Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

LÊ THỊ THUẬN

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 834 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ LIÊN

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa” là công trình

nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Thị Liên.

Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu,

nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ

và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả luận văn

Lê Thị Thuận

LỜI CẢM ƠN

Luận văn thạc sĩ được hoàn thành tại Trường Đại học Công Đoàn. Trong suốt

quá trình từ thu thập số liệu, sàng lọc thông tin, phân tích đề tài đến khi hoàn thiện

luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ quý báu của quý thầy cô

Trường Đại học Công đoàn, và Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại cổ phần

Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa. Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc

tôi xin được bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới:

Khoa Sau đại học – Trường Đại học Công Đoàn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi

giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.

TS. Phạm Thị Liên, người đã trực tiếp hướng dẫn, định hướng, giúp đỡ tôi

bằng những chỉ dẫn quý giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành

đề tài: “Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương

Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa”.

Các thầy, cô giáo thuộc Khoa sau đại học - Trường Đại học Công Đoàn đã trực

tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh

cho tôi trong suốt thời gian học tập tại Khoa sau đại học -Trường Đại học Công Đoàn.

Ban lãnh đạo Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi

nhánh Đống Đa đã hết lòng cung cấp các thông tin tài chính cũng như nhiệt tình

hướng dẫn, giúp đỡ và lý giải những khúc mắc về đơn vị, về đặc thù ngành ngân hàng

trong quá trình tôi hoàn thiện Luận văn.

Với khả năng kiến thức cũng như thời gian có hạn nên Luận văn tốt nghiệp

của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong nhận được những ý kiến giúp

đỡ, chỉ bảo của các Thầy Cô để Luận văn của tôi được hoàn chỉnh hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................... 1

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài ............................. 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài........................................................... 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 4

5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 4

6. Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu ............................................................ 5

7. Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 5

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................................................................ 6

1.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại ................................................................ 6

1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại ................................................................. 6

1.1.2. Dịch vụ bán lẻ .................................................................................................... 6

1.1.3. Phát triển dịch vụ bán lẻ ................................................................................... 11

1.2. Nội dung phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại ................. 12

1.2.1. Mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ ....................................................................... 12

1.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ ................................................................. 13

1.3. Các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương

mại ............................................................................................................................. 14

1.3.1. Các tiêu chí định tính đánh giá sự phát triển dịch vụ bán lẻ ............................ 14

1.3.2. Các tiêu chí định lượng đánh giá sự phát triển dịch vụ bán lẻ ......................... 17

1.4. Các nhân tố tác động đến phát triển dịch vụ bán lẻ ...................................... 18

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài ...................................................................................... 18

1.4.2. Các nhân tố bên trong ...................................................................................... 20

1.5. Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ bán lẻ của các Ngân hàng Thương mại

và bài học rút ra cho VietinBank ............................................................................ 22

1.5.1. Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán lẻ của một số ngân hàng trong

nước và quốc tế .......................................................................................................... 22

1.5.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam 26

Tiểu kết chương 1 .............................................................................................................. 27

Chương 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI

NHÁNH ĐỐNG ĐA .......................................................................................................... 28

2.1. Khái quát về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam -

Chi nhánh Đống Đa .................................................................................................. 28

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công

thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa .................................................................... 28

2.1.2. Một số đặc điểm cơ bản của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương

Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa ................................................................................. 29

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công

thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa giai đoạn 2017 - 2019 ............................... 34

2.2. Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa ....................................... 40

2.2.1. Mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ ....................................................................... 40

2.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ ................................................................. 44

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa ....................................... 57

2.3.1. Kết quả đạt được .............................................................................................. 57

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................................. 60

Tiểu kết Chương 2 ............................................................................................................. 67

Chương 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH

ĐỐNG ĐA ........................................................................................................................... 68

3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển dịch vụ bán lẻ của các Ngân hàng

Thương mại Việt Nam và mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công

thương Việt Nam ...................................................................................................... 68

3.1.1. Mục tiêu ........................................................................................................... 68

3.1.2. Phương hướng .................................................................................................. 68

3.2. Một số giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa giai đoạn 2019-2021.............. 70

3.2.1. Mở rộng quy mô kinh doanh ............................................................................ 70

3.2.2. Khai thác triệt để tệp khách hàng hiện hữu ...................................................... 74

3.2.3. Tăng cường năng lực công nghệ ngân hàng .................................................... 74

3.2.4. Tăng cường quản trị rủi ro bán lẻ ..................................................................... 75

3.2.5. Tăng cường khai thác các sản phẩm NIM cao ................................................. 76

3.2.6. Về nhân sự ........................................................................................................ 76

3.2.7. Sản phẩm Huy động vốn .................................................................................. 78

3.2.8. Sản phẩm tín dụng ............................................................................................ 80

3.2.9. Sản phẩm dịch vụ thẻ ....................................................................................... 82

3.2.10. Dịch vụ ngân hàng điện tử ............................................................................. 83

3.2.11. Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng ................................................................. 85

Tiểu kết chương 3 .............................................................................................................. 86

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ................................................................................. 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 89

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT Chữ viết tắt Giải nghĩa

1 CASA Tiền gửi không kỳ hạn

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 DNSVM Doanh nghiệp siêu vi mô

4 DVBL Dịch vụ bán lẻ

5 FD Tiền gửi có kỳ hạn

6 HĐBL Hoạt động bán lẻ

7 KHBL Khách hàng bán lẻ

8 KHCN Khách hàng cá nhân

9 KHDN Khách hàng doanh nghiệp

10 NHCT Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

11 NHNN Ngân hàng Nhà nước

12 NHTM Ngân hàng thương mại

13 NII Lợi nhuận

14 NIM Chênh lệch lãi suất mua bán vốn nội bộ

15 TCTD Tổ chức tín dụng

16 TMCP Thương mại cổ phần

17 VietinBank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - 18 VietinBank Đống Đa Chi nhánh Đống Đa

19 VND Việt Nam đồng

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng Bảng 2.1: Cơ cấu lao động giai đoạn (2017- 2019) ................................................... 33

Bảng 2.2. Thực trạng huy động vốn cuối kỳ VietinBank- Chi nhánh Đống Đa giai

đoạn (2017-2019)........................................................................................... 35

Bảng 2.3. Tình hình dư nợ cuối kỳ của VetinBank Đống Đa giai đoạn (2017-2019)38

Bảng 2.4.Tình hình tăng trưởng tín dụng bán lẻ VietinBank Đống Đa giai đoạn

(2017-2019) ................................................................................................... 40

Bảng 2.5.Chất lượng nợ VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017 – 2019) ................... 42

Bảng 2.6. Tình hình tăng trưởng huy động vốn bán lẻ VietinBank Đống Đa giai

đoạn (2017 – 2019) ........................................................................................ 43

Bảng 2.7. Tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ Vietinbank Đống Đa ....... 45

Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của khách hàng ............................................................... 46

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng .......................................................... 47

Bảng 2.10. Hiệu quả hoạt động tín dụng bán lẻ VietinBank Đống Đa 2017-2019 .. 51

Bảng 2.11. Hiệu quả hoạt động huy động vốn khách hàng bán lẻ VietinBank Đống

Đa giai đoạn (2017-2019) .............................................................................. 53

Bảng 2.12.Tình hình kinh doanh thẻ, ebank và bảo hiểm VietinBank Đống Đa giai

đoạn (2017-2019)........................................................................................... 55

Biểu đồ Biểu đồ 2.1. Cơ cấu cho vay bán lẻ VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017 – 2019) . 50

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu huy động vốn bán lẻ VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017-

2019) .............................................................................................................. 52

Sơ đồ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VietinBank Đống Đa ................................................. 30

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng

đang chịu những tác động mạnh mẽ từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tuy rằng

năm 2017 nền kinh tế đã có những dấu hiệu cải thiện và dần ổn định so với những

năm trước, nhưng quá trình phục hồi có thể không nhanh hoặc liên tục so với trước

đây. Vì vậy hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) đều có những chiến

lược thận trọng cả về hoạt động kinh doanh cũng như lợi nhuận.Bên cạnh đó, những

năm vừa qua ngành Ngân hàng Việt Nam cũng chứng kiến sự phát triển nhanh

chóng của các NHTM cả về quy mô và số lượng. Trong nước, nhiều NHTM được

thành lập; các NHTM tại các quốc gia phát triển gia nhập ngày càng nhiều vào thị

trường Việt Nam làm cho thị trường cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến

các doanh nghiệp, cá nhân ngày càng sôi động và cạnh tranh khốc liệt, nhiều

NHTM rơi vào tình trạng phá sản và bị buộc phải mua lại 0 đồng. Bên cạnh việc

cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, để nâng cao tính cạnh tranh

và giành lấy thị phần trong bối cảnh cạnh tranh mang tính khốc liệt như hiện nay,

thì việc các ngân hàng đẩy mạnh, tập trung khai thác mảng khách hàng bán lẻ là

một xu hướng tất yếu và đặc biệt với quy mô thị trường trên 90 triệu dân như tại

Việt Nam.

Thứ nhất, nhu cầu tiêu dùng của người dân dần cao hơn và xuất hiện thêm

các xu hướng mới trong tiêu dùng, đó là xu hướng sử dụng, nhu cầu mua sắm các

hàng hóa có giá trị lớn hơn khả năng chi trả hiện tại, và xu hướng mua sắm mà

không cần đến trực tiếp để thực hiện các giao dịch thanh toán sản phẩm hàng hóa

dịch vụ.

Thứ hai, ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực cung cấp sản

phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường ngân hàng, điều đó buộc các ngân hàng có

xu hướng coi người tiêu dùng là trung tâm phát triển, đồng thời tập trung các hoạt

động bán lẻ.

Thứ ba, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ thường đem lại mức lợi

nhuận cao, rủi ro được phân tán và nhiều sản phẩm không có rủi ro (sản phẩm về

phí…) trong khi đó rất nhiều NHTM đã rơi vào tình trạng phá sản do gặp rủi ro nợ

xấu với một vài khách hàng bán buôn.

Thứ tư, nhìn vào bài học đi trước của hệ thống các ngân hàng nước ngoài,

đặc biệt ở các nước phát triển như ở châu Âu hoặc Mỹ, dịch vụ bán lẻ (DVBL) là

một xu hướng tất yếu mà các ngân hàng hướng tới.

Do đó để có thể cạnh tranh và phát triển, các ngân hàng buộc phải nghiên

cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới để phục vụ tốt khách hàng của mình

hiện tại và lôi kéo được nhiều khách hàng mới, và trong đó thì nghiên cứu và phát

triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một trong những hướng đi hiệu quả.

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) là một trong những

ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Trong những năm gần đây, nhận thức được tầm

quan trọng cũng như định hướng được xu thế chung của ngành Ngân hàng chuyển

đổi sang phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, VietinBank liên tục có những sự thay

đổi trong hệ thống và đã đạt được những thành tựu lớn lao. Trong đó, VietinBank

đang từng bước và là một trong những đơn vị đi đầu về việc mở rộng quy mô tăng

doanh thu các hoạt động dịch vụ bán lẻ. Để hoàn thành mục tiêu đó, VietinBank đã

xây dựng một hệ thống các bước đi cụ thể, trong đó việc tập trung vào mảng bán lẻ

là một trong những trọng tâm quan trọng nhằm tăng cường tính cạnh tranh của ngân

hàng, đồng thời đáp ứng được yêu cầu hội nhập quốc tế. Xuất phát từ những nhận

thức trên, đề tài “Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa” được tác giả lựa chọn làm luận văn

thạc sỹ.

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài

Hòa cùng xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các NHTM trong

Trong quá trình phát triển ngành tài chính ngân hàng khoảng 10 năm trở lại

đây, qua rất nhiều thăng trầm của ngành, nghiên cứu về phát triển dịch vụ bán

lẻ tại các ngân hàng thương mại đã được quan tâm nghiên cứu. Đã có nhiều

tác giả và nhiều bài nghiên cứu về các dịch vụ bán lẻ dưới các góc độ khác

nhau, tác giả luận văn đã tham khảo và kế thừa các tài liệu và công trình

nghiên cứu, nổi bật là một số bài nghiên cứu, luận án tiến sỹ trong những năm

gần đây, trong đó phải kể đến:

nước đã dần ý thức được vai trò quan trọng của việc phát triển dịch vụ bán lẻ.

Tác giả Lê Anh (2018), Báo Điện tử, tháng 01/2018, đề tài “Đẩy mạnh phát

triển ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ số” phân tích một cách tổng quan về

xu hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại sử dụng nền tảng công nghệ số trong

việc cung cấp dịch vụ tài chính để tăng tính cạnh tranh.

Tác giả Mai Anh (2017), Tạp chí An ninh tiền tệ, tháng 9/2017, đề tài “Tại

sao các ngân hàng Việt Nam lại tập trung vào lĩnh vực bán lẻ” phân tích một cách

tổng quan về lĩnh vực bán lẻ là lĩnh vực mang lại doanh thu cao, phát triển chắc

chắn và ít rủi ro.

Tác giả Vũ Thị Thái Hà (2018),Tạp chí Nghiên cứu khoa học Kiểm toán, đề

tài “Phát triển ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam” trình bày một cách tổng quan về xu

hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại, những thực trạng và một số giải pháp

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới tại Việt Nam.

Tác giả Trịnh Thị Thu Huyền (2013), đề tài “Phát triển song hành dịch vụ

ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Ngoại thương - Chi nhánh

thành phố Hồ Chí Minh” với những lập luận sắc bén về dịch vụ ngân hàng và thực

trạng hoạt động bán buôn và bán lẻ, từ đó đưa ra các biện pháp, giải pháp để phát

triển. Tuy nhiên bài nghiên cứu vẫn chỉ khái quát chung chung về dịch vụ ngân

hàng Ngoại thương - Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh chứ chưa đề cập đến việc

đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Tác giả Võ Thị Phương (2017), Tạp chí Tài chính, kỳ số 1, tháng 3/2017, đề

tài “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ thông tin” được

phân tích một cách tổng quan về những vấn đề cấp thiết cần quan tâm đến công

nghệ phục vụ cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ vào

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM.

Tác giả Nguyễn Minh Thủy (2016), Tạp chí Tài chính, kỳ II, tháng 11/2016,

đề tài “Giải pháp đẩy mạnh hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt

Nam” trình bày một cách tổng quan về giải pháp đẩy nhanh hoạt động thanh toán

không dùng tiền mặt.

Tác giả Tô Khánh Toàn (2014), đề tài Luận án tiến sỹ “Phát triển dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Công thương Việt Nam”. Luận án phân tích một

cách tổng quan dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Từ đó, luận án chỉ ra các vấn đề còn tồn

tại và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại VietinBank.

Qua các công trình nghiên cứu trên, có thể thấy trong thời gian qua phát triển

dịch vụ bán lẻ đã được các nhà khoa học, các nhà tài chính ngân hàng và cụ thể là các

NHTM đi sâu nghiên cứu. Các NHTM đã có nhiều chuyển biến trong lĩnh vực dịch

vụ bán lẻ, đặc biệt là ngân hàng điện tử, ứng dụng công nghệ tin để tạo ra các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay

gắt như hiện nay, việc tìm ra những giải pháp mang tính cụ thể, hệ thống, triệt để, có

hiệu quả là vô cùng quan trọng cho chi nhánh. Vì vậy, luận văn sẽ đưa ra các giải

pháp cụ thể nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại VietinBank Đống Đa.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1. Mục đích nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về DVBL và phát triển DVBL của ngân hàng

thương mại NHTM

- Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại VietinBank Chi nhánh

Đống Đa trong thời gian qua.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ bán lẻ tại VietinBank –

Chi nhánh Đống Đa.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân

hàng thương mại

* Phạm vi nghiên cứu: tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương

Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa từ 2017- 2019.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập thông tin

5.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:

Luận văn sử dụng phương pháp thu thông tin thứ cấp như qua các báo cáo

nghiên cứu trên internet; Giáo trình; Báo cáo thường niên, tổng kết của

VietinBank Đống Đa để kết hợp với phương pháp phân tích, thống kê, so sánh,

đối chiếu, đồ thị…

5.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

Luân văn sử dụng nhiều phương pháp thu thập thôn tin sơ cấp nhưng chủ yếu

là phương pháp điều tra đối với khách hàng bán lẻ về sự hài lòng sản phẩm DVBL

(Khách hàng cá nhân, hộ gia đình và Doanh nghiệp siêu vi mô) với số phiếu điều tra

là 100 phiếu, trong đó 70 phiếu điều tra đối với khách hàng cá nhân và hộ gia đình;

10 phiếu điều tra đối với khách hàng cá nhân là cán bộ công nhân viên tại Chi

nhánh; 20 phiếu điều tra đối với khách hàng Doanh nghiệp siêu vi mô (DNSVM);

Số phiếu thu về 100 phiếu.

5.2. Phương pháp phân tích: Trên cơ sở những thông tin, số liệu thu thập

được, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, thống kê, so sánh, đối chiếu, đồ

thị để phân tích, đánh giá.

6. Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu

Lý luận: Đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán

lẻ trong các Ngân hàng thương mại

Thực tiễn:

- Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại VietinBank Đống Đa,

chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại.

- Đề xuất một số giải pháp phát triển phát triển dịch vụ bán lẻ tại VietinBank

Đống Đa thời gian tới.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội

dung của luận văn bao gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa.

Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại

1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn

liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá. Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân

hàng thương mại: Theo khoản 3 điều 4 Luật các tổ chức tín dụng (Việt Nam) năm

2010: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này

nhằm mục tiêu lợi nhuận” [19, Tr.1].

Theo Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của chính phủ Việt

Nam “Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân

hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp

phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước” [3, Tr.1].

Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài

chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản

là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn

cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ

của xã hội.

1.1.2. Dịch vụ bán lẻ

Hiện nay, có nhiều khái niệm về dịch vụ bán lẻ theo nhiều cách tiếp cận khác

nhau. Thuật ngữ "Dịch vụ bán lẻ" - có từ gốc tiếng Anh là "Retail banking". Theo

nghĩa đen trong cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ nghĩa là cung cấp các sản phẩm

đến tận tay người tiêu dùng với số lượng nhỏ. Nó ngược với bán buôn là việc cung

cấp cho người trung gian với số lượng lớn. Ngoài ra cũng đang tồn tại nhiều cách

hiểu khác nhau về dịch vụ bán lẻ.

Theo WTO, dịch vụ bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng nơi

khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các điểm giao dịch của ngân hàng để

thực hiện các dịch vụ như gửi tiền, vay tiền, thanh toán, kiểm tra tài khoản, dịch vụ

thẻ. Đối với các ngân hàng thương mại, dịch vụ bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong

việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và

chất lượng cho các ngân hàng. Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản

phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.

Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ châu Á thì ngân hàng

bán lẻ có thể hiểu là: “Việc cung ứng dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ,

các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới các chi nhánh, hoặc khách hàng

có thể tiếp cận trực tiếp với dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện công

nghệ thông tin, điện tử viễn thông”.

Như vậy, có hai quan điểm khác nhau về dịch vụ bán lẻ, một quan điểm cho

rằng, đối tượng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ là các khách hàng cá nhân và hộ gia

đình, quan điểm còn lại thì cho rằng đối tượng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ bao

gồm cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, trên cơ sở thực tế

về việc xác định đối tượng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank, thì đối

tượng của dịch vụ bán lẻ VietinBank xác định bao gồm khách hàng cá nhân, hộ

kinh doanh và doanh nghiệp siêu vi mô (là doanh nghiệp có doanh thu dưới 20

tỷ/năm) (gọi chung là khách hàng bán lẻ).

Từ những khái niệm trên, có thể kết luận: “Dịch vụ bán lẻ là dịch vụ ngân hàng

cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tới các cá nhân, hộ kinh doanh, DNSVM thông qua các

hoạt động của các ngân hàng, hoặc việc các khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh,

DNSVM có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông qua các phương

tiện thông tin, điện tử, công nghệ”.

Từ các khái niệm trên, có thể hiểu dịch vụ bán lẻ gồm các hoạt động sau:

- Huy động vốn

Thông qua các nghiệp vụ cơ bản, các NHTM huy động vốn từ các khách hàng

cá nhân với các hình thức chủ yếu: Tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm.

Tiền gửi thanh toán: Là loại hình tiền gửi không kỳ hạn được được duy trì

trên tài khoản thanh toán của khách hàng và sử dụng với mục đích chủ yếu là thực

hiện các giao dịch thanh toán qua ngân hàng bằng các phương tiện thanh toán như:

séc, ủy nhiệm chi, chuyển tiền điện tử, rút tiền mặt…

Tiền gửi tiết kiệm: là khoản tiền của cá nhân được gửi vào tài khoản tiền gửi

tiết kiệm, được xác nhận trên thẻ tiết kiệm, được hưởng lãi theo quy định của tổ

chức nhận tiền gửi tiết kiệm và được bảo hiểm theo quy định của pháp luật về bảo

hiểm tiền gửi. Tiền gửi tiết kiệm là công cụ huy động vốn truyền thống của các

ngân hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc huy động của các ngân hàng, do đó

các ngân hàng luôn cố gắng thu hút lượng tiền gửi tiết kiệm từ các khách hàng cá

nhân bằng nhiều hình thức về lãi suất, quà tặng, hoa hồng, hình thức huy động….

Giấy tờ có giá: bao gồm nhiều loại khác nhau như chứng chỉ tiền gửi, trái

phiếu, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu trong nước (giấy tờ có giá). Theo định nghĩa của

TCTD, chi nhánh ngân hàng nước ngoài thì: “giấy tờ có giá là bằng chứng xác nhận

nghĩa vụ trả nợ giữa TCTD phát hành với người mua giấy tờ có giá trong một thời hạn

nhất định, điều kiện trả lãi và các điều kiện khác”.

- Tín dụng bán lẻ

Theo xu hướng phát triển chung của các ngân hàng hiện đại thì cho vay

khách hàng bán lẻ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ của các ngân

hàng thương mại trên thế giới. Xu hướng này cũng là xu hướng mà các ngân hàng

thương mại Việt Nam đang tiến tới. Tín dụng bán lẻ hiện đang chiếm một tỷ trọng

rất quan trọng trong danh mục đầu tư của các ngân hàng thương mại trên thế giới

nói chung và Việt Nam nói riêng. Tùy theo quy định và cách thức ở từng ngân hàng

mà có nhiều cách để phân chia các sản phẩm tín dụng bán lẻ đa dạng khác nhau

thành các nhóm. Theo tài sản bảo đảm chia thành nhóm sản phẩm tín dụng bán lẻ có

tài sản đảm bảo và nhóm sản phẩm tín dụng bán lẻ không có tài sản đảm bảo; hoặc

phân chia thành các sản phẩm chi tiết theo mục đích sử dụng vốn vay: dịch vụ cho

vay tiêu dùng, cho vay mua nhà đất, cho vay mua xe, cho vay kinh doanh cá thể,

cho vay du học...

+ Cho vay tiêu dùng: Là các khoản cho vay thường phục vụ các nhu cầu tiêu

dùng như mua sắm các đồ dùng gia đình đắt tiền hoặc bù đắp thiếu hụt trong chi

tiêu hàng ngày. Do giá trị các khoản vay thường không lớn, đối tượng khách hàng

nhỏ lẻ nên chi phí ngân hàng phải bỏ ra cũng như rủi ro phát sinh mà ngân hàng

phải gánh chịu là tương đối lớn. Tuy nhiên, nếu ngân hàng cho vay được sản phẩm

này với số lượng nhiều, sẽ giúp ngân hàng mở rộng được quan hệ khách hàng, từ đó

làm tăng khả năng huy động tiền gửi; tạo điều kiện đa dạng hóa hoạt động kinh

doanh, nâng cao thu nhập.

+ Cho vay mua nhà đất, nhà dự án để ở hoặc kinh doanh: Đối với nhu cầu

của con người, ngoài những nhu cầu thiết yếu nhất về sinh hoạt hàng ngày thì nhu

cầu về nhà ở luôn có một ý nghĩa quan trọng trong cuộc sống của mỗi người và mỗi

gia đình Việt Nam. Xuất phát từ nhu cầu đó, cho vay mua nhà đất có thể coi là sản

phẩm tín dụng bán lẻ truyền thống ở hầu hết các ngân hàng nhằm hỗ trợ nguồn vốn

giúp khách hàng có nhu cầu mua nhà, căn hộ, đất thổ cư để ở… Đôi khi nó còn là

khởi nguồn, là điểm bắt đầu trong sự liên kết và mối quan hệ giữa khách hàng và

ngân hàng, để từ đó khách hàng sẽ sử dụng thêm nhiều các sản phẩm của ngân

hàng, còn từ phía ngân hàng thông qua đó khai thác các nhu cầu khác của khách

hàng, đặc biệt là các đối tượng khách hàng tiềm năng.

+ Cho vay mua xe: Xuất phát từ sản phẩm cơ bản ban đầu là cho vay tiêu

dùng, tuy nhiên với nhu cầu ngày một tăng của các đối tượng khách hàng cá nhân,

đồng thời sản phẩm này mang tính đặc trưng cao, các ngân hàng đã tách sản phẩm

cho vay mua xe ra thành sản phẩm riêng để khai thác tối đa nhu cầu của các đối

tượng khách hàng, cũng như nhằm thiết kế một sản phẩm có tính tiện ích cao và đáp

ứng được phần lớn nhu cầu của các đối tượng khách hàng cùng mục đích, mang tính

đặc trưng gắn liền với các ưu đãi, điều kiện đặc biệt về lãi suất, kỳ hạn…

- Dịch vụ thẻ ngân hàng

Xu hướng tiêu dùng trong những năm gần đây đó là xu hướng tiêu dùng sử

dụng các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt, ngày càng được ưa chuộng và

phổ biến, do nó tích hợp rất nhiều tiện ích mang tính tiện dụng cho khách hàng. Trong

quá trình cạnh tranh nhằm lôi kéo khách hàng cũng như quảng bá sản phẩm ngày càng

rộng rãi của các ngân hàng, rất nhiều loại thẻ được giới thiệu và đưa vào sử dụng, điều

này là một trong những biện pháp để tăng vị thế của ngân hàng trên thị trường và

khẳng định sự tiên tiến về công nghệ của một ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ thẻ

hiện đại còn giúp tăng khả năng cạnh tranh quốc tế trong quá trình nền kinh tế thế giới

ngày càng hội nhập.

Thẻ ATM: Thẻ ghi nợ nội địa, là loại thẻ đầu tiên và cũng phổ biến nhất cho

phép khách hàng kết nối với tài khoản của mình tại ngân hàng từ máy ATM - rút

tiền tự động (Automatic Teller Machine). Thẻ ATM có rất nhiều tiện ích khác nhau

có thể sử dụng tại máy rút tiền tự động như: Rút tiền, chuyển khoản, vấn tin tài

khoản, in sao kê, gửi tiết kiệm... gần đây thậm chí có một số ngân hàng còn gia tăng

các tiện ích như nộp tiền mặt tại máy rút tiền tự động, thanh toán các hóa đơn tiền

điện, nước, dịch vụ; rút tiền mặt và thanh toán thẻ tại các siêu thị thông qua máy

POS (Point of sale - là các máy chấp nhận thanh toán thẻ của các ngân hàng cung

cấp cho các điểm chấp nhận thanh toán thẻ là các cửa hàng, siêu thị...);

Thẻ tín dụng quốc tế (Credit card): Thẻ tín dụng hay còn gọi là “thẻ ghi có”,

là một hình thức thay thế cho việc thanh toán trực tiếp do các ngân hàng phát hành,

mà tại thời điểm phát hành khách hàng không cần có số dư trên tài khoản vẫn có thể

sử dụng thẻ để rút tiền, thanh toán, có nghĩa là khách hàng được ngân hàng cấp cho

một hạn mức tín dụng và khách hàng có thể sử dụng hạn mức đó để mua hàng hóa,

dịch vụ, và các dịch vụ trả tiền sau. Việc thanh toán hàng hóa dịch vụ được thực

hiện tại các điểm chấp nhận thẻ nơi có đặt các máy POS, hoặc khách hàng cũng có

thể sử dụng thẻ tín dụng để rút tiền mặt tại các máy ATM.

Thẻ ghi nợ quốc tế (Debit Card): Thẻ ghi nợ quốc tế hay còn gọi là thẻ trả

trước quốc tế là sản phẩm thẻ thanh toán toàn cầu do các ngân hàng liên minh với

các tổ chức thẻ thanh toán quốc tế như Visa, Master Card...phát hành. Nó có tính

năng, cách sử dụng cũng như hình thức giống với thẻ ATM nhưng điều khác biệt là

nó được chấp nhận sử dụng trên toàn cầu trong khi thẻ ATM chỉ được sử dụng cho

các giao dịch trong nước.

Thẻ tài chính cá nhân, thẻ thấu chi: Là loại thẻ tín dụng trong nước theo đó

khách hàng sẽ được cấp một hạn mức tín dụng nhất định, khách hàng có thể chi tiêu

trong khoảng hạn mức đó và trên nguyên tắc trả lãi và gốc. Khác với thẻ tín dụng quốc

tế, thẻ này chỉ được dùng cho các giao dịch trong nước.

