Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------- NGUYỄN THỊ THU HIỀN

PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------- NGUYỄN THỊ THU HIỀN

PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN ĐỈNH LAM

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát

từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các

số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong

luận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng

được ai công bố trước đây.

Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các hình và bảng biều số liệu

......................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: TỒNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG

BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI........................................................... 4

1.1 Tổng quan về ngân hàng Thƣơng mại. .................................................................. 4

................................................................. 4

1.1.2 Chức năng của Ngân hàng Thương Mại ............................................................ 4

1.1.3 Vai trò của Ngân hàng Thương Mại .................................................................. 5

1.2 Tổng quan về hoạt động Ngân hàng bán lẻ ........................................................... 6

1.2.1.Khái niệm ngân hàng bán lẻ .............................................................................. 6

.................................................................................. 8

.......................................................................................... 9

1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh NHBL .................................. 11

.............................................................................................. 11 1.3.1

1.3.2 Môi trường vi mô .............................................................................................. 14

....................................................................... 15 1.3.3

1.4 Xu hƣớng phát triển kinh doanh NHBL của các NHTM .................................. 20

.................................................................................................. 23

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 27

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .................................................................................. 28

...... 28

.................................................................. 28

....................................................................................... 29

2.1.3 Mục tiêu hoạt động bán lẻ tại BIDV.................................................................. 31

2.1.4 Trọng tâm chỉ đạo hoạt động bán lẻ tại BIDV ................................................. 32

2.1.5 Một số chỉ đạo cụ thể đối với các mảng hoạt động bán lẻ .............................. 35

2.1.6 K ............... 37

2.2 Tồn tại, hạn chế, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong hoạt động kinh

doanh NHBL ................................................................................................................ 51

2.2.1 .......................................................................... 51

.............................................................................. 55

....................................................................... 58

2.3 Ứng dụng mô hình SWOT .................................................................................... 63

............................................................................................................... 63

2.3.2Nguy cơ.............................................................................................................. 64

........................................................................................ 67

2.5 .............................................................................. 68

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 69

CHƢƠNG 3: PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN

LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM ................................................................................................................... 70

3.1 Quan điểm, định hƣớng và mục tiêu hoàn thiện, phát triển hoạt động kinh

doanh NHBL của BIDV .............................................................................................. 70

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện và phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV ........................ 70

3.1.2 Định hướng chiến lược hoàn thiện và phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV ...... 71

3.2 Giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV trên thị trƣờng

NHBL Việt Nam........................................................................................................... 73

3.2.1 Nhóm giải pháp tác động đến môi trường vi mô, vĩ mô nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ hiện có ................................................................................................ 73

.... 77

.............................................................................................................. 84

........................................................................... 84

................................................................................. 85

BIDV:................................................................................... 85

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 86

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 87

Danh mục tài liệu tham khảo

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam BIDV

BLĐ : Ban lãnh đạo

CN : Chi nhánh

CNTT : Công nghệ thông tin

ĐVCNT : Đơn vị chấp nhận thẻ

HSC : Hội sở chính

HĐV : Huy động vốn

HĐVDC : Huy động vốn dân cư

HĐVCK : Huy động vốn cuối kỳ

KH : Khách hàng

KHCN : Khách hàng cá nhân

NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHBL : Ngân hàng bán lẻ

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

PGDKHCN : Phòng giao dịch khách hàng cá nhân

QHKHCN : Quan hệ khách hàng cá nhân

TDBL : Tín dụng bán lẻ

VN : Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU SỐ LIỆU

Bảng biểu:

Bảng 1.1: Bảng chỉ tiêu Tiếp cận tín dụng ................................................................ 18

Bảng 2.1 Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn……………………………………… . 33

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh thẻ 8 tháng đầu năm 2012……………… 36

Bảng 2.3 Quy mô tỷ trọng huy động vốn dân cư tại KV TpHCM………………… 40

Bảng 2.4 Quy mô tỷ trọng huy động vốn dân cư tại KV Hà Nội…………………. .41

Bảng 2.5 Doanh số trong hoạt động dịch vụ thẻ…………………………………... 42

Bảng 2.6: Hệ thống các tổ chức tài chính tín dụng Việt Nam .................................. 27

Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu hoạt động của các Ngân Hàng Thương Mại hàng đầu

VN…………………………………………………………………………………. 49

Bảng 3.1 Nền khách hàng phân bổ theo 2 khu vực chính & toàn ngành BIDV…... 66

Hình:

Hình 2.1 Quy mô tín dụng bán lẻ tại các Ngân hàng tại VN……………………… 35

Hình 2.2 Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo sản phẩm…………………………………... 38

Hình 2.3 Cơ cấu nhân sự BIDV theo trình độ chuyên môn qua các năm…………. 50

1.

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã và đang phải thực hiện

nhiều cam kết trong các Hiệp định. Một trong những nội dung quan trọng của cam

kết đó là tận dụng mọi ngoại lực, phát huy hết nội lực để xây dựng một thị trường

dịch vụ ngân hàng còn yếu kém. Chính vì vậy, mọi ngân hàng đều phải tự vươn lên

để đủ sức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Đặc biệt, hiện

nay, khi Hiệp định thương mại Việt – Mỹ đã có hiệu lực một thời gian đủ dài, để

cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng cổ phần… với các loại

hình kinh doanh đa dạng, các NHTM buộc phải chuyển mình mạnh mẽ để có thể

đứng vững được trong tư thế cạnh tranh khốc liệt hiện nay

Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong

hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới, đảm bảo sự phát

triển bền vững của các ngân hàng. Đặc biệt, giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới

vừa qua đã cho thấy, trong khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt

động bán lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn chủ yếu phục vụ các tập

đoàn đã lâm vào khó khăn, thậm chí phá sản (như Merrill Lynch, Lemon

Brothers…). Vì vậy, xu hướng ngày nay là hầu hết các NHTM trên thế giới đều

phát triển hoạt động NHBL.

Dù hoạt động bán lẻ của các NHTM đã được cải thiện cả lượng và chất,

song đó mới chỉ là khúc dạo đầu cho sự phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam.

triệu tr

do đó tiềm năng để

phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam còn rất lớn. Đặc biệt, sau năm 2010 hoạt

động kinh doanh bán lẻ sẽ là một trong số hoạt động chủ đạo trên thị trường

kinh doanh ngân hàng. Đây được xem là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng

chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới với các mục tiêu đảm

bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng

cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu cũng

như giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) bắt đầu tập trung

phát triển dịch vụ NHBL từ năm 2010 và định hướng trở thành NHTM hàng đầu

Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, ngang tầm với các NHTM hàng đầu khu vực

Đông Nam Á.

Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Phát triển hoạt động kinh

doanh Ngân Hàng Bán Lẻ tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt

Nam” nhằm xác định những hướng đi đúng đắn cho BIDV trong hoạt động kinh

doanh NHBL.

2.

a BIDV,

định hướng và phát triển hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV trong thời gian tới.

3.

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là Phát triển hoạt động kinh doanh

NHBL tại BIDV trong thời gian tới.

Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau đây:

- Phân tích môi trường bên ngoài và xây dựng các cơ hội, thách thức đối với

lĩnh vực hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV.

- Phân tích môi trường bên trong và xác định các điểm mạnh, điểm yếu liên

quan đến NHBL tại BIDV.

- Phát triển hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV trong thời gian tới

- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển hoạt động kinh

doanh NHBL.

4.

-

- Phương pháp tổng hợp để xử lý các số liệu.

- Phương pháp so sánh để đánh giá ưu điểm, khuyết điểm của BIDV so với các

NHTM khác.

- Phương pháp phân tích dựa trên giáo trình nghiên cứu mang tính chất lý

thuyết làm cơ sở và thực tế hoạt động kinh doanh NHBL tại Ngân Hàng để chứng

minh

5.

Đây là đề tài dùng lý thuyết vào việc định hướng, phát triển hoạt động kinh

doanh NHBL. Kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu tham khảo cho BIDV trong

việc định hướng phát triển, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL và nâng cao

năng lực canh tranh trên thị trường bán lẻ của BIDV trong thời gian tới. Luận văn

cũng cung cấp những thông tin và số liệu được tác giả thu thập và phân tích. Những

thông tin và số liệu được phân tích khá hữu ích đối với BIDV trong quá trình phát

triển hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL theo định hướng an toàn, tiện ích và chất

lượng cao.

6.

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham

khảo, luận văn gồm các chương sau :

Chương 1: Cơ sở lý luận khoa học về hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng

Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Chương 3: Phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng

Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam.

1

LÝ LUẬN KHO

VỀ HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ

Ngân hàng thƣơng mại và dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 1.1

1.1.1 quát Thƣơng Mại

1.1.1.1. Khái niệm về ngân hàng Thƣơng Mại

Ngân hàng Thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh về tiền tệ với

hoạt động thường xuyên là huy động vốn, cho vay, bảo lãnh,chiết khấu, cung cấp các

dịch vụ tài chính và các hoạt động khác có liên quan. Ngân hàng thương mại là tổ chức

tài chính trung gian cung cấp danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất.

Ngân hàng thương mại là một tổ chức trung gian tài chính có vị trí quan trọng

trong nền kinh tế quốc dân và hoạt động theo định chế trung gian mang tính chất tổng

hợp. Các nhà nghiên cứu ghi nhận rằng , ngân hàng thương mại hình thành trên cơ sở

của sự phát triển sản xuất và trao đổi hàng hóa. Khi sản xuất phát triển thì nhu cầu trao

đổi mở rộng sản xuất giữa các vùng lãnh thổ, giữa các quốc gia tăng lên. Khi trao đổi

hàng hóa phát triển quay trở lại kích thích sản xuất hàng hóa. Cùng với sự phát triển

đó, các nghiệp vụ được phát triển dần như giữ tiền hộ,chi trả hộ… trên cơ sở đó thực

hiện hoạt động tín dụng.

Các ngân hàng thương mại chỉ xuất hiện trong điều kiện nền kinh tế đã phát triển

đến một trình độ nhất định, dẫn đến tính tất yếu khách quan của việc hình thành hệ

thống ngân hàng gắn bó chặt chẽ với sự phát triển kinh tế. Theo php lệnh Ngân hàng

số 38- LTC/HĐNN8 ngày 24/05/1990 quy định: Ngân hàng Thương Mại là “ tổ chức

kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách

nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nhiệm vụ chiết khấu và

làm phương tiện thanh toán”

1.1.1.2 Chức năng của Ngân hàng Thƣơng Mại

a) Trung gian tín dụng.

2

Ngân hàng thương mại một mặt thu hút các khoản tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế

mặt khác nó dùng số dùng chính số tiền đã huy động được để cho vay đối với các

thành phần kinh tế trong xã hội hay nói cách khác là một tổ chức đóng vai trò “cầu

nối”giữa các đơn vị thừa vốn với các đơn vị thiếu vốn. Thông qua sự điều chuyển này,

ngân hàng thương mại có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế

,tăng việc làm, cải thiện mức sống dân cư, ổn định thu chi Chính phủ. Đồng thời chức

năng này còn góp phần quan trọng trong việc điều hòa lưu thông tiền tệ,kiềm chế lạm

phát. Từ đó cho thấy rằng, đây là chức năng cơ bản nhất của Ngân hàng thương mại.

b) Trung gian thanh toán.

Sự ra đời của Ngân hàng thương mại, phần lớn các khoản chi trả trong hoạt động

mua bán trao đổi hàng hóa dịch vụ của xã hội dần được thực hiện qua ngân hàng với

những hình thức thanh toán phù hợp,thủ tục đơn giản, nhanh chóng,thuận tiện với

công nghệ ngày càng hiện đại hơn.Chính nhờ tập trung công việc thanh toán của xã

hội ở ngân hàng nên việc lưu thông hàng hóa dịch vụ trở nên nhanh chóng,an toàn ,

tiết kiệm hơn.Không những vậy do thực hiện trung gian thanh toán, ngân hàng thương

mại có điều kiện huy động tiền gửi của toàn xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói

riêng tới mức tối đa,tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển, đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh của ngân hàng.

c) Chức năng tạo tiền.

Xuất phát từ khả năng thay thế lượng tiền giấy bạc trong lưu thông bằng những

phương tiện thanh toán khác như séc,ủy nhiệm chi…. Chức năng này được thực hiện

thông qua nghiệp vụ tín dụng và đầu tư của hệ thống ngân hàng thương mại,trong mối

liên hệ chặt chẽ với hệ thống dự trữ quốc gia. Hệ thống tín dụng là điều kiện cần thiết

cho phát triển kinh tế theo hệ số tăng trưởng vững chắc. Mục đích của chính sách dự

trữ quốc gia là đưa ra một khối lượng tiền cung ứng phù hợp với chính sách ổn định về

giá cả, tăng trưởng kinh tế ổn định và tạo được việc làm.

1.1.1.3 Vai trò của Ngân hàng Thƣơng Mại

Ngân hàng là nơi tập trung tiền nhàn rỗi và cung ứng tiền vốn cho quá trình sản

xuất kinh doanh.

3

Ngân hàng là trung gian trong quá trình thanh toán góp phần thúc đẩy quá trình

lưu thông hàng hóa nhanh chóng.

Ngân hàng góp phần điều tiết và kiểm soát thị trường tiền tệ,thị trường vốn.

Ngân hàng góp phần thu hút,mở rộng đầu tư trong và ngoài nước,cung cấp các

dịch vụ tài chính khác.

1.1.2 Khái quát dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

1.1.2.1.Khái niệm ngân hàng bán lẻ

hiểu hoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ

kinh doanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng

Đối với các NHTM, NHBL giữ vai

trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại

nguồn thu ổn định và chất lượng trong hoạt động kinh doanh của các . Bên

cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ

hội bán chéo sản phẩm, dịch vụ với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.

l

Như v

về quy mô một khoản giao dịch, thì NHBL nhỏ hơn so với NH bán buôn

a) Khách hàng: Đối tượng phục vụ là các cá nhân, hộ gia đình. Do đó đối tượng

phục vụ rất lớn, gồm nhiều thành phần trong xã hội, vì vậy ngân hàng cần tìm hiểu cụ

4

thể về từng nhóm khách hàng, nhu cầu của nhóm đối tượng đó để đưa ra những sản

phẩm và chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp nhất

b) Quy mô giao dịch: Giá trị từng khoản giao dịch nhỏ lẻ nhưng với số lượng các

khoản giao dịch lớn sẽ tạo nên những khoản thu nhập lớn cho hoạt động kinh doanh

bán lẻ. Tuy nhiên muốn mở rộng quy mô của giao dịch thì phải thu hút khách hàng bởi

sự đa dạng về chủng loại giao dịch và có nhiều hình thức khuyến mại cũng như nhiều

tiện ích đi kèm, tránh đưa ra những sản phẩm chỉ để lắp đầy dải sản phẩm

c) Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Ngày nay khi cuộc sống luôn phải

chạy đua với sự cạnh tranh, cả NH lẫn khách hàng đều cần sự tiện lợi trong giao dịch,

giảm tối đa thời gian giao dịch, thậm chí có thể thực hiện giao dịch bất cứ khi nào, bất

cứ nơi nào. Do đó, các sản phẩm dịch vụ NHBL phải dựa trên nền tảng của hệ thống

thông tin hiện đại tích hợp cùng sản phẩm mang tính chất hiện đại hóa

d) Hệ thống phân phối của NHBL phát triển: Để cung ứng được sản phẩm cho

một phạm vi khách hàng rộng, ngoài việc các ngân hàng cần phải có nhiều chi nhánh,

địa điểm giao dịch, cùng số lượng nhân viên lớn để tiếp cận và đáp ứng nhu cầu của số

lượng lớn khách hàng. Các Ngân Hàng cần tiếp cận một cách hiệu quả đến các kênh

phân phối truyền thống và các kênh phân phối mới nhằm quảng bá hình ảnh một cách

tốt nhất và rộng rãi nhất

e) Dịch vụ NHBL phong phú và đa dạng: Đã mang tính chất là một sản phẩm

dịch vụ bán lẻ thì hướng hoạt động kinh doanh NHBL phải hướng về người sử dụng

do đó, cần đi theo xu hướng cập nhật và đáp ứng tối đa nhu cầu của người sử dụng và

cạnh tranh hiệu quá với các đối thủ cạnh tranh để đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến

gần khách hàng hơn

Thực vậy, đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng

khoản giao dịch không cao. Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc

tài sản n vừa có sản phẩm thuộc tài sản có

, cho vay…) Sự phát

triển dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền

kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng.

5

1.1.2.2

Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền

mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước,

giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên cạnh đó, thông

qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có

hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản

xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân

g: Đa dạng hoá sản phẩm, th ổn

định cho ngân hàng thông qua việc phát triển đa dạng với nhiều tiện ích theo hướng

đơn giản hóa, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng chủ yếu là rủi

ro do các yếu tố bên ngoài vì NHBL là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ nền kinh

tế so với các lĩnh vực khác, đồng thời NHBL cũng tạo ra những tiện ích mới trong

quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động Ngân Hàng như tạo nền tảng và ứng dụng

công nghệ Ngân Hàng trên cơ sở việc quản lý tập trung và xử lý dữ liệu trực tuyến,

tăng cường sự bảo mật. Đặc biệt là nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài

chính tiền t

: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và

an toàn cho khách hàng

và có sự lựa chọn đúng đắn nhất

1.1.2.3

a)

6

. Không có hoạt động huy động

vốn, NHTM sẽ không có đủ nguồn vốn để tài trợ cho hoạt động của mình. Mặt khác,

thông qua hoạt động huy động vốn ngân hàng có thể đo lường được uy tín cũng như sự

tín nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng.

b)

, cũng như dựa trên

uy tín của khách hang, cụ thể

Đây là sản phẩm

truyền thống của NHTM, góp phần tăng thu nhập của các ngân hàng. Cùng với sự phát

triển của nền kinh tế xã hội, tỷ trọng cho vay cá nhân trong dư nợ vay của các NHTM

ngày càng cao, đồng nghĩa với việc tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng. Tín dụng bán

lẻ ngày càng chiếm tỷ trọng quan trọng trong danh mục đầu tư của các NHTM trên thế

giới.

1.1.2.4

Các sản phẩm dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo

doanh thu dịch vụ cho NHTM, thông qua đó khách hàng có thể thực hiện giao dịch

một cách thuận tiện nhất mà không phải dùng tiền mặt. Hiện nay NHTM đang áp dụng

các phương thức thanh toán: chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền

qua NHTM khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài. Các hình thức thanh toán bao

gồm: , ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán... Dịch vụ thanh toán

đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM.

1.1.2.5

- Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng

thông qua internet. Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về số dư, tiền gửi, tiền vay

và thực hiện các giao dịch: chuyển ti , thanh toán hóa đơn, thanh toán định

kỳ, gửi tiết kiệm online…

7

- Telephone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi

đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hoặc

kiể

- Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động.

Mobile banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập các

thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hoá đơn và nhận

thông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm...

- Home banking: là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành

tại nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng. Thông

qua dịch vụ Home banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền, tỷ

giá, lãi suất, báo nợ, báo có...

1.1.2.6

- Dịch vụ là phương tiện thanh toán không dùng tiền

mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư tại ngân hàng

đại lý, các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ, mua bảo

hiểm xe máy, nạp tiền điện thoại…

- ng bình quân

Đây là sản phẩm đang rất được khách hàng quan

tâm, tuy nhiên, việc cấp phát dựa trên sự đánh giá của cán bộ ngân hàng dựa trên cơ

sở uy tín cũng như đánh giá sơ lược về thông tin khách hàng để giảm thiểu tối đa rủi

ro chậm thanh toán, thậm chí không thanh toán của khách hàng.

1.1.2.7

nh…

8

Dịch vụ tư vấn tài chính: các khách hàng cá nhân muốn đầu tư vào một lĩnh vực

nào đó trong khi họ không có đủ thông tin và khối lượng kiến thức cá nhân trong lĩnh

vực đầu tư, ngân hàng có thể cung cấp các dịch vụ tư vấn dựa trên khối lượng thông tin

và trình độ cán bộ được chuyên sâu về nghiệp vụ. Ngân hàng có thể tư vấn cho khách

hàng nhiều lĩnh vực khác nhau như: tư vấn thuế, tư vấn thành lập doanh nghiệp, tư vấn

đầu tư bất động sản, tư vấn cho hoạt động kinh doanh chứng khoán, tư vấn các loại bảo

hiểm…

1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh NHBL

1.2.1

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả

các doanh nghiệp. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa

đựng cơ hội và thách thức đối với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau.

1.2.1.1 L

của doanh nghiệp như: tốc độ

tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán quốc tế, chính sách tiền tệ, xu hướng

Môi trường kinh tế vừa tạo

tỷ giá hối đoái, thị trường chứng khoá

cho ngân hàng những cơ hội kinh doanh, đồng thời cũng tạo ra cả những thách thức

đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Một môi trường kinh tế phát triển, các biến

số kinh tế vĩ mô đều có dấu hiệu tốt, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh phát

triển sẽ tạo điều kiện làm tăng khả năng thanh toán, tăng nhu cầu chi tiêu, gửi tiền của

người dân và nhu cầu vốn cho doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho các dịch vụ của

ngân hàng có cơ hội phát triển. Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, thất nghiệp gia

tăng, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không hiệu quả làm nhu

cầu sử dụng các dịch vụ cũng thấp đi, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của các ngân

hàng.

9

Môi trường kinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng

sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Do vậy, nó chi phối đến hoạt động của

các ngân hàng về cung cấp các dịch vụ tài chính .

Tình hình kinh tế thế giới cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh

của ngân hàng. Xu hướng toàn cầu hóa với phát triển thương mại quốc tế và sự di

chuyển tự do hơn của các dòng vốn sẽ tạo điều kiện cho phát triển dịch vụ NHBL, là

cơ hội mở rộng thị trường, thiết lập kênh phân phối rộng khắp.

1.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật:

Có thể nói hoạt động ngân hàng chi phối toàn bộ nền kinh tế nên ngân hàng là

hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành

khác. Các yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp

luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ… Một sự thay đổi trong

nhóm yếu tố này có khả năng đem đến cho ngân hàng những cơ hội vàng nhưng cũng

có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các

mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Đối với hoạt động NHBL vấn đề hoàn thiện môi trường

pháp lý là rất quan trọng. Trong xu thế toàn cầu hóa, hoạt động của ngân hàng càng

phải đổi mới để đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên việc triển khai các

sản phẩm và dịch vụ mới còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở pháp lý nhất là đối với các

sản phẩm trong hoạt đông NHBL có sử dụng hàm lượng công nghệ cao. Chính vì thế

để tận dụng được cơ hội cũng như giảm thiểu bất lợi trong quá trình toàn cầu hóa thì

hoàn thiện môi trường pháp lý là điều hết sức cần thiết.

1.2.1.3 :

Trình độ phát triển nhanh của khoa học công nghệ đã chi phối mạnh mẽ đến sự

phát triển kinh tế theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả sản xuất kinh

doanh càng cao. Đối với ngành ngân hàng, công nghệ tác động mạnh tới tính chất và

giá cả của sản phẩm, khả năng đa dạng hóa các sản phẩm, khả năng cung cấp các dịch

vụ tiện ích cho khách hàng, khả năng tối ưu hóa các qui trình, vị thế cạnh tranh trên

thị trường... Với vai trò trong việc lưu trữ, xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, hỗ trợ triển

10

khai nhiều sản phẩm bán lẻ tiên tiến, hiện đại hóa, chuyên môn hóa trong khâu quản lý

góp phần làm tăng tính chính xác trong từng giao dịch và là công cụ hữu hiệu cho nhà

quản trị có thể tổng hợp nhanh nhất để đưa ra những quyết định kinh doanh phù hợp.

1.2.1.4 –

Y

–

sinh hoạt

1.2.1.5 Văn hóa - xã hội:

Các yếu tố hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới

hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, lối sống, thẩm m phong

tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn... Đối với hoạt động ngân

hàng đó là thói quen sử dụng tiền mặt, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, ý thức tiết

kiệm, xu hướng đầu tư, ứng xử trong giao tiếp...

1.2.1.6 :

G

1.2.1.7 :

T

l

11

Như vậy, các yếu tố về môi trường vĩ mô có vai trò rất quan trọng trong hoạt

động của ngân hàng. Các yếu tố này sẽ hình thành tiền đề của việc thực hiện hoạt

động kinh doanh đồng thời cũng hình thành những cơ hội và dự đoán những nguy cơ

mà ngân hàng cần phát hiện sớm để có những chiến lược kinh doanh phù hợp cho

hoạt động Ngân Hàng bán lẻ

1.2.2 Môi trƣờng vi mô

Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động và hiệu quả

kinh doanh của ngân hàng. Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm:

 : V ngân hàng kinh doanh là loại hàng hóa đặc biệt

do đó khách hàng là đối tượng mà các nhà quản trị NHBL phải chú trọng phân tích.

Ngân hàng cần quan tâm đến nhu cầu hiện tại và tìm hiểu những nhu cầu tương lai,

mức độ thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm dịch vu, những đóng góp của khách hàng…

để có những bước điều chỉnh và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình, tạo lập và gia

tăng niềm tin cũng như sự gắn bó của khách hàng. Hãy luôn đặt mình vào vị trí của

một khách hàng để có những hướng đi thích hợp nhất trong hoạt động cạnh tranh

 : T

 : Các sản phẩm truyền thống của ngân hàng hiện nay

đã có khá nhiều thị trường thay thế. Có thể liệt kê một số xu hướng đang phát triển

như: đầu tư vào thị trường chứng đầu tư vào thị trường vàng; đầu tư vào thị

trường bất động

 : Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại cần

chú ý các vấn đề sau: nhận diện đối thủ cạnh tranh hiện tại và chiến lược của họ;

tiềm năng của đối thủ; điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ...Một nguyên tắc chính là

không nói xấu đối thủ cạnh tranh nhưng cần tìm ra những điểm yếu của họ để làm

12

điểm nhấn cho điểm mạnh của mình.

 : Ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ngân

hàng cũng nên dành sự quan tâm đúng mức đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Ví

dụ như: các công t bảo hiểm, công ty chứng khoán, các công ty

kinh doanh và

doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược cho hoạt động kinh

doanh của mình nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi

của các nguy cơ tiềm ẩn xảy ra.

1.2.3

Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của

Ngân Hàng, từ đó xác định các năng lực cốt và những lợi thế cạnh tranh của mình

làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh.

Các yếu tố chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau:

khả năng tài chính, nguồn nhân lực, sản phẩm – dịch vụ, marketing và mạng lưới

phân phối, thương hiệu, quản lý rủi ro, tổ chức hoạt động kinh doanh…

1.2.3.1 Khả năng tài chính của Ngân Hàng

Nếu trong kinh doanh thông thường thì loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ có

nhiều ưu thế thì kinh doanh ngân hàng hiện đại, ưu thế đó thuộc về ngân hàng mạnh về

tiềm lực tài chính, NHBL đòi hỏi một mạng lưới có khả năng vươn tới những thị

trường bỏ ngỏ, điều này đòi hỏi ngân hàng phải có vốn lớn. Để phát triển được dịch vụ

NHBL thì các ngân hàng cần có tiềm lực mạnh về tài chính. Yếu tố này đóng vai trò

rất quan trọng trong việc hoàn thiện dịch vụ truyền thống và phát triển các sản phẩm

mới để nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Ngân hàng có sức mạnh về tài chính

có thể đảm bảo khả năng mở rộng quy mô, đầu tư vào sản phẩm công nghệ cao như

mạng lưới ATM, dịch vụ trực tuyến ….

Tiềm lực về tài chính cũng quyết định niềm tin của khách hàng vào ngân hàng.

Khách hàng có xu hướng tin vào những ngân hàng lớn, có uy tín, có năng lực tài chính

13

mạnh, họ tin rằng ngân hàng sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn. Trong thời đại ngày nay

ngân hàng càng quan tâm đến việc củng cố thương hiệu và nâng cao năng lực tài

chính. Khi có nhu cầu, khách hàng thường tìm đến những ngân hàng có thương hiệu

mạnh hơn là những ngân hàng không có tên tuổi. Vì vậy xây dựng thương hiệu và gia

tăng khả năng tài chính là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng muốn đạt được.

Hoạt động kinh doanh NHBL chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực tài chính như:

vốn tự có, khả năng huy động vốn trên thị trường, khả năng thanh toán, cơ cấu tài

sản sinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng... Đầu tư

hiệu quả, quản lý tốt nguồn vốn và ngày một nâng cao năng lực tài chính giúp các

ngân hàng kinh doanh an toàn, hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao.

1.2.3.2 Tổ chức bộ máy của Ngân Hàng

Hiện nay hầu hết các ngân hàng Việt Nam đã phân định phòng ban theo tiêu

thức đối tượng khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của họ. Đây là

cơ sở làm cho hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL hiện nay ngày càng chuyên sâu,

nghiệp vụ của các tầng lớp cán bộ càng phát huy hiệu quả tích cực. Bên cạnh đó, các

khối hỗ trợ cũng đã tích cực hỗ trợ và có quy định rõ ràng trong việc phối hợp trong

việc đưa sản phẩm đến khách hàng một cách tròn vẹn nhất.

Năng lực quản lý điều hành của các NHTM tuy còn hạn chế so với yêu cầu quản

lý của một ngân hàng hiện đại, do đó, việc thuê chuyên gia là một thực tế luôn phải áp

dụng. Việc này phần nào làm giảm đi hiệu quả kinh doanh và lượng khách hàng cá

nhân khó tiếp xúc với các sản phẩm NHBL vẫn tồn tại

1.2.3.3 Nguồn nhân lực

Con người là nhân tố vô cùng quan trọng giữ vai trò chủ yếu trong thành công

cũng như thất bại của hoạt động ngân hàng. nhất là trong việc cung cấp dịch vụ NHBL

yếu tố con người lại càng quan trọng. Từ việc nắm bắt, dự đoán nhu cầu của khách

hàng để tạo ra sản phẩm dịch vụ thích hợp đến việc đưa sản phẩm đến tận tay khách

hàng. Đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải thực sự chuyên nghiệp, bên cạnh việc có trình độ,

am hiểu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và còn phải có kỹ năng tư vấn cho khách

14

hàng sử dụng những sản phẩm dịch vụ thích hợp nhất với nhu cầu của khách hàng.

Cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng ngoài trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại

ngữ, cần phải có kỹ năng tiếp thị và giao tiếp tốt, các hiểu biết xã hội – nhân văn, đòi

hỏi độ nhạy bén cao trong việc thuyết phục khách hàng cá nhân “mua hàng”. Trước

con mắt của khách hàng, họ chính là “bộ mặt”, là “hình ảnh” của ngân hàng nên nhất

thiết cần phải được đào tạo về kỹ năng bán hàng và phong cách giao dịch chuyên

nghiệp, niềm nở, thân thiện…

Bên cạnh đó, cần gắn kết quả đào tạo vào việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng

người, đúng việc; đặc biệt cần tích cực luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù

hợp với năng lực chuyên môn của từng người và động viên kịp thời để kích thích tinh

thần phấn đấu, sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt, có cơ chế khen thưởng phù hợp với

mức độ đóng góp của từng cá nhân, tập thể đến kết quả hoạt động kinh doanh chung

triển dịch vụ bán lẻ l

1.2.3.4 Kênh phân phối của Ngân Hàng

Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trường bán lẻ ngày càng gay gắt thì

vấn đề về phân phối hết sức quan trọng, nó tạo ra sự kết nối giữa ngân hàng và khách

hàng. Tạo lập các kênh phân phối của một ngân hàng kinh doanh bán lẻ để tối đa hóa

việc đưa các sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng phù hợp với các nhu cầu đa dạng

của khách hàng và trình độ công nghệ. Có thể nói việc tìm ra và phát triển các phương

tiện, các kênh phân phối các sản phẩm sẽ là yếu tố quan trọng để tồn tại trong cuộc

cạnh tranh gay gắt về bán lẻ hiện nay.

–

15

Cùng với việc mở rộng kênh phân phối truyền thống – hệ thống các chi nhánh, việc đa

dạng hóa kênh phân phối hiện đại đóng vai trò là một yếu tố làm nên thành công trong

cuộc đua tranh ngày càng gay gắt về cung cấp các sản phẩm dịch vụ. Điều này có

nghĩa là đa dạng hóa sự lựa chọn cho khách hàng, giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho

ngân hàng.

1.2.3.5 Sản phẩm, dịch vụ:

Là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hoặc thất bại của lĩnh

vực NHBL. Để được khách hàng chấp nhận, các ngân hàng cần xây dựng và phát triển

sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của từng đối tượng khách

hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được lòng tin và sự

trung thành của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngân hàng cần nhận định được tiềm lực

thực tế và khả năng của ngân hàng mình để xác định danh mục sản phẩm dịch vụ

NHBL sẽ cung ứng ra thị trường, tránh tình trạng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng

chất lượng đều không cao.

1.2.3.6 Thƣơng hiệu

Người tiêu dùng sẽ có thêm niềm tin với sản phẩm của doanh nghiệp khi đó là

một thương hiệu mạnh trên thị trường. Như vậy, uy tín thương hiệu góp phần tạo nên

sự ổn định và gia tăng về số lượng khách hàng. Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có

sức hút rất lớn đối với các thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc

mở rộng thị trường, thậm chí còn thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Do vậy,

các NHTM hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ cần nhận thức đúng, đầy đủ về tầm quan

trọng của việc phát triển thương hiệu để có thể thực thi những chiến lược thương hiệu

trên các mặt xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu.

1.2.3.7 Quản lý rủi ro

Hoạt động ngân hàng là lĩnh vực hoạt động nhạy cảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro,

đặc biệt trước xu thế hội nhập và sự biến động mạnh của nền kinh tế toàn cầu trong

giai đoạn hiện nay. Để đảm bảo an toàn và phát triển hoạt động kinh doanh trong lĩnh

vực bán lẻ, các NHTM sẽ phải xây dựng cho mình hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh.

16

Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng bán lẻ gồm: quản lý rủi ro tín dụng, quản lý

rủi ro tác nghiệp, quản lý rủi ro thanh khoản và quản lý rủi ro thị trường.

Tất cả các yếu tố kể trên có thể được xét là năng lực lõi trong hoạt động kinh

doanh của hệ thống một Ngân hàng nói chung

2003).

Để trở thành năng lực lõi, các năng lực trên cần đáp ứng được những điều kiện

sau:

-

- : đi

Ngân hàng Ngân Hàng

-

hàng

Vì vậy vấn đề xây dựng và duy trì năng lực lõi không thể bỏ qua.

ngân hàng

17

Vì vậy, trước tiên các Ngân hàng cần phải xác định

năng lực lõi của mình là gì? Trên cơ sở đó, tập trung đầu tư để xây dựng và duy trì

năng lực lõi.

1.3 Xu hƣớng phát triển kinh doanh NHBL của các NHTM

BIDV xác định quyết tâm “Xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam trở thành ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ

quốc tế, chất lượng ngang tầm các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á”,

trở thành một ngân hàng hiện đại “có chất lượng, uy tín hàng đầu Việt Nam”. Theo mô

hình này, cơ cấu tổ chức và giải pháp quản trị điều hành sẽ có những thay đổi quan

trọng theo hướng tăng quyền lực cho trung tâm trong những quyết định, giải pháp có

tính chiến lược, xây dựng hệ thống điều hành và tác nghiệp có tính tuân thủ cao đồng

thời tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng trong các hoạt động kinh doanh của toàn

hệ thống.

Mạng lưới kinh doanh đa lĩnh vực, đa ngành xoay quanh các trụ cột là ngân hàng,

tài chính, đầu tư và bảo hiểm, trong đó ngân hàng là trụ cột chính và chủ lực là hoạt

động kinh doanh NHBL phủ khắp toàn quốc, trọng điểm là các đô thị, các trung tâm

kinh tế lớn

Về hoạt động, BIDV sẽ hết sức coi trọng mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức

kinh tế trong và ngoài nước. Trong nước, BIDV sẽ là đối tác chiến lược với các tập

đoàn kinh tế, tổng công ty lớn, kinh doanh hiệu quả, cung cấp cho xã hội các sản phẩm

chiến lược. Ngược lại, các tập đoàn, tổng công ty lớn đó trở thành đối tác chiến lược

của BIDV. Từ các quan hệ đối tác chiến lược này sẽ hình thành các cơ cấu tài chính

(các quỹ đầu tư và công ty quản lý quỹ) đủ mạnh đáp ứng nhu cầu phát triển trong các

lĩnh vực quan trọng và tạo thế lực trong các hoạt động bán lẻ khác

Với ngoài nước, BIDV sẽ có cam kết chiến lược và hình thành các đối tác chiến

lược để tổ chức các liên doanh như liên doanh quản lý quỹ, liên doanh ngân hàng. Nhờ

có ưu thế trong lĩnh vực kinh doanh đối ngoại, các đối tác chiến lược ngoài nước sẽ là

các tập đoàn, các tổ chức tài chính - tiền tệ hàng đầu, không chỉ trong khu vực mà mở

18

rộng đến tất cả các châu lục, các quốc gia phát triển.

Tuy nhiên, mới đây Ngân hàng Thế giới (WB) đã công bố đánh giá xếp hạng môi

trường kinh doanh năm 2012. Theo báo cáo đánh giá này môi trường kinh doanh tại

VN đã tụt 8 hạng từ vị trí 90 xuống 98/183 quốc gia (nền kinh tế), chỉ tiêu chính ngành

ngân hàng cần quan tâm chính là chỉ tiêu Tiếp cận tín dụng

Bảng 1.1: Bảng chỉ tiêu Tiếp cận tín dụng

Xếp Xếp hạng Thay đổi

hạng 2012

Xếp hạng về tiếp cận tín dung 21 24 -3

Chỉ số về sức mạnh của các quyền pháp lý (0-10) 8 8 0

Chỉ số về chiều sâu thông tin tín dụng (0-6) 5 5 0

Số lượng đăng ký ở cơ quan thông tin tín dụng 26,4 29,8 3,4

Nhà nước (% trên số người trưởng thành)

Số lượng đăng ký ở cơ quan TTTD tư nhân 0 0 0

Nguồn: Ngân hàng thế giới (WB) năm 2012

Nguyên nhân chủ yếu là do VN chậm đổi mới, cải tiến trong khi các nước khác

tiến độ thay đổi cải tiến nhanh hơn. Mặc dù chỉ tiêu tiếp cận tín dụng được đánh giá

tương đối khác tuy nhiên vẫn thấp hơn so với các nước trong khu vực. Và xét trong

mối tương quan với các nước khác, chi tiêu này bị đánh giá tụt 3 hạng so với năm

2012. Đặc biệt, VN là 1 trong 91 nền kinh tế cho phép mô tả chung về tài sản thế chấp

tạo dễ dàng hơn cho việc tiếp cận tín dụng

1.4 hoạt động kinh doanh NHBL các

Nam và các nƣớc

NHBL

19

NHBL

Banker - tạp chí chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng tại khu vực Châu Á Thái

Bình Dương

05, 2009 và 2012,

Techcombank vào năm 2011 do có những dịch vụ và tiện ích chuyên nghiệp và đã

đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về giá trị thương hiệu, hiệu quả tài chính, tính bền vững

của nguồn thu, tính khả thi về chiến lược bán lẻ, năng lực bán hàng, năng lực quản lý

rủi ro. Ngoài ra, ngân hàng còn đáp ứng tiêu chí về quy trình vận hành và công nghệ

thông tin, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ, khả năng thâm nhập thị trường bán lẻ,

nguồn nhân lực và tiềm năng phát triển trong tương lai. Bên cạnh đó, ANZ được tạp

chí này trao giải NHBL tốt nhất Việt Nam trong các năm 2008, 2009

ựa trên tiêu chí ngân hàng dẫn đầu

tất cả các ngân hàng tại Việt Nam (kể cả ngân hàng quốc tế và nội địa) về lợi nhuận từ

hoạt động kinh doanh và tăng trưởng về số lượng khách hàng.

th

Đồn

CB đã rất thành công

khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHB

nhằm vào đối tượng khách hàng cá nhâ

20

Banking

Một trong những thành tựu đặc s của ACB trong việc xây dựng chiến

lược sản phẩm của mình đó là xây dựng trung tâm CallCenter 247 để hỗ trợ khách

hàng 24/24 về các thông tin về sản phẩm dịch vụ

mạnh cung cấp các sản phẩm phái

sinh và là ngân hàng tiên phong trong việc sáng lập sàn giao dịch vàng đầu tiên

tại Việt Nam, đ

Ngoài ra, văn hóa kinh doanh đi sâu vào khai thác sự chuyên nghiệp, hiệu quả, ACB

đã tạo dựng được cho mình một đội ngũ nhân viên năng lực tốt, nâng cao hiệu quả

hoạt động doanh nghiệp. Năm 2009, năng suất lao động tăng đáng kể, số lượng nhân

sự chỉ tăng 6% trong khi quy mô kinh doanh tăng 40%.

Có thể thấy rằng nhiều NHTM của Việt Nam đặt mục tiêu trở thành NHBL hàng

đầu hoặc phát triển song song cả dịch vụ ngân hàng bán buôn lẫn ngân hàng bán

lẻ, song những ngân hàng này vẫn chưa đ ư ợ c công nhận là NHBL tốt

cụ thể như BIDV,

Vietinbank,Vietcombank….Các NHTM trong nước liên tục tạo thêm các tiện ích mới

của các sản phẩm dịch vụ cộng với việc mở rộng các kênh phân phối truyền

thống lẫn phi truyền thống nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển của dịch vụ NHBL

trong tương lai. Song do tính dễ bắt chước của các sản phẩm, dịch vụ nên hầu hết các

ngân hàng đều có danh mục sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau, chưa tạo được sự khác

21

biệt trong cung cấp dịch vụ NHBL đến khách

Một xu hướng khác là các ngân hàng đang có xu hướng liên kết với những đối

tác chiến lược nhằm cung cấp được những dịch vụ có tính cạnh tranh cao, phát triển

thành những tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng. Ví dụ như ngày 26/8/2009, Ngân hàng

TMCP Phương Đông (OCB) đã bán thêm 5% cổ phần cho Ngân hàng Pháp BNP

Paribas (BNPP) để tăng vốn điều lệ từ 1.475 tỉ đồng lên 2.000 tỉ đồng, qua đó nâng tỷ

lệ sở hữu cổ phần của BNPP trong OCB từ 10 lên 15% - là bước đi tạo tiền đề để OCB

tiếp tục tăng vốn lên 3.000 tỉ đồng trong năm 2010 và củng cố mục tiêu trở thành một

NHBL hiện đại và năng động. Đích ngắm mà OCB hướng đến sau khi bán thêm 5% cổ

phần cho BNPP là phát triển thành NHBL với khách hàng chủ đạo là các cá nhân,

doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiện nay, đối tượng khách hàng cá nhân đang chiếm hơn

65% số dư huy động vốn cũng như cho vay của OCB. Để thực hiện mục tiêu nói trên,

số vốn thu được từ việc bán cổ phần lần này chủ yếu được OCB sử dụng để mở rộng

mạng lưới, đầu tư phát triển công nghệ để tiếp cận khách hàng tốt hơn.

Hay như Standard Chartered cũng sẽ tiếp tục hỗ trợ đầu tư vào đối tác là Ngân

hàng ACB (ngân hàng này đã bán 8,56% cổ phần cho Standard Chartered vào năm

2005) để phát triển thành NHBL đa năng, đồng thời tiếp tục liên kết với nhiều đối tác

chiến lược khác. Đây chính là cơ sở để Standard Chartered đẩy mạnh phát triển hệ

thống NHBL trên thị trường Việt Nam.

Sự xuất hiện của những ngân hàng lớn, có kinh nghiệm vào thị trường NHBL sẽ

gia tăng áp lực cạnh tranh cho các ngân hàng thương mại trong nước. Cũng vì thế,

cạnh tranh sẽ là không tránh khỏi và quan trọng hơn, nó có thể tạo ra áp lực cần thiết

để các ngân hàng trong nước nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất

lượng dịch vụ, học hỏi kinh nghiệm quản lý, công nghệ, cũng như các gói sản phẩm

của nước ngoài. Quá trình mở rộng của những ngân hàng nước ngoài và hội nhập quốc

tế chắc chắn sẽ đặt ra những chuẩn mực mới cao hơn cho dịch vụ NHBL tại Việt Nam.

22

Kinh nghiệm thành công trong lĩnh vực bán lẻ của ANZ Việt Nam và ACB cho

thấy, để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ của mình, BIDV cần xác định hướng đi đúng đắn,

tập trung vào những thế mạnh để nâng tầm của chất lượng dịch vụ, cải tiến quy

trình… nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, phục vụ lợi ích cao

nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL.

Nhật Bản là quốc gia có nền kinh tế thị trường phát triển hoàn chỉnh, các động

lực thị trường có khả năng tác động đến hành vi của những chủ thể tham gia thị

trường ở mức độ cao hơn. Ngoài ra, do công nghệ tự động hóa, máy móc thiết bị phục

vụ cho hoạt động ngân hàng tại đây cũng phát triển từ rất sớm, vai trò của Hiệp hội

ngân hàng có ảnh hưởng lớn tới hoạt động thanh toán. Chính vì vậy, Trung tâm

chuyển mạch tập trung được hình thành mà không cần có sự can thiệp của nhà nước,

do Hiệp hội ngân hàng chủ trì vận hành. Xu hướng khá rõ ở Nhật Bản là nhiều ngân

hàng lớn, hoạt động đa năng chọn phương án kết nối trực tiếp. Tuy nhiên, điều này

cũng chỉ đạt được sau một quá trình dài và các ngân hàng phải thay thế hệ thống cũ

bằng một hệ thống thế hệ mới, sau khi đã tự rút ra cho mình những bài học kinh

nghiệm từ thực tế. Toàn bộ các dịch vụ thanh toán đều liên quan ở một mức độ nào đó

sự hợp tác và cạnh tranh. Thái độ cạnh tranh đòi hỏi phải có sự can thiệp từ các cơ

quan quản lý nhà nước để thúc đẩy, tạo điều kiện cho các hoạt động hợp tác và phối

hợp. Mỗi loại hình hoạt động dịch vụ có đặc trưng khác nhau và sự phát triển của nó

phụ thuộc vào yết tố cạnh tranh hoặc hợp tác. Do đó, vấn đề đối với các cơ quan quản

lý nhà nước là tạo sự cân bằng giữa hợp tác và cạnh tranh để đảm bảo hiệu quả trên

thị trường dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, sự hợp nhất các cơ sở hạ tầng thanh toán

thành một nhà cung ứng dịch vụ duy nhất là yếu tố giúp hạ thấp chi phí quản lý và

vận hành đối với các bên tham gia thị trường trong ngắn hạn nhưng về lâu dài cũng có

thể là yếu tố tác động đến động lực đầu tư vào các công nghệ mới hạ giá thành và phát

triển dịch vụ gia tăng trong tương lai

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã tóm tắt về cơ sở lý luận của hoạt động kinh doanh

những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh

23

doanh. Đồng thời điểm lại những kết quả mà những Ngân hàng đã đạt được trong

mảng bán lẻ cũng như những kinh nghiệm họ đã thực hiện để từ đó có mỗi Ngân Hàng

có cơ sở cũng như định hướng phù hợp cho hoạt động kinh doanh tiếp theo cũng mình.

1

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN

HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU

TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

n v TMCP

Ngày 26/04/1957, Thủ tướng Chính phủ đã ký Nghị định số 177/Ttg thành lập

“Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” tại Bộ Tài chính, thay thế cho “Vụ cấp phát vốn

kiến thiết cơ bản”. Nhiệm vụ ban đầu là cơ quan chuyên trách việc cấp phát kịp thời

vốn kiến thiết theo kế hoạch và dự toán của Nhà nước, quản lý toàn bộ số vốn do nhà

nước cấp vào công tác kiến thiết cơ bản, kiểm tra, theo dõi tình hình sử dụng vốn và

hoạt động tài vụ… Với chức năng và nhiệm vụ quan trọng đó, sự ra đời của Ngân

Hàng Kiến Thiết Việt Nam được kỳ vọng là sẽ góp phần to lớn vào công cuộc kiến

thiết, xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc và chi viện kịp thời, hiệu quả cho công

cuộc kháng chiến chống Mỹ, cứu nước của nhân dân ta ở Miền Nam. Trong thời kỳ

này, BIDV không phải là một NHTM nên không thực hiện các hoạt động của một

NHTM như huy động tiền gửi tiết kiệm, thực hiện các dịch vụ thanh toán trong và

ngoài nước, mà chủ yếu là giữ tiền gửi cho các doanh nghiệp đang trong quá trình xây

dựng, hoạt động cho vay rất nhỏ, chỉ bó hẹp trong phạm vi các doanh nghiệp nhận

thầu quốc doanh.

Nhằm cải tiến cơ chế hoạt động của Ngân hàng, ngày 24/06/1981, Chính phủ đã

có Quyết định số 259/CP về việc chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc

Bộ tài chính thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng

Nhà nước. Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được tổ chức theo hình thức của

ngân hàng chuyên doanh. Bên cạnh nhiệm vụ cấp phát vốn Ngân sách, Ngân hàng Đầu

tư và xây dựng Việt Nam còn có nhiệm vụ thu hút, quản lý các nguồn vốn dành cho đầu

tư xây dựng cơ bản các công trình không do ngân sách cấp hoặc không đủ vốn tự có, đại

lý thanh toán và kiểm soát các công trình thuộc diện ngân sách đầu tư.

Cùng với việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ

chế thị trường, sau khi hai Pháp lệnh về Ngân hàng ra đời là Pháp lệnh ngân hàng Nhà

2

nước Việt Nam và Pháp lệnh Ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và cty tài chính, ngày

14/10/1990 Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ra Quyết định số 401/CP thành lập Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) thay thế Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng

Việt Nam. Ngân hàng chuyển dần sang hoạt động theo cơ chế thị trường. Đến năm

1994, BIDV được thành lập lại theo Quyết định số 90/Ttg ngày 07/03/1994 của Thủ

tướng Chính phủ. Ngày 23/01/1995, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành Quyết

định số 79 QĐ/NH5 quy định BIDV là NHTM nhà nước, ngoài chức năng huy động

trung, dài hạn trong và ngoài nước để đầu tư các dự án phát triển kinh tế kỹ thuật, kinh

doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng, chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, phát triển,

còn thực hiện các hoạt động của ngân hàng thương mại đối với doanh nghiệp trong và

ngoài nước thuộc mọi thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư. Tính đến tháng 4/2012

BIDV vừa tròn 55 tuổi. Hơn nửa thế kỷ xây dựng, phát triển và trưởng thành từ một

ngân hàng nhỏ bé với 11 chi nhánh và 200 cán bộ chỉ làm nhiệm vụ cấp phát và giám

đốc vốn đơn thuần khi mới thành lập, trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng trầm

cho đến nay, BIDV trở thành một trong những Ngân hàng hàng đầu, giữ vị trí nòng cốt

trong hệ thống Ngân Hàng. Đến tháng 5/2012 BIDV chính thức cổ phần hóa với tên gọi

mới là Ngân Hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam mang một tầm vóc mới và

triển khai một kế hoạch kinh doanh mới với trọng tâm chính là hướng về một NHBL

xứng tầm thế giới.

BIDV là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, có tư cách pháp nhân, thực hiện

chế độ hạch toán kinh tế tổng hợp, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng, luật doanh

nghiệp nhà nước, luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật.

Cơ cấu tổ chức của BIDV gồm Hội đồng quản trị (Văn phòng và Ban kiểm soát),

Ban Tổng giám đốc (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Văn phòng, các Ban,

phòng chức năng và các đơn vị thành viên).

Các đơn vị thành viên của BIDV gồm:

- Các chi nhánh hạch toán phụ thuộc: được chủ động trong kinh doanh, hoạt

động tài chính, tổ chức và nhân sự, được uỷ quyền một phần trong đầu tư phát triển và

3

huy động vốn đầu tư, thành lập các đơn vị trực thuộc. Hiện nay, BIDV có 118 chi

nhánh cấp 1 tại tất cả các tỉnh thành phố trên cả nước, trên 500 điểm mạng lưới, hàng

nghìn ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên cả nước

- Các thành viên hạch toán độc lập: là các đơn vị trực tiếp làm nhiệm vụ kinh

doanh. Các doanh nghiệp này vừa có sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với

TCTy, vừa có quyền tự chủ kinh doanh và hoạt động tài chính với tư cách pháp nhân

kinh tế độc lập, gồm Công ty cho thuê tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty Quản

lý n với 20 chi nhánh trên cả nước

Công ty

Đầu tư Phát triển CPC (IDCC) - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC).

- Các đơn vị liên doanh: được thành lập với tỷ lệ góp vốn giữa BIDV và các đối

tác nước ngoài là 50/50, hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm, gồm có

Ngân hàng Liên doanh VID-PUBLIC (liên

– -

- Các đơn vị sự nghiệp: gồm Trung tâm đào tạo, Trung tâm công nghệ thông tin,

Trung tâm thanh toán điện tử hoạt động theo quy chế do Tổng giám đốc duyệt, thực hiện

hạch toán nội bộ, lấy thu bù chi, được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng và được tạo

nguồn thu từ thực hiện dịch vụ, hợp đồng nghiên cứu.

2.1.3 Mục tiêu hoạt động bán lẻ tại BIDV

Hội đồng Quản trị BIDV đã ban hành Nghị Quyết số 1235/NQ-HĐQT ngày

21/12/2009 về việc tổng kết, đánh giá hoạt động NHBL BIDV giai đoạn 2006-2009 và

định hướng phát triển giai đoạn 2010-2012, tầm nhìn tới 2015, theo đó mục tiêu trong

năm 2012 BIDV trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, đáp ứng

đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động; vào năm 2015 BIDV phấn

4

đấu trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô hoạt động bán lẻ lớn nhất Việt Nam về

tín dụng, huy động vốn và dịch vụ thẻ trên cơ sở tiếp tục mở rộng nền khách hàng theo

hướng tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập từ trung bình khá trở lên.

Trong thời gian qua, với sự cố gắng, nỗ lực của toàn hệ thống, hoạt động NHBL

đã có những kết quả đáng khích lệ về quy mô cũng như hiệu quả hoạt động, bước đầu

đã xác lập được hình ảnh, vị thế của BIDV trong hoạt động NHBL. Tuy nhiên bên

cạnh kết quả đạt được, hoạt động bán lẻ vẫn còn nhiều tồn tại, bất cập và có khoảng

cách khá xa so với mục tiêu yêu cầu. Để đảm bảo thực hiện thành công kết quả của

Nghị Quyết, mục tiêu trong năm 2012 và những năm tiếp theo, hoạt động NHBL của

BIDV phải có những biến đổi mạnh mẽ cả về lượng và về chất, Tổng Giám đốc chỉ

đạo toàn hệ thống tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL năm 2012 cụ thể:

Hoạt động huy động vốn dân cư (HDVDC): Phấn đấu đạt 165.400 tỷ đồng

HDVDCK, tốc độ tăng trưởng tối thiểu 28%, nâng tỷ trọng HDVDC/tổng huy

động vốn năm 2012 lên 49%.

Hoạt động tín dụng bán lẻ: Phấn đấu đạt 51.900 tỷ đồng dư nợ TDBLCK; duy

trì tốc độ tăng trưởng TDBL cao hơn tốc độ tăng trưởng tín dụng toàn khối

NHTM khoảng 1,5 lần; tỷ trọng dư nợ TDBL/ Tổng dư nợ ở mức 16,5%; tỷ lệ

nợ xấu <2,3%.

Hoạt động dịch vụ bán lẻ: Gia tăng mạnh hơn các nguồn thu từ nhóm khách

hàng bán lẻ, phấn đấu thu phí từ dịch vụ bán lẻ đạt 341 tỷ đồng, tăng trưởng

55% so với năm 2011.

Phát triển mạng lưới: Tiếp tục giữ vững vị trí thứ 3 về số lượng điểm mạng

lưới và nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của mạng lưới hiện tại.

2.1.4 Trọng tâm chỉ đạo hoạt động bán lẻ tại BIDV

2.1.4.1 Về quan điểm, nhận thức phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ

Tiếp tục quán triệt nhận thức NHBL là hoạt động kinh doanh có tính chất chủ

lực và lâu dài đối với hệ thống BIDV, là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững của

từng đơn vị. Cần khắc phục các biểu hiện coi nhẹ hoạt động NHBL, không dành các

nguồn lực cần thiết cho hoạt động bán lẻ. Đồng thời, định kỳ tổ chức hội nghị tổng

5

kết thực hiện các nghị quyết để rút ra những bài học kinh nghiệm đồng thời xác định

mục tiêu, kế hoạch cho hoạt động NHBL cho giai đoạn sắp tới.

2.1.4.2 Về mô hình tổ chức và phát triển nguồn nhân lực

Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống

nhất từ HSC tới Chi nhánh. Theo đó: Chuyển hoạt động của Ban PTNHBL và các

phòng trong Ban hướng mạnh vào nhiệm vụ chỉ đạo hoạt động kinh doanh NHBL của

toàn ngành, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ.

Xác định rõ nhiệm vụ bán sản phẩm bán lẻ cho khách hàng quan trọng là nhiệm vụ

chính của phòng QHKHCN, các PGDKHCN/PGD có trách nhiệm phối hợp với phòng

QHKHCN nâng cao chất lượng phục vụ đối với nhóm khách hàng này.

Chú trọng kiện toàn và bổ sung nguồn nhân lực theo hướng ưu tiên cho hoạt động

NHBL. Tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ bán lẻ theo nhiều hình thức: trực

tuyến, tập trung, đào tạo tại chỗ, đào tạo thường xuyên, cập nhật kiến thức hàng năm

và định kỳ tổ chức những cuộc thi mang tính củng cố kiến thức về sản phẩm bán lẻ.

Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực

hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn,

phát huy tinh thần sáng tạo, thực hiện nội dung đào tạo theo đúng chức trách, nhiệm vụ

của cán bộ tham gia vào hoạt động kinh doanh NHBL.

2.1.4.3 Công tác quản trị điều hành trong hoạt động bán lẻ

Trên cơ sở các chỉ tiêu KHKD NHBL được giao, triển khai kế hoạch đến từng

đơn vị, cá nhân. Định kỳ theo dõi việc hoàn thành các chỉ tiêu để đánh giá việc hoàn

thành nhiệm vụ kinh doanh chung.

Trong công tác điều hành tại chi nhánh, đặc biệt trong các cuộc họp giao ban

cần phải dành quan tâm cho hoạt động bán lẻ: có báo cáo riêng về hoạt động bán lẻ;

thường xuyên có sự đánh giá, tổng kết những mặt đạt, chưa đạt được trong hoạt động

bán lẻ để có giải pháp điều hành nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao.

Ngoài hoạt động quan hệ khách hàng doanh nghiệp, chi nhánh giao các cán bộ

phòng QHKHDN chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu NHBL, bán chéo sản phẩm dịch vụ

NHBL đối với lãnh đạo và cán bộ nhân viên doanh nghiệp có quan hệ tín dụng, tiền

gửi tại chi nhánh.

6

2.1.4.4 Phát triển, nâng cao hiệu quả mạng lƣới và kênh phân phối

Chủ động chuẩn bị nhân sự, cơ sở vật chất, sắp xếp lại mạng lưới để có điều

kiện tập trung mở mới PGD để nắm bắt cơ hội kinh doanh tại các địa bàn. Tiếp tục

thực hiện kéo dài thời gian giao dịch cụ thể là qua trưa, giao dịch vào cuối ngày; giao

dịch vào buổi sáng ngày thứ bảy tại trụ sở của các CN và một số PGD ở vị trí trung

tâm, đông dân cư, trung tâm thương mại để đáp ứng tốt nhu cầu giao dịch của khách

hàng và đảm bảo khả năng cạnh tranh với ngân hàng đối thủ

Nâng cao chất lượng ATM, đảm bảo ATM hoạt động thông suốt, giảm thiểu tối

đa lỗi đường truyền gây khó khăn trong việc thực hiện giao dịch của khách hàng. Quy

hoạch lại ATM một cách hợp lý, sắp xếp theo cụm autobank nhằm gia tăng hiệu quả

trong quản lý, quảng bá thương hiệu của BIDV. Tiếp tục phát triển điểm đặt mới

ATM, POS và đại lý thanh toán theo hướng phân bổ rộng khắp từng khu vực

2.1.4.5 Nâng cao chất lƣợng giao dịch phục vụ khách hàng

Quán triệt tất cả cán bộ thực hiện nghiêm túc 10 nguyên tắc giao dịch nhằm cải

thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, đồng thời bố trí một bộ

phận/tổ kiểm tra giám sát việc tuân thủ thực hiện các quy định này.

Chi nhánh cần chú ý đến các điều kiện thuận tiện cho khách hàng giao dịch từ việc

bảo đảm có chỗ gửi xe, thẻ gửi xe miễn phí đến việc tăng cường công tác đảm bảo an

toàn cho khách hàng, phối hợp với chính quyền địa phương có các biện pháp đảm bảo

trật tự tại các điểm giao dịch.

2.1.4.6 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và marketing NHBL

Đảm bảo tính tuân thủ về hình ảnh thương hiệu, hình ảnh quảng bá sản phẩm, dịch

vụ, tổ chức thực hiện các chương trình tiếp thị cho hoạt động bán lẻ theo đúng chỉ đạo

của HSC về quy mô, thời gian triển khai cũng như cách thức thực hiện và sử dụng bộ

nhận diện thương hiệu chung trong việc triển khai công tác Marketing. Tổ chức triển

khai tốt các chương trình truyền thông, chăm sóc khách hàng, đặc biệt là các khách

hàng quan trọng vào những dịp Tết, lễ. Có thể giới thiệu và tư vấn nhanh các sản phẩm

đơn giản, đồng thời phải thông báo đầy đủ các chương trình khuyến mại, tri ân cho

khách hàng khi đến giao dịch.

2.1.4.7 Ƣu tiên đầu tƣ công nghệ phát triển hoạt động NHBL

7

Đầu tư có trọng điểm cho công nghệ tiên tiến để đẩy nhanh tiến độ phát triển các

sản phẩm/dịch vụ mới theo hướng chuẩn hoá sản phẩm/dịch vụ, tự động hoá các quy

trình.

Vận hành hệ thống CNTT an toàn, bảo mật đảm bảo kinh doanh liên tục, ổn định,

đáp ứng và hỗ trợ yêu cầu tăng trưởng khách hàng, phát triển dịch vụ.

Hoàn thành các đề án ứng dụng CNTT để nâng cao chất lượng dịch vụ đồng

thời hỗ trợ công tác quản lý hoạt động bán lẻ: nâng cấp dịch vụ thanh toán hóa đơn,

dịch vụ BSMS, chương trình phân đoạn khách hàng cá nhân, hệ thống tích lũy điểm

thưởng khách hàng cá nhân, hệ thống ghi nhận và đánh giá doanh số bán hàng của

từng cán bộ BIDV…. Tránh để xảy ra trường hợp mạng bị lỗi khi giao dịch sẽ dẫn đến

tâm lý lo ngại từ phía khách hàng

2.1.4.8 Xây dựng cơ chế động lực gắn với chế tài cho hoạt động bán lẻ

Xây dựng cơ chế động lực trên nguyên tắc gắn với kết quả hoạt động của cán

bộ; theo từng dòng sản phẩm, được xem là công cụ hữu hiệu để gia tăng doanh số, kết

quả bán hàng. Đồng thời,bổ sung các hình thức khen thưởng dưới dạng các khóa đào

tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho cán bộ trong nước và ngoài nước

Song song với việc xây dựng cơ chế động lực, nghiên cứu ban hành các chế tài

cụ thể cho từng mảng hoạt động (thương hiệu, chất lượng giao dịch….) để nâng cao

trách nhiệm, nhận thức của chi nhánh đối với việc tuân thủ các chỉ đạo, cơ chế, chính

sách của HSC. Cũng như có sự đánh giá thích hợp cho khối hỗ trợ để động viên cũng

như tạo động lực phối hợp thực hiện hiệu quả hơn trong công tác bán lẻ sản phẩm đến

khách hàng

2.1.5 Một số chỉ đạo cụ thể đối với các mảng hoạt động bán lẻ

2.1.5.1 Hoạt động huy động vốn dân cƣ

Huy động vốn dân cư phải được xác định là nhiệm vụ ưu tiên để tạo nền vốn ổn

định, lâu dài, do đó phải có sự đột phá, quyết liệt trong chỉ đạo điều hành triển khai thực

hiện ở tất cả các cán bộ theo nguyên tắc hướng tới khách hàng gửi tiền với cơ chế động

lực và chế tài mạnh mẽ, rõ ràng; thực hiện đánh giá kết quả huy động vốn theo từng tháng,

quý, năm

8

Chủ động lường đón được những thay đổi về chính sách điều hành vĩ mô, biến động

xu hướng lãi suất trên thị trường để thiết kế sản phẩm thích hợp.

Thực hiện chăm sóc đến từng khách hàng cá nhân với chính sách về phí, lãi suất,

chất lượng dịch vụ tốt, có sức cạnh tranh cao; tập trung đối với nhóm khách hàng quan

trọng, thân thiết trên cơ sở nắm bắt nhu cầu từng khách hàng trong nhóm quan trọng

để có chính sách chăm sóc phù hợp, tránh áp dụng đại trà mà không hiệu quả

Thường xuyên rà soát số dư tiền gửi của khách hàng lớn, đặc biệt các khoản sắp

đến hạn để có biện pháp marketing kịp thời, hiệu quả nhằm giữ khách hàng tiếp tục

quan hệ tại BIDV.

Phong cách giao dịch thân thiện, gần gũi tạo mối quan hệ, tạo cơ hội lôi kéo

những khoản tiền gửi của khách hàng từ đối thủ cạnh tranh

2.1.5.2 Hoạt động tín dụng bán lẻ

Thường xuyên chỉ đạo các chi nhánh tại các địa bàn trọng điểm triển khai có kết

quả các gói tín dụng ưu đãi dành cho khách hàng cụ thể hiện nay là gói tín dụng ưu đãi

dành cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình vay mua nhà tại các dự án BIDV trên địa

bàn HN và HCM và một số địa bàn khác có điều kiện thực hiện. Những đối tượng

thuộc gói này được ưu đãi về mặt lãi suất vay trong một khoảng thời gian nhất định

Đổi mới cơ chế điều hành trong hoạt động tín dụng bán lẻ theo hướng mở rộng

phân cấp TDBL cho chi nhánh; rút ngắn thời gian xử lý phê duyệt tại HSC; giảm tối

đa các thủ tục hành chính nhưng vẫn đảm bảo kiểm soát tốt chất lượng tín dụng.

Tuyệt đối tuân thủ đầy đủ các chỉ đạo điều hành của Chính phủ, NHNN và BIDV

về tín dụng bán lẻ. Không sử dụng các giới hạn về nguồn vốn, dư nợ tín dụng, dư nợ

tín dụng trung dài hạn giao cho tín dụng bán lẻ để giải ngân cho các doanh

nghiệp. Trường hợp các chi nhánh có chất lượng tín dụng bán lẻ tốt và có yêu cầu điều

chỉnh tăng giới hạn, cơ cấu dư nợ trung dài hạn, đối với khách hàng cá nhân HSC sẽ

giao bổ sung giới hạn tín dụng cuối kỳ.

Phát triển tín dụng bán lẻ tập trung tại các địa bàn kinh tế lớn, các khu đô thị, khu

vực kinh tế làng nghề, tập trung đẩy mạnh cho vay các sản phẩm chủ đạo như cho vay

sản xuất kinh doanh, mua nhà, ô tô, cho vay phục vụ đời sống tiêu dùng, cho vay du

9

học... ưu tiên các khách hàng uy tín trong quan hệ tín dụng, khách hàng có quan hệ

tiền gửi, sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ thường xuyên tại BIDV.

2.1.5.3 Hoạt động dịch vụ bán lẻ

Thường xuyên rà soát, đánh giá đặc tính sản phẩm dịch vụ của BIDV, so sánh

với đối thủ cạnh tranh để xây dựng danh mục sản phẩm/dịch vụ chuẩn, đa dạng,

phong phú về tiện ích, chất lượng, có hàm lượng công nghệ cao và có những đặc điểm

hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.

Có những sản phẩm chúng ta đi sau, nhưng khi biết tạo sự khác biệt và có sự cải tiến

thì cũng được khách hàng đón nhận. Đó là yếu tố cần được quan tâm trong việc quyết

định.Tránh tình trạng chạy theo, đưa ra để lấp đầy dãy sản phẩm

Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả

tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ tín dụng, e-banking, mobile

banking, tín dụng tiêu dùng - nhà ở - hộ SX-KD. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm

bán chéo, bán kèm thông qua việc xây dựng các gói sản phẩm hấp dẫn, mở rộng hợp

tác với các đối tác trên thị trường.

thân thiết), sản phẩm phù hợp với từng vùng miền, đảm bảo sản phẩm có sức sống,

hấp dẫn và đáp ứng yêu cầu khách hàng trên cơ sở chuẩn hóa quy trình theo hướng

đơn giản, dễ tiếp cận

Triển khai các sản phẩm dịch vụ mới của BIDV: IBMB, Master card với kế

hoạch cụ thể; thực hiện giám sát, đánh giá kết quả của các đơn vị, cá nhân trong quá

trình triển khai.

2.1.6

2.1.6.1 Kết quả nổi bật trong hoạt động kinh doanh NHBL giai đoạn 2009 - 2012

So với một số ngân hàng có thế mạnh về hoạt động NHBL khác trên thị trường

như ACB với gần 110.000 tỷ đồng từ HĐV dân cư, dư nợ cho vay đạt 50.349 tỷ đồng

trong năm 2009; Techcombank với HĐV dân cư là 65.000 tỷ đồng và dư nợ cho vay là

42.000 tỷ đồng. Hoạt động NHBL năm 2009 của BIDV đã có kết quả đáng khích lệ

với 74.339 tỷ đồng từ HĐV dân cư - mức tăng trưởng cao nhất trong 3 năm gần đây,

10

tương đương với mức tăng tuyệt đối của HĐV từ khách hàng tổ chức năm 2009

(16.588 tỷđ). Dư nợ tín dụng đạt 19.658 tỷ đồng, tăng 26,3% so với 2008, hoàn thành

104,8% kế hoạch dư nợ điều chỉnh. Hoạt động bán lẻ đã góp phần duy trì và phát triển

số lượng khách hàng hiện tại của BIDV với hơn 2,2 triệu khách hàng, tăng thêm

700.000 khách hàng so với năm 2008 qua đó ổn định nền khách hàng, đảm bảo hiệu

quả kinh doanh của toàn hệ thống.

Là một trong những ngân hàng hàng đầu về mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên

toàn quốc với 118 chi nhánh. Điều này rất có lợi cho BIDV trong mảng ngân hàng bán

lẻ khi so sánh với Vietcombank có 01 SGD, 71 Chi nhánh và hơn 200 PGD. Không

chỉ dừng lại ở đó BIDV đã tích cực phát triển các kênh phân phối dịch vụ phi truyền

thống mới như BIDV Homebanking, BSMS, IBMT mở rộng mạng lưới máy ATM và

POS trong cả nước. Trong đó sự phát triển ổn định của dịch vụ BSMS đang nổi trội

lên như một thế mạnh của BIDV trong các kênh phân phối điện tử.

Tuy nhiên, cường độ canh tranh của các ngân hàng ngày càng quyết liệt, đặc biệt

là khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ,

Standard CharterBank...Có thể nói, các ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân

khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách

hàng này từ rất lâu ở

ợi thế như hạ tầng dịch

vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ

thống Internet banking). Điều này gây khó khăn cho các ngân hàng nội nói chung và

BIDV nói riêng trong việc mở rộng thị phần và chiếm lĩnh các phân khú

Mặc dù gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt từ các ngân hàng đã có kinh nghiệm

11

về hoạt động bán lẻ đặc biệt là khối NHTM cổ phần và NHTM nước ngoài, song với

sự cố gắng và nỗ lực của toàn hệ thống, sự chủ động, tích cực triển khai nhiều biện

pháp giải pháp của các chi nhánh, hoạt động NHBL năm 2009 đã đạt được một số kết

quả đáng khích lệ và có những bước tiến vững vàng hơn so với năm 2008. Hội nghị

Bán lẻ được tổ chức thành công đã góp phần định hướng quán triệt, tạo sự chuyển biến

sâu rộng về mặt nhận thức và đồng thuận cao trong toàn hệ thống về tính cần thiết và

cấp thiết đẩy mạnh kinh doanh NHBL, tạo bước chuyển căn bản trong hoạt động

NHTM để BIDV trở thành NHBL hàng đầu trên các tiêu chí thị phần, lợi nhuận, hiệu

quả đồng thời khẳng định thương hiệu BIDV.

Năm 2010 được coi là năm tạo sự dịch chuyển quan trọng nhằm từng bước đưa

BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, đáp

ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động vào năm 2012. Đây cũng

là năm khai thác tối đa hiệu quả hoạt động từ mô hình TA2, tiếp cận và hướng đến các

mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại của các nước phát triển và tạo ra những đóng góp

quan trọng, góp phần tạo nên sự phát triển ổn định, vững chắc của toàn ngành.

Bảng 2.1 Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh bán lẻ năm 2012

Kết thúc năm 2010 tổng tài sản của BIDV đạt 366.267,7 tỉ đồng, tăng 23.6% so

với năm 2009, tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 24,8%

đã góp phần quan trọng vào việc ổn định và gia tăng nền vốn cho BIDV. Dư nợ tín

dụng tăng bình quân gần 25%/năm, đến ngày 31-12-2010 đạt 254.192 tỉ đồng

mô, toàn hệ thống đã chú trọng kiểm soát chất lượng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu 1,8%, thấp

hơn nhiều so với kế hoạch 2.5%, dư nợ xấu giảm 250 tỷ đồng so với đầu năm...Tiếp

12

nối thành công, BIDV liên tục kinh doanh có lãi. Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân

46%, cho đến hết năm 2010 đạt 4.625,5 tỉ đồng. Thu dịch vụ ròng đạt 1.776 tỉ đồng

tăng trưởng bình quân 50%/năm. Bên cạnh đó đã phát triển mạnh mẽ nền khách hàng

bán lẻ với số lượng khách hàng hiện tại lên tới trên 2,4 triệu, tăng thêm gần 500.000

khách hàng trong năm 2010. Duy trì và phát triển số lượng khách hàng quan trọng trên

14.500 khách, qua đó tạo nền tảng quan trọng để phát triển NHBL trong tương lai

Các hoạt động dịch vụ bán lẻ có bước tăng trưởng tốt: tổng thu phí ròng từ dịch

vụ bán lẻ đạt 214 tỷ đồng, tăng trưởng 50% và chiếm tỷ trọng 11% trong tổng thu phí

dịch vụ ròng toàn hệ thống. Hoạt động kinh doanh thẻ tăng trưởng cao với số lượng

thẻ ATM đạt 2,35 triệu thẻ, tăng gần 500.000 thẻ trong năm 2010; thẻ tín dụng đạt

gần 20.000 thẻ, tăng gấp 3 lần so với 2009. Các sản phẩm bán lẻ mới liên tục được

triển khai với những tiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đáp ứng yêu cầu của nhiều

nhóm đối tượng khách hàng, góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng,

duy trì và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.

BIDV đã triển khai Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Quy tắc ứng xử trong

toàn hệ thống, xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp, có khả năng ứng xử

tốt, có ý thức chấp hành pháp luật, có tinh thần vì cộng đồng, vì khách hàng và vì sự

trường tồn của Ngân hàng. BIDV cũng đã sử dụng hiệu quả công cụ quản lý rủi ro

theo thông lệ quốc tế và nâng cao năng lực quản trị của Ngân hàng. Mô hình tổ chức

quản lý rủi ro mới đã có những thay đổi mang tính bước ngoặt so với mô hình cũ, theo

hướng thành lập bộ máy quản lý rủi ro thị trường chuyên nghiệp, quản lý ISO, phòng

chống rửa tiền độc lập, thống nhất trong toàn hệ thống. Công tác quản trị điều hành có

bước cải tiến tích cực, hướng dần theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế với việc triển

khai xây dựng định hướng, cơ chế chính sách, ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn

hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới khách hàng. Các chỉ đạo điều hành về

hoạt động bán lẻ được ban hành và hướng dẫn đồng bộ, kịp thời sát với diễn biến thị

trường và được tổ chức triển khai nghiêm túc tại các đơn vị thành viên.

Năm 2011 được coi là năm then chốt để hoàn thành mục tiêu kế hoạch NHBL

giai đoạn 2010 – 2012. Tại thời điểm tháng 9/2008 được coi là dấu mốc đầu tiên cho

hoạt động NHBL với việc chuyển đổi mô hình kinh doanh ngân hàng thương mại bán

13

lẻ hiện đại, hướng tới mục tiêu lấy khách hàng làm trọng tâm; Năm 2009 là năm bản lề

với việc kiện toàn mô hình tổ chức kinh doanh, xây dựng định hướng kế hoạch cho

hoạt động kinh doanh NHBL. Hai năm 2010-2011 là giai đoạn vượt qua thử thách,

vững bước đi lên. Khủng hoảng kinh tế năm 2008, cộng thêm những bất ổn nảy sinh từ

mặt trái của chính sách kích cầu đầu tư tiêu dùng năm 2009 khiến năm 2010 và 2011

tiếp tục là giai đoạn đầy sóng gió đối với kinh tế Việt Nam nói chung và đối với hoạt

động ngân hàng nói riêng… Nhưng với chiến lược phát triển hoạt động NHBL cụ thể

cùng sự nỗ lực của toàn hệ thống, hoạt động NHBL của BIDV đã đạt được những kết

quả nổi bật với những bước tiến vững chắc trong thị trường bán lẻ. Năm 2011, mặc dù

có sự cạnh tranh quyết liệt, đặc biệt trong hoạt động huy động vốn dân cư nhưng với

việc triển khai linh hoạt chính sách HĐV cùng các sản phẩm đa dạng, hoạt động HĐV

DC của BIDV luôn giữ được mức độ tăng trưởng ấn tượng, tăng 28% so với năm

2010; quy mô HĐV DC đến 31/12/2011 tăng gấp 1,8 lần so với năm 2009, đạt hơn

129.000 tỷ đồng, đưa tỷ trọng HĐV DC trên tổng nguồn vốn huy động ngân hàng từ

37% năm 2010 lên 49% năm 2011. Nguồn vốn huy động từ dân cư đã thực sự trở

thành nguồn vốn quan trọng, góp phần tích cực vào sự ổn định nền vốn của ngân hàng.

Các sản phẩm tiền gửi của ngân hàng được chú trọng đa dạng, phong phú về kỳ hạn,

tiện ích, phù hợp với khách hàng đại chúng cũng như từng nhóm khách hàng mục tiêu,

từ trẻ nhỏ đến người lao động nước ngoài như Tiết kiệm Lớn lên cùng yêu thương,

Tiết kiệm Kiều hối, Tiết kiệm An Lợi, An Phú Gia…

Hai năm vừa qua, trước những khủng hoảng của nền kinh tế với chính sách thắt

chặt tín dụng tiêu dùng, tín dụng cho lĩnh vực phi sản xuất của Chính phủ và NHNN,

mặc dù gặp không ít khó khăn nhưng hoạt động Tín dụng bán lẻ của BIDV vẫn đạt

được mức tăng trưởng ổn định với 29.800 tỷ đồng dư nợ TDBL năm 2010, đạt hơn

38.000 tỷ đồng năm 2011, tăng trưởng 28% so với năm 2010, nâng tỷ trọng dư nợ

TDBL trên tổng dư nợ lên 14%. Hoạt động TDBL đã được triển khai theo sát các chỉ

đạo của Thủ tướng Chính phủ và NHNN, theo đó tập trung cho vay phục vụ hoạt động

sản xuất kinh doanh với tỷ trọng chiếm xấp xỉ 45% trong tổng dư nợ, cho vay phục vụ

nhu cầu tiêu dùng thiết yếu (vay mua nhà khoảng 30%, cho vay tín chấp tiêu dùng

chiếm 7% trong tổng dư nợ…)

14

Hình 2.1 Quy mô tín dụng bán lẻ tại các Ngân hàng

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009,2010 và 2011

Trong 05 ngân hàng so sánh, quy mô TDBL của BIDV đứng thứ 3 sau

Vietinbank và ACB. Tốc độ tăng trưởng TDBL của BIDV năm 2010 và 2011 lần lượt

là 51% và 29%, cao hơn mức tăng của Vietinbank (32%, 16%) và ACB (41%, 18%)

Tình hình phát triển dịch vụ thẻ tính tới hết tháng 8/2012 nhìn chung chưa đạt

được kế hoạch đã đề ra, đặc biệt tốc độ tăng trưởng số lượng thẻ ghi nợ tăng mới 8

tháng đầu năm đang thấp hơn 6% so với cùng kỳ năm 2011.

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh thẻ 8 tháng đầu năm 2012

Chỉ tiêu

Đơn vị

KH 2012

Thực hiện 8T đầu năm

TT so với cùng kỳ 2011

% HTK H năm

Thu ròng dịch vụ thẻ

Tỷ đồng

125

76,55

45%

61%

SL thẻ tín dụng tăng mới

28.200

11.257

52%

Thẻ

40%

SL thẻ ghi nợ tăng mới

975.000

436.786

(6%)

Thẻ

45%

Doanh số thanh toán qua POS

Tỷ đồng

1.000

672,82

190%

Doanh số sử dụng thẻ tín dụng

Tỷ đồng

-

935,41

93%

-

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL 3 năm 2009-2012 tại BIDV

Với đà tăng trưởng hiện nay về số lượng thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ tăng mới, quy

mô khách hàng của BIDV đang giảm dần so với các ngân hàng khác và thị trường. Cụ

thể cuối năm 2011 thị phần thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ của BIDV lần lượt là 9,37% và

3,4%, tuy nhiên tới hết tháng 6/2012, thị phần tương ứng chỉ là 8,56% và 3,1%.

15

Nhằm không ngừng đáp ứng nhu cầu khách hàng cá nhân, năm 2011 BIDV liên

tục nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới, đa dạng với nhiều tiện ích cao cho

các hoạt động HĐV, TDBL, Chuyển tiền, Thanh toán hóa đơn, trong đó đặc biệt chú

trọng phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử như BIDVonline, BIDV

Mobile…Chuyển tiền cá nhân cũng là một dịch vụ có thế mạnh của BIDV, với doanh

số chuyển tiền cá nhân trong năm 2011 ước đạt trên 1.000 tỷ. Hoạt động chuyển tiền

kiều hối cũng có những bước tiến tích cực, đặc biệt với dịch vụ W.U, doanh số chuyển

tiền đạt 151,2 triệu USD, tăng trưởng 36.5% so với năm 2010, 109% so với năm 2009.

Doanh số dịch vụ TTHĐ tăng 53% so với năm 2010, tăng gần 300% so với 2009.

Nhiều dịch vụ bán lẻ đã thu hút được số lượng khách hàng lớn sử dụng như BSMS với

trên 600.00 khách hàng cá nhân (chiếm trên 93% tổng số KH), … Danh mục sản phẩm

đa dạng cùng việc chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chuẩn hóa

phong cách giao dịch, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ đã góp phần đa dạng hóa và tăng

nguồn thu từ dịch vụ bán lẻ cho BIDV, tổng thu phí ròng từ dịch vụ bán lẻ năm 2011

tăng trưởng 21% so với năm 2010 và tăng 89% so với năm 2009, chiếm tỷ trọng 12%

trong tổng thu phí ròng toàn hệ thống.

Với chiến lược phát triển hoạt động NHBL được xác định liên tục trong 2 năm

2010-2011, BIDV đã tập trung thực hiện mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại. Đến nay

cơ bản hình thành hệ thống bán lẻ thống nhất, các Chi nhánh đã thành lập Phòng/Tổ

QHKHCN, đội ngũ cán bộ bán lẻ được quan tâm bố trí nâng cao cả về số lượng và

chất lượng, đảm bảo cho công tác chỉ đạo điều hành tại HSC và công tác bán sản phẩm

dịch vụ, chăm sóc KH được triển khai một cách hiệu quả tại các chi nhánh. Công tác

quản trị điều hành có bước cải tiến tích cực thể hiện qua sự nhất quán quan điểm kinh

doanh NHBL ở các cấp điều hành. Các chỉ đạo điều hành về hoạt động bán lẻ được

ban hành và hướng dẫn đồng bộ, kịp thời sát với diễn biến thị trường và được tổ chức

triển khai nghiêm túc tại các đơn vị thành viên. Các cơ chế,quy định trong quản lý,

kinh doanh NHBL dần được chuẩn hóa phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt là các

cơ chế chính sách động lực thúc đẩy hoạt động NHBL đã kịp thời được ban hành trong

năm tạo điều kiện cho hoạt động NHBL tiếp tục phát triển.

16

Chính sách khách hàng cá nhân theo các phân đoạn khách hàng được xây dựng

và hoàn thiện, theo đó việc thiết kế các sản phẩm, gói sản phẩm phù hợp cũng như

chính sách chăm sóc được cụ thể hóa theo từng nhóm khách hàng mục tiêu, chất lượng

các điểm giao dịch được củng cố nâng cao thông qua các hoạt động cụ thể như hướng

dẫn chi nhánh bố trí hợp lý khu vực giao dịch khách hàng, chấn chỉnh tuân thủ các

nguyên tắc giao dịch khách hàng, thường xuyên kiểm tra đột xuất hoạt động trực tiếp

để đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng. Các chiến dịch marketing sản phẩm

NHBL trong năm 2011 cũng được triển khai liên tục một cách hiệu quả đã thu hút

được sự quan tâm, tham gia đông đảo của khách hàng, góp phần tạo dựng niềm tin của

khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của BIDV.

Năm 2012, cùng với tiến trình tái cơ cấu nền kinh tế và kế hoạch tái cơ cấu hoạt

động của BIDV, hoạt động bán lẻ được xác định là 1 trong 7 cấu phần quan trọng

trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn ngành, nhằm thích ứng với những biến

động của môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững vị thế trên

thị trường, đặc biệt khi BIDV trở thành NHTMCP. Vì vậy, mục tiêu hoạt động NHBL

giai đoạn 2011-2013 được xác định là “BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng

đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mục quốc

tế về hoạt động; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng

tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu”. Để thực hiện những mục

tiêu đặt ra, hoạt động HĐV DC được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, ưu tiên hàng đầu

trong KHKD. Toàn hệ thống tiếp tục tập trung khai thác các giải pháp để giữ vững tốc

độ tăng trưởng cao và tính đa dạng của các sản phẩm tiền gửi nhằm gia tăng tỷ trọng

HĐV DC trong tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng ở mức 50-52%; Tiếp tục đẩy

mạnh hoạt động TDBL với mục tiêu gia tăng thị phần TDBL ở những địa bàn có khả

năng phát triển, gia tăng TDBL phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu tiêu

dùng thiết yếu đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng TDBL, duy trì tốc độ tăng

trưởng TDBL cao hơn tốc độ tăng trưởng tín dụng chung của toàn hệ thống;

17

Hình 2.2 Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo sản phẩm

Nguồn: Tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV (2009-2012)

Cơ cấu danh mục sản phẩm TDBL của BIDV không thay đổi nhiều trong giai

đoạn 2009-2012. Cho vay sản xuất kinh doanh, Cho vay nhà ở và Cho vay cầm

cố/chiết khấu GTCG vẫn là các sản phẩm chủ yếu, chiếm trên 80% tổng dư nợ bán lẻ

của BIDV.

Tập trung phát triển nhanh hơn nữa các dịch vụ NHBL; Đẩy mạnh nghiên cứu,

phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL có hàm lượng công nghệ cao, nâng cao khả

năng cạnh tranh và vị thế trên thị trường, tăng dần tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán

lẻ/tổng thu nhập; Theo đó, tiếp tục phát triển mạnh mẽ dịch vụ thẻ cả về thanh toán và

phát hành thẻ theo hướng nâng cao chất lượng chủ thẻ, phát triển chiều sâu bên cạnh

việc gia tăng, mở rộng quy mô hoạt động; Mở rộng mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ tại

các địa bàn có tiềm năng để đẩy mạnh doanh số thanh toán qua POS; Đẩy mạnh triển

khai các dịch vụ tiện ích nhằm khai thác hiệu quả các kênh phân phối Ngân hàng điện

tử Internet&Mobile Banking; Ưu tiên đầu tư công nghệ hợp lý cho hoạt động bán lẻ,

tập trung xây dựng phần mềm phát triển sản phẩm, quản lý khách hàng, quản lý kênh

phân phối; Tiếp tục nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện các công cụ, chính sách hỗ trợ

cho hoạt động NHBL, xây dựng và triển khai cơ chế tài chính, cơ chế động lực kịp

thời theo hướng gia tăng ngân sách cho hoạt động bán lẻ, tập trung ngân sách cho hoạt

động mũi nhọn như huy động vốn, thẻ, tín dụng trên cơ sở gia tăng quy mô phát triển

theo đối tượng khách hàng; Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ chăm

sóc khách hàng...

2.1.6.2 Kết quả cụ thể

18

Nổi trội của kết quả toàn ngành có thể xét đến 02 khu vực chính là: Khu vực

Hà Nội gồm 20 chi nhánh hoạt động trên toàn bộ các quận trong thành phố. Hà Nội

đứng thứ hai về diện tích đô thị sau thành phố Hồ Chí Minh, và cũng đứng thứ hai về

dân số với 6.561.900 người (thống kê năm 2010). Hà Nội đóng vai trò hạt nhân của

vùng kinh tế trọng điểm phía bắc, và đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt

Nam. Trong khi đó, khu vực Thành phố Hồ Chí Minh gồm 12 chi nhánh hoạt động

trên địa bàn các quận. Với lợi thế vượt trội so với các thành phố lớn khác của cả nước

về tiềm lực kinh tế, TP Hồ Chí Minh đóng vai trò hạt nhân của vùng kinh tế trọng

điểm phía nam, dân số của thành phố vượt trên 8 triệu người.

Trong giai đoạn 2009 đến nay nhìn chung, hoạt động bán lẻ của các chi nhánh

BIDV khu vực TPHCM có sự tăng trưởng tốt đặc biệt là Huy động vốn dân cư: HĐV

DC tăng trên 11.700 tỷđ trong giai đoạn 2009-2012, gấp 2 lần so với 2009,

HĐVDC/CB cao nhất trong cả nước (140 tỷđ/CB). Tuy nhiên xét về tín dụng bán lẻ và

dịch vụ bán lẻ, quy mô hoạt động của các CN KV TPHCM khá nhỏ so với KV Hà

Nội: TDBL 2009-2012 tăng trên 1.000 tỷđ, đến nay chỉ đạt trên 2.800 tỷđ. KV

TPHCM là KV có quy mô TDBL nhỏ thứ 3 trong hệ thống. Các sản phẩm dịch vụ bán

lẻ chưa được triển khai sâu rộng tại các chi nhánh, dịch vụ BSMS, WU, IBMB của KV

chỉ chiếm xấp xỉ 10% tổng thu dịch vụ của toàn hệ thống, tương đương với các KV

như Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Điều này chứng tỏ sự phát triển dịch vụ của các

CN KV TPHCM chưa tương xứng với tiềm năng của địa bàn hoạt động. Một phần

nguyên nhân do số lượng CN của địa bàn TPHCM còn khá ít (12CN) so với địa bàn

Hà Nội (20CN), tuy nhiên cũng cần phải đánh giá lại khả năng cạnh tranh của BIDV

trên địa bàn và sự tích cực triển khai sản phẩm dịch vụ bán lẻ của các chi nhánh tại KV

có điều kiện kinh tế thuận lợi và năng động nhất cả nước.

19

Bảng 2.3 Quy mô tỷ trọng huy động vốn dân cư tại KV TpHCM

Thực hiện 31/7/2012

% TT

TH

TH

TH

BQ/năm

+- so với

%TT so

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2009-

Số TH

đầu

với đầu

2012

năm

năm

Tổng HĐV

39.959

45.019

48.510

53.277

4.767

9,8%

10%

HĐV dân cư CK

11.387

15.313

19.590

23.123

3.533

18,0%

31%

HĐV dân cư BQ

9.608

13.640

17.992

21.636

3.644

20,3%

37%

Tỷ trọng HĐVDC/Tổng HĐV

28%

34%

40%

43%

Tăng trưởng HĐV DCCK

34%

28%

18%

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV tại KV TpHCM năm

2009 - 2012

Tốc độ tăng trưởng HĐV DC: Huy động vốn dân cư CK toàn khu vực đến

31.07.12 đạt 23.123 tỷ đồng, tăng trưởng 18% so với năm 2011 (cao hơn toàn ngành

16%). HĐVDC của KV TPHCM chỉ bằng 60% HĐVDC của KV Hà Nội.

Trong giai đoạn 2009-2011, tốc độ tăng trưởng HĐVDC của KV tương đương

với tăng trưởng HĐVDC toàn ngành: năm 2010 tăng 34%, năm 2011 tăng 28% (tăng

trưởng toàn ngành là 35% và 29%). Tốc độ tăng trưởng bình quân 2009-2011 đạt

31% (mức tăng toàn ngành là 32%). HĐV DC của KV chiếm 15,5% HĐVDC của hệ

thống. Đến nay HĐVDC của KV đã tăng trên 11.700 tỷ đ so với thời điểm cuối 2009.

Tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động có sự chuyển dịch tích cực, tăng

từ 28% (năm 2009) lên 43% (T7.2012) , tuy nhiên vẫn thấp hơn tỷ lệ của toàn ngành

49%. Các CN trong KV có tỷ trọng HĐVDC/ Tổng HĐV thấp do tổng lượng vốn huy

động lớn (bao gồm cả huy động từ ĐCTC, doanh nghiệp và cá nhân). Nếu tính quy mô

HĐVDC thì KV TPHCM là một trong các KV có quy mô HĐV DC lớn nhất.

Huy động vốn dân cư bình quân đạt 21.636 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 3

năm đạt 37% (toàn ngành là 21%).

Bên cạnh đó, trong giai đoạn 2009 đến nay nhìn chung, hoạt động bán lẻ của

các chi nhánh BIDV khu vực Hà Nội có sự tăng trưởng tốt đặc biệt là Huy động vốn

dân cư: HĐV DC tăng trên 19.300 tỷđ trong giai đoạn 2009-2012, gấp hơn 2 lần so với

thực hiện năm 2009

20

Bảng 2.4 Quy mô tỷ trọng huy động vốn dân cư tại KV Hà Nội

Chỉ tiêu

TH 2009

TH 2010

TH 2011

Số TH

% TT BQ/năm 2009- 2012

18.841 17.995 24%

1/ HĐV dân cƣ HĐV dân cư CK HĐV dân cư BQ Tỷ trọng HĐVDC/Tổng HĐV Tăng trưởng HĐV DCCK

25.751 33.808 23.333 30.163 36% 31%

25% 37%

Thực hiện 31/7/2012 +- so với đầu năm 4.407 5.319

%TT so với đầu năm 13,0% 17,6%

38.215 35.481 34% 30,2%

34% 29%

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV tại KV Hà nội năm

2009 - 2012

Tốc độ tăng trưởng HĐV DC: HĐV DC CK toàn khu vực đến 31.07.12 đạt

38.215 tỷ đồng, tăng trưởng 13% so với năm 2011 (thấp hơn toàn ngành 16%).

Trong giai đoạn 2009-2011, tốc độ tăng trưởng HĐVDC của KV cao hơn chút

ít với tăng trưởng HĐVDC toàn ngành: năm 2010 tăng 37%, năm 2011 tăng 31%

(tăng trưởng toàn ngành là 35% và 29%). Tốc độ tăng trưởng HĐVDC CK trong giai

đoạn 2009-2011 đạt 34% (mức tăng toàn ngành là 32%). HĐV DC của KV chiếm

25,6% HĐVDC của hệ thống và 70% HĐVDC của KV ĐLPB. Đến nay HĐVDC của

KV đã tăng trên 19.300 tỷ đ so với thời điểm cuối 2009.

Tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động có sự chuyển dịch tích cực, tăng

từ 24% (năm 2009) lên 34% (T7.2012) , tuy nhiên vẫn thấp hơn tỷ lệ của toàn ngành

49%. Các CN trong KV có tỷ trọng HĐVDC/ Tổng HĐV thấp do tổng lượng vốn huy

động lớn (bao gồm cả huy động từ ĐCTC, doanh nghiệp và cá nhân).

Huy động vốn dân cư bình quân đạt 35.481 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình

quân 3 năm đạt 29% (toàn ngành là 21%).

So với khu vực TPHCM: Tổng quy mô HĐVDC của khu vực Hà Nội (38.215

tỷđ) cao gấp 1,65 lần so với KV TPHCM (23.123 tỷđ), tuy nhiên xét về HĐVDC

BQ/CB thì chỉ số của KV Hà Nội thấp hơn nhiều so với KV TPCHM (Hà Nội 92

tỷđ/CB, TPHCM 140 tỷđ/CB

21

Bảng 2.5 Doanh số trọng hoạt động dịch vụ thẻ

Số lƣợng thẻ ghi nợ (thẻ)

DSGD qua POS (triệu đồng)

Thu ròng dịch vụ (triệu đồng)

Số lƣợng thẻ tín dụng (thẻ)

Địa bàn

Số tuyệt đối

% trên hệ thống

Số tuyệt đối

% trên hệ thống

Số tuyệt đối

% trên hệ thống

Số tuyệt đối

% trên hệ thống

Hà Nội

526,001

16%

19,007

48%

313,174

55% 16,495.1

26%

HCM

478,152

15%

8,207

21%

98,464

17%

8,375.5

13%

BIDV

3,287,349

39,782

569,189

62,688

Nguồn : Báo cáo hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV năm 2009 - 2012

Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có kết quả kinh doanh thẻ cao thứ 2 trong toàn

bộ hệ thống (chỉ đứng sau Khu vực thành phố Hà Nội), tính đến 31/07/2012 tổng thu

phí dịch vụ thẻ toàn khu vực chiếm đến 13% tổng thu phí dịch vụ thẻ toàn hệ thống.

Tuy nhiên, nếu so sánh với Khu vực Thành phố Hà Nội, các chỉ tiêu về thẻ của

khu vực Thành phố Hồ Chí Minh đều đạt rất thấp, đặc biệt chỉ tiêu thu ròng dịch thẻ

chỉ bằng 50% khu vực Hà Nội.

Tỷ lệ tăng trưởng bình quân của khu vực trong năm 2011 đạt mức rất cao, tăng

trưởng 166% so với năm 2010. Tuy nhiên tính đến hết tháng 7/2012, tỷ lệ tăng trưởng

của toàn bộ các Chi nhánh trong khu vực đều ở mức âm, cụ thể tổng thu ròng dịch vụ

thẻ toàn khu vực tính đến 31/7/2012 đạt 4,58 tỷ đồng bằng 84% so với cùng kỳ năm

ngoái (tính đến hết tháng 7/2011, cả khu vực đạt 5,23 tỷ đồng thu ròng dịch vụ thẻ).

Đây là dấu hiệu báo động về việc thực hiện chỉ tiêu của các chi nhánh trong khu vực

năm 2012.

2.2 Tồn tại, hạn chế, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong hoạt động kinh

doanh NHBL

2.2.1

2.2.1.1 :

giai đoạn tăng trưởng nóng và chịu ảnh hưởng bởi những tác động tiêu cực của khủng

hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam suy giảm:

22

GDP đạt 5,8%, lạm phát bùng nổ 19,9%, xuất khẩu, đầu tư nước ngoài và kiều hối đều

giảm mạnh, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm liên

tục và kéo dài... T

i.

–

2.2.1.2 – :

Khung pháp lý cho h oạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng

nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng.

Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với

thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào

hoạt động của các ngân h àng

: 2.2.1.3

Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân có hiểu biết tốt hơn về vai trò và

hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của

đồng thời những nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng

phức tạp hơn.

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng được xếp là nước thứ 19 có lượ

23

ượng khách quốc tế đến V không

ngừng gia tăng, trong đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc

cũng là một thị trường tiềm năng để phát triển các

, các NHBL các sản phẩm thẻ

... nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn về việc phát triển và hoàn

thiện sản phẩm, dịch vụ cũng như mạng lưới phân phối.

2.2.1.4 –

Theo số liệu –

2009, 2010,2011

.

ể

sản

phẩm, dịch vụ sử dụng công nghệ hiện đại như thẻ ATM, SMS Banking, internet

Banking…. vẫn còn khá mới mẻ đối với đặc biệt là lao động tại

khu vực nông thôn.

2.2.1.5

CNTT

Có

thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp v à hiện đại nhất

của nền kinh tế. Một số sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng

đẩy mạnh triển khai trong thời gian qua như: Home banking, SMS banking, Phone

banking, Mobile banking, Internet banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự độ

đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch

24

của khách hàng. Với khách hàng, công nghệ hiện đại của ngân hàng cũng mang lại sự

hài lòng do chất lượng phục vụ tốt, thời gian giao dịch ngắn, an toàn và bảo mật.

Tuy nhiên, do hiện nay tiềm lực tài chính của mỗi ngân hàng khác nhau nên hệ

thống công nghệ của mỗi ngân hàng còn chưa có sự kết nối tốt, chia sẻ thông tin, làm

giảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin liên ngân hàng. NHNN cũng chưa thực hiện

tốt vai trò chủ đạo trong việc kết nối thông tin giữa các ngâ

p ột làm cho các dịch vụ ngân hàng chưa được hoàn

thiện là do cơ sở hạ tầng của hệ thống CNTT và viễn thông còn nhiều yếu kém: chi

phí cao, chất lượng không ổn định, tốc độ đường truyền chậm.

ịch vụ thẻ tín dụng quốc tế. D

mua bán trực tuyến khá phổ biến ở các nước tiên tiến trên thế giới nhưng chưa

phát triển mạnh ở do thói quen của người dân V là phải

nhìn tận mắt mặt hàng định mua và trình độ công nghệ ngân hàng chưa cho phép

triển khai mạnh mẽ loại hình dịch vụ này. Bên cạnh đó, yếu tố bảo mật của những

trang web thực hiện triển khai giao dịch trên mạng còn kém. Khiến tâm lý khách hàng

lo lắng và ngại sử dụng.

2.2.1.6

Những thành phố lớn, tập trung đông dân cư là địa bàn chủ yếu để phát triển

những dịch vụ NHBL với các nhu cầu đa dạng: giao dịch thanh toán phục vụ cho nhu

cầu công việc hoặc cá nhân, mở sổ tiết kiệm, vay mua nhà và vay tiêu dung.

NHBL

2.2.1.7

Sau vài năm gia nhập WTO, hoạt động đối n

25

nguồn vốn góp của các đối tác nước ngoài và cơ hội tiếp nhận kỹ năng, kinh nghiệm

quản trị doanh nghiệp, tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động để thích ứng được

với mức độ cạnh tranh cao.

của BIDV nói riêng chắc chắn sẽ còn rất nhiều khó khăn, nhất là trong bối cảnh nền

kinh tế thế giới tiếp tục có những diễn biến phức tạp, khó lường, đòi hỏi hoạt động đối

ngoại và hội nhập quốc tế của BIDV cần theo sát các diễn biến trong nước và trên thế

giới, đảm bảo dự báo và tham mưu kịp thời cho quá trình hoạch định và thực thi chính

sách của NHNN và Chí

NHBL

NHBL

các

Có sự tương đồng cũng như khác biệt về nhóm đối tượng khách hàng hướng đến của

các Ngân hàng đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp trong hoạt động ngân hàng gồm những cổ đông tham gia góp

vốn vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng, những nhà cung cấp công nghệ và

những nhà cung cấp ấn phẩm cần thiết khác.

2

26

Với sự phát triển của thị trường tài chính cũng như trình độ kiến thức và kinh

nghiệm ngày càng cao, các khách hàng sẽ ngày càng lựa chọn những sản

phẩm

Một số lĩnh vực mà họ có thể đầu tư ngoài gửi tiền tiết kiệm như: bảo

hiểm, chứng khoán, tự doanh (thành lập doanh nghiệp, mở cửa hàng, sạp, quầy mua

bán trong các chợ hay trung tâm thương mại...), đầu tư vào bất động sản, căn hộ

cao cấp, chung cư cao tầng, mua đất làm trang trại, quyền sử dụng đất trồng rừng, trái

phiếu kho bạc, ngoại tệ, vàng.

Hệ thống được chia thành 2 khu vực cụ

thể như sau:

Khu vực ngân hàng

Khu vực các TCTD phi ngân hàng

NH có vốn

Quỹ tín

Công ty

Công ty tài

đầu tư nước

cho thuê

dụng nhân

NHTMQD

NHTMCP

chính

ngoài

tài chính

dân

Bảng 2.6: Hệ thống các tổ chức tài chính tín dụng Việt Nam

Nguồn: Ngân hàng Nhà Nước năm 2013

Mặc dù hệ thống gồm 2 khu vực chính nói trên

nhưng thực tế khu vực ngân hàng chiếm vai trò chủ đạo.Theo cam kết WTO sau giai

đoạn năm 2010 - 2012, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia

kinh doanh trên thị trường Việt Nam, nhiều người dự báo trong năm 2010 - 2015 sẽ

có nhiều NHNN tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoản

Trong gần 20 năm qua, số lượng ngân hàng trong nước đã tăng lên đáng kể. Từ con

27

giữ vai trò chủ đ nhờ hời gian hoạt

động lâu dài và tiềm lực tài chính mạnh.

7

ĐVT

ROA ROE

% % %

Agribank 524.000 20.810 32.376 8,5 226.238

VCB 307.496 17.588 1,5 2,83 9 98.880

BIDV 366.270 14.373 25.000 1,2 17,2 2 9,6 100.003

Vietinbank 367.712 15.173 18.712 1,5 0,66 8,02 111.870

ACB 205.103 9.377 11.377 1,7 20,5 10,6 89.905

%

47

47,4

32.9

84

37

CAR HĐVDC HĐVDC HĐV

TDBL

183.570

19.272

44.460

32.605

29.832

%

44

10,9

18.9

37,4

12,7

TDBL

5,3

4,2

4

0,4

2,35

ATM

SL KHCN

5,2

2,4

SL CN & PGD

2.309

357

844

573

291 niên của các ngân hàng năm 2010

Nguồn: Trích số liệu

ACB, NH

28

2.2.3

Năng lực tài chính của BIDV càng được nâng cao với hình thức cổ phần hóa

doanh nghiệp vào thời điểm cuối năm 2011. Trong đó, cổ phần bán cho nhà đầu tư

chiến lược nước ngoài là 15% vốn điều lệ. Giai đoạn 2 (đến năm 2015), phát hành

thêm cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài với tổng mức không vượt quá

20% vốn điều lệ và phát hành thêm cổ phiếu ra công chúng, giảm dần tỉ lệ sở hữu của

Nhà nước xuống không thấp hơn 65% vốn điều lệ.

29

Mỗi cán bộ BIDV là

một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.

Hình 2.3

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2008, 2010

lực thực tế . Tuy nhiên, việc bố trí cán bộ tín dụng bán lẻ còn hạn chế,tập trung chủ

yếu ở CN, tại các PGD chủ yếu làm kiêm nhiệm cả bán lẻ và bán buôn và hỗ trợ cho

vay cầm cố GTCG/TTK.

2.2.3.3

BIDV đã ph

trường (trên 70 sản phẩm thuộc các dòng sản phẩm khác nhau chia thành các nhóm

sản phẩm cơ bản: tiền gửi, tín dụng, thanh toán, thẻ, dịch vụ ATM, POS, ngân hàng

điện tử) đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, chất

lượng của từng dòng sản phẩm chưa thực sự tốt, còn nhiều hạn chế so với NH đối thủ,

cụ thể dịch vụ IBMB còn hạn chế về số tiền giao dịch. Sản phẩm WU còn đơn điệu,

chưa đa dạng và tận nơi, chưa triển khai được dịch vụ nhận tiền WU qua SMS, ATM,

dịch vụ nhận tiền tại nhà. Chính sách quản trị và chăm sóc khách hàng và các đại lý

phụ chưa triệt để và bó hẹp. Về dịch vụ bảo hiểm, thì phí bảo hiểm cao hơn so với các

công ty bảo hiểm khác, một số sản phẩm bảo hiểm có mức bảo hiểm thấp nên không

thu hút khách hàng. GDV không am hiểu các lĩnh vực bảo hiểm như cán bộ BIC, dẫn

đến khâu tư vấn không được thuyết phục. Các sản phẩm thẻ tín dụng của BIDV cũng

chưa phong phú, chỉ dừng lại ở sản phẩm thẻ Visa và đang trong giai đoạn hoàn thiện

chương trình, khắc phục các công tác thủ công (thu nợ, kết xuất báo cáo…). Thẻ

30

Mastercard mới ở giai đoạn triển khai thử nghiệm trong khi mảng sản phẩm thẻ tín

dụng đã rất phát triển ở các ngân hàng khác. Bên cạnh đó, Thị trường thẻ ATM đã bão

hòa, tâm lý khách hàng không muốn sử dụng quá nhiều thẻ ghi nợ. Sản phẩm thẻ của

BIDV còn hạn chế triển khai thẻ liên kết (VPBank ra mắt thẻ đồng thương hiệu

Vietnam Airlines - VPBank Platinum MasterCard, Vietcombank triển khai sản phẩm

thẻ Vietcombank Vietnam Airlines Platinum American Express…).

Đặc biệt, chưa có sự cạnh tranh cao về mặt lãi suất

so với các đối thủ cạnh tranh.

tiện ích cũng như mức độ ổn định của công nghệ còn thấp. Chưa có hệ thống theo dõi,

đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ.

2.2.3.4 Marketing

tích cực cho hoạt động bán lẻ của các chi nhánh: triển khai các chương trình marketing

cụ thể cho sản phẩm huy động vốn, tín dụng, dịch vụ. Các chương trình marketing các

sản phẩm được triển khai liên tục, gối đầu tạo hiệu ứng tốt đối với khách hàng về sản

phẩm tiền gửi của ngân hàng. Tuy nhiên, những thông tin các chương trình tiết kiệm

của BIDV chưa thực sự đến được khách hàng một cách hiệu quả thông qua kênh

truyền thông đại chúng trên địa bàn, chưa có chiến lược tiếp thị rõ ràng, đa số là tiếp

thị tại quầy đối với khách hàng đã giao dịch tại BIDV. Khách hàng cá nhân thường ít

biết đến BIDV so với các ngân hàng khác như ACB, VCB…

BIDV là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn. Đặc biệt, BIDV

là NHTMQD có lịch sử hoạt động trên 55 năm trong lĩnh lực tài chính ngân hàng

và là ngân hàng tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh ngoại tệ năm 2006. Ngân hàng đạt

giải thưởng cúp vàng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” năm 2008. Kết thúc năm

31

2008, BIDV là NHTMQD đứng thứ 2 trong toàn hệ thống về tổng tài sản và mạng

lưới hoạt động trên toàn quốc.

cao. Tuy nhiên, điều đó dễ hiểu do đang trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi

mạnh hướng sang bán lẻ. Dự đoán hết năm 2012, thương hiệu BIDV trên thị trường

bán lẻ sẽ được đánh giá cao hơn và được đông đảo người dân biết đến hơn

Hệ thống sau khi hiện đại hóa của BIDV làm gia tăng nhiều tiện

ích cho khách hàng và cho cả ngân hàng. Đặc biệt đã hoàn thành một số gói thầu

quan trọng như Nâng cao tính bảo mật, an toàn hệ thống. Tăng tính dự phòng của Hệ

thống CNTT, đào tạo nâng cao trình độ quản lý, khai thác các ứng dụng của Ngân

Hàng hiện đại.

thống CNTT phục vụ quản trị điều hành còn

thiếu, chưa khai thác hết thế mạnh của CNTT để phục vụ cho công tác quản lý và điều

hành.

32

Quản lý rủi ro tín dụng: BIDV đã hoàn thiện hệ thống quy trình, quy chế liên

quan đến hoạt động tín dụng nhằm tối thiểu hóa rủi ro có thể xảy ra. Việc thẩm định,

xét duyệt cho vay và giải ngân các hồ sơ tín dụng được thực hiện bởi các bộ phận độc

lập nhau, đảm bảo sự tuân thủ và minh bạch trong tác nghiệp.

Quản lý rủi ro thị trường: Trong điều kiện nhiều biến động về thị trường tài

chính, công tác dự báo những biến động về lãi suất, tỷ giá cũng như tính toán và đánh

giá tác động của chúng lên thu nhập và chi phí được đưa lên hàng đầu. Công việc

quản lý rủi ro thị trường còn tham gia vào quá trình hoạch định lãi suất huy động và

cho vay, đưa ra những nhận xét, đánh giá đối với các sản phẩm mới từ phương diện

rủi ro về lãi suất, tỷ giá trước khi được áp dụng.

Quản lý rủi ro vận hành: BIDV đặc biệt quan tâm đến những rủi ro tiềm ẩn

trong quá trình vận hành bao gồm: hoạt động phát triển mạng lưới, phát triển sản

phẩm mới, hiện đại hóa công nghệ và quá trình tác nghiệp hàng ngày trên toàn hệ

thống. Trong thời gian qua BIDV đã thực hiện việc hoàn chỉnh và hệ thống hóa toàn

bộ quy trình, quy chế tạo điều kiện cho việc phòng ngừa rủi ro vận hành đồng thời

thống kê và cung cấp những cảnh báo về rủi ro cho toàn hệ thống định kỳ hàng quý



Từ 01/9/2008) thời điểm triển khai mô hình tổ chức TA2, Khối NHBL đã được hình

thành với cơ cấu tổ chức tách bạch, phù hợp hơn, mục tiêu hoạt động rõ ràng hơn, các

hoạt động bán lẻ được quan tâm chỉ đạo và kiểm soát một cách thống nhất từ Hội sở

chính đến các chi nhánh, cụ thể:

+ Tại Hội sở chính: Các đơn vị trong Khối bán lẻ đã bám sát chức năng, nhiệm

vụ cũng như chỉ đạo của Ban lãnh đạo, tập trung vào công tác quản lý hoạt động kinh

doanh, nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản lý và phát triển mạng lưới. Sự hợp tác

của các đơn vị Ban, phòng tại HSC trong tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ từng

bước củng cố và phối hợp nhịp nhàng hơn.

33

+ Tại Chi nhánh

2.3

môi trường vi mô và vĩ mô

2

-

BIDV. Sự ổn định về chính trị cũng chính là một nhân tố quan trọng kéo nguồn vốn

tích trữ trong dân thành nguồn vốn huy động của ngân hàng.

– -

V

. -

điểm hiện tại là giai đoạn thích hợp tạo lập mục tiêu chiếm lĩnh thị phần, trước khi có

sự xâm nhập sâu hơn của hàng loạt ngân hàng nước ngoài với các thế mạnh về sản

phẩm, dịch vụ và công nghệ.

-

34

-

Nam. Những nghiên cứu phát triển trong lĩnh vực công nghệ luôn là nền tảng để BIDV

mạnh dạn nâng tầm hoạt động bán lẻ của mình. CNTT phát triển nhanh chóng,

quản lý rủi ro tốt hơn.

2.3.2 Nguy cơ

Lợi thế cạnh tranh có -

nguy cơ suy giảm đối với các Ngân hàng trong nước khi số lượng các Ngân Hàng có

tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý tham gia vào thị trường

ngày càng tăng

n...).

-

ưởng trực tiếp

đến niềm tin và quyết định của khách hàng trong giao dịch ngân hàng. Ngoài ra, những

thay đổi trong chính sách có thể sẽ gây tác động đến chiến lược kinh doanh bán lẻ đặc

biệt trong lĩnh vực huy động vốn và cho vay, đòi hỏi ngân hàng phải điều chỉnh hoạt

động, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận.

-

- Khách hàng cá nhân ngày càng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch

vụ ngân hàng. Ngoài cách thức phục vụ, cần đưa ra dãy sản phẩm phù hợp đáp ứng

hầu hết nhu cầu của khách hàng ví dụ các sản phẩm chuyên dành cho phái nữ, trẻ em

35

với những tiện ích nhanh gọn, thủ tục đơn giản. Vì vậy, cần có sự tư vấn về các lĩnh

vực khi khách hàng có nhu cầu, có thể phối hợp với các đối tác khi cần thiết để giải

đáp và phục vụ một cách tốt nhất như công ty bảo hiểm…

hỏi cao hơn về dịch vụ ngân hàng. Yếu tố tâm lý cũng có thể gây trở ngại bởi nhiều

người dân vẫn còn ngại tiếp xúc với ngân hàng vì cho rằng thủ tục phức tạp, nhiều yêu

cầu về giấy tờ, văn bản và thời gian giao dịch hạn chế

Cấu trúc của khu vực ngân hàng hiện nay đã đa dạng về hình thức sở hữu và

loại hình hoạt động. Tuy nhiên có sự phát triển không đồng đều của các loại hình định

chế này. Trong đó, vai trò chủ đạo của các NHTMNN đang dần lu mờ đi, chưa khẳng

định rõ khía cạnh của tính chủ đạo; các NHTMCP về thị phần hoạt động có sự phân

chia rõ nét. Một số các NHTMCP có quy mô lớn về vốn, năng lực cạnh tranh tốt,

chiếm một thị phần đáng kể trong khu vực ngân hàng, nhưng vẫn tồn tại một số các

NHTMCP có quy mô rất nhỏ, khó có thể cạnh tranh hoạt động và trụ vững về tài chính

trong dài hạn; các định chế tài chính phi ngân hàng phát triển ở mức hạn chế, thiếu các

định chế tài chính vi mô.

2.

2.4.1.1

-

-

36

-

ph

- Nguồn nhân lực đang ngày một trẻ hóa, tác phong chuyên nghiệp và năng

động. Đây là một trong những lợi thế quan trọng của BIDV trong hoạt động kinh

doanh ngân hàng, đặc biệt đối với lĩnh vực bán lẻ có số lượng khách hàng đông đảo,

nhu cầu đa dạng. BIDV đã triển khai những bước đi hợp lý khi tập trung vào công tác

tuyển dụng, đào tạo cả về kỹ năng nghiệp vụ lẫn bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành để

được những thành công nhất định trong hoạt động cải thiện và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực.

- Hạ tầng công nghệ tốt

tạo ra một lợi thế không nhỏ trong hoạt động bán lẻ của BIDV. Vì công nghệ là yếu tố

nền tảng cho các sản phẩm dịch vụ thuộc lĩnh vực tài chính nói chung và định hướng

phát triển dịch vụ NHBL nói riêng. Những sản phẩm hiện đại, đòi hỏi công nghệ cao

như thẻ, Internet Banking… không thể vận hành tốt và nhanh bị lỗi thời nếu không có

hệ thống công nghệ tốt và hiện đại.

-

. Nhiều khách hàng chưa biết đến -

các sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN của BIDV.

- Chất lượng sản phẩm chưa đồng đều. BIDV chưa xây dựng hệ thống theo dõi,

đánh giá hiệu quả của từng sản phẩm bán lẻ để từ đó có thể xây dựng chiến lược sản

phẩm chính xác, phù hợp thị trường hơn.

-

37

- Danh mục sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng.

- Năng lực quản trị rủi ro c Đây là điểm hạn chế chung đối với phần

lớn các NHTM của Việt Nam. Năng lực kiểm tra hạn chế, chưa có biện pháp hữu hiệu

trong quản lý rủi ro đã gây ra những tác động không nhỏ đối với hoạt động ngân hàng,

gây thất thoát tài sản của ngân hàng.

Trên cơ sở đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, năng lực lõi đối với lĩnh vực

NHBL của BIDV bao gồm các yếu tố về tiềm lực tài chính, mạng lưới và công nghệ.

Hệ thống công nghệ được bắt đầu được BIDV chú trọng đặc biệt từ khi định

hướng phát triển mô hình NHBL và luôn đi đầu trong công cuộc cải tiến. Công nghệ

38

đã đem lại những thành công trong lĩnh vực quản trị, mở rộng sản phẩm dịch vụ, thông

qua đó, ngày càng đáp ứng được các nhu cầu khắt khe của khách hàng. Ngoài ra, công

nghệ cũng giúp BIDV quản trị rủi ro tốt hơn, giảm thiểu rủi ro phát sinh. Do đó, phải

xác định yếu tố công nghệ là năng lực lõi để BIDV không ngừng củng cố để luôn theo

kịp với nhịp độ phát triển, thay đổi không ngừng của công nghệ thế giới, đặc biệt trong

lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Vì vậy các dự án trọng điểm mà BIDV đang đẩy mạnh triển

khai là dự án tư vấn làm cơ sở để xây dựng các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ

thống phân bổ thu nhập, chi phí (ABC) phục vụ công tác quản trị điều hành, xây dựng

trung tâm liên lạc khách hàng (contact center) và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

(CRM) để tăng cường việc quản lý và phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp

2.4.3

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

39

CHƢƠNG 3: PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN

LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM

3.1 Quan điểm, định hƣớng và mục tiêu hoàn thiện, phát triển hoạt động kinh

doanh NHBL của BIDV

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện và phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV

Với sứ mệnh “ Luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính-ngân hàng

hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông;

tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp

và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động

phát triển cộng đồng” thông qua giá trị cốt lõi là “Hướng đến khách hàng – Đổi ới

Phát triển – Chuyên nghiệp Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”. Là

kim chỉ nam cho định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ: Luôn dẫn đầu về giải pháp toàn

diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản

phẩm thông thường như các ngân hàng khác trên thị trường.

Thực vậy, thị trường NHBL Việt Nam được đánh giá là thị trường mới và còn rất

nhiều tiềm năng. Cạnh tranh giữa các NHTM hoạt động tại Việt Nam trong lĩnh vực

NHBL ngày càng trở nên gay gắt với các đối thủ đáng chú ý là các NHTMCP mạnh có

chiến lược ngay từ khi thành lập, các NHTM nhà nước với thế mạnh về quy mô,

nguồn lực đã bước đầu chú trọng hoạt động NHBL và các ngân hàng nước ngoài với

bề dày kinh nghiệm và công nghệ hiện đại bắt đầu thâm nhập ngày càng sâu rộng vào

lĩnh vực NHBL. Về cơ bản từ sau khi chuyển đổi mô hình sang TA2, cấu phần dịch vụ

với hai hình thức bán lẻ và bán buôn được tách biệt tương đối rõ nét. Chất lượng các

sản phẩm của BIDV có sức cạnh tranh với các ngân hàng khác Các đơn vị đầu mối tại

HSC đã, đang và cần xác định nhiệm vụ trọng tâm 2012 là tiếp tục hỗ trợ chi nhánh

trong việc đẩy mạnh, phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ, hướng tới mô hình ngân

hàng bán lẻ hiện đại, trong đó có nghiên cứu các giải pháp tăng nguồn khách hàng

vãng lai bên cạnh nguồn khách hàng truyền thống của BIDV. Bên cạnh đó, tăng cường

40

công tác quản lý rủi ro đối với hoạt động dịch vụ, đảm bảo tăng trưởng an toàn, bền

vững.

Với bề dày truyền thống và có thế mạnh trong việc cung cấp các dịch vụ tài

chính ngân hàng cho các doanh nghiệp lớn. Vì vậy, để thực hiện mục tiêu phát triển

bền vững – an toàn - chất lượng - hiệu quả, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và

hướng dần tới các thông lệ và chuẩn mực quốc tế cũng như không bỏ lỡ cơ hội về thị

trường NHBL tiềm năng của Việt Nam, BIDV cần thiết phải phát triển hoạt động

NHBL, đưa hoạt động này lớn mạnh và trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV

trong tương lai.

3.1.2 Định hƣớng chiến lƣợc hoàn thiện và phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV

Các chỉ tiêu chiến lược được xây dựng trên cơ sở lượng hóa các mục tiêu chiến

lược theo 04 phương diện gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo và

Phát triển.

- Phương diện tài chính bao gồm 05 nội dung: Chủ động cải thiện các chỉ tiêu

trên Bảng cân đối kế toán, cải thiện mức độ và sự ổn định của thu nhập, đa dạng hóa

và mở rộng đầu tư, kiểm soát rủi ro và tỷ lệ rủi ro theo quy định; nâng cao khả năng

tiếp cận thị trường vốn.

- Phương diện khách hàng bao gồm 05 nội dung: Tăng trưởng doanh thu từ

khách hàng, tăng thị phần, phát triển thị trường và sản phẩm, phát triển thương hiệu và

dịch vụ chất lượng cao, tăng cường bán chéo.

- Phương diện quy trình nội bộ bao gồm 05 nội dung: Tăng cường quản lý rủi

ro, tăng năng suất lao động, hoàn thiện mô hình tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh,

phát triển hệ thống thông tin quản lý.

- Phương diện Đào tạo và Phát triển bao gồm 04 nội dung: Tăng cường kỹ

năng chuyên môn của cán bộ nhân viên, tăng cường động lực và sự hài lòng về công

việc, Sự gắn kết của chương trình phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược,

phát triển văn hóa bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Giai đoạn 2009 - 2010 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các

giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, BIDV tập trung đào tạo và phát triển nguồn

41

nhân lực, xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống chấm điểm

tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi, xử lý hồ sơ và quản lý rủi ro

tín dụng... theo thứ tự ưu tiên đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài

chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.

Giai đoạn 2011 – 2013 giai đoạn phát triển: Đẩy mạnh nghiên cứu và phát

triển các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình, hệ thống phát

triển và quản lý sản phẩm, thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân.

Giai đoạn – 2015 giai đoạn bùng nổ: đẩy mạnh phát triển thị trường

trên khắp cả nước theo mô hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh tranh với các

ngân hàng khác

3.1.3 Mục tiêu phát triển hoạt động dịch vụ NHBL của BIDV

Hoàn tất quá trình chuyển đổi BIDV thành NHTMCP đại chúng niêm yết;

hoàn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lược) và hướng đến xây

dựng, hoàn thiện mô hình tổ chức quản trị, tăng cường năng lực điều hành các cấp tạo

nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại

Việt Nam.

Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao

hiệu quả và chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững; Cấu trúc

lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết;

Cơ cấu lại danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;

Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính,

nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;

Nâng cao năng lực Quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông

lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;

Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị

trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;

42

Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột

phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;

Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng

suất lao động;

Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại

Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;

Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hoá Doanh nghiệp và phát

triển thương hiệu BIDV.

3.2 Giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV trên thị trƣờng NHBL Việt Nam

3.2.1 Nhóm giải pháp tác động đến môi trƣờng vi mô, vĩ mô nhằm nâng cao chất

lƣợng dịch vụ hiện có

3.

Công nghệ được xác định là yếu tố cơ bản của hoạt động NHBL, là cơ sở để phát

triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh

và hỗ trợ quản lý điều hành. Theo đó,

Đầu tư có trọng tâm vào công nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới,

các kênh phân phối mới (ATM, POS, Internet banking, Mobile banking) trên nền công

nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hoá sản phẩm/dịch vụ theo thông lệ quốc tế,

tự động hoá các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán lẻ:

ví điện tử sử dụng công nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP (One Time

Password) áp dụng cho các sản phẩm Internetba

43

Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:

 Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động

phân loại các cuộc gọi đến và phân phối t

 Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến nhiều.

Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại

tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán

chéo

 Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên

kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và

là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng.

Trước tiên BIDV nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ

thống với một lộ trình cụ thể. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ

phận Call Center mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân

viên Call Center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương

được trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.

Tất cả những điều này cần được thực hiện một cách tốt nhất làm cơ sở nên cho

việc phát triển mạnh về kênh phân phối điện tử trong điều kiện cạnh tranh hội nhập

ngày càng tăng.

3.2.1.2 Phát triển kênh

Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu,

marketing đến khách hàng. Ví dụ thông qua những tin nhắn BSMS cho những khách

hàng đăng ký dịch vụ để phần nào giới thiệu sản phẩm mới đến với khách hàng và tận

dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng.

Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng

đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ

44

Banknet, Smartlink... trên cơ sở cải thiện chất lượng dịch vụ POS và việc chăm sóc

định kỳ đối với các ĐVCNT trên

Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn,

khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM. Nghiên cứu triển khai

lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài

khoản (update passbook)…

3.2.1.3 Giải pháp về chăm sóc khách hàng

Nghiên cứu, bổ sung một số nội dung trong chính sách giá phí, khuyến mại,

chăm sóc khách hàng để đảm bảo cạnh tranh đồng thời vẫn đảm bảo nguồn thu của

BIDV. Đảm bảo đối với một khách hàng thì việc sử dụng đa dạng sản phẩm dịch vụ

(gói sản phẩm) sẽ phải hưởng giá ưu đãi hơn đối với các khách hàng sử dụng sản phẩm

riêng lẻ. Đối với các khách hàng lớn cần áp dụng chính sách giá tổng thể cho tất cả các

sản phẩm khách hàng sử dụng và thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống

thay vì đơn lẻ theo từng sản phẩm, tại từng chi nhánh phát sinh giao dịch như hiện nay.

Có chính sách giảm phí lũy tiến theo doanh số sử dụng, tổng thu từ dịch vụ khách

hàng trong năm thay cho việc giảm phí đơn lẻ cho khách hàng. Hoàn thiện cơ chế tích

điểm cho các khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn với chính sách hậu

mãi, khuyến mại…

Đồng thời, nghiên cứu cơ chế hạch toán trong trường hợp miễn giảm phí dịch vụ để đảm bảo phản ánh rõ hơn kết quả của từng mặt hoạt động kinh doanh của ngân hàng trên cơ sở có sự phân tách rõ ràng từng phân đoạn khách hàng

Bảng 3.1 Nền khách hàng phân theo 02 khu vực chính và toàn ngành BIDV

So du TV

SL

So du TV

SL

So du TV

SL

6.648

26.721 73.840 3.572 62.484 32.026 3.494 696 4.262 14.980 20.798 1.191 15.176 7.952 7.338

752 62 240

3.390.308 482.324 558.441

32.018 2.450 6.920

33.822 2.036 5.571

KH quan trọng So du TG KH thân thiết So du TG KH phổ thông So du TG

CN Toàn ngành TPHCM Hà Nội

Nguồn: Báo cáo tổng kết 3 năm hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV 2009 -2012

Đồng thời, cần nhận thức rõ những nhà cung cấp sản phẩm phù hợp cho từng thời

kỳ trên cơ sở nâng cao tính bảo mật nhằm đem lại kết quả tốt nhất, có thể hợp tác lâu

45

dài nếu thấy chất lượng đem lại cao hay chi phí phù hợp…, cũng như đa dạng thêm

các hình thức đầu tư trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng. Có thể triển khai thông qua việc

phát động các công trình nghiên cứu khoa học để đón đầu kênh đầu tư và đưa lại hiệu

quả kinh doanh tốt nhất

3.2.1.4 Giải pháp đối với các đối thủ cạnh tranh

Việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết

sức cần thiết nhằm xác định được vị thế của BIDV trên thị trường, cũng như đưa ra

được những chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Có thể thông

qua việc triển khai thu thập những sản phẩm của đối thủ, phân đoạn khách hàng, điểm

mạnh, điểm yếu của đối thủ. Tuy nhiên, không bỏ qua việc so sánh với hoạt động kinh

doanh hiện tại của mình để có hướng xử lý tốt nhất. Việc này trái ngược hoàn toàn với

việc lập khuôn nguyên mẫu mà trên cơ sở kế thừa có sáng tạo hay đi trước đón đầu.

Giải pháp này có thể kết hợp với việc phát triển mạnh về thương hiệu hiện nay của

BIDV, cụ thể

Logo, ấn phẩm, cẩm nang dịch vụ, poster, hệ thống biểu mẫu chứng từ,

bảng hiệu, bảng thông tin, pano, bảng đèn, quà tặng dành cho khách hàng, đồng phục..

Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh

thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công

chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân

thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế

kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho

hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công

chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.

3.2.1.5 Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh

Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh là một trong những giải

pháp quan trọng để thực hiện chiến lược bá

46

phí thấp và chất lượng dịch vụ ngày càng được cải tiến.

3.2.2 đẩy mạnh trực tiếp hoạt động kinh doanh NHBL

3.2.2.1 Giải pháp về tài chính

-



nước ngoài, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng

 –

47



Chính sách đầu tư:

Xây dựng cơ chế động lực:

Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính toán, phân bổ chi phí –

thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động, sản phẩm, từng

đơn vị kinh doanh, từng khách hàng/ nhóm khách hàng…

3.2.2.2

Xây dựng giải pháp nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện xây dựng chiến lược

nguồn nhân lực, một chiến lược chức năng quan trọng xuyên suốt trong quá trình thực

hiện chiến lược bán lẻ của BIDV từ khâu tuyển dụng với tiêu chí tuyển dụng khắc khe

đảm bảo nắm vững lý thuyết và có kỹ năng về đàm phán,giải quyết tình huống… Đến

công tác đào tạo cụ thể từ HSC đến CN.

Chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm

bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao s ự hiểu

biết tổng quát về ngân h àng.

Theo từng định kỳ nhất định, BIDV nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở

từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên

hiện có của mình. Sau đó gửi kết đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nh

biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những

nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng

giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác. Ngoài ra, có c

48

cụ thể để giữ chân và thu hút nhân sự giỏi, BIDV cần phải có chính sách đãi ngộ

hợp lý và thỏa đáng trên cở sở hưởng theo năng suất lao động



hoạch và bổ nhiệm cán bộ cần được tuân thủ theo hướng gắn liền

với trình độ chuyên môn, khả năng quản lý, năng lực phát triển và mức độ đóng góp

của từng cán bộ. Việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ không nhất thiết phải dựa vào

thời gian công tác. Cần công khai, cũng như phổ biến rộng rãi những quy trình, yêu

cầu… mà người lao động cần phải có để được quy hoạch phát triển cơ hội nghề

nghiệp. Điều này sẽ tránh được tình trạng người lao động bất mãn, hay so sánh

với những người khác có cơ hội hơn.

3.

lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm. Vì vậy, cần rà soát, đánh giá đặc

tính sản phẩm dịch vụ của BIDV, có so sánh với các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó

tập trung bổ sung hoàn thiện danh mục sản phẩm, nâng cao tiện ích của sản phẩm;

trong đó đẩy mạnh nghiên cứu phát triển gói sản phẩm khép kín để đẩy mạnh bán

chéo, phục vụ khách hàng đặc thù. Đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng

về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào

chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu

cầu khách hàng,… Các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn sẽ được thiết kế theo hướng mở,

tăng cường tính linh hoạt để thu hút được các nguồn tiền gửi lớn, gia tăng sự lựa chọn

cho khách hàng và đảm báo chất lượng sản phẩm đồng đều theo từng dòng sản phẩm.

Trong công tác phát triển sản phẩm cần lưu ý:

- Nghiên cứu kỹ về thị trường của sản phẩm, đánh giá nhu cầu, xu hướng, điểm

mạnh yếu, chiến lược cạnh tranh, sự hài lòng của khách hàng…; trong trường hợp cần

thiết chủ động đề xuất BLĐ thuê đơn vị độc lập bên ngoài để thực hiện đối với một số

sản phẩm cụ thể.

- Có triển khai thí điểm, xác định các chi nhánh làm tốt, phát triển tốt sản phẩm

dịch vụ để triển khai nhân rộng mô hình trong toàn hệ thống.

49

Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ: Đẩy mạnh phát triển

các loại hình thẻ Debit Visa và Credit mang thương hiệu VISA, MASTER… và đẩy

mạnh việc thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn thông, thể

thao, thời trang, ca nhạc với nhiều chương trình ưu đãi để tăng tính thu hút khách, phát

triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty. Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu

dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người

có thu nhập khá thường xuyên ổn định, viên chức trong các doanh nghiệp.

Sản phẩm Tín dụng bán lẻ: Nghiên cứu chuẩn hoá các sản phẩm tín dụng

chuẩn và xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị

trường (khách hàng, vùng, miền). Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới

của khách hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ và cải thiện chất lượng sản

phẩm dịch vụ với việc cải tiến quy trình nhằm giảm thiểu thủ tục cho khách hàng. Chú

trọng triển khai các sản phẩm bảo lãnh – loại sản phẩm đang tạo ra doanh thu chủ yếu

trong thu dịch vụ của ngân hàng, cùng với việc triển khai tăng cường doanh số bán sản

phẩm này, cần tăng cường và chấn chỉnh kiểm soát rủi ro với sản phẩm bảo lãnh có thể

gây ra rủi ro cho ngân hàng, tăng cường kiểm soát các khoản bảo lãnh có rủi ro cao

(bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trước…) tương đương khoản cấp tín

dụng. Xây dựng tiêu chí quản lý rủi ro cho từng loại hình bảo lãnh.

Đẩy mạnh triể ịch vụ ngân hàng điện tử:

ợc đa

dạng hóa.

Phát triển các dịch vụ phi tín dụng và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm bán

chéo (cross sell), bán kèm (upsale): Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín

dụng chuẩn cho đối tượng khách hàng bán lẻ tương ứng với các phân đoạn khách hàng

và mức độ trang bị, triển khai các kênh phân phối hiện đại của Ngân hàng. Các sản

phẩm dịch vụ phi tín dụng cho KHCN tập trung đáp ứng các nhu cầu giao d

50

khai các sản phẩm bán lẻ có tính liên kết để bán chéo, bán kèm qua hệ thống kênh

phân phối của ngân hàng, như các sản phẩm chuyển tiền, bảo hiểm, các sản phẩm tài

chính khác.

3.2.2.4

từ HSC tới CN trên cơ sở thống

nhất, đồng bộ theo đúng quy định về bộ nhận diện thương hiệu BIDV. Theo đó tổ chức

bộ phận marketing trong khối NHBL tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để

thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương

mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương

trình cảm ơn khách hàng...), các hoạt động quảng bá và PR (bảng 3.6, phụ lục 1).

Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ NHBL, mạng lưới phân phối rộng và

đa hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ được nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản

phẩm NHBL, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy cần thiết phải mở

rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả mạng lưới phân phối

truyền thống (chi nhánh, PGD, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện

tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobilephone, SMS banking, Contact center).

–

đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn

các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).

Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi

nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân. Ngoài ra,

cần hạn chế khoảng cách giữa khách hàng và nhân viên bán hàng trực tiếp bằng

cách bố trí các quầy giao dịch thấp hơn và loại bỏ những chiếc ghế quá cao thiếu

an toàn cho khách hàng tại các quầy giao dịch nhằm tạo cảm giác thoải mái và

thân thiện cho khách hàng khi giao dịch trực tiếp với nhân viên tại quầy. Thiết

kế, đưa vào triển khai mô hình không gian giao dịch dành riêng cho khách hàng bán

lẻ. Đây có thể xem là giải pháp nhằm khắc phục tối đa điểm yếu về mặt thương hiệu

51

NHBL của BIDV trong nhận thức của đại đa số người dân

3.2.2.5

Quản lý tốt rủi ro nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cho hệ thống, có biện pháp hữu

hiệu trong việc gặp sự cố rủi ro ngoài ý muốn và nâng cao hiệu quả về mặt tài chính.

Các giải pháp cụ thể:

- Tăng cường công tác kiểm soát quản lý rủi ro tín dụng: phấn đấu tỉ lệ nợ xấu

tín dụng bán lẻ dưới 2,5% và thấp hơn tỉ lệ nợ xấu chung toàn ngành. Để thực hiện

mục tiêu này cần thực hiện một số giải pháp như sau:

- Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân để thẩm định, phân tích và

định lượng rủi ro, là một trong những căn cứ để quyết định cấp hạn mức tín dụng hoặc

hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng.

Tăng cường công tác dự báo tại Hội sở chính cũng như tại các chi nhánh. -

Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng -

thể: chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý và kiểm soát việc tuân thủ

các quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm,

đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn cho cán bộ.

- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ; hiện đại hóa hệ thống công

nghệ thông tin, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ

liệu liên tục…

- Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phòng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng và

hoạt động phi tín dụng.

3.2.2.6

Hình thành hệ thống quản trị điều hành mạnh, có năng lực giám sát và kiểm soát

rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết cao của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi

mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu về hoạt

động NHBL. Trong giai đoạn tới, BIDV cần tập trung thực hiện:

- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành NHBL: hệ thống chỉ

tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch, hệ

52

thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh bán

lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ

- Xây dựng và chuẩn hoá các quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động

NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.

- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển, khai thác thông tin phục vụ

quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng.

- Hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất

và theo thông lệ từ HSC tới Chi nhánh. Đây là điều kiện tiên quyết để tổ chức hoạt

động kinh doanh NHBL một cách chuyên nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Theo đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị tại HSC, xây dựng Chi nhánh trở

thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng QHKHCN

NHBL.

3.3.

3.3.1

-

định dựa trên thực tiễn vận động của thị trường tài chính tiền tệ nhằm hoàn thiện hoạt

động ngân hàng

-

-

-

-

53

3.3.2

-

-

-

Đây là cơ sở nền tảng để nâng cao tầm dân trí lao động phổ thông để giúp họ

có hiểu biết tích cực hơn việc việc thanh toán không dùng tiền mặt

3.3.3

- Dựa trên chiến lược kinh doanh yêu cầu các đơn vị trực thuộc (các phòng

ban, chi nhánh) xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trong đó phải có sự gắn

kết đồng bộ với kế hoạch nhân sự, kế hoạch tiếp thị bán hàng, kế hoạch quản lý rủi

ro, phát triển mạng lưới...

- Tổ chức đào tạo cho cấp lãnh đạo trung gian các kiến thức về quản trị ngân

hàng chú trọng đến quản trị rủi ro; các kỹ năng quản lý, điều hành...

- Tăng cường trách nhiệm và quyền hạn cho lãnh đạo trong việc chỉ đạo điều

hành hoạt động bán lẻ

- Trang bị các công cụ phục vụ công tác tìm kiếm khách hàng cá nhân mới,

ngoại trừ việc chủ yếu tìm thông qua các kênh “KH cũ giới thiệu”, “Mối quan hệ cá

nhân” riêng lẻ, không mang tính chiến lược. Cần xây dựng cơ chế tạo ra thông tin, cơ

sở dữ liệu KHCN mới để các cán bộ bán lẻ chủ động tiếp xúc và bán hàng.

- Nâng cao trình độ công nghệ thông tin để việc kết nối dữ liệu cũng như cơ sở

đường truyền, đảm bảo sự liên tục trong hoạt động tác nghiệp cũng như trong thao tác

giao dịch của khách hàng.

54

- Hoạt động kinh doanh NHBL là yếu tố bảo đảm sự phát triển bền vững của

Ngân hàng. Đây là hoạt động không mang lại hiệu quả bề nổi, tuy nhiên lại ít rủi ro và

mang lại những lợi ích gia tăng cũng như nguồn khách hàng lâu dài, gắn bó với ngân

hàng. Hiện nay, các Chi nhánh chưa có công cụ để đánh giá sát thực mức đóng góp

của hoạt động NHBL trong hoạt động chung của Chi nhánh, dẫn đến có những lúng

túng trong chỉ đạo điều hành, không rõ cần tăng lượng, hay tăng chất trong phát triển

hoạt động NHBL.

- Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho tất cả các cấp bậc trong ngân hàng để có

hướng đi đúng đắn trong mảng hoạt động bán lẻ đem lại hiệu quả xác thực và nâng

cao tính cạnh tranh

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh phát triển ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam ở chương 2. Chương 3 đã đưa ra

một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh NHBL. Từ đó có thể giúp ngân hàng

nâng cao được chất lượng , hạn chế những rủi ro trong quá trình hoàn thiện hoạt động

NHBL tại BIDV.

Ngoài ra, chương 3 còn đưa ra những kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà Nước và

chính phủ nhằm hoàn thiện cơ chế quản lý trên lĩnh vực tài chính ngân hàng và có

những cải biến hợp lý để hệ thống ngân hàng ở Việt Nam cơ cấu lại theo hướng tốt

nhất và hiệu quả nhất, thanh lọc các ngân hàng yếu kếm và từng bước hoàn thiện hệ

thống ngân hàng để có đủ tiềm lực và vật lực trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

trong lĩnh vực ngân hàng.

55

Nhận thức được vấn đề, BIDV đã nhanh

NHBL cho hoạt động kinh doanh của mình.

quan điểm về việc đầy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL trong

thời gian tới cùng với những giải pháp cơ bản. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai

BIDV phải luôn có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động NHBL của mình và dự

báo chính xác những diễn biến của môi trường trong từng thời kỳ để có những giải

pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế. Toàn bộ nội dung trên được thể hiện

qua 3 chương của luận văn. Các lý thuyết nền tảng, kết quả phân tích và giải pháp

nêu ra trong luận văn hy vọng hỗ trợ cho mục tiêu phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ của BIDV trong tương lai, góp p o sự phát triển chung của hệ

thống ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập, toàn cầu hoá mạnh mẽ như hiện

nay.

Do thời gian và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế cùng với sự phức tạp của đề

tài nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, rất

mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy c

56

1.

–

2.

3. Nguyễn (2002),

4.

5. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhóm dịch Trương

Công Minh-Trần Tuấn Thạc-Trần Thị Quỳnh Như, NXB Thống kê.

6.

7.

– 2011).

8. Chỉ thị của TGĐ NHTMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (2012) về đẩy

mạnh hoạt động kinh doanh NHBL năm 2012

9. Kỷ yếu bảng vàng 55 năm tự hào BIDV (2012)

10. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (2012). Tổng kết 03 năm

hoạt động kinh doanh Ngân hàng bán lẻ (2009 – 2012) khu vực Hà Nội, TpHCM

11. Ngân h

1. Philip Kotler (2002), Marketing Management, Prentice Hall.

2. Michael Porter (2003), Competitive Strategy, Simon and Schuter New York.

Website

www.sbv.com.vn www.mof.gov.vn

www.bidv.com.vn www.gso.gov.vn

www.vcb.com.vn www.gopfp.gov.vn

www.acb.com.vn www.vinacapital.com

www.adb.org.