Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Mối quan hệ giữa Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công: trường hợp huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HIẾU

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ CAM KẾT CHẤT LƢỢNG

DỊCH VỤ VÀ HIỆU QUẢ PHỤC HỒI DỊCH VỤ CÔNG,

TRƢỜNG HỢP HUYỆN DƢƠNG MINH CHÂU TỈNH TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HIẾU

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ CAM KẾT CHẤT LƢỢNG

DỊCH VỤ VÀ HIỆU QUẢ PHỤC HỒI DỊCH VỤ CÔNG,

TRƢỜNG HỢP HUYỆN DƢƠNG MINH CHÂU TỈNH TÂY NINH

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS. TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Trần Thị Hiếu, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học này.

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự

hướng dẫn của GS. TS. Nguyễn Trọng Hoài.

Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có

nguồn gốc rõ ràng, được thu thập từ thực tế, khách quan và chưa từng được

công bố trong công trình nghiên cứu nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam kết trên.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Hiếu

MỤC LỤC

Trang

Chƣơng 1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ....................................................................... 1 1.1. Bối cảnh nghiên cứu ................................................................................................... 1

1.2. Lý do nghiên cứu ........................................................................................................ 2

1.3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 5

1.3.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................................ 5 1.3.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................................... 5 1.4. Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................................. 6

1.5. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................... 6

1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu .............................................................................................. 6

1.6.1. Ý nghĩa khoa học .................................................................................................. 6 1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn .................................................................................................. 6 1.7. Kết cấu đề tài .............................................................................................................. 7

Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT .......... 8 2.1. Cơ sở lý thuyết ............................................................................................................ 8

2.1.1.Các khái niệm và các nghiên cứu trước đó ............................................................ 8 2.1.2.Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ - Management commitment to service quality (MCSQ) ..................................................................................................................... 8 2.1.2.1. Đào tạo – Training....................................................................................................... 8 2.1.2.2. Trao quyền – Empowerment ........................................................................................ 9 2.1.2.3. Thưởng người lao động – Employee rewards ............................................................ 10 2.1.2.4. Quản lý có hỗ trợ - Supportive management ............................................................. 10 2.1.2.5. Phong cách lãnh đạo phụng sự - Servant leadership ................................................ 11 2.1.2.6. Dịch vụ công nghệ – Service technology ................................................................... 12 2.1.3. Hiệu quả phục hồi dịch vụ công- Public service recovery performance .................................................................................................................................. 12

2.2. Lập luận giả thuyết ................................................................................................... 14

2.2.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................... 14 2.2.2. Mối quan hệ giữa trao quyền và hiệu quả phục hồi dịch vụ công .................... 14 2.2.3.Mối quan hệ giữa thưởng cho người lao động và hiệu quả phục hồi dịch vụ công .................................................................................................................................. 15 2.2.4. Mối quan hệ giữa quản lý có hỗ trợ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......... 16 2.2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hiệu quả phục hồi dịch vụ

công.. .................................................................................................................................. 16 2.2.6. Mối quan hệ giữa dịch vụ công nghệ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công .... …17 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................................... 18

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 19 Chƣơng 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 20 3.1. Quy trình nghiên cứu .............................................................................................. 20

3.2. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................. 22

3.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................................ 22

3.3.1. Chọn mẫu ............................................................................................................ 22 3.3.2. Thang đo ............................................................................................................. 23 3.4. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .............................................................................. 26

Chƣơng 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÌNH LUẬN .................................... 27 4.1. Kết quả nghiên cứu sơ bộ ........................................................................................ 27

4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 27

4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ......................................................................... 31

4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ....................................................................... 32

4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) của các thang đo lường Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ ....................................................................................................................... 32 4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) của thang đo lường nhân tố Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................................................... 34 4.5. Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết .................................................................. 35

4.5.1. Giả thuyết H1: Việc đào tạo có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ

công 35

4.5.2. Giả thuyết H2: Trao quyền có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ

công 37

4.5.3. Giả thuyết H3: Thưởng cho người lao động có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................................................................................................... 39 4.5.4. Giả thuyết H4: Quản lý có hỗ trợ có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ......................................................................................................................... 41 4.5.5. Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................................................................................................... 43 4.5.6. Giả thuyết H6: Dịch vụ công nghệ có tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ......................................................................................................................... 45 4.6. Kiểm định hồi quy đa biến ...................................................................................... 47

4.8. Thống kê mô tả các nhân tố .................................................................................... 48

4.9. Phân tích hiện trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công

tại huyện Dƣơng Minh Châu ......................................................................................... 52

4.9.1. Về đào tạo ............................................................................................................... 52

4.9.2. Về trao quyền .......................................................................................................... 54

4.9.3. Về thưởng cho người lao động ............................................................................... 54

4.9.4. Quản lý có hỗ trợ .................................................................................................... 55

4.9.5. Phong cách lãnh đạo phụng sự ............................................................................... 56

4.9.6. Dịch vụ công nghệ .................................................................................................. 57

Chƣơng 5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ .................................... 60 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu .................................................................................... 60

5.2. Ý nghĩa nghiên cứu .................................................................................................. 61

5.3. Kiến nghị đối với tổ chức ........................................................................................ 62

5.3.1. Các chính sách về trao quyền ............................................................................. 62 5.3.2. Các chính sách về Dịch vụ công nghệ ................................................................ 63 5.3.3. Các chính sách về thưởng cho người lao động ................................................... 64 5.3.4. Các chính sách về phong cách lãnh đạo ............................................................. 64 5.3.5. Các chính sách về quản lý có hỗ trợ ................................................................... 65 5.3.6. Các chính sách về đào tạo ................................................................................... 66 5.3.7. Các chính sách khác để nâng cao hiệu suất, hiệu quả của tổ chức ..................... 67 5.4. Hạn chế của nghiên cứu .......................................................................................... 68

5.5. Hƣớng nghiên cứu kế tiếp ....................................................................................... 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 70 Phụ lục 1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Đào tạo....................... 73 Phụ lục 2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Trao quyền ................ 74 Phụ lục 3. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Thƣởng cho ngƣời lao động .................................................................................................................................... 75 Phụ lục 4. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Quản lý có hỗ trợ ...... 76 Phụ lục 5. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Phong cách lãnh đạo phụng .................................................................................................................................. 77

Phụ lục 6. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố Dịch vụ công nghệ..80 Phụ lục 7. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ........................................................................................................................ 82 Phụ lục 8. Tóm tắt phỏng vấn sâu về các nhân tố tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công ........................................................................................................................ 84

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA

STT Chữ viết tắt Viết đầy đủ

CFA

Analysis of Variance 1

Confirmatory Factor Analysis 2

Exploratory Factor Analysis 3 EFA

Kaiser-Meyer-Olkin 4 KMO

SPSS

5 MCSQ Management Commitment to Service Quality

Statistical Package for the Social Sciences 6

VIF

Variance inflation factor 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo ...................................................................... 24 Bảng 4.2.Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu ....................................................... 30 Bảng 4.3.Kết quả Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu đo lường Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ ............................................................................................................... 33 Bảng 4.4. Kết quả EFA thang đo Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .............................. 35 Bảng 4.5. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................................................................. 36 Bảng 4.6. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công. ......................................................................................................... 36 Bảng 4.7. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ......................................................................................................................... 36 Bảng 4.8. Kết quả hồi quy a .......................................................................................... 37 Bảng 4.9. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ......................................................................................................................... 37 Bảng 4.10. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................................... 38 Bảng 4.11. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................................................................................................... 38 Bảng 4.12. Kết quả hồi quy a ........................................................................................ 39 Bảng 4.13. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................................................................................... 39 Bảng 4.14. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công. ............................................................................ 40 Bảng 4.15. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ...................................................................................... 40 Bảng 4.16. Kết quả hồi quy a ........................................................................................ 40 Bảng 4.17. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................................................... 41 Bảng 4.18. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công. ......................................................................................... 41 Bảng 4.19. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................................... 42 Bảng 4.20. Kết quả hồi quy a ........................................................................................ 42 Bảng 4.21. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................................................................................... 43

Trang

Bảng 4.22. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Phong cách lãnh đạo

phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công. ..................................................................... 43

Bảng 4.23. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Phong cách lãnh đạo phụng

sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................. 44 Bảng 4.24. Kết quả hồi quy a ........................................................................................ 44 Bảng 4.25. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công .......................................................................................................... 45 Bảng 4.26. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công. ......................................................................................... 45

Bảng 4.27. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu

quả phục hồi dịch vụ công ................................................................................................... 46 Bảng 4.28. Kết quả hồi quy a ........................................................................................ 46 Bảng 4.29. Kết quả tóm tắt mô hình ............................................................................. 47 Bảng 4.30. Phân tích phương sai (ANOVA) ................................................................ 47 Bảng 4.31. Kết quả hồi quy .......................................................................................... 47 Bảng 4.32. Kết quả thống kê mô tả tổng hợp các nhân tố ............................................ 48 Bảng 4.33. Kết quả thống kê mô tả chi tiết các nhân tố ............................................... 50

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 18 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 21

Chƣơng 1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày vấn đề nghiên cứu. Vấn đề nghiên cứu bao gồm các

phần sau: (1) Bối cảnh nghiên cứu; (2) Lý do nghiên cứu; (3) Mục tiêu nghiên cứu;

(4) Đối tượng nghiên cứu; (5) Phạm vi nghiên cứu; (6) Ý nghĩa của vấn đề nghiên

cứu; (7) Kết cấu của nghiên cứu.

1.1. Bối cảnh nghiên cứu

Huyện Dương Minh Châu là một đơn vị hành chính của tỉnh Tây Ninh, gồm

10 xã và 01 thị trấn: xã Phan, Suối Đá, Chà Là, Cầu Khởi, Truông Mít, Lộc Ninh,

Phước Ninh, Phước Minh, Bến Củi, Bàu Năng và thị trấn Dương Minh Châu.

Dương Minh Châu là huyện nông nghiệp nông thôn, cơ cấu dân số trẻ, nguồn

lực lao động dồi dào, tỉ lệ người trong độ tuổi lao động cao; tốc độ tăng trưởng kinh

tế của huyện năm sau luôn cao hơn năm trước; các khu công nghiệp, điểm công

nghiệp bước đầu hình thành và phát triển; sản xuất nông nghiệp người dân đã tiếp

cận và đưa ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất. Cơ cấu kinh tế tiếp tục

chuyển dịch đúng hướng, thu ngân sách nhà nước đều đạt và vượt kế hoạch, kết cấu

hạ tầng được quan tâm đầu tư; các mặt văn hóa - xã hội có nhiều tiến bộ, an sinh xã

hội được đảm bảo, đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân từng bước được nâng

lên, bộ mặt nông thôn ngày càng khởi sắc; tình hình an ninh chính trị, trật tự an toàn

xã hội được giữ vững ổn định.

Tuy nhiên, tiềm năng, lợi thế trên từng lĩnh vực chưa được phát huy mạnh

mẽ; kết cấu hạ tầng chưa theo kịp yêu cầu phát triển; nguồn nhân lực còn hạn chế;

lĩnh vực văn hóa xã hội còn nhiều vấn đề cần phải quan tâm; một số vấn đề xã hội

bức xúc chậm giải quyết dứt điểm.

Thẳng thắn nhìn nhận nguyên nhân của những tồn tại trên bao gồm cả chủ

quan và khách quan, trong đó: ngoài khó khăn chung về kinh tế, tác động mặt trái

của quá trình hội nhập quốc tế, kinh tế thị trường; giá cả nông sản không ổn định,

thời tiết, dịch bệnh tác động đến sản xuất, kinh doanh và đời sống của nhân dân; chế

độ, chính sách còn nhiều bất cập; nguồn lực đầu tư, hỗ trợ chưa đáp ứng yêu cầu,

một số quy định có thay đổi dẫn đến một số chỉ tiêu thực hiện không đạt. Đáng nói

có cả nguyên nhân chủ quan; đó là vai trò, trách nhiệm của người đứng đầu một số

cơ quan, đơn vị chưa được phát huy, một bộ phận cán bộ, công chức, viên chức còn

hạn chế về chuyên môn, thiếu kinh nghiệm thực tiễn, chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm

vụ trong tình hình mới. Cải cách hành chính chưa toàn diện, tính chuyên nghiệp

trong thi hành công vụ chưa cao. (Nguồn: Nghị quyết số 01-NQ/ĐH ngày

06/08/2015 của Đảng bộ huyện Dương Minh Châu về việc đánh giá kết quả thực

hiện nhiệm kỳ 2010- 2015 và phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp phát

triển kinh tế- xã hội- quốc phòng an ninh nhiệm kỳ 2015- 2020).

1.2. Lý do nghiên cứu

Trong thời gian qua, Chính phủ tăng cường cải cách hành chính công nhằm

giảm sự phiền hà cho người dân, tăng hiệu quả cung cấp dịch vụ công. Tại Nghị

quyết số 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải

cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020. Nhằm mục đích xác định nội dung

trọng tâm là: Cải cách thể chế, xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công

chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động lực thực

sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao,

nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và dịch vụ công. Với việc cải cách và đổi

mới mạnh mẽ nền hành chính mà trọng tâm là cải cách thủ tục hành chính, việc

công khai minh bạch trong giải quyết thủ tục hành chính: trình tự thực hiện thủ tục,

hồ sơ, yêu cầu, điều kiện, cơ quan giải quyết, thời hạn giải quyết, phí, lệ phí thực

hiện thủ tục.... Những nỗ lực trên được người dân, doanh nghiệp ghi nhận, các tổ

chức quốc tế đánh giá cao, tạo thuận lợi cho cá nhân, tổ chức trong quá trình tìm

hiểu, thực hiện thủ tục hành chính.

Khảo sát gần đây trong tổ chức công tại Việt Nam, công nhân viên chức ở

nơi này thường họ cố gắng hoàn thành công việc mà cấp trên giao, nhất là đội ngũ

công nhân viên chức giải quyết thủ tục hành chính luôn cố gắng làm hài lòng người

dân. Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đó, việc giải quyết thủ tục hành chính cũng như

chất lượng dịch vụ công tại các cấp chính quyền vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế,

chưa đồng đều. Các tổ chức ở khu vực công thông qua những người công nhân viên

chức chưa thể hiện hết vai trò của mình, có thói quen để người dân chờ đợi trong xử

lý các thủ tục hành chính, một bộ phận công nhân viên chức còn biểu hiện gây khó

khăn, phiền hà cho tổ chức, công dân trong thực thi nhiệm vụ (Phạm Minh Hùng,

2015). Nguyên nhân bắt nguồn từ việc quản lý chất lượng dịch vụ chưa hiệu quả;

cách thức tổ chức, điều hành nhân sự, tạo động lực trong các tổ chức của người lãnh

đạo, công nhân viên chức thiếu động lực phụng sự, các hoạt động cung cấp dịch vụ

công chưa đáp ứng nhu cầu, mong đợi của đối tượng được cung ứng dịch vụ. Kết

quả là không làm hài lòng người dân – người được phục vụ và đáng nhận được chất

lượng dịch vụ cao nhất.

Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã, đang thực hiện những nghiên cứu

về chất lượng dịch vụ, cải thiện dịch vụ, chế độ đãi ngộ, đào tạo, khen thưởng, trao

quyền, lãnh đạo phụng sự, sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công:

nghiên cứu của Pfeffer (1998) về 06 huyền thoại về trả công lao động cho rằng:

lương không thể thay thế cho một môi trường làm việc dựa trên niềm tin, vui vẻ và

công việc có ý nghĩa mà là sự đánh giá, công nhận của lãnh đạo; Chew (2004)

nghiên cứu về 08 nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên cho rằng

dự định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào lòng trung thành với tổ chức; nghiên

cứu của Paul Krueger và cộng sự (2002) Tổ chức dự báo cụ thể của sự hài lòng

công việc: những phát hiện từ một chất lượng đa quốc gia của Canada cuộc điều tra

cắt ngang cuộc sống công việc, kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng sự hài

lòng công việc là một cấu trúc đa chiều và là sản phẩm của việc đánh giá toàn bộ về

nơi làm việc và ngữ cảnh của một người.

Ở Việt Nam, nhiều luận cứ và nghiên cứu về dịch vụ công đã được kiểm

chứng: nghiên cứu của Lê Chi Mai về Cải cách dịch vụ công ở Việt Nam (2003),

Dịch vụ hành chính công (2006) đã so sánh giữa dịch vụ công cộng, dịch vụ sự

nghiệp công và dịch vụ hành chính công, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm cải

cách hoạt động cung ứng dịch vụ công; Nguyễn Hữu Hải và Lê Văn Hòa đã đưa ra

Tiêu chí đánh giá chất lượng cung ứng dịch vụ công tại các cơ quan hành chính nhà

nước, Tạp chí tổ chức nhà nước (số 3 năm 2010); Chu Văn Thành (2007) Dịch vụ

công – Đổi mới quản lý và tổ chức cung ứng ở Việt Nam hiện nay tập trung nghiên

cứu về cung ứng, quản lý dịch vụ công dưới góc nhìn đổi mới của cải cách hành

chính.

Nhìn chung, các cơ quan nhà nước chịu ảnh hưởng của những giá trị như:

hiệu suất, hiệu quả, tính kịp thời, độ tin cậy, trách nhiệm giải trình và đáp ứng nhu

cầu trước công chúng, chịu sự thẩm tra và phê bình bên ngoài, tuân thủ các tiêu

chuẩn đạo đức nghiêm ngặt, thực hiện công vụ với mục tiêu công bằng, đối xử bình

đẳng, công bằng xã hội và chí công vô tư (Rainey, 2003). Đặc biệt gần đây là

nghiên cứu của Perry, Hondeghem và Wise (2010) xem xét lại các cơ sở động lực

phụng sự công: Hai mươi năm nghiên cứu và một chương trình nghị sự cho tương

lai chỉ ra rằng động lực phụng sự công có tác động đến cả các yếu tố: sự hài lòng

trong công việc, cam kết tổ chức.

Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng quản lý sáng kiến trong các hình thức

hỗ trợ tổ chức, phần thưởng, trao quyền và đào tạo điều khiển sự hài lòng của công

việc của nhân viên tiền tuyến và dịch vụ khách hàng tuyệt vời (Babakus, Yavas,

Karatepe, và Avci, 2003; Bohlander và Kinicki, 1988; Hartline và Ferrell, 1996;

Jenkins, 1992)

Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào ở Việt Nam về tác động của quản lý cam

kết chất lượng dịch vụ đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Trong nghiên cứu

Ashill, Carruthers và Krisjanous (2006), Hiệu quả của cam kết quản lý chất lượng

dịch vụ dựa trên kết quả tình cảm và hiệu suất nhân viên tiền tuyến: một cuộc điều

tra thực nghiệm của ngành y tế công cộng của New Zealand cho thấy các nhà quản

lý y tế công cộng có thể có những hành động trên nhiều lĩnh vực để hỗ trợ tiến trình

hướng tới việc đạt được sự xuất sắc phục vụ tiền tuyến. Tiếp theo, nghiên cứu

“Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ - Một nghiên cứu

của nhân viên ở tuyến đầu trong các bệnh viện công và tư nhân” của Rod, Ashill

(2010) cũng cho biết việc thực hiện đồng thời trao quyền cho nhân viên, đào tạo

nhân viên, khen thưởng nhân viên và định hướng dịch vụ khách hàng cùng ảnh

hưởng đến hiệu quả cải thiện dịch vụ thông qua vai trò trung gian cam kết tổ chức

nhưng không thông qua sự hài lòng của công việc.

Tại huyện Dương Minh Châu trong năm 2016, bộ phận tiếp nhận thông tin

khiếu nại, phản ánh về dịch vụ của các đơn vị cung ứng dịch vụ công trên địa bàn

đã tiếp nhận 417 lượt phản ánh về dịch vụ, tăng 15 lượt so với năm 2015; trong đó

có 258 trường hợp là không hài lòng về chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân

viên chức, 109 trường hợp phản ánh về thời gian cung ứng dịch vụ chậm so với quy

định, 50 trường hợp khiếu nại về việc thực hiện sai quy trình cung ứng dịch vụ.

Đáng nói, có 13 trường hợp khiếu nại trên 2 lần. (Báo cáo về việc thực hiện công

tác tiếp dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo huyện Dương Minh Châu, 2016). Từ đó

cho thấy rằng hiệu quả và hiệu suất của cơ quan cung ứng dịch vụ công ở huyện còn

chưa cao; cam kết chất lượng dịch vụ chưa thực hiện tốt và hoạt động cải thiện dịch

vụ công chưa tương xứng với tiềm lực. Trong số các nguyên nhân được chỉ ra thì

các nguyên nhân chủ yếu là: chính sách đào tạo, khen thưởng, đãi ngộ, hỗ trợ cho

cán bộ công nhân viên chức chưa tốt nên chưa tạo được động lực làm việc; lãnh đạo

một số đơn vị cung ứng dịch vụ công còn thờ ơ, thiếu quan tâm đến việc cải thiện

chất lượng dịch vụ nên thiếu đầu tư nguồn lực cho dịch vụ công.

Với mong muốn đóng góp vào các nghiên cứu về hiệu quả phục hồi dịch vụ

công và để làm rõ trong bối cảnh Việt Nam nói chung, tỉnh Tây Ninh và huyện

Dương Minh Châu nói riêng thì mối quan hệ đó sẽ như thế nào. Nói cách khác,

nghiên cứu làm rõ “Mối quan hệ giữa Quản lý cam kết chất lƣợng dịch vụ và

hiệu quả phục hồi dịch vụ công: trƣờng hợp huyện Dƣơng Minh Châu, tỉnh

Tây Ninh”.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1. Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu này nhằm phân tích mối quan hệ giữa quản lý cam kết chất

lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

1.3.2. Mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu 1: Khám các nhân tố của quản lý cam kết chất lượng dịch vụ.

- Mục tiêu 2: Xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công.

- Mục tiêu 3: Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao hiệu quả phục

hồi dịch vụ công.

1.4. Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả phục hồi dịch vụ công của huyện Dương

Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.

1.5. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: để nghiên cứu đề tài, các thông tin sẽ được thu thập

trực tiếp trên địa bàn huyện Dương Minh Châu. Tuy nhiên, nghiên cứu sẽ chọn mẫu

ngẫu nhiên trên địa bàn huyện.

- Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: được lấy từ nguồn của UBND huyện, các phòng, ban

ngành, UBND các xã, thị trấn và các đơn vị có thực hiện dịch vụ công để xác định

thực trạng của hoạt động cải thiện dịch vụ công tính đến ngày 31/10/2017.

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ quá trình điều tra, khảo sát thực tế để thực

hiện nghiên cứu, phân tích, đánh giá và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu

quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.

Thời gian thực hiện từ ngày 01/8/2017 đến ngày 01/10/2017.

1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu

1.6.1. Ý nghĩa khoa học

Xác định các nhân tố, đánh giá mức độ ảnh hưởng của quản lý cam kết chất

lượng dịch vụ và nhân tố khác tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn

Đánh giá và xác định mức độ ảnh hưởng của việc đào tạo, trao quyền,

thưởng cho người lao động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự và

dịch vụ công nghệ tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Từ đó, làm cơ sở

giúp các nhà lãnh đạo khu vực công có biện pháp thích hợp đối với hoạt động quản

lý cam kết chất lượng dịch vụ (bao gồm: đào tạo, trao quyền, thưởng cho người lao

động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công nghệ), nhất là

công nhân viên chức thực hiện hoạt động cải thiện dịch vụ công. Thông qua đó,

từng bước thỏa mãn, đáp ứng yêu cầu chính đáng của người dân về chất lượng dịch

vụ công, củng cố niềm tin, mối quan hệ với người dân.

Với kết quả nghiên cứu, tác giả mong muốn có thể đánh giá hoạt động quản

lý cam kết chất chất lượng dịch vụ, hiệu quả phục hồi dịch vụ công, góp phần bổ

sung các cơ sở khoa học làm căn cứ đề xuất các giải pháp phù hợp trong triển khai

thực hiện chính sách này đảm bảo hiệu quả và thiết thực.

1.7. Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu được chia thành 5 chương với các nội dung như sau:

Chương 1. Giới thiệu bối cảnh của vấn đề nghiên cứu; Chương 2. Cơ sở lý thuyết và

mô hình nghiên cứu đề xuất; Chương 3. Thiết kế nghiên cứu; Chương 4. Kết quả

nghiên cứu; Chương 5. Kết luận và khuyến nghị.

Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.1. Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Các khái niệm và các nghiên cứu trƣớc đó

Hartline và Ferrell (1996) định nghĩa quản lý cam kết dịch vụ như là việc

người quản lý mong muốn cải thiện chất lượng dịch vụ của đơn vị (tr. 53). Quản lý

cam kết dịch vụ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và cuối cùng hiệu

quả tổ chức (Bohlander và Kinicki, 1988).

Mowday và cộng sự (1979); Meyer và cộng sự (1989) cho rằng cá nhân cam

kết với tổ chức sẽ hoạt động ở mức cao hơn.

Babakus và cộng sự (2003); Bowen và Lawler (1995) chỉ ra rằng đào tạo,

trao quyền và phần thưởng là những chỉ số tốt nhất của quản lý cam kết quản lý

dịch vụ.

Trong nghiên cứu của Ashill và cộng sự (2008) về Hiệu quả của quản lý cam

kết chất lượng dịch vụ của nhân viên tiền tuyến đến thái độ công việc, ý định nghỉ

việc và hiệu quả phục hồi dịch vụ, bối cảnh khu vực quản lý mới đã cho thấy có một

sự ảnh hưởng đáng kể của quản lý cam kết quản lý dịch vụ đến thái độ công việc,

lần lượt ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ và ý định nghỉ việc.

2.1.2. Quản lý cam kết chất lƣợng dịch vụ - Management commitment

to service quality (MCSQ)

2.1.2.1. Đào tạo – Training

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công

việc cụ thể. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm

việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ

cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Nhân viên được đào tạo, có

cơ hội thăng tiến cho thấy động lực làm việc cao hơn so với những người khác

(Thomson, Dunleavy và Bruce, 2002).

Boshoff và Allen (2000) cho rằng người lao động phải được đào tạo để đối

phó với các tình huống phát sinh.

Theo nghiên cứu của J. Chew (2004) thì các nhân tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của nhân viên gồm 8 nhân tố: Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; lương,

thưởng và công nhận; huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; cơ hội thách thức; hành

vi lãnh đạo; quan hệ nơi làm việc; văn hóa và cấu trúc công ty; môi trường làm việc

và truyền thông.

Đào tạo có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc của nhân viên tiền

tuyến vì vai trò của nó trong việc phát triển các kỹ năng để xử lý thất bại dịch vụ có

hiệu quả (Schneider và Bowen, 1995; Benoy, 1996; Tax và Brown, 1998; Babakus

và cộng sự, 2003).

Nhân viên được đào tạo kém không cung cấp một mức độ cao về chất lượng

dịch vụ và thỏa thuận kém với khiếu nại của khách hàng (Bettercourt và Gwinner,

1996; Yavas và cộng sự, 2003).

Đào tạo làm tăng sự tự tin của nhân viên và làm giảm vai trò mơ hồ. Kiến

thức lao động có nhiều khả năng để đáp ứng khách hàng và có một tác động đáng kể

về tổ chức thành công (Podsakoff, Todor và Skov, 1982).

2.1.2.2. Trao quyền – Empowerment

Trao quyền là khi các nhân viên có được cơ hội và động lực để phát triển và

sử dụng tốt nhất của tài năng của họ (Chebat và Kollias, 2000). Nếu quản lý trao

quyền cho nhân viên, sau đó các nhân viên đạt được quyền kiểm soát việc cung cấp

các dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) và có thể cung cấp các biện pháp khắc phục

nhanh chóng, thích hợp cho khách hàng không hài lòng (Boshoff và Allen, 2000).

Trao quyền liên quan đến trách nhiệm và thẩm quyền để làm cho quyết định

và những hành động nhanh chóng (Forrester, 2000). Trao quyền hoạt động tốt cho

tiền tuyến nhân viên nếu các công ty tạo nên môi trường thích hợp.

Đội ngũ nhân viên được trao quyền sẽ có được sự hài lòng của công việc

(Budge và cộng sự, 2003). Nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh y tế cũng cho thấy

rằng trao quyền đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng sự hài lòng công việc

của nhân viên (Ugboro, 2006; Larrabee và cộng sự, 2003) và cam kết tổ chức

(Kuokkanen và cộng sự, 2003; Laschinger và cộng sự, 2001).

Upenieks (2003) tìm thấy rằng nhân viên bị ảnh hưởng đáng kể liên quan đến

việc trao quyền, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc.

2.1.2.3. Thƣởng ngƣời lao động – Employee rewards

Thưởng người lao động là những lợi ích mà người lao động đã nhận được từ

những thành tích, công lao đã đóng góp. Thưởng cho người lao động nhằm khích lệ

về tinh thần, cơ hội được đào tạo phát triển về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,

nâng cao kỹ năng, tay nghề cũng như những kết quả nhận được từ sự cống hiến của

bản thân.

Một yếu tố quan trọng của chất lượng dịch vụ là liên kết giữa bồi dưỡng hoặc

thưởng nhân viên (Parasuraman, 1987; Lewis và Gabrielsen, 1998). Vì vậy, để đánh

giá cao và thúc đẩy người lao động, không chỉ cần công bằng mà cũng cần phải

thưởng cho họ để xử lý khiếu nại khách hàng (Bowen và Johnston, 1999; Yavas và

cộng sự, 2003) vì lợi ích của sự thành công liên tục của tổ chức.

Hệ thống khen thưởng của tổ chức cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của công

việc (Bowen, Gilliland và Folger, 1999; Brown và Peterson, 1993; Farrell và

Rusbult, 1981). Schlesinger và cộng sự (1994) cho thấy rằng việc thưởng thích hợp

và bồi dưỡng khác có một tác động đáng kể đến sự hài lòng của công việc và lòng

trung thành với tổ chức của nhân viên tiền tuyến.

Để dịch vụ xuất sắc, nhân viên phải nhận được thông báo rằng cung cấp dịch

vụ có chất lượng, nó là chìa khóa cho họ được khen thưởng (Lovelock và cộng sự,

2005). Nói cách khác, bởi có một chính sách thích hợp thưởng bao gồm tất cả các

khía cạnh của công việc nhân viên, nó có thể được đảm bảo rằng họ sẽ có động lực

để giải quyết với các khiếu nại khách hàng, trong khi cung cấp dịch vụ chất lượng

cao cùng một lúc.

2.1.2.4. Quản lý có hỗ trợ - Supportive management

Hỗ trợ tổ chức là mức độ quan tâm của tổ chức đối với nhân viên

(Eisenberger, Huntington, Hutchison và Sowa, 1986) và khuyến khích, tôn trọng và

nhận ra những người tốt hơn (Scott và Bruce, 1994).

Các nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của hỗ trợ tổ chức đặc biệt cho tổ

chức dịch vụ, cho thấy rằng hỗ trợ tổ chức tác động tích cực đến sự hài lòng của

công việc (Kim, Leong và Lee, 2005; Randall, Cropanzano, Bormann và Birjulin,

1999; Susskind, Borchgrevink, Kacmar và Brymer, 2000). Khi những vấn đề phát

sinh, các nhân viên cấp cao của tổ chức tin rằng công ty hỗ trợ và đánh giá cao công

việc của họ. Quá trình tâm lý này sẽ giúp xây dựng lòng tin giữa các người lao động

và tổ chức. Quản lý có hỗ trợ làm tăng nỗ lực làm việc (Eisenberger và cộng sự,

1986) và hành vi dịch vụ khách hàng thêm vai trò (Polly, 2002).

Quản lý có hỗ trợ cũng có thể dẫn đến phản hồi tích cực và hành vi thái độ

bởi các nhân viên bệnh viện tiền tuyến. Quản lý có hỗ trợ tạo nên sự tin tưởng và

giúp đỡ (Beck và Beck, 1986; Hartline và cộng sự, 2000). Đối với nhân viên tiền

tuyến khi nhận được sự hỗ trợ thì cảm giác của họ về nghĩa vụ phải đáp lại bằng

cách gia tăng những nỗ lực. Singh (2000) tìm thấy một môi trường hỗ trợ quản lý

xây dựng tổ chức cam kết và sự hài lòng trong công việc và tăng cường hiệu suất

nhân viên.

2.1.2.5. Phong cách lãnh đạo phụng sự - Servant leadership

Phong cách lãnh đạo phụng sự, theo đề nghị của Robert Greenleaf (1977-

2002) là một phong cách lãnh đạo nhấn mạnh bề dày về đạo đức của công việc tốt

cho những người khác bây giờ và trong tương lai. Phong cách lãnh đạo phụng sự là

một triết lý thực tiễn, hỗ trợ những người lựa chọn phục vụ trước, sau đó dẫn dắt

như một cách mở rộng dịch vụ cho các cá nhân và tổ chức (Greenleaf, 1991). Do đó

các nhà lãnh đạo đặt ra các tiêu chuẩn dịch vụ theo phong cách quản lý và hành vi

của mình (Frick, 1997; Lytle và cộng sự, 1998). Họ tham gia tích cực vào việc giúp

đỡ, hỗ trợ và đáp ứng nhu cầu của nhân viên trong môi trường làm việc (Schneider,

1990; Berry và cộng sự, 1994; Heskett và cộng sự, 1997).

Vanhala và cộng sự (2011) nhấn mạnh rằng phong cách và hành vi lãnh đạo

có tác động đến niềm tin của nhân viên vào tổ chức. Phong cách lãnh đạo phụng sự

có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cam kết của tổ

chức vì vai trò của họ trong việc tạo ra một môi trường thuận lợi để cung cấp dịch

vụ chất lượng cao và xử lý khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả. Schwartz

và cộng sự (2002) cho rằng tầm quan trọng của sự lãnh đạo phụng sự đối với các tổ

chức chăm sóc sức khoẻ được xem là một người có khả năng thích ứng, sáng tạo,

giao tiếp, đội ngũ nhân viên, có hệ thống phân cấp và có thể giữ chân nhân viên và

tạo lòng trung thành khách hàng.

2.1.2.6. Dịch vụ công nghệ – Service technology

Sử dụng công nghệ là rất quan trọng để tạo ra một hệ thống cung cấp dịch vụ

với chất lượng xuất sắc (Heskett và cộng sự, 1997; Dabholkar, 2000). Công nghệ

được coi là một tài sản quan trọng trong đánh giá về chất lượng và kỹ năng được

cung cấp tại các cơ sở y tế (Johnson và Ventura, 2004). Ngày càng nhiều bệnh nhân

đang đòi hỏi các phản ứng nhanh hơn để dịch vụ và thông tin mà họ tìm kiếm

(Mahmoud và Rice, 1998). Dịch vụ công nghệ có thể tác động tích cực đến thái độ

và hành vi phản ứng bởi các nhân viên tiền tuyến bệnh viện vì công nghệ thông tin

có khả năng sắp xếp các quy trình, thực hiện thủ tục chính xác, hiệu quả hơn và

giảm nguy cơ lỗi của con người (Johnson và Ventura, 2004).

Tóm lại, từ những cơ sở trên cho thấy rằng đào tạo, trao quyền, thưởng nhân

viên, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự và dịch vụ công nghệ đóng

vai trò quan trọng trong tác động đến nhân viên. Tất cả các yếu tố này tạo ra các

cam kết và hài lòng nhân viên và nâng cao hiệu suất tổ chức (Bowen và Lawler,

1995; Argyris, 1998; Boshoff và Allen, 2000; Forrester, 2000; Babakus và cộng sự,

2003).

2.1.3. Hiệu quả phục hồi dịch vụ công- Public service recovery

performance

Cải thiện dịch vụ đòi hỏi phải hành động tự phát và ngẫu hứng từ các nhân

viên (e Cunha, Rego và Kamoche, 2009). Hart, Heskett và Sasser (1990) cho rằng

trong khi xác định một vấn đề dịch vụ một cách nhanh chóng là rất cần thiết, nhân

viên đã phản ứng nhanh chóng cải thiện dịch vụ một cách hiệu quả. Điều này khiến

các nhân viên bị áp lực (Boshoff, 1997).

Hoạt động cải thiện dịch vụ là làm những điều đúng ở lần thứ hai (Ruyter và

Wetzels, 2000) và các hành động cần thiết mà một nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng

với thất bại dịch vụ.

Hoạt động cải thiện dịch vụ được định nghĩa là nhận thức của nhân viên dịch

vụ trực tuyến về khả năng và hành động của họ để giải quyết sự thất bại của dịch vụ

đối với sự hài lòng của khách hàng (Babakus, 2003).

Hoạt động cải thiện dịch vụ là khả năng nhân viên trong việc hành động để

giải quyết một dịch vụ đã không làm khách hàng hài lòng (Karatepe, 2006). Vì vậy,

cải thiện dịch vụ là cải thiện lỗi liên quan đến dịch vụ khách hàng.

Hoạt động cải thiện dịch vụ đã là một chủ đề quan trọng cho giới nghiên cứu

và thực hành hơn hai thập kỷ qua ví dụ như Lin, 2011a; Santos và Basso, 2012; Kau

và Loh, 2006. Đến nay, các nghiên cứu về cải thiện dịch vụ thường tập trung vào

khu vực tư nhân ở các lĩnh vực như ngân hàng và khách sạn như: Hoffman và cộng

sự, 1995; Boshoff và Allen 2000; Yavas và cộng sự, 2003; Mattila và Patterson,

2004.

Nhiều nhà nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng rằng các chiến lược của tổ

chức là các công cụ hiệu quả để phát triển sự hài lòng của khách hàng sau khi dịch

vụ thất bại (Grewal, Roggeveen và Tsiros, 2008; Magnini và Karande, 2009; Keng,

2013).

Trong nghiên cứu Ashill, Carruthers và Krisjanous (2006): Hiệu quả của

quản lý cam kết chất lượng dịch vụ trên nhân viên tiền tuyến kết quả của hoạt động:

một cuộc điều tra thực nghiệm của ngành y tế công cộng New Zeland đã cho thấy

rằng có sự ảnh hưởng của quản lý cam kết chất lượng dịch vụ (MCSQ) đến các nỗ

lực cải thiện dịch vụ. Các nghiên cứu về hiệu quả phục hồi dịch vụ tiền tuyến trong

một bối cảnh y tế công cộng và các kết quả chỉ ra rằng người quản lý chăm sóc sức

khỏe công cộng có thể có những hành động trên một số mặt để hỗ trợ các tiến bộ

hướng tới việc đạt được các cải thiện dịch vụ xuất sắc.

2.2. Lập luận giả thuyết

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ của tuyến nhân viên đã

được nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu (Lin, 2011a; Ashill và cộng sự, 2004;

T.A. Hmeidan, 2013). Kết quả nhận thấy rằng các yếu tố: phần thưởng nhân viên,

trao quyền, vai trò của sự mơ hồ, và sự hài lòng của công việc là những yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ.

2.2.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Việc đào tạo có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc của nhân viên

tiền tuyến vì vai trò của nó trong việc phát triển các kỹ năng để xử lý những thất bại

dịch vụ một cách hiệu quả (Schneider và Bowen, 1995; Benoy, 1996; Tax và

Brown, 1998; Babakus và cộng sự, 2003). Tương tự, sự hiện diện của chương trình

đào tạo sẽ gửi một tín hiệu mạnh mẽ cho nhân viên. Một số nghiên cứu đã chứng

minh rằng nhân viên cam kết với những tổ chức có đầu tư đào tạo dịch vụ khách

hàng (Tsui và cộng sự, 1997; Sweetman, 2001).

Nhân viên thiếu các công việc cần thiết và kỹ năng giao tiếp thất bại trong

việc cung cấp một mức độ cao của dịch vụ khi giao dịch với khiếu nại của khách

hàng (Lewis và Gabrielson, 1998; Yavas, 1998; Boshoff và Allen, 2000; Yavas và

cộng sự, 2003; Ashill và cộng sự, 2006). Điều quan trọng để có các nhân viên phải

kiếm việc làm đúng nhưng cũng cần thiết để đào tạo các nhân viên để đối phó với

các vấn đề và tình huống phát sinh (Boshoff và Allen, 2000).

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H1: Việc đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

2.2.2. Mối quan hệ giữa trao quyền và hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Trao quyền là phải tăng cường khả năng sử dụng tài năng của một người, tạo

động lực để phát triển (Chebat và Kollias, 2000) và sử dụng tài năng của họ.

Forrester (2000, tr. 67) cho rằng trao quyền tự do và khả năng để đưa ra quyết định

và cam kết. Trao quyền cho nhân viên có nghĩa là nhà quản lý từ bỏ quyền kiểm

soát trên nhiều khía cạnh của việc cung cấp dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) cho

nhân viên tiền tuyến, vì nếu quá nhiều ranh giới có thể sẽ có nguy cơ làm cho khách

hàng không hài lòng (Spreng và cộng sự, 1995; Boshoff và Allen, 2000).

Trao quyền hiệu quả đòi hỏi thay đổi đối với hành vi quản lý, tổ chức hệ

thống, cái nhìn của nhân viên và công việc của họ (Cacioppe, 1998). Rafiq và

Ahmed (1998) khẳng định thêm quyền tự kiểm soát và trao quyền cho nhân viên

thực hiện công việc cao hơn của sự hài lòng của công việc. Bowen và Lawler (1995)

cho rằng những nhân viên có quyền cảm thấy tốt về bản thân mình và công việc của

họ, những cảm xúc này có thể nâng cao sự hài lòng khách hàng và hiệu suất của

dịch vụ.

Trong xem xét sự thành công của sức hút của bệnh viện trong thu hút và giữ

chân nhân viên điều dưỡng, Upenieks (2003) tìm thấy rằng nhân viên bị ảnh hưởng

nhiều bởi việc trao quyền công việc, sự hài lòng và làm việc hiệu quả.

Yoo, Shin và Yang (2006) đã tiến hành nghiên cứu thăm dò bằng cách sử

dụng phương pháp kết hợp các chế độ để tìm các yếu tố ảnh hưởng đến các nhân

viên tiền tuyến trong các nhà hàng. Họ đã tìm thấy rằng tăng lương, sự công nhận từ

đồng nghiệp, trao quyền đầy đủ và phần thưởng đáng kể ảnh hưởng đến sự thành

công của hiệu quả cải thiện dịch vụ.

Trong nghiên cứu kết quả cải thiện dịch vụ: Cái nhìn từ một tổ chức (Michel,

Janet và Ashill, 2006) cho thấy rằng việc trao quyền, cam kết tổ chức sẽ ảnh hưởng

tích cực đến hiệu quả cải thiện dịch vụ của nhân viên phục vụ tiền tuyến.

Do đó, trong nghiên cứu này tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H2: Việc trao quyền có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

2.2.3. Mối quan hệ giữa thƣởng cho ngƣời lao động và hiệu quả phục

Babakus và cộng sự (2003) cho rằng quản lý cố gắng xây dựng và luôn thực

hồi dịch vụ công

hiện các phần thưởng để các dịch vụ đặc biệt hiệu quả; thực hành như vậy có thể

được cảm nhận bởi các nhân viên tiền tuyến như các cam kết. Parasuraman (1987)

chỉ ra tầm quan trọng của chính sách khen thưởng phù hợp để khuyến khích các

nhân viên tiền tuyến để cung cấp dịch vụ chất lượng cao.

Nohria cho rằng mỗi động cơ được đáp ứng tốt nhất bởi một đòn bẩy tổ chức

khác biệt, các đòn bẩy gồm: Hệ thống phần thưởng, văn hóa, thiết kế công việc,

quản lý việc thực hiện và các quá trình phân bổ nguồn lực.

Nghiên cứu của Stick và Ashill (2010) cho thấy rằng có mối quan hệ giữa

quản lý cam kết đối với chất lượng dịch vụ (trong đó có thưởng cho người lao động)

và hiệu quả phục hồi dịch vụ là trung gian của cam kết tổ chức.

Điều này lý luận dẫn chúng ta đến giả thuyết sau:

H3: Phần thưởng cho người lao động có tác động tích cực đến hiệu quả phục

hồi dịch vụ công.

2.2.4. Mối quan hệ giữa quản lý có hỗ trợ và hiệu quả phục hồi dịch vụ

công

Quản lý có hỗ trợ cũng có thể dẫn đến phản hồi tích cực đến thái độ, hành vi

của các nhân viên bệnh viện tiền tuyến. Điều này có thể thực hiện bằng cách cho

nhân viên có khả năng nhìn nhận và hỗ trợ cho công việc của nhân viên, tạo nên sự

tin tưởng và giúp đỡ (Beck, 1986; Hartline và cộng sự, 2000). Khi nhân viên nhận

được sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý cao hơn, cảm giác của họ về nghĩa vụ phải

đáp lại bằng những cách nỗ lực hơn. Singh (2000) tìm thấy một môi trường quản lý

có hỗ trợ xây dựng tổ chức cam kết và sự hài lòng trong công việc, làm tăng cường

hiệu suất nhân viên.

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H4: Quản lý có hỗ trợ có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công.

2.2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hiệu quả

phục hồi dịch vụ công

Lin (2011a) bằng cách sử dụng phương pháp định lượng chỉ ra rằng các

phong cách lãnh đạo có thể đóng vai trò quan trọng trong hoạt động cải thiện dịch

vụ, có tác dụng tích cực và đáng kể cho hoạt động cải thiện dịch vụ.

Phong cách lãnh đạo phụng sự có thể có tác động tích cực trên các kết quả

công việc nhân viên như hiệu suất công việc (Liden và cộng sự, 2008). Tại nơi làm

việc, lãnh đạo là một nguồn quan trọng của vai trò đáng kể ảnh hưởng đến thái độ

và hành vi của những người đi theo họ (Newman và cộng sự, 2015); hành động là

dạng vai trò để theo những người thi đua thái độ của họ về việc quan trọng của việc

phục vụ khách hàng và các bên liên quan khác (Hunter và cộng sự, 2013). Hành vi

này lần lượt sẽ dẫn đến mức độ cao hơn của động lực phụng sự công (PSM) giữa

những người theo, làm cho họ phát huy nỗ lực để hỗ trợ khách hàng và các nhân

viên trong tổ chức và biểu hiện bản thân trong các cấp độ cao hơn của hiệu suất

công việc của những người theo. Mặc dù việc thực nghiệm trước không kiểm tra

các hiệu ứng PSM về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hiệu suất

công việc, đó là bằng chứng phát triển PSM các liên kết đến hiệu suất công việc

trong khu vực (Perry và Wise, 1990; Bellé, 2013).

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến hiệu quả phục

hồi dịch vụ công.

2.2.6. Mối quan hệ giữa dịch vụ công nghệ và hiệu quả phục hồi dịch vụ

công

Sử dụng công nghệ là rất quan trọng để tạo ra một hệ thống dịch vụ cung cấp

dịch vụ chất lượng xuất sắc (Heskett và cộng sự, 1997; Dabholkar, 2000). Công

nghệ được coi là một tài sản quan trọng trong đánh giá về chất lượng và kỹ năng

được cung cấp tại các cơ sở y tế (Johnson và Ventura, 2004). Ngày càng nhiều

bệnh nhân đang đòi hỏi các phản ứng nhanh hơn đối với dịch vụ và thông tin mà họ

tìm kiếm (Mahmoud và Rice, 1998). Dịch vụ công nghệ có thể tác động tích cực

thái độ và hành vi phản ứng bởi các nhân viên tiền tuyến bệnh viện vì công nghệ

thông tin có khả năng sắp xếp các quy trình, thực hiện thủ tục chính xác và hiệu quả

hơn và giảm nguy cơ lỗi của con người (Johnson và Ventura, 2004).

Do đó, trong nghiên cứu này tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H6: Dịch vụ công nghệ có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở lý thuyết về quản lý cam kết chất lượng dịch vụ, hiệu quả phục hồi

dịch vụ và kết quả phỏng vấn sâu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ Management Commitment to Service Quality (MCSQ)

Đào tạo

Training

H1(+)

Việc trao quyền Empowerment

H2(+)

H4(+)

H3(+)

Thưởng cho người lao động Employee Rewards

H4(+)

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công Public service Recovery performance

H5(+)

Quản lý có hỗ trợ Supportive Management

Phong cách Lãnh đạo phụng sự Servant leadership

H6 (+)

Dịch vụ công nghệ Service technology

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Các khái niệm về quản lý cam kết chất lượng dịch vụ (đào tạo, trao quyền,

thưởng cho người lao động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch

vụ công nghệ) và hiệu quả phục hồi dịch vụ công đã được trình bày ở chương 2.

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết có liên quan cũng như nghiên cứu của

Ashill và cộng sự (2006), chương này tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và đưa ra

06 giả thuyết: đào tạo tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công, trao

quyền tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công, thưởng cho người lao

động tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công, quản lý có hỗ trợ tác

động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công, phong cách lãnh đạo phụng sự

tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công, dịch vụ công nghệ tác động

tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Chương 3 sẽ giới thiệu về phương pháp thực hiện nghiên cứu của tác giả.

Chƣơng 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, xác

định kích thước mẫu và nguồn thông tin.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính

thức. Nghiên cứu sơ bộ được sử dụng phương pháp định tính để hoàn thiện bảng

câu hỏi và nghiên cứu định lượng sơ bộ, nghiên cứu chính thức sử dụng phương

pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức, thực hiện trên cơ sở bảng câu

hỏi mà đối tượng khảo sát là cán bộ, công nhân viên chức huyện Dương Minh

Châu, tỉnh Tây Ninh. Quy trình nghiên cứu được mô tả sơ bộ qua hình 3.1.

Xác định vấn đề và Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu các nghiên cứu trước đây

Nghiên cứu các khái niệm và lý thuyết

Xây dựng khung phân tích nghiên cứu

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ:

- Khám phá, điều chỉnh các yếu tố và biến quan

sát phù hợp.

- Điều chỉnh nội dung, ngữ nghĩa các phát biểu

Khảo sát sơ bộ: - Lãnh đạo. - CNVC.

nhằm phát triển thang đo chính thức.

Nghiên cứu chính thức:

- Đánh giá sơ bộ thang đo. - Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu. - Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố. - Xác định sự khác biệt.

Phương pháp: - CA, EFA. - Thống kê mô tả. - Phân tích hồi quy.

Xây dựng đề cương

Dự thảo luận văn

Chỉnh sửa luận văn

LUẬN VĂN HOÀN CHỈNH

Phân tích kết quả và viết báo cáo

3.2. Thiết kế nghiên cứu

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, giới hạn đề tài, phương pháp nghiên cứu đã

được đề cập trong chương 1 và cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu đã

được đề cập ở chương 2; Chương này trình bày chi tiết hơn về phương pháp nghiên

cứu, quy trình nghiên cứu và các thang đo để đo lường các khái niệm nhằm kiểm

định mô hình nghiên cứu.

Trong phạm vi nghiên cứu này, để đảm bảo tính thực tế của đề tài, tác giả kết

hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu này được tiến

hành thông qua phương pháp:

Một là, nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia để hiệu chỉnh và

hoàn thành bảng hỏi. Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ

và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ, công

nhân viên chức (bao gồm cả lãnh đạo và chuyên viên/nhân viên) có tham gia cung

ứng dịch vụ công trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.

Hai là, nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát,

cũng như kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả

thuyết. Phương pháp định lượng dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng

bảng câu hỏi gửi đến đối tượng cần khảo sát. Trước khi thực hiện nghiên cứu chính

thức, tác giả có thực hiện nghiên cứu sơ bộ để đảm bảo tính khả thi của nghiên cứu

định lượng chính thức. Phép hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra mối quan hệ

giữa các yếu tố và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian (giai đoạn nghiên

cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát cán bộ, công nhân viên

chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh).

3.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

3.3.1. Chọn mẫu

Trong nghiên cứu này, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức

chọn mẫu thuận tiện được sử dụng. Lý do chọn phương pháp này là vì người được

khảo sát có thể dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều tra. Phương pháp này

cũng ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu.

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát

được soạn sẵn. Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công nhân

viên chức ở các đơn vị cung ứng trên địa bàn huyện, thời gian thực hiện khảo sát từ

tháng 8/2017 đến tháng 10/2017.

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:

(1) Giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;

(2) Thông tin về đối tượng được khảo sát;

(3) Nội dung các câu hỏi khảo sát.

Đối tượng khảo sát là công nhân viên chức đang làm việc tại các đơn vị có

thực hiện dịch vụ công của huyện Dương Minh Châu. Đề tài này nghiên cứu có

phân tích các nhân tố dựa trên phương pháp thống kê mô tả. Trong EFA kích thước

mẫu thường được dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào

phân tích (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Theo Hair (2006) thì để sử dụng EFA, kích

thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100; tỷ lệ 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường

cần tối thiểu 5 quan sát. Nghiên cứu gồm có 32 biến quan sát, như vậy kích thước

mẫu tối thiểu là 160. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 260 phiếu khảo sát đã được

gửi khảo sát. Kết quả nhận lại 245 phiếu khảo sát trong đó có 215 phiếu khảo sát

hợp lệ và 30 phiếu không hợp lệ. Số phiếu không hợp lệ sẽ được bỏ ra trước khi đưa

vào phần mềm SPSS. Do đó, mẫu điều tra được chọn là 215 quan sát phù hợp với

yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

Trong đó, yêu cầu mẫu phỏng vấn đảm bảo tính đại diện các hầu hết các đơn vị, các

xã, thị trấn trên địa bàn huyện.

Dựa vào phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng, chia theo nhóm, cách

thức lấy mẫu thuận tiện, đảm bảo tỷ lệ mẫu phù hợp với số lượng cán bộ, công nhân

viên chức đang làm việc trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.

3.3.2. Thang đo

Thang đo dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi

dịch vụ công trong nghiên cứu này được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 bậc để

lượng hóa các biến của 06 giả thiết, theo mức độ hài lòng từ thấp đến cao: (1) Rất

không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Trung hòa (không có ý kiến); (4) Đồng ý; (5)

Rất đồng ý.

Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu về việc đào

tạo, trao quyền, thưởng cho người lao động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo

phụng sự, dịch vụ công nghệ, hoạt động cải thiện dịch vụ của Ashill, Carruthers và

Krisjanous (2006).

Thang đo yếu tố: việc đào tạo gồm 04 câu hỏi (trong thang đo gốc có 05 câu

hỏi, tuy nhiên có 02 phát biểu có cùng ngữ nghĩa nên tác giả chỉ chọn một phát biểu

thuận tiện và dễ hiểu), trao quyền gồm 04 câu hỏi, thưởng cho người lao động gồm

06 câu hỏi, quản lý có hỗ trợ gồm 04 câu hỏi, phong cách lãnh đạo phụng sự gồm

06 câu hỏi, dịch vụ công nghệ gồm 04 câu hỏi, hoạt động cải thiện dịch vụ gồm 04

câu hỏi (tác giả đã thay đổi phát biểu cho phù hợp với bối cảnh, đối tượng nghiên

cứu và phù hợp với kết quả nghiên cứu định tính).

Các thang đo này được mã hóa như trong bảng dưới đây:

Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo

STT

Các thang đo

Mã hóa

1 TN

1.1

TN1

1.2

TN2

1.3

TN3

Việc đào tạo - Training Công nhân viên ở đơn vị luôn được sự đào tạo để cung ứng dịch vụ tốt hơn Công nhân viên ở đơn vị được đào tạo nâng cao các kỹ năng trước khi họ tiếp xúc với công dân. Công nhân viên được tập huấn để xử lý tình huống của công dân một cách tốt nhất

1.4 Công nhân viên được đào tạo để giải quyết các khiếu nại của công dân

TN4

2 Trao quyền - Empowerment

EMP

2.1 Tôi được khuyến khích để xử lý các vấn đề công dân

EMP1

2.2

EMP2

Tôi không được sự đồng ý của ban lãnh đạo trước khi xử lý các vấn đề công dân

2.3 Tôi được phép làm mọi thứ để giải quyết các vấn đề công dân

EMP3

2.4 Tôi có quyền kiểm soát công việc để giải quyết vấn đề công dân

EMP4

3

3.1

ER ER1

3.2

ER2

3.3

ER3

Thƣởng cho ngƣời lao động - Employee rewards Nếu tôi cải thiện được chất lượng phục vụ công dân, tôi sẽ được lãnh đạo khen thưởng Phần thưởng tôi nhận được dựa trên sự đánh giá về chất lượng dịch vụ của công dân Công nhân viên cơ quan được khen thưởng khi giải quyết hiệu quả các vấn đề công dân

3.4 Tôi được khen thưởng khi giải quyết thỏa đáng khiếu nại công dân

ER4

3.5 Tôi được công nhận năng lực khi tôi nổi trội trong việc phục vụ công dân 3.6

Sự thăng tiến của tôi phụ thuộc vào chất lượng của dịch vụ tôi cung cấp

ER5 ER6

4 Quản lý có hỗ trợ - Supportive management

SM

4.1 Lãnh đạo của tôi linh hoạt trong công việc với mục tiêu đề ra

SM1

4.2

SM2

4.3

SM3

Lãnh đạo của tôi ủng hộ ý tưởng và cách thức để thực hiện công việc hiệu quả Lãnh đạo của tôi trao cho tôi quyền thực hiện công việc khi tôi có cách giải quyết phù hợp

4.4 Lãnh đạo tin tưởng với quyết định của tôi

SM4

5 Phong cách lãnh đạo phụng sự - Servant leadership

SL

5.1

SL1

5.2

SL2

Lãnh đạo đơn vị thường xuyên truyền đạt tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ Lãnh đạo đơn vị thường xuyên dành thời gian cùng bộ phận tiếp dân tiếp công dân

5.3 Lãnh đạo đơn vị liên tục đo lường chất lượng dịch vụ

SL3

5.4 Lãnh đạo đơn vị luôn mong muốn chất lượng dịch vụ tốt hơn

SL4

5.5

SL5

5.6

SL6

Lãnh đạo đơn vị luôn tập trung các nguồn lực để tăng cường chất lượng dịch vụ Lãnh đạo đơn vị luôn chứng tỏ rằng họ quan tâm thường xuyên đến chất lượng dịch vụ

6 Dịch vụ công nghệ - Service technology

ST

6.1

ST1

Cơ quan đã đầu tư công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ của đơn vị

6.2 Chúng tôi đầu tư đầy đủ cho công nghệ để chất lượng dịch vụ tốt hơn.

ST2

ST3

6.3

Theo tôi, để phục vụ công dân tốt hơn, cần phải có sự hỗ trợ của công nghệ

6.4 Lãnh đạo luôn chú trọng và hệ thống công nghệ để tạo điều kiện cho

ST4

7 PSRP

PSRP1

công dân dễ dàng tiếp cận dịch vụ hơn Hiệu quả phục hồi dịch vụ công -Public service recovery performance Bản thân tôi tự nhìn nhận tôi giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến công dân

7.1

7.2 Tôi quan tâm đến việc giải quyết việc khiếu nại công dân

PSRP2

PSRP3

PSRP4

Khi gặp những công dân không hiểu biết, tôi thường giải quyết các vấn đề một cách qua loa Việc công dân phàn nàn về việc chất lượng dịch vụ là một cơ hội tốt để cải thiện dịch vụ công

7.3 7.4

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả (2017)

3.4. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Các phương pháp phân tích được sử dụng để đánh giá những nhân tố của

nghiên cứu bao gồm:

- Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA –

Exploratory factor analysisc). Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS.

- Kết quả từ kiểm định thang đo và phân tích nhân tố khám phá.

- Thống kê mô tả điểm trung bình của các thang đo và điểm trung bình của

các nhân tố để tìm ra những nội dung bên trong của kết quả nghiên cứu.

Chƣơng 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÌNH LUẬN

4.1. Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Kết quả khảo sát định lượng sơ bộ bằng cách chạy kiểm định độ tin cậy các

thang đo bằng phần mềm SPSS 20 với 50 phiếu khảo sát đều có hệ số Cronbach’s

Alpha lớn hơn 0,7 đạt yêu cầu và làm căn cứ để tiếp tục thực hiện việc nghiên cứu

định lượng. Đồng thời, qua phỏng vấn trực tiếp 05 người (bao gồm 03 nam, 02 nữ);

trong đó có 02 lãnh đạo và 03 nhân viên/chuyên viên/tương đương đang là công

nhân viên chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu cho thấy các yếu tố của quản

lý cam kết chất lượng dịch vụ (đào tạo, trao quyền, thưởng cho người lao động,

quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công nghệ) có tác dụng

tích cực đến hoạt động cải thiện dịch vụ công. Khi quản lý tốt cam kết chất lượng

dịch vụ sẽ làm cho thúc đẩy hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Do đó, nghiên cứu sẽ tiếp tục thực hiện nghiên cứu định lượng để chứng

minh mối quan hệ mà tác giả đề cập.

4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu

Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 260 phiếu khảo sát đã được gởi khảo sát.

Kết quả nhận lại 245 phiếu khảo sát trong đó có 215 phiếu khảo sát hợp lệ và 30

phiếu không hợp lệ (trong đó có 09 phiếu không đầy đủ phần thông tin cá nhân, 04

phiếu cho ý kiến cùng một mức độ, 17 phiếu không cho ý kiến đầy đủ ở các phát

biểu). Số phiếu không hợp lệ sẽ được bỏ ra trước khi đưa vào phần mềm SPSS. Do

đó, mẫu điều tra được chọn là 215 quan sát là phù hợp với yêu cầu và mang tính đại

diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

Bảng 4.1. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu

Biến

Giới tính Nam Nữ Tần số 108 107 Tỷ lệ % 50.2 49.8

171 79.5

Chức danh/vị trí công việc

Chuyên viên/viên chức/nhân viên Lãnh đạo Dưới 30 tuổi 44 41 20.5 19.1

Từ 30 đến dưới 40 tuổi 110 51.2 Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thu nhập trung bình/tháng

Thâm niên công tác

Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý của tác giả (2017)

Từ 40 đến 50 tuổi Trên 50 tuổi Trung học phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Từ 10 đến dưới 15 năm Trên 15 năm Dưới 2 triệu Từ 2 đến dưới 4 triệu Từ 4 đến dưới 6 triệu Trên 6 triệu 35 29 9 29 15 155 7 52 75 45 43 9 76 79 51 16.3 13.5 4.2 13.5 7.0 72.1 3.3 24.2 34.9 20.9 20.0 4.2 35.3 36.7 23.7

Kết quả cho thấy nghiên cứu có số quan sát là 215. Trong đó khi xét theo

từng biến thì kết quả như sau:

- Giới tính: Trong 215 quan sát có 108 nam (chiếm 50.2%) và 107 nữ

(chiếm 49.8%). Kết quả này cho thấy với 215 quan sát ngẫu nhiên lấy từ các phòng

ban ngành, các đơn vị và UBND các xã, thị trấn trên địa bàn huyện thì số lượng

nam chiếm nhiều hơn nữ.

- Chức danh/vị trí công việc: Với chức danh “Chuyên viên/nhân viên hoặc

tương đương thì có 171 người (chiếm 79.5%) còn lại 44 người đang nắm chức vụ

lãnh đạo phòng ban/đơn vị hoặc tương đương (chiếm 20.5%). Kết quả này cho thấy

với 215 quan sát thì chủ yếu là cán bộ đang giữ chức vụ là chuyên viên/nhân viên

hoặc tương đương.

- Độ tuổi: Dưới 30 tuổi có 41 người (chiếm 19.1%); từ 30 đến dưới 40 tuổi

có 110 người (chiếm 51.2%); từ 40 đến dưới 50 tuổi có 35 người (chiếm 16.3%) và

trên 50 tuổi có 29 người (chiếm 13.5%). Như vậy, độ tuổi từ 30 đến dưới 40 tuổi là

chủ yếu.

- Trình độ học vấn: trình độ Trung học phổ thông có 9 người (chiếm 4.2%);

Trung cấp có 29 người (chiếm 13.5%); Cao đẳng có 15 người (chiếm 7%); Đại học

có 155 người (chiếm 72.1%) , Sau đại học có 7 người (chiếm 3.3 %). Kết quả này

- Thâm niên làm việc: số người có thâm niên từ dưới 5 năm là 52 người

cho thấy với 215 quan sát thì đa số đang ở trình độ đại học.

(chiếm 24.2%); số người có thâm niên từ 5 năm đến dưới 10 năm là 75 người

(chiếm 34.9%), số người có thâm niên từ 10 năm đến dưới 15 năm là 45 người

(chiếm 20.9%) và thâm niên trên 15 năm là 43 người (chiếm 20%). Kết quả cho

thấy thâm niên của các đối tượng khảo sát chủ yếu là từ 05 năm đến dưới 10 năm.

Thống kê dữ liệu theo cặp biến bằng phương pháp phân tích chéo thì kết quả

như sau:

Bảng 4.2.Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu

Độ tuổi

Tỷ lệ (%)

Tổng số

Dưới 30 tuổi

30 đến dưới 40 tuổi

40 đến dưới 50 tuổi

Trên 50 tuổi

Nam

50.2

108

Giới tính

Nữ

49.8

107

Vị trí

Trình độ học vấn

Chuyên viên/nhân viên Lãnh đạo Trung học phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Dưới 5 năm 5 đến dưới 10 năm 10 đến dưới 15 năm

41 0 5 6 6 24 0 28 13 0

91 19 1 13 6 87 3 23 53 33

21 14 1 7 0 26 1 1 8 12

79.5 20.5 4.2 13.5 7.0 72.1 3.3 24.2 34.9 20.9

18 11 2 3 3 18 3 0 1 0

171 44 9 29 15 155 7 52 75 45

Thâm niên làm việc

Trên 15 năm

20.0

Thu nhập

Dưới 2 triệu Từ 2 đến dưới 4 triệu Từ 4 đến duới 6 triệu Trên 6 triệu

1 4 17 13

2 47 47 14

4.2 35.3 36.7 23.7

0 0 8 21

9 76 79 51

6 25 7 3 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

Kết quả mẫu chéo cho thấy:

- Về giới tính: kết quả khảo sát cho thấy trong 215 người được khảo sát thì

nam là chủ yếu (50.2%), trong đó ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm đa số.

Kết quả thống kê cũng cho thấy lãnh đạo ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi cũng

chiếm đa số.

- Về vị trí công tác: kết quả khảo sát cho thấy trong 215 người được khảo sát

thì đối tượng chủ yếu là chuyên viên/nhân viên hoặc tương đương (79.5%), trong đó

ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm đa số. Kết quả thống kê cũng cho thấy

lãnh đạo ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi cũng chiếm đa số.

- Về trình độ học vấn: kết quả khảo sát cho thấy trong 215 người được khảo

sát thì đối tượng có trình độ đại học là chủ yếu (72.1%), trong đó đối tượng ở độ

tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm đa số. Kết quả thống kê cũng cho thấy các

đối tượng có trình độ học vấn khác đa số cũng ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi.

- Về thâm niên công tác: kết quả khảo sát cho thấy trong 215 người được

khảo sát thì đối tượng có thâm niên công tác từ 5 năm đến dưới 10 năm là chủ yếu

(34.9%), trong đó đối tượng ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm đa số. Kết

quả thống kê cũng cho thấy các đối tượng có thâm niên công tác khác đa số cũng ở

độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi.

- Về thu nhập: kết quả khảo sát cho thấy trong 215 người được khảo sát thì

đối tượng có thu nhập từ 4 triệu đến dưới 6 triệu là chủ yếu (36.7%), trong đó đối

tượng ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm đa số. Kết quả thống kê cũng cho

thấy các đối tượng có thu nhập khác đa số cũng ở độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 40

tuổi.

Như vậy, độ tuổi của hầu hết công nhân viên chức của huyện Dương Minh

Châu là từ 30 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm đa số. Điều này cho thấy, công nhân viên

chức của huyện khá trẻ. Đây là nguồn lực trẻ, dồi dào cho sự phát triển của huyện.

4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Ở phần này tác giả dùng kiểm định độ tin cậy thang đo bằng phương pháp

phân tích Cronbach’s Alpha và tương quan của các yếu tố đo lường. Bởi lẽ, hệ số

Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục

hỏi trong thang đo tương đương với nhau, hay nói cách khác hệ số này cho biết các

đo lường có liên kết với nhau không. Theo Nunnally, J. (1978) thì nếu một biến đo

lường có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Đồng thời, theo

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì hệ số hệ số Cronbach’s Alpha có

các mức giá trị sau: từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt; từ 0.7 đến gần

bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt; từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện.

Dữ liệu đã thực hiện kiểm định thang đo từng nhân tố và đảm bảo tính hiệu

lực của từng thang đo theo tiêu chuẩn.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố như sau:

- Nhân tố Đào tạo được đo lường bởi 04 biến TN1, TN2, TN3, TN4 (xem

phụ lục 1).

- Nhân tố Trao quyền được đo lường bởi 04 biến EMP1, EMP2, EMP3,

EMP4 (xem phụ lục 2).

- Nhân tố Thưởng cho người lao động được đo lường bởi tất cả 06 biến

ER1, ER2, ER3, ER4, ER5, ER6 (xem phụ lục 3).

- Nhân tố Quản lý có hỗ trợ được đo lường bởi 04 biến SM1, SM2, SM3,

SM4 (xem phụ lục 4).

- Nhân tố Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường bởi 04 biến SL1,

SL2, SL3, SL5 (xem phụ lục 5).

- Nhân tố Dịch vụ công nghệ được đo lường bởi 02 biến ST1, ST2 (xem phụ

lục 6).

- Nhân tố Hiệu quả phục hồi dịch vụ công được đo lường bởi 03 biến

PSRP1, PSRP2, PSRP3 (xem phụ lục 7). Trong nghiên cứu này, lý do tác giả khẳng

định là: sau khi bỏ biến PSRP4 và chạy kiểm định độ tin cậy lại với 3 biến thì

chúng ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha cao hơn khi chạy 4 biến PSRP. Từ ma trận

tương quan cho thấy hệ số tương quan biến tổng của biến PSRP1 là 0.539> 0.3;

Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.910>0.7. Theo Nunally và Burnstein (1994)

(dẫn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) thì Alpha càng lớn

thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao. Hơn nữa, các biến trong mô hình phải trải

qua quá trình tìm tòi, nghiên cứu của các tác giả trước đó; biến PSRP được các

nghiên cứu trước sử dụng gồm 04 biến. Do vậy, trong nghiên cứu này, tác giả xin

giữ lại biến PSRP1 để phân tích ở các bước sau.

4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) của các thang đo lƣờng Quản

lý cam kết chất lƣợng dịch vụ

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo của các nhân tố: đào tạo, trao quyền,

thưởng cho người lao động, quản lý có hỗ trợ, lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công

nghệ thì nghiên cứu còn lại 24 biến. Do đó 24 biến này được đưa vào tiến hành

phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của 24 biến đo lường Quản lý cam

kết chất lượng dịch vụ như sau:

Biến quan sát

.799 .798 .753 .662 1.923

.795 .788 .646 .609 1.776

.802 .760 .650 .630 1.230

.849 .740 .725 .706 .660 .617 7.874

.799 .746 .719 .675 2.218

.843 .829 1.047

ER4 ER3 ER1 ER5 ER2 ER6 SM3 SM2 SM1 SM4 EMP2 EMP3 EMP4 EMP1 SL3 SL2 SL1 SL5 TN3 TN2 TN1 TN4 ST1 ST2 Eigenvalue

Bảng 4.3.Kết quả Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu đo lường Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ Nhân tố

Hệ số KMO = 0.865

Sig = 0.000

Cumulative % = 66.948

Kết quả phân tích nhân tố EFA: hệ số KMO = 0.865 lớn hơn 0.5 và sig. =

0.000 nhỏ hơn 0.05 cho thấy các biến trong tổng thể có tương quan với nhau và sử

dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là thích hợp.

Với tiêu chuẩn Eigenvalue của 6 nhân tố đều lớn hơn 1 thì có 6 nhân tố được

rút ra từ 24 biến đưa vào phân tích và 6 nhân tố mới được rút ra này giải thích được

66.948% biến thiên của các biến quan sát.

Chúng ta sẽ lấy những biến có hệ số tải lớn hơn 0.5 để đảm bảo ý nghĩa thiết

thực của EFA ở kết quả các nhân tố đã xoay. Kết quả 6 nhân tố được rút ra như sau:

- Nhân tố thứ nhất gồm 06 biến ER1, ER2, ER3, ER4, ER5, ER6 đo lường

yếu tố “thưởng cho người lao động”. Tác giả đặt tên nhân tố là ER.

- Nhân tố thứ hai gồm 04 biến SM1, SM2, SM3, SM4 đo lường yếu tố

“Quản lý có hỗ trợ”. Tác giả đặt tên nhân tố là SM.

- Nhân tố thứ ba gồm 04 biến EMP1, EMP2, EMP3, EMP4 đo lường yếu tố

“trao quyền”. Tác giả đặt tên nhân tố là EMP.

- Nhân tố thứ tư gồm 04 biến SL1, SL2, SL3, SL5 đo lường yếu tố “Phong

cách lãnh đạo phụng sự”. Tác giả đặt tên nhân tố là SL.

- Nhân tố thứ năm gồm 04 biến TN1, TN2, TN3, TN4 đo lường yếu tố

“Đào tạo”. Tác giả đặt tên nhân tố là TN.

- Nhân tố thứ sáu gồm 02 biến ST1, ST2 đo lường yếu tố “Dịch vụ công

nghệ”. Tác giả đặt tên nhân tố là ST.

4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) của thang đo lƣờng nhân tố

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo của nhân tố Hiệu quả phục hồi dịch vụ

công thì tác giả đề xuất có 03 biến PSRP1, PSPR2, PSRP3 có mối quan hệ chặt chẽ,

do đó 03 biến trên được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố EFA.

Bảng 4.4. Kết quả EFA thang đo Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Nội dung Biến quan sát Nhân tố 1

PSRP1 .755

PSRP2 .911

PSRP3 .928

sig. = 0.000 Eigenvalues= 2.260 Cumulative % = 75.34

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

Hệ số KMO = 0.643

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy: hệ số KMO = 0.643 lớn hơn 0.5 và

sig. = 0.000 nhỏ hơn 0.05 cho thấy các biến trong tổng thể có tương quan với nhau

và sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là thích hợp.

Với tiêu chuẩn Eigenvalue là 2.260 (lớn hơn 1) thì có 1 nhân tố được rút ra

từ 3 biến đưa vào phân tích và 1 nhân tố mới được rút ra này giải thích được

75.34% biến thiên của các biến quan sát. Do chỉ có 01 nhân tố được rút ra nên

nghiên cứu không xoay nhân tố. Tác giả đặt tên cho nhân tố mới được rút ra là

PSRP.

4.5. Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết

4.5.1. Giả thuyết H1: Việc đào tạo có tác động tích cực đến Hiệu quả phục

hồi dịch vụ công

Kết quả Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến: Đào tạo và Hiệu quả phục hồi

dịch vụ công

Bảng 4.5. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

PSRP

** Tương quan ở mức ý nghĩa 0.01

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu TN 1 215 .267** .000 215 PSRP .267** .000 215 1 215

Kết quả kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Đào tạo và Hiệu

quả phục hồi dịch vụ công: hệ số tương quan Pearson = 0.267> 0 (dương). Điều

này cho thấy hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có mối liên hệ

cùng chiều với mức ý nghĩa sig = 0.000< 0.01%. Do đó, kiểm định có ý nghĩa ở

độ tin cậy 99%.

- Hồi quy tuyến tính 2 biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công:

Bảng 4.6. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Mô hình R R R hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

.248a .263 .257 .56594 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a.Biến độc lập: TN

Kết quả chạy hồi quy giữa 02 biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ

công cho thấy R = 0.248 tức là mô hình giải thích được 24.8%.

Bảng 4.7. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Hồi quy Phần dư Tổng

Mô hình Df F Sig. Trung bình, bình phương Tổng bình phương

4.485 68.221 72.706 1 213 214 4.485 .320 14.002 000b

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có mức ý nghĩa (sig.) =

0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, nên mô hình có ý nghĩa ở mức tin cậy 95%, do đó

các kết quả hệ số β có thể được xem xét.

Bảng 4.8. Kết quả hồi quy a

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Mô hình t Sig.

Sai số chuẩn Beta B

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

(Hằng số) TN 3.285 .192 .206 .051 .248 15.914 3.742 .000 .000

Kết quả hồi quy cho thấy hệ số β = 0.192> 0 (dương) => hai biến: Đào tạo

và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có quan hệ tuyến tính thuận. Điều đó có nghĩa là

Đào tạo tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Kết luận: Từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Đào

tạo và hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hai biến này có quan hệ tuyến tính

thuận. Điều đó chứng minh rằng khi cơ quan tăng cường Đào tạo sẽ góp phần làm

tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Vậy giả thuyết H1 đưa ra đã được kiểm định

và chứng minh.

4.5.2. Giả thuyết H2: Trao quyền có tác động tích cực đến Hiệu quả phục

hồi dịch vụ công

Kết quả Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến: Trao quyền và Hiệu quả phục

hồi dịch vụ công

Bảng 4.9. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

PSRP

EMP

PSRP

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu EMP 1 215 .150* .028 1 .150* .028 215 1 .150*

* Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 0.05 (kiểm định 2 phía)

Kết quả kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Trao quyền và

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hệ số tương quan Pearson = 0.150>0

(dương). Điều này cho thấy hai biến Đào tạo và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

có mối liên hệ tuyến tính dương. Kết quả cho ra mức ý nghĩa (sig) = 0.028 <5%

nên kiểm định này là có ý nghĩa ở độ tin cậy 95%.

- Hồi quy tuyến tính 2 biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công:

Bảng 4.10. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

R R Mô hình R hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

.267 1 .071 .067 .48183

a. Biến phụ thuộc: PSRP

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả, 2017)

Kết quả chạy hồi quy giữa 02 biến Trao quyền (biến độc lập) và Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công (biến phụ thuộc) cho thấy R (R Square) = 0.071 tức là mô

hình giải thích được 7.1%.

Bảng 4.11. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Trao quyền và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Hồi quy

Mô hình Df F Sig. Tổng bình phương Trung bình, bình phương

Phần dư

3.783 1 3.783 16.296

Tổng

.000b 49.449 213 .232

53.233 214

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả, 2017

a.Biến phụ thuộc: PSRP b.Biến độc lập: EMP

Bảng 4.12. Kết quả hồi quy a

Hệ số hồi quy Các hệ số hồi quy

chưa được chuẩn hóa chuẩn hóa Mô hình t Sig.

B Sai số chuẩn Beta

(Hằng số) 3.093 .257 12.032 .000

EMP .252 .063 .267 4.037 .000

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả, 2017)

a.Biến phụ thuộc: PSRP

Kết quả cho thấy hệ số β = 0.252 > 0 (dương) => hai biến Trao quyền và

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có quan hệ tuyến tính thuận. Kết quả kiểm định

ANOVA về sự phù hợp của mô hình có mức ý nghĩa (sig.) bằng 0.000 nhỏ hơn mức

ý nghĩa 1%. Do đó, các kết quả hệ số β này có thể được xem xét.

4.5.3. Giả thuyết H3: Thưởng cho người lao động có tác động tích cực đến

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

- Kết quả Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến: Thưởng cho người lao động

và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Bảng 4.13. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

PSRP

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu ER 1 215 .199** .003 215 PSRP .199** .003 215 1 215

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

** Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 0.01 (kiểm định 2 phía)

Kết quả kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Thưởng cho người

lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hệ số tương quan Pearson =

0.199> 0 (dương). Điều này cho thấy hai biến Thưởng cho người lao động và Hiệu

quả phục hồi dịch vụ công có mối liên hệ cùng chiều. Và kết quả cho ra mức ý

nghĩa (sig) = 0.003< 1%. Do đó, kiểm định đạt là có ý nghĩa ở độ tin cậy 99%.

- Hồi quy tuyến tính 2 biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục

hồi dịch vụ công:

Bảng 4.14. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

R R Mô hình hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

R .199a .140 .135 .57258 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a. Biến độc lập: ER

Kết quả chạy hồi quy giữa 02 biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công cho thấy R = 0.140 tức là mô hình giải thích được 14.0%.

Bảng 4.15. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Thưởng cho người lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Hồi quy 1 Phần dư Tổng

Mô hình Df F Sig. Tổng bình phương Trung bình, bình phương

2.875 69.831 72.706 1 213 214 2.875 .328 8.770 .003b

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a.Biến phụ thuộc: PSRP b.Biến độc lập: ER

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có mức ý nghĩa (sig.)

bằng 0.03 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, nên mô hình có ý nghĩa ở mức tin cậy 95%, do

đó các kết quả hệ số β có thể được xem xét.

Bảng 4.16. Kết quả hồi quy a

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Mô hình t Sig.

Sai số chuẩn

(Hằng số) ER B 3.421 .162 .214 .055 Beta .199 15.995 2.961 .000 .003

Kết quả cho thấy hệ số β = 0.162> 0 (dương) => hai biến: Thưởng cho người

lao động và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có quan hệ tuyến tính thuận. Điều đó

có nghĩa là cơ quan áp dụng chính sách thưởng thích hợp sẽ tác động cực đến Hiệu

quả phục hồi dịch vụ công.

4.5.4. Giả thuyết H4: Quản lý có hỗ trợ có tác động tích cực đến Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công

Kết quả Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến: Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công.

Bảng 4.17. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

PSRP

SM 1 215 .248** .000 215 PSRP .248** .000 215 1 215 Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

** Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 0.01 (kiểm định 2 phía)

Kết quả kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hệ số tương quan Pearson = 0.248> 0

(dương). Điều này cho thấy hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch

vụ công có mối liên hệ dương. Và kết quả cho ra mức ý nghĩa (sig) = 0.000 <1%

nên kiểm định này là có ý nghĩa ở độ tin cậy 99%.

- Hồi quy tuyến tính 2 biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ

công:

Bảng 4.18. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

R R Mô hình R hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

.250 1 .182 .57762

.236 a.Biến độc lập: SM

Kết quả chạy hồi quy giữa 02 biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi

dịch vụ công cho thấy R = 0.236 tức là mô hình giải thích được 23.6%.

Bảng 4.19. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Quản lý có hỗ trợ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Hồi quy Phần dư Tổng

Mô hình Df F Sig. Tổng bình phương

1.640 71.066 72.706 1 213 214 Trung bình, bình phương 1.640 .334 4.915 .028b

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a.Biến phụ thuộc: PSRP b.Biến độc lập: SM

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có mức ý nghĩa (sig.) =

0.028 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, nên mô hình có ý nghĩa ở mức tin cậy 95%, do đó

các kết quả hệ số β có thể được xem xét.

Bảng 4.20. Kết quả hồi quy a

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Mô hình t Sig.

Beta

(Hằng số) SM B 3.599 .124 Sai số chuẩn .204 .056 17.631 .150 2.217 .000 .028

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a.Biến phụ thuộc: PSRP

Kết quả cho thấy hệ số β = 0.124> 0 (dương) => hai biến: Quản lý có hỗ trợ

và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có quan hệ tuyến tính thuận. Điều đó có nghĩa là

Quản lý có hỗ trợ tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Như vậy, kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Quản lý

có hỗ trợ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hai biến này có quan hệ tuyến

tính thuận. Điều đó chứng minh rằng khi quản lý có hỗ trợ sẽ gópphần làm tăng

hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Vậy giả thuyết H4 đưa ra đã được kiểm định và

chứng minh.

4.5.5. Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực

đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Kết quả Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến: Phong cách lãnh đạo phụng

sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Bảng 4.21. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo

phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

PSRP

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu SL 1 215 .215** .002 215 PSRP .215** .002 215 1 215

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

** Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 0.01 (kiểm định 2 phía)

Kết quả kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo

phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hệ số tương quan Pearson =

0.215> 0 (dương). Điều này có nghĩa rằng hai biến Phong cách lãnh đạo phụng sự

và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có mối liên hệ cùng chiều. Kết quả cho ra mức ý

nghĩa (sig) = 0.002< 1%. Từ đó cho thấy kiểm định đạt được độ tin cậy ở mức 99%.

- Hồi quy tuyến tính 2 biến Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công:

Bảng 4.22. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

R R Mô hình hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

R .215a .460 .428 .57056 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a.Biến độc lập: SL

Kết quả chạy hồi quy giữa 02 biến Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hiệu

quả phục hồi dịch vụ công cho thấy R = 0.460 tức là mô hình giải thích được 46%.

Bảng 4.23. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Hồi quy

Mô hình Df F Sig. Tổng bình phương Trung bình, bình phương

Phần dư

3.366 1 3.366 10.338

Tổng

.002b 69.340 213 .326

72.706 214

a.Biến phụ thuộc: PSRP

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

b.Biến độc lập: SL

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có mức ý nghĩa (sig.) =

0.002 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, nên mô hình có ý nghĩa ở mức tin cậy 95%, do đó

các kết quả hệ số β có thể được xem xét.

Bảng 4.24. Kết quả hồi quy a

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Mô hình t Sig. Sai số chuẩn Beta B

3.335 .224 14.902 .000 (Hằng số)

.180 .056 .215 3.215 .002 SL

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

a.Biến phụ thuộc: PSRP

Kết quả cho thấy hệ số β = 0.180> 0 (dương) => hai biến: Phong cách lãnh

đạo phụng sự và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có quan hệ tuyến tính thuận. Điều

đó có nghĩa là Phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng tích cực đến Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công.

Như vậy, kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Phong

cách lãnh đạo phụng sựvà hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hai biến này có

quan hệ tuyến tính dương. Vậy giả thuyết H5 đưa ra đã được kiểm định và chứng

minh.

4.5.6. Giả thuyết H6: Dịch vụ công nghệ có tác động tích cực đến Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công

Kết quả Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến: Dịch vụ công nghệ và Hiệu

quả phục hồi dịch vụ công

Bảng 4.25. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Dịch vụ công nghệ và

Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

PSRP

Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu Hệ số tương quan Pearson Sig. (2 phía) Mẫu ST 1 215 .254** .000 215 PSRP .254** .000 215 1 215

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

** Kết quả kiểm định này có ý nghĩa ở mức 0.01 (kiểm định 2 phía)

Kết quả kiểm định hai phía về tương quan giữa hai biến Dịch vụ công nghệ

và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hệ số tương quan Pearson = 0.254> 0

(dương). Điều này cho thấy hai biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch

vụ công có mối liên hệ cùng chiều. Và kết quả cho ra mức ý nghĩa (sig) = 0.000

<1% nên kiểm định này là có ý nghĩa ở độ tin cậy 99%.

- Hồi quy tuyến tính 2 biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch

vụ công:

Bảng 4.26. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa 2 biến: Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Mô hình R R R hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

.254a .064 .060 .56511 1

a.Biến độc lập: ST

Kết quả chạy hồi quy giữa 02 biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi

dịch vụ công cho thấy R = 0.064 tức là mô hình giải thích được 6.4%.

Bảng 4.27. Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Dịch vụ công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công

Mô hình Df F Sig. Trung bình, bình phương Tổng bình phương

Hồi quy Phần dư Tổng

4.684 68.021 72.706 1 213 214 4.684 .319 14.669 .000b

a.Biến phụ thuộc: PSRP

b.Biến độc lập: ST

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có mức ý nghĩa (sig.) =

0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, nên mô hình có ý nghĩa ở mức tin cậy 95%, do đó

các kết quả hệ số β có thể được xem xét.

Bảng 4.28. Kết quả hồi quy a

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Mô hình t Sig.

B Sai số chuẩn Beta

(Hằng số) 3.324 .192 17.332 .000

ST .191 .050 .254 3.830 .000

a.Biến phụ thuộc: PSRP

Kết quả hồi quy cho thấy hệ số β = 0.191> 0 (dương) => hai biến: Dịch vụ

công nghệ và Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có quan hệ tuyến tính thuận. Điều đó

có nghĩa là Dịch vụ công nghệ tác động tích cực đến Hiệu quả phục hồi dịch vụ

công.

Kết luận: Từ kết quả của kiểm định sự tương quan và hồi quy hai biến Dịch

vụ công nghệvà hiệu quả phục hồi dịch vụ công cho thấy hai biến này có quan hệ

tuyến tính thuận. Điều đó chứng minh rằng khi cơ quan tăng cường Dịch vụ công

nghệ sẽ góp phần làm tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Vậy giả thuyết H6 đưa

ra đã được kiểm định và chứng minh.

4.6. Kiểm định hồi quy đa biến

Bảng 4.29. Kết quả tóm tắt mô hình

Duribin-Watson Mô hình Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

1.855 R .706 1 R2 .557 R2 hiệu chỉnh .601 .39619

a. Biến độc lập: ST, EMP, TN, ER, SL, SM b. Biến phụ thuộc: PSRP Kết quả hồi quy cho thấy R2= 0.557% tức là mô hình giải thích được 55.7%.

Bảng 4.30. Phân tích phương sai (ANOVA)

Mô hình F Sig. Df Tổng bình phương Trung bình, bình phương

Hồi qui 68.793 10.837 66.859 .000b 6

1 Phần dư 41.440 .163 208

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (2017)

Tổng 105.233 214

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có sig bằng 0.000 nhỏ

hơn mức ý nghĩa 5% nên mô hình có ý nghĩa. Như vậy, các kết quả hệ số có thể

được xem xét.

Bảng 4.31. Kết quả hồi quy

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa Mô hình T Sig. VIF

B Độ lệch chuẩn Các hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta

Hằng số .839 .217 4.015 .000

TN .418 .040 .553 10.497 .000 1.964 1 EMP -.032 .029 -.046 -1.091 .276 1.204

ER .155 .068 .173 2.271 .024 1.453

SM .175 3.645 .000 1.692 .171 .047

SL .148 1.740 .083 1.807 .133 .077

ST -.044 -.510 .611 1.843 -.037 .072

a. Biến phụ thuộc: PSRP

Mô hình hồi quy PSRP:

PSRP = 0.839 + 0.418TN – 0.032EMP + 0.155ER +0.171SM +0.133SL -0.037ST 

Kết quả phân tích cho thấy:

Nếu phân tích đơn biến thì các biến TN, EMP, ER, SM, SL, ST có ý nghĩa

thống kê. Trong phân tích đa biến thì biến ST, EMP không có ý nghĩa độc lập giải

thích sự thay đổi của biến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Các biến ST, EMP trong

mô hình chỉ giải thích được khoảng 5% biến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Các hệ số β các biến TN, ER, SM, SL đều dươngvà sig đều lớn hơn 5% =>

Các biến này có quan hệ đồng biến với biến hiệu quả phục hồi dịch vụ công PSRP

và hệ số hồi quy của các biến này có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu. Trong đó β

của biến TN, SM, ER, SL có giá trị cao, đồng nghĩa với việc các biến này tác động

mạnh đến PSRP.

Riêng biến EMP và ST có hệ số β âm và sig lớn hơn 5%. Do đó 02 biến

EMP, ST có quan hệ tuyến tính âm với biến PSRP và không có ý nghĩa trong mô

hình.

4.8. Thống kê mô tả các nhân tố

Bảng 4.32. Kết quả thống kê mô tả tổng hợp các nhân tố

Nhân tố Mẫu Tối thiểu Tối đa Trung bình Độ lệch chuẩn

TN 215 2.00 5.00 4.0767 .52667

SM 215 1.00 5.00 4.0093 .66577

SL 215 2.00 5.00 3.9779 .62449

ER 215 1.67 5.00 3.8829 .64880

EMP 215 1.00 5.00 3.6558 .69764

ST 215 1.00 5.00 3.6256 .90973

Qua kết quả thống kê mô tả tổng hợp cho thấy:

- Nhân tố đào tạo có giá trị trung bình cao nhất. Như vậy, đây là nhân tố

được cho là mang lại tác động nhiều nhất đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên

địa bàn huyện.

- Nhân tố quản lý có hỗ trợ có giá trị trung bình cao thứ hai trong các nhân tố

tác động nhiều đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện. Điều này

chứng tỏ rằng quản lý có hỗ trợ sẽ góp phần gia tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ

công.

- Nhân tố phong cách lãnh đạo phụng sự có giá trị trung bình cao thứ ba

trong các nhóm nhân tố. Như vậy, đây là nhân tố tác động đáng kể đến hiệu quả

phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện.

- Nhân tố thưởng cho người lao động có giá trị trung bình cao thứ tư trong

các nhóm nhân tố. Như vậy, đây là nhân tố tác động đáng kể đến hiệu quả phục hồi

dịch vụ công trên địa bàn huyện.

- Nhân tố trao quyền có giá trị trung bình cao thứ năm trong các nhóm nhân

tố. Như vậy, đây là nhân tố có tác động đáng kể đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công

trên địa bàn huyện (giá trị trung bình trên 3.0).

- Nhân tố dịch vụ công nghệ là nhân tố có tác động thấp nhất trong các nhân

tố tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện bởi lẽ giá trị

trung bình thấp nhất.

Bảng 4.33. Kết quả thống kê mô tả chi tiết các nhân tố

Biến quan sát Mẫu Tối thiểu Tối đa Trung bình

215 5 2 TN1 Độ lệch chuẩn .588 4.18

215 5 2 TN3 .644 4.16

215 5 2 TN2 .720 4.01

215 5 1 TN4 .830 3.95

215 5 1 EMP1 .843 3.91

215 5 1 EMP4 .870 3.80

215 5 1 EMP2 .880 3.64

215 5 1 EMP3 .954 3.27

215 5 1 ER2 .843 3.93

215 5 2 ER6 .820 3.93

215 5 1 ER5 .844 3.92

215 5 1 ER1 .764 3.90

215 5 1 ER3 .837 3.86

215 5 1 ER4 .890 3.76

215 5 1 SM2 .721 4.18

215 5 1 SM1 .758 4.13

215 5 1 SM3 .869 3.92

215 5 1 SM4 .808 3.80

215 5 1 SL1 .737 4.12

215 5 1 SL5 .731 4.06

215 5 2 SL2 .820 3.93

215 5 2 SL3 .808 3.80

215 5 1 ST1 .951 3.70

215 5 1 ST2 1.062 3.55

215 5 2 PSRP1 .648 4.07

215 5 2 PSRP3 .669 4.04

215 5 2 PSRP2 .693 4.03

Qua kết quả thống kê mô tả chi tiết cho thấy:

- Nhân tố đào tạo có giá trị trung bình cao nhất. Trong nhân tố đào tạo thì

biến quan sát TN1 “công nhân viên của đơn vị luôn được đào tạo để cung ứng dịch

vụ tốt hơn” và biến TN3 “công nhân viên được tập huấn để xử lý tình huống của

công dân một cách tốt nhất” là có tác động mạnh lên nhân tố đào tạo. Các biến quan

sát khác (TN2, TN4) cũng có giá trị trung bình ở mức cao (trên 3.00), điều này

khẳng định rằng nhân tố đào tạo tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công. Giả thuyết H1 đã được chứng minh.

- Nhân tố quản lý có hỗ trợ có giá trị trung bình cao thứ hai trong các nhân tố

tác động nhiều đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện. Trong nhân

tố quản lý có hỗ trợ thì biến quan sát SM2 “lãnh đạo luôn ủng hộ ý tưởng và cách

thức để thực hiện công việc hiệu quả” và biến SM1“lãnh đạo linh hoạt trong công

việc với mục tiêu đề ra” là có tác động mạnh lên nhân tố quản lý có hỗ trợ. Các biến

quan sát khác (SM3, SM4) cũng có giá trị trung bình ở mức cao (trên 3.00), điều

này khẳng định rằng nhân tố quản lý có hỗ trợ tác động tích cực đến hiệu quả phục

hồi dịch vụ công. Giả thuyết H4 đã được chứng minh.

- Nhân tố phong cách lãnh đạo phụng sự có giá trị trung bình cao thứ ba

trong các nhóm nhân tố. Trong nhân tố phong cách lãnh đạo phụng sự thì biến quan

sát SL1 “Lãnh đạo đơn vị thường xuyên truyền đạt tầm quan trọng của chất lượng

dịch vụ” và biến SL5 “Lãnh đạo đơn vị luôn tập trung các nguồn lực để tăng cường

chất lượng dịch vụ” là có tác động mạnh lên nhân tố phong cách lãnh đạo phụng sự.

Các biến quan sát khác (SL2, SL3) cũng có giá trị trung bình ở mức cao (trên 3.00),

điều này khẳng định rằng nhân tố phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực

đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Giả thuyết H5 đã được chứng minh.

- Nhân tố thưởng cho người lao động có giá trị trung bình cao thứ tư trong

các nhóm nhân tố. Trong nhân tố thưởng cho người lao động thì biến quan sát ER2

“Phần thưởng tôi nhận được dựa trên sự đánh giá về chất lượng dịch vụ của công

dân”, ER6 “Sự thăng tiến của tôi phụ thuộc vào chất lượng của dịch vụ tôi cung

cấp” và biến ER5 “Tôi được công nhận năng lực khi tôi nổi trội trong việc phục vụ

công dân” và ER1 “Nếu tôi cải thiện được chất lượng phục vụ công dân, tôi sẽ được

lãnh đạo khen thưởng” là có tác động mạnh lên nhân tố thưởng cho người lao động.

Các biến quan sát khác (ER3, ER4) cũng có giá trị trung bình ở mức cao (trên 3.00),

điều này khẳng định rằng nhân tố thưởng cho người lao động tác động tích cực đến

hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Giả thuyết H3 đã được chứng minh.

- Nhân tố trao quyền có giá trị trung bình cao thứ năm trong các nhóm nhân

tố. Trong nhân tố trao quyền thì biến quan sát EMP1 “Tôi được khuyến khích để xử

lý các vấn đề công dân” và biến EMP4 “Tôi có quyền kiểm soát công việc để giải

quyết vấn đề công dân” là có tác động mạnh lên nhân tố trao quyền. Các biến quan

sát khác (EMP2, EMP3) cũng có giá trị trung bình ở mức cao (trên 3.00), điều này

khẳng định rằng nhân tố trao quyền tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công. Giả thuyết H2 đã được chứng minh.

- Nhân tố dịch vụ công nghệ là nhân tố có tác động thấp nhất trong các nhân

tố tác động đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện. Trong nhân tố

dịch vụ công nghệ thì biến quan sát ST1 “Cơ quan đã đầu tư công nghệ hiện đại để

nâng cao chất lượng dịch vụ của đơn vị” là có tác động mạnh lên nhân tố trao

quyền. Biến quan sát khác ST2 cũng có giá trị trung bình ở mức cao (trên 3.00),

điều này khẳng định rằng nhân tố dịch vụ công nghệ tác động tích cực đến hiệu quả

phục hồi dịch vụ công. Giả thuyết H6 đã được chứng minh.

4.9. Phân tích hiện trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả phục hồi

dịch vụ công tại huyện Dƣơng Minh Châu

4.9.1. Về đào tạo

Qua kết quả thống kê mô tả ở mục 4.8 và kết quả phỏng vấn sâu (phụ lục 8)

cho thấy rằng việc đào tạo càng được chú trọng tại thì càng làm tăng hiệu quả phục

hồi dịch vụ công. Và muốn việc đào tạo được thực hiện tốt cần phải luôn đào tạo và

tập huấn các kỹ năng xử lý tình huống của người dân một cách tốt nhất, từ đó góp

phần gia tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Thực trạng cho thấy nguồn nhân lực huyện Dương Minh Châu được ưu tiên

đào tạo và phát triển; chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức được nâng

lên, cán bộ có trình độ sau đại học chiếm 1,12%; đại học chiếm 86,51%, tuyển dụng

47 sinh viên tốt nghiệp đại học về công tác tại huyện, xã, thị trấn; đã cử 1.030 lượt

cán bộ, công chức tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ,

lý luận chính trị (gồm: 05 cao học, 105 đại học, 208 lý luận chính trị hành chính, 38

cán bộ bồi dưỡng quản lý nhà nước, đào tạo ngoại ngữ tiếng Khmer 38, chuẩn hóa

công chức cấp xã 151, bồi dưỡng đại biểu hội đồng nhân dân cấp xã 277, Cao cấp

lý luận chính trị 29, Trung cấp lý luận chính trị 179).Ngoài ra còn khuyến khích,

tạo điều kiện thuận lợi cho 224 cán bộ, đảng viên tự học tập, nâng cao trình độ

chuyên môn (gồm: sau đại học 08, chuyên khoa I y tế 09, chuyên khoa II y tế 03,

đại học 199, cao đẳng 04, trung cấp 01). Đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức

được củng cố. Cán bộ, công nhân viên chức cấp huyện đảm bảo chuẩn về chuyên

môn đạt 97,75%; cán bộ chuyên trách các xã, thị trấn đạt chuẩn về chuyên môn

chiếm 89,83%, chuẩn về lý luận chính trị 90,67%. Tổ chức đào tạo nghề cho 2.527

lao động nông thôn, sau đào tạo có việc làm đạt 80%; tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt

50%.

Tuy nhiên, việc đào tạo cho cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn huyện

đôi lúc, đôi nơi chưa gắn với nhu cầu thực tế, chưa chú trọng đào tạo sâu, đào tạo

nâng cao cho cán bộ công nhân viên chức kỹ năng về tiếp công dân, giải quyết

khiếu nại, tố cáo. Phần lớn là đào tạo quản lý nhà nước đơn thuần, chưa chú trọng

đào tạo nâng cao kỹ năng cho công nhân viên chức nhất là kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng đối thoại với công dân. Có đôi lúc đôi nơi đào tạo còn theo kiểu cảm tính,

thiếu khách quan: chú trọng đào tạo diện quy hoạch lãnh đạo, chưa quan tâm đào

tạo đội ngũ công nhân viên chức trực tiếp thực hiện các dịch vụ công. Trong giai

đoạn 2011-2015 chưa mở được lớp đào tạo công tác tiếp công dân, giải quyết khiếu

nại, tố cáo (Nguồn: Báo cáo Kinh tế - xã hội huyện Dương Minh Châu giai đoạn

2011-2015). Trong năm 2016, trên địa bàn huyện chỉ chú trọng đào tạo kỹ năng

quản lý nhà nước chung, chưa đào tạo sâu (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đối thoại, kỹ

năng thuyết phục, kỹ năng nâng cao chất lượng dịch vụ công) cho cán bộ công nhân

viên chức đặc biệt là những người làm công tác tiếp công dân; lãnh đạo tham gia

trong công tác tiếp công dân còn hạn chế (trong năm 2016 huyện cử bồi dưỡng

quản lý nhà nước chương trình chuyên viên 02; tập huấn phần mềm quản lý cán bộ

công nhân viên chức 02; tập huấn kiểm soát thủ tục hành chính 01; bồi dưỡng quản

lý xây dựng và phát triển đô thị 02; bồi dưỡng cho cán bộ làm công tác tôn giáo 01;

bồi dưỡng nghiệp vụ theo Đề án 1956 là 58). Riêng lãnh đạo các đơn vị chỉ tiếp

được 723/129.116 lượt tiếp công dân (Nguồn: Báo cáo công tác phát triển nguồn

nhân lực; Báo cáo công tác tiếp công dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo huyện

Dương Minh Châu, 2016).

4.9.2. Về trao quyền

Qua kết quả thống kê mô tả ở mục 4.8 và kết quả phỏng vấn sâu (phụ lục 8)

cho thấy rằng việc trao quyền càng được chú trọng tại thì càng làm tăng hiệu quả

phục hồi dịch vụ công. Nói cách khác, lãnh đạo đơn vị cung ứng dịch vụ công trên

địa bàn huyện càng thực hiện việc trao quyền thì càng làm tăng hiệu quả phục hồi

dịch vụ công. Công nhân viên ở các đơn vị cung ứng dịch vụ công mong muốn lãnh

đạo phải khuyến khích nhân viên xử lý các vấn đề công dân, phải giao cho họ quyền

kiểm soát công việc để giải quyết vấn đề chứ không nên khư khư ôm giữ quyền lực

để rồi cấp dưới không được giải phóng, không được phát huy sự sáng tạo trong hoạt

động cải thiện dịch vụ công.

Tuy vậy, trao quyền là một khái niệm phổ biến trong quản lý công trên thế

giới, tuy nhiên còn khá mới trên địa bàn huyện. Do đó, trong các báo cáo, nguồn dữ

liệu từ huyện chưa có văn bản nào đề cập đến yếu tố này. Nhìn chung, hoạt động

trao quyền ở các đơn vị cung ứng dịch vụ công còn hạn chế. Nguyên nhân: thể chế,

những quy định của pháp luật nhìn chung còn cứng nhắc, các đơn vị vận hành theo

nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách; tính chấp hành là tối cao. Mọi quyết

định đều tập trung ở cấp lãnh đạo và bị tác động bởi các nhân vật hữu quan, nhất là

sự chỉ đạo của cơ quan Đảng.

4.9.3. Về thƣởng cho ngƣời lao động

Qua kết quả thống kê mô tả ở mục 4.8 và kết quả phỏng vấn sâu (phụ lục 8)

cho thấy thưởng cho người lao động có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi

dịch vụ công. Nói cách khác, lãnh đạo đơn vị cung ứng dịch vụ công trên địa bàn

huyện càng thực hiện thưởng cho người lao động tại các đơn vị thỏa đáng sẽ góp

phần gia tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Tức là lãnh đạo đơn vị phải lưu ý

thưởng dựa trên cơ sở chất lượng dịch vụ, sự đánh giá về chất lượng dịch vụ mà

công nhân viên cung ứng, thực hiện công nhận năng lực thông qua sự nổi trội của

công nhân viên trong hoạt động cung ứng dịch vụ công.

Trên thực tế công tác thi đua khen thưởng tại huyện được thực hiện theo quy

định. Từ năm 2011 đến 2015, Hội đồng thi đua - khen thưởng huyện Dương Minh

Châu đã xét đề nghị tặng giấy khen cho 1.227 lượt tập thể, 3.941 lượt cá nhân; công

nhận danh hiệu lao động tiên tiến cho 259 lượt tập thể, 1.934 lượt cá nhân và 3.238

lượt chiến sĩ thi đua cơ sở; năm 2013, cán bộ, chiến sĩ và nhân dân huyện Dương

Minh Châu được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng III. Tuy nhiên, việc xét

khen thưởng của huyện còn nhiều bất cập: tiêu chí xét khen thưởng còn chung

chung, chưa rõ ràng, chưa thật chất, chưa phát huy được động lực cho cán bộ công

nhân viên chức, còn tùy ý vào đề xuất của lãnh đạo. Việc khen thưởng ở huyện còn

thực hiện theo định kỳ và cào bằng, chưa dựa trên đầu ra, chất lượng của từng công

việc, chủ yếu dựa trên thâm niên và còn tính hình thức, chưa đảm bảo tính công

bằng, thực chất.

4.9.4. Quản lý có hỗ trợ

Qua thống kê mô tả ở mục 4.8 và kết quả phỏng vấn sâu (phụ lục 8) cho thấy

Quản lý có hỗ trợ có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Điều đó

chứng minh rằng khi hoạt động quản lý có hỗ trợ được thực hiện tại các đơn vị sẽ

góp phần làm tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Công nhân viên chức trên địa

bàn mong muốn lãnh đạo ủng hộ ý tưởng và cách thức để thực hiện hiệu quả công

việc hiệu quả; linh hoạt trong việc để cho công nhân viên thực hiện công việc miễn

là đạt được mục tiêu đề ra.

Mặc dù quản lý có hỗ trợ là khái niệm còn khá lạ so với huyện; nhưng thực

tế việc này diễn ra hàng ngày khi công nhân viên chức nhận được sự hỗ trợ từ lãnh

đạo và cấp dưới hỗ trợ lãnh đạo trong công tác. Đây là công việc hàng ngày mà cả

lãnh đạo và công chức đều phải thực hiện và được thực hiện tương đối ổn trên địa

bàn huyện. Trong các cơ quan chuyên môn, khi tham mưu bất kỳ văn bản nào đều

phải đảm bảo có người tham mưu, người chịu trách nhiệm nội dung, người chịu

trách nhiệm lãnh đạo và người xử lý cuối cùng. Các đơn vị đề cao ý thức trách

nhiệm, đạo đức tất cả cán bộ công nhân viên chức nhất là đội ngũ lãnh đạo và đội

ngũ, lĩnh vực thường xuyên tiếp xúc, quan hệ với nhân dân.

4.9.5. Phong cách lãnh đạo phụng sự

Qua thống kê mô tả ở mục 4.8 và kết quả phỏng vấn sâu (phụ lục 8) cho thấy

Phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công. Công nhân viên trên địa bàn muốn lãnh đạo của họ là người đầu tiên mong

muốn chất lượng dịch vụ tốt hơn, thường xuyên truyền đạt tầm quan trọng của chất

lượng dịch vụ.

Phải khẳng định rằng phong cách lãnh đạo phụng sự là yếu tố cốt lõi ở khu

vực công. Tuy nhiên, đối với tình hình của huyện thì nội dung này chưa được thực

hiện toàn diện. Trong các báo cáo chỉ nêu tăng cường công tác lãnh đạo của Đảng

và cấp ủy đảng, nâng cao tính chấp hành của đơn vị. Bởi lẽ, các cơ quan còn ràng

buộc bởi thể chế, quy định và tư duy cũ. Nhiều lãnh đạo ở huyện còn sử dụng chủ

yếu quyền lực vị trí và quyền lực chính trị. Tức là quyền hạn chính thức, sự kiểm

soát đối với nguồn lực và phần thưởng, sự kiểm soát đối với sự trừng phạt, sự kiểm

soát đối với thông tin, sự kiểm soát môi trường; luôn kiểm soát đối với quá trình ra

quyết định. Lãnh đạo các đơn vị trên địa bàn huyện chưa chú trọng đến quyền lực

cá nhân: tài năng chuyên môn, sự thân thiện, trung thành, sức hấp dẫn, lôi cuốn, nỗ

lực, hành động, ngoại hình; hỗ trợ một quan hệ cởi mở, tin cậy và trung thành. Chưa

thúc đẩy sự thân thiện gần gũi bằng việc trở nên nhạy cảm về mặt cảm xúc,

tạo ra sự chấp nhận tôn trọng tích cực và không điều kiện, chịu đựng những hi

sinh khi cần thiết, thực hiện những củng cố xã hội dưới dạng của sự thông

cảm và thấu cảm, tích cực tham gia vào những hoạt động xã hội cần thiết để

duy trì những mối quan hệ.

4.9.6. Dịch vụ công nghệ

Qua thống kê mô tả ở mục 4.8 và kết quả phỏng vấn sâu (phụ lục 8) cho thấy

dịch vụ công nghệ có tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Điều

đó có nghĩa rằng khi cơ quan cung ứng dịch vụ công trên địa bàn huyện tăng cường

dịch vụ công nghệ sẽ góp phần làm tăng hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Mọi người

trong guồng máy cung ứng dịch vụ đều khằng định muốn phục vụ công dân tốt hơn

cần phải có sự hỗ trợ của công nghệ và lãnh đạo phải là người phải nỗ lực để đầu tư

dịch vụ công nghệ để công dân dễ dàng tiếp cận với dịch vụ công.

Thật vậy, huyện Dương Minh Châu đã ứng dụng khoa học công nghệ trên

các lĩnh vực và công tác quản lý nhà nước: ứng dụng công nghệ thông tin trong

công tác dạy và học được đổi mới; đầu tư sửa chữa, nâng cấp cơ bản đảm bảo nhu

cầu khám và điều trị cho nhân dân; huy động các nguồn lực xã hội hóa đầu tư trang

thiết bị y tế 8,6 tỷ đồng vào năm 2016. Đã triển khai thực hiện niêm yết công khai

các bộ thủ tục hành chính, cơ chế “Một cửa, một cửa liên thông”, áp dụng quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008; thực hiện đạt kết quả Nghị quyết Hội

nghị Trung ương lần thứ 5 (khóa X) về đẩy mạnh công tác cải cách hành chính,

nâng cao năng lực, hiệu quả quản lý nhà nước; đã sử dụng thư điện tử trong quan hệ

hành chính từ tỉnh đến huyện và các xã, thị trấn; triển khai thực hiện Nghị định số

63/2010/NĐ-CP, ngày 08/6/2010 của Chính phủ về kiểm soát thủ tục hành chính,

Đề án 30 về đơn giản hóa các thủ tục hành chính trên các lĩnh vực quản lý nhà

nước.

Tuy nhiên, việc đầu tư công nghệ của các đơn vị cung ứng dịch vụ công trên

địa bàn huyện chưa tương xứng, còn chịu nhiều ràng buộc về quy trình thủ tục theo

Luật đầu tư và các quy định khác.

Như vậy, các nhân tố: đào tạo, thưởng cho người lao động, quản lý có hỗ trợ,

phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công nghệ có tác động tích cực đến hiệu quả

phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện Dương Minh Châu. Theo đó, các yếu tố:

đào tạo, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự tác động mạnh đến hiệu

quả phục hồi dịch vụ công của các đơn vị. Tức là nếu các đơn vị thực hiện tốt chính

sách đào tạo, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ làm gia tăng đáng

kể hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn. Điều này, cho thấy các đơn vị cung

ứng dịch vụ công tại huyện Dương Minh Châu thực hiện khá ổn các chính sách này.

Riêng việc thưởng cho người lao động, trao quyền, dịch vụ công nghệ có ảnh hưởng

nhưng mức độ không cao đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Trong Chương 4 của nghiên cứu này, tác giả dựa vào kết quả nghiên cứu để

đánh giá thực trạng của việc quản lý cam kết chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả

phục hồi dịch vụ công của huyện Dương Minh Châu.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, khám phá

nhân tố và kiểm định giả thuyết cho thấy:

Quản lý cam kết chất lượng dịch vụ bao gồm các nhân tố: đào tạo, quản lý có

hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, thưởng cho người lao động, trao quyền và

dịch vụ công nghệ tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Trong đó,

nhân tố tác động nhiều nhất thưởng cho người lao động, trao quyền và dịch vụ công

nghệ tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Trong đó, nhân tố tác

động nhiều nhất là đào tạo, quản lý có hỗ trợ, thưởng cho người lao động. Hai nhân

tố dịch vụ công nghệ và trao quyền tác động ít nhất đến hiệu quả phục hồi dịch vụ

công của huyện Dương Minh Châu.

Thực trạng của hiệu quả phục hồi dịch vụ công của huyện Dương Minh Châu

cho thấy còn nhiều bất cập trong quản lý cam kết chất lượng dịch vụ công của

huyện, quan ngại nhất là việc đầu tư dịch vụ công nghệ và trao quyền còn chưa phù

hợp.

Từ kết quả của Chương 4, tác giả đề xuất một số khuyến nghị về chính sách

để nâng cao hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện Dương Minh Châu

tại Chương 5.

Chƣơng 5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Với mục tiêu là khảo sát mối quan hệ giữa đào tạo, trao quyền, thưởng cho

người lao động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công

nghệ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công hay nói cách khác nghiên cứu nhằm làm rõ

mối quan hệ giữa quản lý cam kết chất lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ

công. Nghiên cứu lấy mẫu từ công nhân viên chức tại các phòng, ban, ngành,

UBND các xã, thị trấn và các đơn vị cung ứng dịch vụ công: Trung tâm Y tế huyện,

Chi cục Thuế, Kho bạc Nhà nước, BHXH, Văn phòng Đăng ký đất đai – Chi nhánh

huyện Dương Minh Châu, Trung tâm Phát triển Quỹ đất tỉnh – Chi nhánh Dương

Minh Châu, Thi hành án dân sự huyện Dương Minh Châu và có độ tin cậy khá cao.

Thang đo yếu tố Đào tạo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.829; thang đo yếu tố Trao

quyền có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.759; thang đo yếu tố Thưởng cho người lao

động có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.892; thang đo yếu tố Quản lý có hỗ trợ có hệ

số Cronbach’s Alpha là 0.891; thang đo yếu tố Phong cách lãnh đạo phụng sự có hệ

số Cronbach’s Alpha là 0.855; thang đo yếu tố Dịch vụ công nghệ có hệ số

Cronbach’s Alpha là 0.785 và thang đo yếu tố Hiệu quả phục hồi dịch vụ công có

hệ số Cronbach’s Alpha là 0.834.

Kết quả thống kê mô tả và phỏng vấn sâu cho thấy rằng đa số cán bộ, công

nhân viên chức trên địa bàn huyện đều cho rằng các nhân tố của quản lý cam kết

chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Theo đó, chế

độ đào tạo, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, chế độ thưởng cho

người lao động có tác động mạnh nhất đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Tuy

nhiên, kết quả cũng chỉ ra rằng còn nhiều bất cập trong quản lý cam kết chất lượng

dịch vụ công của huyện, quan ngại nhất là việc đầu tư dịch vụ công nghệ và trao

quyền còn chưa phù hợp. Điều này cũng dễ hiểu, bởi việc đầu tư công nghệ của các

đơn vị cung ứng dịch công còn tùy thuộc vào ngân sách, sự đồng ý của cơ quan cấp

trên và phải tuân theo trình tự đầu tư theo luật định. Việc trao quyền chưa thực chất,

bởi tính dân chủ theo quy định là có nhưng đa phần các cơ quan hành chính nhà

nước trên địa bàn vẫn thực hiện theo chế độ thủ trưởng quyết định mọi việc. Mọi

quyết định đều do thủ trưởng quyết định và chịu trách nhiệm, họ cũng lo sợ về việc

cấp dưới lạm quyền nên việc trao quyền lực chỉ là hình thức, nửa vời.

Qua kết quả nghiên cứu cho chúng ta thấy rằng khi một tổ chức cung ứng

dịch vụ công đáp ứng các điều kiện về đào tạo, trao quyền, thưởng cho người lao

động, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự, dịch vụ công nghệ cần thiết

thì sẽ nâng cao được hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

5.2. Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm khảo sát, phân tích, đánh giá khách quan, toàn diện,

đúng thực trạng hoạt động cải thiện dịch vụ công của công nhân viên chức trên địa

bàn huyện Dương Minh Châu. Với mục đích làm rõ mối quan hệ giữa quản lý cam

kết chất lượng dịch vụ và hiệu quả phục hồi dịch vụ công trên địa bàn huyện Dương

Minh Châu. Nghiên cứu xác lập các căn cứ giúp cho lãnh đạo ở các đơn vị cung

ứng dịch vụ công trên địa bàn huyện có thể sử dụng các giải pháp hợp lý nhất nhằm

giảm ý định khiếu nại, tăng sự hài lòng, niềm tin của người dân, nâng cao hiệu quả

phục hồi dịch vụ công, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ. Thông qua đó có cái

nhìn khách quan về hiệu quả phục hồi dịch vụ của công nhân viên chức, các đơn vị

cung ứng dịch vụ công trên địa bàn huyện nói riêng và trên toàn tỉnh nói chung.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả

phục hồi dịch vụ công. Tuy nhiên, ngoài những kết quả đạt được thì nhiều bất cập

phù hợp, chưa gắn thực tế.

Trao quyền và phong cách lãnh đạo phụng sự là khái niệm còn mới trong

hoạt động quản lý của huyện. Công nhân viên chức mong muốn được trao quyền,

muốn lãnh đạo là lãnh đạo đích thực để họ có cơ hội thực hiện nhiệm vụ và để thể

hiện sự tin tưởng của lãnh đạo dành cho họ. Tuy nhiên, một số lãnh đạo còn ngần

ngại trong trao quyền, phong cách mang đậm tính truyền thống áp đặt, duy ý chí.

Điều này là do tâm lý e ngại sợ cấp dưới làm sai, sợ sử dụng quyền lực bất hợp

pháp, sợ lạm quyền, sợ sai thể chế, khiển trách của cấp trên. Kết quả nghiên cứu cho

thấy trao quyền và phong cách lãnh đạo phụng sự công tác động tích cực đến hiệu

quả phục hồi dịch vụ công. Từ đó, các nhà quản lý của huyện nên có chiến lược phù

hợp để nâng cao việc cải thiện dịch vụ cung ứng.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn chỉ ra rằng: thưởng cho người lao động,

quản lý có hỗ trợ, dịch vụ công nghệ cũng tác động tích cực đến hiệu quả phục hồi

dịch vụ công. Tuy nhiên, chế độ thưởng, đánh giá cho người lao động, quản lý có

hỗ trợ và việc áp dụng công nghệ trong các đơn vị công lập trên địa bàn huyện còn

nhiều bất cập: đánh giá, khen thưởng cào bằng, chưa khách quan, hỗ trợ cho cấp

dưới chưa đúng mực, đầu tư công nghệ chưa tương xứng. Do đó, các đơn vị cần đưa

ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trên, nâng cao hiệu quả phục hồi

dịch vụ công, củng cố niềm tin, mang lại những giá trị công cho người dân.

5.3. Kiến nghị đối với tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy quản lý cam kết chất lượng có ảnh hưởng đáng

kể đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Do đó, để nâng cao hiệu quả phục hồi dịch

vụ công trên địa bàn huyện, tác giả đề xuất các giải pháp sau:

5.3.1. Các chính sách về trao quyền

Đây là một trong các yếu tố còn bất cập trong việc cải thiện dịch vụ công

trên địa bàn. Vì vậy, các đơn vị cung ứng mà nhất là người lãnh đạo cần có cái nhìn

đúng đắn về vấn đề này. Lãnh đạo tổ chức cần cân nhắc trao quyền ra quyết định cho

tất cả các thành viên trong tổ chức một cách phù hợp lưu ý xem xét đến các tác động,

rủi ro, xung đột, tránh lạm quyền. Trao quyền để tạo động lực, thách thức, kích thích

sáng tạo để nhân viên vượt qua và ra quyết định đúng đắn nhất. Làm giảm đến mức

tối thiểu khoảng cách quyền lực: khoảng cách quyền lực quá cao, cách sử dụng

quyền lực tùy tiện. Tránh tư duy hễ làm lãnh đạo là người có quyền tuyệt đối; hễ là

lãnh đạo là có tất cả quyền lực chính thống và quyền lực cá nhân: pháp lý, khen

thưởng, ép buộc, chuyên gia, tham chiếu. Bởi lẽ việc lạm dụng quá nhiều quyền lực

pháp lý nên làm cho mọi quyết định của tổ chức công chỉ do một người quyết định.

Từ đó, tâm lý ngại nói của cán bộ công nhân viên chức trong tổ chức công càng cao

vì họ biết có nói cũng chẳng ai nghe nhiều khi mang thiệt hại về bản thân mình và

càng làm cho phật lòng lãnh đạo. Chính vì những ức chế đó nên họ không sáng tạo

mà chỉ thụ động chấp nhận cái cũ, cách làm cũ; không còn nhu cầu hoàn thành

nhiệm vụ với mức độ cao nhất mà chỉ làm việc cầm chừng, qua loa.

Lãnh đạo các đơn vị cần lưu ý “Đừng bao giờ yêu cầu người khác phải làm

như thế nào. Hãy yêu cầu họ phải làm gì” (George S.Patton). Lãnh đạo nên trao

quyền để cấp dưới phát huy tiềm năng của mình để họ cũng có khả năng thành người

thành công trong tổ chức.

5.3.2. Các chính sách về Dịch vụ công nghệ

Dịch vụ công nghệ là một tất yếu của quá trình phát triển. Tăng cường đầu tư

hiệu quả cho khoa học công nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về thời gian và

chất lượng dịch vụ công, tăng khả năng tiếp cận đa chiều, nâng cao khả năng hiệu

quả phục hồi dịch vụ. Đây là nhân tố bất cập hàng đầu trên địa bàn huyện. Vì vậy,

cần có giải pháp khả thi hơn.

Tăng cường năng lực, luôn cải tiến chất lượng, nâng cao năng lực quản trị

dịch vụ công nghệ. Xem xét áp dụng điện tử dịch vụ công, tin học hóa, hiện đại hóa

dịch vụ công để truyền tải nhanh, hiệu quả, tiết kiệm và tăng khả năng lựa chọn cho

người dân. Trong một số lĩnh vực có thể áp dụng dịch vụ công trực tuyến: đăng ký

kinh doanh, cấp và kê khai thuế, đăng ký bảo hiểm xã hội, đăng ký khám chữa

bệnh….Lãnh đạo các đơn vị nên hiểu rằng dịch vụ công nghệ là một trong những

yếu tố tạo ra và chuyển giao tri thức trong một tổ chức - một yếu tố quan trọng

trong việc thành công của tổ chức. Muốn nâng cao hiệu quả quản trị tri thức đòi hỏi

phải có sự kết hợp của tổ chức - công nghệ, thực tiễn nguồn nhân lực, cơ cấu tổ

chức và văn hoá - để đảm bảo rằng tri thức đúng đắn được mang đến cùng một lúc

(Donoghue và cộng sự, 2003). Xem xét áp dụng những mô hình quản lý trong khu

vực tư: quản lý theo kết quả, quản lý theo chất lượng, quản lý theo mục tiêu, quản lý

theo hợp đồng.

Tuy nhiên, trong quá trình lựa chọn trang bị dịch vụ công nghệ, các đơn vị

cung ứng dịch vụ công ở huyện cần xem xét tính khả thi dựa trên nhu cầu của người

dân chứ không nên chạy theo phong trào, tránh việc lãng phí trong đầu tư. Phải lựa

chọn nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao. Nên xem xét học hỏi kinh nghiệm từ mô

hình của một số địa phương đi đầu, thành công như: Bình Dương, Tp. Hồ Chí Minh,

Đà Nẵng, hay xa hơn là các quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới.

5.3.3. Các chính sách về thƣởng cho ngƣời lao động

Thưởng cho người lao động là nhân tố ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả phục

hồi dịch vụ công. Vì vậy, cần đổi mới cơ chế thưởng ưu tiên theo thành tích thực tế.

Muốn vậy, phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân và phải làm cho nhân viên

tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng; phần thưởng phải công bằng, gắn liền

với việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Ngoài ra, cần thực hiện chính sách khen thưởng

một cách kịp thời chứ không nhất thiết phải theo định kỳ, quan tâm cả khen thưởng

đãi ngộ tài chính và phi tài chính bởi lẽ người lao động trong khu vực công thường

làm việc chủ yếu do niềm tin, mong muốn được phụng sự, được thể hiện. Các chế

độ khen thưởng, đãi ngộ nên phân chia phù hợp chứ không nên tập trung ở một cá

nhân nào nhất là lãnh đạo. Tạo cơ hội sự thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa

trên năng lực, hiệu quả công việc, công nhận, tôn vinh những đóng góp, sáng tạo

nhất là của cấp dưới. Đảm bảo tất cả các mặt của công bằng trong tổ chức: công

bằng phân phối (đãi ngộ và thưởng), công bằng quy trình (tăng lương) và công bằng

tương tác (công nhận, khơi gợi). Lãnh đạo các đơn vị cung ứng dịch vụ công trên

địa bàn huyện cần lưu ý thuyết 02 nhân tố của Herzberg trong đó lưu ý nhân tố động

cơ (thành tích, công nhận, công việc hứng thú ý nghĩa, được thêm trách nhiệm,

thăng tiến và phát triển).

5.3.4. Các chính sách về phong cách lãnh đạo

Là một trong những nhân tố của quản lý cam kết chất lượng dịch vụ ảnh

hưởng đáng kể đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Do đó, người lãnh đạo tại các

đơn vị trên địa bàn huyện cần xây dựng một phong cách lãnh đạo phù hợp. Bởi lẽ

theo Tom Peter thì “Các tổ chức tồn tại là để phụng sự. Chấm hết. Người lãnh đạo

sống là để phụng sự”.

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động

tích cực đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Do đó, người đứng đầu các đơn vị

trên địa bàn cần thực hiện đúng bản chất của phong cách lãnh đạo là hướng về

người khác, tạo cơ hội, đầu tư cho để người khác phát triển, từ đó góp phần đưa tổ

chức phát triển. Muốn làm được điều này, lãnh đạo các đơn vị cần thực hiện đầy đủ

các bình diện của phong cách lãnh đạo phụng sự mà Lisen và cộng sự (2008) đặt

ra. Đó là xoa dịu cảm xúc, khao khát tạo giá trị cho cộng đồng, có khả năng tư duy

để hỗ trợ người khác nhất là cấp dưới, thực hiện có hiệu quả việc trao quyền,

không ngần ngại giúp công nhân viên chức phát triển và thành công, xem công

nhân viên chức là trên hết, cư xử đạo đức, xác định và xây dựng mối quan hệ thích

hợp và quan trọng nhất là phải có tinh thần phụng sự - điều cốt yếu của một người

công nhân viên chức, người mà Hồ Chí Minh khẳng định phải là người đầy tớ phục

vụ nhân dân. Lãnh đạo các đơn vị có thể xem xét áp dụng thuyết công bằng tức là

đảm bảo có sự tương tác giữa đầu vào là sự đóng góp của nhân viên và đầu ra là

kết quả của việc tham gia đóng góp của nhân viên.

Lãnh đạo các đơn vị nên là người truyền đạt tầm nhìn về chất lượng dịch vụ

và phải thực hiện thường xuyên việc đo lường chất lượng dịch vụ do đơn vị mình

cung ứng để có bước tiến hay điều chỉnh kịp thời. Phải biết kết hợp quyền lực cứng

và quyền lực mềm. Biết lôi kéo những người khác ủng hộ và kiên trì áp dụng nhiều

phương pháp khác nhau chính là những yếu tố quan trọng giúp cấp trên gây ảnh

hưởng lên cấp dưới một cách thành công.

Tuy nhiên, việc lựa chọn phong cách lãnh đạo của một tổ chức dịch vụ công

nào trên địa bàn huyện cần xem xét thêm nhiều yếu tố và tùy giai đoạn khác nhau.

Bởi lẽ đặc điểm, môi trường, điều kiện, sự ảnh hưởng, tác động của các nhân vật

hữu quan, thể chế chính trị, văn hóa là khác nhau. Phải dựa trên mối tương quan tất

cả các yếu tố, nhưng phong cách lãnh đạo phụng sự là điều kiện tối thiểu mà bất kỳ

một lãnh đạo ở một tổ chức công phải có.

5.3.5. Các chính sách về quản lý có hỗ trợ

Là một nhân tố có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

Do đó, để thực hiện tốt quản lý có hỗ trợ, lãnh đạo các đơn vị ở huyện cần xác định

rằng công việc tồn tại vì sự phát triển của nhân viên, cần phải vượt lên trên lợi ích

của cá nhân, lợi ích nhóm để phụng sự người khác, phụng sự tổ chức. Người lãnh

đạo cần cho đi quyền lực, ý tưởng, thông tin, danh vọng, uy tín, tiền bạc.

Động viên thông qua thiết kế công việc: tạo ra những công việc có ý nghĩa,

hấp dẫn, thách thức sự thông minh một cách phù hợp bằng cách bố trí người đúng

việc: xem xét công việc một cách thực tế, luân phiên thay đổi công việc, vứt bỏ các

giới hạn không đáng có; bố trí đúng người: đa dạng hóa công việc, làm thú vị hóa

công việc thông qua các khía cạnh cốt lõi: nhiều kỹ năng, sự thống nhất nhiệm vụ,

ý nghĩa nhiệm vụ, tự chủ, sự phản hồi. Động viên thông qua phần thưởng: để thỏa

mãn nhu cầu hoạt động, tạo ra những mong đợi tích cực. Động viên thông qua sự

tham gia của nhân viên vào các nội dung: xác định mục tiêu, tham gia ra quyết

định, tham gia giải quyết vấn đề, tham gia trong việc thiết kế và đổi mới tổ chức

mình. Việc tham gia sẽ dưới các hình thức: nhóm chất lượng, các đội tự quản; chia

sẻ lợi nhuận, sự gắn kết lâu dài, an toàn, vững chắc và bảo vệ quyền cá nhân của

họ. Động viên thông qua các kỹ thuật khác: thời gian biểu linh hoạt, gia tăng các

lợi ích khác cho họ và các dịch vụ hỗ trợ gia đình (tổ chức – gia đình thân thiện) để

họ trung thành, gắn bó lâu dài với tổ chức.

Các đơn vị khi có thể có thể gây dựng tổ chức mình thành tổ chức học tập

với những giá trị cốt lõi. Khi phát triển tổ chức học tập cần đảm bảo các nguyên tắc:

một mình lãnh đạo là chưa đủ, phải đảm bảo tính đa cấu trúc của tổ chức, phải luôn

luôn so sánh để nhận diện tổ chức, học hỏi phải đa chiều và không ranh giới tức là

phải luôn học hỏi ở bộ phận khác trong cùng một tổ chức và tổ chức khác.

5.3.6. Các chính sách về đào tạo

Đào tạo là yếu tố tác động đáng kể đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công. Vì

vậy, các đơn vị cung ứng dịch vụ công trên địa bàn huyện cần có chính sách đào

tạo, thăng tiến phù hợp để tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho tất cả công chức

nhân viên chức. Chính sách phải đảm bảo dựa trên năng lực, hiệu quả công việc,

công bằng, bình đẳng, chú trọng đến đạo đức công vụ. Tăng kỳ vọng E – to – P:

chọn nhân viên có năng lực phù hợp, đào tạo họ, huấn luyện và góp ý, giải thích vai

trò của họ, cung cấp đủ nguồn lực để họ thực hiện nhiệm vụ, đo lường hiệu quả hoạt

động của họ một cách chính xác rồi khen thưởng họ, mô tả lại kết quả, giải thích

mối quan hệ giữa phần thưởng và hiệu quả hoạt động. Khuyến khích tất cả các cán

bộ công nhân viên chức hãy không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ. Nâng cao cả trình độ và tư duy, suy nghĩ và quan trọng nhất là đạo đức lưu ý đối

với các cơ quan chuyên môn thì đòi hỏi này càng cao. Bởi lẽ như Hồ Chí Minh từng

nói “có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc

gì cũng khó”.

Việc đào tạo cần tập trung đào tạo chuyên sâu, đào tạo nâng cao; đào tạo kỹ

năng thực hành nhất là kỹ năng giao tiếp, ứng xử, thái độ khi tiếp công dân để xử lý

mọi tình huống. Lưu ý việc đào tạo không nên dừng lại ở lãnh đạo mà nên tập trung

ở bộ phận trực tiếp thực hiện cung ứng dịch vụ công, vì họ là người thường xuyên

tiếp cận, trực tiếp giải quyết tình huống, lắng nghe tâm tư, tình cảm, nguyện vọng

chính đáng của người dân, nhanh chóng thông tin để tổ chức có những điều chỉnh

kịp thời, phù hợp.

5.3.7. Các chính sách khác để nâng cao hiệu suất, hiệu quả của tổ chức

Các tổ chức cung ứng dịch vụ công trên địa bàn cần không ngừng nâng cao

hiệu quả và hiệu suất của tổ chức, xác định cách thức cung ứng theo mô hình 3E:

tiết kiệm (Economy), hiệu quả (Effectiveness), hiệu suất (Efficiency). Điều này có

nghĩa là: Làm những điều đúng, có giá trị (Do the right things), phải xác định được

cần làm cái gì (What) để nâng cao hiệu quả (Effectiveness). Đồng thời, phải làm

những gì mà cách làm đúng (Do the things right), phải xác định là làm như thế nào

(How) để gia tăng hiệu suất (Efficiency) với ít nguồn lực nhất có thể.

Các nhà lãnh đạo của huyện cần xác định mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức mà

mục tiêu ấy phải là mục tiêu chính đáng, có giá trị nhất, được nhiều người ủng hộ

nhất, vì lợi ích chung của nhiều người. Người lãnh đạo phải là người tiên phong

trong xác định, truyền cảm hứng, kích thích, tạo động lực làm việc để mọi thành

viên trong tổ chức cùng thực hiện sứ mệnh đó.

Đối với giải pháp nâng cao hiệu suất: Phải luôn xác định làm như thế nào để

những điều đúng này phát huy giá trị nhất? Đâu là cách làm đúng đắn nhất. Cách

làm đó phải là cách sử dụng ít hơn nguồn lực trong một thời gian ngắn hơn. Tức là

làm những điều đúng một cách đúng đắn nhất. Thiết nghĩ, các đơn vị cung ứng dịch

vụ trên địa bàn huyện nên tập trung vấn đề nâng cao hiệu suất bằng cách nâng cao

năng lực của nhà quản lý cũng như cán bộ công nhân viên chức trong việc ra quyết

định. Đó là việc quyết định làm như thế nào? Bắt đầu từ đâu? Trước tiên, lãnh đạo

phải quán triệt và làm tương thích các giá trị giữa cá nhân và tổ chức. Hãy thay đổi

tư duy của các cán bộ công nhân viên chức về việc làm cho xong một cách đại khái,

qua loa mà phải nhắm đến mục tiêu của tổ chức. Đó là phụng sự công. Hãy yêu cầu

họ làm những điều đúng đắn mang lại lợi ích chung cho dân. Kế hoạch không nên

chạy theo chỉ tiêu, thành tích, báo cáo đẹp mà vẽ ra những con số đẹp. Bởi lẽ,

những con số vẽ ra ấy vô hình chung làm cho mục tiêu, sứ mệnh bị chệch hướng.

Theo Michael Riketta (2004) hiệu quả công việc là hành vi của nhân viên

đáp ứng theo yêu cầu của mô tả công việc chính thức và cao hơn nữa là hành vi có

lợi cho tổ chức và cũng vượt xa yêu cầu công việc chính thức. Do vậy, các cơ quan

cung ứng dịch vụ công trên địa bàn huyện cần tăng cường hoạt động cam kết chất

lượng dịch vụ để nâng cao hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

5.4. Hạn chế của nghiên cứu

Trong nghiên cứu chỉ là nghiên cứu cắt ngang thời gian vì vậy mối quan hệ

nhân quả trong thực tế có thể chưa phù hợp hoàn toàn. Vì vậy nghiên cứu trong

tương lai cần có nghiên cứu theo thời gian.

Nghiên cứu này tiến hành khảo sát từ 215 công nhân viên chức nên độ tin

cậy chưa đảm bảo. Do đó trong nghiên cứu kế tiếp sẽ mở rộng số lượng, đối tượng

khảo sát. Mẫu nghiên cứu chỉ lấy theo phương pháp thuận tiện, trong nghiên cứu kế

tiếp sẽ chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên.

Nghiên cứu lấy trọng tâm là nghiên cứu định lượng, nên không khảo sát sâu

được hoạt động quản lý cam kết chất lượng dịch vụ, các hành vi cải thiện dịch vụ

công mà chỉ khảo sát sơ bộ, thông qua tranh luận với số lượng hạn chế. Trong tương

lai cần có nghiên cứu định tính, khảo sát chi tiết hơn các biến trong mô hình.

Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình của N. J. Ashill (2006) nhưng nghiên

cứu chưa xem xét vai trò trung gian của sự hài lòng trong công việc và cam kết tổ

chức. Trong tương lai, cần nghiên cứu tác động trung gian của hai biến trên và các

yếu tố liên quan như niềm tin, văn hóa…đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công.

5.5. Hƣớng nghiên cứu kế tiếp

Để đánh giá chính xác, đảm bảo độ tin cậy, nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát

đồng bộ trên tất cả các lĩnh vực; chọn mẫu khảo sát nhiều hơn, áp dụng chọn mẫu

theo phương pháp ngẫu nhiên.

Nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu mối hệ nhân quả của từng giả thuyết

của mô hình nghiên cứu, trong nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu theo thời gian đi

theo một trình tự thống nhất.

Khi xem xét các yếu tố liên quan đến hiệu quả phục hồi dịch vụ công cần

xem xét thêm các yếu tố khác nhất là vai trò trung gian của động lực phụng sự, sự

hài lòng trong công việc, cam kết tổ chức và cần nghiên cứu thêm tính chính trị, văn

hóa để có cái nhìn khách quan, đa chiều.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Các báo cáo: báo cáo kinh tế xã hội 05 năm 2011-2016; báo cáo thực hiện công tác tiếp dân, giải quyết khiếu nại tố cáo năm 2016; báo cáo kinh tế - xã hội năm 2016. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS- Tập 2, NXB Hồng Đức).

Nghị quyết số 01-NQ/ĐH ngày 06/08/2015 của Đảng bộ huyện Dương Minh Châu về việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm kỳ 2010- 2015 và phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp phát triển kinh tế- xã hội- quốc phòng an ninh nhiệm kỳ 2015- 2020. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinhdoanh, NXB Lao động – xã hội.

Phạm Minh Hùng (2015). “Kết quả thực hiện chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011 - 2020 và phương hướng đẩy mạnh cải cách hành chính nhà nước trong thời gian tới”. Tạp chí Tổ chức nhà nước 12/2015 (http://tcnn.vn/Plus.aspx/vi/News/125/0/5020/0/21383/Ket_qua_thuc_hien_chuong _trinh_tong_the_cai_cach_hanh_chinh_nha_nuoc_giai_doan_2011_2020_va_phuo ng)

Tiếng Anh

Ashill, N. J., Carruthers, J., và Krisjanous, J. (2006). The effect of management commitment to service quality on frontline employees affective and performance outcomes: An empirical investigation of the New Zealand public healthcare sector. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 11(4), 271-287.

Ashill, N. J., Rod, M., và Carruthers, J. (2008). The effect of management commitment to service quality on frontline employees' job attitudes, turnover intentions and service recovery performance in a new public management context. Journal of Strategic Marketing, 16(5), 437-462.

Ashill, Nicholas J., Janet Carruthers, and Jayne Krisjanous. "Antecedents in a public health-care

and outcomes of service recovery performance environment." Journal of Services Marketing, 2005, Vol.19, pp.293-308.

Babakus E, Yavas U, Karatepe O. Avci T. (2003). The effect of management commitment to service quality on employees’, affective and performance outcomes. Journal of the Academy of Marketing Science 20(10): 1–15.

Frick RA (1997), The application of total quality management on service quality in banking. The Journal of Bank Cost and Management Accounting 10(3): 3–29.

Greenleaf R (1991), The servant as leader. Indiana-polis, IN (originally published in 1970).

Gregory A. Mann (2006), A Motive To Serve: Public Service Motivation in Human Resource Management and the Role of PSM in the Nonprofit Sector. Public Personnel Management Volume 35 No. 1 Spring 2006.

Han, Y., Kakabadse, N. K., và Kakabadse, A. (2010). Servant leadership in the People's Republic of China: A case study of the public sector. Journal of Management Development, 29(3), 265-281.

Heskett JL, Sasser WE, Schlesinger LA. 1997. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value. Free Press: New York.

Lewis, Barbara R., and Gard OS Gabrielsen. "Intra-organisational aspects of service quality management: the employees’ perspective." Service Industries Journal, 1998, Vol. 18, pp. 64-89.

Liao, Hui. "Do it right this time: the role of employee service recovery performance in customer-perceived justice and customer loyalty after service failures." Journal of applied psychology, 2007, Vol. 92, pp.475-489.

Miao, Q., Newman, A., Schwarz, G., và Xu, L. (2014). Servant leadership, in the organizational commitment of public sector employees trust, and China. Public Administration, 92(3), 727-743.

Nunnally, J. (1978), Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill.

Perry, J. L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity. Journal of Public Administration Research and Theory: J-PART, 5-22.

Perry, J. L., và Hondeghem, A. (2008). Motivation in public management: The call of public service. Oxford University Press on Demand.

Perry, J. L., and Wise, L. (1990), R., ”The Motivational Bases of Public Service”, Public Administration Review, 50(3): 367-73

Rod, M., và Ashill, N. J. (2010). Management commitment to service quality and service recovery performance: A study of frontline employees in public and private hospitals. International Journal of Pharmaceutical and Healthcare Marketing, 4(1), 84-103.

Ruyter K, Wetzels M. 2000. Customer equity considerations in service recovery: a cross-industry perspective. International Journal of Service Industry Management 11(1): 91– 108.

Schneider B, Bowen DE. 1985. Employee and customer perceptions of service in banks: replication and extension. Journal of Applied Psychology 70(3): 423–433.

Schwartz RW, Tumblin TF, Peskin GW. 2002. The power of servant leadership to transform health care organisations for the 21st century economy. Archives of Surgery37(12): 1419– 1428.

Schwarz, G., Newman, A., Cooper, B., và Eva, N. (2016). Servant Leadership and Follower Job Performance: The Mediating Effect of Public Service Motivation. Public Administration, 94(4), 1025-1041.

Vandenabeele, W. (2007). Toward a public administration theory of public service motivation: An institutional approach. Public management review, 9(4), 545-556.

Vanhala, M., Puumalainen, K., và Blomqvist, K. (2011). Impersonal trust: The development of the construct and the scale. Personnel Review, 40, 485–513. doi: 10.1108/ 00483481111133354

CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Đào tạo

Kiểm định 4 biến đo lường nhân tố “Đào tạo” lần 1

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Đào tạo”

Cronbach's Alpha Số biến Cronbach's Alpha chuẩn hóa

.829 .830 4

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Đào tạo”

TN2 TN1 TN3 TN4

.510 1 .515 .425 TN1

1 .510 .639 .590 TN2

.639 .515 1 .618 TN3

.590 .425 .618 1 TN4

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Đào tạo”

Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

6.536 .558 .324 .826 11.43 TN1

5.339 .705 .500 .762 11.68 TN2

5.419 .724 .526 .753 11.50 TN3

5.231 .655 .449 .788 11.70 TN4

Phụ lục 2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Trao quyền

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Trao quyền”

Cronbach's Alpha Số biến Cronbach's Alpha chuẩn hóa

.759 .760 4

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Trao quyền”

EMP1 EMP2 EMP3 EMP4

1 .552 .359 .412

.552 1 .430 .327

.359 .430 1 .568

.412 .327 .568 1

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Trao quyền” Tương Trung bình quan bình thang đo nếu phương loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

10.47 5.044 .554 .365 .705 EMP1

10.74 4.904 .545 .367 .709 EMP2

11.17 4.601 .577 .389 .691 EMP3

10.61 4.846 .553 .372 .705 EMP4

Phụ lục 3. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Thƣởng cho

ngƣời lao động

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Thưởng cho người lao động”

Cronbach's Alpha Số biến Cronbach's Alpha chuẩn hóa

.892 .891 6

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Thưởng cho người lao động”

ER1 ER2 ER3 ER4 ER5 ER6

ER1 1 .632 .655 .674 .500 .463

.632 .655 .674 .500 1 .620 .645 .488 .620 1 .743 .550 .645 .743 1 .623 .488 .550 .623 1 .574 .395 .570 .527

ER2 ER3 ER4 ER5 ER6 .463 .574 .395 .570 .527 1

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Thưởng cho người lao động”

Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

ER1 19.17 13.234 .722 .551 .871

ER2 19.14 12.713 .730 .559 .870

ER3 19.20 12.871 .734 .630 .869

ER4 19.30 12.146 .819 .691 .855

ER5 19.13 13.363 .653 .454 .882

ER6 19.11 13.769 .610 .454 .888

Phụ lục 4. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Quản lý có hỗ

trợ

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Quản lý có hỗ trợ”

Cronbach's Alpha Số biến Cronbach's Alpha chuẩn hóa

.891 .892 4

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Quản lý có hỗ trợ”

SM1 SM2 SM3 SM4

SM1 1 .821 .630 .607

SM2 .821 1 .713 .621

SM3 .630 .713 1 .656

SM4 .607 .621 .656 1

Tương quan biến tổng

Tương quan bình phương

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Quản lý có hỗ trợ”

5.308 .775 .690 .854 SM1 11.73

5.247 .827 .740 .836 SM2 11.70

5.054 .750 .583 .866 SM3 11.95

5.606 .698 .497 .882 SM4 12.04

Phụ lục 5. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố Phong cách

lãnh đạo phụng sự

- Kiểm định lần 1:

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự” Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến

.841 .842 6

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

SL3 SL1 SL2 SL4 SL5 SL6

SL1 .560 1 .588 .458 .610 .333

SL2 .700 .588 1 .312 .535 .309

SL3 1 .560 .700 .407 .584 .350

SL4 .407 .458 .312 1 .462 .411

SL5 .584 .610 .535 .462 1 .445

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

SL6 .350 .333 .309 .411 .445 1

Tương quan biến tổng Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan bình phương Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

9.341 .679 .502 SL1 19.99 .803

SL2 9.137 .655 .554 20.18 .808

SL3 9.025 .702 .569 20.30 .798

SL4 10.572 .527 .320 19.77 .832

SL5 9.293 .708 .511 20.04 .798

SL6 10.033 .464 .257 20.00 .847

- Kiểm định lần 2:

Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

Cronbach's Alpha

.847 Cronbach's Alpha chuẩn hóa .845 Số biến 5

Ma trận tương quan lần 2 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

SL1 SL2 SL3 SL4 SL5

SL1 1 .588 .560 .458 .610

SL2 .588 1 .700 .312 .535

SL3 .560 .700 1 .407 .584

SL4 .458 .312 .407 1 .462

Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

SL5 .610 .535 .584 .462 1

Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

15.93 6.491 .701 .502 .804 SL1

SL2 16.13 6.288 .682 .554 .809

SL3 16.25 6.226 .722 .568 .797

SL4 15.72 7.737 .488 .279 .855

SL5 15.99 6.589 .690 .486 .807

Độ tin cậy thang đo lần 3 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

- Kiểm định lần 3

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến

.855 .855 4

Ma trận tương quan lần 3 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

SL1 SL2 SL5 SL3

SL1 1 .588 .610 .560

SL2 .588 1 .535 .700

SL3 .560 .700 .584 1

Kết quả thống kê biến tổng lần 3 yếu tố “Phong cách lãnh đạo phụng sự”

SL5 .610 .535 1 .584

Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

11.65 4.697 .681 .476 .823 SL1

SL2 11.84 4.361 .718 .550 .808

SL3 11.96 4.400 .728 .559 .803

SL5 11.70 4.789 .667 .462 .829

Phụ lục 6. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố Dịch vụ

công nghệ

- Kiểm định lần 1:

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Dịch vụ công nghệ”

Cronbach's Alpha Số biến

.708 4

Cronbach's Alpha chuẩn hóa .705

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Dịch vụ công nghệ”

ST1 ST3 ST4 ST2

ST1 1 .124 .443 .651

ST2 .651 .139 .461 1

ST3 .124 1 .427 .139

ST4 .443 .427 1 .461

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Dịch vụ công nghệ”

Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

11.91 3.548 .594 .451 .578 ST1

ST2 12.08 3.139 .599 .462 .580

ST3 11.30 5.397 .252 .188 .761

ST4 11.48 4.298 .586 .376 .604

- Kiểm định lần 2:

Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Dịch vụ công nghệ”

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến

.761 .763 3

Ma trận tương quan lần 2 yếu tố “Dịch vụ công nghệ”

ST1 ST2 ST4

ST1 1 .651 .443

ST2 .651 1 .461

ST4 .443 .461 1

Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Dịch vụ công nghệ”

Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

7.62 2.471 .659 .450 .599 ST1

ST2 7.79 2.104 .667 .461 .599

ST4 7.19 3.482 .498 .248 .785

Phụ lục 7. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố Hiệu quả

phục hồi dịch vụ công

- Kiểm định lần 1:

Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Hiệu quả phục hồi dịch vụ công”

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến

Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “Hiệu quả phục hồi dịch vụ công”

.745 .742 4

PSRP1 PSRP2 PSRP3 PSRP4

PSRP1 1 .492 .541 .184

PSRP2 .492 1 .836 .222

PSRP3 .541 .836 1 .237

Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “Hiệu quả phục hồi dịch vụ công”

Tương quan biến tổng

Tương quan bình phương

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

PSRP1

12.40

2.578

.516

.301

.698

PSRP2

12.44

2.154

.701

.702

.586

PSRP3

12.44

2.154

.743

.723

.563

PSRP4

12.13

3.058

.248

.062

.834

PSRP4 .184 .222 .237 1

- Kiểm định lần 2:

Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Hiệu quả phục hồi dịch vụ công”

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến

.834 .832 3

Ma trận tương quan lần 2 yếu tố “Hiệu quả phục hồi dịch vụ công”

PSRP1 PSRP2 PSRP3

PSRP1 .492 1 .541

PSRP2 1 .492 .836

Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Hiệu quả phục hồi dịch vụ công”

Tương quan biến tổng

Tương quan bình phương

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

PSRP1

8.06

1.721

.539

.298

.910

PSRP2

8.10

1.345

.760

.701

.702

PSRP3

8.10

1.350

.803

.721

.659

PSRP3 .836 .541 1

Phụ lục 8. Tóm tắt phỏng vấn sâu về các nhân tố tác động đến hiệu

quả phục hồi dịch vụ công

1. Qua nói chuyện với ông N.V.D, phụ trách bộ phận một cửa của

huyện cho thấy: để chất lượng dịch vụ công tốt hơn quan trọng là lãnh đạo và người

phụ trách cần phải quyết tâm và cần nhiều yếu tố khác: điều kiện làm việc, trang

thiết bị. Tuy nhiên, những người phụ trách trực tiếp cung cấp dịch vụ chỉ được đào

tạo kiến thức chung, chưa được đào tạo chuyên sâu: tiếp dân, giải quyết khiếu nại tố

cáo; đôi lúc việc xử lý bị lệ thuộc vào ý muốn của nhiều người.

2. Đôi lúc cấp dưới làm tốt những việc có lợi cho dân thì chưa được ghi

nhận kịp thời. Nhưng khi gặp trục trặc thì họ là người đầu tiên bị xử lý. Những

người này còn bị người khác cho rằng không tuân thủ lãnh đạo và lãnh đạo đôi lúc

cũng cho rằng họ làm sai quy định và thường không ủng hộ họ. Theo tôi, quan trọng

của dịch vụ là ở người lãnh đạo, họ cần ủng hộ và hết lòng tin tưởng cấp dưới. Họ

phải mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ và phải có biện pháp để biết nâng cao

chất lượng dịch vụ (ý kiến của bà L.T.T.C, UBND xã Suối Đá).

3. Hiện nay, ngành y tế bị khối lượng quá tải. Trong một buổi khám

bệnh, một bác sĩ phải giải quyết trung bình gần 200 lượt khám. Đồng thời, máy móc

trang thiết bị công nghệ chưa được trang bị đầy đủ. Điều này theo tôi kỹ thuật công

nghệ là rất cần thiết để dịch vụ tốt hơn (ý kiến của ông N.LY – lãnh đạo Trung tâm

Y tế huyện).

4. Mặc dù được khuyến khích là phải xem công dân là khách hàng, tất cả

vì lợi ích của người dân. Cán bộ tiếp dân có quyền đề xuất các giải pháp tốt nhất để

bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người dân. Nhưng khi giải quyết một vấn đề

của người dân, phải qua nhiều tầng nấc, nhất là phải hạn chế việc vạch lỗi của nhà

nước trước dân và đương nhiên phải được sự đồng ý của lãnh đạo. Lãnh đạo thường

bận rộn và có những lịch làm việc đột xuất nên đôi khi không tiếp dân thường

xuyên. Nên câu cửa miệng của bộ phận tiếp dân là “chúng tôi ghi nhận, sẽ chuyển

cơ quan có thẩm quyền xem xét và sẽ sớm có văn bản phúc đáp theo quy định” (ý

kiến của ông N.T.T phụ trách Ban tiếp công dân huyện)

5. Người dân đòi hỏi ngày càng cao chất lượng dịch vụ. Vì vậy, cần có

sự quan tâm đúng mức để nâng cao chất lượng hướng đến không ngừng cải thiện

những tồn tại về dịch vụ công. Muốn làm được theo tôi quan trọng là người lãnh

đạo phải dồn hết nguồn lực bao gồm cả tâm lực, cộng thêm với sự hỗ trợ của công

nghệ hiện đại. Người nhân viên ở các đơn vị cung ứng dịch vụ công cũng nên tự

giác để tìm ra phương thức để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng,

người dân. Ngoài ra, cần lưu tâm đến việc động viên, khen thưởng thích đáng, kịp

thời những cá nhân, tổ chức làm tốt (ý kiến của bà H.T.K.P – lãnh đạo Chi cục

Thuế huyện)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

-------------------------------- PHIẾU KHẢO SÁT THÔNG TIN

Xin kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi tên Trần Thị Hiếu, là học viên cao học ngành Quản lý công, Trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài “Quản lý cam kết chất lƣợng dịch vụ và

hiệu quả phục hồi dịch vụ công: trƣờng hợp huyện Dƣơng Minh Châu, tỉnh Tây

Ninh”

Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để thực hiện phiếu khảo sát sau đây. Sự

hỗ trợ và cộng tác của Anh/Chị có ý nghĩa rất quan trọng đối với đề tài. Xin lưu ý

những ý kiến của Anh/Chị là phản ánh khách quan nhất của vấn đề được nêu lên, do

vậy không có ý kiến nào là đúng hay sai. Tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều có giá trị

lớn cho nghiên cứu và đều được đảm bảo bí mật.

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN (Anh/chị vui l ng chọn câu trả lời đ ng nhất với anh/chị)

Câu 1. Giới tính của anh/chị?

Nam

Nữ

Câu 2. Vị trí công việc của anh/chị?

Chuyên viên/nhân viên hoặc tương đương

Lãnh đạo

Câu 3. Độ tuổi hiện tại của anh/chị?

Dưới 30 tuổi

Từ 30 đến dưới40 tuổi

Từ 40 đến 50 tuổi

Trên 50 tuổi

Câu 4.Trình độ học vấn cao nhất của anh/chị?

Trung học phổ thông

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Sau Đại học

Câu 5. Thâm niên làm việc tại cơ quan hiện tại

Dưới 5 năm

Từ 5 đến dưới 10 năm

Từ 10 đến dưới 15 năm

Trên 15 năm

Câu 6. Thu thập trung bình/tháng cho công việc (tính tất cả các khoản)

Dưới 2 triệu

Từ 2 triệu đến dưới 4 triệu

Từ 4 triệu đến dưới 6 triệu

Trên 6 triệu

PHẦN 2: PHẦN KHẢO SÁT

Anh/Chị vui l ng đánh dấu (X) vào lựa chọn của mình, mỗi câu chỉ có 01

lựa chọn với các mức độ sau đây:

Mức độ 1: Rất không đồng ý

Mức độ 2: Không đồng ý

Mức độ 3: Trung hòa (không ý kiến)

Mức độ 4: Đồng ý

Mức độ 5: Rất đồng ý

Mã hóa

Ý kiến nhận định/phát biểu

Mức độ đồng ý

I. Việc đào tạo (Training) - TN

TN1

Công nhân viên ở đơn vị luôn được sự đào tạo để cung ứng dịch vụ tốt hơn

TN2

Công nhân viên ở đơn vị được đào tạo nâng cao các kỹ năng trước khi họ tiếp xúc với công dân.

TN3

Công nhân viên được tập huấn để xử lý tình huống của công dân một cách tốt nhất

TN4

Công nhân viên được đào tạo để giải quyết các khiếu nại của công dân

II. Trao quyền (Empowerment) - EMP

EMP1 Tôi được khuyến khích để xử lý các vấn đề công dân

EMP2

Tôi không được sự đồng ý của ban lãnh đạo trước khi xử lý các vấn đề công dân

EMP3

Tôi được phép làm mọi thứ để giải quyết các vấn đề công dân

EMP4

Tôi có quyền kiểm soát công việc để giải quyết vấn đề công dân

III. Thƣởng cho ngƣời lao động (Employee rewards) - ER

ER1

Nếu tôi cải thiện được chất lượng phục vụ công dân, tôi sẽ được lãnh đạo khen thưởng

ER2

Phần thưởng tôi nhận được dựa trên sự đánh giá về chất lượng dịch vụ của công dân

ER3

Công nhân viên cơ quan được khen thưởng khi giải quyết hiệu quả các vấn đề công dân

ER4

Tôi được khen thưởng khi giải quyết thỏa đáng khiếu nại công dân

ER5

Tôi được công nhận năng lực khi tôi nổi trội trong việc phục vụ công dân

ER6

Sự thăng tiến của tôi phụ thuộc vào chất lượng của dịch vụ tôi cung cấp

IV. Quản lý có hỗ trợ (Supportive management) - SM

SM1

Lãnh đạo của tôi linh hoạt trong công việc với mục tiêu đề ra

SM2

Lãnh đạo của tôi ủng hộ ý tưởng và cách thức để thực hiện công việc hiệu quả

SM3

Lãnh đạo của tôi trao cho tôi quyền thực hiện công việc khi tôi có cách giải quyết phù hợp

SM4

Lãnh đạo tin tưởng với quyết định của tôi

V. Phong cách lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) - SL

SL1

Lãnh đạo đơn vị thường xuyên truyền đạt tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ

SL2

Lãnh đạo đơn vị thường xuyên dành thời gian cùng bộ phận tiếp dân tiếp công dân

SL3

Lãnh đạo đơn vị liên tục đo lường chất lượng dịch vụ

SL4

Lãnh đạo đơn vị luôn mong muốn chất lượng dịch vụ tốt hơn

SL5

Lãnh đạo đơn vị luôn tập trung các nguồn lực để tăng cường chất lượng dịch vụ

SL6

Lãnh đạo đơn vị luôn chứng tỏ rằng họ quan tâm thường xuyên đến chất lượng dịch vụ

VI. Dịch vụ công nghệ (Service technology) - ST

ST1

ST2

ST3

ST4

Cơ quan đã đầu tư công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ của đơn vị Chúng tôi đầu tư đầy đủ cho công nghệ để chất lượng dịch vụ tốt hơn. Theo tôi, để phục vụ công dân tốt hơn, cần phải có sự hỗ trợ của công nghệ Lãnh đạo luôn chú trọng và hệ thống công nghệ để tạo điều kiện cho công dân dễ dàng tiếp cận dịch vụ hơn

VII. Hiệu quả phục hồi dịch vụ công (Public service recovery performance)-PSRP

PSRP1

PSRP2

PSRP3

PSRP4

Bản thân tôi tự nhìn nhận tôi giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến công dân Tôi quan tâm đến việc giải quyết việc khiếu nại công dân Khi gặp những công dân không hiểu biết, tôi thường giải quyết các vấn đề một cách qua loa Việc công dân phàn nàn về việc chất lượng dịch vụ là một cơ hội tốt để cải thiện dịch vụ công

Nếu các anh/chị muốn nhận được kết quả nghiên cứu này thì vui lòng liên hệ tác giả theo thông tin: Trần Thị Hiếu. Điện thoại: 0968.329.952 - Email: tthieutg@gmail.com.