- Dịch vụ ngân hàng khác

+ Dịch vụ SMS Banking: là dịch vụ tra cứu thông tin ngân hàng qua điện

thoại di động, khách hàng sử dụng điện thoại di động của mình nhắn tin theo cú

pháp và gửi đến tổng đài đăng ký để có thể được nhận các thông tin theo yêu cầu về

tỷ giá, lãi suất, địa điểm đặt máy ATM, các thông tin trợ giúp, tra cứu số dư tài

khoản, tra cứu các giao dịch tài khoản…

+ Dịch vụ Internet Banking: Là dịch vụ ngân hàng điện tử dùng để truy vấn

thông tin tài khoản và thực hiện các giao dịch chuyển khoản, thanh toán qua mạng

Internet. Internet banking cho phép khách hàng giao dịch trực tuyến mà không cần

đến ngân hàng. Chỉ cần một chiếc máy vi tính hoặc điện thoại di động có kết nối

internet và mã truy cập do ngân hàng cung cấp, khách hàng đã có thể thực hiện các

giao dịch với ngân hàng mọi lúc mọi nơi.

+ Dịch vụ Mobile Banking: Là dịch vụ ngân hàng hiện đại cho phép khách

hàng sử dụng điện thoại di động để thực hiện các giao dịch với ngân hàng thông qua

các ứng dụng được cài đặt trên điện thoại, cho phép khách hàng quản lý tài khoản,

chuyển khoản, thanh toán hóa đơn, nạp thẻ, kích hoạt thẻ.

+ Dịch vụ bảo hiểm: Là sản phẩm bán chéo tại các ngân hàng hiện nay, ngoài

cung cấp các dịch vụ truyền thông, các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các sản

phẩm dịch vụ bảo hiểm (của các công ty con của ngân hàng hoặc hợp tác với đối tác

là các công ty bảo hiểm). Với nhu cầu ngày càng gia tăng về các sản phẩm bảo hiểm,

tỷ trọng đóng góp của phí bảo hiểm ngày càng gia tăng đáng kể trong tổng phí cũng

như đóng góp lớn vào tổng lợi nhuận ngân hàng.

- Một số dịch vụ khác: Xác nhận số dư tiền gửi, cho thuê ngăn tủ, két…

1.1.3. Phát triển dịch vụ bán lẻ

Theo kinh tế học phát triển thì: Tăng trưởng là khái niệm diễn ra động thái

biến đổi về mặt lượng của một sự vật, hiện tượng, một thực thể. Còn phát triển là

khái niệm có nội dung phản ánh rộng hơn, nó không chỉ bao hàm sự thay đổi về

lượng mà còn phản ánh những biến đổi về mặt chất.

Từ giác độ kinh tế - xã hội, phát triển dịch vụ bán lẻ có tác dụng đẩy nhanh

quá trình luân chuyển tiền tệ tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế,

đồng thời giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết

kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng, cải thiện môi trường tiêu

dùng, xây dựng nền văn minh thanh toán. Xét trên giác độ tài chính và quản trị ngân

hàng, phát triển dịch vụ bán lẻ mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn và hạn chế rủi

ro tạo bởi các nhân tố bên ngoài vì đây là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ

kinh tế. Đồng thời hệ thống Ngân hàng sẽ tạo ra những tiện ích mới trong quản lý

và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng, tạo nền tảng hạ tầng cơ sở cho phát

triển và ứng dụng công nghệ ngân hàng, quản lý tập trung và xử lý dữ liệu trực

tuyến, nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ.

Nói tóm lại, phát triển dịch vụ bán lẻ là sự gia tăng về số lượng các dịch vụ

cung cấp, mạng lưới hoạt động và các tiện ích của sản phẩm; lựa chọn cơ cấu dịch

vụ phù hợp; nâng cao chất lượng của từng loại hình dịch vụ, phục vụ chuyên

nghiệp, hiện đại, thủ tục đơn giản nhằm giảm tối thiểu các khiếu nại, phàn nàn, thỏa

mãn tốt nhất nhu cầu của các chủ thể trong xã hội.

1.2. Nội dung phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại

1.2.1. Mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ

Trong những năm trở lại đây, việc tập trung vào hoạt động bán lẻ đang trở thành

xu thế không chỉ với các ngân hàng tư nhân mà cả với ngân hàng quốc doanh. Đây là

chiến lược phát triển của nhiều ngân hàng với mong muốn đa dạng nguồn thu, giảm

thiểu rủi ro hoạt động và đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.

Vì vậy, để đạt được những mục tiêu đề ra, các Ngân hàng cần phải thực hiện

một số nội dung sau:

Một là, mở rộng mạng lưới giao dịch với mục đích tiếp cận tối đa với đối

tượng khách hàng mục tiêu cũng như gia tăng độ phủ sóng thương hiệu, đồng thời

vẫn phải đảm bảo bài toán quản lý chi phí và lợi nhuận. Đa dạng hóa sản phẩm các

kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng, tăng

cường thu hút nguồn kiều hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao

động, các công ty dịch vụ kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nước ngoài, các ngân

hàng đại lý nước ngoài. Có chính sách khai thác và tạo điều kiện thuận lợi phát triển

dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng. Phối hợp các công ty du học

phát triển sản phẩm cho vay du học. Tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa

ngân hàng và bảo hiểm.

Hai là, phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thanh toán

không dùng tiền mặt, góp phần hạn chế giao dịch tiền mặt bất hợp pháp, nhanh

chóng nâng cao tính thanh khoản của VND và hiệu quả sử dụng vốn trong nền kinh

tế. Đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu

hút nguồn vốn của cá nhân trong thanh toán và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ,

đẩy mạnh huy động vốn qua tiền gửi tiết kiệm. Các NHTM cần tăng cường hợp tác

với các tổ chức và doanh nghiệp có các khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn

định số lượng khách hàng, trả lương như bưu điện, hàng không, điện lực, cấp thoát

nước, xăng dầu.

Ba là, phát triển dịch vụ bán lẻ còn xuất phát từ lợi ích đa chiều: Lợi ích của

khách hàng, lợi ích của ngân hàng và lợi ích chung của xã hội. Kênh ngân hàng bán lẻ

được tiếp cận gần hơn với khách hàng, xóa bỏ khoảng cách giữa ngân hàng với khách

hàng và góp phần hình thành thói quen thanh toán mới. Bên cạnh đó, tổng mức luân

chuyển hàng hóa tiêu dùng xã hội, nhất là các mặt hàng “xa xỉ phẩm” sẽ tăng, nhu

cầu xã hội được đáp ứng, góp phần cải thiện chất lượng cuộc sống.

1.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, nhạy cảm và cạnh

tranh vô cùng mạnh mẽ. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng rất đa dạng và phong phú,

từ các dịch vụ truyền thống với huy động vốn, tín dụng, thanh toán, thẻ đến các dịch

vụ ngân hàng điện tử như internet banking, mobile banking, homebanking…Mỗi

người không thể sử dụng hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà thường chỉ sử

dụng một vài sản phẩm nhất định. Các cá nhân khác nhau sẽ có lựa chọn và sử dụng

sản phẩm không giống nhau. Sự trải nghiệm, mức độ hài lòng của khách hàng đối

với mỗi sản phẩm trong gói sản phẩm dịch vụ ở các thời điểm khác nhau cũng có sự

khác nhau và đôi khi là trái chiều.

Họ có thể hài lòng với sản phẩm A nhưng với sản phẩm B thì không và đôi

khi sự không hoặc chưa hài lòng đó đối với sản phẩm B lại trở thành ý chí chủ đạo

chi phối việc họ đưa ra đánh giá chung về chất lượng sản phẩm dịch vụ là chưa tốt.

Sự nhận xét đó rõ ràng chưa khách quan và chưa đúng bản chất của vấn đề, song

trên thực tế, nó vẫn diễn ra và đang ít nhiều ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ nói

chung của ngân hàng kéo theo là uy tín, vị thế của ngân hàng trên thị trường.

Xu thế quốc tế hóa trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và sự phát triển của

khoa học kỹ thuật đang đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn về sản phẩm

dịch vụ cũng như ngân hàng cung ứng. Mỗi người có những tiêu chí lựa chọn khác

nhau, người chọn yếu tố thương hiệu và vị thế của ngân hàng trên thị trường, sản

phẩm đa dạng, dịch vụ hiện đại, người coi phí giá cạnh tranh là yếu tố quyết định.

Do đó cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng là một trong những vấn đề cốt

lõi trong xu thế phát triển của các ngân hàng bán lẻ khi cảm xúc của khách hàng là

yếu tố then chốt cho việc quyết định sử dụng dịch vụ.

Bên cạnh đó, để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất, các ngân hàng thương

mại sẽ phải chú trọng vào việc lựa chọn một cơ cấu đầu tư danh mục sản phẩm dịch

vụ bán lẻ phù hợp. Việc gia tăng các sản phẩm đem lại lợi nhuận cao, hạn chế phát

triển ở những sản phẩm mang lại hiệu quả thấp nhằm duy trì một cơ cấu hợp lý, đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng. Trong thời gần đây

NHNN kiểm soát chặt chẽ tăng trưởng tín dụng thì thu nhập từ các hoạt động ngoài

lãi, đặc biệt là thu nhập từ hoạt động dịch vụ trở thành một trong những yếu tố quyết

định tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của ngân hàng. Thu nhập dịch vụ ngoài lãi được dự

báo sẽ ngày càng tăng trưởng mạnh mẽ, đóng góp nhiều hơn vào thu nhập hoạt động,

nhất là khi ngân hàng đang chuyển dịch sang hướng ngân hàng bán lẻ.

1.3. Các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng

Thương mại

1.3.1. Các tiêu chí định tính đánh giá sự phát triển dịch vụ bán lẻ

- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ

Trong thời điểm hiện nay, hệ thống ngân hàng phải chịu sự cạnh tranh gay

gắt trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, do đó các ngân hàng

đã không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ, công nghệ, vốn, nhân lực… nhằm thu

hút khách hàng. Đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ với đối tượng khách hàng là

các cá nhân, hộ gia đình thì việc mỗi khách hàng cảm thấy hài lòng và thỏa mãn mọi

nhu cầu khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hết sức quan trọng, nó

quyết định đến việc khách hàng tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

nữa hay không. Vì vậy, để có thể có được những bước đi đúng đắn trong phát triển

dịch vụ ngân hàng thì các ngân hàng cần biết khách hàng đang nhận định thế nào về

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, biết được ưu thế gì cần duy trì và những bất

cập cần phải điều chỉnh, khách hàng còn mong muốn những điều gì trong việc sử

dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà hiện tại ngân hàng chưa thể đáp ứng, để qua đó

nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng, mà ở đây là dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

- Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ

Một điểm khác biệt lớn của DVBL so với dịch vụ ngân hàng bán buôn đó là

về các đối tượng khách hàng và quy mô của các giao dịch. Đối tượng khách hàng của

DVBL là các khách hàng cá nhân, hộ gia đình với quy mô các giao dịch tương đối

nhỏ. Do đó để phát triển DVBL các ngân hàng cần tiếp cận số lượng khách hàng lớn

để có thể bán được nhiều sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, và để có thể làm được

điều đó thì cần làm sao để tăng khả năng tiếp cận của khách hàng đối với DVBL.

- Sự hoàn hảo và chất lượng của dịch vụ bán lẻ cung cấp cho khách hàng

Nâng cao chất lượng dịch vụ là chìa khóa của sự thành công trong cạnh tranh

của các ngân hàng hiện đại, dịch vụ ngân hàng hoàn hảo và đáp ứng được mong

muốn của khách hàng một cách tối đa là yếu tố tạo nên sự khác biệt và là vũ khí

quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh mà bất kỳ một ngân hàng nào cũng

muốn sở hữu. Do đó, đi kèm với các yếu tố về sản phẩm dịch vụ, công nghệ và con

người, các ngân hàng đang chạy đua nhau về chất lượng dịch vụ, điều đó càng đặc

biệt quan trọng đối với các sản phẩm ngân hàng bán lẻ vì chất lượng dịch vụ đối với

các khách hàng sử dụng sản phẩm ngân hàng bán lẻ tác động trực tiếp đến người sử

dụng, khiến khách hàng có mối liên hệ và sự mong muốn được sử dụng sản phẩm

dịch vụ ngân hàng thêm một hoặc nhiều lần. Nếu như chất lượng dịch vụ ngày càng

hoàn hảo, chất lượng cao đem lại sự tin tưởng, thân thiện, tạo cho khách hàng sự

thoải mái, tiện ích thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng.

- Uy tín, thương hiệu của Ngân hàng Thương mại cung cấp dịch vụ bán lẻ

Uy tín, thương hiệu của NHTM được tạo dựng sau nhiều năm hoạt động. Một

ngân hàng nếu tạo dựng được chữ tín trong lòng khách hàng sẽ có sức thu hút khách

hàng đến để sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt, trong những trường hợp

nền kinh tế gặp khó khăn như tình trạng suy thoái kinh tế, hay tỷ lệ lạm phát tăng cao

thì khách hàng sẽ có tâm lý tìm đến những ngân hàng có uy tín trên thị trường. Ngoài

ra, danh tiếng và uy tín của ngân hàng còn tạo điều kiện giúp ngân hàng phát triển

những sản phẩm mới. Khi các ngân hàng cùng nhau đưa một sản phẩm mới ra thị

trường, tâm lý khách hàng sẽ tìm đến và sử dụng thử nghiệm những sản phẩm dịch vụ

mới của các ngân hàng danh tiếng. Điều này còn đặc biệt quan trọng đối với đối

tượng khách hàng cá nhân và hộ gia đình, do đó để phát triển mạnh DVBL thì các

NHTM cần xây dựng được uy tín và thương hiệu đối với khách hàng.

- Sử dụng các thành tựu công nghệ thông tin hiện đại trong việc cung cấp

các sản phẩm ngân hàng bán lẻ

Trong quá trình cung cấp các sản phẩm ngân hàng bán lẻ mà cụ thể là sử

dụng đi kèm với các ứng dụng công nghệ, thì trình độ công nghệ thông tin của dịch

vụ bán lẻ đôi khi là yếu tố quyết định đến việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách

hàng. Vì trong một môi trường tương tác hiện đại như hiện nay, khách hàng có nhu

cầu ngày càng cao với các sản phẩm ngân hàng ứng dụng các công nghệ hiện đại để

mang lại sự tiện lợi tối đa cho khách hàng, giúp khách hàng rút ngắn được thời gian

và quá trình giao dịch mà vẫn mang lại những kết quả như mong muốn.

Công nghệ thông tin chính là vấn đề mấu chốt và quyết định đến những

mong muốn đó của các khách hàng, bởi công nghệ thông tin là yếu tố và tiền đề

quan trọng lưu giữ và xử lý các cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực

tuyến của khách hàng được thực hiện. Công nghệ thông tin giúp ngân hàng cung

cấp các sản phẩm ngân hàng bán lẻ trực tuyến hiện đại như: chuyển tiền tự động,

gửi tiền tiết kiệm trực tuyến mà không cần đến ngân hàng như sản phẩm tiết kiệm

truyền thống, thậm chí hiện nay là cả các sản phẩm tín dụng đơn thuần dưới nhiều

hình thức khác nhau. Nhờ bản chất là khả năng trao đổi thông tin tức thời, công

nghệ thông tin góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng, tạo điều

kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất phân tán như

chuyển tiền, giảm chi phí giao dịch.

- Tính bảo mật cao trong dịch vụ bán lẻ

Sự phát triển và tiện dụng trong việc sử dụng công nghệ thông tin vào hệ

thống ngân hàng, đặc biệt là trong việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ cũng mang lại

những rủi ro cho người sử dụng bởi tính bảo mật thông tin người sử dụng. Vì sự

tiện dụng và tiện ích giúp khách hàng không cần trực tiếp đến ngân hàng giao dịch,

mọi giao dịch ngân hàng được thực hiện chỉ bằng việc khách hàng ngồi tại bất kỳ

đâu và sử dụng các công cụ như thẻ, mạng internet, điện thoại thay vì việc xuất

trình trực tiếp trước nhân viên ngân hàng. Chỉ thông qua các mã bảo mật cá nhân

cũng xuất hiện các tình trạng mật khẩu, mã bảo mật bị đánh cắp do sơ suất của

người sử dụng hoặc do bị lấy từ các đối tượng lừa đảo thông qua các loại vi rút phát

tán trên mạng, điện thoại… Do đó, tính bảo mật an toàn bằng cách sử dụng các quy

trình chuẩn, cùng với việc áp dụng hệ thống công nghệ thông tin, trình độ kỹ thuật

mang tính bảo mật cao trong việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ sử dụng công nghệ

thông tin là một đòi hỏi bức thiết đối với các ngân hàng trong quá trình cạnh tranh

về sản phẩm bán lẻ.

1.3.2. Các tiêu chí định lượng đánh giá sự phát triển dịch vụ bán lẻ

- Số lượng, cơ cấu của Dịch vụ bán lẻ do Ngân hàng Thương mại cung cấp

và sự cải tiến qua các năm

Số lượng của DVBL là một nhân tố định lượng quan trọng đánh giá sự phát

triển về DVBL của một ngân hàng vì các sản phẩm dịch vụ bán lẻ càng phong phú

đa dạng sẽ giúp đáp ứng được càng nhiều nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng.Khả năng cung cấp đuợc nhiều sản phẩm hơn, trong đó bao gồm nhiều sản

phẩm mới thông qua sự đa dạng của các kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng sử dụng

tối ưu những thuận lợi mang lại. Bên cạnh việc phát triển về số lượng thì các ngân

hàng cũng cần quan tâm đến cơ cấu DVBL do mỗi sản phẩm dịch vụ bán lẻ thỏa mãn

những nhu cầu khác nhau của khách hàng và mang lại những nguồn lợi nhuận khác

nhau cho ngân hàng. Do đó, các ngân hàng ngoài việc phát triển thêm về số lượng

của DVBL thì cũng cần cân đối và xây dựng một cơ cấu các sản phẩm DVBL tối ưu

để mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng. Đồng thời, các sản phẩm dịch vụ

này cũng cần có sự nghiên cứu và phát triển hàng năm, để mang lại sự đổi mới cho

khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ, cũng như có triển khai phát triển các sản

phẩm mới bắt kịp nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển của khách hàng.

- Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ và biến động qua các năm

Số lượng khách hàng là một trong những nhân tố đánh giá sự phát triển của

bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay của các ngân

hàng thì một ngân hàng càng hoạt động tốt bao nhiêu, có nhiều sản phẩm dịch vụ

tiện ích thì càng thu hút được nhiều khách hàng bấy nhiêu. Đặc biệt là trong mảng

dịch vụ bán lẻ với đặc trưng về đối tượng khách hàng là các khách hàng cá nhân, hộ

gia đình, thì số lượng khách hàng càng quan trọng, và số lượng khách hàng sử dụng

sản phẩm dịch vụ bán lẻ cũng được duy trì và tăng lên theo thời gian qua các năm.

Trong những năm gần đây, Ngân hàng Công thương (NHCT) đã liên tục đổi mới

cách đánh giá hiệu quả DVBL của mình, theo đó, không chỉ đánh giá trên số lượng

khách hàng đăng ký sử dụng mới mà hiện nay còn đánh giá trên tiêu chí lũy kế

khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

- Thị phần dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng Thương mại trên địa bàn

Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay thì mỗi ngân hàng đều không ngừng

nâng cao vị thế của mình để tạo ra một hình ảnh tốt để mở rộng thị phần. Hoạt động

dịch vụ ngân hàng chỉ được coi là phát triển khi có chất lượng phục vụ tốt với một

danh mục sản phẩm đa dạng để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách hàng. Đối

với dịch vụ bán lẻ thì thị phần dịch vụ bán lẻ của NHTM trên địa bàn cho phép ta

đánh giá được tầm ảnh hưởng và khả năng thu hút khách hàng đối với DVBL trong

địa bàn mà ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ. Thị phần của một ngân hàng trong

cung cấp DVBL được tính bằng tỷ lệ phần trăm về thị trường sử dụng DVBL mà

ngân hàng đó nắm giữ so với tổng quy mô thị trường DVBL trong khu vực.

- Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ trong tổng thu nhập của Ngân hàng

Thương mại

Lợi ích lớn nhất mà các loại dịch vụ mang lại cho NHTM là lợi nhuận, thu

nhập. Dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ bán lẻ nói riêng không thể coi là phát

triển nếu nó không mang lại thu nhập hay lợi nhuận thực tế cho ngân hàng. Do đó,

tỷ trọng thu nhập từ DVBL trong tổng thu nhập của NHTM giúp ta đánh giá được

phần nào sự phát triển của dịch vụ bán lẻ so với các sản phẩm dịch vụ khác mà ngân

hàng cung cấp trong tổng cơ cấu thu nhập các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang

lại. Đồng thời thông qua tỷ trọng thu nhập từ DVBL trong tổng thu nhập của

NHTM mà các ngân hàng cung cấp giúp ngân hàng đưa ra các chiến lược quyết

định có đầu tư các nguồn lực để phát triển DVBL hay sẽ đầu tư ở mức độ quy mô

như thế nào cho phù hợp. Nhìn chung, xét về quy mô giá trị các sản phẩm DVBL

trong tổng cơ cấu sản phẩm tại ngân hàng thường không lớn nhưng lại mang lại

tổng thu nhập rất cao, thậm chí vượt hơn nhiều so với KHDN, điều này cho ta thấy

được hiệu quả rất lớn từ DVBL.

1.4. Các nhân tố tác động đến phát triển dịch vụ bán lẻ

1.4.1.1. Môi trường kinh tế xã hội Môi trường kinh tế xã hội có tác động không nhỏ đến phát triển dịch vụ ngân

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài

hàng bán lẻ. Sự phát triển mạnh mẽ của môi trường kinh tế đã tạo ra nhiều biến

chuyển về chất lượng tiêu dùng và khả năng tích lũy của dân chúng, rất thuận lợi

cho sự phát triển thị trường dịch vụ tài chính và là những yếu tố tiềm năng về nhu

cầu đối với các DVBL trong thời gian tới. Thay vì chỉ đơn thuần sử dụng các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng giản đơn, truyền thống như séc, tài khoản tiết kiệm, người

dân sẽ sử dụng thêm các sản phẩm dịch vụ phức tạp hơn như tín dụng tiêu dùng, thẻ

tín dụng để đáp ứng các nhu cầu cao cấp như tài khoản vãng lai, mua sắm tiêu

dùng... Đối với các mức thu nhập khác nhau, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

cũng khác nhau. Người có thu nhập càng cao thì nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân

hàng, đặc biệt là DVBL của họ càng cao, đa dạng và ưa thích sử dụng các sản phẩm

dịch vụ tiện lợi ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, người có thu nhập thấp thì

có ít có nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng.

1.4.1.2. Môi trường pháp lý

Luật pháp là nền tảng cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động

ngân hàng nói riêng được thực hiện một cách an toàn và bền vững, đặc biệt trong

điều kiện hiện nay, khi mà hoạt động ngân hàng đang phát triển dựa trên công

nghệ ngân hàng ngày càng hiện đại. Đồng thời, cùng với sự phát triển ngày càng

đa dạng nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ mới thì hệ quả của

những điều kiện đó là những rủi ro sẽ xảy đến cho ngân hàng hoặc cho khách

hàng nếu luật pháp không kiểm soát hết được những hành vi gian lận có thể xảy

ra, đặc biệt là đối với các khách hàng sử dụng DVBL. Ví dụ như đã xảy ra việc

ăn cắp thông tin trên thẻ thanh toán của khách hàng tại một số ngân hàng trên thế

giới và Việt Nam để thực hiện hành vi chiếm đoạt tiền và tài sản. Vì vậy, môi

trường pháp lý tạo điều kiện cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm

đáp ứng được yêu cầu của khách hàng mà vẫn đảm bảo tính an toàn cho cả khách

hàng và ngân hàng.

Thông qua hệ thống pháp luật liên quan đến hoạt động ngân hàng, môi

trường pháp lý có vai trò tạo lập cơ sở pháp lý vững chắc để hoạt động cung cấp sản

phẩm dịch vụ ngân hàng được phát triển, giúp giảm thiểu các rủi ro trong hoạt động

kinh doanh ngân hàng nói chung và việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

nói riêng, nhằm tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng đặc biệt là các DVBL.

1.4.1.3. Thói quen của khách hàng

Hoạt động DVBL tại các TCTD chịu ảnh hưởng rất lớn từ tập quán, thói

quen của khách hàng. Thông thường, những người giàu thường có xu hướng vay

nhiều hơn do họ có tâm lý vững hơn trong vấn đề thanh toán nợ cho ngân hàng, vay

ngân hàng là để giải quyết các nhu cầu tức thời khi họ chưa thu xếp ngay được

nguồn tiền và họ có khả năng thanh toán nợ trước khi đến hạn, cũng như yêu cầu

cao trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ứng dụng công nghệ hiện

đại, tiện dụng. Hiện nay, tại Việt Nam, tâm lý e ngại vay ngân hàng để sử dụng cho

các mục đích tiêu dùng cá nhân vẫn còn phổ biến. Bản thân các ngân hàng cũng khá

kén chọn khách hàng, do chưa có chế tài mạnh để thu nợ hiệu quả, chi phí cao,

không áp dụng mức lãi suất phù hợp với rủi ro nên các ngân hàng chủ yếu cho vay

nhóm khách hàng thu nhập cao và ổn định.

1.4.1.4. Trình độ dân trí

Trình độ dân trí trong xã hội cũng có vai trò tác động tới sự phát triển DVBL

của các TCTD. Thói quen của khách hàng thường thay đổi chậm hơn so với sự tiến

bộ của khoa học kỹ thuật. Họ thường tích lũy tiền mặt và khó thích ứng với việc sử

dụng các phương tiện thanh toán như ATM, QRPay, Ipay, Thẻ tín dụng... vì họ cho

rằng dùng tiền mặt sẽ thuận tiện hơn rất nhiều.

1.4.2. Các nhân tố bên trong

1.4.2.1. Chiến lược kinh doanh và chính sách đối với phát triển dịch vụ bán lẻ

Chiến lược giúp cho ngân hàng thấy rõ hướng đi trong tương lai để các nhà

quản trị ngân hàng xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt

được các mục tiêu cụ thể nhất định. Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội

và thách thức trong nền kinh tế và đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các

điều kiện môi trường trong tương lai và tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ và đưa

ngân hàng vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi. Do đó để phát triển DVBL cần có

một chiến lược kinh doanh và chính sách phù hợp để thông qua đó đề ra được các

mục tiêu cụ thể, cách thức thực hiện chi tiết đối với DVBL thì mới có thể phát triển

được DVBL một cách thành công. Cụ thể hơn trong tình hình hiện nay của ngành

Ngân hàng nói chung và tại NHCT nói riêng, để phát triển DVBL đòi hỏi những

người đứng đầu phải hiểu được tầm quan trọng, xu thế và có tư duy bán lẻ do tư duy

bán buôn đã hình thành từ quá lâu.

1.4.2.2. Năng lực tài chính của Ngân hàng Thương mại

Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một ngân

hàng, chỉ khi năng lực tài chính đủ mạnh thì ngân hàng mới có đủ vốn để trang bị

các tài sản cần thiết cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng như đầu tư vào hệ

thống công nghệ thông tin hiện đại, thực hiện các chiến dịch nghiên cứu, phát triển

sản phẩm mới, thực hiện chiến lược marketing sản phẩm, xây dựng chính sách

lương và chế độ đãi ngộ cho cán bộ nhân viên…Và điều đặc biệt nhất đối với các

hoạt động kinh doanh đó là một ngân hàng có quy mô vốn lớn sẽ dễ dàng tạo được

sự tin cậy từ phía khách hàng và các đối tác. Nếu vốn của ngân hàng nhỏ sẽ không

đủ tiềm lực để thực hiện những công việc trên thì để có được nguồn lực mạnh về

vốn, các ngân hàng cần phải chủ động xây dựng chiến lược tăng vốn dài hạn theo

những lộ trình thích hợp với nhu cầu phát triển trong từng thời kỳ.

1.4.2.3. Trình độ kỹ thuật công nghệ của ngân hàng

Trong thời đại ngày nay, với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công

nghệ nói chung, công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng thì những ngân hàng

có chính sách áp dụng trình độ công nghệ thông tin hiện đại, khả năng thích ứng

công nghệ mới cao và có thể kết hợp với công nghệ của các ngân hàng khác trong

khu vực và trên thế giới sẽ tạo ra cho khách hàng nhiều tiện ích, phục vụ khách

hàng tốt hơn, chính là đã tạo ra sức hấp dẫn đối với khách hàng.

1.4.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực

Dù trong lĩnh vực kinh doanh nào thì con người cũng luôn được coi là yếu tố

quyết định của mọi thành công. Để tiếp cận được với công nghệ mới, hiện đại các

ngân hàng phải có nguồn nhân lực có kiến thức được đào tạo bài bản và chuyên

nghiệp, hiểu biết về nghiệp vụ và đáp ứng được yêu cầu công việc. Điều này đòi hỏi

các ngân hàng cần có chính sách tuyển dụng phù hợp, chính sách đào tạo bài bản,

chuẩn bị lực lượng nhân lực có chuyên môn, am hiểu sản phẩm dịch vụ trước khi

triển khai dịch vụ mới. Đồng thời nguồn nhân lực chất lượng tốt, am hiểu sản phẩm

DVBL cũng là yếu tố tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh lâu dài trong lĩnh

vực bán lẻ. Nguồn nhân lực trẻ, có tri thức, ham học hỏi và tiếp cận nhanh nhậy với

những ứng dụng mới là một lợi thế không nhỏ để ngân hàng phát triển, đẩy mạnh

bán được các sản phẩm DVBL.

