Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
————"——
NGUYÊN NGỌC ANH
PHÁT TRIÊN KÊNH PHẦN PHÓI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÓNG HỢP VI THIỆN NHÂN
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2018
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
————"——
NGUYÊN NGỌC ANH
PHÁT TRIÊN KÊNH PHÂN PHÓI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÔNG HỢP VI THIỆN NHÂN
CHUYÊN NGÀNH : Kinh đoanh thương mại
MÃ SỐ : 60340121
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẺ
Người hướng dẫn khoa học
PGS.TS. NGUYÊN TIỀN DŨNG
HÀ NỘI - 2018
 LỚI CAM ĐOAN Tác giả cam đoan để tải là công trình nghiên cứu khoa học của tác giả, không sao chép, trùng lặp bắt kỳ một công trình khoa học nào đã công bổ,Các kết quả, số liệu được tổng hợp thực tẺ và chưa được công bố ở công trình nghiên cửu khác.Tác giả cam đoan và chịu trách nhiệm về mọi vẫn để rung
để tải của mình.
Tác giả luận văn
Nguyễn Ngọc Anh  LỚI CẢM ƠN
Đề hoàn đề tải *Phát triển kênh phân phối của công ty TNHH thương mựi tả dịch tụ tông hợn Eỉ Thiện Nhân”. tác giả gửi lời cảm ơn gia đỉnh đã động viên và tạo điều kiện tốt nhất để tác giả nghiên cứu khoa học, cảm ơn công ty Vị Thiện Nhân đã ủng hộ, giúp đỡ tác giả trong thu thập dữ liệu điều tra vẻ tình hình phát triển kênh phân phối của công ty.
Đặc biệt tác giá xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến PGS.TS Nguyễn Tiên Dũng đã trực tiếp hướng dẫn nghiên cứu khoa học đẻ tác giả hoàn thành công trình nghiên cứu nảy.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có găng nhưng do giới hạn vẻ năng lực nghiên cứu, phạm vị nghiền cứu... nên tác giả cũng chưa được hoàn hảo. Tuy vậy, tác gia hi vọng nghiên cứu cũng đóng gúp một phần nho vào
phát triển công ty Vị Thiện Nhân.
Trần trọng cảm ơn
Nguyễn Ngọc Anh  MỤC LỤC
LH CÀI HD No eceieceeeeioeoooikieieokbiipiidEx8kELgD3ttEASititii0)042ekxscesel i h0 0i 2ô ......... 4A.A..,ÔỎ iii DANH MỤC BÁNG BIẾU, SƠ 3É J23ESndErsi niriEsrpaeinxptercetrierotrnsnvrer no Tu S SE v
PHAN MEDA E-ttttá0y V010 2020ã0i106iãã1620ã0006ia4i040á8x143ãG110/8i0saisigl CHƯƠNG I CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ PHÁT TRIÊN KẼNH PHẦN PHỎI CÁ THANH NGHỆ HE aeeeiaaeeneeoooigkbsieeiolidigagisoaseoialtgid8801L46610n038 8.0 7 1.1. Tẳng quan vẻ hệ thông kênh phân phỗi của Công ty kinh doanh................. 7 1.1.1. Khải niệm kênh phân phi .......................«-cesccecceeceersseerseerxerrssrrssrrssrrrrrerrerreer 1.1.2. Các chức năng kênh phân phỗi............................u‹osaseeeseeisseissersaeississensisssssee 1.1.3.Dàng trọng yếu của kênh phân phối.......................ceccceecceecrerrreerrierracrsarrrsrrrsree 8 1.2. Nội dung phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp..............................-- 13 1.3.1. Khải niệm và bản chất phát triển hệ thẳng kênh phân nhi của doanh
1.3.2. Nội dung cơ bản phát triển hệ thẳng kênh phân nhấi của các công ty kinh HINH c5 An HE ch ti 11816 myrensiiieirreigarieiskiibrdisriisstktreraiosiisdtsutiEasrissisiersririe I3 1.3. Các yếu tổ ảnh hưởng đến phát triển hệ thống kênh phân phối của các Cũng ty kinh doanh..........................«.<Ăc«xcsc xi 20104121418114111111kkeeT 1.3.1. Cúc yếu tổ môỗi FrƯỜNG VĨ NHẪ..........à. àecesecccteetrrerrrrirtrrrkertrrrrxrrirtrrsrtrerrrrrsrarerer 11 1.3.2. Các yếu tô thị trường ngành kinh (lodHil......................e-«ecxeecsecesserssseerserseces 33 CHƯƠNG II PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIÊN KẼNH PH ÂN PHỎI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ TỎNG HỢP VI THIỆN NHÂN.,............. cceesseseciseesrssscescose. 7Ô 3,1 Khải quát thị trường và hoạt động kinh doanh của cũng ty Ví Thiện Nhẫn........16 3.1.1 Khái quất thị trường của công ty FT THIỆN NHÂN.................................ec 2ñ 3.12 Khái quải haqf động kinh doanh của công ft FĨ Thiện 'Vhữm...................... TT 2.2. Các nhân tổ ảnh hưởng đến phát triển kênh phối của đoanh nghiệp......... 33 4.2.[. MÃI ITWVEHG VĨ NHÍ... ... kinh 4A p1804171121144 11011 E14741+ 33
2c. (ĐÍ LH ẤTNURE VỀ HÌ”,.S.c:cccoci2.3. Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty Vi Thiện Nhân.................... 39  3.3.1. Thực trạng xác định mục tiêu và nhận dụng kênh phân nhi ....................30 3.3.2. Thực trụng lựa chụn thủnh tiền KÈHÏH............................. c.eeexeeereesrrrserrserrse 43 3.3.3. Thực trạng đậng viên thành viên kênh nhân phối ........................................43 3.3.4. Thực trạng tổ chức dàng trụng yếu trong kênh nhân phối................ceeecees- 4š 2.3.5, Thực trạng phát triển các yếu tổ nguồn lực của hệ thẳng kênh nhân phối của pũng:Wy Pĩ Thiến NHÂN so i16 66scStigdescaacridnalSkbdli4 E01 sex depeiissakcieisdre 47 2.3.6, Thực trạng đảnh giả và điều chínhphát triển kênh phân phổi... -_ 30 24.4 Đánh giá chung.............................-..- << xe... 3412142741710 14014D14E42 5ñ 3,4.T Những thinh CẬNH ..............ecccexeckeeierirrirriererieeirnrdaerrrdkrrrkeresrrrerraerrkorsx TNẾ 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân....................... seeeserssersemrsrmrsnerrssrnssrnssxnessnessneaxEi ƒ
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN KÈNH PHẦN PHỎI CỦA CÔNG TY TNHH THƯỜNG MAI VÀ DỊCH VỤ TỎNG HỢP VI THIỆN NHÂN ....59 3.1 Dự báo thay đổi của thị trường, mỗi trường và định hướng kinh doanh của
CÔN: cu enkesiininnmiriHdBixiimiitirintltirrtinrtaxiriEitnhrnsprifananstiriirasiyitarirstiripig10s8xebrnnifi 3.1.1. Dự húa thay đổi của thị trường và môi trường kinh dÍoanlt của công tỊ........... su 3.1.3, Phương hưng KỈÍHh tíaqHÑ] CHH CÔNG HP! ccceceeeeseeesressrersrrrsrrrrsrerrsererrrv 61 3.2 Đề xuất giải nhấp phát triển kênh phần phối của công ty Vi Thiện Nhãn......... ú2
3.3.1. Phân tích cơ hội và định hưởng trong phải triển kênh phân phỗi..............62 3.3.2 Xúc định mục tiều ua nhận đụng kênh nhân TRÍ nausokaursugbisanaeasaisssasl
3.2.3 Phát triển lựa chụn thành viên kênh ả.................à ciececeeeexererrrrrirrrrrrxarererrev úú 3.3.4. Giải pháp phát triển động viên thành viên kênh phân phi ........................ ñ7 3.2.5. Tỉ chức các dùng chảy trong kÊHÌI ả..............c..ceccccieeeeeeretkseeerrisreserrrsrssrererrse 69 3.2.6 Giải pháp đánh giá và điều chỉnh kênh phân phi .........................-.-.-ccs-ccccee 72 3.3.7.Tả chức cơ sở vật chất của kênh phân phủi.....................«seesseeeesseseesev T4 3.3 Một số kiến nghị ............ Nid4i1MStïi6dGi-S20i01SI6i6100140883a800181100004014160401d000i3008008giHiil T4 3.3.1. Kiến nghị với Chính phú và các Bộ, nghành liên quan.......................e-.ee-‹e- T4 3.3.2 Kiến nghị với LBRND, Sở, ngành thành phố Hà (NộI.............. . ..c..eci.......TR KẾT TẤN 0000000 0N án Ha T5 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............. tö8tidinbiqiilitiuiigauisicotiditiltisitgtqkcidùil gi iigtitttitã 77
PHỤ LỤC  DANH MỤC BẢNG BIÊU,SƠ|DO|_ — — ẨĂ[Ssmmemieam ]
Mô hình 1.1: Mô hình tổ chức hệ thẳng kênh phân phỗi..............................52-556 525cc: 9 Mô hình 1.3:Sơ để đặc tính đây trong kẽnh phân phải...................... Son ccseccuei L0 Mô hình.1.3 :Sơ đỗ cầu trúc kênh phân phỗi.......................... --S 5022222212211. cErkei l6 Mô hình 1.4: sơ để quy trình đánh giá thành viên kênh..........................5.Scccccccxeccckei 21 Bảng 2.1: Các đối thủ của COHIE DỊ c2z:cstiafsNeittebgssRbitÐisistkisisgsctbiseEsisitoioslt3staenduassnsii + Sơ đô 2.2: Cơ cầu bộ máy quản lý của công fy....................-.-.-.-ocuscctscstscrkerrreesrrrerrred +29 Bảng 3.3: Úø củ nguồn lưc EỒHE lÿ soeseoesnanoBdDinnEnodiDRGiA tá gisgbsugiagtsisgelsgeii 30 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh......................... c2 222212212212 cecdeo 31 Biểu đỗ 2.5: Biển động doanh thu, giá vốn hàng bản, lợi nhuận.........................-.-. 32 Sơ đỗ 2.6: Hệ thẳng kênh phân phi trực tiếp của công Éy.................coccccccccceseree 40 Biểu đỗ 2.7: Bảng tỉ lệ kênh bán hàng trực tiẾp,................. cóc 5c c2 20201 ceebiruei 42 Sơ đỗ 2.8: Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phỗi............................. s52 s622 43 Bảng 2.9: Bảng chiết khẩu kênh bán lẻ....................... 2S 25 2221222220221 errrkei 44 Bảng 2, L0; Chiết khẩu cho đại lý .......... Não Ag Ag in uustilg tantködkoiSgd3Rátbit,äpdgiadt 44 Bảng 2.11: Trinh độ nghiệp vụ của nhân viên bản hảng....................... suảt te cgicql 49 Bảng 2.12: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Vi Thiện Nhân trong 3 năm ..Š0 Bảng 2.13: Một số chỉ tiểu kinh tế của hệ thông phản phỏi........................-.-2222252 22225 31 Biểu đỗ 2.14: Một số chỉ tiêu kinh tế của kênh phân phii..........................-22:555:5552 3I Bảng 2.L5: Một số chỉ tiêu kinh tế của từng kẽnh qua các năm (2014-20l6)................... 32 Báng 3.1::Bảng ma trần SWUTIT s:..:020202 200 0000000001010 000 00 0v 0 6 A10 0G Ất A cà tt ti 62 Bảng 3.2: Mục tiêu phát triển kênh phân phỗi.......................à-2 5 522222222. ercrkei 65 Bảng 3.3: Quan điểm của các đại lý VỀ VIỆC phát triển kênh phân phôi....................... -... ũ9  PHÁN MỠƠ ĐẦU 1. Tính cắp thiết của đề tải
Sau một thời gian nghiên cứu về sản phẩm đỗ điện gia dụng trên thị trưởng vả cúc sản nhằm đỗ điện gia dụng mà công ty VI Thiện Nhân đang kinh doanh phân phối trên thị trường, tác giả nhận thây công ty phân phỗi sản phẩm có chất lượng tốt, đã xây dựng được hệ thông phân phối bán lẻ tới người tiểu dùng. Tuy nhiễn thị trưởng sản phẩm đỏ điện gia dụng đang cạnh tranh khá gay gặt, tốc độ thay đổi công nghệ sản xuất rất nhanh, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống phân phối của riêng mình đẻ tạo sự khác biệt, với mục đích phân phối sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng nhanh nhất thuận tiện nhất với chỉ phí thấp nhất có thẻ.
Việt Nam hiện nay đã tham gla vào nên kinh tế thể giới, mứ cửa hấu hết các lĩnh vực kinh doanh, đo đó các đôi thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nước, các đổi thuđến tử nước ngoài có tài chính mạnh và chính sách phân phối hợp lý. Do vậy đếcanh tranh được trong mỗi trưởng toàn cầu hóa đoanh nghiệp cần xây dựng được chiến lược phát triển hệ thông phân phối chuyên nghiệp, hiệu quả phù hợp với đặc điểm thị trường ngành hàng và năng lực của đoanh nghiệp mình. Kênh phân phối là yếu tô cốt lõi để doanh nghiệp triển khai các chương trình xúc tiễn thương mại tới người tiêu dùng.
Là hệ thông thu thập thông tin phản hỏi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang phân phổi. Ủy tín, sức cạnh tranh, tăng doanh thu. mở rộng thị trường nhụ thuộc rất nhiều vào hiệu quä hoạt động của kênh phân phối.
Công ty Vi Thiện Nhân đã xây dựng được kênh phân phổi cốt lõi của mình nhưng chưa thực sự hiệu quả, còn rất nhiều vẫn để phát sinh trong quả trình phân phối hàng hóa, hiệu quả phân phối chưa đạt được như mục tiêu. Vì
vậy, cản nghiên cứu phát triển hệ thông kênh phân phối sản phẩm đỗ điện gia  dụng, đưa ra hưởng dẫn cụ thể cho công ty đẻ phân tích tỉnh thẻ thị trường, mục tiêu. phần tích động thải .cầu trúc và tê chức. lựa chơn vả động viên trung gian phân phải, phát triển quản trị kênh, và các yếu tổ nguồn lực của hệ thẳng kẽnh cũng như đánh giá kẽnh phần phôi có ý nghĩa khoa học và thực tế đổi với công ty Ví Thiện Nhân. Bởi vậy, đề tài “Phát triển kênh phân phối của công ty TNHH thương mụi và dịch vụ tổng hợp Kĩ Thiện Nhân” là thực sự cần thiết và có tính thời sự.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
q) Cũng trình HghiÊH Cửu Hước ngoài:
Philip Kotler (1967). Marketing Essentials.
Cuốn sách trình bày những hiểu biết vả phát triển kẽnh phân phổi, nghiên cứu và xây dựng các mô hình kẽnh phân phối cơ bản, hệ thông lại lý thuyết về kênh phân phôi, xây dựng, phát triển quản trị kênh phân phối cho công ty kinh doanh. Giáo trình không nghiên cứu cụ thể về hệ thẳng phản phối cho đỏ điện gia dụng.
Edwin Lee. The Handbook of Chanel Marketing
Cuốn sách nghiên cứu các phương thức phát triển và quản trị kênh phân phỏi, phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của từng mô hình kênh phân phối, tuy nhiên không nghiên cứu đặc điểm tiêu dùng ở Việt Nam và không nghiên cứu cụ thể về mặt hàng đỗ điện gia dụng.
h} Công trÌHh HghiÊH CỬN rong Hước:
Một số công trình nghiên cửu liên quan đến đẻ tải, điện hình như:
- “Phát triển hệ thông kênh phân phổi hàng hóa ở Việt Nam”. PGS.TS Lê Trịnh Minh Châu, NXER Thẳng kê 2004. Tài liệu nghiên cứu và phát triển hệ thông kênh phân phối, phân tính từng điểm mạnh, điểm yếu của từng mô hình kênh phân phối, tuy nhiên không nghiên cứu cụ thể cho mặt hàng đỗ
điện gia dụng.  -Giáo trình “Marketing thương mại” GS.TS Nguyễn Bách Khoa, TS Cao Tuân Khanh, NXB Thống Kê 201 1.Hệ thống hóa chương trình marketing cho công ty thương mại, xây dựng chương trình marketing và phát triển hệ thẳng phân phi cho công ty thương mại.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Mại, 2014, Đại học Thương Mại "Phát triển kênh phân phối sản phẩm nước uống tỉnh khiết trên địa bàn tỉnh Hải Dương của công n9 TNHH MTV Thương Mại MT". Nghiên cứu hệ thống phân phối nước uống tỉnh khiết cho công ty MTtheo điều kiện kinh đoanh tại Hải Dương và năng lực của công ty MT. Đưa ra các giải pháp phát triển kênh phân phối cho công ty tại địa bản tỉnh Hải Dương.
Luận văn thạc sÿ của tác giả Nguyễn Đức Tiên, 2015, đại học Thương Mại, “Phát triển kênh phân phối dược phẩm Flammencap của công tr TNHH phát triển công nghệ hóa sinh và các sản tự nhiền trên thị trường miễn Bắc "Nghiên cửu xây dựng và phát triển kênh bán hàng cho sản phẩm dược khu vực phía Bắc, chỉ ra các điểm mạnh vả điểm yếu trang nhãn phối của cũng ty, đã đưa ra được các giải pháp khắc phục điểm yêu cho hệ thông phân phối sản phẩm dược của công ty, không nghiên cứu mặt hàng đỏ điện gia dụng,
Luận văn thạc sỹ của tác giả Tạ Minh Thu, 2016, đại học Kinh Tế Quốc Dân "Giải nhân phát triển hệ thông bản lẻ hiện đại tại Việt Nam”.Nghiễn cứu đã xây dựng và phát triển kênh bán lẻ, chỉ ra cơ hội và thách thức của hệ thông bán lẻ, tập hợp cơ sở lý luận để xây dựng hệ thống bán lẻ cho doanh nghiệp.
Tóm lại đã có rất nhiều nghiên cứu vẻ kênh phân phối nhưng chưa có nghiên cứu vẻ phát triển hệ thống kẽnh phân phối cho sản phẩm đô điện gia dụng. chỉnh vì vậy đẻ tài*Phát triểm kênh phân phối của công tr TNHH thương mại và dịch vụ tổng hợp Eï Thiện Nhân” của tắc giả có tính kế thừa nhưng không trùng lặp với bắt kỳ cũng trình nghiên cứu nảo trong 3 năm trở
lại đầy.  3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Hệ thông hỏaÌý luận phát triển kênh phân phối cho công ty thương mại
- Phân tích, đánh giá thực trạng kenh phân phối tại công ty Vi Thiện Nhân, từ đó rút ra các kết luận về hạn chế kẽnh phânp hỗi của công ty
- Để xuất giải pháp để phát triển và hoàn thiện kênh phân phối, giải quyết các hạn chế đưa ra một số kiến nghị, giải pháp phát triển kênh phân phối san phẩm đỗ điện gia dụng đến năm 2020. 4. Đấi tượng và phạm vỉ nghiên cứu để tài
Đi tượng nghiên cứu: Hệ thông kênh phảnp hỗi sản phâm đỗ điện gia dụng cho công ty VI Thiện Nhân.
Phạm vì về thời gian nghiên cứu ; Tác giả nghiền cứu hoạt động phát triển kênh phân phối của công ty Ví Thiện Nhân trong 3 năm 2015- 2016, ước 2017 và để xuất giải pháp đến năm 2022.
Phạm vị về khẳng gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thựchiện tận trung vào thực trạng p hát triển kênh phân phôi trên thị trưởng nội địa tại củng ty Vị Thiện Nhân.
Phạm vì về nội dụng nghiên cửu: Dựa trên nên tảng nghiên cứu lý thuyết Marketing về phân phôi của công ty thương mại cũng như dữ liệu thu thập được tại công ty Ví Thiện Nhân, trong khuôn khỗ và giới hạn của mặt luận văn thạc sĩ, tác giả để tải đi sâu vào việc phân tích, đánh giá các yêu tô kênh phân phối, các quyết định phát triển cầu trúc, quản trị vận hành kênh phân phối của công ty VI Thiện Nhãn với đặc thủ là mặt hàng đỗ điện gia dụng. 5.Phương pháp nghiên cứu
a) Phương pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu thứ cấp: Phương pháp thu thận chủ yêu là tổng hợp đánh giả phần tích so sảnh đữ liệu thông kế được từ các nguồn:
Nguồn đữ liệu tại công ty Ví Thiện Nhân: được thu thập thông qua các
bảng cân đổi kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, ân phẩm lưu  hành nội bộ. bảo cáo tổng kết hiệu quả của kênh phân phối. ngoài ra còn thu thập các chiến lược vả kể hoạch phát triển hệ thông kênh phân phối. chỉ số hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2015 — 2016 và ước 2017
Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty Vị Thiện Nhân: các số liệu thẳng kẻ của nhà nước, cục xúc tiễn thương mại, các ân phẩm báo cáo phát triển hệ thông kênh phân phối, ngoài ra thông tin thu thập còn chủ yếu được tiền hành tìm kiểm trên internet và báo chí.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Để hoàn thành luận văn này tác giả đã tiền hành điều tra khảo sát 50 khách hàng, số phiêu phát ra 50 và thu vẻ 45. Với mục đích thu thập thông tin về trạng kênh phân phối và chương trình marketing nhằm quản trị tốt kẽnh phân phối để nâng cao hình ảnh của công ty đôi với khách hàng. đổi thủ.
Phương pháp phóng vẫn chuyên sâu: tiền hành phóng vẫn ban lãnh đạo công ty VI Thiện Nhân, các lãnh đạo trung gian phân phôi và lãnh đạo vùng. Mục đích là thu thập thông tín từ lãnh đạo công ty về thực trạng mục tiêu kênh phân phối đang áp dụng.
Bảng câu hỏi đề điều tra khảo sát; thiết kế bảng cầu hỏi để lấy thông tin cần thiết cho việc phân tích thực trạng, xây đựng vả phát triển kênh phân phối một cách hiệu quả nhất,
b) Phương pháp phân tích dữ liệu
Tác giả tiên hành phân tích và đánh giá chất lượng thông tin để rút ra những kết luận và giải pháp áp dụng cho công ty Vì Thiện Nhân, cụ thể như sau:
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cập: chủ yếu so sánh đánh giá, thực hiện phân tích các số liệu vẻ sản phẩm, ứng dụng của công ty... Từ đó định hướng nghiên cứu lý luận hợp lý.Mục đích là để làm rõ thực trạng quản trị kênh phân phối trên thị trường đưa ra để xuất và kiên nghị để hoàn thiện và
phát triên kênh phân phôi.  Phương pháp phần tích dữ liệu sơ cấp: toàn bộ dữ liệu tập hợp được thẳng kê xử lý bằng phương pháp thống kê, kẻ bảng. tính tần số. xác định tỷ lệ so sánh giữa những đổi tượng khác nhau bằng phần mềm Excel.
Phương pháp tổng hợp dự liệu: tác giả tiên hành tũng hợp lại đẻ đi đến những kết luận chính xác về vẫn để nghiên cứu, trảnh kết luận phiên diện vẻ vẫn để nghiên cứu. 6.Kết cầu luận văn
Luận văn nghiên cửu của tác giả gồm 3 chương: Chương Ï: Những cơ sử lý luận vẻ phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển kênh phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhãn.
Chương 3: Giải phấp phát triển kẽnh phân phỗi trên thị trường Việt Nam.  CHƯƠNG I CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VÉ PHÁT TRIÊN KẼNH PHẦN PHỎI CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh 1.LL Khái mệm kênh phân phối
Kênhphânphỗi của công ty thương mại là tập hợp câutrúc lựa chọn có chủ đích, có mục tiêu giữa côngty thương mại (với tư cách là một kênh trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhả sảnxuất, các trung gian marketing phân p hỏi khác đến với người tiềud ùng cuỗi cùng đề tô chức phân phổi vả vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiêm năng trọng điểm trực tiếp và cuỗi cùng của công ty. [3]
I.I.2. Các chức năng kênh phần phỗi
Một số chức năng của kênh phân phổi đổi với doanh nghiệp thương miại như;
Chức năng thông tin: thu thập và phân tích thông tin đổi thủ, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh giúp nhà quản trị đưa ra những điều chỉnh quản trị.
Chức năng khuyến mại: khi truyền bá thông điệp tới khách hàng các chủ thể trong kênh là chủ thể thực hiện chương trình khuyên mại.
Chức năng thương lượng: tìm kiểm và ký kết hợp đồng, nhằm chuyển giao quyền sở hữu cũng như quyên sử dụng đề giảm bớt các môi liên hệ trung gian.
Chức năng marketing: thực hiện xuyên suốt chương trình marketing mà ban quan trị đã duyệt trong toàn bộ kênh phân phối, thực hiện khảo sắt và nghiên cứu nhu câu của khách hàng, tiếp nhận thông tin phản hỏi từ khách hàng,
Chức năng quảng bả: khi doanh nghiệp thực hiện truyền thông kinh doanh về sản phẩm cũng như chương trình khuyến mại để khuyến khích và tăng khả
năng mua của khách hàng.  Chức năng tiếp xúc: khi thực hiện chương trình xâm nhập thị trường, thực hiện đối với khách hàng tiềm năng, truyền thông điệp tới họ.
Chức năng phản phối, điều chỉnh và định dạng phân loại như cẩu của khách hảng từ khâu sản xuất, đóng gói đến phân phối.
Chức năng quyền sử hữu: là việc chuyên đổi quyên sử hữu tử người sản xuất, đại lý bán hàng tới người tiêu dùng.
Chức năng tải trợ: đảm báo trong việc vận chuyền, dự trữ, bản hàng nhằm giảm chỉ phỉ phát sinh không cần thiết, để hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao.
Chức năng thanh toán: sử dụng các trung gian tài chính để thanh toán tiên hàng mà khách hàng thực hiện mua, khách hàng có thẻ thanh toán qua ngãn hàng, băng tiên mặt hoặc ký quỹ...
Chức năng chia sẻ rủi ro: nhằm giảm thiểu rủi ro trang vận chuyền, dự trữ sản phẩm, kênh phân phối sẽ giúp khách hảng an tâm hơn khi mua sản phẩm có tính chất đễ vỡ, dễ hỏng hóc trong quả trình lưu trữ vả vận chuyển.
Các chức năng trên phát huy hiệu quả khi thực hiện chuyên môn hóa đổi với các trung gian phân phối nhằm tăng chất lượng phân phối sản phẩm hàng hóa và giảm thiểu rủi ro cũng như tiết kiệm chỉ phí.
I.1.3.Dùng trọng yến của kênh phân phối 1.1.3.1. Mô hình tổ chức hệ thông kênh phân phổi
Khải niệm hệ thông kênh phân phối: hệthỗng kênh phân phối là một tập hợpcác kênh phân phối của công ty kinh doanh được thiết kế, vận hành vả quản lý theo những tiêu chí và kết quả hướng đến nhất định phù hợp với chiến lược kinh doanh của cũng ty kinh doanh ở từng thời ky. [3]
Quan sát mô hình l.L ta thầy một số đặc điểm của các kênh như sau
Kênh ï: phân phối trực tiếp, dòng hàng hóa chuyển giao trực tiếp tử
đoanh nghiệp đến người tiêu đùngmà không qua trung gian, kênh nảy chủ yếu  sử dụng cho loại hàng hóa có kỹ thuật sản xuất cao, khỏ sử dụng nhái được hướng dẫn tỷ mỉ khi sử dụng, sản phẩm dễ hỏng hóc. đỗ vỡ hoặc là được phân phải độc quyên. Kênh phân phối này sử dụng khiquy mô sản xuất nhỏ, tính chuyên mỗn hóa thắp, không tặn dụng được nguồn nhãn lực và hiệu quả sử dụng vẫn kém. Tuy nhiên nó cỏ lợi thể là giúp doanh nghiệp thu thận phản hỏi chuẩn xác hơn, từ đó có những điều chỉnh chính sách bản hàng tốt hơn
băng cách lãm bất được chính xác nhu câu tiêu dùng.
Nhà sản xuất/ Nhập khâu hảng hóa

