BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN THÀNH LONG PHÂN TÍCH VÀ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CHO NHÀ MÁY XI MĂNG LAM THẠCH - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN
Hà Nội - 2013
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian học tập, nghiên cứu chuyên ngành thạc sĩ Quản trị kinh doanh
tại Viện Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, em đã trau dồi
thêm kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực kinh tế và quản lý, đặc biệt là trong quá trình
thực hiện Luận văn, em đã trang bị thêm được nhiều kiến thức về mặt lý luận cũng
như thực tiễn liên quan đến nội dung nghiên cứu, đáp ứng cho nhu cầu công tác của
bản thân.
Với tất cả lòng chân thành, em xin bày tỏ lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường
Đại học Bách khoa Hà Nội; Viện Kinh tế và Quản lý; Viện Đào tạo sau Đại học;
Nhà máy xi măng Lam Thạch - Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh;
Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thành Luận văn.
Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc sự chỉ bảo, giúp đỡ, hướng dẫn tận
tình của thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Điện - Bộ môn quản lý Công nghiệp - Viện
Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội cùng toàn thể các thầy, cô
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ em hoàn thành Luận văn./.
Tác giả Luận văn
Nguyễn Thành Long
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng bản Luận văn này là công trình nghiên cứu
khoa học, độc lập của tôi. Số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn
này là trung thực, chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi
cũng xin cam đoan rằng mọi sự tham khảo cho việc thực hiện Luận văn
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả Luận văn
Nguyễn Thành Long
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ..................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ vi
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ..................................................................................3
1.1. Các khái niệm cơ bản về Marketing.................................................................3
1.1.1. Marketing ..................................................................................................................3
1.1.2. Thị trường ................................................................................................................7
1.1.3. Thị trường mục tiêu.................................................................................................9
1.2. Các khái niệm về tiêu thụ sản phẩm ................................................................9
1.2.1. Định nghĩa khác nhau...............................................................................................9
1.2.2. Các nội dung cơ bản của tiêu thụ sản phẩm..........................................................10
1.2.3. Các nội dung cơ bản của tiêu thụ sản phẩm..........................................................22
1.3. Phương pháp phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm................................24
1.3.1. Phương pháp phân tích chi tiết ..............................................................................25
1.3.2. Phương pháp so sánh..............................................................................................26
1.4. Các bước phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm.......................................27
1.4.1. Phân tích chung về tiêu thụ sản phẩm...................................................................27
1.4.2. Phân tích tình hình thực hiện tiêu thụ sản phẩm qua một số các chỉ tiêu............29
1.4.3. Phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ ...............................................................31
1.4.4. Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm......................................................................32
1.4.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing Mix đến hoạt động tiêu thụ sản
phẩm.......................................................................................................................................32
1.4.6.3. Chính sách kênh phân phối.................................................................................33
iii
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.........................33
1.5.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài doanh nghiệp .........................................33
1.5.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp..........................................35
1.5.3. Ảnh hưởng của các yếu tố khác............................................................................36
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ...............................................................................37
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM XI MĂNG TẠI NHÀ MÁY XI MĂNG LAM THẠCH - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH.......................................................38
2.1. Giới thiệu khái quát về Nhà máy xi măng Lam Thạch ................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy..................................................38
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà máy ......................................................................38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống điều hành quản lý của Nhà máy ................39
2.1.4. Quy trình công nghệ ...............................................................................................40
2.1.5. Các đặc điểm ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của Nhà máy.........................43
2.2. Phân tích tổng quát tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Nhà máy xi măng
Lam Thạch ..............................................................................................................45
2.2.1. Phân tích chung tình hình tiêu thụ của Nhà máy..................................................45
2.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy qua một số chỉ tiêu..............48
2.2.3. Phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy ..............56
2.2.4. Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy.....................................57
2.2.5. Phân tích công tác hậu cần trong việc tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy .........58
2.2.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing Mix đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của Nhà máy..............................................................................................................59
2.2.7. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của Nhà
máy ............................................................................................................................66
2.3. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm xi măng của Nhà máy xi măng Lam
Thạch Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh ...............................67
2.3.1. Những thành tựu đạt được .....................................................................................67
2.3.2. Những thực trạng còn tồn tại trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm xi măng của
Nhà máy cần được khắc phục...............................................................................................69
iv
2.3.3. Những nguyên nhân ...............................................................................................70
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .............................................................................73
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CHO NHÀ MÁY XI MĂNG LAM THẠCH - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH .................................................................74
3.1. Định hướng phát triển của Nhà máy xi măng Lam Thạch trong những
năm tới ....................................................................................................................74
3.2. Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy xi măng Lam Thạch -
Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh ............................................74
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách phân phối.....................................................74
3.2.2. Giải pháp 2: Tăng cường các hình thức quảng cáo..............................................78
3.2.3. Giải pháp 3: Một số giải pháp khác.......................................................................81
3.2.4. Một số vấn đề khác .....................................................................................85
KẾT LUẬN....................................................................................................86
v
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................87
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các chỉ số kinh tế của Nhà máy ...............................................................44
Bảng 2.2: Tình hình tiêu thụ theo sản lượng của Nhà máy qua các năm..................46
Bảng 2.3: Doanh thu của Nhà máy qua các năm ......................................................47
Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sản phẩm của Nhà máy .......................48
Bảng 2.5: Doanh thu theo thị trường của Nhà máy qua các năm .............................50
Bảng 2.6: Kết quả tiêu thụ xi măng qua các kênh phân phối....................................51
Bảng 2.7: Lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà máy qua các năm..............................52
Bảng 2.8: Chi phí bán hàng của Nhà máy qua các năm............................................53
Bảng 2.9: Năng suất lao động bán hàng của Nhà máy qua các năm ........................55
Bảng 2.10: Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm qua một số năm.........................56
Bảng 2.11: Giá sản phẩm xi măng của một số đơn vị trên thị trường Quảng Ninh.........59
Bảng 2.12: Đặc tính kỹ thuật và kết quả thử nghiệm chất lượng của xi măng
Pooclăng hỗn hợp PCB 30 và PCB 40 ..................................................61
Bảng 2.13: Đặc tính kỹ thuật và kết quả thử nghiệm chất lượng của Clanhke xi
măng Pooclăng hỗn hợp CPC 50 ............................................................62
Bảng 2.14: Chi phí cho xúc tiến bán hàng ................................................................65
Bảng 3.1: Số lượng đại lý hiện tại của Nhà máy.......................................................75
vi
Bảng 3.2: Số lượng đại lý cần mở thêm....................................................................76
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình hình thành marketing ..................................................3
Sơ đồ 1.2: Vai trò của người trung gian .....................................................15
Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối .........................................................................17
Sơ đồ 1.4: Tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo chức năng ..............................18
Sơ đồ 1.5: Tổ chức tiêu thụ theo nguyên tắc địa lý....................................19
Sơ đồ 1.6: Tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng sản xuất ..................20
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống điều hành quản lý của
Nhà máy...................................................................................39
Sơ đồ 2.2: Dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng của Nhà máy ...........41
vii
Sơ đồ 2.3: Bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy ..................................57
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Vốn lưu động và vốn cố định của Nhà máy .........................................45
Biểu đồ 2.2: Sản lượng tiêu thụ của Nhà máy qua các năm .....................................46
Biểu đồ 2.3: Doanh thu của Nhà máy qua các năm ..................................................47
Biểu đồ 2.4: Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sản phẩm của Nhà máy ...................48
Biểu đồ 2.5: Doanh thu theo thị trường của Nhà máy qua các năm .........................50
Biểu đồ 2.6: Tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối..........................................51
Biểu đồ 2.7: Lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà máy qua các năm .........................53
Biểu đồ 2.8: Chi phí bán hàng của Nhà máy qua các năm .......................................54
Biểu đồ 2.9: Diễn biến thị phận trên thị trường chính của Nhà máy ........................55
viii
Biểu đồ 2.10: Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy.........................56
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tiêu thụ sản phẩm là quá trình gặp gỡ trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách
hàng, Do vậy tiêu thụ có vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường và duy
trì quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Khi khối lượng sản phẩm
tiêu thụ tăng lên không chỉ có nghĩa là sản phẩm sản xuất ra được người tiêu dùng
chấp nhận mà nó còn có ý nghĩa là thị trường đã được mở rộng cùng với sự tăng lên
của uy tín doanh nghiệp.
Tiêu thụ sản phẩm góp phần nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp thể hiện công tác nghiên cứu thị trường, qua hoạt động tiêu thụ không
những thu hồi được chi phí mà còn thực hiện được giá trị lao động thẳng dư đây là
nguồn quan trọng nhằm mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao đời sống của cán bộ
công nhân viên.
Tiêu thụ sản phẩm giữ một vị trí quan trọng trong việc phản ánh kết quả cuối
cùng của hoạt động sản xuât kinh doanh, đánh giá được doanh nghiệp hoạt động có
kết quả hay không.
Xuất phát từ yêu cầu mang tính khách quan trên, tôi đã chọn đề tài “Phân tích và
giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy xi măng Lam Thạch - Công ty
cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh”
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Qua việc nghiên cứu tình hình tiêu thụ xi măng và thực trạng sử dụng các
chính sách marketing trong tiêu thụ xi măng của Nhà máy xi măng Lam Thạch để
phát hiện những nguyên nhân tồn tại trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp giúp Nhà
máy nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm xi măng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tiêu thụ xi măng và thực trạng sử
dụng dụng các chính sách marketing trong tiêu thụ xi măng của Nhà máy từ năm
2008-2012.
1
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là sản phẩm xi măng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tổng quát dựa trên cơ sở phương pháp luận của phép
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát
triển kinh tế trong cơ chế thị trường để khái quát đối tượng nghiên cứu.
Các phương pháp cụ thể được sử dụng chủ yếu trong luận văn là phương pháp
thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, ...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm và vai trò
của các chính sách marketing trong việc nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Các giải pháp được nêu ra trong đề tài là kết quả của sự đúc
kết, tổng hợp các vấn đề có tính tổng quát trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Nhà
máy và hoàn toàn phù hợp với khả năng áp dụng của Nhà máy.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận
văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm xi măng tại Nhà máy xi
măng Lam Thạch - Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy xi măng Lam
2
Thạch - Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh.
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản về Marketing
1.1.1. Marketing
Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ
chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do Công ty sản xuất ra.
Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và
thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị
trường để thỏa mãn nó. Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế
kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường.
Theo Philip Kotler thì Marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá
trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì
họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm
có giá trị với những người khác.
Khái niêm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong
muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các
mối quan hệ, thị trường, marketing và những người làm marketing. Những khái
niệm này được minh hoạ trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Quá trình hình thành marketing
Nguồn: Giáo trình marketing căn bản - Trường đại học kinh tế quốc dân
1.1.1.1. Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu
Cần phân biệt rõ các khái niệm nhu cầu, mong muốn và yêu cầu. Nhu cầu của
3
con người là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thoả mãn cơ bản nào đó.
Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự quý trọng và một vài
thứ khác nữa để tồn tại. Những nhu cầu này không phải do xã hội hay những người
làm marketing tạo ra. Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người và
nhân thân con người.
Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẫn của
khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng. Mong muốn trở thành yêu cầu khi có sức
mua hỗ trợ.
Những điểm khác biệt nêu trên đã làm sáng tỏ những ý kiến phê bình thường
thấy của những người lên án marketing là “những người làm marketing tạo ra nhu
cầu” hay “những người làm marketing dụ dỗ mọi người mua những thứ mà họ
không mong muốn”. Những người làm marketing không tạo ra nhu cầu, nhu cầu đã
tồn tại trước khi có những người làm marketing. Cùng với những yếu tố ảnh hưởng
khác trong xã hội, những người làm marketing có tác động đến những mong muốn.
1.1.1.2. Sản phẩm
Người ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng hàng hoá và
dịch vụ. Thuật ngữ sản phẩm ở đây được hiểu là cả hang hoá lẫn dịch vụ. Ta định
nghĩa sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem chào bán để thoả mãn một nhu cầu hay
mong muốn. Ý nghĩa quan trọng của sản phẩm vật chất bắt nguồn không phải từ
việc sở hữu chúng, mà chính là từ việc có được những dịch vụ mà chúng đem lại.
Ta mua một chiếc xe không phải để ngắm nhìn nó mà vì nó cung ứng vận chuyển.
Ta mua một cái bếp không phải để chiêm ngưỡng mà vì nó đảm bảo dịch vụ nấu
nướng. Vì vậy các sản phẩm vật chất thực sự là những phương tiện đảm bảo phục
vụ chúng ta.
Thực ra thì dịch vụ còn do những yếu tố khác đảm bảo, như con người, địa
điểm, các hoạt động, tổ chức và ý tưởng. Vì thế ta sẽ sử dụng thuật ngữ sản phẩm
để ám chỉ sản phẩm vật chất, sản phẩm dịch vụ và những phương tiện khác có khả
năng thoả mãn một mong muốn hay một nhu cầu. Đôi khi ta cũng sẽ sử dụng những
thuật ngữ khác nhau thay cho sản phẩm, như hàng hoá, yếu tố thoả mãn hay nguồn
4
tài nguyên.
1.1.1.3. Giá trị chi phí và sự thoả mãn
Khái niệm chủ đạo là giá trị đối với khách hàng. Khách hàng sẽ đánh giá
khả năng của từng sản phẩm thoả mãn tập nhu cầu của mình. Giá trị là sự đánh
giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thoả mãn những nhu
cầu của mình.
1.1.1.4. Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ
Việc con người có những nhu cầu và mong muốn và có thể gắn cho các sản
phẩm một giá trị vẫn chưa nói lên hết được ý nghĩa của marketing. Markerting xuất
hiện khi người ta quyết định thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao
đổi. Trao đổi là một trong bốn cách để người ta có được các sản phẩm.
Cách thứ nhất là tự sản xuất. Người ta có thể tự giải quyết cơn đói bằng cách
săn bắn, đánh cá hay hái lượm trái cây. Họ không cần phải quan hệ với bất kỳ ai
khác. Trong trường hợp này, không có thị trường và cũng không có marketing.
Cách thứ hai là cưỡng đoạt. Những người đói có thể cướp giật hay đánh cắp
thức ăn của những người khác. Những người khác đó không được lợi gì ngoại trừ
một điều là không bị thương.
Cách thứ ba là đi xin. Những người đói có thể đến xin người khác thức ăn. Họ
không có thứ gì hữu hình để trao đổi, ngoại trừ lời cảm ơn.
Cách thứ tư là trao đổi. Những người đói có thể đem đến người khác tiền, loại
hàng hoá khác hay dịch vụ để đổi lấy thức ăn.
Marketing phát sinh từ phương thức kiếm sản phẩm thứ tư này. Trao đổi là
hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào đó bằng cách đưa
cho người đó những thứ gì đó. Trao đổi là một khái niệm quyết định, tạo nền móng
cho marketing. Trao đổi chỉ xảy ra khi thoả mãn đủ điều kiện sau:
- Ít nhất phải có hai bên.
- Mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị đối với bên kia.
- Mỗi bên phải có khả năng tự giao dịch và chuyển giao hàng hoá của mình.
- Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay khước từ lời đề nghị của bên kia.
5
- Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia.
Nếu có đủ năm điều kiện này thì mới có tiềm năng trao đổi. Còn việc trao đổi
có thực sự diễn ra hay không là còn tuỳ thuộc vào vấn đề hai bên có thể thảo thuận
được những điều kiện trao đổi có lợi cho cả hai bên (hay chí ít cũng không có hại)
so với trước khi trao đổi. Chính vì ý nghĩa này mà trao đổi được xem như là một
quá trình tạo ra giá trị, nghĩa là trao đổi thường làm cho cả hai bên có lợi hơn trước
khi trao đổi.
Giao dịch đòi hỏi phải có một yếu tố: ít nhất có hai giá trị, những điều kiện
thực hiện đã được thoả thuận, thời gian thực hiện đã thoả thuận, địa điểm thực hiện
đã được thoả thuận. Thông thường có cả một hệ thống luật pháp hậu thuẫn và bắt
buộc các bên giao dịch phải thực hiện đúng các phần cam kết của mình. Giao dịch
rất dễ làm phát sinh mâu thuẫn do hiểu lầm hay cố tình. Không có “luật hợp đồng”
thì mọi người sẽ thiếu tin cậy vào giao dịch và tất cả đều bị thua thiệt.
Các doanh nghiệp để theo dõi các vụ giao dịch của mình và phân loại chúng
theo mặt hàng, giá cả, địa điểm và những biến cố khác. Phân tích doanh số bán là
việc phân tích nguồn gốc doanh thu của công ty theo sản phẩm, khách hàng và địa
bàn…
Maketing giao dịch là một bộ phận ý tưởng lớn hơn là marketing quan hệ.
Những người làm marketing khôn ngoan đều cố gắng xây dựng những quan hệ lâu
dài, đáng tin cậy, cùng có lợi với những khách hàng lớn, những người phân phối,
đại lý và những người cung ứng. Việc này được thực hiện bằng cách hứa hẹn và
luôn đảm bảo chất lượng cao, dịch vụ chu đáo và giá cả phải chăng cho phía bên
kia. Nhiệm vụ đó cũng được thực hiện bằng cách xây dựng những mối quan hệ ràng
buộc chặt chẽ về kinh tế, kỹ thuật và xã hội với các bên đối tác. Marketing quan hệ
sẽ làm giảm được chi phí và thời gian giao dịch và trong những trường hợp tốt đẹp
nhất giao dịch sẽ làm chuyển từ chỗ phải thương lượng từng lần sang chỗ trở thành
công việc thường lệ.
Sau khi nghiên cứu kỹ những khái niệm này chúng ta xin được nhắc lại khái
6
niệm marketing như sau: Marketing là những cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ
chức và cá nhân sử dụng nhằm thoả mãn những nhu cầu và đòi hỏi (mong
muốn) của mình thông qua các quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường.
1.1.2. Thị trường
1.1.2.1. Khái niệm thị trường dưới góc độ của một nền kinh tế
Thị trường là một phạm trù kinh tế, được nghiên cứu nhiều trong các học
thuyết kinh tế. Thị trường gắn liền với nhu cầu trao đổi của con người, ở đâu có sự
trao đổi hàng hoá là ở đó hình thành nên thị trường.
Theo quan niệm cổ điển trước đây, thị trường được coi như một “cái chợ”, là
nơi diễn ra các quan hệ mua bán hàng hoá. Cùng với sự tiến bộ của loài người và sự
phát triển của khoa học kỹ thuật, quan niệm về thị trường theo nghĩa cổ điển đã
không còn phù hợp nữa. Các quan hệ mua bán không còn đơn giản là “tiền trao,
cháo múc” mà đa dạng, phong phú, phức tạp.
Theo nghĩa hiện đại: Thị trường là quá trình mà người mua, người bán tác
động qua lại với nhau để xác định giá cả và lượng hàng hoá mua bán, hay nói cách
khác thị trường là tổng thể các quan hệ về lưu thông hàng hoá, lưu thông tiền tệ,
các giao dịch mua bán và các dịch vụ. Theo quan điểm này thị trường được nhận
biết qua quan hệ mua bán, trao đổi nói chung chứ không phải nhận ra bằng trực
quan và nó đã được mở rộng về không gian, thời gian và dung lượng hàng hoá.
Theo Philip Kotler: Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có
nhu cầu mua và có nhu cầu đòi hỏi cần được thỏa mãn.
Theo nhà Kinh tế học Samuelson: “Thị trường là một quá trình trong đó người
mua và người bán cùng một thứ hàng hoá tác động qua lại với nhau để xác định giá
cả và số lượng hàng hoá.
Theo Davidbegg: “Thị trường là sự biểu hiện thu gọn của quá trình thông qua
các quyết định của các gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các quyết định của
công ty về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và cho ai, đều dung hoà bằng sự
7
điều chỉnh giá cả.
Như vậy, quan niệm về thị trường ngày nay đã nêu một cách đầy đủ và chính
xác hơn, làm rõ được bản chất thị trường. Thị trường không chỉ bao gồm các mối
quan hệ mà còn bao gồm các tiền đề cho các mối quan hệ và hành vi mua bán.
1.1.2.2. Khái niệm thị trường dưới góc độ doanh nghiệp
Xét trong phạm vi của doanh nghiệp cụ thể thì việc phân tích thị trường như
trên là cần thiết song vẫn chưa đủ để doanh nghiệp có thể tổ chức tốt quá trình kinh
doanh của mình. Nếu chỉ dừng lại ở việc mô tả thị trường trên giác độ phân tích của
nhà kinh tế, doanh nghiệp khó có khả năng mô tả chính xác và cụ thể đối tượng tác
động và các yếu tố chi tiết có liên quan. Đặc biệt, khó hoặc thậm chí không thể đưa
ra được các công cụ điều khiển kinh doanh có hiệu quả.
Ở góc độ doanh nghiệp, thị trường được mô tả: “Là một hay nhiều nhóm
khách hàng với các nhu cầu tương tự nhauvà những người bán cụ thể nào đó mà
doanh nghiệp với tiềm năng của mình có thể mua hàng hoá dịch vụ để thoả mãn
nhu cầu của khách hàng”.
Như vậy theo quan niệm này, thị trường của doanh nghiệp trước hết là những
khách hàng có tiềm năng tiêu thụ, có nhu cầu cụ thể về hàng hoá, dịch vụ trong một
thời gian nhất định và chưa được thoả mãn.
Thứ hai, yếu tố quan trọng làm đối trọng với cầu trên thị trường là cung về
hàng hoá, dịch vụ do các cá nhân, doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân tạo nên,
chính sự tác động qua lại với nhau giữa cung và cầu về hàng hoá tạo nên quy luật
cung cầu chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường.
Thứ ba, thành phần không thể thiếu được tham gia trên thị trường của doanh
nghiệp là các hàng hoá, sản phẩm cụ thể, đối tượng để mua bán trao đổi.
Một khi trên thị trường có nhiều người mua, nhiều người bán và nhiều hàng
hoá tương tự nhau về chất lượng, giá cả tất yếu nảy sinh sự cạnh tranh. Đó là sự
cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về phương thức giao dịch mua bán hàng hoá,
thanh toán, cạnh tranh giữa người mua với người mua; cạnh tranh giữa người bán
với người mua; cạnh tranh giữa người bán với người bán và giữa những người mua
8
với nhau. Cạnh tranh là bộ máy điều chỉnh trật tự thị trường, là yếu tố quan trọng
kích thích tính tích cực, tính đa dạng và nâng cao chất lượng hàng hoá cho phù hợp
với nhu cầu thị trường .
1.1.3. Thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà
chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có
thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu.
Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp
lý nhất là tập trung vào một đoạn thị trường nào đó (chiến lược marketing tập
trung).
Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường
(chiến lược marketing không phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi
hay thép. Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu như: máy ảnh, ô tô, xe
máy… thì chiến lược marketing tập trung hay còn gọi là chiến lược marketing có
phân biệt là phù hợp hơn.
Chu kỳ sống sản phẩm: Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị
trường thì chỉ nên chào bán theo phương án sản phẩm mới, có thể sử dụng chiến
lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung.
Mức độ đồng nhất của thị trường: Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau
thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng một khỏang thời gian và phản
ứng như nhau đối với những kích thích về marketing thì nên sử dụng chiến lược
marketing không phân biệt.
1.2. Các khái niệm về tiêu thụ sản phẩm
1.2.1. Định nghĩa khác nhau
Có nhiều cách tiếp cận khái niệm "tiêu thụ sản phẩm". Dưới đây là hai cách
tiếp cận thường được sử dụng.
Theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm là một khâu mang tính quyết định trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức quản lý
9
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ
liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm
hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó.
Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ (bán hàng) hàng hoá, dịch vụ là việc chuyển dịch
quyền sở hữu hàng hoá, dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được
tiền hàng hoá hoặc quyền thu tiền bán hàng.
Dù hiểu theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp, sử dụng trong lĩnh vực sản xuất hay
thương mại với phạm vi khác nhau, về thực chất tiêu thụ sản phẩm là một quá trình
đưa sản phẩm từ nhà cung cấp đến người sử dụng cuối cùng và thu được tiền về.
1.2.2. Các nội dung cơ bản của tiêu thụ sản phẩm
1.2.2.1. Nghiên cứu thị trường
Có thể hiểu một cách đơn giản thị trường là nơi diễn ra các hoạt động (trực
tiếp và gián tiếp) mua bán hàng hoá. Nghiên cứu thị trường là sự nhận thức một
cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường và phải tìm cách
ảnh hưởng tới chúng. Nghiên cứu thị trường tạo ra các thông tin cần thiết về các ảnh
hưởng của thị trường tới việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, làm cơ sở cho việc ra các
quyết định về chính sách tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ. Với mục đích như thế, nghiên
cứu thị trường không chỉ giới hạn ở nghiên cứu thị trường hiện tại mà phải luôn chú
ý đến thị trường tương lai của doanh nghiệp mà trước hết là các thị trường doanh
nghiệp muốn chinh phục.
Quá trình nghiên cứu thị trường được tiến hành qua ba bước:
- Thu thập thông tin.
- Xử lý thông tin.
- Ra quyết định.
(1) Thu thập thông tin:
Các thông tin về thị trường luôn biến đổi không ngừng vì vậy doanh nghiệp
phải nhanh nhậy nắm bắt lấy những biến đổi đó để có thể điều chỉnh kế hoạch kinh
doanh của mình. Thông thường, trong quá trình thu thập thông tin, doanh nghiệp
cần thu thập các thông tin về:
10
- Quy mô của thị trường.
- Khách hàng (hiện tại và tiềm năng).
- Các sản phẩm cùng loại trên thị trường.
- Các đối thủ cạnh tranh.
- Các đòi hỏi của khách hàng.
- ...
Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về thị trường bằng các phương pháp:
Nghiên cứu trực tiếp hoặc nghiên cứu gián tiếp thông qua các số liệu đã có sẵn
(phương pháp bàn giấy).
* Phương pháp điều tra trực tiếp:
Là phương pháp sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận với thị trường để nghiên
cứu thông qua các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát... Điều tra thị
trường bằng phương pháp trực tiếp đòi hỏi nhiều lao động, phương tiện và do đó chi
phí kinh doanh lớn.
Muốn đạt được hiệu quả điều tra cao, công tác chuẩn bị điều tra phải được
quan tâm đúng mức. Tuỳ theo từng hình thức điều tra mà tiến hành các nội dung
cần thiết chuẩn bị thích hợp.
Nhìn chung, phương pháp trực tiếp nghiên cứu thị trường là phương pháp tốn
kém và không đưa ra được kết luận có tính chất đại diện cho thị trường. Chỉ nên sử
dụng phương pháp này bổ sung cho phương pháp bàn giấy, làm sáng tỏ các kết luận
nhất định mà bộ phận nghiên cứu thị trường thấy rằng cần kiểm tra thêm các kết
luận đã đưa ra từ phương pháp bàn giấy.
* Phương pháp điều tra gián tiếp (phương pháp bàn giấy):
Doanh nghiệp cũng có thể nghiên cứu thị trường bằng phương pháp gián tiếp
(phương pháp bàn giấy). Theo phương pháp này, việc nghiên cứu thị trường có thể
dựa trên cơ sở các dữ liệu do chính doanh nghiệp tạo ra như các số liệu của kế toán
tài chính, tính chi phí kinh doanh, thống kê tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, thống kê
kết quả quảng cáo, các báo cáo của các bộ phận bán hàng,... hoặc từ các dữ liệu có ở
11
bên ngoài doanh nghiệp như các số liệu của các cơ quan thống kê (các số liệu thống
kê công bố trên báo chí, số liệu công bố của các tổ chức kinh tế, các cơ quan nghiên
cứu thị trường,...).
(2) Xử lí thông tin:
Để có được những kết luận chính xác về thị trường thì thông tin thu thập được
phải được xử lí bằng các phương pháp khoa học (thống kê, kinh tế lượng ...) cùng
với sự giúp đỡ của các chuyên gia. Việc xử lí thông tin đòi hỏi phải trả lời được các
câu hỏi sau:
- Quy mô của thị trường.
- Những khu vực thị trường có cơ hội tiêu thụ hấp dẫn.
- Các khách hàng tiềm năng.
- Các đòi hỏi của khách hàng.
- Các loại sản phẩm cùng loại hiện có trên thị trường, cũng như có bao nhiêu
đối thủ cạnh tranh ...
(3) Ra quyết định:
Trên cơ sở việc xử lí các thông tin đã thu thập được, doanh nghiệp đưa ra các
quyết định về sản xuất kinh doanh như:
- Quyết định giá bán tại các thị trường khác nhau sao cho phù hợp.
- Quyết định về việc đưa một mặt hàng mới thâm nhập thị trường hoặc cắt
giảm một mặt hàng nào đó khi không còn khả năng tiêu thụ.
- Quyết định về việc mở rộng hay thu hẹp mạng lưới kênh phân phối sản phẩm
của doanh nghiệp trên thị trường.
- Quyết định về mức hàng hoá dự trữ cần thiết cho quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình nghiên cứu thị trường về nguyên tắc được tiến hành theo trình tự
như trên với những nội dung cụ thể, song trên thực tế mỗi doanh nghiệp trong điều
kiện của mình với những yêu cầu cụ thể mà có thể chú trọng nghiên cứu mặt này
hay mặt kia, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn phục vụ cho việc sản xuất
kinh doanh của mình.
12
1.2.2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
(1) Lập kế hoạch
Trên cơ sở tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng
được kế hoạch cụ thể về tiêu thụ sản phẩm của mình trong năm hoạt động. Bên cạnh
đó doanh nghiệp cũng cần căn cứ vào các nhân tố cơ bản sau:
- Nhiệm vụ nhà nước giao cho doanh nghiệp trong năm kế hoạch đối với một
số doanh nghiệp.
- Khả năng tiêu thụ sản phẩm và những hợp đồng kinh tế đã ký.
- Kết quả phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ báo cáo.
* Trình tự xây dựng kế hoạch: Thông thường xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp được tiến hành qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị vào giữa năm báo cáo, doanh nghiệp cần tiến
hành các công việc sau:
+ Phân tích các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xác
định các nguồn lực tiềm tàng về vật tư kỹ thuật, lao động, tiền vốn, có thể huy động
trong năm kế hoạch.
+ Điều tra nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ sản phẩm, chủ động bàn và ký
các hợp đồng kinh tế (có thể tiến hành ký kết các hợp đồng sơ bộ về tiêu thụ sản
phẩm).
Giai đoạn 2: Giai đoạn dự thảo kế hoạch (vào khoảng quý III). Căn cứ vào
những thông tin có được trong giai đoạn chuẩn bị, doanh nghiệp tiến hành kế hoạch
tiêu thụ sản phẩm. Lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên và tiến hành dự thảo dự
thảo trước cấp trên.
Giai đoạn 3: Giai đoạn lập kế hoạch chính thức (vào khoảng tháng 12 của năm
báo cáo) sau khi lập kế hoạch chính thức, doanh nghiệp cần tiến hành một số công
việc sau:
+ Phân chia kế hoạch cho từng quý, tháng về cho các bộ phân nội bộ.
+ Tổ chức hội nghị công nhân viên phổ biến và tìm biện pháp thực hiện nhiệm
13
vụ kế hoạch.
Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được xây dựng từ năm báo cáo và không ngừng
hoàn thiện, bổ sung trong quá trình hoàn thiện.
(2) Xây dựng hệ thống kênh phân phối
* Vai trò và chức năng của phân phối hàng hoá
Phân phối là toàn bộ các công việc để đưa một sản phẩm, dịch vụ từ nơi sản xuất đến tận
tay người tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về chất lượng, thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu
dáng, mầu sắc mà người tiêu dùng mong muốn.
Chính sách phân phối có vai trò quan trọng nó ảnh hưởng lớn đến các chính
sách sản phẩm, chính sách giá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Phân phối có vai
trò làm cho cung và cầu ăn khớp với nhau.
* Kênh phân phối hàng hoá
Trong nền kinh tế thị trường việc tiêu thụ sản phẩm có thể được thực hiện
bằng nhiều kênh khác nhau, qua đó sản phẩm được chuyển từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Việc các doanh nghiệp áp dụng hình thức tiêu thụ nào
phần lớn phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó và việc
phân phối hàng hoá vào các kênh tiêu thụ là những quyết định nhằm chuyển hàng
hoá từ tay người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách hợp lý, nhanh
chóng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận.
Quá trình phân phối sản phẩm vào các kênh tiêu thụ có các nhân tố sau xuất hiện:
- Người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng:
Trong quan hệ mua bán, người mua có vai trò quyết định nhưng sự quyết định
cuối cùng của người mua lại bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố từ phía người bán như:
cách thức tổ chức bán hàng, giá cả hàng hoá, các dịch vụ....
- Người trung gian:
Là người đứng giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Trong nền
kinh tế thị trường không phải lúc nào việc mua bán cũng diễn ra trực tiếp giữa
người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng mà còn có rất nhiều trường hợp việc
14
mua bán được diễn ra thông qua môi giới. Người trung gian không chỉ đóng vai trò
tổ chức lưu thông hàng hoá mà còn thực hiện vai trò làm giảm bớt các đầu mối quan
hệ trên thị trường.
Sơ đồ 1.2: Vai trò của người trung gian
Khách hàng
Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng
Nhà sản xuất Trung gian Khách hàng Nhà sản xuất
Nhà sản xuất Khách hàng
Nhà sản xuất Khách hàng
Nguồn: Giáo trình marketing căn bản - Trường đại học kinh tế quốc dân
Khi chưa có trung gian, số lần tiếp xúc giữa nhà sản xuất và khách hàng là 9
lần, còn khi có trung gian, số lần tiếp xúc là 6.
- Mạng lưới thông tin thị trường:
Vai trò của thông tin thị trường đối với việc sản xuất và lưu thông hàng hoá là
khác nhau. Đối với việc lưu thông, điều họ cần biết là thông tin về giá cả, về sự thay
đổi cung - cầu trên thị trường. Xử lý thông tin nhanh, chính xác dẫn đến việc ra quyết
định phân phối sản phẩm vào các kênh tiêu thụ chính xác và hợp lý, làm cho quá trình
tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng và nhịp nhàng. Còn đối với việc sản xuất, cần nắm bắt
được các thông tin về thị trường để từ đó có thể sản xuất các mặt hàng phù hợp với
yêu cầu của thị trường.
- Các thành phần phụ trợ:
Hệ thống kho tàng bến bãi, các phương tiện vận chuyển, bốc xếp hàng hoá, hệ
thống cửa hàng là khâu không thể thiếu được của quá trình phân phối sản phẩm.
Tuỳ thuộc vào mỗi loại hàng hoá khác nhau mà quy mô và cấu trúc kho tàng, bến
bãi ... cũng khác nhau.
Các doanh nghiệp có thể phân phối sản phẩm của mình qua các kênh tiêu thụ
15
trực tiếp hay gián tiếp:
• Kênh tiêu thụ trực tiếp
Theo phương thức này, các doanh nghiệp trực tiếp bán sản phẩm của mình cho
người tiêu dùng cuối cùng không qua trung gian. Nếu doanh nghiệp sản xuất lựa chọn
hình thức tiêu thụ trực tiếp thì sẽ phải thực hiện mọi chức năng liên quan không chỉ
đến sản xuất mà còn liên quan đến tiêu thụ sản phẩm. Việc xoá bỏ sự chia cắt giữa
sản xuất và tiêu dùng sẽ chỉ thực hiện được nếu sự chia cắt đó là không lớn về cả
không gian và thời gian. Tổ chức kênh tiêu thụ trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải có
vốn sản xuất kinh doanh lớn. Ngoài ra, người sản xuất còn phải dựa vào nhiều cơ sở
khác như tìm cách tiếp cận trực tiếp với khách hàng.
Việc tổ chức kênh tiêu thụ trực tiếp phát triển mạnh dưới nhiều hình thức khác
nhau như mở trụ sở, chi nhánh, cửa hàng, đại diện thương mại,...
• Kênh tiêu thụ gián tiếp
Theo kiểu tổ chức kênh tiêu thụ gián tiếp thì giữa nhà sản xuất và người tiêu
dùng không có mối quan hệ trực tiếp mà thực hiện quan hệ gián tiếp thông qua
doanh nghiệp thương mại (hay trung gian thương mại, bao gồm: người đại lý, người
bán buôn, người bán lẻ,...).
Trung gian thương mại có thể đảm nhiệm các chức năng sau:
- Thứ nhất: chức năng thu hẹp khoảng cách về không gian. Trung gian
thương mại có nhiệm vụ chuyển những sản phẩm hàng hoá được các doanh nghiệp
sản xuất tạo ra tới người tiêu dùng.
- Thứ hai: chức năng cân đối về thời gian. Sản xuất và tiêu dùng không có sự
nhất trí về thời gian, sản xuất có thể diễn ra liên tục trong khi tiêu dùng lại theo mùa
vụ và ngược lại. Do đó để xoá bỏ khoảng cách về thời gian cần có biện pháp dự trữ
thích hợp.
- Thứ ba: chức năng cân đối về số lượng. Giữa sản lượng sản xuất một loại
hàng hoá và lượng tiêu dùng chúng luôn tồn tại một khoảng cách lớn. Việc rút ngắn
khoảng cách này chỉ có thể do doanh nghiệp thương mại thực hiện bằng việc thu
gom hàng từ nhiều doanh nghiệp khác nhau (như hàng nông sản, hàng tiểu thủ
16
công,...). Đối với hàng hoá do các doanh nghiệp lớn sản xuất lại diễn ra tình hình
ngược lại: doanh nghiệp thương mại chia nhỏ sản lượng tạo ra để đưa đến người
tiêu dùng với sản lượng thích hợp.
- Thứ tư: chức năng cân đối về chất lượng. Chương trình sản xuất của doanh
nghiệp sản xuất và chương trình thu gom hàng hoá của doanh nghiệp thương mại là
khác nhau.
-Thứ năm: chức năng thông tin và tư vấn. Thông qua việc mua bán trên thị
trường doanh nghiệp thương mại đã thực hiện sự tiếp xúc giữa các thành viên kinh tế.
Tóm lại, việc lựa chọn kênh phân phối này hay kênh phân phối kia tuỳ thuộc
vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ quyết định
sử dụng phương thức nào có hiệu quả nhất.
Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối
Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp
Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất
Đại lý
Người bán buôn Người bán buôn
Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ
Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng
17
Nguồn: Giáo trình marketing căn bản - Trường đại học kinh tế quốc dân
1.2.2.3. Tổ chức triển khai thực hiện tiêu thụ sản phẩm
(1) Tổ chức theo chức năng
Đây là một trong những mô hình tổ chức khá phổ biến. Theo mô hình này các
chuyên viên tiêu thụ sản phẩm theo chức năng đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của
Trưởng phòng hay Giám đốc phụ trách.
Ưu điểm của mô hình tổ chức này là đơn giản nhưng không thích hợp đối với
những doanh nghiệp có số lượng mặt hàng và các đoạn thị trường lớn, vì khả năng
am hiểu chuyên sâu từng mặt hàng, từng đoạn thị trường của các chuyên viên bị
hạn chế.
Sơ đồ 1.4: Tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo chức năng
Trưởng phòng/Giám đốc phụ trách
Chuyên viên mặt hàng mới
Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm
Nhà quản trị chung Tiêu thụ sản phẩm
Chuyên viên nghiên cứu thị trường
Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ sản phẩm
Nguồn: Giáo trình marketing căn bản - Trường đại học kinh tế quốc dân
(2) Tổ chức theo nguyên tắc địa lý
Khi thị trường của doanh nghiệp phát triển ra toàn quốc thì mô hình tổ chức
theo chức năng có thể được tổ chức vừa kết hợp theo chức năng vừa theo các khu
vực địa lý. Đại lý bán hàng có thể sinh sống tại nơi họ làm việc, do đó họ biết rõ
hơn các khách hàng của mình và làm việc có hiệu quả hơn với chi phí thời gian và
18
tiền bạc cho việc đi lại sẽ rất ít
Sơ đồ 1.5: Tổ chức tiêu thụ theo nguyên tắc địa lý
Trưởng phòng/Giám đốc phụ trách
Chuyên viên mặt hàng mới
Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm
Nhà quản trị chung Tiêu thụ sản phẩm
Chuyên viên nghiên cứu thị trường
Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ sản phẩm
‐ Chuyên viên tiêu thụ khu vực ‐ Chuyên viên tiêu thụ tỉnh, TP ‐ Chuyên viên tiêu thụ quận, huyện ‐ Đại lý bán hàng
Nguồn: Giáo trình marketing căn bản - Trường đại học kinh tế quốc dân
(3) Tổ chức theo mặt hàng sản xuất
Những doanh nghiệp có danh mục hàng hóa lớn và/hay nhãn hiệu hàng hóa
phong phú thường sử dụng cách tổ chức theo mặt hàng hay theo nhãn hiệu. Tổ chức
theo mặt hàng không thay thế tổ chức theo chức năng mà là cụ thể hóa thêm một
19
cấp quản lý nữa - quản lý mặt hàng sản xuất.
Sơ đồ 1.6: Tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng sản xuất
Trưởng phòng/Giám đốc phụ trách
Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm
Chuyên viên quản trị danh mục hàng hóa
Chuyên viên nghiên cứu thị trường
Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ sản phẩm
Nhà quản trị chung Tiêu thụ sản phẩm
Các chuyên viên quản trị nhóm mặt hàng
Các chuyên viên quản trị một mặt hàng
Nguồn: Giáo trình marketing căn bản - Trường đại học kinh tế quốc dân
(4) Tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo nguyên tắc thị trường
Mô hình của tổ chức này thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh trên
các thị trường mà khách hàng có thói quen mua sắm và sự ưu chuộng hàng hóa
khác nhau.
Theo mô hình này, người quản trị hoạt động thị trường chỉ đạo hoạt động của
một vài người quản trị từng thị trường.
Ở đây người quản trị thị trường chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tiêu
thụ dài hạn, kế hoạch tiêu thụ năm và kế hoạch hoạt động chức năng khác trên từng
thị trường. Ưu điểm chính của mô hình tổ chức này là khả năng tổ chức các hoạt
20
động tiêu thụ sản phẩm thích ứng với từng thị trường cao hơn.
Ngoài các mô hình tổ chức trên đối với các doanh nghiệp bán nhiều mặt hàng
khác nhau trên nhiều thị trường khác nhau có thể tổ chức theo sơ đồ ma trận kết hợp
mặt hàng và thị trường. trong trường hợp này người quản lý thị trường phải am hiểu
từng mặt hàng sản xuất hoặc người quản lý từng mặt hàng sản xuất phải am hiểu
từng thị trường khác biệt nhau.
1.2.2.3. Kiểm tra đánh giá quá trình tiêu thụ sản phẩm
(1) Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của việc kiểm tra thực hiện kế hoạch làm nhằm xác định xem trên
thực tế các chỉ tiêu đặt ra có hoàn thành hay không. Các chỉ tiêu và đối tượng
thường được kiểm tra đối với thực hiện kế hoạch bao gồm:
- Phân tích khả năng tiêu thụ chung và trên từng địa bàn cả về doanh số và khối
lượng, tìm nguyên nhân vượt hoặc không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ.
- Phân tích thị phần: chỉ tiêu này cho biết vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đã
thay đổi như thế nào.
- Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và tiêu thụ, chỉ tiêu này cho
phép đánh giá hiệu quả của chi phí marketing.
- Theo dõi thái độ của khách hàng: việc theo dõi này giúp cho Ban lãnh đạo doanh
nghiệp có những điều chỉnh kịp thời trước khi thái độ khách hàng ảnh hưởng tới tiêu thụ.
Phương tiện để nắm thái độ khách hàng là hệ thống khiếu nại, góp ý và phiếu thăm dò ý
kiến khách hàng.
(2) Kiểm tra khả năng sinh lời
Doanh nghiệp có thể kiểm tra khả năng sinh lời theo các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng sinh lời của từng mặt hàng khác nhau.
- Khả năng sinh lời trên từng địa bàn khác nhau.
- Khả năng sinh lời của từng phần thị trường (khách hàng) khác nhau.
- Khả năng sinh lời của từng kênh marketing.
- Khả năng sinh lời theo từng quy mô đặt hàng.
Từ kết quả kiểm tra này doanh nghiệp sẽ đưa ra các quyết định marketing
21
khác nhau.
(3) Kiểm tra chiến lược
Đôi khi các doanh nghiệp cần phải xem xét, đánh giá toàn bộ chiến lược tiêu
thụ sản phẩm. Các hoạt động này gọi là kiểm soát hay thẩm định tiêu thụ sản phẩm.
Kiểm soát quá trình tiêu thụ sản phẩm là việc nghiên cứu định kỳ khách quan có hệ
thống và toàn diện môi trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến
lược và mọi hoạt động mang tính nghiệp vụ khác nhằm phát hiện những vấn đề nảy
sinh và khả năng đang mở ra từ đó đưa ra những kiến nghị về kế hoạch hành động
nhằm cải thiện hoạt động marketing của mình.
Vì đây là việc làm nội bộ nên các kiểm soát viên của doanh nghiệp phải được
hoàn toàn tự do tiến hành những hoạt động nghiệp vụ kiểm soát của mình đối với
tất cả các đối tượng của doanh nghiệp nhằm làm sáng tỏ tình trạng hoạt động tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.3. Các nội dung cơ bản của tiêu thụ sản phẩm
Sau khi thanh toán và xác định được kết quả tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp
cần đánh giá phân tích kết quả của công tác tiêu thụ để từ đó đưa ra được các ưu
nhược điểm của mình và tìm ra các nguyên nhân của thành công cũng như của thất
bại trong hoạt động tiêu thụ.
Có nhiều chỉ tiêu doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá kết quả của
công tác tiêu thụ sản phẩm, sau đây là một số chỉ tiêu cơ bản các doanh nghiệp
thường dùng:
- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ = (Khối lượng sản phẩm tồn đầu kỳ) + (Khối
lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ) - (sản phẩm tồn cuối kỳ) (1)
- Doanh thu bán hàng:
(2) DTBH = ∑Pi*Qi
Trong đó: - Pi: giá bán của mặt hàng thứ i
- Qi: khối lượng tiêu thụ mặt hàng thứ i
- Lợi nhuận thu được từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm:
22
(3) LN =∑ Qi(Pi -Zi -CPi -Ti)
Trong đó:
- Qi: khối lượng tiêu thụ mặt hàng thứ i
- Pi: giá bán của mặt hàng thứ i
- Zi: giá vốn của mặt hàng thứ i
- CPi: chi phí quản lý và bán hàng của mặt hàng i
- Ti: thuế doanh thu (hoặc thuế VAT) của mặt hàng i
Q
tt ( - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ SP = (4) *100% Q
kh
Trong đó:
- Qtt: số lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế
- Qkh: số lượng sản phẩm tiêu thụ kế hoạch
Chỉ tiêu này phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm về mặt
hiện vật.
∑Qtt×Pkh *100% - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung = (5) ∑Qkh×Pkh
Doanh thu tiêu thụ (6) - Hệ số doanh thu = Giá trị tổng sản lượng
Hệ số doanh thu càng lớn chứng tỏ công tác tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp
được thực hiện tốt, doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm để đưa
hệ số này ngày càng cao.
- Thị phần bán hàng:
Thị phần của một doanh nghiệp là phần thị trường mà doanh nghiệp đó nắm
giữ, tham gia. Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần
cũng thể hiện hiệu quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao.
23
(7)
Trong đó:
- Qi: Chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán.
- Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán
Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trường bán.
Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán
α i: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán
βi: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán
eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm, giá
phân phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có trị số nghịch
biến nên có dấu trừ).
Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của doanh nghiệp càng mạnh, chiếm
lĩnh khu vực thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra
và điều chỉnh ngay, nếu không doanh nghiệp sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường.
- Năng suất lao động bán hàng:
Năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng = (8)
Trong đó:
- M: Tổng doanh thu bán hàng
- NVBH: Tổng số nhân viên bán hàng
1.3. Phương pháp phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường, khi sản xuất đã phát triển thì vấn đề quan trọng
trước hết không phải là sản xuất mà là tiêu thụ sản phẩm hàng hóa.
Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp có những
yêu cầu và nhiệm vụ sau:
- Đánh giá đúng tình hình tiêu thụ về mặt số lượng, chất lượng và mặt hàng,
đánh giá tính kịp thời của tiêu thụ.
- Tìm ra những nguyên nhân và xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
đến tình hình tiêu thụ.
- Đề gia các biện pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối
24
lượng sản phẩm tiêu thụ cả về mặt số lượng lẫn chất lượng.
Để thực hiện nhiệm vụ của phân tích, có thể sử dụng các phương pháp phân
tích khác nhau và mỗi phương pháp đều có thế mạnh và hạn chế của nó, đòi hỏi
phải có trình độ vận hành thành thạo mới đạt được những mục đích đã đặt ra. Sau
đây là các phương pháp tính toán kỹ thuật thường dùng trong phân tích hoạt động
tiêu thụ:
1.3.1. Phương pháp phân tích chi tiết
Đây là phương pháp sử dụng rộng rãi trong phân tích hoạt động kinh doanh
nói chung cũng như phân tích tiêu thụ nói riêng. Mọi kết quả kinh doanh đều cần
thiết và có thể chi tiết theo các hướng khác nhau. Thông thường trong phân tích,
phương pháp chi tiết được thực hiện theo những hướng khác nhau sa:
- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành chỉ tiêu: Các chỉ tiêu biểu hiện kết quả
hoạt động kinh doanh bao gồm nhiều bộ phận cấu thành. Từng bộ phận biểu hiện
chi tiết về một khía cạnh nhất định của kết quả kinh doanh. Phân tích chi tiết theo
các chỉ tiêu cho phép đánh giá một cách chính xác, cụ thể kết quả kinh doanh đạt
được. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi trong phân tích mọi mặt kết quả
hoạt động kinh doanh.
- Chi tiết theo thời gian: Kết quả kinh doanh bao giờ cũng là kết quả của một
quá trình. Do nhiều nguyên nhận khác nhau, tiến độ thực hiện quá trình đó trong
từng đơn vị thời gian thường không đồng đều nhau. (Ví dụ: trong doanh số bán sản
phẩm từng thời gian trong năm không bằng nhau). Việc phân tích chi tiết theo thời
gian giúp ta đánh giá được nhịp điệu, tốc độ phát triển của hoạt động kinh doanh
qua các thời kỳ khác nhau, từ đó tìm nguyên nhân và giải pháp có hiệu lực cho công
việc kinh doanh. Phân tích chi tiết theo thời gian cũng giúp ta nghiên cứu đồng thời
nhịp điệu của các chỉ tiêu liên quan với nhau từ đó phát hiện những yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp đến tiến độ thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh.
- Chi tiết theo địa điểm: Kết quả kinh doanh được thực hiện bởi các phân
xưởng, tổ, đội sản xuất hay các cửa hàng, xí nghiệp trực thuộc doanh nghiệp. Phân
tích chi tiết theo địa điểm giúp ta đánh giá kết quả thực hiện hạch toán kinh doanh
25
nội bộ, phát hiện bộ phận tiên tiến hay lạc hậu trong việc thực hiện các mục tiêu
kinh doanh, khai thác khả năng tiềm tàng về sử dụng vật tư, lao động, tiền vốn, đất
đai … trong kinh doanh.
1.3.2. Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp được sử dụng lâu đời và phổ biến nhất.
So sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được
lượng hóa có cùng một nội dung, một tính chất tương tự để xác định xu hướng mức
độ biến động của chỉ tiêu. Nó cho phép ta tổng hợp được những nét chung, tách ra
được những nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được
các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải
pháp quản lý tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Vì vậy để tiến hành so sánh bắt
buộc phải giải quyết vấn đề cơ bản như xác định số gốc để so sánh, xác định điều
kiện so sánh, mục tiêu so sánh.
Số gốc để so sánh: Tùy thuộc vào mục đích cụ thể của phân tích mà ta xác
định số gốc để so sánh và do đó có nhiều dạng so sánh khác nhau.
So sánh các số liệu thực hiện với các số liệu định mức hay kế hoạch giúp ta
đánh giá mức độ biến động so với mục tiêu đặt ra.
So sánh số liệu kỳ này với số liệu kỳ trước (năm trước, quý trước, tháng trước)
giúp ta nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng trưởng của hiện tượng.
So sánh số liệu của thời gian này với số liệu cùng kỳ của thời gian trước giúp
ta nghiên cứu nhịp điệu thực hiện kinh doanh trong từng khoảng thời gian.
So sánh số liệu thực hiện với các thông số kinh tế kỹ thuật trung bình hoặc tiên
tiến giúp ta đánh giá được mức độ phấn đấu của doanh nghiệp.
So sánh số liệu của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp tương đương, điển
hình hoặc doanh nghiệp thuộc đối thủ cạnh tranh giúp ta đánh giá được mặt mạnh
mặt yếu.
So sánh số liệu thực tế với mức hợp đồng đã ký, tổng nhu cầu, … giúp ta biết
được khả năng đáp ứng của thị trường.
So sánh các thông số kinh tế kỹ thuật của các phương án kinh tế khác nhau
26
giúp ta lựa chọn được phương án tối ưu
1.4. Các bước phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Mục đích:
- Đánh giá tình hình tiêu thụ của từng loại sản phẩm và toàn bộ sản phẩm,
đánh giá tình hình tiêu thụ theo đơn đặt hàng.
- Phân tích những nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm
hàng hoá của doanh nghiệp.
- Đề ra các biện pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
1.4.1. Phân tích chung về tiêu thụ sản phẩm
1.4.1.1. Phân tích tiêu thụ theo sản lượng
So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ với khối lượng sản phẩm sản xuất và
khối lượng sản phẩm dự trữ đầu kỳ và cuối kỳ nhằm đánh giá tính cân đối giữa sản
xuất, dự trữ và tiêu thụ.
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (1) trang 22. Khi phân tích ta có thể gặp
một số trường hợp sau đây:
- Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, trong trường hợp khối lượng sản phẩm
dự trữ đầu kỳ tăng, khối lượng sản phẩm sản xuất giảm và khối lượng sản phẩm dự trữ
cuối kỳ tăng. Trường hợp này doanh nghiệp có thể hoàn thành kế hoạch tiêu thụ
nguyên nhân là do khối lượng dự trữ đầu kỳ tăng nếu không doanh nghiệp sẽ không
hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Mặt khác mức dự trữ cuối kỳ tăng lên, rõ ràng mức dự
trữ đầu kỳ phải tăng lên với tốc độ lớn. Điều này thể hiện sự mất cân đối giữa sản xuất,
dự trữ và tiêu thụ.
- Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, trong trường hợp khối lượng sản phẩm
sản xuất tăng, sản phẩm dự trữ đầu kỳ giảm, tình huống này có thể xảy ra nếu:
+ Sản phẩm dự trữ cuối kỳ tăng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ cho kỳ sau thì
đánh giá tích cực. Bởi vì tuy tồn kho đầu kỳ giảm, nhưng do đẩy mạnh sản xuất,
doanh nghiệp không những cung cấp đầy đủ sản phẩm cho tiêu thụ mà còn sản
phẩm để dự trữ cho kỳ sau, điều này thể hiện được tính cân đối giữa dự trữ, sản xuất
27
và tiêu thụ.
+ Sản phẩm dự trữ cuối kỳ giảm, làm cho doanh nghiệp không thực hiện được
hợp đồng tiêu thụ đã ký kết ở kỳ sau, đây là biểu hiện không tốt. Tính cân đối giữa
sản xuất, dự trữ và tiêu thụ không thực hiện được.
+ Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ giảm, khối lượng sản phẩm sản xuất tăng,
dự trữ đầu kỳ giảm và dự trữ cuối kỳ tăng, tình hình này đánh giá không tốt. Doanh
nghiệp không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, gây ứ đọng vốn trong khâu dự trữ, mất
cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ. Nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình này
có thể do doanh nghiệp không tổ chức tốt công tác tiêu thụ, chất lượng sản phẩm
giảm v.v…
- Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, khối lượng sản phẩm sản xuất giảm, dự
trữ đầu kỳ tăng, dự trữ cuối kỳ giảm với tốc độ lớn, tình hình này mặc dù doanh nghiệp
đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, nhưng vẫn đánh giá không tốt. Bởi vì sản xuất không
đáp ứng nhu cầu tiêu thụ, dự trữ cuối kỳ giảm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của kỳ
sau. Tính cân đối giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ không thực hiện được.
Căn cứ vào công thức trên ta có thể gặp một số trường hợp khác xảy ra trong
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, để đánh giá chính xác ta cần chú ý
đến đặc điểm tình hình cụ thể của từng loại sản phẩm, tình hình cụ thể từng doanh
nghiệp, tình hình thị trường, thu nhập của người lao động và các chế độ chính sách
của nhà nước …
1.4.1.2. Phân tích tiêu thụ về doanh thu
Chỉ tiêu tiêu thụ về doanh thu phản ánh tổng hợp quy mô kinh doanh của
doanh nghiệp, đồng thời qua chỉ tiêu này sẽ chứng tỏ được doanh nghiệp đã sản
xuất và kinh doanh những sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng.
Thực hiện doanh thu bán hàng là kết thúc giai đoạn cuối cùng của quá trình
luân chuyển vốn, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất tiếp theo. Do đó việc
thực hiện chỉ tiêu doanh thu bán hàng ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tài chính của
doanh nghiệp.
28
Phân tích doanh thu tiêu thụ sử dụng chỉ tiêu doanh thu bán hàng.
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (2) trang 22
Thuế tiêu thụ Giảm giá Tổng doanh Hàng bị Chiết khấu Doanh thu - - - = - đặc biệt, thuế hàng đã thu theo hóa trả lại bán hàng thuần XK bán đơn
Sử dụng phương pháp so sánh. So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch cả về số
tuyệt đối lẫn tỷ trọng.
Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng. Khi
tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số lượng thì
bước đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giá
chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác.
1.4.2. Phân tích tình hình thực hiện tiêu thụ sản phẩm qua một số các chỉ tiêu
1.4.2.1. Phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sản phẩm
Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối của vòng chu chuyển vốn ở doanh nghiệp.
Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp chỉ được coi là tiêu thụ, khi doanh nghiệp đã
nhận được tiền bán hàng hoặc được khách hàng chấp nhận thanh toán.
Phân tích chung tình hình tiêu thụ sản phẩm là xem xét, đánh giá tình hình tiêu
thụ về khối lượng từng loại sản phẩm và của toàn bộ sản phẩm (toàn doanh nghiệp).
Đồng thời xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm đánh
giá khái quát tình hình tiêu thụ và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình
hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Để đánh giá tình hình hoàn thành kế hoạch tiêu thụ từng loại sản phẩm ta tính
tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ.
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (4) trang 23
So sánh số lượng sản phẩm tiêu thụ giữa kỳ thực tế với kỳ kế hoạch hoặc so
sánh giữa thực tế năm nay với thực tế năm trước ở cả hai chỉ tiêu số tuyệt đối và số
tương đối, tính tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ từng sản phẩm và đánh giá.
- Nếu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ thực tế so với kế hoạch > 100%:
29
Hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ.
- Nếu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ thực tế so với kế hoạch =100%: Hoàn
thành kế hoạch tiêu thụ.
- Nếu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ thực tế so với kế hoạch < 100%:
Không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ.
1.4.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các thị trường
Thông qua sản lượng tiêu thụ để đánh giá xem kết quả tiêu thụ trên các thị
trường của doanh nghiệp đã được mở rộng hay thu hẹp. Việc mở rộng thị trường
doanh nghiệp có thể thực hiện là mở rộng thị trường theo chiều rộng hoặc theo
chiều sâu.
1.4.2.3. Phân tích lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (3) trang 22
Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá lợi nhuận theo các yếu tố như
doanh thu, các khoản giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý
bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng
đến khâu bán hàng. DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua
hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng
và chi phí quản lý.
1.4.2.4. Phân tích chi phí bán hàng
Là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ hàng hóa và dịch
vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển bốc dỡ hàng hóa,
phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và trả lương cho
nhân viên bán hàng ... Trong doanh nghiệp chi phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi
phí bán càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp có xu hướng càng giảm.
Vậy các doanh nghiệp phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chi
phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh.
1.4.2.5. Phân tích thị phần tiêu thụ sản phẩm
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (7) trang 23
Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh tỷ lệ. Tỷ lên thị phần này càng cao
30
chứng tỏ năng lực của doanh nghiệp càng mạnh, chiếm lĩnh khu vực thị trường càng
lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điều chỉnh ngay, nếu không
doanh nghiệp sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường.
1.4.2.6. Phân tích năng suất lao động bán hàng
Năng suất lao động trong doanh nghiệp thương mại là mức tiêu thụ hóa hàng
bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian.
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (8) trang 24
Tăng năng suất lao động là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của một
nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động cần
thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ.
Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá
thành sản xuất kinh doanh. Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăng
cường độ lao động. Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quan
trọng trong các doanh nghiệp vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của
doanh nghiệp, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng
hóa dừng trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết
kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích luỹ cho doanh nghiệp, xã hội, cải thiện
đời sống người lao động.
1.4.2.7. Phân tích thời hạn tiêu thụ sản phẩm
Thời hạn tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường ảnh hưởng rất lớn đến
bản thân doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Đối với doanh nghiệp, tiêu
thụ kịp thời giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh, tăng tốc độ luân chuyển vốn,
nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, nâng cao uy tín doanh nghiệp trên thị trường.
+So sánh thời gian giao hàng thực tế với thời gian giao hàng ghi theo hợp
đồng kinh tế.
+So sánh số lượng, chất lượng sản phẩm hàng hóa giao cho khách hàng giữa thực
tế với hợp đồng đã ký kết theo từng đợt giao hàng.
1.4.3. Phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ
Chỉ tiêu phân tích: Sử dụng công thức (5) trang 23
- So sánh doanh thu thực tế tính theo giá bán kế hoạch với doanh thu kế hoạch
31
tính theo giá bán kế hoạch, trên cơ sở đó tính ra tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm của toàn doanh nghiệp. Kết quả tính toán, K có thể xảy ra một trong ba
trường hợp sau:
+ Nếu K > 100%: Doanh nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch về khối lượng
sản phẩm tiêu thụ;
+ Nếu K=100%: Doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch khối lượng sản phẩm tiêu thụ;
+ Nếu K< 100%: Doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch về khối lượng tiêu thụ.
Trong cả ba trường hợp trên, mọi nhân tố cá biệt đã được bù trừ lẫn nhau. Có
thể loại sản phẩm này khối lượng sản phẩm tiêu thụ vượt mức kế hoạch, nhưng ở
loại sản phẩm khác khối lượng tiêu thụ lại không đạt mức kế hoạch. Do đó, để đánh
giá một cách toàn diện tình hình hoàn thành kế hoạch về khối lượng tiêu thụ, cần
kết hợp sử dụng cả tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ toàn doanh nghiệp và tỷ lệ
hoàn thành kế hoạch tiêu thụ từng loại sản phẩm.
1.4.4. Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm
Bộ máy tiêu thụ sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, bộ máy tổ chức tiêu thụ được sắp xếp hợp
lý giúp doanh nghiệp thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm qua các vị trí, chức năng của từng bộ phận
đối với hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp.
1.4.5. Phân tích công tác hậu cần trong việc tiêu thụ sản phẩm
Phân tích công tác hậu cần trong tiêu thụ sản phẩm qua một số chỉ tiêu về kho
bãi, phương tiện vận chuyển, … từ đó đánh giá được thực trạng công tác hậu cần
trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, qua đó đề ra các phương hướng, giải
pháp để hoàn thiện và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
1.4.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing Mix đến hoạt động tiêu thụ
sản phẩm
1.4.6.1. Chính sách giá
Giá bán sản phẩm cao hay thấp không phải do doanh nghiệp quyết định mà tuỳ
thuộc vào mức cầu thị trường và chất lượng sản phẩm, trong trường hợp các nhân tố
32
khác không đổi, việc thay đổi giá bán ảnh hưởng trực tiếp đến việc tăng (giảm) doanh thu
bán hàng. Vì vậy doanh nghiệp khi định giá bán sản phẩm hoặc giá cung ứng dịch vụ
phải cân nhắc sao cho giá bán không quá cao nhưng cũng không quá thấp, giá bán phải
bù được chi phí bỏ ra và có lãi để tái đầu tư.
1.4.6.2. Chính sách sản phẩm
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách marketing hỗn hợp, là yếu tố
cạnh tranh đối với các sản phẩm cùng loại, và điều này quyết định đến khối lượng sản
phẩm bán ra và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của doanh nghiệp. Vì vậy nâng cao
chất lượng sản phẩm và chất lượng cung ứng dịch vụ, tạo điều kiện tiêu thụ dễ dàng,
nhanh chóng thu được tiền bán hàng và tăng doanh thu bán hàng trong kỳ.
1.4.6.3. Chính sách kênh phân phối
Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing mix là thiết kế và quản
lý mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp khi tung sản phẩm ra thị trường. Mạng lưới bán
hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau có sức mạnh và
uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến các khách hàng một cách
thành công.
1.4.6.4. Chính sách xúc tiến bán hàng
Việc tổ chức mạng lưới kinh doanh rộng khắp, công tác tổ chức tiếp thị, quảng cáo,
giới thiệu sản phẩm, bảo hành sản phẩm đều có ý nghĩa quan trọng góp phần tăng doanh
thu bán hàng.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm
1.5.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng,
nó luôn tạo ra các cơ hội kinh doanh thuận lợi cũng như các nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
Sau đây chúng ta xem xét một số nhân tố chính của môi trường bên ngoài
33
doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh:
1.5.1.1. Môi trường kinh tế
Trong bất kỳ trường hợp nào, các yếu tố thuộc môi trường kinh tế cũng có vai
trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ sự hình thành hệ thống tổ chức quản
lý và các thiết chế của hệ thống đó có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chiều
hướng và cường độ của các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung cũng như
trong từng ngành, từng vùng và từng doanh nghiệp nói riêng.
Các nhân tố kinh tế cần phải được nghiên cứu, phân tích và dự báo bao
gồm: tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, các chính sách kinh tế
1.5.1.2. Môi trường luật pháp, chính trị
của nhà nước,...
Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi
trường kinh doanh. Có thể nói: quan điểm, đường lối chính trị nào, hệ thống luật
pháp và chính sách nào sẽ có môi trường kinh doanh đó, không có môi trường kinh
doanh nào thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng luật pháp.
Hệ thống luật pháp, các chính sách, chế độ,... đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo khung
khổ pháp lý và giới hạn cho việc đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của
1.5.1.3. Môi trường kỹ thuật-công nghệ
các loại hình doanh nghiệp.
Các nhân tố thuộc môi trường kỹ thuật - công nghệ ngày càng có vai trò
quan trọng và quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
bởi vì tiến bộ khoa học và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định
đến hai yếu tố tạo khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đó là chất
lượng và giá cả của sản phẩm. Do vậy nó có tác động đến thị trường, các nhà
cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh
1.5.1.4. Môi trường văn hoá-xã hội
nghiệp trên thị trường.
Các nhân tố thuộc môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng chậm, song cũng rất
34
sâu sâu sắc đến môi trường kinh doanh. Trên thực tế, các vấn đề thuộc về phong tục tập
quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng,.. có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu
1.5.1.5. Môi trường tự nhiên
của nhu cầu thị trường.
Trong thực tế, các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên có thể tạo ra thuận lợi khó
khăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của một ngành, hay
thậm chí cả một quốc gia. Tuy vậy, các cơ hội hay bất lợi do các yếu tố tự nhiên gây
ra chỉ trong giới hạn thời gian và không gian nhất định. Vượt quá giới hạn đó các
yếu tố này sẽ không còn ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của nền kinh tế hay của
doanh nghiệp nữa.
1.5.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp là hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp,
bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố nội tại
1.5.2.1. Bộ máy quản lý
chủ yếu gồm:
Tổ chức bộ máy quản lý ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng bởi vì tổ chức bộ máy định hướng
cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý có thể là ưu hoặc
nhược điểm cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của
1.5.2.2. Vấn đề tài chính
doanh nghiệp.
Yếu tố này gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
nó bao gồm nhả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, các quyết định về tài
chính. Chức năng của bộ phận này bao gồm việc phân tích, tổng hợp, lập kế
hoạch kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính
1.5.2.3. Yếu tố chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp
của doanh nghiệp.
Đây là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm, được xác định bằng các
thông số có thể đo hoặc so sánh được, phù hợp với điều kiện hiện tại và thoả mãn nhu
35
cầu của xã hội. Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng cho cạnh tranh trên thị
trường, vì vậy để giữ vững được uy tín và vị trí của mình trên thị trường, doanh
1.5.2.4. Yếu tố giá cả hàng hoá
nghiệp cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.
Đây là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp,
người tiêu dùng rất nhạy cảm đối với giá cả, mức giá của mỗi loại hàng hoá cần
được nghiên cứu điều chỉnh cho phù hợp trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm.
Việc xác định giá của sản phẩm phải đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận
tối đa hay ít nhất phải bù đắp được các chi phí đã bỏ ra. Các chính sách giá đúng
đắn, hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và loại bớt được
các đối thủ cạnh tranh.
1.5.3. Ảnh hưởng của các yếu tố khác
Ngoài ảnh hưởng của các nhân tố nêu trên, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:
- Các kênh phân phối sản phẩm hàng hoá.
- Danh tiếng của doanh nghiệp, của sản phẩm hàng hoá.
- Cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp.
36
- Dịch vụ bán hàng, hoạt động hậu mãi,...
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Từ những phân tích và những vấn đề lý luận chung về tiêu thụ sản phẩm trong
các doanh nghiệp bao gồm các khái niệm cơ bản về marketing, về tiêu thụ sản phẩm
và các phương pháp, các bước phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm; các chỉ tiêu
đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp.
Với những cơ sở lý luận chung mang tính khoa học và thực tiễn đã được trình
bày trên đây sẽ giúp chúng ta hiểu sâu về tiêu thụ sản phẩm, nắm bắt được những
đặc điểm, chức năng, vai trò của tiêu thụ sản phẩm, hiệu quả và những chỉ tiêu đánh
giá sát thực khách quan hoạt động tiêu thụ sản phẩm và chính từ thực trạng đó để đề
ra một số giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hơn hoạt động tiêu thụ sản
37
phẩm của các doanh nghiệp trong thời gian tới.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM XI MĂNG TẠI
NHÀ MÁY XI MĂNG LAM THẠCH - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH
2.1. Giới thiệu khái quát về Nhà máy xi măng Lam Thạch
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy
Nhà máy xi măng Lam Thạch là đơn vị sản xuất hoạt động theo hình thức hạch
toán báo sổ, trực thuộc Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh chuyên sản
xuất, cung cấp các sản phẩm xi măng PCB 30, PCB 40, Clinhke CPC 50 cho thị trường
trong nước.
Trụ sở chính
Địa chỉ : Phương Nam - Thành phố Uông Bí -Tỉnh Quảng Ninh
Tên giao dịch : Nhà máy xi măng Lam Thạch
Tên giao dịch quốc tế : Lam Thach Cement Plant
Điện thoại : 033.3668093
Fax : 033.3667621
Email : ctxmxdqn@hn.vnn.vn
Các giai đoạn hình thành và phát triển Nhà máy
Nhà máy được thành lập theo quyết định số 483/QĐ-HĐQT ngày 01/06/2006
của Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh; Giấy phép kinh doanh số
22.03.000388 ngày 08/06/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Quảng Ninh cấp.
Xây dựng, lắp đặt 01 dây chuyền sản xuất xi măng lò quay đưa vào hoạt động
tháng 6 năm 2006.
Tháng 9 năm 2009 đầu tư lắp đặt và đưa vào sản xuất 01 dây chuyền sản xuất
xi măng lò quay.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà máy
Nhà máy chủ yếu sản xuất các sản phẩm xi măng PCB 30, PCB 40, Clinke
38
CPC 50.
Ngoài nhiệm vụ sản xuất trên, Nhà máy phải thực hiện phân phối theo lao
động và công bằng xã hội, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá, tay nghề của
công nhân, bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh trật
tự. làm tròn nghĩa vụ quốc phòng, tuân thủ pháp luật, hạch toán và báo cáo trung
thực theo chế độ nhà nước quy định.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống điều hành quản lý của Nhà máy
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống điều hành quản lý của Nhà máy
Giám Đốc
Phó Giám Đốc KD
Phó Giám Đốc SX
Phòng KTTH
Phòng KCS
Phòng KTAT
Phòng CN-ĐKTT
PX Lò Nung
Đội Cơ giới
PX N.Liệu
PX Cơ Điện
PX B.Xếp
PX Thành Phẩm
PX Lò Nung 2
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Phòng Kinh tế -Tổng hợp
- Tổ chức hoạch toán kinh tế về hoạt động kinh doanh của nhà máy.
- Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, kế toán gía thành, kế toán công nợ
và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh ...
- Xây dựng các định mức lao động, quy chế tiền lương.
- Quản lý hồ sơ lao động, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội của người lao động.
39
- Quản lý và theo dõi cơ sở hạ tầng.
Phòng Công nghệ và Điều khiển trung tâm
- Là đơn vị sản xuất trực tiếp vận hành các thiết bị lớn.
- Là trung tâm thông tin của Nhà máy.
Phòng KCS
- Kiểm tra chất lượng nguyên, nhiên liệu, vật liệu trước khi đưa và sản xuất.
- Kiểm tra chất lượng của sản phẩm trước khi xuất bán cho khách hàng.
Phòng Kỹ thuật - An toàn
- Quản lý công tác sửa chữa thiết bị toàn Nhà máy.
- Lập kế hoạch sản xuất, kế hoach thu mua vật tư sửa chữa.
- Làm công tác Bảo hộ lao động
- Quản lý Hệ thống quản lý Chất lượng ISO 9001.
Các đơn vị sản xuất trực tiếp (Các phân xưởng: Lò nung; Lò nung số 2;
Nguyên liệu; Thành phẩm; Bốc xếp; Cơ điện; Đội cơ giới).
2.1.4. Quy trình công nghệ
Công nghệ sản xuất xi măng của Nhà máy bằng phương pháp lò quay. Được
điều khiển hoàn toàn tự động từ phòng điều khiển trung tâm qua hệ thống máy tính.
Hệ thống giám sát và điều khiển vi tính cho phép vận hành các thiết bị một cách
đồng bộ, an toàn. Các quá trình công nghệ được theo dõi và điều chỉnh chính xác,
40
đảm bảo sản phẩm xuất xưởng đạt chất lượng và ổn định.
Đá vôi
Két chứa
Định lượng
Máy
Kho đồng nhất sơ Kho đồng nhất sơ
Két chứa
Đá sét
Định lượng
Máy
Kho đồng nhất sơ
Két chứa
Phụ gia
Định lượng
Máy
Két chứa
Định lượng
Xỉ
Than
Máy nghiền, sấy
Dầu
Thiết bị đồng nhất
Nghiền, sấy
Hâm, sấy dầu
Lò nung Clinker
Thạch cao
Thiết bị làm lạnh
Máy đập Clinker
Máy đập
Thạch cao
Silo chứa ủ
Phụ gia
Máy đập
Máy đóng bao
Phụ gia
Xuất xi măng bao
Sơ đồ 2.2: Dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng của Nhà máy
Nguồn: Phòng KCS
Các bước tiến hành:
Bước 1: Chuẩn bị nguyên liệu
Các nguyên liệu chính dùng để sản xuất xi măng là đá vôi và đất sét. Ngoài ra
còn sử dụng xỉ pyrite và đá silíc làm các nguyên liệu điều chỉnh.
41
Bước 2: Nghiền nguyên liệu và đồng nhất sơ bộ
Các cầu xúc đá vôi, đất sét xỉ và đá si-líc có nhiệm vụ cấp liệu vào các két
chứa của máy nghiền. Từ đó qua hệ thống cân định lượng vật liệu được cấp vào
máy nghiền. Máy nghiền nguyên liệu là loại máy nghiền có con lăn trục đứng xuất
xứ Trung Quốc có năng suất 100 tấn/giờ. Bột liệu đạt yêu cầu sẽ được vận chuyển
tới si lô đồng nhất bột liệu bằng hệ thống máng khí động và gầu nâng. Si lô đồng
nhất bột liệu làm việc theo nguyên tắc đồng nhất và tháo liên tục. Việc đồng nhất
bột liệu được thực hiện trong quá trình tháo bột liệu ra khỏi si lô. Mức độ đồng nhất
của si lô này là 10:1.
Bước 3: Nhiên liệu
Lò được thiết kế để chạy 100% than antraxit, dầu MFO chỉ sử dụng trong quá
trình sấy lò và chạy ban đầu. Than được sử dụng trong lò là loại hỗn hợp 40% than
cám 3 và 60% than cám 4a. Máy nghiền than là loại máy nghiền con lăn trục đứng
xuất xứ Trung Quốc năng suất 7 tấn/giờ. Bột than mịn được chứa trong 2 két than
mịn, 1 két để dùng cho lò, 1 két dùng cho calciner. Than mịn được cấp vào lò và
calciner qua hệ thống cân định lượng.
Bước 4: Hệ thống lò nung và thiết bị làm lạnh Clinker
Lò nung của Nhà máy có năng suất là 1350 tấn clinker/ngày đêm. Lò được
thiết kế sử dụng vòi đốt than đa kênh đốt 100% than antraxit, trong đó đốt tại
calciner là 60%, phần còn lại đốt trong lò. Clinker sau khi ra khỏi lò được đổ vào
thiết bị làm nguội được làm lạnh, đập sơ bộ. Clinker thu được sau thiết bị làm lạnh
sẽ được vận chuyển tới 2 si lô để chứa và ủ clinker, có tổng sức chứa là 2x500 tấn.
Bột tả hoặc clinker phế phẩm được đổ vào si lô bột tả có sức chứa 500 tấn, có thể
rút đổ ra ngoài.
Bước 5: Nghiền sơ bộ clinker và nghiền xi măng
Clinker, thạch cao và phụ gia (nếu có) sẽ được vận chuyển lên két máy nghiền
bằng hệ thống băng tải và gầu nâng. Từ két máy nghiền, clinker và phụ gia sẽ được
đưa qua máy nghiền sơ bộ nhằm làm giảm kích thước và làm nứt vỡ cấu trúc để phù
42
hợp với điều kiện làm việc của máy nghiền bi xi măng. Sau đó, clinker, phụ gia (đã
qua nghiền sơ bộ) và thạch cao sẽ được cấp vào máy nghiền xi măng để nghiền mịn.
Máy nghiền xi măng là loại máy nghiền bi 2 ngăn làm việc theo chu trình kín có
phân ly trung gian. Xi măng bột được được vận chuyển tới 4 si lô chứa xi măng bột
bằng hệ thống máng khí động và gầu nâng.
Bước 6: Đóng bao và xuất xi măng
Từ đáy các si lô chứa, qua hệ thống cửa tháo, xi măng sẽ được vận chuyển tới
các két chứa của các máy đóng bao hoặc các hệ thống xuất xi măng rời. Hệ thống
xuất xi măng rời gồm 2 vòi xuất cho ô tô và 1 vòi xuất cho sà lan. Hệ thống máy
đóng bao gồm 4 chiếc máy đóng bao kiểu quay, 8 vòi với hệ thống cân điện tử. Các
bao xi măng qua hệ thống băng tải sẽ được vận chuyển tới các máng xuất xi măng
bao xuống sà lan và ô tô.
Nhận xét:
Công nghệ của Nhà máy để sản xuất xi măng là sử dụng công nghệ của Trung
Quốc. Sử dụng công nghệ Trung quốc Nhà máy có thể giảm chi phí đầu tư, tuy
nhiên tuổi thọ của trang thiết bị sẽ bị giảm và chất lượng sản phẩm không được ổn
định trong quá trình sản xuất.
Nhà máy được Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh cấp vốn có
chiều sâu, cùng với sự cố gắng trong quản lý, điều hành và đảm bảo chế độ bảo
dưỡng, sửa chữa định kỳ. Đồng thời với việc áp dụng tiến bộ kỹ thuật và các giải
pháp công nghệ nên tuổi thọ của thiết bị sau chu kỳ sửa chữa dài hơn, năng suất cao
hơn, có những thiết bị đạt và vượt mức thiết kế. Thời gian sử dụng so với định mức
đạt (94-109)%, năng suất thiết bị đạt (98-110)% so với kế hoạch.
2.1.5. Các đặc điểm ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của Nhà máy
2.1.5.1. Đặc điểm về sản phẩm
Là đơn vị sản xuất ra những sản phẩm cụ thể, phục vụ cho đời sống xã hội và
cộng đồng; Để có sự ổn định và phát triển bền vững. Nhà máy luôn hướng tới mục
tiêu: Ngày càng đáp ứng yêu cầu cao nhất của khách hàng. Nhà máy đánh giá kết
43
quả sản phẩm, hàng hoá và kinh doanh thông qua sự thoả mãn khách hàng.
Một yếu tố quan trọng được tất cả các bên quan tâm là giá cả của từng loại sản
phẩm. Do việc đầu tư cho sản xuất chiếm ưu thế; việc áp dụng thành công hệ thống
quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008; đội ngũ công nhân viên lành nghề
có tâm huyết cùng với việc thực hành tiết kiệm trong sản xuất cũng như các chi phí
khác nên giá thành sản phẩm của Nhà máy không có sự tăng đột biến.
2.1.5.2. Đặc điểm về vốn kinh doanh
Vốn kinh doanh của doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ là một tiêu thức đánh giá xem
doanh nghiệp thuộc loại nào (lớn hay vừa và nhỏ) và nhu cầu vốn của một doanh
nghiệp tại bất kỳ thời điểm nào cũng bằng chính tổng số tài sản mà doanh nghiệp
cần phải có để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu vốn của các doanh nghiệp thường xuyên
biến động. Qua các năm gần đây, Nhà máy có được các chỉ số kinh tế sau:
Bảng 2.1: Các chỉ số kinh tế của Nhà máy
ĐVT: triệu đồng
Năm thực hiện
Chỉ tiêu
2008 2009 2010 2011 2012
Tổng nguồn 994.819 1.259.480 1.496.550 1.765.822 1.995.390 vốn
- Vốn lưu động 788.751 1.070.104 1.285.024 1.547.182 1.770.198
- Vốn cố định 206.068 189.376 211.526 218.640 225.192
44
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Biểu đồ 2.1: Vốn lưu động và vốn cố định của Nhà máy
ĐVT: Triệu đồng
Vốn lưu động Vốn cố định
1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0
2008
2009
2010
2011
2012
Nhận xét:
Nhìn chung do đặc điểm của ngành sản xuất xi măng là ngành công nghiệp nặng
nên vốn cố định lớn đã tạo nên áp lực buộc Nhà máy phải gia tăng sản lượng sản xuất
và tiêu thụ nhằm giảm chi chí cố định trên tấn sản phẩm, đồng thời đảm bảo khả năng
thanh toán các khoản nợ trong đầu tư xây dựng.
Bên cạnh đó, Nhà máy có vốn lưu động có tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn.
Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Nhà máy trong quá trình hoạt động sản xuất,
kinh doanh.
2.2. Phân tích tổng quát tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Nhà máy xi măng Lam
Thạch
2.2.1. Phân tích chung tình hình tiêu thụ của Nhà máy
2.2.1.1. Phân tích tiêu thụ theo sản lượng của Nhà máy trong những năm qua Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xi măng, Nhà máy đã
và đang cố gắng tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường bằng việc luôn
45
đưa ra các sản phẩm đạt chất lượng cao, giá thành hợp lý nên sản lượng sản phẩm xi măng của Nhà máy tăng đều từng năm.
Bảng 2.2: Tình hình tiêu thụ theo sản lượng của Nhà máy qua các năm ĐVT: Tấn
Năm thực hiện
Tỷ lệ
Chỉ
tiêu
2008
2009
2010
2011
2012
09/08 10/09 11/10 12/11
Sản
385.400 421.800 818.900 980.500 731.800 109,4 194,1 119,7
74,6
lượng
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Biểu đồ 2.2: Sản lượng tiêu thụ của Nhà máy qua các năm
ĐVT: Tấn
1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Nhận xét:
Sản lượng tiêu thụ xi măng của Nhà máy từ năm 2008-2011 đều tăng. Năm
2012 sản lượng tiêu thụ xi măng của Nhà máy giảm, nguyên nhân do tình hình suy
thoái kinh tế, các chính sách của Nhà nước khiến cho ngành xây dựng nói chung và
ngành sản xuất xi măng nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy sản lượng tiêu thụ
46
của Nhà máy bị ảnh hưởng rất nhiều.
2.2.1.2. Phân tích tình hình tiêu thụ về doanh thu
Bảng 2.3: Doanh thu của Nhà máy qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện
Tỷ lệ
Chỉ
tiêu
2008
2009
2010
2011
2012
09/08 10/09 11/10 12/11
Doanh
190.267 286.296 493.576 574.998 574.018 150,5 172,4 116,5
99,8
thu
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Biểu đồ 2.3: Doanh thu của Nhà máy qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2008
2009
2010
2011
2012
Nhận xét:
Doanh thu của Nhà máy qua các năm từ năm 2008-2011 đều tăng so với năm
trước. Tuy nhiên năm 2012 giảm doanh thu. Xu hướng giảm doanh thu tiêu thụ
trong năm 2012 là do nền kinh tế biến động lớn (lạm phát, thắt chặt tiền tệ khiến
cho tổng cầu giảm) và gần như trong giai đoạn này thị trường vật liệu xây dựng gần
47
như đóng băng.
2.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy qua một số chỉ tiêu
2.2.2.1. Phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sản phẩm của Nhà máy trong
những năm qua
Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sản phẩm của Nhà máy ĐVT: Tấn
Năm thực hiện
Tỷ lệ
Chỉ tiêu
2008
2009
2010
2011
2012
09/08 10/09 11/10 12/11
PCB 30
65.400
80.800
85.500 185.000 147.000 123,5 105,8 216,4
79,5
PCB 40
30.000 140.900 355.000 328.000 360.300 469,7
252
92,4 109,8
69 189,1 123,5
48
CPC 50 290.000 200.100 378.400 467.500 224.500
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Biểu đồ 2.4: Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sản phẩm của Nhà máy ĐVT: Tấn
Nhận xét:
- Sản phẩm PCB 30 của Nhà máy tiêu thụ từ năm 2008-2011 đều tăng. Năm
48
2012 tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm PCB 30 của Nhà máy so với năm 2011 là 79,5%,
nguyên nhân do tình hình suy thoái kinh tế, các chính sách của Nhà nước khiến cho
ngành xây dựng gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy sản lượng tiêu thụ của Nhà máy bị
ảnh hưởng rất nhiều.
- Sản phẩm xi măng PCB 40 của Nhà máy từ năm 2008-2010 đều tăng. Năm
2011 tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm PCB 40 so với năm 2010 là 92,4%. Nguyên nhân chủ
yếu trong thời gian này trên địa bàn tỉnh có 03 Công ty sản xuất xi măng lớn cũng
đều tung ra thị trường các sản phẩm cùng PCB 40. Điều này ảnh hưởng đến việc
tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy. Tuy nhiên, năm 2012 Nhà máy cũng đã dần khẳng
định được mình trên thị trường bằng chứng là tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm so với năm
2011 là 109,8%.
- Năm 2009 tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm CPC 50 so với năm 2008 là 69%. Nguyên
nhân chủ yếu là do Nhà máy chỉ tập trung tiêu thụ 02 sản phẩm PCB 30 và PCB 40.
Năm 2010, 2011 tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm CPC 50 tương đối cao do Nhà máy đã tìm
được đối tác cung cấp chính là Công ty xi măng Hoàng Thạch và Công ty xi măng
Trường Thành. Năm 2012 tỷ lệ tiêu thụ thấp nguyên nhân do tình hình suy thoái
kinh tế, các chính sách của Nhà nước khiến cho ngành xây dựng nói chung và
ngành sản xuất xi măng nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. 02 khách hàng chính để
Nhà máy thực hiện gia công sản phẩm cũng gặp không ít khó khăn. Do vậy sản
lượng tiêu thụ của Nhà máy bị ảnh hưởng rất nhiều.
2.2.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các thị trường
Thị trường tiêu thụ của Nhà máy có quy mô không lớn lắm. Thị trường tiêu
thụ sản phẩm chính của Nhà máy chủ yếu tập trung tại Miền Bắc (Quảng Ninh, Hải
Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Thái Bình, …) còn lại có 02 đại lý được đặt ở thị
trường Miền Trung và Miền Nam.
Quy mô thị trường của Nhà máy không lớn là do đặc điểm của lĩnh vực sản
xuất xi măng thường được phân bổ theo khu vực địa lý nhất định và sản phẩm chỉ
cung cấp cho thị trường trong phạm vi địa lý đó.
Tuy nhiên, sản phẩm xi măng cũng có thể được cung cấp cho khách hàng ở phạm
49
vi ngoài khu vực thị trường của Nhà máy, song khi đó chi phí vận chuyển sẽ tăng lên cao
và dù sản phẩm của Nhà máy chất lượng có cao cũng không đủ sức hấp dẫn người tiêu
dùng và họ sẽ mua sản phẩm tương tự tại địa phương với chi phí thấp hơn (cho dù sản
phẩm có chất lượng kém hơn). Do vậy Nhà máy đã xác định thị trường trọng điểm của
mình là các tỉnh phía Bắc gần với Nhà máy. Quy mô của thị trường tuy nhỏ nhưng sức
mua lại rất lớn do nền kinh tế của nước ta ngày càng phát triển, các công trình xây dựng
mọc lên ngày càng nhiều.
Bảng 2.5: Doanh thu theo thị trường của Nhà máy qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện Nhóm thị trường 2008 2009 2010 2011 2012
Miển Bắc 90.000 120.000 210.000 260.000 220.000
Miền Trung 85.000 98.000 79.000 86.000 150.000
Miền Nam 15.267 68.296 204.576 228.998 204.018
Tổng số 190.267 286.296 493.576 574.998 574.018
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
50
Biểu đồ 2.5: Doanh thu theo thị trường của Nhà máy qua các năm ĐVT: Triệu đồng
Nhận xét:
Qua bảng số liệu ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy trên thị
trường qua các năm 2008-2011 đều tăng. Năm 2012 có xu hướng giảm mức tiêu thụ
sản phẩm của Nhà máy. Nguyên nhân chính do nền kinh tế suy thoái.
2.2.2.3. Phân tích tiêu thụ theo kênh phân phối
Nhà máy xi măng Lam Thạch thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm qua hai kênh
phân phối là: Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
Việc tiêu thụ của Nhà máy qua hai kênh này thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.6: Kết quả tiêu thụ xi măng qua các kênh phân phối ĐVT: Tấn
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Nhóm khách hàng
%
%
%
%
%
Số lượng
Số lượng
Số lượng
Số lượng
Số lượng
Kênh gián tiếp 243.072 63,07 265.194 62,87 497.735 60,78 570.063 58,14 382.462 52,26
Kênh trực tiếp 142.328 36,93 156.606 37,13 321.165 39,22 332.515 41,86 349.338 47,74
Tổng số
385.400
421.800
818.900
980.500
731.800
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Biểu đồ 2.6: Tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối
600000
500000
400000
300000
Kênh gián tiếp Kênh trực tiếp
200000
100000
0
2008
2009
2010
2011
2012
51
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy khối lượng tiêu thụ sản phẩm xi măng qua kênh trực tiếp
và gián tiếp đều có xu hướng tăng lên nhưng tỷ lệ % đạt được qua kênh gián tiếp có
hướng giảm còn kênh trực tiếp thì lại tăng lên.
- Kênh trực tiếp: Qua kênh này tỷ lệ % của Nhà máy đã tăng lên đáng kể từ
36,93% năm 2008 lên 47,74% năm 2012. Điều này thật rễ hiểu với tổng sản lượng
tăng lên, chất lượng sản phẩm của Nhà máy được khẳng định do càng có nhiều chủ
các công trình xây dựng lớn đến đặt hàng trực tiếp tại Nhà máy. Để thực hiện được
tốt mục tiêu tiêu thụ qua kênh này Nhà máy phải luôn nắm bắt được các thông tin
về xây dựng mới của đất nước, của Tỉnh để có kế hoạch chào hàng thích hợp, là cơ
sở lâu dài cho thực hiện những tham vọng lớn của Nhà máy trong tương lai.
- Kênh gián tiếp: Trong vòng 5 năm qua kể từ năm 2008 đến năm 2012 sản
lượng tiêu thụ xi măng qua kênh phân phối gián tiếp đều tăng lên về mặt sản lượng,
như tỷ lệ % đạt được so với kênh tiêu thụ trực tiếp đã giảm nếu như năm 2008 nó
chiếm63,07% trong tổng sản lượng sản phẩm xi măng tiêu thụ được thì năm 2012 là
52.26% điều này có thể lý giải được là do sản phẩm của Nhà máy đã được biết đến
nhiều hơn trên thị trường, với tổng sản lượng bán ra ngay một tăng lên. Nhà máy đã
đẩy mạnh việc tiêu thụ bằng việc đầu tư cho khâu chào hàng tiếp thị trực tiếp đến
các công trình xây dựng, cũng như bán qua Nhà máy, giảm bớt khâu trung gian.
2.2.2.4. Phân tích lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ
Bảng 2.7: Lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà máy qua các năm ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện
Tỷ lệ
Chỉ tiêu
2008
2009
2010
2011
2012
09/08 10/09 11/10 12/11
Lợi nhuận 29.558 31.149
56.117
33.315
30.630 105,4 180,2
59,4
91,9
23.036 32.276
45.901
48.543
55.528 140,1 142,2 105,8 114,4
Nộp ngân sách
52
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Biểu đồ 2.7: Lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà máy qua các năm ĐVT: Triệu đồng
Nhận xét: Lợi nhuận của Nhà máy tăng đều từ năm 2008-2010. Tuy nhiên
năm 2011-2012 có xu hướng giảm lợi nhuận. Nguyên nhân do khủng hoảng kinh tế,
sản lượng xi măng của Nhà máy tiêu thụ chậm, chi phí nguyên nhiên vật liệu tăng
dẫn đến lợi nhuận của Nhà máy giảm.
2.2.2.5. Phân tích chi phí bán hàng:
Bảng 2.8: Chi phí bán hàng của Nhà máy qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện
Tỷ lệ
Chỉ tiêu
2008 2009 2010 2011 2012 09/08
10/09
11/10
12/11
2.950 2.670 2.550 2.340 2.110
90,5
99,5
91,8
90,2
Chi phí bán hàng
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
53
Biểu đồ 2.8: Chi phí bán hàng của Nhà máy qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2008
2009
2010
2011
2012
Nhận xét:
Để có được doanh thu và lợi nhuận qua các năm, Nhà máy đã phải bỏ ra khá
nhiều công sức. Nhà máy đã cố gắng rất nhiều để mang lại hiệu quả kinh tế cao
nhưng đồng thời cũng phải tiết kiệm các chi phí không đáng có. Bằng sự quản lý
của mình, chi phí bán hàng của Nhà máy đều giảm so với năm trước. Chi phí bán
hàng bao gồm chi phí trả tiền lương cho nhân viên bán hàng và chi phí hỗ trợ bán
hàng. Điều đó do nhân viên bán hàng của Nhà máy tăng không nhiều, tức là phần
lớn việc giảm chí phí này đều đầu tư cho việc hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, tiếp
thị, chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho lưu bãi... Điều này cho thấy trong thời gian
qua Nhà máy có quan tâm đến công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng hơn hoạt động
bán hàng nhưng không nhiều bằng những năm trước. Dù vậy mức tiêu thụ vẫn tăng
lên thì cũng có nghĩa là thương hiệu của Nhà máy đã được khẳng định một phần
trên thị trường.
Tuy nhiên, với thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng đầy tính cạnh tranh như
hiện nay, việc giảm chi phí bán hàng của Nhà máy hiện nay vẫn không phải là hợp
54
lý. Nhà máy cũng cần phải có biện pháp tăng chi phí bàn hàng bằng các hoạt động
quảng cáo, hỗ trợ vận chuyển, ... Vì đây có thể là động lực quan trọng giúp Nhà
máy tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm.
2.2.2.6. Phân tích thị phần tiêu thụ sản phẩm
Biểu đồ 2.9: Diễn biến thị phận trên thị trường chính của Nhà máy
%
8
15
Lam Thạch
9
Hoàng Thạch
5
Thăng Long
Phúc Sơn
Hải Phòng
17
34
Hạ Long
Còn lại
12
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Nhận xét:
Thị phần trên thị trường chính của Nhà máy chiếm tỷ trọng lớn thứ 2 so với
các đối thủ cạnh tranh. Điều này chứng tỏ Nhà máy đã khẳng định được vị trí của
mình trên thị trường.
2.2.2.7. Phân tích năng suất lao động bán hàng
Bảng 2.9: Năng suất lao động bán hàng của Nhà máy qua các năm ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện
Tỷ lệ
Chỉ tiêu
2008
2009
2010
2011
2012
09/08 10/09 11/10 12/11
7.047 10.604 18.281 21.296 21.260 150,5 172,4 116,5
99,8
Năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng
55
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Nhận xét:
Qua số liệu bảng trên ta thấy năng suất lao động bình quân nhân viên bán hàng
của Nhà máy qua các năm đều tăng. Điều đó lý giải việc tiêu thụ sản phẩm của Nhà
máy được mở rộng, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian
hàng hóa dừng trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất, tiết
kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích lũy cho Nhà máy.
2.2.3. Phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy
Bảng 2.10: Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm qua một số năm ĐVT: Tấn
Tỷ lệ % thực Năm Kế hoạch Tiêu thụ hiện
2008 407.150 358.400 94
2009 461.800 421.800 91,3
2010 838.500 818.900 97,7
2011 1.421.500 980.500 69
2012 1.418.300 731.800 51,6
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
1600000
1400000
1200000
1000000
K(cid:31) ho(cid:31)ch
800000
Tiêu th(cid:31)
600000
400000
200000
0
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
56
Biểu đồ 2.10: Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy
Nhận xét:
Qua số liệu bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy so với
lập kế hoạch là chưa được tốt và sản phẩm xi măng của Nhà máy kém tính cạnh
tranh trên thị trường nên không hoàn thành kế hoạch.
- Trong năm 2008-2010, chỉ tiêu tốc độ tiêu thụ sản phẩm đều > 90% cho
thấy việc thực hiện tiêu thụ của tất cả các mặt hàng của Nhà máy sản xuất gần đạt
được mức kế hoạch đề ra.
- Năm 2011, chỉ tiêu tốc độ tiêu thụ sản phẩm là 69% so với kế hoạch. Phần
lớn nguyên nhân do không thực hiện được kế hoạch với lượng sản phẩm CPC50.
Năm 2012, chỉ tiêu tốc độ tiêu thụ sản phẩm thậm chí còn xuống thấp đến
51,6% so với kế hoạch. Nguyên nhân do không thực hiện được kế hoạch với lượng
sản phẩm CPC50. Do nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp sản xuất xi măng khác
cũng gặp nhiều khó khăn nên sản phẩm CPC50 của Nhà máy không tiêu thụ được so
với kế hoạch đề ra.
2.2.4. Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy:
Sơ đồ 2.3: Bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy
Nhà máy
Phòng kinh tế - tổng hợp
Bộ phận tiêu thụ sản phẩm
Tổ hợp đồng thống kê
Tổ thị trường
Tổ viết phiếu
Khách hàng
57
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Tất cả các sản phẩm xi măng và Clinker của Nhà máy được bán ra trên thị
trường đều qua phòng Kinh tế - Tổng hợp. Bộ phận tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy
có tất cả 27 người trong đó có 1 Phó trưởng phòng phụ trách phụ trách tiêu thụ. Bộ
phận tiêu thụ sản phẩm được chia làm 3 tổ.
- Tổ viết phiếu: Có 4 người họ đều có trình độ trung cấp, với nhiệm vụ viết hoá
đơn xuất sản phẩm tại các ca giao nhận.
- Tổ hợp đồng thống kê: Có 10 người trong đó có 6 người tốt nghiệp đại còn lại
đều có bằng cao đẳng hoặc trung cấp. Tổ hợp đồng thống kê có nhiệm vụ soạn thảo
trình Giám Đốc (Bao gồm hợp đồng bán xi măng, Clinker, hợp đồng đại lý, hợp đồng
vận tải, hợp đồng môi giới xi măng và các hợp đồng khác). Thống kê báo cáo tiêu thụ
sản phẩm hàng ngày, hàng tháng, quý, năm.
- Tổ thị trường: 12 người với nhiệm vụ điều tra nắm bắt tình hình diễn biến thị
trường xi măng về giá cả, cước phí vận tải, nhu cầu thị trường trên cơ sở đó xây dựng
phương hướng phát triển thị trường và mở rộng thị trường tiêu thụ xi măng. Phân tích
tình hình tiêu thụ sản phẩm xi măng theo sản lượng và doanh thu.
Nhận xét: Bộ máy tiêu thụ của Nhà máy cũng đã đáp ứng được quá trình tiêu
thụ sản phẩm của Nhà máy. Mặc dù trong nền kinh tế thị trường có nhiều cạnh tranh
gay gắt, xong tập thể lãnh đạo Nhà máy cùng cán bộ công nhân viên phòng Kinh tế
tổng hợp, bộ phận tiêu thụ sản phẩm đã cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
2.2.5. Phân tích công tác hậu cần trong việc tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy - Kho chứa sản phẩm xi măng của Nhà máy: 1000m2.
- Đội cơ giới: Việc tổ chức vận chuyển xi măng chủ yếu do đội cơ giới của
Nhà máy chịu trách nhiệm gồm phương tiện vận tải như: ô tô, sà lan. Đoàn vận tải
tiêu thụ được tổ chức vận chuyển như sau:
+ Đường bộ: Tổ chức vận chuyển bằng ô tô ở chự ly ngắn thường là trên địa
bàn tỉnh và một số tỉnh lân cận (không có đường thủy). Việc vận chuyển bằng ô tô
có ưu điểm nhanh chóng, bốc xếp tại mọi điểm không cấn bến bãi. Tuy nhiên lượng
vận chuyển làm cho giá thành tăng lên nên khối lượng vận chuyển ít. Dù vậy việc
58
vận chuyển sản phẩm bằng đường bộ cũng rất quan trọng đối với Nhà máy.
+ Đường thủy: Vận tải tiêu thụ xi măng có một đội sà lan vận chuyển xi măng
tới các tỉnh. Hình thức này giúp Nhà máy tiết kiệm được chi phí vận chuyển, khối
lượng vận chuyển lớn hơn so với đường bộ. Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm như:
phụ thuộc vào cung đường vận chuyển, bến bãi, mùa và thời tiết.
Nhận xét:
Hệ thống kho tàng quá cũ, nền ẩm thấp dẫn đến ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
Hầu hết các phương tiện vận chuyển của Đội cơ giới Nhà máy đều đã cũ và
xuống cấp, đây là một trong những yếu điểm của Đội cơ giới. Điều này ảnh hưởng
rất lớn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm xi măng của Nhà máy. Vì thời hạn giao hàng
chính xác và kịp thời cho khách hàng yêu cầu là rất quan trọng, thể hiện uy tín của Nhà
máy cũng như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
2.2.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing Mix đến hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của Nhà máy
2.2.6.1. Chính sách giá bán
Bảng 2.11: Giá sản phẩm xi măng của một số đơn vị trên thị trường Quảng Ninh
ĐVT: đồng/tấn
STT Đơn vị Tên sản phẩm Giá sản phẩm Ghi chú
955.000 PCB 30
1 Xi măng Lam Thạch 991.000 PCB 40
800.000 CPC50
1.150.000 PCB 30
2 Xi măng Hạ Long 1.189.000 PCB 40
960.000 CPC50
1.300.000 PCB 30
3 Xi măng Hoàng Thạch 1.350.000 PCB 40
1.089.000 CPC50
59
Nguồn: http://quangninh.gov.vn
(1) Định giá bán sản phẩm
Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh ban hành khung giá bán xi
măng cho Nhà máy trên từng khu vực thị trường. Căn cứ vào khung giá bán xi
măng, Nhà máy tiến hành xác định mức giá bán lẻ của mình trên từng địa bàn trong
phạm vi khung giá quy định.
(2) Điều chỉnh giá bán theo các nhóm khách hàng
Sau khi xác định được giá bán lẻ, Nhà máy tiến hành điều chỉnh giá bán lẻ cho
các nhóm khách hàng mục tiêu của mình như sau:
- Đối với các Tổng đại lý: Thông thường, mức giá bán áp dụng cho các Tổng
đại lý thấp hơn mức giá bán lẻ từ 4%-5% và được hưởng chế độ thanh toán chậm 45
ngày kể từ ngày mua hàng.
- Đối với các đại lý bán lẻ, các đơn vị thi công, sản xuất vật liệu xây dựng:
Thường được áp dụng mức giá thấp hơn giá bán lẻ từ 2%-3% và được hưởng chế độ
thanh toán chậm 15 ngày kể từ ngày mua hàng.
- Đối với người tiêu dùng: Được áp dụng mức giá bán lẻ và thực hiện chế độ
bán thu tiền ngay.
(3) Chính sách chiết khấu
Công ty ban hành chế độ chiết khấu thanh toán và chiết khấu theo sản lượng
áp dụng cho Nhà máy như sau:
- Chiết khấu thanh toán: Áp dụng cho các đối tượng mua hàng trả chậm với
mức chiết khấu 0,05%/ngày trong trường hợp thanh toán tiền hàng trước thời hạn.
- Chiết khấu theo sản lượng: Với các mức như sau:
+ Từ (500-2.000) tấn được giảm giá 5.000 đ/tấn
+ Từ (2.001-5.000) tấn được giảm giá 7.000 đ/tấn
+ Trên 5.000 tấn được giảm giá 10.000 đ/tấn
Nhận xét:
- Về giá bán xi măng: Giá bán các loại xi măng của Nhà máy thấp hơn so với
với các đối thủ trong ngành, đặc biệt các đối thủ hiện đang sản xuất kinh doanh
trong Tỉnh. Do vậy phần nào đã đáp ứng được mong muốn của nhóm khách hàng
60
vốn khá nhạy cảm với giá như: Các đơn vị thi công, sản xuất vật liệu xây dựng, các
trung gian phân phối. Bên cạnh đó, Nhà máy có thể đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và
có sức cạnh tranh, đồng thời còn linh động giúp Nhà máy có những đối sách tốt
tăng lợi nhuận, giữ vững thị phần và vị trí của mình trên thị trường.
- Về phương pháp định giá: Phương pháp định giá của Nhà máy đang thực
hiện chưa mang tính cạnh tranh, chủ yếu dựa vào chi phí sản xuất và lưu thông để
xác định mức giá bán.
2.2.6.2. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm có vai trò quan trọng trong chính sách tiêu thụ sản phẩm,
nó còn có tính chất quyết định đến thành bại của các chính sách tiếp theo. Việc phân
tích chính sách sản phẩm là một điều cần thiết và cấp bách đối với Nhà máy.
Các sản phẩm do Nhà máy sản xuất hiện tại:
- Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 30;
- Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 40;
- Clinke thương phẩm CPC 50.
Bảng 2.12: Đặc tính kỹ thuật và kết quả thử nghiệm chất lượng của xi măng
Pooclăng hỗn hợp PCB 30 và PCB 40
Mức chất lượng TT Tên chỉ tiêu PCB 30 PCB 40
Quy định Cường độ nén (N/mm2) không nhỏ hơn: Quy định 1 Kết quả Thử nghiệm
- 72 giờ ± 45 phút - 28 ngày ± 2 giờ 26.8 49.1 Thời gian đông kết: 2 - bắt đầu, phút không nhỏ hơn - kết thúc, giờ, không lớn hơn 125 3,20
3
Kết quả Thử nghiệm 21 37.8 125 3,50 6 3330 2 18 40 45 10 10 2800 10 5 3321 1 14 30 45 10 10 2800 10
3.5 2.12 3.5 2.18 Độ nghiền mịn: - Phần còn lại trên sàng 0,09 mm, %, không lớn hơn - Bề mặt riêng, cm2/g, không nhỏ hơn 4 Độ ổn định thể tích, mm, không lớn hơn 5 Hàm lượng SO3 , %, không lớn hơn
Nguồn: Phòng KCS
61
Ghi chú: (quy định theo tiểu chuẩn TCVN 6260:2009)
Bảng 2.13: Đặc tính kỹ thuật và kết quả thử nghiệm chất lượng của Clanhke
xi măng Pooclăng hỗn hợp CPC 50
Quy định
TT Tên chỉ tiêu Kết quả T.Nghiệm
(TCVN 7024: 2002)
1
28 59 18 50 Cường độ nén không nhỏ hơn: - 72 giờ ± 45 phút - 28 ngày ± 8 giờ
1,2 1 2 Hệ số nghiền, không nhỏ hơn
3 7 60 10 50
Cỡ hạt: - Nhỏ hơn 1 mm, %, không lớn hơn - Nhỏ hơn 25 mm và lớn hơn 5mm, %, không nhỏ hơn
58 ~ 67 66.51 4 Hàm lượng Canxi oxit (CaO) , %
18 ~ 26 21.43 5 Hàm lượng silic oxit (SiO2) , %
2 ~ 5 3.13 6 Hàm lượng sắt oxit (Fe2O3), %
3 ~ 8 5.64 7 Hàm lượng nhôm oxit (Al2O3), %
5 0.94 8 Hàm lượng magiê oxit (MgO), % không lớn hơn
1,5 1
1,0 0.05 10 9 Hàm lượng Canxi oxit tự do (CaOtd), % không lớn hơn Hàm lượng kiềm tương đương Na2O, % không lớn hơn
0.6 11 Hàm lượng căn không tan (CKT), % không lớn hơn 0,75
1,0 0.67 12 Hàm lượng mất khi nung (MKN), % không lớn hơn
1,0 0.8 13 Độ ẩm, % không lớn hơn
Nguồn: Phòng KCS
Nhà máy thường xuyên thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, thông
qua đó để khẳng định chất lượng như đã công bố và quản lý quá trình sản xuất.
Sản phẩm của Nhà máy cần phải có thuộc tính cơ bản của nó như:
62
- Độ an toàn khi sử dụng
- An toàn trong khâu vận chuyển
- Màu sắc sản phẩm
- Giá trị kinh tế
- Phục vụ
Để giải quyết vấn đề này còn là một bài toán hóc búa đối với tập thể lãnh đạo
Công ty, tập thể lãnh đạo, CBCNV Nhà máy. Sau đây chúng ta xem xét và phân
tích các thuộc tính cơ bản của sản phẩm xi măng của Nhà máy ảnh hưởng như thế
nào tới hoạt động tiêu thụ của Nhà máy.
(1) Thuộc tính an toàn khi sử dụng xi măng của Nhà mày:
Với một dây truyền công nghệ của Trung Quốc nên vấn đề đảm bảo ổn định
và nâng cao chất lượng sản phẩm là tương đối khó khăn. Bất kỳ sự cố nào trong dây
truyền cũng làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Trong thực tế có vài lô sản phẩm chất lượng không tốt được đưa ra thị trường.
Điều này đã gây ra không ít khó khăn cho công tác tiêu thụ sản phẩm, uy tín của
Nhà máy bị giảm sút.
Vấn đề an toàn khi sử dụng sản phẩm trong cơ chế cạnh tranh ngày nay buộc
Nhà máy phải tăng cường hơn nữa công tác quản lý trong sản xuất.
(2) Thuộc tính an toàn trong khâu vận chuyển:
Hiện nay sản phẩm xi măng của Nhà máy được đóng trong bao PP.
Bao PP có 02 lớp: Ngoài là lớp dứa PP, lớp trong là lớp giấp Krap cho phép
vận chuyển một cách an toàn, không sợ rách vỡ.
(3) Chủng loại sản phẩm:
Hiện nay Nhà máy đang sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm PCB 30,
PCB 40 và CPC 50. Đối với mỗi loại xi măng khác nhau thì có những đặc tính cơ lý
khác nhau nên Nhà máy có những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ khác nhau khi căn
63
cứ vào nhu cầu của thị trường.
(4) Công tác bảo quản sản phẩm:
Nhà máy có hệ thống kho chứa nhưng chưa đạt yêu cầu an toàn cao, dẫn đến
sản phẩm bị hút nước từ nền kho nên gây vón cục, không đảm bảo chất lượng khi
sử dụng. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ cho uy tín sản phẩm của Nhà máy.
Để tăng cường công tác bảo quản chất lượng sản phẩm, tăng cường khâu quản
lý bán hàng Nhà máy phải có các biện pháp cụ thể để tránh sự cố đáng tiếc như trên
sảy ra.
Nhận xét:
- Nhìn chung, danh mục sản phẩm xi măng của Nhà máy có tính đồng nhất
cao và có thể được phân phối trên những kênh phân phối như nhau.
- Những năm gần đây, Nhà máy đã không ngừng đẩy mạnh việc cải tiến và đổi
mới công nghệ sản xuất làm cho chất lượng xi măng có nhiều bước tiến vượt bậc.
- Tốc độ phát triển sản phẩm mới của Nhà máy còn khá chậm chạp so với các
đơn vị sản xuất xi măng.
2.2.6.3. Chính sách kênh phân phối
Trong những năm qua, khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Nhà máy ngày càng
lớn, tốc độ tiêu thụ nhanh, hệ thống phân phối của Nhà máy ngày càng rộng trên
toàn thị trường miền Bắc và một số tỉnh miền Trung, Nam, từ thành thị đến nông
thôn. Để có được các kết quả đó là do Nhà máy đã tạo cho mình hình thức phân
phối hợp lý.
Như vậy với việc lựa chọn hai kênh phân phối mà Nhà máy đã có sự bổ sung
chặt chẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho Nhà máy có khả năng phân phối sản phẩm của
mình một cách hợp lý.
Bên cạnh những ưu điểm trên, Nhà máy còn một số bất cập như:
- Khả năng bao phủ thị trường còn hạn chế, chủ yếu tập trung tại các thành
phố lớn, các thị trấn, các khu công nghiệp, còn các vùng sâu, vùng xa thường bị bỏ
ngỏ tạo cơ hội cho các đổi thủ yếu hơn chen chân vào. Cụ thể như xi măng Cường
64
Thịnh, xi măng Duyên Linh của tỉnh Hải Dương.
- Mức độ kiểm soát các trung gian phân phối thấp.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn rời rạc.
- Việc tuyển chọn các thành viên kênh không được tiến hành một cách bài bản
và kỹ lưỡng
2.2.6.4. Chính sách xúc tiến bán hàng
Bảng 2.14: Chi phí cho xúc tiến bán hàng ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện
Tỷ lệ %
Hoạt động
2008 2009
2010
2011
2012 09/08 10/09 11/10 12/11
Quảng Cáo
75
78
78
80
80
104
100
103
100
Khuyến mại
256
302
585
700
522
118
194
120
75
PR
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Maketing trực tiếp
Tổng số
331
380
663
780
602
115
174
118
77
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Nhận xét:
Nhà máy vẫn thường xuyên quảng cáo sản phẩm trên thông tin đại chúng chủ
yếu là báo chí, biển quảng cáo, ấn phẩm, tờ gấp … với mức chi phí hàng năm
khoảng 80 triệu đồng. Tuy nhiên việc quảng cáo trên vô tuyến và đài phát thanh
không được tổ chức một cách bài bản, đều đặn, thời gian quảng cáo còn quá ngắn,
nghèo nàn, không gây được sự chú ý của người xem, người nghe. Ngân sách dành
cho hoạt động quảng cáo còn thấp.
Nhà máy đã có những chính sách khuyến khích bán hàng bằng cách đưa ra
mức ưu đãi khác nhau để tăng khối lượng xi măng tiêu thụ, tăng tỷ lệ hoa hồng cho
các đại lý và khách hàng mua trực tiếp.
Chính sách được Nhà máy áp dụng một cách linh hoạt:
- Đối với đăng ký hợp đồng theo cả năm thì được hưởng khuyến mại, hưởng theo
65
tháng, quý, năm. Nghĩa là khách hàng mua hàng có hợp đồng mua hàng cả năm nhưng
nhận hàng theo quý, tháng, nhưng nếu quý nào, tháng nào lấy nhiều hoặc đúng lượng
hàng đăng ký theo kế hoạch thì sẽ được hưởng khuyến mại trong quý, tháng đó.
- Nhà máy có hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng, tùy từng vào thị trường
phân phối.
- Căn cứ vào lượng mua hàng mà Nhà máy áp dụng chính sách giảm giá đối với
từng sản phẩm cho khách hàng nhằm khuyến khích mua nhiều, được giảm giá nhiều.
Nhà máy chưa triển khai các chương trình quan hệ công chúng và marketing
trực tiếp.
Điều này cho thấy Nhà máy vẫn chưa thật sự chú ý đến chiến lược xúc tiến
bán hành, Nhà máy chưa đánh giá và đặt nó đúng với tầm quan trọng của nó trong
hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế cạnh tranh này.
2.2.7. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm
của Nhà máy
2.2.7.1. Chính sách của Nhà nước
Do sự quản lý còn thiếu chặt chẽ của các cơ quan quản lý thị trường dẫn tới
việc có nhiều hàng giả nhái nhãn mác, kiểu dáng gây khó khăn cho Nhà máy.
Do chủ trương của Nhà nước là thắt giảm đầu tư công, cùng với đó là thị
trường bất động sản đang đóng băng nên ảnh hưởng rất lớn về hoạt động tiêu thụ
của Nhà máy.
Bên cạnh đó, việc nhà nước ban hành các chính sách mới (hạn chế khai thác
tài nguyên khoáng sản, dẫn đến Nhà máy khó khăn trong việc cung cấp nguyên
vật liệu đầu vào, …) cũng gây ra ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của
Nhà máy.
2.2.7.2. Đối thủ cạnh tranh
Do nền kinh tế mở nên có rất nhiều nhà máy xi măng mới được xây dựng, do
vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy còn bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh
gay gắt của các đối thủ như Công ty xi măng Cẩm Phả, Công ty xi măng Hạ Long,
66
Công ty xi măng Thăng Long và các nhà máy xi măng địa phương khác…
2.2.7.3. Tâm lý người tiêu dùng
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động tiêu thụ nói riêng
thì vấn đề rất quan trọng, có tính tiên quyết và có sức ảnh hưởng vô cùng lớn đó là
lượng khách hàng của doanh nghiệp. Chính khách hàng của doanh nghiệp là người
đánh giá sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp, sự chấp nhận của khách hàng đối
với sản phẩm xi măng của Nhà máy đó cũng là những thành công trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình.
Cũng nắm rõ được vai trò quan trọng đó của khách hàng mà trong những năm
qua Nhà máy luôn có những cố gắng trong hoạt động của mình để lắm bắt được nhu
cầu của khách hàng. Sự đòi hỏi của khách hàng chính là những yêu cầu, định hướng
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
Sự mong muốn nhằm đạt được những thỏa mãn nhu cầu, tạo dựng được uy tín
và niềm tin đối với khách hàng đã thôi thúc Nhà máy luôn đẩy mạnh các chính sách
tiêu thụ sản phẩm của mình một cách hiệu quả. Hiện nay, Nhà máy có chính sách
rất ưu đãi với khách hàng của mình. Cụ thể như: Chính sách sản phẩm, chính sách
giá, chính sách khuyến mại, phương thức thanh toán đa dạng và thuận tiện, … Bên
cạnh đó, Nhà máy coi việc thực hiện nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của
khách hàng là những công tác vô cùng cần thiết. Song song với việc tiếp tục tạo
dựng niềm tin cho khách hàng truyền thống của mình, nay Nhà máy đang có những
chiến lược mở rộng thị trường rộng lớn hơn đặc biệt là thị trường nông thôn tiềm
năng, vì Đảng, nhà nước ta đang có chương trình nông thôn mới với những chính
sách như: bê tông hóa kênh mương, ngói hóa các khu dân cư, trường học, bệnh
viện, … và đặc biệt biến những con đường đất đá thành những con đường bê tông,
chắc chắn.
2.3. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm xi măng của Nhà máy xi măng Lam
Thạch Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh:
2.3.1. Những thành tựu đạt được
Ta đã biết tiêu thụ là một giai đoạn vô cùng quan trọng trong một chu kỳ sản
67
xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Hoạt động của nó có tính chất
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Và cũng vì thấu hiểu rõ tầm quan
trọng của vấn đề nên trong những năm qua hoạt động tiêu thụ của Nhà máy luôn
được xem trọng, được xem là công tác hàng đầu trong chiến lược phát triển của
Nhà máy.
Nhìn chung trong những năm qua công tác tiêu thụ sản phẩm xi măng của Nhà
máy cũng đã có nhiều thành công. Sự thành công đó thể hiện bằng chính sự tín
nhiệm sản phẩm xi măng của Nhà máy của những khách hàng, đặc biệt là những
khách hàng truyền thống họ rất tin tưởng vào chính sách và chiến lược phát triển
của Nhà máy trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm xi măng, mở rộng phân
phối, cải tiến công tác tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Hiện nay sản phẩm xi măng của Nhà máy cũng rất đa dạng. Với chính sách
sản phẩm phù hợp trong từng giai đoạn của thời kỳ phát triển và sự biến động của
thị trường nên Nhà máy vẫn giữ được uy tín của mình. Sự ổn định về chất lượng sản
phẩm chính là cách tốt nhất để gây dựng một lượng lớn khách hàng trung thành với
sản phẩm xi măng của Nhà máy.
Trong công tác tiêu thụ, Nhà máy đã thực thi hàng loạt các chính sách tiêu thụ
sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Nhà máy có chính sách ưu đãi
với khách hàng truyền thống, khách hàng mua với lượng lớn như chiết khấu và
giảm giá trong thanh toán, trợ cước phí vận tải hợp lý để trở hàng đến tận nơi theo
yêu cầu của khách hàng, trả chậm, … Trong nhiều trường hợp Nhà máy còn tư vấn
cho khách hàng mua những sản phẩm xi măng phù hợp với công trình của khách
hàng. Chính vì thế Nhà máy đã tạo ra niềm tin và sự uy tín đối với khách hàng.
Điều đó thể hiện chính thị phần xi măng tiêu thụ trên thị trường của Nhà máy đang
ngày một tăng.
Thêm vào đó, Nhà máy đang thực hiện những chính sách tiêu thụ mới, đó là
chính sách xâm nhập vào một thị trường tiềm năng, thị trường nông thôn miền núi
cùng với chiến lược nông thôn mới hiện nay của Đảng, Nhà nước.
Cũng phải nói rằng để có được những thành công như vậy Nhà máy luôn cố
68
gắng hết mình để vận động theo guồng quay của thị trường. Việc thường xuyên tổ
chức các hoạt động kiểm tra, kiểm soát tình hình sản xuất kinh doanh nhằm đánh
giá, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động tiêu thụ nói riêng.
Với những thành tích đó cũng là một phần thưởng xứng đáng cho những gì mà
Nhà máy đang cố gắng làm để khẳng định vị trí của mình.
2.3.2. Những thực trạng còn tồn tại trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm xi
măng của Nhà máy cần được khắc phục
Bên cạnh những thành tích đạt được của Nhà máy trong những năm vừa qua
thì trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình Nhà máy vẫn còn nhiều tồn tại nổi
cộm. Đó là:
- Công tác nghiên cứu thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu hoạch định các
kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Thông tin thu thập nhiều khi vẫn chưa đầy đủ và
thiếu chính xác làm cho việc nên kế hoạch và quá trình thực hiện các công tác tiêu
thụ gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh đó việc nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu ở vùng
nông thôn một thị trường lớn và giàu tiềm năng còn rất chậm.
- Khâu bán hàng đôi khi còn thực hiện chưa đúng nguyên tắc bán hàng đảm
bảo chất lượng cho người tiêu dùng. Có một vài trường hợp xi măng trong quá trình
sản xuất chất lượng được kiểm tra giám sát chặt chẽ nhưng trong khâu vận chuyển
và bảo quản nhà kho bị ẩm xi măng hút nước lâu ngày vón cục. Khi xuất bán cho
khách hàng lại không kiểm tra kỹ làm ảnh hưởng đến chất lượng công trình xây
dựng và làm giảm sút uy tín của Nhà máy.
- Chất lượng bao bì chưa tốt gây nhiều khó khăn và thất thoát trong khâu
vận chuyển, đồng thời còn làm màu sắc xi măng chưa thực sự hấp dẫn đến người
tiêu dùng.
- Mạng lưới đại lý, tổng đại lý chưa được củng cố và duy trì, mức hoa hồng
trên một tấn sản phẩm tiêu thụ còn thấp nên chưa khuyến khích được các nhà đại lý
đẩy mạnh khối lượng xi măng tiêu thụ. Ngoài ra hệ thống đại lý của Nhà máy chưa
được phân bố đồng đều tại các địa bàn, chưa đem lại cho khách hàng sự thuận tiện
69
về không gian và thời gian.
- Thủ tục mua hàng theo hình thức bán buôn còn rườm rà, mất thời gian với
nhiều khâu chồng chéo. Trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng còn nhiều hạn chế,
còn ỳ trong việc mời chào khách hàng, chư đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
khi họ muốn đổi lại những sản phẩm không đạt yêu cầu.
- Công tác quảng cáo sản phẩm của Nhà máy chưa được quan tâm đúng
mức, đúng với tầm quan trọng của nó. Việc quảng cáo trên phương tiện thông tin
đại chúng không được tổ chức đồng bộ và quy mô, nội dung, cách thức quảng cáo
còn rất nghèo nàn, không gây tác dụng mạnh với khách hàng, không thu hút được
khách hàng.
2.3.3. Những nguyên nhân
2.3.3.1. Những nguyên nhân chủ quan
Ta biết muốn ổn định và phát huy những thành tích đạt được, đồng thời có
những biện pháp cụ thể nhằm giải quyết và hạn chế những tồn tại của hoạt động tiêu
thụ sản phẩm của Nhà máy trước hết ta phải tìm hiểu và phân tích rõ những nguyên
nhân của nó. Sau đây là những nguyên nhân gây ra thực trạng đó về tình hình tiêu
(1) Hạn chế trong chính sách sản phẩm: Trong việc thực hiện chính sách sản
thụ sản phẩm của Nhà máy trong những năm qua:
phẩm của mình, Nhà máy vẫn còn thiếu sót đặc biệt trong công tác dự trữ. Với hệ
thống kho tàng cũ kỹ và lạc hậu nên việc lưu kho không đảm bảo an toàn. Xi măng
bị hút ẩm trong quá trình dự trữ nên vón cục gây chất lượng kém làm giảm uy tín
của Nhà máy đối với khách hàng. Đồng thời nếu đem tái xuất lại lô sản phẩm đó thì
đương nhiên Nhà máy thì Nhà máy phải chịu thêm một phần kinh phí không đáng
có. Bên cạnh đó chất lượng bao bì xi măng vẫn còn kém cũng gây khó khăn cho
(2) Hạn chế trong chính sách giá bán: Mặc dù có sự hỗ trợ của các cấp quản
việc bảo quản, vận chuyển.
lý trong việc lập giá thành sản xuất xi măng đưa ra thị trường nhưng giá bán sản
phẩm của Nhà máy vẫn chưa thực sự linh động với những biến động của thị trường
70
và sức ép cạnh tranh trên thị trường.
(3) Hạn chế trong chính sách phân phối: Hiện nay Nhà máy đang có chính
sách phân phối tương đối phù hợp tuy nhiên vẫn chưa thực sự đa dạng để thích ứng
với nhu cầu đòi hỏi của thị trường, các kênh phân phối vẫn còn hạn hẹp và phân bố
chưa hợp lý nhiều khi khách hàng đi rất xã mới đến được địa điểm bán xi măng của
Nhà máy. Bên cạnh đó trong công tác vận chuyển xi măng của Nhà máy thì hệ
thống phương tiên đã lạc hậu, cũ kỹ và không đủ trong lúc cao điểm của việc tiêu
thụ. Điều này gây ảnh hưởng rất lớn trong việc thực hiện hợp đồng đã ký kết với
(4) Hạn chế trong chính sách hỗ trợ xúc tiến bán hàng:
khách hàng.
Chính sách này đã được Nhà máy áp dụng trong những năm qua, nó được coi
như là một công cụ rất mạnh trong việc thúc đẩy tiêu thụ của Nhà máy. Tuy vậy với
sự đa dạng của các khách hàng thì những chính sách hiện nay của Nhà máy vẫn
chưa đủ để khuyến khích người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Trên thực tế những
ưu đãi của chính sách này vẫn còn kém thu hút khách hàng bằng những chính sách
ưu đãi của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy đây cũng là một trong những nguyên nhân
giảm sức cạnh tranh của Nhà máy.
Trong cơ chế thị trường để cạnh tranh các doanh nghiệp ngoài việc nâng cao
chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giảm giá bán, … thì hoạt động quảng cáo
có vai trò hết sức quan trọng. Nó giúp Nhà máy giới thiệu sản phẩm của mình đến
người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Trên thực tế Nhà máy vẫn
chưa nhận thức được một cách thấu đáo và toàn diện về hoạt động quảng cáo trong
hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy trong những năm qua. Những quảng cáo
của Nhà máy với nội dung tẻ nhạt chỉ thấy qua ở một số đầu báo. Và sự xuất hiện ở
trên vô tuyến, đài phát thanh là rất ít. Đây là một hạn chế rất lớn của Nhà máy trong
(5) Hạn chế trong công tác điều tra, nghiên cứu thị trường: Nhà máy chưa
nền kinh tế thị trường.
mạnh dạn điều tra, nghiên cứu thị trường mới, chưa tìm hiểu nhu cầu của người tiêu
dùng, không nắm bắt được chính xác những mong muốn, nhu cầu thật sự của người
71
tiêu dùng đối với sản phẩm xi măng.
(6) Hạn chế trong công tác hậu cần tiêu thụ sản phẩm:
Hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển sản phẩm quá cũ và xuống cấp.
Điều này ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm xi măng của Nhà máy. Vì
ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng theo yêu cầu của khách hàng là
rất quan trọng, thể hiện uy tín của Nhà máy cũng như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
Như vậy, đó là những nguyên nhân chính gây ra cho Nhà máy những khó khăn
trong công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường. Những tồn tại
cần phải có những biện pháp tích cực để giải quyết một cách hợp lý.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
- Do nền kinh tế mở nên có rất nhiều nhà máy xi măng mới được xây dựng
nên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy còn bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh
của các đối thủ như Công ty xi măng Cẩm Phả, Công ty xi măng hạ Long, Công ty
xi măng Thăng Long và các nhà máy xi măng địa phương khác…
- Các nguyên nhân khác về phía nhà nước như:
+ Do sự quản lý còn thiếu chặt chẽ của các cơ quan quản lý thị trường dẫn tới
việc có nhiều hàng giả nhái nhãn mác, kiểu dáng gây khó khăn cho Nhà máy.
+ Việc nhà nước ban hành các chính sách mới cũng gây ra ảnh hưởng tới hoạt
72
động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Qua phân tích ở trên, nhìn chung hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong những
năm qua của Nhà máy xi măng Lam Thạch cũng đã có nhiều thành công. Sự thành
công đó thể hiện chính bằng sự tín nhiệm sản phẩm xi măng của Nhà máy, đặc
biệt là những khách hàng truyền thống họ tin tưởng vào những chính sách, chiến
lược phát triển của Nhà máy trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm xi măng,
mở rộng phân phối và cải tiến công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng.
Bên cạnh những mặt đạt được, Nhà máy vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém, thiếu
sót và bất cập trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm làm giảm hiệu quả thúc đẩy tiêu
thụ sản phẩm.
Luận văn phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy xi
măng Lam Thạch, đã chỉ ra những tồn tại, bất cập trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của Nhà máy ... và tìm ra những nguyên nhân của những khó khăn, tồn tại,
bất cập.
Trên cơ sở những tồn tại, bất cập và nguyên nhân đã phân tích để nghiên cứu,
đề xuất một số giải pháp khắc phục nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy
xi măng Lam Thạch - Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh hơn nữa
73
trong chương III của Luận văn.
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CHO NHÀ MÁY XI MĂNG LAM THẠCH - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH
3.1. Định hướng phát triển của Nhà máy xi măng Lam Thạch trong những
năm tới:
Để có thể ngày càng lớn mạnh, Nhà máy phấn đấu đạt được một số chỉ tiêu
quan trọng trong thời gian tới:
- Mở rộng đầu tư, quản lý và sử dụng vốn của Công ty, cổ đông có hiệu quả,
bảo toàn và phát triển nguồn vốn.
- Tiếp tục giảm bộ máy quản lý, tăng số cán bộ nghiên cứu thị trường, nâng
cao đời sống cán bộ công nhân viên.
- Tập trung khai thác tối đa năng lực sản xuất của Nhà máy
- Sản xuất và tiêu thụ xi măng đến năm 2015 từ 1.400.000 - 1.500.000 tấn/năm
- Tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm xi măng đến năm 2015 trên thị trường chính
của Nhà máy lên 25%.
- Doanh thu đến năm 2015 đạt: 700 tỷ đồng.
- Lợi nhuận đến năm 2015 đạt: 55 tỷ đồng.
Đây chính là quyết tâm của tập thể ban Giám đốc và cán bộ công nhân viên
trong toàn Nhà máy để đưa Nhà máy phát triển đi lên.
3.2. Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy xi măng Lam Thạch -
Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách phân phối
3.2.1.1. Cơ sở lý luận:
Mạng lưới phân phối khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian
và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các hàng hóa và dịch vụ.
Mạng lưới kênh phân phối giúp cho hàng hóa của Nhà máy có thể tiêu thụ
được trên thị trường, được lưu thông trên thị trường, thực hiện giá trị và giá trị sử
dụng của sản phẩm, hàng hóa.
Một mạng lưới kênh phân phối hợp lý có thể giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ
74
được hàng hóa nhanh hơn, hiệu quả hơn, với chi phí thấp hơn.
3.2.1.2. Cơ sở thực tiễn:
Hiện nay Nhà máy đang sử dụng kênh trực tiếp và kênh gián tiếp để tiêu thụ
sản phẩm xi măng của Nhà máy. Mạng lưới phân phối của Nhà máy được tổ chức
khá rộng, nhưng với mật độ phân bổ không đồng đều giữa các khu vực thành thị và
nông thôn. Mạng lưới tiêu thụ của Nhà máy còn nhiều bất cập như: Hệ thống cửa
hàng chịu trách nhiệm bán lẻ chưa phân bổ rộng khắp các khu vực mà chỉ tập trung
xung quan trụ sở trính của Nhà máy ở TP Uông Bí – Quảng Ninh, các đại lý chủ
yếu nằm ở các trung tâm huyện, thị xã; chưa xuống được các vùng nông thôn, vùng
lân cận để giới thiệu sản phẩm, nơi tập trung một lượng lớn khách hàng của Nhà
máy, Nhà máy sẽ bị giảm một lượng tiêu thụ nếu đối thủ cạnh tranh của Nhà máy
có những biện pháp hữu hiệu để xâm chiếm thị trường này.
Cụ thể số lượng đại lý của Nhà máy được nêu tại bảng sau:
Bảng 3.1: Số lượng đại lý hiện tại của Nhà máy
Nhận xét Ghi chú STT Địa điểm
Thành phố Uông Bí Thị xã Đông Triều Thị xã Quảng Yên Thành phố Hạ Long Huyện Hoành Bồ Thành phố Cẩm Phả Huyện Tiên Yên Huyện Bình Liêu Huyện Ba Chẽ Huyện Đầm Hà Huyện Hải Hà Thành phố Móng Cái Huyện Vân Đồn
75
1 Quảng Ninh - - - - - - - - - - - - - 2 Hải Dương 3 Hưng Yên 4 Hải Phòng 5 Thái Bình 6 Đà Nẵng 7 TP Hồ Chí Minh Số lượng đại lý 23 6 2 2 2 2 3 3 - - 2 - - 1 5 5 1 2 2 1 Đủ Đủ Đủ Đủ Đủ Đủ Đủ Thiếu Thiếu Đủ Thiếu Thiếu Đủ Đủ Đủ Đủ Đủ Đủ Đủ
3.2.1.3. Nội dung của giải pháp:
Nhà máy cần tăng cường mở thêm các cửa hàng đại lý tại các khu vực khác,
nhất là khu vực nông thôn trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.
Tỉnh Quảng Ninh là một tỉnh có địa lý kéo dài, bên cạnh đó một số huyện,
thành phố chưa có đại lý của Nhà máy. Khách hàng muốn mua sản phẩm của Nhà
máy phải sang các huyện khác mua, điều này gây khó khăn cho khách hàng. Vì vậy
Nhà máy cần phải mở thêm đại lý tại các khu vực này. Cụ thể mở thêm 04 đại lý tại
các địa điểm như sau:
Bảng 3.2: Số lượng đại lý cần mở thêm
Số lượng Nhận xét Ghi chú STT Địa điểm đại lý
Tổng số đại lý cần bổ sung 04
Cần thiết 1 1 Huyện Bình Liêu
Cần thiết 1 2 Huyện Ba Chẽ
Cần thiết 1 3 Huyện Hải Hà
Ngoài ra Nhà máy có một hệ thống phân phối rộng khắp nên Nhà máy khó có
Cần thiết 1 4 Thành phố Móng Cái
điều kiện quản lý chặt chẽ. Vì vậy Nhà máy nên tăng cường hơn nữa quyền tự chủ
của các đại lý nhưng vẫn đặt trong khả năng kiểm soát của Nhà máy.
Đối với các đại lý ở xa không có điều kiện quản lý trực tiếp, Nhà máy cần tạo
tính tự chủ ở một vài lĩnh vực đối với những đối tượng này như: cho phép mở thêm
các cửa hàng nhỏ hơn đến từng vùng, từng khu vực. Ví dụ: Các đại lý của Nhà máy
được quyền mở thêm các cửa hàng, cung cấp sản phẩm cho những người bán buôn,
người bán lẻ, người tiêu dùng, người bán buôn có thể lại bán cho những người bán
buôn khác, hình thành hệ thống bán hàng kiểu mạng rộng khắp, đến từng ngõ
ngách, sao cho sản phẩm luôn ở gần khách hàng, khách hàng mua được sản phẩm
76
của Nhà máy nhanh nhất. Hay tạo tính tự chủ về ký hợp đồng với số lượng lớn, …
Nhà máy cần kết hợp với nó là các hình thức thưởng như: nếu đại lý có mở
thêm nhánh tiêu thụ nữa cho Nhà máy thì họ sẽ được thưởng bằng tiền mặt với giá
trị bằng 3% doanh thu mà nhánh thêm vào này thu về; hoặc hỗ trợ cho việc vận
chuyển với chi phí thấp hơn, ưu tiên giảm 10% hay hỗ trợ xây dựng nhà kho cho
cửa hàng này. Đồng thời Nhà máy cần tăng cường kiểm tra tình hình hoạt động của
các đơn vị này về: tài chính, uy tín, giá cả, … tránh tình trạng bán phá giá, lợi dụng
uy tín của Nhà máy làm ăn phi pháp hoặc không thực hiện cam kết đã ký trong hợp
đồng đại lý.
Nhà máy cần chủ động liên hệ và tìm khách hàng, lập danh mục các Công ty,
đơn vị có nhu cầu, Nhà máy có thể liên hệ cung ứng trực tiếp. Đây có thể coi là
lượng khách hàng tiềm năng của Nhà máy.
3.2.1.4. Chi phí thực hiện cho giải pháp:
Các chi phí cần thiết là:
- Chi phí mở thêm đại lý ở huyện Hải Hà, Bình Liêu, Ba Chẽ, TP Móng Cái
(mỗi đại lý có diện tích từ 300-500 m2), ước tính: 4 x 50.000.000 đồng/đại lý =
200.000.000 đồng
- Chi phí liên hệ và tìm khách hàng để Nhà máy có thể cung ứng trực tiếp,
chủ yếu nằm trong lương cho các nhận viên thuộc bộ phận tiêu thụ của Nhà máy,
cộng thêm trợ cấp cho công tác đi lại tìm kiếm khách hàng, ước tính =
30.000.000 đồng
- Chi phí tiền lương cho nhân viên bán hàng = 480.000.000 đồng
- Chi phí cho việc thưởng, hỗ trợ các đại lý, ước tính = 200.000.000 đồng
Tổng cộng chi phí cho việc hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối của Nhà
910.000.000 đồng máy là:
3.2.1.5. Kết quả thực hiện giải pháp:
Nếu thực hiện theo giải pháp này, Nhà máy sẽ tăng được lượng sản phẩm tiêu
77
thụ lên là:
- Sản phẩm PCB 30: 58.800 tấn. Tăng 40% với sản lượng tiêu thụ năm 2012
(147.000 tấn).
- Sản phẩm PCB 40: 108.090 tấn. Tăng 30% với sản lượng tiêu thụ năm 2012
(360.300 tấn).
Đi đôi với nó là doanh thu của Nhà máy sẽ tăng lên 18% (103.323.240.000
đồng), thị phần của Nhà máy tăng lên 5% và Nhà máy sẽ đánh bại được các đối thủ
trên thị trường chính tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy.
3.2.1.6. Điều kiện thực hiện giải pháp:
Nhà máy cần phải có lượng nhân viên lớn, chuyên nghiệp đủ sức thiết lập được hệ
thống tiêu thụ kiểu mạng và kiểm soát được các nhánh tiêu thụ.
Nhà máy cần có hệ thống môi giới tới tận các vùng xa xôi để thu hút thêm những
cá nhân làm đại diện phân phối cho Nhà máy.
Nhà máy cần nới rộng các yêu cầu về làm đại lý cho Nhà máy tại các vùng xa,
nông thôn.
Nhà máy cần bố trí nguồn vốn hợp lý để thực hiện giải pháp trên.
3.2.2. Giải pháp 2: Tăng cường các hình thức quảng cáo
3.2.2.1. Cơ sở lý luận:
Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp truyền bá thông tin đến với người tiêu
dùng, là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền
bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp đến người tiêu dùng. Quảng cáo
hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ sản phẩm, qua đó thu lợi nhuận.
Quảng cáo còn là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu.
Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm, về doanh nghiệp tới khách hàng để
thuyết phục họ mua, đồng thời đóng góp vào thành công của công tác duy trì và mở
rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng và
78
kéo khách hàng đến với doanh nghiệp.
3.2.2.2. Cơ sở thực tiễn:
Bảng 3.3: Chi phí cho xúc tiến bán hàng hiện tại của Nhà máy
ĐVT: Triệu đồng
Năm thực hiện STT Hoạt động Nhận xét Ghi chú 2011 2012
1 Quảng Cáo 80 80 Chưa đạt
2 Khuyến mại 700 522
3 PR - -
4 Maketing trực tiếp - -
Tổng số 780 602
Nguồn: Phòng Kinh tế - Tổng hợp
Qua số liệu tại bảng trên cho thấy hoạt động quảng cáo của Nhà máy chưa thật
sự quan tâm. Nhà máy mới chỉ tập trung quảng cáo thông qua báo chí, biển quảng
cáo, ấn phẩm, tờ gấp, … với số tiền 80 triệu đồng mỗi năm từ năm 2011-2012 để
giới thiệu sản phẩm, còn các phương tiện truyền thanh, truyền hình thì rất ít thậm
chí những năm gần đây còn không có, không tác động được tới khách hàng. Hoạt
động quảng cáo chỉ tập trung tại các khu vực lớn, chưa thật sự đến được với người
dân tại các vùng xa, nông thôn.
Hoạt động quảng cáo của Nhà máy chưa thực hiện hết chức năng của nó là
cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: chất lượng, giá, công
năng sử dụng, … do đó nó chưa lôi kéo, thu hút được khách hàng đến với sản phẩm
của Nhà máy.
3.2.2.3. Nội dung của giải pháp:
Hoạt động quảng cáo nên để bộ phận tiêu thụ thực hiện, bao gồm cả việc thiết
kế nội dung, chương trình quảng cáo, thiết kế tờ rơi, ấn phẩm, … theo mục tiêu của
ban lãnh đạo Nhà máy đặt ra.
Hoạt động quảng cáo của Nhà máy nên được tiến hành thông qua các phương
tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo Quảng Ninh, báo xây dựng, báo kiến trúc,
79
quảng cáo tại nơi bán hàng và qua các catalo …
Đối với truyền hình, do hình thức quảng cáo này rất đắt tiền nên Nhà máy thiết
kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, khoảng 30 giây. Nội dung quảng
cáo nên tập trung vào giới thiệu sản phẩm và nên quảng cáo tại đài truyền hình
Quảng Ninh (do thị trường chính của Nhà máy là tỉnh Quảng Ninh và truyền hình
Quảng Ninh cũng phủ sóng cả nước nên cũng có thể qua đó giới thiệu sản phẩm qua
các tỉnh khác).
Quảng cáo trên đài truyền thanh: Đây là hình thức quảng cáo khá phù hợp với
Nhà máy về khả năng tài chính cũng như tính phổ biến rộng khắp của nó tới mọi đối
tượng, nhất là vùng nông thôn, ngoại thành. Nhà máy nên áp dụng hình thức quảng
cáo này.
Quảng cáo trên các báo, tạp chí chuyên ngành xây dựng cũng như kinh tế như
các báo, tạp chí Xây dựng, Kiến trúc, Thời báo Kinh tế, Thương mại, Công
nghiệp,... Hiện nay có một số báo như Thời báo kinh tế hay báo Mua và Bán tiến
hành đăng quảng cáo miễn phí cho khách hàng, Nhà máy cần tranh thủ để quảng
cáo về mình. Việc tiến hành quảng cáo thường xuyên hay định kỳ tuỳ thuộc vào
mục tiêu cũng như thời điểm sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
Quảng cáo bằng panô, áp phích: đây là phương pháp khá hữu ích và rẻ tiền để
quảng cáo về doanh nghiệp mình nhưng Nhà máy ít thực hiện. Nhà máy có thể kẻ
các biển hiệu đẹp, ấn tượng tại các đại lý của mình, với địa thế thuận lợi của mình là
nằm gần theo quốc lộ 18A Nhà máy có thể treo các áp phích, panô dọc theo tuyến
đường tại Nhà máy của mình. Hình thức quảng cáo này thường được áp dụng một
cách khá phổ biến và thông dụng, nó có ưu điểm là gây được ấn tượng mạnh đối với
khách hàng và các thông tin được giữ lâu bền.
Nhà máy cũng có thể in các tờ rơi có mẫu mã, hình ảnh đẹp, hấp dẫn trong đó
có đầy đủ các thông tin về Nhà máy và về sản phẩm của Nhà máy. Các tờ rơi này
được phát miễn phí cho khách hàng và các đối tác kinh doanh.
Tăng cường hơn nữa việc quảng cáo các sản phẩm xi măng của Nhà máy trên
80
trang website của Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh.
3.2.2.4. Tính toán chi phí thực hiện giải pháp:
Các chi phí để thực hiện giải pháp này của Nhà máy:
- Quảng cáo trên truyền hình Quảng Ninh (QTV1): 30 giây một ngày, quảng
cáo 30 ngày: 30 ngày x 10 triệu đồng/30 giây = 30.000.000 đồng
- Quảng cáo trên đài truyền thanh: 1 phút một ngày, quảng cáo 60 ngày: 60 x
700.000 đồng/phút = 42.000.000 đồng
- Quảng cáo trên báo Quảng Ninh là: 60 số x 500.000/số = 30.000.000 đồng
- Quảng cáo bằng panô, áp phích, biển quảng cáo, ấn phẩm, tờ gấp, catalo:
60.000.000 đồng
Tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo của Nhà máy là: 162.000.000 đồng
3.2.2.5. Kết quả thực hiện giải pháp:
Với việc thực hiện giải pháp trên, hình ảnh của Nhà máy sẽ đến được với người
tiêu dùng, người tiêu dùng sẽ biết đến sản phẩm của Nhà máy, tạo điều kiện cho Nhà
máy tác động tới khách hàng, đặc biệt khách hàng vùng xa và nông thôn. Đồng thời
duy trì được khách hàng truyền thống của Nhà máy ở các thị trường khác, tạo điều
kiện tăng thị phần tiêu thụ của Nhà máy lên 5%, tương ứng với nó là doanh thu của
Nhà máy tăng lên 18% so với năm 2012 (tức tăng 103.323.240.000 đồng).
3.2.2.6. Điều kiện thực hiện giải pháp:
Nhà máy cần có những nhân viên am hiểu thị trường, có khả năng thiết kế các
chương trình quảng cáo hấp dẫn, thu hút khách hàng.
Nhà máy cần có nguồn vốn để thực hiện giải pháp trên. Có thể sử dụng từ 1-
2% trên tổng doanh thu để lập quỹ hoạt động chính sách xúc tiến bán hàng.
3.2.3. Giải pháp 3: Một số giải pháp khác
3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm
Thị trường tiêu thụ xi măng của Nhà máy có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Bên
cạnh đó là nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Nhà máy ngày càng cao. Đây
là một vấn đề mà Nhà máy đang phải đối mặt trong những năm qua. Để hoàn thiện
được chính sách sản phẩm, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho chính sách này
81
như sau:
- Đẩy mạnh chương trình cải tiến, đổi mới trong lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ.
- Đào tạo nâng cao tay nghề công nhân cũng như cán bộ kỹ thuật.
- Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu (đá vôi, đá sét, than) bằng việc tuyển
chọn kỹ càng nguồn cung cấp.
- Áp dụng các chế độ thưởng phạt đích đáng nhằm nâng cao ý thức trách
nhiệm của công nhân lao động. Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng tiền đối
với những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc hay kỷ luật những cá nhân, tập thể
vi phạm kỷ luật, không hoàn thành trách nhiệm.
- Tiến hành công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm ở mỗi khâu
trong công đoạn sản xuất sản phẩm, việc thực hiện các quy trình công nghệ, ...
- Nâng cao chất lượng hạ tầng khu vực kho bãi, tránh tình trạng sản phẩm xi
măng lưu kho không đảm bảo an toàn.
- Điều hành sản xuất theo hệ thống ISO 9000, ISO 14000 sẵn có của Nhà máy.
- Nghiên cứu, đề xuất lập dự án xây dựng sản phẩm mới trình Công ty cổ phần xi
măng và xây dựng Quảng Ninh để đa dạng hóa sản phẩm của Nhà máy.
3.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách giá bán
Giá cả là một công cụ Marketing quan trọng, nó được xác định dựa theo các
quy luật cung cầu trên thị trường. Chính sách giá cho sản phẩm của mỗi doanh
nghiệp là khác, nó thể hiện những mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi như mục
tiêu lợi nhuận, mục tiêu thị phần ... và ở mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có các biện
pháp khác nhau để thực hiện các mục tiêu đó.
Nhà máy thực hiện chính sách định giá sản phẩm theo sự thay đổi của cung
cầu trên thị trường và Nhà máy cũng luôn cố gắng tìm mọi cách để giảm giá thành
sản phẩm như việc giảm định mức tiêu hao nguyên vật liệu, giảm định mức phế
phẩm, nâng cao năng suất lao động ... Qua hoạt động nghiên cứu thị trường, Nhà
máy nhận thấy giá cả sản phẩm của mình thấp hơn so với một số Công ty xi măng
Cẩm Phả, Thăng Long, Hạ Long đóng trên địa bàn Quảng Ninh. Tuy nhiên, với
chiến lược chiếm lĩnh thị trường nông thôn theo các chương trình nông thôn mới
82
của nhà nước thì Nhà máy cần phải hoàn thiện chính sách giá hơn nữa bằng cách
giảm giá thành sản phẩm tới mức có thể. Như vậy mới có thể chiếm lĩnh được thị
trường tiêu thụ đầy tiềm năng này. Để hoàn thiện chính sách giá, Nhà máy cần thực
hiện một số biện pháp sau:
- Tổ chức sắp xếp bộ máy quản lý gọn nhẹ, hợp lý, giảm tối thiểu các khoản
chi không cần thiết như chiêu đãi, tiếp khách,...
- Tiết kiệm tối đa nguyên, nhiên vật liệu (đá vôi, đá sét, than, dầu…) dùng cho
sản xuất.
- Giáo dục ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên, làm họ hiểu được
vai trò quan trọng của tiết kiệm nguyên vật liệu trong sản xuất.
- Tổ chức đào tạo và đào tạo lại các cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao
trình độ của người lao động.
- Đề ra các chính sách khen thưởng, kỷ luật thích đáng nhằm tuyên dương
khen thưởng các cá nhân tập thể có thành tích tốt trong sản xuất, tiết kiệm chi phí
sản xuất cũng như kỷ luật những trường hợp vi phạm để nêu gương.
3.2.3.3. Giải phái hoàn thiện trong công tác hậu cần tiêu thụ sản phẩm
Hoạt động trong công tác hậu cần tiêu thụ sản phẩm ảnh hưởng rất lớn tới việc
tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy. Vì nó khẳng định được uy tín, vị thế của Nhà máy
trên thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Hiện nay công tác hậu cần trong tiêu thụ của Nhà máy chưa được quan tâm,
hoạt động này được tiến hành bởi hệ thống đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc, phương
tiện vận chuyển giai đoạn đầu của Nhà máy.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế, Nhà máy cần phải tổ chức lại hoạt động hậu cần
như sau:
- Đối với hệ thống kho chứa sản phẩm: Nhà máy cần nâng cấp lại nền cho cao
lên để tránh ẩm cho sản phẩm xi măng.
- Đối với phương tiện vận chuyển: Nhà máy cần phải tổ chức lại đội cơ giới.
+ Quản lý chặt chẽ hơn nhiên liệu để giảm cước vận chuyển.
+ Sửa chữa, bảo dưỡng lại đội xe, sà lan để phục vụ vận chuyển an toàn, đúng
83
lịch trình.
+ Bố trí, sắp xếp lịch trình xe, sà lan vận chuyển hợp lý để giao hàng kịp thời
gian yêu cầu của khách hàng.
3.2.3.4. Giải pháp hoàn thiện trong công tác điều tra, nghiên cứu thị trường
Hoạt động trong nền kinh tế mở như hiện nay các doanh phải chấp nhận cạnh
tranh vì cạnh tranh đã trở thành một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường. Do
vậy, việc đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường đã trở thành một công việc hết
sức cấp bách và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp.
Hiện nay công tác nghiên cứu điều tra thị trường của Nhà máy chưa được tiến
hành bởi đội ngũ chuyên gia Marketing mà hoạt động này được tiến hành bởi phòng
Kinh tế kế hoạch kết hợp với bộ phận tiêu thụ. Do hoạt động nghiên cứu thị trường
chỉ là một trong nhiều chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này nên hoạt động còn
có nhiều hạn chế và chưa đồng bộ, chưa đáp ứng được những yêu cầu của Nhà máy
đề ra.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế, Nhà máy cần phải tổ chức một đội ngũ nhân viên
chuyên trách các hoạt động Marketing bằng việc thành lập riêng một phòng
Marketing. Để thành lập được phòng Marketing, Nhà máy cần đào tạo một số
chuyên gia Marketing, những người có trình độ, kinh nghiệm, hiểu biết về
Marketing hiện đại và hiểu biết về thị trường hàng vật liệu xây dựng. Nhà máy cũng
có thể cử các nhân viên của bộ phận tiêu thụ đi học các khoá học về Marketing. Các
nhân viên này đã có kinh nghiệm thực tế làm việc nên kết hợp với việc đào tạo
chính quy sẽ làm việc rất có hiệu quả sau này.
Nhà máy cần đầu tư cơ sở vật chất ban đầu để lắp đặt các trang thiết bị cho
công tác nghiên cứu thị trường như: máy vi tính, máy photocopy, điện thoại, fax,...
Có thể tổ chức phòng Marketing gồm 05 người, trong đó có một trưởng phòng, một
phó phòng, còn lại là các nhân viên chuyên trách.
- Trưởng phòng: Vị trí này cần giao cho người có nhiều kinh nghiệm, có nhiều
hiểu biết về thị trường vật liệu xây dựng, có khả năng nghiên cứu, tổ chức thực hiện
84
cũng như việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện. Trưởng phòng là người phụ trách
chung các vấn đề của phòng và là người quyết định các kết quả nghiên cứu thị
trường trước khi trình ban giám đốc Nhà máy.
- Phó phòng: Giúp trưởng phòng thực hiện các công tác chuyên môn của
phòng như điều tra nghiên cứu quy mô thị trường, khách hàng, thực hiện công việc
xúc tiến bán hàng như quảng cáo, tuyên truyền.
- Bộ phận thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường gồm 3 nhân viên
chuyên trách việc tìm hiểu các thông tin về thị trường mà Nhà máy cần, sau đó sẽ
tổng hợp các dữ liệu thu thập được thành các báo cáo, từ đó đề ra các biện pháp
cũng như chính sách để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sau đó sẽ nộp lên
cho trưởng phòng duyệt kế hoạch.
Khi phòng Marketing được thành lập chắc chắn các hoạt động nghiên cứu thị
trường của Nhà máy sẽ đem lại nhiều kết quả hơn so với trước đây vì đây là bộ
phận có tính chuyên môn hoá cao, chỉ tập trung thực hiện những công việc thuộc về
Marketing, do vậy Nhà máy sẽ trả lời tốt các câu hỏi mà mình đặt ra như quy mô
của thị trường, những khu vực thị trường có cơ hội tiêu thụ hấp dẫn, các dòi hỏi của
khách hàng, ...
3.2.4. Một số vấn đề khác
Ngoài một số giải pháp đã nêu ở trên để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm xi măng
của Nhà máy, Nhà máy cũng cần tiến hành một số biện pháp sau:
- Đề xuất với Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh có nhiều
biện pháp hơn nữa giúp Nhà máy tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Đảm bảo vận hành đúng hệ thống quản lý môi trường theo TCVN ISO
14001 để xây dựng hình ảnh của Nhà máy với khách hàng.
- Tham gia một số các công trình công ích tại địa phương nhằm nâng cao vai
trò, vị thế của Nhà máy.
- Nắm bắt kịp thời các chính sách của Tỉnh, của Nhà nước để quá trình sản
85
xuất kinh doanh có hiệu quả.
KẾT LUẬN
Qua quá trình phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy
xi măng Lam Thạch - Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh trong
những năm qua, tìm ra những vấn đề còn tồn tại, kết hợp với những kiến thức đã
được đào tạo, em đã cố gắng trình bày những vấn đề cơ bản về công tác tiêu thụ sản
phẩm của Nhà máy và đưa ra giải pháp khắc phục cơ bản những tồn tại đó.
Em hy vọng rằng luận văn tốt nghiệp này sẽ góp phần tích cực vào việc đẩy
mạnh cũng như giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của Nhà máy xi măng Lam Thạch trong thời gian tới.
Mặc dù còn có nhiều hạn chế do thời gian cũng như do khả năng luận văn
không thể tránh được những hạn chế và thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý
của thầy cô, bạn bè đồng nghiệp để luận văn được bổ sung đầy đủ về mặt lý luận
cũng như có ý nghĩa thực tiễn hơn.
Qua đây cho em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cán bộ công nhân viên
Nhà máy xi măng Lam Thạch cùng với thầy giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Ngọc
Điện, đã giúp đỡ em rất nhiệt tình trong quá trình thực hiện đề tài này.
86
Em xin trân trọng cảm ơn./.
1. Philip Kotler - Marketing căn bản - Những nguyên lý tiếp thị phần I
TÀI LIỆU THAM KHẢO
2. Philip Kotler - Marketing căn bản - Những nguyên lý tiếp thị phần II
3. GS.TS Ngô Đình Giao - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, 1997
4. PGS-PTS Nguyễn Thành Độ - Giáo trình Chiến lược Kinh doanh và Phát triển
Doanh nghiệp
5. PGS.PTS Nguyễn Kế Tuấn - Giáo trình Quản trị các hoạt động Thương mại của
Doanh nghiệp Công nghiệp, Nhà xuất bản Giáo dục,1996
6. PGS.PTS Phạm Thị Gái - Giáo trình Phân tích Kinh doanh, Nhà xuất bản Giáo
dục,1997
7. PGS.PTS Trần Minh Đạo - Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học
kinh tế quốc dân, 2009
8. Các báo cáo sản xuất kinh doanh của Nhà máy xi măng Lam Thạch từ năm
2008-2012.
9. www.quangninh.gov.vn
87
10. www.qncc.com.vn 11. www.google.com.vn
