Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển bền vững thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

----------♣---------- NGÔ THỊ GIANG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

----------♣----------

NGÔ THỊ GIANG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

Chuyên ngành: Kinh tế - Tài chính – Ngân hàng

Mã số : 60340201

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ

và hướng dẫn tận tình từ các thầy cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM, được ban

lãnh đạo Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương tạo điều kiện để hoàn thành việc

học.

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy cô trường Đại

Học Kinh Tế TPHCM, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, các

tổ chức cá nhân đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với những

câu trả lời, tạo điều kiện để tôi hoàn thành bài luận văn này.

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Hữu Huy Nhựt: Trưởng

phòng Tổ chức Hành chánh - Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM

Và tôi cũng xin cảm ơn tất cả các khách hàng, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ

tôi trong thời gian qua.

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận

được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn.

Trân trọng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. ATM: Máy rút tiền tự động

2. CAR: Hệ số an toàn vốn

3. CBCNV: Cán bộ công nhân viên

4. CNTT: Công nghệ Thông tin

5. DNVN: Doanh nghiệp Việt Nam

6. NHTM: Ngân hàng thương mại

7. NHTMCP: Ngân hàng Thương mại Cổ phần

8. HĐKD: Hoạt động kinh doanh

9. HSBC: Ngân hàng Hồng Kông & Thượng Hải

10. NHNN: Ngân hàng Nhà nước

11. Lãi suất OMO : Lãi suất thị trường mở

12. TCTD: Tổ chức tín dụng

13. TGĐ: Tổng giám đốc

14. TH: Thương hiệu

15. Saigonbank: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Công Thương

16. KH: Khách hàng

17. SPDV: Sản phẩm dịch vụ

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU

HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

1. Hình 1.1: Các giai đoạn phát triển và đo lường thương hiệu

2. Hình 1.2: Mô hình tháp truyền tải thương hiệu

3. Hình 2.1: Biểu đồ huy động vốn từ 2008 đến 6 tháng đầu năm 2012

4. Hình 2.2: Biểu đồ hoạt động cho vay giai đoạn 2008 đến 6 tháng đầu năm

2012

5. Hình 2.3: Biểu đồ quy mô vốn điều lệ của 12 ngân hàng từ 3.000 đến 5.000

tỷ đồng

6. Hình 2.4: Quy mô tổng tài sản của Saigonbank với các ngân hàng khác

7. Hình 2.5: Lợi nhuận sau thuế của Saigonbank với các ngân hàng khác

8. Hình 2.6: Mạng lưới Saigonbank và các ngân hàng khác

BẢNG BIỂU

9. Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của ngân hàng 6 tháng đầu năm 2012

10. Bảng 3.1: Tổng hợp các thang đo được mã hoá

11. Bảng 3.2: Thống kê mô tả các yếu tố đánh giá sự cảm nhận về thương hiệu

12. Bảng 3.3: Thống kê mô tả các yếu tố quyết định trong phát triển thương hiệu

13. Bảng 3.4: Phân tích tương quan giữa các biến

14. Bảng 3.5: Kết quả phân tích hồi quy

15. Bảng 3.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

16. Bảng 3.7: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ...................................................................... 4

1.1. Cơ sở lý luận về thương hiệu: .............................................................................. 4

1.1.1 Khái niệm về Thương hiệu: ............................................................................ 4

1.1.2 Quy định pháp lý về thương hiệu: .................................................................. 5

1.2. Giá trị thương hiệu: .............................................................................................. 8

1.2.1. Khái niệm về giá trị thương hiệu: .................................................................. 8

1.2.2. Thành phần giá trị thương hiệu: .................................................................... 9

1.2.3 Chiến lược tạo dựng và quản trị tài sản giá trị thương hiệu ......................... 11

1.2.3.1. Chiến lược sản phẩm ............................................................................ 11

1.2.3.2. Chiến lược giá ....................................................................................... 12

1.2.3.3. Chiến lược kênh phân phối ................................................................... 13

1.2.3.4. Chiến lược truyền thông và xúc tiến bán hàng ..................................... 14

1.2.3.5 Chiến lược định vị cho thương hiệu ...................................................... 14

1.3. Phát triển Thương hiệu và sự bền vững thương hiệu ......................................... 15

1.4. Tổng quan về phát triển thương hiệu Ngân hàng thương mại: .......................... 17

1.4.1. Khái niệm thương hiệu NHTM: .................................................................. 17

1.4.2. Tầm quan trọng của thương hiệu ngân hàng bền vững trong nền kinh tế: .. 19

1.4.3. Sự khác nhau giữa thương hiệu DN nói chung và thương hiệu Ngân hàng:20

1.4.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thương hiệu ngân hàng ................... 22

1.4.4.1. Hình ảnh bên ngoài: .............................................................................. 22

1.4.4.2. Chương trình Marketing: ...................................................................... 23

1.4.4.3. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ .............................................................. 24

1.4.4.4. Tính hiệu quả của hệ thống chăm sóc khách hàng ............................... 24

1.4.4.5. Kết quả hoạt động kinh doanh: ............................................................. 25

1.5. Mô hình nghiên cứu về phát triển thương hiệu .................................................. 25

1.6. Một số kinh nghiệm về xây dựng và phát triển thương hiệu của các ngân hàng

thế giới:...................................................................................................................... 29

1.6.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Hồng Kông & Thượng Hải (HSBC): ........... 29

1.6.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard Chartered: ...................................... 31

1.6.3. Kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại Việt Nam: ................................ 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG .................................................................... 37

2.1. Hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn Công Thương: ......................... 37

2.1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Saigonbank ....................................... 37

2.1.1.1. Hoạt động huy động vốn: .................................................................... 37

2.1.1.2. Hoạt động tín dụng .............................................................................. 38

2.1.1.3. Hoạt động thanh toán và các sản phẩm dịch vụ: ................................. 40

2.1.2. Đánh giá hoạt động kinh doanh của Saigonbank ....................................... 42

2.1.2.1 Những mặt được: ................................................................................... 42

2.1.2.2. Tồn tại chủ yếu: .................................................................................... 43

2.2. Vị thê của NH TMCP Sài Gòn Công Thương trong hệ thống ngân hàng hiện

tại: .............................................................................................................................. 43

2.3. Thực trạng phát triển thương hiệu NH TMCP Sài Gòn Công Thương ............. 48

2.3.1. Các quy định của Việt Nam về thương hiệu: .............................................. 48

2.3.2. Thực trạng phát triển thương hiệu NH TMCP Sài Gòn Công Thương:...... 49

2.4 Những hạn chế trong việc phát triển thương hiệu Saigonbank. .......................... 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 55

CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI

THƯƠNG HIỆU SAIGONBANK TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ........... 56

3.1 Mô hình khảo sát ................................................................................................. 56

3.2 Quy trình khảo sát ............................................................................................... 56

3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ và chính thức ................................................... 56

3.2.2 Về kết cấu bảng câu hỏi ............................................................................... 57

3.3 Kết quả khảo sát .................................................................................................. 59

3.3.1 Phân tích mô hình ......................................................................................... 59

3.3.1.1 Phân tích mô tả: ..................................................................................... 59

3.3.1.2 Phân tích tương quan và hồi quy ........................................................... 63

3.3.2 Kiểm định mô hình ....................................................................................... 66

3.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: ....................................................... 66

3.3.2.2 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến: ................................................... 68

3.3.3 Nhận xét về cảm nhận thương hiệu Saigonbank của khách hàng: ............... 69

3.3.3.1 Mong đợi của khách hàng: ..................................................................... 69

3.3.3.2 Lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu Saigonbank: .... 70

3.4 Hạn chế của khảo sát ........................................................................................... 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 72

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THƯƠNG HIỆU

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG – SAIGONBANK ............ 73

4.1. Định hướng phát triển bền vững thương hiệu SaigonBank trong thời gian tới 73

4.1.1. Nâng cao Uy tín - Chất lượng sản phẩm - Dịch vụ cung cấp: ................... 73

4.1.2. Văn hóa kinh doanh ngân hàng của Saigonbank: ....................................... 74

4.1.3. Sự gắn bó của người sử dụng sản phẩm – dịch vụ đối với thương hiệu

Saigonbank: ........................................................................................................... 76

4.1.4. Chiến lược tiếp thị hỗn hợp nhằm tạo dựng giá trị thương hiệu bền vững

cho Saigonbank: .................................................................................................... 76

4.2 Giải pháp phát triển bền vững thương hiệu SaigonBank .................................... 77

4.2.1 Định vị thương hiệu Saigonbank .................................................................. 77

4.2.2. Giải pháp về kỹ thuật ................................................................................... 79

4.2.2.1 Ứng dụng khoa học - công nghệ - hiện đại hóa ngân hàng: .................. 79

4.2.2.2 Tăng cường tiếp thị và quảng cáo .......................................................... 80

4.2.2.3. Hoạt động văn hoá – xã hội: ................................................................. 82

4.2.2.4 Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng .............................................. 82

4.2.2.5 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và tăng cường công tác chăm sóc khách

hàng: ................................................................................................................... 84

4.2.3. Giải pháp về tài chính – nâng cao năng lực tài chính.................................. 87

4.2.4 Giải pháp về nhân sự - bộ máy .................................................................... 89

4.2.4.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút nhân tài ......................... 89

4.2.4.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động .................................................. 91

4.2.4.3 Xây dựng bản sắc văn hóa SaigonBank ................................................ 93

4.3 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý ................................................................ 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ........................................................................................ 96

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 - Lý do lựa chọn đề tài:

Trong khoảng mười năm trở lại đây, ngành Tài chính – Ngân hàng phát triển

mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Các NHTM đua nhau tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng

lưới trên toàn quốc và vươn ra khỏi phạm vi một quốc gia. Cùng với sự phát triển

của các ngân hàng trong nước là việc NHNN cấp phép hoạt động cho hàng loạt chi

nhánh ngân hàng nước ngoài. Vì vậy để khai thác thị trường Việt Nam, các ngân

hàng trong nước sẽ không chỉ cạnh tranh với nhau mà họ còn phải cạnh tranh với

các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn và bề dày kinh nghiệm trong

lĩnh vực dịch vụ Tài chính – Ngân hàng. Áp lực cạnh tranh tạo ra sức ép lớn lên các

ngân hàng trong nước nhất là đối với ngân hàng nhỏ, đặc biệt trong hoàn cảnh hiện

nay NHNN kiên quyết xử lý các NHTM cổ phần yếu kém và có khả năng gây rủi ro

lớn cho hệ thống ngân hàng bằng cách thực hiện các biện pháp giải thể, phá sản

đồng thời tạo điều kiện cho các NHTM mua, bán, hợp nhất, sáp nhập để tăng khả

năng cạnh tranh và quy mô hoạt động, bảo đảm duy trì mức vốn tự có của các

NHTM Việt Nam phù hợp với quy mô tài sản. Để có thể tồn tại và phát triển các

NHTM buộc phải đổi mới và hoàn thiện, xây dựng cho mình một thương hiệu riêng

trong vô vàn thương hiệu khác. Đó là cơ sở vững chắc để thành công trong sự cạnh

tranh mạnh mẽ hiện nay. Đề tài “Phát triển bền vững thương hiệu Ngân hàng TMCP

Sài Gòn Công Thương” cũng không nằm ngoài mục đích trên.

2 - Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài xác định đạt được các mục tiêu cụ thể sau đây:

Hệ thống lại các lý thuyết về thương hiệu và phát triển thương hiệu.

Phân tích thực trạng phát triển thương hiệu của NH TMCP Sài Gòn Công

Thương

Đề xuất các biện pháp để phát triển thương hiệu Saigonbank.

3 - Câu hỏi nghiên cứu:

Các yếu tố nào ảnh hưởng đến phát triển thương hiệu ngân hàng?

Cảm nhận của khách hàng về thương hiệu Saigonbank ra sao? Họ hài lòng và

chưa hài lòng ở điểm nào?

Thông qua việc khảo sát thực tế cảm nhận của khách hàng, các giải pháp nào

để phát triển thương hiệu Saigonbank?

Các kiến nghị với cơ quan quản lý để giúp phát triển thương hiệu ngân hàng

tại Việt Nam

4 - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng: Thương hiệu và phát triển thương hiệu ngân hàng

Phạm vi nghiên cứu: các chi nhánh Saigonbank tại thành phố Hồ Chí Minh.

5 - Phương pháp, thông tin và thiết kế nghiên cứu:

Phương pháp khảo sát thực tế: qua quá trình hơn ba năm công tác tại

Saigonbank ở bộ phận dịch vụ khách hàng, tác giả đã tiếp xúc và cung cấp sản

phẩm dịch vụ của Saigonbank đến khách hàng. Từ đó, tác giả nắm bắt được thực

trạng hệ thống dịch vụ Saigonbank đang cung cấp cho khách hàng cũng như tìm

hiểu về nhu cầu của khách hàng và xu hướng phát triển chất lượng dịch vụ của ngân

hàng trong thời gian tới để từng bước nâng cao sự hài lòng của khách hàng hơn nữa.

Phương pháp điều tra: luận văn sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu

thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dựa trên số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi

khảo sát, tác giả sẽ phân tích dữ liệu với SPSS. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng

phương pháp thống kê mô tả, tương quan và hồi quy để có kết luận chính xác hơn

về vấn đề nghiên cứu.

6 – Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Đề tài nghiên cứu về giá trị thương hiệu Saigonbank đối với khách hàng, xác

định được các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu. Từ đó đề ra các giải pháp

xây dựng và phát triển thương hiệu Saigonbank, giúp ngân hàng phát huy thế mạnh

và khắc phục nhược điểm, tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả thương hiệu.

7 – Kết cấu của luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về phát triển thương hiệu của NHTM

Chương 2: Thực trạng phát triển thương hiệu Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Sài

Gòn Công Thương

Chương 3: Khảo sát cảm nhận của khách hàng đối với thương hiệu Saigonbank tại

Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 4: Giải pháp phát triển bền vững thương hiệu Ngân hàng Thương mại Cổ

Phần Sài Gòn Công Thương

Kết luận

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Cơ sở lý luận về thương hiệu:

1.1.1 Khái niệm về Thương hiệu:

Khái niệm về thương hiệu ra đời từ rất lâu và trước khi marketing trở thành

một ngành nghiên cứu riêng biệt trong kinh doanh. Cụ thể giai đoạn từ 1870 đến

1914 được coi là giai đoạn hình thành và phát triển khái niệm thương hiệu (brand);

giai đoạn 1919 đến cuối thế kỷ 20 là giai đoạn mà các công ty đa quốc gia, các tập

đoàn kinh doanh trên thế giới ứng dụng, phát triển khái niệm thương hiệu và mô

hình giám đốc thương hiệu (Brand Manager) một cách bài bản như Libby, Mc Neil,

Procter & Gamble, Johnson & Johnson, GE…

Theo thời gian, khái niệm về thương hiệu cũng đã được thay đổi cho phù hợp

với sự phát triển của ngành marketing, vì vậy có nhiều quan điểm và định nghĩa về

thương hiệu khác nhau. Cụ thể:

 Quan điểm Truyền Thống:

- Theo Hiệp Hội Marketing Hoa Kỳ: “ Thương hiệu là một cái tên, biểu tượng,

ký hiệu, kiểu dáng hay một sự phối hợp của các yếu tố trên nhằm mục đích để nhận

dạng sản phẩm hay dịch vụ của một nhà sản xuất và phân biệt với các thương hiệu

khác của đối thủ cạnh tranh”.

 Quan điểm Tổng Hợp:

- Theo Ambler & Styles trong cuốn Marketing Intelligence & Planning định

nghĩa:“ Thương hiệu là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu

các giá trị mà họ đòi hỏi. Thương hiệu theo quan điểm này cho rằng, sản phẩm chỉ

là một thành phần của thương hiệu, chủ yếu cung cấp lợi ích chức năng cho khách

hàng”.

- Theo Giáo sư David Aaker - Đại học California (1996):

“ Thương hiệu là hình ảnh có tính chất văn hóa, lý tính, cảm xúc, trực quan và độc

quyền mà bạn liên tưởng đến khi nhắc đến một sản phẩm hay một công ty”

(building strong brand).

- Theo Philip Kotlerl – Cha đẻ của Marketing hiện đại:”Thương hiệu có thể

hiểu như là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng được

dùng để xác nhận sản phẩm của người bán và để phân biệt với sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh"

Thương hiệu không còn đơn thuần là dấu hiệu để nhận biết và phân biệt sản

phẩm của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, mà cao hơn nhiều, là tài sản rất

có giá, là uy tín của doanh nghiệp và thể hiện niềm tin của người tiêu dùng đối với

sản phẩm của doanh nghiệp.

Thương hiệu là một cam kết tuyệt đối về chất lượng, dịch vụ và giá trị trong

một thời gian dài và đã được chứng nhận qua hiệu quả sử dụng và bởi sự thoả mãn

của người tiêu dùng

Thương hiệu là hình ảnh có tính chất văn hoá, lý tính, cảm tính, trực quan và

độc quyền mà bạn liên tưởng tới khi nhắc đến một sản phẩm hay một công ty.

1.1.2 Quy định pháp lý về thương hiệu:

Sở hữu công nghiệp là vấn đề rất được coi trọng trong kinh doanh các nước

trên thế giới. Có lẽ vì vậy mà có hẳn một định chế phi chính phủ để tập hợp về bảo

vệ quyền lợi cho các bên có liên quan. Tổ chức đó gọi là WIPO (viết tắt của cụm từ

tiếng Anh - World Intellectual Property Organization), tạm dịch là Tổ chức quốc tế

về sở hữu trí tuệ. Sở hữu công nghiệp là sở hữu công nghệ, kiểu dáng, trí tuệ và

thực chất hàm lượng trí tuệ là vô cùng lớn cho nên từ sở hữu trí tuệ mang ý nghĩa

rộng hơn so với sở hữu công nghiệp và ngày nay khi đề cập đến những gì liên quan

đến trí thức thì người ta hay gọi là trí tuệ.

Có thể kể đến một số hiệp định có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động

kinh doanh trên thế giới như sau:

 Công ước PARIS (The Paris convention)

Đây là một cơ chế quốc tế lâu đời nhất có liên quan đến quyền bảo hộ và sở

hữu trí tuệ. Định chế này được thành lập vào năm 1883 và nội dung hiệp định đã

được điều chỉnh một số lần trong lịch sử phát triển. Nguyên tắc cơ bản trong hoạt

động là các thành viên ký và thừa nhận nội dung công ước Paris đều là thành viên

của WIPO, có đầy đủ nghĩa vụ và quyền hạn để được bảo hộ quyền sáng chế và sở

hữu trí tuệ, không những chỉ trong quốc gia thành viên mà còn ở những quốc gia

tham gia trong công ước Paris. Tuy nhiên công ước này thừa nhận các nước thành

viên được bảo hộ ký hiệu về dịch vụ nhưng không có quy định mang tính chất

cưỡng chế đối với việc đăng ký ký hiệu dịch vụ. Trong khi đó bối cảnh phát triển

kinh tế và mức độ toàn cầu hoá ngày càng thấy rõ vai trò của dịch vụ trong kinh

doanh.

Nội dung trong công ước Paris, mức độ bảo hộ thương hiệu của các nước

không đồng đều. Ngoài việc chuyển nhượng thương hiệu, công ước vẫn chưa đề cập

đến vấn đề nội dung quyền thương hiệu.

 Hiệp nghị MADRID (The Madrid Agreement)

Hiệp nghịMadrid (Lấy tên thủ đô của nước Tây Ban Nha) là một trong hai bộ

phận của cơ chế gọi là Hệ thống Madird (Madrid System). Theo đó việc đăng ký

quốc tế của nhãn hiệu hàng hoá được thông qua vào năm 1891 và có hiệu lực thi

hành kể từ năm 1892. Tính từ đó đến nay, thoả ước Madrid đã đựơc điều chỉnh qua

các năm 1900, 1911, 1925, 1934, 1957 và năm 1967. Lần điều chỉnh và bổ sung gần

đây nhất là vào năm 1979. Mục đích của các nước tham gia thoả ước Madrid cũng

như Công ước Paris là bảo vệ quyền của những sản phẩm, hàng hoá đã thực hiện

thủ tục bảo hộ quyền sở hữu không chỉ trong phạm vi quốc gia mà còn trong phạm

vi quốc tế. Tính đến tháng 1/2003 đã có 52 nước tham gia vào thoả thuận này.

 Thoả ước MADRID (The Madrid Protocol)

Thoả ước Madrid là bộ phận thứ hai của hệ thống Madrid được hình thành

vào năm 1989 và có hiệu lực thi hành vào ngày 01/12/1995. Bất cứ quốc gia nào đã

tham gia vào Công ước Paris đều có thể là thành viên của hệ thống Madrid (bao

gồm cả thoả ước Madrid và hiệp nghị Madrid). Tính đến tháng 03/2003 đã có 57

quốc gia tham gia vào hiệp nghị này với sự cam kết bảo vệ quyền sở hữu của nhãn

hiệu hàng hoá trong phạm vi các nước ký trong hiệp nghị nêu trên. Hệ thống

Madrid bao gồm cả hai nội dung trên có những lợi ích như việc chủ sở hữu của các

nhãn hiệu hàng hoá và dịch vụ thay vì phải đăng ký nhãn hiệu của mình với các

nước khác nhau theo những ngôn ngữ không giống nhau theo trình tự và nội dung

đôi khi không thống nhất với nhau và chịu phí đăng ký tuỳ theo mỗi nước thì nay

chỉ cần thông qua văn phòng đăng ký quốc tế (có đại diện tại những nước thành

viên) để thực hiện việc này với việc sử dụng một trong hai ngôn ngữ được lựa chọn

là Anh ngữ hoặc Pháp ngữ và chỉ trả một khoản lệ phí nhất định.

 Định chế TRIPS (Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights)

Đây là một cơ chế được hình thành từ kết quả của vịng đàm phán Uruguay

1986-1994 của WTO. Định chế này hình thành dựa trên nhận định và đánh giá về

việc những ý tưởng và tri thức đã chiếm một phần quan trong trong kinh doanh và

thương mại quốc tế. Phần lớn giá trị tăng thêm của các loại dược phẩm mới hay

những sản phẩm công nghệ cao đều chứa đựng hàm lượng tri thức rất lớn về kết quả

của quá trình nghiên cứu, cải tiến, đổi mới khoa học và công nghệ. Định chế TRIPS

nằm trong khuôn khổ của WTO cho phép thực hiện điều này với năm bộ phận chính

gồm có:

Những nguyên tắc cơ bản của hệ thống thương mại và các thoả thuận về bảo

vệ quyền sở hữu trí tuệ được áp dụng trong cơ chế TRIPS.

Cơ chế có thẩm quyền để thực hiện quyền sở hữu trí tuệ.

Các quy định để mỗi quốc gia thực hiện bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ trên lãnh

thổ của mình.

Hình thức giải quyết tranh chấp giữa các nước thành viên trong quá trình

thực hiện cơ chế bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Thoả thuận riêng biệt về điều chỉnh hoạt động của định chế khi vận hành

giữa các nước với nhau. Chẳng hạn như đối với các nước đang phát triển hoặc các

quốc gia có nền kinh tế chuyển đổi thì áp dụng những thoả thuận của Định chế

TRIPS trong vòng 5 năm kể từ ngày 1 tháng 1 năm 2000 (tức là có hiệu lực từ ngày

1/1/2006). Trong khi đó thì các nước phát triển chỉ trong vòng 1 năm kể từ 1995 và

các nước kém phát triển nhất thì được kéo dài đến 11 năm tức năm 2006 mới áp

dụng.

1.2. Giá trị thương hiệu:

1.2.1. Khái niệm về giá trị thương hiệu:

Giá trị thương hiệu là một khái niệm mới xuất hiện và ngày càng trở nên phổ

biến không chỉ ở những nước phát triển mà cả ở những nước đang phát triển. Có

nhiều quan điểm và cách đánh giá khác nhau về giá trị thương hiệu như sau:

Giá trị thương hiệu là tổng hòa các mối liên hệ và thái độ của khách hàng và

các nhà phân phối đối với một thương hiệu. Nó cho phép công ty đạt được lợi

nhuận và doanh thu lớn hơn từ sản phẩm so với trường hợp nó không có thương

hiệu. Điều này sẽ giúp cho thương hiệu trở nên có thế mạnh, ổn định và lợi thế khác

biệt so với các đối thủ cạnh tranh (Marketing Science Institute).

Với Peter Farquhar - Claremont Graduate School thì giá trị của một thương

hiệu là phần giá trị tăng thêm cho công ty và khách hàng của sản phẩm được gắn

thương hiệu đó.

Còn theo John Brodsky - NPD Group thì giá trị thương hiệu là sự hiệu quả

về doanh thu và lợi nhuận mà công ty thu được từ kết quả của những nỗ lực

marketing trong những năm trước đó so với những thương hiệu cạnh tranh.

J.Walker Smith thì đưa ra định nghĩa như sau: Giá trị thương hiệu là giá trị

có thể đo lường về mặt tài chính của công việc kinh doanh một sản phẩm hoặc dịch

vụ thông qua các hoạt động và chương trình kinh doanh thành công.

David Aaker có cái nhìn khác: Giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản

mang tính vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu, nó góp phần

làm tăng thêm (hoặc giảm) giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ đối với công ty và

các khách hàng khác của công ty. Các thành phần chính của tài sả này gồm: Sự

nhận biết về tên thương hiệu, Sự gắn bó đối với thương hiệu, Chất lượng được cảm

nhận, Các liên hệ thương hiệu.

Dù có những cách đánh giá khác nhau nhưng các học giả cũng như các nhà

quản trị đều dựa trên một quan điểm cơ bản, đó là giá trị thương hiệu được xem như

một giá trị gia tăng đóng góp vào giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá trị này

là kết quả của những khoản đầu tư và nỗ lực không ngừng nghỉ trong hoạt động

marketing đối với thương hiệu.

1.2.2. Thành phần giá trị thương hiệu:

Các nhà nghiên cứu Việt Nam PGS.Tiến sĩ Trần Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai

Trang cho rằng giá trị thương hiệu trên thị trường Việt Nam chủ yếu gồm 05 thành

phần như sau: (1) nhận biết thương hiệu, (2) lòng ham muốn thương hiệu, (3) chất

lượng cảm nhận, (4) lòng trung thành thương hiệu, (5) Thái độ đ/v chiêu thị & giá

trị thương hiệu:

Trước khi đi sâu vào phân tích các thành phần của giá trị thương hiệu, chúng ta

cần xem xét một số khía cạnh được đề cập từ quan điểm trên đây.

Nhận biết về thương hiệu:

Nhận biết về thương hiệu thể hiện một lợi thế có được do sự tồn tại của

thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Nhận biết về thương hiệu được đo lường

thông qua các cách thức mà khách hàng nhớ về một thương hiệu, bắt đầu từ việc

nhận biết, rồi đến hồi ức, rồi đến ”thương hiệu” đầu tiên, và cuối cùng là thương

hiệu nổi trội nhất.

Tiêu chí để nhận biết về một thương hiệu dẫn đầu thị trường là:

Đạt được lợi ích đáng kể về mặt tài chính và nhận thức về thương hiệu từ

phía khách hàng.

Nhất quán tập trung vào chất lượng chứ không phải giá cả.

Sử dụng đầy đủ công cụ tiếp thị để củng cố và phát triển kết quả hoạt động.

Chiếm lĩnh một thị phần cơ bản trên thị trường trong sự cân bằng giữa lợi ích

tài chính và uy tín, trước mắt và lâu dài.

Lòng ham muốn về thương hiệu:

Khi ham muốn về thương hiệu nghĩa là có sự thích thú đối với thương hiệu

đó, Thái độ thích thú này có thể do tác động của kinh nghiệm cá nhân, sự ảnh

hưởng của nhóm tham khảo, thị trường và truyền thông. Con người chúng ta đang

sống trong xã hội, sống trong một cộng đồng, có mối quan hệ xã hội, bạn bè, đồng

nghiệp và người thân, những gì chúng ta làm chắc chắn có sự tác động của những

nhóm này:

Nhóm tham khảo : Nhóm tham khảo bao gồm các nhóm có ảnh hưởng trực

tiếp (face to face) hoặc gián tiếp lên thái độ hay hành vi của khách hàng.

