Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----------------------------------

PHẠM THỤY KIM ANH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Tài chính – ngân hàng

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. NGUYỄN VĂN SĨ

Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả thực hiện đề tài: “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng

TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam” cam đoan tất cả các nội dung trong luận

văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính tác

giả. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

TP.HCM, ngày tháng 10 năm 2013

Tác giả luận văn

Phạm Thụy Kim Anh

MỤC LỤC

Trang TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 2

3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 2

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn .................................................................................. 2

6. Kết cấu của luận văn ................................................................................................. 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ ............. 4

1.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ .................................................................................... 4

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ .............................................................. 4

1.1.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................................................................ 4

1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hoạt động kinh doanh ngân

hàng ........................................................................................................................... 6

1.2. Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng bán lẻ .................................................... 7

1.2.1. Nghiệp vụ huy động vốn ................................................................................. 7

1.2.2. Nghiệp vụ cho vay .......................................................................................... 7

1.2.3. Dịch vụ thẻ ...................................................................................................... 7

1.2.4. Dịch vụ thanh toán .......................................................................................... 8

1.2.5. Hoạt động kiều hối .......................................................................................... 8

1.2.6. Dịch vụ ngân hàng điện tử .............................................................................. 8

1.2.7. Bảo hiểm ......................................................................................................... 10

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng

thƣơng mại ................................................................................................................... 10

1.3.1. Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................... 10

1.3.2. Những nhân tố thuộc môi trường bên trong ................................................... 12

1.4. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng nƣớc

ngoài ............................................................................................................................. 13

1.4.1. Citibank – Kinh nghiệm từ ngân hàng toàn cầu ............................................. 13

1.4.2. ANZ – Kinh nghiệm từ ngân hàng bán lẻ thành công nhất Việt Nam 2012 .. 15

1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thương mại Việt Nam .......................... 16

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 17

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ........................... 18

2.1. Khái quát về BIDV ............................................................................................... 18

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 18

2.1.2. Phân tích mô hình SWOT .............................................................................. 19

2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2009 –

2012 ............................................................................................................................... 21

2.2.1. Hoạt động huy động vốn dân cư ..................................................................... 21

2.2.1.1. Về quy mô và tốc độ tăng trưởng ............................................................ 21

2.2.1.2. Cơ cấu huy động vốn dân cư ................................................................... 21

2.2.2. Tín dụng .......................................................................................................... 23

2.2.2.1. Quy mô và tốc độ tăng trưởng ................................................................. 24

2.2.2.2. Đánh giá theo nhóm sản phẩm ................................................................ 24

2.2.3. Dịch vụ thẻ ...................................................................................................... 25

2.2.4. Dịch vụ thanh toán .......................................................................................... 27

2.2.5. Hoạt động kiều hối .......................................................................................... 27

2.2.6. Dịch vụ ngân hàng điện tử .............................................................................. 28

2.2.7. Bảo hiểm ......................................................................................................... 29

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2009 -

2012 ............................................................................................................................... 29

2.3.1. Thành tựu ...................................................................................................... 29

2.3.2. Tồn tại, hạn chế ............................................................................................ 33

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 40

CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM ..................................................................................................... 41

3.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................. 42

3.2. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 45

3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 45

3.3.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 45

3.3.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 48

3.4. Mẫu nghiên cứu .................................................................................................... 48

3.5. Kết quả nghiên cứu .............................................................................................. 49

3.5.1. Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................... 49

3.5.2. Kiểm định thang đo ........................................................................................ 50

3.5.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ....................... 50

3.5.2.2. Phân tích nhân tố EFA............................................................................. 55

3.5.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu................................................. 57

3.5.3.1. Phân tích mối quan hệ tương quan .......................................................... 57

3.5.3.2. Đánh giá độ phù hợp của mô hình .......................................................... 57

3.5.3.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ........................................................ 58

3.5.3.4. Phương trình hồi quy ............................................................................... 58

3.5.3.5. Đánh giá trị số trung bình ........................................................................ 59

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 61

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .................. 63

4.1. Định hƣớng phát triển của ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt

Nam ............................................................................................................................... 63

4.2. Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng BIDV ....... 64

4.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chú trọng nâng cao ........................ 65

chất lượng phục vụ khách hàng

4.2.2. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng ................................................... 68

4.2.3. Nâng cao công tác quản lý khách hàng .......................................................... 72

4.2.4. Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh ngân hàng bán lẻ, ......... 73

đổi mới mô hình tổ chức hoạt động bán lẻ tại chi nhánh

4.2.5. Đa dạng hoá kênh phân phối .......................................................................... 75

4.2.6. Hoàn thiện quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ .......................... 77

4.2.7. Xây dựng hệ thống thông tin chất lượng dịch vụ ........................................... 78

4.2.8. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro ................................................................... 80

4.2.9. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin ....................................................... 81

4.2.10. Quảng bá thương hiệu ................................................................................... 83

4.2.11. Cải thiện cơ sở vật chất, chuẩn hoá không gian giao dịch............................ 85

4.2.12. Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ .................................................................... 86

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 ............................................................................................ 91

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Diễn giải

Máy rút tiền tự động (Automated Teller Machine) ATM :

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam BIDV :

Công nghệ thông tin CNTT :

DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ :

DV : Dịch vụ

DVBL : Dịch vụ bán lẻ

GTCG : Giấy tờ có giá

HĐV : Huy động vốn

HĐVDC Huy động vốn dân cư :

KH : Khách hàng

NH : Ngân hàng

NHBL : Ngân hàng bán lẻ

NHĐT : Ngân hàng điện tử

NHNN : Ngân hàng nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN : Ngân hàng thương mại nhà nước

QHKHCN : Quan hệ khách hàng cá nhân

TD : Tín dụng

TDBL : Tín dụng bán lẻ

TDN : Tổng dư nợ

TTBQ : Tăng trưởng bình quân

VPĐD : Văn phòng đại diện

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Mô hình SWOT tại ngân hàng BIDV ...................................................... 19

Bảng 2.2: Chỉ tiêu huy động vốn dân cư .................................................................. 21

Bảng 2.3: Quy mô, tăng trưởng tín dụng bán lẻ ....................................................... 23

Bảng 2.4 : Kết quả hoạt động thẻ ghi nợ nội địa ...................................................... 26

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động thẻ tín dụng quốc tế BIDV ........................................ 26

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kiều hối từ năm 2009 – 2012 .................................... 27

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động bảo hiểm từ năm 2009 – 2012 .................................... 29

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ .............. 46

Bảng 4.1: Định hướng phát triển của BIDV ............................................................ 63

Bảng 4.2: Chính sách chăm sóc khách hàng quan trọng .......................................... 68

Bảng 4.3: Chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết ............................................ 69

Bảng 4.4: Các phương pháp khảo sát chất lượng dịch vụ ....................................... 79

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV ..... 42

Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu ............................................................... 45

Hình 4.1: Định hướng phân luồng công việc giữa các nhóm .................................. 75

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng huy động vốn dân cư ............................................................ 21

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu huy động vốn dân cư theo loại tiền ......................................... 22

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu huy động vốn dân cư theo kỳ hạn ........................................... 23

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu danh mục tín dụng bán lẻ năm 2009 và năm 2012 ................. 24

Biểu đồ 2.5: Số lượng khách hàng cá nhân có giao dịch thường xuyên tại ............. 31

BIDV giai đoạn 2009 – 2012 .......................................................................................

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu khách hàng theo phân khúc ..................................................... 31

Biểu đồ 2.7: Chỉ số sức mạnh thương hiệu của các ngân hàng thương mại ............. 38

Biểu đồ 3.1: Điểm trung bình của thang đo chất lượng cảm nhận ........................... 60

của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV

Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ khách hàng đồng tình rằng khách hàng tin tưởng vào ngân hàng83

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nhìn lại xu hướng phát triển thị trường tài chính Việt Nam và thế giới, đặc

biệt là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy, trong khi

hầu hết các ngân hàng thương mại có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ như

Citibank, HSBC, Standard Chartered…đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn

chủ yếu phục vụ các tập đoàn đã lâm vào khó khăn, thậm chí phá sản trước những

chao đảo của nền kinh tế, tài chính thế giới như Merrill Lynch, Lehman Brother, JP

Morgan chase…

Bà Karolyn Seet, chuyên gia phân tích thuộc tổ chức đánh giá tín nhiệm tín

dụng Moody’s (Mỹ), cho rằng, với cơ cấu dân số trẻ, số dân hơn 88,7 triệu người,

cùng mức thu nhập ngày càng tăng, Việt Nam đang là một thị trường đầy tiềm năng

của các ngân hàng thương mại, đặc biệt là thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Thật vậy, tại Việt Nam, các ngân hàng thương mại cổ phần ra đời sau, khai

thác ở phân khúc thị trường khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ đã phát

triển rất tốt, với quy mô tăng trưởng khá nhanh và đạt được vị thế ngày càng cao,

đáng nổi bật như ACB, Đông Á, Techcombank…

Không nằm ngoài guồng quay đó, với mục tiêu chiến lược đến năm 2020 trở

thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, BIDV đã và đang có những bước đi

vững chắc trên con đường chinh phục thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng này.

Và một trong những yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng bán lẻ

chính là chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đó là mục tiêu chiến lược, là giá trị cốt lõi

mà BIDV muốn đem đến cho khách hàng. Đề tài “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán

lẻ tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam” được thực hiện không

nằm ngoài mục tiêu trên, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để ngân hàng

bán lẻ BIDV ngày càng ghi dấu ấn đối với khách hàng bằng quá trình trải nghiệm

và tin dùng thương hiệu BIDV.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm các mục tiêu sau:

- Làm sáng tỏ một số vấn đề cơ bản về cơ sở lý luận trong dịch vụ ngân hàng

bán lẻ.

- Đánh giá thực trạng và kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ

tại BIDV trong giai đoạn 2009 – 2012

- Xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường chất lượng dịch vụ và kiểm định các

nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại BIDV.

- Kiến nghị một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân

hàng BIDV.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập dữ

liệu từ các nguồn dữ liệu thứ cấp: báo cáo của ngân hàng, các tạp chí, website và

nghiên cứu khoa học…đồng thời, tiến hành khảo sát thực tế đánh giá của khách

hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV thông qua bảng câu hỏi.

Ngoài ra, đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh

nhằm phục vụ cho các lập luận trong bài viết.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng BIDV.

- Phạm vi nghiên cứu: Khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng sản phẩm dịch

vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng BIDV.

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

- Hệ thống hoá các vấn đề mang tính lý luận về hoạt động ngân hàng bán lẻ.

- Trên nền tảng phân tích tình hình hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai

đoạn 2009-2012, từ đó rút ra những ưu điểm và những mặt còn hạn chế của BIDV

trong quá trình triển khai đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ trong những năm

vừa qua.

- Trên nền tảng khảo sát khách hàng đang sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

BIDV, bài viết đưa ra những đánh giá của họ về chất lượng dịch vụ NHBL mà

BIDV đang cung cấp. Từ đó, ngân hàng sẽ có những cải tiến thích hợp nhằm nâng

cao hiệu quả hoạt động, tăng tính cạnh tranh của BIDV trong phân khúc thị trường

bán lẻ hiện nay.

- Kết quả nghiên cứu là cơ sở phục vụ cho việc triển khai các sản phẩm, dịch

vụ, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm phát

triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV hiện nay, góp phần phục vụ cho chiến lược đẩy

mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ và trở thành ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp, tạo

dựng thương hiệu ngân hàng bán lẻ BIDV trong tiến trình thực hiện mục tiêu chiến

lược “BIDV trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2020”

6. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chương 2: Thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đầu

Tư và Phát Triển Việt Nam

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Chương 4: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP

Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Hiện nay có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về NHBL. Theo các

chuyên gia kinh tế của học viện nghiên cứu Châu Á – AIT cho rằng “NHBL là cung

cấp trực tiếp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các DNVVN

thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống hay thông qua các phương tiện điện tử

viễn thông và CNTT.”

Trong khi đó, một số chuyên gia khác lại nhấn mạnh đến vai trò phân phối

trong nhìn nhận dịch vụ NHBL“Bán lẻ là hoạt động của phân phối mà trong đó

triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát hiện, triển

khai các kênh phân phối hiện đại mà nổi bật là kinh doanh qua mạng.” (Jean Paul

Vontron – Ngân hàng Forties)

Nhưng theo cách hiểu phổ biến nhất, NHBL là hoạt động cung cấp các sản

phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho khách hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và

các DNVVN.

Hoạt động NHBL là một trong những hoạt động truyền thống hình thành nên

hệ thống NHTM thế giới. Cùng với tiến trình phát triển của nền kinh tế, các dịch vụ

tài chính ngân hàng cũng không ngừng được đa dạng hoá và gia tăng để đáp ứng

nhu cầu ngày càng tốt hơn của xã hội. Ngày nay, nhiều NHTM trên thế giới coi hoạt

động NHBL là hoạt động cốt lõi nhằm tạo dựng, củng cố và phát triển một nền

khách hàng vững chắc và từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác của ngân

hàng.

1.1.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

Thứ nhất, đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn, dịch vụ NHBL là

những dịch vụ cung ứng tiện ích và sản phẩm hướng tới khách hàng cá nhân

nhằm mục đích tiêu dùng và sản xuất – kinh doanh. Do đó, NHBL rất đa dạng về

đối tượng khách hàng, đồng thời phong phú trong hình thức phục vụ.

Thứ hai, dịch vụ NHBL bao gồm rất nhiều món giao dịch với giá trị của mỗi

giao dịch không lớn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch khá cao. Dịch vụ

NHBL phục vụ cho các nhu cầu giao dịch và thanh toán thường xuyên của người

dân như thanh toán tiền hàng, chuyển khoản, chuyển vốn….tuy lợi nhuận thu

được từ mỗi giao dịch là nhỏ nhưng lợi nhuận đạt được trên số lượng lớn giao dịch

rất đáng kể, giúp ngân hàng tạo lập nguồn vốn và thu nhập ổn định.

Thứ ba, dịch vụ NHBL luôn luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa dạng

và không ngừng gia tăng của khách hàng. Cùng với sự phát triển của công nghệ, các

sản phẩm của ngân hàng điện tử ngày càng trở nên rộng rãi và phổ biến trong các

tầng lớp dân cư. Đối tượng của dịch vụ NHBL chủ yếu là khách hàng cá nhân,

khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, độ tuổi,

nghề nghiệp…nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng. Từ đó, dịch vụ NHBL cũng

đa dạng và thay đổi liên tục để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng.

Thứ tƣ, dịch vụ NHBL phát triển đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại.

Do đặc trưng đối tượng khách hàng cá nhân nhạy cảm với chính sách marketing nên

họ dễ dàng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ khi các sản phẩm cung cấp không tạo ra

sự khác biệt và có tính cạnh tranh cao. Sự gia tăng hàm lượng công nghệ trong các

sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng là một trong những yếu tố chiến lược, quyết định

thành công của các NHTM trong cuộc cạnh tranh giành thị phần bán lẻ hiện nay.

Thứ năm, dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện vì mục tiêu của dịch vụ NHBL là

khách hàng cá nhân nên các dịch vụ thường tập trung vào các dịch vụ tiền gửi và

tài khoản, vay vốn, mở thẻ tín dụng…

Thứ sáu, độ rủi ro thấp. Đây là đặc điểm khác biệt so với dịch vụ bán buôn.

Trong khi các dịch vụ bán buôn tại các ngân hàng tập trung vào đối tượng khách

hàng là tổ chức kinh tế, trung gian tài chính với giá trị giao dịch lớn, độ rủi ro

cao thì dịch vụ NHBL với số lượng khách hàng cá nhân lớn, rủi ro phân tán và

rất thấp, ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế là một trong những mảng đem lại

doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM.

Cuối cùng, dịch vụ NHBL giúp mở rộng khả năng mua bán chéo giữa cá nhân

và doanh nghiệp với NHTM, từ đó gia tăng và phát triển mạng lưới khách hàng

hiện tại và tiềm năng của NHTM. Đây là cơ sở để các NHTM mở rộng thị trường

và tạo nền tảng phát triển bền vững trong tương lai.

1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hoạt động kinh doanh ngân

hàng.

Tạp chí Stephen Timewell có nhận định “ Xu hướng ngày nay, ngân hàng nào

nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL cho một số lượng

khổng lồ dân cư đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nước có nền kinh tế mới

nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai”. Ngày nay, với sự

phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin trong bối cảnh toàn cầu hoá, các

NHTM đang bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt nhằm giành lấy miếng bánh thị

phần trong một thị trường hết sức tiềm năng và rộng lớn.

Dịch vụ NHBL mang lại nguồn thu nhập ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro

cho các NHTM. Thật vậy, kinh tế Việt Nam giai đoạn năm 2009-2012 đã trải qua

những diễn biến vô cùng phức tạp với sự biến động bất thường của thị trường vàng,

bất động sản, chứng khoán và đặc biệt là ảnh hưởng lan toả của cuộc khủng hoảng

tài chính toàn cầu bắt nguồn từ Mỹ. Trong khi những ngân hàng đầu tư lớn phá sản

hoặc lâm vào tình trạng khó khăn thì những NHBL lại trụ vững và phát triển. Việc

phát triển dịch vụ NHBL là một cách hữu hiệu để phân tán rủi ro trong kinh doanh.

Dịch vụ NHBL cung cấp một danh mục sản phẩm và dịch vụ đa dạng và

phong phú cho khách hàng, mang đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách

hàng trong quá trình thanh toán, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội thông qua việc

tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí thông tin.

Dịch vụ NHBL góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong

nền kinh tế thị trường. Dưới góc nhìn của các NHTM, sự phát triển thành công

NHBL sẽ dựa trên các yếu tố: Thị phần khách hàng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng; kênh dịch vụ ngân hàng và hạ tầng công nghệ. Các ngân hàng không chỉ

đơn thuần cạnh tranh đơn thuần về lãi suất, phong cách phục vụ, cải tiến quy

trình… mà việc phát triển dịch vụ NHBL góp phần nâng cao chất lượng cung ứng

dịch vụ, cung cấp cho khách hàng dịch vụ trọn gói, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng cá nhân. Điều này đòi hỏi các NHTM phải không ngừng phát triển

mạng lưới, phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hoá hoạt động kinh doanh mà còn

phải tổ chức hợp lý bộ máy tổ chức ngân hàng sao cho đơn giản mà hiệu quả nhất.

Ngoài ra, phát triển dịch vụ NHBL là cách thức hiệu quả nhất để thay đổi cơ

cấu kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, trong khi hoạt động bán buôn

cùng những doanh thu từ hoạt động tín dụng lại tiềm ẩn khá nhiều rủi ro, thu dịch

vụ chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ thì đầu tư vào hoạt động NHBL sẽ giúp gia tăng

nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của các NHTM.

1.2. Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng bán lẻ

1.2.1. Nghiệp vụ huy động vốn

Đây là một nghiệp vụ thuộc tài sản nợ, là nghiệp vụ truyền thống tạo nên

nguồn vốn hoạt động của NHTM. Nguồn vốn này chiếm tỷ trọng cao nhất trong

tổng nguồn vốn nên đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến quy mô và hiệu quả

kinh doanh của ngân hàng. Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng,

NHTM huy động vốn từ khách hàng theo các hình thức: Tiền gửi không kỳ hạn,

Tiền gửi có kỳ hạn, phát hành giấy tờ có giá: trái phiếu, kỳ phiếu…

1.2.2. Nghiệp vụ cho vay

Nghiệp vụ cho vay của ngân hàng thể hiện quan hệ tín dụng phái sinh giữa

ngân hàng và khách hàng, trong đó ngân hàng là người cấp tín dụng cho khách hàng

dưới hình thức bằng tiền hoặc tài sản trong một khoảng thời gian đã thoả thuận, với

cam kết khách hàng phải hoàn trả nợ gốc và lãi đúng hạn.

Nghiệp vụ cho vay bán lẻ bao gồm: dịch vụ cho vay tiêu dùng, cho vay cá

nhân ( cho vay du học, cho vay mua ôtô, cho vay mua nhà trả góp….), cho vay cầm

cố, thế chấp…

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội thì cho vay cá nhân, chiếm tỷ

trọng ngày càng cao trong danh mục đầu tư của các NHTM trên thế giới.

1.2.3. Dịch vụ thẻ

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán do các ngân hàng, các định chế tài

chính phát hành để thực hiện các giao dịch như nạp, rút tiền mặt tại các máy, các

quầy tự động của ngân hàng, thanh toán tiền hàng hoá dịch vụ hoặc chuyển

khoản…

Dịch vụ thẻ là một kênh quan trọng huy động vốn, thu phí dịch vụ cho các

NHTM, góp phần ghi dấu hình ảnh NHBL đối với khách hàng. Sản phẩm dịch vụ

thẻ đi liền với ứng dụng công nghệ và khả năng liên kết banknet giữa các NHTM

tạo nên tiện ích không thể thiếu trong văn hoá tiêu dùng của dân cư.

1.2.4. Dịch vụ thanh toán

Thanh toán qua ngân hàng là hình thức thanh toán được NHTM thực hiện

theo yêu cầu của khách hàng, bằng cách trích chuyển một số tiền trên tài khoản cá

nhân, tổ chức này sang tài khoản cá nhân, tổ chức khác thông qua hệ thống ngân

hàng.

Hiện nay các NHTM đang áp dụng các phương thức thanh toán: thanh toán

trong nước (chuyển tiền trong nội bộ ngân hàng, chuyển tiền qua NHTM khác,

thanh toán bù trừ, thanh toán hoá đơn…) và thanh toán quốc tế, thông qua các hình

thức: séc, uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, thư tín dụng, thẻ thanh toán….

Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng giúp giảm thiểu thói quen dùng tiền mặt

của người dân, tiết kiệm chi phí và đóng góp một phần không nhỏ giúp cho các giao

dịch kinh doanh trở nên dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả hơn, đóng góp đáng kể

cho sử phát triển của nền kinh tế - xã hội của quốc gia và trên toàn thế giới.

1.2.5. Hoạt động kiều hối

Hoạt động kiều hối là một dịch vụ NHBL chủ yếu phục vụ chuyển tiền của

cá nhân đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài chuyển về. Hiện nay các NHTM đang

khai thác các kênh kiều hối chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối

trong nước và quốc tế: Western Union, MoneyGram, UAE Exchange…

1.2.6. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Dịch vụ ngân hàng điện tử là dịch vụ ngân hàng được thực hiện qua các kênh

phân phối điện tử dựa trên quá trình xử lý và chuyển giao số liệu số hoá. Dịch vụ

NHĐT cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch ngân hàng trực tuyến thông

qua các phương tiện: máy vi tính, điện thoại di động hay thiết bị trợ giúp cá nhân...

Dịch vụ NHĐT đòi hỏi ngân hàng xây dựng được cơ sở CNTT hiện đại và

một hệ thống an ninh, đáp ứng đòi hỏi rất cao về tính bảo mật và an toàn thông tin.

Tuy nhiên, lợi ích của dịch vụ NHĐT mang lại cho NHTM là không nhỏ, một mặt

NHĐT giúp tiết kiệm được chi phí kinh doanh, tăng hiệu quả tìm kiếm và xử lý

chứng từ, mặt khác nó tạo điều kiện cho NHTM mở rộng thị trường, thực hiện xúc

tiến thương mai và quảng bá thương hiệu toàn cầu.

Trên thực tế, NHĐT đã chứng minh được sức hấp dẫn không thể phủ nhận

như tạo điều kiện cho sự trao đổi thông tin tài chính 24/7 giữa khách hàng và ngân

hàng, đem lại sự nhanh chóng, an toàn và thuận tiện cho khách hàng qua hai kênh

phân phối chủ yếu là Internet và điện thoại.

Internet banking: là dịch vụ cung cấp tự động các thông tin về sản phẩm -

DVNH thông qua đường truyền internet. Với máy tính cá nhân kết nối mạng

internet, khách hàng có thể truy cập vào website của ngân hàng bất cứ lúc nào và

bất cứ đâu để được cung cấp thông tin và thực hiện giao dịch.

Điện thoại: -

Call centre: là dịch vụ ngân hàng qua điện thoại, khách hàng có thể gọi đến

ngân hàng bất cứ lúc nào để được nhân viên tư vấn và thực hiện cung ứng các dịch

vụ ngân hàng: cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, thực hiện các

khoản thanh toán chuyển tiền, tiếp nhận giải đáp khiếu nại, thắc mắc từ phía khách

hàng.

Phone banking: là hệ thống trả lời tự động 24/24 của NHTM. Khách hàng có

thể gọi vào các số điện thoại để biết về thông tin sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Khác

với Call centre, phone banking chỉ cung cấp các thông tin đã được lập trình sẵn cho

hệ thống thông tin tự động của ngân hàng.

Mobile banking: là dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động. Khách hàng sử

dụng điện thoại nhắn tin theo mẫu do ngân hàng quy định gửi đến số dịch vụ của

ngân hàng sẽ được đáp ứng những yêu cầu của mình: thông tin về tài khoản cá

nhân, thanh toán hoá đơn, chuyển khoản….

1.2.7. Bảo hiểm (Bancassurance)

Bancassurance (banca + assurance) là một thuật ngữ tiếng Pháp dùng để chỉ

việc bán sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng cho cùng một cơ sở khách

hàng, hay nói một cách đơn giản, đó và việc ngân hàng bán sản phẩm bảo hiểm.

Việc cung cấp sản phẩm bảo hiểm qua kênh ngân hàng được thể hiện ở nhiều cấp

độ khác nhau tuỳ thuộc vào mức độ liên kết giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm.

Ngoài ra, dịch vụ NHBL còn bao gồm các dịch vụ khác như dịch vụ ngân quỹ

(thu hộ, chi hộ, cho thuê két sắt..), dịch vụ uỷ thác và quản lý tài sản, dịch vụ tư vấn

tài chính…

Tóm lại, nói đến bán lẻ là nói đến tính đa dạng, phong phú của sản phẩm mà

nó cung cấp cho xã hội, nói đến NHBL đồng nghĩa với loại hình ngân hàng phục vụ

rộng rãi mọi đối tượng trong xã hội, phạm vi hoạt động của NHBL không bị bó hẹp

trong một ngành nghề, một lĩnh vực mà lan toả trong nhiều ngành nghề và nhiều

lĩnh vực khác nhau trong xã hội. Mức độ phát triển hoạt động NHBL thể hiện sự

phát triển chiều rộng của hệ thống ngân hàng, phản ánh sự xâm nhập sâu rộng vào

các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội.

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng

thƣơng mại

1.3.1. Những nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài:

Thứ nhất là tình hình phát triển kinh tế trên thế giới. Xu hướng toàn cầu hoá

với sự tham gia hội nhập kinh tế của các quốc gia trên thế giới đã đẩy mạnh tự do

thương mại quốc tế, chính sự cạnh tranh gay gắt cùng sự bão hoà của thị trường đã

làm thay đổi cách tư duy và đòi hỏi các ngân hàng phải có khả năng thích ứng cao.

Khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, Việt Nam phải thực hiện các

cam kết về tự do hoá các loại hình dịch vụ trong đó có dịch vụ ngân hàng, đã dẫn

đến một thị trường các sản phẩm bán lẻ ngày một đa dạng và phong phú hơn. Đồng

thời, toàn cầu hoá trong ngành dịch vụ ngân hàng góp phần tạo nên cuộc cạnh tranh

gay gắt giành thị phần bán lẻ giữa các NHTM Việt Nam và các ngân hàng nước

ngoài, ngân hàng liên doanh có tiềm lực tài chính mạnh và trình độ khoa học kỹ

thuật cao, đòi hỏi các ngân hàng NHTM Việt Nam phải không ngừng cải tiến và

nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng.

Thứ hai là tình hình kinh tế - xã hội. Đây là nhân tố quan trọng nhất, là xuất

phát điểm, tạo lực hút định hướng cho sự phát triển chất lượng dịch vụ. Dịch vụ

ngân hàng chỉ có thể tồn tại khi nó đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng và

vận động phù hợp với đặc điểm và xu hướng của nhu cầu trên thị trường. Sự phát

triển mạnh mẽ của môi trường kinh tế đã tạo ra những biến chuyển về chất lượng

tiêu dùng và khả năng tích luỹ của dân chúng, rất thuận lợi cho sự phát triển của các

dịch vụ tài chính.

Thứ ba là trình độ tiến bộ khoa học – công nghệ. Chất lượng dịch vụ trước

hết thể hiện ở những đặc trưng về trình độ kỹ thuật tạo ra sản phẩm, dịch vụ ngân

hàng. Mặt khác, tiến bộ khoa học công nghệ tạo phương tiện điều tra, nghiên cứu,

xác định đúng đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặc điểm sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng cung ứng.

Ngày nay, công nghệ thông tin và khoa học kỹ thuật đang ngày càng phát triển

và hoàn toàn có thể hỗ trợ khách hàng trong phương thức giao dịch hiện đại, dần

thay thế cho những phương thức giao dịch truyền thống của ngành ngân hàng.

Chính vì vậy, công nghệ thông tin chính là chiếc chìa khoá mở cửa hội nhập ngân

hàng, không những đem lại những thay đổi về phương thức phân phối sản phẩm

dịch vụ tài chính mà còn cải tiến và phát triển sản phẩm làm rút ngắn chu kỳ sống

của các sản phẩm và công nghệ, tăng khả năng quay vòng vốn và thay đổi phương

thức quản lý kinh doanh ngân hàng.

Thứ tƣ là cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của quốc gia. Môi trường pháp lý

và những cơ chế quản lý kinh tế có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và

nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Đặc biệt, ngân hàng là một công

cụ quan trọng của chính sách tiền tệ, với chức năng tạo tiền và là cầu nối giữa

nguồn cung và cầu vốn trong nền kinh tế, do đó nó chịu tác động mạnh mẽ của cơ

chế và chính sách của nhà nước trong vận hành và quản lý nền kinh tế.

1.3.2. Những nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong:

Thứ nhất là lực lượng lao động trong hệ thống ngân hàng. Nguồn nhân lực

là chiếc chìa khoá vàng để có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất

lượng tốt nhất. Chất lượng dịch vụ ngân hàng là một khái niệm khá phức tạp, vì nó

chịu tác động của rất nhiều yếu tố, phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cạnh tranh của

ngân hàng, trong đó, con người là nhân tố cốt lõi để tạo nên năng lực cạnh tranh bền

vững của các NHTM.

Thứ hai là khả năng về máy móc thiết bị, công nghệ hiện thời của ngân

hàng. Trong quá trình đổi mới, CNTT là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển

của hệ thống ngân hàng. Trong giai đoạn tiếp theo của sự phát triển thì vai trò của

CNTT càng trở nên có ý nghĩa hơn. Công nghệ hiện đại cho phép các NHTM tạo ra

khả năng phát triển sản phẩm mới có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng

sáng tạo và tạo ra thương hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao.

Thứ ba là kênh phân phối. Nếu như trước đây khái niệm mạng lưới, các

kênh phân phối đồng nghĩa với việc nhắc đến các phòng giao dịch, chi nhánh - nơi

các giao dịch viên của ngân hàng tiếp xúc với khách hàng, thì giờ đây với sự phát

triển mạnh mẽ của công nghệ, khái niệm mạng lưới đã ngày càng được bổ trợ, trong

đó phải nói đến các kênh giao tiếp điện tử như: ATM, Mobile Banking, Internet

Banking... Rõ ràng, việc mở rộng mạng lưới, phương thức tiếp xúc với khách hàng,

từ trực tiếp tại quầy giao dịch và điểm chi nhánh đến gián tiếp thông qua nhiều

phương thức khác nhau tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch, đồng thời

giảm chi phí cung ứng dịch vụ cho khách hàng, trở thành một nhu cầu tất yếu để

phát triển dịch vụ NHBL.

Thứ tƣ là chính sách chăm sóc khách hàng. Chính sách chăm sóc khách

hàng hiệu quả giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ,

từ đó xây dựng bộ sản phẩm phù hợp cùng các chương trình tiếp thị, đầu tư phát

triển kênh phân phối một cách hiệu quả theo từng phân đoạn khách hàng. Hơn thế

nữa, một chính sách khách hàng được xây dựng phù hợp với năng lực cạnh tranh,

kết hợp tốt giữa các chiến lược không những duy trì và phát triển mối quan hệ với

khách hàng, tạo tiền đề thuận lợi cho phát triển chiến lược kinh doanh theo định

hướng đề ra và dần chiếm lĩnh được thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng

gay gắt.

Thứ năm là chất lượng dịch vụ. Đây là một trong những nhân tố chủ yếu,

mang ý nghĩa chiến lược trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay.

Bản thân ngân hàng là một dạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tiền tệ, thu phí

của khách hàng, được xét thuộc nhóm ngành dịch vụ, tuy không trực tiếp tạo ra sản

phẩm cụ thể nhưng việc đáp ứng các nhu cầu của dịch vụ về tiền tệ, vốn, thanh

toán… cho khách hàng, ngân hàng đã gián tiếp tạo ra các sản phẩm, dịch vụ trong

nền kinh tế. Trong điều kiện lãi suất huy động của các ngân hàng đều ngang nhau,

lãi suất không còn là lực hút chính của dòng tiền gửi, thay vào đó là chất lượng dịch

vụ, yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là nhóm ngành

kinh doanh dịch vụ. Bên cạnh việc gia tăng lượng khách hàng trung thành, một

nguồn lợi khác của việc cung cấp tốt dịch vụ khách hàng đó là hiện nay, với sự phát

triển của internet nói chung và các hệ thống phương tiện truyền thông xã hội nói

riêng, các khách hàng dường như đang trở thành một hệ thống quảng bá tuyệt vời

cho một thương hiệu ngân hàng. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, việc giữ chân

một khách hàng cũ tốn ít thời gian và chi phí hơn so với việc tìm kiếm thêm khách

hàng mới, một dịch vụ khách hàng hoàn hảo sẽ giúp tạo dựng sự trung thành của

khách hàng, phát triển nền khách hàng một cách hiệu quả và bền vững.

1.4. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng nƣớc

ngoài

1.4.1. Citibank – Kinh nghiệm từ ngân hàng toàn cầu

Citibank là một trong các ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam, kết

hợp cả thế mạnh về mạng lưới và tài nguyên toàn cầu với dấu ấn lớn tại thị trường

địa phương để đưa ra các sản phẩm mang tính sáng tạo cao, đáp ứng nhu cầu ngày

càng đa dạng của các khách hàng tại Việt Nam. Citibank đã trở thành một trong

những ngân hàng bán lẻ thành công nhất hiện nay trên thị trường tài chính ngân

hàng thế giới. Kinh nghiệm của Citibank trong phát triển NHBL là:

- Các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng của Khối ngân hàng bán lẻ của Citibank

được thiết kế đặc biệt để cung cấp các nguồn lực quản lý toàn diện tình hình tài

chính và các giải pháp ưu việt và vượt trội cho khách hàng và chủ tài khoản của

Citibank. Đặc biệt, trong dịch vụ thẻ tín dụng, Citibank đã phát triển các loại thẻ tín

dụng liên kết với các ngành công nghiệp khác như hàng không (Thẻ tín dụng tích

luỹ dặm bay dành những người có thu nhập cao đi du lịch, mang lại những lợi ích từ

50 hãng hàng không và các tiện ích của Citibank trên toàn thế giới), bất động sản

(Mortgage Minister Credit Card – loại thẻ tín dụng cho phép khách hàng có thể trả

trước tiền thuê nhà trong thời hạn lên đến 15 năm), thể thao: bóng đá (The Football

Card – loại thẻ tín dụng với chương trình giải thưởng bóng đá đặc biệt), golf (The

Link Golf Card – loại thẻ tín dụng được thiết kế cho người chơi golf).

- Citibank xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua chương

trình marketing trực tiếp với rất nhiều ý tưởng sáng tạo như Chương trình câu lạc bộ

The Citibank Club Loyalty tạo ra giá trị của mình bằng việc cung cấp cho thành

viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản phẩm dịch vụ

độc đáo khác.

- Tập trung vào việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua đội

ngũ nhân viên với kỹ năng phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và bộ phận quản lý

luôn được nhắc nhở phải cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể.

Citibank có chương trình đào tạo khuyến khích các nhân viên sang làm việc

ở các phòng ban khác nhau để nhân viên có thể hiểu hơn công việc của mỗi phòng,

nắm bắt được mọi mặt trong hoạt động ngân hàng, tiềm năng và nguy cơ của từng

bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả hợp tác giữa các phòng ban để đem lại cho khách

hàng dịch vụ tốt nhất.

- Thông qua các dịch vụ bán lẻ chất lượng cao, các sản phẩm mới được tạo ra

trên cơ sở hiểu biết và nắm bắt rất rõ nhu cầu khách hàng. Citibank tập trung vào

việc mang đến cho khách hàng những trải nghiệm dựa trên sự thuận tiện và chất

lượng dịch vụ. Các chi nhánh của Citibank mở cửa đến 20 giờ trong những ngày

làm việc, khách hàng có thể truy cập vào tài khoản vào bất kỳ thời điểm nào thông

qua Internet, điện thoại hoặc tổng đài Citiphone.

- Đầu tư hiệu quả vào công nghệ, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ vượt

trội và tiện lợi mà không cần chi phí vốn quá lớn thông qua phát triển hệ thống giao

dịch trực tuyến hiện đại: Citiphone, Citibank Online, Contact center…

1.4.2. ANZ – Kinh nghiệm từ ngân hàng bán lẻ thành công nhất Việt Nam

2012

Năm 2012, đánh dấu một năm đầy khó khăn của nền kinh tế Việt Nam nói

chung và ngành ngân hàng nói riêng, nhưng ANZ vẫn tăng trưởng mạnh mẽ và đạt

giải Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2012 do tạp chí Asian Banker bình

chọn, vượt qua hàng loạt các ngân hàng khác tại một thị trường cạnh tranh như Việt

Nam.

Với hơn 30 năm hoạt động tại Châu Á Thái Bình Dương, 20 năm tại Việt

Nam, ANZ mang đến thị trường nội địa bề dày kinh nghiệm và kiến thức chuyên

ngành của tập đoàn trong lĩnh vực quản trị rủi ro, thiết kế sản phẩm, quản trị nguồn

nhân lực... giúp ANZ trở thành tên tuổi quen thuộc và được tin tưởng cao trong

nhóm khách hàng mục tiêu của mình.

Điểm nổi bật của ANZ là Dịch vụ Quản lý tài sản - vốn được đầu tư một cách

chiến lược và chuyên nghiệp. Trong tình hình khó khăn chung, ANZ vẫn tìm thấy

cơ hội thông qua việc tập trung thực hiện các chiến lược được thiết kế dựa trên sự

am hiểu nhu cầu khách hàng một cách cao nhất.

Lựa chọn “sân chơi” hợp lý (phân khúc khách hàng cao cấp và khách hàng

triển vọng tại các đô thị lớn) và khai thác triệt để thế mạnh chuyên môn của mình,

ANZ Việt Nam đã đưa ra thị trường những giải pháp tài chính tổng thể có tính cá

nhân hóa cao, đáp ứng nhiều nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.

Trong bối cảnh lãi suất tiền gửi có xu hướng giảm và các kênh đầu tư quen

thuộc như bất động sản, chứng khoán vẫn chưa khởi sắc, việc giới thiệu các sản

phẩm trong dịch vụ Quản lý Tài sản như Đầu Tư Song Tệ (Dual Currency

Investment), Đầu Tư Tái Cấu Trúc (Structured Investment Products), các sản phẩm

bảo hiểm hoặc thành lập các quỹ mở đã giúp cho nhóm khách hàng cao cấp có thêm

nhiều lựa chọn đầu tư.

Đội ngũ Quan hệ Khách hàng được chú trọng đào tạo kỹ càng. Để có thể đem

lại những sản phẩm tối ưu nhất cho khách hàng, đội ngũ này có trách nhiệm liên lạc

chặt chẽ với khách hàng, phân tích nhu cầu tài chính, đầu tư hay bảo hiểm của họ và

gia đình, sau đó cùng với chuyên gia tài chính đầu tư của ngân hàng sẽ giới thiệu

các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với kỳ vọng lợi nhuận hay khả năng chấp nhận rủi

ro của họ.

1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thƣơng mại Việt Nam

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các ngân hàng nước ngoài có rất

nhiều lợi thế trong cuộc chạy đua phát triển NHBL: thương hiệu mạnh, nguồn vốn

lớn, và đặc biệt là vấn đề công nghệ được đầu tư bài bản cùng kinh nghiệm hoạt

động là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong các sản phẩm, dịch vụ

của ngân hàng nước ngoài. Qua phân tích mô hình thành công từ một số NHTM

trên thế giới, sau đây là một số kinh nghiệm phát triển NHBL nhìn từ ngân hàng

nước ngoài.

Thứ nhất, cần có một chiến lược dài hạn trong việc phát triển dịch vụ NHBL

và vận dụng linh hoạt chiến lược theo từng phân khúc khách hàng và tình hình phát

triển của thị trường.

Thứ hai, việc nghiên cứu và phát triển dịch vụ NHBL cần phải xuất phát từ sự

am hiểu nhu cầu khách hàng, từ đó phát triển các sản phẩm sáng tạo, đa dạng, tạo ra

giá trị gia tăng cho các dịch vụ ngân hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng.

Thứ ba, phát triển ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại và cung

ứng các sản phẩm ngân hàng điện tử là một trong những giải pháp tối ưu để cạnh

tranh trong thị trường NHBL hiện nay.

Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao giữ vai trò

quan trọng, là chìa khoá tạo nên sự thành công cho NHBL.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chương này luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan

đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

Thứ nhất, luận văn trình bày cơ sở lý thuyết về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thể

hiện qua khái niệm, đặc điểm, vai trò cùng các sản phẩm, dịch vụ cơ bản của ngân

hàng bán lẻ.

Thứ hai, luận văn đi sâu vào phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của hệ thống ngân hàng thương mại, trong đó nhấn

mạnh đến vai trò của chất lượng dịch vụ trong tiến trình tạo dựng thương hiệu ngân

hàng bán lẻ thành công trong tình hình môi trường kinh doanh tiềm ẩn nhiều rủi ro

và biến động hiện nay.

Thứ ba, chương 1 của luận văn cũng trình bày quá trình triển khai dịch vụ của

hai ngân hàng nước ngoài đã thành công trên thị trường bán lẻ hiện nay là Citibank

và ANZ, đồng thời rút ra bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại tại

Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng.

Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của

luận văn trong những chương tiếp theo.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. Khái quát về BIDV

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and

Development of Vietnam (Tên viết tắt: BIDV)

Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại: 04.2220.5544 Fax: 04.2220.0399 Email: Info@bidv.com.vn

Website: www.bidv.com.vn

Slogan: Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công

Mô hình cơ cấu tổ chức: chi tiết ở Phụ lục 1

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong những định chế

tài chính hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát

triển của nền kinh tế đất nước. Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng

thươg mại lâu đời nhất Việt Nam, trải qua rất nhiều thăng trầm của lịch sử với nhiều

tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và phát triển đất nước.

- Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957):

- Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/6/1981)

- Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990)

- Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (27/04/2012)

Từ năm 2012, BIDV bắt đầu hoạt động với tư cách của một NHTMCP, đây

thực sự là cuộc cách mạng, chuyển đổi căn bản hoạt động của BIDV sau 55 năm

thực hiện nhiệm vụ, vai trò của một NHTMNN. Quá trình cổ phần hoá tạo cho

BIDV một mô hình mới, năng động và hiệu quả, tạo điều kiện để hấp thụ nguồn lực

trong và ngoài nước, tạo sự thúc đẩy để củng cố các lĩnh vực hoạt động và mở rộng

đầu tư cũng như nâng tầm giá trị thương hiệu BIDV, trở thành một NHBL hiện đại

và được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam hiện nay.

2.1.2. Phân tích mô hình SWOT

Bảng 2.1: Mô hình SWOT tại ngân hàng BIDV

Điểm mạnh Điểm yếu

- Uy tín thương hiệu - Nhận biết thương hiệu thấp và định vị

khác biệt hình ảnh thương hiệu chưa - Tiềm lực tài chính mạnh, giúp BIDV

rõ ràng trên thị trường NHBL có đủ nguồn tài chính cần thiết để

đầu tư phát triển trong hoạt động - Ít có sản phẩm/ gói sản phẩm đặc thù

NHBL cho từng phân đoạn khách hàng

- Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế - Cơ sở hạ tầng công nghệ hỗ trợ cho

quy mô trong cả hoạt động vốn, tín phát triển sản phẩm dịch vụ hay giá trị

dụng và dịch vụ ngân hàng tiện ích gia tăng cho khách hàng còn

thiếu ổn định và chưa tích hợp - Nền khách hàng hiện tại lớn.

- Kênh phân phối chưa đa dạng, hiệu - Hệ thống mạng lưới rộng khắp, tập

quả còn thấp. trung chủ yếu các khu vực đô thị, có

vị trí thương mại thuận lợi. Hiện nay, - Nguồn nhân lực làm công tác bán lẻ

BIDV có 117 chi nhánh, 423 phòng chưa được đào tạo bài bản, chuyên

giao dịch và đứng thứ 3 trên thị nghiệp, chưa phát huy hiệu quả năng

trường về quy mô mạng lưới, thị lực trong kinh doanh bán lẻ

phần lớn.

- Nhân lực tương đối trẻ, có trình độ.

- Hạ tầng công nghệ thông tin được

chú trọng đầu tư

Cơ hội Thách thức

- Thị trường ngân hàng bán lẻ đang - Nền kinh tế khó khăn, tăng trưởng

trong giai đoạn đầu phát triển, dịch chậm, thị trường còn nhiều biến động

vụ NHĐT, thanh toán thẻ, POS, thẻ khiến nhiều khách hàng gặp khó khăn

tín dụng vẫn đang ở giai đoạn sơ khai và dè dặt trong tiêu dùng. Vấn đề đạo

còn tiềm năng phát triển lớn (80% đức kinh doanh, rủi ro tín dụng, nợ

dân số Việt Nam chưa có tài khoản xấu tiếp tục gia tăng

ngân hàng). - Lòng tin của khách hàng đối với hệ

thống ngân hàng Việt Nam giảm sút - Đời sống của người dân ngày càng

được nâng cao và nhu cầu sử dụng - Lòng trung thành của khách hàng đối

dịch vụ NH gia tăng. Chính phủ đã với ngân hàng thấp

phê duyệt đề án Đẩy mạnh thanh toán - Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng

không dùng tiền mặt tại Việt Nam trong và ngoài nước ngày càng gia

giai đoạn 2011-2015, tạo động lực tăng. Đối thủ cạnh tranh đa dạng và

phát triển nhanh hoạt động NHBL mạnh về thị phần và các nguồn lực

trong giai đoạn này hoạt động.

- Khách hàng có khuynh hướng chọn - Sản phẩm tài chính ngân hàng rất khó

ngân hàng tin tưởng và an toàn để sử để khác biệt và dễ bắt chước giống

dụng sản phẩm dịch vụ tiện ích, đặc nhau.

biệt là sản phẩm tiết kiệm - Nền công nghệ thông tin chung còn

- Khách hàng đang ngày càng quan thấp

tâm hơn đến chất lượng dịch vụ - Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp

khách hàng và sử dụng các dịch vụ dụng các chuẩn mực quốc tế.

tiện ích gia tăng của ngân hàng - Sự thay đổi chính sách của chính phủ

- Tầng lớp người thu nhập cao tăng và ngân hàng nhà nước trong điều

trưởng nhanh (20%/năm) và đang có hành lãi suất và thị trường ảnh hưởng

nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tới kinh doanh NHBL.

cao cấp ngày càng gia tăng.

- Sự ưa chuộng sản phẩm có hàm

lượng công nghệ cao của tầng lớp

giới trẻ

- Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng

góp phần mở rộng thị trường. Cơ hội

liên kết hay hợp tác với đối tác thứ 3

để mở rộng nền khách hàng và phát

triển dịch vụ tiện ích gia tăng cho

khách hàng.

(Nguồn: Tác giả phân tích)

2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2009 –

2012

2.2.1. Hoạt động huy động vốn dân cƣ

2.2.1.1. Về quy mô và tốc độ tăng trƣởng

Bảng 2.2: Chỉ tiêu huy động vốn dân cƣ

Năm 2009 2010 2011 2012 Chỉ tiêu

Tổng HĐV 204.323 251.459 263.856 347.821

HĐV dân cư 74.339 100.003 129.205 179.128

Tỷ trọng HĐVDC/ Tổng HĐV 36% 40% 49% 51,5%

Tăng trưởng HĐV dân cư 28% 35% 29,2% 38,6%

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Trong giai đoạn 2009 – 2012, quy mô huy động vốn dân cư tăng trưởng tốt,

năm 2012 đạt 179.128 tỷ đồng, tăng 2,4 lần so với năm 2009. Tốc độ tăng trưởng

bình quân HĐVDC giai đoạn này ở mức độ khá tốt 35%/năm cao hơn nhiều so với

tốc độ tăng trưởng giai đoạn trước (tốc độ tăng trưởng bình quân HĐVDC giai đoạn

2007 – 2009 đạt 20%/năm). Đặc biệt, trong năm 2012, huy động vốn dân cư đã đạt

mức tăng trưởng cao nhất trong 3 năm (38,6%).

2.2.1.2. Cơ cấu huy động vốn dân cƣ:

Tỷ trọng HĐVDC/ Tổng HĐV từng bước được cải thiện qua các năm, góp

phần quan trọng trong ổn định nền vốn của toàn ngân hàng. Nếu như năm 2009 đạt

60%

51.50%

49%

40%

36%

40%

20%

2009

2010

2011

2012

36%, năm 2010 đạt 40%, năm 2011 đạt 49% thì đến năm 2012 đạt mức 51.5%.

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng huy động vốn dân cƣ

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7] )

Trong đó, tỷ trọng tiền gửi VND có xu hướng tăng qua các năm, tỷ trọng này

ổn định trong 2 năm liền là năm 2009 và 2010 (năm 2009 đạt 82,4%, năm 2010 đạt

83,2%), tuy nhiên sang năm 2011, tiền gửi VND có xu hướng tăng trưởng mạnh lên

86,4% và đến năm 2012 đạt 91,4%. Trong khi đó, tiền gửi ngoại tệ có xu hướng

tăng trưởng thấp hơn, tỷ trọng giảm từ 17,6% năm 2009,13,6% năm 2011 và đến

năm 2012 chỉ còn 8,6%. Nguyên nhân trong giai đoạn này, tỷ giá ngoại tệ tương đối

ổn định, mức lãi suất huy động USD được ấn định bởi lãi suất trần của Ngân hàng

100.00%

91.40%

86.40%

83.20%

82.40%

80.00%

60.00%

VND

40.00%

Ngoại tệ

17.60%

16.80%

13.60%

20.00%

8.60%

0.00%

2009

2010

2011

2012

nhà nước nên nhu cầu gửi ngoại tệ không hấp dẫn so với tiền gửi VND.

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu huy động vốn dân cƣ theo loại tiền

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Bên cạnh đó là sự chuyển dịch rõ nét đối với cơ cấu huy động vốn dân cư theo

kỳ hạn. Từ năm 2009 đến năm 2011, tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng của BIDV

tăng trưởng đột biến, nếu như năm 2009, tỷ trọng này là 74%, thì đến năm 2011 tỷ

trọng này đã tăng lên 86%, trong khi tiền gửi từ 12 tháng trở lên trong thời gian này

lại có xu hướng giảm nhẹ, năm 2009 là 18%, đến năm 2011 giảm còn 9%. Nguyên

nhân chủ yếu do làn sóng tăng lãi suất huy động đặc biệt tại các kỳ hạn ngắn để

đảm bảo khả năng thanh khoản của các ngân hàng cùng tâm lý kỳ vọng lãi suất tiếp

tục tăng của người dân.

100%

86%

78%

74%

80%

56.10%

KKH

60%

39%

Dưới 12T

40%

Trên 12T

18%

16%

20%

4.90%

2009

2010

2011

2012

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu huy động vốn dân cƣ theo kỳ hạn

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Tuy nhiên, năm 2012 lại đánh dấu sự chuyển dịch tích cực đối với tiền gửi

trên 12 tháng. Dưới tác động về trần lãi suất huy động của NHNN và sự linh hoạt

trong các sản phẩm dài hạn của BIDV, tiền gửi dài hạn có kỳ hạn từ 12 tháng trở

lên đã có sự tăng trưởng đột biến, từ 18% năm 2009 tăng vọt lên 56,1% năm 2012.

Tóm lại, trong giai đoạn 2009 – 2012, hoạt động HĐV dân cư đã góp phần

tích cực vào tỷ trọng huy động vốn chung của BIDV. Tuy trong giai đoạn này có

những thời điểm khó khăn do ảnh hưởng của nền kinh tế và dưới tác động của trần

lãi suất huy động của NHNN, trong năm 2012, lãi suất huy động đã được điều chỉnh

giảm 6 lần, từ 14%/năm xuống 8%/năm, làm huy động vốn chung của toàn ngành

giảm nhưng huy động vốn dân cư của BIDV vẫn tăng trưởng khả quan.

2.2.2. Tín dụng

2.2.2.1. Quy mô và tốc độ tăng trƣởng

Bảng 2.3: Quy mô, tăng trƣởng tín dụng bán lẻ

Năm So sánh So sánh 2009 2010 2011 2012 Chỉ tiêu 2011/10 2012/11

Tổng dư nợ 190.880 231.329 269.691 313.395 16,6% 16,2%

TDBL 19.710 29.832 38.393 47.636 29% 24%

Tỷ trọng TDBL/TDN 10.8% 12.8% 14.2% 15.2% 1,4% 1%

Tăng trưởng TDBL 51% 29% 24%

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Trong giai đoạn 2009 – 2012, dư nợ tín dụng bán lẻ tại BIDV đã có những

bước tăng trưởng đáng kể. Dư nợ TDBL tại thời điểm năm 2012 đạt 47.636 tỷ

đồng, gấp 2,4 lần so với năm 2009.

Trong đó, hoạt động TDBL có mức độ tăng trưởng mạnh mẽ nhất vào năm

2010 (tăng 52% so với năm 2009) và ngày càng có xu hướng tăng trưởng ổn định.

Hoạt động TDBL của BIDV qua 3 năm 2010 – 2012 cho thấy quy mô TDBL

có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng trưởng chậm lại, trong khi đó chất lượng tín

dụng có xu hướng giảm sút qua các năm. Tuy nhiên, hoạt động TDBL đã dần cải

thiện cơ cấu tín dụng theo hướng nâng dần tỷ trọng TDBL trong tổng dư nợ. So với

năm 2009, tỷ trọng DNBL trong tổng dư nợ năm 2012 đã tăng khoảng 4%, đạt

15,2%.

4% 2%

CV SX-KD

CV nhà ở

CC/CK GTCG

47%

CV TD tín chấp

10%

CV BĐ bằng BĐS

CV mua ô tô

20%

CV chứng khoán

2.2.2.2. Đánh giá theo nhóm sản phẩm

Năm 2009

3% 1%

CV SX-KD

CV nhà ở

CC/CK GTCG

42%

13%

CV TD tín chấp

CV BĐ bằng BĐS

28%

CV mua ô tô

CV chứng khoán

Năm 2012

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu danh mục tín dụng bán lẻ năm 2009 và năm 2012

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Cơ cấu danh mục theo sản phẩm TDBL của BIDV không thay đổi nhiều trong

giai đoạn 2009 – 2012. Theo biểu đồ cho thấy cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay

nhà ở và cho vay cầm cố/chiết khấu GTCG vẫn là các sản phẩm chủ yếu, chiếm

khoảng 80% tổng dư nợ bán lẻ của BIDV và cũng là sản phẩm có mức tăng trưởng

nhanh nhất cả về dư nợ tăng thêm cũng như tốc độ tăng trưởng.

Cụ thể, chỉ tính đến tháng 9/2012 thì dư nợ cho vay sản xuất kinh doanh đạt

18.463 tỷ đồng, tăng 9.157 tỷ, tương đương 98% so với 2009. Dư nợ cho vay nhà ở

đạt 12.843 tỷ đồng, tăng 8.896 tỷ đồng, tương đương 225% so với 2009.

Một số sản phẩm khác mặc dù có tiềm năng phát triển nhưng hiện vẫn chiếm

tỷ trọng nhỏ trong tổng TDBL: cho vay tiêu dùng tín chấp (7%), vay mua ôtô (3%).

Với thế mạnh về vị thế trong hoạt động tín dụng cùng mạng lưới kênh phân

phối rộng lớn, tuy nhiên, hiện tại danh mục sản phẩm bán lẻ của BIDV hiện nay

chưa đa dạng và phong phú, BIDV cung cấp một sản phẩm duy nhất phục vụ cho

các mục đích kinh doanh khác nhau, chưa cạnh tranh so với các NHTMCP khác.

Bên cạnh đó, việc xây dựng sản phẩm chưa thực sự dựa trên việc khảo sát thị

trường bài bản và chuyên sâu (nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh), dẫn đến các

sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV chưa thu hút được đại bộ phận dân cư.

2.2.3. Dịch vụ thẻ

Thị trường thẻ Việt Nam trong giai đoạn này chứng kiến những bước phát

triển nhanh chóng của hoạt động phát hành thẻ nội địa và thẻ quốc tế, cũng như

mạng lưới chấp nhận thẻ ATM/POS trên khắp cả nước. Về phát hành thẻ, tốc độ

tăng trưởng trung bình của thẻ nội địa là 50%, thẻ quốc tế là 70%. Tính đến ngày

31/12/2012, đã có hơn 52 tổ chức tham gia phát hành thẻ với gần 57,1 triệu thẻ,

trong đó thẻ ghi nợ nội địa chiếm tỷ trọng 92,31%, thẻ quốc tế chiếm 7,69%, trong

khi đó, các ngân hàng đã xúc tiến, đẩy mạnh việc phát hành thẻ tín dụng và một số

ít các ngân hàng bắt đầu triển khai phát hành thẻ trả trước.

Bên cạnh đó, Ngân hàng Nhà nước tiếp tục có những chính sách thúc đẩy sự

phát triển hệ thống thanh toán không dùng tiền mặt nói chung và hệ thống thẻ ngân

hàng nói riêng, nổi bật là Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn

2011-2015.

Năm 2012, mặc dù nền kinh tế và hệ thống ngân hàng Việt Nam đang phải đối

mặt với nhiều khó khăn và thách thức nhưng hoạt động kinh doanh thẻ của BIDV

tiếp tục tăng trưởng ổn định, cụ thể:

Bảng 2.4 : Kết quả hoạt động thẻ ghi nợ nội địa của BIDV

Năm 2009 2010 2011 2012 Tiêu chí

Số lượng thẻ ghi nợ luỹ kế 1.850.000 2.337.564 2.891.087 3.535.661

Doanh số thẻ ghi nợ (tỷ đồng) 42.015 51.894 65.911 84.718

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh thẻ 2009 – 2012 [8])

Với số lượng 3,5 triệu thẻ, hiện nay BIDV chiếm 6,2% thị phần, doanh số sử

dụng thẻ chiếm 11,5% thị phần sau Vietinbank, Agribank, VCB, EAB.

Hoạt động phát hành thẻ ghi nợ nội địa giai đoạn 2009 – 2012 duy trì tốc độ

tăng trưởng bình quân 22,5%/năm trong số lượng thẻ phát hành. Năm 2012 đạt

3.535.661 thẻ, đem lại doanh số 84.718 tỷ đồng. Với sự phát triển đa dạng của các

loại thẻ: Thẻ BIDV Harmony (với năm loại tương ứng ngũ hành: Kim, Mộc, Thuỷ,

Hoả, Thổ), thẻ BIDV Etrans, thẻ BIDV Etrans trả lương, thẻ BIDV Moving, không

ngừng gia tăng tiện ích của thẻ ATM: thanh toán hoá đơn (vé máy bay, thanh toán

tiền điện), nạp tiền điện thoại, thanh toán phí bảo hiểm, gửi tiết kiệm …dịch vụ thẻ

đã đóng góp một phần không nhỏ trong tổng thu dịch vụ NHBL của BIDV.

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động thẻ tín dụng quốc tế của BIDV

Năm 2009 2010 2011 2012 Tiêu chí

Số lượng thẻ tín dụng luỹ kế 6.662 19.093 34.554 46.021

Doanh số thẻ tín dụng (tỷ đồng) 142 448 965 1.428

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh thẻ 2009 – 2012 [8])

Đứng vị trí thứ 7 trên thị trường thẻ tín dụng, sau Vietinbank, VCB, ACB,

Sacombank, Techcombank, EIB. Tính đến cuối năm 2012, BIDV đã phát hành trên

46.000 thẻ tín dụng, với tốc độ tăng trưởng bình quân 57%/năm trong giai đoạn

năm 2010 – 2012. Thị phần thẻ tín dụng BIDV còn rất khiêm tốn so với các đối thủ

lớn như VCB và Vietinbank, chỉ chiếm 3,1% thị phần.

Tổng doanh số sử dụng thẻ tín dụng của BIDV năm 2012 đạt 1.428 tỷ đồng,

với mức tăng trưởng 81% trong giai đoạn 2010 – 2012. Thị phần doanh số thẻ tín

dụng BIDV so với toàn thị trường cũng có sự tăng trưởng nhất định. Nếu như năm

2010, thị phần của BIDV là 4,4% thì đến năm 2012 thị phần đã tăng lên 6,2%. Điều

này thể hiện mức độ sử dụng thẻ của các chủ thẻ BIDV đã có sự cải thiện đáng kể.

2.2.4. Dịch vụ thanh toán

Doanh số thanh toán đã có những bước tăng trưởng đáng kể, năm 2012 đạt

1.468 tỷ đồng, tăng 70% so với năm 2011. Thu phí dịch vụ đạt 807 triệu đồng, tăng

130% so với năm 2011.

So với các NHTM khác, danh mục sản phẩm thanh toán đa dạng về các kênh

triển khai: kênh ATM, quầy, uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, website nhà cung cấp,

IBMB. Đây là một trong những ưu thế của BIDV, tuy nhiên, dịch vụ thanh toán, lại

chưa phát triển tương xứng với tiềm năng, phí dịch vụ đem lại chưa cao, nhiều tiện

ích về thanh toán hóa đơn chưa có so với các NHTM khác như: thu thuế thu nhập cá

nhân, thanh toán vé tàu, thu viện phí…

2.2.5. Hoạt động kiều hối

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kiều hối từ năm 2009 – 2012

2009

2010

2011

2012

Doanh

Thu phí

Doanh

Thu phí

Doanh

Thu phí

Doanh

Thu phí

số (triệu

(tỷ

số (triệu

(tỷ

số (triệu

(tỷ

số (triệu

(tỷ

USD)

đồng)

USD)

đồng)

USD)

đồng)

USD)

đồng)

367 1.080 1.250 1.430 Kiều

hối

73,4 10,2 110 12,9 151 18,3 172 19,3 WU

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Hoạt động kiều hối của BIDV bao gồm 3 kênh với tốc độ xử lý nhanh và chi

phí hợp lý: kiều hối qua hệ thống SWIFT, qua kênh hợp đồng và kênh Western

Union. Doanh số chuyển tiền kiều hối qua hệ thống SWIFT là lớn nhất, chiếm 76%

tổng doanh số chuyển tiền của BIDV, doanh số chuyển tiền qua kênh WU chiếm

12%, còn lại là qua kênh hợp đồng. Hiện nay, BIDV đang triển khai hợp tác với 4

đối tác lớn: VID, KEB, Metrobank, Hanabank. Tổng doanh số kiều hối của BIDV

đạt 1.430 triệu USD, xếp thứ 5 về doanh số kiều hối của thị trường, sau ngân hàng

Đông Á, VCB, Vietinbank và công ty kiều hối Sacomrex.

Trong giai đoạn 2009-2012, dịch vụ WU tăng trưởng tốt và chiếm 12% doanh

số kiều hối của BIDV. Riêng năm 2012, doanh số WU đạt 172 triệu USD, đem lại

nguồn phí 19,3 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 68% tổng thu phí dịch vụ kiều hối.

Tuy nhiên, hoạt động kiều hối của BIDV hiện nay gặp nhiều khó khăn do cơ

chế xuất khẩu lao động đi nước ngoài trở nên nghiêm ngặt, làm số người lao động

giảm đi đáng kể. Hơn nữa, BIDV đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các

NHTM khác do nhiều ngân hàng có công ty kiều hối riêng (Sacomrex, Công ty kiều

hối Đông Á…) cung ứng nhiều hình thức chuyển tiền hấp dẫn, như chuyển tiền đến

tận nhà người thụ hưởng, cùng các chương trình quảng bá khuếch trương dịch vụ

chuyển tiền kiều hối hoạt động rất hiệu quả.

2.2.6. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Dịch vụ ngân hàng điện tử được BIDV chính thức triển khai từ tháng 6/2012,

bao gồm Internet banking và Mobile banking, các hình thức Mobile banking bao

gồm: SMS Banking, Dịch vụ tin nhắn tự động, Ứng dụng Mobile Banking và

Mobile Web (sử dụng điện thoại có thể truy cập internet).

Trong 7 tháng cuối năm, số lượng khách hàng sử dụng BIDV online là 83.950

khách hàng, BIDV Mobile là 3.777 khách hàng. Tuy hệ thống của BIDV chưa có

tất cả các chức năng như một số ngân hàng đã có kinh nghiệm phát triển e-banking

nhưng xét trên mặt bằng chung, các tính năng trên hệ thống IBMB của BIDV tương

đối đa dạng, thời gian xử lý nhanh chóng do hệ thống ebanking có thể tích hợp trực

tiếp với hệ thống Core Banking, đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách hàng.

Tuy nhiên, so với các NHTM khác, sản phẩm e-banking trong giai đoạn đầu

triển khai nên chưa đảm bảo khả năng đáp ứng cùng thời điểm một số lượng khách

hàng lớn, chưa cung cấp các dịch vụ tiện ích cạnh tranh như: thanh toán và truy vấn

thẻ tín dụng, tất toán tiền gửi online, trả nợ vay trực tuyến…

2.2.7. Bảo hiểm

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động bảo hiểm từ năm 2009 – 2012 (Đvt: tỷ đồng)

Năm 2009 2010 2011 2012 Tiêu chí

245 307,9 386,1 405 Doanh thu bảo hiểm

1,38 3,08 5,16 6,37 Hoa hồng bán lẻ

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV năm 2009 – 2012 [7])

Dịch vụ bảo hiểm của BIDV đang được triển khai rộng rãi với nhiều sản phẩm

bán chéo với tín dụng, thẻ, huy động vốn. Doanh thu bảo hiểm giai đoạn 2009-2012

tăng trưởng bình quân 48,7%/năm. Tính đến ngày 31/12/2012, doanh thu bảo hiểm

của BIDV đạt 405 tỷ đồng, hoa hồng bảo hiểm bán lẻ đạt 6,37 tỷ đồng.

Chính sách, giá phí tương đối đồng đều về tỷ lệ phí bảo hiểm so với các ngân

hàng khác cùng danh mục sản phẩm đa dạng là một trong những lợi thế của BIDV.

Tuy nhiên, dịch vụ bảo hiểm còn rất nhiều hạn chế như: chất lượng bồi thường,

chăm sóc khách hàng còn thấp, thời gian xử lý bồi thường còn chậm…

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2009

– 2012

2.3.1. Thành tựu

Thứ nhất, BIDV đã cơ bản xây dựng được mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại

với đội ngũ cán bộ được tăng cường cả về số lượng và chất lượng. Tính đến

31/12/2012, tổng số lao động của toàn hệ thống BIDV là 18.546 người, số lượng

cán bộ làm công tác bán lẻ chiếm khoảng 12% tổng số lao động BIDV. Cán bộ có

trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao (87,2% tổng số cán bộ). Tuổi đời bình quân

của cán bộ là 32 tuổi, trong đó cán bộ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ hơn 50%. Do đó, có

thể nói BIDV đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, sáng tạo và có chất lượng cao.

Thứ hai, hoạt động ngân hàng bán lẻ đạt kết quả tăng trưởng cao qua các

năm, cơ cấu thu nhập từ hoạt động ngân hàng bán lẻ ngày càng chiếm tỷ trọng cao

trong tổng thu nhập.

- Huy động vốn dân cư: Đến ngày 31/12/2012, HĐVDC của BIDV đạt

179.128 tỷ đồng, tăng 2,4 lần so với năm 2009 (74.339 tỷ đồng). Tỷ trọng HĐVDC/

Tổng HĐV ngày càng có sự chuyển dịch tích cực và rõ nét, tăng từ 36% năm 2009

lên 51,5% năm 2012.

- Tín dụng bán lẻ: Đến ngày 31/12/2012, quy mô dư nợ bán lẻ đạt 47.636 tỷ

đồng, tăng 2,4 lần với năm 2009 (19.658 tỷ đồng). Tỷ trọng TDBL/ Tổng dư nợ

tăng từ 10,8% năm 2009 lên 15,2% năm 2012.

- Hoạt động kinh doanh thẻ: từ năm 2009 đến nay, thẻ ghi nợ nội địa tăng ròng

gần 1,7 triệu thẻ, luỹ kế đạt 3,53 triệu thẻ, xếp thứ ba trên thị trường thẻ Việt Nam,

thẻ tín dụng đạt 46.000 thẻ, đứng thứ 7 trên thị trường thẻ Việt Nam.

- Tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng

thu nhập của ngân hàng. Thu nhập năm 2010 chiếm tỷ trọng 21% (1.654 tỷ đồng),

năm 2011 chiếm tỷ trọng 28% (2.577 tỷ đồng), năm 2012 chiếm tỷ trọng 36%

(4.100 tỷ đồng)

Thứ ba, nền khách hàng cá nhân được củng cố và phát triển mạnh mẽ, tăng

1,8 triệu khách hàng trong giai đoạn 2009 – 2012. Công tác phát triển khách hàng

cá nhân là yếu tố quan trọng cho việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ. Số

lượng khách hàng tại BIDV đạt 4,7 triệu khách hàng, trong đó, số lượng khách hàng

giao dịch thường xuyên đạt trên 3,9 triệu khách hàng, chiếm khoảng 19% thị phần

cả nước và chiếm khoảng 3,7% dân số Việt Nam.

5,000,000

3,985,853

4,000,000

2,960,000

3,000,000

2,420,000

2,161,000

2,000,000

1,000,000

2009

2010

2011

2012

Biểu đồ 2.5: Số lƣợng khách hàng cá nhân có giao dịch thƣờng xuyên tại BIDV

giai đoạn 2009 - 2012

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Giai đoạn 2009 – 2012, quy mô khách hàng cá nhân tại BIDV tăng dần đều

qua các năm với tốc độ tăng trưởng bình quân 23,4%. Trong đó, nhóm khách hàng

quan trọng đạt 30.000 khách hàng, chiếm 0,8% số lượng khách hàng cá nhân, quy

mô huy động vốn đạt 89.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 50% tổng HĐVDC.

Nhóm khách hàng thân thiết đạt 72.750 khách hàng, chiếm 1,8% số lượng

khách hàng cá nhân, quy mô huy động vốn đạt hơn 38.100 tỷ đồng, chiếm khoảng

21% tổng HĐVDC.

Nhóm khách hàng phổ thông đạt hơn 3,98 triệu khách hàng, chiếm hơn 97%

số lượng khách hàng cá nhân, quy mô huy động vốn đạt hơn 52.000 tỷ đồng, chiếm

KH phổ thông, 29%

KH quan trọng, 1%

KH thân thiết, 2%

KH quan trọng, 50%

KH phổ thông, 97%

KH thân thiết, 21%

khoảng 29% tổng HĐVDC

Số lƣợng khách hàng Số dƣ tiền gửi

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu khách hàng theo phân khúc

(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])

Thứ tƣ, mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng, đứng thứ 3 trên thị

trường về mạng lưới truyền thống, đây là nền tảng vô cùng quan trọng để phát triển

kinh doanh NHBL. Mạng lưới được phân bổ khá hợp lý , tập trung ở những khu

vực có tiềm năng về hoạt động bán lẻ, nơi đông dân cư, siêu thị, trung tâm thương

mại của các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội, TPHCM. Đến ngày 31/12/2012, mạng

lưới BIDV hiện có 667 điểm mạng lưới, gồm 117 chi nhánh, 423 PGD, 121 quỹ tiết

kiệm, tăng 26% tổng số điểm mạng lưới so với thời điểm năm 2009, đứng thứ 3 trên

thị trường, sau Agribank và Vietinbank.

Mạng lưới ATM năm 2012 đạt 1.295 ATM, chiếm 9,2% thị phần cả nước. Số

lượng máy POS đạt trên 6.840 máy, chiếm 8% thị phần.

Thứ năm, danh mục sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân được

phát triển đa dạng và phong phú, đáp ứng nhu cầu thị trường, với hơn 80 sản phẩm

thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau. Trong đó, đột phá lớn nhất là việc triển khai

thành công của dịch vụ ngân hàng hiện đại: internet banking và mobile banking.

Đây là hai sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao với nhiều tiện ích phong phú,

đem lại sự nhanh chóng, an toàn và thuận tiện cho khách hàng.

Thứ sáu, năng lực công nghệ được cải thiện. BIDV đã trang bị cho mình hệ

thống ngân hàng cốt lõi – corebanking và hệ thống thanh toán đáp ứng được về cơ

bản thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giúp phát triển và nâng cấp hoạt động tại các

lĩnh vực như quản trị rủi ro, đánh giá xếp hạng tín dụng, khả năng thanh toán và

quản lý sản phẩm dịch vụ. Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng cùng với sự

phát triển của ngân hàng trực tuyến, ví điện tử, thanh toán hoá đơn, dịch vụ, hệ

thống thẻ tín dụng visa, master, ATM, POS … Có thể nói nền tảng công nghệ đã

tạo nên một nền móng vững chắc giúp BIDV trụ vững trong cuộc cạnh tranh ngày

càng khốc liệt thông qua việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng khả năng chiếm

thị phần bán lẻ hiện nay.

Thứ bảy, BIDV đã xây dựng được hệ thống quy trình nghiệp vụ NHBL

khoa học, tạo nên sự chuẩn mực và thống nhất trong hoạt động tác nghiệp giao dịch

trên toàn hệ thống BIDV. Quy trình được BIDV xây dựng cụ thể cho từng đối

tượng khách hàng và theo từng sản phẩm khác nhau như Quy trình cấp tín dụng bán

lẻ, quy trình nghiệp vụ nhận tiền gửi, quy trình chuyển tiền…Với sự ra đời của quy

trình nghiệp vụ một cửa, đánh dấu nỗ lực cải tiến của BIDV trong xây dựng quy

trình nghiệp vụ hướng theo khách hàng, tạo sự thuận tiện và tin cậy trong giao dịch

với BIDV.

2.3.2. Tồn tại, hạn chế

Thứ nhất, BIDV đang sở hữu nguồn nhân lực tương đối trẻ, có trình độ và

năng động nhưng nguồn nhân lực làm công tác bán lẻ còn mỏng, chỉ chiếm 12%

tổng số lao động của BIDV, chưa chuyên nghiệp trong tác phong giao dịch, kỹ năng

bán hàng và chăm sóc khách hàng còn kém.

Thị trường NHBL tại Việt Nam được đánh giá là còn rất nhiều tiềm năng, cơ

hội cho các ngân hàng. Hiện bình quân cả nước mới chỉ có khoảng 20% dân số có

tài khoản trong ngân hàng, và 97% khách hàng vẫn dùng tiền mặt cho các giao dịch

thông thường, cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng để khai

thác.

Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế tri thức cùng với tham vọng cạnh

tranh và vươn ra thị trường ngân hàng bán lẻ, hơn lúc nào hết nhân lực, chất xám và

kinh nghiệm trở nên quan trọng không kém gì các tài sản tài chính hay công nghệ

hiện đại. Tuy nhiên, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay

tại BIDV chưa được chuẩn bị tốt, chưa chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ

khách hàng, công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng còn bỏ ngỏ. Đối với khách hàng

cá nhân, nhu cầu hỗ trợ, tư vấn trong quá trình sử dụng dịch vụ rất cao. Hiện tại,

BIDV mới chỉ có hệ thống Call center của Trung tâm thẻ để hỗ trợ khách hàng

trong quá trình sử dụng dịch vụ thẻ, mà chưa xây dựng được hệ thống hỗ trợ khách

hàng trên các mặt dịch vụ khác.

Tạo dựng thương hiệu ngân hàng bán lẻ thân thiện là mục tiêu chiến lược của

BIDV, để làm được điều này cần có sự phát triển đột phá về nguồn nhân lực trong

vai trò nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tạo ra tài sản con người vững

mạnh chính là điều kiện và động lực cho lợi thế cạnh tranh và sự tăng trưởng của

BIDV trong giai đoạn mới.

Thứ hai, việc chuẩn hoá không gian giao dịch còn nhiều bất cập và chưa được

chú trọng. Không gian giao dịch cho khách hàng cá nhân chưa thống nhất, chưa

đồng bộ về hình ảnh và nhận diện thương hiệu BIDV. Đa số các chi nhánh vẫn tập

trung phát triển hoạt động bán buôn do nguồn thu nhập khá lớn từ hoạt động này

mang lại, trong khi đó, hoạt động NHBL tuy đem lại nguồn thu ổn định và ít rủi ro

nhưng giá trị của mỗi giao dịch lại không lớn dẫn đến chi phí bình quân trên mỗi

giao dịch khá cao, lợi nhuận thấp.

Thứ ba, Mô hình kinh doanh bán lẻ chưa được chuẩn hóa thống nhất toàn chi

nhánh, cán bộ QHKHCN làm công tác bán lẻ tại chi nhánh đang phải kiêm nhiệm

công tác tín dụng và bán tất cả các sản phẩm bán lẻ khác: tiền gửi, thẻ, dịch vụ, bảo

hiểm… trung bình một cán bộ quan hệ khách hàng tại chi nhánh chịu trách nhiệm

chăm sóc 84 khách hàng, một cán bộ quan hệ khách hàng tại phòng giao dịch chịu

trách nhiệm chăm sóc 293 khách hàng. Trong khi đó, để phát triển TDBL, giảm

thiểu rủi ro tín dụng, cần phân tách bộ phận phát triển khách hàng (bán hàng) và bộ

phận Phê duyệt (tác nghiệp) đảm bảo tính độc lập và chuyên môn hoá các khâu.

Thứ tƣ, BIDV chưa hình thành kênh chính thức tiếp nhận ý kiến phản hồi của

khách hàng. Các nghiên cứu cho thấy khách hàng thường khiếu nại về một số lỗi

nhất định trong cung ứng dịch vụ. Nếu những lỗi này sớm được phát hiện, ghi nhận,

từ đó sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại giảm, đồng nghĩa với đó là mức độ hài

lòng và niềm tin của khách hàng được nâng cao. Những cải tiến chất lượng dịch vụ

khôn ngoan thường đến từ những hiểu biết về những gì mà khách hàng mong đợi và

cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ ngân hàng. Citibank và ANZ chính là hai ngân

hàng tiêu biểu đã thành công trong thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay trên cơ sở

am hiểu nhu cầu khách hàng và cung ứng dịch vụ khách hàng hoàn hảo, đáp ứng tốt

những gì khách hàng mong đợi.

Thứ năm, tuy nền khách hàng liên tục tăng trưởng nhanh và mạnh mẽ qua các

năm nhưng sự gia tăng nền khách hàng lại tách biệt và chưa gắn liền với việc sử

dụng nhiều dịch vụ của BIDV. Sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ là một lợi thế trong

cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP khác nhưng việc đưa các sản phẩm, dịch vụ

này đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn, chủ yếu tập trung vào hai sản phẩm

truyền thống: huy động vốn dân cư và tín dụng bán lẻ. Một trong những nguyên

nhân rõ nét là BIDV chưa định vị được đối tượng khách hàng mục tiêu, chính vì

vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá, phân phối…chưa gắn với từng phân

đoạn khách hàng, chưa phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.

Từ năm 2010, BIDV đã thực hiện công tác phân đoạn khách hàng, tuy nhiên,

BIDV lại chưa có chính sách đãi ngộ rõ ràng và thống nhất trên toàn hệ thống đối

với khách hàng cá nhân tương xứng với lợi nhuận mà khách hàng đem lại. Phần

lớn, khách hàng tự chủ động tìm đến chi nhánh và được phục vụ theo cách thức gần

giống nhau.

Thứ sáu, mạng lưới hoạt động chưa có hiệu quả tương xứng với quy mô. Mặc

dù mạng lưới rộng lớn đứng thứ ba trên thị trường nhưng hiệu quả hoạt động xét

trên từng điểm mạng lưới còn thấp, đặc biệt là khi so sánh với lợi nhuận trên điểm

mạng lưới của các NHTM khác, chủ yếu phát triển mạnh kênh phân phối truyền

thống, các kênh ngân hàng hiện đại chưa thực sự phát huy hiệu quả.

Giai đoạn 2009 – 2012, nền kinh tế Việt Nam đã trải qua những diễn biến

phức tạp với sự sụt giảm của thị trường chứng khoán, sàn vàng và đặc biệt là cuộc

khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt nguồn từ Mỹ năm 2008. Trong giai đoạn khủng

hoảng vừa qua, hầu hết các ngân hàng trên thế giới có chiến lược tập trung vào hoạt

động bán lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn lâm vào khó khăn hoặc phá

sản (Merril Lynch, Lemon Brothers…). Nhận thức được tầm quan trọng của chiến

lược phát triển ngân hàng bán lẻ, hầu hết các NHTM tại Việt Nam tập trung hướng

tới chiến lược này, các NHTMCP cũng đã có kế hoạch phát triển mở rộng mạng

lưới, vươn rộng thị phần tại các địa bàn kinh tế phát triển.

Hiện nay cả hệ thống ngân hàng có khoảng 8.000 điểm mạng lưới giao dịch,

trung bình 11.000 dân có 1 điểm giao dịch ngân hàng. Sự phát triển của hệ thống

mạng lưới đã dẫn tới sự bão hoà của thị trường hiện nay, có thể thấy đa số chi

nhánh, phòng giao dịch chủ yếu tập trung tại các thành phố, đô thị lớn với mật độ

dày đặc. Sự phân bổ điểm mạng lưới không hợp lý tạo nên áp lực cạnh tranh gay

gắt giữa BIDV và các ngân hàng khác, và giữa các chi nhánh trong nội bộ hệ thống

BIDV.

Trong khi đó, sự phát triển của công nghệ cùng sự tăng nhanh về số lượng

khách hàng truy cập internet và điện thoại di động cùng thanh toán trực tuyến đã

mở ra tiềm năng phát triển cao hơn cho các sản phẩm ngân hàng có hàm lượng công

nghệ cao. Một cuộc khảo sát do ComScore tiến hành năm 2012 ở 6 quốc gia gồm

Việt Nam, Malaysia, Indonesia, Philippines, Hong Kong và Singapore cho thấy,

Việt Nam là một trong những nước có tỷ lệ tăng hàng năm cao nhất về số khách

truy cập các trang web ngân hàng, chỉ đứng sau Indonesia với mức tăng cao nhất

72%. Tuy nhiên, kênh phân phối của BIDV chủ yếu tập trung vào hệ thống chi

nhánh và phòng giao dịch, hệ thống kênh ngân hàng hiện đại chưa được chú trọng

phát triển, thiếu sức cạnh tranh và hấp dẫn so với các ngân hàng thương mại khác.

Hệ thống máy ATM, POS tuy đã có bước phát triển nhanh về số lượng nhưng tốc

độ xử lý còn chậm, chất lượng hoạt động chưa thực sự ổn định, các sản phẩm ngân

hàng điện tử chưa đem lại nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng.

Thứ bảy, các sản phẩm bán lẻ của BIDV về cơ bản giống với các ngân hàng

khác, chưa có những đặc điểm nổi trội và khác biệt, chất lượng các dịch vụ bán lẻ

chưa thực sự ổn định. Đối tượng của dịch vụ NHBL chủ yếu là khách hàng cá

nhân, khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, độ

tuổi, nghề nghiệp…nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng.

Do đó, khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm của BIDV sang các

ngân hàng khác khi các sản phẩm của BIDV không tạo ra sự khác biệt và mang tính

cạnh tranh cao. Với đặc điểm này, đòi hỏi BIDV phải có chính sách thu hút khách

hàng vượt trội và mang lại nhiều giá trị (về phí, tiện ích sản phẩm, thái độ quan tâm,

chăm sóc khách hàng…) để có thể giữ chân khách hàng.

Song song đó là sự phát triển mạnh mẽ của các sản phẩm ngân hàng với hàm

lượng công nghệ cao. Nếu như năm 2004 chỉ có 3 NHTM triển khai dịch vụ

Internet banking thì đến năm 2012 có đến 26 NHTM cung ứng dịch vụ SMS

Banking với trên 4,1 triệu khách hàng sử dụng và 19 NHTM cung ứng dịch vụ

Mobile Banking với trên 2,9 triệu khách hàng, chủ yếu là chuyển tiền thanh toán

hoá đơn định kỳ, vấn tin, gửi tiết kiệm online…Trong đó, khối NHTMCP như

ACB, Techcombank, Đông Á…và các ngân hàng nước ngoài đã triển khai nhanh và

thực hiện toàn diện hơn các tiện ích và chất lượng vượt trội hơn của ngân hàng điện

tử so với khối NHTMNN, điển hình là BIDV.

Trong thời đại toàn cầu hoá cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công

nghệ hiện nay, các sản phẩm bán lẻ của BIDV chưa hoàn toàn đáp ứng nhu cầu

khách hàng vì hàm lượng công nghệ thấp, danh mục sản phẩm tuy đa dạng, phong

phú nhưng lại chưa thực sự khác biệt so với các ngân hàng khác. Tuy BIDV bước

đầu đã triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử nhưng có thể thấy, các sản phẩm ngân

hàng hiện đại của BIDV còn non yếu và thiếu tính cạnh tranh so với sự vươn lên

mạnh mẽ của các ngân hàng thương mại cổ phần và các ngân hàng nước ngoài.

Thứ tám, thương hiệu BIDV tuy là một thương hiệu uy tín và đáng tin cậy,

được biết đến nhiều trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán buôn, nhưng đối với

thị trường ngân hàng bán lẻ, thương hiệu BIDV chưa được quảng bá rộng và nhận

diện mạnh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Một

ngân hàng có thương hiệu mạnh dễ dàng tạo được niềm tin với khách hàng và các

đối tác trong nước và quốc tế. Chịu ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế thế giới

cùng những biến động của nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn vừa qua đã khiến

lòng tin của khách hàng với hệ thống ngân hàng giảm sút, sự gắn bó của khách hàng

với ngân hàng đang thay đổi. Khách hàng trải nghiệm dịch vụ có ấn tượng tích cực

về ngân hàng sẽ gắn bó với ngân hàng lâu hơn. Khách hàng có xu hướng lựa chọn

ngân hàng uy tín, tin cậy cùng dịch vụ khách hàng tốt để thực hiện giao dịch. Tuy

nhiên, với chỉ số BEI là 1.1, thương hiệu của BIDV vẫn còn đang trong giai đoạn

phát triển, xếp thứ 7 sau VCB, Đông Á, Agribank, ACB, Công thương và

Techcombank, chưa gây ấn tượng mạnh với người tiêu dùng về chất lượng sản

phẩm và dịch vụ.

Nếu như VCB tạo dấu ấn với khách hàng về sản phẩm trong lĩnh vực thanh

toán quốc tế, Đông Á với các sản phẩm thẻ đa dạng thì BIDV chưa tạo ra được dấu

ấn của riêng mình trong phân khúc thị trường bán lẻ hiện nay.

Biểu đồ 2.7: Chỉ số sức mạnh thƣơng hiệu của các ngân hàng thƣơng mại

(Nguồn: Báo cáo đánh giá một số tổ chức tín dụng 2012 của VCBS [3])

Thứ chín, Công nghệ chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển và cạnh tranh.

Trước tình hình cạnh tranh gay gắt và nhu cầu ngày một gia tăng của khách hàng về

sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có thể thấy hệ thống công nghệ vẫn chưa hỗ trợ được

tối đa yêu cầu phát triển xứng tầm với quy mô và vị thế của BIDV.

Hạ tầng công nghệ còn hạn chế trong phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử,

riêng dịch vụ thẻ thì BIDV mới chỉ phát hành thẻ VISA, chưa hỗ trợ phát hành đa

dạng các loại thẻ như Mastercard, JCB…hệ thống ATM chưa chấp nhận thanh toán

các loại thẻ thông dụng trên thế giới như Mastercard, JCB, American Express,

Diners Club, China Unionpay... Hệ thống corebanking chưa tích hợp đầy đủ tính

năng phát triển ngân hàng bán lẻ, dẫn đến chậm phát triển sản phẩm, dịch vụ ứng

dụng công nghệ. Mặt khác, hạ tầng công nghệ của BIDV còn hạn chế trong phát

triển các hệ thống hỗ trợ quản lý thông tin khách hàng, đa số khách hàng được quản

lý một cách thủ công tại chi nhánh. Với nền tảng khách hàng rộng lớn, xây dựng hệ

thống hỗ trợ khách hàng Contact center và hệ thống quản lý thông tin khách hàng là

một nhu cầu tất yếu và cần thiết.

Trong bối cảnh chung, tốc độ phát triển CNTT chưa đồng đều giữa các tổ

chức tín dụng, dẫn đến việc liên kết các hệ thống với nhau để khai thác qua lại các

dịch vụ ngân hàng còn gặp nhiều khó khăn. Tính đến năm 2012, ba đơn vị kết nối

thẻ là Smartlink với 31 ngân hàng thành viên, Banknet với 16 ngân hàng thành viên

và VNBC với 10 ngân hàng thành viên bước đầu liên kết mạng 14.300 máy ATM

với khoảng hơn 57,1 triệu thẻ cùng 101.400 điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ

(POS). Nếu chú trọng nâng cao chất lượng CNTT, liên kết một cách hiệu quả với

các tổ chức tín dụng, BIDV có thể tận dụng và khai thác triệt để hệ thống hạ tầng

công nghệ, tiết kiệm đầu tư và mở rộng hệ thống mạng lưới phân phối của mình.

Cuối cùng, Quy trình nghiệp vụ NHBL chưa thực sự tinh gọn, các giao dịch

được xử lý qua nhiều khâu, nhiều công đoạn khiến khéo dài thời gian giao dịch với

khách hàng. Quy trình, thủ tục là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng vì nó liên

quan đến thời gian giao dịch và cảm nhận của khách hàng về chất lượng phục vụ

của ngân hàng. BIDV đã nỗ lực cải tiến quy trình, đưa ra dịch vụ giao dịch một cửa

nhưng quy trình, thủ tục vẫn chưa được chuẩn hoá và mang tính chuyên nghiệp cao.

Đặc biệt là trong lĩnh vực tín dụng tiêu dùng. Khi các NHTMCP cung cấp đa dạng

sản phẩm cho vay cùng công tác hỗ trợ khách hàng hiệu quả, điển hình như

Techcombank hỗ trợ cho vay cầm cố sổ tiết kiệm qua ngân hàng trực tuyến, ACB

cho phép khách hàng nộp hồ sơ trước hay tạo cuộc hẹn qua mạng để rút ngắn thời

gian giao dịch cho khách hàng, thì sản phẩm tín dụng của BIDV vẫn còn xử lý theo

quy trình thủ công với nhiều thủ tục phức tạp, kém linh hoạt.

Mặt khác, với đặc điểm thị trường NHBL biến động liên tục, thay đổi theo thị

hiếu người tiêu dùng, đòi hỏi BIDV cần thường xuyên cập nhật, cải tiến quy trình

theo hướng tinh gọn, rút ngắn thời gian giao dịch, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng và sự phát triển mạnh mẽ của thị trường.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá thực trạng phát triển dịch

vụ ngân hàng bán lẻ với những nội dung sau:

Thứ nhất, luận văn giới thiệu chung về BIDV, sơ lược quá trình hình thành,

phát triển cùng mô hình cơ cấu tổ chức của BIDV sau giai đoạn cổ phần hoá. Ngoài

ra, tác giả tiến hành phân tích mô hình SWOT, chỉ ra những cơ hội, thách thức của

nền kinh tế, đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu của BIDV trong tiến trình

triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay.

Thứ hai, luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng

bán lẻ tại BIDV trong giai đoạn 2009 – 2012 theo từng dòng sản phẩm: huy động

vốn, tín dụng, dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán, kiều hối, dịch vụ ngân hàng điện tử

và hoạt động bảo hiểm.

Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ,

chương 2 ghi nhận những thành tựu mà BIDV đã đạt được sau một thời gian dài đổi

mới và phát triển theo định hướng bán lẻ. Đồng thời, nêu lên những tồn tại, hạn chế

cần khắc phục để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn sắp tới. Những

phân tích ở chương 2 là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể

ở chương 4 để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, góp phần nâng cao vị thế và

năng lực cạnh tranh của BIDV trong phân khúc tiềm năng này.

Trong giai đoạn 2009 – 2012, hầu hết các NHTM tại Việt Nam đều tập trung

vào chiến lược bán lẻ, tạo ra sự canh tranh gay gắt trong nội bộ ngành. Khi mà

mạng lưới ngân hàng quá dày đặc, các sản phẩm ngân hàng lại khá tương đồng

nhau dẫn đến bão hoà, trong bối cảnh nền kinh tế chưa thoát khỏi giai đoạn khủng

hoảng, trần lãi suất được ngân hàng nhà nước áp dụng đã khiến cho lãi suất không

còn là lực hút chính của dòng tiền gửi. Khách hàng có xu hướng chọn lựa ngân

hàng có uy tín cùng chất lượng dịch vụ vượt trội để được phục vụ. Để có thể cạnh

tranh trên thị trường, đòi hỏi BIDV cần phải phát triển dịch vụ NHBL theo chiều

sâu và không ngừng gia tăng chất lượng dịch vụ. Do đó, luận văn tiến hành khảo sát

sâu hơn đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ mà BIDV

đang cung ứng hiện nay. Thiết kế nghiên cứu và cách khảo sát sẽ được trình bày rõ

ràng và cụ thể hơn ở chương sau.

CHƢƠNG 3

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Các học giả trên thế giới đã phát triển nhiều mô hình để đo lường chất lượng

dịch vụ, thành công của nghiên cứu đã tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh

doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của

khách hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng, một số nghiên cứu đã ứng dụng các mô hình

để đánh giá như: Chaisomphol, Barry Elsey đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại

Thái Lan, Santhiyavali đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng tại Ấn Độ, Osman

M. Karatepe, Ugur Yavas và Emin Babakus đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng

tại Mỹ. Tại Việt Nam, có nhiều khoá luận và bài nghiên cứu đã ứng dụng các mô

hình trên để đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng trong nước. Nhìn chung, các

nghiên cứu có nhiều điểm tương đồng, tuy nhiên cũng có một số điểm khác biệt

xuất phát từ khái niệm đa thành phần của chất lượng dịch vụ và do mục đích, yêu

cầu khác nhau cũng như đặc thù riêng của từng ngân hàng. Vì vậy, việc phát triển

các nghiên cứu tiếp theo với sự đa dạng về phương pháp tiếp cận sẽ có thể đưa ra

những cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về chất lượng dịch vụ ngân hàng, cụ thể là

dịch vụ NHBL tại BIDV.

3.1. Mô hình nghiên cứu

Từ kết quả thảo luận với các chuyên gia và phỏng vấn khách hàng, bài viết

thống nhất mô hình Chất lượng dịch vụ NHBL cần được đánh giá qua năm yếu tố:

Hình ảnh ngân hàng, Sự tin cậy, Đặc tính sản phẩm - dịch vụ, Hiệu quả phục vụ và

Sự thuận tiện. Năm biến này tác động trực tiếp đến Chất lượng cảm nhận của khách

hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV.

Hình ảnh

Sự tin cậy

Đặc tính sản phẩm, dịch vụ

Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV

Hiệu quả phục vụ

Sự thuận tiện

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV

(Nguồn: Tác giả đề xuất từ kết quả nghiên cứu định tính)

Giả thuyết 1 (H1): Hình ảnh ngân hàng trong tâm trí khách hàng có tác động

thuận chiều đến chất lƣợng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại

BIDV

Hình ảnh ngân hàng được thể hiện bởi danh tiếng, uy tín, lòng tin của khách

hàng đối với ngân hàng, nó đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định nơi vay

hoặc gửi tiền. Vì vậy, đòi hỏi các ngân hàng cần phải định vị và xây dựng hình ảnh

của mình trên cơ sở những thuộc tính quan trọng nhằm thiết lập một sự cảm nhận

tốt nhất đối với đối thủ cạnh tranh, giúp khách hàng dễ dàng nhận diện được hình

ảnh ngân hàng. Hình ảnh được thể hiện qua ba yếu tố sau:

 Thương hiệu: là yếu tố đầu tiên trong tâm trí khách hàng khi lựa chọn

ngân hàng cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho mình, nó đem lại khả năng tiếp cận thị

trường dễ dàng cùng cơ hội chiếm lĩnh thị trường của các NHTM.

 Cơ sở hạ tầng: là tất cả các yếu tố vật chất tại ngân hàng, hỗ trợ trực tiếp

hoặc gián tiếp cho các giao dịch của khách hàng, bao gồm:

- Trang thiết bị, máy móc, các công cụ hỗ trợ giao dịch: máy vi tính, máy fax,

máy photo, máy in…

- Cách bài trí không gian giao dịch, không gian tiếp khách, không gian chờ

cho khách hàng

 Con người: Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công hoạt động

- Khu vực giữ xe

NHBL không chỉ thể hiện trên các khía cạnh chất lượng cao, kỹ năng trong công

việc cụ thể, năng suất của đội ngũ nhân viên mà còn thể hiện ở yếu tố trang phục,

tác phong không chỉ nhân viên trực tiếp giao dịch mà cả bảo vệ, tiếp tân, thậm chí

là toàn bộ nhân viên của ngân hàng.

Giả thuyết 2 (H2): Sự tin cậy của ngân hàng có tác động thuận chiều đến chất

lƣợng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV.

Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ và uy tín.

Đối với ngân hàng, đây là cơ sở tạo dựng niềm tin nơi khách hàng. Trên thực tế, dù

thị trường có biến động như thế nào thì khách hàng vẫn luôn muốn giao dịch với

một ngân hàng bền vững vì sự yên tâm, tin cậy mà ngân hàng mang lại, đồng thời

tài sản của họ cũng được đảm bảo.

Sự tin cậy được hình thành nhất quán trong quá trình cung ứng dịch vụ và thể

hiện qua các khía cạnh như tôn trọng các cam kết, giữ đúng lời hứa với khách hàng,

tính bảo mật thông tin cũng như thực hiện dịch vụ một cách chính xác và nhanh

chóng.

Giả thuyết 3 (H3): Đặc tính sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp có tác động

thuận chiều đến chất lƣợng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại

BIDV.

Có thể thấy, trong thời gian vừa qua, cạnh tranh khốc liệt bằng lãi suất giữa

các ngân hàng đã để lại khá nhiều hệ lụy cho thị trường nhưng hiệu quả lại không

bền vững. Thay vào đó, thu hút khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao,

đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, chính là chìa khoá tạo nên sự

thành công bền vững trong cạnh tranh trên thị trường NHBL hiện nay vì nó giúp

tăng nguồn thu dịch vụ, ít rủi ro mà ngân hàng không phải trả lãi suất quá cao.

Đặc tính sản phẩm, dịch vụ thể hiện qua danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng

với nhiều tiện ích vượt trội, đồng thời đó còn là sự tiên phong trong việc cung cấp

các sản phẩm ngân hàng hiện đại, với hàm lượng công nghệ và chất lượng cao, hoạt

động ổn định.

Giả thuyết 4 (H4): Hiệu quả phục vụ có tác động thuận chiều đến chất lƣợng

cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV.

Hiệu quả phục vụ là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề một cách

nhanh chóng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Hiệu quả phục vụ chỉ có thể

phát huy tối đa với vai trò của con người. Con người là yếu tố cốt lõi mang lại

những cảm nhận tốt đẹp nơi khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng,

thoả mãn đối với bất kỳ một ngành kinh doanh dịch vụ nào, dịch vụ ngân hàng cũng

không phải là một ngoại lệ.

Hiệu quả phục vụ thể hiện ở trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ, ở phong

cách phục vụ ân cần, chu đáo của đội ngũ cán bộ, nhân viên cũng như khả năng tư

vấn cùng với chính sách chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, bài bản.

Giả thuyết 5 (H5): Sự thuận tiện có tác động thuận chiều đến chất lƣợng cảm

nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV.

Ngày nay, tốc độ tăng trưởng đáng kinh ngạc của Internet đang thay đổi cách

thức kinh doanh của các ngân hàng và người tiêu dùng đang ngày càng mong đợi

chất lượng dịch vụ cao hơn, tiết kiệm thời gian và muốn thuận tiện hơn.

Cùng với sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ NHBL, sự thuận tiện trong hoạt

động cung ứng dịch vụ, mang lại khả năng cho khách hàng có thể tiếp cận ngân

hàng bất cứ nơi nào và bất cứ lúc nào, điều này giúp ngân hàng tranh thủ được

nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ, giúp gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh.

Sự thuận tiện thể hiện qua địa điểm giao dịch thuận tiện, mạng lưới phân phối

rộng, thời gian giao dịch linh hoạt và quy trình thủ tục đơn giản, nhanh chóng.

Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Đặt giả thuyết, xây dựng thang đo

Nghiên cứu định tính

Phát triển thang đo

Nghiên cứu định lượng

Kiểm định thang đo, kết luận giả thuyết

Xử lý và phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu

3.2. Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu

3.3.1. Nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp sử dụng kỹ thuật

thảo luận với các chuyên gia. Việc thảo luận được tiến hành với các chuyên gia bao

gồm: Giám đốc điều hành, lãnh đạo các bộ phận Giao dịch khách hàng, bộ phận

Quan hệ khách hàng, Ban Phát triển sản phẩm, Phòng Marketing… Công đoạn này

nhằm xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành

phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn có tác động đến chất lượng cảm nhận của

khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV. Nội dung thảo luận với các chuyên gia sẽ

được ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở cho hiệu chỉnh thang đo.

Về phía khách hàng, tác giả chọn ngẫu nhiên 10 khách hàng có sử dụng dịch

vụ ngân hàng BIDV trong khoảng thời gian tối thiểu là 5 tháng để tham gia phỏng

vấn tay đôi, qua đó ghi nhận ý kiến của họ về dịch vụ ngân hàng và các mong muốn

của họ đối với ngân hàng, một danh mục các thuộc tính chất lượng dùng để đánh

giá được đưa ra mà cả khách hàng và các nhà quản lý ngân hàng tin tưởng có tầm

quan trọng khi sử dụng tại Việt Nam.

Sau đó, nghiên cứu tiến hành phân tích kết quả phỏng vấn và đề xuất một danh

mục gồm 27 thuộc tính chất lượng dịch vụ NHBL theo năm yếu tố: Hình ảnh ngân

hàng (8 thuộc tính), Sự tin cậy (5 thuộc tính), Đặc tính sản phẩm, dịch vụ (3 thuộc

tính), Hiệu quả phục vụ (6 thuộc tính), Sự thuận tiện (5 thuộc tính).

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Ký hiệu Câu hỏi các biến quan sát

BIDV là ngân hàng danh tiếng

HÌNH ẢNH

BIDV có năng lực tài chính vững mạnh

HINHANH1

Trụ sở giao dịch BIDV khang trang, tiện nghi, bãi giữ xe rộng rãi, an

HINHANH2

toàn

Ngân hàng sắp xếp các quầy giao dịch, nơi ngồi chờ cho anh/chị khoa

HINHANH3

học, tiện lợi

BIDV có máy móc, trang thiết bị hiện đại

HINHANH4

Nhân viên BIDV trông rất chuyên nghiệp, trang phục đẹp, lịch sự

HINHANH5

Các bảng biểu, kệ tài liệu, tờ rơi được sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp

HINHANH6

BIDV có nơi tiếp khách riêng biệt dành cho khách hàng

HINHANH7

HINHANH8

SỰ TIN CẬY

BIDV luôn giữ đúng cam kết với khách hàng

BIDV thực hiện dịch vụ chính xác, không sai sót

TINCAY1

Nhân viên BIDV giải quyết thoả đáng các thắc mắc hay khiếu nại của

TINCAY2

khách hàng

BIDV bảo mật tốt thông tin khách hàng

TINCAY3

Anh/chị cảm thấy an tâm khi đến giao dịch tại BIDV

TINCAY4

TINCAY5

ĐẶC TÍNH SẢN PHẨM, DỊCH VỤ

BIDV có danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phong phú

Sản phẩm, dịch vụ của BIDV có nhiều tiện ích vượt trội

DACTINH1

Các sản phẩm ngân hàng hiện đại: máy ATM, ngân hàng điện tử, dịch

DACTINH2

vụ báo tin nhắn qua điện thoại…có chất lượng cao và hoạt động ổn

định

DACTINH3

HIỆU QUẢ PHỤC VỤ

Nhân viên BIDV có trình độ chuyên môn giỏi, am hiểu nghiệp vụ

Nhân viên BIDV có thái độ thân thiện, phục vụ ân cần, chu đáo

HIEUQUA1

Nhân viên BIDV luôn lắng nghe và hiểu được nhu cầu của khách hàng

HIEUQUA2

Nhân viên BIDV thực hiện tốt vai trò tư vấn cho khách hàng

HIEUQUA3

BIDV cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời

HIEUQUA4

BIDV có chính sách chăm sóc khách hàng tốt

HIEUQUA5

HIEUQUA6

SỰ THUẬN TIỆN

THUANTIEN1 BIDV có mạng lưới giao dịch rộng khắp

THUANTIEN2 Địa điểm giao dịch thuận tiện

THUANTIEN3 Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản, nhanh chóng

THUANTIEN4 Thời gian giao dịch linh hoạt

THUANTIEN5 Anh/chị có thể tiếp cận dịch vụ ngân hàng BIDV mọi lúc, mọi nơi

CHẤT LƢỢNG CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH

VỤ NHBL TẠI BIDV

CHATLUONG1 Anh/ chị đánh giá cao về chất lượng dịch vụ ngân hàng BIDV

CHATLUONG2 Dịch vụ ngân hàng BIDV đáp ứng tốt những yêu cầu của khách hàng

cao

CHATLUONG3 Anh/chị giao dịch với BIDV vì BIDV cung cấp dịch vụ có chất lượng

(Nguồn: Tác giả đề xuất từ kết quả nghiên cứu định tính)

Bảng câu hỏi định lượng dựa trên 30 thuộc tính được đánh giá theo thang đo

Likert 5 điểm nêu lên những đánh giá của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ

NHBL của BIDV, từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Bình

thường, 4 = Khá đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý.

Tiếp theo, bảng câu hỏi đu ợc hiệu chỉnh và phát hành thử cho 10 khách hàng,

ghi nhận các phản hồi, rồi hoàn chỉnh lần cuối. Nhu vạ y, kết quả cụ thể của bu ớc

nghiên cứu định tính này là thang đo, mô hình nghiên cứu đã hiẹ u chỉnh và bảng

câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.

3.3.2. Nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện với kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua

bảng câu hỏi đã được xác định từ nghiên cứu thăm dò. Toàn bộ dữ liệu hồi đáp

được xử lý thông qua công cụ phân tích SPSS theo trình tự sau:

1. Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu

2. Kiểm định thang đo

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo. Các thang đo đu ợc đánh giá độ tin cậy qua

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Qua đó, các biến quan sát có tu o ng quan biến tổng

nhỏ(<0,4) bị loại và thang đo đu ợc chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

đạt yêu cầu(>0,8).

- Phân tích nhân tố EFA: đu ợc dùng để kiểm định giá trị khái niệm của thang

đo. Các biến có trọng số thấp(<0,4) sẽ bị loại và thang đo chỉ đu ợc chấp nhạ n khi

tổng phu o ng sai trích > 50%.

3. Từ kết quả kiểm định thang đo ở trên, tác giả tiến hành phân tích hồi quy giữa

các biến độc lập với biến phụ thuộc.

Kết quả nghiên cứu cho phép ngân hàng xác định các thuộc tính hoặc sự phối

hợp của chúng ảnh hưởng nhiều hay ít đến chất lượng khách hàng cảm nhận về dịch

vụ NHBL của BIDV và là cơ sở để hình thành giải pháp ở chương sau. Đây là

những thông tin có giá trị cho việc phát triển chiến lược cho BIDV trên cơ sở xác

định chính xác nhu cầu của khách hàng.

3.4. Mẫu nghiên cứu:

Có tất cả 300 bảng câu hỏi khảo sát được gửi cho khách hàng thông qua

đường bưu điện (50), email (110) và tại quầy giao dịch (140) với sự hỗ trợ của bộ

phận giao dịch khách hàng và bộ phận quan hệ khách hàng cá nhân. Danh sách

khách hàng nhận bảng câu hỏi khảo sát qua đường bưu điện và email được lựa chọn

ngẫu nhiên trên cơ sở dữ liệu của ngân hàng.

Kết quả thu thập được 205 mẫu, trong đó có 20 bản bằng đường bưu điện, 83

bản từ email và 102 bản tại quầy giao dịch.

Kích thước dự tính là 200 mẫu, sau khi thu thập và kiểm tra, 43 bản bị loại bỏ

do không hợp lệ. Cuối cùng 162 bản câu hỏi hoàn tất được sử dụng phân tích trong

phần mềm SPSS.

Một quy tắc kinh nghiệm trong xác định cỡ mẫu là số quan sát (kích thước

mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và

Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS). Mô hình

nghiên cứu gồm 5 nhân tố độc lập với 27 biến quan sát và 3 biến quan sát đo lường

Chất lượng dịch vụ. Do đó, số lượng mẫu cần thiết là 150. Vì vậy, kích cỡ mẫu là

162 thoả điều kiện nên tính đại diện được đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

3.5. Kết quả nghiên cứu

3.5.1. Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu:

Trong 162 khách hàng tham gia trả lời câu hỏi có 42% là nam và 58% là nữ.

Xét theo độ tuổi, có 55 người dưới 30 tuổi (chiếm tỷ lệ 34%), về độ tuổi chiếm đa

số người trả lời trong độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi có 83 người (chiếm tỷ lệ 51,2%), 17

người có độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi (chiếm tỷ lệ 10,5%), còn lại 4,3% là những người

có độ tuổi trên 50. Xét theo trình độ học vấn, đa phần đáp viên đều có trình độ trung

cấp, cao đẳng và đại học (71%), 20,4% đáp viên có trình độ phổ thông trung học,

6,2% đáp viên có trình độ sau đại học, còn lại số lượng rất ít đáp viên có trình độ

dưới phổ thông trung học (2,4%). Xét theo thu nhập, hơn phân nửa những người

trong mẫu có thu nhập khá từ 5 – 10 triệu đồng, 32,9% có thu nhập dưới 5 triệu

đồng. Mức thu nhập cao chiếm khoảng 9,7%. Hơn 40% đáp viên là nhân viên văn

phòng của các công ty, 23,5% là học sinh, sinh viên, 10,5% là cấp quản lý và 25,3%

còn lại thuộc nhóm có nghề nghiệp khác như công nhân, buôn bán nhỏ, giáo viên,

nội trợ, hưu trí…). Loại dịch vụ ngân hàng mà khách hàng đang sử dụng gồm tiết

kiệm có kỳ hạn, không kỳ hạn (57,4%), vay cá nhân (25,9%), thẻ rút tiền và thanh

toán nội địa (64,8%), thẻ rút tiền và thanh toán quốc tế (14,2%), sản phẩm ngân

hàng điện tử (15,4%), các sản phẩm khác như kiều hối, bảo hiểm… (7,4%). Mẫu

nghiên cứu này đã bao gồm các đối tượng khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ của

BIDV, như vậy mẫu có tính đại diện cao cho đám đông nghiên cứu khi đo lường

chất lượng dịch vụ NHBL của BIDV. (Phụ lục 4)

3.5.2. Kiểm định thang đo

Các thang đo đu ợc đánh giá so bộ thông qua hai công cụ chính: Hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha; Phu o ng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.

Hẹ số tin cậy Cronbach’s Alpha đu ợc sử dụng để loại các biến rác. Các biến

có hệ số tu o ng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ ho n 0.4 sẽ bị

loại. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0.8 trở lên là thang

đo lu ờng tốt, thích hợp đưa vào phân tích những bước kế tiếp.

Tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá (EFA) để giảm bớt hay tóm tắt dữ

liệu bằng phu o ng pháp Principle Components với phép quay Varimax, nhân tố trích

đu ợc có Eigenvalue >1,0. Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ ho n 0.4 sẽ tiếp

tục bị loại. Sau đó, phân tích nhân tố đu ợc lặp lại cho đến khi hết các biến có trọng

số nhỏ ho n 0.4. Thang đo đu ợc chấp nhận khi tổng phu o ng sai trích đu ợc >= 50%.

3.5.2.1. Đánh giá thang đo bằng hẹ số tin cạ y Cronbach’s Alpha

 Thành phần HÌNH ẢNH

Biến HINHANH2 và HINHANH8 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là

0,084 và -0,012 < 0,4 nên không đạt yêu cầu.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.640

Đánh giá thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

13.883 15.408 15.590 14.364 14.550 14.993 13.514 16.569

.601 .084 .439 .508 .514 .475 .653 -.012

HINHANH1 HINHANH2 HINHANH3 HINHANH4 HINHANH5 HINHANH6 HINHANH7 HINHANH8

24.36 25.25 25.08 24.75 24.83 24.84 24.63 25.24

.545 .710 .594 .568 .569 .581 .531 .737

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS) Khi loại 2 biến này ra khỏi thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ được cải

thiện đáng kể từ 0,640 lên 0,847. Tiến hành chạy lại Cronbach’s Alpha của thang

đo thành phần Hình ảnh sau khi loại biến HINHANH2 và HINHANH8.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.847

Đánh giá thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

HINHANH1 HINHANH3 HINHANH4 HINHANH5 HINHANH6 HINHANH7

18.00 18.72 18.39 18.48 18.48 18.27

9.267 10.786 9.618 9.841 9.941 9.069

.695 .522 .605 .602 .629 .724

.809 .841 .827 .827 .822 .803

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Thành phần Hình ảnh có Cronbach’s Alpha là 0,847. Các hệ số tương quan

biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều đạt được tiêu chuẩn cho phép

là lớn hơn 0,4. Vì vậy, các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong

phân tích EFA tiếp theo.

 Thành phần SỰ TIN CẬY:

Thành phần Sự tin cậy có Cronbach’s Alpha là 0,866. Các hệ số tương quan

biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều đạt được tiêu chuẩn cho phép

là lớn hơn 0,4. Vì vậy, các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong

phân tích EFA tiếp theo.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.866

Trung bình thang đo nếu loại biến

Đánh giá thang đo Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

TINCAY1 TINCAY2 TINCAY3 TINCAY4 TINCAY5

12.50 12.49 12.60 12.51 12.46

9.146 8.885 8.700 8.239 8.026

.597 .602 .683 .782 .783

.860 .860 .839 .814 .813

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

 Thành phần ĐẶC TÍNH SẢN PHẨM, DỊCH VỤ Thành phần Đặc tính sản phẩm, dịch vụ có Cronbach’s Alpha là 0,865. Các hệ

số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều đạt được tiêu

chuẩn cho phép là lớn hơn 0,4. Vì vậy, các biến đo lường thành phần này đều được

sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.865

Đánh giá thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

DACTINH1 DACTINH2 DACTINH3

7.65 7.36 7.52

.723 .734 .775

.830 .820 .782

4.016 4.072 3.916

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

 Thành phần HIỆU QUẢ PHỤC VỤ

Thành phần Hiệu quả phục vụ có Cronbach’s Alpha là 0,897. Các hệ số tương

quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều đạt được tiêu chuẩn cho

phép là lớn hơn 0,4. Vì vậy, các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng

trong phân tích EFA tiếp theo.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.897

Đánh giá thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

HIEUQUA1 HIEUQUA2 HIEUQUA3 HIEUQUA4 HIEUQUA5 HIEUQUA6

17.09 17.09 17.02 16.54 16.57 16.80

21.893 21.376 18.484 18.734 19.266 19.157

.734 .754 .673 .738 .736 .809

.883 .879 .893 .877 .877 .865

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

 Thành phần SỰ THUẬN TIỆN

Biến THUANTIEN4 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là -0,101 < 0,4 nên

không đạt yêu cầu.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.614

Đánh giá thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

THUANTIEN1 THUANTIEN2 THUANTIEN3 THUANTIEN4 THUANTIEN5

12.67 13.15 13.09 13.28 12.96

5.874 6.280 6.129 7.919 5.601

.576 .552 .640 -.101 .667

.459 .485 .452 .882 .413

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Khi loại biến này ra khỏi thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ được cải thiện

đáng kể từ 0,614 lên 0,882. Tiến hành chạy lại Cronbach’s Alpha của thang đo

thành phần Sự thuận tiện sau khi loại biến THUANTIEN4, ta có kết quả:

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.882

Đánh giá thang đo

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Cronbach's Alpha

đo nếu loại biến

tổng

nếu loại biến

9.67

4.534

.707

.865

THUANTIEN1

10.15

4.897

.693

.868

THUANTIEN2

10.08

4.869

.753

.848

THUANTIEN3

9.96

4.216

.836

.811

THUANTIEN5

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Thành phần Sự thuận tiện có Cronbach’s Alpha là 0,882. Các hệ số tương

quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều đạt được tiêu chuẩn cho

phép là lớn hơn 0,4. Vì vậy, các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng

trong phân tích EFA tiếp theo.

 Thành phần CHẤT LƢỢNG CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ

DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV

Thành phần Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại

BIDV có Cronbach’s Alpha là 0,851. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến

đo lường thành phần này đều đạt được tiêu chuẩn cho phép là lớn hơn 0,4. Vì vậy,

các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Thống kê kết quả

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát

.851

Đánh giá thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

6.46

2.920

.811

.708

7.04

2.744

.703

.817

6.11

3.304

.664

.843

CHATLUONG CAMNHAN1 CHATLUONG CAMNHAN2 CHATLUONG CAMNHAN3

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

3.5.2.2. Phân tích nhân tố EFA

Thang đo thực tiễn Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL

tại BIDV gồm 5 thành phần nghiên cứu với 27 biến quan sát. Khi loại 3 biến không

đạt yêu cầu trong các thang đo là biến HINHANH2, HINHANH8, THUANTIEN4

thì 24 biến quan sát còn lại đạt yêu cầu đu ợc đu a vào phân tích nhân tố khám phá

(EFA) để giảm bớt hay tóm tắt dữ liẹ u bằng phu o ng pháp Principle Components với

phép quay Varimax, nhân tố trích đu ợc có Eigenvalue >1,0. Khi đu a vào phân tích

nhân tố, tác giả đã lựa chọn ra những nhân tố nào có tiêu chuẩn với hẹ số Factor loading 1 > 0,4, hẹ số KMO 2 >= 0,5, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê.

Kiểm định KMO và Bartlett

Hệ số Chi bình phương

.808 2383.692

Hệ số KMO Kiểm định Bartlett của thang đo

df Sig.

276 .000

1 Theo Hair & các tác giả, Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố >0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Hệ số tải nhân tố >0,4 được xem là quan trọng và >=0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. 2 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, EFA thích hợp khi 0,5 <= KMO<=1. Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig <= 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 24 biến quan sát đu ợc nhóm thành 5

nhân tố như ban đầu. Các biến có trọng số đều lớn ho n 0.4, nên các biến quan sát

đều quan trọng trong các nhân tố và có ý nghĩa trong viẹ c hình thành nên nhân tố

đó. Hẹ số = 0,808 > 0,5 nên kết quả EFA phù hợp với dữ liẹ u. Kiểm định Bartlett's

Test có mức ý nghĩa 0.000, do vạ y các biến quan sát có tu o ng quan với nhau xét

trên phạm vi tổng thể. Nhân tố trích đu ợc có eigenvalue 1,541 >1, phu o ng sai trích

đu ợc bằng 68,406 % cho biết 5 nhân tố giải thích đu ợc 68,406 % biến thiên của tạ p

dữ liẹ u. Còn lại 31,594 % sự thay đổi của tạ p dữ liẹ u là do các nhân tố khác chu a

xem xét trong đề tài. (Theo phụ lục 6)

Đối với thang đo Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại

BIDV, sau khi phân tích EFA đối với thang đo Chất lượng dịch vụ bao gồm 3 biến

quan sát, ta có kết quả nhu sau:

Kiểm định KMO và Bartlett

Hệ số KMO Kiểm định Bartlett của thang đo Hệ số Chi bình phương

.687 228.995

.000

Sig.

Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích

Giá trị Eigenvalues ban đầu

Tổng

Tích luỹ %

Tổng

Tích luỹ %

2.324

% Phương sai 77.478

77.478

Tổng hệ số tải bình phương % Phương sai 77.478

2.324

77.478

.448

14.923

92.400

.228

7.600

100.000

Nhân tố CHATLUONG CAMNHAN1 CHATLUONG CAMNHAN2 CHATLUONG CAMNHAN3

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Qua bảng trên cho ta kết quả, chỉ có 01 nhân tố đu ợc rút trích, các biến quan

sát CHAT LUONG CAM NHAN 1, CHAT LUONG CAM NHAN 2, CHAT

LUONG CAM NHAN 3 đều có trọng số lớn ho n 0.4 nên các biến quan sát đều

quan trọng trong nhân tố Chất lượng cảm nhận của khách hàng.

Hẹ số KMO = 0,687 > 0,5, hẹ số Eigenvalues = 2,324 > 1 nên kết quả EFA

phù hợp với dữ liẹ u. Kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000, do vạ y các

biến quan sát có tu o ng quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Phu o ng sai trích

đu ợc bằng 77,478 %. Do đó EFA là phù hợp. Các biến quan sát này đều đạt yêu cầu

cho các phân tích tiếp theo.

3.5.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu về mối quan hẹ giữa 5 nhân

tố: Hình ảnh, Sự tin cậy, Hiệu quả phục vụ, Đặc tính sản phẩm, dịch vụ, Sự thuận

tiện và Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL của BIDV với đối

tu ợng khảo sát là khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại BIDV, bài viết đã sử dụng

phu o ng pháp phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy giúp chúng ta xác định cụ thể trọng số về sự tác động của

các thành phần đến Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại

BIDV. Giá trị của các biến độc lập đu ợc dùng để chạy hồi quy là giá trị trung bình

của các nhân tố đu ợc rút trích ra từ tính toán giá trị trung bình bằng công cụ

compute variable. Phân tích hồi quy đu ợc thực hiẹ n bằng phu o ng pháp hồi quy tổng

thể các biến (phu o ng pháp enter)

Kết quả phân t ch hồi quy tuyến t nh:

3.5.3.1. Phân t ch mối quan hệ tƣơng quan:

Bu ớc đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, chúng ta cần xem

xét mối quan hệ tu o ng quan giữa biến phụ thuọ c với từng biến độc lập. Kết quả cho

thấy hẹ số tu o ng quan giữa biến phụ thuọ c các biến độc lập đều cao (thấp nhất là

0.279 và cao nhất là 0.563). Về so bộ, có thể kết luận các biến độc lập này có thể

đu a vào mô hình để giải thích cho biến Chất lượng cảm nhận của khách hàng về

dịch vụ NHBL BIDV (Theo phụ lục 7)

3.5.3.2. Đánh giá độ ph hợp của mô h nh:

Tiếp theo, đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy với hệ số R2 là 0,522, R2 hiệu chỉnh = 0.507, nghĩa là mô hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ

liệu đến mức 50,7% (hay mô hình đã giải thích được 50,7% sự biến thiên của biến

phụ thuộc Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL BIDV. Như vậy

qua kết quả đu ợc phân tích ở bu ớc này là phù hợp cho những phân tích của các

bu ớc tiếp theo.

3.5.3.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Qua kết quả kiểm định F, cho thấy sig<0.05, điều này có thể kết luận là kết

hợp các biến độc lập trong mô hình có thể giải thích đu ợc thay đổi của biến Chất

lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV

Thêm vào đó, tiêu chí Collinearity diagnostics (chẩn đoán hiện tượng đa cộng

tuyến) với hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) của các biến

độc lập trong mô hình đều < 2 (từ 1,054 đến 1,423) thể hiện tính đa cộng tuyến của

các biến độc lập là không đáng kể và các biến trong mô hình được chấp nhận.

3.5.3.4. Phƣơng tr nh hồi quy:

Coefficientsa

Hệ số chưa

Hệ số chuẩn

Thống kê

chuẩn hoá

hoá

đa công tuyến

Độ lệch

Mô hình

chuẩn

Beta

Sig.

Dung sai

VIF

(Constant)

.365

-.850

-2.327

.021

HINHANH

.077

.235

.173

3.049

.003

.949

1.054

TINCAY

.069

.217

.188

3.165

.002

.872

1.146

DACTINH

.055

.125

.145

2.248

.026

.740

1.352

HIEUQUA

.062

.291

.307

4.656

.000

.703

1.423

THUANTIEN

.076

.339

.286

4.445

.000

.740

1.351

a. Dependent Variable: F_CHATLUONGCAMNHAN

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Từ bảng trên, ta thấy mối quan hệ giữa biến phụ thuộc Chất lượng cảm nhận

của khách hàng về dịch vụ NHBL BIDV và 5 biến độc lập được thể hiện trong

phương trình sau:

CHATLUONGCAMNHAN = 0,307 HIEUQUA + 0,286 THUANTIEN + 0,188

TINCAY + 0,173 HINHANH + 0,145 DACTINH

Các hệ số Beta chuẩn hoá đều > 0 cho thấy các biến độc lập tác động thuận

chiều với Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV. Kết

quả này cũng khẳng định các giả thuyết nêu ra trong mô hình nghiên cứu (H1 – H5)

được chấp nhận và được kiểm định phù hợp. Như vậy, BIDV cần phải nỗ lực cải

tiến những nhân tố này để nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL tại BIDV.

Theo phương trình hồi quy trên cho thấy Chất lượng cảm nhận của khách

hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV có quan hệ tuyến tính với các nhân tố Hiệu quả

phục vụ (Hệ số Beta chuẩn hoá là 0,307 ), Sự thuận tiện (Hệ số Beta chuẩn hoá là

0,286), Sự tin cậy (Hệ số Beta chuẩn hoá là 0,188), Hình ảnh (Hệ số Beta chuẩn hoá

là 0,173), Đặc tính sản phẩm, dịch vụ (Hệ số Beta chuẩn hoá là 0,145).

Trong đó, nhân tố Hiệu quả phục vụ có tác động mạnh nhất đến chất lượng

cảm nhận của khách hàng vì có hệ số Beta chuẩn hoá lớn nhất với B = 0,307, điều

này đồng nghĩa khách hàng rất xem trọng đến yếu tố Hiệu quả phục vụ, yếu tố này

đóng góp phần lớn trong việc cải thiện cảm nhận về chất lượng của khách hàng đối

với sản phẩm, dịch vụ NHBL của BIDV, nhân tố tác động mạnh thứ 2 đến chất

lượng cảm nhận của khách hàng là Sự thuận tiện có B = 0,286, các nhân tố còn lại

có hệ số B gần bằng nhau là các thành phần Sự tin cậy, Hình ảnh và cuối cùng là

nhân tố có tác động yếu nhất là Đặc tính sản phẩm, dịch vụ với B = 0,145.

3.5.3.5. Đánh giá trị số trung bình

Qua đánh giá trị số trung bình của các thành phần đo lường chất lượng dịch vụ

nhằm khám phá những cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ NHBL của

BIDV, kết quả cho thấy khách hàng đánh giá không cao về các thành phần này, mặc

dù kết quả trung bình đều lớn hơn 3 nhưng lại không đạt đến giá trị Đồng ý = 4

trong bảng khảo sát.

Sự thuận tiện

3.321

Hiệu quả phục vụ

3.3704

Đặc tính sản phẩm - dịch vụ

3.7572

Sự tin cậy

3.1284

Hình ảnh

3.678

Biểu đồ 3.1: Điểm trung bình của thang đo chất lƣợng cảm nhận của khách

hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình SPSS)

Trong đó, hai thành phần được khách hàng đánh giá cao nhất hiện nay là thành

phần Đặc tính sản phẩm, dịch vụ là 3,7572, và thành phần Hình ảnh là 3,678,

nhưng hai nhân tố này lại tác động yếu nhất đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ

của khách hàng. Trong khi đó, theo mô hình hồi quy thì nhân tố Hiệu quả phục vụ

tác động mạnh đến chất lượng cảm nhận của khách hàng, nhưng mức độ đánh giá

của nhân tố này lại thấp 3,3704. Sự tin cậy bị khách hàng đánh giá thấp nhất trong

các nhân tố.

Có thể thấy, hiện tại BIDV chưa quan tâm đúng mức đến các yếu tố nâng cao

chất lượng cảm nhận của khách hàng, thể hiện qua điểm trung bình của Chất lượng

cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ NHBL tại BIDV hiện nay ở mức

khá thấp là 3,2675. Vì vậy, BIDV cần quan tâm hơn nữa đối với nhóm giải pháp

nâng cao hiệu quả của năm nhân tố trên, đặc biệt là hai nhân tố Hiệu quả phục vụ và

Sự thuận tiện.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu đo lường khảo sát đánh giá của khách

hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV, cụ thể:

Thứ nhất, luận văn đã xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu với 5 yếu tố

thành phần: Hình ảnh, Sự tin cậy, Đặc tính sản phẩm – dịch vụ, Hiệu quả phục vụ

và Sự thuận tiện tác động đến Chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại BIDV. Luận văn đi sâu vào phân tích để thấy được tầm quan

trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong giai

đoạn hiện nay.

Thứ hai, luận văn trình bày quy trình nghiên cứu cùng hai phương pháp

nghiên cứu cơ bản: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu

định tính được thực hiện qua kỹ thuật thảo luận cùng chuyên gia và phỏng vấn

khách hàng đã sử dụng dịch vụ BIDV trong thời gian tối thiểu là 5 tháng, nhằm xác

định các thành phần nghiên cứu, hoàn chỉnh bảng câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu

định lượng. Nghiên cứu định lượng tiến hành thu thập dữ liệu thông qua khảo sát

bằng bảng câu hỏi với kích cỡ mẫu là 162 khách hàng, kết quả được xử lý bằng

phần mềm SPSS.

Thứ ba, luận văn trình bày kết quả nghiên cứu với các thành phần chính: thông

tin mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo qua hai công cụ chính: hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, sau đó kiểm

định mô hình và giả thuyết nghiên cứu qua phân tích hệ số tương quan và xây dựng

phương trình hồi quy.

Quá trình kiểm định thang đo từ đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và

phân tích nhân tố khám phá EFA, thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng

dịch vụ NHBL được rút gọn từ 30 biến ban đầu thành 27 biến được chấp nhận phân

tích và rút trích thành 5 thành phần như mô hình nghiên cứu ban đầu.

Qua kết quả phân tích hồi quy, cho thấy 5 yếu tố được đưa ra trong mô hình

đều tác động đến chất lượng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ NHBL tại BIDV,

khẳng định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận và kiểm định

phù hợp. Trong đó hai yếu tố Hiệu quả phục vụ và Sự thuận tiện tác động mạnh

nhất đến chất lượng cảm nhận của khách hàng, nhưng lại chưa thực sự được khách

hàng đánh giá cao. Chính vì vậy, BIDV cần tập trung cải thiện 5 nhóm yếu tố này,

đặc biệt là hai nhân tố Hiệu quả phục vụ và Sự thuận tiện, để nâng cao chất lượng

dịch vụ bán lẻ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng hiện nay.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp hiểu rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến

chất lượng cảm nhận của khách hàng, cùng những đánh giá thực tế về dịch vụ ngân

hàng bán lẻ mà BIDV đang cung cấp. Kết quả phân tích ở chương 3 là cơ sở hoạch

định hệ thống giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở chương sau.

CHƢƠNG 4

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

4.1. Định hƣớng phát triển của ngân hàng BIDV

 Tầm nh n đến 2020:

“ BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực

ngân hàng bán lẻ, ngang tầm với các ngân hàng thương mại hàng đầu khu vực Đông

Nam Á. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ, đa dạng, chất

lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu”

 Giá trị cốt lõi:

Định hướng khách hàng là nền tảng cho mọi hoạt động của BIDV -

Phát triển – Bền vững – Hiệu quả là mục tiêu xuyên suốt mọi hoạt động kinh -

doanh NHBL của BIDV

- Minh bạch – Tuân thủ, Tin tưởng – Trách nhiệm, Chuyên nghiệp – Sáng tạo là

chuẩn mực, là cốt lõi văn hoá kinh doanh của hoạt động NHBL của BIDV

 Định hƣớng phát triển năng lực cốt lõi

Bảng 4.1: Định hƣớng phát triển của BIDV

Năng lực cốt Lý do lựa chọn lõi hiện tại

Nền khách - Với 4,7 triệu khách hàng cá nhân, BIDV có thể phát triển nhiều

hàng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên nền tảng khách hàng này với

mục tiêu gia tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm/khách hàng, qua đó tăng

thu từ hoạt động bán lẻ.

- Đây là một lợi thế quy mô so với ngân hàng khác của BIDV

- BIDV là một ngân hàng rất mạnh về bán buôn, đây là cơ sở

thuận lợi cho việc mở rộng bán chéo sản phẩm bán lẻ.

Kênh phân Sự thuận tiện là yếu tố quan trọng với khách hàng và là một trong

phối những yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh NHBL

Tiềm lực tài Là một trong ba ngân hàng lớn nhất Việt Nam, BIDV có tiềm lực

chính tài chính mạnh để đầu tư dài hạn cho hoạt động kinh doanh NHBL

Năng lực cốt

lõi tƣơng lai

Con người Sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ không chỉ bởi sản phẩm mà

phần lớn là do con người. Nguồn nhân lực chuyên nghiệp với

phong cách phục vụ ân cần, chu đáo là yếu tố cốt lõi tạo nên thành

công trong hoạt động NHBL.

Marketing và Các sản phẩm NHBL thường giống nhau giữa các ngân hàng, mức

thương hiệu độ khác biệt về sản phẩm giữa các ngân hàng là rất thấp và dễ bắt

chước. Tiếp thị và thương hiệu chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt.

(Nguồn: Trang intranet nội bộ của BIDV)

4.2. Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng BIDV

Từ kết quả nghiên cứu thực nghiệm ở chương 3 có thể thấy khách hàng hiện

nay đang rất quan tâm đến hai yếu tố Hiệu quả phục vụ và Sự thuận tiện, thể hiện

qua hệ số B chuẩn hoá cao nhất trong phương trình hồi quy. Để có thể nâng cao

chất lượng dịch vụ, phát triển dịch vụ NHBL, BIDV cần tập trung hoàn thiện năm

yếu tố tác động đến chất lượng cảm nhận của khách hàng, nhưng trong đó cần ưu

tiên hai yếu tố Hiệu quả phục vụ và Sự thuận tiện.

Kết hợp với những phân tích, đánh giá về thực trạng hoạt động NHBL tại

BIDV trong giai đoạn 2009 – 2012, bài viết hình thành nên hệ thống các giải pháp

nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV, cụ thể:

 Nhóm giải pháp nâng cao Hiệu quả phục vụ:

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chú trọng nâng cao chất lượng phục -

vụ khách hàng

- Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng

- Nâng cao công tác quản lý khách hàng

 Nhóm giải pháp nâng cao Sự thuận tiện:

Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL, đổi mới mô hình tổ -

chức hoạt động bán lẻ tại chi nhánh

- Đa dạng hoá kênh phân phối

- Hoàn thiện quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ

 Nhóm giải pháp nâng cao Sự tin cậy:

- Xây dựng hệ thống thông tin chất lượng dịch vụ

- Nâng cao năng lực quản trị rủi ro

- Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin

 Nhóm giải pháp nâng cao Hình ảnh:

- Quảng bá thương hiệu

- Cải thiện cơ sở vật chất, chuẩn hoá không gian giao dịch

 Nhóm giải pháp nâng cao Đặc tính sản phẩm, dịch vụ:

- Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

4.2.1. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và chú trọng nâng cao chất lƣợng

phục vụ khách hàng

Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng, sự

phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật không làm giảm đi vai trò của yếu tố con

người mà ngược lại, nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở thành một trong

những lợi thế cạnh tranh của ngành ngân hàng. Dịch vụ NHBL là một thị trường

đầy tiềm năng, khi định hướng trở thành NHBL hứa hẹn một thị trường lớn hơn,

tiềm năng phát triển cao hơn. Chuyển sang mô hình này đòi hỏi BIDV phải xây

dựng chiến lược nguồn nhân lực cho riêng mình.

BIDV cần tập trung vào một số giải pháp cụ thể:

- Thực hiện chuyên môn hoá và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ hoạt động

trong lĩnh vực dịch vụ NHBL, cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và

nhận thức tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Một dịch vụ khách hàng xuất sắc sẽ

gây được ấn tượng với khách hàng ngay từ những phút đầu tiên. Bên cạnh việc gia

tăng lượng khách hàng trung thành, một nguồn lợi khác của việc cung cấp tốt dịch

vụ khách hàng đó là hiện nay, các khách hàng đang trở thành một hệ thống quảng

bá tuyệt vời, vì nhờ vào họ mà hình ảnh của ngân hàng được truyền bá rộng rãi.

Để đảm bảo chất lượng dịch vụ trước hết phải nâng cao chất lượng người cung

cấp dịch vụ, đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc với khách

hàng cần có kiến thức chuyên môn cao, được trang bị những kỹ năng mềm phục vụ

sự giao tiếp và bán hàng. Đồng thời, phải có thái độ phục vụ tốt, lịch sự, chuyên

nghiệp, nhiệt tình đáp ứng nhu cầu khách hàng. BIDV cần chuyển đổi quan niệm

hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ sang hoạt động trong lĩnh vực cung cấp

dịch vụ tài chính – tiền tệ để hình thành tác phong và thái độ phục vụ khách hàng

tích cực ở các nhân viên.

Mặt khác, BIDV cần xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với

khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Đồng thời, BIDV cần

thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc và

xem đây là một trong những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân viên.

- Tiếp tục cải thiện chính sách đãi ngộ nhân tài và động lực kinh doanh dựa trên

năng lực và hiệu quả công việc. Xây dựng cơ chế động lực với cán bộ bán các sản

phẩm bán lẻ, một mặt tạo động lực cho cán bộ tại chi nhánh gia tăng thu nhập trên

cơ sở tích cực tiếp cận và cung cấp sản phẩm thành công tới khách hàng, mặt khác

nâng cao khả năng thu hút, cạnh tranh lao động giữa các cán bộ. Cơ chế khuyến

khích, khen thưởng phải thực sự linh hoạt, phù hợp với đặc điểm của từng sản

phẩm: Huy động vốn dân cư, chuyển tiền kiều hối, ngân hàng điện tử, bảo

hiểm…và phải được thông báo công khai trong chi nhánh.

- Tuyển dụng: xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng

hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ trên cơ sở dự báo đúng nhu cầu nhân lực

cho các đơn vị. Nguồn tuyển dụng cán bộ bán lẻ không chỉ dừng lại trong nội bộ

BIDV, điều chuyển giữa các bộ phận mà phải thu hút nguồn lao động có chất lượng

cao từ bên ngoài, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.

- Đào tạo: xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo phù hợp

với từng đối tượng đào tạo.

Tại Hội sở chính:

Đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL -

Kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm, dịch vụ -

Kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm, dịch vụ thông qua mạng lưới chi -

nhánh và các kênh bán hàng khác

Kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, kỹ năng phục vụ các đối tượng khách -

hàng

Tại chi nhánh:

Đào tạo về sản phẩm, dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp -

Đào tạo kỹ năng mềm về phát triển và duy trì quan hệ khách hàng theo từng -

phân đoạn khách hàng: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng bán

hàng, giới thiệu sản phẩm, kỹ năng thu thập và xử lý thông tin, kỹ năng quản lý thời

gian...

Bên cạnh đó, cần đa dạng hoá hình thức đào tạo: đào tạo tập trung với sự

hướng dẫn của các chuyên gia hoặc đào tạo tại chi nhánh do các cán bộ có kinh

nghiệm hướng dẫn, đào tạo trên công việc, vừa làm vừa học, hội thảo, phát triển hệ

thống đào tạo trực tuyến…đồng thời khuyến khích cán bộ tự học tập để nâng cao

trình độ.

Để đảm bảo công tác đào tạo phát huy hiệu quả, cán bộ được đào tạo phải

được bố trí công tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và vận dụng kiến thức

vào thực tiễn công việc, việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng

kế cận được đào tạo đầy đủ, đáp ứng yêu cầu công việc. Mặt khác, phải tổ chức

kiểm tra chất lượng sau đào tạo, hướng đến cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ nhằm

đảm bảo công tác đào tạo đạt chất lượng đặt ra.

- Đánh giá: xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc chính xác, khoa học,

đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất trên cơ sở phát huy cơ chế động lực kịp

thời và hiệu quả, đảm bảo hài hoà lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao

động. Đồng thời, mở rộng phạm vi đánh giá 2 chiều từ cấp quản lý xuống nhân viên

và từ nhân viên lên cấp quản lý dựa trên bản tự đánh giá giúp đảm bảo kết quả đánh

giá được chính xác và toàn diện, đồng thời xây dựng được kênh phản hồi chính thức

từ cấp nhân viên lên cấp lãnh đạo, tạo điều kiện đánh giá sự hài lòng của nhân viên

và gia tăng hiệu quả làm việc của cấp quản lý.

4.2.2. Xây dựng ch nh sách chăm sóc khách hàng

Từ tháng 5/2010. BIDV đã bắt đầu thực hiện công tác phân đoạn khách hàng,

tuy nhiên việc phân đoạn khách hàng lại chưa phối hợp với một chính sách cụ thể,

đồng bộ: chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing…trong công tác chăm

sóc khách hàng, vì vậy chưa mang lại hiệu quả cao trong phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ.

Một chính sách khách hàng được xây dựng phù hợp với năng lực cạnh tranh

của BIDV, kết hợp tốt giữa các chiến lược, sẽ là một tiền đề tốt để BIDV có thể

phát triển nền khách hàng, xác định các phân đoạn khách hàng mục tiêu, đồng thời

phát triển hệ thống kênh phân phối một cách hiệu quả, một mặt tối đa hoá lợi nhuận

cho BIDV, mặt khác gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Vì vậy, phân đoạn khách hàng cần thực hiện thường xuyên, định kỳ 6 tháng 1

lần. Để nhận biết từng phân đoạn khách hàng, các khách hàng thuộc phân đoạn

khách hàng quan trọng và khách hàng thân thiết sẽ được cung cấp thẻ khách hàng

quan trọng và thẻ khách hàng thân thiết. Dựa trên thẻ khách hàng, mỗi chi nhánh sẽ

nhận diện được phân đoạn khách hàng và áp dụng chính sách ưu đãi thích hợp. Các

tiêu chí phân đoạn khách hàng được trình bày cụ thể ở Phụ lục 8.

a. Nhóm khách hàng quan trọng:

Đây là nhóm khách hàng có thu nhập cao, mang lại tỷ trọng lớn về doanh thu

cho ngân hàng bán lẻ nhưng đồng thời cũng yêu cầu cao đối với chất lượng sản

phẩm, dịch vụ, tư vấn, giao dịch…

Bảng 4.2: Ch nh sách chăm sóc khách hàng quan trọng

Trƣớc bán hàng Bán hàng Sau bán hàng

Hình thức tiếp thị: 1. Chính sách giá, phí 1. Thực hiện chăm sóc

- Tiếp thị trực tiếp: hẹn - Giá, phí được tính theo khách hàng

gặp khách hàng, tổ chức thời gian phục vụ, đặc thù Tặng quà khách hàng

hội thảo, nơi khách hàng của sản phẩm và theo nhân các dịp đặc biệt, lễ ,

Trƣớc bán hàng Bán hàng Sau bán hàng

giải trí, kinh doanh, các nguyên tắc thoả thuận Tết…

điểm sinh hoạt gia đình... giữa chi nhánh với khách 2. Bổ sung thông tin

- Tiếp thị gián tiếp: gửi hàng trên cơ sở đảm bảo khách hàng

thư đích danh, gọi điện lợi ích tổng hoà tại BIDV - Lấy ý kiến khách hàng

thoại… 2. Ưu tiên phục vụ về chất lượng dịch vụ

- Phục vụ tại địa điểm BIDV

khách hàng yêu cầu - Liên tục cập nhật

- Phục vụ tại phòng VIP, thông tin khách hàng và

có chuyên viên chăm sóc lập thành kho dữ liệu quản

khách hàng riêng và được lý với đầu mối tại Hội sở

quyền tư vấn tài chính chính. Các chi nhánh

24/24 chăm sóc, quản lý và quan

- Phục vụ tại quầy giao hệ với khách hàng dựa

dịch: ưu tiên phục vụ trên danh sách có trong

trước các nhóm khác tại kho dữ liệu của HSC theo

chi nhánh, thời gian xử lý địa bàn hoạt động của

hồ sơ được ưu tiên xử lý mình

nhanh nhất.

3. Chú trọng chính sách

bảo mật thông tin khách

hàng

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

 Sản phẩm mục tiêu

- Sản phẩm tiền gửi, đầu tư: tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn, dịch vụ quản

lý danh mục đầu tư, dịch vụ tư vấn đầu tư..

- Sản phẩm chuyển tiền, thanh toán: sản phẩm thanh toán hoá đơn, thanh toán

tiền điện thoại, internet…

Sản phẩm thẻ: thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ ghi nợ nội địa -

Harmony

- Sản phẩm tín dụng: cho vay mua biệt thự, mua ô tô, cho vay du học, thấu chi

bằng bảo đảm bằng tài sản, cho vay hỗ trợ phát triển kinh doanh…

- Sản phẩm bảo hiểm: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm tài

sản

- Sản phẩm tư vấn: tư vấn chi tiêu, tư vấn tài chính…

b. Nhóm khách hàng thân thiết

Đây là nhóm khách hàng thu nhập khá cao, giao dịch lâu với ngân hàng, có

yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn và các hình thức

khuyến mãi hấp dẫn…

Bảng 4.3: Ch nh sách chăm sóc khách hàng thân thiết

Trƣớc bán hàng Bán hàng Sau bán hàng

Hình thức tiếp thị: 1. Chính sách giá, phí 1. Thực hiện chăm sóc

- Tiếp thị trực tiếp: tiếp - Áp dụng mức phí khách hàng

thị trực tiếp tại quầy giao chung thống nhất - Tặng quà khách hàng

dịch của chi nhánh - Có thể xem xét ưu đãi nhân các dịp đặc biệt, lễ,

- Tiếp thị gián tiếp: gửi với một số sản phẩm: sản Tết…

SMS, thư điện tử, quảng phẩm mới, gói sản phẩm - Gửi tin nhắn thông báo

cáo… 2. Ưu tiên phục vụ về các chương trình

- Tổ chức hội thảo hoặc - Thời gian xử lý yêu cầu khuyến mãi

gửi tài liệu (thuộc một tổ của khách hàng: trước 2. Bổ sung thông tin

chức) khách hàng phổ thông khách hàng

- Lưu ý các khách hàng

có tiềm năng phát triển lên

nhóm trên

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

 Sản phẩm mục tiêu:

- Sản phẩm đầu tư: sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn, dịch vụ tư vấn tài chính…

Dịch vụ về tài khoản: thanh toán hoá đơn, thanh toán tiền điện, nước… -

Sản phẩm thẻ: thẻ tín dụng nội địa, thẻ ghi nợ Etrans -

Sản phẩm tín dụng: cho vay mua nhà, đất ở, Cho vay xây dựng mới và sửa -

chữa nhà cửa, Thấu chi tài khoản tiền gửi (tín chấp), Cho vay du học, Cho vay mua

ô tô…

- Sản phẩm bảo hiểm: bảo hiểm phi nhân thọ…

c. Nhóm khách hàng phổ thông:

Đây là phân đoạn khách hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số khách hàng cá

nhân tại BIDV, góp phần tạo nên nền tảng khách hàng bán lẻ đa dạng, rộng lớn cho

BIDV, là nhóm khách hàng tiềm năng cho hai phân đoạn khách hàng nêu trên.

- Các chiến dịch marketing áp dụng cho nhóm khách hàng này cần được thực

hiện qua các kênh truyền thông đại chúng, đặc biệt với các kênh truyền thông tại địa

bàn của chi nhánh.

BIDV chủ yếu đáp ứng các thiết bị, dịch vụ (POS, ATM…) và các cấu phần -

cơ bản để phục vụ nhóm khách hàng này.

Chính sách giá: áp dụng mức giá chung thống nhất của BIDV -

 Sản phẩm mục tiêu

- Sản phẩm tiền gửi: sản phẩm tiền gửi căn bản: tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết

kiệm không kỳ hạn, tiết kiệm có kỳ hạn thông thường, tiết kiệm kỳ hạn lãi suất bậc

thang qua các chương trình huy động vốn của ngân hàng

- Sản phẩm tín dụng bán lẻ: cho vay tiêu dùng trả góp, cho vay mua nhà đối với

người có thu nhập thấp, cho vay người lao động đi làm việc nước ngoài, cho vay hỗ

trợ nhu cầu học tập (tại các trường đại học Việt Nam)…

Sản phẩm thẻ: thẻ BIDV Moving, thẻ tín dụng với hạn mức thấp. -

Bên cạnh đó, do đối tượng khách hàng có nghề nghiệp khá đa dạng nên việc -

thiết kế sản phẩm ngân hàng bán lẻ cho phân đoạn này sẽ được thực hiện để phù

hợp với từng nhóm khách hàng trong phân đoạn: Nhóm khách hàng sinh viên,

Nhóm khách hàng hưu trí…

4.2.3. Nâng cao công tác quản lý khách hàng

Với 4,7 triệu khách hàng cá nhân, công tác quản lý khách hàng hiện nay đang

là một thách thức với BIDV để có thể tạo ra, duy trì và mở rộng mối quan hệ với

khách hàng. Hiện nay, đa số công tác quản lý khách hàng đang được theo dõi một

cách thủ công tại các chi nhánh, hầu hết chỉ tập trung thống kê số dư tiền gửi và tiền

vay của khách hàng mà chưa xây dựng được một hệ thống quản lý toàn diện về

thông tin và các nhu cầu của khách hàng.

Để quản lý mối quan hệ với khách hàng một cách tốt nhất và hỗ trợ cho các

chi nhánh trong việc thực hiện phân đoạn khách hàng, thực hiện các chiến lược

marketing hiệu quả theo từng nhóm khách hàng một cách phù hợp, BIDV cần xây

dựng hệ thống Quản lý thông tin khách hàng hiệu quả và đáng tin cậy (CRM).

Thông qua hệ thống CRM, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và

lưu trữ trong hệ thống cơ sở dữ liệu: tài khoản, nhu cầu, liên lạc, loại giao dịch

thường thực hiện, thời gian giao dịch hay phản hồi từ phía khách hàng…từ đó,

BIDV có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm năng để đề ra những

chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Điển hình tại Singapore, hệ thống quản lý thông tin của Citigroup luôn theo

dõi chặt chẽ các giao dịch bằng thẻ của khách hàng nhằm tìm ra cơ hội cung cấp

cho khách hàng các khoản chiết khấu tại các cửa hàng và nhà hàng. Nếu một khách

hàng đăng ký chương trình khuyến mại quét thẻ thanh toán, hệ thống có thể xem

được thời gian, địa điểm và sở thích ăn uống, mua sắm của khách hàng…, hệ thống

có thể gửi tin nhắn thông báo khoản chiết khấu của các cửa hàng này và các cửa

hàng cung cấp sản phẩm tương tự cho khách hàng, điều này có thể mang lại cho

ngân hàng giao dịch thứ hai và giúp cắt giảm chi tiêu vượt trội.

Hơn nữa, CRM còn có thể hỗ trợ BIDV quản lý toàn bộ chu kỳ và hành vi của

khách hàng (trước – trong và sau khi mua hàng), cũng như gắn kết chặt chẽ với quy

trình kinh doanh của BIDV, chính vì vậy CRM cũng cần phát triển thành một chiến

lược cụ thể, dựa trên chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng của BIDV

chứ không chỉ đơn thuần là một cách tiếp cận về công nghệ.

Trên cơ sở phân tích ngành, dựa trên các tiêu chí: các cơ hội, tiềm năng, quyền

lực của người mua, quyền lực của người bán, nguy cơ thay thế, khả năng hợp tác,

phân tích các đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng của công nghệ và phân tích môi trường

vĩ mô, từ đó hình thành mô hình chiến lược tổng quan: chiến lược giá, chiến lược

sản phẩm…Các chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến định vị của BIDV và quyết định

cách thức để BIDV chiếm lĩnh thị phần trong thị trường bán lẻ.

Song song đó, cần phân tích và thu thập thông tin về khách hàng để hình thành

chiến lược khách hàng hợp lý, cụ thể:

Đặc điểm của khách hàng và phân khúc khách hàng, thể hiện thành các tiêu -

chí trong công cụ CRM, với mỗi dạng khách hàng khác nhau sẽ có cách tiếp cận và

quản lý mối quan hệ khác nhau.

Phân tích khách hàng tiềm năng thành các nhóm nhỏ hơn như độ tuổi, giới -

tính, vị trí địa lý, tiềm năng lợi nhuận, tính trung thành…và xác định độ lớn, đặc

điểm của từng thị trường nhỏ này.

4.2.4. Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh ngân hàng bán lẻ, đổi

mới mô hình tổ chức hoạt động bán lẻ tại chi nhánh

Hình thành mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ và thống

nhất từ hội sở chính đến chi nhánh là một điều kiện tiên quyết để có thể xây dựng

được một hình ảnh NHBL chuyên nghiệp, hiện đại và không ngừng nâng cao hiệu

quả hoạt động của BIDV.

 Hội sở chính: Phát huy vai trò của Trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện

thoại (Contact Center)

Trong bối cảnh hiện nay, với 4,7 triệu khách hàng và hơn 3,5 triệu chủ thẻ,

xây dựng Trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại là một yêu cầu cần thiết. Đây

là giải pháp chăm sóc và hỗ trợ khách hàng hiệu quả với chi phí duy trì thấp trong

điều kiện khách hàng của BIDV lớn và rộng khắp. Trung tâm Contact center, không

chỉ dừng lại ở chức năng hỗ trợ thông tin cho khách hàng mà còn là một kênh phân

phối sản phẩm dịch vụ của BIDV đến với khách hàng bên cạnh kênh phân phối

truyền thống hiện nay. Để có thể thực hiện được mục tiêu này, Trung tâm hỗ trợ

khách hàng phải có đội ngũ tư vấn viên chuyên nghiệp, am hiểu nghiệp vụ để có thể

nhận biết và đáp ứng tốt nhu cầu tư vấn của khách hàng, đồng thời trả lời chính xác

và đưa ra những cách khắc phục khó khăn mà khách hàng đang vướng mắc.

 Chi nhánh

Tại BIDV, vai trò bán hàng và tiếp thị các sản phẩm, dịch vụ NHBL được

thực hiện tại bộ phận QHKHCN. Tuy nhiên, hiện nay cán bộ QHKHCN đang phải

kiêm nhiệm rất nhiều nhiệm vụ: bán tất cả sản phẩm bán lẻ, làm hồ sơ tín dụng,

thực hiện tạo hồ sơ thông tin khách hàng mở tài khoản, quét chữ ký…

Vì vậy, nhằm chuyên nghiệp hoá và xử lý công việc một cách nhanh chóng

cần phân tách chức năng, nhiệm vụ phòng QHKHCN thành ba nhóm, cụ thể:

Nhóm 1:

Tiếp thị, tư vấn, bán tất cả sản phẩm bán lẻ cho khách hàng phổ thông -

Xác định nhóm khách hàng tiềm năng: khách hàng thân thiết, khách hàng -

quan trọng chuyển giao hồ sơ cho Nhóm 2

Phối hợp các phòng giao dịch thực hiện chăm sóc nhóm khách hàng phổ thông -

Nhóm 2:

Chăm sóc, phục vụ, tư vấn và bán hàng đối với khách hàng thân thiết, khách -

hàng quan trọng

Phối hợp các phòng giao dịch để chăm sóc khách hàng thân thiết, khách hàng -

quan trọng

Tiếp nhận khách hàng tiềm năng từ Nhóm 1, thực hiện bán chéo, gia tăng số -

lượng sản phẩm cho khách hàng, hỗ trợ nhóm 1 phát triển nền khách hàng.

Nhóm 3:

Tác nghiệp tín dụng, tiếp nhận các hồ sơ tín dụng từ nhóm 1, 2 chuyển giao và -

thực hiện đề xuất tín dụng, thẩm định khách hàng, tài sản, theo dõi giải ngân, thu nợ

khách hàng…

Tác nghiệp trực tiếp các sản phẩm: tạo hồ sơ thông tin khách hàng, quét chữ -

ký, e-banking…

Chuyển giao hồ sơ/ thông tin khách hàng tiềm năng

Nhóm sale phục vụ KH phổ thông ( nhóm 1)

Nhóm sale phục vụ KH VIP, KH thân thiết (nhóm 2)

Thu thập đầy đủ hồ sơ thông tin khách hàng, sản phẩm

Hỗ trợ bán hàng (nhóm 3)

Hình 4.1: Định hƣớng phân luồng công việc giữa các nhóm

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Cụ thể hoá luồng công việc như sau:

 Mối quan hệ giữa Nhóm 1, 2 và Nhóm 3:

- Cán bộ nhóm 1 sau khi tiếp thị, hướng dẫn khách hàng hoàn tất mọi hồ sơ, thủ

tục liên quan và chuyển tiếp hồ sơ sang Nhóm 3 (không tham gia các hoạt động tác

nghiệp)

- Đối với tín dụng bán lẻ, Nhóm 1, 2 thực hiện hoàn thiện hồ sơ vay vốn, khách

hàng, chuyển giao cho Nhóm 3.

 Mối quan hệ giữa Nhóm 1 và 2:

- Căn cứ hồ sơ thông tin khách hàng tiếp cận được, Nhóm 1 đánh giá những

khách hàng tiềm năng, chuyển giao hồ sơ, thông tin khách hàng sang Nhóm 2 tiếp

nhận, lên kế hoạch tiếp thị và bán hàng cho nhóm khách hàng này.

- Nhóm 2 tiếp nhận hồ sơ, thông tin khách hàng tiềm năng được chuyển giao từ

Nhóm 1, thực hiện tiếp xúc và bán hàng, chăm sóc đối với nhóm khách hàng này.

Bên cạnh đó, Nhóm 2 có thể hỗ trợ Nhóm 1 phát triển nền khách hàng.

4.2.5. Đa dạng hoá kênh phân phối

Phát triển kênh phân phối tạo điều kiện cho khách hàng có thể thực hiện giao

dịch với ngân hàng ở bất cứ đâu qua bất cứ kênh phân phối nào, tăng cường sự tiện

- BIDV cần rà soát lại mạng lưới kênh phân phối hiện tại để điều chỉnh mật độ

lợi của khách hàng. Vì vậy, BIDV cần tập trung vào các giải pháp sau:

kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều chi nhánh, phòng giao dịch,

- Phát triển kênh ngân hàng di động, xây dựng hệ thống các Autobank, triển

máy ATM tập trung khai thác trên cùng một địa bàn.

khai tiếp thị, lắp đặt máy POS tại các trung tâm thương mại, các cửa hàng có doanh

số lớn, khu đô thị đông dân cư… Thường xuyên theo dõi hiệu quả thanh toán POS

của các Đơn vị chấp nhận thẻ để có chính sách hỗ trợ về kỹ thuật cũng như chính

sách chăm sóc kịp thời.

- Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung

cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, đồng thời tạo ra các tiện ích và

giá trị lớn hơn cho người sử dụng thẻ. Nâng cấp máy ATM hiện đại, củng cố hệ

thống mạng và thiết lập đường truyền ổn định, đảm bảo máy ATM vận hành thông

suốt, hạn chế tối đa các lỗi giao dịch phát sinh do lỗi mạng, tăng tốc độ xử lý các

giao dịch tại máy ATM.

- Xây dựng hệ thống cảnh báo tình trạng hoạt động của các ATM kịp thời để

giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động của ATM, nâng cao công tác bảo mật, đánh

giá chính xác hiệu quả của các ATM, đảm bảo an toàn cho khách hàng và BIDV.

- Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả

năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS, tận dụng và khai thác cơ sở hạ tầng hiệu quả,

- Đối với ngu ời dân vẫn chu a có thói quen sử dụng internet, mobile để thanh

tiết kiệm đầu tư và mở rộng hệ thống mạng lưới phân phối.

toán qua kênh ngân hàng điẹ n tử, BIDV cần ta ng cu ờng quảng bá trên phu o ng tiẹ n

thông tin đại chúng và dành nhiều thời gian hu ớng dẫn khách hàng mọ t cách chi tiết

cũng như đẩy mạnh các chu o ng trình u u đãi, khuyến mãi.

Một vấn đề đang đặt ra đối với các ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng

trong quá trình đa dạng hoá kênh phân phối là mang đến trải nghiệm về dịch vụ

không đổi trên toàn hệ thống dù khách hàng có thể thực hiện giao dịch với BIDV ở

bất cứ đâu qua bất kỳ kênh phân phối nào. Điều này đòi hỏi BIDV phải xây dựng

một cơ sở dữ liệu khách hàng đồng nhất, tích hợp toàn bộ các dữ liệu, kênh giao

dịch và quy trình nghiệp vụ vào một nền tảng công nghệ thống nhất, từ hệ thống

tương tác ATM, đường dây nóng đến các công nghệ truyền thông hiện đại, đồng bộ

dữ liệu các kênh phân phối, chuyển đổi và tự động hoá các quy trình thực hiện dịch

vụ, tạo ra một hệ thống thông tin có tính kiến trúc nền tảng xuyên suốt tất cả các

kênh cung cấp dịch vụ.

Trong báo cáo về thị trường NHBL thế giới, tập đoàn Capgemini, Unicredit và

Efma đã phân tích và đánh giá trong bối cảnh phát triển dịch vụ ngân hàng đa kênh

như hiện nay, thì kênh ngân hàng truyền thống (chi nhánh ngân hàng) vẫn giữ vai

trò trung tâm trong việc tạo dựng và duy trì quan hệ khách hàng thông qua các việc

cung cấp các hoạt động tư vấn về các sản phẩm/ dịch vụ ngân hàng và thực hiện các

giao dịch ngân hàng hàng ngày. Các kênh ngân hàng hiện đại, phi truyền thông như

ATM, Mobile Banking, Internet Banking, POS... sẽ là các kênh hỗ trợ cho việc

cung cấp các dịch vụ NHBL.

Trong khi nhiều giao dịch giá trị thấp được bao phủ bởi các kênh tự phục vụ,

chi nhánh vẫn là kênh ưa thích cho các giao dịch có giá trị cao, mà sự tương tác

giữa người với người là rất quan trọng. Trong vai trò này, những trải nghiệm về

chất lượng dịch vụ tại chi nhánh sẽ cung cấp một cơ hội tuyệt vời để nắm bắt cơ hội

bán hàng và xây dựng các mối quan hệ khách hàng cá nhân. Chính vì vậy, dù đa

dạng hoá kênh phân phối nhưng BIDV cần tập trung đầu tư và nâng cao chất lượng

phục vụ tại chi nhánh.

4.2.6. Hoàn thiện quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ

Các quy định điều chỉnh việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay do

nhiều cấp ban hành, bao gồm các nghị định của Chính phủ, quyết định, thông tư

hướng dẫn của NHNN và các quy định, quy trình nghiệp vụ của các NHTM. Trên

tầm vĩ mô, mặc dù trong thời gian vừa qua, hành lang pháp lý trong lĩnh vực thanh

toán đã được cải thiện đáng kể, song vẫn được đánh giá là chưa đầy đủ và đồng bộ,

có thể thấy các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với

tình hình thực tế, chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các quy trình thao tác giao dịch

thủ công, phức tạp trong quá trình xử lý và chưa bao hàm hết các mặt nghiệp vụ.

Trong khi đó, hoạt động của các tổ chức tín dụng phải tuân thủ quá nhiều quy

định pháp luật của các ngành khác, bởi nghiệp vụ ngân hàng liên quan đến hầu hết

các lĩnh vực, ngành nghề. Hơn thế nữa, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp

dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Sự hiện diện

của nhiều loại hình kinh doanh và cung ứng dịch vụ mới đã làm tăng tính liên thông

của thị trường, mở rộng giao dịch giữa các thị trường, vì vậy sẽ đi kèm với những

rủi ro.

Để có thể phát triển thành công trong lĩnh vực NHBL hiện nay, điều cần thiết

là phải hoàn thiện môi trường pháp lý một cách đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về

các loại hình dịch vụ theo hướng đơn giản, dễ hiểu, phù hợp với thông lệ và chuẩn

mực quốc tế.

Tuy nhiên, việc kiến nghị hoàn thiện pháp luật tốn rất nhiều thời gian, trong

khi các hoạt động kinh doanh phát sinh hàng ngày, vì vậy BIDV cần định kỳ thu

thập các vướng mắc pháp lý của chi nhánh trong quá trình tác nghiệp thực tiễn, từ

đó có thể phòng tránh rủi ro và tìm ra giải pháp khắc phục.

Mặt khác, BIDV cần xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất quán, thông

suốt giữa các phòng ban, đơn giản hoá các thủ tục để giảm thiểu thời gian giao dịch,

rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.

Đồng thời, BIDV cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện quy định về quy trình

nghiệp vụ, đặc biệt là các dịch vụ mới: sản phẩm phái sinh, hoạt động ngân hàng

điện tử…để có thể đáp ứng sự phát triển năng động và nhanh chóng của thị trường,

đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng.

4.2.7. Xây dựng hệ thống thông tin chất lƣợng dịch vụ

Việc duy trì trao đổi thông tin với khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng

trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Những cải tiến chất lượng dịch

vụ khôn ngoan thường đến từ những hiểu biết về những gì mà khách hàng mong đợi

và cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ ngân hàng. Để có thể nâng cao hiệu quả

phục vụ trên cơ sở nắm bắt tốt những mong đợi của khách hàng, BIDV cần thiết

phải xây dựng hệ thống thông tin chất lượng dịch vụ, đây chính là nguồn cung cấp

những dữ liệu chính xác cho những quyết định của nhà quản trị ngân hàng trong

việc cải tiến chất lượng dịch vụ thông qua một danh mục phương pháp khảo sát sau:

Bảng 4.4: Các phƣơng pháp khảo sát chất lƣợng dịch vụ

Mục tiêu

Phƣơng pháp khảo sát Thu thập khiếu nại Tần suất thực hiện Thực hiện Nhận diện những khách hàng không hài lòng và

của khách hàng thường những khuyết điểm hay gặp phải trong hoạt

(thông qua các xuyên động cung ứng dịch vụ để có hành động khắc

phiếu góp ý hoặc phục.

qua đường dây điện

thoại miễn phí)

Khảo sát khách Thực hiện Ghi nhận những thông tin phản hồi của khách

hàng ngay sau khi thường hàng khi trải nghiệm của họ vẫn còn mới,

giao dịch xuyên nhằm có hành động khắc phục kịp thời nếu

khách hàng đánh giá kém về chất lượng dịch vụ

Phỏng vấn nhóm Hàng Thiết lập một kênh thông tin chính thức để

khách hàng tháng khách hàng có thể đề xuất những ý tưởng cải

tiến dịch vụ và ghi nhận những thông tin phản

hồi của họ về chất lượng dịch vụ NHBL BIDV

Dịch vụ khách Hàng quý Nhằm kiểm soát chất lượng phục vụ, kỹ năng

hàng bí ẩn bán hàng, cách thức nhân viên giao tiếp với

khách hàng trực tiếp và qua điện thoại, phát

hiện ra những điểm yếu trong giao tiếp, kiến

thức chuyên môn và mức độ nhiệt tình của nhân

viên, đồng thời cũng là công cụ trợ giúp đắc

lực trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân

lực, đánh giá chỉ số cạnh tranh, giám sát chất

lượng dịch vụ, tổ chức điểm giao dịch…một

cách hiệu quả

Khảo sát nhân viên Hàng quý Đo lường chất lượng dịch vụ nội bộ, đồng thời

nhận ra những rào cản của nhân viên khi thực

hiện dịch vụ, khám phá tinh thần và thái độ của

nhân viên trong công việc.

Khảo sát chất 3 năm 1 Đánh giá chất lượng dịch vụ so sánh với đối thủ

lượng dịch vụ thị lần cạnh tranh, nhận ra những ưu tiên trong cải tiến

trường dịch vụ, đồng thời theo dõi những cải tiến dịch

vụ theo thời gian.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

4.2.8. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro đóng vai trò vô cùng quan trọng không chỉ đứng trên góc độ

nội bộ hoạt động của ngân hàng mà còn trên góc độ nền kinh tế, vì ngân hàng có vai

trò cốt yếu trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Để có thể quản lý tốt rủi ro, cần tập

trung vào một số giải pháp sau:

- Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi ro tại

các chi nhánh nhằm chuyên môn hoá công tác quản lý rủi ro, giảm thiểu rủi ro.

- Hoàn thiện hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân để thẩm định, phân tích

và định lượng rủi ro, là một trong những căn cứ để quyết định cấp hạn mức tín dụng

hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng

- Quản lý tốt rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể:

chuẩn hoá các quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý và kiểm soát việc tuân thủ

các quy trình nghiệp vụ, thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách

nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn cho cán bộ (phối hợp tốt với

công tác đào tạo)

- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ để phát hiện những rủi ro tiềm

ẩn và có biện pháp ngăn chặn kịp thời, nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh đến

kiểm tra, kiểm soát nội bộ vì dễ làm mất tính sáng tạo trong công việc.

- Hiện đại hoá hệ thống CNTT, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ

thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục.

- Xây dựng văn hoá quản trị rủi ro, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng

các nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro

4.2.9. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin

Trong bối cảnh toàn cầu hoá và tự do hoá ngày càng gia tăng, những bất ổn

của thị trường toàn cầu ngày càng mạnh mẽ hơn và tiến bộ công nghệ đang có

những tác động mạnh tới sự phát triển của hệ thống tài chính trong nước và toàn

cầu. Để phù hợp với tình hình này, cần sự năng động của hệ thống tài chính, hơn

nữa nền kinh tế tri thức cùng những tiến bộ về công nghệ đã xác định lại các quy

tắc của cuộc chơi và sự chuyển đổi môi trường mà các định chế tài chính đang hoạt

động, song song đó là sự tham gia thị trường nội địa của các ngân hàng nước ngoài

với tiềm lực công nghệ to lớn đang đặt các NHTM Việt Nam trước sự cạnh tranh

mạnh mẽ.

Trình độ công nghệ cùng với con người sử dụng công nghệ đó đóng vai trò

quyết định chất lượng phục vụ khách hàng. Công nghệ đem lại những bước tiến

nhanh và khả năng đáp ứng vượt trội sự kỳ vọng của khách hàng. Sự tin tưởng và

lòng trung thành của khách hàng phụ thuộc nhiều vào công nghệ hiện đại, cũng như

những tiện ích, giá trị gia tăng cho khách hàng do việc ứng dụng công nghệ đó

mang lại.

Chính vì vậy, phát triển hệ thống CNTT chính là khâu đột phá quan trọng để

BIDV tận dụng những lợi thế sẵn có, cải thiện hoạt động của mình, gia tăng sự hài

lòng của khách hàng và giành được lợi thế cạnh tranh quốc gia và quốc tế.

Để đạt được mục tiêu đó, việc ứng dụng CNTT phải được BIDV thực hiện

trên nền tảng công nghệ chuẩn, thường xuyên nâng cấp, cập nhật nhằm tăng cường

tính an toàn, bảo mật của hệ thống song song với việc thiết lập một cơ chế dự phòng

linh hoạt, cụ thể:

- Thành lập bộ phận công nghệ thông tin phục vụ phát triển hoạt động NHBL.

Bộ phận này không chỉ có trách nhiệm nghiên cứu, phát triển về CNTT, đồng thời

hỗ trợ các hoạt động khác như phát triển sản phẩm, hỗ trợ triển khai sản phẩm trên

nền tảng công nghệ hiện đại…

- Tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu thống nhất (với các phần mềm hỗ trợ hoạt

động kinh doanh, quản lý), đảm bảo quy trình hoạt động xuyên suốt trong toàn hệ

thống, nâng cao chất lượng quản trị, giảm thiểu các rủi ro trong hoạt động quản trị

kinh doanh và hỗ trợ việc đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác

- Tiếp tục đầu tư, hoàn thiện hệ thống CNTT, nâng cấp cơ sở hạ tầng chi nhánh

phục vụ phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại: thẻ, POS, ATM, e-

banking, contact center, nghiệp vụ thanh toán trong nước và quốc tế…đặc biệt,

BIDV cần đầu tư vào hệ thống gia công thẻ hiện đại, công suất lớn nhằm giảm các

khâu làm việc thủ công, giảm thời gian trễ trong việc trả thẻ cho khách hàng, tăng

doanh thu cho BIDV từ dịch vụ phát hành thẻ nhanh.

- Hoàn thiện hệ thống các phần mềm quản trị chuyên ngành: phần mềm Quản lý

quan hệ khách hàng CRM, phần mềm Quản trị rủi ro…đồng thời hỗ trợ các hoạt

động nội bộ của ngân hàng trong quá trình xử lý quy trình, cung cấp sản phẩm như

kiểm soát theo dõi và phê duyệt các nghiệp vụ cần quản lý tập trung, cung cấp

thông tin đầy đủ về tất cả các khía cạnh của sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của

khách hàng cũng như yêu cầu tra cứu thông tin của cán bộ ngân hàng phục vụ cho

việc kinh doanh.

- Xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ IT chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ

cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện

đại, đồng thời chú trọng đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ bán lẻ, sử dụng và khai

thác tối đa hiệu quả của hệ thống CNTT hiện đại trong hỗ trợ xử lý tác nghiệp tại

chi nhánh.

- Tăng cường sự hợp tác về lĩnh vực công nghệ với các tổ chức tài chính và

ngân hàng khu vực và thế giới. Tranh thủ sự hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật của các

nước và tổ chức quốc tế để từng bước đưa trình độ công nghệ và ứng dụng CNTT

của BIDV đạt hiệu quả cao.

- Đầu tư phát triển các phần mềm có thể phát hiện và ngăn chặn sự tấn công từ

bên ngoài: anti-virus, anti-spyware, web filtering… đảm bảo tính năng bảo mật cao

cho các sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng cung cấp, đồng thời nâng cao hiệu

quả công tác quản trị rủi ro.

23%

25%

20%

15%

13%

15%

10%

Tây Âu

Toàn cầu

Châu Á - TBD

Bắc Mỹ Trung Âu Mỹ Latinh Trung Đông và Châu Phi

4.2.10. Quảng bá thƣơng hiệu

Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ khách hàng đồng tình khách hàng tin tƣởng vào ngân hàng

(Nguồn: Khảo sát khách hàng ngân hàng bán lẻ - Capgemini 2012 [1])

Theo khảo sát 18.000 khách hàng bán lẻ thuộc 35 nước do Capgemini tiến

hành năm 2012 cho thấy niềm tin vào hệ thống ngân hàng toàn cầu đang suy giảm,

gắn bó của khách hàng với ngân hàng đang thay đổi. Đây là hệ quả tất yếu của cuộc

khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Đối với Việt Nam, trong bối cảnh hệ thống NHTM

đang trong lộ trình tái cơ cấu, một ngân hàng có uy tín sẽ tạo cảm giác an tâm hơn

đối với khách hàng khi đến giao dịch, ngoài việc chú trọng lãi suất, dịch vụ tiện ích,

sự chuyên nghiệp trong cách xuất hiện thương hiệu cũng là yếu tố không kém phần

quan trọng trong tạo dựng niềm tin nơi khách hàng.

Theo nghiên cứu khảo sát tài chính cá nhân của Nielsen, chỉ số sức mạnh

thương hiệu của BIDV hiện nay chỉ xếp thứ 7 với BEI là 1.1, có thể thấy hình ảnh

của BIDV trên thị trường NHBL còn khá mờ nhạt so với các đối thủ cạnh tranh trên

thị trường. Với mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu, BIDV cần tập trung vào một số

giải pháp sau:

Để có thể xây dựng thương hiệu NHBL BIDV thành công, trước hết BIDV -

cần phải bắt đầu xây dựng tầm nhìn thương hiệu, chuẩn hoá giá trị cốt lõi, từ thông

điệp, sứ mệnh, giá trị tư tưởng, trách nhiệm xã hội hay cụ thể hơn là khẩu hiệu hành

động… lan toả đến toàn thể mọi thành viên và hệ thống quản trị, để tất cả nhân viên

BIDV có thể nhận thức được vai trò của mình trong quảng bá sản phẩm ngân hàng

bán lẻ của BIDV đến với khách hàng.

Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới -

chi nhánh, với đầy đủ chức năng để thực hiện tất cả các hoạt động từ hoạt động

nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại như các hoạt động tặng quà khuyến mãi,

tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng đến hoạt động

quảng bá và PR như các hoạt động tài trợ, triển lãm…nhằm định vị thương hiệu

NHBL BIDV một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.

Đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ, quảng bá rộng rãi các sản phẩm bán lẻ -

đến tất cả cán bộ BIDV qua các kênh: Bản tin đầu tư và phát triển, Trang intranet

ngân hàng bán lẻ, Triển khai các bài viết PR sản phẩm dịch vụ, Triển khai các cuộc

thi tìm hiểu sản phẩm ngân hàng bán lẻ, gửi newsletter thông qua hệ thống email

nội bộ…

Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu cho tiếp thị sản phẩm bán lẻ -

BIDV một cách đồng bộ, triệt để: logo, đồng phục, trang web, các tài liệu truyền

thông như áp phích, băng rôn, tờ rơi, ấn chỉ, quà tặng khách hàng …hay các vật

phẩm nội bộ: danh thiếp, phong bì, túi đựng tiền…

Tăng cường quảng bá thương hiệu BIDV trên các phương tiện thông tin đại -

chúng: tivi, báo chí…phối hợp công tác marketing tại chi nhánh, phòng giao dịch

qua các băng rôn, tờ rơi…giới thiệu các tiện ích của sản phẩm, dịch vụ, các chương

trình khuyến mãi đến khách hàng giao dịch với BIDV.

Đẩy mạnh tiếp thị trực tuyến và quảng cáo trên thiết bị di động. Theo Google, -

từ năm 2010, người Việt Nam đã dành 5-6 giờ/ngày để truy cập internet, gấp đôi

thời gian xem truyền hình, chỉ dành 1,5 giờ cho báo giấy, tạp chí. Đến năm 2012,

Việt Nam đã có 35,4 triệu người dùng internet và có khoảng 19 triệu người truy cập

thông qua thiết bị di động. Với ưu điểm độ phủ rộng và chi phí thấp, tiếp thị trực

tuyến hứa hẹn sẽ mang lại hiệu quả cho BIDV trong định vị thương hiệu NHBL

rộng rãi trong lòng công chúng bên cạnh các kênh marketing truyền thống.

Cuối cùng, xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa khi kèm theo nó là -

văn hoá doanh nghiệp, giá trị đạo đức của ngân hàng trong việc tham gia tích cực

các chương trình xã hội, đây cũng là một phương pháp PR hiệu quả cho thương

hiệu NHBL của BIDV, giúp BIDV truyền tải thông điệp đến khách hàng, đồng thời

tạo dư luận tốt thông qua sự ủng hộ của giới truyền thông và các chuyên gia phân

tích thương mại.

4.2.11. Cải thiện cơ sở vật chất, chuẩn hoá không gian giao dịch

Cải thiện cơ sở vật chất và chuẩn hoá không gian giao dịch đang là một chiến

lược mang tính đột phá để hình ảnh BIDV trở nên chuyên nghiệp, hiện đại, nhưng

cũng không kém phần thân thiện, gần gũi với khách hàng đến giao dịch, tăng khả

năng tiếp cận của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của BIDV.

Vì vậy, trụ sở ngân hàng, đặc biệt là những nơi giao dịch với khách hàng cần

được bài trí đẹp, phối màu hài hoà, dễ nhận biết và thể hiện hình ảnh thương hiệu

BIDV. Mặt khác, đội ngũ cán bộ nhân viên cần thể hiện sự chuyên nghiệp, nhất

quán trong tác phong, đồng phục … tạo cảm giác gần gũi và yên tâm hơn cho khách

hàng khi đến giao dịch với ngân hàng.

Mặt khác, BIDV cần xây dựng bộ quy chuẩn về xây dựng và phát triển các

phòng giao dịch, thể hiện các thiết kế tổng thể cho đến chi tiết các phòng giao dịch

của ngân hàng, bảo đảm sự nhất quán trong xây dựng thương hiệu BIDV, hướng

đến một hình ảnh NHBL thân thiện, minh bạch và hướng tới khách hàng. Phòng

giao dịch bao gồm các khu vực sau:

- Khu vực bên ngoài PGD (biển hiệu, chỗ để xe…). Hệ thống nhận diện bằng

hình ảnh cần được thiết kế nổi bật và có tính tương tác cao, tạo ra sự khác biệt rõ

nét cũng như thể hiện cá tính thương hiệu của BIDV.

- Tiếp đến là khu vực quan trọng để thu hút khách hàng bước vào PGD của

ngân hàng, đây là nơi đặt máy ATM, đặt bảng quảng cáo các chiến dịch marketing,

bảng lãi suất, bảng các dịch vụ mà BIDV cung cấp. Khu vực này sẽ được mở cửa

liên tục 24/7 và được ngăn với khu vực giao dịch chính (làm việc theo giờ quy định)

bằng cửa cuốn.

- Khu vực dịch vụ chung: bao gồm khu vực tư vấn, khu vực chờ và điền biểu

mẫu. Khu vực chờ của khách hàng cần được trang bị tiện nghi, thoải mái với quầy

tạp chí và nơi phục vụ nước uống, trang bị máy internet, wifi nếu có thể để đem đến

cho khách hàng những trải nghiệm thư giãn, cùng cơ hội truy cập thông tin trong

khi chờ đến lượt được phục vụ. Riêng với khu vực tư vấn, BIDV có thể áp dụng

thiết kế “side-by-side banking”, khách hàng và nhân viên ngân hàng sẽ được bố trí

ngồi cùng một bên để tạo sự thuận tiện, tương tác cao trong quá trình tư vấn…

- Khu vực quầy giao dịch. Đây là nơi thực hiện các hoạt động liên quan hoạt

động tiền tệ. Quầy giao dịch cần được bố trí đảm bảo an toàn tài sản và thuận tiện

cho việc giám sát hoạt động thu – chi tiền của giao dịch viên. Tuy nhiên, khu vực

quầy giao dịch cần được bố trí linh hoạt, sắp xếp các chứng từ giao dịch liên quan

một cách gọn gàng, ngăn nắp để có thể vừa đảm bảo công năng sử dụng vừa đáp

ứng những tiêu chí thẩm mỹ.

4.2.12. Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt đi cùng với những đòi hỏi ngày

càng cao của khách hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, đa dạng hoá

sản phẩm đã và đang trở thành điểm mạnh và mũi nhọn của các BIDV để phát triển

dịch vụ NHBL. BIDV cần tập trung vào một số giải pháp sau:

- Hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm, trong đó,

tập trung vào các sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao, dễ tiếp cận, có đặc

điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời,

tập trung nghiên cứu phát triển, chuẩn hoá các sản phẩm mang tính đặc thù của

BIDV và nâng cao hiệu quả sản phẩm.

- Thực hiện nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Chiến lược đa dạng

hoá sản phẩm, dịch vụ NHBL không chỉ được xây dựng trên cơ sở phân tích các

nguồn lực của ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh, mà điều quan trọng là phải dựa

trên nền tảng nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Để có thể đưa ra các sản phẩm,

dịch vụ phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng, điều này lý giải tại sao các ngân

hàng nước ngoài đã rất thành công khi triển khai sản phẩm, dịch vụ NHBL, đặc biệt

là phân khúc khách hàng có thu nhập cao. Vì vậy, BIDV cần phải thường xuyên có

những cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu của khách hàng cũng như tiếp nhận thông tin

phản hồi từ khách hàng, xây dựng kênh tiếp nhận thông tin trực tiếp từ khách hàng.

- Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ phải được thực hiện theo cả chiều rộng và

chiều sâu, gia tăng tiện ích trên từng dòng sản phẩm, trên cơ sở nghiên cứu nghiên

cứu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, nhằm xây dựng một danh mục sản phẩm đầy

đủ và thu hút rộng rãi khách hàng. Bên cạnh đó, lựa chọn chọn các sản phẩm chiến

lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao để tập trung phát triển:

dòng sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân, dòng sản phẩm thẻ và tín dụng tiêu dùng

qua nghiệp vụ thẻ, dòng dịch vụ thanh toán chuyển tiền trong nước, dòng sản phẩm

tín dụng bán lẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử.

- Đồng thời phát triển các sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng theo từng

phân đoạn thị trường cụ thể.

Riêng đối với phân khúc khách hàng có thu nhập cao, bổ sung danh mục các

sản phẩm mang tính tư vấn tài chính cá nhân, tư vấn quản lý danh mục đầu tư: tiền

gửi, chứng khoán, bất động sản, option ngoại tệ…hay xây dựng chương trình ưu đãi

cung cấp miễn phí các thông tin về tài chính – ngân hàng, tình hình kinh tế trong và

ngoài nước qua email tuỳ theo nhu cầu của khách hàng cụ thể.

Đối với phân khúc khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông, cần đa dạng

hoá sản phẩm với các phân khúc chi tiết hơn theo thu nhập, nghề nghiệp, độ tuổi,

thói quen sử dụng dịch vụ…ví dụ như có thể thiết kế gói sản phẩm cho các doanh

nhân, sinh viên, phụ nữ, khách hàng hưu trí, khách hàng trung niên, giới trẻ, khách

hàng trẻ tuổi đang trong giai đoạn khởi nghiệp… nhằm tạo ra các gói sản phẩm phù

hợp, thiết thực góp phần giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng

mới trong các phân khúc thị trường mà các đối thủ cạnh tranh có thể đang bỏ qua.

a. Các sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân, cần thường xuyên rà soát danh mục

các sản phẩm tiền gửi hiện tại của BIDV, đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh

tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm nhằm xác

định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, nghiên cứu bổ sung các tính năng,

tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

b. Các sản phẩm thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ:

- Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương hiệu

VISA, MASTER… thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn

thông, thể thao, thời trang, ca nhạc…dành cho các khách hàng trẻ tuổi, hiện đại hay

liên kết với các thương hiệu mua sắm dành cho các đối tượng khách hàng trẻ, trung

niên và phụ nữ…

- Phát triển mạnh các loại thẻ công ty, tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp

có các khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, thực hiện chi trả lương qua tài

khoản như bưu điện, hàng không, điện lực, kinh doanh thương mại…

- Triển khai các chương trình khách hàng trung thành, tích luỹ điểm thưởng

nhằm gắn kết các chủ thẻ với BIDV

- Ngoài ra, BIDV cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm thẻ của mình bằng cách

“khách hàng hoá” nhiều hơn. Điển hình như ngân hàng Royal Bank of Scotland

(RBS) đã thiết kế chương trình cho phép các khách hàng của mình tự thiết kế mẫu

ảnh in trên thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Ngân hàng còn tạo ra sân chơi để cho tất cả

các khách hàng có thể tự gửi các mẫu thiết kế thẻ của mình để các khách hàng khác

có thể tham khảo và lựa chọn sử dụng. Các khách hàng có thiết kế thẻ được sử dụng

nhiều nhất sẽ được thưởng tiền vào tài khoản, các khách hàng sử dụng mẫu thiết kế

sẽ phải trả phí. Do vậy, các khách hàng có thể thường xuyên thay đổi hình thức sản

phẩm thẻ mà mình vẫn sử dụng theo sở thích của mình, việc này mang lại sự mới

mẻ cho một sản phẩm vốn được coi là không thể thiếu của mọi khách hàng .

c. Sản phẩm tín dụng bán lẻ

- Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị

trường (khách hàng, vùng, miền…), phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu

mới của khách hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ.

- Hoàn thiện hệ thống chấm điểm tín dụng cá nhân, đây sẽ là cơ sở quan trọng

để đánh giá, phân loại khách hàng tín dụng bán lẻ cũng như thu thập, quản lý thông

tin khách hàng cá nhân tại BIDV.

- Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: xây dựng các quy trình

sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục, rút gọn thời

gian giao dịch của khách hàng, tăng cường hợp tác và bán chéo sản phẩm dịch vụ

ngân hàng với các đối tác hỗ trợ phát triển kinh doanh: bảo hiểm, các công ty bất

động sản, nhà cung cấp các sản phẩm tiêu dùng, các công ty cung ứng dịch vụ: du

học, viễn thông…

- Phát triển dịch vụ tín dụng qua hệ thống e – banking, hỗ trợ chức năng gửi hồ

sơ vay trực tuyến, cho vay qua mạng, tạo cuộc hẹn qua mạng, đồng thời kết hợp với

trung tâm hỗ trợ khách hàng (Contact center) để đem lại hiệu quả tư vấn tối ưu nhất

cùng thời gian xử lý nhanh chóng, tiện lợi cho khách hàng.

d. Dịch vụ ngân hàng điện tử:

Với sự phát triển mạnh mẽ về công nghệ hiện nay, dịch vụ NHĐT đang dần

dần trở thành chìa khoá kết nối với khách hàng trong kỷ nguyên di động, khách

hàng mong đợi việc sử dụng các thiết bị di động để liên lạc với ngân hàng, chi trả

hoá đơn và quản lý tài khoản một cách dễ dàng. Chính vì vậy, BIDV cần triển khai,

nâng cấp và bổ sung thêm các tiện ích trên sản phẩm e-banking như: chuyển tiền,

kinh doanh ngoại tệ, thanh toán hoá đơn tiền điện, tiền nước, cước viễn thông, viện

phí, thanh toán vé máy bay…

Bên cạnh đó, BIDV cần đẩy mạnh đầu tư và phát triển dịch vụ Mobile

banking. Đây là thị trường hứa hẹn rất nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai

nhưng chưa được BIDV triển khai đầy đủ và hiệu quả. Việc tận dụng sự đơn giản

và độ phủ rộng của điện thoại di dộng để cung cấp dịch vụ đáp ứng các nhu cầu

chuyển tiền và thanh toán cho các đối tượng ít có cơ hội tiếp xúc với dịch vụ ngân

hàng là một hướng đi đúng đắn đang được nhiều quốc gia trên thế giới, đặc biệt là

các nước đang phát triển, lựa chọn.

Điển hình như Kenya - quốc gia ở châu Phi với dân số khoảng 43,5 triệu

người, thu nhập bình quân đầu người vào khoảng 1.800 USD/người/năm, nhưng có

hệ thống chuyển tiền qua công nghệ di động với 1/3 dân số đã tiếp cận được với

dịch vụ chuyển tiền và thanh toán phi ngân hàng.

Tại Việt Nam, các dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được phát triển đa dạng và

phong phú nhưng chủ yếu tập trung tại các thành phố, tỉnh thành lớn. Bên cạnh đó,

đa phần các dịch vụ thanh toán hiện đại đều được phát triển dựa trên nền tảng hệ

thống tài khoản cá nhân của khách hàng tại các tổ chức tín dụng mà chưa thể vươn

tới nhóm đối tượng dân cư không có tài khoản tại các khu vực nông thôn, vùng sâu,

vùng xa vốn gặp nhiều khó khăn, thậm chí là không có cơ hội tiếp xúc với các dịch

vụ tài chính và thanh toán qua ngân hàng.

Với cơ cấu dân số trẻ, đa phần sống ở khu vực nông thôn nhưng trình độ học

vấn và khả năng tiếp cận các dịch vụ công nghệ mới của người dân Việt Nam đạt

mức khá, tỷ lệ người dân sử dụng điện thoại di động ở mức cao (số lượng thuê bao

điện thoại di động cả nước tính đến cuối tháng 12/2012 là 121,7 triệu thuê bao,

trung bình một người dân sở hữu nhiều hơn 1 thuê bao di động), Việt Nam có đầy

đủ điều kiện và lợi thế để phát triển các dịch vụ thanh toán qua điện thoại di động,

nhất là khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa vốn ít có điều kiện tiếp cận với các

dịch vụ ngân hàng truyền thống, qua đó tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ tài

chính cho các đối tượng này. Đây cũng chính là mảng thị trường còn rất nhiều tiềm

năng nhưng chưa được khai thác bởi các NHTM.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4

Chương 4 đã trình bày định hướng phát triển của BIDV trong giai đoạn sắp

tới, bao gồm tầm nhìn đến năm 2020, giá trị cốt lõi và năng lực cốt lõi mà BIDV

đang theo đuổi để xây dựng hình ảnh ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và thực trạng phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV trong giai đoạn 2009 – 2012 được trình bày

ở chương 2 cùng những phân tích kết quả khảo sát khách hàng về chất lượng dịch

vụ ngân hàng bán lẻ ở chương 3, luận văn đã trình bày hệ thống giải pháp phát triển

dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV gồm 12 giải pháp, cụ thể:

1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chú trọng nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng

2. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng

3. Nâng cao công tác quản lý khách hàng

4. Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh ngân hàng bán lẻ, đổi

mới mô hình tổ chức hoạt động bán lẻ tại chi nhánh

5. Đa dạng hoá kênh phân phối

6. Hoàn thiện quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ

7. Xây dựng hệ thống thông tin chất lượng dịch vụ

8. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro

9. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin

10. Quảng bá thương hiệu

11. Cải thiện cơ sở vật chất, chuẩn hoá không gian giao dịch

12. Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

BIDV cần thực hiện đồng bộ các giải pháp theo một lộ trình hợp lý, đầu tư

đúng mức và hiệu quả trên cơ sở nắm rõ nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đây là

điều kiện quan trọng giúp BIDV định vị thương hiệu ngân hàng bán lẻ trong tâm trí

khách hàng, chiếm lĩnh thị phần trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay,

KẾT LUẬN

Giai đoạn 2009-2012 được đánh giá là giai đoạn nhiều thách thức và thăng

trầm của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Cũng

như hầu hết các ngành sản xuất và dịch vụ khác, sự phát triển của ngành ngân hàng

có mối quan hệ chặt chẽ với sự phát triển chung của nền kinh tế. Thị trường biến

động, tiềm ẩn nhiều rủi ro đã gây không ít khó khăn cho sự phát triển của ngành

ngân hàng Việt Nam, đặt ra một nhu cầu tất yếu buộc các ngân hàng đã đến lúc phải

phát triển theo chiều sâu.

Trong thời gian vừa qua, phát triển dịch vụ bán lẻ đang là xu hướng mà các

ngân hàng hiện đại theo đuổi dựa trên nền tảng chất lượng cuộc sống gia tăng và

nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng phổ biến. Dịch vụ bán lẻ mang đến sự phát triển

ổn định, lâu dài và có mức độ rủi ro thấp hơn các hoạt động ngân hàng truyền thống

khác.

Chính vì vậy, phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, tập trung nâng cao chất

lượng dịch vụ là định hướng chiến lược mà BIDV đang hướng tới. Với đề tài “ Phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt

Nam”, luận văn đã tổng hợp lý luận, phân tích đánh giá thực trạng triển khai dịch

vụ ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn 2009-2012, đồng thời tiến hành khảo sát lấy ý

kiến khách hàng một cách khách quan.

Kết quả khảo sát là nguồn dữ liệu đáng tin cậy giúp BIDV có cơ hội hiểu rõ

hơn về nhu cầu khách hàng, cùng những đánh giá về chất lượng dịch vụ của BIDV,

những tồn tại, hạn chế cần khắc phục nhằm phát triển tốt dịch vụ ngân hàng bán lẻ,

Thị trường ngân hàng bán lẻ còn hứa hẹn rất nhiều tiềm năng để khai thác, xây

dựng ngân hàng bán lẻ thành công và bền vững là nền tảng vững chắc, giúp BIDV

thích nghi với những thay đổi trên thị trường, chủ động đón nhận những cơ hội lớn

hơn mà nền kinh tế toàn cầu đem lại.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ

tại Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt nam, Luận án tiến sĩ kinh tế trường

Đại học ngân hàng TPHCM.

2. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.

3. Mai Thanh Loan, Nguyễn Phương Nam (2013), Đề cương bài giảng hướng

dẫn thực hành SPSS, Nhà xuất bản Kinh tế TPHCM

4. Trần Huy Hoàng (2011), Giáo trình quản trị ngân hàng thương mại, Nhà

xuất bản Lao động xã hội.

5. Trầm Thị Xuân Hương, Hoàng Thị Minh Ngọc (2011), Giáo trình nghiệp vụ

ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Kinh Tế TPHCM.

6. Trần Tiến Khai (2012), Phương pháp nghiên cứu kinh tế kiến thức cơ bản,

Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.

Các nguồn khác

1. Capgemini (2012), Khảo sát khách hàng ngân hàng bán lẻ.

2. Công ty CP chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam (2012), Báo cáo thị

trường thẻ ngân hàng và thanh toán điện tử Việt Nam.

3. Công ty cổ phần chứng khoản ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

(2012), Báo cáo đánh giá một số tổ chức tín dụng năm 2012.

4. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (T12/2011), Bản công bố

thông tin chào bán cổ phần lần đầu ra công chúng của BIDV.

5. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Báo cáo thường niên từ

năm 2009 – 2012.

6. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Nghị quyết số 1155/NQ-

HĐQT ngày 22/08/2012 về việc phê duyệt Chiến lược phát triển của BIDV

đến năm 2020 và kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011-2015.

7. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Báo cáo hoạt động ngân

hàng bán lẻ 2009-2012.

8. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Báo cáo hoạt động kinh

doanh thẻ 2009-2012.

9. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Báo cáo hoạt động ngân

hàng bán lẻ 2009-2012.

10. Tài liệu nội bộ về chính sách chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP

Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam.

11. The Economist (2012), Báo cáo đặc biệt hoạt động ngân hàng quốc tế.

(trang web gafin.vn)

12. Trung tâm Internet Việt Nam (2012), Báo cáo tài nguyên internet Việt Nam

2012.

Tiếng Anh

1. Cetina Iuliana, Mihail Nora (2012), Models used in banking services.

2. Chaisomphol Chaoprasert and Barry Elsey (2004), Service quality

improvement in Thai retail banking and its Management Implications.

3. Jelena Titko, Natalja Lace, Konstantis Kozlovskis (2012), Service quality in

banking: Developing and testing measurement instrument with Latvian

sample data.

4. Leonard L. Berry, Valarie A. Zeithaml and A. Parasuraman (1990), Five

imperatives for improving service quality.

5. Osman M. Karatepe, Ugur Yavas, Emin Babakus (2005), Measuring service

quality of banks: Scale development and validation.

6. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml (1988), Serqual: A multiple – Item scale

for Measuring consumer perceptions of service quality.

7. Rusell S. Winer (2001), A framework for customer relationship

management.

8. Renganathan, Balachandran and Govindarajan (2012), Customer perception

towards banking sector: Structural equation modeling approach.

9. Santhiyavalli (2011), Customer’s perception of service quality of State bank

of India – A factor analysis.

PHỤ LỤC 1

MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỆ THỐNG BIDV

PHỤ LỤC 2

DÀN BÀI PHỎNG VẤN NHÓM, TAY ĐÔI

Xin chào các anh/ chị, Tôi là Phạm Thụy Kim Anh, hiện đang nghiên cứu về

dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam.

Rất mong anh/chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của anh/chị về vấn

đề này nhằm giúp BIDV nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Những ý

kiến của anh/chị đều rất có ích cho nghiên cứu và sẽ được giữ bí mật.

Phần 1:

1. Anh/chị thường giao dịch tại ngân hàng nào? Vì sao các anh/chị chọn ngân

hàng đó?

2. Theo anh/chị, khi nói đến chất lượng dịch vụ ngân hàng, yếu tố nào là quan

trọng? Vì sao? (Không gợi ý)

3. Gợi ý các yếu tố của thành phần chất lượng trong thang đo Serqual, FSQ &

TSQ, Bankserv. Trong các yếu tố đó, anh/chị thấy yếu tố nào là quan trọng?

Vì sao?

4. Theo anh/chị, còn có yếu tố nào khác quan trọng nữa không? Vì sao?

5. BIDV cần tập trung vào các yếu tố nào để nâng cao chất lượng dịch vụ ?

Phần 2:

1. Hình ảnh: Theo anh/chị, yếu tố nào thể hiện hình ảnh của ngân hàng làm cho

khách hàng tin tưởng? Các phát biểu sau đây có phù hợp để đo lường chất lượng

dịch vụ BIDV không? Anh/chị có hiểu phát biểu đó không? Anh/chị có muốn

thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

 Ngân hàng X là ngân hàng danh tiếng

 Ngân hàng X có chiến lược phát triển bền vững

 Ngân hàng X có năng lực tài chính vững mạnh

 Trụ sở ngân hàng X khang trang, tiện nghi, bãi giữ xe rộng rãi, an toàn

 Ngân hàng sắp xếp các quầy giao dịch, nơi ngồi chờ cho anh/chị khoa học,

tiện lợi

 Ngân hàng X có nơi tiếp khách riêng biệt dành cho khách hàng

 Ngân hàng X có máy móc, trang thiết bị hiện đại

 Nhân viên ngân hàng X trông rất chuyên nghiệp, trang phục đẹp và lịch sự

 Các bảng biểu, kệ tài liệu, chứng từ gọn gàng, ngăn nắp

2. Sự tin cậy: Theo anh/chị, yếu tố nào thể hiện khả năng phục vụ khách hàng đúng

thời hạn, chính xác, tạo sự tin cậy cho khách hàng? Các phát biểu sau đây có phù

hợp để đo lường chất lượng dịch vụ BIDV không? Anh/chị có hiểu phát biểu đó

không? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn

không?

 Ngân hàng X luôn giữ đúng cam kết với khách hàng

 Ngân hàng X thực hiện dịch vụ chính xác, không sai sót

 Nhân viên Ngân hàng X giải quyết thoả đáng các thắc mắc hay khiếu nại của

khách hàng

 Ngân hàng X bảo mật tốt thông tin khách hàng

 Anh/chị cảm thấy an tâm khi đến giao dịch tại Ngân hàng X

3. Đặc tính sản phẩm, dịch vụ: Theo anh/chị, yếu tố nào thể hiện đặc tính sản

phẩm, dịch vụ của ngân hàng? Các phát biểu sau đây có phù hợp để đo lường chất

lượng dịch vụ BIDV không? Anh/chị có hiểu phát biểu đó không? Anh/chị có muốn

thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

 Ngân hàng X có danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phong phú

 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng X có nhiều ưu điểm vượt trội

 Các sản phẩm ngân hàng hiện đại: máy ATM, ngân hàng điện tử, dịch vụ

báo tin nhắn qua điện thoại…có chất lượng cao và hoạt động ổn định

4. Hiệu quả phục vụ: Theo anh/chị, yếu tố nào thể hiện hiệu quả phục vụ của ngân

hàng? Các phát biểu sau đây có phù hợp để đo lường chất lượng dịch vụ BIDV

không? Anh/chị có hiểu phát biểu đó không? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung

phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

 Nhân viên ngân hàng X có trình độ chuyên môn giỏi, am hiểu nghiệp vụ

 Nhân viên ngân hàng X có thái độ thân thiện, phục vụ ân cần, chu đáo

 Nhân viên ngân hàng X thực hiện tốt vai trò tư vấn cho khách hàng

 Nhân viên ngân hàng X luôn lắng nghe và hiểu được nhu cầu của khách hàng

 Ngân hàng X cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời

 Ngân hàng X có chính sách chăm sóc khách hàng tốt

5. Sự thuận tiện: Theo anh/chị, yếu tố nào thể hiện khách hàng có thể dễ dàng,

thuận tiện khi tiếp cận dịch vụ ngân hàng? Các phát biểu sau đây có phù hợp để đo

lường chất lượng dịch vụ BIDV không? Anh/chị có hiểu phát biểu đó không?

Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

 Ngân hàng X có mạng lưới giao dịch rộng khắp

 Địa điểm giao dịch của Ngân hàng X thuận tiện

 Thủ tục thực hiện giao dịch tại ngân hàng X đơn giản, nhanh chóng

 Thời gian giao dịch linh hoạt

 Anh/chị có thể tiếp cận dịch vụ ngân hàng BIDV mọi lúc, mọi nơi

PHỤ LỤC 3

PHIẾU THĂM DÕ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Trân trọng cảm ơn Quý khách hàng đã tin tưởng sử dụng dịch vụ và gắn bó

với BIDV trong suốt thời gian qua. Với mục tiêu không ngừng cải tiến, nâng cao

chất lượng sản phẩm, dịch vụ để ngày càng phục vụ Quý khách hàng tốt hơn, chúng

tôi kính mong Quý khách hàng cho biết đánh giá của mình về chất lượng sản phẩm,

dịch vụ của BIDV hiện nay. Xin quý khách vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến

sau đây và gửi lại cho chúng tôi trong thời gian sớm nhất có thể. Xin chân thành

cảm ơn.

Câu 1: Anh/chị đã từng sử dụng dịch vụ ngân hàng BIDV chưa?

o Chưa sử dụng

o Đã sử dụng

Câu 2: Loại dịch vụ tại BIDV mà anh/chị đang sử dụng?

 Tiết kiệm có kỳ hạn, không kỳ hạn

 Vay cá nhân

 Thẻ rút tiền và thanh toán nội địa

 Thẻ rút tiền và thanh toán quốc tế

 Sản phẩm ngân hàng điện tử

 Sản phẩm khác: kiều hối, bảo hiểm…

Câu 3: Anh/chị vui lòng cho biết về mức độ đồng ý/ không đồng ý của anh/chị đối

với các phát biểu sau về ngân hàng BIDV bằng cách đánh dấu X vào các ô tương

ứng theo quy ước như sau: (Với mỗi phát biểu chỉ được chọn một câu trả lời và vui

lòng không bỏ qua một phát biểu nào)

Hoàn toàn Hoàn toàn Không đồng ý Trung lập Đồng ý đồng ý không đồng ý

1 2 3 4 5

STT

Các phát biểu

1 2 3 4 5

1 BIDV là ngân hàng danh tiếng

2 BIDV có năng lực tài chính vững mạnh

3 Trụ sở giao dịch BIDV khang trang, tiện nghi, bãi giữ xe

rộng rãi, an toàn

4 Ngân hàng sắp xếp các quầy giao dịch, nơi ngồi chờ cho

anh/chị khoa học, tiện lợi

5 BIDV có máy móc, trang thiết bị hiện đại

6 Nhân viên BIDV trông rất chuyên nghiệp, trang phục đẹp

và lịch sự

7 Các bảng biểu, kệ tài liệu, tờ rơi được sắp xếp gọn gàng,

ngăn nắp

8 BIDV có nơi tiếp khách riêng biệt dành cho khách hàng

9 BIDV luôn giữ đúng cam kết với khách hàng

10 BIDV thực hiện dịch vụ chính xác, không sai sót

11 Nhân viên BIDV giải quyết thoả đáng các thắc mắc hay

khiếu nại của khách hàng

12 BIDV bảo mật tốt thông tin khách hàng

13 Anh/chị cảm thấy an tâm khi đến giao dịch tại BIDV

14 BIDV có danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phong

phú

15 Sản phẩm, dịch vụ của BIDV có nhiều tiện ích vượt trội

16 Các sản phẩm ngân hàng hiện đại: máy ATM, ngân hàng

điện tử, dịch vụ báo tin nhắn qua điện thoại…có chất

lượng cao và hoạt động ổn định

17 Nhân viên BIDV có trình độ chuyên môn giỏi, am hiểu

nghiệp vụ

18 Nhân viên BIDV có thái độ thân thiện, phục vụ ân cần,

chu đáo

19 Nhân viên BIDV luôn lắng nghe và hiểu được nhu cầu

của khách hàng

20 Nhân viên BIDV thực hiện tốt vai trò tư vấn cho khách

hàng

21 BIDV cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời

22 BIDV có chính sách chăm sóc khách hàng tốt

23 BIDV có mạng lưới giao dịch rộng khắp

24 Địa điểm giao dịch thuận tiện

Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản, nhanh chóng 25

Thời gian giao dịch linh hoạt 26

27 Anh/chị có thể tiếp cận dịch vụ ngân hàng BIDV mọi

lúc, mọi nơi

28 Anh/ chị đánh giá cao về chất lượng dịch vụ ngân hàng

BIDV

29 Dịch vụ ngân hàng BIDV đáp ứng tốt những yêu cầu của

khách hàng

30 Anh/chị giao dịch với BIDV vì BIDV cung cấp dịch vụ

có chất lượng cao

Câu 4: Theo Anh/chị, BIDV cần cải thiện những điểm nào để phục vụ Anh/chị tốt

hơn?

………………………………………………………………………………………

NẾU QUÝ KHÁC NẾU QUÝ KHÁCH CÓ ĐỀ NGHỊ CẢI T

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân

Họ tên : ……………………… ………………………………………

Địa chỉ:………………………………………………………………..

o Nam Giới tính o Nữ

o 18-30

o 31-40 Độ tuổi o 41-50

o Trên 50

o Dưới 5 triệu

Thu nhập (tháng) o Từ 5 triệu - 10 triệu

o Trên 10 triệu

o Dưới phổ thông trung học

o Phổ thông trung học Trình độ học vấn o Trung Cấp, Cao đẳng, Đại học

o Sau Đại học

o Quản lý, cấp lãnh đạo

o Nhân viên văn phòng

Nghề nghiệp chính o Học sinh, sinh viên

o Nghề khác: giáo viên, buôn bán nhỏ,

công nhân, nội trợ, hưu trí…

PHỤ LỤC 4

ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU

Mẫu n = 162

Tần số Phần trăm

68 94 55 83 17 7 4 33 115 10 53 93 16 17 66 38 41 42 58 34 51,2 10,5 4,3 2,4 20,4 71 6,2 32,9 57,4 9,7 10,5 40,7 23,5 25,3

93 42 105 23 25 12 57,4 25,9 64,8 14,2 15,4 7,4

Giới tính Nam Nữ Độ tuổi 18 – 30 31 – 40 41 – 50 Trên 50 Tr nh độ học vấn Dưới phổ thông trung học Phổ thông trung học Trung cấp, Cao đẳng, Đại học Sau đại học Thu nhập/tháng <5 triệu 5 – 10 triệu Trên 10 triệu Nghề nghiệp Quản lý, cấp lãnh đạo Nhân viên văn phòng Học sinh, sinh viên Nghề nghiệp khác (giáo viên, buôn bán nhỏ, công nhân, nội trợ, hưu trí…) Loại dịch vụ khách hàng đang sử dụng Tiết kiệm có kỳ hạn, không kỳ hạn Vay cá nhân Thẻ rút tiền và thanh toán nội địa Thẻ rút tiền và thanh toán quốc tế Sản phẩm ngân hàng điện tử Sản phẩm khác: kiều hối, bảo hiểm…

PHỤ LỤC 5

ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG

CRONBACH’S ALPHA

1. Thang đo H nh ảnh (HINHANH)

Case Processing Summary

Cases Valid

162

100.0

Excludeda Total

162

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.640

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HINHANH1 HINHANH2 HINHANH3 HINHANH4 HINHANH5 HINHANH6 HINHANH7 HINHANH8

24.36 25.25 25.08 24.75 24.83 24.84 24.63 25.24

13.883 15.408 15.590 14.364 14.550 14.993 13.514 16.569

.601 .084 .439 .508 .514 .475 .653 -.012

.545 .710 .594 .568 .569 .581 .531 .737

Sau khi loại bỏ biến HINHANH2, HINHANH8

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.847

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.695 .522 .605 .602 .629 .724

.809 .841 .827 .827 .822 .803

9.267 10.786 9.618 9.841 9.941 9.069

HINHANH1 HINHANH3 HINHANH4 HINHANH5 HINHANH6 HINHANH7

18.00 18.72 18.39 18.48 18.48 18.27

2. Thang đo Sự tin cậy (TINCAY)

Case Processing Summary

Cases Valid

162

100.0

Excludeda Total

162

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.866

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TINCAY1 TINCAY2 TINCAY3 TINCAY4 TINCAY5

9.146 8.885 8.700 8.239 8.026

.597 .602 .683 .782 .783

.860 .860 .839 .814 .813

12.50 12.49 12.60 12.51 12.46

3. Thang đo Đặc tính sản phẩm, dịch vụ (DACTINH)

Case Processing Summary

Cases Valid

162

100.0

Excludeda Total

162

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.865

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DACTINH1 DACTINH2 DACTINH3

7.65 7.36 7.52

4.016 4.072 3.916

.723 .734 .775

.830 .820 .782

4. Thang đo Hiệu quả phục vụ (HIEUQUA)

Case Processing Summary

Cases Valid

162

100.0

Excludeda Total

162

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.897

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.734 .754 .673 .738 .736 .809

.883 .879 .893 .877 .877 .865

HIEUQUA1 HIEUQUA2 HIEUQUA3 HIEUQUA4 HIEUQUA5 HIEUQUA6

17.09 17.09 17.02 16.54 16.57 16.80

21.893 21.376 18.484 18.734 19.266 19.157

5. Thang đo Sự thuận tiện (THUANTIEN)

Case Processing Summary

162

100.0

Cases Valid

162

100.0

Excludeda Total

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.614

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

THUANTIEN1 THUANTIEN2 THUANTIEN3 THUANTIEN4 THUANTIEN5

12.67 13.15 13.09 13.28 12.96

5.874 6.280 6.129 7.919 5.601

.576 .552 .640 -.101 .667

.459 .485 .452 .882 .413

Sau khi loại bỏ biến THUANTIEN4

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 4

.882

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

THUANTIEN1 THUANTIEN2 THUANTIEN3 THUANTIEN5

9.67 10.15 10.08 9.96

4.534 4.897 4.869 4.216

.707 .693 .753 .836

.865 .868 .848 .811

6. Thang đo Chất lƣợng cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ BIDV

(CHATLUONGCAMNHAN)

Case Processing Summary

Cases Valid

162

100.0

Excludeda Total

162

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.851

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.46

2.920

.811

.708

7.04

2.744

.703

.817

6.11

3.304

.664

.843

CHATLUONGCAM NHAN1 CHATLUONGCAM NHAN2 CHATLUONGCAM NHAN3

PHỤ LỤC 6

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ CÁC THANG ĐO

1. Kết quả EFA đối với các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.808 2383.692

276

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Com

pone

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Variance

6.867

28.614

6.867

28.614

4.185

17.437

3.440

14.335

42.949

3.440

14.335

42.949

3.487

14.530

31.967

2.619

10.911

53.860

2.619

10.911

53.860

3.352

13.968

45.935

1.950

8.127

61.987

1.950

8.127

61.987

3.052

12.716

58.651

1.541

6.419

68.406

1.541

6.419

68.406

2.341

9.756

68.406

.931

3.879

72.285

.754

3.142

75.428

.745

3.105

78.533

.627

2.614

81.146

.592

2.467

83.614

.522

2.173

85.787

.479

1.997

87.784

.390

1.627

89.411

.377

1.572

90.983

.340

1.418

92.402

.320

1.334

93.735

.282

1.173

94.909

.255

1.061

95.970

.208

.866

96.836

.190

.792

97.628

.168

.699

98.327

.156

.649

98.976

.144

.600

99.576

.102

.424

100.000

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotated Component Matrixa Component

.817 .807 .802 .788 .766 .764

.837 .797 .733 .725 .722 .664

.852 .850 .806 .728 .711

.883 .807 .781 .781

HIEUQUA6 HIEUQUA2 HIEUQUA4 HIEUQUA1 HIEUQUA3 HIEUQUA5 HINHANH7 HINHANH1 HINHANH6 HINHANH4 HINHANH5 HINHANH3 TINCAY5 TINCAY4 TINCAY3 TINCAY2 TINCAY1 THUANTIEN5 THUANTIEN3 THUANTIEN1 THUANTIEN2 DACTINH1 DACTINH3 DACTINH2

.841 .835 .818

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a.Rotation converged in 5 iterations.

2. Kết quả EFA đối với biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.687 228.995

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Comp onent

Total % of Variance Cumulative % Total

Cumulative %

% of Variance

77.478

2.324

77.478

77.478 92.400 100.000

2.324 .448 .228

77.478 14.923 7.600

1 2 3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

PHỤ LỤC 7

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

1. Kết quả phân tích hệ số tƣơng quan

Correlations

F_CHATLUON

F_HINHANH F_TINCAY

F_DACTINH

F_HIEUQUA F_THUANTIEN

GCAMNHAN

F_HINHANH Pearson

.114

.198*

.055

.134

.279**

Correlation

.148

.012

.490

.088

.000

Sig. (2-tailed)

162

F_TINCAY

Pearson

.233**

.322**

.240**

.409**

.114

Correlation

.148

.003

.000

.002

.000

Sig. (2-tailed)

162

F_DACTINH

Pearson

.198*

.233**

.417**

.405**

.466**

Correlation

.003

.012

.000

Sig. (2-tailed)

162

F_HIEUQUA

Pearson

.322**

.417**

.437**

.563**

.055

Correlation

.000

.490

.000

Sig. (2-tailed)

162

F_THUANTIE

Pearson

.134

.240**

.405**

.437**

.547**

Correlation

.002

.088

.000

Sig. (2-tailed)

162

F_CHATLUO

Pearson

.547**

.279**

.409**

.466**

.563**

NGCAMNHA

Correlation

.000

Sig. (2-tailed)

162

*. Correlation is significant at the 0.05 level

(2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01

level (2-tailed).

2. Kết quả chạy hồi quy

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered

Variables Removed Method

. Enter

F_THUANTIEN, F_HINHANH, F_TINCAY, F_DACTINH, F_HIEUQUAa a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: F_CHATLUONGCAMNHAN

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

R .722a

.522

.507

.58580

a. Predictors: (Constant), F_THUANTIEN, F_HINHANH, F_TINCAY, F_DACTINH, F_HIEUQUA

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

ANOVAb df

58.431

11.686

34.054

Regression

.000a

53.534

156

.343

Residual

111.964

161

Total

a. Predictors: (Constant), F_THUANTIEN, F_HINHANH, F_TINCAY, F_DACTINH, F_HIEUQUA b. Dependent Variable: F_CHATLUONGCAMNHAN

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity Statistics

Coefficients

Model

Sig.

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

-2.327

.021

1 (Constant)

-.850

.365

F_HINHANH

.235

.077

.173

3.049

.003

.949

1.054

F_TINCAY

.217

.069

.188

3.165

.002

.872

1.146

F_DACTINH

.125

.055

.145

2.248

.026

.740

1.352

F_HIEUQUA

.291

.062

.307

4.656

.000

.703

1.423

F_THUANTIEN

.339

.076

.286

4.445

.000

.740

1.351

PHỤ LỤC 8 CÁC TIÊU CHÍ PHÂN ĐOẠN KHÁCH HÀNG

Phân Tiêu ch đối với khách hàng hiện Tiêu ch đối với khách hàng

đoạn hữu hiện hữu và tiềm năng

1. Tiền gửi >1 tỷ đồng 4. Các khách hàng giữ vị trí cấp

trưởng, cấp phó trong cơ quan 2. Dư nợ vay >1 tỷ đồng và đồng

nhà nước trở lên, các nhà quản lý thời chưa từng phát Khách cao cấp, lãnh đạo các tổng công sinh nợ xấu trong hàng ty, tập đoàn kinh tế lớn, các thời điểm hiện tại quan doanh nghiệp có uy tín, xếp hạng 3. Kết hợp >1 tỷ đồng và đồng trọng A, AA, AAA tiền gửi và dư thời chưa từng phát

5. Có lương và thu nhập vào nợ vay sinh nợ xấu trong

khoảng 40tr/tháng thời điểm hiện tại

1. Tiền gửi 300tr – 1 tỷ đồng 4. Các khách hàng giữ vị trí cấp

trưởng, cấp phó trong cơ quan

nhà nước trở lên, các nhà quản lý

hạng trung, lãnh đạo các công ty, Khách doanh nghiệp lớn và uy tín, xếp hàng thân hạng A, AA, AAA, BBB thiết 5. Các khách hàng giao dịch lâu 2. Dư nợ vay 300tr – 1 tỷ đồng

năm với BIDV (trên 5 năm) 3. Kết hợp 300tr – 1 tỷ đồng

tiền gửi và dư

nợ vay

Khách Khách hàng còn lại

hàng phổ

thông

(Nguồn: Tài liệu nội bộ về chính sách chăm sóc khách hàng của BIDV)

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - Phạm Thụy Kim Anh

PHẠM THỤY KIM ANH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Năm 2009

2009

2010

2011

2012

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV

SỰ TIN CẬY

ĐẶC TÍNH SẢN PHẨM, DỊCH VỤ

HIỆU QUẢ PHỤC VỤ

SỰ THUẬN TIỆN

CHẤT LƢỢNG CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo Phương sai thang đo nếu loại biến

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Thống kê kết quả

Đánh giá thang đo

Kiểm định KMO và Bartlett

Kiểm định KMO và Bartlett

Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích

Coefficientsa

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

CHƢƠNG 4

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỆ THỐNG BIDV

PHỤ LỤC 2

DÀN BÀI PHỎNG VẤN NHÓM, TAY ĐÔI

PHỤ LỤC 3

PHIẾU THĂM DÕ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Các phát biểu

PHỤ LỤC 4

ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU

PHỤ LỤC 5

ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG

CRONBACH’S ALPHA

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Sau khi loại bỏ biến HINHANH2, HINHANH8

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

2. Thang đo Sự tin cậy (TINCAY)

Case Processing Summary

Reliability Statistics

Item-Total Statistics