Trong từng giai đoạn cụ thể, ngân hàng thường đưa ra những mục tiêu

riêng. Mục tiêu cuối cùng là tất cả các dịch vụ ngân hàng đều có thể mang lại

thu nhập cho ngân hàng. Từ mục tiêu đó, các ngân hàng mới xây dựng được

một chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra. Chiến lược là đưa ra các kế

hoạch cụ thể, một chương trình hành động của toàn hệ thống bao gồm việc sử

dụng hữu hiệu các tiềm lực để đạt được các mục tiêu nhất định.

Hội sở chính sẽ có những chính sách, quy trình áp dụng chung cho toàn

hệ thống, nhưng thực tế tại mỗi địa bàn, mỗi chi nhánh đặc điểm khách hàng

có sự khác nhau, dẫn đến các Chi nhánh phải đề xuất ngoại lệ xây dựng sản

phẩm đặc thù riêng phù hợp với quy định chung của hội sở và các quy định

của Ngân hàng nhà nước.

1.4.2.5. Sự chi phối của Hội sở và các yếu tố vĩ mô khác.

1.5. Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ bán lẻ của các Ngân hàng

Thương mại và bài học rút ra cho VietinBank

1.5.1. Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán lẻ của một số ngân hàng

trong nước và quốc tế

1.5.1.1. Kinh nghiệm của VPBank

Sau 20 năm thành lập, VPBank được xem là một trong những ngân hàng

TMCP hàng đầu Việt Nam ở lĩnh vực bán lẻ. Đặc biệt, những năm 2012-2017 là

những năm đánh dấu bước tăng trưởng ấn tượng, về quy mô cho vay, huy động và số

lượng khách hàng. Chính sự chuyển hướng tập trung vào các dịch vụ và sản phẩm

ngân hàng bán lẻ cách đây 5 năm đã mang lại những thành quả to lớn cho VPBank

ngày nay. Doanh thu từ phân khúc khách hàng cá nhân, tài chính tiêu dùng, doanh

nghiệp vừa và nhỏ hiện đang chiếm gần 80% trong tổng doanh thu của Ngân hàng.

Chiến lược phát triển của VPBank gồm 2 mũi nhọn chính: Quyết liệt tăng

trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu; Tập trung củng cố các nền

tảng cho tăng trưởng như quản trị nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, tài chính,

quản trị rủi ro, vận hành. Trong đó, phân khúc khách hàng mục tiêu của VPBank

trong chiến lược này là khách hàng cá nhân (KHCN) và thực tế họ cũng đã gặt hái

được nhiều thành công với chiến lược này.

Với chiến lược tập trung vào phân khúc KHCN, VPBank không ngừng nỗ lực

đổi mới để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất dựa trên nền

tảng công nghệ hiện đại và không gian giao dịch chuyên nghiệp. Bên cạnh những sản

phẩm, dịch vụ truyền thống, VPBank luôn chú trọng đến việc cung cấp các dịch vụ

ngân hàng hiện đại với mục đích đáp ứng tối đa nhu cầu và lợi ích của khách hàng

như Internet Banking, Mobile Banking, SMS Banking, Call Center, thẻ ATM…

Đồng thời, ngân hàng cũng đẩy mạnh các sản phẩm và dịch vụ mới như: Các

giải pháp thanh toán trong dịch vụ thẻ; sản phẩm vay linh hoạt với quy trình đơn

giản đối với khách hàng mua sắm tài sản, kinh doanh nhỏ lẻ; các gói sản phẩm ngân

hàng đột phá và tiện lợi cho nhân viên và cá nhân tự doanh; sản phẩm đầu tư phù

hợp với khách hàng cao cấp, có thu nhập cao cũng như khách hàng trung lưu và phụ

nữ đang đi làm.

Là một ngân hàng bán lẻ, VPBank xác định chất lượng dịch vụ chính là thế

mạnh cạnh tranh của mình. Vì vậy, VPBank luôn tập trung nghiên cứu, xây dựng và

giới thiệu đến khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tài chính phù hợp, khác biệt, đáp

ứng tối đa yêu cầu của khách hàng, từ dịch vụ thẻ, tiền gửi tiết kiệm, vay vốn đến các

dịch vụ cá nhân khác như chuyển tiền trong nước, quốc tế, đổi tiền, giữ hộ vàng…

Bên cạnh đó, VPBank cũng là một trong số các ngân hàng có một nền tảng

nghiệp vụ quản lý rủi ro vững chắc và luôn tập trung kiểm soát rủi ro danh mục

cho vay nên nợ xấu luôn được kiểm soát tốt nhưng vẫn tăng trưởng được danh

mục cho vay. Ngân hàng cũng đưa ra định hướng sẽ cung cấp nhiều sản phẩm cho

vay tiện lợi để mua sắm tài sản, kinh doanh nhỏ, lẻ hoặc các nhu cầu tiêu dùng

khác nhau với chính sách quản lý rủi ro phù hợp; hướng đến củng cố quy trình

quản lý rủi ro mà vẫn thu hút được nhiều khách hàng thông qua các sản phẩm vay

phù hợp với nhu cầu.

1.5.1.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) là một

trong những ngân hàng Thương mại Cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, từng đón nhận

giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất của Việt Nam - Vietnam Retail Bank of the

Year” do Tạp chí Asian Banking and Finance, một trong những tạp chí hàng đầu về

lĩnh vực tài chính - ngân hàng của châu Á trao tặng. Để đạt được kết quả tốt như vậy,

phải nói đến định hướng đúng đắn cũng như các giải pháp chiến lược mà ngân hàng

đã đặt ra và triển khai.

Về dịch vụ, Techcombank đang từng bước thực hiện mục tiêu trở thành ngân

hàng bán lẻ tốt nhất với nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng được Techcombank thiết kế

để phục vụ cho những nhu cầu chuyên biệt của từng nhóm khách hàng. Đặc biệt

Techcombank còn nỗ lực tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng ngoài các giá trị tài

chính trực tiếp từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thông qua các

chương trình tích lũy điểm thưởng dài hạn Gắn Kết Bền Lâu, hệ thống đối tác rộng

lớn với nhiều ưu đãi hấp dẫn.

Bên cạnh đó, để đạt được “sự thuận tiện” cao nhất cho khách hàng khi giao

dịch, Techcombank đã và đang tăng cường mở rộng mạng lưới, đưa tổng số chi

nhánh, phòng giao dịch lên gần 300 trên toàn quốc cùng hệ thống hơn 1000 máy ATM

đang hoạt động. Techcombank đã trở thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần có tốc độ

phát triển mạng lưới nhanh nhất trên thị trường.

Song song đó, hệ thống công nghệ được đặc biệt chú trọng đầu tư và nâng cấp,

tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi giao dịch. Mọi sản phẩm, dịch vụ của

ngân hàng sẽ được trao tận tay khách hàng qua nhiều kênh phong phú: giao dịch qua

internet, điện thoại di động, ATM…bên cạnh kênh giao dịch truyền thống.

Techcombank đã triển khai thành công sản phẩm tiết kiệm online với độ bảo mật cao,

dịch vụ mua vé máy bay Vietnam Airline với thẻ F@st Access, dùng thẻ ghi nợ nội

địa giao dịch VND tại ATM trên tài khoản ngoại tệ, triển khai máy POS hoạt động

thông qua kết nối GPRS.

Techcombank cũng chú trọng đặc biệt đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ

thông qua việc thường xuyên đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ bán hàng và triển khai

các chương trình chăm sóc khách hàng định kỳ, liên tục. Việc bổ nhiệm một số nhân

lực nước ngoài cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh. Ví dụ như

Giám đốc Murat Yuldashev. Trong thời gian gần 5 năm gia nhập Techcombank, ông

Murat Yuldashev, với nhiều năm kinh nghiệm đảm nhiệm những vị trí quản lý cấp cao

trong các công ty đầu tư và ngân hàng lớn tại nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực bán

lẻ, đã chứng tỏ được năng lực của mình và có nhiều đóng góp to lớn vào việc xây

dựng năng lực kinh doanh vượt trội cho Ngân hàng, cũng như kết quả chung đầy tích

cực của Techcombank.

1.5.1.3. Tập đoàn HSBC - Việt Nam HSBC được thành lập từ năm 1865, có trụ sở chính ở London (Anh), là một

trong những ngân hàng lớn nhất trên thế giới. Là một tập đoàn lớn nhưng HSBC rất

quan tâm đến phát triển hoạt động tới từng quốc gia trên toàn thế giới, với slogan

“Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”.

Một trong những yếu tố làm nên thành công của HSBC trong thời gian qua là

cung cấp cho khách hàng một danh mục dịch vụ hết sức đa dạng và phong phú mà

đặc trưng là các nhóm dịch vụ trọn gói, liên kết hết sức tiện lợi và chuyên nghiệp:

Về dịch vụ ngân hàng trọn gói, hiện HSBC cung cấp hai gói dịch vụ riêng

biệt dành cho khách hàng doanh nghiệp (KHDN) và KHCN: Gói dịch vụ dành cho

các doanh nghiệp vừa và nhỏ - Business Vantage. Gói dịch vụ ngân hàng dành cho

KHCN - HSBC Premier - gói dịch vụ ngân hàng toàn diện được kết nối trên phạm

vi toàn cầu. Đặc biệt gói dành KHCN, HSBC cũng rất chú trọng khai thác với

phương châm phục vụ cho vay tiêu dùng và hỗ trợ tài chính cá nhân. Phần lớn

lượng khách hàng cá nhân của HSBC Việt Nam hiện nay là các chuyên gia, các

nhân viên người nước ngoài đang làm việc tại các công ty nước ngoài có trụ sở tại

Việt Nam. Đối tượng này có thu nhập cao, ổn định.

Về dịch vụ ngân hàng liên kết: HSBC cung cấp cho khách hàng một loạt các

dịch vụ liên kết giữa các dịch vụ ngân hàng mình và sản phẩm của các đối tác:

Chương trình home & away; Các dịch vụ bảo hiểm.

Hai hoạt động này của HSBC chính là hai nội dung chính trong hoạt động

“Bán chéo dịch vụ”, một khái niệm còn khá mới mẻ trong hoạt động ngân hàng tại

Việt Nam mà VietinBank cũng như các ngân hàng trong nước cần học tập. Có thể

nói, bán chéo dịch vụ muốn thành công phải có sự hội tụ của 3 yếu tố: khách hàng,

dịch vụ và người bán. Vì vậy, các ngân hàng phải xây dựng chiến lược bán chéo

dịch vụ riêng cho mình, trong đó phải làm rõ những vấn đề liên quan đến việc lựa

chọn khách hàng mục tiêu, đến việc lựa chọn dịch vụ, đóng gói dịch vụ và không

thể bỏ qua khâu đào tạo các nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.

1.5.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương

Việt Nam

Trong tình hình hội nhập kinh tế tài chính thế giới, phát triển dịch vụ bán lẻ

được xem là một xu hướng tất yếu của các NHTM tại Việt Nam. Trong lộ trình hội

nhập của ngành tài chính ngân hàng, các ngân hàng nước ngoài có lợi thế về vốn và

công nghệ sẽ dễ dàng chiếm lĩnh thị phần tài chính ngân hàng tại Việt Nam. Việc

mở rộng phục vụ nhóm đối tượng là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa

và nhỏ giúp ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, quản lý rủi ro

hữu hiệu hơn, điều này đã làm cho ngân hàng đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu.

Từ những kinh nghiệm của các NHTM khác đã mang lại nhiều bài học bổ

ích về DVBL cho VietinBank, đó là:

Mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới phục vụ khách hàng để nâng cao hiệu quả

phục vụ khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, việc mở rộng hoạt động

còn phụ thuộc vào chiến lược công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ thông tin của

khách hàng. Ngoài ra việc phát triển mạng lưới cần phải đi đôi với phát triển khách

hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trường. Đi đôi với việc phát triển mạng lưới

cũng nên rà soát lại những điểm giao dịch không hiệu quả để cắt giảm chi phí.

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Là điểm mạnh và là mũi nhọn để phát triển

dịch vụ cá nhân, hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm.

Trong đó tập trung vào những sản phẩm có kỹ thuật công nghệ cao, có đặc điểm nổi

trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, mở rộng và phát triển tín

dụng tiêu dùng.

Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng: Phần lớn đối tượng

của dịch vụ bán lẻ là cá nhân, do đó việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm dịch vụ đóng

vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho ngân hàng và khách hàng. Tăng cường chuyển

tải thông tin đến công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng

lực và uy tín ngân hàng. Tăng cường việc chăm sóc khách hàng, phải đo lường

được mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ, từ đó có những

giải pháp phù hợp để phát triển sản phẩm dịch vụ.

Trước sức ép cạnh tranh từ tiến trình hội nhập các ngân hàng thương

mại Việt Nam đang đứng trước những thách thức và cơ hội rất lớn. Sự đổi

mới hướng đầu tư của các ngân hàng thương mại để phù hợp với tình hình

kinh tế cụ thể là bước đi cần thiết và quan trọng. Và phát triển DVQLTK

khách hàng doanh nghiệp là một lựa chọn thông minh. Đặc biệt, trong đề án

Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015 được Thủ

tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 254/QĐ-TTg, ngày

01/03/2012 xác định rõ “Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh của các

NHTM theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng thu

nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng” cho thấy rằng, chúng ta đã nhận thức

được vai trò của dịch vụ phi tín dụng trong việc mang lại nguồn thu ổn định,

an toàn hơn cho các ngân hàng thương mại. Đồng thời, sự phát triển

DVQLTK có vai trò rất quan trọng, quyết định sự tồn tại của một ngân hàng

trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Tiểu kết chương 1

Chương 1 của Luận văn đã khái quát những vấn đề cơ sở lý luận về NHTM

và dịch vụ bán lẻ, các nhân tố tác động đến dịch vụ bán lẻ và vai trò của dịch vụ bán

lẻ đối với nền kinh tế cũng như tính tất yếu phải đẩy mạnh hoạt động bán lẻ tại các

NHTM ở Việt Nam. Để phát triển dịch vụ bán lẻ, chương 1 đã đưa ra những nội

dung phát triển dịch vụ bán lẻ cũng như các tiêu chí đánh giá sự phát triển của dịch

vụ bán lẻ. Đồng thời, chương 1 cũng nêu được những bài học kinh nghiệm của một

số ngân hàng trên thế giới và rút ra những bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam trong lĩnh vực phát triển dịch vụ bán lẻ. Các nội

dung trình bày ở chương 1 là cơ sở lý luận cần thiết để nghiên cứu các chương tiếp

theo của luận văn.

Chương 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM -

CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

2.1. Khái quát về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt

Nam - Chi nhánh Đống Đa

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương - chi nhánh Đống

Đa(Vietinbank Đống Đa) là một đơn vị kinh doanh tiền tệ, tín dụng trên địa bàn

quận Đống Đa, đã góp phần quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu vốn và thanh

toán giúp cho các doanh nghiệp, cá nhân tham gia đẩy nhanh tốc độ luân chuyển

vốn, thanh toán kịp thời góp phần thúc đẩy kinh tế trong quận đạt hiểu quả cao.

Được thành lập năm 1959, từ phòng công thương nghiệp Ô Chợ Dừa, NHCT

Đống Đa khi đó được gọi là Ngân hàng Nhà nước quận Đống Đa. Từ khi thành lập

đến năm 1988, Ngân hàng Nhà nước quận Đống Đa là một chi nhánh trực thuộc

Ngân hàng Nhà nước Thành phố Hà Nội, vừa thực hiện chức năng kinh doanh của

NHTM vừa thực hiện chức năng quản lý của ngân hàng nhà nước, địa bàn hoạt

động là quận Đống Đa.

Ngày 01- 07-1988, Hội đồng bộ trưởng ban hành nghị định 53/HĐBT về

việc tổ chức lại hệ thống ngân hàng Việt Nam. Theo tinh thần của Nghị định 53 thì

hệ thống Ngân hàng Việt Nam chuyển từ một cấp sang hai cấp. Ngân hàng nhà

nước quận Đống Đa được chuyển thành NHCT Đống Đa trực thuộc Ngân hàng Nhà

nước thành phố Hà Nội. Nhưng phải đến năm 1990, các Ngân hàng ở việt nam nói

chung và NHCT Đống Đa nói riêng mới thực sự tách khỏi hoạt động của Ngân hàng

nhà nước, chỉ tập trung vào thực hiện chứ năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ

ngân hàng của môt NHTM.

Tháng 7-1993, hệ thống Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đã được tách

thành hai cấp, đó là: NHCT Việt Nam và các NHCT chủ quản cấp 1. Từ đó, chi

nhánh NHCT Đống Đa là một NHCT cấp 1 trực tiếp chịu sự quản lý của NHCT

Việt Nam và là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập tương đối. Đây là một bước đổi

mới phù hợp để đưa hệ thống NHCT nói chung và NHCT Đống Đa nói riêng

chuyển sang vị thế phải kinh doanh trong thách thức của cơ chế thị trường.

Hiện nay, Vietinbank Đống Đa có trụ sở chính tại Số 183 Nguyễn Lương

Bằng, Quang Trung, Đống Đa, Hà Nội. Vietinbank Đống Đa hiện tại có tổng cộng

13 Phòng Giao dịch.

Trong những năm qua, bằng sự cố gắng không ngừng nghỉ, Vietinbank Đống

Đa ngày càng có uy tín, được nhiều bạn hàng và đối tác đánh giá cao. Cho đến nay,

Vietinbank Đống Đa luôn giữ vững là đơn vị kinh doanh xuất sắc trong hệ thống

NHTMCP Công thương Việt Nam. Do những thành tích xuất sắc trong hoạt động

nên chi nhánh đã được, Chủ tịch nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba

năm 1995, huân chương lao động hạng hai năm 1998 và đến năm 2002 được tặng

thưởng huân chương lao động hạng nhất. Đặc biệt năm 2003, Vietinbank Đống Đa

đã được trao tặng danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”..

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, hiện tại VietinBank Đống Đa đã

xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng khắp thuộc mọi thành phần kinh tế. Chi

nhánh hiện có quan hệ giao dịch với hơn 38,900 doanh nghiệp và cá nhân trên địa

bàn. Năm 2019, nguồn vốn huy động đạt trên 22,826tỷ đồng, tăng ~ 80 lần so với

năm 2001. Dư nợ tín dụng đạt trên 15,830 tỷ đồng, tăng 25 lần so với năm 2001; nợ

xấu dưới 0,2%. Doanh số thanh toán xuất, nhập khẩu đạt trên 500 triệu USD, tăng 15

lần so với năm 2006, đạt trên 20% thị phần; lợi nhuận hàng năm đều đạt trên 95% kế

hoạch được giao. Về tổ chức, Chi nhánh có 13 phòng giao dịch trực thuộc.

Bên cạnh việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh, VietinBank Đống Đa

cũng đã thực hiện tốt trách nhiệm đối với cộng đồng, đóng góp nhiều cho các hoạt

động xã hội.

2.1.2. Một số đặc điểm cơ bản của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công

2.1.2.1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy VietinBank Đống Đa là Chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa

thương Việt Nam có 01 trụ sở chính tại số 183 Nguyễn Lương Bằng, phường Quang

Trung, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Bộ máy hoạt động gồm Ban Giám đốc, 7

Phòng Ban chức năng và 13 Phòng Giao dịch.

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI BÁN LẺ

KHỐI HỖ TRỢ

KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

PHÒNG BÁN LẺ

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG DOANH NGHIỆP LỚN

PHÒNG HTTD

CÁC PHÒNG GIAO DỊCH

PHÒNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

PHÒNG TỔNG HỢP

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VietinBank Đống Đa

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

- Ban giám đốc: Nhiệm vụ của ban giám đốc là điều hành toàn bộ hoạt

động của chi nhánh. Đứng đầu là giám đốc; giúp việc cho giám đốc là các phó

giám đốc và chịu sự phân công hoạt động của giám đốc theo quy định. Giám

đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả hoạt động kinh doanh của

Chi nhánh và báo cáo thông tin lên VietinBank.

Chức năng của Ban Giám đốc ngân hàng và các phòng ban

- Phòng Doanh nghiệp lớn: là phòng trực tiếp giao dịch với khách

hàng là các doanh nghiệp lớn để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Thực

hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù

hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng công thương

Việt Nam. Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng cho các doanh nghiệp.

Ngoài ra Phòng Doanh nghiệp lớn còn có chức năng tổ chức thực hiện

các nghiệp vụ về thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ tại chi

nhánh theo quy định của VietinBank. Thực hiện các nghiệp vụ về thanh toán

xuất nhập khẩu theo hạn mức được cấp. Hỗ trợ phòng Kế toán thực hiện

chuyển tiền nước ngoài (nếu có). Phối hợp với phòng Kế toán thực hiện việc

kiểm soát, đối chiếu các bút toán phát sinh trên các tài khoản liên quan đến

nghiệp vụ của phòng và xử lý các khoản sai sót. Tư vấn khách hàng sử dụng

sản phẩm tài trợ thương mại, thanh toán xuất nhập khẩu.

- Phòng Doanh nghiệp nhỏ và vừa: là phòng trực tiếp giao dịch với

khách hàng là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Chức năng, nhiệm vụ

của phòng doanh nghiệp nhỏ và vừa tương tự như phòng Doanh nghiệp lớn

như khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ;thực hiện các nghiệp vụ liên quan

đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng; trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới

thiệu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp...

- Phòng Bán lẻ: Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách

hàng là các cá nhân để huy động vốn bằng VNĐ và ngoại tệ; Xử lý các

nghiệp vụ liên quan đến cho vay; Quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với

chế độ, thể lệ hiện hành của NHNN và hướng dẫn của VietinBank; Quản lý

hoạt động của các phòng giao dịch.

- Phòng Kế toán: là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trực tiếp

với khách hàng. Cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ

thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với

hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên

theo đúng quy định của Nhà nước và của VietinBank. Thực hiện tư vấn cho

khách hàng về sử dụng các sản phẩm của Ngân hàng.

- Phòng Tổ chức hành chính: thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào

tạo tại chi nhánh theo đúng chủ trương và chính sách của Nhà nước và quy định

của VietinBank. Thực hiện công tác quản trị và văn phòng phục vụ hoạt động

kinh doanh tại chi nhánh, thực hiện công tác bảo vệ, an ninh an toàn chi nhánh.

- Phòng Tổng hợp: là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám đốc chi

nhánh dự kiến kế hoạch kinh doanh, tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình

hoạt động kinh doanh, thực hiện báo cáo hoạt động hàng năm của chi nhánh.

tín dụng tại Chi nhánh và Phòng Giao dịch theo quy trình tín dụng. Phòng

Hỗ trợ tín dụng kiểm soát trước, trong và sau khi thực hiện cấp tín dụng cho

khách hàng tuân thủ theo các quy định, quy trình của VietinBank và các quy

định pháp luật; Yêu cầu các Đơn vị bổ sung thông tin khách hàng còn thiếu

hoặc theo các điều kiện phê duyệt tín dụng của các cấp có thẩm quyền hoặc

theo quy định của VietinBank và pháp luật; Đề xuất từ chối cấp tín dụng nếu

hồ sơ Khách hàng không đầy đủ như trong nội dung phê duyệt cấp tín dụng

của cấp có thẩm quyền hoặc theo quy định của VietinBank và pháp luật;

quản lý, lưu trữ thông tin tín dụng và hồ sơ sau cấp tín dụng; thông qua việc

kiểm tra, kiểm soát, theo dõi các khoản cấp tín dụng, tham mưu, tư vấn cho

Ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến các rủi ro tín dụng, cơ cấu tín

dụng và cảnh báo nợ có vấn đề;

- Phòng Hỗ trợ tín dụng: là phòng tổ chức thực hiện nghiệp vụ hỗ trợ

Phòng Giao dịch: Tham mưu cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong công tác

Quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ tại ngân hàng, Phòng giao dịch phù

hợp với định hướng của VietinBank trong từng thời kỳ và chế độ, quy định hiện

hành của VietinBank; và chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu bán lẻ được giao

theo quy định của VietinBank và Ngân hàng trong từng thời kỳ.

2.1.2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực

Với quy mô lớn, nhiều phòng ban, số lượng các phòng giao dịch nhiều, địa

bàn phân bố rộng trên các quận nên số lượng cán bộ VietinBank Đống Đa tương đối

đông so với các Chi nhánh khác trong hệ thống NHCT.

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động giai đoạn (2017- 2019)

(Đơn vị: Người)

So sánh thay đổi

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

2019/2018

STT

Chỉ tiêu

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

2018/2017 Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

I

Theo trình độ

238

100

251

100 265 100 13

34

14 -18

Sau Đại học

2 Đại học

168

161

173

-7

-4

Cao đẳng, trung cấp

-2

-17

-2

-20

4 Khác

-3

-17

II Theo độ tuổi

238

100

251

100 265 100 13

20

14

7

1 Dưới 30 tuổi

Từ 31 đến 35 tuổi

Từ 36 đến 40 tuổi

Từ 41 đến 45 tuổi

Từ 46 đến 50 tuổi

Từ 51 đến 55 tuổi

Từ 56 đến 60 tuổi

-5

-50

-2

-17

III Theo giới tính

11

14

11

238

100

251

100 265 100 13

1 Nam

113

119

126

2 Nữ

125

132

139

6 (Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Với phương châm “Nguồn nhân lực là giá trị Cốt lõi của Ngân hàng”,

VietinBank Đống Đa luôn chú trọng tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ,

đặc biệt các cán bộ trẻ. Yêu cầu tuyển dụng đầu vào tối thiểu là bằng đại học chính quy

các trường khối Kinh tế, riêng với các vị trí giao dịch viên và cán bộ quan hệ khách

hàng có thêm điều kiện là tối thiểu 01 năm kinh nghiệm làm việc tại các Tổ chức tín

dụng. Do vậy, nhìn chung nguồn nhân lực của VietinBank Đống Đa có chất lượng và

đồng đều góp phần xây dựng thương hiệu, tạo lập củng cố niềm tin thị trường.

Trong 03 năm gần đây, lực lượng cán bộ trẻ dưới 35 tuổi có xu hướng tăng,

tạo nên đội ngũ lãnh đạo cấp phòng ban và Ban Giám đốc được trẻ hóa. Điểm thay

đổi được ghi nhận là sức sáng tạo và sự nhiệt huyết trong công việc.

Tuy nhiên, các cán bộ trẻ luôn có xu hướng thích thay đổi môi trường làm

việc để tìm kiếm các cơ hội mới, một số khác không chịu được áp lực công việc

buộc phải nghỉ việc đã gây khó khăn cho VietinBank Đống Đa, tác động trực tiếp

vào Bộ phận kinh doanh là các Phòng khách hàng và Phòng giao dịch. Vẫn duy trì

tác nghiệp hàng ngày, tiếp tục tăng trưởng quy mô qua các năm, bắt buộc

VietinBank Đống Đa phải liên tục tuyển dụng, đào tạo với yêu cầu có thể bổ sung

ở bất cứ vị trí chuyên môn và thời gian nào. Cũng với phương châm: “ Mực kèm

bia” có nghĩa là: Cán bộ trẻ mới tuyển dụng, kinh nghiệm chưa nhiều sẽ được

phân công về nhóm, tổ hoặc phòng có cán bộ cán bộ cứng nghiệp vụ để kèm cặp,

hỗ trợ, tạo động lực thúc đẩy công việc.

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa giai đoạn 2017 - 2019

2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn Đối với bất kỳ một ngân hàng nào đều cần phát triển hai mảng hoạt động

nghiệp vụ quan trọng và chủ yếu nhất đó là huy động vốn và tín dụng. Trong đó

hoạt động tín dụng là hoạt động nòng cốt và sinh lời cao nên các ngân hàng luôn tìm

cách để phát triển mảng dịch vụ này, đồng thời song song với hoạt động đó là thu

hút nguồn vốn huy động để đảm bảo được nguồn đầu vào cho hoạt động tín dụng.

Mỗi ngân hàng đều có một thế mạnh để phát triển nghiệp vụ huy động vốn về lãi

suất, các hình thức gửi tiền linh hoạt, các chương trình ưu đãi.... để thu hút lượng

tiền gửi từ dân cư và các tổ chức. Đặc biệt trong tình hình thị trường lãi suất và kinh

tế có nhiều biến động bất lợi như hiện nay, đôi khi người gửi tiền ngoài quan tâm

đến lãi suất và ưu đãi còn quan tâm đến một vấn đề nữa đó là tính an toàn và uy tín

của ngân hàng gửi tiền và VietinBank là một trong những ngân hàng có lợi thế về

khía cạnh đó. Trong những năm qua, VietinBank Đống Đa cũng đã chú trọng nhiều

trong công tác huy động vốn và đã đem lại những hiệu quả đáng kể.

Bảng 2.2. Thực trạng huy động vốn cuối kỳ VietinBank- Chi nhánh Đống Đa

giai đoạn (2017-2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Tuyệt đối

Tổng nguồn vốn

22,050.05 22,425.66 22,826.25 375.61

Tương đối (%) 1.70

Tuyệt đối 400.59

Tương đối (%) 1.79

Phân theo thành phần kinh tế

Tiền gửi dân cư

11,970.05 12,124.66 12,414.25 154.61

1.29

289.59

2.39

Tiền gửi các

9,545.00

9,754.00

9,862.00 209.00

2.19

108.00

1.11

TCKT

Tiền gửi định chế

535.00

547.00

550.00

12.00

2.24

3.00

0.55

tài chính

Phân theo thời gian

Tiền gửi không kỳ

hạn và tiền gửi

14,332.53

15,025.19

16,434.90

692.66

4.83

1,409.71

9.38

dưới 12 tháng

Tiền gửi từ 12

tháng đến dưới 24

-324.56 -4.46 -788.87 -11.35

7,276.52

6,951.95

6,163.09

tháng

Tiền gửi từ 24

-220.25

441.00

448.51

228.26

7.51

1.70

- 49.11

tháng

Phân theo loại tiền

Nội tệ

21,489.05 21,820.66 22,170.25 331.61

1.54

349.59

1.60

Ngoại tệ

561.00

605.00

656.00

7.84

51.00

44.00 8.43 (Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Từ bảng 2.2, tổng nguồn vốn huy động của VietinBank Đống Đa tăng qua các

năm trong giai đoạn từ 2017 - 2019. Năm 2018, tổng nguồn vốn huy động tăng 375.61

tỷ đồng so với năm 2017, tương ứng với mức tăng đạt 1.7%. Đến năm 2019 tổng

nguồn vốn huy động của VietinBank Đống Đa cũng tăng với mức tăng nhiều hơn khi

đạt 400.59 tỷ đồng so với năm 2018, tương ứng với mức tăng là 1.79%. Cụ thể:

Xét theo khía cạnh các thành phần kinh tế thì điểm sáng cho kết quả tăng này

chủ yếu đến từ tiền gửi của các Tổ chức kinh tế (TCKT) tăng 209 tỷ đồng so với

năm 2017, tương ứng với mức tăng là 2.19% trong tổng nguồn vốn huy động. Đạt

được thành tựu như vậy trong năm 2018 nhưng đến năm 2019 thì nguồn vốn huy

động này có tăng nhưng mức tăng chỉ đạt 1.11%, tương ứng với số nguồn vốn từ

các TCKT tăng net là 108 tỷ đồng so với năm 2018. Bên cạnh đó, nguồn tiền gửi từ

dân cư cũng tăng khá mạnh trong năm 2018 là 154.61 tỷ đồng, tương ứng với

1.29%. Năm 2019 tăng khá mạnh 289.59 tỷ đồng, tương ứng với 2.39% và tăng gần

gấp đôi so với năm 2018. Còn tiền gửi định chế tài chính mặc dù trong năm 2018,

2019 có tăng nhưng số nguồn vốn tăng net không đáng kể tương ứng lần lượt là 12

tỷ đồng và 3 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ, VietinBank Đống Đa cũng không ngừng

gia tăng quan hệ tiền gửi với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI cũng

như khách hàng cá nhân. Nhìn chung, tình hình huy động vốn tại Chi nhánh khá tốt,

Chi nhánh không bị lệ thuộc nhiều vào nguồn định chế tài chính khi đây là nguồn

luôn có chi phí huy động cao nhất.

Xét theo thời hạn, có thể thấy Chi nhánh chủ yếu tập trung huy động vốn ở

thời hạn ngắn hạn và dưới 24 tháng, khi đây là nguồn vốn chủ yếu, trong năm 2018,

thì tỷ trọng nguồn vốn kỳ hạn trên 24 tháng mặc dù có tăng nhưng số tăng không

đáng kể tương ứng lần lượt là 7.51 tỷ đồng và năm 2019 kỳ hạn trên 24 tháng giảm

khá nhiều 220 tỷ đồng. Đây cũng là điều hợp lý khi chi phí huy động cho kỳ hạn

càng cao thì lãi suất phải trả càng lớn. Nguồn vốn không kỳ hạn và tiền gửi dưới 12

tháng có sự tăng trưởng ấn tượng và bền vững qua các năm.

Xét theo loại tiền gửi thì mức tăng tổng nguồn vốn huy động của VietinBank

Đống Đa là đóng góp chủ yếu từ tiền nội tệ, năm 2018 tăng mạnh là 331.61 tỷ đồng

tương đương với tăng 1.54%, đến năm 2019 thì tăng mạnh hơn một chút 349.59 tỷ đồng

tương đương 1.6%. Bên cạnh đó nguồn tiền gửi ngoại tệ chiếm tỷ trọng nhỏ, năm 2018

và năm 2019 mức tăng trưởng qua các năm cũng gần tương đương nhau với số tăng net

tuyệt đối lần lượt là 44 tỷ đồng và 51 tỷ đồng.

Nhìn chung, tình hình nguồn vốn huy động của VietinBank Đống Đa trong giai

đoạn 2017-2019 khá khả quan cho thấy uy tín của ngân hàng đối với khách hàng,

khẳng định vị thế của mình trong tình hình hoạt động. Tuy nhiên năm mức tăng qua

các năm còn chưa đột phá cho thấy Chi nhánh cần nỗ lực hơn nữa để cải thiện những

thiếu sót trong hoạt động của mình.

2.1.3.2. Hoạt động tín dụng Trong mô hình ngân hàng hiện đại trong những năm gần đây, các ngân hàng đã

tập trung nghiên cứu và phát triển nhiều lĩnh vực mới trong ngân hàng, tuy nhiên nghiệp

vụ tín dụng vẫn là hoạt động mang lại lợi nhuận chủ yếu và hoạt động chiếm vị trí quan

trọng nhất tại các ngân hàng. VietinBank Đống Đa với lợi thế là Chi nhánh đã thành lập

từ khá sớm, ở vị trí rất thuận lợi giữa thủ đô nên đã có rất nhiều khách hàng thân thiết có

quan hệ tín dụng từ lâu, đặc biệt là từ các tập đoàn, tổng công ty và các đơn vị lớn trên

địa bàn. Chính vì vậy, các món tín dụng tại Chi nhánh thường khá lớn, một số đơn vị

chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ tại Chi nhánh. Tuy nhiên, với tình hình hiện tại, khi

hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước đang giảm dần hiệu quả và cổ phần hóa mạnh

mẽ đã ít nhiều ảnh hưởng tới hoạt động tín dụng tại Chi nhánh. Trong khi đó, biên lợi

nhuận khi cấp tín dụng cho các đơn vị này thường rất thấp, thậm chí nhiều khoản tín

dụng cấp với NIM = 0 hoặc âm để giữ chân khách hàng cũng như thu hút nguồn tiền gửi

từ các đơn vị này trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Hơn nữa, một số đơn

vị khách hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ tín dụng Chi nhánh cũng tiềm ẩn rủi

ro hệ thống, nếu xảy ra rủi ro kinh doanh tại các đơn vị này dẫn tới mất khả năng trả nợ

thì khi đó quy mô nợ xấu sẽ rất lớn, ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của

Chi nhánh, có khả năng mất vốn rất cao do các đơn vị này chủ yếu được cấp tín dụng

theo hình thức không tài sản bảo đảm, bảo đảm một phần hoặc bảo đảm bổ sung. Nếu có

tài sản bảo đảm thì cũng chủ yếu tài sản đặc thù có tính thanh khoản thấp như nhà xưởng

máy móc, hàng hóa...Tuy nhiên, cũng thấy được trong năm qua Chi nhánh đã quản trị rủi

ro khá tốt khi không có nợ xấu rơi vào nhóm khách hàng này.

Từ bảng 2.3, tổng dư nợ của VietinBank Đống Đa tăng trong giai đoạn 2017-

2019. Tổng dư nợ tăng từ 14,548.79 tỷ đồng năm 2017 lên 15,141.70 tỷ đồng năm 2018,

tức là tăng 592.91 tỷ đồng, tương ứng với 4.08%. Đến năm 2019, tổng dư nợ có sự tăng

trưởng mạnh mẽ hơn với số tăng net đạt được là 688.54 tỷ đồng so với năm 2018. Điều

này cho thấy quy mô tín dụng Chi nhánh đều có sự tăng trưởng hàng năm. Cụ thể:

Bảng 2.3. Tình hình dư nợ cuối kỳ của VetinBank Đống Đa

giai đoạn (2017-2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tuyệt đối

Tổng dư nợ 14,548.79 15,141.70 15,830.24 592.91

Tương đối (%) 4.08

Tuyệt đối 688.54

Tương đối (%) 4.55

Phân theo loại tiền cho vay

Dư nợ nội địa 14,188.79 14,716.70 15,280.24 527.91 3.72 563.54 3.83

Dư nợ ngoại tệ 360.00 425.00 550.00 65.00 18.06 191.00 44.94

Phân theo thành phần kinh tế

DN lớn 10,663.45 10,958.25 11,325.04 294.80 2.76 366.79 3.35

DN nhỏ và vừa 2,005.61 2,258.06 2,547.68 252.45 12.59 289.62 12.83

1,925.39 1,957.52 45.66 2.43 32.13 1.67 1,879.73

Cá nhân, hộ gia đình và DN SVM Phân theo thời hạn cho vay

Ngắn hạn 6,713.79 6,886.70 7,305.24 172.91 2.58 418.54 6.08

Trung hạn 4,630.00 4,858.00 4,905.00 228.00 4.92 47.00 0.97

Dài hạn 3,205.00 3,397.00 3,620.00 192.00 5.99 223.00 6.56

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Dư nợ nội tệ chiếm tỷ trọng chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của ngân

hàng. Năm 2018 dư nợ nội tệ tăng 527.91 tỷ đồng, tức 3.72% so với năm 2017. Đến

năm 2019 dư nợ nội tệ có sự tăng trưởng mạnh hơn là 563.54 tỷ đồng, tương đương

giảm 3.83% so với 2018 là do Chi nhánh đã nỗ lực để tìm kiếm khách hàng mới

cũng như tích cực tận dụng các trương trình, chính sách ưu đãi lãi suất để tăng

trưởng tín dụng. Bên cạnh đó, dư nợ ngoại tệ tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng tăng

dần qua các năm. Năm 2018, tăng 65 tỷ đồng, tương ứng 18.06%, đến năm 2019 thì

tăng mạnh 191 tỷ đồng tương ứng 44.94%.

Theo thành phần kinh tế, dư nợ doanh nghiệp lớn tăng dần qua các năm từ

2017-2019 và sự tăng trưởng lần lượt là 2.76% và 3.35%, dư nợ doanh nghiệp nhỏ

và vừa tăng trưởng khá tốt, trong năm 2018 là 12.59% tương đương 252.45 tỷ đồng

nhưng đến năm 2019 thì tăng là 289.62 tỷ đồng, tương ứng với tăng 12.83%, tăng

gần tương đương mức tăng của năm 2018. Ngoài ra, tuy chiếm tỷ trọng nhỏ trong

tổng dư nợ nhưng việc cho vay cá nhân và hộ gia đình cũng tăng đều qua các năm,

trong năm 2018 là 45.66 tỷ đồng, tương đương 2.43% và tăng trong năm 2019 là

32.13 tỷ đồng, tương đương tăng 1.67%. Điều này cho thấy Chi nhánh đã tập trung

đẩy mạnh phát triển tín dụng bán lẻ theo đúng định hướng NHCT. Như vậy, dư nợ

của các doanh nghiệp lớn tuy chiếm một khoản tiền lớn nhưng mức tăng không

đáng kể. Điều này là do trong giai đoạn này, xu hướng phát triển của các NHTM là

tiếp tục chuyển sang mô hình ngân hàng bán lẻ, nhận thấy xu hướng mang lại nhiều

lợi ích này, quy mô bán lẻ của VietinBank trong giai đoạn này cũng tăng trưởng tốt

qua các năm.

Tình hình tăng giảm theo thời hạn cho vay của VietinBank Đống Đa tương đối

đồng đều trong năm 2018 nhưng sang năm 2019 thì tình hình tăng giảm không đồng

đều cụ thể của dư nợ ngắn hạn và dư nợ trung dài hạn. Dư nợ ngắn hạn, trung hạn

và dài hạn năm 2018 của Chi nhánh đều tăng, dư nợ ngắn hạn tăng gần 173 tỷ đồng,

tương đương tăng 2.58%, dư nợ trung hạn tăng 228 tỷ đồng, tương đương tăng

4.92%, dư nợ dài hạn tăng 192 tỷ đồng, tương đương tăng 5.99% so với năm 2017.

Mặc dù dư nợ ngắn hạn, trung hạn và dài hạn năm 2019 của Chi nhánh đều tăng

nhưng nó có sự thay đổi trong tỷ lệ tăng trưởng đối với dư nợ ngắn hạn và dư nợ

trung hạn lần lượt là 6.08% và 0.97%. Còn đối với dư nợ dài hạn cũng có mức tăng

hơn so với năm 2018 với mức tăng là tăng 223 tỷ đồng, tương đương tăng 6.56% so

với năm 2019. Trong năm, dư nợ ngắn hạn và dài hạn có sự tăng trưởng mạnh ngoài

việc cho vay doanh nghiệp thì vốn vay cho KHBL cũng góp phần khá lớn khi khách

hàng vay tiêu dùng ngắn hạn khá nhiều tập trung vào cho vay KHCN vay cầm cố sổ

2.1.3.3. Hoạt động khác

tiết kiệm, mua nhà dự án Ecohome1, Ecohome2.

Cùng với xu hướng phát triển của một ngân hàng hiện đại theo định hướng của

VietinBank nói riêng và phù hợp với xu hướng ngân hàng trên thế giới nói chung, thì

ngoài hai hoạt động cơ bản và truyền thống, các ngân hàng cũng tập trung nghiên cứu

và phát triển các mảng hoạt động dịch vụ khác như: Thanh toán quốc tế, thẻ, ngân

hàng điện tử, các dịch vụ gia tăng tiện ích cho khách hàng và đem lại lợi nhuận cho

ngân hàng như: dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền, dịch vụ thanh toán,...

Đó là một điểm cần lưu ý vì do trong tình hình hiện nay việc phát triển

dịch vụ là một nguồn thu mang lại lợi nhuận cho ngân hàng đồng thời là không

có rủi ro so với các hoạt động tín dụng và phát triển các hoạt động dịch vụ là một

mục tiêu trọng tâm mà VietinBank Đống Đa đã đặt ra trong những năm gần đây.

Tuy nhiên, để thu nhập từ hoạt động dịch vụ tiếp tục phát triển và chiếm tỷ trọng

cao trong tổng cơ cấu thu nhập của VietinBank Đống Đa thì cần có một sự thay

đổi toàn diện trong sản phẩm và phương thức tiếp cận, giới thiệu đến khách hàng

trong thời gian sắp tới.

2.2. Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa

2.2.1. Mở rộng quy mô dịch vụ bán lẻ

Với nền tảng là một ngân hàng hiện đang được đánh giá cao về uy tín và hiệu

quả trên thị trường và với tiềm năng về tương lai trong phát triển dịch vụ ngân hàng

bán lẻ trong thời gian qua, VietinBank Đống Đa cũng đã đạt được một số kết quả

đáng khả quan trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

2.2.1.1. Thực trạng mở rộng quy mô tín dụng bán lẻ

Bảng 2.4.Tình hình tăng trưởng tín dụng bán lẻ VietinBank Đống Đa

giai đoạn (2017-2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Tuyệt đối

Tương đối (%)

1,735.15 1,777.30 1,806.96 42.15

2.43

29.66

1.67

1,372.50 1,439.61 1,382.32 67.11

4.89

(57.29)

(3.98)

Tổng dư nợ bình quân KHBL (Bao gồm DNSVM) Dư nợ bình quân cho vay tiêu dùng Dư nợ bình quân cho vay SXKD

225.57

234.60

262.01

9.03

4.01

27.41

11.68

Dư nợ bình quân cho vay khác

137.08

103.08

162.63

(33.99) (24.80)

59.54

57.76

1. Dư nợ bình quân KHCN

1,604.10 1,638.52 1,643.38 34.42

2.15

4.86

0.30

Tiêu dùng

1,372.50 1,439.61 1,382.32 67.11

4.89

(57.29)

(3.98)

Sản xuất kinh doanh

94.52

95.82

98.43

1.30

1.38

2.61

2.72

Đặc thù

113.47

78.90

138.04 (34.56) (30.46)

59.13

74.94

Thẻ tín dụng

23.61

24.18

24.59

0.57

2.41

0.41

1.70

2. Dư nợ bình quân DNSVM

131.05

138.78

163.58

7.73

5.90

24.80

17.87

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Qua bảng 2.4, tổng thể diễn biến biến động dư nợ có sự tăng trưởng tương

đối tốt trong các năm qua. Nếu như năm 2017, tổng quy mô dư nợ bán lẻ bình

quân của VietinBank Đống Đa là đạt 1,735.15 tỷ đồng thì năm 2018 đã tăng lên

1,777.30 tỷ đồng, tương ứng tăng 2.43%. Đến năm 2019, dư nợ bình quân bán lẻ

của Chi nhánh đã đạt 1,806.96 tỷ đồng tương ứng tăng 1.67% so với năm 2018.

Đạt được kết quả trên có rất nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất đó là sự chuyển

dịch định hướng kinh doanh của Ban lãnh đạo NHCT, đó là đẩy mạnh phát triển

và chuyển dịch cơ cấu cho vay cũng như lợi nhuận sang mảng bán lẻ và dịch vụ.

Đây có lẽ là tư duy mang tính chất bước ngoặt trong toàn hệ thống cũng như rất

phù hợp với xu thế chung của ngành Ngân hàng trong nước cũng như quốc tế khi

đây thực sự là miếng bánh quá nhiều tiềm năng và bền vững, là xu hướng tất yếu

trong sự phát triển bền vững của ngân hàng. Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng đã nhận

thức được chủ trương của Lãnh đạo cấp trên cũng như xu thế của thị trường để có

những chiến lược phù hợp và chuyển dịch dần cơ cấu cho vay từ KHDN sang

KHBL, tập trung tăng trưởng và phát triển về tín dụng bán lẻ. Tuy nhiên, cần nhìn

nhận thực tế, VietinBank Đống Đa là đơn vị có truyền thống bán buôn từ trước tới

nay, tỷ trọng quy mô dư nơ bán lẻ trong tổng dư nợ mặc dù có cải thiện nhưng

mới chỉ chiếm 25%.Tư duy bán buôn đã ăn sâu vào trong tư duy bán hàng của cán

bộ tín dụng, mặc dù quy mô bán lẻ đã tăng trưởng tương đối tốt trong những năm

vừa qua nhưng thực sự con số này còn quá thấp so với tiềm năng địa bàn Chi

nhánh đặt tại một trong những vị trí địa thế cực kỳ thuận lợi, là trung tâm số 1 của

Thành phố Hà Nội về sự phát triển mạnh mẽ. Đi sâu phân tích, ta thấy cơ cấu dư

nợ bán lẻ của VietinBank Đống Đa chủ yếu tập trung ở phân khúc KHCN. Đây là

phân khúc chiếm tỷ trọng lớn và có sự tăng trưởng tốt trong 2 năm, năm 2018 tăng

34.42 tỷ đồng tương đương 2.15%; năm 2019 tăng trưởng 4.86 tỷ tương đương

0.30%. Quy mô dư nợ cho vay DNSVM cũng có sự tăng trưởng nhưng vẫn còn

thấp trong tổng dư nợ bán lẻ cũng như tiềm năng địa bàn là khu vực có nhiều

DNSVM kinh doanh, buôn bán...Năm 2018, dư nợ cho vay DNSVM đã tăng 7.73

tỷ đồng tương ứng 5.90%; năm 2019 tăng 24.80 tỷ đồng tương ứng 17.87%. Trong

thời gian tới Chi nhánh cần quan tâm đặc biệt hơn nữa đến hoạt động cho vay

KHBL, đặc biệt với phân khúc khách hành DNSVM để có thể theo đúng định

hướng kinh doanh của NHCT cũng như tăng sự góp phần lợi nhuận bán lẻ trong

tổng lợi nhuận Chi nhánh.

Bảng 2.5.Chất lượng nợ VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017 – 2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Chênh lệch 2019/ 2018/ 2018 2017

1. Nợ nhóm 2

Giá trị

5.2

4.03

3.04

-1.17

-0.99

Tỷ lệ %/ Tổng dư nợ BL

0.30

0.23

0.17

-0.07

-0.06

Giá trị

5.2

4.03

2.78

-1.17

-1.25

Nợ nhóm 2 KHCN

Tỷ lệ %/Tổng dư nợ BL

0.30

0.23

0.15

-0.07

Giá trị

0.26

Nợ nhóm 2 DNSVM

Tỷ lệ %/Tổng dư nợ BL

0.00

0.01

0.00

0.01

2. Nợ xấu

Giá trị

1.5

0.7

-0.8

-0.7

Tỷ lệ %/ Tổng dư nợ BL

0.09

0.04

0.00

-0.05

-0.04

Giá trị

1.5

0.7

-0.8

-0.7

Nợ xấu KHCN

Tỷ lệ %/Tổng dư nợ BL

0.09

0.04

0.00

-0.05

-0.04

Giá trị

Nợ xấu DNSVM

Tỷ lệ %/Tổng dư nợ BL

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Nợ nhóm 2 của Chi nhánh có xu hướng giảm từ 5.2 tỷ đồng năm 2017 xuống

còn 3.04 tỷ năm 2019 và chiếm 0.17%/ tổng dư nợ bán lẻ. Nợ nhóm 2 của Chi

nhánh chủ yếu của KHCN khi đây cũng là phân khúc cho vay chủ yếu KHBL ở Chi

nhánh. Việc giảm số dư cũng như tỷ lệ nợ nhóm 2 trong năm 2018 có một phần là sự

chuyển nhóm nợ 2 sang nợ xấu nên Ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải kiểm soát một

cách chặt chẽ hơn, đặc biệt là công tác thẩm định, quản lý, giám sát khách hành để

không phát sinh thêm nợ nhóm 2 cũng như kiểm soát việc chuyển nhóm nợ cao hơn.

Về nợ xấu, trong 3 năm gần đây, nợ xấu cao nhất là năm 2017 là 1.5 tỷ

đồng (chiếm 0,09%) rồi giảm về 0 tỷ đồng (chiếm 0%) năm 2019 sau đó. Nợ xấu

của Chi nhánh toàn bộ của KHCN khi đây cũng là phân khúc cho vay chủ yếu

KHBL ở Chi nhánh.

2.2.1.2. Mở rộng quy mô huy động vốn bán lẻ

Bảng 2.6. Tình hình tăng trưởng huy động vốn bán lẻ

VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017 – 2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Năm

Chỉ tiêu

Tuyệt

Tương

Tuyệt

Tương

2017

2018

2019

đối

đối (%)

đối

đối (%)

Nguồn vốn bình quân KHBL

8,126.58 8,325.72 8,554.61 199.14

2.45

228.89

2.75

(bao gồm DNSVM)

Nguồn vốn bình quân CASA

689.58

758.72

787.61

69.14

10.03

28.89

3.81

KHBL

Nguồn vốn bình quân FD

7,437.00 7,567.00 7,767.00 130.00

1.75

200.00

2.64

Nguồn vốn bình quân KHCN

7,857.50 8,028.66 8,234.26 171.16

2.18

205.60

2.56

487.50

501.66

531.26

14.16

2.90

29.60

5.90

CA, ATM

7,370.00 7,527.00 7,703.00 157.00

2.13

176.00

2.34

Nguồn vốn bình quân DNSVM

269.08

297.06

320.35

27.98

10.40

23.29

7.84

102.08

119.06

132.35

16.98

16.63

13.29

11.16

CASA

167.00

178.00

188.00

11.00

6.59

10.00

5.62

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Có thể thấy trong năm 2018, huy động vốn bình quân KHBL có sự tăng

trưởng với 199.14 tỷ đồng tương đương 2.45% so với năm 2017. Cụ thể nguồn vốn

huy động bình quân tăng chủ yếu do huy động vốn bình quân từ phía KHCN tăng

171.16 tỷ đồng tương đương 2.18%, huy động vốn bình quân DNSVM tăng 27.98

tỷ đồng tương đương tăng 10.4% so với năm 2017.

Đến năm 2019, mức tăng huy động vốn bình quân tương đương năm 2018

nhưng có xu hướng tăng dần tốc độ tăng trưởng từ 2.45% lên 2.75%. Trong đó mức

CASA bình quân tăng 28.89 tỷ đồng tương đương 3.81%. Mức huy động vốn bình

quân từ KHCN có tốc sự tăng trưởng so với năm 2017 chủ yếu là tăng nguồn vốn

FD. Huy động vốn bình quân từ DNSVM cũng tăng nhưng không đáng kể.

Có thể thấy về quy mô huy động KHBL năm 2018 của Chi nhánh là khá lớn,

gấp 5 lần so với dư nợ, điều này cho thấy rõ được yếu tố dân cư cũng như tiềm năng

khai thác trên địa bàn. Trong năm 2018 mức tăng trưởng có sự giảm sút tương đối

nhiều so với năm 2017 (~10%) là do có sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhóm các ngân

hàng cổ phần tư nhân khi nhóm ngân hàng này luôn có những chính sách về giá tốt

hơn so với nhóm Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhà nước, trong khi đó, chất

lượng dịch vụ từ nhóm ngân hàng này cũng được đánh giá là tốt hơn. Ngoài lãi suất

trên sổ, các ngân hàng còn sẵn sàng chi ngoài sổ thêm cho khách hàng, hoặc có

những chính sách chăm sóc rất tốt cho khách hàng. Tặng quà cho khách hàng, thường

xuyên gọi điện chăm sóc khách hàng, thậm chí với những khách hàng Vip còn có rất

nhiều dịch vụ đặc biệt như tặng tour du lịch nước ngoài hàng năm…Chi nhánh cần

tập trung đẩy mạnh việc tăng cường chất lượng dịch vụ, xây dựng những cơ chế

chính sách chăm sóc khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng có quan hệ tiền gửi

nhiều tại Chi nhánh. Thường xuyên cập nhật thông tin khách hàng, đặc biệt là thời

điểm sắp đến kỳ đáo hạn để tránh mất khách hàng vào tay đối thủ.

Tăng cường thu hút nguồn tiền gửi Casa khi nguồn này vẫn chiếm tỷ trọng

rất thấp, trong khi nguồn lợi mang lại từ nguồn tiền gửi lại rất cao khi lãi suất huy

động nguồn này rất thấp (0,5%/năm).

2.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

Sự tồn tại và phát triển của ngân hàng cũng như bất kỳ doanh nghiệp nào phụ

thuộc rất lớn vào khách hàng bởi khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm và quyết

định doanh số dựa trên sự hài lòng của họ đối với sản phẩm đó. Khi khách hàng hài

lòng, khả năng tiếp tục lựa chọn sản phẩm và "mua hàng" cao, chính vì vậy các

ngân hàng luôn coi "khách hàng là thượng đế", lấy khách hàng làm trung tâm để

phát triển và cung ứng những sản phẩm dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu và thị hiếu

của họ. Tuy không phải là một khái niệm đồng nhất song chất lượng dịch vụ và sự

hài lòng có mối quan hệ biện chứng với nhau nên chúng ta có thể sử dụng sự hài

lòng của khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp.

Bảng 2.7. Tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ Vietinbank Đống Đa

(Đơn vị: %)

Điểm đánh giá của Điểm Giám sát qua % Hài Thời gian KH qua Contact KHBM Camera Stt lòng KH Center (40%) (30%) (30%)

31/12/2019 1 93.47 91.06 94.75 93.13

2 30/6/2020 92.38 93.17 95.16 93.45

(Nguồn VietinBank)

Từ bảng 2.7, chất lượng dịch vụ bán lẻ của VietinBank Đống Đa được nâng

cao đáng kể do Ban lãnh đạo Chi nhánh xác định “Khách hàng là trọng tâm trong mọi

hoạt động”, VietinBank Đống Đa luôn không ngừng nỗ lực hoàn thiện, nâng cao chất

lượng chăm sóc và phục vụ khách hàng, cụ thể như sau:

Thứ nhất, VietinBank Đống Đa chú trọng công tác đào tạo nhân sự, đảm bảo

tỷ lệ 100% cán bộ, nhân viên được đào tạo hiệu quả qua các lớp nghiệp vụ về sản

phẩm và kỹ năng chăm sóc khách hàng. Với sự chia sẻ và giảng dạy từ các chuyên

gia, cán bộ, nhân viên VietinBank Đống Đa được trang bị những kiến thức từ căn

bản cho đến quy trình phục vụ khách hàng chuyên nghiệp. Thực tế hàng năm, Chi

nhánh thường xuyên đề xuất với Trường đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực

VietinBank về nhu cầu đào tạo cho cán bộ: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng thẩm định,

kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý điều hành… Ngoài ra, Giám đốc yêu

cầu các Phó Giám đốc trực tiếp đào tạo cán bộ và thường xuyên trao đổi để cán bộ

nắm vững được chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó, Chi nhánh tích cực tham gia

các buổi đào tạo, truyền thông qua Live meeting của Trụ sở chính. Điều này được

chứng minh qua kết quả khảo sát của khách hàng của Chi nhánh (Mức độ cảm nhận

của khách hàng theo thang điểm là 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3-

Bình thường; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý) như sau:

Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của khách hàng

(Đơn vị: %)

THANG ĐIỂM

YẾU TỐ (1) (2) (3) (4) (5)

PV- Năng lực phục vụ

Nhân viên Ngân hàng rất lịch thiệp và ân 1 0 2 10 58 30 cần với Anh(Chị)

Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên 2 0 3 9 63 25 môn, thao tác nghiệp vụ tốt

Nhân viên Ngân hàng tư vấn giải quyết 3 0 1 6 10 83 thỏa đáng các thắc mắc của Anh(Chị)

Mẫu biểu, thủ tục của Ngân hàng rõ 4 0 5 30 50 15 ràng, đơn giản

(Nguồn: Kết quả khảo sát của học viên 7.2020)

Từ bảng 2.8, kết quả khảo sát trên trình độ nghiệp vụ cũng như các kỹ năng

của Cán bộ công nhân viên (CBCNV) VietinBank Đống Đa tương đối tốt, thể hiện

các yếu tố: Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên môn, thao tác nghiệp vụ tốt

được khách hàng đánh giá đồng ý và hoàn toàn đồng ý đạt 90% trên 100 ý kiến

khách hàng thực hiện khảo sát.

Thứ hai, để hoạt động quy chuẩn chất lượng dịch vụ được hiệu quả,

VietinBank Đống Đa cũng đặc biệt chú trọng đến công tác giám sát. Các kênh giám

sát như camera, khách hàng bí mật, bộ phận quản lý chất lượng dịch vụ… luôn được

khai thác triệt để và liên tục. Đây là căn cứ để VietinBank Đống Đa đánh giá kết quả

thực hiện, ghi nhận điểm chưa phù hợp, qua đó có những giải pháp xử lý kịp thời,

hiệu quả, đảm bảo khách hàng nhận được sự quan tâm và chăm sóc tận tình mọi lúc

mọi nơi. Đặc biệt từ cuối năm 2017, VietinBank thực hiện giám sát công tác phục vụ

khách hàng, giám sát tác phong cán bộ… của Chi nhánh cũng như phòng Giao dịch

tại Trụ sở chính thông qua camera đã giúp việc đánh giá, ghi nhận và giải quyết thắc

mắc khiếu nại của khách hàng được xử lý kịp thời.

Thứ ba, VietinBank Đống Đa thường xuyên lắng nghe ý kiến phản hồi và đo

lường sự hài lòng của khách hàng như khảo sát ý kiến khách hàng qua phiếu khảo

sát/Hotline/bộ phận contact center,... để có giải pháp điều chỉnh và nâng cao chất

lượng dịch vụ phù hợp. Định kỳ 6 tháng/lần, Chi nhánh trực tiếp thực hiện khảo sát

ý kiến khách hàng về sự hài lòng đối với sản phẩm dịch vụ bán lẻ để có thể đưa ra

các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp hoặc kiến nghị với Trụ sở chính

để đưa ra những chính sách sản phẩm cạnh tranh.

Theo kết quả khảo sát đợt tháng 7/2020 về mức độ hài lòng của khách hàng

đối với sản phẩm dịch vụ như sau:

Mức độ cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

VietinBank Đống Đa dưới đây được tổng hợp từ 100 phiếu khảo sát, trong đó 80 phiếu

khảo sát đối với khách hàng cá nhân và hộ gia đình; 20 phiếu khảo sát đối với khách

hàng DNSVM với thang điểm từ (1) đến (5) và mức ý nghĩa cụ thể là: 1-Hoàn toàn

không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3- Bình thường; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý:

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng

(Đơn vi: %)

YẾU TỐ

THANG ĐIỂM (4) (3) (2)

(1)

(5)

PV- Năng lực phục vụ

Nhân viên Ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần

với Anh(Chị)

Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên

môn, thao tác nghiệp vụ tốt

Nhân viên Ngân hàng tư vấn giải quyết thỏa

đáng các thắc mắc của Anh(Chị)

4 Mẫu biểu, thủ tục của Ngân hàng rõ ràng, đơn giản

HH – Phương tiện hữu hình

Vị trí đặt Chi nhánh và PGD của Ngân hàng

thuận tiện cho đi lại và giao dịch của Anh(Chị)

Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ

sở vật chất đầy đủ (Ghế chờ, sách báo, nước uống…)

Ngân hàng có hệ thống ATM hiện đại và dễ

sử dụng

YẾU TỐ

THANG ĐIỂM (4) (3) (2)

(1)

(5)

Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu và dịch

vụ ngân hàng hấp dẫn, trang Web chuyên nghiệp

Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàngđa dạng và

phù hợp

Nhân viên của Ngân hàng có trang phục gọn

gàng, lịch sự và ấn tượng

DC- Đồng cảm

Ngân hàng có các hoạt động Marketing rất hiệu

quả và ấn tượng, các hoạt động xã hội tốt

Ngân hàng có chính sách ưu đãi, chương trình quà

tặng cho từng đối tượng khách hàng

Ngân hàng luôn thể hiện sự quan tâm đến cá nhân

Anh(Chị) trong những dịp đặc biệt (lễ, tết, sinh nhật…)

GC – Chính sách giá

Ngân hàng có mức phí giao dịch canh trạnh

Ngân hàng áp dụng mức lãi suất cạnh tranh

HL - Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ ngân hàng

3

15

62

20

Anh(Chị) có hài lòng về chất lượng dịch vụ

của Ngân hàng

Anh(Chị) sẽ giới thiệu dịch vụ của VietinBank

Đống Đa cho người thân và bạn bè

Trong thời gian tới, Anh(Chị) vẫn tiếp tực sử

dụng dịch vụ của VietinBank Đống Đa

(Nguồn: Kết quả khảo sát của học viên 7.2019)

Từ kết quả khảo sát bảng 2.9, sự hài lòng của Khách hàng về chất lượng dịch

vụ (đồng ý và hoàn toàn đồng ý) chỉ đạt có 74%/100 phiếu khảo sát. Điều này cho

thấy VietinBank Đống Đa còn có nhiều điểm cần khắc phục để cải thiện chất lượng

vụ khách hàng. Nhưng phân tích chi tiết sự hài lòng (đồng ý và hoàn toàn đồng ý)

của khách hàng theo phiếu khảo sát đạt thấp là chủ yếu do một số yếu tố sau:

- Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất (Ghế chờ,

sách báo, nước uống…) đạt 63%.

- Mẫu biểu thủ tục của Ngân hàng rõ ràng và đơn giản đạt 64%.

- Vị trí đặt Chi nhánh và PGD của Ngân hàng thuận tiện cho đi lại và giao

dịch; Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu và dịch vụ ngân hàng hấp dẫn,

trang Web chuyên nghiệp đạt 70%.

Vậy ngoài việc, Chi nhánh không ngừng nỗ lực hoàn thiện, nâng cao chất

lượng chăm sóc và phục vụ khách hàng. Chi nhánh phải kiến nghị đối với Hội sở

VietinBank để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, như sau:

- Cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm DVBL một cách đa dạng, theo hướng

phát triển các sản phẩm mới với nhiều tiện ích, sử dụng công nghệ hiện đại, mẫu biểu,

thủ tục rõ ràng đơn giản mang lại sự thuận tiện cho khách hàng khi sử dụng.

- Hội sở cần nghiên cứu và đưa ra sự đồng bộ trong toàn hệ thống về việc nhận

diện thương hiệu VietinBank với các TCTD khác thể hiện sự chuyên nghiệp trong

công tác cung cấp sản phẩm dịch tài chính đến khách hàng.

Đồng thời qua kết quả khảo sát trên, mặc dù tỉ lệ khách hàng hoàn toàn không

đồng ý về đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của

VietinBank Đống Đa không có. Nhưng Chi nhánh cũng cần lưu ý về tỷ lệ ý kiến

khách hàng không đồng ý và bình thường vẫn có tỉ lệ khá cao, tối đa là 40%/100

phiếu khảo sát để từ đó có những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc kiến

nghị với Trụ sở chính để mang đến sự hài lòng của khách hàng đến giao dịch.

Cuối cùng, VietinBank Đống Đa kết hợp triển khai nhiều biện pháp cải tiến

nâng cao chất lượng dịch vụ, nhằm tinh giản thủ tục và rút ngắn thời gian giao dịch

cho khách hàng.

Với nền tảng vững chắc, định hướng hoạt động rõ ràng, cùng sự đồng lòng và

nỗ lực đổi mới của đội ngũ cán bộ, nhân viên, VietinBank Đống Đa đã có sự thay đổi

đáng kể trong công tác phục vụ khách hàng, điều đó thể hiện trên tất cả những phân

tích trên về sự tăng trưởng qua các chỉ tiêu trong ba năm gần đây,mặc dù sự thay đổi

đó chưa có sự đồng đều giữa các phòng ban trong Chi nhánh.

- Tín dụng bán lẻ:

+ Cơ cấu tín dụng

Trong những năm gần đây, cơ cấu tín dụng bán lẻ của VietinBank Đống Đa

có diễn biến tích cực theo hướng mở rộng tín dụng đi đôi với an toàn, chất lượng

tập trung chủ yếu là cho vay lĩnh vực tiêu dùng, sản xuất kinh doanh; tín dụng đối

với lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản chậm lại, cụ thể:

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Dư nợ BQ cho vay SXKD

Dư nợ BQ cho vay khác

Dư nợ BQ cho vay tiêu dùng

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu cho vay bán lẻ VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017 – 2019)

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Qua biểu đồ trên ta thấy dư nợ bán lẻ của Chi nhánh chủ yếu tập trung cho

vay tiêu dùng (cho vay mua nhà, sửa chữa nhà, mua ô tô...). Cơ cấu cho vay trong 3

năm không có nhiều sự thay đổi, được giữ tương đối ổn định.

Trong năm 2017, Chi nhánh chủ yếu cho vay tiêu dùng có dư nợ bình quân

chiếm 79% tổng dư nợ. Dư nợ bình quân cho vay sản xuất kinh doanh đạt ~226 tỷ

đồng chiếm 13% tổng dư nợ bán lẻ.

Trong năm 2018, dư nợ bình quân cho vay tiêu dùng đạt ~1,440 tỷ đồng tương

đương 81% tổng dư nợ bình quân và tăng 67 tỷ đồng tương đương 4.89% so với năm

2017. Dư nợ bình quân cho vay sản xuất kinh doanh chiếm 13.2% tăng 9 tỷ đồng tương

đương 4.01% tổng dư nợ bán lẻ. Còn lại 5.8% là dư nợ bình quân cho vay khác.

Nhìn chung cơ cấu cho vay của Chi nhánh trong năm 2019 là năm có nhiều

thay đổi nhất trong 3 năm mặc dù cho vay tiêu dùng vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất

(76.5%), nhưng đã giảm tỷ trọng từ 81% xuống 76.5%, tiếp đến là cho vay sản xuất

kinh doanh (14.5%). Dư nợ bình quân cho vay tiêu dùng giảm 57 tỷ đồng tương

đương 3.98% so với năm 2018. Dư nợ bình quân cho vay sản xuất kinh doanh tăng

27 tỷ đồng tương đương 11.68% so với năm 2018.

+Thu nhập tín dụng bán lẻ

Những năm trở lại đây điểm đáng chú ý trong cơ cấu nguồn thu nhập từ hoạt

động kinh doanh của ngân hàng đang có sự bứt phá tốt do phát triển mạnh, nâng cấp

chất lượng dịch vụ nhằm gia tăng, đa dạng nguồn thu và giảm dần sự phụ thuộc vào

tín dụng. Điều đó một mặt giúp các ngân hàng đa dạng hóa nguồn thu chứ không còn

“độc canh” tín dụng như trước đây, mặt khác cũng phân tán rủi ro trong hoạt động.

Do đó tiếp tục phát triển ngân hàng bán lẻ thông qua đẩy mạnh bán chéo sản phẩm

bảo hiểm, đầu tư, cung cấp những gói sản phẩm tài chính toàn diện và ưu việt, đáp

ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng để cải thiện cơ cấu thu nhập, tăng

nguồn thu phi tín dụng và giảm bớt phụ thuộc quá nhiều vào tín dụng là mục tiêu mà

nhiều ngân hàng đặt ra trong thời gian tới. Nhất là tỷ trọng thu lãi từ dịch vụ tăng

trưởng mạnh là tín hiệu rất đáng mừng.

Bảng 2.10. Hiệu quả hoạt động tín dụng bán lẻ VietinBank Đống Đa 2017-2019

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

1. NII cho vay

31.06

31.28

31.98

0.22

0.71

0.70

2.25

NII cho vay tiêu dùng

23.98

24.78

23.69

0.80

3.33

(1.08)

(4.37)

NII cho vay SXKD

4.29

4.43

5.00

0.15

3.46

0.57

12.87

NII cho vay khác

2.80

2.07

3.29

(0.72)

(25.91)

1.21

58.56

NII KHCN

28.50

28.62

28.84

0.12

0.42

0.22

0.76

NII DNSVM

2.55

2.66

3.14

0.10

3.98

0.48

18.23

0.57

2. Biên lợi nhuận (NIM)

1.79% 1.76% 1.77%

-0.03%

(1.68)

0.01%

NIM cho vay tiêu dùng

1.75% 1.72% 1.71%

-0.03%

(1.49)

-0.01%

(0.41)

1.06

NIM cho vay SXKD

1.90% 1.89% 1.91%

-0.01%

(0.53)

0.02%

0.50

NIM cho vay khách

2.04% 2.01% 2.02%

-0.03%

(1.47)

0.01%

0.46

NIM KHCN

1.78% 1.75% 1.76%

-0.03%

(1.69)

0.01%

NIM DNSVM

1.95% 1.91% 1.92%

-0.04%

(1.82)

0.01%

0.31 (Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Qua bảng 2.10, lợi nhuận cho vay cũng tăng trưởng trong những năm qua.

Năm 2018 tăng 0.22 tỷ đồng tương ứng 0.71% đạt 31.28 tỷ đồng. Năm 2019 tăng

0.7 tỷ đồng tương ứng tăng 2.25% đạt 31.98 tỷ đồng. Do năm 2019 có sự chuyển

dịch cơ cấu dư nợ từ cho vay tiêu dùng sang cho vay sản xuất kinh doanh nên biên

lợi nhuận cũng có sự tăng trương hơn năm 2018. Trong năm 2018, mặc dù

VietinBank Đống Đa vẫn có sự tăng trưởng rất mạnh quy mô nhưng NIM lại sụt

giảm 0.03% so với năm 2017, nguyên nhân đó là Chi nhánh đã áp dụng rất nhiều

ưu đãi lãi suất với khách hàng cho vay để thu hút khách hàng vay vốn, tăng trưởng

quy mô, mở rộng tệp data khách hàng vay vốn để xây dựng mối quan hệ với khách

hàng. Đây là bước đi tương đối đúng đắn khi Ban lãnh đạo Chi nhánh đặt mục tiêu

chuyển dịch cơ cấu sang KHBL, giảm lãi suất thu hút khách hàng là yếu tố tất yếu

cạnh tranh rất mạnh từ các đối thủ như BIDV, Vietcombank…Tuy nhiên, năm

2019 NIM đã có sự tăng trở lại, đây là dấu hiệu tốt nhưng Ban lãnh đạo Chi nhánh

tiếp tục cần có chỉ đạo linh hoạt hơn với thị trường để cân đối giữa tăng trưởng

quy mô và hiệu quả sao cho phù hợp với kế hoạch cũng như xu hướng thị trường.

- Huy động vốn bán lẻ

+ Cơ cấu huy động vốn bán lẻ

Đối với bất kỳ ngân hàng nào, nguồn vốn huy động từ tiền gửi khách hàng là

kênh quan trọng, chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng vốn huy động. Dù vậy, để đảm

bảo thanh khoản và bổ sung nguồn vốn chi phí thấp phục vụ cho tăng trưởng tín

dụng, VietinBank Đống Đa luôn luôn rà soát để thúc đẩy tăng trưởng nguồn vốn với

chi phí thấp để gia tăng hiệu quả kinh doanh của mình, cụ thể:

Tiền gửi từ 24T

TGCasa và TG dưới 12 T

TG từ 12T đến dưới 24 T

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu huy động vốn bán lẻ VietinBank Đống Đa

giai đoạn (2017-2019)

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Qua biểu đồ 2.2, huy động vốn bán lẻ của Chi nhánh chủ yếu tập trung tiền

gửi Casa và tiền gửi dưới 12 tháng. Cơ cấu cho vay trong 3 năm không có nhiều sự

thay đổi, được giữ tương đối ổn định.

Nhìn chung cơ cấu huy động vốn bán lẻ của Chi nhánh trong giai đoạn 2017-

2019, thì năm 2019 là năm có nhiều thay đổi lớn nhất mặc dù tiền gửi Casa và tiền

gửi dưới 12 tháng chiếm tỷ trọng lớn nhất (72%). Đây là kỳ hạn tiền gửi mang lại

hiệu quả tương đối lớn cho Chi nhánh và giảm tỷ lệ tiền gửi trên 12 tháng từ 31%

xuống 27% so với năm 2018.

+ Thu nhập huy động vốn bán lẻ

Từ phân tích trên về cơ cấu nguồn vốn huy động của VietinBank Đống Đa chủ

yếu tập trung vào nguồn tiền gửi Casa và tiền gửi dưới 12 tháng, đây là nguồn vốn chi

phí thấp và mang lại hiệu quả tương đối lớn, đặc biệt là nguồn tiền gửi Casa có Nim

cao gấp 3 lần so với Nim của tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng, cụ thể:

Bảng 2.11. Hiệu quả hoạt động huy động vốn khách hàng bán lẻ VietinBank

Đống Đa giai đoạn (2017-2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

Năm

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

2017

2018

2019

Tuyệt

Tương

Tương đối (%)

Tuyệt đối

đối

đối (%)

4.14

1.96

1.91

98.33

102.41 104.37

4.07

NII huy động

3.38

3.66

1.46

1.53

NII huy động KHCN

92.33

95.70

97.16

0.71

11.78

0.50

7.46

NII huy động DNSVM

6.00

6.71

7.21

1.21% 1.23%

1.22%

0.02%

1.65

-0.01%

(0.81)

NIM huy động

NIM huy động KHCN

1.18% 1.19%

1.18%

0.02%

1.45

-0.01%

(1.01)

NIM huy động DNSVM

2.23% 2.26%

2.25%

0.03%

1.26

-0.01%

(0.35)

(Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Qua bảng 2.11, mảng huy động vốn mang lại nguồn lợi nhuận lớn cho Chi

nhánh, lớn hơn nhiều so với cho vay. Mức lãi thu nhập từ hoạt động huy động vốn

trong năm 2018 tăng 4 tỷ đồng tương đương 4.14%. Tuy nhiên đến 2019 lại giảm

xuống chỉ tăng 1.96 tỷ đồng (1.91%) so với năm 2018. Nguyên nhân chủ yếu do sự

sụt giảm lãi thu nhập từ huy động vốn, đó là NIM huy động vốn có sự sụt giảm

tương đối lớn.

Về NIM huy động thay đổi không đồng đều, trong khi Nim huy động KHCN

tăng 0.02% thì Nim huy động DNSVM tăng 0.03% trong năm 2019. Cụ thể NIM

trong năm 2018, 2019 tăng giảm như sau, từ 1.21% năm 2017 tăng lên 1.23% năm

2018 tương ứng tỷ lệ tăng 1.65% so với năm 2017. Cũng như chỉ tiêu NIM cho vay

thì NIM huy động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận huy

động của Chi nhánh. Dù quy mô huy động có tăng nhưng hiệu quả huy động lại sụt

giảm thì chưa chắc đã làm tăng lợi nhuận huy động, thậm chí còn làm giảm lợi

nhuận. Có thể thấy rõ trong năm 2019, khi chỉ tiêu huy động vốn tăng tới ~ 376 tỷ,

tương đương 1.7% so với năm 2018, tuy nhiên, NIM huy động lại giảm 0.81%, dẫn

tới lợi nhuận huy động chỉ tăng 1.91%. Đây là một minh chứng điển hình cho thấy

sự quan trọng của NIM huy động cũng như NIM chung. Đi sâu chi tiết, có thể thấy

NIM huy động sụt giảm là do NIM huy động từ KHCN bị giảm sút (giảm 1.01%) so

với năm 2018, trong khi NIM huy động KHSVM cũng giảm (giảm 0.35%). Vấn đề

cải thiện NIM luôn là vấn đề rất khó khi nó ảnh hưởng trực tiếp tới giá bán, sức

cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, đặc biệt NIM huy động luôn bị ảnh hướng

lớn từ nhóm ngân hàng ngoài quốc doanh. Tuy nhiên, cần xem xét cụ thể từng phân

khúc khách hàng, sản phẩm huy động để có thể tăng NIM cho phù hợp với tình hình

thực tế, đảm bảo hiệu quả và vẫn giữ chân được khách hàng cũng như phát triển

khách hàng mới. Cần tăng cường hơn nữa xây dựng những sản phẩm mới mang tính

chuyên biệt hóa để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.

So sánh NIM huy động KHCN và NIM huy động khách hàng DNSVM qua

các năm thì ta có thể thấy NIM huy động DNSVM đang rất cao, mang lại năng suất

cao hơn. Chính vì vậy, Chi nhánh cần tập trung đẩy mạnh huy động đối với nhóm

khách hàng này để cải thiện NIM huy động bán lẻ, qua đó là tăng trưởng lợi nhuận

- Thu nhập thẻ, ebank và bảo hiểm

huy động vốn bán lẻ tại Chi nhánh.

Trong các hoạt động, dịch vụ truyền thống (cho vay, huy động vốn) của ngân

hàng thì dịch vụ phi tín dụng (thẻ, bảo hiểm, ngân hàng điện tử...) với hoạt động

thanh toán là hoạt động tiêu biểu nhất. Mặc dù VietinBank Đống Đa nhận thức và xác

định tầm quan trọng trong hoạt động của Chi nhánh đồng thời mang lại nguồn doanh

thu cao, chắc chắn và ít rủi ro. Nhưng thực tế nguồn thu từ hoạt động phi tín dụng của

Chi nhánh trong những năm gần đây dù đã được cải thiện nhưng vẫn còn khá khiêm

tốn so với tiềm năng khai thác và phát triển của Chi nhánh, cụ thể:

Bảng 2.12.Tình hình kinh doanh thẻ, ebank và bảo hiểm VietinBank Đống Đa

giai đoạn (2017-2019)

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Tương đối

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

(%)

Thanh toán thẻ

Phí sử dụng thẻ

71.06

76.59

83.03

5.54

7.79

6.43

8.40

Doanh số thanh toán tại ĐVCNT

3,427

4,378

5,950

951.00

27.75 1,572.00

35.91

Thẻ ghi nợ nội địa (lũy kế)

137,254 149,523 168,572 12,269.00

8.94 19,049.00

12.74

Thẻ ghi nợ quốc tế (lũy kế)

37,064

68,273

69,528 31,209.00

84.20 1,255.00

1.84

Thẻ tín dụng Quốc tế (lũy kế)

1,195.00

1,326

1,417

131.00

10.96

91.00

6.86

Ebank

Phí thu được

7.38

8.54

9.73

1.16

15.72

1.19

13.93

SLKH đăng ký SDDV Ipay

43,271

45,219

48,423

1,948

4.50

3,204

7.09

SLKH đăng ký SĐV Sms

53,201

55,628

59,861

2,427

4.56

4,233

7.61

Doanh thu phí bảo hiểm

1.76

4.21

7.86

2.45 139.20

3.65

86.70

Aviva

1.39

1.57

1.76

0.18

12.95

0.19

12.10

VBI

2.14

2.59

2.88

0.45

0.29

11.20

21.03 (Nguồn: VietinBank Đống Đa)

Nhìn chung, các chỉ tiêu đều đang trên đà tăng trưởng, đặc biệt là việc phát

triển số lượng thẻ và số lượng khách hàng đăng ký Ipay.

Doanh số thanh toán tại đơn vị chấp nhận thẻ năm 2018 tăng 951 tỷ đồng

tương ứng tăng 27.75%, năm 2019 tăng 1,572 tỷ đồng tương ứng tăng ~36% và đạt

mức doanh số là 5,950 tỷ đồng. Đây cũng là nguồn lợi rất lớn cho hoạt động bán lẻ

khi tăng trưởng mảng này, ngân hàng sẽ phát sinh được rất nhiều lợi ích từ phí,

Casa, thẻ…Chi nhánh cần tiếp tục đẩy mạnh và tìm kiếm đối tác (siêu thị, chuỗi nhà

hàng ăn uống, đơn vị kinh doanh, showroom…) để có thể gia tăng đối tác qua đó

tăng doanh số thanh toán tại đơn vị chấp nhận thẻ.

Phí sử dụng thẻ tăng 5.54 tỷ đồng (tương ứng 7.79%) năm 2018 và tăng 6.43

tỷ đồng (tương ứng 8.4%) năm 2019. Mảng phí là mảng nằm trong định hướng kinh

doanh chính cùng với huy động của NHCT trong thời gian tới khi đây là nguồn lợi

ích phi rủi ro dành cho ngân hàng, có thể đem lại nguồn thu ổn định và bền vững,

tạo sự phát triển vững vàng cho ngân hàng. Doanh thu phí thẻ được hạch toán thẳng

vào lợi nhuận Chi nhánh và không phải trích lập rủi ro, do đó Chi nhánh cần tập

trung hơn nữa để tăng trưởng chỉ tiêu này nên tốc độ tăng trưởng chỉ tiêu này đang

có xu hướng tăng mạnh năm 2019. Mặc dù có sự cạnh tranh của các ngân hàng khác

khi có sự chạy đua giữa các ngân hàng, khi các ngân hàng đều tập trung đánh mạnh

vào mảng này, đặc biệt mạnh ở khối các ngân hàng thương mại có vốn nước ngoài

hoặc ngân hàng nước ngoài (Techcombank, Citi, Shinhan, ANZ, HSBC…). Các

ngân hàng đua nhau miễn các loại phí cho khách hàng (phí chuyển tiền nội mạng,

phí duy trì tài khoản, phí rút tiền mặt…) để giành giật khách hàng, do đó doanh thu

thẻ của VietinBank Đống Đa đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Đứng trên góc độ phát

triển bền vững, VietinBank Đống Đa cũng cần quan tâm tăng cường đẩy mạnh phát

triển quy mô trước, lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ trước và tạo

thói quen sử dụng cho khác hàng trên cơ sở thu phí hợp lý để phát triển số lượng

khách hàng trước. Điều này thể hiện khá rõ khi chỉ tiêu thẻ ghi nợ nội địa và thẻ tín

dụng quốc tế cũng có sự tăng trưởng mạnh trong năm 2019, lần lượt là 12.74% và

6.86% so với năm 2018. Đây là bước đi đúng đắn của Ban lãnh đạo Chi nhánh, phù

hợp với định hướng chung của khối bán lẻ cũng như NHCT, chi nhánh cần tiếp tục

đẩy mạnh trong thời gian tới.

Dịch vụ ebank là mảng dịch vụ đang được ngân hàng chú trọng phát triển,

đây được gọi là kênh kinh doanh thay thế kinh doanh truyền thống khi ngày càng

nhiều các giao dịch ngoài quầy được chuyển lên kênh ngân hàng điện tử. Trong

những năm qua, mảng ebank đã có những bước tiến rất tốt, số lượng khách hàng

đăng ký Ipay tăng trưởng hàng năm ở mức cao, năm 2019 tăng 7.09% so với

năm 2018 đạt 48,723 người sử dụng Ipay, số lượng khách hàng đăng ký SMS

cũng tăng tốt, đạt 59,861 người sử dụng Sms tương ứng với mức tăng lần lượt là

7.09% và 7.61%. Đây là những tín hiệu rất tích cực và khá ấn tượng, tuy nhiên,

xét trên quy mô so với tiềm năng địa bàn thì đây vẫn là một con số khiêm tốn.

Chi nhánh cần tiếp tục thúc đẩy truyền thông các sản phẩm và bán trong thời

gian tới.

Doanh thu phí bảo hiểm tăng 2.45% năm 2018 và tăng 3.65% năm 2019.

Doanh thu phí bảo hiểm cũng tăng ấn tương trong những năm qua, tuy nhiên vẫn

còn thấp. Ngành bảo hiểm là một ngành vẫn còn nhiều tiềm năng khai thác và sẽ là

nhu cầu không thể thiếu khi nền kinh tế phát triển. Trong quá trình bán hàng, cần

tạo tư duy bán chéo sản phẩm như bảo hiểm để tăng cường khai thác tối đa lợi ích

từ một khách hàng, mang lại lợi nhuận cao nhất cho Chi nhánh, đồng thời có những

chính sách bán hàng theo rổ sản phẩm.

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa

2.3.1. Kết quả đạt được

Ngân hàng Thương mai Cổ phần Công thương Việt Nam là một trong những

ngân hàng TMCP phát triển nhanh và hiệu quả nhất trong hệ thống các ngân hàng tại

Việt Nam, thể hiện ở các chỉ tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu lợi nhuận qua các năm

và hiện là một trong những ngân hàng đứng đầu trong nhóm Ngân hàng Thương mai

Cổ phần Nhà nước, là một trong những ngân hàng Thương mai Cổ phần có tổng tài

sản lớn nhất ở Việt Nam.

2.3.1.1. Các chỉ tiêu bán lẻ đều có sự tăng trưởng tốt trong các năm qua

Qua các bảng phân tích tình hình kinh doanh bán lẻ ta có thể thấy rất

nhiều tín hiệu tích cực từ hầu hết các chỉ tiêu khi các chỉ tiêu đều có sự tăng

trưởng tốt, đặc biệt có những chỉ tiêu có sự tăng trưởng rất tốt như: Dư nợ, khách

hàng ưu tiên, thẻ. Điều này cho thấy những hoạt động bán lẻ đang có những thay

đổi tích cực và theo đúng chỉ đạo của Khối bán lẻ cũng như Ban lãnh đạo Ngân

hàng Công thương. Việc tăng trưởng các chỉ tiêu đã góp phần không nhỏ của

mảng bán lẻ trong tổng lợi nhuận của Chi nhánh, thậm chí xét theo tiêu chí hiệu

quả thì bán lẻ đã vượt KHDN rất nhiều. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần tiếp

tục đẩy mạnh hơn nữa phát triển dịch vụ bán lẻ để có sự tăng trưởng cả về quy

mô và hiệu quả, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

2.3.1.2. Phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ một cách đa dạng và chất lượng

Bên cạnh việc đa dạng hóa các sản phẩm bán lẻ thì VietinBank Đống Đa cũng

luôn quan tâm tới việc tăng tiện ích cho các sản phẩm với hệ thống công nghệ thông

tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác

và an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. VietinBank có dịch vụ ngân

hàng điện tử cho phép khách hàng thực hiện một số giao dịch với VietinBank Đống

Đa mọi lúc, mọi nơi thông qua internet như:

- Quản lý tài khoản nhằm tra cứu thông tin tài khoản thanh toán, tiền gửi,

tiền vay, theo dõi lịch sử giao dịch các tài khoản và in sao kê, lưu thông tài

khoản thụ hưởng.

- Dịch vụ thẻ bao gồm đăng ký mở thẻ, kích hoạt thẻ, truy vấn, in sao kê,

thanh toán thẻ tín dụng, tăng hạn mức thẻ.

- Dịch vụ vay bao gồm đăng ký khoản vay, tra cứu, theo dõi lịch sử giao dịch,

in sao kê đến hạn.

- Chuyển khoản trong nội bộ VietinBank, liên ngân hàng, theo dõi lịch sử

chuyển khoản trực tuyến.

- Thanh toán trực tuyến bao gồm: Thanh toán hóa đơn trả sau, nạp tiền, mua mã

thẻ trả trước, thanh toán định kỳ và theo dõi lịch sử thanh toán trực tuyến.

- Tiết kiệm trực tuyến bao gồm: Mở sổ tiết kiệm, tất toán sổ tiết kiệm, chuyển

khoản tích lộc.

- Western Union bao gồm: Nhận tiền, in sao kê, theo dõi lịch sử giao dịch.

- Mobile Baking bao gồm các dịch vụ: Đăng ký mobile banking, khóa/mở

khóa dịch vụ, lấy thêm mã kích hoạt, chấm dứt sử dụng dịch vụ.

- Dịch vụ khách hàng bao gồm đổi mật khẩu, đổi phương thức nhận OTP.

Ngoài ra, ngân hàng còn kết hợp với một loạt các nhà cung cấp, các trang web

lớn phát hành thẻ đồng thương hiệu. Sản phẩm này rất thích hợp với những khách

hàng thành đạt, thường xuyên sử dụng máy bay. Khách hàng có thể sử dụng các loại

thẻ do VietinBank Đống Đa để thanh toán tại nhiều cơ sở chấp nhận thẻ trên địa bàn

cũng như toàn quốc.

2.3.1.3. Nguồn khách hàng bán lẻ, số lượng khách hàng bán lẻ tăng lên So với các địa bàn khác trong khu vực Hà Nội thì khu vực mà VietinBank Đống

Đa đang quản lý có một tiềm năng lớn đối với các khách hàng sử dụng các sản phẩm

dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Vì thứ nhất, khu vực này có sự phát triển kinh tế nhanh so

với các khu vực khác trong nội thành Hà Nội. Thứ hai, trong vài năm trở lại đây thì khu

vực này xuất hiện nhiều dự án bất động sản, là một nguồn cung dồi dào đáp ứng nhu

cầu nhà ở với mức giá trung bình cho các nhu cầu về nhà ở hiện chưa được đáp ứng, đó

cũng là một tiềm năng để tìm và khai thác được nguồn khách hàng có nhu cầu tín dụng

bán lẻ để mua nhà, chung cư thuộc các dự án nói trên.

2.3.1.4. Về công tác chăm sóc khách hàng Thái độ phục vụ của nhân viên gây được thiện cảm cho khách hàng, nhân

viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chính xác và có trình độ chuyên môn giỏi, am

hiểu về các sản phẩm bán lẻ.

Khách hàng chưa thực sự hài lòng với mức phí dịch vụ và lãi suất cho

vay.Danh mục các sản phẩm nhận tiền gửi và cho vay bán lẻ ngày càng đa dạng hơn

nhưng khách hàng đánh giá danh mục này chưa cao lắm.

Các chính sách khuyến mại được khách hàng đánh giá cao. Tuy nhiên mức

độ hài lòng về dịch vụ Internet banking chưa được đánh giá cao.

2.3.1.5. Đội ngũ nhân sự

Bất cứ ngân hàng nào đều cần một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn

cao, nắm rõ bản chất và đặc tính sản phẩm để có thể tư vấn và đưa ra được những giải

pháp tối ưu cho khách hàng, để khách hàng sử dụng sản phẩm đồng thời có được sự

hài lòng nhất, qua đó giúp tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Kể từ khi thành lập, cùng

với những chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân sự có năng lực, phù hợp với vị trí

chung của toàn hệ thống VietinBank, thì VietinBank Đống Đa cũng có những chính

sách, chương trình đào tạo riêng để đào tạo những cán bộ trong chi nhánh nói chung

và các cán bộ phụ trách mảng bán lẻ nói riêng về nghiệp vụ, sản phẩm, kỹ năng bán

và tư vấn các sản phẩm ngân hàng bán lẻ, cũng như đặc thù kinh doanh trong khu vực

Hà Nội có những điểm riêng biệt.

2.3.1.6. Về xây dựng nền tảng công nghệ đáp ứng hoạt động kinh doanh

bán lẻ

VietinBank nói chung và VietinBank Đống Đa nói riêng luôn xác định công

nghệ là yếu tố then chốt, đột phá để phát triển và hiện đại hóa ngân hàng. VietinBank

đã triển khai thành công 2 giai đoạn hiện đại hóa từ năm 2000 đến 2010 bằng việc

triển khai hệ thống Corebanking INCAS và hệ thống quản lý ERP. Tiếp nối thành

công đó, VietinBank đã hoàn chỉnh xây dựng chiến lược CNTT giai đoạn 2011-2015

với 15 dự án được chia làm 4 nhóm chính:

- Nhóm nền tảng (Core) nhằm đem lại nền tảng cung cấp sản phẩm/dịch vụ

cho khách hàng và hỗ trợ quản trị ngân hàng. Bao gồm các dự án như thay thế

Corebanking, Treasury,…

- Nhóm hướng đến khách hàng cung cấp trực tiếp đến khách hàng các sản

phẩm/dịch vụ hiện đại, tiên tiến, bao gồm các dự án Corebanking (cấu phần phục

vụ khách hàng tại quầy), Internet Banking, Trade Finance, CRM, khởi tạo khoản

vay (LOS),…

- Nhóm quản trị, điều hành nhằm tăng cường quản trị, điều hành, kiểm soát rủi

ro cho VietinBank. Bao gồm các dự án như: Kho dữ liệu doanh nghiệp (Data

warehouse), Quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II, quản lý rủi ro tín dụng, ERP,…

- Nhóm công nghệ nhằm tăng cường khả năng công nghệ, sẵn sàng cho việc

mở rộng nhanh chóng các sản phẩm/dịch vụ/mạng lưới chuẩn mực và thống nhất.

Bao gồm các dự án như: Lớp giữa (theo chuẩn SOA), giám sát an ninh doanh nghiệp,

quản lý ứng dụng tập trung,…

2.3.1.7. Về công tác Marketing

So với các ngân hàng trong hệ thống thì VietinBank là một ngân hàng có hoạt

động marketing tương đối hiệu quả và trực tiếp đến các khách hàng, đặc biệt là các

chương trình ưu đãi về quà tặng, lãi suất tiền gửi hấp dẫn, các chương trình ưu đãi

mang tính chất liên tục, các gói sản phẩm tín dụng đa dạng mang đến nhiều sự lựa

chọn phù hợp với các đối tượng khách hàng, và ngân hàng cũng đã tận dụng triệt để

những ưu thế mang tính hệ thống đó để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi

nhánh, đồng thời chính Chi nhánh còn là chi nhánh đề xuất, nghiên cứu và phát triển

các sản phẩm phù hợp với địa bàn và được khối khách hàng cá nhân chấp nhận triển

khai thí điểm có hiệu quả và vận dụng trong toàn hệ thống.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1. Hạn chế - Quy mô dư nợ chưa tương xứng với tiềm năng địa bàn đặc biệt ở phân

khúc khách hàng Doanh nghiệp siêu vi mô

Mặc dù trong những năm vừa qua, dịch vụ bán lẻ tại Chi nhánh đã có những

kết quả hết sức tích cực, tuy nhiên xét về mặt tổng thể, quy mô dư nợ bán lẻ của Chi

nhánh còn quá thấp so với tiềm năng, hiện dư nợ bán lẻ bình quân mới chỉ đạt gần

1,807 tỷ đồng. Đây là con số còn thấp với một chi nhánh đã hình thành lâu đời, nằm

tại địa bàn trung tâm bậc nhất tại TP. Hà Nội, có rất nhiều tiềm năng và nhu cầu về

vốn về bán lẻ (mua nhà đất, nhà dự án, mua ôtô, sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ...). Trong

khi đó rất nhiều Chi nhánh khác trong cùng hệ thống nằm tại các vị trí tương tự như

Chi nhánh TP. Hà Nội đều có quy mô dư nợ bán lẻ cao hơn. Đặc biệt dư nợ đối với

phân khúc khách hàng DNSVM còn quá nhỏ, mới đạt gần 164 tỷ trong năm 2019.

- Cải thiện NIM huy động và cho vay

Như đã phân tích ở trên, NIM là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả

trong huy động cũng như cho vay. Trong những năm qua, NIM cả huy động và cho

vay đều có sự biến động thiếu ổn định. Nếu như NIM cho vay đã có sự cải thiện

trong năm 2019 sau sự sụt giảm NIM năm 2018 thì NIM huy động năm 2019 đã có

sự sụt giảm đáng kể dẫn tới lợi nhuận huy động không tăng nhiều bất chấp quy mô

huy động có sự tăng trưởng. Trong tình hình thị trường cạnh tranh rất gay gắt như

hiện nay, các ngân hàng có sự chạy đua về giá và thông tin đều được công khai đối

với khách hàng, khách hàng có nhiều sự lựa chọn nên việc cải thiện NIM là tương

đối khó khăn. Nếu chỉ tăng trưởng về quy mô mà NIM không có sự tăng trưởng

hoặc bị thụt lùi thì chắc chắn là sự tăng trưởng này không mang lại giá trị về kinh

tế. Chi nhánh cần có những biện pháp cải thiện NIM trong thời gian tới.

- Chưa khai thác triệt để nguồn khách hàng hiện hữu

VietinBank Đống Đa là một chi nhánh có tệp khách hàng khá lớn và đa dạng,

đặc biệt có quan hệ thân thiết và lâu năm với rất nhiều khách hàng là doanh nghiệp,

đơn vị lớn trên địa bàn. Tuy nhiên, mặc dù có quan hệ với VietinBank Đống Đa về

tín dụng hay tiền gửi, nhưng còn rất nhiều sản phẩm bán lẻ khác Chi nhánh chưa

khai thác hết, đặc biệt là mảng chi lương và bảo hiểm. Chi lương được ví như là

một mũi tên trúng rất nhiều đích khi việc chi lương cho một đơn vị có thể giúp thu

được rất nhiều lợi ích từ khách hàng như: mở thẻ, tăng casa, tăng thu phí, tăng SMS,

tăng ebank, tăng cho vay tín chấp cán bộ công nhân viên...Hiện tại, trên tổng số

KHDN mà Chi nhánh đang quan hệ, chỉ có hơn 5% số đơn vị này chi trả lương qua

Chi nhánh, thực sự đây là con số còn cực kỳ khiêm tốn và tiềm năng để khai thác.

Ngoài ra, việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ cho tệp khách hàng hiện hữu còn rất

hạn chế, số lượng khách hàng sử dụng từ 3,4 sản phẩm trở lên trên tổng số khách

hàng giao dịch còn thấp.

- Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ không đồng đều

Một cách khái quát, hệ thống sản phẩm dịch vụ bán lẻ của VietinBank rất đa

dạng, đối với mỗi một sản phẩm truyền thống, VietinBank đã nghiên cứu và triển

khai các sản phẩm với nhiều đặc tính và ưu điểm vượt trội phù hợp với mỗi đối

tượng khách hàng. Tuy nhiên, do các dòng sản phẩm dịch vụ quá đa dạng nên đã

xảy ra một vấn đề, đó là có sự tập trung vào các sản phẩm mang tính trọng yếu và

quan trọng (như huy động vốn, dư nợ) nên các sản phẩm còn lại đôi khi không được

phát triển một cách tích cực. Vì vậy, phát triển một hệ thống các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng bán lẻ một cách toàn diện mới là cách mang lại nhiều lợi nhuận bán lẻ

nhất cho một ngân hàng bán lẻ hiện đại.

- Thu nhập từ hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ chưa cao

VietinBank Đống Đa đã định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và

tập trung nguồn lực để phát triển và triển khai các sản phẩm bán lẻ trong địa bàn

một cách quy mô và đầu tư nguồn lực toàn diện, tuy nhiên kết quả kinh doanh từ

hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank Đống Đa chưa cao

so với nguồn lực đã đầu tư ở các hoạt động dịch vụ khác. Do thu nhập từ hoạt động

tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu, còn các mảng dịch vụ khác như thẻ, ngân hàng

điện tử... đang trong giai đoạn thu hút khách hàng nên chủ yếu là các chương trình

miễn phí phát hành thẻ, miễn phí thường niên sử dụng thẻ, dịch vụ. Do vậy, có tăng

trưởng về số lượng thẻ, dịch vụ phát hành cho khách hàng lớn, nhưng không tăng

trưởng tương ứng với thu nhập từ các hoạt động đó.

- Trong quy trình tín dụng bán lẻ

Các quy trình của các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của VietinBank nói chung đều

mang tính quy chuẩn và tiện lợi cho khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm

dịch vụ.Tuy nhiên, vẫn còn một sản phẩm đặc thù đó là tín dụng bán lẻ do có tính

chất về rủi ro và mức độ quan trọng vẫn có quy trình tương đối nhiều bước về thẩm

định điều kiện cho vay, mức cho vay, quy trình các bước, hồ sơ thủ tục còn tương đối

nhiều và thời gian xử lý khoản vay lâu, nên rất khó trong việc triển khai sản phẩm.

- Trong ứng dụng công nghệ thông tin

Việc ứng dụng công nghệ thông tin của VietinBank không chỉ trong các hoạt

động đầu tư vào hệ thống phần mềm, giao diện hiện đại mà còn được sử dụng trong

cả các phần mềm tương tác, quản lý khách hàng để qua đó chọn lọc và phân loại

khách hàng. Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong các phần

mềm ứng dụng tương tác thích hợp chưa thực sự là phù hợp với tất cả các đối tượng

khách hàng, đặc biệt là với các khách hàng lớn tuổi, thì việc sử dụng các thiết bị

công nghệ hiện đại vô cùng khó khăn.

- Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực và lựa chọn nhân sự

VietinBank là một trong những ngân hàng rất chú trọng đến hoạt động tuyển

dụng và đào tạo nhân sự, và cũng rất quan tâm đến việc đào tạo nhân viên qua

những khóa học đào tạo. Tuy nhiên, để thích ứng với sự thay đổi và cải tiến từng

ngày trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đòi hòi cần phải có những công tác đào tạo

bài bản và chuyên sâu hơn nữa, đặc biệt với các cán bộ nhân viên hay tiếp xúc với

2.3.2.2. Nguyên nhân - Nguyên nhân chủ quan

khách hàng, vì họ là bộ mặt của ngân hàng.

Thứ nhất, tư duy bán buôn vẫn còn rất lớn, từ Ban lãnh đạo Chi nhánh tới các

cán bộ công nhân viên, tư tưởng tín dụng khách hàng mua buôn còn cao, tâm lý cán

bộ e ngại khi làm các món nhỏ lẻ, thậm chí có những trường hợp từ chối những món

nhỏ. Chi nhánh chưa thực sự chủ động trong công tác lên kế hoạch và triển khai kinh

doanh bán lẻ, chưa xây dựng kế hoạch cho từng quý, tháng trên cơ sở kế hoạch trụ sở

chính đã giao. Giao chỉ tiêu cho các cán bộ còn mang nhiều tính hình thức, cán bộ tín

dụng chưa thực sự chủ động trong công tác tìm kiếm và tiếp cận khách hàng.

Thứ hai, quy trình tín dụng cũng như các quy định về tài sản đảm bảo tại

VietinBank tương đối chặt chẽ so với các ngân hàng khác. Đặc biệt là trong công

tác thẩm định hồ sơ và xử lý hồ sơ sau giải ngân của các bộ phận sau phê duyệt tín

dụng còn khá cứng nhắc và không mang tính linh hoạt, khiến hoạt động tín dụng

còn cần thời gian lâu để xử lý hồ sơ tín dụng.

Thứ ba, mặc dù VietinBank đã nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng bán lẻ với nhiều tiện ích hiện đại, tuy nhiên đôi khi chúng chưa thực

sự phù hợp và thay đổi thói quen giao dịch với nhiều đối tượng khách hàng, đặc biệt

là các khách hàng cao tuổi và ít quen với sử dụng các công nghệ hiện đại, các khách

hàng ưa thích và tin tưởng các cách giao dịch truyền thống tại Ngân hàng.

Thứ tư, vì hệ thống các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của VietinBank rất đa dạng

và thường xuyên được nghiên cứu và triển khai phát triển các sản phẩm mới với tiện

ích và tính năng đa dạng, do đó các cán bộ nhân viên cũng phải thường xuyên cập

nhật và trau dồi kiến thức để nắm được các sản phẩm một cách tốt nhất, tuy nhiên

vẫn còn tồn tại một số cán bộ nhân viên chưa thực sự chú trọng nghiên cứu, do đó,

gặp nhiều khó khăn trong triển khai và giới thiệu đến khách hàng các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng bán lẻ mới.

Thứ năm, hoạt động tín dụng và huy động vốn vẫn được coi là những hoạt

động cốt cán, truyền thống, do đó vẫn có những ưu tiên trong phát triển các dịch vụ

ngân hàng bán lẻ chú trọng đến hai hoạt động này so với các sản phẩm dịch vụ khác

như thẻ, ngân hàng điện tử, ngoại hối... dẫn đến sự phát triển không đồng đều giữa

các dịch vụ bán lẻ, qua đó dẫn đến kết quả kinh doanh có sự chênh lệch giữa các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, là một bất lợi trong chiến lược phát triển dịch vụ

ngân hàng bán lẻ nói chung.

Thứ sáu, công nghệ thông tin trong ngân hàng vẫn tồn tại nhiều phần mềm

một lúc, đối với mỗi một sản phẩm như thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng...và chưa

được tích hợp một cách hợp lý và khoa học. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh về

mạng lưới và danh mục khách hàng ngày càng nhiều sẽ không tránh khỏi việc hệ

thống bị quá tải trong quản lý danh mục khách hàng và sản phẩm, dẫn đến việc xử

lý hồ sơ và quá trình vận hành chưa đạt yêu cầu về thời gian so với mục tiêu đã

đặt ra.

Thứ bảy, chưa có sự đồng bộ giữa phát triển các sản phẩm ngày càng đa dạng,

nhanh chóng, chú trọng và trọng tâm vào đội ngũ bán hàng, tuy nhiên đối với các bộ

phận phía sau như thẩm định và xử lý hồ sơ chưa có một quy trình hoàn chỉnh, khiến

cho việc cung cấp sản phẩm dịch vụ bán lẻ đến khách hàng bị chậm trễ.

- Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, VietinBank được coi là một trong số các ngân hàng tiên phong và

đã nghiên cứu, vận dụng những chính sách, chiến lược mới mẻ tại thị trường, tuy

nhiên VietinBank vẫn cần phải có những hướng đi tích cực, đồng thời luôn nỗ lực

đổi mới để hòa nhập với thị trường bán lẻ sôi động, đồng thời học hỏi những kinh

nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài trong mảng dịch vụ này.

Thứ hai, sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng trong thị trường ngày càng

diễn ra mãnh liệt hơn. Thị trường tín dụng bán lẻ là thị trường mang tính cạnh tranh

cao và là thế mạnh của các ngân hàng TMCP và ngân hàng nước ngoài nếu xét trên

một số khía cạnh như tính linh hoạt, nhạy bén của quy mô, cơ cấu tổ chức, quan điểm

tiếp cận, ứng xử thị trường cũng như kinh nghiệm hoạt động, phong cách làm việc

chuyên nghiệp, năng động, tốc độ xử lý món vay nhanh, đơn giản thuận tiện.

Thứ ba, các vụ việc liên quan đến rủi ro hoạt động tín dụng và huy động của

ngân hàng, làm thất thoát và thiệt hại hàng nghìn tỷ đồng của các tổ chức, cá nhân

đang làm mất đi lòng tin của khách hàng. Điều đặc biệt là các vụ việc đó không chỉ

xảy ra với các ngân hàng nhỏ, các ngân hàng tư nhân có tính thanh khoản kém, mà

còn xuất phát từ các ngân hàng lớn, có lịch sử lâu đời trên thị trường ngân hàng, các

ngân hàng đã từng được đánh giá tốt trong hệ thống, do đó đã phần nào ảnh hưởng

đến niềm tin của khách hàng, đặc biệt ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động huy động

vốn, và các giao dịch tiền gửi.

Thứ tư, môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp

với tình hình thực tế. Các văn bản pháp luật quy định về hoạt động ngân hàng chủ

yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều giấy tờ và quy trình

xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển DVBL đòi hỏi phải áp dụng công

nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Điển hình là hệ thống văn

bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại

như Internetbanking, SMSbanking còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát

triển DVBL hiện đại. Vì vậy, chi nhánh khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng

như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ này.

Thứ năm, một nguyên nhân nữa do đặc điểm chung của các sản phẩm tín

dụng ngân hàng bán lẻ, đó là sản phẩm tín dụng có tính rủi ro cao, vì nhiều

nguyên nhân như: đối tượng khách hàng của tín dụng bán lẻ rất đa dạng và phức

tạp, thường là các đối tượng nhạy bén với thị trường nhưng cũng kém ổn định và

bền vững; nguồn trả nợ của các đối tượng khách hàng này thường khó xác định,

khả năng tài chính không ổn định, thiếu minh bạch; quy mô khoản vay tín dụng

bán lẻ thường nhỏ lẻ, các thủ tục tiến hành vay nhiều khâu, việc quản lý khoản

vay thường lặt nhặt và thời gian quản lý kéo dài trong nhiều năm; Tài sản đảm

bảo thường phong phú nhưng cũng phức tạp về tính chất pháp lý và khó trong

khâu thẩm định, quản lý.

Tiểu kết Chương 2

Chương 2 của luận văn đã phân tích những thực trạng, kết quả, hạn chế và

những nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động kinh doanh bán lẻ của Chi nhánh

hữu và phân tích hệ thống số liệu thực tế qua các báo cáo của VietinBank

Đống Đa, đề tài đã xác định được những kết quả đạt được cần tiếp tục duy trì

và phát triển, cũng như những hạn chế ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ bán lẻ

của VietinBank Đống Đa, qua đó tìm ra nguyên nhân gây ra những hạn chế

làm cơ sở để đề xuất các giải pháp khắc phục, phát huy thế mạnh phát triển

dịch vụ cải thiện cơ cấu hoạt động kinh doanh, bảo đảm VietinBank Đống Đa

phát triển bền vững. Một số hạn chế đó là: Quy mô dư nợ chưa tương xứng với

giai đoạn 2017-2019. Trên cơ sở đánh giá hoạt động, các sản phẩm dịch vụ hiện

tiềm năng địa bàn đặc biệt ở phân khúc khách hàng DNSVM; Cải thiện NIM huy

động và cho vay; Chưa khai thác triệt để nguồn khách hàng hiện hữu; Phát triển dịch

vụ bán lẻ không đồng đều; Thu nhập từ hoạt động dịch vụ bán lẻ chưa cao; Hạn chế

trong quy trình tín dụng bán lẻ; Hạn chế trong ứng dụng công nghệ thông tin và

trong công tác đào tạo nhân lực.

Qua những hạn chế và nguyên nhân đó, đòi hỏi phải có những giải pháp để

thúc đẩy hoạt động kinh doanh bản lẻ tại Chi nhánh. Do vậy, chương 3 sẽ đề cập đến

các vấn đề định hướng, mục tiêu, quan điểm và các giải pháp của tác giả nhằm thúc

đẩy hoạt động kinh doanh DVBL tại VietinBank nói chung và Chi nhánh nói riêng

cũng như một số kiến nghị của tác giả đối với Hội sở VietinBank.

Chương 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM -

CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển dịch vụ bán lẻ của các Ngân

hàng Thương mại Việt Nam và mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Công thương Việt Nam

3.1.1. Mục tiêu

Hoạt động ngân hàng bán lẻ được đánh giá là mảnh đất màu mỡ với quy mô

thị trường trên 96 triệu dân tại Việt Nam, VietinBank trong những năm qua đã nhận

thức rõ được tiềm năng của thị trường, tuy nhiên để phát triển dịch vụ ngân hàng

bán lẻ thì cần có sự phát triển đồng bộ với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng một

cách toàn diện và đồng đều. Trước những đánh giá khách quan về cơ hội phát triển

cũng như những thách thức sẽ gặp phải, VietinBank đã xây dựng mục tiêu trung dài

hạn là trở thành ngân hàng có quy mô lớn với hiệu quả hoạt động tốt nhất hệ thống

ngân hàng Việt Nam vào năm 2020. VietinBank xác định những trọng tâm chiến

lược trong giai đoạn tiếp theo là: Tiếp tục tăng trưởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu

quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập; tiếp tục tự

động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh

dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công

nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động ngân

hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả

chi phí. VietinBank dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh vào những năm tới đây với tốc độ

phát triển tăng hơn từ 1,5- 2 lần tốc độ phát triển của thị trường. Ngoài ra

VietinBank định hướng tiếp tục thực hiện có kết quả phương án cơ cấu lại gắn với

xử lý nợ xấu giai đoạn 2017 - 2021, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi mặt hoạt

động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực

quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế.

3.1.2. Phương hướng

Một là: Mở rộng thị phần bán lẻ - Là ngân hàng có thị phần bán lẻ lớn; mở

rộng địa bàn cung cấp và cung cấp trọng gói các sản phẩm dịch vụ cho một khách

hàng đầy đủ các (đứng đầu trong nhóm 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên địa bàn

thành phố Hà Nội);

Hai là: Cải thiện hiệu quả cho vay và huy động vốn.

Ba là: Phát triển nguồn lực bán lẻ

Xây dựng được đội ngũ bán hàng năng động và chuyên nghiệp.

Xây dựng phát triển chính sách động lực nhằm thu hút và giữ cán bộ giỏi.

Bốn là: Các dịch vụ cụ thể

 Phát triển hoạt động kinh doanh thẻ

VietinBank Đống Đa trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực thẻ với các loại

hình thẻ đa dạng, tiện ích, phong phú, sành điệu, kênh chấp nhận thẻ rộng rãi.

Thúc đẩy doanh số thanh toán trong chiến lược ngân hàng thanh toán.

Triển khai các biện pháp tăng thu phí sản phẩm dịch vụ thẻ: Thu phí từ thẻ

Ghi nợ, hiệu quả máy ATM, hạn chế miễn giảm phí, duy trì khách hàng cũ, phát

triển khách hàng mới, tránh thất thoát thu phí.

Tiếp tục mở rộng nền tảng khách hàng, nâng thị phần dịch vụ thẻ của Đống Đa.

Kênh phân phối: Phát triển đa dạng các kênh phân phối theo hướng thân

thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng. Theo đó:

+ Kênh phân phối truyền thống: Hoàn thiện mô hình tổ chức các phòng giao

dịch chuyên trách bàn lẻ.

+ Kênh phân phối hiện đại: Tiếp tục phát triển mạnh các kênh phân phối

Internetbanking, ATM, SMS Banking... đưa các kênh phân phối ngân hàng điện tử

trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng

tín chấp, thanh toán, vay vốn và gửi tiết kiệm online...).

 Các chỉ tiêu phát triển huy động vốn dân cư

Đẩy mạnh hơn nữa việc huy động nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư, đưa

VietinBank Đống Đa trở thành điểm đến tin cậy, an toàn và hiệu quả của mọi

khách hàng.

Sản phẩm dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích và linh hoạt.

Sản phẩm được quản lý tự động.

 Các chỉ tiêu phát triển tín dụng bán lẻ

VietinBank Đống Đa trở thành ngân hàng hàng đầu về tín dụng bán lẻ với

danh mục sản phẩm đa dạng, trọn gói, linh hoạt, hấp dẫn, thủ tục gọn nhẹ, nhanh

chóng đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng.

Ứng dụng công nghệ 4.0 vào công tác thẩm định hồ sơ khách hàng, kể cả đối

với những món vay có tính phức tạp cao. Tạo tiền đề cho việc sử dụng máy móc

thẩm định thay cho con người thông qua hệ thống chấm điểm khách hàng qua

checklist thẩm định. Qua đó góp phần làm tăng năng suất cũng như rút ngắn thời

gian cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng

 Các dịch vụ ngân hàng điện tử và dịch vụ phi tín dụng khác

Là ngân hàng hàng đầu cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử tiêu chuẩn,

chuyên nghiệp, với độ tin cậy, dễ kiểm soát và được bảo mật cao.

 Phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ (phòng giao dịch,

ATM, các kênh phân phối điện tử khác).

Hoàn chỉnh mạng lưới bán lẻ tại các địa bàn tiềm năng, nhằm tăng cường

quản trị điều hành, giám sát rủi ro hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh, tận dụng thời

cơ và đương đầu với mọi thách thức.

Nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch: đẩy mạnh hoạt động bán

lẻ trên cơ sở sản phẩm dịch vụ tốt, công nghệ phù hợp, đội ngũ cán bộ chất lượng.

3.2. Một số giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa giai đoạn 2019-2021

3.2.1. Mở rộng quy mô kinh doanh

Để có thể triển khai thành công và đạt được kết quả tốt đối với hoạt động bán

lẻ tại Chi nhánh, Chi nhánh cần vận hành theo quy chuẩn mô hình kinh doanh bán

lẻ mà Hội sở đã xây dựng và triển khai, đồng thời cần có những chú ý thêm sau đây:

Trong quá trình vận hành mô hình Hội sở đã xây dựng, cần có sự linh hoạt

và sáng tạo để có thể ứng dụng tốt mô hình vào thực tế tại địa bàn Chi nhánh, do có

những khác biệt đặc trưng, đồng thời trong quá trình triển khai cũng như mở rộng

quy mô kinh doanh hoạt động bán lẻ tại Chi nhánh, cần có những đề xuất cụ thể với

Khối Bán lẻ của VietinBank để có những điều chỉnh và tư vấn cho phù hợp.

Cần vận hành mô hình kinh doanh bán lẻ sao cho định hướng và mục tiêu

của quá trình bán hàng là hướng đến khách hàng, có sự phân định rõ ràng chức năng

nhiệm vụ của từng bộ phận để có thể vận hành mô hình một cách tốt nhất, ngoài ra

tránh chồng chéo trong công việc, tối ưu hóa lợi ích của khách hàng, để khách hàng

thấy được sự thuận tiện trong giao dịch các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại VietinBank

so với các ngân hàng khác.

3.2.2.1. Kênh phân phối

Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận cũng

như mở rộng thị phần của ngân hàng. Thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân

hàng bán lẻ được quyết định bởi mạng lưới các kênh phân phối, khả năng tiếp cận

dịch vụ cho mọi khách hàng mọi lúc và mọi nơi qua mọi cách.

VietinBank Đống Đa có vị trí thuận lợi nằm ở trung tâm thành phố, đây là khu

vực phát triển mạnh mẽ cả về cơ sở hạ tầng cũng như số lượng dân cư và có diện

tích rộng lớn với nhiều tiềm năng để phát triển DVBL.Tuy nhiên, hệ thống mạng

lưới kênh phân phối truyền thống là các phòng, điểm giao dịch đã phổ rộng, nhưng

một số điểm hoạt động chưa hiệu quả. Sau nhiều năm hoạt động, để có thể phát

triển DVBL và thu hút được khách hàng, chi nhánh cần nâng cao chất lượng các

phòng, điểm giao dịch theo quy chuẩn của Ngân hàng để kinh doanh, đặc biệt chú

trọng nâng cao chất lượng các phòng giao dịch phi tín dụng, phòng giao dịch bán lẻ

để phục vụ riêng công tác bán lẻ tại Chi nhánh.

Trước đây, khi có nhu cầu, khách hàng sẽ đến giao dịch tại ngân hàng, tuy

nhiên, việc phải đến giao dịch tại trụ sở với thời gian phục vụ hạn hẹp sẽ trở thành bất

tiện với khách hàng vì bản thân khách hàng cũng phải làm việc vào thời gian hành

chính. Ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng mọi lúc mọi nơi, do

đó bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, thì dịch vụ ngân hàng điện tử là một

trong những thế mạnh cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là trong hoạt động

cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ (Internet banking, Mobile banking), vì vậy

VietinBank nên nghiên cứu và phát triển mạnh hơn nữa để đưa vào ứng dụng các

kênh phân phối hiện đại như:

+ Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm

cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn; nâng cấp hệ thống

ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố.

Đồng thời, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ và tăng cường liên kết

giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM

và đơn vị chấp nhận thẻ;

+ Tăng cường ứng dụng, phổ biến và giới thiệu đến khách hàng những lợi ích,

sự thuận tiện và giảm các chi phí khi khách hàng sử dụng các dịch vụ ESaving,

Ebank... của ngân hàng điện tử.

+ Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với

chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực

hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào;

+ Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý như: đại lý chi trả kiều hối, đại

lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.

+ Cộng tác viên: Xây dựng mô hình triển khai cộng tác viên trong đó mô tả

chức năng, nhiệm vụ, chính sách đãi ngộ, KPIs…để triển khai lực lượng cộng tác

viên tập trung bán các sản phẩm phi tín dụng.

+Đối tác: Khai thác dữ liệu khách hàng của các đối tác lớn trong lĩnh vực

truyền thông (Viettel, Mobiphone…), các tập đoàn bán lẻ lớn (Metro, Big C

Vingroup, Sungroup…).

+ Bán chéo KHDN: Khoanh vùng cụ thể danh mục doanh nghiệp chi lương lớn.

3.2.1.2. Marketing và chính sách chăm sóc khách hàng

- Marketing

Do phần lớn đối tượng phục vụ của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các cá nhân,

do vậy việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng,

có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng. Tăng cường chuyển tải thông tin tới công

chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân

hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ mà VietinBank cung cấp, nắm

được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từ đó sẽ thu

hút các khách hàng cá nhân đến với ngân hàng.Hoạt động marketing có thể tiến

hành dưới nhiều hình thức như:

Trình chiếu các Clip giới thiệu sản phẩm tại các màn hình tại Chi nhánh và các

phòng giao dịch, tận dụng địa điểm Chi nhánh và các phòng giao dịch để dựng các

quảng cáo sản phẩm dịch vụ tới khách hàng

Tận dụng các KHDN đang quan hệ với Chi nhánh để có thể đặt các pano, áp

phích quảng cáo tới các đơn vị về các sản phẩm: Chi lương, cho vay tín chấp cán bộ

công nhân viên, các sản phẩm thẻ…

Xây dựng một chính sách marketing trong đó chú trọng và có định hướng rõ

ràng đối với các dịch vụ ngân hàng bán lẻ như: Xây dựng một chính sách khách

hàng bán lẻ cụ thể, chính sách sản phẩm phù hợp, linh hoạt với từng phân đoạn

khách hàng, trong đó tập trung vào nhóm khách hàng quan trọng để cung cấp sản

phẩm phù hợp và đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất, cụ thể: nâng cao chất lượng giao

dịch khách hàng, triển khai cơ chế chăm sóc khách hàng như việc áp dụng cơ chế

tích lũy điểm thưởng…

- Chính sách chăm sóc khách hàng

Như đã phân tích ở trên thì khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định đến

sự thành công của mỗi ngân hàng, tuy nhiên bên cạnh với việc tiếp cận khách hàng

để bán sản phẩm, các ngân hàng cũng cần phải xây dựng một chính sách khách

hàng phù hợp với mục tiêu của ngân hàng để phục vụ khách hàng và khai thác các

nhu cầu của khách hàng một cách tối đa, điều này đặc biệt quan trọng đối với các

khách hàng bán lẻ. Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng có thể đề ra những

biện pháp để hoạt động và từ đó có những định hướng cho sự phát triển của ngân

hàng. Một số giải pháp để xây dựng chính sách khách hàng bán lẻ phù hợp với

VietinBank như sau:

+ Sau khi phân loại, có chính sách chăm sóc đối với số lượng khách hàng VIP

để khai thác tất cả nhu cầu của khách hàng một cách tối đa. Như các chính sách về

lãi suất, quà tặng, chương trình ưu đãi dành riêng cho các khách hàng VIP, khách

hàng có số lượng giao dịch lớn.

+ Tặng hoa, quà, nhắn tin chúc mừng cho khách hàng vào mỗi dịp đặc biệt

như các ngày lễ, tết, 20/10, 8/3, tùy từng đối tượng khách hàng mà có các mức

chính sách chăm sóc khác nhau;

+ Có hệ thống tổng đài tự động trả lời các thắc mắc và tư vấn cho khách hàng

về sản phẩm dịch vụ, và các khiếu nại phản ánh của khách hàng, tổng đài được ghi

âm với mục đích nâng cao chất lượng phục vụ và để đào tạo chuyên viên trả lời

khách hàng.

+ Trong trường hợp có khiếu nại từ phía khách hàng, Ngân hàng cần tìm hiểu và

nhanh chóng đưa ra câu trả lời, cách xử lý thỏa đáng đối với khách hàng

+ Xây dựng một ban chuyên môn nghiệp vụ hội sở để kiểm tra tại chi nhánh

qua hình thức khách hàng bí mật để kiểm tra nghiệp vụ, trình độ, và thái độ phục

vụ, cách thức chăm sóc khách hàng của mỗi chuyên viên bán lẻ thông qua hình thức

tiếp cận trực tiếp hoặc điện thoại.

3.2.2. Khai thác triệt để tệp khách hàng hiện hữu

Để triển khai khai thác triệt để tệp khách hàng hiện hữu tại Chi nhánh cần có

sự nghiên cứu kỹ lưỡng để có những chiến lược phù hợp với từng đối tượng khách

hàng. Chi nhánh cần chuẩn hóa thông tin và lên danh sách khách hàng có thông tin

đầy đủ nhất để đánh giá mức độ sử dụng các sản phẩm dịch vụ của từng khách

hàng,tệp khách hàng để đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể:

- Đối với tệp KHDN đang có tiền gửi, tiền vay tại Chi nhánh: tiếp cận, tiếp thị và

khai thác khách hàng mảng chi lương, từ đó chúng ta có thể khai thác thêm được rất

nhiều sản phẩm khác như: Thẻ, ipay, cho vay cán bộ công nhân viên...

- Đối với các khách hànggiao dịch ngoài quầy: đào tạo cho đội ngũ giao dịch

viên để có kỹ năng khai thác, thuyết phục các khách hàng giao dịch tại quầy sử

dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng: Tiền gửi, tiền vay, Ipay, thẻ hoặc bảo

hiểm. Đây là nguồn khách hàng hết sức tiềm năng nhưng hiện nay chưa khai thác

tốt. Hầu hết khách hàng khi đến giao dịch chỉ xong giao dịch của mình rồi ra về mà

không khai thác được thêm lợi ích nào khác.

- Đối với KHBL tại Chi nhánh: Lên danh sách và thống kê từng khách hàng

đang sử dụng sản phẩm dịch vụ gì, có khả năng khai thác thêm được sản phẩm dịch

vụ nào khác để có thể bán thêm các sản phẩm dịch vụ, đăc biệt là một số sản phẩm

rất dễ bán như: thẻ, Ipay, sms.

3.2.3. Tăng cường năng lực công nghệ ngân hàng

- Cần đầu tư, nâng cấp và hiện đại hoá hệ thống máy móc, công nghệ ngân

hàng tại Chi nhánh một cách đồng bộ để đảm bảo hỗ trợ công tác triển khai kinh

doanh một cách kịp thời và tối ưu nhất.

- Thường xuyên cập nhật các sản phẩm Fintech mới để ứng dụng trong hoạt

động kinh doanh: Cần bổ sung máy xếp hàng tự động, máy phát hành thẻ ATM tự

động… sử dụng hiệu quả các ứng dụng công nghệ để tăng cường hiệu quả hoạt động.

- Tận dụng tối đa thế mạnh của đội ngũ công nghệ thông tin để phân tích nguồn

dữ liệu khách hàng để đưa ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với thị

trường và nhu cầu khách hàng, đặc biệt là tập khách hàng hiện hữu tại Chi nhánh.

3.2.4. Tăng cường quản trị rủi ro bán lẻ

Hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn gắn liền với các rủi ro, mà đặc biệt là

đối với các sản phẩm bán lẻ, do đặc tính của đối tượng khách hàng bán lẻ là tăng

trưởng nhanh nhưng không mang tính ổn định, bền vững, nhiều khi khó xác định

chính xác được nguồn trả nợ, thu nhập của khách hàng. Do đó, để có thể phát

triển tốt được hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ thì cần xây dựng được hệ

thống quản trị rủi ro bán lẻ, đặc biệt là đối với các sản phẩm tín dụng.

Thực hiện đúng các quy trình, quy chế trong hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Xây dựng văn hóa phòng ngừa rủi ro, chủ động làm chủ, quản trị, kiểm soát và

phòng ngừa rủi ro trong mọi hoạt động của VietinBank Đống Đa, đặc biệt là rủi ro

đạo đức. Các chốt kiểm soát cần nêu cao tinh thần trách nhiệm và vai trò của mình,

khắc phục các vấn đề tồn tại cũng như phát hiện yếu tố rủi ro tiềm ẩn để có biện

pháp xử lý, ngăn chặn kịp thời. Chấp hành nghiêm túc chỉ đạo của Ngân hàng Nhà

nước và Ngân hàng Công thương Việt Nam về phòng chống rửa tiền, chống tội

phạm trong nước và quốc tế liên quan đến Ngân hàng. Thường xuyên cập nhật và rà

soát danh sách khách hàng có nguy cơ rửa tiền cao, kịp thời báo cáo giao dịch đáng

ngờ phát sinh theo quy định.

Xây dựng một hệ thống dữ liệu khách hàng cá nhân cũng như việc xây dựng tiêu

chuẩn khách hàng để có thể thuận tiện trong quá trình đánh giá mức độ rủi ro và đẩy

nhanh tiến độ xử lý hồ sơ khách hàng (từ khâu thu thập hồ sơ, xét duyệt, thẩm định

khoản vay và định lượng rủi ro, quyết định cấp hạn mức tín dụng;

Phát triển và nâng cấp hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của VietinBank một

cách tin cậy và chính xác nhất để giúp đánh giá chính xác được các đối tượng khách

hàng, giảm bớt rủi ro cho ngân hàng trong việc cấp tín dụng bán lẻ cho khách hàng,

qua đó cũng giúp giảm bớt thời gian xử lý các hồ sơ đề nghị vay vốn. Việc đánh giá

khách hàng cá nhân cần có một tiến trình ra quyết định nhanh và rủi ro thấp nhất,

nên ngoài việc xây dựng một hệ thống xếp hạng tín dụng chuẩn mực và chính xác

thì VietinBank cũng cần có chương trình đào tạo ra đội ngũ cán bộ bán hàng, cán bộ

thẩm định nắm rõ được các nguyên tắc và nghiệp vụ để thu thập thông tin và đánh

giá thông tin khách hàng cung cấp, qua đó quyết định đến việc cấp tín dụng.

Nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống thông tin về quản lý quan hệ khách

hàng để phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có và khai thác phục vụ nhu cầu mới của

khách hàng. Hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng thường xuyên được cải tiến

để nâng cao tính ổn định, an toàn và bảo mật.

Thanh tra, kiểm tra chặt chẽ giai đoạn trong và sau cho vay: Đối với công tác

kiểm tra các khoản vay thì khâu kiểm tra trong quá trình sử dụng vốn vay có vị trí

quan trọng đối với chất lượng khoản vay và khả năng trả nợ của khách hàng. Trong

trường hợp khách hàng gặp khó khăn cần gia hạn thì cán bộ tín dụng cần phải tìm

hiểu kỹ nguyên nhân, đưa ra phương án gia hạn, thu hồi nợ hợp lý và cần bám sát

món vay nhằm thu hồi nợ đúng thời gian khách hàng đã cam kết.

3.2.5. Tăng cường khai thác các sản phẩm NIM cao

Tập trung đẩy mạnh khai thác các sản phẩm NIM cao. Đối với cho vay đó là

mảng cho vay các sản phẩm tín chấp như: cho vay theo hình thức phát hành thẻ tín

dụng, thẻ tài chính cá nhân, thẻ thấu chi, cho vay cán bộ công nhân viên…, cho vay

ngắn hạn tiêu dùng, sản xuất kinh doanh. Đối với huy động tập trung tối đa khai thác

mảng tiền gửi Casa hoăc tiền gửi ngắn hạn là những nguồn tiền gửi có chi phí thấp,

mang lại nhiều lợi ích cho Chi nhánh.

3.2.6. Về nhân sự

Triển khai quản trị theo mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên

nghiệp, năng động, sáng tạo, tận tâm, trung thực, kỷ cương, luôn hướng đến khách

hàng, thay thế dần quản trị theo công việc. Triển khai nghiêm túc, hiệu quả công tác

giao kế hoạch và kiểm điểm kế hoạch hàng tuần/tháng/quý/ năm.

Công tác quy hoạch bổ nhiệm cán bộ phải gắn liền với tiêu chuẩn chức danh

và hiệu quả công việc. Thường xuyên, định kỳ đánh giá hiệu quả công việc làm cơ

sở xây dựng cơ hội thăng tiến cho cán bộ và công tác bổ nhiệm cán bộ.Thực hiện

đúng quy định công tác luân chuyển cán bộ nhằm tạo động lực, phát hiện và bồi

dưỡng những cán bộ có triển vọng vào vị trí quản lý, đáp ứng yêu cầu chuyển đôi

mô hình của Ngân hàng Công thương Việt Nam.

Phát triển thị trường bán lẻ đòi hỏi những điều kiện nhất định: mạng lưới rộng

khắp, chi phí cố định lớn (địa điểm, đầu tư về công nghệ thông tin...), đội ngũ nhân lực

chuyên nghiệp phù hợp với tính chất bán lẻ. Trong ba điều kiện chủ yếu trên, hai điều

kiện đầu có thể nhanh chóng thiết lập nếu có đủ nguồn lực vật chất. Tuy nhiên, điều

kiện thứ ba lại không dễ dàng tạo ra vì nó liên quan đến yếu tố con người - nhân tố

quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển. Nhân lực tốt không những làm chủ

mạng lưới, công nghệ mà còn là nhân tố quyết định việc cải cách mạng lưới, công

nghệ, quy trình...và điều quan trọng nhất là tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững

với khách hàng.

Đội ngũ nhân viên mặc dù có kiến thức và kinh nghiệm tích lũy cơ bản

nhưng lại thiếu hụt kiến thức sản phẩm ngân hàng, năng lực quản lý và phân tích tài

chính, tín dụng. Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm chuyên nghiệp rất cần cho những vị

trí giao dịch viên hoặc chuyên viên khách hàng như marketing, kỹ năng quảng bá

thương hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán... lại chưa được chú

trọng đúng mức nên việc mở rộng mạng lưới bán lẻ và thu hút khách hàng bị hạn

chế. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực là yêu cầu cấp bách đối với đội ngũ nhân viên

hiện có ở mọi cấp độ, đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ

khách hàng chuyên nghiệp.

Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ đào tạo, năng lực làm việc của

cán bộ, trong điều kiện kinh doanh khó khăn chung của nền kinh tế và tại

VietinBank Đống Đa nói riêng nhưng Chi nhánh đảm bảo tiền lương được chi trả

đúng, đầy đủ và phù hợp cho người lao động.

Xây dựng cơ chế thi đua, khen thưởng dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu

quả công việc được giao để xây dựng và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Bên

cạnh đó có cơ chế phạt đối với những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Coi trọng công tác thi đua khen thưởng, kịp thời biểu dương gương người hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ đồng thời cũng phải nghiêm khắc xử lý, có biện pháp đối với

những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ hoặc không chấp hành nội quy cơ quan.

Để thực hiện thành công chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ, hoạt động đào

tạo nhân lực cần tập trung vào những trọng điểm sau đây:

- Đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản theo cơ chế thị

trường cho nguồn cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu

áp lực canh tranh ngày càng lớn trong môi trường kinh doanh.

- Truyền bá rộng rãi nhận thức về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh

nghiệp, nhận diện, định hình và tôn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặc trưng

làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần của văn hóa kinh doanh Việt Nam nói

chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhằm tạo nên bản sắc văn hóa doanh nghiệp

trong nước đối phó với sự xâm nhập của các lực lượng cạnh tranh quốc tế.

- Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý

cấp trung và cấp cao nhằm đạt được sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý theo

cơ chế thị trường, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách, và

chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện.

- Đa dạng hóa việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch

viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các điểm giao dịch, phòng giao dịch

nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất

cần có của mạng lưới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán

bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc và khai thác

tối đa các nguồn lực hiện có.

Song song với việc đào tạo kiến thức và kỹ năng, cần quan tâm đến việc đào

tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt là tiếng Anh) ở các điểm giao dịch, việc phòng giao

dịch đóng tại các trung tâm đô thị lớn để đón trước thời cơ mở rộng giao dịch với

khách hàng nước ngoài, cũng như tăng khả năng quan hệ giao dịch với các ngân hàng

nước ngoài ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới.

3.2.7. Sản phẩm Huy động vốn

Huy động vốn là hoạt động quan trọng đóng góp vào việc tăng trưởng lớn lợi

nhuận của VietinBank Đống Đa. Đẩy mạnh tốc độ huy động vốn nhất là huy động

vốn từ đối tượng khách hàng là cá nhân giúp gia tăng nguồn vốn ngân hàng, đồng

thời góp phần khơi thông được nguồn vốn trong tầng lớp dân cư. Bên cạnh những

mặt đạt được về huy động vốn từ các khách hàng cá nhân như VietinBank đã thiết kế

cho ra đời các sản phẩm huy động linh hoạt và phù hợp, phân loại khách hàng để chào

bán các sản phẩm theo yêu cầu thì VietinBank Đống Đa cũng cần có một số giải pháp

đẩy mạnh công tác huy động vốn đó là:

- Đối với các món huy động, chuyển tiền số lượng lớn cần cung cấp dịch vụ

tại nhà;

- Có những chính sách ưu đãi về lãi suất đối với những khách hàng gửi nhiều

tiền, gửi thường xuyên và dài hạn;

- Trang bị máy móc, thiết bị hiện đại, phục vụ công tác quản lý và giao dịch

với khách hàng nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi cho khách hàng, tạo tâm lý thực sự

thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch.

- Các phòng phải thực hiện triển khai, có kế hoạch hành động cụ thể cho

chương trình huy động vốn, phải giao chỉ tiêu chi tiết đến từng cán bộ. Chỉ đạo triển

khai huy động vốn phải quyết liệt, xuyên suốt, có kiểm tra, giám sát, đánh giá kết

quả thực hiện và báo cáo định kỳ hàng ngày/tuần/hàng tháng cho các phòng đầu

mối và Ban Giám đốc.

- Gia tăng sự nhận thức của khách hàng về VietinBank và sản phẩm dịch vụ

ngân hàng bằng việc tích cực tham gia các sự kiện xã hội, quảng cáo trên truyền hình,

báo chí, quảng cáo trên đường phố, tài trợ các sự kiện thể thao để thu hút sự quan tâm

chú ý của mọi người. Tiếp tục duy trì công tác an sinh xã hội để lan tỏa hình ảnh của

VietinBank là Ngân hàng có trách nhiệm với cộng động đến khách hàng, người dân và

các tổ chức chính quyền, tạo thêm lòng tin của khách hàng với VietinBank.

- Chỉ đạo các Phòng/Tổ/phòng Giao dịch thiết lập bảng khảo sát thị trường,

đánh giá tiềm năng thị trường; thực hiện triển khai chương trình tiếp thị thăm dò, đo

lường sự hài lòng của khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu cầu

khách hàng trên địa bàn nhằm tăng nguồn vốn huy động;

- Tiếp tục duy trì việc phân công cán bộ đầu mối và duy trì tổ chăm sóc

khách hàng để triển khai công tác chăm sóc khách hàng (nhắc khách hàng đến hạn

sổ tiết kiệm, thăm dò sự hài lòng của khách hàng, đề xuất quà tặng phù hợp với địa

bàn, thời điểm...).

- Đề xuất kịp thời với Trụ sở chính trong việc áp dụng lãi suất đối với từng

trường hợp khách hàng lớn vướng mắc cụ thể. Sử dụng các loại quà tặng thiết thực, có

giá trị sử dụng cao, có thương hiệu uy tín, thể hiện đẳng cấp, đáp ứng nhu cầu khách

hàng, phù hợp theo từng loại sản phẩm, nguồn tiền gửi.

- Áp dụng chương trình, chính sách chăm sóc đối với khách hàng thường xuyên,

khách hàng truyền thống của chi nhánh nhân ngày sinh nhật, ngày thành lập...

- Thường xuyên khảo sát lãi suất của các ngân hàng trên địa bàn để từ đó xây

dựng biểu lãi suất tại Chi nhánh mang tính cạnh tranh, thu hút khách hàng nhưng vẫn

đảm bảo tuân thủ các quy định về trần lãi suất của Ngân hàng Công thương Việt Nam

và Ngân hàng Nhà nước từng thời kỳ.

- Các Phòng/tổ lên kế hoạch phân công cụ thể đến từng cán bộ để đi tiếp cận,

nắm bắt tình hình khách hàng, tiếp thị, giới thiệu tiện ích và quảng cáo rộng rãi sản

phẩm, dịch vụ mới đến từng phân khúc khách hàng. Thực hiện báo cáo hàng ngày tình

hình tiếp cận khách hàng cho lãnh đạo phòng để phòng Tổng hợp báo cáo lãnh đạo phụ

trách cũng như các khó khăn vướng mắc trong quá trình triển khai thực hiện để phòng

Tổng hợp báo cáo lãnh đạo phụ trách đưa ra các giải pháp và chỉ đạo kịp thời.

3.2.8. Sản phẩm tín dụng

So với các ngân hàng khác thì VietinBank có một danh mục sản phẩm tín dụng

tương đối đa dạng và cạnh tranh, đặc biệt là tín dụng bán lẻ. Tuy nhiên để phát triển tín

dụng bán lẻ thì cần có một số giải pháp như sau:

- Mở rộng đối tượng phục vụ: Cần có sự kết hợp bán chéo với các đối tượng

khách hàng khác như khách hàng doanh nghiệp, tổ chức.

- Tập huấn nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng cho đội ngũ làm công tác

cho vay. Củng cố lực lượng làm công tác tín dụng vững nghiệp vụ để hạn chế rủi ro

tín dụng. Cần thay đổi tư duy làm việc đổi mới đối với cán bộ ngân hàng và khách

hàng với phương châm đôi bên cùng có lợi, cùng bình đẳng khi hợp tác cùng nhau.

- Cải cách thủ tục hồ sơ vay vốn theo tiêu chí an toàn, đơn giản hoá thủ tục.

Đối với đối tượng là người lao động và cán bộ công nhân viên cho thấy thủ tục hồ sơ

của ngân hàng chưa được tinh giản, thời gian giải quyết hồ sơ còn chậm, đặc biệt là

các khâu thẩm định và giải quyết các thủ tục thế chấp, đăng ký giao dịch đảm bảo.

Tránh các trường hợp tiêu cực, vì mục đích cá nhân mà khi xử lý thẩm định hồ sơ

không mang tính khách quan.

- Có chính sách chăm sóc đối với các đối tác giới thiệu khách hàng tín dụng

bán lẻ như: các sàn bất động sản, các showroom ô tô, các chủ đầu tư các dự án bất

động sản… để qua đó tiếp cận được nguồn khách hàng tốt có nhu cầu tín dụng;

- Bên cạnh phổ biến về cơ chế động lực do VietinBank phát động (Quán quân

Bán lẻ, quán quân doanh nghiệp vừa và nhỏ…). Xây dựng các chương trình thi đua

khen thưởng đối với từng sản phẩm tín dụng mới được triển khai, để khuyến khích

cán bộ nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu cung cấp DVBL, đặc biệt là các sản

phẩm tín dụng chủ lực;

- Rà soát toàn bộ khách hàng doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn, lập

báo cáo khảo sát, đánh giá từng khách hàng (tình hình sản xuất kinh doanh, năng lực

tài chính, quy mô hoạt động, phân khúc khác hàng, mối quan hệ với các thị trường tín

dụng, mối quan hệ bạn hàng...), xây dựng kế hoạch, giải pháp tiếp cận, xác định khó

khăn, vướng mắc trong quá trình tiếp xúc khách hàng, dự tính thời gian tiếp cận

khách hàng, thời gian thiết lập được quan hệ và lên kế hoạch bán chéo sản phẩm phù

hợp, kịp thời.

- Yêu cầu cán bộ nắm bắt thông tin thị trường, diễn biến lãi suất của các thị

trường tín dụng, trình Trụ sở chính có cơ chế lãi suất riêng áp dụng đối với một số

khách hàng có dư nợ lớn hoặc có khả năng lôi kéo dư nợ lớn từ các thị trường tín

dụng khác. Phối hợp chặt chẽ với cán bộ quản lý chi nhánh ở Trụ sở chính để tháo

gỡ về lãi suất, cơ chế đối với từng khách hàng nhằm tăng đạt mục tiêu tăng trưởng

tín dụng.

- Tiếp tục tăng cường công tác phát triển khách hàng mới thường xuyên, bền bỉ;

áp dụng các chương trình ưu đãi lãi suất của VietinBank có hiệu quả nhằm lôi kéo

khách hàng.

- Hàng tháng thực hiện khảo sát thị trường, xây dựng sản phẩm, chính sách đặc

thù, chủ lực, cốt lõi để cạnh tranh với các thị trường tín dụng khác; nghiên cứu sản

phẩm cho vay chuỗi liên kết từ đơn vị chính đến các đối tác liên quan.

Tập trung tăng trưởng các sản phẩm thế mạnh và xu thế, cụ thể:

- Nhà dự án, biệt thự nghỉ dưỡng, nhà đất:

+ Thiết lập quan hệ chặt chẽ với đơn vị phân phối và sale bất động sản.

+ Thành lập tổ bán hàng chuyên nghiệp, chuyên trách cả về nghiệp vụ và

chất lượng.

- Ô tô:

+ Chủ động rà soát các đại lý showroom tiềm năng trên địa bàn .

+ Lựa chọn phân khúc khách hàng trung lưu có nhu cầu đi lại.

+ Kết nối chặt chẽ vời Sales để có thông tin khách hàng;

+ Cam kết hồ sơ cho vay nhanh, gọn thuận tiện

- Vay cán bộ công nhân viên các đơn vị chi lương:

+ Phối hợp Phòng Khách hàng doanh nghiệp với Phòng Bán lẻ/Phòng Giao

dịch, rà soát KHDN chi lương và KHDN hiện hữu tại Chi nhánh, lên kế hoạch tiếp cận.

+ Truyền thông tại doanh nghiệp thông qua tờ rơi, thư ngỏ, trực tiếp đến doanh

nghiệp tiếp thị và phát hành sản phẩm.

3.2.9. Sản phẩm dịch vụ thẻ

Mở rộng các tiện ích đi kèm cho khách hàng khi sử dụng thẻ ATM như dịch

vụ cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hoá đơn tiền điện, tiền nước, phí

bảo hiểm, tiền gửi tiết kiệm thông qua ngân hàng.

VietinBank tuy đã có chương trình miễn phí phát hành thẻ nhưng vẫn còn quy

định mức tiền duy trì thẻ. Cần đề xuất giảm thiểu số tiền duy trì thẻ hoặc có chế độ

khuyến mãi số tiền duy trì cho mỗi thẻ là bao nhiêu để thu hút lượng khách hàng sử

dụng thẻ ATM.

Thẻ ATM là sản phẩm công nghệ cao trên nền tảng hệ thống tiên tiến, do đó

cần phải củng cố lại hệ thống mạng và thiết lập đường truyền ổn định đảm bảo sự

hoạt động thông suốt của hệ thống 24 giờ/ngày nhằm tạo lòng tin nơi khách hàng khi

sử dụng thẻ ATM.

Phát triển thêm hệ thống máy ATM phục vụ cho dịch vụ chi lương qua thẻ

ATM hàng tháng để phục vụ khách hàng. Nếu muốn phát triển dịch vụ chi lương qua

thẻ phải đi kèm với việc phát triển đồng bộ máy ATM. Vì phần lớn khách hàng khi

nhận lương họ có nhu cầu rút tiền ra khỏi thẻ với mục đích tiêu dùng, họ thường

không có tích luỹ, do đó phát triển đồng bộ hai dịch vụ này mới thoả mãn được nhu

cầu của khách hàng.

Phòng Kế toán phối hợp với Phòng Bán lẻ tập trung triển khai và kiểm tra tất cả

các dịch vụ liên quan đến mảng thẻ đến từng phòng/bộ phận/cán bộ tại Chi nhánh. Nắm

bắt nhanh kết quả kinh doanh mảng thẻ tại từng thời điểm để tham mưu phân khai kịp

thời các chỉ tiêu đến từng phòng/bộ phận cũng như đề xuất các phương pháp đánh giá kết

quả của từng cán bộ tại các phòng/bộ phận Chi nhánh.

Thực hiên phát hành thẻ 100% đối với các khách hàng vay. Hiện tại NHCT

đang áp dụng gói sản phẩm liên kết khi vay thẻ và các dịch vụ ngân hàng điện tử

khác được phát hành và đăng ký miễn phí.

Khuyến khích các nhân viên trong ngân hàng sử dụng thẻ thanh toán tại các

đơn vị chấp nhận thẻ và rút tiền mặt tại các điểm giao dịch của ngân hàng.

- Giải pháp đẩy mạnh bán thẻ Tín dụng quốc tế:

Đối với khách hàng tiền gửi:

+ Khách hàng tiền gửi không kỳ hạn: Chọn lọc danh sách khách hàng có tài

khoản tiền gửi thanh toán số dư lớn, có thẻ VISA DEBIT và tra cứu lịch sử giao dịch

thanh toán qua thẻ. Nếu khách hàng có thói quen thanh toán bằng thẻ thì đây chính

là đối tượng để tiếp cận mở thẻ tín dụng quốc tế.

+ Khách hàng tiền gửi có kỳ hạn: Chọn lọc danh sách khách hàng có tài khoản

tiền gửi thanh toán lớn (chưa được xếp hạng khách hàng ưu tiên) và tìm hiểu thông

tin cá nhân (độ tuổi, giới tính) trên hệ thống và tiếp cận thói quen, nhu cầu tiêu tiền

của họ thông qua telesales hay gặp mặt trực tiếp để tư vấn mở thẻ tín dụng quốc tế.

Đối với khách hàng vay vốn:Áp dụng cơ chế phê duyệt tín dụng có điều kiện

khách hàng phải sử dụng tối thiếu 2,3 sản phẩm trở lên (SMS, IPAY, thẻ tín dụng

quốc tế): Khi định giá tài sản đảm bảo đảm bảo cho món vay của khách hàng, cán

bộ quan hệ khách hàng tính toán để tài sản đảm bảo đủ đảm bảo cho cả thẻ tín dụng

quốc tế (hạn mức thẻ có thể chỉ là từ 10 triệu trở lên).

3.2.10. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Dịch vụ ngân hàng điện tử là dịch vụ công nghệ cao đòi hỏi đối tượng sử dụng

phải am hiểu và biết sử dụng công nghệ điện tử. Trong xu hướng chung của tiến trình hội

nhập, dịch vụ ngân hàng điện tử được triển khai phục vụ rộng rãi trong tất cả các đối

tượng. VietinBank Đống Đa có thế mạnh trong mảng hoạt động dịch vụ này, đặc biệt là

đối với sản phẩm dịch vụ Ebank. Tuy nhiên, ở địa bàn VietinBank Đống Đa, khi triển

khai dịch vụ này không nên triển khai đồng loạt mà nên thí điểm ở một số đối tượng đã

được phân loại khách hàng ở trên để những đối tượng khách hàng này sử dụng quen dần

và có thể dùng ngay những đối tượng khách hàng này là lực lượng tuyên truyền quảng

cáo hộ cho ngân hàng. Do đó cần có chính sách khuyến khích những đối tượng khách

hàng đã được phân loại sử dụng miễn phí các dịch vụ này.

- Hoàn thiện quy trình các dịch vụ Internetbanking, Ipay đảm bảo an toàn bảo

mật cho khách hàng và ngân hàng, giúp khách hàng yên tâm sử dụng dịch vụ này.

Đặc biệt đầu tư vào công nghệ phần mềm cho các dịch vụ này không để xảy ra tình

trạng rớt mạng hay nghẽn mạch.

- Thực hiện các chương trình quảng bá, tuyên truyền về các dịch vụ ngân hàng

điện tử, những tiện ích khi sử dụng của dịch vụ này trên các phương tiện thông tin đại

chúng, sử dụng tờ rơi, áp phích để quảng cáo.

- Có kế hoạch bồi dưỡng, tập huấn về nghiệp vụ thao tác dịch vụ ngân hàng

điện tử đối với các nhân viên giao dịch của ngân hàng để hướng dẫn cho khách hàng

sử dụng dịch vụ này.

- Bán chéo/bán kèm Ipay/SMS theo lô hoặc theo gói SP đối với khách hàng

chi lương, tiền gửi/tiền vay mới.

- Telesales khách hàng hiện hữu và đăng ký khách hàng qua kênh online.

- Tận dụng các chương trình truyền thông, chương trình khuyến mại, thi

đua của TSC.

- Ngân hàng điện tử là sản phẩm chiến lược để dịch chuyển kênh giao dịch

của khách hàng tăng hiệu quả chi nhánh, nâng cao trải nghiệm và giúp khách hàng

quản trị rủi ro tài chính.

- Phòng Bán lẻ phối hợp với phòng ban có liên quan tại trụ sở chính thực hiện rà

soát các dịch vụ ngân hàng điện tử: như Ipay, Efast, SMS banking,... đối với khách

hàng hiện có tại Chi nhánh để từ đó có cơ sở triển khai, hướng dẫn, chỉ đạo, theo dõi,

đôn đốc thường xuyên đến từng phòng/bộ phận để thực hiện tốt các chỉ tiêu được giao.

- Cán bộ quan hệ khách hàng tư vấn và yêu cầu khách hàng sử dụng các dịch

vụ SMS, Ipay khi mở tài khoản tiền gửi thanh toán để được hưởng ưu đãi lãi suất.

Cán bộ quan hệ khách hàng trực tiếp cho khách hàng vay vốn điền thông tin vào

phiếu đăng ký dịch vụ để chuyển lại cho giao dịch viên đăng ký.

- Lãnh đạo phòng trước khi phê duyệt tài khoản giải ngân cho khách hàng thì

trực tiếp kiểm tra trên hệ thống TPSS về việc khách hàng đã sử dụng những dịch vụ

ngân hàng điện tử chưa.

- Giao dịch viên vẫn chưa dành thời gian để tư vấn bán chéo các dịch vụ ngân

hàng điện tử cho khách hàng vãng lai đến mở tài khoản tiền gửi thanh toán. Hiện tại

trong trụ sở Chi nhánh, khi mở tài khoản, các giao dịch viên có thể chuyển khách hàng

đăng ký các dịch vụ ngân hàng điện tử sang bộ phận thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử

để giảm thiểu thời gian phục vụ 1 khách hàng. Tuy nhiên, tại các phòng giao dịch, khi

các giao dịch viên bận xử lý các giao dịch tài chính, để đẩy nhanh luồng lưu thông

khách hàng thì sẽ bỏ qua việc tư vấn chào bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử.

Hiện tại, phòng Bán lẻ là đầu mối triển khai tất cả các mảng dịch vụ bán lẻ và

có 1 bộ phận riêng thực hiện nghiệp vụ thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử. Vì vậy,

trong thời gian tới, có thể thành lập 1 tổ dịch vụ của Chi nhánh để chuyên thực hiện

các nghiệp vụ tác nghiệp và chăm sóc khách hàng, xử lý các phát sinh về dịch vụ thẻ,

ngân hàng điện tử, đơn vị chấp nhận thẻ, để đảm bảo khách hàng được hỗ trợ nhanh

nhất, kịp thời nhất khi gặp sự cố mà không cần phải chờ đợi các cán bộ kiêm nhiệm

xử lý. Việc làm này sẽ giúp nâng cao chất lượng phục vụ của Chi nhánh Đống Đa,

gia tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó phát triển được mạng lưới khách hàng, gia

tăng số lượng thẻ, đơn vị chấp nhận thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử góp phần gia tăng

phí dịch vụ của Chi nhánh.

3.2.11. Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng

Cần đẩy mạnh các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng và tiện ích tài khoản cá

nhân như: thanh toán chi trả tiền điện, nước, điện thoại, phí bảo hiểmvà tiến tới là

nộp thuế, nộp các khoản phí và lệ phí cho ngân sách nhà nước qua hệ thống kho bạc

thông qua phương thức thanh toán không dùng tiền mặt. Chi nhánh nên có chính sách

thu hút khách hàng mở tài khoản và thực hiện dịch vụ thanh toán không dùng tiền

mặt qua ngân hàng như là thông qua hình thức thanh toán bằng séc, lệnh chi hay là uỷ

nhiệm thu bởi đây là những dịch vụ cần gia tăng.

Nâng cao chất lượng, thái độ phục vụ tại các quầy giao dịch đồng bộ từ hội sở

chi nhánh đến các phòng giao dịch bằng cách đăng ký bổ sung các chương trình đào

tạo, tự đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục vụ, theo dõi, chăm sóc khách hàng đối

với toàn bộ cán bộ công nhân viên bán hàng tại chi nhánh.

Tiểu kết chương 3

Chương 3 của luận văn đã nêu mục tiêu và phương hướng của VietinBank

Đống Đa trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ. Đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm

phát triển DVBL với VietinBank Đống Đa, đó là các giải pháp chung và giải pháp

đối với từng sản phẩm dịch vụ cụ thể:

Mở rộng quy mô kinh doanh, đa dạng hóa kênh phân phối, chiến lược

marketing và chính sách chăm sóc khách hàng, tăng cường năng lực công nghệ

ngân hàng, quản trị rủi ro bán lẻ, tăng cường khai thác các sản phẩm nim cao và tệp

khách hàng hiện hữu. Đồng thời giải pháp về chính sách nhân sự để thu hút cũng

như đào tạo xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp, năng động,

sáng tạo, tận tâm, trung thực, kỷ cương, luôn hướng đến khách hàng. Nâng cao chất

lượng địch vụ thông qua: Đa dạng hóa sản phẩm, phong cách phục vụ hiện đại và

chuyên nghiệp, áp dụng tiên tiến của khoa học kỹ thuật để gia tăng các tiện ích cho

khách hàng.

Sản phẩm huy động vốn, sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ thẻ, sản

phẩm dịch vụ thanh toán. Song song với giải pháp chung thì việc đưa ra giải pháp

cụ thể đối với từng sản phẩm dịch vụ là rất quan trọng để có thể tăng trưởng và phát

triển DVBL.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Sản phẩm dịch vụ bán lẻ đang là một sân chơi sôi nổi, mang nhiều đột phá

nhưng đầy tính cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước, ngân hàng nước ngoài hay

thậm chí là liên minh ngân hàng và các công ty fintech trong những năm gần đây. Tuy

nhiên đang có xu hướng cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng trong việc giành thị

trường và khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và sản phẩm

DVBL nói riêng. Do đó sự cạnh tranh đó diễn ra một cách toàn diện từ khâu nghiên

cứu phát triển sản phẩm, đầu tư công nghệ hiện đại vào ứng dụng ngân hàng, cạnh

tranh về vốn, lãi suất, đến các hình thức tiếp cận và chăm sóc khách hàng. Do đó xu

hướng cung cấp sản phẩm DVBL một cách trọn gói và hoàn hảo nhất đến khách hàng

là điều tất yếu.

Luận văn đã giới thiệu quá trình hình thành và phát triển, định hướng và kết quả

hoạt động kinh doanh của VietinBank Đống Đa trong giai đoạn 2016-2018. Trong

chương 2 luận văn cũng đã phân tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

VietinBank Đống Đa giai đoạn 2016-2018, qua đó để thấy được những kết quả chi

nhánh đã đạt được trong hoạt động kinh doanh DVBL. Bên cạnh đó, luận văn cũng

chỉ ra được những hạn chế cần khắc phục trong hoạt động DVBL tại VietinBank

Đống Đa. Xuất phát từ việc nghiên cứu đó cùng với việc bản thân tác giả hiện cũng

đang công tác tại VietinBank mà cụ thể là một chuyên viên hỗ trợ phát triển kinh

doanh bán lẻ của VietinBank Đống Đa, người trực tiếp thúc đẩy Chi nhánh cung

cấp sản phẩm DVBL đến khách hàng, với những hiểu biết trong công tác hàng

ngày, tác giả đã đề xuất một số giải pháp phát triển DVBL tại VietinBank Đống Đa

thông qua các giải pháp về quy mô kinh doanh, kênh phân phối, chiến lược

marketing, công nghệ ngân hàng, nhân sự…

2. Khuyến nghị đối với Hội sở Ngân hàng Thương mại cổ phần Công

thương Việt Nam

Thứ nhất, trong quá trình thực hiện chiến lược cung cấp sản phẩm DVBL, Chi

nhánh cần sự hỗ trợ của Hội sở về nguồn vốn và kinh phí do khả năng về tài chính của

chi nhánh là có giới hạn nhất định, đồng thời nguồn vốn đó còn được sử dụng cho các

hoạt động khác.

Thứ hai, VietinBank cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm DVBL một cách đa

dạng, theo hướng phát triển các sản phẩm mới với nhiều tiện ích, sử dụng công nghệ

hiện đại, mẫu biểu, thủ tục rõ ràng đơn giản mang lại sự thuận tiện cho khách hàng khi

sử dụng. Các sản phẩm mới đó cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để hạn chế tối đa các lỗi

phát sinh để tránh gây ấn tượng không tốt cho khách hàng trong quá trình sử dụng;

Thứ ba, VietinBank thực hiện công tác thẩm định tập trung đối với các món

tín dụng vượt thẩm quyền của Giám đốc Chi nhánh, do đó để có thể cung cấp tín

dụng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng đảm bảo tiến độ đã cam kết với khách

hàng. Hội sở mà ở đây cụ thể là Khối phê duyệt tín dụng hội sở cần hỗ trợ Chi

nhánh trong công tác thẩm định món vay một cách nhanh chóng để kịp thời trong

công tác phục vụ khách hàng.

Thứ tư, để nâng cao năng lực cạnh tranh của VietinBank nói chung và

VieitnBank Đống Đa nói riêng với các ngân hàng trong khu vực, Hội sở cần nghiên

cứu và đưa ra sự đồng bộ trong toàn hệ thống về việc nhận diện thương hiệu

VietinBank cũng như một biểu phí phù hợp, vừa đảm bảo các quy định của NHNN,

vừa đảm bảo tính cạnh tranh, nhằm thu hút khách hàng sử dụng DVBL. Đặc biệt là đối

với khách hàng cá nhân thì phí sử dụng dịch vụ đôi khi đóng vai trò quyết định việc

khách hàng có sẵn sàng sử dụng dịch vụ hay không.

Thứ năm, đối với công tác nhân sự, Hội sở cần hỗ trợ Chi nhánh trong việc

tuyển chọn nguồn nhân sự chất lượng, có trình độ chuyên môn, am hiểu sản phẩm dịch

vụ, đáp ứng được với yêu cầu công việc đặt ra, và đặc biệt là đối với đội ngũ các

chuyên viên bán hàng và những chuyên viên này còn rất cần được đào tạo về các kỹ

năng mềm trong giao tiếp với khách hàng và xử lý tình huống trong các trường hợp

khách hàng có các khiếu kiện, không thỏa mãn về sản phẩm dịch vụ cung cấp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Mai Anh (2017), “Tại sao các ngân hàng Việt Nam lại tập trung vào lĩnh vực

bán lẻ”, www.vnba.org.vn, truy cập ngày 12/7/2019.

2. Lê Anh (2018), “Đẩy mạnh phát triển ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ

số”, Tapchitaichinh.vn, truy cập ngày 15/7/2019.

3. Chính phủ (2000), Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 về việc Tổ

chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại

4. Nguyễn Hùng Cường (2015), “Dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ Tài chính - Ngân hàng, Đại học quốc

gia Hà Nội

5. Nguyễn Đăng Dờn (2007), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê.

6. Vũ Thị Thái Hà (2018), “Phát triển ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam”,

Khoahockiemtoan.vn, truy cập ngày 15/7/2019.

7. Đinh Xuân Hạng, Nghiêm Văn Bảy (2014), Giáo trình quản trị ngân hàng

thương mại 1, Học viện Tài chính, Hà Nội.

8. Vũ Văn Hóa, Lê Xuân Nghĩa, Một số vấn đề cơ bản về Tài Chính - Tiền tệ Việt

Nam giai đoạn 2006 - 2010.

9. Vũ Văn Hóa, Đinh Xuân Hạng, Lý Thuyết tiền tệ, NXB Tài chính, Hà Nội.

10. Trần Huy Hoàng (2010), Quản trị Ngân hàng thương mai, NXB Lao động xã hội ,

Hà Nội.

11. Nguyễn Thị Xuân Hoa (2007), “Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại ở Việt

Nam”, Luận văn thạc sĩ Kinh tế Chính trị, Trường Đại học Kinh tế, Hà Nội.

12. Lê Văn Huy (2008), “Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực

ngân hàng”,Tapchinganhang.com.vn, truy cập ngày 12/7/2019.

13. Nguyễn Minh Kiều (2014), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, NXBLao động

xã hội, Hà Nội.

14. Lê Thị Mận (2014), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.

15. Nguyễn Thị Mùi (2008), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội.

16. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (2019), Bộ tài liệu đào tạo RM, Hà Nội.

17. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (2019), Quy trình bán hàng khách hàng cá

nhân, Hà Nội.

18. Võ Thị Phương (2017), “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công

nghệ thông tin”, Tapchitaichinh.vn, truy cập ngày 15/7/2019

19. Quốc hội (2010), Luật các Tổ chức tín dụng

20. Nguyễn Thị Qui (2008), Giáo trình Dịch vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản

Đại học Ngoại Thương, Hà Nội.

21. Tô Khánh Toàn (2014), “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

Công thương Việt Nam”, Luận án tiến sỹ, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí

Minh, Hà Nội

22. Lê Văn Tư (2005), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mai, NXBTài chính, Hà Nội.

23. Nguyễn Văn Tiến (2015), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống

kê, Hà Nội.

24. Nguyễn Minh Thủy (2016), “Giải pháp đẩy mạnh họat động thanh toán không dùng

tiền mặt tại Việt Nam”, Tạp chí Tài chính, kỳ II, tháng 11/2016.

25. VietinBank Đống Đa (2016, 2017, 2018), Báo cáo đánh giá hoạt động bán lẻ,

Hà Nội.

26. VietinBank Đống Đa (2016, 2017, 2018), Báo cáo tổng kết kinh doanh, Hà Nội.

27. Nguyễn Thị Hồng Yến, Nguyễn Chí Dũng (2017), “Một số kinh nghiệm phát

triển dịch vụ ngân hàng”, Tạp chí tài chính.

28. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), “Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Luận án tiến sỹ, Học viện Ngân hàng,

Hà Nội.

PHỤ LỤC

1. Mẫu khảo sát chất lượng dịch vụ

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Họ và tên………………………………………………………………………

Vị trí công tác…………………………………………………………………

Đơn vị công tác:………………………………………………………………

1. Anh(Chị) đang giao dịch với bao nhiêu Ngân hàng?

 1. Từ 1 đến 2 ngân hàng

 2. Từ 3 đến 4 ngân hàng

 3. Trên 5 ngân hàng

2. Anh(Chị) đã sử dụng dịch vụ của VietinBank trong bao lâu?

 1. Dưới 1 năm

 2. Từ 1 đến 3 năm

 3. Từ 3 đến 5 năm

 4. Trên 5 năm

3. Anh(Chị) đã sử dụng dịch vụ ngân hàng nào của VietinBank Đống Đa?

 1. Thanh toán

 2. Tín dụng

 3. Ngân hàng điện tử (Ipay, sms)

 4. Nhiều dịch vụ

Anh(Chị) vui lòng cho biết mức độ cảm nhận của mình về chất lượng dịch

vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank Đống Đa dưới đây bằng cách đánh dấu  vào

thang điểm từ (1) đến (5) với các mức ý nghĩa như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

THANG ĐIỂM YẾU TỐ (1) (2) (3) (4) (5)

TC – Sự tin cậy

1 Ngân hàng thực hiện đúng những gì đã giới

thiệu và cam kết

2 Ngân hàng bảo mất tốt thông tin giao dịch và

thông tin của Anh(Chị)

3 Nhân viên Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng

ngay từ lần đầu

4 Khi Anh(Chị) thắc mắc hay khiếu nại, Ngân

hàng luôn giải quyết thỏa đáng

DU- Sự đáp ứng

1 Nhân viên Ngân hàng phục vụ Anh (Chị)

nhanh chóng, kịp thời

2 Nhân viên Ngân hàng luôn sẵn sàng giúp đỡ

và phục vụ Anh(Chị) khi có yêu cầu

3 Nhân viên Ngân hàng luôn giúp Anh(Chị)

hoàn thiện chứng từ hồ sơ giao dịch

PV- Năng lực phục vụ

Nhân viên Ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần 1 với Anh(Chị)

Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên 2 môn, thao tác nghiệp vụ tốt

Nhân viên Ngân hàng tư vấn giải quyết thỏa 3 đáng các thắc mắc của Anh(Chị)

Mẫu biểu, thủ tục của Ngân hàng rõ ràng, 4 đơn giản

HH – Phương tiện hữu hình

Vị trí đặt Chi nhánh và PGD của Ngân hàng

1 thuận tiện cho đi lại và giao dịch của

Anh(Chị)

THANG ĐIỂM YẾU TỐ (1) (2) (3) (4) (5)

Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện

2 đại, cơ sở vật chất đầy đủ (Ghế chờ, sách

báo, nước uống…)

Ngân hàng có hệ thống ATM hiện đại và dễ 3 sử dụng

Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu

4 và dịch vụ ngân hàng hấp dẫn, trang Web

chuyên nghiệp

Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đa dạng 5 và phù hợp

Nhân viên của Ngân hàng có trang phục gọn 6 gàng, lịch sự và ấn tượng

DC- Đồng cảm

1 Ngân hàng có các hoạt động Marketing rất

hiệu quả và ấn tượng, các hoạt động xã hội

tốt

2 Ngân hàng có chính sách ưu đãi, chương

trình quà tặng cho từng đối tượng khách

hàng

3 Ngân hàng luôn thể hiện sự quan tâm đến cá

nhân Anh(Chị) trong những dịp đặc biệt (lễ,

tết, sinh nhật…)

GC – Chính sách giá

1 Ngân hàng có mức phí giao dịch canh trạnh

2 Ngân hàng áp dụng mức lãi suất cạnh tranh

HL - Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ ngân

hàng

Anh(Chị) có hài lòng về chất lượng dịch vụ 1 của Ngân hàng

THANG ĐIỂM YẾU TỐ (1) (2) (3) (4) (5)

Anh(Chị) sẽ giới thiệu dịch vụ của

2 VietinBank Đống Đa cho người thân và bạn

bè

Trong thời gian tới, Anh(Chị) vẫn tiếp tực sử 3 dụng dịch vụ của VietinBank Đống Đa

VietinBank chân thành cảm ơn Quý Khách hàng đã dành thời gian đóng góp ý

kiến cho Sản phẩm dịch vụ bán lẻ

2. Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ

Đơn vi: %

THANG ĐIỂM YẾU TỐ (1) (2) (3) (4) (5)

PV- Năng lực phục vụ

Nhân viên Ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần 8 60 30 0 2 1 với Anh(Chị)

Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên môn, 8 65 25 0 2 2 thao tác nghiệp vụ tốt

Nhân viên Ngân hàng tư vấn giải quyết thỏa 5 12 82 0 1 3 đáng các thắc mắc của Anh(Chị)

Mẫu biểu, thủ tục của Ngân hàng rõ ràng, đơn 30 50 15 0 5 4 giản

HH – Phương tiện hữu hình

Vị trí đặt Chi nhánh và PGD của Ngân hàng

1 thuận tiện cho đi lại và giao dịch của 0 5 20 60 15

Anh(Chị)

Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện

2 đại, cơ sở vật chất đầy đủ (Ghế chờ, sách báo, 0 10 25 55 10

nước uống…)

Ngân hàng có hệ thống ATM hiện đại và dễ 0 0 20 60 20 3 sử dụng

Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu

4 và dịch vụ ngân hàng hấp dẫn, trang Web 0 10 20 60 10

chuyên nghiệp

Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đa dạng và 0 2 12 61 25 5 phù hợp

Nhân viên của Ngân hàng có trang phục gọn 0 0 15 65 20 6 gàng, lịch sự và ấn tượng

DC- Đồng cảm

THANG ĐIỂM YẾU TỐ (1) (2) (3) (4) (5)

Ngân hàng có các hoạt động Marketing rất hiệu 3 20 50 27 0 1 quả và ấn tượng, các hoạt động xã hội tốt

Ngân hàng có chính sách ưu đãi, chương trình 3 15 62 20 0 2 quà tặng cho từng đối tượng khách hàng

Ngân hàng luôn thể hiện sự quan tâm đến cá

3 nhân Anh(Chị) trong những dịp đặc biệt (lễ, 0 5 10 55 30

tết, sinh nhật…)

GC – Chính sách giá

1 Ngân hàng có mức phí giao dịch canh trạnh 5 10 65 20 0

2 Ngân hàng áp dụng mức lãi suất cạnh tranh 3 15 62 20 0

HL - Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Anh(Chị) có hài lòng về chất lượng dịch vụ 1 25 34 40 0 1 của Ngân hàng

Anh(Chị) sẽ giới thiệu dịch vụ của VietinBank 1 0 60 20 0 2 Đống Đa cho người thân và bạn bè

Trong thời gian tới, Anh(Chị) vẫn tiếp tực sử 2 5 71 22 0 3 dụng dịch vụ của VietinBank Đống Đa

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

LÊ THỊ THUẬN

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 834 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ LIÊN

HÀ NỘI, NĂM 2021

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................. 1

Bảng Bảng 2.1: Cơ cấu lao động giai đoạn (2017- 2019) ................................................... 33

Biểu đồ Biểu đồ 2.1. Cơ cấu cho vay bán lẻ VietinBank Đống Đa giai đoạn (2017 – 2019) . 50

Sơ đồ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VietinBank Đống Đa ................................................. 30

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI BÁN LẺ

KHỐI HỖ TRỢ

KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

So sánh thay đổi

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

2019/2018

STT

Chỉ tiêu

2018/2017 Tương đối (%)

I

Theo trình độ

238

100

251

100

265 100 13

34

14

-18

II Theo độ tuổi

238

100

251

100

265 100 13

20

14

7

III Theo giới tính

11

14

11

238

100

251

100

265 100 13

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Tuyệt đối

Tương đối (%) 1.70

Tuyệt đối 400.59

Tương đối (%) 1.79

Phân theo thành phần kinh tế

Phân theo thời gian

Phân theo loại tiền

Tuyệt đối

Tương đối (%) 4.08

Tuyệt đối 688.54

Tương đối (%) 4.55

Chênh lệch

2018/2017

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Tuyệt đối

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tương đối (%)

1,735.15 1,777.30 1,806.96 42.15