Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thiết bị công nghiệp Hiệp Phát đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----  ---

HUỲNH BÁ HIẾU

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY THIẾT BỊ CỘNG NGHIỆP

HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Huỳnh Bá Hiếu, tác giả luận văn này. Tôi cam đoan đây là công trình

nghiên cứu khoa học của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực

và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn tòan với lời cam kết trên.

Tác giả luận văn

Học viên Huỳnh Bá Hiếu

Lớp Quản trị kinh doanh - Khóa 21

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LLỜỜII CCAAMM ĐĐOOAANN .............................................................................................................................................................................................................. 11

DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC KKÝÝ HHIIỆỆUU,, CCÁÁCC CCHHỮỮ VVIIẾẾTT TTẮẮTT .......................................................................................... 77

DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC BBẢẢNNGG .................................................................................................................................................................................. 88

DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC HHÌÌNNHH VVẼẼ,, ĐĐỒỒ TTHHỊỊ ........................................................................................................................................ 99

MMỞỞ ĐĐẦẦUU ........................................................................................................................................................................................................................................ 11

1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................................ 2

2.1 Mục tiêu chung .............................................................................................. 2

2.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 2

5. Kết cấu của đề tài ............................................................................................................... 3

CCHHƯƯƠƠNNGG 11 ................................................................................................................................................................................................................................ 44

CCƠƠ SSỞỞ LLÝÝ LLUUẬẬNN VVỀỀ NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH.............................................................................................. 44

1.1.Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................... 4

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ................................................................................ 4

1.1.1.1. Cạnh tranh .............................................................................................. 4

1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh ............................................................................... 7

1.1.2. Nội dung chủ yếu của cạnh tranh .............................................................. 9

1.1.2.1. Vai trò của cạnh tranh ............................................................................ 9

1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường ................... 10

1.2 Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................................... 13

1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..................................................................... 13

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................ 14

1.3.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................... 14

1.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh ................... 15

1.3.3.1.Các nhân tố bên trong ............................................................................ 15

1.3.3.2. Các nhân tố bên ngoài .......................................................................... 17

1.4. Các lý thuyết, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp................... 18

1.4.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ........................... 18

1.4.2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp ..................................................................................................... 20

1.4.3. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực ................... 23

1.5. Tác động của giá trị cảm nhận khách hàng đến năng lực cạnh tranh .................. 25

1.6. Hệ thống các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận khách

hàng và các mô hình giá trị cảm nhận khách hàng ......................................................... 25

Tóm tắt chương 1 .................................................................................................................. 31

CCHHƯƯƠƠNNGG 22 ............................................................................................................................................................................................................................ 3322

PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH CCỦỦAA CCÔÔNNGG TTYY HHIIỆỆPP PPHHÁÁTT .................... 3322

2.1. Giới thiệu công ty Hiệp Phát ....................................................................................... 32

2.1.1. Sơ lược về công ty ................................................................................... 32

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 32

2.1.3. Các sản phẩm cung cấp ........................................................................... 33

2.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn................................................................................... 33

2.1.5. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 34

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hiệp Phát ............................ 34

2.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp

Phát 35

2.2.1. Các yếu tố vĩ mô ...................................................................................... 36

2.2.1.1. Yếu tố chính trị ..................................................................................... 36

2.2.1.2. Yếu tố kinh tế ....................................................................................... 37

2.2.1.3. Yếu tố xã hội ........................................................................................ 38

2.2.1.4. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật ............................................................... 38

2.2.2. Các yếu tố vi mô ...................................................................................... 39

2.2.2.1. Áp lực từ nhà cung cấp......................................................................... 39

2.2.2.2. Áp lực từ phía khách hàng ................................................................... 40

2.2.2.3. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh ......................................................... 40

2.2.2.4. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn .............................................................. 40

2.2.2.5. Áp lực sản phẩm thay thế ..................................................................... 41

2.3. Thực trạng các yếu tố đảm bảo hoạt động cung cấp giá trị cảm nhận khách

hàng của công ty Hiệp Phát ................................................................................................. 41

2.3.1. Kết quả khảo sát các yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận của khách

hàng ................................................................................................................... 41

2.3.1.1. Kết quả thảo luận nhóm ....................................................................... 41

2.3.1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 41

2.3.1.3. Xây dựng thang đo ............................................................................... 43

2.3.1.4. Bảng câu hỏi ......................................................................................... 45

2.3.1.5. Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 46

2.3.2. Thực trạng các yếu tố đảm bảo giá trị cảm nhận của khách hàng tại công

ty Hiệp Phát ............................................................................................................................ 47

2.3.2.1. Chất lượng cảm nhận ........................................................................... 47

2.3.2.2. Phản ứng cảm xúc ................................................................................ 49

2.3.2.3. Giá cả cảm nhận mang tính hành vi ..................................................... 50

2.3.2.4. Danh tiếng ............................................................................................ 51

2.3.2.5. Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ ....................................................... 52

2.3.2.6. Đánh giá tổng quát về nhược điểm của các yếu tố đảm bảo hoạt động

cung cấp giá trị cảm nhận khách hàng .............................................................. 53

2.4. Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty Hiệp Phát ........................................ 54

2.5. Phân tích nguồn lực tạo ra năng lực lõi của công ty Hiệp Phát ............................ 56

2.5.1. Tài chính .................................................................................................. 56

2.5.2. Tổ chức và quản lý điều hành ................................................................. 58

2.5.3. Nhân sự .................................................................................................... 58

2.5.4. Chất lượng sản phẩm ............................................................................... 60

2.5.5. Công nghệ................................................................................................ 60

2.5.6. Hình ảnh, thương hiệu ............................................................................. 61

Tóm tắt chương 2 .................................................................................................................. 62

CCHHƯƯƠƠNNGG 33 ............................................................................................................................................................................................................................ 6644

MMỘỘTT SSỐỐ GGIIẢẢII PPHHÁÁPP NNÂÂNNGG CCAAOO NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH CCỦỦAA CCÔÔNNGG

TTYY HHIIỆỆPP PPHHÁÁTT .............................................................................................................................................................................................................. 6644

3.1. Dự báo thị trường thiết bị công nghiệp đến năm 2020 .......................................... 64

3.2. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của công ty Hiệp Phát đến năm 2020 ...... 64

3.2.1. Mục tiêu chung ........................................................................................ 64

3.2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 65

3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát ............. 66

3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng cảm nhận ..................................... 66

3.3.2. Giải pháp nâng cao phản ứng cảm xúc ................................................... 68

3.3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý ....................................... 68

3.3.2.2. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng .................................. 69

3.3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn lực ........................................................... 71

3.3.3. Nhóm giải pháp về giá cả cảm nhận mang tính hành vi ......................... 74

3.3.3.1. Giảm thời gian giao hàng bằng giải pháp tồn kho ............................... 74

3.3.3.2. Tư vấn sản phẩm nhanh chóng bằng nguồn cơ sở dữ liệu bán hàng ... 75

3.3.3.3. Mở rộng mạng lưới bán hàng ............................................................... 75

3.3.4. Giải pháp nâng cao danh tiếng ................................................................ 75

3.3.5. Giải pháp về giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ ..................................... 77

3.3.5.2. Tìm kiếm thêm nhà cung cấp và tư vấn khách hàng chuyển đổi sản

phẩm .................................................................................................................. 77

3.3.5.3. Xây dựng các chương trình khuyến mại .............................................. 78

3.3.5.4. Giảm chi phí vận hành ......................................................................... 78

3.4. Một số kiến nghị nhằm phát triển hoạt động thiết bị công nghiệp tại Việt Nam79

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................................. 82

KKẾẾTT LLUUẬẬNN ............................................................................................................................................................................................................................ 8833

TTÀÀII LLIIỆỆUU TTHHAAMM KKHHẢẢOO ................................................................................................................................................................................ 8844

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

a. TP.HCM: thành phố Hồ Chí Minh

b. EFA: Exploratory Factor Analysis- Phân tích nhân tố khám phá

c. KMO and Bartlett: The Kaiser-Meyer-Olkin (KMO); Bartlett test of Sphericity-

Chỉ tiêu để xem xét sự phù hợp cho việc phân tích EFA.

d. SERV-PERVAL: Service Perceived Value: Đo lường giá trị cảm nhận của

khách hàng.

e. VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable - Có giá trị, Khan hiếm, Khó

bị bắt chước, Khó thay thế

f. BSC: Balance Score card - thẻ điểm cân bằng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của công ty năm 2013 và 2014 ............................. 34

BBảảnngg 22..22:: KKếếtt qquuảả kkiiểểmm đđịịnnhh mmôô hhììnnhh hhồồii qquuii .................................................................................................................. 4466

Bảng 2.3: Thống kê số lượng khiếu nại năm 2013 và 2014 ..................................... 48

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên ............ 49

Bảng 2.5: So sánh xếp hạng của Website Hiệp Phát ................................................ 51

Bảng 2.6: Bảng so sánh giá một số sản phẩm chủ yếu ............................................. 52

Bảng 2.7: Báo cáo tài chính năm 2014 ..................................................................... 57

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động của công ty Hiệp Phát ................................................... 59

Bảng 2.9: Phân tích các nguồn lực đảm bảo tiêu chí VRIN của công ty ................. 62

Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty đến năm 2020 ........................................................ 65

Bảng 3.2: Tổng hợp năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh ... 66

Bảng 3.3: Cơ sở dữ liệu thử hàng ............................................................................. 67

Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới ....................................................... 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................ 19

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. ........................................................................................................... 22

Hình 1.3: Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................... 24

Hình 1.4: Mô hình giá trị cảm nhận khách hàng của Petrick (2002) ....................... 29

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Hiệp Phát ............................................................ 34

Hình 2.2: Thị phần năm 2013 và 2014 ..................................................................... 35

Hình 2.3: Tỷ trọng doanh số của các nhà cung cấp trong năm 2013 và 2014 ......... 39

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng ............................ 42

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trước bối cảnh vào cuối năm 2015, Cộng đồng Kinh tế ASEAN với quy mô

trên 600 triệu dân, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên 3.000 tỷ USD, theo lộ trình

hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội thúc đẩy xuất khẩu thông qua mở rộng

thị trường, tháo gỡ rào cản thương mại cho hàng hóa Việt Nam. Tạo điều kiện

thuận lợi cho doanh nghiệp Việt Nam phát triển thong qua việc tham gia chuỗi

cung ứng trong khu vực và có điều kiện thuận để mở rộng thị trường. Để tận dụng

được cơ hội trong quá trình hội nhập và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần học

tập từ sự thành công của các công ty, từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng

đắn, từ bài học sử dụng vốn, tăng cường cạnh tranh để tìm kiếm nguồn khách hàng

mới, mở rộng thị phần là một vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

Công ty thiết bị công nghiệp Hiệp Phát là một doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp, năm 2014 tốc độ tăng trưởng doanh số của

Hiệp Phát khá cao (30%). Do áp lực cạnh tranh ngày càng cao nên trong năm qua,

công ty phải giảm giá sản phẩm và tăng chi phí bán hàng để giữ chân khách hàng

nên tỷ lệ lợi nhuận của công ty năm 2014 giảm so với 2013. Về thị phần, trước đây

Hiệp Phát chủ yếu tiếp cận khách hàng ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh và Bình

Dương. Trong năm 2014, công ty mở thêm chi nhánh Hà Nội và đẩy nhanh doanh

số của khu vực Biên Hòa. Tuy nhiên, trong thời gian qua các hoạt động về đầu

tư cơ sở hạ tầng, công nghệ, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, công tác chăm

sóc khách hàng và hoạt động marketing …của công ty Hiệp Phát còn nhiều hạn

chế và cần được cải thiện.

Nhằm đáp ứng được các yêu cầu cấp thiết nói trên, Công ty thiết bị công

nghiệp Hiệp Phát cần có những giải pháp đột phá để đạt mục tiêu đề ra. Do vậy,

tìm biện pháp khắc phục hạn chế trên là tính cấp thiết nên tác giả mạnh dạn

chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thiết bị công nghiệp

Hiệp Phát đến năm 2020” làm luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị công nghiệp Hiệp Phát.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích, đánh giá những hạn chế làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của công ty. Đồng thời, đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát đến năm 2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và

năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát nói riêng.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh công ty

Hiệp Phát, đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Các dữ liệu sử dụng để phân

tích chủ yếu trong giai đoạn năm 2013-2015. Đồng thời đề tài đưa ra các đề xuất

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Tác giả thực hiện hệ thống lý thuyết về cạnh tranh của doanh nghiệp, phân

tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát thông qua số liệu sơ cấp

và thứ cấp với các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích, nội suy, ngoại

suy. Cuối cùng tác giả thực hiện dự báo, nội suy, ngoại suy từ kết quả phân tích

thực trang để đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến

năm 2020.

- Nghiên cƣ́ u đị nh tí nh : thự c hiệ n phỏ ng vấ n chuyên sâu mộ t số đố i tượ ng

có kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp. Bướ c nà y dù ng để

đá nh giá sơ bộ thang đo sử dụ ng trong nghiên cứ u đị nh lượ ng tiế p theo.

- Nghiên cƣ́ u đị nh lƣợ ng : Với kích thước mẫu phù hợp , nghiên cứ u đị nh

lượng dù ng để kiể m đị nh lạ i thang đo và mô hì nh nghiên cứ u . Từ nguồn dữ liệu sơ

cấp – các thông tin thu thập được qua những cuộc khảo sát từ bảng câu hỏi, tác giả

sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS để xử lý số liệu. Công cụ hệ số tin

cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis), phân

tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến độc lập

và các biến phụ thuộc.

- Mẫu nghiên cứu: Kích thước mẫu của nghiên cứu chính thức gồm 300

khách hàng đang làm việc tại các doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh,

Đồng Nai, Bình Dương. Trước khi nghiên cứu chính thức, đã tiến hành cuộc khảo

sát thử với một mẫu nhỏ gồm 30 khách hàng nhằm phát hiện những sai sót trong

thiết kế bảng câu hỏi. Sau khi khảo sát thử, bảng câu hỏi được chỉnh sửa và sẵn

sàng cho cuộc khảo sát chính thức.

- Phƣơng pháp thu thập thông tin: Phương pháp phỏng vấn mặt – đối –

mặt kết hợp với việc phát bảng câu hỏi cho một số khách hàng tự trả lời được thực

hiện. Đối với các khách hàng có trình độ giới hạn thì áp dụng phỏng vấn trực tiếp,

còn đối với khách hàng có khả năng hiểu biết tốt hơn (trình độ cao đẳng – đại học)

thì phát bảng câu hỏi cho khách hàng tự trả lời. Thời gian tiến hành phỏng vấn diễn

ra trong tháng 08 năm 2015.

5. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

- Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Hiệp Phát

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

1.1.1.1. Cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản, khái niệm này được sử dụng

trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc

độ khác nhau:

Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith (1776) cho rằng nếu tự do cạnh tranh,

các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công

việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại

không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được

bất kỳ sự cố gắng lớn nào. Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực

chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế.

Theo Paul A. Samuelson (1986) đã nói: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các

doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường”. Ở cấp độ doanh nghiệp,cạnh

tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một

yếu tố sản xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế

cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp nhằm đem lại cho khách hàng những giá trị

gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình chứ

không phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị

trường để thu lợi. Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể

được tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất

lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương

hiệu, chất lượng giá cả,…

Theo ý nghĩa kinh tế, cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể

kinh tế ganh đua nhau, tranh giành nhau, tìm mọi biện pháp (cả nghệ thuật kinh

doanh, thủ đoạn kinh doanh) để đạt được mục tiêu kinh tế chủ yếu là chiếm lĩnh thị

trường tối đa hóa lợi nhuận. Như vậy cạnh tranh có vai trò thúc đẩy kinh tế phát

triển. Cạnh tranh làm cho các các nguồn lực được phân bố một cách hiệu quả nhất

thông qua việc kích thích các doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực, và điều

này cũng góp phần nâng cao đời sống xã hội. Cạnh tranh buộc nhà sản xuất phải

năng động hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao năng suất

chất lượng và hiệu quả kinh tế, tạo ra những sản phẩm có chất lượng hơn với giá

thành rẻ hơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, cạnh

tranh cũng đem lại những hiệu quả không mong muốn về mặt xã hội khi cạnh tranh

không lành mạnh, bất chấp pháp luật.

Theo Michael Porter (2008) thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất

của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận

trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình là sự bình quân hóa lợi

nhuận theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. Theo

Michael Porter (2008), có nhiều hình thức cạnh tranh khác nhau như: cạnh tranh

giữa các quốc gia, cạnh tranh giữa các ngành (được gọi là cạnh tranh ngành), cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành và cạnh tranh sản phẩm.

- Cạnh tranh quốc gia: là sự ganh đua về hiệu quả kinh tế vĩ mô, về năng lực

của nền kinh tế của một quốc gia so với các nền kinh tế của các quốc gia khác

nhằm duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế xã

hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương

đối. Cạnh tranh quốc gia sẽ dẫn đến sự thay đổi vị thế của các quốc gia trên trường

quốc tế đồng thời cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển, tăng trưởng bền vững của

các quốc gia cũng như sự phát triển ổn định của nền kinh tế toàn cầu.

- Cạnh tranh giữa các ngành: là sự ganh đua về sự phát triển, tốc độ, hiệu quả

phát triển giữa các ngành trong một nền kinh tế. Hình thức cạnh tranh này dẫn đến

sự thay đổi về mặt bằng giá của nền kinh tế đó. Trong điều kiện hội nhập, cạnh

tranh giữa các ngành khác nhau của các quốc gia khác nhau cũng dẫn đến mặt bằng

giá khác nhau theo các thời kỳ dựa trên năng suất lao động của thời kỳ đó.

- Cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành: là sự ganh đua giữa các doanh

nghiệp trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Cạnh

tranh nội bộ trong ngành dẫn đến lợi nhuận bình quân ngành.

- Cạnh tranh sản phẩm: là sự ganh đua về chất lượng, giá cả, hình thức, mẫu

mã,… của các sản phẩm cùng loại nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng. Dựa trên quan điểm này, cạnh tranh sản phẩm có nhiều hình thức khác

nhau như: cạnh tranh về đặc tính, cạnh tranh về giá cả, cạnh tranh về hình thức,

cạnh tranh về thương hiệu và cạnh tranh về thị phần. Vấn đề cạnh tranh sản phẩm

buộc các nhà sản xuất phải làm sao để sản xuất ra những sản phẩm với chất lượng

tốt nhất bằng chi phí rẻ nhất với thời gian đáp ứng nhanh nhất.

Cạnh tranh sản phẩm và cạnh tranh doanh nghiệp là hai hình thức cạnh tranh

luôn gắn bó đi đôi với nhau. Cạnh tranh sản phẩm là một bộ phận của cạnh tranh

doanh nghiệp, có mối liên hệ chặt chẽ với cạnh tranh doanh nghiệp cũng như các

hình thức cạnh tranh khác, góp phần thúc đẩy cho nhau cùng phát triển. Những

doanh nghiệp hoạt động sản xuất, thương mại trong nền kinh tế thị trường đều

nhắm đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Mục tiêu đó cũng đồng nghĩa với việc

doanh nghiệp mong muốn bán được nhiều sản phẩm hơn đối thủ cạnh tranh, thu

được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn đối thủ. Để làm được điều đó doanh

nghiệp cần có lợi thế và năng lực cạnh tranh so với đối thủ. Trong nghiên cứu này,

tác giả chủ yếu đi sâu về hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh

tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như

- Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa nhiều chủ thể cùng

tham dự nhằm giành lấy phần thắng về mình. Qua quá trình cạnh tranh có thể nâng

cao vị thế của chủ thể này và làm giảm vị thế của những chủ thể còn lại.

- Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các

bên đều muốn giành giật như cơ hội sản xuất kinh doanh, triển khai, phát triển một

sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, khách hàng … với mục đích cuối

cùng là kiếm được lợi nhuận cao.

- Quá trình cạnh tranh phải diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng

buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường,

các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh.

- Trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng

nhiều công cụ khác nhau nhằm đạt được mục đích của mình như : cạnh tranh bằng

đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch

vụ, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm, tổ chức các kênh tiêu thụ, cạnh

tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán.

1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh

Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên

môn về khái niệm và tiêu thức được sử dụng để phân loại cạnh tranh. Nhưng chung

quy, căn cứ phổ biến thường được dùng để phân loại là các chủ thể tham gia trên

thị trường, mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành kinh tế.

Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại

như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh giữa người mua và người bán: ở hình thức cạnh tranh

này hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch.

Hình thức cạnh tranh này rất phổ biến trên tất cả các thị trường sản phẩm

dịch vụ và diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt”, người tiêu dùng luôn mong

muốn mua được các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và giá cả hợp lý hay thấp nhất,

còn người bán mong muốn bán được sản phẩm của mình ở mức giá cao nhất.

Thứ hai là, cạnh tranh giữa người mua với nhau: đây là hình thức cạnh tranh

diễn ra theo quy luật cung cầu. Chẳng hạn khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh

tranh giữa người mua với nhau trở nên quyết liệt, nó sẽ là yếu tố làm cho giá cả

hàng hóa dịch vụ tăng lên và ngược lại người mua có lợi vì mua được hàng hoá

dịch vụ với giá rẻ.

Thứ ba là, cạnh tranh giữa người bán với nhau: Cạnh tranh giữa những người

bán với nhau là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất. Đây là cuộc cạnh tranh

quyết định doanh nghiệp nào tồn tại và doanh nghiệp nào sẽ bị đào thải ra khỏi thị

trường. Chính vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp đều muốn giành giật lợi thế cạnh

tranh về mình, muốn giành một thế đứng vững chắc hơn đối thủ của mình. Để làm

được điều này đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp cần nỗ lực phấn đấu, tìm ra hướng đi

riêng cho chính mình.

Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh

được phân chia như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có

người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị

trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả là một mẫu

kinh tế thị trường lý tưởng: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất

cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên

quan đến việc mua bán - trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị

trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các

doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt

về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác.

Thứ hai là, cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị

trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa

mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh

tranh độc quyền, độc quyền mua, độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có

thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu

các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi.

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thể được phân loại như

Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa

hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành

giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu

của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.

Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản

xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời

giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản,

hoặc sáp nhập.

Thứ hai là, cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Biện pháp

cạnh tranh của hình thức này là sự chuyển dịch vốn từ ngành có ít lợi nhuận hay

không còn có lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn, sự cạnh tranh này hình

thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển

vốn giữa các ngành với nhau.

1.1.2. Nội dung chủ yếu của cạnh tranh

1.1.2.1. Vai trò của cạnh tranh

Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau:

Cạnh tranh đảm bảo cho sự cân đối giữa cung và cầu, tạo động lực để các

nguồn tài nguyên được sử dụng một cách tối ưu.

