Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

…………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

BÙI THỊ HƢƠNG

CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

…………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

BÙI THỊ HƢƠNG

CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8 34 04 03

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Phạm Văn Tác

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các

tư liệu, số liệu được sử dụng trong Luận văn là trung thực và có nguồn gốc,

xuất xứ rõ ràng. Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Hà Nội, ngày 25 tháng 6 năm 2018

Tác giả luận văn

Bùi Thị Hƣơng

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành được luận văn này, tôi xin chân thành gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến:

Ban Giám đốc Học viện Hành chính Quốc gia, các giảng viên đã trực tiếp

giảng dạy và giúp đỡ tôi để tôi có thể hoàn thành quá trình học tập tại Học viện

Hành chính Quốc gia.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất đến TS. Phạm Văn Tác,

người hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong

suốt quá trình thực hiện luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, các đồng nghiệp của tôi là viên chức tại

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình đã nhiệt tình ủng hộ, giúp đỡ tôi trong quá

trình học tập và cung cấp những thông tin, số liệu cần thiết để tôi thực hiện

luận văn.

Do năng lực nghiên cứu còn hạn chế cũng như thời gian tìm hiểu ngắn,

luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tác giả mong muốn nhận

được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô để luận văn và bản thân tôi hoàn

thiện hơn trong quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và làm việc sau này.

Trân trọng cảm ơn!

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NNL : Nguồn nhân lực

CBVC : Cán bộ viên chức

VCYT : Viên chức y tế

NVYT : Nhân viên y tế

BVĐK : Bệnh viện Đa khoa

ĐDĐH : Điều dưỡng Đại học

ĐDCĐ : Điều dưỡng cao đẳng

KTVĐH : Kỹ thuật viên đại học

UBND : Ủy ban nhân dân

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Bảng thống kê đặc điểm của các độ tuổi lao động .................................... 18 Bảng 1.2. Về mức độ hoàn thành công việc ................................................................ 27 Bảng 2.1.a: Mức độ phù hợp cơ cấu tuổi viên chức năm 2017 ................................. 53 Bảng 2.1.b: Mức độ phù hợp cơ cấu giới tính đội ngũ viên chức ............................. 54 năm 2017 ......................................................................................................................... 54 Bảng 2.2: Cơ cấu viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình theo trình độ chuyên môn từ năm 2015-2017 ............................................................................................................... 55 Bảng 2.3: Cơ cấu viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình theo trình độ ...................... 56 tin học, ngoại ngữ từ năm 2015-2017 .......................................................................... 56 Bảng 2.3.a: Mức độ phù hợp trình độ tin học, ngoại ngữ của VCYT ....................... 57 năm 2017 ......................................................................................................................... 57 Bảng 2.4. Chất lượng phục vụ của viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình................. 59 2.2.2. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng viên chức y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình ................................................................................................. 60 Bảng 2.5: Viên chức y tế tuyển dụng mới từ năm 2015-2017 ................................... 61 Bảng 2.6: Các lớp đào tạo ngắn hạn cho VCYT năm 2017 ....................................... 63 Bảng 2.7: Mức độ hài lòng về thái độ phục vụ của VCYT ........................................ 65 tại BVĐK tỉnh Ninh Bình năm 2017 ........................................................................... 65 Bảng 2.8: Công tác sử dụng viên chức y tế qua 3 năm 2015-2017 ........................... 66 Bảng 2.9. Kết quả khảo sát cán bộ viên chức về hoạt động đánh giá cán bộ của Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Bình ............................................................................... 67 Bảng 2.10: Kết quả đánh giá viên chức y tế qua các năm từ 2013-2015.................. 68 Bảng 2.11. Chế độ tiền lương tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Bình ....................... 70 Bảng 2.12: Viên chức y tế đánh giá về môi trường làm việc tại BVĐK tỉnh Ninh Bình năm 2017 ............................................................................................................... 74 2.3. Đánh giá chung về thực trạng chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình ........................................................................................................................ 75

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng viên chức ....................................... 35 Sơ đồ 1.2. Sơ đồ về chế độ đãi ngộ đối với viên chức................................................ 37 Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức bệnh viện ............................................................................ 51 năm 2017 ......................................................................................................................... 57

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1 1.Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ...................................................... 2 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn ............................................ 6 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn ................................................. 6 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu .............................................. 7 6. Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn ............................................................... 8 7. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC ......... 10 1.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................... 10 1.2. Đặc điểm của viên chức và viên chức y tế ........................................................ 14 1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng của viên chức ............................................. 16 1.4. Các hoạt động nâng cao chất lƣợng viên chức ................................................ 27 1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng viên chức .......................................... 33 1.6. Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng viên chức tại một số bệnh viện trong cả nƣớc. ............................................................................................................................... 41 1.6.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng viên chức ở một số bệnh viện ................ 41 1.6.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình. ............... 44 TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ............................................................................................. 46 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH ............................................... 47 2.1. Khái quát về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình ........................................... 47 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 47 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động của Bệnh viện ................................... 48 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện ............................................................................ 51 2.2. Thực trạng chất lƣợng và nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Ninh Bình ............................................................................................................. 52

2.2.1. Thực trạng chất lượng viên chức tại Bệnh viện ................................................ 52 năm 2017 ......................................................................................................................... 57 2.2.2. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng viên chức y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình ............................................................................ 60 2.3. Đánh giá chung về thực trạng chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình .............................................................................................................. 75 2.3.1. Những kết quả đạt được ...................................................................................... 75 2.3.3. Nguyên nhân ........................................................................................................ 79 TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 .............................................. Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH ....................................................... 82 3.1. Phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện ..................... 82 3.1.1. Mục tiêu, nguyên tắc xây dựng, chiến lược phát triển của Bệnh viện đến năm 2025. ................................................................................................................................ 82 3.1.2. Phương hướng nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện. ........................ 83 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện................... 85 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng, thu hút đội ngũ viên chức ........................... 85 3.2.2. Hoàn thiện quy trình và tổ chức công tác đào tạo viên chức ........................... 88 3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác sử dụng viên chức ............................................ 91 3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá viên chức ............................................... 94 3.2.5. Chế độ đãi ngộ, tạo động lực đối với viên chức y tế ........................................ 96 3.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc ........................................................ 100 3.2.7. Tăng cường chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về biên chế và nhân sự ..... 101 3.3. Kiến nghị .............................................................................................................. 102 3.3.1. Đối với Bộ Y tế .................................................................................................. 102 3.3.2. Đối với Sở Y tế Ninh Bình ............................................................................... 103 TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 105 KẾT LUẬN ................................................................................................................. 106 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 107 PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc.

Công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém, có cán bộ tốt

thì việc gì cũng xong”. Cán bộ viên chức là những người trực tiếp xây dựng

và thực thi các chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, bảo

vệ quyền, lợi ích hợp pháp của công dân. Vì vậy, xây dựng, nâng cao chất

lượng viên chức nói chung và viên chức ngành y tế nói riêng là mối quan tâm

hàng đầu của Đảng và Nhà nước ta nhằm đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp đổi

mới trong giai đoạn hiện nay. Nghị quyết 03-NQ/TW Ban Chấp hành Trung

ương khóa VIII về Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước đã chỉ rõ: “Đất nước ta đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh

công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nhiệm vụ chính trị mới rất nặng nề, khó khăn

phức tạp, đòi hỏi Đảng ta phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ ngang tầm,

góp phần thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt

Nam xã hội chủ nghĩa”. Đặc biệt, khi nước ta đang hội nhập sâu, rộng vào nền

kinh tế thế giới, với những thời cơ và vận hội mới, đồng thời cũng có những

khó khăn, thách thức mới thì việc xây dựng, nâng cao chất lượng viên chức

nói chung và viên chức ngành y tế nói riêng càng trở nên quan trọng hơn bao

giờ hết.

Ngành Y tế thực hiện công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân,

góp phần phát triển thể chất cho nhân dân và phát triển nền y học nước nhà.

Ngành Y tế là hoạt động sự nghiệp không tạo ra của cải vật chất trực tiếp,

nhưng ngành y tế đóng vai trò hàng đầu trong chiến lược phát triển vì con

người, là thước đo của mọi tiến bộ xã hội. Một trong những nguồn lực quan

trọng để đạt thành tựu của ngành y tế là đội ngũ viên chức y tế. Đội ngũ viên

chức y tế trong khu vực công là một trong những nguồn lực then chốt trong sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đối với sự nghiệp chăm sóc và

bảo vệ sức khỏe nhân dân.

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình có đội ngũ lao động trên 700 cán bộ.

Để tồn tại và phát triển như hiện nay là nhờ vào nhận thức đúng đắn của Ban

lãnh đạo Bệnh viện về chiến lược phát triển con người đặc biệt là đơn vị đang

có cái nhìn khá tổng quát, toàn diện về nguồn nhân lực và đã đề cao vai trò

của chất lượng viên chức trong tổ chức. Bệnh viện đã và đang thực hiện nhiều

biện pháp để nâng cao chất lượng viên chức nhằm mục đích nâng cao hiệu

quả hoạt động, giúp Bệnh viện thực hiện tốt nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe

nhân dân. Đội ngũ viên chức của Bệnh viện ngày càng được tăng cường, trình

độ chuyên môn ngày càng được nâng cao. Chính sách đãi ngộ, thu hút nhân

lực đã được quan tâm. Tuy nhiên do thực tiễn nhu cầu chăm sóc sức khỏe của

xã hội ngày càng tăng do dân số tăng nhanh, kinh tế xã hội phát triển trong

khi số lượng cán bộ của Bệnh viện trên tổng số giường bệnh còn thiếu, cơ cấu

theo chuyên môn thiếu cân đối. Qua quá trình làm việc, nghiên cứu, tiếp xúc

tìm hiểu tinh thần làm việc, cách thức làm việc cũng như khả năng, kiến thức

của cán bộ viên chức tại Bệnh viện, em nhận thấy công tác nâng cao chất

lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình còn những mặt hạn

chế cần được hoàn thiện. Bởi sự cần thiết này nên em đã lựa chọn vấn đề

nâng cao chất lượng viên chức cho nội dung của luận văn với để tài: “Chất

lƣợng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình” để nghiên cứu

thực trạng và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp chất lượng đội ngũ viên

chức ngày một cải thiện, phù hợp tình hình thực tế, từ đó có thể phát huy hiệu

quả hoạt động của Bệnh viện.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đã có nhiều công trình nghiên cứu, các tác giả trong và ngoài nước, đề

cập đến vấn đề nâng cao chất lượng viên chức với các góc độ khác nhau như:

Tác giả Phùng Rân (2008) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán

tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”, trường Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM đã

đưa ra nhận định về sự suy tồn hay hưng thịnh của một dân tộc, một tổ chức

đều dựa vào nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực. Đây là vấn đề

quan trọng cần được quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn

của một quốc gia, một ngành, của tổ chức, doanh nghiệp. Một quốc gia hay

một tổ chức muốn phát triển và sánh vai được với các nước phát triển hiện đại

trên thế giới chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. Đó là

quyết sách là chiến lược thành công.

Tác giả Phạm Công Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế”, Tạp chí Cộng sản số 786. Trên

cơ sở phân tích rõ thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam trong giai đoạn hiện

nay,về số lượng và chất lượng. Tác giả đã nhấn mạnh chất lượng nguồn nhân

lực nước ta còn nhiều bất cập và hạn chế do: thu nhập bình quân đầu người

thấp, vấn đề quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực còn kém, từ đó, tác giả

đưa ra các giải pháp để phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp

ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước.

Tác giả Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực con người để CNH,

HĐH - Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất bản Lao động -

Xã hội, Hà Nội. Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung

phân tích và làm rõ cơ sở lý luận liên quan đến NNL; kinh nghiệm phát triển

nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến trên thế giới; đánh giá thực trạng

nguồn nhân lực nước ta cả về quy mô, tốc độ, chất lượng nguồn nhân lực và

rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế trong phát

triển nguồn nhân lực; đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực

của Việt Nam trong thời gian tới.

Sách chuyên khảo về “Công chức và vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ,

công chức hiện nay” của tác giả Tô Tử Hạ Nxb. Chính trị Quốc gia (1998) đã

luận giải những quan niệm khác nhau về công chức; phân tích thực trạng đội

ngũ cán bộ, công chức; chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của

những hạn chế về năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ, công chức, trên cơ

sở đó xác định nội dung cơ bản về xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức trong

điều kiện mới.

Đề tài khoa học cấp bộ về “Hoàn thiện phương pháp đánh giá cán bộ,

công chức hàng năm” do tác giả Nguyễn Ngọc Hiến làm chủ nhiệm (2002) đã

xây dựng khung lý thuyết về phương pháp đánh giá cán bộ, công chức; phân

tích thực trạng sử dụng các phương pháp đánh giá cán bộ, công chức; chỉ rõ

những ưu điểm, hạn chế của từng phương pháp đánh giá cán bộ, công chức;

đề xuất giải pháp hoàn thiện phương pháp đánh giá cán bộ, công chức hàng năm

đáp ứng yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức chính quy, chuyên nghiệp.

Luận án tiến sĩ Quản lý hành chính công về “Quản lý nhà nước đội ngũ

cán bộ chuyên khoa sau Đại học trong lĩnh vực Y Tế” của tác giả Phạm Văn

Tác, Học viện Hành chính Quốc gia đã phân tích tổng quan tình hình nghiên

cứu liên quan đến đề tài luận án, dưới góc độ quản lý hành chính công, luận

án chỉ ra những nhiệm vụ luận án tập trung giải quyết; trên cơ sở xây dựng cơ

sở lý luận về quản lý nhà nước đối với đội ngũ cán bộ chuyên khoa sau đại

học trong lĩnh vực y tế; luận án tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng này

để chỉ rõ những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của những

hạn chế về quản lý nhà nước đối với đội ngũ cán bộ chuyên khoa sau đại học

trong lĩnh vực y tế và đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thỉện quản lý nhà

nước đối với đội ngũ cán bộ chuyên khoa sau đại học trong lĩnh vực y tế ở

Việt Nam.

Đề tài “Nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn và đề xuất. Giải pháp nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực thuộc khu vực hợp tác xã” của tác giả Phạm

Hanh đã chú trọng phân tích tập trung đánh giá thực trạng chất lượng nguồn

nhân lực thuộc khu vực HTX, những cơ hội cũng như khó khăn thách thức

đối với HTX trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó đề xuất hệ thống

các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực trong khu vực HTX đến 2020

và tầm nhìn 2030.

Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nước KHXH 05-03 “Luận chứng

khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy

mạnh CNH, HĐH đất nước” do GS-TS. Nguyễn Phú Trọng làm chủ nhiệm đề

tài đã đúc kết và đưa ra những quan điểm, sự định hướng trong việc sử dụng

các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nói chung và trong

các lĩnh vực khác nhau của đời sống KTXH. Do đó, đề tài là một tài liệu được

tham khảo hữu ích nhất trong trường hợp liên quan đến cán bộ là công chức,

viên chức trong các đơn vị sự nghiệp

Một số bài báo có thể kể đến như “Vấn đề đánh giá kết quả thực thi

công vụ ở Việt Nam hiện nay” của tác giả Hạ Thu Quyên - Học viện Chính trị

- Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh. Hay tác giả Đào Thị Thanh Thủy, Học

viện Hành chính với bài báo “Những vấn đề đặt ra đối với đánh giá công

chức” đề cập tương đối chi tiết và tập trung vào đánh giá theo kết quả công

việc - một xu hướng tích cực trong đánh giá cán bộ hiện nay.

Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực ở nhiều lĩnh vực nhưng với Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

chưa có công trình nghiên cứu về việc nâng cao chất lượng viên chức của

Bệnh viện. Vì vậy, học viên đã đưa ra đề tài “Chất lượng viên chức tại

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình” mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận

và thực tiễn để làm luận văn thạc sỹ với mong muốn nghiên cứu một cách

có hệ thống việc nâng cao chất lượng viên chức của chính đơn vị mình

đang công tác.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

3.1. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở làm rõ cơ sở lý luận về

chất lượng viên chức và đánh giá thực trạng chất lượng viên chức tại Bệnh

viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình, từ đó đưa ra những quan điểm và đề xuất những

giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện

Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nêu trên, luận văn có những nhiệm vụ cụ

thể sau đây:

- Xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng viên chức.

- Xác định các hoạt động nâng cao chất lượng viên chức.

- Nghiên cứu thực trạng chất lượng viên chức thông qua các tiêu chí

đánh giá chất lượng viên chức.

- Nghiên cứu thực trạng nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa

khoa tỉnh Ninh Bình thông qua việc phân tích các hoạt động nâng cao chất

lượng viên chức.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh

viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

- Đưa ra các kiến nghị với cơ quan quản lý cấp trên nhằm tạo cơ sở tiền

đề để nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Đội ngũ viên chức của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình (đối tượng

trực tiếp khám, chữa bệnh và chăm sóc bệnh nhân: bác sỹ, y sỹ, điều dưỡng,

kỹ thuật viên, dược sỹ).

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu trong

giai đoạn 2013 – 2017 để minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình

nghiên cứu, từ đó đưa ra các giải pháp cho giai đoạn 2018-2025.

5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu

5.1. Phƣơng pháp luận

Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp

cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng viên chức với tư cách là

một hiện tượng kinh tế xã hội ra đời và vận hành trong một bối cảnh lịch sử

cụ thể, có tính hệ thống, và tác động biện chứng với nhau.

5.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu các tài liệu sẵn có:

Đây là phương pháp nghiên cứu thứ cấp. Phương pháp này chủ yếu tập

trung nghiên cứu, phân tích các văn bản về đào tạo và quản lý viên chức trong

lĩnh vực y tế, các chương trình đào tạo, sách, tài liệu dạy học và nghiên cứu

khoa học, các số liệu khoa học đã được công bố ở trong và ngoài nước có liên

quan nhằm xây dựng và thực thi các chính sách về đào tạo, quản lý đội ngũ

viên chức y tế tại Việt Nam.

- Phương pháp thống kê – phân tích:

Luận văn chủ yếu sử dụng nguồn số liệu được cung cấp từ phòng tổ chức

cán bộ, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng đào tạo – chỉ đạo tuyến của Bệnh

viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình. Ngoài những tài liệu được cung cấp trực tiếp từ

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình, còn có các tài liệu, văn bản khác từ các cơ

quan quản lý cấp trên Sở Y tế Ninh Bình, sách báo, mạng internet và ý kiến

trong các cuộc hội thảo. Tất cả các tài liệu đều được tổng hợp, phân tích nhằm

tìm ra điểm mạnh, điểm yếu về chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa

tỉnh Ninh Bình.

- Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

dành cho các nhóm đối tượng: các cán bộ y, bác sỹ, nhân viên đang làm việc

tại Bệnh viện và bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh

Ninh Bình có liên quan đến đối tượng nghiên cứu của luận văn thạc sỹ.

- Quy mô mẫu điều tra: Luận văn đã tiến hành điều tra 110 phiếu khảo

sát cho nhóm cán bộ y, bác sỹ, nhân viên trực tiếp khám chữa bệnh, và 50

mẫu khảo sát cho bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh

Ninh Bình.

- Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu được xử lý, thống kê, đánh giá

kết quả điều tra và thực nghiệm trên cơ sở các phiếu trả lời hợp lệ.

6. Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn

6.1. Ý nghĩa lý luận

- Qua kết quả nghiên cứu, đề tài góp phần khái quát và làm rõ thêm cơ

sở lý luận về chất lượng viên chức, đánh giá thực trạng, tìm ra những bất cập,

hạn chế về chất lượng viên chức, những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

viên chức, những vấn đề đang đặt ra và quan điểm, giải pháp bảo đảm chất

lượng viên chức trong tình hình mới hiện nay.

- Luận văn góp phần làm sáng tỏ, bổ sung lý luận về chất lượng viên

chức, góp phần đẩy mạnh cải cách nền hành chính nhà nước, xây dựng nhà

nước pháp quyền XHCN Việt Nam.

6.2. Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của Luận văn là căn cứ, tài liệu tham khảo bổ ích

cho các bác sỹ, công chức, viên chức, kể cả các công chức lãnh đạo quản lý

nhà nước trong và ngoài ngành y tế vận dụng thực hiện trong thực tế công tác

của mình. Luận văn cũng là tài liệu cần thiết phục vụ công tác nghiên cứu

khoa học, giảng dạy và học tập tại các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ viên

chức ngành y tế, đồng thời là nguồn tư liệu tham khảo có giá trị trong tổng kết

thực tiễn về đội ngũ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

7. Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở khoa học về chất lượng viên chức.

Chương 2: Thực trạng chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh

Ninh Bình.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa

khoa tỉnh Ninh Bình.

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC

1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm viên chức

Ở bất kỳ quốc gia nào, đội ngũ viên chức đều giữ vai trò là người thực

thi công vụ, cung ứng các dịch vụ công, là lực lượng quan trọng trong việc

tham mưu hoạch định chính sách và cũng là đối tượng trực tiếp triển khai thực

hiện các chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nước. Ở Việt

Nam, viên chức đã hình thành từ lâu trong quá trình phát triển của nền hành

chính nhà nước và gắn liền với các hoạt động thường xuyên trong cơ quan

nhà nước. Tuy nhiên khái niệm viên chức mới được đề cập như một chủ thể

độc lập từ hơn một thập kỷ qua.

Năm 1998, Pháp lệnh cán bộ công chức ra đời, là văn bản pháp lý cao

nhất của nước ta về cán bộ, công chức. Dưới pháp lệnh là Nghị định số

95/1998/NĐ-CP ngày 17/11/1998 về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công

chức. Nghị định đã cụ thể hóa khái niệm công chức, tuy nhiên chưa có sự

phân định rõ khái niệm viên chức.

Pháp lệnh Cán bộ công chức sửa đổi năm 2000 đã phân định được đối

tượng làm việc trong các đơn vị sự nghiệp nhà nước được gọi là “viên chức”.

Đây được coi là điểm tiến bộ hơn rất nhiều so với Pháp lệnh năm 1998 và sửa

đổi năm 2000 đã chưa đề cập đến. Như vậy, khái niệm “viên chức” xuất hiện

từ lần sửa đổi Pháp lệnh năm 2003. Tuy nhiên, Pháp lệnh vẫn chưa phân biệt

rạch ròi giữa khái niệm “cán bộ”, “công chức” và “viên chức”.

Các khái niệm lần lượt được Luật Cán bộ, công chức là Luật Viên chức

của Nhà nước ta bước đầu phân biệt rõ ràng. Luật Cán bộ, công chức được

Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4

thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008. Luật này có hiệu lực thi hành từ ngày

01 tháng 01 năm 2010. Bên cạnh các khái niệm “cán bộ”, “công chức” là khái

niệm “viên chức”.

Điều 2 Luật Viên chức năm 2010 quy định:

“Viên chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng theo vị trí việc làm,

làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng

lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.

Viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về

năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp công lập

thuộc các lĩnh vực: giáo dục, đào tạo, y tế, khoa học, công nghệ, văn hóa, thể

dục, thể thao, du lịch, lao động – thương binh và xã hội, thông tin – truyền

thông, tài nguyên – môi trường, dịch vụ…như bác sỹ, giáo viên, giảng viên

đại học…hưởng lương từ quỹ của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định

của pháp luật.

1.1.2. Khái niệm Viên chức ngành Y tế

Theo Nghị định số 75/2017/NĐ-CP của Chính phủ: Quy định chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Y tế tại Điều 1, vị trí và chức

năng của Bộ Y tế quy định: “Bộ Y tế là cơ quan của Chính phủ, thực hiện

chức năng quản lý nhà nước về y tế, bao gồm các lĩnh vực: Y tế dự phòng;

khám bệnh, chữa bệnh, phục hồi chức năng; giám định y khoa, pháp y, pháp y

tâm thần; y dược cổ truyền; sức khỏe sinh sản; trang thiết bị y tế; dược; mỹ

phẩm; an toàn thực phẩm; bảo hiểm y tế; dân số - kế hoạch hóa gia đình; quản

lý nhà nước các dịch vụ công trong lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý nhà nước

của Bộ”.

Theo quy định trên và từ khái niệm viên chức có thể thấy:

- Viên chức ngành Y tế là những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào

một ngạch viên chức hoặc giao giữ một nhiệm vụ thường xuyên trong hệ

thống Y tế Việt Nam từ Trung ương xuống địa phương;

- Viên chức ngành Y tế hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

Do vậy, viên chức ngành Y tế là cán bộ viên chức sự nghiệp thuộc hệ

thống cán bộ, viên chức của nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam,

chịu sự điều chỉnh của Luật Cán bộ, công chức; Luật Viên chức; Bộ Luật lao

động.

1.1.3. Khái niệm chất lƣợng viên chức

Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau lại có những

quan điểm về chất lượng khác nhau.

Theo Tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu: “Chất lượng là mức độ phù

hợp với yêu cầu của người tiêu dùng”.

Theo tiêu chuẩn Pháp: “Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay

dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người sử dụng”.

Theo Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học do nhà xuất bản Đà

Nẵng xuất bản năm 2000 (tr.144): “Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá

trị của một con người, một sự vật, sự việc”.

Tuy nhiên, chất lượng viên chức không hoàn toàn giống với chất lượng

của các loại hàng hóa, dịch vụ, bởi con người là một thực thể phức tạp. Hơn

nữa , mỗi cá nhân viên chức không thể tồn tại biệt lập mà phải được đặt trong

mối quan hệ với cả tập thể. Chất lượng viên chức là: “tập hợp tất cả những

đặc điểm, thuộc tính của từng viên chức phù hợp với cơ cấu, đáp ứng được

yêu cầu theo nhiệm vụ và chức năng của cơ quan, đơn vị, đồng thời là tổng

hợp những mối quan hệ giữa các cá nhân viên chức với nhau; sự phối kết hợp

hoạt động trong thực thi nhiệm vụ chung nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu

chung một thời điểm nhất định của địa phương”. Nói đến chất lượng viên

chức được biểu hiện cụ thể thông qua tình trạng sức khỏe để làm việc; tiếp

đến là chất lượng lao động, khả năng triển khai, hoàn thành nhiệm vụ được

giao; thái độ, tinh thần phục vụ nhân dân trong thực thi công việc; trình độ,

năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, chính trị; khả năng thích ứng với

điều kiện cải cách hành chính đang diễn ra ngày càng sâu rộng như hiện nay

không chỉ ở Việt Nam mà còn hội nhập quốc tế...Ngoài ra, chất lượng viên

chức còn được thể hiện ở mối quan hệ giữa viên chức với nhau: sự phối kết

hợp trong công tác, triển khai nhằm hoàn thành nhiệm vụ; giúp đỡ, ủng hộ

nhau trong cả quá trình lao động.

1.1.4. Nâng cao chất lƣợng viên chức

Dựa vào khái niệm chất lượng viên chức, chúng ta có thể hiểu nâng cao

chất lượng viên chức: “ là tập hợp những giải pháp có tác động tích cực đến

chất lượng của từng viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước cũng

như mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể, tinh thần phối hợp trong thực

thi công vụ nhằm hoàn thành công việc chuyên môn và hướng tới mục tiêu

kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng mà địa phương đặt ra ”.

Việc nâng cao chất lượng viên chức được thực hiện thông qua các hoạt

động: tuyển dụng, quy hoạch, bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, tạo

động lực, đánh giá, xếp loại và kiểm tra giám sát đội ngũ viên chức.

1.1.5. Một số khái niệm liên quan

Gắn liền với khái niệm viên chức, có một số khái niệm liên quan được

quy định trong Luật viên chức, cụ thể như sau:

- Vị trí việc làm là công việc hoặc nhiệm vụ gắn liền với chức danh

nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng; là căn cứ xác định số lượng

người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lý

trong đơn vị sự nghiệp công lập.

- Chức danh nghề nghiệp là tên gọi thể hiện trình độ, năng lực chuyên

môn, nghiệp vụ của viên chức trong lĩnh vực nghề nghiệp; được sử dụng làm

căn cứ để thực hiện công tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức.

- Năng lực viên chức: Có nhiều định nghĩa về mặt năng lực, nhưng nhìn

chung, năng lực được định nghĩa “là tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm

chất của một cá nhân được thể hiện thông qua những hành vi cụ thể nhằm đạt

được hiệu quả cao trong công viêc mà cá nhân đó đảm nhận, phụ trách”. Do

vậy, năng lực gắn liền với đặc tính của cá nhân , hiểu theo đúng nghĩa “đúng

người, đúng việc” thì sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của viên chức. Nhiều

viên chức có năng lực cao về mặt chuyên môn sẽ góp phần làm nâng cao chất

lượng của đội ngũ viên chức.

1.2. Đặc điểm của viên chức và viên chức y tế

Căn cứ vào Luật viên chức năm 2010, viên chức có những đặc điểm

chung như:

Thứ nhất, viên chức là người làm việc trong các đơn vị sự nghiệp công

lập, do đó viên chức cũng có những quyền và nghĩa vụ của viên chức.

Thứ hai, đặc điểm lao động của viên chức là hoạt động mang tính

chuyên môn nghiệp vụ mà không phải là thi hành công vụ như cán bộ, công

chức.

Thứ ba, vì hoạt động mang tính chuyên môn nghiệp vụ nên quyền của

viên chức theo hướng mở hơn công chức tạo điều kiện để viên chức có thể

phát huy được tài năng, sức sáng tạo cũng như là khả năng cống hiến cho xã

hội trong điều kiện tình hình mới như hiên nay. Một số quyền mới được quy

định tại Điều 14 Luật Viên chức năm 2010 (Quyền của viên chức về hoạt

động kinh doanh và làm việc ngoài thời gian quy định). Cụ thể như: được

hoạt động nghề nghiệp ngoài thời gian làm việc quy định trong hợp đồng làm

việc, trừ trường hợp pháp luật có quy định khác; được ký hợp đồng vụ việc

với cơ quan, tổ chức đơn vị khác mà pháp luật không cần nhưng phải hoàn

thành nhiệm vụ được giao và có sự đồng ý của người đứng đầu đơn vị sự

nghiệp công lập; được góp vốn nhưng không tham gia quản lý, điều hành

công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh, hợp tác xã,

bệnh viện tư, trường học tư và tổ chức nghiên cứu khoa học tư, trừ trường hợp

pháp luật chuyên ngành có quy định khác. Song song với việc quy đinh về

quyền của viên chức, thì các quy định về nghĩa vụ của viên chức cũng được

quy định phù hợp với đặc điểm hoạt động nghề nghiệp của viên chức.

Thứ tư, viên chức quản lý là người được bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý

có thời hạn, chịu trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện một hoặc một số

công việc trong đơn vị sự nghiệp công lập nhưng không phải là công chức và

được hưởng phụ cấp chức vụ quản lý.

Thứ năm, viên chức chuyên môn là người được tuyển dụng gắn với vị trí

việc làm, thông qua chế độ hợp đồng làm việc và tiền lương được hưởng từ

quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập.

Ngoài ra viên chức ngành y tế có những đặc điểm riêng như sau:

- Lao động mang tính quyền lực công, chỉ thuần túy là hoạt động nghề

nghiệp mang tính chuyên môn, nghiệp vụ cao nhằm đáp ứng nhu cầu cơ bản

về phát triển con người gắn (thể lực) với nhu cầu cá nhân mỗi con người và

xã hội (chăm sóc sức khỏe, phòng bệnh, truyền thông, nâng cao nhận thức…);

đào tạo và nghiên cứu khoa học phục vụ phát triển chuyên môn ngành y tế

(đào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ).

- Lao động đòi hỏi có đạo đức, tính trách nhiệm, sự tận tụy; hoạt động

nghề nghiệp của họ với mục tiêu để đáp ứng các nhu cầu chăm sóc sức khỏe

của người dân mà Nhà nước phải có trách nhiệm và nghĩa vụ phải cung ứng.

Trong quá trình phục vụ, thực hiện hoạt động nghề nghiệp, viên chức y tế phải

tuân thủ các quy định của đạo đức nghề nghiệp, quy tắc ứng xử của ngành.

- Lao động của viên chức y tế nhằm cung cấp cho người dân chủ yếu các

hàng hóa phi hiện vật, nhưng không hoàn toàn theo giá cả thị trường, đây là

hoạt động mang tính dịch vụ (không thu tiền hoặc có thu tiền một phần)

nhưng không vì mục tiêu lợi nhuận. Đặc điểm này phản ánh yêu cầu, để phát

triển đội ngũ viên chức y tế tận tụy, tài năng, thực hiện được tốt các chức

năng của Nhà nước trong việc phục vụ người dân, cần phải xây dựng cơ chế

quản lý viên chức y tế, để có thể tạo nên sức hút của các tổ chức sự nghiệp y

tế công lập.

1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng của viên chức

Căn cứ khái niệm chất lượng viên chức và các văn bản luật về viên chức

hiện hành, trong giới hạn của luận văn, chất lượng viên chức được đánh giá

theo các tiêu chí sau:

- Cơ cấu viên chức (chức danh nghề nghiệp, độ tuổi, giới tính, trình độ)

- Đạo đức công vụ

- Năng lực chuyên môn và kỹ năng công tác

- Mức độ hoàn thành kế hoạch của viên chức

1.3.1. Cơ cấu đội ngũ viên chức

Sự hợp lý về cơ cấu sẽ tạo cho từng thành viên trong tổ chức được tương

tác với nhau một cách thuận lợi nhất, nhờ đó mà phát huy tối đa tiềm năng

của mình, tạo ra sức mạnh chung của đội ngũ.

Đơn vị sự nghiệp công lập xây dựng vị trí việc làm và cơ cấu viên chức

theo chức danh nghề nghiệp. Tuy nhiên, để đảm bảo sự hài hòa, ngoài cơ cấu

theo chức danh nghề nghiệp còn cần sự hợp lý về độ tuổi, giới tính, trình độ

trong đội ngũ viên chức. Đạt được sự đồng bộ về cơ cấu trên thực tế đem lại

nhiều lợi ích. Việc tổ chức thực hiện dễ huy động được sức mạnh tổng hợp,

phát huy được ưu điểm của các ngành, các giới, đồng thời giúp hạn chế nhược

điểm cục bộ, cách nhìn chật hẹp, thậm chí cả suy nghĩ trọng, khinh đối với

một ngành, một giới cụ thể nào đó. Nó là cơ sở để tạo nên tính toàn diện của

một tổ chức

Cơ cấu chức danh nghề nghiệp

Chức danh nghề nghiệp là tên gọi thể hiện trình độ và năng lực chuyên

môn, nghiệp vụ của viên chức trong từng lĩnh vực nghề nghiệp.

Cơ cấu chức danh nghề nghiệp là tiêu chí đánh giá quan trọng và được

quy định trong Luật viên chức. Nếu cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, trình độ

phù hợp thì sẽ đảm bảo đội ngũ viên chức được hài hòa, nâng cao năng suất

lao động thì cơ cấu chức danh nghề nghiệp là căn cứ quan trọng để đơn vị sự

nghiệp tuyển dụng viên chức và được luật hóa. Cơ cấu chức danh nghề nghiệp

hợp lý, tức là các vị trí việc làm được xác định tương ứng với số lượng người

thực hiện các công việc đó một cách phù hợp, sẽ đảm bảo tổ chức vận hành

một cách có hiệu quả nhất.

Cơ cấu chức danh nghề nghiệp được xác định theo các căn cứ:

- Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và phạm vi hoạt động của đơn vị sự

nghiệp công lập.

- Tính chất, đặc điểm, phạm vi, quy mô, mức độ phức tạp của công việc.

- Số lượng vị trí việc làm và chức danh nghề tương ứng.

Sự phù hợp về cơ cấu chức danh nghề nghiệp của đội ngũ viên chức

không chỉ phụ thuộc rất lớn vào các đặc thù nghề nghiệp, quy mô tổ chức của

đơn vị mà còn từ phong cách quản lý của lãnh đạo. Vì vậy, khi đánh giá sự

phù hợp về cơ cấu chức danh nghiệp của đơn vị, tiêu chí đánh giá căn cứ vào

bản mô tả công việc của từng vị trí từ đó xác định được cơ cấu chức danh

nghề nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả nhất mục tiêu của tổ chức trong từng

giai đoạn cụ thể.

Cơ cấu theo độ tuổi

Sự hợp lý về cơ cấu theo độ tuổi để không có sự chệnh lệch giữa các thế

hệ viên chức, bởi mỗi độ tuổi lại có những ưu điểm và thế mạnh riêng từ đó

có sự kế thừa, giúp đỡ, hỗ trợ nhau kỹ năng, chuyên môn. Mặt khác, với các

độ tuổi khác nhau lại có các chính sách về nhân sự khác nhau. Giả dụ, nếu đội

ngũ phần lớn là viên chức lớn tuổi cần tính đến yếu tố nghỉ hưu. Nếu nhân

viên trẻ nhiều có thể tính đến các chương trình đào tạo hoặc tập huấn. Sự phù

hợp trong cơ cấu theo độ tuổi là sự hài hòa giữa 3 độ tuổi:

- Từ 18 đến dưới 35 tuổi;

- Từ 35 đến dưới 50 tuổi;

- Từ 50 đến 60 tuổi.

Bảng 1.1. Bảng thống kê đặc điểm của các độ tuổi lao động

Từ 18 đến Từ 35 đến Từ 50 đến Tiêu chí dƣới 35 tuổi dƣới 50 tuổi 60 tuổi

Kinh nghiệm Chưa nhiều TB Cao

TB hoặc cao TB hoặc cao Trình độ TB

Hứng thú nghề nghiệp TB Cao Cao

Tính trách nhiệm Cao Cao Cao

Tính kỷ luật Thấp Cao Cao

Khả năng sáng tạo Cao TB Cao

Sức khỏe Cao Cao hoặc TB Thấp

Sự nhiệt tình Cao TB Cao

Tính hướng ngoại TB TB Cao

Cao Cao

Sự gắn bó với tổ chức Thấp

( Nguồn:Phòng tổ chức cán bộ)

Theo bảng 1.1, ta có thể thấy người lao động độ tuổi cao thường có

nhiều kinh nghiệm và tỷ lệ học hàm học vị cao hơn những viên chức trẻ. Tuy

nhiên, những người trẻ thường nhanh nhạy với sự đổi mới, mức độ tiếp cận

khoa học công nghệ, có sức khỏe và nhiệt tình trong công việc. Độ tuổi từ 35

đến dưới 50 có các tiêu chí được đánh giá khá cao, cần duy trì tỷ lệ ở mức cao

trong cơ cấu đội ngũ. Tuy nhiên, đội ngũ viên chức luôn có sự trưởng thành

và kế thừa, nên để đội ngũ viên chức ổn định và hoạt động có hiệu quả cần có

sự cân đối hài hòa giữa các độ tuổi. Do vậy, sự hợp lý trong cơ cấu viên chức

về độ tuổi sẽ giúp tổ chức tiếp cận tốt hơn với những công nghệ mới những

vẫn kế thừa những kinh nghiệm, những giá trị văn hóa của tổ chức.

Cơ cấu theo giới tính

Cơ cấu theo giới tính cân đối tạo môi trường làm việc lành mạnh, tạo

động lực làm việc cho đội ngũ viên chức. bên cạnh đó, cũng thể hiện sự hiệu

quả trong việc thực hiện các chính sách của Đảng và Nhà nước về công bằng

xã hội, bình đẳng giới, công bằng trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí,

sử dụng đội ngũ viên chức. Vì vậy, phải bảo đảm tính cân bằng để tạo nên

môi trường làm việc hợp lý. Tùy thuộc vào các đơn vị sự nghiệp công lập mà

cơ cấu theo giới tính có sự phân biệt. Các đơn vị có hoạt động liên quan đến

khối ngành kỹ thuật, kinh tế, an ninh, quốc phòng sẽ có tỷ lệ nam giới cao

hơn. Trong khi đó, các khối ngành liên quan đến giáo dục hoặc yêu cầu về

chuyên ngành xã hội lại thiên về tỷ lệ nữ giới. Cơ cấu theo giới tính sẽ ảnh

hưởng đến các chính sách về thai sản, hưu trí do đặc điểm về giới, đó sẽ là

căn cứ để tổ chức có thể dự báo về nhân sự trong hiện tại và tương lai.

Cơ cấu theo trình độ

Theo Tổ chức văn hóa, Khoa học và Giáo dục của Liên Hợp Quốc

(UNESCO), trình độ học vấn của một người được định nghĩa là lớp học cao

nhất đã hoàn tất trong hệ thống giáo dục quốc dân mà người đó đã theo học.

Cơ cấu trình độ viên chức phải đảm bảo hợp lý theo quy định. Hợp lý cơ

cấu về trình độ trong đội ngũ viên chức theo hướng tăng cường tỷ lệ viên

chức có trình độ cao phù hợp với vị trí việc làm để chất lượng hoạt động của

đơn vị sự nghiệp công lập được cải thiện. Tại Việt Nam, hiện nay chất lượng

đào tạo nhất là trình độ đào tạo đài học càng ngày càng trở nên phổ cập nhưng

chất lượng đào tạo lại không đảm bảo, việc chất lượng đào tạo đại học đi

xuống, khiến trình độ đại học không thể đáp ứng được đòi hỏi trên thực tế, do

vậy tình trạng “sính bằng cấp” nảy sinh nhiều phổ biến tại các đơn vị ở khu

vực công. Bằng cấp cao lại không tương ứng hoặc vẫn không thể đáp ứng

được đòi hỏi trên thực tế đáp ứng được vị trí việc làm trên thực tế, dẫn đến

việc đánh giá dựa trên cơ cấu theo trình độ trở nên cứng nhắc và hình thức.

Mặc dù không thể đánh giá máy móc dựa trên tiêu chí tỷ lệ viên chức có trình

độ cao (đại học hoặc trên đại học) là một đội ngũ có chất lượng cao. Tuy nhiên,

đây là tiêu chí không thể thiếu, bởi nó phần nào thể hiện sự nỗ lực cũng như trí

tuệ của một người thông qua trình độ bằng cấp mà người đó đó đã đạt được.

Sự phù hợp cơ cấu theo trình độ của đội ngũ thể hiện ở các mặt:

- Sự phù hợp với vị trí việc làm: tỷ lệ viên chức có trình độ cao cũng thể

hiện phần nào chất lượng của đội ngũ viên chức. Nhưng không phải tại vị trí

việc làm nào cũng cần viên chức có trình độ cao. Nếu viên chức làm việc

không đúng với trình độ của mình, sẽ không tạo động lực làm việc của viên

chức, từ đó vừa gây lãng phí nguồn lực, mà kết quả thực thi công việc sẽ

không đạt được năng suất. Do vậy, căn cứ vào yêu cầu của vị trí việc làm, tổ

chức xác định cơ cấu trình độ của viên chức.

- Tỷ lệ viên chức có trình độ cao: nếu tổ chức có tỷ lệ lớn viên chức có

trình độ cao thể hiện khả năng nhận thức cũng như hiểu biết của viên chức ở

mức độ cao.

1.3.2. Năng lực chuyên môn và kỹ năng công tác

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là điều kiện tiên quyết trong thực hiện

các nhiệm vụ và tạo ra sản phẩm công việc. Trình độ là mức độ về sự hiểu

biết, về kỹ năng được xác định hoặc đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định nào

đó thể hiện ở văn bằng chứng chỉ mà mỗi viên chức nhận được thông qua quá

trình học tập.

- Về trình độ năng lực.

Năng lực cũng là yếu tố rất quan trọng đối với đội ngũ viên chức. Chính

năng lực quyết định hiệu quả công việc của đội ngũ viên chức.

Năng lực là tập hợp các đặc điểm phẩm chất tâm lý phù hợp với những

yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định đảm bảo cho hoạt động đó đạt

kết quả. Năng lực hình thành một phần dựa trên cơ sở tư chất tự nhiên của cá

nhân, và một phần lớn dựa trên quá trình đào tạo, giáo dục và hoạt động thực

tiễn, cũng như rèn luyện của cá nhân. Năng lực thể hiện ở chỗ, con người làm

việc tốn ít sức lực, ít thời gian, của cải, mà kết quả lại tốt. Việc phát hiện ra

năng lực của con người căn cứ vào những dấu hiệu sau: Sự hứng thú đối với

công việc nào đó, sự dễ dàng tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp, hiệu suất lao động

trong lĩnh vực đó. Đối với viên chức, năng lực thường bao gồm những tố chất

cơ bản về đạo đức cách mạng, về tinh thần phục vụ nhân dân, về trình độ kiến

thức về pháp luật, kinh tế, văn hóa, xã hội...Đội ngũ viên chức phải có sự ham

mê, yêu nghề, chịu khó học hỏi, tích lũy kinh nghiệm. Đội ngũ viên chức phải

có khả năng thu thập thông tin, chọn lọc thông tin, khả năng quyết định đúng

đắn, kịp thời. Vì vậy, việc nâng cao hiểu biết và năng lực tổ chức thực hiện

cho đội ngũ viên chức là vấn đề quan trọng và bức xúc trong mục tiêu nâng

cao chất lượng đội ngũ viên chức.

- Khả năng hoàn thành nhiệm vu

Là tiêu chí cơ bản để đánh giá đúng đắn nhất những gì mà mỗi viên chức

đã làm được trong thời gian nhất định. Khả năng hoàn thành nhiệm vụ được

phản ánh thông qua mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trong năm: thể

hiện ở khối lượng công việc được giao, chất lượng công việc được hoàn

thành, tiến độ triển khai thực hiện, và hiệu quả của công việc đó trong từng vị

trí, từng giai đoạn, bao gồm cả những nhiệm vụ thường xuyên và những

nhiệm vụ đột xuất. Dựa trên kết quả đánh giá về khả năng hoàn thành nhiệm

vụ của đội ngũ viên chức có thể đánh giá được chất lượng hoạt động của đội

ngũ đó trong thực tiễn công tác. Một viên chức đạt chất lượng tốt thì phải

thường xuyên được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành

tốt nhiệm vụ. Có những viên chức đạt trình độ chuyên môn nhưng chỉ được

đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ hoặc chưa hoàn thành nhiệm vụ, người quản

lý cần xem xét những khía cạnh khác của viên chức đó. Kết quả đánh giá này

cũng là cơ sở để thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng và sắp xếp nhân

sự tại cơ quan, đơn vị.

1.3.3. Đạo đức công vụ

Đạo đức công vụ là những chuẩn mực công vụ mà viên chức cần tuyệt

đối chấp hành khi thực thi nhiệm vụ. Do quan niệm công vụ phải là một nghề

nên đạo đức công vụ cũng là một dạng đạo đức nghề nghiệp quy định, còn

đạo đức công vụ do pháp luật nhà nước quy định.

Đạo đức công vụ là một tiêu chí đánh giá quan trọng trong thang đánh

giá viên chức hiện nay và được quy định rõ trong luật, thể hiện trong các tiêu

chí đánh giá theo Luật viên chức như sau: chấp hành đường lối, chủ trương,

chính sách của Đảng Cộng sản Việt Nam và pháp luật của Nhà nước; có nếp

sống lành mạnh, trung thực, cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư; có ý thức

tổ chức kỷ luật và trách nhiệm trong hoạt động nghề nghiệp; thực hiện đúng

các quy định, nội quy, quy chế làm việc của đơn vị sự nghiệp công lập; bảo vệ

bí mật nhà nước; giữ gìn và bảo vệ của công, sử dụng hiệu quả tiết kiệm tài

sản được giao; tu dưỡng, rèn luyện đạo đức nghề nghiệp, thực hiện quy tắc

ứng xử của viên chức.

Sự hợp tác trong quá trình thực thi công vụ

Không một tổ chức nào hoạt động riêng lẻ, nhất là trong khu vực công,

các lĩnh vực hoạt động có sự đan xen với nhau, hợp tác với nhau. Không một

hoạt động thực thi công việc nào của người viên chức lại hoàn toàn biệt lập

mà luôn nằm trong mối tương quan với các hoạt động cũng như phải liên hệ

với cá nhân, tổ chức khác. Một đội ngũ viên chức có chất lượng, không chỉ

đánh giá thông qua từng cá nhân viên chức, mà còn phải thông qua sự phối

kết hợp giữa các cá nhân. Mọi cá nhân đều hợp tác hướng đến một mục tiêu

chung của tổ chức, mới khiến công việc đạt được hiệu quả tốt nhất. Mọi hoạt

động của cá nhân đều nhằm hướng tới việc hoàn thiện mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên, bên cạnh mục tiêu của tổ chức, người viên chức còn có một mục

tiêu của tập thể nơi mình công tác cà mục tiêu cá nhân của bản thân viên

chức. Các mục tiêu cá nhân của viên chức rất khác nhau, chính vì thế dẫn đến

động cơ thực thi khác nhau và có thể dẫn tới những hành động khác nhau,

điều này là nguyên nhân dẫn đến sự bất hợp tác trong thực thi công việc. Do

vậy, hài hòa những mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu cá nhân của viên

chức, đòi hỏi người quản lý phải có sự hài hòa trong hoạt động quản lý của

mình, tránh những mâu thuẫn quá xa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ

chức, cũng như cân đối giữa lợi ích cá nhân với người viên chức.

Sự tiết kiệm, chống lãng phí

Trước hết người viên chức trong thực thi công việc, phải tiết kiệm khi sử

dụng vật tư và thời gian làm việc. Việc tiết kiệm, chống lãng phí đang có ý

nghĩa rất lớn trong việc gảm chi tiêu công. Luật thực hành tiết kiệm, chống

lãng phí quy định trách nhiệm của cán bộ, công chức trong thực hành tiết

kiệm, chống lãng phí như: thực hiện công vụ được giao đúng quy định của

pháp luật, nội quy, quy chế của cơ quan, tổ chức, bảo đảm thực hành tiết

kiệm, chống lãng phí; sử dụng tiền, tài sản nhà nước được giao đúng mục

đích, định mức, tiêu chuẩn, chế độ do cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban

hành; tham gia giám sát, đề xuất các biện pháp, giải pháp thực hành tiết kiệm,

chống lãng phí trong cơ quan, tổ chức và trong lĩnh vực công tác được phân

công; kịp thời phát hiện, tố cáo, ngăn chặn và xử lý hành vi gây lãng phí theo

thẩm quyền. Hiện nay, việc khoán vật tư nhằm đảm bảo việc sử dụng thật tiết

kiệm, tránh lãng phí, nhưng mức khoán còn phần nhiều dựa trên thông tin của

đơn vị sử dụng chứ không có định mức cụ thể. Việc sử dụng thời gian thực

hiện của viên chức chủ yếu theo kế hoạch, tuy nhiên chưa khuyến khích được

người viên chức sáng tạo nhằm thu ngắn thời gian thực thi, tiết kiệm vật tư. Việc

đánh giá mức độ tiết kiệm, chống lãng phí của viên chức có thể căn cứ vào:

- Định mức kinh tế kỹ thuật

- Mức tăng chi phí hoặc số lượng vật tư của đơn vị

- Giao tiếp với công dân tổ chức

Một chỉ số liên quan đến chất lượng đội ngũ viên chức đó là sự hài lòng

của những người sử dụng dịch vụ công hay những người liên hệ công tác với

đơn vị sự nghiệp công lập. Đây là hướng cải cách mới trong giai đoạn hiện

nay, người dân với tư cách là khách hàng có quyền đánh giá về chất lượng

dịch vụ công.

Người liên hệ với tổ chức bao gồm người dân, các đơn vị trong bộ máy

nhà nước, các tổ chức trong và ngoài nhà nước. Đơn vị sự nghiệp công lập

với nhiệm vụ chính nhằm cung cấp dịch vụ công cho xã hội, tuy nhiên bởi

tính công quyền sẵn có, đôi khi dẫn tới sự không hài lòng của người sử dụng

sản phẩm dịch vụ. Ngoài các yếu tố khách quan như quá đông người sử dụng,

cơ sở vật chất thiếu đảm bảo thì chuyên môn nghiệp vụ hay thái độ của người

viên chức cũng làm cho người sử dụng dịch vụ công không hài lòng. Trong

quan hệ giải quyết công việc với công dân, tổ chức, viên chức phải làm đúng

thẩm quyền, không được quan liêu, hách dịch, cửa quyền, gây khó khăn,

phiền hà, không tiếp nhận và giải quyết công việc của công dân, tổ chức tại

nhà riêng.

Kỷ luật lao động

Đây là tiêu chí hoàn toàn có thể lượng hóa được. Theo PGS.TS. Nguyễn

Hữu Trí, khái niệm hiệu quả của tổ chức được coi là thành công nhất là của

hai nhà nghiên cứu của tổ chức Tom Peter và Robert Waterman. Hai trong số

tám đặc trưng khi đánh giá doanh nghiệp là: có bảng thống kê các hoạt động

sai phạm và tinh thần tự quản của người lao động. Theo tác giả, đây cũng

chính là căn cứ để tăng cường tính kỷ luật lao động của viên chức.

- Có bảng thống kê các hoạt động sai phạm: Nội dung này thể hiện các

mặt sau: Số lượng các sai phạm, mức độ sai phạm, nguyên nhân dẫn tới sai

phạm; hậu quả của sai phạm; mức độ lặp lại sai phạm. Để xác định các hoạt

động sai phạm cần quan tâm tới hệ thống các quy định của nhà nước và của

từng đơn vị. Thực tế cho thấy, những hành vi có tính chất lặp đi lặp lại thường

là những hành vi mà người thực hiện thường không gây ra hậu quả lớn, giả dụ

như đảm bảo thời gian lao động. Những hành vi có tính chất nghiêm trọng,

thường là những hoạt động gây ra hậu quả nghiêm trọng, để lại lỗi mà có tính

chất tập thể, do hậu quả của nhiều người, mà bắt buộc để lại biên bản, hồ sơ.

Tuy nhiên, nếu quá tập trung đánh giá viên chức thông qua tiêu chí này, ưu

điểm sẽ đưa hoạt động của cơ quan về khuôn khổ, tuy nhiên nhược điểm là rất

dễ gây tâm lý chán nản cho viên chức. Do vậy,cần thận trọng khi đưa ra các

thang điểm đánh giá ở mặt này.

- Tinh thần tự quản của viên chức: Muốn tăng cường kỷ luật lao động,

cần nâng cao tinh thần tự quản của đội ngũ viên chức, các quy định có chặt

chẽ, nhưng luôn có kẽ hở trong các quy định mà người lao động có thể dựa

vào đó để lách luật. Do vậy, nếu tinh thần tự quản của đội ngũ viên chức

không cao, thì các quy định dù chặt chẽ cũng không được thực hiện đúng.

Việc tăng cường tinh thần tự quản của đội ngũ viên chức sẽ làm cho việc tuân

thủ các quy định (đặc biệt là các vấn đề liên quan đến sự minh bạch, trung

thực và liêm khiết) trở nên dễ dàng và tự nguyện.

Về ý thức chính trị của đội ngũ viên chức

Nhà nước ta với đặc thù là nhà nước dưới sự lãnh đạo của Đảng, mọi

đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng viên chức cần nắm vững và vận

dụng vào công việc hàng ngày. Tiêu chí đánh giá về ý thực chính trị của đội

ngũ viên chức được thể hiện ở một số mặt sau:

- Sự chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật

của Nhà nước.

- Tỷ lệ viên chức là Đảng viên.

- Trình độ lý luận chính trị của viên chức.

- Sự tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể, hoạt động chính trị xã hội.

1.3.4. Mức độ hoàn thành công việc của viên chức

Đây là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá viên chức. Tổ chức thuê

người lao động với mục đích thực hiện các nhiệm vụ đặt ra trong quá trình

hoạt động của đơn vị. Viên chức hoàn thành tốt công việc nghĩa là tổ chức có

thể đạt được các mục tiêu mà mình mong muốn, và ngược lại nếu viên chức

không hoàn thành công việc sẽ kìm hãm việc hoàn thành mục tiêu của tổ

chức. Việc viên chức không hoàn thành công việc có thể bởi những nguyên

nhân sau: Năng lực thực tế của viên chức không thể thực thi công việc; có

tình huống bất ngờ nằm ngoài kế hoạch; không nhận được sự đồng thuận hoặc

bất hợp tác từ cá nhân, tổ chức khác khi thực thi công việc; không có đủ tài

chính, cơ sở vật chất hoặc công nghệ để thực hiện. Do vậy, việc viên chức

không hoàn thành công việc phần nào thể hiện viên chức không đủ năng lực

tại vị trí đó. Vì vậy, để đánh giá chất lượng viên chức, không thể thiếu yếu tố

nào.

Viên chức là lao động mang tính nghề nghiệp cao, nhiều nhiệm vụ mang

tính thao tác, có chu kỳ nhất định. Do vậy, mức độ hoàn thành công việc là

yếu tố có thể định lượng được. Đây cũng là tiêu chí quan trọng để đánh giá

viên chức theo Luật Viên chức 2010.

Bảng 1.2. Về mức độ hoàn thành công việc

Hoàn thành xuất Hoàn thành Hoàn thành Không hoàn

sắc nhiệm vụ tốt nhiệm vụ nhiệm vụ thành nhiệm vụ

100% các công 100% các 70% - dưới Dưới 70% Mức độ

việc được giao công việc 100% các hoàn

Có sáng kiến được giao công việc thành

nghiên cứu khoa được giao công việc

học

( Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)

Việc đánh giá về mức độ hoàn thành công việc gặp nhiều khó khăn do

việc định lượng khối việc công việc và xây dựng vị trí việc làm chưa được

thực hiện trên thực tế. Do vậy, việc đánh giá còn mang tính ước lệ. Việc đánh

giá không thật sự khách quan là tình trạng chung tại các cơ quan nhà nước nói

chung và đơn vị sự nghiệp công lập nói riêng, dẫn tới tình trạng mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của viên chức luôn ở mức độ cao. Do vậy, việc đánh giá dựa

trên tiêu chí về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của viên chức chưa thực sự

chính xác. Việc đánh giá cào bằng đi kèm với mức khen thưởng chưa tương

xứng với nỗ lực của viên chức, chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho

viên chức.

1.4. Các hoạt động nâng cao chất lƣợng viên chức

1.4.1. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng viên chức

Đào tạo, bồi dưỡng viên chức được xác định là một nhiệm vụ thường

xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ

chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của viên

chức; hướng tới mục tiêu tạo được sự thay đổi về chất trong thực thi nhiệm vụ

chuyên môn.

Đào tạo, bồi dưỡng viên chức là quá trình trang bị cho viên chức những

kiến thức, kỹ năng cần thiết, trước hết là những kiến thức về nhà nước, Pháp

luật, phương thức quản lý và các quy trình hành chính trong chỉ đạo, điều

hành, phương pháp, kinh nghiệm quản lý, trang bị kiến thức, kỹ năng hoạt

động.

Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức có thể

kể đến những yếu tố sau:

- Viên chức được đào tạo, bồi dưỡng;

- Nội dung, chương trình, phương thức đào tạo, bồi dưỡng;

- Giảng viên và nhà trường;

- Cách thức quản lý trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng.

Do vậy, để đảm bảo đào tạo, bồi dưỡng viên chức có hiệu quả, cần căn

cứ vào nhu cầu của viên chức và của tổ chức nhằm phục vụ tốt nhất công việc

được giao trong hiện tại và tương lai, như vậy mới thúc đẩy được viên chức

cố gắng, nỗ lực trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng. Ngoài ra, nội dung chương

trình, phương thức đào tạo, bồi dưỡng cũng như đội ngũ giảng viên và nhà

trường sẽ đảm bảo cho quá trình học, viên chức tiếp thu những kiến thức, kỹ

năng một cách khoa học nhất.

1.4.2. Công tác tuyển dụng viên chức

Theo Điều 3 Luật viên chức 2010: “Tuyển dụng là việc lựa chọn người

có phẩm chất, trình độ và năng lực vào làm viên chức trong đơn vị sự nghiệp

công lập”. Tuyển dụng bao gồm tuyển chọn và tuyển mộ. “Tuyển mộ là quá

trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động từ bên

ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức”, “Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá

trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu

cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt

ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”.

Tuyển dụng viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập cần tuân thủ

theo các nguyên tắc do luật định, đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng mới

nâng cao được chất lượng đầu vào của đội ngũ viên chức. Thông qua tuyển

dụng để tạo nguồn viên chức đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị,

tổ chức “Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ, vị trí

việc làm và chỉ tiêu biên chế”.

Tuyển dụng viên chức là một trong những nội dung quan trọng quyết

định chất lượng của viên chức hiện tại cũng như tương lai. Mục đích của việc

tuyển dụng viên chức là nhằm tìm được những người đủ tài và đức, đủ phẩm

chất tốt để đảm nhiệm công việc. Tuyển dụng viên chức là tiền đề hết sức

quan trọng của việc xây dựng và phát triển đội ngũ viên chức nhà nước trong

sạch, vững mạnh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội để đảm đương

những nhiệm vụ được giao. Nói đến cơ chế tuyển dụng là nói đến cách thức,

phương pháp để lựa chọn cán bộ sao cho đúng người, đúng việc nhằm phát

huy năng lực và sở trường của họ để đạt kết quả cao trong công tác. Để có

được đội ngũ viên chức chất lượng cao thì việc tuyển dụng phải được thực

hiện theo một quy trình chặt chẽ nhằm hạn chế những tiêu cực nảy sinh trong

quá trình tuyển chọn. Các tiêu chuẩn tuyển dụng phải xuất phát trên cơ sở yêu

cầu tiêu chuẩn chức danh đảm nhận, phải bám sát yêu cầu của tổ chức và bám

sát định hướng chung của công tác tổ chức cán bộ là phải trẻ hóa đội ngũ viên

chức, nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu của của quá trình CNH-HĐH đất

nước. Tuyển dụng viên chức phải chú ý đến việc tuyển dụng được nhân tài

cho đội ngũ viên chức; cần có cơ chế, chính sách đãi ngộ xứng đáng cho việc

thu hút người giỏi tham gia tuyển dụng.

1.4.3. Công tác sử dụng viên chức

Việc sử dụng viên chức phải xuất phát từ nhiều yếu tố, trên cơ sở chức

năng, nhiệm vụ, công việc của từng cơ quan, đơn vị. Đối với viên chức, hai

căn cứ quan trọng để bố trí, sử dụng là yêu cầu của công vụ và điều kiện nhân

lực hiện có của tổ chức, cơ quan, đơn vị.

Sử dụng viên chức phải dựa vào những định hướng có tính nguyên tắc

- Sử dụng viên chức phải có tiền đề và quy hoạch.

- Sử dụng phải căn cứ vào mục tiêu. Mục tiêu của hoạt động quản lý đến

mục tiêu sử dụng viên chức.

- Tuân thủ nguyên tắc khách quan, nguyên tắc vô tư và công bằng khi

thực hiện chính sách của Nhà nước. Đây là căn cứ quan trọng để thực hiện

chính sách sử dụng cán bộ.

- Bổ nhiệm phải trên cơ sở xây dựng cơ cấu nhân lực của tổ chức. Quá

trình đề bạt, bổ nhiệm phải chú ý coi trọng việc lấy phiếu tín nhiệm để đề bạt

theo hướng mở rộng đối tượng tham gia, bảo đảm những người tham gia bỏ

phiếu phải là những người biết việc, hiểu người, tránh bè phái, cục bộ, định

kiến, hẹp hòi, thiếu tính xây dựng. Trước khi bỏ phiếu tín nhiệm để đề bạt, bổ

nhiệm, cán bộ được dự kiến đề bạt, bổ nhiệm phải trình bày đề án hoặc

chương trình hành động của mình. Nên thực hiện thí điểm việc thi tuyển, tiến

cử, chế độ tập sự đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý. Nếu làm tốt sẽ là khâu đột

phá thúc đẩy quá trình đổi mới, nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức.

Người đứng đầu phải có ý thức trách nhiệm, công tâm, khách quan, phải vì lợi

ích chung và thực hiện nghiêm túc nguyên tắc tập trung dân chủ, coi trọng ý

kiến của tập thể. Có quy chế phối hợp giữa người đứng đầu với cấp uỷ, lãnh

đạo cơ quan đơn vị. Nếu không chỉ đạo thực hiện tốt, sẽ dẫn đến cục bộ, bè

phái, gia trưởng, độc đoán, mất dân chủ, chạy quyền, chạy chức trong đề bạt

và bổ nhiệm cán bộ. Bổ nhiệm trên cơ sở đòi hỏi của công vụ và nguồn nhân

lực hiện có đúng người, đúng việc.

- Cơ chế bố trí, phân công công tác. Trong quá trình xây dựng và nâng

cao chất lượng viên chức, việc bố trí, sử dụng đúng người luôn là vấn đề được

đặc biệt quan tâm và có thể nói đây là một trong những nhân tố quan trọng

góp phần nâng cao chất lượng viên chức. Quá trình bố trí, phân công và sử

dụng viên chức là một chuỗi các mắt xích công việc quan trọng liên quan đến

người viên chức từ khâu tuyển dụng đầu vào, hướng dẫn tập sự, bổ nhiệm vào

ngạch viên chức, phân công công tác phù hợp với tiêu chuẩn ngạch, bậc và vị

trí công tác phù hợp với ngạch được bổ nhiệm. Việc sắp xếp đúng chỗ, đúng

việc sẽ tạo điều kiện phát huy tin thần hăng say làm việc, phát huy được năng

lực, sở trường, rèn luyện kỹ năng thành thạo công việc khuyến khích tinh thần

học tập và rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn, góp phần chủ yếu đảm

bảo cho việc hoàn thành công vụ của cơ quan. Vì vậy, công tác phân công, bố

trí công chức có ảnh hưởng rất lớn đối với chất lượng viên chức.

1.4.4. Công tác đánh giá viên chức

Đánh giá viên chức là hoạt động công vụ được thực hiện từ phía cơ quan,

đơn vị, tổ chức, người sử dụng viên chức, tập thể lao động nhằm xem xét chất

lượng viên chức dựa trên cơ sở thực tiễn công tác của người viên chức và yêu

cầu nhiệm vụ được cơ quan, đơn vị, tổ chức đề ra đối với công chức. Đánh

giá đúng viên chức thì toàn bộ quy trình công tác cán bộ sẽ chính xác, hiệu

quả trong chọn người xếp việc được chính xác, tạo điều kiện cho viên chức

phát huy được sở trường, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời không

bỏ sót nhân lực chất lượng, chọn nhầm nhân lực kém chất lượng. Ngược lại,

đánh giá viên chức không đúng thì không những bố trí, sử dụng viên chức

không đúng mà quan trọng hơn là mai một dần động lực phát triển, có khi làm

thui chột những tài năng, “vàng thau lẫn lộn”, xói mòn niềm tin của đảng

viên, quần chúng ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực hiện nhiệm vụ chính trị

của cơ quan, đơn vị. Đánh giá để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng

lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện được giao. Kết quả

đánh giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen

thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với viên chức. Theo Luật viên

chức 2010, đánh giá viên chức dựa trên những nội dung cơ bản sau:

- Kết quả thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ theo hợp đồng làm việc đã

ký kết.

- Việc thực hiện quy định về đạo đức nghề nghiệp.

- Tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ nhân dân, tinh thần hợp tác với

đồng nghiệp và việc thực hiện quy tắc ứng xử của viên chức.

- Việc thực hiện các nghĩa vụ khác của viên chức.

Ngoài ra viên chức quản lý còn được đánh giá thông qua những nội dung:

- Năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ.

- Kết quả hoạt động của đơn vị được giao quản lý, phụ trách.

Việc đánh giá viên chức được thực hiện hàng năm; khi kết thúc thời gian

tập sự; trước khi ký tiếp hợp đồng làm việc; thay đổi vị trí việc làm; xét khen

thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng.

1.4.5. Công tác kiểm tra, giám sát viên chức trong thi hành công vụ

Kiểm tra, giám sát viên chức nhằm nắm chắc thông tin diễn biến tư

tưởng, tiến trình tiến hành công việc của viên chức, giúp cho lãnh đạo cơ

quan, đơn vị phát hiện những vấn đề nảy sinh, kịp thời uốn nắn sửa chữa

những sai sót của viên chức, hạn chế sự lãng phí nguồn nhân lực trong đội

ngũ viên chức, kiểm tra giám sát để đánh giá năng lực của từng viên chức, từ

đó có hướng bố trí công việc phù hợp hơn hoặc xắp xếp, đề bạt viên chức hợp

lý; đào tạo, bồi dưỡng viên chức có năng lực kém, kịp thời đáp ứng công việc.

Kiểm tra để phát hiện những ưu điểm cũng như hạn chế khuyết điểm của viên

chức, loại trừ những người thiếu năng lực thoái hóa biến chất và ngăn chặn kẻ

xấu chui vào bộ máy. Kết quả kiểm tra là cơ sở khách quan điều chỉnh và tác

động, làm cho công chức luôn hoạt động đúng hướng, đúng nguyên tắc. Qua

đó vận dụng hình thức thưởng phạt nghiêm minh, ngăn chặn những tiêu cực,

phát huy nhân tố tích cực, tạo dựng lòng tin của nhân dân đối với Đảng, đối

với nhà nước. Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra, giám sát đội ngũ công

chức cấp xã mới nắm được thực trạng chất lượng và những biến động của đội

ngũ này để xây dựng chiến lược và quy hoạch đội ngũ công chức cấp xã; kịp

thời khen thưởng những thành tích, tiến bộ và xử lý những sai phạm, tạo lập

lòng tin của nhân dân đối với chính quyền. Mặt khác, tăng cường quản lý,

kiểm tra, luân chuyển cán bộ, thay thế những cán bộ yếu kém, tăng cường cán

bộ có chất lượng cho những nơi phát sinh điểm nóng, mất đoàn kết nội bộ,

hoặc phong trào mọi mặt đều yếu.

1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng viên chức

1.5.1. Nhân tố chủ quan

Đây là yếu tố thuộc về bản thân người viên chức, tác động trực tiếp đến kết

quả thực thi công việc của đội ngũ viên chức, trong đó động lực làm việc, học

tập của viên chức là yếu tố chính tác động tới chất lượng của đội ngũ viên chức.

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động

lực làm việc của mỗi cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động

đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con

người. Do đó, hành vi có động lực (hành vi được khuyến khích, được thúc

đẩy) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu

tố như văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các

chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố

thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo

động lực làm việc cho bản thân họ. Ví dụ, nhu cầu, mục đích, các quan niệm

về giá trị,…

Các biểu hiện cụ thể của động lực làm việc là: mức độ tham gia vào công

việc của tổ chức, mức độ yên tâm với vị trí việc làm hiện tại; mức độ quan

tâm đến môi trường làm việc; mức độ hài lòng với chính sách của tổ chức,...

Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy, kích thích viên chức hăng say,

nỗ lực làm việc nhằm thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ được giao.

Động lực làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả và thành tích của họ,

chỉ khi có động lực làm việc tốt thì họ sẽ nỗ lực để thực hiện nhiệm vụ được

giao sao cho đạt được kết quả cao nhất. Vì vậy, tạo động lực làm việc có vai

trò rất quan trọng đối với mọi cơ quan, tổ chức.

Một tổ chức chỉ có thể đạt được hiệu quả công việc cao khi có những

nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Mà điều đó phụ thuộc vào cách thức

và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân

viên. Do đó, các nhà quản lý cần quan tâm đến các chính sách tạo động lực

làm việc để kích thích nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

1.5.2. Nhân tố khách quan

Đây là nhóm yếu bên ngoài tác động tới chất lượng của đội ngũ viên chức

mà bản thân viên chức không thể kiểm soát được. Nghiên cứu nhóm yếu tố này

nhằm giúp đội ngũ viên chức khả năng thích ứng để tăng hiệu quả lao động.

Các yếu tố khách quan bao gồm: Một là các yếu tố bên trong: Chức

năng, nhiệm vụ, cơ cấu của tổ chức và các tiêu chuẩn kỹ thuật của ngành; về

công tác quản lý viên chức; về môi trường làm việc của tổ chức. Hai là, các

yếu tố bên ngoài bao gồm: Các yếu tố thuộc về thị trường lao động; tính cạnh

tranh trong cung cấp dịch vụ công; xu thế hội nhập quốc tế.

Các yếu tố khách quan

Các yếu tố bên

ngoài tổ chức

trong tổ chức

Chế độ đãi

Xu thế

Môi

Các yếu

Tính cạnh

ngộ đối

hội

trường

với viên

nhập

tố thuộc về thị

làm việc

tranh trong cung cấp

Sơ đồ 1.1. Các yếu tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng viên chức

kỹ thuật của

quốc tế

trường lao

dịch vụ

chức

ngành

động

công

Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và các tiêu chuẩn

( Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)

1.5.2.1. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và các tiêu chuẩn kỹ

thuật của ngành

Đây là nhóm yếu tố ảnh hưởng mang tính chất quyết định tới chất lượng

viên chức và được quy định bới các văn bản pháp lý của nhà nước. Mỗi đơn

vị sự nghiệp được thành lập nhằm phục vụ chức năng quản lý nhà nước, cung

ứng dịch vụ công cho xã hội. Do vậy, mỗi đơn vị đều được pháp luật quy định

rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ cũng như các tiêu chuẩn kỹ thuật cũng được

pháp luật điều chỉnh.

Yếu tố này quy định về tính chất, quy mô, lĩnh vực và phạm vi hoạt động

của tổ chức. Từ đó sẽ tác động tới yêu cầu về đội ngũ viên chức về số lượng,

trình độ, kỹ năng chuyên môn. Mặt khác đơn vị sự nghiệp công lập là tổ chức

có yếu tố nghề nghiệp rõ ràng, sẽ mang màu sắc văn hóa riêng của từng ngành

nghề. Chẳng hạn, môi trường giáo dục hay bệnh viện sẽ có những văn hóa

giao tiếp cũng như hoạt động nghề nghiệp riêng, điều này ảnh hưởng đến văn

hóa công sở, nếp sinh hoạt cũng như yêu cầu về vị trí việc làm rất khác nhau,

là đặc trưng của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng lớn tới chất lượng viên chức. Điều này

thể hiện ở chỗ, nó quy định về tính thứ bậc, phân công lao động.

Từ chức năng, nhiệm vụ đặc trưng mà mỗi đơn vị sự nghiệp công lập có

hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật riêng. Tiêu chuẩn là quy định về đặc tính kỹ

thuật và yêu cầu quản lý dùng làm chuẩn để phân loại, đánh giá sản phẩm,

hàng hoá, dịch vụ, quá trình, môi trường và các đối tượng khác trong hoạt

động kinh tế – xã hội nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả của các đối tượng

này. Tiêu chuẩn do một tổ chức công bố dưới dạng văn bản để tự nguyện áp

dụng. Quy chuẩn kỹ thuật là quy định về mức giới hạn của đặc tính kỹ thuật

và yêu cầu quản lý mà sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ, quá trình, môi trường và

các đối tượng khác trong hoạt động kinh tế – xã hội phải tuân thủ để bảo đảm

an toàn, vệ sinh, sức khoẻ con người; bảo vệ động vật, thực vật, môi

trường;bảo vệ lợi ích và an ninh quốc gia, quyền lợi của người tiêu dùng và

các yêu cầu thiết yếu khác. Quy trình kỹ thuật do cơ quan nhà nước có thẩm

quyền ban hành dưới dạng văn bản để bắt buộc áp dụng.

Hoạt động của viên chức thiên về các hoạt động mang tính nghề nghiệp

cao, khác với hoạt động quản lý nhà nước, do vậy, các tiêu chuẩn kỹ thuật kỹ

thuật được quy định khá chi tiết. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn hay quy chuẩn kỹ

thuật thay đổi thường xuyên do sự phát triển không ngừng của khoa học, công

nghệ thông tin và một số trường hợp, các văn bản không quy định hết hoặc

quy định không rõ ràng về các tiêu chuẩn nghề nghiệp, gây khó khăn trong

hoạt động của viên chức. Vì vậy, tiêu chuẩn kỹ thuật phải cập nhật và bao

quát nhằm đáp ứng với yêu cầu của xã hội. Điều này cũng đặt người viên

chức phải liên tục cập nhật thông tin và kỹ năng, nhằm đảm bảo hoạt động

thực thi công việc.

1.5.2.2. Về chế độ đãi ngộ đối với viên chức

Chế độ đãi ngộ

Tài chính

Phi tài chính

Phúc

Bảo

Cơ hội

Trợ

Nhiệm

Môi

Lương

hiểm

lợi

thăng

cấp xã

vụ,

trường

trách

làm

hội

tiến

phụ cấp,

việc

nhiệm

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ về chế độ đãi ngộ đối với viên chức

lành

thưởng

mạnh

tháng, tiền

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)

Chế độ đãi ngộ có thể được hiểu là: “Các khoản thu về quyền lợi vật

chất và tinh thần mà người lao động được hưởng để bù đắp vào sức lao động

mà họ đã hao phí”.

Chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng (thu hút nhân

lực) cũng như tăng động lực làm việc cho đội ngũ viên chức. Chế độ đãi ngộ

thỏa đáng, công bằng kích thích sự sáng tạo trong công tác, nâng cao hiệu

suất và năng lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao chất lượng viên chức

Tại các đơn vị sự nghiệp công lập, lương được trả theo luật định, theo hệ

thống bảng lương theo ngạch bậc. Theo điều 12 Luật viên chức:

Được trả lương tương xứng với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp,

chức vụ quản lý và kết quả thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ được giao.

Được hưởng phụ cấp và chính sách ưu đãi trong trường hợp làm việc ở

miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng

có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn hoặc làm việc trong ngành

nghề có môi trường độc hại, nguy hiểm, lĩnh vực sự nghiệp đặc thù.

Được hưởng tiền làm thêm giờ, tiền làm đêm, công tác phí và chế độ

khác theo quy định của pháp luật và quy chế của đơn vị sự nghiệp công lập.

Được hưởng tiền thưởng, được xét nâng lương theo quy định của pháp

luật và quy chế của đơn vị sự nghiệp công lập.

Chế độ tài chính ở Việt Nam hiện nay có ưu điểm là ổn định và người

viên chức có thể yên tâm làm việc. Tuy nhiên, sự cào bằng chế độ đãi ngộ ở

mọi vị trí việc làm khiến cho tiền lương chưa thực sự là động lực làm việc

cũng như thu hút nhân lực chất lượng cao dù đã áp dụng hệ thống vị trí việc

làm. Do vậy, ngoài tiền lương, phụ cấp việc áp dụng các biện pháp ngoài

lương thực sự là cần thiết. Về tiền thưởng, thực chất là khoản tiển bổ sung cho

tiền lương. Về nguyên tắc, tăng động lực thông qua tiền thưởng thích hợp hơn

tiền lương, bởi đó là khen thưởng cho việc hoàn thành nhiệm vụ trong khoảng

thời gian tương ứng mà không thay đổi tiền lương cơ bản cho tất cả các năm

trong tương lai. Tuy nhiên, tiền thưởng phải gắn liền với hiệu quả hoạt động,

mặt khác, nếu quá lạm dụng tiền thưởng, theo thời gian, viên chức sẽ coi là

quyền mặc nhiên được hưởng và mất đi tính tích cực của nó.

Các chế độ phi tài chính hiện nay tại các đơn vị sự nghiệp công lập ở

Việt Nam chưa đủ để thúc đẩy động cơ làm việc của người viên chức. Cơ hội

thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng trong động cơ của viên chức.

Việc thăng tiến đồng nghĩa với mức lương cao hơn (lợi ích cao hơn) và nâng

cao vị trí, trách nhiệm của người viên chức trong tổ chức. Việc đề bạt căn cứ

vào một trong những yếu tố sau:

- Hiệu quả công việc.

- Tiềm năng của người viên chức.

- Trình độ học vấn.

- Thâm niên.

Tuy nhiên, tại Việt Nam, việc đề bạt thường hạn chế do phải có vị trí

khuyết ở bậc tương ứng và phụ thuộc nhiều vào yếu tố thâm niên , nên chưa

thúc đẩy được viên chức, nhất là những viên chức trẻ trong việc cố gắng để

đạt vị trí cao hơn trong tổ chức.

1.5.2.3. Về môi trƣờng làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động.

Đối với người lao động, làm việc trong một điều kiện lao động lý tưởng và

môi trường làm việc đảm bảo sẽ tạo cho người lao động yên tâm và thoải mái

khi làm việc. Điều kiện làm việc càng tốt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên gắn

bó với doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc.

1.5.2.4. Các yếu tố thuộc về thị trƣờng lao động

Điều kiện về thị trường lao động bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến

công tác tuyển dụng viên chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung

và cầu lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng

viên chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, không chỉ tuyển được đủ số lượng

viên chức theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất

lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất

lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và

dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả

quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều

đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng viên chức.

1.5.2.5. Tính cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ công

Thực tiễn chứng tỏ cơ chế cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng là động lực

hữu hiệu nhất để nâng cao trình độ phục vụ và chất lượng phục vụ bởi cạnh

tranh tạo điều kiện cho khách hàng tự do lựa chọn tổ chức dịch vụ, do đó

quyết định sự tồn vong của tổ chức dịch vụ, buộc họ phải nâng cao hiệu suất

chát lượng phục vụ. Tuy nhiên, trong hoạt động cung ứng dịch vụ công, tính

cạnh tranh không cao bởi:

- Khó xác định chất lượng của một tổ chức công. Một đơn vị sự nghiệp

công thường có nhiều mục tiêu, những mục tiêu đó lại co dãn. Sản phẩm của

nhiều tổ chức công cộng là những sản phẩm khó xác định được chất và lượng,

không có tín hiệu giá cả và không có sự lựa chọn tự do của khách hàng. Quá

trình sản xuất những sản phẩm này và hiệu quả xã hội cuối cùng của nó

thường có một khoảng cách về thời gian nên người ta khó có thể đo được mối

quan hệ giữa sản xuất và hiệu quả thực tế.

- Sự giám sát, kiểm tra của công chúng là biện pháp chủ yếu để nâng cao

chất lượng phục vụ nhưng không dễ gì có thể thực hiện. Bởi vì, việc xác định

chất lượng, số lượng của sản phẩm công là điều khó khăn, mặt khác việc độc

quyền thông tin khó lòng đánh giá trình độ phục vụ của các tổ chức đó.

- Ý thức phục vụ của nhân viên các tổ chức công cộng chưa thật sự tốt.

Viên chức là người thay mặt quyền lực nhà nước để làm việc. Điều đó dễ làm

cho họ có thái độ không tốt. Hơn nữa, một số dịch vụ công được cung cấp

miễn phí hoặc rẻ hơn giá thành, tạo nên nhu cầu lớn, trong lúc đó, khả năng

tài chính của tổ chức có giới hạn, không đáp ứng được nhu cầu xã hội. Do

vậy, dù chất lượng phục vụ kém, người dân vẫn phải cần đến họ, thậm chí

trong một số trường hợp cá biệt, họ coi thái độ phục vụ kém là biện pháp để

giảm bớt khách hàng, khống chế chi tiêu.

- Vị thế thấp của khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ công. Phần lớn

khách hàng của các tổ chức công thường không có quyền tự do lựa chọn.

Quyền lực của các tổ chức công lớn, tổ chức nghiêm ngặt, có thể đưa ra các

yêu cầu quy định.

Do vậy, cần phải tăng tính cạnh tranh trong việc cung ứng các dịch vụ

công để thúc đẩy viên chức có thái độ phục người dân một cách tốt hơn, từ đó

nâng cao chất lượng dịch vụ công.

1.5.2.6. Xu thế hội nhập quốc tế

Nhận thức của xã hội về vai trò của viên chức có ảnh hưởng lớn tới việc

tạo môi trường thuận lợi và tạo động lực để phát huy mọi tiềm tăng của đội

ngũ viên chức.

Xu thế hội nhập quốc tế là điều kiện để học hỏi kinh nghiệm của các

nước, tăng cường hợp tác trong trao đổi công nghệ, kinh nghiệm, đào tạo

nhằm nâng cao chất lượng viên chức. Tuy nhiên bên canh đó, thách thức đặt

ra trong vấn đề cạnh tranh về việc cung cấp dịch vụ công cũng tăng đáng kể.

Đòi hỏi người viên chức phải luôn nỗ lực hoàn thiện bản thân để phù hợp với

các yêu cầu mới mà thực tế đòi hỏi.

1.6. Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng viên chức tại một số bệnh viện

trong cả nƣớc.

1.6.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng viên chức ở một số bệnh viện

1.6.1.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng viên chức của Bệnh viện Đa

khoa tỉnh Phú Thọ

• Đào tạo dài hạn:

+ Đào tạo Đại học:

Tăng cường công tác định hướng, khuyến khích, tạo điều kiện cho cán

bộ trẻ: y sỹ, điều dưỡng trung cấp, dược sỹ trung cấp, nữ hộ sinh trung cấp, kỹ

thuật viên trung cấp tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tại các

Trường Đại học đào tạo bác sĩ, dược sĩ đại học, cử nhân y tế công đồng, bác sĩ

răng hàm mặt, cử nhân điều dưỡng, cử nhân hộ sinh...để trở về phục vụ cho

bệnh viện.

Liên kết với các cơ sở đào tạo như các Trường Đại học, Cao đẳng Y

Dược: Đại học Y Hà Nội, Đại học Y Thái Nguyên, Đại học Dược Hà Nội,

Cao đẳng Dược Phú Thọ, Cao đẳng Y Phú Thọ...

+ Đào tạo Sau đại học:

Cử các bác sĩ, dược sĩ đi đào tạo các lớp Sau đại học như chuyên khoa I,

chuyên khoa II, thạc sĩ, tiến sĩ để cải thiện chất lượng chuyên môn. Liên kết

đào tạo theo địa chỉ sử dụng với các Trường Đại học mở thêm các lớp chuyên

khoa I, chuyên khoa II tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Thọ để thuận tiện cho

cán bộ nhân viên bệnh viện theo học.

Đẩy mạnh công tác đào tạo liên tục, dựa trên quy hoạch cán bộ hàng

năm của Bệnh viện. Bệnh viện có các chính sách hỗ trợ cán bộ đi học sau đại

học, thu hút tuyển chọn những cán bộ y tế trẻ có năng lực chuyên môn, có

phẩm chất chính trị đạo đức về làm việc tại đơn vị để phát triển đội ngũ cán

bộ trẻ kế cận có trình độ chuyên môn, năng lực quản lý tốt, đủ sức đảm nhiệm

công tác trong thời kỳ mới.

Hỗ trợ các cơ sở đào tạo Y, Dược trong Tỉnh: Hỗ trợ Trường Cao đẳng

Y tế Phú Thọ, trường Cao đẳng Dược Phú Thọ, tạo điều kiện về môi trường

thực tế, trang thiết bị cho giảng dậy để nâng cao chất lượng đào tạo từ đó

nâng cao chất lượng cán bộ y, bác sỹ trong tương lai, cung cấp nguồn nhân

lực có chất lượng cho Bệnh viện.

Thu hút nguồn nhân lực:

- Tăng cường công tác tuyên truyền các phương hướng, chính sách của

Bệnh viện về đào tạo, thu hút nguồn nhân lực trên các phương tiện thông tin

đại chúng nhằm nâng cao chất lượng, số lượng thu hút nguồn nhân lực.

- Việc thu hút cán bộ y tế cần chú trọng tập trung về mặt chất lượng, ưu

tiên cán bộ y tế là người địa phương đang công tác, học tập ở các tỉnh bạn

hoặc đang học tập ở nước ngoài, đồng thời khuyến khích, động viên đội ngũ cán

bộ y tế có trình độ chuyên môn cao là người ngoài tỉnh về Bệnh viện công tác.

- Đề xuất với lãnh đạo Sở Y tế tỉnh để những người có trình độ chuyên môn

Sau đại học từ chuyên khoa I trở lên, đã đến tuổi nghỉ hưu, nếu còn sức khỏe, thì

vận động ở lại làm công tác chuyên môn, đào tạo cho đội ngũ cán bộ trẻ.

- Hằng năm theo dõi, đề suất bổ sung các đối tượng cần thu hút và công

khai thông báo cho các cơ sở đào tạo cán bộ y tế.

1.6.1.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng viê chức của Bệnh viện Đa

khoa huyện Ba Vì, Thành phố Hà Nội

- Công tác quy hoạch cán bộ:

Cần phải xây dựng và điều chỉnh quy hoạch cán bộ hàng năm để có kế

hoạch đào tạo phù hợp giữa cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn.

Xây dựng kế hoạch đào tạo 5 năm của Bệnh viện và cập nhật, điều

chỉnh hàng năm để phù hợp khi có sự biến động về nhân lực và yêu cầu

nhiệm vụ của Bệnh viện trong các giai đoạn.

- Về đào tạo chuyên môn kỹ thuật:

Cần phải kết hợp giữa đào tạo tại chỗ và cử cán bộ về tuyến trên đào tạo.

Đào tạo chính quy tập trung và cập nhật, bồi dưỡng kiến thức hàng năm tại

chỗ. Đào tạo tại chỗ: Đây là loại hình thích hợp trong lúc Bệnh viện còn thiếu

nhân lực. Thông qua Đề án 1816 và Đề án Bệnh viện vệ tinh, Bệnh viện đã

đón nhiều cán bộ bác sỹ của Bệnh viện tuyến trên về hướng dẫn kỹ thuật mới.

Hình thức cử cán bộ đi đào tạo: Bác sĩ, Dược sĩ Chuyên khoa I, Chuyên khoa

II, Thạc sĩ, Tiến sĩ. Bên cạnh đó, cử cán bộ đi học thêm một số kỹ thuật cao

của tuyến Trung ương. Đào tạo cán bộ quản lý: Cử cán bộ trong quy hoạch

của Bệnh viện tham gia các lớp đào tạo về lý luận chính trị, cao cấp chính trị

do UBND tỉnh tổ chức. Tổ chức hội thảo các chuyên đề: Quản lý nhân sự,

quản lý tài chính, quản lý vật tư, trang thiết bị, quản lý chất thải y tế, quản lý

an ninh trật tự trong bệnh viện … Có chế độ chính sách đào tạo, thu hút, đãi

ngộ cán bộ.

- Chế độ đào tạo: Bệnh viện hỗ trợ kinh phí, học phí, tài liệu, sinh hoạt

phí trong suốt thời gian học tập trung.

- Thu hút, đãi ngộ:

Có chế độ thu hút đủ mạnh đi đôi với chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ chân

và động viên cán bộ y tế toàn tâm, toàn ý với công việc. Đào tạo nâng cao

trình độ ngoại ngữ để cán bộ y tế Bệnh viện nghiên cứu tài liệu nước ngoài,

tiếp cận kiến thức mới của thế giới về nhiều lĩnh vực: chuyên môn kỹ thuật,

kinh nghiệm trong quản lý, điều hành đơn vị y tế… Bồi dưỡng trình độ vi tính

để ứng dụng công nghệ thông tin hiệu quả nhất trong quản lý điều hành, trong

chuyên môn kỹ thuật, hội chẩn từ xa qua mạng.

Tăng cường hợp tác tốt với các Trường Đại học Y Dược, các Bệnh viện

chuyên khoa đầu ngành để tranh thủ mời được các chuyên gia giỏi về Bệnh

viện đào tạo tại chỗ, tổ chức Hội thảo khoa học, đồng thời giúp đỡ tận tình đối

với cán bộ y tế của Bệnh viện khi Sở Y tế cử đi học tại tuyến trên (đã thực

hiện thông qua Đề án 1816, Đề án Bệnh viện vệ tinh). Cán bộ y tế phải tích

cực nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm giảm

thời gian chờ đợi, giảm sự đi lại của đối tượng phục vụ, bảo đảm tiết kiệm,

hiệu quả

1.6.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

Dựa vào đặc điểm của Bệnh viện, những điểm mạnh, điểm yếu và

những vấn đề đặt ra trong tương lai có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm

dựa trên các nội dung nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức như sau:

Thứ nhất, về tuyển dụng. Phải đề cao vai trò tiên quyết của tuyển dụng

trong việc nâng cao chất lượng viên chức. Chính vì vậy cần đảm bảo chất

lượng từ trước, trong và sau tuyển dụng. Do đặc thù Ngành nên khâu tổ chức

tuyển dụng còn gặp nhiều khó khăn, đôi khi chưa có sự chuyên nghiệp nên thí

sinh dự thi có thể không phát huy hết khả năng của bản thân trong cuộc thi.

Cần có giải pháp giúp đội ngũ viên chức mới còn ít kinh nghiệm thực tế bắt

nhịp với môi trường làm việc, đặc biệt với đội ngũ trẻ, phải khai thác sự

nhanh nhẹn, nhạy bén để họ phát huy hết vốn kiến thức của mình.

Thứ hai, về đào tạo. Muốn có được đội ngũ viên chức chất lượng cao

không thể chỉ nhìn vào thực tế mà cần phải thấy được xu hướng phát triển

chung của Ngành, của nền giáo dục nước nhà để từ đó có sự đầu tư cho nguồn

lực con người, nguồn lực vô tận phù hợp với sự tiến bộ. Đào tạo phải căn cứ

tình hình thực tế về nguồn nhân lực, vật lực của Bệnh viện để có hình thức đào

tạo phù hợp do hiện nay nền giáo dục của Việt Nam còn chưa thống nhất trong

toàn hệ thống giáo dục cũng như giữa Ngành giáo dục và các ngành liên quan.

Thứ ba, về sử dụng, đánh giá, đãi ngộ:

Cơ chế sử dụng nhân lực của Bệnh viện nói chung và sử dụng đội ngũ

viên chức nói riêng hiện nay vừa mang tính chất cào bằng, vừa nặng nề về

hình thức, bằng cấp. Người có năng lực thực sự khó có điều kiện phát huy. Vì

vậy cần thay đổi cơ chế sử dụng, đánh giá, đãi ngộ để phù hợp và phát huy giá

trị năng lực bản thân. Đánh giá phải đảm bảo mang tính khích lệ tinh thần lao

động trong khám, chăm sóc, điều trị bệnh nhân nhưng phải kết hợp với đãi

ngộ phù hợp căn cứ trên nhu cầu cụ thể của từng nhóm đối tượng.

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1

Đội ngũ viên chức là đội ngũ đông đảo trong việc cung ứng dịch vụ công

cần thiết cho xã hội. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ công chưa đáp ứng được

nhu cầu nhất là trong bối cảnh kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế

hiện nay. Điều này xuất phát từ nguyên nhân chủ yếu do chất lượng viên chức

còn nhiều hạn chế. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng viên chức với số lượng

và cơ cấu hợp lý, đảm bảo thể lực, kỹ năng và trình độ cao đáp ứng vị trí công

việc, phẩm chất đạo đức tốt sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cá

nhân viên chức nói riêng và của đơn vị sự nghiệp nói chung.

CHƢƠNG 2:

THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI

BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH

2.1. Khái quát về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình tiền thân là Nhà thương Ninh Bình

được xây dựng từ khoảng năm 1930.

Trải qua hai cuộc kháng chiến lâu dài anh dũng của dân tộc, để đảm bảo

phục vụ cứu chữa thương, bệnh binh và nhân dân trong điều kiện chiến tranh

ác liệt, Bệnh viện phải nhiều lần sơ tán. Năm 1981 bệnh viện được chuyển từ

nơi sơ tán về Thị xã Ninh Bình nhưng do điều kiện sát nhập tỉnh bệnh viện trở

thành bệnh viện khu vực với quy mô 250 giường bệnh, trang thiết bị thiếu

thốn, năng lực chuyên môn còn nhiều hạn chế.

Năm 1992 sau khi tái lập tỉnh, bệnh viện trở thành BVĐK tỉnh. Năm

2005, Bệnh viện được đầu tư xây dựng mới trên diện tích 166.250 m2 với quy

mô 700 giường bệnh.

Năm 2010 cơ sở được hoàn thiện và chính thức đi vào hoạt động gồm 12

khu nhà chính được nối với nhau bằng hệ thống nhà cầu có mái che. Với cơ

sở vật chất khang trang hiện đại BVĐK tỉnh được đánh giá là một trong

những bệnh viện tuyến tỉnh có cơ sở hạ tầng hiện đại.

Hơn 80 năm xây dựng, phát triển, mặc dù gặp không ít khó khăn, trở

ngại nhưng bằng sự đoàn kết, năng động, sáng tạo và sự đóng góp, cống hiến

của nhiều thế hệ cán bộ, viên chức. Tháng 6/2014 BVĐK tỉnh Ninh

Bình được UBND tỉnh công nhận và xếp hạng là BVĐK hạng I, đã và đang

khẳng định vị thế là một trong những bệnh viện có chất lượng tốt, đáp ứng

nhu cầu khám chữa bệnh chất lượng cao của người dân.

Ghi nhận sự nỗ lực phấn đấu của BVĐK tỉnh Ninh Bình, nhiều năm liền

bệnh viện đã được Đảng và Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý:

- Hoàn thành 07 chức năng nhiệm vụ của bệnh viện, tích cực nâng cao

chất lượng khám điều trị và chăm sóc người bệnh. Đơn vị đạt danh hiệu

“Bệnh viện xuất sắc toàn diện”.

- Bệnh viện nhân Khen thưởng năm 2010: Bằng khen Bộ Y tế, Bằng khen

của UBND tỉnh, giấy khen của Sở Y tế, giấy khen của UBND thành phố.

- Huân chương Lao động hạng Ba, hạng Nhì, bằng khen của Bộ Y tế…;

Năm 2014, Bệnh viện được xếp bệnh viện hạng I. Đặc biệt trong dịp kỹ niệm

60 năm ngày Thầy thuốc Việt Nam 27/2/2015 với những thành tích đã đạt

được trên mọi lĩnh vực BVĐK tỉnh Ninh Bình đã vinh dự được Thủ tướng

Chính phủ tặng Cờ thi đua.

Đây là niềm vui, niềm tự hào, là nguồn động viên lớn để tập thể cán bộ,

nhân viên trong toàn bệnh viện tiếp tục phấn đấu, quyết tâm hoàn thành xuất

sắc mọi nhiệm vụ được giao, thực hiện lời dạy của Bác Hồ “Lương y như từ

mẫu”, xứng đáng với niềm tin yêu của nhân dân.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động của Bệnh viện

2.1.2.1. Chức năng

Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Bình là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh trực

thuộc Bộ Y tế và UBND tỉnh Ninh Bình; có trách nhiệm khám bệnh, chữa

bệnh cho nhân dân trên địa bàn tỉnh.

.

2.1.2.2. Nhiệm vụ

- Xây dựng kế hoạch phát triển Y tế hàng năm của tỉnh để trình cơ quan có

thẩm quyền và tổ chức triển khai thực hiện sau khi có kế hoạch được phê duyệt.

- Thực hiện nhiệm vụ về khám chữa bệnh, phục hồi chức năng, kết hợp y

học cổ truyền dân tộc với y học hiện đại, dự phòng, phòng chống dịch bệnh,

cung ứng thuốc các chương trình, kiểm tra hướng dẫn các hoạt động về

chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ cho các đơn vị y tế tuyến dưới.

- Quản lý tổ chức cán bộ, kinh phí, dược, vật tư trang thiết bị Y tế; xây

dựng và có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ cán bộ y tế đảm bảo cơ cấu hợp lý,

thực hiện đúng các chế độ chính sách đối với đội ngũ cán bộ y tế; tổng kết

việc ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác khám chữa bệnh,

dự phòng để phổ biến áp dụng; chủ trì phối hợp với các ngành, đoàn thể quần

chúng trong huyện để làm công tác truyền thông giáo dục sức khỏe và tham

gia các hoạt động chăm sóc bảo vệ sức khỏe nhân dân.

2.1.2.3. Các hoạt động của Bệnh viện

* Cấp cứu – Khám bệnh – Chữa bệnh:

- Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc các bệnh

viện khác chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú và ngoại trú.

- Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của

Nhà nước.

- Có trách nhiệm giải quyết toàn bộ bệnh tật từ các nơi chuyển đến cũng

như tại địa phương nơi bệnh viện đóng. Tổ chức khám giám định sức khỏe

khi hội đồng giám định y khoa trung ương hoặc tỉnh, thành phố trưng cầu;

khám giám định pháp y khi cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu.

* Đào tạo cán bộ y tế:

- Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế ở bậc trên đại học,

đại học và trung học.

- Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến

dưới nâng cao trình độ chuyên môn.

* Nghiên cứu khoa học về y học:

- Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu về y học và ứng dụng những

tiến bộ kỹ thuật y học ở cấp Nhà nước, cấp Bộ, cấp cơ sở, chú trọng nghiên

cứu y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh

không dùng thuốc - Kết hợp với các bệnh viện chuyên khoa đầu ngành để

phát triển kỹ thuật của bệnh viện.

- Nghiên cứu dịch tể học cộng đồng trong công tác chăm sóc sức khỏe

ban đầu …

* Chỉ đạo tuyến dƣới về chuyên môn kỹ thuật:

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chỉ đạo các bệnh viện tuyến

dưới phát triển kỹ thuật chuyên môn nâng cao chất lượng chẩn đoán và điều

trị.

- Kết hợp với các bệnh viện tuyến dưới thực hiện chương trình và kế

hoạch chăm sóc sức khỏe ban đầu trong khu vực.

* Phòng bệnh:

- Tuyên truyền, giáo dục sức khỏe cho cộng đồng.

- Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thực hiện thường xuyên nhiệm vụ

phòng bệnh, phòng dịch.

* Hợp tác quốc tế:

Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở ngoài nước theo đúng quy định

của Nhà nước.

* Quản lý kinh tế trong bệnh viện:

- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách Nhà nước cấp.

- Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi ngân

sách của bệnh viện. Từng bước hạch toán chi phí khám bệnh, chữa bệnh.

- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế: Viện phí, bảo hiểm y tế,

đầu tư của nước ngoài và các tổ chức kinh tế khác.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức bệnh viện

ĐẢNG ỦY BỆNH VIỆN

BAN GIÁM ĐỐC

- Công đoàn

- Hội cựu chiến binh

- Đoàn thanh niên…

- Hội đồng Khoa học kỹ thuật - Hội đồng thuốc và điều trị - Hội đồng thi đua khen thưởng - Hội đồng chăm sóc người bệnh toàn diện - Hội đồng kiểm soát nhiễm khuẩn.

KHOA LÂM SÀNG

KHOA CẬN

TRUNG

LÂM SÀNG

TÂM

PHÒNG CHỨC NĂNG VÀ TƢƠNG ĐƢƠNG

- Phòng Tổ chức cán bộ

Trung tâm Ung bướu

- Phòng Kế hoạch tổng hợp

- Phòng Công nghệ thông tin

- Phòng Hành chính quản trị

- Phòng Tài chính kế toán

- Phòng Vật tư, thiết bị y tế

- Phòng Đào tạo – Chỉ đạo tuyến

- Phòng Quản lý chất lượng

- Khoa Thăm dò chức năng - Khoa Chẩn đoán hình ảnh - Khoa Hóa sinh – Vi sinh - Khoa Huyết học – Truyền máu - Khoa Giải phẫu bệnh - Khoa Dược - Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn - Khoa Dinh dưỡng

- Phòng Công tác xã hội

- Tổ cấp cứu, vận chuyển

- Phòng Điều dưỡng

- Khoa Khám bệnh - Khoa Khám bệnh yêu cầu - Khoa Nội tổng hợp - Khoa Nội tiết - Khoa E - Khoa Nội tim mạch - Khoa Truyền nhiễm - Khoa Hồi sức tích cực và phòng chống độc - Khoa Cấp cứu - Khoa Đột quỵ - Khoa Lọc máu – Thận nhân tạo - Khoa Nội thận – Tiết niệu - Khoa Thần kinh - Khoa Y học cổ truyền - Khoa Ngoại tổng hợp - Khoa Ngoại thận – Tiết niệu - Khoa Chấn thương – Chỉnh hình - Khoa Gây mê hồi sức - Khoa Răng hàm mặt - Khoa Mắt - Khoa Tai mũi họng - Khoa Phục hồi chức năng - Khoa Ngoại thàn kinh – Sọ não - Khoa Da liễu

ngoại viện

( Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)

Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Bệnh viện Đa khoa Ninh Bình khá đơn giản,

theo kiểu trực tuyến – chức năng. Đứng đầu là Ban Giám đốc chỉ đạo trực tiếp

hoạt động của các khoa, phòng chức năng và sự tác động qua lại giữa các

khoa, phòng chức năng với nhau. Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rõ ràng giúp

các nhân viên dễ dàng hiểu công việc của khoa, phòng mình.

2.2. Thực trạng chất lƣợng và nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh

viện Đa khoa Ninh Bình

2.2.1. Thực trạng chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện

2.2.1.1. Về số lƣợng và cơ cấu

Tính đến 30/6/2017, Biên chế tại BVĐK tỉnh Ninh Bình là 747 cán bộ,

trong số đó có 131 cán bộ thuộc đối tượng ngoài chuyên môn làm các công

việc liên quan đến kế toán, quản trị nhân lực, lái xe, tạp vụ, hành chính, 616

cán bộ là các y, bác sỹ phụ trách công tác chăm sóc, điều trị bệnh nhân được

bố trí tại các phòng chức năng, các khoa lâm sàng và các khoa cận lâm sàng.

Cơ cấu và số lƣợng cụ thể đƣợc thể hiện qua bảng 2.1:

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Tỷ lệ

TT Cơ cấu

bình

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

quân

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

648

1 Tổng số

100

709

100

752

100

747

100 2 Giới tính

Nam

196

30.25

227

32.02

488

64.89

236

31.59 39.69

Nữ

452

69.75

482

67.98

264

35.11

511

68.41 60.31

3 Độ tuổi

Dưới 30 tuổi

113

17.44

174

24.54

230

30.59

241

32.26 26.21

Từ 31-40 tuổi

214

33.02

255

35.97

297

39.49

315

42.17 37.66

Từ 41-50

233

35.96

205

28.91

162

21.54

134

17.94 26.09

Trên 50 tuổi

13.58

10.58

8.38

7.63

10.04

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Với cách phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo từng giai đoạn tuổi như

trong bảng 2.1 ta thấy, đội ngũ viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình ngày càng

trẻ hóa. Cụ thể: năm 2014, độ tuổi dưới 40 tuổi chiếm 50.46% , tỷ lệ này tăng

lên 60.51% năm 2015, đến năm 2017 độ tuổi dưới 40 tuổi chiếm 74.43%. Còn

độ tuổi trên 40 năm 2014 là 49.54%, 2015 giảm xuống còn 39,49%, đến năm

2017 là 25.57%.

Bảng 2.1.a: Mức độ phù hợp cơ cấu tuổi viên chức năm 2017

Tỷ lệ Độ tuổi Tỷ lệ thực tế Đánh giá BV hƣớng tới

Dưới 40 tuổi 74.43% 70% - 75% Hợp lý

Từ 41 tuổi trở lên 25.57% 25% - 30% Hợp lý

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Với tính chất và đặc thù trong công tác khám và điều trị tại Bệnh viện

nên yêu cầu cán bộ y tế phải có kinh nghiệm, thao tác chuyên môn với độ

chính xác cao và kiên trì. Vì vậy, theo bảng 2.1.a thì cơ cấu lao động theo độ

tuổi của BVĐK tỉnh Ninh Bình hiện nay là khá hợp lý, vừa duy trì được

nguồn nhân lực có độ tuổi vững vàng về chuyên môn, vừa có đội ngũ kế cận

cho thời gian tới.

Nhóm độ tuổi trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ 25.57% năm 2017. Đây là nguồn

nhân lực đã tích lũy được cả về trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ,

vững vàng đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ của Bệnh viện. Trong đó, độ tuổi

từ 51-60 tuổi chiếm 7.63% năm 2017, đây là nguồn nhân lực chính làm công

tác lãnh đạo như trưởng các khoa phòng, lãnh đạo Bệnh viện. Nguồn nhân lực

trên 50 tuổi tuy sức khỏe đã giảm nhưng tích lũy được nhiều kinh nghiệm

trong công tác khám chữa bệnh, công tác ngoại giao nên cũng rất cần thiết đối

với Bệnh viện.

Nhóm độ tuổi dưới 40 tuổi ngày càng tăng lên qua các năm, đây là lực

lượng cán bộ y tế trẻ, năng động, nhiệt huyết, sáng tạo, dám nghĩ dám làm và

đóng góp lâu dài cho sự phát triển của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

Tuy nhiên, cán bộ y tế trẻ thường ít kinh nghiệm trong công việc, nôn nóng,

dễ mắc sai lầm trong chuyên môn.

Bảng 2.1.b: Mức độ phù hợp cơ cấu giới tính đội ngũ viên chức năm 2017

Tỷ lệ Độ tuổi Tỷ lệ thực tế Đánh giá BV hƣớng tới

Nam 31.59% 40% Lao động nữ

chiếm tỷ lệ rất cao Nữ 60% 68.41%

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Qua bảng 2.1 ta thấy, cơ cấu giới tính giữa nguồn nhân lực nam và nữ

của BVĐK tỉnh Ninh Bình ổn định qua các năm từ 2013 đến năm 2017. Tuy

nhiên, theo đánh giá tại bảng 2.1.b thì lao động nữ chiếm tỷ lệ rất cao chiếm

68,41% tổng số lao động năm 2017 (so với tỷ lệ mà Bệnh viện hướng tới).

Lao động nữ trong Bệnh viện chiếm tỷ lệ cao là do:

- Đặc thù công việc trong Bệnh viện là điều trị và chăm sóc bệnh nhân. Vì

vậy yêu cầu công việc đòi hỏi phải nhẹ nhàng, khéo léo, kiên trì…điều này phù

hợp hơn với nữ giới và dẫn đến tỷ lệ nữ trong bệnh viện cao hơn tỷ lệ nam.

- Bên cạnh đó, số lượng học viên tại các trường Y, dược, trường Điều

dưỡng thì chủ yếu là sinh viên nữ, tỷ lệ sinh viên nam rất ít. Nữ giới thường

chọn những ngành học này với đặc tính kiên trì, chịu khó, chăm chỉ, phù hợp

với công tác điều dưỡng, hộ sinh…Do vậy, tỷ lệ lao động nữ qua các năm của

Bệnh viện vẫn cao hơn tỷ lệ lao động nam.

Với thực trạng số lượng cán bộ nữ tại BVĐK Ninh Bình rất lớn, khiến

cho Lãnh đạo Bệnh viện phải có những chính sách quan tâm hơn đến cán bộ

nữ: thời giờ nghỉ ngơi, chế độ trực…và các phương án bố trí nhân lực hợp lý

đảm bảo công tác khám chữa bệnh khi cán bộ nữ nghỉ thai sản.

2.2.1.2. Trình độ chuyên môn

Những năm qua Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình đã coi trọng ưu tiên

phát triển đội ngũ cán bộ viên chức về cả số lượng và chất lượng, trong đó quan

tâm đến nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể qua bảng dưới đây:

Bảng 2.2: Cơ cấu viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình theo trình độ

chuyên môn từ năm 2015-2017

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Tiêu chí

Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)

Tổng số CBVC 709 Tiến sỹ Chuyên khoa II Chuyên khoa I Thạc sỹ Đại học Cao đẳng Trung cấp - 6 56 31 243 61 312 100 - 0.85 7.89 4.37 34.27 8.60 44.01 100 - 0.93 7.71 5.59 40.43 7.05 38.29 100 - 1.07 7.63 5.62 42.17 6.83 36.68 747 - 8 57 42 315 51 274

752 - 7 58 42 304 53 288 ( Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Từ số liệu bảng 2.2 ta nhận thấy, tỷ lệ viên chức có trình độ trên đại học

không cao chiếm 13.11% năm 2015 tăng lên 14.32% năm 2017. Tỷ lệ viên

chức có trình độ đại học khá cao chiếm 34.27% năm 2015, tỷ lệ này có xu

hướng tăng qua các năm, đến năm 2017 tăng lên 42.17%. Nhìn chung, viên

chức có trình độ trung cấp tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình vẫn chiếm tỷ

lệ tương đối cao 44.01% năm 2015 giảm xuống còn 36.68% năm 2017.

2.2.1.3. Trình độ tin học, ngoại ngữ

Với việc sử dụng hệ thống quản lý bệnh viện bằng phần mềm đặt ra yêu

cầu cho cán bộ, viên chức y tế của Bệnh viện phải có trình độ tin học và áp

dụng được vào thực tế công việc. Từ đó, tin học đã trở thành một phương tiện

không thể thiếu trong quá trình khám, chữa bệnh của Bệnh viện. Viên chức

trong toàn bệnh viện được đào tạo qua lớp tin học cơ bản, do đó ứng dụng

công nghệ thông tin vào công tác khám, chữa bệnh và điều trị tại Bệnh viện

được thực hiện tương đối tốt.

Bảng 2.3: Cơ cấu viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình theo trình độ

tin học, ngoại ngữ từ năm 2015-2017

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 TT Chỉ tiêu SL TL SL TL SL TL

I. Tổng số viên chức 709 100 752 100 747 100

II. Trình độ tin học

Trung cấp trở lên - - 10 1.33 12 1.61

Có chứng chỉ 325 4 5.84 350 46.54 378 50.6

Không có chứng chỉ 384 54.16 392 52.13 357 47.79

III. Trình độ ngoại ngữ

Trung cấp trở lên - - - - - -

Có chứng chỉ 308 43.44 337 44.81 350 46.85

Không có chứng chỉ 401 56.56 415 55.19 397 53.15

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ) 56

 Đánh giá về trình độ ngoại ngữ, tin học

Căn cứ vào tiêu chuẩn cơ cấu lao động, trình độ cán bộ đối với Bệnh

viện loại 1 theo hướng dẫn tại Thông tư 23/2005/TT-BYT ngày 25/8/2005 của

Bộ Y tế hướng dẫn xếp hạng Bệnh viện ta có:

Bảng 2.3.a: Mức độ phù hợp trình độ tin học, ngoại ngữ của VCYT

năm 2017

Tỷ lệ thực tế Cơ cấu Tỷ lệ chuẩn (%) Đánh giá năm 2017 (%)

Tin học 52.21 50-60 Phù hợp

Ngoại ngữ 46.85 40-50 Phù hợp

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Từ số liệu bảng 2.3, số lượng viên chức có trình độ tin học tăng lên qua

các năm từ: 325 người chiếm 45,84% năm 2015 tăng lên 490 người có chứng

chỉ tin học chiếm 52.21% năm 2017, con số này phù hợp với tỷ lệ tiêu chuẩn

đặt ra theo mức độ đánh giá tại bảng 2.3.a. Điều này cho thấy, khả năng tin

học của cán bộ viên chức y tế Bệnh viện ngày càng được nâng cao. Đó là do

sự quan tâm của Ban giám đốc Bệnh viện trong công tác đào tạo các kỹ năng

cho cán bộ viên chức đặc biệt về tin học và thực hiện quy định trong tuyển

dụng viên chức y tế, hồ sơ thi tuyển yêu cầu phải có chứng chỉ tin học và

ngoại ngữ. Đây là điều kiện để các cán bộ y tế trẻ quan tâm đến kỹ năng tin

học và ngoại ngữ.

Cùng với quá trình toàn cầu hóa, hội nhập thế giới, cán bộ y tế không

chỉ khám, chữa bệnh cho nhân dân trong tỉnh, mà còn tiếp xúc, khám chữa

bệnh cho du khách nước ngoài đến thăm quan du lịch trên địa bàn tỉnh nhà. Vì

vậy, trình độ ngoại ngữ cũng ngày càng đòi hỏi ở đội ngũ viên chức y tế

BVĐK tỉnh Ninh Bình. Theo số liệu bảng 2.3 cho thấy, tỷ lệ viên chức y tế có

chứng chỉ ngoại ngữ tăng lên qua các năm (năm 2015 là 43.44% tăng lên

44.81 % năm 2016 và 46.85 % năm 2017) con số này phù hợp với tiêu chuẩn

đặt ra tại bảng 2.3.a. Tuy vậy để đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra viên chức y

tế Bệnh viện phải chủ động tự học và trang bị cho mình những kiến thức cần

thiết để đáp ứng được yêu cầu công việc trong thời kì đổi mới.

2.2.1.4. Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ

Việc áp dụng các công nghệ mới, hiện đại của khoa học, kỹ thuật nhằm

góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân

dân, đáp ứng nhu cầu khám, chữa bệnh ngày càng cao của xã hội, góp phần

vào sự phát triển kinh tế - xã hội. Công tác đầu tư, ứng dụng các trang, thiết

bị, kỹ thuật công nghệ hiện đại, tiếp tục phát triển về chất lượng và số lượng,

mở rộng cả về chiều rộng và chiều sâu. Ví dụ như một số máy xét nghiệm

hiện đại, máy nội soi, máy siêu âm 4D, hay các thiết bị mổ nội soi …Tuy vậy,

nhân lực chất lượng cao để đảm bảo vận hành tốt, có hiệu quả máy móc, thiết

bị không phải lúc nào cũng sẵn sàng.

Bệnh viện đang trong quá trình triển khai phần mềm quản lý khám, chữa

bệnh trong các lĩnh vực: Tiếp nhận, quản lý bệnh nhân, quản lý xét nghiệm,

chẩn đoán hình ảnh, hỗ trợ quyết định y khoa, quản lý dược, quản lý tài chính

kế toán, quản lý tài sản cố định và hỗ trợ báo cáo tổng hợp, chi tiết công việc

hành chính và chuyên môn… “Phần mềm quản lý khám chữa bệnh là giải

pháp hiện đại hoá hệ thống quản lý chuyên môn trong bệnh viện gồm nhiều

phân hệ nhỏ, giúp cho cả bệnh nhân, đội ngũ y, bác sỹ và đội ngũ quản lý tiết

kiệm được thời gian, công sức, có điều kiện tập trung vào công việc chuyên

môn, nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh. Nhưng quá trình triển khai còn

gặp rất nhiều khó khăn do hệ thống máy móc, trang thiết bị trong Bệnh viện

còn chưa đầy đủ, đồng bộ, khả năng sử dụng Tin học của đội ngũ y, bác sỹ

không cao. Bệnh viện đã phải tiến hành tập huấn cho những y, bác sỹ trẻ tuổi,

có độ nhanh nhạy để đảm bảo nắm bắt tốt các thao tác.

2.2.1.5. Đánh giá chất lƣợng phục vụ của viên chức y tế

Để đánh giá chất lượng phục vụ của đội ngũ viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh

Bình chúng ta đánh giá dựa trên 3 tiêu chí cơ bản: Trình độ chuyên môn; mối

quan hệ với người bệnh và người nhà người bệnh; mối quan hệ với các đồng

nghiệp. Tác giả tiến hành phát phiếu hỏi. Số phiếu phát ra tổng cộng là 110

phiếu (mẫu phụ lục 1) phát cho cán bộ viên chức tự đánh giá. Kết quả thu

được tại bảng như sau:

Bảng 2.4. Chất lƣợng phục vụ của viên chức tại BVĐK tỉnh Ninh Bình

Mức độ Số Các tiêu chí Tốt Bình thƣờng Chƣa tốt TT phiếu đánh giá Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ trả lời lƣợng (%) lƣợng (%) lƣợng (%)

1 Trình độ 45 17 37.78 15 33.33 13 28,89 chuyên môn

2 Mối quan hệ

với người 30 8 26.67 16 53.33 6 20

bệnh

3 Mối quan hệ

với đồng 35 14 40 11 31.43 10 28.57

nghiệp

69 39.15 57 32.43 50 28.41 Tổng số 110

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phiếu điều tra – Phụ lục 1 )

Từ bảng 2.4, ta thấy đa số viên chức y tế đều tự nhân bản thân có trình

độ chuyên môn tốt chiếm 37.78%, chỉ có 33.33% số người tự đánh giá trình

độ chuyên môn ở mức độ bình thường và còn lại tới 28.89% VCYT tự đánh

giá trình độ chuyên môn ở mức độ chưa tốt. Đây là một tỷ lệ khá cao, chứng

tỏ trình độ chuyên môn của VCYT còn nhiều mặt hạn chế. Trong mối quan hệ

với người bệnh, có đến 53.33% VCYT tự đánh giá ở mức độ bình thường và

có 20% tự đánh giá ở mức độ chưa tốt. Nhìn chung các VCYT đều tự đánh

giá có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp.

2.2.2. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lƣợng viên chức y tế

tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

2.2.2.1. Công tác tuyển dụng và thu hút viên chức y tế

Công tác tuyển dụng sử dụng và quản lý viên chức y tế của BVĐK tỉnh

Ninh Bình được triển khai đúng quy trình, đúng quy định tại Nghị định số

29/2012/NĐ-CP ngày 12/4/2012 của Chính phủ về tuyển dụng, sử dụng và

quản lý viên chức và các Thông tư hướng dẫn như: Thông tư số 15/2012/TT-

BNV ngày 25/12/2012 của Bộ Nội vụ, Thông tư số 16/2012/TT-BNV này

28/12/2012 của Bộ Nội vụ. BVĐK tỉnh Ninh Bình xây dựng kế hoạch biên

chế hàng năm dựa trên chỉ tiêu biên chế được UBND tỉnh Ninh Bình giao và

thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Bệnh viện về trình độ chuyên môn

nghiệp vụ với mục tiêu khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe người dân,

định hướng phát triển Bệnh viện, mục tiêu tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực phù

hợp đáp ứng yêu cầu trước mắt và lâu dài của Bệnh viện. Từ năm 2015,

BVĐK tỉnh Ninh Bình tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm

trình Sở Y tế phê duyệt và trực tiếp thực hiện công tác tuyển dụng. Công tác

thi tuyển, xét tuyển được đơn vị tiến hành cạnh tranh, đảm bảo công khai,

minh bạch, đúng quy trình. Số lượng cán bộ viên chức y tế được tuyển dụng

tăng lên qua các năm từ 2015 đến 2017.

Bảng 2.5: Viên chức y tế tuyển dụng mới từ năm 2015-2017

STT Vị trí chức danh Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

1 Bác sỹ đa khoa 13 22 03

2 Điều dưỡng ĐH 12 20 11

3 Điều dưỡng CĐ 10 16 15

4 Điều dưỡng TC 20 13 12

5 Dược sỹ CĐ 24 21 16

6 Dược sỹ TC 15 17 11

15 21 7 Kĩ thuật viên TC Y

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Chính sách thu hút viên chức y tế cũng BVĐK tỉnh Ninh Bình quan

tâm thực hiện theo đúng tinh thần Nghị quyết số 27/2011/NQHĐND ngày

15/12/2011 của Hội đồng nhân dân tỉnh Ninh Bình, khóa XIII, kỳ họp thứ 3

Quy định chính sách khuyến khích tài năng và thu hút người có trình độ cao

về công tác tại tỉnh Ninh Bình. BVĐK tỉnh Ninh Bình luôn khuyến khích các

viên chức y tế trình độ cao về cống hiến cho đơn vị, tạo mọi điều kiện: hỗ trợ

tiền, ưu tiên đi học chuyên khoa, định hướng.

2.2.2.2. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển viên chức y tế

Để nâng cao năng lực khám bệnh, chữa bệnh, BVĐK tỉnh Ninh Bình

luôn quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực y tế tại đơn vị. Công tác đào tạo

tại Bệnh viện được triển khai thực hiện theo Quyết định số 25/2012/QĐ-

UBND ngày 23/10/2012 của UBND tỉnh ban hành quy định về công tác đào

tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức tỉnh Ninh Bình và Công văn số

1044/SNV-CCHC&ĐT hướng dẫn thực hiện. Hàng năm BVĐK tỉnh Ninh

Bình cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo do Sở Y tế Ninh Bình tổ chức trên

địa bàn tỉnh.

Đến nay, BVĐK tỉnh Ninh Bình đã mở rộng các loại hình đào tạo: đào

tạo dài hạn, đào tạo ngắn hạn, đào tạo theo hợp đồng chuyển giao gói kỹ thuật

từ Đề án 1816, đào tạo tại chỗ, đào tạo liên tục đối với cán bộ y tế.

- Đào tạo dài hạn: giúp cho cán bộ y tế nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ bằng việc cử cán bộ đi đào tạo chuyên khoa I, chuyên khoa II, thạc

sỹ, đại học tập trung tại các trường đào tạo chuyên ngành Y, dược uy tín trong

cả nước.

- Đào tạo ngắn hạn cho cán bộ y tế là hình thức cử cán bộ đi học

chuyên khoa, định hướng, cử các cán bộ y tế học các kĩ thuật y học mới như

phẫu thuật nội soi, phẫu thuật thần kinh, chẩn đoán hình ảnh (như siêu âm, CT

Scan), áp dụng các phương thức điều trị mới.

- Đào tạo theo hợp đồng chuyển giao gói kỹ thuật từ Đề án 1816: “Cử

cán bộ chuyên môn luân phiên từ bệnh viện tuyến trên về hỗ trợ các bệnh viện

tuyến dưới nhằm nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh” được phê duyệt tại

Quyết định số 1816/QĐ-BYT ngày 26 tháng 5 năm 2008 của Bộ trưởng Bộ Y

tế.

- Hình thức đào tạo tại chỗ: Kèm cặp chỉ bảo ngay trong lúc làm việc là

người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao sẽ kèm cặp chỉ bảo người

mới, kinh nghiệm còn ít bằng cách vừa làm vừa học, vừa nghe chỉ dẫn,vừa

quan sát, vừa làm theo. Nó mang lại hiệu quả cao cho bệnh viện vì ưu điểm

đơn giản, dễ tổ chức lại có thể đào tạo nhiều người cùng lúc, ít tốn chi phí.

Tuy nhiên vẫn gặp những bất lợi do người hướng dẫn không có chuyên môn

sư phạm nên quá trình hướng dẫn không theo trình tự nhất định.

- Đào tạo liên tục cho các cán bộ y tế đang hoạt động y tế trong lĩnh

vực y tế ở Việt Nam để cập nhật về kiến thức, kĩ năng, thái độ trong lĩnh vực

chuyên môn nghiệp vụ y tế nhằm góp phần thực hiện Thông tư 22/2013/TT-

BYT ngày 09/8/2013 của Bộ Y tế hướng dẫn việc đào tạo liên tục cán bộ y tế.

* Đào tạo dài hạn:

- Trong năm 2017, Bệnh viện cử 43 cán bộ đi đào tạo dài hạn trong đó

Chuyên khoa I: 10, BSCKII: 4, Thạc sỹ: 4, Đại học: 12, Cao đẳng: 1, Bác sỹ:

01, ĐDĐH: 08, ĐDCĐ: 01, KTVĐH: 2

- Đào tạo Lý luận chính trị: 13 đồng chí đi đào tạo lớp Trung cấp chính

trị;

- Mời các thạc sỹ, bác sỹ chuyên khoa II, I của bệnh viện tuyến trung

ương, và các Bệnh viện chuyên khoa về tập huấn trao đổi kiến thức y học hiện

đại về lĩnh vực: hồi sức cấp cứu, tăng huyết áp, tim mạch, sản...

* Đào tạo ngắn hạn:

- Đào tạo theo hình thức cầm tay chỉ việc: 09 người.

- Đào tạo chuyên khoa: 03 bác sỹ đi học chuyên khoa Mắt theo dự án

FHF, 02 y sỹ đi học siêu âm Tai – Mũi Họng.

- Đào tạo gói kỹ thuật chuyển giao theo Đề án 1816: 06.

- Các lớp đào tạo ngắn hạn và số lượng cán bộ tham gia:

Bảng 2.6: Các lớp đào tạo ngắn hạn cho VCYT năm 2017

TT Tên lớp Số ngƣời

1 Tập huấn Kiểm soát nhiễm khuẩn 18

2 Cập nhật, chuẩn đoán và điều trị các bệnh tim mạch 16

3 Tập huấn đo chức năng hô hấp 10

4 Cập nhật, chuẩn đoán, điều trị bệnh Đái tháo đường 11

6 Tập huấn công tác lao, quy trình điều trị lao kháng thuốc 15

6 Tập huấn Lớp Quy tắc giao tiếp 22

7 Tập huấn cập nhật, chuẩn đoán và điều trị các bệnh 09

không lây nhiễm

8 Tập huấn kỹ thuật xét nghiệm HIV 14

(Nguồn: Phòng Đào tạo – Chỉ đạo tuyến)

- Bệnh viện phối hợp với cán bộ của dự án 1816 tổ chức 1 khóa đào tạo

chuyển giao kỹ thuật sơ cấp cứu cho các bác sỹ, điều dưỡng bệnh viện.

- Phối hợp hướng dẫn thực hành cho sinh viên, học sinh các trường đại

học: Đại học Điều dưỡng Nam Định và trường cao đẳng Y tế Ninh Bình,

trường trung cấp Đa ngành Ninh Bình.

- Công tác nghiên cứu khoa học, tham gia sáng kiến luôn được BVĐK

tỉnh Ninh Bình tích cức đẩy mạnh và khuyến khích. Năm 2017, toàn viện có

35 cá nhân đăng ký đề tài nghiên cứu khoa học và sáng kiến kĩ thuật mới, có

13 đề tài cấp cơ sở được Hội đồng nghiên cứu khoa học Sở Y tế thẩm định và

cho phép nghiên cứu. Khuyến khích được công tác nghiên cứu khoa học phát

triển, góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng tự nghiên cứu, đi sâu

vào phát triển tư duy, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ nhân viên y tế.

- Bệnh viện luôn quan tâm đến quy tắc ứng xử và kỹ năng giao tiếp của

cán bộ y tế. Năm 2017, Bệnh viện tổ chức tập huấn 2 lớp với 635 học viên về

triển khai, hướng dẫn thực hiện Thông tư 07/TT-BYT ngày 25/2/2014 của Bộ

Y tế quy định về Quy tắc ứng xử của công chức, viên chức, người lao động

làm việc tại các cơ sở y tế. Sau đó, Bệnh viện cho cán bộ nhân viên y tế ký

cam kết thực hiện Quy tắc ứng xử, từ đó để cán bộ nhân viên y tế thấy được

trách nhiệm cao đẹp của Ngành y tế “Lương y như tử mẫu”.

Để thấy được cụ thể việc ứng dụng quy tắc ứng xử vào hoạt động khám,

chăm sóc người bệnh thì tác giả tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của người

bệnh về thái độ phục vụ của nhân viên y tế trên 50 người bệnh. Kết quả đạt được:

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng về thái độ phục vụ của VCYT

tại BVĐK tỉnh Ninh Bình năm 2017

Nội dung khảo sát Số phiếu Tỷ lệ

trả lời (%)

Rất hài lòng với thái độ phục vụ nhẹ nhàng, 20 40

thân thiện, ân cần, quan tâm

Hài lòng với thái độ phục vụ hỏi han, nhắc nhở 27 54

Không hài lòng, thái độ phục vụ quát mắng 3 6

Tổng 50 100

(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế - Phụ lục 02)

Với kết quả điều tra cho thấy việc tập huấn và triển khai các văn bản về

quy tắc ứng xử là rất cần thiết và phù hợp. Mức độ hài lòng của người bệnh là

rất cao 94%, trong quá trình khảo sát nhiều người bệnh chia sẻ “cán bộ y tế

của Bệnh viện rất nhiệt tình, chỉ dẫn đến từng phòng khám, buồng bệnh.

Trong khi khám, điều trị còn hỏi han, chia sẻ động viên chúng tôi.”. Bên cạnh

đó có 6% người bệnh không hải lòng vì nhân viên y tế có thái độ quát mắng.

Đây cũng là bài học và kinh nghiệm cho nhân viên y tế trong cách ứng xử và

tiếp xúc với người bệnh và người nhà người bệnh.

2.2.2.3. Công tác sử dụng, đánh giá viên chức y tế

- Công tác sử dụng viên chức y tế

Từ năm 2015 đến nay, BVĐK tỉnh Ninh Bình đã thực hiện tốt công tác

sử dụng viên chức cụ thể: tiến hành tiếp nhận cán bộ viên chức từ nơi khác

chuyển về theo đúng quy định, trình tự, thủ tục; phân công, điều động viên

chức trong Bệnh viện để đảm bảo cho công tác khám, chữa bệnh diễn ra thuận

lợi; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại các chức danh Phó Giám đốc Bệnh viện, Trưởng,

Phó khoa phòng, Điều dưỡng, Trưởng khoa theo đúng tiêu chuẩn, điều kiện,

quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại và thời gian bổ nhiệm.

Bảng 2.8: Công tác sử dụng viên chức y tế qua 3 năm 2015-2017

Số lƣợng (ngƣời) STT Nội dung Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

1 Tiếp nhận 25 28 20

2 Điều động 35 37 29

3 Bổ nhiệm 09 12 14

10 14

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

4 Bổ nhiệm lại 07

Bệnh viện luôn quan tâm đến việc sử dụng viên chức y tế sao cho hiệu

quả, hợp lý, phát huy được hết khả năng năng lực của viên chức y tế. Vì vậy,

dù với thực trạng chưa đủ cán bộ y tế trình độ chuyên môn cao nhưng hàng

năm, BVĐK tỉnh Ninh Bình vẫn hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà cấp trên giao.

- Công tác đánh giá viên chức y tế

Hiện nay, BVĐK tỉnh Ninh Bình đánh giá viên chức theo tháng và bằng

hình thức đánh giá qua nhiều nấc. Ban đầu, cá nhân tự đánh giá kết quả hoạt

động của mình trong tháng, tiếp đó sẽ họp khoa, phòng và đánh giá từng cá

nhân trong khoa, phòng đó, sau cùng sẽ là đánh giá của Hội đồng thi đua

Bệnh viện để đưa ra kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, Bệnh viện chưa xây dựng

một bảng tiêu chí đánh giá cụ thể, chi tiết theo từng yếu tố nên việc đánh giá

đôi khi còn mang tính chủ quan của người đánh giá. Vì vậy kết quả đánh giá

này chưa thực sự ghi nhận mức độ làm việc cũng như chưa là thước đo chính

xác kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân. Điều này dẫn đến việc

người làm nhiều cũng như người làm ít, dẫn đến thái độ chán nản trong công

việc, người làm được và có năng lực thật sự không muốn phấn đấu.

Qua khảo sát viên chức tại Bệnh viện có được kết quả như sau:

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát cán bộ viên chức về hoạt động đánh giá

cán bộ của Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Bình

Nội dung Kết quả (%)

Hoạt động đánh giá còn mang tính định tính, thiếu tính định 95

lượng

Kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan của người đánh giá 90

Thực hiện đánh giá xếp loại còn mang tính chất luân phiên 85

30 Kết quả đánh giá có sự ảnh hưởng lớn với mỗi viên chức (Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phiếu điều tra)

Nhìn vào kết quả thu được ta có thể thấy công tác đánh giá cán bộ chưa

thật sự có hiệu quả trong việc giúp chất lượng đội ngũ viên chức được tăng

lên. Khi có đến 95% số phiếu trả lời phát ra thu về kết quả cho rằng hoạt động

đánh giá cán bộ thiếu tính định lượng, 90% số người được hỏi cho rằng việc

đánh giá còn mang tính chủ quan, chính vì sự định tính trong các chỉ tiêu

đánh giá dẫn tới việc người đánh giá không có một căn cứ chính xác, rõ ràng

để chấm điểm cho mỗi tiêu chí. Chính sự không rõ ràng này sẽ gây nên tâm lý

không tốt cho quá trình lao động của mỗi nhân viên y tế. Kết quả đánh giá

thiếu chính xác lại là cơ sở để thực hiện một loạt các hoạt động quản trị nhân

sự tiếp theo như: xét thưởng, đề bạt, bổ nhiệm,.... Việc đánh giá không đúng

với năng lực và kết quả thực hiện của từng cá nhân cũng có nghĩa là đã tạo ra

thêm một nguyên nhân không phát huy hết sức mạnh của mỗi cá nhân cũng

như sức mạnh tập thể.

Hàng năm, vào cuối năm BVĐK tỉnh Ninh Bình tiến hành đánh giá

mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ viên chức căn cứ vào việc tổng hợp

bản đánh giá hàng tháng kết hợp với việc đánh giá tổng kết cuối năm dựa trên

Bản tự đánh giá và Bản chấm điểm của mỗi cá nhân, sau đó sẽ đến nhận xét

đánh giá của từng khoa, phòng dưới sự chủ trì của Trưởng khoa, phòng. Sau

khi đưa ra được ý kiến tổng kết đánh giá hàng năm của các khoa, phòng sẽ

được đánh giá lại bởi Hội đồng thi đua của Bệnh viện. Và các nội dung, tiêu

chí đánh giá cuối năm được đánh giá theo thang tối đa 100 điểm Tuy nhiên,

việc đánh giá còn mang tính cào bằng, điều này không kích thích sự hứng thú,

say mê làm việc của đội ngũ y, bác sỹ chất lượng cao, làm giảm khả năng thu

hút đội ngũ bác sỹ tay nghề cao về làm việc. Kết quả đánh giá qua các năm

được thể hiện qua bảng:

Bảng 2.10: Kết quả đánh giá viên chức y tế qua các năm từ 2013-2015

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

TT Chỉ tiêu SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ

(ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%)

I. Tổng số viên 639 100 648 100 709 100 chức

1 Hoàn thành xuất 50 7.8 69 10.6 74 10.4 sắc nhiệm vụ

2 Hoàn thành tốt 588 92 573 88 623 87.9 nhiệm vụ

3 Hoàn thành 01 0.2 05 0.8 12 1.7 nhiệm vụ

4 Không hoàn - 01 0.2 - - - thành nhiệm vụ

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Với kết quả đánh giá cán bộ, viên chức Bệnh viện qua các năm như tại

Bảng 2.10 trên đây ta thấy kết quả đánh giá còn cào bằng, chưa là thước đo

đánh giá kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân. Điều này dẫn đến

việc chưa tạo ra động lực thúc đẩy cán bộ y tế làm việc, dẫn đến thái độ chán

nản trong công việc.

2.2.2.4. Chế độ đãi ngộ, điều kiện và môi trƣờng làm việc

* Chế độ đãi ngộ

Như đã phân tích ở trên, chính sách đãi ngộ cán bộ tại BVĐK tỉnh Ninh

Bình thực hiện chức năng nâng cao chất lượng viên chức đặc biệt là nâng cao

chất lượng đội ngũ y, bác sỹ dưới ba hình thức:

Thứ nhất, đãi ngộ giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động của đội ngũ

viên chức: Lương và phụ cấp: Đây là phần thu nhập người lao động được

hàng tháng và là cơ sở cho các chương trình đãi ngộ. Hiện nay BVĐK tỉnh

Ninh Bình đang áp dụng trả lương cho cán bộ công chức, viên chức theo Nghị

định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/04/2006 của Chính phủ về quyền tự chủ, tự

chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy biên chế và tài chính

đối với đơn vị sự nghiệp công lập. Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày

04/07/2011 của Chính phủ quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với

công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế công lập. Đồng thời ban hành

Quyết định số 154/QĐ-BV ngày 06/02/2015 về quy chế chi tiêu nội bộ năm

2015 tại BVĐK tỉnh Ninh Bình.

Theo đó, trên cơ sở số biên chế và dự toán quỹ tiền lương được giao, căn

cứ hệ số lương và mức lương cơ sở Nhà nước quy định, đội ngũ viên chức

của Bệnh viện còn được hưởng phụ cấp ưu đãi nghề tùy thuộc vào công việc

đảm nhận. Phụ cấp ưu đãi theo nghề được tính theo tỷ lệ phần trăm trên mức

lương ngạch, bậc hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm

niên vượt khung (nếu có) của đối tượng được hưởng và có các mức ưu đãi

nghề: 60%, 50%, 40% tùy vào từng đối tượng y, bác sỹ tại các khoa, phòng.

Tuy nhiên, có một vấn đề bất cập trong chế độ tiền lương của BVĐK

Ninh Bình. Vì là đơn vị sự nghiệp Nhà nước, tiền lương của các VCYT được

hưởng từ Ngân sách Nhà nước, được chi trả đúng, đủ theo đúng quy định.

Nhưng trên thực tế, có những y, bác sỹ sau khi được đào tạo nâng cao tay

nghề, trình độ chuyên môn của họ được nâng cao, được bố trí, sắp xếp công

việc phù hợp với trình độ, tay nghề. Nhưng do việc chi trả lương của Bệnh

viện phụ thuộc vào hệ số lương theo ngạch, bậc mà VCYT hiện hưởng mà

không phụ thuộc vào năng lực, trình độ và công việc thực tế phải làm. Trong

khi trên thực tế, việc thi nâng ngạch cho viên chức y tế nói chung không được

triển khai do chưa có sự chỉ đạo từ cấp trên nên đôi khi gây ra tâm lý không

thoải mái cho VCYT. Họ sẽ thấy sự đóng góp của mình chưa được đền đáp

xứng đáng, điều này phù hợp với tâm lý chung của con người, khi người lao

động thực hiện công việc khó khăn, phức tạp hay có năng lực làm việc tốt thì

lương phải cao và xứng đáng với công việc đó, điều này gây ra sự thiếu cố

gắng trong công tác, rất có thể đây sẽ là một nguyên nhân làm giảm chất

lượng khám, chữa bệnh so với nguồn lực thực tế, giảm cố gắng trong tự hoàn

thiện năng lực bản thân.

Đánh giá về chế độ tiền lương được thể hiện qua số người trả lời phiếu

điều tra. Với kết quả như sau:

Bảng 2.11. Chế độ tiền lƣơng tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Bình

Yếu tố liên quan đến tiền lƣơng Số ngƣời trả lời Tỷ lệ

(ngƣời) (%)

Tiền lương cao hơn giá trị đóng góp của cá nhân 0/100 0

Tiền lương phản ánh đúng giá trị đóng góp của cá 30/100 30

nhân

Tiền lương thấp hơn so với mức đóng góp của cá 70/100 70

nhân

Công bằng trong trả lương 45/100 45

Không công bằng trong trả lương 55/100 55

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phiếu điều tra)

Qua bảng kết quả cho thấy, chế độ tiền lương của Bệnh viện đã được trả

đúng, trả đủ theo quy định của pháp luật nhưng vẫn còn những hạn chế nhất

định, chưa tạo được lòng tin, sự ủng hộ của cán bộ, viên chức trong Bệnh viện

khi trong 100 y, bác sỹ được điều tra thì có đến 70 người cho rằng Tiền lương

thấp hơn so với mức đóng góp của họ, chỉ có 30 người cho rằng Tiền lương

phản ánh đúng giá trị đóng góp của cá nhân. Cùng với đó chỉ có 45 người

trong số 100 người được điều tra cho rằng trả lương trong Bệnh viện đã công

bằng, và 55 người còn lại cho rằng trả lương như hiện tại là chưa công bằng.

Với tình hình kinh tế suy thoái và khó khăn như hiện nay, mức lương theo hệ

số mà Nhà nước quy định chưa đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của cán bộ ,

viên chức nói chung và của đội ngũ y, bác sỹ BVĐK tỉnh Ninh Bình nói

riêng. Điều này cũng gây khó khăn trong việc thu hút đội ngũ y, bác sỹ chất

lượng cao về BVĐK tỉnh Ninh Bình. Công tác đánh giá nâng bậc lương còn

chủ yếu dựa vào thâm niên công tác mà chưa tập trung vào kết quả hoàn

thành công việc. Trong đánh giá hàng năm để xét tính thời gian nâng bậc

lương vẫn mang tính chất cào bằng, dựa nhiều vào tình cảm nên gây ra tình

trạng ỷ lại.

Thứ hai, giữ chân và thu hút đội ngũ y, bác sỹ chất lượng cao cho tổ

chức: xác định việc đảm bảo thu nhập của người lao động là một nhân tố quan

trọng trong những chính sách thu hút người lao động, BVĐK tỉnh Ninh Bình

đã xây dựng và ban hành quy chế chi tiêu nội bộ. Theo đó mỗi cán bộ, mỗi y,

bác sỹ sẽ được đánh giá hàng tháng và xếp loại A, B, C, D để lấy căn cứ chi

tiền tăng thu nhập và bình xét các danh hiệu thi đua cuối năm. Việc đánh giá

cán bộ đảm bảo nguyên tắc thống nhất toàn cơ quan, khuyến khích cán bộ, công

chức, viên chức làm việc có hiệu quả, hoàn thành tốt kế hoạch được giao.

Nguyên tắc chi trả lương tăng thêm: Đây là một hình thức khuyến khích

tài chính mà BVĐK tỉnh Ninh Bình đang áp dụng nhằm cải thiện phần nào

thu nhập và tạo động lực cho đội ngũ viên chức trong bệnh viện nói chung và

cho đội ngũ y, bác sỹ nói riêng phấn đấu trong công tác chuyên môn. Việc chi

tiền lương tăng thêm phụ thuộc vào hệ số lương, hệ số phụ cấp chức vụ và

cùng với đó là phụ thuộc vào thâm niên công tác của cán bộ nên khuyến khích

đội ngũ y, bác sỹ hoàn thành tốt công việc được giao để được nâng lương

đúng hạn, nâng lương trước thời hạn do lập thành tích xuất sắc và gắn bó với

bệnh viện, cố gắng phấn đấu, tự rèn luyện, hoàn thiện, nâng cao năng lực bản

thân để giữ các chức vụ quản lý, lãnh đạo trong bệnh viện. Thu nhập tăng

thêm phụ thuộc vào nguồn thu của Bệnh viện ngoài mặt tích cực là thúc đẩy

đội ngũ VCYT làm việc tích cực, có hiệu quả hơn để tăng thu nhập cho Bệnh

viện tạo điều kiện tăng thu nhập tăng thêm của cá nhân còn ảnh hưởng tới tâm

lý của những người có thành tích hơn, tạo ra nhiều nguồn thu cho Bệnh viện

hơn, vì khi đó dù có cố gắng thì họ vẫn chỉ được ấn định mức 1.300.000

đồng/hệ số, đánh giá trong thời điểm hiện tại thì hình thức chi tiền lương tăng

thêm của Bệnh viện còn mang tính cào bằng, chưa thực sự khích lệ người lao

động có thành tích làm việc tốt. Khen thưởng còn chưa sâu sát kịp thời khi

tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng. Điều này dẫn tới sự bất mãn của một số lao

động có thành tích tốt, năng lực chuyên môn cao thật sự. Đây cũng chính là

yếu tố kém hấp dẫn đối với nhân lực chất lượng cao của Bệnh viện. Thu nhập

tăng thêm chưa cao vì phụ thuộc nguồn kinh phí tiết kiệm chi thường xuyên

và thu sự nghiệp, thu nhập tăng thêm cũng đã góp phần cải thiện mức sống

cho cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện, tuy nhiên phần thu

nhập tăng thêm này vẫn chưa có tác dụng tạo động lực lao động tốt cho cán

bộ viên chức trong bệnh viện.

Thứ ba, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích đội ngũ viên chức nỗ lực

hoàn thiện năng lực bản thân: với BVĐK tỉnh Ninh Bình chính sách đãi ngộ

phi tài chính được chú trọng và công bố rõ ràng. Là một đơn vị y tế, thực hiện

khám, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe nhân dân nên Bệnh viện hiểu rõ tầm

quan trọng của việc đóng BHXH, BHYT cho nhân viên, nhằm chia sẻ rủi ro

giữa những người tham gia Bảo hiểm, Bệnh viện hiểu rõ việc đóng bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo thiểm thất nghiệp đầy đủ là nghĩa vụ, trách nhiệm

phải thực hiện đối với người lao động. Ngoài ra, cán bộ phụ trách Bảo hiểm

luôn nhanh chóng giải quyết chế độ cho đội ngũ viên chức như chế độ ốm

đau, thai sản. Bệnh viện đã xây dựng khu nhà ăn dành riêng cho nhân viên

trong bệnh viện để tiện cho việc ăn uống, đảm bảo sức khỏe. Hàng năm, Bệnh

viện đều tổ chức khám sức khỏe cho toàn bộ nhân viên trong Bệnh viện, chi

phí khám sức khỏe được Bệnh viện chi trả hoàn toàn. Việc này giúp đội ngũ

nhân viên của Bệnh viện phát hiện sớm những triệu chứng bất thường về sức

khỏe đối với những nhân viên có sức khỏe không thật sự tốt, giúp mọi người

yên tâm công tác, đảm bảo hoạt động của Bệnh viện đạt hiệu quả cao. BVĐK

tỉnh Ninh Bình quan tâm và tổ chức các chương trình, hoạt động nhằm tạo sự

gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau, tạo

điều kiện cho cán bộ được nghỉ ngơi, đi tham quan nghỉ mát, giao lưu văn hoá

văn nghệ, thi đấu thể dục thể thao; tổ chức các ngày tết thiếu nhi, rằm trung

thu,... để giao lưu giữa lãnh đạo cơ quan và gia đình cán bộ, viên chức làm

việc tại Bệnh viện nhằm thể hiện trách nhiệm trong việc nâng cao đời sống

vật chất, tinh thần cho cán bộ. Bên cạnh đó, các tổ chức đoàn thể của Bệnh

viện như Hội Cựu Chiến binh, Công đoàn, Đoàn Thanh niên đã thực sự có tác

dụng phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc tổ chức tốt các phong trào thi

đua nhằm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh

Bình đề ra.

* Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới viên chức y tế.

Môi trường làm việc tốt giúp cho viên chức y tế thoải mái, yên tâm làm việc,

khi đó mọi công việc sẽ hoàn thành tốt. Nhưng thực tế môi trường bệnh viện

là môi trường áp lực và nhiều nguy hiểm. Theo cuộc điều tra của tác giả về

đánh giá môi trường làm việc đối với 110 nhân viên y tế

Bảng 2.12: Viên chức y tế đánh giá về môi trƣờng làm việc tại

BVĐK tỉnh Ninh Bình năm 2017

Tiêu chí Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%)

Môi trường làm việc thoải mái 15 13.6

Môi trường làm việc bình thường 45 40.9

Môi trường làm việc nhiều áp lực, yếu tố 50 45.5

độc hại

Tổng 110 100

(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế)

Với kết quả điều tra tại Bảng 2.9 ta thấy nhân viên y tế đánh giá môi

trường bệnh viện là môi trường nhiều áp lực và có chứa yếu tố độc hại chiếm

tỷ lệ khá lớn 45,5%. Các cán bộ y tế được khảo sát chia sẻ lý do: “ nhân viên

y tế thường xuyên tiếp xúc với nhiều bệnh nhân với tính cách, thái độ, độ tuổi,

tâm lý khác nhau trong thời gian dài tạo ra áp lực trong cách ứng xử; với

những vị trí công việc như tại khoa hồi sức cấp cứu thường xuyên tiếp xúc với

bệnh nhân nặng, bệnh nhân tử vong gây áp lực căng thẳng tâm lý. Bên cạnh

đó, NVYT làm công tác tại khoa Truyền nhiễm thường xuyên tiếp xúc với các

nguồn bệnh khác nhau tạo ra tâm lý không thoải mái, không yên tâm”. Áp lực

trong công tác chuyên môn là thế, nhân viên y tế phải tham gia chế độ trực

24/24h; hiện nay 1 nhân viên y tế/1 tuần trực 2 ngày. Để góp phần thay đổi

môi trường bệnh viện, Ban lãnh đạo Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

hướng tới xây dựng:

+ Tạo môi trường làm việc thân thiện, trao đổi, chia sẻ giữa cá nhân

viên y tế với nhau.

+ Tuân thủ chặt chẽ các quy định về quy trình khám, điều trị để không

xảy ra hiện tượng truyền bệnh cho viên chức y tế. Đảm bảo môi trường bệnh

viện luôn sạch, đẹp.

+ Cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên; mỗi năm tổ chức

cho nhân viên bệnh viện đi thăm quan, du lịch, học tập tại 1 địa điểm; tổ chức

các chương trình văn nghệ, thể dục thể thao, thường xuyên tổ chức các chương

trình chia sẻ kinh nghiệm trong cuộc sống, gia đình và công việc cho cán bộ nữ

bệnh viện để tạo không khí thoải mái, vui vẻ sau giờ làm việc căng thẳng.

+ Khích lệ, động viên nhân viên y tế thực hiện tốt quy tắc ứng xử và

công tác chuyên môn bằng việc khen thưởng cá nhân có thành tích theo quy

định tại quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị cụ thể: tập thể, cá nhân có thư khen

của bệnh nhân, người nhà bệnh nhân được thưởng 200.000 đồng/1 thư và

cũng có biện pháp kỷ luật với những trường hợp cá nhân không thực hiện quy

định về quy tắc ứng xử và công tác chuyên môn cụ thể: nếu tập thể, cá nhân

có sai phạm về thái độ phục vụ, sai phạm chuyên môn bị trừ lương tăng thêm

và là cơ sở đánh giá viên chức cuối năm.

2.3. Đánh giá chung về thực trạng chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện Đa

khoa tỉnh Ninh Bình

2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc

Qua phân tích thực trạng ở trên, ta có thể thấy được Bệnh viện Đa khoa

tỉnh Ninh Bình về cơ bản đã hoàn thành tốt các tiêu chí trong đảm bảo chất

lượng đội ngũ viên chức. Các chính sách đưa ra không chỉ đảm bảo chất

lượng đội ngũ viên chức mà còn ngày càng cải tiến và nâng cao để đáp ứng

những yêu cầu khách quan của thực tiễn hoạt động của Bệnh viện.

Đã tạo được một đội ngũ nhân lực ổn định, có trình độ chuyên môn

tương đối đồng đều, trong đó tỷ lệ viên chức có trình độ đại học trở lên chiếm

tỷ lệ tương đối hợp lý; nhân lực có độ tuổi đảm bảo tính kế thừa, thuận lợi cho

công tác quản lý trong thời gian dài. Đội ngũ viên chức chủ chốt đang dần được

trẻ hóa đáng kể mang lại sự đổi mới về chất trong hoạt động của bệnh viện.

Mức độ hài lòng của người bệnh đối với nhân viên y tế tại BVĐK tỉnh

Ninh Bình là rất cao thể hiện quy tắc ứng xử, thái độ phục vụ người bệnh của

nhân viên y tế tốt, cán bộ y tế luôn thực hiện câu nói của Bác Hồ “ Lương y

như từ mẫu” luôn được đội ngũ viên chức Bệnh viện đặt lên hàng đầu.

Chất lượng viên chức của Bệnh viện ngày càng được nâng cao cả về

trình độ chuyên môn và các kỹ năng: tin học, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp cơ

bản đáp ứng yêu cầu công tác khám chữa bệnh. Có được điều này là nhờ các

hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực y tế tại Bệnh viện cụ thể:

Công tác tuyển dụng, thu hút nhân lực: Chính sách tuyển dụng ngày

càng hoàn thiện, vì vậy ngày càng có nhiều ứng viên trẻ, được đào tạo chuyên

sâu, có năng lực tham gia ứng tuyển. Đây là đội ngũ nhân viên y tế trẻ, là

nguồn lực mà Bệnh viện ngày càng cần với sức trẻ, sự năng động, tự tin, dám

nghĩ dám làm. Cùng với công tác tuyển dụng thì Bệnh viện tiến hành các

chính sách thu hút cán bộ y tế có trình độ chuyên môn cao đặc biệt là đội ngũ

bác sỹ trẻ về công tác tại Bệnh viện. Trong công tác tuyển dụng, thu hút nhân

lực, Bệnh viện không chỉ quan tâm đến trí lực mà thể lực của ứng viên cũng

được đưa vào yếu tố tiên quyết. Khâu tiếp nhận hồ sơ của cán bộ tham gia dự

tuyển bắt buộc phải có giấy chứng nhận khám sức khỏe do cơ quan có thẩm

quyền cấp. Sau khi được tuyển dụng, Bệnh viện tổ chức khám sức khỏe cho

cán bộ nhân viên trúng tuyển để đảm bảo đội ngũ cán bộ y tế giỏi chuyên

môn, khỏe mạnh đáp ứng tốt công việc được giao.

Công tác đào tạo nâng cao chất lượng viên chức được đẩy mạnh:

Thường xuyên đẩy mạnh, phát huy nội lực tự đào tạo với hình thức, nội dung,

đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung

cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực

quản lý điều hành đáp ứng yêu cầu chuyên môn cũng như chuẩn bị đội ngũ

nhân lực có đủ các tố chất cần thiết để đáp ứng nhu cầu trong thời kỳ mới.

Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý được bệnh viện luôn quan

tâm, rà soát thực hiện hàng năm. Trên cơ sở đó, Bệnh viện chủ động trong

công tác bố trí, sắp xếp, đào tạo chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, từng bước đề

bạt bổ nhiệm cán bộ theo quy hoạch.

Công tác sử dụng viên chức tại Bệnh viện đảm bảo sử dụng đúng người,

đúng việc, đảm bảo hoàn thành tốt công việc được giao. Trên cơ sở công tác

đánh giá viên chức hàng quý và cuối năm để làm cơ sở khen thưởng, kỷ luật

viên chức.

Chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc cũng được BVĐK tỉnh Ninh

Bình quan tâm triển khai, thực hiện. Bệnh viện thực hiện đầy đủ các chính

sách tiền lương, phụ cấp đầy đủ, kịp thời cho nhân viên y tế và nhân viên toàn

Bệnh viện. Luôn quan tâm, tạo môi trường làm việc thoải mái, tạo sân chơi,

nơi giao lưu, học hỏi cho nhân viên y tế sau những giờ làm việc căng thẳng để

cán bộ y tế yên tâm, thoải mái hoàn thành tốt công việc.

2.3.2. Một số hạn chế cần khắc phục

Số lượng viên chức y tế có trình độ chuyên môn cao từ cao đẳng trở lên

còn rất thấp, số lượng đó tập trung chủ yếu ở đội ngũ bác sỹ, dược sỹ đại học,

điều dưỡng đại học. Trong khi đó, số lượng y sỹ, điều dưỡng trung cấp khá

cao, đây là đội ngũ viên chức y tế trong thời gian tới phải có hướng đào tạo để

nâng cao chất lượng viên chức y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

Công tác tuyển dụng hiện còn dựa chủ yếu vào bằng cấp, chứng chỉ,

tuổi đời… mà chưa xây dựng hệ thống phân tích công việc rõ ràng do vậy

thiếu căn cứ để làm thước đo phân loại viên chức để đào tạo, quy hoạch, bố

trí, sử dụng, đãi ngộ.

Công tác đánh giá năng lực viên chức nhiều khi còn mang tính hình

thức, thiếu căn cứ khoa học để đánh giá một cách đúng đắn mức độ hoàn

thành nhiệm vụ chuyên môn. Do hiệu quả đánh giá không sát thực, còn nặng

về định tính, nên chưa phải là cơ sở tham chiếu cho sử dụng, nâng cao chất

lượng viên chức.

Công tác đào tạo nâng cao chất lượng viên chức: còn nhiều vấn đề bất

cập. Công tác đào tạo nâng cao trình độ dài hạn chỉ chủ yếu dựa vào cơ chế

viên chức xin và Ban Giám đốc duyệt mà chưa xây dựng được các tiêu chuẩn

để một viên chức được cử đi học dài hạn, chưa xây dựng quy chế quản lý,

đánh giá kết quả sau các khoá đào tạo dài hạn. Sau khi được đào tạo nâng cao

trình độ, việc chuyển ngạch còn gặp nhiều khó khăn do chưa có sự hướng dẫn

của cấp trên, chính vì vậy gây nên tâm lý không tốt cho đội ngũ viên chức đã

được đào tạo.

Chính sách sử dụng viên chức còn chung chung, chưa phản ánh đúng

năng lực, trình độ chuyên môn của họ. Quy định về tiêu chuẩn viên chức chưa

hoàn thiện, thiếu đồng bộ, một số tiêu chuẩn về chính trị bắt buộc phải có mới

được bổ nhiệm khiến việc sử dụng nhân tài bị hạn chế. Một số trường hợp bổ

nhiệm viên chức còn chưa gắn với công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và

luân chuyển cán bộ viên chức. Việc luân chuyển cán bộ viên chức, tạo điều

kiện cho viên chức trong diện quy hoạch rèn luyện thực tiễn, tích lũy kinh

nghiệm ở các vị trí công tác khác nhau mặc dù đã được xác định là khâu đột

phá trong công tác sử dụng viên chức, nhưng mới chỉ thực hiện do xuất phát

từ yêu cầu công tác, chưa trở thành việc làm thường xuyên và nề nếp.

Chế độ đãi ngộ chưa phù hợp, chính sách thu hút nhân lực chưa có hiệu

quả, chưa thu hút được nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao về làm việc

cho Bệnh viện.

Việc áp dụng phương thức trả lương truyền thống theo hệ số lương, phụ

thuộc vào thâm niên công tác mang tính bình quân, cào bằng; trả lương không

phân biệt giữa người làm nhiều với người làm ít khiến không thực sự tạo động

lực cho NVYT. Mặc dù BVĐK tỉnh Ninh Bình trả lương theo hệ số và có hệ

số phụ cấp Ngành tùy thuộc vào vị trí công tác nhưng lại gắn chặt với tiền

lương tối thiểu nên tiền lương của cán bộ thấp hơn nhiều so với khu vực sản

xuất kinh doanh, do đó chưa đảm bảo cho cuộc sống của họ.

Hình thức thưởng của Bệnh viện còn chưa đa dạng, chế độ phụ cấp

lương chưa hợp lý và trong quy chế chi tiêu nội bộ chưa có quy định rõ ràng

thời gian chi trả.

2.3.3. Nguyên nhân

Thứ nhất, việc mở rộng quy mô nhân lực hàng năm, theo đó đòi hỏi

phải có sự chuyên nghiệp và rõ ràng trong công tác quản lý nhân sự để đảm

bảo đội ngũ viên chức hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên hiện nay, công tác tổ

chức vẫn chưa được tách riêng, vẫn nằm trong phòng Tổ chức cán bộ và chỉ

với 03 cán bộ phụ trách, chính vì vậy vẫn chưa đáp ứng được khối lượng công

việc, đội ngũ làm công tác quản lý viên chức còn thiếu và yếu.

Thứ hai, bệnh viện chưa đưa ra tiêu chí cụ thể về trình độ chuyên môn,

kỹ năng, năng lực, độ tuổi, thâm niên cho từng nhóm chức danh công việc vì

vậy đánh giá chất lượng viên chức còn chung chung, chưa rõ ràng, khó khăn

cho công tác quy hoạch, đào tạo, tuyển dụng viên chức y tế có trình độ

chuyên môn cao về làm việc tại Bệnh viện.

Thứ ba, chưa xây dựng kế hoạch đào tạo, mức hỗ trợ viên chức y tế

tham gia đào tạo chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được

chất lượng sau đào tạo, sử dụng cán bộ sau đào tạo chưa được quan tâm. Bên

cạnh đó, chưa có công tác đánh giá sau đào tạo, nên nhiều khi đào tạo không

đạt được hiệu quả.

Thứ tư, chế độ đãi ngộ đối với nhân viên y tế chưa phù hợp, chưa có

chính sách ưu đãi cao trong việc sử dụng những cán bộ nhân viên quản lý

giỏi, có trình độ cao, chuyên môn sâu. Hệ thống lương, thưởng, phụ cấp chưa

tạo thực sự tạo ra được động lực khuyến khích người lao động hăng say và

tâm huyết với công việc. Mức lương cơ sở làm căn cứ tính lương còn thấp so

với khu vực ngoài Nhà nước nên chưa thu hút được đội ngũ viên chức chất

lượng cao vào làm việc tại Bệnh viện, và cũng khó giữ chân được họ.

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2

Toàn bộ chương II luận văn đã mang đến cái nhìn tổng quát về lịch sử

hình thành và phát triển của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình. Thông qua

các số liệu khảo sát, thu thập tài liệu tại Bệnh viện tác giả đã mô tả, đánh giá

được thực trạng về chất lượng, nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện

Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

Những ưu điểm đạt được: thể lực của cán bộ y tế tương đối tốt, cơ cấu

độ tuổi hợp lý, thái độ phục vụ người bệnh của nhân viên y tế được đánh giá

cao, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp được nâng lên đáng kể. Cùng

với đó các công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực ngày càng hợp lý,

công tác đào tạo được tiến hành liên tục, thường xuyên; chính sách quy

hoạch, sử dụng và đánh giá cán bộ ngày càng hiệu quả.

Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì vẫn còn tồn tại những hạn chế:

trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra, công tác tuyển dụng

còn dựa chủ yếu vào các thông tin đầu vào của cá nhân, công tác sử dụng và

đánh giá viên chức chưa sát thực tiễn, công tác đào tạo chưa đạt được hiệu

quả, công tác đãi ngộ chưa đủ mạnh để thu hút nhân tài.

Trên cơ sở những nguyên nhân tìm được, chương III của luận văn sẽ

đề ra một số giải pháp, khiến nghị nhằm nâng cao chất lượng viên chức tại

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

CHƢƠNG 3:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI

BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH

3.1. Phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện

3.1.1. Mục tiêu, nguyên tắc xây dựng, chiến lƣợc phát triển của Bệnh

viện đến năm 2025.

Xây dựng Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình thành Bệnh viện tuyến tỉnh

điển hình, lá cờ đầu của Ngành y tế tỉnh Ninh Bình đến năm 2025.

Phát triển Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình cả về cơ sở vật chất hiện

đại, đội ngũ cán bộ chuyên môn cao và đi đầu trong việc ứng dụng khoa học

công nghệ vào quản lý bệnh viện, chẩn đoán và điều trị.

Từ nay đến năm 2025, Bệnh viện thực hiện một số chính sách hướng tới

tự chủ hoàn toàn trong việc thu chi của đơn vị để dần từng bước thực hiện

Nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự

chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và

tài chính đối với đơn vị sự nghiệp có thu.

Trước yêu cầu đặt ra nêu trên, nhiệm vụ trọng tâm đặt ra đối với Bệnh

viện đa khoa tỉnh Ninh Bình là phải xây dựng được đội ngũ viên chức đáp

ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới. Theo đó, trong giai đoạn từ nay

đến năm 2020 đội ngũ viên chức của Bệnh viện phải đạt được những mục tiêu

cơ bản sau:

- Về phẩm chất chính trị: trung thành với Tổ quốc; chấp hành đúng

đường lối, chủ trương của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước; thi

hành nhiệm vụ, công vụ theo đúng quy định của pháp luật; tận tụy phục vụ

nhân dân; có đạo đức lối sống trong sạch, lành mạnh, trung thực.

- Về trình độ và năng lực: được đào tạo và trang bị kiến thức trên các

lĩnh vực chuyên khoa; thành lập thêm các chuyên khoa để đảm bảo công tác

khám, chữa bệnh ngày càng được nâng cao về chất lượng; tăng số y, bác sỹ có

trình độ Đại học trở lên; giảm số y, bác sỹ có trình độ trung cấp. Nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực thông qua các giải pháp tuyển dụng, đào tạo và

duy trì đội ngũ y, bác sỹ chất lượng cao. Nâng cao trình độ lý luận chính trị,

quản lý nhà nước, các kiến thức xã hội khác của đội ngũ y, bác sỹ nói chung

và của đội ngũ quản lý nói riêng để tăng cường công tác quản lý, kiểm tra,

giám sát để hoạt động chuyên môn được đảm bảo.

- Về cơ cấu của đội ngũ viên chức y tế: phải có số lượng thích hợp, cơ

cấu về ngạch bậc, trình độ, tuổi tác, giới tính đồng bộ và hợp lý.

Để đạt được các mục tiêu, yêu cầu về xây dựng và nâng cao chất lượng

đội ngũ viên chức y tế nêu trên, cần xác định rõ:

- Nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức y tế nhằm khắc phục những

hạn chế, yếu kém, bất cập của đội ngũ viên chức y tế trong thời gian qua,

nhanh chóng nâng cao chất lượng, đáp ứng yêu cầu của ngành y tế thời kỳ

mới, có đủ năng lực để cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho người dân;

- Nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức y tế là chuẩn bị nguồn lực cho

giai đoạn phát triển kế tiếp của Bệnh viện, tạo điều kiện để đội ngũ viên chức

y tế có thể cống hiến cao nhất và nhanh chóng trưởng thành. Đảm bảo để

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình có đội ngũ viên chức có đủ phẩm chất và

năng lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn phát triển mới.

3.1.2. Phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện.

Nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

thời gian tới: đảo đảm yêu cầu về thể lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng tay

nghề, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công tác khám chữa bệnh ngày

càng cao, nhất là ứng dũng các kỹ thuật vào công tác chẩn đoán và điều trị. Chú

trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho nhân viên y tế,

nâng cao phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, y đức cho cán bộ toàn Bệnh viện.

Phấn đầu đến năm 2025, Bệnh viện có trên 25% cán bộ viên chức có

trình độ sau đại học (CK2,Th.s, CK1) ở tất cả các chuyên khoa và phải thực

hiện các kỹ thuật cao trong chẩn đoán và phẫu thuật. Bệnh viện phấn đấu có

trên 50% cán bộ y tế có trình độ đại học đến năm 2025.

Tiêu chuẩn hoá và cân đối nhu cầu nhân lực y tế về số lượng, cơ cấu,

chất lượng theo từng chuyên khoa và kiện toàn đội ngũ cán bộ y tế, đội ngũ

cán bộ quản lý, đảm bảo tiêu chuẩn hoá cán bộ trong từng lĩnh vực quản lý.

Tăng cường hiệu quả của công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ viên chức ngay từ yếu tố đầu vào, điều này tạo sự thuận lợi

trong quá trình đào tạo lại, đào tạo nâng cao.

Gắn việc nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức đi đôi với kiện toàn cơ

cấu tổ chức bộ máy, đổi mới cơ chế chính sách quản lý điều hành, cải cách

hành chính, cải tiến lề lối tác phong làm việc, văn hóa ứng xử. Các nội dung

có mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫn nhau. Vì vậy, trong tổ chức thực hiện,

cần triển khai đồng bộ, nhịp nhàng gắn kết lẫn nhau.

Có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển, duy trì

đội ngũ viên chức đủ số lượng, mạnh về chất lượng đáp ứng yêu cầu phát

triển. Chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ

viên chức y tế giỏi, đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp có đủ năng lực

quản lý điều hành, trình độ chuyên môn. Có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút

và giữ được các y, bác sỹ giỏi. Đổi mới nội dung, chương trình và phương

pháp đào tạo, bồi dưỡng, chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng tay nghề theo

chức năng và nhiệm vụ.

Đánh giá và sử dụng viên chức phải gắn liền với tiêu chuẩn đạo đức

nghề nghiệp, tiêu chuẩn cán bộ và hiệu quả công tác thực hiện làm thước đo

chủ yếu. Làm tốt công tác quy hoạch để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lâu dài.

Tổ chức sắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý, nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách thường xuyên kiểm tra đánh giá chất

lượng nhằm tạo sự cố gắng trong học tập, nâng cao trình độ chuyên môn.

3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng viên chức tại Bệnh viện

3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng, thu hút đội ngũ viên chức

 Công tác tuyển dụng

Thành công của công tác tuyển dụng trong bệnh viện là lựa chọn được

đội ngũ viên chức y tế có trình độ học vấn, có khả năng phù hợp yêu cầu đồng

thời có tiềm năng để đáp ứng xu thế phát triển của bệnh viện cũng như xu

hướng chung của Ngành y tế. Vấn đề đặt ra là cách thức để tuyển chọn được

nhân lực có năng lực, có tiềm năng phát triển và gắn bó lâu dài với sự nghiệp

phát triển của Ngành. Do vậy, để công tác tuyển dụng có hiệu quả cần phải có

những giải pháp đồng bộ như sau:

Thứ nhất: Các hình thức truyền thông tuyển dụng.

Để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi

cho việc tuyển dụng được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với

yêu cầu công việc, BVĐK tỉnh Ninh Bình cần phải đa dạng hóa hơn nữa

nguồn tuyển chọn từ nguồn cán bộ nội bộ và từ bên ngoài.

Đối với nguồn nội bộ, vì ngành y tế là một ngành đặc thù nên việc sử

dụng nguồn tuyển chọn nội bộ rất có ưu thế, các y, bác sỹ sẽ giới thiệu bạn bè,

người thân của mình để ứng tuyển vào các vị trí.

Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, từ năm 2013 đến nay, BVĐK

tỉnh Ninh Bình đã tổ chức tuyển dụng theo các quy định đã xây dựng và ban

hành. Theo đó, đã có nhiều khởi sắc, tuy nhiên kết quả chưa thật sự cao cả về

chất lượng thí sinh dự tuyển cũng như thí sinh trúng tuyển. Theo tâm lý

chung, những ứng viên giỏi, có tư duy, được đào tạo bài bản sẽ thích làm việc

trong môi trường làm việc năng động ở những tuyến cao như tuyến trung

ương, và khi đã có tay nghề cao họ sẽ thích làm ở những môi trường cạnh

tranh ở các đơn vị tư nhân hơn là các đơn vị sự nghiệp Nhà nước. Trong tư

duy của họ, đây là môi trường làm việc thụ động, nhàm chán. Không phát huy

được tính sáng tạo và năng động của mình. Do đó, để thu hút các ứng viên có

năng lực tốt nghiệp loại khá, giỏi, năng động và có nhiệt huyết, ngoài việc

đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại

chúng, BVĐK tỉnh Ninh Bình cần chủ động liên hệ với các trường đại học

đầu ngành chuyên về Y, Dược để được giới thiệu các sinh viên khá, giỏi có

năng lực, có thành tích học tập xuất sắc. Nhưng phải làm thế nào để các

trường đại học đầu ngành tin tưởng vào điều kiện của chúng ta để giới thiệu

những ứng viên có chất lượng thật sự, điều đó buộc bệnh viện phải tạo dựng

cho mình một môi trường văn hóa lành mạnh, cơ hội học hỏi, phát triển dành

cho mỗi NVYT.

Thứ hai: Nội dung và các bước tiến hành tuyển dụng.

Để khắc phục những hạn chế, bất cập trong việc tuyển dụng trong những

năm qua, nhằm nâng cao chất lượng viên chức, việc tuyển dụng của BVĐK

tỉnh Ninh Bình cần tuân thủ chặt chẽ những quy định của pháp luật, nội dung

và các bước tiến hành tuyển dụng cần đảm bảo:

Tuyển dụng đúng người có trình độ chuyên môn cần tuyển trên cơ sở

nhu cầu công việc, bố trí đúng việc, đúng vị trí còn thiếu.

Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm

bảo công bằng, dân chủ, công khai từ khâu lập kế hoạch đến khâu tổ chức

thực hiện thi tuyển, xét tuyển.

Tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên ngay từ khi nộp hồ sơ dự tuyển,

tránh thủ tục rườm rà. Bố trí một tổ giúp việc Hội đồng thi tuyển nhằm giải

đáp thắc mắc của ứng viên về thủ tục và quy trình đăng ký hồ sơ. Tạo tâm lý

thoải mái, tránh gây thiếu thiện cảm của ứng viên đối với việc tuyển dụng

viên chức.

Thực hiện đúng mục tiêu của tuyển dụng là lựa chọn trong số những

người dự thi đạt kết quả và lấy người có tổng số điểm cao đến thấp cho đến

hết chỉ tiêu cần tuyển. Muốn vậy, số người đưa đi dự thi phải nhiều hơn số

lượng cần tuyển để đảm bảo nguyên tắc đấu loại.

Thứ ba: Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc phải gắn với thực tế và phù

hợp với từng vị trí việc làm để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao.

Việc xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn “đầu vào” đối với đội ngũ y, bác sỹ

cần được đầu tư nghiên cứu kỹ lưỡng, chi tiết, rõ ràng bằng văn bản, vì phải

chọn được đội ngũ nhân lực trẻ, có đầy đủ bản lĩnh, giỏi chuyên môn, sức

khoẻ tốt thì mới có nền tảng tiếp thu kiến thức, tiếp thu cái mới và khả năng

đảm đương công việc.Theo đó, BVĐK tỉnh Ninh Bình phải nhanh chóng hoàn

thiện Đề án vị trí việc làm bao gồm: Xác định vị trí việc làm, bản mô tả công

việc, khung năng lực, chức danh nghề nghiệp tương ứng, cơ cấu viên chức

theo chức danh nghề nghiệp.

 Công tác thu hút nhân lực y tế

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình thực hiện công tác thu hút đối với bác

sỹ đa khoa chính quy, bác sỹ đa khoa hệ đào tạo theo địa chỉ, bác sỹ đa khoa

hệ cử tuyển của tỉnh. Ngoài ra, các vị trí chức danh chuyên môn còn thiều

như: nữ hộ sinh đại học, kỹ thuật viên y đại học cũng được Bệnh viện hỗ trợ

khi cán bộ được tuyển dụng vào làm việc tại bệnh viện. Để thu hút được nhân

lực y tế chất lượng cao về làm việc tại bệnh viện trước hết bệnh viện phải có

các chính sách hỗ trợ tiền lương, tiền thưởng, chế độ đi học, chế độ thăng tiến.

Bên cạnh đó, nâng cao vị thế của Bệnh viện, nâng cao được hiệu quả hoạt

động khám chữa bệnh; gắn kết chặt chẽ với các trường Đại học Y, dược trên

cả nước, coi đây là nguồn cung cấp cán bộ y tế chất lượng cao cần thiết cho

Bệnh viện.

Tăng cường công tác tuyên truyền các phương hướng, chính sách của

bệnh viện về thu hút nguồn nhân lực trên các phương tiện thông tin đại chúng

nhằm nâng cao chất lượng, số lượng thu hút nguồn nhân lực. Việc thu hút cán

bộ y tế cần chú trọng tập trung về mặt chất lượng, ưu tiên cán bộ y tế là người

địa phương đang công tác, học tập ở các tỉnh bạn hoặc đang học tập ở nước

ngoài, đồng thời khuyến khích, động viên đội ngũ viên chức y tế có trình độ

chuyên môn cao là người ngoài tỉnh về Bệnh viện công tác. Hàng năm, mời

những người có trình độ chuyên môn sau đại học từ chuyên khoa I trở lên, đã

đến tuổi nghỉ hưu, nếu còn sức khỏe, ở lại làm công tác chuyên môn, đào tạo

cho đội ngũ cán bộ trẻ của Bệnh viện.

3.2.2. Hoàn thiện quy trình và tổ chức công tác đào tạo viên chức

 Quy trình đào tạo: được thực hiện qua 3 bước

Bước 1: Xác định mục tiêu, lựa chọn kiến thức cần đào tạo

Căn cứ vào mục tiêu phát triển Bệnh viện và phương hướng phát triển

VCYT đến năm 2025 của Bệnh viện để xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo.

Đồng thời kết hợp với việc đánh giá thực trạng chất lượng viên chức, thực tế

công tác tuyển dụng, quy hoạch cán bộ qua các năm. Sau khi xác định được

mục tiêu, cần làm rõ đối tượng đào tạo để lựa chọn kiến thức cần đào tạo cho

phù hợp.

Bước 2: Xây dựng kế hoạch và phương pháp đào tạo.

Xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên mục tiêu và kiến thức cần đào tạo

đã xác định ở bước 1.

Đưa ra kế hoạch cụ thể như sau: Trong 5 năm tới, tập trung vào công

tác đào tạo chuyên môn, nâng cao tay nghề cho viên chức y tế.

Về đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: cần phải kết hợp giữa đào tạo tại chỗ

và đào tạo dài hạn. Đào tạo chính quy tập trung và cập nhật, bồi dưỡng kiến

thức hàng năm tại chỗ.

Bước 3: Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo là khâu quan trọng trong một tiến trình

đào tạo, phát triển đội ngũ viên chức. Qua đó tìm ra những điểm tích cực để

áp dụng trong các khóa học tiếp theo và thấy được những tiêu cực để tìm cách

khắc phục.

 Tổ chức công tác đào tạo viên chức y tế

Để công tác đào tạo tại Bệnh viện có được hiệu quả thì việc lựa chọn

hình thức đào tạo phải phù hợp với đối tượng đào tạo. Bệnh viện cần tổ chức

đào tạo viên chức y tế với các hình thức, đối tượng cụ thể sau:

- Đào tạo dài hạn: đào tạo đại học và sau đại học

+ Đào tạo Đại học: đối tượng đào tạo là cán bộ y tế trẻ như y sỹ, điều

dưỡng trung cấp, dược sỹ trung cấp, nữ hộ sinh trung cấp, kỹ thuật viên trung

cấp tham gia đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn phục vụ cho công tác

khám và điều trị tại bệnh viện. Bệnh viện cử cán bộ tham gia đào tạo tại các

Trường Đại học Y Dược như: Đại học Y dược Thái Bình, Đại học Y Hải

Phòng, Đại học Y Thái Nguyên, Đại học Y Hà Nội, Đại học Điều dưỡng Nam

Định, Học viện y học cổ truyền để đào tạo bác sĩ, dược sĩ đại học, cử nhân y

tế công đồng, bác sĩ răng hàm mặt, cử nhân điều dưỡng, cử nhân hộ sinh...

+ Đào tạo sau đại học: đối tượng là các bác sĩ, dược sĩ, tham gia đào tạo

các lớp sau đại học như chuyên khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ, tiến sĩ để nâng

cao trình độ, đáp ứng đủ cán bộ cho các chuyên môn sâu của Bệnh viện.

+ Đào tạo cán bộ quản lý: cử cán bộ trong quy hoạch của Bệnh viện

tham gia các lớp đào tạo về lý luận chính trị, cao cấp chính trị do Tỉnh ủy tổ

chức. Đẩy mạnh công tác đào tạo liên tục, dựa trên quy hoạch cán bộ hàng

năm của Bệnh viện. Bệnh viện có các chính sách hỗ trợ cán bộ đi học sau đại

học, thu hút tuyển chọn những cán bộ y tế trẻ có năng lực chuyên môn, có

phẩm chất chính trị đạo đức về làm việc tại đơn vị để phát triển đội ngũ cán

bộ trẻ kế cận có trình độ chuyên môn, năng lực quản lý tốt, đủ sức đảm nhiệm

công tác trong thời kỳ mới.

- Đào tạo ngắn hạn: Cầm tay chỉ việc, hội thảo, chuyên đề.

+ Đào tạo theo hình thức cầm tay chỉ việc: đối tượng là nhân viên y tế

trẻ mới được tuyển dụng vào Bệnh viện, nhân viên y tế mới tham gia làm

công tác thủ thuật. Với hình thức này, Bệnh viện sử dụng cán bộ y tế có thâm

niên công tác cao trong lĩnh vực cần đào tạo tại Bệnh viện hướng dẫn cho cán

bộ trẻ, chưa có kinh nghiệm.

+ Tham gia hội thảo, chuyên đề: đối tượng tham gia là cán bộ tại các

Phòng chức năng của Bệnh viện. Các lớp hội thảo như: quản lý nhân sự, quản

lý tài chính, quản lý vật tư, trang thiết bị, quản lý chất thải y tế, quản lý an

ninh trật tự trong bệnh viện …

+ Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ để nhân viên y tế bệnh viện

nghiên cứu tài liệu nước ngoài, tiếp cận kiến thức mới của thế giới về nhiều

lĩnh vực: chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm trong quản lý, điều hành đơn vị y

tế…

+ Bồi dưỡng trình độ vi tính để ứng dụng công nghệ thông tin hiệu quả

nhất trong quản lý điều hành, trong chuyên môn kỹ thuật, hội chẩn từ xa qua

mạng.

- Đào tạo tại chỗ: đối tượng tham gia là viên chức y tế, người lao động

làm việc tại bệnh viện. Đây là loại hình thích hợp trong lúc Bệnh viện còn

thiếu nhân lực. Thông qua Đề án 1816, bệnh viện đã đón nhiều cán bộ bác sỹ

của Bệnh viện tuyến trên về hướng dẫn kỹ thuật mới cho nhân viện y tế tại

bệnh viện.

Tiếp tục tổ chức các lớp tập huấn chuyển giao gói kỹ thuật, nâng cao kỹ

năng tay nghề cho nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình như:

+ Tập huấn Kiểm soát nhiễm khuẩn

+ Cập nhật, chuẩn đoán và điều trị các bệnh tim mạch

+ Tập huấn đo chức năng hô hấp

+ Cập nhật, chuẩn đoán, điều trị bệnh Đái tháo đường

+ Tập huấn công tác lao, quy trình điều trị lao kháng thuốc

+ Tập huấn Lớp Quy tắc giao tiếp

+ Tập huấn cập nhật, chuẩn đoán và điều trị các bệnh không lây nhiễm

+ Tập huấn kỹ thuật xét nghiệm HIV

Cùng với đó, bệnh viện hỗ trợ kinh phí, học phí, tài liệu, sinh hoạt phí

trong suốt thời gian học tập trung.

3.2.3. Nâng cao chất lƣợng công tác sử dụng viên chức

Hiện nay, việc sử dụng viên chức y tế sao cho hợp lý, làm sao để tay

nghề, trình độ chuyên môn của đội ngũ viên chức Bệnh viện được nâng cao,

gắn bó chặt chẽ và cống hiến hết mình cho Bệnh viện là một câu hỏi mà bộ

phận Tổ chức cần nghiên cứu kỹ lưỡng. Có rất nhiều nguyên nhân có thể tác

động làm họ nghỉ việc ở Bệnh viện, có thể là do thu nhập thấp, môi trường

làm việc không còn phù hợp, muốn thử sức trong điều kiện làm việc

khác.....v.v. Nhưng đa phần các bác sỹ chuyên môn giỏi họ thường mở phòng

khám tư hoặc làm thêm ở phòng khám tư nên thu nhập cũng họ cũng được

đảm bảo, vì vậy thu nhập với họ thường không phải là nguyên nhân chủ yếu.

Một nguyên nhân thường được nhắc tới là do môi trường làm việc tại Bệnh

viện công như BVĐK Ninh Bình là họ phải dành nhiều thời gian cho họp

hành, cho công tác quản lý nên có ít thời gian để hoạt động chuyên môn.

Chính vì vậy khi có cán bộ chủ chốt, bác sỹ giỏi nghỉ việc phải xem xét yếu tố

môi trường làm việc, xem họ có được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập, giảng

dạy không. Vì một Bác sỹ giỏi ra đi, BVĐK Ninh Bình sẽ có khó khăn nhất

định trong một thời gian, vì vậy Bệnh viện cần áp dụng tốt nguyên tắc “lớn

hơn 1” ở những vị trí quan trọng của Bệnh viện.

Bệnh viện cũng nên ký hợp đồng với những y, bác sỹ có tay nghề cao đã

về hưu để tận dụng nguồn lực chất lượng cao, vì khi mới về hưu họ vẫn còn

sức khỏe tốt đảm bảo công tác và với thâm niên công tác lâu năm tại Bệnh

viện sẽ có tình cảm gắn kết với Bệnh viện và hiểu rõ điều kiện, hoàn cảnh nên

chất lượng chuyên môn sẽ cao.

Trong quá trình sử dụng, cần có sự đánh giá chính xác hiệu quả làm

việc của những y, bác sỹ quả để đưa vào diện tinh giản biên chế, thực hiện

đúng các văn bản hướng dẫn của cấp trên.

Trong sử dụng cần giao nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ,

động viên, giúp đỡ họ hoàn thành công việc. Là ngành đặc thù trong quá trình

thực hiện nhiệm vụ cần có sự giám sát kỹ càng để can thiệp kịp thời trong

những tình huống cần thiết.

Giao quyền, mở rộng dần quyền hạn nếu VCYT thực hiện tốt các công

việc được giao…

Một số vấn đề trong sử dụng đội ngũ VCYT:

Thứ nhất, xây dựng chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi hợp lý

hơn.

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình vẫn tiến hành giải quyết nghỉ phép

của CBVC theo quy định đã có, tuy nhiên, là ngành đặc thù nên các y, bác sỹ

phải tham gia trực với mật độ khá dày. Số lần trực trong tuần phụ thuộc vào

công việc của từng giai đoạn và đặc thù công việc của từng khoa. Việc phải

trực nhiều lần trong tuần ảnh hưởng đến không những tâm lý mà còn ảnh

hưởng đến sức khỏe. Do đó, để tăng động lực và bù đắp thỏa đáng sức lao

động mà họ bỏ ra, BVĐK tỉnh Ninh Bình cần thanh toán đầy đủ tiền trực một

cách nhanh chóng để đảm bảo chế độ cho VCYT. Để đảm bảo công bằng giữa

những y, bác sỹ và đảm bảo cho họ tái sản xuất sức lao động phải bố trí lịch

trực hợp lý, tránh tình trạng trong một khoảng thời gian một người phải trực

quá nhiều sẽ gây nên tình trạng bức xúc. 92

Bệnh viện luôn giải quyết đầy đủ chế độ nghỉ phép, nghỉ việc riêng cho

người lao động. Tuy nhiên do đặc thù ngành và tùy vào từng giai đoạn, có

những thời điểm việc sắp xếp để người lao động nghỉ phép là rất khó khăn,

tuy vậy Bệnh viện cũng nên có gắng giải quyết chế độ để hợp tình, hợp lý,

điều này góp phần làm cho nhân viên thêm gắn bó với cơ quan. Đồng thời,

trong trường hợp nhân viên đã hết phép nhưng vẫn có yêu cầu được nghỉ thì

tùy từng trường hợp cụ thể, Lãnh đạo Bệnh viện có thể linh động cho họ nghỉ

trước và sẽ trừ bù phép của họ ở lần sau.

Thứ hai, chính sách luân chuyển vị trí. Bất kỳ một y, bác sỹ nào khi bắt

đầu vào một Bệnh viện đều có một mục tiêu phấn đấu nhất định. Và lấy đó để

làm động lực phấn đấu trong công việc để có vị trí cao hơn với mức thu nhập

tốt hơn cùng với nhiều quyền lợi và cơ hội hấp dẫn. Thiết lập chính sách, xây

dựng kế hoạch luân chuyển vị trí giữa các khoa, phòng là một cách thức giúp

người lãnh đạo luân chuyển cán bộ một cách hợp lý nhất.

Trong Bệnh viện, mỗi một khoa lại có những đặc thù, tính chất công

việc khác nhau, nhưng để phát triển một đội ngũ VCYT phục vụ cho sự phát

triển của tổ chức trong tương lai phù hợp với xu thế phát triển chung của

Ngành thì để VCYT được tiếp xúc với tất cả môi trường làm việc của các

khoa là rất quan trọng. Việc luân chuyển cán bộ tạo điều kiện cho nhân viên

được sử dụng tất cả kiến thức về chuyên môn, những kỹ năng trong quá trình

làm việc một cách hiệu quả nhất. Đây cũng là một trong những phương thức

giúp VCYT có thêm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cho sự phát triển trong

nghề y, thể hiện bản thân một cách chính xác nhất.

Để hoạt động luân chuyển trở nên thường xuyên, đi vào nề nếp, Bệnh

viện cần nhanh chóng hoàn thiện Đề án vị trí việc làm, trong đó sẽ thể hiện rõ

chức năng, nhiệm vụ của mỗi vị trí trong từng khoa, phòng, đó sẽ là căn cứ rõ

ràng để luân chuyển một cách khoa học và công khai, minh bạch, tránh tình

trạng so đo, ỷ lại.

Thứ ba, hoàn thiện quy định về quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại

Để quy trình bổ nhiệm đảm bảo hợp lý, bổ nhiệm đúng đối tượng, phù

hợp với vị trí cần bổ nhiệm, BVĐK tỉnh Ninh Bình cần có những quy định rõ

về cơ cấu, số lượng đối với từng chức danh. Quy định thành phần tham gia bỏ

phiếu tín nhiệm, hồ sơ bổ nhiệm,…

Thực hiện nguyên tắc chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ có đủ năng lực;

kiên quyết không bổ nhiệm, bổ nhiệm lại những cán bộ không có hoặc không

đủ năng lực. Việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ một cách gượng ép sẽ gây

trở ngại, bất cập cho từng khoa cũng như hoạt động chung của Bệnh viện,

đồng thời cũng làm cho người được bổ nhiệm, bổ nhiệm lại không phấn khởi,

tự tin khi bản thân không phát huy được năng lực ở vị trí công tác mới.

Chú trọng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại những cán bộ trẻ được đào tạo có hệ

thống, ngoài việc nắm vững công việc chuyên môn còn phải có kỹ năng quản

lý, có tư duy tổng hợp, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu

trách nhiệm và tận tâm, trung thành với sự nghiệp của ngành. Đối với những

viên chức có chuyên môn tốt, có tiềm năng làm lãnh đạo, Bệnh viện nên có kế

hoạch dài hạn đưa đi đào tạo để tạo nguồn quy hoạch phong phú cho bệnh

viện, từ đó có điều kiện để chọn lựa ra những ứng viên tốt nhất phục vụ cho

công tác bổ nhiệm cán bộ.

3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá viên chức

Đánh giá đúng viên chức là công việc hết sức quan trọng của công tác tổ

chức cán bộ. Đó là cơ sở để lựa chọn, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm và thực hiện

các chính sách cán bộ. Nếu đánh giá không đúng sẽ dẫn đến những hậu quả

tiêu cực trong tổ chức.

Tuy nhiên, đây là công việc hết sức nhạy cảm và phức tạp, dễ gặp

vướng mắc nhất nên không thể đánh giá tùy tiện. Đánh giá VCYT cần: làm rõ

ưu, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống,

năng lực công tác và xu hướng phát triển đội ngũ viên chức; cần đảm bảo tính

khách quan, toàn diện, trên cơ sở phê và tự phê, thực hiện nguyên tắc tập trung

dân chủ, kết luận theo đa số và công khai đối với viên chức được đánh giá.

Để việc đánh giá, nhận xét viên chức y tế được chính xác, tác giả đưa ra

một số giải pháp:

- Đánh giá đội ngũ viên chức theo tháng và bằng hình thức đánh giá qua

nhiều nấc. Ban đầu, cá nhân tự đánh giá kết quả hoạt động của mình trong

tháng, tiếp đó sẽ họp khoa, phòng và đánh giá từng cá nhân trong khoa, phòng

đó, sau cùng sẽ là đánh giá của Hội đồng thi đua Bệnh viện để đưa ra kết quả

cuối cùng.

- Khi đánh giá viên chức đòi hỏi phải công tâm, vô tư, khách quan, kiên

quyết khắc phục hiện tượng nể nang, hình thức, yêu ghét xuất phát từ lợi ích

của người đánh giá.

- Công tác đánh giá phải được thực hiện theo định kỳ hàng năm; đánh

giá người đảm nhiệm chức vụ do bầu cử trước khi hết nhiệm kỳ và đánh giá

VCYT trước khi bổ nhiệm, ứng cử, luân chuyển công tác, xét khen thưởng,

kỷ luật.

- Cần xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá VCYT theo từng vị trí, chức

danh công việc với những mô tả chi tiết công việc, yêu cầu, nhiệm vụ của

từng vị trí việc làm, mức độ hoàn thành công việc như thế nào... Nếu không

căn cứ vào hệ thống tiêu chuẩn cụ thể rất dễ dẫn đến đánh giá theo cảm tính,

thiếu khách quan và thậm chí có thể đánh giá sai viên chức, hậu quả là lãng

phí nhân lực, gây mất đoàn kết nội bộ.

- Quan tâm xây dựng đội ngũ làm công tác tổ chức cán bộ , những người

tham mưu cho lãnh đạo đánh giá, sắp xếp, bố trí, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ: đội

ngũ đủ năng lực, trình độ chuyên môn, phải hiểu biết về con người, vô tư

trong sáng, phải có tư chất của người làm công tác cán bộ.

3.2.5. Chế độ đãi ngộ, tạo động lực đối với viên chức y tế

Trên thực tế, lực lượng lao động trẻ được đào tạo bài bản lại không

muốn làm trong môi trường Nhà nước. Lý do chủ yếu dẫn đến thực tế trên là

do thu nhập, điều kiện làm việc… còn hạn chế nhiều so với khu vực ngoài

nhà nước. Để chính sách đãi ngộ được hoàn thiện hướng tới việc công bằng

và cạnh tranh trong Bệnh viện và thu hút được đội ngũ y, bác sỹ chất lượng

cao, BVĐK tỉnh Ninh Bình cần phải xây dựng được chính sách đãi ngộ đối

với đội ngũ viên chức thông qua các giải pháp sau:

* Chế độ phụ cấp lương:

Các chế độ phụ cấp mà Bệnh viện đang áp dụng đã đầy đủ theo quy

định của Nhà nước, tuy nhiên chế độ phụ cấp cho đội ngũ VCYT trực tại

Bệnh viện đã có những hạn chế.

Trên thực tế họ tham gia thường trực 24/24 giờ nhưng do lý giải rằng

trong 1 ngày có 8 giờ làm việc theo giờ hành chính nên họ chỉ được hưởng

chế độ phụ cấp thường trực 16/24 giờ, khiến người lao động có những bức

xúc. Bệnh viện nên:

- Đề nghị Sở Y tế Hà Nội, Bộ Y tế và UBND Thành phố có những hỗ

trợ cho cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện để họ được hưởng

chế độ thường trực 24/24 giờ.

- Trước mắt nếu không có sự hỗ trợ của cấp trên, Bệnh viện nên cân đối

thu chi để đảm bảo nguồn để chi trả trợ cấp cho những đối tượng thường trực

24/24 giờ được hưởng chế độ thường trực 24/24 giờ, đảm bảo cho đội ngũ

VCYT nhận được chế độ trực tương xứng với công sức mà họ bỏ ra tránh gây

tâm lý chán nản, thiếu trách nhiệm trong công việc.

Hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ: Khi cán bộ viên chức làm thêm giờ,

trực mà không nghỉ bù, viên chức được cử đi học tập, tập huấn. dự hội nghị…

Tuy mức chi đã được quy định rất rõ ràng, thực hiện theo quy định của pháp

luật nhưng cần phải quy định cụ thể thời gian thanh toán, vì chậm trễ trong

chi trả chế độ sẽ làm giảm đi tác dụng kích thích lao động, học tập.

* Chính sách thưởng

Xây dựng chính sách thưởng đối với từng đối tượng. Việc thực hiện

thưởng có thể dưới dạng bằng tiền hay hiện vật nhưng điều quan trọng cần tạo

được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận được. Với những

VCYT thực hiện công việc liên tục xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương

tương xứng, tăng lương trước thời hạn để kích thích sự nỗ lực trong công

việc. Quyết định thưởng phải đưa ra nhanh chóng nhằm ghi nhận kịp thời

những thành tích xuất sắc, cần phải có những lời khen ngợi ngay chứ không

nhất thiết phải đợi đến khi có khoản thưởng về vật chất. Thưởng phải đảm bảo

công bằng với tất cả mọi người và phải dựa trên mức độ hoàn thành công việc

của cá nhân chứ không phải là vị trí của họ trong Bệnh viện. Đồng thời, quyết

định thưởng nên công khai trước toàn thể cơ quan để tăng niềm tự hào của cá

nhân và nêu gương sáng cho cá nhân khác học tập với hy vọng có cơ hội được

khẳng định chính mình trước tập thể. Tuy nhiên, cần lưu ý tránh tình trạng

thưởng trở thành nguồn thu nhập chính khi đó sẽ làm mất vai trò của tiền lương.

Để có căn cứ thưởng, Bệnh viện cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi

tay nghề giỏi, căn cứ kết quả kiểm tra hoạt động khám chữa bệnh của phòng

Kế hoạch tổng hợp, kết quả kiểm tra công tác điều dưỡng của phòng Điều

dưỡng để tìm ra người có kỹ năng, tay nghề tốt, thưởng kịp thời từ đó biểu

dương, nhân rộng trong toàn Bệnh viện để các viên chức khác noi theo. Hình

thức thưởng này nên được tiến hành hàng tháng hoặc hàng quý và với mức

thưởng phù hợp tạo sự cố gắng trong lao động.

Tương ứng với chế độ khen thưởng, cần có quy định rõ ràng về các mức

phạt tương ứng với các hành vi sai phạm. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào

tính chất, mức độ của hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác

trong khoa, phòng đó, trong toàn Bệnh viện. Các quy định về kỷ luật lao động

và xử lý vi phạm kỷ luật cần được công khai và làm rõ trong toàn Bệnh viện.

Đồng thời đảm bảo mọi vi phạm cũng đều phải được xử lý nghiêm minh. Tuy

nhiên, khi thi hành kỷ luật cần xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng, nhằm tạo cơ hội

cho người vi phạm có cơ hội sửa chữa sai lầm, khuyết điểm. Việc khen

thưởng - kỷ luật song hành tồn tại một cách nghiêm minh sẽ thiết chặt quan

hệ giữa quyền lợi và trách nhiệm của đội ngũ viên chức với công việc đang

đảm nhận, giúp họ thấy cần phải hoàn thiện mình trong việc không ngừng

nâng cao trình độ chuyên môn cũng như việc nghiêm túc chấp hành các quy

định của pháp luật và ngày càng thành thạo trong tác phong làm việc, thái độ

phục vụ của mình.

Bộ phận Tổ chức cán bộ cần nghiên cứu tình hình tài chính bệnh viện,

tham mưu đề xuất lãnh đạo Bệnh viện nâng giá trị các mức thưởng hiện tại và áp

dụng những mức thưởng mới phù hợp với thành tích của VCYT, có tác dụng

kích thích họ phấn đấu làm việc, sáng tạo để đạt được các mức thưởng cao

Bệnh viện nên xây dựng tiêu chí xét thưởng công khai, rõ ràng, đánh giá

người lao động được xét thưởng một cách công bằng, không có sự thiên vị

hay trù dập nhằm tránh mất tác dụng kích thích của tiền thưởng.

* Chăm lo đời sống cho đội ngũ viên chức y tế.

Hiện tại nhà ăn của Bệnh viện tổ chức nấu ăn đã đảm bảo an toàn vệ sinh

thực phẩm, song bữa ăn còn chưa đa dạng, các món ăn thường bị lặp lại nên

không tạo sự ngon miệng, vì vậy cần cải thiện và đa dạng hóa bữa ăn cho cán

bộ, khảo sát và lên thực đơn thay đổi theo từng tháng.

Duy trì tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho đội ngũ VCYT của Bệnh

viện để tạo sự yên tâm trong công tác.

Cải thiện môi trường làm việc tạo động lực cho cán bộ, bao gồm điều

kiện làm việc (tạo cảnh quan, môi trường làm việc tại cơ quan), xây dựng bầu

không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời và tạo

điều kiện để cán bộ viên chức giỏi có cơ hội thăng tiến là hết sức cần thiết.

Đề xuất cân nhắc tăng ngân sách dành cho việc mua mới các trang thiết

bị y tế đã xuống cấp.

Phát động phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các chương

trình giao lưu văn nghệ, thể dục thể thao trong nội bộ Bệnh viện và với các cơ

quan ngoài để tăng tình đoàn kết.

Về chế độ nghỉ mát hàng năm, do đặc thù công việc phải hoạt động

24/24 giờ trong ngày, kể cả thứ 7, chủ nhật và ngày lễ, tết nên Bệnh viện luôn

phải chia làm 2 đợt để đảm bảo hoạt động của Bệnh viện. Do đó Bệnh viện

cần tổ chức có kế hoạch cụ thể, rõ ràng để cán bộ có thêm khoảng thời gian

nghỉ ngơi và thay đổi không khí, từ đó tạo thêm hứng thú với công việc.

Bệnh viện có thể tạo điều kiện chăm sóc y tế miễn phí đối với đội ngũ

VCYT của Bệnh viện và người thân trong gia đình họ (tứ thân phụ mẫu, vợ

hoặc chồng, con đẻ) tại Bệnh viện với những dịch vụ cơ bản như khám lâm

sàng, một số kỹ thuật, xét nghiệm cận lâm sàng, cấp một số loại thuốc đơn

giản để họ giảm bớt gánh nặng y tế lên thu nhập.

Khi Bệnh viện áp dụng các biện pháp giúp cải thiện một phần thu nhập

của đội ngũ viên chức sẽ phần nào làm tăng nhiệt huyết làm việc, tăng sự

cống hiến, nâng cao y đức, để họ phục vụ nhân dân ngày một tốt hơn. Cùng

với cải thiện thu nhập, Bệnh viện cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục cho

nhân viên y tế nói chung và đội ngũ y, bác sỹ nói riêng để họ thức một cách

sâu sắc về ý nghĩa cao quý của nghề nghiệp mà mình đã lựa chọn, có lòng yêu

ngành yêu nghề, với đạo đức, trách nhiệm và tình yêu thương chia sẻ với các

đối tượng bệnh nhân. Luôn có tinh thần học hỏi nâng cao tay nghề chuyên

môn, trau dồi đạo đức lối sống, thực hiện đúng lời dạy của Bác Hồ “Lương y

như từ mẫu”. Cùng với đó cần tuyên truyền sâu rộng tới người bệnh và người

nhà người bệnh những kiến thức về phòng và chữa bệnh tật, những chế độ

chính sách xã hội, bảo hiểm y tế, quyền lợi và nghĩa vụ để người dân thông

cảm và hợp tác với nhân viên y tế khi tham gia khám chữa bệnh.

Hoàn thiện chế độ đãi ngộ cả về vật chất và phi vật chất sẽ giúp giữ

chân được những y, bác sỹ có trình độ cao, ngoài ra còn ảnh hưởng giúp nâng

cao y đức của đội ngũ y, bác sỹ.

3.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trƣờng làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc nhằm giảm nhẹ sự nặng nhọc, độc hại của

công việc giữ gìn và tăng cường sức khoẻ cho người lao động, tạo ra những

điều kiện làm việc tốt và thuận lợi để viên chức y tế phát huy được khả năng,

góp phần vào công tác khám chữa bệnh của Bệnh viện.

Thực hiện tốt các quy định, quy trình về trang bị các phương tiện bảo hộ

cho cán bộ y tế như: quần áo blu, mũ, găng tay…Thực hiện đúng quy trình

các thủ thuật để không xảy ra hiện tượng lây chuyền, lây chéo trong bệnh

viện; Ngăn ngừa tai nạn đáng tiếc xảy ra đồng thời cũng như phòng ngừa

bệnh nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên y tế.

Tăng cường công tác huấn luyện quy trình đạt chuẩn cho cán bộ y tế

theo đúng quy định của Bộ Y tế. Phổ biến rộng rãi các nội quy, quy trình an

toàn cho cán bộ y tế và người bệnh biết để thực hiện. Bệnh viện phải tích cực

chủ động cải thiện điều kiện làm việc bằng cách: xây dựng thời gian làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý, đặc biệt tổ chức các hoạt động thể thao ngoài giờ để cán

bộ câng cao thể lực, giảm áp lực trong công việc.

- Thường xuyên kiểm tra trang phục của nhân viên y tế, kiểm tra quy

trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn.

- Phát hiện nguyên nhân gây ra yếu tố môi trường lao động vượt tiêu

chuẩn vệ sinh an toàn lao động cho phép.

100

- Tạo bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể, tạo môi trường làm

việc ấm cúng giúp cán bộ nhân viên y tế cảm thấy thoải mái khi làm việc.

- Tổ chức thăm quan nghỉ mát điều dưỡng cho cán bộ, nhân viên để bù

đắp lại phần tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.

- Tuyên truyền giáo dục nâng cao ý thức, nhận thức của cán bộ nhân viên

y tế về an toàn vệ sinh lao động, trang bị các phương tiện cá nhân như quần

áo blu, mũ, khẩu trang, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho cán bộ nhân viên

y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

3.2.7. Tăng cƣờng chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về biên chế và

nhân sự

Ngành Y tế đã triển khai rộng rãi Nghị định số 43/2006/NĐ-CP quy định

quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm, tổ chức bộ máy, biên

chế và tài chính của các đơn vị sự nghiệp y tế công, bao gồm các bệnh viện và

các trường Đại học Y. Việc đổi mới cơ chế tự chủ là điều kiện để các đơn vị

này được chủ động nhiều hơn trong việc sử dụng đội ngũ cán bộ viên chức,

phát huy tốt nhất năng lực của đội ngũ này trong cung cấp các dịch vụ công

cho xã hội. Đồng thời, sự tự chủ về tài chính cũng cho phép các đơn vị này

chủ động trong việc trả thù lao tương xứng hơn cho đội ngũ viên chức,

khuyến khích họ đóng góp cho công tác đào tạo nhân lực ngành y và chăm

sóc sức khỏe của nhân dân theo mục tiêu chiến lược Nhà nước đề ra.

Để tiếp tục phát huy các ưu điểm của cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về

biên chế và nhân sự, BVĐK tỉnh Ninh Bình cần tập trung vào nội dung sau đây:

Thứ nhất, việc tính toán số lượng biên chế/nhân lực cần dựa trên nhu cầu

thực tế của bệnh viện trong việc đảm bảo cung ứng các dịch vụ y tế đáp ứng

nhu cầu xã hội. Cơ quan quản lý cấp trên chỉ xem xét về nhu cầu và khả năng

đảm bảo nguồn nhân lực tương xứng với nhiệm vụ và các nguồn kinh phí huy

động được. Khắc phục tình trạng tại một số Bệnh viện ở địa phương được

101

giao chỉ tiêu biên chế còn thấp, chưa đáp ứng nhu cầu nhân lực cho hoạt động

của đơn vị; trong khi đó một số Bệnh viện thuộc Bộ Y tế lại có tình trạng

không tuyển hết nhân lực được giao, sử dụng quyền tự chủ để thực hiện theo

hình thức hợp đồng khoán công việc (Nghị định 68) đối với các chức danh

chuyên môn như bác sỹ, điều dưỡng…Cả hai tồn tại này dẫn đến các đơn vị

không có đủ nhân lực, không đảm bảo tỷ lệ 3-3.5 điều dưỡng/bác sỹ, mất cân

đối về cơ cấu chức danh chuyên mônđể thực hiện nhiệm vụ, chăm sóc người

bệnh, thường trực 24/24 giờ, không có đủ cán bộ để luân phiên đi đào tạo, tập

huấn nâng cao năng lực, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Thứ hai, xây dựng kế hoạch biên chế, kế hoạch tuyển dụng cán bộ, viên

chức báo cáo cơ quan chủ quản phê duyệt, trên cơ sở đó Bệnh viện được

quyền tuyển dụng theo kế hoạch nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho bệnh viện

tuyển dụng người đúng chuyên môn, vị trí.

Thứ ba, bệnh viện cần chủ động trong việc ra quyết định điều động, biệt

phái, nghỉ hưu, thôi việc, chấm dứt hợp đồng làm việc, khen thưởng, kỷ luật

cán bộ, viên chức thuộc quyền quản lý theo quy định của pháp luật để tạo ra

một môi trường thực sự công bằng trong sử dụng đội ngũ VCYT, phát huy

được những nhân tố tích cực và hạn chế được các nhân tố tiêu cực, bảo đảm

đạt được kết quả thực thi công việc ngày càng cao.

3.3. Kiến nghị

3.3.1. Đối với Bộ Y tế

Xây dựng chính sách, chiến lược cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực

Bệnh viện trong thời gian tới, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ y tế, nhất là y

tế kỹ thuật cao. Đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh và nhận thức về sức khỏe

của người dân ngày càng cao.

Mở rộng đối tượng và nâng cao mức phụ cấp ưu đãi nghề đối với cán bộ

y tế làm việc trong lĩnh vực đặc thù như tâm thần, lao, phong, truyền nhiễm,

X - quang, xét nghiệm, nhi.

102

Cho phép mở rộng hình thức khám, chữa bệnh theo yêu cầu góp phần

nâng cao năng lực chuyên môn, nâng cao y đức và tăng thu nhập cho nhân

viên các cơ sở y tế. Tuy nhiên, cần có giải pháp bổ sung cơ chế giá cả dịch vụ

theo thỏa thuận giữa cơ sở y tế cung cấp dịch vụ và người sử dụng dịch vụ để

đảm bảo thu nhập thực tế cho nhân viên y tế.

Ban hành chính sách thu hút nhân tài riêng cho ngành y tế. Cần phải có

chính sách thu hút nhân tài riêng cho ngành y tế với nhiều chế độ đãi ngộ,

trong đó chú ý các đối tượng như: các chuyên gia giỏi, sinh viên tốt nghiệp

loại khá, giỏi, cán bộ trong ngành theo học các chuyên khoa tỉnh đang có nhu

cầu. Đồng thời, đặc biệt chú ý các chính sách thu hút đối với chuyên gia đầu

ngành và chính sách ưu đãi thu hút cán bộ y tế về công tác có thời hạn ở vùng

sâu, vùng xa, vùng khó khăn.

3.3.2. Đối với Sở Y tế Ninh Bình

Sở Y tế Hà Nội cần thường xuyên mở các lớp tập huấn về chuyên môn

để đội ngũ VCYT trong toàn Ngành và VCYT trên địa bàn học tập kinh

nghiệm lẫn nhau để cùng tiến bộ, cùng phát triển, giúp nâng cao chất lượng

đội ngũ viên chức toàn ngành nói chung và của Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh

Bình nói riêng.

Chỉ đạo Bệnh viện duy trì, nâng cấp, mua mới các trang thiết bị y tế còn

thiếu. Hoàn thiện cơ chế quản lý, cơ cấu nguồn nhân lực, cơ chế tổ chức và

hoạt động các dịch vụ y tế nhất là y tế kỹ thuật cao để nâng cao hiệu quả trong

công tác khám chữa bệnh.

Hỗ trợ kinh phí đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên y tế. Hỗ trợ tăng thêm đối với

các khoản phụ cấp đặc thù của ngành y tế như: phụ cấp thâm niên, bảo hiểm

rủi ro nghề nghiệp cho cán bộ y tế khi bị nhiễm bệnh dịch, tử vong do dịch

bệnh...; trợ cấp chuyển vùng, trợ cấp lần đầu, hỗ trợ tiền mua đất hoặc nhà ở

103

cho cán bộ đến công tác tại các vùng khó khăn, vùng sâu, vùng xa nhằm tạo

điều kiện cho họ có thể an tâm công tác.

Đơn giản các thủ tục hành chính và giải quyết nhanh chóng, kịp thời các

thủ tục, hồ sơ như hồ sơ cử cán bộ đi học để đảm bảo kịp thời trong công tác

đào tạo, hồ sơ nâng lương tạo sự khích lệ cho những y, bác sỹ trong đợt nâng

lương. Đảm bảo sự luân chuyển cán bộ giữa các đơn vị trực thuộc Sở Y tế

được diễn ra đúng quy trình, thủ tục đơn giản. Đối với các danh hiệu thi đua,

cần nhanh chóng xem xét, giải quyết để kịp thời khen thưởng cho các cá

nhân, tập thể, tránh để tình trạng để quá lâu, khi đó sẽ làm giảm giá trị của

việc khen thưởng. Khi khen thưởng kịp thời, hợp lý sẽ động viên, khích lệ

người lao động hăng hái, nhiệt tình trong lao động, đảm bảo kết quả tốt nhất.

Để làm được như vậy cần có sự trao đổi thẳng thắn, hợp tác giữa bên gửi hồ

sơ và bên nhận hồ sơ để quá trình hoàn thiện diễn ra nhanh hơn.

Trong chọn cử y, bác sỹ đi đào tạo nâng cao trình độ, Sở Y tế cần giải

quyết thủ tục nhanh chóng để tạo điều kiện cho cán bộ đảm bảo tiến độ nộp

hồ sơ tại trường, tránh tình trạng gây phiền hà, sách nhiễu.

104

TIỂU KẾT CHƢƠNG 3

Chương 3, tác giả đã nêu lên phương hướng, mục tiêu nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình đến năm 2020.

Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra được 6 giải pháp nâng cao chất lượng viên

chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

Giải pháp xây dựng đề án vị trí việc làm là tiêu chí để đánh giá chất

lượng nguồn nhân lực y tế tại Bệnh viện chính xác, trên cơ sở đó Bệnh viện

hoàn thiện công tác tuyển dụng, sử dụng, thu hút cán bộ; đào tạo cán bộ. Đây

là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa

tỉnh Ninh Bình.

Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ, tạo động lực cho cán bộ y tế và cải

thiện điều kiện làm việc cho nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh

Bình là nhóm giải pháp góp phần nâng cao thể lực và trí lực cho cán bộ y tế.

Cùng với đó, tác giả mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị để nâng cao chất

lượng viên chức y tế đối với Sở Y tế tỉnh Ninh Bình, Bộ Y tế để hoàn thiện

hơn các văn bản, chế độ đối với cán bộ y tế.

105

KẾT LUẬN

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, ngành y tế đang từng bước thay

đổi, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình cũng đang từng bước thay đổi cho

phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội cũng như nhận thức của người dân về

sức khỏe. Chính vì thế, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình tìm các giải pháp

để nâng cao hiệu quả, chất lượng trong công tác khám chữa bệnh, áp dụng

khoa học công nghệ vào chẩn đoán và điều trị.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đội ngũ cán bộ y tế có trình độ

chuyên môn giỏi tay nghề cao, phẩm chất đạo đức tốt đáp ứng nhu cầu của

người dân trong điều kiện đất nước đang đổi mới. Nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực Bệnh viện Đa khoa cần phải phù hợp với yêu cầu nâng cao chất

lượng khám chữa bệnh của bệnh viện, trên cơ sở đó đầy mạnh nâng cao

nguồn nhân lực về chuyên môn, nghiệp vụ có cơ chế, chính sách hợp lý… đó

là giải pháp mang tính đồng bộ và lâu dài nhằm đảm bảo cả về số lượng, nâng

cao chất lượng, phù hợp về cơ cấu để nguồn nhân lực phát triển lâu dài và bền

vững.

Nâng cao chất lượng viên chức không phải chỉ là nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ mà cần nâng cao cả thề lực và y đức của người cán bộ

y tế. Với đề tài: “Chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh

Bình”, tác giả muốn phần nào tìm ra các giải pháp để nâng cao chất lượng

viên chức của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình góp phần vào nâng cao

công tác khám chữa bệnh của Bệnh viện trong thời gian sắp tới.

106

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS.Trần Xuân Cầu, PGS.TS.Mai Quốc Chánh (2007), Giáo trình

Kinh tế Nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế quốc dân, NXB Đại học

Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2. Trần Kim Dung (2003), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

Hà Nội.

3. Lê Thị Hồng Điệp (2005), “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ kinh tế chính

trị, Trung tâm đào tạo bồi dưỡng giảng viên lý luận chính trị, Đại học Quốc

gia Hà Nội.

4. TS. Phạm Công Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng NNL đáp ứng yêu

cầu đổi mới và hội nhập kinh tế”, Tạp chí Cộng sản số 786

5. PGS.TS. Phùng Rân (2008), “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán

tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”, trường Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM.

6. Luật viên chức 2010

7. Nghị định số 75/2017/NĐ-CP của Chính phủ: Quy định chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Y tế

8. Thang Văn Phúc và Nguyễn Minh Phương (2005), Cơ sở lý luận và

thực tiễn xây dựng đội ngũ cán bộ công chức, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà

Nội.

9. Dương Hương Sơn (2004), Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công

chức chính quyền địa phương cấp xã ở tỉnh uảng Trị hiện nay, Luận văn thạc

sĩ Luật học, Học viện Chính trị quốc gia, Hồ Chí Minh.

10.Trịnh Xuân Toản (2003), Đổi mới, hoàn thiện pháp luật về cán bộ,

công chức nhà nước, Tạp chí Nhà nước và Pháp luật, (4), tr.20-22.

11. Nguyễn Phú Trọng - Trần Xuân Sầm (đồng chủ biên) (2003) ,luận cứ

khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh

107

công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước (tái bản), Nxb Chính trị quốc gia, Hà

Nội.

12. Ủy ban nhân dân huyện Kiên Hải (2014), áo cáo quy hoạch tổng thể

phát triển kinh tế - xã hội huyện Kiên Hải - tỉnh Kiên Giang đến năm 2020.

13. Ủy ban nhân dân huyện Kiên Hải (2016), Báo cáo số 102/BC-UB

ND ngày 14/12/2016 về tình hình thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã

hội và phương hướng, nhiệm vụ năm 2017.

14. Ủy Ban Nhân dân tỉnh Ninh Bình (2012), Kế hoạch triển khai thực

hiện quy hoạch phát triển nhân lực tỉnh Ninh Bình, giai đoạn (2011-2020),

Ninh Bình.

15. Nguyễn Duy Luật (2006). Giáo trình quản lý tổ chức và chính sách y

tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Y học.

16. Một số bệnh viện trên địa bàn thành phố Hà Nội (2010-2015). Các

báo cáo của một số bệnh viện trên địa bàn thành phố Hà Nội về thực trạng đội

ngũ viên chức của đơn vị. Hà Nội.

17. Nhóm tác giả trường cao đẳng y tế Hà Đông (2011). Giáo trình

Quản lý và tổ chức y tế. Hà Nội: Nxb Thống kê.

18. Học viện hành chính quốc gia, 2008. Các giáo trình quản lý nhà

nước. Hà Nội: Nxb Thống kê.

19. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh

Bình

20. Báo cáo hoạt động khám, chữa bệnh của Bệnh viện Đa khoa tỉnh

Ninh Bình qua các năm từ 2013 đến 2017.

108

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

PHIẾU ĐÁNH GIÁ PHỤC VỤ CỦA NVYT

(Dành cho nhân viên y tế tự đánh giá)

Tỉnh/TP:………………………………………………………… ………………

Tên đơn vị:………………………………………………….. … ………………

A. THÔNG TIN CHUNG VỀ NGƢỜI TRẢ LỜI

A.1. Tuổi (tính theo năm dương lịch): ………………………………….........

A.2. Giới tính:

1. Nam

2. Nữ

A.3. Xin được biết chức danh chuyên môn của anh/chị?

1. Bác sỹ Đa khoa/ RHM/ YHCT

2. Bác sỹ Y học Dự phòng

3. Bác sỹ Chuyên khoa sơ bộ/ định hướng

4. Bác sỹ Chuyên khoa I/ Thạc sỹ

5. Bác sỹ Chuyên khoa II/ Tiến sỹ

6. Dược sỹ

7. Y sỹ

8. Điều dưỡng viên

9. Hộ sinh viên

10. Kỹ thuật viên

11. Cử nhân Y tế Công cộng

12. Khác (ghi rõ): ………………………………………………

A.4. Xin được biết thâm niên công tác trong lĩnh vực KCB của anh/chị?

……………… năm ……………… tháng

A.5. Công việc chính mà anh/chị đang đảm nhận? (dành thời gian nhiều

nhất trong ngày)

1. Cận lâm sàng

2. Lâm sàng

3. Dược

4. Quản lý

5. Khác (ghi rõ): ………………………………………………

A.6. Anh/chị có phải kiêm nhiệm công việc của các lĩnh vực khác nữa

không?

Không Có

Cận lâm sàng [ ] [ ]

Lâm sàng [ ] [ ]

Dược [ ] [ ]

Quản lý [ ] [ ]

Khác (ghi rõ): [ ] [ ]

………………………………..

A.7. Anh/chị có tham gia khám bệnh, 1. Có

2. Không chữa bệnh ngoài giờ không?

B. TỰ ĐÁNH GIÁ VỀ CHẤT LƢỢNG PHỤC VỤ CỦA NVYT

I. Chất lƣợng chuyên môn

B.1. Xin được biết nhận xét của Ông/bà về khả năng của bản thân trong

khai thác bệnh sử và đánh giá tình trạng bệnh tật trong KCB?

1. Tốt

2. Bình thường

3. Chưa tốt

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.2. Ông/bà nhận xét như thế nào về khả năng của bản thân trong việc đưa

ra các chỉ định chuyên môn/thực hiện y lệnh trong KCB?

1. Tốt

2. Bình thường

3. Chưa tốt

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.3. Nhận xét của ông/bà về kỹ năng trong thao tác cận lâm sàng/lâm sàng

của bản thân?

1. Tốt

2. Bình thường

3. Chưa tốt

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.4. Xin được biết về mức độ sai sót chuyên môn mà Ông/bà thường gặp

phải?

1. Theo tuần

2. Theo tháng

3. Theo quý

4. Theo năm

5. Vài năm 1 lần

6. Dăm năm 1 lần

7. Mươi năm 1 lần

8. Rất hiếm khi

9. Chưa bao giờ

10. Không nhớ/khó trả lời

II. Mối quan hệ của bản thân với ngƣời bệnh/ngƣời nhà ngƣời bệnh

trong KCB

B.5. Ông/bà cảm nhận như thế nào về khả năng giao tiếp của bản thân với

người bệnh?

1. Tốt

2. Bình thường

3. Chưa tốt

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.6. Xin được biết nhận xét của Ông/bà về mối quan hệ của bản thân với

người bệnh/người nhà người bệnh?

1. Tốt

2. Bình thường

3. Chưa tốt

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.7. Ông/bà nhận xét như thế nào về sự hài lòng của người bệnh đối với

trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp của Ông/bà trong KCB?

Trình độ chuyên môn Kỹ năng giao

tiếp

1. Hài lòng [ ] [ ]

2. Bình thường [ ] [ ]

3. Không hài lòng [ ] [ ]

4. Khó nhận xét/không có ý kiến [ ] [ ]

III. Mối quan hệ với các đồng nghiệp

B.8. Nhận xét của ông/bà về mối quan hệ hợp tác trong công việc với các

đồng nghiệp?

1. Tốt

2. Bình thường

3. Chưa tốt

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.9. Ông/bà có sẵn sàng tham khảo ý kiến về của đồng nghiệp về các vấn

đề chuyên môn không?

1. Sẵn sàng

2. Bình thường

3. Không sẵn sàng

4. Khó trả lời/không có ý kiến

B.10. Ông/bà có sẵn sàng chia sẻ kiến thức chuyên môn với đồng

nghiệp/sinh viên không?

1. Sẵn sàng

2. Bình thường

3. Không sẵn sàng

4. Khó trả lời/không có ý kiến

IV. Cập nhật kiến thức y khoa

B.11. Xin được biết mức độ cập nhật các kiến thức chuyên môn về Y khoa

của Ông/bà?

1. Hàng ngày

2. Hàng tuần

3. Hàng tháng

4. Hàng quý

5. Hàng năm

6. Rất hiếm khi

7. Chưa bao giờ

8. Không nhớ/khó trả lời

B.12. Hình thức cập nhật kiến thức chuyên môn về Y khoa phổ biến đối với

Ông/bà là gì?

1. Trao đổi, học hỏi qua đồng nghiệp trong công việc hàng ngày

2. Tìm hiểu qua tài liệu tham khảo, sách, báo, tạp chí, internet

3. Tham dự các hội thảo chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm về chuyên

môn

4. Tham gia các khóa đao tạo ngắn hạn và dài hạn

5. Hình thức khác (ghi rõ) ……………………………………..

PHỤ LỤC 2

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG PHỤC VỤ CỦA NVYT

(Dành cho người bệnh/người nhà người bệnh)

Tên và chức danh chuyên môn của NVYT được nhận xét:

..............................

Thuộc Khoa/Phòng:

.......................................................................................

Bệnh viện:

......................................................................................................

Tỉnh/TP:

.........................................................................................................

I. Thông tin chung về ngƣời bệnh/ngƣời nhà ngƣời bênh

A.1. Giới tính:

1. Nam

2. Nữ

A.2. Tuổi (tính theo năm dương lịch):

................................................................

A.3. Trình độ học vấn:

1. Mù chữ/chưa biết đọc, viết

2. Biết đọc/viết

3. Tiểu học

4. Trung học cơ sở

5. Trung học phổ thông

6. Sơ cấp/trung cấp

7. Đại học

8. Sau đại học

A.4. Nơi cư trú:

1. Nông thôn

2. Thành thị

A.5. Loại hình dịch vụ KCB mà Ông/bà đang sử dụng?

1. Nội trú

2. Ngoại trú

A.6. Ông/bà có sử dụng thẻ bảo hiểm y tế trong lần này không?

1. Có

2. Không

II. Nhận xét về phục vụ của NVYT

B.1. Trong quá trình KCB, NVYT đã dành thời gian cho ông/bà như thế

nào?

1. Quá nhiều thời gian

2. Nhiều thời gian

3. Hơi nhiều thời gian

4. Thời gian hợp lý

5. Hơi ít thời gian

6. Ít thời gian

7. Rất ít thời gian

B.2. Mức độ tin tưởng của ông/bà về chuyên môn của NVYT trong quá

trình KCB?

1. Rất tin tưởng

2. Tin tưởng

3. Hơi tin tưởng

4. Bình thường

5. Hơi ít tin tưởng

6. Ít tin tưởng

7. Rất ít tin thưởng

B.3. NVYT đã giải thích, tư vấn về tình trạng sức khỏe và CSSK cho

Ông/bà như thế nào?

1. Dễ hiểu/phù hợp

2. Bình thường

3. Khó hiểu/không phù hợp

4. Khó nhận xét/Không có ý kiến

5. Không tư vấn, giải thích

B.4. Ông/bà nhận xét như thế nào về mức độ lắng nghe của NVYT đối với

ông/bà?

1. Biết lắng nghe

2. Bình thường

3. Không biết lắng nghe

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.5. Mức độ kịp thời của NVYT trong việc đáp ứng các nhu cầu của

ông/bà như thế nào?

1. Nhanh chóng

2. Bình thường

3. Chậm trễ

4. Không đáp ứng

5. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.6. Xin được biết nhận xét của ông/bà về mức độ thân thiện của NVYT?

1. Thân thiện

2. Bình thường

3. Không thân thiện

4. Khó nhận xét/không có ý kiến

B.7. Nhận xét của ông/bà về kiến thức của NVYT?

1. Am hiểu vấn đề

2. Bình thường

3. Ít am hiểu

4. Không am hiểu

5. Không biết/không nhận xét

B.8. Ông/bà có hài lòng với chất lượng phục vụ của NVYT không?

1. Rất hài lòng

2. Hài lòng

3. Không hài lòng

4. Khó trả lời/không có ý kiến

B.9. Khi bạn bè và người thân gặp vấn đề về sức khỏe, Ông/bà sẽ giới

thiệu họ sử dụng dịch vụ KCB do NVYT này cung cấp không?

1. Sẽ giới thiệu

2. Không giới thiệu

3. Khó trả lời/không có ý kiến

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Chất lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình

…………/………… ……/……

BÙI THỊ HƢƠNG

CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

…………/………… ……/……

BÙI THỊ HƢƠNG

CHẤT LƢỢNG VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

LỜI CAM ĐOAN

.

ĐẢNG ỦY BỆNH VIỆN

BAN GIÁM ĐỐC

KHOA LÂM SÀNG

KHOA CẬN

TRUNG

LÂM SÀNG

TÂM

PHÒNG CHỨC NĂNG VÀ TƢƠNG ĐƢƠNG

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Tỷ lệ

TT Cơ cấu

bình

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

quân

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

648

1

Tổng số

100

709

100

752

100

747

100

100

2 Giới tính

3 Độ tuổi

PHỤ LỤC 2

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098