Nhóm ảnh hưởng: mang khách hàng đến với những hành vi và lối sống mới,

ảnh hưởng lên thái độ và ý niệm riêng, và tạo ra áp lực lên việc chọn thương hiệu

Chất lượng được cảm nhận:

Chất lượng được cảm nhận là một yếu tố liên hệ thương hiệu, nó được nâng

lên thành một tài sản của thương hiệu bởi những lý do sau đây :

Trong số các yếu tố liên hệ thương hiệu, chỉ có yếu tố chất lượng được cảm

nhận là có liên quan tới kết quả tài chính và các nghiên cứu đã chứng minh được

rằng chất lượng được cảm nhận có tác động tới hoạt động tài chính.

Chất lượng được cảm nhận luôn là một sức ép chiến lược lớn đối với công

việc kinh doanh. Chất lượng được cảm nhận thường được coi là một thước đo quan

trọng về vị thế thị trường đối với các thương hiệu công ty.

Chất lượng được cảm nhận được gắn kết và thường chi phối những khía cạnh

liên quan đến việc một thương hiệu được nhận biết như thế nào.

Chất lượng được cảm nhận là thước đo sự tinh tế của thương hiệu. Khi qui

mô của chất lượng cảm nhận được cải thiện, các nhân tố khác liên quan tới nhận

biết của khách hàng về thương hiệu cũng được tăng theo.

Sự trung thành của khách hàng với thương hiệu:

Sự trung thành với thương hiệu là cấu phần tài sản thứ ba của thương hiệu. Ít

nhất có hai lý do cần phải xem xét kỹ và kết hợp nhân tố này vào giá trị thương

hiệu. Thứ nhất, giá trị thương hiệu của một công ty phần lớn do lòng trung thành

của khách hàng đối với sản phẩm tạo nên. Thứ hai, lòng trung thành với thương

hiệu được xem là trung tâm của các chương trình tạo dựng giá trị thương hiệu.

Lòng trung thành với thương hiệu là một yếu tố thường được cân nhắc kỹ

lưỡng khi đánh giá giá trị một thương hiệu được chuyển nhượng. Bởi vì có thể dễ

dàng dự tính được rằng một số lượng khách hàng nhất định trung thành tuyệt đối sẽ

tạo ra một doanh số và lợi nhuận cao. Trên thực tế, một thương hiệu không có các

khách hàng trung thành chỉ là một thương hiệu yếu hoặc mới chỉ có giá trị tiềm

năng.

Thái độ đối với chiêu thị & giá trị thương hiệu

Khi định vị thương hiệu, phải tùy thuộc vào điểm mạnh và nguồn lực của

từng doanh nghiệp trên cơ sở là sự khác biệt. Trong quá trình định vị, doanh nghiệp

phải biết “hy sinh”, không ôm đồm; phải nhất quán và trung thành với mục tiêu của

mình. Một ảnh cao cấp không thể dành cho giới bình dân và ngược lại.

Như vậy, làm marketing cho thương hiệu không chỉ là quảng cáo hay những

chương trình khuyến mãi hoành tráng, mà là làm tốt những điểm tiếp xúc của

thương hiệu đối với khách hàng mục tiêu.

1.2.3 Chiến lược tạo dựng và quản trị tài sản giá trị thương hiệu

1.2.3.1. Chiến lược sản phẩm

Nói đến thương hiệu, người tiêu dùng sẽ liên tưởng đến sản phẩm vì sản

phẩm là “trái tim” của giá trị thương hiệu bởi vì nó là đầu tiên khách hàng được

nghe, nghĩ hoặc hình dung về một thương hiệu. Để lôi cuốn được sự gắn bó của

khách hàng, công ty cần phải tìm hiểu cặn kẽ khách hàng nghĩ như thế nào về chất

lượng sản phẩm và thái độ của họ đối với thương hiệu ra sao.

Chất lượng cảm nhận: Là nhận thức của khách hàng về chất lượng và các ưu

việt của một sản phẩm hoặc dịch vụ trong mối tương quan với các sản phẩm thay

thế, mục đích sử dụng sản phẩm đó. Những thuộc tính và lợi ích cụ thể liên quan

đến giá trị cảm nhận có thể thay đổi theo từng loại sản phẩm, song chúng có thể

được phân loại theo một số khía cạnh sau:

- Vận hành: Các mức độ đáp ứng của những tính năng hoặc thuộc tính chủ

yếu trong quá trình sử dụng và tiêu dùng sản phẩm (ví dụ: thấp, trung bình, cao, rất

cao)

- Các đặc điểm: Các yếu tố thứ cấp của sản phẩm mà có thể bổ sung cho tính

năng và thuộc tính chủ yếu.

- Tiêu chuẩn chất lượng: Các mức độ phù hợp với các đặc điểm kỹ thuật chất

lượng và đặc biệt không có lỗi

- Tin cậy: Vận hành ổn định trong suốt quá trình sử dụng

- Lâu bền: Đảm bảo độ bền hợp lý và mang tính kinh tế cao

- Dịch vụ hỗ trợ: Đảm bảo việc sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kèm theo một cách dễ

dàng.

- Kiểu dáng và thiết kế: Có tính mỹ thuật, nổi trội, khác biệt và tạo cảm giác

về chất lượng.

Giá trị cảm nhận: Khách hàng thường kết hợp nhận thức về chất lượng và

nhận thức về chi phí để đánh giá giá trị của một sản phẩm. Do đó, khi cân nhắc đến

giá trị và chi phí của sản phẩm và dịch vụ, công ty không chỉ xem xét những chi phí

định lượng bằng tiền mà quan tâm đến cả những chi phi cơ hội về thời gian, công

sức và các yếu tố về mặt tâm lý khác có thể có trong quyết định mua sắm của khách

hàng.

1.2.3.2. Chiến lược giá

Việc định giá cao được coi là một trong những lợi ích quan trọng nhất của

việc tạo dựng nhận thức thương hiệu cũng như đạt được những liên hệ mạnh và duy

nhất đối với thương hiệu. Do vậy, công ty cần cân nhắc các kiểu nhận thức về giá

khác nhau của khách hàng nhằm tạo dựng giá trị thương hiệu.

Nhận thức về giá của khách hàng: Chính sách giá đối với thương hiệu có thể

tạo ra những liên hệ trong tâm trí của khách hàng về các mức giá khác nhau trong

cùng một chủng loại sản phẩm, khách hàng thường đánh giá chất lượng thương hiệu

theo các tầng giá trong chủng loại sản phẩm đó. Hiển nhiên không phải cứ định giá

cao nghĩa là khách hàng cảm nhận thương hiệu đó tốt và uy tín. Vấn đề ở chỗ, công

ty phải bán sản phẩm đúng với mong muốn của khách hàng trên cơ sở mức giá bán

phù hợp.

Định giá theo giá trị: Có một chiến lược giá trung gian giữa hai chiến lược

giá thâm nhập và hớt váng, đó là chiến lược định giá theo giá trị. Mục đích của

chiến lược này là sự phối hợp các yếu tố giá bán sản phẩm, chi phi sản xuất và chất

lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu và mong muốn của khách hàng cũng

như tối đa hóa mục tiêu lợi nhuận của công ty.

Một chiến lược định giá theo giá trị cần cân bằng hợp lý giữa và các yếu tố, đó

là:

- Thiết kế sản phẩm và phân phối;

- Chi phí sản phẩm;

- Giá bán sản phẩm;

1.2.3.3. Chiến lược kênh phân phối

Cách thức bán hàng và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có

những tác động rất lớn và sâu sắc đến doanh thu bán hàng và cuối cùng là giá trị của

thương hiệu.

Thiết kế kênh phân phối: Có nhiều kênh phân phối nhưng có thể chia làm hai

loại Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp là việc bán hàng thẳng từ công

ty đến khách hàng bằng gặp gỡ trực tiếp, điện thoại, thư tín, email và các phương

tiện điện tử khác. Kênh gián tiếp là việc bán hàng thông qua một hoặc nhiều bên

trung gian thứ ba như các công ty môi giới, đại lý bán buôn, bán lẻ.

Kênh gián tiếp: Mặc dù kênh phân phối gián tiếp bao gồm rất nhiều cấp

nhưng công ty cần tập trung vào những nhà bán lẻ. Bởi lẽ, những người bán hàng

thường xuyên có những tiếp xúc trực tiếp và cụ thể với khách hàng và do vậy, họ

chính là những người có cơ hội nhiều nhất tác động đến giá trị thương hiệu. Thông

qua những sản phẩm bày bán cũng như cách thức bán hàng của họ, bản thân các nhà

bán lẻ cũng tạo ra giá trị thương hiệu riêng cho mình.

Kênh trực tiếp: Mặc dù kênh phân phối gián tiếp bao gồm rất nhiều các hình

thức cấp độ phân phối trung gian nhưng công ty vẫn cần áp dụng hình thức phân

phối trực tiếp với khách hàng bởi những lợi ích có thể mang lại từ hình thức này.

Thứ nhất, chúng là một phương tiện và cơ hội trưng bày và giới thiệu các thương

hiệu cũng như các loại sản phẩm theo phong cách đặc thù của công ty chứ không

phải của người bán lẻ; thứ hai, kênh phân phối này còn đóng vai trò như một công

cụ kiểm định thị trường nhằm đánh giá phản ứng của khách hàng về kiểu dáng, mẫu

mã, chất lượng và giá cả của sản phẩm. Điều này cho phéo công ty nắm bắt nhanh

chóng và chính xác nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng cũng như thói quen mua sắm của

khách hàng.

1.2.3.4. Chiến lược truyền thông và xúc tiến bán hàng

Tuy quảng cáo hoặc các phương thức giao tiếp còn lại đóng những vai trò

khác nhau trong chương trình marketing nhưng chúng đề chung một mục đích quan

trọng, đó là giúp xây dựng giá trị thương hiệu. Ngoài việc tạo ra được một thương

hiệu như mong muốn, các chương trình giao tiếp marketing này còn tranh thủ khai

thác các ý kiến của khách hàng để cải tiến chương trình xây dựng giá trị thương

hiệu dựa vào khách hàng chính là cách đánh giá đơn giản mà lại hữu hiệu nhất về

hiệu quả của các phương thức quảng cáo

Các phương pháp quảng cáo: Các phương pháp quảng cáo mà DN có thể áp

dụng tuỳ thuộc vào tính chất sản phẩm, thị trường mục tiêu và khả năng tài chính:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: Ti vi, báo chí, radio, tạp chí.

- Quảng cáo trực tiếp: dùng thư tín, điện thoại, email, Internet....

- Quảng cáo nơi công cộng: băng rôn, áp phích, pa nô, phương tiện giao thông....

- Quảng cáo tại các điểm bán hàng bằng catalog, áp phích, trưng bày sản phẩm.

- Khuyến mãi cho kênh phân phối.

- Khuyến mãi cho người mua: phiếu giảm giá, phần thưởng, sổ xố...

- Tiếp thị sự kiện và viện trợ: khai thác các sự kiện văn hoá, nghệ thuật, âm

nhạc, thể thao...

- Sử dụng mối quan hệ công chúng.

- Tổ chức bán hàng trực tiếp tại các kỳ hội chợ, các địa điểm tập trung đông

người.

1.2.3.5 Chiến lược định vị cho thương hiệu

Định vị thương hiệu là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra cho sản phẩm và

thương hiệu sản phẩm một vị trí xác định (so với đối thủ cạnh tranh) trong tâm trí

của khách hàng (P.Kotler), “là nỗ lực đem lại cho sản phẩm một hình ảnh riêng, dễ

đi vào tiềm thức của khách hàng”, hay cụ thể hơn “là điều mà DN muốn khách hàng

liên tưởng tới mỗi khi đối diện với thương hiệu của mình” (Masc Filser).

Quyết định này được áp dụng khi sở thích của thị trường thay đổi, do áp lực

cạnh tranh, thương hiệu cũ không còn được ưa chuộng, không có được lợi thế cạnh

tranh.

Để xây dựng một phương án định vị, phải trải qua 5 bước sau:

+ Bước 1: Nhận dạng khách hàng mục tiêu;

+ Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh;

+ Bước 3: Nghiên cứu các thuộc tính sản phẩm;

+ Bước 4: Lập hồ sơ định vị - xác định tiêu thức định vị;

+ Bước 5: Quyết định phương án định vị.

1.3. Phát triển Thương hiệu và sự bền vững thương hiệu

Có thương hiệu đã khó, giữ gìn và phát triển thương hiệu lại càng khó hơn.

Muốn phát triển bền vững một thương hiệu trước hết phải phát triển là một thương

hiệu mạnh, nhưng một thương hiệu mạnh chưa chắc sẽ bền vững theo thời gian. Do

đó, trong nền kinh tế toàn cầu, các DN nói chung cũng như các NH nói riêng phải

tìm kiếm và vươn tầm ảnh hưởng tới những khách hàng và thị trường không những

tại địa phương, đất nước mình mà còn phải vươn đến thị trường ở những đất nước

xa xôi. Khi đó, một thương hiệu mạnh và bền vững sẽ đóng vai trò như một đại sứ

khi công ty xâm nhập những thị trường mới và giới thiệu những sản phẩm mới. Các

nhà sản xuất đã nhận ra rằng, một thương hiệu mạnh và bền vững, với một cam kết

nhất quán về chất lượng, sẽ có được một giá trị cao hơn cả tài sản hữu hình.

Nói tóm lại, sự bền vững thương hiệu phải đạt được các yêu cầu sau:

- Khả năng tăng trưởng cao

- Sự ổn định trên thị trường

- Doanh thu tương lai (sức mạnh tăng doanh thu và lợi nhuận)

- Góp phần cho thành công của công ty

- Nổi trội, bền vững trên thị trường

- Lợi thế cạnh tranh cao

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, các thương hiệu Việt Nam đã, đang và

sẽ phải đương đầu với các thương hiệu nước ngoài trên mọi lĩnh vực hàng hoá và

dịch vụ. Điều này đòi hỏi các DN Việt Nam phải có một cái nhìn chiến lược về xây

dựng, phát triển, quảng bá và bảo vệ thương hiệu ngay từ thị trường trong nước. Để

vươn ra thị trường thế giới, các thương hiệu Việt Nam cần có một chiến lược tiếp

cận bài bản hơn. Để phát triển một thương hiệu có khả năng đứng vững trong môi

trường cạnh tranh khốc liệt ấy, DN cần phải:

Cần có nhận thức đúng và đầy đủ về thương hiệu trong toàn thể DN, nhất

quán từ các cấp lãnh đạo cao nhất tới nhân viên ở cấp thấp nhất để có thể đề ra và

thực thi được một chiến lược thương hiệu trên các mặt: xây dựng, bảo vệ, quảng bá

và phát triển thương hiệu.

Chiến lược xây dựng thương hiệu phải nằm trong một chiến lược marketing

tổng thể, xuất phát từ nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, xác định đối tượng khách

hàng mục tiêu, kết hợp chiến lược phát triển sản phẩm, quảng bá, chính sách giá cả,

phân phối hợp lý nhằm tạo cho DN và các sản phẩm dịch vụ của họ một hình ảnh

riêng trong tâm trí và nhận thức của khách hàng trong tương quan với các đối thủ

cạnh tranh.

Cần đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ trong nước

và ngoài nước.

Để đảm bảo giữ gìn và phát triển thương hiệu một cách bền vững, điểm mấu

chốt chính là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển mạng lưới,

đưa thương hiệu của DN và sản phẩm đến với quảng đại người tiêu dùng.

Là tài sản của DN, thương hiệu cần được quản lý một cách chặt chẽ, đảm bảo

uy tín và hình ảnh của thương hiệu không ngừng được nâng cao. Điều này đòi hỏi:

+ DN cần phải đi vào chiều sâu, tạo dựng được sự đặc biệt và khác biệt so

với đối thủ cạnh tranh.

+ Quảng cáo thật khôn khéo, duy trì và không ngừng nâng cao mức độ biết

đến thương hiệu, chất lượng được thừa nhận của thương hiệu và công dụng của nó.

+ Xây dựng và gìn giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó

về mặt tình cảm giữa thương hiệu và người tiêu dùng.

+ Không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển tạo sản phẩm mới đáp

ứng nhu cầu người tiêu dùng.

1.4. Tổng quan về phát triển thương hiệu Ngân hàng thương mại:

1.4.1. Khái niệm thương hiệu NHTM:

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng cũng đã bắt đầu chú

trọng đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

Thương hiệu ngân hàng có thể được hiểu là một thuật ngữ dùng trong hoạt

động marketing, thể hiện tên giao dịch của một ngân hàng, được gắn với bản sắc

riêng và uy tín, hình ảnh của chủ thể mang tên này nhằm gây dấu ấn sâu đậm đối

với khách hàng và phân biệt với các ngân hàng khác trong hoạt động kinh doanh

tiền tệ – tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Nói cách khác, thương hiệu

của một ngân hàng chính là nhận thức của khách hàng về ngân hàng.

Thương hiệu ngân hàng không có giá cố định hay nói chính xác thương hiệu

là vô giá, giá trị của thương hiệu ngân hàng phụ thuộc vào chính bề dày lịch sử,

kinh nghiệm, sản phẩm, dịch vụ và quá trình họat động kinh doanh của ngân hàng

đó phụ thuộc vào nhận thức, sự hiểu biết, niềm tin của mỗi người dành cho thương

hiệu ngân hàng đó.

Các dấu hiệu nhận biết một thương hiệu ngân hàng: Có 3 yếu tố chính giúp

chúng ta nhận biết một thương hiệu ngân hàng. Những yếu tố này có thể được xem

như là những yếu tố tạo ra thương hiệu.

+ Đầu tiên, cũng như thương hiệu nói chung, thương hiệu ngân hàng là sự

tồn tại của những tài sản tại một nơi nào đó và trong trạng thái sẵn sàng được sử

dụng. Thành phần này góp phần mang lại giá trị cho ngân hàng khi nó có uy tín cao

trên thị trường. Đối với hệ thống ngân hàng thì giá trị thương hiệu của ngân hàng

đặc biệt tập trung vào uy tín, niềm tin của khách hàng. Ngoài ra còn có những yếu

tố phụ khác như khách hàng tiềm năng, lợi thế cạnh tranh, vị trí địa lý, …

+ Thành phần thứ hai trong biểu hiện thương hiệu ngân hàng là chính là

sự tồn tại của “Giá trị thương hiệu tăng thêm”. Giá trị này tạo nên thu nhập vượt

mức so với mức thu nhập tạo bởi toàn bộ tài sản hữu hình và vô hình khác của ngân

hàng. Thành phần thu nhập sinh lợi vượt mức này liên quan trực tiếp đến những

khái niệm về thương hiệu, vì giá trị của ngân hàng không thể được xác định cho loại

tài sản hữu hình hay những tài sản vô hình khác đã được xác định của ngân hàng.

Nghĩa là chúng ta cần lượng hoá giá trị thu nhập mà thương hiệu có thể đem lại cho

ngân hàng.

+ Thành phần cuối cùng của biểu hiện thương hiệu ngân hàng chính là

những dự đoán khả quan trong tương lai về tình hình hoạt động của ngân hàng, dựa

trên những thông số kinh tế hiện tại mà ngân hàng có được. Có thể nhận thấy điều

này qua sự kỳ vọng của các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Giá cổ phiếu

của các ngân hàng tăng lên rất nhiều lần so với mệnh giá phát hành. Ví dụ có thời

điểm giá trên thị trường OTC của một số ngân hàng tăng cực đại như: Eximbank

14.2, Đại Á 7.0, Sacombank 14.5, … Điều này cho thấy các nhà đầu tư đánh giá rất

cao giá trị thương hiệu tiềm ẩn của các ngân hàng cũng như họ đã có những dự đoán

khả quan trong tương lai về tình hình kinh doanh của ngân hàng này.

Từ các dấu hiệu nhận biết thương hiệu ngân hàng nói trên, chúng ta có thể

rút ra khái niệm thương hiệu ngân hàng như sau: Thương hiệu của một ngân hàng

là một tập hợp thể hiện cơ bản hoạt động dịch vụ của ngân hàng đó theo những

quy định của pháp luật và phù hợp với quy chế điều hành riêng của từng đơn vị

nhằm đáp ứng nhu cầu của công chúng giao dịch nhưng vẫn tuân thủ độ an

toàn trong kinh doanh, giúp cho công chúng hiểu biết hơn về ngân hàng mà họ

chọn giao dịch khác với các ngân hàng khác như thế nào, trên cơ sở sự ứng

dụng và phát triển của khoa học và công nghệ trong từng thời kỳ nhất định.

Thương hiệu như vậy là một bộ phận giá trị của ngân hàng và được tính toán xác

định để đưa vào sản nghiệp thông qua mức độ sử dụngdịch vụ của người tiêu dùng

tính trên tổng giá trị thị trường tài chính, tín dụng. Thương hiệu ngân hàng chính

là uy tín của ngân hàng trên thị trường, là khối tài sản vô hình nhưng có giá trị

nhất định trong hoạt động ngân hàng. Thương hiệu ngân hàng không thể được tạo

dựng trong một hai ngày hay chuyển nhượng đơn thuần như tài sản hữu hình và

trong mọi trường hợp, định giá thương hiệu phải có cái nhìn vĩ mô, có tính chiến

lược mới có thể đánh giá hết giá trị mà thương hiệu đem lại cho ngân hàng.

1.4.2. Tầm quan trọng của thương hiệu ngân hàng bền vững trong nền kinh tế:

Trong bối cảnh hiện nay, các sản phẩm, dịch vụ giữa các ngân hàng nhìn

chung tương đối giống nhau và thương hiệu chính là một điểm khác biệt giúp khách

hàng nhận diện và quyết định lựa chọn ngân hàng nào để giao dịch. Đây chính là sự

nhận biết mà thương hiệu mang lại cho các ngân hàng. Sự nhận biết này giúp cho

các ngân hàng tiết kiệm được chi phí, thời gian trong việc tiếp cận với các khách

hàng tiềm năng trong quá trình triển khai sản phẩm mới hay mở rộng mạng lưới

hoạt động.

Ngoài ra, các khách hàng thường có xu hướng lựa chọn ngân hàng lớn, có uy

tín, và có thương hiệu tốt. Một khi khách hàng đã gắn bó với một thương hiệu ngân

hàng cụ thể nào đó thì họ sẵn sàng trả phí dịch vụ cao hơn so với ngân hàng khác,

đồng thời cũng giúp quảng bá thêm với người khác về thương hiệu ngân hàng mà

họ gắn bó.

Bất cứ một ngân hàng nào đều coi việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là

nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Khi đã tạo được dấu ấn về

thương hiệu với xã hội nói chung và khách hàng nói riêng, ngân hàng đó sẽ trở nên

cực kỳ lợi thế trong việc đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến tay người tiêu dùng.

Thương hiệu là thứ tài sản vô hình quý giá được tạo lập từ nền tảng giá trị chứa

đựng trong tất cả các khía cạnh hoạt động của ngân hàng. Thương hiệu (Trademark)

có mối quan hệ biện chứng với uy tín kinh doanh (Goodwill). Trong cạnh tranh nội

địa, đặc biệt là trong quá trình hội nhập về kinh tế như hiện nay thì một thương hiệu

ngân hàng mạnh có thể mang lại những lợi ích to lớn như sau:

- Làm cho khách hàng có thể tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và tự hào khi

sử dụng sản phẩm của ngân hàng đó.

- Tạo dựng sự gắn bó của khách hàng đối với sản phẩm, đồng thời giảm chi

phí marketing.

- Đồi với một ngân hàng có thương hiệu nổi tiếng thì dễ thu hút khách hàng

mới, giúp phân phối sản phẩm dễ dàng hơn, thuận lợi hơn khi tìm thị trường mới.

- Nhãn hiệu tốt giúp tạo dựng hình ảnh ngân hàng, thu hút được nhiều cổ

đông bỏ vốn đầu tư, thu hút nhiều nhân tài. Giúp việc triển khai tiếp thị, khuếch

trương nhãn hiệu dễ dàng hơn.

- Uy tín cao của nhãn hiệu đem lại lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng, giúp

ngân hàng có điều kiện “phòng thủ”, chống lại sự cạnh tranh quyết liệt về lãi suất,

về giá cả của sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

- Nhãn hiệu thương mại của từng ngân hàng khi đã đăng ký bao hàm sự bảo

hộ của pháp luật đối với những tính chất độc đáo của sản phẩm trước những nhãn

hiệu của các đối thủ cạnh tranh.

1.4.3. Sự khác nhau giữa thương hiệu DN nói chung và thương hiệu Ngân

hàng:

Trước tiên có thể thấy sản phẩm mà các ngân hàng cung cấp chính là các

dịch vụ. Sự khác nhau giữa thương hiệu dịch vụ và thương hiệu sản phẩm xuất phát

từ thực tế là sản phẩm thì hữu hình còn dịch vụ thì vô hình. Các sản phẩm dịch vụ

do Ngân hàng cung cấp mang tính vô hình, không sờ thấy, không tách rời khỏi hệ

thống nhưng lại được người tiêu dùng cảm nhận bằng các giác quan của mình khi

sử dụng chúng. Đây chính là lý do khiến các thương hiệu dịch vụ luôn gặp phải

những khó khăn trong việc tạo nên hình ảnh về bản thân mình.

Có thể nêu lên một số yếu tố cấu thành thương hiệu ngân hàng như sau:

Thương hiệu trong thời đại mới hay thời kỳ kinh tế tri thức được biểu diễn dưới

hình thức bao gồm các yếu tố sau: Tri thức + Thương hiệu + Quảng cáo + Vốn

lưu động + Nhân tài + Thị trường. Cơ chế này thay cho công thức hoạt động

trước đây là: Vốn lưu động + Nhà xưởng + Thiết bị + Sức lao động.

Đứng trên góc độ khách hàng, các yếu tố cấu thành thương hiệu ngân hàng

như sau: Chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cùng độ ổn định của nó +

Chủng loại sản phẩm dịch vụ của ngân hàng + Tiện ích sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng + thái độ phục vụ của ngân hàng + Danh tiếng và uy tín của ngân

hàng. Trong thực tế các yếu tố đó không có sự phân định rõ rệt mà có sự giao thoa,

lồng ghép lẫn nhau, chuyển hoá lẫn nhau.

Các tập đoàn lớn kinh doanh nói chung, các tập đoàn ngân hàng nói riêng

chuyển dần từ đầu tư trực tiếp bằng vốn sang đầu tư bằng tri thức và thương hiệu.

Thương hiệu có ý nghĩa trong chiến lược toàn cầu hoá về kinh tế. Thương hiệu là

quyền lực kinh tế toàn cầu với sự phát triển không ngừng của những sản phẩm liên

quốc gia như: Citibank, Hongkong and Shanghai Bangking Coporation, Deutsche

bank, Standard Chartered Bank,…. Thương hiệu là thị trường, mở thị trường theo

thương hiệu chứ không theo nguồn gốc xuất xứ sản phẩm dịch vụ ngân hàng và

trong chừng mực nhất định không nhất thiết từ nhu cầu của người tiêu dùng. Về

không gian trong thời đại kinh tế tri thức phải nhận thấy giá trị không thể tính toán

được của thương hiệu là như vậy!

