Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại truyền tải điện Đông Bắc 3

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ TẤT THÀNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2020

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ TẤT THÀNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Tiến Long

THÁI NGUYÊN - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung của luận văn này là do chính tôi

trực tiếp nghiên cứu và thực hiện. Những số liệu, phân tích và đánh giá trong

luận văn chưa được công bố trong bất cứ tài liệu nào.

Tác giả luận văn

Vũ Tất Thành

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin gửi lời trân trọng cảm ơn tới tập thể các cán bộ, các thầy cô

giáo Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

đã truyền thụ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để học viên có thể hoàn

thành khóa học.

Đặc biệt, học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới TS. Nguyễn Tiến

Long, người đã hướng dẫn và chỉ bảo tận tình trong suốt quá trình học viên

thực hiện nghiên cứu của mình.

Tiếp đến, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và toàn thể CBVC tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3 đã cung cấp cho tôi những thông tin cần thiết,

phục vụ hữu ích để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã đồng hành cùng

tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học cũng như trên chặng đường nghiên

cứu để thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.

Do còn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng, luận văn vẫn còn nhiều hạn chế,

kính mong các thầy cô giáo góp ý và nhận xét thêm để luận văn được hoàn

thiện hơn.

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Vũ Tất Thành

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 1

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii

MỤC LỤC ....................................................................................................... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................... vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ............................................................ viii

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4

4. Những đóng góp của luận văn ...................................................................... 4

5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC ............................................... 6

1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức ............................. 6

1.1.1. Khái niệm về cán bộ và viên chức .......................................................... 6

1.1.2. Khái niệm về chất lượng ......................................................................... 7

1.1.3. Khái niệm về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức ............................... 7

1.1.4. Nội dung về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức ................................ 9

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng cán bộ, viên chức .......................... 15

1.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ..................................................... 15

1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô ..................................................... 17

1.2.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ ..................................................... 18

1.3. Cơ sở thực tiễn ......................................................................................... 21

1.3.1. Kinh nghiệm về quản lý chất lượng cán bộ, viên chức ở trong nước ... 21

1.3.2. Bài học cho quản lý chất lượng cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện

Đông Bắc 3 ...................................................................................................... 25

Chương 2 :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 27

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ............................................................................ 27

2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 27

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 27

2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin ................................................................. 29

2.2.3. Phương pháp phân tích và tổng hợp thông tin ...................................... 29

Chương 3. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN

CHỨC TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3 ...................... 35

3.1. Khái quát về Truyền tải điện Đông Bắc 3 ................................................ 35

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 35

3.1.2. Chức năng nhiệm vụ ............................................................................. 36

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy .......................................................................... 36

3.1.4. Tình hình hoạt động .............................................................................. 36

3.2. Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện

Đông Bắc 3 ..................................................................................................... 39

3.2.1. Số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn ................................................ 39

3.2.2. Thực trạng nâng cao trình độ lành nghề ............................................... 41

3.2.3. Chất lượng thể lực cán bộ viên chức ..................................................... 44

3.2.4. Chất lượng trí lực .................................................................................. 45

3.2.5. Chất lượng tâm lực của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3 ................. 47

3.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ,

viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 ...................................................... 51

3.3.1. Chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC ...................................... 51

3.3.2. Chính sách đào tạo, bồi dưỡng .............................................................. 53

3.3.3. Chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc ....................................................... 55

3.4. Đánh giá chung về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải

điện Đông Bắc 3 .............................................................................................. 57

3.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................... 57

3.4.2. Những mặt hạn chế ............................................................................... 58

3.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế .............................................. 60

Chương 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN

BỘ, VIÊN CHỨC TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3 ... 67

4.1. Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức

tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 ....................................................................... 67

4.1.1. Định hướng phát triển ........................................................................... 67

4.1.2. Quan điểm về chất lượng CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 ....... 68

4.1.3. Mục tiêu nâng cao chất lượng CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 69

4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3 ............................................................................ 70

4.2.1. Hình thành phương án giải pháp thông qua ma trận SWOT ................ 70

4.2.2. Các giải pháp cụ thể nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3 ....……..………………………………………. 63

4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 90

4.3.1 Đối với Nhà nước ................................................................................... 90

4.3.2. Đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) ........................................ 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 94

PHỤ LỤC ....................................................................................................... 95

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Diễn giải Từ viết tắt

Cán bộ viên chức CBVC

Cao đẳng CĐ

Cách mạng công nghệ CMCN

Đại học ĐH

Tập đoàn điện lực Việt Nam EVN

Phổ thông trung học PPTH

Tổ chức cán bộ TCCB

Truyền tải điện TTĐ

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Quy mô CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 ............................ 39

Bảng 3.2. Cơ cấu CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 .............................. 40

Bảng 3.3. Đánh giá của CBVC về hoạt động nâng cao trình độ lành nghề tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3 ............................................................ 42

Bảng 3.4. Kết quả khám sức khỏe định kỳ của Truyền tải điện Đông Bắc 3 . 44

Bảng 3.5. Trình độ chuyên môn đội ngũ CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3..................................................................................46

Bảng 3.6. Đánh giá thái độ làm việc của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3 48

Bảng 3.7. Kết quả đánh giá đội ngũ CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 49

Bảng 3.8. Đánh giá về chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC............ 52

Bảng 3.9. Đánh giá về chính sách đào tạo, bồi dưỡng của Truyền tải điện

Đông Bắc 3...................................................................................... 53

Bảng 3.10. Đánh giá chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc của truyền tải điện

Đông Bắc 3...................................................................................... 55

Bảng 4.1. Ma trận SWOT về chất lượng CBVC của Truyền tải

điện Đông Bắc 3 ........................................................................ 71

viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ giới tính của CBVC Truyền tải điện Đông Bắc 3 .............. 41

Biểu đồ 3.2. Phân loại sức khỏe CBVC Truyền tải điện Đông Bắc 3

năm 2019...............................................................................45

Biểu đồ 3.3. Trình độ chuyên môn của CBVC Truyền tải điện

Đông Bắc 3 ....... ......................................................................... 47

Biểu đồ 3.4. Kết quả đánh giá cán bộ viên chức của Truyền tải điện

Đông Bắc 3 năm 2019 .............................................................. 51

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đội ngũ

cán bộ, viên chức tại các doanh nghiệp nhà nước có một vai trò rất quan

trọng, bởi đội ngũ CBVC tại các doanh nghiệp nhà nước là lực lượng nòng

cốt trong các hoạt động kinh tế nhà nước, là bộ phận nắm giữ vai trò chủ đạo

trong nền kinh tế nước ta. Đội ngũ CBVC tại các doanh nghiệp nhà nước là

những người trực tiếp tham gia công tác xây dựng chiến lược, định hướng và

thực hiện các hoạt động kinh tế nhà nước là đội ngũ hết sức quan trọng để

định hướng nền kinh tế nhằm phát triển kinh tế - xã hội.

Ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan

trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong

công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại

hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện

còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.

Thực tiễn hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng tại Tập đoàn Điện

lực Việt Nam được tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện

và phân phối điện. Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện có 4 đơn vị thành viên

hạch toán phụ thuộc Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2,

Công ty Truyền tải Điện 3 và Công ty Truyền tải Điện 4 đảm trách khâu

truyền tải điện của cả nước. Cuối năm 2008, khâu truyền tải điện đã được tách

riêng thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (trực thuộc Tập đoàn

điện lực Việt Nam) trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có,

03 Ban quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam

của ngành điện và một Công ty dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện. Trong đó

truyền tải điện Đông Bắc 3 trực thuộc Công ty truyền tải điện 1.

Đứng trước nhiều cơ hội phát triển cũng như sẽ phải đối mặt trực tiếp

với những thách thức của sự thay đổi, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ban

hành Quyết định số 751/QĐ-EVN ngày 30/12/2008 “Phê duyệt chiến lược

phát triển công nghệ điện lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến 2015,

định hướng đến 2025”, sắp tới sẽ ban hành “Đề án Chiến lược phát triển

EVN đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030”, trong đó xác định công nghệ

điện lực là loại công nghệ, kỹ thuật cao, tiên tiến, không ngừng đổi mới và

cải tiến với tốc độ nhanh được nhập khẩu từ các nước phát triển nhằm đảm

bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (theo xu hướng ngày một tăng)

của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị

doanh nghiệp.

Ngoài ra, Trong “Đề án quản trị nguồn nhân lực tập đoàn điện lực quốc

gia Việt Nam giai đoạn 2018-2025, tầm nhìn 2030” của Tập đoàn điện lực

Việt Nam ban hành tháng 11/2018 cũng nêu rõ: một trong những yếu tố đóng

góp nhiều nhất vào thành tích của tập đoàn là nguồn nhân lực, là lực lượng

cán bộ viên chức của ngành với hàng chục ngàn người đã được học tập, làm

việc và cống hiến cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước trong giai đoạn thống

nhất và hòa bình, ổn định và phát triển, chính vì vậy EVN đã xác định “Con

người là tài sản quan trọng nhất”. Trong bối cảnh đất nước chủ động hội nhập

quốc tế sâu sắc và sự hình thành cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN

4.0) trên phạm vi toàn cầu, ngành Điện vẫn đóng vai trò là ngành kinh tế mũi

nhọn, được Chính phủ giao nhiệm vụ cung ứng dịch vụ cơ bản trên diện rộng,

với hệ thống kết nối quốc gia đòi hỏi kỷ luật chặt chẽ, an toàn mạng lưới và

hàm lượng thông tin cao. Yếu tố con người do vậy tiếp tục đóng vai trò quan

trọng hơn nữa, và cùng với công nghệ của CMCN 4.0 phải tạo ra những thay

đổi mang tính đột phá cho tất cả các hoạt động của EVN trong tương lai. Sứ

mệnh về nâng cao chất lượng con người tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 cũng

không nằm ngoài những mục tiêu trên của ngành điện với những giải pháp

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức của đơn vị như: thường xuyên

có những thay đổi về chính sách và cơ chế quản lý cán bộ viên chức, đẩy

mạnh vai trò đào tạo trong phát triển đội ngũ nhất là đào tạo để bắt kịp yêu

cầu của cuộc cách mạnh công nghiệp 4.0, nâng cao nhận thức các lãnh đạo

chủ chốt của công ty về xu thế, cơ chế phát triển con người thời đại 4.0 …

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 vẫn chưa

có được một hệ thống hoàn thiện về quản lý và đánh giá chất lượng CBVC

toàn đơn vị, cũng như chưa xây dựng được riêng cho mình một chiến lược

nâng cao chất lượng CBVC đồng bộ với định hướng phát triển cũng như

định hướng công nghệ mà Tập đoàn đã xây dựng. Do đó, với Truyền tải

Điện Đông Bắc 3, hơn bao giờ hết, phát triển chất lượng đội ngũ cán bộ viên

chức phải được xem là vấn đề ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển

của đơn vị.

Đó cũng chính là lý do tôi quyết định chọn đề tài: “Chất lượng đội ngũ

cán bộ, viên chức tại truyền tải điện Đông Bắc 3” để thực hiện luận văn thạc

sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Luận văn căn cứ vào các nội dung lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ

viên chức để đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại

truyền tải điện Đông Bắc 3 để từ đó đưa ra những giải pháp gợi ý nhằm nâng

cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại đây.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng

đội ngũ cán bộ, viên chức.

- Đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ

cán bộ, viên chức để tìm ra các nguyên nhân và hạn chế trong nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3.

- Đề xuất được các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ,

viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài lấy chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức và các yếu tố ảnh hưởng

tới nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông

Bắc 3 làm đối tượng nghiên cứu.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu tại công ty truyền tải điện Đông Bắc 3.

- Về thời gian: Phân tích thực trạng quản lý, đánh giá chất lượng đội ngũ

cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 trong giai đoạn 2017 – 2019,

số liệu điều tra, khảo sát thực hiện từ tháng 5/2020 đến tháng 7/2020.

- Về nội dung: Chất lượng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên

chức; luận văn đi sâu phân tích về thực trạng và những yếu tố ảnh hưởng tới

chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3.

4. Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm rõ hơn những vấn

đề lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức, góp phần hoàn thiện hệ

thống chính sách, phương pháp quản lý và đánh giá chất lượng đội ngũ cán

bộ, viên chức; kết quả của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các đề

tài nghiên cứu liên quan.

- Về thực tiễn: Những giải pháp rút ra từ đề tài có thể góp phần hoàn

thiện chính sách, giải pháp và chiến lược trong quản lý, đánh giá chất lượng

đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3; từ đó nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại cơ quan này.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận

văn được kết cấu 4 chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên

chức

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền

tải điện Đông Bắc 3

Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức

1.1.1. Khái niệm về cán bộ và viên chức

Cán bộ: Theo Luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ngày 13 tháng

11 năm 2008 của Quốc hội, quy định theo Khoản 1 và 2, Điều 4, Chương I

như sau: “Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm

giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt

Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị- xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực

thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, thị xã, thành phố

thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương

từ ngân sách nhà nước”.1

Viên chức: Theo luật viên chức năm 2010, điều 2, viên chức là công dân

Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp

công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn

vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.2

Viên chức tuyển dụng thông qua hình thức xét tuyển hoặc thi tuyển. Việc

tuyển dụng phải phụ thuộc vào nhu cầu tuyển dụng trực tiếp của đơn vị sự

nghiệp công lập cũng như vị trí việc làm, các tiêu chuẩn về chức danh nghề

nghiệp. Quỹ tiền lương có thể đảm bảo chi trả cho viên chức làm việc trong

đơn vị sự nghiệp công lập đó.

Đối với chức danh quản lý của viên chức thì phải được đưa đi bồi dưỡng,

đào tạo theo đúng chức danh mà viên chức sẽ tiếp nhận. Nội dung đào tạo, bồi

dưỡng căn cứ dựa trên chức vụ quản lý đó trong việc bổ sung, bồi dưỡng kiến

thức, cũng như là các kỹ năng cần thiết cho hoạt động quản lý của mình. Việc

đi học, bồi dưỡng kiến thức do đơn vị sự nghiệp mà viên chức làm việc đứng

ra xây dựng và thực hiện kế hoạch đó. 1 Luật cán bộ công chức (2008) 2 Luật viên chức (2010)

1.1.2. Khái niệm về chất lượng

Chất lượng là một thuật ngữ đã tồn tại từ lâu trong lịch sử. Trong từng

giai đoạn phát triển của sản xuất đã xuất hiện một số định nghĩa về chất

lượng:

Theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa, tiêu chuẩn ISO 8402:2000, đã

định nghĩa Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một thực thể,

tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn các nhu cầu đã được công bố hay còn

tiểm ẩn.

Theo Tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Á (European Quality Control

Organization): “Chất lượng là mức độ phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng”.

Theo Tiêu chuẩn Pháp: “Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay

dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người dùng”. Nhưng dù tiếp cận theo cách

nào, khái niệm “chất lượng” cũng phải đảm bảo: phù hợp với tiêu chuẩn đã

được công bố, phù hợp với những đòi hỏi của người sử dụng, sự kết hợp cả

tiêu chuẩn và đòi hỏi của người tiêu dùng. Đó là yêu cầu không thể thiếu được

để đánh giá chất lượng của một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó.

Chất lượng nguồn nhân lực được hiểu là trạng thái nhất định của nguồn

nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn

nhân lực.

Như vậy, chất lượng của nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp những

phẩm chất nhất định về sức khỏe, trí tuệ khoa học, chuyên môn nghề nghiệp,

phẩm chất đạo đức, ý chí, niềm tin, năng lực; luôn gắn bó với tập thể, với

cộng đồng và tham gia một cách tích cực vào quá trình công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước.

1.1.3. Khái niệm về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức

Đây là một loại lao động có tính chất đặc thù riêng, xuất phát từ vị trí,

vai trò của chính đội ngũ lao động này. Chất lượng của đội ngũ CBVC thể

hiện ở trình độ, năng lực chuyên môn, sự hiểu biết về chính trị - xã hội, phẩm

chất đạo đức, khả năng thích nghi với sự chuyển đổi của nền kinh tế mới...

Chất lượng của CBVC còn bao hàm tình trạng sức khỏe, người CBVC cần

phải có đủ điều kiện sức khỏe để thực thi nhiệm vụ, công việc được giao.

Chất lượng của đội ngũ CBVC là một trạng thái nhất định của đội ngũ CBVC,

thể hiện mối quan hệ phối hợp, tương tác giữa các yếu tố, các thành phần cấu

thành nên bản chất bên trong của đội ngũ CBVC. Chất lượng của cả đội ngũ

không phải là sự tập hợp giản đơn số lượng, mà là sự tổng hợp sức mạnh của

toàn bộ đội ngũ. Sức mạnh này bắt nguồn từ phẩm chất vốn có bên trong của

mỗi CBVC và nó được tăng lên gấp bội bởi tính thống nhất của tổchức, của

sự giáo dục, đào tạo, phân công, quản lý và kỷ luật trong đội ngũ.

Như vậy, có thể nói chất lượng của đội ngũ CBVC bao gồm: Chất lượng

của từng CBVC, cụ thể là phẩm chất chính trị, đạo đức, trình độ năng lực và

khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Chất lượng của từng cán bộ, viên chức là yếu

tố cơ bản tạo nên chất lượng của cả đội ngũ. Chất lượng của cả đội ngũ, một

chỉnh thể, thể hiện ở cơ cấu đội ngũ được tổ chức khoa học, có tỷ lệ cân đối,

hợp lý vì số lượng và độ tuổi bình quân được phân bố trên cơ sở các địa

phương, đơn vị và lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội.

Như vậy, các yếu tố cấu thành chất lượng đội ngũ CBVC không chỉ bao

gồm một mặt, một khía cạnh nào đó, mà nó bao gồm cả một hệ thống, được

kết cấu như một chỉnh thể toàn diện từ chất lượng của từng CBVC (đây là yếu

tố cơ bản nhất), cho đến cơ cấu số lượng nam nữ, độ tuổi, thành phần của đội

ngũ cùng với việc bồi dưỡng, giáo dục, phân công, quản lý kiểm tra giám sát

và thực hiện nghiêm các nguyên tắc tổ chức và hoạt động của bộ máy chính

quyền nhân dân.

Từ những đặc điểm trên, có thể khái niệm: Chất lượng đội ngũ CBVC là

một hệ thống những phẩm chất, giá trị được kết cấu như một chỉnh thể toàn

diện được thể hiện qua phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, trình độ năng

lực, khả năng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi CBVC và cơ cấu, số lượng, độ

tuổi của cả đội ngũ.

1.1.4. Nội dung về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức

1.1.4.1. Sự hợp lý về cơ cấu đội ngũ

Khi nghiên cứu chất lượng đội ngũ CBVC tại một đơn vị sự nghiệp nói

riêng cũng như nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức nói

chung, cần phải nghiên cứu cấu trúc và cơ cấu của đội ngũ đó. Cơ cấu đội ngũ

trước hết là một nội dung phản ánh mặt lượng của đội ngũ, nhằm trả lời các

câu hỏi: Đội ngũ CBVC gồm có tổng số bao nhiêu người? Sự phân bổ cho

từng bộ phận cụ thể ra sao? Cơ cấu đội ngũ là một nội dung quan trọng để

đánh giá chất lượng của đội ngũ CBVC. Một tổ chức có đội ngũ CBVC nhiều

về số lượng và cao về trình độ, nếu không được kết cấu hợp lý về chức năng,

nhiệm vụ, về tuổi tác và giới tính,về chuyên môn và trình độ, sự phân bổ, bố

trí hợp lý giữa các bộ phận thì vẫn có thể dẫn tới không đạt hiệu quả công

việc cao.

Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức đội ngũ cán bộ, viên chức thể hiện ở sự

hợp lý trong số lượng cán bộ, viên chức theo chức danh nghề nghiệp, theo

trình độ đào tạo, cơ cấu theo độ tuổi phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, bảo

đảm cơ cấu phù hợp về nữ giới trong bộ máy hoạt động của đơn vị.

Các tiêu chí để đánh giá sự hợp lý về số lượng và cơ cấu đội ngũ CBVC

của một đơn vị bao gồm:

- Đủ về số lượng: Tình trạng thừa và thiếu CBVC trong các đơn vị sự

nghiệp còn khá phổ biến, việc xác định nhiệm vụ cho các vị trí công việc còn

khó khăn trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, trong công tác tuyển

dụng, dẫn đến tuyển dụng chưa đúng người đúng việc, trong xác định nội

dung, hình thức và đối tượng đào tạo, công tác đào tạo cơ bản chưa đáp ứng

nhu cầu, tiêu chuẩn nghề nghiệp; đánh giá còn nặng về hình thức, chưa có tiêu

chí đánh giá chất lượng công việc phù hợp. Điều này làm giảm tính sáng tạo,

tính chịu trách nhiệm của các đơn vị trong việc quản lý cán bộ viên chức và

thực thi nhiệm vụ.

