Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh của khách sạn Tây Hồ

BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC BBÁÁCCHH KKHHOOAA HHÀÀ NNỘỘII

TTRRẦẦNN HHOOÀÀNNGG AANNHH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

KHÁCH SẠN TÂY HỒ

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKHHOOAA HHỌỌCC

NNGGÀÀNNHH:: QQUUẢẢNN TTRRỊỊ KKIINNHH DDOOAANNHH

T R Ç N H O µ N G A N H

HÀ NỘI - 2010

Q U ¶ N T R Þ K I N H D O A N H

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------- TRẦN HOÀNG ANH PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TÂY HỒ LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN VIỆT HÀ

HÀ NỘI - 2010

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế &

Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng

dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.

Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo – TS. Trần Việt Hà

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng và

hoàn thiện đề tài.

Xin được cảm ơn Giám đốc và Ban lãnh đạo Khách sạn Tây Hồ, các cán bộ

phòng ban chuyên môn, các nhân viên của Khách sạn Tây Hồ cũng như các chuyên

gia kinh tế đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi trong quá trình thực hiện đề

tài.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ

động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp.

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này được thực hiện

trong khoảng thời gian không nhiều và với kinh nghiệm thực tế được tích lũy vội

vàng khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được

sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp

để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 1

Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 15 tháng 02 năm 2011 Người thực hiện Trần Hoàng Anh

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

MỤC LỤC

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 2

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................8 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................8 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................9 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................9 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................10 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...............................................................................10 6. Kết cấu của luận văn..........................................................................................10 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..............11 1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh ........................... 12 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................................12 1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh ....................................................................... 13 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp..................................... 14 1.1.4. Quản trị chiến lược......................................................................................................... 15 1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược................................................................15 1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ................................................................. 16 1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh..............................................................................17 1.2.1. Khái niệm........................................................................................................................17 1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh................................. 18 1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty..................................................18 1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty ..........................................................19 1.3.1. Môi trường vĩ mô ...........................................................................................................19 1.3.1.1. Môi trường kinh tế...................................................................................................... 19 1.3.1.2. Môi trường chính trị ................................................................................................... 21 1.3.1.3. Môi trường xã hội....................................................................................................... 22 1.3.1.4. Môi trường tự nhiên ................................................................................................... 22 1.3.1.5. Môi trường công nghệ................................................................................................23 1.3.1.6. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô................................................................23 1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành).........................................................24 1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................................................... 25 1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng................................................................................26 1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng............................................................................26 1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn .....................................................................................27 1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế.............................................................27 1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................................28 1.3.3.1. Hoạt động marketing.................................................................................................. 28 1.3.3.2. Hoạt động quản trị...................................................................................................... 28 1.3.3.3. Lực lượng lao động .................................................................................................... 29 1.3.3.4. Tài chính của doanh nghiệp.......................................................................................29 1.3.3.5. Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ..................................................................... 30 1.3.3.6. Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp ......... 30 1.3.4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.........................................................31 1.3.4.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty .................................................................. 31 1.3.4.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược................................................................34

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 3

1.3.5. Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương án chiến lược 40 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TÂY HỒ GIAI ĐOẠN 2007 - 2010 ...........................................................................................................42 2.1. Giới thiệu về Khách sạn Tây Hồ ......................................................................... 43 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển ............................................................................ 43 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Khách sạn Tây Hồ.................................................... 44 2.1.3. Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn .............................................................. 48 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 - 2010. ................................................................................................................... 53 2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007- 2010 53 2.2.1. Các chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 - 2010.......... 53 2.2.1.1. Chiến lược đầu tư chiều sâu:............................................................................. 54 2.2.1.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: ...................................................... 55 2.2.1.3. Chiến lược Marketing: ...................................................................................... 56 2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007-2010 ...................................................................................................................... 61 2.2.3. Đánh giá ưu, nhược điểm thực hiện chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007-2010 ...................................................................................................... 66 2.3. Phân tích thực trạng các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007-2010................................................................................. 67 2.3.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2010........................................... 67 2.3.2. Các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2010 ............................ 68 2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường vĩ mô .................................................... 69 2.3.3.1. Về công tác phân tích môi trường kinh tế......................................................... 69 2.3.3.2. Về công tác phân tích môi trường chính trị ...................................................... 71 2.3.3.3. Về công tác phân tích môi trường văn hóa – xã hội...................................... 72 2.3.3.4. Về công tác phân tích môi trường tự nhiên .................................................... 73 2.3.3.5. Về công tác phân tích môi trường công nghệ................................................. 73 2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường vi mô(Môi trường ngành) .................... 74 2.3.4.1. Về công tác phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có............................................ 74 2.3.4.2. Về công tác phân tích áp lực của nhà cung ứng................................................ 77 2.3.4.3. Về công tác phân tích áp lực từ khách hàng...................................................... 77 2.3.4.4. Về công tác phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế................................. 78 2.3.4.5. Về công tác phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn............................................. 78 2.3.5. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài...................................................... 79 2.3.5.1. Phương pháp khảo sát thực tế ........................................................................... 79 2.3.5.2. Phương pháp dự báo môi trường ...................................................................... 79 2.3.5.3. Thực trạng thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài của Khách sạn Tây Hồ trong giai đoạn 2007-2010 ....................................................................................... 80 2.3.6. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong .............................................. 81 2.3.6.1. Về công tác phân tích nhân sự .......................................................................... 82 2.3.6.2. Về công tác phân tích cơ sở vật chất................................................................. 82 2.3.6.3. Về công tác phân tích trình độ tiếp thị.............................................................. 84

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 4

2.3.6.4. Về công tác phân tích năng lực kinh doanh, phân phối.................................... 85 2.3.6.5. Về công tác phân tích trình độ công nghệ......................................................... 85 2.3.6.6. Về công tác phân tích tiềm lực tài chính........................................................... 86 2.4. Kết quả phân tích môi trường giai đoạn 2007-2010 .......................................... 87 2.4.1. Môi trường bên ngoài............................................................................................ 87 2.4.1.1. Cơ hội................................................................................................................ 87 2.4.1.2. Đe dọa ............................................................................................................... 88 2.4.2. Môi trường bên trong ............................................................................................ 89 2.4.2.1. Điểm mạnh........................................................................................................ 89 2.4.2.2. Điểm yếu ........................................................................................................... 89 2.4.3. Dùng ma trận SWOT xây dựng các phương án chiến lược.................................. 90 2.4.3.1. Ma trận SWOT.................................................................................................. 90 2.4.3.2. Các phương án chiến lược dự thảo ................................................................... 91 2.4.4. Lựa chọn chiến lược ............................................................................................. 91 2.4.4.1. Điểm mạnh – Cơ hội:........................................................................................ 91 2.4.4.2. Điểm mạnh - khó khăn:..................................................................................... 92 2.4.4.3. Điểm yếu - thuận lợi và điểm yếu - khó khăn:.................................................. 92 2.5. Ra quyết định thực hiện chiến lược..................................................................... 93 2.5.1. Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu ................................................................. 93 2.5.2. Thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ........................................... 93 2.5.3. Thực hiện chiến lược marketing ........................................................................... 93 CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN TÂY HỒ GIAI ĐOẠN 2011-2015......................95 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015............................................................................................................. 96 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành............................................................................ 96 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn 2011-2015 ...................................................................................................................... 97 3.1.2.1. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất......................................................... 97 3.1.2.2. Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu..................................................... 99 3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015 ...................................................................................................................... 99 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.............................................................................................................. 99 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài khách sạn.....................................................................................................102 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược............103 3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược......................................104 3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược....................105 3.2.6. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát thực hiện chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015 .....................................................................106 3.2.7. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ........................................................................................................108 KẾT LUẬN........................................................................................................112 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................113

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Nội dung

Bảng 1.1 Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.5 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ

Bảng 2.2 Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động SX-KD chính giai đoạn 2007 - 2010

Bảng 2.4 Giá dịch vụ lưu trú tại khách sạn Tây Hồ

Bảng 2.5 Giá phòng họp khách sạn Tây Hồ

Bảng 2.6 Giá một số dịch vụ bổ sung khác trong khách sạn

Bảng 2.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 - 2010

Bảng 2.8 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Khách sạn

Bảng 2.9 Chỉ số GDP hàng năm theo số liệu Tổng cục thống kê

Bảng 2.10 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2010

Bảng 2.11 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.12 Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Bảng 2.13 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ

Bảng 2.14 Mô hình phân tích Ma trận SWOT của khách sạn

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 5

Bảng 3.1 Chỉ tiêu SXKD của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011 - 2015

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT Nội dung

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành

Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 6

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Khách sạn Tây Hồ

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu & chữ viết tắt Nội dung

AFTA APEC

ASEAN

Asia-Free-Trade-Area : Khu vực Tự do Thương mại The Asia Pacific Enconomic Cooperation : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước Đông Nam Á European Unions : Liên minh Châu Âu World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển EU WTO R & D SWOT

- S : Strengths (điểm mạnh) - W : Weakenesses (điểm yếu) - O : Opprtunities (cơ hội) - T : Threats (đe dọa)

EFE IFE SBU GDP PATA

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 7

CBCNV SX-KD KH-KT TNHH SP DV (Dvụ) External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên ngoài Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược Gross Domestic Product : Tổng sản lượng nội địa Pacific Asia Travel Association: Hiệp hội du lịch lữ hành châu Á - Thái Bình Dương Cán bộ công nhân viên Sản xuất - Kinh doanh Khoa học – Kỹ thuật Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm Dịch vụ

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng

vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh

mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm

ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để

có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày

càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất. Bối cảnh nền kinh tế

hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện

nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như

rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh

nghiệp nào.

Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế

hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường.

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn

luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi

hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu,

đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó

chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có

một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên

ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực

hiện thành công những mục tiêu đó.

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến

lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có

thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà

kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu

được của các quốc gia đang phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu

tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 8

kinh tế thì du lịch trở thành một ngành kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc

thúc đẩy phát triển kinh tế.

Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện

tự nhiên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch,

nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng

sản phẩm, dịch vụ. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập như hiện nay,

hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như

trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Khách sạn Tây Hồ cũng đang đứng

trước thực trạng cạnh tranh như vậy. Khách sạn hiện nay đang gặp phải những áp

lực rất lớn về đối thủ cạnh tranh không chỉ ở trong nước mà cả ở nước ngoài.

Trước yêu cầu cấp bách trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất

một số giải pháp chiến lược kinh doanh của khách sạn Tây Hồ” làm đề tài nghiên

cứu luận văn của mình, với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động

kinh doanh của Khách sạn sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của

mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của

Khách sạn Tây Hồ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh

doanh của khách sạn Tây Hồ” nhằm các mục tiêu sau:

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh

dịch vụ du lịch của Khách sạn Tây Hồ.

- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Khách

sạn Tây Hồ.

- Đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu

quả của chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động kinh doanh của khách sạn

Tây Hồ và hoạt động kinh doanh của một số khách sạn khác.

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến

lược kinh doanh, đồng thời đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể

cho Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011 - 2015. TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 9

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

4. Phương pháp nghiên cứu

Xuất phát từ lý luận về chiến lược kinh doanh, tác giả sử dụng phương pháp

nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với

phương pháp điều tra, lập bảng biểu; trong quá trình phân tích số liệu được thu thập

từ ban quản lý và các phòng ban của khách sạn và sử dụng từ tài liệu thông tin

chính thức của Nhà nước, các tài liệu nghiên cứu của các tác giả khác.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hóa về mặt lý luận vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh của

một khách sạn

- Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách

sạn Tây Hồ giai đoạn 2007-2010.

- Trên cơ sở các phân tích đánh giá, xác định lại các mục tiêu chiến lược từ đó

đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho khách sạn Tây Hồ giai đoạn

2011 - 2015.

6. Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài những sơ đồ và

bảng biểu minh họa, phần mở đầu, kết luận và các tài liệu tham khảo, phần nội dung

của luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

- Chương 2: Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh

doanh của khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 - 2010.

- Chương 3: Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Tây

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 10

Hồ giai đoạn 2011-2015.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 11

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong

quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược

quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous xem

chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng .

Ngày nay, thị trường là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược cũng

được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến lược được

ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời.

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần

theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Tiếp cận về phía "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược

kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

- Theo Micheal.E.Porter: "Chiến lược tính doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lơi thế cạnh tranh để phòng thủ ".

- Theo K.Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới

của sự thỏa hiệp" và ông nhấn mạnh "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần

chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đối với đối thủ cạnh tranh".

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

" Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng: " Chiến lược được định ra như là

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến

mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính

sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp ".

- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh doanh

bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn

cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 12

hiện các mục tiêu đó".

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,

căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài

theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra ".

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh

bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục

đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại

“. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho

những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu

chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều

hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích

ứng.

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để

định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công . Chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự

phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của

doanh nghiệp.

1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội,dung, mục tiêu của chiến lược

phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong

doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 13

tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong

cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của

môi trường.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho

doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời

kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn

thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải

làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường

để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự

thay đổi từ môi trường bên ngoài.

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng

hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,

các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao . . . những điều đó sẽ tạo ra sức

mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi

mới công nghệ, mở rộng thị trường . . .

Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường

xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt

thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến

lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 14

cơ chế thị trường.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

1.1.4. Quản trị chiến lược

1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp

nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường

tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ

hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong

tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên

đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của

doanh nghiệp .

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động

của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới

tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi

trường kinh doanh.

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty

thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ

gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu

được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị

trường. . . Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các

doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng

ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 15

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản

trị kinh doanh.

1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:

Hoạch định chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, điều chỉnh

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

a. Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên

trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các

chiến lược đặc thù để theo đuổi.

b. Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ

chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa

những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện

những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến

lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi

đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: ( 1 ) xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường tác thành tích và (3) thực hiện các

hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện

tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 16

mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Khái niệm

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một

cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất

bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm

1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu

của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu

của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh

nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ

biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách

tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh

doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập

chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi

trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,

thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.

Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch

định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai

đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức

năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu

chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để

theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh

nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục

tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được

các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai

đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,

thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 17

các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh Phân tích môi trường bên ngoài doanh

nghiệp nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 3: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp Đưa ra các biện Tính hiệu quả kinh Quyết định áp

thực hiện pháp cụ thể tế của biện pháp dụng biện pháp

1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản "tuyên ngôn" đối với doanh nghiệp, là

việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể

gồm:

- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại.

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới.

+ Mục tiêu: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp

theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh

nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các

căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt tử

là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công

việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với

xã hội . . .vv.

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các

cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 18

công đoàn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh

nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản

xuất tài chính, nhân lực...vv.

1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh

nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên

trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như

sau:

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên..

Môi trường vi mô(MT ngành) 5. Các đối thủ cạnh tranh 6. Khách hàng 7. Nhà cung ứng 8. Đối thủ tiềm ẩn 9. Sản phẩm thay thế

Môi trường nội bộ 10. Marketing 11. Công nghệ sản xuất 12. Nhân lực 13. Tài chính, kế toán 14. Quản trị ..

1.3.1. Môi trường vĩ mô

1.3.1.1. Môi trường kinh tế

+ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Không phải chỉ thay đổi nền

chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một

nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 19

đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với

các nước khác.

+ Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc

tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước

đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động

kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.

Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật

pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của

ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình

CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp

Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước

trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc

đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng

trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường.

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh

vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc

dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân

hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước

ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh

nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi

quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố

của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết

luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các

dự báo ngành và dự báo thương mại.

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tác

động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng

suất, chất lượng, giá thành,.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 20

tranh của mọi doanh nghiệp.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

1.3.1.2. Môi trường chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho

vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.

Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh

tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ

hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như

trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho

phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất

định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng

chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã

hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh

trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm

ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ

tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính

đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành. Việc tự

mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ.

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự

ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa

phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là

khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích

khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái

đến chính phủ, các xung đột chính trị...

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật

bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp

pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 21

độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài...

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa

phương với chính phủ trung ương...

1.3.1.3. Môi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết

các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng

nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức

sống, .) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí

dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm

của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự

thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.

Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch

định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp

xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4. Môi trường tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên

cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:

Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất

nhiều hoàn cảnh tự nhiên.

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường,

sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên.

Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều.

Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp

không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 22

lãng phí tài nguyên thiên nhiên.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến

những vấn đề sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

1.3.1.5. Môi trường công nghệ

Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh

của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã

chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,

nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện

hơn.

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự

phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì

hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu

việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới

công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ

sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng

tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về

công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên

đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển

của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,

xu hướng nghiên cứu...

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

1.3.1.6. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 23

yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1 .

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp

nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường

kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Mức quan trọng Số điểm Các yếu tổ bên Phân loại các yếu tố đối với của các yếu tố đối quan ngoài chủ yếu công ty với ngành trọng

1 2 3 4

Liệt kê các cơ Mức quan trọng Phân loại các yếu tố tác động (2) x (3)

hội và nguy cơ của mỗi yếu tố có đến công ty có giá trị:

chủ yếu từ môi giá trị từ 0.0 4. phản ứng tốt

trường bên ngoài (Không quan 3. Phản ứng trên trung bình

trọng) đến 1.0 ( Rất 2. Phản ứng trung bình

quan trọng) 1. Ít phản ứng

Tổng cộng 1.0 Tổng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178)

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược,

đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà

nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện

tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó

chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.

1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành(vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 24

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách

hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố

này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường

là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến

lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố

này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến

các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố môi trường

ngành có thể khái quát như Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành.

Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:

1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi

nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị

phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,

cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp

sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong

ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có

tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang

trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,

nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà

sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh

nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng

lớn và ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 25

hoặc chiến lược.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Quyền đàm phán của khách hàng

Quyền đàm phán của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management

and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách

hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để

đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất

lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có

thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.

1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản

phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 26

tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội

kinh doanh tốt cho công ty. Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên

minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố

môi trường này.

1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ

xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến

lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện

muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện

thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách

mềm dẻo, hấp dẫn hơn.

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính

sách đãi ngộ hấp dẫn...

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng,

nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm

cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của

doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô

lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số

chính sách khôn khéo...

1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng

trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó

sẽ có sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất

khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của

doanh nghiệp. Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng

kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm

là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 27

của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh

nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.

1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về

bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh

doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra. Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm

tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối

quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp.

1.3.3.1. Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu

của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định

với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp

giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp

phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

1.3.3.2. Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản

trị của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá

đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt

động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi

trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 28

của các quyết định.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định

chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh

nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2

mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và

điều kiện kinh doanh.

1.3.3.3. Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực

lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên

cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.

Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động

của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất

lượng và cơ cấu của các loại lao động.

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những

thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực

tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích

hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông

tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động.

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào độ kiến

thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức

của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế

hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây

dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên.

1.3.3.4. Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ

thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập

trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 29

bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế . . .

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán

của doanh nghiệp. Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung

cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không. Các

chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ

chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và

mục tiêu trong quản trị chiến lược.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để

thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp

ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện

chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp

khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp.

1.3.3.5. Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn

đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu

vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất

Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản

xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng

kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất

phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ

sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi

phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây

dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.

1.3.3.6. Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ

doanh nghiệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta

thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận này cho phép các nhà

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 30

chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Mức quan trọng Số điểm Các yếu tổ bên Phân loại các yếu tố đối với của các yếu tố đối quan trong chủ yếu công ty với ngành trọng

1 2 3 4

Liệt kê các điểm Mức quan trọng Phân loại các yếu tố tác động (2) x (3)

mạnh và điểm của mỗi yếu tố có đến công ty có giá trị:

yếu từ môi giá trị từ 0.0 4. phản ứng tốt

trường bên trong (Không quan 3. Phản ứng trên trung bình

trọng) đến 1.0 ( Rất 2. Phản ứng trung bình

quan trọng) 1. Ít phản ứng

Tổng cộng 1.0 Tổng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178)

1.3.4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.3.4.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty

a. Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục

tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu

tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu

tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần.

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động.

- Mở rộng sản phẩm.

- Mở rộng thị trường.

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết. . .

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 31

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc

cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy kỳ yếu tố nào

khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ

bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm. Chiến lược tăng trưởng

tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi

ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ

đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt

động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp

hiện đang sản xuất.

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua

việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp

đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản

xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp

nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác.

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc

thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và

các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực

này.

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với

thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh nghiệp có thể thực hiện việc

liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình,

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 32

các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ việc hội nhập với

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các

chức năng mà doanh nghiệp đang cần.

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử hữu

hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện việc

liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của

mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng. Liên

kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được

mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng trưởng bằng

cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ

marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào

thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không

liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến

các sản phẩm mà công ty đang sản xuất.

b. Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường

nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lược này thường phù

hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không

phát triển;

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới

quá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 33

hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề

sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản.

c. Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng

khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả

năng phát triển.

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại

hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh

sang các ngành nghề khác.

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó

khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.

1.3.4.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

a. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

... Cty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 3 Công ty cạnh tranh 2

TT

i ạ o l

i ạ o l

i ạ o l

i ạ o l

Các yếu tố đóng góp vào thành công trong cạnh tranh

g n ọ r t

g n ọ r t

g n ọ r t

g n ọ r t

n â h P

n â h P

n â h P

n â h P

n a u q m ể i Đ

n a u q m ể i Đ

n a u q m ể i Đ

n a u q m ể i Đ

g n ọ r t n a u q ộ đ c ứ M

1 ...

2 ...

Tổng cộng 1,00

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 34

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp. Ma trận

hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

b. Ma trận chiến lược chính( Grand Strategy Matrix)

Hình 1.4 : Ma trận chiến lược chính

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Góc tư thứ 2 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt Góc tư thứ 1 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều ngang

Vị trí cạnh tranh mạnh Góc tư thứ 3 Góc tư thứ 4 Vị trí cạnh tranh yếu

- Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Liên doanh - Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Loại bớt - Thanh lý

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

(Fred R. David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có

khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông

chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính : trục tung

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 35

biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được

xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường

bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích

môi trường.

Các DN nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến

lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt.

Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể

kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang.

Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình.

Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh

tranh của công ty còn hạn chế. DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có

những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình. Các DN

nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược

phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh

tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược

loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực.

Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm

và khả năng cạnh tranh yếu. Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh

chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí

trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác.

Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt.

Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong

ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược

đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn. Họ có thể theo đuổi thành công các chiến

lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết.

c. Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có

doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu

Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 36

ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher,

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Ma trận SWOT được

lập với hình thức ở bảng 1.5

Bảng 1.5- Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

O1 O2 O3 O4 Phối hợp S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội T1 T2 T3 T4 Phối hợp S-T Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W-O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Điểm mạnh (S) S1 S2 S3 S4 Điểm yu (W) W1 W2 W3 W4

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc

nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.

Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh ), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ

hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát

và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT

phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch

kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản

phẩm và dịch vụ…

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và

Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác

nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường

được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình

phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương

diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh

giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc

hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 37

hơn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng

(S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống.

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh yếu

- Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội.

- Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng

cách tận dụng cơ hội.

- Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó

với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

- Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta

thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths : Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì ? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần

thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với

đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các

sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 38

phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người

khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh

tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt

với sự thật.

- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế

hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan

tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm

kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội nào mới không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếu

của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

- Threats : Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có

vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe dọa công ty?

Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm

thành triển vọng.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty

thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là : Văn hóa công ty, hình ảnh công

ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm

đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần,

nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 39

trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

*Nhận xét về ma trận SWOT:

- Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược.

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở

phân tích môi trường kinh doanh.

- Nhược điểm:

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

+ Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ

lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất.

1.3.5. Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các

phương án chiến lược

- Giải pháp Marketing.

- Giải pháp công nghệ.

- Giải pháp tổ chức quản lý nguồn nhân lực.

- Giải pháp về tài chính.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 40

- Giải pháp về tái cấu trúc lại DN, nâng cao chất lượng công tác quản trị.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương 1 luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm

thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp. Đó là đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh của các học giả để có cái nhìn

toàn diện về chiến lược kinh doanh; nêu vai trò, đặc trưng của chiến lược kinh doanh

để thấy được tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh; trình bày

quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong đó bao gồm các bước: xác định sứ

mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp phân tích môi trường bên trong, môi trường bên

ngoài của doanh nghiệp, đưa ra các phương pháp xây dựng ma trận để lựa chọn chiến

lược kinh doanh, cách thức tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh và bước cuối cùng

là đánh giá thực hiện.

Luận văn đã ứng dụng những lý thuyết và phương pháp trên đây để phân tích

thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách sạn Tây Hồ giai

đoạn 2007 - 2010, phân tích và đánh giá lại môi trường kinh doanh, điều phối các

nguồn lực cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh mới mà cụ thể

hóa trong đề tài này là “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh

doanh của khách sạn Tây Hồ” với mục tiêu vươn lên trở thành đơn vị số một trong

việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ du lịch có uy tín trong ngành khách sạn, du lịch,

được bạn bè trong nước và quốc tế đánh giá cao, góp phần phát triển ngành khách sạn,

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 41

du lịch trong nước nói riêng và phát triển kinh tế đất nước nói chung.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC

THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN

TÂY HỒ GIAI ĐOẠN 2007 - 2010

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 42

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.1. Giới thiệu về Khách sạn Tây Hồ

2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển

Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì các nguồn viện trợ cho

chúng ta cũng bị cắt giảm đáng kể. Trước tình hình đó để giảm bớt gánh nặng cho

ngân sách nhà nước, tăng cường ngân sách Đảng, năm 1989 Ban Tài chính quản trị

TW quyết định thành lập các Công ty kinh doanh trong đó có Công ty dịch vụ sản

xuất Hồ Tây được thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu Công ty kinh doanh chủ

yếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển.

Để đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng.

Khách sạn Tây Hồ được Công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây xây dựng xong vào

05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991. Trước tình hình phát triển

của nền kinh tế trong thời kỳ hội nhập, Công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây chuyển đổi

thành tổng công ty Hồ Tây và Khách sạn Tây Hồ chuyển đổi thành Công ty du lịch

dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/ QĐ- UB của uỷ ban nhân dân thành phố

Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/ QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây

với số vốn sản xuất kinh doanh là 67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là

61.000.000.000 đồng, vốn lưu động là 6.000.000.000 đồng). Đến năm 2004 Tổng

công ty Hồ Tây được chuyển đổi thành Công ty TNHH Hồ Tây MTV, và Công ty

du lịch dịch vụ Tây Hồ được chuyển đổi thành chi nhánh Công ty TNHH Hồ Tây

MTV – Khách sạn Tây Hồ có trụ sở chính tại số 58 Tây Hồ- phường Quảng An -

Tây Hồ - Hà Nội.

Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp và cải tiến các

bộ phận dịch vụ cũng như chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹ năng

cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn. Khách sạn đã liên tục vinh dự được

nhận những bằng khen như: bằng khen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đã

hoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nước có sử dụng

tiếng Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt

Nam 1996... Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã được Tổng cục du lịch và Sở du

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 43

lịch Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn được xếp hạng khách sạn 3 sao.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lưu trú, ăn

uống và lữ hành du lịch. Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho

khách sạn. Hiện tại đối tượng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời

trong và ngoài nước. Khách sạn thường xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo

phương thức khép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo, tham quan. Ngoài ra

gần đây, khách sạn đã đón thêm các đoàn khách du lịch lớn đến từ Trung Quốc, góp

phần nâng cao doanh thu cho khách sạn.

Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp

trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa

chất lượng dịch vụ, xây dựng văn hoá công ty hiện đại, hoàn thiện các sản phẩm

dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm

đến công tác marketing.

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Khách sạn Tây Hồ

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Khách sạn Tây Hồ được tổ chức một cách linh

hoạt nhưng đồng thời phát huy được sức mạnh đoàn kết của toàn thể cán bộ công

nhân viên trong khách sạn.

- Lãnh đạo khách sạn gồm:

+ 1 giám đốc.

+ 1 phó giám đốc.

- Khối quản lý gồm 3 phòng chức năng:

+ Phòng thị trường kế hoạch.

+ Phòng tài chính kế toán.

+ Phòng hành chính tổ chức.

- Khối sản xuất gồm:

+ Trung tâm du lịch lữ hành.

+ Khối dịch vụ ăn uống.

+ Khối dịch vụ phòng ở.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 44

+ Khối dịch vụ bổ sung.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

+ Khối dịch vụ kỹ thuật.

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Khách sạn Tây Hồ

GIÁM ĐỐC

Khối sản xuất

Phó giám đốc

Khối phòng ban chức năng

Phòng kế hoạch thị trường

Trung tâm lữ hành

Phòng tổ chức hành chính

Dịch vụ bổ sung Dịch vụ ăn uống Phòng tài vụ Dịch vụ bảo dưỡng Dịch vụ phòng ở

(Nguồn: Website chính thức của Khách sạn Tây Hồ)

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:

- Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của Công ty giao cho, căn

cứ vào chủ trương, đường lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nước, những

quy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt

động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho.

Giám đốc khách sạn là người chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng như kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Giám đốc là người ra các quyết

định quản lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định

hướng được sự phát triển của khách sạn.

- Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực

kinh doanh của khách sạn và vạch ra phương châm, chiến lược kinh doanh, kế

hoạch công tác của khách sạn. Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 45

lượng cán bộ công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

và chỉ đạo bộ phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và

điều động cán bộ công nhân viên. Phó giám đốc phải thường xuyên nắm bắt được

tình hình sử dụng trang thiết bị vật tư, tài chính để báo cáo với giám đốc. Phó giám

đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công.

- Phòng thị trường kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của khách

sạn. Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu tư, lễ tân. Hiện nay đội

bảo vệ do phòng thị trường trực tiếp quản lý.

- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặt công

tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bị gián

đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lương cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp

đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.

- Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và lao

động toàn khách sạn. Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mưu cho giám

đốc trong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách. Ngoài ra phòng có nhiệm

vụ điều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn khách sạn.

- Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành các

tour du lịch. Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ là

giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành.

- Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách, cung

ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch, kem đánh

răng...). Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hướng dẫn khách sử

dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở.

- Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí,

phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trường sinh thái, cảnh

quan đẹp cho khách sạn.

- Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo

dưỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị của

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 46

khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ

Trình độ ngoại Các bộ phận Giới tính Trình độ

ngữ Anh văn

B

A

g n ộ đ o a l ố S

ữ N

Đ C

H Đ

m a N

B u a S

H T T P

1. Ban giám đốc 2 1 1 2 0 0 0 0 2

2. Phòng thị trường kế hoạch 12 7 5 12 0 0 0 0 12

3. Phòng hành chính 36 24 12 12 16 14 12 8 10

4. Phòng tài chính 7 1 6 5 2 0 0 6 1

5. Trung tâm du lịch 7 5 2 7 0 0 0 0 7

6. Khối buồng 25 0 25 0 11 7 4 14 14

7. Khối nhà hàng 31 11 20 5 18 8 8 13 10

8. Khối dịch vụ bổ sung 32 14 18 2 12 4 2 18 26

9. Khối kỹ thuật 17 17 0 2 10 9 3 5 5

10. Tổng số 169 80 89 43 65 61 67 51 51

(Nguồn: Phòng TC_HC Khách sạn Tây Hồ)

* Lực lượng lao động tại khách sạn Tây Hồ:

Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lượng lao động

là nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của khách sạn.

Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 169 người và cơ cấu lao

động như bảng 2.1.

Qua bảng 2.1 trên cho thấy, tổng số lao động trong khách sạn là 169 người,

trong đó nam chiếm 47,8%, còn lại là nữ. Trình độ đại học chiếm không đáng kể,

chỉ có 25,8%, trình độ cao đẳng là 26,4% còn lại là trình độ PTTH chiếm 47,8%.

Trình độ ngoại ngữ Anh văn bằng A chiếm 20,2%, sau B là 34,3% trình độ B là

13,5%. Số nhân viên biết tiếng Trung Quốc chưa có ai chuyên, chỉ mới được đào

tạo qua lớp ngắn hạn. Nhân viên trong khách sạn có độ tuổi trung bình là 35 tuổi. TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 47

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Nhìn chung, nhân lực của Khách sạn Tây Hồ có trình độ nghiệp vụ còn chưa

được đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhân viên đều làm việc bằng kinh nghiệm

được tích luỹ trong quá trình công tác (điều này có thể thấy qua bảng trên, trình độ

PTTH của nhân viên chiếm tỷ lệ cao 47,8%). Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn

chưa đáp ứng được với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3 sao. Độ tuổi

trung bình của lao động trong khách sạn tương đối cao, đặc biệt là các bộ phận bàn,

lễ tân, là các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách (nhân viên có độ tuổi trung

bình từ 28 - 35 tuổi). Điều này làm hạn chế chất lượng phục vụ và hiệu quả lao

động. Vì thế nhiệm vụ trong những năm sắp tới của khách sạn là mở lớp ngoại ngữ

tiếng Trung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, năng lực chuyên môn

của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo lại. Bổ sung những

lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng và thuyên chuyển những nhân viên

có độ tuổi không còn phù hợp với công việc trực tiếp phục vụ khách sang các bộ

phận khác. Đây là một việc làm cấp thiết, đòi hỏi lãnh đạo của khách sạn phải quan

tâm, sát sao và tiến hành một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của khách ngày

một tốt hơn, đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

2.1.3. Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn

Ngoài yếu tố con người - nhân viên trong khách sạn, cơ sở vật chất và dịch vụ

của khách sạn cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Một khách sạn với phong cách

phục vụ nhiệt tình, chu đáo, cảnh quan đẹp cùng trang thiết bị tiện nghi, các dịch vụ

chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu đầy đủ của khách sẽ không chỉ thu hút khách

đến khách sạn mà còn để lại ấn tượng tốt trong du khách, góp phần làm tăng ý nghĩa

của quảng cáo truyền miệng.

Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống như một ốc đảo với

không gian thoáng đãng, môi trường thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh. Từ

cổng vào, qua những vườn hoa cây cảnh được chăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách

cảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch.

Khu vực này được đặt ở tầng dưới cùng và được thiết kế phía bên tay phải của

khách sạn. Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục như giúp

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 48

khách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ như thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két an toàn,

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

đặt vé máy bay... Quầy lễ tân cũng được trang bị các thiết bị hiện đại: Máy tính,

điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng của khách

gửi. Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân được thuận tiện

trong việc phục vụ khách.

Phần đại sảnh rộng khoảng 200m 2 được bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệ

thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng. Tại sảnh được đặt một

bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục

check - in.

Nếu như khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” - nơi đón tiếp

khách và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phối hợp với các bộ phận nhằm

thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lưu trú là nơi dành cho khách những giấc

ngủ ngon, những cảm giác ấm cúng, thuận tiện như đang ở nhà. Khu dịch vụ ăn

uống không chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà còn mang lại

cho khách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hương vị đậm đà riêng

của khách sạn. Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trải nghiệm khó quên

của du khách trong thời gian lưu lại khách sạn.

* Khu vực lưu trú:

Khu vực lưu trú được chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C. Mỗi khu

có 5 tầng. Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng. Trong đó

các phòng được chia làm ba loại sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Loại phòng Số lượng Diện tích (m 2)

8 38 Suite

14 36 Deluxe

92 21 Standard

(Nguồn: Phòng TC-HC Khách sạn Tây Hồ)

Các phòng của khách sạn đều được trang bị hiện đại, tiện nghi hướng toàn

cảnh ra Hồ Tây thơ mộng và được bài trí hài hoà, hợp lý, tạo tâm lý thoải mái cho

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 49

khách. Tiện nghi trong từng loại phòng của khách sạn như sau:

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Phòng Standard:

2. Các trang thiết bị trong phòng gồm có:

Đây là loại phòng phổ biến nhất trong khách sạn, có diện tích trung bình 21m

+ Hệ thống rèm, chăn, ga, gối, đệm sạch sẽ, trang nhã.

+ Toàn bộ phòng được trải thảm.

+ Mỗi phòng có hai giường đơn hoặc một giường đôi.

+ Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt được 15 kênh truyền hình Việt Nam

và quốc tế.

+ Tủ lạnh với mini bar.

+ Bàn tiếp khách luôn có phích nước nóng, cốc tách, gạt tàn.

+ Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc...

+ Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị.

+ Một tủ con đầu giường, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết bị điều

khiển từ xa của tivi và điều hoà nhiệt độ.

+ Bàn trang điểm được đặt cạnh giường, trên bàn đặt tập gấp quảng cáo khách

sạn, các tờ hướng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giá các dịch vụ trong khách sạn.

+ Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa.

+ Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gương, vòi hoa sen và các

dụng cụ vệ sinh cá nhân luôn được thay mới hàng ngày như bàn chải, kem đánh

răng, dầu gội đầu, lược, xà phòng, cốc, giấy vệ sinh, khăn tắm... Đặc biệt, trong

phòng tắm cũng được lắp đặt một máy điện thoại để thuận tiện cho khách.

- Phòng Deluxe:

Nhìn chung các trang thiết bị không khác gì nhiều so với phòng Standard.

Diện tích phòng rộng hơn, khoảng 36m 2 và trang thiết bị có một số khác biệt như:

+ Tại phòng Deluxe, được trang bị một bộ saloon tiếp khách, trên bàn luôn có

sẵn hoa tươi.

+ Phòng được trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 50

+ Ngoài giường đôi, phòng còn được kê thêm một giường phụ (extra bed).

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Phòng Suite:

Phòng Suite có diện tích khoảng 38m 2. Trong phòng có một phòng ngủ và

một phòng tiếp khách. Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy đủ giấy bút, phong

bì, lịch bàn, lẵng hoa. Tủ phấn sang trọng. Mini bar với nhiều loại rượu, bia khác

nhau. Ban công rộng với toàn cảnh trông ra hồ và bể bơi.

Mỗi tầng nhà đều có một sảnh rộng, tại sảnh được đặt một bộ saloon cùng với

hệ thống đèn luôn được bật sáng.

Mỗi khu nhà đều có phòng trực của nhân viên, các phòng trực nằm trên tầng 4

để thuận tiện trong việc đón tiếp khách và đáp ứng các yêu cầu của khách một cách

nhanh chóng.

* Khu vực ăn uống:

Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng Á. Nhà hàng Âu có diện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới được đưa vào hoạt động từ 04/2001. Nhà hàng Á 180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2. Ngoài ra có 2 phòng VIP có sức chứa

từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi. Tất cả các phòng ăn đều được lắp điều hoà nhiệt độ, bày

trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng. Tuy vậy, cũng

có sự khác biệt giữa các phòng ăn.

- Nhà hàng Âu được thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây. Trong nhà

hàng, được đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhưng không kém phần

trang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tường. Tuỳ theo mục đích sử

dụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cưới, hội thảo, hội nghị...

- Tại nhà hàng Á có một quầy bar được trang bị tủ đồ uống ướp lạnh, các dụng

cụ pha chế Cocktail...

- Các phòng VIP đều được trải thảm đỏ. Tại mỗi bàn ăn được trang trí thêm

lẵng hoa.

- Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng 160m 2. Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas. Nhà bếp có thể đảm bảo dự

trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách với các

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 51

món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

ăn Âu như vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm

bông... Các suất ăn linh động từ 55.000 VND đến 50 USD.

* Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung:

Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ chưa thực

sự đáp ứng được nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trong

việc cải tạo và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng các

dịch vụ mới. Hiện tại dịch vụ bổ sung của khách sạn Tây Hồ gồm có:

- Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng.

- 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm.

- 3 phòng karaoke tương đối hiện đại.

- Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ như máy tính,

photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, thư ký...

- Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loa micro,

overhead, bảng trắng, bút, hoa tươi, cây cảnh trang trí.

Đặc biệt ngày 30/03/2006, phòng họp đa năng đã được Ban Tài chính Quản trị

TW và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đưa vào hoạt động để chào mừng đại hội

Đảng toàn quốc lần thứ IX.

- Quầy bán hàng lưu niệm của khách sạn Tây Hồ được đặt tại sảnh, đối diện

với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem thư, các mặt hàng mỹ nghệ thủ

công truyền thống... Nhìn chung các mặt hàng chưa đa dạng, phong phú.

- Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong và

ngoài nước. Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia,

Thái Lan, Trung Quốc... Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn

sẵn sàng phục vụ khách.

* Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn:

- Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức độ khá.

Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vực buồng, các đồ dùng

trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luôn được thay mới. Khu vực công cộng

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 52

do tổ sảnh phụ trách cũng được lau chùi, quét dọn thường xuyên. Tuy nhiên hệ

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

thống thoát nước của khách sạn chưa được nâng cấp sửa chữa, vào những mùa mưa

còn xảy ra tình trạng úng ngập ở cửa ra vào của khách sạn, gây mất mỹ quan.

- Mức độ an toàn là một trong những tiêu chí để khách lựa chọn khách sạn.

Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồm có: Các camera và hệ

thống báo cháy tự động được đặt ở sảnh trên mỗi tầng của khách sạn. Trên cửa mỗi

phòng đều được gắn “mắt thần” (door view), tạo cảm giác an toàn cho khách. Tuy

nhiên vấn đề an toàn chưa được quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là chưa có hàng

rào bao quanh khách sạn, bãi đỗ xe chưa có hệ thống chiếu sáng hợp lý, mọi thông

tin hướng dẫn an toàn cho khách chưa được đặt trong phòng khách. Nhân viên tổ

buồng sau khi dọn phòng thường xuyên quên không khoá phòng ngay.

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Khách sạn Tây

Hồ giai đoạn 2007 - 2010.

Trong giai đoạn 2007 - 2010, khách sạn đạt được các kết quả kinh doanh cụ

thể như sau:

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SX-KD chính giai đoạn 2007 - 2010

Đơn vị: Triệu vnđ

Kết quả thực hiện qua các năm Tên chỉ tiêu 2007 2009 1. Doanh thu 2008 19,277.75 22,377.06 26,702.72 2010 30,200.58

2. Lợi nhuận trước thuế 56.06 80.85 138.57 240.19

(nguồn số liệu từ BCTC phòng kế toán – tài chính của khách sạn)

2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ

giai đoạn 2007-2010

2.2.1. Các chiến lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai

đoạn 2007 - 2010

Giai đoạn 2007-2010 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương

thức làm ăn mới của Khách sạn Tây Hồ. Đó là phương thức tự hạch toán kinh

doanh tìm lợi nhuận. Bài toán đặt ra với Khách sạn như một thử thách lớn khi mà

trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh

tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội. Các câu hỏi luôn được đặt ra đối

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 53

với ban lãnh đạo Khách sạn là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

bảo mức tăng trưởng bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng

trở lên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó, Ban lãnh đạo Khách sạn đã

nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe dọa từ môi trường trên cơ sở

kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Khách sạn sau đổi mới chuyển dịch cơ cấu

để đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại

luồng sinh khí mới cho Khách sạn vươn lên.

2.2.1.1. Chiến lược đầu tư chiều sâu:

Đây là chiến lược cũ được Khách sạn Tây Hồ nâng cấp lên theo thời gian. Đó

là một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Khách sạn thoát ra khỏi tình trạng yếu kém

và lạc hậu trong 12 năm (1995 -2006) để vượt lên thành một Khách sạn có quy mô

lớn và khách sạn đã được Tổng cục du lịch và Sở du lịch Thành phố Hà Nội công

nhận khách sạn được xếp hạng khách sạn 3 sao, hiện đại hàng đầu trong cả nước có

khả năng cạnh tranh cao so với các khách sạn khác. Chiến lược đầu tư chiều sâu

ngày càng được mở rộng hơn khi khách sạn quyết định đầu tư mua sắm, trang thiết

bị hiện đại nhằm nâng cấp chất lượng buồng, phòng, an ninh bên cạnh đó công tác

chú trọng đào tạo và tái đào tạo nâng cao trình độ, văn hóa dịch vụ đặc thù của

ngành cho cán bộ CNV, phát huy tinh thần tập thể, đoàn kết, hăng say lao động

sáng tạo trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, tạo ấn tượng tốt

trong lòng khách hàng. Phương châm của khách sạn là ngoài những sản phẩm dịch

vụ truyền thống mà khách sạn chiếm nhiều ưu thế và được khách hàng đánh giá

cao; thì khách sạn cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm dịch vụ

mới để nâng cao khả năng cạnh tranh được với các đơn vị khác, mở rộng thị trường.

Chính vì vậy:

- Năm 2007, khách sạn đầu tư sửa chữa nâng cấp khu nhà B.

- Năm 2008, khách sạn đầu tư sửa chữa nâng cấp khu nhà C.

- Năm 2009 khách sạn đầu tư trang thiết bị hiện đại, thiết bị an ninh, cử cán bộ

đi đào tạo và đào tạo lại các nghiệp vụ dịch vụ hiện đại.

Vấn đề chất lượng sản phẩm được giám sát và kiểm tra chặt chẽ bằng việc quy

định thời gian cung cấp các dịch vụ, đầu tư, sửa chữa, xây dựng, thanh lý thay mới

các trang thiết bị. Khách sạn đã được Ban Tài Chính quản trị TW và Công ty Hồ

Tây đầu tư xây dựng thêm một hội trường đa năng, một nhà ăn lớn từ 400 - 500 TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 54

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

khách đủ điều kiện phục vụ các hội nghị, hội thảo và trong các đợt phục vụ Đại Hội

Đảng toàn quốc.

khách sạn đã sơn vôi toàn bộ phía ngoài và một phần bên trong khách sạn nên

bề ngoài nhà đã khang trang hơn. Khách sạn đã thay đồ mộc của 38 phòng ở của

khu nhà B, cải tạo điện sân vườn, cải tạo hệ thống xử lý nước thải... Thanh lý các

trang thiết bị của bộ phận ăn uống: Tủ lạnh, các dụng cụ chế biến..., bổ sung các

trang thiết bị còn thiếu như máy lọc nước…

Hàng năm khách sạn đều cử các đoàn cán bộ đi thăm quan và học hỏi kinh

nghiệm trong việc khai thác sản phẩm dịch vụ khách sạn hiện đại, từ các đơn vị

trong và ngoài nước.

2.2.1.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ:

Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực cạnh tranh thì

chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ luôn là một chiến lược quan trọng giúp

khách sạn thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đó là một yếu tố tiên quyết

đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn đạt hiệu quả cao.

Căn cứ trên các phân tích và đánh giá hiệu suất khách hàng sử dụng sản phẩm

dịch vụ của khách sạn trong những năm trước, khách sạn nhận thấy các loại sản

phẩm dịch vụ được khách hàng yêu cầu là rất phong phú và đa dạng cả về hình thức

và chất lượng, đặc biệt là các dịch vụ trọn gói. Hơn nữa, nhu cầu của khách hàng

đối với các sản phẩm và dịch vụ là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này

sang loại khác, yêu cầu về chất lượng cung cấp dịch vụ ngày một cao.

Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của

khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, khách sạn không chỉ chú trọng tập trung năng

lực vào kinh doanh các dịch vụ truyền thống mà bên cạnh đó khách sạn còn phát

triển và cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ mới, có khả năng cạnh tranh cao và đáp

ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều

sâu trong giai đoạn 2007-2009 khách sạn đã lựa chọn các trang thiết bị hiện đại và

các nghiệp vụ dịch vụ hiện đại trong việc cung cấp dịch vụ nhà nghỉ khách sạn....

Tính đến năm 2009, khách sạn đã tăng cường và cung cấp thêm nhiều loại hình dịch

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 55

vụ khác nhau như:

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Khách hàng trực tiếp đến thuê phòng của khách sạn hoặc đặt trước phòng

bằng điện thoại hay fax.

- Các dịch vụ cơ bản như ăn uống, lưu trú, phòng họp, hội nghị, hội thảo, vận

chuyển và các dịch vụ bổ sung như karaoke, lữ hành, đặt vé máy bay…

- Cung cấp các dịch vụ văn phòng như photo, fax, internet, đánh máy...

- Khách sạn cung cấp các món ăn truyền thống của địa phương, các tour du

lịch hấp dẫn..

- Cung cấp các sản phẩm trọn gói, bằng hình thức kết hợp lưu trú tại khách sạn

với các bữa ăn sáng, bể bơi, hát karaoke, tennis, các chuyến du thuyền Tây

Long ngắm cảnh Hồ Tây, tham quan chùa Trấn Quốc, Phủ Tây Hồ... hay các

chương trình du lịch cuối tuần tại Tam Cốc - Ninh Bình, Ao Vua…

- Các dịch vụ vui chơi, giải trí như massage, tắm hơi, bể bơi nước nóng trong

nhà, ăn tại phòng..

Điều quan trọng là khách sạn biết cách phân đoạn thị trường khách hàng, căn

cứ theo mùa, phân loại thu nhập để đưa ra các gói sản phẩm dịch vụ tương ứng.

Khách sạn biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ cao và đa dạng. Vì như

vậy sẽ đem lại cho khách sạn nhiều thị phần, nhiều lợi nhuận hơn.

Một trong những ưu thế đem lại cho Khách sạn Tây Hồ sự thành công và tên

tuổi. Đó là các vị trí của khách sạn nằm bên cạnh Hồ Tây thơ mộng, không gian

rộng, thoáng đãng, cơ sở vật chất hiện đại, phong cách phục vụ nhiệt tình chuyên

nghiệp, sản phẩm dịch vụ đa dạng với giá cả phù hợp với mức thu nhập của nhiều

phân lớp khách hàng.

2.2.1.3. Chiến lược Marketing:

Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2007-2010 là làm thế

nào để làm tăng thị phần của khách sạn trên thị trường, nhằm xác định một vị thế

nhất định. Các nhiệm vụ chính mà khách sạn cần thực hiện khi tiến hành chiến lược

Marketing là chính sách định giá sản phẩm dịch vụ sao cho phù hợp với các mức

thu nhập của nhiều phân lớp khách hàng, phát triển mạng lưới đại diện, hợp tác và

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 56

liên kết với các công ty lữ hành, các đơn vị khác, về nhiều lĩnh vực để tăng khả

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

năng khai thác, cung cấp, sản phẩm dịch vụ, hoàn thiện các chính sách khuyếch

trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng.

* Về chính sách giá sản phẩm dịch vụ: Một trong những yếu tố làm tăng khả

năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi

kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối

với khách hàng . Đối với sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống thì độ co dãn của cầu

theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm dịch vụ

tương đương nhưng của hai đơn vị khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối

với các sản phẩm dịch vụ có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó,

Khách sạn Tây Hồ đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí

dịch vụ phụ trợ, ... chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong

những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải pháp

dự trữ nguyên liệu phục vụ cho lưu trú và ăn uống, lựa chọn các nhà cung ứng có

khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách sạn khi cần, khả năng tiết kiệm trong

việc cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ đa dạng như hội nghị, lữ hành, lưu trú, ăn

uống…

- Giá chuẩn hay giá công bố (Rack rate): Là loại giá cao nhất mà khách sạn

tính cho từng loại phòng cụ thể. Giá công bố thường dành cho khách lẻ hay khách

vãng lai đến thuê phòng tại khách sạn. Tuy nhiên đối với loại giá này khách sạn

cũng có sự linh hoạt như giảm giá khi khách mặc cả tuỳ vào vị trí phòng mà khách

thuê.

- Giá cho đoàn (Group and tour rates): Khách sạn cũng có chính sách giảm

giá cho đoàn khi họ đặt với số lượng phòng lớn (cuộc họp, hội nghị, hội thảo...)

dịch vụ ăn uống cho khách theo đoàn cũng giảm, thường là giảm 10%. Việc áp

dụng giá cho đoàn giúp khách sạn thu được nhiều lợi nhuận hơn do phục vụ được

nhiều khách và giảm bớt được chi phí vì khi khách sạn mua thực phẩm với số lượng

lớn cũng được các nhà cung cấp giảm giá.

- Giá đặc biệt và giá khuyến mại (special and promotional rates):

Khách sạn cũng dành giá ưu đãi cho những khách hàng thường xuyên của

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 57

khách sạn, khách của các tổ chức thuộc Đoàn và Đảng, các đại lý lữ hành có quan

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

hệ tốt với khách sạn khi thuê phòng của khách sạn với số lượng lớn trong một thời

gian nhất định thường sẽ được khách sạn giảm giá từ 30 - 40%.

- Giá trọn gói (Pakage rates): Giá trọn gói khách sạn áp dụng cho khách

thường thấp hơn so với giá chuẩn của các dịch vụ kết hợp lại. Giá trọn gói của

khách sạn có thể bao gồm giá phòng và ăn sáng, giá trọn gói bao gồm cả các tour du

lịch, sử dụng dịch vụ bể bơi và karaoke. Đối với giá trọn gói có các tour du lịch, trẻ

em dưới 10 tuổi được giảm 50%.

Ngoài ra, khách sạn có hai mức giá áp dụng riêng cho khách nội địa và khách

ngoại quốc. Đối với khách nội địa, giá được tính bằng tiền Việt, mức giá này thấp

hơn nhiều so với giá tính theo USD cho khách nước ngoài, vì khoản phí phục vụ

cho khách nội địa cũng rẻ hơn so với khách nước ngoài. Tuy nhiên khách nước

ngoài ở tại khách sạn được sử dụng bể bơi miễn phí, trong khi đó khách Việt Nam

phải trả từ 40.000 - 50.000 VND/ lượt bơi.

Để việc thực hiện chính sách giá có hiệu quả hơn, ngoài phương thức thanh

toán là tiền mặt khách sạn cũng chấp nhận các phương thức thanh toán khác như

Master Card, American Express, tạo điều kiện cho khách.

Bảng 2.4: Giá dịch vụ lưu trú tại khách sạn Tây Hồ.

Giá công bố Giá ưu đãi Khách Việt Nam Loại Số

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng phòng lượng

đơn đôi đơn đôi đơn đôi

650.000 700.000 Suite 8 90 USD 95 USD 70 USD 75 USD

VND VND

500.000 550.000 Deluxe 14 65 USD 70 USD 55 USD 60 USD

VND VND

450.000 450.000 Standard 92 55 USD 60 USD 40 USD 45 USD

VND VND

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 58

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Bảng 2.5: Giá phòng họp khách sạn Tây Hồ

Hội trường lớn 200- 500 chỗ 6.000.000 VND/ ngày

Hội trường lớn 100- 150 chỗ 4.000.000 VND/ ngày

Hội trường 50 chỗ 1.000.000 VND/ ngày

Phòng họp dưới 50 chỗ 700.000 VND/ ngày

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Bảng 2.6: Giá một số dịch vụ bổ sung khác trong khách sạn

Loại dịch vụ Đơn vị Giá

Karaoke Giờ 120.000 VND

Sân tennis Giờ 120.000 VND

Bể bơi Lượt 50.000 VND - 3 USD

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

 Về mạng lưới liên kết, quảng bá gói sản phẩm dịch vụ:

- Khách tự đặt phòng không thông qua tổ chức trung gian. Tuy nhiên kênh này

không có hiệu quả vì số lượng khách không nhiều.

- Qua các đại lí lữ hành, chủ yếu qua các đại lí là bạn hàng truyền thống của

khách sạn Tây Hồ. Hiện khách sạn có quan hệ với hơn 100 công ty trong nước như

du lịch Vạn Hoa, Mê Kông, Dân tộc miền núi... ngoài ra lượng khách Trung Quốc

đến khách sạn thông qua 40 đại lí lữ hành ở Trung Quốc. Đối với các đại lí lữ hành

là bạn hàng truyền thống, khách sạn không phải trích phần trăm hoa hồng cho họ.

- Qua các nhà lập kế hoạch hội nghị, hội thảo, đại diện của các doanh nghiệp

nhà nước. Việc sử dụng kênh phân phối này có hiệu quả do khách sạn có uy tín về

phục vụ hội nghị, hội thảo. Khách sạn đã phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các

nước có sử dụng tiếng Pháp; Phục vụ Đại hội đại biểu toàn quốc của Đảng cộng sản

Việt Nam...

- Khách lẻ, khách đột xuất thường do các lái xe taxi đưa đến như hãng taxi

Linh Hoà. Đối với những người đưa khách đến khách sạn được hưởng 3% hoa hồng

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 59

của khách sạn từ số phòng bán được.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Chính sách xúc tiến quảng bá bao gồm các thông tin đa dạng để thông báo và

thuyết phục khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng về những sản phẩm, dịch vụ

mà khách sạn có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Khách sạn Tây Hồ đã sử dụng các

chính sách xúc tiến quảng bá sau:

+ Sử dụng panô để quảng cáo. Tấm panô này được đặt ở đầu đường Tây Hồ

(đường dẫn vào khách sạn).

+ Quảng cáo qua các đồ vật, vật dụng được khách thường xuyên sử dụng khi

lưu trú tại khách sạn như trên hộp xà phòng, lược, vỏ bao diêm, bật lửa, cốc, chén

được in tên và biểu tượng của khách sạn.

+ Tờ rơi: Tờ rơi của khách sạn Tây Hồ được phân phối ra các thị trường mục

tiêu đã được xác định. Khách sạn thường gửi các tờ rơi đến các cơ quan nhà nước,

các tổ chức Đoàn nhằm thông đạt tới khách hàng những thông tin về sản phẩm, dịch

vụ của khách sạn, giới thiệu cho khách hàng những sản phẩm mới của khách sạn

đồng thời cũng là để nhắc nhở khách hàng về sự hiện diện của khách sạn. Ngoài ra

tờ rơi còn được đặt trên phòng của khách sạn và tại quầy lễ tân.

+ Tập gấp: Mỗi đợt quảng cáo, khách sạn thường in từ 20.000 đến 30.000 tập

gấp. Tập gấp được khách sạn sử dụng có 2 loại, một loại được in bằng tiếng Trung

và một loại được in bằng cả hai thứ tiếng Anh và Pháp. Nội dung chính của tập gấp

là giới thiệu các dịch vụ của khách sạn kèm theo là các hình ảnh mô tả phong phú,

được in nhiều màu. Tập gấp cũng đặt tại quầy lễ tân và trên phòng của khách.

+ Khách sạn cũng có bài quảng cáo trên tạp chí Du Lịch, Thị Trường Giá Cả,

VN Airline.

+ Quảng cáo qua fax, e-mail: Khách sạn cũng fax các chương trình quảng cáo

tới khách quen, những khách hàng khách sạn thấy có nhiều khả năng dự định tiêu

dùng sản phẩm của khách sạn. Khách sạn sử dụng địa chỉ Email để liên lạc với

khách hàng, phương thức quảng cáo này rất hữu hiệu, có thể trực tiếp đến với khách

hàng mà không phải tốn kém nhiều.

+ Để giữ lượng khách hàng truyền thống của mình, khách sạn Tây Hồ cũng tổ

chức các bữa tiệc gặp mặt khách hàng, các đối tác. Khách sạn cũng mời các đối tác

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 60

tiềm năng thử tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn như lưu trú tại khách

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

sạn miễn phí. Nhưng phương thức quảng cáo này ít khi được khách sạn sử dụng.

một đối tác khác là các hãng lữ hành của Trung Quốc đã quay phim và chụp ảnh các

sản phẩm, dịch vụ trong khách sạn nhằm giới thiệu khách sạn Tây Hồ trên đất nước

họ, đây là một cơ hội tốt cho khách sạn để thu hút hơn nữa lượng khách Trung

Quốc.

+ Khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn thì khách sạn Tây Hồ thường có bán

in sẵn để xin ý kiến nhận xét của khách, từ đó dựa vào các ý kiến đó để sàng lọc,

lựa chọn hình thành ý tưởng và chia ra sản phẩm mới.

Khách sạn đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới liên kết, quảng bá

giới thiệu các gói sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Do vậy mà lãnh đạo khách sạn

đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới liên minh, liên kết của mình trên phạm vi toàn

quốc, với mục tiêu tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và khả năng cạnh

tranh ở mức cao nhất có thể.

2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn

Tây Hồ giai đoạn 2007-2010

Năm 2007 Khách sạn Tây Hồ đã đón và phục vụ 29.160 lượt phòng khách,

tương ứng bằng 58.300 lượt khách lưu trú, đưa đón và phục vụ 591lượt khách lữ

hành. Phục vụ 185 hội nghị, hội thảo (so với năm 2006 lượt phòng khách tăng

~21%, Hội nghị, hội thảo tăng ~10%, lượt khách du lịch tăng 59%.

Nhà B đã được cải tạo nâng cấp nên đã khai thác được một số lượng khách có

khả năng chi trả cao như: Hàn Quốc, Thái Lan, Malaysia, Pháp, Đức....

Công suất phòng đạt ~66%

Năm 2008, Khách sạn Tây Hồ đã đón và phục vụ 27.066 lượt phòng khách,

tương ứng bằng 54.132 lượt khách lưu trú, công suất phòng đạt trên 65%. Đưa đón

và phục vụ 523 lượt khách lữ hành, tương ứng bằng 3.081 ngày khách.

Khách sạn cũng đã tổ chức phục vụ 140 hội nghị, hội thảo trong nước và quốc

tế. Phục vụ hàng chục ngàn lượt khách sử dụng các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ

khác trong khách sạn.

Năm 2009, Khách sạn Tây Hồ đã đón và phục vụ 26.200 lượt phòng khách,

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 61

tương ứng bằng 52.000 lượt khách, trong đó:

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

 Khách Pháp = 2.280 lượt phòng khách

 Khách Hàn Quốc = 1.880 lượt phòng khách

 Khách Trung Quốc = 3.568 lượt phòng khách

 Khách Quốc tế khác = 6.686 lượt phòng khách

 Khách Việt Nam = 11.680 lượt phòng khách

Đưa và đón 881 lượt khách lữ hành tương ứng 4.198 ngày khách.

Khách sạn cũng đã tổ chức phục vụ 158 hội nghị, hội thảo trong nước và quốc

tế, phục vụ hàng chục ngàn lượt khách sử dụng các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ

khác trong Khách sạn.

Năm 2010, Khách sạn Tây Hồ đã đón và phục vụ hơn 29.288 lượt phòng

khách, tương ứng bằng 58.576 lượt khách, trong đó:

 Khách Pháp = 1.625 lượt phòng khách

 Khách Hàn Quốc = 1.580 lượt phòng khách

 Khách Trung Quốc = 11.900 lượt phòng khách

 Khách Quốc tế khác = 2.183 lượt phòng khách

 Khách Việt Nam = 12.000lượt phòng khách

Đưa và đón 973 lượt khách lữ hành tương ứng 4.121 ngày khách.

Khách sạn cũng đã tổ chức phục vụ 168 hội nghị, hội thảo trong nước và quốc

tế, phục vụ hàng chục ngàn lượt khách sử dụng các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ

khác trong Khách sạn.

Năm 2007 hoạt động kinh doanh Khách sạn và Du lịch của Khách sạn Tây Hồ

nằm trong bối cảnh:

- Sự cạnh tranh trong kinh doanh vẫn diễn ra trên thị trường du lịch - khách

sạn làm cho giá phòng không thể tăng được, doanh thu vẫn còn thấp.

- Giá cả hàng hoá, vật tư liên tục tăng cao, song giá dịch vụ không thể tăng

tương ứng được.

Doanh thu buồng phòng chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu, song khách sạn còn

2 khu nhà A và C đã đưa vào sử dụng hơn 16 năm chiếm 60% số phòng, thiết bị nội

thất bị xuống cấp, lạc hậu không đủ tiêu chuẩn phục vụ khách có chi trả cao, vị trí

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 62

khách sạn lại xa trung tâm, đường xá đi lại khó khăn, sự đầu tư nâng cấp, phát triển

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

các dịch vụ chưa kịp với yêu cầu của thị trường, nên nhiều khách vẫn từ chối dịch

vụ của Khách sạn.

Thị trường khách mới có sự khởi sắc, song nguồn khách còn chưa ổn định.

Đội ngũ CBCNV qua hơn 16 năm phục vụ tuổi đã lớn, nhiều thói quen trong

thời kỳ bao cấp vẫn ăn sâu vào một số người. Do chính sách cán bộ và cơ chế tiền

lương nên việc đổi mới đội ngũ nhân viên phục vụ để đáp ứng nhu cầu mới rất khó

khăn, không đáp ứng kịp yêu cầu cao ngành kinh doanh dịch vụ thời mở cửa.

Thu nhập của CBCNV từng bước được nâng lên, đời sống CBCNV được cải

thiện nhưng vẫn ở mức thấp so với mặt bằng tiêu dùng ngoài xã hội.

Được sự chỉ đạo sát sao của lãnh đạo Văn phòng TƯ Đảng và Công ty Hồ

Tây, với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể CBCNV trong Khách sạn, đặc biệt là các

biện pháp hữu hiệu trong kinh doanh của Ban Giám đốc Khách sạn. Năm 2007

Khách sạn Tây Hồ kinh doanh đã có lãi (sau ~10 năm kinh doanh bị lỗ). Tinh thần,

thái độ, chất lượng phục vụ của cán bộ công nhân viên Khách sạn đã dần được nâng

cao, được khách hàng tín nhiệm, khen ngợi và đánh giá cao, qua đó sự hợp tác giữa

Khách sạn Tây Hồ với các hãng du lịch, với các cơ quan Đảng và các ban ngành ở

TW, Hà nội ngày càng được tăng cường cải thiện rõ rệt.

Năm 2008, thị trường du lịch ở nước ta có nhiều diễn biến phức tạp. Do thế

vận hội Olympic Bắc Kinh diễn ra vào tháng 8/2008 và suy thoái thoái kinh tế thế

giới xảy ra vào cuối năm nên lượng khách nước ngoài vào Việt Nam thấp hơn dự

kiến gần 40%. Thị trường khách Trung Quốc đi du lịch bằng thẻ không ổn định.

Tình hình cơ sở hạ tầng phục vụ khách du lịch trong khu vực Hà Nội ở trong tình

trạng xuống cấp (thiếu phòng đạt tiêu chuẩn chất lượng cao); các dịch vụ và sản

phẩm du lịch không có sự đổi mới, chất lượng dịch vụ còn thấp.

Giá cả thị trường luôn có biến động theo xu hướng tăng dần, trong khi giá các

dịch vụ du lịch tăng không theo kịp. Thiên tai, dịch bệnh liên tiếp xảy ra nên lượng

thực phẩm khan hiếm, đắt đỏ làm ảnh hưởng tới chi phí đầu vào và làm giảm các

chất lượng dịch vụ.

Khách sạn Tây Hồ mặc dù đã được cải tạo, nâng cấp hai khu nhà (B và C)

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 63

song vẫn còn khu nhà A và các khu vực phục vụ công cộng như: sảnh, hội trường,

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

nhà ăn, sân Tennis, bể bơi, sân vườn, các thiết bị kỹ thuật...chưa được cải tạo nâng

cấp, nên chất lượng các dịch vụ không được đồng bộ và hoàn hảo.

Lực lượng lao động đa phần là lớn tuổi ( bình quân khoảng 39 tuổi) khó thay thế bổ

xung lớp trẻ (do cơ chế chính sách) nên phần nào cũng ảnh hưởng tới năng xuất lao

động và chất lượng dịch vụ.

Từ quí 2/2008, bộ máy quản lý mới bắt đầu hoạt động ( Ban giám đốc + Ban

chi uỷ) nên cũng không tránh khỏi bỡ ngỡ, lúng túng trong quản lý.

Năm 2009, ngành Du lịch là ngành bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự suy thoái

kinh tế và dịch bệnh.

Nguồn khách du lịch luôn luôn không ổn định nên xảy ra sự cạnh tranh gay

gắt trong các cơ sở du lịch trong nước để chiếm giữ các nguồn khách.

Giá cả thị trường luôn luôn biến động theo chiều hướng ngày một tăng cao

hơn.

Khách sạn Tây Hồ còn các khu vực công cộng và các thiết bị kỹ thuật phục vụ

chung như trạm bơm nước, khu xử lý làm mềm nước. Hệ thống đường dẫn nước,

dẫn điện, truyền hình cáp... chưa được cải tạo nâng cấp nên ảnh hưởng đến chất

lượng các dịch vụ nói chung và ảnh hưởng đến việc thu hút khách hàng, giảm uy tín

của Khách sạn đối với khách.

Lực lượng lao động tuổi trung bình cao, không được thay đổi bổ sung nên

phần nào cũng ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.

Thu nhập của người lao động tuy có được cải thiện nhưng còn ở mức rất thấp.

Năm 2010, nguồn khách du lịch luôn luôn không ổn định nên xảy ra sự cạnh

tranh gay gắt trong các cơ sở du lịch trong nước để chiếm giữ các nguồn khách.

Giá cả thị trường luôn luôn biến động theo chiều hướng ngày một tăng cao

hơn

Khách sạn Tây Hồ còn các khu vực công cộng và các thiết bị kỹ thuật phục vụ

chung như trạm bơm nước, khu xử lý làm mềm nước. Hệ thống đường dẫn nước,

dẫn điện, Internet, cầu tháng máy... chưa được cải tạo nâng cấp nên ảnh hưởng đến

chất lượng các dịch vụ nói chung và ảnh hưởng đến việc thu hút khách hàng, giảm

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 64

uy tín của Khách sạn đối với khách.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Lực lượng lao động tuổi trung bình cao, không được thay đổi bổ sung nên

phần nào cũng ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.

Thu nhập của người lao động tuy có được cải thiện nhưng còn ở mức rất thấp.

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 - 2010

STT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Đơn vị: đồng Năm 2010

19,213,111,398

22,296,623,795

26,616,942,547

30,096,776,986

1

17,732,871,390

20,462,951,973

24,870,945,576

27,983,710,129

2 Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng và CCDV Giá vốn hàng bán

1,480,240,008

1,833,671,822

1,745,996,971

2,113,066,857

3

47,529,672

97,691,465

76,656,953

102,345,643

4

1,411,373,821

1,704,132,330

1,591,842,973

1,841,367,254

5

21,336,515

31,848,027

77,497,045

169,353,960

6

44,331,782

56,310,639

80,460,423

95,345,756

7

15,829,963

22,134,851

24,620,743

28,435,758

8

28,501,819

34,175,788

55,839,680

66,909,998

Lợi nhuận gộp Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận từ HĐ SXKD Thu nhập từ hoạt động tài chính Chi phí tài chính Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 9

20,309,281

24,125,159

5,312,704

8,452,647

10 Thu nhập khác

14,088,000

9,300,000

78,000

4,530,000

6,221,281

14,825,159

5,234,704

3,922,647

11 Chi phí khác

56,059,615

80,848,974

138,571,429

240,186,605

12 Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận trước thuế 13

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Tóm lại, trong những năm trở lại đây những điều chỉnh trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ đã đem lại hiệu quả tốt, doanh thu của các

bộ phận có tăng, tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí nên

đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời có số lao động ổn định mà quỹ

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 65

lương vẫn tăng, điều đó giúp cán bộ công nhân viên có đời sống ổn định hơn. Yêu

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

cầu đặt ra cho kỳ sau là cần phát huy những gì đã đạt được và giảm tốt đa chi phí,

nhằm đem lại lợi nhuận cho khách sạn một cách tốt nhất.

2.2.3. Đánh giá ưu, nhược điểm thực hiện chiến lược kinh doanh của

Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007-2010

Giai đoạn 2007-2010 là giai đoạn chuyển mình lớn của Khách sạn Tây Hồ.

Khách sạn đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của mình trên thị trường.

Trước năm 2007, Khách sạn luôn đối diện với tình trạng kinh doanh thua lỗ,

đời sống nhân viên thấp nay đã trở thành đơn vị kinh doanh hàng đầu trong ngành

dịch vụ khách sạn, lưu trú, có quy mô và tầm hoạt động lớn. Điều đó không thể phủ

định những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

ban lãnh đạo khách sạn.

Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng >

10%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng được mở rộng, mức

đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng biểu).

Bảng 2.8: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của

Khách sạn

T T S

7 0 0 2 / 8 0 0 2

8 0 0 2 / 9 0 0 2

9 0 0 2 / 0 1 0 2

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1 Tổng doanh thu 19,277.75 22,377.06 26,702.72 30,200.58 116.08 119.33 113.10

2 Nộp NS 1,246.25 1,436.00 1,587.00 1,768.00 115.23 110.52 111.41

3 Nộp KH 2,986.00 2,182.00 2,216.00 2,372.00 73.07 101.56 107.04

138.57

4 Tổng chi phí 5 Lợi nhuận 6 Tổng quỹ lương 7 Lương BQ 15,915.69 17,003.21 20,240.14 22,635.39 106.83 119.04 111.83 240.19 144.22 171.39 173.33 6,324.00 10,200.00 160.10 119.48 161.29 5.03 159.15 118.77 162.26 80.85 5,293.00 2.61 56.06 3,306.00 1.64 3.10

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do mức

đầu tư chiều sâu quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về dịch vụ khách sạn hiện đại,

những nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật sự chính xác nên kết quả là mức đầu

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 66

tư thì cao nhưng doanh thu và lợi nhuận chưa nhiều, chưa kể do phát triển đa dạng

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

hóa sản phẩm dịch vụ làm cho giá thành cũng khá cao trong những năm đầu các gói

sản phẩm dịch vụ của khách sạn chưa thực sự tạo ra lợi thế của khách sạn so với các

đơn vị khác, đây chính là lời giải đối với lãnh đạo khách sạn, những người trực tiếp

hoạch định và thực thi chiến lược phải có những nhìn nhận lại mang tính cấp bách

và cập nhật những thay đổi lớn của môi trường bên ngoài đồng thời chỉ đạo và phân

phối các nguồn lực trong khách sạn để tận dụng những cơ hội, phát huy điểm mạnh

khắc phục các điểm yếu giảm thiểu nguy cơ từ bên ngoài để đem lại sự phát triển

mạnh mẽ, bền vững cho khách sạn trong hiện tại và tương lai.

2.3. Phân tích thực trạng các căn cứ hoạch định chiến lược

kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007-2010

2.3.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2010

Giai đoạn 2007-2010 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương

thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận

nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt, sự gia

tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn, các sản phẩm

dịch vụ thay thế ngày càng có xu hướng lấn át các sản phẩm dịch vụ của khách

sạn... Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng

toàn thể các cán bộ chủ chốt của khách sạn đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát

thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 1995-2006,

hình thành nên các mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch

định chiến lược kinh doanh giai đoạn giai đoạn 2007-2010 có sự chuyển biến rõ rệt

cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát

huy được các chiến lược cũ giai đoạn trước đó.

Khách sạn xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà

khách sạn cần đạt được trong giai đoạn 2007-2010. Đó là:

+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của khách sạn.

+ Tăng mức lợi nhuận, nâng cao đời sống CBCNV.

+ Gia tăng hình ảnh của khách sạn đối với khách hàng trong nước và bắt đầu

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 67

quảng bá hình ảnh của khách sạn ra thị trường nước ngoài.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.3.2. Các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2010

Để có thể đạt được ba mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra

cho khách sạn là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn

này.

Đó sẽ là các cách thức giúp Khách sạn Tây Hồ có thể hoàn thành được các

mục tiêu của mình.

 Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà khách sạn cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện

công nghệ, trang thiết bị hiện đại để ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm

dịch vụ và gia tăng tần suất hoạt động của phòng lưu trú.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm dịch vụ mới có thể

đáp ứng được nhu cầu của thị trường khách hàng đa dạng, làn tăng tính đa dạng

của sản phẩm dịch vụ.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu

mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản

xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm dịch vụ có cầu cao thì

đáp ứng thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm dịch vụ có cầu thấp thì dư

thừa nhiều gây hiện tượng ứ đọng, lãng phí nguồn lực.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu

vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí nguyên

vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm dịch vụ. Điều này liên

quan đến mối quan hệ, liên kết và cách lựa chọn các nhà cung ứng, các đơn vị

kinh doanh lữ hành khác.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao trình độ, văn hóa dịch vụ, văn hóa

doanh nghiệp hiện đại cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá

trình cung ứng dịch vụ trong điều kiện mới, công nghệ mới, trang thiết bị mới,

hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 68

chất lượng công việc, chất lượng sản xuất kinh doanh.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

 Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách

về thanh toán, ...

 Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là triển khai thăm dò và nghiên cứu các vùng thị

trường mới, thị trường nước ngoài.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ chín là phát triển và mở rộng mạng lưới quảng bá hình

ảnh của khách sạn để khai thác nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể.

 Nhiệm vụ chiến lược thứ mười là hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch

trương sản phẩm dịch đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ mới.

2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường vĩ mô

Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố

gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khách

sạn Tây Hồ cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh

nghiệp không thể kiểm soát được các tác động từ môi trường bên ngoài này mà chỉ

có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro

không có lợi.

Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của Khách sạn Tây Hồ là quy trình

tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm

căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ đối với khách sạn.

Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi trường kinh

tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ và môi trường

nhân khẩu học. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp

hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Nhưng trên thực tế

chỉ có 45% thông tin thu nhập được là có thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt

động của khách sạn. Do vậy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của khách

sạn khi đánh giá môi trường bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin một

cách nghiêm túc, có kinh nghiệm, chính xác và thận trọng.

2.3.3.1. Về công tác phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng quan trọng đối với hoạt động sản

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 69

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Mấy năm gần đây, nền kinh tế nước ta tăng trưởng với tốc độ khá cao:

Bảng 2.9: Chỉ số GDP hàng năm theo số liệu Tổng cục thống kê

GDP theo tỷ giá GDP tỷ giá theo đầu STT Năm Tăng trưởng (Tỷ USD) người (USD)

1 2007 71,4 823 8,5%

2 2008 89,83 1024 6,2%

3 2009 92,84 1040 5,3%

4 2010 104,6 1168 6,78%

5 2011 7%(Dự báo)

(Nguồn số liệu tổng hợp từ website của tổng cục thống kê )

Giai đoạn 2007 - 2010 GDP tăng bình quân là 6,7% năm. Cùng với sự tăng

trưởng thu nhập bình quân đầu người tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng tăng, kể cả

nhu cầu tiêu dùng du lịch. Nó tạo ra một môi trường kinh doanh du lịch hấp dẫn

theo 2 hướng:

+ Lượng khách đi du lịch tăng lên, các doanh nghiệp du lịch có thể đón

được nhiều khách hơn.

+ Doanh nghiệp có thể mở rông đầu tư trong kinh doanh du lịch do khả

năng tích tụ và tập trung trong nền kinh tế cao.

Tuy nhiên, gần đây do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế 2008, các

dịch bệnh gia cầm, gia súc, dịch cúm H5N1, làm cho môi trường kinh doanh du

lịch đã kém phần hấp dẫn, lượng khách quốc tế giảm đi đáng kể, đây là một bất

lợi đối với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch và khách sạn.

Lạm phát được kiểm soát nhưng chưa thực sự hiệu quả, các chính sách kinh

tế vĩ mô được vận hành ngày cũng chỉ có hiệu quả phần nào nhằm thúc đẩy nền

kinh tế phát triển.

Bảng 2.10: Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2010

Năm 2007 2008 2009 2010

Tốc độ lạm phát (%) 12,6 19,89 22,3 11,75

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 70

(Nguồn: Báo cáo Giám sát kinh tế Châu Á của ADB )

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Chỉ số lạm phát cao, chỉ số tiêu dùng tăng cao và không ổn định gây biến

động về giá cả, tạo áp lực chi tiêu trong dân chúng. Đây là khó khăn đối với

khách sạn.

Lãi suất đầu tư của ngân hàng hiện nay khoảng 19 - 21% là khá cao và

chênh lệch theo đối tượng. Điều này dẫn đến chi phí kinh doanh cao.

Tỉ giá hối đoái tăng cao, là một doanh nghiệp du lịch - khách sạn nhận

thanh toán bằng ngoại tệ thì yếu tố này tác động theo hướng tích cực đối với

khách du lịch nước ngoài tiêu dùng nhiều các sản phẩm và dịch vụ.

Cơ sở hạ tầng của chúng ta nhìn chung là yếu kém nhưng đang được từng

bước cải thiện, đặc biệt là cơ sở hạ tầng về du lịch ...

Nhìn chung các yếu tố về kinh tế đang tác động theo xu hướng có lãi cho

khách sạn.

2.3.3.2. Về công tác phân tích môi trường chính trị

Nước ta có một chế độ chính trị ổn định đường lối chính trị là rõ ràng, cởi

mở. Quan điểm của Đảng ta về đối nội là xây dựng một đất nước “dân giàu ,

nước mạnh, xã hội công bằng văn minh”. Về đối ngoại chúng ta khẳng định rõ

“Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên toàn thế giới” không phân biệt

chế độ chính trị, trên cơ sở hoà bình, hợp tác, đôi bên cùng có lợi.

Trong xu thế khu vực hóa và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, Việt Nam

đang tham gia ngày càng tích cực hơn vào phân công lao động thế giới. Việt

Nam có quan hệ ngoại giao với hơn 160 nước, là thành viên chính thức của

nhiều tổ chức trên thế giới, ASEAN, AFTA, APEC ... Du lịch Việt Nam cũng có

quan hệ với nhiều Hiệp hội trên thế giới như PATA, WTO ... Tất cả đó là cơ hội

và thách thức đối với du lịch Việt Nam cũng như các doanh nghiệp kinh doanh

du lịch Việt Nam.

Chính phủ ta đã rất quan tâm và có nhiều hành động thiết thức có hiệu quả nhằm

phát huy nội lực, tranh thủ hỗ trợ bên ngoài để phát triển nền kinh tế nước nhà.

Hệ thống luật pháp của nước ta chưa đồng bộ, đầy đủ nhưng đang ngày

càng được hoàn chỉnh hơn tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh của

các doanh nghiệp. TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 71

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Riêng với ngành du lịch, ngày 31/10/1998. Bộ Chính trị đã xem xét một

cách toàn diện tình hình phát triển du lịch, chấp thuận đề án của Tổng cục Du

lịch về phát triển du lịch trong tình hình mới và đã có những quyết sách cụ thể

đối với du lịch. Ngày 13/2/1999 Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số

23/1999/ QĐ - TTg thành lập Ban chỉ đạo Nhà nước về du lịch để giúp Thủ

tướng Chính phủ chỉ đạo và điều phối các hoạt động du lịch tạo thuận lợi cho các

doanh nghiệp du lịch kinh doanh hiệu quả hơn.

Ngày 8/2/1999, Uỷ ban thường vụ Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ

nghĩa Việt Nam khoá X đã thông qua Pháp lệnh Du lịch và Chủ tịch nước Cộng

hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã ký lệnh số 02 L/CTN ngày 20/2/1999 công bố

pháp lệnh du lịch. Đây là kết quả, khẳng định vị thế quan trọng của ngành du

lịch và tạo môi trường pháp lý cho phát triển du lịch.

Tổng cục Du lịch đã chỉ đạo triển khai tích cực công tác rà soát văn bản

quy phạm pháp luật về du lịch theo hướng dẫn của Ban chỉ đạo của Chính phủ...

tích cực phát hiện đề xuất, xử lý các chính sách cơ chế và thủ tục liên quan đến

du lịch, nhằm tạo thông thoáng, thuận lợi cho các hoạt động du lịch.

Có thể nói trên đây là bước khởi sắc lớn trong cơ chế pháp lý về ngành du lịch, là

cơ hội tốt cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch kinh doanh hiệu quả hơn.

2.3.3.3. Về công tác phân tích môi trường văn hóa – xã hội

Dân số Việt Nam hiện nay khoảng hơn 80 triệu , đời sống dân cư ngày càng

nâng cao, trình độ học vấn của dân cư được cải thiện nhiều, độ tích luỹ cao ...

hứa hẹn một thị trường du lịch nội địa đầy hấp dẫn cho khách sạn.

Việt Nam có nền văn hóa truyền thống lâu đời, đậm đà bản sắc dân tộc, con

người Việt Nam mến khách ... đang là sản phẩm du lịch hết sức hấp dẫn đối với

du khách trên toàn thế giới.

Việt nam có nguồn tài nguyên nhân văn phong phú đặc biệt là loại hình văn

hóa vật thể: chùa chiền, miếu mạo ... và di sản văn hóa phi vật thể như: các lễ

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 72

hội: hội Đền Hùng, Hội Lim ...

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Xu hướng giao lưu văn hóa giữa các quốc gia với nhau, giữa các khu vực

với nhau cùng với xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hoá, đang là điều kiện rất

thuận lợi cho kinh doanh du lịch trong những năm tới.

2.3.3.4. Về công tác phân tích môi trường tự nhiên

Việt Nam có nguồn lực về tài nguyên thiên nhiên thật phong phú: địa hình

phức tạp nhiều núi lắm sông, nhiều danh lam thắng cảnh, nhiều hang động nổi

tiếng, nhiều cảnh quan hùng vĩ như: Đông Dương đệ nhất động (Động Phong

Nha ở Quảng Bình), Vịnh Hạ Long ...

Khí hậu nhiệt đới gió mùa ấm áp rất thích hợp cho các loại hình du lịch

nghỉ dưỡng, nghỉ núi, nghỉ biển hay du lịch mạo hiểm...

Hay nói cách khác Việt Nam có tài nguyên thiên nhiên rất phong phú.

Trong đó tài nguyên du lịch tự nhiên chiếm một ưu thế khá rõ ràng điều này

tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh du lịch ở Việt Nam nhiều hơn.

Mặt khác, do khí hậu thay đổi quá rõ rệt nên du lịch Việt Nam thường có

tính thời vụ cao. Và tài nguyên du lịch thường phân bố rải rác nên gây ra nhiều

khó khăn trong việc phục vụ (đưa đón) khách và việc phối hợp các nguồn lực

trong vụ và ngoài vụ ...

2.3.3.5. Về công tác phân tích môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ ở Việt Nam hiện nay đang có sự biến đổi mạnh mẽ,

xu hướng chuyển giao công nghệ mới từ nước ngoài về là phố biến, có nhiều lĩnh

vực công nghệ có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh du lịch và khách sạn như công

nghệ thông tin, công nghệ giải trí ... Một mặt giúp cho các doanh nghiệp du lịch

khách sạn có thể triển khai đón tiếp và phục vụ khách du lịch thuận lợi hơn,

nhanh chóng hơn với chất lượng cao hơn để có thể cạnh tranh được với du lịch

các nước trong khu vực. Mặt khác buộc các nhà kinh doanh du lịch phải có các

giải pháp mua và thực hiện việc vận hành và sử dụng nó đây là vấn đề đang đặt

ra với các nhà kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng.

Công nghệ cao giúp phát triển kinh tế và bảo vệ được môi trường sinh thái

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 73

tạo ra sự cam kết lâu dài cho kinh doanh du lịch bền vững.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường vi mô(Môi trường

ngành)

2.3.4.1. Về công tác phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Phân tích đối thủ cạnh tranh: là để khám phá những nhóm khách có khả năng

đem lại lợi nhuận cho các đối thủ cạnh tranh. Khám phá những điểm mạnh, điểm

yếu trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh để chúng ta khai thác. Có thể so sánh

khách sạn Tây Hồ với đối thủ cạnh tranh là khách sạn Phương Đông, khách sạn

Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn. Đây là các khách sạn có chung đặc điểm thị

trường mục tiêu là khách Trung Quốc và khách nội địa và có cùng vị trí xếp hạng

ngang nhau. Đặc biệt khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn cùng nằm trên

một khu vực với khách sạn Tây Hồ.

Qua bảng 2.11 dưới đây có thể đánh giá các đối thủ cạnh tranh có những

điểm mạnh, điểm yếu so với khách sạn Tây Hồ như sau:

Bảng 2.11: Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Tên khách sạn Tây Hồ Thắng Lợi Phương Đông Công Đoàn

Địa chỉ 58 Đường Tây Hồ Đường Yên 16 Láng Hạ 98 Đường Tô

Phụ Ngọc Vân

Xếp loại 3 sao 3 sao 3 sao 3 sao

55 phòng Tổng số phòng 114 175 100

khách sạn và

10 căn hộ cho

thuê, 2 villa

Mức giá 35 - 75 USD 35 - 355 USD 25 - 35 USD

Không Bao gồm bữa sáng Có Có

Điều hoà nhiệt độ Có Có Có Có

Điện thoại liên lạc quốc tế Có Có Có Có

TV vệ tinh Có Có Có Có

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 74

Giặt là Có Có Có Có

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Nhận thanh toán bằng thẻ tín Có Có Có Có

dụng

Hệ thống đặt phòng Không Không Không Có

1 2 1 2 Tổng số nhà hàng

Có Có Có Có Bar/ Quầy rượu

Không Không Không Có Night club

Không Có Có Có Tắm hơi/ massage

Có Có Có Có Karaoke

Có Có Có Có Quầy lưu niệm

Thẩm mỹ viện/ Cắt tóc Không Có Có Có

Có Có Có Có Trung tâm thương mại

Có Có Có Có Xe phục vụ đi sân bay

Có Không Có Có Văn phòng tour

Có Có Có Có Phòng tiệc

Có Không Có Có Bể bơi

Có Có Có Có Bãi đỗ xe

Có Có Có Có Vườn

Có Không Có Có Sân tennis

Có Có Có Có Dịch vụ thu đổi ngoại tệ

Có Có Có Có Khách nội địa

Có Có Có Có Khách quốc tế

Độ tuổi trung bình của 43 35 28 - 30 35 - 40

nhiệm vụ

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 75

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Khách sạn Thắng Lợi:

+ Ưu điểm: Có địa thế đẹp và là khách sạn duy nhất được xây dựng theo kiểu

kiến trúc nhà nổi; Là khách sạn lâu năm nên giai đoạn khấu hao tài sản đã gần hết vì

thế có thế mạnh về giá cả và uy tín; Bãi đỗ xe rộng; Dịch vụ bổ sung phong phú, đa

dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ; Có hệ thống đặt phòng.

+ Nhược điểm: Độ tuổi trung bình của nhân viên cao, cơ sở vật chất đã

xuống cấp.

- Khách sạn Phương Đông:

+ Ưu điểm: Có phong cách riêng, độc đáo, với kiến trúc đậm nét phương

đông, nhân viên phục vụ mặc quần áo kiểu cung đình; Vị trí thuận lợi, nằm trên trục

đường chính, tiện cho việc đi lại vào trung tâm thành phố; Cơ sở lưu trú đa dạng,

ngoài 55 phòng khách, còn có 10 căn hộ cho thuê và các villa; Là khách sạn liên

doanh với Trung Quốc nên có lượng khách Trung Quốc ổn định. So với khách sạn

Tây Hồ, khách sạn Phương Đông có sàn nhảy phục vụ khách du lịch.

+ Nhược điểm: Chưa có uy tín, đặc biệt là khách du lịch nội địa ít người biết

đến khách sạn; Không có trung tâm du lịch, bể bơi, sân tennis

- Khách sạn Công Đoàn:

+ Ưu điểm: Dịch vụ đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ như có siêu thị,

trung tâm vật lý trị liệu, phòng sauna, massage, đặc biệt là bể bơi tạo sóng, quầy mỹ

nghệ đẹp, phong phú; Có uy tín, kinh nghiệm trong việc tổ chức phục vụ khách du

lịch.

+ Nhược điểm: So với khách sạn Tây Hồ, vị trí của khách sạn Công Đoàn

không thuận lợi bằng như xa trung tâm hơn .

Nhìn chung, ngoài chính sách sản phẩm, khách sạn Tây Hồ cần phải bổ sung

thêm các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách và cần phải tạo cho mình phong

cách riêng như nhà hàng khách sạn tạo ra các món ăn độc đáo và đặt tên các món

ăn kèm theo tên của khách sạn... Chính sách giá, phân phối, chính sách quảng bá

của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có gì đặc trưng hơn so với khách sạn Tây Hồ

(quảng cáo khách sạn vẫn chỉ là những tập gấp, tờ rơi, tham gia hội chợ. Kênh phân

phối chủ yếu là các đại lý lữ hành). TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 76

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.3.4.2. Về công tác phân tích áp lực của nhà cung ứng

+ Các nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị ...

Là một chi nhánh của công ty TNHH Hồ Tây MTV, là một khách sạn có

quy mô vừa trong làng kinh doan du lịch khách sạn nên phần lớn các yếu tố đầu

vào đều do các nhà cung cấp trên địa bàn Hà Nội cung cấp như nguyên liệu thực

phẩm, rau quả, vải., khăn ... Một số phải nhập ngoại do trong nước không có

hoặc có cũng không đáp ứng được về mặt chất lương như thiết bị hiện đại cho

bếp, phòng, Saunna ... Nên khách sạn đã bị ép giá nhiều từ phía nhà cung cấp.

Đây là điều bất lợi đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.

2.3.4.3.

Về công tác phân tích áp lực từ khách hàng

Khách sạn Tây Hồ từ trước đến nay thường đón các đoàn khách mời trong và

ngoài nước của Đảng, khách thương gia, các đoàn khách ngoại giao... Cùng với xu

hướng chuyển đổi của thị trường thì nguồn khách đến khách sạn cũng có sự thay

đổi. Một số lớn đối tượng khách như khách Nga, khách Hàn Quốc, khách Pháp... bị

mất đi do xu hướng khách Nga vào Việt Nam đã giảm đi đáng kể. Khách Pháp có

xu hướng lưu trú tại các khách sạn phù hợp với nhu cầu của họ hơn như khách sạn

Hoà Bình, Sofitel Metropole Ha Noi... Năm 2009, khách sạn Tây Hồ đã đón được

11.700 lượt khách; Năm 2010: 17.903 lượt khách. Trong đó, số khách hội nghị, hội

thảo chiếm 30% tổng lượng khách của khách sạn. Số khách Trung Quốc chiếm

phần lớn trong tổng lượng khách của khách sạn, trên 50%, chỉ có một số nhỏ lượng

khách khác chiếm từ 5% - 7%. Thời gian lưu trú trung bình của khách tới nghỉ tại

khách sạn Tây Hồ là 2,5 ngày. Tóm lại, khách đến khách sạn Tây Hồ chủ yếu được

xếp thành các loại sau:

- Khách công vụ: Chủ yếu là khách công vụ nội địa, khách tham dự hội

nghị, hội thảo từ các tỉnh về Hà Nội công tác, các tổ chức, các hiệp hội như hội

Người cao tuổi Việt Nam, hội Phụ Nữ Việt Nam...

- Khách thương nhân: Là các đối tượng khách đến Việt Nam giao dịch, buôn

bán, tìm hiểu cơ hội đầu tư kinh doanh. Loại khách này đến khách sạn chủ yếu là

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 77

khách Trung Quốc.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Khách du lịch: Bao gồm đối tượng khách nước ngoài và khách trong nước

đi du lịch đến Hà Nội và các tỉnh lân cận với nhiều mục đích khác nhau: Thăm

quan, nghỉ dưỡng, tìm hiểu văn hoá, lịch sử... Chủ yếu khách du lịch ngoại quốc đến

khách sạn Tây Hồ vẫn là khách Trung Quốc, tuy nhiên cũng có các khách Pháp,

khách Nhật, Hàn Quốc, Anh nhưng số lượng không đáng kể.

- Khách Việt Kiều: Là người Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài về thăm

quê hương, gia đình... hoặc khách Việt Kiều đại diện doanh nghiệp nước ngoài

muốn tìm hiểu thị trường kinh doanh Việt Nam.

Nguồn khách tăng lên chủ yếu là khách Trung Quốc và một số nguồn từ các

cuộc hội nghị, hội thảo vẫn ổn định. Tuy nhiên khách sạn cần phải chủ động hơn

trong việc tìm kiếm và khai thác thị trường khách mới cho mình.

2.3.4.4.

Về công tác phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Khách sạn Tây Hồ nằm trên một địa thế tuyệt đẹp, mảnh đất này rất phù

hợp với nhu cầu nghỉ ngơi của du khách. Chính vì vậy, tại khu vực này có rất

nhiều loại hình dịch vụ lưu trú như khu biệt thự Tây Hồ, nhà cho thuê ở khu vực

Quảng Bá, nhiều khách sạn lớn nhỏ kề đó như Meritus ...

Sức ép sản phẩm thay thế của khách sạn Tây Hồ là rất lớn vì đối tượng

khách thuê văn phòng đại diện trước đây chủ yếu bằng giá thuê nhà cho thuê ở

trung tâm thành phố, khách du lịch hiên tại chủ yếu là khách có khả năng chi trả

thấp nên sản phẩm thay thế đang là nguy cơ đe doạ quá trình hoạt động sản xuất

kinh doanh của khách sạn, sản phẩm thay thế hiện nay tương đối đa dạng và

phong phú. 2.3.4.5.

Về công tác phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nhìn chung, với tình hình thị trường du lịch hiện nay biến động theo chiều

hướng giảm nên các đối thủ tiềm tàng không rõ nét như trước đây. Tuy nhiên,

các khách sạn lớn khánh thành đi vào hoạt động hay các khu vui chơi giải trí như

khu vui chơi giải trí Hồ Tây đang thi công ... tương lai gần sẽ đi vào hoạt động.

Đây là một nguy cơ sẽ lấy đi những đối tượng khách có khả năng thanh toán cao

của khách sạn. Mặt khác, xu hướng đa dạng hoá loại hình lưu trú ở Việt Nam và

đặc biệt là ở Hà Nội cũng như dịch vụ vui chơi giải trí là điều bất lợi đối với

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 78

khách sạn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.3.5. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài

Khách sạn Tây Hồ sử dụng hai phương pháp phân tích môi trường bên

ngoài:

+ Phương pháp khảo sát thực tế.

+ Phương pháp dự báo môi trường.

Cả hai phương pháp đều cho những ưu điểm của nó, giúp cho đánh giá tình

hình môi trường bên ngoài một cách chính xác.

2.3.5.1.

Phương pháp khảo sát thực tế

Phương pháp khảo sát thực tế: Là một phương pháp áp dụng việc thu nhập,

nghiên cứu điều tra, đánh giá và phân tích các thông tin về môi trường vĩ mô theo

các giác độ khác nhau. Từ đó cung cấp các thông tin cho công tác hoạch định chiến

lược của khách sạn.

Khách sạn đã phân tích các thông tin thu nhập được dưới ba giác độ sau:

- Căn cứ vào các chính sách kinh tế, chính trị, pháp luật đưa ra cách tình hình

môi trường vĩ mô. Để làm được điều này, khách sạn đã thuê các chuyên gia về kinh

tế, nhờ họ đánh giá xem mức độ biến động và ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới

hoạt động của ngành như thế nào.

- Tiến hành khảo sát môi trường kinh doanh bằng các cuộc điều tra không

chính thức, nhóm nhỏ trong xã hội, để tìm hiểu các thông tin có liên quan tới môi

trường vĩ mô và đánh giá các ý kiến của họ về sự tác động của các chính sách kinh

tế, chính trị, pháp luật tới hoạt động của ngành khách sạn du lịch nói chung và của

khách sạn nói riêng hoặc sự phát triển công nghệ có tác động như thế nào tới tương

lai của các sản phẩm dịch vụ cũ...

- Tiến hành khảo sát môi trường kinh doanh bằng các cuộc điều tra chính thức

thông qua các cuộc điều tra vớicác tổ chức trong xã hội, xem xét các mối quan hệ và

tác động của môi trường kinh doanh bởi hoạt động của khách sạn.

2.3.5.2.

Phương pháp dự báo môi trường

Khách sạn căn cứ vào xu thế phát triển của nền kinh tế trong từng giai đoạn

để đưa ra các dự báo diễn biến của môi trường như dự báo mức độ tăng trưởng

GDP hàng năm sẽ ảnh hưởng tới mức độ tiêu dùng dịch vụ du lịch của người dân

như thế nào hoặc dự báo về các chính sách mở rộng, quan hệ của Việt Nam với các TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 79

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

tổ chức kinh tế lớn trên thế giới sẽ đem lại những cơ hội về thị trường cho khách

sạn như thế nào.

Hai trong những dự báo được khách sạn áp dụng triển khai thực hiện. Đó là

dự báo về GDP tăng làm cho nhu cầu tiêu dùng sản phẩm dịch vụ du lịch trong

nước tăng đòi hỏi khách sạn ngày càng phải nâng cao chất lượng, đưa ra các sản

phẩm dịch vụ mới chất lượng, giá cả phù hợp.

Đó là dự báo Việt Nam gia nhập AFTA, WTO cần phải có những sản phẩm

dịch vụ cạnh tranh để có thể tăng lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam, đồng

thời giữ được lượng khách của thị trường trong nước... Do vậy khách sạn phải đầu

tư công nghệ mới, thiết bị mới, nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.3.5.3.

Thực trạng thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài của Khách sạn Tây Hồ trong giai đoạn 2007-2010

a. Thời cơ

- Do mức tăng trưởng GDP tăng, cộng với tốc độ công nghiệp hóa hiện đại

hóa cao nên nhu cầu du lịch tăng đặc biệt là các khu vực thành thị, khách sạn cần

phải chú trọng vào các khu vực thị trường trọng điểm này để giới thiệu các sản

phẩm dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Khi mà quan hệ quốc tế được mở rộng Khách sạn Tây Hồ có triển vọng mở

rộng thị trường bằng cách thu hút các đoàn khách từ các thị trường trong khối

ASEAN, AFTA...

- Khách sạn có cơ hội đầu tư các trang thiết bị với công nghệ tiên tiến, học

hỏi các khách sạn nổi tiếng mang thương hiệu quốc tế để nâng cao chất lượng dịch

vụ, cung ứng nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ mới.

- Khách sạn dễ dàng thiết lập mối quan hệ các nhà cung ứng, có thể lựa chọn

các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh của khách

sạn với mức giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất cho khách sạn.

b. Khó khăn

- Lộ trình cam kết gỡ bỏ các rào cản của Việt Nam khi gia nhập WTO dần

được hoàn tất sẽ là những cơ hội và thách thức to lớn đối với khách sạn. Lợi ích

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 80

kinh tế sẽ tập trung vào một số tập đoàn lớn nước ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

một khó khăn lớn cho sự tồn tại đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

Do vậy đòi hỏi khách sạn ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị trang thiết bị, phương

tiện cho đến con người, đây có thể nói là cách mạng hoá trong giai đoạn hiện nay.

- Bước sang giai đoạn 2007-2010, sự cạnh tranh trên thị trường du lịch,

khách sạn trong nước diễn ra ngày càng quyết liệt cả về loại hình du lịch, khách sạn,

giá và các chế độ, chính sách lôi kéo khách hàng.

- Việc đầu tư vào ngành khách sạn ồ ạt gây tình trạng cung vượt quá cầu về

nhiều loại hình, cũng như các tập đoàn khách sạn mang thương hiệu lớn trên thế

giới cũng đã có mặt tại Việt Nam.

- Nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn nhà nghỉ còn sử dụng các biện pháp

cạnh tranh, gây tổn hại đến uy tín về chất lượng và thị phần của khách sạn trên thị

trường.

Một số trang thiết bị hiện đại khách sạn vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài

như phương tiện, các thiết bị buồng phòng đặc biệt, thiết bị an ninh nên khi giá

ngoại tệ USD lên cao thường tăng chi phí đầu vào cho khách sạn.

Đối với nguồn nguyên liệu đầu vào khác, tuy khách sạn đã có những chính

sách thu mua dự trữ cho sản xuất kinh doanh một cách hợp lý, và có những hợp

đồng phối hợp, liên kết với các đơn vị cung ứng khác nhưng hiện nay và những năm

tới giá sẽ tăng cao, đây là một khó khăn đối với khách sạn khi cung ứng sản phẩm

dịch vụ của mình.

2.3.6. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong

Khi tiến hành hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh các nhà quản trị

không chỉ đánh giá các nhân tố bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn phải đặc biệt

quan tâm xem xét các nhân tố bên trong doanh nghiệp, từ đó đánh giá được những

mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp mình nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp,

phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu. Tiến hành phân tích nội bộ

Khách sạn, tác giả tập trung vào các vấn đề chính: năng lực kinh doanh, phân phối;

trình độ công nghệ; tiềm lực tài chính; chất lượng nhân sự, cơ sở vật chất và trình

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 81

độ tiếp thị. Sau đây là nội dung phân tích cụ thể từng vấn đề.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.3.6.1. Về công tác phân tích nhân sự

Khách sạn Tây Hồ có thế mạnh về đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ

chuyên môn khá cao và có trình độ quản lý tốt song không còn nhạy bén với thị

trường do hậu quả từ thời bao cấp mà không chỉ riêng đối với khách sạn Tây Hồ.

Hơn nữa chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên của khách sạn còn thiếu

năng động, chưa có chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên

một cách thường xuyên, chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên làm giảm sức vươn

lên của khách sạn.

2.3.6.2. Về công tác phân tích cơ sở vật chất

Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống như một ốc đảo với

không gian thoáng đãng, môi trường thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh. Từ

cổng vào, qua những vườn hoa cây cảnh được chăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách

cảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch.

Khu vực này được đặt ở tầng dưới cùng và được thiết kế phía bên tay phải của

khách sạn. Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục như giúp

khách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ như thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két an toàn,

đặt vé máy bay... Quầy lễ tân cũng được trang bị các thiết bị hiện đại: Máy tính,

điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng của khách

gửi. Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân được thuận tiện

trong việc phục vụ khách.

Phần đại sảnh rộng khoảng 200m 2 được bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệ

thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng. Tại sảnh được đặt một

bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục

check - in.

Khu vực lưu trú được chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C. Mỗi khu

có 5 tầng. Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng. Trong đó

các phòng được chia làm ba loại sau:

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 82

Bảng 2.12: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Loại phòng Số lượng Diện tích (m 2)

8 38 Suite

14 36 Deluxe

92 21 Standard

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Các phòng của khách sạn đều được trang bị hiện đại, tiện nghi hướng toàn

cảnh ra Hồ Tây thơ mộng và được bài trí hài hoà, hợp lý, tạo tâm lý thoải mái cho

khách. Tiện nghi trong từng loại phòng của khách sạn như sau:

Khu vực ăn uống:Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng Á. Nhà hàng Âu có diện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới được đưa vào hoạt động từ 04/2001. Nhà hàng Á 180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2. Ngoài ra có 2

phòng VIP có sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi. Tất cả các phòng ăn đều được

lắp điều hoà nhiệt độ, bày trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh

ấm cúng. Tuy vậy, cũng có sự khác biệt giữa các phòng ăn.

- Nhà hàng Âu được thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây. Trong nhà

hàng, được đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhưng không kém phần

trang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tường. Tuỳ theo mục đích sử

dụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cưới, hội thảo, hội nghị...

- Tại nhà hàng Á có một quầy bar được trang bị tủ đồ uống ướp lạnh, các dụng

cụ pha chế Cocktail...

- Các phòng VIP đều được trải thảm đỏ. Tại mỗi bàn ăn được trang trí thêm

lẵng hoa.

- Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng 160m 2. Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas. Nhà bếp có thể đảm bảo dự

trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách với các

món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món

ăn Âu như vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 83

bông... Các suất ăn linh động từ 55.000 VND đến 50 USD.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung: Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui

chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách,

tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trong việc cải tạo và nâng cấp hệ thống các

dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng các dịch vụ mới. Hiện tại dịch vụ bổ sung

của khách sạn Tây Hồ gồm có:

- Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng.

- 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm.

- 3 phòng karaoke tương đối hiện đại.

- Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ như máy tính,

photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, thư ký...

- Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loa micro,

overhead, bảng trắng, bút, hoa tươi, cây cảnh trang trí.

Đặc biệt ngày 30/03/2006, phòng họp đa năng đã được Ban Tài chính Quản trị

TW và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đưa vào hoạt động để chào mừng đại hội

Đảng toàn quốc lần thứ IX.

- Quầy bán hàng lưu niệm của khách sạn Tây Hồ được đặt tại sảnh, đối diện

với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem thư, các mặt hàng mỹ nghệ thủ

công truyền thống... Nhìn chung các mặt hàng chưa đa dạng, phong phú.

- Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong và

ngoài nước. Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia,

Thái Lan, Trung Quốc... Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn

sẵn sàng phục vụ khách.

2.3.6.3. Về công tác phân tích trình độ tiếp thị

Hình thức bán hàng thông qua các cá nhân và các tổ chức trung gian. Với hình

thức này thì khách sạn Tây Hồ áp dụng chưa tốt do việc quan hệ với các công ty lữ

hành còn nhiều yếu kém do vậy lượng khách thường không ổn định khách sạn Tây

Hồ không có các đại lý ở nước ngoài vì không có đủ tiềm lực về tài chính, mà

thường mua lại khách ở dạng trả hoa hồng cho một số hãng lữ hàng. Khách sạn Tây

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 84

Hồ chưa định hướng được cho sự cần thiết ra đời của bộ phận Marketing không xác

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

định được tầm quan trọng của nó, chưa hoạch định được các kế hoạch tiếp thị. Các

hoạt động marketing mới dừng ở địa bàn Hà nội . Khách sạn chưa định hướng được

thị trường tiêu thụ sản phẩm, chưa xác định được thị trường khách của mình và

khách lưu trú chủ yếu là khách tự đến hoặc một vài cơ quan có quan hệ (khách

mời).. do đó hoạt động marketing của khách sạn Tây Hồ chưa mang lại hiệu quả

kinh doanh.

Đối với các sản phẩm khác của mình cũng vậy, khách sạn chưa có chính sách

marketing rõ ràng thích hợp, thiết thực với hoàn cảnh thực tế của khách sạn. Điều

này làm cho khách sạn chưa phô trương được nhãn hiệu sản phẩm của mình trên thị

trường kinh doanh dịch vụ.

Việc quảng cáo tuyên truyền với khách sạn Tây Hồ chưa đem lại hiệu quả cao.

Các loại hình quảng cáo của khách sạn vẫn theo lối cũ như quảng cáo cho khách

đến thăm quan, liên hệ công tác và nghỉ tại khách sạn. Khách sạn in ấn hàng loạt

các tập giấy quảng cáo với nội dung đầy đủ rõ ràng nhằm giới thiệu với khách về

sản phẩm dịch vụ của khách sạn.

2.3.6.4. Về công tác phân tích năng lực kinh doanh, phân phối

Trong thời gian du khách sử dụng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn, nhân viên

của khách sạn phục vụ khách tương đối tốt đem lại sự hài lòng cho du khách. Song

trong suốt quá trình phục vụ cũng không tránh khỏi những thiếu sót của nhân viên,

còn có nhiều trường hợp nhân viên tỏ thái độ không lịch sự với khách, phục vụ

khách thiếu tận tình chu đáo, tỏ ra cáu gắt dẫn đến sự phàn nàn của khách và ảnh

hưởng ít nhiều đến uy tín của khách sạn.

2.3.6.5. Về công tác phân tích trình độ công nghệ

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và tiến bộ vượt bậc, giúp cho các

doanh nghiệp kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn có thể tiếp cận đầu tư trang thiết bị,

giúp cho việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng, tuy nhiên do sự phát triển

quá nhanh của khoa học và công nghệ đặc biệt là lĩnh vực Internet cũng làm cho

khách sạn gặp những khó khăn không nhỏ nếu không có những điều chỉnh kịp thời

nắm bắt sự thay đổi của công nghệ mới so với các sản phẩm ứng dụng công nghệ lỗi

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 85

thời.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Các thiết bị an ninh là một trong những tiêu chí để khách lựa chọn khách sạn.

Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồm có: Các camera và hệ

thống báo cháy tự động được đặt ở sảnh trên mỗi tầng của khách sạn. Trên cửa mỗi

phòng đều được gắn “mắt thần” (door view), tạo cảm giác an toàn cho khách. Tuy

nhiên vấn đề an toàn chưa được quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là các trạm gác

bao quanh khách sạn chưa được bố trí một cách hợp lý, bãi đỗ xe chưa có hệ thống

chiếu sáng hợp lý, mọi thông tin hướng dẫn an toàn cho khách chưa được đặt trong

phòng khách. 2.3.6.6. Về công tác phân tích tiềm lực tài chính

Bảng 2.13 : Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu CLKD của Khách sạn Tây Hồ

Kinh doanh vận tải, kinh

1. Duy trì và tăng trưởng lợi nhuận

1. Tăng doanh thu và nôp ngân sách

45,3%.

5%.

doanh lưu trú, ăn uống và các

dịch vụ bổ xung sao cho có

2. Nâng cao công suất sử dụng buồng

2. Tăng công suất sử dụng buồn 65%.

hiệu quả, bù đắp được chi phí

phòng, phát triển rộng dịch vụ ăn

3. Phấn đấu hạ giá thành sản phẩm dịch

và có lợi thuận theo kế hoạch

uống và các dịch vụ bổ sung khác.

vụ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.

của Ban tài chính quản trị

3. Nâng cao vị thế cạnh tranh bằng

Trung ương và Công ty Hồ

4. Tăng 20% khách nội địa.

sản phẩm dịch vụ, giá, quảng cáo và

Tây

5. Xây dựng hệ thống thự đơn ăn uống

chất lượng dịch vụ.

phong phú với nhiều mức giá thích hợp.

4. Thay đổi cơ cấu lao động.

6. Tăng cường quảng cáo bằng các ấn

5. Phấn đấu mức tăng trưởng về

phẩm quảng cáo.

khách nội địa, khách quốc tế.

7. Không ngừng nâng cao chất lượng

6. Giữ vững thị phần với mức doanh

phục vụ. Tính giảm lao động, tuyển

thu 35,8 tỷ.

dụng nhân viên.

Chức năng nhiệm vụ Mục tiêu chiến lược Mục tiêu ngắn hạn

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 86

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Nguồn vốn của khách sạn Tây Hồ là vốn do Nhà nước cấp (gồm có đất đai,

cơ sở hạ tầng chiếm khoảng 30% tổng số vốn) . Với nguồn vốn đó giúp cho hoạt

động tài chính kế toán của khách sạn hỗ trợ tương đối trong việc đảm bảo cung cấp

nguồn tài lực cho từng mục tiêu. Thông tin về tài chính giúp cho ban lãnh đạo ra

những quyết định mục tiêu chiến lược và mục tiêu ngắn hạn về doanh thu, thị phần.

Song trong báo cáo tài chính hàng năm, khách sạn chưa phân tích chi tiết về chiến

lược đó. Dưới đây là chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của khách sạn.

Trên thực tế các mục tiêu ngắn hạn đó đề ra về doanh thu, về năng suất sử

dụng buồng phòng, hệ thống thực đơn ăn uống mới khách sạn chưa đạt được. Vì

vậy khách sạn cần đánh giá lại tình hình môi trường kinh doanh để điều chỉnh mục

tiêu cho phù hợp với có khả năng thực hiện được.

2.4. Kết quả phân tích môi trường giai đoạn 2007-2010

2.4.1. Môi trường bên ngoài

2.4.1.1. Cơ hội

- Giai đoạn 2007 - 2010 GDP tăng bình quân là 6,7% năm. Cùng với sự

tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng tăng,

kể cả nhu cầu tiêu dùng du lịch, khách sạn cần phải chú trọng vào các đặc điểm

này để đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

- Tình hình tỷ giá giữa các ngoại tệ manh so với Việt Nam đồng là khá cao

và có xu hướng gia tăng, đây lại là một thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh

du lịch, nhà nghỉ, khách sạn.

- Môi trường pháp lý ổn định, quan hệ quốc tế mở rộng tạo điều kiện thuận

lợi cho ngành du lịch phát triển nói chung và các đơn vị kinh doanh nhà nghỉ, khách

sạn nói riêng.

- Dân số đông, tài nguyên phong phú, văn hóa đa dạng cũng tạo điều kiện

cho kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn phát triển.

- Khách sạn dễ dàng thiết lập mối quan hệ các nhà cung ứng, có thể lựa chọn

các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh của khách

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 87

sạn với mức giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất cho khách sạn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.4.1.2. Đe dọa

- Việt Nam có quan hệ ngoại giao với hơn 160 nước, là thành viên chính

thức của nhiều tổ chức trên thế giới, ASEAN, AFTA, APEC ... Du lịch Việt Nam

cũng có quan hệ với nhiều Hiệp hội trên thế giới như PATA, WTO ... Lợi ích

kinh tế sẽ tập trung vào một số tập đoàn lớn nước ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là

một khó khăn lớn cho sự tồn tại đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

Do vậy đòi hỏi khách sạn ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị trang thiết bị, cơ sở

vật chất, cho đến con người, đây có thể nói là cách mạng hoá trong giai đoạn hiện

nay.

- Bước sang giai đoạn 2007-2010, sự cạnh tranh trên thị trường du lịch khách

sạn trong nước diễn ra ngày càng quyết liệt cả về sự đa dạng sản phẩm dịch vụ, mức

độ chuyên nghiệp, giá bán và các chế độ, chính sách lôi kéo khách hàng.

- Việc đầu tư vào xây dựng một số khách sạn lớn 3,4,5 sao một cách ồ ạt gây

tình trạng cung vượt quá cầu về nhiều chủng sản phẩm dịch vụ.

- Nhiều đơn vị kinh doanh còn sử dụng các biện pháp cạnh tranh, gây tổn

hại đến uy tín về chất lượng và thị phần của khách sạn trên thị trường.

- Một số nguyên vật liệu, thiết bị hiện đại do lạm phát cao làm tăng chi phí

đầu vào cho doanh nghiệp.

- Tính từ năm 2007 đến nay liên tiếp các dịch bệnh như dịch SARS, dịch

cúm gia cầm HAN1, dịch tiêu chảy cấp liên tiếp xẩy ra trên diện rộng, làm giảm

nguồn khách du lịch đến từ các nước cũng là nguyên nhân chính ảnh hưởng tới kinh

doanh của khách sạn.

- Lãi suất thị trường tăng cũng làm cho việc đầu tư kém hiệu quả, việc giảm

đầu tư ở các lĩnh vực khác cũng tác động đến lượng khách du lịch cũng giảm.

Công nghệ thay đổi nhanh cũng làm thay đổi phương thức quảng cáo,

phương thức đặt phòng, các trang thiết bị hiện đại cũng phải được thay đổi cũng là

các tác nhân gây ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp kinh doanh nhà nghỉ,

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 88

khách sạn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.4.2. Môi trường bên trong

Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong khách sạn

xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn mình khi hoạch định các

chiến lược kinh doanh.

2.4.2.1. Điểm mạnh

- Khách sạn Tây Hồ có nguồn nhân lực mạnh, ngày càng có trình độ chuyên

môn cao do được bồi dưỡng, đào tạo, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh

trong quá trình đổi mới, các máy móc trang thiết bị hiện đại được đầu tư tốt nên

chất lượng dịch vụ được đảm bảo. Do vậy mà khách sạn có thể ngày một nâng cao

chất lượng sản phẩm dịch vụ.

- Khách sạn sở hữu một không gian rộng 3,2 Ha, lại nằm bên cạnh Tây Hồ

thơ mộng, cảnh quan hiện đại xen giữa cảnh quan thiên nhiên đẹp, giao thông đi lại

thuận tiện, an ninh tốt.

- Cơ sở vật chất được trang bị hiện đại tiện nghi, các trang thiết bị phụ trợ

cũng luôn được chú trọng đầu tư trang bị đầy đủ.

- Khách sạn có nguồn vốn luôn là vốn ngân sách nên luôn đáp ứng được các

nhu cầu trong kinh doanh và phát triển của mình.

2.4.2.2. Điểm yếu

- Cán bộ nhân viên phục vụ buồng phòng có độ tuổi trung bình cao, chưa trẻ

hóa nhân viên, nghiệp vụ dịch vụ hiện đại chưa được chú trọng đào tạo và đào tạo

lại thường xuyên.

- Việc ứng dụng CNTT trong quản lý và phục vụ chưa được áp dụng nhiều.

- Công tác marketing, quảng bá hình ảnh còn kém cũng như các đại lý ở nước

ngoài không có, không có bộ phận marketing chuyên biệt.

- Không có thị trường khách của riêng mình, chủ yếu là khách công vụ, và

mua lại khách từ các nước thông qua các tổ chức trung gian.

- Đội ngũ quản lý của khách sạn vẫn chưa thực sự nhậy bén với thị trường,

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 89

chưa có chính sách đãi ngộ cán bộ nhân viên tốt, chưa tạo ra động lực thực sự từ

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

tinh thần đoàn kết, văn hóa doanh nghiệp hiện đại hăng say trong lao động sản xuất

kinh doanh.

- Giá các gói sản phẩm dịch vụ so với các đơn vị cạnh tranh trực tiếp khác vẫn

còn cao.

2.4.3. Dùng ma trận SWOT xây dựng các phương án chiến lược

2.4.3.1. Ma trận SWOT

Phương pháp phổ biến mà các doanh nghiệp đang vận dụng để lựa chọn các

phương án chiến lược kinh doanh là ma trận SWOT.

Bảng 2.14: Mô hình phân tích Ma trận SWOT của khách sạn

MA TRẬN SWOT

Điểm mạnh (S) 1. Có uy tín lâu đời. 2. Cơ sở vật chất khang trang hiện đại. 3. Nguồn nhân lực tốt, trình độ chuyên môn cao. 4. Có vị trí đẹp. 5. Tiềm lực tài chính mạnh.

Điểm yếu (W) 1. Trình độ marketing kém. 2. Quản lý và ứng trong dụng CNTT quản lý chưa tốt. 3. Chất lượng cung cấp dịch vụ chưa cao, do độ tuổi nhân viên phục vụ cao, nghiệp vụ dịch vụ hiện đại chưa tốt. 4. Giá sản phẩm dịch vụ cao. Kết hợp SO

Kết hợp WO (W1 W2); (O6 - W4) - (W2 - W3, O5, O6)

- (S1 S4 - O2 O3) - (S2 S4 - O6 O2) - (S3 - O3)

Kết hợp ST Kết hợp WT W2 ,W4- T1 T3

- (T1 S5 - O1 D3) - (S5 S2 , T4 T2)

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 90

Cơ hội (O) 1. Thị trường du lịch phát triển mạnh. 2. Đời sống kinh tế tăng cao. 3. Hội nhập khu vực và quốc tế. 4. Hạ tầng phát triển. 5. Tài nguyên du lịch phong phú. 6. Quan tâm của TCDL&NN. Đe doạ (T) 1. Cạnh tranh gay gắt. 2. Dịch bệnh liên tiếp. 3. Lạm phát cao. 4. Sự đe dọa của các sản phẩm dịch vụ mới, sản phẩm dịch vụ thay thế. 5. Công nghệ thay đổi nhanh.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.4.3.2. Các phương án chiến lược dự thảo

Căn cứ vào mô hình chiến lược trên, Khách sạn Tây Hồ đã đưa ra các phương

án chiến lược sau:

- Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu và nâng cấp buồng phòng, đầu tư trang

thiết bị hiện đại, mua mới các thiết bị công nghệ mới, tăng cường ứng dụng công

nghệ thông tin trong quản lý.

- Phát triển chiến lược marketing (nhằm nâng cao khả năng quảng bá hình ảnh

của khách sạn tới nhiều thị trường).

- Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

2.4.4. Lựa chọn chiến lược

Căn cứ trên các phân tích về:

2.4.4.1. Điểm mạnh – Cơ hội:

Khách sạn nhận thấy rằng những sản phẩm dịch vụ truyền thống của Khách

sạn vẫn tạo ra lợi thế cạnh tranh do không phải đầu tư nhiều nên chi phí giảm, các

sản phẩm và dịch vụ này vẫn có uy tín lớn, nhu cầu thị trường tăng mạnh và rất đa

dạng, nhiều cơ hội mở rộng thị trường mới. Do vậy, để có thể đáp ứng được các

điều kiện trên khách sạn đã lựa chọn chiến lược:

- Phát triển chiến lược marketing

- Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho các sản phẩm

truyền thống của khách sạn trên thị trường bằng các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất

lượng phục vụ tốt đồng thời các chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách

hàng bằng các chính sách về giảm giá gói sản phẩm dịch vụ, chiết khấu cao cho các

đơn vị liên kết, phân phối và khuyếch trương.

Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này khách sạn sẽ đảm bảo 3 mục tiêu

sau:

- Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm dịch vụ truyền thống.

- Tăng mức lợi nhuận

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 91

- Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.4.4.2. Điểm mạnh - khó khăn:

Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới

đầy tiềm năng, tiếp theo là các sản phẩm dịch vụ nước ngoài ồ ạt xâm nhập vào Việt

Nam. Khi Việt Nam gia nhập các khối kinh tế trên thế giới sẽ là một thách thức lớn.

Nếu không có các sản phẩm dịch vụ mới để cạnh tranh thì Khách sạn Tây Hồ sẽ

đánh mất cơ hội mở rộng thị trường của mình cũng như không giữ được thị phần do

các đối thủ cạnh tranh đoạt mất. Do vậy, ban giám đốc khách đã quyết định:

Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở tăng cường vốn đầu tư sau

vào các sản phẩm dịch vụ của mình. Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh

tranh của khách sạn.

2.4.4.3. Điểm yếu - thuận lợi và điểm yếu - khó khăn:

Khó khăn lớn nhất đối với Khách sạn Tây Hồ đó là sự gia tăng mức độ cạnh

tranh ngày càng khắc nghiệt nên khách sạn chỉ có thể khắc phục được những khó

khăn này trên cơ sở thực hiện chiến lược.

- Đầu tư chiều sâu mua các trang thiết bị phục vụ, trang thiết bị giải trí cho

các sản phẩm truyền thống mà khách sạn đang chiếm ưu thế đầu tư vào công tác trẻ

hóa đội ngũ nhân viên phục vụ, nâng cao trình độ phục vụ dịch vụ hiện đại cho cán

bộ công nhân viên.

Với 3 chiến lược trên sẽ đảm bảo cho khách sạn đạt được 3 mục tiêu quan

trọng đã đặt ra là:

- Nâng cao khả năng cạnh tranh

- Tăng lợi nhuận

- Tăng thị phần

Đồng thời khách sạn có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các

đối thủ cạnh tranh lớn bằng sản phẩm dịch vụ chuyên nghiệp, chu đáo và tách được

nhóm các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 92

lượng.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

2.5. Ra quyết định thực hiện chiến lược

Sau khi xem xét, phân tích và đánh giá các chiến lược đã lựa chọn, ban giám

đốc Khách sạn Tây Hồ đã tính đến khả thi của các chiến lược này và ra các quyết định thực hiện chiến lược giai đoạn 2007-2010.

2.5.1. Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu

- Năm 2007, khách sạn đầu tư sửa chữa nâng cấp khu nhà B.

- Năm 2008, khách sạn đầu tư sửa chữa nâng cấp khu nhà C.

- Năm 2009 khách sạn đầu tư trang thiết bị hiện đại, thiết bị an ninh, cử cán bộ

đi đào tạo và đào tạo lại các nghiệp vụ dịch vụ hiện đại.

2.5.2. Thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

Từ năm 2007-2010, khách sạn đưa vào hoạt động rất nhiều sản phẩm và dịch

vụ mới, có trọn gói, có tùy chọn, có lưu trú, có lữ hành...

2.5.3. Thực hiện chiến lược marketing

- Tháng 5/2007, khách sạn đã tách phòng kế hoạch thành hai phòng chức

năng: Phòng marketing và phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Đưa ra các chính sách về sản phẩm dịch vụ, giá, phân phối và khuyến mại

ngày càng thu hút được nhiều khách hàng trong và ngoài nước.

- Phát triển thị trường bằng cách đặt văn phòng đại diện tại các đơn vị liên kết

và mở rộng mạng lưới các đại lý giới thiệu hình ảnh của mình tới các trong và ngoài

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 93

nước.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Qua phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác thực thi

chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Tây Hồ, chúng ta có thể tóm tắt tiềm lực và

những tồn tại của Khách sạn như sau:

Với thị phần và doanh thu như hiện nay, Khách sạn dựa vào các nguồn lực

sẵn có, các sản phẩm và dịch vụ truyền thống cùng với việc phát triển sản phẩm

dịch vụ mới vẫn đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Tuy nhiên, hiện tại khách sạn

vẫn phải đối mặt với nhiều thay đổi khác từ môi trường kinh doanh cũng như việc

cạnh tranh trong ngành du lịch khách sạn ngày càng gay gắt. Chiến lược kinh

doanh tổng thể mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của Khách sạn Tây

Hồ trong dài hạn nhưng phải linh hoạt trong cách thực thi, ứng phó tốt với sự thay

đổi phức tạp và không lường trước từ môi trường kinh doanh.

Chính vì vậy trong chương 3 của luận văn, từ thực trạng thực hiện chiến lược

kinh doanh tại Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 - 2010, tác giả đã ứng dụng lý

thuyết về hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp để đề

xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Tây Hồ giai đoạn

2011 – 2015, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách

sạn cũng như đạt được các mục tiêu của Đảng và công ty Hồ Tây đã đề ra khi

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 94

hoạch định chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 – 2015.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

CHƯƠNG III

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO KHÁCH SẠN TÂY HỒ GIAI ĐOẠN

2011-2015

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 95

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Khách

sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015

3.1.1. Phương hướng phát triển ngành

Bắt nhịp cùng sự nghiệp đổi mới của đất nước hơn 20 năm qua, ngành Du

lịch đã có nhiều tiến bộ và đạt được những thành tựu đáng ghi nhận. Những chỉ

tiêu về lượng khách, thu nhập, tỷ trọng GDP và việc làm đã khẳng định vai trò

của ngành Du lịch trong nền kinh tế quốc dân.

Xu hướng hội nhập, hợp tác, cạnh tranh toàn cầu, giao lưu mở rộng và tăng

cường ứng dụng khoa học công nghệ trong nền kinh tế tri thức trên thế giới đang

tạo những cơ hội to lớn đồng thời cũng là thách thức đối với phát triển Du lịch

Việt Nam.

Điểm đột phá trong định hướng phát triển Du lịch Việt Nam thập kỷ tới là

tập trung phát triển du lịch theo hướng có chất lượng, có thương hiệu, chuyên

nghiệp, hiện đại; khai thác tối ưu nguồn lực và lợi thế quốc gia; phát huy tính

liên ngành, liên vùng và xã hội hóa vai trò động lực của các doanh nghiệp. Định

hướng cơ bản đối với các lĩnh vực trọng yếu là:

- Đối với phát triển sản phẩm và định hướng thị trường sẽ tập trung xây

dựng hệ thống sản phẩm, loại hình du lịch đặc trưng và chất lượng cao trên cơ sở

phát huy giá trị tài nguyên du lịch độc đáo, đặc sắc, có thế mạnh nổi trội.

- Xác định thị trường mục tiêu với phân đoạn thị trường theo mục đích du

lịch và khả năng thanh toán; ưu tiên thu hút khách du lịch có khả năng chi trả

cao, có mục đích du lịch thuần tuý, lưu trú dài ngày. Phát triển mạnh thị trường

nội địa, chú trọng khách nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí, nghỉ cuối tuần, công vụ,

mua sắm. Đối với thị trường quốc tế tập trung thu hút phát triển mạnh thị trường

khách quốc tế gần: Đông Bắc Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc), Đông Nam

Á và Thái Bình Dương (Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái Lan, Australia);

Tăng cường khai thác thị trường khách cao cấp đến từ Tây Âu (Pháp, Đức, Anh,

Hà Lan, Ý, Tây Ban Nha, Scandinavia), Bắc Mỹ (Mỹ, Canada) và Đông Âu

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 96

(Nga, Ucraina); mở rộng thị trường mới từ Trung Đông.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Đối với phát triển thương hiệu cần tập trung phát triển một số thương

hiệu du lịch nổi bật trong khu vực và trên thế giới, hướng tới việc tạo dựng

thương hiệu Du lịch Việt Nam.

- Lĩnh vực xúc tiến quảng bá cần tập trung đẩy mạnh và chuyên nghiệp hóa

hoạt động xúc tiến quảng bá nhằm vào thị trường mục tiêu theo hướng lấy điểm

đến, sản phẩm du lịch và thương hiệu du lịch làm đối tượng xúc tiến trọng tâm.

- Đối với phát triển nguồn nhân lực cần xây dựng lực lượng lao động du

lịch đáp ứng yêu cầu về chất lượng, hợp lý về cơ cấu ngành nghề và trình độ đào

tạo để đảm bảo tính chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh và hội nhập khu vực, góp

phần nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, đáp ứng nhu cầu xã hội; tập trung đào

tạo nhân lực bậc cao, đội ngũ quản lý để thúc đẩy chuyển giao, đào tạo tại chỗ và

đào tạo, huấn luyện theo yêu cầu công việc.

3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của khách

sạn trong giai đoạn 2011-2015

3.1.2.1. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất

Năm 2011 là năm hoạt động kinh tế có rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng

của suy thoái kinh tế toàn cầu diễn biến phức tạp tác động trực tiếp đến nguồn

vốn đầu tư FDI vào Việt Nam, việc tăng giá các mặt hàng chủ chốt như xăng

dầu, điện, than và việc lương cơ bản dự kiến tăng từ 05/2011 sẽ tác động, làm

chỉ số giá tiêu dùng tăng, lạm phát ra tăng và diễn biến phức tạp, các chính sách

điều hành kinh tế vĩ mô của nhà nước như nâng cao lãi suất cơ bản, tăng dự trữ

bắt buộc đối với ngân hàng thương mại và cả việc điều chỉnh tỷ giá giữa đồng

Việt Nam so với các đồng ngoại tệ mạnh, tác động trực tiếp đến chi tiêu và đầu

tư, nguồn khách du lịch trong nước được dự kiến sẽ giảm mạnh từ 20-30% so

với 2010. Thêm vào đó là thảm hoạ của thiên tai, dịch bệnh luôn là mối de doạ

lớn, đặc biệt đối với ngành du lịch.

Trên cơ sở kết quả hoạt động SXKD của năm 2010, với sự lãnh đạo về định

hướng SXKD của cấp trên, với nguồn vốn hiện có và khả năng đầu tư cho năm

2011. Căn cứ vào ước số liệu thị trường khách 2011, công tác SXKD của Khách

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 97

sạn tập trung thực hiện tốt các nhiệm vụ sau đây:

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Làm tốt chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phối kết hợp đồng bộ, không

gây ách tắc trong công việc. Rà soát lại, bổ sung các qui chế kịp thời để tăng

cường công tác quản lý điều hành, tăng cường kỷ cương, kỷ luật trong Khách

sạn.

Đẩy mạnh công tác thị trường trong và ngoài nước, thu thập thông tin đầy

đủ để xây dựng chiến lược Marketing năm 2011 và các năm tới. Củng cố quan hệ

với các bạn hàng cũ; mở rộng và tiếp cận để ký kết hợp đồng với các bạn hàng

mới. Tổ chức tốt các Tour du lịch trong nước và quốc tế.

Thực hiện công tác báo cáo kết quả SXKD kịp thời, chuẩn xác để giúp cho

BGĐ và các bộ phận chức năng có đủ thông tin để phân tích, ra các quyết định,

qui chế kịp thời, phù hợp với từng thời điểm trong SXKD.

Xây dựng cơ cấu các sản phẩm dịch vụ truyền thống và khai thác các dịch

vụ mới một cách hợp lý hơn, để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng,

trách lãng phí, tập trung cho việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ đem lại nhiều

doanh thu và tối đa hóa lợi nhuận cho khách sạn, đồng thời cũng tập trung vào

thu hút các khách hàng sẵn sàng chi chả cao nhằm đem lại danh tiếng lâu dài cho

khách sạn.

Từng bước nâng dần giá các dịch vụ để cân đối với mặt bằng biến đổi giá.

Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ

và ngoại ngữ cho CBCNV.

Dưới sự chỉ đạo của chi bộ cùng với công đoàn và đoàn thanh niên tập

trung chỉ đạo công tác tư tưởng, ổn định và cải thiện đời sống CBCNV. Xây

dựng không khí đoàn kết phấn khởi, cộng đồng trách nhiệm. Xây dựng phong

trào văn hoá, thể dục thể thao lành mạnh trong đơn vị.

Khách sạn Tây Hồ đề nghị với Lãnh đạo Công ty có phương án cải tạo,

thay thế một số trang thiết bị phòng khách đã cũ, hỏng (tủ lạnh, bình nóng lạnh,

điều hòa không khí), trang thiết bị hội trường, một số hạng mục khác như: sảnh

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 98

chính, hệ thống cấp nước chung, cầu thang máy, bếp nấu ăn…

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Bảng 3.1: Dự kiến chỉ tiêu SXKD của Khách sạn Tây Hồ năm 2011 Đơn vị tính : triệu đồng

TT CÁC CHỈ TIÊU Thực hiện 2010 Kế hoạch 2011 % so với TH năm 2010

1 Tổng doanh thu 2 Nộp ngân sách 3 Nộp KHCB-TSCĐ 4 Tổng chi phí (chưa lương) Lợi nhuận trước thuế 5 6 Tổng quĩ lương 7 Thu nhập b/quân 28.545 1.768 2.372 21.044 176 7.325 5.026 30.256 2.001 1.856 20.589 9.667 5.034 105.99 113.17 78.24 97.83 131.97 100.15

3.1.2.2. Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu

- Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật tư, nguyên liệu để đáp ứng

phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh có cường độ cao nhất trong năm đảm bảo

cả về số lượng, chất lượng các loại nguyên vật liệu.

- Tiếp tục tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu mới để chủ động trong sản

xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm dịch vụ.

- Có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu với mức độ hợp lý, tránh lưu vốn và

đảm bảo chất lượng.

- Liên kết kinh doanh đối với các đối tác ngoài để tăng doanh số kinh doanh

và hiệu quả cung ứng sản phẩm dịch vụ.

Sản phẩm dịch vụ truyền thống,… ngoài nhu cầu thỏa mãn chúng ta còn

phải coi nó như một thứ văn hoá vì vậy đòi hỏi công tác cải tiến sản phẩm dịch

vụ phải có được các đặc tính về thời trang, thị hiếu thẩm mỹ cao, đây là một

bước đi khó đòi hỏi khách sạn phải nỗ lực cố gắng để bắt kịp với nhịp độ của thị

trường.

3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Tây

Hồ giai đoạn 2011-2015

3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các

nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh

Hiện nay, Khách sạn Tây Hồ đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 99

+ Nâng cao khả năng cạnh tranh

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

+ Tăng lợi nhuận

+ Tăng thị phần.

Xét trên tổng thể từ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh

vượng cho khách sạn trong tương lai. Nhưng thực tế, khách sạn làm tăng sự thịnh

vượng và sự vững mạnh của mình trong những năm qua (2007-2010) là không

nhiều khi khách sạn theo đuổi cả 3 mục tiêu này.

Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết

quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực

hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất

khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như

mục tiêu đó quá cao hoặc mơ hồ.

Hơn nữ mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở

hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà

doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi

tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên

ngoài.

Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi

ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự

chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.

Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh

doanh của khách sạn trong giai đoạn 2011-2015.

- Khách sạn cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục

tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Khách sạn nên

nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm truyền thống như: Lưu trú, ăn uống,

giải trí, các tour trọn gói xung quanh Hà Nội…, mà khách sạn có nhiều ưu thế trong

cung cấp dịch vụ với giá cạnh tranh, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một

số sản phẩm dịch vụ mới thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập

thị trường cho các sản phẩm dịch vụ này. Vì đây là loại sản phẩm dịch vụ mới mới

bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, khách sạn chưa có nhiều

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 100

kinh nghiệm trong cung ứng các dịch vụ này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

khách sạn phải thăm dò thị trường trước, điều này sẽ khiến khách sạn rất tốn kém để

đầu tư cho quảng cáo khuyếch chương sản phẩm dịch vụ mới.

- Khách sạn phải dựa vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các

mục tiêu cần đạt, không nên tập trung nguồn lực để thực hiện mục tiêu ở cấp độ

cao, điều đó sẽ gây sức ép cho khách sạn.

- Khách sạn không nên đặt 3 mục tiêu đều có thứ tự quan trọng như nhau vì

như vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường

cho sản phẩm dịch vụ mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở

giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ thì chi phí cố định tính cho mỗi

đơn vị sản phẩm dịch vụ cao, sản phẩm dịch vụ mới chưa được người tiêu dùng

chấp nhận nên cần nhiều chi phí quảng cáo, khuyến mại, giảm giá…

Trong giai đoạn 2011-2015 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng

cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh của khách sạn và

xâm nhập thị trường cho các sản phẩm dịch vụ mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do

vậy một số nhiệm vụ đặt ra:

- Nghiên cứu các loại sản phẩm dịch vụ mới có thể đáp ứng được nhu cầu

của thị trường.

- Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.

- Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm dịch vụ cao cấp của khách

sạn trên thị trường đến tay khách hàng chi trả cao.

- Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng

cáo, và các chính sách thành toán cho các sản phẩm dịch vụ mới để xâm nhập thị

trường.

- Tăng thêm nguồn vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh.

- Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới, tiếp thu

nghiệp vụ hiện đại phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất kinh doanh…

* Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý đê tăng tính hiệu quả của

hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là:

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 101

- Nâng cao công tác cung ứng nguyên liêu đầu vào để giảm chi phí.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh để cung ứng kịp thời

các sản phẩm dịch vụ khi thị trường cần với số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu

cầu của nhiều đối tượng khách du lịch trong và ngoài nước.

- Nâng cao công tác quản lý để tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh.

3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài khách sạn

* Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong khách sạn một cách có

hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực giới hạn này:

- Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiên và cũng là quan trong nhất đối

với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Khách sạn Tây Hồ. Mọi kết quả sản xuất

kinh doanh đạt được một phần lớn trong đó là phục vụ cho người lao động đồng

thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản

xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của

CBCNV của khách sạn.

- Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra.

Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn, dự báo

nhu cầu tài chính:

+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng

giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được khách sạn có năng lực tài

chính linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào.

+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa

vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn

của khách sạn, biết được khách sạn có chịu sức ép từ bên ngoài không?

- Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ, phương tiện đưa đón khách của

khách sạn có được xem như là một lợi thế để cung ứng các loại sản phẩm dịch vụ có

chất lượng tốt, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu thiết bị nào hết kỳ hoàn vốn thì đó

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 102

thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sản phẩm dịch vụ.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Uy tín và thương hiệu của khách sạn là một lợi thế cạnh tranh mà khách sạn

cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho khách sạn khi

tung ra các sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường.

* Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo các chỉ tiêu sau:

- Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định

lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu

nhập bình quân GDP đầu người hàng năm..

- Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường ngành

để xác định hướng đi cho khách sạn. Đó là các chính sách của Đảng, của Nhà nước,

của công ty TNHH Tây Hồ MTV để có kế hoạch thu mua các trang thiết bị, nguyên

vật liệu đầu vào, phương tiện đưa đón…

3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án

chiến lược

- Các phương án chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế

mạnh của khách sạn và các yếu tố thuận lợi từ môi trường. Các điểm mạnh đó là

nguồn nhân lực lớn và có trình độ nghiệp vụ cao, nguồn vốn lưu động lớn, các trang

thiết bị, phương tiện đã hết kỳ hoàn vốn nhưng vẫn đáp ứng được chất lượng cung

cấp dịch vụ, uy tín và thương hiệu của khách sạn, mạng lưới phân phối rộng khắp,

các chính sách giá linh hoạt…các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị

trường và xu hướng ngày càng mở rộng.

- Các phương án chiến lược của khách sạn có thể lấy điểm mạnh để khắc phục

khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu

của khách sạn. Cụ thể như các sản phẩm dịch vụ truyền thống của khách sạn rất đa

dạng, có chất lượng dịch vụ cao mà giá rất phù hợp với thu nhập bình quân của

khách hàng trong nước, cũng như các đoàn khách nước ngoài, điều này sẽ khắc

phục được các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh đem lại. Do vậy phương án chiến

lược đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ có thể được thiết lập.

- Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của khách sạn

không nên xây dựng các phương án chiến lược phụ thuộc quá nhiều vào nguồn lực từ

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 103

bên ngoài.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

- Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các

vấn đề trọng điểm mà khách sạn phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn.

Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, khách sạn có thể tháo gỡ được các khó

khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi khách sạn xây dựng phương án

chiến lược Marketing thì trước đó khách sạn đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc

tìm hiểu nhu cầu thị trường và các sản phẩm dịch vụ khách sạn không thể cung ứng sản

phẩm và dịch vụ cho khách hàng có thu nhập thấp. Nhưng khi thực hiện chiến lược

Marketing thì khách sạn đã hoàn toàn làm chủ được thị trường thu nhập thấp này do nắm

bắt được nhu cầu của khách hàng đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại

sản phẩm dịch vụ ở các phân lớp khách hàng khác nhau.

- Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh

tế lâu dài, sự phát triển bền vững. Vì như vậy khách sạn mới có thể huy động hiệu quả

các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư.

- Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ

trong từng giai đoạn. Các nhiệm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm

vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ

chiến lược mới cao.

3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược

- Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự

thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban lãnh đạo khách sạn. Các luận

chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ích kinh tế to

lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến

lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế nhưng khó thực hiện thì phương án đó không thể

được lựa chọn. Ngược laị phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp

thì cũng không được lựa chọn vì như vậy khách sạn sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ

hội. Khi thực hiện chiến lược này khách sạn sẽ dễ dàng cung ứng các sản phẩm dịch

vụ này xâm nhập thị trường vì đây là các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn có thế

mạnh và có rất nhiều kinh nghiệm trong cung ứng dịch vụ. Đồng thời các sản phẩm

dịch vụ đa dạng và có tính phổ dụng rất cao. Hơn nữa sản phẩm dịch vụ truyền

thống đã đem lại uy tín lớn cho khách sạn từ lâu. Đặc biệt thời gian hoàn vốn TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 104

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

nhanh, trong khoảng 5 năm là khách sạn có thể hoàn vốn và bắt đầu thu được lợi

nhuận từ các trang thiết bị, phương tiện đã đầu tư.

- Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trội về

các năng lực mà khách sạn đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

Trên thực tế trong những năm qua khách sạn vẫn chưa làm được điều này như các

đối thủ cạnh tranh: khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Phương Đông, khách sạn Công

Đoàn…số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng là khá lớn nhưng lại dư thừa do không

bán được. Bởi vì các sản phẩm dịch vụ cao cấp của khách sạn chưa thực sự vượt

trội và khác biệt trên thị trường là mấy.

3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến

lược

- Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược.

Sau khi các nhà hoạch định khách sạn đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính

khả thi của chiến lược được lựa chọn thì họ bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể

kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau:

- Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi

trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua các ma trận hoạch định đã

được kiểm chứng và áp dùng ở nhiều doanh nghiệp ví dụ mô hình SWOT.

- Chiến lược phải căm cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận

chức năng.

- Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng

chiến lược nằm ngoài tầm với của khách sạn.

- Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức

tiến hành hiệu quả nhất.

- Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi

trường bên trong và bên ngoài.

- Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 105

khác như: Cạnh tranh lành mạnh

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

3.2.6. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát thực hiện chiến

lược kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng

của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi

biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những

lý do là: ở nhiều công ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến

lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch

định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt. và điều này

cũng không ngoại lệ đối với Khách sạn Tây Hồ.

Có ba dấu hiệu chứng tỏ việc tổ chức thực hiện chiến lược ở khách sạn chưa

được tốt:

Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp, mỗi phòng ban.

Để biến chiến lược của khách sạn thành hành động cụ thể, khách sạn phải xác

định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân

cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến

lược của mình.

Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.

Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi khách sạn phải có đủ nguồn lực cần thiết

để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế

cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách

hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần

cải tiến.

Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.

Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền

thống, lãnh đạo khách sạn cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận

chức năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần

hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định

phạm vi thay đổi và cải tiến.

Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo khách sạn phải hiểu rằng nếu chỉ

xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 106

quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác,

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp giá trị cho

khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng

kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực

hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình. Có thể nói, hoạch định chiến lược có

hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh

thần trách nhiệm.

Bước 1: Xác định và thông hiểu các quá trình chính

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, khách sạn cần đạt được mức độ tuyệt hảo trong

những lĩnh vực hoạt động của mình và các lĩnh vực này phải luôn gắn kết với mục

tiêu chiến lược đã đề ra. Một kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung vào việc tạo

ra bước cải tiến quan trọng đối với khách sạn và khách hàng và hầu hết được gắn

với hoạt động của thị trường. Kế hoạch này đòi hỏi phải có sự phân bổ hợp lý về

nguồn lực, việc chọn lựa những quá trình cần cải tiến, các biện pháp đo lường sự

thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách nhiệm thực hiện cải tiến quá

trình.

Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp

W. Edwards Deming đã từng nói việc đo lường các quá trình làm việc không

chỉ có thể thực hiện được mà nó còn mang tính bắt buộc. Đặc biệt, điều này thực sự

đúng đối với việc thực hiện một chiến lược. Cách duy nhất để khách sạn đảm bảo

được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường

mức độ hiệu quả của các quá trình thông qua chiến lược đã đề ra.

Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm:

 Các mục tiêu tài chính: doanh số, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu.

 Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng, độ

chính xác và chất lượng.

 Các mục tiêu quá trình góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh.

Khi đã thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể bắt

đầu phát triển năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu mới.

Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúp khách sạn tập

trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 107

tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động cải thiện không có định hướng.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi

Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phép khách sạn

biến chiến lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng ban và chức

năng cần thực hiện. Hơn nữa, lãnh đạo khách sạn cũng cần định rõ chiến lược ở

mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức. Việc thông báo chiến lược theo

quá trình góp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến lược và các hoạt động của mỗi

phòng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ

mới xác định được những việc cần làm và trách nhiệm của mình đối với công việc.

Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi người là phải nhận thức được trách nhiệm của

mình trong việc thực hiện quá trình và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác

để mang lại những cải tiến quá trình có tầm quan trọng chiến lược.

Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng các phương pháp và

thu thập dữ liệu về thực hiện quá trình là nhằm hướng tới xây dựng ý thức trách

nhiệm của cán bộ nhân viên. Lãnh đạo khách sạn có thể áp dụng nhiều cách khác

nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và đảm bảo việc thực hiện có chất

lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt động cải tiến, kể cả

những ghi nhận đóng góp và khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Các cá nhân

ở mọi cấp độ cần được đánh giá về hiệu quả đáp ứng mục tiêu quá trình và mức độ

đóng góp của họ vào sự thành công của chiến lược. Hai là, lãnh đạo khách sạn có

thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa ra những

quyết định quản lý dựa trên các dữ liệu và quá trình đồng thời thể hiện niềm tin vào

những phương pháp cải tiến quá trình. Hãy cùng nhau tạo ra một nền văn hoá tổ

chức mà ở đó mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quá trình đối với chiến

lược và nhận thức được giá trị của việc cải tiến không ngừng.

3.2.7. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ

Khách sạn có thể liên doanh liên kết với các khách sạn khác hoặc với các

hãng lữ hành hay các tổ chức du lịch trong và ngoài nước để phát huy sức mạnh liên

ngành, nhờ đó khách sạn sẽ được nhận sự giúp đỡ về tài chính. Sẽ học hỏi được

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 108

những kinh nghiệm tổ chức và hoạt động kinh doanh của các khách sạn trong và

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

ngoài nước. Không những thế còn bảo vệ quyền lợi của mình trên thị trường cạnh

tranh quyết liệt.

Còn đối với mục tiêu ngắn hạn, khách sạn cần có một số thay đổi để có tính

khả thi hơn.Chẳng hạn, với mục tiêu tăng doanh thu 10% là rất khó. Bởi cuộc khủng

hoảng kinh tế nên lượng khách quốc tế và nội địa của khách sạn chưa tăng lên được

do sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn giá kinh doanh lưu trú, ăn uống và một

số dịch vụ bổ sung ở khách sạn Tây Hồ có xu hướng giảm nên việc tăng doanh thu

với tỷ lệ như vậy là rất khó. Vì vậy khách sạn cần điều chỉnh mức tăng doanh thu từ

3-4%/năm. Đối với mục tiêu về khách quốc tế, khách sạn điều chỉnh tăng từ

15%/năm. Riêng với khách du lịch nội địa khách sạn cần tăng lên mục tiêu 25% bởi

thực tế năm 2009 khách sạn đã thực hiện tăng 22,1% so với năm 2008 và đây thực

sự là một thị trường đầy tiềm năng. Với công suất sử dụng phòng, khách sạn điều

chỉnh từ tỷ lệ tăng từ 60% lên 65% và sử dụng một số dịch vụ khác cần được nâng

cao hơn nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn Tây Hồ.

Đối với nguồn vật lực, khách sạn cần thêm vốn để thực hiện các mục tiêu

chiến lược, cần phân bổ nguồn vốn hợp lý hơn, dành nhiều kinh phí hơn cho hoạt

động quảng cáo khuyếch trương.

Đối với nguồn nhân lực, để đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công,

ngoài việc xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực lãnh

đạo cao nhất đến các nhân viên từng bộ phận. Bởi nề nếp tổ chức định hướng cho

phần lớn công việc của hãng nó ảnh hưởng đến quan điểm nhận thức của cán bộ

công nhân viên đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bởi

vì chỉ cần một sai sót nhỏ của nhân viên này cũng có thể làm hỏng cả quá trình dịch

vụ. Song đội ngũ nhân viên trong khách sạn ngày nay đang mất cân đối, số nhân

viên cao tuổi chiếm tỷ lệ khá cao và họ là những người có nhiều kinh nghiệm nhưng

lại thiếu nhiệt tình công tác. Vì vậy trong những năm tới khách sạn phải có kế

hoạch trẻ hoá đội ngũ lao động bằng cách:

+ Cho một số nhân viên có độ tuổi ngoài 45 có thể nghỉ hưu thông qua một

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 109

số chính sách ưu đãi, quan tâm đặc biệt của nhà nước và khách sạn.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

+ Chuyển một số nhân viên trực tiếp phục vụ ăn uống đã có tuổi sang các bộ

phận khác như : Bảo vệ, dịch vụ giặt là, trông xe...

Trên đây là một số đề xuất về chiến lược và giải pháp chiến lược cho khách

sạn Tây Hồ nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn . Những vấn đề

được hình thành trên cơ sở lý luận khoa học nhưng cũng không tránh khỏi những ý

kiến mang tính chủ quan. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược cũng còn phụ thuộc

vào chính sách và sự hỗ trợ, quan tâm, quản lý của Đảng, Chính phủ, Tổng cục Du

lịch và Công ty Hồ Tây. Vì vậy trong quá trình hoạt động của mình, khách sạn cần

có những kiến nghị hợp lý đối với chính phủ, Tổng cục Du lịch và Công ty Hồ Tây

để tạo điều kiện cho khách sạn hoạt động kinh doanh trong môi trường kinh doanh

lành mạnh và bình đẳng bằng hướng đi mà ban giám đốc khách sạn đã vạch ra trong

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 110

chiến lược kinh doanh của mình.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực thi chiến lược

kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2007 – 2010 và định hướng của ngành

du lịch để đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Tây Hồ

giai đoạn 2011-2015. Đồng thời luận văn cũng đưa ra các nhóm giải pháp để phát

huy những lợi thế nhằm thực hiện thành công chiến lược chung của khách sạn.

Điểm mấu chốt trong chiến lược xây dựng một khách sạn kinh doanh hiệu quả là

cần phải nhận thức được rằng, để có được thành công không chỉ cần thay đổi các

giải pháp về quản trị các nguồn lực nội tại như quản lý, nguồn nhân lực, tài chính

… mà vấn đề đặt ra là các chiến lược chức năng đó sau khi đã được thay đổi sẽ kết

hợp với nhau như thế nào để có thể đạt được các mục tiêu chung của Khách sạn Tây

Hồ trong giai đoạn 2011 - 2015.

Trong bối cảnh môi trường kinh tế toàn cầu có nhiều biến động, việc xây dựng

cho mình một chiến lược dài hạn là có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát

triển của Khách sạn Tây Hồ. Tuy nhiên cũng như những chiến lược khác, chiến

lược Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 2011-2015 không phải là bất biến. Tùy thuộc vào

sự biến động của môi trường bên ngoài cũng như tiềm lực nội tại của khách sạn,

Ban lãnh đạo Khách sạn Tây Hồ trong từng thời kỳ cần có những sự điều chỉnh linh

hoạt cho phù hợp với xu thế phát triển chung của xã hội mà vẫn đảm bảo hoàn

thành được mục tiêu đề ra.

Mọi sự thay đổi đều khó khăn nhưng tác giả tin rằng với năng lực hiện tại,

cùng với tâm huyết và niềm đam mê của mình, ban lãnh đạo và cán bộ công nhân

nhân viên Khách sạn Tây Hồ sẽ vượt qua mọi khó khăn, thực hiện thành công chiến

lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015, vươn lên đứng đầu trong ngành kinh doanh,

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 111

dịch vụ khách sạn du lịch tại Việt Nam.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

KẾT LUẬN

Hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc

đạt được hiệu quả cao trong tiến trình sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường.

Khách sạn Tây Hồ hiện nay là một trong những khách sạn biết tận dụng những tiềm

năng và sự đam mê hiện có để thực hiện kinh doanh cung ứng dịch vụ có hiệu quả.

Việc áp dụng các lý luận về chiến lược kinh doanh vào quá trình xây dựng

chiến lược của mình sẽ giúp cho khách sạn thực hiện việc xây dựng chiến lược

được bài bản hơn. Nhờ đó, chiến lược đưa ra sẽ phù hợp hơn, đúng đắn hơn, đem lại

hiệu quả cao, thực hiện được vai trò cần thiết của nó.

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược

kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói

không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.

Trong thời gian làm việc tại Khách sạn Tây Hồ, tác giả đã vận dụng các lý

luận về chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp cùng các bộ phận khác để

nghiên cứu đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho khách sạn giai đoạn

2011 - 2015.

Tuy nhiên, dù đã có nỗ lực trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhưng do

thời gian hạn hẹp, hạn chế về nguồn tài liệu nên cũng không thể tránh được những

thiếu sót. Tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của các thầy cô

và các đồng nghiệp để có thể hoàn thiện hơn vấn đề nghiên cứu.

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn sự tạo điều kiện, giúp đỡ nhiệt tình

của Ban lãnh đạo khách sạn, các anh chị đồng nghiệp tại Khách sạn Tây Hồ và sự

hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Trần Việt Hà đã giúp tác giả hoàn thành luận

văn tốt nghiệp này.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 112

Hà Nội, ngày 15 tháng 02 năm 2011 Người thực hiện Trần Hoàng Anh

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2008 - 2010

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá

nội bộ doanh nghiệp”, NXB Khoa học và Kỹ thuật.

2. TS. Phạm Văn Được - Đặng Kim Cương (1999), “Phân tích hoạt động kinh

doanh”, NXB Thống kê.

3. TS. Nguyễn Ái Đoàn (2003), “Kinh tế học vĩ mô”, NXB Chính trị Quốc gia.

4. PGS. TS. Nguyễn Trọng Điều (2003), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Chính

trị Quốc gia”.

5. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), “Dấu ấn thương hiệu: tài sản và giá trị”, NXB

Trẻ.

6. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh về

giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, NXB thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh”, NXB Lao động – Xã

hội Hà Nội.

8. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), “Quản trị chiến lược”,

NXB Thống kê.

9. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), “Chiến lược và

Chính sách kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội.

10. Nguyễn Thành Độ (1996), “Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp”,

NXB Giáo dục.

11. Fred R.David (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, Bản dịch, NXB

Thống kê.

12. Michael E. Porter (2008) “Lợi Thế Cạnh Tranh”, Bản dịch, NXB Trẻ.

TrÇn Hoµng Anh – Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 113

13. Michael E. Porter (2009) “Chiến Lược Cạnh Tranh”, Bản dịch, NXB Trẻ.

PHỤ LỤC I: BÁO CÁO TÀI CHÍNH NĂM 2008-2009

PHỤ LỤC II: BÁO CÁO TỔNG KẾT CÔNG TÁC SXKD NĂM 2010 CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập –Tự do – Hạnh phúc

CTY TNHH HỒ TÂYMỘT THÀNH VIÊN KHÁCH SẠN TÂY HỒ ******** SỐ :102 - BC /KSTH Hà nội, ngày 10 tháng 12 năm 2010.

BÁO CÁO TỔNG KẾT CÔNG TÁC SXKD NĂM 2010 --------

I- TÌNH HÌNH THỰC HIỆN NHIỆM VỤ SXKD NĂM 2010 A- NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN.

1- THUẬN LỢI (cid:0) Năm 2010, Chi nhánh Khách sạn Tây Hồ luôn nhận được sự quan tâm và chỉ đạo sát sao về định hướng SXKD của lãnh đạo VPTW Đảng và lãnh đạo Công ty Hồ Tây. Từ việc cải tạo nâng cấp hoàn chỉnh hai khu nhà B và C, chất lượng buồng - phòng đã được cải thiện nên có khả năng thu hút và phục vụ được khách có khả năng chi trả cao và giữ được chữ tín đối với khách hàng. Kết quả sản xuất kinh doanh các năm gần đây như một động lực thúc đẩy sự phấn đấu vươn lên đối với CBCNV của Khách sạn, hướng tới mục tiêu hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010. Bên cạnh đó Ban Giám đốc Khách sạn với ý chí tiến thủ, lòng nhiệt tình, sâu sát với công việc đã tạo ra được một tổ chức luôn được củng cố, đoàn kết và phối hợp nhịp nhàng trong công việc. Cán bộ công nhân viên và người lao động trong Khách sạn đã cần cù, chịu khó lao động hết mình, khắc phục mọi khó khăn để đạt được chất lượng cao trong công tác và bảo đảm sự hoàn hảo trong các dịch vụ.

2- KHÓ KHĂN (cid:0) Nguồn khách du lịch luôn luôn không ổn định nên xảy ra sự cạnh tranh gay gắt trong các cơ sở du lịch trong nước để chiếm giữ các nguồn khách. (cid:0) Giá cả thị trường luôn luôn biến động theo chiều hướng ngày một tăng cao hơn

(cid:0) Khách sạn Tây Hồ còn các khu vực công cộng và các thiết bị kỹ thuật phục vụ chung như trạm bơm nước, khu xử lý làm mềm nước. Hệ thống đường dẫn nước, dẫn điện, Internet, cầu tháng máy... chưa được cải tạo nâng cấp nên ảnh hưởng đến chất lượng các dịch vụ nói chung và ảnh hưởng đến việc thu hút khách hàng, giảm uy tín của Khách sạn đối với khách. (cid:0) Lực lượng lao động tuổi trung bình cao, không được thay đổi bổ sung nên phần nào cũng ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng dịch vụ. (cid:0) Thu nhập của người lao động tuy có được cải thiện nhưng còn ở mức rất thấp.

B- KẾT QUẢ SXKD VÀ PHỤC VỤ NĂM 2010:

Năm 2010, Khách sạn Tây Hồ đã đón và phục vụ hơn 29.288 lượt phòng

khách, tương ứng bằng 58.576 lượt khách, trong đó: - Khách Pháp = 1.625 lượt phòng khách - Khách Hàn Quốc = 1.580 lượt phòng khách - Khách Trung Quốc = 11.900 lượt phòng khách - Khách Quốc tế khác = 2.183 lượt phòng khách - Khách Việt Nam = 12.000lượt phòng khách Đưa và đón 973 lượt khách lữ hành tương ứng 4.121 ngày khách. Khách sạn cũng đã tổ chức phục vụ 168 hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế, phục vụ hàng chục ngàn lượt khách sử dụng các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác trong Khách sạn. KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SXKD NĂM 2010

TT CÁC CHỈ TIÊU

KẾ HOẠCH NĂM 2010 THỰC HIỆN NĂM 2010 Đơn vị tính: triệu đồng % SO VỚI KH 2010

% SO VỚI NĂM 2009 107.25 174.53 99.24 102,89 127.54 119.85 107.97 106.89 100.00 108,65 106.02 106.13 26.437 1,654.00 2,372.00 19.369 166 6.902 28.545 1,768.00 2,372.00 21.044 176.00 7.325

4.798 5.026 127.21 104.75

1 Tổng doanh thu 2 Nộp ngân sách 3 Nộp KHCB – TSCĐ 4 Tổng chi phí (chưa lương) 5 Lợi nhuận trước thuế III Tổng quĩ lương IV Thu nhập BQ ( gồm cả BS quĩ lương điều tiết của Cty)

C - CÁC DIỄN BIẾN TRONG SXKD NĂM 2010: 1 - TRONG CÔNG TÁC TIẾP THỊ VÀ KHAI THÁC KHÁCH:

Từ ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế và dịch bệnh trên phạm vi toàn cầu nên lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam cũng như khách du lịch Việt Nam ra nước ngoài đều giảm và thất thường. Ngay từ đầu năm, việc tiếp thị và khai thác nguồn khách đã được khách sạn đặt vào vị trí quan trọng bậc nhất. Việc tiếp thị, khai thác khách không chỉ giao cho Phòng Thị trường - Lễ tân đảm nhận mà còn được thực hiện trực tiếp từ Ban Giám đốc và các Phòng, Khối chức năng khác. Chính vì vậy mà năm 2010 KSTH đã đón và phục vụ được một số đoàn khách lớn, chi trả cao, thời gian dài như: Cục khảo thí của Bộ Giáo dục và đào tạo, các hội nghị và lớp học của Tổng Cục Hải quan và các ngân hàng, Hội thi Hoa Hậu Miss Teen, đội tuyển bóng đá quốc gia ...

Do có mối quan hệ tốt và có chữ tín trong phục vụ các dịch vụ nên các bạn hàng là các công ty du lịch như: Consult, VN đông phương, VTA-VTB- Âu Lạc (Nguồn khách Pháp - Hàn Quốc) và các Công ty như: Cung ứng tàu biển, Toàn Khang - Đức Linh - Hữu Nghị - Bà Rịa Vũng Tàu, Quốc Thái, Liên Bang... (Nguồn khách Đông Nam Á và Trung Quốc) đã luôn đưa khách tới Khách sạn

Tây Hồ. Đây cũng là nguồn khách chính để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Tây Hồ.

Mảng khách thứ hai là tổ chức phục vụ các hội nghị, hội thảo. Đây cũng là một nguồn khách rất quan trọng đóng góp cho kết quả sản xuất kinh doanh của Khách sạn bởi vì ngoại trừ sử dụng hội trường, khách còn sử dụng các dịch vụ khác của Khách sạn như: Phòng ở, ăn uống, giải khát và các dịch vụ khác.

Năm 2010, hai nguồn khách trên đã được Khách sạn khai thác tối đa nên hệ số buồng phòng đạt bình quân 66%, bảo đảm được nguồn thu chính cho Khách sạn.

2 - TRONG CÔNG TÁC NGHIỆP VỤ CHUYÊN MÔN :

Để thực hiện được khẩu hiệu “ Vui lòng khách đến - Vừa lòng khách đi” đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và nhịp nhàng giữa các bộ phận dịch vụ trong Khách sạn. Trong năm qua, từ bộ phận Lễ tân đón tiếp, Bảo vệ, vệ sinh đến các Khối chuyên môn nghiệp vụ như DVAU - DVPƠ - DVBDSC đã thực hiện rất tốt nghiệp vụ chuyên môn của mình và phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ giữa các đơn vị với nhau, tất cả vì mục tiêu bảo đảm chất lượng các dịch vụ và làm hài lòng khách.

Một điều quan trọng khác của công tác nghiệp vụ chuyên môn là làm đúng quy trình và bảo đảm yêu cầu về vệ sinh và thẩm mỹ. Mặc dù vẫn còn nhiều phần cơ sở vật chất chưa được cải tạo, nâng cấp song suốt một năm phục vụ, Khách sạn chưa một lần nào nhận được lời phàn nàn của khách và cũng không để xảy ra một vụ ngộ độc thực phẩm nào.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt các dịch vụ chính của Khách sạn (Dịch vụ buồng phòng - Dịch vụ ăn uống) có sự đóng góp rất nhiều của các phòng chức năng và các Khối dịch vụ khác trong Khách sạn. Từ việc bảo dưỡng trang thiết bị kỹ thuật, sửa chữa các hỏng hóc kịp thời, cung cấp điện, nước đầy đủ... đến việc bảo đảm vệ sinh công cộng, tu bổ và chăm sóc cảnh quan, bảo đảm an toàn tài sản của khách và an ninh trật tự trong Khách sạn hoặc bảo đảm các dịch vụ bổ sung khác như dịch vụ vui chơi, giải trí, thể thao, bán hàng, các dịch vụ về văn phòng, viễn thông... đều được chú trọng, quan tâm đầy đủ và phối hợp thực hiện chặt chẽ, nhịp nhàng.

Bên cạnh đó là việc bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động hợp lý, tiết kiệm, cùng với việc luôn tăng cường duy trì kỷ luật lao động và giám sát việc chi tiêu đủ, đúng, hợp lý, tiết kiệm đến việc chăm lo tới bữa ăn ca của CNV lao động đã thể hiện sự cố gắng cao độ, góp phần vào thành công chung trong kết quả SXKD của Khách sạn.

Một sự hỗ trợ và đóng góp quan trọng khác nữa cho kết quả SXKD của Khách sạn trong năm qua là các hoạt động từ du lịch lữ hành đưa khách đi du lịch ngoài nước, đón khách nước ngoài vào du lịch tại Việt Nam và đưa khách về ăn nghỉ tại Khách sạn Tây Hồ. Các yếu kém của của dịch vụ du lịch lữ hành các năm trước, nay đã được khắc phục, hoạt động du lịch lữ hành đã hoạt động có hiệu quả hơn, đã trang trải được các khoản nợ tồn đọng và có lãi.

Sự phối kết hợp với các đơn vị khác ngoài Khách sạn như: Dịch vụ Massage, dịch vụ giặt là, dịch vụ trang trí hội trường, cắm hoa... cũng được làm

chặt chẽ có tính chuyên nghiệp, vừa bảo đảm thời gian và nâng cao được chất lượng các dịch vụ.

3 - CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ ĐIỀU HÀNH :

Công tác quản lý và điều hành chiếm vị trí quan trọng đặc biệt trong kết quả SXKD

Ngay từ cuối năm 2009 Khách sạn Tây Hồ đã định hướng và xây dựng kế hoạch SXKD cho năm 2010 một cách chính xác và chặt chẽ. Từ đó, việc điều hành các mặt hoạt động của Khách sạn được thực hiện một cách khoa học thông qua các lịch trình, kế hoạch công tác hàng ngày, hàng tuần. Các trục trặc, vướng mắc được giải quyết ngay thông qua quyết định của người có trách nhiệm hoặc các hội nghị chớp nhoáng giữa các bộ phận có liên quan. Mạng “LAN” trong Khách sạn cũng giúp một phần đắc lực trong việc nắm bắt thông tin, kiểm tra kế hoạch (ước và thực hiện kế hoạch hàng tháng) để bàn bạc trao đổi, có các quyết định thống nhất, chính xác.

Ban lãnh đạo Khách sạn cũng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để Trưởng các đơn vị trực thuộc phát huy hết tính năng động và sáng tạo trong công tác nghiệp vụ và phối hợp trong dịch vụ chung của Khách sạn. Chú trọng tới việc đào tạo tay nghề cho CNV lao động (Như cử CBCNV tham dự các lớp đào tạo viên về nghiệp vụ chuyên môn và quản lý do Tổng cục Du lịch và các Bộ, Ban ngành tổ chức)

Trong công tác quản lý: Luôn chú trọng tới việc thực hiện nghiêm túc nội dung của các quy chế đã được ban hành. Dựa trên các quy trình phục vụ chuẩn đã được xây dựng để cùng phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm bảo đảm tính hiệu quả và chất lượng cao trong các dịch vụ phục vụ khách. Công tác tiết kiệm được thực hiện một cách triệt để trong tất cả các lĩnh vực như mua sắm, sửa chữa, sử dụng điện, nước, thực phẩm và cả trong sử dụng công lao động.

Các cấp quản lý đã thực hiện tốt công tác kiểm tra, kiểm soát để kịp thời uốn nắn các sai sót, cộng với việc thực hiện chế độ thưởng, phạt nghiêm minh, phát huy sáng kiến (Như tận dụng đồ cũ, hỏng để tự thay thế sửa chữa hoặc tự ươm trồng cây cảnh để trang trí hội trường, phòng khách...)đã góp phần đáng kể trong việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong công tác

4 - MỐI QUAN HỆ GIỮA CHUYÊN MÔN - ĐẢNG VÀ CÁC ĐOÀN THỂ QUẦN CHÚNG.

(cid:0) Mối quan hệ trên được xác lập trên cơ sở qui chế hoạt động của Công ty Hồ Tây và Khách sạn Tây Hồ. Nhìn chung sự phối hợp là chặt chẽ, có hiệu quả, phát huy được tinh thần trách nhiệm cá nhân và sức mạnh của tập thể trong việc chỉ đạo hoạt động SXKD và các mặt hoạt động khác của Khách sạn. (cid:0) Chi bộ Đảng Khách sạn Tây Hồ đã tổ chức được các hội nghị chuyên đề để bàn các biện pháp tháo gỡ khó khăn và Lãnh đạo từng mặt công tác.

(cid:0) Việc giao ban công tác giữa lãnh đạo các tổ chức và trưởng các đơn vị có sự tham gia của Bí thư Chi bộ, Chủ tịch Công đoàn, Bí thư Chi đoàn thanh niên

được thực hiện thường xuyên trên nguyên tắc bàn bạc dân chủ, thống nhất biện pháp chỉ đạo thực hiện.

(cid:0) Mặc dù đơn vị còn nhiều khó khăn, song trong năm qua đơn vị đã giao cho Công Đoàn tổ chức cho một số gia đình CBCNV đi nghỉ hè từ 01 đến 05 ngày, tổ chức cho nữ cán bộ công nhân viên đi tham quan, học tập ở nước ngoài (Trung Quốc). Việc quyên góp, ủng hộ người nghèo, đồng bào vùng bão lụt, người tàn tật, trẻ mồ côi, trẻ nhiễm chất độc màu da cam...được toàn thể CBCNV hưởng ứng tích cực.

(cid:0) Hoạt động văn hoá thể thao luôn được Khách sạn chú trọng, Công đoàn đã tổ chức thi đấu cầu lông, bóng bàn trong các dịp kỷ niệm và thi đấu giao hữu với các đơn vị bạn. Tham gia tích cực các hoạt động văn nghệ, thể thao của công ty, Văn phòng Trung Ương và tham dự các cuộc thi văn nghệ với Khối các cơ quan TW, Quận và Thành phố. 5 - CÔNG TÁC THI ĐUA VÀ KHEN THƯỞNG:

Công tác thi đua và khen thưởng của KSTH đã được giao cho Công đoàn Khách sạn phối hợp với các tổ chức đoàn thể khác triển khai thực hiện. Căn cứ vào các nội dung và các chỉ tiêu các danh hiệu thi đua mà KSTH đã đăng ký và ký giao ước thi đua với công ty Hồ Tây, mọi nội dung thi đua đã được cụ thể hoá kèm theo các biện pháp thực hiện và được chuyển tải tới tất cả các đơn vị trực thuộc và người lao động.

Nhiều tấm gương sáng trong việc nhặt được của rơi trả lại cho khách hoặc bảo quản đồ do khách bỏ quên (có tài sản giá trị tới chục triệu đồng) để mời khách đến nhận lại đã tạo nên niềm tin yêu, cảm động và biết ơn của khách đối với KSTH nói chung và cá nhân các lao động nói riêng.

Năm 2010, Khách sạn Tây Hồ đã bình xét và đề nghị các cấp công nhận các danh hiệu thi đua như sau:

- Lao động đạt danh hiệu LĐ tiên tiến : 10 người - Lao động đạt danh hiệu CSTĐ cấp cơ sở : 15 người - Lao động đạt danh hiệu CSTĐ cấp Văn phòngTW : 03 người - Đơn vị đạt danh hiệu tập thể LĐTT - Khách sạn Tây Hồ đạt danh hiệu tập thể lao động xuất sắc.

(Có bảng danh sách chi tiết kèm theo)

6 - NHỮNG MẶT YẾU KÉM TỒN TẠI: A - Trong công tác quản lý điều hành:

- -

Ban lãnh đạo có lúc còn ôm đồm công việc. Phụ trách một vài đơn vị trực thuộc đôi lúc còn thiếu gương mẫu trong chấp hành kỷ luật lao động hoặc chưa phát huy hết khả năng chủ động, sáng tạo trong phần công tác được phân công. B - Trong việc thực hiện nghiệp vụ chuyên môn:

-

Vẫn còn một số ít lao động có lúc, có nơi còn chưa nêu cao được tinh thần tự giác trong công việc và chấp hành kỷ luật lao động, còn phải để nhắc nhở, uốn nắn và xử lý. Một số lao động còn cẩu thả, làm tắt hoặc làm thiếu quy trình phục vụ làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ phục vụ khách.

-

-

Công tác tiết kiệm mặc dù đã có nhiều tiến bộ song có lúc, có nơi, có việc còn chưa được thực hành triệt để. Công việc bảo đảm an toàn tuyệt đối tài sản của khách như: Xe ô tô, các trang thiết bị phòng họp, các tài sản riêng của khách gửi lại làm còn chưa khoa học, vẫn còn tình trạng nhầm lẫn hoặc chậm trễ xảy ra. 7 - KẾT LUẬN:

Năm 2010 là năm KSTH hoạt động đạt được thắng lợi về nhiều mặt, từ

sự tiến bộ, trưởng thành trong công tác điều hành, quản lý đến sự cố gắng

vượt mọi khó khăn, phối hợp chặt chẽ cùng nhau để nâng cao năng suất lao

động đạt được hiệu quả kinh tế và bảo đảm được sự hoàn hảo của các dịch

vụ du lịch. Doanh thu tăng hơn so với năm 2009 và thu nhập của người lao

động cũng được cải thiện đáng kể.

Kết quả SXKD năm 2010 của KSTH cũng đánh dấu một bước phát

triển mới, vững chắc và hiệu quả, tạo ra được nhiều bài học cho các năm

SXKD tiếp theo.

II- MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TÁC NĂM 2011:

Năm 2011 là năm hoạt động kinh tế có rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng

của suy thoái kinh tế toàn cầu, việc tăng lương cơ bản từ 05/2011 sẽ tác

động, làm giá cả đầu vào tăng. Thêm vào đó là thảm hoạ của thiên tai, dịch

bệnh luôn là mối de doạ lớn, đặc biệt đối với ngành du lịch.

Trên cơ sở kết quả hoạt động SXKD của năm 2010, với sự lãnh đạo về

định hướng SXKD của cấp trên, với nguồn vốn hiện có và khả năng đầu tư

năm 2011. Căn cứ vào thị trường khách 2011, công tác SXKD của Khách

sạn tập trung thực hiện tốt các nhiệm vụ sau đây:

1. Làm tốt chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phối kết hợp đồng bộ,

không gây ách tắc trong công việc. Rà soát lại, bổ sung các qui chế kịp

thời để tăng cường công tác quản lý điều hành, tăng cường kỷ cương,kỷ

luật trong Khách sạn.

2. Đẩy mạnh công tác thị trường trong và ngoài nước, thu thập thông tin đầy

đủ để xây dựng chiến lược Marketing năm 2011 và các năm tới. Củng cố

quan hệ với các bạn hàng cũ; mở rộng và tiếp cận để ký kết hợp đồng với

các bạn hàng mới. Tổ chức tốt các Tour du lịch trong nước và quốc tế.

3. Thực hiện công tác báo cáo kết quả SXKD kịp thời, chuẩn xác để giúp

cho BGĐ và các bộ phận chức năng có đủ thông tin để phân tích, ra các

quyết định, qui chế kịp thời, phù hợp với từng thời điểm trong SXKD.

4. Từng bước nâng dần giá các dịch vụ để cân đối với mặt bằng biến đổi

giá.

5. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp

vụ và ngoại ngữ cho CBCNV.

6. Dưới sự chỉ đạo của chi bộ cùng với công đoàn và đoàn thanh niên tập

trung chỉ đạo công tác tư tưởng, ổn định và cải thiện đời sống CBCNV.

Xây dựng không khí đoàn kết phấn khởi, cộng đồng trách nhiệm. Xây

dựng phong trào văn hoá, thể dục thể thao lành mạnh trong đơn vị.

7. Để chuẩn bị thật tốt cơ sở vật chất chuẩn bị phục vụ Đại hội lần thứ XI

của Đảng, KSTH đề nghị với Lãnh đạo Công ty có phương án cải tạo,

thay thế một số trang thiết bị phòng khách đã cũ, hỏng (tủ lạnh, bình

nóng lạnh, điều hòa không khí), trang thiết bị hội trường, một số hạng

mục khác như: sảnh chính, hệ thống cấp nước chung, cầu thang máy, bếp

nấu ăn…

8. Đề nghị Công ty Hồ Tây có kế hoạch chuẩn bị kỹ việc giải quyết chế độ

cho người lao động khi Đề án liên doanh được thực hiện. Cần có thông

báo sớm để Khách sạn chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh và

chuẩn bị tinh thần, tư tưởng cho người lao động.

PHẤN ĐẤU ĐẠT CÁC CHỈ TIÊU SXKD NĂM 2011

TT CÁC CHỈ TIÊU Đơn vị tính : triệu đồng % so với TH năm 2010 Kế hoạch 2011 Thực hiện 2010

1 Tổng doanh thu 2 Nộp ngân sách 3 Nộp KHCB-TSCĐ 4 Tổng chi phí (chưa lương) Lợi nhuận trước thuế 5 6 Tổng quĩ lương 7 Thu nhập b/quân 28.545 1.768 2.372 21.044 176 7.325 5.026 30.256 2.001 1.856 20.589 9.667 5.034 105.99 113.17 78.24 97.83 131.97 100.15

Kính thưa các đồng chí đại biểu!

Kính thưa toàn thể Hội nghị! Năm 2010 sắp kết thúc, nhân dịp này thay mặt toàn thể CBCNV trong toàn

Chi nhánh Khách sạn Tây Hồ xin cám ơn sự giúp đỡ, chỉ đạo sát sao của lãnh đạo

cấp trên và Công ty Hồ Tây, của các phòng chức năng Công ty, sự phối hợp của các

đơn vị bạn trong Công ty. Thay mặt lãnh đạo Khách sạn, Tôi xin cảm ơn toàn thể

CBCNV trong Khách sạn Tây Hồ năm qua đã đoàn kết nhất trí, vượt qua mọi khó

khăn, thử thách, miệt mài lao động để hoàn thành xuất sắc kế hoạch SXKD năm

2011. Xin kính chúc các đồng chí sức khoẻ, hạnh phúc và thành đạt trong cuộc

sống.

Xin cám ơn./. GIÁM ĐỐC

Vũ Kim Thi