Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-------------------------------------------

TRỊNH THỊ ANH THƯ

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT

NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC HÀ NỘI - 2011

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên

cứu khoa học của riêng tôi. Các thông tin, số liệu

trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ

ràng. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung

thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công

trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả luận văn

Trinh Thị Anh Thư

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc

đến cô giáo TS.Phạm Thị Kim Ngọc, người hướng

dẫn khoa học, đã tận tình giúp đỡ cung cấp tài liệu

để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này.

Đồng cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã

giúp tôi thu thập các tài liệu, dữ liệu liên quan đến

luận văn này.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

MỤC LỤC

Trang phụ bìa Trang 1

Lời cam đoan 2

Danh mục các bảng, hình vẽ và đồ thị 7

MỞ ĐẦU 8

Chương I – Cơ sở lý thuyết về chất lượng và quản lý chất lượng 12

I.1. Chất lượng 12

I.1.1. Khái niệm 12

I.1.2. Các đặc điểm của Chất lượng 14

I.1.3. Chất lượng dịch vụ 15

I.2. Quản lý chất lượng 16

I.2.1. Khái niệm 16

I.2.2. Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng 20

I.2.3. Nội dung của công tác Quản lý chất lượng 22

I.3. Hệ thống Quản lý chất lượng với doanh nghiệp 25

I.3.1. Vai trò của Hệ thống Quản lý chất lượng 25

đối với doanh nghiệp hiện nay

I.3.2. Một số Hệ thống Quản lý chất lượng 26

đang được áp dụng tại các doanh nghiệp

I.3.3. Đánh giá sơ bộ công tác Quản lý chất lượng 33

tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

I.3.4. Bộ tiêu chí để đánh giá công tác Quản lý chất lượng 34

tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Chương II - Kết quả khảo sát về hệ thống quản lý chất lượng 47

tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

II.1. Kinh nghiệm quản lý chất lượng của Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản 47

II.1.1. Tại Mỹ 47

II.1.2. Tại Nhật Bản 48

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

II.2. Một số vấn đề về việc áp dụng HTQLCL tại Việt Nam 49

II.3. Giới thiệu chung về một số doanh nghiệp tham gia đợt khảo sát 52

II.4. Kết quả khảo sát 56

II.4.1. Nhu cầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 56

II.4.2. Cam kết của lãnh đạo - sự tham gia của mọi người 64

II.4.3. Các chi phí về chất lượng – Các công cụ thống kê chất lượng 71

II.4.4. Tác dụng tích cực khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 75

vào chất lượng sản phẩm cũng như hoạt động của doanh nghiệp

II.5. Kết luận về thực trạng áp dụng HTQLCL 79

tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Chương III – Một số đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác 81

quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

III.1. Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 81

tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

III.2. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện HTQLCL 89

tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

III.2.1. Vai trò tiên phong của lãnh đạo 90

III.2.2. Sự quan tâm của toàn bộ nhân viên 92

III.2.3. Công nghệ hỗ trợ 94

III.2.4. Sử dụng các Công cụ thống kê - Chú trọng cải tiến liên tục 97

III.2.5. Sử dụng chuyên gia tư vấn có khả năng và kinh nghiệm 99

III.3. Quy trình chung nhất cho việc áp dụng một HTQLCL 101

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 1 109

PHỤ LỤC 2 112

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

TT Tên bảng, hình vẽ và đồ thị Trang

1 Bảng 1: Thông tin về các doanh nghiệp tham gia 55

2 Bảng 2: Kết quả khi áp dụng HTQLCL 78

3 Hình 1: Phần trăm doanh nghiệp có áp dụng HTQLCL 58

4 Hình 2: Các HTQLCL được áp dụng trong 62 doanh nghiệp ở Việt Nam

5 Hình 3: Các HTQLCL sẽ tiếp tục được áp dụng tại 62 Việt Nam

6 Hình 4: Cam kết của lãnh đạo với việc áp dụng HTQLCL 66

7 Hình 5: Các chi phí được xếp hạng trong khi phân bổ 72 chi phí chất lượng

8 Hình 6: Các công cụ thống kê chất lượng 74 đang được ứng dụng

9 Hình 7: Những khó khăn gặp phải khi triển khai 78 và duy trì HTQLCL

10 Hình 8: Mô hình HTQLCL dựa trên quá trình theo ISO 89 9001:2008

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

MỞ ĐẦU

* Lý do chọn đề tài:

Sự vận động phát triển của thế giới trong những năm gần đây với xu thế toàn

cầu hóa nền kinh tế thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Sản

phẩm có thể được thiết kế tại một quốc gia, sản xuất, lắp ráp tại quốc gia khác, thị

trường là toàn cầu. Các nhà sản xuất, phân phối và khách hàng ngày nay có quyền

lựa chọn sản phẩm hàng hóa có chất lượng với giá cả phù hợp ở tất cả mọi nơi trên

thế giới. Giờ đây, Quốc gia cũng như các doanh nghiệp không thể dựa vào hàng rào

thuế quan, rào cản kỹ thuật riêng như những năm trước đây để bảo vệ nền sản xuất,

không thể liên tục lấy chính sách bảo hộ làm chuẩn mực. Bối cảnh toàn cầu hoá

mạnh mẽ, các sản phẩm giầu chất lượng đang chinh phục thị trường toàn thế giới

khiến chất lượng trở thành yếu tố cạnh tranh vô cùng quan trọng. Việc xoá bỏ các

hàng rào thuế quan, tự do hóa thương mại làm cho các doanh nghiệp nếu muốn tồn

tại phát triển phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành.

Cuộc cạnh tranh toàn cầu đã, đang và sẽ trở nên ngày càng mạnh mẽ với qui

mô và phạm vi ngày càng lớn. Sự phát triển của khoa học và công nghệ cho phép

các nhà sản xuất nhạy bén có khả năng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng,

tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Tình hình trên đã khiến cho chất lượng trở thành yếu tố cạnh tranh, trở thành

yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chất lượng đã trở thành

một “ngôn ngữ” phổ biến. Để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp, tổ chức ( gọi

chung là tổ chức) cần đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Sự hòa nhập của chất

lượng vào mọi yếu tố của tổ chức từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp sẽ là điều phổ

biến và tất yếu đối với bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển.

Việc áp dụng HTQLCL ngày nay đã được rất nhiều các nhà quản lý xác định

rõ, đó không phải là chi phí, mà là một sự đầu tư cho chất lượng. Và cũng giống

như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên hàng đầu. Một sự đầu tư không hiệu quả,

mang tính hình thức sẽ trở thành một gánh nặng, một sự lãng phí lâu dài cho doanh

nghiệp. Điều cốt lõi là biến hệ thống chất lượng thành công cụ để tạo ra chất lượng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một đòi hỏi

khách quan, vừa là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản

để đảm bảo cho sự phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả

cao và hội nhập thị trường quốc tế. Việt Nam có rất nhiều cơ hội nhưng đồng thời

cũng phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt của thị trường về cơ cấu mặt hàng, về

chất lượng và giá cả. Đây là một thách thức lớn đầy khó khăn cần phải vượt qua.

Nếu thực hiện tốt việc quản lý chất lượng sẽ có các ưu điểm sau:

- Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn;

- Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ - Chất lượng công việc được

cải tiến thường xuyên

- Hoạt động của đơn vị ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự -

Môi trường làm việc được cải thiện

- Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn

Tuy nhiên nếu xây dựng không khéo thì HTQLCL thường hay phát sinh

nhiều tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu… mà có nhiều trường hợp là không cần thiết.

HTQLCL có thể sinh thêm một số quá trình hoặc một số công việc không cần thiết

hoặc không thích hợp. Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩn hóa vì vậy có

thể hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc.

* Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

- Mục đích nghiên cứu:

+ Tổng hợp cơ sở lý luận về Chất lượng và Quản lý chất lượng;

+ Đánh giá sơ bộ công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam;

+ Xác định bộ tiêu chí để đánh giá công tác Quản lý chất lượng tại các

Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam;

+ Khảo sát thực trạng công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam;

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

+ Một số đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác Quản lý chất lượng ở

các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

+ Lý thuyết về chất lượng và Quản lý chất lượng.

+ Hoạt động Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

Việt Nam.

- Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

* Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả:

- Tóm tắt các luận điểm cơ bản của luận văn: Luận văn được chia làm 3

chương như sau:

+ Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng và đảm bảo chất lượng trình bày

những khái niệm về Chất lượng và Quản lý chất lượng cũng như vai trò của Hệ

thống quản lý chất lượng với doanh nghiệp, các nội dung của HTQLCL gồm Cam

kết của lãnh đạo, sự tham gia của mọi người, các công cụ thống kê ... Trong chương

này cũng đưa ra một số Hệ thống Quản lý chất lượng đang được áp dụng tại các

doanh nghiệp và Bộ tiêu chí để đánh giá công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam để phục vụ cho việc nghiên cứu của học viên ở

chương II và chương III.

+ Chương II: Kết quả cuộc khảo sát về HTQLCL tại một số doanh nghiệp Việt

Nam đưa ra Kinh nghiệm quản lý chất lượng của Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản và

những con số thống kê về thực trạng áp dụng triển khai HTQLCL tại các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam theo khảo sát và đánh giá của tác giả.

+ Chương III: Một số đề xuất và kiến nghị để hoản thiện công tác quản lý chất

lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đưa ra các yếu tố vi mô tác động

đến việc áp dụng và triển khai xây dựng HTQLCL cho các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam.

* Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cơ bản như phương pháp khảo sát, điều tra chọn mẫu các doanh nghiệp, từ đó phân

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

tích, tổng hợp thống kê dữ liệu có được và so sánh giữa các doanh nghiệp về các

hoạt động nhằm áp dụng HTQLCL tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt,

hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề một cách tốt nhất.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG

VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

I.1. Chất lượng:

I.1.1. Khái niệm:

Có thể nói chất lượng là một phạm trù kinh tế kỹ thuật khá trừu tượng. Khi

nhìn nhận trên những góc độ khác nhau ta lại có những quan niệm khác nhau, David

Garvin (1988) đã phân ra 5 cách tiếp cận chủ yếu để định nghĩa chất lượng:

- Tính ưu việt: “sự tuyệt hảo ám chỉ chất lượng tất khác biệt với chất lượng

kém”, chất lượng chỉ được hiểu sau khi các đặc tính của nó được hình thành và lộ

rõ. Chất lượng không thể định nghĩa được, bạn chỉ nhận ra nó khi nhìn thấy nó.

- Quan điểm sản phẩm: Chất lượng dựa trên sự hiện diện hoặc thiếu vắng của

một đặc tính nào đó, nếu một đặc tính được mong đợi, sự hiện diện của đặc tính đó

càng nhiều thì sản phẩm/dịch vụ đó càng cao. Định nghĩa này phù hợp với các nhà

kỹ thuật, vì họ quan tâm đến những đòi hỏi của sản phẩm về những thành phần đặc

trưng và kích thước vật lý có thể được sản xuất. Chất lượng là sự phản ánh số lượng

các thuộc tính tồn tại trong sản phẩm. Và vì vậy, thuộc tính được định giá đối với

sản phẩm. Chất lượng cao - chi phí phải cao.

Quan điểm chất lượng dựa trên sản phẩm có một số ý nghĩa, nhưng nó không

tính đến sự thích nghi khác nhau về ý thích và khẩu vị riêng biệt của người tiêu

dùng.

- Quan điểm sản xuất: Chất lượng trong sản xuất/chế tạo là sự phù hợp của sản

phẩm/dịch vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật được xác định

trước. Thất bại trong việc đáp ứng được các yêu cầu này, sự sai lệch, được xem là

không đạt chất lượng. Qua nhiều thập kỷ, các nhà quản lý Mỹ đã tin tưởng vào cách

tiếp cận về chất lượng dựa trên sản xuất. Nhưng vào những năm gần đây, họ nhận

thấy rằng, cách tiếp cận này quá hạn hẹp vì nó được tập trung quan tâm vào các yếu

tố bên trong, liên quan nhiều đến kỹ thuật và kiểm soát sản xuất hơn là đến sự hình

thành một quan điểm chất lượng dựa trên cơ sở người tiêu dùng. Các đặc tính kỹ

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

thuật đơn thuần của sản phẩm theo các nhà thiết kế, các nhà kỹ thuật sản xuất được

thay bằng những tiêu chuẩn phù hợp với người tiêu dùng.

- Quan điểm người sử dụng: Người sử dụng quyết định chất lượng của hàng

hóa. Sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn khách hàng nhất sẽ có chất lượng cao hơn. Năng

lực thỏa mãn các yêu cầu, mong đợi hoặc mong muốn của khách hàng là tiêu chí

duy nhất để xác định chất lượng. Để đạt chất lượng, cần học cách khách hàng sử

dụng sản phẩm/dịch vụ để phù hợp với yêu cầu đó. Theo xu hướng của quan niệm

này, sự thành công hay thất bại của nhà doanh nghiệp là, anh ta có thể mang lại bao

nhiêu giá trị cho khách hàng. Đây là một quan điểm rất đặc trưng của nền kinh tế thị

trường và đang được thịnh hành nhất hiện nay trong giới kinh doanh hiện đại.

- Quan điểm giá trị: Chất lượng liên quan đến giá cả. Chất lượng là mức độ

tuyệt hảo với một mức giá chấp nhận được và việc kiểm soát sự sai lệch ở một chi

phí chấp nhận được. Quyết định mua hàng là sự thỏa hiệp giữa giá cả và chất lượng.

Hầu hết các khái niệm này đều mang tính chủ quan. Mặc dù cách tiếp cận

theo sản xuất hoặc theo sản phẩm được xem là khách quan nhất, cả 2 đều không

xem xét đầy đủ sở thích của khách hàng. Cách tiếp cận người sử dụng chỉ dựa vào

quan điểm của người sử dụng, nhưng phương pháp thu thập ý kiến người sử dụng

lại không tin cậy và không có khả năng dự báo những thay đổi về sở thích.

Vì vậy tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (ISO) đã đưa ra một định nghĩa dễ

hiểu, loại bỏ được những hạn chế trên là định nghĩa trong ISO 9000 như sau: “Chất

lượng là một tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm có khả năng thoả mãn

những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Đây là một khái niệm tương đối hoàn chỉnh

và thông dụng nhất hiện nay. Nó phát huy được những mặt tích cực và khắc phục

được những hạn chế của các khái niệm trên. ở đây chất lượng được xem xét một

cách rộng rãi và toàn diện hơn. Các vấn đề như chi phí, độ bền, thẩm mĩ, mức độ

ảnh hưởng đến môi trường cũng là một phần của chất lượng sản phẩm. Đặc biệt cả

những đặc điểm, thuộc tính mà bản thân người tiêu dùng chưa nghĩ đến nhưng

người sản xuất đã sản xuất được. Điểm cần lưu ý ở đây là nhu cầu cần đáp ứng

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

không chỉ là của khách hàng bên ngoài mà còn là nhu cầu của công nhân viên, chủ

sở hữu, người cung ứng và xã hội.

I.1.2. Các đặc điểm của Chất lượng:

Để liên hệ các tiêu chí của người sử dụng với thiết kế của kỹ sư, Garvin đã

tranh luận về các thành phần (thước đo) của chất lượng theo nhận thức của người sử

dụng. Nếu một sản phẩm/dịch vụ được đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh về một

hoặc nhiều hơn những thước đo này, sẽ được xem là có chất lượng cao hơn:

- Tính năng hoạt động: các đặc điểm vận hành cơ bản của sản phẩm/dịch vụ.

- Đặc tính: những đặc điểm lôi cuốn người sử dụng.

- Độ tin cậy: xác suất một sản phẩm không bị trục trặc trong một khoảng thời

gian nhất định. Đây là một yếu tố hết sức quan trọng tạo ra uy tín cho sản phẩm của

doanh nghiệp.

- Phù hợp: mức độ chính xác đáp ứng các tiêu chuẩn đã được xác lập của một

sản phẩm.

- Độ bền: tuổi thọ của sản phẩm. Khác với trước kia, trong giai đoạn hiện nay

người ta không tìm mọi cách kéo dài tuổi thọ sản phẩm mà trái lại người ta hạn chế

nó một cách nhất định. Điều này có thể giải thích như sau:

+ Nhu cầu người tiêu dùng thay đổi rất nhanh và do vậy sản phẩm dễ bị lạc

hậu về thị hiếu.

+ Theo thời gian sản phẩm dễ bị lạc hậu về mặt kỹ thuật.

- Khả năng dịch vụ: tốc độ một sản phẩm có thể hoạt động lại bình thường

sau khi có trục trặc, cũng như sự thành thục và hành vi của nhân viên phục vụ.

- Thẩm mỹ: sở thích cá nhân của một người liên quan đến bề ngoài, cảm

giác, âm thanh, mùi và vị của một sản phẩm. Khác với tuổi thọ của sản phẩm thì

tính thẩm mỹ ngày càng đóng vai trò quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế phát

triển thì nó là yếu tố không thể thiếu của chất lượng sản phẩm.

- Chất lượng được cảm nhận bởi các thước đo gián tiếp: uy tín, cảnh quan

nơi làm việc v.v…

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Tất cả các đặc tính trên đây phải đồng bộ, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có

bất kỳ một yếu tố nào kém đều có thể dẫn đến sự đánh giá chất lượng sản phẩm

không tốt. Điều quan trọng là doanh nghiệp dựa trên những tiềm lực hiện có về vốn,

lao động, công nghệ để thiết kế sản xuất những sản phẩm kết hợp hài hoà những đặc

tính trên. Nếu làm được điều này thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có khả năng tiêu

thụ cao.

I.1.3. Chất lượng dịch vụ:

- Không giống như chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ được đánh giá

bởi cả quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả dịch vụ.

- Chất lượng dịch vụ đã được Berry, Zeithaml và Parasuraman (1990) nghiên

cứu và đưa ra 5 tiêu chí cơ bản của chất lượng dịch vụ (RATER):

+ Độ tin cậy: Khả năng thực hiện chất lượng dịch vụ như đã hứa một cách

chính xác và có trách nhiệm.

+ Đảm bảo: Khả năng cho khách hàng thấy được năng lực và cung cấp dịch

vụ với sự lịch thiệp cần thiết.

+ Hữu hình: Sự hiện diện của các thiết bị, cơ sở vật chất, và con người, và

các phương tiện giao tiếp.

+ Sự cảm thông: Mức độ có thể và khả năng giao tiếp với khách hàng, hiểu

biết nhu cầu khách hàng.

+ Đáp ứng nhiệt tình: Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ

nhanh chóng.

- Một số tác giả khác đề xuất rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng trải

nghiệm dựa trên 2 thành phần: Chất lượng kỹ thuật và Chất lượng tiếp xúc với con

người.

- Chất lượng của một dịch vụ do khách hàng nhận thức chịu ảnh hưởng bởi sự

so sánh giữa mong đợi hoặc dự báo về mức độ chất lượng với mức độ chất lượng

mà khách hàng thực sự cảm nhận được. Vì vậy đối với các nhà quản lý thì việc hiểu

rõ mong đợi của khách hàng để đáp ứng là rất quan trọng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

I.2. Quản lý chất lượng:

I.2.1. Khái niệm:

Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thoả mãn nhu cầu khách hàng,

nhu cầu người tiêu dùng, thì quản lý chất lượng là tổng thể những biện pháp kinh tế,

kỹ thuật, hành chính, tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của một tổ chức để

đạt đựơc mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất.

Trước Cách mạng Công nghiệp thì những người lao động thủ công có tay

nghề cao vừa là người sản xuất, vừa là người thẩm định chất lượng. Cuộc Cách

mạng Công nghiệp đã thay đổi mọi thứ với việc nổi lên những tên tuổi lớn đại diện

cho những phương pháp quản lý chất lượng. Theo cách tiếp cận khác nhau, tuỳ

thuộc đặc trưng của từng nền kinh tế mà các chuyên gia nghiên cứu cũng đã đưa ra

những khái niệm riêng của mình về chất lượng và quản lý chất lượng.

* Walter A.Shewhart (1891 - 1967): Nhà vật lý, kỹ sư và thống kê học người

Mỹ. Ông là cha đẻ của Phương pháp Kiểm soát chất lượng bằng thống kê. Theo ông

sai lệch tồn tại trong mọi mặt của sản xuất, tuy nhiên các sai lệch có thể được tìm

hiểu thông qua việc áp dụng các công cụ thống kê đơn giản:

- Như lấy mẫu hoặc phân tích xác suất.

- Xác định các giới hạn cho phép của các sai lệch ngẫu nhiên xuất hiện trong

quá trình hoàn thành các nhiệm vụ;

- Sự can thiệp chỉ cần thiết khi các giới hạn này bị vượt qua;

- Xây dựng các biểu đồ kiểm soát để theo dõi kết quả hoạt động theo thời

gian, nhờ đó tạo điều kiện cho công nhân có thể giám sát công việc của mình và dự

đoán khi nào các hoạt động sẽ vượt qua các giới hạn cho phép, và khả năng tạo phế

phẩm.

* W.Edwards Deming (1900 - 1993): Nhà thống kê học người Mỹ, giáo sư

tại các trường đại học. Ông có ảnh hưởng lớn nhất trong lĩnh vực kiểm soát chất

lượng tại Nhật Bản và những năm 1950. Ông từng được mời giảng dạy cho cấp lãnh

đạo các doanh nghiệp về cách thức cải tiến thiết kế, chất lượng sản phẩm, thử

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

nghiệm và bán hàng qua các phương pháp thống kê như phân tích phương sai

(ANOVA) hoặc kiểm chứng các giả thuyết.

- Deming tóm tắt các quan điểm và nguyên tắc của mình theo 14 nguyên tắc

và 7 căn bệnh chết người;

- Chất lượng trước hết là kết quả của các hành động và quyết định từ những

người quản lý cấp cao;

- Công nhân chịu trách nhiệm đối với giải pháp của những vấn đề đặc biệt do

những hành động hoặc sự kiện trực tiếp dưới sự kiểm soát của họ.

- Nếu nhân viên duy trì được sự ổn định của quá trình và kết quả vẫn không

thể chấp nhận được, khi đó người quản lý cần thiết kế lại hệ thống và loại bỏ các

vấn đề thông thường (thiết kế kém, điều kiện làm việc không thuận tiện …);

- Ông đề xuất sử dụng biểu đồ kiểm soát để phân biệt 2 dạng vấn đề dẫn đến

các sai lệch và phân công một cách chính xác nhiệm vụ cải tiến chất lượng giữa

người quản lý và nhân viên;

- Ông tin rằng SQC giúp hiểu rõ hệ thống, cho phép chẩn đoán chính xác và

đưa ra các giải pháp phù hợp cho vấn đề.

* Joseph M. Juran (sinh năm 1904): Kỹ sư công nghiệp người Mỹ.

- Ông có uy tín lớn trong lĩnh vực chất lượng công nghiệp và kinh doanh,

đồng thời có nhiều đóng góp cho các lĩnh vực khác như lý thuyết quản lý nhân sự;

- Ông đã khám phá và áp dụng quy luật 80 – 20 của Pareto vào các vấn đề

chất lượng;

- Juran định nghĩa chất lượng là “sự phù hợp với nhu cầu sử dụng – fitness

for use”, nghĩa là người sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tin cậy sản

phẩm/dịch vụ về những gì họ cần đối với sản phẩm/dịch vụ đó;

- Ông cho rằng sự phù hợp với nhu cầu sử dụng được thể hiện dưới 5 tiêu

chí: Chất lượng thiết kế, Chất lượng của sự phù hợp, sự sẵn có, sử dụng an toàn và

không gây tác động với môi trường;

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Để đạt được sự phù hợp với nhu cầu sử dụng, Juran phát triển một phương

pháp toàn diện gọi là Quality Trilogy, bao gồm 3 giai đoạn căn bản: hoạch định chất

lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng;

- Ông ủng hộ hệ thống kế toán chi phí chất lượng;

- Juran cho rằng mức chất lượng tối ưu là điểm tại đó thiệt hại do sản phẩm

lỗi bằng với chi phí chất lượng.

* Philip B. Crosby: Cách tiếp cận của Crosby đối với chất lượng cũng được

tóm tắt trong 14 bước, nhưng được dựa trên 4 niềm tin cơ bản mà theo ông là “tuyệt

đối”.

- Crosby định nghĩa chất lượng là “sự phù hợp với yêu cầu, chứ không phải

là sự thanh lịch”, định nghĩa này mang tính chiến lược vì tập trung vào những nỗ

lực để hiểu đầy đủ các mong đợi của một khách hàng và vận hành tổ chức để đáp

ứng được các mong đợi đó.

- Với ông Chất lượng đến từ sự phòng ngừa: làm đúng ngay từ lần đầu tiên,

phòng ngừa có được là do đào tạo, kỷ luật, lãnh đạo và hơn nữa.

- Tiêu chuẩn hoạt động là không có lỗi, Crosby cho rằng “không lỗi – zero

defect” có thể và nên là mục đích;

- Thước đo của chất lượng là chi phí chất lượng, cần thiết đầu tư vào đào tạo

và các hoạt động hỗ trợ khác nhằm loại bỏ lỗi và tránh lãng phí;

- Crosby đưa ra khái niệm chất lượng rộng hơn của các học giả khác: Chất

lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm/dịch vụ được giao cho khách hàng, mà còn

cần được xây dựng cho từng quá trình, và mỗi quá trình đều phải phù hợp với tiêu

chuẩn kỹ thuật.

* Armand V.Feigenbaum (sinh năm 1922): Chuyên gia về Kiểm soát chất

lượng, là giám đốc bộ phận sản xuất của GE (1958 - 1968), hiện là Chủ tịch và CEO

của doanh nghiệp GS.

- Theo Feigenbaum, trách nhiệm đối với chất lượng không chỉ giới hạn ở bộ

phận sản xuất;

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Ý tưởng của ông là mọi bộ phận chức năng trong tổ chức đều chịu trách

nhiệm với chất lượng;

- Ý tưởng này sau đó là cơ sở cho Kiểm soát Chất lượng toàn diện (Total

Quality Control)

* Kaoru Ishikawa (1915 - 1989): ông là người đề xuất việc sử dụng sơ đồ

Nguyên nhân và Kết quả (sơ đồ xương cá) trong quản lý chất lượng, đề xuất sử

dụng Vòng tròn chất lượng cũng như trực tiếp tổ chức nhóm chất lượng để giải

quyết các vấn đề chất lượng trong doanh nghiệp, và là người giới thiệu khái niệm:

công đoạn tiếp theo chính là khách hàng.

- Ông dựa trên các quan điểm của Deming và Juran mà diễn giải cho tầng lớp

công nhân có thể hiểu và làm theo dễ dàng, do ông tin rằng mọi nhân viên trong tổ

chức cần tham gia vào việc nghiên cứu và thúc đẩy kiểm soát chất lượng qua việc

ứng dụng 7 Công cụ thống kê.

Với cách tiếp cận khác nhau, nhưng các chuyên gia chất lượng, các nhà

nghiên cứu đã tương đối thống nhất với nhau về quan điểm quản lý chất lượng, đó

là quản lý theo quá trình, nhấn mạnh yếu tố kiểm soát quá trình và cải tiến liên tục

cùng với việc giáo dục đào tạo, và cuốn hút sự tham gia của tất cả mọi người trong

tổ chức. Đồng thời đề cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo và các nhà quản lý, nhấn

mạnh yếu tố con người trong hoạt động chất lượng và chú ý đến việc sử dụng các

công cụ thống kê trong QLCL.

Tiếp thu sáng tạo các luồng tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa

trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống, tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã khái

niệm QLCL như sau:

“Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý

chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng

thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm

bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng”

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Trong khái niệm này cũng nhấn mạnh QLCL là trách nhiệm của tất cả các

cấp quản lý, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo. Việc thực hiện

công tác QLCL liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức.

Như vậy, quản lý chất lượng về thực chất đó là tập hợp các chức năng quản

lý: Hoạch định, kiểm tra, kiểm soát, cải tiến. Nói cách khác quản lý chất lượng

chính là chất lượng của hoạt động quản lý.

I.2.2. Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng

Cho đến nay quản lý chất lượng đã trải qua ba giai đoạn phát triển khác

nhau:

* Thời kỳ kiểm tra chất lượng

Trong suốt thời gian dài kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiêp việc

làm chất lượng chủ yếu dựa trên sự kiểm tra, thanh tra chất lượng sản phẩm. Đó là

việc đo, xem xét, thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ và

so sánh với các yêu cầu đã đề ra.

Cho đến năm 1930 khi người ta nhận thấy chất lượng sản phẩm phụ thuộc

vào những người thực hiện, lúc này vai trò của người công nhân đối với chất lượng

được đề cao và người ta đã tăng cường hoạt động chất lượng trong quá trình sản

xuất để phòng ngừa những nguyên nhân gây ra chất lượng kém. Phương pháp kiểm

soát chất lượng bằng thống kê ra đời và đó là thời kỳ khởi đầu cho thời kỳ kiểm soát

chất lượng.

* Thời kỳ kiểm soát chất lượng

Năm 1931 A.Shewhart đã đưa ra cơ sở khoa học cho vấn đề kiểm soát chất

lượng với việc suất bản cuốn sách “kiểm soát kinh tế chất lượng sản phẩm công

nghiệp” của ông. Trong thời kỳ này xu hướng hành động của người Nhật đã bị ảnh

hưởng bởi các chuyên gia người Mỹ như Deming, Juran, Feigenbaum. Deming

người học trò giỏi nhất của Shewhart, ông đã dậy các Giám đốc và các kỹ sư nghiên

cứu làm giảm sự biến động bằng sơ đồ kiểm soát của quá trình. Deming đã dạy cho

người Nhật cách suy nghĩ khoa học theo biểu đồ của Shewhart thể hiện bằng vòng

tròn sau:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

1. Plan (P) Kế hoạch A P 2. Do (D) Thực hiện

3. Check (C) Kiểm soát C D 4. Action (A) Tác động

Vòng tròn này được người Nhật gọi là vòng tròn Deming. Vòng tròn PDCA

cung cấp cho nhà quản lý phương pháp khoa học để biết cách cải tiến. Ishikawa nhà

quản lý chất lượng nổi tiếng của Nhật đã triển khai sơ đồ nhân quả hay (sơ đồ

xương cá) như một khởi tạo cho các quan điểm có tính tư liệu về mối quan hệ nhân

quả giữa quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm

Những cố gắng của Deming đã đạt được thành công trong việc kiểm soát

chất lượng bằng thống kê, với quá trình lấy mẫu và kỹ thuật về biểu đồ đã rất thích

hợp với các nhà máy của Nhật vào những năm 50.

Vào cuối thập kỷ 50 và đầu thập kỷ 60, thế giới đã có những thay đổi quan

trọng, cung mở ra toàn cầu và lớn hơn nhiều so với cầu, giá nguyên liệu tăng và đặc

biệt khách hàng đòi hỏi cao hơn về chất lượng, khả năng cung ứng và sự tin cậy.

Buộc các nhà sản xuất phải cố gắng để chứng tỏ khả năng cung cấp, sự đảm bảo

niềm tin cho khách hàng và đó cũng là sự bất đồng của thời kỳ mới đảm bảo chất

lượng.

* Thời kỳ đảm bảo chất lượng

Suốt thời kỳ này khái niệm chất lượng được phát triển dần dần từ những quy

tắc hạn chế dựa trên sản xuất, đến những nguyên tắc áp dụng sự quản lý xuyên suốt

doanh nghiệp. Kiểm tra và kiểm soát chất lượng vẫn quan trọng, nhưng phối hợp

cùng các lĩnh vực khác như thiết kế, kỹ thuật, hoạch định, và hoạt động dịch vụ

cũng trở nên quan trọng với chất lượng.

Trong khi chất lượng đã tập trung thường xuyên vào việc phòng ngừa các

khuyết tật, thời kỳ đảm bảo chất lượng (ĐBCL) tiến tới cách tiếp cận linh hoạt hơn

và đưa ra một số công cụ mới. Bốn yếu tố được tranh luận trong thời kỳ này là: xác

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

định chất lượng, kiểm soát chất lượng toàn diện, kỹ thuật thử và không khuyết tật

(zero defect).

Thời kỳ đảm bảo chất lượng có ý to lớn là đã mở ra sự cải tiến ở tất cả các bộ

phận khác nhau qua kiểm soát chất lượng toàn diện, và gây cảm hứng cho các nhà

quản lý theo đuổi sự hoàn thiện một cách tích cực. Tuy nhiên, các cách tiếp cận để

đạt chất lượng vẫn giữ một thế phòng thủ lớn. Việc kiểm soát chất lượng vẫn mang

ý nghĩa là sự hoạt động trên các khuyết tật. Chất lượng là sự sống còn hay thất bại

của Doanh nghiệp cũng như một đặc điểm cần thiết chắc chắn để dành được lợi thế

cạnh tranh của họ. Quan điểm này bắt đầu được thay đổi từ những năm 1970-1980

khi các nhà quản lý bắt đầu thấy tầm quan trọng mang tính chiến lược của chất

lượng.

I.2.3. Nội dung của công tác Quản lý chất lượng:

- Cơ cấu hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp bao gồm:

+ Vai trò trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp về vấn

đề chất lượng

+ Quyền hạn và trách nhiệm của các đơn vị bộ phận trong doanh nghiệp

+ Mối quan hệ giữa các đơn vị bộ phận trong việc thực hiện các nhiệm vụ

được đặt ra.

+ Các quy trình thủ tục cho việc đảm bảo cải tiến chất lượng trong doanh

nghiệp

- Chính sách chất lượng của doanh nghiệp là một bộ phận của chính sách

chung trong tổ chức, phản ánh phương hướng, mục đích và nhiệm vụ cơ bản của tổ

chức trong lĩnh vực chất lượng, do ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ban

hành, nó phải được công bố rộng rãi trước toàn bộ nhân viên. Nội dung của văn bản

là viết những gì sẽ làm và cam kết phải làm những gì đã viết. Qua chính sách chất

lượng khách hàng có thể thấy được sự cam kết và mức độ quan tâm của tổ chức đối

với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm.

- Mục tiêu chất lượng: đó là một cái đích mà doanh nghiệp phải đạt được

trong một thời gian nhất định (bao gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể).

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Theo ISO 9000:2005 thì "Mục tiêu chất lượng là điều định tìm kiếm hay nhắm tới

có liên quan đến chất lượng"

- Kế hoạch chất lượng: là một tài liệu đề cập đến từng hoạt động sản xuất ,

cung cấp ra sản phẩm, dịch vụ. Trong đó chỉ ra những hoạt động cụ thể cần thiết để

đảm bảo về chất lượng sản phẩm, dịch vụ đó. Hoạch định chất lượng là một trong

những yêu cầu quan trọng để có thể quản lý chất lượng một cách hiệu quả. Khác

hẳn cới mô hình quản lý chất lượng bằng kiểm tra (KCS), đây là một chức năng

quan trọng trong công tác quản lý chất lượng hiện đại, nhằm thực hiện các chức

năng chủ yếu của quản lý: Hoạch định (Planning) – Tổ chắc (Organizing) – Lãnh

đạo, Điều khiển (Leading) – Kiểm tra (Controlling), hoặc để thực hiện các chu trình

của một hệ thống quản lý chất lượng hướng vào việc vải tiến không ngừng – vòng

tròn PDCA.

- Hệ thống tài liệu thực chất là một hệ thống tài liệu gồm có: sổ tay chất

lượng, quá trình thủ tục, các hướng dẫn công việc.

+ Sổ tay chất lượng là tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả hệ

thống chất lượng của một tổ chức.

+ Quy trình thủ tục còn gọi là "các tài liệu chất lượng", trong đó mô tả các

hoạt động cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng

+ Các hướng dẫn công việc là bản hướng dẫn được dùng để thực hiện những

công việc phức tạp: bản vẽ kỹ thuật, hướng dẫn kỹ thuật.

- Sản phẩm có chất lượng cao nhưng vẫn có thể không mang lại hiệu quả

kinh tế cho tổ chức, nếu nó chưa được so sánh với những chi phí toàn bộ để tạo ra

nó. Một sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao, phải dựa trên một sự cân

bằng giữa chất lượng và toàn bộ những chi phí liên quan đến quá trình sản xuất, tiêu

dùng và các chi phí xã hội khác nữa. Theo số liệu thống kê của qualitydigest.com

thì chi phí sai lỗi này thường chiếm khoảng 15%-20% của doanh số bán hàng của

một tổ chức. Nói cách khác, tương ứng với một dollar doanh số bán hàng thu được

thì doanh nghiệp phải chi 15 – 20 cents cho các chi phí gắn với sai lỗi.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Chi phí chất lượng là các chi phí phát sinh khi không đạt được các yêu cầu

chất lượng, chi phí này được chia là hai nhóm chính là Chi phí nhằm đáp ứng yêu

cầu và chi phí do không đáp ứng được yêu cầu. Theo một báo cáo của Boise State

University (Mỹ), thì chi phí do không đáp ứng được yêu cầu thường chiếm đến 80%

trong tổng chi phí chất lượng, trong khi chi phí nhằm đáp ứng yêu cầu chỉ chiếm

khoảng 20%.

Với các đặc điểm như trên, chi phí chất lượng – đặc biệt là chi phí do không

đáp ứng được yêu cầu – không chỉ quan trọng với các nhà quản lý vì chiếm phần

đáng kể trong doanh số (và ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận), mà quan trọng hơn mức

chi phí này còn tỷ lệ nghịch với thỏa mãn khách hàng và khả năng phát triển bền

vững của doanh nghiệp. Việc giảm chi phí chất lượng cho doanh nghiệp hai cơ hội

để tăng cường tính cạnh tranh, một là duy trì mức lợi nhuận và giảm giá bán, hai là

duy trì giá bán và tăng tỷ suất lợi nhuận.

- Khi áp dụng bất kỳ một hệ thống quản lý chất lượng nào là doanh nghiệp đã

thực hiện quản lý chất lượng một cách có hệ thống, nó đưa ra những yêu cầu của hệ

thống quản lý chất lượng mà tổ chức có thể thực hiện một cách khái quát, hướng

đến những kết quả mà việc quản lý chất lượng phải đạt được như là “bộ khung”,

nhưng lại hoàn toàn không đưa ra cách thức cụ thể mà tổ chức có thể thực hiện

nhằm thỏa mãn các yêu cầu đặt ra. Vì vậy “vật liệu” dùng để lấp đầy các khoảng

trống của “bộ khung” và “dụng cụ” giúp đạt được các mục tiêu quản trị mà tiêu

chuẩn đưa ra chính là những công cụ quản lý. Nói một cách khác, mặc dù bản thân

hệ thống quản lý chất lượng cũng là một “công cụ quản lý một cách hệ thống”, nó

chỉ có thể được áp dụng một cách hiệu quả khi được kết hợp với những công cụ

quản lý thích hợp. Thomas Pyzdek, tác giả của cuốn sách “6 Sigma Handbook” đã

thống kê rằng hiện đang có khoảng hơn 400 công cụ quản lý chất lượng khác nhau

đang được sử dụng. Để dễ sử dụng, chúng ta có thể nhóm các công cụ quản lý chất

lượng này vào các nhóm với những mục đích sử dụng khác nhau trong tổ chức.

Nhìn chung, công cụ quản lý chất lượng thường được sử dụng trong các mục đích

như: hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, phân tích và chẩn đoán, quản lý

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

dự án cải tiến chất lượng. Mỗi công cụ quản lý chất lượng cụ thể có thể phục vụ cho

một hay nhiều mục đích này.

Nếu nhìn bản đồ phân bố mức độ áp dụng các công cụ quản lý chất lượng,

mức độ ứng dụng ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thường cao hơn so

với các doanh nghiệp trong nước; mức độ áp dụng trong các lĩnh vực như gia công

chính xác, cơ khí, điện, điện tử cao hơn các lĩnh vực khác. Với các doanh nghiệp

trong nước, mức độ áp dụng tại các doanh nghiệp tham gia vào những chuỗi cung

ứng lớn thường cao hơn các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể thấy các công cụ

quản lý chất lượng đang có xu hướng “du nhập” vào Việt Nam thông qua hoạt động

của các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và quá trình tham gia vào

chuỗi giá trị toàn cầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, khả năng tiếp

cận nhiều hơn với thông tin về quản trị, các chương trình đào tạo, và đặc biệt là các

nỗ lực của chính phủ trong nâng cao năng suất chất lượng (như Quyết định

712/2010/Q Đ – Ttg, ngày 21/5/2010 phê duyệt Chương trình quốc gia nâng cao

năng suất chất lượng sản phẩm hàng hóa) cũng góp phần đáng kể thúc đẩy quá

trình đưa các công cụ này vào quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Với những

đặc điểm này, chúng ta có thể tin rằng việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng

tại các doanh nghiệp sẽ tăng nhanh và trở nên hiệu quả hơn trong những năm tới.

I.3. Hệ thống Quản lý chất lượng với doanh nghiệp:

I.3.1. Vai trò của Hệ thống Quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp hiện

nay:

- Hệ thống quản lý chất lượng là một phân hệ cơ bản trong hệ thống sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp nó có mối quan hệ chặt chẽ với các hệ thống khác và

đảm bảo liên kết với các hệ thống khác trong quá trình sản xuất

- Hệ thống quản lý chất lượng là một phương tiện quan trọng cần thiết để

thực hiện chức năng quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp

- Hệ thống quản lý chất lượng sẽ giúp các doanh nghiệp đảm bảo được hệ

thống tiêu chuẩn chất lượng đã đặt ra và thỏa mãn được khách hàng

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng giúp cho các doanh

nghiệp giảm sự biến động của các quá trình, các hoạt động nhờ đó tiết kiệm được

chi phí sai hỏng

- Hệ thống quản lý chất lượng nó còn có ý nghĩa rất lớn trong các doanh

nghiệp trong việc đảm bảo sự thống nhất giữa chính sách chất lượng chung của

doanh nghiệp với các bộ phận phân tán

- Hiện nay trên thế giới trước khi các Doanh nghiệp hợp tác làm ăn với nhau

thì họ cũng phải xem xét xem đối tác của mình có áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng nào không, có chính sách chất lượng có mục tiêu chất lượng không để xem

đối tác làm ăn uy tín được trong thời gian dài không đặc biệt là trong khâu hợp tác

trong lĩnh vực cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Ví dụ như hiện nay các

Doanh nghiệp muốn tiêu thụ sản phẩm vào thị trường Châu Âu hoặc Mỹ thì bắt

buộc họ phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng GMP và HACCP.

- Doanh nghiệp nào được bên thứ ba công nhận về hệ thống quản lý chất

lượng sẽ thu được những lợi ích sau:

+ Bên mua hàng hóa dịch vụ hoặc bỏ thầu miễn giảm việc thử nghiệm lại sản

phẩm.

+ Xuất khẩu và trúng thầu dễ dàng đối với đối tác nước ngoài.

+ Có một hệ thống tin cậy trong việc bán hàng giữa các doanh nghiệp cũng

như giữa các quốc gia.

+ Dễ được các thị trường khó tính chấp nhận, đặc biệt cho các sản phấm có

liên quan đến sức khỏe, an ninh và môi trường.

I.3.2. Một số Hệ thống Quản lý chất lượng đang được áp dụng tại các doanh

nghiệp:

* Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM): Quản lý chất lượng toàn diện là

cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và

hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết

lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là

sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết,

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh

đạo.

- Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn

vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây

dựng hệ thống TQM:

+ Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý

chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.

+ Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên

trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng

thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.

+ Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng

người.

+ Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất

lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.

+ Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các

yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.

+ Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là

cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.

+ Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương

pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

+ Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành

của hệ thống chất lượng.

+ Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để

cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

+ Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và

từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh

nghiệp.

+ Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp

về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp

dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần,

từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. quản lý chất lượng đồng bộ

hay quản lý chất lượng toàn diện hoặc quản lý chất lượng tổng thể, tức TQM trước

hết là một triết lý về quản trị. TQM tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản

phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp. Quản lý chất lượng đồng bộ luôn nhấn mạnh

rằng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp cần phải hướng tới việc thực hiện mục

tiêu chất lượng.

- TQM được phát triển bởi bậc thầy về quản lý; đó là Edwards Deming,

J.Juran và A.V.Feigenbaum.

- TQM có thể được gói gọn bởi công thức: TQM = ISO 9001 + Làm việc

nhóm + Công cụ: SPC, DOE, RSM.

* Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000: là chuẩn mực hóa cho hệ thống quản

lý chất lượng. ISO 9000 được duy trì bởi Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO), là

tổ chức tiêu chuẩn quốc tế đang được hoạt động dựa trên giấy chứng nhận quyền

công nhận tiêu chuẩn này.

- Mặc dù các tiêu chuẩn được bắt nguồn từ sản xuất nhưng chúng có thể áp

dụng cho các loại hình tổ chức, bao gồm cả các trường đại học và cao đẳng. Một

”sản phẩm” theo cách nói trong từ điển ISO là một vật thể hay dịch vụ hay phần

mềm nào đó mang tính vật chất. Nhưng trên thưc tế, theo tiêu chuẩn ISO 2004,

“hiện tại các lĩnh vực dịch vụ được tính toán đi quá xa so với số liệu cao nhất của

chứng nhận ISO 9001:2000, khoảng 30% trong tổng số. ”theo cuộc khảo sát về ISO

2004.

+ ISO 9000 Hệ thống quản lí chất lượng - Nguyên tắc cơ bản và từ vựng, bao

gồm những tiêu chuẩn cơ bản về hệ thống quản lí chất lượng đang chứa đựng những

ngôn ngữ cốt lõi của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

+ ISO 9001 Hệ thống quản lí chất lượng - Các yêu cầu dự kiến cho sử dụng

ở bất kì tổ chức mà thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt hay phục vụ cho bất kì 1

sản phẩm nào hoặc cung cấp bất kì kiểu dịch vụ nào. Nó đem lại số lượng yêu cầu

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

mà các tổ chức cần phải hoàn thành nếu như nó làm vừa lòng khách hàng thông qua

những sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh mà làm thỏa mãn mong chờ của khách

hàng. Đây chỉ là sự thực hiện một cách đầy đủ đối với bên kiểm sóat thứ ba mà trao

bằng chứng nhận.

+ ISO 9004 Hệ thống quản lí chất lượng - Hướng dẫn cải tiến. Nó đem lại

cho bạn nhiều lời khuyên về việc bạn có thể làm gì để nổi bật hệ thống đã hoàn

thiện. Tiêu chuẩn này đã được tuyên bố một cách cụ thể rằng nó sẽ dẫn đường cho

việc thực thi một cách đầy đủ.

- Có rất nhiều tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001, nhiều loại chất lượng

trong số đó thậm chí không mang số hiệu “ISO 900X”. Ví dụ, một vài tiêu chuẩn

trong loạt 10.000 tiêu chuẩn đang được coi như một phần của dòng tiêu chuẩn 9000:

ISO 10007:1995 được đưa ra tranh luận trong việc quản lí mô hình, mà đối với hầu

hết các tổ chức chỉ là một yếu tố trong hệ thống quản lí hoàn chỉnh. Chất lượng ISO

khuyến cáo rằng: “Điểm cốt yếu của bằng chất lượng là bảo vệ điều thực tế là có hệ

thống chất lượng ISO 9000 hoàn chỉnh vẫn đang có giá trị giành được những giá trị

lớn nhất khi những tiêu chuẩn trong dòng hạt nhân mới đang được sử dụng như một

công cụ hợp nhất của dòng tiêu chuẩn đó với nhau cũng như tiêu chuẩn khác hình

thành nên toàn bộ dòng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000.”

* Hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 là tiêu chuẩn do Tổ chức tiêu chuẩn

hóa quốc tế (ISO) xây dựng tập trung vào an toàn thực phẩm. Tiêu chuẩn này có

liên hệ với tiêu chuẩn ISO 9000. Tên đầy đủ là ISO 22000 Food safety management

systems - Requirements for any organization in the food chain (Hệ thống quản lý an

toàn thực phẩm - Yêu cầu đối với các tổ chức trong chuỗi thực phẩm).

- Tiêu chuẩn ISO 22000 quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý an

toàn thực phẩm, kết hợp các yếu tố quan trọng đã được thừa nhận chung dưới đây

nhằm đảm bảo an toàn thực phẩm trong cả chuỗi thực phẩm cho tới điểm tiêu thụ

cuối cùng:

+ Trao đổi thông tin tác nghiệp;

+ Quản lý hệ thống;

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

+ Các chương trình tiên quyết;

+ Các nguyên tắc HACCP.

* Hệ thống quản lý chất lượng ISO 14000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý

môi trường (Environmental Management System) do Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc

tế (International Standard Organization) xây dựng và ban hành nhằm đưa ra các

chuẩn mực để xác định, kiểm soát và theo dõi những ảnh hưởng của tổ chức đến

môi trường , đưa ra phương pháp quản lý và cải tiến hệ thống quản lý môi trường

cho bất kỳ tổ chức mong muốn áp dụng nó.

- ISO 14000 có thể được sử dụng như một công cụ, nó tập trung vào việc

kiểm soát các khía cạnh về môi trường của tổ chức hoặc cách thức mà các hoạt

động sản xuất sản phẩm và dịch vụ của bạn tương tác với môi trường; Ví dụ, lượng

phát thải vào không khí, đất, nước. Các tổ chức phải miêu tả những gì họ định làm,

tuân theo thủ tục của họ và ghi lại những nỗ lực của họ để chứng minh việc tuân thủ

và cải tiến. Tổ chức phải thiết lập các mục tiêu, chỉ tiêu và thực hiện một chương

trình nhằm cải thiện hiệu suất về môi trường của tổ chức có liên quan đến lợi ích tài

chính.

- Các tổ chức được yêu cầu xác định các yêu cầu pháp luật, quy định và các

yêu cầu có liên quan khác. Nó đặc biệt quan trọng để xác định ảnh hưởng của các

yêu cầu pháp luật đến tổ chức và áp dụng việc đo lường sự tuân thủ và định kỳ tiến

hành đánh giá việc đảm bảo các yêu cầu được thấu hiểu bởi nhân viên và triển khai

thực hiện có hiệu quả.

* Hệ thống quản lý chất lượng ISO 27000 “Công nghệ thông tin – Các phương

pháp bảo mật – Hệ thống quản lý an toàn thông tin” (“Information Technology –

Security techniques – Information security management system”) là một phần của

hệ thông quản lý chung trong tổ chức, được thực hiện dựa trên nguyên tắc tiếp cận

các rủi ro trong hoạt động, để thiết lập, áp dụng, thực hiện, theo dõi, xem xét, duy

trì và cải tiến đảm bảo an toàn thông tin của tổ chức. Hệ thống ISMS (Information

Security Management System) được thiết kế nhằm đảm bảo sự lựa chọn đầy đủ và

tương ứng các biện pháp kiểm soát bảo mật nhằm bảo vệ tài nguyên thông tin và tạo

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

dựng lòng tin cho các bên quan tâm. Bộ tiêu chuẩn ISO 27000 đã và sẽ bao gồm

những tiêu chuẩn cụ thể sau:

+ ISO 27000 quy định các vấn đề về từ vựng và định nghĩa (thuật ngữ)

+ ISO 27001:2005 đưa ra các yêu cầu để xây dựng, áp dụng, vận hành, giám

sát, xem xét và cải tiến các tài liệu của hệ thống quản lý bảo mật thông tin bao

gồm toàn bộ các rủi ro hoạt động của tổ chức. Nó chỉ ra các yêu cầu trong việc

vận dụng các biện pháp bảo mật tùy theo nhu cầu riêng lẻ của tổ tổ chức.

+ ISO 27002:2007 đưa ra qui phạm thực hành mô tả mục tiêu kiểm soát an

toàn thông tin một các toàn diện và bảng lựa chọn kiểm soát thực hành an toàn

tốt nhất

+ ISO 27003:2007 đưa ra các hướng dẫn áp dụng

+ ISO 27004:2007 đưa ra các tiêu chuẩn về đo lường và định lượng hệ thống

quản lý an toàn thông tin để giúp cho việc đo lường hiệu lực của việc áp dụng

ISMS

+ ISO 27005 tiêu chuẩn về quản lý rủi ro an toàn thông tin

+ ISO 27006 tiêu chuẩn về hướng dẫn cho dịch vụ khôi phục thông tin sau

thảm hoạ của công nghệ thông tin và viễn thông.

* Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2010 có tên gọi đầy đủ là Các hệ

thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu đối với việc áp dụng ISO 9001:2008 cho

các tổ chức sản xuất và cung cấp các dịch vụ liên quan đến linh kiện cho ngành ô tô

xe máy. Quy định kỹ thuật này do Nhóm công tác đặc biệt về ô tô Thế giới (IATF -

International Automotive Task Force) và Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản

(JAMA) ban hành với sự hỗ trợ của Ban kỹ thuật TC 176 (Quản lý chất lượng và

đảm bảo chất lượng) của tổ chức ISO. Quy định kỹ thuật này áp dụng cho các hoạt

động thiết kế và phát triển, sản xuất và, nếu có, lắp đặt và cung cấp dịch vụ cho các

sản phẩm liên quan trong ngành công nghiệp ô tô xe máy.

- ISO/TS 16949 được xây dựng trên nền tảng của tiêu chuẩn ISO 9001. Theo

đó, ISO/TS 16949:1999 là hướng dẫn chi tiết cho việc áp dụng tiêu chuẩn ISO

9001:1994 cho các tổ chức sản xuất, cung cấp dịch vụ liên quan đến linh kiện của

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

ngành ô tô, xe máy.

- Về cơ bản ISO/TS 16949 đưa ra các yêu cầu đối với các nhà sản xuất linh

kiện ô tô và các nhà cung cấp dịch vụ liên quan trong việc xây dựng, lập văn bản,

áp dụng, duy trì và thường xuyên cải tiến hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng

nhằm cung cấp một cách nhất quán sản phẩm đáp ứng yêu cầu của các nhà sản xuất

(lắp ráp) ô tô cũng như các yêu cầu chế định khác. Điều này bao gồm cả việc

thường xuyên cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm do yêu cầu luôn thay đổi theo

thời gian.

* Hệ thống quản lý ISO 26000/SA 8000 là bộ tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội

SA 8000 là tiêu chuẩn quốc tế ban hành năm 1997, đưa các yêu cầu về Quản trị

trá́ch nhiệm xã hội nhằm cải thiện điều kiện làm việc trên toàn cầu. Hiện nay đã ban

hành phiên bản mới SA 8000:2008.

- SA 8000 được Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế thuộc Hội đồng

Ưu tiên kinh tế (CEP) xây dựng dựa trên các Công ước của Tổ chức Lao động Quốc

tế, Công ước của Liên Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em và Tuyên bố Toàn cầu về Nhân

quyền. Hội đồng Công nhận Quyền ưu tiên Kinh tế là một tổ chức phi Chính phủ,

chuyên hoạt động về các lĩnh vực hợp tác trách nhiệm xã hội, được thành lập năm

1969, có trụ sở đặt tại Mỹ.

- Tiêu chuẩn SA 8000 có thể áp dụng cho các Doanh nghiệp ở mọi qui mô

lớn, nhỏ ở cả các nước công nghiệp phát triển và các nước đang phát triển.

- ISO 26000:2008 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý liên quan đến trách

nhiệm xã hội nằm trong bộ tiêu chuẩn ISO 26000 do tổ chức ISO ban hành năm

2008 ( gọi tắt là phiên bản năm 2008).

- Tiêu chuẩn ISO 26000:2008 được ISO hóa nền tảng từ tiêu chuẩn SA

8000:2008 ( tổ chức SAI của Mỹ ban hành năm 2001 và phiên bản mới nhất là SA

8000:2008)

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

* Hệ thống quản lý OHSAS 18000 là hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề

nghiệp. Mục đích của tiêu chuẩn là giúp các tổ chức kiểm soát các rủi ro liên quan

đến an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc và cải thiện hệ thống đó.

- Quy định này giúp các tổ chức áp dụng có một phương pháp để nhận diện

và quản lý các rủi ro và các vấn đề có ảnh hưởng tới sức khỏe và sự an toàn của

người lao động, những người khác tại tất cả các nơi có hoạt động của tổ chức.

- Theo yêu cầu của quy định, các tổ chức dựa trên kiến thức, kinh nghiệm

chuyên môn của mình để phân tích một cách có hệ thống các nguy cơ hiện hữu hoặc

tiềm ẩn có thể có tác động xấu tới sức khỏe và sự an toàn của nhân viên trong hoạt

động sản xuất, kinh doanh của mình. Trên cơ sở các biện pháp kiểm soát đã có,

phân tích hậu quả và xác xuất xảy ra nguy cơ để xác định các rủi ro, từ đó xây dựng

các biện pháp ngăn ngừa và ứng phó với các rủi ro đó. Các kế hoạch, biện pháp đó

được phổ biến, huấn luyện cho các cá nhân có liên quan, có sự phân công người phụ

trách và các hoạt động giám sát. Ngoài ra, tổ chức cũng phải có một hệ thống thu

thập các thông tin, dữ liệu, hồ sơ, hệ thống trao đổi thông tin trong nội bộ và với các

bên hữu quan.

- Cũng giống như các tiêu chuẩn quản lý hiện nay theo mô hình của ISO

9000, quy định này cũng có những yêu cầu về thường xuyên cải tiến kết quả hoạt

động của hệ thống nhằm không ngừng cải thiện điều kiện nơi làm việc. Điều này

đạt được từng bước thông qua việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn

và định kỳ xem xét toàn bộ hệ thống để đề ra các hành động khắc phục, phòng

ngừa, cải tiến thích hợp.

... và còn rất nhiều bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác nữa.

I.3.3. Đánh giá sơ bộ công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam:

Ở Việt Nam, trong bước đầu tiếp cận với nền kinh tế thị trường, chúng ta đã

nhận rõ tầm quan trọng của những vấn đề liên quan đến chất lượng, nhất là sau khi

chúng ta gia nhập vào tổ chức WTO.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Chất lượng là yếu tố quan trọng, song để có thể kiểm soát được nó lại là một

vấn đề không đơn giản. Cũng cần phải xác định rõ ràng rằng trách nhiệm cao nhất

đối với chất lượng chính là vai trò của các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ.

Một trong những yếu tố dẫn đến thành công của các tổ chức đó, có thể nói, là

do họ đã có nhiều cố gắng thay đổi một cách cơ bản hệ thống quản lý chất lượng cổ

điển, thay đổi phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra chất lượng sản

phẩm (KCS), bằng các mô hình quản lý theo những tiêu chuẩn quốc tế như:

HACCP, GMP, ISO9000, ISO14000, nhất là ISO9000 – Tiêu chuẩn về Quản lý chất

lượng.

Việc triển khai áp dụng HTQLCL trong các tổ chức Việt Nam không còn là

một vấn đề khó khăn hoặc mới mẻ, cho đến nay đã có gần 7000 tổ chức Việt Nam

được các tổ chức quốc tế chứng nhận có các hệ thống quản lý phù hợp với các tiêu

chuẩn quốc tế ở trên. Tuy là bước đầu, nhưng những hệ thống đó đã làm thay đổi

nhiều về nhận thức, quan niệm và phương pháp quản lý chất lượng trong các doanh

nghiệp của chúng ta.

Tuy nhiên, so với con số hàng vạn doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất

kinh doanh và xuất nhập khầu trên toàn quốc, con số 7000 doanh nghiệp trên thực

sự vẫn còn khá khiêm tốn. Đây là một trong những cản trở đối với các tổ chức Việt

Nam trên con đường hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chưa đáp ứng được những

đòi hỏi của "Luật chơi" trong kinh tế thị trường. Nguyên nhân của tình trạng này có

thể là, nhiều người, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được vai trò, tầm quan

trọng của chất lượng, chưa có một cái nhìn hệ thống về bản chất công tác quản lý

chất lượng trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.

Quan tâm đến chất lượng, thiết lập được một hệ thống quản lý chất lượng

hữu hiệu, chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được

những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, nhằm duy trì sự tồn

tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

I.3.4. Bộ tiêu chí để đánh giá công tác Quản lý chất lượng tại các Doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa

phần các định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động

thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô

doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những

doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và

nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là

doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP-

NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao

động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh

nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp

vừa.

Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh

nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc

vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một

doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống

trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

Bộ tiêu chí này dựa trên các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và

các yêu cầu trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 6 tiêu chí:

* Vai trò lãnh đạo doanh nghiệp:

Tiêu chí này xem xét việc những người lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp

đã quan tâm đến các giá trị và hoạt động, việc định hướng vào khách hàng và những

người có liên quan như thế nào? Bao gồm cả việc tăng cường năng lực, đổi mới và

định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Tiêu chí này còn xem xét việc doanh

nghiệp của bạn thể hiện trách nhiệm đối với xã hội cũng như sự chăm sóc đối với

những cộng đồng chính của mình như thế nào?

Như trên đã viết thì quản lý chất lượng về căn bản là một trong những hệ

thống quản lý chung của doanh nghiệp, bao gồm "Các hoạt động có phối hợp để

định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng". Cho nên về nguyên tắc, vai trò

của lãnh đạo – người quản lý cấp cao nhất là vô cùng quan trọng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Lãnh đạo có nhiệm vụ thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và chính sách

của tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng phải được lãnh đạo thường xuyên xem

xét, để có những điều chỉnh cần thiết và đảm bảo chắc chắn rằng nó luôn hoạt động

có hiệu lực và hiệu quả.

Vì vậy muốn thành công trong việc quản lý chất lượng, lãnh đạo cao nhất

của doanh nghiệp phải quan tâm, am hiểu về hệ thống quản lý chất lượng, phải có

sự cam kết cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện những chính sách, mục

tiêu chất lượng đã đề ra.

Qua việc thiết lập chính sách chất lượng, người ta cũng có thể thấy được

quan điểm, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề chất lượng. Lãnh đạo

doanh nghiệp cần phải hiểu rằng: Muốn tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp

cần phải có trách nhiệm đối với khách hàng của mình, với xã hội và với cộng đồng

bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và an toàn.

Nhà sản xuất cần phải biết và xác định rõ ràng, đầy đủ những ảnh hưởng xấu

đối với cộng đồng, nếu một sản phẩm của mình sản xuất ra có chất lượng tồi (lãng

phí, gây hậu quả nguy hại đến kinh tế - xã hội, an ninh ...) như thế nào. Một chính

sách chất lượng rõ ràng và một sự cam kết về chất lượng của ban lãnh đạo doanh

nghiệp, có vai trò quyết định thành công đối với hệ thống quản lý chất lượng.

Sự cam kết về chất lượng của lãnh đạo trong các tổ chức, nhất là doanh

nghiệp được thể hiện thông qua việc bổ nhiệm một thành viên trong Ban lãnh đạo

(Ban Giám đốc), thường là Phó giám đốc làm Đại diện lãnh đạo về chất lượng, hay

còn gọi là QMR (Quality Manegement Representative). Việc bổ nhiệm này được

coi như sự tuân thủ yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Ít phổ biến hơn là việc người

cao nhất của tổ chức như Giám đốc doanh nghiệp xác lập vị thế của chính mình là

người Đại diện lãnh đạo về chất lượng.

Việc trực tiếp theo dõi giám sát sự vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại

tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng thường được các doanh nghiệp Việt

Nam giao cho người quản lý chất lượng chuyên trách là Trưởng phòng Quản

lý/Đảm bảo chất lượng hoặc kiêm nhiệm bởi các phòng khác. Thực tế, sự chậm đổi

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

mới về chất lượng trong các tổ chức ở Việt Nam có một phần nguyên nhân do chất

lượng thấp của người lãnh đạo chất lượng và sự chồng chéo trong công việc giữa

người lãnh đạo và người quản lý chất lượng.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý chất lượng chính là khả năng định

hướng và tầm nhìn. Lãnh đạo chất lượng có vai trò xác lập các định hướng, tầm

nhìn và mục tiêu chất lượng cho tổ chức, định hướng cho việc đổi mới đột phá, xây

dựng các giá trị của nền văn hóa chất lượng. Người quản lý chất lượng có vai trò

kiểm soát, điều phối các quá trình và nguồn lực theo định hướng đã chọn, nhằm đạt

được các mục tiêu chất lượng.

Tuy nhiên, ở Việt Nam cho thấy vai trò và chức năng của người quản lý chất

lượng đã được nhận thức đầy đủ và được chú trọng trong doanh nghiệp trong khi

vai trò của lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế. Sự thật là các doanh nghiệp

chỉ quan tâm thực sự đến chất lượng và có kế hoạch chất lượng khi nó thực sự đang

có vấn đề và sự cố. Việc hoạch định chất lượng một cách chủ động, lâu dài, có tính

chiến lược chưa phải là ưu tiên của đa số doanh nghiệp. Việc xác định vai trò lãnh

đạo chất lượng trong doanh nghiệp còn tỏ ra hình thức đối phó. Chất lượng của

người lãnh đạo chất lượng còn nhiều điểm hạn chế, không tương xứng với vai trò

của chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Có thể khẳng định rằng: tổ chức không thể áp dụng được hệ thống quản lý

chất lượng nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Các giám đốc cần

phải am hiểu về quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu chính sách

chất lượng đã vạch ra.

* Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp:

Tiêu chí hoạch định chiến lược xem xét quá trình xây dựng chiến lược hoạt

động của doanh nghiệp, bao gồm việc xây dựng các mục tiêu chiến lược, kế hoạch

hoạt động và các kế hoạch nguồn nhân lực, việc triển khai các kế hoạch hành động

để đạt được mục tiêu đã lựa chọn và việc theo dõi thực hiện chúng như thế nào?

Qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh

nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh

nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì

có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc

thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết

thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu

quả kinh doanh.

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho

phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Đã có

nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu

quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất

nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được

giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:

- Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp

thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho

việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian

để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.

- Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp

chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến

lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.

- Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên

thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài

ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.

- Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những

thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không

thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc

người ngoài.

Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt

trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa?

Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện

thuận lợi nhất định:

- Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc

biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các

nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và

quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn.

- Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính

linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể

điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ

quyết định sang hành động.

- Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có

phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác

động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp

nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn

tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%).

Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp

nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối

nguy cơ thường trực như

- Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh

nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản

ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ

v.v… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động, để thị

trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường

thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng

thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh.

- Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không

có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố

quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ,

v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả

năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của

doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…).

Với một kế hoạch chiến lược phát triển minh bạch và thực tế, mọi người liên

quan cũng như các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ được định hướng

rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể. Một tập thể được định

hướng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và mục tiêu cuối cùng

sẽ có thể nhanh chóng hoàn thành hơn.

* Định hướng khách hàng và thị trường của doanh nghiệp:

Tiêu chí này xem xét việc doanh nghiệp xác định các yêu cầu, mong muốn

và thị hiếu của khách hàng và thì trường như thế nào? Tiêu chí này cũng xem xét

doanh nghiệp đã thiết lập các mối quan hệ với khách hàng và xác định sự thỏa mãn

của họ như thế nào?

Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những

sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức

của chính họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm/dịch vụ. Các doanh nghiệp cần

nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự thoả mãn khách hàng. Khách hàng

thường chọn những sản phẩm/dịch vụ nào thoả mãn tốt nhất (phù hợp nhất) nhu cầu

và mong muốn của họ.

Nếu chỉ chú trọng đến sản phẩm hay dịch vụ thì chưa đủ, vì thực tế cho thấy

có qúa nhiều doanh nghiệp thiết kế sản phẩm/dịch vụ của mình nhưng không tham

khảo ý kiến khách hàng, nên kết quả là các sản phẩm/dịch vụ của họ đã bị thị

trường từ chối và lâm vào con đường phá sản hay trì trệ. Sự đổ vỡ của hàng loạt nhà

máy đường, doanh nghiệp dệt hay sự khó khăn lúng túng về tiêu thụ sản phẩm của

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

các doanh nghiệp giấy... trong nước thời gian gần đây đang là những minh chứng rõ

nét cho sự bất cập của cách tư duy quản lý cũ nêu trên và sự cần thiết của một tư

duy quản lý mới là hướng vào khách hàng và thị trường đang xuất hiện. Tuy nhiên,

mặc dù nhiều doanh nghiệp nói rằng "Khách hàng là Thượng đế" nhưng vương

miện đó thuờng không thể hiện sự khác biệt và các dịch vụ hoàng gia mà ngôn từ

ngầm chỉ. Ngay tại Mỹ -Trung tâm kinh tế và sáng tạo của thế giới, các "Thượng

đế" chưa hẳn đã thực sự được tôn trọng đúng nghĩa. Thực tế là hầu hết các doanh

nghiệp vẫn không có cơ chế phản hồi của khách hàng một cách hệ thống vì vậy họ

không thực sự biết được giá trị đối với khách hàng của mình là gì.

Doanh nghiệp định hướng khách hàng là một doanh nghiệp có thể xác định

rõ khách hàng hiện tại và tương lai của mình là những ai, họ ở đâu và họ muốn gì.

Là doanh nghiệp ở đó hoạt động sản xuất kinh doanh của nó được nhìn bằng con

mắt của chính khách hàng. Doanh nghiệp thường xuyên giám sát giá trị của dịch vụ

và sản phẩm đã và đang cung cấp cho khách hàng và luôn luôn tìm các cách để cải

tiến các sản phẩm/dịch vụ đó. Điều thách thức là phải xây dựng một quan hệ đặc

biệt với những "Khách hàng tốt nhất" của doanh nghiệp để họ cảm nhận được sự

quan tâm, thấu hiểu và thấy mình được hưởng những đặc quyền và phần thưởng đặc

biệt mà doanh nghiệp mang lại.

Như chúng ta đều biết sự thành công của doanh nghiệp trong việc định

hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận

riêng rẽ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận khác

nhau. Các bộ phận trong doanh nghiệp thường hay có xu hướng tăng tối đa lợi ích

của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của doanh nghiệp và khách hàng. Mỗi bộ

phận đều dựng lên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất

lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến

việc quản trị hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình

này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng.

Mọi doanh nghiệp định hướng khách hàng đều cố gắng phục vụ và thoả mãn

tối đa yêu cầu của khách hàng. Thế nhưng không phải ý kiến đề xuất nào của khách

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

hàng cũng đều hay cả mặc dù phần lớn chúng là những ý kiến bổ ích nhưng cũng có

nhiều điều không thể thực hiện được hay không đem lại hiệu quả kinh tế. Việc làm

theo những đề nghị đó một cách ngẫu nhiên khác về cơ bản với quan điểm thị

trường trọng tâm, nghĩa là phải lựa chọn kỹ những khách hàng nào mình sẽ phục vụ

và kết hợp một cách hài hoà giữa lợi ích và giá cả. Cần biết rút lui một cách khôn

khéo trước những đề nghị mà doanh nghiệp không thể đáp ứng.

Sự thoả mãn của khách hàng là kết quả mà người mua cảm nhận được khi họ

đã thấy được sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đã thực hiện được đầy đủ những

kỳ vọng của mình. Khách hàng sẽ hài lòng khi những kỳ vọng của họ được đáp ứng

và sẽ vui sướng khi những kỳ vọng của họ được thực hiện vượt mức mong đợi.

Những khách hàng hài lòng sẽ trung thành lâu hơn, mua hàng nhiều hơn, ít nhạy

cảm về giá hơn và sẽ là những nhà quảng cáo, tuyên truyền tốt cho doanh nghiệp.

Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả

năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn

nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá

những yếu tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi

mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu

cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng. Chất

lượng sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi khách

hàng, doanh nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái

mà doanh nghiệp có. Chất lượng sản phẩm dịch vụ hành chính công của một cơ

quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp

ứng nhu cầu của người dân, vì dân phục vụ.

Tóm lại, để tồn tại và đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng một cách thông minh các nguồn

lực sẵn có để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Những nỗ lực và

cống hiến của doanh nghiệp bạn đối với khách hàng ngày hôm nay sẽ quyết định

thành công và phát triển trong tương lai.

* Thông tin và phân tích hoạt động của doanh nghiệp:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Tiêu chí thông tin và phân tích xem xét hệ thống đo lường hoạt động, việc

quản lý và phân tích các thông tin, dữ liệu về hoạt động của doanh nghiệp.

Bằng những công cụ thống kê chất lượng, ta có thể theo dõi, phân tích các sẽ

kiện liên quan đến chất lượng, nhằm loại bỏ các nguyên nhân gây sai lỗi và điều

chỉnh cải tiến chất lượng. Quá trình kiểm soát, điều chỉnh đó được thực hiện theo

mô hình PDCA.

Các hoạt động bảo đảm chất lượng (QA) bao gồm những hoạt động được

thiết kế nhằm ngăn ngừa những vấn đề, yếu tố ảnh hưởng xấu đến chất lượng, đảm

bảo chỉ có những sản phẩm đạt chất lượng mới được đến tay khách hàng.

Việc đo lường, đặc biệt là kiểm tra, đo lường trong Quản lý chất lượng là

việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng,

cũng như những chi phí không chất lượng của tất cả mọi người trong hệ thống.

Khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả"

thì lợi ích đầu tiên ta có thể thu được là sự giảm chi phí. Theo thống kê chi phí này

chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng, có nghĩa rằng trong bất cứ một tổ chức,

doanh nghiệp nào cũng tồ tại một "hoạt động ma" làm giảm đi 10% năng lực thực

sự của toàn doanh nghiệp.

Chỉ khi xác định được các chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá được

hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng, đây là một trong những động

lực thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong các tổ chức. Đây cũng là thước đo căn

bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.

* Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Tiêu chí tập trung nguồn nhân lực xem xét việc doanh nghiệp phát triển và

sử dụng tối đa tiềm năng của họ đáp ứng với mục tiêu chung và chương trình hành

động của doanh nghiệp như thế nào? Tiêu chí này cũng xem xét các nỗ lực của

doanh nghiệp trong việc tạo lập và duy trì môi trường làm việc, thái độ ủng hộ của

người lao động tốt nhất cũng như sự phát triển của doanh nghiệp và từng cá nhân.

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt

ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

với các doanh nghiệp trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều

doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể

cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực là điều tất yếu.

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa

các nước và các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên

tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên

hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng

đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của doanh nghiệp về sản phẩm,

công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ

cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu

thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn

đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

Một doanh nghiệp không có những con người có tâm, có tầm sẽ giống như

một người đi trong rừng mà không có la bàn, đi trên biển lớn mà không có hải đồ.

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao, doanh nghiệp cần coi nguồn nhân lực

là tài nguyên quan trọng quyết định sự thành bại, và chú trọng bồi dưỡng nhân sự

giúp sự phát triển của mỗi doanh nghiệp có tính kế thừa và liên tục.

Bên cạnh việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại chỗ thông qua các cơ

chế đào tạo nâng cao, thuyên chuyển và thăng tiến nội bộ, luôn chú trọng thực hiện

tiếp nhận, thu hút những nhân tố mới bên ngoài có năng lực và tố chất phù hợp văn

hóa doanh nghiệp.

Để có được những nguồn lực con người tốt nhất, doanh nghiệp cần làm việc

với nhiều đối tác cung cấp nguồn nhân lực cấp cao và đa dạng hóa nguồn tuyển

dụng để chất lượng nhân sự được tiếp nhận ngày càng cao hơn. Bên cạnh đó, công

tác quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp trong thị trường lao động cũng sẽ phát huy

với việc thu hút nhiều ứng viên sẵn sàng tham gia dự tuyển và làm việc.

Để bảo đảm số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nội bộ theo kịp sự phát

triển của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã xây dựng bộ phận đào tạo nhân sự

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

riêng nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng năng lực, các kỹ năng, tố chất

phù hợp với sự phát triển doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Các chương

trình đào tạo của bộ phận này chú trọng vào nâng cao nhận thức của cán bộ công

nhân viên về an toàn lao động và hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp... từ

đó nâng cao hiệu quả chất lượng sản phẩm đầu ra.

Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần đảm bảo quyền lợi hợp pháp của người

lao động và tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng, khuyến khích nhân viên

sáng tạo, đóng góp các ý tưởng cải tiến góp phần nâng cao hiệu quả và hiệu suất

làm việc. Các chính sách giữ người và thu hút nhân tài được cải tiến, ngày càng trở

nên hấp dẫn hơn nhằm giữ được đội ngũ nhân sự giỏi và thu hút những nhân tố mới

với chuyên môn giỏi.

* Quản lý quá trình hoạt động của doanh nghiệp:

Tiêu chí quản lý các quá trình hoạt động xem xét những nội dung chính của

việc quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp bao gồm việc thiết kế tập

trung vào khách hàng, phân phối sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hỗ trợ, cung

ứng, đối tác với sự tham gia của tất cả các đơn vị.

Thiết kế và vận hành một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) trước hết

phải gắn liền với việc định nghĩa rõ rệt chức năng và quyền hạn của tất cả những

người tham gia, các hoạt động và trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí một. Kế tiếp là

lập kế hoạch, thiết kế và áp dụng các quy tắc và quy trình của HTQLCL.

4 nguyên tắc và yếu tố chính để bảo đảm sự thành công của một HTQLCL:

- Văn hóa chất lượng “Hãy làm mọi thứ đúng ngay từ đầu”

- Định nghĩa rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của những người tham gia

- Mô tả rõ ràng các bộ phận của HTQLCL

- Các tiêu chuẩn và quy trình cho HTQLCL

Những người trực tiếp sử dụng các quy trình của HTQLCL phải tham gia

càng sớm càng tốt và tham gia xuyên suốt. Việc tham gia của họ là yếu tố quan

trọng để quy trình làm ra có khả năng được chấp nhận và giá trị sử dụng cao, giảm

thiểu những yếu tố không thực tế và không khả thi của quy trình.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Một yếu tố không thể thiếu nữa là sự kiểm soát và hỗ trợ đầy đủ, kịp thời của

quản lý cấp cao đối với tiến độ phát triển và áp dụng HTQLCL. Sự giám sát, đôn

đốc và giải quyết khó khăn của quản lý cấp cao giúp giải quyết các ách tắc, nâng

cao trách nhiệm của thuộc cấp, và thúc đẩy tiến độ thấm nhuần văn hóa chất lượng

trong toàn bộ tổ chức.

Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng. Đây không chỉ là những

hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ

chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.

Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học, dựa vào các thông tin bên trong,

bên ngoài và khả năng của tổ chức, ảnh hưởng to lớn đến kết quả hoạt động quản lý

và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

Chính vì vậy, việc thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt

trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Cũng như mọi hoạt động khác, công việc

thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

CHƯƠNG II: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI

MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM

II.1. Kinh nghiệm quản lý chất lượng của Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản:

II.1.1. Tại Mỹ:

Mặc dù Anh là nước đã phát minh ra ngành thống kê hiện đại, nhưng Mỹ lại

là nước đầu tiên ứng dụng các kỹ thuật thống kê vào việc kiểm tra chất lượng. Nhờ

sử dụng phương pháp này trong quản lý chất lượng, Mỹ đã thành công trong việc

biến đổi các cơ xưởng chế tạo hàng hóa dân dụng như xe hơi, dụng cụ gia đình, đồ

chơi ... thành các cơ xưởng có khả năng để sản xuất máy bay, xe tăng, súng đạn tối

tân, đòi hỏi rất cao về chất lượng cũng như độ chính xác.

Tuy nhiên, việc áp dụng các phương pháp kiểm soát này trong các tổ chức

của Mỹ quá chú trọng vào công cụ hơn là hướng vào tính hiệu quả. Cho nên khi hết

chiến tranh, chính quyền không tài trợ cho các hoạt động sản xuất quân sự nữa thì

các phương pháp này cũng dần chấm dứt. Vì vậy mà sau này, trong những năm

1960, 1970 các công ty Mỹ bị thua thiệt trước sự cạnh tranh từ phía các công ty

Nhật Bản. Nhiều ngành công nghiệp của Mỹ bị tác động sâu sắc như ngành hàng

tiêu dùng, điện tử, xe hơi. Nhân công và các nghiệp đoàn của họ đứng trước một

cuộc khủng hoảng vì sợ mất việc. Nền kinh tế Mỹ bị thiệt hại do sự "cân bằng giao

dịch bất thuận lợi" trong cán cân thương mại với Nhật Bản.

Đầu tiên, các công ty Mỹ cho rằng lợi thế cạnh tranh của các công ty Nhật là

do giá cả nhiều hơn là do chất lượng. Nhưng sau rất nhiều công trình nghiên cứu, họ

nhận thức được rằng: Bí quyết cạnh tranh của Nhật Bản chính là quản lý chất

lượng, với các nguyên tắc quản lý chất lượng của Deming.

Từ đó, vào cuối vào cuối những năm 1980 các công ty Mỹ và phương Tây ý

thức được rằng: Việc sống còn trong kinh doanh trên thị trường cạnh tranh phụ

thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Muốn đạt được một mức chất

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

lượng tương đối, các công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý, các

phương pháp tiến hành thao tác, sản xuất, bán hàng ... Những hoạt động quản lý

chất lượng cần phải thực hiện với sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong công

ty.

II.1.2. Tại Nhật Bản:

Trước chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật nổi danh là một nước chuyên sản

xuất và bán đồ rẻ tiền, kém chất lượng. Sự thất bại sau cuộc chiến tranh này đã phá

hoại các nền tảng kinh tế của Nhật. Tình cảnh đó đã buộc Nhật phải chọn con

đường thương mại để phục hồi nền kinh tế. Trong chính sách phục hồi kinh tế, một

chiến lược quan trọng được áp dụng là việc khắc phục các vấn đề về chất lượng.

Để thực hiện chiến lược đó Nhật đã gửi nhiều nhóm người đi học hỏi kinh

nghiệm các nước khác. Họ còn mời nhiều giảng viên nước ngoài đến giảng dạy,

huấn luyện cho họ cách thức tổ chức quản lý sản xuất. Trong rất nhiều chuyên gia

có hai chuyên gia nổi tiếng là Dr.Deming và Juran. Kiến thức của hai giáo sư này đã

làm thay đổi thực sự quan niệm của người Nhật về quản lý chất lượng, từ việc tập

trung sự quản lý vào các vấn đề kỹ thuật chuyển sang tập trung vào việc quản lý

tổng hợp và đồng bộ.

Năm 1949 Nhật ban hành Luật về Tiêu cuẩn hóa Công nghiệp Nhật và thành

lập Hệ thống Nhãn hiệu Tiêu chuẩn chất lượng Công nghiệp JIS (Japan Industrial

Standards). Qua nhiều cố gắng nghiên cứu, người Nhật sớm nhận ra rằng: yếu tố

nhân sự và xã hội có ảnh hưởng rất mạnh trong công tác quản lý và kiểm soát.

Họ sớm nhận ra rằng: Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản

xuất, thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu cũng không thể loại trử được hết, mà

kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên, thay vì kiểm tra, người ta sẽ

tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản

xuất. Công việc này giúp tiết kiệm nhiều tiền hơn là việc kiểm tra và sửa chữa

khuyết tật.

Mặt khác, Juran cũng thuyết phục cho người Nhật hiểu rằng: giữa chất lượng

sản phẩm và chất lượng công việc trong quy trình có mối quan hệ nhân quả với

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

nhau. Chất lượng liên quan đến mọi thành viên trong tổ chức. Vì vậy, muốn đảm

bảo chất lượng thì toàn bộ quá trình liên quan đến việc nghiên cứu phát triển, thiết

kế sản phẩm, hoạch định mua hàng, sản xuất lắp đặt, bảo dưỡng ... đều phải được

theo dõi, kiểm soát một cách chặt chẽ.

Chính vì vậy mà để thu hút mọi người tham gia chất lượng Nhật đã có những

chương trình quảng bá về chất lượng thực hiện thông qua các phương tiện thông tin

đại chúng. Và thành quả quan trọng nhất của phong trào này là việc hình thành nên

các nhóm chất lượng (Quality Circle). Và hiện nay mô hình này đã và đang được rất

nhiều nước trên thế giới học tập như các nước thuộc Châu Âu, Mỹ, Đức ... và hàng

năm hội nghị quốc tế về nhóm chất lượng được tổ chức với sự tham gia của nhiều

nước.

II.2. Một số vấn đề về việc áp dụng HTQLCL tại Việt Nam:

Từ khi phát động "thập niên chất lượng", phong trào làm chất lượng, áp dụng

các tiêu chuẩn quản lý quốc tế (bắt đầu là tiêu chuẩn về quản lý chất lượng ISO

9001:2000) ở Việt Nam có nhiều hoạt động ohong phú. Nhiều cơ quan, tổ chức tư

vấn ra đời, nhằm quảng bá, hỗ trợ, tư vấn việc áp dụng tiêu chuẩn quốc tế trong các

hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ chỗ chỉ áp dụng một tiêu chuẩn ISO 9001:2000,

giờ đây nhiều tiêu chuẩn khác cũng được áp dụng như: Tiêu chuẩn về quản lý môi

trường – ISO 14000; tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội – SA8000 (hiện nay là ISO

26000), hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe – OHSAS 18000 ...

Từ chỗ chỉ có các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất kinh

doanh áp dụng các tiêu chuẩn quản lý quốc tế, hiện nay ngày càng có nhiều tổ chức,

doanh nghiệp, các trường học, khách sạn ... cũng áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế

trong công tác quản lý, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

của mình.

Ngoài ra, theo yêu cầu của xuất khẩu, nhiều doanh nghiệp cong phải áp dụng

hai hay nhiều tiêu chuẩn cùng một lúc. Ví dụ, để đảm bảo chất lượng trong nganhaf

chế biến thủy sản xuất khẩu các nhà nhập khẩu yêu cầu doanh nghiệp chế biến phải

áp dụng kết hợp tiêu chuẩn HACCP (hiện nay là tiêu chuẩn ISO 22000) và tiêu

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

chuẩn ISO 9000. Đơi với các đơn vị xuất khẩu hàng may mặc, giày dép ... người ta

yêu cầu phải áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, SA 8000 và OHSAS 18000, một số

ngành công nghiệp khác đòi hỏi phải áp dụng ISO 9000 và ISO 14000 ...

Việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn

quản lý khác đã làm cho tình hình chất lượng hàng hóa của chúng ta có những thay

đồi đáng kể. Trong các doanh nghiệp, để nâng cao chất lượng sản phẩm nhiều

doanh nghiệp đã có những thay đổi căn bản như: đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ,

liên doanh, liên kết, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng. Mặc dù

kinh nghiệm và trình độ sản xuất của ta còn nhiều hạn chế, nhưng một số sản phẩm

nhãn hiệu Việt Nam đã thay thế dần hàng ngoại, một số khác đã có thị trường ổn

định ở nhiều nước trên thế giới.

Mặc dù phải đầu tư rất nhiều cho việc triển khai các tiêu chuẩn trên, nhưng

thực tế các doanh nghiệp đã thu được những kết quả rất đáng kể, nhất là trong lĩnh

vực quản lý điều hành doanh nghiệp. Với những bí quyết về quản lý, công nghệ và

những hướng dẫn cụ thể, các tiêu chuẩn quốc tế đã giúp các doanh nghiệp thực hiện

việc quản lý đồng bộ các hoạt động của mình một cách hiệu quả.

Sự gia tăng về số lượng các doanh nghiệp, tổ chức áp dụng các tiêu chuẩn

quốc tế trên cũng đã làm thay đổi nhiều về quan niệm, phương pháp quản lý và cách

thức đánh giá vị thế của doanh nghiệp trong xã hội, trong con mắt người tiêu dùng.

Nhiều doanh nghiệp nhờ được chứng nhận phù hợp với yêu cầu của các tiêu chuẩn

đã quản lý một cách hiệu quả, làm ăn có lãi, đã khẳng định được vị thế cạnh tranh

trên thị trường trong và ngoài nước.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực trên, trong thực tế cũng có nhiều

doanh nghiệp áp dụng các tiêu chuẩn này không hiệu quả. Có nhiều doanh nghiệp

còn nhận thức việc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO chẳng qua là phải chạy theo

phong trào, chạy theo "mốt" ... mà thôi. Nhiều doanh nghiệp coi việc phấn đấu đạt

được các tiêu chuẩn trên chỉ là quảng cáo, đánh bóng thương hiệu, chứ không duy

trì, cải tiến và sử dụng nó như là công cụ quản lý hữu hiệu. Vì vậy, có những đơn vị

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

sau khi được chứng nhận đã không phát huy được hiệu quả, bị thua lỗ, sai phạm

trong quản lý, mất thị trường, khách hàng ...

Điều đó gây ra một sự lãng phí lớn về nhiều mặt. Vì nếu tính về mặt kinh tế,

có thể thấy rằng, để thiết lập được một hệ thống quản lý theo một trong những tiêu

chuẩ trên, các doanh nghiệp hiện nay phải chi phí cho việc đào tạo hàng chục triệu

đồng, chi phí cho dịch vụ tư vấn cũng xấp xỉ tử 50 đến 100 triệu đồng, chi phí cho

việc đánh giá cấp chứng nhận khoảng 1500 USD đến 3000 USD, chi phí cho việc

đánh giá giám sát của cơ quan chứng nhận hàng năm cũng từ 500 đến 1000 USD.

Ngoài ra còn phải đầu tư rất nhiều để mua sắm thiết bị, văn phòng phẩm,

nhân công ... và cả những chi phí quản lý nhằm dủy trì các hệ thống quản lý đó nữa.

Nhiều doanh nghiệp do không áp dụng và duy trì tốt hệ thống quản lý, hàng năm cứ

sắp đến kỳ đánh giá giám sát của tổ chức chứng nhận, lại phải mời các chuyên gia

tư vấn đến để xem xét, hiệu chỉnh cũng mất khá nhiều kinh phí ...

Bên cạnh những lãng phí về mặt kinh tế, việc áp dụng các tiêu chuẩn này

không nghiêm túc, hiệu quả còn ảnh hưởng không tốt đến không khí và tinh thần

làm việc trong đơn vị. Các nhân viên mât lòng tin ở lãnh đạo, vì họ thấy rằng,

những chính sách, mục tiêu do ban lãnh đạo đề ra (theo yêu cầu của các tiêu chuẩn)

chỉ là hình thức, không ai thực hiện cả.

Thêm vào đó, việc không tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình làm việc đã

được ban lãnh đạo phê duyệt dẫn đến thiếu sự đồng bộ trong các hoạt động sản xuất

kinh doanh, thiếu những hồ sơ quản lý cần thiết ... Điều đó tất yếu sẽ ảnh hưởng đến

chất lượng sản phẩm, dịch vụ ... Vì vậy, hệ thống quản lý không những không phát

huy được tác dụng, mà còn trở thành gánh nặng cho chính những người vận hành.

Đã có không ít bài báo nói về gánh nặng của ISO tại nhiều đơn vị.

Cũng do không duy trì tốt, nên việc làm hồ sơ giả để báo cáo cấp trên, để đối

phó với các cơ quan chứng nhận, sẽ tạo thói quen giả dối trong nhân viên ... Tất cả

các công việc đó ảnh hưởng rất lớn đến lề lối làm việc, đến văn hóa của doanh

nghiệp. Đặc biệt là nó sẽ tạo ra "chất lượng ảo" đối với người tiêu dùng và xã hội.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Tình trạng này không phải giờ đây mới xuất hiện, mà trong nhiều cuộc hội

thảo, hội nghị về lĩnh vực này cũng đã đề cập đến. Tuy nhiên ở thời điểm đó, số

lượng các doanh nghiệp áp dụng HTQLCL chưa nhiều và đa dạng như hiện nay,

cho nên mức độ lãng phí và ảnh hưởng của nó chưa nhiều, chưa phải là một vấn đề

bức xúc. Nhưng hiện nay, với con số trên 7000 đơn vị đã được chứng nhận và hàng

nghìn đơn vị sắp được chứng nhận, tình trạng này đã trở thành vấn đề không còn

nhỏ nữa.

Nhiều ý kiến cho rằng trong số những doanh nghiệp được chứng nhận phù

hợp với các HTQLCL trên ở Việt Nam, thì có đến 20% không đạt yêu cầu. Con số

này đã làm ảnh hưởng đến danh tiếng của các đơn vị có giấy chứng nhận và nghiêm

trọng hơn nữa, nó ảnh hưởng đến uy tín của các loại giấy chứng nhận được cấp tại

Việt Nam. Khi ấy việc giảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam trên

trường quốc tế là một điều hoàn toàn có thể xảy ra.

Trước thực trạng trên, nhằm nâng cao hiệu quả của việc áp dụng các tiêu

chuẩn quốc tế, tránh lãng phí và tránh tình trạng tạo niềm tin "ảo" đối với người tiêu

dùng, chúng ta cần nhận thức đúng đắn và nghiêm túc về vấn đề này. Cần phải nhận

thức rằng việc áp dụng các tiêu chuẩn này là một cách đâu tư chiều sâu cho đơn vị,

là một trong những công cụ quản lý hữu hiệu. Đây cũng chính là biện pháp mà các

doanh nghiệp "tự bảo hộ" mình một cách hiệu quả, là điều kiện để vượt được hàng

rào thuế quan được dần loại bỏ trong quá trình hội nhập kinh tế.

II.3. Giới thiệu chung về một số doanh nghiệp tham gia đợt khảo sát:

Sang năm 2010 nền kinh tế Việt Nam đã có những dấu hiệu phục hồi sau giai

đoạn suy giảm cuối năm 2008 và 2009. Nhìn chung, phần lớn các doanh nghiệp

Việt Nam đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất và đang chuẩn bị cho một giai

đoạn phát triển mới. Hiện nay các giải pháp “chữa cháy” mà nhiều doanh nghiệp áp

dụng trong thời gian vừa qua đã hoàn thành nhiệm vụ và kết thúc “vai trò lịch sử”

của mình. Đây là lúc các doanh nghiệp cần xem xét và tìm cho mình những giải

pháp mang tính căn bản, cân bằng để giúp đạt được thành công bền vững.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Đặc biệt, trong bối cảnh của các sự cố mà một “tượng đài” về quản lý chất

lượng như Toyota vừa gặp phải thì việc trở lại với những giá trị căn bản của doanh

nghiệp trong chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động mà doanh nghiệp

thực hiện sẽ là một điều kiện tiên quyết cho thành công bền vững.

Ngày 25/10/2010 vừa qua, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế – ISO đã công bố

kết quả khảo sát năm 2009 về số liệu chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO trên toàn thế

giới (The ISO Survey of Certifications – 2009). Đây là báo cáo khảo sát năm thứ 19

của tổ chức này, theo đó đã có ít nhất 1.064.785 chứng chỉ ISO 9001 được cấp tại

178 quốc gia và nền kinh tế.

Được ban hành từ năm 1987, ISO 9001 quy định các yêu cầu đối với hệ

thống quản lý chất lượng của một tổ chức. Tiêu chuẩn này được áp dụng khi một tổ

chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng và luật

định một cách ổn định và mong muốn nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 1.064.785 chứng chỉ ISO

9001 (bao gồm cả phiên bản 2000 và 2008) được cấp tại 178 quốc gia và nền kinh

tế. Năm 2009 tăng thêm 81 953 chứng chỉ, tăng 8 % so với năm 2008 (Năm 2008 có

982.832 chứng chỉ tại 176 quốc gia và nền kinh tế).

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Việt Nam xếp thứ 7 trong số 10 quốc gia có số chứng chỉ ISO 9001 được cấp

nhiều nhất trong năm 2009

Năm 2010 này cũng đánh dấu 10 năm các doanh nghiệp Việt Nam triển khai

áp dụng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 (hiện đã được cập nhật thành phiên bản

ISO 9001:2008). Phiên bản năm 2000 của ISO 9001 được đánh giá là có những thay

đổi cơ bản so với phiên bản năm 1994 trước đây với mục đích làm cho các yêu cầu

của tiêu chuẩn gắn nhiều hơn với quan điểm định hướng khách hàng, quản lý theo

quá trình và cải tiến liên tục. Việc thay đổi phiên bản này với các doanh nghiệp Việt

Nam đã có ý nghĩa rất lớn bởi thời điểm thay đổi cũng là thời điểm mà phong trào

áp dụng ISO 9001 bắt đầu ở giai đoạn phát triển nhanh. Sau chặng đường 10 năm,

đây cũng là một thời điểm tốt để cùng nhau xem xét và thảo luận về những tác động

tích cực của quản lý chất lượng theo ISO 9001 cho các doanh nghiệp, và quan trọng

hơn, xác định các cơ hội nhằm nâng cao khả năng đóng góp của nó vào thành công

bền vững.

Theo kế hoạch hoàn thành luận văn thạc sỹ khoa học của mình, học viên đã

tiến hành cuộc khảo sát về hệ thống quản lý chất lượng của các doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại Việt Nam. Cuộc khảo sát nhằm xác định tình hình kiểm soát chất lượng

sản phẩm và các nguồn lực tại doanh nghiệp cũng như ghi nhận xu hướng tiêu biểu

của hoạt động áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến vào quá trình hoạt động của doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Cuộc khảo sát được thực hiện thông qua thư điện tử và phỏng vấn trực tiếp.

Bảng câu hỏi được thiết kế xoay quanh các hoạt động kiểm soát chất lượng sản

phẩm của doanh nghiệp và những tác dụng tích cực từ việc triển khai hệ thống quản

lý chất lượng tới hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Cuộc khảo sát này phần nào đem

lại cái nhìn thấu đáo về tình hình áp dụng các hệ thông quản lý tiên tiến vào quá

trình hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam.

Bảng câu hỏi được gửi đến đích danh các cán bộ phụ trách chất lượng của 50

doanh nghiệp lớn nhỏ thuộc nhiều ngành nghề trên phạm vi lãnh thổ Việt Nam, và

đã nhận được phản hồi từ tổng cộng 45 doanh nghiệp (chiếm 90%) đến từ nhiều

lĩnh vực khác nhau bao gồm:

Bảng 1: Thông tin về các doanh nghiệp tham gia

1) Phân loại theo số lượng nhân viên:

TT Số lượng nhân viên Tỷ lệ

1 Dưới 50 33%

2 50 – 150 37%

3 151 – 300 14%

4 301 – 500 13%

5 Trên 500 3%

2) Phân loại theo loại hình doanh nghiệp:

TT Loại hình doanh nghiệp Tỷ lệ

1 Có vốn đầu tư nước ngoài 20%

2 Doanh nghiệp tư nhân/cổ phần 68%

3 Doanh nghiệp nhà nước 12%

3) Phân loại theo ngành nghề:

Ngành nghề Tỷ lệ TT

Sản xuất hàng tiêu dùng 37% 1

Sản xuất hàng công nghiệp 21% 2

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

3 Dịch vụ 17%

4 Xây lắp 11%

5 Khác 14%

Thông tin thu thập từ các doanh nghiệp tham gia cung cấp một cái nhìn

chuyên sâu về hoạt động quản lý chất lượng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

Việt Nam như nhu cầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, sự tham gia của lãnh

đạo - sự tham gia của mọi người, các chi phí chất lượng và tác dụng tích cực của

việc áp dụng các tiêu chuẩn của quản lý chất lượng vào chất lượng sản phẩm cũng

như hoạt động của doanh nghiệp.

II.4. Kết quả khảo sát:

Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát từ 45 doanh nghiệp cho thấy 30 doanh

nghiệp (chiếm 66,67%) áp dụng HTQLCL với mục đích chủ yếu là hướng tới các

cải tiến nội bộ, 10 doanh nghiệp (chiếm 22,22%) áp dụng HTQLCL chủ yếu nhằm

nâng cao hình ảnh doanh nghiệp.

Từ kết quả phân tích sơ bộ cho chúng ta một số kết luận ban đầu như sau:

- Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đem lại một số cải thiện đáng kể về

kết quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp, đặc biệt là trên các lĩnh vực chất lượng

quá trình, năng suất lao động, và phát triển nguồn nhân lực.

- Có bằng chứng về mối liên hệ giữa mức độ áp dụng và tuân thủ các tiêu

chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng với kết quả cải tiến sản xuất kinh doanh.

- Mục đích áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là một yếu tố quan trọng tác

động đến kết quả áp dụng hệ thống này và các khó khăn gặp phải trong quá trình áp

dụng nó

- Đa số doanh nghiệp Việt nam áp dụng HTQLCL nhằm để cải tiến nội bộ,

tuy nhiên các doanh nghiệp áp dụng HTQLCL với mục đích nâng cao hình ảnh

cũng đạt được các kết quả tích cực tương đương.

- Một số giới hạn của HTQLCL tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh:

tác động trực tiếp đến việc mở rộng thị trường, giảm chi phí sản xuất.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Sau đây là kết quả cụ thể mà học viên đã thu được qua cuộc khảo sát:

II.4.1. Nhu cầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng:

Thập niên từ 2000 đến 2010 đã chứng kiến những bước phát triển lớn trong

quản lý chất lượng đối với các doanh nghiệp. Mức độ phát triển quản lý chất lượng

trong 10 năm vừa qua có thể đã nhiều hơn sự phát triển của cả mấy thập niên trước

cộng lại.

Quá trình hội nhập quốc tế và làn sóng đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt

Nam cũng có tác động đáng kể đến sự phát triển của phong trào quản lý chất lượng.

Việc có ngày các nhiều hơn các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào những chuỗi

cung ứng toàn cầu cũng có nghĩa chúng ta có nhiều hơn các doanh nghiệp triển khai

quản lý chất lượng theo các chuẩn mực/thực hành quốc tế. Các doanh nghiệp đầu tư

trực tiếp nước ngoài, thông qua việc ứng dụng các phương pháp quản lý chất lượng

từ doanh nghiệp mẹ, đã đào tạo cho một lượng lớn các nhân viên Việt Nam làm

quen và sử dụng thành thạo các công cụ này.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế cũng như uy

tín, hình ảnh của doanh nghiệp với khách hàng, giúp tăng cường năng lực quản lý

và hiệu quả hoạt động, trong thời gian qua các doanh nghiệp Việt Nam đã chủ động

triển khai áp dụng các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như

TCVN ISO 9001:2008, TCVN ISO 14001:2010, TCVN ISO 22001:2005, HACCP,

GlobalGAP…Chứng tỏ các doanh nghiệp ngày càng quan tâm và thấy được lợi ích

cũng như hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại đơn vị mình.

Việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng đã giúp doanh nghiệp đạt được

khả năng cung cấp các sản phẩm có chất lượng ổn định, đáp ứng nhu cầu của khách

hàng và các yêu cầu của pháp luật, đồng thời tạo uy tín và nâng cao vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Một doanh nghiệp triển khai hệ thống quản lý chất lượng thì thường do một

số hoặc một số lý do như: bắt buộc phải có để tham gia thị trường (do pháp luật

hoặc khách hàng yêu cầu), do muốn có thêm điểm nhấn cho hoạt động xây dựng

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

hình ảnh thương hiệu, do muốn cải tiến quản trị, hay đơn giản là làm theo phong

trào

Kết quả cuộc khảo sát cho thấy có khoảng 90% trong số các doanh nghiệp

phản hồi cho biết có áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Thông tin về các doanh

nghiệp có áp dụng được tổng hợp trong Hình 1 dưới đây, và có thể thấy ngành sản

xuất hàng tiêu dùng chiếm tỉ lệ nhiều nhất:

Hình 1: Phần trăm doanh nghiệp có áp dụng HTQLCL

14%

1) Phân loại theo ngành nghề:

SX hàng tiêu dùng

10%

40%

SX hàng công nghiệp

Xây lắp

Dịch vụ

Khác

13%

23%

2) Phân loại theo số lượng nhân viên:

14%

30%

Dư(cid:0) i 50

51 - 100

101 - 200

201 - 300

21%

301 - 500

30%

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

3) Phân loại theo loại hình doanh nghiệp:

12%

22%

Cty có vốn đầu tư nước ngoài

Cty tư nhân/cổ phần

Cty nhà nước

66%

Các doanh nghiệp không áp dụng hệ thống quản lý chất lượng rơi vào nhóm

ngành cung cấp dịch vụ, xây lắp với quy mô chủ yếu là dưới 50 nhân viên (chỉ tính

nhân viên làm việc toàn thời gian). Hầu như các doanh nghiệp tư nhân và doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đều rất chú trọng đến việc áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng.

Ta có thể đặt câu hỏi tại sao vẫn có khá nhiều doanh nghiệp không muốn áp

dụng HTQLCL? "Không giảm được chi phí" là lý do đầu tiên mà các doanh nghiệp

không áp dụng HTQLCL (chiếm 48%). Vị trí tiếp theo thuộc về lý do "tốn thêm

nhân lực để triển khai" (chiếm 32%) và "chất lượng của hệ thống không đúng như

mong muốn" (chiếm 20%). Trong só những doanh nghiệp không áp dụng này, có

50% cho biết có dự định sẽ áp dụng trong tương lai, đa phần là các doanh nghiệp

thuộc nhóm sản xuất hàng tiêu dùng, 38% cho biết sẽ cân nhắc việc áp dụng

HTQLCL, 12% còn lại sẽ không áp dụng. Lý do được lựa chọn nhiều nhất là do

"HTQLCL gây tiêu tốn nguồn lực của bộ máy của doanh nghiệp hiện thời". Đó là

do quan niệm hiện nay của nhiều doanh nghiệp về quản lý chất lượng còn hạn chế:

- Đầu tiên họ cho rằng, chất lượng cao dẫn đến chi phí cao hơn. Đây là quan

niệm phổ biến nhất hiện nay về QLCL. Điều quan trọng là phải nhận thức chất

lượng sản phẩm được xác định bằng các yếu tố nào và không đồng nhất khái niệm

chi phí của một khâu, một công đoạn với hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.

Việc đầu tư cho chất lượng sẽ giảm được các chi phí ẩn trong sản xuất, nếu doanh

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

nghiệp áp dụng một hệ thống quản lý thực sự hữu hiệu. P.Crosby cũng đã chứng

minh rằng, các chi phí cho chất lượng sẽ được bù đắp bởi hiệu quả kinh tế của mỗi

quá trình quản lý kinh tế hữu hiệu trong cuốn "Chất lượng là thứ cho không" của

năm 1979.

- Thứ hai là sản phẩm có chất lượng thấp chủ yếu là do công nhân thiếu ý

thức về chất lượng, thiếu sự hiểu biết về trình độ sản xuất và non kém về tay nghề.

Song thực ra để công nhân thực sự làm tốt công việc của mình, các nhà quản lý

trước hết cần hoàn thành quá trình đào tạo, huấn luyện cho công nhân.

- Thứ ba là chất lượng sẽ được cải thiện nếu thực hiện quá trình kiểm tra

nghiêm ngặt chất lượng sản phẩm cuối cùng. Song thực ra sự kiểm tra sản phẩm

cuối cùng chỉ giúp loại bỏ sản phẩm xấu hay khuyết tật mà không làm thay đổi chất

lượng sản phẩm. Ngoài ra lại tốn kém và không đảm bảo chắc chắn 100% sản phẩm

đã đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất lượng. Cho nên, việc kiểm tra khâu sản

xuất cuối cùng thực sự không phải là biện pháp tốt nhất.

- Thứ tư, họ thường hiểu nhầm rằng nếu ta quá chú trọng vào nâng cao chất

lượng sẽ lơ là việc sản xuất và do đó sẽ làm năng suất bị giảm. Điều này hoàn toàn

không đúng với việc quản lý chất lượng hiện đại. Bởi vì khi mọi người cùng tham

gia vào quản lý chất lượng thì họ còn phải tham gia góp ý giúp đỡ đối với công việc

có thể để mọi người cùng hoàn thành tốt công việc một cách nhanh nhất. Mặt khac

việc chạy theo số lượng mà chất lượng sản phẩm không đảm bảo thì cũng không

phải là đã đạt năng suất cao. Điều này cho thấy, nếu như doanh nghiệp áp dụng

HTQLCL thì mọi việc đều được làm đúng ngay từ đầu với sử dụng hiệu quả các

nguồn lực đầu vào để sản xuất ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất.

- Cuối cùng, một số doanh nghiệp cho rằng chỉ có những công ty lớn mới cần

áp dụng HTQLCL, như chúng ta đã biết việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

không quá tốn kém như các doanh nghiệp nghĩ. bởi vì các doanh nghiệp có thể áp

dụng từ từ từng bước, tùy theo mỗi loại hệ thống khác nhau. Mặt khác dù là công ty

lớn hay nhỏ nhưng sản phẩm nào có chất lượng tốt hơn thì vẫn được thị trường chấp

nhận còn sản phẩm có chất lượng kém vẫn sẽ bị đào thải. Do đó các doanh nghiệp

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

vừa và nhỏ vẫn có thể áp dụng HTQLCL phù hợp với công ty mình kể cả là không

cần chứng chỉ. Nhưng tất nhiên là doanh nghiệp phải áp dụng có hiệu quả tức là sản

phẩm của doanh nghiệp phải đạt chất lượng tốt.

Các HTQLCL truyền thống gồm ISO9000, ISO14000, tiêu chuẩn ngành (tiêu

chuẩn của công ty mẹ) vẫn là những hệ thống được áp dụng nhiều nhất Trong số các

doanh nghiệp hiện chưa áp dụng HTQLCL, 50% cho biết sẽ áp dụng trong tương

lai, 38% sẽ cân nhắc khả năng áp dụng HTQLCL trong khi 12% lại không muốn áp

dụng vì lo lắng không giảm được chi phí và vì HTQLCL làm cồng kềnh thêm bộ

máy doanh nghiệp hiện tại. Hơn nữa, khả năng duy trì chất lượng của hệ thống tại

chính các doanh nghiệp cũng là một mối quan tâm khiến họ ngần ngại áp dụng. Các

doanh nghiệp phản hồi tiết lộ rằng áp dụng HTQLCL giúp giảm chi phí chất lượng

bình quân khoảng 13%.

Hiện nay ở Việt Nam, ISO 9000 với tên gọi là hệ thống quản lý chất lượng

quốc tế vẫn là phổ biến nhất. Từ các tổng công ty lớn đến các doanh nghiệp nhỏ, từ

các công ty nước ngoài đến các cơ quan Nhà nước, chứng nhận ISO 9000 gần như

là một điều tất yếu. Nhưng không phải doanh nghiệp, tổ chức nào cũng xây dựng hệ

thống này với mong muốn cải tiến hệ thống quản lý của mình, mà một số nguyên

nhân là do tác động của ngoại lực. ISO 9000 có nền tảng từ sự tự nguyện cam kết

của doanh nghiệp, cho nên khi yếu tố tự nguyện mất đi, việc áp dụng trở nên hình

thức và máy móc. Chính sự máy móc trong cách xây dựng và áp dụng này dẫn đến

tâm lý e ngại của các nhà quản lý và sự ngán ngẩm của những người trực tiếp xây

dựng và áp dụng hệ thống. Không khó nhận ra nhiều công ty xây dựng các hệ thống

này một cách rất hình thức, không gắn liền với thực tế công ty, thậm chí, ở nhiều

công ty, còn có song song hai hệ thống, một hệ thống dành cho chứng nhận và một

hệ thống truyền thống của công ty. Và tất nhiên, một công ty càng xây dựng và

chứng nhận nhiều hệ thống, sự phức tạp càng tăng lên.

Nhưng với góc nhìn của một người làm trong tổ chức tư vấn, có cơ hội tiếp

xúc với các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực đánh giá chứng nhận hệ thống và

các tổ chức đã áp dụng thành công các hệ thống này, tôi nhận thấy các tiêu chuẩn

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

này thật sự cần thiết cho các doanh nghiệp để hướng tới một chuẩn mực quản lý và

đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. HTQLCL cung cấp cho doanh

nghiêp những công cụ đã được kiểm chứng về tính hiệu quả để giúp doanh nghiệp

hoàn thiện và cải tiến hệ thống quản lý của mình hướng tới sự thỏa mãn của khách

Hình 2: Các HTQLCL được áp dụng trong doanh nghiệp ở Việt Nam

hàng.

ISO 14000

43%

TC ngành

`

52%

ISO 9000

87%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Các hệ thống phức tạp hơn như Kaizen, LEAN, 6sigma ... đã không được lựa

chọn. Khả năng áp dụng các hệ thống này của các doanh nghiệp còn đòi hỏi nhiều

điều kiện và kỹ năng đối với toàn bộ nhân viên cũng như ban lãnh đạo . Hơn nữa,

chỉ những doanh nghiệp có chuyên môn và hệ thống công nghệ thông tin tương đối

hiện đại mới có năng lực tiếp nhận các hệ thống này. Tuy nhiên trong tương lai, các

doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát này đang xem xét khả năng áp dụng một vài

hệ thống như 5S, TQM.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Hình 3: Các HTQLCL sẽ tiếp tục được áp dụng tại Việt Nam

ISO 9000

78%

TC ngành

57%

ISO 14000

33%

5S

23%

TQM

18%

Kaizen

LEAN

6 Sigma

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Theo kết quả cuộc khảo sát doanh nghiệp thì mô hình tổ chức (quản lý chất

lượng) của các doanh nghiệp còn rất nhiều bất cập. Một số ít doanh nghiệp có bộ

phận quản lý chất lượng/đảm bảo chất lượng/kiểm tra chất lượng hoặc phòng kỹ

thuật phụ trách thêm vấn đề chất lượng sản phẩm ... Thậm chí rất nhiều doanh

nghiệp không có người quản lý cao nhất về chất lượng ... Trong các doanh nghiệp

sản xuất, rất nhiều đơn vị mới chỉ có mô hình tổ chức để triển khai hoạt động kiểm

tra chất lượng, mà thiếu vắng hoàn toàn cơ cấu tổ chức cho triển khai đảm bảo và

cải tiến chất lượng. Thực trạng này còn đáng báo động hơn trong các đơn vị dịch

vụ, nơi mà yếu tố hữu hình trong chất lượng thấp hơn rất nhiều so với doanh nghiệp

sản xuất. Điều này, theo tôi, thể hiện sự lúng túng của doanh nghiệp trong việc xác

định mục đích, tiếp cận và phạm vi của hoạt động quản lý chất lượng, từ đó chưa

đưa ra được mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) thích hợp và hiệu quả.

Đó là do hầu hết các doanh nghiệp này có trình độ và năng lực công nghệ

chưa cao, việc quản lý chất lượng chưa đi vào nền nếp, trình độ tay nghề của công

nhân không cao, cơ sở vật chất thử nghiệm yếu v.v...

Đó cũng là do nhận thức chưa đầy đủ về khái niệm chất lượng và quản lý

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

chất lượng. Trong suốt hơn 10 năm vừa qua khái niệm về chất lượng trong giới

quản trị doanh nghiệp của chúng ta chưa thay đổi là mấy. Khi được sử dụng, khái

niệm chất lượng thường đi cùng với “sản phẩm” hay “dịch vụ” khiến cho nhiều

người cho rằng “chất lượng” là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Điều này đã bó

hẹp phạm vi của chất lượng trong quản trị doanh nghiệp. Có lẽ khái niệm “chất

lượng” được phổ biến ở Việt Nam thông qua sự phổ biến của ISO 9001, mà phạm

vi của ISO 9001 đúng là tập trung vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ nên đã gây ra

ngộ nhận.

Để phát huy hết giá trị như một công cụ, khái niệm “chất lượng” cần được

đặt trong bối cảnh chất lượng của hoạt động và sản phẩm dịch vụ, trong đó chất

lượng hoạt động phải là phạm trù chính. Quản lý chất lượng trước hết phải là quản

lý chất lượng của hoạt động, mà chất lượng sản phẩm/dịch vụ chỉ là một trường hợp

cụ thể tương ứng với hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Trong tổ chức có rất

nhiều các hoạt động không phải là sản xuất/cung cấp dịch vụ, ví dụ như nhân sự,

hành chính, tài chính, kế toán…, và đặc biệt là hoạt động quản lý chiến lược. Việc

hiểu đúng và hiểu đủ về khái niệm chất lượng giúp cho quản lý chất lượng có thể

được áp dụng rộng rãi và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ các cấp, bộ phận chức

năng của doanh nghiệp. Khi đó, một vị Tổng giám đốc phải trả lời câu hỏi “yêu cầu

chất lượng của hoạt động quản lý chiến lược là gì?”, “doanh nghiệp cần làm gì và

làm như thế nào để đạt được các yêu cầu chất lượng này?”, “làm thế nào để biết

được hiện tại doanh nghiệp đạt được các yêu cầu này ở mức độ nào?”, “làm thế nào

để doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các yêu cầu chất lượng của quản lý chiến lược?”.

Và cũng tương tự như vậy với các vị giám đốc tài chính, hành chính, nhân sự,

….Tóm lại, chất lượng cần phải gắn với mỗi và tất cả các hoạt động tác nghiệp,

quản lý, điều hành của doanh nghiệp, và rất cần sự tham gia của tất cả mọi người.

II.4.2. Cam kết của lãnh đạo - sự tham gia của mọi người:

Đây chính là nền tảng của hệ thống QLCL, trong đó đặc biệt lãnh đạo phải

có sự am hiểu, cam kết của cán bộ cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc, hoặc người có

quyền cao nhất trong đơn vị ...). Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

đầu tiên, căn bản để thực hiện các chương trình về QLCL dù theo bất cứ mô hình

hay tiêu chuẩn nào.

Sự hiểu biết của tổ chức phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và

chiến lược với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có

một chiến lược thực hiện QLCL bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của

toàn thể nhân viên, với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ, thao

tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn của

khách hàng.

Sự am hiểu đó cũng không những chỉ đối với các nhà lãnh đạo, quản lý mà

phải lan truyền rộng khắp trong tổ chức. Điều này chỉ có thể thực hiện được thông

qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng rãi trong tổ

chức và xã hội, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng.

HTQLCL chỉ thật sự khởi động được nếu như mọi người trong tổ chức am hiểu và

có những quan niêm đúng đắn về chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban lãnh

đạo.

Cần tổ chức các buổi mạn đàm, hội thảo về những vấn đề chất lượng, có thể

mời thêm chuyên gia đến giới thiệu các chuyên đề, hướng dẫn về những vấn đề liên

quan đến chất lượng và các thông tin khác.

* Cam kết của lãnh đạo cấp cao:

Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, nó tạo ra một

môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối quan

tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo sự tham

gia của mọi thành viên trong tổ chức vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết

này cần được thể hiện thông qua các mục tiêu và chính sách chất lượng của tổ chức.

Việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng có thành công hay không phụ

thuộc rất nhiều vào nhận thức và quyết tâm của ban lãnh đạo. Vì về thực chất, các

tiêu chuẩn quản lý chỉ giúp hiện thực hóa và hệ thống hóa các ý tưởng quản lý của

nhà lãnh đạo.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự cam

kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng

những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục

tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một

thành viên của tổ chức.

Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp

huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao

năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được. Qua việc tham gia trực tiếp

vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi

nhận những kết quả đạt được của nhân viên, lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và

khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.

Một hệ thống quản lý thành công và có hiệu quả là khi một “hệ thống quản lý

theo tiêu chuẩn quốc tế” dành cho tất cả mọi đối tượng doanh nghiệp chuyển tải đầy

đủ và hợp lý ý tưởng quản lý của Lãnh đạo trở thành hệ thống riêng, phù hợp và

quen thuộc với từng nhân viên.

Theo kết quả từ cuộc khảo sát cho thấy có rất ít doanh nghiệp có mục tiêu và

chính sách chất lượng đúng yêu cầu, nhiều đơn vị lấy chỉ tiêu về doanh số làm mục

tiêu chất lượng, hay mục tiêu chất lượng quá chung chung ... nhiều doanh nghiệp

thậm chí không có mục tiêu chất lượng.

Hình 4: Cam kết của lãnh đạo với việc áp dụng HTQLCL

Mục tiêu chất lượng

30%

Chính sách chất lượng

35%

`

Sẵn sàng chi trả

57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Các doanh nghiệp có sự cam kết cao của lãnh đạo phần lớn là các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần (khoảng từ 50

nhân viên làm việc toàn thời gian trở lên). Các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản

xuất có sự cam kết của lãnh đạo cao hơn các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác.

Trong cuộc khảo sát học viên đã lấy ý kiến từ các công ty có vốn đầu tư nước ngoài

chủ yếu là của Nhật và Mỹ. Sự khác biệt chủ yếu ở hai phong cách quản lý này là

tạo nên hai môi trường văn hóa doanh nghiệp riêng biệt.

Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị

văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh

nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào

hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của

mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ

thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng

làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một

hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề

cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự

khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh

nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc

như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của

công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên

công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn

vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là

hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác biệt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp.

Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một

doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp

tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản

lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt

động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối

quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến

lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi

nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo

phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến

lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao

chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm

trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan

tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

Từ đó ta hãy nhìn lại và có nhận xét gì về văn hóa trong các doanh nghiệp

của Việt Nam. Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ

quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn

hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh

hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa

có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên

nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp;

chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào

tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng

chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới

như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong

kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển

của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn

hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó

khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các

nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên

kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo

ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của

doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong

làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan

tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh

nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường

được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì

thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các

nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố

chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố

khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện

qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào

nền kinh tế khu vực và thế giới.

* Cam kết của quản lý cấp trung gian:

Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, nhóm trưởng

...) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và

các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc ngang trong

tổ chức. Là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao với người

thừa hành. Sự cam kết của các quản lý cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng

trong các hoạt động quản lý chất lượng của tổ chức.

Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, khi trình độ của công nhân còn

nhiều hạn chế, thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là cực kỳ quan

trọng. Với nhiệm vụ hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp, họ cũng phải được ủy quyền của

giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất.

Chính vì vậy mà sự cam kết "làm chất lượng" của họ sẽ tạo điều kiện thuận

lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ

không chỉ là việc kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm các chương trình huấn luyện,

kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đối với các tổ chức vừa và nhỏ, muốn

"làm chất lượng", trước hết cần phát động và tổ chức các nhóm, tổ cải tiến chất

lượng trong mỗi tổ chức. Hoạt động của các nhóm này không có mẫu hình chuẩn

nào, nhưng cần tập trung vào một số diểm sau:

- Việc tổ chức các nhóm chất lượng phải được sự quản lý, giám sát và ủng hộ

của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo các cấp trong tổ chức cần phải động viên, hướng

dẫn và tạo mọi điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, để cho tất cả mọi nhân viên trong

tổ chức có nguyện vọng đều được tham gia vào các nhóm, tổ hướng dẫn chất lượng

của doanh nghiệp.

- Trong mỗi dây chuyền sản xuất hoặc một bộ phận của doanh nghiệp nên

gợi ý tổ chức khoảng hai đến ba nhóm chất lượng (mỗi nhóm có từ 5 đến 7 người).

Các nhóm này có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến những vấn đề xảy ra hàng ngày,

ngay trên dây chuyền sản xuất, sau đó cùng nghiên cứu cải tiến những vấn đề liên

quan đến công nghệ, chất lượng.

- Các vấn đề nêu ra thảo luận trong các nhóm chất lượng cần phải được bắt

đầu bằng những dự án nhỏ, tiến hành từ từ và tập trung vào những vấn đề, những

khu vực trọng yếu nhất.

- Các tổ, nhóm trưởng của các nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về tất

cả các lĩnh vực (kỹ năng quản lý, lãnh đạo nhóm, các công cụ về thống kê và các kỹ

thuật thích hợp ...)

- Việc nghiên cứu, giải quyết các vấn đề phải dựa trên các dữ liệu thực tế,

khoa học. Trên cơ sở phân tích các dữ liệu đó một cách công khai, tập thể các nhóm

sẽ cùng nhau phát hiện ra những nguyên nhân gây ra vấn đề, và xác định những

hành động sửa chữa điều chỉnh phù hợp.

- Khi các giải pháp điều chỉnh đã được chấp nhận và thực thi, cần phải theo

dõi, kiểm tra và đánh giá. Những kết quả đánh giá đó phải được ghi lại thành văn

bản.

Cách đề cập và giải quyết cấn đề có tính tập thể như hoạt động của các nhóm

chất lượng, sẽ đánh thức kỹ năng và sáng kiến của tất cả mọi người liên quan đến

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

quy trình. Điều này tọa ra một sự thay đổi sâu sắc về lề lối làm việc xưa nay của các

tổ chức Việt Nam.

* Cam kết của các thành viên:

Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động

của HTQLCL phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở tất cả các

phòng ban phân xưởng trong tổ chức. Nếu không cam kết đảm bảo chất lượng ở

từng công việc (theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ), thì mọi cố gắng của

các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.

Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với

những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả

trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người

lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi

nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn,

quản lý.

Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội

lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng.

Kết quả cuộc khảo sát cho thấy tỷ lệ cho rằng nhân viên có năng lực và trách

nhiệm với công việc là một trong những yếu tố quan trọng tạo thuận lợi cho việc áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng đi tới thành công là 70%.

Một đặc điểm lớn nhất của HTQLCL là được xây dựng trên cơ sở cho rằng

sự đóng góp quan trọng nhất cho hệ thống là con người. HTQLCL chính là bài toán

về sức mạnh nhân tố con người. Trọng tâm của HTQLCL là sự phát triển, xây dựng

lòng tin gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức tham

gia vào hoạt động quản lý, cải tiến chất lượng.

Chính vì vậy, để tiến hành áp dụng HTQLCL cần thiết phải có một chiến

lược lâu dài, nhưng cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy

quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách

nhiệm, ý thức cộng động.

II.4.3. Các chi phí về chất lượng – Các công cụ thống kê chất lượng:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Quản lý chất lượng sẽ không có ý nghĩa gì nếu không có khả năng kiểm soát

các chi phí liên quan đến chất lượng. Theo tiêu chuẩn TCVN 8402-1994, những chi

phí liên quan đến chất lượng là "các chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất

lượng được thỏa mãn, cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa

mãn". Như vậy có thể nói chi phí liên quan đến chất lượng bao gồm hai bộ phận lớn

là Chi phí nhằm đáp ứng yêu cầu và Chi phí do không đáp ứng được yêu cầu.

Các chi phí này không tạo ra giá trị gia tăng vào giá trị của sản phẩm và dịch

vụ. Nhưng nếu tiến hành thống kê một cách đầy đủ và có hệ thống thì các doanh

nghiệp có thể tránh được một phần đáng kể các chi phí không cần thiết, từ đó làm

cho giá trị của hàng hóa và dịch vụ được gia tăng. Sự hài lòng của khách hàng, thị

phần và lợi nhuận của doanh nghiệp cũng nhờ đó mà được tăng lên. Dễ nhận thấy

rằng chi phí và tính kinh tế của các hoạt động liên quan đến chất lượng, bao gồm

các khoản đầu tư vào hoạt động phòng ngừa và thẩm định còn chưa được biết đến

nhiều. Cụ thể là không đến 40% các công ty biết được chi phí chất lượng của họ là

bao nhiêu.

Các doanh nghiệp tham gia đợt khảo sát này đã lựa chọn 11 loại chi phí theo

mức độ quan trọng khi phân bổ chi phí chất lượng. Xếp vị trí đầu tiên là chi phí sửa

chữa làm lại và kiểm tra đánh giá. Điều này không có gì ngạc nhiên vì hai hoạt động

này luôn được sử dụng đối với bất cứ sản phẩm của doanh nghiệp nào. Tuy nhiên,

tất cả các chi phí khác đều có vị trí quan trọng tương đương khi thống kê tổng thể

về chi phí chất lượng của doanh nghiệp.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Hình 5: Các chi phí được xếp hạng trong khi phân bổ chi phí chất lượng

Phế phẩm

2.98

Tồn kho quá nhiều

3.45

Do mất khách hàng

3.67

Giảm giá

3.87

Phát triển thủ tục

4.05

HĐ phòng ngừa

4.09

Đào tạo học tập

4.17

Thử nghiệm

4.22

Giải quyết khiếu nại

4.28

Sửa chữa làm lại

4.33

Kiểm tra đánh giá

4.55

0

1

2

3

4

5

Trong bảng xếp hạng thì thang điểm là từ 0 đến 5, 1 là mức ít quan trọng nhất, 5 là

mức quan trọng nhất.

Có 87% doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát cho rằng chi phí chất lượng

chiếm không quá 20% doanh thu của doanh nghiệp hàng năm. Theo tôi như thế là

chưa đầy đủ, do trong các loại chi phí chất lượng thì có chi phí do các sản phẩm hư

hỏng trước khi phân phối (bao gồm việc tái chế lại một sản phẩm, tổ chức lại một

dịch vụ, sản xuất lại, sửa chữa lại, thử nghiệm lại, phế phẩm ...) và chi phí do các

sản phẩm hư hỏng sau khi phân phối (bao gồm chi phí bảo quản, sửa chữa, bảo

hành và trả lại ...) phải tăng thêm khi có các trục trặc về chất lượng, cũng như sự hài

lòng của khách hàng bị giảm sút, mất khách hàng ... phát sinh là do sự không phù

hợp của sản phẩm, tình trạng không ổn định về chất lượng và quá trình quản lý –

điều hành tổ chức không hiệu quả. Nhưng các chi phí này thường không được

không được chỉ ra bằng phương pháp kế toán truyền thống. Chính vì vậy mà việc

quản lý các loại chi phí này chưa được quan tâm đúng mức.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Theo thống kê đầy đủ của một số doanh nghiệp lớn thì các chi phí liên quan

đến chất lượng là rất lớn. Nó có thể vượt quá 20% doanh thu của cac công ty sản

xuất, và khoảng trên 35% doanh thu đối với các công ty cung cấp dịch vụ.

“Quản lý bằng dữ liệu”, “quản lý dựa trên thực tế” được xem như kỹ thuật

quản lý quan trọng của quản lý thường ngày. Kiểm soát chất lượng thống kê (SQC)

được xem là công cụ để nắm bắt thực tế tạo trên cơ sở các dữ liệu số.

SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân

tích dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải

tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.

Chừng nào sản xuất còn phụ thuộc vào nguyên vật liệu đầu vào, máy móc

thiết bị và con người thì chắc chắn sẽ còn xảy ra biến động giữa thực tế và kế

hoạch, các biến động này có thể là tự nhiên vốn có của quá trình và không cần điều

chỉnh. Các biến động cũng có thể là bất thờng, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời.

Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi,

do đó các công ty phải không ngừng cải tiến qui trình hoạt động và chất lượng của

sản phẩm và dịch vụ để tăng lợi nhuận, không chỉ duy trì và kiểm soát chất lượng

hiện thời của sản phẩm trên thị trường mà còn phải duy trì và kiểm soát quá trình

tạo ra sản phẩm.

Thêm vào đó, ý tưởng này được liên tưởng tới ”Người phù hợp nhất, người

mà có thể theo dõi chất lượng sản phẩm hàng ngày là người gần nhất, người luôn

luôn bên cạnh sản phẩm” Con người ở đây là công nhân, người điều hành phân

xưởng, người trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ.

Nếu những người đó có thể tham gia vào quá trình kiểm soát và quản lý, thì đây sẽ

là cơ sở để khuyến khích cải tiến hiệu quả nhất và là cách ít tốn kém nhất để đảm

bảo chất lượng sản phẩm. Tóm lại, nền tảng của thực hiện kiểm soát chất lượng dựa

trên dữ liệu thực tế là sự tham gia của tất cả mọi người, đặc biệt là những những

người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Việc ứng dụng các công cụ thống kê chất lượng đóng vai trò quan trọng

trong quản lý chất lượng và có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động chất lượng

liên quan. Các yêu cầu về công cụ thống kê và các ứng dụng phụ thuộc vào nhu cầu

cụ thể cũng như năng lực của doanh nghiệp. Khi được yêu cầu lựa chọn các công cụ

thống kê mà doanh nghiệp thường sử dụng thì hệ thống bảng, biểu đồ xương cá

Hình 6: Các công cụ thống kê chất lượng đang được ứng dụng

(biểu đồ nhân quả) và biểu đồ Pareto là những công cụ được lựa chọn nhiều nhất.

BĐ kiểm soát

BĐ phân tán

BĐ tần suất

10%

BĐ dòng chảy

14%

BĐ Pareto

25%

BĐ xương cá

33%

Phiếu kiểm tra

45%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Việc áp dụng SQC giúp ta:

- Tập hợp số liệu dễ dàng.

- Xác định được vấn đề.

- Phỏng đoán và nhận biêt nguyên nhân.

- Ngăn ngừa sai lỗi.

- Xác định được hiệu quả cải tiến.

Để đảm bảo việc thực hiện tốt SQC, cán bộ công nhân viên cần phải được

đào tạo hợp lý ở các mức độ khác nhau tuỳ mục đích sử dụng. Cụ thể:

- Cán bộ quản lý và các giám sát viên phải quen thuộc với các công cụ kiểm

soát chất lượng và hiểu rõ cơ sở của phương pháp thống kê đựoc sử dụng trong

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

quản lý chất lượng. Họ cũng phải được đào tạo đầy đủ để hướng dẫn nhân viên áp

dụng đúng các kỹ thuật thống kê.

- Tổ trưởng tổ dịch vụ hoặc phân xưởng sản xuất phải được đào tạo về các

phương pháp thống kê để có thể áp dụng của 7 công cụ quản lý chất lượng. Họ phải

có khả năng áp dụng các kỹ thuật thống kê để cải tiến việc kiểm soát chất lượng

cũng như các công việc hàng ngày.

II.4.4. Tác dụng tích cực khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào chất

lượng sản phẩm cũng như hoạt động của doanh nghiệp:

Những triết lý cơ bản mà HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế đưa ra là phù hợp

với những đòi hỏi của các doanh nghiệp hiện nay. Thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả chất lượng là vấn đề chung của toàn bộ tổ chức. Chỉ có thể tạo ra

một sản phẩm, một dịch vụ có chất lượng, có tính cạnh tranh cao khi mà cả hệ thống

được tổ chức tốt - đó là sự phối hợp để cải tiến hoàn thiện lề lối làm việc.

- Phải làm đúng, làm tốt ngay từ ban đầu.

- Nêu cao vai trò phòng ngừa là chính trong mọi hoạt động của tổ chức. Việc

tìm hiểu, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của hệ thống

và những biện pháp phòng ngừa được tiến hành thường xuyên với những công cụ

kiểm tra hữu hiệu.

- Thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội là mục đích của

hệ thống đảm bảo chất lượng, do đó vai trò của nghiên cứu và cải tiến sản phẩm hay

nghiên cứu sản phẩm mới là rất quan trọng.

- Đề cao vai trò của dịch vụ theo nghĩa rộng, tức là quan tâm đến phần mềm

của sản phẩm, đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xây dựng hệ thống phục vụ bán và

sau bán hàng là một phần quan trọng của chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh

tranh của một doanh nghiệp. Thông qua các dịch vụ này uy tín của doanh nghiệp

ngày càng lớn và đương nhiên lợi nhuận sẽ tăng.

- Trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của tổ chức thuộc về từng người.

Phân định rõ trách nhiệm của từng người trong tổ chức, công việc sẽ được thực hiện

hiệu quả hơn.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Quan tâm đến chi phí để thoả mãn nhu cầu - cụ thể là đối với giá thành.

Phải tìm cách giảm chi phí ẩn của sản xuất, đó là những tổn thất do quá trình hoạt

động không phù hợp, không chất lượng gây ra, chứ không phải do chi phí đầu vào.

- Điều nổi bật của HTQLCL là các vấn đề liên quan đến con người. Nếu

không tạo điều kiện để tất cả mọi người nhận thức được đúng vai trò và tầm quan

trọng của chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ và không tạo cho

họ có điều kiện phát huy được mọi khả năng thì hệ thống chất lượng sẽ không đạt

được kết quả như mong đợi.

Từ các triết lý như trên, việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế mang

lại cho các tổ chức, doanh nghiệp có áp dụng những lợi ích chính như sau:

- Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: “Một hệ thống quản lý tốt sẽ

tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt”. Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với

tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúp công ty quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách

có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra,

chi phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng, như theo yêu cầu

của tiêu chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Như vậy, Hệ thống

chất lượng rất cần thiết để cung cấp các sản phẩm có chất lượng.

- Tăng năng suất và giảm giá thành: Thực hiện hệ thống chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế giúp công ty tăng năng suất và giảm giá thành. Hệ thống chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện

công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm tối thiểu

khối lượng công việc làm lại và chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng và giảm được lãng

phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc. Đồng thời, nếu công ty có hệ

thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế sẽ giảm được chi phí kiểm tra, tiết

kiệm được cho cả công ty và khách hàng.

- Tăng tính cạnh tranh: Hệ thống chất lượng phù hợp theo tiêu chuẩn quốc tế

ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay

gắt như hiện nay. Có được một hệ thống chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 sẽ

đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế doanh nghiệp sẽ có bằng chứng

đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm họ sản xuất phù hợp với chất lượng mà họ

đã cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng HTQLCL được định hướng bởi

chính người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được bảo đảm rằng sản phẩm

mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng mà nhà sản xuất đã khẳng định.

Một số hợp đồng mua hàng ghi rõ, sản phẩm mua phải kèm theo chứng nhận hệ

thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ

hội kinh doanh chỉ vì họ thiếu giấy chứng nhận HTQLCL. Trong giai đoạn hiện nay

có thể nói rằng chứng chỉ HTQLCL không còn là lợi thế cạnh tranh mà đã trở thành

điều kiện tiên quyết mà các doanh nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh, tồn tại

và phát triển trong thị trường có tính cạnh tranh ngày càng cao.

- Tăng uy tín của công ty về đảm bảo chất lượng: áp dụng hệ thống chất

lượng theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh

chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng

các hoạt động của công ty đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn cung cấp

những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản

phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoả

mãn khách hàng.

Kết quả cuộc khảo sát chỉ ra rằng đa phần các doanh nghiệp phản hồi đều

khá hài lòng với những gì mà việc áp dụng HTQLCL mang lại. Kết quả được thống

kê trong Bảng 2 bên dưới cho thấy tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng trả lại giảm đáng kể,

tăng doanh số và năng suất lao động cũng được cải thiện, công việc được tiến hành

trôi chảy hơn, nâng cao uy tín thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường trong

và ngoài nước. Ngoài ra việc áp dụng HTQLCL cũng giúp cho các kênh thông tin

truyền đi được rõ ràng và minh bạch hơn.

Bảng 2: Kết quả khi áp dụng HTQLCL

Lĩnh vực Doanh số Năng suất Tỷ lệ sp lỗi hỏng trả lại

Sản xuất hàng tiêu dùng Dưới 10% Khoảng 20% 16% - 20%

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Sản xuất hàng công nghiệp Khoảng 10% 16% - 20% 16% - 20%

Xây lắp 11% - 15% 11% - 15% 11% - 15%

Dịch vụ 16% - 20% 16% - 20% 11% - 15%

Khác 16% - 20% 11% - 15% Khoảng 10%

Mặc dù có được một số lợi ích như trên nhưng các doanh nghiệp cũng cho

biết vẫn còn một số khó khăn khi triển khai và duy trì HTQLCL (được tổng hợp

trong hình 7). Đứng đầu là các vấn đề muôn thuở - "chi phí triển khai và duy trì"

(chiếm 67%), "thiếu hụt nhân sự để duy trì hệ thống" (chiếm 63%) và "Thiếu sự cải

Hình 7: Những khó khăn gặp phải khi triển khai và duy trì HTQLCL

tiến kiên tục" (chiếm 47%).

Thiếu kinh nghiệm thực sự về HT

36%

Hệ thống IT không đạt yêu cầu

43%

Thiếu sự cải tiến liên tục

47%

Thiếu hụt nhân lực

63%

Chi phí tốn kém

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Tất cả những khó khăn mà doanh nghiệp đã nêu ra ở trên thực sự nguyên

nhân là do:

- Sự cam kết của lãnh đạo: Lãnh đạo không thực sự cam kết hỗ trợ, khuyến

khích, tham gia,... vào hoạt động xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Tinh thần tích cực, mong muốn cải tiến của mọi nhân viên: Mọi người

không muốn thay đổi cách làm cũ (không phù hợp) để tiếp nhận cái mới hoàn thiện

hơn, nhìn nhận việc đáp ứng các yêu cầu của HTQLCL như là phần việc phải làm

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

thêm, một gánh nặng.... thay vì xem đó là công cụ cải tiến, nhằm nâng cao năng suất

và chất lượng công việc.

Vậy vấn đề không nằm ở chỗ có bao nhiêu khó khăn, mà ở chỗ làm sao có

thể vượt qua các khó khăn đó một cách dễ dàng. Hãy thực hiện và cảm nhận các vấn

đề sau:

- Bắt đầu từ những việc có thể làm được. Những việc khó, không thể làm

ngay thì thực hiện sau.

- Một khi đã có cải tiến, hãy thực hiện đến khi nào được thì thôi

- Cải tiến là thay đổi cách làm, chứ không phải thay đổi con người

- Hãy làm thử, nếu không được thì cải tiến lại. Nếu làm tốt thì triển khai và

cải tiến tiếp.

- Phòng ngừa bao giờ cũng tốt hơn khắc phục

- Suy nghĩ cách giải quyết tốt hơn là chịu đựng

- Cải tiến mang lại lợi ích cho chính bản thân người thực hiện.

II.5. Kết luận về thực trạng áp dụng HTQLCL tại các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam hiện nay:

Cuộc khảo sát này đã nêu bật được quan điểm của các doanh nghiệp có áp

dụng HTQLCL đến từ các lĩnh vực chính tại Việt Nam. Dưới đây là một số tổng kết

sơ lược mà học viên đã rút ra từ cuộc khảo sát:

- Các lĩnh vực có áp dụng HTQLCL vẫn chủ yếu là lĩnh vực sản xuất hàng

tiêu dùng, sản xuất hàng công nghiệp.

- Các hệ thống thông dụng như ISO9000, ISO14000, tiêu chuẩn ngành (tiêu

chuẩn của doanh nghiệp mẹ) vẫn được áp dụng nhiều nhất. Triển vọng áp dụng các

HTQLCL tiên tiến có chiều tăng.

- Cắt giảm chi phí một cách hiệu quả vẫn là chuẩn đo lường hiệu quả hoạt

động quan trọng nhất để triển khai áp dụng HTQLCL. Chi phí và cam kết của lãnh

đạo vẫn là các nhân tố đầu tiên và đứng đầu khi áp dụng HTQLCL.

- Các doanh nghiệp áp dụng HTQLCL ngày càng mong đợi có hệ thống các

công cụ thống kê chất lượng hỗ trợ cho các thống kê hoạt động chất lượng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Xu hướng áp dụng hệ thống chất lượng tiếp tục gia tăng trong tương lai.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI

CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM

III.1. Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam:

Có thể nói, trước sức cạnh tranh và đòi hỏi của thị trường, việc áp dụng các

hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn đã trở thành một xu hướng nổi bật. Tuy vậy, để tạo

lợi thế kinh doanh và thực sự có những bước đột phá, việc áp dụng này cần có

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

hướng đi mới, giàu sức sáng tạo. Bên cạnh những điều đáng mừng ở nước ta là sự

áp dụng rộng rãi các hệ thống này thì vấn đề chất lượng của hệ thống nhằm giúp

doanh nghiệp khai thác tối đa những lợi ích của hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn

mang lại cũng cần được thảo luận…

Để đạt được những kết quả tốt ở đầu ra (chất lượng sản phẩm dịch vụ), cần

thiết phải có sự quản lý và kiểm soát một cách hệ thống các nguồn lực và các quá

trình, nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là:

- Khai thác tốt mọi tiềm năng, sử dụng hợp lý, hiệu quả và tiết kiệm nhất các

nguồn lực;

- Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm va dịch vụ thỏa mãn tối

đa nhu cầu của xã hội;

- Giảm đến mức thấp nhất chi phí sản xuất;

- Đảm bảo an toàn nhât đối với con người và môi trường ..., để góp phần xây

dựng một xã hội phát triển bền vững.

Nhận định về xu hướng phát triển kinh tế thế giới, các nhà phân tích đưa ra

chiến lược cơ bản cho sự tồn tại và phát triển của các công ty, tổ chức.

- Trước hết đó là định hướng sản phẩm, dịch vụ theo xu thế toàn cầu hóa.

Bởi lẽ hầu hết các công ty lớn, nhỏ hiện nay đều chịu tác động của cung - cầu trên

thị trường quốc tế và sức ép cạnh tranh ở các cấp độ khác nhau. Thậm chí những

công ty chưa bị ảnh hưởng trực tiếp, nhưng nếu chỉ dừng lại ở phương thức kinh

doanh truyền thống đơn thuần sẽ khó có thể chuyển đổi kịp thời trước tốc độ bùng

nổ thông tin và khoa học kỹ thuật hiện đại.

- Hơn nữa, để sản phẩm dịch vụ đáp ứng được yêu cầu thị trường trong nước

và nước ngoài, việc đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế trở thành yếu tố bắt

buộc. Có nhiều tập đoàn còn xây dựng những yêu cầu tiêu chuẩn cho hàng hóa, dịch

vụ của riêng mình nhằm tạo nét khác biệt và đáp ứng tốt hơn thị hiếu của khách

hàng trên diện rộng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Nhờ áp dụng HTQLCL, doanh nghiệp có thể thực hiện các yêu cầu về chất

lượng sản phẩm và các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất,

nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Cụ thể là:

- Đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh:

+ Sau khi xây dựng được hệ thống hồ sơ tài liệu chất lượng theo yêu cầu của

HTQLCL, doanh nghiệp có thể đưa ra các biện pháp làm việc đúng ngay từ đầu,

hoạt động sản xuất kinh doanh được kiểm soát một cách chặt chẽ, do đó giảm được

chi phí sản xuất, sản phẩm có giá cạnh tranh hơn.

+ Xác định đúng nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận và chỉ ra cách thực

hiện tốt nhất để đạt kết quả mong muốn. Hệ thống hồ sơ đó có thể dùng làm tài liệu

để đào tạo và huấn luyện nội bộ. Nhờ đó các nhà quản lý không cần phải can thiệp

thường xuyên vào các tác nghiệp kinh doanh.

+ Qua kiểm soát, doanh nghiệp có thể cải tiến hệ thống chất lượng, chủ động

hạn chế được các sai sót qua các hoạt động phòng ngừa và khắc phục thích hợp.

+ Nâng cao trình độ quản lý của các cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Đặc biệt là vai trò, trách nhiệm của ban lãnh đạo và giám đốc được xác định rõ

ràng.

+ Doanh nghiệp có thể cài tiến chất lượng nguyên liệu và các chi tiết mua

vào bằng cách yêu cầu người cung cấp thiết lập hệ thống làm việc theo tiêu chuẩn.

- Đối với các nhân viên trong doanh nghiệp:

+ Nhờ việc tiêu chuẩn hóa các công việc, phân công trách nhiệm rõ ràng, các

nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn vai trò, mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

Nhờ hệ thống hồ sơ chất lượng và những hướng dẫn thực hành theo các quy trình,

uy phạm rõ ràng, mọi nhân viên đều có thể thực hiện tốt công việc mà không cần

đến sự kiểm tra từ bên ngoài.

Nhân viên mới có thể nhanh chóng hội nhập ngay vào những hoạt động của

doanh nghiệp nhờ có những quy trình và hướng dẫn công việc đã được thành lập

thành văn bản rõ ràng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Một hệ thống thông tin thông suốt sẽ tạo ra bầu không khí thoải mái trong

doanh nghiệp, xây dựng được tác phong làm việc có trách nhiệm và hiệu quả trong

toàn thể nhân viên. Đây có lẽ là một trong những lợi ích lớn nhất do HTQLCL

mang lại.

- Đối với người tiêu dùng, khi mua một sản phẩm hoặc một dịch vụ nào đó,

người tiêu dùng chỉ có thể cảm nhận được chất lượng qua hình thức bên ngoài và

qua hoạt động tiếp thị, các dịch vụ bán hàng ... Tuy nhiên, người tiêu dùng sẽ thực

sự yên tâm nếu như họ biết rằng những sản phẩm đó chắc chắn được sản xuất, chế

tạo ra từ một hệ thống được quản lý một cách chặt chẽ tất cả các yếu tố liên quan

đến chất lượng và tính an toàn của nó. Vì vậy:

+ Trong giao dịch thương mại gần đây, đa số khách hàng thường đòi hỏi

người cung cấp phải áp dụng một mô hình đảm bảo chất lượng theo một tiêu chuẩn

chung của thế giới. Điều đó tạo cho họ niểm tin chắc chắn rằng sản phẩm sẽ được

cung cấp đúng yêu cầu. Khi đó chứng nhận phù hợp HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc

tế sẽ trở thành giấy thông hành trên thị trường trong và ngoài nước.

+ Qua mục tiêu và chính sách chất lượng của doanh nghiệp, kahcs hàng có

thể thấy được thái độ và trách nhiệm của nhà sản xuất đối với chất lượng sản phẩm

và người tiêu dùng.

+ Việc lựa chọn một nhà cung cấp được chứng nhận HTQLCL theo tiêu

chuẩn quốc tế sẽ giúp cho người tiêu dùng giảm bớt một phần những chi phí để

thẩm định, đánh giá người cung cấp và kiểm tra chất lượng sản phẩm ...

+ Giá thành sản phẩm của các doanh nghiệp được chứng nhận HTQLCL theo

tiêu chuẩn quốc tế có thể thấp hơn các sản phẩm có mức chất lượng cùng loại của

doanh nghiệp khác, do doanh nghiệp này có thể tiết giảm được chi phí thông qua

các hoạt động cải tiến chất lượng, giảm những chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh.

Trong bối cảnh như vậy, hầu hết các tổ chức khi tìm đến HTQLCL đều có

mong muốn tìm ra một “chiếc đũa thần“ cho sự cạnh tranh bằng chất lượng và hiệu

quả. Có nhiều điều mà tổ chức mong đợi ở việc áp dụng HTQLCL, tuy nhiên có thể

tóm lược lại trong hai điều cơ bản: đó là nâng cao kết quả kinh doanh (tăng trưởng

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

doanh thu và lợi nhuận) thông qua thoả mãn khách hàng, cải tiến chất lượng, tăng

cường sức cạnh tranh và thứ hai là nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý nhằm giảm

thiểu chi phí, phát huy nội lực nhằm đạt được sự phát triển bền vững và lâu dài.

Trên thực tế, để hội nhập với xu hướng phát triển kinh tế thế giới, các doanh

nghiệp Việt Nam đã và đang áp dụng các Hệ thống Quản lý theo tiêu chuẩn. Có thể

thấy bước chuyển biến tích cực của nhiều công ty, tổ chức sau khi áp dụng hệ thống

này. Tuy vậy, không ít nơi áp dụng HTQLCL chỉ vì mục đích đạt chứng chỉ hoặc do

yêu cầu của thị trường xuất khẩu, không chú ý duy trì cập nhật hệ thống sau chứng

nhận.

Những văn bản, quy trình, thủ tục cứng nhắc, xa rời thực tế công việc trở

thành gánh nặng cho người thực hiện. Có lẽ một trong những nguyên nhân sâu xa

của việc áp dụng máy móc, quan liêu trên là do công ty chưa thực sự nhận thức

được lợi ích lâu dài của hệ thống quản lý chất lượng ngoài những mục tiêu rõ ràng

nhất về đảm bảo chất lượng và có chứng chỉ để quảng cáo, thoả mãn yêu cầu khách

hàng. Lãnh đạo nhiều doanh nghiệp phải đau đầu về lực lượng quản lý của mình,

trong khi đó lợi ích về sự tăng cường hiệu lực của bộ máy quản lý thông qua hệ

thống chất lượng lại không được nhìn nhận và khai thác.

Việc nâng cao công nghệ, kỹ năng của nhân viên thông qua hệ thống làm

việc đã lập thành văn bản, việc chia sẻ và làm giàu nguồn tài sản tri thức công ty,

tăng cường văn hoá công ty và còn nhiều hơn thế… là tất cả những gì doanh nghiệp

có thể thu được thông qua hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn. Điều này không thể trở

thành hiện thực nếu cho rằng đây chỉ là công việc của bộ phận chất lượng và không

có sự cam kết thực sự của lãnh đạo.

Trong nhiều trường hợp, các ưu thế của hệ thống có thể phát huy tốt hơn

nhiều lần nếu có được sự đào tạo tăng cường năng lực không phải chỉ riêng của cán

bộ chất lượng mà còn là của các cán bộ quản lý cấp trung của toàn công ty. Khi hệ

thống chất lượng không phát huy được sức mạnh, chi phí cho việc áp dụng sẽ lớn

hơn rất nhiều so với ích lợi trước mắt thu được từ việc có chứng chỉ đơn thuần. Tổ

chức phải có người duy trì hệ thống dù chỉ trên danh nghĩa, vẫn phải tiếp các

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

chuyên gia đánh giá định kỳ… Tất cả những việc này được thực hiện một cách đối

phó, tốn kém thời gian. Kết cục là chỉ có một hệ thống văn bản “chết’’ và nhiều khi

làm giảm sức sáng tạo của các thành viên trong công ty.

Trước thực tiễn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, có thể thấy điều

quan trọng là các công ty, tổ chức áp dụng phải nhận thức và thực sự phát huy được

hiệu quả của hệ thống này. Làm được việc đó, cần sự cam kết hết lòng của lãnh đạo;

có các hình thức khuyến khích mọi thành viên tham gia xây dựng, không ngừng cải

tiến, cập nhật hệ thống. Đồng thời, cần chú trọng đào tạo nhân viên, tạo môi trường

chia sẻ tri thức.

Chúng ta không thể sản xuất ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng

tốt với chi phí thấp và an toàn, khi việc quản lý, điều hành và kiểm soát những quy

trình sản xuất ra sản phẩm đó kém chất lượng và không hiệu quả. Hệ thống quản lý

của doanh nghiệp phải có khả năng quản lý và kiểm soát tốt cả ba lĩnh vực chủ yếu

- Thứ nhất là "Phần cứng" của doanh nghiệp. Đó là những tài sản, trang thiết

bị, nguyên vật liệu, tiền bạc ... là phần vật chất cần thiết của bất kỳ tổ chức nào

- Thứ hai là "Phần mềm" của doanh nghiệp. Đó là các thông tin, các phương

pháp công nghệ, phương pháp quản lý điều hành, các chủ trương, chính sách, cơ chế

kiểm tra, kiểm soát ... Đây là phần có tính chất quyết định khả năng quản lý một tổ

chức, một doanh nghiệp.

- Thứ ba là Phần con người, đó là nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm

toàn thể các lãnh đạo, quản lý và các nhân viên. Con người ở đây chính là nguồn lực

quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp.

Hệ thống quản lý của doanh nghiệp phải bao trùm lên tất cả lĩnh vực trên một

cách chặt chẽ và đồng bộ, nhằm đạt được các mục tiêu và mục đích của mình với

những phí tổn thấp nhất.

Điều cốt lõi là xây dựng một hệ thống linh hoạt, năng động, có cơ chế mở để

các thành viên dễ dàng đóng góp ý tưởng sáng tạo. Chỉ khi đó, hệ thống chất lượng

mới không là gánh nặng mà thực sự trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

của tổ chức. Trước hết chúng ta hãy xem xét tiêu chí nào để đánh giá chất lượng của

một hệ thống chất lượng. Nếu xét một các tổng thể thì hệ thống đó phải là một công

cụ để giúp tổ chức đạt được mục đích của mình là cải tiến hoạt động của mình và

tăng trưởng.

Hiện nay, với sự cạnh tranh mạnh mẽ và trong quá trình toàn cầu hoá, những

yêu cầu hội nhập và sự cạnh tranh đã đặt ra cho các tổ chức áp lực phải luôn luôn

tìm ra những điểm mới, những phương pháp hiệu quả để tạo ra cho mình những sự

khác biệt, tạo ra ưu thế cạnh tranh cao hơn. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn cũng không nằm ngoài vòng quay này. Vì là HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc

tế nên việc áp dụng doanh nghiệp không những đảo bảo được chất lượng, mà còn

nâng cao hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó có thể được áp dụng rộng

rãi tho các hoạt động sản xuất và dịch vụ, chứ không bó hẹp trong các hoạt động sản

xuất công nghiệp.

Những xu hướng phát triển của việc áp dụng HTQLCL được thống kê dưới

đây có thể phần nào giúp các tổ chức có được cái nhìn xa hơn về tương lai phát triển

của hệ thống và chuẩn bị sẵn cho mình kế hoạch để áp dụng.

- Thứ nhất đó là việc tích hợp của các công cụ quản lý trong hệ thống. Chúng

ta biết rằng, HTQLCL chỉ đưa ra các yêu cầu đối với những việc phải làm, những

việc đáp ứng như thế nào thì hoàn toàn để mở. Chẳng hạn như những công cụ thống

kê, kiểm soát quá trình, các công cụ quản lý dự án hay lập kế hoạch… Việc tích hợp

những công cụ quản lý này trong một hệ thống tổng thể dựa trên các yêu cầu của

HTQLCL theo tiêu chuẩn là rất quan trọng nhằm giảm thiểu những nguồn lực, tận

dụng tối đa những tác dụng của các công cụ naỳ và đặc biệt là đảm bảo một sự hoạt

động nhịp nhàng không có xung đột trong các công cụ của hệ thống. Việc tích hợp

các công cụ này trong hệ thống cũng bao gồm việc xây dựng các qui trình, phân

công trách nhiệm thực hiện, hệ thống quản lý các tài liệu và hồ sơ theo tiêu chuẩn

chung của HTQLCL – và khi đó, những công cụ này đã trở thành một phần của hệ

thống HTQLCL.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Thứ hai là sự tích hợp của các hệ thống – bao gồm các hệ thống theo tiêu

chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000… và các mô hình quản lý

như HACCP, GMP hay quản lý tri thức doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng

(CRM)…Từ nền tảng vững chắc của hệ thống quản lý chất lượng truyền thống, các

hệ thống quản lý tiên tiến như Quản lý tri thức, Quản lý quan hệ khách hàng… tạo

điều kiện cho nguồn tri thức doanh nghiệp được kiến tạo và sẻ chia thấu đáo. Những

thông tin về khách hàng, thị trường; những bài học kinh nghiệm; kiến thức, kỹ năng

của các thành viên trong tổ chức được trao đổi, cập nhật và ngày một nâng cao.

Chính những công cụ quản lý mới này giúp cho hệ thống quản lý theo tiêu

chuẩn không ngừng phát huy nội lực, đồng thời có những tính năng mới, đưa công

ty, tổ chức lên tầm phát triển cao hơn. Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu

chuẩn quốc tế hoặc theo các mô hình quản lý hiện đại giúp tổ chức giảm thiểu được

rất nhiều chi phí về nguồn lực và đặc biệt là tạo ra được một hệ thống quản lý thống

nhất, giúp cho việc điều hành được dễ dàng và hiệu quả.

Các hệ thống này khi tích hợp với nhau, tổ chức sẽ có một hệ thống quản lý

duy nhất, bao gồm hệ thống các chính sách và mục tiêu chung của tổ chức (đề cập

đến các khía cạnh chất lượng, môi trường, an toàn sức khoẻ, chính sách đối với

cộng đồng và khách hàng…), hệ thống các qui trình tác nghiệp – mô tả các qui trình

tác nghiệp và hướng dẫn công việc tại các vị trí công việc khác nhau và các chức

năng trong tổ chức, và cuối cùng là hệ thống hồ sơ biểu mẫu – cơ sở dữ liệu làm

việc của tổ chức.

Ngoài ra, tổ chức chỉ cần một tổ công tác để “chăm sóc” hệ thống, và các

cuộc đánh giá nội bộ cũng như họp xem xét của lãnh đạo không cần thiết phải tiến

hành quá nhiều lần như khi các hệ thống còn tách rời. Điều này là hoàn toàn rất tự

nhiên, và xu hướng này đã được thể hiện rất rõ ràng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000

phiên bản 2000 về tính tương thích với các hệ thống khác, và trong phiên bản mới

nhất – ISO 19011:2002 đã là một sự tích hợp của các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 và hệ thống quản lý môi trường theo

tiêu chuẩn ISO 14000 thành tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản lý. Ngoài các hệ

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, các mô hình hệ thống khác cũng có thể được

tích hợp vào hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 một cách rất dễ dàng,

những yếu tố của các hệ thống tích hợp này sẽ được thể hiện trong các hệ thống văn

bản, trong các qui trình tác nghiệp và trong các hồ sơ và cơ sở dữ liệu của hệ thống.

- Thứ ba, là sự phát triển các ứng dụng Công nghệ thông tin hỗ trợ hệ thống.

Ngày nay khó có thể hình dung được các hệ thống quản lý hiện đại mà lại thiếu sự

hỗ trợ của công nghệ thông tin. Dù ở mức độ cao hay thấp, việc áp dụng công nghệ

thông tin đã trở thành xu hướng chung trên thế giới. Sức mạnh của công nghệ thông

tin giúp tính năng ưu việt của hệ thống quản lý được thể hiện và giảm mối bận tâm

đến mặt trái của nó. Chẳng hạn với hệ thống văn bản, việc lưu giữ, sử dụng hồ sơ,

tài liệu dạng giấy tờ trong nhiều công ty lớn đã trở thành nỗi lo lắng của nhân viên.

Việc áp dụng trực tuyến hệ thống ISO (ISO-Online) cho phép các thành viên truy

cập và sử dụng hệ thống một cách thuận tiện, việc chia sẻ thông tin, cập nhật trở nên

dễ dàng hơn.

Việc áp dụng HTQLCL ngày nay đã được rất nhiều các nhà quản lý xác định

rõ, đó không phải là chi phí, mà là một sự đâù tư cho chất lượng. Và cũng giống

như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên hàng đầu. Một sự đầu tư không hiệu quả,

mang tính hình thức sẽ trở thành một gánh nặng, một sự lãng phí lâu dài cho doanh

nghiệp. HTQLCL chỉ thực sự hiệu quả nếu doanh nghiệp áp dụng một cách triệt để.

Như vậy, HTQLCL nếu sử dụng khéo léo sẽ đem lại hiệu quả to lớn cho công tác

quản lý doanh nghiệp. Ngược lại, nếu áp dụng nửa vời thì có thể có tác động tiêu

cực không nhỏ. Hãy biến hệ thống chất lượng thành công cụ để tạo ra chất lượng.

III.2. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện HTQLCL tại các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay:

Trên 7.000 tổ chức/doanh nghiệp tại Việt Nam đã và đang triển khai áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế kể từ khi tiêu chuẩn đầu tiên là

ISO 9000 được giới thiệu vào Việt Nam năm 1996. Điều này đã chứng minh tính

hiệu quả của HTQLCL trong việc hoàn thiện công tác quản lý và điều hành tổ

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

chức/doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang có nhiều thay đổi

theo xu hướng hội nhập, thì việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng càng cần thiết

hơn bao giờ hết.

Doanh nghiệp đã ý thức được sự quan trọng của quản lý chất lượng và đầu tư

cho công tác này. Đây là điểm đáng mừng và là kết quả nổi bật trong thập kỷ chất

lượng đầu tiên của Việt Nam. Tuy nhiên để áp dụng thành công và có hiệu quả thì

còn nhiều điều đáng bàn.

Hình 8: Mô hình HTQLCL dựa trên quá trình theo ISO 9001:2008

Để xem xét chi tiết hơn, xin đưa ra đây 5 tiêu chí, được xem như là những

yếu tố cần thiết và cơ bản để giúp cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất

lượng cho có hiệu quả hơn. Đó là:

III.2.1. Vai trò tiên phong của lãnh đạo:

Kinh nghiệm thực tế cho thấy, một doanh nghiệp thực hiện HTQLCL có hiệu

quả và duy trì được các hoạt động cũng như cải tiến thường xuyên hệ thống thường

phụ thuộc rất nhiều vào "Người đại diện lãnh đạo về chất lượng" (Quality

Management Representative - QMR).

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Vai trò quan trọng của QMR trong doanh nghiệp đã được qui định rõ: lãnh

đạo cao nhất của doanh nghiệp phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo chịu

trách nhiệm về các vấn đề hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Đó là người mà

trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đã định nghĩa: "Một thành viên ban lãnh đạo có

trách nhiệm và quyền hạn đảm bảo các quá trình cần thiết cả hệ thống quản lý chất

lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì".

Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp

dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo HTQLCL, đòi hỏi QMR phải là người

hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng, các

nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp, một cách đầy đủ nhất,

chi tiết nhất. Yêu cầu thực hiện và duy trì hệ thống cũng không phải là đơn giản.

Trước nhất, cần phải có được một hệ thống phù hợp, thích ứng với các yêu

cầu và mục tiêu, thích hợp với điều kiện. Bên cạnh đó, cần thiết phải huy động được

sự tham gia của mọi người - yếu tố mang tính nhạy cảm nhất trong một tổ chức.

Như vậy, QMR nhất thiết là người nắm được các phương pháp và kỹ năng

huy động con người. Làm sao hướng mọi người phát huy được khả năng của mình,

đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho tổ chức. Làm sao cho mọi

người hiểu rõ tầm quan trọng của việc thoả mãn khách hàng, đảm bảo chất lượng,

nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai trò và sự cần thiết

đóng góp của họ trong hệ thống. Có như vậy, họ mới hiểu và tham gia tích cực vào

hệ thống quản lý chất lượng.

QMR sẽ là người không mệt mỏi trên chặng đường vươn tới chất lượng, bởi

hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế là hệ thống cải tiến liên tục. Nhất thiết

QMR phải là người đề xuất và tiên phong trong các hoạt động cải tiến, tạo môi

trường cho mọi người tham gia tích cực vào việc cải tiến các hoạt động của doanh

nghiệp trong mọi cấp độ.

Hơn thế, QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần thiết

lập mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Với yêu cầu báo cáo cho lãnh đạo cao nhất

về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến,

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

QMR phải có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp đó.

Để trở thành một QMR thì cần phải có những phương pháp thu thập, xử lý

dữ liệu phù hợp, có sự nắm bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ

thống. Hiệu quả ở đây có thể được hiểu là việc đạt được các mục tiêu chất lượng,

việc cải tiến chất lượng sản phẩm, việc tăng sự thoả mãn của khách hàng, nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh, sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp...

Thực hiện HTLCL là một công cuộc vất vả vì cần phải cải cách, phải tiến bộ

để thay đổi một cái gì đó trì trệ và lạc hậu, vất vả vì lại phải tiếp tục tiến bộ hơn nữa

để bắt kịp với những thay đổi nhanh chóng trong một môi trường luôn biến động.

Nhưng dẫu vậy, các doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn cho mình giải pháp tối ưu nhất

dựa vào các nguyên tắc chất lượng để đứng vững được trên thương trường, phát

triển và lớn mạnh.

Hệ thống chất lượng là công cụ điều hành của người quản lý. Hãy khai thác

những lợi ích cụ thể và hiệu quả hoạt động từ việc áp dụng hệ thống, đây chính là

công cụ hữu hiệu của người quản lý để điều hành tác nghiệp. Đội ngũ quản lý các

cấp là yếu tố rất quan trọng tạo nên thành công của việc áp dụng HTQLCL, hãy đưa

những mong muốn và những chính sách của cán bộ quản lý vào trong hệ thống.

Trong thời đại tốc độ, tri thức và thông tin, QMR nhất thiết phải trang bị cho

mình những hành trang cần thiết, không chỉ để duy trì hệ thống quản lý chất lượng,

mà làm sao xây dựng, quản lý, phát huy một hệ thống hiệu quả, phục vụ được mục

đích cao nhất của doanh nghiệp.

III.2.2. Sự quan tâm của toàn bộ nhân viên:

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào mỗi bộ phận, mỗi người đều có một

vị trí, vai trò nhất định, liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ được tạo ra.

Quy trình công nghệ càng phức tạp thì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, giữa

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

các công đoạn và các cá nhân càng đòi hỏi chặt chẽ hơn. Chất lượng hoạt động ở

mỗi khâu trong quá trình phu thuộc vào chất lượng hoạt động của các khâu trước

đó.

Để toàn bộ hệ thống quản lý vận hành một cách hiệu quả, cần phải có sự

tham gia chủ động và tích cực của mọi người ở tất cả các cấp, các bộ phận. Hãy

tăng tính làm chủ của mọi người bằng cách khuyến khích mọi người tham gia vào

quá trình xây dựng hệ thống và trao quyền làm chủ đối với từng phần của hệ thống.

Việc phân công trách nhiệm cụ thể và những thủ tục hoạt động rõ ràng, tất cả mọi

thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia vào việc quản lý, nhờ đó doanh

nghiệp cũng có thể khai thác được những tiềm năng của họ về lợi ích chung của

doanh nghiệp.

Trong các mô hình quản lý tiên tiến, việc theo dõi, kiểm soát các hoạt động,

các quá trình phải được thực hiện bởi chính các nhân viên trực tiếp làm việc trong

các quá trình đó. Không có khái niệm người kiểm tra và người bị kiểm tra. Thông

qua việc tự kiểm soát công việc của mình, bản thân người nhân viên sẽ nhận dạng

được các vấn đề cần giải quyết khi các mục tiêu và chỉ tiêu để ra không đạt yêu cầu.

Họ có thể điều chỉnh phương pháp làm việc, nhằm đạt được hiệu năng cao nhất. Họ

sẽ có trách nhiệm hơn đối với công việc của mình.

Để quản lý chất lượng một cách hiệu quả, phải có những biện pháp nhằm lôi

kéo được mọi nhân viên tham gia cùng quản lý. Đây cũng chính là một phương

pháp quản lý tiên tiến, trong thời đại "Kinh tế tri thức" hiện nay.

Để thấy rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công đoạn trong quá trình sản

xuất, doanh nghiệp có thể coi điểm tiếp giáp giữa các công đoạn trong quá trình sản

xuất như là mối quan hệ giữa người cung ứng và khách hàng (khách hàng nội bộ).

Mỗi thành viên trong quy trình phải hiểu và đáp ứng được "vai trò kép" của mình

trong toàn bộ quá trình tạo sản phẩm.

Khi nhận thức này được quán triệt và áp dụng vào mỗi bước trong quy trình

công nghệ và các bộ phận hỗ trợ thì toàn bộ hoạt động của tổ chức sẽ trở nên thống

nhất và mang lại hiệu quả cao. Một vị trí của cá nhân có ba vai trò rõ rệt.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Hệ thống chất lượng giúp nâng cao năng lực làm việc, muốn thực hiện được

việc tự kiểm soát chất lượng. Đừng quên vai trò đặc biệt quan trọng của việc đào

tạo, ngay từ khi thiết kế và xây dựng hệ thống, cần phải có những chương trình, kế

hoạch đào tạo, huấn luyện đầy đủ, phải thiết lập các thủ tục quy trình làm việc rõ

ràng, sự phân công lao động hợp lý và một môi trường làm việc thuận lợi. Hãy tìm

ra những điểm mạnh và yếu của đội ngũ cán bộ và lập chương trình đào tạo phù hợp

– không chỉ là để thoả mãn yêu cầu của HTQLCL, mà để đảm bảo nguồn nhân có

đủ năng lực tiến hành công việc theo những mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Trong

HTQLCL cũng yêu cầu về việc đánh giá hiệu quả của việc đào tạo, không chỉ là lập

kế hoạch và tiến hành đào tạo. Thực tế cho thấy, việc đào tạo tại chỗ hay nói khác

khác là phát triển các kỹ năng nghề nghiệp thông qua công việc thực tế là một hình

thức đào tạo mang lại hiệu quả cao nhất cho cả tổ chức lẫn cá nhân. Bản thân hệ

thống văn bản và các hồ sơ của hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế chính là

một kho tàng tri thức và kinh nghiệm vô cùng quí giá của chính tổ chức đó, vì vậy

có thể xem hệ thống quản lý như một cơ sở hạ tầng cho việc quản lý tri thức doanh

nghiệp.

Người sử dụng không cảm thấy áp lực của hệ thống. Không nên triển khai hệ

thống một cách áp đặt, hãy giải thích cho mọi nhân viên trong công ty rằng hệ thống

quản lý chất lượng là một cách thức mô tả chính nhưng công việc mà mọi người vẫn

làm, nó giúp cho việc tiến hành công việc một cách dễ dàng hơn. Hay nói một cách

khác, hãy tìm cách đưa hệ thống quản lý chất lượng vào tổ chức của bạn một cách

hoàn toàn tự nhiên. Nếu những nhân viên trong công ty của bạn không cảm thấy họ

đang phải làm việc gì đó do yêu cầu của HTQLCL thì có thể xem như ở khía cạnh

này, hệ thống của bạn đã đạt chất lượng. Có những công ty, nhiều nhân viên không

hề biết rằng họ đang thực hiện theo các yêu cầu của HTQLCL, nhưng những nhân

viên này luôn luôn đáp ứng rất tốt các yêu cầu của tiêu chuẩn, ngược lại, ở một công

ty khác, mọi nhân viên đều rất “thuộc bài”, nhưng trong thực tế họ lại không thể

thực hiện đúng các yêu cầu của hệ thống. Điều đó là do bản thân hệ thống được xây

dựng nên có thực sự đi sát với các hoạt động thực tế của Công ty hay không.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Song song với những mục tiêu, chính sách chất lượng, lãnh đạo của tổ chức

cũng cần phải vạch ra các kế hoạch về đào tạo, huấn luyện các nhân viên của mình,

để họ có đủ các kỹ năng cơ bản, nhằm thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao.

Không thể thỏa mãn khách hàng bên ngoài nếu khách hàng bên trong tổ chức

chưa được thỏa mãn. Do vậy, để đảm bào việc thỏa mãn khách hàng nội bộ, mộ

trong những yếu tố quan trọng là phải tạo ra một môi trường làm việc – một tinh

thần "văn hóa công ty" tốt. Điều đó được thể hiện ngay trong chính sách và cơ chế

quản lý của doanh nghiệp.

Một môi trường tốt, thuận lợi, mang tính nhân văn sâu sắc sẽ có tác dụng rất

tốt đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của mỗi thành viên trong tổ

chức và kết quả cuối cùng của chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ luôn được cải thiện.

III.2.3. Công nghệ hỗ trợ:

Trình độ công nghệ thiết bị không đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng

HTQLCL vì hệ thống này có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại hình

kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tuy nhiên ở các

doanh nghiệp có công nghệ thiết bị hiện đại hơn (thiết bị tiên tiến, ứng dụng công

nghệ thông tin ...) thì việc áp dụng HTQLCL sẽ được hoàn tất một cách nhanh

chóng thuận tiện hơn. Với doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì khối lượng công

việc phải thực hiện trong quá trình áp dụng càng nhiều.

Hệ thống có sự ứng dụng của các phương tiện hiện đại, đặc biệt là công nghệ

thông tin. Sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) rất hữu dụng cho việc

xây dựng và áp dụng hệ thống. Hiện nay, CNTT phục vụ quản lý đã phát triển rất

mạnh mẽ, và việc ứng dụng chúng cho việc xây dựng và áp dụng HTQLCL đã trở

thành khá phổ biến, đặc biệt ở các nước phát triển.

Trên thực tế, dữ liệu về các công tác quản lý trong doanh nghiệp còn rời rạc,

chưa được hệ thống hóa dẫn tới việc tìm kiếm thông tin cần thiết trong núi dữ liệu

chậm, khai thác dữ liệu khó khăn, báo cáo tốn nhiều thời gian. Từ đó công tác theo

dõi hoạt động và dự báo chưa được đầy đủ và khoa học nên việc đánh giá hiệu quả

công tác quản lý chất lượng còn gặp nhiều khó khăn. Việc quản lý thống nhất và

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

tổng hợp sẽ khó có thể thực hiện được nếu không có một hệ thống thông tin với các

cơ sở hệ thống dữ liệu tốt. Sự thiếu hụt thông tin hoặc thông tin có chất lượng

không cao sẽ làm ảnh hưởng đến các tiến trình phân tích và vấn đề ra quyết định.

Trong những năm gần đây, mặc dù Việt Nam đã có những cố gắng trong việc

phát triển hệ thống CNTT, tuy nhiên chưa thực sự phục vụ đắc lực cho yêu cầu lâu

dài của công tác quản lý. Nguyên nhân là do chưa có hệ thống thông tin quản lý

chính thức hoặc nếu có hệ thống thì lại chưa có cơ chế để theo dõi, cập nhật và phổ

biến các thông tin, kết quả của công tác quản lý. Trong khi đó, công tác quản lý chất

lượng đòi hỏi phải quản lý một khối lượng lớn các dữ liệu. Việc lưu trữ, truy cập,

chia sẻ thông tin… luôn gắn liền với giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin

(CNTT). Sự phát triển của CNTT cho ra đời những mô hình quản lý và xử lý dữ

liệu không gian mới có nhiều ưu việt hơn chẳng hạn như cơ sở dữ liệu, phần mềm

ISOonline, mô hình hóa.

ISOonline thực chất là một hệ thống quản lý chất lượng điện tử dựa trên nền

tảng ứng dụng CNTT. Trong đó, các quy trình/ thủ tục quản lý và điều hành được

điện tử hoá nhằm đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO

9001:2008 và mọi tổ chức và doanh nghiệp.

Việc áp dụng hệ thống quản lý ISOonline sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một

môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp trong việc trao đổi thông tin, đáp

ứng nhanh các yêu cầu cập nhật và truy cập thông tin, đảm bảo tính nhất quán của

thông tin và kiểm soát thông tin - tránh trùng lặp và giảm thiểu việc sử dụng và

quản lý giấy tờ, tài liệu, tiết kiệm thời gian lưu trữ, tìm kiếm và chi phí in ấn.

ISOonline tạo ra môi trường cho phép trao đổi thông tin nội bộ dễ dàng và

nhanh chóng, thông tin mọi lúc, mọi nơi được rút ngắn thời gian hoàn thành công

việc, tăng năng suất làm việc, quản lý dữ liệu tập trung và thống nhất, hệ thống tài

liệu và hồ sơ được quản lý tập trung và cho phép ban hành, phê duyệt tài liệu, công

việc trực tuyến trên mạng. Ngoài ra, hệ thống ISOonline được thiết kế với khả năng

mở rộng truy cập thông tin từ xa không phụ thuộc vào vị trí địa lý thông qua hệ

thống Internet.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

So với ISO truyền thống, ISOonline có những lợi ích đối với các đối tượng

phục vụ của ISO trong doanh nghiệp. Cụ thể, đối với QMR: việc quản lý hệ thống

tài liệu hồ sơ được thực hiện đơn giản dễ dàng và nhanh chóng - chỉ cần nhập thêm

một tài liệu lên hệ thống thì tất cả những người liên quan ngay tức thì đã nhận được

và có thể truy cập ngay.

Đối với nhân viên có thể tìm thấy bất kỳ tài liệu nào mình cần tại bất kỳ thời

điểm nào. Có thể đọc một hướng dẫn hay điền một biểu mẫu trong quá trình thực

hiện công việc của mình, không bao giờ bị sử dụng nhầm tài liệu lỗi thời. Việc quản

lý và lưu hồ sơ theo các công việc được thực hiện một cách dễ dàng và tập trung và

tất cả hồ sơ hệ thống sẽ lưu theo các công việc cụ thể. Quá trình tạo hồ sơ và phê

duyệt hồ sơ trực tuyến khi thực hiện công việc, hệ thống email nội bộ tích hợp để

trao đổi thông tin, cảnh báo tất cả các thay đổi của bất kỳ một tài liệu nào, hệ thống

cho phép phân quyền truy cập và tìm kiếm hồ sơ dễ dàng.

Đối với người quản lý: có thể kiểm soát được toàn bộ hồ sơ, công việc, và

trạng thái của mỗi công việc đã giao cho cấp dưới. Có thể xem hàng loạt các báo

cáo về công việc, nhân sự, khách hàng ngay tức thì tại phòng làm việc của mình mà

không cần phải chờ thư ký tập hợp một vài ngày. Tại mỗi thời điểm có thể kiểm

soát tình hình thực hiện các công việc mình phải làm và công việc mình đã giao -

trạng thái, tiến độ.

Để áp dụng ISOonline doanh nghiệp phải có hệ thống mạng nội bộ để các

máy tính trong toàn doanh nghiệp có thể “nói chuyện” được với nhau hoặc thông

qua đường truyền internet. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các hệ thống

ứng dụng nền tảng cần thiết cho việc chạy ứng dụng. Hệ điều hành Windows

Server, hệ thống quản trị cơ sở dữ liệu SQL server.

Để áp dụng thành công hệ thống ISOonline cần các điều kiện: đào tạo, hướng

dẫn một cách hệ thống cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để mọi

người có thể vận hành thành thạo hệ thống.

III.2.4. Sử dụng các Công cụ thống kê - Chú trọng cải tiến liên tục:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Trong bất kỳ một hoạt động nào, việc quản lý không thể thực hiện được nếu

chúng ta chỉ dựa trên các ý tưởng, hoặc các nhận xét định tính ... Vì vậy trong

HTQLCL việc theo dõi, thu thập, phân tích và xác định về mặt định lượng các dữ

kiện, các thông số liên quan đến chất lượng trong suốt quá trình tạo sản phẩm để có

thể ra những quyết định điều chỉnh kịp thời, chính xác là hết sức cần thiết.

Việc sử dụng các công cụ thống kê cho phép chúng ta thu thập và hiểu rõ

được bản chất các nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, làm cơ sở

cho việc ra quyết định quản lý. Các công cụ này là những phương tiện quan trọng

trong công tác quản lý một tổ chức hay một doanh nghiệp. Đặc biệt trong hai lĩnh

vực có liên quan mật thiết với nhau, đó là Marketing và Quản trị chất lượng.

Trong quản trị chất lượng, các công cụ thống kê (SPC – Statistical Pocess

Control) là phương tiện hữu hiệu để theo dõi và kiểm soát quá trình tạo sản phẩm,

nhằm ổn định và không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm ... Áp dụng

các kỹ thuật đo lường và sử dụng các phương pháp thống kê để thu thập, phân tích

và trực quan hóa các kết quả hoạt động của doanh nghiệp còn có ý thức nghĩa quan

trọng khác là giúp cho các nhà quản lý có thể đưa ra được những quyết định có cơ

sở khoa học và khả thi. Đây cũng là những yêu cầu trong các tiêu chuẩn quốc tế về

quản lý hiện nay.

Để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, của nhân viên và

xã hội, một trong những công việc quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào là phải

không ngừng cải tiến, hoàn thiện các hoạt động của mình sao cho thật hiệu quả.

Việc cải tiến ở đây không chỉ là những hoạt động mang tính kỹ thuật đối với sản

phẩm, mà còn đối với công tác quản lý nữa.

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 8402:1994 "Cải tiến chất lượng là các hoạt động

được thực hiện trong toàn tổ chức để làm tăng hiệu năng và hiệu quả của các hoạt

động và quá trình, dẫn đến tăng lợi nhuận cho cả tổ chức và khách hàng".

Thực tế cho thấy không có phương pháp, tiêu chuẩn quản lý nào có thể là

chuẩn mực cuối cùng, vì đòi hỏi của người tiêu dùng, của xã hội ngày càng cao.

Mặt khác, để có thể "thỏa mãn những nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng" thì một

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

trong những nội dung quan trọng trong quản lý chất lượng là nghiên cứu cải tiến,

hoàn thiện chất lượng. Vì vậy, trong hệ thống quản lý chất lượng, những hoạt động

cải tiến được thực hiện thường xuyên và có kế hoạch trong các bộ phận, phòng ban

của tổ chức nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

Cải tiến chất lượng ở đây không chỉ là cải tiến chất lượng sản phẩm, mà là

cải tiến chất lượng HTQLCL nhằm tăng cường và nâng cao sự hài lòng của khách

hàng. Thông qua việc xây dựng các chính sách, mục tiêu việc xem xét, đánh giá,

phân tích dữ liệu, các hành động khắc phục và phòng ngừa, tổ chức sẽ không ngừng

cải tiến hệ thống quản lý một cách hiệu quả, đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao

của khách hàng và xã hội.

Trong HTQLCL, để thực hiện việc cải tiến, người ta thường áp dụng chu

trình PDCA. Đây là mô hình quản lý tiên tiến của Deming đưa ra nhằm cải tiến chất

lượng trong công việc quản lý trong tổ chức. Việc cải tiến chất lượng bao gồm các

hoạt động sau:

- Phân tích và xem xét, đánh giá tình trạng hiện tại để xác định lĩnh vực cần

cải tiến;

- Thiết lập các mục tiêu cải tiến;

- Tìm kiếm các giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng đã đề ra.

- Xem xét, đánh giá các giải pháp cải tiến và lựa chọn;

- Thực hiện các giải pháp đã được lựa chọn;

- Đo lường, kiểm tra xác nhận, phân tích và xem xét đánh giá các kết quả

thực hiện để xác định mức độ đạt các mục tiêu.

- Tiêu chuẩn hóa các chuẩn mực mới.

Việc áp dụng chu trình PDCA sẽ đảm bảo việc đáp ứng và duy trì được

những mục tiêu và các tiêu chuẩn đề ra. Sau một thời gian duy trì các mục tiêu, tiêu

chuẩn mới, rồi tiếp tục sử dụng chu trình PDCA cao hơn để cải tiến, nâng cao và

duy trì các mục tiêu và chuẩn mực mới.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Trong hệ thống quản lý tích hợp, chu trình PDCA được áp dụng thường

xuyên đối với tất cả các hoạt động, nhằm không ngừng nâng cao tính hiệu lực và

hiệu quả của hệ thống.

Trong nhiều trường hợp, các kết quả đánh giá được dùng làm cơ sở để

nghiên cứu các biện pháp cải tiến tiếp theo. Với nhiều chu trình cải tiến liên tiếp

như vậy, hệ thống chất lượng và chất lượng sản phẩm sẽ không ngừng được hoàn

thiện.

III.2.5. Sử dụng chuyên gia tư vấn có khả năng và kinh nghiệm:

Đây không phải là điều kiện bắt buộc nhưng đóng vai trò quan trọng trong

tiến độ và mức độ thành công của việc xây dựng và áp dụng HTQLCL tại các doanh

nghiệp. Các hành động cải tiến, những hoạt động đổi mới đều mang lại lợi ích thiết

thực và cần phải được thực hiện thường xuyên.

Doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn

quốc tế, tuy nhiên điều này sẽ khiến doanh nghiệp gặp một số khó khăn sau đây:

- Mất nhiều thời gian trong việc nghiên cứu tìm hiểu các yêu cầu của tiêu

chuẩn. Tuy nhiên điều này có thể khắc phục bằng cách tham gia các lớp tập huấn về

HTQLCL do các tổ chức chuyên môn tiến hành.

- Không khách quan khi đánh giá thực trạng của mình và so sánh với các yêu

cầu của tiêu chuẩn đặt ra.

- Mất nhiều thời gian trong việc mày mò tìm Hướng đi và tiến hành các bước

thực hiện, áp dụng hệ thống quản lý HTQLCL.

- Việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận gần

như không được thực hiện có hiệu quả.

Chính vì vậy, một tổ chức hỗ trợ có kinh nghiệm và chuyên môn sẽ giúp các

tổ chức rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian tiến tới chứng nhận, giúp các doanh

nghiệp đi đúng hướng và tránh được những tác động tiêu cực do tiến hành những

hoạt động kém hiệu quả.

Các yêu cầu thiết yếu đối với một tổ chức tư vấn đủ điều kiện tư vấn

HTQLCL cho tổ chức, doanh nghiệp:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Có khả năng và kinh nghiệm trong triển khai tư vấn áp dụng HTQLCL

- Có công nghệ tư vấn bài bản, phù hợp và hiệu quả.

- Chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Ngoài 5 tiêu chí chính ở trên, học viên muốn đề cập thêm một vài quan điểm

cũng nhằm mục đích để doanh nghiệp có thể áp dụng thành công HTQLCL vào

hoạt động của mình:

- Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lượng công việc phải thực hiện

trong quá trình áp dụng HTQLCL càng nhiều

- HTQLCL là một công cụ quản lý, hãy để nó phục vụ bạn. Để làm được

điều này, ngay từ khi thiết kế hệ thống, doanh nghiệp đã cần phải quan tâm tới việc

thiết kế hệ thống sao cho có thể phản ánh sát thực nhất những qui trình công việc

cũng như những mối tương giao giữa chúng. Khi xây dựng hệ thống văn bản, hãy

mô tả chính xác cách thức mà doanh nghiệp đang làm hoặc sẽ làm, vì HTQLCL

theo tiêu chuẩn quốc tế chỉ yêu cầu việc phải làm, còn việc thực hiện cụ thể là do

chính thực tế của doanh nghiệp quyết định. Hãy đừng bao giờ xây dựng một qui

trình hoặc sổ tay chất lượng vì tiêu chuẩn và cho chuyên gia đánh giá.

- Hệ thống chất lượng là của tổ chức, do tổ chức và vì tổ chức. Không nên

xây dựng hệ thống bằng cách copy hoặc sử dụng những hệ thống “mẫu”. Hãy tự xây

dựng một hệ thống của chính mình. Việc sao chép hoặc sử dụng những hệ thống đã

có sẵn sẽ giống như việc đi một chiếc giày của người khác – nó sẽ làm bạn đau

chân.

- Hệ thống tài liệu đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng. Một hệ thống tốt là một hệ

thống đầy đủ nhưng đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng. Hãy nhớ rằng, tiêu chuẩn không

yêu cầu về số trang của hệ thống tài liệu. Thực tế cho thấy, hệ thống càng đơn giản

và dễ hiểu bao nhiêu thì số điểm không phù hợp được phát hiện trong các kỳ đánh

giá càng ít bấy nhiêu và hiệu quả áp dụng càng cao. Điều đó có được là do mọi

người dễ dàng hiểu và thực hiện theo các yêu cầu của hệ thống chất lượng.

- Đánh giá nội bộ nhằm tìm ra cơ hội cải tiến. Hãy nhớ rằng việc đánh giá

nội bộ không chỉ là đảm bảo sự phù hợp mà còn là cơ hội để tìm ra những yếu tố có

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

thể cải tiến. Hay nói cách khác, nếu quá trình đánh giá tìm ra được nhiều cơ hội cải

tiến hơn là những điểm không phù hợp thì hệ thống của tổ chức đang rất tốt và sẽ

còn ngày càng tốt hơn. Ngoài ra, càng có nhiều người tham gia vào quá trình đánh

giá thì kết quả càng tốt. Nếu có nhiều người tiến hành đánh giá ở phạm vi hẹp, gắn

kết việc đánh giá hệ thống với đánh giá quá trình để tìm ra những cơ hội cải tiến quá

trình và cải tiến hệ thống, để đảm bảo rằng hệ thống thực sự bám sát và hỗ trợ quá

trình hoạt động của tổ chức.

- Hệ thống không chỉ đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp, mà còn cùng

với họ nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ của chính tổ chức. Nếu các nhà cung

cấp đóng vai trò quan trọng cho việc đạt tới các mục tiêu chất lượng, ngoài việc đặt

ra các tiêu chí cụ thể cho việc lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp, tổ chức cũng

cần thiết phải giúp đỡ và khuyến khích các nhà cung cấp để họ có thể đạt được các

tiêu chí này.

III.3. Quy trình chung nhất cho việc áp dụng một HTQLCL:

Để giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam dễ dàng trong việc triển khai áp

dụng HTQLCL. Học viên mạnh dạn đưa ra một quy trình chung nhất cho việc tiến

hành xây dựng bất kỳ một HTQLCL tại mỗi doanh nghiệp. Quy trình sẽ được tiến

hành theo 9 bước chính như sau:

Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Bước đầu tiên khi

bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế là

phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển tổ chức. Lãnh đạo

doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống chất lượng, xác định

mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại

lợi ích thiết thực cho tổ chức.

Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án triển khai HTQLCL. Việc áp dụng

hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế có thể xem như là một dự án lớn, vì vậy

các Doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban

chỉ đạo thực hiện dự án tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của

các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng HTQLCL. Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 100

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

đạo về chất lượng để thay lãnh đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý và

chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt động chất lượng.

Bước 3: Ðánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.

Ðây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối chiếu

với các yêu cầu trong tiêu chuẩn cụ thể, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng,

những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt động nào

chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Sau khi đánh giá thực

trạng, công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống

chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.

Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn. Thực

hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống

chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn. Cần xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu

cầu của tiêu chuẩn. Ví dụ:

- Xây dựng sổ tay chất lượng

- Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan

- Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.

Bước 5: áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty cần áp

dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và hiệu quả của hệ

thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau:

- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về

HTQLCL.

- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục

đã được viết ra.

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức

năng nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các

hoạt động khắc phục đối với sự không phù hợp.

Bước 6: Ðánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Việc chuẩn bị

cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 101

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

- Ðánh giá trước chứng nhận: Ðánh giá trước chứng nhận nhằm xác định

xem hệ thống chất lượng của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được

thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc

phục. Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thực hiện hoặc do tổ

chức bên ngoài thực hiện.

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên

thứ ba là tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận

phù hợp với tiêu chuẩn. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ HTQLCL đều có giá trị như

nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ

tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.

Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Tổ chức chứng nhận đã được công

ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống chất lượng của công

ty.

Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. ở giai đoạn này cần

tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện quan đánh giá chứng nhận và

tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và cải tiến

không ngừng hệ thống chất lượng của công ty.

Tóm lại, việc triển khai áp dụng các tiêu chuẩn quản lý quốc tế trong các

doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là một đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển,

hợp tác kinh tế, thưng mại quốc tế. Đây cũng là con đường ngắn nhất để các doanh

nghiệp Việt Nam nâng cao được hiệu quả hoạt động Sản xuất và xuất khẩu, thông

qua đó sẽ xác định được vị trí xứng đáng trên thị trường trong và ngoài nước.

Chính vì vậy, việc áp dụng các tiêu chuẩn cần phải được duy trì, không

ngừng cải tiến để phát huy tính hiệu lực và hiệu quả của các hệ thống quản lý đã

được chứng nhận. Các doanh nghiệp cần coi đây là một dạng đầu tư thực sự, cho

nên hãy tính đến hiệu quả kinh tế do các hoạt động này mang lại, không nên chạy

theo phong trào. Có như vậy mới tránh được sự lãng phí về nhiều mặt như đã phân

tích ở trên, đặc biệt là tránh được sự mất lòng tin nơi khách hàng và xã hội.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 102

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Ngoài ra chúng tôi cũng cho rằng, các hoạt động chứng nhận, công nhận cần

phải được kiểm soát chặt chẽ hơn nữa, để đảm bảo tính trung thực trong việc đánh

giá chứng nhận. Việc làm này cũng sẽ nâng cao uy tín của các loại giấy chứng nhận

được cấp tại Việt Nam, để đạt được sự công nhận và thừa nhận trên trường quốc tế.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 103

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

KẾT LUẬN

Mở đầu với một hệ thống cơ sở lý thuyết được tập hợp từ nhiều nguồn thông

tin khác nhau học viên đưa ra những khái niệm cơ bản nhất về Chất lượng, Quản lý

chất lượng và Hệ thống quản lý chất lượng cùng với vai trò của HTQLCL với doanh

nghiệp.

Thông qua các số liệu khảo sát và thống kê trong luận văn đã nêu bật được

thực trạng việc áp dụng và triển khai xây dựng HTQLCL tại các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam. Với cái nhìn tổng quát về tình hình phát triển việc triển khai áp

dụng HTQLCL trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong hơn 10 năm

trở lại đây, mức độ ứng dụng các HTQLCL tiên tiến vào các hoạt động kinh doanh.

Từ đó học viên đánh giá được nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong việc

ứng dụng HTQLCL đó là thiếu sự cam kết chắc chắn của lãnh đạo doanh nghiệp, sự

tham gia của mọi thành viên của doanh nghiệp từ quản lý cấp trung đến nhân viên ở

tất cả các bộ phận, từ đó học viên đưa ra các phân tích lập luận để hoàn thiện việc

triển khai áp dụng HTQLCL với công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.

Trong giới hạn của luận văn sẽ đưa ra một số gợi ý giúp các doanh nghiệp có

thể triển khai áp dụng HTQLCL được dễ dàng và thuận lợi hơn. Đây như là một tài

liệu tham khảo khi doanh nghiệp tiến hành xây dựng HTQLCL thích hợp và kiểm

soát hiệu quả hoạt động quản lý trong HTQLCL đó.

Luận văn đã đưa ra được cái nhìn tổng quát và những góp ý hữu ích để doanh

nghiệp dễ dàng áp dụng HTQLCL dựa trên sự cam kết cao của lãnh đạo, sự tham

gia của toàn thể nhân viên ở tất các bộ phận và hệ thống các công cụ quản lý bằng

phương pháp thống kê đo lường tính hiệu quả trong các doanh nghiệp. Ngoài ra bản

luận văn đã đưa ra một quy trình cho việc triển khai áp dụng HTQLCL chung nhất

cho doanh nghiệp.

Trong luận văn đã đưa ra danh sách các nhóm tiêu chí trong việc triển khai

áp dụng HTQLCL tại doanh nghiệp. Các nhóm tiêu chí này cũng có thể thay đổi đôi

chút tùy thuộc vào quy mô cũng như chiến lược kinh doanh và sản phẩm của doanh

nghiệp.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 104

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Hạn chế của luận văn là chưa gắn kết được hiệu quả kinh doanh với các hoạt

động. Tức là chưa phân rã được hệ thống đo lường để ứng dụng trong từng hoạt

động. Do thời gian có hạn, học viên sẽ đưa các nghiên cứu này trong tài liệu tiếp

theo.

Luận văn đã nêu nên được thực trạng phát triển việc triển khai áp dụng

HTQLCL tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cũng như vai trò của

HTQLCL đối với công tác quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp. Luận văn

cũng đưa ra được các yếu tố vi mô tác động đến việc triển khai áp dụng HTQLCL

trong doanh nghiệp và đưa ra các tiêu chí nhằm khắc phục những khó khăn và giúp

doanh nghiệp có thể tiến hành triển khai áp dụng HTQLCL được nhanh chóng và dễ

dàng hơn.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 105

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Deming, Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming, NXB Thống kê 8-

1996.

2. Gower, Handbook of Quality Management.

3. ITC, ISO-9000 Quality Management Systems, Guidelines for enterprises in

development countries, Geneve, 1991.

4. J.Schinberger, Người Nhật quản lý sản xuất như thế nào?, NXB KHKT, Viện

thông tin KHXH Hà Nội, 1989

5. Kaoru Ishkawa, What is Total Quality Control?, Prentice – Hall, USA, 1980

6. Larue A Caillat, Kinh tế doanh nghiệp, NXB KHKT, Hà Nội, 1992

7. Micheal J.Fox, Quality Assurance Management, Chapman & Hall 1993

8. Micheal Hammer và James Champy, Tái lập công ty, Dịch giả Vũ Tiến Phúc,

NXB TP HCM

9. Masani Imai, Kaizen – Chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật

Bản, NXB TP HCM, 1992

10. Sacatosiro, Thực hành quản lý chất lượng (dịch), NXB KHKT, Hà Nội, 1990

11. PGS-TS Nguyễn Quốc Cừ, Quản lý chất lượng sả phẩm theo TQM &

ISO9000, NXB KHKT, Hà Nội, 2000

12. Bùi Nguyên Hùng, Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất (bằn công cụ thống

kê), NXB Thống kê

13. GS-TS Nguyễn Đình Phan, Sơ lược về ISO9000, NXB Thống kê, 01/2000

14. Vũ Thế Phú, Marketing căn bản, VIện đại học mở TP HCM. 1993

15. KS Phó Đức Trù, Quản lý chất lượng theo ISO9000

16. Nguyễn Quang Toản, TQM & ISO9000, NXB Thống kê, 2002

17. Nguyễn Văn Thọ, Người Mỹ làm ăn như thế nào? (Biên dịch), Licosaxuba,

Hà Nội, 1989

18. Đặng Minh Trang, Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, NXB Giáo dục,

1997

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 106

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

19. Hoàng Mạnh Tuấn, Đối mới quản lý chất lượng trong thời kỳ mới, NXB

KHKT, Hà Nội, 1997

20. Lê Anh Tuấn, ISO9000 (tài liệu hướng dẫn thực hiện), Trung tâm thông tin

KHKT hóa chất, Hà Nội, 1999

21. Trần Quang Tuệ, Quản lý chất lượng là gì?, NXB TP Hồ Chí Minh

22. Thông tin chuyên đề, Văn bản pháp quy về quản lý chất lượng hàng hóa, Bộ

Kế hoạch và Đầu tư – Trung tâm thông tin Hà Nội, tháng 10-1996

23. Thông tin chuyên đề, Tạp chí Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng, Tổng cục

Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 107

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

PHỤ LỤC 1

KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ SỐ LIỆU CHỨNG NHẬN THEO

Ngày 25/10 vừa qua, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế – ISO đã công bố kết quả khảo sát năm 2009 về số liệu chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO trên toàn thế giới (The ISO Survey of Certifications – 2009). Đây là báo cáo khảo sát năm thứ 19 của tổ chức này, theo đó đã có ít nhất 1.064.785 chứng chỉ ISO 9001 được cấp tại 178 quốc gia và nền kinh tế.

TIÊU CHUẨN ISO TRÊN TOÀN THẾ GIỚI NĂM 2009

1. ISO 9001 – Hệ thống quản lý chất lượng

Được ban hành từ năm 1987, ISO 9001 quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức. Tiêu chuẩn này được áp dụng khi một tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng và luật định một cách ổn định và mong muốn nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 1.064.785 chứng chỉ ISO 9001 (bao gồm cả phiên bản 2000 và 2008) được cấp tại 178 quốc gia và nền kinh tế. Năm 2009 tăng thêm 81 953 chứng chỉ, tăng 8 % so với năm 2008 (Năm 2008 có 982.832 chứng chỉ tại 176 quốc gia và nền kinh tế).

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 108

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Việt Nam xếp thứ 7 trong số 10 quốc gia có số chứng chỉ ISO 9001 được cấp nhiều nhất trong năm 2009

2. ISO 14001 – Hệ thống quản lý môi trường

Tiêu chuẩn ISO 14001:2004 quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý môi trường giúp doanh nghiệp xây dựng được chương trình kiểm soát các yếu tố tác động tới môi trường, chủ động giám sát việc thực hiện các yêu cầu pháp lý về môi trường đồng thời có thể đạt được các lợi ích kinh tế do quản lý và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 223.149 chứng chỉ ISO 14001:2004 được cấp tại 159 quốc gia và nền kinh tế. Năm 2009 đã có thêm 34 334 chứng chỉ được cấp, cao hơn một chút so với 34 242 chứng chỉ được cấp trong năm 2008. Số liệu này tiếp tục chứng tỏ số doanh nghiệp áp dụng và chứng nhận theo ISO 14000 được tăng một cách ổn định trong giai đoạn hiện nay.

3. ISO/TS 16949 Hệ thống quản lý chất lượng trong lĩnh vực sản xuất ô tô

Tiêu chuẩn ISO/TS 16949 được xây dựng bởi Hiệp hội Ô tô Quốc tế (IATF), Hiệp hội các nhà sản xuất Ô tô Nhật Bản (JAMA) và Uỷ ban Kỹ thuật của Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá (ISO/TC 176). Mục đích của tiêu chuẩn nhằm chuẩn hoá các yêu cầu về quản lý chất lượng trong ngành công nghiệp ô tô, được áp dụng đối với các nhà cung ứng trong lĩnh vực này trên toàn thế giới.

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 41.240 chứng chỉ ISO/TS 16949 được cấp tại 83 quốc gia và nền kinh tế.

4. ISO 13485:2003 Hệ thống quản lý chất lượng trong lĩnh vực thiết bị y tế

ISO 13485 là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho các tổ chức sản xuất và cung cấp dụng cụ y tế và dịch vụ liên quan. Mục đích nhằm hài hoà các yêu cầu về luật định đối với chuyên ngành thiết bị y tế và các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời chứng tỏ khả năng cung cấp thiết bị y tế và các dịch vụ liên quan đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng và qui định của luật pháp.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 109

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 16.424 chứng chỉ ISO 13485:2003 được cấp tại 90 quốc gia và nền kinh tế. Năm 2009 có thêm 3.190 chứng chỉ được cấp, tăng 24 % so với năm 2008, khi đó có 13.234 chứng chỉ ISO 13485:2003 đã được cấp tại 88 quốc gia và nền kinh tế.

5. ISO/IEC 27001:2005 Hệ thống quản lý an toàn thông tin

ISO/IEC 27001 qui định các yêu cầu đối với việc thiết lập, thực hiện, vận hành, xem xét, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý an toàn thông tin (ISMS), áp dụng đối với tất cả các loại hình tổ chức mong muốn kiểm soát và đảm bảo an toàn cho các tài sản thông tin của tổ chức.

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 12.934 chứng chỉ ISO/IEC 27001:2005 được cấp tại 117 quốc gia và nền kinh tế. Năm 2009 có thêm 3.688 chứng chỉ được cấp, tăng 40 % so với năm 2008, khi đó có 9.246 chứng chỉ ISO/IEC 27001:2005 được cấp tại 82 quốc gia và nền kinh tế.

6. ISO 22000:2005 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

ISO 22000 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, tiêu chuẩn giúp các doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp thực phẩm quản lý an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo cung cấp các sản phẩm thực phẩm an toàn, chất lượng cho người tiêu dùng.

Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 13.881 chứng chỉ ISO 22000:2005 được cấp tại 127 quốc gia và nền kinh tế. Năm 2009 có thêm 5.675 chứng chỉ được cấp, tăng 69 % so với năm 2008, khi đó có 8.206 chứng chỉ ISO 22000:2005 được cấp tại 112 quốc gia và nền kinh tế.

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 110

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

PHỤ LỤC 2

PHIẾU ĐIỀU TRA

Xin chào Quý vị! Hiện nay chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu tìm hiểu thực trạng công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam nhằm mục đích phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng cũng như chất lượng sản phẩm. Thông tin thu được chỉ được sử dụng cho mục tiêu nghiên cứu và sẽ được bảo mật. Do vậy, rất mong nhận được sự hỗ trợ và cộng tác của Quý Vị. Xin trân trọng cảm ơn!

I. Thông tin chung

+ Tên Doanh nghiệp : …………………………………………………….........

+ Lĩnh vực hoạt động :

□ Sản xuất hàng tiêu dùng

□ Sản xuất hàng hóa công nghiệp

□ Xây lắp

□ Dịch vụ

□ Khác (Xin cho biết rõ)……………………..

+ Số lượng nhân viên: □ dưới 50;

□ 50 – 100;

□ 101 – 200;

□ 201 – 300;

□ 301 – 500;

□ trên 500

+ Bộ phận phụ trách : ………………………………………………………….

II. Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại doanh nghiệp

1. Hiện nay doanh nghiệp Quý vị có Chính sách chất lượng không? Nếu có, xin vui lòng

cho biết chính sách chất lượng của doanh nghiệp

.................................................................................................................................................

2. Xin vui lòng cho biết doanh nghiệp của Quý vị có Mục tiêu chất lượng không? Nếu có,

xin vi lòng cho biết mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp

.................................................................................................................................................

3. Xin vui lòng cho biết, tại doanh nghiệp của Quý vị, chính sách chất lượng và mục tiêu

chất lượng được phổ biến đến nhân viên bằng hình thức nào dưới đây

□ Qua các buổi họp, hội nghị, đào tạo

□ Qua băng rôn, khẩu hiệu

□ Qua tài liệu, văn bản phổ biến đến từng người

□ Tự tìm hiểu

□ Qua mạng nội bộ của công ty

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 111

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

□ Khác (xin vui lòng nêu rõ) ...

.................................................................................................................................................

4. Tại doanh nghiệp mà Quý vị đang công tác thì phòng ban (bộ phận) nào chịu trách

nhiệm chính về công tác quản lý chất lượng?

□ Phòng KCS/Đảm bảo chất lượng/Kiểm soát chất lượng ⁭

□ Phòng Kỹ thuật

□ Bộ phận Sản xuất

□ Không có bộ phận nào cụ thể

□ Không rõ

□ Khác (xin vui lòng nêu rõ) ...

.................................................................................................................................................

5. Xin vui lòng cho biết thực trạng chất lượng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

□ Sản phẩm hỏng, lỗi, bị trả lại chiếm dưới 10% doanh số

□ Sản phẩm hỏng, lỗi, bị trả lại chiếm khoảng 10% doanh số

□ Sản phẩm hỏng, lỗi, bị trả lại chiếm khoảng 11% đến 15% doanh số

□ Sản phẩm hỏng, lỗi, bị trả lại chiếm khoảng 16 – 20% doanh số

□ Sản phẩm hỏng, lỗi, bị trả lại chiếm hơn 20% doanh số

6. Trong HTQLCL tại doanh nghiệp của Quý vị, việc tập hợp Chi phí chất lượng có được

thống kê đầy đủ không ?

 Có □ Không  Không rõ

7. Nếu có, xin vui lòng cho biết, chi phí chất lượng của doanh nghiệp là bao nhiêu trong

những phương án dưới đây

□ Chi phí chất lượng nhỏ hơn 20% doanh số hàng năm

□ Chi phí chất lượng bằng 20% - 30% doanh số hàng năm

□ Chi phí chất lượng bằng 31% - 40% doanh số hàng năm

□ Chi phí chất lượng bằng 41% - 50% doanh số hàng năm

□ Chi phí chất lượng lớn hơn 50% doanh số hàng năm

8. Xin vui lòng phân bổ tỷ trọng từng loại chi phí dưới đây trong chi phí chất lượng (5 là

mức quan trọng nhất, 1 là mức ít quan trọng nhất)

□ Chi phí phát sinh do mất khách hàng,

□ Chi phí giảm giá,

□ Chi phí giải quyết khiếu nại,

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 112

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

□ Chi phí sửa chữa, làm lại,

□ Phế phẩm,

□ Chi phí do tồn kho quá nhiều,

□ Chi phí ngừng sản xuất do sự cố thiết bị

□ Chi phí cho các hoạt động phòng ngừa,

□ Chi phí đào tạo, học tập,

□ Chi phí cho kiểm tra đánh giá,

□ Chi phí xem xét,

□ Chi phí thử nghiệm,

□ Chi phí phát triển thủ tục, tiêu chuẩn,

□ Chi phí phạt hợp đồng,

□ Chi phí khác (xin vui lòng nêu rõ) ...

.................................................................................................................................................

9. Xin Quý vị vui lòng cho biết, doanh nghiệp mà Quý vị đang công tác hiện có áp dụng hệ

thống Quản lý chất lượng không?

□ Có □ Không □ Không rõ

10. Nếu có, xin Quý vị cho biết doanh nghiệp đang áp dụng HTQLCL nào dưới đây?

□ ISO9000 □ ISO14000 □ ISO27000 □ ISO17025

⁭ □ ISO15189 ⁭ □ HACCP □ GMP □ TQM

□ Khác (xin cho biết cụ thể)...

.................................................................................................................................................

11. Theo Quý vị, việc áp dụng HTQLCL hiện nay có tác dụng gì đối với chất lượng sản

phẩm của doanh nghiệp ?

□ Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, hỏng, trả lại

□ Tăng doanh số

□ Tăng năng suất lao động

□ Thông tin rõ ràng, minh bạch

□ Nâng cao uy tín, thương hiệu

□ Công việc diễn ra trôi chảy hơn

□ Khác (xin vui lòng nêu rõ) ...

.................................................................................................................................................

12. Trong việc công tác QLCL, doanh nghiệp của Quý vị sử dụng Công cụ kiểm soát chất

lượng nào dưới đây?

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 113

Trường ĐHBK Hà Nội Luận văn thạc sỹ khoa học

□ Biểu đồ xương cá

□ Biểu đồ kiểm soát

□ Biểu đồ dòng chảy

□ Biểu đồ Pareto

□ Biểu đồ tần suất

□ Hệ thống bảng

□ Khác (nêu rõ) ....

.................................................................................................................................................

13. Mức độ tham gia vào HTQLCL của lãnh đạo tại công ty Quý vị như thế nào ?

□ Rất quan tâm và sẵn sàng chi trả các chi phí

□ Sẵn sàng chi trả chi phí nhưng quan tâm ở mức trung bình

□ Rất ít quan tâm

□ Hầu như không

14. Xin vui lòng cho biết những thuận lợi trong công tác quản lý chất lượng và triển khai

HTQLCL tại doanh nghiệp của Quý vị

□ Đặc tính của dây chuyền sản xuất và sản phẩm

□ Cam kết cao của lãnh đạo

□ Nhân viên trách nhiệm và có năng lực

□ Kinh phí dành cho các hoạt động chất lượng tốt

□ Hệ thống quản lý chất lượng phù hợp

□ Khác (xin vui lòng nêu rõ) ...

.................................................................................................................................................

15. Để hoàn thiện công tác QLCL và/hoặc HTQLCL của doanh nghiệp, xin Quý vị cho

biết ý kiến đề xuất của mình

.................................................................................................................................................

□ Biểu đồ phân tán

Học viên: Trịnh Thị Anh Thư Lớp QTKD2 2008-2010 114