- Hợp lý về mặt cơ cấu: Với một cơ cấu cán bộ viên chức hợp lý sẽ giúp

cho nhà quản lý tiến hành hoạt động tuyển dụng, bố trí quy hoạch, đào tạo, bổ

nhiệm, quản lý viên chức phù hợp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của

đơn vị, tạo điều kiện cho cán bộ viên chức yên tâm thực hiện nhiệm vụ, tạo

môi trường văn hóa tốt trong cơ quan, đơn vị. Cơ cấu đội ngũ cán bộ, viên

chức hợp lý trước hết cần đảm bảo sự hài hòa về độ tuổi. Các nhóm tuổi phải

có sự kế thừa liên tục, tránh tình trạng khi có cán bộ chủ chốt về hưu sẽ bị

“hẫng”, không có thế hệ kế cận có thể tiếp quản công việc. Bên cạnh đó, cần

có sự hợp lý về cơ cấu giới tính. Để phù hợp với quá trình công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước, cơ cấu cán bộ, viên chức tại các đơn vị sự nghiệp phải

đổi mới theo hướng trẻ hóa, hài hòa về độ tuổi để đảm bảo sự chuyển tiếp

giữa các thế hệ. Ngoài ra, cần quan tâm đến cơ cấu về giới tính, dân tộc, tôn

giáo, ngành nghề trình độ đào tạo.

1.1.4.2. Chất lượng trí lực

Chất lượng trí lực (gồm trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng

làm việc, kinh nghiệm làm việc...). Đây là yếu tố có tính quyết định căn bản

đến nâng cao năng lực làm việc, khả năng đáp ứng công việc và là tiêu chí

quan trọng nhất để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức. Trong

những điều kiện như nhau, những con người khác nhau có thể tiếp thu những

kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo với nhịp độ khác nhau. Do vậy, việc nâng cao trí

lực cho đội ngũ CBVC là nhiệm vụ đặc biệt quan trọng. Nâng cao trí lực của

đội ngũ CBVC chính là việc đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ quản lý con người, đây là yếu tố quan

trọng nhất quyết định tới chất lượng đội ngũ CBVC. Bất kỳ một vị trí công

việc nào đều có yêu cầu thực hiện công việc ứng với trình độ chuyên môn

nhất định. Do vậy, việc trang bị kiến thức chuyên môn là không thể thiếu cho

dù mỗi người được đào tạo theo hình thức nào. Kiến thức có được thông qua

nhiều nguồn khác nhau như: đào tạo; qua sự nhận thức các vấn đề trong cuộc

sống xã hội mà mỗi người tiếp thu được và qua sự học hỏi kinh nghiệm từ các

đồng nghiệp, học hỏi từ các phương tiện thông tin đại chúng, qua sách báo...

Trong quá trình thực hiện công việc, đội ngũ CBVC không chỉ sử dụng kiến

thức chuyên môn mà cần dùng nhiều loại kiến thức khác nhau được tổng hợp,

vận dụng vào sự phát triển công việc tạo thành kiến thức của mỗi người.

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động

sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của

nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động phải

thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng về mặt trí lực trở

thành yêu cầu quan trọng nhất của việc nâng cao chất lượng của đội ngũ cán

bộ viên chức nói riêng và nguồn nhân lực nói chung.

Các tiêu chí đánh giá về trí lực của cán bộ, viên chức bao gồm trình

độ học vấn và trình độ chuyên môn; kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và

kinh nghiệm làm việc.

Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn mà nguồn nhân lực có được chủ

yếu thông qua đào tạo, có thể được đào tạo về ngành đó trước khi đảm nhiệm

công việc. Đó là các cấp bậc học trung cấp, CĐ, ĐH và trên ĐH. Các bậc học

này chủ yếu được đào tạo ngoài công việc và đào tạo lại trong công việc họ

đang thực hiện thông qua các lớp tập huấn hay bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp

vụ... Bất kỳ một vị trí, công việc nào đều có yêu cầu thực hiện công việc ứng

với trình độ chuyên môn nhất định.

Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ là khả năng ứng xử và giải quyết công

việc. Khả năng này bộc lộ thông qua sự hiểu biết, nhận thức và rèn luyện để

có kỹ năng giải quyết công việc. Kỹ năng này hình thành có sự trải nghiệm

thực tế hay còn gọi là điều kiện hình thành kỹ năng làm việc của nguồn nhân

lực. Kỹ năng được nâng lên thông qua quá trình thực hiện thao tác trực tiếp

trong công việc.

Kinh nghiệm làm việc thể hiện sự trải nghiệm trong công việc qua thời

gian làm việc, thâm niên công tác. Những người có nhiều kinh nghiệm làm

việc có thể giải quyết công việc thuần thục và nhanh hơn người ít kinh

nghiệm. Kinh nghiệm làm việc kết hợp với trình độ và kỹ năng xử lý trong

công việc tạo thành mức độ lành nghề và ưu điểm của mỗi người cán bộ, viên

chức. Khả năng sáng tạo là vô tận, năng lực của con người thể hiện tư duy

trong việc đưa ra các sáng kiến, các ý tưởng và có các quyết định nhanh nhạy

linh hoạt trong giải quyết các vấn đề. Khả năng này không phụ thuộc vào lứa

tuổi hay giới tính. Do đó, một con người vừa có khả năng sáng tạo, vừa có

kinh nghiệm trong công việc thì có thể có kỹ năng làm việc vượt trội hơn và

là tài sản quý giá của tổ chức. Khai thác trí lực của con người hoàn toàn phụ

thuộc vào tổ chức mà trong đó các cấp quản trị là quan trọng nhất. Các yếu tố

này không thể mang ra cân, đo, đếm bằng định lượng cụ thể.

1.1.4.3. Chất lượng tâm lực

Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong

tinh thần - ý thức trong lao động bao gồm thái độ làm việc, tâm lý làm việc

và khả năng chịu áp lực công việc hay còn gọi là năng lực ý chí của nguồn

nhân lực.

Nâng cao tâm lực hay còn gọi là nâng cao phẩm chất tâm lý - xã hội

(gồm thái độ, tinh thần thực hiện công việc, khả năng chịu áp lực...) nhằm

đánh giá thái độ trong công việc. Trên thực tế, để đánh giá cán bộ, viên chức

có nâng cao được tâm lực hay không thực sự rất khó và khó lượng hóa. Điều

này còn chịu sự tác động và ảnh hưởng của nhiều yếu tố, ảnh hưởng trước

hết chính từ trí lực của nguồn nhân lực đến môi trường sống và làm việc của

mỗi cá nhân.

Trong bất kỳ nền sản xuất nào thì con người cũng là nhân tố quan trọng

nhất quyết định hiệu quả công việc, và nhân tố đó lại được quyết định bởi

phẩm chất đạo đức, nhân cách, tư tưởng của chính cá nhân đó. Trong công

cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đòi hỏi mỗi CBVC phải có tính tự giác,

tính tập thể, tinh thần hợp tác, tác phong công nghiệp mới có thể tạo nên tính

chuyên nghiệp tại cơ quan, công sở. Đó là biểu hiện sinh động nhất của phẩm

chất đạo đức, tư tưởng của đội ngũ CBVC trong thời đại mới, thời đại công

nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.

Ngày nay, điều kiện đem lại lợi thế cho nguồn nhân lực nói chung và đội

ngũ CBVC nói riêng, ngoài thể lực và trí lực còn phải lưu ý đến tâm lực,

phẩm chất đạo đức và ý thức trong quá trình làm việc. Do vậy, để nâng cao

chất lượng đội ngũ CBVC, ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ

văn hóa, nâng cao sức khỏe cho mỗi người, cần coi trọng xây dựng đạo đức,

văn hóa công sở và nâng cao sự phối kết hợp trong quá trình làm việc để đạt

hiệu quả công tác cao hơn.

Các tiêu chí đánh giá tâm lực của đội ngũ cán bộ, viên chức bao gồm:

Thái độ làm việc chính là ý thức trong quá trình làm việc. Điều này hoàn toàn

phụ thuộc vào khí chất và tính cách mỗi cá nhân. Khi đứng trong một tổ chức,

họ buộc phải tuân thủ các quy tắc, nội quy làm việc nhất định. Tuy nhiên,

không phải bất cứ một người nào cũng đều có ý thức, trách nhiệm và sự tự giác

tuân thủ các quy tắc và nội quy làm việc triệt để. Vì vậy, ngoài các nhóm tiêu

chí về thể lực và trí lực thì thái độ làm việc là nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp

đến chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức.

Tâm lý làm việc là vấn đề nội tâm chủ quan của cá nhân mỗi người. Tâm

lý làm việc có thể chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan.

Ảnh hưởng của yếu tố khách quan dẫn đến nội tâm chủ quan có thể là: Chế độ

thù lao, đánh giá thực hiện công việc, bầu không khí làm việc tại nơi làm việc,

thời gian làm việc, bản thân công việc, khả năng mắc bệnh nghề nghiệp... Các

yếu tố chủ quan chủ yếu phụ thuộc vào khí chất, tính cách của mỗi người. Tuy

nhiên, khuôn khổ và nội quy của cơ quan nơi làm việc là hàng rào để họ thực

hiện chức trách và nhiệm vụ theo lý trí và tư duy khoa học.

Như vậy, thái độ làm việc là những hành vi biểu hiện bên ngoài, tâm lý

làm việc là những cảm xúc bên trong con người. Khi cảm xúc biến động,

khiến tâm lý làm việc biến động theo và ảnh hưởng đến thái độ làm việc của

nguồn nhân lực, làm thay đổi địa vị trong lao động của mỗi người CBVC.

Tác phong làm việc và mức độ phối hợp trong công việc: Có tác phong

làm việc khoa học, nghiêm túc, biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến của đồng

nghiệp và những người xung quanh, lời nói đi đôi với việc làm. Bên cạnh đó,

mỗi người CBVC phải có sự phối hợp chặt chẽ trong công việc với đồng

nghiệp, với lãnh đạo, với những người cấp dưới để đạt hiệu quả cao nhất, hạn

chế tối đa tình trạng bất đồng quan điểm dẫn đến bất mãn trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ. Các yếu tố thuộc tâm lực có liên quan chặt chẽ đến văn hóa tại

mỗi cơ quan, đơn vị. Xuất phát từ văn hóa truyền thống của dân cư trong một

nước có ảnh hưởng rất lớn đến tư duy, suy nghĩ, lề thói, cách sống...tạo nên văn

hóa, đạo đức của con người. Tuy có ảnh hưởng của văn hóa toàn cầu, trình độ

và sự nhận thức giúp con người có thể kiểm soát hành vi, nhưng không phải bất

cứ tình huống nào, thời điểm nào con người cũng kiểm soát được. Do đó, nhóm

tiêu chí thuộc về phẩm chất đạo đức của đội ngũ CBVC là rất khó đánh giá,

khó đưa ra một công thức hay một nhận định hay có thể lượng hóa được. Trong

mỗi thời điểm, mỗi hoàn cảnh lại có những biểu hiện không giống nhau.

1.1.4.4. Chất lượng thể lực

Thể lực là trạng thái sức khỏe của con người, là điều kiện đảm bảo cho

con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng

được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động.

Sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thê trên nền thể

lực khỏe mạnh.

Chăm sóc sức khỏe là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng đội

ngũ cán bộ, viên chức, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người.

Nâng cao thể lực bao gồm việc nâng cao sức khỏe, thể chất của nguồn

nhân lực. Sức khỏe không chỉ biểu hiện chất lượng nguồn nhân lực mà còn

ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc. Sức khỏe này hàm chứa khỏe cả

thể chất và tinh thần của nguồn nhân lực. Thân thể khỏe mạnh, cường tráng

mới chứa đựng tâm hồn trong sáng, tinh thần sảng khoái, mới tiếp thu được

kiến thức văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ tốt và lao động đạt hiệu quả cao.

Nâng cao thể lực, sức khỏe là một vấn đề cần phải được coi trọng tại mỗi đơn

vị, mỗi cơ quan, tổ chức.

Thể lực hay thể chất nguồn nhân lực thể hiện vóc dáng về chiều cao,

cân nặng và có thang đo nhất định. Đối với từng ngành khác nhau sẽ có yêu

cầu thể chất khác nhau. Thể chất nguồn nhân lực được biểu hiện qua quy mô

và chất lượng thể chất. Quy mô thể hiện số lượng người được sử dụng, thời

gian nguồn nhân lực làm việc tại cơ quan, tổ chức. Chất lượng thể hiện thông

qua độ tuổi và giới tính. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính là một thông số

giúp mỗi cơ quan, tổ chức đánh giá được việc sử dụng và bố trí nguồn nhân

lực phù hợp với đặc điểm giới tính, nhất là giới tính nữ thường có hạn chế ảnh

hưởng đến công việc, do độ tuổi sinh đẻ, chăm sóc con nhỏ, công việc nội

trợ... Độ tuổi thể hiện kinh nghiệm, bản lĩnh nhiều nhất là những người trên

40 tuổi nhưng thể lực có thể giảm sút hơn so với nguồn nhân lực có độ tuổi

dưới 40, độ tuổi này có thể có sự trải nghiệm ít so với tuổi trên 40 nhưng bù

lại có thể lực tốt, có khả năng xông pha tốt, sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng cán bộ, viên chức

1.2.1. Các nhân tố khách quan

Đối với chất lượng cán bộ viên chức, các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu

là môi trường kinh tế; dân số; đường lối chủ trương của Đảng và chính

sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến cán bộ viên chức; khoa học

công nghệ và các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia.

Môi trường kinh tế, các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái

hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư... có ảnh hưởng trực tiếp

đến nhu cầu nhân lực và chính sách của đơn vị, tổ chức đối với nguồn

nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác nâng cao chất

lượng cán bộ viên chức của tổ chức.

Dân số, tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng

nguồn nhân lực cũng như ảnh hưởng đến chiến lược cơ cấu lao động trong

tổ chức.

Đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, sẽ có tác động định

hướng đến chiến lược nhân lực của quốc gia liên quan đến vấn đề đào tạo

nhân lực và phát triển nhân tài. Chiến lược nâng cao chất lượng cán bộ viên

chức của tổ chức đặc biệt ở khía cạnh thu hút nguồn nhân lực mới cũng cần

xem xét trong bối cảnh tham chiếu đến các chiến lược đào tạo và nâng cao

chất lượng cán bộ viên chức của quốc gia.

Pháp luật, chính sách của Nhà nước. Đối với việc nâng cao chất

lượng cán bộ viên chức, pháp luật của Nhà nước mà tiêu biểu là Luật lao

động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi

của người lao động và người sử dụng lao động trong tổ chức nhằm tránh

các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, hợp đồng lao động,

thôi việc, sa thải và các chế độ theo quy định… Còn chính sách của Nhà

nước mà điển hình là chính sách hội nhập kinh tế, chính sách đổi mới

doanh nghiệp nhà nước đã tác động mạnh đến vấn đề cạnh tranh thu hút

nguồn nhân lực cũng như tác động làm thay đổi tư duy và cách thức, lề lối

làm việc trong nhiều công ty. Ngoài ra chính sách của Nhà nước còn làm

thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của tổ chức tác động đến thu hút

nguồn nhân lực. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng cán bộ viên chức truyền

tải điện cần gắn liền với pháp luật lao động và các cơ chế chính sách của

Nhà nước và tình hình thực tế của thị trường lao động.

Khoa học công nghệ, hiện nay ngành truyền tải điện chủ trương đi tắt

đón đầu sự phát triển về khoa học và công nghệ truyền tải điện của thế giới.

Gắn liền với chủ trương này là thách thức về việc đảm bảo đội ngũ công nhân,

kỹ sư lành nghề đặc biệt là các chuyên gia nhằm nắm bắt kịp thời để quản lý

vận hành các công nghệ tiên tiến mà tổ chức đầu tư. Bên cạnh đó khi thay đổi

công nghệ, một số công việc hiện tại hoặc một số kỹ năng không còn phù hợp

nữa làm phát sinh nhu cầu đào tạo lại, bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với

tình hình mới. Vì vậy nâng cao chất lượng cán bộ viên chức trong doanh

nghiệp truyền tải điện cần phải có kế hoạch và chiến lược cụ thể nhằm giải

quyết triệt để các yêu cầu khách quan của tình hình mới.

Các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý,

hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các

giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và

các chính sách nâng cao chất lượng cán bộ viên chức nhằm phát huy cao độ

những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác

phong lao động của nguồn nhân lực tại tổ chức.

Điều kiện tự nhiên, yếu tố này ảnh hưởng đến thể hình, thể chất và

thể lực của nguồn nhân lực. Người dân Châu Á mà đặc biệt là các nước

Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam đa số có thể hình và thể lực khiêm tốn

so với các khu vực khác trên thế giới.

Trong điều kiện đặc điểm kỹ thuật sản xuất của ngành truyền tải điện

đòi hỏi nguồn nhân lực phải đáp ứng tốt về mặt thể hình và thể lực, thì

trong các nội dung nâng cao chất lượng CBVC cần chú trọng hơn nữa các

biện pháp nâng cao thể hình và thể lực của nguồn nhân lực.

1.2.2. Các nhân tố chủ quan

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng tới chất

lượng cán bộ viên chức là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của tổ chức

và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.

Cạnh tranh thu hút nhân lực của tổ chức trong cùng ngành tác động

mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi tổ chức. Nó tạo

ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ tổ chức này đến tổ chức khác, đặc biệt là

nguồn nhân lực chất lượng cao. Bởi lẽ, các đặc điểm kỹ thuật sản xuất, yêu

cầu về nguồn nhân lực của các tổ chức trong cùng ngành truyền tải điện

luôn có sự tương đồng. Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một

trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các tổ chức, khả

năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan

hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau. Ngoài ra, chất lượng của

các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhân tố quyết định chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai.

Như vậy, hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu

tố cung cầu trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh

về nguồn nhân lực và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu nâng cao chất

lượng cán bộ viên chức của mỗi tổ chức trong ngành truyền tải điện.

1.2.3. Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong

tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức, quyết định

nội lực nâng cao chất lượng CBVC của tổ chức. Trong nâng cao chất lượng

cán bộ viên chức của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút

nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và

đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính

và năng lực công nghệ.

1.2.3.1. Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, tổ chức sẽ

có chính sách thu hút nguồn nhân lực cụ thể cho từng thời kỳ nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ

cấu phù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình.

1.2.3.2. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Động lực lao động cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt

động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của

con người. Trong đó việc phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng

tính chất và mức độ tham gia đóng góp của từng cá nhân lao động để khích

lệ, đãi ngộ họ kịp thời là những yếu tố quan trọng thúc đẩy nổ lực cá nhân

hoàn thiện bản thân, tăng cường cống hiến nhằm hướng tới việc đạt các

mục tiêu của tổ chức. Và như vậy, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là

một trong những yếu tố quan trọng tác động đến nâng cao chất lượng cán

bộ viên chức trong tổ chức, là tiền đề vững chắc cho nâng cao chất lượng

cán bộ viên chức trong tổ chức.

1.2.3.3. Chế độ đào tạo và đào tạo lại

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là các hoạt động để duy trì và nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức một cách toàn diện. Nó giúp người

lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp từ đó

thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ

tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc

tương lai trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh hơn bao giờ

hết. Đây chính là nền tảng để nâng cao chất lượng cán bộ viên chức trong

doanh nghiệp.

Chế độ đào tạo và đào tạo lại cần phải được thực hiện một cách khoa

học, có tổ chức và có kế hoạch. Nhất thiết phải chọn đúng người, đúng nội

dung, đúng phương pháp đào tạo, đúng phương pháp đánh giá hiệu quả đào

tạo và phải đầu tư kinh phí hợp lý thì mới thật sự thu hút. Từ đó người lao

động có động cơ học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy họ thật sự học tập

để nâng cao trình độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của tổ chức được nâng

cao theo thời gian.

1.2.3.4. Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động

(lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm

việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí,

nghỉ mát…) là một trong những yếu tố cốt lõi để thu hút được những người

lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động

viên họ thực hiện công việc tốt nhất. Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn

đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản

phẩm, hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức. Đây là nền

tảng để duy trì và nâng cao chất lượng cán bộ viên chức tổ chức

1.2.3.5. Môi trường văn hóa tổ chức

Một tổ chức không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không

xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến

bộ. Chỉ khi nào mà tổ chức xây dựng được một môi trường làm việc

chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm

nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm

việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu

của tổ chức.

Chính vì vậy việc tạo lập được một môi trường làm việc để người lao

động thấy được môi trường làm việc của tổ chức cũng chính là môi trường

sống của họ là yếu tố rất quan trọng mà tổ chức cần hết sức chú ý trong

việc nâng cao chất lượng cán bộ viên chức của đơn vị. Hay nói cách khác

đó là sự cần thiết phải xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hay văn hóa

tổ chức.

1.2.3.6. Tiềm lực tài chính

Như đã biết, tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự

tồn tại và phát triển của một tổ chức. Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút,

giữ chân nhân lực giỏi. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực

thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng cán bộ viên chức

trong tổ chức. Thật vậy, cho dù tổ chức đã xây dựng được những kế hoạch

đào tạo, chế độ đãi ngộ... thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu vắng

nguồn lực tài chính thì chúng vẫn dừng lại trong ý tưởng mà thôi. Chính vì

vậy, nâng cao chất lượng cán bộ viên chức trong tổ chức truyền tải điện cần

phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức mình.

1.2.3.6. Năng lực công nghệ

Trình độ công nghệ hiên tại và trong tương lai của tổ chức cũng là

yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng cán bộ viên chức trong

tổ chức. Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và

chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nghĩa là, công nghệ

như thế nào thì người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và

tác phong lao động tương ứng với nó. Như vậy, nâng cao chất lượng CBVC

phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến

thay đổi công nghệ trong tương lai của tổ chức truyền tải điện.

Đồng thời trong mối quan hệ biện chứng thì chính năng lực công

nghệ phát triển của tổ chức truyền tải điện sẽ tạo lập một môi trường thu

hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

1.3. Cơ sở thực tiễn

1.3.1. Kinh nghiệm về quản lý chất lượng cán bộ, viên chức ở trong nước

1.3.1.1. Kinh nghiệm của công ty điện lực 2

Công ty Điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong

ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn

người. Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Điện lực 2

trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều

lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung

cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Nam, góp phần thúc đẩy

phát triển kinh tế và xã hội cho đất nước. Để có được thành quả trên xuất phát

từ nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân cơ bản là công tác nâng cao chất

lượng cán bộ viên chức trong giai đoạn vừa qua đã được công ty quan tâm

đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu.

Cụ thể, để đẩy mạnh chất lượng cán bộ viên chức nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động của công ty, các biện pháp được công ty thực hiện như sau:

- Bố trí sắp xếp cán bộ viên chức một cách hợp lý và khoa học.

- Nâng cao số lượng, đẩy mạnh đào tạo cán bộ viên chức phục vụ cho sự

phát triển của Công ty.

- Có chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao

trong giai đoạn trước mắt và lâu dài.

Nội dung thực hiện được tiến hành như sau:

Một là, thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBVC để dễ dàng

chọn lọc những cán bộ viên chức có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội

ngũ nhân lực. Đào tạo, đào tạo lại những cán bộ công nhân viên đảm bảo

trình độ phục vụ tốt cho Công ty.

Hai là, tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực

tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với

phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi

cam kết ra trường phục vụ Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài...

bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng

góp cho Công ty.

Ba là, thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa

học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của cán bộ

viên chức bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm

chất và kỹ năng có liên quan đến công việc. Như việc cán bộ quản lý các cấp

cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện

tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà soát kế

hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại

những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa

các khâu để đạt hiệu quả cao hơn. Kết quả công việc bao gồm cả khối lượng

và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu

chí rất quan trọng để đánh giá cán bộ viên chức. Ngoài ra còn năng lực

chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái

nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của cán bộ viên chức.

Bốn là, song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã

xây dựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao

động cuối cùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng

tạo và gắn kết lâu dài với Công ty. Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa

vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, không phân chia tiền lương

nền quá cao là 60% tổng số tiền lương sản xuất kinh doanh điện để tạo động

lực phấn đấu cho các đơn vị, đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập

từ lương cao hơn đơn vị hoàn thành công việc ở mức độ trung bình hoặc thấp.

Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức

tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và

số ngày công thực tế của từng người lao động

Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho

những người có công lao đóng góp cho Công ty.

1.3.1.2. Kinh nghiệm phát triển cán bộ của công ty truyền tải điện 4 (PTC4)

PTC4 hướng đến, tiếp tục thực hiện Nghị quyết số 18-NQ/ĐU của

Đảng ủy PTC4 về thực hiện văn hóa PTC4 đồng bộ trong cả hệ thống chính

trị trong mỗi cơ quan, đơn vị, xây dựng được đội ngũ cán bộ, công nhân,

viên chức gương mẫu, có phẩm chất đạo đức tốt, tận tâm đi đầu trong mọi

công việc.

Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ, tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ

trong diện quy hoạch và đương nhiệm về chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý, lý

luận chính trị, ngoại ngữ; thực hiện công tác nhận xét, đánh giá cán bộ hàng

năm, trước khi bổ nhiệm và bổ nhiệm lại, thực hiện công tác luân chuyển cán bộ.

Trên cơ sở phát huy ưu điểm của công tác đào tạo, bồi dưỡng những năm

qua, Tổng Công ty cần mở rộng các loại hình đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại,

nâng cao theo các chuyên ngành để từng bước chuẩn hóa công tác đào tạo;

tăng quy mô và tỷ trọng được đào tạo, đặc biệt là các kỹ sư giỏi, chuyên gia

đầu ngành ở tất cả các lĩnh vực trong kỹ thuật và quản lý.

PTC4 đồng thời đẩy mạnh hợp tác với các trường đại học có uy tín trong

nước để đào tạo các cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, nghiên cứu định hướng

phát triển phù hợp với thực tế.

Việc cử cán bộ đi đào tạo chuyên sâu một số lĩnh vực then chốt ở những

nước có dịch vụ truyền tải điện hàng đầu thế giới, cũng là một giải pháp mà

PTC4 quan tâm.

Đồng thời, Công ty đẩy mạnh nghiên cứu để tiến tới ký kết đối tác chiến

lược với các tổ chức truyền tải điện hàng đầu trên thế giới như RTE (Pháp),

Elia (Bỉ)... Chú trọng tới chất lượng nguồn nhân lực ngay từ khâu tuyển dụng.

Vấn đề phát triển chất lượng cán bộ, viên chức của công ty truyền tải

điện 4 có các quan điểm như sau:

Một là, coi phát triển chất lượng cán bộ, viên chức là vấn đề trọng tâm

là điều kiện cơ bản nhất để PTC4 có thể phát huy được nội lực và phát triển

bền vững.

Hai là, tận dụng triệt để các cơ hội của quá trình hội nhập, tạo điều kiện

cho cán bộ, viên chức công ty tiếp cận, tìm hiểu và ứng dụng những thành tựu

tiên tiến của công nghệ truyền tải vào quá trình sản xuất. Nghiên cứu, chọn lọc

các mô hình quản lý, phát triển chất lượng cán bộ, viên chức ngành truyền tải

điện của các nước phát triển phù hợp điều kiện hiện tại của công ty nhằm cải

tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, phát huy các điểm mạnh, tranh thủ tối đa nguồn tài chính dành cho

đào tạo được cấp phát ổn định từ Tập đoàn, sử dụng một cách tối ưu cho phát

triển chất lượng cán bộ, viên chức công ty.

Bốn là, khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bộ máy hành chính,

nâng cao nhận thức, kỹ năng phát triển chất lượng cán bộ, viên chức của cán

bộ lãnh đạo. Gắn phát triển chất lượng cán bộ, viên chức với quản trị nguồn

nhân lực để kiện toàn các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ.

Năm là, xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi

trường kinh doanh để góp phần phát triển chất lượng cán bộ, viên chức.

1.3.2. Bài học cho quản lý chất lượng cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Từ thực tiễn kinh nghiệm ở trên cho thấy việc nâng cao chất lượng đội ngũ

CBVC có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội

của địa phương. Qua đó, những bài học kinh nghiệm rút ra đối với Truyền tải

điện Đông Bắc 3 như sau:

Thứ nhất, nâng cao nhận thức về vai trò của đội ngũ CBVC đơn vị. Chú

trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ viên chức. Để

công tác đào tạo, bồi dưỡng đạt hiệu quả, cần đầu tư những lớp học, khóa học,

chương trình đào tạo có nội dung và hình thức đào tạo phù hợp với xu thế

phát triển của nền kinh tế ngày càng hiện đại hóa.

Thứ hai, xây dựng đồng bộ hệ thống giải pháp, từ khâu tuyển dụng, đào

tạo tới sử dụng, đánh giá CBVC. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên

chức, Truyền tải điện Đông Bắc 3 cần quan tâm và chú trọng hơn nữa tới hoạt

động tuyển dụng, tuyển chọn cán bộ viên chức, xây dựng các tiêu chuẩn tuyển

dụng phù hợp với trình độ phát triển của đất nước. Tổ chức thi tuyển công

khai, công bằng, có các chính sách thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao

về làm việc nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBVC, là nguồn cán bộ quy

hoạch cho tương lai. Quan tâm đầu tư và phát triển đội ngũ cán bộ, viên chức

trẻ, có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai.

Thứ ba, xây dựng vị trí việc làm, phân tích công việc, xác định khung

năng lực và bản mô tả công việc cho các vị trí công việc. Qua bản mô tả công

việc và phân công công việc sẽ xác định được cơ cấu, biên chế số lượng cán

bộ viên chức thực hiện ở mỗi vị trí công việc là bao nhiêu, tiêu chuẩn cụ thể

gồm những gì, từ đó sẽ hạn chế được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt cán bộ

và đảm bảo được hiệu quả hoạt động. Những công việc được phân công cụ

thể sẽ là căn cứ quan trọng để tiến hành đánh giá chất lượng cán bộ, viên

chức, phân loại thi đua hàng năm, hạn chế tình trạng đánh giá cào bằng, góp

phần động viên, khuyến khích cán bộ viên chức làm việc nhiệt tình và tâm

huyết hơn.

Thứ tư, tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, hiện đại, xây dựng

văn hóa công sở. Thể lực, trí lực và tâm lực của con người chỉ có thể phát

triển khi con người được làm việc trong môi trường thân thiện, phù hợp, đồng

nghiệp tin tưởng và hỗ trợ trong công việc, lãnh đạo tín nhiệm, quan tâm phát

triển và ngược lại.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện

Đông Bắc 3 hiện nay như thế nào?

- Những yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức

tại Truyền tải điện Đông Bắc 3?

- Có những giải pháp nào nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên

chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả thu thập các số liệu sơ cấp

và thứ cấp có liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu từ nhiều nguồn khác

nhau; đồng thời kế thừa một số kết quả nghiên cứu trước đó, nhằm làm

sáng tỏ hơn nội dung nghiên cứu của đề tài.

2.2.1.1. Thu thập thông tin thứ cấp

Theo phương pháp này các thông tin được thu thập từ:

- Hệ thống các văn bản Luật, Nghị định của Chính phủ, các Thông tư

của Bộ ngành liên quan; các ấn phẩm, tài liệu, giáo trình, sách chuyên

khảo, niên giám thống kê, các tài liệu điện tử;… Ngoài ra, tác giả cũng trực

tiếp khai thác thông tin từ Tổng công ty điện lực Việt Nam về hoạt động

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức.

- Các tài liệu nghiên cứu của các tổ chức, cá nhân về lĩnh vực quản

lý, đánh giá và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức đã được

công bố trước đó.

- Các báo cáo tổng kết, đánh giá về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên

chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3, giai đoạn 2017-2019.

2.2.1.2. Thu thập thông tin sơ cấp

Để đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3, tác giả tiến hành điều tra khảo sát qua bảng

hỏi nhằm đánh giá thông tin.

- Đối tượng điều tra: (i) Đội ngũ lãnh đạo, quản lý; (ii) Cán bộ, viên

chức của Truyền tải điện Đông Bắc 3.

- Mẫu điều tra: Dữ liệu sơ cấp được sử dụng cho luận văn được thu

thập trong năm 2019, từ điều tra hai nhóm đối tượng (với tổng số 173 phiếu

điều tra) sử dụng thang đo Likert 5 mức.

Bảng 2.1: Thang đo Likert

Mức Khoảng điểm Ý nghĩa

5 4,21-5,0 Hoàn toàn đồng ý

4 3,41-4,2 Đồng ý

3 2,61-3,4 Bình thường

2 1,81-2,6 Không đồng ý

1 1,0-1,8 Hoàn toàn không đồng ý

- Đối tượng điều tra:

+ Đối tượng 1: Tác giả tiến hành điều tra tổng thể 39 phiếu/39 cán bộ

lãnh đạo, quản lý của Truyền tải điện Đông Bắc 3, chiếm tỷ lệ 100%.

+ Đối tượng 2: Chọn mẫu từ 202 cán bộ, viên chức của Truyền tải

điện Đông Bắc 3; vận dụng công thức xác định cỡ mẫu Slovin, từ đó xác

định được cỡ mẫu điều tra là 134 phiếu/202 cán bộ, viên chức của Truyền

tải điện Đông Bắc 3.

- Cỡ mẫu điều tra:

+ Tính cỡ mẫu điều tra dựa trên công thức Slovin: Với n là cỡ mẫu, N

là số lượng tổng thể, e là sai số tiêu chuẩn.

N n = 1+ N (e)2

Với N= 202 cán bộ, viên chức của Truyền tải điện Đông Bắc 3

Độ tin cậy là 95%, sai số tiêu chuẩn e = 5%. Cỡ mẫu sẽ được tính là:

N 202 n = = = 134 Phiếu 1+ N (e)2 1+ 202 (0,05)2

- Thời gian khảo sát: tháng 12-2019;

- Địa điểm khảo sát: Truyền tải điện Đông Bắc 3;

- Số lượng khảo sát: 39 phiếu khảo sát dành cho cán bộ quản lý và 134

phiếu khảo sát dành cho cán bộ viên chức của truyển tải điện Đông Bắc 3;

- Nội dung khảo sát: Các yếu tố ảnh hưởng tới Chất lượng đội ngũ cán

bộ, viên chức tại truyền tải điện Đông Bắc 3;

- Phương pháp chọn mẫu được tác giả sử dụng là phương pháp phi

ngẫu nhiên.

2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin

Thông tin sau khi được thu thập, tác giả tiến hành phân loại, thống kê

thông tin theo thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của thông tin. Đối với các

thông tin dưới dạng số liệu sẽ được hệ thống hoá, xử lý trên chương trình

Excel, SPSS và tính toán các chỉ tiêu cần thiết cho việc phân tích đề tài.

2.2.3. Phương pháp phân tích và tổng hợp thông tin

2.2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp này, được áp dụng nhằm mô tả các hoạt động và các chỉ

tiêu phản ánh kết quả thực hiện quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ

cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3, thông qua đó đánh giá được

mức độ của các hoạt động cần nghiên cứu, từ đó làm căn cứ để phát hiện

được xu hướng và nguyên nhân các vấn đề phát sinh cần giải quyết để đạt

được mục đích nghiên cứu.

Thông tin được tổng hợp theo các nội dung như:

- Chính sách thu hút cán bộ viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

- Chế độ bố trí, sử dụng cán bộ viên chức tại Truyền tải điện Đông

Bắc 3

- Chế độ đào tạo cán bộ viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

- Chế độ đãi ngộ cán bộ viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

- Môi trường văn hóa cơ quan tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

- Tiềm lực tài chính của Truyền tải điện Đông Bắc 3

- Năng lực công nghệ của Truyền tải điện Đông Bắc 3

2.2.3.2. Phương pháp so sánh

Là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hoá

có cùng nội dung, tính chất để xác định mức, xu hướng biến động của nó

trên cơ sở đánh giá thông qua tính toán các tỷ số, so sánh thông tin từ các

nguồn khác nhau ở các thời gian và không gian khác nhau, chỉ ra các mặt

ổn định hay không ổn định, phát triển hay không phát triển, hiệu quả hay

không hiệu quả để tìm ra giải pháp tối ưu cho mỗi vấn đề.

Phương pháp so sánh được sử dụng trong luận văn để đánh giá sự

biến động các chỉ tiêu của quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 giai đoạn 2017-2019. Trong

luận văn tác giả sử dụng 2 kỹ thuật:

- So sánh số tuyệt đối

- So sánh số tương đối

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức

Một là, chỉ tiêu về sự hợp lý trong cơ cấu đội ngũ:

- Chỉ tiêu về trình độ chuyên môn: Là chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên

môn (bằng cấp) mà đội ngũ CBVC được đào tạo về lĩnh vực chuyên môn nhất

định, có phù hợp với lĩnh vực, nhiệm vụ được giao hay không, có đủ kiến

thức, khả năng để lãnh đạo triển khai thực hiện nhiệm vụ, lĩnh vực được giao

hay không.

Phương pháp tính là tỷ lệ CBVC có trình độ chuyên môn theo bậc đào

tạo so với tổng số CBVC đang làm việc. Khi đánh giá chất lượng CBVC của

Truyền tải điện Đông Bắc 3 về trình độ tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị

tác giả luận văn cũng sử dụng phương pháp đánh giá như phương pháp đánh

giá trình độ chuyên môn.

- Chỉ tiêu về phẩm chất đạo đức, lối sống: Đạo đức cách mạng là nền

tảng, là cái gốc, là sức mạnh của người CBVC. Người CBVC có đạo đức cách

mạng, có lối sống giản dị, trong sạch, lành mạnh sẽ có uy tín trước nhân dân,

tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngược lại, sự suy

thoái đạo đức, lối sống của người cán bộ, đảng viên nói chung, cán bộ nói

riêng không phải là nguyên nhân của các tệ nạn quan liêu, tham nhũng mà còn

là nguy cơ đe dọa đến sự tồn vong của Đảng, của Nhà nước, sự sống của chế

độ. Muốn tạo lập được lòng tin từ phía nhân dân, thuyết phục được nhân dân,

đòi hỏi người cán bộ phải khiêm tốn, giản dị, trung thực.

- Chỉ tiêu về kinh nghiệm công tác: Khả năng hoàn thành nhiệm vụ là

“năng lực” tiềm ẩn của CBVC, nó quyết định sức mạnh để có thể hoàn thành

công việc được giao với mục đích cuối cùng là hiệu quả. Điều đó đòi hỏi

người CBVC phải có năng lực tổ chức thực tiễn, có kinh nghiệm trong giải

quyết công việc để có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Chỉ tiêu về kết quả triển khai thực hiện nhiệm vụ của CBVC: Kết quả

triển khai thực hiện nhiệm vụ của CBVC là cơ sở cho việc xây dựng, quy

hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân

chuyển, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với CBVC.

Chỉ tiêu này được xác định thông qua kết quả đánh giá CBVC hằng

năm. Tỷ lệ các tiêu chí đánh giá theo công thức sau:

Số lượng CBVC hoàn thành

Tỷ lệ CBVC hoàn thành công việc

công việc (%) = x100 Tổng số CBVC

Hai là, chỉ tiêu về về chất lượng trí lực:

Chất lượng trí lực (gồm trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng

làm việc, kinh nghiệm làm việc...).

Các tiêu chí đánh giá về trí lực của cán bộ, viên chức bao gồm trình độ

học vấn và trình độ chuyên môn; kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và kinh

nghiệm làm việc.

Các tiêu chí này được tính toán dựa trên phương thức thống kê dựa trên

số liệu thứ cấp được cung cấp bởi Truyền tải điện Đông Bắc 3, cũng như tính

toán dựa trên các số liệu được điều tra.

Ba là, chỉ tiêu về chất lượng tâm lực:

Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong

tinh thần - ý thức trong lao động bao gồm thái độ làm việc, tâm lý làm việc và

khả năng chịu áp lực công việc hay còn gọi là năng lực ý chí của nguồn nhân

lực (gồm thái độ, tinh thần thực hiện công việc, khả năng chịu áp lực...).

Các tiêu chí đánh giá tâm lực của đội ngũ cán bộ, viên chức bao gồm:

Thái độ làm việc, tác phong làm việc và mức độ phối hợp trong công việc, các

chỉ tiêu này được tính toán dựa trên bảng khảo sát và tính toán giá trị trung bình

so sánh với hệ thống đo lường được đưa ra tại phần 2.1 của chương này.

2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ

CBVC

Một là, chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC

Tuyển dụng tác động đến chất lượng CBVC trên phương diện tổ chức.

Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng CBVC trong triển

khai thực hiện nhiệm vụ cụ thể. Một cơ chế tuyển dụng và bố trí vào vị trí làm

việc phù hợp sẽ tăng hiệu quả, giúp đưa vào tổ chức những người biết việc

làm một cách năng suất nhất. Chất lượng của đội ngũ CBVC phụ thuộc rất lớn

vào chính sách tuyển dụng của tổ chức.

Tác giả khảo sát các đánh giá của CBVC về công tác tuyển dụng, bố trí

sử dụng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 thông qua một số tiêu chí

như: Thông báo kế hoạch, chỉ tiêu, yêu cầu vị trí tuyển dụng hay không? Quy

trình tuyển dụng được thực hiện một cách rõ ràng, đầy đủ, công khai, minh

bạch? Phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng của CBVC không?

Công tác điều động, thuyên chuyển CBVC giữa các phòng thực hiện thường

xuyên, hợp lý chưa?...

Hai là, chính sách đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại

Đào tạo, bồi dưỡng quyết định trực tiếp tới chất lượng đội ngũ

CBVC, nhằm trang bị kiến thức, đủ năng lực, sự tự tin thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao và đáp ứng yêu cầu của công việc. Việc đào tạo, bồi dưỡng

bổ sung và cập nhật kiến thức phải được thực hiện một cách liên tục trước

yêu cầu nhiệm vụ mới.

Cũng như tuyển dụng và bố trí việc làm, việc đào tạo, bồi dưỡng cho

CBVC cũng cần phải tuân theo các quy trình và tiêu chuẩn mà các văn bản

của Đảng, Nhà nước quy định. Tuy nhiên, phải căn cứ vào tình hình thực tế,

nhu cầu đào tạo của đơn vị mình, chính sách về đào tạo được chia ra các cấp

độ khác nhau.

Tác giả thu thập các kết quả khảo sát về công tác đào tạo thông qua một

số đánh giá về: Chương trình và kết quả các lớp đào tạo, bồi dưỡng của Truyền

tải điện Đông Bắc 3 đạt hiệu quả như thế nào? Việc tổ chức các chương trình

định hướng và hỗ trợ cho nhân viên mới được tuyển dụng có tốt không?

Ba là, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc

Chế độ chính sách đối với CBVC là những quy định cụ thể về nhiều mặt

trong công tác cán bộ nhằm đãi ngộ đối với cán bộ sao cho đúng đắn, phù hợp

với quan điểm của Đảng, điều kiện thực tế của địa phương. Chế độ, chính sách

đối với CBVC bao gồm chế độ chính sách về sử dụng và quản lý về đào tạo, bồi

dưỡng, về đảm bảo các lợi ích về vật chất và tinh thần…

Điều kiện làm việc về cơ sở vật chất, môi trường công tác tác động rất

lớn đến mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ CBVC. Cơ sở vật chất đầy

đủ, môi trường công tác nghiêm túc, văn minh, văn hoá sẽ thúc đấy đội ngũ

CBVC nhiệt tình, trách nhiệm hơn với công việc được giao và ngược lại.

Kết quả khảo sát về công tác đãi ngộ đối với CBVC: Về lương, phụ

cấp, khen thưởng, các chế độ phúc lợi xã hội… đánh giá về môi trường làm

việc: cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ công tác chuyên môn; bầu không

khí, mối quan hệ giữa các CBVC trong cơ quan, đơn vị…

Bốn là, các yếu tố khách quan: rất đa dạng có tác động gián tiếp tới

công tác sử dụng đội ngũ CBVC: Yếu tố chính trị, môi trường pháp lý; Môi

trường văn hóa, xã hội; Môi trường kinh tế. Sự tác động của nền kinh tế - xã

hội thời đại CNH, HĐH cùng với các quy định, các thể chế chính sách của

Đảng và Nhà nước đã tác động trực tiếp đến đội ngũ CBVC tạo ra sự ảnh

hưởng đối với công tác nâng cao chất lượng đội ngũ CBVC tại Truyền tải

điện Đông Bắc 3.

Chương 3

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

3.1. Khái quát về Truyền tải điện Đông Bắc 3

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Truyền tải điện Đông Bắc 3 (tên cũ là Truyền tải điện Thái Nguyên)

thuộc Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc Gia

được thành lập ngày 01 tháng 03 năm 2001. (Theo quyết định số 366 EVN/

TTĐ1. TCCB&ĐT ngày 02 tháng 03 năm 2001 của Giám đốc Công ty

Truyền tải điện 1).

Địa chỉ: Tổ 11- Phường Quan Triều - Thành phố Thái Nguyên - Tỉnh

Thái Nguyên.

Truyền tải điện Đông Bắc 3 thành lập trực thuộc Công ty truyền tải

điện 1 vào thời điểm năm 2001 để tiếp nhận Trạm biến áp 220kV Thái

Nguyên và chuẩn bị cho vận hành 2 trạm: Trạm biến áp 220kV Bắc Giang,

Trạm biến áp 220kV Sóc Sơn và 2 đường dây 220kV: Đường dây Phả lại -

Bắc Giang, đường dây Phả lại - Sóc Sơn, những ngày đầu thành lập đơn vị

chỉ có hơn 30 CBVC, cơ sở vật chất còn thiếu thốn, khó khăn, trụ sở làm

việc chưa có, với lực lượng CBVC được trẻ hoá, trí thức hoá, vừa kế thừa

được truyền thống công nhân ngành điện của Nhà máy điện Cao Ngạn cũ,

vừa phát huy sức trẻ ham tìm tòi học hỏi, dám nghĩ, dám làm. CBVC đơn

vị đã làm chủ các thiết bị tiên tiến tại các trạm Thái Nguyên, Bắc Giang,

Sóc Sơn. Sau thời gian phấn đấu và phát triển không ngừng, hiện nay

Truyền tải điện Đông Bắc 3 được Công ty Truyền tải điện 1 giao nhiệm vụ

quản lý vận hành lưới truyền tải điện trên địa bàn 8 tỉnh, thành phố: Thái

Nguyên, Vĩnh Phúc, Bắc Giang, Bắc Kạn, Cao Bằng, Hà Giang, Tuyên

Quang, Sóc Sơn - Hà Nội với khối lượng quản lý bao gồm: 09 trạm biến áp

220kV, 01 trạm biến áp 500kV tổng dung lượng các trạm biến áp là gần

5.000MVA và 07 Đội Truyền tải điện vận hành quản lý số lượng 1

317,5km đường dây 220kV và 245,7km đường dây 500kV.

3.1.2. Chức năng nhiệm vụ

Truyền tải điện Đông Bắc 3 được Công ty Truyền tải điện 1 giao

nhiệm vụ quản lý vận hành, duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa lưới truyền tải

điện cao áp (220 kV + 500 kV) trên địa bàn 08 tỉnh, thành phố khu vực

phía bắc (Thái Nguyên, Bắc Giang, Bắc Kạn, Cao Bằng, Hà Giang, Tuyên

Quang, Vĩnh Phúc, Sóc Sơn - Hà Nội).

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy

Số lao động: Tổng số 241 CBVC (Tính đến 18 /11 /2019).

Trong đó: Đại học chiếm: 57%

Cao đẳng, Trung cấp: 38%,

Công nhân, sơ cấp: 5%

Mô hình tổ chức: Gồm 18 Đội, Trạm biến áp và 4 phòng nghiệp vụ.

Truyền tải điện Đông Bắc 3 gồm có 07 Đội Truyền tải điện quản lý

vận hành đường dây 220kV + 500kV: Đội Truyền tải điện Thành phố Hà

Giang, Đội Truyền tải điện Sóc Sơn, Đội Truyền tải điện Thành phố Hà

Giang Thái Nguyên, Đội Truyền tải điện Thành phố Hà Giang Bắc Kạn,

Đội Truyền tải điện Thành phố Hà Giang Cao Bằng, Đội Truyền tải điện

Na Hang, Đội Truyền tải điện Bảo Lạc.

Có 11 Trạm biến áp 220kV + 500kV: Trạm biến áp 500kV Hiệp

Hòa, Trạm biến áp 220kV Hà Giang, Trạm biến áp 220kV Thái Nguyên,

Trạm biến áp 220kV Bắc Giang, Trạm biến áp 220kV Sóc Sơn, TTVH Cao

Bằng, TTVH Bắc Kạn, TTVH Bảo Lâm, Trạm 220kV Lưu Xá, Ban CBSX

Quang Châu, Trạm 220kV Phú Bình.

Có 04 phòng nghiệp vụ: Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch - Vật tư,

Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổng hợp.

3.1.4. Tình hình hoạt động

Trải qua gần 20 năm phát triển dưới sự lãnh đạo của Tập đoàn Điện

lực Việt Nam và Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia, trực tiếp là Công

ty Truyền tải điện 1, với một tập thể đoàn kết, có kỷ luật, chủ động và sáng

tạo trong công việc. Với những hoạt động vừa vận hành, sửa chữa, xây

dựng, cải tạo các công trình hiện có, vừa đào tạo, chuẩn bị sản xuất,

nghiệm thu đưa vào vận hành công trình mới, với địa bàn hoạt động, lực

lượng và tổ chức thường xuyên biến đổi theo yêu cầu của cấp trên, truyền

tải điện Đông Bắc 3 trong hoạt động của mình có những đặc điểm sau:

Về công tác sản xuất:

Truyền tải điện Đông Bắc 3 được Công ty Truyền tải điện 1 giao

nhiệm vụ quản lý, vận hành lưới truyền tải điện trên 1 địa bàn rộng, giao

thông đi lại khó khăn, thuộc khu vực rừng rậm núi cao, có mật độ rông sét

lớn, đang vận hành 2 hệ thống điện Việt Nam, Trung Quốc.

Thành tích cơ bản nhất của đơn vị là luôn vận hành an toàn các trạm

biến áp và các tuyến đường dây 220kV khu vực, truyền tải, cung cấp điện

ổn định, liên tục cho phát triển kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng khu

vực tỉnh Hà Giang và các tỉnh lân cận. Đơn vị đã đề ra nhiều biện pháp

nhằm vận hành an toàn, kinh tế lưới truyền tải điện, thường xuyên kiểm tra,

khen thưởng, xử phạt kịp thời.

Về công tác tổ chức - đào tạo lực lượng:

Lực lượng CBVC Truyền tải điện Đông Bắc 3 đã lớn mạnh nhanh

chóng qua công tác đào tạo và cọ sát công việc thực tế. Từ chỗ chỉ có hơn

30 CBVC ngày đầu mới thành lập, đến nay quân số đơn vị đã lên 241

người. Lực lượng CBVC được trẻ hoá, trí thức hoá, vừa phát huy sức trẻ

ham tìm tòi học hỏi, dám nghĩ, dám làm. Tổ chức đơn vị ngày càng được

củng cố vững mạnh.Việc áp dụng công nghệ mới như quản lý kỹ thuật, kế

toán, vật tư trên máy vi tính, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001 vào công việc đã đưa các công việc của đơn vị vào nề nếp, tăng

năng suất, chất lượng lao động. Cán bộ lãnh đạo đơn vị đều là những đồng

chí có năng lực, tâm huyết với công việc, và sự phát triển của ngành điện.

Lực lượng lao động của đơn vị được bố trí công việc phù hợp nên phát

huy tốt chuyên môn và năng lực. Công tác thực hiện Quy chế phối hợp

với Công an tỉnh Hà Giang nhằm bảo vệ an toàn lưới Truyền tải điện đều

được Lãnh đạo đơn vị bàn bạc, thống nhất từ chủ trương, biện pháp tới tổ

chức thực hiện, nhờ đó các công việc tiến hành được trôi chảy, mọi vướng

mắc được tháo gỡ.

Công tác xã hội - thi đua - đời sống:

Để bảo vệ tốt lưới truyền tải điện khu vực, Truyền tải điện Đông Bắc

3 một mặt tăng cường công tác kiểm tra xử lý các hư hỏng, khiếm khuyết

thiết bị, mặt khác đơn vị tăng cường phối hợp với Công an, chính quyền

các địa phương của tỉnh Hà Giang và các tỉnh lân cận trong công tác tuyên

truyền, tuần tra bảo vệ lưới điện.

Số vụ việc vi phạm pháp luật xảy ra do CBVC trong đơn vị: 0 vụ.

Số vụ việc làm mất tài liệu bí mật, vi phạm Pháp lệnh bảo vệ bí mật

Nhà nước trong đơn vị: 0 vụ.

Số vụ việc cán bộ, công nhân viên vi phạm pháp luật, vi phạm quy

trình công tác của ngành: 0 vụ.

Vận động và quán triệt CBVC trong công tác phòng chống ma túy,

phòng chống các tệ nạn xã hội: Toàn thể CBVC, 100% CBVC không mắc các

tệ nạn xã hội.

Việc tuyên truyền bảo vệ lưới điện cao áp được tiến hành bằng

nhiều hình thức phong phú như tổ chức Hội nghị tuyên truyền tại các

huyện, thị, phát tờ rơi, nghị định đến nhà dân, cơ quan kết hợp giải thích,

tuyên truyền thông qua đài truyền thanh của thôn xã, qua Truyền

hình,…nhờ đó đã thuyết phục được nhân dân hiểu và ủng hộ đơn vị trong

công tác bảo vệ lưới truyền tải điện, phát hiện và xử lý sự cố. Đơn vị tích

cực tham gia các hoạt động xã hội ở địa phương nơi đơn vị đóng quân như

các hoạt động chăm lo thế hệ trẻ, bảo vệ môi trường, đền ơn đáp nghĩa,

ủng hộ đồng bào vùng bão lụt, đồng bào nghèo, ... thông qua các quỹ

tương trợ, quỹ tình thương, ...

3.2. Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền tải điện

Đông Bắc 3

3.2.1. Cơ cấu đội ngũ

3.2.1.1. Số lượng CBVC

Đội ngũ CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 đã được củng cố, kiện

toàn về nhiều mặt; phẩm chất chính trị, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng

lực quản lý, điều hành được nâng lên; hầu hết CBVC đã thể hiện được lập

trường quan điểm chính trị vững vàng, có tinh thần đoàn kết nhất trí, có tinh

thần trách nhiệm trong công tác và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đây là

những ưu điểm cơ bản của đội ngũ CBVC của tổng công ty điện lực Việt Nam,

đồng thời là các yếu tố, tiền đề vững chắc đảm bảo sự ổn định chính trị và phát

triển truyền tải điện Đông Bắc 3. Quy mô và cơ cấu CBVC của truyền tải điện

Đông Bắc 3 qua 3 năm 2017-2019 được thể hiện ở bảng số liệu bên dưới.

Bảng 3.1. Quy mô CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3

Năm Năm Năm Năm 2018/ 2019/

2017 2018 2019 2017 2018

235 241 Tổng số CBVC (người) 223 2 6

Tốc độ tăng 3.52% 5.38% 2.55%

(Nguồn: Truyền tải điện Đông Bắc 3)

Đội ngũ CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 có xu hướng tăng đều

qua các năm, với tỉ lệ tăng trung bình 3 năm 2017-2019 là 3,82%. Số lượng

tăng tuy không nhiều nhưng rất cần thiết do trong những năm qua, đơn vị có

sự đầu tư nâng cấp hệ thống lưới điện bằng các máy móc thiết bị công nghệ

mới, để tăng hiệu suất đường truyền, giảm tổn thất đường dây một cách hiệu

quả. Do vậy, ngoài đội ngũ CBVC hiện có, để đảm bảo hoạt động sản xuất

kinh doanh đơn vị đã có sự phát triển số lượng CBVC nhất định. Số CBVC tại

các tổ đội trực thuộc đơn vị cũng tăng qua các năm do đặc điểm sản xuất của

đơn vị và sự mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội, nên

phải bổ sung lao động trực tiếp cho các đơn vị này.

3.2.1.2. Cơ cấu, trình độ chuyên môn của CBVC

Để thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra, cơ cấu CBVC đơn vị được bố trí

những năm qua như sau:

Bảng 3.2. Cơ cấu CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3

Năm Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số Số Số Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ Cơ cấu lao động lượng lượng lượng (%) (%) (%) (người) (người) (người)

Tổng lao động 223 100 235 100 241 100

1. Theo giới tính

Nam 176 73 181 75 185 77

Nữ 47 20 54 22 56 23

2. Theo bộ phận

Cán bộ lãnh đạo, 35 15 37 15 39 16 quản lý

Cán bộ viên chức 188 78 198 82 202 84

3. Theo trình độ

Đại học 127 53 132 55 137 57

Cao đẳng, Trung 85 35 89 37 92 38 cấp

Khác 11 5 14 6 12 5

54 24,22 58 24,68 67 27,80 4. Theo độ tuổi

Dưới 25 tuổi 86 38,57 93 39,57 91 37,76

Từ 25-35 tuổi 48 21,52 52 22,13 55 22,82

Từ 35-45 tuổi 35 15,70 32 13,62 28 11,62

Trên 45 tuổi 54 24,22 58 24,68 67 27,80

(Nguồn: Truyền tải điện Đông Bắc 3)

Số lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 cơ bản đủ theo từng

vị trí công tác, có sự tăng dần qua các năm do quy mô, hoạt động kinh doanh

của đơn vị có sự tăng trưởng.

Về cơ cấu theo giới tính, truyền tải điện Đông Bắc 3 có tỉ lệ CBVC

nam chiếm tỉ lệ khá lớn với 73%, chênh lệch này cũng do đặc thù ngành điện

là ngành đòi hỏi các cán bộ phải có văn bằng, khả năng, kinh nghiệm về các

công việc và lĩnh vực thiên về kỹ thuật. Tuy nhiên, tỷ lệ nữ quá ít làm cho các

hoạt động phong trào: Văn nghệ, hội thi, thăm hỏi, chăm lo sức khỏe và đời

sống của CBVC,... đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí sôi động.

Tỉ lệ lãnh đạo quản lý trên tổng số cán bộ viên chức là khoảng 16% là

khá hợp lý để đơn vị có thể hoạt động hiệu quả.

Về cơ cấu theo trình độ, tỉ lệ CBVC có trình độ đại học chiếm khoảng

55% tổng số CBVC toàn đơn vị, có sự tăng nhẹ qua các năm từ 2017-2019.

020

022

023

075

077

073

Nam Nữ

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ giới tính của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

3.2.2. Thực trạng nâng cao trình độ lành nghề

Nghề là một hình thức phân công lao động, nó đòi hỏi kiến thức lý

thuyết tổng hợp và thói quen thực hành để hoàn thành những công việc nhất

định. Trình trình độ lành nghề của lao động thể hiện mặt chất lượng của sức

lao động. Nó thể hiện ở sự hiểu biết về lý thuyết, về kỹ thuật sản xuất và kỹ

năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độ phức tạp nhất định

thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. Trình độ lành nghề liên quan chặt

chẽ tới lao động phức tạp. Lao động có trình độ lành nghề là lao động có chất

lợng cao hơn, là lao động phức tạp hơn. Trong cùng một đơn vị thời gian, lao

động lành nghề thờng tạo ra một giá trị lớn hơn so với lao động giản đơn. Để

đạt tới trình độ lành nghề nào đó, trớc hết phải đào tạo nghề cho nguồn nhân

lực, tức là giáo dục kỹ thuật sản xuất cho ngời lao động để nắm vững một

nghề, một chuyên môn, bao gồm cả người đã có nghề, có chuyên môn rồi hay

học để làm nghề, chuyên môn khác.

Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ

thì trình độ lành nghề giữ vai trò quan trọng hơn cả. Hoạt động phát triển trình

độ lành nghề của Truyền tải điện Đông Bắc 3 được đánh giá qua kết quả khảo

sát như sau:

Bảng 3.3. Đánh giá của CBVC về hoạt động nâng cao trình độ lành nghề

tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

Đánh giá về nâng cao trình độ lành nghề

Mức đánh giá

STT Nội dung Ý nghĩa 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

1 0 8 32 94 0 3,64 Tốt

Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

2 0 2 46 86 0 3,63 Tốt

Được đơn vị tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề

3 0 0 2 97 35 4,25 Rất tốt

Được tham gia các lớp tập huấn để nâng lành trình độ cao nghề

Đánh giá về nâng cao trình độ lành nghề

Mức đánh giá

STT Nội dung Ý nghĩa 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

0 5 79 50 0 3,34 4 Bình thường Trình độ được nâng lên rõ rệt qua thời gian

0 8 79 47 0 3,29 5 Bình thường

Nhờ các lớp nâng cao lành trình độ nghề nên hiệu quả công việc được nâng cao rõ rệt

0 9 104 20 1 3,10 6 Bình thường

Nhìn chung công tác tạo nâng cao đào trình độ lành nghề có hiệu quả tốt

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tác giả tự tính toán)

Kết quả khảo sát cho thấy truyền tải điện Đông Bắc 3 có quan tâm đến

công tác phát triển trình độ lành nghề, CBVC đánh giá hầu hết đều được tạo

điều kiện nâng cao trình độ lành nghề và được tham gia tập huấn thường

xuyên để nâng cao trình độ lành nghề (đánh giá mức 4,25/5 – rất tốt).

Tuy nhiên, thể thấy đơn vị chỉ mới tập trung vào đào tạo kỹ năng

chuyên môn nghiệp vụ mà chưa chú trọng đến các kỹ năng quan trọng khác

như là lập kế hoạch, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề,… Ngoài ra, việc theo

dõi đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến tình

trạng nhiều CBVC sau khi được cử đào tạo về nhưng không được bố trí sử

dụng những kiến thức đã học hoặc có những CBVC được cử đi học nhưng

không học đến nơi đến chốn. Vì vậy hiệu quả mang lại vẫn chưa tương xứng

với sự quan tâm và đầu tư của đơn vị (trình độ thành thạo được nâng lên rõ rệt

theo thời gian chỉ đạt mức 3,34/5 – đạt mức bình thường và kết quả giải quyết

công việc được nâng lên rõ rệt đạt mức đánh giá 3,29/5 điểm – mức bình

thường). Từ đó, dẫn đến việc đánh giá chung công tác đào tạo nâng cao trình

độ lành nghề có hiệu quả tốt đạt điểm khá thấp (3,1/5 điểm). Qua đó công ty

cần quan tâm hơn nữa đến hiệu quả đầu tư mà công tác phát triển trình độ

lành nghề mang lại.

3.2.3. Chất lượng thể lực cán bộ viên chức

Sức khỏe tốt là một yêu cầu bắt buộc đối với ngành sản xuất đặc thù

truyền tải điện. Sự quan tâm đúng mức của công ty đối với việc nâng cao sức

khỏe, thể lực CBVC đã mang lại những kết quả đáng khích lệ.

Bảng 3.4. Kết quả khám sức khỏe định kỳ của Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Tỉ lệ % Phân loại sức khỏe 2017 2018 2019

Sức khỏe loại I 26,2 28,7 26,5

Sức khỏe loại II 57,1 55,4 58,5

Sức khỏe loại III 14,8 12,2 13,4

Sức khỏe loại IV 1,9 3,7 1,6

(Nguồn: Truyền tải điện Đông Bắc 3)

Nhìn chung, tình hình chất lượng sức khỏe của CBVC truyền tải điện

Đông Bắc 3 tương đối khá và có chiều hướng tăng dần qua các năm. Tỉ lệ

CBVC đạt sức khỏe loại I tăng từ 26,2% năm 2017 lên 28,7% năm 2018, mặc

dù có sự sụt giảm năm 2019. CBVC đạt sức khỏe loại II cũng có sự tăng nhẹ

từ 2017 đến 2019. Tuy nhiên, vẫn còn có CBVC đạt sức khỏe loại III và IV,

thậm chí tỉ lệ CBVC đạt sức khỏe loại III vẫn còn khá cao. Do đó, đơn vị cần

tăng cường hơn nữa các biện pháp chăm sóc, bảo vệ sức khỏe cho CBVC để

phát triển nguồn nhân lực của mình ở khía cạnh thể lực nhằm duy trì và phát

huy lợi thế quý báu này, đáp ứng ngày một tốt hơn những đòi hỏi thể lực

nghiêm ngặt của ngành truyền tải điện.

Phân loại sức khỏe CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3 năm 2019

1.6

13.4

26.5

58.5

Sức khỏe loại I

Sức khỏe loại II

Sức khỏe loại III

Sức khỏe loại IV

Biểu đồ 3.2. Phân loại sức khỏe CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

năm 2019

3.2.4. Chất lượng trí lực

3.2.4.1. Trình độ văn hóa

Trình độ văn hóa của đội ngũ CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3

nhìn chung đạt chuẩn về trình độ văn hóa. Số lượng CBVC có trình độ tốt

nghiệp THPT từ năm 2017 đến nay đều đạt 100%. Đến nay, tất cả 241 CBVC

của đơn vị đều có trình độ văn hóa THPT. Với trình độ văn hóa của đội ngũ

CBVC như trên là đáp ứng yêu cầu quy định về các tiêu chuẩn đối với đội

ngũ CBVC của các đơn vị sự nghiệp.

3.2.4.2. Trình độ chuyên môn

Trong những năm qua, đội ngũ CBVC không ngừng được nâng cao về

trình độ, bằng cấp chuyên môn. Năm 2017, trình độ đại học có 127 người đến

năm 2019 là 137 người. Ngoài ra, tỉ lệ CBVC đạt trình độ đại học cũng chiếm

cao nhất với tỉ lệ trung bình 3 năm 2017-2019 là 55%.

Bảng 3.5. Trình độ chuyên môn đội ngũ CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Năm Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số Số Số Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ Cơ cấu lao động lượng lượng lượng (%) (%) (%) (người) (người) (người)

Tổng số 223 100 235 100 241 100

1. Đại học 127 56,95 132 56,17 137 56,85

2. Cao đẳng, 85 38,12 89 37,87 92 38,17 Trung cấp

3. Khác 11 4,93 14 5,96 12 4,98

Trình độ chuyên môn của đội ngũ CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc

3 ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, còn nhiều CBVC học hệ đại học tại

chức hoặc các chương trình liên thông, liên kết, số lượng CBVC có bằng Đại

học chính quy chưa cao, chủ yếu là các cán bộ trẻ. Do vậy, nếu chỉ căn cứ vào

số liệu CBVC có trình độ đại học tăng qua các năm cũng chưa thể khẳng định

chất lượng đội ngũ CBVC của đơn vị đã được nâng cao.

Bên cạnh đó, ngoài việc tham gia các chương trình đào tạo, các hệ đào

tạo, đội ngũ CBVC của đơn vị cũng chủ động nâng cao năng lực, trình độ

chuyên môn bằng nhiều cách như: thường xuyên tập huấn nâng cao trình độ

chuyên môn, thường xuyên tham khảo, xin ý kiến về lĩnh vực chuyên môn từ

các đơn vị liên quan. Điều đáng lưu ý là hiện tại, đơn vị vẫn chưa có CBVC

có trình độ sau đại học. Đây là một trong những vấn đề rất quan trọng và cấp

bách trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBVC của truyền tải điện

Đông Bắc 3.

160

137

132

140

127

120

100

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Đại học

Cao đẳng, Trung cấp

Khác

Trình độ chuyên môn của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

Biểu đồ 3.3. Trình độ chuyên môn của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

3.2.5. Chất lượng tâm lực của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

3.2.5.1. Thái độ làm việc của CBVC

Lượng hóa thái độ làm việc của con người tại bất kỳ hoàn cảnh một

lĩnh vực làm việc là một tiêu chí có thể gây tranh cãi, thậm chí có thể dẫn đến

xung đột vì đây là một tiêu chí đánh giá rất nhạy cảm. Tuy nhiên, khi đánh giá

về thực trạng chất lượng đội ngũ CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3, tác

giả đã cố gắng lượng hóa các hành vi của đội ngũ CBVC trong quá trình làm

việc để có thể đánh giá về thái độ làm việc của họ. Thái độ làm việc của đội

ngũ CBVC.

Tại truyền tải điện Đông Bắc 3, nhiều CBVC chưa thực sự hiểu rõ về

chức năng, nhiệm vụ cụ thể và công việc mình phải đảm nhận. Những yêu

cầu cơ bản trong công tác tổ chức cán bộ như xây dựng bản mô tả công

việc, bản phân công công việc, bản đánh giá chất lượng thực hiện công việc

hàng tháng cũng không được triển khai hết tất cả CBVC. Do vậy, bản thân

CBVC chưa nắm rõ được công việc mình phải đảm nhận nên thái độ làm

việc cũng chưa tích cực. Tình trạng CBVC không chấp hành nghiêm chỉnh

nội quy lao động, nội quy làm việc cũng xảy ra thường xuyên. Một số

CBVC không chấp hành nghiêm túc các quy định của cơ quan.

Bảng 3.6. Đánh giá thái độ làm việc của CBVC truyền tải điện

Đông Bắc 3

Đánh giá thái độ làm việc của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

Mức đánh giá Điểm

STT Nội dung trung Ý nghĩa 1 2 3 4 5 bình

Chấp hành Bình 1 nghiêm chỉnh nội 0 1 33 5 0 3,10 thường quy đơn vị

Tuân thủ các yêu Bình 2 0 2 30 7 3,13 0 cầu của cấp trên thường

Chủ động trong Bình 3 0 5 30 4 2,97 0 công việc thường

Tinh thần hợp tác Bình 4 0 4 29 6 3,05 0 với đồng nghiệp thường

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tác giả tự tính toán)

Thông qua kết quả khảo sát 39 cán bộ quản lý, lãnh đạo của truyền tải

điện Đông Bắc 3 đánh giá về thái độ làm việc của CBVC của đơn vị có thể

thấy, hầu hết CBVC làm việc tại đây có thái độ làm việc bình thường, tức chỉ

đảm nhận và hoàn thành đủ các công việc được giao, trong đó vấn đề chủ

động trong công việc không được đánh giá cao (chỉ đạt 2,97/5 điểm đánh giá).

3.2.5.2. Mức độ hoàn thành công việc

Mức độ hoàn thành công việc dựa trên những bảng thành tích cá nhân

được đánh giá vào cuối năm. Nó chứng minh khả năng làm việc và mức độ

hoàn thành công việc của CBVC. Đồng thời, cho thấy hiệu quả công việc

cũng như hiệu quả quản lý nhân lực trong đơn vị.

Đánh giá đội ngũ CBVC là một việc làm rất khó khăn bởi nó ảnh

hưởng đến nhiều khâu khác của công tác cán bộ. Có ý nghĩa quyết định trong

việc phát hiện, tuyển chọn đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen

thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ cũng như

phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm trong việc nâng cao phẩm chất

chính trị, đạo đức cách mạng, năng lực và hiệu quả công tác của CBVC.

Để CBVC luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao phải dựa trên năng

lực thực sự của từng CBVC, từng công việc cụ thể mà cấp trên giao phó. Mỗi

một đơn vị có một công việc và trách nhiệm cụ thể phù hợp với khả năng của

mình. Tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá chất lượng CBVC là tiêu chí đánh

giá về mức độ hoàn thành công việc mà CBVC đảm nhận.

Để đánh giá chất lượng đội ngũ CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3

theo tiêu chí này, tác giả đã tham khảo các báo cáo về công tác thi đua khen

thưởng của đơn vị. Kết quả đánh giá đội ngũ CBVC của Truyền tải điện Đông

Bắc 3 từ 2017-2019 được đánh giá như sau:

Bảng 3.7. Kết quả đánh giá đội ngũ CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%)

Số Số Số Chỉ tiêu Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ 2018/ 2019/ lượng lượng lượng (%) (%) (%) 2017 2018 (người) (người) (người)

Hoàn

thành 38 17,04 35 14,89 47 19,50 -7,89 34,29 xuất sắc

nhiệm vụ

Hoàn

thành tốt 157 70,40 168 71,49 171 70,95 7,01 1,79

nhiệm vụ

Hoàn

25 11,21 30 12,77 20 8,30 20,00 -33,33 thành

nhiệm vụ

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%)

Số Số Số Chỉ tiêu Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ 2018/ 2019/ lượng lượng lượng (%) (%) (%) 2017 2018 (người) (người) (người)

Không

hoàn 3 1,35 2 0,85 3 1,24 -33,33 50,00 thành

nhiệm vụ

Tổng 223 100 235 100 241 100 cộng

(Nguồn: Truyền tải điện Đông Bắc 3)

Kết quả phân tích cho thấy hầu hết đội ngũ CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3 qua 3 năm 2017-2019 đều hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Số

CBVC hoàn thành tốt, xuất sắc công việc chiếm trung bình 88,1% trong giai

đoạn 2017- 2019 và có tăng qua các năm. Điều này nói lên mức độ hoàn thành

tốt nhiệm vụ của CBVC ngày càng tốt, hơn nữa nó cũng cho thấy nỗ lực của

của Truyền tải điện Đông Bắc 3 trong việc nâng cao đạo đức của cán bộ. Tuy

nhiên, trên thực tế, công tác đánh giá vẫn mang tính hình thức, các nội dung

trong quy chế vẫn mang tính chất định tính, việc lượng hóa cụ thể các tiêu chí

đánh giá thực hiện công việc còn khá ít, các vị trí khác nhau hầu hết đều có các

tiêu chí đánh giá như nhau. Do vậy, hiệu quả của công tác đánh giá chưa cao.

Phần lớn, CBVC sau khi được bình xét, đánh giá đều hoàn thành tốt, hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ nhưng nhiệm vụ chung của đơn vị lại có chuyển biến

tích cực ít hoặc chưa thực hiện hết chức năng, nhiệm vụ được giao.

Một nguyên tắc rất quan trọng trong công tác tổ chức cán bộ nói chung

và đánh giá cán bộ nói riêng, đó là phải khách quan, công bằng và vô tư,

không thiên vị. Tuy nhiên, của Truyền tải điện Đông Bắc 3 vẫn còn một bộ

phận CBVC năng lực chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ nhưng vẫn được đánh

giá ở mức tốt.

001

008

020

071

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ

Hoàn thành nhiệm vụ

Không hoàn thành nhiệm vụ

Kết quả đánh giá cán bộ viên chức của Truyền tải điện Đông Bắc 3 năm 2019

Biểu đồ 3.4. Kết quả đánh giá cán bộ viên chức của Truyền tải điện

Đông Bắc 3 năm 2019

3.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ, viên chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

3.3.1. Chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC

Nguồn tuyển dụng của Truyền tải điện Đông Bắc 3 hiện nay chủ yếu là

nguồn tuyển dụng nội bộ. Chính sách này mang lại những hạn chế rất lớn đối

với việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội

tìm việc đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được những ứng

viên tốt nhất. Với nguồn tuyển dụng cơ bản từ CBVC công ty giới thiệu, điều

động từ các đơn vị trong ngành, từ các trường đào tạo của EVN là chủ yếu,

còn với các nguồn từ văn phòng dịch vụ việc làm, quảng cáo tuyền dụng thì

chiếm tỉ lệ khá ít.

Đơn vị cũng đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tuy nhiên ghi trong quy

chế tuyển dụng rất chung chung làm cho trong quá trình tuyển dụng rất khó có

thể sàng lọc ứng viên nhằm tuyển chọn được những người tài, người giỏi.

Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa

căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra kiến thức, kỹ năng

do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. Từ đó

khó có thể sàng lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất

Bảng 3.8. Đánh giá về chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC

Đánh giá về chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC

Mức đánh giá Điểm Ý STT Nội dung trung nghĩa 1 2 3 4 5 bình

Có kế hoạch, chỉ Bình 1 tiêu, yêu cầu vị 0 5 18 16 0 3,28 thường trí tuyển dụng

Quy trình tuyển

dụng rõ ràng, đầy Bình 2 0 13 11 15 0 3,05 đủ, công khai, thường

minh bạch

Phân công, bố trí

công việc phù Bình 3 0 15 4 20 0 3,13 hợp với khả năng thường

CBVC

Công tác điều

động, thuyên

chuyển CBVC Bình 4 0 4 24 11 0 3,18 giữa các phòng thường

ban thực hiện

hợp lý

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tác giả tự tính toán)

Căn cứ theo kết quả khảo sát 39 cán bộ quản lý lãnh đạo của Truyền tải

điện Đông Bắc 3, hoạt động tuyển dụng được đánh giá với số điểm trung bình

là 3,16/5 đạt mức bình thường, trong đó quy trình tuyển dụng được đánh giá

thấp nhất (3,05/5 điểm). Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng CBVC

của truyền tải điện Đông Bắc 3 nói chung và của EVN nói riêng. Việc chọn

lọc đầu vào có chất lượng sẽ trực tiếp làm tăng chất lượng CBVC của đơn vị,

ngoài ra còn giảm rất nhiều chi phí đào tạo, đào tạo lại đối với CBVC.

3.3.2. Chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Truyền tải điện Đông Bắc 3 thường xuyên khảo sát và tổ chức lớp tập

huấn, đào tạo nâng cao chất lượng CBVC đơn vị. Tuy nhiên, hiện nay đơn vị

chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn nên chưa hoạch định được nhu cầu đào tạo

cho từng lĩnh vực, từng đơn vị và từng giai đoạn trong dài hạn. Điều này làm

cho công tác đào tạo của công ty còn manh mún, bị động và mang tính chất

đối phó với tình hình.

Ngoài ra, công tác đào tạo chưa được phối hợp chặt chẽ giữa đơn vị và

và các công ty Truyền tải điện 1 do chưa có những quy trình cụ thể. Thực tế,

đôi khi đơn vị mặc dù theo định mức là dư người nhưng khi phát sinh nhu cầu

vẫn đề nghị cho tuyển dụng thêm mà không đề nghị đào tạo lại để tái bố trí.

Thêm nữa, các kiến thức được đào tạo và hiệu quả đào tạo còn khó

kiểm chứng, hiện đạo tạo còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là

chất lượng đạt được.

Bảng 3.9. Đánh giá về chính sách đào tạo, bồi dưỡng của Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Đánh giá về chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Mức đánh giá Điểm Ý STT Nội dung trung nghĩa 1 2 3 4 5 bình

Quy trình đào

tạo bồi dưỡng Bình 1 0 5 87 42 0 3,28 được thực hiện thường

đầy đủ, rõ ràng

Đánh giá về chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Mức đánh giá Điểm Ý STT Nội dung trung nghĩa 1 2 3 4 5 bình

Khảo sát nhu

cầu bồi dưỡng Bình 0 9 73 52 0 3,32 2 đào tạo thường thường

xuyên

Chính sách đào Bình 3 tạo thực hiện 0 12 86 36 0 3,18 thường hợp lý

Các lớp đào tạo Bình 4 bồi dưỡng đạt 0 20 57 56 1 3,28 thường hiệu quả cao

CBVC mới

tuyển dụng Bình 5 được đào tạo, 0 22 41 71 0 3,37 thường bồi dưỡng kịp

thời

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tác giả tự tính toán)

Qua khảo sát đối với 134 CBVC về chính sách đào tạo bồi dưỡng của

truyền tải điện Đông Bắc 3, có thể nhận thấy các chính sách được đánh giá

tổng quan ở mức trung bình là 3,29/5 điểm – đạt mức bình thường. Trong đó

đặc biệt là việc thực hiện chính sách được đánh giá thấp nhất với 3,18/5 điểm.

Yếu tố này ảnh hưởng khá nhiều đối với sự phát triển bền vững của

chất lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3. Nhất là trong thời kỳ phát

triển mạnh mẽ của công nghệ kỹ thuật như hiện nay thì việc thường xuyên tổ

chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBVC

là hết sức cấp thiết. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng trưởng của hiệu quả

công việc trong đơn vị.

3.3.3. Chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc

Văn hóa doanh nghiệp trong nội bộ Truyền tải điện Đông Bắc 3 đã có

nhiều thay đổi đáng kể, bao gồm nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, môi

trường làm việc và chế độ lương thưởng, song văn hóa tổ chức của công ty

vẫn chịu tác động mạnh mẽ bởi cơ chế độc quyền của ngành điện với tác

phong làm việc của một số nhân viên còn lề mề, thiếu chuyên nghiệp. Tính cả

nể cũng làm cho các mối quan hệ tình cảm, nể nang lấn át công việc.

Ngoài ra, do đặc điểm của các hoạt động trong ngành điện là phải

đảm bảo tính an toàn cao và kịp thời, phong cách lãnh đạo phổ biến trong

truyền tải điện Đông Bắc 3 là phong cách chỉ đạo một phía. Một phần cũng

do đa số đội ngũ lãnh đạo đều xuất thân từ các ngành kỹ thuật. Mặt khác, vì

là doanh nghiệp Nhà nước, tình trạng lãnh đạo trong đơn vị cần có những

quan hệ tốt với cấp trên để làm việc tốt nhưng chính họ lại không tin tưởng,

ngại cung cấp thông tin và ngại ủy quyền cho cấp dưới vì sợ bị thay thế là

hiện tượng không thể tránh khỏi. Do đó, việc phát huy tối đa tính năng

động và sáng tạo của CBVC trong đơn vị còn gặp nhiều cản ngại.

Bảng 3.10. Đánh giá chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc của truyền tải

điện Đông Bắc 3

Đánh giá chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc

Mức đánh giá Điểm Ý STT Nội dung trung nghĩa 1 2 3 4 5 bình

Điều kiện cơ Bình 1 sở vật chất đầy 0 23 70 38 3 3,16 thường đủ

Đánh giá chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc

Mức đánh giá Điểm Ý STT Nội dung trung nghĩa 1 2 3 4 5 bình

Môi trường

công tác Bình túc, 2 nghiêm 0 18 60 56 0 3,28 thường văn minh, văn

hóa

Lương, phụ

cấp, khen Bình 3 0 16 68 43 7 3,31 thưởng, chế độ thường

phúc lợi hợp lý

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tác giả tự tính toán)

Qua khảo sát 134 CBVC về chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc của

Truyền tải điện Đông Bắc 3, có thể nhận thấy mức độ đạt được ở mức bình

thường, với điểm trung bình là 3,25/5 điểm. Trong đó, điều kiện cơ sở vật

chất có số điểm thấp nhất với 3,16/5 điểm.

Chế độ đãi ngộ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự cống hiến của CBVC

trong công việc. Do vậy, việc nâng cao điều kiện cơ sở vật chất, môi trường

công tác và lương thưởng sẽ đẩy mạnh hiệu quả làm việc của CBVC tại đơn

vị. Đó cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng lao động của Truyền

tải điện Đông Bắc 3.

3.4. Đánh giá chung về chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Truyền

tải điện Đông Bắc 3

3.4.1. Kết quả đạt được

Thứ nhất, với số lượng và cơ cấu lao động hiện tại đảm bảo đáp ứng

yêu cầu quản lý vận hành lưới điện của công ty đồng thời đảm bảo thu

nhập ổn định cho người lao động.

Thứ hai, đơn vị đã xây dựng được một đội ngũ quản lý, kỹ sư, công

nhân có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng nâng cao. Đây là nền

tảng rất quan trọng để đơn vị tiếp tục xây dựng và thực hiện những chiến

lược để duy trì, phát triển hơn nữa nguồn nhân lực trong tương lai nhằm

đáp ứng những chiến lược chung của toàn ngành điện.

Thứ ba, đội ngũ CBVC của đơn vị không những được đào tạo cơ bản

về lý thuyết mà còn có bề dày kinh nghiệm nhờ được làm việc, đào tạo

trong môi trường thực tiễn tốt nhất của đơn vị.

Thứ tư, đơn vị có một đội ngũ CBVC có sức khỏe tốt, đảm bảo đáp

ứng đòi hỏi đặc thù về thể lực của lao động truyền tải điện.

Thứ năm, đội ngũ lao động có truyền thống yêu ngành, yêu nghề, có

phẩm chất chính trị tốt, hiểu rõ vai trò vị trí của cá nhân, của đơn vị truyền

tải điện đối với vấn đề an ninh năng lượng và tầm quan trọng của truyền tải

điện đối với sự phát triển của Quốc gia. Đây là nhân tố nội lực quan trọng

có thể tạo ra sự thay đổi nhanh chóng chất lượng CBVC nếu vấn đề này

được quan tâm và đầu tư đúng mức.

Để đạt được những điều trên, đơn vị đã có những hành động cụ thể

như:

Một là, công tác tuyển dụng tại đơn vị được tiến hành quy củ, đồng

bộ và tập trung về một mối tuyển dụng là đơn vị.

Hai là, quy trình đào tạo tại đơn vị cơ bản đáp ứng được yêu cầu hiện

tại của hoạt động SXKD.

Ba là, chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác

dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều

kiện cần cho chất lượng CBVC

Thứ tư, một số giá trị đại diện cho văn hóa doanh nghiệp đã hình

thành tạo động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng CBVC truyền tải điện

Đông Bắc 3.

3.4.2. Những mặt hạn chế

- Năng lực chuyên môn và kỹ năng công tác

Đội ngũ CBVC trẻ dưới 30 tuổi truyền tải điện Đông Bắc 3 tuy năng

động, nhiệt tình nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn, tinh thần học hỏi chưa

cao nên trong công tác chuyên môn còn nhiều thiếu sót, xử lý công việc

chưa chính xác, gây ra một số khâu trì trệ, còn số đội ngũ công chức trên

50 tuổi thì có nhiều kinh nghiệm trong công tác, tuy nhiên bên cạnh đó đội

ngũ này lại có một sức ỳ khá lớn, chậm tiếp thu những kiến thức chuyên

môn mới, làm việc một cách máy móc, thiếu sáng tạo, khai thác các phần

mềm công nghệ thông tin chậm, ít ứng dụng công nghệ tin học trong công

việc nên chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc. Bên

cạnh đó việc phát triển các kỹ năng mềm trong công tác của đội ngũ CBVC

của đơn vị còn ít.

- Về chất lượng tâm lực

Đội ngũ CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 đa phần đều có trách

nhiệm với công việc, có phẩm chất tốt, có lối sống lành mạnh, chấp hành

tốt chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.

Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một bộ phận CBVC chưa gương mẫu trong việc

thực hiện các chủ trương, đường lối Đảng và pháp luật của Nhà nước. Một

bộ phận CBVC khi triển khai thực hiện nhiệm vụ cấp trên giao còn chậm, ỷ

lại, chưa chủ động trong việc thực thi nhiệm vụ, chưa làm tròn trách nhiệm,

ỷ lại vào cấp trên, vẫn còn tình trạng chờ văn bản giao việc hoặc đôn đốc

mới triển khai thực hiện, công tác tham mưu còn kém, hiệu quả chưa cao,

việc phối hợp giữa các bộ phận trong thực thi công vụ còn chưa chặt chẽ.

Một bộ phận CBVC còn vi phạm nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị, một

bộ phận CBVC còn sa sút về phẩm chất, đạo đức, tham gia vào các tệ nạn

xã hội như đánh bạc, lô đề, cá độ bóng đá….

- Về đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ

Việc đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ chưa được chú trọng,

nội dung đào tạo còn trùng lặp, mang nặng tính lý thuyết, ít có tính thực

tiễn. Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa đầy đủ và khách quan, mang

tính hình thức. Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn mang nặng về bằng cấp,

mang tính thủ tục, hoàn thiện hồ sơ, hình thức đào tạo tại chức, từ xa…còn

nhiều, ít mang lại hiệu quả trong công việc. Trong khi đó nhiều sinh viên

tốt nghiệp đại học chính quy ở các trường đại học vẫn không xin được việc

làm, hoặc phải đi làm trái ngành, nghề được đào tạo. Điều này tạo nên sự

bất bình đẳng trong công tác đào tạo, tuyển dụng CBVC của đơn vị hiện

nay. Kiến thức về pháp luật, về quản lý nhà nước của CBVC còn thiếu, ít

được qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu. Số lượng CBVC có

bằng cấp về ngoại ngữ và trình độ công nghệ thông tin ngày càng tăng cao

và tăng cả về chủng loại bằng, chứng chỉ nhưng thực tế việc sử dụng vào

công việc thực tế còn rất hạn chế.

- Về chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc được giao

Xét về chất lượng, số lượng và cơ cấu có nhiều mặt chưa ngang tầm

với đòi hỏi của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,

đội ngũ CBVC phát triển chưa đồng đều. Tinh thần trách nhiệm, phong

cách làm việc của một bộ phận CBVC còn chậm đổi mới. Hiện tượng lãng

phí thời gian, làm việc riêng trong giờ hành chính như đọc mạng, tán

chuyện, chơi game trên máy tính vẫn chưa được khắc phục và đang làm

ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Từ thực tế trên dẫn đến hiệu quả

trong công việc của đội ngũ CBVC tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 còn hạn

chế, vì vậy còn thiếu khả năng để hoàn thành nhiệm vụ một cách sáng tạo.

Nhiều CBVC còn kiêm nhiệm chức danh khác, hạn chế đến việc giải quyết

nhiệm vụ chính của chức danh phụ trách.

- Về chất lượng trí lực

Lao động có trình độ chuyên môn cao chiếm tỉ lệ thấp, chưa có CBVC

nào đạt trình độ thạc sĩ. Trình độ ngoại ngoại ngữ, kiến thức pháp luật về đầu

tư xây dựng, quản lý đấu thầu của lao động cũng còn nhiều hạn chế.

Thêm nữa, đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý của truyền tải điện Đông

Bắc 3 đều có xuất phát từ những người làm công tác kỹ thuật, có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ là kỹ thuật. Phần lớn bộ phận này chưa được đào

tạo đầy đủ về kinh tế và quản lý làm cho công tác quản lý chưa thật sự

khoa học và hiệu quả.

3.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế

- Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, do sự không đồng bộ và chẩm đổi mới, chế tài chưa chặt

chẽ và nghiêm minh của hệ thống pháp luật về CBVC chưa đáp ứng yêu

cầu đòi hỏi của công việc hiên tại; yêu cầu của quá trình hội nhập và yêu

cầu của CNH, HĐH đất nước.

Thứ hai, do môi trường làm việc chưa “mở” nên đã vô hình tạo ra rào

cản cho đội ngũ CBVC pháp huy hết khả năng của mình, môi trường làm

việc bó hẹp khó tạo ra tính năng động, hiện đại cho đội ngũ CBVC. Cơ sở

vật chất trang bị cho đội ngũ CBVC còn chưa được quan tâm đúng mức.

Thứ ba, do quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra nhanh chóng, dẫn

tới sự thay đổi những tiêu chuẩn đối với người thực hiện công

việc…nguyên nhân này làm cho khoảng cách giữa yêu cầu của công việc

và năng lực hiện có của người thực hiện công việc có xu hướng ngày càng

xa nhau.

Thứ tư, do ảnh hưởng của nền kinh tế thị trường, giá cả ngày càng

leo thang cho nên dẫn đến đời sống của đội ngũ CBVC gặp nhiều khó

khăn, thu nhập từ lương của một bộ phận CBVC không đảm bảo được cuộc

sống cho nên hầu hết phải tìm nguồn thu nhập khác từ bên ngoài, mặc dù

trong những năm gần đây chính sách tiền lương cũng đã có thay đổi, tuy

nhiên chế độ tiền lương vẫn chưa tương xứng với nhiệm vụ, với cống hiến

của CBVC để đội ngũ này yên tâm, chuyên cần với công việc ở vị trí công

tác của mình.

- Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng:

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác tuyển dụng CBVC của

truyền tải điện Đông Bắc 03 vẫn còn tồn tại một số điểm hạn chế làm ảnh

hưởng đến chất lượng đội ngũ này là: Việc tuyển dụng thông qua hình thức

xét tuyển do Hội đồng xét tuyển của đơn vị thực hiện, việc thông tin trên

các phương tiện thông tin đại chúng về tình hình xét tuyển cũng như công

bố chỉ tiêu cần tuyển dụng được các đơn vị thực hiện không thống nhất

hoặc thiếu dấn đến khó khăn trong việc nắm bắt thông tin dự tuyển của các

thí sinh; việc phát hành và thu nhận hồ sơ dự tuyển còn thu hẹp, tuyển dụng

nội bộ nhiều. Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng CBVC còn chưa sát với

yêu cầu nhiệm vụ. Việc tuyển dụng chưa thực sự căn cứ vào nhu cầu công

việc và vị trí công tác. Một bộ phận CBVC phụ trách công việc liên quan

đến tuyển dụng CBVC còn bị chi phối bởi các quan hệ gia đình, họ hàng,

bạn bè thân hữu và các động cơ cá nhân khác như động cơ xử lý các mối

quan hệ công tác.

Ngoài ra, tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 hiện chưa chính thức tiến

hành công việc phân tích công việc. Điều quan trọng hơn là bản mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố

trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Vấn đề

này là một hạn chế rất lớn mà Truyền tải điện Đông Bắc 3 cần phải khẩn

trương khắc phục.

Thêm nữa nguồn tuyển dụng của đơn vị hiện nay chủ yếu là nguồn

tuyển dụng nội bộ. Chính sách này mang lại những hạn chế rất lớn đối với

việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội tìm

việc đồng thời đơn vị cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được những ứng viên

tốt nhất. Truyền tải điện Đông Bắc 3 cũng chưa thực hiện phân tích công

việc, chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu

chuẩn tuyển dụng ghi trong quy chế tuyển dụng rất chung chung làm cho

trong quá trình tuyển dụng rất khó có thể sàng lọc ứng viên nhằm tuyển

chọn được những người tài, người giỏi cho đơn vị. Nhiều khâu trong quy

trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ

thể, chưa thực hiện bước kiểm tra kiến thức, kỹ năng do đó chưa đánh giá

được năng lực của ứng viên một cách chính xác. Từ đó khó có thể sàng lọc

để chọn ra được ứng viên tốt nhất.

Thứ hai, về công tác đào tạo, bồi dưỡng

Hàng năm Truyền tải điện Đông Bắc 3 tự triển khai hoặc phối hợp

với các đơn vị cấp trên tổ chức triển khai đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ

CBVC, tuy nhiên công tác đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian qua vẫn chưa

đạt hiệu quả như mong muốn: Cơ cấu đội ngũ CBVC chưa tương ứng về

nhiều mặt, trình độ kiến thức thiếu về nghiệp vụ quản lý, về kinh tế, pháp

luật, một số CBVC chưa đáp ứng về chuyên môn nghiệp vụ. Công tác đào

tạo, bồi dưỡng CBVC chưa theo kế hoạch, tiêu chí rõ ràng, việc đào tạo,

bồi dưỡng chỉ chú ý để CBVC hoàn thành các tiêu chuẩn CBVC, chú trọng

bằng cấp, chứng chỉ mà chưa thực sự chú trọng đến chất lượng đào tạo, bồi

dưỡng và phù hợp với nhu cầu, yêu cầu sử dụng trong thực tế, do đó, chưa

khuyến khích ý thức tự đào tạo của CBVC theo công việc cụ thể. Việc đào

tạo, bồi dưỡng đã có những cải tiến về nội dung, chương trình nhưng vẫn

còn nặng về lý thuyết, việc rèn luyện các kỹ năng thực hành còn ít, đặc biệt

là kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin trong giải quyết công việc. Vì

vậy, nhiều CBVC có chứng chỉ trình độ tin học nhưng lại không sử dụng

thành thạo máy tính. Việc đào tạo, bồi dưỡng CBVC không được xây dựng

thành chương trình, kế hoạch dài hạn. Công tác đào tạo bồi dưỡng chưa gắn

duy hoạch và sử dụng nên còn mang tính hình thức, chưa sát với đòi hỏi

của thực tiễn. Vì vậy, vấn đề bồi dưỡng CBVC đã có đầu tư về tổ chức,

kinh phí nhưng hiệu quả đào tạo còn thấp.

Thứ ba, về công tác bố trí, sử dụng, đánh giá CBVC

Việc bố trí sử dụng CBVC tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 trong thời

gian qua về cơ bản đảm bảo đúng ngành nghề được đào tạo, phát huy được

năng lực, sở trường của CBVC. Tuy nhiên ở một số bộ phận việc sử dụng,

phân công công tác cho CBVC vẫn còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết

những tiềm năng của đội ngũ CBVC hiện có. Vẫn còn tình trạng phân công

thực hiện công việc chưa phù hợp với khả năng, trình độ. Bên cạnh đó tình

trạng sử dụng CBVC chưa đủ tiêu chuẩn vẫn còn, CBVC được tuyển dụng

không đáp ứng được trình độ chuyên môn và trình độ hoặc tuyển dụng

được người có năng lực nhưng không sử dụng đúng với chuyên ngành, sở

trường thế mạnh của người CBVC đó. Đây là một trong những nguyên

nhân dẫn đến chất lượng của CBVC còn hạn chế.

Ngoài ra Truyền tải điện Đông Bắc 3 chưa xây dựng bản mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Do đó việc bố trí, sử dụng

nguồn nhân lực được thực hiện một cách chủ quan và cảm tính.

Công tác đánh giá CBVC đã có những cải tiến, chuyển từ cách tự

kiểm điểm, bình bầu sang đánh giá cụ thể các nội dung công việc được giao

như: năng lực chuyên môn, hiệu quả công việc, đạo đức tác phong….tuy

vậy qua thực tế cho thấy việc đánh giá xếp loại CBVC chưa gắn với kết

quả thực hiện nhiệm vụ được giao, chưa lấy hiệu quả công việc làm thước

đo để đánh giá CBVC, chưa có những tiêu chí rõ ràng, từ đó chủ nghĩa bình

quân còn tồn tại khá phổ biến, dẫn đến công tác lập kế hoạch, quy hoạch

phát triển nguồn nhân lực có độ tin cậy chưa cao, việc đánh giá hiệu quả

công vụ của CBVC chủ yếu là căn cứ vào bằng cấp, chưa chú ý đến vị trí

công việc và năng lực thực tiễn của CBVC, chưa đánh giá đúng năng lực

trình độ; Công tác nhận xét, đánh giá CBVC chưa thực sự nghiêm túc, khoa

học, thậm chí bị coi thường. Hiện tượng ‘dĩ hòa, vi quý’, dẫn đến nhận xét

CBVC sai lệch trong quá trình đánh giá, phê bình CBVC.

Thứ tư, về công tác chính sách và tiền lương, khen thưởng, kỷ luật

Mặc dù chính sách cán bộ đã có đổi mới, nhưng nhìn chung hệ thống

chính sách còn nhiều bất cập. Chính sách tiền lương chậm đổi mới mà chưa

thực sự là đòn bẩy khuyến khích CBVC hoàn thành nhiệm vụ, đạt hiệu quả

công tác cao, nhiều CBVC tìm nguồn thu nhập ở bên ngoài. Những CBVC

có tri thức có phát huy được hay không còn phụ thuộc vào việc bố trí sử

dụng, trong đó vấn đề đánh giá cán bộ đúng, có hình thức trả lương hợp lý

là một trong những vấn đề cơ bản và then chốt. Chế độ chính sách không

khuyến khích, thu hút được người tài, người năng động, sáng tạo, người

làm việc có chất lượng hiệu quả, còn chủ nghĩa bình quân, cào bằng, thậm

chí còn nâng đỡ người yếu kém. Công tác khen thưởng còn chậm đổi mới,

còn mang tính thành tích, khen thưởng nhiều nhưng chưa thực chất, ít tác

dụng, chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích sự phấn đấu vươn lên

của đội ngũ CBVC. Mặt khác việc khen thưởng tràn lan làm mất sự công

bằng trong việc ghi nhận công lao đóng góp của đội ngũ CBVC xứng đáng

được khen thưởng dẫn đến làm mất ý chí phấn đấu. Công tác kỷ luật là quá

trình áp dụng pháp luật mà đối tượng hướng tới là con người trong đơn vị,

nên hoạt động này cần chính xác, rõ ràng và minh bạch, kết quả của một

quyết định kỷ luật phải đúng người đúng tội và phù hợp với quy định của

pháp luật. Nhìn chung, công tác xử lý kỷ luật vẫn còn khá hạn chế.

Việc đánh giá hoạt động của CBVC để thực hiện khen thưởng cũng

chưa mang lại kết quả như mong muốn. Mặc dù Truyền tải điện Đông Bắc

3 đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc

của nhân viên - một việc làm không hề đơn giản chút nào nhưng việc triển

khai thực hiện chưa được quan tâm đúng mức. Đơn vị chưa huấn luyện các

nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá

thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng ban, bộ phận khi

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính,

dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. Cách thức đánh giá hiện nay quá

chú trọng vào bằng cấp, thâm niên, chức vụ mà xem nhẹ kết quả thực hiện

công việc. Điều này đã tạo tâm lý “sống lâu lên lão làng” đồng thời gây ra

tâm lý bất mãn cho những người trẻ có nhiệt huyết và năng suất làm việc

cao.Việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ chưa xét đến đặc điểm của

từng loại công việc do đó đã bỏ qua yếu tố độ khó và độ phức tạp của công

việc làm cho việc đánh giá thiếu công bằng và không chính xác. Việc đánh

giá nhân viên được thực hiện dựa trên nhận xét chủ quan của trưởng bộ

phận mà chưa có sự trao đổi, nhận xét trực tiếp với người được đánh giá.

Đây là một việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá không biết được

các hạn chế cần khắc phục cũng như các mặt mạnh cần phát huy.

Về chính sách lương, lương mềm người lao động nhận được phụ

thuộc vào lương mềm đơn vị phân phối cho phòng ban, đơn vị của người

lao động đó. Việc phân phối lương mềm cho phòng ban, đơn vị sẽ căn cứ

vào thành tích của từng phòng ban, đơn vị song quá trình xét thành tích của

phòng ban, đơn vị chưa có tiêu thức cụ thể, còn rất chung chung, cảm tính.

Do đó kết quả phân phối lương mềm về từng phòng ban, đơn vị chưa được

thuyết phục, chưa thật sự công bằng. Việc trả lương bổ sung năm không

tính đến yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ phụ thuộc

vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động. Hệ quả của vấn

đề này là không kích thích tăng năng suất lao động, ảnh hưởng đến tiền

lương chính đáng của những người lao động thật sự hiệu quả và làm nản

lòng những ai thực sự muốn cống hiến. Không có những chế độ rõ ràng

trong việc xét tuyển, đặc cách lên lương vượt cấp theo thành tích công tác,

chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp. Là một doanh nghiệp Nhà nước,

việc trả lương cho người lao động phải tuân thủ theo quy định của Nhà

nước đã làm cơ chế trả lương của Truyền tải điện Đông Bắc 3 cứng nhắc,

thiếu linh hoạt và thực sự chưa kích thích được CBVC cũng như thu hút

được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài.

Thứ năm việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa

mang lại những kết quả như mong muốn

Mặc dù đã có nhiều thay đổi trong thời gian gần đây, song văn hóa tổ

chức của đơn vị vẫn chịu tác động mạnh mẽ bởi cơ chế độc quyền của

ngành điện với tác phong làm việc của phần lớn nhân viên còn thiếu

chuyên nghiệp. Tính cả nể cao làm cho các mối quan hệ tình cảm, nể nang

lấn át công việc. Do đặc điểm của các hoạt động trong ngành điện là phải

đảm bảo tính an toàn cao và kịp thời, phong cách lãnh đạo phổ biến trong

Truyền tải điện Đông Bắc 3 còn chuyên chế. Một phần cũng do đa số đội

ngũ lãnh đạo đều xuất thân từ các ngành kỹ thuật. Mặt khác, vì là doanh

nghiệp Nhà nước, tình trạng lãnh đạo trong đơn vị cần có những quan hệ

tốt với cấp trên để làm việc tốt nhưng chính họ lại không tin tưởng, ngại

cung cấp thông tin và ngại ủy quyền cho cấp dưới vì sợ bị thay thế là hiện

tượng không thể tránh khỏi. Do đó, việc phát huy tối đa tính năng động và

sáng tạo của nhân viên trong đơn vị còn khó khăn.

Chương 4

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN

CHỨC TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

4.1. Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên

chức tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

4.1.1. Định hướng phát triển

Định hướng phát triển của tập đoàn điện lực và công ty điện lực 1 nói

chung và Truyền tải điện Đông Bắc 3 nói riêng là: kinh doanh đa ngành, đa sở

hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; trong đó

sản xuất và kinh doanh điện năng, cơ khí điện lực là ngành kinh doanh chính;

phát triển lưới điện truyền tải và phân phối một cách đồng bộ với chương

trình phát triển nguồn điện, thực hiện việc hiện đại hóa lưới điện; áp dụng

nhiều biện pháp giảm tổn thất điện năng; đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện nước

ta tăng từ 17% đến 20%/năm; thị trường điện lực tại Việt Nam được hình

thành hướng tới giai đoạn 2015 – 2022 là thị trường bán buôn điện cạnh tranh

và sau 2022 là thị trường bán lẻ điện cạnh tranh; năng suất lao động EVN

năm sau cao hơn năm trước 20%.

Từ định hướng phát triển trên, Tập đoàn điện lực Việt Nam và công ty

điện lực 1 nói chung và Truyền tải điện Đông Bắc 3 nói riêng đặt ra yêu cầu

phát triển đội ngũ CBVC như sau:

Một là, phải sẵn sàng các nguồn lực, đặc biệt là đội ngũ CBVC đủ về số

lượng và chất lượng để đón đầu sự phát triển của ngành điện, tiếp nhận

chuyển giao những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực điện

lực. Từ đó đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục, chất lượng phục vụ nhu

cầu điện ngày càng cao của đất nước.

Hai là, cần phát triển năng lực quản lý điều hành cho đội ngũ lãnh đạo,

đặc biệt là những người làm công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực để

tối ưu hóa hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, các chính sách thu hút, bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn

nhân lực nói chung và CBVC nói riêng phải được tiến hành một cách khoa

học, bài bản phù hợp với xu thế mới để góp phần quyết định mang đến thành

công cho phát triển nguồn nhân lực.

Bốn là, phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp hợp môi trường kinh

doanh góp phần hữu hiệu nâng cao chất lượng CBVC.

4.1.2. Quan điểm về chất lượng CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3

Từ thực trạng chất lượng CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3 cũng

như việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đối với việc nâng cao chất lượng

CBVC đơn vị trong những năm tới kết hợp với yêu cầu nâng cao chất lượng

CBVC của Tập đoàn, vấn đề nâng cao chất lượng CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3 cần xuất phát từ các quan điểm sau đây:

Một là, coi nâng cao chất lượng CBVC là vấn đề trọng tâm là điều kiện

cơ bản nhất để Truyền tải điện Đông Bắc 3 có thể phát huy được nội lực và

phát triển bền vững.

Hai là, tận dụng triệt để các cơ hội của quá trình hội nhập, tạo điều kiện

cho nguồn nhân lực đơn vị tiếp cận, tìm hiểu và ứng dụng những thành tựu

tiên tiến của công nghệ truyền tải vào quá trình sản xuất. Nghiên cứu, chọn

lọc các mô hình quản lý, phát triển CBVC ngành truyền tải điện của các nước

phát triển phù hợp điều kiện hiện tại của đơn vị nhằm cải tiến mô hình quản

lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, phát huy các điểm mạnh, tranh thủ tối đa nguồn tài chính dành

cho đào tạo được cấp phát ổn định từ Tập đoàn, sử dụng một cách tối ưu để

nâng cao chất lượng CBVC của đơn vị.

Bốn là, khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bộ máy hành chính,

nâng cao nhận thức, kỹ năng nâng cao chất lượng CBVC của cán bộ lãnh đạo.

Gắn nâng cao chất lượng CBVC với quản trị nguồn nhân lực để kiện toàn các

chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực.

Năm là, xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi

trường kinh doanh để góp phần nâng cao chất lượng CBVC.

Tóm lại, nâng cao chất lượng CBVC phải tận dụng triệt để các cơ hội,

phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thách

thức. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm

đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, phát triển trình độ lành nghề, kỹ năng làm việc theo nhóm, nâng cao thể

lực, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của

các hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị.

4.1.3. Mục tiêu nâng cao chất lượng CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3

Trên cơ sở “Đề án quản trị nguồn nhân lực tập đoàn điện lực quốc gia

Việt Nam giai đoạn 2018 – 2025, tầm nhìn 2030” của EVN, kết hợp phân tích

thực trạng phát triển chất lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 trong

những năm qua, cũng như phân tích các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến

chát lượng CBVC của đơn vị cùng quan điểm phát triển chất lượng CBVC

của đơn vị, tác giả xây dựng mục tiêu nâng cao chất lượng CBVC của Truyền

tải điện Đông Bắc 3 đến năm 2025 như sau:

- Về mục tiêu tổng quát:

Xây dựng đội ngũ CBVC đảm bảo về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có

trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc nhóm, có

sức khỏe tốt, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong

giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của

truyền tải điện Đông Bắc 3 nói riêng và EVN nói chung.

- Về mục tiêu cụ thể:

+ Số lượng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ đến năm 2025 như sau: Cơ

cấu CBVC dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 50%; CBVC từ 30-39 tuổi chiếm tỷ lệ 30%.

+ Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm

cho đội ngũ CBVC của đơn vị.

+ Tiếp tục quan tâm chăm sóc sức khỏe CBVC, đến năm 2025 người

lao động có sức khỏe loại I chiếm 25% và loại I chiếm 70%.

+ Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng

cao ý thức trách nhiệm, đạo đức, kỷ luật, tác phong CBVC; thay đổi nếp nghĩ

“điện là độc quyền”, hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”.

4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3

4.2.1. Hình thành phương án giải pháp thông qua ma trận SWOT

Dựa vào kết quả phân tích đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu

đến chất lượng CBVC của truyền tải điện Đông Bắc 3, vận dụng kỹ thuật

SWOT và các căn cứ bao gồm: Kết quả phân tích đánh giá thực trạng chất

lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3; định hướng, quan điểm, mục

tiêu nâng cao chất lượng CBVC của Tuyền tải điện Đông Bắc 3 đến năm

2025; kinh nghiệm nâng cao chất lượng CBVC của các đơn vị trong nước;

tham khảo ý kiến của lãnh đạo của Truyền tải điện Đông Bắc 3. Tác giả xin

đề xuất lựa chọn các phương án cho giải pháp nâng cao chất lượng CBVC của

Truyền tải điện 3 dựa trên phân tích thông qua ma trận SWOT như sau:

- Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý nâng cao chất lượng CBVC tại

Truyền tải điện Đông Bắc 3

- Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng CBVC.

- Hoàn thiện chế độ bố trí và sử dụng CBVC.

- Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo CBVC

- Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với

CBVC

- Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.

Bảng 4.1. Ma trận SWOT về chất lượng CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Thách thức (T) - Không làm chủ được công nghệ do không được đào tạo đúng mức, kịp thời. - Nguy cơ bị chày máu chất xám. - Nhân lực tăng mạnh tạo ra áp lực lớn cho công tác quản lý và phát triển chất lượng CBVC. - Cơ chế phân cấp cho công tác đào tạo và phát triển chất lượng CBVC từ Tập đoàn tới Đơn vị chưa hoàn thiện, còn ảnh hưởng cơ chế xin cho.

Cơ hội (O) - Tiếp cận công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ phát triển cho CBVC. - Tiếp cận nhiều mô hình quản lý, nâng cao chất lượng CBVC hiện đại, tạo tiền đề cho việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả phát triển chất lượng CBVC. - Nhu cầu điện tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển quy mô lưới điện và phát triển đội ngũ CBVC. - Sự hình thành và phát triển của thị trường lao động trong nước.

Kết hợp SO - Chủ động tiếp cận các mô hình phát triển chất lượng nhân lực hiện đại, mạnh dạn cải tiến mô hình quản lý, phát triển nhân lực nói chung và CBVC nói riêng nhằm đón đầu sự phát triển. Kết hợp ST - Hoàn thiện phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. - Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần. Điểm mạnh (S) - Công tác đào tạo và lượng triển chất phát CBVC được quan tâm đầu tư. - CBVC trẻ được đào tạo bài bản có trình độ, chuyên môn chiếm tỷ trọng lớn.

thành

- Đổi mới quy trình tuyển dụng, mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngoài.

- Chủ động trong việc áp tựu công dụng nghệ mới. - Nguồn lực tài chính ổn định

Kết hợp WT - Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác quản lý chất lượng CBVC cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác quản lý nhân sự - Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh. - Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ CBVC.

Kết hợp WO - Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển chất lượng CBVC cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác quản lý nhân sự. - Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh. - Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ đội ngũ CBVC.

Điểm yếu (W) - Kiến thức kỹ năng về công tác phát triển chất lượng CBVC còn hạn chế. - Chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa hợp lý. - Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. - Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ đã bỏ qua cơ hội tuyển dụng được những lao động tốt nhất từ thị trường lao động.

4.2.2. Các giải pháp cụ thể nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức

tại Truyền tải điện Đông Bắc 3

4.2.2.1. Kiện toàn tổ chức bộ phận quản lý CBVC của Truyền tải điện Đông

Bắc 3

a. Sắp xếp lại bộ máy quản lý, phát triển chất lượng CBVC

Tại Truyền tải điện Đông Bắc 3, bộ phận quản lý chất lượng CBVC

nằm chung với nhiều bộ phận chức năng khác. Vì vậy khó tập trung toàn bộ

cho công tác quản lý và nâng cao chất lượng CBVC đặc biệt trong bối cảnh

quy mô đơn vị ngày càng mở rộng. Nên có phòng quản lý chất lượng hoặc bộ

phận quản lý chất lượng CBVC riêng với chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là

tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác

cán bộ và phát triển chất lượng CBVC của đơn vị, từ đó nâng cao hơn tính

chuyên nghiệp của hoạt động quản lý, nâng cao chất lượng CBVC, đảm bảo

triển khai các hoạt động chức năng quản lý CBVC một cách trọn vẹn, xuyên

suốt và đồng bộ.

b. Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác quản lý

CBVC cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác nâng

cao chất lượng CBVC

Một là, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ

này đối với công tác nâng cao chất lượng CBVC cũng như ý nghĩa và tầm

quan trọng của nâng cao chất lượng CBVC đối với sự tồn tại và phát triển của

đơn vị.

Hai là, tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý,

nâng cao chất lượng CBVC ở đơn vị, đảm bảo cả kiến thức và kỹ năng để

thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa học. Chú trọng đào tạo các kỹ

năng phân tích, dự báo, nhận định các xu hướng phát triển của đơn vị trong

tương lai để xây dựng các kế hoạch nhân sự phù hợp. Trong đó đặc biệt chú

trọng đến đào tạo tâm lý quản lý, các kỹ năng về đánh giá con người, thực

hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới

quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên và giữ chân người giỏi.

4.2.2.2. Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng CBVC

a. Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh

Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng

CBVC trong đơn vị có hiệu quả nhất. Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ

các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm

việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện

công việc. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu

cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công

việc. Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức

danh. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được đơn vị đang cần

nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

b. Hoạch định chất lượng CBVC phù hợp chiến lược phát triển của

Truyền tải điện Đông Bắc 3

Trong thời gian tới, trên cơ sở Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã dự báo về

số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của công ty đến năm 2025, Truyền

tải điện Đông Bắc 3 cần hoàn thiện công tác hoạch định chất lượng CBVC theo

hướng sau đây:

Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến CBVC về số lượng, cơ cấu và

chất lượng.

Hai là, phân tích sự phù hợp của CBVC với chiến lược phát triển công

nghệ điện lực mà EVN đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển của

công nghệ truyền tải điện.

Ba là, cân đối cơ cấu CBVC, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một

cách hợp lý nhất.

Bốn là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã

đề ra một cách khoa học và kịp thời.

c. Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu

phát triển chất lượng CCBVC trong tình hình mới

Một là, cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai

nguồn tuyển chọn nội bộ và bên ngoài); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được

xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy

cũ. Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu

Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:

+ Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng

ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích

công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.

+ Bước 2: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng CBVC.

+ Bước 3: Bộ phận nhân sự sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa

theo định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện. Sau đó phản hồi thông

tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ

tiêu tuyển dụng.

+ Bước 4: Bộ phận nhân sự sẽ thiết lập kế hoạch tuyển dụng được giám

đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.

+ Bước 5: Bộ phận nhân sự thu thập thông tin cung cầu về thị trường

lao động.

+ Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn

bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Bộ phận nhân sự

sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác.

Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ

- kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,...

+ Bước 7: Bộ phận nhân sự tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho

các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ

và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của

ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của đơn vị.

+ Bước 8: Bộ phận nhân sự phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ

lược về đơn vị cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ

sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.

+ Bước 9: Bộ phận nhân sự và phòng ban, đơn vị sử dụng CBVC phối

hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ

ứng viên không đạt.

+ Bước 10: Bộ phận nhân sự thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc.

Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ

tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.

+ Bước 11: Bộ phận nhân sự tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng

viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết hợp đồng huấn luyện đào

tạo, bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của

ngành, đơn vị.

+ Bước 12: Đơn vị sẽ ký kết hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất

hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập biên bản bàn giao thử việc cho

phòng ban, đơn vị sử dụng.

+ Bước 13: Bộ phận nhân sự và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực

phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc

đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang

chính thức.

+ Bước 14: Bộ phận nhân sự lập biên bản bàn giao sử dụng chính thức

cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết hợp đồng lao động

chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động.

+ Bước 15: Bộ phận nhân sự rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng

của ứng viên, trình giám đốc ký quyết định tuyển chọn.

Hai là, trước khi quyết định tuyển dụng mới, đơn vị cần rà soát lại

nguồn lao động hiện có, ưu tiên việc điều động lại CBVC ngay trong đơn vị

một cách hợp lý. Đơn vị nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội

cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch.

d. Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Truyền tải điện

Đông Bắc 3

Để đón đầu quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế nhằm tăng

tính cạnh tranh cho Truyền tải điện Đông Bắc 3 với ngành điện các nước

trong khu vực cả về chất lẫn về lượng, đòi hỏi Truyền tải điện Đông Bắc 3

phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có

thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả

năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện

đại… Để đào tạo lực lượng kế thừa này, Truyền tải điện Đông Bắc 3 có thể

thực hiện theo cách:

- Tuyển chọn CBVC ngành điện có phẩm chất đạo đức, có học lực tốt

để gởi đi đào tạo tại các trường đại học có uy tín trong nước;

- Chọn cử CBVC có thành tích, CBVC trẻ có triển vọng trong công tác

tham gia trong các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở

nước ngoài do EVN tài trợ và các chương trình học bổng do các tổ chức nước

ngoài hỗ trợ.

4.2.2.3. Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng CBVC

Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

+ Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm,

nội dung của từng công việc.

+ Năng lực thực tế của người lao động.

+ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc

thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp

nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng

mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà

không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi

người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và

nghệ thuật lãnh đạo.

+ Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Truyền tải

điện Đông Bắc 3 như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát

hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều

động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn.

+ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài

bản mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành

viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm. Khi đã bố trí đúng

người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những

chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao

động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên.

Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó:

+ Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm

trách một số công việc như: Công nhân leo trụ điện, nhân viên trực và báo cáo

sự cố,...

+ Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ

để họ sớm tích lũy kinh nghiệm.

4.2.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo CBVC

a. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị

trí công việc

Thông thường nhu cầu đào tạo tại EVN nói chung và các đơn vị thành

viên như Truyền tải điện Đông Bắc 3 nói riêng rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực

khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp

thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng

vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh

vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo

trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. Các

bước tiến hành như sau:

- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Truyền tải điện Đông Bắc 3, có

nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của Truyền

tải điện Đông Bắc 3.

- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản

lý hoặc mỗi vị trí công việc.

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi

cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.

- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. Mức độ

thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí.

Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau.

Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà

nhân viên tại vị trí này được đơn vị yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ

thành thạo được xác định:

+ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để

hoàn thành công việc

+ Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân

viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc

+ Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.

- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức

độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng CBVC đạt được khi hoàn

thành công việc.

- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực

tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ

chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí

công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến

hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Việc phân tích này lẽ

ra phải được xem xét cho từng CBVC tại từng vị trí thì mới có thể xác định

chính xác nhu cầu đào tạo. Việc này đòi hỏi cần rất nhiều thời gian và công

sức vì lượng dữ liệu khổng lồ phải thu thập và phân tích. Ngoài ra, vì nguồn

lực (Ngân sách, thời gian,...) dành cho đào tạo có hạn, nên không thể đào tạo

cho tất cả các năng lực có khe hở. Do vậy việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên

cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể

những năng lực nào có mức độ quan trọng là 3 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ

hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu

cầu vị trí.

Một là, đối với cán bộ lãnh đạo cần đào tạo bổ sung các năng lực:

Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nguồn nhân lực; năng động,

sáng tạo; linh hoạt.

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: là một doanh nghiệp Nhà nước,

lại là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên vẫn còn một bộ phận cán bộ lãnh đạo

còn e ngại trách nhiệm cá nhân, tư tưởng trách nhiệm tập thể còn tồn tại trong

các quyết định làm cho việc xử lý công việc chưa thật sự nhanh chóng làm

kìm hãm sự phát triển của đơn vị. Cần có những khóa đào tạo cho đội ngũ cán

bộ lãnh đạo tiếp cận tư duy quản lý mới, đề cao vai trò và trách nhiệm cá

nhân, biết sử dụng quyền hạn được ủy thác để hoàn thành trách nhiệm. Các

kiến thức và kỹ năng cần trang bị là: Hiểu biết tầm quan trọng của vị trí đang

đảm nhận; Hiểu biết các mục tiêu của công ty; Các kỹ năng ngăn ngừa sai

lầm; Kỹ năng phục hồi

+ Tác động đến nguồn nhân lực: Người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện

để nhân viên mình phát huy hết năng lực, đạt được năng suất lao động cao

nhất, tâm lý lao động thật thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng

giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo,... Ngoài ra cần tạo môi trường làm

việc thân thiện hơn để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường

tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới,...

+ Năng động, sáng tạo, linh hoạt: Đơn vị vẫn còn một số cán bộ lãnh

đạo làm việc theo kinh nghiệm, lối mòn, ngại đổi mới. Vì vậy khi có những

vấn đề mới phát sinh ngoài “quỹ đạo” thường gây ra những lúng túng nhất

định. Biết rằng Truyền tải điện Đông Bắc 3 là một DNNN, chịu sự chi phối và

tác động của rất nhiều văn bản từ phía Nhà nước, EVN nhưng không vì thế sẽ

trói buộc tính linh hoạt của cán bộ lãnh đạo đơn vị. Cần đào tạo cho cán bộ

lãnh đạo biết cách uyển chuyển, không cứng nhắc, máy móc khi giải quyết

vấn đề, đặc biệt các kiến thức về: Phân tích tài chính, đấu thầu, xét thầu,...

Những quy định nào không còn phù hợp, khó thực hiện, thực hiện không hiệu

quả hay không thể thực hiện nên mạnh dạn đề xuất với cấp có thẩm quyền

nghiên cứu sửa đổi.

Hai là, đối với nhân viên gián tiếp cần bổ sung các năng lực: lập kế

hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; kiểm soát; năng động, sáng tạo;

hợp tác; làm việc nhóm. Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp các kỹ năng:

+ Kiến thức về các nhu cầu của tổ chức

+ Kỹ năng nghiên cứu

+ Kỹ năng quan sát

+ Kỹ năng cô đọng thông tin, đánh giá, phân tích thống kê

+ Kỹ năng hợp tác, làm việc nhóm…

+ Kỹ năng kiểm soát quá trình

+ Kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Action: Kế

hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động).

Ba là, đối với kỹ sư kỹ thuật cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Hiểu

biết bên trong và bên ngoài tổ chức; quyết đoán, dám chịu trách nhiệm; năng

động, sáng tạo; làm việc nhóm.

+ Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức: Hiện tại lực lượng kỹ sư kỹ

thuật quá chú trọng vào chuyên môn kỹ thuật mà chưa quan tâm đúng mức

đến các kiến thức, quy định khác mà đơn cử là Luật đấu thầu và trình tự xét

thầu. Sắp tới đây để phát triển lưới điện truyền tải nhu cầu đầu tư sẽ cao, việc

xét thầu mua sắm cũng như xây lắp diễn ra thường xuyên. Trong chức năng

nhiệm vụ của mình đội ngũ này sẽ tham gia xét thầu về mặt kỹ thuật. Vì vậy

cần trang bị nhiều hơn cho đội ngũ này kiến thức pháp luật về đấu thầu, xét

thầu cũng như các quy định của công ty trong lĩnh vực này.

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: Trong quản lý vận hành lưới điện

có những trường hợp đòi hỏi người quản lý vận hành phải thao tác ngay, xử lý

tình huống tức thì để tránh xảy ra sự cố mất điện trên diện rộng. Trong trường

hợp này rất cần tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm của đội ngũ này. Cần

đào tạo cho nhân viên hiểu rõ: Trách nhiệm của mình; Quyền hạn của mình;

Tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận; Cùng các kỹ năng: Kỹ năng đánh

giá, phân tích thống kê, thiết lập điều cốt lõi giữa các sự kiện; Kỹ năng báo

cáo; Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm,...

+ Năng động, sáng tạo: Công ty khuyến khích đội ngũ này nâng cao

nhận thức sáng tạo, phát huy sáng kiến, hợp lý hóa sản xuất nhằm mang lại

hiệu quả cao trong hoạt động SXKD.

+ Làm việc nhóm: Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm nhằm phát huy hiệu

quả hoạt động của hình thức làm việc này. Đặc biệt trong bối cảnh ngành

truyền tải luôn có quy định làm việc nhóm trong nhiều trường hợp như: xét

thầu, thẩm tra quyết toán, thao tác an toàn trên thiết bị điện… Theo đó, cần

trang bị cho kỹ sư kỹ thuật: Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng trình bày ý tưởng; Kỹ

năng lắng nghe; Kỹ năng chất vấn; Kỹ năng thuyết phục; Kỹ năng tôn trọng;

Kỹ năng trợ giúp; Kỹ năng sẻ chia; Kỹ năng chung sức

Bốn là, đối với công nhân kỹ thuật cần bổ sung các năng lực: năng

động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến… Theo đó, cần trang bị cho công nhân kỹ

thuật:

+ Các kiến thức bổ sung chuyên môn, vi tính.

+ Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm.

+ Kỹ năng quan sát.

+ Khả năng phát hiện nguyên nhân chính của hành vi con người,...

b. Xác định hình thức đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo cũng như lĩnh vực đào tạo, Truyền tải điện

Đông Bắc 3 sẽ xác định thời gian đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo thích

hợp. Hoạt động truyền tải điện năng có đặc điểm phần lớn lao động làm việc

theo ca kíp nên chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với

hoạt động SXKD.

Một là, đào tạo tại chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu giúp kết hợp

được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học

vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở. Các

bước tiến hành:

- Đào tạo một đội ngũ CBVC đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến

thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả

năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các

yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ;

- Đưa một số chương trình đào tạo chuẩn đã hợp tác xây dựng với các

cơ sở đào tạo về thí điểm tại một số đơn vị để chọn ra một số chương trình

phù hợp đưa vào phục vụ cho công tác đào tạo tại chỗ;

- Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo đơn vị, đầu

tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy

và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị để góp phần nâng

cao chất lượng các chương trình đào tạo.

Hai là, cần liên hệ với một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nước có

trang bị cơ sở vật chất hiện đại, có năng lực đào tạo các chuyên ngành điện

lực, quản trị kinh doanh để đào tạo theo đơn đặt hàng của đơn vị.

- Đơn vị cần có sự hợp tác giữa các Trường, Trung tâm đào tạo trong

và ngoài ngành điện để tận dụng được thế mạnh của nhau, góp phần nâng cao

chất lượng đào tạo.

- Liên kết, đề xuất với các trường thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa

dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là những cán bộ đã có tuổi,

như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại doanh nghiệp, báo cáo chuyên đề, hội thảo,...

- Có thể Việt Nam sẽ mở lại chương trình xây dựng Nhà máy điện hạt

nhân, do đó cần làm việc với các cấp, các ngành và trường sớm xây dựng

hoàn chỉnh chương trình đào tạo về điện hạt nhân. Đây là lĩnh vực mới, rất

cần thiết có sự hợp tác về đào tạo với các nước có trình độ công nghệ điện hạt

nhân hàng đầu trên thế giới như: Pháp, Nhật Bản,...

c. Tổ chức đánh giá sau đào tạo

Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ

chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời

điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp

cụ thể:

- Phương pháp trắc nhiệm.

- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.

- Phương pháp đánh giá bằng giá trị

- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc

đánh giá vào giữa và cuối khóa học.

- Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả

chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo của đơn vị. Bộ phận đào

tạo đơn vị hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển chất lượng

CBVC để báo cáo lên lãnh đạo Truyền tải điện Đông Bắc 3.

4.2.2.5. Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần

đối với người lao động

a. Đổi mới chính sách tiền lương

Để phát huy hiệu quả chất lượng CBVC, công ty cần đổi mới chính

sách tiền lương với các nội dung sau đây:

a.1. Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị

- Để đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị trong

Truyền tải điện Đông Bắc 3 có thể thực hiện theo cách sau:

+ Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị để xây

dựng các tiêu chí đánh giá. Đồng thời xác định tầm quan trọng của từng tiêu

chí.

+ Hằng tháng tiến hành đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị

bằng cách cho điểm đối với từng tiêu chí. Sau đó tính điểm trung bình của các

phòng ban, đơn vị

a.2. Bổ sung điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc trong năm

của nhân viên khi phân phối tiền lương bổ sung năm

- Trả lương bổ sung năm không chỉ phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc

và ngày công của người lao động mà nhất thiết phải tính thêm yếu tố kết quả

thực hiện công việc của nhân viên

b. Chuẩn xác công tác đánh giá CBVC

Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực

hiện công việc của CBVC.

Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị

được chính xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc

đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau:

- Lãnh đạo đơn vị cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào

cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành

chính sẽ khác với nhân viên kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán,...

Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên. Riêng việc

đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được xây dựng cách thức

đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự

đánh giá như hiện nay.

- Xét đặc thù của Truyền tải điện Đông Bắc 3, phương pháp phân tích

định lượng là phù hợp hơn cả. Nếu sử dụng Phương pháp quan sát hành vi và

Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất

truyền tải điện do địa bàn SXKD phân tán (các trạm biến áp và tuyến đường

dây hiện diện ở nhiều nơi), nhân viên thường xuyên đi công tác và trong

SXKD chủ yếu đơn vị thực hiện nhiệm vụ do EVN và Công ty Truyền tải

điện 1 giao,...

Theo Phương pháp phân tích định lượng, cách thực hiện như sau:

+ Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

+ Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

+ Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu

đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

+ Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của

CBVC.

- Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào

việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBVC. Các yếu tố này sẽ được

dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong

thù lao,...

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

CBVC cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Truyền tải điện

Đông Bắc 3 cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại đơn

vị. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của CBVC ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

- Phải thảo luận với CBVC về kết quả đánh giá, vạch ra được phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có

sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.

Thông báo các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ. Một điều cần lưu ý

rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBVC tại đơn vị

trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong đơn vị. Khi tình hình

đơn vị thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp.

c. Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho CBVC

Cung cấp thông tin phản hồi cho CBVC là một việc làm rất cần thiết

nhằm:

- Cung cấp cho CBVC những sai sót để kịp thời khắc phục.

- Khuyến khích CBVC khẳng định những thành tích mà họ đạt được.

- Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho CBVC chúng ta có thể bổ sung

vào các dự án đào tạo CBVC.

- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho CBVC hiểu rõ yêu cầu của

Đơn vị để từ đó CBVC có những định hướng rõ ràng trong công việc của

mình nhằm phù hợp với đường lối chung của đơn vị.

Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho CBVC, cần tiến

hành thực hiện theo các bước như sau:

- Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công

việc của CBVC.

- Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc.

Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại.

- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho CBVC:

+ Khẳng định những thành tựu CBVC đã đạt được.

+ Gợi ý để CBVC tự nêu lên những tồn tại.

+ Bổ sung thêm những tồn tại mà CBVC chưa nêu lên.

+ Cùng với CBVC tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề

xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những

giải pháp hỗ trợ của Đơn vị.

+ Gợi ý cho CBVC cam kết sửa chữa sai sót.

+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của CBVC.

d. Đổi mới chế độ đề bạt, điều động CBVC

Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động CBVC, cần thực hiện các giải

pháp như sau:

- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh

- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển CBVC

- Cần thực hiện thêm các chế độ:

+ Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp

+ Tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp

+ Làm giàu công việc

+ Mở rộng công việc

+ Luân chuyển công việc

+ Ủy quyền công việc cho CBVC

+ Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho CBVC

4.2.2.6. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh

Đối với Truyền tải điện Đông Bắc 3 để đảm bảo vận hành lưới điện an

toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất truyền tải, cải thiện hình ảnh ngành

điện trong suy nghĩ của khách hàng sử dụng điện,... cũng như hướng đến

SXKD đa ngành, một trong những vấn đề then chốt mà Truyền tải điện Đông

Bắc 3 cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa,

truyền thống tốt đẹp của đơn vị, nâng cao ý thức trách nhiệm, thay đổi nếp

nghĩ “điện là độc quyền” và hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”,

nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự

giác, tác phong làm việc nghiêm túc,... Để đạt được điều đó, cần tiến hành các

bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

- Bước 1: Phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp, các yếu

tố cấu thành, ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp cho mọi thành viên trong đơn

vị. Truyền tải điện Đông Bắc 3 có thể tổ chức các buổi nói chuyện và khóa

học về văn hóa doanh nghiệp, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng

cơ sở dữ liệu về văn hóa doanh nghiệp để CBVC tự tìm hiểu. Nên chuẩn bị

trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng

cao. Mục đích của những việc làm này là giúp cho các thành viên hiểu về văn

hóa doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản

thân và doanh nghiệp. Đơn vị có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo

về nội dung này.

- Bước 2: Định hình văn hóa doanh nghiệp.

Bước này cần có sự chủ trì của Ban Giám đốc và các lãnh đạo của đơn

vị. Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hóa

doanh nghiệp, bao gồm: Hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh

nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành

vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp. Một số giá trị được lựa

chọn đang được thừa nhận sẽ được đơn vị duy trì và phát triển. Với một số giá

trị khác, đơn vị sẽ tiến hành xây dựng các chương trình hành động nhằm phát

triển và tôn vinh.

- Bước 3: Triển khai xây dựng.

Giai đoạn này, văn hóa doanh nghiệp cần được tiến hành từng bước

nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho

đến việc thực hiện các chuẩn mực hành vi phải được tổ chức một cách khéo

léo. Đơn vị có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn

hóa, góp phần xây dựng văn hóa theo đúng định hướng ở Bước 2. Giai đoạn

này, đơn vị phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành quy

chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, CBVC sẽ

thực hiện một cách tự nguyện. Đây chính là dấu hiệu của thành công. Song

song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, đơn vị cần tiến hành thay đổi

những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi

thức,... sao cho phù hợp với văn hóa của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ

dần hình thành những đặc trưng văn hóa của đơn vị, giúp các thành viên nhận

biết các giá trị văn hóa của đơn vị mình.

- Bước 4: Ổn định và phát triển văn hóa.

Bất cứ một yếu tố văn hóa nào hình thành xong, đơn vị phải bắt tay

ngay vào việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một. Lãnh đạo

là người quyết định văn hóa doanh nghiệp, nhưng nó “sống” được hay không

là nhờ sức mạnh của mọi thành viên. Các hoạt động văn hóa lúc này sẽ phát

huy tác dụng tích cực như là công cụ trong việc quản lý điều hành đơn vị.

Đơn vị cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng

bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với

văn hóa doanh nghiệp. Hãy làm cho các thành viên thấy rằng sẽ mất đi ý

nghĩa nếu không có những yếu tố của văn hóa doanh nghiệp. Khi văn hóa

doanh nghiệp là một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử

dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong

đó. Ngoài ra, đơn vị cần xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại cơ sở, tạo

điều kiện để mọi thành viên có cơ hội thực hiện quyền và nghĩa vụ tham gia

quản lý quá trình sản xuất - kinh doanh từ đó củng cố niềm tin của CBVC đối

với đơn vị. Các ý kiến cá nhân hay tập thể cần được lãnh đạo xem xét kỹ

lưỡng và khi cần thiết nên nhờ đến sự hỗ trợ của các nhà chuyên môn để sau

đó có thể ra quyết định. Trong trường hợp các kiến nghị không được chấp

thuận, các cấp quản lý phải có cách giải thích khéo léo để không làm giảm

lòng nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức.

4.3. Kiến nghị

4.3.1. Đối với Nhà nước

Để chất lượng CBVC tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 ngày càng cải

thiện, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của Truyền tải điện Đông

Bắc 3, xin kiến nghị với cơ quan Nhà nước:

- Trong bối cảnh hiện nay, Chính phủ nên cho phép EVN trên cơ sở đặc

thù của lao động ngành Điện tự xây dựng hệ thống thang, bậc lương và hệ

thống phụ cấp riêng cho phù hợp với đặc thù lao động ngành Điện. Hệ thống

thang bậc lương và phụ cấp này sẽ phải đảm bảo các yêu cầu như: Phù hợp

với đặc thù lao động ngành Điện là lao động kinh tế kỹ thuật với tính hệ thống

cao, quan tâm đến chế độ lương bổng thoả đáng cho người lao động tại các vị

trí và khu vực khác nhau.

- Phát triển điện hạt nhân quốc gia là một nhiệm vụ rất khó khăn, phức

tạp đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực có trình độ cao, Nhà nước cần sớm có

những kế hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực hạt nhân để

chuẩn bị cho chương trình điện hạt nhân này. Cùng với chương trình đào tạo

phát triển nguồn nhân lực hạt nhân, Chính phủ cần ban hành sớm các chính

sách liên quan đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực hạt nhân bao gồm các

chính sách về lương và điều kiện làm việc nhằm thu hút lực lượng cán bộ giỏi

về làm việc trong ngành hạt nhân, đặc biệt cho chương trình điện hạt nhân.

4.3.2. Đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN)

EVN là cấp chủ quản, những quy định, chính sách, chế độ,... do EVN

ban hành sẽ ảnh hưởng sát sườn nhất đến hoạt động SXKD nói chung của

Truyền tải điện Đông Bắc 3. Nhằm giúp công tác phát triển chất lượng CBVC

tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 ngày một tốt hơn, xin nêu lên một số kiến nghị:

Hầu hết việc chuẩn bị nhân sự để tiếp quản lưới điện đưa vào vận hành

phụ thuộc vào tiến độ do các Ban quản lý dự án cung cấp nên đơn vị rất bị

động trong việc chi trả lương cho lực lượng lao động tuyển mới này do thời

gian đưa vào vận hành thường rất trễ (có khi trễ hơn 1 năm) nhưng nguồn tiền

lương được duyệt hàng năm chưa tính đến yếu tố này làm ảnh hưởng đến thu

nhập bình quân hàng tháng của người lao động và bị nhận xét chưa tiết kiệm

lao động khi duyệt lương.

Việc áp dụng 1 mức lương tối thiểu doanh nghiệp chung trong việc

giao đơn giá không tính đến yếu tố vùng là chưa phù hợp, do việc phân phối

đến đơn vị trực thuộc, người lao động dựa trên mức lương tối thiểu vùng

nhưng nguồn lương hình thành lại không tính đến yếu tố này. Việc này đã làm

giảm tổng quỹ lương chung của đơn vị.

Các chương trình đào tạo, các học bổng cấp quốc gia và quốc tế thường

đầu mối tiếp nhận là EVN. Chính vì vậy, EVN nên có thông báo kịp thời những

vấn đề này cho các đơn vị thành viên. Đồng thời cũng kiến nghị EVN sớm hoàn

thiện quy chế phân cấp cho các đơn vị cấp dưới như Truyền tải điện Đông Bắc 3

theo hướng tăng cường tính tự chủ để Truyền tải điện Đông Bắc 3 có thể linh

hoạt hơn trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị.

KẾT LUẬN

Điện năng là sản phẩm hết sức quan trọng của mỗi quốc gia. Việt Nam

đang cần EVN phát triển đủ mạnh để phục vụ nhu cầu tiêu thụ điện của cả

nước. Hoạt động của EVN bao gồm nhiều khâu, trong đó truyền tải điện là

một trong những khâu chính, không thể thiếu. Do đó hoạt động truyền tải điện

năng càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của ngành điện

nước nhà.

Truyền tải điện Đông Bắc 3 là đơn vị truyền tải điện khu vực Đông Bắc

của EVN, hoàn thiện chất lượng CBVC tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 sẽ rất

có ý nghĩa vì không chỉ đem lại lợi ích cho Truyền tải điện Đông Bắc 3 mà còn

cho cả ngành. Với các mục tiêu nghiên cứu được đề ra, bằng phương pháp tiếp

cận hệ thống, luận văn “Chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức tại truyền tải

điện Đông Bắc 3” đã giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về

phát triển chất lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 như sau đây:

Một là, xem xét toàn điện những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, cán

bộ viên chức và chất lượng cán bộ viên chức để rút ra khái niệm về chất

lượng CBVC và các nội dung cơ bản của chất lượng CBVC.

Hai là, phân tích thực trạng chất lượng CBVC của Truyền tải điện

Đông Bắc 3 nhằm xác định những điểm mạnh, yếu, thuận lợi và khó khăn cho

việc nâng cao chất lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 trong những

năm tới.

Ba là, xây dựng quan điểm và mục tiêu phát triển chất lượng CBVC

của Truyền tải điện Đông Bắc 3 trên cơ sở mục tiêu chiến lược phát triển

ngành điện Việt Nam và chiến lược phát triển Truyền tải điện Đông Bắc 3 đến

năm 2025.

Bốn là, đề xuất những giải pháp chủ yếu và cần thiết để phát triển chất

lượng CBVC của Truyền tải điện Đông Bắc 3 đến năm 2025. Đồng thời, luận

văn cũng đề xuất một số kiến nghị với Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt

Nam nhằm mục đích tạo điều kiện cho phát triển nguồn nhân lực của Truyền

tải điện Đông Bắc 3 nói riêng và ngành điện Việt Nam nói chung. Mặc dù

vậy, các giải pháp hoàn thiện phát triển chất lượng CBVC tại Truyền tải điện

Đông Bắc 3 cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó

nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý

cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp

cao, cấp trung.

Với những kết quả trên, tác giả rất mong được đóng góp một phần công

sức của mình vào sự phát triển của Truyền tải điện Đông Bắc 3. Tuy nhiên,

luận văn này khó tránh khỏi những khiếm khuyết. Tác giả rất mong những ý

kiến đóng góp của người đọc.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ môn Tổ chức cán bộ khoa học - ĐH KTQD (1994), Tổ chức cán bộ

khoa học, tập I (lưu hành nội bộ).

2. Bộ môn Tổ chức cán bộ khoa học - ĐHKTQD (1994), Tổ chức cán bộ

khoa học, tập II (lưu hành nội bộ).

3. Chính phủ (2001), Quyết định của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chương

trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001-2010

4. Chính phủ (2004), Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 về chế

độ tiền lương đối với CBVC, viên chức và lực lượng vũ trang.

5. Chính phủ (2010), Nghị định số 06/2010/NĐ-CP ra ngày 25/1/2010 quy

định những người là công chức.

6. Chính phủ (2011), Nghị quyết số 30c/NQ-CP ngày 8/11/2011 về chương

trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020.

7. Chính phủ (2017), Nghị định số 88/2017/NĐ-CP ngày 27/7/2017 sửa đổi,

bổ sung một số điều của Nghị định số 56/2015/NĐ-CP về đánh giá và

phân loại cán bộ, công chức, viên chức.

8. Nguyễn Kim Diện (2011), Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành

chính nhà nước tỉnh Hải Dương, Luận án Tiến sĩ, Hà Nội

9. Quốc hội, luật viên chức số 58/2010/QH12, ngày 15/11/2010

10. Quốc hội, Luật CBVC số 22/2008/QH12, ngày 13 tháng 11 năm 2008

11. Tập đoàn điện lực Việt Nam, Chiến lược phát triển công nghệ điện lực

của tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015 định hướng đến năm 2025,

Hà Nội, tháng 12/2008

12. Tập đoàn điện lực Việt Nam, Đề án quản trị nguồn nhân lực tập đoàn điện

lực quốc gia Việt Nam giai đoạn 2018-2025, tầm nhìn 2030, Hà Nội,

13. Trần Kim Dung (2012), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP.HCM.

tháng 11/2018

PHỤ LỤC

Phụ lục 01

PHIẾU KHẢO SÁT CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ VỀ ĐÁNH GIÁ

CHẤT LƯỢNG CBVC TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

Kính gửi Quý Anh/Chị,

Tôi đang thực hiện một cuộc khảo sát điều tra để phục vụ cho việc nghiên cứu

đề tài luận văn tốt nghiệp “ Chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại truyền

tải điện Đông Bắc 3”. Rất mong nhận được sự hợp tác trả lời của Quý

Anh/Chị cho Phiếu khảo sát này.

1. Thông tin về CBLĐ, QL

1.1. Họ và tên người trả lời phỏng vấn:…………………..................................

Giới tính: Nam [ ] Nữ [ ] Tuổi…………….....

1.2. Địa chỉ:…………………………………………………………………….

1.3. Chức vụ:…………………………………………………………………...

1.4. Đã làm việc tại BHXH được…………….năm;

1.5. Đã giữ chức vụ trên được……………..năm;

1.6. Trình độ chuyên môn: Tiến sỹ [ ]; Thạc sỹ [ ]; Đại học [ ]; Cao đẳng [ ];

Trung cấp [ ]; Sơ cấp [ ]; Chưa qua đào tạo [ ]

2. Nội dung khảo sát

Quý Anh/Chị cho điểm từ 1 đến 5 bằng cách đánh dấu “X” hoặc “”

vào ô tương ứng, trong đó thang điểm đánh giá như sau:

1 – Hoàn toàn không đồng ý

2 – Không đồng ý

3 – Bình thường/Trung bình

4 – Đồng ý

5 – Hoàn toàn đồng ý

Đánh giá thái độ làm việc của CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3

Mức đánh giá STT Nội dung 1 2 3 4 5

Chấp hành nghiêm chỉnh 1 nội quy đơn vị

Tuân thủ các yêu cầu của 2 cấp trên

Chủ động trong công 3 việc

Tinh thần hợp tác với 4 đồng nghiệp

Đánh giá về chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng CBVC

Mức đánh giá STT Nội dung 1 2 3 4 5

Có kế hoạch, chỉ tiêu, 1 yêu cầu vị trí tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng rõ

2 ràng, đầy đủ, công khai,

minh bạch

Phân công, bố trí công

3 việc phù hợp với khả

năng CBVC

Công tác điều động,

thuyên chuyển CBVC 4 giữa các phòng ban thực

hiện hợp lý

----------Trân trọng cảm ơn Quý Anh/Chị! ----------

Phụ lục 02

PHIẾU KHẢO SÁT CBVC VỀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG

CBVC TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

Kính gửi Quý Anh/Chị,

Tôi đang thực hiện một cuộc khảo sát điều tra để phục vụ cho việc nghiên cứu

đề tài luận văn tốt nghiệp “ Chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại truyền

tải điện Đông Bắc 3”. Rất mong nhận được sự hợp tác trả lời của Quý

Anh/Chị cho Phiếu khảo sát này.

1. Thông tin về CBVC

1.1. Họ và tên người trả lời phỏng vấn:…………………...................................

Giới tính: Nam [ ] Nữ [ ] Tuổi……………….

1.2. Địa chỉ:…………………………………………………………………….

1.3. Bộ phận:…………………………………………………………………....

1.4. Đã làm việc tại BHXH được…………….năm;

1.5. Đã giữ chức vụ trên được……………..năm;

1.6. Trình độ chuyên môn: Tiến sỹ [ ]; Thạc sỹ [ ]; Đại học [ ]; Cao đẳng [ ];

Trung cấp [ ]; Sơ cấp [ ]; Chưa qua đào tạo [ ]

2. Nội dung khảo sát

Quý Anh/Chị cho điểm từ 1 đến 5 bằng cách đánh dấu “X” hoặc “”

vào ô tương ứng, trong đó thang điểm đánh giá như sau:

1 – Hoàn toàn không đồng ý

2 – Không đồng ý

3 – Bình thường/Trung bình

4 – Đồng ý

5 – Hoàn toàn đồng ý

Đánh giá về nâng cao trình độ lành nghề

Mức đánh giá STT Nội dung 1 2 3 4 5

Bạn có kỹ năng cần

1 thiết để thực hiện tốt

công việc

Được đơn vị tạo điều

2 kiện để nâng cao trình

độ lành nghề

Được tham gia các lớp

3 tập huấn để nâng cao

trình độ lành nghề

Trình độ được nâng 4 lên rõ rệt qua thời gian

Nhờ các lớp nâng cao

trình độ lành nghề nên 5 hiệu quả công việc

được nâng cao rõ rệt

Nhìn chung công tác

đào tạo nâng cao trình 6 độ lành nghề có hiệu

quả tốt

Đánh giá về chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Mức đánh giá STT Nội dung 1 2 3 4 5

Quy trình đào tạo bồi

1 dưỡng được thực hiện

đầy đủ, rõ ràng

Khảo sát nhu cầu bồi

2 dưỡng đào tạo thường

xuyên

Chính sách đào tạo 3 thực hiện hợp lý

Các lớp đào tạo bồi

4 dưỡng đạt hiệu quả

cao

CBVC mới tuyển dụng

5 được đào tạo, bồi

dưỡng kịp thời

Đánh giá chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc

Mức đánh giá STT Nội dung 1 2 3 4 5

Điều kiện cơ sở vật 1 chất đầy đủ

Môi trường công tác

2 nghiêm túc, văn minh,

văn hóa

Lương, phụ cấp, khen

3 thưởng, chế độ phúc

lợi hợp lý

----------Trân trọng cảm ơn Quý Anh/Chị! ----------

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại truyền tải điện Đông Bắc 3

VŨ TẤT THÀNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

VŨ TẤT THÀNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Vũ Tất Thành

Phân loại sức khỏe CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3 năm 2019

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức tại truyền tải điện Đông Bắc 3

VŨ TẤT THÀNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

VŨ TẤT THÀNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, VIÊN CHỨC

TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN ĐÔNG BẮC 3

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Vũ Tất Thành

Phân loại sức khỏe CBVC truyền tải điện Đông Bắc 3 năm 2019

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok