BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------
NGUYỄN HOÀNG TRUNG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành:
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY HÀ NỘI - 2012
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy. Mọi tham khảo dùng trong luận văn
đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả
trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công
trình nào.
Hà Nội, ngày 08 tháng 02 năm 2012
Người thực hiện
Nguyễn Hoàng Trung
-1-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... 1
ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................... 4
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ 5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ...................................................... 6
MỞ ĐẦU.......... ......................................................... .....................................7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ........ 9
1.1.
Tổng quan về chiến lược ................................................................. 9
1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2.
Khái niệm ....................................................................................... 9 Vai trò của chiến lược ................................................................... 10 Các cấp độ quản trị chiến lược ...................................................... 10 Phân loại chiến lược ..................................................................... 12 Phân tích môi trường kinh doanh .................................................. 13
1.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................... 13 Phân tích môi trường vi mô .......................................................... 18 1.2.2. Thiết lập mục tiêu ......................................................................... 25 1.3.
Các tiền đề .................................................................................... 25 1.3.1. 1.3.2. Mục tiêu chiến lược ...................................................................... 25 1.3.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược .................................. 27 Nội dung và yêu cầu hoạch định chiến lược .................................. 27 1.4.
1.5.
Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện ............. 29
1.6.
Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....... 33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC .................................................... 40
2.1.
Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam ............... 40
2.1.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................... 40 2.1.2. Môi trường ngành ......................................................................... 46 2.2.
Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện
lực miền Bắc ................................................................................. 52
-2-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 2.2.1 2.2.2
Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty ........................................ 52 Kết quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong mười năm qua. .............................................................. 62 Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu ................ 68
2.2.3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015 . 79
3.1.
Các mục tiêu ................................................................................. 79
3.1.1 3.1.2 3.2.
Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................... 79 Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. ........................... 80 Các giải pháp chiến lược của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
trong giai đoạn đến năm 2015 ...................................................... 81
3.2.1.
Phương pháp Ma trận SWOT ....................................................... 82
3.2.2.
Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện ( chiến
lược SO) ....................................................................................... 83
3.2.3.
Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side
Management) (chiến lược ST) ...................................................... 86
3.2.4.
Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng ( chiến lược ST) ......... 88
3.2.5.
Giải pháp đổi mới công nghệ ( chiến lược WO) ............................ 92
3.2.6.
Các giải pháp nhân sự ( chiến lược WO) ...................................... 94
3.2.7.
Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược WT) .................... 97
3.2.8.
Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược WT) . 100
3.3.
Tiến trình của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc tham gia vào thị
trường Điện lực Việt Nam .......................................................... 101
KẾT LUẬN.............. ................................................................................. 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 105
PHỤ LỤC ...………………………………………………………………106
-3-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT
Định nghĩa Từ viết tắt
Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á ASEAN
Code Division Multiple Access (mạng điện thoại di động CDMA
Hệ thống quản lý thông tin khách hàng CMIS
Cổ phần hóa CPH
Đường dây không ĐDK
Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải DSM
Công ty Mua bán điện EPTC
Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN
Hệ thống quản lý thông tin tài chính FMIS
Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại GSM
Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động HHC
EVN NPC Northern Power Corporation – Tổng Công ty Điện lực miền
Quỹ Tiền tệ Quốc tế IMF
Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập IPP
Local Area Network LAN
Management by Objectives MBO
Hệ thống quản lý xếp hàng tự động QMS
Recloser Thiết bị tự động đóng lại
SBU Strategic Business Unit
SCADA Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành
Trạm biến áp TBA
Hệ thống hầm cáp Tunnel
Wide Area Network WAN
World Bank WB
Tổ chức thương mại Thế giới WTO
Most favoured nation-Nguyên tắc tối huệ quốc MFN
National Treatment-Nguyên tắc đối xử quốc gia NT
-4-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Tổng khối lượng và dung lượng MBA do Tổng công ty và khách hàng
quản lý……………………………………………………………………………...55
Bảng 2.2: Tổng chiều dài đường dây do Tổng công ty và khách hàng quản lý…...56
Bảng 2.3: Khách hàng mua điện của Tổng công ty từ năm 2001-2010…...............62
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng của Tổng công ty điện lực
miền Bắc 2001-2010…………………………………………….............................66
Bảng 2.5: Giá bán điện bình quân của Tổng công ty từ năm 2001-2010…………67
Bảng 2.6: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD năm 2010…………………………..72
Bảng 2.7: Bảng thống kê sự cố lưới điện cao thế và trung thế…………………...106
Bảng 2.8: Bảng thống kê số hộ sử dụng điện sinh hoạt………………………….106
Bảng 3.1: Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn 2012-2016…………………….……..98
-5-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận………….12
Hình 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter ……………………………….18
Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống điện miền Bắc………………………………………….57
Hình 2.2: Mô hình tổ chức của Tổng công ty điện lực miền Bắc…………………61
Hình 2.3: Điện đầu nguồn và thương phẩm của Tổng công ty điện lực miền Bắc các
năm 2001-2010…………………………………………………………………….63
Hình 2.4: Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải……………............63
Hình 2.5: Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng công ty điện lực miền Bắc từ năm
2001-2010 ……………………………………………………………....................66
Hình 2.6: Doanh thu bán điện của Tổng công ty điện lực miền Bắc từ năm 2001-
2010………………………………………………………………….......................68
Hình 3.1: Hệ thống thông tin khách hàng...............................................................89
Hình 3.2: Chương trình chăm sóc khách hàng.....................……………………...92
Hình 3.3: Chu trình quản lý chất lượng……………………………………........100
-6-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh
hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều
ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,
chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển
ngành điện luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an
ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai
trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách
hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau
cao hơn năm trước, Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định
phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp Lễ lớn, các hội
nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn các tỉnh phía Bắc.
Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia
nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành
điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ
chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động
điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đang đứng trước những khó khăn,
thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên
hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được
chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát
triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn
-7-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 Thị Lệ Thúy, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp
chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn
đến năm 2015”.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:
Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược.
Thứ hai: Phân tích hoạt động kinh doanh điện năng hiện tại của Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc, từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội thách thức làm căn
cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới.
Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện nâng cao
hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện
lực miền Bắc và vị trí của Tổng Công ty trong tương quan chung toàn ngành.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm 2001
đến năm 2010 trên địa bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc và xây dựng chiến lược
kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm
2015.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: duy vật biện chứng,
thống kê, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh
mục khác, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược.
Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng
hiện tại của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
Chương 3: Giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện
lực miền Bắc (EVNNPC) giai đoạn đến năm 2015.
-8-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau, được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để
các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó
trong tương lai.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản
ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và
các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được
mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng
và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến
tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập
ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm
soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần
đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính
và con người thích ứng.
-9-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ
đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết
định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ,
mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội
bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn phương án khả
thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển
khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này. Cho nên, quá trình hoạch định các kế
hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ
chức hoặc doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học
lẫn nghệ thuật trong quản trị. Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã
hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến đến nhà quản trị cấp trung gian,
cấp cơ sở để hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan
như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc,
thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới...
1.1.3. Các cấp độ quản trị chiến lược
Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra
mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát
tập trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi doanh nghiệp.
-10-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch
vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài
nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng
tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi,
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở
mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp
công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm
nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật
đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm...
-11-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 Hình 1.1:MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN
Chiến lược tổng quát
Tạo thế lực trên thị trường
Tối đa hoá lợi nhuận
Bảo đảm an toàn trong kinh doanh
Chiến lược bộ phận
Chiến lược giá
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược phân phối
1.1.4. Phân loại chiến lược
Phân loại theo hướng tiếp cận
* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn
trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ
việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến
lược kinh doanh.
* Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn
đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
-12-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh
doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Các nhân tố đó thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp
cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua
bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái
gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu... đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố
chính trị. Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ để đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng
hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.
-13-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
1.2.1.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao
gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức
thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với
một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP
và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh
hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức
đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng
hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các
doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành
riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm
nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, việc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng
loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc
chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên
khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt
được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển
của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp,
ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn
chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền
và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở
nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố
-14-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 kinh tế trên rất dễ thay đổi, những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh
hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược.
Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối
quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển
vọng phát triển của doanh nghiệp.
Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến
doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị
trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh
tế.v.v.
Nội dung tái cơ cấu ngành điện chủ yếu là tách các nhà máy điện EVN đang
quản lý thành 3 tổng công ty phát điện ra khỏi EVN và mỗi tổng công ty nắm giữ
khoảng 30% công suất hiện có. Các tổng công ty này sẽ tiếp tục huy động vốn để
đầu tư cung cấp điện bán cho EVN; Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia cũng
được tách ra như một cơ quan trọng tài nhằm giúp Bộ thực hiện các vấn đề mua bán
điện giữa các tổng công ty phát điện với EVN; Các công ty điện lực sẽ được gom
thành 5 tổng công ty phân phối kinh doanh điện ở 3 miền Bắc, Trung, Nam và 2
tổng công ty phân phối kinh doanh điện ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh trực thuộc
EVN. Điều này cũng có nghĩa EVN sẽ được đổi thành Tập đoàn phân phối kinh
doanh điện.
1.2.1.3. Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với
các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến
đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng
làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các
-15-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới
chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các
pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp
và một số sản phẩm, sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn. Hơn
nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất
nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học -
kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội
và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận
quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm
đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh
trên thị trường. Điều này càng đặc biệt có ý nghĩa đối với môt đơn vị kinh doanh
bán điện như NPC vì ngành điện là một trong những ngành có hàm lượng công
nghệ cao ví dụ như các cán bộ vận hành trạm phải theo dõi, vận hành đóng cắt các
thiết bị trong trạm như Rơle, cầu dao, chuyển đổi phương thức kết dây … nhằm vận
hành ổn định hệ thống điện.
1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những
lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính
đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai
trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những
người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu
dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các
nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao
lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo
các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng
đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời
-16-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào,
nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc
khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:
có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.
1.2.1.5. Môi trường dân cư
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng về các quá
trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi
môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi
xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở
các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết
cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự
chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị...
1.2.1.6. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông
biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân
tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động
nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng
trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo
vệ môi trường sinh thái của đất nước mình.
1.2.1.7. Môi trường toàn cầu
Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu
trúc thể chế, chính sách và kinh tế... điều này càng đặc biệt có ý nghĩa, trong bối
cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới nhằm thu hút nguồn vốn đầu tư từ
quốc tế vào các công trình điện trong tương lai.
-17-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (hình 1.2). Mỗi
lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh
nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà
yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.
Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER
Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)
Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại
Áp lực của người mua
Áp lực của các nhà cung ứng
Sản phẩm dịch vụ thay thế
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,
là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như:
cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu
cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán
tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ thông thường bao gồm một số lớn các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí
thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít
doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản
-18-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong
cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội
lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các
doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều
khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào
lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng
rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại.
Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản
xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi
sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ
phí những giá trị còn lại của những tài sản này.
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất
với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc
cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.
+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về
sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...
- Cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản
các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong
một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị
-19-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho
việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng
rào lối vào ngành của doanh nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một
công nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất
cao và rất mạo hiểm.
+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất,
phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại
cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Nhà cung ứng:
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán.
Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia
mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu
tố đầu vào trên thị trường:
Các nhà cung cấp chủ yếu:
+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị.
+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ.
+ Nhà cung cấp vốn.
+ Nhà cung cấp sức lao động.
+ Nhà cung cấp thông tin.
Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố đầu
vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy
móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp...
Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung
cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên
vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải
-20-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư
có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...
- Khách hàng:
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để
tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối
cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối
tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà
quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như:
quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách
hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của
khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của
khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà
quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng
có hiệu quả.
- Sản phẩm thay thế:
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản
phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu
của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị
thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên
quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của
nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
-21-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 1.2.2.2 Tình hình nội bộ doanh nghiệp
Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát
hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ
sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường. Các
yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:
a. Các nguồn lực
Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của
doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố.
- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề
nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy... cần
được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà
quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các
tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra
phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng
cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người
quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh
giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn
bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy
động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động)... thể hiện tính chủ động,
tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn
vốn kinh doanh.
- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới
nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi
trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện
nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các
-22-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế
trong kinh doanh.
b. Triết lý kinh doanh
Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các
chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản trị
các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động
của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi
trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường.
c. Cơ cấu tổ chức
Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ
và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức
cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu
hiệu.
d. Văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành
và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các
thành viên trong tổ chức. Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào,
phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo
nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích
cực và tiêu cực.
Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:
+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền
lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.
+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về
hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực
này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội
-23-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm...) hoặc có thể mang
tiêu cực.
+ Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do
ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo...
+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức.
+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ.
+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc.
+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là
trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh
tiếng của tổ chức).
Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và
hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao
hay thấp. Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu
cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực. Đồng thời,
thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn
tác động tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức.
Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao
gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là
khác nhau. Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường
khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá
bán và quảng cáo. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một
ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau. Trong khi đó, một số
doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản. Các doanh
nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành.
Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Mục
tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ
sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:
-24-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược
của nó sẽ có hiệu quả hơn.
+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác
với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ
không phải thuộc về nội bộ.
+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung
phân tích và phán đoán môi trường đó.
+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được
phân tích và phán đoán tốt.
+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết
mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).
1.3. Thiết lập mục tiêu
1.3.1. Các tiền đề
Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản
có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức. Các tiền đề được liệt kê ở
đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế
hoạch hoạt động. Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng,
ví dụ: dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá
cả, kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế
phải nộp, các nguồn cung cấp vốn...
Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống. Nhà quản trị cấp
cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và
triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan. Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao,
bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản
lý mạng thông tin có hiệu quả.
1.3.2. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong kỳ hạn ngắn hoặc dài.
-25-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường
trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không,
nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì
phải điều chỉnh mục tiêu.
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà
các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. mục tiêu hàng năm có ý
nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.
+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.
+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm
đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.
Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ
ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm
theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.
- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là
những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những
công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra.
Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các
mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải
pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các
mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng
(theo chu kỳ quyết định quản trị).
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính
khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định
mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tùy theo loại mục tiêu định lượng hay định
tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc quản
trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện
việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức
quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức,
-26-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có
hiệu quả.
1.3.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình
quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình,
vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.
Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả
năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường.
Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc
vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh
hưởng trong môi trường nó hoạt động.
Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp
những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách
nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại cho
doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai. Quản lý chiến lược
nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức bởi lẽ nó khuyến
khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt tới của doanh
nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại một mức độ kỷ
luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty.
1.4. Nội dung và yêu cầu hoạch định chiến lược
Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu
của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn. Nhà
quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức
năng khác trong quản trị. Các chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học,
được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có
hiệu quả.
Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến
lược đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát. Quá trình kiểm
-27-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 soát chiến lược được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các
công cụ kiểm soát. Đây là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực
hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả tốt.
Quá trình kiểm soát chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chủ yếu
sau:
- Thiết lập các tiêu chuẩn, chỉ tiêu.
- Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát.
- So sánh thực tế với mục tiêu.
- Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần.
Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh giá tính hợp lý và đo lường
hiệu quả thực hiện của các loại kế hoạch. Nếu nhà quản trị phát hiện ra các bất hợp
lý, các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp điều chỉnh phù hợp.
Những hình thức cơ bản cần thực hiện là:
+ Kiểm tra các kế hoạch: sau khi xây dựng các loại kế hoạch theo thứ bậc
trong tổ chức, nhà quản trị có trách nhiệm tiến hành kiểm tra để xác định tính hợp
lý, tính khả thi của các kế hoạch trước khi thực hiện.
+ Kiểm tra tác nghiệp: đây là hình thức kiểm tra quản lý quá trình thực hiện
các kế hoạch ở tất cả các bộ phận, các khâu công việc. Việc kiểm tra thực hiện
thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất theo nội dung công việc.
Hai hình thức kiểm tra trên do người trong nội bộ tổ chức tiến hành.
+ Kiểm tra mang tính chiến lược (thanh tra): Hình thức này thực hiện định
kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của nhà quản trị cấp cao (Hội đồng quản trị, Tổng
giám đốc...) nhằm kiểm tra toàn diện hoạt động của từng bộ phận như: Kế toán tài
chính, nhân sự, kỹ thuật, sản xuất...
Mục tiêu của kiểm tra mang tính chiến lược là đảm bảo hoạt động của tổ
chức lành mạnh, phù hợp với luật pháp, với quy chế...
-28-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 1.5. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện
Đặc điểm của sản phẩm điện năng
Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, tuy cũng giống như các sản phẩm
hàng hóa khác được sản xuất ra để đáp ứng nhu cầu của thị trường, nhưng điện năng
gần như không thể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như
các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời,
khi tiêu dùng điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ
năng, quang năng... để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và đời sống xã hội. Bên cạnh
đó, do đặc tính của các thiết bị sử dụng điện nên đòi hỏi sản phẩm điện năng phải
đạt yêu cầu cao kịp thời cả về số lượng và chất lượng (độ ổn định điện áp, tần số,
tính liên tục). Một đặc điểm nữa của điện năng là quá trình sản xuất và phân phối
hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng bắt buộc phải thông qua hệ thống rất
phức tạp bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao
thế, trung thế, hạ thế và trong quá trình này luôn luôn có một lượng điện năng mất
đi một cách vô ích trong hệ thống điện và được gọi là tổn thất kỹ thuật. Tổn thất
điện năng kỹ thuật tuân theo các quy luật vật lý khách quan cũng tương tự như tổn
hao tự nhiên của các hàng hoá khác. Tổn thất điện năng kỹ thuật bao gồm: tổn thất
điện năng trên đường dây tải điện, trên đường dây phân phối điện, tổn thất điện
năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năng do chế độ vận hành .v.v. Tổn thất
điện năng kỹ thuật là một điều không thể tránh khỏi trong quá trình cung ứng điện
năng, nó tồn tại một cách khách quan và là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến chi phí
trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên người ta có thể
hạn chế đến mức thấp nhất tỷ lệ tổn thất này bằng các biện pháp kỹ thuật như sử
dụng các thiết bị, vật liệu có độ truyền dẫn điện tốt, quy hoạch hệ thống lưới một
cách tối ưu, tránh quá tải, giảm sự cố .v.v.
Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng
Do tính chất đặc thù của hàng hóa điện năng, nên hoạt động của các doanh
nghiệp phân phối và kinh doanh điện năng cũng chứa đựng những đặc điểm khác
biệt so với các ngành sản xuất kinh doanh khác.
-29-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Đó là việc tổ chức kinh doanh trên địa bàn rất rộng, dựa trên những kênh
phân phối là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị điện được liên kết theo những
tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt để dẫn điện đến tận nơi sử dụng của khách hàng.
Trên thực tế, gần như địa bàn dân cư phát triển đến đâu là hệ thống lưới điện phân
phối phải phát triển đến đó. Số lượng khách hàng mua điện là rất lớn, lại đa dạng và
phức tạp về cơ cấu, cũng như mức độ khác biệt về nhu cầu điện. Với đặc điểm của
biểu đồ phụ tải điện là không đồng đều giữa các giờ trong một ngày và cũng tăng
giảm theo mùa do nhu cầu điện chịu ảnh hưởng của thời tiết, trong khi đòi hỏi hệ
thống điện phải đáp ứng nhu cầu lớn nhất của phụ tải (Pmax), do vậy thường thì hệ
thống cần phải được đầu tư tương ứng với 1,5 lần so với nhu cầu trung bình của phụ
tải (Ptb). Đây cũng là một thách thức mà các doanh nghiệp kinh doanh phân phối
điện năng cần phải giải quyết. Để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có
một lượng vốn rất lớn đủ để đầu tư, phải tổ chức quy hoạch và có được các vị trí,
diện tích mặt bằng, hành lang tuyến dây cấp điện để xây dựng và phát triển hệ thống
phân phối điện năng. Đồng thời cũng phải có các giải pháp đồng bộ về kỹ thuật,
quản lý vận hành và quản lý kinh doanh nhằm giảm thiểu tỷ lệ tổn thất điện năng,
nâng cao hiệu quả kinh doanh bán điện.
- Đó là phải bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao sao cho có hiệu quả
thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, đầu tư cải tạo và phát triển
lưới điện. Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh phân
phối điện năng (phần vốn Nhà nước chiếm tỷ trọng chủ yếu). Đó là phải kinh doanh
có lãi trong điều kiện giá bán điện lẻ do Nhà nước quy định, một biểu giá có chứa
đựng những yếu tố thể hiện chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước như: chính
sách bù chéo giữa giá điện cho sinh hoạt với các hoạt động sản xuất, kinh doanh
dịch vụ; bù chéo giá điện sinh hoạt giữa các hộ tại nông thôn với thành thị.v.v.
- Thêm vào đó, do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều, đặc
thù của kinh doanh điện năng là khách hàng sử dụng điện trước và thanh toán sau
(thông thường thì việc thanh toán chậm sau từ 15 ngày cho đến 30 ngày so với thời
điểm sử dụng điện), điều này dẫn đến nguy cơ gặp các rủi ro trong kinh doanh điện
năng. Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, các doanh nghiệp phải chú trọng và có
-30-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 những biện pháp quản lý chặt chẽ trong khâu thu tiền và theo dõi nợ tiền điện của
khách hàng, một trong các khâu quan trọng, quyết định tính hiệu quả của hoạt động
kinh doanh điện năng.
- Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện có tích chất phục vụ như
một đơn vị hoạt động công ích. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh có hiệu quả cao về
mặt kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng còn phải đảm bảo
cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định phục vụ tốt cho nhu cầu dân sinh cũng như
các hoạt động kinh tế, chính trị văn hoá, xã hội của Quốc gia. Như vậy việc vận
dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết hợp hài hòa giữa
mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu chính trị, xã hội.
Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng:
Hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng không những chịu ảnh hưởng
của các yếu tố áp lực từ phía nhu cầu, mà còn phải tuân thủ và phù hợp với chiến
lược phát triển chung của toàn ngành điện. Hệ thống lưới điện phân phối muốn đáp
ứng đủ nhu cầu phụ tải phân bổ rộng khắp trên các địa bàn, trước hết phải phù hợp
với Tổng sơ đồ lưới điện quốc gia và Quy hoạch phát triển lưới điện từng khu vực.
Mặt khác, hoạt động của các doanh nghiệp trong khâu phân phối, bán lẻ điện cũng
phải chấp hành nghiêm các quy trình, quy phạm về quản lý kỹ thuật vận hành của
Nhà nước và của ngành.
Đặc điểm về nhà cung cấp
Cũng như kinh doanh các loại sản phẩm hàng hóa khác, vấn đề nhà cung cấp
là một yếu tố quang trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh. Với đặc tính riêng của sản phẩm điện năng, mối quan hệ, gắn kết hữu
cơ giữa nhà cung cấp với các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng vì thế
cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp ở đây phải đề cập đến là:
nhà cung cấp về điện, về vốn và cung cấp trang thiết bị điện.v.v.
Nhà cung cấp về điện có thể trực tiếp là các nhà máy phát điện hoặc là các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện. Các đơn vị này thực hiện
việc cung cấp theo hợp đồng ký kết với các đơn vị kinh doanh phân phối điện và
chịu sự điều hành của một cơ quan điều tiết của Nhà nước nhằm đảm bảo tính đúng
-31-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 đắn theo pháp luật về hợp đồng, cũng như đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia
phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và dân sinh xã hội.
Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từng
phụ tải điện, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng phải có vốn
đầu tư rất lớn. Trước đây, phần lớn các hệ thống lưới điện phân phối đều do Nhà
nước tập trung đầu tư ban đầu, sau đó giao lại cho doanh nghiệp quản lý vận hành.
Đến nay, cùng với việc tăng trưởng chung của nền kinh tế xã hội, nhu cầu phát triển
của phụ tải điện đặc biệt là ở các Tỉnh/Thành phố lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp
kinh doanh phân phối điện phải thường xuyên cải tạo, nâng cấp và phát triển mở
rộng lưới điện. Hàng năm, bên cạnh phần vốn khấu hao và phần vốn do Nhà nước
cấp bổ sung, doanh nghiệp sẽ phải đi vay từ các nguồn tài trợ quốc tế, vay thương
mại hoặc tiến hành huy động vốn theo các kênh khác như phát hành cổ phiếu, trái
phiếu hay các hoạt động kinh doanh tài chính. Điều này dẫn đến tình trạng số tiền
nợ của các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện ngày một tăng.
Do yêu cầu cao và rất đặc thù về tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống
lưới điện, đòi hỏi phải có các nhà cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện. Đây
cũng là một thách thức không nhỏ, bởi vì các nhà cung cấp trên thị trường trong
nước hầu hết chỉ cung cấp được các vật tư, thiết bị có yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật,
công nghệ ở mức trung bình. Những trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật cao cần cho
hệ thống điện hiện đại, hầu như chưa sản xuất được trong nước, các doanh nghiệp
phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới. Điều này dễ dẫn đến rủi ro khi
gặp vướng mắc trong khâu cung ứng vật tư, thiết bị sẽ ảnh hưởng đến tiến độ, hiệu
quả đầu tư các công trình điện.
Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao
Trong nền kinh tế thị trường, uy tín của sản phẩm và của doanh nghiệp được
quyết định bởi chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng. Do đặc thù
chất lượng của sản phẩm điện năng, bên cạnh việc đòi hỏi phải có một hệ thống lưới
điện, trang thiết bị điện với tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ cao, các doanh nghiệp
kinh doanh phân phối điện còn cần phải có được chất lượng dịch vụ tốt. Qua quá
trình phát triển và trưởng thành, đến nay ngành điện đã có một đội ngũ cán bộ quản
-32-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ và công nhân viên lành nghề lại hiểu biết sâu sắc về
khách hàng. Tuy nhiên cũng do ảnh hưởng từ cơ chế bao cấp mới chuyển sang kinh
tế thị trường, nên tinh thần thái độ phục vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện
nói chung vẫn còn mang nặng tính độc quyền và cửa quyền, chưa hướng tới khách
hàng.
Đặc điểm ngành hạ tầng cơ sở
Nghành điện có ảnh hưởng đến hầu hết các nghành kinh tế, công nghiệp và mọi
mặt đời sống xã hội. Thêm vào đó, do điện năng là một trong các sản phẩm thuộc
loại nhu cầu thiết yếu, không thể thiếu đối với dân sinh và mọi lĩnh vực của nền
kinh tế quốc dân, nên khách hàng của ngành điện vừa lớn về số lượng, lại vừa đa
dạng: từ cơ quan, doanh nghiệp đến các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư. Đây là
một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp, cùng với việc không ngừng đào
tạo nâng cao trình độ và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, các
doanh nghiệp phải xây dựng các mối quan hệ đa dạng với khách hàng để kịp thời
nắm bắt và đáp ứng nhu cầu về dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. Ta có thể
thấy chi phí tiền điện là một phần không nhỏ trong chi phí giá thành của một vài
mặt hàng tiêu thụ nhiều điện năng ví dụ như để sản xuất 1 tấn thép cần từ 600 – 700
kWh tương đương 720.000 đ – 840.000 đ và với giá bán 1 tấn thép từ 16-16,4 triệu
đồng vậy chi phí tiền điện chiếm từ 5,2-5,4% giá thành 1 tấn thép. Tương tự như
thép, xi măng cũng là một ngành có chi phí tiền điện cao : để sản xuất 1 tấn xi măng
cần 80-130 kWh tương đương 96.000 đ – 156.000 đ, với giá xi măng trên thị trường
hiện nay khoảng 1,35 triệu đồng/tấn thì tiền điện chiếm khoảng 7,1 – 11,56% chi
phí giá thành 1 tấn xi măng.
1.6. Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc
phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi.
Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:
-33-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị
trường mới.
Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này
khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng
cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục
gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị
trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới. Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu
mới, công dụng mới của sản phẩm...
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ
phận R & D thiết kế, mua bản quyền...)
* Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến
lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu
liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn
đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và
phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:
- Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp
-34-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng
đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn
trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định,
phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình
thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên
doanh.v.v.
- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
ngoài trên thế yếu.
Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ
phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang được
thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành
kinh tế.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về
phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng
nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó
khăn trong khâu tiêu thụ như: tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản
xuất... Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước
được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh
tranh, tăng lợi nhuận... Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua
lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh...
* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng
cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác.
Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở
giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả
năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới...
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:
-35-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng
hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy
tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời
sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hoá đồng tâm có thể
thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên
doanh...
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu.
Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu
cầu hiện tại.
Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu tư
mới, liên doanh... chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn
hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được
đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng
đáp ứng có uy tín trên thị trường...
- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản
xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro
trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều
điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hoá sản phẩm có thể
thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.
* Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các
đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng
riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm
để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng
nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản
-36-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có
cơ hội khác hấp dẫn hơn...
Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:
- Chiến lược cắt giảm chi phí.
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư.
- Chiến lược thu hoạch.
- Chiến lược giải thể.
* Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến
lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lược hướng ngoại có thể
lựa chọn như:
- Chiến lược hợp nhất: hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với
nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát
hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp.
Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh
tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và
ngoài nước.
- Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: giải pháp này thực hiện khi doanh
nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ
sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp
bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược
kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại. Chiến lược mua lại
thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường
mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó.
* Chiến lược liên doanh: giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng lẻ
không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh
nghiệp với nhau. Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không
thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:
- Liên doanh quốc tế: đây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đoàn
liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác. Hình thức này là con đường hợp pháp
để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá.
-37-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực
hiện riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm
yếu của các bên liên doanh).
- Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ
đạt mục tiêu chung.
* Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:
Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong
doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các
điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường...và phải cạnh tranh trong thế
yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành
và từng doanh nghiệp.
Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:
- Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến lược này thực hiện khi doanh
nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,
chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn. Biện pháp tác nghiệp cần
điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất...
- Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các
chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh. Hội đồng quản
trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này.
- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều
chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu
quả.
Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các
công việc cần thực hiện, xác định quyền hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách
nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu
chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp...
* Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả
Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí
thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá
trình hoạt động. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng
-38-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện
có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này. Thu hút và
giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp,
tạo lợi thế trong mọi hoạt động. Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng
trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia.
Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh
nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng phần của chiến lược kinh doanh (SBU - Strategic
Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong
cùng một thời kỳ. Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa
chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách
tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh
doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau. Do đó,
nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã
được phác thảo. Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học,
kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các
chuyên gia...
Kết luận Chương 1:
Trên đây là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược.
Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược. Mục tiêu,
mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và những yêu cầu đối với công tác
hoạch định chiến lược. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện nói
riêng và các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Đó
chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và xây dựng chiến
lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc ở phần tiếp theo.
-39-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
Để có thể xây dựng chiến lược thật đúng và sát thực tế trong bối cảnh các yếu tố
vi mô và vĩ mô đang có nhiều biến động như hiện nay, cần có những phân tích môi
trường kinh doanh nói chung và cụ thể là tình hình sản xuất kinh doanh tại Tổng
công ty điện lực miền Bắc.
2.1. Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam
2.1.1. Môi trường vĩ mô
2.1.1.1. Môi trường chính trị
Từ năm 1986, khi Việt Nam bắt đầu thực hiện chủ trương đổi mới chuyển từ
nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng
Xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế của Việt Nam tăng trưởng rất nhanh, mức sống của
nhân dân ngày càng được cải thiện đã tạo động lực thúc đẩy các hoạt động sản xuất
và thương mại của nền kinh tế phát triển.
Việt Nam đánh dấu sự tham gia trở lại vào hoạt động của quốc tế bằng việc
ra nhập khối ASEAN tạo điều kiện cho hàng hoá Việt Nam có thể thâm nhập vào
các nước khu vực và hướng ra xuất khẩu. Tiếp theo đó, Việt Nam tiến hành bình
thường hoá quan hệ với Mỹ và hai bên đã ký hiệp định thương mại Việt - Mỹ tạo
tiền đề để Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới - WTO. Việc Việt Nam
chính thức gia nhập WTO kể từ ngày 11 tháng 01 năm 2007 được coi là tạo thêm
điều kiện như một đòn bẩy cho sự phát triển kinh tế toàn diện của quốc gia trong đó
có ngành điện lực, đồng thời mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của khu vực.
Với tư cách là thành viên của WTO, Việt Nam sẽ được hưởng ưu đãi trong thương
mại, dịch vụ và đầu tư mà các nước thành viên dành cho nhau thông qua Chế độ đãi
ngộ tối huệ quốc (MFN)”, “Chế độ đãi ngộ quốc gia (NT)”, tránh được tính trạng
phân biệt đối xử. Là một nước đang phát triển, thu nhập còn thấp, Việt Nam có thể
được hưởng những ưu đãi riêng về miễn trừ, ân hạn trong việc tiếp cận thị trường để
bán sản phẩm của mình; sử dụng cơ chế giải quyết các tranh chấp của WTO để bảo
-40-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 vệ quyền lợi chính đáng của mình trong trường hợp có xảy ra tranh chấp thương
mại với các nước thành viên. Gia nhập WTO, nước ta sẽ có cơ hội mở rộng thị
trường xuất khẩu bởi vì hàng hoá của Việt Nam có thể tiếp cận thị trường của 152
nước thành viên.
Tham gia và chấp nhận các luật lệ, quy tắc của WTO, Việt Nam sẽ tạo lập và
củng cố lòng tin của các nước vào cơ chế chính sách của mình, trên cơ sở đó tạo sự
hấp dẫn để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm đầu tư vào nước ta tăng thêm cơ hội
tiếp cận các nguồn vốn vay ưu đãi, các hình thức tín dụng, tài trợ của các tổ chức tài
chính quốc tế như WB, IMF... Nước ta sẽ có cơ hội tham gia các cuộc đàm phán đa
phương, góp tiếng nói vì lợi ích các nước đang phát triển, nắm bắt tốt hơn các xu
thế quốc tế cũng như sự điều chỉnh chính sách kinh tế, thương mại của các nước
khác từ đó xác định được hướng điều chỉnh phù hợp với tiến trình chung.
Với nền chính trị ổn định, hệ thống luật pháp đang được hoàn chỉnh, môi
trường kinh tế phát triển năng động, Việt Nam được đánh giá là một trong những
nước có môi trường đầu tư hấp dẫn thu hút các nhà sản xuất, thương mại đến Việt
Nam.
Do môi trường chính trị ổn định, các mối quan hệ quốc tế được mở rộng nên
áp lực về việc phải mở cửa thị trường điện ngày càng lớn. Như vậy, các Công ty
nước ngoài có khả năng cạnh tranh với Tổng Công ty Điện lực sẽ nhanh chóng
tham gia vào thị trường điện. Những đối thủ này có tiềm lực tài chính, có công nghệ
hiện đại, kinh nghiệm quản lý và sẽ thực sự đe doạ đến vị thế trên thị trường của các
Tổng Công ty Điện lực.
2.1.1.2. Môi trường pháp luật
Từ khi thực hiện đổi mới, hệ thống luật pháp của Việt Nam đã dần được
hoàn thiện, tạo ra môi trường pháp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Rất
nhiều văn bản pháp luật đã được ban hành và có hiệu lực tạo ra hành lang pháp lý
mà ở đó các doanh nghiệp tôn trọng và tuân thủ pháp luật được Nhà nước bảo vệ.
Có thể kể ra đây các bộ luật quan trong như: Luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật
đầu tư nước ngoài, luật phá sản. luật thương mại, luật điện lực...
-41-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Tuy nhiên, do đang trong quá trình hoàn thiện nên Việt Nam vẫn còn thiếu
Luật và thiếu các văn bản dưới luật, tình trạng các luật và văn bản dưới luật vẫn còn
chồng chéo gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh
doanh cũng như các tổ chức tư pháp khi viện dẫn các điều luật. Hơn thế nữa, do
việc điều chỉnh Luật còn chậm hơn so với diễn biến kinh doanh nên có nơi, có lúc
Luật đã lỗi thời không phù hợp với thực tế gây rủi ro không đáng có cho doanh
nghiệp, làm mất tính nghiêm minh của Luật pháp.
Từ ngày 1/7/2005, Luật Điện lực chính thức có hiệu lực. Đây là bộ luật có
ảnh hưởng nhiều nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh điện năng. Về
cơ bản, Luật Điện lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán điện nhưng Luật
chưa quan tâm nhiều đến khía cạnh xã hội của hoạt động điện lực khi mà các Tồng
Công ty Điện lực phải cung ứng điện cho những khu vực có giá bán thấp hơn giá
thành hoặc việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hành lang lưới điện cũng không
được quy định cụ thể. Ngoài ra, Luật còn thu hẹp nghĩa vụ tài chính của khách hàng
như: khách hàng chỉ chịu dây cáp từ sau công tơ trở về nơi sử dụng điện hoặc thời
hạn thanh toán tối đa là 15 ngày kể từ khi nhận được thông báo tiền điện mặc dù
khách hàng đã sử dụng điện một tháng trước khi có thông báo tiền điện mà không
phải tính lãi. Điều này đã tạo thêm những khó khăn tài chính cho các Tổng Công ty
Điện lực.
Về mặt tổng quan, môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện đã có tác
động tích cực đến hoạt động kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc. Khách hàng ngày càng hiểu biết pháp luật hơn và ý thức tôn trọng pháp luật
ngày càng tăng giúp cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty thuận lợi hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, khách hàng sẽ yêu cầu các hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng Công ty phải tuân thủ đúng luật pháp. Điều này đôi khi không phụ thuộc
vào ý thức của con người mà do hạn chế về công nghệ như : việc cung cấp điện
phải ổn định về chất lượng, hạn chế thời gian mất điện, suất sự cố lưới điện phải
giảm v.v. Những thay đổi về pháp lý, do vậy ở một phương diện nào đó, đã làm gia
tăng các yêu cầu về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng đối với các đơn vị kinh
doanh điện năng như Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
-42-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 2.1.1.3. Môi trường kinh tế
Điện năng là một sản phẩm hàng hóa đặc thù, thiết yếu đối với đời sống sinh
hoạt của con người, cũng như với mọi lĩnh vực của nền kinh tế, xã hội. Trong công
cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước, điện phải đi trước một bước. Vì vậy,
nhu cầu điện năng ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng đồng hành với sự phát triển của
kinh tế và mức sống của người dân. Hay nói cách khác, thị trường điện năng tồn tại
và phát triển với tốc độ cao. Theo dự báo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tốc độ
tăng trưởng điện năng thương phẩm sẽ đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 15,98%
đến 18% trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2015 và mức độ tiêu dùng điện năng
trung bình của mỗi hộ gia đình ở Việt Nam sẽ đạt mức 4.500 kWh/năm vào năm
2015 (con số này ở thời điểm hiện nay chỉ là 3.645 kWh/hộ/năm). Với tương lai
phát triển mạnh mẽ như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năng không phải
gặp trở ngại đáng kể nào về nhu cầu hay mở rộng thị trường mà phải tập trung để
thoả mãn tốt nhất nhu cầu điện năng tăng trưởng ngày càng cao của khách hàng.
Hiện tại, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đã xóa bán tổng 3156 xã chiếm
thị phần đa số trên địa bàn 27 tỉnh, thành phố phía Bắc (bán lẻ và bán tổng 99,8%),
phần thị trường còn lại là của một số tổ chức chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã
dịch vụ điện được Sở Công Thương cấp phép hoạt động kinh doanh bán lẻ điện trên
địa bàn là 1664 xã (bán tổng khoảng hơn 1,7 triệu khách hàng chiếm khoảng 22%
thị phần). Điều này đem lại cho Tổng Công ty một lợi thế to lớn khi Chính phủ mở
cửa thị trường điện. Các đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó khăn trong việc lôi kéo, thu
hút khách hàng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, một doanh nghiệp có bề dày
kinh nghiệm và truyền thống trên thị trường này… Vấn đề đặt ra là liệu Tổng Công
ty có thể duy trì tình trạng này được bao lâu và làm thế nào để giữ được khách hàng
trong điều kiện có cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện. Tất nhiên, để có thể
chiến thắng, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc phải chuẩn bị kỹ càng và phải nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày từ bây giờ.
Như con số thống kê, ước tính cho thấy, tổng điện năng thương phẩm của
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc sẽ đạt mức từ 27,0 đến 27,2 tỷ kWh vào năm
2011 (công suất cực đại sẽ là từ 4240 đến 4400 MW) và đến năm 2015 sẽ đạt mức
-43-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 trên 50 tỷ kWh, đạt mức tăng trưởng bình quân gần 17%/năm. Tốc độ tăng trưởng
cao như vậy sẽ gây ra những tác động trái ngược nhau ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Tổng Công ty : một mặt, tốc độ tăng trưởng cao sẽ khuyến
khích, thúc đẩy các hoạt động kinh doanh thương mại của Tổng Công ty. Mặt khác,
tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo áp lực đối với Tổng Công ty nhất là khía cạnh đầu tư
để đảm bảo phục vụ khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng
và chất lượng của người tiêu dùng, từ nay đến năm 2015, Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc sẽ phải đầu tư một số tiền lên đến 30.400 tỷ đồng để nâng cấp và phát
triển hệ thống lưới điện. Từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty, Tổng Công ty không thể tự trang trải quy mô đầu tư lớn như vậy, ngoại trừ khả
năng đi vay hoặc đề nghị Chính phủ tăng giá bán điện để tăng nguồn thu, tạo nguồn
vốn. Trường hợp thứ nhất, Tổng Công ty sẽ trở thành một khách nợ lớn, ảnh hưởng
không tốt đến các chỉ số tài chính, khả năng thanh toán của Tổng Công ty. Trường
hợp thứ hai sẽ gây ra những phản ứng tiêu cực từ phía thị trường. Điện năng là loại
hàng hoá đặc biệt khác với hàng hoá thông thường bởi vì nó có các tiêu chuẩn riêng
về chất lượng và đặc biệt nguy hiểm nếu xảy ra mất an toàn. Vì vậy, việc cung cấp
điện năng phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt. Chính những đòi hỏi này tạo ra
các khó khăn cho hoạt động kinh doanh điện năng như: phải có vốn đầu tư lớn, đất
để đặt trạm biến áp và hệ thống lưới điện, không gian để đảm bảo hành lang an
toàn.
Việc tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh đồng nghĩa với việc doanh
thu và lợi nhuận của Tổng Công ty sẽ tăng. Như vậy, đồng thời áp lực của thị
trường lớn đòi hỏi Tổng Công ty phải cung ứng đủ điện năng. Muốn đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng, không còn cách nào khác Tổng Công ty sẽ phải tăng đầu
tư để củng cố và phát triển lưới điện, nâng công suất các trạm biến áp và đường dây
dẫn điện.
2.1.1.4. Môi trường khoa học công nghệ
Như chúng ta đã biết, điện năng là loại hàng hóa có tiêu chuẩn chất lượng rất
ổn định và hầu như thống nhất giữa các khu vực và các Quốc gia, ví dụ: điện áp
-44-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 220/380V, tần số 50 Hz. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năng không
phải chịu áp lực về việc thay đổi công nghệ để tạo ra các sản phẩm mới như các
ngành công nghiệp khác. Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vẫn giúp
cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng nâng cao khả năng cung cấp điện ổn
định, an toàn, giảm thiểu thời gian mất điện, giảm tổn thất điện năng.
Công nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp quản lý và điều hành doanh
nghiệp một cách có hiệu quả hơn.
Công nghệ tự động hoá tạo cơ hội cho các công ty nâng cao năng suất lao
động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian mất điện do toàn
bộ quá trình điều hành lưới điện được tự động hoá.
Công nghệ vật liệu mới cho phép các Tổng Công ty Điện lực đổi mới hệ
thống lưới điện và thiết bị. Điều này giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cung
cấp, tăng mức độ tin cậy và tăng sự an toàn cho toàn hệ thống, giảm bớt các chi phí
như đất đai để xây dựng các trạm biến áp. Hơn thế nữa, việc sử dụng các vật liệu
mới còn giúp Tổng công ty giảm được tổn thất điện năng.
Công nghệ mới có tác động tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp kinh
doanh điện năng. Nhưng vấn đề là Tổng Công ty Điện lực phải biết lựa chọn công
nghệ nào để phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp và phải đồng bộ với
các thiết bị hiện có thì mới phát huy được tác dụng và đảm bảo hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
2.1.1.5. Môi trường văn hoá xã hội
Kinh doanh điện năng trên địa bàn rộng lớn gồm 27 tỉnh, thành phố miền
Bắc với nhiều nét đặc thù của các vùng, miền, đặc biệt là vùng sâu, vùng xa, vùng
đồng bào dân tộc thiểu số, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc có nhiều điều kiện
thuận lợi cũng như khó khăn. Tổng công ty có số lượng khách hàng rất lớn. Trên
địa bàn thường hay diễn ra các hoạt động văn hóa, chính trị, kinh tế xã hội quan
trọng và cũng là nơi đặt các khu công nghiệp lớn. Nếu phục vụ tốt, uy tín của Tổng
Công ty sẽ được khẳng định trên thị trường qua các kênh thông tin, báo chí của
Trung ương và địa phương tại miền Bắc. Thêm vào đó, cả nước đang trong giai
-45-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 đoạn phát triển, tốc độ đô thị hoá nhanh nên nhu cầu về điện phục vụ cho các mặt
của đời sống xã hội sẽ còn tăng mạnh trong thời gian tới. Đây là những điều kiện
thuận lợi giúp cho Tổng Công ty có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
chiếm lĩnh thị trường.
Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tồn tại những nguy cơ xuất phát từ môi trường
văn hoá, chính trị, xã hội. Do khách hàng trải rộng trên một địa bàn rộng lớn (địa
bàn trung du và miền núi là chủ yếu) nên chi phí đầu tư ban đầu để bán điện cho
khách hàng là rất cao. Khách hàng gồm nhiều thành phần : từ những hộ nông dân
hay đồng bào dân tộc thiểu số đến những khách hàng thuộc các thành phố lớn hoặc
các khu du lịch nổi tiếng có hiểu biết về pháp luật nên hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty cũng phải chuẩn mực và cần được quan tâm đến từng chi
tiết nhỏ. Bên cạnh đa số những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn
tồn tại một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình chây ỳ
trong thanh toán tiền điện... Còn nhiều trường hợp sử dụng các hình thức lấy cắp
điện tinh vi, việc phát hiện và ngăn ngừa lượng thiểu số khách hàng này trong đa số
người tiêu dùng tốt cũng gặp nhiều khó khăn, các quy trình quy định có liên quan
đến kinh doanh điện năng sẽ phải chặt chẽ rườm rà hơn và đôi khi làm ảnh hưởng
đến số đông khách hàng còn lại, khiến cho họ cảm thấy bị ức chế, ví dụ như: Đưa
công tơ ra ngoài cột hoặc quy định chặt chẽ về thủ tục tăng định mức điện.v.v.
2.1.2. Môi trường ngành
2.1.2.1. Thị trường, khách hàng
Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước
nó ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các
nước đang tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá, như Việt Nam; bởi vì hiện đại
hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là một loại
"nhiên liệu" đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi công nghệ
trong quá trình công nghiệp hoá; bên cạnh đó điện năng còn có vai trò to lớn trong
lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiện đại. Nói cách
khác điện năng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới mọi nhu cầu phát triển kinh
-46-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 tế xã hội của đất nước. Đồng thời về phương diện kỹ thuật, khâu truyền tải và phân
phối điện mang tính chất độc quyền tự nhiên về sở hữu và vận hành. Chính vì vậy
mà trước đây người ta thường quan niệm rằng điện là một ngành độc quyền tự
nhiên. Từ năm 1995 đến nay, khi nền kinh tế nước ta đang chuyển đổi dần sang nền
kinh tế thị trường và cùng với sự chuyển mình của đất nước, ngành điện Việt Nam
cần sớm xoá bỏ độc quyền và tạo ra một môi trường cạnh tranh trước tiên là trong
khâu sản xuất điện, dần dần tiến tới cạnh tranh trong các khâu còn lại. Điều này
hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước cũng như trong
khu vực.
2.1.2.2. Sản phẩm thay thế
Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ gần như không thể
dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như các loại hàng hoá
khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng
điện năng chuyển hoá ngay thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ năng,
quang năng.v.v. để thoả mãn nhu cầu cho đời sống của nhân dân và các hoạt động
của nền kinh tế, trong xã hội. Một đặc điểm của điện năng là quá trình sản xuất và
phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng phải thông qua hệ thống điện
bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao thế,
trung thế, hạ thế. Đến nay, điện năng được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ hoạt động
sống của con người từ những hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng hàng ngày.
Trong các ngành công nghiệp, điện năng có thể được thay thế bằng những nguồn
năng lượng khác như than đá, dầu mỏ, khí ga. Nhưng về cơ bản, những nguồn năng
lượng này không thể thay thế được điện năng do việc sử dụng các nguồn năng
lượng này sẽ tạo ra chất thải công nghiệp ngay tại nơi sử dụng. Hơn thế nữa, việc tự
động hoá các quá trình sản xuất để tăng năng suất lao động được áp dụng rất rộng
rãi trên các máy công cụ sử dụng điện năng, trong khi các máy móc sử dụng các
nguồn năng lượng khác muốn hoạt động vẫn phải do con người trực tiếp điều khiển.
Trong tương lai, con người vẫn chưa có khả năng phát minh ra dạng năng lượng
-47-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 khác đủ để có thể thay thế cho điện năng trong hoạt động sản xuất vật chất, hàng
hoá cũng như trong các hoạt động khác.
2.1.2.3. Nhà cung cấp
Với đặc tính riêng có của sản phẩm điện năng, vấn đề nhà cung cấp, mối
quan hệ gắn kết hữu cơ giữa nhà cung cấp với các Tổng Công ty kinh doanh điện
năng vì thế cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp đối với Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc phải đề cập đến là: Công ty Mua bán điện (EPTC) nhà
cung cấp về điện; EVN và hệ thống các ngân hàng trong nước và Quốc tế cung cấp
về vốn; và các nhà cung cấp trang thiết bị điện.v.v.
Hiện nay, thị trường điện mới chỉ vận hành chủ yếu ở khâu phát điện, thị
trường này thực tế đang hoạt động với cơ chế một người mua duy nhất đó là Công
ty Mua bán điện - thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc trực tiếp ký hợp đồng mua điện với EPTC và được cung cấp qua hệ thống lưới
của Công ty Truyền tải điện 1, hệ thống lưới của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội
và chịu sự điều hành của Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia (A0) trực thuộc
EVN, để cấp điện phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và sinh hoạt của nhân
dân trên địa bàn miền Bắc. Như vậy, đối với các Tổng Công ty phân phối ở Việt
Nam hiện nay chỉ có một nhà cung cấp duy nhất. Thực tế áp lực từ phía nhà cung
ứng đối với các Tổng Công ty phân phối thể hiện rất rõ trong hoàn cảnh thiếu điện
như hiện nay, các Tổng Công ty thường phải đàm phán thoả thuận để đề nghị được
cấp thêm công suất và sản lượng điện năng, tránh phải tiết giảm phụ tải điện.
Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từng
phụ tải điện, đòi hỏi các Tổng Công ty kinh doanh phân phối điện năng phải có vốn
đầu tư rất lớn. Trước đây, ở Việt Nam phần lớn các hệ thống lưới điện phân phối
đều do Nhà nước tập trung đầu tư và giao lại cho Sở phân phối điện ở các khu vực
quản lý vận hành trên nguyên tắc hạch toán phụ thuộc, các nguồn vốn đầu tư, cải
tạo sửa chữa, nâng cấp hàng năm đều do Nhà nước cung cấp. Kể từ năm 1995 đến
nay, các Công ty phân phối đã được tách ra thành doanh nghiệp Nhà nước hạch toán
độc lập là đơn vị thành viên của EVN. Cùng với việc tăng trưởng chung của nền
-48-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 kinh tế xã hội, nhu cầu phát triển của phụ tải điện đặc biệt là ở các Thành phố lớn,
đòi hỏi các Tổng Công ty kinh doanh phân phối điện phải thường xuyên cải tạo,
nâng cấp và phát triển mở rộng lưới điện. Hàng năm, bên cạnh phần vốn khấu hao
và phần vốn không đáng kể do EVN cấp bổ sung, các Công ty sẽ phải đi vay từ các
nguồn tài trợ quốc tế, vay thương mại hoặc tiến hành huy động vốn theo các kênh
khác như phát hành cổ phiếu, trái phiếu hay các hoạt động kinh doanh tài chính.
Điều này dẫn đến tình trạng các Tổng Công ty kinh doanh phân phối điện ở Việt
Nam có số tiền nợ ngày một tăng.
Về vấn đề cung cấp vật tư, thiết bị, do yêu cầu cao và rất đặc thù về tiêu
chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống lưới điện phân phối, đòi hỏi phải có các nhà
cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện. Đây cũng là một thách thức không nhỏ
đối với các Tổng Công ty kinh doanh phân phối điện. Bởi vì ở Việt Nam, do trình
độ khoa học kỹ thuật và năng lực tài chính còn hạn chế nên các nhà cung cấp trên
thị trường trong nước hầu hết chỉ cung cấp được các vật tư, thiết bị có yêu cầu tiêu
chuẩn kỹ thuật, công nghệ ở mức trung bình như dây, cáp điện,công tơ đo đếm điện
năng, máy biến áp và một vài chủng loại vật tư thông thường khác. Những trang
thiết bị công nghệ, kỹ thuật cao cần cho hệ thống điện hiện đại như Rơle, máy cắt,
tủ điều khiển, các thiết bị thông tin phục vụ điều hành .v.v, hầu như chưa sản xuất
được trong nước, các Công ty phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới
như Đức, Pháp, Thụy Điển, Nhật Bản và Hàn Quốc. Điều này đòi hỏi các Công ty
phải nắm vững các quy định về Luật thương mại quốc tế cũng như thông thạo các
thủ tục xuất nhập khẩu, nắm rõ thông tin phía đối tác để hạn chế đến mức thấp nhất
những rủi ro khi ký kết hợp đồng cung ứng vật tư, thiết bị, tránh ảnh hưởng đến tiến
độ, hiệu quả đầu tư các công trình điện. Có thể nói áp lực từ phía nhà cung cấp
(điện, vốn) đến EVNNPC là khá lớn, trong việc hoạch định các chiến lược phát
triển EVNNPC phải tính đến áp lực này.
2.1.2.4. Đối thủ tiềm năng
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc độc quyền kinh doanh điện năng trên địa
bàn 27 tỉnh, thành phố miền Bắc. Về nguyên tắc, Tổng Công ty chưa có đối thủ
-49-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 thực sự xứng tầm trên thương trường. Nhưng trong thực tế vẫn tồn tại các đối thủ
cạnh tranh với Tổng Công ty. Nguyên nhân là do Nhà nước cho phép một số tổ
chức tham gia vào thị trường điện bằng cách mua buôn điện của Tổng Công ty Điện
lực miền Bắc sau đó bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng. Điển hình của mô hình
này là các hợp tác xã dịch vụ điện hay các Công ty hoặc doanh nghiệp bỏ tiền ra
xây dựng các khu hạ thế sau đó tổ chức bán lại cho nông dân hoặc các hộ tiêu dùng
sinh hoạt. Tuy nhiên, những đối thủ này không có khả năng đe dọa đến vị thế của
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc vì những tổ chức này không có đầy đủ các nguồn
lực như: nhân lực, vật lực và đặc biệt năng lực cũng như bề dày kinh nghiệm để
cạnh tranh với Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. Sự tồn tại của các tổ chức này chủ
yếu để giải quyết những tồn tại của lịch sử (chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã
dịch vụ điện) hoặc do ngành điện chưa có đủ tiền đầu tư để phát triển lưới điện (tại
các khu tập thể của doanh nghiệp khác). Do không có chức năng và chuyên môn
quản lý bán điện nên theo thời gian, các doanh nghiệp này sẽ dần bàn giao lại lưới
điện cho ngành điện kinh doanh.
Khi thị trường bán lẻ điện được thành lập và lưới điện truyền tải do Nhà
nước độc quyền quản lý, các đối thủ tiềm tàng cạnh tranh với Tổng Công ty Điện
lực có thể sẽ là:
- Các doanh nghiệp sản xuất: những doanh nghiệp này có thể chủ động đầu
tư máy biến áp và lưới điện để phục vụ cho chính họ chứ không phải bị phụ thuộc
vào Tổng Công ty Điện lực. Điển hình cho đối tượng này là các khu công nghiệp,
khu chế xuất hoặc các nhà máy sản xuất lớn.
- Các Công ty với các hình thức sở hữu khác nhau nhưng có đầy đủ năng lực
về tài chính và bộ máy quản lý, hoạt động sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc. Tuy nhiên, sự cạnh tranh chỉ có thể diễn ra tại các khu
vực mới phát triển hoặc mới được đô thị hoá bởi vì những khu này chưa hình thành
hệ thống lưới điện hoàn chỉnh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
2.1.2.5. Cạnh tranh trong ngành
Đối với các hàng hoá khác, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành thường diễn ra vô cùng khốc liệt do họ cùng sản xuất và kinh
-50-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 doanh một hay nhiều hàng hoá dịch vụ giống nhau. Đối với điện năng thì khác,
cũng như tại các nước trên thế giới, do đặc điểm của hàng hoá điện năng nên người
ta không thể xây dựng trên cùng một địa bàn hai hệ thống lưới điện song song để
cạnh tranh với nhau vì điều này sẽ dẫn đến việc ảnh hưởng phá vỡ không gian công
cộng, lãng phí tiền của tài nguyên của xã hội. Việc cạnh tranh trong nội bộ ngành
điện chỉ diễn ra tại các khu vực giáp ranh giữa lưới điện của hai doanh nghiệp hoặc
hai Tổng Công ty Điện lực. Về cơ bản, các Tổng Công ty Điện lực sẽ phân chia thị
trường để cùng hưởng lợi.
Tóm lại, về cơ bản, môi trường ngành có thuận lợi cho hoạt động sản xuất
kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, cụ thể là: chưa có sản
phẩm thay thế, Công ty nắm giữ 99,8% thị phần và khách hàng, đối thủ tiềm năng ít
và gần như chưa tham gia cạnh tranh ngay, cạnh tranh trong ngành ít và không gay
gắt. Tuy nhiên, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cần tận dụng các cơ hội để củng
cố phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những
cạnh tranh của các đối thủ trong tương lai.
Kết luận:
Cơ hội do môi trường mang lại
- Môi trường chính trị ổn định sẽ giúp cho kinh tế phát triển điều này khiến
cho nhu cầu về điện sẽ tăng. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng, nhu cầu
điện năng sẽ tăng theo đà tăng của nền kinh tế.
- Tổng Công ty hiện đang kinh doanh gần như độc quyền trên địa bàn miền
Bắc, có thể nói Tổng Công ty Điện lực miền Bắc có lợi thế cạnh tranh rất lớn trên
một thị trường còn rất nhiều tiềm năng.
- Kinh doanh điện năng trên địa bàn miền Bắc, Tổng Công ty sẽ có nhiều
thuận lợi do trình độ dân trí ngày càng cao nên rất hiểu và tuân thủ những cam kết
trong hợp đồng mua bán điện giữa hai bên. Mức độ tăng trưởng phụ tải ở các khu
công nghiệp tăng rất nhanh.
Thách thức do môi trường mang lại
- Các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài, tuy hiện nay chỉ chiếm thị phần không
đáng kể nhưng do môi trường pháp lý chưa hoàn thiện nên có điều kiện để lựa chọn
-51-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 những phần thị trường tiềm năng để lấn chiếm, gây ra thiếu công bằng trong cạnh
tranh (ví dụ như giá mua điện đầu nguồn giữa các đơn vị hoạt động điện lực là rất
khác nhau).
- Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh sẽ trở thành áp lực đối với
Tổng Công ty nhất là về vốn đầu tư cho phát triển và cải tạo lưới điện, khiến Tổng
Công ty lâm vào tình trạng thiếu vốn, để kịp thời đổi mới phát triển cơ sở vật chất
kỹ thuật đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về số lượng cũng như chất lượng của khách
hàng.
- Việc điều chỉnh tăng giá điện của Chính phủ sẽ giúp ngành điện cải thiện
được một phần nhu cầu vốn đầu tư cho cải tạo nâng cấp và phát triển hệ thống
nguồn và lưới điện. Chính vì thế, việc Chính phủ quyết định kéo dài lộ trình tăng
giá điện như hiện nay (ít nhất là 3 tháng) trước hết sẽ ảnh hưởng đến khả năng tạo
nguốn vốn của EVN, bên cạnh đó cũng chưa hấp dẫn các nhà đầu tư xây dựng
nguồn điện. Như vậy, tốc độ phát triển nguồn điện khó có thể theo kịp nhu cầu và
dẫn đến tình trạng thiếu điện còn kéo dài trong những năm tiếp theo. Điều này sẽ
gây khó khăn cho hoạt động của Tổng Công ty, muốn tăng doanh thu mà lại phải
hạn chế số lượng hàng bán và không được tăng giá bán.
- Thiếu các công nghệ và nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất
kinh doanh và chưa đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng
điện năng như độ lệch tần số, điện áp và về chất lượng dịch vụ.
2.2. Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc
2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (tiền thân là Công ty Điện lực 1 thành lập
ngày 06/10/1969 theo quyết định số 106-QĐ/TC của Bộ Điện và Than) được thành
lập lại ngày 05 tháng 02 năm 2010 theo Quyết định số 789/QĐ-BCT của Bộ Công
Thương là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, là đơn vị thành viên của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam.
-52-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Trụ sở chính của Công ty tại 20 Trần Nguyên Hãn – phường Lý Thái Tổ -
quận Hoàn Kiếm - TP. Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: Northern Power Corporation (EVNNPC)
Số điện thoại giao dịch: 04.22100705 - Số Fax: 04.38244033.
Website: http://www.npc.com.vn
Tổng tài sản tính đến ngày 31/12/2010: 20.870,07 tỷ đồng.
- Tổng vốn nhà nước: 6.469,33 tỷ đồng
Bên cạnh việc chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tập đoàn, có
quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động tài chính của
mình, Tổng Công ty được giao nhiệm vụ cung cấp điện liên tục, an toàn, ổn định
phục vụ chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội, an ninh quốc phòng và mọi sinh hoạt
đời sống của nhân dân trên địa bàn miền Bắc.
Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và
đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và
quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh
doanh điện năng nên Tổng Công ty Điện lực miền Bắc được tổ chức và hoạt động
theo Quy chế của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt nam. Chức năng,
nhiệm vụ hoạt động của Tổng Công ty bao gồm:
- Hoạt động điện lực : Sản xuất, phân phối, kinh doanh mua và bán điện
năng.
- Xuất nhập khẩu điện năng.
- Tổ chức các hoạt động tư vấn.
- Khảo sát, thiết kế, thi công xây lắp: Công trình lưới điện đến cấp điện
áp 500kV; công trình công nghiệp và dân dụng; công trình thủy điện
vừa và nhỏ; công trình viễn thông công cộng; mạng truyền hình cáp.
- Lập dự án đầu tư; quản lý các dự án; giám sát, kiểm tra và quản lý chất
lượng các dự án đầu tư xây dựng.
- Công nghiệp cơ khí điện lực.
- Sửa chữa, thí nghiệm và hiệu chỉnh trang thiết bị điện.
- Kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin.
-53-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh : Vật tư thiết bị ngành điện, sản phẩm
cơ khí điện, viễn thông công cộng và công nghệ thông tin; truyền
thông, quảng cáo, dịch vụ Internet, mạng truyền hình cáp; nguyên liệu,
nhiên liệu, vật liệu cao su, xăng, dầu diezen, dầu mỡ, ga và vật tư, thiết
nị, phụ tùng chuyên ngành điện, viễn thông và công nghệ thông tin.
- Sản xuất và kinh doanh vật liệu dẫn điện, vật liệu cách điện, cách
nhiệt, các sản phẩm compozits, polime, PVC, vật liệu xây dựng.
- Sản xuất cấu kiện thép cho xây dựng và các sản phẩm từ thép.
- Sản xuất dây cáp điện và dây điện.
- Sản xuất phần mềm, thiết kế trang website, dịch vụ cung cấp tin trên
Internet.
- Hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp trong nước
và nước ngoài về các lĩnh vực: hoạt động điện lực, viễn thông, đào tạo,
nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ.
- Kinh doanh, khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,
nhà văn phòng, nhà ở; cung cấp, lắp đặt hệ thống các thiết bị điện, điện
tử, điện lạnh và thiết bị dẫn ga, khí.
- Kinh doanh khách sạn, du lịch.
- Đầu tư tài chính.
- Xuất khẩu lao động.
- Mua bán, cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản.
- Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.
Hiện nay, Tổng Công ty đang quản lý một hệ thống lưới điện phân phối rất
lớn gồm: 151 TBA 110 kV (xin xem Hình 2.1và Bảng 2.1); 283 TBA trung gian;
29.777 TBA phân phối, 5.830,52 km đường 110kV; 46.827,16 km đường dây trung
áp; 69.795,79 km đường dây hạ thế (bảng 2.2) và bán điện trực tiếp cho hơn 6,2
triệu khách hàng mua điện thuộc địa bàn miền Bắc.
-54-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Bảng 2.1 : TỔNG KHỐI LƯỢNG VÀ DUNG LƯỢNG MBA DO TỔNG
CÔNG TY VÀ KHÁCH HÀNG QUẢN LÝ
Công ty quản lý
Khách hàng quản lý
Loại
Dung lượng
Dung lượng
Số trạm Số máy
Số trạm Số máy
(KVA)
(KVA)
110KV
151 243 7.935.500
55 831.190
31
35/22KV 4 6 45.400
1 15.000
1
35/15KV
- - -
1 1.250
1
35/10KV 222 385 1.164.220
20 50.710
16
35/6KV
56 96 287.600
179 590.050
121
35/3KV
- - -
5 27.130
4
22/6KV
1 1 1.000
8 42.700
6
35/0,4KV 13.662 13.964 2.417.305
7.841 3.906.621
7.381
35/0,2KV 36 36 1.545
8 7.215
6
22/0,4KV 4.661 4.757 1.216.939
3.703 1.947.847
3.435
10/0,4KV 10.307 10.413 2.039.775
3.208 742.857
3.118
6/0,4KV 1.104 1.130 300.994
1.208 375.873
1.155
10/0,2KV 4 4 105
5 633
5
6/0,2KV 2 2 65
9 8.030
5
22/6KV
1 1 1.000
- -
-
22/0,2KV - - -
21 30.290
TTG
283
488
1.498.220
9 149
214
726.840
TPP
29.777
30.307
5.977.728
15.114
16.003
7.019.365
-55-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Bảng 2.2 : TỔNG CHIỀU DÀI ĐƯỜNG DÂY DO TỔNG CÔNG TY VÀ
Đơn vị : km
KHÁCH HÀNG QUẢN LÝ
Tên đường dây Tổng công ty quản lý Khách hàng quản lý
Tổng cộng
Đường dây 110KV 5.830,52 342,80 6.173,32
Đường dây 35KV
29.918,58 5.502,88 35.421,45
ĐDK
29.826,40 5.397,56 35.223,96
Cáp ngầm
92,18 105,32 197,50
Đường dây 22KV
3.887,83 518,59 4.406,42
ĐDK
3.303,55 361,57 3.665,11
Cáp ngầm
584,29 157,02 741,31
Đường dây 10KV
11.733,11 1.728,36 13.461,47
ĐDK
11.683,23 1.693,15 13.376,38
Cáp ngầm
49,89 35,21 85,09
Đường dây 6KV
1.287,64 348,07 1.635,71
ĐDK
1.088,93 318,33 1.407,26
Cáp ngầm
198,71 29,74 228,45
Đường dây hạ thế
69.795,79 5.695,06 75.490,86
ĐDK
69.386,96 5.651,00
Cáp ngầm
408,83 44,07 452,90
-56-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
HÌNH 2.1: Sơ đồ hệ thống điện miền Bắc 2011
-57-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Từ hình vẽ và 2 bảng số liệu trên ta có thể thấy rõ hiện trạng lưới điện của
Tồng công ty điện lực miền Bắc có rất nhiều cấp điện áp như cấp 6 kV, 10 kV toàn
bộ đã cũ nát có tuổi thọ từ 20 đến 30 năm và hầu như chưa có cải tạo gì nhiều, nên
cần một lượng lớn vốn để đầu tư cải tạo nâng cấp lên cấp điện áp 22 kV. Đối với
lưới điện hạ thế thì trải rộng (phụ tải không tập trung, bán kính cấp điện lớn gây ra
tình trạng điện áp thấp ở cuối nguồn gây nên tổn thất cao), cũ nát, chắp vá từ nhiều
thế hệ trước để lại nên việc quản lý và vận hành rất khó khăn gây thất thoát nhiều ở
Về quản lý vận hành, quản lý kỹ thuật,an toàn:
khu vực này.
Tổng Công ty đảm bảo thực hiện công tác quản lý vận hành nhằm mục đích
cung cấp điện an toàn, liên tục đảm bảo chất lượng điện của hệ thống cho khách
hàng. Nghiên cứu, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, kinh doanh, xây dựng
kế hoạch biện pháp đảm bảo an toàn cho người, thiết bị vận hành trên lưới và các
Về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng:
mặt sản xuất khác.
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc mua điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
với giá nội bộ, tổ chức kinh doanh bán điện năng cho các khách hàng thông qua hợp
đồng mua bán điện với giá bán do Chính phủ quy định căn cứ vào đối tượng và mục
đích sử dụng điện. Tổ chức ký kết hợp đồng mua bán điện với khách hàng, giải
quyết tranh chấp hợp đồng mua bán điện, quản lý chặt chẽ khách hàng mua bán
điện, điện năng thương phẩm mua và bán, cố gắng thu hết tiền điện phát sinh, giảm
dư nợ, thực hiện đúng giá bán do Nhà nước quy định, lập chương trình, biện pháp
Về đầu tư phát triển và xây dựng cơ bản:
và tổ chức thực hiện chương trình giảm tổn thất điện năng kỹ thuật và thương mại.
Thực hiện các dự án đầu tư phát triển lưới điện theo kế hoạch của Tập đoàn
Điện lực Việt Nam: được quyền đầu tư các công trình, dự án phát triển thuộc sự
quản lý của Tập đoàn, có quyền tự huy động các nguồn lực để thực hiện và tự chịu
-58-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
trách nhiệm đối với công trình, dự án đó, lập và chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát
Về tài chính kế toán:
triển lưới điện nông thôn.
Tổng Công ty được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao quản lý vốn và các
nguồn lực. Tổng Công ty có nhiệm vụ thực hiện bảo toàn, phát triển vốn nguồn lực
được giao, được huy động các nguồn vốn (kể cả vốn vay) để thực hiện các nhiệm
vụ của mình. Tổng Công ty nộp ngân sách nhà nước các loại thuế doanh thu, thuế
lợi tức, thuế đất, nộp lợi nhuận cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam theo quy định. Lợi
nhuận còn lại từ các hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty được trích lập các
quỹ theo quy định của Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chỉ tính riêng
năm 2010, với mức doanh thu bán điện đạt trên 22.619 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên
55 tỷ đồng.
Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của Tổng Công ty
Để hoàn thành nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản
lý của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc được tổ chức theo cơ cấu chức năng. Ban
lãnh đạo Tổng Công ty gồm: Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc, 01 Kiểm soát viên
trưởng và 04 Phó tổng giám đốc. Tổng Giám đốc Tổng Công ty chịu trách nhiệm
lãnh đạo công việc chung của Tổng Công ty. Tổng Giám đốc Tổng Công ty trực
tiếp chỉ đạo: Văn phòng, Ban Kế hoạch và đầu tư, Ban Tổ chức nhân sự, Ban Kỹ
thuật, Ban Tài chính kế toán, Ban Vật tư và xuất nhập khẩu, Ban Quan hệ cộng
đồng, Ban Quản lý xây dựng, Ban Kinh doanh điện năng, Ban KDVT, Ban Thanh
tra an toàn, Ban Thanh tra bảo vệ, Ban Quan hệ quốc tế, Ban Pháp chế, Ban Quản lý
đấu thầu. Các phó Tổng Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu
trách nhiệm về vấn đề mà mình phụ trách (hình 2.2).
Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, nếu xét trên góc độ sản xuất, mô hình
tổ chức của Tổng Công ty gồm các bộ phận cấu thành sau:
- Bộ phận sản xuất chính gồm 36 đơn vị: 27 Công ty điện lực Tỉnh,
Thành phố, Công ty lưới điện cao thế miền Bắc, Công ty Thí nghiệm
điện miền Bắc, Công ty VT&CNTT điện lực miền Bắc...
-59-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Bộ phận Phòng ban chức năng gồm 15 phòng ban tham mưu khác.
Tính đến 31/12/2010 Công ty có 25.201 lao động trong đó: số người có bằng
đại học và sau đại học là 6.333 người.
-60-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Chairman and General Director
Hình 2.2 : MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
Kiểm soát viên trưởng Head of Supervision
Phó Tổng giám đốc Xây dựng cơ bản Deputy General Director, Contruction Management
Phó Tổng giám đốc Kinh doanh Deputy General Director, Power Business
Phó Tổng giám đốc Kinh doanh Viễn thông Deputy General Director, Telecomunication Business
Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật sản xuất Deputy General Director, Production Engineering
Ban Kỹ thuật Technical Dept.
Ban Kế hoạch và đầu tư Administration Dept.
Ban Tài chính Kế toán Finance and Accounting Dept.
Ban Quan hệ cộng đồng Public Relations Dept.
Văn phòng Administration Dept.
Ban Tổ chức và nhân sự Organnization and Personnel Dept.
Ban Vật tư và Xuất nhập khẩu Materials Supply and Import- Export Dept.
Ban Quản lý xây dựng Construction Management Dept.
Ban Pháp chế Legislation Dept.
Ban Kinh doanh Điện năng Power Business Dept.
Ban Thanh tra an toàn Safety Inspection Dept.
Ban Thanh tra bảo vệ Legal Inspection Dept.
Ban KDVT&CNTT Telecomunication Business & IT Dept.
Ban Quan hệ quốc tế International Cooperation Dept.
Ban Quản lý đấu thầu Procurement Management Dept.
Các đơn vị trực thuộc, đơn vị sự nghiệp The subsidiaries, Administrative units.
Các công ty con (do EVNNPC nắm giữ 50-100% vốn điều lệ) Daughter Companies.
-61-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Mô hình tổ chức tại Tổng công ty điện lực miền Bắc dạng sơ đồ trực tuyến
chức năng truyền thống, được chia làm 4 mảng hoạt động chính đó là Kỹ thuật sản
xuất, Xây dựng cơ bản, Kinh doanh điện năng, Kinh doanh viễn thông.
2.2.2 Kết quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
trong mười năm qua.
2.2.2.1 Tăng số lượng khách hàng
Số lượng khách hàng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc hàng năm đều
tăng cao hơn năm trước, năm 2001 toàn Tổng Công ty mới chỉ có 736.062 khách
hàng nhưng đến cuối năm 2010 đã có 6.213.262 khách hàng. Tăng 844,12% , tăng
bình quân 23,78%/năm (bảng 2.3). Con số này khẳng định một xu hướng phát triển
tăng trưởng đều đặn của ngành điện nói chung. Đây là một trong những thuận lợi
cho ngành điện trong việc tăng sản lượng điện bán, tăng doanh thu bán điện, nhưng
điều này cũng đặt ra ngày càng nhiều yêu cầu khắt khe... cũng như đòi hỏi phải
tăng cường các biện pháp quản lý chặt chẽ nhằm hạn chế tổn thất điện năng, nâng
cao hiệu quả kinh doanh bán điện.
Bảng 2.3: KHÁCH HÀNG MUA ĐIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY TỪ NĂM 2001 ĐẾN 2010
Năm
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Số
736.062
877.021
1.108.110
1.594.618
1.832.028
1.989.561
2.121.319
2.359.083
4.629.822
6.213.263
K.Hàng
2.2.2.2 . Tăng trưởng về sản lượng điện
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế xã hội, tốc độ đô thị hóa của
các tỉnh thành phố trong những năm trở lại đây là rất mạnh, điều này đòi hỏi phải có
sự phát triển tương ứng về lĩnh vực hạ tầng như: điện, nước, giao thông, bệnh viện,
trường học .v.v. Do có sự chuẩn bị khá tốt về nguồn lực, Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc đã tập trung đầu tư phát triển hệ thống lưới điện trên khắp các tỉnh/thành
-62-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
phố đáp ứng kịp thời nhu cầu điện ngày một tăng của khách hàng và đến năm 2010
đã đạt mức thương phẩm điện 23,888 tỷ kWh.
Hình 2.3: ĐIỆN ĐẦU NGUỒN VÀ THƯƠNG PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY ĐL MIỀN BẮC CÁC NĂM 2001-2010
30
25
20
Điện nhận đầu nguồn (tỷ kWh)
15
Điện thương phẩm (tỷ kWh)
10
5
0
2001
2003
2005
2007
2009
Hình 2.4: BIỂU ĐỒ TỶ TRỌNG ĐIỆN NĂNG THEO THÀNH PHẦN PHỤ TẢI
NLNN CNXD TNDV QLTD HĐK
Từ biểu đồ Hình 2.4 cho thấy lượng điện cho công nghiệp, quản lý và tiêu
dùng là chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng lượng điện thương phẩm của Tổng Công
ty. Công nghiệp xây dựng có tỷ trọng lớn nhất tương đương 59,25% chiếm hơn một
nửa lượng điện thương phẩm, tiếp theo là phụ tải quản lý tiêu dùng 35,40%. Điện
thương phẩm của thành phần phi công nghiệp và nông nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ.
Trong đó hầu hết các thành phần phụ tải đều có xu hướng tăng trưởng hàng năm,
ngoại trừ phần điện dùng cho nông nghiệp thường giảm dần so với năm trước.
-63-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Thành phần phụ tải công nghiệp có tốc độ tăng bình quân lớn, từ 16% tới
27%/ năm, vì trong những năm gần đây, sản xuất công nghiệp khu vực phía Bắc đã
được phục hồi và phát triển, các khu công nghiệp, đầu tư nước ngoài cũng mở rộng
hoạt động, do đó nhu cầu sử dụng điện của các đối tưọng khách hàng này ngày càng
cao.Tổng Công ty Điện lực miền Bắc rất chú trọng cho việc dự báo điện cho khách
hàng công nghiệp những năm tiếp theo, để đề ra những biện pháp thích hợp, kịp
thời đáp ứng nhu cầu điện cho thành phần phụ tải này. Công nghiệp luôn chiếm tỷ
trọng điện thương phẩm lớn hàng năm, giá điện bán cho sản xuất cao hơn so với
điện tiêu dùng, mặt khác hầu hết là bán qua công tơ tổng trạm biến áp nên tỷ lệ tổn
thất điện năng là rất nhỏ so với việc bán lẻ, do đó điện thương phẩm cho công
nghiệp càng tăng cao thì lợi ích kinh tế của ngành điện càng lớn. Phụ tải thương
nghiệp có tỷ trọng nhỏ, tốc độ tăng trưởng ở mức trung bình, tuy nhiên giá bán điện
lại rất cao so với mức giá bình quân của các phụ tải. Do vậy Tổng Công ty cũng rất
quan tâm tới hai thành phần phụ tải này, thường xuyên có sự kiểm tra theo dõi, cải
tạo và nâng cấp mạng lưới điện nhằm góp phần giảm suất sự cố.
Tỷ trọng điện thương phẩm cho nông nghiệp rất thấp chiếm 1,23%, mức sử
dụng ngày càng giảm, giá bán điện thấp. Tuy nhiên việc cung cấp điện đến từng hộ
gia đình tại các thôn xã và cấp cho các đơn vị thủy nông là một nhiệm vụ chính trị
vô cùng quan trọng, là chức năng đặc thù (chức năng hoạt động công ích) của các
Công ty Điện lực. Vì đa phần địa bàn phía Bắc do Tổng công ty điện lực miền Bắc
quản lý là đồng bằng và miền núi vùng sâu vùng xa, địa bàn trải rộng các hộ tại
miền núi hay vùng quê nghèo có sản lượng sử dụng điện rất thấp (bình quân
47,26% (2,7 triệu hộ) tổng số lượng khách hàng tư gia mua điện không sử dụng quá
50 kWh với mức trung bình là 28,36 kWh/hộ) nên không hề thu được giá điện bậc
thang tại các khu vực này.
2.2.2.3 . Giảm tỷ lệ điện năng dùng cho truyền tải và phân phối (Tỷ lệ tổn thất)
Xác định đây là một trong các chỉ tiêu quan trọng nhất của hoạt động kinh
doanh điện năng. Hàng năm, từ Tổng Công ty đến các Công ty điện lực trực thuộc
đều đã xây dựng chương trình, đưa ra kế hoạch thực hiện các công việc cụ thể nhằm
-64-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
mục đích giảm tổn thất điện năng. Định kỳ hàng tháng, Tổng Công ty kiểm điểm
công tác giảm tổn thất toàn Tổng Công ty để đánh giá các mặt làm được và tồn tại,
tìm nguyên nhân, biện pháp khắc phục kịp thời. Các giải pháp chính đã triển khai
như sau:
- Đảm bảo điện áp vận hành tại các TBA 110kV luôn trong giới hạn cho
phép, nâng điện áp lộ kết hợp hạ ngầm lưới trung áp sau các TBA 110kV.
- Tiến hành đầu tư cải tạo, nâng cấp hệ thống TBA, lưới điện hạ thế tại các
xã mới tiếp nhận. Tính toán lập phương thức cấp điện hợp lý tránh gây quá tải các
đường dây trung và hạ áp.
- Thực hiện bù công suất phản kháng nhằm giảm thiểu vô công truyền tải
trên lưới điện, cải thiện chất lượng điện, tăng khả năng tải công suất hữu công của
lưới điện và giảm tổn thất điện năng.
- Tăng cường công tác kiểm tra, phúc tra ghi chỉ số công tơ. Kịp thời thay
định kỳ các công tơ và các thiết bị của hệ thống đo đếm điện đã đến hạn kiểm định,
năm 2010 đã thay định kỳ được 551.183 công tơ (1 pha: 512.233; 3 pha : 38.950)
thay công tơ khu vực tiếp nhận hạ áp nông thôn là 2.093.913 công tơ 1 pha và
57.141 công tơ 3 pha góp phần đáng kể vào việc giảm tổn thất điện năng. Kịp thời
khắc phục sự cố đo đếm phục vụ khách hàng, không để tồn công tơ mất, chết, cháy
trên lưới.
- Phối hợp với Công an tỉnh/thành phố, công an quận, huyện và các xã,
phường tổ chức kiểm tra, nghiên cứu tìm ra những thủ đoạn mới của các đối tượng
ăn cắp điện, kiên quyết xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm sử dụng điện.
Với việc thực hiện đồng bộ các giải pháp kỹ thuật và kinh doanh, cùng với
việc tăng cường đào tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên,
liên tục trong nhiều năm qua Công ty đã thực hiện tốt chỉ tiêu giảm tổn thất điện
năng (năm 2001 là 9,08% và đến năm 2010 chỉ còn 8,39% tính cả hơn 2,6 triệu
khách hàng khu vực xóa bán tổng), góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của đơn vị (Hình 2.5 và Bảng 2.4).
-65-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Hình 2.5: TỶ LỆ TỔN THẤT ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC TỪ NĂM 2001-2010
10
8
6
Tỷ lệ tổn thất điện năng (%)
4
2
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Bảng 2.4: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHỈ TIÊU TỔN THẤT ĐIỆN NĂNG
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC 2001 - 2010
Điện nhận
Điện
Tỷ lệ
Năm
Đầu nguồn (kWh)
Thương phẩm (kWh)
Tổn thất (%)
2001
7.526.440.373
6.843.052.520
9,08
2002
8.576.689.968
7.872.188.074
8,21
2003
9.824.169.859
9.052.071.792
7,86
2004
10.936.533.001
10.086.124.961
7,78
2005
11.343.778.518
10.364.725.224
8,63
2006
12.978.920.687
11.880.342.699
8,46
2007
14.721.734.232
13.528.170.603
8,11
2008
17.603.691.848
14.628.890.020
6,65
2009
19.697.453.009
15.794.549.050
8,14
2010
28.163.058.888
23.888.131.475
8,39
-66-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
2.2.2.4 . Tăng giá bán điện bình quân
Giá bán điện bình quân thực hiện hàng năm đều tăng lên đã góp phần không
nhỏ trong việc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giải quyết được một phần bài toán
khó khăn về vốn của Tổng Công ty. Căn cứ theo Quyết định của Thủ tướng Chính
phủ về giá điện, Thông tư hướng dẫn thực hiện giá bán điện của Bộ Công nghiệp
(nay là Bộ Công thương), Tổng Công ty đã chỉ đạo các Công ty Điện lực thực hiện
các biện pháp để tăng giá bán bình quân : Tăng cường công tác kiểm tra áp giá bán
điện đối với các khách hàng trên các tỉnh/thành phố, khách hàng lớn, áp giá các mục
đích khác ngoài sinh hoạt tại các khu vực bán tổng, hộ sinh hoạt dùng chung công
tơ, bởi vì khách hàng thường sử dụng điện sinh hoạt vào các mục đích sản xuất,
kinh doanh dịch vụ để hưởng mức giá thấp hơn so với quy định. Năm 2010, toàn
Tổng Công ty đã kiểm tra 279.445 khách hàng, phát hiện 2.340 khách hàng sử
dụng điện không đúng mục đích đã đăng ký trong hợp đồng mua bán điện. Tập
trung đẩy mạnh công tác xóa bán điện qua công tơ tổng. Kết quả thực hiện giá bán
điện bình quân từ năm 2001 đến năm 2010 đã tăng từ 560,76 đ/kWh lên 944,41
đ/kWh (xin xem Bảng 2.5). Việc áp đúng giá bán điện theo từng đối tượng khách
hàng, theo từng mục đích sử dụng điện không những sẽ góp phần tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận hàng năm, mà còn giúp Tổng Công ty nắm rõ được cơ cấu, nhu cầu
phụ tải từng khu vực, làm căn cứ cho việc lập quy hoạch phát triển lưới điện và xây
dựng chiến lược của Tổng Công ty. Đồng thời cũng tạo thế cạnh tranh cho Tổng
Công ty, làm giảm áp lực từ phía nhà cung ứng, đặc biệt trong điều kiện thiếu điện
như hiện nay, nhà cung ứng sẽ ưu tiên về sản lượng và công suất cho Tổng Công ty
phân phối có giá bình quân cao hơn.
Bảng 2.5: GIÁ BÁN ĐIỆN BÌNH QUÂN CỦA TỔNG CÔNG TY TỪ NĂM 2001
ĐẾN 2010
Năm
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Giá BQ
560,76 582,96 650,02 661,57 664,70 670,82 715,85 732,49 839,68 944,41
đ/kWh
-67-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
2.2.2.5 . Những kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh khác
Trong những năm gần đây, Bên cạnh việc đảm bảo cung ứng điện an toàn,
liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội diễn ra trên địa
bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc. Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đã luôn hoàn
thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, kinh doanh
có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, thực hiện tốt nghĩa vụ
với Nhà nước, kết quả trong các năm từ 2001 đến 2010 được thể hiện trong Hình
2.6 : Doanh thu tăng từ 4.072,946 tỷ đồng (năm 2001) lên 22.619,80 tỷ đồng (năm
2010). Tăng 455,47%, trung bình tăng 18.71%/ năm.
Lợi nhuận sau thuế: 155,58 tỷ đồng (năm 2001) và 40,98 tỷ đồng (năm 2010). ). Giảm
73,66%.
Nộp ngân sách năm 2001 đạt 339,302 tỷ đồng và năm 2010 đạt 24,3 tỷ đồng . Giảm
92,84%.
Hình 2.6: DOANH THU BÁN ĐIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC TỪ NĂM 2001-2010
25,000
20,000
15,000
Doanh thu (tỷ đồng)
10,000
5,000
0
2001
2003
2005
2007
2009
2.2.3. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu
2.2.3.1. Mạng phân phối
Hệ thống lưới điện hạ thế và thiết bị điện trung thế trên các tỉnh phía Bắc
chưa được đầu tư đồng bộ về công nghệ, hệ thống lưới điện trải rộng và quá cũ nát
Mặc dù đã được Tổng Công ty quan tâm sửa chữa, thay thế, nâng cấp, song do khối
-68-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
lượng trang thiết bị của hệ thống là quá lớn so với số vốn đầu tư hạn hẹp hàng năm
cho nên về cơ bản vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phụ tải. Hiện nay còn nhiều thiết
bị điện đang hoạt động trên lưới điện đã được xây dựng và đưa vào sử dụng từ
nhiều năm qua và theo các công nghệ cũ nên hiệu quả trong cung ứng điện thấp,
mức độ ổn định và an toàn trong quá trình vận hành chưa đạt yêu cầu mong muốn,
dẫn đến làm giảm sản lượng bán điện, tổn thất điện năng kỹ thuật vẫn còn cao hơn
mức tiêu chuẩn.
Song song với quá trình hình thành và phát triển của ngành điện Việt Nam,
mạng lưới điện phân phối trên địa bàn phía Bắc cũng ngày càng được mở rộng, hệ
thống các trạm biến áp và đường trục cấp điện đã được lắp đặt vươn tới tất cả các
khu vực phường, xã, thôn xóm để đáp ứng nhu cầu điện phục vụ sinh hoạt của nhân
dân và các hoạt động kinh tế, chính trị và văn hoá trên địa bàn các tỉnh/thành phố
phía Bắc.
- Tuy nhiên, qua vận hành thực tế đã bộc lộ một số điểm yếu: mạng phân
phối hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều cấp điện áp trung thế như 6 kV, 10kV, 22 kV và
35 kV. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý vận hành lưới điện, không thể
tạo mạch vòng dự phòng nguồn cấp điện cho các khách hàng từ các cấp điện áp
khác nhau. Mặt khác, Tổng Công ty luôn phải chuẩn bị nhiều thiết bị vật tư dự
phòng cho từng cấp điện áp. Hiện nay, lượng thiết bị vật tư tồn kho của Tổng Công
ty luôn ở mức khá cao là 320 tỷ đồng, yếu tố này đã làm giảm hiệu quả sử dụng
vốn trong kinh doanh.
2.2.3.2. Công nghệ
a. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện
Trong quản lý điều độ vận hành hệ thống lưới điện, mặc dù đã trang bị hệ
thống thông tin từ cấp Tổng Công ty xuống các Công ty Điện lực Tỉnh/Thành phố
và các Tổ đội sản xuất, nhưng khả năng tự động hóa vẫn chưa cao, cụ thể như sau:
- Sơ đồ lưới điện tại các phòng Điều độ vẫn chỉ mang tính biểu trưng. Chưa
có khả năng hiển thị tình trạng vận hành hiện thời của hệ thống, chưa có hệ thống
cảnh báo tự động. Hầu hết các vụ sự cố trên lưới điện là được báo qua điện thoại từ
-69-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
cấp dưới lên. Hệ thống lưới diện, tuy đã được lắp đặt thiết bị tự động đóng lại
(Recloser), nhưng việc xác định điểm sự cố kịp thời vẫn là một bài toán khó giải.
Điều này dẫn đến kéo dài thời gian mất điện của khách hàng.
- Trong vận hành, các thiết bị đóng cắt chủ yếu là bằng tay. Khi cần thực
hiện, phải cử công nhân vận hành đến tận nơi để thao tác. Điều này kéo dài thời
gian phát hiện và xử lý sự cố, làm tăng thời gian mất điện ảnh hưởng đến khách
hàng dùng điện.
- Trong bảo dưỡng thiết bị: Khi cần bảo dưỡng thiết bị, hầu hết đều phải cắt
điện để thực hiện cô lập thiết bị hoặc phải thao tác chuyển nguồn gây nên sự gián
đoạn trong việc cung cấp điện.
Việc đầu tư công nghệ trong quản lý vận hành sửa chữa hệ thống điện thật sự
cần thiết, tuy nhiên tính đến nay, Tổng công ty mới bắt đầu triển khai áp dụng hệ
thống SCADA trong quản lý vận hành lưới điện ở một số khu vực. Tổng công ty
cần chú trọng ưu tiên nguồn vốn đầu tư cho việc tự động hoá hoạt động quản lý vận
hành lưới điện.
b. Công nghệ trong kinh doanh điện năng
Trong những năm qua Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đã mạnh dạn đầu tư phát
triển công nghệ ở một số khâu trong kinh doanh điện năng, cụ thể như sau:
- Hầu hết các bộ phận Phòng, ban chức năng từ Tổng Công ty đến các Đơn vị
trực thuộc đều được trang bị máy vi tính kết nối với hệ thống mạng LAN và mạng
WAN trong toàn Tổng Công ty. Một số thông tin dữ liệu quan trọng đã được cập nhật
và lưu giữ, hơn nữa trong Tổng công ty đã xây dựng được một số dữ liệu dùng chung
cho việc tổng hợp và khai thác số liệu.
- Áp dụng công nghệ mới trong công tác ghi chỉ số và quản lý công tơ: Vận
hành và thu thập số liệu tự động tại các công tơ đầu nguồn các trạm 110 kV, điểm đo
đếm ranh giới giữa các Điện lực. Yêu cầu Công ty VT&CNTT thí điểm truyền số liệu
công tơ sử dụng công nghệ CDMA của EVN Telecom.
- Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CMIS2.0)
thống nhất trong toàn Tổng Công ty.
-70-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Phối hợp với các ngân hàng thực hiện thí điểm việc thanh toán tiền điện tự
động qua ATM, Internet Banking, thẻ thanh toán điện tử .v.v.
Tuy nhiên, nhìn chung việc ứng dụng công nghệ mới trong kinh doanh điện
năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc vẫn còn hạn chế và thiếu đồng bộ, chủ
yếu vẫn chỉ đang trong giai đoạn thí điểm hoặc chỉ là sự tiên phong của một số bộ
phận do vậy vẫn chưa đủ đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc, cụ thể là:
- Công tác ghi chỉ số công tơ vẫn được thực hiện thủ công, mất rất nhiều
nhân công làm giảm năng suất lao động, thêm vào đó còn gây nhiều phiền toái cho
khách hàng như: ghi sai chỉ số, lập sai hoá đơn tiền điện hoặc nảy sinh tiêu cực
trong công tác ghi chỉ số. Nguyên nhân là do hầu hết công tơ trên lưới (6.237.947
công tơ trong đó 6.037.860 công tơ 1 pha, công tơ 3 pha là 200.087 công tơ và
18.636 công tơ 3 pha điện tử) vẫn là công tơ cơ khí sử dụng công nghệ cũ nên
không thể áp dụng được thiết bị đọc chỉ số công tơ từ xa.
- Công tác thu tiền điện được thực hiện chủ yếu thông qua các thu ngân viên
được cử đến từng nhà khách hàng. Số lượng thu ngân viên toàn Tổng Công ty là
hơn 4.500 người và có xu hướng ngày càng tăng do số lượng khách hàng tăng. Điều
này làm tăng lao động trong Công ty, đồng thời tăng nguy cơ gây rủi ro cho công
tác thu tiền như: tiền giả, tiền thiếu, bị cướp giật .v.v.
c. Công nghệ trong quản lý
Mạng máy tính đã được xây dựng cho khối phòng ban Tổng Công ty và các
Công ty điện lực. Các ứng dụng tin học đã được triển khai dựa trên nền công nghệ
mạng diện rộng (WAN).
Công tác quản lý mọi mặt sản xuất kinh doanh đã dần được vi tính hoá để
nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên Tổng Công ty chưa xây dựng được các kho
cơ sở dữ liệu dùng chung, điều này gây khó khăn cho công tác phân tích, tính toán
và tổng hợp để ra các quyết định kịp thời trong quản lý.
Về cơ bản, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc chưa đạt hiệu quả trong lĩnh
vực quản lý công nghệ phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
Hầu hết các công nghệ của Tổng Công ty đều được nhập khẩu và doanh nghiệp mới
-71-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
dừng lại ở việc khai thác, sử dụng các công nghệ này. Công ty chưa thể chủ động
cải tiến, phát triển các công nghệ để phục vụ hiệu quả hơn cho công tác kinh doanh
của Tổng Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do:
- Thiếu định hướng phát triển trong công nghệ.
- Thiếu nguồn nhân lực để có thể phát triển các công nghệ.
- Không có bộ phận chuyên trách nghiên cứu phát triển công nghệ mà cụ thể
ở đây là thiếu phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D). Chức năng nghiên cứu được
giao cho nhiều phòng thực hiện theo kiểu kiêm nhiệm nên đã bị các tác nghiệp hàng
ngày chi phối.
- Chưa bố trí một lượng vốn đầu tư thích đáng cho phát triển công nghệ.
2.2.3.3. Tài chính
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc
lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chủ động trong các
quyết định có liên quan đến tài chính. Hiện nay Tổng Công ty đang được Nhà nước
giao cho trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống lưới điện trung - hạ thế bán điện cho
khoảng 6,2 triệu khách hàng phân bổ trên địa bàn 27 tỉnh/thành phố khu vực phía
Bắc từ Hà Tĩnh trở ra.
Từ khối lượng quản lý như trên cho thấy, nhu cầu về vốn của Tổng Công ty
để đầu tư cải tạo, nâng cấp lưới điện là rất lớn. Qua phân tích sử dụng vốn và diễn
biến nguồn vốn, phương hướng huy động vốn cho các năm tiếp theo, Tổng Công ty
có thể huy động tiếp tục từ nguồn vốn bên trong, cùng với việc cân đối sử dụng
nguồn vốn hiện có và ngoài ra cần xem xét việc tăng tỷ trọng vốn vay tín dụng, vay
ngân hàng dài hạn cho các dự án đầu tư lớn nhằm đảm bảo cung cấp điện an toàn,
ổn định cho khách hàng.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 và 2010 của Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc :
Điện năng thương phẩm đạt 23,888 tỷ kWh tăng 51,24% so với năm 2009.
Doanh thu năm 2010 là 22.619,80 tỷ đồng tăng 70,38% so với năm 2009 (do tiếp
nhận lưới điện hạ áp nông thôn và sáp nhập của 3 công ty TNHH MTV ĐL Hải
-72-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Phòng, Hải Dương, Ninh Bình). (số liệu chi tiết được thể hiện qua các số liệu so
sánh trong Bảng 2.6).
Bảng 2.6 : BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD NĂM 2010
TH 2010 Thực hiện Thực hiện Danh mục so với năm 2009 năm 2010 2009 (%)
15.794,55
23.888,13
8.094
8,14
8,39
+0,25
839,68
944,41
105
40,00
31,47
- 8,53
16.844,01
25.501,56
8.658
643,00
99
59.613,00
45.942
1.409,00
1.410,00
1
554.531,00
596.931,00
42.400
1.250.000,00
1.360.001,00
110.001
99.613,00
124.142,00
24.529
96.396,00
123.490,00
27.094
1.134.318,00
1.406.000,00
271.682
321.922,00
335.821,00
13.899
9.000,00
9.101,00
101
9.086.257,00
17.521.179,39
8.434.922
353.633,00
439.051,00
85.418
10.000,00
7.000,00
-3.000
157.082,00
178.716,00
21.634
700,00
700
50.000,00
50.000
21.761,00
21.761
119.337,00
388.767,00
269.430
13.276.038,74
22.619.801,85
9.343.763
13.193.498,00
22.564.070,39
9.370.572
82.540,74
55.731,47 -26.809
A. Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD
1. Điện thương phẩm (tr.kWh) 2. Tỷ lệ điện tổn thất (%) 3.Giá bán bình quân (đ/kWh) 4. Điện tự SX (tr.kWh) 5. Điện mua của EVN (tr.kWh) 544,00 6. Điện mua IPP (tr.kWh) 7. Thu công suất phản kháng (tr.đồng) 13.671,00 B. Chi phí SXKD điện (tr.đồng) 1. Nhiên liệu 2. Chi phí biến động 3. Lương + VHAT 4. BHXH, YT, KP Công Đoàn 5. Ăn ca 6. Khấu hao cơ bản 7. Chi sửa chữa lớn 8. Thuế đất + Thuế tài nguyên 9. Chi phí mua điện của EVN 10. Chi phí mua điện IPP 11. Dự phòng trợ cấp thất nghiệp 12. Trả lãi vay 13.Chi phí SX thủy điện 14. Chi phí khắc phục bão lụt 15. Chênh lệch tỷ giá 16. Chi phí tiếp nhận C. Các chỉ tiêu tài chính Tổng doanh thu Tổng chi phí Tổng lợi nhuận
-73-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Thế mạnh thứ nhất của Tổng Công ty là hiện đang sở hữu một khối lượng
lớn tài sản cố định, tính đến hết năm 2010 nguyên giá tài sản cố định của Tổng
Công ty là 18.199 tỷ đồng, để có được cơ sở hạ tầng này cần phải có một lượng vốn
không nhỏ và phải đầu tư trong cả một quá trình lâu dài.
Một giá trị tài sản vô cùng lớn nữa đó là tên tuổi thương hiệu bề dày hoạt
động hơn 40 năm (từ năm 1969 đến nay).
- Thế mạnh thứ hai của Tổng Công ty về khía cạnh tài chính đó là khả năng
sinh lời của doanh nghiệp do được kinh doanh độc quyền một loại hàng hoá chiến
lược - điện năng, đây là một nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt hàng ngày của nhân
dân, là yếu tố đầu vào không thể thiếu của đa số các ngành sản xuất, thương mại,
dịch vụ .v.v. Nhu cầu này càng ngày càng tăng theo mức độ tăng trưởng kinh tế.
- Yếu điểm lớn nhất của Tổng Công ty trong lĩnh vực tài chính đó là khả
năng chủ động về các nguồn vốn. Nguồn vốn chủ yếu của Tổng Công ty là do Nhà
nước cung cấp hoặc đi vay thương mại. Ngoài ra Tổng Công ty cũng có nguồn vốn
khấu hao tài sản cố định nhưng chỉ đủ để củng cố duy trì lưới điện hiện có. Khi Luật
điện lực có hiệu lực từ ngày 1/7/2005 với nội dung quy định các Công ty phân phối
phải đầu tư toàn bộ hệ thống điện, trạm biến áp cho đến công tơ khách hàng và tiếp
nhận tài sản do các ngành khác đầu tư. Để có vốn phát triển lưới điện, hàng năm,
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cần trung bình 85 tỷ đồng phục vụ công tác sửa
chữa duy tu lưới điện và trên 2500 tỷ đồng cho công tác đầu tư xây dựng cơ bản.
Như vậy, nguồn khấu hao tài sản cố định và nguồn vốn ít ỏi do EVN cấp bổ sung
khoảng hàng năm là không đủ, Công ty buộc phải đi vay thương mại để thực hiện.
Cụ thể tính đến 31/12/2010 số tiền vay ngắn hạn các ngân hàng thương mại vay
bằng VNĐ là 661 tỷ đồng, vay bằng ngoại tệ quy đổi ra VNĐ là 110 tỷ đồng, khoản
vay dài hạn bằng tiền VNĐ là 3.567 tỷ đồng, vay bằng ngoại tệ quy đổi ra VNĐ là
35 tỷ đồng. Đây là các khoản vay với thời hạn vay từ 03 đến 96 tháng với lãi suất từ
0,55%/tháng đến 0,9%/tháng được điều chỉnh 6 tháng 1 lần.
- Về cơ cấu nguồn vốn, qua thống kê số liệu trong vài năm trở lại đây cho
thấy, sự độc lập về mặt tài chính của Tổng Công ty ngày càng thấp do tỷ trọng
-74-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng chậm, trong khi nguồn vốn vay lại ngày
càng tăng, tỷ trọng của nguồn vốn vay so với tổng nguồn vốn tăng từ 34,12% (năm
2009) lên 37,35% (năm 2010). Xu hướng biến động này là một tín hiệu không tốt
với khả năng thanh toán của Tổng công ty. Có xu hướng trên là do nhu cầu vay để
đầu tư xây dựng các công trình điện, vay vốn để cải tạo tối thiểu lưới điện hạ thế
nông thôn khi tiếp nhận ồ ạt một số lượng lớn các xã (3156 xã từ năm 2008 đến
nay) để xóa bán tổng theo chỉ đạo của Chính Phủ. Nguồn vốn chủ sở hữu có tăng
nhưng là do tiếp nhận lưới điện nông thôn nhưng đây là khu vực cần rất nhiều vốn
để cải tạo.
2.2.3.4. Mô hình quản lý, tổ chức kinh doanh và nguồn nhân lực
Qua phân tích số lượng, cơ cấu, phương thức đào tạo tuyển dụng, quản lý và
sử dụng nguồn nhân lực cho thấy chất lượng nhân lực của Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc vẫn còn một số tồn tại bất cập, chưa hợp lý, thể hiện qua các mặt sau:
- Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhân lực của các lực lượng lao động
cũng như mức độ đạt chuẩn về cơ cấu các loại nhân lực của Tổng Công ty là tương
đối khá (Tỷ lệ đại học và sau đại học là 25,13%), tuy nhiên thực chất vấn đề là ở
chỗ năng lực thực sự còn thấp so với chuẩn bằng cấp mà lao động có được. Công
nhân bậc cao có kinh nghiệm và tay nghề tốt chỉ chiếm tỷ lệ 11%. Mặt khác độ tuổi
bình quân của lao động là trên 40 tuổi, yếu tố này cũng hạn chế khả năng đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Điều đó dẫn đến tình trạng công việc
dồn quá nhiều vào một số người, vào một số vị trí trong khi những người khác lại
quá nhàn rỗi. Một số lao động có trình độ cao sau khi được tuyển dụng làm việc
một vài năm lại có xu hướng muốn chuyển sang doanh nghiệp khác gây bất ổn cho
hoạt động của Tổng Công ty.
- Mặc dù đã tổ chức các đợt tuyển dụng một cách bài bản trong tuyển dụng
cán bộ kỹ thuật, chuyên môn để lựa chọn được những “người tài” cho các lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, tuy nhiên trong công tác tuyển
dụng còn thiếu tính thực tiễn: thường đặt ra yêu cầu trình độ lao động quá cao so
với mức độ đòi hỏi của công việc, một số phần trong khâu tuyển dụng còn chưa
-75-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
khách quan, đánh giá theo cảm tính dựa trên các mối quan hệ thân quen do đó hạn
chế hiệu quả của việc tuyển dụng lao động.
- Mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ (mà chủ yếu là lương hoặc thu
nhập) đối với người mới tuyển dụng chưa cao, chưa có trọng tâm đối với từng đối
tượng tuyển dụng. Đồng thời chính sách đãi ngộ còn chịu ảnh hưởng nhiều của yếu
tố số năm công tác (thâm niên) mà ít quan tâm đến mức lợi nhuận mà người lao
động mang lại cho Tổng Công ty, chưa mạnh dạn thực hiện chính sách đãi ngộ đặc
biệt, khuyến khích tuổi trẻ phát huy sáng tạo. Ví dụ đội ngũ lao động trẻ có trình độ
thường được giao khối lượng công việc nhiều hơn rất nhiều lần so với những người
lớn tuổi ở cùng vị trí công tác nhưng thu nhập lại ít hơn.. Do vậy, cũng là nguyên
nhân mà chưa thu hút được “người tài” đến với doanh nghiệp.
- Việc đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ chỉ tập trung vào lực lượng thừa
hành (nâng bậc, bổ sung tay nghề ...) mà chưa chú trọng đầu tư cho công tác nâng
cao trình độ của lực lượng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Mặt khác chất lượng đào
tạo chưa cao, nội dung đào tạo chưa chú trọng đến chuyên sâu về nghiệp vụ mà
người lao động đang đảm nhiệm. Thêm vào đó, khối lượng kiến thức lớn bắt buộc
phải truyền đạt trong một vài tuần của mỗi khóa học cũng là một bất cập. Đội ngũ
cán bộ tuy đã được đào tạo nhưng vẫn còn mang nặng tư tưởng độc quyền trong
kinh doanh điện năng. Hiện tượng cửa quyền, sách nhiễu gây phiền hà cho khách
hàng vẫn còn tồn tại. Còn nhiều cán bộ nhân viên chưa nhận thức được vai trò của
chiến lược hướng tới khách hàng, đây là chiến lược trọng tâm trong điều kiện môi
trường đã xuất hiện những yếu tố mang tính cạnh tranh.
- Văn hoá doanh nghiệp đã hình thành nhưng trong thực tế vẫn chưa rõ nét.
Chưa xây dựng được thói quen, tác phong làm việc công nghiệp trong Tổng Công
ty. Một khi thị trường điện được hình thành và phát triển, cạnh tranh xuất hiện,
Tổng Công ty sẽ gặp khó khăn do sự trì trệ, lối mòn trong quan niệm, cử chỉ, hành
động của đội ngũ cán bộ nhân viên. Với thái độ chưa theo hướng phục vụ khách
hàng, tác phong làm việc còn thụ động và đối phó sẽ rất khó để làm hài lòng khách
hàng, điều này sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty.
-76-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Trên cơ sở phân tích khá chi tiết nội bộ doanh nghiệp có thể đúc kết được
những nhận xét sau:
Kinh doanh điện năng trên địa bàn 27 Tỉnh/Thành phố phía Bắc, Tổng Công
ty Điện lực miền Bắc có những thế mạnh như: Hệ thống mạng lưới điện đủ để cung
cấp điện phục vụ khách hàng, số lượng khách hàng rất lớn với một bề dày kinh
nghiệm trong quản lý bán điện Tổng Công ty có khả năng hiểu biết và nắm rõ về
nhu cầu điện của các khách hàng trên từng khu vực. Thêm vào đó, lại kinh doanh
một loại hàng hoá có tính ổn định cao và ít có khả năng thay thế.
Bên cạnh những mặt mạnh, Tổng Công ty cũng còn tồn tại những điểm yếu
cần khắc phục: Mạng lưới điện có nhiều cấp điện áp và cũ nát nên cần đầu tư nhiều
để cải tạo, nâng cấp; Tổng Công ty còn khiếm khuyết trong lĩnh vực quản lý công
nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh điện năng, chưa chủ động về nguồn vốn nên vẫn
còn lệ thuộc vào bên ngoài; Nguồn nhân lực của Tổng Công ty còn những vấn đề
bất cập, chưa thích ứng với môi trường kinh doanh có cạnh tranh.
Trong quá trình hoạt động, Tổng Công ty cần xem xét trong từng giai đoạn
cụ thể phải xây dựng mục tiêu và giải pháp chiến lược đúng đắn, phù hợp với điều
kiện và nguồn lực nhằm hạn chế triệt để những điểm yếu, phát huy tối đa thế mạnh
của mình để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-77-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Kết luận Chương 2:
Những nội dung trình bày trong chương này đã tập trung phân tích môi
trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam, tác động của môi trường vĩ mô và môi
trường ngành đến công tác kinh doanh điện năng trên địa bàn phía Bắc, từ đó đưa ra
các cơ hội và thách thức do môi trường mang lại, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập
WTO. Đồng thời, phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn từ 2001 đến
2010 để từ đó đánh giá được những điểm mạnh (Strengths) như có số lượng lớn
khách hàng, có hệ thống lưới điện phân phối đủ, hiểu rõ thị trường và khách hàng;
những điểm yếu (Weaknesses) cần khắc phục đó là địa bàn kinh doanh rộng lớn, hệ
thống điện quá cũ nát nhiều cấp điện áp và có bán kính cấp điện xa, khả năng chủ
động tạo nguồn vốn thấp, thiếu công nghệ, nguồn nhân lực yếu; những cơ hội
(Opportunities) đó là kinh doanh mặt hàng đặc biệt-điện năng (độc quyền tự nhiên
được hình thành do đặc thù ngành điện), nhu cầu luôn luôn tăng, lượng khách hàng
lớn, chưa có mặt hàng thay thế; những thách thức (Threats) là môi trường pháp lý
chưa hoàn thiện, áp lực từ thị trường và khách hàng ngày caàng cao, yêu cầu của
khách hàng về chất lượng điện năng ngày càng cao... Qua đó, phân tích đánh giá
được thực trạng của các căn cứ nhằm chuẩn bị cho việc xác định mục tiêu, đề ra các
giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
giai đoạn đến năm 2015.
-78-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY ĐIỆN
LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015
3.1. Các mục tiêu
3.1.1 Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Mục tiêu phát triển của ngành Điện Việt Nam đến năm 2015 là: sử dụng tốt
các nguồn thuỷ năng (thuỷ điện), kết hợp với khí và than để phát triển cân đối
nguồn điện. Xây dựng các cụm khí - điện - đạm ở Phú Mỹ và khu vực Tây Nam.
Tiếp tục các hạng mục đầu tư, xây dựng thuỷ điện Sơn La theo đúng tiến độ. Đẩy
mạnh nghiên cứu và dần từng bước lập phương án xây dụng nguồn điện nguyên tử.
Đồng bộ hoá, hiện đại hoá mạng lưới phân phối điện quốc gia. Đa dạng hoá phương
thức đầu tư và kinh doanh điện, có chính sách thích hợp về sử dụng điện ở nông
thôn, miền núi. Tăng sức cạnh tranh về sản xuất điện so với các quốc gia trong khu
vực. Đẩy nhanh tiến trình chuyển đổi mô hình hoạt động, cổ phần hóa (CPH) các
đơn vị thành viên nhằm giảm áp lực về vốn đầu tư.
Mục tiêu cụ thể:
- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội. Phấn đấu đến
năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 165 đến 170 tỷ kWh và năm 2020 đạt sản lượng
từ 280 đến 300 tỷ kWh.
- Đẩy nhanh chương trình đưa điện về nông thôn, miền núi, phấn đấu đến
năm 2015 đạt 96% số hộ dân nông thôn có điện, đến năm 2020 đạt 100% số hộ dân
nông thôn có điện.
- Đảm bảo cân bằng tài chính bền vững.
- Đa dạng hoá phương thức đầu tư phát triển ngành và chuẩn bị các phương
án xuất nhập khẩu điện với các nước Lào, Campuchia và Trung Quốc.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm
cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của ngành Điện.
- Thực hiện cơ chế hoạt động đa dạng hoá sản phẩm, bao gồm nhiều Công ty
có tư cách pháp nhân theo mô hình liên kết Tài chính - Công nghiệp - Thương mại -
Dịch vụ - Tư vấn.
-79-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Kiểm soát và giảm nhẹ ô nhiễm môi trường trong các hoạt động điện lực.
3.1.2 Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trước hết phải căn
cứ trên các mục tiêu chiến lược chung của toàn ngành, đồng thời phải phù hợp và
đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước trong thời gian tới, đó chính là Quy hoạch
phát triển lưới điện khu vực phía Bắc đến năm 2015. Chuyển đổi mô hình hoạt
động, tách một số Công ty thành Công ty TNHH MTV dự kiến vào năm 2012.
Trong thời gian từ nay đến năm 2015 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển
lưới điện khu vực miền Bắc theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện
an toàn - ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của đất nước trong tương
lai:
- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn
các Tỉnh phía Bắc mở rộng với mức tăng trưởng điện bình quân 15%/năm. Phấn
đấu đến năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 51,5 đến 52,5 tỷ kWh và năm 2020 có
thể đạt sản lượng 103,5 tỷ kWh.
- Nâng cấp Công ty lưới điện cao thế miền Bắc. Công ty sẽ điều hành, cập
nhật thông tin lưới điện qua hệ thống SCADA. Kiểm soát điều khiển lưới điện theo
hướng tự động hoá, nâng cao khả năng phát hiện nhanh, khoanh vùng và xử lý sự cố
kịp thời. Giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố, đảm bảo cấp điện
liên tục cho khách hàng.
- Cải tạo lưới điện cũ để đảm bảo an toàn cho sinh hoạt của nhân dân.
- Hoàn thiện Trung tâm hỗ trợ khách hàng. Trung tâm sẽ tiếp nhận và giải
quyết mọi yêu cầu, thắc mắc, tư vấn trao đổi của khách hàng về tất cả các lĩnh vực
liên quan đến cung ứng và sử dụng điện. Nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo mọi điều
kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện.
- Phát triển các loại dịch vụ liên quan đến việc mua bán điện trên địa bàn
quản lý. Đa dạng hóa các hình thức thanh toán tiền điện tuỳ theo nhu cầu của khách
hàng (Card Tiền điện trả trước, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại các cột thanh toán
ATM, tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng hoặc yêu cầu nhân
-80-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
viên đến nhà thu tiền). Đáp ứng một cách kịp thời, chuyên nghiệp, đảm bảo độ tin
cậy, chất lượng, giá cả hợp lý về các dịch vụ như: Thiết kế lắp đặt hệ thống điện nội
thất; sửa chữa trang thiết bị, hệ thống điện của khách hàng.v.v.
- Đầu tư sản xuất một số thiết bị điện dân dụng, thiết bị và vật tư chuyên
ngành với chất lượng cao để phục vụ tiêu dùng trong nước và tham gia xuất khẩu
vật tư, thiết bị, ví dụ: Bóng đèn COMPACT, bình nước nóng tiết kiệm điện, dây cáp
điện, các thiết bị đo điện .v.v.
- Tổng Công ty tập trung các nguồn lực để đến hết năm 2016 hoàn thành việc
tiếp nhận bán lẻ đến từng hộ tại các xã (còn 1664 xã nâng tổng số lên 4820 xã), về
cơ bản thực hiện việc đầu tư tối thiểu và thay toàn bộ công tơ điện tại phần thị
trường mới này. Tiếp tục đầu tư nâng cấp, phát triển hệ thống lưới điện và TBA tại
các xã để cung cấp điện nhằm đáp ứng kịp thời tốc độ phát triển, đô thị hóa cao tại
khu vực này.
- Dần từng bước điều chỉnh, hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động, cơ cấu
lại lao động từ Tổng Công ty đến các đơn vị trực thuộc, chuẩn bị tốt các điều kiện
sẵn sàng cho việc chuyển đổi một số Công ty điện lực thành Công ty TNHH MTV
hạch toán độc lập theo quyết định của EVN dự kiến vào năm 2012.
3.2. Các giải pháp chiến lược của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong giai
đoạn đến năm 2015
Các giải pháp được xây dựng từ kết quả phân tích đồng thời với mong muốn đạt
được những mục tiêu do EVN và EVNNPC đặt ra đó là vận hành an toàn, ổn định
hệ thống điện, đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện năng cho các hoạt động kinh tế, chính
trị và xã hội trên địa bàn mình quản lý. Từ nay đến năm 2015 là giai đoạn bản lề
then chốt của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. Trong thời gian này, những thay
đổi to lớn trong môi trường kinh doanh, dự kiến hình thành thị trường điện bán
buôn và bán lẻ cạnh tranh, đặc biệt là khi Việt Nam đã thực hiện đầy đủ các cam kết
với Quốc tế sau khi gia nhập WTO, những yếu tố này sẽ tác động mạnh mẽ đến
hoạt động của Tổng Công ty. Để thích ứng với tình hình mới, ngay từ bây giờ, Tổng
Công ty cần phải có những điều chỉnh chiến lược kịp thời dựa trên việc phân tích
-81-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
điểm mạnh và điểm yếu cũng như những thuận lợi và thách thức mà Tổng Công ty
sẽ gặp phải.
Căn cứ vào việc phân tích thế mạnh và điểm yếu, các cơ hội và thách thức,
đã trình bày chi tiết ở chương 2, chúng ta sẽ xây dựng các định hướng chiến lược
cho công tác kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
3.2.1. Phương pháp Ma trận SWOT
Điểm mạnh (Strengths)
Điểm yếu (Weaknesses)
1. Nắm giữ 99,8% thị phần.
1. Thiếu công nghệ
2. Hiểu rõ khách hàng và thị
2. Chưa chủ động về nguồn
vốn.
trường.
3. Có lưới điện phân phối
3. Nguồn nhân lực yếu.
đủ.
4. Lưới điện còn nhiều cấp điện áp và bán kính cấp điện xa.
Chiến lược SO
Chiến lược WO
Cơ hội (Opportunities)
1. Nâng cấp và phát triển hệ
thống lưới điện.
1. Tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
1. Độc quyền Nhà nước và có rất ít đối thủ cạnh tranh.
2. Tranh thủ nguồn đầu tư
2. Đổi mới công nghệ.
2. Nhu cầu luôn luôn tăng.
từ phía khách hàng.
3. Sử dụng hiệu quả nguồn
3. Chưa có hàng hoá thay thế.
vốn.
4. Lượng khách hàng rất lớn
và đa dạng.
Chiến lược ST
Chiến lược WT
Thách thức (Threats)
1. Tăng cường quan hệ với
1. Chủ động tạo nguồn vốn.
1. Môi trường pháp lý chưa
khách hàng.
hoàn thiện.
2. Áp dụng mô hình quản lý
hiệu quả.
2. Áp lực của thị trường và khách hàng ngày càng tăng
2. Triển khai chương trình Quản lý nhu cầu phụ tải (DSM).
3. Chuẩn hóa lưới điện, rút ngắn bán kính cấp điện.
3. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng điện năng ngày càng cao.
4. Đối thủ cạnh tranh có thể
tham gia thị trường
-82-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
3.2.2. Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện ( chiến lược
SO)
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, với tốc độ đô thị hoá nhanh trên địa
bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc, sẽ có nhiều khu công nghiệp cũng như đô thị
mới được quy hoạch và triển khai xây dựng, đòi hỏi ngành điện phải có sự đầu tư
nâng cấp và phát triển hệ thống lưới điện đảm bảo cung cấp liên tục, an toàn, ổn
định đáp ứng nhu cầu phụ tải. Khó khăn lớn nhất mà Tổng Công ty sẽ phải đương
đầu đó là phải kinh doanh trong điều kiện thiếu điện cục bộ theo mùa và áp lực tăng
trưởng của phụ tải. Điều này đồng nghĩa với việc ngành điện có thể phải hoạt động
trong tình trạng thiếu cả công suất lẫn sản lượng, khi các nguồn điện mới chưa đưa
thêm vào. Để giải quyết vấn đề này, Tổng Công ty cần có một chiến lược hoạt động
đúng đắn và một hệ thống tổng thể các giải pháp kinh tế kỹ thuật và quản lý.
Trong tình trạng thiếu điện, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quả
công việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu quan trọng
phản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất điện năng, tỷ suất lợi nhuận,
suất đầu tư, hệ số đồ thị phụ tải, năng suất lao động... Như vậy, toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu
phản ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trước
với cách thức triển khai tối ưu (chi phí ít nhất nhưng mang lại lợi ích nhiều nhất).
Đây vừa là yêu cầu vừa là giải pháp không chỉ đối với các Tổng Công ty Điện lực
mà với tất cả các doanh nghiệp. Nhưng, việc áp dụng giải pháp này đối với các
doanh nghiệp điện lực cũng khác với các doanh nghiệp khác do các đặc thù kinh
doanh. Vì không phải cạnh tranh về hình thức mẫu mã sản phẩm nên các Tổng
Công ty Điện lực không phải mất chi phí cho các hoạt động nghiên cứu cải tiến, tiếp
thị, quảng cáo hàng hoá hay nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, yêu
cầu về việc cung ứng điện an toàn, ổn định lại được đặt lên hàng đầu. Để giải quyết
vấn đề này trong điều kiện nguồn vốn có hạn thì các doanh nghiệp kinh doanh điện
năng phải giải quyết triệt để bài toán đầu tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn
hiện có. Nếu không, các doanh nghiệp rất có thể sẽ đầu tư không đúng trọng điểm,
-83-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
gây lãng phí và kinh doanh thua lỗ. Việc tính toán hiệu quả đầu tư của Tổng Công
ty Điện lực cũng không quá phức tạp như các doanh nghiệp khác do hiện nay các
Tổng Công ty này ít bị rủi ro được tạo ra từ thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh.
Theo quy định của Luật Điện lực, giá bán lẻ điện cho khách hàng do Chính
phủ quyết định, còn giá mua điện đầu vào do Tập đoàn Điện lực Việt Nam quyết
định, nên để cân nhắc đầu tư, các Tổng Công ty Điện lực cần phải tính toán kỹ
lưỡng dựa trên các cơ sở sau:
- Quy mô đầu tư công trình điện.
- Tiến độ đầu tư phù hợp với tiến độ đưa phụ tải vào hoạt động. Đây là một
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của việc đầu tư.
- Mức độ an toàn của việc cung ứng và sử dụng điện sau khi đầu tư.
- Hệ thống các chỉ tiêu liên quan đến đầu tư như NPV, IRR, suất đầu tư... kết
hợp với các chỉ tiêu đặc thù trong kinh doanh điện năng như: điện áp, mức độ dao
động điện áp, tần số, độ ổn định tần số, suất sự cố, tỷ lệ thời gian có điện, sản lượng
điện cung ứng và giá bán điện bình quân...
Căn cứ vào các tiêu thức trên, những khu vực có tổn thất cao hoặc những khu
vực không an toàn hoặc những khu vực khách hàng sử dụng điện nhiều với giá cao
sẽ được ưu tiên đầu tư nâng cấp, cải tạo. Cũng dựa vào các tiêu chuẩn này, các công
nghệ cũng được lựa chọn theo hướng vừa đảm bảo yêu cầu tài chính vừa nâng cao
tính ổn định của hệ thống, giảm thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn trong kinh
doanh và tiêu dùng điện năng.
Như chúng ta đã biết, Tổng công ty có số xã xóa bán tổng rất lớn (3156 xã).
Hiện nay, doanh thu của Tổng Công ty đã tăng một cách đáng kể khi tiếp nhận bán
lẻ điện đến từng hộ dân, tuy nhiên lại phải chịu áp lực về tổn thất điện năng và mức
độ an toàn, ổn định trong việc cung ứng điện vì hệ thống lưới điện quá cũ nát. Để
phát huy hiệu quả của việc bán lẻ điện ở khu vực xóa bán tổng này, Tổng Công ty
sẽ phải tập trung đầu tư cải tạo hệ thống các trạm biến áp phân phối và đặc biệt là
lưới điện hạ thế.
-84-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Đối với các khu vực Thành Phố, việc củng cố lưới điện theo hướng tăng
cường khả năng cung ứng điện cần được quan tâm vì lưới điện ở những khu vực
này đã có sẵn. Nhu cầu về điện ở những khu vực này thường tăng trưởng với tốc độ
nhanh, giá bán điện lại cao cho nên hiệu quả đầu tư thường cao, thời gian thu hồi
vốn ngắn. Tuy nhiên yêu cầu cung ứng điện ổn định lại cao hơn các khu vực nông
thôn. Vì vậy, ở những khu vực này nên thực hiện theo hướng phát triển lưới điện
hiện đại có độ dự trữ cao (để kéo dài khoảng thời gian tái đầu tư) và mức độ ổn định
để tăng thời gian cung ứng điện.
Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện không những giúp cho
Tổng Công ty nâng cao vị thế của mình trên thị trường mà còn giúp giảm tổn thất
điện năng cả về kỹ thuật lẫn thương mại, nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng,
góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của Tổng Công ty. Như chúng ta đã biết,
trong quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng, luôn có một lượng điện năng tiêu
hao một cách vô ích đó chính là tổn thất điện năng. Tổn thất điện năng gồm có hai
phần:
- Tổn thất kỹ thuật, là trong quá trình truyền tải và phân phối điện năng từ
các nhà máy điện đến các hộ tiêu thụ điện đã diễn ra một quá trình vật lý là dòng
điện khi đi qua máy biến áp, dây dẫn và các thiết bị điện trên hệ thống lưới điện đã
làm phát nóng MBA, dây dẫn đường dây và các thiết bị điện dẫn đến làm tiêu hao
điện năng; đường dây dẫn điện cao áp 110kV trở lên còn có tổn thất vầng quang;
dòng điện qua cáp ngầm, tụ điện còn có tổn thất do điện môi, đường dây điện đi
song song với đường dây khác như dây chống sét, dây thông tin … có tổn hao điện
nawg do hỗ cảm.
- Tổn thất thương mại (hay còn gọi là tổn thất điện năng phi kỹ thuật): là tổn
thất do tình trạng vi phạm trong sử dụng điện như : lấy cắp điện dưới nhiều hình
thức ( câu móc điện trực tiếp, tác động làm sai lệch mạch đo đếm điện năng, gây hư
hỏng, chết cháy công tơ, các thiết bị mạch đo lường v.v..); do chủ quan của người
quản lý khi TU mất pha, TI, công tơ chết, cháy không xử lý, thay thế kịp thời, bỏ
sót hoặc ghi sai chỉ số; do không thực hiện đúng chu kỳ kiểm định và thay thế công
-85-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
tơ định kỳ theo quy định của Pháp lệnh đo lường; đấu nhầm, đấu sai sơ đồ đấu dây
… dẫn đến điện năng bán cho khách hàng đo được qua hệ thống đo đếm thấp hơn
so với điện năng khách hàng sử sụng.
Đầu tư cải tạo lưới điện sẽ giúp Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giảm tổn
thất kỹ thuật và đồng thời cũng góp phần giảm tổn thất thương mại. Thật vậy, phát
triển lưới điện sẽ làm giảm bán kính cấp điện điều này đồng nghĩa với việc khắc
phục tình trạng sụt áp, giảm tổn hao nhiệt trên chiều dài đường dây, từ đó sẽ giảm
tổn thất điện năng. Việc cải tạo lưới điện, thay thế cáp điện cũ bằng cáp mới có chất
lượng tốt hơn, tiết diện lớn hơn sẽ làm giảm điện trở của dây dẫn, thêm vào đó nếu
sử dụng cáp bọc sẽ hạn chế được tình trạng câu móc và đó cũng chính là giảm tổn
thất điện năng. Không chỉ làm giảm tổn thất điện năng kỹ thuật, đầu tư cải tạo lưới
điện còn giúp cho Tổng Công ty Điện lực miền Bắc hạn chế tổn thất thương mại
bằng cách thay dây trần bằng cáp bọc, thay công tơ cũ bằng công tơ mới có độ
chính xác cao hơn. Theo yêu cầu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, từ nay đến
2015, hàng năm Tổng Công ty Điện lực miền Bắc phấn đấu sẽ giảm 0,4% tổn thất
điện năng so với kế hoạch, tương ứng với khoảng 97,5 triệu kwh/năm, như vậy lợi
nhuận của Tổng Công ty sẽ tăng thêm khoảng 95 tỷ đồng. Đây là một khoảng tiền
đáng kể trong bối cảnh Tổng Công ty gặp khó khăn trong huy động các nguồn vốn.
3.2.3. Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)
(chiến lược ST)
Quản lý nhu cầu phụ tải là tổng thể các biện pháp tác động lâu dài vào quá
trình tiêu dùng năng lượng để nâng cao hiệu quả sử dụng, tiết kiệm năng lượng.
Điều này có vẻ trái với quy luật bởi vì các nhà cung cấp hàng hoá luôn luôn mong
muốn bán càng được nhiều hàng hoá càng tốt và họ thường ít khi để ý đến việc sử
dụng sản phẩm của khách hàng, có chăng họ chỉ thực hiện các dịch vụ sau bán hàng
như hướng dẫn sử dụng, bảo hành hoặc bảo dưỡng. Tuy nhiên, với hàng hoá điện
năng thì khác, để cung cấp điện năng, người bán hàng phải đầu tư hệ thống lưới
điện cao thế, trung thế hạ thế, máy biến áp và các thiết bị bảo vệ. Ngoài ra, nếu nhu
-86-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
cầu sử dụng của khách hàng tăng, Tổng Công ty Điện lực sẽ phải đầu tư bổ sung để
nâng cao khả năng cung cấp điện như: thay dây dẫn có tiết diện lớn hơn, thay máy
biến áp có công suất cao hơn... Vì vậy, sử dụng điện năng có hiệu quả sẽ mang lại
các lợi ích:
- Tiết kiệm nguồn nhiên liệu, nguyên liệu hoá thạch (than đá, dầu mỏ), các
nguồn tài nguyên thiên nhiên của quốc gia để tạo ra điện năng. Vấn đề này tác động
gián tiếp đến yếu tố đầu vào của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
- Giảm chi phí đầu tư phục vụ cho việc nâng cao khả năng cung ứng điện của
hệ thống như đầu tư phát triển nguồn, lưới...
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty điện lực, tạo dựng mối
quan hệ tốt đẹp giữa người mua và người bán thông qua việc thực hiện các dịch vụ
tư vấn tiêu dùng cho khách hàng.
- Giảm suất sự cố, nâng cao tính ổn định của hệ thống do không phải vận
hành ở tình trạng đầy tải hoặc quá tải.
Tóm lại, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu phụ tải không chỉ mang lại
lợi ích cho khách hàng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng của
xã hội, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, giảm gánh nặng tài chính cho các doanh
nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn, tăng chất lượng phục vụ khách
hàng.
Chương trình quản lý nhu cầu phụ tải bao gồm các giải pháp sau:
- Tuyên truyền, khuyến khích khách hàng sử dụng các thiết bị điện có hiệu
suất cao bằng cách các Tổng Công ty Điện lực kết hợp với các nhà sản xuất thiết bị
điện để quảng bá hoặc trợ giá cho thiết bị tiết kiệm điện.
- Dán tem các loại thiết bị sử dụng điện hiệu quả như: đèn compact, đèn tuýp
gầy, chấn lưu điện tử...
- Tổ chức kiểm toán năng lượng cho các khách hàng để tư vấn giúp họ sử
dụng hiệu quả năng lượng.
-87-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Sử dụng đồng bộ các biện pháp kinh tế, kỹ thuật san phẳng đồ thị phụ tải để
nâng cao hiệu quả vận hành lưới điện, tạo điều kiện tiền đề để giảm đầu tư, khai
thác triệt để năng lực hiện có của lưới điện cũng như các thiết bị điện.
3.2.4. Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng ( chiến lược ST)
Như chúng ta đã biết, điện năng là loại hàng hoá đặc biệt có tính kỹ thuật rất
cao. Để sử dụng hàng hoá này, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Người dùng phải có những hiểu biết về điện năng.
- Hệ thống điện phải được thi công, lắp đặt đúng tiêu chuẩn.
- Các thiết bị sử dụng điện luôn trong trạng thái tốt sẵn sàng vận hành.
Vì vậy, kinh doanh hàng hoá điện năng nhất thiết phải có những dịch vụ đi
kèm:
- Dịch vụ trước bán hàng có thể là những dịch vụ tư vấn thiết kế, lựa chọn
thiết bị phù hợp, đào tạo sử dụng, dịch vụ xây lắp hệ thống điện.
- Dịch vụ trong khi bán hàng: dịch vụ thanh toán tiền điện, sửa chữa các
hỏng hóc của hệ thống điện và thiết bị tiêu thụ điện, di chuyển công trình điện, tư
vấn tiêu dùng điện...
- Dịch vụ sau bán hàng: là dịch vụ tháo gỡ, di chuyển công trình điện.
Dịch vụ khách hàng là yêu cầu tất yếu gắn liền với hoạt động kinh doanh
điện năng. Trong thời gian vừa qua, do nguồn điện và lưới điện chưa tương xứng
với yêu cầu của thị trường nên các doanh nghiệp kinh doanh điện năng chỉ chú
trọng vào nhiệm vụ phát triển nguồn và lưới điện. Trong nền kinh tế thị trường, dịch
vụ là phần không thể thiếu được của hoạt động kinh tế. Dịch vụ khách hàng của
Tổng Công ty Điện lực không những giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện
năng diễn ra thuận tiện, trôi chảy mà còn mang lại cho các doanh nghiệp những
nguồn lợi không nhỏ và góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong tâm trí
khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương trường. Để dịch vụ khách
hàng của Tổng Công ty thực sự phục vụ khách hàng, Tổng Công ty cần phải triển
khai các nội dung sau:
-88-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
3.2.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng
Nhiệm vụ của hệ thống này là thu thập, cung cấp các thông tin cần thiết để
giúp cho Tổng Công ty hiểu được khách hàng cũng như thị trường để từ đó định
hướng được công tác dịch vụ khách hàng. Hệ thống này về cơ bản có 2 phần: các
kênh thu thập dữ liệu và các bộ phận xử lý để đưa ra các báo cáo cũng như các
thông tin cần thiết. Mô hình hệ thống thông tin khách hàng được mô tả như sau:
Trung tâm trả lời khách hàng
Người lao động
Các phương tiện thông tin đại chúng
Hình 3.1 HỆ THỐNG THÔNG TIN KHÁCH HÀNG
Phòng Marketing
Internet
Phòng tiếp khách hàng
Các hoạt động
Mô hình này có 6 kênh thu thập thông tin, mỗi kênh sẽ cung cấp một hay
nhiều loại thông tin có liên quan đến dịch vụ khách hàng:
- Trung tâm hỗ trợ khách hàng bao gồm các số điện thoại nóng được đặt tại
các Công ty Điện lực. Kênh này sẽ tiếp nhận các yêu cầu cũng như các phàn nàn
của khách hàng về dịch vụ khách hàng thông qua đường điện thoại. Đây là kênh
giao tiếp 2 chiều. Khách hàng và nhân viên Công ty Điện lực có thể trao đổi trực
tiếp với nhau.
-89-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Phòng tiếp khách hàng là nơi khách hàng có thể đến để trực tiếp đề xuất các
yêu cầu cũng như đưa ra các kiến nghị, góp ý về chất lượng dịch vụ. Thông qua
kênh này, Công ty có thể hiểu một cách rõ ràng suy nghĩ cũng như các lý do khiến
khách hàng không hài lòng với dịch vụ.
- Internet là kênh thông tin hai chiều. Nó không chỉ cung cấp các thông tin
cần thiết cho khách hàng mà còn tiếp nhận những phản hồi từ phía người tiêu dùng.
Mặc dù vậy, sự giao tiếp giữa nhân viên ngành điện và khách hàng trong trường
hợp này khá hạn chế.
- Hoạt động của doanh nghiệp là một kênh thông tin quan trọng. Kênh này có
thể cung cấp những đánh giá về khía cạnh kỹ thuật của dịch vụ và phân tích các lý
do kỹ thuật khiến cho dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Cuối cùng, người lao động cũng là một nguồn cung cấp thông tin quan
trọng, đó là các thông tin, dữ liệu mà họ thu nhận được ngay trong khi làm việc.
Hiện nay, các Công ty Điện lực chưa có phòng Marketing nên mặc dù các
Công ty sử dụng cả 6 kênh thông tin để thu thập dữ liệu nhưng chia ra cho nhiều
phòng sử dụng để phân tích. Kết quả là những báo cáo này rất khác nhau đối khi
còn mâu thuẫn nhau. Vì vậy, để xây dựng hệ thống để đo lường và kiểm soát chất
lượng dịch vụ khách hàng Tổng Công ty phải sớm thành lập phòng Marketing - đơn
vị có trách nhiệm tiếp nhận, phân tích, đánh giá và đưa ra các nhận xét và khuyến
nghị về dịch vụ khách hàng. Đương nhiên, công cụ giúp phòng Marketing hoàn tất
các nhiệm vụ là công nghệ thông tin. Công ty vì thế cũng phải phải đồng bộ toàn bộ
số liệu về hoạt động của doanh nghiệp. Lý do để thực hiện là:
- Công nghệ thông tin có thể giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động.
- Công nghệ thông tin có thể lưu trữ các thông tin phản ánh toàn bộ hoạt
động của các Công ty cũng như thời gian xảy các sự kiện.
- Công nghệ thông tin có thể giúp các Công ty phân tích dữ liệu một cách
nhanh chóng và là công cụ hữu ích đối với các Công ty trong việc lập các kế hoạch
và đưa ra các quyết định kịp thời.
-90-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
3.2.4.2. Chương trình chăm sóc khách hàng
Nhiều doanh nghiệp cần chương trình chăm sóc khách hàng một cách có hệ
thống. Xét trên khía cạnh dài hạn, chương trình chăm sóc khách hàng sẽ dần tới
việc khách hàng thoả mãn nhiều hơn và như vậy doanh nghiệp có khả năng tăng lợi
nhuận. Mục tiêu của các chương trình chăm sóc khách hàng là đạt được sự thoả
mãn của khách hàng. Điều này có khả năng dẫn tới việc khách hàng sẽ quay lại tiêu
dùng các sản phẩm và dịch vụ của Tổng Công ty. Chăm sóc khách hàng một cách
có hệ thống là một phương pháp để bảo vệ vị thế của Tổng Công ty trên thương
trường và đảm bảo doanh thu của doanh nghiệp. Chăm sóc khách hàng đòi hỏi cách
tiếp cận có hệ thống đến hoạt động tiếp thị định hướng khách hàng. Những cam kết
hướng tới dịch vụ khách hàng cần phải được đưa vào kế hoạch kinh doanh với mục
tiêu nâng cao dịch vụ khách hàng.
Khi nền tảng của việc chăm sóc khách hàng đã được thiết lập, các nhân viên
của Tổng Công ty cần phải được đào tạo về dịch vụ khách hàng. Những người
không trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải coi những những viên trực
tiếp làm dịch vụ là khách hàng. Để đạt được sự hiểu biết sâu sắc của mọi nhân viên
về dịch vụ khách hàng, Tổng Công ty cần xây dựng chiến lược định hướng khách
hàng trong cả lời nói lẫn hành động. Có như vậy, toàn bộ nhân viên của Tổng Công
ty mới thực sự tham gia vào các hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng và mục tiêu
chăm sóc khách hàng của Tổng Công ty mới trở thành hiện thực. Việc chăm sóc
khách hàng không chỉ còn là nhiệm vụ của những bộ phận chức năng trong Tổng
Công ty mà là công việc hàng ngày của toàn bộ các phòng ban trong doanh nghiệp.
Chăm sóc khách hàng là một sự đầu tư vào khách hàng hiện tại và phát triển
mối quan hệ với khách hàng. Vấn đề này đòi hỏi Tổng Công ty phải thu thập và
phân tích một cách có hệ thống các thông tin khách hàng, ví dụ như các dữ liệu về
sự thoả mãn của khách hàng.
Một chương trình chăm sóc khách hàng có thể bao gồm các yếu tố thể hiện
như trong Hình 3.2:
-91-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Hình 3.3: CHƯƠNG TRÌNH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
Khách hàng hiện có
Tạo dựng quan hệ khách hàng
Đối thoại với khách hàng
Phát triển chương trình chăm sóc khách
Xử lý thông tin khách hàng
Thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng
3.2.5. Giải pháp đổi mới công nghệ ( chiến lược WO)
3.2.5.1. Áp dụng các công nghệ để nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới
điện
- Điện năng là loại hàng hoá đặc biệt, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra
đồng thời. Điện năng không có hàng tồn kho nhưng hàng phế phẩm thì có và rất khó
loại trừ. Trong thời gian tới, thực hiện chủ trương công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, khi môi trường đầu tư rộng mở, các doanh nghiệp sẽ áp dụng nhiều công
nghệ tiên tiến trong sản xuất kinh doanh hàng hoá và ngành điện cũng không nằm
ngoài xu thế chung này.
- Xu hướng của thế giới cũng như của Việt Nam là áp dụng các công nghệ tự
động hóa vào công tác vận hành lưới điện để giảm thời gian phát hiện, xử lý sự cố
và tăng thời gian cung cấp điện cho khách hàng. Công nghệ DAS hiện đang được áp
dụng rộng rãi tại các nước phát triển. Theo công nghệ này, các thiết bị bảo vệ và
đóng cắt trên lưới điện được kết nối với nhau (tín hiệu có thể bằng đường truyền
-92-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
riêng hoặc bằng chính đường cáp điện lực) và kết nối về trung tâm xử lý. Khi có sự
cố xảy ra, hệ thống sẽ tự động phân tích, loại bỏ cô lập các phần tử bị sự cố ra khỏi
lưới điện. Công nghệ này sẽ làm giảm thời gian mất điện, nhanh chóng phát hiện
thiết bị hỏng hóc nhưng vẫn đảm bảo cung cấp điện liên tục và ổn định cho khách
hàng.
- Triển khai hệ thống SCADA để đảm bảo quản lý hệ thống lưới điện an toàn
ổn định, hạn chế và ngăn ngừa sự cố lưới điện.
3.2.5.2. Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc hiện đang bán điện cho hơn 6,2 triệu khách
hàng trên toàn miền Bắc. Hệ thống lưới điện cao, trung, hạ thế, các thiết bị điện của
Tổng Công ty trải khắp địa bàn 27 Tỉnh/Thành phố phía Bắc. Để quản lý, vận hành
một khối lượng công việc lớn như vậy, Tổng Công ty không còn lựa chọn nào khác
ngoài việc tin học hoá toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có
áp dụng tin học trong công tác quản lý, doanh nghiệp mới có hy vọng nâng cao hiệu
quả công việc, giảm rủi ro do sai sót chủ quan của con người gây ra.
Tuy nhiên, để thực hiện công việc này, Tổng Công ty cần phải xây dựng một
chiến lược tổng thể với những mục tiêu rõ ràng, ưu tiên thực hiện trước một số khâu
quan trọng như: quản lý lưới điện, quản lý vật tư thiết bị, quản lý tài chính, quản lý
thông tin khách hàng. Tổng Công ty có thể phát triển riêng lẻ từng nội dung công
việc nhưng phải chú trọng hơn đến việc hoàn thiện hệ thống mạng toàn Tổng Công
ty, từng bước tạo dựng và đồng bộ cơ sở dữ liệu dùng chung trong toàn Tổng Công
ty, mà ở đó tất cả các đơn vị thành viên đều phải có trách nhiệm tham gia cập nhật,
sử dụng các phần mềm ứng dụng để khai thác hệ thống dữ liệu này phục vụ cho
hoạt động của từng bộ phần riêng lẻ nâng cao năng suất lao động nhưng cũng đồng
thời đóng góp vào hệ thống chung.
3.2.5.3. Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa
Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa sẽ giúp cho Tổng Công ty tăng
năng suất lao động, giảm thiểu các sai sót chủ quan của con người, đảm bảo tính
toán hoá đơn nhanh chóng, chính xác góp phần hỗ trợ kịp thời công tác thu tiền. Để
-93-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
thực hiện giải pháp này, cùng với việc hoàn thiện hệ thống đọc chỉ số công tơ từ xa
đã lắp đặt với đối với các công tơ đầu nguồn ranh giới giữa các Công ty Điện lực,
Tổng Công ty cần mở rộng áp dụng công nghệ mới trong công tác ghi chỉ số và quản
lý công tơ thương phẩm (như sử dụng thiết bị đọc tự động HHU, truyền số liệu công
tơ bằng mạch cáp điện lực hoặc công nghệ sóng GSM) giúp cho công tác quản lý
lập hóa đơn tiền điện, tính toán tổn thất điện năng được chính xác, nhanh chóng và
thuận tiện. Đến hết năm 2010 đã thực hiện đo xa 5000 công tơ 1 pha và 50 công tơ
3 pha, Tổng Công ty dự kiến sẽ áp dụng cho 1.200.000 công tơ 1 pha và hơn
200.000 công tơ 3 pha vào năm 2015.
3.2.5.4. Áp dụng công nghệ cho một số khâu khác
- Sử dụng công nghệ điều khiển phụ tải bằng sóng để đóng cắt tụ bù trung và
hạ thế tại các trạm biến áp nhằm nâng cao hiệu quả của việc bù công suất phản
kháng, tránh lãng phí do việc bù quá trên hệ thống.
- Hoàn thiện và nâng cấp Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CMIS)
thống nhất trong toàn Tổng Công ty, mở rộng tiện ích và kết nối với các phần mềm
ứng dụng khác như Hệ thống Quản lý thông tin tài chính (FMIS), Hệ thống DSM,
SCADA, QMS và các cổng thanh toán với ngân hàng.
- Phối hợp với các ngân hàng triển khai hệ thống thanh toán tiền điện, tiền
cước viễn thông tự động qua ATM, Internet Banking, thẻ thanh toán điện tử v.v.
Mở rộng áp dụng Hệ thống quản lý xếp hàng tự động (QMS) phục vụ thu tiền điện
tại phòng giao dịch của tất cả các Điện lực.
3.2.6. Các giải pháp nhân sự ( chiến lược WO)
3.2.6.1. Chủ động phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp, một tổ
chức, là yếu tố sống còn, chủ thể của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì
vậy, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về chuyên môn và đạo đức để có
thể đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ
hàng đầu của các doanh nghiệp. Hơn thế nữa, để cụ thể hoá các chiến lược kinh
-94-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 - một giai đoạn then chốt với nhiều biến
động lớn, ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ ngành điện, Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc không thể không quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với
yêu cầu, nhiệm vụ của một thời kỳ mới. Với mục tiêu tăng cường nhân lực với tỷ lệ
trung bình 3,8%/năm từ nay đến 2015, chú trọng vào đội ngũ kỹ sư điện, cử nhân
kinh tế và công nghệ thông tin, trẻ hoá đội ngũ CBCNV, đưa độ tuổi bình quân
xuống dưới 40 tuổi với mục tiêu: tăng tỷ lệ kỹ sư trong cơ cấu nguồn nhân lực từ
20% hiện nay lên đến 35% và tỷ lệ công nhân có tay nghề cao từ 7% lên 15% vào
năm 2015.
Các giải pháp tổng thể để xây dựng nguồn nhân lực bao gồm:
Khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và chiến lược phát
triển trong từng giai đoạn (kế hoạch 5 năm hoặc 10 năm) của mình, bộ phận nhân sự
của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cần bám sát các mục tiêu kế hoạch gồm định
hướng phát triển sản phẩm, định hướng phát triển của từng lĩnh vực kinh doanh,
phối hợp với các bộ phận chức năng khác (các phòng ban) không chỉ xác định số
lượng lao động cần đáp ứng cho mỗi lĩnh vực; mà cần phải có sự tiến hành khảo sát
thực tế, căn cứ trên các định mức đã xây dựng để xác định cụ thể cơ cấu lao động
cho từng lĩnh vực (cơ cấu về trình độ, về các lực lượng lao động trong các doanh
nghiệp ...). Hiện tại, trong các cuộc họp rà soát kế hoạch sản xuất kinh doanh của
Tổng Công ty cho các đơn vị thành viên, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện công
việc xác định số lao động bình quân để tính toán định mức quỹ lương và mức thu
nhập bình quân.
Trong công tác tổ chức tuyển dụng lao động phải xác định cụ thể, trọng tâm
mục tiêu của tuyển dụng như tuyển dụng cho lĩnh vực nào? vị trí công tác nào?
Trình độ, khả năng yêu cầu về kinh nghiệm làm việc? Như vậy mới có thể có được
các chính sách đãi ngộ hấp dẫn những người tham gia tuyển dụng; từ đó doanh
nghiệp sẽ đạt được hai mục đích đó là tuyển dụng được lao động phù hợp với yêu
cầu đòi hỏi hoạt động của Tổng Công ty, tuyển dụng được “người tài” cho doanh
-95-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
nghiệp và có thể sẽ thu hút được người của đối thủ cạnh tranh sang phục vụ cho
doanh nghiệp mình.
Cần tổ chức tuyển dụng có bài bản, khoa học, có mục đích rõ ràng và nhất là
phải đảm bảo tính công bằng, công khai trong hoạt động tuyển dụng. Cần phải cải
tiến các tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá nhằm kiểm tra kiến thức, khả năng thực
tế của người lao động so với các mức chuẩn yêu cầu của từng vị trí công tác.
Cần đẩy mạnh công tác tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được
tuyển dụng bởi vì Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là một doanh nghiệp hoạt động
trên nhiều lĩnh vực, mỗi lĩnh vực có nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm và công
nghệ sản xuất khác nhau, do vậy đòi hỏi người mới được tuyển dụng phải có được
những kiến thức hiểu biết về lĩnh vực, ngành nghề chuyên môn mà họ sẽ đảm
nhiệm (kể cả các cán bộ làm nghiệp vụ chuyên môn hoặc quản lý).
Về chính sách đánh giá kết quả lao động, phân phối thu nhập (trả lương) của
doanh nghiệp: Tổng Công ty Điện lực miền Bắc sử dụng chỉ tiêu tính toán năng
suất lao động bằng doanh thu trên số lao động bình quân, qua đó để đánh giá so
sánh kết quả sử dụng lao động giữa các doanh nghiệp, kết hợp với mức doanh thu
để xây dựng mức lương tối thiểu, xây dựng đơn giá tiền lương, phương thức tính
toán tiền lương. Tuy nhiên, để tính toán xây dựng đơn giá tiền lương một cách
“công bằng”, cần sử dụng thêm các chỉ tiêu đánh giá và tính toán đến tính đặc thù
của mỗi đơn vị thành viên trong từng ngành nghề, từng lĩnh vực. Xây dựng và mạnh
dạn thực hiện chính sách đãi ngộ đặc biệt nhằm động viên, khuyến khích đối với
trường hợp lao động có đóng góp đem lại nhiều lợi nhuận cho Tổng Công ty.
3.2.6.2. Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp hiện đại
Việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải
nhanh chóng biến đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh có
cạnh tranh. Tuy nhiên, điện năng lại đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu
được trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến tiêu dùng hàng ngày của cả xã
hội. Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng một vị thế độc tôn
trên thị trường. Và hệ quả của nó là tình trạng cửa quyền, nhũng nhiễu của một bộ
-96-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
phận cán bộ công nhân viên ngành điện. Thái độ tiêu cực này đã ảnh hưởng lớn đến
uy tín của các Tổng Công ty điện lực, nó làm xấu đi hình ảnh của doanh nghiệp
trong tâm chí khách hàng. Một khi thị trường được mở cửa, cạnh tranh xuất hiện
các Tổng Công ty Điện lực sẽ gặp khó khăn do mối quan hệ không mấy tốt đẹp với
khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều người Việt Nam quan niệm rằng phục vụ người
khác khiến cho con người ta cảm thấy thấp kém mặc dù việc làm này chính là mang
lại lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như thu nhập cho họ. Vì vậy, để giải quyết vấn
đề này trong khi sự cạnh tranh - động lực của sự thay đổi chưa xuất hiện, cách tốt
nhất là ngay từ bây giờ Tổng Công ty phải bắt tay vào việc xây dựng một nền văn
hoá doanh nghiệp theo định hướng phục vụ khách hàng. Có rất nhiều cách để gây
dựng văn hoá doanh nghiệp, tuy nhiên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong hoạt động kinh doanh điện năng tỏ ra là tối ưu
nhất. Thông qua các quy trình, quy định cụ thể, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc có
thể vừa nâng cao hiệu quả làm việc vừa đảm bảo an toàn cho người lao động. Hệ
thống tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 phải được áp dụng cho cho toàn bộ Tổng Công ty
từ các phòng ban đến các Công ty Điện lực nơi hàng ngày, hàng giờ diễn ra các tác
nghiệp có liên quan trực tiếp đến khách hàng sử dụng điện và Hệ thống ISO 9001:
2000 phải thực sự đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, phải thấm đến từng
CBCNV và phải được thực thi một cách tự giác ở mọi lúc mọi nơi. Có như vậy,
Tổng Công ty mới gây dựng được tác phong làm việc công nghiệp, tạo ra nền văn
hoá doanh nghiệp mang phong cách phục vụ khách hàng.
3.2.7. Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược WT)
Tình hình tài chính của Tổng Công ty đang gặp khó khăn nhất là khả năng
thanh toán trong khi đó nhu cầu về vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh,
cải tạo và phát triển lưới điện là rất lớn. Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn từ 2012-
2016 được thể hiện ở bảng 3.1 dưới đây:
-97-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Tổng
STT
1
3.498
2.595
1.281
703
243
8.320
2
700
700
1.050
1.050
700
4.200
3
2.682
3.218
3.755
4.112
4.112
17.880
Nội dung Cải tạo tối thiểu khu vực mới tiếp nhận (1664 xã X 5 tỷ đồng/xã) Cải tạo giai đoạn 2 khu vực tiếp nhận (khoảng 1200 xã X 3,5 tỷ/xã) Các công trình đầu tư, cải tạo và sửa chữa lớn các công trinh lưới điện 110kV, 35kV, 22kV, 10kV, 6kV và hạ áp có từ trước khi tiếp nhận
Bảng 3.1: KẾ HOẠCH SỬ DỤNG VỐN GIAI ĐOẠN 2012-2016
Cộng
6.880
6.513
6.086
5.865
5.056
30.400
Tổng Công ty được cung cấp vốn chủ yếu từ các nguồn : Khấu hao tài sản cố
định, tích luỹ từ lợi nhuận, vốn do EVN cấp bổ sung, vốn vay thương mại. Các
nguồn vốn trên mới chỉ đáp ứng được trên 70% nhu cầu vốn. Nếu chỉ trông đợi vào
các nguồn này Tổng Công ty Điện lực miền Bắc sẽ không thể hoàn thành các giải
pháp chiến lược đã nêu trên. Để chủ động tạo nguồn vốn, Tổng Công ty nên thực
hiện các kênh huy động vốn cụ thể như sau:
3.2.7.1. Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế
Việt Nam có nhiều tổ chức quốc tế đã và đang sẵn sàng tài trợ cho các hoạt
động nâng cấp cơ sở hạ tầng. Tổng Công ty cần tranh thủ các nguồn vốn này để
phát triển lưới điện, đặc biệt là việc tài trợ cho khu vực nông thôn. Các giải pháp
huy động nguồn vốn này có thể bao gồm:
- Phối hợp với các Sở, ban, ngành tranh thủ nguồn vốn từ Quỹ đầu tư phát
triển của các Tỉnh/Thành phố, chủ động xây dựng các dự án phát triển lưới điện
nông thôn đặc biệt là các xã nghèo, góp phần cùng cả nước xoá đói, giảm nghèo
nâng cao đời sống vật chất của các hộ nông dân.
-98-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
- Phát triển các dự án thân thiện với môi trường, góp phần giảm khí thải ra
môi trường bằng cách cung ứng đủ nguồn năng lượng điện năng phục vụ sản xuất
tiêu dùng của xã hội, triển khai dự án dùng điện năng thay thế dần việc sử dụng các
nhiên liệu hoá thạch.
- Tổng Công ty cũng cần chủ động tích cực mở rộng các quan hệ đối ngoại
với các tổ chức quốc tế để tìm kiếm nguồn tài trợ.
3.2.7.2. Tham gia vào thị trường tài chính
- Do có lợi thế về kinh doanh độc quyền hàng hoá điện năng nên sức hấp dẫn
đối với thị trường vốn của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là tương đối lớn. Vì
vậy, Tổng Công ty có thể thực hiện các giải pháp kinh doanh tiền tệ bằng cách đăng
ký tổ chức phát hành “Trái phiếu phát triển điện lực”. Đây là kênh huy động vốn dài
hạn từ nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội, phục vụ cho các khoản đầu tư lớn của Tổng
Công ty.
- Có thể chủ động tham gia góp vốn thành cổ đông chiến lược với Ngân hàng
cổ phần Thương mại, khi có nhu cầu vốn đầu tư sẽ tiến hành huy động thông qua
các chính sách điều chỉnh lãi suất của ngân hàng này. Với cách này, Tổng Công ty
sẽ chủ động hơn trong việc tạo nguồn.
- Tổng Công ty nên thực hiện các hoạt động kinh doanh mua bán cổ phiếu,
trái phiếu của các nhà máy điện đặc biệt là thuỷ điện. Bởi vì, với đội ngũ cán bộ kỹ
thuật và tài chính như hiện nay, Tổng Công ty có đủ khả năng đánh giá, phân tích
các khía cạnh kỹ thuật, khả năng sinh lời của các nhà máy điện để từ đó có các
quyết sách đầu tư đúng đắn.
3.2.7.3. Phát huy nội lực
Phát huy nội lực là cách tốt nhất để chủ động tạo nguồn vốn. Giải pháp này
bao gồm:
- Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn.
- Tăng cường các biện pháp giảm tổn thất điện năng bao gồm cả kỹ thuật và
thương mại.
- Sử dụng có hiệu quả vật tư thiết bị, giảm tồn kho và ứ đọng vốn.
-99-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
3.2.8. Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược WT)
3.2.8.1. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
Mô hình quản lý hiệu quả được xây dựng dựa trên việc áp dụng tiêu chuẩn
ISO 9001: 2000 được mô tả khái quát như sau:
Plan Do
Check
Act
Plan Do
Check
Act
Hình 3.3: CHU TRÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Mô hình quản lý hiệu quả là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Trong
thời gian này, công cụ tốt nhất để quản lý hiệu quả là áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:
2000 theo định hướng quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management). Để
xây dựng mô hình quản lý hiệu quả, cách tốt nhất là áp dụng chu trình P-D-C-A.
P (Plan): Pha đầu tiên của chu trình là lập kế hoạch với nhiệm vụ thu thập số
liệu và nghiên cứu các vấn đề cần giải quyết hoặc quy trình cần cải tiến. Điều này
cần thiết phải thực hiện để có thể hiểu biết một cách sâu sắc và các vấn đề gặp phải
trong khi đang kinh doanh điện năng. Sau khi có đầy đủ thông tin và nắm rõ tình
hình, doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch để giải quyết các vấn đề hoặc cải
thiện tình hình, sau đó sẽ thiết lập các mục tiêu cụ thể các tiêu chuẩn để đánh giá, đo
lường kết quả.
D (Do): Pha tiếp theo của chu trình là thực hiện các hành động theo kế hoạch
đã đặt ra, thu thập số liệu có liên quan đến kết quả thu được.
-100-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
C (Check): Pha này thực hiện việc đánh giá, đo lường kết quả thu được dựa
trên các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đã xây dựng ở pha đầu tiên.
A (Act): Nếu việc thực hiện không đạt được kết quả mong muốn, doanh
nghiệp phải lập lại kế hoạch và lập lại chu trình. Nếu kế hoạch thành công một chu
trình P-D-C-A mới sẽ lại được bắt đầu ở một mức độ cao hơn.
3.2.8.2. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn
Do Tổng Công ty Điện lực miền Bắc kinh doanh loại hàng hoá đặc thù là
điện năng có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật đặc biệt nên việc đánh giá hoạt động
của doanh nghiệp cũng phải sử dụng các tiêu chuẩn không giống với các doanh
nghiệp khác. Bên cạnh các chỉ tiêu thông thường như: các chỉ tiêu tăng trưởng kinh
tế, chỉ tiêu tài chính... Tổng Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh
kỹ thuật của hàng hoá điện năng, đặc biệt là việc đánh giá chất lượng cung cấp điện
năng như: suất sự cố, tỷ lệ thời gian có điện (được tính toán bằng tỷ lệ (%) giữa thời
gian cấp điện thực tế trong một khoảng thời gian chia cho khoảng thời gian đó,
khoảng thời gian đó thường được tính bằng tháng, quý hoặc cả năm. Đơn vị tính
thời gian có thể là giờ hoặc phút thậm chí là giây). Với một hệ thống các chỉ tiêu
mang tính khoa học, khách quan, hoạt động sản xuất kinh doanh của các Tổng Công
ty Điện lực sẽ được đánh giá đúng mức, phản ánh trung thực thực tại khách quan từ
đó giúp cho các nhà lãnh đạo vạch ra các chính sách, các kế hoạch phù hợp với yêu
cầu của thị trường và khách hàng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
đáp ứng sự thỏa mãn của người mua.
3.3. Tiến trình của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc tham gia vào thị trường
Điện lực Việt Nam
Một là công tác dịch vụ khách hàng từng bước được nâng cao. Các Công ty Điện
lực tích cực cải tiến, hợp lý hóa các khâu trong nghiệp vụ kinh doanh, áp dụng
nhiều giải pháp công nghệ mới để nâng cao chất lượng và ý thức trách nhiệm phục
vụ khách hàng.
Hai là thực hiện tốt chính sách xã hội. Do sự cố gắng chung của toàn Tập đoàn và
sự phối hợp có hiệu quả giữa các ngành, các cấp có liên quan, chương trình đưa
-101-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
điện về nông thôn đã đạt những kết quả tốt. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh
doanh và dịch vụ khác như sản xuất cơ khí, tư vấn, viễn thông công cộng.... bước
đầu đã thu được kết quả tốt. Công tác đào tạo nghiên cứu khoa học và ứng dụng
công nghệ thông tin cũng đã phát triển tạo nền tảng vững chắc cho sự nghiệp phát
triển chung của ngành điện.
Kết luận Chương 3:
Căn cứ vào phân tích khoa học tình hình thực tế của Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc, với các giải pháp chiến lược cụ thể về: đầu tư cải tạo, nâng cấp, phát triển
lưới điện; chủ động tạo nguồn vốn; xây dựng mô hình quản lý hiệu quả; xây dựng
nguồn nhân lực; đổi mới công nghệ và tăng cường quan hệ khách hàng, như đã nêu
ở trên sẽ phục vụ đắc lực cho công tác hoạch định chính sách và kế hoạch sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ
mà EVN giao, đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện năng cho các hoạt động kinh tế, chính
trị và xã hội trên địa bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc, góp phần vào công cuộc
công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.
-102-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
KẾT LUẬN
Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, với nhu cầu ngày
càng khó tính của khách hàng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên
gay gắt, vấn đề quản lý chiến lược trở thành một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm
hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Quản lý chiến lược một cách
hiệu quả sẽ là tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Với đề tài này, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về khoa học quản lý kinh tế
và phân tích thực trạng tình hình kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc, kết quả bài luận văn đã hoàn thành cơ bản các nhiệm vụ đặt ra cho mục
đích nghiên cứu của đề tài:
- Tổng hợp, hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các
phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích môi trường bên ngoài, môi
trường bên trong và môi trường ngành.
- Phân tích hiện trạng công tác sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, tìm ra
các cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài đem đến cũng như các thế mạnh
và điểm yếu của bản thân Tổng Công ty.
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn tận dụng các cơ hội, phát
huy các điểm mạnh hiện có, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các thách thức,
đảm bảo kinh doanh có lãi, chuẩn bị đầy đủ điều kiện để sẵn sàng cạnh tranh khi gia
nhập thị trường.
Về lý luận, mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh là tối
đa hoá lợi nhuận. Muốn đạt được điều này, doanh nghiệp phải có một chiến lược
kinh doanh khôn ngoan, thích ứng được với những biến động thường xuyên của môi
trường. Với vai trò là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh một loại hàng hoá
đặc thù - điện năng, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cũng không đứng ngoài thông
lệ này.
-103-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là
một vấn đề phức tạp do đặc điểm riêng có của hàng hoá điện năng. Thêm vào đó thị
trường kinh doanh điện năng cạnh tranh chỉ mới đang manh nha hình thành nên các
quy định chưa hoàn thiện, các quy luật của thị trường kinh doanh điện năng vẫn
chưa hiện hữu, cơ chế hoạt động của thị trường chưa rõ ràng đã khiến cho công tác
nghiên cứu gặp không ít khó khăn. Để thích nghi với môi trường kinh doanh biến
đổi phức tạp, những người làm chiến lược của Công ty cần phải hiểu rõ và vận dụng
linh hoạt các kiến thức về quản lý kinh tế trong thực tế, phải tính toán các bước đi
phù hợp với sự thay đổi của thị trường điện năng, trước hết là chuẩn bị đầy đủ điều
kiện để có thể cạnh tranh ngay khi thị trường bán lẻ điện được hình thành.
Là một cán bộ làm việc tại Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, với những kiến
thức về quản lý đã thu nhận được từ khoá học, với kinh nghiệm tích luỹ trong quá
trình công tác, cùng với sự nỗ lực của bản thân và đặc biệt là nhờ sự hướng dẫn tận
tình, chu đáo của Tiến sĩ Nguyễn Thị Lệ Thúy, tôi đã hoàn thành luận văn, với
mong muốn được góp sức để hoàn thiện công tác kinh doanh điện năng của Tổng
Công ty. Bên cạnh đó, tôi còn nhận được sự ủng hộ và chia sẻ của gia đình, bạn bè,
đồng nghiệp đã giúp tôi có được kết quả này. Qua đây, tôi xin được gửi lời cảm ơn
chân thành đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Lệ Thúy - người đã dành nhiều công sức giúp
đỡ tôi hoàn thành công việc. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban Lãnh đạo và các
đồng nghiệp trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, đã đóng góp ý kiến, cung cấp
số liệu bổ sung cho bản luận văn của tôi. Cuối cùng tôi mong tiếp tục nhận được sự
cộng tác, giúp đỡ của mọi người trong quá trình hoàn thiện tri thức cũng như trong
công việc sau này. /.
-104-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. GS.TS kinh tế- Nguyễn Ái Đoàn, Kinh tế vĩ mô, Nhà xuất bản khoa học kỹ
thuật, 2003
[2]. Lê Huy Đức, Giáo trình Dự báo phát triển kinh tế xã hội, Nhà xuất bản
khoa học kỹ thuật, 2004
[3]. Ngô Thắng Lợi, Giáo trình kế hoạch hoá phát triển kinh tế - xã hội, NXB
Thống kê, 2006.
[4]. Lê Huy Đức, Giáo trình Quy hoạch phát triển kinh tế xã hội.
[5]. GS.TS kinh tế- Đỗ Văn Phức, Quản lý doanh nghiệp, NXB Bách khoa - Hà
Nội 2007.
[6]. Phan Đăng Tuấn, Doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ công nghiệp hoá,
hiện đại hoá , NXB Chính trị Quốc gia, 2000.
[7]. TS. Nguyễn Thanh Hợi, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê 2002.
[8]. GS.TS kinh tế- Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực của doanh nghiệp NXB
Bách khoa - Hà Nội 2007.
[9]. GS.TS kinh tế- Đỗ Văn Phức, Tâm lý trong quản lý kinh doanh, NXB
Bách khoa - Hà Nội 2004.
[10]. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, Luật Điện lực, 2004.
[11]. Tập đoàn Điện lực Việt nam, Chiến lược phát triển ngành điện lực giai
đoạn 2001 – 2010 và định hướng 2020.
[12]. Tập đoàn Điện lực Việt nam, Báo cáo thường niên (2001 – 2010).
[13]. Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, Báo cáo thường niên (2001 – 2010).
[14]. Viện chiến lược chính sách công nghiệp – Bộ công nghiệp, Quy hoạch
ngành điện lực cho 6 vùng kinh tế.
-105-
Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011
PHỤ LỤC
BẢNG 2.7: BẢNG THỐNG KẾ SỰ CỐ LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ VÀ TRUNG
THẾ
Số vụ
2005
2006
2007
2008
2009
2010
257
225
199
205
224
206
Thoáng qua cao thế
29
12
19
29
33
22
Vĩnh cửu cao thế
41
14
39
23
49
24
Trạm 110 kV
463
385
796
904
789
904
Thoáng qua trung thế
585
621
304
315
323
315
Vĩnh cửu trung thế
295
283
319
378
257
378
TBA trung thế
BẢNG 2.8: THỐNG KÊ SỐ HỘ SỬ DỤNG ĐIỆN SINH HOẠT
STT Mức sử dụng kWh/hộ/tháng
1 2 3 4 5 6 7 Từ 50 kWh/tháng trở xuống Từ 51 kWh đến 100 kWh/tháng Từ 101 kWh đến 150 kWh/tháng Từ 151 kWh đến 200 kWh/tháng Từ 201 kWh đến 300 kWh/tháng Từ 301 kWh đến 400 kWh/tháng Từ 401 kWh/tháng trở lên
-106-
Tổng cộng Bình quân năm 2010 Số hộ 2 689 832 1 534 752 714 235 351 873 266 518 71 290 63 354 5 691 854 Sản lượng 76 296 170 111 711 654 88 344 657 60 589 359 60 295 988 24 144 794 57 927 902 479 310 524