Công ty bán buôn cắp l
Công ty bản buôn cấp 2, 3
Đại lý bản lẻ
Mâ hình 1.1: Mô hình tả chức hệ thông kênh phân nhối (Nguồn: 2)
Kênh 2: thường được gọi là kênh cấp 1, người sản xuất phải bán hàng

hóa qua trung gian bán lẻ, kế thừa và phát huy lợi thế của kẽnh 1 và có thể tăng tính chuyên môn hóa trong sản xuất và phân phổi. Tuy nhiên nó chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cạnh tranh thị trường là mặt hảng tiêu dùng, các mặt hàng phải đảm bảo việc mua bán để đảng vả
thuận tiện.  lũ
Kênh 3:Đây là loại kênh 2 cấp. Nhà sản xuất, công ty nhậpkhẩu thông qua trung gian bán buôn đẻ phân phối.Kênh này sử dụng chủ yếu với những hàng hóa được mua thường xuyên và có giả trị không lớn.
KecHh 4: qua 3 hoặc 3 nhà bản buôn trước khi đến đại lý bản lẻ, nhà sản xuất phổi hợp với nhà bản buôn đề cung cấp tới thị trường mục tiêu với số lượng lớn sản phẩm,
Dòng phân phối 3 và 4 là đây đủ mọi thành viên phân phối nhất, giúp doanh nghiệp tập trung vào sản xuất và phân phối tiêu dùng trên điện rùng.Tuy nhiễn doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trong quản lý kẽnh phần phối và chí phí dành cho quản lý kênh là lớn.chính vì vậy đề giảm chỉ phí vận hành kênh nhà quản lý phải sử dụng kết hợp nhiều yếu tổ để vận hành kênh vả đầu tư một cách hợp lý đề tránh trùng lặp....
Ngày nay doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp các kênh trên nhằm phổi hợp thực hiện các chương trình marketing và giảm chỉ phí đầu vào, đáp ứng nhu cầu của người tiên dùng với chỉ phí tôi ưu, từ đỏ nẵng cao vị thể cho doanh nghiệp trong hoạtđ ông kinh doanh. 1.1.3.3, Đặc tình cơ bản của một số loại kênh
Đặc tỉnh đấy của kênh phân phối:Chiến lược đây được doanh nghiệp thực hiện. mọi chương trình xúc tiên chú lrng vào việc bản hàng bằng cách
sử dụng các thànhviên trong kenh phân phối để đây mạnh bán hàng.
Nhà sản xuất Bứn vị bán buôn Người tiêu dùng
Bơn vị hắn lẻ Cuỗi củng

Mã hình 1.2:Sơ đỗ đặc tỉnh đây trang kênh phân phổi (Nguồn: [2j)  II
Hiểu theo nghĩa khác đặc tính đây của kênh phãnphỗi là nha sản xuất vä cung ứng kích thích bản hàng của trung gian dưới mình như: đại lý bản lẻ, nhà phân phối cấp 1,2, người mua buôn... tuy nhiên thường bị giới hạn về điều kiện lưu trữ, tải chỉnh vi các nhà trung gian phần phối nảy cùng lúc sẽ nhận phân phối nhiều chủng loại sản phẩm hảng hóa.
Khi các trung gian dư thừa hàng hóa lưu trữ họ thưởng kích thích các thành viên phần phối cấp dưới của minh bản sản phẩm hàng hóa đến người tiêu đùng cuỗi cùng.Vì họ muốn giải phóng hàng hóa lưu trữ trong kho và để hưởng chiết khâu lớn. Nhà sản xuất dựa vào yếu tô này để thiết lập chương trinh bản hàng của mình đề gia tăng bán.
Đặc tính kéo của kênh phân phối: Đây thực chất là chiến lược bản hàng chủ trọng vảo quá trình mua, dựa vào việc thúc đấy tạo nhu cầu hảng hóa thương mại, Bằng các chiến dịch marketing của mình đoanh nghiệp lôi kéo khách hàng quyết định mua. Chính nhu cầu của người tiêu dùng sẽ thúc đầy quá trinh bản hàng
Tính cân đối giữ kéo và đây trong kênh phân phối sẽ góp phần tỗi ưu hóa việc vận hành kẽnh phản phối. Nếu đặc tính kéo quả mạnh (nhu cầu từ phía người tiêu dùng quá lớn) sẽ dồn áp lực lớn lên hệ thông kênh phối. nhả phãn phối không đủ hàng bản (do doanh nghiệp hoặc nhà cung cấp dịch vụ không đáp ứng được đơn hàng) sẽ có xu hướng tìm đến nhà sản xuất khác để tìm nguôn hàng thay thể hoặc bản thân người tiêu đùng khi đi mua hàng vài lần không có cũng sẽ tìm nhãn hàng mi. Đải với đặc tính đây, nêu nỗ lực đầy quá lớn từ doanh nghiệp tới các đại lý dẫn đến việc dự trữ thừa hàng hóa dẫn đến trung gian bị đọng vốn, hoặc đe dọa đến sản phẩm (hạn sử dụng) khả năng chứa hàng của hệ thông kho tảng... làm cho lưu thông bị đình trệ. Từ đó, nhà phân phối sẽ bị ảnh hưởng lớn đến khả năng vận hành kênh. Từ phân tích trên cho thấy, để kênh phân phối phát huy hiệu quả thì sự cân đổi, hải hòa giữa kéo và đây có vai trò khá quan trọng, Tùy theo từng ngành nghẻ, từng  thời điểm phù hợp. nhả sản xuất cần biết vận dụng nguyễn lý cần đổi giữa kéo và đây đề đạt hiệu quá nhất.
Đặc tính hợmtác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phânphỗi: Hợp tác trong kênh phân phối: các trung gian phân phổi cùng hợp tác phát triển vì mục tiểu chung của toản kênh. Đặng lực hợp tác chính là tỉnh cộng sinh trong kênh, nếu như lợi ích chung của kênh đạt được, đồng nghĩa với việc các trung gian cũng sẽ đạt được lợi ích của mình. Các trưng gian tham gia vào hệ thông hợp tác với nhau đề cùng phát triển. Do vậy, trong kênh, ở những thời điểm cụ thê hoặc tại những hoạt động mang lại quyền lợi chung đều xuất hiện tỉnh hợp tác rất khăng khít giữa các trung gian.
Xung đật trong kênh: các trung gian vì lợi ích cả nhân của mình mà có những xung đột và gây tôn hại đến mục tiêu chung của kênh, Có một số biểu hiện vẻ xung đột phố biến như: Xung đột đọc (xung đột giữa trung gian cấp cao và cấp thấp), xung đột ngang (xung đột giữa các trung gian ngang hàng trong kênh), xung đột đa kênh (tồn tại khi doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh nhau trong cùng một thị trường). Cạnh tranh trong kênh: Các doanh nghiệp thương mại tìm cách chiếm lĩnh thị trường và khai thác các tập khách hàng của nhau. Nguyễn tắc căn bản và sống còn là cạnh tranh lành mạnh không làm tên hại đến kênh. Nhờ cỏ cạnh tranh mả mỗi phản tử của kênh sẽ có những thay đổi theo chiêu hướng tính cực như nâng cao năng lực vẻ vốn liễng, về trình độ, có thái độ tích cực đổi với hoạt động chung của kênh tử đó giúp cho việc cải tiến kênh ngày cảng tốt hơn. 1.1.3.3 Dòng trọng yếu trong kênh phân phổi
Dòng thông tin : Công ty phải xác định rõ các thôngtin cần trao đ ôi giữa các thànhviên trong kenh và nhanh chóng sử dụng các pnhươngt tên thông tin hiện dai trong quản lý các dòngc hảy của kênh phân phỗi.
Dòng phân phổi vật chất : Công ty cân chuyển dẳns ang sử dụng các  phươngtiện vận tải có năngsuất cao. chiphí thập và tính toán phối hợp giữa vận tảivàlưu kho sao cho có tổng chỉ phi p hân phối vật chất tôi ưu.
Dòng chuyyÊn giao gu uén sở hữu : trên cơ sở đánh gả các thánh viễn cần điểuk hiền quá trình mua bản các mặthàng của mình trên thị trường.
Dòng xúc tiền : cần xác định hoạt động xúc tiễn thương mại không chỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là trách nhiệm chung của mọi thành viễn trong kênh,
Dàng thanh toán : cần thiết lập cơ chế thanh toan với phương thức vả thửi gian hợp ly phủ hựp với tảichính củ a các thành viên trong kênh.
1.2. Nội dung phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp 1.2.1. Khải niệm và bản chất phát triển hệ thông kênh phân phối của tfuanh nghiện
Khải niệm: phát triển hệthẳng kênh phân phối là sử dụng biện pháp, cách thức, n guônlực của công ty tác động vào kênh phản phối nhằm đây mạnh doanh số bán, nâng cao, cải tiền chất lượng, hoàn thiện và phát triển quy mô bao phủ, mở rộng loại hình kênh để đạt mục tiêu về chiến lược. [2]
Bản chất phát triển hệ thông kênh phân phối: là việc phát triển thêm vẻsolượng kênh phân phối hoặc phát triển thêm loại hình kênh hoặc tổ chức tổ chức cải tiễn, hoản thiện nhằm nãng cao chất lượng hệ thông phân phối của doanh nghiệp hoặc sử dụng tất cả các hoạt động trên nhằm tô chức và phát triển được một hệ thông kẽnh phần phối hiệu quả.
1.2.2. Nội dung cơ bản phút triển hệ thông kênh phân phối củu cúc công ty kinh duanh
12.21 Phân tích tình thể thị trường và Mục tiêu phát triển kênh nhân phối của qdaanh nghiên
Đề lập kế hoạch, ra quyết định quản trị trong một kế hoạch/dự án kênh
phát triển phân phỏi thì không thể không phân tích tình thể thị trường và mục  l4
tiêu kinh doanh. Thông qua việc phân tích tình thể marketing. công ty kinh doanh sẽ thấy được những nét đặc trưng chính yếu của tình thế mà họ đang phải đỗi mặt.
Một số nội dung phản tích tỉnh thể thị trường và marketing phản phối gồm: phân tích tình thể cạnh tranh, phân phôi sản phẩm, phân tích dung lượng và cơ cầu thị trường, ohaan tích tình thể nhãn hiệu sản phẩm, phân tích tình thể mỗi trường kinh doanh vĩ mã...
Xác định và xây dựng mục tiêu phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại bằng cách: xác định mục tiêu về sản lượng tiêu thụ, chia sẻ lợi nhuận cho từng cấp phân phối, mục tiêu chiếm lĩnh và xâm nhập thị trường. mục tiêu trong phát triểnguan hệ khách hàng. 1.3.3.2. Phân tích động thái và hướng phát triển hệ thông kênh phân phổi hiện tại của Cũng †ụ kính daanh
Việc phân tích động thái hệ thống kênh phản phối hiện tại của công ty là việc tiễn hành phân tích, xem xét sự phát triển mới đây của marketing đọc, ngang và đa kênh và xem xét chúng hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh với nhau như thể nào cùng với những hướng phát triển hệ thông kênh.
- Hưởng phát triển thanh viên kênh bao gồm:
+ Chiều rộng kênh : phát triển hệ thông đại lý ở mức bán lẻ, để đạt được sự bao phủ thị t rường.,tiến cận và khai hác thị trường tốt nhất
+ Chiều dải : phát triển kênh thành viên kênh để mở rộng thị trường tiều thụ.
- Phát triên thành viên kênh : lựa chon thànhviên kenh có chất lượng và sắp đặt thành viên kênh, quản lý và điều hành thống nhật kênh phân phôi.
Sự phát triển của các hệ thông kênh marketing dọc (VMBä): là một thể hoạt động thông nhất từ đoanh nghiep, trung gian phân phối đến người tiêu
dùng, tắt cả vi mục tiêu chung, không vì mục tiêu cá nhân mà làm ảnh hưởng  lã
đến toản bộ kênh. Mỗi một trung gian đếu được quy định một cơ chế riêng đặc thù đẻ đảm bảo sự tồn tại và phát triển khiến các trung gian phân phối phải phối hợp với nhau để cùng phát triển. Kênh kiểu này sẽ kiểm soát mâu thuần và hảnh vi của trung gian nhăm giảm sự cá nhãn hóa.
Sự phát triển các hệ thỗng marketing ngang (marketing cộng sinh):Các trung gian phối kết hợp với nhau để khai tác tối đa các nguồn lực của mình để có thể khai thác tôi đa cơ hội bán hàng, cùng nhau chia sẽ khó khăn về vốn, năng lực vả chia sẻ bí quyết kinh đoanh, để hạn chẻ rủi ro, tuy nhiên sự hợp tác này có thể chỉ mang tính thời điểm, để hợp tác lâu dài thì cần phải thành lập liên doanh liên kết cụ thẻ.
Phát triển đa kênh phân phổi: để vươn tới những thị trường khác nhau doanh nghiệp thường sử dụng đa kênh trong phân phôi sản phẩm. Ngày nay sử dụng đa kênh để phục vụ nhu cầu đa dạng của các tập khách hàng, tuy nhiên cũng có rất nhiều mâu thuẫn xung đột xảy ra giữa các nhà trung gian, 1.2.3.3. Phái triển cẩu trúc và tổ chức hệ thông kênh phân phối ở doanhnghiện.
Cầu trúc kênh phối: các kênh phần phối có thê được đặc trưng bằng số cấp của kênh, mỗi loại kênh lại có sự khác nhau, kênh phân phối không chỉ có sự phân giữa phối của công ty sản xuất và khách hàng là người tiêu dùng cuỗi
cùng mà còn có thể có sự tham gia của các nhà trung gian.  lũ
Mhà Bản Lễ
Nhà Bản Bun

Mã hình. I.3 :Sơ đồ cầu trúc kênh phân phối (Nguân:2] }
Kênh cấp không (1) (được gọi là kênh marketing trực tiếp): Hàng hỏa được trao đổi trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng, không thông qua bất kỳ một trung gian nảo. Các hình thức mua bán thưởng được áp dụng như bản hàng lưu động, online...
Kẻnh cấp một (2) sử dụng một trung gian là đại lý bản lẻ, đại lý bản lẻ bán hàng hóa của nhà sản suất đến người tiêu dùng cuỗi cùng,Nhà sản suất và đại lý bản lẻ tương tác với nhau bằng hợp đồng quản lý.
Kênh cấp hai (3) có hai trung gian phân phối.Công ty bán hàng hóa của mình thông qua các nhà bản buôn, từ đồ nhà bản buôn với sức mạnh bản hàng hóa đã mua cho đại lý bán lẻ để họ cung cấp hàng hóa ra thị trường.
Eênh cấp ba (4): có 3 trung gian phần phối.Họ là nhà bản buốn, đại lý,
nhà bán lẻ.Sản phẩm được phân phối từ cao đến thấp trước khi đưa ra thị  17
trường bản cho ngườitiêu d ủng. Kênh nảy thường áp dụng với hàng hóa tiêu dùng hàng ngảy. mức độ bao nhủ thị trường cao. 1.2.3.4. Lựa chọn và động viên thành viên trong kênh phân phối
Doanh nghiện tiên hành lựa chọn trung gian phần phôi của mình, thông thường quả trình nảy như sau:
Tìm kiêm những thành viên có tiềm năng: để xác định được trung gian xứng đăng nhất người quản lý kênh có thể dựa vào các nguồn thông tin sau để tìm kiểm như: thông qua lực lượng bán hảng của công ty mình ở các khu vực thị trưởng, thông qua các hiệp hội thương mại, tạp chí, thông tin từ doanh nghiệp khác, trưng bảy thương mại, tìm kiếm bằng cách khảo sát tại các trung gian phân phỗi hiện tại, hội nghị hội thảo và một số nguồn thông tin khác...
Cúc tiêu chuẩn lựa chọạn để đánh gia các thành viên: một số tiêu chí cơ bản để đánh giá lựa chọn thành viên như: điều kiện tài chính tín dụng, năng lực bán hàng của ứng viên (đánh giá dựa vào khả năng hỗ trợ, số lượng người bán, chất lượng của lực lượng bán hàng), khả năng kiểm soát, bao phủ thị trường (phản loại để tránh gây trùng lặp, xung đột, lãng phí về tải chính), khả năng quản lý bán hàng của trung gian (nhằm xác định ứng viên có khả năng quản lý nhần v tên báảnhàng, đảo tạo, nhân công công việc cho họ).
Sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh: một số phương thức khuyến khích khi tiếp cận trung gian phân phối như: khuyến khích ủng hệ về tài chính (thường. thi đua doanh số, lợi nhuận, trợ cấp trưng bảy. quảng cáo...), hợp tác lâu dải, vì lợi ích chung, chương trình xúc tiễn (biển người trung gian thành người bản hàng theo suy nghĩ của công ty băng cách đưa ra các trí số kinh doanh, khuyến mại, quảng cáo, kế hoạch bản hàng, họ là bộ nhận của kênh marketing dọc].
Doanh nghiệp động viên trung gian phân phối thường xuyên, khuyến
khích họ để họ hoàn t hảnh tốt côngviệc bán sản phẩm của mình,Đưa ra những  lã
chỉnh sách động viễn cụ thê đẻ đưa họ đến vả gắn bỏ với kênh phân phối.thường xuyên bô sung huấn luyện, giám sát khuyến khích họ. Tìm hiểu mong muốn của trung gian phân phối đề có những chính sách khuyên khích các trung gian đạt kết quả cao nhật trong phân phối sản phẩm, không chỉ cơi họ là người bản h ảng cho mình mã phải coi họ là khách hàng của mình. Một số chính sách để khuyến khích nhà phân phối đây mạnh hoạt động bản sản phẩm thường được sử dụng như: tăng cường chiết (chiết khẩu thường, giảm giả...), chính sách hỗ trợ nhà phân phối như hỗ trợ vận chuyển hàng hóa, quảng cáo, xúc tiễn bản... 1.3.3.5. Phát triển quản trị các dòng vận động trong yếu trong hệ thông kênh
Đông thông tim: thông tín cần trao đổi trong kênh, lựa chọn phương tiện để quản lý thông tin trong kênh. Quản lý và sử dụng tốt các phương tiện sẽ làm giảm chỉ phí marketing trong toàn bộ hệ thẳng, giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, cơ sở cạnh tranh mới. Tạo mỗi liên hệ giữa các trung gian phân phối, dòng thông tin trong kênh ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ phí và sự phối hợp trong kênh, quản lý tốt dòng thông tin sẽ là cơ sở để quản lý tốt các dòng chảy khác trong kênh phân phôi.
Dòng phân phối vật chất: là quá trình như vận chuyển, lưu trữ, công ty cần quản lý để đạt được hiệu quả tỗi ưu của việc vận chuyên và lưu kho, giảm chỉ phí. Sau khi xác định nhu cầu tiêu dùng, đoanh nghiệp có một số cách để tạo sự chủ động trong phân phối hàng hóa như: phân chia lao động trong chu kỳ sống của sản phẩm, kho tông có nhiệm vụ dự trữ trước khi phân phổi hàng hóa đến các điểm bán, phân tích đánh giá thông tin trong kênh trước khi phân phối hàng hóa ra thị trường.
Dòng chuyển giao quyên sở hữu: Sau khi đánh giá trung gian phân phối, doanh nghiệp kiểm soát quả trình mua bản sản phẩm, quyền sở hữu
hàng hóa được xác lập, vật phâm khuyến mại cho trung gian phân phỗi... ở  I8
từng giai đoạn doanh nghiệp cần xắc định trách nhiệm cũng như hỗ trợ trung gian để có hiệu quả cao nhất trong hoạt động phân phổi.
Dông xúc tiến: Doanh nghiệp xác định toàn kênh phải tham gia vào quá trình xúc tiễn thương mại, xúc tiền thương mại là nhiệm vụ chung của mọi thành viên kênh phân phỏi chứ không phải của riêng bắt kỳ một bộ phận nào. Doanh nghiệp xây dựng chương trình xúc tiễn dựa trên sự phối hợp chặt chẽ của các thành viên kênh nhăm nâng cao hiệu quả xúc tiến, kích thích khách hàng mua để có nhiều đơn hàn g hơn.
Dòng thanh toán: xây dựng hệ thông thanh toán hợp lý, thông tin đây đủ vẻ chính sách thanh toán cũng như tình hình tải chỉnh của trung gian để kiểm soát tốt ghi nợ trảnh hiện hượng nợ quả hạn, nợ xâu không có khả năng thanh toán. Ứng dụng thanh toán điện tử trong hệ thông phân phối để hoạt động thanh toán được thông suốt giảm rủi ro và chỉ phí phát sinh,
Đông đặt hàng: xây dựng hệ thông tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng đề giải quyết đơn đặt hàng tôi ưu. Ứng dụng khoa học công nghệ đề xây dựng hệ thống tự động sử lý đơn hàng, xác định lượng hàng cần dự trữ, từ đỏ giảm thời gian chờ đợi, đặt hàng, rút ngẫn thời gian giao hàng. 1.2.2.6. Phát triển các yêu tô NgHÔn lực của hệ thông kênh phản phối CủA Cũng tệ kinh daanh
Có ba nhóm nguồn lực cơ bản đảm bảo cho việc quản lý và vận hành kênh phân phối đó là: (1) Nguồn lực thông tin. (2) Nguồn nhân lực. (3) cơ sở vật chất,
q) Phát triểm nguân lực thông tin
Nguôn lực thông tin bao gồm:
Trao đổi thăng tin (hệ thông nhận diện thông tin tự động, truyền thông tiều chuẩn, dữ liệu tông thể); đỏ là việc lưu thông thông tin qua lại giữa các
bộ phận, giữa các cấp, giữa các khu vực, để điều hành và quản lý.  Thông tín marketing: là các th ũng tin nhục vụ hoạt động marketing của hệ thẳng phản phối nhằm đưa lại một dịch vụ thuận tiện nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại hiệu quả cao cho các thành viễn.
Thông tin về tài chính kẻ tuản: các thân g tin nảy có nhiệm vụ trọng tầm là quản lý ngân sách, quản lý nguồn vẫn đầu tư, thực hiện kể hoạch kinh doanh.
Thông tin về sản xuất: là toàn bộcác thông tin phản ánh vệcác quá trình sản xuất, điều hànhtrong công ty,
Thông tin xử lý giao dịch: là thông tin về việc truyền đạt, lưu trữ, thu thập. xử lý, thông tin trong công ty kinh doanh.
Thông tín về quan trị nhận lực: là các thông tin vênguôn nhắn lực, vẻtuyênchọn, đảo tạo, sử dụng nhân lực trong công ty kinh doanh.
b) Phát triểm nguân nhân lực
Con người luôn là yếu tốcực kỳquan trọngquyết định sự thành bại trong hoạt động của công ty kinh doanh. Nguồn lực trong các công ty kinhdoanh thương mại có thể chia lâm hai bộ phận.Bộ phận thứ nhất, chiếm số đông trong các công ty kinh doanh là các trung gian.Bộ phận nảy cần được liên tục trang bị, bỏi dưỡng vẻ kiến thức, kỹ năng cân thiết liên quan đến những công việc được nhân công Bộ phận thử hai là những nhà lãnh đạo quản lý.Là bộ phận ra quyết định đối với công ty. Trong quả trình xây dựng, phát triển nguồn nhânlực đoanh n ghiệp cần có những chính sách để khuyến khích sảng lạo đổi với 2 hộ phận này nhăm đạt sự ô n định và hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của cũng ty, doanh nghiệp mình.
Ă©) Phát triển cơ sở vật chất của hệ thông kênh phân phối
Đểvận hành kênh phânp hỗi được thuận lợi thì việc phát triển cơ sở vật chất là rất cản thiết.Cơ sở vậtchất trong công ty kinh doanh từ kho, tủ kệ, phương tiện vận chuyên, bảo quản... đạt tiêu chuẩn phải thường xuyên được trang bị đây đủ và kịp thời.Công ty kinh d oanh có một cơ sở vật đạt chuẩn thì sẽ tạo điều
kiện tốt và nâng cao hieu quả hoạt đ ông cho việc vận hành hệ thông.  1.3.2.7. Đảnh giả các thành viên và điều chỉnh biển thể kênh
Các tiêu chí để đánh giả trung gian phân phối: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho lưu trữ, sức cạnh tranh.
Đánh giả hoạt đẳng bản: kiểm tra năng lực dựa trên khả năng bản hàng sũ Với mục tiểu và so sánh cùng ký giữa các năm.
Đánh giá sự duy trì tân kha: Kiểm 1 ra năng lực dự trữ, điều kiện bảo quản hàng hóa cũng như vẫn của họ, nếu không có vẫn tốt thì họ không thể
dự trữ hàng hóa để cung cấp kịp thời hàng hóa ra thị trưởng.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giả thành viên kênh
Đánh giá thành viên kênh

Mô hình 1.4: sơ đó quy trình đúnh giả thành viên kênh (Nguồn: [2])
Đảnh giả sức cạnh tranh: kiểm tra năng lực cạnh tranh của trung gian phân phối trên thị trường để đánh giá năng lực phân phối của toàn kênh, từ đó xây dựng chính sách phân phối phù hợp với kênh phân phối.
Sau khi thực hiện đánh giả thành viên kẽnh doanh nghiệp cần có biện pháp điều chỉnh. sắp đặt kẽnh một số biện pháp điều chỉnh như:
Thêm hoặc bớt các thành viên kẽnh không đạt đúng chỉ tiêu doanh số hoặc có sức cạnh tranh kém trên thị trường.
Tìm kiểm thêm hoặc loại bỏ: Chỉnh là việc bó đi các điểm bán không đạt hiệu quả hoặc gây lãng phí các khoản chỉ phí hỗ trợ của công ty nhưng sẽ
thêm vào các điểm đạt hoặc vượt được những chỉ tiêu chung ban đầu,  Xây dựng cách thức phân phối theo thị trường trọng điểm. Hoạt động nảy được sử dụng khi có những thay biến động như: Kênh làm việc không còn hiệu quả, khách hàng thay đôi thỏi quen tiêu dùng, mở rộng thị trường, ĐTCT mới xuất hiện, kênh phản phỏi mới xuất hiện, sự thay đổi trong chu kỉ sông của sản phẩm...
1.3. Các yếu tô ảnh hưởng đến phát triển hệ thông kênh phân phối của các Cũng ty kinh doanh
1.3.1. Cúc yếu tổ mỗi trường vĩ mô
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
Các thành viên trong kênh phân phối cũng như người đùng chịu sự ảnh hưởng trực tiếp của môi trường kinh tế.Cụ thẻ là lạm phát, lạm phát làm giá cả hàng hóa dịch vụ gia tăng và đồng tiền bị mất giá.Phản ứng tiêu dùng tùy thuộc vào diễn biến của tình hình lạm phát. Phản ứng đó được thê hiện ở chỗ: dự trữ, tiết kiệm tiên, đẻ phòng giá cả gia tăng, Trung gian phân phối sẽ tích trữ hàng hoặc giãm hàng tồn kho để tăng giá bản tùy vào tình hình lạm phát. Ngoài lạm phát, giảm phát cũng gây ra sự thiểu hụt hàng hóa... Kinh tế giảm sút đẫn đến chỉ tiêu của người tiêu đùng cũng giảm thiểu rõ rệt, thiểu hụt hàng hóa dẫn đến khan hiểm không có hàng để bản, lắm gia tăng xung đột giữa các trung gian phân phỗi.
Ngoài ra còn có ảnh hưởng một số gián tiếp đến hoạt động quản lý kênh từ môi trường kính tế như: chính sách tài khóa, nợ công, lãi suất... 13.L2. Mũi trường kỳ thuật, công nghệ
Kỹ thuật công nghệ phát triển dẫn đến hành vi tiêu dùng thay đôi, các nguồn lực công nghệ thông tin được khai thác tỗi đa trong kênh phân phối, khiển cho các doanh nghiệp quản lý tốt vẫn đẻ đặt hàng, xử lý thông tin phản hỏi... việc cung ứng hàng hóa cho khách hàng diễn ra với tốt độ nhanh chóng,
bắt buộc các doanh nghiệp phải thay đôi đề phù hợp. Khoa học hàng hóa phát  a2 t3
triển, mã vạch được ứng dụng tôi đa trong phát triển kênh phân phổi, giủp quản lý tốt vấn đẻ lưu kho, vận chuyển, và phân tích thông tin tốt hơn, gia tăng năng lực cạnh tranh, kịp thời xử lý các vẫn để phát sinh trong quá trình văn hảnh kênh,
13.13. Mỗi trường nhún luật
Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh chịu sự chị phối của luật pháp, bắt kỳ thánh viên trung gian nào cùng phải kinh doanh tuần thủ pháp luật, thông lệ quốc tế, quy định pháp luật, quy định của địa phương, vả các quy định ngầm trong ngành kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến cầu trúc của kênh phân phối. Luật pháp tạo môi trường công bằng cho tất cả các doanh nghiệp tham gia kinh doanh, giảm thiêu các hành vi gian lận thương mại, tạo môi trường kinh doanh công băng, hạn chế độc quyền. 1.3.1.4. Môi trường dân số - văn hoá
Cầu trúc kênh phân phối thay đổi khi dân số thay đổi, các vẫn đề vẻ di dẫn, cầu trúc gia đình, ở mỗi một thị trường khác nhau, doanh nghiệp phải có những điều chỉnh cho phủ hợp với thay đổi này.
Các yêu tô như mật độ dân cư, độ tôi, vai trò của phụ nữ, trình độ dân trí làm thay đối hành vi và nhu cầu mua sẵm của người tiểu đùng, đẫn đến việc phân phối cũng phải thay đổi để phủ hợp. Khi cầu trúc trong gia đình thay đổi thì hành vi mua sắm cũng thay đôi theo, Các yếu tổ như đặc thù văn hóa địa phương, giá trị cốt lõi tạo lên thỏi quen tiêu dùng. Trong môi trường sống đó con người hình thành lên niềm tin. chuẩn mực giá trị. hình thành thước đo tiêu chuẩn đề người tiêu dùng đánh giá hành vì trong xã hội.
1.3.2. Các yếu tô thị trường ngành kinh doanh
Mức đủ cạnh traHh trang Hội hộ ngành: các doanh nghiệp trong ngành
kinh doanh cạnh tranh ngày cảng gay gắt với nhau, đặt ra các yêu câu về thay
đổi công nghệ, thay đổi câu trúc kênh phân phối để giảm thiêu chỉ phí, giảm  +4
giả thành sản phâm. Các công ty băng mọi cách gia tăng lợi thể của mình bằng cách tạo sự khác biệt. Thông thường trong cạnh tranh nội bộ ngành các doanh nghiệp thường sử dụng một SỐ phương thức sau nhằm gla tăng lợi thể cạnh tranh của mình: thay đổi giả bản (để gia tăng lợi thể cạnh tranh tạm thời), tñngcường tạo sự khác b iệt cho sản phẩm (ứng dụng công nghệ, cải tiền công dụng...), sử dụng linh hoạt và sang tạo kênh phân phổi, khai thắc tôi đa mỗi quan hệ với các nhà cung ứng (dùng uy tín của mình để hợp tác, đảm phản, để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và kênh phân phối, giảm chỉ phí đầu vào...)
Nguy cơ của sản phẩm thay thể: đây là đỗi thủ tiềm ân đối, yêu cầu các công ty cần nghiên cứu cải tiễn chất lượng vẻ chất liệu. công dụng sản phẩm và xây dựng kênh tốt hơn. Khoa học kỹ thuật phát triển khiển cho sự gia tăng của sản nhầm thay thể cảng gia tăng, hay vòng đời của sản phẩm sẽ bị rút ngắn lại. Do đó yêu cầu doanh nghiệp phải có những chính sách phát triển kênh phân phối và chính sách về sản phẩm nhằm kéo dài vòng đời cho sản phẩm.
Khách hàng: là chủ thể quyết định mua, công ty phải xây dựng hệ thông của mình hướng tới khách bàng. Khi khách hàng được quyền chọn lớn hơn trong quá trình mua bán với nhà phân phỗi thì nhà sản xuất, nhà cũng ứng phải phụ thuộc vào khách hàng. hay còn gọi là tỉnh huỗng độc quyền mua. Đây là trường hợp thị trường có nhiêu nhà cung ứng và chỉ có một số ít khách hàng mua, khách hàng có quyền quyết định về giá cá.Trong thực tế chỉ một số Ít ngành diễn ra như vậy, chủ yêu là thuộc các ngành công nghệ cao, chưa được ứng dụng trong thực tẻ.
Nhà cung cấp: doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhà cung cấp các yếu tổ về nguồn nhân lực, công nghệ, nguyễn vật liệu sản xuất. Khi nhà cung ứng có lợi thê họ có thể có những tác động quan trọng vào ngành như việc
quyết định giá nguyên liệu...  Rủa củn gia nhận và rút luỉ: việc gia nhập vào ngành kinh doanh chịu tác động của mức độ cạnh tranh trong ngành, các công ty đều có cơ hội gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh, tuy nhiên mỗi ngành có đặc điểm khác nhau và mỗi công ty đều xảy dựng cho mình những đặc trưng riêng đẻ bảo vệ quyền lợi cũng như gia tăng cạnh tranh và cản trử các đổi thủ tiêm năng muốn bước vào lĩnh vực kinh doanh. Đó chính là rào cản đỗi với các doanh nghiệp mới, khi có doanh nghiệp mới xảm nhập thị trường các
doanh nghiệp.  CHƯƠNG H PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIÊN KẼÊNH PH ÂN PHỎI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÔNG HỢP VI THIỆN NHÂN 2.1 Khái quát thị trường và hoạt động kinh duanh của cũng íy Ví Thiện Nhãn 2.1.1 Khải quát thị trường của công tp VI THIỆN NHẮN
Công ty VỊ Thiện Nhân với đặi ngủ 200 cán bộ công nhân viên, trẻ trung, tải năng và có kinh nghiệm quản lý kênh phân phối cũng như nghiên cứu thị trưởng đã đóng góp không nhỏ vào việc cung cấp đô điện gia dụng tại Việt Nam,
Vị Thiện Nhân là nhà phân phối cũng như bán lẻ để điện tử gia dụng, chuyên nhập khẩu và phân phối các thiết bị điện gia dụng của các hãng nỗi tiếng thể giới, hiện tại công ty phân phối hơn 2000 mặt hàng khác nhau về điện tử, điện lạnh, điện máy, thiết bị nhả bếp. Hiện nay công ty với sự sáng tạo, chuyên nghiệp trong phản phôi đã mang lại những giả trị khác biệt cho khách hàng.
Tuy nhiênđo nhụ cầu ngày cảng tăng, ngành kinh doanh các sản phâm gia dụng đang có sự cạnh tranh gay gất.
Ở địa bàn Hà Nôi, hiện công ty đang phải đổi mặt với các đối thủ tầm cỡ như: Bình Minh, Việt Tuần...
Ở địa bàn Đà Nẵng hay Hỗ Chí Minh, công ty cũng không khỏi cạnh tranh khi mà ở thị trường có: Ngọc Loan, Hải Lý...
Đổi thủ cạnh tranh trên các địa bàn của công ty Vi Thiện Nhân có thể
tăm tãt như sau:  Bảng 2.1: Các đôi thủ của công ty
Sản phẩm m9 Chiếm %4 thị nhẫn của công ty
Đỗ gia dụng gì | Công ty có phần gia dụng | 2356

đình cao cấp Binh Minh Công ty TNHH thương mại Việt Tuần, Công ty TNHH Ngọc Loan, Đả gia dụng gia Trung tâm điện mảy, Công. 105 đỉnh giá rẻ ty CP đầu tư CN VNEch... (Nguôn: Phòng kẻ hoạch Công n) ˆ Để gia tăng năng lực cạnh tranh công ty cần nghiên cứu hoạt động phân phối cũng như các hành động của các đổi thủ nảy, đồng thời phát huy hết sức mạnh nội lực của mình, 3.1.2 Khải quit hoạt dịng kinh doanh của cũng tệ Fï Thiện Nhân Công ty TNHH thương mại và dịch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhân được thành lập ngày 11/01/2008. Sau gần 10 năm hoạt động, công ty Vi Thiện Nhân đã nãng vốn điều lệ lên đến hơn 30 tỷ đồng. Tên giao dịch : Công ty TNHH thuong mai và dịch vụ tông hợp Vi Thiện Nhân Tên giao địch quốc tế : Ví Thien Nhan loin stock company Vốn điều lệ : 30.000.000.000 VNĐ Trụ sở chính tại; Số § phố Mạc Thị Bưởi, Phường Vĩnh Tuy, Hai Bà trưng Hả Nội. Điện thoại : 043.636.1853 Fax : 0413.636.3089 Email : vithiennhan¿pmail.com
Ngành nghẻ kinh doanh chính của doanh nghiệp: được quy định rõ trong  +8
giấy phép đâu tư (cung cấp lấp đặt hệ thông điện lạnh, điện dân dụng. mua bản sản xuất thiết bị điện tử âm thanh, gia dụng. nguyên vật liệu cho các ngành hóa dầu, khao học kỹ thuật về điện tử điện lạnh...)
Mục tiêu kinh doanh của công ty: đảm bảo cung cấp hảng hóa có xuất xứ minh bạch, hàng chính hãng chất lượng cao, dịch vụ hậumãi đăm bảo vị quyền lợi khách hàng.
Vị Thiện Nhẫn với nguồn nhân lực trẻ, có chuyên mỗn tay nghề đãnhanh chóng có được vị trí và tên tuổi của công ty trong nhiều lĩnh vực bán buôn vả bán lẻ đỗ điện gia dụng, điện lạnh...
Ví Thiện Nhân là chuyên gia phân phối hàng gia dụng cho thương hiệu MIDEA, FUIEA, PANASONIC....với hệ thông khách hàng gồm: đại ly, nhà bản lẻ, tại các tỉnh phía Bắc. Từ tháng 3/2008, VI Thiện Nhãn là nhà phân phối độc quyền sản phẩm MIDEA trên toản quốc. Song song với việc ngành gia dụng, công ty cũng cung cấp các sản phẩm gia dụng, điều hòa cho các dự án...
Nhu cầu về các sản phẩm gia dụng điện tử hiện đại, cao cấp gia tăng, Công ty chính thức trở thành nhà phân phối toản miễn bắc và khăng định được uy tín vỏwi các sản phẩm điện lanh, gia dụng nỗi tiếng như MIDEA, PANASONIC, ASLA....Nhữ có sự đa dạng các mặt hàng gia dụng vả sự tín nhiệm công ty đã xây dựng được các nhà phân phối, đại lý tại các tỉnh phia Bắc. Cũng trong thời điểm này Ví Thiện Nhân cũng bắt đầu chú trọng tới việc tô chức, khách hàng và cung cấp giải pháp đồng bộ vẻ hàng gia dụng cho các cũng trình nhà ở, biệt thự, gia đình...
Hiện nay công ty đã trở thành nhà cung cấp điện gia dụng và điện lạnh hàng đầu Việt Nam, vả không ngừng tăng trưởng thị phản của mình trong lĩnh vực này,Với hệ thông bán hàng rộng khắp Vị Thiện Nhân trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm đỗ điện gia dụng.  Cơ cầu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức như sơ đỗ 2.3, sơ đỏ chức năng trực tuyển thẻ hiện từng chức năng riêng biệt của mỗi phòng ban, hoạt đồng đặc lập theo sự chỉ đạo tử trên xuống.
Các phòng bạn khác có chức năng khác và hoạt động đặc lặp theo chỉ đạo, tuy nhiên vẫn có sự hỗ trợ, tương tác giữa các phòng ban như một thể thông nhất
để đạt được kết quả kinh đoanh cao nhất với chỉ phí thấp nhất.
kự ẽ Ban Ciäm Thúc
Phòng Phòng Phòng Phòng Hảnh Bản Kinh Kĩ Chính Hãng - Doanh Thuật Nhãn XNE "
Sự Marketi
ng

Sơ đã 2.2: Cơ cầu bộ máy quan lý của công tr Cơ cầu nguồn lực của công ty được bố trí như bảng đưới đây  STT Các bũ phận
Ban giảm độc
Phòng — hành chính nhẫn sự
Phòng kẽ toán
Phòng kinh doanh
Marketing
Phòng kỹ thuật
T. Phòng dịch vụ
3Ũ
Bảng 2.3: Cư cầu nguồn lực cũng
tủ chức và điều hảnh hoạt động của các phòng ban trực thuộc, đăm bảo các bộ phận hoàn thành tốt nhiem vụ của mình và phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác nhau theo định hướng chung của công ty xây dựng và sấp xếp, bỏ trí bộ máy tô chức vẻ nhân sự cho công ty. Kiểm tra thực hiện kế hoạch tải chính của các phòng. Quản lý nguồn vốn, công quỹ ~_ Ciảm sát các đại lý, nhà phản phối bản hảng của cũng ty -_ Tim nguồn hàng và thực hiện mỗi
quan hệ nhập khâu hàng hóa. Thực
hiện các thủ tục hải quan nhập khẩu Xây dựng chiến lược, lặp kẽ hoạch kinh doanh, theo dõi, thúc đây tiễn độ của kế hoạch kinh doanh. Thực hiện các hoạt động kinh doanh và doanh thu của công ty Nghiên cứu sản phăm mới; chuyến giao kỹ thuật mới; xây dựng quy trỉnh sản xuất, quy trình kỹ thuật: giám sát chất lư ợng sản phẩm
Chăm sóc, tư văn khách hàng
|2
hủ ¬
33
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 2 năm gần đây như bảng sau:
 Bảng 2.4: NẾI quả h
_ Chỉ Tiêu | 1. Doanh thu bản hàng và cung cân dịch vụ _2, Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuän vẽ bản hàng và cung cấp dịch vụ 4. Ciia văn hàng bản E Lợi nhuận gộp về bán hảng và. cung cấp dịch vụ ñ, Doanh thu hoạt động tài chính 7, Chị phí tải chính F- Trong đó: Chỉ phí lãi vay '8. Chỉ phí quản lý kinh doanh E Lợi nhuận thuần từ HĐKD 10. Thu nhập khác 11. Chi phí khác 12. Lợi nhuận khác 13. Tông lợi nhuận chịu kẻ toán trước thuế 14. Chi phí thuế thu nhập doanh . nghiệp
EE Lượi nhuận sau thuế thu nhập
Ta có thê thấy rõ biến động doanh thu, ø
o1 đẳng kinh doanh
(Bm vị tỉnh: đẳng)
| |
Năm 2015
Năm 2I16

214.567.544.321 | 201.340.459.919 1.234.009.877 |915.998.670
213.333.534.444 | 200.424.461.240 1RT.4017.839.775
199.333.248.074

I4.000.285.770 | 12.950.621.465
2.450.987.000 1.507.050.817
5345.592780 |4.383.801.116

6.203.705.381 | 7.065.673.532 2.453.289.076 45.409.877 2.407.879.109
-33.067.579
7.032.605.953
1.547.173.310 5.485.432.643
8.611.584.580
1.894.545.008
6.717.035.872 (Nguủn: Phòng tài chính kế toán}

1á vẫn, lợi nhuận dựa vào biểu đỗ sau:  32
8z015 m2016
Biểu đồ 3.5: Biến động doanh thu, giả vẫn hàng bản, lợi nhuận
(Nguồn: Bủa của từi chính công tr Ứï Thiện Nhân)
Năm 2016, LNST của công ty tăng gần l.3 ty đồng, tương ứng mức
tăng 48,58%, ước tính năm 2017, LNST của công ty tăng gần 2 ty đồng,
tương ứng mức tăng hơn 50% cho thấy tì nh h inh SXKD của công ty trong
năm đã có khởi säc. Vỉ vậy năm 2017, tình hình kinh tế có nhiêu biến đôi hơn,
công ty đã có nhiều biện pháp kinh doanh phù hợp để vượt qua được giai
đoạn khỏ khăn. Trong khi các DN vẫn loay hoay với việc duy trì lợi nhuận,
một số DN phá sản, làm ăn thua lỗ.... thì DN thành công nên là điều đáng được ghi nhận.
Hoạt động kinh doanh là hoạt động chỉ nh man g lại lợinhuận cho công ty,ước tính năm 2017 lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh đoanh là 9.8 tỷ đông, tăng 1.6 tỷ đồng so với năm 2016, tăng I.3 ty đông so với năm 2015 và chiếmtỷ tr ọng lứn trong lợi nhuận kể toán trước thuê.
Lợi nhuận thuẫn tử hoạtđ ũng kinh doanh tăng là da:
Doanh thụ thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng, Trong năm 2016, chỉ tiêu này tăng hơn 12.9 tỷ đông ( từ 200.4 tỷ đồng lên 213.3 tỷ đồng } và ước tính năm 2017 tăng 15.6 tỷ đồng ( từ 213.3 tỷ đẳng lên 228.9 tỷ đồng }.  Doanh thu thuần tăng do công ty mở rộng được thị tr ường làm số lượng hàng hóa bán ra tăng lên. Đồng thời trong năm công ty cũng đã trúng thâu dự án lớn ở Nghi Sơn Thanh Hỏa.
Giá vẫn hãng bản tăng. Ca vốn hàn gbản trớc tỉnh năm 2017 là 212.7 tỷ đồng , tăng 13.4 tỷ đồng so với năm 2016 là 199.3 tý đồng, tầng l1.R tỷ đồng so với năm 2015 (187.4 tỷ đồng ). Gia vẫn hàng bán tăng là do giá hàng nhận khẩu đầu vào tăn 8 cao,
Chỉ phí quản lý kinh doanh trong năm tăng ở mức 96[ triệu. Việc doanh thu tăng, sản lượng sản phẩm tăng mả chỉ phí này tăng chứng tủ công tác quản lý chỉ phí ở công ty đã được kiểm soát có hiệu quả.
Kết quả hoạt động kinhd oanh ước tỉnh trong năm 2017 của công ty tăng lên rõ rệt ở việc doanh thu tăng, lợi nhuận tăng. VÌ vậy , đây có thê coi là thành tích bước đầu của Vi Thiện Nhân , cần phát huy để nâng cao lợi nhuận, nẵng cao giả trị DN lên tắm cao mới,
2.2. Các nhân tổ ảnh hưởng đến phát triển kênh phối của doanh nghiệp 3.3.1. Mãi trưởng vĩ mũ
Môi trường vĩ mô của Việt Nam như kinh tế, pháp luật, khoa học công nghệ, văn hóa - xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của người tiêu dùng với hàng hóa đỗ điện gia dụng như lả quạt điện, nỗi cơm điện, bếp điện từ, bóng đèn... mà công ty đang bán từ đó hoạt động kiểm soát bị ảnh hưởng, hoạt độ ng và phátt riên phân phối. kính doanh của đô điện gia dụng của công ty Vi Thiện Nhân nói riêng và các công ty kinh doanh trong giới đỏ điện gia dụng nói chung.
a) Mãi trường kinh tẾ
Thay đổi vẻ kinh tế ảnh hưởng đến hành vi tiêu đùng, doanh nghiệp cần có nh ững chín hsách đề thích ứng với sự thay đôi này, từ đó đề ra chiến lược
cho công ty. Công ty trong giai đoạn hiện nay của nên kinh tế Việt Nam là cắt  34
giảm việc nhập lượng lớn hàng hóa, không tăng thêm, mà duy trì thị phần của mình ở mức hiện tại, cắt giảm các chủng loại hàng hóa có doanh thu thấp, không phù hợp đề giảm chỉ phí. Tìm kiểm thị trường mới, chưa bão hòa về xây dựng và có tốc độ xây dựng cao.
Suy thoái kinh tế: Trong thời kỳsuy thoái, chỉ tiêu của người tiêu dùng và củakhu vực nhà nước giảm đáng kẻ. Tất cả các thànhviên trong kê nh phản phối đô điện sẽ bị ảnh hưởng theo thông qua sự giảm sút tương đôi vẻ doanh thu cũng như lả lợi nhuận thậm chí có những thành viên bị phá sản.
Sự thiểu hụt nguồn cung: khi nguồn cung bịithiểu hụt đồng nghĩa với việc lượng hàng không được cung cấp đầy đủ theo nhu câu của các thản viên trong kênh, gây ra sự mắt cẵnđổi tro ng việc đáp ứng nhu cầu của thịtr ường. Nhiễu hệ lụy có thể xảy ra làm ảnh hưởng đến tính ôn định và uy tín trong kênh phân phối đỏ điện gia dụng khi nguồn cung bị thiểu hụt như việc nâng giá quá mức, việc gim hàng. ... và lớn nhất là không phục vụ kịp thời nhu cầu của thị trường nói chung và người tiêu dùng nói riêng
Lãi xuất ngàn hàng tầng:ảnh hưởng lớnđến lợi nhuận của các thành viênkênh, Thậm chí, nếu việc tiếp cận với nguồn vốn khó khăn có thể ảnh hưởng đến việc ôn định và phátt riên kinh doa nh của các thành viên kênh.
Tâm lý chỉ tiểu: mặc dù cung ứng sản phẩm phủ hợp với việcchi tiểu, nhưng người tiêu đùng có xu hướng gia tăng tiêu dùng khi kinh tế phát triển, thu nhập của họ cao và ôn định. Ngược lại, người tiêu dùng sẽ có tâm lý tiết kiệm và hạn chế chỉ tiêu khi kinh tế khó khăn, thu nhập bị hạn chế.
Rủi ro tỷ giả: ảnh hưởng đến đầu vào của công ty, do công ty phải nhập khẩu toàn bộ sản phẩm hàng hóa tử nước ngoài, đo đó yếu tổ tỷ giá hỗi đoái ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành của sản phẩm mà công ty đang kinh doanh.
h) Mi trường dân cư vẫn lúa xã hội
Thay đổi về cơ cấu, tỷ lệ, mật độ dân số cũng như lỗi sống, và văn hóa
sẽ làm thay đôi hành vi mua hàng dẫn đến cầu trúc kênh thay đôi... từ đó ảnh  hưởng đến các thành viên kênh. Người Việt Nam vỗn từ xưa đã coi trọng những bữa cơm đầm ấm trong gia đình, hiện nay khi mà kinh tế phát triển thì mọi người càng quan tâm tới các dụng cụ đỗ bếp góp phần lớn vào những bữa cơm ngon trang gia đỉnh.Những người mẹ, người chị trong gia đỉnh ai cũng muốn có những bữa cơm ngon ngọt củng gia đình sau mội ngày làm việc mệt mỏi. Tại thị trường Hà Nội có thể nói trước kia ngườidẫn th ường có xu hưởng, đỗi với những người có thu nhập thập và trung bình, họ luôn lựa chọn các sản phẩm có xuất xử từ Trung Quốc với giá rẻ. Còn những người thu nhập khá trở lên lại có xu hướng săm đỗ ngoại, đặc biệt trong con mắt người dân Việt Nam thì luôn coi đỗ gia dụng hay bắt kì hàng hóa nào xuất sứ từ Nhật, Đức, Thái Lan... đều là hàng tốt, chất lượng. Trong nhữ ng năm gânđây khi thu nhập người dẫn tăng cáo, người dân không còn quá cơi trọng về giá rẻ nữa thì họ cần sản phẩm chất lượng và xu thể tây chay đỗ điện gia dụng Trung Quốc. Nhận thấy tình hình thay đổi công ty Vi Thiện Nhân đã nhập các hàng hóa đỏ điện gia dụng cỏ chất lượng can đến từ các doanh nghiện Nhật Bản như Panasonic, Àsia...
Ẵ) Mỗi trường chính trị và pháp luật:
Vẻ điều kiện chính trị : Nước ta có điều kiện chỉnh trị ön định hàng đầu thể giơi, không có biểu tỉnh, đánh bom, chiến tranh, thuận tiện cho doanh nghiệp kinh doanh đồ điện gia đụng có một môi trường kinh đoanh ôn định và an toàn. Mọi chủ thẻ trong nên kinh tế đều được tự do trong khuôn khô pháp luật Việt Nam.
Về điều kiện pháp luật : Nước ta có bộ luật kinh tế còn chưa theo kịp với tốc độ phátt riên kinh tế của nước nhà, nó còn quá công kênh, kém hiệu quả, có nhiều khe hở, ] vẫn để nữa là việc thực thị pháp luật ở Việt Nam còn kém. Tắt cả các chủ thể kinh daonh đều chịu sựu giám sát vả điều chỉnh của
pháp luật. Doanh nghiệp chịu ảnh hướng lớn của các pháp lệnh, nghị định, hệ  thẳng luật liên quan tửi hoạt động kinh doanh như các loại thuế, thuế nhận khẩu. thuê vận tải, Luật thương mại, luật doanh nghiệp. hiển pháp.luật hoạt động, luật lao động... quyên sử hữu tri tuệ, tác giá, quyền kinh doanh bị xâm phạm rất nhiều, trong thị trường đỏ điện gia dụng trăn ngắn đã điện mia dụng giá rẻ của Trung Quốc tại thị trường Hà Nội làm ảnh hưởng rất lớn đến tỉnh hình kinh doanh và cạnh tranh của các doanh nghiệp lắm ăn chân chính. Họ phải cạnh tranh không chỉ với nhau mả còn đến từ hàng hóa nhập lầu từ Trụng Quốc.
(Ì) Mi trường khaa học công nghệ
Trong thời đại ngày nay, nhiều phát mình được nghiên cứu phát triển với tốc độ cao, với tính ứng dụng thực tẾ cao, cùng với đó là sự ứng dụng nó vào quả trình sản xuất kinh doanh ngày cảng trở nên nhanh chóng.Nó thúc đây cho quá trình sản xuất rút ngăn giai đoạn và thời gian trên các đây truyền sản xuất.Các sản phẩm mới có tính năng vượt trội xuất hiện và thay thể các sản phẩm cũ trên thị trường với tốc độ cao. Bên cạnh đó còn lả thách thức cho các doanh nghiệp cũng không năm trong ngoại lệ, không theo kịp sự thay đôi của công nghệ, tụt hậu so với các công ty khác nên các sản phẩm được cải tiên và trở lên hiện đại không ngừng, Với vị thể là một nhà bán buôn, Công ty cần đầy mạnh nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào phân phối để có thể đáp ứng được nhu cầu tốt nhất, 2.2.2. MÃI Hưởng vÏ mô
Các đổi thủ cạnh tranh hiện fại:Cạnh tranh là tật yêu trong kinh doanh hiện đại. Mỗi doanh nghiệp sẽ có những đổi thủ cạnh tranh nhất định và việc xác định đúng đổi thủ của mình là việc võ cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Khi cuộc sống người dẫn cảng phát triển thì những nhu cầu tiêu dùng, xây dựng nhà ở khang trang hơn đỗi với người đân phía Bắc cảng tăng, những sản phẩm đỏ điện gia dụng được sử dụng nhiều hơn vả trở thành một thị
trường nóng bóng chó sự cạnh tra nh giữa các công ty, giữa các nhà bánbuôn  với nhau, vì thể công ty phải cạnh trạnh với rất nhiều đối thủ trên thị trường như lä :Binh Mlinh, VNItech.
Các đối thủ của Cô ng ty đều là các doanh ng hiệp là đại lí độc quyền hay phản phải chính thức của các tập đoàn sản xuất hảng đầu đến từ nước ngoài,
Công ty CP đầu tư CN VNEech có đại lí phân phối đồ điện gia dụng khắp cả nước và là nhà nhập khâu và phân phối duy chính thức tại Việt Nam sản phẩm thương hiệu Vntech..... Nhưng công ty CP đầu tư CN VMtcch vẫn là ] doanh nghiệp vừa, có nguồn tải chỉnh hạn chế, nhân lực khoảng 70 người, việc kinh đoanh trên thị trương khắp cả nước là Ì vấn đẻ khó khăn với doanh nghiệp.
Công ty Bình Minhmanh về cung cấp đỗ điện gia dụng với đội ngũ nhân viên đồng đảo. có trỉnh độ chuyên môn cao. Với hệ thẳng hơn 600 đại l¡ hả ng hóa của côngty, công ty cung cân hàng hóa chất lượng có nguồn gốc rõ ràng, việc liên kết chính thức với tập đoàn Panasonic và sản phâm mang thương hiệu Tianxi, Beyer. Công ty cũng là l công ty lớn có nguồn tải chính dỏi dào, Vẫn đề ở đây chỉ là công ty quá phụ thuộc quá vào L nhà cung cấp là Panasonic, hàng hóa của công ty không có nhiều thương hiệu đẻ lựa chọn.
Sức ép từ nhà cung cấp: Với sản phẩm gia đụng các DN nước ta hầu hết là nhập khâu. Các nhà cung cấp gia dụng hàng đầu tại Việt Nam bao gỗm Thái lan, Malaysia, Nhật... trong đó cũng có cả Trung Quốc.
Mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế cũng như việc gia nhập vào các tô chúc kinh tế quốc tế và khu vực, sức ép từ các nhà cung cấp đã giảm đi đáng kẻ.Áp lực chỉ xuất phát từ tỷ giá hỗi đoái cũng như mục tiêu tìm nhà cung cấp giá rẻ nhất mà chất lượng vẫn đảm bảo của các DN nhập khẩu.
Khách hàng: Khách hàng là nhà bản lẻ: là các cửa hàng, các đại lí trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành mua hàng đỗ điện gia dụng của Công ty về kinh doanh. Đây là đổi tượng khách hàng trọng điểm của Công ty chuyên
cùng cấp chiếm tới 80% doanh số của Công ty,  Khách hàng là tô chức: dự án các khu chung cư. nhà hằng, các trường học xây dựng sửa chữa có nhu cầu vẻ thay thể hay mua mới đỗ điện gia dụng. Đi với tập khách hàng này của Công ty thường mua các loại thiết bị như, nồi cơm, bếp tử, quạt điện Yv...
Khách hàng lá cả nhận: Công ty có Í cửa hàng làm đại lí thuộc Công ty tại Số 8 ngõ 122 Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng , HN chuyên bán đỗ điện gia dụng cho khách hàng, với khách hàng là cá nhân thị Công ty cùng cấp hàng hóa và mẫu mã sản phẩm đa dạng, với các sản phẩm có giá thấp đến cao để phục vụ hết toàn bộ tập khách hàng. Vd :Sản phẩm Eujikia với nhiều loại sản phẩm có giá từ 100.000vnđ - hơn 6.000.000vnđ. Đôi với người khả năng thanh toán thắp họ cũng có thẻ mua các sản phẩm có giá phù hợp. người có thu nhập cao có thê lựa chọn mua sản phẩm tốt, giá đất.
Trung gian thương mạặi:Công ty TNHH thương mại và dịch vụ tông hợp Vi Thiện Nhân là công ty chuyên về bản buôn đẻ điện gia dung trên thị trường Hà Nội, công ty đã liên kết với hơn 500 nhà trung gian thương mại, nhưng trung gian thương mại này thường là các chuỗi siêu thì, cửa hàng nhỏ, các đại lí, hộ kinh đoanh, họ có mỗi quan hệ tốt, thông thạo tỉnh hình ở nơi họ buôn bản.
Đỹnti thủ tiềm năng: Ngoài các đôi thù cạnh tranh là các Công ty đã có truyền thông kinh doanh gia dụng, việc quản trị thị trường chiến lược của Vi Thiện Nhân còn bị anh hướng bởi các đôi thủ tiểm năng.
Để giảm thiêu tác động của các đối thủ tiềm năng công ty cần liên tục nghiên cứu và đôi mới phương thức tiếp cận thị trường và đây mạnh chăm sóc khách hàng sau khi mua sản phẩm.
Nhà cung ứng: đán ứng hàng hóa và dịch vụ đây đủ theo yêu cầu của khách hàng là tôi quan trọng vì thể việc lựa chọn nhà cung ứng hàng hóa cũng
là vẫn đề đặt lên hàng đầu cho công ty,Công ty luôn lựa chọn những nhả cung  ứng hàng đầu chất lượng như Panasonic của Nhật, Midea hàng đầu Trung Quốc, ASLA của Thái Lan...
Nguẫn lực Hội tại của công ty: bao gỗm các yếu tổ về văn hóa doanh nghiệp. cơ cầu tô chức, năng lực tài chỉnh của doanh nghiệp... Hiện nay công ty đang nỗ lực xây dựng văn hóa kinh doanh chuyên nghiệp, mọi quyết định về kinh doanh đêu phải thông qua phê duyệt của ban giám đốc trước khi đưa vào thực hiện, công ty cũng xây dựng được mỗi quanhệ với các tổ chức tỉn dụ.ng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thanh toản cũng như năng lực tải chỉnh trong kinh doanh với đổi tác, từ đó nâng cao uy tín trong kinh doanh.
2.3. Phân tích thực trạng phát triển kênh phân phối của công ty Vĩ Thiện Nhân 3.3.1. Thực trụng vắc định mục tiêu và nhận dụng kênh phân phối 2.3.1.1. Mục tiêu kênh phân phối
jMục tiêu định tỉnh: Tăng cường giám sắt hiệu quả kênh để đảm bảo sức cạnh tranh của công ty, cũng như cung ứng hànghóa đến tay ng ưởi tiếu dùng nhanh nhất.
Mữỡ rộng kênh cấp l của công ty ra các tỉnh vả thành phố phía Bắc, trọng tâm là các thành phố lớn, có tốc độ phát triển cao, Tăng tý trọng kênh trực tiếp lên cao hơn, giảm bớt hay hạn chế kênh đại lí của công ty.
Thực hiện đánh giá đề loại bỏ các trung gian yêu kém, tìm kiếm thêm các trung gian có đủ tiêu chuẩn đề tăng cưởng khả năng bao phủ thị trường của công ty,
Phát tr iên hệ thổ ngkênh phân phổi của congty trở thành hệ thông mạnh nhất so với các công ty nội đĩa trong ngảnh.
Mục tiêu định lượng: Trong vòng 5 năm từ năm 2015 đến năm 2020 cũng ty đã đạt mục tiêu phần đầu có thêm tới 800 nhà bản lẻ của mình ở các
tỉnh, thành phổ phía Bắc.  30
Duy trí doanh thu từ việc bán hàng hóa cho các nhà bản luôn ở mức &0%¡-R55%% doanh thu và lơi nhuận.
Giảm thiêu các chỉ phí phát sinh không đáng có xuất phát từ kênh.
Hoản thiện vả phát trên bộ phận marketing đủ sức hỗ trợ cho việc phát triển kênh phân phổi và chiến lược của công ty, tiếp tục phán đâu tăng thứ hạng của công ty trở thành số 1 trên thị trường gia dụng
Cần thêm các mục tiêu gắn với các thànhviên kẽnhp hàn phối về số lượng và các nhiemvu của thành viên kênh.
- Đảm bảo tuảnthủ đúng quyđinh của phapluat
- Tổ chức nhập-xuất khâu và xây dựng hiệu qua mạng lưới phân phỗi các mặt hàng mả công ty kinhdoanh.
- Không ngữ ng nângcao hiẽ.u quả về việc phát triển kinhdoanh va xây dựng hệthỗng công ty
- Đảm bảo đây đủ vẻ, chất lượng, sólượng, chủng loại hànghóa nhằm cung ứng kịp thời cho các chương trinh khuyenmai mà công ty đưa ra. 3.3.L2. Nhân dạng mô hình kênh phản phải của Eï Thiện Nhân Kênh phân phối của công ty Ví Thiện Nhân bao gồm:

Cũng ty TNHH thương Người mại và
: tiêu dùng dịch vụ Nhà bản lẻ tắn hợp
Vị Thiện Nhân
Sơ đồ 2.6: Hệ thẳng kênh phân phối trực tiếp của công tr  31
Hiện tại công ty đang sử dụng kết hợp một số kênh phân phối như kênh trực tiếp, kênh một cấp, kênh hai cấp.
a) Kênh trực tiếp
Loại hình kẽnh phần phổi nảy công ly sử dụng chủ yếu bản hàng cho dự án, khách hàng cá nhãn qua điện thoại, website... mặt hang chủ yếu là đỗ gia dụng như thiết bị điện lạnh, máy giật, để nhà bếp cao cần... Công ty sử dụng các nhân viên kinh doanh đến tiếp xúc, tìm kiếm khách hàng, hàng hóa của công ty được bản trực tiếp đến tay khách hàng là tổ chức của công ty mà không thông qua bát kỉ trung gian nào, đổi với khách hàng là tổ chức của công ty, họ thường là khách hàng mua với giá trị hợp đồng cao, họ thường đòi hỏi sự tư vẫn về sản phẩm cao, các nhà trung gian của công ty không đủ năng lực, cũng như trình độ đề tư vân, cũng như cung cấp hànghóa cho khá chhàng là tô chức, vì vậy công ty cân xây dựng kênh trực tiếp để bán hàng, cũng như tư vấn trực tiếp cho khách hàng này. Khách hàng là tổ chức của công ty là các trường học, công ty tại địa bàn Hà Nội, họ mua hàng hóa với số lượng lớn, nhưng không thường xuyên. Kênh nảy chiếm 10% doanh thu của công ty. Trong đó kênh bán hàng cá nhân là chủ đạo, chiếm tới 50 tỷ trọng doanh thu của bán hảng trực tiếp, trong khi đỏ kênh bán hàng qua website có nhiều
ưu thế nhưng vẫn chưa được công ty khai thác hiệu quả.  42
Tỷ lệ kênh bán hàng trực tiếp
ø Kẽnh bản hàng cả nhân
m Kênh bản hảng qua caialnque
ø Kênh bản hảng qua 'welhsite điện tử

Biểu đã 2.7: Bảng tỉ lệ kênh bắn hàng trực tiếp (Nguôn: kết quả khảo sát)
h) Kênh hún lẻ
Công ty bản hàng hóa của mình qua nhà trung gian là nhà bản lẻ, kênh nảy là kênh má cũng ty sử dụng chính thức, chủ yêu của cũng tự, với hơn 35 cửa hàng lớn nhỏ trên địa bản Hà Nội là một số ít và chủ yêu là ở các tỉnh lần cận, doanh thu từ kênh nảy của công ty chiếm tới 60% doanh số bán hàng, Công ty muốn bao phủ thị trưởng, cũng như cung cấp hàng hóa đến nhiều người tiều dùng một cách nhanh chóng, cũng như giảm chỉ phí xây dựng cửa hàng cho công ty.
c} Kênh đựi lị
Bán hàng thông qua đại lý là chủ trương đúng đắn của côngty để hiện thực hóa mục tiêu chiếm lĩnh mở rộng thị trường, ngoài ra công ty cũng có đầu tư một đại lý phân phối lớn tại Hà nội để cung cấp hàng hóa tới người tiêu dùng cuỗi cùng, đây cũng là đại điểm để trưng bảy, giới thiệu sản phẩm mà công ty đang kinh doanh buôn bản. Hiện tại doanh thu của cơ sử nảy
chiếm đến 40% tông doanh thu của công ty.  3ã
2.3.3. Thực trạng lựưư chọn thành viên kênh Đẻ nghiên cứu thực trạng lựa chọn thành viên kênh, tác giả đã tiễn hành khảo sát 40 khách hàng kinh doanh của công ty đề th ấy rõ được tiêu chuẩn lựa
chọn thánh viên kẽnh nhãn phối, kết quả thu được như sau:
Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh
E Sức mạnh bản hãng
Khả năng bao phủ thị trưr*ng ø Hoạt dộng bản hãng
ø Khả năng quản lự
ø Biểu kiện tin dụng vả tải chỉnh

Sơ đã 2.8: Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối (Nguồn: kết quả khảo sải)
Theo kết quả khảo sát trên ta thấy khi lựa chọn trunggian phân phỗi hiện tại công ty chú trọng đến sức mạnh bán hàng và khả năng tín dụng và tài chính của trung gian phân phối, các chỉ tiêu khả năng quản lý và khả năng bán hàng của trung gian phân phối ít được quan tâm hơn. Điều đó cũng được phản ánh thực tế trong kết quả kinh đoanh Vi Thiện Nhân,nhờ đó mã năng lực cạnh tranh của Vị Thiện Nhân càng được cải thiện. 2.3.3. Thực trạng động viên thành viên kênh phân nhối
Vị Thiện nhân với mục tiêu đáp ứng sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng và đảm báo uy tín với người tiêu dùng, việc quản lý thành viên kênh được kiểm soát chặt chẽ, khoa học và hợp lý. Và công ty đưa ra các mức chiết khẩu cho các thành viên như sau :  44
Đi với kênh nhà bàn lẻ mua sản phẩm từ công ty đạt doanh số mua hàng trong tháng sẽ được hưởng các khoản chiết khâu thưởng theo Bảng Quy
định mức chiết khâu thưởng dưới đây:
Bảng 3.9: Bảng chiết khẩu kênh bản lẻ Đuanh Thu Tháng Hạt Thưởng Doanh Thu Đạt tử 50 triệu trở lên 8n
(Nguồn: [1])
Đôi với kênh đại lý chí được tỉnh sau khi hai Bên xác nhận đổi chiếu là đã

hết công nợ.Công tụ sẽ tiến hành trừ trực tiếp vào đơn hàng kể tiễn Được tínhtheo bảng tính dưới đầy: Bảng 2.10: Chiết khẩu cho đại [Ý St Chỉ Tiêu Đạt Thưởng Hoàn Thành

(Nguũn: Ƒl]) Eĩ Thiện Nhân xây dựng và không ngừng phát triển hệthẳng cửa hàng bản l¿: Đề phát triển mạng lưới phãn phối của mình, công ty đã thành lập các chuỗi cửa hàng liên kết chuyên trách đê phân phối cho các đại lý trên khắp cả nước. Hiện nay, tắt cả các hãng sữa chưa đang xây dựng riêng một hệ thông phânphỏi nào cho riêng công ty mỉnh.Vi Thiện Nhân là công ty tiên phong, dẫn đâu xây đựng hệ thống Showroom, chỉ bảy bán đuy nhất sản phẩm của cũng †y.  45
Vẻ vị trí hệ thông bản hàng: Địa điểm của các Ví Thiện Nhân được lựa chọn tương đổi chiến lược và đều nhằm tạo ấn tượng tới khách hàng. Hầu như các cửa hàng của khách hàng đều được đặt tại các vị trí đẹp, thuận tiện cho giao thông qua lại, tắt cả đều nhằm tạo cho người tiêu dùng một ấn tượng vẻ sản phẩm, tạo thiện cảm với khách hàng.
Mục tiêu của côngty khi xây dựng nhà phân phổi: xúc tiến quảng bá thông điệp, hình ảnh tới người tiêu dùng, giới thiệu tới người tiêudùng sản phẩm mà côngty kinh doanh để thúc đây bản hàng trực tiếp, tiền tới hoàn thiện mỗ hình bản hàng online và giao hàng tận nơi cho khách hàng.
Khi áp dụng mô hình này công ty sẽ có sự quản lý tốt hơn về cả giá cả, chất lượng hay chương trinh xúc tiễn của công ty. Giãy dựng niềm tin trong tâm trí khách hàng.Tuy nhiên, công ty sẽ khó tiếp cận với người tiêu dùng, khỏ năm bất được nhu cầu thay đồi.Mặt khác, đổi với các đại lý thì nó lại mạng tính rủi ro cao, khi thương hiệu không được chấp nhận thì phải chịu lỗ cao tương ứng với chỉ phí có định xây dựng hệ thông cửa hảng.Nhưng nêu như, thương hiệu được khách hàng chấp nhận, gây dựng được uy tín thi sẽ mang lại sự thành công lớn, Cửa hàng sẽ có sự chuyên mỗn hóa cao hơn, thu được lợi nhuận lớn,
2.3.4. Thực trụng tổ chức dòng trọng yếu trong kênh phân phối
Dòng thông tin; Hiện nay, việc tiếp nhận thông tin giữa Vi Thiện Nhân và các thành viên trong kênh về các thông tin đặt hàng, công nợ, thông tin marketing, ...chủ yêu qua các phương tiện sau: Qua internet (email, forum, website); qua đi ện thoại, fax; Thông tin trực tiếp với nhân viên VI Thiện Nhân. Các thông tin trao đôi chủ yếu là trao đổi vẻ chính sách phần phôi: trao đổi vẻ công nợ: trao đổi vẻ đặt hàng: Theo bảng tông kết phiêu điều tra thi có 49.3% người được hỏi chủ yếu liên lạc bằng điện thoại và fax, 29,1% trao đối trực tiếp với nhân viên, và chỉ có 21,6% người được hỏi là trao
đổi qua internet. Đánh giả vẻ việc ghi nhận thân gtin từ các thànhviên kênh  4ñ
của Vị Thiện Nhãn: có 51,432 người được hỏi cho răng việc ghi nhận lä không thường xuyên. chỉ có 48,6% người được hỏi là cho rằng việc ghi nhận là thường xuyên. Do phần lớn các trao đổi là qua đi ện thoại và trực tiếp với nhân viên nên có thể nói thực trạng dòng thông tin của công ty Ví Thiện Nhãn tuy thường xuyên liên tục, tuy nhiễên thường giản đoạn và khả năng bị sai luỗng hoặc sai nội dung là có thể xảy ra.
Dông phân phải vật chất: Đặc thù của việc hàng quả phải tuân thủ theo các tiêuchuẩn kỹ thuật của bộ công thương, đảm bảo các chỉ tiêu về kích thước, chất lượng, ...nẻn việc đầu tư mở rộng chỉ nhánh khá tốn kém. Do VẬY, trước năm 2016, do hệ thông của Ví Thiện Nhân còn nhiều hạn chế nên việc vận chuyên cung cấp hàng cho các thànhviên kênh phân phối đảm bảo tiêu chỉ nhanh chóng, đủ về số lượng-chủng loại và đảm bảo chất lượng là hết sức khó khăn. Từ năm 2016 đến nay, nhờ việc mạnh dạn đâu tư xây dựng các kênh trong hệ thẳng cũng được phát triển mạnh tương ứng với hệ thẳng khotảng vả phương tiện vậnchuyển cũng được phải triển theo nên dòng phân phôi vật chất đã được cải thiện đáng kẻ. Thời gian giao hàng đã được rút ngắn đáng kế so với trước đây,
Đông chuyên giao quyền sở hữu: Theo Bà Nguyễn Thị Hoàng Ảnh — Giám đốc Ví Thiện Nhân cho biết, mặc dù theo nguyên tắc, khi Ví Thiện Nhân đã xuất hoá đơn VAT cho đổi tác thì quyền sở hữu vẻ vật chất (các mặt hàng gia dụng và khuyến mại) thì các thành viên kênh đã sở hữu hàng hoá và có trách nhiệm đây mạnh tiêu thụ ra thị trường. Tuy nhiên, công ty vẫn theo sắt các thành viên kênh trong việc hỗ trợ đây mạnh việc bản ra của họ đến người tiểu dùng thông qua công tác quảng cáo, xúc tiền thương mại và nhất là xây dựng đội ngũ nhânviên bản hàn g ch uyễn nghiện làm công việc giới thiệu hàng và lên
đơn hàng, hỗ trợ các thành viên kênh trong việc chăm sóc khách hàng.  4T
Động xúc tiền: Theo Bảng tổng kết phiêu điều tra thì chỉ có 2⁄4 chương trình khuyên mại của Vi Thiện Nhân được đa số thành viên kênh cho là có hiệu quả (đó là chương trình khuyên mại ở các thời điểm khác nhau 60,394; khuyến mại khi có sản phẩm mới 7154) côn hai chương trình khuyến mại khi sản phẩm bán chậm và khi đổi thủ cạnh tranh có khuyến mại thì thực hiện không hiệu quả.
Hong thanh toán; Có thể nói phương thức thanh toán của Vĩ Thiện Nhân là khá lĩnh hoạt. Tuy theo uy tín và đặc thủ thanh toán của từng thành viên cụ thể trong từng kênh đề Vi Thiện Nhân thực hiện chính sách thanh toán phù hợp. Theo bảng tông hợp phiêu điều tra đối với các thành viên kênh: vẻ phương thức thanh toán thì có 3594 người được hỏi thường thanh toán bằng tiên mặt. Vẻ chính sách hỗ trợ vẫn đổi với phương thức thanh toán gỗi đầu thì có 57,4% người được hỏi cho răng không phù hợp. Vẻ chính sách hỗ trợ vẫn theo phương thức dư nợ theo hạn mức và thanh toán dứt điểm vào cuỗi quý thì có 82% người được hỏi cho là phủ hợp.
Dông đặt hàng: Hiện tại, các thành viên trong kênh chủ yếu đặt hàng qua hai phương thức chủ yêu là điện thoại trực tiếp hay qua nhân viên, Theo bảng tổng hợp phiêu điều tra thì có 55,8% người được hỏi là thường xuyên đặt hàng qua điện thoại: 38,7% đặt hàng trực tiếp qua nhân viên chảo hàng và chỉ có 54,8% là đặt hãngquainternet.
4.3.5, Thực trụng phưt triển các yếu tổ nguồn lực của hệ thẳng kênh nhữn phi của công tr Kĩ Thiện Nhân
Phát triển nguồn lực thông tin: công ty Vĩ Thiện Nhân đã xác định đây là đầu vào quan trọng để lập kế hoạch và ra quyết định trong kinh doanh của mình, cụ thể: trong vấn để trao đôi thông tin công ty đã xây dựng được hệ thông nhận điện thông tin tự động, tập hợp dữ liệu tông thể, truyền thông theo
tiêu chuẩn... công ty trao đổi thông tin qua hệ thông email, đặt hàng trong hệ  4ã
thẳng do đó có những thuận tiện nhất định trong điều hành và quản lý kinh doanh. Thông tin marketing được truyền tải theo hệ thống dọc trong kênh phân phối, chương trình marketing được thực hiện tử công ty đến các trung gian theo từng cấp bậc trước khi đến người tiêu dùng. Các thông tín về kế hoạch sản xuất, nhân lực và tài chính kẻ toản được Công fw phô biển cụ thể trong hệ thông của mình.
Phát triển nguồn nhân lực: Vĩ Thiện Nhẫn xác định cho mình nguồn nhắn lực cốt lõi để đảm bảo tỉnh ỗn định của hệ thông phân phối, sẵn sảng tuyển dụng người có trình độ đảo tạo đại học đề phát triển hệ thông kinh doanh của mình, họ được trang bị đầyđủ kỹ năng và kyến thức cần thiết để xây dựng vả pháttriên hệ thông. Bộ phận quản lý kênh liên tục được công ty cử đi tham gia hội nghị, hội thảo để trau dồi bỗ sung kiến thức vẻ quản lý kênh phân phi.
Vẻ lực lượng bán hàng: tác giả thực hiện điều tra khảo sát tại 200 cửa
hàng bán lẻ thuộc 5 đại lý kết quả như hảng sau:  49
Bàng 2 TT: Trình dù nghiên vụ của Hhữn viên bún hàng Đvt: Người Trình độ nghiệp vụ của nhãn viên hán hàng 'Tên thành : Cao đăng, Không qua
Không chính Ặ Chính quy trung cäp
[3s | ' |} ' } 3Ä | Š _
(Nguắn: kết gua khảa sảU

Qua bảng trên ta thấy, tất cả nhân viên bán hàng ở công ty (tức là kênh thứ 1) đều qua đào tạo. Đội ngũbán hàng của các đại lý thì hàu hết không được đảo tạo qua trưởng lớp.
Hiện tại trong hệ thông kẽnh phân phối, có hơn 200 cửa hàng bán lẻ thuộc 5 đại lý Đại Toan, Dung Tú, Nam Anh „ Trung Hiển và Hương Anh. Tại các cửa hảng nhân viên bán hàng có trình độ chiếm gắn 40%. Điều này chứng tỏ các đại lý lớn khi tuyển chọn cửa hàng đã quan tâm hơn đến vẫn đẻ nhãn sự
Tuy nhiên nhìn chung trình độ của lực lượ ng bánhàng còn thấp. Đây cũng là điều công ty phải quantâm khi muốn nân gcao chất lượng bản hàng nói riêng và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nói chung.
- Phát triển cơsở vật chất; Công ty đầu tư trang thiết bị kho bãi nhà xưởng hiện đại để bảo đảm chất lượng của hàng hóa, hỗ trợ các trung gian phãn phối trong việc trưng bảy cũng như vận chuyên hàng hóa đến kho lưu
trữ... quản lý tốt quả trình vận chuyên theo hưởng vận chuyền kết hợn đẻ  ¬Ù
giảm chí phí vận chuyên cho khách hàng. Vẻ mức độ tồn kho, lượng tổn kho của từng đại lý thưởng băng 25% lượng tiêu thụ ước tính của tháng sau. Công ty chia lượng tôn kho như vậy cho các thành viên là làm giảm bớt gánh nặng dự trữ của nhả sản xuất đồng thời giúp các đại lý có hàng cung ứng ngay khi cân. 2.3.6. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh biến thể kênh phân phối
Công ty đánh giá trung gian phân phối dựa trên một số tiêu chí được coi là
quan trọng với chiến lược kinh doanh của mình,
Bang 2.12: Tình hình tiều thụ sản phẩm của công tậ! Eĩ Thiện 'Vhân trang 3 năm ĐÐVT: đồng
Eranhi sũ Daanh số T.trườn (Đẳng) tự (Đằng) | %4
[Doanh số (Bũng)
75.478.060.289 | Miễn Bãc
86.343.540.923 49 lễ |9ã91ã412ã874 |49 513
Ễ , ù , *
. 8.237.691.062 Mliễn Trung |3. 9.051.572.408 |3.93 |105597062ã31 |43Z
- 46.042.190.56 Mliên Nam 42 58.531.595.303 32 [659855213141 |32.33
3.344.540. Lá8
xK [5M |4.7452ã1 521 |lI534 |4201209ã831 |I392
132.003.391. | Tông 158.672.296.(I55 179.934.591.677
(Nguồn: H]) Qua bảng tiêu thụ sản phâm trên của công ty Vị Thiện Nhân trong 3

năm qua. Ta thấy trong các thị trường đó thị trường miễn Bắc được công ty xác định là thị trưửng mục tiêu vì công ty đặt tại miền Bắc nên được biết đến nhiều và thuận tiện trong việc chuyên chở. Doanh số của thị trường này qua các
năm luôn lớn hơn so với các thị trường khác trong tông đoanh số.  a1
Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu kinh t của hệ thẳng phân phối ĐVT: Đẳng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2116
148.386.645.768.00 | 176.290.113.606,00 | 201.715.371.171.00 I.222,195.812,.00| 3.309.567.558,00| 8.548,592.833,.00
mem Ƒ————[Ị ——— [| ———

(Nguồn: [HỊ) Qua các chỉ tiểu này ta thấy, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có những kết quả tốt, Doanh thu, tỷ suất lợi nhuận liên tục tăng qua cắc năm.
Có thẻ thấy rõ hơn điều này qua biểu đỗ sau.
„-


Ề SE >= =M= Năim 2015 xạ “HT X
= vì Z7 _ Thu ——
Biểu đã 2.14: Một số chỉ tiêu kinh tế của kênh phân phối  Từ hiểu đỗ trên ta thấy, cùng với việc tăng lợi nhuận. doanh thu của các kênh cũng liên tục tăng. Tốc độ tăng của năm 2016 lớn hơn năm 2014 và năm
2015. Đặc biệt lợi nhuận thu được từ kẽnh bán sản phẩm qua các đại lý và nhà
phần phỏi lãng mạnh nhất. Bảng 2.15: Mật số chỉ tiêu kinh tẾ của từng kênh qua các năm (2014-2016) Bảng 2 ä: Năm 2014 ĐÐVT: Đông | Chỉ |CipMm -
Giá vấn hàng EP sa | chỉ Doanh thu hả trung kẽnh khác
n E Đ Đ I9.827.077.028| 4.996.346.376 86.728.355 | 7.475.RI0Ì IR6.475.R810
Kệnh TT hen ca E¿nh ĐÓ | eosessesemesel seuemluson| mansn
130.254.433.160 | 125.418.038.643 | 1.333. 426.345 | 39.929.004. 1.077.738.440
Bảng 2.b: Năm 2015 BVT: Đông

Giá vấn ng Chỉ phí | Doanh thu ắn trong kênh Lựi nhuận
Ì 28.931.452.844 | 23.734.567.8R5| 657.547.513 | 10.355462| 197.854.854
Kénh PP [sesss|sesslzess|ssss| sax EKnh >o | emeseel nsenalseeselsessa| anee
158.052.460.450 | 154.591.444.166 | 2.838.046.604 | 47.522.727| 967.648.974
 Bảng 2.c: Năm 2416 BVT: Đông | Chỉ phí
Giá vẫn se Chỉ nhí | chỉ nhỉ ắn trong kênh khắc Lựi nhuận
40.979.327.152 | 43.598.472.947 | 1.458.764.123
Kênh = 97/0862333.224| 62.323.048.642 | 1.452.387.144 | 20.864.321 |2.051.252.348 kénh
ññ.498.779.343 81.346.318.186 | 1.944.089.716 | 18.320.496 | 1.975.416.172
201.34(I.459.919 | 187.467.839.775 | 4.383.891.116 | 51.856.564 | 5.485.432.643
(Nguồn: [T]) Kênh 2a là kênh bản sản phẩm qua Ì nhà trung gian là các đại lý. Mặc dù

số lượng các đại thuộc kênh này nhiều (gần 65%) nhưng lượng tiêu thụ chỉ chiếm tử 45 đến 47%, Ưu điểm của kênh nảy là giúp công ty trong việc lưu kho, vận chuyền, làm tăng tính sẵn có của hànghóa trên thị tr ường.Tuy nhiên kênh phân phối này chỉ đáp ứng được cho những khách hàng có sẵn kho,
Kênh 2b là kênh bán sản phẩm qua các đại lý và cửa hàng.Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty. Mặc dù số lượng tiêu thụ trong kênh luôn tăng nhưng cơ câu đã giảm xuống. Điều này chứng tỏ các thành viên trong kênh thứ nhất và 2a đang cô gắng đề nâng cao lượng tiêu thụ của mình và bước đầu đã đạt được kết quả. Kẽnh này được công ty rắt chủ trọng do hiệu quả phản phối cao, lượng hàng tiêu thụ lớn. Tuy nhiên việc quản lý các thành viên trong kênh là khó khăn.Công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng mà các đại lý trực tiếp quản lý.
Trong cả kênh 2a và 2b đều có chung một khó khăn là các đại lý, cửa hàng đều bán sản phâm của nhiều công ty cạnh tranh của Vi Thiện Nhân. Do
vậy néu chính sách của công ty không thỏa đáng dễ dẫn đến việc họ không tập  24
trung bán sản phẩm của công ty mả thay vào đỏ bản sản phẩm của các đổi thủ. Đây lä cuặc cạnh tranh thực sự của các nhả sản xuất không chỉ về sản phẩm Tả còn về chính sách, chất lượng.
Theo phòng vấn ban lãnh đạo công ty thị việc sử dụng kẽnh chủ yếu lä nhà bán lẻ, với đặc thù sản phâm, để đảm bảo mức độ bao phủ thị trường, tiết kiệm chỉ phí xây dựng kênh, san sẻ rủi do cho công ty... Nhưng công ty cũng vấp phải những khókhăn đo sự liên kết kênh phân phối, do sự kiểm soát kênh đã sinh ra một số bắt lợi phát sinh trong quátri nh công ty sử đụng các nhà bản lẻ, thea đánh giả của banlãnh đạo cô ng ty trong thời gian qua :
Nhà bản lẻ chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, lợi nhuận của mình là chính chứ không quan tâm đến lợi nhuận của toàn bộ kênh.
Vị phạm nguyên tắc thỏa thuận vẻ khung giá bán trong khu vực, ban lãnh đạo công ty khó kiếm soát về giá.
Sự kiểm soát kênh của công ty còn kém hiệu quả, không quan tâm tới các thànhviên kênh, chính vị vậy các thànhviên kênh thường tự ý cắt xén bởi các chươn girình khuyến mãi của công ty.
Kênh trực tiếp: Lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty đẻ tiếp xúc trực tiếp chảo hàng đến khách hảng là tổ chức, các đoanh nghiệp còn mỏng, số lượng ít và phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng lúc.
Kênh đại lí: Hoạt động với số lượng ít, lại bị xung đột với kẽnh nhà bản lẻ, gây mầu thuần giữa côngty với các thànhviên kênh.
Theo kết quả phòng vẫn. điều tra tại câu hỏi số 3, phụ lục 1 ta thấy, đánh giá về tình hình thực hiện điều khoản vả trách nhiệm của công ty với các thành viên kênh. Kết quả thu được như sau : Đánh giả của các thành viên kênh vẻ thực hiện điều khoản ở mức bình thường là 36,4%, đánh giá ở mức khả kém là 53,454 và đánh giá ở mức rắt kém là l0 254, không có khách hàng
nảo đánh giá ở mức khá tốt với rất tốt cả, Ngoài ra cũng theo kết quả phỏng  3
vận ban lãnh đạo công ty, đề phân phối được sản phẩm đỏ điện gia dụng của công ty. Công ty đã sử dụng liên kết kênh thông thường, nghĩa là công ty vả các nhà bản lẻ của công ty liên kết với nhau theo kiểu thuận mua vừa bán. Điều đó có nghĩa là công ty và các thành viễn kênh liên kết với nhau thông qua mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa 2 bên.Công ty không có quyên hành gì với các thành viên kênh, chính vì vậy đã xảy ra nhiều trưởng hợp một số thành viên kẽnh vị phạm hợp đồng, cũng như bản các sản phẩm khác của đỗi thủ cạnh tranh. Theo câu hỏi số 3, phụ lục 2 vẻ tỉnh các nhả bản lẻ có phần phối các sản phảm khác ngoải sản phẩm của công ty không thì tỉ lệ trả lời là có lên tới 75%, còn lại là không chiếm tới 259%.
Đôi với các nhà bán lẻ là nguyên tắc thuận mua vừa bản:
Rất khó để quản lý người bản lẻ vì họ được phép bản hàng của nhiều nhả cung cấp, đặc biệt là giám sát việc thựchiện các chươn gtrinh xúc tiễn của CũNE ty.
Các nhà bản lẻ trong cùng khu vực sẽ phải bản một mức giả như nhau, không được xảy ra tỉnh trạng 2 nhà bản lẻ bán ở hai mức giả khác nhau trong củng một địa bản dân cư.
Tắt cả các hóa đơn đặt hàn được ràng buộc bằng các hủa đơn miaa hàng,
Đổi với nhân viên kinh đoanh của công ty, đó là một nguyên tắc kiểm soát rất chặt chẽ các nhân viên của công ty khi đi chào hàng. tìm kiểm khách hàng là các doanh nghiện, tô chức.
Đối với đại lí: nguyên tắc kiểm soát đại lí, để là kênh quảng bá hình ảnh vừa là kênh bản hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng cuỗi cùng.
Tử kết quả phản tích điều tra trên cho thấy tình hình kiểm soát kênh, đảm bảo các chính sách và điều khoản cho các thành viên trong kênh của công ty còn không được trú trọng, yêu kém, để xảy ra nhiều vẫn đẻ vì vậy công ty cần phải nhanh chóng khắc phục, tăng cường kiểm soát kênh thực
hiện các chính sách liên kết kênh phủ hợp.  2ñ
Theo kết quả phỏng vẫn với ban giảm đốc của công ty thì được biết hiện tại bây giờ công ty vẫn sử dụng kiêu liên kết kênh thông thưởng, nhận thấy sự tồn tại, những điểm yêu về quản lí, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của toàn bộ hệ thẳng kênh. Công ty có mục tiêu trong vòng Š5 năm tới tử năm 2017 đến 2020, công ty sẽ phát triển theo kiêu liên kết dọc, với công ty có quyền kiểm soát các thànhviên khác trong kênh phân phối.
2.4 Bánh giá chung 3.4.1 Những thành câng
Với những nỗ lực vả phản đầu của toàn thể cán hộ trong công ty TNHH Thương mại và địch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhân, từ một doanh nghiệp nhỏ thành lập với số vốn ban đầu là 3 tỷ, đến nay số vốn của công ty đã tăng lên rât nhiều lẫn, công ty phát triên không ngừng trở thành một doanh nghiệp bán buôn lớn vả có uy tín vả vị thể tại thị trường Hả Nội. Nhờ các chiến lược kinh doanh hợp lí, việc năm bắt cô hội từ thị trường rất tốt và có mỗi quan hệ làm ăn tốt với các nhà bán lẻ chính vì thể trong những nãmwqua tỉnh hình làm ăn của công ty rất khả quan, lợi nhuận luôn luôn ở mức dương và không ngừng tăng qua các năm, khí mà thị trường kinh tẾ của Việt Nam và thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng. Công ty chủ trọng việc đa dạng hóa sản phẩm hàng hóa và tăng cường giám sát chất lượng địch vụ, sản phẩm.
Từ khi mới thành lập năm 2008 đến nay, công ty đã đi vào hoạt động kinh doanh ổn định, cơ sở kĩ thuật, hạ tằn #. phương tiện vận chuyển được đổi mới hiện đại hơn, đội ngũ nhãn viên chuyên nghiệp. có trình đồ nhục vụ cho quá trình kinh doanh. Các sản phâm của doanh nghiệp được nhập tử các nhả sản xuất và các tập đoàn sản xuất uy tín trong và ngoài nước, được kiểm tra, giảm sát khát khao từ khâu mua hàng đến khi hàng đến tay khách hàng là
người tiêudùng cuỗi cùng.  3
Phát triển mạnh kênh phẳnphỗi tại thị trưởng Hà Nội, số lượng nhà trung gian là nhà bản lẻ tại thị trường đến nay là hơn 500 nhà bán lẻ thuộc kênh của công ty. mức độ bao phủ trên thị trường Hà Nội của công ty là rất cao,
Chỉ phí phát sinh của kênh được giảm thiểu và hạn chế một các tổ đa.
Mỗi liên kết giữa công ty và các nhà bán lẻ ngày cảng chặt chẽ giúp công ty thu nhậ các ý kiến phản hỏi và thực hiện chương trình xúc tiễn một cách nhất quản và thông suốt.
Năng cao và cải thiện trình độ nguồn nhân lựcphục vụ cho việc phát triển thị trường, phát triển và điều hành đội ngũ trung gian.
4.4.2. Hạn chế và HgNYÊH Hhữn 3.4.2.1 Hạn chê
Vị Thiện Nhân ngoài đạt được những thànhcông thì cũng có một số những điểm yêu, hạn chế nhất định:
Kiểm soát trung gian nhân phối còn thấp chưa chặt chẽ, các chính sách rang buộc với các trung gian còn lỏng lẻo, các trung gian đổi khi còn vì phạm các nguyễn tắc giao kết, công ty chưa thực hiện tốt trách nhiệm và chính sách đôi với các trung gian gây ra hiểu nhằm giữa các trung gian trong kênh.
Giá hàng hóa qua các kênh các nhà bán lẻ vẫn chưa được kiểm soát tốt, văn có tỉnh trạng giá bản lẻ không thông nhất trong củng một khu vực, gầy ra tỉnh trạng cạnh tranh nhau, gãy ra xung đột giữa các trunggian phần phối trong kênh.
Việc giám sát bán hàng tại các điểm bán lẻ chưa tốtchương trình xúc tiền thương mại đôi khi không được thực thì đúng như kế hoạch do họ bản hàng từ nhiều nhả cung cấp, vì vậy khả năng chuyên nghiệp của các nhà bản lẻ là không cao, hàng hóa thường bị đánh đồng.
Có sự mẫu thuẫn giữa kênh đại lí của công ty với kênh 1 cắp đôi khi đại lý bán buôn thực hiện bản lẻ với giá như bản buồn nên các nhà bản lẻ không
thẻ bánđược hàng của mình, ảnh hưởng đến sự pháttriên của kênh phân phi.  ¬8
Công ty còn chưa chủ trọng đến phát triển thương mại điện tử, trong khi đó thương mại điện tử là xu thể tất yếu 2432 Nguyễn Nhân
a) Nguyễn nhữn khách quan
Đặc trưng nhà bản lẻ: Nhà bản lẻ chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mặt của họ mà không quan tâm đến lợi nhuận toàn thể kênh, thường là các cửa hàng nhỏ, có nguồn lực tải chính không mạnh, họ văn có kiên làm ăn manh mún, thiêu chuyên nghiệp, ảnh hưởng rất lớn đến việc kiểm soát kênh vả thực hiện trực nhiệm của họ,
Đối thủ cạnh tranh: một số đối thủcó sức mạnh về tài chỉnh, nhân lực hơn hãn cũng ty họ có sức hút lứn với các đại lí, nhà bản lẻ có nắng lực chuyên nghiệp. nhữ vàn nguồn tài chính rồi dào, chiết khẩu cao. Họ là có thê sẽ thu hút các nhà bán lẻ chuyên nghiệp của Vi Thiện Nhân, công ty cần có chính sách tốt với các nhà bán lẻ để họ mãi là thành viên của công ty.
b) Nguyên nhân chủ quan
Nguồn lực tài chính: Công ty thành lập từ năm 2008 với số vốn là 3tỷ VNĐ, là một công ty vừa và nhỏ, có nguồn lực tải chính hạn chế, chính vẻ nguồn lực tải chính hạn chế vì vậy công ty không thẻ thực hiện chiết khẩu cao, chính sách hộ trợ tốt cho các thành viên kênh nên việc thu hút được các thànhviên kẽnh có năng lực là rất khó, việc thiểu nguồn lực tài chỉnh cũng không cho phép công ty đầu tư vào hàng hóa đa dạng quá nhiều.
Nguồn nhân lực: Công ty cô nguồn nhân lực tốt, trình độ chuyên môn cao nhưng mả lực lượng của cũng ty hiện tại còn mỏng, các thành viên phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ củng lúc, làm cho họ cảm thấy quả tải, làm việc không được hiệu quả.
Trình độ quản lí: Bộ máy công ty chưa có sự phần cấp rũ rảng, trinh độ
quản lí các nhà quản trị công ty chưa cao.  38
CHƯƠNG II GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN KÈNH PHẦN PHÓI CỦA CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TỎNG HỢP VI THIỆN NHÂN 3.1 Dự báo thay đổi của thị trường, môi trường và định hướng kinh duanh của cũng ty 3.1.1. Dự bảo thap đổi của thị trường và môi trường kinh doanh của công ty
u) Đụ báu mỗi trưởng kinh duanh
Tỉnh hinh kinh tế cỏ những tin hiệu phục hồi đảng kể, dự báo tăng trường kinh tế năm 2018 khoảng 6.5%. Doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty Ví Thiện Nhân nói riêng kinh doanh phát triển trong một vải năm tới khi mả nên kinh tế đang trong giai đoạn hỏi phục. thu nhập người dân tăng lên, lạm phát kiểm chế, sức mua của người tiêu dùng trong tất cả loại hàng sẽ tăng lên, chính vì vậy công ty khắc phục những điểm yếu mà công ty đang tôn tại, đưa ra giải pháp để phủ hợp với tỉnh thể mới.
Mỗi trưởng chính trị, pháp luật: Hiện nay thì tỉnh hình chính trị trong nước vẫn rất ôn định từ trước cho tới nay nhưng tỉnh hình trong khu vực đang có sự tranh chấp rất gay gắt về vẫn đẻ biên Đông với Trung Quốc và các nước trong khu vực Asean, nhưng mả sự tranh chấp đó không ảnh hưởng đến tỉnh hình kinh doanh của sản phẩm đỏ điện gia dụng. Về môi trường pháp luật : Cách chính sách nháp luật của Việt Nam ngày cảng được rút gọn, giảm bớt thủ tục rưởm ra, chính sách một cửa thủ tục nhanh chóng, các chính sách, pháp luật trở lên thông thoáng hơn. Tham nhũng và gian lận thương mại vẫn còn nhiều nên ảnh hưởng lớn đến các công ty làm ăn chân chính.
Mãi trường văn hỏa xã hội: Trong tương lai xa có thể thỏi quen người tiêu đùng Việt Nam sẽ cỏ sự thay đổi khi họ cảng có ít thời gian, quay cuồng trong cuộc sông gắp, họ sẽ có xu hướng mua hàng online nhiều hơn. Khuyến
khích đùng hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng có chất lượng giá cả hợp lý,  ñ0
không tham rẻ, hàng kém chất lượng của Trung Quốc.Công ty trong tương lai xa cần phải xây dựng cho mình kênh kinh doanh hàng hóa đỏ điện gia dụng online.
Môi trường khoa học công nghệ: khoa học công nghệ phát triển với tốc độ chóng mật, ngày cảng có các sản phẩm đỏ điện gia dụng mới, hiện đại, giá rẻ và nhiều tỉnh năng hơn các sản phẩm hiện tại. Chính vỉ vậy công ty còn đón đầu trước công nghệ, đón đầu trước xu thể nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi về sản phẩm đỗ điện gia dụng.
Mỗi trường đân cư: Theo thông kẽ, tính đến ngày 16/1/2017 tông số đản của Việt Nam có khoảng 94,970,597 người, đân số Việt Nam hàng năm tăng khoảng Ï triệu người 1 năm, đời sống người dân ngảy cảng được nâng cao, trình độ dân trí, học vẫn, chất lượng sông của người dân thay đổi và cải thiện qua từng ngày. Ngày cảng người dân cảng có nhụ cầu nhiều hơn về các sản phâm đỗ điện gia dụng, nhưng mà họ cảng ngày càng trở nên là một khách hàng thông minh, am hiểu, biết phân biệt phẩm an toàn và chất lượng tốt, giá cả không còn quá quan trọng với người tiêu dùng nữa. Môi trường dân cư ảnh hưởng rất lớn đến đỗ điện lạnh và các sản phẩm đỗ điện gia dụng hiện đại ngày cảng tăng đề đáp ứng nhu câu của người tiêudùng.
b) Triển vọng nhu câu thị trường.
Hiện nay nhu cầu sử dụng đỗ điện gia dụng là đang chậm lại, nhưng trong tương lai với sự phát triển không ngừng của nên kinh tế Việt Nam. các thành phố Vả các Vũng miễn đẻu phát triển với tốc độ cao, nhụ cầu về xây dựng về hiện hại hóa các sản phẩm đồ điện gia đụng cho cuộc sống trở lên tốt hơn. Mà đây lại là sản phẩm thiết yếu, có thể nói bây giờ và trong tương lai các sản phẩm này sẽ cạnh tranh rất gay gắt.Công ty cần phát triển kênh phân phối của mình, quản lí và xây dựng, vận hành thật tốt kênh phân phỗi.
C} Mỗi trường cạnh tranh
Trong tương lai khi thị trường Việt Nam được dự báo là phái triển
mạnh, kinh tế thể giới tăng trưởng, các công ty trên thể giới phục hỏi, họ sẽ  B1
lại đầu từ vào Việt Nam, chỉnh vì thể công ty không chỉ đối mặt với các doanh nghiệp trong nước mạnh lên, mà còn phải đổi mặt với các doanh nghiệp, tập đoản mạnh, chuyên nghiệp đến từ nước ngoài vào thị trường Việt Nam. Các đổi thủ cạnhtranh trong ngành đỗ điện gia dụng có sự tăng lên cả mới và cũ. Với sự xuất hiện của nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn đến từ nước ngoài, sự liênkết giữa các doan hnghiệp nước ngoài và trong nước, làm cho họ trở nên không những mạnh về tài chính mà còn có sự hiểu biết và am hiểu về thị trường, cùng với sự pháttriên ở mức độ rất cao của trình độ quân lí, khoa học kĩ thuật vốn có của các tập đoàn doanh nghiệp lớn nướcng dải. Họ là đổi thủ cạnh tranh rất lớn với công ty và các doanh nghiệp khác trên thị trường.
3.1.2. Phương hướng kinh (danh của công ít
Định hướng đến năm 2022, Vị Thiện Nhân sẽ tiếp tục mở rộng thị trường, nghiên cứu đa đạng hóa kênh phân phối, cũng như mặt hàng kinh doanh của minh.
Đẻ phát triển toàn điện kênh phân phôi, công ty cần thực hiện tốt một số biện phản như:
Xác định chính sác nhu cầu của thị trưởng thông qua hoạt động nghiên cứu marketing. lựa chọn đúng thời điểm đề xâm nhập +hị trường thôngqua các kênh phân phổi mới, hoàn thiện và khắc phục điểm yếu của các kênh truyền thông.
Nâng cao trình độ bán hàng cho nhãn viên kinh doanh, đào tạo hỗ trợ các trung gian phân phối vẻ nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên.
Phát hiện và xử ly các xung đột trong kênh, tăng cường hỗ trợ giải quyết giữa các thànhviễn trong kênh.
Chú trọng đến việc tuyênchọn và chãmsóc thành viên kênh phân phối
Tạo và duy trì động lực phát triên thị trường cho các trunggian trong kênh phân phối bằng các chính sách chiết khâu hợp lý để nâng cấp hệ thông kênh phân phối.  3.2 Đề xuất giải pháp phát triển kênh phân phối của công ty Vi Thiện Nhân
3.2.1. Phân tích cư hội và định hướng trong phát triển kênh phân phi
Từ những phân tích ở trên, chúng ta thấy việc phát triển kênh phân
„phải của công ty, bên cạnh những thuận lợi và cơ hợi, cũng gặn không ít những thách thức và khó khăn. Bảng 3.1: Bảng mà trận SWOT
Điểm mạnh
- Kênh phân phối hiện tại
hoạt động khá hiệu quả - = Chinhsách đồng bộ
- Cả sự hợp tác chặi chẽ
marketing
mữa doanh nghiệp và các
Cơ hội - Cơ hội do hội nhập kinh tế thể giới: nẵng cao trình độ quản lý, chuyển giao công nghệ - Khả năng tăng trưởng của thị trưởng hảng gia dụng tăng cao. - Nhà nước khuyến khích phát triển ngành sản xuất sản nhằm điện tử - Khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển - Hoàn thiện kẽnh phản phối hiện tại: Giải quyết các mâu thuẫn, các điểm
yêu côn tôn tại trong kênh
Định hưởng - Thách thức da hội nhận: tăng cạnh tranh với hàng nhập ngoại, không được nhả nước bảo hộ - Cung vượt quá cầu, lượng tiều thụ chậm - Nhiều đối thủ cạnh
tranh
- Năng cao chăt lượng hàng hóa và dịch vụ để tăng tính cạnh tranh.
- Năng cao năng lực của các thành viên kẻnh.
trong
 Ch t3
đại lý - Cơ sử vật chất khá đầy đủ - Chất lượng sản phẩm cao, giả thành hợn lý
Điểm yêu - lam sát chặt chẽ hệ - Còn sự xung đột giữa các |thông kênh phân phối, đại lý ngăn ngửa các xung đột, - Phương tiện vận tái không | nhát hiện sớm và giải đáp ứng được nhu cầu quyết thöa đảng. - Trinh độ của nhân viên |- Tìm các biện pháp tận
bán hàng còn thấp dụng tốt, sử đụng hiệu
quả các nguồn lực trong
kênh phân phối sản phẩm.
- Năng cao trình độ của nhãn viên bản hàng trong
kẽnh.

(Nguồn: kế qua điều tra)
Với thông tin có được như bảng trên chúng ta có thể thấy, công ty có
đầy đủ những điều kiện để có thể năm bất cơ hội cũng như vượt qua thách thức trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh cũng như đối thủ trong ngành. Để phát huy hết năng lực kinh doanh, công ty nên có cải tiễn phát triển kênh phân phối, Cần có phương án sử dụng tốt địch vụ hậu cần về kho bãi, vận chuyển, cũng như tăng cường năng lực của nhânviên bán hàng đề đối phó
với những thách thức trên thị trưởng.  64
Đẻ từ đỏ công ty đưa ra những định hưởng trong phát triển kênh phân phỏi như :
t Chiều rộng : pháttriễn hề thông đại lý mức bán lẻ công ty cần đưa ra các phươngthức phản phối khác hau sẽ giúp công ty kinh doanh đạt được các mục tiêu nay. Công ty cần nghiêncứu vận dụng một trong 3 phươngthức p hân phổi là: Phânphỏi chọn lọc, phanphiỗi rộng rãi và phân phối đặc quyền.
+ Chiều đải : xác định số lượng các cắpđộ trunggian có mặt trong kênh từ kênhtrựctiễp cho đến các kênh jián tiếp có nhiều cấp độ trun ggian. Đề tiến tục thúc đây phát triển kênh phân phối thông qua việc quảng cáo, marketing của các côngty kinh doanhgia dung cùng ngành.
+ Việc phattriên thành viên kênh : Mỗi một trung gian có quy mô, sức mạnh, điểm YÊU, phươ ngthức kinh baanh khác nhau, do vậy, họ thường chỉ thích nghi với việc kinhd oanh một số loại SP và thựchiện một số công việc phânphỗi nhất định. Ngược lại, mỗi loại xản phẩm cũng chithichhợp với một sỐ luại trunggian thương mạinhất định. Vi vậy, người quan lý kênh phảihưachon cho phù hợp. Cơ sở qua trọng lựachọn trung gianchính là các kháchhàng của các loại trunggian, phươngthức và hiệu quả kinhdoanh của họ. 3.3.2 Xác định mục tiêu và nhận dụng kênh phân phối
Mục tiêu của công ty vẻ kênh có sự thay đổi, công ty cần tăngc ưởng ràng buộc kênh với các thành viên, các rằng buộc được thê hiện qua việc xây dựng các chính sách, hỗ trợ cho các thành viên kênh, các trách nhiệm và các biện pháp đề xử lí các thành viên kênh khi có vi phạm, nó thường được thể hiện ở mặt hợp đẳng, xãy dựng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho phù hợp với tỉnh hình mới của thị trường đang thay đổi. Nguyên cứu tỉnh hình và đánh giá tìnhhì nh thị trường và kết hợp với tình hình, khả năng của công ty, từ đỏ để ra cácục tiêu dải hạn và ngẫn hạn của công ty.Trước mắt mục tiêu ngắn
hạn cụ thể của công ty đó là duy trì thị phần và phát triểnvững chắc, xây dựng  ñ5
kênh có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Hà Nội.Sau khi hoàn thành sơng mục tiêu ngắn hạn cần tạo dựng hình ảnh thương hiệu tốt. Từ đó công ty tập trung vào mục tiêu đải hạn đó là phát triển mở rộng kinh doanh trên toàn quốc, để triển khai mục tiêu đải hạn công ty cần xây dựng lộ trinh cụ thể, chuẩn bị kĩ lưỡng vẻ nhân lực, cơ sở vật chất vả nghiên cứu kĩ lưỡng thị trường hơn để tránh rủi ro màcông ty có thể gặp phải. Mục tiêu phát triển kênh phân phối giai đoạn 2017 — 2022 cụ thê như sau: Bảng 3.2: Mục tiêu phát triển kênh phân phối

Chỉ Hiếu sào lượng Phản trăm Để xuất thay Phiẩn trăm trung gian | doanh số của | đổi số lượng | doanh số của hiện tại lFHHE gÙAH ÍFrung gian số lượng
hiện tại trung gian đã
thay đổi Kênh trực 3Ú nhàn tiền l3 3ñ nhận tiên lá -I3®ä
tiếp kinh doanh kinh duanh
Kênh nhà bản | Hơn 500 nhà 65% | Hơn 800 nhà 75%


lẻ hàm lẻ
Kênh đại lí 203% 3đại lí


10-15%
(Nguồn: kết quả điều tra)
Cầu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty so với thực trạng phát triển kênh phân phốicông ty là tương đổi phù hợp. Bởi đối với mỗi tập khách hàng là tổ chức và tập khách hàng hàng là cá nhân lại có những đặc điểm về yêu câu về quy mô, tắc độ, trình độ dịch vụ riêng, vỉ vậy cần phải có những kẽnh phần phôi khác nhau đẻ phủ hợp với từng đỗi tượng khách hàng khách
nhau. Và phù hợp với khả năng về tải chính, quản lí, nhân lực, khả năng kinh  ñö
doanh của công ty khi họ chỉ chú trọng hướng vào tập khách hànglà nhà bản lẻ của công ty.vừa giúp giảm chỉ phí, giảm thiêu rủi ro khi xây dựng của hàng của riêng mình. Tuy nhiên công ty cần có sự điều chinhvề kênh p hân phổi đại lí, khi công ty đang tự xây dựng cho mình một đại lí ở Hai Bả Trưng, Hà Nội để bán hàng ra Hai Bà Trưng và vùng lận cận nỗ sẽ, việc đầu tư vào kênh đại lí nó có thể đem lại hiệu quả nhưng nó lại tạo ra sự mâu thuẫn khá lớn giữa cũng ty và các nhằbản lẻ, nỗ có thể làm đạn nứt mới quan hệ, cũng ty có thể mắt đối tác làm ăn. Chính vỉ vậy công ty cần phải có biện pháp điều chỉnh với cầu trúc kênh của mình.Công ty cần bỏ kênh phân phốiđại lý.
So với hệ thẳngphân phối mà công ty đã xây dựng trước đây thì nay do nhu cầucủa thị trường. của khách hàng .Thi hiện tại cũng ty tiếp tục mử dũng và bao phủthị trường khu vực Hả Nội, duy trỉ và tăng số lượng nhà bán lẻ tại khu vựcthị trưở ng Hà Nội thêm 1054 trong vòng 5 năm tới.
Mở rộng dẫn thị trường của công ty ra các tỉnh và thành phổ phía Bắc, trước tiên là mử rộng thị trường đến thành phố lớn của miễn Bắc như Hạ Long, Hải Phòng, Bắc Giang, Bắc Ninh vv.... sau khi chiếm lĩnh xong công ty dân dân mở ra các tỉnh, huyện khác có tốc độphát tr lên cao, Trong vòng § năm tới công ty đặt mục tiêu có hơn 800 nhà bản lẻ là thành viễn kênh tại miễn Trung, miễn Nam
Chuẩn bị tốt vẻ nguân lực, tô chức các khóa đào tạo ngắn hạn vũ dải hạn vẻ kiến thức, kỹ năng cho nhân viên trong công ty để các nhân viên có thể tìm kiểm, thuyết phục thêm các thành viên tốt cho kênh của công ty, nâng cao sức cạnh tranhcho cõ ng ty.
3.2.3 Phát triển ha chọn thành viên kênh Tủy theo chiến lược kinh doanh trên từng thị trường mả công ty Vì
Thiện Nhân tiễn hành lựa chọnthành viên cho kênh phản phốicủa minh.  67
Với lĩnh vực dự án: vì để vào được dự án, củng ty cần phải tiên hành chứng minh năng lực cung cấp sản phẩm với chủ đầu tư thông qua đâu thầu nên chủ yêu là sử dụng kênh bản hàng trực tiếp. Tuy nhiễn do thị trường và đặc điểm ở mỗi địa phương là khác nhau nên để có thể phát triển được mảng kinh doanh trong lĩnh vực dự án, công ty cần có chính sách khuyến khích các đại lý bên dưới mở rộng thị trường trong lĩnh vực này.
Với các mặt hàng gia dụng phục vụ cho sinh hoạt của các hộ gia đỉnh, công ty chủ yêu phân phối thông qua hệ thống đại lý của mình, tùy vào từng mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển hệ thông phân phối của mình, công ty Vi Thiện Nhân sẽ đánh giá đẻ lựa chọn nhả trung gian, một số tiêu chí cơ bản sẽ được đánh giả như: năng lực tải chính, sức mạnhhán hà ng, độ bao pnhúth] trưởng, quy mỗ, quan điêm và khả năng quản lý của trung gian phân phôi.
3.2.4. Giải nhấp phái triển thành viên kênh phân phải ) Với kênh bún hàng trực tiếp
Là kênh thông qua các nh ân viên trực tiếp, tiếp xúc vớikhách hàng là tô chức, doanh nghiệp, các đổi tác làm ăn của công ty. Đây là kênh mả có nhu cầu tiêu dùng hàng hóa đỏ điện gia dụng với tân suất là không cao nhưng mả giá trị đơn hàng mà họ mang lại là rất lớn.
Đẻ tiễn tục tăng sản lượng bán qua kênh này doanh nghiệp nên thực hiện một số biệnpháp sau:
Xây dựng showroom giới thiệusản phẩm ngay tại công ty để khách hàng có thể tham quan, tìm hiểu và mua hàng.
Thường xuyên cập nhật thông tin Website của công ty để khách hàng dễ dàng tìm hiểu khi có nhu câu về hàng hóa cũng như hợp tác kinh doanh.
Tiên hành bán hàng qua mạng website, tiếp cận khách hàng qua chảo
hàng băng catalogue vv....  ñã
Đổi với các trực tiếp thì nỏ rất tốn kém và đỏi hỏi nhiều kinh nghiệm, chính vì thể nó đòi hỏi rất nhiều trách nhiệm, nhiệm vụ với khách hảng là tô chức, duy tri mỗi quan hệ tốt với họ, tạo ra mỗi quan hệ làm ăn lâu đải và tin tưởng lẫn nhau, tìm kiểm các khách hàng mới là tổ chức, là kênh quảng bá hình ảnh tốt nhất cho công ty.
h) Kửi kênh nhữ trung gian
Khuyến khích các đại lý lớn thành lập các cửa hàng để mở rộng thị trưởng.
Hỗ trợ các đại lý vẻ nghiệp vụ củan hân viên bán hàng: tham quan hoạt động bán hàng tại công ty, gửi tài liệu tham khảo về các loại sản phẩm, các chỉ tiêu kỹ thuật...Ngoài ra, khi các đại lý có nhu cầu, công ty có thể hỗ trợ trong hoạt động tuyển dụng nhân viên bán hàng.
Tiên hảnh thuê gian hàng, giới thiệu sản phẩm, bán hảngtại siêu thị điện máy, các trung tầmth tưrơng mại...
Nhà trung gian quan trọng trong kênh là hệ thông các đại lý. Số lượng và chất lượng đại lý ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt độ ngkinh đoanh của công ty. Theo kết quảđiều tra, hầu hết các đại lý cho rằng việc hiện tại công ty đã có nhiều đại lý, không nên mở thêm thay vào đó là hỗ trợ các đại lý hiện tại nắng cao chất lượng và mở cửa hàng tỉnh, Chỉ có 3/10 đại lý điều tra tán thành việc công ty mở thêm đại lý để phục vụ được nhiều hơn các đôi tượng
khách hàng hơn. Tuy nhiên số lượng chỉ khoảng 2 đại lý một tỉnh.  ũ8
Băng 3.3: Quan điểm của các đại lý về việc phát triển kênh phân phối của công ty Mứ thêm đại lý Nẵng cao chất lượng của đại lý hiện tại
Đại Toan Loan Hưng Dung Tủ Hùng Anh Yến Hoa Hương Anh Trung Hiện Quy Hùng Minh Mơ Việt Anh
jHẽ Ð j | Ko BH ẽ. xa .5.ẽố5aa n pm. p dc | [PA jgO.O. jO. Jung jRKỘ jR | [mg jgỢ jg | mm na mm. | jÐ —_| [MmA jp | No NHHHNNNNI in. aaa

(Nguôn: Kết quả điều tra)
Như vậy, công ty không nên mở quá nhiều đại lý. Đặc biệt là khu vực
Hà Nội, không nên mở thêm đại lý nữa. Khi mớ đại lý. công ty cần căn cử vào
tiêu chuân nhất định đề lựa chọn các đại lý, trảnh tỉnh trạng các đại lý phải
ngừng hợp đông đại lý do không đáp ứng được yêu câu đặt ra của công ty (đặc
biệt là yêu cầu về doanh số).
3.2.5. Tổ chức các dòng chảy trong kênh
Đằng thông tín: Hiện nay, Da phản lớn các traođi là quađiện thoại và
trựctiếp với nhân viên nên có thể nói thực trạng đòng thông tin Vĩ Thiện Nhân
không được liên tục, thường gián đoạn và khả năng bị sai luỗng hoặc sai nội
dung là có thể xảy ra. Do vậy, Vi Thiện Nhân cần thiết kế dòng thông tin
hoàn chỉnh trong kênh giữa các thành viên trong kênh để đảm bảo thông tin  7ñ
thông suốt. Giải pháp đó là kết hợp việc xây dựng hệ thống bảo biểu nhất quản thông qua hình thức sử dụng các phần mềm quản lý thông tin chuyên dụng hoặc và qua fax.Khuyến khích sử dụng công nghệ thông tin để đáp ứng thông tin kịp thời và giảm chỉ phí vận hành kênh từ đó gia tăng hiệu quá vận hành kênh. Việc ứng dụng công nghệ thông tin có thể thay đôi những thói quen hoạt động trì trệ, làm thay đôi sức mạnh cạnh tranh theo hướng tích cực tạo nên lợi thể thương mại cho các thành viên kênh, Ví Thiện Nhân cần tiền tới việc xử dụng phần mềm quản trị kinh doanh tích hợp để làm chủ dòng thông tin và hỗ trợ các đòng đặt hàng, dòng, dòng xúc tiến...trong tương lai được hiệu quả hơn.Đông thời, thiết lập tông đài hỗ trợ thông tin vẻ hệ thông kênh 24/7h để các thành viên kênh và Vị Thiện Nhân cỏ thể nắm bắt và trao đôi thông tin qua lại thuận tiện nhất.
Dàng phân phổi vật chất: sử dụng công nghệ thông tin tiên tiền để điều hành và quản lý quả trình vận chuyên, Đảm bảo hàng hóa cung ứng ra thị trưởng băng cách dự trữ hàng tại kho của trung gian thương mại là chủ yêu.Xây dựng các tổng kho khu vực tại 3 miễn để việc phân phối hàng được nhanh chóng. Đông thời, việc chuyển hàng (số lượng bao nhiêu, khi nào, bằng phương tiện gỉ) chỉ nên được thực hiện khi Vi Thiện Nhân năm được chắc lượng tốn kho và dự báo lượng tiêu thụ của các thành viên kênh.
Đông chuyên giao quyên sở hữu: Cân có những cam kết và thực hiện tráchnhiệm cam kết rạch rỏi trong kénh để đảm bảo tính trách nhiệm của tửng thành viên kênh quyền sở hữu hàng hoá. Đứng vẻ trách nhiệm của nhà sản xuất, Vi Thiện Nhân cân năm bắt chính xác các luỗng lưu chuyên hàng hoá tại mỗi kênh để có thể điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời cho các thành viên kênh để tăng cường hiệu quả hoạt động của kênh. Mặt khác, để tránh tỉnh trạng mua
bán lòng vòng làm tăng chỉ phí lưu thông, lung loạn hệ thống phân phỗi thì  7l
công ty cản kiên quyết dẹp bỏ những trung gian không theo định hưởng của Vị Thiện Nhãn.
Dòng xúc tiềm: Vì Thiện Nhân cần có những nghiên cứu vàđánh giá các phươngthức xúc tiên phủ hợp tại từng khu vực thị trường và từng thời điểm cụ thẻ; từng nhóm hàng cụ thê để tránh ! dụng một hinh thức xúc tiễn chung cho tất cả các loại hình và trưởng hợp nói trên. Các chương trình quảng cáo về các đại lý, các cửa hàng bản đỗ gia dụng cần được thực hiện thường xuyên trên các phương tiện thông tin đại chủng hưởng tới cả người tiêu dùng và các công ty kinh doanh đẻ tiễn hành việc hỗ trợ giới thiệu thành viên kênh. Sử dụng ấn phẩm, tivi. tờ rơi, báo chí, ngoài ra Vị Thiện Nhân cần nghiên cứu việc tham gia quảng cảo trên mternet như Google adwords, các mạng xã hội như Eacehook, Youtuhe,... để mở rộng hình thức quảng cáo trong thời đại truyền thẳng số đang rất phát triển.
Dòng thanh rtoản: Vì Thiện Nhân cần thiết lập lại cơchếvà phương thức thanh toảnnhủ hợp dựa vào việc năm hất tình hình năng lực tài chính và cũng nợ của các thành viên trang kẽnh. Cân hạn chế vả tiễn dẫn đến việc xoá bỏ hoàn toàn việc thanh toän băng tiễn mặt và nhận tiền qua các phương tiện vận chuyên vì tiêm ấn nhiều rủi ro trong thanh toán. Hiện nay, phương thức thanh toán online banking có kết nói với các phản mềm theo dõi công nợ và bản hàng đang ư ực án dụng rất thuận lợi trên thị trưởng thanh toán. Vì Thiện Nhân cần triển khai đẳng nhất các hệ thông phân mềm quản lý đề tiền tới quản lý công nợ, thanh toán, bản hàng, đặt hàng, xúc tiền, ..hoản toàn bằng Công nghệ thông tin.
Dàng đặt hàng: Công tácđ ặt hàng có sựliên quan mật thiếtđ ến các đỏngthông tin, đồng nhân phối vật chất, đông thanh toán để đảm bảo việc năm
bất tồn kho trên toàn hệ thông, nắm bắt được năng lực bán hàng cũng như là  năng lực thanh toán của các trung gian. Quản lý tốt đồng đặt hàng nhiều khi đồng nghĩa với việc hoàn thành tốt công tác bán hàng. giảm chỉ phí tồn kho, lảm tăng lợi nhuận và uy tín cho công 1y Vì Thiện Nhân.
3.2.6 GhH nhún định giả tả điều chỉnh phát triểm kênh phân phải
Các chỉ tiêu đánh giá thành viên kẽnh phân phối như: hoạt động bán, duy trì tổn kho, lưu trữ, sức cạnh tranh cản được duy trì thường xuyên phân tích để có những giải pháp điều chính tức thời.
Đề đánh giá được các thành viên kênh phân phối thì công ty Ví Thiện Nhân cần xây dựng các chính sách, trách nhiệm và nhiệm vụ để hỗ trợ các nhà bản lẻ mới, nhất là chính sách chiết khẩu giá lớn để thu hút các cửa hàng bán lẻ tham gia hệ thông phân phối của mình. Công ty đã sử dụng liên kết kênh thông thường, nghĩa là công ty và các nhà bán lẻ của công ty liên kết với nhau theo kiêu thuận mua vừa bán. Điều đó có nghĩa là công ty và trung gian liên kết với nhau thông qua mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa 2 bên.Công ty không có quyên hành gì với các trung gian. chính vì vậy đã xảy ra nhiều trường hợp một số thành viên kênh vĩ phạm hợp đồng, cũng như bán sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh. Theo câu hỏi số 3, phụ lục 2 vẻ tỉnh hình nhà bán lẻ có phân phối sản phẩm khác ngoài sản phẩm của công ty không thi tỉ lệ trả lời là có lên tới 75%%, còn lại là không chiêm tới 2594,
Theo phiêu điều tra trên có thể thấy được các nhà bán lẻ của công ty thị được phép bán sản phẩm của khác của đổi thủ cạnh tranh nên dẫn đến việc công ty phải đóng cửa hoặc cắt cung cấp hàng đối với trung gian yếu kém, không hiệu quả.
Cần phải đưa ra sự phân chia hàng hỏa hợp lý trong đó thí phần quạt điện, nỏi cơm, bếp từ, siêu tốc, điều hòa là những sản phẩm chiếm tý trọng chủ yêu. Điển hình nhất là nhà đại lý Đại Toan ở Vĩnh Phúc mỗi tháng bán ra
được khoảng 3tÿ - 4 tỷ đồng tiên hàng hóa gồm các mặt hàng như nội cơm  điện 3.000 cái - 4.500 cái . siêu tắc khoảng 7.000 cái — 10.000 cái bởi không có sự cạnh tranh trên địa bản. Nhưng đỗi với Hà Nội là trung tâm của các sản phẩm khác nhau nên khách hàng không có sự tả trung vào bản hàng cho công ty như các nhà Hương Anh, Loan Hưng, Dung Tú... trung binh mỗi tháng bản được 1.500 tỷ - 2.500 tỷ đông , bởi có sự cạnh tranh về giả cả , khách hàng... để lẫy được lợi nhuận về cho mình.
Do đó các nhà bán lẻ trong cùng khu vực thị trường sẽ phải bản một mức giả như nhau, không được xảy ra tỉnh trạng 2 nhà bản lẻ bán ở hai mức giá khác nhau Irong cùng một địa bản,Để tạo ra một sân chơi cạnh tranh lành mạnh.
Đánhg iá lại nănglực của hệ thông, đại lý để thay t hệ những đại lý đang hoạt động kém hiệuquả thông qua việc đảnh giả khả năng cungứng, khả năng thúc đây bán hàng...Để nâng cao hiệu qua của tô chức kênh của thành viên vả vai trỏ kiểmsoát đổi với hệ thông hiện tại như vậy việc thực hiện chínhsách nhất quản, bánh ảng đúng khuvực, địa lý đã thỏa thuận,cam kết thực hiện đúng chính sách quảngcáo và xúc tiên bánh ang trong kênh nhằm nâng cao quyênlợi của các thành viên kênh.
Tất cả các hóa đơn đặt hàng được ràng buộc bằng các hóa đơn giao hàng. Đôi với nhân viên kinh doanh của công ty, đó là một nguyên tắc kiểm soát rất chặt chẽ các nhân viên của công ty khi đi chảohàng, tìm kiểm khách hàng là các tôchức, đoanh nghiệp.Nhäm năm bắt được lượng tốn kho của khách hàng. và lun đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường.
Năng cao chất lượng dịch vụ hiện tại. thực hiện các trách nhiệm của công ty đề đảm bảo dịch vụ duy trì mỗi quan hệ, đảm báo các chính sách và điều khoản cho các trung giankhông bị yêu kém, đẻ xảy ra nhiều vẫn đẻ, vì vậy công ty cần phải nhanh chóng khắc phục, tăng cường kiểm soát kênh,thực hiện các chính sách liên kết kênh phù hợp và sự tin cậy vào công ty của các
trung gian. Do đó công ty cần phủ rộng các chín hánh và cửa hàng, trung tâm  14
thươngmại phân phối trựct huộc tại khu vực địa lý với chứcn ăng phản phỗi bản buôn đểntận các cửa hàng và ngườit iêu dùng. 3.2.7. Tổ chức cơ sở vật chất của kênh phân phối
Đẻ đảm báo cho hoạt đồng cua kênh phần phôi, công ty tô chức đầu tư vào hỆ thông cơ sơ vật chất của mình như: xây dựng kho trung chuyển tại, miễn Bắc, miễn Trung, miễn Nam. Đâu tư vào xe tải, cũng như hệ thông công nghệ thông tin của mình để giải quyết vấn đẻ vận chuyển vả tiếp nhận thông tin cũng như giải quyết đơn hàng, vả thanh toán tiền hàng. Hỗ trợ tốt hơn nữa cho các trung gian vẻ lưu trữ, bảo quản và trưng bảy hàng hóa như đâu tư trang bị hệ thông quây kệ và bảng biển quảng cáo cho các đại lý tại các khu vực phù hợp cho việc trưng bày sản phẩm và quảng cáo thương hiệu của công ty VI Thiện Nhãn.
3.3 Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ, nghành liên quan
Hoạt động của mọi thành phần kinh tế đều gắn liên với cơ chế, chính sách của Đảng và Nhà nước. Do đó, muốn nâng cao hiệu quả hoạt động thì dù ngoài sự nỗ lực của bản thân với các giải pháp nghiệp vụ của Công ty thì cần phải cỏ một mỗi trường pháp lý đây đủ, đồng bộ và thông thoáng.
Tạo dựng hệ thông chính sách ôn định vẻ phát triển kinh tế xã hội giúp doanh nghiện có thể yên tâm xây dựng kể hoạch kinh doanh trong dài hạn, giữ ôn định về hệ thông chính trị pháp luật. Đây mạnh phát triển thị trường vốn, khoa học công nghệ...
Nhà nước cần hoản thiện, đánh giá, kiểm tra và xem xét lại hệ thông luật pháp liên quan đến các hoạt động kinh doanh, quyền sở hữu trí tuệ, nhãn hiệu vv... Từ đó có những biện pháp điều chính bỗ sung các điều khoản, các văn ban hướng dẫn cụ thê trang triển khai thực hiện hoạt động nhãn phối của
các doanh nghiệp.  T5
Nhà nước cần tiếp tục đây mạnh quả trình cải cách hành chỉnh, tạn mỗi trường thông thoáng cho các DN như thủ tục thông quan, chính sách xuất nhập khâu, vì đa phần sản phẩm đỗ gia dụng đêu được nhập khẩu, từ linh kiện đến sản phâm hoàn chỉnh.
Đây mạnh các hoại động điều tra vẻ việc hỗi lộ, nhận hỗi lộ của các cả nhãn, tê chức, các cơ quan chức năng, để tạo ra môi trường kinh danh trong sạch.
Đây mạnh việc quản lí thị trưởng, kiểm tra, kiếm soát hàng giả, hàng nhái, đặc biệt lả từ Trung Quốc.
3.3.2 Kiến nghị với UB.ND, Sở, ngành thành phố Hà Nội
UBND, Sở, ngành thành phố Hà Nội cẩn tạo môi trường thuận lợi cho các DNđâu tư thương mại hoạt động. Môi trường hoạt động của DN ở đây bao gôm cả môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật. Do đỏ việc tạo lập môi trưởng thuận lợi đòi hỏi sự phối hợp hỗ trợ của rất nhiều cơ quan ban ngành chứ năng của thành phố.
Sở ngành cản hoàn thiện các văn bản pháp ly liên quan đến hoạt động kinh doanh các sản phẩm gia dụng.Đây mạnh tuyên truyền phổ biến để các doanh nghiệp ý thức được vai trò cũng như tâm quan trọng trong việc tuân thủ pháp luật, hỗ trợ tốt hơn nữa cho doanh nghiệp trên địa bản.
KẾT LUẬN
Toản bộ những nội dung được trình bảy ở trên là những lí luận chung vẻ hệ thẳng kênh phân phối của công ty TNHH Thương Mại và dịch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhân. Có thẻ nói, hệ thẳng phân phối là nguồn lực then chốt bên ngoài doanh nghiệp. không thua kém gì các nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu thiết kể và tiêu thụ. Hệ thống kênh phân phối hoàn
chỉnh lả yêu tô không thể thiểu để đưa doanh nghiện đến với thành công.  Tủ
Trong giai đoạn hiện nay thị trưởng đã tạo ra cho công ty rất nhiều cơ hội song cũng cỏ những thách thức không nhỏ.Công ty phải biết tận dụng những cơ hội này dựa trên những điểm mạnh của mình để có được những thành công lớn trên thị trường. Chúng ta có thể nhận thấy hệ thẳng kẽnh phản phối của củng ty trong hiện tại cú nhiêu ưu điểm song cũng bộc lộ nhiều hạn chế như sự khan hiểm hàng hóa trong kênh phân phối, kiểm soát giá cả của các đại lý, ra mẫu thuẫn giữa các thành viên trong quả trình thực hiện.....vÌ vậy vẫn đẻ hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty trong giải đoạn hiện nay là rất cấp thiết và đúng đắn. Để đáp ứng những nhu cầu của thị trưởng trong thời gian tới.
Công việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cũng rất khó khăn vả tôn nhiều chỉ phí chỉ cần sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong công ty mả củn có sự giúp đỡ của nhà nước vả các thành viên trong kênh. VÌ vậy công ty phải có những kế hoạch chuẩn bị cho tốt để thực hiện tốt công tác này góp phần
làm công ty ngày một lớn ranh  T
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [I|Báo cáo của công ty TNHH thương mại và dịch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhản: Bảo cáo kinh doanh theo kì, báo cáo tài chính năm 3013, năm 30113, năm 2015, năm 20lá [2| Nguyễn Bách Khoa, Cao Tuấn Khanh (2011), Giáo trình “Marketing thương mạt”, Nhà xuất bản Thống Kẻ, [3| Phạm Thị Mại (2014), “Phát triển kênh phân phối sản phẩm nước uống tỉnh khiết trên địa bàn tỉnh Hải Dương của công ty TNHH MTV Thương Mại MT”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Thương Mại. [4] Tạ Minh Thu (2016). đại học Kinh Tế Quốc Dân “Giải pháp phát triển hthỗng bán lẻ hiện đại tại Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ. Đại học Kinh TêQuốc Dân [5] Nguyễn Đức Tiển (2015), “Phát triên kênh phân phổi dược phẩm của công ty TNHH phát triển công nghệ hóa sinh vả các sản tự nhiên trên thị trường miễn Bắc”, Luận văn thạc sỹ, Dại học Thương Mại Tiếng Anh [6] Edwin Lee. The Handbook of Chanel Marketing [7] Philip Kotler (1991). Marketing Essentials  PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIÊU TRA KHẢO SÁT (Dành cho khách hàng)
Chào Quy Anh/Chữ
Nhãm mục đích thực hiện nghiên cứu về phát triển kênh phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ tông hợp Ví Thiện Nhân, xin Quý Anh/Chị bớt chút thời gian trả lời những cầu hỏi sau đầy. Thông tin do Quý Anh/Chị cung cấp sẽ chỉ được đùng với mục đích nghiên cứu phát triển kênh phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ tổng hợp Vi Thiện Nhãn. Anh/Chị vui lòng đảnh dẫu vào ô cần chọn hoặc viết rõ W kiến khác nếu có.
IL. PHẢN THÔNG TIN CHUNG
II. PHÁN THÔNG TIN THỊ TRƯỜNG I, Anh/Chị đã bán đỗ điện gia dụng của công ty TNHH thương mại và dịch vụ tông hợp Vĩ Thiện Nhân chưa? 9W.
(nêu chưa chuyển câu 2. Anh/Chị nhận thấy kênh phân phối của công ty hiện nay như thể nào như thể nảo?
ốt, rất thuận tiệ tốt, không thuận tiện 3. Anh/Chị thấy chất lượng sản phẩm do công ty phân phối thể nào?
ỗ ốt 4. Kênh bán hảng trực tiếp bạn sử dụng là gì?
Kênh bán hàng cá nhân  Kênh bản hàng qua catalogue Kênh bán hàng qua website 5. Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phỗi của bạn là gì? Sức mạnh bản hàng Khả năng bao phủ thị trường Hoạt động bản hàng Khả nẵng quản lý Điều kiện tín dụng và tài chính ất cả các yếu tô trên 6. Trình độ bán hàng của nhân viên bán hàng của bạn là gì? Đại học chính quy Đại học không chỉnh quy Cao đăng, Trung cấp Không qua đảo tạo 7. Theo Anh/Chị trong thời gian tới, công ty cần đầu tư thêm vào điều gì sau
đây (có thê chọn nhiều phương án}
“tiện mã ất lượng ảm giá sản phẩm ở thêm nhiều cửa hàng, đạ ững truyền thông kinh doanh KCHIE1ìvnid6g0Y851838illdNB8a8100(3880180461814LE8//0INVRIRATWERSNRE 3838413
8. Anh/Chị biết đến công ty qua phương tiện nào:
mmH“ ạp chỉ, bảng quả cáo thường niên củ Su táo, hại nghị; 9. Quan điểm của Anh/Chị vẻ phát triển kênh đại lý? Mữ thêm đại ly
Nâng cao chất lượng của đại lý hiện tại
in chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Anh/Ch†'  PHỤ LỤC 2 PHIẾU PHÒNG VĂN
Hộ và tên: Nguyễn Ngọc Anh — CH22A — Khoa KDTM - Đại Học Thương Mại.
Đơn vị: Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ tổng hợp Vi Thiện Nhân.
Địa chỉ : Số 8, phô Mạc Thị Bưởi, p.Vĩnh Tuy, quận Hai Bả trưng, Hà Nội
Đẻ tài khóa luận : Phát triên kênh phân phối đồ điện gia dụng của công
TNHH Thương Mại và Dịch Vụ tổng hợp Ví Thiện Nhân.
Đổi tượng phỏng vận : Giám đốc, phỏ giám đốc, trưởng phỏng kinh doanh,
trường phòng kĩ thuật, trưởng phòng kế toán vả tải chính.
Kính gửi : Ông (bả)! Nhăằm tìm hiểu một số thông tin liên quan đến mục tiêu,
thực trạng và các chính sách cho kênh phân phối của công ty đỗi với các
thành viên kênh của công ty trong thời gian qua đề phục vụ cho bài khóa luận
tắt nghiệp sắp tới, tôi xin phép được hỏi Ông (bả) một số câu hỏi dưới đây, rất
mong nhận được sự giúp đỡ tử phía Ông (bà) đề tôi có thể hoàn thành tốt bài
khỏa luận của minh.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hồ Vũ LỆNHsczc2cctotrrtacbieigbe nHa0G
Câu 1: Hiện nay công ty sử dụng những loại trung gian nào để phân phối sản
phẩm đỏ điện gia dụng của công ty? Số lượng trung gian mỗi loại kênh là bao
nhiêu?
Câu 2 : Ông (bà) trở thành nhà phân phối sản phẩm đỏ điện gia dụng của công
ty tử thời gian nào”
H 1-12 tháng trước. n dưới 2 năm. rì trên 2 năm
Câu 3 : Hiện tại ngoài các sản phẩm để điện gia dụng của công ty chúng tôi
mà Ông (bả) đang phân phỏi, Ông (bả) còn phân phối các sản phẩm đỗ điện
gia dụng của công ty nảo khác không?  rì Có ñ Không
Cầu 4: Hiện tại Ông (bả) đánh giá như thế nàn về hoạt động kinh doanh của các đại lý?
Cầu 5: Ông (ba) cho biết định hướng kinh doanh của công ty trong thời gian tới là gì?
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý ông (bà)!