Cạnh tranh thúc đẩy cải tiến,khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ

thuật, cạnh tranh làm thỏa mãn tốt hơn cho nhu cầu ngày càng đa dạng của người

tiêu dùng.

Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động, và

tạo ra hiệu quả kinh tế cao.

Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Với mục tiêu tối đa hoá lợi

nhuận, các doanh nghiệp khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận cạnh tranh.

Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những gì mà mình yêu thích, những thứ mà họ

cho là tốt nhất, phù hợp nhất. Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất luôn phải tìm cách

nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị

trường. Mặt khác, cạnh tranh có khả năng tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả,

buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với mức chi phí nhỏ

nhất, chất lượng tốt nhất, công nghệ phù hợp nhất.

Đối với toàn bộ nền kinh tế xã hội: Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế,

nâng cao năng suất lao động xã hội. Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí

cao trong sản xuất, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất có chi

phí thấp nhất. Đó cũng chính là qui luật: Cạnh tranh là động lực, là bàn tay vô hình

của thị trường (Adam Smith). Cạnh tranh tạo sự đổi mới, mang lại sự tăng trưởng

kinh tế, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn ngày càng bị hạn chế. Ngoài ra, cạnh tranh

còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hài hoà, hợp lý giữa lợi

ích của doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của toàn xã hội.

Tuy nhiên, cạnh tranh không chỉ toàn những ưu điểm mà còn có cả những

khuyết tật cố hữu. Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp quan tâm trước hết

tới lợi ích của bản thân mình, không chú ý đến việc giải quyết các vấn đề xã hội.

Cạnh tranh một mặt thúc đẩy sản xuất phát triển, mặt khác cũng dẫn tới tình trạng

phân hoá giàu nghèo, kẻ thắng người thua, dễ dàng đưa tới tình trạng cạnh tranh

không lành mạnh. Những mâu thuẫn gay gắt giữa các doanh nghiệp kéo theo các

vấn đề xã hội như thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi trường sinh thái bị phá

huỷ,...Vấn đề cốt lõi đặt ra là hành lang pháp lý để điều chỉnh mọi hành vi của

doanh nghiệp. Nếu hành lang pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ

được khắc phục. Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ

trở thành rào cản đối với các doanh nghiệp.

1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng

Các công cụ cạnh tranh trên thị trường bao gồm: cạnh tranh về sản phẩm,

cạnh tranh về giá, cạnh tranh về kênh phân phối và bán hàng, cạnh tranh về khả

năng dự báo thị trường. Bây giờ chúng ta đi vào phân tích chi tiết hơn về các công

cụ cạnh tranh này.

Thứ nhất là, cạnh tranh về sản phẩm, thường được thể hiện:

- Cạnh tranh về mẫu mã, uy tín sản phẩm: Đây là phương thức cạnh tranh mà

doanh nghiệp tác động trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng thông qua mẫu

mã sản phẩm. Sản phẩm đã có mặt trên thị trường lâu, được nhiều người tiêu dùng

quen thuộc và yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại.

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Bất cứ sản phẩm

nào cũng trải qua vòng đời sản phẩm như giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão

hòa, suy thoái. Khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh

cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, được củng cố và tăng cường tiêu thụ. Khi

sản phẩm đã lỗi thời trong giai đoạn bão hòa, lợi thế cạnh tranh kém cần phải quyết

định dừng cung cấp.

- Cạnh tranh về tính năng của sản phẩm: Đây là công cụ hữu hiệu để cạnh

tranh, đặc biệt đối với ngành thiết bị công nghiệp. Sản phẩm có hàm lượng công

nghệ cao, nhiều tính năng vượt trội, có khả năng cung cấp những giải pháp kinh

doanh hiện đại cho khách hàng thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh và được khách

hàng lựa chọn.

- Cạnh tranh về chất lượng: Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ

được định giá cao và ngược lại. Đối với dịch vụ, chất lượng thường được sử dụng

như là một công cụ để cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn theo giá cả nhất

định.

Ví dụ, cùng dịch vụ đàm thoại quốc tế, sắp xếp theo thứ tự chất lượng giảm

dần như điện thoại trực tiếp bằng phương tiện truyền thống, bằng hình thức Internet

Phone…. Mỗi dịch vụ đều nhắm đến một phân đoạn thị trường nhất định. Công cụ

này thường đi kèm với các công cụ cạnh tranh bằng giá .

Thứ hai là,cạnh tranh về giá: Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình

biến động của thị trường. Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm, người

bán hay doanh nghiệp dự tính có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao

đổi sản phẩm trên thị trường. .

Mức giá có vai trò rất quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về

giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng

sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại

lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm

của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng cũng có

nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.

Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá

thành sản phẩm của đơn vị mình. Có nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so

với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau:

- Chi phí

- Khả năng bán hàng, khối lượng bán lớn thông qua kênh phân phối tốt

- Khả năng về tài chính

- Loại thị trường, mức độ cạnh tranh

Thứ ba là, cạnh tranh về kênh phân phối và bán hàng:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn được kênh chủ lực.

- Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung

tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện

pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.

- Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, đặc biệt

là trong các thị trường lớn.

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

- Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán

Thứ tư là, cạnh tranh về khả năng dự báo thị trường: Doanh nghiệp nào dự

báo và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh, tạo cho doanh

nghiệp khả năng khai thác các thị trường mới hay mở rộng thị trường hiện tại của

mình. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

- Do sự thay đổi của môi trường công nghệ.

- Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.

- Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được

những thay đổi của thị trường, có chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm

hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế

kinh doanh sớm thì sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu

này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó.

1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được

để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi

thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ

cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho

doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia).

Trong các nghiên cứu của mình, Micheal Porter (1985) đề cập đến hai cấp

độ lợi thế cạnh tranh ở cấp độ vi mô, thông thường chiến lược của các doanh

nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, điều

này không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó,

chiến lược mà doanh nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình

trong dài hạn là kết hợp hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh

nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà Micheal Porter đề cập là chi phí thấp

(giá thấp hơn đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác

biệt hóa (cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá

cao hơn), kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược

cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa

và chiến lược tập trung gồm hai biến thể.

Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp

phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh

tranh nào có thể cung cấp được.

1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Để có một khái niệm cụ thể về năng lực cạnh tranh là một vấn đề gây nhiều

tranh luận. Theo Micheal Porter (2008), hiện nay chưa có một định nghĩa nào về

năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến. Nguyên nhân dẫn đến

nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh do quan niệm khác nhau. Do đó,

khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt theo bốn

cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh

tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

1.3.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được

hiểu một cách thống nhất. Tùy theo cách tiếp cận cụ thể, có thể đưa ra các khái

niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cho phù hợp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được biểu hiện dưới nhiều khía cạnh

khác nhau như thực lực và lợi thế của doanh nghiệp… so với đối thủ cạnh tranh

trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi vô cùng đa dạng của khách hàng với mục

đích thu lợi ngày càng cao hơn.

Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu ở những cấp độ khác nhau như cấp độ

quốc gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp. Dưới góc độ ngành, doanh nghiệp, năng

lực cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của ngành, doanh

nghiệp (các chỉ số quan trọng nhất thường được dùng đo lường là lợi nhuận và thị

phần).

Đứng theo góc độ người tiêu dùng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng đáp ứng yêu cầu lựa chọn của người lựa chọn (người tiêu dùng) ở các

mức độ khác nhau, cao hơn trong điều kiện có nhiều doanh nghiệp đối thủ cũng tạo

ra được các sản phẩm có giá trị sử dụng giống hoặc gần giống nhau.

Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu

nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên

môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp

quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích về các khái niệm,

đề tài này sử dụng khái niệm về năng lực cạnh tranh như sau: “Năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp là khả năng tồn tại, duy trì và tạo ra đƣợc lợi thế cạnh

tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh,

chiếm lĩnh một phần thị trƣờng nhất định, tạo ra thu nhập cao và phát triển

bền vững.” và được sử dụng xuyên suốt trong quá trình nghiên cứu.

1.3.3. Những nhân tố ảnh hƣởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh

1.3.3.1.Các nhân tố bên trong

Thứ nhất, trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

Trình độ quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

là yếu tố quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau:

Một là, phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình. Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống

linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và

tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới

của môi trường để điều chỉnh thích hợp...

Hai là, trình độ quản lý: thể hiện ở xây dựng và điều chỉnh chiến lược, có các

quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn

vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người

lao động.

Ba là, cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối

liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các

bộ phận chức năng... để thực hiện những mục tiêu nhất định. Hiện nay, đa số doanh

nghiệp đi theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái

cơ cấu theo những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Bốn là, văn hoá doanh nghiệp: đó là lịch sử, những đặc trưng văn hóa riêng

biệt của doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh

theo đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết...

Thứ hai, nhân tố con người

Con người luôn luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt

động của mọi doanh nghiệp, thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ

quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người

lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo,...Các nhân

tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất

ra sản phẩm hàng hoá.

Thứ ba, khả năng về tài chính

Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xét, tính

toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về

tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang

thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao sức cạnh

tranh của hàng hoá, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận

và củng cố vị thế trên thương trường. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có thể

theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và

cường độ cạnh tranh cao. Một trong các lý do chính khiến các doanh nghiệp, tập

đoàn có xu hướng sáp nhập với nhau là để có được tiềm lực tài chính mạnh, nâng

cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành.

Thứ tư, trình độ công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và trình độ công nghệ có ảnh hưởng một cách

sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Đó là yếu tố vật chất quan trọng nhất

thể hiện năng lực sản xuất, tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất sản xuất.

Ngoài ra, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản

phẩm. Doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi

phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ

bất lợi trong cạnh tranh khi có công nghệ lạc hậu.

Trong giai đoạn hiện nay, chu kỳ sống của công nghệ rất ngắn. Cùng sản

xuất một sản phẩm, sử dụng công nghệ tiên tiến và ra đời sau sẽ có năng suất, chất

lượng tốt hơn, qua đó làm giảm giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt

trội so với đối thủ hiện tại.

1.3.3.2. Các nhân tố bên ngoài

Thứ nhất, các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế bao gồm: tốc độ phát triển kinh tế, tỷ giá hối đoái, lãi

suất trên thị trường vốn,...luôn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nói chung và

sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp nói riêng. Tốc độ phát triển kinh tế cao

khiến thu nhập của người dân tăng lên, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh

toán của họ khi nhu cầu về hàng hoá thiết yếu và hàng hoá cao cấp tăng lên.

Một là, tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức cạnh tranh của

sản phẩm doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế mở hiện nay. Tỷ giá hối đoái

tăng lên, giá trị đồng nội tệ giảm, thì khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trong

nước sẽ tăng lên ở cả thị trường trong nước cũng như thị trường ngoài nước do giá

sản phẩm sẽ giảm tương đối so với giá sản phẩm cùng loại được sản xuất ở nước

ngoài.

Hai là, lãi cho vay của ngân hàng cũng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của

sản phẩm doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có lượng vốn chủ sở hữu lớn xét về mặt

nào đó sẽ có thuận lợi hơn trong cạnh tranh và rõ ràng năng lực cạnh tranh về tài

chính của doanh nghiệp sẽ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, các nhân tố về chính trị - pháp luật

Các nhân tố về chính trị-pháp luật là nền tảng quy định các yếu tố khác của

môi trường kinh doanh. Sự ổn định về chính trị-pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp

lý ổn định giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh trong thời đại mở cửa

hội nhập. Môi trường chính trị-pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo

các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao. Thiếu môi trường pháp lý

đầy đủ sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, phi lý, nẩy sinh các tiêu cực trong

hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp không duy trì được tính ổn định lâu dài.

Thứ ba, các nhân tố khoa học công nghệ

Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì khoa

học công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sức cạnh tranh của hàng

hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất. Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ

hiện đại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi chỉ một thời

gian ngắn sau dây chuyền công nghệ đó đã lạc hậu, đặc biệt trong các ngành về

công nghệ thông tin. Do đó thời gian khấu hao máy móc phải được rút ngắn, doanh

nghiệp phải luôn đổi mới công nghệ cho phù hợp.

Sự phát triển của khoa học công nghệ còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội

có các công nghệ, kỹ thuật mới. Qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ

thuật của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh.

Thứ tư, các nhân tố về văn hoá - xã hội

Nhân tố văn hoá bao gồm: thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ phong tục tập quán

hay chuẩn mực đạo đức xã hội, cơ cấu dân số, phân hoá giàu nghèo,...Các nhân tố

này bắt buộc các doanh nghiệp phải thay đổi hình thức, mẫu mã cũng như đặc tính,

lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng. Các nhân tố này ảnh hưởng

mạnh đến năng lực cạnh tranh bởi không phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ

dàng thay đổi được quy trình sản xuất, công nghệ. Phong tục tập quán cũng yêu cầu

doanh nghiệp phải có những bước đi thích hợp khi xâm nhập thị trường mới. Giải

quyết tốt vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so với các doanh

nghiệp muốn xâm nhập hay chính đối thủ sẵn có của thị trường

1.4. Các lý thuyết, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.4.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Để có thể cạnh tranh tốt trong ngành, doanh nghiệp phải hiểu được hai vấn

đề quan trọng: khách hàng cần gì ở doanh nghiệp và cách thức doanh nghiệp chống

lại sự canh tranh như thế nào. Để có thể giải quyết được hai vấn đề trên, doanh

nghiệp phải phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh

của Michael E. Porter. Việc phân tích này giúp cho doanh nghiệp có thể biết mình

đang ở vị trí nào, từ đó có thể đối phó được một cách hiệu quả với năm lực lượng

cạnh tranh trong ngành.

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, 1980)

Mô hình năm áp lực cạnh tranh được Michael E. Porter (1980) đưa ra bao

gồm: (1) nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc; (2) quyền lực thương lượng

của người mua; (3) quyền lực thương lượng của nhà cung ứng (4); các đối thủ cạnh

tranh hiện tại trong ngành; (5) những đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế.

Theo đó:

- Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc phụ thuộc vào rào cản gia

nhập ngành. Có 6 nguồn rào cản chủ yếu bao gồm: sự khác biệt sản phẩm, đòi hỏi

về vốn, lợi thế kinh tế theo quy mô, khả năng tiếp cận kênh phân phối, chi phí

chuyển đổi và những bất lợi về chi phí không liên quan theo quy mô.

- Quyền lực thương lượng của người mua là áp lực từ người mua chủ yếu

theo hai dạng là yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt hơn.

- Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng có thể được thể hiện bằng cách

tăng giá hay giảm chất lượng của sản phẩm cung ứng.

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: mức độ cạnh tranh trong ngành cao hay

không tùy thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, ngành

có năng lực dư thừa,…

- Những đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế sẽ dẫn đến sự cạnh

tranh trên thị trường. Khi giá sản phẩm chính tăng thì nhu cầu chuyển sang sử dụng

sản phẩm thay thế sẽ được khuyến khích hơn.

1.4.2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt

động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của

doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của

họ. Khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của

doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho

sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo

ra giá trị và khái quát hình thành 9 nhóm hoạt động và phân thành 2 loại:

Thứ nhất, năm hoạt động chính: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến

việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.

- Hậu cần đầu vào liên quan đến nhập hàng, quản lý kho, tồn kho hoặc

nguyên liệu, thanh toán cho nhà cung cấp…

- Vận hành bao gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình

vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị…

- Hậu cần đầu ra liên quan đến kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân

phối…

- Tiếp thị bán hàng là những hoạt động liên quan đến giới thiệu sản phẩm,

giá, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối.

- Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như:

Bảo hành, sửa chữa, hậu mãi, tư vấn sản phẩm, trả lời khiếu nại hoặc chăm sóc

khách hàng.

Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ:Bao gồm các hoạt động song song với hoạt

động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động

gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm.Ngoài ra còn là những hoạt động tạo

ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính.

- Thu mua: Gồm các thủ tục mua máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, thiết bị

văn phòng, nhà xưởng, giải quyết với khách hàng.

- Phát triển kỹ thuật liên quan đến công nghệ, tự động hóa, quy trình chế

biến, thông tin liên lạc, công nghệ thông tin,…

- Nguồn nhân lực liên quan đến cách thức tổ chức tuyển dụng, đào tạo, đãi

ngộ, duy trì, phát triển con người.

- Cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm

quản lý, kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý, thương hiệu…

Theo Michael Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát

sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 7 dưới đây thể hiện tổng chi phí thực

hiện các hoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt

động đó tạo ra.

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

doanh nghiệp cần thực hiện tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ hoặc tạo sự

khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Có 2

phương pháp cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận

cao:

Thứ nhất: Giảm chi phí (đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích

ABCDE).

Thứ hai: Tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và

do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích

Các

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ( Quản trị, tài chính, chiến

hoạt

động

Biên

hổ

lược …) Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển …)

lợi

trợ

Phát triển công nghệ

nhuận

Quan hệ với các nhà cung cấp

Hậu cần

Sản xuất

Hậu cần

Marketing

D Dịch vụ

Các

đầu vào

( gia

đầu ra

và bán

( lắp đặt,

hoạt

động

công,

( lưu kho

hàng

bảo

( tiếp

chính

chế biến,

và phân

( quảng

hành,

nhận

NVL và

cáo và

kiểm tra)

phối)

bảo trì)

xúc tiến

lưu kho)

bán hàng)

ABFGH).

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

( Nguồn: Micheal Porter, 1985)

Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí để tạo ra giá trị đó

(diện tích EDCFGH) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh

nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp

hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của

doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, tăng thị

phần.

Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả

hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn,

thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước

cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi

thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính

chiến lược mà ông gọi là “định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là

thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác so với đối thủ cạnh

tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn

sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế

cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả

cỉa sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các

hoạt động và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát

từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít

lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được sự khác biệt so với đối thủ và có giá

bản sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng

lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.4.3. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực

Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực: nguồn lực hữu

hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và

nguồn lực về tài chính, còn nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ,

thương hiệu và các mối quan hệ.

Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả

năng khác biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực

này theo cách thức độc đáo và thu được lợi nhuận cao.

Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ

có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững.

Năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo

khó sao chép vế giá trị vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Trong một nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang

(2010) có cho rằng, yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả

kinh doanh cho doanh nghiệp là những nguồn lực phải thỏa mãn bốn tiêu chí sau:

(1) có giá trị; (2) khan hiếm; (3) khó bị bắt chước; (4) khó thay thế. Bốn tiêu chí

này được gọi tắt là VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable. Lúc này,

nguồn lực được gọi là nguồn năng lực động.

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), quy trình phân tích ngược để

tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được thể hiện ở hình 1.3. Tại điểm A,

thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, một danh sách các hoạt

động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục

tiêu trong phối thức được tạo ra. Do phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt

động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này (các hoạt

động tại B1). Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh

giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước

cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này (C1 và

Giá trị khách hàng

Nguồn lực

Chuỗi giá trị với các hoạt động

B2 B1

Các mối quan hệ phụ thuộc

Hướng phân tích

ợ

A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tích

C2).

Hình 1.3: Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp

nhuận

(Nguồn: Gruning, R. & Kuhn, R., 2005 )

1.5. Tác động của giá trị cảm nhận khách hàng đến năng lực cạnh tranh

Theo Huber và cộng sự (2001), việc tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng tốt

hơn là yếu tố then chốt bảo đảm sự thành công của một doanh nghiệp. Một doanh

nghiệp là cạnh tranh trong mắt khách hàng một khi doanh nghiệp mang đến những

giá trị tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Theo Parasuraman (2000), việc tạo ra giá trị cảm nhận đã được xác định là

một trong những biện pháp quan trọng nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Như vậy, kết hợp những phân tích trên đây về năng lực cạnh tranh, lợi thế

cạnh tranh và quan điểm về giá trị cảm nhận khách hàng, ta có thể thấy rằng trong

giai đoạn hiện nay khi nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao, thì

khuynh hướng phù hợp nhất để doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh

trên thị trường là khi doanh nghiệp tạo ra được giá trị hay giá trị cảm nhận khách

hàng vượt trội so với đối thủ. Khi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn so

với đối thủ, nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cao. Hay nói cách

khác, doanh nghiệp tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng càng nhiều thì năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao.

1.6. Hệ thống các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến giá trị cảm nhận

khách hàng và các mô hình giá trị cảm nhận khách hàng

Để có thể hiểu được điều gì tạo nên giá trị cảm nhận khách hàng, các nhà

nghiên cứu đã cố gắng phân loại các lợi ích và chi phí cảm nhận này. Những nghiên

cứu trước đây tập trung giải thích giá trị cảm nhận khách hàng và định nghĩa giá trị

dành cho khách hàng là sự đánh đổi giữa chất lượng sản phẩm và giá, hay là sự

đánh giá giá trị bằng tiền. Một số tác giả cho rằng việc nhìn nhận giá trị cảm nhận

của khách hàng chỉ bằng sự cân đối giữa chất lượng và giá cả là quá đơn giản. Họ

cho rằng, những kết cấu của giá trị đang có là quá hẹp và những thước đo khác

ngoài chất lượng và giá sẽ làm tăng tính hữu ích của cấu trúc giá trị cảm nhận của

khách hàng, đặc biệt khi sản phẩm không phải là điểm trọng tâm. Như vậy, lợi ích

cảm nhận sẽ bao gồm những thành phần nào? Chi phí cảm nhận sẽ bao gồm những

thành phần nào? Một số khám phá quan trọng dưới đây của các nhà nghiên cứu sẽ

giúp xác định rõ hơn các yếu tố nào đã tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng.

Sheth, Newman và Gross (1991) đã xây dựng mô hình lý thuyết về giá trị

cảm nhận khách hàng bao gồm 5 yếu tố: giá trị chức năng (functional value); giá

trị theo tình huống (conditional value); giá trị xã hội (social value); giá trị cảm xúc

(emotional value) và giá trị tri thức (epistemic value). Trong đó:

- Giá trị chức năng: Các tiện ích có được từ sự lựa chọn. Một sự lựa chọn có

được giá trị chức năng thông qua việc sở hữu các thuộc tính nổi bật chức năng, tiện

dụng hoặc vật lý truyền thống. Giá trị chức năng được coi là động lực chính của sự

lựa chọn của người tiêu dùng. Giá trị chức năng liên hệ đến những thuộc tính

chẳng hạn như độ tin cậy, độ bền và giá cả.

- Giá trị tình huống: Các tiện ích có được như là kết quả của tình hình cụ thể

hoặc tập hợp các trường hợp phải đối mặt với nhiều sự lựa chọn. Các tiện ích này

thường sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh sử dụng. Ví dụ, một số sản phẩm chỉ có

giá trị theo mùa (ví dụ như thiệp Giáng sinh), một số được sử dụng "một lần

trong đời" (ví dụ, một bộ váy cưới), và một số chỉ được sử dụng trong các tình

huống khẩn cấp (ví dụ, dịch vụ xe cứu thương).

- Giá trị xã hội: Các tiện ích có được có liên quan đến một hoặc nhiều nhóm

xã hội cụ thể như nhân khẩu học, kinh tế xã hội, và văn hóa – dân tộc. Sự lựa

chọn liên quan đến sản phẩm có thể nhìn thấy được (ví dụ, quần áo, đồ trang sức)

và hàng hoá, dịch vụ được chia sẻ với những người khác (ví dụ như quà tặng,

sản phẩm được sử dụng trong giải trí) thường được thúc đẩy bởi giá trị xã hội.

- Giá trị cảm xúc: Các tiện ích có được bởi cảm giác hoặc các trạng thái tình

cảm. Hàng hóa và dịch vụ luôn có mối liên quan đến phản ứng cảm xúc (ví dụ, sự

lãng mạn được đánh thức bởi một bữa ăn tối dưới ánh nến, sợ hãi dấy lên trong khi

xem một bộ phim kinh dị). Giá trị cảm xúc thường được liên kết với các lựa chọn

như tôn giáo, động cơ... Tuy nhiên, các sản phẩm hữu hình và có vẻ tiện dụng cũng

có giá trị tình cảm. Ví dụ, một số thực phẩm khơi dậy cảm giác thoải mái, một số

khác lại rất yêu những vật dụng của họ như xe hơi, điện thoại.

- Giá trị tri thức: Các tiện ích nhận thức có được từ việc khơi dậy sự tò

mò, cung cấp tính mới, hoặc đáp ứng một mong muốn cho kiến thức. Sự thay

thế có thể được lựa chọn bởi vì người tiêu dùng đang chán hoặc thỏa mãn với

thương hiệu hiện tại của mình (như trong cố gắng một loại mới của cà phê), là tò

mò (như tham gia vào một câu lạc bộ đêm mới), hoặc có mong muốn học hỏi

(như tìm hiểu một nền văn hóa khác). Một nhãn hiệu hay một sản phẩm được chọn

theo giá trị nhận thức có thể là một điều gì đó được cảm nhận bởi khách hàng như

là sự mới lạ và khác biệt.

Lapierre (2000) xác định các thành phần của giá trị cảm nhận là các lợi ích

có được từ sản phẩm (những giải pháp thay thế, chất lượng sản phẩm, sản phẩm

theo yêu cầu), từ dịch vụ (khả năng đáp ứng, tính linh hoạt, tính đáng tin cậy, năng

lực kỹ thuật), từ mối quan hệ (hình ảnh, sự tin cậy, sự gắn kết)

Còn theo Feurer & Chaharbaghi (1994), khi đo lường, đánh giá giá trị cảm

nhận khách hàng phải đặt nó trong một môi trường cạnh tranh và thành phần của

giá trị cảm nhận khách hàng bao gồm chi phí (cost), tốc độ (speed), tính linh hoạt

(flexibility) và đáng tin cậy (dependability).

Theo Parasuraman và Grewal (2000), khái niệm giá trị cảm nhận như là một

cấu trúc năng động gồm bốn thành phần giá trị là giá trị thu nhận, giá trị giao dịch,

giá trị sử dụng và giá trị mua lại. Trong đó:

- Giá trị thu nhận là những lợi ích nhận được bởi số tiền phải trả.

- Giá trị giao dịch là sự hài lòng mà người tiêu dùng nhận được khi thực hiện

giao dịch.

- Giá trị sử dụng là lợi ích nhận được từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

- Giá trị mua lại là lợi ích bổ sung nhận được tại thời điểm giao dịch hoặc kết

thúc chu kỳ của sản phẩm hoặc chấm dứt đối với dịch vụ.

Theo nghiên cứu của Sweeney và Soutar (2001) đã khẳng định giá trị cảm

nhận khách hàng gồm bốn yếu tố: giá trị cảm xúc, giá trị xã hội, giá trị chất lượng

và giá cả. Trong đó giá trị chức năng (bao gồm giá trị chất lượng và giá cả) được

xem là chìa khóa tác động đến sự lựa chọn của người tiêu dùng; giá trị cảm xúc

được xem là chức năng định hướng cho hành vi và thái độ tiêu dùng. Giá trị thương

hiệu (yếu tố cơ bản tạo ra giá trị xã hội) là một tài sản lớn của các nhà bán lẻ trong

cuộc chiến gia tăng lòng trung thành của khách hàng và nâng cao lợi nhuận cho họ.

Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng đã rút gọn 107 biến quan sát còn lại 19 biến

cho bốn thành phần trên đây (gọi là thang đo PERVAL).

Sharma & Dhanda (2007) đã mô tả rõ hơn về tổng chi phí của khách hàng cụ

thể như sau:

- Phí tổn bằng tiền: đề cập đến giá tiền mà khách hàng phải trả để có được

sản phẩm.

- Phí tổn công sức: đề cập đến sự nỗ lực bằng sức lực của mình để có được

sản phẩm dịch vụ.

- Phí tổn thời gian: đề cập đến thời gian khách hàng mất đi để nhận được sản

phẩm hoặc dịch vụ (ví dụ thời gian giữa việc mua hàng và chờ giao hàng).

- Phí tổn tinh thần: đề cập đến sự căng thẳng về tinh thần mà khách hàng

phải gánh chịu (ví dụ: căng thẳng do dịch vụ bị trì hoãn hoặc thiếu thông tin về sản

phẩm)..

Theo Kotler (1967), tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà

khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Đó là tập hợp các giá

trị khách hàng thu được từ chính bản thân sản phẩm, dịch vụ; các dịch vụ kèm theo;

tinh thần, trách nhiệm của nhân viên và hình ảnh của doanh nghiệp. Tổng chi phí

của khách hàng lớn hơn chi phí tiền bạc, do đó bao gồm cả những phí tổn thời gian,

sức lực và tinh thần mà người mua đã bỏ ra.

Naumann (1995) cũng đã đưa ra các thành phần của giá trị cảm nhận khách

hàng bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả và hình ảnh.

Trong đó:

- Chất lượng dịch vụ là xử lý những vấn đề phát sinh chẳng hạn như: sự am

hiểu về sản phẩm, sự hỗ trợ, và những vấn đề phát sinh trong dịch vụ chăm sóc

khách hàng, xử lý bất mãn của khách hàng, xử lý thông tin mà khách hàng cần và

cung cấp thông tin hữu ích cho khách hàng.

- Chất lượng sản phẩm đề cập đến các tính năng hữu hình của một sản phẩm

do khách hàng đánh giá. Để tính năng hữu hình có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng,

thì đòi hỏi các nhà sản xuất phải có hệ thống, quy trình sản xuất có chất lượng cao

để có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng.

- Hình ảnh thương hiệu: nếu khách hàng không thể đánh giá được các đặc

tính giá cả, dịch vụ và sản phẩm của nhà cung cấp, thì lúc đó hình ảnh trở thành

quan trọng vì khách hàng thông qua hình ảnh có thể đánh giá được.

- Giá cả cảm nhận: giá cả này bao gồm cả chi phí cả vòng đời của sản phẩm

mà khách hàng phải trả như phí sửa chữa, bảo trì v.v…

Trong lĩnh vực dịch vụ, Petrick (2002) cho rằng giá trị cảm nhận của khách

Chất lượng cảm nhận

hàng bị tác động bởi 5 yếu tố sau:

Giá trị cảm nhận

Danh tiếng

khách hàng

Giá cả cảm nhận

mang tính tiền tệ

Giá cả cảm nhận

mang tính hành vi

Phản ứng cảm xúc

Hình 1.4: Mô hình giá trị cảm nhận khách hàng của Petrick (2002)

(Nguồn: Petrick, 2002)

- Phản ứng cảm xúc: là sự mô tả niềm vui thích mà dịch vụ mang lại cho

khách hàng.

- Chất lượng cảm nhận: là đánh giá của người tiêu dùng về sự nổi trội hay ưu

thế tổng quát về chất lượng của dịch vụ.

- Danh tiếng: là sự uy tín hay vị trí của dịch vụ được cảm nhận bởi người

mua, dựa vào hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ đó.

- Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ: là giá cả của dịch vụ được khách hàng

ghi nhớ.

- Giá cả cảm nhận mang tính hành vi: là giá cả (phí tiền tệ) mà khách hàng

phải bỏ ra để có được dịch vụ, đó là thời gian và nỗ lực tìm kiếm dịch vụ khi khách

hàng cần.

Như vậy, tùy vào từng thời điểm nghiên cứu, tùy vào từng hoàn cảnh và lĩnh

vực nghiên cứu khác nhau mà các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau.

Nhưng tựu trung lại, hầu hết các nghiên cứu đều có cùng một quan điểm là giá cả

và chất lượng sản phẩm, dịch vụ là những yếu tố không thể thiếu trong giá trị cảm

nhận khách hàng. Ngoài các yếu tố trên, khi nghiên cứu vào từng lĩnh vực cụ thể,

các nhà nghiên cứu sẽ bổ sung, thay thế những thành phần khác cho phù hợp.

Tóm tắt chƣơng 1

Chương này trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh, trên cơ sở đó nêu ra

những đặc điểm sở dĩ vốn có của cạnh tranh như phân loại, vai trò của cạnh tranh,

các công cụ cạnh tranh của một doanh nghiệp, và chương này đã giải quyết được

các vấn đề cơ bản sau :

Thứ nhất là, chương này đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Thứ hai là, trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh như các

nhân tố bên trong, các nhân tố bên ngoài.

Thứ ba là, trình bày các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Cuối cùng là, tác động của giá trị cảm nhận khách hàng đến năng lực cạnh

tranh.

Như vậy Chương một của luận văn đã tập trung làm sáng tỏ những vấn đề lý

luận cơ bản của luận văn để làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực

cạnh tranh nhằm giúp cho việc phân tích và đề xuất các giải pháp đảm bảo tính xác

thực, phù hợp và khả thi đối với công ty Hiệp Phát.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HIỆP PHÁT

2.1. Giới thiệu công ty Hiệp Phát

2.1.1. Sơ lƣợc về công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP HIỆP PHÁT

Tên tiếng Anh: Hiep Phat Industrial Equipment Co.,Ltd.

Tên giao dịch: HPIE CO.,LTD

Tên viết tắt: HPC

Địa chỉ: 10 Đường số 16, cư xá Lữ Gia, Phường 15, Quận 11, TP Hồ Chí Minh

Lĩnh vực kinh doanh chính: Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị công nghiệp Hiệp Phát được thành lập

từ năm 2007. Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là cung cấp các linh kiện, thiết

bị cho các doanh nghiệp sản xuất cơ khí.

Sản phẩm do công ty cung cấp đã có mặt tại nhiều nhà máy , cơ sở gia công

cơ khí, chế tạ o khuôn mẫ u,… thuộ c cá c doanh nghiệ p, tậ p đoà n lớ n như Nhự a Duy

Tân, Đạ i Đồ ng Tiế n , Takako, Sai Gon Precision , VMEP (SYM), MTEX, Khuôn

mẫ u MIDA, CNC Tech,…

Hiệ n nay, công ty Hiệ p Phá t có gần 30 nhân viên với 4 chi nhá nh hoạ t độ ng

tại các tỉnh/thành: Bình Dương, Đồng Nai, Hà Nội, TP.HCM là nhữ ng nơi tậ p trung

các khu đô thị Công nghiệp lớn nhất cả nước.

2.1.3. Các sản phẩm cung cấp

Khách hàng trọng tâm của Hiệp Phát là các doanh nghiệp cơ khí chính xác.

Do đó, các sản phẩm chính của công ty chủ yếu là các dụng cụ cắt gọt kim loại gắn

vào các máy gia công cơ khí (máy CNC, máy phay, máy tiện...) bao gồm:

- Dao phay ngón.

- Dao tiện.

- Lưỡi cắt (insert)

- Mũi gia công ren (taro).

- Mũi khoan.

- Dầu cắt gọt kim loại

Công ty Hiệp Phát là nhà cung cấp ủy quyền các thiết bị linh kiện công

nghiệp của các thương hiệu lớn, có uy ín trong và ngoài nước như: Widin, Widia,

Speed Tiger, Bilz, Fuchs…Ngoài các sản phẩm linh kiện, thiết bị nhập khẩu từ các

nhà cung cấp nước ngoài, công ty Hiệp Phát còn bán các máy móc hỗ trợ do chính

công ty chế tạo như:

- Bộ truyền dữ liệu DNC One.

- Máy tách ván dầu.

- Máy vệ sinh dầu.

2.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn

Hiệ p Phá t ra đờ i vớ i mụ c đí ch cao cả là luôn lắ ng nghe để cung cấ p cho

khách hàng những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu mà họ đang mong đợi.

Sứ mệ nh củ a công ty Hiệp Phát là cùng đóng góp vào sự phát triển của

ngành cơ khí chính xác Việt Nam và cùng chia sẻ sự thịnh vượng.

Tầ m nhì n củ a công ty Hiệ p Phá t : Xây dựng hệ thống thấu hiểu khách hàng ,

đưa ra giải pháp nhanh chó ng , chính xác vớ i mụ c tiêu thỏa mãn hơn sự mong đợi

của khách hàng và trở thành công ty tạo giá trị gia tăng tốt nhất Việt Nam bằng sự

kết nối trong ngành cơ khí chính xác.

Giám đốc điều hành

Giám đốc kinh doanh

Giám đốc Tài chính

Giám đốc Nhân sự

Kế

toán

Trưởng phòng dịch vụ

trưởng

Quản lý sản phẩm dao

Quản lý sản phẩm dầu

Trưởng phòng kỹ thuật

NV kỹ

NV Kế

kinh

Nhân

thuật

toán

doanh

sự

NV phân tích tài chính

NV dịch vụ khách hàng

2.1.5. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Hiệp Phát

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hiệp Phát

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của công ty năm 2013 và 2014

(Đơn vị tính: VNĐ)

Stt Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tăng trƣởng

01 Doanh thu 15,8 tỷ 20,5 tỷ 30%

02 Chi phí và giá vốn bán hàng 8,7 tỷ 11,8 tỷ 52%

03 Chi phí quản lý 2,9 tỷ 3,8 tỷ 31%

04 Lợi nhuận 4,2 tỷ 4,9 tỷ 16%

05 Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu 27% 23% -17%

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

Nhìn chung, trong năm 2014 tốc độ tăng trưởng doanh số của Hiệp Phát khá

cao (30%). Tuy nhiên, do áp lực cạnh tranh ngày càng cao nên trong năm qua, công

ty Hiệp Phát phải giảm giá sản phẩm và tăng chi phí bán hàng để giữ chân khách

hàng. Do đó, tỷ lệ lợi nhuận của công ty năm 2014 giảm so với 2013.

Về thị phần, trước đây Hiệp Phát chủ yếu tiếp cận khách hàng ở khu vực

TP.HCM và Bình Dương. Trong năm 2014, công ty mở thêm chi nhánh Hà Nội và

2014

2013

đẩy nhanh doanh số của khu vực Biên Hòa và khu vực miền Trung.

Hình 2.2: Thị phần năm 2013 và 2014

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

2.2. Phân tích môi trƣờng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

Hiệp Phát

Khi doanh nghiệp kinh doanh trên bất cứ lĩnh vực ngành nghề nào cũng đều

chịu sự tác động của môi trường xung quanh hoặc môi trường thế giới và từ chính

bản thân của doanh nghiệp. Do vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không

chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào những yếu tố

khách quan của môi trường vĩ mô xung quanh doanh nghiệp. Như vậy tác giả phân

chia những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thành 2

nhóm là:

- Nhóm các yếu tố vĩ mô.

- Nhóm các yếu tố vi mô

2.2.1. Các yếu tố vĩ mô

Đây là những yếu tố vĩ mô (môi trường bên ngoài) tác động trực tiếp đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố như:

2.2.1.1. Yếu tố chính trị

Sự ổn định về chính trị của một quốc gia là một điều kiện cơ bản và tốt nhất

để các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư các hoạt động kinh doanh. Việt Nam là một

quốc gia có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày càng được mở rộng với

nhiều nước trên thế giới và đang được các nhà đầu tư nước ngoài chú trọng đầu tư

kinh doanh. Việt Nam đã gia nhập WTO nhằm tạo điều kiện công bằng cho các

doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư kinh doanh

tại Việt Nam, cũng như kinh doanh xuất khẩu hàng hòa ra thế giới.Chính phủ Việt

Nam cam kết mạnh mẽ quá trình phát triển kinh tế với sự tham gia của nhiều thành

phần kinh tế trong đó kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo theo định hướng xã hội

chủ nghĩa, cải cách hành chính… từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật,tạo điều

kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận với môi trường kinh doanh quốc tế tốt hơn.

Tuy nhiên,chính phủ vẫn còn những hạn chế trong việc triển khai và chấp

hành luật định còn chậm, nội dung các điều luật chưa minh bạch và hợp lý, sự

chồng chéo của các luật liên quan đến kinh doanh đầu tư liên quan gây khó cho các

nhà đầu tư.Thiếu sự nhất quán và đồng bộ giữa các điều khoản, thiếu những văn

bản hướng dẫn thi hành luật, tình trạng cán bộ hành chính còn cửa quyền, tham ô,

nhũng nhiễu điều này đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp.

Do sản phẩm của công ty Hiệp Phát đa số nhập khẩu từ nước ngoài, thủ tục

hành chánh nhập khẩu thông quan tại Việt Nam vẫn còn nhiều vướng mắc, gây khó

dễ cho các doanh nghiệp nhập khẩu. Trong khi đó kinh doanh tại thị trường nội địa

của mặt hàng thiết bị công nghiệp do nhà nước đề ra lại bắt buộc có nhiều thủ tục

hành chính khó khăn đã ảnh hưởng nhiều đến công việc kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó việc giảm thuế nhập khẩu về phía Việt Nam đã cam kết với WTO vẫn

còn chưa thực hiện được do các chính sách điều lệ khi gia nhập WTO được Việt

Nam thực hiện chậm chạp. Điều này làm chi phí mua hàng của công ty vẫn còn ở

mức cao, chưa thể giảm được trong thời gian tới.

2.2.1.2. Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty do

công ty phải nhập khẩu hoàn toàn sản phẩm từ nước ngoài. Những yếu tố như lãi

suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tăng trưởng kinh tế, dân số, ….

Năm 2015, kinh tế thế giới đang trên đà bắt đầu phục hồi. Tuy nhiên vẫn còn

nhiều biến cố như giá dầu,… làm ảnh hưởng đến nền kinh tế thế giới và kinh tế ở

Việt Nam cũng bị ảnh hưởng không nhỏ. Hiện tại thị trường thực phẩm chức năng

trên thế giới cũng như Việt Nam đang rơi vào tình trạng bão hòa. Có quá nhiều

doanh nghiệp mới thành lập trong lĩnh vực này làm cho sức cạnh tranh ngày càng

lớn mạnh cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tuy lãi suất ngân hàng đang

ở mức thấp, lạm phát được kiềm chế tuy nhiên tỷ giá lại đang có xu hướng tăng.

Điều này khiến các doanh nghiệp nhập khẩu bị thiệt hại khá nhiều do tỷ giá biến

động khó lường.

Một vài doanh nghiệp trước đây chỉ quan tâm đến thị trường quốc tế mà ít

quan tâm đến thị trường nội địa với dân số gần 100 triệu người, lực lượng lao động

dồi dào, chi phí nhân công thấp, đời sống kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập

trên đầu người tăng nên làm cho sức mua cao. Do vậy doanh nghiệp nên đầu tư

vào thị trường nội địa để gia tăng khả năng cạnh tranh và quy mô tài chính cho

doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phát triển quảng bá sản phẩm,

mở rộng kênh phân phối như vậy doanh nghiệp mới có thể lớn mạnh về quy mô

cũng như thương hiệu.

Lãi suất ngân hàng trong năm 2015 tương đối đã giảm và ổn định hơn so với

năm 2014 đây là điều kiện thời điểm thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn đầu tư.

Tuy nhiên, tỷ giá năm 2015 đã tăng đột biến do giá dầu và sự phá giá đồng nhân

dân tệ của Trung Quốc làm tỷ giá thế giới biến động mạnh. Điều này ảnh hưởng và

gây bất lợi rất lớn cho công ty vì công ty nhập khẩu hoàn toàn sản phẩm từ nước

ngoài.

Do vậy, công ty cần phải tính toán một cách hợp lý các phương án vay và tỷ

giá để đảm bảo có hiệu quả kinh doanh đạt được yêu cầu.

2.2.1.3. Yếu tố xã hội

Với quy mô dân số gần 100 triệu người (2015),Việt Nam là một dân tộc cần

cù, hiếu khách, thông minh, phong tục tập quán cũng dễ cho người nước ngoài hòa

nhập, thuận lợi cho việc hội nhập và phát triển. Mặc dù GDP theo đầu người chính

thức chỉ đạt 2028 USD/năm, song kết quả phát triển con người của Việt Nam là rất

khả quan. Điều đó được thể hiện ở sự gia tăng liên tục của chỉ số phát triển con

người HDI trong thập kỷ qua và những tiến bộ đạt được trong lãnh vực giáo dục, y

tế và mức sống ở Việt Nam. Đây chính là điều kiện thuận lợi trong việc kinh

doanh, đồng thời cũng tạo ra cho công ty những kho khăn trong việc giành giật thị

trường.

2.2.1.4. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Đây là yếu tố quan trọng và quyết định năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Chất lượng sản phẩm, mẫu mã, công thức đóng vai trò quan trọng trong

việc sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Để

làm được điều này thì đổi mới môi trường công nghệ cần phải được phát triển vì

đổi mới công nghệ rất quan trọng trong việc gia tăng chất lượng cũng như số

lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nhiên liệu, cải thiện điều kiện làm việc, giảm tác

động xấu đến môi trường,… Như vậy đổi mới công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp sản

xuất sản phẩm chất lượng cao hơn, số lượng nhiều hơn, giá thành sản phẩm tốt

hơn,… tạo ưu thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp trên thị trường.

Với các sản phẩm thiết bị công nghiệp, vòng đời sản phẩm thường từ 2 -3

năm, doanh nghiệp cần phải đổi mới công nghệ hoặc tìm nhà sản xuất có công

nghệ mới nhất để sản xuất sản phẩm chất lượng tốt hơn, hiệu quả tốt hơn sẽ đáp

ứng được nhu cầu lớn của thị trường.

Bên cạnh đó, trình độ quản lý nguồn nhân lực, đội ngũ lao động kỹ thuật bậc

cao cũng là nhân tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

2.2.2. Các yếu tố vi mô

2.2.2.1. Áp lực từ nhà cung cấp

Hiện nay trên thị trường quốc tế nói chung và Việt Nam nói riêng, có rất

nhiều nhà cung cấp sản phẩm thiết bị công nghiệp đến từ nhiều quốc gia khác nhau

như: Mỹ, Canada, Nhật, Đức, Hàn Quốc, Đài Loan... Để hạn chế sự phụ thuộc của

mình vào nhà cung cấp, doanh nghiệp nên nghiên cứu và lựa chọn nhiều nhà cung

cấp khác nhau đồng thời cũng thương lượng về giá mua sản phẩm để tránh bị ép giá

và đảm bảo đủ số lượng cung ứng cho thị trường.

Đối với các sản phẩm dao cắt, Hiệp Phát đang tập trung nhập từ 03 thương

hiệu chính là Widin (Hàn Quốc), Widia (Đức) và Speedtiger (Đài Loan). Mỗi

thương hiệu có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau về chất lượng, quy cách

sản phẩm, giá cả, thời gian nhập khẩu… Do đó, tùy vào nhu cầu của khách hàng

mà nhân viên của Hiệp Phát có thể lựa chọn và tư vấn thương hiệu phù hợp. Đối

với sản phẩm dầu, Hiệp Phát chỉ có một nhà cung cấp duy nhất là Futch (Đức).

Trong đó, Widin đang chiếm tỷ trọng doanh số cao nhất. Tuy nhiên trong thời gian

gần đây, công ty Hiệp Phát đang ưu tiên tăng tỷ trọng của các nhà cung cấp còn lại

lên nhằm tránh tình trạng quá lệ thuộc vào một nhà cung cấp.

Hình 2.3 : Tỷ trọng doanh số của các nhà cung cấp trong năm 2013 và 2014

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

2.2.2.2. Áp lực từ phía khách hàng

Tuy thị trường thiết bị công nghiệp ngày càng lớn mạnh nhưng bên cạnh đó

lại có rất nhiều công ty nội địa cũng như công ty ngoại gia nhập thị trường làm cho

người tiêu dùng rất băn khoăn trong việc lựa chọn một sản phẩm phù hợp với nhu

cầu của mình, sự chọn lựa của khách hàng phần lớn dựa trên cơ sở là sở thích,

nhận thức và đánh giá. Do đó, việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là vấn

đề cấp thiết trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Đặc biệt, trong lĩnh vực gia công

cơ khí chính xác, việc thiếu hụt thiết bị, dao cụ sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình

sản xuất của nhà máy. Vì vậy thời gian giao hàng là áp lực hàng đầu của các doanh

nghiệp.

2.2.2.3. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh diễn ra càng ngày càng gay gắt và có xu hướng làm cho lợi

nhuận trong ngành giảm đi do số lượng công ty, cũng như sản phẩm trong thị

trường ngày càng gia tăng. Đây là áp lực lớn buộc doanh nghiệp phải thường xuyên

tự hoàn thiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để nâng cao khả năng

cạnh tranh và có hiệu quả.

2.2.2.4. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn

Sau khi gia nhập WTO và nền công nghiệp của Việt Nam ngày càng phát

triển. Đây là điều kiện cho những doanh nghiệp mới từ nước ngoài cũng như trong

nước tham gia vào thị trường. Các sản phẩm của các doanh nghiệp mới tham gia

có xu hướng giảm giá hoặc nhập các mặt hàng chấ lượng thấp với giá rẻ để giành

thị trường. Các nhà cung cấp nước ngoài đang có xu hướng bán hàng trực tiếp tại

thị trường Việt Nam mà không qua các công ty thương mại. Những công ty này họ

có sẵn qui mô tài chính lớn, hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Điều này là một

trong những khó khăn trở ngại lớn cho những công ty đang kinh doanh thiết bị

công nghiệp trên thị trường.

Để giải quyết những áp lực đến từ đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần mở

rộng thị trường để có nhiều khách hàng hơn, mở rộng quy mô tài chính để phát

triển nhiều sản phẩm đa dạng và tăng khả năng cạnh tranh của thương hiệu cũng

như chất lượng sản phẩm nhằm tạo ra một chỗ đứng tốt trong tâm trí khách hàng.

2.2.2.5. Áp lực sản phẩm thay thế

Trên thị trường thiết bị công nghiệp, có rất nhiều sản phẩm thay thế từ nhiều

nhà sản xuất khác nhau như dòng sản phẩm cao cấp của Sandvik, Nachi hay dòng

sản phẩm giá rẻ của Mitsubishi, Jjtool. Ngoài ra, thị trường thiết bị công nghiệp

trong thời gian gần đây còn gặp khó khăn khi phải cạnh tranh với các hàng hóa

không rõ nguồn gốc, hàng nhái hàng đã qua sử dụng được đem đi mài và phủ sơn

lại. Các mặt hàng nêu trên có giá rất rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo. Do đó,

doanh nghiệp nên tìm ra giải pháp để hạ giá thành nhằm cạnh tranh với sản phẩm

khác cũng như những sản phẩm thay thế khác như: đổi mới công nghệ, tối ưu vận

chuyển logistic,….

2.3. Thực trạng các yếu tố đảm bảo hoạt động cung cấp giá trị cảm nhận

khách hàng của công ty Hiệp Phát

2.3.1. Kết quả khảo sát các yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận của

khách hàng

2.3.1.1. Kết quả thảo luận nhóm

Sau buổi thảo luận nhóm, các thành viên trong buổi họp thống nhất về định

nghĩa về giá trị cảm nhận của khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng. Kết luận, có 5

yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận khách hàng trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp

bao gồm: chất lượng cảm nhận, danh tiếng, giá cả cảm nhận mang tính hành vi, giá

cả tiền tệ, phản ứng cảm xúc. Buổi thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 2.

2.3.1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của từ nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua

việc điều tra từ các nguồn của doanh nghiệp, của ngành, và các tạp chí... có thể

chưa phong phú và đầy đủ vì nhiều lý do khác nhau như: vấn đề bảo mật thông tin,

các khó khăn trong việc tiếp cận các thông tin quan trọng của doanh nghiệp...

Chính vì thế việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát từ cảm

nhận của khách hàng là rất cần thiết, việc đánh giá này dựa trên cơ sở khảo sát ý

kiến của khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh như thế nào, và những yếu tố

nào mà khách hàng quan tâm có ảnh hưởng lớn đến cảm nhận của khách hàng về

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Việc kết hợp chặt chẽ của hai nguồn thông

tin thứ cấp và sơ cấp trong phần này sẽ giúp cho tác giả có cái nhìn toàn diện hơn

trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát, từ đó giúp tác giả

đạt được mục tiêu cần nghiên cứu .

Dựa trên mô hình giá trị cảm nhận khách hàng của Petrick, đồng thời dựa

vào các phân tích, đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp,

kết hợp với việc thăm dò ý kiến của các chuyên gia, các đơn vị trong hệ thống kênh

phân phối, các anh chị có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, phát triển thị

trường, lĩnh vực chăm sóc khách hàng hiện đang công tác tại doanh nghiệp, kết hợp

với nghiên cứu sơ bộ qua các thông tin từ phía khách hàng, tác giả xây dựng và

kiểm tra một mô hình giúp cho việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm

nhận của khách hàng trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp, và được sơ đồ hóa như

hình sau:

Chất lượng cảm nhận

Giá trị cảm nhận khách

Danh tiếng

hàng

Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ

Giá cả cảm nhận mang tính hành vi

Phản ứng cảm xúc

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Trong đó:

- Chất lượng cảm nhận: là đánh giá của người tiêu dùng về chất lượng của

sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp.

- Phản ứng cảm xúc: là sự mô tả niềm vui thích mà sản phẩm do công ty

Hiệp Phát cung cấp mang lại cho khách hàng.

- Danh tiếng: là sự uy tín hay vị trí của công ty Hiệp Phát được cảm nhận bởi

khách hang.

- Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ: là phí khách hàng bỏ ra để mua sản

phẩm.

- Giá cả cảm nhận mang tính hành vi: là giá cả (phí tiền tệ) mà khách hàng

phải bỏ ra để có thể tiếp cận được sản phẩm, đó là thời gian và nỗ lực tìm kiếm dịch

vụ khi khách hàng cần.

2.3.1.3. Xây dựng thang đo

Thang đo trong nghiên cứu này được xây dựng dựa trên thang đo đo lường

giá trị cảm nhận khách hàng SERV-PERVAL của Petrick và kết quả luận nhóm

(xem thêm tại phụ lục 2). Sáu khái niệm nghiên cứu được đo lường bằng 26 biến

quan sát như sau:

- Thang đo Chất lượng cảm nhận được chi tiết thành 5 biến đo lường.

 Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có chất lượng vượt trội

 Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có độ tin cậy cao

 Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có độ an toàn cao

 Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có chất lượng ổn định, ít xảy

ra sự cố

 Chất lượng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp giống như những

gì tôi mong đợi

- Thang đo Phản ứng cảm xúc được chi tiết thành 4 biến đo lường:

 Tôi có cảm giác thoải mái khi sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát

cung cấp

 Tôi rất thích khi sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp

 Tôi luôn được Hiệp Phát quan tâm về cảm nhận khi sử dụng dịch vụ

 Tôi cảm thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát

cung cấp

- Thang đo Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ được chi tiết hóa thành 5 biến

đo lường:

 Hiệp Phát có những sản phẩm có mức phí hợp lý so với chất lượng

dịch vụ

 Mức phí của sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp phù hợp với thị

trường

 Công ty Hiệp Phát có những mức phí ưu đãi cho chúng tôi

 Công ty Hiệp Phát thường xuyên có chương trình khuyến mãi, miễn

giảm phí

- Thang đo Giá cả cảm nhận mang tính hành vi được chi tiết hóa thành 4

biến đo lường:

 Tôi dễ dàng mua được sản phẩm mình cần tại công ty Hiệp Phát

 Tôi không mất nhiều thời gian để mua được sản phẩm của công ty

Hiệp Phát

 Tôi không mất nhiều công sức để mua được sản phẩm của công ty

Hiệp Phát

 Tôi không mất nhiều thời gian chờ đợi khi có thắc mắc về sản phẩm

của công ty Hiệp Phát

-Thang đo Danh tiếng được chi tiết hóa thành 4 biến đo lường:

 Tôi nghĩ sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có uy tín tốt

 Tôi luôn có một hình ảnh tốt về sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung

cấp

 Tôi nghĩ sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có hình ảnh tốt

trong tâm trí khách hàng

 Tôi tin rằng công ty Hiệp Phát có hình ảnh tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh

-Thang đo Giá trị cảm nhận là biến kết quả được chi tiết hóa thành 5 biến

dùng đo lường:

 Tôi muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp

lâu dài

 Giá trị mà tôi nhận được từ sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp

xứng đáng với chi phí tôi bỏ ra

 Chất lượng của sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp tương xứng

với giá cả

 Công ty Hiệp Phát đáp ứng nhu cầu và mong muốn về thiết bị công

nghiệp của tôi

 Tôi cảm thấy những gì nhận được từ công ty Hiệp Phát là cao

2.3.1.4. Bảng câu hỏi

Các biến đo lường trên được diễn tả thành những câu phát biểu để sử dụng

với thang đo Likert 5 mức độ được trình bày theo một cách dễ đọc và dễ trả lời phù

hợp với cách thu thập dữ liệu là để đối tượng tự trả lời. Có tổng cộng 26 mục hỏi

chính và 4 câu hỏi kiểm tra và để phân loại phục vụ cho việc phân tích kết quả sâu

hơn theo từng nhóm đối tượng. Bảng câu hỏi hoàn chỉnh được trình bày trong phần

phụ lục 3.

2.3.1.5. Kết quả nghiên cứu

Sau khi có các biến tổng hợp là các nhân tố rút ra đo đạc cho các biến số

trong mô hình nghiên cứu, mô hình hồi qui bội được sử dụng để xem xét tác động

của các biến nguyên nhân đến biến kết quả là Giá trị cảm nhận khách hàng.

Kết quả phân tích từ chương trình SPSS cho thấy toàn bộ mô hình có ý nghĩa

thống kê, tất cả các biến nguyên nhân đều có ảnh hưởng đến biến kết quả với độ tin

cậy 95%. 5 biến nguyên nhân này giải thích được 64,3% biến thiên của biến kết

quả giá trị cảm nhận.

Phương trình hồi qui thể hiện ảnh hưởng của 5 biến nguyên nhân đến biến

kết quả Giá trị cảm nhận khách hàng có dạng như sau:

Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 + b5x5

Bảng 2.2: Kết quả kiểm định mô hình hồi qui

Stt Hệ số Hệ số Biến phụ thuộc: Mức ý chƣa đã nghĩa Sig Giá trị cảm nhận khách hàng chuẩn hóa chuẩn hóa

01 (Hằng số) 0,118 .419

02 Chất lượng cảm nhận 0,271 0,312 .000

03 Phản ứng cảm xúc 0,246 0,280 .000

04 Giá cả cảm nhận mang tính hành vi 0,241 0,264 .000

05 Danh tiếng 0,163 0,190 .000

06 Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ 0,047 0,080 .031

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Căn cứ vào hệ số hồi qui (Bảng) Phương trình hồi qui thể hiện ảnh hưởng của

các biến nguyên nhân đến biến kết quả giá trị cảm nhận của khách hàng như sau:

Y = 0,118 + 0,271x1 + 0,246x2 + 0,241x3 + 0,163x4 + 0,047x5

Phương trình hồi quy chuẩn hóa:

Y = 0,312x1 + 0,280x2 + 0,264x3 + 0,190x4 + 0,080x5

Trong đó:

Y: giá trị cảm nhận khách hàng

X1: Chất lượng cảm nhận

X2: Phản ứng cảm xúc

X3: Giá cả cảm nhận mang tính hành vi

X4: Danh tiếng

Dựa theo phương trình trên, có thể kết luận được rằng giá trị cảm nhận của

khách hàng đối với sản phẩm thiết bị công nghiệp chịu ảnh hưởng mạnh nhất bởi 4 yếu

tố chất lượng cảm nhận, phản ứng cảm xúc, giá cả cảm nhận mang tính hành vi và

danh tiếng. Yếu tố Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ cũng ảnh hưởng nhưng không

đáng kể.

X5: Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ

2.3.2. Thực trạng các yếu tố đảm bảo giá trị cảm nhận của khách hàng

tại công ty Hiệp Phát

2.3.2.1. Chất lƣợng cảm nhận

Theo kết quả khảo sát, chất lượng cảm nhận là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất

đến giá trị cảm nhận của khách hàng. Bởi vì hoạt động trong ngành cơ khí đòi hỏi

độ chính xác rất cao, bất cứ sai sót nào của thiết bị cũng ảnh hưởng rất lớn đến toàn

bộ quy trình sản xuất của doanh nghiệp.

Nhận thức được điều đó, công ty Hiệp Phát luôn lấy chất lượng làm ưu tiên

hàng đầu khi tư vấn, cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Để đạt được điều đó,

Hiệp Phát chỉ chọn những sản phẩm từ các nhà cung cấp có uy tín để cung cấp cho

khách hàng. Ngoài ra khâu kiểm định và thử hàng của Hiệp Phát cũng được kiểm

soát rất chặc chẽ. Khi có một sản phẩm mới nhập về, đội ngũ nhân viên kỹ thuật

của Hiệp Phát sẽ tiến hành chạy thử sản phẩm đó tại 2 đến 3 nhà máy khác nhau.

Khi tư vấn sản phẩm cho khách hàng, Hiệp Phát cũng cho phép khách hàng dùng

thử trước sản phẩm tại chính nhà máy của khách hàng. Do đó, theo thống kê của

công ty Hiệp Phát trung bình mỗi năm công ty chỉ nhận 5 - 6 khiếu nại của khách

hàng về chất lượng sản phẩm trong số hơn 1.500 đơn hàng.

Bảng 2.3: Thống kê số lƣợng khiếu nại năm 2013 và 2014

Stt Ngày khiếu nại Mã đơn hàng Nguyên nhân khiếu nại

01 23/01/2013 HP.14.01.13 Khách hàng chạy sai thông số kỹ thuật

02 17/04/2013 HP.23.03.13 Khách hàng chạy sai thông số kỹ thuật

03 16/05/1013 HP.01.05.13 Khách hàng đặt sai sản phẩm

04 07/10/2013 HP.38.09.13 Lỗi của nhà sản xuất

05 08/10/2013 HP.41.09.13 Lỗi của nhà sản xuất

06 11/03/2014 HP.02.03.14 Khách hàng chạy sai thông số kỹ thuật

07 23/04/2014 HP.64.04.14 Khách hàng chạy sai thông số kỹ thuật

08 26/07/2014 HP.45.07.14 Khách hàng chạy sai thông số kỹ thuật

09 04/09/2014 HP.85.08.14 Lỗi của nhà sản xuất

10 11/10/2014 HP.05.10.14 Khách hàng đặt sai sản phẩm

11 17/12/2014 HP.09.12.14 Khách hàng chạy sai thông số kỹ thuật

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

Việc thử hàng nhiều lần giúp các sản phẩm của Hiệp Phát luôn đảm bảo chất

lượng khi khách hàng đưa vào vận hành chính thức. Tuy nhiên, việc thử hàng góp

phần gia tăng không nhỏ chi phí của công ty (từ 1% – 2% tổng doanh số của công

ty) và có khả năng tăng cao hơn nữa trong các năm tiếp theo. Vì vậy, công ty Hiệp

Phát cần có giải pháp kiểm soát chi phí này nhưng vẫn phải đảm bảo tốt chất lượng

dịch vụ.

2.3.2.2. Phản ứng cảm xúc

Yếu tố phản ứng cảm xúc là đề cập đến mức độ hài lòng, cảm giác thoải mái,

cảm giác được quan tâm khi sử dụng sản phẩm. Theo quy trình của công ty, việc

tương tác với khách hàng bắt đầu từ lúc nhân viên kinh doanh chào hàng và kết

thúc khi giao hàng. Hiện tại công ty vẫn chưa có bộ phận phụ trách việc liên hệ,

chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng. Các nhân viện kinh doanh khi đã bán thành

công cho một khách hàng thì chỉ tập trung bán lại những sản phẩm đó mà quên đi

việc tư vấn thêm những sản phẩm khách. Do đó, theo kết quả khảo sát thì công ty

Hiệp Phát chỉ mới đáp ứng được 30% - 50% nhu cầu sản xuất của các khách hàng

hiện tại, đặc biệt là các khách hàng lớn của công ty.

Ngoài ra, do đặc thù của công ty, Hiệp Phát chỉ tuyển nhân viên kinh doanh

tốt nghiệp các trường cao đẳng, đại học chuyên ngành cơ khí thay vì chuyên ngành

kinh tế. Khi làm việc, các nhân viên kinh doanh chỉ bán hàng theo bản năng chứ

không được đào tạo bài bản. Do đó, nhận thức của các nhân viên về việc giao tiếp

với khách hàng còn hạn chế, dễ để lại ấn tượng không tốt cho khách hàng.

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên

Tiêu chí đánh giá

Hài lòng Bình thƣờng

Không

Không có

Stt

hài lòng

ý kiến

52%

40%

37%

47%

12%

01 Nhanh nhẹn

49%

44%

02 Biết lắng nghe

27%

45%

20%

03 Sẵn sàng giúp đỡ

38%

47%

13%

04 Cẩn thận, tỉ mỉ

độ phục vụ

05 Đánh giá chung về thái

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

Theo kết quả khảo sát thái độ phục vụ khách hàng của Hiệp thực hiện trong

tháng 08 năm 2015, đội ngũ nhân viên giao dịch và nhân viên Hiệp Phát được phần

lớn khách hàng hài lòng bởi tác phong làm việc nhanh nhẹn (52%), luôn sẵn sàng

giúp đỡ (49%). Tuy nhiên, ở tiêu chí biết lắng nghe và cẩn thận tỉ mỉ thì nhân viên

Hiệp Phát chưa được khách hàng đánh giá cao. Và nhìn chung, vẫn còn 13% khách

hàng không hài lòng với thái độ phục vụ của Hiệp Phát. Do đó, việc đào tạo kỹ

năng giao tiếp cho nhân viên kinh doanh là cần thiết để nâng cao phản ứng cảm xúc

của khách hàng

2.3.2.3. Giá cả cảm nhận mang tính hành vi

Giá cả cảm nhận mang tính hàng vi là công sức, thời gian khách hàng bỏ ra

để nhận được sản phẩm, bao gồm: đến nơi bán sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm phù

hợp, chờ đợi để nhận sản phẩm.

Trong các tiêu chí trên, Hiệp Phát đã và đang làm rất tốt trong việc giúp đỡ

khách hàng giảm thời gian, công sức để đến nơi bán sản phẩm và tìm kiếm sản

phẩm phù hợp. Hiện tại, khách hàng không cần phải đến công ty mua hàng mà các

nhân viên kinh doanh của Hiệp Phát sẽ đến tận xưởng sản xuất của từng công ty để

chào bán sản phẩm. Do các nhân viên kinh doanh của Hiệp Phát đều xuất thân từ

ngành cơ khí nên họ nắm rất rõ nhu cầu của khách hàng. Kết hợp với các kinh

nghiệm có được từ các khách hàng khác, nhân viên kinh doanh của Hiệp Phát có

thể dễ dàng tư vấn cho khách hàng các sản phẩm phù hợp.

Đối với thời gian chờ đợi để nhận sản phẩm, nhiều khách hàng của công ty

chưa hài lòng về việc này. Do sản phẩm của công ty đa số nhập khẩu từ nước ngài

nên thời gian giao hàng phải phụ thuộc vào nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp trữ sẵn

hàng hóa thì thời gian giao hàng mất 3 – 5 ngày. Nếu nhà cung cấp không có sẵn

hàng thì thời gian về hàng có thể mất 20 – 30 ngày. Để giảm thời gian chờ đợi nhập

hàng, công ty Hiệp Phát phải chủ động tồn kho cho khách hàng. Tuy nhiên do đặc

thù của ngành thiết bị công nghiệp, mỗi mã sản phẩm hầu như chỉ bán được cho

một khách hàng. Nếu khách hàng thay đổi kế hoạch sản xuất thì hàng tồn kho sẽ có

nguy cơ trở thành hàng tồn kho xấu. Vì vậy, việc tồn kho nhiều sản phẩm là không

khả thi và tốn rất nhiều chi phí lưu kho. Công ty Hiệp Phát đang cố gắng thương

lượng với nhà cung cấp để khắc phục tình trạng này

2.3.2.4. Danh tiếng

Trong suốt 08 năm hoạt động, Hiệp Phát đã khẳng định được thương hiệu

của mình thông qua chất lượng sản phẩm. Do đó, số lượng khách hàng trung

thành của Hiệp Phát ngày càng gia tăng. Đây chính là lợi thế cạnh tranh của

Hiệp Phát, giúp công ty vẫn giữ chân được khách hàng trước những đối thủ trên

thị trường.

Hiện tại thương hiệu của công ty Hiệp Phát chưa được phổ biến trên thị

trường thiết bị công nghiệp do công ty không có tổ chức các hoạt động marketing

và quảng bá. Chỉ khi có nhân viên kinh doanh đến giới thiệu thì lúc đó khách hàng

mới biết công ty Hiệp Phát. Các kênh quảng bá thương hiệu như mạng xã hội,

website… chưa được công ty tân dụng. Theo thống kê, xếp hạng của website Hiệp

Phát khá thấp so với các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 2.5: So sánh xếp hạng của Website Hiệp Phát

Stt Công ty Tên miền Thứ hạng

01 Hiệp Minh Phát http://hiepminhphat.com.vn 7,606,805

02 Hiệp Phát http://www.hiepphat.com.vn/ 15,007,093

03 Nhật Phát http://nhatphattools.com/ 18,198,809

04 Quốc Thái http://quocthai.vn 8,063,296

05 Tín Phát http://tinphatco.vn/ 8,127,179

06 Tùng Ký http://www.tungngukim.com/ 16,046,446

07 Yamazen http://www.yamazen.com/ 2,725,134

(Nguồn: Alexa.com)

Do đó, ngoài việc khẳng định uy tín, thương hiệu của mình bằng việc đảm

bảo chất lượng sản phẩm, công ty Hiệp Phát cần triển khai các biện pháp quảng bá

thương hiệu của mình đến các khách hàng chưa sử dụng sản phẩm.

2.3.2.5. Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ

Giá cả đang là điểm yếu của công ty Hiệp Phát. Việc chọn các sản phẩm có

chất lượng cao để cung cấp cho khách hàng cũng đồng nghĩa với việc giá cả cao.

Đối với các sản phẩm dao phay ngón, dao tiện và lưỡi cắt, thương hiệu:

Widin (của Hàn Quốc), Widia (Đức) luôn là ưu tiên hàng đầu khi tư vấn cho khách

hàng. Sản phẩm của các thương hiệu giúp năng suất sản suất của khách hàng tăng

cao hơn 10 – 20% so với các sản phẩm cùng loại. Nhưng, giá thành của sản phẩm

lại cao hơn 150% - 200%.

Bảng 2.6: Bảng so sánh giá một số sản phẩm chủ yếu

Đvt: USD

Speed

Hãng sản xuất

Widia

Widin

Tiger

Stt

Sản phẩm

(Đức)

(Hàn Quốc)

(Đài Loan)

01 D3, lưỡi cắt 4.5, dài 50, cán 6, 4 me 32.96 19.77 15.24

02 D3, lưỡi cắt 4.5, dài 57, cán 6, 4 me 39.00 19.77 23.44

03 D4, lưỡi cắt 6, dài 50, cán 6, 4 me 32.96 19.77 15.24

04 D4, lưỡi cắt 6, dài 57, cán 6, 4 me 39.00 29.77 23.44

05 D5, lưỡi cắt 7.5, dài 50, cán 6, 4 me 32.96 31.60 22.27

06 D5, lưỡi cắt 7.5, dài 76, cán 6, 4 me 39.00 31.60 28.13

07 D6, lưỡi cắt 9, dài 50, cán 6, 4 me 34.52 31.60 23.44

08 D6, lưỡi cắt 15, dài 76, cán 6, 4 me 43.68 31.60 28.13

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

Trong thời tới, một số nhà cung cấp đang có kế hoạch phát triển thêm các

văn phòng đại diên tại thị trường Việt Nam. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ

đến việc cạnh tranh giá của công ty.

Ngoài ra, công ty Hiệp Phát chỉ mới dùng ở việc bán sản phẩm theo đúng

đơn đặt hàng của khách hàng, chưa có đưa ra các chương trình khuyến mãi, bán

chéo sản phẩm.

Nhìn chung, giá cả chưa phải là lợi thế cạnh tranh của công ty Hiệp Phát.

Tuy nhiên, trong ngành cơ khí chính xác, chất lượng và tính ổn định của sản phẩm,

thiết bị sản xuất là ưu tiên hàng đầu của khách hàng. Do đó, giá cả mang tính tiền tệ

ảnh hưởng không nhiều đến giá trị cảm nhận của khách hàng.

2.3.2.6. Đánh giá tổng quát về nhƣợc điểm của các yếu tố đảm bảo hoạt

động cung cấp giá trị cảm nhận khách hàng

Về Chất lượng cảm nhận: chất lượng sản phẩm của công ty Hiệp Phát luôn

được khách hàng đánh giá cao. Do đó, giá trị trung bình mức độ hài lòng của khách

hàng đối với chất lượng cảm nhận ở mức cao nhất so với các yếu tố khác: 4,268

điểm. Nhưng việc thử hàng thường xuyên gây nên tình trạng lãng phí và tăng chi

phí cho công ty.

Về Phản ứng cảm xúc: nguồn lực của công ty còn hạn chế ở việc giao tiếp

với khách hàng. Công ty chưa chú trong đến việc hâu mãi và chăm sóc khách hàng

sau bán hàng. Chính vì vậy, giá trị trung bình mức độ hài lòng của khách hàng đối

với phản ứng cảm xúc chưa đạt kết quả cao (3,416 điểm).

Về giá cả hành vi: Hiệp Phát làm rất tốt trong việc giúp đỡ khách hàng giảm

thời gian, công sức để đến nơi bán sản phẩm và tìm kiếm sản phẩm phù hợp.

Nhưng công ty chưa đảm bảo được thời gian giao sản phẩm đến khách hàng. Giá trị

trung bình mức độ hài lòng của khách hàng đối với giá cả hành vi của ở mức trung

bình: 3,572 điểm.

Về danh tiếng: thương hiệu của công ty chưa được phổ biến trên thị trường.

Giá trị trung bình mức độ hài lòng của khách hàng đối với danh tiếng của công ty

cũng ở mức trung bình: 3,380 điểm.

Về giá cả mang tính tiền tệ: giá của sản phẩm còn cao, chưa có các chương

trình khuyến mãi. Giá trị trung bình mức độ hài lòng của khách hàng đối với giá cả

mang tính tiền tệ của các sản phẩm Hiệp Phát bán ra đạt mức thấp nhất so với các

yếu tố khác (3,380 điểm).

2.4. Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty Hiệp Phát

Chuỗi giá trị của công ty Hiệp Phát bao gồm 5 hoạt động chính: hậu cần đầu

vào, vận hành sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ.

Một là, hậu cần đầu vào: Với đặc thù của Hiệp Phát là công ty thương

mại, Các sản phẩm, hàng hóa được mua trực tiếp từ các nhà cung ứng trong nước

và nước ngoài theo đơn đặt hàng và hàng hóa được vận chuyển từ nhà cung cấp về

văn phòng chính của công ty.

Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, có rất nhiều nhà cung ứng hàng

hóa, sản phẩm trên thị trường. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì việc lựa chọn

cho mình một nhà cung ứng thích ứng đòi hỏi phải cân nhắc rất kỹ, phải kiểm tra

chất lượng hàng hóa sao cho tương thích với nhu cầu của khách hàng và nâng

cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác.

Đối với các sản phẩm hàng hóa cung ứng cho khách vẫn xảy ra tình trạng

thiếu hụt cục bộ trong một vài thời điểm do quy định số lượng hàng hóa tồn kho

không được vượt định mức, hoặc việc nhà cung cấp chậm trể giao hàng cũng ảnh

hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của Hiệp Phát. Vì vậy, phải đảm bảo

vật tư, hàng hóa đầy đủ, chất lượng và kịp thời, nâng mức hàng hóa tồn kho tại các

đơn vị trực thuộc cũng là bài toán đặt ra cho lãnh đạo trong thời gian tới.

Hai là, vận hành sản xuất: Đa số sản phẩm của Hiệp Phát được nhập khẩu

từ các nhà cung cấp nước ngoài. Nhưng trong năm 2014, Hiệp Phát bắt đầu mở

rộng sang công tác nghiên cứu và chế tạo thêm các thiết bị hỗ trợ cho ngành công

nghiệp. Cho đến năm 2015, công ty đã cho ra đời được một số sản phẩm như máy

lọc dầu, máy tách ván dầu, máy vệ sinh dầu… Đây là những nỗ lực đáng ghi nhận

của công ty Hiệp Phát trong việc đa dạng hóa sản phẩm của mình. Trong thời gian

tới, công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh việc sản xuất, chế tạo các sản phẩm của riêng

mình để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Ba là, hậu cần đầu ra: Sản phẩm được phân phối trực tiếp thông qua

đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty. Hiệp Phát vẫn chưa phát triển các

đại lý để nâng cao sản lượng đầu ra của mình.

Bốn là, tiếp thị và bán hàng: Việc tiếp thị và bán hàng được thực hiện chủ

yếu bởi nhân viên kinh doanh. Từ thông tin khách hàng thu thập được trên các

phương tiện truyền thông, các nhân viên kinh doanh của công ty sẽ liên hệ khách

hàng để giới thiệu sản phẩm của công ty và tư vấn sản phẩm phù hợp với tình hình

sản xuất của khách hàng. Nếu khách hàng còn do dự về chất lượng sản phẩm, công

ty Hiệp Phát sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm dùng thử để đánh giá. Với

chính sách tiếp thị và bán hàng hiện tại, khả năng tiếp cận khách hàng thành công

của công ty rất cao. Tuy nhiên đây cũng là nhược điểm của công ty vì việc đến trực

tiếp từng công ty để tiếp thị tốn rất nhiều nguồn lực, đồng thời chính sách tặng hàng

thử cũng tốn rất nhiều chi phí.

Năm là, hoạt động dịch vụ: Trong quá trình sử dụng dịch vụ, khi gặp sự cố

khách hàng có thể gọi lên tổng đài của công ty hoặc số hotline để được hỗ trợ

24/24. Sau khi tiếp nhận phản ánh của khách hàng, tổng đài sẽ chuyển phản ánh về

bộ phận kỹ thuật theo từng địa bàn, sẵn sàng sữa chữa khắc phục để phục vụ cho

khách hàng, xử lý nhanh chóng và kịp thời đảm bảo chất lượng cuộc gọi của khách

hàng không bị gián đoạn. Để khách hàng không phải chờ lâu, mất lòng tin công ty

Hiệp Phát đã có quy định nghiêm ngặt về thời gian xử lý cũng như khiếu nại của

khách hàng, khắc phục sự cố phải đảm bảo trong thời gian quy định. Ngoài việc xử

lý khiếu nại của khách hàng, các hoạt động chăm sóc khách hàng khác tại công ty

Hiệp Phát chưa được chú trọng.

Các hoạt động hỗ trợ: Cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cở sở

hạ tầng hay các bộ phận liên quan trong công ty.

- Một là, hoạt động cung ứng: Công ty triển khai vận hành hệ thống quản

lý chất lượng ISO 9001-2000, việc lập sổ sách chứng từ được quản lý chặt chẽ kết

hợp với quản lý bằng công nghệ thông tin như phần mềm nhằm đáp ứng nhanh và

đầy đủ nhu cầu cho thị trường.

- Hai là, hoạt động phát triển kỹ thuật: Hiệp Phát đang nâng cao qui trình

quản trị website, mở rộng thêm hệ thống thanh toán, cập nhật công nghệ mới cho

sản phẩm như luôn luôn tìm hiểu những công thức mới nhất tốt nhất để bổ sung

vào danh mục sản phẩm của mình.

- Ba là, nguồn nhân lực: Với mô hình tổ chức bộ máy của doanh nghiệp

nói trên, công ty Hiệp Phát đang gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận với các mô

hình quản trị doanh nghiệp tiên tiến hiện nay, tuy hoạt động đã đi vào ổn định

nhưng so với yêu cầu hội nhập ngày càng sâu với nền kinh tế thế giới, công ty cần

phải giải quyết tốt các vấn đề về ý thức trách nhiệm của người lao động, cơ chế trả

lương, thưởng nhằm kích thích nâng cao năng suất và hiệu quả công tác. Bên cạnh

đó phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và đề ra những chính sách thu hút người

lao động có trình độ cao về làm việc với đơn vị, nhằm cải thiện chất lượng của cán

bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và những người lao động trực tiếp sản

xuất.

- Bốn là, cơ sở hạ tầng: Mở rộng kho bãi được quan tâm triển khai thực

hiện tích cực. Ngoài ra công ty nên đầu tư mở rộng thị trường với nhiều chi nhánh

để mở rộng thị trường bán lẻ trực tiếp đến khách hàng trong nước cho phù hợp hơn

với qui mô và thương hiệu của mình.

2.5. Phân tích nguồn lực tạo ra năng lực lõi của công ty Hiệp Phát

Theo lý thuyết về nguồn lực đã đề cập tại chương 1. Nguồn lực có thể tạo ra

được năng lực cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện: (1) có giá trị; (2) khan hiếm;

(3) khó bị bắt chước; (4) khó thay thế. Nguồn lực của công ty Hiệp Phát như sau:

2.5.1. Tài chính

Bất kỳ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xem

xét, tính toán trên cơ sở tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm

năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư

mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng

cao sức cạnh tranh của hàng hóa, khuyến khích việc tiêu thụ của sản phẩm, tăng

doanh thu, lợi nhuận, củng cố vị thế trên thị trường và có thể theo đuổi chiến lược

dài hạn, tham gia vào lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao.

Bảng 2.7: Báo cáo tài chính năm 2014

ĐVT: Triệu đồng

Stt Chỉ tiêu Năm 2014 Tỷ lệ (%)

I. Tài sản

A. Tài sản ngắn hạn 12.333 86,13%

- Tiền và các khoản tương đương tiền 8.761 61,19%

- Các khoản phải thu ngắn hạn 1.110 7,76%

- Hàng tồn kho 1.947 13,59%

- Tài sản ngắn hạn khác 515 3,59%

B. Tài sản dài hạn 1.985 13,87%

- Tài sản cố định 1.401 9,79%

- Tài sản dài hạn khác 584 4,08%

C. Tổng tài sản: (A)+(B) 14.318 100%

II. Nguồn vốn

A. Nợ phải trả 5.727 40,00%

- Nợ ngắn hạn 5.132 35,84%

- Nợ dài hạn 595 4,16%

B. Vốn chủ sở hữu 8.591 60,00%

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 6.844 47,80%

- Quỹ đầu tư phát triển 1.600 11,17%

- Chênh lệnh tỷ giá hối đoái 2 0,01%

- Lợi nhuận chưa phân phối 145 1,02%

100% C. Tổng nguồn vốn: (A)+(B) 14.318

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

Hiện tại, nguồn tài chính chủ yếu của công ty Hiệp Phát là vốn của 03 thành

viên sáng lập công ty với tổng giá trị ước tính khoảng 07 tỷ đồng. Ưu điểm của

nguồn vốn này là không tốn kém chi phí, không làm loãng quyền kiểm soát công ty

và không phải hoàn trả. Phương pháp này giúp công ty không phụ thuộc vào thị

trường vốn nên tránh được chi phí huy động vốn.

Bên cạnh đó, công ty Hiệp Phát còn tận dụng thêm nguồn vốn tín dụng

thương mại. Với uy tính và danh tiếng của mình trên thị trường, Hiệp Phát đã

thương lượng được các nhà cung cấp để tăng thời gian công nợ lên 60 -90 ngày.

Đây là một nguồn vốn tiện dụng và linh hoạt trong kinh doanh nhưng không cần

tốn kém chi phí huy động vốn.

Ngoài hai nguồn vốn nêu trên, công ty Hiệp Phát vẫn chưa tận dụng được

đòn bẩy tài chính từ nguồn vốn vay ngân hàng. Do đó, công ty cần khai thác thêm

nguồn vốn này để mở rộng hơn quy mô kinh doanh của mình.

2.5.2. Tổ chức và quản lý điều hành

Về tổ chức, công ty Hiệp Phát bao gồm 03 đơn vị chức năng chính, đó là

Kinh doanh, Tài chính Kế toán và Nhân sự. Mỗi phòng ban được chia thành các bộ

phận tùy theo chức năng nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, với nguồn lực hiện tại,

công ty chưa thể lấp đầy tất cả vị trí theo sơ đồ. Ngoài ra, nhiều nhân viên trong

công ty phải kiêm nhiệm nhiều vị trí khác nhau. Điển hình là vị trí Giám đốc kinh

doanh hiện tại vẫn chưa có người đảm nhận, nhiều nhân viên kinh doanh kiêm

nhiệm luôn vị trí nhân viên kỹ thuật và nhân viên chăm sóc khách hàng… Do đó,

các công việc và hình thức quản lý của công ty vẫn còn chồng chéo với nhau, gây

khó khăn không nhỏ đến quy trình hoạt động của công ty.

2.5.3. Nhân sự

Nhân tố con người có vai trò quan trọng hàng đầu trong mọi hoạt động của

doanh nghiệp. Đối với bất cứ doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực luôn là yếu tố

quan trọng quyết định sự thành bại của tổ chức đó.

Lực lượng lao động tại công ty là lực lượng lao động khá trẻ, độ tuổi từ 40

trở xuống. Đây là độ tuổi mà có khả năng tiếp cận nhanh những thay đổi và có là

năng suất lao động cao nhất. Lực lượng lao động trẻ là cơ hội lớn cho công ty Hiệp

Phát bức phá lên trong tương lai. Hiện tại công ty Hiệp Phát có 29 nhân viên, phân

loại cụ thể như sau:

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động của công ty Hiệp Phát

Stt Tiêu chí phân loại Số lƣợng (ngƣời)

Theo độ tuổi - 30 tuổi trở xuống - Từ 31 – 40 Theo giới tính - Nam - Nữ Theo trình độ học vấn - Trung cấp, cao đẳng - Đại học - Thạc sĩ Theo chuyên ngành đào tạo - Kinh tế - Cơ khí Tỷ lệ (%) 66% 34% 72% 28% 59% 38% 03% 21 79 01 02 03 04

19 10 21 08 17 11 01 06 23 (Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

Theo bảng 2.8, cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lao động

đại học (38%) và trên đại học (3%) chiếm tỷ lệ quá thấp. Ngoài ra, việc kinh doanh

các thiết bị công nghiệp đòi hỏi kiến thức thật vững về sản phẩm của mình, do đó

chỉ có một số nhân viên tốt nghiệp tại các chuyên ngành kinh tế làm việc tại các

phòng Nhân sự và Kế toán các nhân viên còn lại trong phòng Kinh doanh đều tốt

nghiệp chuyên ngành cơ khí. Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt, vấn đề quan tâm

hàng đầu của các doanh nghiệp là làm gì để đáp ứng mọi nhu cầu và thỏa mãn cao

hơn đối thủ cạnh tranh. Vì thế, đội ngũ kinh doanh đòi hỏi phải đủ cả lượng và chất

mới có thể giúp doanh nghiệp giành được phần thắng trước đối thủ. Do đó, công ty

Hiệp Phát cần phải quan tâm nhiều hơn cho khối kinh doanh.

- Về công tác tuyển dụng: Tuy quy mô công ty còn khá nhỏ, nhưng công ty

Hiệp Phát đã xây dựng cho mình quy trình tuyển dụng rất chặc chẽ. Từ các hồ sơ

dự tuyển và thông tin trên website giới thiệu việc làm, nhân viên nhân sự sẽ gọi

điện thoại trao đổi sơ bộ về trình độ cũng như định hướng tương lai của ứng viên.

Sau đó, Giám đốc điều hành và các quản lý công ty phỏng vấn trực tiếp về kiến

thức chuyên môn của ứng viên. Khi được tuyển dụng, ứng viên sẽ có thời gian 1

tháng để học việc trước khi được phân công vị trí công tác cụ thể.

- Về đào tạo: Các nhân viên mới của công ty được đào tạo trực tiếp các kiến

thức về sản phẩm và bán hàng bởi quản lý cấp trên của mình. Ngoài ra, hằng năm

công ty cũng cử các nhân viên có tiềm năng tham gia thêm các khóa học bên ngoài

như: kỹ năng quản lý, kỹ năng bán hàng, phân tích tài chính… Tuy nhiên, các khóa

học chưa mang tính hệ thống, mà chỉ thực tế đòi hỏi mới triển khai đào tạo.

- Về chính sách đánh giá nhân sự và khen thƣởng: Hiện tại công ty Hiệp

Phát đang đánh giá các nhân sự thông qua các KPI. Việc khen thưởng được áp

dung vào cuối quý và cuối năm căn cứ theo tỷ lệ hoàn thành KPI của nhân viên.

Tuy nhiên các KPI của công ty phân bổ đa số chỉ tập trung vào doanh số bán hàng,

các chỉ tiêu khác liên quan đến vận hành nội bộ vẫn chưa được chú trọng.

2.5.4. Chất lƣợng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm cung cấp luôn là ưu tiên hàng đầu của Hiệp Phát. Để

đạt được điều này, công ty Hiệp Phát đang thực hiện:

- Chỉ chọn những sản phẩm có thương hiệu có uy tín để cung cấp cho khách

hàng.

- Phòng Kỹ thuật luôn kiểm tra, chạy thử hàng trước khi giới thiệu cho khách

hàng sản phẩm mới.

- Cho phép khách hàng dùng thử sản phẩm trước khi đặt hàng chính thức.

- Định kỳ hàng quý, công ty rà soát đánh giá lại chất lượng dịch vụ của từng

nhà cung cấp.

2.5.5. Công nghệ

Với kinh nghiệm 08 năm trong ngành cùng với những kiến thức được chia sẽ

từ các nhà cung cấp và hơn 1000 khách hàng của mình, công ty Hiệp Phát đã có

một nền tảng công nghệ vững chắc trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp.

Ngoài ra, tuy là một công ty thương mại nhưng công ty Hiệp Phát cũng đầu

tư vào lĩnh vực nghiên cứu phát triển và cho ra mắt một số sản phẩm hỗ trợ cho các

nhà máy, xí nghiệp gia công cơ khí.

2.5.6. Hình ảnh, thƣơng hiệu

Uy tín và thương hiệu sản phẩm chính là sự tổng hợp các thuộc tính của sản

phẩm như chất lượng sản phẩm, lợi thế, mẫu mã và dịch vụ của sản phẩm. Thương

hiệu không những là dấu hiệu để nhận biết và phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp

này với sản phẩm của doanh nghiệp khác, mà nó còn là tài sản rất có giá trị của

doanh nghiệp, là uy tín và thể hiện niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm.

Một thương hiệu mạnh có uy tín càng cao thì niềm tin và sự trung thành của người

tiêu dùng đối với sản phẩm càng lớn. Nếu một sản phẩm nào đó có được uy tín và

hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng thì sản phẩm đó có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn

so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.

Trong suốt 08 năm hoạt động, Hiệp Phát đã khẳng định được thương hiệu

của mình thông qua chất lượng sản phẩm. Do đó, số lượng khách hàng trung

thành của Hiệp Phát ngày càng gia tăng. Đây chính là lợi thế cạnh tranh của

Hiệp Phát, giúp công ty vẫn giữ chân được khách hàng trước những đối thủ trên

thị trường.

Ngoài việc khẳng định được thương hiệu với khách hàng hiện hữu, Hiệp

Phát còn khẳng định được uy tính của mình trước các nha cung cấp nước ngoài.

Bằng việc thanh toán công nợ đúng hạn, các chính sách đặt hàng, trả hàng rõ

ràng. Do đó, Hiệp Phát có thể dễ dàng thương lượng được với các nhà cung cấp

tăng thời hạn công nợ lên 60 – 90 ngày. Đây chính là lợi thế rất lớn đối với công

ty thương mại.

Qua đánh giá phân tích các nguồn hiện hiện nay tại công ty Hiệp Phát

được thể hiện qua bảng tổng hợp sau:

Bảng 2.9: Phân tích các nguồn lực đảm bảo tiêu chí VRIN của công ty

Stt

Khó

Giá

Khan

Nguồn lực

Kết luận

bắt

thay

hiếm

trị

chƣớc

thế

01 Tài chính

Có

Không Không

Có

02 Tổ chức và quản lý điều hành

Có

Không Không Không

03 Nguồn nhân lực

Không

Có

04 Công nghệ

Có

Năng lực lõi

Có

05 Chất lượng dịch vụ

Có

Năng lực lõi

06 Hình ảnh, thương hiệu

Có

Không Không

Có

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Bảng 2.9, từ kết quả phân tích, tác giả tổng hợp các nguồn lực đảm bảo

tiêu chí VRIN để xác định năng lực lõi của công ty Hiệp Phát chính là công

nghệ, và chất lƣợng dịch vụ.

Tóm tắt chƣơng 2

Chương này khái quát hóa năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát thông

qua các thành tựu đạt được.

Trên cơ sở đó, chương này tập trung vào giải quyết các vấn đề sau:

Thứ nhất, giới thiệu tổng quan về công ty Hiệp Phát

Thứ hai, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty từ dữ liệu sơ cấp, thông

qua việc khảo sát giá trị cảm nhận của khách. Trên cơ sở đó, phân tích chuỗi giá trị

của doanh nghiệp giúp chúng ta rút ra được những chỉ tiêu nào phản ánh và quyết

định đến năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát trên thị trường.

Thứ ba, đánh giá tổng quát về nhược điểm của các yếu tố đảm bảo hoạt động

cung cấp giá trị cảm nhận khách hàng đối với công ty Hiệp Phát. Phân tích các

nguồn lực đảm bảo tiêu chí VRIN để xác định năng lực lõi của công ty.

Chương tiếp theo sẽ trình bày các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề còn

tồn tại của công ty Hiệp Phát như đã trình bày ở Chương 2, nhằm góp phần nâng

cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY HIỆP PHÁT

3.1. Dự báo thị trƣờng thiết bị công nghiệp đến năm 2020

Ngành cơ khí Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức phát

triển trong tương lai, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng

hơn vào quốc tế. Một số chuyên gia nước ngoài đánh giá ngành cơ khí Việt Nam

còn nhiều dư địa để phát triển khi máy móc thiết bị trong ngành này đã lỗi thời và

cần thay thế; ngành công nghiệp cơ khí chế tạo, cơ khí công nghiệp hỗ trợ, cơ khí

chính xác… có triển vọng phát triển tốt. Với lợi thế tình hình chính trị ổn định và

lực lượng lao động dồi dào, dân số trẻ, và giá nhân công tương đối rẻ, hiện đang có

làn sóng các doanh nghiệp nước ngoài dịch chuyển cơ sở sản xuất từ Thái Lan,

Trung Quốc sang Việt Nam, Lào, Myanmar.

Song song bối cảnh ngành cơ khí ngày càng phát triển, ngành cung cấp các

thiết bị công nghiệp cũng được dự báo tăng mạnh trong thời gian tới. Do đó, công

ty Hiệp Phát phải hoàn thiện mình để nâng cao năng lực cạnh tranh và nắm bắt cơ

hội sắp tới.

3.2. Định hƣớng kinh doanh và mục tiêu của công ty Hiệp Phát đến năm 2020

3.2.1. Mục tiêu chung

Tăng cường quảng bá thương hiệu và sản phẩm của công ty Hiệp Phát trong

ngành công nghiệp cơ khí để khách hàng quyết định lựa chọn sản phẩm của công ty

nhiều hơn nửa.

 Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng

 Đẩy mạnh việc phát triển các sản phẩm riêng của công ty

 Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và gắn bó lâu

dài với công ty

 Quy hoạch, phát triển thêm các đại lý

 Tổ chức quản trị, kinh doanh theo phân khúc khách hàng và từng đối

tượng khách hàng để có thể khai thác hết tiềm năng của khách hàng

 Hợp tác với các cơ quan ban ngành, doanh nghiệp có nhiều thành viên

để phát triển khách hàng và dịch vụ.

 Gia tăng kết nối với các khách hàng lớn trên địa bàn.

 Liên kết chặc chẽ với các nhà cung cấp

 Triển khai nhiều chương trình tiếp thị, bán hàng trực tiếp đến khách

hàng.

3.2.2. Mục tiêu cụ thể

Bắt đầu từ năm 2015, Hiệp Phát sẽ quy hoạch lại toàn bộ nhân sự và các bộ

phận bằng cách chuẩn hóa tên gọi và chức danh của từng vị trí. Định hướng chung

là đến năm 2020, các bộ phận hiện nay sẽ được xây dựng thành các phòng riêng

biệt và có chức danh trưởng, phó các phòng ban, các phó giám đốc phụ trách theo

từng mảng công việc và đạt được mục tiêu như sau:

Bảng 3.1. Mục tiêu của công ty đến năm 2020

Stt Chỉ tiêu Hiện trạng Kế hoạch

năm 2015 năm 2020

01 Tổng doanh số 75 tỷ đồng; Tăng trưởng 30 tỷ đồng 20%/năm

03 Doanh số thiết bị tự chế tạo 2% tổng doanh số 20% tổng doanh số

04 Số lượng chi nhánh/đại lý 3 10

05 Thị phần Đáp ứng 30% nhu Đáp ứng 80% nhu cầu

cầu của khách hàng của khách hàng

(Nguồn: Công ty Hiệp Phát)

3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Hiệp Phát

Cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Hiệp Phát

dựa trên việc sử dụng các năng lực cốt lõi của công ty để nâng cao giá trị cảm nhận

khách hàng bằng cách phát huy ưu điểm và khắc phục khuyết điểm của các năng

lực lõi.

Bảng 3.2 Tổng hợp năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh

Hạn chế của công ty Hiệp Phát Nguồn lực, năng lực cốt lõi sử dụng

Stt Yếu tố ảnh hƣởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng

01 Chất lượng cảm nhận Công nghệ Nguồn nhân lực

Phản ứng cảm xúc

Nguồn nhân lực Tổ chức quản lý điều hành

Việc thử hàng thường xuyên để đảm bảo chất lượng sản phẩm gây nên tình trạng lãng phí và tăng chi phí Kỹ năng giao tiếp, bán hàng của nhân viên còn kém Chưa chú trọng chăm sóc khách hàng sau bán hàng Thời gian giao hàng còn cao Nguồn nhân lực 03 Giá cả hành vi

04 Danh tiếng Hình ảnh, thương hiệu chưa phổ biến

Công nghệ Danh tiếng Hình ảnh, thương hiệu Tổ chức quản lý điều hành Nguồn nhân lực Công nghệ Tài chính Danh tiếng

05 Giá cả mang tính tiền tệ Giá sản phẩm chưa cạnh tranh; Chưa có các chương trình khuyến mãi

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng cảm nhận

Như đã phân tích ở chương 2, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm bán ra

cho khách hàng, công ty Hiệp Phát sẽ tiến hành thử hàng sơ bộ tại công ty và sau

đó cung cấp hàng cho khách hàng sử dụng thử. Việc này gây ra lãng phí và tăng chí

phí hoạt động của Hiệp Phát. Do đó, tác giả đề xuất Hiệp Phát triển khai các giải

pháp như sau:

Một là ghi nhận lại cơ sở dữ liệu khi thử hàng tại công ty Hiệp Phát và công

ty của khách hàng. Sau đó, cập nhật và công bố rộng rãi các thông tin này trong nội

bộ công ty.

Bảng 3.3 Cơ sở dữ liệu thử hàng

Quy Thông số thử nghiệm Tên cách sản sản Vật liệu gia công Bước tiến Gia tốc Độ cứng phẩm phẩm

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Căn cứ các dữ liệu này, khi gặp các trường hợp có thông số thử nghiệm gần

giống với cơ sở dữ liệu, nhân viên tư vấn có thể dễ dáng quyết định sản phẩm có

chất lượng phù hợp mà không cần thử nghiệm lại.

Hai là yêu cầu các nhà cung cấp chia sẻ nguồn cơ sở dữ liệu thử hàng. Với

kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực này cùng với số lượng khách hàng lớn trên

toàn cầu, nguồn dữ liệu thử hàng của các nhà cung cấp sẽ là một kho tàng kiến thức

vô giá đối với các nhân viên của công ty Hiệp Phát.

Ba là quy định cụ thể nhân viên thuộc phòng kỹ thuật mới được thẩm quyền

phê duyệt thử hàng thay vì nhân viên kinh doanh. Với kinh nghiệm và chuyên môn

cao hơn nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật sẽ giúp công ty giảm số lần thử

nghiệm thất bại.

Bốn là thương lượng với đối tác chia sẽ chi phí thử hàng với công ty Hiệp

Phát. Hiệp Phát là cầu nối trung gian giúp các nhà cung cấp thiết bị công nghiệp

khẳng định vị thế của mình tại thị trường Việt Nam nói riêng và Châu Á nói chung.

Do đó, các nhà cung cấp cần hỗ trợ các sản phẩm thử nghiệm để công ty Hiệp Phát

dễ dàng tiếp cận và quảng bá sản phẩm của mình trên thị trường.

Năm là, kiểm soát thủ tục nhận hàng chặt chẽ về hợp đồng, giấy giới thiệu

nhận hàng, giấy đăng kiểm phương tiện…phải đảm bảo thủ tục đầy đủ mới cho

nhận hàng nhằm tránh các trường hợp nhập hàng không rõ nguồn gốc

3.3.2. Giải pháp nâng cao phản ứng cảm xúc

3.3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý

Trong thời gian qua, cơ cấu tổ chức cũng như cơ chế quản lý của Hiệp Phát

còn nhiều hạn chế. Để bộ máy hoạt động hiệu quả, giảm chồng chéo trong công

việc, công ty Hiệp Phát cần hoàn thiện mình theo một số đề xuất sau:

Bổ nhiệm các vị trí quản lý cấp cao,then chốt của công ty đặc biệt là Giám

đốc Kinh doanh – người đóng vị quan trọng trong việc hoạch định chiến lược bán

hàng của một công ty thương mại.

Ứng dụng hệ thống BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên và

công ty. BSC bằng là cách thức quản trị và lên kế hoạch chiến lược của tổ chức, nó

được sử dụng để định hướng các mục tiêu, hành động theo tầm nhìn và chiến lược

đã định. Nó cải thiện sự kết nối giữa bên trong và bên ngoài tổ chức đồng thời theo

dõi kết quả theo mục tiêu chiến lược đặt ra. Với hệ thống đánh giá này, thay vì chỉ

chạy theo danh số, các nhân viên của Hiệp Phát phải hoàn thành theo các mục tiêu

liên quan tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển.

Xây dựng cơ chế kiểm tra với nhiệm vụ đôn đốc, nhắc nhỡ và xử lý kịp thời

các vấn đề liên quan đến kinh doanh, khiếu nại, việc thực hiện các chỉ tiêu. Cụ thể:

Một là, kiểm tra xem bộ phận kế hoạch kinh doanh có giao chỉ tiêu đúng

ngày không? Nhân viên có nắm được chỉ tiêu hay chưa? Có bảng phân bổ chỉ tiêu

kế hoạch hay chưa? thực hiện chỉ tiêu có đúng tiến độ không…

Hai là, kiểm tra nhân viên bán hàng tại địa bàn quản lý bao nhiêu khách

hàng, nhân viên đó có phục vụ tốt cho các khách hàng của mình không

Ba là, lắng nghe xem nhân viên có đề xuất hay hỗ trợ gì không?

Bốn là, đề xuất xử lý các hiện tượng sai phạm, tiêu cực tại công ty trong quá

trình thực hiện công việc được giao.

Năm là, trong quá trình thực hiện có vẫn đề phát sinh thì báo cáo ngay cho tổ

điều tra hoặc Giám đốc để giải quyết kịp thời.

Sáu là, người lãnh đạo phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện

chiến lược đó, đồng thời phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc

thực thi có hiệu quả. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất

nhanh, chính vì thế chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng được

nhanh chóng sự thay đổi ấy đồng thời có đủ thông tin và giải pháp để kịp thời điều

chỉnh chiến lược. Do vậy, vai trò của người lãnh đạo đi sâu, đi sát với thực tế là rất

cần thiết trong bối cạnh hiện nay với sự phát triển vượt bậc về mọi mặt trên thị

trường.

Bảy là, thực hiện cơ chế tổ chức giao việc cho mỗi người phụ trách mỗi

việc, mỗi việc phải có người đứng đầu chịu trách nhiệm, thực hiện phân cấp

mạnh, giao quyền và trách nhiệm cho cấp trực tiếp chỉ đạo và điều hành công

việc. Cần đề cao vai trò của người đứng đầu, lấy kết quả thực hiện việc được giao

làm thước đo chủ yếu trong việc xếp loại và đánh giá cán bộ.

Tám là, ứng dụng các phần mềm quản lý, giao việc để nhân viên có thể

theo dõi tiến độ các công việc của mình

3.3.2.2. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng

Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hàng hóa dịch vụ ngày càng

đa dạng, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn, cuộc chiến cạnh tranh giành khách

hàng cũng ngày càng gay gắt hơn. Theo kết quả một cuộc khảo sát tại Mỹ và Anh,

90% người tiêu dùng cho biết họ sẽ mua hàng của công ty khác nếu thấy tốt hơn và

trên thực tế 60% đã đổi nhà cung cấp. Trong nước, kinh tế lạm phát cao, Ngân hàng

Nhà nước thắt chặt chính sách tiền tệ, giá vàng không ổn định kéo theo nhiều thay

đổi trong hành vi người tiêu dùng: thời gian mua hàng lâu hơn, giảm số lượng hàng

trong mỗi lần mua… và đặc biệt rất chủ động tìm hàng khuyến mãi. Nếu doanh

doanh nghiệp lơ là, không quan tâm đúng đến yêu cầu của khách hàng sẽ dễ đánh

mất niềm tin ở họ. Trên thực tế, việc giữ chân khách hàng quen thuộc không hề dễ

dàng và đơn giản so với việc thu hút khách hàng mới. Đặc biệt, lượng khách hàng

“ruột” này chính là những cứu cánh cho doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh như

hiện nay. Cho nên không có lý do bỏ lửng công việc chăm sóc khách hàng quen

thuộc một cách chu đáo. Bên cạnh việc cố gắng cung cấp những sản phẩm dịch vụ

chất lượng và phù hợp nhu cầu thị trường, các hoạt động chăm sóc khách hàng cần

được đặc biệt chú trọng trong hơn.

Do đó, mục tiêu khai thác 80% nhu cầu của khách hàng hiện tại thay vì tập

trung tìm kiếm khách hàng mới là định hướng đúng đắn của công ty Hiệp Phát. Để

đạt được điều này công ty Hiệp Phát cần phải:

Một là thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng.

Hai là phân loại các khách hàng hiện hữu thành 03 nhóm:

- Khách hàng nhóm A: là các khách hàng mang lại 80% lợi nhuận cho công

ty. Đối với các khách hàng này, công ty cần chăm sóc để tiếp tục duy trì doanh số

và lợi nhuận.

- Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận chưa cao

nhưng có khả năng phát triển thêm trong tương lai.

- Khách hàng nhóm C: là các khách hàng không mang lại lợi nhuận cho công

ty và không có khả năng khai thác thêm. Đối với nhóm khách hàng này, công ty

cần cân nhắc, tránh lãng phí thời gian và nguồn lực để phục vụ.

Ba là, xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng nhóm A và B bao gồm

các hoạt động đề xuất như sau:

- Ưu tiên xử lý đơn hàng nhanh và giao hàng đúng hạn cho khách hàng dù

giá trị đơn hàng thấp để giữ mối quan hệ và tạo niềm tin với khách hàng.

- Định kỳ gọi điện thoại hoặc trực tiếp đến nơi thăm hỏi khách hàng để kịp

thời cập nhật các thông tin: tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng, nhu cầu,

mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm công ty; phương hướng phát triển

của khách hàng; thông tin đối thủ cạnh tranh…

- Thường xuyên thông báo các sản phẩm mới của công ty cho khách hang.

- Liệt kê những nhu cầu mà khách hàng có thể sử dụng tới và phát triển sản

phẩm theo nhu cầu khách hàng trong khả năng của công ty.

- Tặng quà cho khách hàng trong những dịp đặc biệt.

- Xây dựng chính sách khách hàng thành viên với những ưu đãi như giảm

giá, hỗ trợ quảng bá hình ảnh của công ty khách hàng lên website của Hiệp Phát.

Bốn là nhanh chóng xác định nguyên nhân khách hàng giảm doanh số để kịp

thời đưa ra giải pháp khắc phục.

3.3.2.3. Nâng cao chất lƣợng nguồn lực

Nguồn lực hiện tại của công ty tuy là lực lượng trẻ, có trình độ chuyên môn

cao nhưng rất mỏng và ít kinh nghiệm. Trong thời gian tới ngoài việc phát huy tối

đa những ưu thế về sức trẻ, tận dụng ưu thế về trình độ chuyên môn của cán bộ

nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc. Điều cần thiết nên làm ngay là phải bổ

sung nguồn nhân lực để đáp ứng được tình hình phát triển thực tế và đảm đương tốt

công việc hiện tại, tùy theo quy mô của từng bộ phận mà bố trí số lượng cán bộ

tương ứng để xử lý kịp thời các công việc, bố trí cán bộ chuyên trách để nâng cao

hiệu quả hoạt động tại công ty, trên cơ sở đó và thực tế quan sát tác giả mạnh dạn

đề xuất như sau:

Phải có nhân viên chuyên trách tốt nghiệp chuyên ngành Marketing làm

công tác Marketing, bộ phận Marketing cần thường xuyên nghiên cứu thị trường về

nhu cầu của khách hàng, sản phẩm, giá cả, chính sách chăm sóc khách hàng, đối

thủ cạnh tranh, từ đó đề xuất những phương án để kịp thời đối phó.

Sản phẩm Hiệp Phát là sản phẩm dịch vụ mang tính chuyên biệt. Vì thế, nó

đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực tốt, có trình độ chuyên môn cao, có tầm nhìn

sâu rộng và đặc biệt phải có lòng trung thành, tận tụy hết lòng vì thương hiệu của

Hiệp Phát. Muốn có được đội ngũ nhân lực đáp ứng được các yêu cầu trên, cần

thiết phải thực hiện một số vấn đề sau:

Thứ nhất: tuyển chọn đầu vào phù hợp

Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình tuyển dụng đã đặt ra, bên cạnh đó cần chủ

động liên kết với các trường đại học danh tiếng trong nước (công lập, hệ chính quy)

và ngoài nước (chọn trong số 500 trường đại học chất lượng hàng đầu thế giới do tổ

chức/website có uy tín của thế giới xếp hạng) tuyển chọn những ứng viên có chất

lượng cao. Điều kiện bắt buộc là các ứng viên này phải có trình độ đại học và trên

đại học.

Thứ hai: đào tạo và đào tạo lại

Ban hành quy trình đào tạo dành cho nhân viên của công ty.

Đối với nhân viên chính thức, công ty Hiệp Phát cần áp dụng thêm các hình

thức đào tạo khác như: đào tạo trong giờ, ngoài giờ; ngắn hạn, dài hạn; tập trung

bán tập trung; trong nước, ngoài nước… Các hình thức đào tạo này cũng cần có kế

hoạch và lộ trình cụ thể cho từng nhan viên. Ngoài ra định kỳ 6 tháng một lần nên

tổ chức thi, kiểm tra nghiệp vụ với tất cả cán bộ nhân viên, nhất là đội ngũ giao

dịch viên, nhân viên chăm sóc khách hàng bằng nhiều hình thức như trắc nghiệm

kiến thức online, hội thi nhân viên kinh doanh giỏi, hội thi nhóm kinh doanh giỏi…

để nâng cao chất lượng phục vụ, để có được những cán bộ nhân viên giỏi, chuyên

nghiệp nhằm cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng, đảm bảo sự hài lòng nhất cho

khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh với các đối thủ.

Đối với nhân viên mới tuyển, thay vì được đào tạo trực tiếp từ quản lý cấp

trên, tác giả đề xuất công ty xây dựng một bộ giáo trình và cử các nhân sự chuyên

môn của từng lĩnh vực đứng ra đào tạo cho nhân viên mới.

Định kỳ tổ chức các buổi họp nội bộ để các nhân viên chia sẻ các kỹ năng,

kiến thức của mình với nhau.

Bảng 3.4 Kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới

Stt Nội dung Thời gian Ngƣời phụ trách

Đào tạo Nội quy, văn hóa,

Sơ đồ tổ chức, giá trị cốt lõi Phòng Nhân sự của công ty 1 buổi

Lộ trình phát triển của nhân 01

viên

Phòng Kế toán Các chế độ hoa hồng nhân 1 buổi viên & công nợ khách hàng

Các quy trình, quy định của 02 1 ngày Trưởng các bộ phận công ty

Sản phẩm của công ty 2 tiếng/ngày 03 Phòng kỹ thuật Đọc và tìm hiểu Catalog Trong vòng 1 tuần

Giám đốc Kinh doanh

04 Kỹ năng bán hàng 1 ngày hoặc các nhân viên

kinh doanh xuất sắc

Thực tập kỹ năng bán hàng + 05 10 ngày Quản lý trực tiếp sản phẩm

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Thứ ba: thực hiện chính sách đãi ngộ thỏa đáng

Công ty Hiệp Phát cần nghiên cứu lại chế độ lương, thưởng hợp lý hơn để

động viên, khuyến khích cán bộ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng

cao tinh thần thái độ với công việc, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành kế

hoạch sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, cần có chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với những

cán bộ nhân viên tình nguyện công tác ở khu vực tỉnh.

Đối với đối tác cung cấp nhân sự nên yêu cầu phía đối tác phải thực hiện đầy

đủ trách nhiệm với người lao động như: Mua bao hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo

hiểm thất nghiệp… và trả lương, thưởng cho người lao động đúng quy định như trả

đủ, đúng hạn để người lao động an tâm công tác.

Hoàn thiện cơ chế thu nhập và thi đua khen thưởng, đảm bảo tính công bằng

và cạnh tranh cao nhằm khuyến khích cá nhân có năng lực, hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Hàng năm Hiệp Phát cần phân tích tình hình thực hiện cơ chế và phản hồi của cán bộ

nhân viên để điều chỉnh cho phù hợp nhằm giữ chân cán bộ có năng lực.

Chú trọng đến việc quy hoạch cán bộ nguồn và tạo cơ hội cho các cán bộ

nhân viên vượt khó. Hàng năm nên tổ chức các cuộc thi tìm kiếm tài năng để

khuyến khích nhân viên ngoài biên chế có cơ hội được vào biên chế nhằm tạo động

lực phấn đấu cho nhân viên.

Với 03 đặc điểm: khan hiếm; khó bắt chước; khó thay thế, việc tăng thêm giá

trị của nguồn nhân lực sẽ giúp công ty Hiệp Phát có thêm một năng lực lõi trong

thời gian tới.

3.3.3. Nhóm giải pháp về giá cả cảm nhận mang tính hành vi

3.3.3.1. Giảm thời gian giao hàng bằng giải pháp tồn kho

Thời gian giao hàng không ổn định là nhược điểm lớn của công ty Hiệp

Phát. Do đó, tồn kho là phương án tối ưu để khắc phục nhược điểm này. Tồn kho ở

đây không có nghĩa là Hiệp Phát tồn kho tất cả sản phẩm cho khách hàng mà cần

phải chia sẻ cho khách hàng và nhà cung cấp.

- Giải pháp đối với khách hàng: đưa ra các ưu đãi về giá để khách hàng đặt

hàng với số lượng nhiều và tự tồn kho các thiết bị mình cần.

- Giải pháp đối với công ty Hiệp Phát: thống kê các mặt hàng có ít nhất 03

khách hàng cùng sử dụng và đặt tồn kho các mặt hàng này. Ngoài ra, trong quá

trình thăm hỏi và chăm sóc khách hàng, công ty cần dự báo trước kế hoạch sản xuất

của khách hàng để đặt trước các sản phẩm cần thiết.

- Giải pháp đối với nhà cung cấp: thoả thuận với nhà cung cấp luôn dự trữ

sẵn các mặt hàng đang bán để rút ngắn thời gian nhập hàng. Đồng thời yêu cầu nhà

cung cấp hỗ trợ Hiệp Phát và khách hàng đổi, trả các sản phẩm tồn kho không sử

dụng.

- Ngoài ra công ty Hiệp Phát cần yêu cầu nhà cung cấp cam kết thời gian về

hàng khi báo giá nhằm tránh trường hợp hàng về không đúng thời gian quy định.

3.3.3.2. Tƣ vấn sản phẩm nhanh chóng bằng nguồn cơ sở dữ liệu bán

hàng

Ngoài việc khắc phục nhược điểm, Công ty Hiệp Phát cũng cần phát huy

thêm thế mạnh của mình. Bằng cách tích lũy và chia sẻ kinh nghiệm từ các khách

hàng hiện hữu, các nhân viên Hiệp Phát sẽ dễ dàng tư vấn được sản phẩm theo yêu

cầu của khách hàng. Do đó, việc thu thập dữ liệu sản phẩm từ thực tế bán hàng và

từ các nhà cung cấp là vô cùng cần thiết.

3.3.3.3. Mở rộng mạng lƣới bán hàng

Ngoài văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí Minh, Hiệp Phát chỉ mới có 03

văn phòng đại diện tại Bình Dương, Biên Hòa, Hà Nội. Mỗi khu vực chỉ có 1 văn

phòng đại diện là quá ít so với số lượng khách hàng hiện tại.

Do đó, Hiệp Phát cần phát triển thêm đại lý tại các khu vực trên. Việc phát

triển đại lý vừa giúp Hiệp Phát tiết kiệm chi phí hơn so với mở thêm chi nhánh, vừa

đáp ứng đầy đủ và nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Hiệp Phát có

thể bàn giao một số khách hàng nhỏ lẻ cho các đại lý của mình để tập trung nguồn

lực chăm sóc và khai thác các khách hàng lớn.

3.3.4. Giải pháp nâng cao danh tiếng

Danh tiếng là một phần trong thương hiệu. Đó là cảm nhận của khách hàng

về công ty. Danh tiếng của công ty được hình thành và phát triển trong suốt quá

trình hoạt động của công ty. Để nâng cao danh tiếng, ngoài việc đảm bảo chất

lượng sản phẩm – vốn là năng lực lõi của Hiệp Phát, công ty cần thực hiện nhiều

hoạt động để quảng bá trên nhiều kênh truyền thông khác nhau:

Một là đào tạo thêm bộ phận chuyên trách về hoạt động Marketing. Bộ này

phải có kiến thức vững vàng về ngành cơ khí, nhưng đồng thời phải có kiến thức xã

hội tổng hợp để có thể thống kê, dự báo và phân tích nhu cầu tiêu dùng khách hàng,

trên cơ sở đó vận dụng tính sáng tạo, xây dựng chiến lược marketing với các hoạt

động ấn tượng, độc đáo để phát triển sản phẩm một cách phù hợp và hiệu quả nhất.

Thứ hai, cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động xúc tiến, khuếch trương, quảng

cáo thu hút khách hàng. Cụ thể như sau:

- Đẩy mạnh việc quảng bá trên website Hiệp Phát.

- Tận dụng kênh truyền thông khác như mạng xã hội, các diễn đàn liên quan

ngành cơ khí…

- Tổ chức hội nghị khách hàng: Trong hội nghị phải có mặt những khách

hàng lớn, quan trọng. Công ty phải có nội dung gợi ý để khách hàng nói về những

ưu nhược điểm của các sản phẩm, những vướng mắc, thiếu sót và nhu cầu trong

thời gian tới.

- Hội thảo: tham gia hoặc tổ chức các hội thảo để các doanh nghiệp trong

ngành cơ khí trao đổi những kinh nghiệm, kiến thức của ngành. Qua đó, Hiệp Phát

không chỉ giới thiệu thương hiện của mình đến các doanh nghiệp mà còn có thể

nắm bắt được nhu cầu, xu hướng của ngàng và từ đó xây dựng được chiến lược hợp

lý.

- Hội chợ triển lãm: công ty cũng có thể tham gia hội chợ, triển lãm các sản

phẩm và công nghiệp, đây là hình thức cung cấp thông tin đến thị trường tiềm năng

rất hữu hiệu.

Ba là đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển các sản phẩm riêng của công

ty. Việc tận dụng năng lực lõi về công nghệ để chế tạo và phân phối các sản phẩm

riêng của mình sẽ giúp Hiệp Phát để lại hình ảnh tốt hơn trong ngành.

Bốn là dành nhiều thời gian hơn và cần có bộ phận chuyên trách, hoặc sử

dụng dịch vụ khảo sát để thăm dò ý kiến khách hàng. Các kết quả khảo sát này cần

được xử lý và phân tích kỹ lưỡng gợi ra những điểm mạnh cần phát huy và phát

hiện kịp thời những điểm yếu làm xói mòn lòng tin của khách hàng và kịp thời có

các giải pháp đồng bộ để chấn chỉnh việc cung cấp dịch vụ.

3.3.5. Giải pháp về giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ

Trong thời điểm cạnh tranh khốc liệt như hiện tại, bất kỳ doanh nghiệp nào

cũng tận dụng tốt đa lợi thế của mình để có giá cạnh tranh.Thị trường khác nhau thì

mức giá cũng khác nhau. Công ty cần điều chính giá phù hợp với thương hiệu của

mình so với đối thủ cạnh tranh. Không nên đặt giá quá cao sẽ khó cạnh tranh với

thương hiệu khác nhưng cũng không nên đặt giá quá thấp sẽ khiến người tiêu dùng

nghi ngại chất lượng sản phẩm. Nên liên tục kiểm soát giá bán lẻ thường xuyên tại

các đại lý bán lẻ để tránh việc đại lý bán phá giá hoặc nâng khống giá bán. Nên

thường xuyên kiểm tra giám sát việc bán hàng của các đại lý. Để giảm giá thành

sản phẩm, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp như sau:

3.3.5.1. Thƣơng lƣợng các chính sách giá với nhà cung cấp

Để giảm giá thành sản phẩm và tránh sự cạnh tranh trực tiếp với nhà cung

cung cấp, trong thời gian tới Hiệp Phát cần thương lượng với các nhà cung cấp các

chính sách sau:

- Công nhận Hiệp phát là nhà phân phối độc quyền trên thị trường Việt Nam

nhằm tránh tình trạng các công ty đối thủ bán phá giá hoặc cạnh tranh không lành

mạnh.

- Hỗ trợ các chính sách khuyến mãi như: giảm giá khi đặt hàng số lượng lớn;

mua sản phẩm tặng sản phẩm phụ trợ…

3.3.5.2. Tìm kiếm thêm nhà cung cấp và tƣ vấn khách hàng chuyển đổi

sản phẩm

Trong thời gian gần đây, một số nhà cung cấp bắt đầu mở rộng hoạt động

kinh doanh, mở văn phòng đại diện ở Việt Nam và cạnh tranh trực tiếp với Hiệp

Phát. Do đó, đối với các nhà cung cấp không thể thương lượng được chính sách hỗ

trợ, Hiệp Phát cần chuyển đổi dần sản phẩm của khách hàng đang sử dụng sang các

sản phẩm Hiệp Phát có lợi thế hơn về giá.

Ngoài ra, trong thời gian gần đây xuất hiện rất nhiều nhà cung cấp thiết bị

công nghiệp giá rẻ nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. Do đó, công ty Hiệp Phát cần

khảo sát và tìm kiếm thêm những nhà cung cấp mới để mở rộng thêm phân khúc

sản phẩm giá thấp trên thị trường. Sau khi tiếp cận được khách hàng bằng các sản

phẩm giá rẻ, dần dần Hiệp Phát có thể tư vấn cho khách hàng sử dụng các dòng sản

phẩm cao cấp hơn.

3.3.5.3. Xây dựng các chƣơng trình khuyến mại

Việc giảm giá sản phẩm khi cạnh tranh với đối thủ sẽ tạo tiền lệ không tốt và

ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Thay vào đó, Hiệp Phát nên đưa ra các chương

trình khuyến mại tặng sản phẩm như mua 5 tặng 1 hoặc khi đặt đơn hàng giá trị lớn

sẽ được chiết khấu. Với các chương trình này, Hiệp Phát vẫn đảm bảo được khả

năng cạnh tranh của mình đồng thời giảm bớt thời gian, nguồn lực giao hàng vì

khách hàng đã gom lại đặt hàng một lần.

Ngoài việc tặng sản phẩm cùng loại khi mua hàng với số lượng lớn, Hiệp

Phát có thể xây dựng các chương trình tặng các sản phẩm tồn kho quá hạn hoặc

tặng các thiết bị do Hiệp Phát sản xuất. Việc này không những giúp công ty đẩy

mạnh doanh số mà còn là cơ hội giảm tồn kho xấu và giới thiệu các sản phẩm mang

thương hiệu riêng của Hiệp Phát đến với khách hàng.

3.3.5.4. Giảm chi phí vận hành

Trên cơ sở tính toán giá thành sản xuất và chi phí lưu thông, công ty cần

triển khai các giải pháp nhằm làm giảm chi phí kinh doanh nâng cao lợi nhuận và

năng lực cạnh tranh của công ty cụ thể như sau:

Thứ nhất, chi phí văn phòng: công ty cần kiểm soát chặt chẽ chi phí văn

phòng và ban hành các chính sách chống lãng phí như tắt các thiết bị điện không

cần thiết, sử dụng tiết kiệm văn phòng phẩm, tận dụng giấy một mặt không sử

dụng...

Thứ hai, chi phí lưu kho: Công ty cần phải có dự báo thị trường chính xác để

giảm phí lưu kho một cách tối ưu nhất đồng thời cũng đáp ứng nhanh và kịp thời

cho nhu cầu của thị trường. Để giảm chi phí lưu kho công ty cần thực hiện tốt các

công việc sau:

- Xác định chính xác nhu cầu thị trường hiện tại của các đại lý phân phối

cũng như khách hàng tiêu dùng sau cùng.

- Tổ chức dự báo tốt xu hướng tăng hay giảm ở thị trường nội địa. Nếu xu

hướng nhu cầu tăng theo mùa thì công ty nên mua tăng số lượng dự trữ. Ngược lại,

nếu xu hướng thị trường giảm thì giảm số lượng dự trữ.

Thứ ba, mua hợp đồng bảo hiểm hàng hóa để tránh rủi ro khi vận chuyển.

Thứ tư kiểm soát các công nợ phát sinh bên ngoài. Tùy theo phương thức

thanh toán đã nêu trên hợp đồng giữa công ty với đối tác mà bộ phận công nợ phải

theo dõi và thường xuyên nhắc nhở khách hàng thanh toán đúng kỳ hạn.

Ngoài ra, các giải pháp nêu ở các mục trên cũng góp phần giúp Hiệp Phát giảm giá

thành sản phẩm:

- Tối ưu hóa việc thử hàng giúp giảm chi phí thử hàng.

- Khuyến khích khách hàng tồn kho và mở rộng mạng lưới bán hàng sẽ tăng

sản lượng hàng nhập về giúp giá thành giảm đáng kể.

- Nghiên cứu phát triển các sản phẩm riêng của công ty giúp giá thành sản

phẩm giảm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, đồng thời tiết kiệm thêm các chi phí

nhập khẩu.

3.4. Một số kiến nghị nhằm phát triển hoạt động thiết bị công nghiệp tại Việt

Nam

Một là chính phủ cần xây dựng chiến lược công nghiệp chế tạo quốc gia đến

năm 2020, tầm nhìn 2030. Tham khảo kinh nghiệm của các nước khi xây dựng

chiến lược này. Nhà nước không cần đầu tư trực tiếp cho công nghiệp chế tạo

nhưng phải là nhạc trưởng.

Hai là thành lập trung tâm đào tạo và tư vấn các công nghiệp hỗ trợ tại các

tỉnh, thành phố. Đảm bảo nhân lực đạt trình độ và kỹ năng theo chuẩn mực của thế

giới đồng thời hỗ trợ các doanh nghiệp chế tạo vừa và nhỏ về công nghệ và quản lý

trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là một tổ chức đặc nhiệm của Ủy ban

nhân dân tỉnh, thành phố, mang tính chuyên nghiệp. Phối hợp với các hiệp hội (các

tập đoàn, doanh nghiệp lớn), các trường đại học và viện nghiên cứu, các đơn vị đào

tạo, trường nghề, các chuyên gia, nhà khoa học.

Ba là đào tạo và tư vấn về Đổi mới công nghệ và Sáng tạo. Quảng bá và thực

hiện lộ trình 4I: I (Imitate - Bắt chước), I (Improve - Cải tiến), I (Innovate - Đổi

mới), I (Invent - Phát minh). Khẩu hiệu cho các doanh nghiệp chế tạo: Đổi mới

công nghệ hay là chết. Xây dựng tầm nhìn quốc gia: vào năm 2015 (Sản xuất tại

Việt Nam - Made in Vietnam), vào năm 2020 (Thiết kế tại Vietnam - Designed in

Vietnam) và vào năm 2025 (Phát minh tại Việt Nam - Invented in Vietnam). Định

hướng vào nền kinh tế sáng tạo và nhận thức lại vai trò của thiết kế.

Bốn là thúc đẩy phát triển các công nghiệp hỗ trợ.

Năm là quảng bá, tuyên truyền, thúc đẩy đổi mới nhận thức và tư duy về

ngành cơ khí chế tạo để đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, tăng nhanh thị trường và

doanh thu của ngành.

Sáu là xác định, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm chế tạo có giá trị gia

tăng cao. Tăng dần giá trị gia tăng trong hoạt động chế tạo, định hướng vào thiết

kế, xây dựng thương hiệu, nghiên cứu và sáng chế.

Bảy là triển khai chương trình nghiên cứu phát triển thị trường sản phẩm cơ

khí. Cầ n có tư duy đị nh hướ ng và o khá ch hà ng và thị trườ ng để từ đó xá c đị nh nên

sản xuất nhữ ng gì . Đồng thời, xem xé t có hệ thố ng nhu cầ u về thiế t bị và sản p hẩm

cơ khí củ a cá c ngà nh công nghiệ p lớ n (theo tổ ng doanh thu nộ i đị a và xuấ t khẩ u ),

chủ lực, mũi nhọn của Việt Nam mà ngành cơ khí cần đáp ứng.

Tám là đơn giản hóa các thủ tục hành chính cũng như các thủ tục xuất nhập

khẩu nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thương mại rút ngắn thời gian nhập

hàng và giao hàng.

Các giải pháp nêu trên sẽ góp phần thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước nói riêng đồng thời góp phần phát triển nền kinh tế Việt Nam nói

chung.

Tóm tắt chƣơng 3

Trên cơ sở thực trạng về năng lực cạnh tranh của Hiệp Phát trong thời gian

qua thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của Hiệp Phát, kết hợp với mục tiêu của

công ty trong thời gian tới, tác giả đã đề xuất các giải pháp để công ty Hiệp Phát

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Cơ sở đề xuất giải pháp cho công ty Hiệp Phát dựa trên việc sử dụng các

năng lực cốt lõi của công ty để nâng cao giá trị cảm nhận khách hàng bằng cách

phát huy ưu điểm và khắc phục khuyết điểm của các năng lực lõi. Các giải pháp

được chia thành 05 nhóm đại diện cho 5 yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận của

khách hàng bao gồm Giá trị cảm nhận, Giá cả hành vi, Phản ứng cảm xúc, Danh

tiếng và Giá cả tiền tệ.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số kiến nghị nhằm phát triển hoạt

động thiết bị công nghiệp tại Việt Nam.

KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu của đề tài mong muốn đóng góp cho công ty Hiệp Phát

nhận biết được sự ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh của mình:

các nhân tố bên trong, các nhân tố bên ngoài cùng với các chỉ tiêu đo lường năng

lực cạnh tranh thông qua cảm nhận của khách hàng. Trên cơ sở đó dần hoàn thiện

tốt hơn trong hoạt động kinh doanh, giúp cho Hiệp Phát định hướng và phát triển

tốt hơn nữa trong quá trình hội nhập, phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch

vụ và phong cách phục vụ, phát triển mạng lưới hỗ trợ và chăm sóc khách hàng tốt

hơn….

Thị trường thiết bị công nghiệp của Việt Nam có tiềm năng to lớn và còn

đang rộng mở. Với sự quan tâm của Nhà nước có liên quan cùng với sự nỗ lực,

năng động của nền công nghiệp Việt Nam, chắc chắn hoạt động trong ngành sẽ có

những bước phát triển mạnh mẽ hơn trong những năm sắp tới, góp phần tăng tỷ

trọng của ngành công nghiệp trong nền kinh tế, phục vụ ngày càng có hiệu quả và

tiện ích hơn cho đời sống xã hội, đồng thời sẽ góp phần quan trọng cho các doanh

nghiệp Việt Nam hội nhập quốc tế thành công.

Hạn chế của đề tài là chỉ dừng lại ở việc khảo sát giá trị cảm nhận của khách

hàng đối với sản phẩm của Hiệp Phát chứ chưa so sánh với các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, nếu so sánh với số lượng doanh nghiệp cơ khí trên cả nước thì số quan

sát của nghiên cứu này vẫn còn rất nhỏ. Do đây cũng là đề tài cá nhân, thời lượng

và khả năng không cho phép nghiên cứu quy mô hơn. Các vấn đề này mở ra hướng

nghiên cứu tiếp theo cho đề tài để có được các giải pháp mở rộng hơn, chuyên sâu

hơn, cũng như thiết thực và hiệu quả hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp (2012), Nâng cao lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp, Nxb Lao Động, Hà Nội.

2. Công ty TNHH thiết bị công nghiệp Hiệp Phát (2015), Báo cáo kết quả khảo

sát mức độ hài lòng của khách hàng, Tp.HCM.

3. Công ty TNHH thiết bị công nghiệp Hiệp Phát (2015), Báo cáo tài chính năm

2013 - 2014, Tp.HCM.

4. Công ty TNHH thiết bị công nghiệp Hiệp Phát (2015), Báo cáo tình hình kinh

doanh 6 tháng đầu năm 2015, Tp.HCM.

5. Grunig, R. & Kuhn, R. (2002), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Lê

Thành Long, Phạm Ngọc Thuý, Võ Văn Huy biên dịch, Nxb Khoa học và kỹ

thuật.

6. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nxb Hồng Đức, Tp. HCM.

7. Kotler, P. (1967), Quản trị Marketing, Vũ Trọng Hùng biên dịch, NXB Thống

Kê, Hà Nội.

8. Lê Công Hoa (2006), “Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhỏ và vừa trong

quá trình hội nhập”, Tạp chí Công nghiệp, số tháng 11/2006.

9. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.

10. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu năng lực

cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. HCM – Đề tài nghiên

cứu khoa học và công nghệ trọng điểm cấp Bộ, Mã số B2007-09-46-TD.

11. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2010), Nghiên cứu khoa học

trong quản trị kinh doanh, Nxb Thống Kê, Hà Nội.

12. Porter, M. (2008), Lợi thế cạnh tranh, Nguyễn Ngọc Toàn biên dịch, Nxb Trẻ,

Tp. HCM.

13. Phạm Ngọc Tuấn (2013), Một số định hướng chủ yếu của ngành cơ khí Việt

Nam nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và hội nhập quốc tế, Bộ Khoa học và

công nghệ, Hà Nội.

Tiếng Anh

1. A.Smith (1976), The Wealth of Nations, W. Strahan and T. Cadell,

London.

2. Feurer, R. & Chaharbaghi, K. (1994), “Defining Competitiveness”,

Managenent Decision, 32: 49-58.

3. Lapierre, J. (2000), “Customer-perceived value in industrial contexts”, The

Journal of Business & Industrial Marketing, 15: 122-145.

4. Naumann, Earl (1995) “Creating Customer Value. The linkage between

customer value, customer satisfaction, customer loyalty and profitability”,

White Paper.

5. Parasuraman, A., & Grewal, D. (2000), The impact of technology on

the quality–value–loyalty chain: A research agenda. Journal of Academic

of Mar-keting Science, 28, 168–174.

6. Petrick, J. (2002), “Development of a multi-dimensional scale for

measuring the perceived value of a service”, Journal of Leisure Research,

34: 119-134.

7. Porter, M. E., 1985. Competitive Advantage. New York: The Free Press

8. Samuelson, P. A. and Nordhaus, W. D. (1986),Economics. 12th. Edition,

McGraw Hill, New York.

Sharma, T., & Dhanda,S. (2007), “Perceptions of customer value: A

empirical study”, Indian Management Studies Journal.

9. Sheth, J.N.; Newman, B.I. & Gross, B. L. (1991), “Why we buy what we

buy: A theory of consumption values”, Journal of Business Research, 22:

159-170.

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm

1. Giới thiệu:

 Chương trình thảo luận dự kiến bao gồm:

 Giới thiệu lý do, mục đích, các chuyên gia tham dự thảo luận;

 Giới thiệu nội dung thảo luận;

 Tiến hành thảo luận;

Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia tham dự. Thời gian thảo luận dự kiến là 01

giờ.

Thành phần tham dự bao gồm các chuyên gia trong lĩnh vực cơ khí chính xác, kết

hợp với việc thăm dò ý kiến của các chuyên gia, các đơn vị trong hệ thống kênh

phân phối, các anh chị có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, phát triển thị

trường, lĩnh vực chăm sóc khách hàng hiện đang công tác tại Hiệp Phát

2. Nội dung thảo luận: ( gợi ý các yếu tố cấu thành thang đo)

Đầu tiên, tác giả sẽ phát biểu trước về khái niệm giá trị cảm nhận khách

hàng như sau “giá trị cảm nhận khách hàng là cảm nhận của người tiêu dùng về

giá trị của sản phẩm hay dịch vụ mà người tiêu dùng nhận được trong tương quan

so sánh với chi phí người tiêu dùng bỏ ra để có được và sử dụng được những sản

phẩm hay dịch vụ đó. Trong đó giá trị là lợi ích mà người tiêu dùng nhận được từ

việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ; còn chi phí là toàn bộ tất cả các chi phí mà

người tiêu dùng phải bỏ ra để có được sản phẩm hay dịch vụ đó, bao gồm cả chi

phí bằng tiền và chi phí không bằng tiền”.

Theo như lý thuyết về giá trị cảm nhận khách hàng và mô hình giá trị cảm

nhận khách hàng mà tôi đang nghiên cứu, có 5 yếu tố tác động đến giá trị cảm

nhận khách hàng trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp bao gồm: chất lượng cảm

nhận, danh tiếng, giá cả cảm nhận mang tính hành vi, giá cả tiền tệ, phản ứng cảm

xúc. Các anh, chị vui lòng cho biết:

1. Ngoài 5 yếu tố vừa kể trên, các anh, chị hãy kể thêm các yếu tố nào khác có thể

tác động đến giá trị cảm nhận khách hàng trong lĩnh vực này?

2. Anh, chị hãy phát biểu một vài ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm

nhận của khách hàng đã được nêu bên trên?

3. Sau đây, tôi liệt kê ra các thành phần của từng yếu tố có ảnh hưởng đến giá trị

cảm nhận khách hàng trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp (liệt kê các biến quan

sát theo thang đo SERV-PERVAL và các thành phần mà các khách hàng hay

chuyên gia đã liệt kê trong câu 2), các anh, chị có đồng ý các thành phần trong

từng yếu tố này có thể đánh giá (đo lường) được từng yếu tố hay không?

Chân thành cám ơn các ý kiến đóng góp của Anh, Chị!

Phụ lục 2: Kết quả thảo luận nhóm

1. Thời gian: sáng ngày 18/06/2015

2. Địa điểm: Phòng họp của Hiệp Phát

3. Thành phần tham dự:

I. Thời gian, địa điểm và thành phần tham dự

 Ông Huỳnh Bá Hiếu – tác giả của đề tài

 Ông Diệp Bảo Vinh – Giám đốc công ty Hiệp Phát

 Ông Lê Tấn Kiệt – Trưởng phòng Kinh Doanh công ty Hiệp Phát

 Bà Diệp Thị Hải Triều – Trường phòng Hỗ Trợ Khách hàng công ty

Hiệp Phát

 Bà Trần Thị Quỳnh – Kế Toán Trưởng công ty Hiệp Phát

 Ông Trần Văn Đức – Nhân viên Kỹ Thuật công ty Hiệp Phát

 Ông Ngô Duy Từ - Phó Giám đốc công ty Mida (khách hàng lâu năm

của Hiệp Phát)

II. Kết quả thảo luận

Sau khi thảo luận, các thành viên trong buổi họp thống nhất như sau:

1. Định nghĩa về giá trị cảm nhận của khách hàng và các yếu tố ảnh

hƣởng

 Giá trị cảm nhận khách hàng là cảm nhận của người tiêu dùng về giá

trị của sản phẩm hay dịch vụ mà người tiêu dùng nhận được trong

tương quan so sánh với chi phí người tiêu dùng bỏ ra để có được và

sử dụng được những sản phẩm hay dịch vụ đó. Trong đó giá trị là lợi

ích mà người tiêu dùng nhận được từ việc sử dụng sản phẩm hay dịch

vụ; còn chi phí là toàn bộ tất cả các chi phí mà người tiêu dùng phải

bỏ ra để có được sản phẩm hay dịch vụ đó, bao gồm cả chi phí bằng

tiền và chi phí không bằng tiền.

 Có 5 yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận khách hàng trong lĩnh vực

thiết bị công nghiệp bao gồm: chất lượng cảm nhận, danh tiếng, giá

2. Định nghĩa về các yếu tố ảnh hƣởng đến giá trị cảm nhận của khách

cả cảm nhận mang tính hành vi, giá cả tiền tệ, phản ứng cảm xúc

hàng

 Chất lượng cảm nhận: Là đánh giá của người tiêu dùng về sự nổi trội

hay ưu thế tổng quát về chất lượng một sản phẩm hay dịch vụ. Chất

lượng của dịch vụ có ảnh hưởng quan trọng đến giá trị cảm nhận của

khách hàng, khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ tốt thì giá trị

cảm nhận tổng quát của họ càng cao.

 Phản ứng cảm xúc: Là sự mô tả niềm vui thích mà dịch vụ mang lại

cho khách hàng. Phản ứng cảm xúc của khách hàng đối với dịch vụ

càng tốt, họ càng cảm thấy vui vẻ, thoải mái hoặc hạnh phúc khi sử

dụng dịch vụ thì giá trị cảm nhận tổng quát về dịch vụ đó càng cao.

 Danh tiếng: Là sự uy tín hay vị trí của một sản phẩm hay

dịch vụ được cảm nhận bởi người mua, dựa vào hình ảnh của nhà

cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đó. Danh tiếng là một yếu tố rất quan

trọng, nó làm cho khách hàng cảm thấy tin tưởng, an tâm khi sử dụng

một dịch vụ nào đó. Dịch vụ có danh tiếng càng tốt thì giá trị cảm

nhận của khách hàng càng cao.

 Giá cả mang tính tiền tệ: Là giá cả của dịch vụ khách hàng

ghi nhớ. Nó là thể hiện sự hy sinh của khách hàng để được sử dụng

dịch vụ. Như vậy có nghĩa là giá cả mang tính tiền tệ có tác động

ngược chiều. Tuy nhiên trong thang đo của Petrick (2002), yếu tố giá

cả tiền tệ được đo theo hướng giá cả đó tương xứng với dịch vụ khách

hàng nhận được hay không. Có nghĩa là giá cả tiền tệ được khách

hàng cảm nhận càng tương xứng với những gì họ nhận được thì giá trị

cảm nhận của họ về dịch vụ càng cao.

 Giá cả hành vi: Là giá cả phải bỏ ra để có được dịch vụ bao gồm thời

gian và nỗ lực để tìm kiếm dịch vụ đó. Khách hàng cảm thấy dễ dàng

trong việc tìm kiếm và có được dịch vụ, không phải mất nhiều thời

gian, chi phí thì họ sẽ cảm nhận giá trị dịch vụ đó càng cao.

3. Các thành phần của từng yếu tố có ảnh hƣởng đến giá trị cảm nhận

khách hàng trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp

Dựa vào thang đo SERV-PERVAL, các thành viên trong buổi họp đã thống

nhất các các thành phần của tửng yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của

khách hàng như sau:

Thang đo SERV-

STT

Thang đo đề xuất Đồng ý Phản đối

Kết luận

PERVAL

Quality

Chất lƣợng

Is outstanding

Chất lượng vượt

Đưa vào thang đo

quality

trội

Is very reliable

Độ tin cậy cao

Đưa vào thang đo

Is very dependable

Độ an toàn

Đưa vào thang đo

Is very consistent

Chất lượng ổn định

Đưa vào thang đo

Phản ứng cảm

Emotion Response

xúc

Makes me feel good Cảm thấy tốt

Đưa vào thang đo

Gives me pleasure

Cảm thấy hài lòng

Đưa vào thang đo

Makes me feel

Cảm giác thoải mái

Đưa vào thang đo

delighted

Cảm thấy hạnh

Gives me happiness

Đưa vào thang đo

phúc

Giá cả mang tính

III Monetary Price

tiền tệ

Có mức phí hợp lý

so với chất lượng

Is worth the money

Đưa vào thang đo

dịch vụ

Loại khỏi thang đo

do biến này phù

Is good buy

Đáng để mua

hợp với thang đo

chất lượng hơn là

giá cả

Mức phí của sản

Is reasonably priced

phẩm phù hợp với

Đưa vào thang đo

thị trường

Loại khỏi thang đo

Is fairly priced

Có mức giá mềm

do biến này trùng

với biến 3

có những sản phẩm

Is economical

Đưa vào thang đo

với mức phí ưu đãi

thường xuyên có

Appears to be gook

chương trình

Đưa vào thang đo

bargain

khuyến mãi, miễn

giảm phí

Giá cả mang tính

Behavioral Price

hành vi

Is easy to buy

Dễ mua

Đưa vào thang đo

Required little

Ít tốn công để mua

Đưa vào thang đo

energy to purchase

Loại khỏi thang đo

Is easy to shop for

Dễ mua

do biến này trùng

với biến 1

Required little effort

Đưa vào thang đo

Không tốn nhiều

to buy

nỗ lực để mua

Loại khỏi thang đo

Is easily bought

Dễ mua

do biến này trùng

với biến 1

Các chuyên gia

thống nhất bổ sung

Không tốn nhiều

thêm biến đo

thời gian để mua

lường này vào

thang đo

Các chuyên gia

Không mất nhiều

thống nhất bổ sung

thời gian chờ đợi

thêm biến đo

khi có thắc mắc về

lường này vào

sản phẩm

thang đo

Danh tiếng

Reputation

Has good reputation Có danh tiếng tốt

Đưa vào thang đo

Is well thought of

Có hình ảnh tốt

Đưa vào thang đo

Has status

Có hình tượng tốt

Đưa vào thang đo

Is reputable

Có uy tín tốt

Đưa vào thang đo

III. Kết Luận

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, tác giả đã đưa ra bảng câu hỏi khảo sát ở phụ lục 3

Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn

Thăm dò này nhằm tìm hiểu cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ

công ty thiết bị công nghiệp Hiệp Phát. Sự trả lời khách quan của anh/chị góp

phần quyết định sự thành công của nghiên cứu này và giúp doanh nghiệp biết được

năng lực cạnh tranh để cải thiện hơn nữa dịch vụ của mình. Chúng tôi sẽ giữ kín

các câu trả lời của từng cá nhân, chỉ công bố kết quả tổng hợp. Cám ơn sự hợp tác

của anh/chị.

Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị về sản phẩm, dịch

vụ công ty Hiệp Phát mà anh/chị đang sử dụng hoặc chưa sử dụng. Xin anh/chị vui

lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng. Những con số này thể

hiện mức độ anh/chị đồng ý hay không đồng ý đối với các phát biểu theo quy ước

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Trung lập

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

như sau:

(xin khoanh tròn vào 1 con số tƣơng ứng với ý trả lời của anh/chị ở từng dòng)

Chất lƣợng cảm nhận

1. Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có chất lượng vượt trội

1 2 3 4 5

2. Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có độ tin cậy cao

1 2 3 4 5

3. Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có dộ an toàn cao

1 2 3 4 5

4. Sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có chất lượng ổn định, ít xảy ra sự cố

1 2 3 4 5

5. Chất lượng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp giống như những gì tôi

1 2 3 4 5

mong đợi

Phản ứng cảm xúc

6. Tôi có cảm giác thoải mái khi sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung

1 2 3 4 5

cấp

7. Tôi rất thích khi sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp

1 2 3 4 5

8. Tôi luôn được công ty Hiệp Phát quan tâm về cảm nhận khi sử dụng dịch vụ

1 2 3 4 5

9. Tôi cảm thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp

1 2 3 4 5

Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ

10. Hiệp Phát có những sản phẩm với mức phí hợp lý so với chất lượng dịch vụ

1 2 3 4 5

11. Mức phí của sản phẩm phù hợp với thị trường

1 2 3 4 5

12. Hiệp Phát có những sản phẩm với mức phí ưu đãi cho chúng tôi

1 2 3 4 5

13. Hiệp Phát thường xuyên có chương trình khuyến mãi, miễn giảm phí

1 2 3 4 5

Giá cả cảm nhận mang tính hành vi

14. Tôi có thể dễ dàng mua được sản phẩm mình cần tại công ty Hiệp Phát

1 2 3 4 5

15. Tôi không mất nhiều thời gian để mua được sản phẩm từ công ty Hiệp Phát

1 2 3 4 5

16. Tôi không mất nhiều công sức để mua được sản phẩm từ công ty Hiệp Phát

1 2 3 4 5

17. Tôi không mất nhiều thời gian chờ đợi khi có thắc mắc về sản phẩm của công

1 2 3 4 5

ty Hiệp Phát

Danh tiếng

18. Tôi nghĩ sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp có uy tín tốt

1 2 3 4 5

19. Tôi luôn có một hình ảnh tốt về sản phẩm của công ty Hiệp Phát

1 2 3 4 5

20. Tôi nghĩ công ty có hình ảnh tốt trong tâm trí các doanh nghiệp

1 2 3 4 5

21. Tôi tin rằng công ty Hiệp Phát có hình ảnh tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

1 2 3 4 5

Giá trị cảm nhận

22. Tôi muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty Hiệp Phát lâu dài

1 2 3 4 5

23. Giá trị mà tôi nhận được từ sản phẩm của công ty Hiệp Phát xứng đáng với

1 2 3 4 5

chi phí tôi bỏ ra

24. Chất lượng của sản phẩm do công ty Hiệp Phát cung cấp tương xứng với giá

1 2 3 4 5

cả

25. Công ty Hiệp Phát đáp ứng nhu cầu và mong muốn của tôi

1 2 3 4 5

26. Tôi cảm thấy những gì nhận được từ công ty Hiệp Phát là cao

1 2 3 4 5

Xin anh/chị vui lò ng cho biết đôi né t về thông tin cá nhân

1. Giới tính của anh/chị:

1. Nam

2. Nữ

2. Tuổi:

1. 18 – 25

2. 26 – 40

3. trên 40

3. Số lượng máy CNC của công ty:

1. dưới 5 máy

2. 5 - 10 máy

3. 10 - 20 máy

4. trên 20 máy

4. Kinh nghiệm làm việc:

1. Dưới 1 năm

2. 1 - 3 năm

3. 3 - 5 năm 4. Trên 5 năm

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ !

Phụ lục 4: Thông tin về mẫu khảo sát

Giới tính

Số lượng %

% có giá trị % cộng dồn

Nữ

12.6

Nam

262

87.4

100.0

Tổng

300

100.0

Độ tuổi

Số lượng %

% có giá trị % cộng dồn

18 -2 5

10.0

25 - 40

251

83.7

93.7

trên 40

6.3

100.0

Tổng

300

100.0

Số lƣợng máy

Số lượng %

% có giá trị % cộng dồn

Dưới 5 máy

1.3

5 – 10 máy

223

74.3

75.7

10 -20 máy

17.7

93.3

Trên 20 máy

6.7

100.0

Tổng

300

100.0

Kinh nghiệm

Số lượng %

% có giá trị % cộng dồn

Dưới 1 năm

3.0

1 -3 năm

3.3

6.3

3 -5 năm

262

87.3

93.7

Trên 5 năm

6.3

100.0

Tổng

300

100.0

Phụ lục 5: Hệ số Cronbach Alpha

1. Thang đo Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.939

.940

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

3.2433

1.23267

300

3.4900

1.16343

300

2.8390

1.09265

300

2.7600

1.13213

300

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means 3.083

2.760

3.490

.330

1.104

.020

Item-Total Statistics

Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

9.9733

10.160

.817

.678

.935

9.8933

10.116

.895

.804

.908

9.6433

10.852

.840

.721

.926

9.8900

10.413

.876

.778

.914

2. Thang đo Phản ứng cảm xúc

Case Processing Summary

Cases Valid

300

100.0

Excludeda

Total

300

100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

Case Processing Summary

Cases Valid

300

100.0

Excludeda

Total

300

100.0

.885

.887

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

CX1

3.3200

.84853

300

CX2

3.5900

.86278

300

CX3

3.3433

1.04998

300

CX4

3.4100

.91544

300

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means

3.416

3.320

3.590

.270

1.081

.015

Item-Total Statistics

Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if Item

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

CX1

10.3433

6.353

.712

.510

.866

CX2

10.0733

5.988

.802

.655

.834

CX3

10.3200

5.315

.764

.600

.850

CX4

10.2533

5.982

.736

.570

.856

3. Thang đo chất lƣợng cảm nhận

Case Processing Summary

Cases Valid

300

100.0

Excludeda 0

Total

300

100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.912

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

cl1

3.8967

1.04896

300

cl2

4.3033

.93056

300

cl3

4.6633

.76503

300

cl4

3.9787

.71346

300

cl5

4.5000

.69156

300

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means 4.268

3.897

4.663

.167

1.048

.005

Item-Total Statistics

Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

cl1

14.3433

5.410

.569

.434

.732

cl2

14.2567

6.232

.471

.399

.761

cl3

14.1767

6.628

.526

.459

.739

cl4

14.2433

6.620

.587

.574

.723

cl5

14.3400

6.506

.652

.502

.706

4. Thang đo Giá cả cảm nhận mang tính hành vi

Case Processing Summary

300

100.0

Cases Valid

Excludeda 0

Total

300

100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

Case Processing Summary

300

100.0

Cases Valid

Excludeda 0

Total

300

100.0

.884

.889

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

HV1

3.4667

.92651

300

HV2

3.5967

.93286

300

HV3

3.6600

.78301

300

HV4

3.5667

.72616

300

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means 3.572

3.467

3.660

.193

1.056

.006

Item-Total Statistics

Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

HV1

10.8233

4.708

.733

.543

.859

HV2

10.6933

4.595

.763

.603

.847

HV3

10.6300

5.224

.748

.571

.852

HV4

10.7233

5.371

.777

.622

.846

5. Thang đo Danh tiếng

Case Processing Summary

300

100.0

Cases Valid

Excludeda 0

Total

300

100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.829

.831

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

ha1

3.3667

.74436

300

ha2

3.4200

.97644

300

ha3

3.4800

1.02947

300

ha4

3.2533

.81939

300

Summary Item Statistics

Minimu

Maximu

Maximum

Mean

Range

Minimum Variance

Items

Case Processing Summary

300

100.0

Cases Valid

Excludeda 0

Total

300

100.0

Item

3.380

3.253

3.480

.227

1.070

.009

Means

Item-Total Statistics

Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

ha1

10.1533

5.769

.625

.420

.802

ha2

10.1000

4.445

.767

.608

.729

ha3

10.0400

4.480

.693

.517

.770

ha4

10.2667

5.661

.571

.326

.820

6. Thang đo giá trị cảm nhận

Case Processing Summary

300

100.0

Cases Valid

Excludeda 0

Total

300

100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.872

.874

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

gt1

3.5900

.73282

300

gt2

3.3367

.70116

300

gt3

3.5167

.85956

300

gt4

3.5533

.76317

300

gt5

3.4733

.79038

300

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means 3.494

3.337

3.590

.253

1.076

.010

Item-Total Statistics

Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

gt1

13.8800

6.982

.598

.370

.868

gt2

14.1333

6.504

.794

.705

.824

gt3

13.9533

6.172

.685

.606

.850

gt4

13.9167

6.572

.685

.524

.848

gt5

13.9967

6.251

.749

.633

.832

Phụ lục 6: Phân tích nhân tố EFA

1. Biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure

Sampling

.783

Adequacy.

Bartlett's

Test

Approx. Chi-Square

802.903

Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Compo

nent

Total

% of Variance Cumulative % Total

% of Variance Cumulative %

3.335

66.699

3.335

66.699

.604

12.072

78.771

.533

10.652

89.423

.352

7.046

96.470

.177

3.530

100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Component Matrixa

Component

gt1

.731

gt2

.879

gt3

.810

gt4

.801

gt5

.854

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

components

extracted.

2. Biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure

Sampling

.787

Adequacy.

Bartlett's

Test

Approx. Chi-Square

5.270E3

Sphericity

210

.000

Sig.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Cumulativ

Component

Total

Variance

e %

Total

Variance

e %

Total

Variance

e %

6.219 29.614

29.614

6.219

29.614

3.766 17.934

17.934

3.306 15.744

45.358

3.306

15.744

45.358

3.414 16.256

34.190

3.022 14.391

59.749

3.022

14.391

59.749

3.105 14.788

48.978

2.078 9.896

69.645

2.078

9.896

69.645

3.027 14.415

63.393

1.381 6.576

76.220

1.381

6.576

76.220

2.694 12.827

76.220

.732 3.487

79.708

.617 2.939

82.647

.536 2.551

85.198

.484 2.305

87.503

.442 2.105

89.608

.379 1.806

91.414

.337 1.603

93.018

.301 1.435

94.452

.265 1.264

95.716

.221 1.053

96.769

.188

.897

97.666

.161

.769

98.435

.134

.640

99.075

.110

.523

99.597

.060

.286

99.883

.025

.117

100.000

Extraction

Method:

Principal

Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.893

.943

.907

.931

cx1

.790

cx2

.861

cx3

.844

cx4

.840

cl1

.871

cl2

.874

cl3

.882

cl4

.877

cl5

.718

.758

hv1

.849

hv2

.809

hv3

.813

hv4

.689

ha1

.834

ha2

.804

ha3

.759

ha4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Phụ lục 7: Phân tích hồi quy bội

Variables Entered/Removedb

Variables

Model

Entered

Removed

Method

HinhAnh, Phi,

CamXuc,

Enter

chatluong, HanhVia

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: GiaTri

Model Summaryb

Adjusted

Std. Error of

Model R

R Square

Square

the Estimate

.776a

.602

.595

.39922

a. Predictors: (Constant), HinhAnh, Phi, CamXuc, chatluong,

HanhVi

b. Dependent Variable: GiaTri

ANOVAb

Sum

Model

Squares

Mean Square F

Sig.

Regression

70.773

14.155

88.812

.000a

Residual

46.857

294

.159

Total

117.629

299

a. Predictors: (Constant), HinhAnh, Phi, CamXuc, chatluong, HanhVi

b. Dependent Variable: GiaTri

Coefficientsa

Standardized

Unstandardized Coefficients

Coefficients

Model

Std. Error

Beta

Sig.

(Constant)

.118

.171

.690

.491

Phi

.047

.022

.080

2.165

.031

CamXuc

.246

.033

.280.

7.480

.000

chatluong

.271

.042

312

6.439

.000

HanhVi

.241

.039

.264

6.146

.000

HinhAnh

.163

.038

.190

4.348

.000

a. Dependent Variable: GiaTri

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean

Std. Deviation N

Predicted Value

1.6822

4.4164

3.4940

.48652

300

Residual

-.99137

1.01937

.00000

.39587

300

Std. Predicted Value -3.724

1.896

.000

1.000

300

Std. Residual

-2.483

2.553

.000

.992

300

a. Dependent Variable: GiaTri

LV-HBH-V13-4-2016_7.doc