Ví dụ trong ngành ngân hàng, các khách hàng sẽ lúng túng nếu được hỏi rằng

họ biết đến những thương hiệu ngân hàng nào. Họ sẽ trả lời rằng họ chỉ biết tên của

ngân hàng chứ không biết thương hiệu của ngân hàng. Về tổng thể thì thương hiệu

DN và thương hiệu Ngân hàng không khác nhau nhiều lắm. Tuy nhiên, do sự khác

nhau cơ bản về tính chất của DN và Ngân hàng nên từ đó chúng có những khác biệt

cơ bản. Ngân hàng là một thiết chế tài chính và là một DN đặc biệt vì sau lưng ngân

hàng là một lực lượng hùng hậu – Bộ tài chính, Công ty Bảo hiểm tiền gửi, Chính

phủ, … nhằm giúp Ngân hàng không bị phá sản hoặc nếu Ngân hàng bị phá sản thì

hậu quả cũng được giảm thiểu tới mức tối thiểu. Vì vậy Ngân hàng là một tổ chức

có uy tín cao nhất trong cộng đồng DN. Chính điều đó tạo nên sự khác biệt cơ bản

giữa thương hiệu Ngân hàng và thương hiệu DN. Đó là thương hiệu Ngân hàng có

thể là vật bảo chứng cho DN trong trong hoạt động kinh doanh của DN. Ngược lại,

thương hiệu của một DN không thể là vật bảo chứng cho Ngân hàng nhưng ở một

chừng mực nào đó thì một Ngân hàng có nhiều khách hàng là các DN nổi tiếng thì

Ngân hàng đó càng khẳng định được uy tin của mình.

Khác biệt thứ hai giữa thương hiệu Ngân hàng và thương hiệu DN đó chính

là độ phổ biến của thương hiệu. Đối với DN thì sản phẩm của họ có thể “len lỏi”

đến từng ngóc ngách của thị trường. Chúng ta có thể dễ dàng bắt gặp các thương

hiệu sản phẩm của các DN mọi lúc mọi nơi nhưng đối với thương hiệu Ngân hàng

thì mức độ quảng bá rộng khắp là thấp và hầu như khi Ngân hàng đó mở chi nhánh

tại vùng nào thì vùng đó mới biết đến Ngân hàng đó. Vì vậy thương hiệu Ngân hàng

lại ít được biết đến rộng rãi trong công chúng so với các thương hiệu thương mại

khác.

Và một khác biệt đáng chú ý là tính đa dạng thương hiệu. Không giống như

các ngành sản xuất hàng hóa, cùng một thương hiệu nhưng có những nhãn hàng

khác nhau (như: P&G với các nhãn hiệu Tide, Rejoice, Pantene,...; Unilever với các

nhãn hiệu Omo, Sunsilk, Lux, Clear, Dove …), nếu có một nhãn hiệu thất bại cũng

không ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu chung, các sản phẩm của ngành NH mang

cùng một thương hiệu duy nhất. Dù là nghiệp vụ cho vay, huy động, thanh toán

quốc tế, phát hành thẻ ATM, … tất cả đều cùng mang một thương hiệu của chính

Ngân hàng đó. Do đó, việc xây dựng và phát triển bền vững cho thương hiệu Ngân

hàng là phải nhất quán và đồng bộ cho tất cả các sản phẩm cung cấp.

1.4.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thương hiệu ngân hàng

1.4.4.1. Hình ảnh bên ngoài:

Hình ảnh (image) gợi lên cảm xúc và nhận thức. Đối với một Thương hiệu

(brand) việc trước tiên nó gợi lên một cái tên Thương hiệu (Brand name), sản phẩm

(product) và những cảm nhận cũng như hiểu biết của người tiêu dùng về Thương

hiệu đó. Hình ảnh Thương hiệu (Brand image) là yếu tố rất quan trọng mang tính

quyết định đến sự thành công đối với những chiến lược truyền thông Thương hiệu.

Nó là những sự kết hợp một cách sáng tạo những yếu tố hình ảnh sao cho chúng có

cùng một ngôn ngữ, thông điệp nhất quán về Thương hiệu, thông qua chúng, người

tiêu dùng dễ dàng liên tưởng, nhận biết Thương hiệu.

Phần lớn những yếu tố phản ánh Thương hiệu là hữu hình (website, bao bì,

danh thiếp, logo, đồng phục, slogan...), cho nên một Thương hiệu không nhất thiết

phải có một hay nhiều Hình ảnh Thương hiệu, nhiều hay ít không quan trọng, vấn

đề là thông qua chúng, người tiêu dùng phải tức thời nghĩ đến Thương hiệu và

những giá trị ưu việt của Thương hiệu, nó thuộc về phạm vi chiến lược và sự vận

dụng một cách sáng tạo ngôn ngữ, hình ảnh. Chúng luôn được củng cố bằng những

kế hoạch truyền thông Thương hiệu liên tiếp: nghe câu Slogan “ Ngân hàng toàn

cầu, am hiểu địa phương” khách hàng nhận ra thương hiệu HSBC, hay đôi khi hình

ảnh thương hiệu là đồng phục nhân viên: trong lĩnh vực ngân hàng đồng phục nữ

màu cam của Sacombank, áo dài màu xanh nước biển của Eximbank...

Hình ảnh Thương hiệu còn tác động tích cực đến tính tổng thể Thương hiệu,

làm tăng sự phổ biến Thương hiệu và tạo cho Thương hiệu có sức sống hơn, nó thu

hẹp khoảng cách giữa Thương hiệu và người tiêu dùng dựa trên sự phát triển lớn

mạnh về xúc cảm từ đó tác động và làm tăng cường sức mua.

1.4.4.2. Chương trình Marketing:

Philip Kotler cho rằng marketing là quá trình xã hội, theo đó, những cá nhân

và nhóm thỏa mãn nhu cầu của họ thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi tự do

những sản phẩm và dịch vụ với nhau. Đây là một tập hợp những quy trình để tạo ra,

truyền thông và thực hiện giá trị cho khách hàng cũng như quản lý quan hệ với

khách hàng nhằm đem lại lợi ich tốt nhất cho tổ chức và cổ đông., mục tiêu cuối

cùng của công tác marketing là phải chiếm được tâm trí, con tim và linh hồn của

khách hàng (customers mind, heart and soul).

Marketing xuất hiện ở khắp mọi nơi. Theo khuôn mẫu hay chẳng có khuôn

mẫu nào, cá nhân và tổ chức đang nhận được một số lượng lớn những hoạt động và

hình thức marketing. Marketing giúp truyền tải hình ảnh thương hiệu đến người tiêu

dùng nhanh hơn, tốt hơn. Làm sao để marketing tốt? Marketing tốt trở thành nhân tố

quan trọng cho sự thành công của công ty. Và marketing ảnh hưởng càng ngày càng

sâu sắc đến cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Nó được gắn trong tất cả những thứ

chúng ta làm kể cả trên trang phục của chúng ta đang mặc, những Website chúng ta

xem và cho đến những quảng cáo chúng ta nhìn thấy. Sự thành công về tài chính

không chỉ phụ thuộc vào sản phẩm mà còn phụ thuộc không nhỏ vào khả năng

marketing. Và để khách hàng tin dùng và mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ

cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần

truyền thông tốt hơn về sản phẩm của họ, và họ cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu

dài giữa thương hiệu với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Marketing không

chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ

hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho

nhu cầu của khách hàng.

1.4.4.3. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là cái đầu tiên mà khách hàng nghe, cảm nhận

và hình dung về thương hiệu một ngân hàng. Việc thiết kế và cung ứng sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng có chất lượng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là điều

kiện dẫn đến thành công của thương hiệu một ngân hàng.

Khi khách hàng đã chấp nhận sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng thì thương

hiệu của ngân hàng đó đã được khách hàng biết đến, và bước đầu đã chiếm được

cảm tình từ khách hàng. Sau đó, chính sự hài lòng, thỏa mãn về tính tiện ích, tính an

toàn của sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, thái độ của đội ngũ giao dịch viên mới tạo

nên được mối quan hệ vững chắc và hiệu quả giữa ngân hàng với khách hàng. Từ

ñoù, hình ảnh của ngân hàng ngày càng được quảng bá sâu rộng, được nhiều người

biết thương hiệu và đến giao dịch với ngân hàng.

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chính là linh hồn của thương hiệu ngân hàng.

Một thương hiệu ngân hàng chỉ có thể sống và phổ biến rộng khắp khi mà sự phát

triển của nó phải đi kèm với sự nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

1.4.4.4. Tính hiệu quả của hệ thống chăm sóc khách hàng

Các sản phẩm, dịch vụ và công nghệ ngân hàng hiện nay ở nước ta nhìn

chung không có sự khác biệt lớn. Chính vì vậy, công việc chăm sóc khách hàng là

rất quan trọng để tạo nên sự khác biệt và ấn tượng đối với khách hàng.

Độ hài lòng của khách hàng thông qua chất lượng hệ thống chăm sóc khách

hàng là yếu tố xây dựng niềm tin của khách hàng và thương hiệu ngân hàng. Hiệu

quả của hệ thống chăm sóc khách hàng sẽ nâng cao hình ảnh ngân hàng, từ đó,

khẳng định giá trị thương hiệu của ngân hàng này so với ngân hàng khác.

1.4.4.5. Kết quả hoạt động kinh doanh:

Khả năng về tài chính là điều kiện quan trọng ảnh hưởng tới Thương hiệu.

Ta có thể thấy khả năng tài chính của doanh nghiệp gần như quyết định hoàn toàn

sự thành công của doanh nghiệp. Cũng như vậy khả năng tài chính của doanh

nghiệp cũng quyết định trong việc Thương hiệu của doanh nghiệp có thực sự trở

thành thương hiệu mạnh hay không. Ta có thể lấy ví dụ: Khi có khả năng tài chính

khi đó có thể tiến hành những hoạt động quảng cáo, khuyến mại,... làm cho nhiều

người tiêu dùng chú ý tới sản phẩm của doanh nghiệp và dùng thử. Hơn nữa khi

doanh nghiệp có khả năng về tài chính thì sẽ có điều kiện để tiến hành hoạt động

nghiên cứu và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, từ đó tạo cho

sản phẩm của doanh nghiệp có những chức năng mà sản phẩm của doanh nghiệp

khác không có được. Muốn đưa được khoa học kỹ thuật vào sản xuất thì một yêu

cầu quan trọng là phải có khả năng về tài chính. Hơn nữa ta có thể thấy rằng khả

năng tài chính còn giúp cho doanh nghiệp đuổi kịp và vượt qua đối thủ cạnh tranh,

từ đó giúp cho hình ảnh về sản phẩm của doanh nghiệp đi dần vào tâm trí khách

hàng. Thương hiệu của ngân hàng ngày càng được phát triển mạnh khi ngân hàng

có ưu thế về tài chính có những ưu đãi cho khách hàng, ví dụ: ưu đãi về phí dịch vụ

thanh toán, ưu đãi về lãi suất...

1.5. Mô hình nghiên cứu về phát triển thương hiệu

Charles Colby - Đại diện của Rockbridge Associates – công ty nghiên cứu thị

trường ở Great Falls, Virginia, Mỹ cho rằng Một thương hiệu chất lượng cao có rất

nhiều thuận lợi. Ngoài lợi ích hiển nhiên từ thị phần, một thương hiệu mạnh có thể

định giá bán cao hơn, tăng cường mối quan hệ với khách hàng, đảm bảo thành công

ở các chi nhánh, thu hút người tài và tăng giá cổ phiếu.

Hình 1.1: Các giai đoạn phát triển và đo lường thương hiệu

Nguồn: Rockresearch(1)

Giai đoạn 1: Có thể nhận biết được thương hiệu

Để xây dựng được niềm tin của người tiêu dùng về một thương hiệu, thì điều

đầu tiên khi nhắc đến thương hiệu họ phải có một ý nghĩa “ A, tôi có nghe qua

thương hiệu này”. Mục đích ở giai đoạn này là khách hàng phải có hiểu biết/thông

tin về thương hiệu. Khó khăn của giai đoạn này là cần phải công khai, giới thiệu

trực tiếp thông qua các chiến dịch quảng cáo để tăng cường việc nhận biết thương

hiệu

Giai đoạn 2: Ghi nhớ được thương hiệu

Khi một thương hiệu đã được nhận biết thì bước tiếp theo khi nghĩ về lĩnh

vực nào đó, thương hiệu đó phải là thương hiệu được nghĩ đến đầu tiên, nổi bật

trong tâm trí người tiêu dùng để có thể thúc đẩy thành hành động tiêu dùng. Tiêu

chuẩn đo lường tốt nhất ở giai đoạn này bao gồm nhận thức một cách vô thức và

nhận thức rất rõ ràng đối với một nhóm sản phẩm hay dịch vụ, và có được sự hiểu

biết rõ ràng. Cái khó ở giai đoạn này là làm sao cho thị trường hiểu được về thương

hiệu , về loại sản phẩm dịch vụ của thương hiệu

Giai đoạn 3: Một thương hiệu được yêu thích.

Ngoài những nhận biết, một thương hiệu phải đáp ứng được nhu cầu của

khách hàng tiềm năng. Điều này bao gồm niềm tin vào thương hiệu cũng như tin

vào những tuyên bố của thương hiệu đó. Thương hiệu trong giai đoạn này cần chú

trọng xây dựng thông điệp về lòng tin và sự tôn trọng. Thông điệp này có thể liên

quan đến những giá trị cần tạo dựng, những điểm chủ chốt như cộng đồng, hay mối

quan tâm đến môi trường, hay có thể thiết lập lòng tin của khách hàng thông qua

khả năng đáp ứng nhu cầu của thương hiệu đó

Giai đoạn 4: Một thương hiệu cần có điểm đặc biệt nổi trội

Khi một khách hàng tương lai có nhu cầu, họ sẽ lựa chọn thương hiệu đáp

ứng được mong muốn của mình, nhưng sự lựa chọn cũng cần phải có lòng tin về

thương hiệu đó. Lời hứa về thương hiệu phải thật sự đặc trưng và duy nhất. Khách

hàng hiểu được thương hiệu thông qua thực tế và cảm xúc. Thực tế thương hiệu

phải có những cam kết về giá trị cung cấp, về chất lượng có chung mục đích, mong

muốn của khách hàng. Về mặt cảm xúc thì chú trọng vào sắc thái thương hiệu mang

lại: buồn vui, giận dữ... Các thuộc tính đó có thể được đo lường từ các chương trình

nghiên cứu định lượng. Các phương pháp đo lường này đều nhằm xác định số

lượng hình ảnh trong một loạt các hình ảnh đã được lựa chọn kỹ càng của thương

hiệu đó và các đối thủ cạnh tranh.

Giai đoạn 5: Thương hiệu phải được ưa thích hơn

Các khách hàng tiềm năng sẽ có sự ưu ái thương hiệu đó khi họ hiểu rõ và tin

tưởng vào những cam kết của thương hiệu. Nếu như lòng ham muốn về thương hiệu

chưa đủ mạnh dù cho họ có tin tưởng vào giá trị cam kết thì phải có chiến lược

khuyến kích khách hàng thử nghiệm để từ đó thay đổi thói quen tiêu dùng. Rất

nhiều sản phẩm và dịch vụ được tiêu dùng theo thói quen, ví dụ như một người đi

du lịch cần một khách sạn để ở và họ thường đặt phòng của đối thủ cạnh tranh, vì

vậy một chương trình khuyến mãi đặc biệt có thể cắt đứt thói quen và thay đổi lựa

chọn của họ.

Giai đoạn 6: Thị trường chấp nhận tiêu dùng và hài lòng về thương hiệu

Điều hiển nhiên là những chiến lược truyền thông dù tốt đến mấy cũng

không thể nào che dấu được sự kém cỏi về sản phẩm, nghèo nàn về dịch vụ, trong

khi đó một sản phẩm tốt nhờ đó có thể tự phát triển được. Hậu quả trước mắt của

mức độ hài lòng thấp là sẽ không có hành vi sử dụng lại sản phẩm và thương hiệu sẽ

bị chê trách. Còn tác động lâu dài của sự hài lòng là lòng tin vào sản phẩm và dịch

vụ sẽ tác động lên nhận thức người tiêu dùng. Vì vậy, đo lường chất lượng thương

hiệu cần phải có những câu hỏi phỏng vấn về tiêu dùng, độ hài lòng và thái độ sẵn

sàng tiếp thị cho thương hiệu đó.

Theo giáo sư Kevin Lane Keller - Trường Tuck School of Business của Đại

học Dartmouth, là trường kinh doanh đầu tiên cho bậc sau đại học của Mỹ - đưa ra

mô hình tháp về truyền tải thương hiệu: Truyền tải thương hiệu đặc trưng bởi những

kết nối bền vững giữa người tiêu dùng và thương hiệu.

Hình 1.2: Mô hình tháp truyền tải thương hiệu

Nguồn: Csom (2)

Giai đoạn đầu tiên của thương hiệu là việc nhận biết, Ở giai đoạn này người

tiêu dùng vừa bắt đầu hiểu được thương hiệu đó là gì. Điểm nổi bật ở giai đoạn này

là nguời tiêu dùng dễ dàng và thường xuyên nghĩ về thương hiệu đúng lúc đúng nơi.

Giai đoạn 2: khách hàng bắt đầu hiểu được điểm tương đồng & khác biệt ví

dụ như cách thể hiện & độ tin cậy.

Giai đoạn 3 là giai đoạn phản hồi, khách hàng sẽ phản ứng lại với Thương

hiệu đó thông qua cái đầu và trái tim ( lý trí & tình cảm). Ho xem xét các yếu tố

như: độ tin cậy, tính chuyên nghiệp. Các cảm giác ở giai đoạn này có thể chia làm 2

loại: dựa trên kinh nghiệm và dựa trên sự lâu dài. Nhiệt tình, vui vẻ, hào hứng là

những cảm giác dựa trên kinh nghiệm. Những cảm giác này dễ dàng phát sinh

nhưng lại không bền vững bằng cảm giác lâu dài. Cảm giác lâu dài: như an toàn,

được mọi người chấp nhận, tự tôn là một phần riêng tư và tiềm ẩn của cuộc sống

hàng ngày..

Giai đoạn cuối: là giai đoạn truyền tải, hay giai đoạn thể hiện lòng trung

thành. Khách hàng sẽ cảm thấy có một mối ràng buộc hay có cảm tình với thương

hiệu và họ sẽ rất tiếc nếu thương hiệu bị xoá sổ.

1.6. Một số kinh nghiệm về xây dựng và phát triển thương hiệu của các ngân

hàng thế giới:

1.6.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Hồng Kông & Thượng Hải (HSBC):

Phát triển từ hai tổ chức đầu tiên, tổ chức Ngân hàng Hồng Kông và Thượng

Hải từ thế kỷ XIX, HSBC đã thích ứng với thị trường thế giới bằng cách tạo thành

và tiếp nhận những công ty con.Không như nhiều tổ chức khổng lồ khác luôn tiếp

nhận những công ty đã được thiết lập, HSBC chỉ chọn lựa những công ty có một

tính cách thương hiệu đồng nhất. Mục tiêu là làm cho tên tuổi và mẫu biểu tượng

HSBC được nhận biết rộng rãi nhất trên toàn thế giới. Sự lặp lại này dẫn đến sự

quen thuộc và rồi đến sự tin tưởng. Một ngân hàng được biết đến trên thế giới

nhiều bao nhiêu thì cũng tạo thành niềm tin nhiều như vậy ở địa phương, một sự

nghịch lý đã được phản ánh qua slogan của Ngân hàng này – “Ngân hàng toàn cầu

am hiểu địa phương”.

Với khẩu hiệu “ Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương” HSBC đã chọn

lựa ra một số tiêu chí cho hoạt động toàn cầu, đó là:

Tính toàn vẹn

Khách hàng là trung tâm

Nói đúng sự thật

Thừa nhận những sai sót

Nêu cao tinh thần đồng đội.

Trên đây là những điều mà HSBC luôn coi đó là phương châm hoạt động với

cam kết chất lượng luôn luôn đi đầu và mục tiêu trở thành thương hiệu dẫn đầu thế

giới trong lĩnh vực ngân hàng. Với khẩu hiệu “ Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa

phương”, HSBC phải đánh giá sự khác nhau về con người cũng như môi trường mà

ngân hàng đang hoạt động. Sự đa dạng trong nhân sự của ngân hàng giúp cho

HSBC thích ứng với môi trường hoạt động mới, cũng như tạo sự cân bằng và hoàn

thiện trong tổ chức. Với định hướng trở thành một thương hiệu toàn cầu, HSBC

luôn thể hiện những giá trị đó trong mọi khía cạnh hoạt động, đặc biệt làm thế nào

để thoả mãn được khách hàng và đội ngũ nhân viên. HSCB nhận thức rõ là những

thành công của mình đều được tạo dựng từ những nhân viên ưu tú. Ngân hàng luôn

tìm kiếm những con người tài năng và có tinh thần cầu tiến.

Bên cạnh chiến lược khách hàng, truyền thông, con người nhằm quảng bá

thương hiệu thì HSBC còn xây dựng cho mình một chiến lược thương hiệu lâu dài,

đó là việc cam kết thực hiện các hoạt động cộng đồng. Là một ngân hàng toàn

cầu, HSBC hiểu rằng HSBC phải có trách nhiệm với cộng đồng mà mình đang phục

vụ. Do đó, những hoạt động tài trợ của HSBC tập trung vào hai lĩnh vực trọng tâm:

giáo dục và môi trường. Năm 2005, HSBC đã đầu tư trên toàn cầu 69 triệu USD

cho các chương trình từ thiện và nhân viên ngân hàng đã sử dụng 230.000giờ làm

việc để tham gia vào các chương trình từ thiện này. Những hoạt động trong chương

trình được chia làm ba lĩnh vực: giáo dục, cộng đồng và môi trường.

Ở Ấn Độ, ngân hàng ủng hộ sự nghiệp giáo dục một cách đặc biệt cho các trẻ

em nghèo và bị kỳ thị. Bảo tồn thiên nhiên và các dự án về môi trường là các lĩnh

vực hoạt động cộng đồng khác của ngân hàng.

Tại Việt Nam, HSBC đến với Dự án tamhonvietnam.net từ tháng 09/2010,

hỗ trợ Dự án trong hoạt động sản xuất sách giáo khoa audio cấp 3, hỗ trợ thiết bị

phòng thu âm chất lượng tốt và phân phối sách giáo khoa đến tay học sinh khiếm thị

các tỉnh thành. Không dừng tại đó, HSBC còn tiếp tục đồng hành cùng Dự án

tamhonvietnam.net trong Chương trình "Sản xuất sách audio xóa mù chữ"

(06/2011-10/2011) cho người khiếm thị và những đối tượng có nhu cầu. Đây là một

hoạt động hết sức ý nghĩa, góp phần vào công cuộc phổ cập giáo dục tiểu học trên

toàn quốc đang được Đảng và Nhà nước chú trọng trong nhiều năm nay.

Ngày nay, với trụ sở chính tại Luân Đôn, Tập đoàn HSBC có 7.500 văn

phòng tại 80 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tổng giá trị tài sản của Tập đoàn là 2.716 tỉ

đô la Mỹ tính đến ngày 30 tháng 9 năm 2011.

Thương hiệu HSBC được khách hàng trên toàn thế giới đánh giá cao. HSBC

đoạt giải thưởng Ngân hàng xây dựng thương hiệu tốt nhất (khu vực châu Á Thái

Bình Dương) do tạp chí The Asian Banker bình chọn cho chiến lược phát triển

thương hiệu trong khu vực của HSBC năm 2008. HSBC cũng đứng đầu danh sách

1.000 Thương hiệu Ngân hàng toàn cầu năm 2009 của tạp chí The Banker và danh

sách 500 thương hiệu tài chính toàn cầu năm 2009 của Brand Finance.

1.6.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard Chartered:

Cùng với Citibank, HSBC, ANZ..., Standard Chartered là một trong những

ngân hàng lớn và nổi tiếng trên thế giới, là ngân hàng dẫn đầu ở cảc thị trường tài

chính sôi động với hơn 1.600 chi nhánh và 5.500 máy ATM tại hơn 70 quốc gia.

Ngày 01/04/2007 cùng với HSBC, Standard Chartered đã chính thức lên kế hoạch

xin mở ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam.

Standard Chartered đã xây dựng lời hứa thương hiệu riêng cho mình – “The

Right Partner”. Mervyn Davies – CEO – nhà quản trị cao cấp thương hiệu của

Standard Chartered đã phát biểu về thương hiệu ngân hàng mình như sau: “Chúng

tôi không chỉ có một nền văn hoá, những giá trị lớn mà còn có một thương hiệu

mạnh, và thương hiệu của Standard Chartered rất rõ ràng thông qua lời hứa thương

hiệu”.

Bên cạnh việc xây dựng lời hứa thương hiệu thì Standard Chartered đã thực

hiện nhiều chiến lược để làm cho lời hứa đó trở thành sự thật. Các chiến lược đó là:

sự đa dạng sản phẩm, đội ngũ nhân lực tốt, kinh doanh luôn đạt kết quả cao..., và

một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến hình ảnh một ngân hàng chính là

nguồn nhân lực.

Với đội ngũ đông đảo hơn 40.000 chuyên viên, nhân viên đang làm việc tại

hơn 70 quốc gia và lãnh thổ, việc quản lý nguồn nhân lực này cho thật tốt để đưa

ngân hàng đi lên không phải là chuyện đơn giản. Tuy nhiên, Standard Chartered có

ba nguyên tắc đáng quan tâm về quản trị con người:

- Nhận biết, ưu đãi, duy trì các nhân viên tài năng;

- Cung cấp các kỹ năng cho các cá nhân và các nhóm làm việc ;

- Cam kết sự phát triển của nhân viên thông qua sự phát triển của các lãnh đạo cao

cấp có khả năng tìm kiếm và xây dựng nhân viên tài năng.

Không chỉ là một tổ chức tài chính thành công và có uy tín trong kinh doanh

mà Standard Chartered còn là một trong những tổ chức tham gia rất nhiều các hoạt

động xã hội trên toàn thế giới. Các hoạt động tiêu biểu như:

- Tham gia quyên góp 45.000USD cho các trẻ em kiếm thị ở Hồng Kông.

- Tại Ấn Độ, Standard Chartered thực hiện chương trình sống cùng với bệnh nhân

AIDS, và vận động sự quan tâm của xã hội dành cho các bệnh nhân AIDS. Standard

Chartered đã đóng góp 5 triệu USD cho chương trình xoa dịu nỗi đau, xây dựng

trường học cho nhiều nơi bị nạn, cũng như quyên góp thêm 45.000USD từ các đối

tác cho chiến dịch này.

- Standard Chartered Việt Nam cũng luôn nỗ lực trong các hoạt động cộng động,

thể hiện trách nhiệm của một doanh nghiệp kiểu mẫu. Thông qua chiến dịch toàn

cầu “Ánh sáng là Niềm tin” (Seeing is Believing), SCB Việt Nam đã giúp giảm tỷ lệ

mù lòa có thể phòng tránh được cho trẻ em Việt Nam. Hơn 12.000 trẻ em đã được

khám mắt miễn phí và phát hiện sớm tật khúc xạ tại Hà Nội và Tp. HCM nhờ

chương trình ”Phòng chống mù lòa cho trẻ em Việt Nam”, thuộc chiến dịch “Ánh

sáng là Niềm tin” toàn cầu.

Chính những hoạt động trên đã góp phần cho tên tuổi Ngân hàng đến gần với

xã hội và khách hàng, biến ngân hàng là nơi để khách hàng có thể tìm thấy những

điểm rất chung về cuộc sống, suy nghĩ, tâm trạng...

Ông Richard Meddings, Tổng Giám đốc phụ trách Tài chính của Standard

Chartered chia sẻ: “S&P đã nhận thấy sự khác biệt của chúng tôi so với các ngân

hàng quốc tế khác. Chúng tôi hoạt động tại các thị trường đang phát triển. Chúng

tôi có nguồn doanh thu đa dạng, bảng cân đối tài chính mạnh và cơ cấu quản lý

chặt chẽ. S&P là cơ quan xếp hạng tín dụng thứ 3 nâng mức xếp hạng tín nhiệm

của Standard Chartered kể từ khi cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu, trong khi

chúng tôi vẫn tiếp tục đạt mức tăng trưởng mạnh mẽ qua từng năm”.

1.6.3. Kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại Việt Nam:

Hệ thống ngân hàng Việt Nam từ sau quá trình đổi mới đến nay đã có những

bước phát triển mạnh mẽ. Hệ thống ngân hàng trong thời gian qua đã dần dần tạo

lập được những nhân tố mang tính giá trị cốt lõi của thương hiệu cho ngân hàng

Việt Nam.

Tuy nhiên, ở chừng mực nào đó, cho đến nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam

chưa thực sự có một thương hiệu tốt, chưa một ngân hàng nào tạo được sự “tin cậy”

cao cho khách hàng. Nhiều vụ tai tiếng trong lĩnh vực ngân hàng thời gian qua đã có

tác động bất lợi đến thương hiệu của ngành Ngân hàng. Có thể có một vài ngân

hàng có những sản phẩm dịch vụ được xã hội biết đến, như thanh toán quốc tế, phát

hành thẻ của NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Á Châu, Saì Gòn

Thương Tín, Đông Á, Xuất Nhập Khẩu Việt Nam...; các sản phẩm bán lẻ của ngân

hàng Kỹ Thương; Ngân hàng Saì Gòn Thương Tín; Đối với vùng nông thôn, vùng

sâu, vùng xa các hoạt động huy động và vay vốn người dân biết đến là Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, ngân hàng Chính sách xã hội... Nhưng nhìn

chung, thương hiệu của ngành Ngân hàng Việt Nam còn mờ nhạt so với thế giới.

Phải xác định được giá trị cốt lõi và định vị được thương hiệu của ngân hàng

Việt Nam trên thị trường quốc tế, và từng ngân hàng phải định vị được thương hiệu

độc nhất của mình trên thị trường trong nước và quốc tế.

Nhất thể hóa được hình ảnh của ngân hàng bằng hệ thống nhận diện nhất

định, mà hệ thống nhận diện đó thể hiện những giá trị cốt lõi của ngân hàng.

Nhất thể hóa ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo ngân hàng trong việc

thể hiện ra bên ngoài hình ảnh của ngân hàng.

Tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả thương hiệu của ngân hàng tại tất

cả các cấp độ trong hệ thống ngân hàng.

Để đạt được mục tiêu này, Chiến lược kinh doanh của ngân hàng phải có

mối quan hệ qua lại mật thiết với định hướng xây dựng thương vì vậy, trong

chiến lược phát triển kinh doanh của mình các ngân hàng phải đảm bảo:

Lợi nhuận ngân hàng tăng trưởng vững chắc: Mục tiêu cuối cùng trong hoạt

động của ngân hàng thương mại đó là lợi nhuận. Theo đó, ngân hàng phải sử dụng

tổng thể các biện pháp để gia tăng về quy mô tiền gửi, số lượng khách hàng gửi

tiền, số lượng tài khoản cá nhân và số dư tài khoản tăng thêm, số lượng thẻ tín

dụng, thẻ thanh toán phát hành tăng lên, doanh số thanh toán thẻ tăng lên, doanh số

thanh toán và chuyển tiền tăng, các quy mô nghiệp vụ khác cũng không ngừng tăng

lên,… nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Đây là tiêu chí quan trọng để tạo sự tin cậy của

khách hàng;

Khách hàng ngày càng tăng một cách ổn định: Các khách hàng truyền thống,

khách hàng cũ duy trì đều đặn các giao dịch với ngân hàng. Đồng thời lượng khách

hàng mới, khách hàng tiềm năng của ngân hàng cũng không ngừng gia tăng. Chính

sự hài lòng, sự thỏa mãn về tiện ích, chất lượng, thái độ giao dịch, tính an toàn…

của các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng tạo nên mối

quan hệ hiệu quả với khách hàng;

Các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng được chấp nhận nhanh chóng trên

trên thị trường: Các sản phẩm và dịch vụ mới lần đầu được cung cấp ra thị trường sẽ

đi kèm với các hoạt động Marketing.

Bên cạnh đó, để đưa ra các định hướng xây dựng thương hiệu có hiệu quả,

các ngân hàng cần:

Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ để định vị thương hiệu

hiện tại trên thị trường là nội dung tối cần thiết trước khi tiến hành bất kỳ một hành

động nào liên quan đến chiến lược phát triển thương hiệu.

So sánh nhóm khách hàng của ngân hàng với thị trường của ngân hàng và

khả năng cạnh tranh của ngân hàng để lựa chọn và phát triển thương hiệu một cách

thích hợp nhất với mong đợi của khách hàng, đáp ứng được những kỳ vọng của

khách hàng thì mới có cơ hội tồn tại. Đồng thời xây dựng thương hiệu phải có tính

khác biệt, có nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của một ngân hàng

với các ngân hàng khác có cùng đối tượng khách hàng;

Phát triển và mở rộng năng lực vốn có của ngân hàng để tạo lòng tin với

khách hàng và chiếm ưu thế trên thị trường nhờ phát huy thế mạnh của mình. Chỉ

những ngân hàng tạo dựng được niềm tin với khách hàng mới duy trì được sự gắn

bó, lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của mình. Và chỉ có lòng

trung thành của khách hàng mới giúp ngân hàng đứng vững trong môi trường cạnh

tranh gay gắt.

Xây dựng Sổ tay thương hiệu, trong đó xác định rõ các yếu tố cốt lõi của

thương hiệu; thiết kế hệ thống cơ bản các dấu hiệu nhận diện thương hiệu, biểu

tượng thương hiệu, cấu trúc thương hiệu...; xây dựng các văn bản quy phạm cho

việc quản lý thương hiệu nội bộ; xây dựng các hướng dẫn cơ bản cho công việc

quản lý và phát triển thương hiệu...

Ngoài ra, các NHTM cần tiến hành định giá thương hiệu. Đây là công việc

vô cùng quan trọng để khẳng định thêm giá trị cốt lõi của thương hiệu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thương hiệu trong kinh doanh luôn là vấn đề hàng đầu của các ngân hàng.

Dựa trên cơ sở lý luận về thương hiệu, phát triển bền vững, giá trị thương hiệu và

mô hình phát triên thương hiệu, các nhà quản trị nhìn nhận rõ hơn tầm quan trọng

của thương hiệu trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Những kinh nghiệm phát

triển thương hiệu của các ngân hàng thế giới luôn là bài học quý giá cho ngân hàng

thương mại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập. Từ đó ngân hàng thương mại Việt

Nam có được chiến lược phát triển thương hiệu của riêng mình, phát huy hiệu quả,

đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng sử dụng rộng rãi trong cuộc sống.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

2.1. Hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn Công Thương:

2.1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Saigonbank

2.1.1.1. Hoạt động huy động vốn:

Tình hình biến động vốn huy động của Saigonbank 06 tháng đầu 2012:

Quý I/2012: tháng 01/2012 giảm 0,06%; tháng 02/2012 giảm 2,17% và tháng

03/2012 giảm 2,39% so với tháng trước

Quý II/2012: tháng 4/2012 giảm 0,23%; tháng 05/2012 giảm 0,01% và tháng

06/2012 giảm 2,17% so với tháng trước.

Vốn huy động đến 30/6/2012 giảm 6,86% so với đầu năm chủ yếu là giảm

nguồn vốn huy động tiền vay NHNN, kỳ phiếu, tiền gửi của các TCTD khác vốn tài

trợ uỷ thác đầu tư.

Tiền gửi dân cư tăng 14,51% so với đầu năm. Đây là một sự nỗ lực lớn của

toàn thể CBCNV trong việc duy trì và tăng trưởng của toàn thể CBCNV trong việc

duy trì và tăng trưởng nguồn vốn huy động tiết kiệm trong điều kiện biến động bất

thường về lãi suất trên thị trường và NHNN liên tục giảm trần lãi suất huy động

VND.

Vốn huy động thị trường liên NH là 663,57 tỷ đồng chiếm 6,05% nguồn vốn

huy động và 6,53% vốn huy động thị trường 1, giảm 60,66% (1.023,08 tỷ đồng) so

với đầu năm.

Vốn huy động VND giảm 4,96% (539,63 tỷ đồng), trong khi vốn huy động

ngoại tệ giảm 29,89%(12,88 triệu USD) so với đầu năm.

Đã kịp thời triển khai các văn bản chỉ đạo của NHNN về trần lãi suất huy

động VND đến toàn đơn vị trong toàn hệ thống.

Đã điều chỉnh lãi suất điều hoà vốn theo tình hình thực tế huy động vốn của

toàn hệ thống cũng như theo diễn biến lãi suất huy động của thị trường.

Thành công nổi bật trong công tác huy động 6 tháng đầu năm là toàn hệ

thống đã từng bước cơ cấu lại nguồn vốn huy động theo hướng bền vững, cân đối

tiền gửi – vay trên thị trường liên ngân hàng, duy trì ổn định và có tăng trưởng

nguồn vốn huy động từ dân cư ( tăng 14,51% so với đầu năm)

Hình 2.1: Biêu đồ huy động vốn từ 2008 đến 6 tháng đầu năm 2012

Nguồn: Báo cáo thường niên 2010 [4]; Báo cáo thường niên 2011[5]; Sơ kết

HĐKD 6 tháng đầu năm 2012[7]

2.1.1.2. Hoạt động tín dụng

6 tháng đầu năm 2012 dư nợ cho vay nền kinh tế giảm so với cuối năm 2011:

4,07%, do giảm tỷ trọng cho vay trung dài hạn 15.91%, cho vay ngắn hạn tăng

không đáng kế: 0.9%. Diễn biến trên phù hợp với thực tiễn của các NHTM trong 6

tháng đầu năm khi tín dụng cho vay nền kinh tế tăng 0,76% so với đầu năm

Hình 2.2: Biểu đồ hoạt động cho vay giai đoạn 2008 đến 6 tháng đầu năm

2012

Nguồn: Báo cáo thường niên 2010 [4]; Báo cáo thường niên 2011[5]; Sơ kết

HĐKD 6 tháng đầu năm 2012[7]

Tình hình biến động cho vay của Ngân hàng trong 6 tháng đầu năm:

Quý I/2012: tháng 01/2012 giảm 1,03%, tháng 02 giảm 0,28% và tháng 03

tăng 0,64% so với tháng trước.

Quý II/2012: tháng 04/2012 giảm 1,12%, tháng 05 tăng 0,79% và tháng 06

giảm 3,08% so với tháng trước.

Doanh thu từ hoạt động tín dụng 06 tháng đầu năm 2012 là 1.076,71 tỷ đồng,

tăng 11,12% (119,78 tỷ đồng) so với cùng kỳ năm trước và chiếm 69,94% tổng

doanh thu hoạt động NH 06 tháng đầu năm.

Tiếp tục duy trì các biện pháp nhằm kiểm soát chặt chất lượng tín dụng. Bên

cạnh các giải pháp như đeo bám khách hàng để thu hồi nợ xấu, tăng cường công tác

kiểm tra, giám sát trước, trong và sau khi cho vay..., Ngân hàng còn sử dụng nguồn

dự phòng rủi ro để giảm nợ xấu. Nhờ đó, đến cuối tháng 06/2012 nợ xấu đã giảm

40,58% so với cuối năm 2011 (nợ nhóm 3-5 là 530,9 tỷ đồng, chiếm 4,75% tổng dư

nợ)và hiện chỉ chiếm 2,94% trên tổng dư nợ (nợ nhóm 3-5 là 315,26 tỷ đồng).

Thu nhập bất thường 06 tháng đầu năm là 3,64 tỷ đồng (trong đó tháng

06/2012 thu được 0,62 tỷ đồng).

Lãi suất cho vay được điều chỉnh linh hoạt theo xu hướng giảm dần, phù hợp

với chủ trương của Chính phủ, NHNN, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua khó

khăn, đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng.

Nhằm đảm bảo an toàn thanh khoản và chấp hành các quy định của NHNN,

ngay từ đầu năm Ban TGĐ tiếp tục quy định chỉ sử dụng 70 – 80% vốn huy động

tăng thêm trong năm 2012 để tăng trưởng hoạt động cho vay.

Tiếp tục chỉ đạo, yêu cầu các đơn vị tích cực đeo bám khách hàng, các cơ

quan chức năng, thi hành án để có biện pháp giảm dần nợ xấu.

Đến 30/06/2012, tỷ trọng dư nợ cho vay đối với lĩnh vực không khuyến

khích so với tổng dư nợ cho vay là 3,37% ( thấp hơn quy định của NHNN là 16%)

và dư nợ cho vay các DNVN chiếm 27,7% tổng dư nợ cho vay của Ngân hàng.

Ban hành quy định và đang thực hiện cơ cấu lại nợ theo nội dung Quyết định

780/QĐ-NHNN của Thống đốc NHNN. Đến 30/6/2012, Ngân hàng đã thực hiện cơ

cấu lại nợ với dư nợ đã cơ cấu lại là 1.187 tỷ đồng cho 116 khách hàng và đã miễn

giảm lãi cho 3 khách hàng với số tiền được miễn giảm là 1,49 tỷ đồng.

Đã công bố lãi suất cho vay ưu đãi đối với 04 nhóm đối tượng ưu tiên theo

quy định của NHNN tại Thông tư 20/TT-NHNN là 13%/năm.

2.1.1.3. Hoạt động thanh toán và các sản phẩm dịch vụ:

Hoạt động thanh toán đối ngoại:

+ Doanh số thanh toán đối ngoại năm 2011 là 331,66 triệu USD, tăng

3,18% (10,25 triệu USD) so với năm 2010, đạt 82,92% chỉ tiêu kế hoạch

năm do ảnh hưởng từ suy thoái toàn cầu.

+ Doanh số thanh toán đối ngoại 06 tháng đầu năm là 148,27 triệu USD,

đạt 35,90% chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 (148,27 triệu USD/413 triệu

USD), giảm 7,98% (12,86 triệu USD) so với cùng kỳ năm trước.

Hoạt động kế toán - thanh toán trong nước: tổng doanh số thanh toán năm

2011 là 1.743,70 ngàn tỷ đồng, tăng 16,29% (244,25 ngàn tỷ) so với năm 2010.

Tổng doanh số thanh toán trong nước 06 tháng đầu năm 2012 là 802,31 ngàn tỷ

đồng, tăng 2,88% (22,5 ngàn tỷ đồng) so với cùng kỳ năm trước. Hoàn thành công

tác quyết toán và kiểm toán tài chính năm 2011. Hoàn thành công tác quyết toán

thuế thu nhập cá nhân năm 2011 đối với CBNV SGCTNH. Công tác hạch toán kế

toán, quản lý tài khoản chính xác, kịp thời. Công tác phân tích thu nhập, chi phí

hàng tháng còn chưa đảm bảo được theo yêu cầu của Ban TGĐ.

Hoạt động góp vốn, liên doanh: Đến 31/12/2011, Saigonbank đã góp vốn,

liên doanh 118,28 tỷ đồng vào các đơn vị: Ngân hàng Gia Định, Khách sạn Sài Gòn

Hạ Long, Công ty Chuyển mạch Tài chính Quốc gia (Banknetvn), Quỹ bảo lãnh tín

dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Công ty chứng khoán SaigonBank-Berjaya

và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (612,50 tỷ đồng). Lợi nhuận thu được từ

các hoạt động góp vốn liên doanh là 6,44 tỷ đồng, chiếm 1,62% lợi nhuận trước

thuế của Saigonbank năm 2011. 6 tháng đầu 2012: góp vốn liên doanh: 730,78 tỷ

đồng, chiếm 4,79% trên tổng nguồn vốn, ổn định so với đầu năm.

Ðầu tư tài chánh:

+ Đến 31/12/2011 hoạt động đầu tư tài chánh là 1.432,27 tỷ đồng, chiếm

8,98% trên tổng nguồn vốn hoạt động, trong đó đầu tư vào Trái phiếu

Chính phủ là 547 tỷ đồng, trái phiếu các TCTD và tổ chức kinh tế khác là

885 tỷ đồng. Năm 2011, thu nhập từ hoạt động đầu tư tài chánh là 203,43

tỷ đồng trong đó thu lãi trái phiếu Chính Phủ 53,53 tỷ đồng, chiếm 6,43%

trên tổng nguồn vốn, giảm 31,55% (451,84 tỷ đồng) so với đầu năm và

giảm 47,07%(872,04 tỷ đồng) so với cùng kỳ năm trước, trong đó: đầu tư

Trái phiếu Chính phủ 544,66 tỷ đồng, Trái phiếu các NHTM 90 tỷ đồng,

Trái phiếu đầu tư 210 tỷ, Tín phiếu NHNN 100,07 tỷ đồng, chứng khoán

do các Tổ chức trong nước phát hành 35,71 tỷ đồng...

+ Trong 06 tháng đầu năm, hoạt động đầu tư tài chính có thu nhập là 71,81

tỷ đồng, chiếm 28,44% trên tổng lợi nhuận trước thuế 06 tháng đầu năm.

Hoạt động dịch vụ thẻ: Số thẻ đa năng phát hành mới trong năm 2011 là

32.797 thẻ, đạt 65,59% kế hoạch năm 2011 (32.797 thẻ/ 50.000 thẻ), tăng 57,07%

(11.917 thẻ) so với năm 2010. Trong 06 tháng đầu năm, toàn hệ thống đã phát hành

9.365 thẻ, chỉ đạt 14,41% kế hoạch năm 2012 với số tiền gửi bình quân là 90,36 tỷ

đồng. Như vậy kể từ khi phát hành thẻ Saigonbank Card đến nay, Saigonbank tổng

phát hành 225.178 thẻ, trong đó tổng số tài khoản thẻ có số dư hoạt động là 99.048

thẻ, chiếm tỷ lệ 43,99% tổng số thẻ phát hành. Số dư cho vay qua thẻ đến cuối

tháng 06/2012 là 2,89 tỷ đồng.

2.1.2. Đánh giá hoạt động kinh doanh của Saigonbank

2.1.2.1 Những mặt được:

Nhìn chung hoạt động của SGB trong những năm qua tương đối ổn định,

đảm bảo an toàn. Ngân hàng đã chấp hành các chỉ đạo của Chính phủ, NHNN và

Thành uỷ trong thực thi chính sách tiền tệ.

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu từ năm 2008, nền tài

chính trong nước cũng bị ảnh hưởng, điều kiện huy động và cho vay còn gặp nhiều

khó khăn, lãi suất biến động tăng, đỉnh điểm là cuộc đua lãi suất của các ngân

hàng, nhưng Saigonbank luôn kiên định với chính sách phát triển của mình, tuân

thủ quy định của NHNN để hoàn thành vượt mức và trước hạn chỉ tiêu lợi nhuận

năm 2011 do ĐHĐCĐ giao. Điều đó cho thấy tác dụng của việc cơ cấu lại tài sản

và nguồn vốn theo hướng bền vững từ năm 2009 đã hạn chế được rủi ro thanh

khoản trong hoạt động ngân hàng khi áp lực huy động vốn gia tăng, để ổn định và

tăng trưởng nguồn huy động từ dân cư đồng thời vẫn đảm bảo được hiệu qủa kinh

doanh.

Từ năm 2008 đến nay, lợi nhuận của Saigonbank vẫn không ngừng tăng

trưởng ổn định từ 221,3 tỷ đồng (2008) đến 397,3 tỷ đồng (2011) , về vốn điều lệ

thực hiện Nghị định số 141/2006/NĐ-CP, Saigonbank đã tiến hành tăng vốn điều

lệ từ 1,02 nghìn tỷ đồng lên 2,96 nghìn tỷ đồng (2011) và trong tháng 3/2012,

Saigonbank đã tăng vốn điều lệ 3.034 tỷ đồng. Trong 9/2011, tổng dư nợ cho vay

chỉ tăng 6.81% so với đầu năm nhưng lợi nhuận trước thuế đạt 107.71% chỉ tiêu lợi

nhuận năm 2011 do ĐHĐCĐ giao. Hệ số an toàn vốn của Saigonbank luôn đảm

bảo trong mức quy định.

Một số chi nhánh đã có nhiều nỗ lực hiệp thương với NHNN để mở rộng

mạng lưới hoạt động thông qua hệ thống phòng giao dịch, nâng tổng số địa điểm

giao dịch của Saigonbank lên 90 đơn vị (vào cuối tháng 9/2011).

2.1.2.2. Tồn tại chủ yếu:

Khó khăn trong việc lựa chọn cổ đông để hoàn thành chỉ tiêu tăng vốn điều

lệ theo Nghị định 141, vì vậy mãi đến tháng 3/2012 Saigonbank mới hoàn thành

việc nâng vốn điều lệ lên 3.040 tỷ đồng.

Trong điều kiện sản xuất, kinh doanh gặp nhiều khó khăn do lạm phát cao,

năng lực trả nợ của các doanh nghiệp bị suy giảm đã tác động làm nợ xấu (Nhóm 3

– 5 ) năm 2011 của Ngân hàng tăng 66.96% (133.90 tỷ đồng) so với đầu năm 2011

và hiện chiếm 2.97% tổng dư nợ, đòi hỏi phải có biện pháp xử lý quyết liệt, để

giảm dần nợ xấu trong thời gian tới, đặc biệt là trong điều kiện Chính phủ tiếp tục

thực hiện chính sách tiền tệ - tài khoá thắt chặt.

Tỷ trọng nguồn vốn huy động trung, dài hạn còn thấp , chỉ chiếm 3.99%

tổng nguồn vốn huy động.

Tốc độ tăng trưởng cho vay ngoại tệ chưa phù hợp với tình hình huy động

vốn ngoại tệ trong năm 2011, đặc biệt là việc cho vay ngoại tệ tại các chi nhánh

(tăng 39.65%) trong khi Hội sở chỉ tăng trưởng 13.3%.

Mạng lưới ngân hàng tuy nhiều nhưng chưa rộng, chưa thực sự bao phủ hết

các tỉnh, thành phố lớn trong cả nước ( Vũng Tàu, Nha Trang, Đà Lạt...) gây hạn

chế giao dịch cho khách hàng, đồng thời không tận dụng được nguồn huy động từ

các khách hàng tiềm lực ở tỉnh thành phố lớn này.

2.2. Vị thê của NH TMCP Sài Gòn Công Thương trong hệ thống ngân hàng

hiện tại:

Về quy mô vốn điều lệ: Ngoài 5 ngân hàng nhà nước là Ngân hàng Nông

nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng cổ phần Ngoại

Thương Việt Nam (Vietcombank), Ngân hàng cổ phần Công thương Việt Nam

(Vietinbank), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng phát

triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB), toàn hệ thống còn có 35 ngân hàng

cổ phần ngoài nhà nước. Theo số liêu của Ngân hàng Nhà nước, tính đến cuối năm

2011, vẫn còn 2 ngân hàng là PG Bank và Bảo Việt Bank có vốn điều lệ dưới 3.000

tỷ đồng. 33 ngân hàng còn lại đều đã tăng đủ hoặc vượt con số 3.000 tỷ. Trong đó,

11 ngân hàng vừa chạm mốc 3.000 tỷ, 12 ngân hàng có vốn điều lệ từ trên 3.000

đến 5.000 tỷ, 7 ngân hàng từ trên 5.000 tỷ đến 10.000 tỷ và chỉ có 3 ngân hàng đạt

trên 10.000 tỷ đồng vốn điều lệ. Saigonbank thuộc nhóm 12 ngân hàng có vốn điều

lệ từ trên 3.000 đến 5.000 tỷ đồng. 12 ngân hàng thuộc danh sách này, gồm Nam

Việt - NaviBank (3.010 tỷ), Sài Gòn Công Thương - Saigon Bank (3.040 tỷ), Việt Á

- Vieta Bank (3.98 tỷ), Đại Á - DaiA Bank (3.100 tỷ), Phát triển Mê Kông - MDB

(3.750 tỷ), Phương Nam - Southern Bank (4.000 tỷ), Nhà Hà Nội - Habu Bank

(4.050 tỷ), An Bình - AB Bank (4.199 tỷ), Quốc tế - VDB (4.250 tỷ), Đông Á -

Dong A Bank (4.500 tỷ), Sài Gòn-Hà Nội - SHB (4.815 tỷ), Đại Dương - Ocean

Bank (5.000 tỷ).

Đơn vị tính: tỷ đồng

Hình 2.3: Biểu đồ quy mô vốn điều lệ của 12 ngân hàng từ 3.000 đến 5.000 tỷ đồng

Nguồn: VnExpress [12]

Về quy mô tổng tài sản:

Đơn vị tính: triệu đồng

Hình 2.4: Quy mô tổng tài sản của Saigonbank với các ngân hàng khác

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2011 các ngân hàng

Về Lợi nhuận sau thuế:

Đơn vị tính: triệu đồng

Hình 2.5: Lợi nhuận sau thuế của Saigonbank với các ngân hàng khác

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2011 các ngân hàng

Về mạng lưới:

Hình 2.6: Mạng lưới Saigonbank và các ngân hàng khác

Nguồn: website và báo cáo thường niên 2011 các ngân hàng khác

Về năng lực cạnh tranh: Lễ công bố báo cáo thường niên Chỉ số tín nhiệm

Việt Nam 2012 vừa diễn ra tại Phủ Chủ tịch, do Văn phòng Chủ tịch nước, Phòng

Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cùng Công ty Cổ phần Xếp hạng tín

nhiệm doanh nghiệp (CRV) tổ chức.Theo kết quả xếp hạng năng lực cạnh tranh

công bố tại báo cáo, 32 ngân hàng thương mại Việt Nam được xếp thành 4 nhóm A,

B, C, D; ứng với các mức độ:

A: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao, là các tổ chức với sức mạnh thị

trường lớn, năng lực tài chính ổn định, hoạt động kinh doanh hiệu quả và

tiềm năng phát triển dài hạn.

B: Ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, là các ngân hàng có sức mạnh

thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn

định với tiềm năng phát triển tốt.

C: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh trung bình, có sức mạnh thị trường

hạn chế nhưng đem lại giá trị cho ngân hàng. Ngân hàng có năng lực tài

chính chấp nhận được và hoạt động kinh doanh ổn định, hoặc có năng lực

tài chính tốt với hoạt động kinh doanh kém ổn định hơn.

D: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh hạn chế. Những ngân hàng này

thường bị hạn chế bởi một hoặc nhiều hơn những yếu tố sau: mạng lưới

kinh doanh yếu, sức mạnh thị trường yếu; năng lực tài chính chấp nhận

được; và hoạt động kinh doanh kém ổn định.

Trong số 32 ngân hàng thương mại Việt Nam đánh giá, kết quả xếp hạng trên

phân định 9 ngân hàng thuộc hạng A, 9 ngân hàng thuộc hạng B, 11 ngân hàng

thuộc hạng C và có 3 ngân hàng thuộc hạng D.

Cụ thể, nhóm A gồm: ACB, BIDV, DongA Bank, Eximbank, MB,

Sacombank, Techcombank, Vietcombank và VietinBank.

Nhóm B gồm: Bac A Bank, HDBank, Maritime Bank, OCB, Saigonbank,

Southern Bank, PG Bank, VIB và VietABank.

Nhóm C gồm: ABBank, Baoviet Bank, DaiABank, Habubank (vừa sáp nhập

vào SHB), Kienlong Bank, MHB, NamABank, Navibank, OceanBank, SHB,

VPBank.

Nhóm D gồm: MDB, VietBank và Western Bank.

Đây là kết quả đánh giá của một hội đồng dựa trên ba yếu tố chính là sức

mạnh thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh, năng lực tài chính.

Như vậy nếu xét về hiện tại và tương lai, Saigonbank có khả năng cạnh tranh

như sau:

Duy trì và tiếp tục phát triển mạnh trong việc mở rộng mạng lưới huy động

tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế cả ngắn hạn và dài hạn dưới mọi hình thức huy

động.

Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn (đặc

biệt với đối tượng DN vừa và nhỏ).

Phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như thẻ ATM với các

chức năng thanh toán qua ngân hàng nhằm huy động thêm lượng tiền gửi.

Mạng lưới chi nhánh trải dài khắp đất nước với những trụ sở chi nhánh,

phòng giao dịch nằm tại các vị trí đẹp nhất của các tỉnh thành.

2.3. Thực trạng phát triển thương hiệu NH TMCP Sài Gòn Công Thương

2.3.1. Các quy định của Việt Nam về thương hiệu:

Các quy định về thương hiệu được quy định ở một số văn bản pháp luật về

sở hữu trí tuệ như Bộ Luật dân sự (1995), Bộ Luật hình sự và các văn bản dưới luật

như:

 Nghị định 63/CP của Chính phủ ban hành ngày 24/10/1996 quy định chi

tiết về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp (sau đó được sửa đổi, bổ sung một số điều

bởi Nghị định 06/2001/NĐ-CP ngày 21/02/2001 của Chính phủ).

 Nghị định 54/2000/NĐ-CP ngày 03/10/2000 về bảo hộ quyền sở hữu

công nghiệp đối với bí mật kinh doanh, chỉ dẫn địa lý, tên thương mại và bảo hộ

quyền chống cạnh tranh không lành mạnh liên quan đến sở hữu công nghiệp. Tuy

nhiên ngày 29/11/2005 Quốc hội thông qua Luật sở hữu trí tuệ và có hiệu lực từ

ngày 01/07/2006. Bộ luật này đã thống nhất tất cả các quy định của Việt Nam liên

quan đến thương hiệu và là cơ sở pháp lý quan trọng nhất cho DN trong công tác

xây dựng và phát triển thương hiệu.

2.3.2. Thực trạng phát triển thương hiệu NH TMCP Sài Gòn Công Thương:

Về Marketing:

Hiện nay, ngày càng nhiều ngân hàng ý thức hơn về việc phát triển

thương hiệu. Các hoạt động quảng bá thương hiệu ngân hàng tiến dần đến

thông lệ khu vực và quốc tế. Một phương thức quảng bá hiện đại và phổ

biến là quảng bá thông qua các hoạt động tài trợ các chương trình truyền

hình. Bắt đầu từ năm 2006 khi mà rất ít ngân hàng thực hiện việc quảng

bá thương hiệu trên truyền thông, SGB đã có chiến lược phát triển thương

hiệu thông qua việc tài trợ game show trên VTV3: “Hãy chọn giá đúng”;

năm 2007 tài trợ cuộc thi “Chuông vàng vọng cổ”. Ngoài việc tài trợ cho

chương trình trên, Saigonbank tiếp tục hoạt động marketing trong một số

giờ vàng trên các kênh: VTV3, VTV4, HTV 7, HTV 9, Vĩnh Long, Đà

Nẵng.

Hoạt động công chúng: “PR là người khác nói về mình, trong khi quảng

cáo là mình nói về mình”. Do vậy, hoạt động PR ngày nay được sử dụng

ngày càng rộng rãi hơn ở Việt Nam. Các quan hệ công chúng như báo cáo

thường niên, góp quỹ, quản lý các sự kiện đặc biệt và những hoạt động

quần chúng khác. Các hoạt động của Saigonbank: tham gia tài trợ kinh

phí xây trường học cho học sinh tỉnh Đắc Lắc, nuôi dưỡng mẹ Việt Nam

Anh hùng, …

Hoạt động khuyến mại, tiếp thị: Đối với hình thức khuyến mãi này, đến

năm 2010, ngân hàng mới triển khai quà tặng tiết kiệm cho khách hàng,

nhưng chất lượng chương trình chưa cao: mức tiền gửi chưa phù hợp với

mức quà tặng, phạm vi triển khai không đồng nhất, chỉ ở hội sở hoặc từng

chi nhánh riêng lẻ.

Marketing là một chuỗi gắn kết các hoạt động quảng bá, các hình thức và

phương tiện quảng cáo với nhau, ngoài quảng cáo trên truyền thông cần kết hợp với

quảng cáo trên báo chí, các hình thức khuyến mãi, tiếp thị, tờ rơi, quà tặng, quan hệ

công chúng… Saigonbank chưa có chiến lược đầu tư thực sự vào việc quảng bá

thương hiệu, chưa có sự kết hợp giữa các phương pháp và phương tiện quảng bá.

Các hoạt động marketing diễn ra đơn lẻ, chưa phối hợp chặt chẽ, đúng lúc, đúng

nơi. Thêm vào đó, nội dung quảng cáo chưa nhấn mạnh đến sự khác biệt giữa

Saigonbank và các ngân hàng khác như: tên gọi, sản phẩm dịch vụ… Điều đó làm

giảm đi tác dụng quảng cáo làm cho thương hiệu Saigonbank chưa đi vào lòng

người dân để có thể gợi nhớ về thương hiệu ngân hàng.

Về hình ảnh bên ngoài:

Logo: duy trì từ ngày thành lập đến nay với biểu tượng chợ Bến Thành, 2

chữ C và T lồng ghép với nhau. Nếu nói đến mức độ dễ nhớ, dễ nhận biết

thì logo Saigonbank vẫn còn khá phức tạp, chưa tạo được sự độc đáo cho

người xem.

Tên gọi: Saigonbank ý thức được rằng tên gọi là yếu tố cơ bản và quan

trong nhất của thương hiệu. Tên “ Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài

Gòn Công Thương” đánh dấu sự kiện là ngân hàng cổ phần đầu tiên của

Tp. Hồ Chí Minh và của cả nước. Tên gọi hướng đến lĩnh vực hoạt động

của ngân hàng: công nghiệp và thương mại. Đồng thời ngân hàng cũng

đưa ra tên viết tắt tiếng Anh để phù hợp với thông lệ quốc tế, thuận tiện

trong giao dịch: Saigonbank. Một số NHTMCP ra đời sau có tên gọi gần

trùng lắp với Saigonbank: NHTM CP Công Thương Việt Nam, NHTM

CP Sài Gòn Thương Tín, NHTM Cổ Phần Sài Gòn.

Đồng phục nhân viên: Nữ: Áo dài làm đồng phục chính, và chia làm 3

ngày đồng phục: vàng, xanh, đỏ tương ứng với thứ hai, tư, sáu, Nam: Sơ

mi quần tây cavat. Hiện nay, một số ngân hàng có xu hướng lựa chọn

màu đồng nhất cho đồng phục nhân viên, tạo hình ảnh dễ nhận biết cho

khách hàng: Ví dụ: màu cam của Sacombank, màu xanh lá cây của

Vietcombank...

Website: đây là kênh quảng cáo hiện đại, dễ tiếp xúc, truy cập. Thông qua

việc thiết kế và trình bày website, khách hàng có thể thấy được những

ứng dụng công nghệ thông tin của ngân hàng. Việc quảng bá, truyền tải

thông tin ngân hàng về sản phẩm dịch vụ, tiện ích đến khách hàng thông

qua website sẽ được cập nhật kịp thời, nhanh chóng. Mặc dù Saigonbank

có rất nhiều sản phẩm tiền gửi cũng như dịch vụ tiện ích như: tiết kiệm

định kỳ, tiết kiệm chọn kỳ lãnh lãi, ngân hàng trực tuyến, hợp đồng qua

fax, dịch vụ Top-up... nhưng trên website chỉ đăng tải các sản phẩm

truyền thống: tiết kiệm lãnh lãi cuối kỳ, tiết kiệm lãi quý, tiết kiệm lãi nửa

năm. Đây là một điểm hạn chế, không quảng bá được sản phẩm, hình ảnh

đến khách hàng.

Chương trình chăm sóc khách hàng: Chỉ trong vòng 2 năm trở lại đây, dịch

vụ chăm sóc khách hàng mới được Saigonbank quan tâm đến. Tuy nhiên cũng chỉ

dừng lại ở mức độ tặng hoa cho chủ tài khoản và các công ty có doanh số tiền gửi

cao. Điều này cũng bắt nguồn từ việc Saigonbank chưa tổ chức được bộ phận,

phòng ban chuyên môn, khiến công tác chăm sóc khách hàng chỉ ở mức độ “cho

có”.

Sản phẩm dịch vụ: Nhờ đổi mới công nghệ áp dụng phần mềm Symbol cho

toàn hệ thống, Saigonbank đã biết cách khai thác tận dụng các chức năng để triển

khai nhiều sản phẩm tiện ích cho khách hàng. Có thể nói số lượng các sản phẩm

dịch vụ của Saigonbank không hề thua kém bất cứ ngân hàng TMCP nào. Tuy

nhiên từ việc triển khai đến việc khách hàng nhận biết và sử dụng phải rất cần đến

vai trò của marketing. Ý thức được vị trí của một ngân hàng nhỏ, Saigonbank luôn

nỗ lực để mang đến cho khách hàng sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Trong tình hình kinh

tế hiện nay, việc đào thải các ngân hàng yếu kém luôn đựơc NHNN quan tâm, do

vậy việc cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước, ngân hàng nước ngoài diễn ra

căng thẳng và quyết liệt hơn bao giờ hết. Các ngân hàng hơn nhau chính là lòng tin

của khách hàng. Mà lòng tin của khách hàng một phần rất lớn là tin vào thương

hiệu, và ngân hàng phải có những sản phẩm dịch vụ đặc trưng nhất, chất lượng tốt

để có thể thuyết phục được khách hàng.

Kết quả kinh doanh của ngân hàng 6 tháng đầu năm 2012:

Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của ngân hàng 6 tháng đầu năm 2012

Đơn vị tính: tỷ đồng

Các chỉ số tài Chính SaigonBank Quy định

của NHNN

25,79% ≥ 9% 1 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

(3.037,12 tỷ đồng/11.774,59 tỷ đồng)

1,55 lần ≥ 1 2 Tỷ lệ khả năng chi trả trong thời gian 07 ngày

làm việc tiếp theo (2.343,97 tỷ đồng/1.512,66tỷ

đồng)

15,52% ≤ 30% 3 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho

vay trung và dài hạn (1.624,94 tỷ đồng/

10.468,22 tỷ đồng)

23,03% ≤ 40% 4 Giới hạn góp vốn mua cổ phần (730,78 tỷ

đồng/3.173,23 tỷ đồng)

2,94% ≤ 5% 5 Tỷ lệ nợ nhóm 3-5/tổng dư nợ (315,46 tỷ

đồng/10.728,02 tỷ đồng)

10,75% 6 Tỷ lệ nợ nhóm 3-5/vốn tự có bình quân (315,46 tỷ

đồng/2.935,08 tỷ đồng)

8,60% 7 Tỷ lệ LN (trước thuế)/ VTC bình quân (252,49 tỷ

đồng /2.935,08 tỷ đồng)

(* Các chỉ số tài chính tính trên Lợi nhuận Ngân hàng)

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Saigonbank 06 tháng đầu 2012[7]

Hiệu quả hoạt động tăng 17,78% so với cùng kỳ năm trước.

Hầu hết các CN đều đã có nỗ lực tập trung cho công tác huy động, đảm bảo khả

năng thanh khoản trong hoạt động và giúp cân bằng vốn tiền gửi – vay trên thị trường

Liên ngân hàng.

Một số chi nhánh có chủ động, tích cực trong việc tìm kiếm, thương lượng và lôi

kéo các khách hàng tiềm năng để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.4 Những hạn chế trong việc phát triển thương hiệu Saigonbank.

Saigonbank đã có 25 năm hình thành và phát triển. Dù là NHTMCP được

thành lập đầu tiên, nhưng đến nay, Saigonbank vẫn chưa có được tiếng nói lớn trên

thị trường so với một số ngân hàng ra đời sau do các nguyên nhân sau:

Trước tiên đó là Cơ cấu tổ chức của ngân hàng: Việc thiếu sự chuyên môn

hoá cụ thể là các phòng ban chuyên nghiệp về marketing, nghiên cứu sản phẩm hay

không có phòng dịch vụ khách hàng dẫn đến sự kiêm nhiệm công việc marketing,

ban hành sản phẩm mới của các phòng nghiệp vụ khác Ví dụ: phòng kế toán giao

dịch kiêm luôn việc ban hành sản phẩm mới, phòng hành chánh kiêm nhiệm việc

lựa chọn chương trình tài trợ... Do đó chưa tạo ra được sản phẩm dịch vụ đặc trưng,

nổi trội hơn các ngân hàng khác. Hoạt động chăm sóc khách hàng cũng không được

quan tâm nhiều: chưa thể tạo gắn kết giữa ngân hàng với khách hàng, thiếu nhóm

khách hàng trung thành – giá trị tài sản lớn và quan trọng đối với mỗi ngân hàng.

Với hoạt động thiếu chuyên nghiệp, dẫn đến chất lượng của hoạt động quảng bá,

việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ chưa tốt, chắp vá, gây hiệu ứng ngược lại.

Hạn chế về nhận thức: Một trong những hạn chế lớn nhất trong hoạt động

xây dựng và phát triển thương hiệu của SGB đó là hạn chế về kiến thức thương hiệu

của đội ngũ cán bộ nhân viên. Việc thiếu kiến thức về thương hiệu dẫn đến những

nhận thức không đầy đủ về hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu, nhiều

nhân viên còn cho rằng hoạt động xây dựng thương hiệu chỉ đơn giản là quảng cáo

hình ảnh ngân hàng, sản phẩm dịch vụ mà chưa nhận thức được phải là toàn bộ các

mặt hoạt động kinh doanh từ việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ; hoàn thiện phong cách giao dịch; xây dựng và thực hiện phương châm hoạt

động, văn hoá doanh nghiệp;... cho đến xây dựng chiến lược thương hiệu, đồng thời

chiến lược thương hiệu cũng phải gắn kết chặt chẽ với chiến lược hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.Từ việc chưa có nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của

thương hiệu, Saigonbank chưa có chiến lược dài hạn cho sự phát triển thương hiệu

ngân hàng. Tất cả các chiến lược marketting chỉ triển khai trong một thời điểm: vào

những dịp kỷ niệm ngân hàng thành lập chi nhánh hay khi có sản phẩm mới. Các

hoạt động quảng bá mang tính bộc phát, nhất thời, chưa có sự liên kết trong các

chuỗi: phát hành sản phẩm - quảng bá sản phẩm- chăm sóc khách hàng-phát triển

sản phẩm

Chi nhánh ngân hàng: Số lượng chi nhánh của Saigonbank không phải là ít,

tuy nhiên việc co cụm lại một số tỉnh thành dẫn đến hiệu quả hoạt động của chi

nhánh không cao. Trong khi đó các ngân hàng khác luôn hướng đến phục vụ khách

hàng trên toàn quốc. Với mạng lưới hoạt động nhiều nhưng không rộng, đã phần

nào hạn chế thương hiệu của Saigonbank đến với khách hàng.

Kinh phí cho việc quảng bá thương hiệu: Vì chưa có chiến lược dài hạn, nên

kinh phí của ngân hàng dành cho quảng bá thương hiệu cũng không nằm trong kế

hoạch dài hạn. Nếu một kết quả kinh doanh khả quan, các ngân hàng mới có thể

nghĩ đến sự đầu tư kinh phí cho quảng bá, vì một chiến lược marketing cần thực

hiện lâu dài với chi phí đáng kể.

Tên gọi, Logo và slogan của ngân hàng: Không thể phủ nhận tầm quan trọng

của 3 yếu tố này, đây là 3 yếu tố đầu tiên giúp khách hàng phân biệt Saigonbank với

các ngân hàng khác. Tuy nhiên tên gọi của Saigonbank vẫn chưa được nhận biết,

Khách hàng vẫn hay nhầm lẫn với các tên ngân hàng tương tự: NH TM CP Sài Gòn

Thương Tín, NH TM CP Công thương Việt Nam, NH TM Cổ Phần Sài Gòn. Logo

và Slogan chưa đi vào lòng khách hàng, chưa tạo dấu ấn riêng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 giới thiệu tổng quan Saigonbank về thực trạng hoạt động kinh

doanh trong những năm gần đây và vị thế thương hiệu trong hệ thống ngân hàng.

Kết quả kinh doanh và chiến lược phát triển thương hiệu luôn có mối quan hệ tương

tác lẫn nhau. Tuy là NH TMCP đầu tiên ở Việt Nam, nhưng đến nay Saigonbank

vẫn chưa định vị được thương hiệu, chưa cạnh tranh được với các ngân hàng ra đời

sau. Một vấn đề đặt ra cho ban lãnh đạo ngân hàng. Đồng thời, nội dung chương 2

cũng nêu một số hạn chế của ngân hàng trong quá trình đi tìm hình ảnh trong lòng

khách hàng. Thương hiệu luôn là vấn đề sống còn của ngân hàng, nhất là trong hoàn

cảnh hiện tại, các ngân hàng yếu luôn trong tư thế bị sát nhập hoặc giải thể.

CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI

THƯƠNG HIỆU SAIGONBANK TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

3.1 Mô hình khảo sát

Chương 3 tập trung nghiên cứu cảm nhận thương hiệu Saigonbank đối với

mỗi khách hàng cá nhân. Đồng thời thu thập thông tin về các yếu tố quyết định nên

thương hiệu một ngân hàng.

Theo mô hình lý thuyết về giá trị thương hiệu, luận văn tập trung khảo sát

mức độ cảm nhận thương hiệu dựa trên 4 thành phần:

(1) nhận biết thương hiệu

(2) lòng ham muốn thương hiệu

(3) chất lượng cảm nhận

(4) lòng trung thành thương hiệu

và các yếu tố quyết định đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu:

(1) Hình ảnh bên ngoài

(2) Chiến lược Marketing

(3) Số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ

(4) Chương trình chăm sóc khách hàng

(5) Kết quả hoạt động kinh doanh

3.2 Quy trình khảo sát

3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ và chính thức

Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả lượng hóa các khái niệm, thiết kế bảng

câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và thuộc

tính.

Đối với 24 câu hỏi đánh giá mức độ cảm nhận của khách hàng về thương

hiệu Saigonbank, tác giả lựa chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 đến 5 theo quy

ước : 1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: Không đồng ý , 3: Không có ý kiến, 4: Tương

đối đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý. Mỗi câu sẽ là một phát biểu về một tiêu chí được

xem là cơ sở để đánh giá mức độ cảm nhận thương hiệu của khách hàng.

Đối với việc đánh giá các yếu tố quyết định một thương hiệu, thang đo likert

5 mức độ tương ứng với mức độ quan trọng giảm dần từ 1 đến 5. Với cách thiết kế

như vậy, khách hàng sẽ cho biết đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các

tiêu chí đó.

Bảng Câu hỏi không sử dụng cho khách hàng nội bộ (Cán bộ công nhân viên

của Saigonbank) và các khách hàng có mối quan hệ thân thiết ( Bố mẹ, vợ chồng,

anh chị em ruột) với nhân viên Saigonbank để đảm bảo tính khách quan trong quá

trình khảo sát.

Bảng câu hỏi được thiết kế với 24 câu hỏi tương ứng với 24 biến được cho

là có ảnh hưởng đến cảm nhận thương hiệu của khách hàng, và 5 biến đo lường

mức độ quan trọng của các nhân tố xây dựng thương hiệu. Bảng câu hỏi đã được

tham khảo qua ý kiến của giáo viên hướng dẫn và giảng viên bộ môn Xác xuất

thống kê. Về phỏng vấn, tác giả chọn ngẫu nhiên 10 khách hàng của Saigonbank để

xem xét các đối tượng có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa của các câu hỏi không. Thực tế

thu được, nội dung bảng câu hỏi rõ ràng, đối tượng phỏng vấn dễ dàng hiểu và nắm

bắt ý hỏi.

Có 210 phiếu được phát ra cho khách hàng, trong đó 10 phiếu không hợp lệ,

đưa vào phân tích 200 phiếu hợp lệ.

3.2.2 Về kết cấu bảng câu hỏi

Phần 1: Thông tin khách hàng

Phần 2: Câu hỏi loại trừ:

 Câu 1: Bước đầu nhằm gạn lọc những khách hàng không phải là

khách hàng của Saigonbank

 Câu 2: Chọn lọc một cách khách quan nhất đối tượng khảo sát

Phần 3: Nội dung bảng câu hỏi : Khảo sát giá trị thương hiệu: bao gồm 24

câu hỏi tương ứng với 24 biến khảo sát, về nhận biết thương hiệu, cảm nhận của

khách hàng về ngân hàng, sản phẩm dịch vụ, trình độ nghiệp vụ và giao tiếp của

nhân viên ngân hàng, nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm ngân hàng, lòng trung

thành của khách hàng

Phần 4: Các yếu tố quyết định nên một thương hiệu ngân hàng

Phần 5: Kiến nghị của khách hàng.

Mã hoá:

Bảng 3.1: Tổng hợp các thang đo được mã hoá

STT Mã hoá Diễn giải

NN Nghề nghiệp của khách hàng 1

NHẬN BIẾT THƯƠNG HIỆU

Nhận biết logo hình ảnh SGB QA1 1

Nhận biết mạng lưới SGB QA2 2

Nhận biết sản phẩm dịch vụ SGB QA3 3

Phân biệt được SGB với các ngân hàng khác QA4 4

CHẤT LƯỢNG CẢM NHẬN

SPDV đa dạng, đáp ứng đúng yêu cầu KH QB5 5

Chương trình khuyến mãi, chăm sóc KH hấp dẫn QB6 6

Thông tin về SPDV mới luôn thông báo kịp thời đến KH QB7 7

Lãi suất luôn ở mức cạnh tranh với NH khác QB8 8

Phí dịch vụ ở mức hợp lý QB9 9

QB10 Nhân viên luôn có thái độ niềm nở, chủ động chào hỏi KH 10

QB11 Nhân viên thực hiện nhanh chóng và chính xác yêu cầu KH 11

QB12 Nhân viên có đủ hiểu biết để giải đáp thắc mắc của KH 12

QB13 Saigonbank xử lý khiếu nại nhanh chóng và tận tâm 13

QB14 Nhân viên tạo cho KH cảm giác thân thiện, tin tưởng 14

QB15 Cơ sở vật chất khang trang, sạch sẽ 15

QB16 Trụ sở CN dễ dàng nhận biết 16

QB17 Tiện nghi phục vụ KH tốt 17

QB18 KH cảm thấy hài lòng với SPDV Saigonbank 18

LÒNG HAM MUỐN THƯƠNG HIỆU

19 QC19 KH chọn Saigonbank khi có nhu cầu sử dụng SPDV NH

QC20 KH sẵn sàng giới thiệu Saigonbank với người thân 20

QC21 KH thường theo dõi thông tin về SPDV Saigonbank 21

LÒNG TRUNG THÀNH

QD22 Saigonbank là lựa chọn đầu tiên của KH 22

QD23 KH không chọn NH khác dù được chào mời 23

QD24 KH luôn sẵn lòng đợi để đươc sử dụng DV Saigonbank 24

YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH NÊN THƯƠNG HIỆU

CTMA Chương trình Marketing 1

HABN Hình ảnh bên ngoài 2

CSKH Chương trình chăm sóc khách hàng 3

SPDV Sản phẩm dịch vụ 4

KQKD Kết qủa kinh doanh 5

AW Nhận biết thương hiệu 1

PQ Chất lượng cảm nhận 2

IN Lòng ham muốn thương hiệu 3

LY Lòng trung thành 4

3.3 Kết quả khảo sát

3.3.1 Phân tích mô hình

3.3.1.1 Phân tích mô tả:

Phân tích các yếu tố đánh giá sự cảm nhận về thương hiệu Saigonbank

của khách hàng

Bảng 3.2: Thống kê mô tả các yếu tố đánh giá sự cảm nhận về thương hiệu

Descriptive Statistics

N Min Max Mean Std.

Deviation

QA1 Nhớ và biết logo NH 200 1 5 4.18 1.072

QA2 Biết mạng lưới NH 200 1 5 3.32 1.160

QA3 Biết SPDV NH 200 1 5 3.96 1.036

QA4 Phân biệt với NH khác 200 1 5 3.60 1.236

QB5 SPDV đáp ứng đúng y/c 200 1 5 3.61 1.006

QB6 CTKM, CSKH hấp dẫn 200 1 5 2.64 1.067

QB7 SPDV thông tin nhanh chóng 200 1 5 3.15 1.103

QB8 Ls cạnh tranh 200 1 5 3.32 1.093

QB9 Phí dịch vụ hợp lý 200 1 5 4.00 0.880

QB10 NV chủ động chào hỏi 200 1 5 4.29 0.912

QB11 NV xử lý nhanh và đúng y/c 200 1 5 4.27 0.795

QB12 NV đủ hiêủ biết để trả lời 200 1 5 4.18 0.807

QB13 Giải quyết k/nại nhanh&tận tâm 200 1 5 4.08 0.937

5 4.30 0.838 QB14 Có cảm giác thân thiện tin tưởng 200 1

QB15 CSVC khang trang sạch sẽ 200 1 5 3.92 0.991

QB16 Trụ sở dễ nhận thấy 200 1 5 3.17 1.155

QB17 Tiện nghi phục vụ tốt 200 1 5 3.83 0.978

QB18 KH hài lòng với SPDV 200 1 5 3.93 0.918

QC19 Sử dụng khi có nhu cầu 200 1 5 3.61 0.971

QC20 Giới thiệu người giao dịch 200 1 5 3.83 0.936

QC21 Thường theo dõi SPDV NH 200 1 5 3.18 1.165

QD22 Là sự lựa chọn đầu tiên 200 1 5 3.35 1.092

QD23 Không chọn NH khác 200 1 5 2.58 0.984

QD24 Sẵn lòng đợi để giao dịch 200 1 5 2.59 1.008

Valid N (listwise) 200

Theo bảng trên, với 5 cấp độ thang đo tương ứng từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến

5: Hoàn toàn đồng ý, ta thấy được:

A. Nhận biết thương hiệu: Khách hàng có thể nhớ và nhận biết được logo của

ngân hàng, biết được sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Tuy nhiên, nhận

biết một cách sâu sắc để phân biệt được Saigonbank trong các ngân hàng và biết

được mạng lưới chi nhánh thì chưa thật sự chắc chắn. Ngày nay có rất nhiều ngân

hàng thành lập với tên gọi gần giống nhau (NH TM CP Sài Gòn Thương Tín,

NHTM CP Sài Gòn, NHTM CP Công Thương Việt Nam…) và các mạng lưới rộng

khắp cả nước , để định vị rõ ràng một hình ảnh ngân hàng trong tâm trí khách hàng,

Saigonbank cần phải có chiến lược Marketing dài hạn và chăm sóc nhiều đến hình

ảnh bên ngoài của mình.

B. Chất lượng cảm nhận: Nhóm yếu tố về thái độ, trình độ nghiệp vụ và xử lý

vướng mắc của Saigonbank được khách hàng đánh giá tốt. Yếu tố về Chương trình

khuyến mãi và chăm sóc khách hàng là yếu tố không được đánh giá cao. Trong

những năm gần đây (từ 2010 đến nay) Saigonbank mới triển khai các chương trình

khuyến mãi (Tiết kiệm mừng xuân, quà tặng 8/3...) và một số chương trình chăm

sóc khách hàng (tặng hoa ngày sinh nhật, tặng vé chương trình Chuông vàng vọng

cổ...), số lượng và phạm vi còn nhỏ hẹp chủ yếu chỉ ở Hội sở và một vài chi nhánh

lớn. Ở mục này, khách hàng tương đối hài lòng với sản phẩm dịch vụ của

Saigonbank với mức điểm bấp bênh giữa 3 (không có ý kiến ) và 4 (tương đối hài

lòng): 3.93. Điều này cho thấy ngân hàng phải có chiến lược rõ ràng và chuyên

nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được cảm nhận tốt

hơn của khách hàng giao dịch.

C. Lòng ham muốn thương hiệu: Với mức điểm bình quân 3.1 đến 3.8,

Saigonbank chưa thực sự tạo ra sự gắn kết giữa khách hàng và ngân hàng. Đây là

yếu tố quan trọng, là tiền đề để tạo dựng lòng trung thành của khách hàng.

D. Lòng trung thành đối với thương hiệu: Thật vậy ở tiêu chí đánh giá này,

có thể nói Saigonbank sẽ phải cố gắng nhiều trong việc xây dựng nhóm khách hàng

trung thành. Ngày nay khách hàng có rất nhiều lựa chọn cho việc sử dụng sản phẩm

dịch vụ ngân hàng, để là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng, để khách hàng sẵn

sàng chờ đợi sử dụng dịch vụ ngân hàng mình mà không chuyển sang ngân hàng

khác, Saigonbank phải thành công không chỉ ở thái độ phục vụ, trình độ xử lý

nghiệp vụ của nhân viên đó phải là sự tổng hợp của chương trình Marketing,

chương trình chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hoàn

thiện hơn hình ảnh của ngân hàng trong mắt khách hàng.

Phân tích các yếu tố quyết định trong phát triển thương hiệu

Saigonbank của khách hàng

Bảng 3.3: Thống kê mô tả các yếu tố quyết định trong phát triển thương hiệu

Descriptive Statistics

N Min Max Mean Std.

Deviation

CTMA Chương trình Marketing 200 1 5 2.91 1.239

HABN Hình ảnh bên ngoài 200 1 5 3.43 1.201

CSKH Chăm sóc khách hàng 200 1 5 2.02 1.130

SPDV Sản phẩm dịch vụ 200 1 5 2.43 1.101

KQKD Kết quả kinh doanh 200 1 5 4.20 1.284

Valid N (listwise) 200

Trong bảng trên, với 5 thang 1 đo từ 1 đến 5 tương ứng với mức quan trọng

giảm dần, ta thấy trong viêc xây dựng và phát triển thương hiệu, khách hàng đánh

giá cao yếu tố chăm sóc khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng rất quan trọng để

tạo ra nguồn khách hàng trung thành của ngân hàng. Nhất là trong hoàn cảnh hiện

tại, cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước với nhau, ngân hàng trong nước với

nước ngoài ngày càng mạnh mẽ thì việc thành lập bộ phận khách hàng VIP, có chế

độ chăm sóc riêng cho từng phân loại khách hàng là điều không thể thiếu được.

Tiếp theo đó mới đến các yếu tố: Sản phẩm dịch vụ, Chương trình Marketing , Hình

ảnh bên ngoài và cuối cùng đối vơí khách hàng yếu tố kết quả kinh doanh không

ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

3.3.1.2 Phân tích tương quan và hồi quy

 Phân tích hồi quy

Bảng 3.4: Phân tích tương quan giữa các biến:

Correlations

AW Nhận PQ Chất IN Lòng LY Lòng

biết TH lượng cảm ham muốn trung

nhận TH thành TH

Pearson 1 .567** .341** .276** Correlation AW Nhận

biết TH Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 200 200 200 200

Pearson .567** PQ Chất 1 .617** .438** Correlation lượng Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 cảm nhận N 200 200 200 200

Pearson .341** .617** 1 .398** IN Lòng Correlation

ham muốn TH Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 200 200 200 200

Pearson 1 .276** .438** .398** LY Lòng Correlation trung thành Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 TH N 200 200 200 200

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Phương trình hồi quy: LY =f(AW, PQ, IN)

Nhận xét: Kết quả cho thấy mối liên hệ giữa các biến có giá trị dương, hệ số tương

quan r thấp nhất cũng đạt 0.276 (nhận biết thương hiệu), mặt khác, giá trị Sig. về

các mối quan hệ này rất nhỏ nên có thể kết luận mối quan hệ giữa các biến là có ý

nghĩa về mặt thống kê. Vì vậy hàm hồi quy trên có thể thực hiện được.

 Phân tích đường hồi quy

Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (mức độ

trung thành) và các biến độc lập (nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận, lòng

ham muốn thương hiệu), qua đó giúp ta dự đoán được mức độ của biến phụ thuộc

khi biết được giá trị của biến độc lập.

Bảng 3.5: Kết quả phân tích hồi quy

Model Summaryb

Mo R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

del Estimate

1 .469a .220 .208 .88704

a. Predictors: (Constant), IN Lòng ham muốn TH, AW Nhận biết thương

hiệu, PQ Chất lượng cảm nhận

b. Dependent Variable: LY Lòng trung thành TH ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean F Sig.

Squar

14.47 Regression 43.412 3 18.391 .000b 1 1 Residual 154.219 196 .787

Total 197.632 199

a. Dependent Variable: LY Lòng trung thành TH

Coefficientsa

Unstandardized Standardized t Sig. 95.0% Confidence Correlations Model

Coefficients Coefficients Interval for B

B Std. Beta Lower Upper Zero-order Partial Part

Error Bound Bound

(Constant) -.075 .407 -.183 .855 -.878 .729

AW Nhận biết .039 .068 .044 .568 .571 -.095 .172 .276 .041 .036 thương hiệu

1 3.12 PQ Chất lượng cảm .304 .098 .286 .002 .112 .497 .438 .218 .197 1 nhận

2.58 IN Lòng ham muốn .216 .084 .207 .011 .051 .381 .398 .181 .163 0 TH

Từ bảng trên, ta thấy F-Test có Sig =0, như vậy mô hình phù hợp với độ tin

cậy 95% , mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (mức độ trung thành) và ba biến độc lập

được thể hiện trong phương trình sau:

LY= AW*0.044 + PQ*0.286 + IN*0.207 – 0.075 Theo phương trình hồi quy ở trên cho thấy lòng trung thành của khách hàng

có quan hệ tuyến tính với các nhân tố mức độ nhận biết (hệ số beta chuẩn hóa là

0.0442), chất lượng cảm nhận (hệ số beta chuẩn hóa là 0.286), Lòng ham muốn

thương hiệu (hệ số beta chuẩn hóa là 0.207). Cũng phải nói thêm rằng các hệ số

beta chuẩn hóa đều > 0 cho thấy các biến độc lập tác động thuận chiều với mức độ

hài lòng của khách hàng.

Như vậy, theo phương trình trên khi tăng lòng trung thành thương hiệu (LY)

lên 1 đơn vị thì theo đó phải có sự cộng hưởng dương của 0.044 đơn vị nhận biết

thương hiệu (AW); 0.286 đơn vị chất lượng cảm nhận (PQ); 0.207 đơn vị lòng ham

muốn thương hiệu (IN)

3.3.2 Kiểm định mô hình

3.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo:

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự

chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh

là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến

với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này cho phép

người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô

hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên

cũng như độ lỗi của các biến. Theo đó, chỉ những biến có hệ số tương quan tổng

biến phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0.3 và có hệ số Alpha lớn

hơn 0.6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào những bước phân

tích tiếp theo. Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu, nến Cronbach’s Alpha đạt từ 0.8 trở

lên thì thang đo lường là tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn.

Bảng 3.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if

Deleted Item Correlation Item

Deleted Deleted

QA1 Nhớ và biết logo NH 82.72 181.429 0.509 0.910

QA2 Biết mạng lưới NH 83.57 182.548 0.427 0.912

QA3 Biết SPDV NH 82.93 182.523 0.489 0.911

QA4 Phân biệt với NH khác 83.29 180.350 0.464 0.912

QB5 SPDV đáp ứng đúng 83.28 180.838 0.570 0.909 y/c

QB6 CTKM, CSKH hấp dẫn 84.26 183.781 0.428 0.912

QB7 SPDV thông tin nhanh 83.74 182.595 0.452 0.912 chóng

QB8 Ls cạnh tranh 83.57 182.618 0.456 0.911

QB9 Phí dịch vụ hợp lý 82.89 187.240 0.385 0.912

QB10 NV chủ động chào hỏi 82.60 181.628 0.603 0.909

QB11 NV xử lý nhanh và 82.62 183.011 0.634 0.909 đúng y/c

QB12 NV đủ hiêủ biết để trả 82.71 182.979 0.626 0.909 lời

QB13 Giải quyết k/nại 82.81 179.579 0.670 0.907 nhanh&tận tâm

QB14 Có cảm giác thân thiện 82.60 183.739 0.566 0.909 tin tưởng

QB15 CSVC khang trang 82.98 183.035 0.495 0.911 sạch sẽ

QB16 Trụ sở dễ nhận thấy 83.73 180.329 0.504 0.911

QB17 Tiện nghi phục vụ tốt 83.06 181.217 0.574 0.909

QB18 KH hài lòng với 82.97 178.853 0.716 0.907 SPDV

QC19 Sử dụng khi có nhu 83.28 179.491 0.648 0.908 cầu

QC20 Giới thiệu người giao 83.06 182.212 0.562 0.909 dịch

QC21 Thường theo dõi 83.71 180.870 0.481 0.911 SPDV NH

QD22 Là sự lựa chọn đầu 83.54 178.521 0.602 0.908 tiên

QD23 Không chọn NH khác 84.31 183.220 0.492 0.911

QD24 Sẵn lòng đợi để giao 84.30 182.384 0.510 0.910 dịch

Nhìn vào bảng trên, chúng ta có thể thấy hệ số tương quan tổng biến của tất cả các

biến quan sát đều lớn hơn 0.3 chứng tỏ thang đo lường là tốt và mức độ tương quan

cao

3.3.2.2 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến:

Đa cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ

với nhau. Nhìn vào bảng sau, ta thấy các biến có giá trị Sig. rất nhỏ cho thấy mô

hình sử dụng là phù hợp và các biến đều đạt tiêu chuẩn chấp nhận

(Tolerance>0,0001). Thêm vào đó, hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance

inflation factor) của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 10 thể hiện tính đa

cộng tuyến của các biến độc lập là không đáng kể hay có thể nói với VIF<10 không

có hiện tượng đa cộng tuyến

Bảng 3.7: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến

Model Unstandardized Standardize t Sig. Collinearity

Coefficients d Statistics

Coefficients

B Std. Error Beta Toleran VIF

.85 (Constant) -.075 .407 -.183 5

AW Nhận biết .57 .039 .068 .044 .568 .678 1.474 thương hiệu 1 1 PQ Chất lượng .00 .304 .098 .286 3.121 .475 2.105 cảm nhận 2

IN Lòng ham .01 .216 .084 .207 2.580 .619 1.616 muốn TH 1

3.3.3 Nhận xét về cảm nhận thương hiệu Saigonbank của khách hàng:

3.3.3.1 Mong đợi của khách hàng:

Từ kết quả phân tích mô tả các yếu tố về mức độ cảm nhận thương hiệu, ta

thấy được chất lượng cảm nhận của khách hàng về Saigonbank còn một số vấn đề

Chương trình khuyến mãi, Chương trình chăm sóc khách hàng: Đây là yếu tố

mà khách hàng không đồng ý về độ hấp dẫn của chương trình. Bắt đầu từ năm 2008,

khi khủng hoảng kinh tế xảy ra ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và

ngành ngân hàng nói riêng, chúng ta từng chứng kiến các cuộc đua lãi suất, giành

giật khách hàng gửi tiền. Sau khi có trần lãi suất thì các ngân hàng tìm cách huy

động bằng mọi hình thức khuyến mãi, và vấn đề chăm sóc khách hàng cũng được

quan tâm hơn bao giờ hết. Với các ngân hàng lớn, họ có sự chuyên nghiệp hơn

trong việc phân loại khách hàng để chăm sóc, chương trình khuyến mãi cũng đa

dạng và hấp dẫn. Vì vậy, Saigonbank cần phải cố gắng rất nhiều trong xây dựng sự

chuyên nghiệp cho các chương trình này, nhằm giữ chân khách hàng giao dịch. Đây

cũng là yếu tố mà khách hàng đánh giá cao nhất về tầm quan trọng trong việc tạo

dựng thương hiệu ngân hàng.

Sản phẩm dịch vụ và lãi suất: Tuy mức điểm của 2 yếu tố này từ 3.15 đến

3.32 chưa phải mức “không đồng ý” nhưng ta có thể thấy việc không có ý kiến có

nghĩa là Saigonbank chưa được đánh giá tốt ở khía cạnh truyền tải thông tin về

SPDV nhanh chóng đến khách hàng, và lãi suất so với các ngân hàng khác cũng

chưa thật sự cạnh tranh. Hai yếu tố này có quan hệ với yếu tố QC21 (Thường theo

dõi SPDV NH). Chính việc thông tin không kịp thời, lãi suất không hấp dẫn đã

không khuyến khích khách hàng quan tâm theo dõi, tìm hiểu về SPDV Saigonbank.

Yếu tố QC21 đánh giá ở mức 3.18 cũng nằm trong nhóm các yếu tố có mức đánh

giá thấp. SPDV là yếu tố quan trọng thứ 2 trong việc tạo dựng thương hiệu theo

đánh giá của khách hàng.

Trụ sở Saigonbank: Đây là yếu tố thuộc về hình ảnh bên ngoài. Yếu tố này

phần nào đó liên quan đến yếu tố QA2 ( Biết mạng lưới NH). Khách hàng mong

muốn những địa điểm trụ sở dễ thấy, dễ tìm thuận tiện cho việc giao dịch. Từ đó,

khách hàng sẽ dễ dàng ghi nhớ mạng lưới giao dịch của ngân hàng hơn. Đây là một

yếu tố khách quan vì không phải lúc nào địa điểm đặt trụ sở cũng theo như mong

muốn của ngân hàng.

3.3.3.2 Lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu Saigonbank:

Việc đo lường mức độ trung thành của khách hàng dựa vào 3 thang đo: Nhận

biết thương hiệu, Chất lượng cảm nhận, Lòng ham muốn thương hiệu. Từ những

nhận biết ban đầu về thương hiệu ( Logo, sản phẩm..) để có thể phân biệt được

thương hiệu Saigonbank trong các ngân hàng, cho đến những cảm nhận của khách

hàng trong việc giao dịch và sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ hình thành nên

lòng ham muốn thương hiệu, thúc đẩy thành lòng trung thành với ngân hàng. Đối

với nhóm 3 yếu tố khảo sát lòng trung thành của khách hàng, điểm đánh giá chỉ từ

2.58 đến 3.35. Như vậy có thể thấy khả năng duy trì khách hàng giao dịch trong

tương lai của Saigonbank là thấp. Trong quá trình giao dịch và sử dụng sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng, chỉ có thái độ và cách ứng xử của nhân viên khiến khách

hàng hài lòng, còn các khía cạnh khác ( Lãi suất, thông tin về sản phẩm dịch vụ,

chương trình khuyến mãi,...) vẫn chưa được khách hàng đánh giá cao. Điều này cho

thấy Saigonbank cần phải nỗ lực hơn nữa trong việc nâng cao sản phẩm dịch vụ ở

các khía cạnh: thông tin, giá cả, chất lượng và số lượng, đẩy mạnh và quan tâm đến

các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng, tạo dựng hình ảnh Saigonbank

rõ nét hơn trong khách hàng. Từ đó mới hình thành nên các nhóm khách hàng trung

thành – Tài sản vô giá của ngân hàng.

3.4 Hạn chế của khảo sát

Tuy khảo sát có những đóng góp tích cực đối với ngân hàng trong việc tìm

hiểu những đánh giá của khách hàng về ngân hàng và nhận biết vị thế của mình

nhưng cũng có một số hạn chế nhất định:

• Khảo sát chỉ tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân nên chưa thể đánh giá

tổng quát về toàn bộ khách hàng giao dịch tại Saigonbank.

• Khảo sát chỉ xem xét đến ngành nghề giao dịch chưa mở rộng về thời gian

sử dụng, giới tính, thu nhập...nên chưa tìm hiểu hết cảm nhận của khách hàng trong

mối liên hệ với thời gian sử dụng, giới tính, thu nhập...

 Cỡ mẫu 200 chưa phải là nhiều so với số lượng khách hàng giao dịch tại

Saigonbank trong Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM), nên những đánh giá của

nhóm khách hàng khảo sát có thể thực hiện chính xác hơn với cỡ mẫu lớn hơn.

• Khảo sát chỉ tập trung vào những khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại

Saigonbank trên địa bàn Tp. HCM nên chưa thể đánh giá về khách hàng trong toàn

hệ thống tại những địa phương khác.

Trên cơ sở các kết quả tìm thấy, đề tài có thể tiến hành khảo sát với nhóm

khách hàng đa dạng hơn, số lượng mẫu lớn hơn, phạm vi nghiên cứu rộng hơn...

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 là khảo sát thực tế lấy ý kiến đánh giá của khách hàng về những cảm

nhận của khách hàng đối với thương hiệu Saigonbank và đưa ra đánh giá về các yếu

tố quyết định trong phát triển thương hiệu. Ngành ngân hàng ngày càng gia tăng số

lượng và chất lượng hoạt động, khách hàng luôn đứng trước lựa chọn phong phú và

đa dạng. Để có được những khách hàng thực sự trung thành với ngân hàng, trước

hết ngân hàng phải đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

Tìm hiểu những suy nghĩ, đánh giá của khách hàng về mình, mong muốn về một

thương hiệu mạnh của khách hàng, để thấy được mặt mạnh và yếu từ đó có đường

lối chiến lựơc hoạt động, phục vụ đúng đắn hơn, sát với yêu cầu của khách hàng.

Chương 3 là cơ sở, là tiền đề để xây dựng các giải pháp, định hướng cụ thể ở

Chương 4 nhằm phát triển bền vững thương hiệu Saigonbank, nâng vị thế cạnh

tranh trên thị trường ngân hàng trong nước, phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THƯƠNG HIỆU

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG – SAIGONBANK

4.1. Định hướng phát triển bền vững thương hiệu SaigonBank trong thời gian

tới

4.1.1. Nâng cao Uy tín - Chất lượng sản phẩm - Dịch vụ cung cấp:

Hình ảnh của một ngân hàng thường được liên hệ và hình thành trong trí

nhớ của người dân cũng như của các DN như là một nhà cung cấp dịch vụ. Do đó,

hình ảnh Saigonbank chỉ được liên hệ một cách cụ thể khi thương hiệu Saigonbank

đóng vai trò nổi bật trong chiến lược xây dựng thương hiệu. Các DN hiện nay

không chỉ sử dụng sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp mà còn muốn hiểu rõ

về ngân hàng đã cung cấp những dịch vụ đó.

Để tạo sự khác biệt cho thương hiệu, để cho khách hàng gắn bó lâu dài, gắn

bó với thương hiệu thì vẫn chưa đủ. Phải có những yếu tố khác, đó là giá trị tích

lũy qua năm tháng, là uy tín, là sự công nhận của khách hàng đối với sản phẩm –

dịch vụ mà Saigonbank cung cấp. Hiển nhiên, giá trị tích lũy này không thể một

sớm một chiều có được mà phải trải qua một quá trình lâu dài và khi đã tạo được

giá trị tích lũy, nó trở thành một thứ vũ khí vô cùng hiệu quả trên thương trường.

Đây chính là chiều sâu, là sự phát triển định tính của một thương hiệu.

Ở Việt Nam hiện nay, chúng ta mới ở giai đoạn đầu mà chưa tập trung hoặc

chưa chú trọng vào các giai đoạn phát triển sau đó của thương hiệu. Đa phần các

DN Việt Nam chỉ lo làm sao chiếm được thị trường rồi sau đó ra sao thì ra. Đó là

chiến thuật ngắn hạn. Sản phẩm không đẩy được thương hiệu mà phải đi song hành

hoặc nhiều khi chính thương hiệu đẩy sản phẩm lên. Cho nên phải bắt đầu xây dựng

thương hiệu từ những cái căn bản nhất, không nên “chạy” quá sớm. Vì thế, đối với

Saigonbank, chúng ta vẫn phải bắt đầu bằng các bước đi căn bản, có quy củ, chuyên

nghiệp và điều quan trọng nhất là làm sao để tạo uy tín, tích lũy giá trị cho thương

hiệu của mình.

Khác hẳn với các ngành sản xuất kinh doanh khác, kinh doanh trên thị

trường tiền tệ cần nhất là uy tín. Từ trước đến nay, Saigonbank với thuận lợi là một

NHTM CP đầu tiên với bề dày 25 năm kinh nghiệm, trong đó Ban Tài chính Thành

uỷ là cổ đông lớn nhất đã xác lập được uy tín và thương hiệu trong nền kinh tế. Bởi

vì đối với người dân, khi giao dịch với những ngân hàng này họ sẽ cảm thấy yên

tâm hơn. Chỉ một sơ suất nhỏ trong vấn đề uy tín, sẽ tạo ra một hiệu ứng xấu đến

không ngờ. Chắc hẳn ai trong chúng ta cũng còn nhớ đến sự kiện của ngân hàng cổ

phần Á Châu (ACB), chỉ vì những tin đồn đã gây nên sự hoài nghi trong một bộ

phận khách hàng, nếu không có sự trợ giúp từ phía Nhà nước cũng như từ các ngân

hàng khác có thể sẽ tạo nên một hiệu ứng “Domino” không ngờ.

Hiện nay, các NHTM ở Việt Nam phần nào cũng đã tạo dựng cho mình một

thương hiệu trên thị trường tài chính. Xét về mặt bằng chung thì sự chênh lệch về

chất lượng cũng như giá cả của các sản phẩm dịch vụ là không đáng kể giữa các

Ngân hàng với nhau. Vậy điều gì đã tạo nên sự khác biệt giữa các thương hiệu ngân

hàng đó. Bí quyết thành công ở các Ngân hàng đã thành công trong việc tạo được

một thương hiệu vững vàng, đó chính là Ngân hàng đó đã biết tạo được chiều sâu

cho thương hiệu của mình.

4.1.2. Văn hóa kinh doanh ngân hàng của Saigonbank:

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, muốn tồn tại và phát triển thì phải có

nhiều khách hàng. Cũng như bất cứ một DN kinh doanh nào, lĩnh vực kinh doanh

ngân hàng đòi hỏi việc thu hút khách hàng ngày càng nhiều là điều kiện cần thiết.

Một yếu tố quyết định đến hình ảnh của Saigonbank chính là “Phong cách văn hóa

kinh doanh riêng của Saigonbank theo phương châm: Luôn tạo sự thân thiện và tin

tưởng. Đó là sự tổng hợp của các yếu tố về khoa học, công nghệ phục vụ cho các

hoạt động nghiệp vụ và dịch vụ của ngân hàng; sự văn minh nơi công sở gắn liền

với tác phong, đạo đức, nhiệt tình trong công tác của đội ngũ nhân viên; hiệu quả

trong kinh doanh là mục tiêu phấn đấu không ngừng của mỗi cá nhân và cả tập thể

vì loại hình kinh doanh tiền tệ có ảnh hưởng to lớn đến nền kinh tế quốc dân. Văn

hóa kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và

chính sách của ngân hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn.

Nét riêng có trong văn hóa kinh doanh của Saigonbank thể hiện ở những

điểm: Không lạc hậu so với bất kỳ một NHTM nào khác trên cùng địa bàn, trên

bình diện toàn hệ thống và ở từng chi nhánh trong toàn quốc. Từ đó hình thành và

phát triển những dịch vụ mới, kỹ thuật mới cho riêng mình, tạo đà cho sự phát triển

và hội nhập. Phong cách giao dịch văn minh ở đây không chỉ là phong cách bề

ngoài như trang phục lịch sự theo quy định, thái độ vui vẻ hòa nhã tận tình mà còn

phải có yếu tố bên trong đó là trong công tác chuyên môn cán bộ phải am hiều tình

hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh để có thể tiếp thị, hướng dẫn, giải thích

đối với khách hàng khi khách hàng đặt vấn đề tìm hiểu bất cứ sản phẩm dịch vụ tiện

ích nào của ngân hàng. Trong quá trình phục vụ cán bộ ngân hàng phải biết lắng

nghe, coi trọng ý kiến của khách hàng. Bên cạnh đó, cần thực hiện tốt chính sách

marketing trong ngân hàng cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng thuận tiện

đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng.

Saigonbank với phong cách văn hóa kinh doanh riêng rẽ sẽ tạo ra uy tín tốt

đẹp và nâng cao vị thế thương hiệu của mình trong nền kinh tế để khi nói đến một

ngân hàng “Hiện đại và Phát triển đa năng”, người ta sẽ nghĩ ngay đó là hình ảnh

của Saigonbank.

Văn hóa kinh doanh của Saigonbank cũng là hình ảnh của một ngân hàng

được phản ảnh qua tính cách và đặc điểm của nhân viên ngân hàng mình. Đây là

chiến lược định vị đối với các ngành kinh doanh về dịch vụ. Thông qua các nhân

viên của mình, Saigonbank có thể gởi gắm đến các khách hàng về các sản phẩm

dịch vụ do mình cung cấp, về giá cả, về chất lượng, về những chương trình khuyến

mãi nằm trong chương trình tiếp thị của hệ thống, ngoài ra còn giúp các khách hàng

thay đổi nhận thức về một hình ảnh ngân hàng bao cấp ngày xưa rằng đó không

phải là khách hàng cần ngân hàng mà là ngân hàng mong muốn được phục vụ và

làm vừa lòng khách hàng. Việc tạo dựng một hình ảnh mới về một Saigonbank với

các thành viên hăng hái làm việc, tận tụy với khách hàng và say mê tìm tòi học hỏi

sẽ tạo nên một sức mạnh mới cho thương hiệu Saigonbank trong tương lai.

4.1.3. Sự gắn bó của người sử dụng sản phẩm – dịch vụ đối với thương hiệu

Saigonbank:

Giống như thương hiệu của một sản phẩm đơn lẻ, thương hiệu Saigonbank

phải gợi lên được những đặc tính có liên quan đến sản phẩm hoặc liên hệ về lợi ích

cũng như thái độ đối với sản phẩm đó của người tiêu dùng. Ví dụ, khi nói về những

món vay khắc phục mùa màng sau thiên tai, vay vốn cho chăn nuôi, người ta sẽ dễ

dàng liên tưởng đến nghiệp vụ của ngân hàng nông nghiệp. Khi nói về những khoản

vay đầu tư cho thi công những công trình trọng điểm, người ta sẽ liên tưởng đến

hình ảnh của ngân hàng đầu tư hay nói đến nguồn vốn ngoại tệ dồi dào, người ta sẽ

liên tưởng đến hình ảnh một Ngân hàng Ngoại thương đa năng trong hoạt động

thanh toán quốc tế. Tất cả sẽ tạo nên một bức tranh hài hòa về hệ thống ngân hàng ở

Việt Nam với những bông hoa với hương thơm và màu sắc khác nhau. Vậy thì làm

thế nào để khi nói đến Saigonbank, người ta sẽ liên tưởng đến một hình ảnh ngân

hàng có chất lượng cao trong các nghiệp vụ và dịch vụ cung cấp cũng như sự liên

tưởng đến một ngân hàng luôn đổi mới. Đó mới thực sự là điều cần thiết trong chiến

lược phát triển bền vững thương hiệu cho Saigonbank.

4.1.4. Chiến lược tiếp thị hỗn hợp nhằm tạo dựng giá trị thương hiệu bền vững

cho Saigonbank:

Mặc dù các ngân hàng có thể lựa chọn những yếu tố thương hiệu thích hợp

và tạo nên được một đặc tính nổi trội và khác biệt, đóng góp hiệu quả cho việc tạo

dựng giá trị thương hiệu. Tuy vậy việc phát triển bền vững một thương hiệu

Saigonbank phải được đặt trong một chiến lược và chương trình tiếp thị hỗn hợp,

tổng thể và hiệu quả. Các thành phần của chiến lược tiếp thị bao gồm:

 Chiến lược sản phẩm: Sản phẩm là “trái tim” của giá trị thương hiệu

bền vững bởi vì nó là cái đầu tiên khách hàng được nghe, nghĩ hoặc hình dung về

một thương hiệu. Tạo ra và cung ứng sản phẩm thỏa mãn tối đa mong muốn và nhu

cầu của khách hàng là điều kiện tiên quyết đảm bảo cho sự thành công của các

chương trình tiếp thị.

 Chiến lược giá: Giá cả là yếu tố điều chỉnh doanh thu quan trọng, định

được giá cao được coi là một trong những lợi ích quan trọng nhất của việc tạo dựng

nhận thức thương hiệu cũng như đạt được những liên hệ mạnh và duy nhất đối với

thương hiệu.

 Chiến lược khách hàng: Khi khách hàng trở thành vấn đề tiên quyết

đối với sự phát triển của mỗi ngân hàng thì chiến lược khách hàng có vai trò vô

cùng quan trọng. Chiến lược này phải được thực hiện theo hướng củng cố khách

hàng cũ và thu hút khách hàng mới theo phương châm không ngừng mở rộng mạng

lưới khách hàng. Khách hàng có mối quan hệ hai chiều với ngân hàng: Khách hàng

– Ngân hàng – Khách hàng. Khách hàng gửi tiền tác động đến tài sản Nợ, khách

hàng vay tiền tác động vào tài sản Có của ngân hàng.

 Chiến lược kênh phân phối: Cách thức phân phối dịch vụ có thể có

những tác động rất lớn và sâu sắc đến doanh thu của ngân hàng và cuối cùng là tác

động đến giá trị thương hiệu. Việc hình thành các chi nhánh ngân hàng ở những khu

vực đông dân cư để thu hút lượng tiền nhàn rỗi trong công chúng và những ngân

hàng ở các khu công nghiệp, khu chế xuất để đầu tư là những vấn đề thiết yếu của

chiến lược này.

4.2 Giải pháp phát triển bền vững thương hiệu SaigonBank

4.2.1 Định vị thương hiệu Saigonbank

Ngân hàng bán lẻ, dịch vụ tiện ích, ngân hàng hàng đầu… là danh xưng và

cũng là mục đích của rất nhiều ngân hàng của Việt Nam đang hướng tới.

Để có được một thương hiệu tốt, tạo được sự tin cậy cao cho khách hàng thì

ngoài việc dày công quảng bá, thay đổi logo, tên tuổi, gia tăng dịch vụ, ngân hàng

vẫn cần có điểm khác biệt để ghi dấu ấn với khách hàng.

Các đặc tính sản phẩm hay thành tố hình ảnh thương hiệu (brand attributes)

được sử dụng triệt để và nhất quán để nêu bật sự khác biệt: Saigonbank có thể lựa

chọn tiêu chí: tạo sự gần gũi thân thiện với khách hàng qua việc giao dịch viên giao

tiếp với khách hàng thông qua thiết kế quầy giao dịch: không có lớp kính chắn

quầy, mặt quầy thấp giúp giao tiếp thuận tiện, trao đổi và thu thập thông tin dễ

dàng, luôn tạo cảm giác tin tưởng và thân thiện. Với chiến lược định vị sử dụng tiêu

thức này, có thể tạo ra khả năng đi trước và sở hữu một giá trị hình ảnh (brand

image attribute) nhất quán và lâu bền, nếu như tiêu chí được chọn phù hợp với xu

hướng tiêu dùng trong suốt một thời gian dài.

Tạo ra sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ, phải thể hiện hiệu quả lợi ích và

đặc tính riêng của sản phẩm dịch vụ đó: Như dịch vụ tiết kiệm online mà các ngân

hàng hiện đang cung cấp, qua internet, khách hàng có thể tự mở và chuyển tiền cho

mình vào tài khoản tiết kiệm, tuy nhiên việc rút tiền và tất toán tài khoản

Saigonbank có thể linh động và cung cấp tiện ích rút tiền ở mọi chi nhánh trong hệ

thống, tất toán online chuyển khoản để tạo thuận tiện nhất cho khách hàng. Tiêu

thức này cần được đổi mới linh họat để phù hợp từng giai đọan định vị thương hiệu

vì thực ra yếu tố khác biệt chỉ tồn tại trong từng chu kỳ ngắn của sản phẩm dịch vụ,

do vậy ngân hàng cần phải luôn tiên liệu và đổi mới trước những tiêu chí lợi ích

mới hơn để giữ một trạng thái tiên phong định vị những gía trị mới

Định vị theo tiêu thức cạnh tranh : Dựa trên lợi thế so sánh về một khía cạnh

đặc trưng: Hiện nay việc sáp nhập, mua lại các ngân hàng và tình trạng nợ xấu hay

lừa đảo xảy ra ở một số chi nhánh ngân hàng làm cho đa số người dân đi gửi tiền

hoang mang, lo sợ. Họ chọn những ngân hàng nhà nước được bảo hộ bởi chính

quyền, có kinh nghiệm lâu năm để giao dịch. Saigonbank là ngân hàng của Ban Tài

chinh Thành Uỷ Thành phố Hồ Chí Minh, và là ngân hàng TMCP đầu tiên. Đây

cũng là một lợi thế so sánh của ngân hàng. Tuy nhiên, Saigonbank cần lưu ý phải sử

dụng tiêu chí định vị so sánh một cách thật khéo léo, đúng lúc.

Như vậy thì việc tạo ra một ưu thế sản phẩm mới chỉ là một nửa của vấn đề,

phần quan trọng còn lại là sự khôn khéo chọn lưa tiêu thức định vị cạnh tranh cho

phù hợp.

Ngoài ra, Saigonbank nên có những nghiên cứu thị trường về đối tượng

khách hàng của mình; sử dụng tư vấn từ các công ty truyền thông, thương hiệu

chuyên nghiệp để có những chiến lược, mục tiêu cụ thể, vừa đúng lúc vừa xoáy

thẳng vào ước muốn của khách hàng, từ đó sử dụng, lựa chọn, phân bổ ngân sách

trên các phương tiện truyền thông, các vùng miền để có thể đạt được hiệu quả cao

nhất

4.2.2. Giải pháp về kỹ thuật

4.2.2.1 Ứng dụng khoa học - công nghệ - hiện đại hóa ngân hàng:

Saigonbank cần đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu công nghệ hiện đại,

nhất là công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại thì

Saigonbank mới có điều kiện triển khai các loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối

tượng và phạm vi khách hàng. Công nghệ thông tin cho phép Saigonbank nắm bắt

cập nhật và đầy đủ các thông tin từ phía khách hàng, cho phép giảm thiểu rủi ro từ

lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Công nghệ hiện đại cũng giúp cho

Saigonbank giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an toàn cho khách

hàng – đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong kinh doanh của các NHTM.

Các Website của ngành NH được ví như trung tâm thông tin, các chi nhánh

phân phối ở mọi lúc, mọi nơi, khách hàng có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin

về các dịch vụ cung cấp, phía NH cũng có thể tiếp cận với khách hàng nhanh chóng

và có hiệu quả.

Từ khi hiện đại hoá ngân hàng thành công với phần mềm Symbol mới,

website của Saigonbank cũng đã có những thay đổi rõ rệt, tuy nhiên giao diện của

website chưa thực sự tạo được ấn tượng riêng, các thông tin về sản phẩm dịch vụ

còn nghèo nàn, không được cập nhật liên tục. Đây là nhược điểm mà Saigonbank

cần khắc phục vì hiện nay các ngân hàng khác đưa ra rất nhiều sản phẩm dịch vụ

mới, chương trình khuyến mãi hấp dnẫ để thu hút vốn, lượng truy cập vào website

để nghiên cứu thông tin là rất nhiều và đây là cách đưa thương hiệu Saigonbank đến

với công chúng nhanh nhất và gần nhất.

Để xây dựng thương hiệu trên web, đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ

kỹ thuật viên chuyên nghiệp thiết kế một trang web đa chức năng, vừa bắt mắt lại

vừa dễ sử dụng. Với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin như

hiện nay, Ngân hàng muốn cạnh tranh thì phải tạo lập được một hệ thống tiếp thị và

cung cấp sản phẩm dịch vụ trực tuyến đúng cam kết, kèm theo dịch vụ hậu mãi và

hỗ trợ, tránh việc tìm cách thu hút khách hàng để rồi làm họ thất vọng.

Việc kinh doanh trên web không chỉ làm hiện đại hóa thương hiệu ngân hàng

mà còn có thể đem lại cho ngân hàng một khoản lợi nhuận nếu ngân hàng liên kết

được với một số đối tác có nhu cầu quảng cáo trên website của ngân hàng. Ví dụ

các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề liên quan đến ngân hàng như du lịch,

chứng khoán, bảo hiểm, bất động sản . . . muốn đặt đường link hoặc mục quảng cáo

giới thiệu doanh nghiệp mình đến khách hàng của ngân hàng khác. Điều này không

chỉ làm phong phú và đa dạng thêm cho website của ngân hàng mà còn làm tăng

danh tiếng của ngân hàng nếu như liên kết được với các doanh nghiệp lớn.

4.2.2.2 Tăng cường tiếp thị và quảng cáo

Đây là giải pháp đầu tiên mà Saigonbank cần triển khai thực hiện. Thông qua

marketing, Saigonbank đưa hình ảnh thương hiệu của mình đến với khách hàng,

giúp họ nhận biết và phân biệt tốt hơn thương hiệu Saigonbank với các ngân hàng

khác.

Để hoạt động marketing được hiệu quả, Saigonbank phải thành lập một bộ

phận marketing chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của bộ phận này là nghiên cứu, dự báo

thị trường, xu hướng phát triển dịch vụ; xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng

tiềm năng trên cơ sở phân khúc thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh. Từ đó

xây dựng cụ thể quy trình tiếp cận, khởi xướng, phát triển và duy trì quan hệ với

khách hàng.

Về chương trình quảng cáo: Tuỳ theo từng thời kỳ, ngân hàng nên tung ra

quảng cáo có điểm nhấn về một hay một số sản phẩm, dịch vụ trọng tâm nào đó,

hướng vào đối tượng khách hàng cụ thể: ví dụ như ngày 8/3, ngày lễ Giáng sinh,

Tết dân tộc... Điều này sẽ giúp khách hàng nhớ ngay đến ngân hàng khi có nhu cầu.

Đồng thời, ngân hàng nên đa dạng các loại hình quảng cáo: quảng cáo tại quầy,

quảng cáo ngoài trời (pano, áp phích..), quảng cáo trên truyền hình, báo đài, tài trợ

chương trình truyền hình, tổ chức sự kiện…

Ngân hàng cần thiết lập mối quan hệ mật thiết với cơ quan báo chí và truyền

hình, vì đây là những phương tiện truyền thông có sức lan toả nhanh, rộng và phổ

biến. Saigonbank nên chủ động công bố thông tin trên các phương tiện truyền

thông, đặc biệt vào các dịp quan trọng như: kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng,

hoàn thành các dự án hiện đại hoá ngân hàng, trước kỳ họp Đại hội Cổ

Đông...Saigonbank nên có những bài viết hay phát biểu trên báo đài về ngân hàng

mình để từ đó có thể tăng sức lan toả thương hiệu.

Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, các ngân hàng

nên xúc tiến và đẩy mạnh quảng cáo điện tử như đầu tư nhiều hơn nữa vào trang

web riêng của ngân hàng, liên kết với các trang web thu hút nhiều người truy cập

với các mục đích: thanh toán, chia sẻ thông tin, giới thiệu sản phẩm... Ngân hàng

nên xây dựng bộ phim giới thiệu về mình với các nỗ lực và thành công đạt được

cũng như chuyển tải thông điệp của mình đến khách hàng nhằm tạo ra một hình ảnh

đẹp về ngân hàng trong lòng khách hàng .

Về chương trình khuyến mãi:

Các chương trình khuyến mãi của Saigonbank có triển khai nhưng phạm vi

chỉ dừng lại ở hội sở, một số chi nhánh lớn. Theo đánh giá của khách hàng, chương

trình khuyến mãi của Saigonbank chưa thực sự hấp dẫn do mức tiền gửi, kỳ hạn

nhận khuýên mãi cao không tương xứng với quà tặng, trong khi đó khuyến mãi

được xem là công cụ hữu ích trong việc tăng doanh số và thu hút khách hàng mới.

Vì vậy, Saigonbank nên xây dưng cho mình một chiến lược khuyến mãi trong toàn

hệ thống và độc đáo, mang dấu ấn riêng, phổ biến thống nhất.

Các chương trình khuyến mãi không nên tập trung vào cuối năm mà nên chia

đều trong suốt cả năm, có chương trình phù hợp theo từng thời điểm trong năm:

Khuyến mãi nhân ngày 8/3, Khuyến mãi mùa hè, mùa Giáng sinh...nhằm thu hút và

giữ được một lượng khách hàng ổn định. Ngân hàng nên tăng cường các hình thức

khuyến mãi mà từ đó phát sinh thêm các dịch vụ hỗ trợ từ phía ngân hàng, qua đó sẽ

dẫn dắt khách hàng sử dụng ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng: giảm phí

dịch vụ ngân hàng trực tuyến, giảm giá mua hàng bằng thẻ ngân hàng, giảm phí

chuyển tiền trong nước đối với tài khoản có số dư duy trì lớn....

4.2.2.3. Hoạt động văn hoá – xã hội:

Kinh nghiệm xây dựng thương hiệu của các ngân hàng nổi tiếng trên thế giới

: HSBC, Standard Charter đã cho thấy ngoài những phương pháp marketing truyền

thống (quảng cáo, khuyến mãi...) các ngân hàng hiện đại còn hướng đến việc cam

kết thực hiện các hoạt động cộng đồng về các lĩnh vực: văn hoá, xã hội, giáo

dục...Việc tham gia các hoạt động xã hội sẽ gây được thiện cảm đối với khách hàng,

từ đó góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu của ngân hàng và làm cho hình ảnh

ngân hàng trở nên đẹp hơn, gần gũi và gắn bó hơn với mọi người.

Hiện tại, các hoạt động xã hội của Saigonbank là việc phụng dưỡng suốt đời

mẹ Việt Nam Anh Hùng Nguyễn Thị Phia tại ấp 4, xã Phước Vĩnh An, huyện Củ

Chi, xây trường THCS Nguyễn Trường Tộ tại xã Tân Hòa, Huyện Buôn Đôn cho

trẻ em tỉnh Đak Lak (2007), hàng năm tổ chức hiến máu nhân đạo... Những hoạt

động mang tính cộng đồng cần phải kết hợp với các tổ chức khác để duy trì bền

vững, thu hút đông đảo người tham gia và ủng hộ qua đó gián tiếp quảng cáo hình

ảnh Saigonbank.

4.2.2.4 Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng

Tín dụng vẫn là nghiệp vụ tạo lợi thế cạnh tranh và mang lại nhiều lợi nhuận

nhất trong thời điểm hiện tại. Tuy nhiên, nó cũng là nghiệp vụ có độ rủi ro cao, do

đó cần phải nâng cao chất lượng nhằm đảm bảo độ an toàn trong kinh doanh. Một

Ngân hàng có chất lượng tín dụng thấp không thể là một ngân hàng có tên tuổi

được.

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang tồn tại nguy cơ bất ổn và lạm phát vẫn

tiềm tàng do các cơ sở cho khôi phục ổn định và tăng trưởng còn yếu. Với thực

trạng kinh tế trong những năm qua và chính sách thắt chặt tiền tệ khiến Doanh

nghiệp gặp nhiều khó khăn trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Điều này dẫn đến

nợ xấu tại các NHTM Việt Nam nói chung cũng như SGB nói riêng tăng cao, chất

lượng tín dụng bị giảm sút, niềm tin của các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam

giảm mạnh. Để khuyến khích hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hỗ trợ cho

các DN vượt qua thời khắc khó khăn này, Chính phủ đã có những biện pháp quyết

liệt như:

+ Giảm tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với các NHTM.

+ Giảm lãi suất cơ bản.

+ Đưa ra gói hỗ trợ cho các DN

Tuy Nhà nước đã có những giải pháp tích cực nhưng các DN vẫn còn đang

rất e ngại trong việc tiếp cận nguồn vốn này để phục hồi hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình.

Do đó, đây sẽ là thời điểm để SGB Việt Nam khắc sâu tên thương hiệu của

mình vào tâm trí khách hàng bằng những biện pháp sau:

+ Lãi suất trong xu hướng giảm, tỷ giá biến động mạnh là những khó khăn

trong thời gian tới. SGB cần tiếp tục linh hoạt, nhạy bén trong điều hành lãi suất

nhằm đảm bảo huy động vốn đáp ứng nhu cầu mở rộng tín dụng.

+ Đẩy mạnh hơn nữa công tác khách hàng để giữ những khách hàng truyền

thống, khách hàng tốt và có thêm khách hàng mới. Nghiên cứu và đưa ra thị trường

nhiều sản phẩm tiết kiệm đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng để có đủ nguồn vốn

phục vụ hoạt động cho vay với lãi suất hợp lý.

+ Triển khai tốt Nghị quyết số 13/NQ-CP, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP,

443 của Thủ tướng CP, Thông tư 02, 05, … của NHNN về cho vay hỗ trợ lãi suất,

kích cầu đầu tư.

+ Nhanh chóng nắm bắt nhu cầu hướng dẫn cụ thể khách hàng thủ tục hỗ trợ vốn.

+ Bên cạnh sự hỗ trợ của NHNN, SGB cũng sẽ có những chính sách hỗ trợ

riêng để cùng chia sẻ với khó khăn chung với các khách hàng truyền thống đã cùng

đồng hành với SGB trong thời gian qua.

+ Giám sát chặt chẽ viện thực hiện của các chi nhánh, tránh việc phát sinh

cán bộ gây nhũng nhiễu sẽ ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu SGB.

+ Chú trọng quản trị rủi ro, xử lý nợ xấu. Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín

dụng, chú trọng xử lý và kiềm chế phát sinh nợ xấu (dưới 3,5%) đồng thời phải lưu

ý kiểm soát rủi ro thị trường và rủi ro tác nghiệp; tăng cường công tác kiểm tra,

giám sát; Củng cố và nâng cao năng lực của bộ máy kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán

nội bộ đáp ứng yêu cầu thực tế và phù hợp với chuẩn mực quốc tế.

+ Tăng cường tiếp cận, thu hút nhóm khách hàng vừa và nhỏ, khách hàng thể

nhân để tránh tập trung khách hàng, coi đây là một biện pháp để hạn chế rủi ro.

4.2.2.5 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và tăng cường công tác chăm sóc khách

hàng:

Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ:

Nếu như trước đây, hoạt động đầu tư tín dụng của các NHTM chiếm từ 85-

90%/tổng doanh thu, 10-15% còn lại từ hoạt động thu phí dịch vụ thì hiện nay, cơ

cấu này đã dần thay đổi theo hướng 60-65% từ hoạt động tín dụng và 35-40% từ

dịch vụ. Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát

triển dịch vụ ngân hàng cá nhân:

Cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc

điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong

cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm, nhất là sản phẩm mới thông

qua sự đa dạng về sản phẩm và kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng tranh thủ cơ hội

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nước.

Cần hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của đông đảo

khách hàng, cụ thể ngay như hoạt động tín dụng hiện nay, Saigonbank cũng cần

thực hiện đa dạng các sản phẩm tín dụng, như: tín dụng cho vay mua nhà, cho vay

mua ô tô, cho vay tiền đi du học, cho vay tiêu dùng qua thẻ tín dụng, tín dụng thuê

mua, tín dụng chữa bệnh, tín dụng ngày cưới, tín dụng sửa chữa nhà ở ….Còn

đương nhiên các dịch vụ ngân hàng mới, như: nghiệp vụ thẻ, kinh doanh ngoại hối,

đầu tư trên thị trường tiền gửi, chiết khấu, chuyển tiền, kiều hối, tư vấn,… cũng cần

được đầu tư cả về công nghệ, máy móc thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực, hoạt động

Marketing, quảng bá thương hiệu, gây dựng

uy tín đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng tăng.

Đa dạng hóa và nâng cấp chất lượng sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ

hiện đại, đa kênh phân phối, mở rộng mạng lưới để tiếp cận, giao dịch, giới thiệu

sản phẩm, dễ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch

điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ

thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa,

thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc.

Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản, trước hết là các tài khoản cá nhân

với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích kèm theo, góp phần phát triển dịch

vụ thanh toán không dùng tiền mặt

Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng:

Theo khảo sát, đây là yếu tố quyết định đến thương hiệu được khách hàng

đánh giá cao nhất. Saigonbank cần phải xây dựng chính sách chăm sóc phù hợp với

từng đối tượng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Trong điều kiện cạnh

tranh khốc liệt như hiện nay, công tác chăm sóc khách hàng trở thành một nét văn

hoá đặc trưng riêng của từng ngân hàng, ít nhiều mang tính nghệ thuật và góp phần

to lớn tạo dựng thương hiệu ngân hàng.

Trong chăm sóc khách hàng thì nhân tố con người đóng vai trò hàng đầu. Do

đó, các ngân hàng thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về công tác chăm sóc

khách hàng, đặc biệt là đối với các giao dịch viên và nhân viên bộ phận chăm sóc

khách hàng, để tất cả cán bộ, nhân viên trong toàn hệ thống nhận thức được tầm

quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, xem khách hàng là tài sản của ngân

hàng. Điều này sẽ giúp cho nhân viên có thái độ niềm nở, vui vẻ, hết lòng giúp đỡ

khách hàng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Việc tạo thuận lợi cho khách hàng ngay từ khi bước chân vào ngân hàng

cũng là một yếu tố trong chăm sóc khách hàng. Những điều tưởng chừng nhỏ nhặt

như thái độ của bảo vệ, không gian đón tiếp cũng tác động nhiều đến thiện cảm của

khách hàng. Ngân hàng nên tạo sự thoải mái nhất có thể được nhằm phục vụ khách

hàng.

Có một bộ phận khách hàng mới khi đến với ngân hàng còn có tâm lý e ngại,

chưa hiểu rõ thủ tục ngân hàng... Giúp khách hàng phá vỡ tâm lý e ngại này, nắm

bắt nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng sẽ là yếu tố giữ chân những khách hàng mới.

Giải quyết nhanh chóng những bức xúc, khiếu nại của khách hàng là điều

cần thiết trong xây dựng lòng tin của khách hàng vào ngân hàng. Saigonbank cần

cho khách hàng thấy rằng những vấn đề mà họ đưa ra luôn được ngân hàng quan

tâm. Muốn vậy, bộ phận giải quyết khiếu nại phải là những người mềm dẻo, có kinh

nghiệm, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ và có khả năng thương thuyết tốt. Đây

chính là điều mà ngân hàng phải bồi dưỡng cho nhân viên mình.

Bố trí, lắp đặt hộp thư góp ý, đường dây nóng để khách hàng có thể phản ánh

bất cứ lúc nào những thắc mắc, khiếu nại..

Tổ chức các hội nghị khách hàng là dịp để lắng nghe những ý kiến phản hồi

của khách hàng đang sử dụng dịch vụ của ngân hàng, tìm hiểu và khơi thông những

nhu cầu mới, bày tỏ lòng cảm ơn của ngân hàng đối với khách hàng, tuyên dương

những khách hàng lớn bằng phần thưởng, quà tặng vì những đóng góp tích cực cho

ngân hàng đồng thời nhân dịp này giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới.

Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng thông qua các hình thức: quà

tặng cho khách hàng nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm, ngày thành lập doanh

nghiệp, ngày sinh nhật, ...

Xây dựng được hệ thống câu hỏi thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng

về chất lượng sản phẩm dịch vụ, phong cách, thái độ giao dịch của nhân viên... để

từ đó có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp

ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Tóm lại, có rất nhiều biện pháp để tạo hiệu quả cao trong công tác chăm sóc

khách hàng. Tuy nhiên, tựu chung lại, tất cả đều nằm trong nét văn hoá lấy khách

hàng làm trọng tâm.

Nếu một thương hiệu hứa và thực hiện được lời hứa đó, sẽ tạo được lòng tin

đối với khách hàng. Một sự thật hiển nhiên là niềm tin được xây dựng bằng hàng

ngàn việc làm nhưng niềm tin ấy sẽ mất đi chỉ bằng một việc làm dù rất nhỏ. Liên

kết dịch vụ chăm sóc khách hàng với thương hiệu là cách tốt nhất để xây dựng một

mối quan hệ bền vững với khách hàng .

4.2.3. Giải pháp về tài chính – nâng cao năng lực tài chính

Trong xây dựng thương hiệu, những áp lực đạt được những kết quả kinh

doanh ngắn hạn thường gây cản trở đến những đầu tư vào thương hiệu. Xây dựng

thương hiệu cần thời gian và khá tốn kém trong khi doanh nghiệp luôn chịu sức ép

từ việc tạo ra lợi nhuận, gia tăng doanh số để đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư. Một

số doanh nghiệp có quan niệm rằng tiếp thị hay xây dựng thương hiệu là một chi

phí thay vì đó là một khoản đầu tư. Vì vậy, để gia tăng lợi nhuận thì chi phí sử dụng

cho tiếp thị và xây dựng thương hiệu là khoản bị cắt giảm đầu tiên. Cần tăng cường

năng lực tài chính theo hướng:

Tăng vốn điều lệ:

Tăng vốn chủ sở hữu bằng tự bổ sung từ lợi nhuận: Nếu như lợi nhuận

để lại của NH có thể đáp ứng được nhu cầu gia tăng vốn chủ sở hữu

của mình thì đây chính là nguồn bổ sung vốn tốt nhất. Theo thông lệ

quốc tế thì tỷ lệ tài sản tăng lên tương ứng với tỷ lệ vốn chủ sở hữu

tăng lên do phần lợi nhuận để lại được coi là tỷ lệ tăng trưởng bền

vững của NH. Điều này có thể đạt được thông qua: Tăng mức độ

chênh lệch giữa giá đầu vào và giá đầu ra, tăng thu dịch vụ, nâng cao

chất lượng tài sản có, tiết kiệm chi phí.

Định giá lại tài sản: Hiện nay, phần lớn tài sản cố định của

Saigonbank (trụ sở, cơ sở làm việc, tài sản là bất động sản…) được

phản ánh thấp hơn nhiều lần so với giá trị thực tế. Việc định giá lại tài

sản của Saigonbank (cả tài sản hữu hình và vô hình) sau một thời gian

hoạt động dài là cần thiết, tuy nhiên cần phải làm đồng loạt với các

TCTD khác và tuân theo những nguyên tắc chung, công thức chung

do Nhà nước ban hành. Đây cũng sẽ là một nguồn đáng kể góp phần

tăng vốn tự có cho Saigonbank

Nâng cao khả năng sinh lời: Các biện pháp nâng cao chất lượng tài sản và tín

dụng, giảm thiểu nợ không sinh lời cũng là những giải pháp góp phần nâng cao khả

năng sinh lời của NH. Tuy nhiên, mức sinh lời của NH còn có thể được gia tăng

thông qua việc kiểm soát chặt chẽ chi phí. Chi phí của NH được phân thành hai loại:

Chi trực tiếp cho hoạt động kinh doanh như chi trả lãi tiền gửi, lãi tiền vay, các

khoản phí nghiệp vụ… và chi cho hoạt động quản lý như chi về lương cho nhân

viên, chi về tài sản, trang thiết bị, các khoản thuế và lệ phí...

Về các chi phí trực tiếp cho hoạt động kinh doanh: Chi phí về trả lãi là

chi phí chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng chi phí, vì vậy để có chi phí

thấp, Saigonbank cần tăng huy động từ các nguồn tiền nhàn rỗi của

doanh nghiệp là nguồn vốn có chi phí thấp và duy trì khoản huy động

vốn từ dân cư - là nguồn vốn ổn định. Do đó, để tăng huy động vốn từ

nguồn vốn rẻ, Saigonbank phải tăng cường đa dạng hoá các loại hình

dịch vụ với chất lượng cao để từ đó tăng nguồn tiền gửi thanh toán.

Đồng thời để thỏa mãn nhu cầu vốn đầu tư của mình trong môi trường

cạnh tranh gay gắt, Saigonbank cần phải đưa ra nhiều hình thức huy

động hấp dẫn và chính sách về lãi suất huy động phù hợp trong từng

thời kỳ.

Về chi phí hoạt động quản lý: Saigonbank cần có biện pháp duy trì

kiểm soát chi phí hoạt động quản lý này nhằm tối đa hoá lợi nhuận.

Nâng cao khả năng thanh khoản:

Thực hiện việc cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có cho phù hợp. Các

ngân hàng cần xem lại cơ cấu danh mục tài sản nợ, tài sản có cho phù

hợp, nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra, đó là cơ cấu lại

nguồn vốn huy động và cho vay trên thị trường; cơ cấu lại dư nợ cho

vay ngắn hạn với cho vay trung hạn, giữa nguồn huy động ngắn hạn

dùng để cho vay trung, dài hạn

Thực hiện việc phát hành giấy tờ có giá, điều chỉnh cơ cấu cho vay

vào các lĩnh vực nhạy cảm và rủi ro nhiều như chứng khoán, bất động

sản và tiêu dùng.

Thực hiện tốt quản lý rủi ro lãi suất khe hở lãi suất: Cần hoàn thiện

các quy định liên quan đến huy động và cho vay (nhất là huy động,

cho vay trung, dài hạn) theo lãi suất thị trường; cần có cách giải quyết

khoa học để không xảy ra tình trạng các khách hàng gửi tiền rút tiền

trước hạn khi lãi suất thị trường tăng cao hoặc khi có các đối thủ khác

đưa ra lãi suất cao, hấp dẫn khách hàng hơn.

Thực hiện tốt quản lý rủi ro kỳ hạn: Sự không cân đối về kỳ hạn giữa

tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng là lý do quan trọng làm cho các

ngân hàng gặp khó khăn thanh khoản trong thời gian qua. Vấn đề sử

dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung, dài hạn với tỷ trọng lớn hoặc

cùng là ngắn hạn và trung, dài hạn nhưng thời hạn cụ thể khác nhau

(ví dụ như huy động trung, dài hạn hai năm nhưng cho vay trung hạn

ba năm) cũng làm cho ngân hàng khó khăn trong việc kiểm soát dòng

tiền ra và dòng tiền vào của mình.

Thực hiện các biện pháp hạn chế rủi ro: Thị trường tiền tệ phái sinh ở

Việt Nam còn rất hạn chế, tuy nhiên, sau đợt biến động của thị trường

tiền tệ trong thời gian qua, chắc chắn các ngân hàng sẽ quan tâm

nhiều hơn và nó sẽ giúp cho ngân hàng quản lý tốt hơn tài sản nợ, tài

sản có của mình. Thị trường REPO là công cụ khá hiệu quả trong việc

tạo ra tính lỏng cao cho các chứng khoán nợ và cơ cấu tài sản có nhằm

hỗ trợ thanh khoản cho các ngân hàng một cách nhanh chóng.

Forward và Future cũng là những công cụ để cầm giữ lãi suất giao

dịch nhằm hạn chế rủi ro khi lãi suất thị trường biến động. Đặc biệt

SWAP là công cụ quan trọng để các ngân hàng có thể cơ cấu lại tài

sản nợ, tài sản có trên bảng cân đối tài sản của mình, nhằm hạn chế

các tác động của rủi ro lãi suất, rủi ro kỳ hạn.

4.2.4 Giải pháp về nhân sự - bộ máy

4.2.4.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút nhân tài

Trong hệ thống hoạt động NH, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các

công đoạn trong hoạt động kinh doanh của NHTM đều gắn liền với sự vận động của

vốn tiền tệ. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM,

không chỉ là trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – NH, kiến thức kinh tế tổng

hợp mà còn đòi hỏi về phẩm chất đạo đức, thái độ ứng xử với khách hàng, bởi vì, có

như vậy thì Saigonbank mới có thể duy trì được khách hàng hiện tại và thu hút

khách hàng tiềm năng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng khi giao dịch và tư vấn cho

KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả.

Tại thời điểm hiện tại, với quy mô hoạt động hiện nay, đội ngũ nguồn nhân

lực của Saigonbank vào khoảng 1.900 cán bộ tuy không phải là quá lớn, nhưng việc

phân bổ nhân lực cho đúng với yêu cầu và thực tế công việc của ngân hàng còn

chưa chính xác do đó, định hướng phát triển trong thời gian tới, Saigonbank cần

phải:

+ Giảm bớt hoặc đào tạo lại đội ngũ cán bộ không đáp ứng đủ năng lực theo

yêu cầu của công việc.

+ Nhằm đáp ứng kịp thời cho những nhu cầu về nhân lực trước mắt, cần có

sự phối hợp liên thông giữa giữa Ngân hàng Nhà nước VN, các NHTM trong hệ

thống cùng với các chuyên gia nhiều kinh nghiệm từ ngân hàng BIS khu vực châu á.

Các tổ chức này có thể phối hợp với các đơn vị liên quan thường xuyên tổ chức các

khoá đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cập nhật để nâng cao năng lực đánh giá, đo

lường, phân tích, kiểm soát rủi ro tín dụng cho cán bộ nhân viên. Theo lời khuyên

của các chuyên gia về quản trị rủi ro tín dụng thì sẽ không có phương pháp phân

tích phức tạp nào có thể thay thế được kinh nghiệm và đánh giá chuyên môn của

những người phụ trách trong lĩnh vực quản trị rủi ro. Các tổ chức này có thể phối

hợp với các đơn vị liên quan thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo và bồi dưỡng

kiến thức cập nhật để nâng cao năng lực đánh giá, đo lường, phân tích, kiểm soát rủi

ro tín dụng cho cán bộ nhân viên. Theo lời khuyên của các chuyên gia về quản trị

rủi ro tín dụng thì sẽ không có phương pháp phân tích phức tạp nào có thể thay thế

được kinh nghiệm và đánh giá chuyên môn của những người phụ trách trong lĩnh

vực quản trị rủi ro.

Ngoài ra, cần xây dựng chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

trung và dài hạn có đủ khả năng đón đầu phát triển hệ thống NHTM VN trong thời

gian tới. Thực hiện việc hợp tác với các tổ chức tài chính - tiền tệ quốc tế để tận

dụng nguồn vốn, kỹ thuật cũng như kỹ năng và kiến thức xử lý.

Chế độ ưu đãi cần thiết đối với những chuyên viên, cán bộ trong lĩnh vực

ngân hàng cũng cần được quan tâm. Tránh để xảy ra tình trạng “chảy máu chất

xám” trong điều kiện VN hiện nay. Đồng thời nâng cao đạo đức nghề nghiệp và

trách nhiệm của cán bộ ngân hàng.

4.2.4.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động

Việc hoàn thiện mô hình tổ chức là một yêu cầu tất yếu đối với các NH hiện

đại. Cho đến nay Saigonbank vẫn chưa thực sự có một mô hình tổ chức và mô thức

quản lý rủi ro thực sự theo thông lệ, chưa tách bạch hẳn 3 chức năng: kinh doanh

(Front Office), Quản lý rủi ro (Middle Office) và tác nghiệp (Back Office); Hội sở

chính không kiếm soát được các rủi ro, đặc biệt tại các chi nhánh; các chi nhánh

hoạt động như các NH con....Mô hình này sẽ không cho phép kiểm soát được rủi ro,

quản lý có hiệu quả hoạt động kinh doanh NH.

Đồng thời, trước sức ép cạnh tranh từ các NH trong và ngoài như hiện nay

Saigonbank cũng như các NH trong nước khác phải đối mặt với những thách thức

và sức ép từ nhiều phía đòi hỏi phải cải đổi mạnh mẽ, toàn diện, đưa cơ cấu tổ chức

và mô thức quản lý tiến dần đến các thông lệ quốc tế mới có thể chủ động tiếp nhận

vốn, công nghệ, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý phục vụ có hiệu quả cho chiến lược

cạnh tranh và phát triển Saigonbank trong thời gian tới.

Chính từ các yêu cầu cấp bách trên, Saigonbank cần quyết tâm chuyển đổi

mô hình tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng thông lệ quốc tế theo các yêu cầu sau:

Thứ nhất là tập trung vào khách hàng: Điều này sẽ khiến NH tập trung hơn

vào khách hàng bởi khách hàng có vai trò quan trọng nhất đối với hoạt động NH vì

vậy khách hàng cần được chăm sóc bởi các Cán bộ quản lý quan hệ khách hàng.

Saigonbank cần chú trọng trong việc thành lập phòng quan hệ khách hàng, duy trì

khách hàng hiện tại và phát triển thêm khách hàng mới.

Thứ hai là tập trung vào sản phẩm: Mô hình tổ chức của NH cần tập trung

hơn vào sản phẩm. Nền tảng của đề xuất của mô hình tổ chức mới là mỗi sản phẩm

được quản lý một cách chủ động bởi một phòng/ban và phòng/ban này chịu trách

nhiệm về khả năng sinh lời và sự phát triển của riêng sản phẩm đó. Vì vậy phòng

nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng là yêu cầu đặt ra đối với Saigonbank.

Thứ ba là vai trò của Hội đồng quản trị: Tăng thẩm quyền và trách nhiệm

của Hội đồng Quản trị. HĐQT phải là người lãnh đạo thực quyền của NH.

Thứ tư, mỗi cán bộ NH là một trung tâm lợi nhuận: Đưa trách nhiệm

xuống các cấp thấp hơn trong NH và mỗi nhân viên trong NH sẽ làm việc cho một

trung tâm lợi nhuận, nơi họ có thể thực sự tạo ra sự khác biệt và từ đó có các khoản

thu nhập thông qua một cơ chế thưởng.

Thứ năm, mô hình mới phải đáp ứng được yêu cầu quản trị rủi ro mọi

hoạt động NH. Để đáp ứng yêu cầu này, Saigonbank sẽ phải điều chỉnh, sửa đổi

nhiều quy định, quy trình nghiệp vụ của NH.

Như vậy, Saigonbank sẽ chuyển đổi từ một NH truyền thống thành một hệ

thống NH hợp nhất theo hướng NH đa năng, Hội sở chính kiểm soát các sản phẩm,

các kế hoạch tài chính cho từng nhóm khách hàng mục tiêu thông qua các kênh

phân phối. Khi đó, Hội sở chính sẽ trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số

hoạt động chiến lược: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng món lớn, tài trợ thương

mại...Các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho Hội sở

chính sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, qui mô và phạm vi hoạt động.

Cuối cùng, mô hình tổ chức và quy mô của các chi nhánh cũng sẽ có thay đổi

đáng kể. Các chi nhánh chủ yếu sẽ chỉ còn 2 chức năng cơ bản: Marketing và tác

nghiệp (Operations), các chức năng khác như: Tổ chức cán bộ, kinh doanh tiền tệ,

cân đối nguồn vốn, tài trợ thương mại, công nghệ thông tin, kiểm tra nội bộ, tín

dụng bán buôn (doanh nghiệp)... sẽ chuyển cho Hội sở chính.

Nói tóm lại, việc đổi mới mô hình tổ chức là việc rất quan trọng và ảnh

hưởng đến hoạt động của toàn NH. Saigonbank sẽ coi đây là giải pháp để nhanh

chóng trở thành NH hiện đại, đáp ứng chuẩn mực quốc tế tốt nhất.

4.2.4.3 Xây dựng bản sắc văn hóa SaigonBank

Có thể nói, Saigonbank đã có được những xây dựng cơ bản trong việc tạo ra

bản sắc văn hoá. Đó là: đồng phục nhân viên với ba màu đặc trưng: nữ áo dài đồng

phục: vàng, xanh, đỏ, nam mặc sơmi trắng, cà vạt; logo màu xanh trắng với biểu

tượng chợ Bến Thành. Tuy nhiên, để đồng phục nhân viên trở thành một nét đặc

trưng cho thương hiệu Saigonbank, ngân hàng nên lựa chọn một kiểu đồng phục (

áo dài hoặc đồ vest) theo một màu riêng, và thống nhất trong cả tuần làm việc chứ

không phải chỉ đồng phục trong ba ngày (thứ hai, tư, sáu) như hiện nay.

Một vấn đề quan trọng khác đó là Saigonbank cần phải xây dựng được đặc

trưng riêng về phong cách, thái độ giao dịch của nhân viên. Theo giải pháp định vị

thương hiệu, thì Saigonbank hướng đến tiêu chí thân thiện gần gũi với khách hàng,

và nhân viên giao dịch phải tạo được cảm giác tin tưởng, thoải mái khi tiếp xúc

khách hàng.

Ngoài ra, việc tạo ra đặc trưng riêng về cách trang trí không gian giao dịch,

trụ sở ngân hàng cũng sẽ góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu Saigonbank.

Hình ảnh trụ sở ngân hàng phải đồng nhất về thiết kế xây dựng, trang trí bảng hiệu

logo ngân hàng. Hiện nay ở một số chi nhánh Saigonbank, mặt quầy giao dịch thiết

kế cao so với người ngồi giao dịch, hay như phân chia khu vực: lập chứng từ ở tầng

1, nộp tiền ở tầng G… Điều này sẽ gây bất tiện cho khách hàng, không tạo được ấn

tượng đồng nhất về Saigonbank trong khách giao dịch.

Saigonbank phải có những thay đổi, tạo bản sắc văn hoá của riêng mình để

khi khi khách hàng bước vào cổng hay gặp bất kỳ một nhân viên Saigonbank, họ

luôn hiểu rằng họ đang đứng ở Saigonbank và trước họ là nhân viên Saigonbank.

4.3 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý

Cần hoàn thiện các chính sách, luật về quyền sở hữu công nghiệp, nhất là

vấn đề thương hiệu, cần phải quy định chặt chẽ hơn nữa đối với quảng cáo, bảo hộ

nhãn hiệu

Xem xét lại các quy định có liên quan đến chi phí quảng cáo cho phù hợp với

thực tế như hiện nay, không nên quy định tối đa là 10% trong tổng chi phí làm hạn

chế việc quảng bá thương hiệu Doanh nghiệp, nên chăng Nhà nước để cho Doanh

nghiệp tự quyết định mức chi phí tiếp thị và quảng cáo như các nước khu vực châu

Á đang thực hiện.

Bổ sung, sửa đổi Luật NHNN và Luật các TCTD, hoàn thiện các văn bản

hướng dẫn nhằm thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và ứng dụng các thông lệ, chuẩn

mực quốc tế trong lĩnh vực tiền tệ ngân hàng; quy định rõ những loại hình dịch vụ

nào mà các ngân hàng được phép thực hiện và cung ứng cho nền kinh tế để từng

ngân hàng có chính sách xây dựng thương hiệu và thu hút khách hàng cho phù hợp.

Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về các dịch vụ NH mới như các dịch vụ

uỷ thác, các sản phẩm phái sinh, các hoạt động NH điện tử, quy định về hướng dẫn

và quản lý các dịch vụ phái sinh và các quy định liên quan đến các phương thức

cung cấp dịch vụ NH qua biên giới, tiêu dùng ở nước ngoài...Tiếp tục định hướng

cho các ngân hàng phát triển hoạt động dịch vụ, đặc biệt là phát triển và ứng dụng

công nghệ thông tin nhằm đảm bảo cho các ngân hàng đầu tư đúng hướng và có

hiệu quả trong kinh doanh.

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, cơ sở dữ liệu tập trung thống nhất.

Triển khai các đề án ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác thanh tra, giám

sát, quản trị, điều hành, thông tin, báo cáo nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ

thống NH.

Tăng cường việc thực hiện cơ chế thanh toán không dùng tiền mặt trong mọi

ngành, mọi cấp chứ không chỉ thực hiện trong phạm vi ngân hàng. Bên cạnh đó,

NHNN có thể hình thành trung tâm thanh toán bù trừ séc, hối phiếu nhằm tạo điều

kiện thuận lợi đẩy nhanh tốc độ phát hành, lưu thông và sử dụng các phương tiện

thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế.

Nâng cao vai trò của Nhà nước trong việc xây dựng và phát triển thương

hiệu. Nhà nước cần có chương trình tổng thể tầm quốc gia nhằm tăng cường nhận

thức và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình xây dựng và bảo vệ thương hiệu, quảng

bá và phát triển thương hiệu. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ như: khuyến khích,

tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đầu tư vào xây dựng thương hiệu, đơn

giản hoá thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đăng ký

thương hiệu nhanh chóng, hỗ trợ doanh nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, cung cấp

thông tin, tư vấn cho doanh nghiệp xây dựng và quảng bá thương hiệu, xử lý

nghiêm những hành vi vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, quyền sở hữu thương hiệu, có

chính sách bảo vệ hình ảnh đất nước, con người, sản phẩm hàng hoá Việt Nam

thông qua thương hiệu sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao được trang bị đầy đủ

kiến thức về thương hiệu, đánh giá đúng vai trò và tầm quan trọng của thương hiệu

đối với sự nghiệp phát triển ngân hàng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Phát triển bền vững thương hiệu là cơ sở để tìm kiếm và duy trì nguồn khách

hàng, là giải pháp hữu hiệu nhằm giữ vững và tăng trưởng thị phần được nhiều

NHTM nói riêng, các doanh nghiệp nói chung quan tâm trong thời gian gần đây.

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, các doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khăn do

thiếu kiến thức về thương hiệu, khả năng tài chính hạn chế, sự khống chế tỷ lệ chi

cho quảng cáo trong tổng chi phí...Đây cũng là những khó khăn mà Saigonbank gặp

phải trong quá trình xây dựng và phát triển nguồn khách hàng thông qua thương

hiệu của mình .

Chương này đã nêu ra định hướng phát triển thương hiệu của Saigonbank

trong những năm tới đồng thời trình bày nhóm giải pháp phát triển bền vững thương

hiệu Saigonbank dựa trên thu thập ý kiến của khách hàng và nêu lên một số kiến

nghị với cơ quan quản lý. Việc thực hiện các giải pháp không nhất thiết phải theo

một trình tự nhất định mà phải tiến hành đồng bộ thì mới có thể thực hiện được mục

tiêu đặt ra.

Từ những nội dung nêu trong luận văn, hy vọng sẽ góp phần làm sáng tỏ cơ

sở lý luận và thực tiễn của vấn đề xây dựng và phát triển thương hiệu Saigonbank

nhằm phát triển bền vững nguồn khách hàng trong hoạt động kinh doanh của mình.

KẾT LUẬN

Thương hiệu luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của bất kỳ một doanh nghiệp

nào trong các lĩnh vực kinh doanh, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ. Trong lĩnh vực

ngân hàng, hoạt động kinh doanh dựa vào niềm tin “ Người gửi và người rút không

đến cùng một lúc” thì thương hiệu chính là một đảm bảo, một cam kết hoạt động

của ngân hàng. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, việc tìm hiểu về nhu cầu

khách hàng, các nhân tố tác động đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu bền

vững trở nên cần thiết, vì thế luận văn càng hữu ích trong việc đề ra các chính sách,

chiến lược phát triển của ngân hàng. Cụ thể hơn, một thương hiệu mạnh tạo được

niềm tin cho khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ, ủng hộ các sản phẩm dịch vụ

mới của ngân hàng, giới thiệu ngân hàng cho các đối tác khác, trở thành khách hàng

trung thành của ngân hàng. Từ đó, góp phần gia tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận

và vị thế của ngânhàng trên thị trường. Đó là mục tiêu mà bất cứ ngân hàng nào

cũng mong muốn đạt được.

Với đề tài “Phát triển bền vững thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Công Thương – Saigonbank”, luận văn nghiên cứu cảm nhận của khách hàng đối

với thương hiệu ngân hàng. Luận văn được trình bày thông qua việc khảo sát lấy ý

kiến khách hàng một cách khách quan. Dữ liệu được xử lý từ các phân tích thống kê

mô tả, phân tích tương quan hồi quy, phân tích độ tin cậy. Cùng với việc xem xét

các định hướng, chiến lược phát triển của ngân hàng, luận văn đưa ra một số giải

pháp, kiến nghị nhằm xây dựng và phát triển bền vững thương hiệu Saigonbank.

Kết quả khảo sát là nguồn dữ liệu đầu vào đáng tin cậy cho các chính sách

marketing và giúp ngân hàng có cơ hội hiểu rõ hơn về cảm nhận của khách hàng,

đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng để ngân hàng nhận biết

được mình ở vị trí nào trong mắt khách hàng. Làm cơ sở để Saigonbank nâng cao

chất lượng hoạt động và tạo dựng thương hiệu riêng trên thị trường trong và ngoài

nước.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Anh 1. Charles Colby, President, Rockbridge Associates, “A Brand Development Model:

How to Define and Measure Brand Equity”

2. Professor Kevin Lane Keller Tuck School of Business, Dartmouth College(2006),

“Building Strong Brands: Three Models for Developing and Implementing Brand

Plans”

Tiếng Việt 3. Saigonbank ( 2010) - Bản Cáo bạch

4. Saigonbank (2010) – Báo cáo thường niên

5. Saigonbank (2011) – Báo cáo thường niên

6. Saigonbank (2011) – Công khai báo cáo tài chính

7. Saigonbank (6 tháng 2012) – Sơ kết hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm

Saigonbank

8. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), “Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS”, Nhà Xuất Bản Thống Kê

9. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ

6(29).2008

10. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong

quản trị kinh doanh, TPHCM: NXB Thống kê.

11. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học

marketing: Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính, TPHCM: NXB ĐH Quốc gia

TPHCM

Website:

12. Http://Ebank.Vnexpress.Net/Gl/Ebank/Tin-Tuc/2012/07/35-Ngan-Hang-Co-

Phan-Tong-Von-170-000-Ty-Dong/

13. Http://hoidoanhnhan.vn/news_detail_hdn.php?id=934

14. Http://tinnhanhchungkhoan.vn/GL/N/CHHEHJ/doi-moi-he-thong-ngan-hang-tu-

luong-sang-chat.html

15. Http://vib.com.vn/default.aspx

16. Http://vietstock.vn/2012/06/default-757-204309.htm

17. Http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/kinh-nghiem/2012/06/khong-che-phi-quang-

cao-dang-kim-doanh-nghiep-canh-tranh/

18. http://www.abbank.vn/vi/home/

19. Http://www.banknetvn.com.vn/khach-hang-doi-tac

20. Http://Www.Csom.Umn.Edu/Assets/75894.Pdf

21. Http://Www.Daiabank.Com.Vn/Vi/Home /Default.Aspx

22. Http://Www.Dongabank.Com.Vn/

23. http://www.hdbank.com.vn/

24. Http://Www.Hsbc.Com.Vn/1/2/Home

25. Http://www.laisuat.vn/

26. Http://www.sbv.gov.vn/

27. Http://Www.Saigonbank.Com.Vn/Page.Jsp?Name=Ttnh/Baocaotn2008

28. Http://Www.Saigonbank.Com.Vn/Page.Jsp?Name=Ttnh/Baocaotn2009

29. Http://Www.Saigonbank.Com.Vn/Page.Jsp?Name=Ttnh/Baocaotn2010

30. Http://Www.Saigonbank.Com.Vn/Page.Jsp?Name=Ttnh/Baocaotn2011

31. http://www.southernbank.com.vn/

32. Http://www.standardchartered.com/vn/vn/

33. Http://Www.Thuonghieudocquyen.Info/Thuong-Hieu/Khai-Niem-Thuong-

Hieu.Html

PHỤ LỤC

PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

I. THÔNG TIN KHÁCH HÀNG:

1. Họ và Tên:

.....................................................................................................................

2. Nghề

nghiệp:..................................................................................................................

3. Địa chỉ liên hệ:

..............................................................................................................

4. Điện thoại:

.....................................................................................................................

II. CÂU HỎI LOẠI TRỪ:

1. Quý khách đã sử dụng qua sản phẩm dịch vụ của Saigonbank?

 Có (Tiếp tục cuộc khảo sát)  Chưa (Dừng cuộc khảo sát)

2. Quý khách có đang làm tại Saigonbank hay có người thân (bố mẹ, vợ chồng, anh

chị em ruột) làm tại Saigobank:

 Có (Dừng cuộc khảo sát)  Không ( Tiếp tục cuộc khảo sát)

III. KHẢO SÁT GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU:

Xin cho biết mức độ đồng ý của Quý khách trong các phát biểu dưới đây theo quy

ước:

1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không có ý kiến;

4: Tương đối đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý

A – Nhận biết thương hiệu (AW) 1 2 3 4 5

1. Quý khách có thể nhớ và nhận biết logo/hình ảnh

của Saigonbank

2. Quý khách biết được mạng lưới của Saigonbank

rộng khắp trên cả nước

3. Quý khách biết được các sản phẩm dịch vụ

Saigonbank cung cấp (dịch vụ tiền gửi, tiền vay,

chuyển tiền và ngân hàng điện tử(*))

4. Quý khách dễ dàng phân biệt Saigonbank trong

các ngân hàng

B - Chất lượng cảm nhận (PQ)

5. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, đáp ứng

đúng yêu cầu của Quý khách

6. Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách

hàng hấp dẫn

7. Các thông tin về sản phẩm dịch vụ mới của

Saigonbank luôn được thông báo đến Quý khách

nhanh chóng, chính xác

8. Lãi suất luôn ở mức cạnh tranh với các ngân hàng

khác

9. Các phí dịch vụ ở mức hợp lý

10. Nhân viên Saigonbank luôn có thái độ niềm nở,

chủ động chào hỏi khách hàng ngay khi bắt đầu tiếp

xúc.

11. Nhân viên ngân hàng thực hiện nhanh chóng và

chính xác yêu cầu giao dịch của Quý khách

12. Nhân viên ngân hàng có đủ hiểu biết để giải đáp

thắc mắc của Quý khách

13. Khi gặp trở ngại, Quý khách luôn được

Saigonbank giải quyết nhanh chóng và tận tâm

14. Nhân viên ngân hàng tạo cho Quý khách cảm

giác thân thiện, tin tưởng

15. Cơ sở vật chất của ngân hàng khang trang, sạch sẽ

16. Các trụ sở chi nhánh của Saigonbank đều dễ dàng

nhận thấy

17. Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt (trang thiết

bị, nhà vệ sinh, báo, nước uống...)

18. Quý khách cảm thấy hài lòng với sản phẩm dịch

vụ Saigonbank

C . Lòng ham muốn thương hiệu Saigonbank (IN)

19. Khi có nhu cầu về sử dụng sản phẩm dịch vụ

ngân hàng, Quý khách sẽ chọn giao dịch tại

Saigonbank

20. Quý khách sẵn sàng giới thiệu cho bạn bè, đồng

nghiệp và gia đình giao dịch tại Saigonbank

21. Quý khách thường theo dõi thông tin về các sản

phẩm dịch vụ của Saigonbank

D. Lòng trung thành đối với thương hiệu

Saigonbank (LY)

22. Saigonbank là sự lựa chọn đầu tiên của Quý

khách khi sử dụng dịch vụ ngân hàng

23. Quý khách không sử dụng dịch vụ của ngân hàng

khác dù họ có chào mời

24. Quý khách sẵn lòng đợi để sử dụng dịch vụ của

Saigonbank chứ không chuyển sang ngân hàng khác

IV - KHẢO SÁT YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ PHÁT TRIỂN THƯƠNG

HIỆU:

Quý khách vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố trong việc phát triển

thương hiệu 1 ngân hàng

(Theo cấp độ giảm dần từ 1 đến 5: 1 là mức quan trọng nhất, 2 là quan trọng nhì...)

Yếu tố quyết định nên thương hiệu 1 2 3 4 5

1. Chương trình Marketing

2. Hình ảnh bên ngoài ( logo, tên gọi, trụ sở, đồng phục

nhân viên, website)

3. Chương trình chăm sóc khách hàng

4. Sản phẩm dịch vụ ( chất lượng và số lượng)

5. Kết quả kinh doanh của ngân hàng

V. Ý KIẾN KHÁC:

Ngoài các nội dung nói trên, Quý khách còn có ý kiến nào khác nhằm giúp phát

triển bền vững thương hiệu Saigonbank trong thời gian tới?

.......................................................................................................................................

......................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý khách!

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển bền vững thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

MỤC LỤC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển bền vững thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

MỤC LỤC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok