BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ DIỆU HIỀN
PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI ĐỐI VỚI
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã ngành: 60 34 02 01
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN TRỌNG HUY
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
i
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn lựa chọn đề tài nghiên cứu “Phát triển kênh phân phối hiện đại đối
với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt Nam” nhằm phân tích thực trạng của chất lƣợng kênh phân phối hiện đại tại
ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank) trong giai
đoạn 2012-2016. Luận văn tập trung trình bày những cơ sở lý thuyết có liên quan đến
dịch vụ NHBL và kênh phân phối hiện đại. Các nội dung này cùng với kết quả khảo
sát đƣợc thực hiện bởi các khách hàng sử dụng dịch vụ tại Vietcombank sẽ dùng làm
cơ sở cho việc phân tích thực trạng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL
tại Vietcombank. Sau khi đánh giá thông qua mô hình SWOT để biết đƣợc cơ hội,
thách thức, thế mạnh, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế của kênh phân phối hiện
đại tại Vietcombank, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lƣợng cho kênh
phân phối hiện đại tại Vietcombank. Các giải pháp bao gồm nâng cao năng lực tài
chính và quản trị rủi ro, chính sách khách hàng, chính sách phát triển sản phẩm dịch
vụ (SPDV) NHBL, nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại, giải pháp về hạ
tầng công nghệ, về an toàn bảo mật, nâng cao trình độ nhân sự và hoạt động
marketing của Vietcombank.
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: NGUYỄN THỊ DIỆU HIỀN
Là học viên cao học khóa 16 của Trƣờng Đại học Ngân hàng TP.HCM
Tôi cam đoan đề tài: Phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính - Ngân hàng
Mã số chuyên ngành: 60 34 02 01
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Trọng Huy
Luận văn đƣợc thực hiện tại Trƣờng Đại học Ngân hàng TP.HCM.
Luận văn này chƣa từng đƣợc trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một
trƣờng đại học nào. Luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả
nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã đƣợc công bố trƣớc đây
hoặc các nội dung do ngƣời khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn đƣợc dẫn nguồn
đầy đủ trong luận văn.
TP.HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2017
Tác giả
Nguyễn Thị Diệu Hiền
iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Trần Trọng Huy đã giúp đỡ và
hƣớng dẫn tận tình cho tôi hoàn thành luận văn này. Thầy đã định ra hƣớng đi và
hƣớng dẫn tôi chi tiết từ đề cƣơng đến nội dung cụ thể từng chƣơng.
Đồng thời, những kiến thức lý thuyết mà tôi có đƣợc để áp dụng vào luận văn
là nhờ vào sự giảng dạy của các Thầy Cô trƣờng Đại học Ngân hàng thành phố Hồ
Chí Minh, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Tài chính – Ngân hàng. Xin chân thành cảm
ơn các Thầy Cô đã truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp tôi có đƣợc nền tảng vững
chắc.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị
nhân viên của Viecombank đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành luận văn
này.
Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình và bạn bè, cảm ơn sự động viên, chia sẻ và ủng
hộ của mọi ngƣời dành cho tôi.
Mặc dù đã cố gắng rất lớn nhƣng luận văn không thể không tránh khỏi những
thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc sự góp ý chỉnh sửa để bản thân có điều kiện nghiên
cứu và tiếp tục hoàn thiện hơn nữa.
Tôi xin chân thành cám ơn.
iv
MỤC LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ ii
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. iii
MỤC LỤC ...................................................................................................................iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ viii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH................................................................xi
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... xii
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI .................. 1
1.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ...................................................................................... 1
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 1
1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ ......................................................... 2
1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.............................................................. 3
1.1.3.1. Đối với nền kinh tế xã hội ........................................................................ 3
1.1.3.2. Đối với ngân hàng thƣơng mại ................................................................ 4
1.1.3.3. Đối với khách hàng .................................................................................. 4
1.2. Kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................................................ 5
1.2.1. Khái niệm kênh phân phối .............................................................................. 5
1.2.2. Phân loại kênh phân phối ................................................................................ 6
1.2.2.1. Kênh phân phối truyền thống................................................................... 6
1.2.2.2. Kênh phân phối hiện đại .......................................................................... 8
1.2.2.3. Mối quan hệ giữa kênh phân phối truyền thồng và kênh phân phối hiện
đại .......................................................................................................................... 8
1.2.3. Đặc điểm kênh phân phối hiện đại ................................................................ 10
1.2.4. Vai trò của kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ ........ 11
1.3. Các loại hình kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ ........... 12
1.3.1. Các loại thẻ ................................................................................................... 13
1.3.2. Máy rút tiền tự động ATM............................................................................ 14
1.3.3. Máy thanh toán tại điểm bán hàng ................................................................ 14
v
1.3.4. Dịch vụ ngân hàng qua điện thoại ................................................................ 15
1.3.5. Ngân hàng qua mạng .................................................................................... 16
1.3.6. Ngân hàng qua điện thoại di động ................................................................ 16
1.3.7. Điểm giao dịch tự động hoá hoàn toàn ......................................................... 17
1.3.8. Ngân hàng qua mạng xã hội ......................................................................... 17
1.3.9. Ứng dụng công nghệ OTT ............................................................................ 18
1.4. Phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................. 20
1.4.1. Khái niệm phát triển kênh phân phối hiện đại .............................................. 20
1.4.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng phát triển kênh phân phối hiện đại
đối với dịch vụ ngân hàng bản lẻ ............................................................................ 21
1.4.2.1. Nhân tố xuất phát từ phía ngân hàng ..................................................... 22
1.4.2.2. Nhân tố xuất phát từ môi trƣờng bên ngoài ........................................... 24
1.4.3. Tiêu chí đánh giá chất lƣợng phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch
vụ ngân hàng bản lẻ ................................................................................................ 26
1.5. Khái quát về kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại một số ngân
hàng nƣớc ngoài và bài học kinh nghiệm cho Vietcombank ...................................... 28
1.5.1. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
một số ngân hàng nƣớc ngoài ................................................................................. 28
1.5.1.1. Ngân hàng CitiBank ............................................................................... 28
1.5.1.2. Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Singapore .......................................... 29
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank ........................................................ 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 31
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI ĐỐI
VỚI DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK ............................. 32
2.1. Khái quát về Vietcombank .................................................................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 32
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh ................................................................... 34
2.2. Thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại Vietcombank .......................................................................................................... 36
2.2.1. Dịch vụ thẻ .................................................................................................... 36
vi
2.2.2. Mạng lƣới ATM, máy POS........................................................................... 40
2.2.3. Ngân hàng qua điện thoại ............................................................................. 41
2.2.4. Ngân hàng qua mạng .................................................................................... 42
2.2.5. Ngân hàng qua điện thoại di động ................................................................ 44
2.2.6. Điểm giao dịch tự động hoá .......................................................................... 46
2.2.7. Mạng xã hội .................................................................................................. 47
2.3. Đánh giá hoạt động phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Vietcombank qua mô hình SWOT .............................................................................. 48
2.3.1. Cơ hội (Opportunities) .................................................................................. 48
2.3.2. Thách thức (Threats) ..................................................................................... 51
2.3.3. Điểm mạnh (Strengths) ................................................................................. 53
2.3.4. Điểm yếu (Weaknesses) và nguyên nhân. .................................................... 55
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................... 60
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI ĐỐI VỚI
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK ..................................... 61
3.1 Căn cứ để xây dựng giải pháp ............................................................................... 61
3.1.1. Định hƣớng phát triển Ngân hàng Nhà Nƣớc đối với việc phát triển kênh
phân phối hiện đại tại các ngân hàng đến năm 2020 .............................................. 61
3.1.2. Xu hƣớng phát triển của kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam................................................................. 63
3.1.3. Quan điểm Vietcombank về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và kênh
phân phối hiện đại. .................................................................................................. 64
3.2. Giải pháp phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Vietcombank ............................................................................................................... 65
3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và quản trị rui ro .............................. 65
3.3.2. Giải pháp về chính sách khách hàng ............................................................. 66
3.3.3. Giải pháp về chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ ...... 68
3.3.4. Giải pháp nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại .............................. 69
3.3.4.1. Dịch vụ thẻ ............................................................................................. 69
3.3.4.2. Mạng lƣới ATM và POS ........................................................................ 69
vii
3.3.4.3. Ngân hàng qua điện thoại ...................................................................... 70
3.3.4.4. Ngân hàng qua mạng ............................................................................. 70
3.3.4.5. Ngân hàng qua điện thoại di động ......................................................... 72
3.3.4.6. Ngân hàng qua mạng xã hội .................................................................. 73
3.3.4.7. Điểm giao dịch tự động ......................................................................... 74
3.3.5. Giải pháp về hạ tầng công nghệ .................................................................... 74
3.3.5. Giải pháp về an toàn và bảo mật ................................................................... 75
3.3.6. Giải pháp nâng cao trình độ nhân sự ............................................................ 78
3.3.7. Giải pháp hoạt động truyền thông và marketing cho kênh phân phối hiện đại
................................................................................................................................. 79
3.3. Một số kiến nghị đối với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc và hiệp hội ngân hàng
..................................................................................................................................... 80
3.3.1. Đối với Chính phủ......................................................................................... 80
3.3.2. Đối với với Ngân hàng Nhà nƣớc ................................................................. 81
3.3.3. Đối với Hiệp hội ngân hàng .......................................................................... 82
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... xxii
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................... xxx
PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................. xxxi
PHỤ LỤC 3 ............................................................................................................. xxxv
PHỤ LỤC 4 ............................................................................................................... xlii
PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................xlv
viii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tên Tiếng Anh Tên Tiếng Việt
Automated Teller Machine Máy rút tiền tự động ATM
BIDV Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam
Capital Adequacy Ratio Hệ số an toàn vốn CAR
Citibank Ngân hàng Citibank Việt
Nam
CNTT Công nghệ thông tin
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Electronic funds transfer at Máy thanh toán tại điểm bán EFTPOS
point of sale hàng
Eximbank Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Xuất Nhập Khẩu Việt
Nam
IT Information Technology Công nghệ thông tin
MIS Management Information Hệ thống thông tin quản lý
System
mPOS Mobile Point of Sale Thanh toán tại điểm bán
hàng kết nối điện thoại di
động
NHBB Ngân hàng bán buôn
NHBL Ngân hàng bán lẻ
NHĐT Ngân hàng điện tử
NHNN Ngân hàng nhà nƣớc
NHTM Ngân hàng thƣơng mại
ix
NIM Net Interest Margin Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên
NPL Nonperforming Loan Tỷ lệ nợ xấu
OTT Over-the-top
POS Point Of Sales Thanh toán tại điểm bán
hàng
QR Code Quick response code Mã phản hồi nhanh
ROAA Return on average assets Tỷ suất sinh lời trên tổng tài
sản bình quân
ROAE Return on average equity Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ
sở hữu bình quân
Sacombank Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Sài Gòn Thƣơng tín
SCB Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Sài Gòn
SeABank Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đông Nam Á
SMS Short Message Service Dịch vụ tin nhắn ngắn
SPDV Sản phẩm dịch vụ
Swift Society for Worldwide Hội viễn thông tài chính liên
Interbank Financial ngân hàng thế giới
Telecommunication
TCTD Tổ chức tín dụng
Techcombank Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Kỹ thƣơng Việt Nam
TMCP Thƣơng mại cổ phần
TMĐT Thƣơng mại điện tử
USD US Dollar Đô la Mỹ
VAB Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Việt Á
x
Ngân hàng thƣơng mại cổ VIB
phần Quốc tế Việt Nam
Vietcombank Joint Stock Commercial Bank Ngân hàng thƣơng mại cổ
for Foreign of Vietnam phần Ngoại thƣơng Việt
Nam
VPBank Ngân hàng Việt Nam Thịnh
vƣợng
WTO World Trade Organization Tổ chức thƣơng mại quốc tế
xi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1. Ƣu điểm và nhƣợc điểm của kênh phân phối hiện đại và kênh phân phối
truyền thống ................................................................................................................ 8
Bảng 2.1. Chỉ số tài chính cơ bản 2010-2015 ........................................................... 34
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Top 5 ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất 2016 ................................... 35
Biểu đồ 2.2. Tốc độ tăng trƣởng và cơ cấu tiền gửi khách hàng .............................. 36
Biểu đồ 2.3. Số lƣợng và doanh số thẻ ..................................................................... 37
Biểu đồ 2.4. Số lƣợng máy ATM và POS ................................................................ 40
Biểu đồ 2.5. Số lƣợng khách hàng e-banking mới.................................................... 42
HÌNH
Hình 1.1. Kênh phân phối trực tiếp............................................................................. 7
Hình 1.2. Kênh phân phối gián tiếp ............................................................................ 7
xii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay tại Việt Nam, chỉ có 31% ngƣời trƣởng thành có tài khoản ngân hàng,
bằng một nửa so với mức trung bình toàn thế giới là 62% (Ngân hàng Thế giới
2015). Nhƣ vậy, dịch vụ NHBL tại Việt Nam hiện đƣợc xem là thị phần tiềm năng
và đƣợc các ngân hàng chú trọng phát triển. Bên cạnh đó, làn sóng thâm nhập của
các ngân hàng nƣớc ngoài vào thị trƣờng Việt Nam cũng làm cho tính cạnh tranh
giữa các ngân hàng càng trở nên gay gắt. Và chính trong giai đoạn này, công nghệ
thông tin (CNTT) đƣợc đánh giá là một lợi thế cạnh tranh, là giải pháp chiến lƣợc
giúp ngân hàng phát triển và chiếm ƣu thế trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt này.
Chính sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã làm thay đổi mọi mặt
đời sống xã hội, từ cách thức giao tiếp, di chuyển, làm việc, học tập, giải trí, mua
sắm,… cho đến sự biến chuyển những kiến thức vốn có về nhu cầu tiêu dùng, thanh
toán, đầu tƣ, tiết kiệm,... và cách thức tiếp cận dịch vụ tài chính của khách hàng.
Trong thời gian này, Chính phủ đƣa ra các đề án phát triển thƣơng mại điện tử, đề án
thanh toán không dùng tiền mặt để làm cơ sở hỗ trợ các kênh phân phối hiện đại của
các ngân hàng. Bên cạnh đó, các diễn đàn hội thảo về NHBL, về công nghệ trong
ngành ngân hàng đƣợc tổ chức với mục đích thảo luận về các xu hƣớng mới nhất, các
giải pháp phát triển, hoàn thiện hệ thống an toàn bảo mật,… để giúp các ngân hàng
có cơ hội hiểu rõ hơn về xu hƣớng, về thị trƣờng, đối thủ và những thành tự mới về
công nghệ hiện đại và ứng dụng CNTT trong việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng mới.
Nắm bắt đƣợc xu thế phát triển và nhu cầu của khách hàng, Vietcombank đã
không ngừng đẩy mạnh đầu tƣ, mở rộng và nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL
thông qua chiến lƣợc bán lẻ nhất quán và toàn diện để đạt mục tiêu trở thành NHBL
số 1 tại Việt Nam vào năm 2018. Một trong những nội dung nổi bật trong kế hoạch
bán lẻ đó là kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối theo hƣớng thân thiện
dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Là một ngân hàng luôn tiên phong trong ứng
dụng công nghệ cao, Vietcombank luôn hƣớng đến sự hiện đại và chú trọng vào trải
xiii
nghiệm của khách hàng nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách
hàng. Có thể nói cho đến nay, với nền tảng CNTT hiện đại, Vietcombank đã cho ra
đời nhiều sản phẩm thân thiện với kênh phân phối đa dạng nhƣ mạng lƣới máy rút
tiền tự động (ATM) rộng khắp, ngân hàng trực tuyến trên internet, trên điện thoại
thông minh,... Thị trƣờng cũng có sự ghi nhận Vietcombank là một trong những ngân
hàng dẫn đầu về số lƣợng ngƣời dùng lẫn số lƣợng và giá trị giao dịch đối với dịch
vụ ngân hàng điện tử (NHĐT). Nhƣ vậy, cho thấy sự đóng góp quan trọng của các
kênh phân phối hiện đại trong hoạt động ngân hàng của Vietcombank.
Do đó, đề tài “Phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam” đƣợc tác giả
chọn làm đề tài nghiên cứu với mong muốn đóng góp một phần vào sự phát triển của
Vietcombank, và nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại của Vietcombank
trong phân khúc dịch vụ NHBL.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng chất lƣợng của kênh
phân phối hiện đại tại Vietcombank, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại
Vietcombank.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Luận văn tập trung nghiên cứu:
- Xác định cở sở lý thuyết về kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại
Vietcombank, và xác định các tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hƣởng của kênh
phân phối hiện đại.
- Phân tích thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ
NHBL tại Vietcombank dựa trên các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng.
- Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với
dịch vụ NHBL tại Vietcombank.
xiv
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng đối với kênh phân phối hiện đại là
những yếu tố tố nào?
- Thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại
Vietcombank hiện nay nhƣ thế nào?
- Những giải pháp nào giúp nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối
với dịch vụ NHBL tại Vietcombank?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với
dịch vụ NHBL tại Vietcombank.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luân văn phân tích thực trạng chất lƣợng của kênh phân phối hiện
đại đối với dịch vụ NHBL tại Vietcombank. Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp
nhằm nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại
Vietcombank.
Về không gian và thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại Vietcombank
trong giai đoạn 2012-2016.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng một số phƣơng pháp định tính chính yếu nhƣ sau để làm
nổi bật kết quả của chủ đề nghiên cứu:
Phương pháp thống kê: Số liệu đƣợc thu thập từ các báo cáo thƣờng niên của
Vietcombank, tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng và xử lý thông tin
về thực trạng phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại
Vietcombank.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: tác giả gặp gỡ các chuyên gia để thu thập
ý kiến đóng góp của các chuyên gia trong ngành: ban quản lý của một số chi nhánh,
phòng giao dịch của Vietcombank, một giảng viên tại trƣờng Đại học Ngân hàng
thành phố Hồ Chí Minh.
xv
Phương pháp điều tra khảo sát: tác giả tiến hành khảo sát để thăm dò ý kiến
khách hàng là cá nhân và tổ chức thông qua phiếu điều tra khảo sát kênh phân phối
hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại Vietcombank để rút ra những tồn tại, điểm mạnh,
điểm yếu của kênh phân phối hiện đại, quyết định sử dụng kênh phân phối đƣợc ứng
dụng công nghệ hiện đại của khách hàng. Có thể sử dụng phƣơng pháp khảo sát qua
mail, phỏng vấn trực tiếp hoặc qua điện thoại.
Phương pháp tổng hợp: sàng lọc và đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề ra giải
pháp và bƣớc đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu.
6. Nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung sau:
- Xác định cở sở lý thuyết về kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại
Vietcombank, và xác định các tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hƣởng của kênh
phân phối hiện đại.
- Phân tích thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ
NHBL tại Vietcombank dựa trên các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng.
- Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với
dịch vụ NHBL tại Vietcombank.
7. Đóng góp của đề tài
Tác giả kỳ vọng sau nghiên cứu, đề tài có thể đóng góp đƣợc những nội dung
nhƣ sau:
Đóng góp lý thuyết: Hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý thuyết về dịch vụ
NHBL, phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL.
Đóng góp thực tiễn: Luận văn đánh giá thực trạng chất lƣợng kênh phân phối
hiện đại của dịch vụ NHBL tại Vietcombank dựa trên các tiêu chí đánh giá và nhân
tố ảnh hƣởng nhằm đƣa ra các giải pháp thích hợp để nâng cao chất lƣợng kênh phân
phối hiện đại nhằm thoả mãn nhu cầu cảu khách hàng. Qua đó giúp Vietcombank
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và đạt đƣợc mục tiêu Ngân hàng bán lẻ số 1
tại Việt Nam vào năm 2018. Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, tiềm năng
xvi
phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam vẫn rất mở rộng, và xu hƣớng hiện nay có rất
nhiều ngân hàng đã và đang tập trung phát triển lĩnh vực này. Nhƣ vây, đề tài nghiên
cứu này không chỉ có ý nghĩa với Vietcombank mà còn đối với các ngân hàng
thƣơng mại (NHTM) Việt Nam trong việc phát triển kênh phân phối hiện đại để nâng
cao chất lƣợng dịch vụ và hiệu suất hoạt động trong thị phần dịch vụ NHBL đầy tiềm
năng hiện nay.
8. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
8.1. Tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài
Nghiên cứu của Byers và Lederer (2001): Retails bank services strategy: A
Model of traditional, electric, and mix distribution choices. Với đề tài nghiên cứu
này, tác giả không đi vào khái niệm, tìm hiểu các loại hình dịch vụ NHBL mà đi vào
nghiên cứu chiến lƣợc dịch vụ NHBL: mô hình truyền thống, điện tử và những sự
lựa chọn phân phối hỗn hợp. Theo nghiên cứu thì việc xây dựng chiến lƣợc phân
phối dịch vụ NHBL là một vấn đề quan trọng trong ngành công nghiệp ngân hàng,
đặc biệt là sự ảnh hƣởng của công nghệ phân phối điện tử. Nghiên cứu còn cho thấy
sự tiến bộ của công nghệ mới, sự thay đổi về chính sách chi phí của ngân hàng cũng
nhƣ sự thay đổi thái độ và ứng xử của khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến việc quyết định
chiến lƣợc phân phối của ngân hàng. Nhƣng mặt hạn chế của nghiên cứu là đề cập và
phân tích kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại các ngân hàng ở Mỹ nơi
mà điều kiện và môi trƣờng phát triển không tƣơng đồng với Việt Nam.
Chakrabarty và Ennew (2007) nghiên cứu về The Distribution of Bank
Services: A Review of Research and Key Trends. Nghiên cứu về những xu hƣớng
chính trong việc phân phối các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tác giả đã đƣa ra sự so
sánh các xu hƣớng tại Anh, Mỹ và Malaysia về kênh phân phối truyền thống trực
tiếp, kênh phân phối truyền thống gián tiếp và kênh phân phối hiện đại. Nghiên cứu
cho thấy những kênh phân phối truyền thống, đặc biệt hệ thống chi nhánh vẫn rất
quan trọng, tuy nhiên, thực tế chứng minh khách hàng tiềm năng đang có xu hƣớng
sử dụng kênh phân phối hiện đại. Sự lựa chọn kênh phân phối của khách hàng dựa
trên sự tác động lẫn nhau giữa khách hàng và sản phẩm, giữa khách hàng và kênh
xvii
phân phối, giữa khách hàng và các tổ chức tín dụng. Sự phát triển của kênh phân
phối dịch vụ tài chính phụ thuộc vào nhu cầu của chính quyền, xã hội cũng nhƣ sự
cạnh tranh trong ngành ngân hàng.
Luận án tiến sĩ của tác giả Balaceanu (2011), Promoting banking services and
products, Romanian cademy national institute of economic research “Costin C.
Kiritescu”. Nghiên cứu phân tích các yếu tố của các dịch vụ ngân hàng, sự phát triển
của dịch vụ ngân hàng và thị trƣờng sản phẩm ngân hàng, tình hình cung cấp các
dịch vụ ngân hàng ở Rumani, các tác động của toàn cầu hoá đến các dịch vụ ngân
hàng, mục tiêu và vai trò của việc thúc đẩy các dịch vụ ngân hàng,… Tác giả đã phân
tích cho toàn bộ dịch vụ ngân hàng, đề xuất hình thành chiến lƣợc marketing và nêu
ra quan điểm về đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng.
Safeena và các cộng sự (2011) đã nghiên cứu về sự cảm nhận của khách hàng khi
sử dụng internet banking của các ngân hàng ở Ấn Độ, kết quả nghiên cứu này chỉ ra
rằng khách hàng vẫn còn chƣa sẵn lòng sử dụng dịch vụ internet banking bởi vì lý do
bảo mật thông tin. Vì vậy, nghiên cứu này đề ngân hàng cần áp dụng công nghệ cao để
bảo mật thông tin cho khách khàng khi họ sử dụng dịch vụ. Trong một nghiên cứu về
tác động của Internet banking đối với chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng ở Pakistan,
Moinuddin (2013) đã chỉ ra rằng: khách hàng vẫn còn đối mặt với tình trạng thiếu việc
bảo mật thông tin từ phía ngân hàng. Cụ thể hơn, khách hàng thƣờng có tâm lý e ngại
tài khoản của mình bị đánh cắp bởi các hacker, vì vậy, họ không dám giao dịch trên
mạng internet. Nghiên cứu này đề nghị ngân hàng cần cung cấp chế độ bảo mật tốt
nhất để khách hàng có thể an tâm khi sử dụng internet banking.
8.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Đề tài Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Đào Lê Kiều Oanh (2012) nghiên cứu
“Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng đầu tư và phát triển
Việt Nam”. Nghiên cứu khẳng định xu hƣớng đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng trong
quá trình hội nhập, kết hợp chặt chẽ phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn (NHBB)
và bán lẻ một cách hài hòa nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ các NHTM Việt Nam
nói chung và ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV)
nói riêng. Tác giả phân tích các nhân tố ảnh hƣởng và các yếu tố cần thiết cho đa
xviii
dạng hóa dịch vụ ngân hàng, từ đó đƣa ra giải pháp đƣợc phân tích theo hƣớng thực
tiễn gồm 13 giải pháp chung và hai nhóm giải pháp cụ thể cho từng dịch vụ ngân
hàng bán buôn và bán lẻ, trong đó tập trung vào những giải pháp ổn định môi trƣờng
pháp lý, tăng cƣờng năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, hoàn
thiện chính sách khách hàng và đổi mới cách thức quản trị điều hành NHTM. Nhƣ
vậy, trong nghiên cứu tác giả có nêu cơ sở lý luận, thực trạng của dịch vụ NHBL và
giải pháp phát triển dịch vụ NHBL. Điểm đóng góp nổi bật của luận án là nghiên
cứu kết hợp hai mảng dịch vụ NHBB và NHBL tại một NHTM. Tác giả cho rằng
trong hoạt động của ngân hàng luôn tồn tại hai mảng dịch vụ nói trên. Điều này tạo
sự đan xen, hỗ trợ tích cực giữa các hoạt động kinh doanh tại ngân hàng. Tuy nhiên,
luận án vẫn có điểm hạn chế - là phạm vi nghiên cứu khá rộng vì đối tƣợng nghiên
cứu liên quan đến hầu hết các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Đặc biệt trong đó, tác
giả có nhắc đến yếu tố phát triển kênh phân phối, yếu tố áp dụng công nghệ nhƣng
chỉ mang tính bao quát, chƣa đi sâu vào nghiên cứu các yếu tố trên.
Luận văn thạc sỹ của Bùi Thị Ngọc Ẩn (2015) nghiên cứu “Nâng cao chất
lượng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngoại thương Việt Nam”. Luận văn nghiên cứu có trình bày về cơ sở lý thuyết, phối
hợp hai phƣớng pháp định tính và định lƣợng để phân tích các nhân tố ảnh hƣởng
đến chất lƣợng dịch vụ NHBL và đánh giá thực trạng, từ đó đƣa ra một số giái pháp
nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Vietcombank. Trong nghiên cứu tác giả có đề cập
đến hệ thống kếnh phân phối nhƣ: hệ thống kênh phân phối phát triển nhƣng vẫn còn
các hạn chế, hệ thống công nghệ chƣa ổn định, tính an toàn bảo mật chƣa cao. Tuy
nhiên, sự đề cập trong luận văn chỉ mang tính khái quát mà chƣa phân tích, bình luận
rõ ràng.
Luận văn thạc sỹ của Đặng Thị Anh Nga (2015) nghiên cứu “Nhân tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại ngân
hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thử Đức”. Luận văn đã
nêu lên cơ sở lý luận, thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại Vietcombank chi nhánh
Thủ Đức, phân tích định lƣợng các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của khách
hàng và từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của khách hàng sử dụng
xix
dịch vụ NHĐT. Nghiên cứu đã kết hợp hai mô hình SERVQUAL và Gronnoos để
nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng gồm sự tin cậy, sự
thấu cảm, sự rủi ro, phƣơng tiện vật chất, hiệu quả phục vụ và giá cả. Theo kết quả
nghiên cứu, nhân tố hiệu quả phục vụ tác động mạnh đến sự hài lòng của khách
hàng, tiếp theo phƣơng tiện vật chất, sự tin cậy, cảm nhận về rủi ro và sự tin cậy. Tuy
nhiên, luận văn còn một số hạn chế nhƣ là những nhận xét về đánh giá mặt đạt đƣợc
và mặt hạn chế của hoạt động NHĐT là còn mang tính chủ quan, chƣa có số liệu
chứng minh. Luận văn đã trình bày các giải pháp nhƣ gia tăng hiệu quả phục vụ, sự
tin cậy của khách hàng; gia tăng cảm nhận về phƣơng tiện vật chất, giải pháp gia
tăng sự thấu cảm và giải pháp giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, các giải pháp còn dàn trải
mà mang tính chung, tính chủ quan và chƣa gắn kết với kết quả của mô hình nghiên
cứu.
Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Thị Ánh Hồng (2015) nghiên cứu “Nâng cao
chất lượng dịch vụ internet banking tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam – Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh”. Luận văn đã nêu cơ sở lý
luận, phân tích tình trạng cung ứng của dịch vụ internet banking tại Vietcombank –
chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và phân tích định lƣợng các yếu tố ảnh hƣởng đến
chất lƣợng dịch vụ internet banking thông qua đo độ hài lòng của khách hàng bằng
24 biến. Trong đó, mô hình có 3 biến độc lập là sự tin cậy, sự thấu cảm, phƣơng tiện
hữu hình. Từ kết quả mô hình, luận văn đƣa ra những giải pháp để nâng cao chất
lƣợng dịch vụ theo hai nhóm gồm nhóm giải pháp đến các nhân tố ảnh hƣởng đến
chất lƣợng dịch vụ và nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ internet banking.
Tuy nhiên, luận văn vẫn còn một số hạn chế là phạm vi thực hiện khảo sát hẹp, chƣa
tổng hợp các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ internet banking, các giải
pháp còn mang tính chung và nghiêng về lý thuyết dựa trên các đánh giá của khách
hàng.
Trình bày tại Hội thảo - triển lãm Banking Vietnam 2016, Phạm Xuân Hòe
(2016) - Phó Viện trƣởng phụ trách Viện Chiến lƣợc ngân hàng – Ngân hàng Nhà
nƣớc (NHNN) khẳng định rằng CNTT và sản phẩm đứng thứ hai trong ba trụ cột mà
một ngân hàng mạnh cần có. Tác giả nhận định rằng đầu tƣ CNTT của các ngân hàng
xx
thƣơng mại đã chuyển từ giai đoạn chủ yếu là core banking cũng nhƣ dùng các phần
mềm và sự phát triển của CNTT để quảng bá sản phẩm sang nâng cao khả năng ứng
dụng vào phát triển sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân hàng tốt nhất phục vụ cho
khác hàng. Tác giả đƣa ra những số liệu cụ thể để chứng minh sự quan tâm và đầu tƣ
cho CNTT và nguồn nhân lực tại các NHTM. Tác giả còn nêu ra năm thách thức và 7
giải pháp để nâng cao đầu tƣ cho CNTT, phát triển sản phẩm và hội nhập cho các
NHTM.
Vũ Hồng Thanh và Vũ Duy Linh (2016) đã đƣa ra các lý luận cơ bản về mobile
banking, gồm khái niệm, các dịch vụ cơ bản, các loại hình thái, lợi ích, rủi ro, hƣớng
triển khai xây dựng hệ thống và xu hƣớng sử dụng. Tác giả thống kê có 45 ngân hàng
triển khai dịch vụ mobile banking (trong khi chỉ có 42 ngân hàng triển khai internet
banking) tại Việt Nam. Tuy nhiên, dịch vụ này vẫn gặp một số khó khăn nhƣ thói
quen dùng tiền mặt của ngƣời dân và sự bất tiện khi phải ra chi nhánh hoặc phòng
giao dịch để đăng ký. Cuối cùng, tác giả nêu ra một số giải pháp nhƣ tập trung vào nhóm khách hàng gen Y1, cần cung cấp nhiều ứng dụng tƣơng thích với các dòng
điện thoại, lƣu tâm giá trị trải nghiệm và năng cao tính tiện ích cho khách hàng, đặc
biệt ngân hàng phải giải quyết đƣợc tâm lý lo ngại về tính an toàn bảo mật để phát
triển dịch vụ.
Võ Thị Phƣơng (2017) khẳng định phát triển dịch vụ NHBL và công nghệ tiên
tiến là hai yếu tố quan trọng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của NHTM
trong quá trình hội nhập quốc tế. Tác giả trình bày lợi ích của CNTT trong phát triển
dịch vụ NHBL, đặc biệt là các kênh phân phối hiện đại. Trong đó, tác giả nhấn mạnh
kênh phân phối hiện đại đang trở thành xu hƣớng và mục tiêu quan trọng trong phát
triển dịch vụ NHBL. Tiếp theo, tác giả gợi ý về chính sách phát triển nhƣ đầu tƣ
mạnh hệ thống CNTT, đào tạo nguồn nhân lực chuyên môn cao. Tác giả vẫn chƣa
điểm của thế hệ Gen Y: thích kiếm tiền, thích năng lực online trong mọi giao dịch của ngân hàng, rất am hiểu
về công nghệ, có nhiều dấu hiệu cho thấy mức độ tin tƣởng của Gen Y vào ngân hàng cao hơn so với các thế
hệ trƣớc đó, ít khi hài lòng với tổ chức tài chính họ đang giao dịch, thích sự thông báo thƣờng xuyên.
1 Thế hệ Gen Y là những ngƣời sinh từ 1982 đến trƣớc 2000, chiếm hơn 25% tổng dân số toàn cầu. Những đặc
xxi
đánh giá đƣợc thực trạng kênh phân phối hiện đại tại các NHTM Việt Nam để có thể
đề xuất các giải pháp cụ thể và thực tiễn.
8.3. Kế thừa kết quả và khe trống nghiên cứu
Thông qua tổng quan nghiên cứu, hiện nay vẫn chƣa có tác giả nào nghiên cứu
về kênh phân phối hiện đại tại Vietcombank. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc
thì lại tập trung vào nghiên cứu tổng quát về phát triển dịch vụ NHBL, hoặc các sản
phẩm NHĐT tại một ngân hàng, bao gồm cả Vietcombank hoặc chỉ tập trung vào các
loại hình sản phẩm riêng lẻ, ví dụ nhƣ internet banking, mobile banking. Kết quả của
các vấn đề nghiên cứu khá đa dạng, phụ thuộc vào phạm vi nghiên cứu, đối tƣợng
nghiên cứu và phƣơng pháp nghiên cứu.
Theo sự hiểu biết của tác giả, vẫn chƣa có nghiên cứu tổng quát kênh phân phối
hiện đại tại Vietcombank. Đó chính là khe trống mà luận văn này tập trung nghiên
cứu. Nhƣ vậy, việc nghiên cứu, làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về định
hƣớng và giải pháp nâng cao chất lƣợng để phát triển kênh phân phối hiện đại tại
Vietcombank là rất cần thiết. Để hoàn thành đề tài, tác giả kế thừa và chọn lọc những
ý tƣởng có liên quan để giúp cho việc nghiên cứu, đề xuất định hƣớng và các giải
pháp phát triển kênh phân phối hiện đại tại Vietcombank.
9. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối hiện đại.
Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ
ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank.
Chƣơng 3: Giải pháp phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại Vietcombank.
1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI
ĐỐI VỚI DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1. Khái niệm
Hiện nay, ở Việt Nam có nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ NHBL. Mỗi
khái niệm dịch vụ NHBL đƣợc tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau nhƣ về đối tƣợng
khách hàng, SPDV.
Vũ Thị Thái Hà (2012) cho rằng dịch vụ NHBL là cung ứng sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các DNNVV thông qua mạng lƣới chi nhánh,
khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua
các phƣơng tiện điện tử viễn thông và CNTT. Mục tiêu của dịch vụ NHBL là khách
hàng cá nhân, hộ gia đình, DNNVV nên các dịch vụ thƣờng đơn giản, dễ thực hiện
và thƣờng xuyên, tập trung vào dịch vụ tiền gửi và tài khoản, vay vốn mua xe hơi,
nhà, mở thẻ tín dụng,…
Từ điển giải nghĩa Tài chính - Đầu tƣ - Ngân hàng - Kế toán Anh Việt (1999,
trang 156) định nghĩa: “Dịch vụ NHBL là các dịch vụ ngân hàng đƣợc thực hiện với
khách hàng là công chúng, thƣờng có quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh”.
Các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á – AIT (2008) cho rằng
dịch vụ NHBL là cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ,
các DNNVV thông qua mạng lƣới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với
sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phƣơng tiện điện tử viễn thông và
CNTT.
Trong khi đó, Jean Paul Votron (2008) – Ngân hàng Forties lại nhìn nhận dịch
vụ NHBL trên phƣơng diện phân phối và khẳng định bán lẻ chính là vấn đề của phân
phối. Nhƣ vậy, NHBL là hoạt động của phân phối mà trong đó triển khai các hoạt
động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát hiện, triển khai các kênh phân
phối hiện đại mà nổi bật là kinh doanh qua mạng. Dịch vụ NHBL bao gồm 3 lĩnh vực
chính: thị trƣờng, các kênh phân phối, dịch vụ và đáp ứng dịch vụ.
2
Nhƣ vậy, từ những khái niệm trên, tác giả xin rút ra kết luận về khái niệm dịch
vụ NHBL nhƣ sau: Dịch vụ NHBL là hoạt động cung ứng các sản phẩm, dịch vụ tài
chính tới từng cá nhân và các DNNVV thông qua các kênh phân phối khác nhau
nhằm thoả mãn nhu cầu tài chính của họ. Các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đáp ứng
đƣợc nhu cầu của dân chúng: từ các sản phẩm đơn giản nhƣ gửi tiết kiệm, cho vay,
thẻ tín dụng,… đến các sản phẩm ngân hàng hiện đại đƣợc ứng dụng công nghệ,
hoặc là các loại hình tích hợp nhiều tiện ích trong cùng một sản phẩm.
1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Nghiên cứu của Đào Lê Kiều Anh (2012), Nguyễn Thị Hồng Yến (2015) đã đề
cập đến đặc điểm dịch vụ NHBL. Đồng thời tác giả cũng có nghiên cứu và tự tổng
hợp về vấn đề này. Từ đó, tác giả rút ra một số đặc điểm của dịch vụ NHBL nhƣ sau:
Thứ nhất, đối tƣợng khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ có quy mô số
lƣợng lớn, bao gồm các cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) và đa dạng
về hình thức phục vụ.
Thứ hai, sản phẩm đa dạng, tiện ích và luôn đƣợc cải tiến để đáp ứng mọi nhu
cầu của khách hàng. Khách hàng của dịch vụ NHBL có sự đa dạng về trình độ dân
trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, nghề nghiệp, thu nhập, độ tuổi, tâm lý tiêu dùng nên
nhu cầu của khách hàng cũng vô cùng đa dạng. Không những vậy, nhu cầu của
khách hàng cũng sẽ thay đổi theo các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ. Còn
đối với các khách hàng DNNVV, dịch vụ NHBL luôn có các sản phẩm đáp ứng và
phục vụ mọi ngành nghề lĩnh vực với các ƣu đãi theo gói đi kèm khác nhau. Nhƣ
vậy, các ngân hàng buộc phải đƣa ra nhiều SPDV đa dạng và luôn cải tiến để thoả
mãn đƣợc nhu cầu của mọi đối tƣợng.
Sự đa dạng trong sản phẩm của dịch vụ NHBL còn đến từ sự đa dạng và thuận
tiện của mạng lƣới kênh phân phối. Một số kênh tiêu biểu hiện nay gồm có: các chi
nhánh, phòng giao dịch, ATM, internet, dịch vụ ngân hàng qua tổng đài,…
Thứ ba, sự phát triển của dịch vụ đòi hỏi công nghệ kỹ thuật hiện đại. Giữa
hàng trăm sản phẩm có đặc tính gần giống nhau, thì tính năng áp dụng công nghệ
hiện đại sẽ là điểm sáng và nâng cao tính cạnh tranh cho ngân hàng trong bối cảnh
3
bùng nổ CNTT hiện nay. CNTT sẽ giúp ngân lƣu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập
trung, hỗ trợ giao dịch trực tuyến đƣợc thực hiện mọi lúc mọi nơi vào bất kỳ thời
điểm nào trong ngày theo nhu cầu của khách hàng.
Thứ tư, rủi ro hoạt động tƣơng đối thấp. Các SPDV NHBL phục vụ khách hàng
là cá nhân và DNNVV với giá trị giao dịch không lớn nên sẽ phân tán đƣợc rủi ro.
Đây cũng là một trong những điểm khác biệt với dịch vụ NHBB.
Thứ năm, độ bảo mật của các dịch vụ NHBL cần đƣợc chú trọng. Sự tiện lợi sẽ
đi kèm với rủi ro, đặc biệt là việc áp dụng công nghệ hiện đại. Việc bị lộ thông tin tài
chính cá nhân dẫn đến các thiệt hại về tài sản hiện đang là mối quan tâm, lo ngại của
ngân hàng lẫn khách hàng sử dụng dịch vụ. Rủi ro này có thể đến từ sự chủ quan, sơ
hở của ngƣời dùng hoặc từ những lỗ hổng bảo mật của ngân hàng dẫn đến việc bị
những cá nhân có ý xấu lợi dụng và gây thiệt hại.
Thứ sáu, chi phí hoạt động trung bình cao. Để phục vụ mỗi đối tƣợng khách
hàng của NHBL, ngân hàng cũng phải tốn chi phí gần giống nhƣ khi phục vụ một
khách hàng của NHBB trong khi giá trị mỗi giao dịch là nhỏ, dẫn đến chi phí bình
quân cho một đồng giá trị giao dịch lớn hơn so với NHBB. Tuy nhiên, số lƣợng giao
dịch lớn nên lợi nhuận đạt đƣợc trên số lƣợng lớn giao dịch là đáng kể.
1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.3.1. Đối với nền kinh tế xã hội
Hệ thống ngân hàng hiện đại, sự phát triển và tiện ích của các phƣơng pháp
thanh toán nhƣ các loại thẻ, NHĐT, máy POS,… thu hút các cá nhân, hộ gia đình và
DNNVV thực hiện thanh toán không dùng tiền mặt, giúp đẩy nhanh quá trình luân
chuyển tiền tệ, tăng vòng quay vốn, dễ quản lý và tiết kiệm chi phí. Nhờ đó làm giảm
lƣợng tiền mặt trong lƣu thông, góp phần hình thành tâm lý, thói quen thanh toán
không dùng tiền mặt của ngƣời dân, góp phần phát triển kinh tế đất nƣớc.
Phát triển dịch vụ NHBL sẽ giúp nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau phát
triển. Đóng vai trò là trung gian tài chính giữa các luồng vốn, giữa các cá nhân, các
tổ chức và các DNNVV, ngành ngân hàng có thể tác động mạnh đến mọi hoạt động,
mọi ngành nghề khác trong nền kinh tế, thúc đẩy sản xuất và tiêu dùng, hỗ trợ tăng
4
trƣởng kinh tế, tạo công ăn việc làm, cải thiện đời sống an sinh xã hội. Bên cạnh đó,
chính các giao dịch, hoạt động thanh toán của các chủ thể kinh tế đều thông qua giao
các dịch vụ của các ngân hàng tạo điều kiện cho việc quản lý của Nhà nƣớc đƣợc dễ
dàng hơn, giảm thiểu các hiện tƣợng gây ảnh hƣởng tiêu cực đến nền kinh tế, đồng
thời tăng cƣờng tính công khai minh bạch của nền kinh tế.
1.1.3.2. Đối với ngân hàng thương mại
Một trong những đặc điểm của dịch vụ NHBL là giá trị mỗi giao dịch không
lớn nhƣng số lƣợng giao dịch nhiều nên tổng lợi nhuận là đáng kể. Cũng chính vì giá
trị giao dịch không lớn, cộng với việc đối tƣợng khách hàng đa dạng với nhƣ cầu sử
dụng nhiều dịch vụ khác nhau nên có thể giảm thiểu đƣợc rủi ro. Nhƣ vậy, dịch vụ
NHBL mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn từ các khoản phí liên quan, phân tán
rủi ro, giữ vững sự ổn định của các ngân hàng. Có thể nói, phát triển dịch vụ NHBL
là cách thức có hiệu quả để thay đổi cơ cấu kết quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng.
Phát triển dịch vụ NHBL còn là cơ sở để ngân hàng phát triển mạng lƣới, phát
triển nguồn nhân lực, cải tiến quy trình, thủ tục, không ngừng hiện đại hóa công
nghệ, đa dạng hoá hoạt động kinh doanh, mở rộng thị phần, nâng cao uy tín và vị thế
của ngân hàng. Dịch vụ NHBL góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng trong nền kinh tế thị trƣờng. Đây cũng là bƣớc chuẩn bị quan trọng cho các
ngân hàng trong bối cảnh hội nhập hiện nay của Việt Nam.
1.1.3.3. Đối với khách hàng
Dịch vụ NHBL đáp ứng các nhu cầu đa dạng của các đối tƣợng khách hàng với
rất nhiều sản phẩm đa tiện ích. Dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết
kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của
mình, giúp cải thiện đời sống nhân dân, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc
tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí thông tin. Dịch vụ NHBL giúp cho cá nhân, doanh
nghiệp tiếp cận nguồn vốn dễ dàng và sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình, tạo điều
5
kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh, tăng tốc độ vòng quay vốn, góp
phần đẩy nhanh tốc độ sản xuất, luân chuyển hàng hoá.
1.2. Kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1. Khái niệm kênh phân phối
Hiện nay, ở Việt Nam có nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ kênh phân
phối, điển hình nhƣ:
Trƣơng Đình Chiến (2012) định nghĩa kênh phân phối là một tập hợp các tổ
chức và cá nhân mà qua đó ngƣời bán thực hiện bán sản phẩm cho ngƣời sử dụng
hoặc khách hàng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một tập hợp các mối
quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá
trình đƣa hàng hoá từ ngƣời sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Các kênh phân phối
có thể so sánh với các đƣờng dẫn nƣớc từ nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng.
Nguyễn Thị Minh Hiền (2011) định nghĩa kênh phân phối là công cụ giúp phân
phối sản phẩm và giao tiếp với thị trƣờng rất hiệu quả.
Trong Giáo trình Marketing ngân hàng, Trịnh Quốc Trung (2013, trang 458) có
từng phân tích về phân phối sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. “Khái niệm phân phối
chứa đựng trong nó hàng loạt các hoạt động liên quan đến việc tạo ra loại tiện ích
cho khách hàng bao gồm: thời gian, nơi chốn và thụ đắc.
Dƣới góc độ thời gian, chức năng phân phối của ngân hàng cho phép khách
hàng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng vào thời điểm thuận tiện cho sự sử dụng của
khách hàng.
Dƣới góc độ nơi chốn, chức năng phân phối của ngân hàng sẽ làm cho sản
phẩm, dịch vụ có sẵn tại địa điểm mà khách hàng có thể tiếp cận và thuận tiện cho họ
sử dụng.
Dƣới góc độ thụ đắc, chức năng phân phối cung cấp cho khách hàng điều kiện
tiếp cận với sản phẩm để tiêu dùng và sử dụng trong tƣơng lai.
Ngoài ra, chức năng phân phối còn cung cấp cho ngân hàng các phƣơng tiện
giao tiếp hiệu quả với khách hàng và ngƣợc lại để khách hàng giao tiếp với ngân
hàng một cách nhanh chóng, tiện lợi và hiệu quả.”
6
Nhƣ vậy, có thể hiểu một cách tổng quát kênh phân phối đối với dịch vụ
NHBL là một tập hợp các yếu tố, gồm tổ chức, cá nhân và các phƣơng tiện hỗ trợ,
tham gia trực tiếp vào quá trình đƣa SPDV của ngân hàng đến khách hàng. Nó không
chỉ là hệ thống các chi nhánh, bộ máy nhân viên mà còn bao gồm tất cả các phƣơng
tiện thực hiện đƣa SPDV ngân hàng đến với khách hàng nhƣ mạng internet, hệ thống
máy ATM,… Hệ thống kênh phân phối là đƣờng dẫn chuyển dịch vụ ngân hàng tới
khách hàng, thực hiện việc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trƣờng
một cách nhanh chóng và hiệu quả. Thông qua kênh phân phối, ngân hàng có thể
nắm bắt đƣợc một phần nào nhu cầu của khách hàng để chủ động cải tiến và hoàn
thiện cả dịch vụ lẫn kênh phân phối.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối
1.2.2.1. Kênh phân phối truyền thống
Trƣơng Quang Thông (2012) định nghĩa một kênh phân phối có thể đƣợc mô tả
nhƣ tập hợp các cá nhân có liên quan đến việc điều khiển lƣu lƣợng (số lƣợng) các
sản phẩm, dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng.
Trịnh Quốc Trung (2013) cũng có cùng ý tƣởng nhƣng thể hiện qua câu chữ
theo cách khác nhƣ sau: một kênh phân phối hoặc một kênh marketing dùng để chỉ
một nhóm cá nhân hoặc tổ chức, công ty liên quan đến việc hƣớng dẫn và bán sản
phẩm, dịch vụ từ nhà cung cấp đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối có thể chia thành các kênh phân phối trực tiếp và kênh phân
phối gián tiếp. Các kênh phân phối trực tiếp chứa đựng sự vận động và bán sản phẩm
một cách trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng nhƣ trong mạng lƣới chi nhánh
truyền thống – trong khi phân phối gián tiếp là dòng vận động của sản phẩm lƣu
chuyển thông qua các trung gian.
7
Marketing trực tiếp
Thƣ trực tiếp
Quảng cáo có phản hồi trực tiếp
Mạng lƣới chi
K h á c h
nhánh Chi nhánh
Bancassurance
h à n g
Ngân hàng
Đội ngũ bán hàng
Bảo hiểm nhân thọ
Đội ngũ bán hàng trực tiếp
Đội ngũ bán hàng
Công ty bảo hiểm
Hình 1.1. Kênh phân phối trực tiếp
Nguồn: Trịnh Quốc Trung (2013)
Các trung gian đƣợc thuê
Công ty kinh doanh
Ngân hàng
bất động sản
nhánh
Công ty chứng khoán
Nhà môi giới
Công ty bảo hiểm
K h á c h
h à n g
trực tiếp Ngân hàng
Các trung gian độc lập
Ngân hàng
Tổ chức và chuyên gia
Côngty chứng khoán
tƣ vấn tài chính đầu tƣ
Công ty bảo hiểm
Hình 1.2. Kênh phân phối gián tiếp
Nguồn: Trịnh Quốc Trung (2013)
8
Trong đó, hệ thống chi nhánh là kênh phân phối truyền thống và vẫn giữ vai trò
trung tâm trong việc tạo dựng và duy trì quan hệ khách hàng thông qua các việc cung
cấp các hoạt động tƣ vấn về các SPDV ngân hàng và thực hiện các giao dịch hằng
ngày.
1.2.2.2. Kênh phân phối hiện đại
Trong thuật ngữ phân phối có hai loại công nghệ cần thiết, đó là công nghệ bổ
sung chức năng cho một chi nhánh, ví dụ nhƣ loại máy phục vụ cho giao dịch khách
hàng và công nghệ tạo ra các phƣơng tiện phân phối thay thế, nhƣ ATM, POS, thẻ
nhựa,…
Nhƣ vậy, kênh phân phối hiện đại là kênh phân phối ứng dụng các thành tựu
CNTT nhằm tạo những phƣơng thức phân phối mới thay thế và hỗ trợ hệ thống phân
phối truyền thống của ngân hàng để đƣa các SPDV ngân hàng đến ngƣời tiêu dùng.
1.2.2.3. Mối quan hệ giữa kênh phân phối truyền thồng và kênh phân phối hiện
đại
Kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại đều là kênh phân phối
các SPDV của ngân hàng nên đều có những đặc tính chung, ƣu điểm tƣơng đối giống
nhau, những vẫn có ƣu nhƣợc điểm riêng của mỗi loại kênh phân phối.
Bảng 1.1. Ƣu điểm và nhƣợc điểm của kênh phân phối hiện đại và kênh
phân phối truyền thống
Ƣu điểm Nhƣợc điểm
- Tạo dựng đƣợc hình ảnh ngân hàng. - Chi phí lớn vì phải đầu tƣ cơ sở vật Kênh
chất. phân - Dễ dàng trong việc thỏa mãn các nhu
phối cầu cụ thể của khách hàng. - Cần đội ngũ quản lý tốt và nhân
truyền viên chuyên nghiệp. - Không phân biệt khách hàng về độ thống tuổi, dân trí đều đƣợc nhân viên giải - Hạn chế về không gian, thời gian
thích và phục vụ tận tình. giao dịch.
9
- Gần gũi với khách hàng hơn và dễ - Tốc độ phục vụ hạn chế.
chiếm đƣợc tình cảm của khách hàng, - Sự chuyên nghiệp của nhân viên
là một trong những yếu tố quyết định góp phần lớn vào việc thỏa mãn sự
sự trung thành của khách hàng. hài lòng của khách hàng.
- Góp phần tạo nên văn hóa, bản sắc - Ở vị thế bị động, phải chờ khách
kinh doanh riêng của ngân hàng. hàng đến chi nhánh, phòng giao
dịch.
- Mở rộng thời gian và phạm vi phục - Khách hàng cần có kiến thức nhất Kênh
vụ, hoạt động liên tục và nâng cao định về cách sử dụng. phân
tính tiện lợi của sản phẩm. phối - Các trục trặc về mặt kỹ thuật, tốn
hiện - Tạo ra sự chủ động cho khách hàng kém về chi phí.
đại trong môi trƣờng năng động. - Việc giao dịch bị ảnh hƣởng bởi hệ
- Dễ dàng kiểm soát các dịch vụ sản thống mạng internet, các máy móc
phẩm nên làm giảm áp lực quản lý thiết bị hỗ trợ.
cho kênh phân phối truyền thống. - Nguy cơ đe dọa hệ thống bảo mật
- Đẩy nhanh tốc độ phục vụ, độ chính do tin tặc, virus,…
xác cao.
- Chi phí cho một giao dịch tƣơng đối
thấp.
- Tạo sự khác biệt và nâng cao hình
ảnh của ngân hàng.
- Là công cụ để nhận biết đƣợc nhu
cầu và nhận phản hồi của khách hàng
một cách nhanh chóng.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
10
Sự phát triển của công nghệ đã tạo ra ảnh hƣởng sâu sắc đến việc phân phối
SPDV ngân hàng trong thời gian gần đây và tốc độ thay đổi cũng nhƣ mức độ ảnh
hƣởng đã và đang ngày càng gia tăng. Trƣớc tiên, các ngân hàng sử dụng công nghệ
trong các chi nhánh để giảm thiểu các chi phí xử lý công việc hằng ngày thông qua
việc tập trung hoá và tự động hoá. Hiện nay, CNTT cung cấp giải pháp tiết kiệm chi
phí và tạo lợi thế cạnh tranh trong việc phân phối sản phẩm và giao tiếp với khách
hàng. Nhƣ vậy, kênh phân phối hiện đại và kênh phân phối truyền thống có mối quan
hệ tƣơng hỗ với mục đích hoàn thiện, hỗ trợ lẫn nhau để đƣa SPDV đến khách hàng
một cách hiệu quả nhất; chứ không phải là cạnh tranh nhau hoặc bài trừ lẫn nhau.
Thực tế, hệ thống chi nhánh vẫn giữ vai trò trung tâm và cũng không thể phủ nhận
tác động tích cực của kênh phân phối hiện đại. Xu thế hiện nay trên thế giới là phát
triển đa kênh phân phối - “multi-channel”, tức là kết hợp các kênh phân phối để đạt
đƣợc kết quả tối ƣu. Trong luận văn này, tác giả chỉ tập trung vào kênh phân phối
hiện đại, nên không phân tích về kênh phân phối truyền thống.
1.2.3. Đặc điểm kênh phân phối hiện đại
Là một loại kênh phân phối trong hệ thống kênh phân phối ngân hàng, kênh
phân phối hiện đại có đầy đủ các đặc điểm:
Phân phối trực tiếp là chủ yếu. Có thể nói các sản phẩm ngân hàng là các sản
phẩm vô hình, và khách hàng chỉ có thể cảm nhận đƣợc khi đƣợc tiếp cận trực tiếp.
Sau đó, lƣu lại trong mỗi khách hàng sau khi trải nghiệm SPDV ngân hàng chính là
ấn tƣợng về sự chuyên nghiệp của ngân hàng, về thái độ phục vụ của nhân viên, về
sự tiện ích và hiệu quả của kênh phân phối mang lại,… chứ không phải là hàng hoá
hữu hình có thể giữ lại mà đem ra so sánh. Chính vì vậy mà các ngân hàng đều trực
tiếp phân phối sản phẩm của mình thông qua các chi nhánh, dịch vụ ngân hàng trực
tuyến, hay trung tâm tƣ vấn qua điện thoại,… tới trực tiếp khách hàng của mình.
Hệ thống phân phối của ngân hàng thực hiện trong phạm vi quy mô rộng lớn.
SPDV của ngân hàng đƣợc phân phối trực tiếp đến khách hàng, do vậy mà nơi nào
có nhu cầu tài chính phát sinh thì nơi đó tất yếu sẽ có các kênh phân phối dịch vụ
ngân hàng. Vậy nên ngân hàng đƣợc phân phối rất rộng từ những thành phố lớn đến
11
những vùng nông thôn nơi mà khách hàng cần đến ngân hàng thoả mãn nhu cầu tài
chính của mình.
Hệ thống phân phối của ngân hàng rất đa dạng, phong phú cùng với sự phát
triển nhanh chóng của khoa học công nghệ. Nếu nhƣ trƣớc kia hình ảnh các ngân
hàng là các chi nhánh, các toà nhà cao tầng thì nay hình ảnh các ngân hàng còn thể
hiện ở nhiều khía cạnh khác nhƣ hệ thống máy ATM, các điểm thanh toán tự động,
hệ thống các website của ngân hàng, dịch vụ ngân hàng điện tử,… Cùng với sự phát
triển của khoa học công nghệ, các ngân hàng đã cập nhật, áp dụng rất nhanh chóng
để xây dựng hệ thống phân phối của mình ngày càng đa dạng phong phú đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Kênh phân phối hiện đại khắc phục được những đặc điểm của kênh phân phối
truyền thống. Kênh phân phối hiện đại không bị hạn chế về không gian và thời gian
trong giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng. Cùng với sự ứng dụng khoa học và
kỹ thuật kênh phân phối hiện đại đã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
với nhiều hình thức và phƣơng thức phân phối dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại
nhƣ máy rút tiền, các điểm thanh toán điện tử, phân phối qua mạng internet,… Ngoài
ra, kênh phân phối hiện đại còn giúp ngân hàng tiết kiệm đƣợc chi phí trong mỗi giao
dịch và tăng thu thập cho cả ngân hàng. Hệ thống kênh phân phối hiện đại mang lại
lợi ích cho cả ngân hàng lẫn khách hàng với những ƣu thế vƣợt trội hơn so với kênh
phân phối truyền thống, cho nên nó đang là xu hƣớng phát triển của các ngân hàng
trong kinh doanh hiên đại.
1.2.4. Vai trò của kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Các ngân hàng luôn xây dựng cho mình một sản phẩm hoàn thiện, một chiến
lƣợc giá hợp lí, một chiến lƣợc xúc tiến hiệu quả và để đạt đƣợc điều đó thì không
thể thiếu kênh phân phối. Có thể nói các sản phẩm ngân hàng là các sản phẩm vô
hình, và khách hàng chỉ có thể cảm nhận đƣợc khi đƣợc tiếp cận trực tiếp. Đồng thời
việc đem các SPDV đến khách hàng kịp thời, đúng cách, ngân hàng sẽ có đƣợc ấn
tƣợng tốt và sự hài lòng từ khách hàng. Điều đó có nghĩa là kênh phân phối đóng vai
trò vô cùng quan trọng trong việc phát triển dịch vụ NHBL. Đặc biệt hiện nay, với sự
12
phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ góp phần không nhỏ trong việc thoả
mãn nhu cầu đa dạng, ngày càng cao của khách hàng. Thời gian vừa qua, các ngân
hàng đều đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng trực tuyến, chỉ cần đăng nhập tài khoản trên
trang web chính thức của ngân hàng đã có thể thanh toán hoá đơn, chuyển khoản, gửi
tiết kiệm, đăng ký mở thẻ tín dụng,… Việc phân phối SPDV đến với khách hàng trở
nên dễ dàng hơn, giúp thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng mọi lúc mọi
nơi.
Kênh phân phối hiện đại còn đóng vai trò tích cực trong việc nắm bắt nhu cầu
khách hàng để ngân hàng có thể cải tiến, tìm ra sản phẩm mới, và đó cũng chính là
nơi kiểm nghiệm các chính sách, các sản phẩm của ngân hàng. Nhờ việc phân phối
SPDV trực tiếp tới khách hàng mà ngân hàng có thể nhận đƣợc những kiến nghị,
phản hồi trực tiếp từ phía khách hàng. Khách hàng có thể đề nghị hoặc đánh giá dịch
vụ thông qua câu hỏi trắc nghiệm trực tuyến trên mạng. Từ đó, ngân hàng có thể nắm
bắt đƣợc thị hiếu khách hàng, và chủ động hoàn thiện sản phẩm.
Kênh phân phối hiện đại đƣợc xem là công cụ tạo sự khác biệt và nâng cao hình
ảnh của ngân hàng trên thị trƣờng. Thông qua hệ thống các thiết bị công nghệ hiện
đại, khách hàng có thể đánh giá chất lƣợng SPDV và hình ảnh của một ngân hàng.
Điển hình ở Việt Nam, ngân hàng phát triển là ngân hàng sớm áp dụng công nghệ
tiên tiến trên thế giới nhƣ hệ thống thanh toán toàn cầu Swift, hay là các tiện ích nổi
trội của ngân hàng trực tuyến, là sự liên kết với các tổ chức lớn trên thế giới về công
nghệ, hay đơn giản chính là mạng lƣới máy ATM hiện đại. Có thể nói rằng kênh
phân phối của ngân hàng đóng vai trò rất lớn trong việc xây dựng hình ảnh của ngân
hàng đối với khách hàng.
1.3. Các loại hình kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Kênh phân phối hiện đại mới phát triển trong vài năm gần đây đƣợc dựa trên
nền tảng công nghệ cao nên các hình thức của kênh phân phối này rất đa dạng, phong
phú.
13
1.3.1. Các loại thẻ
Thẻ ngân hàng (thƣờng đƣợc gọi tắt là thẻ) là phƣơng tiện do tổ chức phát hành
thẻ phát hành để thực hiện giao dịch thẻ theo các điều kiện và điều khoản đƣợc các
bên thoả thuận (NHNN). Thẻ vừa đƣợc xem là một sản phẩm, vừa đƣợc xem là một
kênh phân phối hiện đại của ngân hàng.
Thẻ ngân hàng đƣợc phân loại nhƣ sau:
- Theo phạm vi lãnh thổ sử dụng thẻ, thẻ bao gồm thẻ nội địa và thẻ quốc tế.
Việc phân loại thành thẻ nội địa hay thẻ quốc tế là dựa trên phạm vi chủ thẻ có thể sử
dụng thẻ, còn về mặt tính năng thì cả thẻ nội địa hay thẻ quốc tế đều có thể là thẻ ghi
nợ, thẻ tín dụng hoặc thẻ trả trƣớc.
+ Thẻ nội địa đƣợc sử dụng để rút tiền mặt hoặc thanh toán tiền hàng hoá, dịch
vụ và sử dụng các dịch vụ khác trong nƣớc.
+ Thẻ quốc tế đƣợc sử dụng để rút tiền mặt hoặc thanh toán tiền hàng hoá, dịch
vụ và sử dụng các dịch vụ ở cả trong nƣớc và ở nƣớc ngoài. Các thƣơng hiệu thẻ
quốc tế đã đƣợc các ngân hàng tại Việt Nam phát hành là Visa, MasterCard, JCB,
American Express, UnionPay.
- Theo nguồn tài chính đảm bảo cho việc sử dụng thẻ, thẻ bao gồm: thẻ ghi nợ,
thẻ tín dụng, thẻ trả trƣớc.
+ Thẻ ghi nợ (debit card) là loại thẻ cho phép chủ thẻ thực hiện giao dịch thẻ
trong phạm vi số tiền trên tài khoản tiền gửi thanh toán của chủ thẻ mở tại một tổ
chức cung ứng dịch vụ thanh toán đƣợc phép nhận tiền gửi không kỳ hạn.
+ Thẻ tín dụng (credit card) là thẻ cho phép chủ thẻ thực hiện giao dịch thẻ
trong phạm vi hạn mức tín dụng đã đƣợc cấp theo thoả thuận với tổ chức phát hành
thẻ.
+ Thẻ trả trƣớc (prepaid card) là thẻ cho phép chủ thẻ thực hiện giao dịch thẻ
trong phạm vi giá trị tiền đƣợc nạp vào thẻ tƣơng ứng với số tiền mà chủ thẻ đã trả
trƣớc cho tổ chức phát hành thẻ. Điều đó có nghĩa là, khi chủ thẻ có một chiếc thẻ trả
trƣớc thì có thể nạp tiền vào thẻ qua các kênh của ngân hàng và chi tiêu trên số tiền
đã nạp đó.
14
1.3.2. Máy rút tiền tự động ATM
Các máy ATM có thể xem là một kênh phân phối hoặc là một sản phẩm vì
ATM là minh hoạ về chất lƣợng của cả hai góc độ (Trịnh Quốc Trung 2013). Hệ
thống ATM có thể làm đƣợc nhiều việc hơn là chỉ một dịch vụ rút tiền mà lâu nay
chúng ta vẫn nghĩ. Các ngân hàng đang tìm mọi cách để nâng cao khả năng giao dịch
với khách hàng, làm khách hàng chung thuỷ với các dịch vụ do ngân hàng cung cấp,
chiến thắng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt cùng lúc giảm đi mức phí giao dịch mà
khách hàng phải chịu. Khách hàng đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về dịch vụ và
chất lƣợng dịch vụ, họ mong muốn đƣợc sử dụng dịch vụ một cách hoàn toàn thoải
mái và tiện lợi.
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng đã cung cấp thêm kênh phân phối ATM để
phục vụ khách hàng. Hệ thống ATM có khả năng cung cấp nhiều tiện ích tới khách
hàng nhƣ: rút tiền mặt, thanh toán các hoá đơn dịch vụ nhƣ bảo hiểm, điện, nƣớc,
điện thoại; nhận thông tin về ngân hàng; nhận các quảng cáo từ màn hình ATM, mua
các thẻ dịch vụ trả trƣớc - bằng cách in số code trên hoá đơn, mua tem bƣu chính…
Việc cung cấp các dịch vụ đa dạng qua kênh phân phối này giúp ngân hàng không
chỉ tăng tiện ích cho khách hàng đang có mà còn cả các khách hàng tiềm năng. Mạng
lƣới ATM còn cho phép sử dụng các thẻ tín dụng quốc tế do các tổ chức quốc tế phát
hành nhƣ Visa, Master, American express,… Tại Việt Nam, các NHTM đã và đang
tiếp tục phát triển mạng lƣới kênh phân phối ATM.
1.3.3. Máy thanh toán tại điểm bán hàng
POS là một hệ thống thanh toán điện tử sử dụng thẻ để chuyển tiền từ tài khoản
của ngƣời mua sang tài khoản của ngƣời bán khi giao dịch mua sắm hàng hoá dịch
vụ. POS đƣợc xem là một kênh phân phối vì chúng có ảnh hƣởng đến hoạt động
chuyển tiền của ngân hàng (Trịnh Quốc Trung 2013). Nói cách khác, các thiết bị
đƣợc trang bị trong các siêu thị, cửa hàng bán lẻ,… cho phép khách hàng thanh toán
một cách nhanh chóng các khoản tiền mua hàng hoá và dịch vụ thông qua mạng điện
tử. Tài khoản giao dịch của khách hàng sẽ bị khấu trừ trực tiếp, do đó hình thức
15
thanh toán này còn gọi là thanh toán tại điểm bán hàng. Khách hàng sử dụng thẻ tín
dụng hoặc thẻ ghi nợ để thanh toán.
mPOS sử dụng một đầu đọc thẻ thanh toán nhỏ đƣợc cắm vào điện thoại thông
minh thay vì cần một thiết bị POS truyền thống để nhận thanh toán từ thẻ. Sau khi
đƣợc thiết lập cấu hình, thiết bị mPOS cho phép các đơn vị chấp nhận thẻ nhận thanh
toán điện tử một cách an toàn và hiệu quả, kết nối với mạng lƣới thông qua 3G hoặc
wifi (Sean Preston, Giám đốc Visa tại Việt Nam – Lào – Campuchia, 2016).
1.3.4. Dịch vụ ngân hàng qua điện thoại
Dịch vụ ngân hàng điện thoại thực hiện việc hoạt động tài khoản của ai đó
thông qua điện thoại đã gia tăng nhanh chóng từ khi đƣợc giới thiệu lần đầu vào năm
1989 và ngày càng trở nên phổ biến vì khách hàng dƣờng nhƣ có xu hƣớng thực hiện
hầu hết các giao dịch bằng điện thoại.
Dịch vụ qua điện thoại với tên gọi là phone banking là dịch vụ ngân hàng cung
cấp qua một hệ thống máy chủ và phần mềm quản lý đặt tại ngân hàng, liên kết với
khách hàng thông qua tổng đài của dịch vụ. Thông qua các phím chức năng đƣợc
khái niệm trƣớc, khách hàng sẽ đƣợc phục vụ một cách tự động hoặc thông qua nhân
viên tổng đài. Khi đăng ký sử dụng dịch vụ phone banking, khách hàng sẽ đƣợc cung
cấp một mã khách hàng, hoặc mã tài khoản (nhằm đảm bảo tính bảo mật), tùy theo
dịch vụ đăng ký, khách hàng có thể sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau. Khi khách
hàng gọi tới tổng đài, nhập mã khách hàng và khóa truy nhập dịch vụ, theo lời nhắc
trên điện thoại, khách hàng chọn phím chức năng tƣơng ứng với dịch vụ mình cần
giao dịch. Khách hàng có thể thay đổi, chỉnh sửa trƣớc khi xác nhận giao dịch với
ngân hàng, chứng từ giao dịch sẽ đƣợc in ra và gửi tới khách hàng khi giao dịch đƣợc
xử lý xong. Ngoài ra, các dịch vụ đƣợc cung cấp còn có: hƣớng dẫn sử dụng dịch vụ,
giới thiệu thông tin về dịch vụ Ngân hàng, cung cấp thông tin tài khoản và bảng kê
các giao dịch, báo Nợ, báo Có, cung cấp thông tin ngân hàng nhƣ lãi suất, tỷ giá hối
đoái, chuyển tiền, thanh toán hóa đơn và dịch vụ hỗ trợ khách hàng,... và nhiều dịch
vụ khác.
16
Call Center đƣợc mô tả nhƣ là trung tâm chăm sóc khách hàng. Đa phần hiện
nay Call Center đều có nhân viên trực trực tiếp tƣ vấn cho khách hàng. Khách hàng
có nhu cầu giải đáp thắc mắc, khiếu nại thì sẽ đƣợc trung tâm tiếp thu qua cuộc gọi
và đƣợc giải quyết trong năng lực, phạm vi.
1.3.5. Ngân hàng qua mạng
Ngân hàng qua mạng - internet banking là dịch vụ cung cấp tự động các thông
tin sản phẩm và dịch vụ thông qua đƣờng truyền internet. Đây là một kênh phân phối
hiện đại nhằm đƣa các SPDV ngân hàng tới khách hàng ở bất cứ nơi đâu và bất cứ
thời gian nào. Với máy tính các nhân, máy tính xách tay, điện thoại thông minh,…
đƣợc kết nối internet (qua wifi, 3G,…), khách hàng có thể truy cập vào website của
ngân hàng để đƣợc cung cấp các thông tin tài chính cá nhân, các SPDV của chính
ngân hàng với hƣớng dẫn chi tiết kèm theo. Khách hàng sẽ đăng ký tại chi nhánh/
phòng giao dịch để đƣợc cung cấp một tài khoản và mật khẩu riêng của mình và
đƣợc kích hoạt tài khoản để sử dụng. Giao diện, cách thức bảo mật, các dịch vụ sẽ
tùy thuộc vào mỗi ngân hàng, không bắt buộc phải giống nhau.
Các dịch vụ cơ bản internet banking có thể cung cấp:
- Quản lý tài khoản cá nhân.
- Xem thông tin tỷ giá, lãi suất tiền gửi tiết kiệm.
- Tiết kiệm trực tuyến.
- Chuyển tiền, thanh toán thẻ tín dụng.
- Thanh toán hóa đơn điện, nƣớc, điện thoại.
- Khách hàng có thể gửi tất cả các thắc mắc, góp ý về sản phẩm, dịch vụ của
ngân hàng và đƣợc giải quyết nhanh chóng.
1.3.6. Ngân hàng qua điện thoại di động
Cùng với sự phát triển của mạng thông tin di động và điện thoại thông minh,
các NHTM Việt Nam cũng đã nhanh chóng ứng dụng những công nghệ mới này vào
các dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng qua điện thoại di dộng có hai dạng: một là ứng
dụng dùng trên điện thoại di động đƣợc tải về từ đƣờng dẫn của ngân hàng hoặc kho
17
ứng dụng của điện thoại đƣợc biết đến với tên mobile banking; hai là qua tin nhắn
điện thoại di động với tên gọi SMS banking.
Đối với mobile banking, về nguyên tắc, khách hàng sẽ đăng ký tại quầy giao
dịch, sau đó sẽ đƣợc cấp tài khoản kèm mật mã cùng đƣờng dẫn để tải ứng dụng về
điện thoai. Các thông tin bảo mật đƣợc mã hóa và trao đổi giữa trung tâm xử lý của
ngân hàng và thiết bị di động của khách hàng. Các dịch vụ cũng gồm các dịch vụ cơ
bản của ngân hàng: quản lý tài khoản, chuyển tiền trong và ngoài hệ thống, chuyển
khoản và thanh toán hóa đơn, nạp tiền cho điện thoại, thanh toán sao kê thẻ tín
dụng,…
Đối với SMS banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch với ngân hàng
thông qua tin nhắn điện thoại nhƣ là tra cứu số dƣ, các giao dịch gần đây, nạp tiền
điện tử, tỷ giá, lãi suất,… hoặc nhận các tin nhắn chủ động báo thay đổi số dƣ trong
tài khoản hoặc các chi tiêu thẻ.
1.3.7. Điểm giao dịch tự động hoá hoàn toàn
Loại kênh phân phối này do máy móc thực hiện hoàn toàn dƣới sự điều khiển
của các thiết bị điện tử. Khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua hệ thống máy
không phải tiếp xúc với nhân viên ngân hàng. Tất nhiên, sẽ có chƣơng trình cài đặt
để đảm bảo bảo mật cho khách hàng sử dụng kênh phân phối. Bên cạnh đó, nếu gặp
trục trặc trong quá trình thao tác, khách hàng sẽ đƣợc nhân viên tƣ vấn hƣớng dẫn
thực hiên thông qua cuộc gọi thoại, hoặc gọi qua video.
1.3.8. Ngân hàng qua mạng xã hội
Trang web chuyên về giáo dục và tƣ vấn đầu tƣ tài chính Investopedia (Mỹ)
định nghĩa Mạng xã hội là việc sử dụng các chương trình truyền thông xã hội dựa
trên internet để kết nối với bạn bè, gia đình, bạn học cùng lớp, người tiêu dùng và
khách hàng. Mạng xã hội có thể xảy ra với mục đích xã hội, mục đích kinh doanh
hoặc cả hai thông qua các trang web như Facebook, Twitter, LinkedIn,
18
Classmates.com và Yelp. Mạng xã hội cũng là một mục tiêu quan trọng cho các nhà tiếp thị muốn thu hút người dùng.2
Đa số các ngân hàng hiện nay xem mạng xã hội nhƣ kênh tiếp nhận và lắng
nghe phản hồi từ khách hàng, giải đáp thắc mắc của khách hàng trong phạm vi năng
lực và quyền hạn; nhƣ một phần trong chiến lƣợc tổng thể về hoạt động điều hành
mạng xã hội, đổi mới phƣơng thức kinh doanh của ngân hàng. Và dần dần, các ngân
hàng có dự định chuyển hƣớng xem mạng xã hội nhƣ một kênh phân phối sản phẩm
của mình.
1.3.9. Ứng dụng công nghệ OTT
Trang web Techopedia định nghĩa rằng Ứng dụng over-the-top là bất kỳ ứng
dụng hoặc dịch vụ mà cung cấp sản phẩm qua mạng internet và bỏ qua cách phân
phối truyền thống. Các dịch vụ OTT thường có liên quan đến truyền thông và trao
đổi thông tin, nhìn chung là có chi phí thấp hơn so với phương pháp truyền thống, dù không phải lúc nào cũng vậy.3
Theo Dragon Multimedia Technologies Jsc4, OTT - là từ viết tắt của Over The
Top, là giải pháp cung cấp các nội dung cho ngƣời sử dụng dựa trên các nền tảng
internet. Lĩnh vực đƣợc ứng dụng nhiều nhất đó là cung cấp các nội dung về hội
thoại, tin nhắn qua các giao thức internet và nhiều video theo yêu cầu tới ngƣời dùng
cuối cùng.
Ƣu điểm lớn nhất của công nghệ OTT là việc cho phép cung cấp nguồn có nội
dung rất phong phú và đa dạng theo yêu cầu của ngƣời sử dụng vào bất kì những thời
family, classmates, customers and clients. Social networking can occur for social purposes, business purposes
or both through sites such as Facebook, Twitter, LinkedIn, Classmates.com and Yelp. Social networking is
also a significant target area for marketers seeking to engage users. 3 An over-the-top (OTT) application is any app or service that provides a product over the Internet and
bypasses traditional distribution. Services that come over the top are most typically related to media and
communication and are generally, if not always, lower in cost than the traditional method of delivery. 4 Công ty CP Công nghệ Dragon Multimedia đƣợc thành lập vào ngày 06/3/2012, là một trong những công ty
tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ OTT (Over-The-Top) tại Việt nam.
2 Social networking is the use of internet-based social media programs to make connections with friends,
19
điểm nào và tại bất cứ ở nơi đâu chỉ với một thiết bị phù hợp đã có kết nối internet.
Những công ty cung cấp dịch vụ internet vẫn biết đƣợc sự có mặt của các ứng dụng
OTT này bằng tên những gói dữ liệu đƣợc truyền tải nhƣng không thể kiểm soát hay
xem đƣợc nội dung bên trong cũng nhƣ không chịu trách nhiệm về những nội dung
đó (bản quyền, chi phí,...). Ví dụ: ngƣời dùng sử dụng kết nối internet ADSL của
VNPT, sau đó sử dụng Skype để gọi video, tức Skype là một ứng dụng OTT, còn
ADSL chỉ là nền tảng truyền tải gói tin, hàng tháng ngƣời dùng trả phí thuê bao
ADSL, còn việc Skype thu phí hay không thì VNPT không có trách nhiệm quản lý.
Hiện tại ở Việt Nam, có rất nhiều các ứng dụng OTT đƣợc sử dụng hàng ngày
nhằm trao đổi thông tin, liên lạc, gọi điện thoại, chia sẻ hình ảnh dựa trên mạng
internet hoặc 3G thay cho cuộc gọi hoặc nhắn tin thông thƣờng qua các nhà mạng
viễn thông. Sự phát triển bùng nổ đó cũng đến từ những tính năng nổi bật của ứng
dụng. Chỉ cần tải ứng dụng về và cài đặt, nhập số điện thoại và mã xác thực, sau đó
hệ thống tự động quét danh bạ để tìm những bạn bè đã cài phần mềm. Nhƣ vậy,
ngƣời sử dụng đã có thể liên lạc với bạn bè, ngƣời thân mà đa phần là không tốn
thêm chi phí nào ngoài cƣớc phí sử dụng mạng internet hoặc 3G cố định. Bên cạnh
giao diện đặc trƣng của mỗi ứng dụng, tính năng phổ thông nhƣ chia sẻ hình ảnh, trò
chuyện nhóm, cuộc gọi video thông dụng, phải kể đến những tính năng nổi bật khác
trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay nhƣ các bộ sƣu tập nhãn dán, tính
năng quét QR code để mở hộp thoại chat với đối tƣợng, cho phép chỉnh sửa ảnh,
video, đọc báo, chơi game,.. đƣợc tích hợp vào ứng dụng. Với rất nhiều ứng dụng
thiết thực, công nghệ OTT đƣợc dự báo sẽ còn phát triển mạnh hơn trong tƣơng lai
và trở nên là một trong nhiều xu thế công nghệ. Và đúng nhƣ vậy, những cái tên nhƣ
Zalo (Việt Nam), Viber (Nhật), Facebook Mesenger (Mỹ), Skype (Mỹ), Line (Nhật),
Kakao Talk (Hàn Quốc), Wechat (Trung Quốc),… đã trở nên quen thuộc với ngƣời
sử dụng Việt Nam. Các ngân hàng có thể tƣơng tác với khách hàng qua ứng dụng
OTT để phân phối các SPDV đến với ngƣời sử dụng.
20
1.4. Phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.4.1. Khái niệm phát triển kênh phân phối hiện đại
Từ điển Bách khoa Việt Nam 2011 có định nghĩa phát triển là biến đổi hoặc
làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp đến rộng, thấp đến cao hoặc đơn giản đến phức
tạp.
Theo quan điểm của triết học duy vật biện chứng thì phát triển là một quá trình
tiến lên từ thấp đến cao. Phát triển không chỉ đơn thuần tăng lên hay giảm đi đơn
thuần về lƣợng mà còn có sự biến đổi về chất của sự vật, hiện tƣợng. Phát triển là
khuynh hƣớng vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém
hoàn thiện đến hoàn thiện do việc giải quyết mâu thuẫn, thực hiện bƣớc nhảy về chất
gây ra, và hƣớng theo xu thế phủ định của phủ định. Như vậy hiểu một cách đơn giản
nhất thì phát triển là sự tăng lên về số lượng và chất lượng.
Ngân hàng là ngành cung ứng dịch vụ đặc biệt đối với dân cƣ và nền kinh tế, sự
tồn tại của ngân hàng gắn với sự tồn tại của các SPDV ngân hàng cung ứng. Và
chính kênh phân phối là phƣơng tiện đƣa SPDV đến với khách hàng. Do vậy, phát
triển kênh phân phối, đặc biệt là kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng
là hết sức cần thiết nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu và củng cố niềm tin nơi khách
hàng, nâng cao vị thế của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế, đặc biệt trong giai
đoạn hội nhập hiện nay. Nhƣ vậy, phát triển kênh phân phối hiện đại là một quá trình
tất yếu khách quan. Sự phát triển đƣợc phân tích trên 2 khía cạnh là phát triển về
chiều rộng và phát triển về chiều sâu.
Phát triển theo chiều rộng: Phát triển kênh phân phối hiện đại là sự gia tăng
quy mô số lƣợng các kênh phân phối, đa dạng hóa các loại hình của kênh phân phối
hiện đại.
Phát triển theo chiều sâu: Phát triển kênh phân phối hiện đại có nghĩa là việc
nâng cao chất lƣợng dịch vụ kênh phân phối hiện đại của một ngân hàng. Khi giữa
các ngân hàng không còn phân biệt về sự đa dạng loại hình kênh phân phối hiện đại
thì chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng.
21
Quan điểm của tác giả về phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch
vụ NHBL nhƣ sau: tác giả nhận thấy kênh phân phối hiện đại cần đƣợc phát triển
theo hai tiêu chí sau:
Thứ nhất là phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu. Các ngân hàng nên có
chiến lƣợc phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại ngay từ đầu để đảm bảo hệ
thống kênh phân phối sẽ thực hiện tốt vai trò của mình và đáp ứng đƣợc nhu cầu của
khách hàng. Ngân hàng cần phải mở rộng quy mô các kênh phân phối hiện đại, phải
tiếp cận với công nghệ mới, xu hƣớng phát triển mới để ra mắt một số loại hình kênh
phân phối hiện đại mới trong bối cảnh CNTT ngày càng phát triển. Đối với kênh
phân phối hiện đại hiện có, cần hoàn thiện theo hƣớng áp dụng các chuẩn mực và
thông lệ quốc tế để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, gia tăng tính tiện ích, đảm bảo an
toàn bảo mật nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và củng cố lòng tin của khách hàng
đối với ngân hàng.
Thứ hai là phát triển phù hợp với khả năng kiểm soát và nhu cầu thị trƣờng.
Việc phát triển kênh phân phối hiện đại đƣợc xem là có hiệu quả khi bản thân ngân
hàng phải kiểm soát đƣợc rủi ro phát sinh và đáp ứng đƣợc các nhu cầu từ kênh phân
phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL. Nếu phát triển ồ ạt ngoài tầm kiểm soát có thể
dẫn đến tình trạng mất an toàn ở một khâu, một bộ phận hay ảnh hƣởng đến toàn bộ
hoạt động của ngân hàng.
Tuy nhiên, mục tiêu nghiên cứu của tác giả là nâng cao chất lƣợng của kênh
phân phối hiện đại. Vì thế, luận văn tập trung nghiên cứu nâng cao chất lƣợng của
kênh phân phối.
1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng phát triển kênh phân phối hiện
đại đối với dịch vụ ngân hàng bản lẻ
Thông qua một số nghiên cứu của Trƣơng Đình Chiến (2012), Đặng Thị Anh
Nga (2015), Nguyễn Thị Ánh Hồng (2015), Cấn Văn Lực (2015, 2016), Võ Hồng
Thanh và Vũ Duy Linh (2016), tác giả tổng hợp một số nhân tố ảnh hƣởng để đánh
giá sự phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL.
22
1.4.2.1. Nhân tố xuất phát từ phía ngân hàng
Hạ tầng CNTT
Trong bối cảnh bùng nổ CNTT, nhu cầu khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi các
ngân hàng phải phát triển và ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh. Công
nghệ hiện đại cho phép các NHTM tạo ra khả năng phát triển sản phẩm, kênh phân
phối mới có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo và tạo ra thƣơng
hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao. Công nghệ hiện đại giúp ngân hàng phát triển
nhanh chóng về số lƣợng lẫn nâng cao chất lƣợng dịch vụ kênh phân phối để đáp ứng
nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng.
Chất lƣợng dịch vụ gắn liền với các yếu tố mang lại đảm bảo về sự tiện ích, an
toàn bảo mật cho khách hàng và chính ngân hàng. Ngoài ra, công nghệ hiện đại tạo
điều kiện cho các NHTM triển khai quy trình hoạt động hợp lý để đạt hiệu suất cao
nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động, hiệu quả kinh doanh nhờ tăng trƣởng nguồn thu
dịch vụ, tiết kiệm chi phí và hơn hết là giảm thiểu rủi ro nhờ đa dạng hóa hoạt động
kinh doanh.
Khả năng tài chính của ngân hàng
Khả năng tài chính đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một ngân hàng,
chỉ khi tiềm lực tài chính đủ mạnh thì ngân hàng mới có đủ khả năng để trang bị các
tài sản cần thiết cho việc kinh doanh trong đó có hệ thống CNTT hiện đại. Bên cạnh
đó, vốn còn đƣợc dùng vào các hoạt động thiết thực khác nhƣ điều nghiên thị trƣờng,
nghiên cứu sản phẩm mới, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi,... Bên
cạnh đó, một ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn sẽ dễ dàng tạo đƣợc sự tin cậy nơi
khách hàng và các đối tác trong và ngoài nƣớc. Khách hàng có xu hƣớng tin vào
những ngân hàng lớn, có uy tín, năng lực tài chính mạnh, họ tin rằng ngân hàng sẽ
cung cấp dịch vụ tốt hơn. Vì vậy, mỗi ngân hàng phải chủ động xây dựng chiến lƣợc
gia tăng khả năng tài chính, theo những lộ trình thích hợp phù hợp với nhu cầu phát
triển và khả năng kiểm soát của mỗi ngân hàng trong từng thời kỳ.
23
Năng lực quản trị điều hành và chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả.
Sự phát triển của hệ thống dịch vụ và kênh phân phối phải gắn liền với năng lực
quản trị điều hành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động ngân hàng phát triển ổn
định, an toàn, bền vững và tự kiểm soát đƣợc. Việc đó đòi hỏi ban quản trị phải có
nắm vững quy định pháp luật, có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng,
phải biết phân tích đánh giá các rủi ro có thể có của mỗi loại hình dịch vụ, xu hƣớng
phát triển của mỗi loại nghiệp vụ để có chiến lƣợc phát triển đúng đắn.
Đồng thời, ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn sâu.
Con ngƣời là nhân tố rất quan trọng, giữ vai trò chủ yếu trong thành công cũng nhƣ
thất bại của của hoạt động ngân hàng. Để tiếp cận đƣợc với những công nghệ mới
đòi hỏi các ngân hàng phải có cán bộ có kiến thức, hiểu biết về nghiệp vụ đáp ứng
yêu cầu công việc. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có kế hoạch đào tạo cán bộ,
chuẩn bị lực lƣợng cán bộ có chuyên môn trƣớc khi triển khai dịch vụ mới.
Mạng lưới phân phối SPDV
Việc phân bổ mạng lƣới phân phối, giao dịch nếu hợp lý sẽ mang lại lợi ích cho
ngân hàng và sự thuận tiện cho khách hàng để sử dụng SPDV ngân hàng. Mặc khác,
mạng lƣới hoạt động còn đóng vai trò nhƣ là một kênh phản hồi thông tin về sản
phẩm dịch vụ đã cung ứng, là một kênh tiếp nhận thông tin thị trƣờng. Và những
thông tin phản hồi này giúp ngân hàng hoạch định chiến lƣợc thích hợp cho việc phát
triển kênh phân phối hiện đại.
Chính sách khách hàng
Khách hàng là trung tâm của chính sách, hoạt động tại ngân hàng. Thỏa mãn
nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung
thành của khách hàng luôn là điều các ngân hàng cần làm. Đặc biệt, trong một trƣờng
cạnh tranh khốc liệt hiện nay, sự phát triển và tác động của CNTT ngày càng sâu sắc,
trình độ khách hàng ngày càng cao dẫn đến nhu cầu ngày càng cao và khó thoả mãn
hơn của khách hàng. Do vậy việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức
cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện pháp hoạt
động để từ đó định hƣớng cho sự phát triển của mình. Đối với khách hàng, chính
24
sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ
đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng và giữ chân đƣợc khách hàng giao
dịch lâu dài với ngân hàng.
1.4.2.2. Nhân tố xuất phát từ môi trường bên ngoài
Cơ sở pháp lý và chính sách của Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà
nước
Kinh doanh ngân hàng là một trong những ngành kinh doanh chịu sự giám sát
chặt chẽ của pháp luật và các cơ quan chức năng của chính phủ thông qua hệ thống
các chính sách. Hiện nay, hoạt động ngân hàng đang phát triển dựa trên công nghệ
ngân hàng ngày càng hiện đại với những rủi ro rất lớn về các hành vi gian lận có thể
xảy ra. Do đó, yêu cầu luật pháp phải bám chặt với thực tiễn, tạo điều kiện cho việc
phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng mà
vẫn đảm bảo tính an toàn cho cả khách hàng và ngân hàng. Môi trƣờng pháp lý sẽ
đem đến cho ngân hàng một loạt cơ hội mới và cả những thử thách mới, nhất là trong
quá trình hội nhập nên kinh tế Việt Nam với thế giới. Bên cạnh đó, một sự thay đổi
về chính sách sẽ có những tác động nhất định đến hoạt động của ngân hàng, cũng
nhƣ danh mục sản phẩm dịch vụ của họ. Vì vậy, muốn phát triển bất kỳ một dịch vụ
nào cũng cần có điều kiện pháp lý và sự hỗ trợ từ phía Chính phủ và các cơ quan hữu
quan.
Sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng
NHBL với nhiều tiềm năng tại Việt Nam đang là xu hƣớng phát triển của các
NHTM trong nƣớc và có cả sự tham gia của các ngân hàng nƣớc ngoài. Sức ép của
cạnh tranh khốc liệt làm cho các ngân hàng muốn tồn tại và phát triển thì cần phải
huy động đƣợc tiềm lực tài chính, luôn phát triển các SPDV mới cùng với kênh phân
phối hiện đại để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Nhân tố thuộc về khách hàng
Đối với dịch vụ NHBL, đối tƣợng khách hàng cá nhân và DNNVV là trung tâm
của hoạt động ngân hàng, và thoả mãn khách hàng chính là mục tiêu chiến lƣợc của
bất kỳ ngân hàng nào. Nhƣ vậy, phát triển kênh phân phối hiện đại nên dựa vào nhu
25
cầu của khách hàng và bị tác động bởi các nhân tố tâm lý, lối sống, trình độ dân trí,
thu nhập, phong tục tập quán và nơi cƣ trú (Trịnh Quốc Trung 2013). Còn đối với
nhóm khách hàng DNNVV, chiến lƣợc kinh doanh có vai trò quyết định, nhƣng vẫn
bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh tế và chính sách của Nhà nƣớc.
Do đó, để thành công và đạt đƣợc mục tiêu đặt ra, ngân hàng phải luôn nghiên cứu
và tìm hiểu xu hƣớng của khách hàng và xu hƣớng phát triển của CNTT.
Sự phát triển của nền kinh tế trong nước và mức độ hội nhập kinh tế quốc tế
Một nền kinh tế phát triển sẽ tạo điều kiện nâng cao chất lƣợng cuộc sống nhƣ
tăng thu nhập, tăng khả năng thanh toán, tăng nhu cầu chi tiêu và tiết kiệm của các
khách hàng cá nhân, và đồng thời tạo điều kiện phát triển hoạt động kinh doanh lẫn
nhu cầu vốn của khách hàng DNNVV. Nhu cầu tài chính của khách hàng sẽ tăng lên
và việc sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo tƣơng ứng. Nhƣ vậy có thể nói,
tăng trƣởng kinh tế là một nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển kênh phân phối hiện đại
để đƣa các SPDV của ngân hàng đến với khách hàng.
Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng sẽ tạo ra một sân chơi mới
cho các ngân hàng, một sân chơi bình đẳng trên bình diện quốc tế, không có sự phân
biệt đối xử giữa ngân hàng trong nƣớc với ngân hàng nƣớc ngoài. Nhƣ vậy, các ngân
hàng trong nƣớc phải phát triển kênh phân phối hiện đại về lƣợng lẫn chất để không
bị mất lợi thế đối với các ngân hàng có những dịch vụ đƣợc cung cấp và sử dụng bởi
các khách hàng từ các nƣớc khác và kênh phân phối đƣợc áp dụng công nghệ kỹ
thuật tiến tiến nhất trên thế giới. Bên cạnh đó, tình hình kinh tế thế giới cũng ảnh
hƣởng không nhỏ đến hoạt động của ngân hàng trong nƣớc. Xu hƣớng toàn cầu hoá
với phát triển thƣơng mại quốc tế là cơ hội để mở rộng thị trƣờng, thiết lập kênh
phân phối rộng khắp. Chính điều này sẽ tạo ra động lực để các ngân hàng luôn phải ý
thức việc đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại, đảm bảo đáp
ứng đầy đủ và hoàn hảo những nhu cầu ngày càng cao về dịch vụ tài chính của khách
hàng.
26
1.4.3. Tiêu chí đánh giá chất lượng phát triển kênh phân phối hiện đại đối với
dịch vụ ngân hàng bản lẻ
Theo sự hiểu biết của tác giả, hiện tại chƣa có một hệ thống chỉ tiêu chung nào
dùng để xác định sự phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL. Thực
tế, sự phát triển của kênh phân phối hiện đại còn phụ thuộc vào đặc điểm cũng nhƣ
chiến lƣợc phát triển của mỗi ngân hàng. Thông qua một số nghiên cứu của Đặng
Thị Anh Nga (2015), Trịnh Quốc Trung (2013), Trƣơng Đình Chiến (2012), tác giả
tổng hợp một số tiêu chí thông thƣờng để đánh giá sự phát triển kênh phân phối hiện
đại đối với dịch vụ NHBL.
Thứ nhất là tính tiện ích của kênh phân phối hiện đại.
Nói đến chất lƣợng của kênh phân phối hiện đại là đề cập đến tính tiện ích của
dịch vụ. Các kênh phân phối dựa trên nền tảng công nghệ giúp khách hàng hàng có
thể thực hiện các giao dịch mọi lúc mọi nơi. Bên cạnh đó, sự đa tiện ích của kênh
phân phối hiện đại còn là yếu tố quan trọng trong môi trƣờng năng động hiện nay.
Khách hàng chỉ dùng một kênh phân phối là có thể thực hiện đƣợc nhiều giao dịch
để thoả mãn các nhu cầu tài chính khác nhau và không cần phải tìm đến các kênh
phân phối khác cho mỗi giao dịch.
Thứ hai là mức độ an toàn bảo mật và khả năng phòng chống rủi ro.
Thực tế, an toàn ở đây đƣợc hiểu cho cả khách hàng lẫn ngân hàng. Mức độ an
toàn, bảo mật và phòng chống rủi ro luôn là vấn đề ƣu tiên hàng đầu khi ngân hàng
xây dựng hệ thống kênh phân phối hiện đại. Trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến
động, CNTT ngày càng phát triển thì việc đánh cắp thông tin, đánh cắp tiền trên
mạng, tin tặc,… cũng không ngừng phát triển. Bằng các công nghệ bảo mật và biện
pháp bảo đảm nhƣ chữ ký điện tử, mã hóa đƣờng truyền, tính an toàn của các kênh
phân phối đã và đang đƣợc tăng cƣờng. Do tính chất đặc biệt và nhạy cảm của các
giao dịch là liên quan đến tiền, khách hàng chỉ sử dụng kênh phân phối khi họ cảm
thấy tin tƣởng và an tâm. Ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh dựa trên uy tín, nên
tính an toàn càng cao thì ngân hàng càng đƣợc sự tin tƣởng của khách hàng.
27
Thứ ba là mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng là điều cần thiết cho sự sống còn của một doanh
nghiệp cũng nhƣ sự phát triển của các dịch vụ. Mức độ đáp ứng nhu cầu đƣợc đo
lƣờng bằng khả năng thỏa mãn, mức độ hài lòng của khách hàng đối với kênh phân
phối hiện đại. Nếu nhƣ chất lƣợng kênh phân phối hiện đại ngày càng hoàn thiện (về
tiện ích, phí giao dịch, về giảm thiểu rủi ro,…), có chất lƣợng cao và theo kịp xu
hƣớng thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài. Không những vậy, những lời khen, sự chấp
thuận thỏa mãn về chất lƣợng của khách hàng hiện hữu sẽ là thông tin tới những
ngƣời khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch.
Thông qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng, các NHTM sẽ hiểu rõ hơn về
khách hàng của mình, tạo ra các sản phẩm thân thiện hơn. Cách tốt nhất để nhận
đƣợc phản hồi từ ngƣời tiêu dùng về sản phẩm là tiến hành một cuộc khảo sát về sự
hài lòng của khách hàng. Kết quả các cuộc điều tra sẽ giúp các NHTM tìm hiểu rõ
cảm nhận và đánh giá của khách hàng, từ đó hoàn thiện dịch vụ và kênh phân phối
hiện có.
Thứ tư là thương hiệu và uy tín của ngân hàng cung cấp.
Thƣơng hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản vô hình, yếu tố nội lực vô cùng
quan trọng, đƣợc tích luỹ qua nhiều năm thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Khi thƣơng hiệu và uy tín trên của ngân hàng đƣợc khẳng định và công nhận
trên thị trƣờng, khách hàng sẽ tin tƣởng và sử dụng kênh phân phối hiện đại của ngân
hàng đó. Ngân hàng có thƣơng hiệu và uy tín tốt là ngân hàng có tiềm lực mạnh, hệ
thống CNTT an toàn, mạng lƣới rộng lớn, đội ngũ cán bộ phục vụ chuyên nghiệp, tận
tình, SPDV và kênh phân phối đa dạng, hiện đại và có thể đáp ứng đƣợc đầy đủ mọi
nhu cầu về dịch vụ của khách hàng. Để tiếp tục duy trì và nâng tầm danh tiếng, các
ngân hàng sẽ nỗ lực và luôn cải tiến các SPDV, kênh phân phối, nâng cao chất lƣợng
phục vụ, chăm sóc khách hàng chu đáo.
Thứ năm là sự đơn giản về giao diện và thao tác sử dụng.
Quyết định sử dụng của khách hàng đối với kênh phân phối tập trung vào sự
trải nghiệm và tín nhiệm (Trịnh Quốc Trung 2013 và Cấn Văn Lực 2016). Chính sự
cảm nhận thực tế của khách hàng khi sử dụng kênh phân phối sẽ quyết định họ có sử
28
dụng kênh phân phối hay không? Mỗi khách hàng sẽ có những cảm nhận của riêng
mình. Cùng một kiểu tên đăng nhập, có ngƣời cho là dễ nhớ và dễ sử dụng, nhƣng có
ngƣời lại cho là khó nhớ và cần phải lƣu tại một nơi khác, dẫn đến phiền phức mỗi
khi sử dụng. Nhƣ vậy, ngân hàng cần đứng trên lập trƣờng của khách hàng mà phát
triển kênh phân phối, và tìm ra phƣơng án tối ƣu nhất cho mọi ngƣời đều có thể sử
dụng.
Thứ sáu là thị phần và doanh số của kênh phân phối mang lại.
Một khi khách hàng đã hài lòng với kênh phân phối đó, họ sẽ tiếp tục sử dụng
và có thể giới thiệu với bạn bè, ngƣời thân, đối tác. Nhƣ vậy số ngƣời sử dụng sẽ
tăng lên, dẫn đến doanh số và thị phần của kênh phân phối đó cũng tăng theo tƣơng
ứng. Ngƣợc lại, chất lƣợng kênh phân phối kém sẽ làm cho ngân hàng mất khách
hàng, và doanh số cũng giảm theo.
1.5. Khái quát về kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại một số
ngân hàng nƣớc ngoài và bài học kinh nghiệm cho Vietcombank
1.5.1. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại một số ngân hàng nước ngoài
1.5.1.1. Ngân hàng CitiBank
Citibank là một trong những ngân hàng lớn nhất của Mỹ cung cấp một hệ thống
dịch vụ ngân hàng cá nhân và doanh nghiệp. Citibank luôn tạo ra cách tiếp cận đến
khách hàng rất khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các dịch vụ mới đƣợc tạo ra trên
cơ sở hiểu biết và nắm rõ nhu cầu của khách hàng, do đó các dịch vụ mà Citibank
thiết kế sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Trong dịch vụ thẻ tín dụng, Citibank nghiên cứu và phát triển một loại thẻ tín
dụng liên kết với ngành công nghiệp khác nhƣ hàng không, bất động sản (Mortgage
Minister Credit Card – loại thẻ tín dụng cho khách hàng có thể trả trƣớc tiền thuê nhà
trong thời hạn đến 15 năm), thể thao bóng đá, golf,…
Citibank nâng cao số lƣợng kênh phân phối tự động, phát triển hệ thống giao
dịch trực tuyến để giúp khách hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch
29
với Citibank nhƣ phone banking, internet baning, contract center,… Điều này mang
lại khả năng cung cấp dịch vụ vƣợt trội mà không cần chi phí vốn quá lớn. Qua danh
mục các tiện ích của NHĐT, Citibank đã khai thác một cách tối đa các phƣơng tiện
CNTT hiện đại nhƣ điện thoại cố định, điện thoại di động, internet,… Đối với mỗi
loại phƣơng tiện, Citibank cũng tìm cách khai thác triệt để các tính năng để cung cấp
cho khách hàng các cách thức giao dịch ngân hàng một cách hiệu quả. Bên cạnh đó,
Citibank còn luôn chú trọng đến việc đảm bảo an toàn, bí mật thông tin khách hàng
trong quá trình thực hiện giao dịch. Chính sự tiên phong trong ứng dụng công nghệ
ngân hàng hiện đại nên Citibank có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, khắc
phục hạn chế về mạng lƣới các chi nhánh, phòng giao dịch, tăng tối đa thời gian giao
dịch của khách hàng, giảm chi phí nhân sự,…
1.5.1.2. Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Singapore
Singapore là nƣớc có nền kinh tế phát triển vƣợt bậc ở Châu Á. Đây là nơi có
hệ thống ngân hàng phát triển mạnh đặc biệt là dịch vụ NHBL. Theo sự bình chọn
của tạp chí The Asian Banker, Singapore có 2 ngân hàng trong top 10 ngân hàng lớn
và an toàn nhất Châu Á năm 2016 đó là Oversea Chinese Banking Corporation và
United Oversea Bank. Các ngân hàng này hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tài trợ
doanh nghiệp, dịch vụ ngân hàng DNNVV, NHBL, thị trƣờng tiền tệ, ngoại hối,
quản lý tài sản, môi giới chứng khoán, tƣ vấn phát hành cổ phiếu và trái phiếu. Hai
ngân hàng này sau khi chuyển đổi qua phát triển dịch vụ NHBL nhằm khai thác thị
trƣờng giàu tiềm năng ở Singapore thì ngày càng phát triển hơn. Hai trong những bài
học kinh nghiệm trong việc phát triển dịch vụ NHBL đó là:
Thành lập mạng lƣới kênh phân phối dịch vụ tự động nhƣ máy nhận tiền gửi,
internet banking, phone banking, home banking…để phục vụ cho khách hàng. Sử
dụng kênh tự động mang lại hiệu quả tiện ích cho khách hàng.
Thƣờng xuyên nâng cao CNTT để cung cấp tốt hơn và nhanh hơn cho khách
hàng.
30
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng, sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt trong ngành ngân hàng. Điều đó buộc các ngân hàng phải có
chiến lƣợc phát triển đúng đắn, phải tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ bản sắc
riêng của mình. Và kênh phân phối hiện đại cùng với CNTT đƣợc xem nhƣ là một
giải pháp. Để có một hƣớng đi tốt cho các NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới,
việc học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Qua
nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ của các ngân hàng nƣớc ngoài, tác giả rút
ra một số kinh nghiệm cho Vietcombank bao gồm:
Vietcombank nên đẩy mạnh hiện đại hóa, ứng dụng những tiến bộ của khoa học
công nghệ vào khai thác thị trƣờng bán lẻ. Đầu tƣ mạnh cho công nghệ để tạo lập cơ
sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. Tận dụng
những thành tựu công nghệ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng, giảm chi phí
quản lý và giao dịch, đồng thời có biện pháp kỹ thuật để chủ động phòng ngừa và
kiểm soát rủi ro tốt.
Phát triển kênh phân phối, mạng lƣới phục vụ khách hàng thì rất cần thiết trong
giai đoạn đầy cạnh tranh hiện nay. Mở rộng mạng lƣới hoạt động để nâng cao hiệu
quả phục vụ khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, việc mở rộng phải
tƣơng quan với nguồn lực của ngân hàng và phải đi đôi với chiến lƣợc phát triển
khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trƣờng.
Lấy nhu cầu của khách hàng làm trọng điểm để phát triển SPDV và kênh phân
phối. Chỉ khi ngân hàng nắm bắt đƣợc nhu cầu khách hàng mới tạo ra đƣợc sản phẩm
dịch vụ phù hợp và đƣợc khách hàng đón nhận. Khi đó mới có thể phát triển mạnh
kênh phân phối và dịch vụ NHBL.
Chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng và ảnh hƣởng rất lớn đến việc
giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Việc chăm sóc khách hàng với
phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lƣợng phục vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho
ngân hàng đối với khách hàng. Từ việc quan tâm và chăm sóc khách hàng, luôn lắng
31
nghe ý kiến đóng góp từ khách hàng mà ngân hàng có thể hiểu rõ nhu cầu và mức độ
hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng. Từ đó ngân hàng sẽ có
chính sách hoàn thiện và phát triển dịch vụ của mình.
Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên phục vụ nhằm đảm bảo hiệu quả của
hoạt động ngân hàng là rất cần thiết. Ngân hàng cần xây dựng và phát triển nguồn
nhân lực chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao, kiến thức chuyên môn tốt và hiểu rõ sản
phẩm của ngân hàng ổn định. Đối với các kênh phân phối hiện đại, khách hàng sẽ
cần sự tƣ vấn và hỗ trợ từ phía ngân hàng để sử dụng hiệu quả nhất. Khi đó, vai trò
của một nhân viên chuyên nghiệp, hiểu rõ sản phẩm là rất cần thiết.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng đầu, luận văn tập trung nghiên cứu những cơ sở lý thuyết có liên
quan đến dịch vụ NHBL và kênh phân phối hiện đại.
Thứ nhất, luận văn đƣa ra cơ sở lý thuyết về NHBL và kênh phân phối thông
qua các khái niệm, đặc điểm và vai trò.
Thứ hai, luận văn đề cập đến khái niệm phát triển kênh phân phối hiện đại. Bên
cạnh đó, luận văn cũng phân tích các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng đến
kênh phân phối hiện đại.
Thứ ba, luận văn cũng trình bày sự phát triển dịch vụ NHBL tại Citibank và các
ngân hàng tại Singapore. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Vietcombank.
Những nội dung trong chƣơng này là tiền đề, cơ sở cho việc thực hiện những
mục tiêu tiếp theo trong các chƣơng kế tiếp.
32
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI
ĐỐI VỚI DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK
2.1. Khái quát về Vietcombank
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam
Tên tiếng Anh: Joint Stock Commercial Bank For Foreign Trade Of Viet Nam
Tên viết tắt: Vietcombank
Địa chỉ hội sở: 198 Trần Quang Khải, Phƣờng Lý Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm,
thành phố Hà Nội, Việt Nam
Slogan: Chung niềm tin vững tƣơng lai (Together for the Future)
Website: https://www.vietcombank.com.vn
Logo:
Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam trƣớc đây, nay là Ngân hàng Thƣơng mại
cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam đƣợc thành lập và chính thức đi vào hoạt động
ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc NHNN Việt
Nam).
Là NHTM nhà nƣớc đầu tiên đƣợc Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ
phần hoá, Vietcombank chính thức hoạt động với tƣ cách là một NHTM cổ phần vào
ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc
phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank
(mã chứng khoán VCB) chính thức đƣợc niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán
thành phố Hồ Chí Minh.
Trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng
góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nƣớc, phát huy tốt vai trò
của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong
nƣớc, đồng thời tạo những ảnh hƣởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu
vực và toàn cầu.
33
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày
nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách
hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thƣơng mại quốc tế; trong
các hoạt động truyền thống nhƣ kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự
án,… cũng nhƣ mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ kinh doanh ngoại tệ và các
công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, NHĐT,…
Sau hơn 50 năm hoạt động trên thị trƣờng, Vietcombank hiện là một trong
những NHTM lớn nhất Việt Nam với trên 14.000 cán bộ nhân viên, hơn 460 chi
nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện, đơn vị thành viên trong và ngoài nƣớc,
gồm Trụ sở chính tại Hà Nội, 96 chi nhánh và 368 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2
công ty con tại Việt Nam, 1 văn phòng đại diện và 2 công ty con tại nƣớc ngoài, 5
công ty liên doanh, liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống
Autobank với 2.499 máy ATM và 82.930 POS trên toàn quốc tính đến tháng 12 năm
2016. Hoạt động ngân hàng còn đƣợc hỗ trợ bởi mạng lƣới hơn 1.726 ngân hàng đại
lý tại 158 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén với môi trƣờng
kinh doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao,… Vietcombank luôn là sự lựa chọn
hàng đầu của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn và của đông đảo khách hàng cá
nhân.
Luôn hƣớng đến các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, Vietcombank liên tục
đƣợc các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”.
Vietcombank cũng là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt trong
Top 500 Ngân hàng hàng đầu Thế giới theo kết quả bình chọn do Tạp chí The
Banker công bố. Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank
đã, đang và sẽ luôn nỗ lực để xây dựng Vietcombank phát triển ngày một bền vững,
với mục tiêu đến năm 2020 đƣa Vietcombank trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt
Nam, 1 trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và đƣợc quản trị
theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.
34
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1. Chỉ số tài chính cơ bản 2012-2016
Đơn vị tính: tỷ VND
2012 2013 2014 2015 2016
MỘT SỐ CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Tổng tài sản 414.488 468.994 576.996 674.395 788.169
Vốn chủ sở hữu 41.547 42.386 43.473 45.172 49.151
Tổng dƣ nợ TD/TTS 58,19% 58,49% 56,04% 57,4% 58,5%
Thu nhập ngoài lãi thuần 4.140 4.725 5.295 5.749 6.378
Tổng chi phí hoạt động -6.013 -6.244 -6.849 -8.306 -9.980
Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh trƣớc chi phí dự 9.068 9.263 10.436 12.896 14.928
phòng rủi ro tín dụng
Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng -3.303 -3.520 -4.591 -6.068 -6.410
CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ
ROAE 2,93% 2,55% 2,35% 2,58% 2,64%
ROAE 12,61% 10,33% 10,76% 12,03% 14,50%
ROAA 1,13% 0,99% 0,88% 0,85% 0,94%
CHỈ TIÊU AN TOÀN
Tỷ lệ dƣ nợ cho vay/huy động 79,34% 80,62% 75,92% 76,74% 78,05% vốn
Tỷ lệ nợ xấu 2,40% 2,73% 2,31% 1,84% 1,48%
Hệ số an toàn vốn CAR 14,63% 13,13% 11,61% 11,04% 10.82%
Nguồn: Báo cáo thương niên năm 2015 và Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016
Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu tăng khá nhanh: tổng tài sản đạt 788.169 tỷ
đồng, tăng 16,87% so với năm 2015 và xếp thứ 3 trong ngành ngân hàng sau BIDV
và Vietinbank; vốn chủ sở hữu đạt 49.151 tỷ đồng, tăng 8,8% so với năm 2015, trong
đó lợi nhuận chƣa phân phối đạt 12.961 tỷ đồng.
35
Biểu đồ 2.1. Top 5 ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất 2016
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016
Huy động vốn tăng trƣởng bền vững; điều hành lãi suất linh hoạt, nhạy bén;
nâng cao hơn hiệu quả nguồn vốn và sử dụng vốn. Năm 2016, huy động vốn từ nền
kinh tế đạt 590,4 nghìn tỷ đồng, tăng 17,8% so với năm 2015; tốc dộ tăng trƣởng
bình quân đạt 21,1% trong giai đoạn 2012 đến 2016. Cơ cấu tiền gửi hiện tại là
khách hàng bán buôn chiếm 37,5% và khách hàng bán lẻ (cá nhân và DNNVV)
chiếm 62,5%, phù hợp với chiến lƣợc đẩy mạnh hoạt động bán lẻ của Vietcombank.
Lợi thế từ nguồn vốn giá rẻ: tiền gửi không kỳ hạn chiếm gần 28%.
Tín dụng tăng trƣởng ngay từ đầu năm và cao nhất trong 5 năm trở lại đây, cao
hơn so với mức tăng toàn ngành; cơ cấu tín dụng chuyển dịch đúng định hƣớng; dƣ
nợ tín dụng tập trung cho các lĩnh vực ƣu tiên có tăng trƣởng cao và chất lƣợng tín
dụng tốt của các doanh nghiệp lớn. Hiện nay, dƣ nợ trung dài hạn chiếm gần 44%
tổng dƣ nợ, và có khoảng 50% tổng dƣ nợ đƣợc đảm bảo bằng tài sản. Năm 2016, dƣ
nợ tín dụng đạt 460,8 nghìn tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2015, tốc độ tăng trƣởng
bình quân đạt 17,1% trong giai đoạn 2012 đến 2016. Tín dụng tăng khá ở tổ chức
kinh tế (11,5%) và DNNVV (24,8%), tăng cao ở thể nhân (50,4%). Cơ cấu tín dụng
theo khách hàng tiếp tục dịch chuyển tích cực theo đúng định hƣớng của
Vietcombank. Theo đó, tỷ trọng dƣ nợ thể nhân ở mức 25,3%, dƣ nợ DNNVV ở mức
9,6% và dƣ nợ bán buôn ở mức 65,2% tổng dƣ nợ.
36
Biểu đồ 2.2. Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu cho vay khách hàng
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016
Bên cạnh đó, Vietcombank đƣợc đánh giá là có chất lƣợng tài sản tốt và cơ sở
vốn vững chắc với Tỷ lệ nợ xấu (NPL) dƣới 2% (năm 2016 là 1,48%) và Hệ số an
toàn vốn (CAR) lớn hơn 10% (năm 2016 là 10,79%). Vietcombank còn dẫn đầu thị
trƣờng về cung cấp dịch vụ tài trợ thƣơng mại (chiếm thị phần 15,5%), thanh toán
quốc tế (54 tỷ USD) cũng nhƣ là thị trƣờng kinh doanh ngoại tệ Việt Nam (60,4 tỷ
USD).
2.2. Thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại Vietcombank
Dựa vào số liệu tổng hợp từ báo cáo thƣờng niên, báo cáo kinh doanh của
Vietcombank từ các năm 2012 đến năm 2016; kết quả khảo sát do tác giả tự thực
hiện cùng với các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng chất lƣợng phát triển kênh
phân phối hiện đại đƣợc đề cập ở chƣơng trên, tác giả rút ra một số nhận xét về thực
trạng kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại Vietcombank nhƣ sau:
2.2.1. Dịch vụ thẻ
Vietcombank đang giữ vững vị trí dẫn đầu thị trƣờng về cung cấp sản phẩm và
dịch vụ thẻ: giữ 30% thị phần về số lƣợng thẻ tín dụng phát hành, 14% thị phần về số
lƣợng thẻ ghi nợ và 44% thị phần về doanh số thanh toán thẻ tín dụng tƣơng ứng với
14,1 triệu thẻ phát hành (tăng 16% so với năm 2015). Doanh số thẻ tín dụng có sự
tăng khá lớn giữa năm 2016 và 2015 (tăng 1.043,38 triệu USD tƣơng ứng 49,6% so
37
năm 2015), trong khi tốc độ tăng trung bình từ năm 2012 đến 2015 là 21%. Nhiều chỉ
tiêu có mức tăng trƣởng mạnh và hoàn thành vƣợt mức kế hoạch năm 2016. Cụ thể
nhƣ sau:
- Doanh số thanh toán thẻ: thẻ quốc tế tăng 28,7% so cùng kỳ, đạt 107,3% kế
hoạch 2016; thẻ nội địa tăng 58,0% so với cùng kỳ, đạt 107,5% kế hoạch 2016.
- Phát hành và sử dụng thẻ: số lƣợng phát hành thẻ ghi nợ nội địa, ghi nợ quốc
tế, tín dụng quốc tế vƣợt kế hoạch 2016, tƣơng ứng 160,9%, 184,8% và 95,5%.
- Doanh số sử dụng thẻ: thẻ tín dụng quốc tế và ghi nợ quốc tế tăng tƣơng ứng
23,9%, 36,0% so cùng kỳ, xấp xỉ đạt và vƣợt kế hoạch 2016.
Biểu đồ 2.3. Số lượng và doanh số thẻ
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016
38
Tại Vietcombank, hiện đang có các sản phẩm thẻ nhƣ thẻ ghi nợ nội địa đang
đƣợc hơn 11 triệu khách hàng lựa chọn: Vietcombank Connect24, thẻ ghi nợ quốc tế
(Vietcombank Connect24 Visa, Vietcombank Mastercard, Vietcombank Cashback
Plus American Express) hoặc các sản phẩm thẻ tín dụng cao cấp mang các thƣơng
hiệu nổi tiếng toàn thế giới: American Express, Visa, MasterCard, JCB, Diner‟s Club
và UnionPay. Vietcombank có liên kết với hãng Hàng không quốc gia Việt Nam –
Vietnam Airlines, công ty du lịch (Vietravel), các siêu thị (BigC, Coopmart,
Aeon,…), các trung tâm thƣơng mại (Saigon Center Takashimaya, Diamond
Plaza,…) cùng ra mắt thẻ đồng thƣơng hiệu. Bên cạnh đó, Vietcombank có liên kết
nhiều đối tác để các chủ thẻ đƣợc giảm giá và đƣợc hƣởng các chƣơng trình khuyến
mãi diễn ra suốt trong năm. Bên cạnh các loại thẻ dành cho khách hàng cá nhân, thẻ
Vietcombank American Express® Corporate là sản phẩm thẻ tín dụng công ty lần
đầu tiên có mặt ở Việt Nam đƣợc cung cấp dành riêng cho các tổ chức, doanh nghiệp
nhƣ một giải pháp thanh toán và quản lý chi tiêu công vụ toàn diện, hiệu quả.
Phần lớn các NHTM hiện nay đang hợp tác với các tổ chức thẻ quốc tế nhƣ
Visa và MasterCard triển khai dịch vụ "Xác thực thanh toán trực tuyến với thẻ quốc tế Visa và MasterCard” hay gọi là 3D Secure5. Trong đó, Sacombank, ACB,
Eximbank, SeABank, VPBank, VIB, SCB,… là những ngân hàng đã tiến hành triển
khai dịch vụ 3D Secure. Tuy nhiên, thẻ tín dụng của Vietcombank vẫn chƣa triển
khai dịch vụ 3D Secure nhƣ một số ngân hàng trên. Bên cạnh đó, một trong những
tiểu chuẩn bảo mật đƣợc các ngân hàng rất quan tâm là Tiêu chuẩn bảo mật quốc tế
phát hành thẻ quốc tế xác thực chủ thẻ tại thời điểm thực hiện giao dịch trực tuyến, qua một mã xác thực của
riêng chủ thẻ. Mã xác thực này đƣợc cung cấp cho chủ thẻ thông qua tin nhắn điện thoại di động SMS hoặc
thiết bị bảo mật token. Khi mua hàng và thanh toán trực tuyến, ngoài việc điền thông tin thẻ, khách hàng cần
cung cấp thêm mã xác thực trƣớc khi hoàn tất giao dịch trên các website thƣơng mại điện tử có cài đặt dịch vụ
3D Secure có logo "Verified by Visa" hoặc "MasterCard SecureCode". 3D Secure là phƣơng thức bảo mật cao
khi thanh toán trực tuyến, giúp bảo vệ quyền lợi của chủ thẻ và các doanh nghiệp thƣơng mại điện tử, tránh các
rủi ro nhƣ giao dịch giả mạo, mất cắp thông tin thẻ,…
5 3D Secure là giải pháp làm tăng thêm một lớp bảo mật cho các giao dịch trực tuyến, cho phép các ngân hàng
39
PCI DSS6 - tiêu chuẩn bắt buộc đối với tất cả tổ chức, doanh nghiệp có liên quan đến
nghiệp vụ xử lý, truyền tải và lƣu trữ dữ liệu thẻ thanh toán. Tại Hội thảo “Lợi ích,
thách thức khi tuân thủ và triển khai tiêu chuẩn PCI DSS” do Hiệp hội An toàn thông
tin Việt Nam (VNISA) và công ty Misoft tổ chức ngày 27/6/2012, ông Phan Thái
Dũng – Phó Cục trƣởng Cục Công nghệ Tin học (thuộc NHNN Việt Nam) đã nhận
định tiêu chuẩn PCI DSS đƣợc phát triển nhằm hỗ trợ các tổ chức thanh toán thẻ bảo
vệ dữ liệu của khách hàng, hạn chế các lỗ hổng bảo mật, rủi ro bị đánh cắp thông tin.
Nhƣ vậy, việc các NHTM đạt đƣợc tiêu chuẩn PCI DSS là một việc cần thiết để bảo
vệ chính mình và cả khách hàng, nâng cao vị thế ngân hàng và tạo lòng tin ngƣời tiêu
dùng, thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực thẻ. Tính đến thời điểm hiện tại, tại Việt
Nam chỉ có 5 ngân hàng đạt đƣợc chuẩn PCI DSS là VPBank, TPBank,
Techcombank, SHB, SeABank. Vietcombank vẫn chƣa đƣợc công nhận đạt chuẩn
PCI DSS và đây có thể đƣợc xem là một bất lợi ảnh hƣởng đến tâm lý ngƣời dùng
thẻ.
Theo kết quả khảo sát, có 28% trong số khách hàng chọn thẻ của Vietcombank
vì thƣơng hiệu uy tín. Tuy nhiên, trong quá trình sử dụng, có một số khách hàng lại
không hoàn toàn hài lòng về dịch vụ thẻ của Vietcombank. Điển hình nhƣ việc
Vietcombank không có dịch vụ 3D Secure để tăng cƣờng bảo mật hay việc quan tâm
đến các sản phẩm thẻ của Vietcombank không đồng đều. Có một góp ý trong phiếu
khảo sát có nội dung về việc thẻ Amex Vietnamariline không đặt vé trực tuyến đƣợc,
phải tới tận quầy đề cà thanh toán và cũng không thể thanh toán bằng máy POS của
ngân hàng khác. Việc Vietcombank là đối tác của nhiều thƣơng hiệu thẻ lớn là một
lợi thế, nhƣng phát triển về lƣợng không đi kèm về chất sẽ làm cho khách hàng thất
vọng.
trong ngành thanh toán, có giá trị trên toàn cầu. Để đạt tiêu chuẩn bảo mật quốc tế PCI DSS, các doanh nghiệp
phải đáp ứng 12 nhóm yêu cầu chính với hơn 100 yêu cầu chi tiết. Sáu nhóm mục tiêu giúp các doanh nghiệp
đạt tiêu chuẩn này gồm: xây dựng và duy trì hệ thống mạng bảo mật; bảo vệ dữ liệu thẻ thanh toán; xây dựng
và duy trì an ninh mạng; xây dựng hệ thống kiểm soát xâm nhập; theo dõi, đánh giá hệ thống thƣờng xuyên và
chính sách bảo vệ thông tin.
6 PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard) là chứng nhận bảo mật có yêu cầu khắt khe nhất
40
Năm vừa rồi, Vietcombank liên tục gặp phải các trƣờng hợp khách hàng bị mất
tiền làm cho dƣ luận quan tâm. Sáng ngày 16/8/2016, anh Vũ Thành Phƣơng (quận
9, thành phố Hồ Chí Minh) kiểm tra điện thoại, thấy có 14 tin nhắn báo về việc thẻ
Vietcombank Master Card Debit của anh bị quẹt ở Tokyo và bị mất khoảng 17 triệu
đồng. Trƣờng hợp tƣơng tự, vào ngày 19/8/2016, chị Lê Thị Quỳnh Nga (phƣờng
Tân Tiến, thành phố Biên Hòa, Đồng Nai), nhận đƣợc tin nhắn từ Vietcombank
thông báo thẻ Mastercard của chị sử dụng dịch vụ RSW Eservice Singapore và bị trừ
592 đôla Singapore. Cả hai trƣờng hợp khách hàng đều đang giữ thẻ và khẳng định là
mình đều tuân thủ các quy định bảo vệ thông tin tài chính cá nhanh và thẻ. Nhƣ vậy,
Vietcombank phải có chính sách tăng cƣờng bảo mật để bảo vệ khách hàng của mình
trƣớc tình trạng tội phạm tài chính với CNTT luôn cố gắng thực hiện các vi phạm
pháp luật gây thiệt hại cho ngân hàng và khách hàng.
2.2.2. Mạng lưới ATM, máy POS
Vietcombank có mạng lƣới ATM và POS rộng khắp cả nƣớc gồm 2.499 máy
ATM và 82.930 POS – tăng tƣơng ứng 6,5% và 19,6% so với năm 2015.
Biểu đồ 2.4. Số lượng máy ATM và POS
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016
Tuy sở hữu mạng lƣới ATM rộng khắp cả nƣớc, nhƣng chất lƣợng ATM lại
không đồng đều với nhau. Các máy ATM ở các khu công nghiệp thƣờng xuyên rơi
vào tình trạng hết tiền hoặc có sự cố kỹ thuật do quá tải. Việc khắc phục các máy
41
ATM khi có sự cố mất thời gian khá lâu. Điều đó làm ảnh hƣởng không nhỏ đến sự
hài lòng của khách hàng và hình ảnh của Vietcombank. Bên cạnh đó, hệ thống ATM
của Vietcombank vẫn chỉ cung cấp những dịch vụ cơ bản truyền thống, không có cải
tiến gì mới làm cho khách hàng dần nhàm chán, và dễ bị thu hút bởi dịch vụ của các
ngân hàng khác. Trong khi đó, VietBank, VietinBabk, Techcombank cho phép khách
hàng rút tiền tại máy ATM với mật mã đƣợc ngân hàng cung cấp trực tiếp qua điện
thoại di động. Nhƣ vậy khách hàng sẽ chủ động hơn trong việc rút tiền.
Hiện tại, máy POS và mPOS của Vietcombank tăng lên cũng khá đều qua các
năm. Trong 39 khách hàng đang sử hữu máy POS trong khảo sát, vẫn chƣa thấy xuất
hiện ý kiến phàn nàn về chất lƣợng của máy POS. Tuy nhiên, có một số góp ý từ
ngƣời sử dụng thẻ và thanh toán qua máy POS về vấn đề thu phí khi thanh toán bằng
thẻ qua máy POS và mPOS. Theo quy định, khi khách hàng thanh toán qua thẻ thì
điểm chấp nhận thẻ (cửa hàng) phải trả cho ngân hàng một mức phí đƣợc hiểu là phí
dịch vụ thanh toán, nghĩa là nhờ tiện ích của ngân hàng mà cửa hàng bán đƣợc hàng
(trong trƣờng hợp khách hàng không mang theo tiền mặt). Mức phí cũng bao gồm
những rủi ro khác nếu thanh toán bằng tiền mặt nhƣ tiền giả, công kiểm đếm, chi phí
quản lý tiền mặt,… Vietcombank quy định rõ mức phí trên sẽ do cửa hàng trả và
không đƣợc thu thêm của khách hàng. Thực tế, một số điểm chấp nhận thẻ lại bắt
khách hàng chịu phí đó, làm khách hàng có xu hƣớng trả tiền mặt hơn.
2.2.3. Ngân hàng qua điện thoại
Ngân hàng 24/7 qua điện thoại - VCB – Phone B@nking 1900 54 54 13/ 043
8243524. Khách hàng sử dụng mã truy cập và mật khẩu VCB-Phone B@nking để tự
động thực hiện các nhu cầu tài chính cơ bản của bản thân hoặc gặp tƣ vấn viên qua
tổng đài để nhận các thông tin về SPDV của ngân hàng hoặc đề xuất ý kiến hoặc các
khiếu nại. Thực tế, tổng đài của Vietcombank thƣờng xuyên rơi vào trạng thái máy
bận làm ảnh hƣởng không ít đến sự thỏa mãn của khách hàng. Bên cạnh đó, thái độ
phục vụ của nhân viên tƣ vấn cũng là một vấn đề đáng lƣu tâm. Theo khảo sát có 67
ý kiến trên 276 phiếu khảo sát không hài lòng với tổng đài Vietcombank. Có một số
khách hàng phàn nàn về thái độ của nhân viên tổng đài, nhất là khi khách hàng xảy
42
ra sự cố liên quan đến khách hàng. Nhân viên tổng đài không trấn an và giải thích
cho khách hàng hiểu mà chỉ yêu cầu ra quầy giải quyết. Thực tế, việc hƣớng dẫn
khách hàng ra quầy giải quyết vấn đề là đúng, chƣa kể có một số trƣờng hợp là lỗi
của khách hàng. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là thái độ của tƣ vấn viên chƣa thật sự khéo
léo trong khi khách hàng đang trong tâm trạng lo mất tiền.
Theo kết quả khảo sát, chỉ có 12% khách hàng là đƣợc biết các kênh phân phối
hiện đại qua nhân viên. Nhƣ vậy, sự giới thiệu từ nhân viên Vietcombank qua tổng
đài lẫn tại các chi nhánh chƣa có hiệu quả. Nhân viên còn mang tính thụ động, chỉ
giải quyết một số thắc mắc từ khách hàng là chủ yếu, chứ chƣa chủ động giới thiệu
và tƣ vấn khách hàng về các kênh phân phối hiện đại hiện mà ngân hàng đang cung
cấp.
2.2.4. Ngân hàng qua mạng
Tính đến cuối năm 2016, có 9.649.233 khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT,
trong đó có khoảng 2.188.000 khách hàng mới sử dụng dịch vụ, tăng 6,7% so với
năm 2015). Dịch vụ SMS banking, mobile banking và internet banking có mức tăng
trƣởng khá, tăng tƣơng ứng 29%, 69% và 27% so với năm 2015 (tốc độ tăng trƣởng
so với năm 2014 tƣơng ứng là 27%, 68% và 28%, tốc độ tăng trƣởng so với năm
2013 là 31%, 70% và 24%).
Biểu đồ 2.5. Số lượng khách hàng e-banking mới
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016
43
VCB-iB@nking là dịch vụ ngân hàng trực truyến cho phép khách hàng thực
hiện các giao dịch ngân hàng mọi lúc mọi nơi với máy tính hay thiết bị di động có
kết nối internet. Kênh phân phối này đƣợc tích hợp nhiều tính năng để phục vụ các
nhu cầu của khách hàng nhƣ tra cứu thông tin số dƣ tài khoản, chi tiết giao dịch,
thông tin các loại thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ; gửi tiền tiết kiệm trực tuyến; thanh toán
hóa đơn cho các dịch vụ trả sau nhƣ điện, nƣớc, viễn thông, hàng không, du lịch…;
thanh toán học phí, dịch vụ tài chính, phí bảo hiểm, nộp tiền đầu tƣ chứng khoán,…;
chuyển tiền sang tài khoản của các ngân hàng khác; nộp thuế nội địa,…. Ngoài ra,
Vietcombank cũng cập nhật tính năng chuyển tiền nhanh từ thẻ sang thẻ và khách
hàng có thể nhận tiền ngay tức thời và không phải mất nhiều thời gian nhƣ trƣớc.
Các giao dịch trên internet banking sẽ đƣợc xác thực 2 lần, một lần nhập mã có sẵn
trên giao diện để đƣợc trả mã OTP, sau đó nhập mã OTP để giao dịch đƣợc thực
hiện. Hiện Vietcombank có 2 cách trả mã OTP cho khách hàng, một là qua tin nhắn
điện thoại di động, hai là ứng dụng Smart OTP. Để tăng cƣờng tính an toàn và khả
năng chống mất cắp thông tin cho các khách hàng khi thực hiện giao dịch trên VCB-
iB@nking, từ ngày 25/06/2013, Vietcombank chính thức tích hợp ứng dụng AhnLab Online Security7 cho các khách hàng sử dụng dịch vụ VCB-iB@nking.
Theo kết quả khảo sát, với ƣu thế không tính phí sử dụng dịch vụ mà vẫn có các
tính năng tiện ích tƣơng đƣơng với mobile banking, khách hàng có xu hƣớng sử dụng
kênh phân phối này nhiều hơn. Tuy nhiên, các tiện ích trên internet banking của
Vietcombank khá đầy đủ về lƣợng nhƣng chƣa đảm bảo về chất. Điển hình về thanh
toán hóa đơn tiền nƣớc, ngay tại thành phố Hồ Chí Minh, sự liên kết với Công ty cấp
nƣớc là chƣa đầy đủ gây ra sự bất tiện với khách hàng sử dụng. VCB – iB@anking
khách hàng hạn chế tối đa khả năng bị đánh cắp thông tin khi thực hiện truy cập và sử dụng các dịch vụ trên
VCB-iB@nking của Vietcombank. AhnLab Online Security cung cấp 2 tính năng nổi bật, bao gồm: Anti –
Keylogger: tính năng này ngăn chặn các chƣơng trình đƣợc thiết kế bí mật (virus, spy, trojan,…) đƣợc cài vào
máy của ngƣời dùng nhằm theo dõi và ghi lại hoạt động của bàn phím, từ đó lấy cắp đƣợc thông tin truy cập
của ngƣời sử dụng; Secure Browser: tính năng này ngăn chặn các phƣơng pháp tấn công vào lỗ hổng của trình
duyệt nhƣ chụp ảnh màn hình, ghi lại các thao tác chuột, giả mạo giao diện, giả mạo chứng chỉ SSL… khi
ngƣời dùng truy cập vào VCB-iB@nking của Vietcombank.
7 AhnLab Online Security là một ứng dụng bảo mật đƣợc cài đặt vào máy tính của ngƣời sử dụng nhằm giúp
44
chƣa liên kết với công ty cấp nƣớc Tân Hòa, nhƣ vậy, khách hàng tại quận Tân Phú
không thể thanh toán hóa đơn nƣớc trên internet banking. Khoảng 40% trong số 112
ngƣời sử dụng VCB – iB@nking cho rằng tên đăng nhập của Vietcombank tƣơng đối
khó nhớ, buộc họ phải lƣu vào điện thoại hoặc tờ giấy. Trong khi đó, Vietcombank
không cho khách hàng đổi tên truy cập nhƣ ACB, VAB vẫn cho phép khách hàng
thay đổi. Các tiện ích trên internet banking vẫn chƣa nổi trội và theo kịp xu hƣớng.
Vietcombank vẫn chƣa có tính năng chuyển tiền định kỳ, chuyển tiền tƣơng lai để
khách hàng có thể chủ động các giao dịch tài chính tƣơng lai, trong khi các tiện ích
này đã đƣợc các NHTM khác áp dụng nhƣ là BIDV, VIB,…
Thời gian vừa qua, rất nhiều sự chú ý đều đổ vào khách hàng Hoàng Thị Na
Hƣơng bị mất số tiền 500 triệu đồng trong tài khoản tại Vietcombank vào đêm ngày
03 rạng sáng ngày 04/8/2016. Trên cơ sở thông tin do khách hàng cung cấp, có cơ sở
để xác định khách hàng đã truy cập vào một trang web giả mạo từ điện thoại cá nhân.
Các đối tƣợng lừa đảo đã đánh cắp thông tin tài khoản và mật khẩu để rút 200 triệu
đồng. Vietcombank đã xử lý các biện pháp khẩn cấp, kịp thời khoanh giữ lại đƣợc
300 triệu đồng. Tại buổi làm việc, đại diện Vietcombank đã hƣớng dẫn cho khách
hàng tự kiểm tra lại máy điện thoại cá nhân và phát hiện ra địa chỉ trang web giả mạo
vẫn lƣu trên máy của khách hàng. Thực tế Vietcombank và các cơ quan chức năng đã
tiến hành điều tra và có những kết quả nhất định. Tuy nhiên, vấn đề này đã tạo nên
một tâm lý lo sợ khi dùng kênh phân phối hiện đại tại Vietcombank của khách hàng.
Vietcombank cần quan tâm đến tính an toàn bảo mật để lấy lại niềm tin từ khách
hàng cũng nhƣ bảo vệ chính mình và khách hàng.
2.2.5. Ngân hàng qua điện thoại di động
Ngân hàng qua tin nhắn điện thoại tại Vietcombank có tên là VCB – SMS
B@nking giúp khách hàng tra cứu thông tin tài chính cá nhân, tỷ giá, lãi suất, thông
tin địa điểm đặt máy ATM, quầy giao dịch Vietcombank; nạp tiền cho điện thoại di
động trả trƣớc; nhận tin nhắn thông báo từ Vietcombank ngay khi có biến động số dƣ
tài khoản tiền gửi thanh toán và chi tiêu thẻ tín dụng. Khách hàng có thể đăng ký sử
dụng qua tin nhắn theo cú pháp quy định đến tổng đài ngân hàng, hoặc đăng ký tại
45
chi nhánh/ phòng giao dịch, hoặc qua internet banking. Hiện tại, khách hàng trả phí
8.800 đồng mỗi tháng. Đây là dịch vụ đƣợc khá nhiều khách hàng sử dụng và hầu
nhƣ không phàn nàn về chất lƣợng dựa theo kết quả khảo sát.
Dịch vụ thanh toán trên điện thoại di động- Mobile Bankplus là dịch vụ
dành cho các chủ thuê bao di động Viettel. Mobile Bankplus cho phép khách hàng
thực hiện các giao dịch ngân hàng ngay trên chiếc điện thoại di động thông qua 4
kênh giao dịch: SIM BankPlus, USSD, Bankplus WAP, Bankplus App. Các tính
năng chính của dịch vụ bao gồm chuyển khoản trong và ngoài hệ thống
Vietcombank; mua mã thẻ game online; nạp tiền, thanh toán cƣớc viễn thông, thanh
toán hóa đơn tiền điện, tiền nƣớc,… Khách hàng có thể đăng ký tại các điểm giao
dịch của Vietcombank, trên website của dịch vụ Ngân hàng trực tuyến VCB-
iB@nking, tại các quầy giao dịch của Viettel trên toàn quốc.
Ứng dụng mobile banking của Vietcombank có tên là VCB – Mobile
B@nking với giải pháp công nghệ của công ty cổ phần Dịch vụ thẻ Smartlink. Để sử
dụng ứng dụng này, khách hàng cần có tài khoản thanh toán mở tại ngân hàng này và
đăng ký trực tiếp tại quầy của ngân hàng. Khách hàng sẽ đƣợc gửi đƣờng dẫn kích
hoạt và tải ứng dụng về điện thoại miễn phí. Trong quá trình cài đặt và sử dụng, thiết
bị phải đƣợc kết nối internet qua 3G, 3G+(HSDPA) hoặc wifi.
Ban đầu, mobile banking chỉ đƣợc xem là bản sao cầm tay của internet banking
với các tiện ích tƣơng tự. Tuy nhiên, sự phát triển của điện thoại thông minh với những tính năng nổi bật (nhƣ chụp ảnh, nhận diện vân tay, quét QR code8, tin nhắn
OTT,…) đã giúp mobile banking vƣợt lên và đƣợc đánh giá đi xa hơn so với internet
banking (Trần Công Quỳnh Lân 2016). Thế nhƣng sau gần 2 năm ra mắt phiên bản
VCB-Mobile B@nking 2.1, Vietcombank vẫn chƣa ra bản cập nhật mới. Khách hàng
hay gặp các trƣờng hợp ứng dụng bị đứng và các tiện ích đƣợc đánh giá là chƣa nắm
bắt đƣợc xu hƣớng. Trong khi các ngân hàng khác ứng dụng quét mã QR, bảo mật
(matrix-barcode) là dạng mã vạch hai chiều (2D) có thể đƣợc đọc bởi một máy đọc mã vạch hay smartphone
(điện thoại thông minh) có chức năng chụp ảnh (camera) với ứng dụng chuyên biệt để quét mã vạch.
bằng vân tay, … nhƣ Vietinbank, TPBank. Không dừng lại ở đó, VietinBank đã ra 8 QR Code, viết tắt của Quick response code (tạm dịch "Mã phản hồi nhanh") hay còn gọi là mã vạch ma trận
46
mắt ứng dụng eFast Mobile cho khách hàng doanh nghiệp. Vietcombank vẫn chƣa
phát triển mobile banking cho khách hàng doanh nghiệp.
Qua quá trình khảo sát, khách hàng thể hiện rõ sự quan tâm của mình với các
tính năng nổi trội của điện thoại thông minh. Có 53/188 ngƣời đang sử dụng internet
banking và mobile banking của Vietcombank (khoảng 28%) ý kiến cho rằng mobile
banking an toàn hơn và nhiều tính năng vƣợt trội hơn internet banking (trong đó có
22 ngƣời – tƣơng ứng 42% đang sử dụng VCB – iB@nking). Tuy nhiên vì
Vietcombank vẫn chƣa cập nhật những tính năng mới cho VCB – Mobile B@nking
nhƣ những ngân hàng khác nên họ cảm thấy không hài lòng và chƣa thật sự muốn sử
dụng.
2.2.6. Điểm giao dịch tự động hoá
Digital Lab - Không gian giao dịch công nghệ số mà Vietcombank vừa ra mắt
vào tháng 3/2016 đƣợc xem là động thái tiên phong trong cuộc đua số hóa của ngân
hàng Việt Nam. Vietcombank đƣợc đánh giá là đơn vị đầu tiên cho phép khách hàng
trải nghiệm một khu vực giao dịch tự phục vụ ngay chính bên trong ngân hàng. Thay
vì phải xếp hàng chờ đợi tại quầy, khách hàng có thể khởi tạo các giao dịch nộp tiền,
rút tiền, chuyển khoản, đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử, mở tài khoản hay trải
nghiệm các tiện ích khác với nhiều tính năng vƣợt trội về công nghệ. Kết nối tự động
từ Digital Lab với hệ thống giao dịch của Vietcombank sẽ giúp khách hàng thực hiện
các giao dịch nhanh chóng. Với hệ thống này, khách hàng sẽ tự hoàn thành các thủ
tục và chỉ cần vào quầy giao dịch để ký xác nhận. Theo Vietcombank, Digital Lab sẽ
giúp tiết kiệm 30% thời gian so với giao dịch truyền thống. Hiện tại, Digital Lab
đƣợc triển khai tại chi nhánh Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội để thử nghiệm.
Trên thực tế, mong muốn điện tử hóa các giao dịch ngân hàng đã đƣợc nhiều
ngân hàng nghiên cứu nhƣng hàm lƣợng "điện tử" và tính "tự phục vụ" vẫn chƣa
thực sự cao. Từ năm 2014, Ngân hàng Đông Á (DongABank) đã đƣa vào triển khai
những chiếc ATM có thể cho phép khách hàng nộp trực tiếp tối đa 100 triệu đồng
vào tài khoản thay vì đến quầy giao dịch. Tƣơng tự, cũng trong năm 2014, TPBank
cũng từng thử nghiệm một hệ thống quầy giao dịch điện tử eCounter với công nghệ
47
contactless, cho phép nhận diện khách hàng ngay khi đến giao dịch tuy nhiên vẫn
còn nhiều vƣớng mắc về kỹ thuật nên chƣa áp dụng đại trà. Đến tháng 9/2016,
TPBank đƣa về Việt Nam mô hình giao dịch ngân hàng tự động với tên gọi
LiveBank để thử nghiệm và chính thức vận hành tháng 2/2017. Theo TPBank cũng
cho biết hiện chỉ có Bank of America sử dụng công nghệ tƣơng tự tại Mỹ. Mô hình
giao dịch tự động này trang bị máy quét các loại thẻ từ, quét văn bản, hệ thống nhận
diện vân tay, màn hình cảm ứng để thực hiện giao dịch cũng nhƣ hệ thống camera
tích hợp loa ngoài để ngƣời dùng gọi video với nhân viên hỗ trợ trực tuyến. Hiện tại,
LiveBank có thể đảm nhiệm các thao tác nhƣ dịch vụ nộp tiền mặt, đăng ký tài khoản
thanh toán, mở thẻ ghi nợ, mở sổ tiết kiệm hay lập tài khoản ATM mới. Tất cả các
văn bản đƣợc phát hành từ cỗ máy này đều có QR code riêng để nhận diện. Đặc biệt,
những chiếc máy này có thể phân biệt tiền giả.
2.2.7. Mạng xã hội
Hiện nay tại Việt Nam, mạng xã hội Facebook đang rất phát triển. Theo số
lƣợng thống kê mới đây nhất của Facebook (2016) thì Việt Nam có khoảng 30 triệu
ngƣời dùng thƣờng xuyên trên Facebook mỗi tháng, cao hơn 13% so với mức sử
dụng mạng xã hội trung bình trên toàn cầu, và con số này còn tăng trƣởng mỗi ngày.
Nhƣ vậy với dân số hơn 90 triệu dân thì 1/3 dân số Việt Nam biết đến mạng xã hội
Facebook, nên các NHTM đã tạo tài khoản và xem mạng xã hội nhƣ kênh tiếp nhận
và lắng nghe phản hồi từ khách hàng, một phần trong chiến lƣợc tổng thể về hoạt
động điều hành mạng xã hội, đổi mới phƣơng thức kinh doanh của ngân hàng, có thể
kể đến Vietcombank, BIDV, VIB,… Hiện nay, trên trang chủ của Vietcombank ở
Facebook, các khách hàng có thể đánh giá dịch vụ của ngân hàng với mức độ hài
lòng từ không hài lòng đến rất hài lòng tƣơng ứng 1 đến 5 sao. Từ đó Vietcombank
có thể phần hồi và ghi nhận để rút kinh nghiệm, điều chỉnh chất lƣợng dịch vụ kịp
thời. Tuy nhiên, trong giai đoạn Vietcombank đối mặt với việc khách hàng bị mất
tiền trong tài khoản vào cuối năm 2016, một số khách hàng quá khích đã khiếu nại và
nghi ngờ khả năng bảo mật của Vietcombank trên Facebook. Nhân viên phụ trách lại
có đôi lời qua lại trên mạng xã hội với khách hàng, làm ảnh hƣởng đến hình ảnh và
48
uy tín của chính Vietcombank. Đây không phải là cách giải quyết thông minh và
khéo léo.
Để thu hút khách hàng, các ngân hàng còn đƣa ra các cuộc thi, trò chơi nhỏ trên
trang mạng xã hội của mình, khách hàng có thể trúng thƣởng quà tặng của ngân chỉ
bằng vài cú kích chuột. Nhân kỷ niệm 52 năm ngày thành lập, Vietcombank đã mở
trò chơi nhỏ - trò chơi nhỏ “Chọn số trúng quà” trên trang Facebook của ngân hàng.
Các thành viên chỉ cần thích trang chủ của ngân hàng, thay đổi hình ảnh đƣợc cho
sẵn trên Facebook cá nhân của ngƣời dùng, chia sẻ bài viết là đã có cơ hội nhận quà
từ Vietcombank. Nhƣ vậy, khoảng cách giữa ngân hàng và ngƣời tiêu dùng sẽ gần
hơn.
Không chỉ dừng lại ở việc thu nhận ý kiến khách hàng và quảng bá sản phẩm
tới khách hàng, các ngân hàng khác còn tận dụng lợi thế của mạng xã hội để mở rộng
hoạt động của mình. Ví dụ nhƣ VIB là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam tiến hành
tuyển dụng qua Facebook, bằng 3 bƣớc đơn giản: truy cập vào Facebook của VIB,
kích chuột vào phần lựa chọn công việc ứng tuyển và đăng ký tuyển dụng. Bên cạnh
đó, mạng xã hội dần trở thành nơi cung cấp SPDV của ngân hàng đến khách hàng.
Điển hình, năm 2014 Techcombank triển khai tính năng mới của mobile banking -
F@st Mobile là dịch vụ chuyển tiền qua mạng xã hội Facebook và Google+ với sự
hợp tác của Fastacash Singapore. Đây là tính năng chuyển tiền sử dụng công nghệ
Fastacash với giao diện năng động hiện đại cho phép ngƣời dùng chuyển tiền đến
ngƣời nhận từ mạng xã hội hoặc danh bạ điện thoại.
2.3. Đánh giá hoạt động phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Vietcombank qua mô hình SWOT
2.3.1. Cơ hội (Opportunities)
Thứ nhất, tỷ lệ ngƣời sử dụng thanh toán điện tử ngày càng tăng.
Vừa qua, nghiên cứu thị trƣờng về thái độ thanh toán của ngƣời tiêu dùng tại
các quốc gia Singapore, Malaysia, Thái Lan, Indonesia, Philippines và Việt Nam do
tổ chức Visa phối hợp với Toluna thực hiện từ tháng 10/2016 dựa trên mẫu 500
ngƣời ở mỗi thị trƣờng (tuổi từ 18 trở lên và thu nhập trên 5 triệu đồng) cho thấy tại
49
Việt Nam, có tới 62% ngƣời tham gia trả lời cho biết họ thích thanh toán điện tử hơn
cách thức truyền thống thông thƣờng (Lệ Chi 2017). Nhƣ vậy, mức độ tin dùng thanh
toán điện tử tại Việt Nam đã tăng 8% so với năm 2015 và ngƣời dân bắt đầu đón
nhận các sản phẩm ngân hàng áp dụng công nghệ hiện đại nhiều hơn. Bên cạnh đó,
khảo sát còn cho thấy ngƣời Việt có xu hƣớng mang ít tiền mặt trong ví hơn khi 29%
ngƣời trả lời cho biết họ mang tiền mặt trong ngƣời ít hơn 5 năm về trƣớc. Khi đƣợc
hỏi nguyên nhân, đa số câu trả lời là do họ sử dụng thẻ nhiều hơn (59%) và lo lắng
về vấn đề an toàn khi mang tiền mặt (56%). Đây chính là cơ hội cho Vietcombank
tiếp tục cải thiện kênh phân phối hiện đại và đƣa ra các kênh phân phối mới.
Thứ hai, cơ cấu dân số trẻ, có khả năng tiếp cận công nghệ mới.
Tuy còn một số tranh luận nhƣng hầu hết các báo báo đều thống nhất rằng Việt
Nam có nhiều lợi thế về mặt dân số. Điển hình, Bộ phận thống kê ASEAN
(ASEANstats) thuộc Ban thƣ ký ASEAN đã phát đi thông cáo báo chí cho biết Việt
Nam năm 2014 có tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động (15-64 tuổi) chiếm 69,4% tổng
dân số, tỷ lệ dân số phụ thuộc (dƣới 15 tuổi và từ 65 tuổi trở lên) chiếm 30,6%. Với
tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao hơn gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ
thuộc, Việt Nam vẫn đang trong thời kỳ "cơ cấu dân số vàng" (Quốc Hùng 2015).
Nhƣ vậy, Việt Nam đƣợc xem là một quốc gia có cơ cấu dân số trẻ cao, có khả năng
tiếp cận CNTT, cập nhật những xu hƣớng mới. Do đó, Vietcombank có thể thiết kế
và phát triển những sản phẩm áp dụng CNTT mang dấu ấn riêng cho giới trẻ.
Thứ ba, thị trƣờng NHBL còn rất tiềm năng.
Thị trƣờng NHBL rất tiềm năng vì mới chỉ có khoảng 30% ngƣời dân có tài
khoản tại ngân hàng (Cấn Văn Lực 2015). Hiện tại mức sống của ngƣời dân cũng
đƣợc nâng cao, kéo theo sự tăng lên của nhu cầu tài chính. Nhƣ vậy, dịch vụ NHBL
tại Việt Nam hiện đƣợc xem là thị phần tiềm năng của các ngân hàng. Có cùng ý
kiến, ông Huỳnh Song Hào (2015), Giám đốc Khối bán lẻ Vietcombank còn cho biết
tỷ trọng mảng bán lẻ mới chỉ chiếm khoảng 20% vào tổng doanh thu trong hoạt động
ngân hàng Việt Nam và tỷ lệ nợ xấu cho lĩnh vực này chỉ chiếm 0,25% nợ chung.
Đây sẽ là lĩnh vực chiến lƣợc của Vietcombank trong thời gian sắp tới, với mục tiêu
là Ngân hàng bán lẻ số 1 năm 2018.
50
Thứ tư, sự quan tâm của Chính phủ về thanh toán không dùng tiền mặt.
Thủ tƣớng Chính phủ ban hành Quyết định số 1563/QĐ-TTg ngày 08 tháng 8
năm 2016, về việc phê duyệt “Kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 –
2020” nhằm tạo thêm lực đẩy giúp thƣơng mại điện tử (TMĐT) Việt Nam phát triển.
Theo Cục TMĐT và CNTT - Bộ Công Thƣơng, chính phủ đặt mục tiêu đến năm
2020 sẽ có 30% dân số tham gia mua sắm trực tuyến với giá trị trung bình 350
USD/ngƣời/năm; doanh số TMĐT B2C (doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng) tăng
20%, đạt 10 tỷ USD và chiếm 5% so với tổng mức bán lẻ hàng hóa, doanh thu dịch
vụ tiêu dùng cả nƣớc. Với sự tăng trƣởng mạnh mẽ về ngƣời dùng điện thoại thông
minh nhƣ hiện nay, TMĐT di động cũng sẽ trở thành xu hƣớng chủ đạo trong 5 năm
tới.
Ngày 30/12/2016, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 2545/QĐ-TTg phê
duyệt Đề án phát triển thanh toán không đùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2016-
2020. Nhà nƣớc ƣu tiên phát triển thanh toán áp dụng CNTT để hạn chế thói quen sử
dụng tiền mặt của ngƣời dân nhằm mục tiêu phát triển kinh tế xã hội, hạn chế lạm
phát, tạo thói quen tiêu dùng không sử dụng tiền mặt cho ngƣời dân,… Chính phủ đã
có những quy định và chính sách hạn chế tiền mặt trong lƣu thông nhƣ thực hiện chi
trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên qua tài khoản ngân hàng, thu phí công, thuế
điện tử, khuyến khích ngƣời dân mua sắm qua thẻ thanh toán của các ngân hàng,…
Cũng trong Diễn đàn thanh toán điện tử -VEPF 2016, các đại diện của Chính
phủ, Vụ thanh toán NHNN, Cục Thƣơng mại điên tử - Bộ Công Thƣơng, Tổng cục
đƣờng bộ, các NHTM cùng thảo luận về các phƣơng pháp và đƣa ra kiến nghị trong
thanh toán điện tử, đặc biệt là thu phí giao thông (VnExpress 2016). Dù tranh luận
song các bên vẫn đi tới thống nhất, cần có sự tích hợp, liên thông để ngƣời dân có thể
sử dụng một thẻ thanh toán duy nhất cho mọi loại hình giao dịch điện tử. Đây vừa là
cơ hội, vừa là thách thức đối với ngân hàng trong việc phát triển CNTT để cung cấp
dịch vụ liên thông với thanh toán ngân hàng, nhƣng phải làm sao để đảm bảo đƣợc
sự tƣơng thích của công nghệ.
51
2.3.2. Thách thức (Threats)
Thứ nhất, cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng trong lĩnh vực
NHBL.
Hầu hết các ngân hàng trong nƣớc hiện nay đang hƣớng tới mô hình ngân hàng
đa năng và hiện đại, nên tập trung vào NHBL khá nhiều vì sự tiềm năng của phân
khúc này. Song song đó, ngày càng nhiều các ngân hàng nƣớc ngoài bắt đầu tấn công
ồ ạt thị trƣờng bán lẻ tại Việt Nam với những ƣu thế vƣợt trội. Điều đó làm cho áp
lực môi trƣờng cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt
động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trƣởng thị phần cũng nhƣ các nguồn lực
hoạt động. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn và có thể đổi sang lựa chọn dịch vụ
của ngân hàng khác.
Các ngân hàng nƣớc ngoài với lợi thế vốn lớn, nhân viên đạt trình độ kĩ thuật
cao, có kinh nghiệm quản lý lâu năm, chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng và cụ thể trong
thời gian dài,… sẽ gây ra nhiều khó khăn cho các ngân hàng trong nƣớc trong việc
tranh giành thị phần trong nƣớc. Hơn nữa, một thực tế không thể phủ nhận là các
ngân hàng nƣớc ngoài đang dần dần có “sức hấp dẫn” cao hơn các NHTM trong
nƣớc khi ngƣời dân Việt Nam ngày càng có trình độ dân trí cao hơn, muốn có thu
nhập cao hơn, họ sẽ hƣớng đến các nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn. Phân khúc khách
hàng có thu nhập cao và trung bình, khách hàng là tầng lớp trí thức sẽ dần dịch
chuyển sang các ngân hàng nƣớc ngoài.
Đứng trƣớc thách thức đó đòi hỏi Vietcombank cần có những biện pháp thúc
đẩy nâng cao chất lƣợng SPDV và kênh phân phối của mình nhƣ nhanh chóng xây
dựng chiến lƣợc chiến thuật thích hợp để có thể đảm bảo cho quá trình cạnh tranh
đƣợc thành công mang lại lợi ích thật sự cho nền kinh tế Việt Nam; đầu tƣ mạnh cho
các hoạt động phát triển mạng lƣới dựa trên đầu tƣ công nghệ, đầu tƣ lắp đặt hệ đa
dạng hoá dịch vụ, cải tiến trang thiết bị,… Bên cạnh đó Vietcombank cần phải có các
chiến dịch, chƣơng trình quảng cáo, tiếp thị, quan hệ công chúng nhiều hơn nữa để
nâng cao vị thế và hình ảnh của mình trên thị trƣờng.
52
Thứ hai, sự dịch chuyển nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong bối cảnh hội
nhập đầy cạnh tranh.
Do đặc trƣng nghề nghiệp, đội ngũ nhân lực ngành tài chính ngân hàng phải là
nguồn nhân lực chất lƣợng cao với trình độ chuyên môn giỏi, kỹ năng ngoại ngữ, tin
học tốt, khả năng tiếp thu và sử dụng đƣợc các sản phẩm áp dụng công nghệ hiện đại,
có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt. Nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc coi là
yếu tố then chốt để đáp ứng yêu cầu khắt khe của hội nhập, một trong những điều
kiện quan trọng đảm bảo sự phát triển lành mạnh, hiệu quả và nâng cao khả năng
cạnh tranh của các NHTM Việt Nam. Đây là một thách thức rất lớn của các NHTM
Việt Nam hiện nay, bởi thực tế cho thấy, ngành tài chính ngân hàng của Việt Nam
đang khan hiếm nghiêm trọng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đặc biệt là các chuyên
gia tài chính có bằng cấp quốc tế (theo TS. Nguyễn Sơn - Chủ tịch Trung tâm Lƣu ký
Chứng khoán Việt Nam cho biết tại hội thảo "Chất lƣợng nguồn nhân lực tài chính
ngân hàng trong quá trình hội nhập" tổ chức ở Thành phố Hồ Chí Minh, ngày
29/10/2016). Mặt khác, các NHTM Việt Nam còn phải đối mặt với vấn đề chảy máu
chất xám trong quá trình cạnh tranh thu hút nhân tài. Khu vực tài chính ngân hàng
luôn diễn ra chu trình di chuyển lao động khá khắc nghiệt và trong chu trình đó tất
yếu sẽ diễn ra việc dịch chuyển nhân lực chất lƣợng cao giữa các NHTM trong nƣớc
và ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam, thậm chí sang các nƣớc trong khu vực nếu
không có chính sách và biện pháp giữ chân nhân tài.
Thứ ba, áp lực về việc tăng cƣờng an ninh, bảo mật thông tin cho chính
Vietcombank và khách hàng sử dụng kênh phân phối hiện đại.
Sự phát triển bùng nổ của công nghệ và mức độ phức tạp ngày càng tăng có thể
dẫn đến khả năng không kiểm soát nổi hệ thống CNTT, làm tăng số điểm yếu và
nguy cơ mất an toàn của hệ thống. Các nguy cơ này ngày càng tăng đã và đang đe
doạ ngành ngân hàng nhƣ các thiệt hại về tài chính do các giao dịch giả mạo, do bị
gián đoạn giao dịch và quan trọng hơn cả là ảnh hƣởng đến hình ảnh cũng nhƣ uy tín
của ngân hàng. Trong khi đó, các NHTM nói chung và Vietcombank nói riêng vẫn
phải liên tục mở rộng dịch vụ, kênh phân phối hiện đại trong môi trƣờng đầy cạnh
tranh - điều này đồng nghĩa với việc chấp nhận nguy cơ mất an toàn cao hơn. Thực
53
tế, ngày càng nhiều các cuộc tấn công vào cơ sở hạ tầng công nghệ của ngân hàng,
nên các ngân hàng phải đầu tƣ vào an ninh mạng, nâng cao bảo mật của các ứng
dụng và trang web mà khách hàng sử dụng, thực hiện các phƣơng pháp xác thực an
toàn hơn, bảo vệ ATM khỏi các mã độc.
Thứ tư, môi trƣờng pháp lý chƣa thật sự ổn định.
Mặc dù NHNN đã có những đề án phát triển và ứng dụng CNTT vào các SPDV
và kênh phân phối đối với lĩnh vực ngân hàng, nhƣng hệ thống pháp luật ngân hàng
hiện nay chƣa hoàn chỉnh, chƣa đồng bộ, chƣa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề
và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, kênh
phân phối hiện đại.
2.3.3. Điểm mạnh (Strengths)
Thứ nhất, Vietcombank có bề dày lịch sử, có uy tín và độ tín nhiệm cao cùng
thƣơng hiệu mạnh.
Trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng
góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nƣớc, đồng thời tạo
những ảnh hƣởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực. Từ một ngân hàng
chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã trở thành một
ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch
vụ tài chính hàng đầu, đặc biệt là mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Vietcombank là một trong những ngân hàng có thƣơng hiệu tốt nhất trên thị
trƣờng tài chính Việt Nam. Vietcombank là ngân hàng có uy tín và độ tín nhiệm cao,
đƣợc các tổ chức tài chính nƣớc ngoài đánh giá cao về chất lƣợng dịch vụ. Tháng
7/2016, Moody‟s đƣa ra kết quả xếp hạng tín nhiệm của Vietcombank trên các khía
cạnh chính: định hạng nhà phát hành nội tệ/ ngoại tệ dài hạn (B1); định hạng tiền gửi
nội tệ dài hạn (B1); định hạng tiền gửi ngoại tệ dài hạn (B2); đánh giá rủi ro cơ sở
(B2); đánh giá rủi ro cơ sở điều chỉnh (B2); triển vọng ổn định.
54
Thứ hai, ban lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý, công tác quản trị tốt và nhạy
bén với thị trƣờng.
Với lợi thế có trong trong tay là đội ngũ ban lãnh đạo trình độ cao – là những
ngƣời đã từng học tập, làm việc ở nƣớc ngoài và đã từng giữ những chức vụ quan
trọng trong hệ thống ngân hàng – Vietcombank có một lợi thế cạnh tranh rất lớn với
các NHTM khác, nhất là trong bối cảnh khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp trong
ngành ngân hàng Việt Nam nhƣ hiện nay (Nguyễn Sơn 2016). Đây là điều kiện thuận
lợi cho Vietcombank ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, công tác tổ chức quản trị
điều hành, tổ chức bộ máy nhân sự thời gian qua cũng chuyển đổi một cách toàn
diện, đồng bộ theo định hƣớng mô hình NTHM hiện đại, đa năng nhằm mở rộng dịch
vụ NHBL, kinh doanh theo định hƣớng khách hàng, thực hiện quản lý theo khối chức
năng từ Hội sở đến các đơn vị thành viên.
Thứ ba, đội ngũ nhân viên đông đảo và đƣợc đào tạo bài bản.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Vietcombank đƣợc đánh giá là có trình độ
và kinh nghiệm tƣơng đối cao so với mặt bằng chung của toàn ngành, ham học hỏi,
tận tuỵ và có khả năng tiếp thu nhanh các kiến thức kỹ thuật hiện đại. Đây thực sự là
một lợi thế trong bối cảnh ngân hàng đang có sự biến đổi về chất nhƣ hiện nay.
Thứ tư, Vietcombank có hoạt động dịch vụ thẻ mạnh nhất Việt Nam với mạng
lƣới giao dịch rộng khắp cả nƣớc.
Vietcombank đang giữ vững vị trí dẫn đầu thị trƣờng về cung cấp sản phẩm và
dịch vụ thẻ: giữ 30% thị phần về số lƣợng thẻ tín dụng phát hành, 14% thị phần về số
lƣợng thẻ ghi nợ và 44% thị phần về doanh số thanh toán thẻ tín dụng tƣơng ứng với
14,1 triệu thẻ phát hành (tăng 16% so với năm 2015). Vietcombank hiện là một trong
những NHTM lớn nhất Việt Nam với trên 14.000 cán bộ nhân viên, hơn 460 chi
nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện, đơn vị thành viên trong và ngoài nƣớc,
gồm Trụ sở chính tại Hà Nội, 96 chi nhánh và 368 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2
công ty con tại Việt Nam, 1 văn phòng đại diện và 2 công ty con tại nƣớc ngoài, 5
công ty liên doanh, liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống
Autobank với 2.499 máy ATM và 82.930 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên
55
toàn quốc tính đến tháng 12 năm 2016. Hoạt động ngân hàng còn đƣợc hỗ trợ bởi
mạng lƣới hơn 1.726 ngân hàng đại lý tại 158 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Thứ năm, Vietcombank đã đặt ra chiến lƣợc dài hạn phát triển dịch vụ NHBL
và ƣu tiên phát triển CNTT.
Vietcombank lên kế hoach và thực hiện một kế hoạch bán lẻ toàn diện cho 5
năm tới, trong đó nổi bật là việc đầu tƣ vào công nghệ đang đƣợcVietcombank chú
trọng phát triển và xem nhƣ là một lợi thế cạnh tranh. Đối với các kênh phân phối
hiện đại đều đƣợc Vietcombank nghiên cứu nâng cấp để phù hợp với xu thế hiện tại
và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vietcombank đặt ra mục tiêu cho mình là
Ngân hàng bán lẻ số 1 Việt Nam năm 2018 và quyết tâm đạt đƣợc mục tiêu.
2.3.4. Điểm yếu (Weaknesses) và nguyên nhân.
Thứ nhất, SPDV và kênh phân phối chƣa có nhiều khác biệt, vẫn có nhiều
điểm trùng lắp với các ngân hàng khác.
Nghiên cứu của Bolt, W. and Chakravorti, S. (2008) chỉ ra rằng nhu cầu của
khách hàng cá nhân rất nhạy cảm. Do đó, nếu các sản phẩm ngân hàng không có sự
khác biệt, độc đáo và tính cạnh tranh cao thì khách hàng rất dễ tìm đến các nhà cung
ứng khác. Nói cách khác, “mình không là duy nhất, không khác biệt” sẽ làm cho
SPDV không còn hấp dẫn nữa, vì khách hàng có quá nhiều sự chọn lựa giống nhau.
Sự đa tiện ích trong một SPDV và kênh phân phối cũng là một yếu tố quyết định.
Công nghệ chính là giải pháp cốt lõi giúp Vietcombank gia tăng sự tiện ích cũng nhƣ
tạo nên tính độc đáo riêng biệt của kênh phân phối hiện đại trong môi trƣờng cạnh
tranh hiện nay.
Nguyên nhân:
- Đây cũng là một trong đặc điểm của SPDV ngân hàng. Các SPDV và kênh
phân phối thƣờng đa dạng, tiện ích nhƣng cũng tƣơng đối đơn giản. Vậy nên dễ bị
sao chép từ các đối thủ cạnh tranh.
- Bên cạnh đó, áp lực về việc phải ra mắt sản phẩm liên tục để đáp ứng nhu cầu
đa dạng của khách hàng là không nhỏ. Nhƣ đã đề cập, nhu cầu của khách hàng sẽ
thay đổi theo điều kiện môi trƣờng xung quanh và mang tính tức thời. Chƣa kể đến
56
trình độ dân trí, thu nhập của khách hàng ngày càng cao, đƣợc tiếp xúc với môi
trƣờng quốc tế tiên tiến nên nhu cầu này càng phức tạp. Điều đó làm cho các ngân
hàng nói chung và Vietcombank nói riêng sẽ có áp lực để tạo ra các sản phẩm và
kênh phân phối mới.
- Chính sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng trong nƣớc và ngoài nƣớc
cũng dẫn đến hạn chế trên. Nếu một ngân hàng không có những SPDV và kênh phân
phối theo kịp xu hƣớng, theo kịp những ngân hàng khác sẽ dễ bị tụt về sau trong
cuộc đua hiện nay. Khách hàng dễ dàng so sánh các SPDV và tiện ích từ kênh phân
phối hiện đại của ngân hàng này với những ngân hàng khác.
- Hoạt động marketing của Vietcombank còn kém hiệu quả, khá đơn điệu, thiếu
chiều sâu. Hoạt động marketing mang tính giới thiệu là chính, chƣa tạo đƣợc ấn
tƣợng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chƣa chủ động tiếp cận
thuyết phục khách hàng, chƣa tạo đƣợc lực hút khách hàng sử dụng dịch vụ. Điển
hình website ngân hàng có vài điểm chƣa thật sự thu hút đƣợc ngƣời xem. Điều này
có thể ảnh hƣởng đến quyết định mua SPDV của ngân hàng.
Thứ hai, chất lƣợng dịch vụ không đồng đều giữa các điểm giao dịch.
Nguyên nhân:
- Mạng lƣới rộng lớn khắp cả nƣớc vừa là ƣu điểm vừa là điểm hạn chế của
Vietcombank. Nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng nhƣ sự phối hợp
giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lƣợng dịch vụ không đồng nhất giữa
các chi nhánh. Mỗi nơi sẽ có đặc điểm khác nhau, rất khó để quản lý và đảm bảo chất
lƣợng các điểm giao dịch và kênh phân phối là nhƣ nhau. Hơn nữa, chênh lệch về hạ
tầng công nghệ giữa khu đô thị và khu vực nông thôn cũng gây khó khăn cho ngân
hàng trong việc tăng hiệu quả của kênh phân phối hiện đại.
- Một yếu tố bất lợi khác cho việc ứng dụng công nghệ cao trong việc phát triển
và mở rộng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam là tính thiếu ổn định của
hệ thống công nghệ. Thực tế cho thấy, việc nghẽn mạng, mất kết nối vẫn xảy ra, ảnh
hƣởng tiêu cực đến tính liên tục và ổn định của các dịch vụ. Việc nâng cấp chất
lƣợng cũng khó thực hiện đồng loạt và thống nhất đƣợc.
57
- Công nghệ nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc
hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt
động đầu tƣ phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần
phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. Từ ngày ra mắt ra mắt ứng dụng VCB - Mobile
B@nking đến nay hơn một năm rƣỡi, Vietcombank vẫn chƣa cập nhật ứng dụng mới
trong khi phiên bản hiện tại đôi lúc bị đứng, không thực hiện tốt chức năng của mình.
Điều đó ảnh hƣởng đến chất lƣợng kênh và sự hài lòng của khách hàng.
Thứ ba, hạ tầng công nghệ và nguồn nhân lực CNTT của Vietcombank còn
yếu.
Vừa qua, Bộ Thông tin và Truyền thông cùng Hội Tin học Việt Nam đã công
bố Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT truyền thông Việt Nam - Vietnam ICT Index 20169. Theo đó, Vietcombank xếp thứ 19 trong nhóm ngành
các NHTM, trong khi những năm trƣớc Vietcombank lần lƣợt xếp hạng 2 (2015) và
hạng 3 (2014). Một trong những yếu tố làm cho Vietcombank xếp hạng thấp là do hạ
tầng kỹ thuật và nhân lực CNTT.
Nguyên nhân:
- Sự phụ thuộc vào đối tác thứ ba làm Vietcombank dễ rơi vào thế bị động. Ứng
dụng CNTT làm tăng tính phức tạp kỹ thuật trong quá trình vận hành, bảo đảm an
ninh, mở rộng quan hệ, liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ internet, công ty truyền
thông và các đối tác công nghệ khác (đối tác thứ 3), mà trong số đó nhiều sản phẩm,
dịch vụ nằm ngoài sự kiểm soát kỹ thuật của ngân hàng.
- Về nguồn nhân lực: cán bộ chuyên trách về CNTT trong ngân hàng số lƣợng
quá ít và chƣa đƣợc đào tạo chuyên sâu. Bên cạnh đó, sự phối hợp giữa các bộ phận
phát triển sản phẩm và các bộ phận về công nghệ còn yếu trong việc định hƣớng các
cũng nhƣ đánh giá, xếp hạng về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT truyền thông dựa trên cơ
sở số liệu thu thập đƣợc từ các khối Bộ, cơ quan ngang Bộ; tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ƣơng; Tập đoàn
kinh tế, Tổng công ty và NHTM. Chỉ số Vietnam ICT Index 2016 đƣợc kết cấu theo hệ thống chỉ tiêu của của
Liên hợp quốc gồm 3 chỉ số thành phần chính là Hạ tầng kỹ thuật, Hạ tầng nhân lực và Ứng dụng CNTT.
9 Báo cáo Vietnam ICT Index 2016 đƣa ra các chỉ số về thực trạng phát triển và ứng dụng CNTT truyền thong,
58
giải pháp công nghệ tiên tiến vào việc cung ứng và phân phối sản phẩm, đặc biệt là
các giải pháp công nghệ đón đầu.
- Về cơ sở hạ tầng: mặc dù có áp dụng CNTT vào SPDV và kênh phân phối
nhƣng chƣa có sự đồng đều về chất lƣợng, chƣa đƣợc tích hợp các tiện ích mới nhất
theo xu hƣớng.
- Mặc dù, kênh phân phối hiện đại giúp ngân hàng giảm chi phí giao dịch và
nâng cao năng suất hoạt động nhƣ đầu tƣ ban đầu cho CNTT không phải là ít. CNTT
cũng đƣợc các chuyên gia nhận định là lợi thế cạnh tranh của các NHTM. Nhƣng số
vốn đầu tƣ ban đâu và duy trì, cải tiến công nghệ là không ít. Phó Viện trƣởng, Viện
Chiến lƣợc Ngân hàng (thuộc NHNN) - Phạm Xuân Hòe (2015) đã nhận định: “Các
tổ chức tín dụng cần cải thiện về nguồn lực tài chính, ƣu tiên đầu tƣ mạnh cho phát
triển hệ thống CNTT để vừa phát triển mạnh về sản phẩm điện tử, vừa triển khai mở
rộng kênh bán hàng qua mạng Internet, mobile banking, mạng xã hội nhằm nâng cao
khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của dân cƣ ở khu vực nông thôn, vùng sâu,
vùng xa.”
Thứ tư, Vietcombank mới chuyển hƣớng sang dịch vụ NHBL trong những năm
gần đây.
Vietcombank có lịch sử nhiều năm là một Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh
và thế mạnh là thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ (dẫn đầu thị trƣờng Việt
Nam). Vietcombank chỉ mới chú trọng phát triển dịch vụ NHBL thời gian gần đây và
đạt đƣợc những thành tựu đáng kể. Hiện nay, Vietcombank đang có những sự nỗ lực
đáng ghi nhận trong quá trình thay đổi cung cách hoạt động và làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu là ngân hàng đa năng và hiện đại.
Một số nguyên nhân khách quan khác:
Xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam
TS. Nguyễn Đức Thành, Nguyễn Thanh Tùng 2016 - Viện Nghiên Cứu Kinh
Tế Và Chính Sách, Đại Học Kinh Tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội nhận xét rằng:
Trong bối cảnh phức tạp của môi trƣờng toàn cầu, kinh tế Việt Nam tiếp tục bộc lộ
những dấu hiệu cho thấy tính dễ bị tổn thƣơng trƣớc các cú sốc. Điển hình, tăng
trƣởng suy giảm trong nửa đầu năm 2016 vì sự cố môi trƣờng biển miền Trung và
59
hạn hán tại miền Nam và Tây Nguyên. Hoặc gặp khó khăn với nhãng biến động lớn
trên thế giới nhƣ sự kiện nƣớc Anh quyết định rời khỏi Liên minh châu Âu (EU) sau
một cuộc trƣng cầu dân ý (Brexit) và chiến thắng của ông Donald Trump trong cuộc
bầu cử Tổng thống Mỹ hồi tháng 11/2016. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam năm 2016
vẫn có những điểm sáng trong điều hành chính sách, cải cách hành chính mạnh mẽ,
kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô, thị trƣờng tài chính, tiền tệ và tài sản ổn
định. Những yếu tố này sẽ làm nền tảng cho sự phục hồi của nền kinh tế Việt Nam
trong năm 2017.
Tuy nhiên, trang tin Business Insider cho rằng, bất chấp các kết quả ấn tƣợng,
Việt Nam đối diện với nhiều thách thức liên quan tới chính sách tiền tệ nới lỏng.
Trong năm 2016, tín dụng của Việt Nam tăng trƣởng "nóng" lên tới 20%, do đó hiện
tƣợng gia tăng nợ xấu là khó tránh khỏi. Ngoài ra, hệ thống ngân hàng của Việt Nam
chƣa hoàn toàn phục hồi sau cuộc khủng hoảng năm 2011.
Nguyên nhân từ môi trường pháp lý
Khuôn khổ thể chế liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng còn bất cập,
chƣa hoàn chỉnh và đồng bộ, nhất là khi các dịch vụ ngân hàng đƣợc áp dụng CNTT.
Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng
dụng internet nhƣ: internet banking, mobile banking,… còn thiếu, chậm đổi mới và
hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại, chƣa tạo cơ sở cho
việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch
vụ này.
Tại “Diễn đàn ngân hàng bán lẻ năm 2016” do Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam
và Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế (IDG) tổ chức, TS. Cấn Văn Lực cũng từng phát biểu ý
kiến cá nhân rằng: “40-45% rủi ro hiện nay của ngân hàng có tác động từ công nghệ,
nên có quy định riêng về ngân hàng số để các ngân hàng Việt phát triển mô hình này
trong tƣơng lai”.
Tâm lý khách hàng một trong những nguyên nhân chủ chốt
Điều kiện kinh tế phát triển cùng với sự hội nhập quốc tế, chất lƣợng cuộc sống
cũng thay đổi theo, dẫn đến sự thay đổi về nhu cầu tài chính và sự yêu cầu về chất
lƣợng, sự tiện ích của SPDV và kênh phân phối cũng tăng lên. Trình độ của ngƣời
60
tiêu dùng tăng lên cũng là tiền đề để SPDV, kênh phân phối ngân hàng đƣợc nâng
cấp. Nhƣng việc này chỉ tập trung ở một độ tuổi nhất định và ở những khu vực thành
thị có mức sống cao. Vẫn còn một bộ phận lớn dân cƣ do hạn chế về trình độ, tuổi
tác nên còn ngại tiếp xúc với SPDV và kênh phân phối hiện đại. Bên cạnh đó tập
quán và thói quen sử dụng tiền mặt của dân cƣ cũng góp phần hạn chế sự phát triển
của SPDV và kênh phân phối hiện đại.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2, tác giả đã phân tích kết quả khảo sát và đi sâu vào phân tích
thực trạng của kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL. Sau đó đánh giá
thông qua mô hình SWOT để biết đƣợc cơ hội, thách thức, thế mạnh, hạn chế và
nguyên nhân của hạn chế của kênh phân phối hiện đại tại Vietcombank. Từ đó đƣa ra
giải pháp nâng cao chất lƣợng cho kênh phân phối hiện đại Vietcombank.
61
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI ĐỐI
VỚI DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK
3.1 Căn cứ để xây dựng giải pháp
3.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng Nhà Nước đối với việc phát triển kênh
phân phối hiện đại tại các ngân hàng đến năm 2020
Thủ tƣớng Chính phủ ban hành Quyết định số 1563/QĐ-TTg ngày 08 tháng 8
năm 2016, về việc phê duyệt “Kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 –
2020” nhằm tạo thêm lực đẩy giúp TMĐT Việt Nam phát triển. Theo đó, Chính phủ
đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ có 30% dân số tham gia mua sắm trực tuyến với giá trị
trung bình 350 USD/ngƣời/năm; doanh số TMĐT B2C (doanh nghiệp với ngƣời tiêu
dùng) tăng 20%, đạt 10 tỷ USD và chiếm 5% so với tổng mức bán lẻ hàng hóa,
doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nƣớc.
Một số định hƣớng của NHNN cho việc phát triển dịch vụ NHĐT đến năm
2020 nhƣ sau:
- Nâng cấp, phát triển hệ thống thanh toán nội bộ của các NHTM. Hoàn thiện
và đồng bộ hóa hành lang pháp lý để quản lý, giám sát, tạo điều kiện thuận lợi đối
với các loại hình, phƣơng tiện, hệ thống thanh toán điện tử mới.
- Xây dựng các cơ chế, chính sách khuyến khích phát triển, tạo môi trƣờng cạnh
tranh bình đẳng giữa các NHTM và các tổ chức không phải ngân hàng; tăng cƣờng
các biện pháp bảo vệ lợi ích hợp pháp của ngƣời sử dụng các dịch vụ thanh toán điện
tử.
- Mở rộng, nâng cấp hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng, với mục tiêu
tiến tới Việt Nam có hệ thống thanh toán tiên tiến trong khu vực, phù hợp với các
chuẩn mực quốc tế để sẵn sàng hội nhập.
- Cấu trúc lại hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng theo hƣớng chuyển đổi
từ mô hình phân tán hiện nay sang mô hình xử lý tập trung, bao gồm cả việc chuyển
đổi mô hình vận hành và quản lý. Tăng số phiên thanh toán bù trừ trong ngày và kéo
dài thời gian hoạt động đối với hệ thống thanh toán giá trị thấp. Đồng thời mở rộng
sự kết nối hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng.
62
- Xây dựng, phát triển các hệ thống thanh toán bán lẻ. Tập trung triển khai,
hoàn thành xây dựng trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất theo nội dung của đề án
đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ chấp thuận và nghiên cứu, xây dựng hệ thống thanh
toán bù trừ điện tử tự động phục vụ các giao dịch bán lẻ tại Việt Nam.
- Các NHTM từng bƣớc xây dựng hệ thống thanh toán nội bộ hiện đại và là
thành viên trực tiếp của hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng thực hiện thanh
quyết toán tập trung qua hội sở chính. Nghiên cứu giải pháp kết nối trực tiếp giữa hệ
thống thanh toán điện tử liên ngân hàng với hệ thống core banking của các ngân hàng
thành viên nhằm tự động hóa quy trình giao dịch. Nghiên cứu, áp dụng chuẩn tin
điện tài chính quốc tế ISO 20022 đối với hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng,
hệ thống thanh toán bán l và các hệ thống bán lẻ khác.
- Hoàn thành xây dựng chuẩn thẻ chip nội địa và xây dựng, thực hiện kế hoạch
chuyển đổi từ thẻ từ sang thẻ chip tại Việt Nam với lộ trình thích hợp. Đảm bảo an
ninh, an toàn cho các hệ thống thanh toán quan trọng. Phối hợp chặt chẽ, hiệu quả
với các cơ quan chức năng (nhất là C50) trong công tác phát hiện, đấu tranh, phòng
ngừa, ngăn chặn và xử lý các hành vi vi phạm pháp luật trong lĩnh vực thanh toán
thẻ, ATM, POS. Tăng cƣờng các quy định và biện pháp đảm bảo an ninh, an toàn,
bảo mật.
Ngày 30/12/2016, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 2545/QĐ-TTg phê
duyệt Đề án phát triển thanh toán không đùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn
2016-2020. Theo đó, đề án đã đề ra mục tiêu cụ thể:
- Đến cuối năm 2020, tỷ trọng tiền mặt trên tổng phƣơng tiện thanh toán ở mức
thấp hơn 10%.
- Phát triển mạnh thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ tại các điểm bán,
nâng dần số lƣợng, giá trị giao dịch thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ.
Đến năm 2020, toàn thị trƣờng có trên 300.000 thiết bị chấp nhận thẻ POS đƣợc lắp
đặt với số lƣợng giao dịch đạt khoảng 200 triệu giao dịch/năm.
- Thúc đẩy thanh toán điện tử trong TMĐT, thực hiện mục tiêu của kế hoạch
tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 - 2020 (100% các siêu thị, trung tâm mua
sắm và cơ sở phân phối hiện đại có thiết bị chấp nhận thẻ và cho phép ngƣời tiêu
63
dùng thanh toán không dùng tiền mặt khi mua hàng; 70% các đơn vị cung cấp dịch
vụ điện, nƣớc, viễn thông và truyền thông chấp nhận thanh toán hóa đơn của các cá
nhân, hộ gia đình qua các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt; 50% cá nhân,
hộ gia đình ở các thành phố lớn sử dụng phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt
trong mua sắm, tiêu dùng).
- Tập trung phát triển một số phƣơng tiện và hình thức thanh toán mới, hiện đại,
phục vụ cho khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, góp phần thúc đẩy tài chính toàn
diện (financial inclusion); tăng mạnh số ngƣời dân đƣợc tiếp cận các dịch vụ thanh
toán, nâng tỷ lệ ngƣời dân từ 15 tuổi trở lên có tài khoản tại ngân hàng lên mức ít
nhất 70% vào cuối năm 2020.
Đề án nhấn mạnh phát triển mạng lƣới chấp nhận thanh toán điện tử để đáp ứng
và hỗ trợ thanh toán điện tử trong khu vực giao dịch hành chính công (nhƣ thu phí,
nộp thuế điện tử,…), tăng cƣờng chi trả lƣơng, trợ cấp xã hội qua tài khoản ngân
hàng, đến các giao dịch tài chính hằng ngày ở các điểm mua bán, cơ sở y tế, thu học
phí, khuyến khích phát triển thẻ đa năng, đa tiện ích để thu phí cầu đƣờng, mua xăng
dầu, mua vé đi xe buýt,…
3.1.2. Xu hướng phát triển của kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam
Tại “Diễn đàn ngân hàng bán lẻ năm 2016” do Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam
và Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế (IDG) tổ chức, TS. Cấn Văn Lực, chuyên gia ngân
hàng, cho biết xu hƣớng khách hàng sử dụng ngân hàng số (digital banking) ngày
càng gia tăng khi có tới 3,4 tỷ ngƣời (46%) dân số toàn cầu đang sử dụng internet với
tốc độ tăng trƣởng sử dụng internet 16%/năm.
Báo cáo NHBL thế giới 2016 cũng nhấn mạnh tỷ trọng số lƣợng khách hàng sử
dụng dịch vụ ngân hàng qua mobile năm 2015 là 30% đã tăng lên 33% năm 2016,
tƣơng ứng với ngƣời dùng dịch vụ ngân hàng qua internet giảm đi từ mức 65%
(2015) xuống còn 59,4% (2016). Tỷ trọng số lƣợng khách hàng dùng mạng xã hội để
giao dịch ngân hàng tăng từ 9,8% (2015) lên 11% (2016), tƣơng ứng với việc khách
hàng giảm đến chi nhánh ngân hàng giao dịch từ mức 16,2% (2015) còn 13% (2016).
64
Mạng xã hội cũng tác động mạnh mẽ tới việc sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Nếu ngân hàng nào sử dụng mạng xã hội sẽ làm tăng lòng trung thành của khách
hàng đối với ngân hàng đó, với 57% khách hàng đƣợc khảo sát tại Châu Á – Thái
Bình Dƣơng đƣợc khảo sát đã trả lời nhƣ vậy, tỷ lệ này tại các nƣớc Châu Mỹ La
tinh chiếm 68%, Trung Âu là 53%, Bắc Mỹ 36%,…
Do đó, công nghệ số sẽ tác động mạnh mẽ tới ngân hàng khi các kênh phân
phối hiện đại nhƣ: internet banking, mobile banking, tablet banking, social media sẽ
dần lấn át, thay thế kênh phân phối truyền thống nhƣ chi nhánh, phòng giao dịch.
Theo dự đoán, đến năm 2018 sẽ có 44% doanh thu ngân hàng đến từ dịch vụ ngân
hàng số. Đến năm 2020, tài sản do các chuyên gia tƣ vấn tự động, trực tuyến (robo
advisers) quản lý sẽ tăng 68%/năm, lên đến 2.200 tỷ USD, 2/3 thời gian nghiệp vụ
ngân hàng sẽ do CNTT đảm nhận.
3.1.3. Quan điểm Vietcombank về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và kênh
phân phối hiện đại.
Tuy tình hình kinh tế vĩ mô còn nhiều thách thức với mức độ cạnh tranh ngày
càng gia tăng nhƣng tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam vẫn rất rộng
mở. Trƣớc cơ hội đó, Vietcombank đặt mục tiêu trở thành NHBL số 1 Việt Nam vào
năm 2018, thông qua một kế hoạch bán lẻ toàn diện cho 5 năm tới. Kế hoạch đầu tiên
là phát triển nhanh chóng để chiếm lĩnh thị phần. Chuỗi giá trị hoạt động NHBL bao
gồm xây dựng sản phẩm, xúc tiến bán, dịch vụ khách hàng, hoạt động tác nghiệp và
quản lý rủi ro, báo cáo quản lý đƣợc phối hợp chặt chẽ theo kế hoạch để tạo đà phát
triển, đạt đƣợc những mục tiêu thị phần đã đặt ra. Mô thức quản trị đƣợc hiện đại hóa
với việc triển khai hàng loạt các dự án nhƣ dự án Hệ thống thông tin quản lý MIS, cơ
chế bán hàng mới.
Tiếp theo là kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối theo hƣớng thân
thiện dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Các sản phẩm đƣợc chuẩn hóa với chính
sách giá đồng bộ và hài hòa với lợi ích của khách hàng. Công tác bán kèm, bán chéo,
bán theo gói đƣợc đẩy mạnh với các chỉ tiêu cụ thể cho từng thời kỳ. Các chƣơng
trình thi đua bán hàng cũng sẽ đƣợc triển khai để thúc đẩy nỗ lực bán hàng tại chi
65
nhánh. Kênh phân phối hiện đại đƣợc chú trọng để chuyển dịch dần tỷ trọng giao
dịch tại quầy lên các kênh điện tử.
Một giải pháp rất quan trọng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Bộ mặt
giao dịch hiện đại theo nhận diện thƣơng hiệu mới với đội ngũ giao dịch viên chuyên
nghiệp, có thái độ cầu thị sẽ là nhân tố cốt lõi để thu hút khách hàng đến giao dịch tại
Vietcombank. Thủ tục đƣợc cải tiến theo hƣớng thân thiện, nhanh gọn kèm theo
chính sách giá cạnh tranh, chất lƣợng dịch vụ tốt sẽ giúp nâng cao độ trung thành của
khách hàng với dịch vụ bán lẻ của Vietcombank.
Với một định hƣớng chiến lƣợc nhất quán và toàn diện, Vietcombank đang
đứng trƣớc cơ hội lớn để khẳng định vị thế, thực hiện những mục tiêu đầy tham vọng
trong lĩnh vực bán lẻ. Với sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank
có nhiều lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch
vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ NHĐT dựa trên nền tảng công nghệ
cao. Vietcombank đã lên kế hoạch dự án xây dựng mô hình chi nhánh hiện đại Smart
branch theo chiến lƣợc phát triển ngân hàng số khởi đầu với không gian giao dịch
công nghệ số - Digital lab. Bên cạnh đó, VCB – iB@nking, VCB Money, VCB -
SMS B@nking, VCB - Phone B@nking, VCB – Mobile B@nking,... đã, đang và sẽ
tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu
quả, tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho đông đảo khách hàng. Điều
đó thể hiện sự đầu tƣ mạnh mẽ của Vietcombank cho công nghệ và khả năng ứng
dụng công nghệ số trong cung ứng các dịch vụ ngân hàng với mục tiêu lớn nhất
chính là hƣớng tới sự hài lòng cho khách hàng khi đƣợc trải nghiệm đồng nhất các
dịch vụ trên tất cả các các kênh giao dịch của ngân hàng, từ truyền thống đến hiện
đại.
3.2. Giải pháp phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại Vietcombank
3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và quản trị rui ro
Trong bối cảnh hội nhập, môi trƣờng cạnh tranh càng trở nên khốc liệt nên đòi
hỏi mỗi ngân hàng phải có những chiến lƣợc toàn diện để nâng cao khả năng cạnh
66
tranh. Và điều đó bao gồm rất nhiều hành động mang tính chiến lƣợc nhƣ nâng cao
năng lực tài chính, đầu tƣ công nghệ mới, nâng cao năng lực quản trị và quản lý rủi
ro, thực hiện các chính sách quảng bá hình ảnh và thƣơng hiệu ngân hàng.
Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng có thể thực hiện theo một số cách
sau: phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu bán cho nhân viên cổ đông hiện hữu, công
nhân viên, đối tác chiến lƣợc hoặc công chúng; sử dụng lợi nhuận giữ lại để tăng vốn
bằng cách chỉ chi trả cổ tức ở tỷ lệ thấp; bán cổ phiếu hoặc trái phiếu với gái cao hơn
mệnh giá để tạo chênh lệch;…
Các ngân hàng phải tuân thủ theo các nguyên tắc quản lý rủi ro trong hoạt động
kênh phân phối hiện đại đƣợc đƣa ra bởi NHNN. Những nguyên tắc đƣợc xây dựng
dựa trên bộ nguyên tắc quản lý rủi ro hoạt động kênh phân phối hiện đại do tổ chức
ủy ban Basel về giám sát ngân hàng đƣa ra vào năm 2003. Về cơ bản, các ngân hàng
cần phải thực hiện quản lý rủi ro hoạt động kênh phân phối hiện đại ở cả bốn khía
cạnh: quản lý rủi ro trong nội bộ, quản lý rủi ro trong giao dịch với khách hàng, quản
lý rủi ro đối với bên thứ ba, quản lý rủi ro trong trƣờng hợp xảy ra sự cố (Quyết định
số 35/2006/QĐ-NHNN ngày 31/07/2006). Vietcombank cũng không nằm ngoài
khuôn khổ này. Bên cạnh đó, Vietcombank cần tăng cƣờng công tác quản lý rủi ro
trong nội bộ. Thực hiện phân quyền sử dụng, kiểm soát dữ liệu, tiến trình giao dịch
hệ thống kênh phân phối hiện đại để có thể giám sát chặt chẽ các quy trình nhằm
ngăn chặn truy cập trái phép từ bên trong và bên ngoài hệ thống kênh phân phối hiện
đại. Bên cạnh đó cần phải nâng cao việc quản lý phân quyền và trách nhiệm đối với
từng cá nhân chặt chẽ và cụ thể hơn. Xây dựng quy trình, quy chuẩn trong hoạt động
kênh phân phối hiện đại và tuân thủ nghiêm túc để tránh tình trạng làm việc tùy tiện
dẫn đến sai sót hay không thể truy vết giao dịch.
3.3.2. Giải pháp về chính sách khách hàng
Khách hàng là trung tâm của các hoạt động tại ngân hàng. Việc thực hiện tốt
chính sách về khách hàng để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng là rất
cần thiết. Nâng cao chất lƣợng phục vụ, sử dụng nhiều cách khác nhau để làm khách
hàng hài lòng và tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng. Bên cạnh đó, tăng cƣờng
67
công tác tƣ vấn và hỗ trợ khách hàng về các dịch vụ của Vietcombank, đặc biệt về lợi
ích và cách thức sử dụng các kênh phân phối hiện đại.
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo
dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều một ngân hàng cần làm. Do vậy,
hiểu khách hàng cần gì là một bƣớc rất quan trọng để việc xây dựng chính sách
khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách
hàng. Giao dịch một cửa, khả năng cung cấp dịch vụ nhanh, đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, khả năng giải quyết vấn đề tức thì, chú ý đến nhu cầu riêng của mỗi
khách hàng,… đƣợc xem là nhu cầu của khách hàng hiện nay (Cấn Văn Lực 2016).
Tuỳ vào từng đối tƣợng khách hàng, Vietcombank sẽ có chính sách hợp lý để tạo sự
an tâm, cảm giác đƣợc quan tâm, sự thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó
tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Vietcombank cần xây dựng chính sách khách hàng nhƣ phân công mức độ
chăm sóc khách hàng theo từng cấp, xây dựng hệ thống tích điểm trên cơ sở lợi ích
khách hàng đem lại gắn liền với chính sách lãi suất, phí, chính sách chăm sóc cụ thể
để giữ chân khách hàng, khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ hợp tác với
ngân hàng lâu dài. Thành lập nhóm chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ khách hàng
đƣợc chu đáo, nhanh chóng, quan tâm theo dõi để nhận biết nhu cầu của khách hàng
và tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất. Thƣờng xuyên duy trì mối quan hệ với khách
hàng nhƣ gửi thƣ chúc mừng sinh nhật (SMS, email), tặng hoa, thăm hỏi vào dịp lễ,
tết. Việc nhanh chóng xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình, thu thập và
lƣu trữ thông tin liên quan đến doanh nghiệp và cá nhân trong quá trình giao dịch với
Vietcombank cũng là biện pháp hay. Cơ sở dữ liệu này sẽ là nguồn thông tin đáng tin
cậy giúp Vietcombank luôn nhớ đến khách hàng, có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của
từng khách hàng khác nhau và đƣa ra các chƣơng trình tăng cƣờng mối quan hệ hợp
tác với khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Việc thực hiện tƣ vấn nhanh chóng, hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá
trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các kênh phân phối hiện đại. Do
vậy trong thời gian tới Vietcombank cần tập trung nguồn lực để triển khai dịch vụ tƣ
vấn khách hàng, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, trong đó sự hiệu quả và tính chuyên
68
nghiệp phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Đồng thời đặt bàn hƣớng dẫn, quầy chờ hoặc
phòng tƣ vấn rộng rãi, thoáng mát với hệ thống wifi cùng một số máy tính để khách
hàng có thể truy cập mạng và đƣợc tƣ vấn dịch vụ và kênh phân phối của
Vietcombank, bố trí nhân viên có kiến thức nghiệp vụ vững vàng, nhã nhặn và nhiệt
tình để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
3.3.3. Giải pháp về chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Vietcombank cần có những giải pháp và kế hoạch phát triển riêng đối với các
SPDV NHBL và các kênh phân phối hiện đại để SPDV đƣợc đƣa đến khách hàng
một cách hiệu quả và rộng rãi nhất. Bƣớc đầu nên hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng
các SPDV NHBL hiện có để khai thác hết tiềm năng của Vietcombank và đồng thời
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, phát triển đa dạng các sản phẩm mới
có quy trình thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và có những đặc điểm nổi bật để
thâm nhập và mở rộng thị phần, tăng doanh số hoạt động. Tuy nhiên, nghiên cứu và
phát triển các SPDV và kênh phân phối hiện đại theo nhu cầu khách hàng, tránh mắc
phải sai lầm là chạy theo sản phẩm để theo kịp các ngân hàng khác mà không đo
lƣờng đƣợc hiệu quả thật sự của sản phẩm đó. Vietcombank có thể thiết kế và phát
triển những sản phẩm áp dụng CNTT mang dấu ấn riêng cho khách hàng dựa theo
chính sách khách hàng của chính mình. Chính sự “khách hàng hoá” sản phẩm sẽ giúp
Vietcombank tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Và cũng chính sự khác biệt
này sẽ giúp SPDV và hình ảnh của Vietcombank không bị lẫn vào những ngân hàng
khác. Xây dựng các gói SPDV để cung cấp từng phân đoạn khách hàng mục tiêu,
nghiên cứu bán chéo, bán kèm SPDV NHBL với các SPDV dành cho doanh nghiệp.
Mặc dù mới chuyển sang thị phần NHBL gần đây, nhƣng chính bề dày lịch sử cùng
uy tín cao trong ngành và đối với dân chúng sẽ là lợi thế cho Vietcombank trong môi
trƣờng đầy cạnh tranh hiện nay, giúp các chính sách mới của Vietcombank nhận
đƣợc sự chú ý thời gian đầu và dần lấy đƣợc lòng tin từ khách hàng qua thời gian sử
dụng dịch vụ. Đây chính là giải pháp dùng thế mạnh để khắc phục nguy cơ đƣợc
phân tích trong mô hình SWOT tại chƣơng 2.
69
3.3.4. Giải pháp nâng cao chất lượng kênh phân phối hiện đại
3.3.4.1. Dịch vụ thẻ
Ngày càng có nhiều ngân hàng tập trung triển sản phẩm thẻ. Nhƣ vậy, cần có
những điểm nổi bật để khách hàng tiếp tục sử dụng thẻ của Vietcombank và thu hút
một lƣợng khách hàng mới. Ví dụ nhƣ thẻ nhiều màu sắc, hoạ tiết độc đáo, theo
mệnh riêng của từng ngƣời dựa vào năm sinh và ngày sinh, hay là cho phép ngƣời
tiêu dùng tự do thiết kế các sản phẩm thẻ mang đậm dấu ấn cá nhân. Ngân hàng có
thể tạo ra một sân chơi để tất cả các khách hàng có năng khiếu và đam mê đều có thể
tự gửi các mẫu thiết kế thẻ của mình để các khách hàng khác có thể tham khảo và lựa
chọn sử dụng.
Nâng cao tính bảo mật của thẻ trong thanh toán trực tuyến cũng là một giải
pháp, nhƣ là 3D Secure, các dịch vụ thông báo từ tổng đài ngay khi có giao dịch phát
sinh đầu tiên tại nƣớc ngoài,… Tạo cho khách hàng cảm thấy thật an toàn, đƣợc cảnh
báo các rủi ro khi sử dụng dịch vụ thẻ sẽ là một ƣu thế. Nên quan tâm phát triển,
nâng cao tính tiện lợi của các sản phẩm thẻ một khi đã quyết định ra mắt. Có nhƣ vậy
khách hàng sẽ không cảm thấy bị bỏ rơi và không quan tâm.
Hiện tại, Vietcombank có một số thẻ đồng thƣơng hiệu với siêu thị, trung tâm
thƣơng mại,… và đạt một số thành công nhất định trong việc mở rộng thị phần và
tăng số lƣợng khách hàng. Nhƣ vậy, Vietcombank tiếp tục phát huy và kết hợp với
bán chéo sản phẩm để nhằm mục đích duy trì mối quan hệ khách hàng và tiếp cận
với những khách hàng mới tiềm năng.
3.3.4.2. Mạng lưới ATM và POS
Các máy ATM mang thƣơng hiệu hình ảnh của Vietcombank hiện nay đã rộng
khắp cả nƣớc. Đây cũng là một hình ảnh đại diện cho Vietcombank. Việc theo dõi
liên tục, đảm bảo máy ATM luôn đƣợc giám sát đảm bảo an toàn, luôn đủ tiền để cho
khách hàng rút, đặc biệt là thời gian cao điểm, hoặc vào những ngày lãnh lƣơng tại
các khu công nghiệp. Vietcombank nên thƣơng xuyên kiểm tra các máy ATM để
đảm bảo về chất lƣợng kỹ thuật cũng nhƣ là đảm bảo không có những thiết bị không
70
phải của ngân hàng mà có thể ảnh hƣởng đến tính an toàn bảo mật của khách hàng.
Ngoài ra, Vietcombank có thể gia tăng các tiện ích tại máy ATM nhƣ nộp tiền mặt,
rút tiền không cần thẻ,… để có thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Máy POS và mPOS hiện đang góp phần không nhỏ vào việc giảm thói quen
dùng tiền mặt của khách hàng. Tuy nhiên cần có chính sách hợp lý và quản lý đúng
mực đối với những điểm chấp nhận thẻ, tránh trƣờng hợp khách hàng bị thiệt và
không có ý định thanh toán qua máy POS. Điều đó làm ảnh hƣởng đến thị phần và
daonh số từ thẻ của Vietcombank.
3.3.4.3. Ngân hàng qua điện thoại
Khi một khách hàng gặp khó khăn trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng, họ sẽ gọi lên tổng đài của Vietcombank. Với quy mô khách hàng rộng
lớn, SPDV đa dạng, kênh phân phối phong phú, việc tổng đài Vietcombank bị quá tải
và luôn bận máy là điều đƣơng nhiên. Cần mở rộng quy mô của tổng đài, và các hình
thức tiếp nhận nhƣ qua mail, gọi video call, tin nhắn tức thời, cuộc trò chuyện trực
tuyến qua website ngân hàng để tiếp cận khách hàng nhiều hơn. Nhân viên tƣ vấn,
chăm sóc khách hàng cần trao dồi kiến thức về SPDV, kênh phân phối hiện đại để
giải đáp thắc mắc cho khách hàng, tƣ vấn thêm cho khách hàng những SPDV mới,
hơn là chỉ đơn thuần trả lời câu hỏi của khách hàng.
3.3.4.4. Ngân hàng qua mạng
Đối với những kênh phân phối hiện đại hiện có nhƣ là moblie banking, internet
banking, phone banking thì nên thƣờng xuyên cải tiến và cập nhật với những ứng
dụng hiện đại từ sự phát triển của công nghệ kỹ thuật. Nên định kỳ khảo sát ý kiến
của khách hàng về các kênh này nhƣ giao diện hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sử dụng
qua những kênh này nhƣ thế nào? Ngân hàng sẽ có đƣợc những ý kiến thực tế về các
đánh giá và nhu cầu của khách hàng để cải tiến hoặc nghiên cứu tích hợp thêm một
số tiện ích để theo kịp xu hƣớng nhu cầu của ngƣời sử dụng. Bên cạnh đó, việc tìm
hiểu các tính năng hoặc tiện ích nổi bật của các NHTM khác cũng có thể giúp
71
Vietcombank hiểu rõ xu hƣớng và kịp thời cải tiến để không bị tụt lại phía sau trong
môi trƣờng đầy cạnh tranh.
Vietcombank nên tập trung lƣu ý cải thiện những tiện ích cơ bản nhất để có thể
phục vụ khách hàng hiệu quả. Khách hàng cần đƣợc thoả mãn các nhu cầu cơ bản
trong cuộc sống hằng ngày nhƣ thanh toán tiền điện, nƣớc, internet, cáp,… rồi mới
đến các dịch vụ nâng cao. Từ kết quả khảo sát ý kiến khách hàng, Vietcombank nên
liên kết đầy đủ các công ty cấp nƣớc tại các thành phố có số lƣợng khách hàng sử
dụng kênh phân phối hiện đại nhiều nhất, đặc biệt là trên địa phận thành phố Hồ Chí
Minh, để có thể giữ khách hàng lại với mình. Khách hàng sẽ có nhu cầu sử dụng
thanh toán các dịch vụ cơ bản phục vụ sống tại một ngân hàng để tiện lợi theo dõi.
Hoặc là bổ sung danh sách các nhà cung cấp trong mục thanh toán truyền hình cáp
chứ không chỉ đơn thuần có VNPT Hồ Chí Minh.
Tên đăng nhập của Vietcombank tƣơng đối khó nhớ (dựa vào kết quả khảo sát).
Khách hàng phải lƣu vào điện thoại hoặc ghi ra giấy, làm cho nguy cơ tên đăng nhập
rơi vào tay ngƣời khác là khá cao. Nhƣ vậy, Vietcombank cần cân nhắc giữa nhu cầu
khách hàng và chiến lƣợc phát triển SPDV của ngân hàng để đạt đƣợc hiệu quả tốt
nhất.
Sau khi bổ sung và hoàn thiện các tiện ích cơ bản, Vietcombank nên vổ sung
thêm các tính năng nâng cao để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Vietcombank có thể tăng
thêm tính năng cho dịch vụ chuyển tiền nhƣ chuyển tiền định kỳ, chuyển tiền tƣơng
lai để khách hàng có thể chủ động các giao dịch tài chính tƣơng lai mà không cần sợ
bỏ sót hay quên. Trong khi các tiện ích này đã đƣợc các NHTM khác áp dụng nhƣ là
BIDV, VIB,… Internet banking thƣờng đƣợc sử dụng trên máy tính, máy tính xách
tay, và hiện nay là trên điện thoại thông minh. Nhƣ vậy nếu dùng internet banking
trên tivi thông minh thì hiệu quả nhƣ thế nào, có tiếp cận gần hơn với các hộ gia đình
và các chị nội trợ không? Đây là hƣớng giải pháp Vietcombank có thể nghiên cứu và
xem xét trong thời gian tới.
Có thể kết hợp với ứng dụng OTT để đƣa các SPDV của ngân hàng đến khách
hàng hay không? Ứng dụng Zalo chính thức giới thiệu trên thị trƣờng Việt Nam vào
tháng 12/2012 và 3 tháng sau, Zalo tuyên bố đạt mốc 1 triệu ngƣời sử dụng. Đến
72
tháng 9/2016, số ngƣời sử dụng tăng đến 60 triệu lƣợt và trung bình có 32 triệu
ngƣời sử dụng mỗi tháng. Một trong những điểm nổi bật là đề cao quyền riêng tƣ và
bảo mật cho ngƣời sử dụng. Ngƣời dùng lựa chọn sử dụng theo nhu cầu của cá nhân,
cho phép nhận tin nhắn đến từ ngƣời lạ, chặn tất cả ngƣời lạ, chặn từng ngƣời. Do
đó, độ bảo mật thông tin trên Zalo là một ƣu điểm nổi bật đƣợc ngƣời sử dụng đánh
giá rất cao. Đặc biệt, Zalo hiện đang đƣợc ứng dụng trong hoạt động của nhiều cơ
quan nhà nƣớc nhƣ tài khoản chính thức của cổng thông tin điện tử của Chính phủ,
dự án triển khai đăng ký thanh toán tiền điện của Tổng công ty Điện lực thành phố
Hồ Chí Minh qua Zalo, Bộ Y Tế đang tích cực cải thiện hoạt động trên Zalo, tổng đài
hành chính công Đà Nẵng mở rộng việc sử dụng Zalo sang tra cứu điểm thi bên cạnh
chuyến xe buýt hay tình trạng hồ sơ,... Có thể nói Zalo là một trong những ứng dụng
OTT phát triển mạnh mẽ nhất hiện nay tại Việt Nam và gần nhƣ là một phần trong
cuộc sống hiện đại của ngƣời dân. Vậy câu hỏi đặt ra, việc tích hợp ứng dụng ngân
hàng vào ứng dụng zalo – “Zalo banking” có khả thi hay không? Hoặc kết hợp trong
các dự án về ví điện tử trên internet banking là hợp xu hƣớng?
Website ngân hàng cũng là một kênh giúp khách hàng hiểu rõ hơn về ngân
hàng. Trình bày một cách logic và bắt mắt, Vietcombank sẽ có đƣợc sự chú ý của
khách hàng. Trong các sản phẩm tƣơng đồng, có thể có các mục so sánh để khách
hàng nắm bắt đƣợc ƣu và nhƣợc điểm của SPDV, kênh phân phối hiện đại mà có sự
lựa chọn phù hợp cho mình, điển hình là dịch vụ thẻ. Bên cạnh đó, có thể tích hợp
gửi thƣ phản hồi, tƣ vấn trực tuyến dƣới dạng live chat ngay trên website ngân hàng.
Vì thực tế, khi khách hàng cần đến ngân hàng thì mới lên website của ngân hàng để
tìm kiếm thông tin trên đó. Việc xuất hiện của nhân viên từ ngân hàng ngay thời
điểm đó sẽ có cơ hội tiếp cận để nắm bắt và giải quyết các nhu cầu từ khách hàng.
3.3.4.5. Ngân hàng qua điện thoại di động
Vietcombank nên sớm ra mắt phiên bản cập nhật của mobile banking để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phiên bản ứng dụng của mobile banking
nên đƣợc phát triển để tƣơng thích với các dòng điện thoại hoặc máy tính bảng sử
dụng hệ điều hành iOS, Android, Window Phone, Java để giúp khách hàng thuận
73
tiện và dễ dàng cài đặt khi đăng ký sử dụng dịch vụ mobile banking. Ngoài những
tính năng cơ bản hiện nay của internet baning, ứng dụng nên có thêm những tiện ích
xuất phát từ thế mạnh của điện thoại thông minh mà trong thời gian qua tạo nên xu
hƣớng mới nhƣ chuyển khoản và thanh toán bằng QR code, xác thực giao dịch bằng
vân tay để tăng cƣờng bảo mật trong giao dịch,… Thực tế, xác nhận dấu vân tay
trong các giao dịch sẽ an toàn hơn là các mã OTP mà thao tác lại nhanh chóng, tiện
lợi và tiết kiệm thời gian. Hiện tại, NHNN cũng đang khuyến khích các NHTM
nghiên cứu áp dụng phƣơng pháp bảo mật này. Việc khắc phục những thiếu sót và
gia tăng tiện ích sẽ giúp nâng cao chất lƣợng mobile banking và tăng số lƣợng ngƣời
tiêu dùng. Kế hoạch phát triển một ứng dụng mobile banking cho doanh nghiệp cũng
là một cách nâng cao hiệu quả phân phối SPDV ngân hàng đến với khách hàng.
3.3.4.6. Ngân hàng qua mạng xã hội
Hiện nay tại Việt Nam, mạng xã hội Facebook đang rất phát triển. Mạng xã hội
đƣợc xem nhƣ một kênh lắng nghe, tiếp thu và phản hồi ý kiến đóng góp của khách
hàng, một kênh quảng bá hình ảnh ngân hàng, rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng
và khách hàng. Vietcombank có thể phát triển mối quan hệ tƣơng tác với khách hàng
trên mạng xã hội về các sản phẩm, thông tin khuyến mãi hay tƣ vấn những dịch vụ
tƣơng đối đơn giản. Nhƣ vậy đòi hỏi một đội ngũ chuyên biệt đƣợc đào tạo kỹ năng
và nghiệp vụ tốt nhằm phục vụ khách hàng, giải quyết nhu cầu từ khách hàng và các
vấn đề liên quan đến danh tiếng của ngân hàng. Tuy nhiên, Vietcombank nên lƣu ý
về tính chất khá nhạy cảm của mạng xã hội và có chính sách để tận dụng lợi ích từ
mạng xã hội. Mạng xã hội có thể đƣa hình ảnh ngân hàng đi xa hơn, cũng có thể lan
truyền những thông tin không hay đối với ngân hàng với tốc độ nhanh chóng. Muốn
đạt hiệu quả tốt, ban quản trị cần xác định rõ những rủi ro tiềm ẩn, thực hiện phân tán
rủi ro hợp lý và có cơ chế quản lý để giám sát sự tƣơng tác của mạng xã hội, tránh
những trƣờng hợp đối chất qua lại ảnh hƣởng đến danh tiếng của chính ngân hàng.
Mặt khác, mạng xã hội có đƣợc phát triển thành một sản phẩm hay một kênh phân
phối mới hay không? Sản phẩm Facebook banking hay Google+ banking là có khả
thi?
74
3.3.4.7. Điểm giao dịch tự động
Thực tế, Digital Lab nằm trong tổng thể dự án xây dựng mô hình chi nhánh
hiện đại Smart branch theo chiến lƣợc phát triển ngân hàng số của Vietcombank, thể
hiện sự đầu tƣ mạnh mẽ của Vietcombank cho công nghệ và khả năng ứng dụng
công nghệ số trong cung ứng các dịch vụ ngân hàng với mục tiêu lớn nhất chính là
hƣớng tới sự hài lòng cho khách hàng khi đƣợc trải nghiệm đồng nhất các dịch vụ
trên tất cả các các kênh giao dịch của ngân hàng, từ truyền thống đến hiện đại. Nhƣ
vậy, cần tăng cƣờng thêm loại kênh phân phối này tại các chi nhánh để khách hàng
có nhiều cơ hội tiếp cận hơn. Đƣơng nhiên, khi Vietcombank thực hiện xong khảo
sát và nghiên cứu về chi nhánh thông minh - Smart brach, sẽ có nhiều tiện ích đƣợc
cập nhật hiện đại hơn, đòi hỏi Vietcombank phải chuẩn bị đủ nguồn lực, đặc biệt về
nhân viên để hƣớng dẫn khách hàng gián tiếp qua các cuộc gọi video, không bị giới
hạn thời gain làm việc.
3.3.5. Giải pháp về hạ tầng công nghệ
Ngày nay, khi mà các NHTM trong nƣớc đã thực sự tham gia vào “sân chơi
quốc tế” với sự góp mặt của các ngân hàng nƣớc ngoài làm cho sự cạnh tranh càng
trở nên gay gắt hơn, thì CNTT đƣợc xem nhƣ là một lợi thế cạnh tranh với những ƣu
thế vƣợt trội. CNTT giúp ngân hàng nâng cao khả năng quản lý, tăng tính tiện ích và
đa dạng của các SPDV và kênh phân phối, đảm bảo tính ổn định của hệ thống nhằm
nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Việc áp dụng công nghệ hiện đại, tăng số lƣợng khách
hàng, sản phẩm đòi hỏi Vietcombank phải có cơ sở hạ tầng công nghệ vững mạnh và
tiên tiến. Những yêu cầu về core banking, hệ thống quản lý, dữ liệu database khách
hàng, các kênh phân phối hiện đại,… ngày càng cao đòi hỏi Vietcombank phải có
chiến lƣợc phát triển hạ tầng công nghệ toàn diện.
Đầu tƣ công nghệ để phục vụ cho công tác phân tích đánh giá quan hệ với
khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác
định hiệu quả chi phí cho từng dòng sản phẩm, từng kênh phân phối. Vietcombank
cần thực hiện rà soát, hoàn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú
trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới
75
và đột phá trong hoạt động. Bên cạnh các thiết bị và công cụ phục vụ, Vietcombank
nên đồng thời tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chƣơng trình, phần mềm để nâng
cao các sản phẩm tiện ích của kênh phân phối hiện đại hiện có và làm cơ sở để phát
triển kênh mới. Vietcombank thƣờng xuyên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh
thông tin để có giải pháp hoàn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy
trình về an ninh thông tin, xây dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng
chuẩn an toàn thông tin quốc tế để đảm bảo chất lƣợng kênh phân phối hiện đại khi
cung cấp cho khách hàng.
Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tƣ và phát triển công nghệ, vì công nghệ
nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ
phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tƣ phát
triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải đƣợc tiến hành
thƣờng xuyên. Điều này sẽ giúp Vietcombank khắc phục đƣợc điểm yếu về CNTT
của chính mình. Tuy nhiên chi phí ban đầu rất lớn, nên có sự cân nhắc giữa chi phí
bỏ ra và lợi ích mang lại.
3.3.5. Giải pháp về an toàn và bảo mật
Bên cạnh chiến lƣợc phát triển hạ tầng công nghệ toàn diện, Vietcombank cũng
phải phát triển công nghệ bảo mật thông tin tổng thể lẫn chiều sâu. Đó có thể đƣợc
xem xét trong mối quan hệ hữu cơ với công tác quản lý rủi ro của cả ngân hàng: bảo
mật không chỉ là đảm bảo hệ thống vận hành an toàn thông suốt mà còn phải giúp rà
soát, quản trị hiệu quả mọi rủi ro trong các hoạt động, dịch vụ ngân hàng. Đó có thể
là sự kết hợp của nhiều thành phần bảo mật khác nhau nhƣ: bảo mật vật lý, bảo mật
hạ tầng mạng, bảo mật hệ thống, bảo mật host, bảo mật ứng dụng, bảo mật dữ liệu,
bảo mật cho ngƣời dùng,…
Thực tế, đảm bảo an ninh và bảo mật các giao dịch tài chính là một cách ngân
hàng vừa bảo về chính mình và cả khách hàng. Tuy nhiên, ngoài tính hiệu quả của hệ
thống bảo mật từ phía Vietcombank, kiến thức và ý thức của khách hàng là yếu tố
quan trọng không kém. Vietcombank không thể đổ lỗi hoàn toàn cho khách hàng khi
có vấn đề phát sinh. Nhƣ vậy, Vietcombank cần chủ động nâng cao tính an toàn bảo
76
mật, luôn khuyến cáo, cảnh báo khách hàng những nguy cơ tiềm ẩn sẽ là một giải
pháp giảm thiểu rủi ro.
Để đảm bảo an toàn cho mọi giao dịch trực tuyến, Vietcombank luôn khuyến
cáo khách hàng không cung cấp các thông tin tài chính mang tính chất riêng tƣ (tên
đăng nhập, mật khẩu, số dƣ tài khoản) cho bất kỳ bên nào qua điện thoại, tin nhắn,
email, thƣ tín kể cả từ phía ngân hàng; luôn kiểm tra kỹ địa chỉ website cung cấp
dịch vụ; chỉ truy cập bằng cách gõ trực tiếp địa chỉ website tại màn hình trình duyệt
máy tính, điện thoại, không truy cập vào đƣờng dẫn lạ, không đăng nhập bằng thiết
bị lạ và internet công cộng. Vietcombank có thể nâng cao tính cảnh giác cho ngƣời
dùng nhƣ chủ động gửi email, tin nhắn thông báo mỗi khi tài khoản đƣợc đăng nhập
trên thiết bị mới đến khách hàng để khách hàng có thể phản hồi ngay lập tức nếu có
vấn đề không hay phát sinh.
Khách hàng luôn đƣợc khuyến khích đặt mật khẩu có độ bảo mật cao (độ dài
tối thiểu 7 ký tự bao gồm ký tự chữ thƣờng, chữ hoa, ký tự số, ký tự đặc biệt, không
chứa thông tin liên quan đến các thông tin cá nhân nhƣ ngày sinh, số điện thoại,…),
đổi mật khẩu theo định kỳ tối thiểu 3 tháng/lần hoặc ngay khi nghi ngờ mật khẩu bị
lộ. Thế nhƣng thực tế, có khá ít khách hàng lƣu ý và làm đúng nhƣ vậy. Theo kết quả
khảo sát, 57% khách hàng chỉ đổi mật khẩu khi cảm thấy có khả năng bị lộ thông tin
và 30% là chƣa bao giờ đổi. Nhƣ vậy, việc cài đặt tính năng thang đo độ bảo mật của
mật khẩu khi mỗi khi khách hàng đăng ký mật khẩu là một giải pháp. Ngay khi
khách hàng vừa nhập mật khẩu dự định đăng ký của mình, sẽ đƣợc cảnh báo là mật
khẩu yếu/ trung bình/ mạnh và cần thay đổi nhƣ thế nào để đảm bảo tính bảo mật.
Bên cạnh đó, ngân hàng có thể hỗ trợ nhắc khách hàng đổi mật khẩu bằng email, tin
nhắn tự động vào thời điểm định kỳ (hằng quý hoặc nửa năm).
Vietcombank có thể chủ động ngăn ngừa những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra
nhƣ hạn chế việc thanh toán các thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ qua các trung gian
thanh toán trực tuyến mà có nghi ngờ hoặc từng xảy ra vấn đề thiệt hại đến chủ thẻ.
Chỉ khi khách hàng có nhu cầu, sẽ trực tiếp liên hệ với ngân hàng để xác nhận và yêu
cầu đƣợc thanh toán qua các kênh đó. Nhƣ vậy, Vietcombank cũng có thể một phần
bảo vệ chính mình và bảo vệ khách hàng trong bối cảnh tội phạm tài chính với những
77
thủ thuật tinh vi nhằm gây bất lợi với chủ tài khoản. Các đăng ký mới để sử dụng các
kênh phân phối hiện đại nhƣ SMS banking, mobile banking,… hoặc là đăng ký các
hệ thống bảo mật cho các kênh đó (nhƣ phƣơng tiện nhận mã OTP) phải đƣợc thực
hiện ngay tại chi nhánh, phòng giao dịch của Viecombank thay vì có thể đăng ký qua
các kênh trực tuyến. Nhƣ vậy, Vietcombank sẽ kiểm soát đƣợc các hoạt động đối với
các kênh phân phối hiện đại của khách hàng để phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra.
Hiện Vietcombank đang cùng hợp tác với bên thứ ba để cung cấp dịch vụ, kênh
phân phối hiện đại. Nhƣ vây, đòi hỏi Vietcombank phải đánh giá đầy đủ về năng lực
và khả năng tài chính của nhà cung ứng dịch vụ trƣớc khi ký kết hợp đồng thực hiện
cung ứng dịch vụ kênh phân phối hiện đại. Hợp đồng cần phải xác định rõ trách
nhiệm bảo mật hay chia sẻ thông tin giao dịch và ngày cả khi hợp đồng chấm dứt.
Hợp đồng cũng cần phải có quy định bảo vệ quyền lợi chính đáng của khách hàng
khi bên thứ ba gây thiệt hại đến khách hàng để đảm bảo uy tín của Vietcombank.
Mặt khác nên sử dụng dịch vụ tƣơng tự của các nhà cung cấp khác để làm phƣơng án
dự phòng. Yêu cầu bên thứ ba tuân thủ các quy định về bản quyền đối với giải pháp
cung cấp và cam kết duy trì, nâng cấp giải pháp trong một thời gian nhất định. Các
chƣơng trình phần mềm thuê ngoài phát triển phải đảm bảo việc kiểm soát đƣợc mã
lệnh, không bị lợi dụng để xâm nhập vào hệ thống kênh phân phối hiện đại, bí mật
thông tin, sở hữu trí tuệ của chƣơng trình phần mềm sau khi phát triển.
Vietcombank có thể nghiên cứu, áp dụng các công nghệ bảo mật tiên tiến nhƣ
xác thực sinh trắc học (công nghệ sử dụng những thuộc tính vật lý, đặc điểm sinh học
riêng của mỗi cá nhân nhƣ vân tay, mống mắt, khuôn mặt,… để nhận diện), khóa
công khai PKI (cơ chế để cho một bên thứ ba cung cấp và xác thực định danh các
bên tham gia vào quá trình trao đổi thông tin) cho các khách hàng có giao dịch lớn.
Nghiên cứu, áp dụng các giải pháp CNTT để chủ động nhận diện, cảnh báo kịp thời
các nguy cơ mất an ninh, an toàn cho khách hàng. Xây dựng và diễn tập các kịch bản
ứng phó với các sự cố mất an toàn thông tin. Khi phát sinh rủi ro, gian lận phải báo
cáo NHNN và phối hợp với các cơ quan chức năng, khách hàng và các đơn vị liên
quan xử lý nhanh, chính xác trên tinh thần bảo đảm quyền lợi của khách hàng theo
đúng quy định của pháp luật. Chính sự ƣu tiên đầu tƣ của Vietcombank đối với
78
CNTT sẽ giúp Vietcomabnk hạn chế đƣợc rủi ro về lỗ hổng an toàn bảo mật, đồng
thời tận dụng sự hỗ trợ từ Chính phủ và NHNN thông qua các chính sách hỗ trợ, đề
án thanh toán không dùng tiền mặt mà phát triển hơn. Đây cũng là sự kết hợp thế
mạnh cùng khắc phục rủi ro của Vietcombank để hạn chế nguy cơ và khai thác cơ
hội trong phân tích SWOT tại chƣơng 2.
3.3.6. Giải pháp nâng cao trình độ nhân sự
Công nghệ càng tiên tiến, sản phẩm ngày càng đa dạng, khách hàng ngày càng
hiểu biết và khó tính thì nhân tố con ngƣời rất quan trọng. Để nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực thì công tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động
đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị
những kiến thức cũng nhƣ kỹ năng bổ trợ, hƣớng tới việc xây dựng phong cách làm
việc chuyên nghiệp, năng động và hiện đại. Vì vậy Vietcombank cần phải xây dựng
một chiến lƣợc tuyển dụng và đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu
kinh doanh trong thời kỳ hội nhập. Bên cạnh các khoá học, khoá huấn luyện đƣợc tổ
chức thì xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (e-learning) là một giải
pháp để tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo. Ngoài nâng cao trình độ chuyên môn,
cập nhật kiến thức mới về kênh phân phối hiện đại, cần đào tạo kỹ năng cho nhân
viên nhƣ kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng
bán hàng. Nhân viên cần chủ động hỏi thăm khách hàng để có thể giới thiệu sản
phẩm đến khách hàng một các hiệu quả nhất.
Đặc biệt, đối với các vị trí IT, thay vì áp dụng chính sách tuyển dụng chung cho
tất cả các đối tƣợng tuyển dụng nhƣ hiện nay, ngân hàng cần phải xây dựng tiêu chí
tuyển dụng riêng để có đƣợc nguồn nhân lực có trình độ IT cao. Hoặc đối với nhân
viên chuyên phụ trách kênh phân phối hiện đại, các nhân viên không những phải nắm
rõ kiến thức về sản phẩm mà còn phải cập nhật các kiến thức mới, theo kịp công
nghệ hiện đại. Chính nguồn nhân sự này sẽ góp phần rất lớn vào việc phát triển kênh
phân phối hiện đại.
Ngoài ra, hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả công việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất, hiệu
79
quả công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực kịp thời và hiệu quả, đảm bảo
hài hòa lợi ích giữa ngƣời lao động và sử dụng lao động. Có đánh giá thì sẽ có khen
thƣởng hoặc kỷ luật, chính các chính sách đãi ngộ nhân viên công bằng, tạo động lực
làm cho các nhân viên cống hiến và làm việc hết mình để đạt hiệu suất tối đa.
Nhân viên cũng chính là khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Một ngƣời vừa
có kiến thức chuyên môn, vừa nắm hiểu rõ các sản phẩm, lại thấu hiểu nhu cầu và
tâm lý của một ngƣởi sử dụng dịch vụ sẽ có những đóng góp hữu ích để nâng cao
chất lƣợng SPDV và kênh phân phối hiện đại của Vietcombank. Chính ngân hàng sẽ
là nơi tạo nên môi trƣờng làm việc, cạnh tranh công bằng và tôn trọng, khuyến khích
các sáng kiến trong việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lƣợng dịch vụ
và đóng góp ý tƣởng để phát triển dịch vụ NHBL và kênh phân phối hiện đại mới.
Đội ngũ nhân viên đông đảo cùng chính sách nhân sự đúng đắn sẽ giúp Vietcombank
có lợi thế trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay và hạn chế việc chuyển dịch
nhân sự sang những ngân hàng khác. Đây cũng chính lời sự kết hợp và sử dụng điểm
mạnh để hạn chế thách thức trong mô hình SWOT đƣợc phân tích trong chƣơng 2.
3.3.7. Giải pháp hoạt động truyền thông và marketing cho kênh phân phối hiện
đại
Theo nhƣ phân tích tại chƣơng trƣớc và kết quả khảo sát, công tác marketing
của Vietcombank vẫn chƣa đƣợc phát huy tối đa, mặc dù hoạt động này chiếm vai
trò tƣơng đối quan trọng trong việc đƣa các kênh phân phối hiện đại đến gần với
khách hàng. Vietcombank phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc marketing cho riêng
mình. Đầu tiên, Vietcombank nên phân loại khách hàng, xác định khách hàng mục
tiêu cho kênh phân phối hiện đại, nhƣ vậy mới có thể đề ra các chiến lƣợc hợp lý.
Tiến hành phân đoạn thị trƣờng theo khách hàng, ngành nghề, địa bàn để có chính
sách phù hợp. Xây dựng và tổ chức triển khai chƣơng trình marketing đối với các
dịch vụ mới của Vietcombank. Vietcombank phải thực hiện truyền thông về lợi ích,
về sự thuận tiện của kênh phân phối hiện đại, qua đó gia tăng sự tiếp nhận của khách
hàng đối với kênh phân phối hiện đại.
80
Đẩy mạnh quảng bá kênh phân phối hiện đại đến khách hàng trên các phƣơng
tiện thông tin đại chúng, tạo niềm tin bằng chính chất lƣợng và sự tiện ích của kênh
phân phối hiện đại. Việc thực hiện quảng cáo phải đƣợc thực hiện đồng bộ trên toàn
hệ thống thông qua các điểm giao dịch và trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng,
internet, phƣơng tiện báo chí, phát thanh, truyền hình để tăng cƣờng hiệu quả quảng
cáo, góp phần nâng cao hình ảnh Vietcomabank gắn liền với kênh phân phối hiện đại
đi đầu xu hƣớng, mạng lại tiện ích tối đa cho khách hàng. Mặt khác, công tác
marketing, tƣ vấn từ các nhân viên tại ngân hàng sẽ là một lợi thế. Chính các giao
dịch viên, nhân viên quan hệ khách hàng sẽ biết các nhu cầu của khách hàng mà chủ
động tƣ vấn, giới thiệu kênh phân phối hiện đại phù hợp.
Vietcombank có thể thƣờng xuyên thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi,
chƣơng trình dự thƣởng cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, nhất là sản phẩm
đƣợc phân phối bởi các kênh phân phối hiện đại. Tăng cƣờng tổ chức các chiến dịch
marketing sản phẩm qua các dịp lễ nhƣ kỷ niệm ngày thành lập Vietcombank, các
ngày lễ lớn của đất nƣớc với các chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn và ƣu đãi bất ngờ.
3.3. Một số kiến nghị đối với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc và hiệp hội ngân
hàng
3.3.1. Đối với Chính phủ
Thứ nhất, Chính phủ cần nhanh chóng tạo ra một hành lang pháp lý đầy đủ cho
hoạt động ngân hàng, nhất là kênh phân phối hiện đại. Chính phủ cần tích cực hoàn
thiện hệ thống luật pháp, cơ chế chính sách nhất là khi các quy định pháp lý điều
chỉnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng do nhiều cấp, nhiều cơ quan ban hành.
Bên cạnh đó, Chính phủ nên ban hành thêm những quy định cụ thể về những trƣờng
hợp xử lý tranh chấp trong giao dịch điện tử, giải quyết tranh chấp phát sinh từ hợp
đồng điện tử quốc tế, tội phạm máy tính, bảo mật thông tin cá nhân, tranh chấp,
khiếu nại giữa các bên.
Thứ hai, tạo ra môi trƣờng kỹ thuật công nghệ hiện đại. Chính phủ cần có chú
trọng phát triển hạ tầng kỹ thuật công nghệ, tăng cƣờng chuyển giao công nghệ từ
các nƣớc tiên tiến tạo tiền đề vững chắc để ngân hàng phát triển những ứng dụng
81
công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần có chiến lƣợc đào tạo các chuyên gia kỹ thuật đặc
biệt là trong lĩnh vực CNTT. Chính phủ cần định hƣớng các nhà cung cấp nâng cấp
hệ thống thông tin và viễn thông, từng bƣớc hình thành và phát triển hệ thống mạng
quốc gia nhằm đảm bảo duy trì ổn định, nâng cao và thông suốt đƣờng truyền.
Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ứng dụng cộng
nghệ điện tử, thƣơng mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài
chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, đồng
thời xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức có hoạt động mang tính chất
hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng nhƣ trung tâm xếp hạng tín dụng, công
ty môi giới tiền tệ,… nhằm phát triển hệ thống các tổ chức tín dụng.
Thứ ba, chính phủ cần tăng cƣờng công tác thanh tra, giám sát, tiến hành kiểm
toán theo tiêu chuẩn quốc tế để mang lại những thông tin chính xác về tình hình hoạt
động của ngân hàng. Phối hợp với bộ công an để phòng chống tội phạm, tăng cƣờng
tính bảo mật cho các kênh phân phối hiện đại, có chính sách khuyến khích các cá
nhân, công ty sử dụng dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ƣu đãi);
có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài
chính nhƣ kho bạc, thuế, hải quan,…
Thứ tư, xây dựng các trung tâm an ninh thông tin quốc gia hoạt động dƣới hình
thức công ty phi lợi nhuận của chính phủ nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền
vững của nền kinh tế trong bối cảnh điện tử hóa các hoạt động quản lý và giao dịch
thƣơng mại.
3.3.2. Đối với với Ngân hàng Nhà nước
Thứ nhất, NHNN cần hoạch định chiến luợc phát triển chung cho hệ thống
NHTM. NHNN có vai trò quan trọng trong việc định huớng phát triển DV, đề ra các
chính sách hỗ trợ cho việc phát triển dịch vụ mới của các ngân hàng trong nền kinh
tế. Sự định hƣớng chung của NHNN sẽ giúp các NHTM cập nhật những thông tin tài
chính nhanh nhất, cùng kết hợp với nhau trong một số lĩnh vực, tránh đầu tƣ trùng
lặp, lãng phí. Bên cạnh đó, NHNN cần bổ sung, hoàn thiện các chính sách, cơ chế
thúc đẩy ứng dụng và triển khai kênh phân phối hiện đại mới. Trên cơ sở các bộ luật
82
của Nhà nuớc, NHNN cần nhanh chóng xây dựng, hoàn chỉnh, đồng bộ, đổi mới kịp
thời hệ thống các văn bản duới luật cho phù hợp với yêu cầu phát triển cũng nhƣ phù
hợp với thông lệ, chuẩn mực.
Thứ hai, NHNN cần đƣa ra bộ tiêu chuẩn kỹ thuật tối thiểu cho hệ thống thanh
toán điện tử của các ngân hàng nhằm đƣa ra định hƣớng đầu tƣ công nghệ rõ ràng
cho các NHTM, tăng cƣờng tính tƣơng thích của hệ thống, xây dựng chính sách điều
tiết hoạt động kênh phân phối hiện đại phù hợp và cân bằng giữa việc đạt đƣợc các
mục tiêu điều chỉnh đặt ra và tránh những chi phí không cần thiết, tình trạng không
rõ ràng dẫn đến sự cản trở tiến trình phát triển của kênh phân phối hiện đại.
Thứ ba, chú trọng phát triển giáo dục pháp luật, cần đƣa những nội dung về
pháp luật giao dịch điện tử vào các chƣơng trình đào tạo, coi giao dịch điện tử là
phần không thế thiếu trong nội dung đào tạo về giao dịch thƣơng mại, xây dựng chế
tài nghiêm khắc, tăng cƣờng cơ chế giám sát công tác tổ chức thực thi pháp luật về
kênh phân phối hiện đại.
Thứ tư, NHNN cần tăng cƣờng áp dụng khoa học công nghệ trong hoạt động
ngân hàng. Cụ thể, NHNN cần có một khoản vốn phù hợp cho quỹ hiện đại hóa ngân
hàng để đổi mới toàn diện triệt để nhất là hệ thống thông tin quản lý, hệ thống thanh
toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa.
Thứ năm, NHNN cần nắm bắt cơ hội trong quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khơi
thông các quan hệ ngân hàng để thu hút và tận dụng các nguồn vốn đầu tƣ, CNTT từ
các nƣớc phát triển, trao đổi và chuyển giao công nghệ ngân hàng.
3.3.3. Đối với Hiệp hội ngân hàng
Thứ nhất, Hiệp hội ngân hàng cần phát huy hơn nữa vai trò của mình trong
việc tập hợp, liên kết các NHTM để tăng cƣờng hợp tác, hỗ trợ nhau trong hoạt động
kinh doanh, đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các NHTM.
Thứ hai, Hiệp hội ngân hàng làm cầu nối giữa các NHTM với các cơ quan
quản lý nhà nƣớc nhƣ công an và tƣ pháp nhằm ổn định và phát triển kênh phân phối
hiện đại an toàn, từ đó nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng với các hoạt động
thanh toán không dùng tiền mặt thông qua sử dụng kênh phân phối hiện đại.
83
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở nghiên cứu về thực trạng chất lƣợng kênh phân phối hiện đại đối với
dịch vụ NHBL tại Vietcombank, kết quả đánh giá mô hình SWOT, xu hƣớng phát
triển của kênh phân phối hiện đại, định hƣớng phát triển của chính Vietcombank về
dịch vụ NHBL và công nghệ tiên tiến, tác giả đã đề ra một số giải pháp trong chƣơng
này bao gồm:
Giải pháp nâng cao năng lực tài chính cũng nhƣ quan trị rủi ro của
Vietcombank trong môi trƣờng hội nhập đầy cạnh tranh.
Giải pháp chính sách khách hàng đúng đắn để duy trì mối quan hệ với
khách hàng hiện có và mở rộng các mối quan hệ tiềm năng.
Giải pháp về nâng cao chất lƣợng của kênh phân phối hiện đại tại
Vietcombank.
Giải pháp về nâng cao về hạ tầng kỹ thuật cùng vấn đề an toàn bảo mật.
Giải pháp về nâng cao trình độ nhân sự của Vietcombank.
Chú trọng các hoạt động truyền thông và marketing cho Vietcombank.
Một số kiến nghị đến Chính phủ, NHNN và Hiệp hội ngân hàng.
Tất cả các đề xuất trên nhằm mục đích chung là nâng cao chất lƣợng kênh phân
phối hiện đại đối với dịch vụ NHBL tại Vietcombank, góp phần vào việc phấn đấu
đạt mục tiêu là Ngân hàng bán lẻ số 1 Việt Nam năm 2018 và cũng góp phần vào sự
phát triển bền vững của Vietcombank.
xxii
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
Anh Thƣ 2012, Ngân hàng bán lẻ bước vào cuộc cách mạng lớn nhất trong 200
năm, truy cập tại cuoc-cach-mang-lon-nhat-trong-200-nam-20120520040016523.chn>, [ngày truy cập: 10/12/2016]. Bảo Chƣơng 2016, „Các ngân hàng thƣơng mại đẩy mạnh hoạt động bán lẻ‟, Lao động & Đời sống số 1, tháng 1 năm 2016, trang 9. Bích Trâm 2016, Nhân lực ngành tài chính - ngân hàng và rủi ro đạo đức, truy cập tại < http://dantri.com.vn/viec-lam/nhan-luc-nganh-tai-chinh-ngan-hang-va-rui- ro-dao-duc-20161106222921523.htm>, [ngày truy cập: 10/12/2016]. Bộ Giáo dục và Đào tạo 2011, Giáo trình Những nguyên lý cơ bản của chủ nghĩa Mác – Lênin, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Cấn Văn Lực 2015, „Xu thế kênh phân phối ngân hàng bán lẻ: Đâu là giải pháp chiến lƣợc‟, Kỷ yếu Diễn đàn Ngân hàng bán lẻ Việt Nam 2015 do Hiệp hội ngân hàng Việt Nam và Tập đoàn Dữ liệu quốc tế IDG Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh. Cấn Văn Lực 2016, „Cơ hội, thách thức và giải pháp chiến lƣợc đối với ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn 2016 – 2020‟, Kỷ yếu Hội thảo Banking Vietnam 2016 do Viện chiến lƣợc ngân hàng – NHNN, Cục công nghệ tin học ngân hàng - NHNN và Tập đoàn Dữ liệu quốc tế IDG Việt Nam, Hà Nội. Châu Đình Linh 2014, Thế hệ Y và cuộc cách mạng trong ngân hàng bán lẻ, truy cập tại ngan-hang-ban-le-2014073111185403713.chn>, [ngày truy cập: 20/01/2017]. Châu Đình Linh 2015, Xu hướng nào tiếp theo cho ngân hàng bán lẻ?, truy cập tại le-20150524131641105.chn>, [ngày truy cập: 20/01/2017]. Chính phủ 2007, Nghị định số 35/NĐ-CP, Nghị định về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng, ngày 08/03/2007. Chính phủ 2012, Nghị định số 101/2012/NĐ-CP, Nghị định về thanh toán không dùng tiền mặt, ngày 22/11/2012. Đào Lê Kiều Oanh 2012, Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh. Đặng Thị Anh Nga 2015, Nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thử Đức, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh. Đức Nam 2016, Zalo cán mốc 60 triệu người dùng, truy cập tại ngày 15/01/2017]. Hoàng Thị Thanh Hằng, Phan Diên Vỹ, Ngô Thị Xuân Bình, Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh, Nguyễn Thị Ngọc Nga và Nguyễn Kim Quốc Trung 2015), Marketing dịch vụ tài chính, NXB Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Hội thảo Banking Vietnam 2014, Báo cáo sự kiện Tái cấu trúc hạ tầng công nghệ, nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng, truy cập tại , [truy cập ngày 15/02/2017]. Hội thảo Banking Vietnam 2015, Báo cáo sự kiện Giải pháp đột phá phát triển dịch vụ ngân hàng Việt Nam trên nền tảng công nghệ hiện đại, truy cập tại [truy 10/01/2017]. KPMG 2013, Kháo sát về ngành ngân hàng Việt Nam năm 2013. Lê Hoàng Nga 2011. Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2010- 2015, truy cập tại Itemid=9>, [ngày truy cập: 20/01/2017]. Lê Mỹ 2015, Phát triển ngân hàng bán lẻ: Cơ hội của doanh nghiệp hỗ trợ kênh phân phối, truy cập tại hoi-cua-dn-ho-tro-kenh-phan-phoi.html >, [ngày truy cập: 19/02/2017]. Lệ Chi 2017, 62% người dùng Việt thích thanh toán thẻ hơn tiền mặt, truy cập tại viet-thich-thanh-toan-the-hon-tien-mat-3563247.html>, [ngày truy cập: 30/03/2017]. Lý Hoàng Ánh 2014, Ngân hàng thương mại Việt Nam với quá trình hội nhập quốc tế, NXB Chính trị quốc gia. Minh Đức 2014, „Dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Đột phá của Vietcombank‟, Tạp chí Tài chính & Đầu tư số 3 ngày 14 tháng 4. Minh Hằng 2014, TS Cấn Văn Lực luận bàn về xu hướng phát triển ngân hàng bán lẻ, truy cập tại huong-phat-trien-ngan-hang-ban-le-757-395335.htm>, [ngày truy cập: 20/01/2017]. Ngân hàng Nhà nƣớc 2006, Quyết định số 35/2006/QĐ-NHNN, Quyết định về việc ban hành quy định về các nguyên tắc quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng, ngày 31/07/2006. Ngân hàng Nhà nƣớc 2014, Thông tƣ số 47/2014/TT-NHNN, Thông tư quy định các yêu cầu kỹ thuật về an toàn bảo mật đối với trang thiết bị phục vụ thanh toán thẻ ngân hàng, ngày 31/12/2014. Ngân hàng Nhà nƣớc, Một số thông tin về thẻ ngân hàng, truy cập tại tnh?_afrLoop=3607282070626626#%40%3F_afrLoop%3D3607282070626626%26 centerWidth%3D80%2525%26leftWidth%3D20%2525%26rightWidth%3D0%2525 %26showFooter%3Dfalse%26showHeader%3Dfalse%26_adf.ctrl- state%3D7cqdqsi41_9>, [ngày truy cập: 20/12/2016]. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2006, Quyết định số 264/QĐ- NHNT.QLĐACN, Quy trình tạm thời v/v cung cấp dịch vụ truy vấn thông tin qua kênh Ngân hàng di động của ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, ngày 06/11/2006. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2009, Quyết định số 136/QĐ- NHTMCPNTVN.QLĐACN, Quy trình cung cấp và sử dụng dịch vụ Ngân hàng trực tuyến (VCB – iB@nking), ngày 29/04/2009. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2011, Công văn số 21974/VCB.CSSPBL.QLĐACN, Mở rộng triển khai dịch vụ Mobile Bankplus, ngày 28/12/2011. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2012, Công văn số 2117/VCB.CSSPBL, Mở rộng triển khai dịch vụ Ngân hàng qua điện thoại di động VCB – Mobile B@nking, ngày 18/12/2012. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2011 đến 2015, Báo cáo thường niên, truy cập tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2016, Công văn số 762/VCB- CSSPBL, Triển khai sản phẩm mới Digital Lab, ngày 28/03/2016. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2017, Báo cáo kết quả kinh doanh 2016, truy cập tại Nguyễn Hằng 2015, Từ 2014, ngân hàng bán lẻ là xu hướng tất yếu của Việt Nam, truy cập tại vevib-vn/sa-news/press-corner/tu-nam-2014-ngan-hang-ban-le-la-xu-huong-tat-yeu- cua-viet-nam >, [ngày truy cập: 24/12/2016]. Nguyễn Minh Kiều 2007, Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, NXB Thống kê. Nguyễn Thị Ánh Hồng 2015, Nâng cao chất lượng dịch vụ internet banking tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh. Nguyễn Thị Minh Hiền, Trần Quang Chung, Nguyễn Thanh Sơn, Phạm Quốc Khánh và Trƣơng Đăng Khoa 2011, Marketing ngân hàng, Học Viện Ngân Hàng – Hà Nội. Nguyễn Thị Hồng Yến 2015, Phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Học Viện Ngân Hàng. Nguyễn Thị Mai Hƣơng 2016, Nguyễn Văn Triệu Phong, Tô Phạm Quế Anh, Tô Yến Nhi, Bàn luận khuynh hướng phát triển dịch vụ mobile banking của ngân hàng thương mại, Kỷ yếu hội thảo khoa học, Vai trò của hệ thống ngân hàng trong phát triển kinh tế xanh tại Việt Nam. NXB Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, trang 213-224. Nguyễn Văn Tiến 2015, Toàn tập quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động. Phạm Thu Thuỷ 2013, Đánh giá các lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ của các NHTM Việt Nam, truy cập tại < http://tapchi.hvnh.edu.vn/upload/5744/20130831/phamthuthuy.pdf, [ngày truy cập: 21/03/2017]. Phạm Xuân Hoè 2016, „Đầu tƣ cho khoa học và công nghệ - nền tảng cho sự phát triển và hội nhập của ngành ngân hàng‟, Kỷ yếu Hội thảo Banking Vietnam 2016 do Viện chiến lƣợc ngân hàng – NHNN, Cục công nghệ tin học ngân hàng - NHNN và Tập đoàn Dữ liệu quốc tế IDG Việt Nam tổ chức, Hà Nội. Phan Minh Ngọc 2015, Đẩy mạnh bán lẻ, trào lưu chung của các ngân hàng, truy cập tại cua-cac-ngan-hang-20150721085945536.chn >, [ngày truy cập: 21/12/2016]. Phùng Thị Thuỷ 2009, „Phát triển kênh phân phối hiện đại sử dụng giao dịch bằng công nghệ cao của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam‟, Tạp chí ngân hàng, số 13 tháng 7 - 2009, trang 42-44. Quốc Hùng 2015, Dân số Việt Nam đang già hoá nhanh, truy cập tại nhanh.html>, [ngày truy cập: 20/12/2016]. Sean Preston 2016, 3 công nghệ tương lai cho thanh toán điện tử ở Việt Nam, truy cập tại dien-tu-o-viet-nam-3519835.html>, [ngày truy cập: 10/04/2017]. Techcombank 2014, Techcombank đón đầu công nghệ với dịch vụ chuyển tiền qua mạng xã hội, truy cập tại cho-bao-chi/tin-tuc-cap-nhat/techcombank-don-dau-cong-nghe-voi-dich-vu-chuyen- tien-qua-mang-xa-hoi>, [ngày truy cập: 20/12/2016]. Thủ tƣớng Chính phủ 2016, Quyết định số 1563/QĐ-TTg, Kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 – 2020, ngày 08/08/2016. Thủ tƣớng Chính phủ 2016, Quyết định số 2545/QĐ-TTg, Đề án phát triển thanh toán không đùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2016-2020, ngày 30/12/2016. Trịnh Quốc Trung 2013, Marketing ngân hàng, Tái bản lần 2, NXB Lao động Xã hội. Trƣơng Đình Chiến 2012, Giáo trình quản trị marketing, tái bản lần thứ 2, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Trƣơng Quang Thông 2012, Marketing ngân hàng, NXB Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Từ điển Bách khoa Việt Nam 2011, NXB Từ điển Bách khoa. Từ điển giải nghĩa Tài chính - Đầu tƣ - Ngân hàng - Kế toán Anh Việt 1999, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế. Võ Thị Phƣơng 2017, „Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng CNTT‟, Tạp chí Tài chính kỳ 1, số tháng 3/2017. Vũ Hồng Thanh và Vũ Duy Linh 2016, „Hƣớng phát triển dịch vụ “mobile banking” cho các ngân hàng Việt Nam‟, Tạp chí Ngân hàng số 11-2016. Vũ Thị Thái Hà 2012, Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam, truy cập tại ban-le-tai-viet-nam.sav>, [ngày truy cập: 20/02/2017]. Vụ Công nghệ thông tin – Bộ Thông tin và Truyền thông 2016, Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT truyền thông Việt Nam, truy cập tại phat-trien-va-ung-dung-cong-nghe-thong-tin-va-truyen-thong-Viet-Nam-2016.html>, [ngày truy cập: 20/02/2017]. VnExpress 2016, VEPF 2016 kiến nghị bắt buộc thanh toán điện tử trong thu phí giao thông, truy cập tại < http://kinhdoanh.vnexpress.net/tong-thuat/vepf- 2015/vepf-2016-kien-nghi-bat-buoc-thanh-toan-dien-tu-trong-thu-phi-giao-thong- 3503420.html>, [ngày truy cập: 24/12/2016]. Tài liệu tiếng Anh Balaceanu, A. V. 2011, Promoting banking services and products, Romanian cademy national institute of economic research “Costin C. Kiritescu”. Bolt, W. and Chakravorti, S. 2008, Consumer choice and Merchant acceptance of payment media, Federal Reserve Bank of Chicago Working Paper, WP. Byers, E. R. and Lederer, J. P. 2001, Retails bank services strategy: A Model of traditional, electric, and mix distribution choices: Journal of Management Information Systems, Vol. 18, No. 2, pp. 129-152. Capgemini 2012, Trends in retail banking chennels: improving client service and operating costs, Available from November 2016]. Chakrabarty, A. and Ennew, T. C. 2007, Distribution of Bank Services: A Review of Research and Key Trends, Financial Services Research, University of Nottingham. KPMG 2015, Mobile banking survey. Le Vu Diem Hang 2016, The role of social media in engaging customer relation in banking industry, Banking Vietnam 2016. Louden, B. 2016, Optimizing retail banking channels: buiding business on a solid foundation, Available from Maguire, A. at al 2013, „Distribution 2020: The next big journey for retail Banks‟, the Boston Consulting Group Report, March 2013. Matarranz, V., Scopa, E. and Vlaar, R. 2011, „Retail Distribution 2015 – Full digitalisation with a human touch‟, EMEA Banking Practice, McKinsey&Company. Moinuddin, Q. M. 2013, „The Impact of the Internet on Service Quality in the Banking Sector‟, International Conference on Innovations in Engineering and Technology, Dec. 25-26 2013, Bangkok, Thailand. Nimako, S. G. at al 2013, „Customer Satisfaction With Internet Banking Service Quality In the Ghanaian Banking Industry‟, International Journal of Scientific and Technology Research, Vol. 2, No. 7. PwC 2011, When the Growing Gets Tough: How Retail Banks Can Thrive in a Disruptive, Mobile Regulated World, Available from when-the-growing-gets-tough.html>, [24 December 2016]. Raz, Z. 2016, Transforming the Banking IT infrastructure on Digital Platform, Banking Vietnam 2016. Safeena R. et al. 2011, „Internet banking adoption in an emerging economy: Indian consumer‟s perspective’, International Arab Journal of e-Technology, Vol.2, No.1. Tessitore, M. 2012, Transforming retail banking distribution, Available from Yuen, S. 2016, Strategy of changing traditional banking model to providing experience for customers, Banking Vietnam 2016. PHỤ LỤC 1 MÔ HÌNH TỔ CHỨC Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2016 PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Kính thƣa Quý Khách hàng: Tôi là Nguyễn Thị Diệu Hiền, là học viên Cao học trƣờng đại học Ngân hàng TPHCM. Hiện tôi đang làm đề tài luận văn thạc sĩ: "Phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam". Dƣới đây là bảng câu hỏi khảo sát nhằm tìm hiểu về thực trạng kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ tại Vietcombank, đặc biệt là kênh phân phối có áp dụng công nghệ kỹ thuật tiến bộ. Bảng câu hỏi này là một phần quan trọng trong nghiên cứu. Do đó, bằng cách trả lời một số câu hỏi dƣới đây, Quý Khách hàng đã góp phần vào sự thành công của đề tài cũng nhƣ góp phần vào việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ tại Vietcombank. Mọi thông tin trả lời sẽ đƣợc sử dụng với mục đích nghiên cứu luận văn thạc sĩ của tôi và sẽ tuân theo nguyên tắc đảm bảo tính bất định danh. Kính mong Quý Khách hàng nhiệt tình hợp tác giúp tôi hoàn thành đề tài. Xin vui lòng đánh dấu "X" vào câu trả lời của Quý Khách hàng. 1. Giới tính của Quý Khách hàng? Nam Nữ 2. Quý Khách hàng thuộc nhóm độ tuổi nào sau đây? Dƣới 22 tuổi Từ 22 – 35 tuổi Từ 35 – dƣới 50 tuổi Trên 50 tuổi 3. Trình độ học vấn của Quý Khách hàng (vui lòng chọn trình độ cao nhất)? Phổ thông Trung cấp/ Cao đẳng Đại học Sau đại học 4. Thu nhập hằng tháng của Quý Khách hàng? Dƣới 5 triệu Từ 5 – dƣới 10 triệu Từ 10 – dƣới 20 triệu Từ 20 – dƣới 30 triệu Từ 30 – dƣới 40 triệu Trên 40 triệu 5. Tính đến thời điểm hiện tại, Quý Khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng trong bao lâu? Dƣới 1 năm Từ 1 – dƣới 3 năm Từ 3 – dƣới 5 năm Trên 5 năm 6. Ngoài giao dịch qua Chi nhánh/ Phòng giao dịch, Quý Khách hàng có đang sử dụng kênh phân phối áp dụng công nghệ hiện đại không? Có (tiếp tục câu 8) Không (Chuyển đến cấu 11) 7. Kênh phân phối/ Sản phẩm mà Quý Khách hàng sử dụng là: (có thể chọn nhiều lựa chọn phù hợp) Ngân hàng qua tin nhắn VCB – SMS B@nking Ngân hàng trực tuyến VCB – iB@nking Ngân hàng trên điện thoại di dộng VCB – Mobile B@nking Ngân hàng trên điện thoại di dộng Mobile Bankplus Ngân hàng 24/7 qua điện thoại - VCB – Phone B@nking Tổng đài tƣ vấn Máy ATM Máy POS, mPOS Thẻ, ngoại trừ thẻ ghi nợ nội địa Connect 24 (Vui lòng ghi rõ loại thẻ: ...............................................................) Digital Lab – không gian giao dịch công nghệ số tại chi nhánh Hồ Chí Minh 8. Lý do làm cho Quý Khách hàng sử dụng kênh phân phối đề cập ở trên là: (có thể chọn nhiều lựa chọn phù hợp) Giao dịch nhanh chóng, không phải chờ đợi Giao dịch tiện lợi, mọi lúc mọi nơi Đáp ứng nhiều nhu cầu tài chính, liên tục Giao diện đẹp, bắt mắt Ngân hàng có uy tín Phí sử dụng dịch vụ hợp lý Đi theo xu hƣớng cho giống mọi ngƣời Tính an toàn bảo mật cao Khác (xin ghi rõ):................................................................................ 9. Quý Khách hàng trung bình khoảng bao lâu để thay đổi số PIN/mật khẩu một lần? 1 tháng Chƣa bao giờ đổi 6 tháng 3 tháng 12 tháng Cảm thấy có khả năng bị lộ thông tin 10. Trong thời gian sắp tới, Quý Khách hàng có ý định sử dụng kênh phân phối hiện đại khác nữa không: Có Không Lý do:.......................................................................................................... Là kênh nào:............................................................................................... 11. Quý Khách hàng biết kênh phân phối hiện đại qua nguồn thông tin nào? (có thể chọn tối đa 2 lựa chọn phù hợp nhất) Website ngân hàng Nhân viên tại chi nhánh/PGD Bạn bè, ngƣời thân Phƣơng tiện truyền thông (báo, TV,...) Facebook của ngân hàng Tự tìm hiểu 12. Lý do làm cho Quý Khách hàng chƣa muốn sử dụng kênh phân phối hiện đại là: (có thể chọn nhiều lựa chọn phù hợp) Thích đƣợc phục vụ tại quầy Tổng đài thƣờng xuyên bận máy và không có ngƣời trả lời Cảm thấy không an toàn Các thao tác phức tạp, khó thực hiện Mức phí cao hơn mặt bằng chung của các ngân hàng Vẫn phải lên chi nhánh/phòng giao dịch giải quyết khi có sự cố phát sinh Quen sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác Khác (xin ghi rõ):................................................................................ Vui lòng khoanh tròn vào một ô chữ số để cho biết ý kiến của quý vị về các phát biểu sau đây với thanh đo lựa chọn tƣơng ứng từ 1 đến 5: 1 2 3 4 5 Hoàn toàn Không hài Hoàn toàn hài Bình thƣờng Hài lòng không hài lòng lòng lòng STT Nội dung Thang đo 13 Quý Khách hàng cảm thấy mức thu phí của 1 2 3 4 5 Vietcombank hợp lý? 14 Quý Khách hàng cảm thấy an toàn khi sử dụng các 1 2 3 4 5 kênh phân phối áp dụng CNTT của Vietcombank? 15 Theo Quý Khách hàng, mạng lƣới máy ATM của 1 2 3 4 5 Vietcombank rộng khắp cả nƣớc với chất lƣợng tốt? 16 Quý Khách hàng cảm thấy các kênh phân phối mang 1 2 3 4 5 đến nhiều tiện ích và các sản phẩm đa dạng? 17 Quý Khách hàng cảm thấy các kênh phân phối hiện 1 2 3 4 5 đại có thao tác/cách thức sử dụng đơn giản? 18 Các vƣớng mắt, khiếu nại của Quý Khách hàng đƣợc 1 2 3 4 5 giải quyết nhanh chóng, ổn thoả? 19 Quý Khách hàng cảm thấy hài lòng với các kênh phân 1 2 3 4 5 phối tại Vietcombank? 20. Quý Khách hàng vui lòng đóng góp thêm ý kiến nhằm nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện đại tại Vietcombank? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Quý Khách hàng!!! Chúc Quý Khách hàng sức khỏe và thành công trong công tác PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Mô tả tiến trình khảo sát ý kiến của khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietcombank đối với kênh phân phối hiện đại. Đối tƣợng khảo sát: khách hàng sử dụng dịch vụ tại các chi nhánh và phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh. Bảng câu hỏi khảo sát: chi tiết xem tại phụ lục 2 Thời gian khảo sát: tháng 9/2016- tháng 11/2016 Mục đích khảo sát: nhằm tổng hợp ý kiến của khách hàng về các vấn đề sau: - Khách hàng biết đến các kênh phân phối hiện đại của Vietcombank qua kênh thông tin nào. - Các SPDV và kênh phân phối hiện đại mà khách hàng đang sử dụng. - Lý do khách hàng quyết đinh sử dụng và không sử dụng kênh phân phối hiện đại của Vietcombank. - Nhận thức của khách hàng về an toàn bảo mật - Đánh giá của khách hàng về các yếu tố nhƣ sự an toàn bảo mật, mức phí dịch vụ, sự tiện ích, chất lƣợng và sự hài lòng đối với kênh phân phối hiện đại của Vietcombank. Cách thức thực hiện: bảng câu hỏi đƣợc gửi trực tiếp đến khách hàng tại các chi nhánh và phòng giao dịch của Viecombank bằng cách gửi trực tiếp và gửi mail. Tổng số câu hỏi phát ra: 300 bảng, thu hồi 276 bảng, kết quả nhƣ sau: Bảng 1. Đặc điểm đối tƣợng đƣợc khảo sát Tiêu chí Số lƣợng Tỷ lệ % (ngƣời) Giới tính Nam 158 57% Nữ 118 43% Tổng 276 100% Tuổi Dƣới 22 21 8% Từ 22 đến 35 158 57% Từ 35 đến 50 87 31% Trên 50 10 4% Tổng 276 100% Trình độ học vấn Phổ thông 37 13% Trung cấp/ Cao đẳng 46 17% Đại học 171 62% Sau đại học 22 8% Tổng cộng 276 100% Thu nhập mỗi tháng Dƣới 5 triệu 14 5% Từ 5 – dƣới 10 triệu 98 35% Từ 10 – dƣới 20 triệu 132 48% Từ 20 – dƣới 30 triệu 24 9% Trên 30 triệu 8 3% Tổng cộng 276 100% Thời gian sử dụng Dƣới 1 năm 25 9% dịch vụ Từ 1 – dƣới 3 năm 81 29% Từ 3 – dƣới 5 năm 129 47% Trên 5 năm 41 15% Tổng cộng 276 100% Nguồn thông tin để Website ngân hàng 98 18% biết kênh phân phối Tự tìm hiểu 53 10% hiện đại Bạn bè, ngƣời thân 112 21% 157 30% Phƣơng tiện truyền thông (báo, TV,...) 48 9% Facebook của ngân hàng 62 12% Nhân viên tại chi nhánh/PGD 530 (Chọn tối đa 2 đáp án) 100% Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả Dựa vào kết quả câu 3, có thể thấy khách hàng có trình độ học vấn cao, đại học chiếm tỷ trọng cao nhất (62%). Tuy nhiên có 13% khách hàng có trình độ trung học phổ thông vì có 1 nhóm khách hàng đang là sinh viên tại các trƣờng cao đẳng, đại học và 1 nhóm khách hàng tuy chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông nhƣng hiện tại có buôn bán tại nhà. Trong nhóm nghiên cứu, đối tƣợng sử dụng dịch vụ ngân hàng từ 3-5 năm là chiếm tỷ trọng nhiều nhất (47%) và 48% khách hàng có thu nhập từ khoảng 10-20 triệu/ tháng. Theo kết quả, chỉ có 62 khách hàng trên 276 phiếu nhận về là đƣợc biết các kênh phân phối hiện đại qua nhân viên. Nhƣ vậy, sự giới thiệu từ nhân viên Vietcombank chƣa có hiệu quả. Nhân viên còn mang tính thụ động, chỉ giải quyết một số thắc mắc từ khách hàng là chủ yếu, chứ chƣa chủ động giới thiệu và tƣ vấn khách hàng về các kênh phân phối hiện đại hiện đang cung cấp. Biểu đồ 1. Những kênh phân phối hiện đại khách đang sử dụng Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả Biểu đồ 1 cho thấy, chiếm tỷ trọng cao nhất vẫn là máy ATM và kế đến là SMS B@nking. Theo ý kiến các nhóm khách hàng đƣợc kháo sát, những đối tƣợng thƣờng xuyên có sự biến dộng về số dƣ tài khoản, có sử dụng thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ quốc tế để thanh toán và nhóm khách trên 40 tuổi dùng SMS B@nking để đƣợc chủ động thông báo và không bị nhiều thao tác phức tạp. Khoảng 40% trong số 112 ngƣời sử dụng VCB – iB@nking cho rằng tên đăng nhập của Vietcombank tƣơng đối khó nhớ. Và họ phải lƣu trên điện thoại hoặc ghi ra giấy để xem lại mỗi khi đăng nhập. Trong khi dịch vụ của ACB và VAB cho thay đổi tên đăng nhập. Theo nhƣ 27/112 ngƣời đang sử dụng VCB – iB@nking, VCB – Mobile B@nking có thu phí khiến họ dùng VCB – iB@nking miễn phí sẽ có lợi hơn. Nhƣng có 53/188 ngƣời đang sử dụng internet banking và mobile banking của Vietcombank (gần 28%) ý kiến cho rằng mobile banking an toàn và nhiều tính năng hay hơn internet banking (trong đó có 22 ngƣời – tƣơng ứng 42% đang sử dụng VCB – iB@nking). Tuy nhiên vì Vietcombank vẫn chƣa cập nhật những tính năng mới cho VCB – Mobile B@nkingn nhƣ những ngân hàng khác nên họ cảm thấy không hài lòng. Bảng 2. Lý do ảnh hƣởng đến quyết định sử dụng kênh phân phối hiện đại của khách hàng Nội dung Số lƣợng Lý do làm cho Quý Khách hàng sử dụng kênh phân phối hiện đại Giao dịch nhanh chóng, không phải chờ đợi 169 Giao dịch tiện lợi, mọi lúc mọi nơi 172 Đáp ứng nhiều nhu cầu tài chính, liên tục 34 Giao diện đẹp, bắt mắt 12 Ngân hàng có uy tín 78 Phí sử dụng dịch vụ hợp lý 38 Đi theo xu hƣớng cho giống mọi ngƣời 81 45 Tính an toàn bảo mật cao Lý do làm cho Quý Khách hàng chƣa sử dụng kênh phân phối hiện đại 45 Thích đƣợc phục vụ tại quầy 32 Cảm thấy không an toàn 16 Các thao tác phức tạp, khó thực hiện 39 Mức phí cao hơn mặt bằng chung của các ngân hàng Vẫn phải lên chi nhánh/phòng giao dịch giải quyết khi có sự cố phát sinh 56 19 Quen sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác Tổng đài thƣờng xuyên bận máy và không có ngƣời trả lời 67 Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả Bảng 3. Tần suất thay đổi số PIN/mật khẩu của khách hàng Nội dung Số lƣợng Tỷ lệ % (ngƣời) Chƣa bao giờ đổi 67 30% 1 tháng 1 lần 0 0 3 tháng 1 lần 0 0 6 tháng 1 lần 12 5% 12 tháng 1 lần 17 8% Cảm thấy có khả năng bị lộ thông tin 124 57% 220 100% Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả Có đến 57% khách hàng chỉ đổi mật khẩu khi cảm thấy có khả năng bị lộ thông tin và 30% là chƣa bao giờ đổi. Nhƣ vậy, ý thức tự bảo vệ mình và nâng cao tính an toàn cho các kênh phân phối của khách hàng chƣa cao. Điều này làm cho Vietcombank nên chủ động phòng ngừa để bảo vệ chính mình và khách hàng. Biểu đồ 2. Thang đo sự hài lòng của khách hàng sử dụng kênh phân phối hiện đại Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả Năm 2016, Vietcombank liên tục đối mặt với những trƣờng hợp khách hàng mất tiền trong tài khoản và thẻ, điều đó đã ảnh hƣởng tâm lý khách hàng. Việc sự dụng kênh phân phối hiện đại ngoài tính tiện ích, sự an toàn bảo mật luôn đƣợc khách hàng quan tâm. Bên cạnh đó, việc Vietcombank đã lâu chƣa cập nhật các kênh phân phối hiện đại, trong khi các NHTM khách liên tục đƣa ra những kênh phân phối hiện đại với những tính năng nổi bật theo kịp xu hƣớng, khiến niềm tin khách hàng giảm đi. Điển hình, 35% khách hàng không hài lòng và 31% khách hàng không có ý kiến về việc cảm thấy an toàn với kênh phân phối hiện đại của Vietcombank. Số lƣợng ngƣời tham gia khảo sát còn khá ít so với lƣợng khách sử dụng kênh phân phối hiện đại tại Vietcombank làm cho khảo sát chƣa mang tính tổng quát và có thể làm giảm tính thuyết phục. Tuy nhiên, khảo sát cũng đã thu về một số kết quả nhất định, giúp phản ánh một phần thực trạng kênh phân phối hiện đại của Vietcombank từ khách hàng. PHỤ LỤC 4 Khảo sát khả năng cung cấp dịch vụ của các ngân hàng Việt Nam thông qua hệ thống dịch vụ ngân hàng số (digital banking) tháng 5 năm 2016 Nguồn: MBS research 09/05/2016 PHỤ LỤC 5 Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyền thông Việt Nam năm 2016xxiii
xxiv
xxv
xxvi
xxvii
xxviii
xxix
xxx
xxxi
xxxii
xxxiii
xxxiv
xxxv
xxxvi
xxxvii
xxxviii
xxxix
xl
xli
xlii
Tên NH
Cung cấp dịch vụ cơ bản
Mở TK
Khách
Ứng dụng
Online
Kiểm tra
Thanh toán hoá
Mở TK
hàng cũ
mobile
banking
TK
đơn
mới
mở TK
banking
mới
KH có thanh
KH có thể
NH có
NH có hệ
KH cũ có
KH có
toán hoá đơn
mở tài
ứng dụng
thống
thể mở TK
kiểm tra
(điện, nước,
khoản mới
Giải
mobile
website
mới trên
TK online
ADSL, cáp, điện
trên
thích
banking
online
website
được
thoại, vé máy
website
riêng
banking
được
không?
bay…) được
được
không?
không?
không?
không?
không?
x
x
x
x
ACB
x
x
x
x
BID
Dự kiến
Dự kiến
x
x
x
x
CTG
tháng 9
tháng 9
x
x
x
x
EIB
x
x
x
x
MBB
x
x
x
x
STB
x
x
x
x
VCB
xliii
Tên NH
Chuyển khoản (CK)
CK
CK
cùng
qua
CK liên NH
CK bằng số
Rút tiền không
Điện chuyển
hệ
NH
ngay lập tức
điện thoại
dùng thẻ
tiền
thống
khác
KH có thể
KH có thể rút
NH có liên kết
Giải
CK nếu chỉ
tiền từ máy
với bao nhiêu
thích
cung cấp số
ATM mà không
NH khác?
điện thoại
cần thẻ?
Hệ thống
x (KH dùng
Hiện tại chỉ
x
x
khoảng 17 NH
code để rút
có hệ thống
ACB
tiền tại ATM)
bán tự động
liên kết
Hệ thống
Hiện tại chỉ
Phải cùng
x
x
khoảng 30 NH
có hệ thống
BID
hệ thống
liên kết
bán tự động
Hệ thống
Hiện tại chỉ
x
x
khoảng 30 NH
x
có hệ thống
CTG
liên kết
bán tự động
Hệ thống
x
x
khoảng 20 NH
EIB
liên kết
Hệ thống
Hiện tại chỉ
Phải cùng
x
x
khoảng 27 NH
có hệ thống
MBB
hệ thống
liên kết
bán tự động
Hiện tại chỉ
Phải cùng
Hệ thống
x (KH dùng
x
x
có hệ thống
STB
hệ thống
khoảng 10 NH
code để rút
bán tự động
xliv
liên kết
tiền tại ATM)
Hệ thống
Hiện tại chỉ
Phải cùng
x
x
khoảng 30 NH
có hệ thống
VCB
hệ thống
liên kết
bán tự động
Tên NH
Bảo mật
Đăng ký
Password một lần
Tạo thẻ Debit/Credit
Vay vốn
KH có thể tạo thẻ
KH có thể vay tiền mà
KH được cung cấp một
Debit/Credit mà không
không cần đến phòng
Giải
mật khẩu cho mỗi giao
cần đến phòng giao dịch,
giao dịch, chi nhánh
thích
dich không?
chi nhánh không?
không?
x
ACB
x
BID
x (bên cạnh mã OTP,
NH còn có thẻ bảo mật
Dự kiến tháng 9
Dự kiến tháng 9
CTG
RSA hiện đại)
x
EIB
x
MBB
x
STB
x
VCB
xlv
xlvi
xlvii
xlviii
xlix
l
li
lii
