣợc chiêu mộ, giữ chân y tá và điều dƣỡng, đặc biệt là những

điều dƣỡng có trình độ và kinh nghiệm trong ngành. Tránh tình trạng thiếu y tá và điều

dƣỡng nên ồ ạt tuyển những nhân sự chƣa có kinh nghiệm hành nghề và trình độ thấp

để đáp ứng nhu cầu hoạt động mà ảnh hƣởng đến chất lƣợng khám chữa bệnh.

Trƣớc đây, các vị trí lãnh đạo cấp cao của bệnh viện do một số ngƣời nƣớc ngoài

nắm giữ. Quá trình quản lý đã gặp không ít khó khăn do khác biệt trong ngôn ngữ, văn

hóa và tác phong làm việc. Hiện nay, các vị trí lãnh đạo cấp cao đã đƣợc các công dân

Việt Nam có trình độ cao tiếp nhận. Hầu hết, lãnh đạo cấp cao của bệnh viện có trình

độ cao qua các chƣơng trình đào tạo quốc tế, có kinh nghiệm công tác tại nhiều bệnh

viện lớn trong nƣớc. Tuy nhiên, các cán bộ quản lý cấp cao vẫn chƣa thể trung hòa

đƣợc mong muốn của nhà đầu tƣ với văn hóa của công ty nên gây nhiều mâu thuẫn

trong quản lý hoạt động bệnh viện. Vì thế, lãnh đạo cấp cao cần có những chƣơng trình

chia sẻ mục tiêu của nhà đầu từ cũng nhƣ các chƣơng trình lắng nghe tâm sự của ngƣời

lao động nhằm mục đích đóng góp xây dựng cho nhau để cùng phát triển.

3.2.3. Tận dụng sức mạnh liên kết hệ thống để nâng cao giá trị cho khách hàng

Là một trong hệ thống các Bệnh viện Hoàn Mỹ, HMSG cần có nhiều biện pháp

cụ thể để có thể tận dụng sức mạnh hệ thống, cụ thể nhƣ:

 Liên kết và hỗ trợ chuyên môn giữa các bệnh viện nhằm nâng cao trình độ

chuyên môn và thống nhất chất lƣợng khám chữa bệnh trong cả hệ thống

 Liên kết nhu cầu tại các bệnh viện và thống nhất các nhà cung cấp để đạt lợi thế

dựa trên số lƣợng lớn, trở thành khách hàng ƣu tiên và khách hàng chiến lƣợc

của các công ty đặc thù trong ngành

 Chia sẻ kinh nghiệm quản lý, hợp tác trong các chiến dịch thƣơng hiệu toàn hệ

thống nhằm tạo nên những tác động có sức ảnh hƣởng lớn đến khách hàng.

3.2.4. Thu hút khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau

Y tế là một ngành khá nhạy cảm khi sử dụng các công cụ quảng cáo truyền thông

công chúng. Chính vì thế, làm thế nào để tiếp cận khách hàng và tạo đƣợc sự tin tƣởng

là cả một nghệ thuật. Các biện pháp nên đƣợc áp dụng nhƣ sau:

 Tổ chức các chƣơng trình hội thảo tƣ vấn sức khỏe nhằm tạo dựng lòng tin và

xây dựng phong trào chăm sóc sức khỏe của ngƣời dân. Qua đó, cung cấp thông

tin về dịch vụ và chất lƣợng của HMSG đến những ngƣời thực sự quan tâm.

 Tổ chức các chƣơng trình khám chữa bệnh miễn phí cho ngƣời nghèo, trẻ em

vùng sâu vùng xa nhằm quảng bá cho các chuyên khoa thế mạnh.

 Tham gia các hoạt động cộng đồng và vì cộng đồng để xây dựng hình ảnh

thƣơng hiệu uy tín và trách nhiệm trong lòng khách hàng. Từ đó, kết hợp với

quảng cáo qua các phƣơng tiện truyền thông đại chúng

 Phát triển chƣơng trình hợp tác khám chữa bệnh với các bệnh viện trong khu,

phòng khám đa khoa và các bác sĩ nhằm tăng lƣợng bệnh cho bệnh viện.

 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các công ty bảo hiểm, các hiệp hội doanh

nghiệp để có thể thu hút thêm nhiều các bệnh nhân khám bệnh bảo hiểm.

 Đẩy mạnh công tác tƣ vấn qua điện thoại, tƣ vấn online, đặt lịch hẹn online để

thu hút khách hàng nhiều hơn nữa.

3.2.5. Đầu tƣ phát triển công nghệ y khoa tiên tiến và ứng dụng công nghệ thông

tin trong quản lý

Thông qua các chƣơng trình hợp tác chuyên môn với các bệnh viện trong khu vực

và quốc tế, Bệnh viện HMSG đã tiếp cận đƣợc với nhiều công nghệ y khoa tiên tiến.

Từ đó, mạnh dạn đầu tƣ phát triển công nghệ y khoa áp dụng cho bệnh viện. Ngoài ra,

việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý cũng nên đƣợc đầu tƣ để dễ dàng hơn

trong việc quản lý, chống các sai xót, tiết kiệm nhân công và tiết kiệm chi phí cho bệnh

viện. Hiện nay, bệnh viện đang sử dụng đồng thời 2 phần mềm quản lý bệnh viện là

BORO và HIS. Việc song hành 2 phần mềm đã gây ra khá nhiều khó khăn, đặc biệt

việc áp dụng HIS quá nhanh, chƣa có sự đầu tƣ thích đáng về mặt thời gian, nhân lực

và cơ sở hạ tầng nên lộ nhiều nhƣợc điểm. Chính vì thế, trong tƣơng lai, nên có những

phần mềm tiện ích và chuyên biệt hơn để có thể phát huy tối đa công dụng của nó đối

với hoạt động của bệnh viện. Song hành với việc phát triển công nghệ thông tin, bệnh

viện cũng nên có nhiều biện pháp để hạn chế tình trạng rò rỉ thông tin cũng nhƣ nhiễu

thông tin để đảm bảo chất lƣợng hệ thống quản lý.

3.2.6. Tăng cƣờng củng cố mối quan hệ với các đối tác hiện có, tìm kiếm những

nhà cung cấp chiến lƣợc, mở rộng tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp mới

Số lƣợng đối tác của bệnh viện ngày càng tăng về số lƣợng và chất lƣợng. Đặc

biệt, các sản phẩm của y khoa đều xuất phát từ các nƣớc tiên tiến với quy định bản

quyền nghiêm ngặt nên thƣờng nên thƣờng là những công ty độc quyền với giá cả cao

và chính sách hạn chế. Việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp mang

lại nhiều lợi ích vô hình cho bệnh viện, cần thực hiện các giải pháp sau:

 Tiến hành rà soát, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp chiến lƣợc cho từng mảng

mua hàng, đảm bảo tính cạnh tranh về giá và dịch vụ cho các sản phẩm thu mua.

 Thỏa thuận các chiến lƣợc liên kết đôi bên cùng có lợi với các nhà cung cấp.

 Tận dụng sức mạnh hệ thống thu mua với số lƣợng nhiều để hƣởng mức giá ƣu

đãi từ các nhà cung cấp.

 Thực hiện nghiêm ngặt công tác kiểm tra chất lƣợng nhằm cung cấp dịch vụ

khám chữa bệnh tốt nhất cho khách hàng. Đồng thời, thực hiện cải tiến các khâu

kiểm soát chất lƣợng để đảm bảo tính khách quan, trung thực của việc kiểm tra.

3.2.7. Chính sách marketing phù hợp và thực sự hiệu quả

Trƣớc sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trƣờng y tế tƣ nhân, để có thể tồn

tại và phát triển, các bệnh viện phải bền bỉ trong cuộc đua về chất lƣợng, giá cả và các

lợi thế chuyên biệt. Các biện pháp để đạt đƣợc điều đó bao gồm:

 Khuyến khích và tìm kiếm sự sáng tạo trong việc nâng cao chất lƣợng khám

chữa bệnh với chi phí hợp lý nhằm đạt đƣợc sự hài lòng của khách hàng.

 Đầu tƣ phát triển công nghệ khám chữa bệnh hiện đại kết hợp với nâng cao trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm và y đức ngƣời thầy thuốc để thu hút khách hàng.

 Kiểm tra quy trình khám chữa bệnh, các gói khám, chi phí, công tác tƣ vấn và

chăm sóc khách hàng để cải tiến nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

 Nghiên cứu cải tiến để nâng cao giá trị khách hàng nhƣ dịch vụ bảo lãnh viện

phí qua thẻ tín dụng ngân hàng, thanh toán viện phí online hoặc qua ngân hàng,

thanh toán viện phí qua thẻ ATM, thủ tục sau khám chữa bệnh nhanh gọn, …

 Tiến hành đánh giá đối thủ cạnh tranh thƣờng xuyên, rà soát tài chính nhƣ doanh

thu, lợi nhuận, chi phí để kịp thời kiểm soát và điều chỉnh kế hoạch hoạt động.

 Các hoạt động marketing cần đƣợc chọn lọc để phát huy tối đa tác dụng, đảm

bảo sử dụng đúng phƣơng thức quảng bá, đúng đối tƣợng khách hàng mục tiêu

3.2.8. Chính sách và hƣớng phát triển lâu dài, bền vững, phù hợp với tầm nhìn và

sứ mạng của bệnh viện

Với tầm nhìn và sứ mạng rõ ràng, Bệnh viện HMSG sẽ vƣơn tới trở thành bệnh

viện khám chữa bệnh BHYT với chất lƣợng cao và mức chi phí hợp lý. Các giải pháp:

 Thực hiện tiết kiệm chi phí nhằm cung cấp mức giá tốt hơn cho khách hàng.

 Tận dụng sức mạnh hệ thống và mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp để hƣởng

những chính sách ƣu đãi về giá và chuyển phần lợi ích đó cho khách hàng.

 Phát huy chính sách phát triển các chuyên khoa thế mạnh để tạo nên lợi thế ƣu

việt của bệnh viện trong việc thu hút khách hàng.

 Đầu tƣ phát triển công nghệ hiện đại và các dịch vụ đi kèm để nâng cao hơn nữa

giá trị dành cho khách hàng.

3.3. Tóm tắt chƣơng 3

Dựa trên kết quả nghiên cứu kết hợp với mục tiêu của HMSG trong tƣơng lai,

chƣơng III đã phân tích và đƣa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh cho HMSG giai đoạn 2015 – 2020. Các giải pháp đƣợc đề xuất nhằm duy trì và

phát triển các nguồn lực cốt lõi – là lợi thế cạnh tranh của HMSG. Từ đó, đề xuất các

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh viện trong tƣơng lai.

KẾT LUẬN

1. Đóng góp của luận văn

 Năng lực cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế thị trƣờng là điều hiển nhiên.

Tuy nhiên, y tế là một lĩnh vực khá nhạy cảm nên việc cạnh tranh cũng thể hiện ở một

góc nhìn tế nhị hơn. Qua nghiên cứu, luận văn đã xác định đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng

đến năng lực cạnh tranh của thị trƣờng y tế tƣ nhân nói chung và HMSG nói riêng.

 Qua việc phân tích các nhân tố vi mô và vĩ mô ảnh hƣởng đến hoạt động kinh

doanh của bệnh viện, kết hợp với năng lực nội tại và đặc điểm của bệnh viện, luận văn

đã nhận định đƣợc những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức. Từ đó, xây dựng

nền tảng để nhận định tình trạng hiện tại của bệnh viện một cách đầy đủ và toàn diện.

 Từ kết quả nghiên cứu định lƣợng, luận văn đã phân tích các nguồn lực của

HMSG, xác định nhân tố cốt lõi ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh và đề xuất những

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của HMSG trong tƣơng lai.

2. Điểm mới

 Cung cấp bức tranh tổng quan về thị trƣờng y tế tƣ nhân tại TPHCM với

những thay đổi nhanh chóng và mức cạnh tranh khốc liệt trong những năm gần đây.

 Củng cố thêm mô hình về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

doanh những sản phẩm vô hình, đặc biệt là ngành dịch vụ.

 Khám phá mô hình năng lực cạnh tranh theo nhận định khách hàng.

 Xác định năng lực cốt lõi của bệnh viện HMSG.

 Xây dựng chuỗi giá trị tƣơng lai, lợi thế cạnh tranh cho HMSG.

 Đề xuất đƣợc giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho HMSG giai

đoạn 2015 - 2020

3. Hạn chế

 Hạn chế về mặt thời gian, không gian: Nghiên cứu này đƣợc thực hiện

trong TP.HCM và thời gian thực hiện hạn chế nên ảnh hƣởng đến kết quả nghiên cứu.

Để có những kết quả chính xác hơn cần có thêm nghiên cứu với quy mô rộng lớn. Đây

là một hƣớng đi hứa hẹn cho các nghiên cứu tiếp theo.

 Hạn chế về kiến thức bản thân: Kiến thức và kinh nghiệm bản thân còn

hạn chế nên không tránh khỏi những hạn chế và sai phạm trong nghiên cứu. Tác giả hi

vọng sẽ nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp của quý báu của Thầy cô, bạn bè và độc giả.

 Hạn chế về mặt số liệu không đƣợc phong phú: ngành y tế Việt Nam

đƣợc nhà nƣớc quản lý chặt chẽ vì mục tiêu xã hội chủ nghĩa. Chính vì thế, bệnh viện

công vẫn giữ vai trò then chốt. Bệnh viện tƣ nhân dƣới sự quản lý của Nhà nƣớc nên

cạnh tranh không đƣợc thể hiện rõ ràng nhƣ các ngành khác. Đồng thời, do tính nhạy

cảm của ngành nghề nên việc thu thập thông tin của các đối thủ gặp nhiều khó khăn

nên số liệu chƣa thực sự phong phú và thể hiện tính cạnh tranh gay gắt trong ngành.

4. Kiến nghị

a. Kiến nghị ban giám đốc bệnh viện

Trƣớc sự cạnh tranh gay gắt trong ngành, HMSG đã không ngừng cố gắng kiểm

soát chi phí để đạt mức lợi nhuận mà nhà đầu tƣ đặt ra. Đây là một chiến lƣợc trong

ngắn hạn và có rủi ro cao. Thay vào đó, bệnh viện nên đẩy mạnh đầu tƣ nâng cao chất

lƣợng khám chữa bệnh qua việc nâng cao trình độ tay nghề, tinh thần phục vụ và y đức

của đội ngũ y bác sĩ. Bên cạnh đó, có những chính sách phúc lợi phù hợp để gắn kết

nhân lực chất lƣợng cao với chặng đƣờng phát triển tƣơng lai.

b. Kiến nghị tập đoàn

 Việc kiểm soát hiệu quả công việc tại từng bệnh viện là chức năng chính

của tập đoàn. Tuy nhiên, tập đoàn thƣờng chú trọng vào việc lập và kiểm soát nguồn

ngân sách. Bên cạnh đó, đề cao việc báo cáo hơn là xây dựng chiến lƣợc và tƣ vấn đào

tạo. Chính vì thế, tập đoàn nên đầu tƣ phát triển mảng chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để

có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện hiệu quả và bền vững.

 Thƣờng xuyên tổ chức chƣơng trình đào tạo chéo giữa các bệnh viện để

chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn cũng nhƣ kinh nghiệm quản lý trong hệ thống.

 Đẩy mạnh chiến lƣợc nhận diện thƣơng hiệu tại các bệnh viện để tạo nên

sức mạnh thƣơng hiệu, sức ảnh hƣởng với thị trƣờng, khách hàng và các nhà cung cấp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. [http://www.csql.gov.vn/External_TinYTe_Detail.aspx?idtin=427], [ngày truy

cập: 23 tháng 7 năm 2014]

2. Hội hành nghề y tƣ nhân, Mô hình “bệnh viện khách sạn”

[http://mpshcmc.com/hoatdong/hanhngheytaibvtu/110-mo-hinh-bnh-vin-khach-

snq-.html], [ngày truy cập: 8 tháng 9 năm 2014]

3. Lê Thành Long (2003), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật

4. Lê Xuân Thịnh (2012), Chiến lược cạnh tranh của công ty Nestle Việt Nam với

sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020, Luận văn thạc sĩ, TP.HCM

5. Michael Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, 2009

6. Nguyễn Hữu Lam (2013), Cạnh tranh giữa các nhà cạnh tranh & Sự năng động

cạnh tranh, Bài giảng Quản trị chiến lƣợc, Center for Excellence in

Management Development

7. Nguyễn Hữu Tùng (2013), Từ khởi nghiệp đến M&A, Nhà xuất bản Văn hóa

thông tin

8. Nguyễn Thị Hải Tú (2010), Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011-

2015, Luận văn thạc sĩ, TP.HCM

9. Phạm Trí Dũng (2011), Marketing bệnh viện, Nhà xuất bản y học

10. Phạm Xuân Lan và Đinh Thái Hoàng, Môi trường bên trong: các nguồn lực, các

năng lực tiềm tàng và năng lực cốt lõi, Bài giảng tại Viet training Management

Consultancy.

11. Phạm Xuân Lan và Đinh Thái Hoàng, Phân tích môi trường bên ngoài, Bài

giảng tại Viet training Management Consultancy.

12. Phạm Xuân Lan, Chƣơng 2 – Phân tích môi trường bên kinh doanh, Giáo trình

môn quản trị chiến lược, Đại học Kinh Tế TPHCM

13. Rudolf grunig – Richard Kuhn. Dịch giả Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thúy, Võ

Văn Huy (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nhà xuất bản Khoa học

và Kỹ thuật

14. Thƣ viện học liệu mở Việt Nam (VOER), Cạnh tranh là gì?

[voer.edu.vn/m/canh-tranh-la-gi/e992a20b], [ngày truy cập: 12 tháng 8 năm

2014]

15. Thƣ viện Pháp luật, Phát triển ngành y tế Hồ Chí Minh đến 2020 và tầm nhìn

2025. [http://thuvienphapluat.vn/archive/Quyet-dinh-1865-QD-UBND-2014-

phat-trien-nganh-y-te-Ho-Chi-Minh-den-2020-tam-nhin-2025-vb230384.aspx],

[ngày truy cập: 12 tháng 7 năm 2014]

16. Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), Competition Enforcement

practices, [http://www.oecd.org/competition/enforcement/], [ngày truy cập: 29

tháng 10 năm 2014]

17. Tổng cục Thống kê (2014), Tình hình kinh tế xã hội 9 tháng năm 2014.

[https://gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=14081], ngày truy cập: 10

tháng 10 năm 2014]

18. Tổng cục Thống kê (2013), Tình hình kinh tế xã hội năm 2013.

[https://gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=13843], [ngày truy cập;

ngày 8 tháng 8 năm 2014]

19. Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Một số yếu tố tạo thành năng

lực động của doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng. Trƣờng đại học Kinh tế

TPHCM

20. Trung tâm kiểm chuẩn xét nghiệm Thành phố Hồ Chí Minh, Bộ tiêu chí đánh

giá chất lượng bệnh viện.

21. Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ƣơng – CIEM (2014), cải thiện môi

trường kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh, [www.ciem.org.vn], [ngày

truy cập: 11 tháng 7 năm 2014]

22. Vũ Trọng Lâm (2004), Kinh tế tri thức tại Việt Nam: Quan điểm và giải pháp

phát triển, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội

23. Website của Sở Y tế TPHCM (2014), Một số kết quả thực hiện 6 tháng đầu năm

ngành y tế TPHCM.

[http://www.medinet.hochiminhcity.gov.vn/TinTuc/chuyennganh/Lists/Posts/Po

st.aspx?CategoryId=42&ItemID=215&PublishedDate=2014-06-29T16:15:00Z],

[ngày truy cập: 14 tháng 8 năm 2014]

TIẾNG ANH

1. Arlen Meyers (2014), Healthcare: A competitive analysis

[http://www.medicalpracticeinsider.com/blog/competitive-analysis],

[ngày truy cập: 12 tháng 10 năm 2014]

2. Becker Hospital review (2012), Seven ways analytics Can help hospitals

gain competitive edge [http://www.beckershospitalreview.com/strategic-

planning/7-ways-analytics-can-help-hospitals-gain-competitive-

edge.html], [ngày truy cập: 20 tháng 8 năm 2014]

3. C. Charles (2008), Introduction to Hospital Management, Anmol

Publication

4. Chris Boyer, Dan Dunlop, Debra Stevens, Jesse Stremcha, Donna Teach

and others (2011), The Thought leaders Project: Hospital Marketing,

Introdution by Lee Aese.

5. Competition in hospital services (2012),

[http://www.oecd.org/daf/competition/50527122.pdf], [ngày truy cập: 15

tháng 6 năm 2014]

6. David Dranove and William D White (1999), How hospitals servived:

Competition and the American hospital, Aei Press Publisher.

7. Grant (1991), A resource-based view of strategy analysis, California

Management Review Spring 1991

8. Hair and ctg (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice - Hall

international.

9. James Craig and Rober Grant (1993), Strategy management, page 63

10. John Kay (1993), The structure of strategy, Business strategy review

1993

11. Kavin D Dayaratna (2013), Competitive markets in healthcare: The next

revulation

[http://www.heritage.org/research/reports/2013/08/competitive-markets-

in-health-care-the-next-revolution], [ngày truy cập: 29 tháng 8 năm

2014]

12. Michael Porter (1996), What is strategy, Havard Business Review

13. Michael F Cannon (2005), Healthcare needs a dose of competition

[http://www.cato.org/publications/commentary/health-care-needs-dose-

competition-0]; [ngày truy cập: 12 tháng 7 năm 2014]

14. Michael Nowicki (2006), The Finacial Management of Hopitals and

Healthcare Organizations, Foundation of American College of

Healthcare Excecutives

15. Micheal Porter (1985), Competitive Advantage, The Free Press

16. Monique Frize, Robin C Walker & Christina Catley (2007), Healthcare

Knowledge Management: Knowledge Management in the Perinatal Care

Environment, Springer New York Publisher.

Code: PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Xin chào anh / chị,

Tôi là Vũ Thị Xuân Tuyền – sinh viên cao học K22, ngành quản trị kinh doanh của

Trƣờng Đại học Kinh tế TPHCM. Hiện tôi đang nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của

bệnh viện tƣ nhân tại TPHCM. Chúng tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến và nhận xét của

các anh/ chị về các yếu tố hình thành nên năng lực cạnh tranh đối với các bệnh viện tƣ

nhân. Xin lƣu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai, mà tất cả đều sẽ có giá

trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi.

Xin anh/chị vui lòng cho biết các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của một

bệnh viện tƣ nhân:

1……………………………………………………………………………………

2. ..............................................................................................................................

3. ..............................................................................................................................

4. ..............................................................................................................................

5. ..............................................................................................................................

6. ..............................................................................................................................

7. ..............................................................................................................................

8. ..............................................................................................................................

9. ..............................................................................................................................

10. ............................................................................................................................

11. ............................................................................................................................

12. ............................................................................................................................

13 .............................................................................................................................

14 .............................................................................................................................

15. ............................................................................................................................

16. ............................................................................................................................

Chân thành cảm ơn!

Code:

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các anh/ chị. Tôi tên là Vũ Thị Xuân Tuyền, học viên cao học K22 – trƣờng

Đại học Kinh Tế Tp.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài “Nâng cao năng lực

cạnh tranh cho bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 -2020”.Xin anh/ chị bớt

chút thời gian để hoàn thành phiếu khảo sát này. Tôi xin lƣu ý những ý kiến của anh/

chị không có ý kiến nào đúng hay sai, tất cả chỉ đƣợc sử dụng cho mục đích nghiên cứu

và đƣợc giữ bí mật tuyệt đối.Xin chân thành cám ơn và chúc anh chị sức khỏe & thành

công!

I.ĐẶC ĐIỂM TIÊU DÙNG CỦA ĐÁP VIÊN

1. Anh/ Chị đã từng khám chữa bệnh tại Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn?

A. Có (tiếp tục câu 2) B. Chƣa từng (đã hoàn tất bảng khảo

sát)

2. Anh/ Chị chọn bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn vì: (Có thể chọn nhiều đáp án)

A. Chất lƣợng khám chữa bệnh D. Khám bệnh BHYT

E. Dịch vụ tốt B. Chi phí hợp lý

C. Thuận tiện

II. ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN HOÀN MỸ SÀI

GÒN

Anh/ Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/ chị với các phát biểu dƣới đây về bệnh

viện Hoàn Mỹ Sài Gòn bằng cách đánh dấu x các con số bên dƣới theo quy ƣớc cho mỗi

1. Hoàn toàn không đồng ý

3. Bình thƣờng

2. Không đồng ý

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

dòng phát biểu:

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

A 3 4 5 1 2 3 4 5 Chất lƣợng nhân sự Các y bác sĩ tại bệnh viện có trình độ chuyên môn cao Các y bác sĩ tại bệnh viện có kinh nghiệm, nổi tiếng Thái độ phục vụ của nhân viên rất nhiệt tình và thân thiện, công minh chính trực (không gây khó để nhận tiền bồi dƣỡng)

Chất lƣợng khám chữa bệnh Cơ sở vật chất, hạ tầng của bệnh viện hoàn thiện và hiện đại Bệnh viện trang bị máy móc, trang thiết bị hiện đại, chất lƣợng Bệnh viện sạch sẽ, vệ sinh An ninh tại bệnh viện luôn đƣợc đảm bảo Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

B 6 7 8 9 10 Quy trình khám chữa bệnh khoa học, rõ ràng nên thời gian khám 1 2 3 4 5 bệnh nhanh chóng, không phải chờ đợi lâu

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11 Bệnh viện có đa dạng các gói khám chữa bệnh, các khoa khám 12 Bệnh viện có độ chính xác trong chẩn đoán bệnh cao 13 Chất lƣợng và số lƣợng thuốc đảm bảo 14 Quá trình điều trị bệnh nhanh chóng và hiệu quả (không có hiện 1 2 3 4 5

Năng lực tài chính

Dịch vụ hỗ trợ 1 2 3 4 5 Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mức độ đồng ý tƣợng nuôi bệnh, chạy theo lợi nhuận) 15 Bệnh viện có nhiều chuyên khoa thế mạnh C 16 Bệnh viện có năng lực tài chính mạnh để đầu tƣ phát triển D Giá cả 17 Bệnh viện áp dụng chế độ khám chữa bệnh BHYT 18 Chi phí nội trú tại bệnh viện hợp lý 19 Chi phí các xét nghiệm là hợp lý 20 Chi phí phẫu thuật tại bệnh viện hợp lý 21 Nhìn chung, chi phí khám chữa bệnh tại bệnh viện hợp lý 22 Bệnh viện nên giữ mức giá hiện tại và gia tăng chất lƣợng 23 Bệnh viện nên giữ vững chất lƣợng hiện tại và giảm giá thành 24 Bệnh viện có thể tăng giá để cung cấp chất lƣơng cao hơn E 25 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại bệnh viện tốt (tiếp nhận, hƣớng 1 2 3 4 5

26 1 2 3 4 5 dẫn, giải đáp thắc mắc, tƣ vấn) Thủ tục sau khám chữa bệnh tốt (hóa đơn đỏ, giấy chứng nhận nghỉ bệnh hƣởng Bảo Hiểm Xã Hội, v.v)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

27 Bệnh viện có chính sách bảo lãnh viện phí rất hiệu quả 28 Thanh toán viện phí qua thẻ ngân hàng hiệu quả 29 Dịch vụ đặt lịch hẹn online tiện ích 30 1 2 3 4 5

Siêu thị và canteen đáp ứng tốt nhu cầu của bệnh nhân với giá cả hợp lý Khả năng liên kết – sức mạnh hệ thống

Mức độ đồng ý F 31 Bệnh viện hợp tác tốt với các bệnh viện trong khu vực, quốc tế 1 2 3 4 5 32 Bệnh viện tọa lạc gần trung tâm thành phố, giao thông thuận tiện 1 2 3 4 5 33 Bệnh viện hợp tác chặt chẽ với các bệnh viện trong hệ thống 1 2 3 4 5

Hoàn Mỹ Thƣơng hiệu

Mức độ đồng ý G 34 Bệnh viện có nhiều hoạt động từ thiện hữu ích, vì cộng đồng 1 2 3 4 5 35 Bệnh viện thƣờng xuyên tổ chức các hội thảo, khám bệnh miễn 1 2 3 4 5

phí, ƣu đãi và khuyến mãi nhằm gia tăng giá trị khách hàng 36 Nhìn chung, Hoàn Mỹ Sài Gòn là thƣơng hiệu uy tín và danh 1 2 3 4 5

tiếng trong lĩnh vực y tế tƣ nhân Đánh giá chung

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

H 37 Anh/ chị hài lòng với dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện 38 Bệnh viện có đủ năng lực để cạnh tranh với các bệnh viện khác 1 2 3 4 5 trong khu vực

39. Anh/chị có đóng góp ý kiến gì để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của bệnh viện

Hoàn Mỹ Sài Gòn trong tƣơng lai?

…………………………………………………………………………………………………

III. THÔNG TIN ĐÁP VIÊN

40. Anh chị vui lòng cho biết giới tính của Anh/ Chị?

A. Nam B. Nữ

41. Xin vui lòng cho biết độ tuổi của anh/ chị:

A. Dƣới 18 tuổi D. Từ 31 tuổi đến 40 tuổi

B. Từ 18 đến 24 tuổi E. Từ 41 tuổi đến 50 tuổi

C. Từ 25 tuổi đến 30 tuổi F. Trên 50 tuổi

42. Xin vui lòng cho biết nơi ở hiện tại của anh/ chị:

A. TP.HCM B. Các tỉnh thành lân cận

43. Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn của anh/ chị:

A. Phổ thông trung học D. Đại học

B. Trung cấp E. Sau đại học

C. Cao đẳng

44. Xin vui lòng cho biết nghề nghiệp của anh/ chị:

A. Học sinh – sinh viên D. Nông dân

B. Nhân viên văn phòng E. Kinh doanh tự do

C. Công nhân F. Khác

45. Xin vui lòng cho biết thu nhập hàng tháng của anh/ chị:

A. Dƣới 5 triệu C. Từ 10 - 20 triệu

B. Từ 5 - 10 triệu D. Trên 20 triệu

Xin chân thành cám ơn!

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH

Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh STT Số ngƣời chọn Tỷ lệ của bệnh viện HMSG

1 Thời gian cho việc khám bệnh 6 3.9%

2 Thái độ phục vụ 12 7.7%

3 Chất lƣợng khám chữa bệnh 10 6.5%

4 Chi phí cho việc khám chữa bệnh 14 9.0%

5 Năng lực đội ngũ y bác sĩ 10 6.5%

6 Trang thiết bị hiện đại 9 5.8%

7 Cơ sở vật chất, hạ tầng 7 4.5%

8 Thƣơng hiệu 1 0.6%

9 Uy tín 4 2.6%

10 Hình ảnh, truyền thông 4 2.6%

11 Độ an toàn 1 0.6%

12 Sự đa dạng chuyên khoa 3 1.9%

13 Vị trí bệnh viện 5 3.2%

14 Sự thuận tiện về giao thông 1 0.6%

15 Khám bệnh BHYT 10 6.5%

16 Số năm hoạt động 1 0.6%

17 Thế mạnh trong điều trị 2 1.3%

18 Phƣơng châm phát triển 2 1.3%

19 Thủ tục nhanh chóng, đơn giản 4 2.6%

20 Chất lƣợng thuốc 2 1.3%

21 Vệ sinh 5 3.2%

22 Lịch sử hình thành và phát triển 1 0.6%

23 Quy định quản lý bệnh viện 1 0.6%

24 Siêu thị và căn tin 1 0.6%

25 Chăm sóc khách hàng 5 3.2%

26 Khám ngoài giờ 2 1.3%

27 Không bị quá tải 2 1.3%

28 An ninh tốt 3 1.9%

Cho phép đặt lịch hẹn 29 2 1.3%

30 Tƣ vấn 5 3.2%

31 Hỗ trợ theo dõi sức khỏe định kỳ 1 0.6%

32 Công khai các giá cả 1 0.6%

33 Dịch vụ vận chuyển bệnh nhân tốt 1 0.6%

34 Chính sách của nhà nƣớc 1 0.6%

35 Năng lực tài chính 5 3.2%

36 Công nghệ y khoa 1 0.6%

37 Hợp tác chuyên môn 3 1.9%

38 Không tồn tại tiêu cực 2 1.3%

39 Hội thảo sức khỏe 2 1.3%

0.6% 40 Giải quyết sai xót chuyên nghiệp và trách nhiệm 1

41 Ƣu đãi, giảm giá 1 0.6%

42 Hoạt động từ thiện 1 0.6%

Tổng số 155 100%

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG

1. Tỷ lệ ngƣời tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng phân theo giới

tính

Gioi tinh

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Nam 64 42.7 42.7 42.7

Nu 86 57.3 57.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

2. Tỷ lệ ngƣời tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng phân theo độ

tuổi

Do tuoi

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Duoi 18 tuoi 1 .7 .7 .7

Tu 18 den 24 tuoi 21 14.0 14.0 14.7

Tu 25 tuoi den 30 tuoi 46 30.7 30.7 45.3

Tu 31 tuoi den 40 tuoi 39 26.0 26.0 71.3

Tu 41 tuoi den 50 tuoi 26 17.3 17.3 88.7

Tren 50 tuoi 17 11.3 11.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

3. Tỷ lệ ngƣời tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng phân theo khu

vực thƣờng trú

Noi o hien tai

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid TP. HCM 57.3 57.3 57.3 86

Cac tinh thanh lan 64 42.7 42.7 100.0 can

Noi o hien tai

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid TP. HCM 57.3 57.3 57.3 86

Cac tinh thanh lan 64 42.7 42.7 100.0 can

Total 150 100.0 100.0

4. Trình độ học vấn của ngƣời tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng

Trinh do hoc van

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Pho thong trung 19 12.7 12.7 12.7 hoc

Trung cap 20 13.3 13.3 26.0

Cao dang 16.7 16.7 42.7 25

Dai hoc 51.3 51.3 94.0 77

Sau dai hoc 6.0 6.0 100.0 9

Total 150 100.0 100.0

5. Tỷ lệ thu nhập của ngƣời tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng

Thu nhap hang thang

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Duoi 5 trieu 13 8.7 8.7 8.7

Tu 5- 10 63 42.0 42.0 50.7 trieu

Tu 10- 20 44 29.3 29.3 80.0 trieu

Tren 20 trieu 30 20.0 20.0 100.0

Thu nhap hang thang

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Duoi 5 trieu 13 8.7 8.7 8.7

Tu 5- 10 63 42.0 42.0 50.7 trieu

Tu 10- 20 44 29.3 29.3 80.0 trieu

Tren 20 trieu 30 20.0 20.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

6. Tỷ lệ đáp viên đã từng khám chữa bệnh tại Bệnh viện HMSG

Da tung kham chua benh tai benh vien da khoa Hoan My Sai

Gon

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Co 94 62.7 62.7 62.7

chua tung 56 37.3 37.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

7. Lý do lựa chọn khám chữa bệnh tại HMSG

Case Processing Summary

Cases

Lý do lựa chọn khám chữa bệnh tại HMSG Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

khám lƣợng 36 24.0% 114 76.0% 150 100.0% Chất chữa bệnh

Chi phí hợp lý 20 13.3% 130 86.7% 150 100.0%

Dịch vụ tốt 30 20.0% 120 80.0% 150 100.0%

Thuận tiện 27 18.0% 123 82.0% 150 100.0%

31 20.7% 119 79.3% 150 100.0% Áp dụng chế độ khám chữa bệnh BHYT

8. Thu nhập của những đáp viên đã từng khám tại bệnh viện HMSG

Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Da tung kham chua

benh tai benh vien da

khoa Hoan My Sai 150 100.0% 0 .0% 150 100.0%

Gon * Thu nhap hang

thang

Da tung kham chua benh tai benh vien da khoa Hoan My Sai Gon * Thu

nhap hang thang Crosstabulation

Count

Thu nhap hang thang

Duoi 5 Tu 5- 10 Tu 10- 20 Tren 20

trieu trieu trieu trieu Total

Da tung kham co 40 28 19 94 7

chua benh tai chua tung

benh vien da 6 23 16 11 56

khoa HMSG

Total 13 63 44 30 150

9. Số lƣợt khám chữa bệnh tại HMSG giai đoạn 2009 - 2013

Số lượt khám chữa bệnh tại HMSG giai đoạn 2009 - 2013

600,000

500,000

Số lượt khám chữa bệnh

400,000

Số lượt bệnh nhân ngoại trú

Số lượt bệnh nhân nội trú

300,000

200,000

100,000

2009

2010

2011

2012

2013

10. Biểu đồ tỷ lệ khám chữa bệnh BHYT tại bệnh viện HMSG những năm gần đây

100%

90%

80%

70%

Số lượt khám chữa bệnh không BHYT

60%

50%

40%

Số lượt khám chữa bệnh BHYT

30%

20%

10%

2009

2010

2011

2012

2013

Biểu đồ tỷ lệ khám chữa bệnh BHYT tại BV HMSG những năm gần đây

11. Biểu đồ số lƣợt khám mới, tái khám và phẫu thuật tại BV HMSG những năm

gần đây

300,000

Số lượt tái khám

250,000

Số lượt khám mới

200,000

150,000

Số ca phẫu thuật

100,000

50,000

2009

2010

2011

2012

2013

Biểu đồ số lượt khám mới, tái khám và phẫu thuật tại BV HMSG những năm gần đây

12. Tình hình kinh doanh tại BV HMSG những năm gần đây

600,000

500,000

Tổng doanh thu

400,000

Tổng chi phí

300,000

Lợi nhuận trước thuế

200,000

100,000

2009

2010

2011

2012

2013

Tình hình kinh doanh tại BV HMSG những năm gần đây

250

13. Trình độ học vấn của nhân viên tại bệnh viện HMSG những năm gần đây

Trình độ học vấn của nhân viên tại bệnh viện HMSG những năm gần đây

200

Sau Đại học

Đại học

150

Cao đẳng

Trung cấp

100

Trung học

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

14. Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của bệnh viện

Descriptive Statistics

Minimu Maximu Std.

N m m Mean Deviation

Cac y bac si tai benh

vien co trinh do 94 2 5 3.84 .644

chuyen mon cao

Cac y bac si tai benh

vien co kinh nghiem, 94 1 5 3.21 1.046

noi tieng

Thai do phuc vu cua

nhan vien rat nhiet 94 1 5 3.39 .870 tinh va than thien,

cong minh chinh truc

Co so vat chat, ha

tang cua benh vien 94 2 5 3.98 .776

hoan thien va hien dai

Benh vien trang bi

may moc, trang thiet 94 1 3.55 .887 5

bi hien dai, chat luong

Benh vien sach se, ve 94 2 4.13 .845 5 sinh

An ninh tai benh vien 94 1 2.91 1.267 5 luon duoc dam bao

Quy trinh kham chua

benh khoa hoc, ro

rang nen thoi gian 94 1 5 3.09 1.142 kham benh nhanh

chong, khong phai

cho doi lau

Benh vien co da dang

cac goi kham chua 94 1 5 3.46 1.002

benh, cac khoa kham

Benh vien co do chinh

xac trong chuan doan 94 2 3.65 .581 5

benh cao

Chat luong va so 94 1 3.76 .969 5 luong thuoc dam bao

Quy trinh dieu tri

benh nhanh chong va 94 2 3.40 .884 5

hieu qua

Benh vien co nhieu

chuyen khoa the 94 1 5 3.90 .868

manh

Benh vien co nang luc

tai chinh manh de dau 94 1 5 3.53 1.044

tu phat trien

Benh vien ap dung

che do kham chua 94 1 5 4.28 .966

benh bao hiem y te

Chi phi noi tru tai 94 2 3.49 .744 5 benh vien hop ly

Chi phi cac xet 94 2 3.31 .776 5 nghiem la hop ly

Chi phi phau thuat tai 94 2 3.19 .807 5 benh vien hop ly

Nhin chung, chi phi

kham chua benh tai 94 2 3.40 .766 5

benh vien hop ly

Benh vien nen giu

muc gia hien hien tai 94 1 5 3.48 1.233

va gia tang chat luong

Benh vien nen giu

vung chat luong hien 94 1 5 2.99 1.274

tai va giam gia thanh

Benh vien co the tang

gia de cung cap chat 94 1 5 3.12 .982

luong cao hon

Dich vu cham soc

khach hang tai benh 94 2 5 3.76 .617 vien tot (tiep nhan,

huong dan...)

Thu tuc sau kham

chua benh tot (hoa 94 1 5 3.74 .983

don do, ..)

Benh vien co chinh

sach bao lanh vien phi 94 1 5 3.07 1.039

rat hieu qua

Thanh toan vien phi

qua the ngan hang rat 94 1 2.85 1.097 5

hieu qua

Dich vu dat lich hen 94 1 2.93 1.070 5 online tien ich

Sieu thi va canteen

dap ung tot nhu cau 94 1 5 3.47 1.002 cua benh nhan voi gia

cac hop ly

Benh vien hop tac tot

voi cac benh vien 94 1 5 3.59 .944

trong khu vuc,quoc te

Benh vien toa lac gan

trung tam thanh pho, 94 3 5 4.38 .641

giao thong thuan tien

Benh vien hop tac

chat che voi cac benh 94 1 5 3.72 1.092 vien trong he thong

Hoan My

Benh vien co nhieu

hoat dong tu thien huu 94 1 5 3.44 .911

ich, vi cong dong

Benh vien thuong

xuyen to chuc cac hoi

thao, kham benh mien 94 1 5 2.95 .977 phi, uu dai va khuyen

mai nham gia tang gia

tri khach hang

Nhin chung, Hoan My

Sai Gon la thuong

hieu uy tin va danh 94 2 5 3.79 .620

tieng trong linh vuc y

te tu nhan

Anh chi hai long voi

dich vu kham chua 94 2 5 3.70 .653

benh cua benh vien

Benh vien co du nang

luc de canh tranh voi 94 2 3.64 .760 5 cac benh vien khac

trong khu vuc

Valid N (listwise) 94

1. Các biến quan sát trong nghiên cứu định lƣợng

BIẾN QUAN SÁT Số lƣợng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình

94 5 3.84 2

94 5 3.21 1

94 5 3.39 1 Các y bác sĩ tại bệnh viện có trình độ chuyên môn cao Các y bác sĩ tại bệnh viện có kinh nghiệm, nổi tiếng Thái độ phục vụ của nhân viên rất nhiệt tình và thân thiện, công minh chính trực

94 2 5 3.98

94 1 5 3.55

94 2 5 4.13

94 1 5 2.91

94 1 5 3.09

94 1 5 3.46

94 2 5 3.65

94 1 5 3.76

94 2 5 3.40

94 1 5 3.90

94 1 5 3.53

94 1 5 4.28

94 2 5 3.49

94 2 5 3.31

94 2 5 3.19

94 2 5 3.40

94 1 5 3.48

94 1 5 2.99 Cơ sở vật chất, hạ tầng của bệnh viện hoàn thiện, hiện đại Bệnh viện trang bị máy móc, trang thiết bị hiện đại, chất lƣợng Bệnh viện sạch sẽ, vệ sinh An ninh tại bệnh viện luôn đƣợc đảm bảo Quy trình khám chữa bệnh khoa học, rõ ràng nên thời gian khám bệnh nhanh chóng, không phải chờ đợi lâu Bệnh viện có đa dạng các gói khám chữa bệnh, các khoa khám Bệnh viện có độ chính xác trong chẩn đoán bệnh cao Chất lƣợng và số lƣợng thuốc đảm bảo Quy trình điều trị bệnh nhanh chóng và hiệu quả Bệnh viện có nhiều chuyên khoa thế mạnh Bệnh viện có năng lực tài chính mạnh để đầu tƣ phát triển Bệnh viện áp dụng chế độ khám chữa bệnh BHYT Chi phí nội trú tại bệnh viện hợp lý Chi phí các xét nghiệm là hợp lý Chi phí phẫu thuật tại bệnh viện hợp lý Nhìn chung, chi phí khám chữa bệnh tại bệnh viện là hợp lý Bệnh viện nên giữ mức giá hiện tại và gia tăng chất lƣợng Bệnh viện nên giữ chất lƣợng hiện tại và giảm giá thành

94 1 5 3.12

94 2 5 3.76

1 5 3.74

94 1 5 3.07

94 1 5 2.85

94 1 5 2.93

94 1 5 3.47

94 1 5 3.59

94 3 5 4.38

94 1 5 3.72

94 1 5 3.44

94 1 5 2.95

94 2 5 3.79

94 2 5 3.70

94 2 5 3.64

Bệnh viện có thể tăng giá để cung cấp chất lƣợng cao hơn Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại bệnh viện tốt Thủ tục sau khám chữa bệnh tốt 94 Bệnh viện có chính sách bảo lãnh viện phí rất hiệu quả Thanh toán viện phí qua thẻ ngân hàng hiệu quả Dịch vụ đặt lịch hẹn online tiện ích Siêu thị và canteen đáp ứng tốt nhu cầu của bệnh nhân với giá cả hợp lý Bệnh viện hợp tác tốt với các bệnh viện trong khu vực và quốc tế Bệnh viện tọa lạc gần trung tâm thành phố, giao thông thuận tiện Bệnh viện hợp tác chặt chẽ với các bệnh viện trong hệ thống Hoàn Mỹ Bệnh viện có nhiều hoạt động từ thiện hữu ích, vì cộng đồng Bệnh viện thƣờng xuyên tổ chức các hội thảo, khám chữa bệnh miễn phí, ƣu đãi và khuyến mãi nhằm gia tăng giá trị khách hàng Nhìn chung, HMSG là thƣơng hiệu uy tín và danh tiếng trong lĩnh vực y tế tƣ nhân Anh/Chị hài lòng với dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bệnh viện có đủ năng lực cạnh tranh với các bệnh viện khác trong khu vực

PHỤ LỤC 5: TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC

1. Sơ đồ tổ chức nhân sự của bệnh viện HMSG

2. Biểu đồ số lƣợng nhân viên khối gián tiếp và trực tiếp những năm gần đây

Biểu đồ số lượng nhân viên khối gián tiếp và trực tiếp những năm gần đây

700

600

500

Khối trực tiếp

400

438

Khối gián tiếp

363

301

300

200

100

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

3. Quyền lợi của nhân viên theo thâm niên công tác

Các quyền lợi Năm thứ nhất Năm thứ hai Năm thứ ba

trở đi X X X X X X

X X X X X X

X X X X

X 12 ngày phép Bảo hiểm tai nạn cá nhân X X Bữa tối cho nhân viên trực ca tối Du lịch hàng năm Các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài 18 ngày phép Giảm viện phí cho nhân viên và ngƣời nhà Quà thâm niên Khám bảo hiểm AON X X

X X Nguồn: Phòng nhân sự

PHỤ LỤC 6: TOP 10 NHÀ CUNG CẤP CHIẾN LƢỢC CỦA BỆNH VIỆN

HMSG

Lĩnh vực cung cấp

Tên công ty Vimedimex Bình Dƣơng (DKSH) Thuốc, vật tƣ và hóa chất xét nghiệm Zuellig (TW1) Thành An Hà Nội CPT (Chỉ phẫu thuật) BMS Nhƣ Quang Vy Gia FPT CMC Deltech Thuốc, vật tƣ Vật tƣ tiêu hao Vật tƣ tiêu hao Vật tƣ tiêu hao Vật tƣ tiêu hao Vật tƣ tiêu hao Phần mềm tin học Thiết bị tin học công nghệ cao Trang thiết bị y tế

Nguồn: Phòng mua hàng

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THẾ HOÀNG

TP. Hồ Chí Minh, năm 2015

Số lượt khám chữa bệnh tại HMSG giai đoạn 2009 - 2013

Trình độ học vấn của nhân viên tại bệnh viện HMSG những năm gần đây

Biểu đồ số lượng nhân viên khối gián tiếp và trực tiếp những năm gần đây

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THẾ HOÀNG

TP. Hồ Chí Minh, năm 2015

Số lượt khám chữa bệnh tại HMSG giai đoạn 2009 - 2013

Trình độ học vấn của nhân viên tại bệnh viện HMSG những năm gần đây

Biểu đồ số lượng nhân viên khối gián tiếp và trực tiếp những năm gần đây

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok