Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp Địa vật lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THANH TÙNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ

NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ-GIẾNG KHOAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NNGGÀÀNNHH QQUUẢẢNN TTRRỊỊ KKIINNHH DDOOAANNHH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “ Phân tích

và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa

Vật Lý-Giếng Khoan” tác giả viết dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Xuân

Hồi. Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận về kinh doanh, thực trạng

hoạt động kinh doanh tại Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan để phân tích đề xuất

một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan.

Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa 1 số lý luận về

kinh doanh và sử dụng những thông tin số liệu từ các tạp chí, sách, mạng internet …

theo danh mục tham khảo.

Tác giả cam đoan không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn nào

hay nhờ người khác viết. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của

mình và chấp nhận mọi hình thức kỷ luật theo quy định của Trường Đại học Bách

Người cam đoan

khoa Hà Nội.

Nguyễn Thanh Tùng

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

MỞ ĐẦU

I. Tính cấp thiết của đề tài:

Cùng với sự phát triển của loài người thì nhu cầu về năng lượng cũng ngày càng

tăng. Trong thời đại ngày nay, có nhiều loại năng lượng đang được con người sử dụng

như năng lượng hạt nhân, năng lượng gió, năng lượng hóa thạch, . . .Trong đó năng

lượng hóa thạch đang được con người sử dụng rộng rãi nhất. Nhu cầu thế giới về các

loại nhiên liệu hóa thạch như dầu mỏ, khí đốt và than đá đang tiếp tục tăng. Không có

bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy việc sử dụng các nguồn năng lượng có nguồn gốc cacbon

sẽ giảm sút trong tương lai. Đặc biệt, khi các nước đồng loạt cắt giảm các khoản trợ cấp

dành cho các dự án sản xuất điện từ năng lượng Mặt trời và sức gió, các loại năng lượng

thay thế cho nhiên liệu hóa thạch, nhu cầu về năng lượng hóa thạch tiếp tục tăng cao vì

các lý do sau:

Thứ nhất, thế giới đang cần nhiều nhiên liệu: từ những người lái xe ở Mỹ đến các

nhà máy công nghiệp tại Trung Quốc và các nền kinh tế đang phát triển ở châu Phi,

châu Á. Thứ hai, năng lượng hóa thạch vẫn là nguồn năng lượng rẻ và có hiệu quả nhất.

Thứ ba, thế giới hiện vẫn chưa có các nguồn năng lượng thay thế. Với trình độ công

nghệ hiện nay, phong điện và điện Mặt trời chưa thể cung cấp một lượng năng lượng

lớn cho thế giới và triển vọng của chúng là khá mờ mịt. Điện hạt nhân cũng có rất nhiều

hạn chế, trong đó có chi phí xây dựng và an toàn quá cao. Do đó, việc tìm kiếm, thăm

dò và khai thác dầu khí đang liên tục tăng nhanh trong thời gian vừa qua.

Việt Nam cũng không ngoại lệ, rât nhiều công ty quốc tế đã đến Việt Nam để

tham gia công tác tìm kiếm và thăm dò dầu khí. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của

thị trường, Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, dù là một trong những Xí Nghiệp đầu

tiên thực hiện dịch vụ địa vật lý giếng khoan của Việt Nam, đang đứng trước những

thách thức lớn để tồn tại và phát triển. Với sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh

trên thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan thì nhiệm vụ đổi mới cơ chế

hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh là con đường và lựa

chọn tất yếu của XN ĐVL-GK.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

tranh của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan” được lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp

Cao học Quản trị Kinh doanh.

II. Mục đích nghiên cứu của Luận văn

Trên cơ sở các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh kết hợp với nghiên

cứu thực tiễn, phân tích đánh giá thực trạng và phân tích quá trình hoạt động kinh doanh dịch

vụ địa vật lý giếng khoan của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, đề xuất một số giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan.

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài chủ yếu nghiên cứu những vấn đề có ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ địa vật lý giếng khoan như: môi trường

cạnh tranh, các chính sách về sản phẩm, dịch vụ, giá, mạng lưới phân phối, hoạt động

chăm sóc khách hàng…

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh

doanh dịch vụ của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan trong giai đoạn từ năm 2009 đến

năm 2011.

IV. Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hoá lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của XN ĐVL-GK đồng thời chỉ rõ

mặt mạnh mặt yếu trong thực hiện cạnh tranh của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của XN ĐVL-

GK trong kinh doanh dich vụ địa vật lý giếng khoan.

V. Phương pháp nghiên cứu:

- Luận văn sử dụng mô hình phân tích cấu trúc thị trường của Michael Porter.

- Mô hình phân tích tổng thể , vận dụng phương pháp phận tích tổng hợp, so

sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê, phân tích thực chứng

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

(giải thích, tiên đoán) và phân tích chuẩn mực (lựa chọn ra quyết định).

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

VI. Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo. phụ lục, kết cấu của luận văn

gồm 3 chương:

Chương 1: Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa Vật Lý

Giếng Khoan.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

CHƯƠNG 1

1.1. CẠNH TRANH VÀ TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG

NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Sự sống luôn luôn vận động và phát triển cùng với quy luật cạnh tranh tất yếu để

tồn tại. Cạnh tranh là động lực và cũng là phương thức để xã hội đi lên. Theo định

nghĩa của từ điển tiếng Việt: “Cạnh tranh là sự giành giật nhau để chiến thắng”

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt

giữa các nhà sản xuất kinh doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu

sản xuất nhằm giành giật điều kiện sản xuất và nơi tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo

điều kiện thưc đẩy sản xuất phát triển.

Trước đây ở nước ta, ở nước ta thường dùng thuật ngữ thi đua, coi thi đua như là

khẩu hiệu hành động. Điều này cũng dễ hiểu vì cơ sở kinh tế là chế độ công hữu về

tư liệu sản xuất dưới hai hình thức là sở hữu toàn dân và sở hữu tập thể chiếm vị trí

tuyệt đối trong xã hội. Chính cơ sở kinh tế đó đã sản sinh ra cơ chế quản lý kế hoạch

hoá tập trung quan liêu bao cấp. Trong có chế này, các chủ thể kinh tế không có quyền

tự do quyết định cái gì sẽ được sản xuất, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai,…mà

tất cả là do Nhà nước quyết định, còn các cơ sở kinh tế chỉ làm một việc là thi đua nhau

để hoàn thành kế hoạch.

Sau Đại hội VI của Đảng, nền kinh tế chuyển dần từ cơ chế kế hoạch hóa, tập

trung, quan liêu, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý, điều tiết của Nhà nước.

Theo cơ chế đó, các doanh nghiệp phải tự quyết định về ba vấn đề trọng tâm trong

kinh doanh với mục đích sinh lời. Và thuật ngữ thi đua từ sau Đại hội VI được thay thế

bằng thuật ngữ thi đua mang tính chất kinh doanh.

Hiện nay, thuật ngữ cạnh tranh theo pháp luật hay cạnh tranh lành mạnh đã

được sử dụng.

Cạnh tranh là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật thị

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

trường hoặc khách hàng. Thực chất, đó là sự tranh đua tranh giành ưu thế hay

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

giành độc quyền thị trường mua và thị trường bán hàng hoá, dịch vụ…(nguồn

Wikipedia)

Mục đích trực tiếp của các hoạt động cạnh tranh trên thị trường của các chủ thể

kinh tế là giành những lợi thế để hạ thấp giá cả của các yếu tố “đầu vào” của các

Chu trình sản xuất, kinh doanh và nâng cao mức giá “đầu ra” sao cho với chi phí

thấp nhất mà vẫn có thể đạt mức lợi nhuận cao nhất. Bởi vậy, thực chất của cạnh tranh

là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hoá, dịch vụ (mua và bán). Đó cũng chính là con

đường, phương thức để giành lấy lợi nhuận cao nhất cho các chủ thể kinh tế khi tham

gia thị trường.

Canh tranh tất yếu sẽ dẫn đến hình thành “giá cả trung bình” và “lợi nhuận bình

quân” về từng loại sản phẩm hàng hoá, dịch vụ trên thị trường. Vì thế, các chủ thể

kinh tế là những người sản xuất kinh doanh khi tham gia vào thị trường với tư cách là

người mua thì phải tìm đủ biện pháp để có thể mua được hàng hoá dịch vụ cần mua

với giá thấp hơn mặt bằng giá nói chung (giá cả bình quân hay còn gọi là giá cân bằng)

trên thị trường về chủng loại, chất lượng hàng hoá để có thể hạ tới mức thấp nhất giá

thành sản xuất sản phẩm, dịch vụ hàng hoá của mình. Ngược lại, khi xuất hiện với tư

cách người bán sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ thì họ phải tìm đủ mọi biện pháp để bán

với giá cao hơn giá cân bằng trên thị trường. Nếu những yêu cầu đó không thành hiện

thực thì họ sẽ bị loại ra khỏi thị trường, bị loại ra khỏi quy luật cạnh tranh và nguy cơ

dẫn đến phá sản là khó tránh khỏi. Đối với người tiêu dùng cũng vây, nếu họ không

đủ sức mua đề trả giá cân bằng trên thị trường thì họ cũng sẽ bị loại khỏi thị trường.

Cạnh tranh là một xu thế tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. Đối với

các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải không

thương tiếc các doanh nghiệp có mức chi phí cao, sản phẩm có lượng kém. Mặt khác,

nó buộc tất cả các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu để giảm chi phí, hoàn

thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và

phát triển trên thị trường. Chính ở mặt này, cạnh tranh đã buộc các doanh nghiệp phải

tăng cường sức cạnh tranh của mình lên đồng thời phải thay đổi mối tương quan về thế

lực để tạo ra các ưu thế trong cạnh tranh.

Bất kỳ một loại sản phẩm nào khi đưa ra thị trường đều phải chịu một sức cạnh

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

tranh nhất định. Bởi vì một loại sản phẩm có thể được sản xuất bởi nhiều doanh nghiệp

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

khác nhau và như vậy số lượng sản phẩm được cung ứng ra thị trường rất lớn. Các

doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau nhằm tiêu thụ hết sản phẩm của mình với mức

lợi nhuận thu được lớn nhất. Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp có quyền chủ

động trong sản xuất kinh doanh do vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng

trở nên gay gắt.

1.1.2. Phân loại cạnh tranh

Cạnh tranh diễn ra muôn màu, muôn vẻ trê thị trường. Để phân loại cạnh tranh

người ta có thể căn cứ vào một số các tiêu thức sau:

* Căn cứ vào số người tham gia trên thị trường, người ta chia làm ba loại:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua.

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau.

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau.

(cid:0) Cạnh tranh giữa người bán với người mua: Là cuộc cạnh tranh theo

“luật” mua rẻ bán đắt. Những người bán muốn bán các sản phẩm của mình với giá

cao nhất, còn những người mua lại muốn mua sản phẩm với giá thấp nhất. Giá cả

cuối cùng được chấp nhận là giá thống nhất giữa những người bán và người mua sau

quá trình “mặc cả” với nhau.

(cid:0) Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh trên

thị trường nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm, dịch vụ.

(cid:0) Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh

giữa những người mua nhằm mua được thứ hàng hoá mà họ cần. Khi cung nhỏ hơn

cầu thì giá cả hàng hoá, dịch vụ tăng lên. Do thị trường khan hiếm nên người mua sẵn

sàng chấp nhận giá cao để mua được những hàng hoá mà họ cần. Vì số người mua

đông nên người bán tiếp tục nâng giá hàng lên và người mua tiếp tục chấp nhận giá

đó.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

* Căn cứ vào phạm vi kinh tế người ta chia cạnh tranh thành hai loại:

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

- Cạnh tranh giữa các ngành.

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành.

(cid:0) Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả

của cuộc cạnh tranh này là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị hàng

hoá thành giá trị sản xuất.

(cid:0) Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất một loại hàng hoá nhằm mục đích tiêu

thụ hàng hoá có lợi hơn để thu được lợi nhuận cao hơn. Biện pháp cạnh tranh là các

doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động nhằm làm cho giá trị

hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra thấp hơn giá trị xã hội để thu được lợi nhuận cao

hơn.

* Căn cứ vào chi phí bình quân của các doanh nghiệp, người ta chia cạnh tranh

thành hai loai:

- Cạnh tranh dọc.

- Cạnh tranh ngang.

(cid:0) Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí

bình quân thấp nhất khác nhau cùng tham gia vào thị trường. Khi đó, mỗi doanh

nghiệp điều chỉnh mức giá và lượng hàng hoá bán ra của mình sao cho có thể đạt lợi

nhuận cao nhất trên cơ sở quan sát giá bán của các doanh nghiệp khác. Quy luật

cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: sự thay đổi về giá bán hoặc lượng bán nói trên của doanh

nghiệp sẽ có điểm dừng. Tức là chỉ sau một thời gian nhất định sẽ hình thành một

mức gía thống nhất trên thị trường. Có thể diễn giải quy luật này như sau: Giả sử trên

thị trường có bốn doanh nghiệp A, B, C và D cùng bán một loại sản phẩm với mức

chi phí cá biệt khác nhau. Giả sử mức chi phí cá biệt của A là lớn nhất và mức chi phí

đó giảm dần đối với B, C và D. Do A có mức chi phí cá biệt lớn nhất nên giá thành

của A cao hơn giá thành bình quân thống nhất trên thị trường. Sau quá trình cạnh

tranh, A không có khả năng tái sản xuất nên bị loại ra khỏi thị trường cạnh tranh. B có

giá thành sản phẩm cao thứ hai nhưng thấp hơn giá thị trường thống nhất do đó còn có

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

khả năng thu lợi nhuận. C có mức chi phí thấp hơn B nên C có nhiệu lợi nhuận hơn

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

B. D là doanh nghiệp có lợi nhuận lớn nhất. Quá trình cạnh tranh làm doanh nghiệp A

phá sản, doanh nghiệp B có mức chi phí bình quân lớn nhẩt trong các doanh nghiệp còn

lại nên B được gọi là “doanh nghiệp cận biên”.

Nếu thị trường có thêm một doanh nghiệp nữa có mức chi phí thấp hơn B thì

B có thể bị phá sản. Trong quá trình kinh doanh, “doanh nghiệp cận biên” sẽ tự quyết

định giá cả và số lượng hàng sản phẩm bán ra của mình trong giới hạn là giá bán sản

phẩm thấp hơn chi phí bình quân tối thiểu của doanh nghiệp A. Như vậy, tổng lượng

hàng hoá tiêu thụ trên thị trường là tổng sản lượng tối đa của B, C và D. Giá bán thống

nhất ổn định sau mộ chu kỳ cạnh tranh là giá của doanh nghiệp cận biên B.

Cạnh tranh dọc buộc các doanh nghiệp phải hiện đại hoá sản xuất để giảm chi

phí thì mới có thể tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh. Đây là một quá trình

liên tục có tính chất quyết định tới sự sống còn đối với các doanh nghiệp. Kết quả của

quá trình này là số lượng hàng hóa tiêu thụ trên thị trường được tăng cao và giá cả có

xu hướng giảm dần xuống.

(cid:0) Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi

phí bình quân thấp nhất ngang nhau. Khác với cạnh tranh dọc, cạnh tranh ngang dẫn

tới kết quả là không có doanh nghiệp nào bị loại ra khỏi thị trường do có mức chi phí

bình quân thấp nhất ngang nhau. Song giá cả ở mức tối đa, lợi nhuận giảm dần và có

thể là không có lợi nhuận hoặc tất cả bị đóng cửa do nhu cầu mua qua thấp. Trong

tình hình đó, vì mục tiêu lợi nhuân, các doanh nghiệp không thể chấp nhận kết quả

do cạnh tranh mang lại mà sẽ vận động theo hai hướng: Hoặc là chấm dứt cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp, thống nhất với nhau một mức giá bán tương đối cao, giảm

lượng bán trên toàn thị trường để giành độc quyền. Điều này gây tổn hại đến lợi ích

người tiêu dùng. Vì vậy, để công bằng, Nhà nước buộc phải ban hành luật cấm

thoả thuận giữa các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh; Hoặc là

các doanh nghiệp phải tìm cách để giảm chi phí sản xuất để chuyển từ cạnh tranh

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại được trên thị trường với mức lợi nhuận cao.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.1.3. Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực thúc

đẩy phát triển kinh tế.

Trên bình diện nền kinh tế, cạnh tranh có vai trò thúc đẩy phát triển kinh tế, góp

phần phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất thông qua việc kích thích các doanh nghiệp

sử dụng các nguồn lực tối ưu nhất cũng như hạn chế được những méo mó của thị

trường, góp phần phân phối lại thu nhập một cách có hiệu quả hơn và đồng thời góp

phần nâng cao phúc lợi xã hội.

Trên bình diện doanh nghiệp, bằng sự hấp dẫn của lợi nhuận từ việc đi đầu về

chất lượng, mẫu mã cũng như áp lực phá sản nếu đứng lại, cạnh tranh buộc các doanh

nghiệp phải luôn cải tiến, đổi mới công nghệ, phương pháp sản xuất, quản lý nhằm

nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất và lợi nhuận, qua

đó đồng thời nâng cao sức cạnh tranh của chính các doanh nghiệp.

Trên bình diện người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra sự lựa chọn rộng rãi hơn, bảo

đảm cả người sản xuất lẫn người tiêu dùng không thể áp đặt giá cả tuỳ tiện. Với khía

cạnh đó, cạnh tranh là yếu tố điều tiết thị trường, qua hệ cung cầu, góp phần hạn chế

méo mó giá cả và lành mạnh hoá các mối quan hệ xã hội.

1.1.4. Chức năng của cạnh tranh

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và gây thiệt hại cho người

khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực. Đối với

nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng sau:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh giữa cung và cầu. Cạnh tranh hướng việc sử

dụng các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất.

- Cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự biến động

của cầu và công nghệ sản xuất.

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập: cạnh tranh sẽ

hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập

không tương ứng với năng suất.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- Cạnh tranh là động lực thúc đẩy đổi mới.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Tầm quan trọng của những chức năng này có thể thay đổi theo từng thời kỳ. Tuỳ

theo từng thời kỳ, tuỳ theo việc đánh giá tầm quan trọng của mỗi chức năng, người

ta xây dựng mô hình chính sách cạnh tranh khác nhau. Chính vì vậy, để áp dụng nguyên

trạng một mô hình chính sách cạnh tranh của nước này vào một nước khác, một

doanh nghiệp này vào một doanh nghiệp khác, một sản phẩm này vào một sản phẩm

khác chắc chắn sẽ thu được kết quả như mong đợi, thạm chí còn nảy sinh những hậu

quả tai hại.

1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong thực tế tồn tại rất nhiều khái niêm khác nhau về năng lực cạnh tranh.

Nhiều khái niệm về cạnh tranh vừa tỏ ra rất phổ biến, vừa tỏ ra rất mơ hồ. Những khái

niệm về năng lực cạnh tranh từ các góc độ khác nhau cũng có sự khác biệt. Do đó việc

nhận biết và phân loại những khái niệm cạnh tranh khác nhau là hết sức cần thiết.

Chúng ta có thể phân loại năng lực cạnh tranh theo ba cấp độ như sau:

1.2.1.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia

Năng lực cạnh tranh của quốc gia là một khái niệm được sự quan tâm rất lớn của

các nhà chính trị cũng như các nhà kinh tế. Mặc dù đã có rất nhiều cuộc tranh luônạ,

nhiều công trình nghiên cứu được thực hiện về vấn đề này, nhưng cho đến

Nay chưa có một lý thuyết nào có thể đưa ra một định nghĩa hoàn toàn có sực

thuyết phục về năng lực cạnh tranh của nền kinh tế (hay của một quốc gia).

Theo “Báo cáo về năng lực cạnh tranh tổng thể„ năm 1997, Diễn đàn Kinh tế

Thế giới WEF đã đinh nghĩa năng lực cạnh tranh của một quốc gia là “năng lực của

nền kinh tế nhằm đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính

sách, thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác„

Báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu định nghĩa về năng lực cạnh tranh quốc

gia là: “khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức

sống, nghĩa là đạt được mức tăng trưởng kinh tế cao, được xác định bằng thay đổi

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

GDP trên đầu người theo thời gian”

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước

và ngoài nước. Theo đó, doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần

càng lớn thì thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, khi

lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp giảm hoặc nhỏ thì phản ánh năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp bị hạn chế hoặc chưa cao.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là tổng hợp năng lực nắm

giữ và nâng cao thị phần của doanh nghiệp đó trên thị trường, là khả năng cung cấp

sản phẩm, dịch vụ trên các thị trường khác nhau với chi phí biến đổi trung bình thấp

hơn giá của nó trên thị trường. Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh

khi có khả năng vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa thoả mãn tốt nhất nhua cầu của

khách hàng.

1.2.1.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm

hay dịch vụ cụ thể trên thị trường. Vì vây, các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực

cạnh tranh phải tìm ra giải pháp để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông

qua giảm thiểu chi phí sản xuất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

có nghĩa là nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ mà mình cung ứng.

Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi hàng hoá của doanh

nghiệp đó có sức cạnh tranh cao. Có thể nói, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch

vụ là linh hồn của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Và ngược lai, Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của sản

phẩm, dịch vụ. Giữa chúng có mối quan hệ nhân quả, làm tiền đề cho nhau.

Tóm lại, giữa ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ mật thiết với nhau,

tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau. Một nền kinh tế có năng lực

cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, ngược lại

để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh của

nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy Nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

quả, có tình chuyên nghiệp. Mặt khác, tính năng động, nhạy bén trong quản lý doanh

nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng. Vì trong cùng một môi trường kinh doanh có

doanh nghiệp rất thành công trong khi doanh nghiệp khác lại thất bại. Năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đô

thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp. Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia. Đồng thời, năng lực cạnh trạnh của doanh

nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dich vụ mà doanh nghiệp

kinh doanh. Doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay một số sản phẩm và dịch vụ có

năng lực cạnh tranh.

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường cần phải

thông qua các chỉ tiêu cụ thể. Các chỉ tiêu này có thể là định lượng hoặc định tính,

song chúng phải phản ánh rõ ràng nhất khả năng cạnh tranh mạnh hay yếu của sản

phẩm, dịch vụ trên thị trường nghiên cứu trong một thời gian nhất định.

1.2.2.1. Sản lượng, doanh thu của sản phẩm, dịch vụ

Có rất nhiều chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, trong đó

sản lượng và doanh thu là một trong các chỉ tiêu quan trọng hàng đầu. Khi sản lượng tiêu

thụ của một sản phẩm dich vụ hàng năm tăng cao, tức sản phẩm dich vụ đó duy trì và phát

triển thị phần. Cũng tương tự như vậy, doanh thu hàng năm cao và có tốc độ tăng trưởng

hợp lý chứng tỏ giá cả sản phẩm được duy trì ổn đinh, sản phẩm đó được thị trường chấp

nhận và có khả năng cạnh tranh cao. Còn nếu như khối lượng tiêu thụ lớn nhưng doanh

thu không cao, điều đó chứng tỏ rằng giá cả sản phẩm dịch vụ có sự giảm sút và năng lực

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ đó phần nào bị giảm đi.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.2.2.2. Thị phần của sản phẩm, dịch vụ

Thị phần là một trong những chỉ tiêu hay dùng đề đánh giá năng lực cạnh tranh

của sản phẩm trên thị trường. Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ được tính

Doanh thu của doanh nghiệp

theo công thức sau:

x 100%

Thị phần của doanh nghiệp (trong một thời kỳ)

Tổng doanh thu trên thị trường (cùng trong thời kỳ đó)

Lượng bán của doanh nghiệp

x 100%

Thị phần của doanh nghiệp = (trong một thời kỳ)

Lượng tiêu thụ trên thị trường (cùng trong thời kỳ đó)

Chỉ tiêu này cũng cho biết khả năng chấp nhận của thị trường đối với mặt hàng

doanh nghiệp đang sản xuất, kinh doanh như thế nào. Thông qua sự biến động của

chỉ tiêu này có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh

nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp có được mở rộng ra thị trường hay không.

Thị phần của doanh nghiệp lớn hơn chứng tỏ sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao hơn, điều đó có nghĩa là có khả

năng cạnh tranh cao.

Những doanh nghiệp có thị phần lớn trên thị trường về mặt hàng nào đó

thường là doanh nghiệp có công nghệ tiên tiến, sản xuất hàng hoá có chất lượng tốt,

giá cả lại phù hợp, đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Điều này chứng tỏ sản

phẩm của doanh nghiệp có sức cạnh tranh lớn, có khả năng đánh bại đối thủ cạnh

tranh. Bên cạnh đó tốc độ tăng thị phần qua các năm cũng cho thấy khả năng cạnh

tranh của sản phẩm ngày càng tăng.

Tuy nhiên, chỉ tiêu này có một nhược điểm là khi tính toán khó đảm bảo đọ

chính xác cao, nhất là khi thị trường quá rộng lớn, không thể tính toán được doanh

thu thực tế của các doanh nghiệp khác, nếu có thì cũng mất rất nhiều thời gian, chi phí.

Do đó, để đánh giá chính xác hơn, có thể tính theo chỉ tiêu thị phần so với các đối thủ

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

cạnh tranh mạnh nhất.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Doanh thu của doanh nghiệp

1.2.2.3. Thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

x 100%

Thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Khi sử dụng phương pháp này có thể lựa chọn từ 3 đến 5 đối thủ mạnh nhất. Tuỳ

theo lĩnh vực cạnh tranh khác nhau mà có những lựa chọn khác nhau.

Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính toán hơn nhiều so với chỉ tiêu thị phần, do

doanh nghiệp thường có nhiều thông tin hơn về đối thủ cạnh tranh và thị phần mà

các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất nắm giữ thường là khu vực thị trường có lợi nhuận

cao hơn và rất có thể doanh nghiệp cần phải chiếm lĩnh thị trường này.

1.2.2.4. Uy tín và thương hiệu sản phẩm

Ngày nay uy tín của thương hiệu sản xuất ngày càng trở nên quan trọng. Cùng

một mức chất lượng, giá cả và mẫu mã như nhau, những sản phẩm có thương hiệu

uy tín được nhiều người biết đến có giá cao hơn nhiều. Không những thế, nhãn hiệu

thương mại của Công ty càng có uy tín sẽ tạo cho người tiêu dùng lòng tin, độ tin

cậy đối với sản phẩm.

Khi tiêu dùng sản phẩm của Công ty, người tiêu dùng sẽ còn phải băn khoăn

nhiều cũng như mất nhiều thời gian để tìm hiểu về sản phẩm mình định mua. Như vậy,

nhãn hiệu thương mại có thể coi là một tài sản vô hình mà Công ty đã tạo dựng được

trong một thời gian nhất định.

Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nó cũng thể hiện chất lượng sản

phẩm của doanh nghiệp, đặc trưng sản phẩm của doanh nghiệp, biểu tượng hay hình

ảnh của doanh nghiệp... Khi thương hiệu sản phẩm đã xâm nhập được vào thị trường

nó sẽ mang lại nhiều lơị ích cho nhà sản xuất sản phẩm đó, thể hiện là:

- Khách hàng sẽ tin tưởng vào chất lượng sản phẩm

- Khi tin tưởng vào sản phẩm, khách hàng sẽ rất yên tâm khi tiêu dùng sản

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

phẩm đó.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

- Có nhãn hiệu trên thị trường sẽ dễ thu hút khách hàng mới và doanh

nghiệp có thể mở rộng thêm thị trường của mình

- Doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận hơn khi mở rộng thị trường mới vì

được đông đảo khách hàng biết đến.

- Với một nhãn hiệu có uy tín trên thị trường, doanh nghiệp sẽ tạo ra sự tự hào

cho khách hàng sử dụng sản phẩm đó.

- Tao ra được uy tín với khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có thể thu hút được

nguồn nhân tài quý hiếm và vốn đầu tư từ bên ngoài vào doanh nghiệp dễ dàng hơn.

Như vậy, uy tín của sản phẩm thông qua nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường giúp

khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, yên tâm sử dụng và như vậy sẽ phân

phối tiêu thụ sản phẩm đó dễ dàng hơn, giá bán sản phẩm có thể cao hơn. Qua đó

doanh nghiệp sẽ nâgn cao được khả năng cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị

trường.

Có thể nói về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu, phần lớn các

doanh nghiệp Việt Nam được thăm dò đã cho rằng đây là một việc quan trọng đứng

sau việc phát triển sản phẩm mới. Đồng thời đa số đều cho rằng thương hiệu mạnh

giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm được tốt hơn. Với cách đánh giá đó, chúng ta có thể

nhận thấy nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi trọng việc phát triển sản phẩm hơn là phát

triển thương hiệu, điều đó lâu dần có thể làm doanh nghiệp đi lạc hướng trong việc

định vị thương hiệu và xác định khách hàng mục tiêu.

Một thực tế cho thấy, thường là khi doanh nghiệp tung ra thật nhiều chủng loại

sản phẩm thì khách hàng lại ít mua đi, mặc dù sản phẩm dường như tốt hơn ban đầu,

mẫu mã có vẻ đẹp hơn. Nguyên nhân đầu tiên là doanh nghiệp đã không có định hướng

nhãn hiệu trước khi phát triển sản phẩm. Hiện nay còn có rất ít doanh nghiệp có mối

quan hệ giữa sức mạnh thương hiệu và việc điều tiết giảm giá thành sản phẩm tức là

còn ít doanh nghiệp nhận ra chân dung của người tiêu dùng và quan tâm của họ thông

qua các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến thương hiệu, từ đó loại bỏ chức năng

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

không cần thiết của sản phẩm mà vẫn đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ chịu tác động của nhiều yếu tố. Nó

bao gồm các yếu tố mang tính vĩ mô, các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên

ngoài, các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố thuộc bản thân sản phẩm ảnh

hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Phạm vi đề tài này chỉ đi sâu phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp và thuộc bản

thân sản phẩm dịch vụ.

1.2.3.1. Sản phẩm, dịch vụ

Hầu hết các doanh nghiệp cho rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó tác động trực tiếp đến người tiêu

dùng. Yếu tố này thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:

(cid:0) Về trình độ của sản phẩm: chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng của sản

phẩm, bao bì. Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm

chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ

chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với nhu cầu

của thị trường. Hay nói cách khác khi trình độ của hàng hoá, dịch vụ càng phù hợp với

nhu cầu thị trường thì có năng lực cạnh tranh càng cao.

(cid:0) Chất lượng của sản phẩm dịch vụ: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các

thuộc tính của sản phẩm, đáp ứng vai trò và phù hợp với tên gọi sản phẩm. Chất lượng

sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp thể hịên ở nhiều mặt khác nhau như: tính chất cơ

lý hoá, hình sáng, màu sắc, bao bì...Các chỉ tiêu này có những đặc trưng riêng đối với

từng loại sản phẩm. Muốn bán được sản phẩm, các doanh nghiệp phải luôn giữ vững

và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Nói một cách khác, nâng cao chất lượng

sản phẩm là một quy luật bắt buộc trong nền kinh tế thị trường, là vũ khí cạnh tranh

quan trọng nhất và là vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, tác động trực tiếp đến

người tiêu dùng nên nó quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó

đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được thị phần, tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn, đảm

bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành hoặc giá bán là vũ khí cạnh tranh của sản

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

phẩm và doanh nghiệp đã dần được thay đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác, đặc

biệt là chất lượng, tạo ra tính khác biệt của sản phẩm, dịch vụ so với các đối thủ cạnh

tranh. Hai doanh nghiệp có giá thành giống nhau nhưng vì có kỹ thuật sản xuất khác

nhau nên tạo ra sản phẩm có chất lượng khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh

tranh khác nhau. Trên thương trường nếu nhiều hàng hoá có công dụng như nhau,

giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẵn sàng mua hàng hoá nào có chất lượng cao

hơn.

Do đó, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà doanh nghiệp sử dụng để

thắng các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, quá trình tập trung vào việc giảm giá thành

có thể sẽ hướng doanh nghiệp một cách vô ý thức đến chính sách phòng ngự, không

dám mạnh dạn đầu tư để mang lại sự đổi mới.

(cid:0) Kiểu cách mẫu mã sản phẩm: Việc nghiên cứu kiểu cách, mẫu mã của hàng

hoá để phù hợp với tâm lý, sở thích của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong

việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Kiểu cách mẫu mã

của sản phẩm phải phù hợp với từng thị trường, tức là phù hợp với tâm lý tập quán

tiêu dùng của từng khu vực, mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ, mỗi dân tộc và các bộ

phận khách hàng khác nhau. Ngoài ra kiểu cách, mẫu mã sản phẩm phải phù hợp với

sở thích của mỗi lứa tuổi khác nhau của khách hàng, đồng thời không được làm

phương hại đến tập quán, truyền thống văn hoá của dân tộc nước nhập khẩu.

Với mỗi kiểu cách mẫu mã sản phẩm đẹp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm đó

nhanh chóng xâm nhập vào các thị trường khó tính nhất, là yếu tố quan trọng để có thể

nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

1.2.3.2. Giá bán sản phẩm dịch vụ

Giá cả với tư cách là công cụ cạnh tranh của các nhà sản xuất được hiểu là số

tiền mà người bán dự kiến nhận được của người mua thông qua trao đổi hàng hoá,

dịch vụ trên thị trường. Giá cả được hình thành là do chi phí, nhu cầu của thị trường

và do chính sách của các Công ty quyết định. Giá cả có vai trò rất quan trọng, là

khâu cuối cùng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Giá cả

quyết định việc mua hàng hoá hay không của người tiêu dùng, mặt khác nó còn quyết

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

định tình hình biến động của thị trường. Thông qua giá cả, các doanh nghiệp có thể

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

nhận biết được sự tồn tại, sức chịu đựng cũng như khả năng cạnh tranh của mình trên

thương trường.

Do vậy, chiến lược đầu tư của doanh nghiệp là hạ giá thành để cho phép các

doanh nghiệp vượt qua đối thủ bằng cách sản xuất sản phẩm với giá thấp hơn. Với

chiến lược này, doanh nghiệp sẽ có hai lợi thế: Một là, vì hạ được giá thành thấp hơn,

doanh nghiệp có quyền quyết định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh mà

vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng họ; hai là, khi cạnh tranh giá cả xảy ra, thì doanh

nghiệp dẫn đầu trong hạ giá thành vẫn có được lợi thế cần cự tốt hơn các đối thủ khác vì

có chi phí thấp hơn.

Trong thực tế mỗi doanh nghiệp đều có chính sách định giá hợp lý trên từng thị

trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau ở từng thời

điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh được tốc độ tiêu thị sản phẩm, tối đa hoá lợi

nhuân. Việc định giá bán của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường không chỉ

thuần tuý dựa vào phần giá trị hao phí cho sản phẩm và cộng thêm một tỉ lệ thích

hợp mà vẫn phải tính thêm ảnh hưởng của một số yếu tố thời vụ và yếu tố thời gian...

Do đó việc xây dựng chính sách giá “động„ là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với

mỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Tuỳ theo điều kiện thực tế, sản phẩm có thể áp dụng

các chính sách giá khác nhau như sau:

(cid:0) Chính sách một giá: Thực chất của chính sách này là đưa ra cùng một kiểu

giá đối với tất cả khách hàng với cùng điều kiện cơ bản, cùng khối lượng. Chính sách

này có thể xác định giá cả dễ hơn nhưng nếu không cẩn thận dễ rơi vào tình trạng cứng

nhắc, làm yếu khả năng cạnh tranh.

(cid:0) Chính sách bán với mức giá thấp: Chính sách này thường được áp dụng khi

sản phẩm của doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường, vì thế chưa tạo được sự thân

quen, uy tín với khách hàng. Bán với giá thấp hơn so với thị trường, hy vọng sẽ thu hút

được sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm và tạo điều kiện thâm nhập vào thị

trường tốt hơn.

(cid:0) Chính sách bán với mức giá cao: Chính sách này sẽ thu hút một bộ phận

quan trọng khách hàng cao cấp, có thu nhập cao, sở thích tức thời nhưng với điều kiện

chất lượng và hình thức của sản phẩm phải cao hơn hẳn sản phẩm cùng loại của đối thủ

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

cạnh tranh.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

(cid:0) Chính sách giá linh hoạt: Thực chất của chính sách này là đưa ra các giá

khác nhau với từng loại khách hàng với cùng một loại sản phẩm và với cùng một

khối lượng.

(cid:0) Chính sách giá phân biệt: Tiến hành bán cùng một loại sản phẩm nhưng

theo những mức giá khác nhau. Mục đích của chính sách này là nhằm khai thác triệt để

độ đàn hồi của những nhu cầu khác nhau, trên cơ sở đó doanh nghiệp hy vọng tăng

được khối lượng hàng bán, mở rộng được thị trường, tăng lợi nhuận.

(cid:0) Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm: có 3 hình thức:

+ Giá hớt váng: doanh nghiệp sẽ cố gắng bán sản phẩm với mức giá cao nhất

thị trường trước khi nhằm vào nhóm khách hàng nhạy cảm giá.

+ Giá thâm nhập: chính sách này đòi hỏi bán ở mọi thị trường ở mức giá thấp.

Chính sách này thực hiện ở nơi không có thị trường lý tưởng, nơi mà toàn bộ đường

cung - cầu có giãn nhịp nhàng.

+ Giá giới thiệu: đây là việc giảm giá nhằm gây chú ý cho khách hàng để tăng

sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường.

(cid:0) Chính sách bán phá giá: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình với mức giá

thấp hẳn so với giá thị trường, thậm chí là thấp hơn giá thành. Chính sách bán phá giá

là vũ khí cạnh tranh để đánh bại đối thủ, loại họ khỏi thị trường, khi áp dụng chính sách

phá giá, doanh nghiệp phải có thế mạnh về tài chính, có tiềm lực về khoa học công

nghệ, có uy tín lớn trên thị trường hoặc khi doanh nghiệp bị tồn đọng sản phẩm quá

nhiều và quá lâu chỉ trên cơ sở này doanh nghiệp mới thu hồi được vốn và gạt bớt các

đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên chỉ nên áp dụng chính sách này trong một thời gian nhất định vì

chính sách bán phá giá chỉ có thể loại bỏ được một số đối thủ nhỏ nhưng khó đánh bại

được các đối thủ lớn. Khi tham gia một số thị trường doanh nghiệp cần thận trọng, nếu

Chính phủ nước sở tại có ban hành Luật chống phá giá thì không thể áp dụng biện pháp

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

này.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.2.3.3. Hệ thống phân phối

Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có tư cách

tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay công

nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu

quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả, doanh thu của sản phẩm, dịch vụ

phụ thuộc khá nhiều vào việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất lượng đội ngũ

bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng quan trọng đến sức

cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ.

Xây dựng được một kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có điều

kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình, làm cho quá trình lưu thông

hàng hoá được nhanh chóng. Bất cứ nhà sản xuất nào cũng nỗ lực thiết lập hệ thống

phân phối bán hàng hoá, dịch vụ đến người tiêu dùng một cách trực tiếp hay gián tiếp

thông qua trung gian hay một công ty chuyên về phân phối hàng hoá.

Cạnh tranh về phân phối được thể hiện qua các nội dung sau:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ đạo. Ngày nay, các

doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản

phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu

là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí dành

cho tiêu thụ sản phẩm.

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử

dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của doanh nghiệp

thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có

vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường. Đối

với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh

phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

- Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung

tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.

- Có những khả năng hợp tác giữa các người bán trên thị trường, đặc biệt là

trong các thị trường lớn.

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

- Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán.

1.2.3.4. Các dịch vụ sau bán hàng

Chúng ta biết rằng khả năng cạnh tranh về giá là có giới hạn vì các doanh nghiệp

trong nội bộ ngành không thể hạ thấp giá thành mãi được. Chất lượng sản phẩm đóng

vai trò quan trọng nhưng không phải là tất cả. Do vậy, các sản phẩm dịch vụ sau bán

hàng giúp khách hàng thuận lợi trong việc vận chuyển, bảo trì sản phẩm của doanh

nghiệp. Trong thời đại hiện nay mọi đối tượng khách hàng đều rất cần sự đảm bảo của

sản phẩm trong quá trình sử dụng sản phẩm, chính vì vậy việc cung cấp dịch vụ sau

bán hàng một cách tốt nhất là yếu tố cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản

phẩm và cũng là nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Dịch vụ sau bán hàng chủ yếu gồm các nội dung sau:

- Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán.

- Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho

việc mua bán với khách hàng.

- Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa

đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp.

- Có phương tiện bán hàng văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách

hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý. Nắm được phản hồi của

khách hàng nhanh và hợp lý nhất.

- Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và

công bằng nhất. Thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử

dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. Hình thành

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.2.3.5. Quảng cáo và hỗ trợ bán hàng.

Quảng cáo là toàn bộ các hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch trương các ý

tưởng, hàng hoá hay dịch vụ do người bảo trợ thực hiện mà phải trả tiền. Quảng cáo là

hình thức truyền thông đơn phương của cá nhân hoặc doanh nghiệp có sản phẩm, dịch

vụ bán hướng vào một mục đích, tức là hướng vào các khách hàng tiềm tàng. Trong

cơ chế thị trường, hoạt động quảng cáo có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nâng

cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của mỗi doanh

nghiệp.

Đó là công việc rất cần thiết đối với các doanh nghiệp trong việc đẩy mạnh hoạt

động bán hàng. Thực chất của hoạt động quảng cáo là những hoạt động có chủ đích của

doanh nghiệp nhằm làm thay đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián

tiếp lên tâm lý và thị hiếu của người tiêu dùng, biến khách hàng tiềm tàng thành người

mua hàng hoá, dịch vụ. Vì vậy mà quảng cáo là một trong những yếu tố quan trọng

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn bán được hàng thì phải thực hiện các hoạt

động xúc tiến bán hàng. Trong quá trình bán hàng, khâu quan trọng nhất là nghệ thuật

chào mời khách hàng. Điều này đòi hỏi người bán hàng phải thật sự tôn trọng khách

hàng, lịch sự, chu đáo và ân cần.

Sau khi bán hàng, phải có những dịch vụ như bao bì và giao hàng đến tận tay

người mua, có các dịch vụ bảo hành, sửa chữa hàng hoá... Những dịch vụ này tạo sự

tin tưởng, uy tín của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng. Sau nữa, phương thức

phục vụ trên sẽ phát huy tác dụng khi được bảo đảm các yêu cầu sau: các dich vụ

phải nhanh chính xác, phương thức thanh toán phải linh hoạt, đa dạng (thanh toán một

lần, thanh toán chậm, bán trả góp, bán có thưởng, thanh toán linh hoạt khi trả bằng

ngoại tệ...)

1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan. Nó

diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt, nhưng không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay

thế. Thay thế những doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả, sử dụng lãng phí nguồn nhân

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

lực xã hội bằng những doanh nghiệp khác làm ăn có hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu xã

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát triển.

Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nghiên cứu thị

trường, tìm hiều nhua cầu thị trường thành đặc tính sản phẩm, làm cho sản phẩm phù

hợp với nhu cầu về chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ bán hàng... Từ những cố

gắng nỗ lực đó của doanh nghiệp đã dần nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch

vụ, nói cách khác là tạo ra ưu thế cho sản phẩm về giá cả, uy tín, chất lượng.

Tuy nhiên cũng phải lưu ý rằng, để đạt được điều này không phải đơn giản

bởi các đối thủ cạnh tranh cũng ý thức được điều kiện để tồn tại và phát triển trong cơ

chế thị trường. Đồng thời nó trở nên khó khăn hơn khi cạnh tranh không chỉ diễn ra

trong một ngành, trong một quốc gia mà vượt cả ra bên ngoài, lan ra phạm vi khu vực

và toàn cầu .

Doanh nghiệp sẽ không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà cả với

các đối thủ nước ngoài. Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh càng cần

thiết hơn nữa nếu doanh nghiệp không muốn đào thải và thôn tính.

Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành điều kiện cần và đủ để doanh

nghiệp tồn tại và phát triển trong xu thế công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước cũng

như tiến trình thương mại ku vực và thế giới.

1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trên thực tế, có rất nhiều mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh, tùy thuộc theo đặc điểm của từng loại hình kinh doanh, cách tiếp cận vấn đề

năng lực cạnh tranh. Dưới đây là ba mô hình cơ bản phục vụ mục đích phân tích các

nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

1.3.1. Phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh

Lợi thế so sánh ở đây được hiểu là lợi thế về chi phí hoặc khả năng sinh lợi trên

một đơn vị sản phẩm. Khi doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí dẫn đến giảm được

giá thành và tăng lợi nhuận lên thì sẽ làm thay đổi lợi thế so sánh này trong điều kiện

giá cả đã được xác định. Và như vây, chỉ số chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

vị sản phẩm cho biết năng lực cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Khoa Kinh tế và Quản lý nghiệp trên thị trường.

Phân tích lợi thế cạnh tranh theo lợi thế so sánh là một mô hình phân tích tĩnh.

Có nghĩa là nó xem xét năng lực cạnh tranh chỉ dựa vào khả năng tiết kiện chi phí

của doanh nghiệp và coi các yếu tố còn lại là không đổi.Trong khi đó, năng lực cạnh

tranh là một khái niệm “động”, thường xuyên thay đổi theo sự biến động của môi

trường. Vì vậy, mô hình này bổ sung bằng mô hình phân tích theo năng lực cạnh tranh

động. Tức là xem chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh còn

những yếu tố trước sản xuất (như xác định và thiết kế sản phẩm, mua công nghệ...)

trong quá trình sản xuất (như sử dụng lao động, nâng cao kỹ thuật lao động, bảo đảm

tiêu chuẩn chất lượng...) và sau sản xuất (như bao gói, nhãn hiệu...) là những yếu tố

quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn

đề là doanh nghiệp phải tìm được biện pháp tận dụng những lợi thế mà mình có được.

Như vậy, theo mô hình phân tích này, doanh nghiệp sẽ nâng cao được năng lực

cạnh tranh hay không phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình sản xuất của doanh

nghiệp.Nói cách khác, mô hình này chỉ tập trung vào những tiềm năng của doanh nghiệp

mà không đề cập đến các vấn đề về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bỏ

qua các nhân tố khác có tác động hết sức quan trọng đến nâng cao năng lực cạnh

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

tranh của doanh nghiệp. Do đó, có thể dẫn đến các kết luận và giải pháp sai lầm.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.3.2. Phân tích trên cơ sở cấu trúc thị tr(cid:0)ờng của Michael Porter

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh của một ngành hay của doanh nghiệp

được xem xét theo năm nhân tố, được mô tả trong sơ đồ hình 1.1 dưới đây:

Người mua

Nhà cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Các sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

Một ngành được hiểu là một nhóm các đối thủ cạnh tranh sản xuất ra sản phẩm,

dịch vụ tương tự nhau để đáp ứng nhu cầu về cơ bản giống nhau của khách hàng. Ví dụ,

ngành cung cấp dịch vụ viễn thông di động chuyên cung cấp cho khách hàng sử dụng

các dịch vụ điện thoại di động, cho dù công nghệ có thể khác nhau, địa điểm có thể khác

nhau. Ngành cung cấp dịch vụ Internet chuyên cung cấp cho khách hàng truy nhập đến

Internet, dù phương thức và hạ tầng, kênh phân phối của mỗi doanh nghiệp là khác nhau

nhưng về bản chất vẫn là cung cấp cho khách hàng truy nhập đến Internet.

1.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong một môi trường cạnh tranh thông thường, luôn luôn có nhiều hơn một

doanh nghiệp cung cấp một loại hình sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Xét trong một

ngành kinh doanh, các đối thủ là những doanh nghiệp đang cung cấp các sản phẩm, dịch

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

vụ tương tự cho khách hàng.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Như vậy, xét trên góc độ tính thay thế, khách hàng có thể mua sản phẩm, dịch vụ

của doanh nghiệp đối thủ. Trong hầu hết các ngành kinh doanh, càng có nhiều đối thủ

tham gia thị trường thì sự cạnh tranh càng gay gắt. Các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình

thức khuyếch trương, chính sách sản phẩm, chính sách khách hàng, chính sách hậu mãi và

bảo hành ... để nhằm lôi kéo và giữ khách hàng cho doanh nghiệp mình.

Khi một doanh nghiệp đối thủ thực hiện các hoạt động tăng cường ảnh hưởng

trên thị trường, như cạnh tranh về giá, tăng cường quảng cáo, hậu mãi và chế độ sau bán

hàng tốt thì sẽ gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành. Nếu các

chiến thuật kinh doanh được sử dụng mang lại hiệu quả thì thị phần và lợi nhuận của

các doanh nghiệp trong ngành sẽ bị đe dọa.

Rõ ràng, các hành động của đối thủ cạnh tranh hiện tại ảnh hưởng nhiều đến

doanh nghiệp. Để chiến thắng, doanh nghiệp cần có những hành động, chiến thuật kinh

doanh thích hợp, tức là phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

Các hành động, động thái của đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Độ khốc liệt của sự cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào

nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường, sự

tăng trưởng của ngành, tổng chi phí cố định, tính chất và đặc điểm của sản phẩm và dịch

vụ, các rào cản, quy mô sản xuất và tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.

1.3.2.2. Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đây cũng là một trong những yếu tố khá quan trọng ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, dù yếu tố này có sự khác nhau giữa các ngành kinh doanh

khác nhau.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia vào

thị trường, nhưng đang chuẩn bị hoặc có ý định tham gia. Đó có thể là những doanh

nghiệp mới thành lập, cũng có thể là những doanh nghiệp cũ nhưng muốn mở rộng ngành

nghề kinh doanh. Các đối thủ tiềm tàng này sẽ mang những năng lực cạnh tranh mới vào

thị trường, và đương nhiên sẽ có những chiến thuật kinh doanh để thu hút và lôi kéo

khách hàng sang mua sản phẩm, dịch vụ của họ. Điều này tất yếu ảnh hưởng đến năng

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng đi xuống.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Dĩ nhiên, sự thâm nhập thị trường của những doanh nghiệp mới cũng gặp những

rào cản mang tính đặc thù ngành, cũng như ảnh hưởng bởi phản ứng của các doanh

nghiệp đã kinh doanh trong ngành từ trước. Các rào cản gây ảnh hưởng đến sự gia

nhập ngành kinh doanh này của đối thủ tiềm tàng gồm có những lợi thế kinh tế do quy

mô, tính khác biệt của sản phẩm, các yêu cầu về vốn, các bất lợi về chi phí, sự khó khăn

khi thâm nhập các kênh phân phối, và cả chính sách vĩ mô.

Ngoài ra, các đối thủ tiềm tàng cũng có thể gặp phải một số rào cản như về pháp

lý, kinh nghiệm và uy tín của những doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động, các hoạt

động chống trả của doanh nghiệp hiện tại, các vấn đề bản quyền, ...

Tuy nhiên, các đối thủ tiềm tàng, theo nghĩa là các đối thủ mới, đặc biệt trong

lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và Internet có thể có các lợi thế khi nắm

trong tay những công nghệ mới, vốn nước ngoài và sự ủng hộ của người tiêu dùng đối

với các doanh nghiệp ngoài độc quyền. Năng lực của các đối thủ tiềm tàng ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong ngành.

1.3.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ thay thế được các doanh nghiệp ở các ngành khác sản

xuất, cung cấp nhưng lại thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như đối

với ngành cung cấp dịch vụ Internet thì sản phẩm thay thế có thể là điện thoại, thư tín

thông thường (thay thế cho tính năng trao đổi thông tin, liên lạc của mạng Internet), báo

chí, truyền hình (thay thế cho tính năng cung cấp thông tin trên Internet), ...

Sản phẩm, dịch vụ thay thế ảnh hưởng đến giá. Nếu giá của sản phẩm, dịch vụ

thay thế thấp hơn so với giá doanh nghiệp đưa ra, nguy cơ giảm sút thị trường, giảm lợi

nhuận là hoàn toàn hiện hữu, có khả năng giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khi trong ngành, các sản phẩm và dịch vụ được phát triển một cách đa dạng thì

ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến từ ngành khác sẽ giảm đi, hay nói cách khác,

các sản phẩm thay thế sẽ kém sức hấp dẫn hơn đối với khách hàng. Ví dụ, khi mà một

nhà cung cấp dịch vụ Internet đủ khả năng triển khai hạ tầng đến mỗi nhà dân, để không

chỉ bán dịch vụ Internet, mà còn bán các dịch vụ khác như truyền hình, điện thoại, ...

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

khi đó, các sản phẩm thay thế truyền thống ít nhiều cũng sẽ giảm tính hấp dẫn.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.3.2.4. Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp, hay các doanh nghiệp bán các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp

có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có thể sản xuất và cung

cấp sản phẩm, dịch vụ của mình cho thị trường, doanh nghiệp cần mua các yếu tố đầu

vào như nguyên vật liệu, dịch vụ, nhân công, ...

Việc tăng giá hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đầu vào ảnh hưởng

tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, do đều không được khách hàng

cuối cùng ủng hộ. Do vậy, một trong những yếu tố quan trọng để giữ ổn định và tăng

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cần có những đối tác cung cấp sản phẩm, dịch

vụ đầu vào tin cậy. Khi đó, doanh nghiệp mới có khả năng tiếp nhận các sản phẩm, dịch

vụ đầu vào với chất lượng và giá cả hợp lý.

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề này, đó là số lượng các nhà cung ứng sẵn

có, tính chất của sản phẩm dịch vụ, chi phí thay đổi nhà cung ứng, và tính ưu tiên của

ngành kinh doanh đối với nhà cung ứng, ...

Ví dụ, trước đây trong thị trường cung ứng đường truyền viễn thông quốc tế cho

Internet chỉ có duy nhất một doanh nghiệp cung ứng là VNPT (Tổng Công ty Bưu

chính Viễn thông Việt Nam). Điều này dẫn đến là các doanh nghiệp kinh doanh dịch

vụ Internet không có sự lựa chọn nào ngoài việc phải mua băng thông của VNPT. Đến

nay, các nhà cung cấp dịch vụ Internet đã có nhiều hơn một nhà cung ứng đầu vào để

lựa chọn.

1.3.2.5. Quyền lực thương thuyết của người mua

Người mua là những người có nhu cầu và có khả năng thanh toán đối với sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Người mua có thể là người tiêu dùng cuối cùng, cũng

có thể là các nhà bán buôn để bán lẻ cho những người tiêu dùng cuối cùng, hoặc có thể là

những doanh nghiệp. Người mua khi đó trở thành khách hàng và có thể gây áp lực đối

với doanh nghiệp, có thể là về giá cả, hoặc về các quyền lợi kèm theo, dịch vụ kèm

theo, những đòi hỏi về chất lượng dịch vụ.

Những đòi hỏi của người mua luôn làm cho doanh nghiệp phải có ý thức cải tạo

và nâng cao tính hấp dẫn của sản phẩm, nâng cao chất lượng của sản phẩm, khiến cho

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành cao hơn.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Những đòi hỏi của người mua đặc biệt thể hiện rõ khi thực hiện các đơn hàng

lớn, họ có quyền đàm phán (mặc cả) khi mua khối lượng lớn. Đối với người tiêu dùng

cuối cùng, họ thường nhạy cảm hơn đối với giá cả khi mua các sản phẩm tương tự hoặc

sản phẩm có giá cao hơn mức thu nhập thông thường của họ.

Ngoài ra, việc khách hàng chuyển dịch từ việc mua sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp này sang doanh nghiệp khác làm sụt giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khi doanh nghiệp không nắm bắt kịp thời và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, vốn

có thể thay đổi theo thời gian, thì khách hàng có thể chuyển sang các nhà cung cấp

khác. Điều này có thể dẫn đến thị phần của doanh nghiệp giảm sút, hay sự giảm sút về

năng lực cạnh tranh.

1.3.2.6. Mô hình Porter và vấn đề áp dụng thực tiễn

Năm nhân tố trong mô hình cạnh tranh của Michael Porter phụ thuộc chủ yếu

vào môi trường vi mô của doanh nghiệp. Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp theo mô hình này, thì các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

không được xét đến. Các nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp

cũng không được đề cập khi phân tích theo mô hình phân tích năng lực cạnh tranh này của

Michael Porter.

Đánh giá và phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này cũng có thể dẫn đến

những kết luận không hoàn toàn chính xác, do đã gạt bỏ các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến

doanh nghiệp. Ngoài các yếu tố vi mô được quan tâm, các yếu tố khác được coi là thuận lợi

cho doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp phát huy được sức cạnh tranh của mình đến đâu

phụ thuộc vào cách thích nghi của doanh nghiệp đối với môi trường vi mô. Do vậy, các kết

luận đi theo cách phân tích này cũng có thể không hoàn toàn chính xác.

1.3.3. Phân tích theo quan điểm tổng thể

Mô hình phân tích này quan tâm đến các vấn đề sau đối với tính cạnh tranh của

một doanh nghiệp:

- Các tiềm năng của doanh nghiệp

- Các yếu tố tích cực và các yếu tố hạn chế đối với việc nâng cao năng lực cạnh

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

tranh của doanh nghiệp

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

- Các tiêu chí đối với chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Các chính sách vĩ mô nào, công cụ nào có thể đáp ứng được các tiêu chí đó.

Phân tích theo mô hình này, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

vừa phụ thuộc các yếu tố do bản thân doanh nghiệp tự quyết định, vừa phụ thuộc các yếu

tố vĩ mô, trong đó có cả các yếu tố mà doanh nghiệp cũng như Chính phủ chỉ kiểm soát

được phần nào, hoặc thậm chí không kiểm soát được.

Mô hình phân tích theo quan điểm tổng thể đưa ra mô hình tổng quan về doanh

nghiệp và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp như sơ đồ hình 1.2 (trang sau). Các

yếu tố đó được chia làm các nhóm chính:

- Các yếu tố do doanh nghiệp tự quyết định. Chẳng hạn như chiến lược phát triển

công ty, chính sách sản phẩm, chính sách định giá, kênh phân phối, marketing ...

- Các yếu tố doanh nghiệp chỉ quyết định được phần nào. Chẳng hạn như giá

cả các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất, nhu cầu của người tiêu dùng ...

- Các yếu tố doanh nghiệp không thể quyết định được. Chẳng hạn như giá cả

trên thị trường cạnh tranh, điều kiện tự nhiên, các yếu tố do chính sách vĩ mô của Chính

phủ tạo ra (thuế suất, tỷ giá, hệ thống pháp luật, chính sách khuyến khích hay hạn chế

một ngành nghề nào đó ...).

Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh theo quan điểm tổng thể có những ưu

điểm hơn các mô hình phân tích ở trên (mô hình so sánh, mô hình Michael Porter) là

đã xem xét, phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên góc độ tổng thể, không

trong trạng thái đơn lẻ mà trong các mối quan hệ phức tạp với điều kiện, môi trường bên

ngoài. Tuy nhiên, khi đánh giá, phân tích trên quan điểm tổng thể cũng dễ dẫn đến việc

đưa ra các giải pháp có tính chung chung, không cụ thể để nâng cao sức cạnh tranh của

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

doanh nghiệp.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Cơ hội

Mô i trư ờng vĩ mô :

1. Các yếu tố kinh tế

2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị

3. Các yếu tố công nghệ

4. Các yếu tố xã hội

5. Các yếu tố tự nhiên

Mô i trư ờng vi mô :

1. Khách hàng

2. Đối thủ cạnh tranh

3. Đối thủ tiềm tàng

4. Hàng hóa thay thế

5. Người cung cấp đầu vào

6. Chính quyền địa phương, công đoàn và các

tổ chức xã

Thách thức

H oàn cả nh nộ i bộ :

1. Sản phẩm

2. Giá sản phẩm

3. Hệ thống kênh phân phối

4. Marketing

5. Văn hóa tổ chức hội

Điểm yếu Điểm mạnh

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Hình 1.2: Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.3.4. Kết luận

Như vậy, có nhiều cách thức, mô hình để đánh giá và xác định các nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các điểm chính có

thể đúc kết được là: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào

các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài ở

mức vĩ mô như pháp luật, môi trường kinh tế, ... cũng như ở tầm vi mô như các đối

thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, các sản phẩm và dịch vụ thay thế, ảnh hưởng

của người cung cấp đầu vào và người mua.

Do vậy, để có thể đề ra được các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ chặt chẽ với môi

trường xung quanh. Qua đó xác định được vị thế của doanh nghiệp, đồng thời xác

định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm dịch

vụ thông qua đánh giá các nhân tố nội tại của doanh nghiệp. Các giải pháp có thích

hợp hay không phụ thuộc vào việc đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường, cũng như đánh giá được chính xác các năng lực nội tại của doanh nghiệp.

Bản luận văn này sẽ thực hiện phân tích tính cạnh tranh trên thị trường kinh

doanh dịch vụ địa vật lý giếng khoan, và đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí

Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan theo các phần cơ bản sau:

- Sản phẩm dịch vụ

- Giá dịch vụ

- Hệ thống phân phối

- Hoạt động xúc tiến

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- ....

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của Xí Nghiệp

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietsovpetro.

Vietsovpetro là Xí nghiệp Liên doanh đầu tiên của Việt Nam với nước ngoài trong

lĩnh vực dầu khí và là một biểu tượng của tình Hữu nghị Việt Nam – Liên Bang Nga.

Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt -Xô được thành lập trên cơ sở các Hiệp định

Việt – Xô về hợp tác thăm dò, khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt Nam ký ngày

03/07/1980 và Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nam – Liên Xô ký ngày 19/06/1981 về

việc thành lập Liên doanh dầu khí Việt –Xô.

VSP có 16 đơn vị và đội ngũ nhân viên khoảng 6500 nhân viên. VSP có trụ sở

chính vả các công ty thành viên đặt tại Vũng Tàu, Việt Nam. Hiện tại, VSP gồm có

các đơn vị thành viên sau đây:

Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí 

Xí Nghiệp Xây Lắp, Khảo Sát & Sửa Chữa Công Trình Dầu Khí 

Xí Nghiệp Vận Tải Biển & Công Tác Lặn 

Xí Nghiệp Quản Lý & Khai Thác Các Công Trình Khí 

 Viện Nghiên Cứu & Thiết Kế Dầu Khí

 Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan

 Xí Nghiệp Sửa Chữa Cơ Điện

 Xí Nghiệp Khoan & Sửa Giếng

 Xí Nghiệp Cảng & Cung Ứng Vật Tư

 Trung Tâm An Toàn & Bảo Vệ Môi Trường

 Trung Tâm Công Nghệ & Thông Tin Liên Lạc

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

 Trung Tâm Y Tế

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

 Xí Nghiệp Vận Tải Ô Tô

 Khách Sạn & Điều Dưỡng

Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của liên Vietsovpetro:

- Đã phát hiện 3 mỏ dầu có giá trị thương mại và nhiều cấu tạo chứa dầu, trong

đó đặc biệt mỏ Bạch Hổ là mỏ lớn nhất Việt Nam và đứng vào hàng thứ 3 trong các

mỏ đã phát hiện ở khu vực vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương( bao gồm: Nhật

Bản, Trung Quốc và các nước Asean) . Chỉ đứng sau mỏ Đại Khánh của Trung Quốc(

Phát hiện năm 1959)và mỏ Minas của Indonesia (phát hiện năm 1944). Các thân chứa

sản phẩm của mỏ được pháthiệnnăm 1975.(các thân chứa dầu tuổi Mioxen), năm

1984(các thân cát chứa dầu tuổi Oligoxen) và đặc biệt thân dầu lớn nhất trong đá

móng nứt nẻ tuổi mezozôi( năm 1987) với chiều cao thân dầu gần 2000mét.

- Tìm và phát hiện thân dầu trong đá móng nứt nẻ là hiện tượng chưa từng gặp

ở hơn 400 mỏ đã phát hiện cho đến nay hơn 50 bể trầm tích tại khu vực vành đai Tây

Bắc cung Thái Bình Dương chính là điểm mới, nét đặc sắc và là sự đóng góp lớn nhất

của các nhà Địa chất dầu khí Vietsovpetro, các nhà Địa chất việt Nam – Liên Xô, vạch

ra phương hướng mới trong công tác tìm kiếm- thăm dò dầu khí ở khu vực.

- Trên thực tế, tiếp theo Bạch Hổ, hàng loạt các thân dầu khí mới từ tầng đá

móng đã được phát hiện trên mỏ Rồng( Vietsovpetro) 1987, Rạng Đông JVPC năm

1994, Hồng Ngọc ( Petronas Carigaly năm 1994) Sư Tử Đen( Cửulong JOC năm

2000), Cá Ngừ Vàng ( Hoàn Vũ JOC năm 2002) Nam Rồng - Đồi Mồi (

Vietsovpetro& VRJ –năm 2004)... các phát dầu khí lớn từ tầng đá móng nứt nẻ, phong

hóa ở mỏ Bạch Hổ và các mỏ khác chính là nhân tố quyết định để ngành dầu khí non

trẻ Việt Nam nhanh chóng trưởng thành và hiện đứng hàng thứ 3 trong các nước xuất

khẩu dầu trong khối ASEAN, chỉ còn sau Indonesia, Malaysia và đã vượt qua các

nước có nền công nghiệp dầu khí lâu đời như Mianmar, Brunei ...

- Việc Vietsovpetro phát hiện dầu từ tầng đá móng với trữ lượng lớn đã tạo ra

một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành dầu khí Việt Nam, đồng

thời tạo ra sức hút đối với các Tập đoàn dầu khí lớn trên thế giới vào đầu tư tìm kiêm -

thăm dò vào khai thác dầu khí ở Việt Nam.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- Điều có ý nghĩa khoa học và kinh tế vô cùng quan trọng đó là Vietsovpetro đã

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

nghiên cứu và tìm ra những giải pháp kỹ thuật và công nghệ phù hợp để khai thác dầu

từ tầng móng với những đặc trưng địa chất cực kỳ phức tạp mà trên thế giới chưa từng

có các mô hình tương tự. Ngoài ra Vietsovpetro còn tham gia xây dựng nhiều công

trình khai thác dầu khí cho các công ty dầu khí hoạt động trên thềm lục địa Việt Nam

và tại các nước khác trên thế giới, đồng thời Vietsovpetro cũng đã tham gia xây dựng

các công trình trọng điểm quốc gia như đường ống dẫn khí PM3- Cà Mau...

- Lắp đặt các thiết bị và đường ống kết nối mỏ Cá Ngừ Vàng ( Lô 09-2) về

Bạch Hổ, đồng thời thực hiện dịch vụ khai thác dầu khí cho Mỏ Cá Ngừ Vàng cho

công ty Hòan Vũ JOC.

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan.

Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983

theo Nghị quyết của Hội đồng Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro trong kỳ họp thứ III.

Xí nghiệp Địa vật lý Giếng Khoan không có tư cách pháp nhân và hoạt động trên cơ sở

hạch toán kinh tế nội bộ. Trong quá trình hoạt động, Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan

phải tuân thủ Hiệp định liên Chính phủ, pháp luật Việt Nam, Điều lệ của XNLD, Nghị

quyết của Hội đồng và các quy định, quy chế, quyết định của XNLD.

Trải qua hơn một phần tư thế kỷ, cùng với sự phát triển của XNLD Vietsovpetro,

Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan thường xuyên đổi mới về tổ chức và đặc biệt là đổi mới

công nghệ. Quá trình xây dựng và phát triển của Xí nghiệp trong hơn 25 năm qua có thể

chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1983-1990: Giai đoạn đo ghi tài liệu địa vật lý bằng kỹ thuật tương

tự. Trong giai đoạn này, Xí nghiệp được trang bị kỹ thuật, công nghệ của Liên Xô bao

gồm các trạm carota khí, các trạm carota tổng hợp ghi bằng giấy ảnh, thiết bị thử vỉa,

các loại mìn... Tổ hợp đo là các tổ hợp truyền thống theo công nghệ Liên Xô. Việc phân

tích minh giải tài liệu thực hiện bằng tay, đánh giá định tính.

Giai đoạn 1991-1999: Giai đoạn đổi mới công nghệ và đo ghi bằng kỹ thuật số.

Nhằm phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm, Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan

xác định sự cần thiết phải đổi mới công nghệ, bao gồm việc nâng cao hiệu quả, cải tiến

kỹ thuật các thiết bị đang có và mua sắm thiết bị có công nghệ tiên tiến trên thế giới song

song với công tác đào tạo và tự đào tạo để sử dụng các thiết bị công nghệ cao. Ngoài

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

các trạm carota tổng hợp, carota khí do Liên Xô chế tạo, Xí nghiệp bắt đầu trang bị

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

các trạm đo carota tổng hợp của các hãng Sodesep, Halliburton; các trạm và máy giếng

của Computalog, Sondex để khảo sát công nghệ khảo sát và kiểm tra trạng thái kỹ

thuật ống chống; các trạm carota khí hiện đại của Geoservices, Halliburton. Xí

nghiệp đã hợp tác với Công ty Phát triển công nghệ thông tin AIC (Bộ Quốc phòng)

nâng cấp thiết bị và chuyển đổi ghi tương tự thành ghi số. Với công nghệ ghi số, XN

có thể nhận được nhanh chóng dữ liệu đo truyền qua kênh vệ tinh và xử lý số liệu bằng

các phần mềm trên máy tính có hiệu quả, đảm bảo độ chính xác cao.

Giai đoạn từ 2000 đến nay: Giai đoạn đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công

nghệ mới. Xí nghiệp tiếp tục đổi mới công nghệ, đặc biệt là công nghệ tin học nhằm tự

động hóa quá trình đo ghi và xử lý số liệu. Xí nghiệp đã trang bị thêm các trạm khảo

sát địa vật lý Halliburton thế hệ mới, các tổ hợp khảo sát Karat do Nga sản xuất, tổ

hợp thiết bị thử vỉa DST, các loại thiết bị chuyên sâu như thiết bị đẩy máy giếng

Toolpusher, thiết bị khảo sát địa chấn thẳng đứng VSP, máy lấy mẫu sườn... Bên cạnh

việc đổi mới công nghệ, đào tạo nhân lực, Xí nghiệp còn quan tâm đặc biệt đến việc

hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng. Hiện tại hệ thống quản lý chất lượng của Xí

nghiệp đã được BVQI công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Xí nghiệp đã vươn lên

đảm nhận hầu hết dịch vụ địa vật lý trong nội bộ XNLD, kể cả những dịch vụ trước

kia XNLD phải thuê các công ty ngoài hoặc trên các giàn khoan XNLD thuê. Trong

giai đoạn này, Xí nghiệp quyết tâm nâng cao khả năng và từng bước thâm nhập vào thị

trường dịch vụ địa vật lý bên ngoài XNLD. Xí nghiệp đã thực hiện thành công dịch vụ

khảo sát địa vật lý, bắn mìn, thử vỉa không chỉ cho các công ty trong tập đoàn dầu khí

như: PVEP, Đại Hùng, PIDC; mà còn cho các công ty dầu khí liên doanh nước ngoài

khác như: Cửu Long, VRJ, Petronas Caligari, JVPC, KNOC... tạo được sự tin tưởng

nhất định và đánh giá cao của các bạn hàng vào chất lượng dịch vụ của Xí nghiệp.

Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan có đội ngũ nhân viên khoảng 276 người và

cơ sở được đặt tại Cảng PTSC thành phố Vũng Tàu, Việt Nam.

2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của XN Địa Vật Lý-Giếng Khoan.

XN Địa vật lý giếng khoan được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983 theo

Nghị quyết của Hội đồng Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro (Nay là Liên doanh Việt



Nga Vietsovpetro) trong kỳ họp thứ III với nhiệm vụ:

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Bắn mìn mở vỉa

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội



Carota khí



Kiểm tra khai thác



Cứu kẹt



Trạng thái kỹ thuật giếng khoan



Khảo sát địa vật lý



Tiến hành cảnh giới trong quá trình khoan

Phân tích & minh giải tài liệu

Hình 2.1: Hoạt động địa vật lý của XN ĐVL-GK

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

(Nguồn: Quảng cáo của XN ĐVL-GK, 2009)

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

2.1.2. Tổ chức quản lý và nhân sự của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan.

- Ban lãnh đạo Xí Nghiệp gồm có: Giám đốc, Chánh kỹ sư, Phó giám đốc phụ

trách về thương mại, Phó giám đốc phụ trách về công nghệ.

- Có 5 phòng ban giúp việc cho ban lãnh đạo gồm có: Phòng Kỹ Thuật Sản

Xuất, Phòng Kinh tế kế hoạch, Ban Vật tư hậu cần, Phòng tài chính kế toán, Phòng

hành chính cán bộ, và một nhóm Marketing.

- 2 Xưởng: Xưởng Cơ khí chuyên bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị cơ khí, và

Xưởng sửa chữa và chuẩn chỉnh máy ĐVL chuyên bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị địa

vật lý.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- 1 Trung tâm phân tích & xử lý dữ liệu: chuyên phân tích và xử lý dữ liệu địa

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

vật lý.

- 19 đội được chia thành 6 nhóm: nhóm đội công nghệ cao, nhóm đội địa vật lý

tổng hợp, nhóm đội kiểm tra công nghệ khai thác, đội Carota khí, đội thử vỉa giếng

khoan, đội đo địa vật lý trong quá trình khoan.

2.1.2.2. Nhân sự

Cho đến nay, về cơ bản XN đã xây dựng và đào tạo được một đội ngũ cán bộ

quản lý, cán bộ kỹ thuật - công nghệ và công nhân có trình độ và tay nghề cao, được

đào tạo cơ bản, đã có thể làm chủ công nghệ, điều hành tốt các quy trình sản xuất,

thay thế hầu hết các chuyên gia Nga. Hiện nay, tại XN Địa vật lý GK có 276

CBCNV đang làm việc, trong đó có 16 người Nga. Do đặc thù ngành nghề nên trình

độ của CBCNV ở mặt bằng khá cao, đồng đều: Trong số CBCNV Việt Nam có 8

người có trình độ trên đại học, hơn 160 kỹ sư và cử nhân thuộc nhiều ngành nghề

khác nhau chiếm tới hơn 65%, trên 70 công nhân kỹ thuật lành nghề, trong số đó nhiều

người đã tham gia các khóa đào tạo chuyên ngành tại các cơ sở trong và ngoài nước

được cấp chứng chỉ quốc tế. Độ tuổi trẻ đưới 30 tuổi chiếm gần 50% do mới tuyển

dụng nhiều trong thời gian gần đây nên có sức khỏe, năng động, cầu tiến, dễ tiếp thu

công nghệ mới nhưng ít kinh nghiệm…

Tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực tăng mạnh trong những năm gần đây trong

2 năm2010-2011(ổn định từ 204 người trước 2009 tăng 244 năm 2010 và 276 năm

2011) đã đáp ứng được tốc độ tăng trưởng về quy mô sản xuất và đầu tư thiết bị

mới của XN. Nhưng đó chỉ là tăng về mặt số lượng là chủ yếu nhằm đáp ứng nhanh

những yêu cầu trước mặt của Vietsovpetro. Tuy nhiên do trong thời gian qua, yếu tố

vốn và công nghệ thường được coi trọng hơn yếu tố con người trong quá trình đầu tư

và phát triển nên việc hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú ý thực hiện. Bộ

phận chuyên môn về công tác này còn thiếu các chuyên gia giỏi nên thường bị động,

chưa xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài.

Tuy xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan có một đội ngũ nhân viên đông đảo và

đa dạng với nhiều nghành nghề khác nhau, nhưng chất lượng của đội ngũ lao động

hiện nay chưa tương xứng với yêu cầu. Tính chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ

(tiếng Anh) của CBCNV còn khá hạn chế, các chứng chỉ quốc tế chuyên ngành còn

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

thiếu. Cho tới đầu năm 2012, chỉ có hơn một nửa số chuyên viên, kỹ sư có trình độ

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

tiếng Anh tương đương bằng B, công nhân hầu như không có. Về chuyên môn, chỉ có

khoảng 30% số chuyên viên, kỹ sư có năng lực công tác chuyên môn đạt loại tốt và

khoảng 50% đạt loại khá, 11% công nhân kỹ thuật có năng lực chuyên môn tốt và 53%

khá. Rất nhiều công việc đã được đưa về đặt hàng cho XN từ các công ty

dầu khí ngoài Vietsovpetro nhưng không đáp ứng được vì thiếu thiết bị hiện đại và

nhân lực có trình độ chuyên môn đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế (Loại trừ nguyên

nhân phải ưu tiên đáp ứng yêu cầu cho Vietsovpetro). Chính vì vậy mà khối lượng

công việc và doanh thu từ các dịch vụ cung cấp cho các khách hàng ngoài

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Vietsovpetro vẫn không có được tốc độ tăng trưởng như mong muốn.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Hình 2.3. Biểu đồ nhân lực của Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

2.2.1. Đặc điểm thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan

2.2.1.1. Đặc điểm chung về thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan

a) Đặc điểm thị trường:

Địa vật lý giếng khoan (ĐVLGK) là một lĩnh vực của địa vật lý ứng dụng bao

gồm việc sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại nghiên cứu vật chất để khảo sát

lát cắt địa chất ở thành giếng khoan nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng sản có ích,

thu thập các thông tin về vận hành khai thác mỏ và về trạng thái kỹ thuật của giếng

khoan, công việc này cũng cần phải có nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại để hỗ

trợ. Về máy móc trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng đang có nhiều thay

đổi nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử và tự động hoá. Ngày

càng nhiều các máy thiệt bị đo địa vật lý trong giếng khoan được cải tiến, xuất hiện

mới rồi lại tiếp tục cải tiến, xuất hiện mới,... Có tác giả đã nhận xét: Trên thế giới cứ

sau 5 năm thì một thế hệ máy mới đã ra đời và gần thay thế hoàn toàn các máy móc

của thế hệ trước đó, lại cũng có ý kiến cho rằng: thậm chí còn sớm hơn.

Do các đặc điểm về sản phẩm như vậy cho nên dịch vụ địa vật lý giếng khoan

có các đặc điểm thị trường sau:

- Về sản phẩm dịch vụ: Đây là một nghành dịch vụ bao gồm tổng hợp rất

nhiều nghành nghề để làm ra sản phẩm, (khoan, thăm dò, lấy mẫu, phân tích . . .) và

đòi hỏi những người làm dịch vụ phải là những người có trình độ, được chuyên môn

hóa cao. Bên cạnh đó còn cần phải có các trang thiết bị, máy móc hiện đại để hỗ trợ

công việc. Ngoài ra còn phải có tính pháp lý như được sự cho phép của nhà nước, . .

.Do đó đây là một nghành dịch vụ có tính phổ biến thấp.

- Về cấu trúc thị trường: Do các đặc trưng về sản phẩm như vậy cho nên

để tham gia thị trường thì các doanh nghiệp ngoài việc được sự cho phép của nhà nước

còn phải có tiềm lực tài chính rất mạnh, có nguồn nhân lực và trang thiết bị hiện đại để

thực hiện các dịch vụ. Do đó thông thường chỉ có các tổng công ty nhà nước và các tập

đoàn lớn có bề dầy kinh nghiệm mới tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ này. Và các

khách hàng của họ cũng thường là các tổng công ty nhà nước, các tập đoàn nước ngoài

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

được cấp phép để tham gia tìm kiếm và thăm dò dầu khí . . .

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

b) Kích cỡ thị trường tại Việt Nam:

Dưới đây là bảng kế hoạch thăm dò giếng khoan tại Việt Nam trong giai đoạn

2008 -2025.

Bảng 1. Kế hoạch thăm dò giếng khoan giai đoạn 2008-2025

Kế hoạch thăm dò giếng khoan

Tên Giai đoạn Giai đoạn Tổng

cộng 2008-2015 2016-2025

Số lượng GK thăm dò 810 450 360

(Nguồn, báo cáo thường niên của PVN, 2008)

2.2.1.2. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý

giếng khoan.

Mặc dù dịch vụ khảo sát địa vật lý giếng khoan là một dịch vụ đặc biệt để khám

phá và khai thác dầu khí, nhưng có rất nhiều công ty lớn đã và đang hoạt động trong

lĩnh vực kinh doanh này. Ở Việt Nam hiện nay, tham gia vào dịch vụ địa vật lý có

nhiều công ty toàn cầu nổi tiếng quốc tế như Halliburton, Schlumberger, Weatherford,

Baker Hughes và các công ty của Việt Nam như PV Drilling và XNLD Việt Nga. Mỗi

công ty có lợi thế cạnh tranh riêng và cạnh tranh trong sự khốc liệt để đạt được thị

phần mong muốn.

Schlumberger

Được thành lập vào năm 1926 như là một công ty dịch vụ dầu khí hàng đầu trên

toàn thế giới, Công ty TNHH Schlumberger (SLB) cung cấp các giải pháp thông tin,

công nghệ và quản lý dự án tích hợp tối ưu hóa sản xuất hồ chứa cho các công ty dầu

trên toàn thế giới. Nó có trụ sở tại Houston, Paris và Hague và có nhân viên khoảng

105.000 người có quốc tịch từ hơn 140 quốc gia và làm việc tại gần 80 quốc gia khác

nhau. Báo cáo doanh thu trong năm 2011 của Schlumberger là khoảng 27,45 tỷ USD

so với 22,70 tỷ USD trong năm 2010.

Sớm đến Việt Nam vào năm 1989 Schlumberger có dịch vụ dầu khí ở hơn 140

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

giếng khoan ở thềm lục địa biển Việt Nam và thành lập hoạt động bảo trì, và cơ sở hỗ

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

trợ cùng với hậu cần tại Vũng Tàu vào năm 1994. Schlumberger có bốn lợi thế cạnh

tranh then chốt đó là: 75 năm kinh nghiệm và kiến thức sâu sắc về hoạt động thăm dò và

khai thác dầu khí, luôn đi đầu trong việc đổi mới các công nghệ tiên tiến với mạng lưới

25 trung tâm nghiên cứu & phát triển. Trong năm 2011 Schlumberger đã đầu tư 919

triệu USD cho các hoạt động nghiên cứu & phát triển cho các hoạt động dầu khí, Với sự

đa dạng kiến thức trong các giếng góc cao và sự hiểu biết kinh nghiệm địa phương mà

các chuyên gia có trình độ và công nhân lành nghề từ hơn 140 quốc gia đã mang lại chất

lượng tuyệt vời trong việc cung cấp dịch vụ mọi lúc, mọi nơi cho các khách hàng của

Schlumberger. Schlumberger còn trở lên hùng mạnh hơn khi nó mua lại công ty

Geoservices, là công ty dịch vụ giếng khoan danh tiếng hàng đầu của Pháp trong lĩnh

vực địa vật lý. Cũng giống như danh tiếng của mình, thương hiệu của Schlumberger là

đồng nghĩa với chất lượng cao, sự hiện diện toàn cầu và giá cao của các dịch vụ.

Halliburton

Được thành lập vào năm 1919 ở Oklahoma, Duncan, được biết đến như một

nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ hàng đầu trên toàn thế giới cho ngành công nghiệp

năng lượng dầu khí, Halliburton có đội ngũ nhân viên khoảng 55.000 người phân bổ ở

trên 70 quốc gia. Doanh thu của công ty là khoảng 17,9 tỷ USD trong năm 2011 so với

14,6 tỷ USD trong năm 2010 từ các hoạt động kinh doanh ở Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu

Mỹ La Tinh, Vịnh Mexico, châu Á và châu Phi. Những lợi thế cạnh tranh của

Halliburton là đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ rộng nhất trên toàn thế giới và tối

ưu hóa các giải pháp để khám phá và khai thác dầu khí, công nghệ cao, đổi mới và

phát triển bền vững.

Halliburton đã kinh doanh lần đầu tiên tại Việt Nam và nó đã đặt văn phòng đại

diện tại thành phố Hồ Chí Minh vào năm 1994, và hiện tại Halliburton có một cơ sở

dịch vụ tại thành phố Vũng Tàu cung cấp dịch vụ địa vật lý và các thiết bị hoàn thiện

giếng. Ngày nay, khi những thách thức ngày càng trở nên phức tạp hơn thì Halliburton

đã chứng minh vai trò quan trọng của mình bằng việc sử dụng sự tiến bộ của công

nghệ để giải quyết các vấn đề khó khăn, một trong số đó là xử lý các vấn đề ở vùng

nước sâu (deep-water), khi các giàn khoan ngày càng khoan xa bờ hơn thì điều này đã

mang lại lợi thế lớn cho Halliburton. Nó chứng minh lý do tại sao Halliburton chiếm vị

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

trí số một trong thị trường kinh doanh stimulations và bơm trám xi măng, hoàn thành

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

giếng khoan nước sâu, và đứng số hai trong thị trường cung cấp dung dịch khoan và

khoan định hướng MWD / LWD.

Weatherford

Thành lập tại Delaware năm 1972, Weatherford International Ltd (WFT) là một

công ty cổ phần của tập đoàn Thụy Sĩ - một trong những công ty dịch vụ dầu khí đa

quốc gia lớn nhất. Ngày nay, Weatherford cung cấp dịch vụ và sản phẩm cho quá trình

khoan, đánh giá thành hệ, hoàn tất hồ chứa, sản xuất dầu khí, nghiên cứu mạnh mẽ và

nỗ lực phát triển và can thiệp vào chu kỳ của khí tự nhiên và các giếng dầu.

Weatherford có 125 căn cứ sản xuất và phân phối, những căn cứ này đang hỗ trợ trên

800 cơ sở và 16 trung tâm đào tạo kỹ thuật phân bố khắp nơi trên thế giới. Hiện tại

Weatherford đang hoạt động tại hơn 100 quốc gia ở Bắc Âu, châu Mỹ La tinh, Bắc

Mỹ, Châu Phi, Châu Á và Trung Đông với đội ngũ nhân viên hơn 52.000 người. Lợi

thế cạnh tranh của Weatherford là dựa trên hiệu suất tuyệt vời, độ tin cậy cao, thời gian

hoàn thành, giá cả, chất lượng và an toàn. Doanh thu của Weatherford đã đạt tỷ lệ 30%

tăng trưởng hàng năm và đạt 9,6 tỷ USD trong năm 2010. Weatherford đã bắt đầu kinh

doanh bằng cách đặt một văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 2001, và nó đã mở

rộng hoạt động bằng cách xây dựng một căn cứ hỗ trợ và vận hành tại thành phố Vũng

Tàu vào năm 2009. Là một công ty dịch vụ dầu khí và sản xuất, cung cấp các thiết bị

dầu khí, Weatherford đã tham gia vào tất cả các phân khúc thị trường bao gồm cả các

dịch vụ giếng khoan thân trần, dịch vụ ống chống, dịch vụ địa vật lý, hệ thống địa vật

lý bề mặt, dịch vụ kiểm tra khai thác, và kiểm tra phân tích.

Baker Hughes

Được thành lập vào năm 1986 bởi sự sát nhập giữa 2 công ty là công ty quốc tế

Baker và Công ty Công cụ Hughes như là một công ty dịch vụ dầu khí hàng đầu,

Baker Hughes (BHI) cung cấp thiết bị và dịch vụ cho việc khoan, đánh giá thành hệ,

công nghệ sản xuất và hoàn thành giếng khoan, tích hợp giữa hoạt động và tư vấn hồ

chứa. Baker Hughes hoạt động tại 90 quốc gia với đội ngũ nhân viên hơn 50.000 người

tại 2 khu vực bán cầu như châu Âu, châu Mỹ Latin, Canada, Vịnh Mexico, Hoa Kỳ,

Trung Đông, Châu Phi, Châu Á Thái Bình Dương, Nga và Caspian . Doanh thu của

Baker Hughes trong năm 2011 giảm xuống còn 9,67 tỷ USD so với 11,85 tỷ USD

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

trong năm 2010, tức khoảng 19%.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Baker Hughes bắt đầu kinh doanh tại Việt Nam từ năm 2001 thông qua văn

phòng đại diện, và hiện tại Baker Hughes đã liên kết với công ty PV Drilling để cung

cấp các dịch vụ địa vật lý cho một số công ty sản xuất dầu. Do không có kinh nghiệm

địa phương và cơ sở hỗ trợ tại Việt Nam và không có tiếng tăm về chất lượng dịch vụ,

nên tình hình kinh doanh của công ty là rất khó khăn và do đó đã để mất lợi thế cạnh

tranh cho công ty khác như Schlumberger. Trong năm 2010, Baker Hughes đã hợp tác

với công ty PV Drilling để thành lập một công ty liên doanh PVD-BH với mong muốn

tận dụng những lợi thế của PV Drilling như là một thành viên của PVN trong Nghị

quyết NQ233/DK ban hành bởi PVN. Tuy nhiên, cũng không phải là dễ dàng gì để cho

công ty PVD-BH nâng cao được tiếng tăm khi cả 2 công ty PV Drilling và Baker

Hughes đều có vấn đề với chất lượng dịch vụ và kinh nghiệm địa phương.

PV Drilling

Được thành lập vào năm 2001 PV Drilling là một tập đoàn đa ngành, đa lĩnh

vực với sáu công ty con và cung cấp dịch vụ khoan bằng cách cho thuê giàn khoan tự

nâng, các dịch vụ liên quan đến khoan và các hoạt động dầu khí tại Việt Nam và ở

nước ngoài, cả ở trên bờ và ngoài khơi. Nó đã được cổ phần hóa trong năm 2006 và đã

trở thành công ty quốc tế trong năm 2007 khi mở rộng dịch vụ khoan ở Algeria và

Malaysia. PV Drilling cũng có nhiều hợp đồng hợp tác với các công ty nước ngoài như

ký hợp đồng hợp tác vào năm 2001 với Baker Hughes, thành lập liên doanh với công

ty dịch vụ BJ vào năm 2007, thành lập liên doanh với công ty Baker Hughes và công

ty Production Testers International (PTI) Singapore vào năm 2010. PV Drilling có lợi

thế cạnh tranh rất lớn về lĩnh vực khoan bởi vì nó có 3 giàn khoan tự nâng ngoài khơi

và rất nhiều căn cứ ở trên đất liền.

Tuy nhiên, trong các lĩnh vực dịch vụ địa vật lý, PV Drilling chỉ có 8 đội Carata

khí, 2 đội làm sạch bề mặt, và một số dịch vụ khác trên cơ sở liên doanh, liên minh hoặc

thuê. Là một thành viên của PVN, PV Drilling đã biết sử dụng lợi thế của Nghị quyết

NQ233/DK do PVN ban hành để có được rất nhiều các hợp đồng dịch vụ trực tiếp,

nhưng do thiếu năng lực, sử dụng thầu lại từ các liên doanh hay là do phải đi thuê các cơ

sở dịch vụ nên giá của các dịch vụ thường là cao và chất lượng lại không đảm bảo, do

đó nó đòi hỏi phải có nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề cung cấp dịch vụ.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa vật lý giếng khoan

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

2.2.2.1. Phân tích chỉ tiêu doanh thu

a) Doanh thu của XN ĐVL-GK:

Mặc dù được thành lập từ năm 1983, thời kỳ đầu là thời kỳ xây dựng và phát

triển với sự giúp đỡ của các chuyên gia Nga, chỉ từ 2007 trở lại đây, Xí Nghiệp Địa

Vật Lý Giếng Khoan mới có những sự thay đổi mạnh mẽ, do đó ta chỉ xem xét chỉ tiêu

doanh thu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan từ năm 2007 trở lại đây, dưới đây

là số liệu doanh thu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan từ năm 2007-2011.

Stt Các chỉ số 2007 2008 2009 2010 2011

Số lượng đơn hàng 315 360 405 374 478 1

Tổng doanh thu dịch vụ (1,000 10,462 10,691 13,963 16,597 20,362 2 USD)

Doanh thu nội bộ cho LD 10,428 10,050 13,641 15,916 20,191 2.1 Vietsovpetro. (1,000 USD)

Doanh thu cho các công ty khác. 34 641 322 681 171 2.2 (1,000 USD)

(Nguồn: Báo cáo thường niên của XN ĐVL-GK)

Bảng 2. Số liệu doanh thu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

Qua số liệu trên bảng doanh thu ta có thể nhận thấy doanh thu của XN đã tăng

mạnh trong những năm gần đây, và tăng gần gấp 2 lần sau 5 năm, từ 2007 – cuôi 2011,

tuy nhiên phần lớn doanh thu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan là doanh thu nội

bộ, thực hiện dịch vụ cho Vietsovpetro, doanh thu dịch vụ thực hiện cho các công ty

bên ngoài Vietsovpetro chiếm tỉ lệ không đáng kể. Điều này cho thấy Xí Nghiệp Địa

Vật Lý Giếng Khoan vẫn phụ thuộc vào mảng kinh doanh chính của mình là mảng

thực hiện dịch vụ nội bộ cho Vietsovpetro, và mặc dù doanh thu nội bộ từ mảng này

vẫn liên tục tăng qua từng năm, nhưng đây cũng là nguy cơ khi mà dự báo kế hoạch

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

khoan của Vietsovpetro trong giai đoạn 2012-2020 có sự sụt giảm đáng kể.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Hình 2.4 Khối lượng công tác khoan dự kiến của Vietsovpetro giai đoạn 2012-2020.

Mức tăng trưởng doanh thu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan được thể

hiện ở dưới biểu đồ sau:

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Hình 2.5: Tăng trưởng doanh số của XN ĐVL-GK

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

b) Doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh:

Phần dưới đây sẽ phân tích tốc độ tăng trưởng doanh thu của một trong những

đối thủ lớn nhất của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, đó là cônt ty PV Drilling.

Đơn vị tính: 1000 USD

Stt Các chỉ số 2007 2008 2009 2010 2011

Tổng doanh thu dịch vụ của XN 10,462 10,691 13,963 16,597 20,362 1 ĐVL-GK

Tổng doanh thu dịch vụ của công 98,052 135,615 177,571 204,850 378,600 2 ty PVD

(Nguồn: Báo cáo thường niên của PVD và XN ĐVL-GK)

Bảng 3: So sánh doanh thu của XN ĐVL-GK và công ty PVD

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Hình 2.6: Biểu đồ so sánh tăng trưởng doanh số của XN ĐVLGK và PVD

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

So sánh mức tăng trưởng doanh thu ta thấy, công ty PVD có mức tăng trưởng

doanh số rất ấn tượng, trong 05 năm từ 2007 - cuối 2011 công ty PVD đã có mức tăng

trưởng doanh thu lên hơn 3,8 lần, điều này có được là nhờ PVD đã biết tận dụng rất tốt

điều kiện cơ sở hạ tầng sẵn có, cộng với việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ. Bên

cạnh đó công ty còn biết lợi dụng lợi thế về công nghệ bằng việc liên doanh với công

ty Baker Hurge, một trong những công ty danh tiếng hàng đầu của Mỹ, để tận dụng lợi

thế về điều kiện công nghệ của công ty này.

Dưới đây là doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh khác trong năm 2011:

Đơn vị tính: 1000 USD

Doanh thu trong năm 2011 Công ty

22,700,000 Schlumberger

17,900,000 Halliburton

9,600,000 Wertherford

9,670,000 Baker Hurges

Bảng 4: doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh khác trong năm 2011

. Để đánh giá được toàn diện về chỉ tiêu doanh thu của XN ĐVL-GK ta xem

bảng so sánh sau:

Đơn vị tính: 1000 USD

Công ty Doanh thu trong năm 2011 So sánh

XN ĐVL-GK 20,362 1

Schlumberger 22,700,000 1x1114,8

Halliburton 17,900,000 1x879

Wertherford 9,600,000 1x471,4

Baker Hurges 9,670,000 1x474,9

Bảng 5: Bảng so sánh doanh thu của XN ĐVL-GK so với các đối thủ cạnh tranh.

Qua bảng thống kê doanh thu ta thấy mức độ chênh lệch về doanh thu giữa XN

ĐVL Giếng Khoan so với các đối thủ cạnh tranh là rất lớn, lớn nhất là so với công ty

Schlumberger lên đến hơn 1114 lần. Từ đó có thể đánh giá là năng lực cạnh tranh của

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

XN ĐVL-GK là khá yếu.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

2.2.2.2. Phân tích chỉ tiêu thị phần của Xí Nghiệp Địa vật lý giếng khoan

Chỉ tiêu này đánh giá khả năng chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm,

dịch vụ địa vật lý giếng khoan của của doanh nghiệp. Thông qua sự biến động của

chỉ tiêu này, có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh

nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp có được mở rộng ra thị trường hay không. Qua

đánh giá về chỉ tiêu này, có thể rút ra một số kết luận về khả năng cạnh tranh của sản

phẩm của doanh nghiệp.

Để phân tích chỉ tiêu này, ta dựa vào các số liệu thống kê của Petro Việt Nam.

Các số liệu thống kê này được dựa trên báo cáo hàng tháng, hàng năm của các doanh

nghiệp làm dịch vụ địa vật lý giếng khoan. Do vậy, các số liệu hoàn toàn phụ thuộc

vào báo các của các doanh nghiệp, không hoàn toàn phản ánh tình hình kinh doanh

và số liệu thực.

Thị phần của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan trong những năm vừa qua,

theo thống kê số liệu của Petro Việt Nam, có chiều hướng đi lên. Nhìn trên bức tranh

thống kê về thị phần dịch vụ địa vật lý giếng khoan, mặc dù luôn đứng ở vị trí thứ

3, nhưng thị phần của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan vẫn c òn quá nhỏ so với

một công ty Việt Nam khác là PV Drilling, và đang thu hẹp khoảng cách so với đối thủ

thứ 2 từ 6% năm 2008 xuống còn 3% năm 2011.

PV Schlu Weatherfor XN ĐVL- Halliburo Khác Tổng Drilling GK n mberger

2008 43 22.5 15.5 11 1,5 100% 8

43.5 22.5 15.5 9.5 1.5 100% 7.5 2009

45 21 16 10 0.5 100% 7.5

46 20 17 9 1 100% 7 2010 2011

Bảng 6. Số liệu thị phần của các công ty làm dịch vụ địa vật lý giếng khoan.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

(Nguồn: thống kê của Petro Viet Nam)

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Qua bảng thống kê ta nhận thấy thị phần của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng

Khoan từ 2008 đến nay tăng dần theo từng năm. Điều này có được là do trong giai

đoạn 2008 đến nay Vietsovpetro đã tăng cường công tác thăm dò và tìm kiếm dầu khí

theo kế hoạch của PVN với 450 giếng khoan (giai đoạn 2008-2015, bảng 1). Mức

tăng trưởng thị phần của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan so với các đối thủ được

thể hiện qua biểu đồ sau:

Hình 2.7 : Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan tại Việt Nam

Qua bảng thống kê thị phần của các doanh nghiệp ta thấy công ty PVD vẫn tăng

trưởng thị phần đều đặn qua các năm, điều này có được là do công ty đã tận dụng được

lợi thế sân nhà, tận dụng được các chính sách ưu đãi của Petro Viet Nam đối với các

công ty Việt Nam, tận dụng được lợi thế về công nghệ bằng việc liên doanh với công ty

hàng đầu của Mỹ là Baker Hurge để tăng trưởng thị phần. Bên cạnh đó công ty lớn hàng

đầu thế giới là Schlumberger lại đang bị tụt giảm thị phần tại Việt Nam, tuy nhiên mặc

dù không có lợi thế sân nhà và phần nào bị ảnh hưởng bởi chính sách ưu đãi của Petro

Viet Nam đối với các công ty Việt Nam, nhưng nhờ danh tiếng và chất lượng dịch vụ

hàng đầu trên thế giới nên công ty vẫn chiếm được thị phần lớn thứ 2 tại Việt Nam.

Dưới đây là biểu đồ thị phần các nhà cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

tính đến hết năm 2011.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Hình 2.8: Thị phần các nhà cung cấp dịch vụ dầu khí tại Việt Nam năm 2011

(Nguồn, báo cáo thường niên của PVN, 2011)

Căn cứ theo các thông tin thống kê thị phần trên có thể có một số nhận xét như sau:

- Phần lớn thị phần nằm trong tay 02 nhà cung cấp dịch vụ địa vật lý là PV

Drilling (46%) và Schlumberger (20%), Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

(Vietsovpetro) đứng thứ 3 với 17% thị phần, các nhà cung cấp khác chia nhau 17% thị

phần còn lại.

- Phần lớn các công ty nước ngoài tham gia cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng

khoan cho thị trường Việt Nam đều là các công ty danh tiếng hàng đầu của Mỹ, điều

này cho thấy sức hút từ thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan của Việt

Nam, đồng thời cũng cho thấy những thử thách to lớn cho các công ty của Việt Nam

cùng cung cấp dịch vụ này, trong đó có Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan.

Từ thị phần và sự tăng trưởng của thị phần như vậy ta đánh giá được năng lực

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

cạnh tranh của Xí nghiệp đang được cải thiện, nhưng không nhiều.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

2.3 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của xí nghiệp

2.3.1. Phân tích năng lực về tài chính

a) Năng lực về tài chính:

Xí nghiệp Địa vật lý Giếng Khoan không có tư cách pháp nhân và hoạt động

trên cơ sở hạch toán kinh tế nội bộ.

Mặc dù XN ĐVL-GK là một công ty con của XNLD Việt Nga và cũng có số tài

khoản tại Ngân hàng, nhưng nó lại không có đủ tư cách pháp nhân và phải hoạt động

như một bộ phận kinh doanh phụ thuộc của XNLD Việt Nga. Mọi thứ như chi phí

hàng năm, dự toán giá cả, lao động và kế hoạch tiền lương, kế hoạch đấu thầu của XN

ĐVL-GK đều cần phải có sự phê duyệt của tổng giám đốc XNLD Việt Nga. Tất cả các

chi phí hoạt động, khối lượng công viêc, tổng mức đầu tư của XN ĐVL-GK bao gồm

trong kế hoạch kinh doanh của XNLD Việt Nga phải được sự chấp thuận của đại hội

đồng XNLD Việt Nga. Sau đó, tổng giám đốc XNLD Việt Nga phân bổ cho XN

ĐVL-GK thực hiện kế hoạch kinh doanh cho XNLD Việt Nga với kế hoạch tài chính

hạn chế kiểm soát bởi các phòng ban liên quan của XNLD Việt Nga. Để cung cấp dịch

vụ cho bên ngoài, XN ĐVL-GK có thể sử dụng nguồn lực của mình hoặc gia công

phần mềm với yêu cầu lợi nhuận ròng phải lớn hơn 15% tổng doanh thu. Đây cũng có

thể coi là lợi thế của XN ĐVL-GK khi không phải lo về vấn đề tài chính. Để xem xét

về năng lực tài chính ta sẽ xem xét năng lực tài chính của công ty chủ quản XN ĐVL-

GK là Vietsovpetro.

Vietsovpetro được hình thành dựa trên sự liên doanh giữa 2 nhà nước Việt Nam

và Nga, trong đó, đơn vị chủ quản của công ty bên phía Việt Nam là công ty Petro Viet

Nam, và Vietsovpetro được sự ủng hộ về mặt tài chính bởi 2 quốc gia Nga và Việt

Nam. Từ đó có thể thấy được tiềm lực to lớn của Vietsovpetro về mặt tài chính, trong

quá trình hoạt động Vietsovpetro đã liên tục lớn mạnh và phát triển, Doanh thu bán

dầu của công ty trong năm 2011 là 4,14 tỷ USD với giá kế hoạch 685 USD/tấn (90

USD/ thùng), nộp ngân sách nhà nước và lợi nhuận phía Việt Nam là 2,36 tỷ USD, lợi

nhuận Phía Nga là 394,8 triệu USD.

b) So sánh năng lực tài chính với các đối thủ cạnh tranh.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Công ty PV Drilling: Tổng công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

(PV Drilling) được thành lập vào tháng 11 năm 2001, với tiền thân là Xí nghiệp Dịch

vụ Kỹ thuật Dầu khí biển PTSC Offshore - nơi các dịch vụ ban đầu như dịch vụ cho

thuê thiết bị khoan, dịch vụ ứng cứu sự cố dầu tràn và xưởng cơ khí đã được hình

thành và phát triển kể từ năm 1994 và công ty đã tiến hành cổ phần hóa từ năm 2008.

Mặc dù cũng được sự hỗ trợ của nhà nước, nhưng do là công ty cổ phần và mới được

thành lập, cho nên tiềm lực tài chính không thể so sánh với Vietsovpetro. Doanh thu

tính cho đến cuối năm 2011 của công ty là 378,6 triệu USD. Lợi nhuận sau thuế của

công ty là 39 triệu USD. Tổng tài sản của công ty là 700,5 triệu USD.

Công ty Schlumberger: Nói về tiềm lực tiềm lực tài chính thì Vietsovpetro

không thể so sánh được với công ty Schlumberger của Mỹ. Báo cáo doanh thu trong

năm 2011 của Schlumberger là khoảng 27,45 tỷ USD, và trong năm 2011 công ty này

đã chi ra hơn 919 triệu USD cho các hoạt động nghiên cứu & phát triển cho các hoạt

động dầu khí. Từ đó ta có thể thấy được năng lực tài chính hùng mạnh của công ty này.

Các đối thủ khác: Cũng giống như với Schlumberger, Vietsovpetro không thể

so sánh được với các đối thủ khác là các công ty Halliburton, Wertherford, Baker

Hurges về mặt tài chính. Doanh thu trong năm 2011 của các công ty này lần lượt là:

17,9 tỷ USD, 9,6 tỷ USD, và 9,67 tỷ USD.

Từ những dữ liệu trên ta thấy năng lực tài chính của công ty mạnh hơn so với

công ty PVD nhưng khá yếu so với các công ty khác, đặc biệt là khá yếu so với công ty

Schlumberger. Tuy nhiên năng lực tài chính này vẫn đủ mạnh để công ty có thể tham gia

các gói thầu lớn, giúp cải thiện được khả năng tăng trưởng thị phần của công ty.

2.3.2. Phân tích năng lực về công nghệ

a) Đặc điểm công nghệ của XN ĐVL-GK

Thời đại ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc, con người đã đạt được

những thành tựu to lớn. Công nghệ là chiến lược sống còn của mỗi quốc gia, tác động

đến doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng và sự khác biệt

của sản phẩm. Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về chất lượng. Điều này đang

là xu hướng chung tác động trực tiếp đến Công ty.

Trong những năm qua, XN ĐVL-GK đã liên tục nâng cấp cơ sở vật chất, đổi

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

mới công nghệ và thiết bị để nâng cao chất lượng và năng suất của dịch vụ. đặc biệt là

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

đổi mới công nghệ thông tin để tự động hóa quá trình đo ghi âm và xử lý dữ liệu. cụ

thể như sau:

Nhóm công nghệ cao đã được trang bị nhiều trạm đo địa vật lý hiện đại cùng

các thiết bị đi kèm như: 4 trạm từ công ty Halliburton Mỹ, 01 trạm từ công ty

Huanding Trung Quốc, một tổ hợp thiết bị lập hồ sơ địa chấn theo chiều dọc (VSP)

được nhập từ viện nghiên cứu khoa học Avalon vuơng quốc Anh, một bộ công cụ lấy

mẫu lõi (RSCT) từ công ty Halliburton Mỹ.

Đội địa vật lý tổng hợp được trang bị 06 bộ thiết bị Karat hiện đại của Nga.

Đội kiểm tra khai thác được trang bị 05 bộ thiết bị kiểm tra kỹ thuật ống chống

và 05 bộ thiết bị đánh giá chất lượng Ximăng được nhập từ công ty Sondex, Vương

quốc Anh.

Các đội thử vỉa được trang bị 2 hệ thống kiểm tra bề mặt được nhập từ công ty

Flopetrol Jonston Pháp, 2 máy DST từ công ty Halliburton, và một thiết bị SSTT từ

công ty Power Well Mỹ.

Đội Carota khí được trang bị 05 bộ đo Carota khí ALS-2 và 03 bộ ALS-3 mới

nhất được nhập từ công ty Geoservices của Pháp.

Đội đo trong quá trình khoan (LWD/MWD), đây là đội mới được Xí Nghệp Địa

Vật Lý Giếng Khoan thành lập trong năm vừa qua, với tiêu chí thu hẹp khoảng cách về

công nghệ với các đối thủ cạnh tranh cho nên Xí Nghiệp đã đầu tư mua sắm hệ thống

công nghệ LWD/MWD của công ty APS, Mỹ với các tính năng khá hiện đại.

Đây là hệ thống có thể thực hiện một số chức năng đo địa vật lý như điện trở,

Gamma, góc nghiêng giếng khoan trong thời gian thực (đo trong quá trình khoan),

khác với các loại thiết bị thả bằng cáp trước đó, do đó tiết kiệm được thời gian công

tác trên giàn ước tính từ 4-5 ngày so với đo bằng các loại máy thả cáp như SDDT-IDT,

Máy DLLT . . . . Với chi phí thuê giàn khoan khoảng từ 180.000 - 200.000 USD một

ngày thì việc trang bị loại máy này sẽ tiết kiệm được rất nhiều tiền cho công ty, đồng

thời nó cũng nâng cao khả năng về mặt công nghệ của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng

Khoan so với các đối thủ cạnh tranh.

Trung tâm phân tích đã được trang bị 01 máy trạm IBM RS-6000 mạnh mẽ, 02

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

máy chủ máy tính và một mạng nội bộ với các phần mềm xử lý khác nhau như phần

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

mềm địa vật lý Basroc-03 để đánh giá tầng chứa, phần mềm của hãng Halliburton như

Desktop Petrophysics ( DPP), Petroside, Ultra, Coral cho việc đánh giá hình thành lớp

trầm tích, Sasha Saphir dùng thử vỉa, các phần mềm của hãng Sondex như MITPro,

WellCad, MITView dung để kiểm tra kỹ thuật ống chống.

Toàn bộ tài liệu khảo sát địa vật lý sẽ được chuyển từ các giếng khoan qua

Internet về Trung tâm phân tích và ngay lập tức những kết quả xử lý ban đầu sẽ được

chuyển giao cho khách hàng, kết quả chi tiết cuối cùng sẽ được chuyển giao sau hoặc

thông qua các cuộc hội thảo với khách hàng để cùng xem xét.

b) Khả năng công nghệ của XN ĐVL-GK so với các đối thủ cạnh tranh

Để đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của các công ty dầu khí, XN ĐVL-GK trong

những năm qua đã mua các thiết bị công nghệ mới tiên tiến từ công ty Halliburton cho

các dịch vụ thăm dò giếng khoan và mua các thiết bị cơ bản từ Huanding Trung Quốc,

Sondex Vương quốc Anh, và Karotas Nga cho việc phát triển sản xuất trong nội bộ

XNLD Việt Nga và làm dịch vụ cho các công ty khác.

Nhưng do không phải là nhà sản xuất thiết bị nên XN ĐVL-GK phải đi mua

thiết bị từ các công ty khác hoặc từ chính đối thủ cạnh tranh. Điều này dẫn đến việc

phụ thuộc vào nguồn cung thiết bị do các công ty này có chính sách không bán các

công nghệ tiên tiến, hiện đại và độc đáo cho các công ty khác, mà chỉ cung cấp dịch vụ

từ các thiết bị tiên tiến này hoặc là bán các công nghệ đã không còn độc đáo nữa.

Trong khi đó với sự hỗ trợ từ mạng lưới các trung tâm công nghệ trên toàn thế

giới, các công ty dịch vụ dầu khí quốc tế luôn luôn có khả năng đổi mới công nghệ cho

phép thích ứng với mọi điều kiện công việc cho dù đó là môi trường giếng khoan khắc

nghiệt nhất. Bên cạnh đó với chính sách không bán các công nghệ tiên tiến, hiện đại và

độc đáo cho các công ty khác mà chỉ cung cấp dịch vụ từ các thiết bị tiên tiến này, họ

đã có lợi thế rất lớn về mặt công nghệ khi thực hiện các hợp đồng làm dịch vụ. Ví dụ

như các công ty Schlumberger và Baker Hugh sử dụng công cụ và các sản phẩm hiện

đại của họ chỉ để cung cấp các dịch vụ. Họ không bán các thiết bị thế hệ mới hoặc mới

nhất của họ và giữ lại như một lợi thế về công nghệ.

Những công ty khác như Halliburton, Weatherford và Geoservices có kinh

doanh cung cấp dịch vụ cho các công ty dầu khí và cung cấp thiết bị và chuyển giao

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

công nghệ cho các công ty dịch vụ dầu khí. Nhưng họ lại yêu cầu các công ty dịch

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

vụ trả tiền bản quyền công nghệ rất đắt hoặc không được tham gia đấu thầu bất kỳ gói

thầu nào mà họ (công ty chuyển giao công nghệ) đang tham gia đấu thầu. Do đó, các

công ty dịch vụ đã nhận chuyển giao công nghệ phải phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết

bị, phụ tùng và công nghệ.

Một số nhà cung cấp chẳng hạn như Sondex của Anh, Karotas của Nga và

Chines Huanding lại chỉ cung cấp thiết bị và công nghệ mà không cung cấp dịch vụ.

Cho nên các công ty này thường thiếu kinh nghiệm thực tế dẫn đến việc nâng cấp thiết

bị và công nghệ của các công ty này thường không đạt kết quả như mong muốn.

Từ phân tích trên đây ta nhận thấy công nghệ không phải là một điểm mạnh của

Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, điều này làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của công ty và đây là một điểm rất quan trọng mà ban lãnh đạo công ty cần phải chú ý

cải thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.3.3. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

a) Số lượng và cơ cấu lực lượng lao động:

Hiện nay, tại XN Địa vật lý GK có 276 CBCNV đang làm việc, trong đó có

16 người Nga. Do đặc thù ngành nghề nên trình độ của CBCNV ở mặt bằng khá

cao, đồng đều: Trong số CBCNV Việt Nam có 8 người có trình độ trên đại học, hơn

160 kỹ sư và cử nhân thuộc nhiều ngành nghề khác nhau chiếm tới hơn 65%, trên 70

công nhân kỹ thuật lành nghề. Lực lượng nhân lực của XN Địa vật lý GK chủ yếu

được đào tạo tại các trường Đại học, cao đẳng, các trường công nhân kỹ thuật trong

và ngoài nước:

- Kỹ sư và kỹ thuật viên: đào tạo tại các trường đại học kỹ thuật, công nghệ

trong và ngoài nước: ĐH Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh, Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật

TP.HCM, Đại Học Mỏ Địa Chất, ĐH Bách Khoa Hà Nội, ĐH Công nghệ - ĐH Quốc

gia Hà Nội và một số trường Đại Học của Nga, Mỹ . . .

- Công nhân kỹ thuật: đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật trong cả nước.

Do quy mô hoạt động khác nhau, nên quy mô về lao động (nhân sự) của các

đối thủ cũng có nhiều điểm khác biệt so với XN Địa Vật Lý Giếng Khoan. Các công

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

ty đối thủ cạnh tranh nước ngoài có một đội ngũ nhân viên tinh gọn và cơ động, họ có

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

thể điều động nhân viên từ cơ sở này sang cơ sở khác, hoặc từ nước này sang nước

khác để làm dịch vụ một cách cơ động và linh hoạt.

Ví dụ như công ty Baker Hurge chỉ có trên dưới 100 lao động đặt tại căn cứ tại

Việt Nam, Khi có yêu cầu dịch vụ cần một số lượng chuyên gia lớn thì công ty có thể

điều chuyển các chuyên gia từ Thái Lan, Myanmar . . .sang Việt Nam để làm dịch vụ

và ngược lại.

b) Chế độ tuyển chọn và đãi ngộ lực lượng lao động:

Vietsovpetro là doanh nghiệp liên doanh giữa 2 nhà nước Việt-Nga và thuộc

khối doanh nghiệp do trung ương quản lý, chính sách tuyển chọn và đãi ngộ của doanh

nghiệp có các đặc điểm riêng. Doanh nghiệp có xu hướng ưu tiên tuyển chọn con em

của cán bộ công nhân viên công tác trong nghành trước, rồi sau đó mới đến lực lượng

lao động ngoài nghành. Phương thức tuyển chọn này cũng có mặt tích cực, do là con

em cán bộ trong nghành, nên nhân viên mới được tuyển dụng cũng có một số hiểu biết

nhất định về môi trường lao động, do đó họ có thể nhanh chóng thích ứng với môi

trường làm việc. Bên cạnh đó cũng có mặt trái là thiếu sự cạnh tranh công bằng trong

tuyển dụng, cộng với việc đãi ngộ của công ty nhà nước thường không thể bằng các

công ty nước ngoài làm dịch vụ địa vật lý giếng khoan, cho nên XN Địa Vật Lý Giếng

Khoan không có nhiều cơ hội để tuyển chọn những nhân viên xuất sắc sẵn có trên thị

trường lao động công nghệ cao.

Cụ thể là số lượng nhân viên mới được tuyển vào trong năm vừa qua tại XN thì

những người là con em trong nghành chiếm 80-90% số lượng nhân viên mới được

tuyển.

Cơ chế đãi ngộ mang tính cào bằng từ lâu đã không cho phép sàng lọc được các

cá nhân giỏi, thậm chí có những giai đoạn rơi vào tình trạng “chảy máu chất xám”.

Một số chuyên viên, kỹ sư có kinh nghiệm, kiến thức tốt chuyển khỏi XN, gây khó

khăn nhất định trong việc đảm bảo nhân lực.

Cũng do cơ chế và những đặc điểm của một công ty nhà nước như vậy, cho nên

trong một thời gian dài, cơ chế đãi ngộ nhân viên của XN Địa Vật Lý Giếng Khoan

cũng có những điểm hạn chế. Vì vậy, rất nhiều nhân viên, sau một thời gian làm việc

tại XN Địa Vật Lý Giếng Khoan và học hỏi được nhiều kiến thức về công nghệ, đã

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

chuyển sang những doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộ về vật chất tốt hơn.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Điều này khác hẳn ở các công ty đối thủ nước ngoài khác, các công ty này có chế độ

tuyển dụng rất khắt khe, và khi đã được tuyển dụng thì người lao động được hưởng

một chế độ đãi ngộ rất tốt, bên cạnh đó họ còn có các cơ hội học tập và thăng tiến rất

minh bạch. Chính điều đó đã giúp các công ty này tuyển dụng được các nhân viên

xuất sắc và nhiều kinh nghiệm.

Những hạn chế về việc sử dụng nhân lực đó đã gây khó khăn cho Công ty

trong những thời điểm cần sức bật nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, do sức cơ động

và khả năng triển khai nhanh về góc độ kỹ thuật bị hạn chế vì không đủ nhân lực,

đồng thời nhân lực trình độ cao cũng không có nhiều.

Ngoài việc đã tạo được uy tín trên thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan với

bề dầy hơn 20 năm kinh nghiệm, chất lượng lao động của XN Địa Vật Lý Giếng

Khoan không phải là một điểm mạnh trong cạnh tranh. Đây là một trong những yếu

tố rất quan trọng mà Công ty cần cải thiện trong thời gian tới, khi muốn thực sự có

sức mạnh cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ dịch vụ địa vật lý giếng khoan.

Dưới đây là bảng so sánh về quy mô và chất lượng nguồn nhân lực giữa XN

ĐVL-GK với một trong những đối thủ cạnh tranh chính là công ty PVD.

Chỉ tiêu XN ĐVL-GK Công ty PV Drilling

Số lượng lao động Tỉ lệ 1620 Tỉ lệ 260

Tiến sĩ 0% 4 0.25% 0

Thạc sĩ 3,1% 53 3.27% 8

Đại học & cao đẳng 160 61,5% 775 47,84%

Trung cấp & Công nhân 33,5% 663 40.92% 87 kỹ thuật

Lao động phổ thông 1,9% 125 7.72% 5

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Bảng 7: So sánh quy mô và chất lượng nguồn nhân lực giữa XN ĐVL-GK với công ty PVD

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Để so sánh đánh giá hiệu quả công việc và chất lượng nhân sự giữa XN ĐVL-

GK và đối thủ cạnh tranh là công ty PV Drilling ta sẽ dựa trên một chỉ số tương đối đó

là đánh giá dựa trên doanh thu/đầu người.

XN ĐVL-GK = DT/SLLĐ = 20,362,000/272 = 74,869 USD

Công ty PV Drilling = DT/SLLĐ = 378,600,000/1620 = 233,704 USD

Nếu xét trên chỉ tiêu trên thì ta thấy hiệu quả công việc và chất lượng nhân sự

của XN ĐVL-GK thua xa so với đối thủ cạnh tranh là công ty PV Drilling.

2.3.4. Phân tích về cơ cấu tổ chức

Về cơ cấu tổ chức của XN hiện nay:

- Quy mô nhân lực của XN trong các năm 2010-2011: tăng từ 240 người lên

276 người gồm 5 phòng ban quản lý và 8 nhóm bộ phận sản xuất trực tiếp với 22 đội

xưởng sản xuất để cung cấp 5 loại hình sản phẩm dịch vụ chính: CRT tổng hợp, CRT

khí, bắn mìn, gọi dòng thử vỉa, đo kiểm tra khai thác và tình trạng ống chống.

Với quy mô này, XN đã bắt đầu thuộc vào loại doanh nghiệp có quy mô trung

bình (Các công ty hoạt động cung cấp dịch vụ ĐVL của PVDrilling chỉ gồm từ 130-

160 người).

- Cơ cấu tổ chức của XN Địa vật lý GK chủ yếu theo dạng cơ cấu theo phòng

ban là kiểu cơ cấu nhóm theo các loại hình sản phẩm dịch vụ:

+ Dạng tổ chức này có điểm mạnh là các bộ phận được phân chia chịu trách

nhiệm tập trung thực hiện, cung cấp 1 hoặc 1 số sản phẩm nhất định, do đó có thể tập

trung mọi nguồn lực để nâng cao khối lượng và chất lượng của sản phẩm dịch vụ đó.

Kiểu tổ chức này thích hợp với những đơn vị quy mô không lớn quá và trực tiếp thực

hiện sản xuất, cung cấp dịch vụ, không phải lo lắng nhiều tới thị trường đầu vào như

XN Địa vật lý GK trong những năm trước đây.

+ Các đội xưởng sản xuất được biên chế khá độc lập, do 1 đội trưởng phụ trách

nhưng do tính chất công việc tương tự nhau nên đã phải lập thành những bộ phận lớn

do một đội trưởng là Trưởng bộ phận phụ trách chung nhưng chỉ là chức danh tượng

trưng trong nội bộ dẫn tới sự chưa tương xứng về cấp độ quản lý, mức lương, trách

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

nhiệm và quyền hạn… dẫn đến những lúng túng trong công tác quản lý, điều hành sản

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

xuất khiến cho hiệu quả sử dụng nguồn lực chưa cao. Các bộ phận hiện phải trực tiếp

thực hiện nhiều chức năng, mang tính chất kiêm nhiệm, không có những người có

chuyên môn sâu về từng công việc:

- Nghiên cứu, phát triển công nghệ, kỹ thuật

- Quản lý và điều phối nhân lực, thiết bị

- Tiếp thị sản phẩm (tham gia cùng nhóm Marketing)

- Trực tiếp thực hiện dịch vụ

 Đòi hỏi phải có sự hợp tác tốt giữa các bộ phận, nếu không sẽ bị trùng lắp,

chồng chéo hoặc không sâu sát công việc... làm yếu đi sức mạnh tổng hợp của XN.

+ Các phòng ban lo những công việc chung như kế hoạch, tài chính, hậu cần,

hành chính... được thực hiện ở cấp XN tuy nhiên các phòng ban kiêm nhiệm nhiều chức

năng nên không chuyên sâu do số lượng người hạn chế, kiêm nhiệm quá nhiều việc.

Ví dụ:

 Phòng KTSX: Kỹ thuật, điều độ sản xuất, huy động, chuyển giao thiết bị,

điều động nhân lực, an toàn.

 Phòng KTKH-LĐTL: lo việc KTKH, LĐTL, thương mại, dịch vụ

 Ban HC- Cán bộ: lo việc nhân sự, hành chính, chất lượng, đào tạo.

 Nhóm Marketing: thành lập mang tính chất kiêm nhiệm, không chuyên sâu…

 Kết quả là chủ yếu chạy theo giải quyết sự vụ, chưa làm được chức năng

tham mưu hoạch định dài hạn…

+ Giữa năm 2011, với sự phân tách Ban VT-HC từ phòng KTKH và thành lập

them Ban HCCB, cơ cấu tổ chức của XN ĐVLGK đã bắt đầu hình thành một phần

dạng cơ cấu tổ chức theo chức năng nhưng chưa được rõ ràng.

Một số tồn tại khác:

+ Chưa có bộ phận quản lý về công tác dịch vụ và thực hiện công việc tiếp

thị, nghiên cứu thị trường. Còn thiếu các chuyên gia thương mại, marketing

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

chuyên nghiệp…

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

+ Chưa có bộ phận riêng với các chuyên gia giỏi về định hướng phát triển công

nghệ kỹ thuật của XN. Phòng KTSX hiện nay mới chỉ hoàn thành được vai trò điều

phối sản xuất hàng ngày. Chưa thực hiện được vai trò là trung tâm điều hành sản xuất

của XN một cách có kế hoạch và định hướng dài hạn.

+ Chưa có bộ phận riêng quản lý về vấn đề chất lượng, an toàn và môi trường.

Hiện công tác này đang do nhiều bộ phận khác nhau thực hiện nên tính đồng bộ

không cao, chưa đáp ứng đúng các yêu cầu theo tiêu chuẩn quốc tế…

Như đã phân tích ở trên, hiện nay XN Địa vật lý GK tổ chức bộ máy chủ yếu

theo dạng cơ cấu phòng ban, chủ yếu thích hợp với nhiệm vụ sản xuất trực tiếp, cung

cấp dịch vụ cho nội bộ Vietsovpetro, không thích hợp để thực hiện chức năng kinh

doanh thương mại trên một thị trường cạnh tranh mở. Trong thời gian tới, định hướng

hoạt động của XN sẽ phải thay đổi theo hướng vừa đáp ứng nhu cầu sản xuất của

Vietsovpetro như hiện nay, vừa hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ cho các khách

hàng bên ngoài, Vì vậy, cần thiết phải xác định cơ cấu tổ chức theo một dạng tổ chức

thích hợp hơn mô hình hiện tại.

- Khảo sát cơ cấu tổ chức của các Công ty thuộc PV Drilling là những đơn vị có

tính chất hoạt động cung cấp dịch vụ đo ĐVL tương tự:

+ Công ty LD Dịch vụ BJ-PVD:

Đây là 1 công ty cũng trực tiếp cung cấp các dịch vụ cho công tác khoan có cơ

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

cấu tổ chức theo phòng ban gần giống như XN Địa vật lý GK.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Hình 2.9: Cơ cấu tổ chức của công ty BJ-PVD

Tuy nhiên do loại hình sản phẩm dịch vụ cung cấp ra thị trường không nhiều, số

lượng nhân viên chỉ hơn 100 người và có đội ngũ chuyên gia có trình độ quốc tế của

BJ hỗ trợ nên Công ty hoạt động khá hiệu quả theo cơ cấu này. Vì thực tế việc tìm

kiếm dự án chủ yếu lại do Công ty PVD Logging thực hiện và khi trúng thầu sẽ

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

chuyển sang cho Công ty BJ-PDV triển khai thực hiện.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

+ Công ty Địa vật lý GK dầu khí - PVD Logging:

Hình 2.10: Cơ cấu tổ chức của công ty PVD Logging

Đây là một trong những công ty được tổ chức theo dạng Cơ cấu tổ chức chức

năng. Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt

được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: dịch vụ, sản

xuất, thương mại, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc-

người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và là người chịu trách

nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng cơ cấu tổ chức này cho phép Công ty PVD Logging đảm bảo được tính

chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các bộ phận thành viên tập trung vào chuyên

môn của họ, tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với

từng bộ phận chức năng.

Nhưng cơ cấu này chỉ phù hợp với loại hình công ty nhỏ gọn,với chức năng kinh

doanh là chính như Công ty PVD Logging (khoảng 160 người), không phù hợp với các

công ty trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ và không đảm bảo hiệu quả cao

trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản

phẩm, dịch vụ tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn sẽ bị

dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

khách hàng của từng sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này, Công ty PVD Logging đã

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

từng bước tách bớt một số sản phẩm dịch vụ cho các công ty liên doanh thực hiện độc lập

trên cơ sở các hợp đồng mà công ty giành được (PVD– PTI, PVD BHI, BJ-PVD).

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa vật lý

giếng khoan:

Trong phạm vi bài này, tác giả chỉ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đặc trưng

 Chính trị và các yếu tố pháp lý:

đến XN ĐVL-GK.

Trong những năm gần đây, sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2007-2008, chính

phủ Việt Nam đã phát động phong trào người Việt Nam dùng hàng Việt Nam. Trong

ngành dầu khí, Tổng công ty dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) đã ban hành nghị

quyết NQ233/DK quy định các công ty tại Việt Nam có vốn đầu tư của PVN sẽ ưu tiên

sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của các công ty trong PVN và các công ty Việt Nam

trước, sau đó mới sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của các công ty khác. Điều này có

thể được coi là lợi thế đối với các công ty trong PVN, nhưng bù lại, nó làm giảm khả

năng cạnh tranh của các công ty này. Do đó các công ty dầu và khí đốt liên quan sẽ

khó khăn hơn trong việc tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp thông qua

 Các yếu tố công nghệ:

việc đấu thầu cạnh tranh.

Về lĩnh vực sản xuất, công nghệ thông tin và công nghệ cao trở thành một phần của

việc thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh chóng của nền kinh tế Việt Nam. Công nghệ không

phải là lợi thế của Việt Nam bởi vì nghiên cứu và phát triển ở Việt Nam đã không được

nhiều sự chú ý và đầu tư. Do đó tại Việt Nam chủ yếu là nhập khẩu thiết bị, máy móc

cùng với chuyển giao công nghệ từ nước ngoài. Các thủ tục đầu tư tại Việt Nam được

tiến hành rất chậm và phải được rất nhiều các cơ quan có thẩm quyền phê duyệt để được

thông qua, do đó tốc độ đầu tư và chuyển giao công nghệ là rất chậm.

Nhiều dự án đầu tư sau khi hoàn thành thì thiết bị và công nghệ đã lỗi thời. Nó

dẫn đến kết quả là hiệu quả đầu tư thấp và điều đó giải thích tại sao hiệu quả của hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước hoặc doanh nghiệp mà nhà nước sở hữu

trên 30% cổ phần lại thấp hơn so với các doanh nghiệp tư nhân. XNLD Việt Nga có

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

thể không đứng ngoài cuộc bởi vì nó có 50% vốn nhà nước. Nhiều dự án đầu tư thiết

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

bị, vật tư thường bị trì hoãn 1-3 năm. Có nhiều dự án đặc biệt như tàu khoan, tàu dịch

vụ đã bị trì hoãn từ 3-5 năm.

2.2.5. Kết luận

Từ những phân tích đánh giá bên trên, ta có thể đánh giá chung là năng lực cạnh

tranh của Xí nghiệp ĐVL-GK vẫn còn yếu.

+ Điểm mạnh ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của xí nghiệp đó là

về năng lực tài chính.

+ Các điểm tồn tại ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của xí nghiệp đó

là về nhân sự, công nghệ, và cơ cấu tổ chức.

Việc phân tích năng lực cạnh tranh của XN ĐVL-GK đã được thực hiện một

cách khoa học trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về cơ cấu tổ chức, chất lượng

nguồn nhân lực, doanh thu và thị phần của dịch vụ địa vật lý giếng khoan. Qua

việc phân tích này chúng ta thấy được những điểm mạnh điểm yếu của XN ĐVL-GK

trong cạnh tranh với các đối thủ của mình và lấy đó làm cơ sở để đề ra các giải pháp

phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tiếp tục phát triển

trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Đó chính là nội dung sẽ được giải quyết trong phần 3 - một số giải pháp

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của XN ĐVL-GK.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

CHƯƠNG 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA XN ĐVL-GK ĐẾN NĂM 2020.

3.1.1. Các định hướng chiến lược của XN ĐVL-GK ĐẾN đến năm 2025.

+ Phấn đấu đến năm 2020 chiếm 21% thị phần doanh thu của các doanh nghiệp

cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan tại Việt Nam.

+ Giữ vững khách hàng truyền thống và tăng cường mở rộng cung ứng sản

phẩm dịch vụ ra ngoài Vietsovpetro.

+ Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất

lượng sản phẩm nhằm giảm giá thành sản phẩm.

+ Đầu tư phát triển chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

+ Công ty lấy chữ tín với khách hàng làm phương châm hoạt động của mình,

đảm bảo mọi sản phẩm cung ứng cho khách hàng thỏa mãn yêu cầu về chất lượng sản

phẩm theo hợp đồng với khách hàng, đảm bảo thực hiện đơn hàng đúng thời hạn tiến

độ, giá cả hợp lý.

3.1.2. Các quan điểm cơ bản định hướng trong cạnh tranh

Việc nâng cao năng lực tranh của XN ĐVL-GK trong hoạt động cung cấp dịch

vụ địa vật lý giếng khoan cần làm rõ và thực hiện theo các quan điểm dưới đây:

- XN ĐVL-GK là một trong những doanh nghiệp có bề dầy kinh nghiệm với

hơn 28 năm cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan cho khách hàng.

- Đảm bảo sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường có nhiều doanh nghiệp tham gia.

- Khẳng định kinh doanh là mục đích của tồn tại và phát triển.

- Nhìn thị trường bằng nhãn quan của khách hàng: Thoả mãn tối đa nhu cầu

khách hàng trên cơ sở mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- Tập chung nâng cao năng suất, chất lượng và trình độ kỹ thuật trong sản xuất.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh của XN

ĐVL-GK đến năm 2025, và từ phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh so

với các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của XN ĐVL-GK. Tác giả

đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp cần thiết, ưu tiên hàng đầu nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh của công ty.

3.2.1. Giải pháp 1: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực phục vụ sản xuất

kinh doanh.

3.2.1.1. Nội dung 1: Đổi mới công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên

- Mục đích: Phân loại đối tượng để có các biện pháp đào tạo đúng người, đúng

đối tượng, đúng nội dung đào tạo tránh tình trạng đào tạo tràn lan.

- Lý do: Do yêu cầu khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về trình độ chuyên môn

nghiệp vụ đối với cán bộ công nhân viên trong công ty nên công ty cần phải xác định

nhu cầu đào tạo thực tế sau đó có phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp.

- Nội dung thực hiện biện pháp:

Các vấn đề cần đổi mới trong công tác đào tạo của đơn vị trong thời gian tới là:

a. Đổi mới trong việc xác định nhu cầu đào tạo: Trong thời gian tới công tác

đào tạo của đơn vị phải được xuất phát từ nhu cầu thực tế, để tránh tình trạng đào tạo

tràn lan, vừa tốn chi phí lại vừa không đạt hiệu quả cao. Việc xác định nhu cầu đào tạo

của công ty trong từng thời kỳ cần phải được xem xét và đánh giá cụ thể và khoa học

dựa trên các nhu cầu hiện tại và những nhu cầu trong tương lai, có như vậy mới đảm

bảo cho nguồn nhân lực của đơn vị luôn phù hợp với những biến đổi đang xảy ra ở

hiện tại và chủ động đáp ứng những thay đổi trong tương lai. Cụ thể là:

- Nhu cầu đào tạo hiện tại của công ty phải được xác định dựa trên cơ sở tổng

hợp quá trình đánh giá so sánh giữa kết quả lao động thực tế, các kết quả kiểm tra định

kỳ, các kết quả khảo sát thực tế, với những tiêu chuẩn, định mức đã được quy định cụ

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

thể cho từng cá nhân, từng bộ phận của đơn vị.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

- Nhu cầu đào tạo cho tương lai của công ty phải được căn cứ dựa trên chiến

lược sản xuất kinh của công ty và các quy hoạch về nhân lực, về cán bộ của công ty.

b. Đổi mới về nội dung đào tạo: Trong thời gian tới nội dung các chương trình

đào tạo của công ty phải gắn liền với những nhu cầu thực tế trong công tác sản xuất

kinh doanh. Các nội dung đào tạo cần tập trung vào việc trang bị và nâng cao kỹ năng,

kiến thức chuyên môn có liên quan trực tiếp đến các công việc thực tế hiện nay mà đội

ngũ nhân lực của công ty còn yếu, còn thiếu và đang làm ảnh hưởng trực tiếp đến năng

suất và hiệu quả lao động của các cá nhân, các bộ phận trong công ty. Để nâng cao

hiệu quả đào tạo, công ty cần phân chia nguồn nhân lực theo các cấp độ khác nhau để

có các chương trình đào tạo phù hợp với từng cấp độ.

Từ tình hình thực tế cho thấy để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm công

tác kinh doanh hiện nay, thì công ty cần tập trung trang bị bổ xung các kiến thức còn

thiếu và còn yếu cho đội ngũ này, cụ thể như sau:

b1. Đối với lãnh đạo quản lý

- Hiện nay XN ĐVL-GK chưa có chiến lược kinh doanh lâu dài mà chỉ có chiến

lược kinh doanh ngắn hạn mà chủ yếu là dựa vào nhu cầu thị trường hiện tại sau đó

xây dựng kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo. Để nâng cao năng lực cạnh tranh

của XN ĐVL-GK trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay thì Hội đồng

quản trị và ban giám đốc cần có một chiến lược kinh doanh trong dài hạn cụ thể là 5

năm hoặc mười năm. Muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh dài hạn ban lãnh

đạo công ty cần phải:

+ Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường hiện tại và dự đoán nhu cầu trong

tương lai.

+ Chuẩn bị tốt các yếu tố đầu vào trong sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu

cầu thị trường trong tương lai như: Về nhân lực, kỹ thuật công nghệ, về nguồn vốn, về

nguồn nguyên vật liệu...

- Ban lãnh đạo công ty cần phải nâng cao trình độ quản lý và khả năng giao tiếp

bằng ngoại ngữ bằng cách tham gia các khóa học ngắn hạn tại các trường có uy tín trên

TP Hồ Chí Minh và Quốc Tế. Chỉ có như vậy Ban lãnh đạo XN ĐVL-GK mới có thể

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

nắm bắt được các cơ hội kinh doanh từ phía khách hàng hơn thế nữa giúp cho ban lãnh

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

đạo có những quyết định đúng đắn trước khi ký kết các hợp đồng với khách hàng.

- Ban lãnh đạo công ty cần phải có kế hoạch nâng cấp máy móc thiết bị, trang

bị các loại công nghệ hiện đại nhằm thu hẹp khoảng cách về công nghệ.

- Để có nguồn nhân lực với chất lượng cao, ban lãnh đạo công ty cần phải tổ

chức thi tuyển đầu vào, có các buổi đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật chuyên môn.

Hơn nữa là cần có chế độ thưởng phạt phù hợp nhằm khuyến khích cán bộ công nhân

viên hăng say làm việc nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.

b2. Đối với cán bộ kỹ thuật phụ trách các xưởng, đội.

Hiện nay tùy theo chuyên môn mà XN ĐVL-GK phân chia cán bộ kỹ thuật theo

từng xưởng, đội như Xưởng cơ khí, Xưởng điện tử, Các đội đo công nghệ cao, Thử

vỉa, Carota khí, LWD/MWD. . . Do trong thời gian qua, Xí Nghiệp đã tuyển dụng mới

một loạt các kỹ sư trẻ mới ra trường và phân vào các xưởng đội, và địa vật lý giếng

khoan là một nghành có rất nhiều các đặc thù riêng, cho nên:

+ Trước mắt: Cần tập trung đào tạo bổ xung để trang bị các kiến thức cơ bản về

kỹ thuật cho các kỹ sư mới theo các công việc đặc thù sau:

 Vận hành trạm đo carota khí

 Vận hành thiết bị thử vỉa lòng giếng và bề mặt.

 Vận hành thiết bị Coiled Tubing

 Vận hành các trạm đo carota công nghệ cao

 Vận hành các trạm đo carota tổng hợp

 Các phương pháp phân tích và xử lý tài liệu

 Các phương pháp đo KTKT&TTKTOC

 Các phương pháp chuẩn chỉnh và SC máy giếng

 Vận hành, sử dụng thiết bị MWD/LWD

+ Về lâu dài: Căn cứ vào tình hình thực tế về nhu cầu dịch vụ, XN ĐVL-GK

cần có kế hoạch đào tạo cán bộ, gửi cán bộ đi tập huấn thăm quan học hỏi kinh nghiệm

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

để từ đó tiếp thu công nghệ tiên tiến áp dụng cho công ty sau này.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

b3. Đối với cán bộ hành chính

- Phòng kế toán

+ Trước mắt : Cần tập trung đào tạo bổ xung để trang bị các kiến thức cơ bản về

nghiệp vụ kế toán, đặc biệt là tiến hành đào tạo cho các kế toán viên trẻ mới ra trường

để tạo nguồn bổ sung sau này.

+ Về lâu dài: Căn cứ vào tình hình thực tế về hoạt động sản xuất của công ty,

công ty sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng và gửi những người có năng lực về trình độ

nghiệp vụ kế toán đến các trường đại học có uy tín nhằm nâng cao nghiệp vụ kế toán

và bên cạnh đó cũng cần đào tạo bổ xung thêm về ngoại ngữ cho đội ngũ này để họ có

thể tiếp cận với các tài liệu thanh toán bằng tiếng Anh cho việc thực hiện các nghiệp

vụ kế toán được chính xác.

- Nhóm Marketing

Do nhóm Marketing mới được thành lập gồm có 5 thành viên và các thành viên

này là các cán bộ kỹ thuật kiêm nhiệm, cho nên công tác đào tạo và đào tạo lại rất

quan trọng.

+Trước mắt: Cử các cán bộ này luân phiên đi học các lớp về Marketing, Kỹ

năng đàm phán với khách hàng, . . . và đặc biệt là nâng cao trình độ ngoại ngữ để giao

tiếp và nắm bắt nhu cầu của khách hàng.

+ Về lâu dài: Cần phải đào tạo hoặc tuyển dụng từ 1-2 cán bộ Marketing

chuyên trách có am hiểu về kỹ thuật, giỏi ngoại ngữ để phục vụ tốt cho công tác

Marketing.

- Công nhân lao động trực tiếp

Cũng giống như kỹ sư, hiện nay tùy theo chuyên môn mà XN ĐVL-GK phân

chia các công nhân kỹ thuật theo từng xưởng, đội như Xưởng cơ khí, Xưởng điện tử,

Các đội công nghệ cao, thử vỉa, LWD/MWD, Coiled Tubing . . . Do trong thời gian

qua, Xí Nghiệp đã tuyển dụng mới một loạt các công nhân kỹ thuật mới ra trường và

phân vào các xưởng đội, cho nên:

+ Trước mắt : Cần tập trung đào tạo bổ xung để trang bị các kiến thức cơ bản về

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

kỹ thuật cho các công nhân kỹ thuật mới theo các công việc đặc thù sau:

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

 Thợ máy tời.

 Thợ carota bắn mìn

 Công nhân thử vỉa

 Thợ vận hành TB MWD/LWD

 Thợ vận hành TB Coiled Tubing

 Thợ nguội, thợ cơ khí, hàn tiện …

+ Về lâu dài: Căn cứ vào tình hình thực tế về hoạt động sản xuất của công ty,

công ty sẽ xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân nòng cốt, được chuyên môn hóa

cao, có khả năng sẵn sàng làm công tác dịch vụ.

c. Đổi mới về hình thức đào tạo: Thời gian tới ngoài việc cử cán bộ, nhân viên

tham dự các khóa đào tạo bên ngoài và đạo tạo nội bô trực tiếp tại công ty, thì công ty

cần chủ động đa dạng hóa các hình thức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể là:

- Tăng cường liên kết với các trường đại học, học viện để mở các khóa tập

huấn, hội thảo theo chuyên đề, theo định hướng các nhu cầu công việc của công ty

trong từng giai đoạn.

- Động viên, khuyến khích hình thức tự học, tự đào tạo của các cá nhân bằng

các biện pháp như hỗ trợ học phí, thi đua khen thưởng .....

- Cử các cán bộ trong diện quy hoạch đi học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng

để tạo nguồn lực kế nhiệm trong tương lai

- Khuyến khích việc tổ chức các lớp tự đào tạo trong nội bộ trong công ty thông

qua việc cấp kinh phí đào tạo cho các cán bộ tham gia việc giảng dạy, áp dụng các

hình thức khen thưởng...

d. Đào tạo về tác phong, kỷ luật lao động, đạo đức lối sống, và văn hóa doanh

nghiệp.

- Lập kế hoạch định kỳ khoảng 2 quý 1 lần nhằm đào tạo cho CB CNV về tác

phong công nghiệp, kỷ luật lao động, đạo đức lối sống, và văn hóa doanh nghiệp. Các

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

lớp này có thể do các lãnh đạo có uy tín trong công ty trực tiếp giảng dạy hoặc mời các

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

giảng viên có uy tín, nhiều kinh nghiệm từ các trung tâm lớn để tham gia giảng dạy.

- Tiến tới xây dựng văn hóa xí nghiệp với những đặc trưng để tạo sự thống

nhất, gắn kết trong nhân lực nội bộ và có sức hút đối với các nhân lực bên ngoài. Việc

xây dựng nét văn hóa đặc trưng của XN phải được dựa trên lịch sử phát triển của

XN, tính đặc thù của ngành nghề địa vật lý giếng khoan và thông qua các phong

trào đoàn thể để thực hiện vấn đề này.

e. Đổi mới trong công tác đánh giá kết quả đào tạo và xử lý đối với các cá

nhân yếu kém

Trong thời gian tới công ty cũng cần tập trung đổi mới và tăng cường công tác

đánh giá kết quả đào tạo với mục đích là để xem xét lại mục tiêu đào tạo đã đạt được ở

mức độ nào, để rút kinh nghiệm cho những kế hoạch, chương trình đào tạo tiếp theo,

ngoài ra còn làm căn cứ để có các biện pháp xử lý phù hợp đối với các trường hợp cá

biệt. Cụ thể là:

+ Việc đánh giá kết quả đào tạo thông qua những biện pháp sau đây:

- Thăm dò phản ứng thái độ của người đào tạo, người được đào tạo có hứng thú,

quan tâm tới nội dung đào tạo hay không; họ có cho rằng chương trình là có giá trị

thiết thực đối với họ hay không.

- Đánh giá sự thu thập kiến thức kỹ năng: Học viên được đào tạo có nắm vững

những gì mà chương trình đào tạo đem lại cho họ hay không.

- Thành lập hội đồng sát hoạch độc lập đối với các khóa đào tạo nội bộ, tránh

tình trạng “vừa đánh trống vừa thổi còi” để có thể nâng cao chất lượng công tác đào

tạo nội bộ.

- Tổ chức kiểm tra sát hạch hàng năm đối với chức danh Công nhân kỹ thuật

và đưa vào tiêu chí để xét tăng lương hằng năm nhằm thúc đẩy tinh thần tự nâng cao

trình độ tay nghề đối với CN.

- Xem xét kết quả: Sau khi được đào tạo các học viên có làm việc tốt hơn

không, có tốt hơn những người không được đào tạo hay không .v.v.

+ Xử lý các trường hợp cá biệt: Sau khi xem xét đánh giá kết quả của việc đào

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

tạo và theo dõi trên thực tế, đối với những nhân lực vẫn không đáp ứng được nhu cầu

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

công việc thì đơn vị cần phải có các biện pháp xử lý phù hợp để không làm ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh chung của công ty. Riêng đối với hoạt động kinh doanh có

tính chất cạnh tranh cần đảm bảo nguyên tắc đào tạo theo công thức 4Đ: đào tạo, đào

tạo nâng cao, đào tạo lại và cuối cùng là đào thải để chọn lựa những người có khả năng

nhất về kiến thức và nghiệp vụ kỹ thuật tham gia thực hiện phục vụ mục tiêu chung là

nâng cao uy tín chất lượng của XN ĐVL-GK đối với khách hàng.

- Thời gian thực hiện biện pháp

Biện pháp trên bắt đầu thực hiện từ ngày 01/05/2012.

- Người xây dựng biện pháp: Phòng tổ chức cán bộ kết hợp với các xưởng, đội

lập giáo án và xây dựng biện pháp đào tạo trên, liên hệ tổ chức các lớp, khóa đào tạo

để gửi cán bộ công nhân viên chủ chốt cần được đào tạo đi học.

* Ước tính chi phí và hiệu quả của Biện pháp 1

- Với số lượng đào tạo khoảng 129 người. Tổng Chi phí cho đào tạo trong một

năm khoảng 400 triệu đồng gồm:

+ Chi phí cho đào tạo lực lượng lao động giám tiếp chiếm khoảng 20% tổng chi

phí (400x20% = 80 triệu đồng);

+ Chi phí cho đào tạo lực lượng lao động trực tiếp của chiếm khoảng 70% tổng

chi phí (400x80% = 320 triệu đồng).

- Hiệu quả:

+ Đối với lực lượng lao động gián tiếp sẽ giảm dưới 1% trên tổng khối lượng

công việc sai sót (bao gồm các hồ sơ bị trả về do chưa đủ thủ tục, vướng mắc trong

thanh toán, tiết kiêm chi phí văn phòng ...).

+ Đối với lực lượng lao động trực tiếp sẽ giảm được các thao tác thừa trong khi

vận hành máy, giảm các sai sót gây ra hỏng máy trong khi sửa chữa hoặc sử dụng thiết bị.

- Kết quả mong đợi từ biện pháp:

Qua các lớp đào tạo trong ngắn hạn từ ngày 1/05/2012 cán bộ công nhân viên

trong công ty ở các bộ phận tham gia vào quy trình phải đảm bảo thực hiện và đạt

được ít nhất là 80% yêu cầu mà quy trình đào tạo đề ra. Và hy vọng sau khóa đào tạo

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

các học viên sẽ đạt được 100% yêu cầu mà quy trình đào tạo đề ra.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Sau khi xây dựng và thực hiện biện pháp đổi mới công tác đào tạo công ty có

thể đạt được những kết quả mong muốn là giảm các chi phí do đào tạo không đúng

người, không đúng nội dung và không đúng mục đích đào tạo. Công ty có thể thu được

các kết quả đào tạo lớn mà sản phẩm của việc đào tạo là phản ánh kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh tốt trong tương lai.

- Kết luận: Biện pháp đổi mới công tác đào tạo là cần thiết trong việc xây dựng

và phát triển XN ĐVL-GK nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đặc biệt là nguồn nhân

lực bởi vì yếu tố con người là quyết định mọi vấn đề tồn tại và phát triển trong hoạt

động sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được biện pháp này bộ phận xây dựng biện

pháp phải xác định rõ mục tiêu đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, và phải

đánh giá đúng kết quả đào tạo.

3.2.1.2. Nội dung 2: Đổi mới công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh

- Mục đích: Tìm kiếm nguồn nhân lực cao theo nhu cầu tuyển dụng của XN

ĐVL-GK. Hiện nay XN đang có nhu cầu tuyển dụng thêm cán bộ kỹ thuật cho các đội

mới thành lập như đội LWD/MWD và Coiled Tubing.

- Lý do: Từ trước đến nay, XN ĐVL-GK chủ yếu tuyển dụng cán bộ công nhân

viên thông qua các mối quan hệ ngoại giao hoặc con em trong công ty do đó hiệu quả

sử dụng lao động không cao. Để có hiệu quả lao động cao công ty cần phải xác định

đúng nhu cầu tuyển dụng và mở rộng phạm vi tuyển dụng.

- Nội dung thực hiện biện pháp:

Các vấn đề cần đổi mới trong công tác đào tạo của công ty trong thời gian tới là:

a. Đổi mới trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng: Trong thời gian tới việc xác

định nhu cầu tuyển dụng của công ty cần có những thay đổi cụ thể như sau:

- Để xác định được nhu cầu tuyển dụng, công ty cần phải căn cứ vào nhu cầu

thực tế, dựa trên các kết quả khảo sát đánh giá cụ thể, bên cạnh đó công ty cũng cần

xem xét các phương án có thể đáp ứng được nhu cầu này. Khi không có phương án

thay thế thì mới lập kế hoạch tuyển dụng để tránh tình trạng tuyển dụng tràn lan.

- Do những đòi hỏi cấp thiết của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

các Xưởng kỹ thuật, các đội đo, phòng phân tích, cho nên trong thời gian tới, đơn vị

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

cần ưu tiên các chỉ tiêu để tuyển dụng nguồn nhân lực bổ xung cho các nhóm này. Đặc

biệt là bổ xung thêm nhân lực được đào tạo về các chuyên ngành như: Cơ khí, Điện tử,

tự động hóa, và địa chất.

b. Đổi mới trong việc mở rộng nguồn tuyển dụng: Thời gian tới đơn vị cần mở

rộng nguồn tuyển dụng để có thêm nhiều ứng viên đến tham dự, từ đó giúp doanh

nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và cần phải loại bỏ tư tưởng chỉ tuyển các đối

tượng là con em cán bộ công nhân viên trong công ty hay các mối quan hệ ngoại giao

như thời gian trước. Để thực hiện tốt điều này công ty cần:

- Thực hiện việc thông tin rộng rãi thông báo tuyển dụng trên Internet, trên báo,

đài, truyền hình của địa phương và trung ương.

- Liên hệ, ký hợp đồng với các công ty tư vấn lao động để tìm nguồn ứng viên giỏi.

- Liên hệ với các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đại học, câu lạc bộ,

để mở rộng nguồn ứng viên........

c. Đổi mới trong công tác thi tuyển: Trong thời gian tới công tác này phải được

công ty thực sự coi trọng và tiến hành một cách tỷ mỉ, chính xác và khoa học để có thể

tuyển đúng người và bố trí đúng công việc. Có như vậy thì công ty mới có thể tuyển

chọn được những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, năng lực giỏi, phẩm chất tốt đáp

ứng mục tiêu xây dựng và phát triển công ty vững mạnh.

Để thực hiện tốt công tác này công ty cần đảm bảo một số yêu cầu chính sau:

- Công tác tuyển chọn phải được thực hiện theo 3 bước là: Sàng lọc và chuẩn bị

sơ vấn; Sơ vấn và khảo hạch; Phỏng vấn trực tiếp.

- Nội dung đề thì cần phải được chuẩn bị kỹ càng và phù hợp với các chức danh

thi tuyển.

- Hội đồng chấm thi phải được lựa chọn một cách cẩn trọng, những người này

phải có tâm và có đủ kiến thức chuyên môn về lĩnh vực mà mình phụ trách chấm bài.

- Để đảm bảo khách quan thì một bài thi sẽ có hai người chấm độc lập và so

sánh kết quả, bên cạnh đó bài thi cần phải được dọc phách để đảm bảo khách quan

giữa người chấm thi và thí sinh dự thi.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

- Ban Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn các thí sinh đã đạt ở phần sơ vấn và

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

khảo hạch để quyết định các ứng viên đạt tiêu chuẩn.

d. Đổi mới trong công tác thử việc và đánh giá kết quả thử việc:

Đây cũng là vấn đề mà trong thời gian tới, đơn vị cần quan tâm để đảm bảo việc

thực hiện được nghiêm túc. Muốn vậy đơn vị cần:

+ Phải được xây dựng chương trình thử việc có nội dung cụ thể, các đối tượng

thử việc phải được giao cho cán bộ có kinh nghiệm trực tiếp theo dõi và hướng dẫn.

+ Kết thúc thời gian thử việc cần phải có báo cáo thu hoạch, nhận xét đánh giá

của cán bộ hướng dẫn. Để việc đánh giá này được khách quan đơn vị cần đề ra các chế

tài cần thiết đối với đội ngũ theo dõi.

+ Căn cứ vào báo cáo thu hoạch, kết quả nhận xét của cán bộ hướng dẫn, của

lãnh đạo bộ phận quản lý ứng viên trong thời gian thử việc mà hội đồng xét duyệt sẽ

xem xét và đề nghị Giám đốc ký hợp đồng chính thức với các ứng viên đạt tiêu chuẩn.

- Thời gian thực hiện biện pháp trên: Bắt đầu từ tháng 6 năm 2012 bởi vì hiện

tại nguồn nhân lực của công ty vẫn còn có chỗ thừa và có chỗ thiếu. Do đó cần phải có

thời gian đào tạo sắp xếp lại nguồn nhân lực sau đó mới lên kế hoạch bổ sung tuyển

dụng nguồn nhân lực.

- Người thực hiện biện pháp: Phòng tổ chức cán công ty chịu trách nhiệm sắp

xếp bố trí lại nguồn nhân lực sau đó lên kế hoạch tuyển dụng lao động và thực hiện

biện pháp.

- Kết quả mong đợi từ biện pháp:

Sau khi thực hiện biện pháp đổi mới công tác tuyển dụng hy vọng công ty có

được nguồn lao động với chất lượng cao.

3.2.1.3. Nội dung 3: Đổi mới công tác thưởng, phạt, các chính sách đãi ngộ

và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

- Mục đích: Quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của cán bộ công nhân viên trong

công ty. Từ đó khuyến khích thúc đẩy khả năng làm việc của người lao động, nân cao

năng suất chất lượng sản phẩm…

- Lý do: Biện pháp trên là một trong những công cụ đòn bẩy quan trọng để quản

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

lý người lao động trong công ty.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

- Nội dung thực hiện biện pháp:

Để tạo ra động lực thúc đẩy mọi nhân viên hăng say, nỗ lực trong công việc,

dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động cao và đảm bảo chính sách thu hút và giữ chân

người tài, thì trong thời gian tới công ty cần phải có những đổi mới trong công tác

đánh giá kết quả của người lao động, cụ thể là:

- Lương, thưởng của người lao động phải gắn chặt với kết quả, hiệu quả công

việc của từng người

- Lương, thưởng của đội ngũ cán bộ quản lý phải hấp dẫn và gắn chặt với kết

quả, hiệu quả của Xưởng, Đội, Phòng ban mà họ quản lý để nâng cao tính trách nhiệm

của người đứng đầu.

- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, thăm hỏi tặng

quà khi cán bộ công nhân viên có công có việc.

- Thực hiện tốt công tác giáo dục truyền thống, các chính sách xã hội và tham

gia tốt các hoạt động đền ơn đáp nghĩa.

- Xây dựng cơ chế thăng tiến phù hợp. Thay đổi các qui định về vị trí công tác,

chức danh công tác, thù lao công tác... để khuyến khích lao động có chất lượng cao.

- Phát huy hơn nữa vai trò của các tổ chức đoàn thể. Phát động các phong trào

sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, ...kết hợp với các chế độ khen thưởng

kịp thời và phù hợp nhằm khuyến khích các sáng kiến trong lao động sản xuất. Qua

đây góp phần tạo nên môi trường làm việc sôi nổi, đoàn kết, gắn bó giữa CBCNV

trong toàn công ty, phát huy tối đa tính sáng tạo, năng động trong đội ngũ người lao

động. Đây chính là nguồn gốc của việc tạo nên sự khác biệt và hình thành rõ nét về

văn hóa doanh nghiệp của công ty, một yếu tố rất quan trọng trong việc nâng cao năng

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

* Đề xuất thực hiện Biện pháp 3

Nội dung Mức độ thưởng

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có sáng kiến Thưởng tháng = 35%

cải tiến kỹ thuật, không vi phạm kỷ luật lao động. lương

Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ Thưởng tháng = 22%

lương luật lao động.

Hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật Thưởng tháng = 12%

lương lao động.

Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, hoặc vi phạm Thưởng tháng = 0%

lương. kỷ luật lao động.

- Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sẽ do trưởng các bộ

phận quản lý trực tiếp các Xưởng, Đội, phòng ban xem xét, đánh giá.

- Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của trưởng các bộ phận các

Xưởng, Đội, phòng ban sẽ do ban giám đốc trực tiếp xem xét, đánh giá.

- Thời gian thực hiện biện pháp: Biện pháp trên sẽ được thực hiện bắt đầu từ

tháng 5 năm 2012.

- Người thực hiện biện pháp: Ban giám đốc, Lãnh đạo các Xưởng, Đội, phòng

ban và phòng Lao động tiền lương phối hợp thực hiện.

- Kết quả mong đợi từ biện pháp: Kích thích năng lực làm việc, phát huy tối đa

tính sáng tạo và nâng cao năng suất lao động của cán bộ công nhân viên. Hơn nữa tạo

cho cán bộ công nhân viên trong công ty có trách nhiệm đối với mỗi công việc mà

mình phụ trách.

3.2.1.4. Nội dung 4: giữ người giỏi và cắt giảm lao động:

- Giữ người giỏi: Cải tiến quy trình đánh giá nhân viên khi tiếp nhận và đánh

giá định kỳ trong quá trình làm việc để tuyển dụng người có năng lực, phát hiện

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

những cá nhân giỏi để bố trí công việc và có chế độ đãi ngộ hợp lý. Chú ý những rủi

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

ro do mất người giỏi, Việc đào tạo một kỹ sư trẻ để có thể đảm nhận được các công

việc cho một loại hình dịch vụ mất rất nhiều thời gian nên phải có chính sách đào tạo

đi đôi với chính sách đãi ngộ giữ chân họ. Để mất những người giỏi không những

làm suy yếu XN mà còn có thể làm tăng khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thị

trường.

- Cắt giảm lao động dư thừa: có chính sách phù hợp để giải quyết những lao

động không đủ sức khỏe, có tuổi đời cao dựa trên việc tiến hành đánh giá phân loại lao

động về tình trạng sức khỏe. Đối với lực lượng lao động lớn tuổi, không đủ sức

khỏe đáp ứng yêu cầu công việc thì phối hợp với Vietsovpetro áp dụng chính sách

trợ cấp để giải quyết nghỉ hưu sớm hay chấm dứt HĐLĐ, hoặc cho đào tạo nghề 2

để chuyển chức danh với mức lương tương ứng. Xác định trước số lượng nhân lực

sẽ nghỉ hưu (dự kiến là 23 người trong 5 năm tới) cũng như có nguyện vọng chuyển

công tác để chuẩn bị nhân sự thay thế kịp thời.

- Chế độ chính sách: Tiến tới xây dựng và áp dụng mức lương phù hợp để trả

cho các bộ phận áp dụng công nghệ mới, hiện đại và cho những thời gian làm dịch vụ

cho bên ngoài. Có thể áp dụng 2 biểu lương: làm cho Vietsovpetro và làm dịch vụ

cho bên ngoài. Cải tiến cơ chế trả công cho người lao động theo kết quả lao động thực

tế. Xem xét việc lập định mức lao động để làm cơ sở trả lương. Cần có thêm chế độ

chính sách đối với người làm việc lâu năm trên các công trình biển...Chế độ phụ cấp

và khuyến khích vật chất cũng cần được cải tiến cho phù hợp với xu thế khuyến

khích hiện đại hóa và làm dịch vụ cho khách hàng bên ngoài.

- Kết quả kỳ vọng từ Giải pháp 1:

+ Trong các điểm yếu còn tồn tại của XN ĐVL-GK thì có vấn đề tồn tại về con

người, do đó biện pháp 1 muốn hướng doanh nghiệp đến đào tạo mới và đào tạo lại nhân

lực đồng thời trong và sau quá trình đào tạo sẽ bố trí lại nhiệm vụ các phòng ban, để tạo

có chế kích thích cán bộ công nhân viên làm việc hiệu quả, giám chi phí sản xuất.

+ Biện pháp này giúp cho doanh nghiệp có công cụ quản lý hiệu quả trong hoạt

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

động sản xuất kinh doanh.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

3.2.2 Giải pháp 2: Thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty để phù hợp với tình

hình mới

- Mục đích: Thay đổi cơ cấu tổ chức để XN ĐVL-GK phát huy được hết tất cả

các nội lực, nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Cơ sở đề xuất: Như đã phân tích ở chương 2, hiện nay XN Địa vật lý GK tổ

chức bộ máy chủ yếu theo dạng cơ cấu phòng ban, chủ yếu thích hợp với nhiệm vụ

sản xuất trực tiếp, cung cấp dịch vụ cho nội bộ Vietsovpetro, không thích hợp để thực

hiện chức năng kinh doanh thương mại trên một thị trường cạnh tranh mở. Bên cạnh

đó còn một số tồn tại như thiếu một số phòng ban chức năng cần thiết cho sự

phát triển của công ty. Trong thời gian tới, định hướng hoạt động của XN sẽ phải

thay đổi theo hướng vừa đáp ứng nhu cầu sản xuất của Vietsovpetro như hiện

nay, vừa hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bên ngoài, Vì

vậy, cần thiết phải xác định cơ cấu tổ chức theo một dạng tổ chức thích hợp hơn mô

hình hiện tại.

- Nội dung thực hiện biện pháp:

Trên cơ sở phân tích các dạng cơ cấu tổ chức ờ chương 2 mà hiện nay các

công ty kinh doanh, sản xuất đang áp dụng như đã trình bày ở trên, XN Địa vật lý

GK không thể áp dụng đơn lẻ một trong hai loại hình đó mà cần cơ cấu lại theo mô

hình ma trận là mô hình mà các công ty dịch vụ địa vật lý giếng khoan quốc tế có

quy mô vừa và lớn áp dụng. Mô hình tổ chức theo dạng ma trận như trên là sự phối

hợp giữa hai dạng cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Cơ cấu tổ chức kiểu ma

trận sẽ cho phép XN Địa vật lý GK tái cơ cấu dựa trên quá trình bố trí lại bộ máy tổ

chức hiện có và kết hợp bổ sung những chức năng còn thiếu, thêm mới và tối ưu hóa

tổ chức quản lý, điều hành sản xuất.

+ Lập thêm phòng An Toàn và chất lượng.

+ Lập thêm phòng Định hướng & phát triển công nghệ.

+ Chuyển nhóm Marketing thành phòng Tiếp thị-dịch vụ.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Dưới đây là mô hình thay đổi dự kiến:

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Hình 3.1 Sơ đổ tổ chức dự kiến của XN ĐVL-GK

Kết quả kỳ vọng của giải pháp 2:

Mô hình này cho phép XN tập trung vào hơn vào việc tìm hiểu nhu cầu của

khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở đảm bảo được tính

chuyên sâu vào chức năng của từng bộ phận phòng ban và đội sản xuất. Ở mô hình

tổ chức này đòi hỏi có sự hợp tác cao độ giữa các bộ phận thì bộ máy của XN mới

hoạt động một cách có hiệu quả.

Với mô hình tổ chức như trên, chúng ta sẽ đảm bảo có được đầy đủ các bộ

phận chức năng trong quản lý để đáp ứng được cả hai mục tiêu: Vừa có thể đáp

ứng yêu cầu của Vietsovpetro, vừa tự chủ vươn ra cung cấp cho thị trường bên ngoài.

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

+ Việc tổ chức biên chế các căn cứ theo nhóm sản phẩm chính nhằm nâng

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

cao một bước khả năng quản lý ở cấp cơ sở đối với khu vực trực tiếp sản xuất. Như

vậy, bộ phận phòng ban sẽ tập trung hơn vào đúng chức năng chuyên sâu của mình

để giúp cho Lãnh đạo điều hành tốt XN về mọi mặt: sản xuất, kinh doạnh, phát

triển công nghệ mới... Ở khu vực sản xuất trực tiếp, có thêm bộ phận quản lý ở các

căn cứ cho phép quản lý điều hành trực tiếp các đội sản xuất để cung cấp từng loại

dịch vụ có chất lượng cao.

+ Đồng thời theo các tổ chức như vậy, khi có các yêu cầu theo từng dịch vụ

hoặc một dự án lớn từ khách hàng, XN Địa vật lý GK sẽ tổ chức thực hiện dịch

vụ/dự án đó thông qua phòng KT-ĐĐSX, cử ra Project Manager từ phòng này hoặc

các trưởng căn cứ để phối hợp lập ra nhóm dự án tương ứng trên cơ sở huy động

nhân sự, thiết bị từ các phòng ban, đội sản xuất khác nhau. Một người có thể tham gia

nhiều dự án và khi kết thúc dự án thì trở về với phòng ban/đội sản xuất ban đầu.

3.2.3 Giải pháp 3: Thu hẹp khoảng cách về công nghệ với các đối thủ cạnh tranh:

Cơ sở đề xuất:

a) Vai trò của Kỹ thuật - Công nghệ đối với DN: đây là nhân tố ảnh hưởng

mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương

pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát

minh, phần mềm ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện

ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng

mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh

nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.

b) Cơ sở để XN Địa Vật Lý GK thực hiện giải pháp này: Như đã phân tích

trong chương 2, XN ĐVL-GK không phải là nhà sản xuất thiết bị như các đối thủ cạnh

tranh, do đó XN thiếu hoặc đi sau các đối thủ cạnh tranh về việc trang bị các loại máy

móc công nghệ cao hiện đại và độc đáo, điều này làm giảm đi tính cạnh tranh của XN.

Cho nên việc thu hẹp khoảng cách về công nghệ có vai trò rất quan trọng trong việc

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

làm tăng năng lực cạnh tranh của XN.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Nội dung thực hiện giải pháp:

- XN ĐVL-GK giao cho phòng Định hướng & phát triển công nghệ nghiên cứu

xu hướng phát triển công nghệ trong tương lai, đề xuất mua sắm thiết bị công nghệ

tiên tiến, nâng cao hiệu quả sử dụng các thiết bị kỹ thuật và cải thiện việc duy trì và

hiệu chuẩn phương tiện.

- Khi phát sinh nhu cầu về công nghệ mới mà XN còn thiếu, giao cho phòng

Tiếp thị & dich vụ liên hệ với các đối tác để thuê lại thiết bị, phục vụ cho nhu cầu công

việc trước mắt.

- Giao cho phòng Kinh tế kế hoạch nghiên cứu đề án thành lập liên doanh, liên

kết với các công ty dầu khí đa quốc gia lớn để tận dụng lợi thế về công nghệ của các

công ty này.

Kết quả kỳ vọng của giải pháp 3:

- Giúp XN ĐVLGK thu hẹp khoảng cách về công nghệ với các công ty danh

tiếng đồng thời cũng là đối thủ cạnh tranh.

- Với việc thuê lại các thiết bị tiên tiến và độc đáo của các công ty của các công

ty khác, XN ĐVLGK không phải bỏ ra một khoản tiền lớn để mua sắm thiết bị, đồng

thời đội ngũ nhân viên lại được tiếp cận với các thiết bị công nghệ cao, hiện đại cũng

như các chuyên gia giỏi với phong cách làm việc chuyên nghiệp, điều này sẽ làm tăng

chất lượng nguồn nhân lực của XN ĐVLGK.

- Với việc liên doanh, liên kết với các công ty nổi tiếng. XN ĐVLGK có kỳ

vọng đạt được 2 mục đích, đó là:

+ Đội ngũ nhân viên của công ty sẽ được tiếp cận với các trang thiết bị công

nghệ hiện đại, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như thu hẹp khoảng

cách về công nghệ với các đối thủ cạnh tranh.

+ XN ĐVLGK sẽ dùng chính danh tiếng của công ty đối tác để giúp quảng bá hình

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

ảnh của mình, giúp làm tăng vị thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phân

tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan,

giúp doanh nghiệp nhận biết được thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và của

đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp có phương án hợp lý để nâng cao trạng năng lực

cạnh tranh của công ty, giúp công ty kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Trên cơ sở đó

tác giả đã đưa ra 3 giải pháp mang tính cấp bách có tính khả thi cao nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan.

Trong chương 1, đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: các khái niệm vai trò của năng lực cạnh tranh,

lợi thế cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu

tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, các mô hình và phương pháp

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là cơ sở phương pháp luận việc

phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí

Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan.

Trong chương 2, đề tài đã giới thiệu khái quát về Xí Nghiệp và tập trung phân

tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan. Các nội

dung chủ yếu là:

+Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng

Khoan theo các chỉ tiêu về thị phần, doanh thu, tài chính, công nghệ, con người, cơ cấu

tổ chức của XN.

+Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của XN ĐVL-GK.

Trong chương 3, dựa trên các phân tích trong chương 2, tác giả đã đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng Khoan

trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Hy vọng với các giải pháp đã đưa ra, đề tài này sẽ được đưa vào ứng dụng trong

thực tiễn và sẽ đóng góp phần nào cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp

Địa Vật Lý-Giếng Khoan nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của mình là phát triển

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

một cách bền bền vững.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng, nỗ lực của bản thân, tôi được sự

hướng dẫn và giúp đỡ tận tình, chu đáo của PGS TS. Bùi Xuân Hồi - Khoa Kinh tế &

Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Cho phép tôi được bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS TS. Bùi Xuân

Hồi, các thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý, các cán bộ của Viện đào tạo sau đại học-

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Lãnh Đạo các phòng ban của Xí Nghiệp Địa Vật

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Lý-Giếng Khoan đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Các tài liệu, báo cáo của Công ty TNHH XDCT Hùng Vương: Báo cáo tài

chính, kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm 2008, 2009 và 2010

[2] Số liệu của Tổng Cục thống kê

[3] PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn (2006): Kinh tế học Vĩ Mô-Nhà xuất bản Bách Khoa

Hà Nội

[4] GS.TS. Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất

bản Bách Khoa Hà Nội

[5] GS.TS. Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất bản Bách Khoa

Hà Nội

[6] GS.TS. Đỗ Văn Phức (2007), Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất

bản Bách Khoa Hà Nội

[7] TS. Nghiêm Sỹ Thương (2007), Tóm tắt bài giảng cơ sở của quản lý tài chính

doanh nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

[8] TS. Nguyễn Văn Nghiến (2007), Giáo trình hoạch định chiến lược kinh

doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

[9] TS. Phan Trọng Phức (2007): Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật Hà Nội.

[10] Micheal.El.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản khoa học kỹ

thuật

[11] Tổng cục thống kê (2009, 2010), Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam

của thủ tướng chính phủ

[12] Kotler, Philip (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội.

[13] http://www.vneconomy.vn

[14] http://www.vietsov.com.vn

[15] www.diavatly.com

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

[16] www.pvn.vn

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

I. Tính cấp thiết của đề tài: .............................................................................. 1

II. Mục đích nghiên cứu của Luận văn............................................................. 2

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2

IV. Nội dung nghiên cứu................................................................................. 2

V. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................... 2

VI. Kết cấu của Luận văn................................................................................ 3

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH..........................4

1.1. CẠNH TRANH VÀ TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG

NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG ...................................................................... 4

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh........................................................................ 4

1.1.2. Phân loại cạnh tranh ......................................................................... 6

1.1.3. Vai trò của cạnh tranh....................................................................... 9

1.1.4. Chức năng của cạnh tranh................................................................. 9

1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................ 10

1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ....................................................... 10

1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................... 11

1.2.1.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.............................. 11

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.... 12

1.2.2.1. Sản lượng, doanh thu của sản phẩm, dịch vụ............................ 12

1.2.2.2. Thị phần của sản phẩm, dịch vụ ............................................... 13

1.2.2.3. Thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất .......................... 14

1.2.2.4. Uy tín và thương hiệu sản phẩm............................................... 14

1.2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ........................ 16

1.2.3.1. Sản phẩm, dịch vụ.................................................................... 16

1.2.3.2. Giá bán sản phẩm dịch vụ ........................................................ 17

1.2.3.3. Hệ thống phân phối .................................................................. 20

1.2.3.4. Các dịch vụ sau bán hàng ......................................................... 21

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

1.2.3.5. Quảng cáo và hỗ trợ bán hàng. ................................................. 22

1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh .............................. 22

1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................... 23

1.3.1. Phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh .................................. 23

1.3.2. Phân tích trên cơ sở cấu trúc thị trƣờng của Michael Porter........... 25

1.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................. 25

1.3.2.2. Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng............................... 26

1.3.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế ............................. 27

1.3.2.4. Các nhà cung cấp ..................................................................... 28

1.3.2.5. Quyền lực thương thuyết của người mua.................................. 28

1.3.2.6. Mô hình Porter và vấn đề áp dụng thực tiễn ............................. 29

1.3.3. Phân tích theo quan điểm tổng thể .................................................. 29

1.3.4. Kết luận .......................................................................................... 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN...........................33

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN.......... 33

2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của Xí Nghiệp............................................... 33

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietsovpetro.................... 33

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Xí Nghiệp Địa Vật Lý-Giếng

Khoan. .................................................................................................. 35

2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của XN Địa Vật Lý-Giếng Khoan.......... 36

2.1.2. Tổ chức quản lý và nhân sự của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

................................................................................................................. 38

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ......................................................................... 38

2.1.2.2. Nhân sự.................................................................................... 39

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY............ 42

2.2.1. Đặc điểm thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan ....................... 42

2.2.1.1. Đặc điểm chung về thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

khoan .................................................................................................... 42

2.2.1.2. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý

giếng khoan. ......................................................................................... 43

2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa vật lý giếng khoan

................................................................................................................. 46

2.2.2.1. Phân tích chỉ tiêu doanh thu ..................................................... 47

2.2.2.2. Phân tích chỉ tiêu thị phần của Xí Nghiệp Địa vật lý giếng khoan

............................................................................................................. 51

2.3 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của xí nghiệp ............ 54

2.3.1. Phân tích năng lực về tài chính....................................................... 54

2.3.2. Phân tích năng lực về công nghệ .................................................... 55

2.3.3. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực.............................................. 58

2.3.4. Phân tích về cơ cấu tổ chức ............................................................ 61

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Địa vật lý

giếng khoan: ................................................................................................. 66

2.2.5. Kết luận .......................................................................................... 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN .............68

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA XN ĐVL-GK ĐẾN NĂM 2020........ 68

3.1.1. Các định hướng chiến lược của XN ĐVL-GK ĐẾN đến năm 2025.

................................................................................................................. 68

3.1.2. Các quan điểm cơ bản định hướng trong cạnh tranh....................... 68

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ...................................... 69

3.2.1. Giải pháp 1: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh

doanh........................................................................................................ 69

3.2.1.1. Nội dung 1: Đổi mới công tác đào tạo để nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên .......................... 69

3.2.1.2. Nội dung 2: Đổi mới công tác tuyển dụng để nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh............................. 76

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

3.2.1.3. Nội dung 3: Đổi mới công tác thưởng, phạt, các chính sách đãi

ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp ................................................ 78

3.2.1.4. Nội dung 4: giữ người giỏi và cắt giảm lao động: .................. 80

3.2.2 Giải pháp 2: Thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty để phù hợp với tình

hình mới ................................................................................................... 82

3.2.3 Giải pháp 3: Thu hẹp khoảng cách về công nghệ với các đối thủ cạnh tranh:

................................................................................................................. 84

KẾT LUẬN .............................................................................................................86

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................88

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ Viết Tắt Định Nghĩa

XN Xí Nghiệp

XN ĐVL-GK Xí Nghiệp Địa Vật Lý – Giếng Khoan

VSP Vietsovpetro

PVN Petro Việt Nam

VSP Vietsovpetro

PVD PV Drilling

KT-ĐĐộ SX Phòng kỹ thuật điều độ sản xuất.

KTKH-LĐTL Kinh tế kế hoạch, lao động tiền lương.

TThị-DVụ Tiếp thị, dịch vụ

TC-KT Tài chính-kế toán

ĐVL Địa Vật Lý

KTKT Kiểm tra khai thác

HC-CB Hành chính cán bộ

USD Đô la Mỹ

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

VND Việt Nam Đồng

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang Số Định Nghĩa

Kế hoạch thăm dò giếng khoan giai đoạn 2008-2025 43 1

Số liệu doanh thu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 47 2

So sánh doanh thu của XN ĐVL-GK và công ty PVD 49 3

Doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh khác trong năm 2011 50 4

Bảng so sánh doanh thu của XN ĐVL-GK so với các đối thủ 50 5

cạnh tranh.

6 Số liệu thị phần của các công ty làm dịch vụ địa vật lý giếng 51

khoan.

7 So sánh quy mô và chất lượng nguồn nhân lực giữa XN ĐVL-GK 60

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

với công ty PVD

Khoa Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa hà Nội

DANH MỤC HÌNH

Số Trang Định Nghĩa

1.1 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter 25

1.2 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 31

2.1 Hoạt động địa vật lý của XN ĐVL-GK 37

Sơ đồ tổ chức của Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan. 2.2 38

2.3 Biểu đồ nhân lực của Xí nghiệp Địa vật lý Giếng khoan. 41

2.4 Khối lượng công tác khoan dự kiến của Vietsovpetro 48

giai đoạn 2012-2020.

2.5 Tăng trưởng doanh số của XN ĐVL-GK 48

2.6 Biểu đồ so sánh tăng trưởng doanh số của XN ĐVLGK và PVD 49

2.7 Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan tại 52

Việt Nam

2.8 Thị phần các nhà cung cấp dịch vụ dầu khí tại Việt Nam năm 53

2011

2.9 Cơ cấu tổ chức của công ty BJ-PVD 64

2.10 Cơ cấu tổ chức của công ty PVD Logging 65

SVTH: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: QTKD-2009.VT

3.1 Sơ đổ tổ chức dự kiến của XN ĐVL-GK 83

Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp Địa vật lý - Giếng khoan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGUYỄN THANH TÙNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ

NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ-GIẾNG KHOAN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Thị phần của doanh nghiệp = (trong một thời kỳ)

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH..........................4

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN...........................33

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN .............68

KẾT LUẬN .............................................................................................................86

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................88

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok