Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

…………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGÔ THỊ MINH THI

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

THỪA THIÊN HUẾ– NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGÔ THỊ MINH THI

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG

MÃ SỐ: 8340403

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ HÀ

THỪA THIÊN HUẾ– NĂM 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài về Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại

học Ngoại ngữ, Đại học Huế được thực hiện từ công sức, nỗ lực và hiểu biết

của tôi. Tôi đã nghiêm túc tham khảo các nguồn tài liệu và các thông tin có liên

quan đến đề tài để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của nội dung. Các

dữ liệu và kết quả được trình bày trong đề tài chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nào trước đây.

Thừa Thiên Huế, ngày 22 tháng 12 năm 2023

Học viên

Ngô Thị Minh Thi

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên hướng dẫn

của tôi là TS. Nguyễn Thị Hà – Học viện Hành chính Quốc Gia, dù khoảng

cách cách trở, cô vẫn không ngừng hỗ trợ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình

nghiên cứu. Sự am hiểu và kiến thức sâu rộng của cô đã giúp tôi vượt qua những

rào cản và giúp cho tôi tự tin hơn trong quá trình mày mò tìm hiểu các kiến

thức liên quan đến đề tài.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế đã hỗ trợ, cung cấp và chia sẻ nhiều

thông tin quan trọng trong quá trình nghiên cứu. Sự đóng góp của quý thầy cô

đã giúp tôi có cái nhìn đa chiều và rộng mở cho kết quả nghiên cứu luận văn.

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè của tôi, những

người đã không ngừng động viên và đồng hành cùng tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu để tôi có thể hoàn thành được luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn./.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................vi DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .............................................................. viii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài luận văn ...................................................................................... 1 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn ............................................... 3 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn 7 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ..................................................... 8 4.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................... 8 4.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 8 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn................................. 8 5.1. Phương pháp luận ................................................................................................. 8 5.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 8 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ............................................................. 10 7. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP ............................. 12 1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho giảng viên ........................................... 12 1.1.1. Động lực làm việc cho giảng viên ................................................................... 12 1.1.2. Tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại học công lập .......... 21 1.2. Đặc điểm tạo động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học công lập ................................................................................................................................... 25 1.2.1. Đặc trưng động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học công lập 25 1.2.2. Sự khác biệt giữa tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại học công lập với các trường đại học ngoài công lập........................................................ 26 1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại học công lập .............................................................................................................................. 27 1.3.1. Tạo động lực bằng tài chính ............................................................................ 28 1.3.2. Tạo động lực bằng việc đánh giá thực thi công việc ....................................... 30 1.3.3. Tạo động lực thông qua xây dựng môi trường làm việc ................................. 32

iii

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại học công lập ........................................................................................................ 32 1.4.1. Các yếu tố khách quan ................................................................................... 32 1.4.2. Các yếu tố chủ quan ........................................................................................ 33 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại một số trường đại học công lập ..................................................................................................................... 36 1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Y dược - Đại học Huế ................................................................................................... 36 1.5.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Hải Dương ........................................................................................................................ 39 1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế .... 41 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 43 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ ............................. 44 2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ............................................................................................................... 44 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ............................................................................................................................ 44 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế 46 2.2. Thực trạng đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế .. 52 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ...................................................................................................... 55 2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua tiền lương, thưởng và chế độ phúc lợi ......................................................................................... 55 2.3.2. Thực trạng tạo động lực cho giảng viên thông qua công việc ........................ 62 2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua môi trường làm việc ............................................................................................................................ 69 2.4. Về mức độ gắn bó của giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ... 75 2.5. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ..................................................................................... 75 2.5.1. Về tiền lương, thưởng, phụ cấp ....................................................................... 75 2.5.2. Về công việc chuyên môn ............................................................................... 76 2.5.3. Về môi trường làm việc .................................................................................. 78 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 80

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ .............................................................................. 81 3.1. Quan điểm về tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ............................................................................................................... 81 3.1.1. Quan điểm, chủ trương của Đảng, Nhà nước và tỉnh Thừa Thiên Huế .......... 81 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế trong thời gian tới .............................................................................................. 83 3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế86 3.2.1. Giải pháp về tiền lương, thưởng và các khoản thu nhập tăng thêm ngoài lương ................................................................................................................................... 88 3.2.2. Giải pháp về bố trí công việc .......................................................................... 90 3.2.3. Giải pháp về chính sách đào tạo, bồi dưỡng, cơ hội phát triển và thăng tiến . 91 3.2.4. Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của giảng viên ..................... 92 3.2.5. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và dân chủ ............................ 93 TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 96 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 99 PHỤ LỤC ............................................................................................................... 104

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

AI ĐHNN, ĐHH Artificial Intelligence

ĐLC ĐTB ESCI

Emerging Sources Citation Index GD&ĐT KH,CN&HTQT

KPI

LMS Trí tuệ nhân tạo Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế Độ lệch chuẩn Điểm trung bình Danh mục trích dẫn các nguồn mới nổi Giáo dục & Đào tạo Khoa học, Công nghệ & Hợp tác Quốc tế Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Hệ thống quản lý học tập

NĐ-CP NQ-HĐĐH Key Performance Indicators Learning Management System

NQ-HĐT

QĐ-ĐHH QĐ-TTg SCIE

SPSS Nghị định-Chính phủ Nghị quyết-Hội đồng đại học Nghị quyết-Hội đồng Trường Quyết định-Đại học Huế Quyết định-Thủ tướng Danh mục trích dẫn khoa học mở rộng Phần mềm thống kê

TT-BLĐTBXH Science Citation Index Expanded Statistical Product and Services Solutions

UBND Thông tư-Bộ lao động thương binh xã hội Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.2: Quy mô đào tạo của Trường Đại học Ngoại ngữ, .................................... 50

Bảng 2.3: Số lượng đề tài KH&CN và bài báo công bố trên tạp chí quốc tế của

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ................................................................. 51

Bảng 2.4: Cơ cấu đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

................................................................................................................................... 53

Bảng 2.5: Cơ cấu đội ngũ giảng viên theo độ tuổi của Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế ............................................................................................................... 54

Bảng 2.6: Đánh giá của giảng viên về tiền lương và phúc lợi tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế ............................................................................................ 56

Bảng 2.7: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cán bộ quản lý các cấp .................................. 59

Bảng 2.8: Mức chi phúc lợi Lễ, Tết .......................................................................... 60

Bảng 2.9: Mức chi khen thưởng bài báo đăng tại tạp chí chuyên ngành trong nước

và quốc tế .................................................................................................................. 61

Bảng 2.10: Đánh giá của giảng viên về thực thi công việc tại Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế ...................................................................................................... 62

Bảng 2.11: Đánh giá của giảng viên về môi trường làm việc tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế ............................................................................................ 71

Bảng 3.1: Đánh giá mức độ khả thi của các nhóm giải pháp về tạo động lực .......... 86

vii

Bảng 2.1: Cơ cấu ngành đào tạo của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ..... 49

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng của giảng viên về thu nhập theo nhóm tuổi .............. 57

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên môn nghề

nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến ................................................................................. 66

viii

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế ................... 48

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn

Trong thời đại của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các trường đại học

đối diện với nhiều cơ hội và thách thức, đòi hỏi các trường cần có chiến lược

duy trì và phát triển. Một trong những yếu tố được xem trọng trong các tổ chức

đó là các yếu tố liên quan đến con người bởi lẽ việc nâng cao năng suất lao

động chỉ có thể đạt được khi chính người lao động cảm thấy say mê, nhiệt huyết

và mong muốn đóng góp cho tổ chức. Điều này đòi hỏi các tổ chức cần có sự

quan tâm đúng mức và có những chính sách tạo động lực phù hợp cho người

lao động.

Đối với các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập, nguồn nhân lực, đặc biệt

là đội ngũ giảng viên, có ảnh hưởng và vai trò rất quan trọng trong việc cung

cấp chất lượng giáo dục cho xã hội bởi lẽ chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều

vào trình độ, chuyên môn cũng như sự hăng say làm việc của các giảng viên.

Tuy nhiên, đội ngũ giảng viên có năng lực và trình độ tốt chưa hẳn có thể hỗ

trợ phát triển nhà trường nếu cá nhân họ không có động lực làm việc. Điều này

một lần nữa khẳng định tạo động lực và giúp cho giảng viên say mê trong công

việc chuyên môn và nghiên cứu, phát huy các khả năng của bản thân là một

trong những nhiệm vụ cấp thiết.

Vào ngày 13/7/2004, Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế được thành

lập theo Quyết định số 126/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở

sáp nhập các khoa, bộ môn ngoại ngữ từ các trường thành viên thuộc Đại học

Huế. Trường là cơ sở giáo dục đại học nghiên cứu về lĩnh vực ngôn ngữ và văn

hóa và có uy tín trên toàn quốc. Trường cũng được công nhận đảm bảo chất

lượng giáo dục, có năng lực canh tranh và hội nhập trong khu vực và trên thế

giới.

Tuy nhiên, so với các đơn vị khác trực thuộc Đại học Huế, Trường Đại

học Ngoại ngữ, Đại học Huế vẫn là một trong những trường đại học có tuổi đời

non trẻ. Trước bối cảnh áp lực cạnh tranh từ sức hút của các đơn vị tư nhân,

trường cũng gặp nhiều khó khăn và hạn chế với tình trạng giảng viên trẻ có

năng lực đi học nước ngoài nhưng không trở về nước phục vụ sau khi hoàn

thành chương trình đào tạo. Chính sách đãi ngộ vẫn chưa phù hợp là lý do khiến

giảng viên chưa đủ tâm huyết và yên tâm công tác. Chế độ tiền lương thưởng

còn phụ thuộc nhiều vào các quy định của Nhà nước, do đó, việc thu hút đội

ngũ giảng viên giỏi, có kinh nghiệm làm việc và giữ chân họ ở lại trường vẫn

là một thách thức lớn với lãnh đạo trường. Nhận thức được những thách thức

và khó khăn đó, Nhà trường đã không ngừng tìm hiểu và vận dụng các cách

thức để tạo động lực làm việc, khuyến khích động viên cho giảng viên công tác

và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho giảng viên cống hiến cho Nhà trường.

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, Trường vẫn chưa thực hiện một dự án

nghiên cứu khoa học cụ thể để phân tích và đánh giá về công tác tạo động lực

làm việc cho giảng viên. Vì vậy, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “Tạo

động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Với mong muốn kết

quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho cán bộ quản lý cũng như bộ phận Tổ

chức Hành chính của Trường có cái nhìn tổng quan về thực trạng tạo động lực

làm việc tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế cũng như đề ra những

giải pháp mang tính khả thi. Bên cạnh đó, những giải pháp này không chỉ nhằm

tăng cường động lực làm việc cho giảng viên mà còn phát huy sức sáng tạo,

niềm say mê giảng dạy và nghiên cứu cho đội ngũ giảng viên của Trường. Đồng

thời, kết quả đề tài có thể được sử dụng phục vụ cho công tác kiểm định về chất

lượng giáo dục và đào tạo tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Trong thời kỳ đổi mới, vấn đề tạo động lực và khơi dậy tiềm năng của

đội ngũ cán bộ - giảng viên đã và đang được Đảng và Nhà nước hết sức quan

tâm. Dưới nhiều góc độ khác nhau, một số công trình sau có ý nghĩa tham khảo,

cụ thể:

Trong Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước,

NXB Lao động (2013), tác giả guyễn Thị Hồng Hải cho rằng động lực làm việc

là nguồn lực thúc đẩy con người làm việc với tinh thần hăng say, giúp họ khai

thác sức mạnh tiềm tàng bên trong và vượt qua những thách thức, khó khăn để

hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Động lực giải thích lý do tại sao một

người hành động. Khi người đó có động lực, họ làm việc mà không cần áp lực

từ bên ngoài và do đó, có thể vượt qua kỳ vọng của cấp trên. Điều này giúp

người lao động biết rõ các nhiệm vụ của mình, những lợi ích và quyền lợi chính

đáng họ sẽ được nhận, từ đó khuyến khích họ tự chủ sáng tạo trong công việc,

cống hiến để đạt được hiệu suất tối đa trong công việc. [10]

Sách Tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, NXB

Giáo dục Việt Nam (2013) của tác giả Nguyễn Trang Thu cũng đã hệ thống các

kiến thức căn bản nhất về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động

thông qua cuốn sách Tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.

Đồng thời, tác giả đã trình bày những phương hướng chủ yếu và các biện pháp

cụ thể nhằm khuyến khích và động viên người lao động trong quá trình làm

việc. [33]

Giáo trình Tạo động lực lao động của tác giả Nguyễn Thị Hồng (2020)

đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về tạo động lực lao động cũng như giải thích

rõ về cách vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động như vận dụng học

thuyết nhu cầu, học thuyết hai yếu tố, học thuyết tăng cường tính tích cực, học

thuyết thiết lập mục tiêu, học thuyết công bằng, học thuyết kỳ vọng. Tác giả đã

đánh giá động lực lao động thông qua các tiêu chí và phương pháp đánh giá

động lực lao động, từ đó đi sâu phân tích các chính sách nhân sự phù hợp. [11]

Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân (2015) của tác giả

Nguyễn Thùy Dung về “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng

viên các trường đại học tại Hà Nội” cũng đã tập trung vào việc đánh giá tác

động của các đặc điểm công việc và các khía cạnh công bằng trong tổ chức đến

động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học ở Hà Nội. Từ những

kết quả thu được, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp và khuyến nghị cho các

nhà quản lý của các trường đại học tại Hà Nội. [8]

Tác giả Phạm Thị Minh Lý và Đào Thanh Nguyệt Nga (2016) trong bài

nghiên cứu về “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên đại

học tại các trường đại học trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” (Tạp chí Kinh

tế và Phát triển) cũng đã nghiên cứu về động lực làm việc. Tác giả đã chỉ ra các

yếu tố tác động thuận chiều với động lực làm việc bao gồm: Năng lực làm việc

và lương, thưởng, phúc lợi có tác động mạnh hơn các yếu tố về điều kiện làm

việc, sự công nhận của xã hội, đam mê nghề nghiệp, đào tạo và thăng tiến tới

động lực làm việc giảng viên các trường Đại học ở Thành phố Hồ Chí Minh.

[20]

Tác giả Phạm Thị Tân và Đặng Thị Hoa (2018) trong bài nghiên cứu về

“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường đại học

Lâm nghiệp Việt Nam” (Tạp chí Kinh tế và Chính sách) đã đánh giá các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Lâm nghiệp

Việt Nam. Động lực làm việc của giảng viên được ảnh hưởng mạnh bởi nhiều

yếu tố. Các yếu tố này bao gồm đặc điểm công việc, sự công bằng từ lãnh đạo

trực tiếp, sự công bằng trong quá trình đánh giá và thái độ của xã hội đối với

nghề nghiệp, sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên, sự công bằng

trong việc ghi nhận thành tích và nỗ lực, sự công bằng về cơ hội thăng tiến, sự

công bằng trong quy trình đánh giá sinh viên, sự công bằng trong quá trình phân

phối thu nhập và sự công bằng trong việc ghi nhận thành tích. Các yếu tố này

đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và ảnh hưởng đến hiệu suất làm

việc của giảng viên. [30]

Tác giả Nguyễn Phúc Thịnh (2020), trong tạp chí Công Thương với bài

nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên

Trường Đại học Quốc tế, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh” đã đánh

giá các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của giảng viên tại

Trường Đại học Quốc tế thông qua việc khảo sát 174 giảng viên. Tác giả đã

tiến hành nghiên cứu để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

giảng viên. Trong đó, hai yếu tố được đánh giá là ảnh hưởng mạnh nhất đến

động lực là lương thưởng và phúc lợi. Ngoài ra, sự tương tác với sinh viên, sự

đam mê trong công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng

nghiệp, sự đóng góp và công nhận của xã hội cũng được đánh giá là những yếu

tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của giảng viên. Nghiên cứu cũng

cho thấy sự khác biệt về động lực làm việc của giảng viên giữa các nhóm đối

tượng khác nhau. Các đối tượng này có thể khác nhau về vị trí công tác, thời

gian làm việc, độ tuổi, trình độ học vấn hay kinh nghiệm làm việc. Những yếu

tố này ảnh hưởng đến cách giảng viên cảm nhận công việc của mình, động lực

và năng lượng họ dành cho công việc. Vì vậy, trong quá trình quản lý giảng

viên, các nhà quản lý nên chú trọng đến các yếu tố này và tìm cách để cải thiện

môi trường làm việc, tăng cường sự tương tác giữa giảng viên và sinh viên, đưa

ra các chính sách phúc lợi hấp dẫn, cải thiện mức lương thưởng và cơ hội thăng

tiến cho giảng viên. Nếu các yếu tố này được quản lý tốt sẽ giúp tăng động lực

làm việc của giảng viên, cải thiện chất lượng giảng dạy và đáp ứng nhu cầu của

sinh viên. [32]

Tác giả Phan Thị Thúy Phượng (2020) với bài nghiên cứu về “Các yếu tố

tác động đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Nguyễn Tất

Thành” (Tạp chí Giáo dục) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của giảng viên Đại học Nguyễn Tất Thành. Kết quả nghiên

cứu cho thấy các yếu tố đóng vai trò chính yếu và được xếp theo trình tự từ cao

xuống thấp bao gồm: Phong cách lãnh đạo có đạo đức, Sự công bằng trong

công việc, Quan hệ đồng nghiệp và Điều kiện làm việc. [25]

Tác giả Nguyễn Thị Kim Dung (2017) với đề tài “Tạo động lực làm việc

cho giảng viên Trường Đại học Kinh tế Nghệ An” (Luận văn thạc sĩ Quản lý

công) đã vận dụng các học thuyết tạo động lực như là các tiêu chí để khảo sát

thực trạng tạo động lực lao động. Các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội

ngũ giảng viên tập trung vào việc cải thiện hệ thống thù lao, nâng cao công tác

đánh giá chất lượng giảng viên, hoàn thiện chính sách đào tạo và bồi dưỡng,

tạo cơ hội phát triển và thăng tiến, cải thiện môi trường làm việc và đòi hỏi sự

quan tâm và tạo điều kiện từ cơ quan cấp trên. [6]

Luận văn thạc sĩ Quản lý công về “Tạo động lực làm việc cho giảng viên

Trường Đại học Y dược – Đại học Huế” của tác giả Lê Tự Quốc Khoa (2018)

đã khái quát về thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên tại Trường

Đại học Y dược – Đại học Huế cũng như vấn đề tạo động lực cho viên chức.

Đối với việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường, tác giả

đã đề cập đến thực trạng tạo động lực thông qua tiền lương, thưởng và chế độ

phúc lợi, môi trường làm việc, công tác bố trí và sử dụng giảng viên, cơ hội

thăng tiến và đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên môn nghiệp vụ và công

nhận những đóng góp của giảng viên. Từ thực trạng trên, tác giả đã đề ra những

ưu điểm và hạn chế để đề xuất những giải pháp phù hợp cho Nhà trường. [17]

Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế về “Tạo động lực làm việc cho giảng viên

Trường Đại học Thái Bình” của tác giả Phạm Duy Quang (2022) đã khái quát

được thực trạng động lực làm việc cũng như các vấn đề tạo động lực cho đội

ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thái Bình. Từ các thực trạng động lực và

tạo động lực làm việc, tác giả đã chỉ ra những ưu điểm và hạn chế để đưa ra các

mục tiêu và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc. [26]

Nhìn chung, từ kết quả tổng quan về các vấn đề liên quan đến đề tài, tác

giả nhận thấy một số điểm quan trọng. Thứ nhất, các công trình nghiên cứu và

đề tài đã được các tác giả trình bày một cách có hệ thống, làm rõ về các vấn đề

lý luận liên quan đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao

động nói chung. Thứ hai, các tác giả đều đồng thuận với quan điểm về vai trò

quan trọng của động lực trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nguồn nhân

lực trong tổ chức cũng như giảng viên trong cơ sở giáo dục đào tạo. Thứ ba,

tùy thuộc vào vùng miền và khu vực, xu hướng thực hiện chính sách và biện

pháp tạo động lực làm việc cũng thay đổi. Do đó, mỗi công trình đã chọn góc

độ tiếp cận khác nhau, nhưng đều mang lại giá trị và ý nghĩa, cũng như có tính

kế thừa cho những nghiên cứu tiếp theo.

Tính đến thời điểm hiện tại, chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên

sâu về thực tiễn và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề

tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại

học Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình. Đề tài sẽ có những đóng góp mới

phù hợp với những đặc trưng riêng về môi trường làm việc của giảng viên

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế trong thời gian tới.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

3.1. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu lý luận về tạo động lực làm việc và đánh giá thực trạng

tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

cho giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm

việc cho giảng viên các trường đại học công lập.

- Phân tích và đánh đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực

làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

- Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu về động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường Đại

học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng về tạo động lực

cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu tiến hành khảo sát, thu thập và xử lý

dữ liệu trong giai đoạn 2020-2023.

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

5.1. Phương pháp luận

Luận văn dựa trên phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của

chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng và Nhà

nước về công tác quản lý về phát triển giáo dục đại học, nguồn nhân lực làm cơ

sở phương pháp luận.

5.2. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp phục vụ cho đề tài nghiên cứu thông qua

sách, báo, giáo trình, luận văn, đề tài, tạp chí, …có cùng chủ đề hoặc các nghiên

cứu, báo cáo từ các đơn vị trong Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Dữ

liệu thứ cấp trong giai đoạn 2020-2023 được thu thập từ các đơn vị như Phòng

Tổ chức Hành chính, Phòng Đào tạo, Phòng Kế hoạch, Tài chính & Cơ sở vật

chất, Phòng Khoa học, Công nghệ & Hợp tác Quốc tế để có thông tin về số

lượng, trình độ giảng viên; quy mô đào tạo; mức lương, thưởng, phụ cấp...; các

tài liệu, công trình nghiên cứu đã công bố của các tổ chức, cá nhân trong và

ngoài nước.

Dựa trên các cơ sở lý thuyết về động lực cũng như các nghiên cứu trong

và ngoài nước về tạo động lực làm việc cho giảng viên, tác giả đã tổng hợp lý

thuyết về động lực, công cụ tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ

tạo động lực. Đồng thời, tác giả đã sử dụng các số liệu từ các phòng ban chức

năng để xây dựng khung lý thuyết về tạo động lực làm việc và đánh giá các nội

dung tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

+ Phương pháp điều tra xã hội học

Để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường

Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế, đề tài sử dụng số liệu sơ cấp được thu thập

thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi (sử dụng thang đo Likert 5 mức độ).

Đối tượng khảo sát là giảng viên và cán bộ quản lý tại Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế.

Sau khi xây dựng bảng câu hỏi trên, tác giả tiến hành khảo sát, thu thập ý

kiến thông qua Google form, khảo sát trên 151 giảng viên và cán bộ quản lý

(Thời gian khảo sát từ 20/7/2023-30/8/2023).

Mục đích của bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về mức độ hài lòng và

nguyện vọng của các giảng viên và cán bộ quản lý trong công tác tạo động lực

làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Từ đó,

phân tích sự cần thiết và tính khả thi của các biện pháp tạo động lực làm việc

cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Nội dung điều tra

được chia thành 3 phần chính. Phần 1 tổng hợp và thống kê dựa trên các nội

dung cá nhân của người được khảo sát; Phần 2 khảo sát mức độ hài lòng của

đội ngũ giảng viên về tạo động lực làm việc tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại

học Huế thông qua công cụ kinh tế, bố trí công việc chuyên môn, bồi dưỡng và

thăng tiến, đánh giá thành tích và sự công nhận đóng góp cá nhân và môi trường

làm việc; Phần 3 với phần khảo sát lấy ý kiến của giảng viên về mức độ khả thi

của các nhóm giải pháp.

+ Phương pháp xử lý số liệu thống kê

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 26.0 để phân tích các số liệu. Kết quả điều

tra đã được tổng hợp trong các bảng so sánh nhằm đánh giá thực trạng tạo động

lực làm việc. Từ đó làm cơ sở cho tác giả tìm ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên

nhân tồn tại.

Từ việc phân tích các số liệu, tác giả đánh giá thực trạng tạo động lực cho

đội ngũ giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế và đề xuất một số

giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại

học Huế trong giai đoạn tới.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa lý luận: Luận văn giúp hệ thống hóa, làm rõ các khái niệm, bổ

sung và phát triển lý luận về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của

các trường đại học công lập.

- Ý nghĩa thực tiễn:

+ Luận văn cung cấp cơ sở dữ liệu thực trạng và đề xuất các giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

+ Luận văn cung cấp thông tin cho đội ngũ lãnh đạo Trường nói riêng

cũng như các trường đại học công lập thuộc Đại học Huế nói chung thấy rõ hơn

tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc của đội ngũ giảng viên.

+ Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể được sử dụng là nguồn tài liệu

tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về tạo động lực làm việc cũng như bổ

sung thêm tài liệu vào các báo cáo phát triển nhân sự cho Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế trong thời gian tới.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được

chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các

trường đại học công lập.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại

học Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

Chương 3: Quan điểm và giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế.

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP

1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho giảng viên

1.1.1. Động lực làm việc cho giảng viên

1.1.1.1. Khái niệm về động lực

Động lực là khái niệm có nội hàm rất rộng, có nhiều quan điểm khi định

nghĩa về nó.

Theo Jerris (1999), mục tiêu hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực là thúc

đẩy sự tham gia tích cực của nhân viên trong công việc, tạo cảm giác hài lòng

và khơi gợi động lực cao cấp để họ cống hiến tối đa cho tổ chức. Nói cách khác,

tạo động lực cho nhân viên để họ tận tâm đóng góp cho sự phát triển của tổ

chức là mục tiêu chính của các công cụ quản trị nguồn nhân lực. [38]

Theo Kendra (2023), thuật ngữ “động lực” mô tả lý do tại sao một người

thực hiện một hành động cụ thể. Động lực là lực thúc đẩy hành động của con

người, đồng thời nó còn là quá trình khởi xướng, định hướng và duy trì các

hành vi với mục tiêu cụ thể. [37]

Theo Nguyễn Hữu Thân (2003), “động lực là những yếu tố tạo ra lý do

hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,

có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất

trong tiềm năng của họ”. [31]

Tác giả Bùi Anh Tuấn (2009) đã viết về động lực lao động trong Giáo

trình Hành vi tổ chức như sau: “động lực lao động là những nhân tố bên trong

kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng

suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm

việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.”

[36]

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), “động lực

là sự khát khao và tự nguyện của con người và nhằm tăng sự nỗ lực để đạt được

mục đích hay một kết quả cụ thể.” Có thể nói, động lực là bao gồm tất cả lý do

khiến con người hành động. [5]

Động lực này xuất phát từ bên trong bản thân mỗi người, được sinh ra từ

nhu cầu. Khi nhu cầu xuất hiện, mục tiêu bên trong chủ thể cũng được hình

thành và khiến cá nhân tìm cách để thỏa mãn những nhu cầu đó. Động lực làm

việc có thể hiểu là sự khát khao và tự nguyện của chủ thể trong việc thực hiện

các hành vi nhằm đạt được mục tiêu riêng của họ, đồng thời liên kết với mục

tiêu tổ chức.

Bên cạnh đó, động lực làm việc được hình thành và thúc đẩy biểu hiện bởi

môi trường làm việc và điều kiện công việc. Nếu môi trường làm việc phù hợp

với sở thích, nhu cầu của cá nhân, có sự sáng tạo và có tính thú vị, thì động lực

của mỗi người sẽ cao hơn so với môi trường làm việc không phù hợp, khắc

nghiệt và kém thú vị. Tương tự, nếu điều kiện công việc được cải thiện, ví dụ

như cơ sở vật chất đáp ứng được yêu cầu công việc, mức lương xứng đáng với

năng lực, công sức của người lao động hay cung cấp thêm các phúc lợi cho

người lao động, thì động lực làm việc của họ sẽ tăng lên.

Như vậy, động lực làm việc là một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu

về hành vi của con người trong môi trường lao động. Theo quan điểm của tác

giả, động lực làm việc là sự thúc đẩy, khao khát, tự nguyện của người lao động

nhằm tăng cường những nỗ lực của bản thân để đạt được những mục tiêu của

cá nhân và tổ chức.

1.1.1.2. Khái niệm về giảng viên

Giảng viên là người có nhiệm vụ giảng dạy và giáo dục trong nhà trường,

là người có trách nhiệm cao và có vai trò quan trọng trong việc truyền đạt kiến

thức cho sinh viên. Họ phải có kiến thức sâu rộng và kinh nghiệm trong lĩnh

vực mình giảng dạy, cũng như phải có khả năng truyền đạt kiến thức một cách

hiệu quả và giúp sinh viên hiểu bài học một cách tốt nhất.

Theo Phạm Thành Nghị (2011), giảng viên là một chuyên gia trong lĩnh

vực khoa học, có kiến thức sâu rộng về phương pháp giảng dạy và giáo dục và

thạo việc sử dụng các công cụ kỹ thuật trong quá trình dạy học. Họ liên tục tự

nâng cao kỹ năng chuyên môn, tham gia tích cực vào nghiên cứu khoa học và

đóng góp cho cộng đồng xã hội. [21]

Theo tác giả Nguyễn Văn Lượt (2013), Giảng viên đại học chịu trách

nhiệm tổ chức và hướng dẫn sinh viên trong quá trình tự quản lý, tự điều khiển

và tự điều chỉnh hoạt động học tập, nghiên cứu khoa học và đạo đức cá nhân

của họ. Qua việc này, họ giúp sinh viên phát triển kiến thức, kỹ năng và thái độ

phù hợp với lĩnh vực nghề nghiệp cụ thể, đồng thời thúc đẩy sự phát triển tâm

lý và nhân cách của sinh viên. [19]

Luật Giáo dục Đại học, Điều 54 quy định: “Giảng viên trong cơ sở giáo

dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo đức tốt; có đủ sức

khỏe để thực hiện nhiệm vụ; có trình độ đáp ứng quy định của Luật này, quy

chế tổ chức và hoạt động của cơ sở giáo dục đại học.” Đồng thời, giảng viên

còn là viên chức nhà nước. Theo Luật viên chức, viên chức là công dân Việt

Nam được tuyển dụng cho các vị trí công việc cụ thể và làm việc tại các tổ chức

sự nghiệp công lập theo hợp đồng làm việc, nhận mức lương từ quỹ lương của

tổ chức sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật. Ví dụ, giảng viên đại

học công lập là viên chức có chuyên môn cụ thể, đảm nhận nhiệm vụ giảng dạy

và nghiên cứu khoa học ở bậc đại học hoặc sau đại học và họ thuộc vào một

trong các lĩnh vực đào tạo của trường đại học công lập. [28] [27]

Như vậy, khái niệm giảng viên được hiểu theo nhiều cách tiếp cận khác

nhau, nhưng tựu chung lại, giảng viên là người làm nhiệm vụ giảng dạy và

nghiên cứu tại các trường đại học nhằm mục đích truyền thụ kiến thức và kỹ

năng cho người học. Giảng viên phải có khả năng tạo môi trường học tập tích

cực và đáp ứng nhu cầu học tập của người học, bao gồm cả khả năng hỗ trợ và

giải đáp thắc mắc. Vì vậy, giảng viên đóng một vai trò quan trọng và không thể

thiếu trong việc đảm bảo chất lượng giáo dục và thành công toàn diện của Nhà

trường. Sự ảnh hưởng và tầm quan trọng của đội ngũ giảng viên trong hệ thống

giáo dục không chỉ giới hạn ở việc truyền đạt kiến thức, mà còn bao gồm cả

việc thúc đẩy sự phát triển cá nhân, hình thành những giá trị đạo đức và hỗ trợ

sự thành công của sinh viên trong hành trình học tập và nghiên cứu.

1.1.1.3. Khái niệm động lực làm việc của giảng viên

Theo Stee và Poster (1983), động lực làm việc của giảng viên là sự ham

muốn và ý thức tự giác để nỗ lực tăng cường và tiến gần hơn đến việc đạt được

mục tiêu của tổ chức. Nó biểu thị sự sẵn sàng, kiên định và đầy bền bỉ trong

quá trình thực hiện công việc. [41]

Theo Ramachandran (2005), giảng viên có động lực làm việc là những

người thường hiện diện tại trường, tận tâm trong việc chia sẻ kiến thức với học

viên và đặt sự truyền đạt tri thức lên hàng đầu, đánh giá cao hơn việc tương tác

với học viên và phụ huynh. [42]

Theo bài nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Dung (2019), tác giả cho rằng

“động lực lao động của giảng viên đại học là sự thúc đẩy khiến cho giảng viên

đại học nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo năng suất và hiệu quả lao

động cao, nhằm đạt được mục tiêu của bản thân người giảng viên gắn liền với

đạt mục tiêu của trường đại học”. [7]

Như vậy, động lực làm việc của giảng viên là tất cả những yếu tố kích

thích và thúc đẩy người giảng viên tích cực trong hoạt động giảng dạy và nghiên

cứu khoa học nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân cũng như mục tiêu của tổ

chức. Thông qua các công việc cụ thể, động lực làm việc của giảng viên có thể

được thể hiện qua những sản phẩm nghiên cứu hay chất lượng đầu ra của người

học.

1.1.1.4. Những yếu tố cấu thành động lực làm việc của giảng viên

Động lực làm việc của người lao động, cụ thể là giảng viên, được cấu

thành bởi nhiều yếu tố. Theo nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước, các yếu tố

được đề cập theo nhiều nội dung khác nhau.

Theo bài nghiên cứu của Muhammad và Sabeen (2011), các yếu tố cấu

thành nên động lực làm việc của giảng viên bao gồm tình trạng thu nhập, tầm

quan trọng trong xã hội, sự tự tin, ưu đãi và phần thưởng. [39]

Phạm Thị Tân và cộng sự (2018) đã có nghiên cứu về các yếu tố tác động

đến động lực làm việc của giảng viên Trường Đại học Lâm nghiệp Việt Nam.

Khảo sát được thực hiện trên 251 phiếu điều tra là các giảng viên đang công tác

tại Trường Đại học Lâm nghiệp Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy các

yếu tố ảnh hưởng bao gồm Lãnh đạo, sự công bằng trong thu thập, đồng nghiệp,

sinh viên, thăng tiến, công việc, ghi nhận, xã hội. [30]

Như vậy, có nhiều yếu tố cấu thành động lực làm việc của giảng viên, tuy

nhiên, trong phạm vi luận văn này có thể khái quát thành hai nhóm chính, đó là

các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.

a) Các yếu tố bên ngoài, bao gồm: Hệ thống chính sách pháp luật của Nhà

nước và các chính sách, công cụ tạo động lực mà các trường đại học đang áp

dụng.

Có thể thấy, sự đầy đủ và khách quan của các quy định, chính sách, pháp

luật Nhà nước này sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho đội ngũ giảng viên yên

tâm và tập trung vào công tác chuyên môn. Những quy định này cũng giúp đảm

bảo rằng giảng viên sẽ được đối xử công bằng và có chế độ làm việc tốt nhất

có thể. Như vậy, đây là những yếu tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc

của giảng viên.

Mặt khác, các trường đại học đang liên tục triển khai các chính sách và

công cụ tạo động lực nhằm đạt được hiệu quả tối đa cho đội ngũ giảng viên.

Điều này sẽ đóng góp vào việc củng cố mối quan hệ giữa giảng viên và Nhà

trường, đồng thời giúp giảm thiểu hiện chảy máu chất xám trong các trường đại

học. Qua đó cho thấy, giảng viên cảm thấy được đánh giá và tôn trọng trong

một môi trường làm việc tích cực, họ sẽ tập trung vào công việc của mình và

đảm bảo chất lượng giảng dạy tốt hơn.

b) Các yếu tố bên trong, bao gồm:

- Các yếu tố thuộc về cá nhân mỗi giảng viên:

Về đặc điểm cá nhân: tính cách, tâm lý, giới tính, tuổi tác, sở thích, học

vấn, dân tộc, tôn giáo, v.v. đều ảnh hưởng đến tới động lực lao động của đội

ngũ giảng viên. Mỗi người có những đặc điểm khác nhau dẫn đến họ có mong

muốn, nhu cầu và kỳ vọng khác nhau về công việc, cuộc sống. Như vậy, người

có độ tuổi càng cao thì có xu hướng suy nghĩ và hành động chín chắn và có

trách nhiệm hơn, thích bình ổn và không thích tiếp nhận những công việc đòi

hỏi sự cố gắng lớn về mặt thể chất, trong khi người lao động ở độ tuổi thanh

niên sẽ không ngại di chuyển và làm việc với tần suất cao.

Về mục tiêu của giảng viên: Bất kỳ một giảng viên nào đều có mục tiêu

của cá nhân mình. Mục tiêu là định hướng tương lai mà một người hướng tới

và mong muốn đạt được, là động cơ thôi thúc giảng viên làm việc. Mỗi cá nhân

có nhiều mục tiêu khác nhau: mục tiêu về cuộc sống cá nhân, mục tiêu phát

triển nghề nghiệp, … Nếu mục tiêu của giảng viên và Nhà trường có sự đồng

thuận thì động lực làm việc của giảng viên sẽ càng cao và ngược lại.

Về năng lực làm việc và kinh nghiệm giảng dạy của giảng viên: Năng lực

của giảng viên là những kiến thức, kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc.

Giảng viên là những người có kiến thức chuyên môn sâu và kỹ năng làm việc

hiệu quả mới đáp ứng được yêu cầu của các cơ sở giáo dục Đại học. Thái độ

làm việc và tinh thần trách nhiệm của mỗi giảng viên có ảnh hưởng đến kết quả

và năng suất làm việc của mình. Kinh nghiệm được tích lũy trong quá trình học

tập và làm việc họ nhận diện và giải quyết công việc sẽ nhanh chóng và hiệu

quá.

- Các yếu tố thuộc về công việc:

Sự phù hợp của công việc

Sự phù hợp công việc là mức độ phù hợp giữa giảng viên và công việc mà

họ đang thực hiện. Đối với người giảng viên là công việc giảng dạy và nghiên

cứu khoa học cần phù hợp với trình độ chuyên môn sẽ tạo được động lực làm

việc. Nếu mức độ công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của giảng viên

thì giảng viên có thể phát huy năng lực và sở trường của mình, đồng thời, giúp

cho họ yêu thích công việc của mình hơn, tạo động lực làm việc cao hơn.

Tính hấp dẫn của công việc

Việc tạo nên sự thu hút và hấp dẫn của công việc công việc là rất quan

trọng để tiếp thêm động lực cho giảng viên. Khi công việc có tính hấp dẫn sẽ

khiến người giảng viên có sự say mê, tập trung và chuyên tâm vào việc giảng

dạy, nghiên cứu khoa học và nâng cao trình độ.

Phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp đóng một vai trò quan trọng

trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của giảng viên. Công việc

trở nên ngày càng hấp dẫn và quan trọng đối với giảng viên khi nó mang ý

nghĩa lớn đối với bản thân họ, tổ chức mà họ làm việc và xã hội nói chung.

Điều này thúc đẩy sự quan tâm và sự tập trung của họ để đầu tư thời gian và nỗ

lực trong việc hoàn thành công việc.

Nếu công việc mang tính hấp dẫn, cung cấp cơ hội cho giảng viên để phát

triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn của họ và được xã hội công nhận và

đánh giá cao, điều này sẽ có tác động lớn đến động lực làm việc của giảng viên

trong việc tiếp tục thực hiện công việc đó. Điều này có nghĩa là họ sẽ tự nguyện

và tận tâm hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ và truyền đạt kiến thức cho sinh

viên.

Cơ hội thăng tiến trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng đáp ứng

nhu cầu thiết yếu của người lao động. Nó không chỉ tạo ra cơ hội cho sự phát

triển cá nhân mà còn cung cấp một phương tiện để giảng viên xây dựng vị trí,

uy tín và ảnh hưởng trong cộng đồng giáo dục. Điều này tạo điều kiện cho họ

có động cơ mạnh mẽ hơn để đóng góp và thăng tiến trong lĩnh vực giảng dạy

và nghiên cứu, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững của Nhà trường. Đó

cũng là cơ sở để Nhà trường thu hút và giữ chân những giảng viên giỏi.

- Các yếu tố thuộc về tổ chức:

Mục tiêu và sứ mạng của tổ chức: người lao động có xu hướng quan tâm

và mong muốn được làm việc với tổ chức có mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn và

chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng và phù hợp với hệ giá trị của họ. Điều này

thúc đẩy giảng viên làm việc tốt hơn để đạt được mục tiêu của Nhà trường.

Sự lãnh đạo và quản lý: Có thể thấy người lãnh đạo là người gánh vác vai

trò tạo động lực bởi lẽ người lao động có hứng thú làm việc, có được khuyến

khích hoặc quan tâm một cách tốt nhất, có được phân cấp, ủy thác một cách

chặt chẽ hay không phụ thuộc vào người lãnh đạo. Vì vậy, phong cách lãnh đạo

của Trưởng đơn vị tác động khá lớn đến việc lựa chọn và sử dụng công cụ tạo

động lực.

Các nguồn lực của Nhà trường: Nguồn lực là các yếu tố có sẵn và được

sử dụng nhằm đáp ứng các mục tiêu và nhiệm vụ của Nhà trường, có thể kể đến

nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính và điều kiện vật chất. Khi Nhà trường có

nguồn lực đủ mạnh và được các nhà quản lý sử dụng một cách khéo léo và

thông minh, Nhà trường có thể tăng sức cạnh tranh, cải thiện hiệu suất lao động

và đảm bảo sự phát triển bền vững. Rõ ràng, nguồn nhận lực đủ mạnh sẽ là sức

mạnh thúc đẩy sự phát triển của Nhà trường. Nguồn tài chính của Nhà trường

đủ mạnh sẽ góp phần nâng cao thu nhập cũng như thực hiện tốt chế độ phúc lợi

xã hội, trang bị cơ sở vật chất, môi trường làm việc tốt cho giảng viên. Môi

trường làm việc chuyên nghiệp, sạch sẽ với đầy đủ trang thiết bị sẽ hỗ trợ nâng

cao năng suất làm việc cũng như tăng cảm giác thoải mái cả về vật chất và tinh

thần cho người lao động.

1.1.1.5. Vai trò của động lực làm việc đối với giảng viên

Đối với đội ngũ giảng viên, động lực làm việc là một yếu tố quan trọng

khiến họ có tính tích cực làm việc hiệu quả và duy trì được trạng thái làm việc

hiệu quả lâu dài. Nó cho thấy sự cam kết và trách nhiệm của họ đối với công

việc và đóng góp ý tưởng, sáng kiến để nâng cao chất lượng giảng dạy.

Ngoài ra, động lực làm việc của giảng viên còn đóng vai trò quan trọng

trong việc thúc đẩy sự phát triển của Nhà trường cũng như đưa ra những giải

pháp sáng tạo để giải quyết các vấn đề trong quá trình giảng dạy và học tập.

Động lực làm việc của giảng viên đóng vai trò quan trọng trong quá trình

giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Những giảng viên có động lực cao thường

tạo ra những bài giảng chất lượng, thu hút sự chú ý của sinh viên. Chất lượng

giảng dạy của họ không chỉ ảnh hưởng đến sự hiểu biết của sinh viên mà còn

tác động lớn đến chất lượng toàn bộ quá trình học tập.

Chất lượng của đội ngũ giảng viên thể hiện thông qua chất lượng và kỹ

năng của sinh viên. Khi giảng viên làm việc với động lực cao, sinh viên sẽ được

hưởng lợi từ kiến thức và sự nhiệt huyết của họ. Điều này giúp đội ngũ sinh

viên ngày càng phát triển và đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của

xã hội.

Đóng góp tích cực của giảng viên không chỉ giới hạn trong quá trình giảng

dạy mà còn mở rộng đến các hoạt động nghiên cứu và sáng tạo. Động lực làm

việc mạnh mẽ giúp họ gắn bó chặt chẽ với tổ chức, tăng cường sự sáng tạo và

tiềm năng của mình, từ đó mang lại nhiều lợi ích lớn cho cả giảng viên và tổ

chức. Từ đó, giảng viên có thể vượt qua các rào cản và khó khăn để hoàn thành

nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu của cá nhân và

của nhà trường, giúp cho Nhà trường khẳng định được vị thế trong nền giáo

dục hiện nay.

1.1.2. Tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại học công lập

1.1.2.1. Khái niệm tạo động lực

Tạo động lực làm việc có thể được hiểu là việc động viên, khuyến khích

người lao động tăng cường mong muốn được làm việc hoặc tích cực hoạt động

hơn.

Theo D. Dutta Roy (2001), tạo động lực cho người lao động là quá trình

nhằm tiếp thêm năng lượng, khơi gợi và kích thích người lao động đạt được

mục tiêu công việc theo một lộ trình nhất định [40].

Theo Lê Thanh Hà (2009), tạo động lực lao động là hệ thống các biện

pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm

làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt

được các mục tiêu của bản thân và tổ chức. [9]

Theo tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015), “tạo động lực là quá trình

sử dụng tổng hợp cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi

dậy niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ nỗ

lực, phấn đấu cho mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất,

qua đó, góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức.”

[18]

Như vậy, từ các khái niệm trên, có thể thấy tạo động làm việc là hoạt động

quan trọng của tổ chức bao gồm các biện pháp và cách hành xử của tổ chức,

nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát cống hiến, giúp người lao động nỗ lực và

cống hiến để đạt được các mục tiêu do tổ chức đề ta. Tùy vào từng đặc thù của

mỗi tổ chức, các chính sách hỗ trợ và khuyến khích người lao động cần được

chú trọng, tạo nên sự công bằng và hợp lý trong việc đánh giá các kết quả thực

hiện công việc của người lao động trong tổ chức.

1.1.2.2. Khái niệm tạo động lực cho giảng viên

Tạo động lực làm việc cho giảng viên là quá trình sáng tạo và thực hiện

các biện pháp nhằm kích thích, duy trì và tăng cường động lực nghề nghiệp

của giáo viên. Khái niệm này liên quan đến việc cung cấp các yếu tố và điều

kiện thuận lợi để giảng viên cảm thấy hứng thú, cam kết và có động lực cao

trong công việc giảng dạy và nghiên cứu.

Tạo động lực làm việc cho giảng viên bao gồm nhiều khía cạnh, trong đó có:

- Chính sách và quản lý nhân sự: Xây dựng các chính sách phúc lợi, hệ thống

thưởng, đảm bảo tính công bằng trong quy trình đánh giá và thăng tiến giúp

tạo ra môi trường làm việc tích cực.

- Phát triển nghề nghiệp: Cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển chuyên môn

và hỗ trợ giảng viên trong việc nâng cao kỹ năng và trình độ.

- Môi trường làm việc: Xây dựng môi trường thoải mái, động lực và hỗ trợ

giúp giảng viên cảm thấy được đánh giá và gắn bó với tổ chức.

- Chính sách tài chính: Hệ thống thưởng lương, các chính sách phúc lợi và

đảm bảo các mức thu nhập hợp lý giúp giữ cho giảng viên không chỉ cảm

thấy ổn định mà còn có động lực lâu dài.

- Thúc đẩy sự sáng tạo: Khuyến khích và hỗ trợ giảng viên trong việc thực

hiện các dự án nghiên cứu, áp dụng phương pháp giảng dạy sáng tạo và đóng

góp ý kiến xây dựng.

Tạo động lực làm việc cho giảng viên không chỉ giúp nâng cao chất lượng

giảng dạy mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự đổi mới

và đảm bảo sự hài lòng và cam kết của giảng viên đối với nghề nghiệp.

1.1.2.3. Đặc điểm trường đại học công lập

Trường đại học công lập là loại hình trường đại học do Nhà nước (Trung

ương hoặc địa phương) đầu tư về kinh phí và cơ sở vật chất (đất đai, nhà cửa)

và hoạt động chủ yếu bằng kinh phí từ các nguồn tài chính công hoặc các khoản

đóng góp phi vụ lợi, khác với trường đại học dân lập hay tư thục là trường đại

học được thành lập do các tổ chức xã hội, xã hội - nghề nghiệp, kinh tế xin phép

thành lập.

Trường đại học công lập được xác định là các cơ sở giáo dục đại học thuộc

quyền sở hữu của Nhà nước, được đầu tư và xây dựng cơ sở vật chất ban đầu

bởi Nhà nước. Hiện nay, nguồn tài chính của các trường đại học công lập không

chỉ bao gồm từ ngân sách nhà nước mà còn đến từ nhiều nguồn khác, phụ thuộc

vào mức độ tự chủ của từng trường. Trường đại học không chỉ cung cấp cho

sinh viên một môi trường học tập chuyên nghiệp mà còn là nơi để các nhà

nghiên cứu và giảng viên tiến hành các nghiên cứu và phát triển tri thức trong

các lĩnh vực khác nhau.

Tùy theo từng lĩnh vực hoạt động, các trường đại học công lập có những

đặc điểm riêng biệt, cụ thể:

a) Về cơ chế quản lý và bộ máy tổ chức hoạt động

Trường đại học công lập được Nhà nước thành lập và chịu sự giám sát,

kiểm tra và tuân thủ theo các quy định của Nhà nước. Bộ máy quản lý và điều

hành của mỗi trường đại học công lập được tổ chức linh hoạt để phản ánh đặc

thù cụ thể của trường, song vẫn phải tuân thủ các quy định của pháp luật Nhà

nước, Bộ, ngành hoặc địa phương trong lĩnh vực này. Bộ máy quản lý và điều

hành của trường đại học công lập thường bao gồm Hội đồng trường, Ban Giám

hiệu, các phòng chức năng và các khoa đào tạo, viện/trung tâm nghiên cứu

chuyên ngành. Hoạt động của Hội đồng trường được quy định trong các văn

bản pháp luật và có sự khác biệt so với Hội đồng quản trị của các trường đại

học ngoài công lập.

Bên cạnh đó, các trường đại học công lập còn phải chịu sự quản lý chuyên

môn từ cơ quan quản lý Nhà nước về giáo dục đại học. Bộ Giáo dục và Đào tạo

quy định về nội dung chương trình đào tạo, chỉ tiêu và phương thức tuyển sinh

của các trường đại học. Điều này đảm bảo tính hệ thống trong toàn bộ các cơ

sở đào tạo trong cả nước.

Như vậy, các trường đại học công lập hoạt động theo cơ chế và tổ chức bộ

máy do cơ quan chủ quản, địa phương và thực hiện theo các quy định của Bộ

giáo dục về nội dung chương trình, chỉ tiêu và phương thức đào tạo.

b) Về nguồn tài chính và cơ chế quản lý tài chính

Các trường đại học công lập được thành lập và hoạt động với mục đích

cung cấp giáo dục chất lượng cao cho người dân cũng như đóng góp vào sự

phát triển của đất nước. Nhà nước đầu tư kinh phí để xây dựng và duy trì các

trường đại học, vì vậy hoạt động của các trường đại học công lập thường không

được thiết lập vì mục đích lợi nhuận.

Nghị định số 16/2015/NĐ-CP đã quy định về cơ chế tự chủ đối với các

đơn vị sự nghiệp công lập theo hướng cải tiến mạnh mẽ, tăng quyền tự chủ các

đơn vị Sự nghiệp công lập trong sử dụng tài sản, nguồn lực tài chính, nhân lực

trong cung cấp dịch vụ công, tạo điều kiện sử dụng các thế mạnh về tài sản,

nguồn lực tài chính, nhân lực để cung cấp dịch vụ công theo cơ chế thị trường.

Các đơn vị giáo dục đại học công lập cũng được hưởng những chính sách đổi

mới này. Để bổ sung và khắc phục cho một số hạn chế từ Nghị định số

16/2015/NĐ-CP, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 60/2021/NĐ-CP bổ sung

quy định cụ thể nguồn tài chính của đơn vị sự nghiệp công lập theo hướng tách

rõ nguồn thu. [3]

Các trường đại học công lập có quyền tự quyết trong phạm vi quy định

của pháp luật. Tuy nhiên, các trường chỉ được tự quyết về một số khoản chi

nhất định và phải tuân thủ các mục chi được phân bổ và giao dự toán. Điều này

đồng nghĩa với việc các trường không có quyền tự do thực hiện các chính sách

ưu đãi đối với giáo viên và sinh viên hoặc tập trung đầu tư để cải thiện chất

lượng giáo dục. Tuy nhiên, các trường đại học công lập vẫn có thể áp dụng các

biện pháp khác để nâng cao chất lượng giáo dục, chẳng hạn như hợp tác với

các đối tác trong và ngoài nước, tăng cường đào tạo giáo viên, đầu tư vào cơ sở

vật chất và công nghệ hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên trong việc

học tập và nghiên cứu và nâng cao vị thế của mình trên thị trường giáo dục.

Như vậy, trường đại học công lập là một thiết chế vô cùng quan trọng của

xã hội, đóng vai trò không thể thiếu trong sự phát triển của đất nước. Trong bối

cảnh nền kinh tế tri thức toàn cầu, trường đại học đóng vai trò ngày càng quan

trọng hơn trong việc đào tạo và phát triển những nguồn nhân lực có trình độ và

kỹ năng cần thiết để đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Để đảm bảo

hoạt động của các trường đạt được chất lượng cao và đáp ứng được nhu cầu

của xã hội, cần phải có một cơ chế quản lý tài chính phù hợp, giúp các trường

thực hiện các hoạt động một cách hiệu quả, đồng thời đảm bảo sự minh bạch

và trách nhiệm trong việc sử dụng nguồn tài chính.

Nhận thức về vai trò, sứ mạng và đặc điểm của trường đại học, các trường

đại học cần phải có những biện pháp cụ thể để hỗ trợ học sinh, sinh viên, người

dạy và người học trong việc đạt được các mục tiêu giáo dục.

1.2. Đặc điểm tạo động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học

công lập

1.2.1. Đặc trưng động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học công

lập

Có thể thấy yêu cầu và hoạt động nghề nghiệp của giảng viên đại học so

với những ngành nghề khác có đặc thù riêng bởi lẽ giáo dục đào tạo không chỉ

liên quan đến học vấn trình độ, đạo đức văn hóa mà còn liên quan đến sự ổn

định và phát triển của xã hội. Giảng viên, những người lao động có tri thức,

đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ lao

động chất lượng cao cho xã hội, đồng thời tuân thủ các quy định pháp luật. Họ

đảm nhiệm hai nhiệm vụ chính là giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

Động lực làm việc của giảng viên được biểu hiện ở tính chủ động và sáng

tạo trong công việc. Họ sẽ luôn chủ động lĩnh hội tri thức mới, sáng tạo trong

cách truyền đạt tri thức cho người học, sẵn sàng tiếp thu ý kiến góp ý của người

học và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, khi giảng viên làm việc với động lực cao sẽ

mang lại chất lượng và hiệu quả công việc ở mức cao nhất thể hiện qua số lượng

và chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Đồng thời, giảng viên còn thể

hiện sự gắn bó của mình với nhà trường khi họ có động lực và quyết tâm làm

việc.

1.2.2. Sự khác biệt giữa tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại

học công lập với các trường đại học ngoài công lập

Tại Việt Nam, trường đại học được tổ chức thành hai loại chính: Trường

đại học công lập và trường đại học ngoài công lập. Theo Luật Giáo dục Đại

học, “cơ sở giáo dục đại học công lập do Nhà nước thành lập, đầu tư xây dựng

cơ sở vật chất và bảo đảm chi thường xuyên”. Nguồn kinh phí đảm bảo cho các

trường đại học công lập hoạt động phụ thuộc vào chính sách đầu tư tài chính

và mức độ xã hội hóa nguồn lực dành cho giáo dục đại học của mỗi quốc gia.

[28]. Trong khi đó, trường đại học ngoài công lập hoạt động chủ yếu từ nguồn

vốn ngoài ngân sách Nhà nước, thu hút các nguồn lực xã hội để làm giáo dục,

tuân thủ pháp luật hiện hành, phù hợp với Điều lệ Trường đại học Việt Nam.

Trường đại học ngoài công lập bao gồm trường tư thục, trường 100% vốn nước

ngoài và trường dân lập.

Từ những đặc điểm trên, vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên tại

trường đại học công lập và ngoài công lập cũng có sự khác biệt như sau:

- Về mức lương và các chế độ đãi ngộ:

Giảng viên trong hệ thống đại học công lập có xu hướng nhận mức lương

ổn định và có quy định cụ thể. Mức lương này được xác định dựa trên vị trí,

cấp bậc và thâm niên công tác. Trong khi đó, hệ thống đại học ngoài công lập

có sự đa dạng hơn về mức lương cho giảng viên. Mức lương có thể phụ thuộc

vào nguồn tài trợ của trường, các chương trình và chuyên ngành đặc thù, quy

mô và danh tiếng của trường.

Giảng viên tại đại học công lập thường được hưởng các chế độ phúc lợi

và đãi ngộ như bảo hiểm xã hội, lương hưu, nghỉ phép, nghỉ thai sản và các chế

độ khác theo quy định của Nhà nước, tạo nên tính ổn định và bảo đảm cho giảng

viên. Trong khi đó, đối với các trường đại học ngoài công lập, những quyền lợi

này có thể thay đổi tùy thuộc vào chính sách của từng trường. Điều này cũng

là một lợi thế khi các trường đại học ngoài công lập có thể có các chế độ linh

hoạt và hấp dẫn để thu hút và giữ chân giảng viên.

Thu nhập của giảng viên tại các trường ngoài công lập phụ thuộc rất lớn

vào việc tuyển sinh của Nhà trường hằng năm, điều nay có thể ảnh hưởng đến

nhận thức của giảng viên về tính ổn định trong nghề nghiệp.

- Về quy hoạch và cơ hội thăng tiến:

Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển giảng viên tại các trường đại học

công lập thường dựa trên các tiêu chí, quy định chung của Nhà nước và việc

thăng tiến của giảng thường dựa trên việc đáp ứng các tiêu chí như thành tích

trong giảng dạy, nghiên cứu, công bố khoa học, các hoạt động phục vụ cộng

động,…Trong khi đó, việc thăng tiến của giảng viên thuộc các trường đại học

ngoài công lập lại có tiêu chí riêng tùy thuộc vào chính sách, mục tiêu và giá

trị của từng trường. Điều này có thể mang lại sự linh hoạt và tự do hơn cho

giảng viên trong việc tổ chức công việc và phát triển sự nghiệp.

1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại

học công lập

Đối với nhà quản lý, việc hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu và cần

có thỏa mãn điều gì để người lao động có động lực phấn đấu rất là quan trọng.

Vì vậy, trong quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động, một số công

cụ sau có thể phát huy tối đa hiệu quả công việc, cụ thể:

1.3.1. Tạo động lực bằng tài chính

Tạo động lực bằng tài chính có thể kể đến tiền lương, thưởng, phụ cấp và

các chế độ phúc lợi. Đây là yếu tố đầu tiên cần được xem xét vì đây là nguồn

thu nhập chính nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh của người lao động.

1.3.1.1. Tiền lương

“Tiền lương được quy định là tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao

động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm

mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung

khác”. [29]

Đối với giảng viên, tiền lương là khoản thu nhập quan trọng và thường là

nguồn thu nhập chính trong hệ thống thù lao của học. Tiền lương giúp giảng

viên đáp ứng các nhu cầu cơ bản và đảm bảo mức sống hợp lý. Nếu tiền lương

quá thấp và không đủ để giảng viên trang trải cuộc sống thì nó không thể trở

thành nguồn động lực giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc. Tiền lương còn phản

ánh sự công nhận và đánh giá công việc của giảng viên. Vì vậy, khi tiền lương

đáp ứng nhu cầu vật chất và tạo sự yên tâm cho người lao động, nó sẽ tạo động

lực thúc đẩy người lao động học tập và làm việc, nâng cao giá trị của họ đối với

tổ chức, điều đó được thể hiện thông qua việc nâng cao trình độ và sự đóng góp

cho tổ chức.

Đối với nhà trường, tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút giảng viên

giỏi. Mức lương hấp dẫn và cạnh tranh có thể góp phần thúc đẩy giảng viên tài

năng ở lại và đóng góp cho trường đại học trong một thời gian dài. Khi giảng

viên được nhận mức lương xứng đáng với nỗ lực của mình, họ sẽ có động lực

và sự hài lòng cao hơn trong công việc. Điều này không chỉ giúp Nhà trường

giữ chân những người có năng lực và kinh nghiệm mà còn còn thu hút những

giảng viên giỏi và chất lượng trong khâu tuyển dụng. Mức lương cạnh tranh có

thể trở thành điểm đến hấp dẫn cho người có năng lực và điều này phần nào

còn giúp cho Nhà trường nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu. Một

khi giảng viên tích cực tham gia và có thành tựu trong công tác giảng dạy và

nghiên cứu khoa học, những thành tích trên không những làm tăng uy tín và

danh tiếng của Nhà trường mà còn thu hút sự quan tâm từ giảng viên và sinh

viên tiềm năng.

1.3.1.2. Tiền thưởng

Ngoài tiền lương, tiền thưởng có thể xem như một công cụ nhằm khuyến

khích người lao động thực hiện công việc và có vai trò thúc đẩy năng suất lao

động cũng như động lực hoàn thành công việc.

Có hai loại thưởng trong đơn vị: Thưởng cố định (trong các dịp lễ, tết,...)

và thưởng đột xuất (nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao

động) như tiền thưởng thành tích cá nhân, tiền thưởng khuyến khích tài năng

nghiên cứu, khen thưởng cống hiến…

Để nâng cao vai trò và ý nghĩa của tiền thưởng, nhà quản lý cần xác định

mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với sức cống hiến của người lao động

hay tập thể để xây dựng quy chế chi tiền thưởng và đánh giá xét thưởng được

rõ ràng, hợp lý và công bằng.

1.3.1.3. Phụ cấp và các chế độ phúc lợi

Phụ cấp lương có thể được hiểu là một khoản tiền bổ sung được chi trả

cho giảng viên ngoài mức lương cơ bản. Mặc dù chưa có quy định cụ thể về

phụ cấp lương, tuy nhiên, tại Khoản 5, Điều 3 Thông tư 10/2020/TT-

BLĐTBXH [2], “Phụ cấp là khoản tiền bổ sung để bù đắp yếu tố về điều kiện

lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao

động mà mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động chưa được tính đến

hoặc tính chưa đầy đủ.”

Do đó, nhận các chế độ phúc lợi phù hợp với thành tích và đóng góp của

người lao động được xem là một biện pháp hiệu quả để tạo động lực, kích thích

họ làm việc và cống hiến cho tổ chức.

Các loại phúc lợi xã hội bao gồm: Phúc lợi theo quy định của pháp luật

(chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động như trợ cấp ốm đau, tai nạn lao

động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, tử tuất, hưu trí); Phúc lợi tự nguyện

(Phúc lợi bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ…; các phúc lợi đảm bảo thu

nhập, đảm bảo hưu trí,....; trả tiền cho thời gian không làm việc; các dịch vụ

cho người lao động.

Nói tóm lại, khi sử dụng công cụ tạo động lực bằng tài chính cần đảm bảo:

Thứ nhất, tính công bằng, cụ thể tiền lương và tiền thưởng cần phản ánh

đúng đúng kết quả (số lượng và chất lượng) hoàn thành nhiệm vụ của từng cá

nhân. Sự công bằng trong việc chi trả tiền lương cần được nhìn nhận là mức

tiền lương của từng cá nhân tương xứng với sức lao động và cống hiến của họ.

Thứ hai, tính minh bạch và khách quan của chính sách tài chính. Việc tính

toán tiền lương và các chế độ đãi ngộ cần được đảm bảo công khai và khách

quan, đơn giản và rõ ràng để người lao động có thể nhận biết rõ kết quả lao

động của mình. Đồng thời, bằng cách có quy định và tiêu chí rõ ràng, người lao

động sẽ có khả năng phân biệt rõ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ cũng

như so sánh mức lương bản thân với những người khác.

Thứ ba, tính kịp thời trong chi trả. Đơn vị cần đảm bảo thời điểm chi trả

ngay sau khi xác nhận được hiệu suất công tác vì nếu công tác chi trả chậm trễ

có thể làm người lao động nản lòng và mất niềm tin vào chính sách đãi ngộ.

Lúc này, chính sách đãi ngộ sẽ không còn phát huy tác dụng định hướng hành

vi tích cực trong lao động.

1.3.2. Tạo động lực bằng việc đánh giá thực thi công việc

Đánh giá thực hiện công việc nhằm rõ ràng đánh giá thành tích, kết quả

thực hiện công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Từ

đó, đánh giá được năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức và tinh thần trách

nhiệm của họ trong quá trình thực hiện công việc. Việc thực thi chính sách bao

gồm:

1.3.2.1. Phân công, bố trí công việc hợp lý và khoa học

Phân công, bố trí công việc đúng với chuyên môn, đảm bảo đúng người

đúng việc sẽ giúp cho người lao động phát triển chuyên môn và đạt được hiệu

quả cao trong công việc. Việc bố trí công tác phù hợp với ngành nghề mà giảng

viên được đào tạo sẽ tạo nên động lực mạnh mẽ giúp họ say mê và cống hiến

hơn cho công việc. Điều này còn giúp giảm tình trạng giảng viên kiêm nhiệm

quá nhiều công việc dẫn đến quá tải và không đạt được hiệu quả trong công

việc.

1.3.2.2. Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên môn nghề nghiệp và tạo cơ hội

thăng tiến

Ngày nay, những kiến thức về mặt xã hội cùng với sự phát triển nhanh

chóng của khoa học công nghệ đòi hỏi người lao động phải nâng cao trình độ

để bắt kịp với sự phát triển này. Vì vậy, để đáp ứng với tình hình mới, giảng

viên luôn có nhu cầu học tập và nghiên cứu để nâng cao trình độ. Nắm bắt được

nhu cầu này, nếu nhà quản lý có thể đầu tư và đáp ứng cho người lao động sẽ

giúp họ thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện.

Bên cạnh đó, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động cũng đóng vai trò

quan trọng trong việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại các đơn

vị. Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện

mình được xếp ở bậc cao nhất trong năm bậc nhu cầu. Vì vậy, sự nhìn nhận

đúng mức, chọn đúng người có khả năng, có thành tích xuất sắc để bổ nhiệm

sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy người giảng viên có mục

tiêu rõ ràng. Tuy nhiên, chính sách thăng tiến cũng như công tác quy hoạch, bổ

nhiệm cần được thực hiện rõ ràng, minh bạch, hợp lý.

1.3.2.3. Đánh giá thành tích và công nhận đóng góp của cá nhân

Động lực có thể được xem là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân. Mọi sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại những thành tích và kết quả của nó là phần thưởng

từ đơn vị. Việc khen thưởng, tán dương, ghi nhận hay đánh giá cao nỗ lực và

thành tích xuất sắc của một cá nhân hay tập thể đó là sự cổ vũ tinh thần lớn

khiến người lao động cảm thấy họ được thừa nhận các thành quả lao động. Vì

vậy, đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan, càng chính xác càng

tạo điều kiện cho đội ngũ giảng viên tích cực làm việc và cống hiến.

1.3.3. Tạo động lực thông qua xây dựng môi trường làm việc

Môi trường làm việc không chỉ là nơi để người lao động thực hiện công

việc hàng ngày mà còn là nơi hình thành, thúc đẩy và duy trì động lực của họ.

Một môi trường làm việc tích cực đặt sự hạnh phúc và sự phát triển cá nhân

người lao động vào tâm điểm. Đầu tiên và trên hết, môi trường này cần tạo điều

kiện thuận lợi, tạo ra không gian làm việc thoải mái và sáng tạo. Sự thoải mái

trong không gian làm việc không chỉ tạo cơ hội cho sự sáng tạo mà còn thúc

đẩy tinh thần đồng đội và sự hợp tác. Các hoạt động nhóm, buổi họp và sự chia

sẻ ý kiến không chỉ xây dựng mối quan hệ mà còn tạo ra cơ hội để mọi người

cùng học hỏi và phát triển.

Bên cạnh đó, môi trường làm việc cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất, công

nghệ hiện đại giúp giảng viên thực hiện công việc một cách hiệu quả và dễ dàng

hơn. Các phòng học, phòng làm việc, thư viện, phòng nghiên cứu đều đóng vai

trò quan trọng.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho giảng viên tại

các trường đại học công lập

Tạo động lực cho giảng viên chịu sự chi phối của nhiều nhân tố khác nhau,

có thể chia các yếu tố ảnh hưởng này thành các nhóm sau:

1.4.1. Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan thuộc về môi trường bên ngoài bao gồm: Hệ thống

chính sách pháp luật của Nhà nước và các chính sách, công cụ tạo động lực mà

các trường đại học đang áp dụng.

Luật pháp của Chính phủ là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền và nghĩa vụ của

người lao động, thể hiện qua những chính sách về tiền lương, thưởng, chế độ

bảo hiểm, chế độ làm việc của giảng viên, các quy định về chỉ tiêu tuyển dụng,

v.v. Sự đầy đủ và khách quan của các quy định này sẽ tạo ra môi trường thuận

lợi cho đội ngũ giảng viên yên tâm và tập trung vào công tác chuyên môn.

Hiện nay, quy định của Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc chi

trả tiền lương và tiền thưởng theo ngạch, bậc cho người lao động. Tuy nhiên,

điều này có thể sẽ tạo ra tâm lý chán nản cho người lao động, đặc biệt trong

trường hợp giảng viên có thành tích xuất sắc mong muốn tăng lương hoặc nhận

thưởng nhưng phải tuân theo thời gian, quy định trước khi thực hiện được điều

này. Bên cạnh đó, công tác tự chủ tài chính tại các trường đại học đang là vấn

đề được chú trọng hiện nay. Nguồn thu từ ngân sách nhà nước hạn chế trong

khi nguồn thu của Nhà trường cũng phụ thuộc và tuân thủ các quy định của Nhà

nước. Có thể minh họa bằng việc, nguồn thu chính của Nhà trường là học phí,

việc nâng cao học phí có thể giúp tăng thu nhập của đội ngũ của giảng viên, tuy

nhiên, mức thu học phí cần tuân thủ theo mức trần theo quy định của Nhà nước,

vì vậy, việc cải thiện thu nhập cho đội ngũ giảng viên vẫn đang là vấn đề nan

giải.

Trong thời kỳ hiện đại, khi công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, người

lao động có khả năng dễ dàng tiếp cận thông tin về các môi trường làm việc

thuận lợi, từ bất kỳ địa điểm nào mà có áp dụng chính sách hoặc phúc lợi tốt.

Vì vậy, nhà quản lý cần có chính sách tạo động lực tốt để thu hút và giữ chân

người lao động, tránh tình trạng chảy máu chất xám.

1.4.2. Các yếu tố chủ quan

1.4.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân mỗi giảng viên

Vai trò của giảng viên có tác động quan trọng trong việc ảnh hưởng đến

chất lượng giảng dạy của một trường đại học. Mỗi giảng viên với hoàn cảnh,

mục tiêu và tư duy làm việc khác nhau sẽ lựa chọn công cụ tạo động lực khác

nhau để đạt được kết quả cao, phụ thuộc vào những yếu tố sau đây:

Về định hướng mục tiêu: Một công cụ quan trọng để tạo động lực cho

giảng viên là có mục tiêu rõ ràng. Điều này bao gồm việc xác định những gì

giảng viên muốn đạt được trong quá trình giảng dạy, nghiên cứu và định hướng

phát triển cho sinh viên. Mục tiêu cần được đặt ra một cách cụ thể và có thể đo

lường được để giúp giảng viên tập trung nỗ lực và định hướng cho công việc

của mình.

Về nhu cầu của giảng viên

Nhu cầu của giảng viên bao gồm cả khía cạnh vật chất và tinh thần, đều

đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo một môi trường làm việc tích cực

và động lực cao. Nhu cầu vật chất của giảng viên thường liên quan đến cơ sở

vật chất. Phòng học tiện nghi, trang thiết bị giảng dạy hiện đại và phòng làm

việc thoải mái là những yếu tố quan trọng. Máy tính, tài liệu giảng dạy và nguồn

lực học liệu đầy đủ cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình giảng dạy và

nghiên cứu. Nhu cầu vật chất này không chỉ giúp giảng viên thực hiện công

việc một cách hiệu quả mà còn ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục mà họ mang

lại cho sinh viên. Nhu cầu tinh thần của giảng viên cũng đóng một vai trò lớn.

Giảng viên cần cảm thấy sự hỗ trợ và đánh giá đúng đắn về công việc của họ.

Sự thúc đẩy sự sáng tạo và môi trường làm việc tích cực là những yếu tố khác

quan trọng, giúp giữ cho giảng viên hứng khởi và cam kết với nghề nghiệp

giảng viên. Vì vậy, nhà quản lý cần hiểu được mong muốn của giảng viên đồng

thời có thể hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên.

Về năng lực làm việc, thái độ, kinh nghiệm giảng dạy của giảng viên:

Kiến thức, thái độ, kỹ năng làm việc của từng cá nhân sẽ khác nhau và

được hình thành dần trong quá trình làm việc. Thái độ làm việc và tinh thần

trách nhiệm của mỗi giảng viên có ảnh hưởng đến kết quả và năng suất làm

việc của mình. Sự hiểu biết chuyên môn của giảng viên càng sâu, kiến thức

truyền tải cho người học sẽ càng sâu sắc và thành thạo. Do đó, nhà quản lý cần

bố trí những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm làm việc của giảng

viên.

1.4.2.2. Các yếu tố chủ quan thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Bản chất của công việc ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc, đồng

thời được xác định bởi tính chất cụ thể của công việc cũng như vị trí và khả

năng phát triển mà nó mang lại. Có thể nhận thức rõ ràng rằng, công việc của

giảng viên đặt ra những yêu cầu đặc biệt, đòi hỏi họ phải tỏ ra đam mê và tập

trung toàn tâm vào công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học và nâng cao trình

độ chuyên môn. Điều này làm nổi bật sự quan trọng của việc sử dụng công cụ

tạo động lực phù hợp, dựa trên tính chất đặc thù của công việc, để thúc đẩy và

duy trì động lực cho giảng viên.

Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp cũng là yếu tố tác động trực tiếp

đến động lực làm việc của giảng viên. Một công việc có ý nghĩa càng lớn và

quan trọng với người lao động, tổ chức và xã hội thì càng nhận được sự quan

tâm, chú ý để đầu tư thời gian và công sức của người lao động vào hoàn thành.

Nếu công việc đó càng hấp dẫn, tạo cơ hội cho giảng viên nâng cao trình độ

chuyên môn và được xã hội đề cao thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm

việc của giảng viên tiếp nhận công việc đó.

Cơ hội thăng tiến trong công việc

Khi một giảng viên được thăng tiến, họ được chuyển lên một vị trí cao

hơn trong Nhà trường. Quá trình không chỉ mang lại lợi ích về mặt vật chất mà

còn tăng cường địa vị xã hội cũng như tầm quan trọng trong sự nghiệp. Thăng

tiến là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì tạo được cơ hội phát triển

bản thân, tặng địa vị và uy tín và quyền lực của họ trong Nhà trường. Đó cũng

là cơ sở để Nhà trường thu hút và giữ chân những giảng viên giỏi.

Mục tiêu và sứ mạng của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển riêng.

Để đạt được những mục tiêu này, tổ chức cần thiết lập chính sách tạo động lực

phù hợp, hướng tới việc đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.

Mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng và phù hợp

với hệ giá trị của giảng viên có tác dụng thúc đẩy giảng viên làm việc tốt hơn

để đạt được mục tiêu của Nhà trường.

Phong cách lãnh đạo và quản lý

Thái độ tích cực, tôn trọng và động viên từ người lãnh đạo có thể tạo ra

một môi trường làm việc khích lệ, nơi mà mỗi cá nhân cảm thấy được công

nhận và động viên để phát triển. Trong môi trường đại học, nơi có sự chuyên

môn cao và đa dạng, nhà lãnh đạo cần phải có trình độ chuyên môn sâu và uy

tín. Sự chuyên môn sẽ giúp người lãnh đạo có khả năng đưa ra các quyết định

thông minh và định hướng cho tổ chức. Uy tín của người lãnh đạo trong lĩnh

vực chuyên môn sẽ thu hút và thu phục được thành viên dưới quyền, đồng thời

tạo niềm tin và sự tôn trọng.

Các nguồn lực của Nhà trường

Nguồn lực là các điều kiện vật chất của trường đại học bao gồm tài chính

và cơ sở vật chất. Nếu Nhà trường có nguồn tài chính mạnh thì có đủ khả năng

nâng cao thu nhập cho giảng viên cũng như thực hiện tốt chế độ phúc lợi xã

hội, trang bị cơ sở vật chất, môi trường làm việc tốt cho giảng viên. Môi trường

làm việc chuyên nghiệp, sạch sẽ với đầy đủ trang thiết bị sẽ hỗ trợ nâng cao

năng suất làm việc cũng như tăng cảm giác thoải mái cả về vật chất và tinh thần

cho người lao động.

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại một số trường

đại học công lập

1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học

Y dược - Đại học Huế

Trường Đại học Y dược thành lập vào năm 1957, trải qua nhiều giai đoạn

vào ngày 26/3/2007, Trường đã được Chính phủ phê duyệt và đổi tên từ Trường

Đại học Y Khoa thành Trường Đại học Y dược - Đại học Huế theo Quyết định

số 334/QĐ-TTg. Với sứ mạng “đào tạo nguồn nhân lực ngành Y - Dược ở trình

độ đại học và sau đại học, nghiên cứu khoa học và ứng dụng các thành quả

nghiên cứu vào đào tạo và khám chữa bệnh nhằm đáp ứng nhu cầu chăm sóc,

bảo vệ sức khỏe cho nhân dân khu vực miền Trung - Tây Nguyên và cả nước;

trở thành trường đại học theo định hướng nghiên cứu”, Trường Đại học Y dược

- Đại học Huế đã và đang là đơn vị uy tín với nguồn nhân lực chất lượng cao.

Để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên, Trường đã hiện thực

hóa một số nội dung sau:

- Tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua tiền lương, tiền thưởng

và các khoản thu nhập tăng thêm ngoài lương

Chế độ đãi ngộ, tiền lương tại Trường Đại học Y Dược - Đại học Huế

được duy trì ổn định và tuân thủ quy định của Nhà nước, bao gồm thâm niên

công tác, bằng cấp đạt được và hệ thống ngạch bậc. Hơn nữa, Trường ghi nhận

và khen thưởng những giảng viên xuất sắc trong lĩnh vực của họ bằng cách

nâng lương trước thời hạn, giúp giảm khoảng cách thời gian nâng lương giữa

các bậc. Sự khuyến khích này phần nào đã thúc đẩy giảng viên phấn đấu để đạt

được các thành tích tốt hơn và cống hiến hết mình cho công việc. Nhà trường

tiếp tục thực hiện các chính sách trả lương đầy đủ và hỗ trợ cho các giảng viên

đang nghỉ thai sản, ốm đau hoặc nghỉ phép thường xuyên cũng như tạo môi

trường thuận lợi cho các giảng viên ốm đau dài hạn. Tất cả giảng viên đều được

đóng bảo hiểm đầy đủ và Nhà trường cũng rất quan tâm đến chính sách hưu trí.

- Tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua môi trường làm việc

Trường Đại học Y Dược - Đại học Huế đã xây dựng nên một môi

trường công sở thân thiện và an toàn. Trường không chỉ chú trọng đến vấn

đề phát huy và đảm bảo quyền tự chủ trong hoạt động của cơ quan, quyền làm

chủ của cán bộ, công chức, Trường còn chú trọng xây dựng những quy

định, các văn bản quản lý và điều hành để tạo sự minh bạch, công khai, dân

chủ. Các yếu tố khác như đời sống vật chất, tinh thần, văn hóa ứng xử, mối

quan hệ giữa lãnh đạo đối với giảng viên cũng như giữa giảng viên với giảng

viên cũng được chú trọng. Trường đã và đang tạo ra văn hóa làm việc tương

đối tốt, không khí làm việc dân chủ cởi mở, có một sự đoàn kết nhất trí giữa

các giảng viên và có sự giúp đỡ từ cấp trên. Ngoài ra, những giảng viên có thâm

niên trong trường cũng tích cực hỗ trợ tạo điều kiện, hướng dẫn giúp

đỡ những giảng viên mới và ít kinh nghiệm công tác hơn nhằm có sự kế

thừa, nối tiếp giữa các giảng viên.

- Tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua công tác bố trí và sử

dụng giảng viên

Trường Đại học Y Dược - Đại học Huế đã làm tốt ngay từ khâu tuyển

dụng, đặt ra những yêu cầu tuyển dụng, đáp ứng yêu cầu của các đơn

vị để khi nhận giảng viên về các đơn vị có thể sử dụng ngay, nhằm rút ngắn

thời gian đào tạo. Nhà trường đã xây dựng một đề án vị trí việc làm chi tiết và

rõ ràng. Trong đó, đề án đã cung cấp một danh sách đầy đủ những vị trí

cần tuyển dụng, gồm cả yêu cầu, chức năng và nhiệm vụ của mỗi vị trí. Nhờ sự

minh bạch này, Ban giám hiệu đã có thể trao đổi rõ ràng các nhiệm vụ và chức

năng của các vị trí việc làm trong cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Điều này giúp

cho các ứng viên tham gia tuyển dụng sẽ biết rõ ràng những gì cần biết và cần

phải có các kỹ năng như thế nào mới đạt được yêu cầu của người sử dụng lao

động.

Việc trao đổi một cách minh bạch và công khai trong quy trình tuyển

dụng không những giúp cho người tuyển dụng sẽ chọn được các ứng cử

viên thích hợp nhất với từng vị trí tuyển dụng, mà còn giúp cho các người được

tuyển dụng sẽ làm việc hiệu quả hơn nữa. Sự minh bạch trong trao đổi giúp cho

những người được tuyển dụng sẽ biết rõ thêm được những vị trí công việc của

mình. Đồng thời, việc trao đổi giúp cho việc phân chia công việc và quản

lí nhân sự trở nên hiệu quả hơn bao giờ hết, đồng thời thúc đẩy được ý thức làm

việc theo nhóm và sự đoàn kết trong tập thể.

- Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá và công nhận đóng góp của

cá nhân

Mục tiêu của quá trình đánh giá cán bộ tại Nhà trường được đặt ra một

cách rõ ràng. Qua các quy định này, Nhà trường đặt mong muốn mạnh mẽ vào

việc thúc đẩy công tác đánh giá cán bộ một cách chân thực, nhằm đảm bảo sự

công bằng và dân chủ trong quá trình đánh giá. Mục tiêu chính của quá trình

đánh giá là cung cấp một thước đo chính xác, giúp từng giảng viên tự đánh giá

lại bản thân và tạo động lực lớn để nâng cao chất lượng công việc của họ. Quá

trình đánh giá cán bộ trong môi trường đại học đã được thực hiện một cách

chính xác, đúng quy trình và công bằng. Kết quả đánh giá là một phản ánh

khách quan về quá trình làm việc của giảng viên và có thể được coi là một tiêu

chí để tự đánh giá và tự cải thiện.

1.5.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học

Hải Dương

Trường Đại học Hải Dương là trường công lập tại tỉnh Hải Dương và được

thành lập từ năm 2011. Với sứ mạng là đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế,

kỹ thuật đáp ứng sự phát triển của Công nghiệp hóa, hiện đại học đất nước,

Trường đã trở thành một trong những trung tập đào tạo nghiên cứu cứu lớn của

tỉnh Hải Dương.

Trong những năm qua, Trường đã thực hiện tốt công tác tạo động lực làm

việc cho đội ngũ giảng viên của Trường, được thể hiện qua những điểm sau:

- Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên bằng công cụ kinh tế

Mặc dù chế độ tăng lương của Trường phải tuân theo các quy định của

Nhà nước và chưa thực sự thỏa mãn mong muốn của giảng viên, Trường Đại

học Hải Dương đã không ngừng nghiên cứu và xem xét các hạn chế của Trường

để đề ra các giải pháp đảm bảo quyền lợi cho giảng viên. Hằng năm dựa trên

mức độ hoàn thành công việc, Trường đã ghi nhận và trao thưởng cho các tập

thể và cá nhân có thành tích bằng các hình thức khen thưởng chủ yếu là tiền

hoặc bằng khen.

- Tạo động lực làm việc thông qua công cụ hành chính, tổ chức

Trường đã xây dựng và ban hành các văn bản quy định chi tiết chức năng,

nhiệm vụ và sự phối hợp công tác của các đơn vị, đoàn thể trong tổ chức bộ

máy Nhà trường. Điều này giúp định rõ vai trò và trách nhiệm của mỗi đơn vị,

đoàn thể, đồng thời tạo điều kiện cho sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận

trong trường.

Những quy định về chế độ làm việc và quyền hạn của giảng viên đảm bảo

rằng giảng viên và chuyên viên có hiểu rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của

mình, cũng như các quyền lợi và trách nhiệm được đảm bảo theo quy định của

Trường.

Trường cũng đã xây dựng quy chế về học tập nâng cao trình độ cho giảng

viên. Quy chế này đảm bảo rằng giảng viên được khuyến khích và có mọi điều

kiện về thời gian và kinh phí để đi nghiên cứu sinh, học cao học và sau đại học.

Điều này giúp giảng viên vừa có thể tham gia giảng dạy và đồng thời nâng cao

trình độ chuyên môn của mình. Mục tiêu của việc này là để đảm bảo đội ngũ

giảng viên đủ về số lượng và đạt chuẩn chất lượng để đáp ứng yêu cầu đào tạo

đại học và sự tăng trưởng của quy mô đào tạo trong Trường.

- Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tâm lý, giáo dục

Quá trình đề bạt giảng viên được thực hiện thông qua quy hoạch công

khai, nhằm đảm bảo tính dân chủ và bình đẳng trong đơn vị, từ đó giúp chọn

lựa những người có thực sự năng lực chuyên môn và khả năng điều hành công

việc phù hợp cho các vị trí quản lý.

Để đảm bảo cho điều kiện làm việc của giảng viên, Trường đã tạo môi

trường làm việc với nhiều trang thiết bị đầy đủ, nơi làm việc thoáng mát, sạch

sẽ. Ban lãnh đạo Nhà trường thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt giảng

viên, viên chức để lắng nghe các ý kiến đóng góp và nguyện vọng của họ. Định

kỳ tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn để giải quyết các vấn đề phát sinh

trong công việc cũng là một trong những thế mạnh của Nhà trường, góp phần

tạo động lực làm việc cho giảng viên.

1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường

Đại học Y dược - Đại học Huế và Trường Đại học Hải Dương, có thể rút ra một

số bài học sau:

Thứ nhất, Nhà trường cần ghi nhận và đánh giá một cách khách quan, công

bằng những đóng góp của người lao động, mà cụ thể là đội ngũ giảng viên. Nhà

trường cần ghi nhận và đánh giá một cách khách quan, công bằng những đóng

góp của người lao động, mà cụ thể là đội ngũ giảng viên. Mục tiêu hàng đầu

của Nhà trường nên là nâng cao thu nhập cho giảng viên và đáp ứng các nhu

cầu vật chất của họ, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác. Để

đạt được mục tiêu này, cần thiết phải thực hiện các biện pháp tài chính và phi

tài chính một cách linh hoạt và công bằng. Trong việc nâng cao thu nhập, Nhà

trường cần xem xét và điều chỉnh chính sách về lương và thưởng sao cho phản

ánh đúng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của giảng viên. Ngoài ra, việc quan

tâm đến nhu cầu vật chất của giảng viên không chỉ dừng lại ở khía cạnh tài

chính mà còn bao gồm các chế độ phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc sức

khỏe và các chính sách hỗ trợ khác. Nhà trường có thể thực hiện các biện pháp

phi tài chính như cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng cơ sở vật

chất và hỗ trợ nghỉ phép đào tạo để giảng viên có thể phát triển nghệ nghiệp

của mình một cách bền vững.

Thứ hai, Nhà trường cần chú trọng vào việc xây dựng môi trường và điều

kiện làm việc tốt thông qua các yếu tố từ vật chất đến tinh thần. Môi trường làm

việc tích cực không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của giảng viên mà còn góp phần

quan trọng vào hiệu suất làm việc và chất lượng giảng dạy. Sự thoải mái và

đoàn kết tạo điều kiện cho họ cảm thấy tự tin và hạnh phúc trong công việc của

mình. Bên cạnh đó, với môi trường như vậy, giảng viên cảm thấy yên tâm và

tập trung vào công việc giảng dạy và nghiên cứu. Sự hỗ trợ và giúp đỡ từ đồng

nghiệp và lãnh đạo còn là yếu tố quan trọng tạo ra sự ổn định và an tâm. Bên

cạnh đó, môi trường làm việc với cơ sở vật chất hiện đại và đầy đủ giúp giảng

viên thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Như vậy, việc xây dựng

một môi trường làm việc tích cực, thoải mái và đoàn kết không chỉ tạo ra động

lực cho giảng viên mà còn ảnh hưởng tích cực đến chất lượng giáo dục và

nghiên cứu. Điều này làm cho môi trường đại học trở thành nơi lý tưởng để

phát triển sự nghiệp và đóng góp vào lĩnh vực học thuật.

Thứ ba, cần linh hoạt trong việc xây dựng cơ chế đãi ngộ, giữ chân đội

ngũ giảng viên giỏi và thu hút nhân tài. Để thực hiện được mục tiêu này, Nhà

trường cần thiết kế kế hoạch chi tiết và lộ trình phát triển có mục tiêu rõ ràng

kèm theo các chính sách đào tạo và bồi dưỡng các cá nhân ưu tú. Điều này có

thể thể hiện qua việc tạo cơ hội đào tạo và phát triển cho giảng viên thông qua

việc tạo điều kiện cho giảng viên tham gia các dự án nghiên cứu, chương trình

đào tạo nâng cao. Bên cạnh đó, Nhà trường cũng cần xây dựng các vị trí chức

danh phù hợp với chuyên môn và kinh nghiệm của giảng viên, đồng thời tạo

điều kiện cho họ thăng tiến trong công việc. Việc chiêu mộ nhân tài cũng đòi

hỏi phải có cơ chế đãi ngộ linh hoạt nhằm thu hút các giảng viên xuất sắc bằng

cách tạo điều kiện làm việc thuận lợi với phúc lợi hấp dẫn. Để thực hiện được

các công việc trên đòi hỏi Nhà trường phải có kế hoạch toàn diện và có chiến

lược nhằm tối ưu hóa phát triển và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã cung cấp một bức tranh toàn diện về động lực

và tạo động lực làm việc cho giảng viên ở các trường đại học công lập. Không

thể phủ nhận động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng

suất lao động. Những khái niệm như động lực, tạo động lực và các yếu tố tác

động đến động lực đã được phân tích sâu rộng, tạo một khung lý thuyết vững

chắc cho tác giả phân tích rõ hơn về tác động của việc tạo động lực cho giảng

viên.

Đặc trưng của động lực làm việc cũng như các công cụ tạo động lực làm

việc cho giảng viên trường tại các đại học công lập đã được nghiên cứu và phân

tích rõ. Qua đó, tác giả đã xác định các công cụ tạo động lực làm việc cho giảng

viên bao gồm các công cụ về tài chính như lương, thưởng, phụ cấp và các chế

độ phúc lợi, công cụ thông qua công việc như phân công và bố trí công việc;

đào tạo, bồi dưỡng và phát triển chuyên môn nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến;

xây dựng môi trường làm việc.

Bên cạnh đó, kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại hai trường đại

học công lập cũng được tác giả phân tích nhằm tìm ra những bài học kinh

nghiệm cho Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Có thể thấy, hai trường

đại học đã thể hiện cam kết đối với sự phát triển và hỗ trợ cho đội ngũ giảng

viên của mình.

Những nội dung lý thuyết đã được phân tích ở trên chính là bước đầu quan

trọng để tác giả tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc

cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế trong chương 2 của

luận văn. Chương 2 sẽ tập trung đặt vấn đề vào bối cảnh cụ thể của trường,

phản ánh thực tế và đánh giá hiện trạng công tác tạo động lực, từ đó đưa ra

những nhận định và phân tích về các thách thức, cơ hội và yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của giảng viên.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ

2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế là cơ sở giáo dục đại học công

lập, chịu sự lãnh đạo, quản lý trực tiếp, toàn diện của Đại học Huế và Bộ Giáo

dục và Đào tạo; chịu sự quản lý hành chính theo lãnh thổ của Ủy ban nhân dân

tỉnh Thừa Thiên Huế; được hưởng các chính sách, chế độ của Nhà nước áp

dụng cho hệ thống các trường đại học công lập.

Mặc dù, Trường chỉ mới thành lập 19 năm, trong bối cảnh mới với nhiều

biến đổi phức tạp, tập thể cán bộ, giảng viên, chuyên viên, học viên và sinh

viên của Trường đã đồng lòng chung sức xây dựng và phát triển trường. Đồng

thời, Trường đã khẳng định vị thế là một trong những trường đại học, nghiên

cứu về ngôn ngữ và văn hóa, đồng thời đạt được nhiều thành tích trong công

tác giáo dục, đào tạo và nghiên cứu khoa học. Quá trình phát triển của Trường

đã trải qua những giai đoạn sau:

Giai đoạn 1957-1976

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế tiền thân là hai Ban Sư phạm và

Văn khoa thuộc Viện Đại học Huế với chức năng đào tạo sinh viên chuyên ngữ

Anh văn và Pháp văn. Với số lượng giảng viên cơ hữu hạn chế chỉ trong 10

người, hai ban đã nhận được hỗ trợ tham gia giảng dạy từ các giảng viên nước

ngoài và giảng viên Viện Đại học Sài Gòn.

Giai đoạn 1979-1994

Sau ngày thống nhất đất nước, Trường Đại học Tổng hợp Huế, Trường

Đại học Sư phạm Huế, Trường Đại học Y khoa Huế ra đời trên cơ sở chia tách

từ Viện Đại học Huế. Trong giai đoạn này, các Khoa Ngoại ngữ lần lượt được

thành lập trực thuộc các Trường, cụ thể: Ban Anh văn và Pháp sáp nhập thành

Khoa Ngoại ngữ thuộc Trường Đại học Sư phạm Huế (1977-1978) và thành lập

thêm Phân khoa Nga văn (1979-1980). Từ năm 1989-1991, các khoa mới được

thành lập trên cơ sở Khoa Ngoại ngữ là Khoa Nga, Khoa Anh, Khoa Pháp và

Ban Trung văn.

Vào năm 1978, Trường Đại học Tổng hợp Huế (nay là Trường Đại học

Khoa học, Đại học Huế) đã thành lập Khoa Ngoại ngữ với hai ngành đào tạo

(Bộ môn tiếng Anh và Bộ môn Tiếng Nga). Đồng hành cùng Trường Đại học

Sư phạm Huế và Trường Đại học Tổng hợp Huế, các Trường Đại học còn lại

lần lượt thành lập các Bộ môn ngoại ngữ nhằm giảng dạy ngoại ngữ không

chuyên.

Giai đoạn 1994-2004

Ngày 4/4/1994, Đại học Huế được thành lập theo Nghị định số 30/CP của

Thủ tướng Chính Phủ bao gồm các trường thành viên: Trường Đại học Sư

phạm, Đại học Khoa học, Đại học Y khoa, Đại học Nông Lâm, Đại học Nghệ

thuật.

Trong giai đoạn này, công tác đào tạo ngoại ngữ tiếp tục phát triển với quy

mô mở rộng hơn do đội ngũ giảng viên ngoại ngữ tại các khoa Ngoại ngữ không

ngừng nỗ lực nâng cao cả số lượng và chất lượng. Các đơn vị đã chú trọng hơn

với yêu cầu giảng viên đạt trình độ thạc sĩ và tiến sĩ.

Giai đoạn 2004 đến nay

Đến ngày 13 tháng 07 năm 2004, Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế được thành lập theo Quyết định số 126/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng

Chính phủ trên cơ sở sáp nhập các khoa, bộ môn ngoại ngữ từ các trường thành

viên thuộc Đại học Huế. Trụ sở khi đó của Trường được đặt tại số 27 Phan Đình

Phùng, thành phố Huế. Sau đó vào năm 2007, địa chỉ chính thức của Trường là

số 57 Nguyễn Khoa Chiêm, Phường An Cựu, thành phố Huế.

Sứ mạng của Trường được xác định là “Trường Đại học Ngoại ngữ đào

tạo, nghiên cứu khoa học về ngôn ngữ và văn hóa nhằm không ngừng nâng cao

năng lực ngoại ngữ của người Việt Nam, trước hết là những người dân miền

Trung và Tây Nguyên và người nước ngoài vì sự hiểu biết và gắn kết các dân

tộc trên toàn thế giới”. [16] Cùng với sứ mạng, Nhà trường có Triết lý giáo dục

rõ ràng “Chuẩn mực, năng động và nhân văn” phần nào phát huy các giá trị cốt

lõi của Nhà trường như “Đổi mới, sáng tạo vì chất lượng; Chuẩn mực, tận tụy

vì người học; Dân chủ, năng động, hợp tác trong công việc; Trung thực, nhân

ái trong ứng xử và lối sống.” Với việc chú trọng xác định và tuyên truyền các

giá trị truyền thống của Nhà trường, xây dựng sứ mạng, triết lý giáo dục, giá trị

cốt lõi phần nào đã thúc đẩy và động viên toàn thể viên chức, người lao động,

đặc biệt là đội ngũ giảng viên tích cực tham gia vào các hoạt động của Nhà

trường, xem đây là sứ mạng của bản thân để góp phần cho sự phát triển của

Nhà trường.

Trong những năm vừa qua, Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế đã

gặt hái nhiều thành công và nhận được nhiều phần thưởng do Đảng, Nhà nước

và các cơ quan trao tặng. Điều này phản ánh sự cố gắng không ngừng vào việc

phát huy những điểm mạnh của Nhà trường. Tạo dựng một hình ảnh tích cực

và một môi trường đào tạo - nghiên cứu với nhiều tiềm năng, uy tín không chỉ

trong khu vực mà còn trên toàn quốc.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế

2.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

“Trường có chức năng đào tạo trình độ cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ các ngành

đào tạo, được cấp có thẩm quyền phê duyệt; tổ chức nghiên cứu khoa học,

chuyển giao công nghệ thuộc lĩnh vực ngôn ngữ và văn hóa; phát triển các hoạt

động hợp tác quốc tế; xây dựng và phát triển đội ngũ, kết cấu hạ tầng phục vụ

đào tạo, nghiên cứu khoa học; quản lý công chức, viên chức, người lao động,

tài chính, tài sản theo quy định hiện hành.” [35]

Nhiệm vụ chính của Nhà trường đó là xây dựng chiến lược và kế hoạch

phát triển dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Xây dựng và triển khai các hoạt động

đào tạo đáp ứng nhu cầu của người học, đảm bảo chất lượng giáo dục đại học,

khuyến khích hoạt động nghiên cứu khoa học và sáng tạo, mở rộng hoạt động

hợp tác quốc tế nhằm nâng cao chất lượng giáo dục và mở cửa cho sự trao đổi

học thuật với các đối tác quốc tế.

Ngoài ra, Trường cũng có trách nhiệm quản lý học viên, đảm bảo quyền

và lợi ích hợp pháp của giảng viên, viên chức, nhân viên, viên chức quản lý và

học viên. Ngoài ra, trường cần phải cấp kinh phí để thực hiện chính sách xã hội

đối với các đối tượng được hưởng chính sách xã hội, đặc biệt là những đối

tượng ở vùng đồng bằng dân tộc thiểu số và vùng có điều kiện kinh tế - xã hội

đặc biệt khó khăn. Trong khi đó, trường cũng phải đảm bảo môi trường học

thuật chất lượng cho hoạt động giáo dục. Đồng thời, trường tập trung vào việc

huy động, quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, xây dựng và nâng cấp

cơ sở vật chất, đầu tư vào trang thiết bị theo các phân cấp được quy định bởi

Đại học Huế.

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế gồm có: Hội

đồng Trường, Ban Giám hiệu, 7 đơn vị chức năng, 8 khoa chuyên môn, 5 Trung

tâm dịch vụ, tổ chức Đảng.

Hiện nay, Trường đang có 1 Chủ tịch Hội đồng trường, 1 Hiệu trưởng, 2

Phó Hiệu trưởng được công nhận, bổ nhiệm theo nhiệm kỳ của Hội đồng trường

và thực hiện công tác quản lý các hoạt động của Trường theo sự thống nhất

phân công phụ trách các mảng công tác về đào tạo, tuyển sinh, nghiên cứu khoa

học, tổ chức hành chính, cơ sở vật chất,... Giúp việc cho Ban Giám hiệu có các

đơn vị cấp Phòng, Khoa, Trung tâm. Bên cạnh đó, Trường còn có các tổ chức

chính trị - xã hội như Công đoàn, Hội cựu chiến binh, Hội cựu giáo chức, Đoàn

Thanh niên, Hội sinh viên. Cơ cấu tổ chức của Nhà trường đã thực hiện đúng

theo quy định và phát huy tốt được chức năng của hệ thống.

Có thể khái quát các khoa, phòng của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế, cụ thể như sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính ) Tính đến tháng 8/2023, tổng số viên chức, người lao động của Trường

Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế bao gồm: 274 người, trong đó, số lượng cán

bộ giảng viên của Trường: 180 người, trình độ giảng viên cao cấp: 3 người,

giảng viên chính: 46 người.

Nhà trường đã ký kết hợp tác và đón các giảng viên, chuyên gia, đối tác

nước ngoài đến làm việc và giảng dạy tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế. Hầu hết các giảng viên này đều được đào tạo tại các nước có nền giáo dục

tiên tiến như Hoa Kỳ, Úc, Hàn Quốc, Nhật Bản, New Zealand, Nga, Bỉ, Pháp

và nhiều quốc gia khác và đã mang đến những giờ học chất lượng và thú vị.

Sinh viên được tiếp cận với các chuyên gia có trình độ cao và kiến thức sâu sắc.

Những giảng viên này cung cấp những phương pháp giảng dạy hiện đại và

mang lại những trải nghiệm học tập đa dạng và phong phú cho sinh viên. Điều

này đã phần nào giúp nâng cao chất lượng giảng dạy và đảm bảo sự phát triển

toàn diện cho hoạt động đào tạo của Trường.

2.1.2.3. Các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế nổi bật với những hoạt động

đào tạo mang tính chất đa ngành và chất lượng cao, đáp ứng đa dạng nhu cầu

của người học. Chương trình đào tạo tại Trường không chỉ chú trọng vào việc

truyền đạt kiến thức chuyên môn mà còn hướng tới việc phát triển kỹ năng mềm

và tư duy sáng tạo. Hiện nay, Trường có 11 ngành đào tạo đại học, 4 chuyên

ngành đào tạo thạc sĩ, 2 chuyên ngành đào tạo tiến sĩ.

Đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ không chỉ có trình độ

cao, giàu kinh nghiệm mà còn luôn nỗ lực cập nhật kiến thức, phương pháp

giảng dạy mới nhất để đảm bảo rằng sinh viên được tiếp cận với những thông

tin và kỹ năng tiên tiến nhất trong các lĩnh vực ngôn ngữ và văn hóa, phương

pháp giảng dạy ngoại ngữ.

Bảng 2.1: Cơ cấu ngành đào tạo của Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế

TT Mã

Tên ngành

Chuyên ngành

ngành

Thời gian đào tạo

Cử nhân

4 năm 4 năm 4 năm

Sư phạm tiếng Anh Sư phạm tiếng Pháp Sư phạm tiếng Trung Quốc

I 1. 7140231 Sư phạm tiếng Anh 2. 7140233 Sư phạm tiếng Pháp 3. 7140234 Sư phạm tiếng Trung Quốc

4. 7220201 Ngôn ngữ Anh

4 năm

Du lịch Phiên dịch Biên dịch Ngữ văn Tiếng Anh Sư phạm bậc tiểu học

5. 7220202 Ngôn ngữ Nga 6. 7220203 Ngôn ngữ Pháp

4 năm 4 năm

Ngôn ngữ Nga Tiếng Pháp chuyên ngành du lịch

4 năm

7. 7220204 Ngôn ngữ Trung quốc Biên dịch Phiên dịch Thương mại Ngôn ngữ Nhật Ngôn ngữ Hàn Quốc Quốc tế học Việt Nam học

4 năm 4 năm 4 năm 4 năm

Thạc sỹ

2 năm

Lý luận và phương pháp dạy học bộ môn tiếng Anh

8. 7220209 Ngôn ngữ Nhật 9. 7220210 Ngôn ngữ Hàn Quốc 10. 7310601 Quốc tế học 11. 7310630 Việt Nam học II 12. 8140111 Lý luận và phương pháp dạy học bộ môn tiếng Anh

13. 8222024 Ngôn ngữ học so sánh

2 năm

đối chiếu

Ngôn ngữ học so sánh đối chiếu

Ngôn ngữ Anh

2 năm 2 năm

Tiến sĩ

3 năm

Lý luận và phương pháp dạy học bộ môn tiếng Anh

14. 8220204 Ngôn ngữ Trung Quốc Ngôn ngữ Trung Quốc 15. 8220201 Ngôn ngữ Anh III 16. 9140111 Lý luận và phương pháp dạy học bộ môn tiếng Anh

17. 9222024 Ngôn ngữ học so sánh

3 năm

đối chiếu

Ngôn ngữ học so sánh đối chiếu

(Nguồn: Phòng Đào tạo)

Số lượng sinh viên và học viên hằng năm của Nhà trường được thể hiện

qua bảng sau:

Bảng 2.2: Quy mô đào tạo của Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế

TT Trình độ đào tạo

1. Đại học chính quy 2. Đại học không chính quy

Cộng 3. Thạc sĩ 4. Tiến sĩ Năm 2020 696 81 777 27 7 Năm 2021 1314 0 1314 23 3 Năm 2022 1395 314 1709 26 2

(Nguồn: Phòng Đào tạo)

Trong những năm gần đây, Trường đã ghi nhận những thay đổi tích cực

trong công tác quản lý hoạt động đào tạo. Sự gia tăng quy mô tuyển sinh hàng

năm đã tạo ra một khối lượng công việc và số lượng cán bộ giảng viên tăng lên.

Để đáp ứng nhu cầu đào tạo ngày càng lớn, Trường đã tăng cường đội ngũ

giảng viên và tập trung vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ này. Công tác

quản lý hoạt động đào tạo cũng đã được cải tiến với sự thay đổi trong quy trình,

thủ tục quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý kế hoạch đào tạo, tiến

độ giảng dạy và bố trí thời khóa biểu sao cho đạt được hiệu quả tối ưu. Tất cả

những cải tiến này nhằm mục đích chủ yếu là nâng cao chất lượng đào tạo và

đáp ứng một cách tốt nhất đến nhu cầu của người học.

Song hành cùng hoạt động đào tạo, công tác nghiên cứu khoa học cũng là

một trong những hoạt động được Nhà trường quan tâm và chú trọng:

Bảng 2.3: Số lượng đề tài KH&CN và bài báo công bố trên tạp chí

quốc tế của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

Năm

Số lượng Bài báo quốc tế

Số lượng Đề tài KH&CN

Cấp ĐHH Cấp cơ sở

2020

19 (trong đó có 2 bài báo SCOPUS, 1 ESCI, 1 SCIE)

2021

16 (trong đó có 5 bài báo SCOPUS, 2 ESCI, 3 SCIE)

2022

14 (trong đó có 3 bài báo SCOPUS)

49

32

83 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng KH,CN&HTQT)

Các hoạt động nghiên cứu khoa học của Trường có giá trị ứng dụng thực

tế, hỗ trợ cho công tác giảng dạy ngoại ngữ. Trường đã không ngừng nỗ lực

duy trì các hoạt động Khoa học & Công nghệ kể cả trong thời gian diễn ra đại

dịch Covid. Để cán bộ, giảng viên cập nhật thông tin khoa học nhằm làm tăng

uy tín khoa học của Trường, Nhà trường đã khuyến khích cán bộ, giảng viên

cập nhật trên Trang Cơ sở dữ liệu của Đại học Huế, Google Scholar và

Researchgate. Trường cũng có một trang tạp chí riêng là Tạp chí khoa học Ngôn

ngữ và Văn hóa đã được Hội đồng chức danh Giáo sư Nhà nước đưa vào danh

tạp chí mục tính 0–0.5 điểm từ tháng 7/2020.

2.1.2.4. Về cơ sở vật chất

Hiện nay, tổng diện tích cơ sở đào tạo quản lý sử dụng (m2) là 22.547m2,

với 10 phòng thực hành (952,560m2), 69 phòng học (4938 m2), 262 máy chiếu

giảng đường và 708 máy tính. Tòa nhà thư viện được đầu tư và trang bị với

200 chỗ ngồi, 40 máy tính thư viện và hơn 20.000 đầu sách, tạp chí phục vụ

cho công tác giảng dạy và học tập.

Như vậy, từ các số liệu về cơ cấu, hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa

học cũng như cơ sở vật chất của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế đã

phần nào cho thấy Trường đã không ngừng nỗ lực phát triển, tạo uy tín cũng

như xây dựng hình ảnh riêng cho Nhà trường. Đây có thể xem là yếu tố vô cùng

quan trọng vì giảng viên sẽ cảm thấy tự hào và tin tưởng khi được làm việc

trong một môi trường chuyên nghiệp và có chất lượng cao. Điều này có thể tạo

động lực cho giảng viên gắn bó và cống hiến với Nhà trường. Khi giảng viên

đã gắn bó với sự nghiệp nghiên cứu và giáo dục tại Trường, họ sẽ không ngừng

đóng góp tài năng và tâm huyết của bản thân cho sự phát triển của Nhà trường.

2.2. Thực trạng đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế - Về số lượng và chất lượng đội ngũ giảng viên:

Tính đến tháng 8/2023, Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế có 282

biên chế công chức, viên chức trong đó đội ngũ giảng viên là 180 người, chiếm

tỷ lệ 63.8%.

Bảng 2.4: Cơ cấu đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế

TT Trình độ/ Học vị

Số lượng Tỷ lệ (%)

Nam

Nữ

1.7

1 Phó Giáo sư

27.8

2 Tiến sĩ

123

68.3

109

3 Thạc sĩ

2.2

4 Đại học

26

154 Tổng cộng

180

100 Tỷ lệ (%)

14.4

85.6

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính tính đến tháng 8/2023)

Chất lượng của đội ngũ giảng viên thể hiện qua trình độ chuyên môn. Có

thể thấy, giảng viên trình độ thạc sĩ chiếm phần lớn với 123 người chiếm tỷ lệ

68.3%. Trình độ Phó giáo sư – Tiến sĩ chiếm tỷ lệ 29.4%. Số lượng giảng viên

chiếm tỷ lệ khá cao nhưng phân bố chưa đều. Một số khoa như Khoa NN&VH

Hàn Quốc, Khoa NN&VH Nhật Bản tỷ lệ tiến sĩ còn thấp chưa đạt được tỷ lệ

như Chiến lược phát triển của Trường đề ra.

- Về cơ cấu giới tính:

Do đặc thù của Nhà trường là đào tạo ngành ngoại ngữ nên tỷ lệ lao

động nữ gấp gần 6 lần lao động nam. Cơ cấu về giới tính cho thấy đội ngũ giảng

viên nữ của Nhà trường là rất lớn. Thực tế hiện nay số lượng lao động nữ chiếm

đa số so với lao động nam và điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác

phát triển nguồn nhân lực. Lao động nữ thường đối mặt với các yêu cầu và trách

nhiệm gia đình, bao gồm việc chăm sóc con cái và quản lý công việc trong gia

đình. Điều này đòi hỏi Nhà trường cần có sự linh hoạt trong việc nâng cao trình

độ cho người lao động, sắp xếp thời gian làm việc, cung cấp các chế độ làm

việc linh hoạt, cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.

- Về cơ cấu độ tuổi:

Bảng 2.5: Cơ cấu đội ngũ giảng viên theo độ tuổi của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

TT

Theo độ tuổi (người)

Trình độ/ Học vị

Số lượng

<30

31-40

41-50

51-60

>60

1 Phó Giáo sư

2 Tiến sĩ

3 Thạc sĩ

123

4 Đại học

Tổng cộng

180

26

77

50

26

1 Tỷ lệ (%)

14.4

42.8

27.8

14.4

0.6

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính tính đến tháng 8/2023)

Qua số liệu thống kê, phần lớn giảng viên có tuổi đời trẻ dưới 40 tuổi

với 103/180 người (chiếm 57.2%). Số lượng giảng viên dưới 30 tuổi có 26

người chiếm tỷ lệ 14.4%. Tuy số lượng giảng viên không nhiều nhưng đây là

lực lượng hết sức quan trọng với tuổi đời trẻ, sung sức, có lòng nhiệt tình và

thích ứng nhanh với khoa học công nghệ hiện đại. Đây sẽ là nguồn lực bổ sung

và kế cận kịp thời đội ngũ giảng viên trên 50 tuổi của Nhà trường.

Nhóm tuổi từ 31-40 chiếm tỷ lệ 42.8%, đây là một tỷ lệ đáng kể, với hầu

hết là đội ngũ giảng viên có thâm niên giảng dạy trên 10 năm, sở hữu kinh

nghiệm chuyên môn vững và khả năng tiếp thu nhanh chóng với tri thức hiện

đại.

Số lượng giảng viên có độ tuổi trên 41 chiếm tỷ lệ 42.8%, đây là đội ngũ

nòng cốt vì phần lớn trong số họ đã có độ tuổi chín muồi, có kỹ năng nghề

nghiệp và trình độ chuyên môn. Phần lớn giảng viên trong độ tuổi này đang giữ

cương vị lãnh đạo chủ chốt gồm có Ban Giám hiệu, lãnh đạo đơn vị các Khoa,

Bộ môn và Phòng ban.

2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế

2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua tiền lương,

thưởng và chế độ phúc lợi

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nỗ lực làm việc

của người lao động và đối với giảng viên, đó là một phần không thể thiếu trong

tổng thu nhập, hỗ trợ chi tiêu sinh hoạt hàng ngày và ảnh hưởng đến địa vị xã

hội và gia đình của họ. Thu nhập lương cao sẽ tạo động lực, kích thích giảng

viên nỗ lực trong công việc, học tập và nâng cao trình độ chuyên môn, đồng

thời góp phần vào việc nâng cao chất lượng đào tạo của Nhà trường. Hệ thống

chế độ thu nhập này được thực hiện theo Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường,

đảm bảo tính dân chủ, công khai và minh bạch.

Bình quân trong một tháng, giảng việc sẽ được chi trả tiền lương theo

ngạch bậc (tính theo hệ số ngạch, bậc và mức lương do Nhà nước quy định) và

các khoản phụ cấp theo lương, thu nhập tăng thêm, các phụ cấp cho giảng viên

là cán bộ quản lý. Ngoài thu nhập hàng tháng, giảng viên còn được tính phụ

cấp dạy vượt giờ. Hiện nay, quy chế tiền lương vẫn đang áp dụng theo Nghị

định 204/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ về chế độ

tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang [22].

Quy chế chi tiêu nội bộ của Nhà trường cung cấp đầy đủ thông tin về các chế

độ thu nhập trong Trường.

Từ khảo sát của 151 cán bộ giảng viên và quản lý về mức độ hài lòng

của yếu tố tiền lương và phúc lợi, tác giả thu về kết quả như sau:

Bảng 2.6: Đánh giá của giảng viên về tiền lương và phúc lợi tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

Nội dung

Mức độ hài lòng (tỉ lệ %)

1

2

3

4

5 S T T

Điểm trung bình (ĐTB)

Độ lệch chuẩn (ĐLC)

1. Hài lòng với thu nhập hiện tại 5.3

23.2 37.7 30.5

3.3

3.03

0.94

2. Lương được trả tương xứng

3.3

22.5 35.1 36.4

2.6

3.13

0.90

với kết quả làm việc

3. Công bằng trong chính sách

0.0

7.3

31.8 53.0

7.9

3.62

0.74

trả lương, thưởng

4. Công tác nâng bậc lương

0.7

1.3

9.3

63.6 25.2

4.11

0.67

đúng thời hạn

5. Được đóng bảo hiểm đầy đủ

0.7

0.0

2.6

41.7 55.0

4.50

0.62

và đúng quy định

2.0

4.0

23.2 40.4 30.5

3.93

0.93

6. Hiểu biết rõ về các khoản phúc lợi đang được nhận

0.7

0.0

9.3

47.7 42.4

4.31

0.69

7. Hưởng đầy đủ các phúc lợi của đơn vị như hỗ trợ đau ốm, thai sản, tham quan, nghỉ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ,...

(Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của giảng viên của Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học về tiền lương và phúc lợi có điểm trung bình dao động từ

3.03 đến 4.50 và độ lệch chuẩn dao động từ 0.62 đến 0.94 cho thấy đội ngũ

giảng viên cảm thấy tương đối hài lòng về tiền lương và các phúc lợi. Trong

các thang đo trên, thang đo “Hài lòng với thu nhập hiện tại” đạt điểm trung

bình thấp nhất là 3.03 và thang đo “Được đóng bảo hiểm đầy đủ và đúng quy

định” đạt điểm trung bình cao nhất là 4.50.

Với điểm trung bình 3.03, có 33.8% giảng viên cảm thấy hài lòng với

thu nhập hiện tại và 39% giảng viên cảm thấy lương được trả tương xứng với

kết quả làm việc. Tuy nhiên, có đến 37.7% và 35.1% người không có ý kiến

dành cho hai yếu tố trên. Mức độ chưa hài lòng dành cho thu nhập và cảm thấy

mức lương được trả tương xứng với kết quả làm việc cũng dao động từ 25.8%

đến 28.5%.

Khi nhắc đến yếu tố cảm thấy hài lòng với thu nhập, phân tích theo nhóm

tuổi, tác giả đã chia thành nhóm tuổi dưới 30 tuổi, từ 31-40 tuổi, từ 41-50 tuổi

41.67

40.74

39.13

39.02

34.78

29.27

26.83

25.93

13.04

8.7

7.41

6.67

4.35

2.44

1.67

Dưới 30 tuổi

Từ 31 - 40 tuổi

Từ 41 - 50 tuổi

Trên 51 tuổi

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Không có ý kiến

Đồng ý

Rất đồng ý

và trên 51 tuổi và thu được kết quả như sau:

Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng của giảng viên về thu nhập theo nhóm tuổi (Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

Có thể thấy, phần trăm giảng viên ở các độ tuổi không có ý kiến là trên

39%. Đối với giảng viên ở độ tuổi dưới 40, tỷ lệ hài lòng và không hài lòng

trong khoảng trên 25%, trong khi độ tuổi càng cao trên 51 tuổi thì mức độ không

hài lòng có chiều hướng giảm xuống còn 8.7%. Thực tế tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế, đội ngũ giảng viên trẻ mới vào trường với kinh

nghiệm chưa cao thì mức lương trung bình dưới 5.000.000đ. Theo kết quả

khảo sát, nhóm giảng viên dưới 40 tuổi có mức lương trung bình dưới

10.000.000đ và đối với giảng viên kiêm nhiệm quản lý trên 41 tuổi có mức

lương trên 10.000.000đ. Lý giải cho việc nhóm giảng viên trên 41 tuổi có tỷ lệ

đồng ý nhiều hơn nhóm giảng viên dưới 40 tuổi vì đa phần ở độ tuổi này, đội

ngũ giảng viên đã có kinh nghiệm, có gia đình và điều kiện kinh tế tương đối

ổn định.

Có thể thấy, mặc dù Nhà trường đã đảm bảo trả lương cho cán bộ giảng

viên đúng thời hạn và đúng theo quy định của Nhà nước, nhưng cán bộ - giảng

viên vẫn chưa thật sự hài lòng. Phỏng vấn ý kiến của một số giảng viên, giảng

viên cho rằng mức lương trung bình của Nhà trường so với thời điểm hiện tại

vẫn chưa đáp ứng được cuộc sống của họ nhất là với nhóm giảng viên trẻ có

gia đình và nuôi con nhỏ. Họ chấp nhận làm thêm việc ngoài giờ dạy để kiếm

thêm thu nhập nhưng vẫn mong muốn được làm việc và gắn bó ở trường. Mặc

dù từ ngày 1/7/2023, mức lương cơ sở đã tăng lên 1.800.000đ theo Nghị định

số 24/2023/NĐ-CP [23], nhưng giá cả sinh hoạt đồng thời tăng nhanh trong

thời gian gần đây đã làm cho tình trạng giảng viên thu nhập thấp ngày càng khó

khăn hơn.

Phỏng vấn ý kiến của nhóm lãnh đạo, mặc dù lãnh đạo Nhà trường vẫn

biết các khó khăn về mặt tài chính có thể dẫn đến việc chảy máu chất xám,

giảng viên thiếu động lực trong công tác giảng dạy, tuy nhiên, Trường vẫn bị

giới hạn và không thể vượt thẩm quyền bởi nhiều quy định của Nhà nước nên

vẫn khó khăn trong việc quyết định tăng lương.

Với yếu tố “Lương được trả tương xứng với kết quả làm việc”, có 39%

giảng viên đồng ý nhưng cũng có trên 35% giảng viên không có ý kiến và không

đồng ý với yếu tố trên. Đối với nhóm giảng viên kiêm nhiệm quản lý, họ cho

rằng giảng viên đang kiêm nhiệm có thể giữ nhiều chức vụ nhưng chỉ được

hưởng phụ cấp của một nhiệm vụ cao nhất, họ bị quá tải công việc và nhiều lúc

phải xử lý những công việc không tên. Ngoài ra, do giờ làm việc của giảng viên

vẫn còn điểm bất hợp lý nên gây ra tâm lý không hài lòng cho đội ngũ giảng

viên. Có giảng viên tham gia giảng dạy quá nhiều trong khi một bộ phận giảng

viên được bố trí dạy ít, không đảm bảo dạy đủ giờ chuẩn.

Về yếu tố “công tác nâng bậc lương đúng thời hạn” được giảng viên đánh

giá hài lòng khá cao với tỷ lệ trên 70%. Quy trình nâng lương được Phòng Tổ

chức Hành chính phối hợp cùng Phòng KH,CN&HTQT và Phòng đào tạo để

kiểm tra các điều kiện của đội ngũ giảng viên đã đáp ứng theo các tiêu chuẩn

theo các quy định. Công tác nâng lương được kiểm tra chặt chẽ đảm bảo đáp

ứng các yêu cầu của các quy định đề ra.

Về thu nhập tăng thêm, nguồn kinh phí để chi thu nhập tăng thêm tại

Trường được trích từ quỹ bổ sung thu nhập. Các khoản chi phúc lợi, lễ tết và

các khoản hỗ trợ đột xuất khác cho cá nhân …được chi từ quỹ phúc lợi của

Trường. Từ tháng 7/2020, Trường đã thực hiện chi trả thu nhập tăng thêm cho

viên chức và người lao động xác định thời hạn, trong đó có các giảng viên thuộc

biên chế, có hợp đồng đóng bảo hiểm số tiền là 1.000.000đ/1 tháng/1 người.

Đối với viên chức làm công tác quản lý thì thu nhập tăng thêm được tính

theo phụ cấp chức vụ theo bảng lương. Mức chi thù lao trách nhiệm hàng tháng

của cán bộ viên chức quản lý theo từng nhóm chức vụ, cụ thể:

Bảng 2.7: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cán bộ quản lý các cấp

Hệ số 1: 300.000đ/hệ số/tháng

Chức vụ

Phó Hiệu trưởng

TT 1. Hiệu trưởng, Chủ tịch Hội đồng Trường 2. 3. Trưởng Khoa có số lượng sinh viên đào tạo hàng năm trên 1000

Hệ số 2,00 1,50 1,3

sinh viên

4. Trưởng Khoa có số lượng sinh viên đào tạo hàng năm dưới

1,0

0,75

1000 sinh viên Phó Trưởng Khoa/Trợ lý giáo vụ khoa có số lượng sinh viên đào tạo hàng năm trên 1000 sinh viên Trưởng Phòng, Giám đốc Trung tâm, Trưởng bộ môn trực thuộc Trường, Thư ký Hội đồng Trường Phó Trưởng Khoa, Phó Trưởng Phòng, Phó Trưởng Bộ môn trực thuộc Trường, Phụ trách Bộ môn trực thuộc Trường, Tổ trưởng bộ môn, Phó Giám đốc Trung tâm, Kế toán Trưởng của Trường, Trợ lý Giáo vụ khoa (đối với khoa có số lớp ≥ 6 và chỉ có 1 Trợ lý giáo vụ), Tổ trưởng Thanh tra Pháp chế) (Giảng viên kiêm nhiệm)

6. Tổ phó Bộ môn, Trợ lý Giáo vụ Khoa (đối với khoa có số

0,60

lớp<6), Bộ môn (Giảng viên kiêm nhiệm)

7. Các Trợ lý nghiên cứu khoa học & Đối ngoại, Công tác sinh

0,40

viên, Văn thể mỹ, Tổ trưởng tổ công tác

8. Tổ phó tổ công tác, Đội trưởng đội công tác

03,0

(Nguồn: Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường ĐHNN, ĐHH)

Ngoài ra, giảng viên còn được hưởng phụ cấp thâm niên nhà giáo, phụ

cấp ưu đãi nhà giáo.

Bên cạnh đó quỹ phúc lợi của Nhà trường được trích một phần để chi

cho các hoạt động phúc lợi tập thể như sau:

Bảng 2.8: Mức chi phúc lợi Lễ, Tết

TT

Lễ, tết

Lao động hợp đồng

Viên chức/ Viên chức tập sự

HĐLĐ theo mùa vụ, Giảng viên tình nguyện

1 Tết Dương lịch 2 Tết Âm lịch (lễ năm) 3 Ngày giỗ tổ Hùng Vương 4 Ngày 30/4 & Lễ Lao động 1/5 5 Ngày Thành lập Trường 6 Lễ Quốc Khánh 2/9 7 Ngày Nhà giáo VN 20/11 8 Tiền tham quan nghỉ mát

400.000đ 900.000đ 100.000đ 400.000đ 500.000đ 400.000đ 400.000đ 1.500.000đ

500.000đ 1.000.000đ 100.000đ 500.000đ 500.000đ 500.000đ 1.500.000đ 1.500.000đ

100.000đ 400.000đ 100.000đ 100.000đ 250.000đ 100.000đ 100.000đ 750.000đ (Nguồn: Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường ĐHNN, ĐHH)

Trường có quy định về quỹ khuyến khích tài năng nghiên cứu khoa học,

từ đó, hằng năm, cán bộ giảng viên và người học luôn được hỗ trợ và khen

thưởng khi họ có các sản phẩm nghiên cứu đạt giải thưởng các cấp hay có các

công bố trên các tạp chí có uy tín trong nước và quốc tế. Đặc biệt, xếp hạng của

các tạp chí (dựa trên mức Q1, Q2, Q3,…) càng cao thì mức chi khen thưởng

càng cao.

Bảng 2.9: Mức chi khen thưởng bài báo đăng tại tạp chí chuyên ngành

trong nước và quốc tế

TT

Nội dung

1 Khen thưởng cho cán bộ, giảng viên có bài báo đăng

tạp chí quốc tế có chỉ số ISI

Mức chi Q1: 10.000.000đ/bài Q2: 8.000.000đ/bài Q3: 7.000.000đ/bài Q4: 5.000.000đ/bài 2.000.000đ/bài

2 Khen thưởng cho cán bộ, giảng viên có bài báo đăng tạp chí quốc tế có chỉ số ISSN hoặc bài báo đăng tạp chí khoa học chuyên ngành trong nước thuộc danh mục tạp chí được tính điểm theo quy định của Hội đồng chức danh giáo sư Nhà nước từ 1 điểm trở lên

1.000.000đ/bài

3 Khen thưởng cho cán bộ, giảng viên có bài báo đăng tạp chí khoa học chuyên ngành trong nước thuộc danh mục tạp chí được tính điểm theo quy định của Hội đồng chức danh giáo sư Nhà nước từ 0,25 đến 0,75 điểm hoặc trên Tạp chí Khoa học Ngôn ngữ và Văn hóa 4 Khen thưởng cho cán bộ, giảng viên có bài báo đăng

500.000đ/bài

tạp chí khoa học có chỉ số ISSN

(Nguồn: Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường ĐHNN, ĐHH)

Từ bảng 2.6, có 96.7% giảng viên hài lòng và rất hài lòng về việc cá nhân

được đóng bảo hiểm đầy đủ và đúng quy định, 90.5% giảng viên được hưởng

đầy đủ các phúc lợi của đơn vị như hỗ trợ đau ốm, thai sản, tham quan, nghỉ

dưỡng, khám sức khỏe định kỳ và 70.9% giảng viên hiểu biết rõ về các khoản

phúc lợi đang được nhận.

Thực tế cho thấy, Nhà trường đã chấp hành đầy đủ các chính sách phúc

lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước, bao gồm các chế độ bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế. Kết hợp cùng Công đoàn và Đoàn Thanh

niên, Trường tổ chức tham quan nghỉ mát cho cán bộ viên chức vào dịp Hè, các

hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao được tổ chức vào các dịp lễ kỷ niệm ngày

08/3; 26/3; 30/4-1/5; 20/10; 20/11…nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho

người lao động. Quan tâm đến những giảng viên có hoàn cảnh khó khăn hoặc

khi tang gia, đám cưới,…đại diện Công đoàn Trường và các thành viên vẫn

luôn chia sẻ và động viên. Trong những dịp lễ tết, giảng viên được quan tâm

bằng việc nhận những món quà ý nghĩa. Điều này không chỉ là biểu hiện của

sự tri ân mà còn tạo nên không khí tích cực cho mỗi giảng viên. Đồng thời Nhà

trường cũng đảm bảo thời gian nghỉ ngơi như nghỉ lễ, nghỉ hè, nghỉ Tết theo

quy định của Bộ Luật Lao động. Điều này chứng tỏ Nhà trường đã có chính

sách phúc lợi tốt, thỏa mãn người lao động nên đã nhận được sự ủng hộ cao.

Tuy nhiên, đối với mức chi hỗ trợ nghiên cứu khoa học theo quỹ khuyến khích

tài năng, cụ thể đối với mức khen thưởng cho bài báo đăng tại tạp chí khoa học

chuyên ngành vẫn còn khá thấp, chưa tương xứng với mong muốn của giảng

viên và kinh phí mà giảng viên phải trả để đăng bài báo tại các tạp chí quốc tế

Mặc dù theo đánh giá của giảng viên, công tác về tiền lương vẫn chưa đáp

có chỉ số ISI, SCOPUS.

ứng và mong muốn Nhà trường sẽ có những biện pháp khắc phục các tồn tại để

tạo điều kiện nhiều hơn cho giảng viên. Nhưng nhìn chung, với tình hình dịch

bệnh Covid phức tạp, sự cạnh tranh giữa các đơn vị đào tạo về chỉ tiêu tuyển

sinh còn diễn ra gay gắt và với kế hoạch hướng đến tự chủ về tài chính, Nhà

trường đã có cố gắng trong các công tác tạo động lực thông qua chính sách tiền

lương, thưởng và các khoản phúc lợi.

2.3.2. Thực trạng tạo động lực cho giảng viên thông qua công việc

Thực trạng tạo động lực cho giảng viên thông qua công việc được thể

hiện qua khía cạnh có được bố trí công việc hợp lý, có cơ hội phát triển chuyên

môn, có cơ hội thăng tiến, được đào tạo bồi dưỡng và hợp lý trong công tác thi

đua khen thưởng.

Bảng 2.10: Đánh giá của giảng viên về thực thi công việc tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

Nội dung

Mức độ hài lòng (tỉ lệ %)

ĐTB ĐLC

ST T

1

2

3

4

5

0.7

2.0

9.3

63.6 24.5

4.09

0.68

1. Công việc được giao phù hợp với chuyên môn và

năng lực

2. Công việc được phân công

2.0

2.6

20.5 58.9 15.9

3.84

0.79

rõ ràng và hợp lý

5.3

23.2 37.1 29.8

4.6

3.05

0.96

3. Đảm bảo được thời gian dành cho nghiên cứu khoa học

5.3

9.9

27.2 39.1 18.5

3.56

1.07

4. Cân bằng được cuộc sống cá nhân và công việc tại trường

0.0

2.6

21.9 58.9 16.6

3.89

0.69

5. Có cơ hội đưa ra các sáng kiến trong công việc

0.0

2.0

10.6 60.3 27.2

4.13

0.66

6. Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

7. Có cơ hội thăng tiến trong

0.0

2.6

25.8 51.0 20.5

3.89

0.75

nghề nghiệp

0.7

2.0

13.9 57.6 25.8

4.06

0.73

8. Nội dung đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn phù hợp và đúng trình độ

0.7

7.3

26.5 45.0 20.5

3.77

0.88

9. Được hỗ trợ thời gian và chi phí tham gia đào tạo, bồi dưỡng

0.0

0.7

19.2 47.7 32.5

4.12

0.73

10. Được lãnh đạo đơn vị đánh giá đúng và ghi nhận những đóng góp của cá nhân

0.0

0.7

24.5 52.3 22.5

3.97

0.70

11. Được tuyên dương, khen thưởng phù hợp và kịp thời

(Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

Có thể thấy, điểm trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố thuộc về

công việc dao động từ 3.05 đến 4.13 với độ lệch chuẩn dao động từ 0.66 đến

1.07 thể hiện giảng viên đánh giá khá tốt về công tác tạo động lực làm việc

thông qua bố trí công việc, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, có cơ hội thăng tiến

và công tác thi đua khen thưởng.

2.3.2.1. Về phân công, bố trí công việc

Giảng dạy và nghiên cứu khoa học được xem là công việc và nhiệm vụ

chính của giảng viên, vì vậy, họ có thể hoàn thành công việc hay không phụ

thuộc rất lớn vào sự hứng thú làm việc. Điều này phụ thuộc vào công việc có

phù hợp với khả năng sở trường, đúng chuyên môn và được hưởng những quyền

lợi xứng đáng khi hoàn thành công việc hay không.

Để xác định rõ năng lực của từng giảng viên cũng như bố trí công việc

phù hợp, Trường đã xây dựng về đề án vị trí việc làm cũng như có quy định về

chế độ làm việc đối với giảng viên [14]. Hằng năm vào đầu năm học, Phòng

Đào tạo và các khoa sẽ lên kế hoạch phân công giờ giảng, môn học và thông

báo thời khóa biểu cho giảng viên. Theo Quy định về Chế độ làm việc của giảng

viên, “thời gian làm việc của giảng viên trong năm học là 44 tuần (tương đương

1.760 giờ hành chính) để thực hiện nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học,

phục vụ cộng đồng và thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn khác, được xác định

theo năm học sau khi trừ số ngày nghỉ theo quy định” [4]. Ngoài ra, giảng viên

còn làm một số công việc khác như coi thi, chấm thi, làm giáo trình, ra đề thi,

hướng dẫn sinh viên làm khóa luận tốt nghiệp... Thời gian làm việc của giảng

viên trong nhà trường là 8 tiếng/ngày, nếu giảng viên không có giờ trong ngày

thì vẫn phải lên trường để làm các công việc khác theo quy định của Khoa.

Khi được hỏi về đánh giá về việc bố trí thời gian và công việc trong Nhà

trường, tác giả nhận được kết quả sau:

Kết quả khảo sát từ bảng 2.10 cho thấy phần lớn giảng viên cho rằng công

việc được giao phù hợp với chuyên môn và năng lực, công việc cũng được phân

công rõ ràng và hợp lý. Tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng cho 2 yếu tố này chiếm

hơn 74%. Đối với yếu tố đảm bảo được thời gian dành cho nghiên cứu khoa

học và yếu tố cân bằng được cuộc sống cá nhân và công việc tại trường lại có

đáp án khá phân tán. Có 34.4% giảng viên cảm thấy đảm được thời gian dành

cho nghiên cứu khoa học, 37.1% giảng viên không có ý kiến và 28.5% giảng

viên cảm thấy không đảm bảo được thời gian dành cho nghiên cứu. Tương tự

đối với khảo sát về việc giảng viên cảm thấy cân bằng cuộc sống cá nhân và

công việc tại trường, mặc dù có 57.6% giảng viên cho rằng họ hoàn toàn cân

bằng được tuy nhiên vẫn có 42.4% giảng viên không đồng ý và không có ý

kiến. Từ kết quả phỏng vấn trực tiếp, giảng viên đưa ra ý kiến “Cần đơn giản

hóa các hoạt động kê khai, giấy tờ…để tránh tình trạng giảng viên phải kê khai

rất nhiều giấy tờ mỗi năm. Nên có sự phối hợp giữa các phòng ban trong việc

chia sẻ thông tin giảng viên để tránh tình trạng phòng A vừa yêu cầu khai thông

tin cá nhân và nộp ảnh… thì phòng B cũng yêu cầu cùng thông tin tương tự

nhưng giảng viên vẫn phải điền lại. Cần giảm thiểu cho giảng viên những công

tác không liên quan nhiều đến giảng dạy và nghiên cứu khoa học. (Giảng viên,

nữ, 5 năm thâm niên công tác)

Trao đổi với một số cán bộ quản lý về việc bố trí thời gian làm việc, có

ý kiến cho rằng việc phân công giờ giảng vẫn còn bất hợp lý. Nhóm giảng viên

trẻ tại một số khoa có số lượng sinh viên đông như Khoa tiếng Anh, Khoa tiếng

Trung, Khoa Ngôn ngữ và Văn hóa Nhật Bản,…được giảm giờ dạy để có thêm

thời gian cho công tác nghiên cứu khoa học. Giảng viên cảm thấy quá tải khi

đảm nhiệm quá nhiều giờ dạy, chưa kể một số giảng viên phải kiêm nhiệm

nhiều chức vụ từ chính quyền đến đoàn thể nhưng chỉ được hưởng phụ cấp với

chức vụ cao nhất. Với khối lượng công việc “không tên” quá nhiều từ các công

việc đảm nhiệm, giảng viên phần nào thấy áp lực và chưa thể cân bằng được

thời gian cá nhân với thời gian dành cho công việc. Thêm vào đó, các hoạt động

hội nghị, hội thảo, tập huấn, hội thao, lễ,…đa phần tổ chức vào ngày cuối tuần

thứ 7, chủ nhật đã chiếm nhiều thời gian cá nhân của giảng viên, nhất là đối với

đội ngũ quản lý.

2.3.2.2. Về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên môn nghề nghiệp và tạo cơ

hội thăng tiến

Các hoạt động liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng và thăng tiến có thể được

hiểu là cơ hội để giảng viên nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển cá nhân

và tận dụng cơ hội công bằng theo chính sách phát triển nhân sự. Điều này sẽ

tạo cơ hội cho giảng viên cải thiện và nâng cao các kỹ năng chuyên môn của

của mình. Giá trị trung bình của các yếu tố này dao động từ là 3.77 đến 4.13

60.3

57.6

27.2

26.5

25.8

% ệ l ỷ T

20.5

13.9

10.6

7.3

2.6

0.7

Có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

Nội dung đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn phù hợp và đúng trình độ

Được hỗ trợ thời gian và chi phí tham gia đào tạo, bồi dưỡng

Mức độ hài lòng

thuộc vào nhóm những thành phần có đánh giá khá tốt.

(Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên môn nghề nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến

Kết quả khảo sát từ biểu đồ 2.2 chỉ ra rằng giảng viên đánh giá cao về

công tác tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên

môn nghề nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến, tỷ lệ này dao động qua các tiêu chí

từ 65% đến 87.5% Tuy nhiên, đối với yếu tố “có cơ hội thăng tiến trong nghề

nghiệp” và “được hỗ trợ thời gian và chi phí tham gia đào tạo, bồi dưỡng”, có

trên 25% giảng viên phân vân hoặc chưa hài lòng.

Theo phỏng vấn sâu một số giảng viên về các yếu tố trên, giảng viên cho

rằng: “Điều kiện thăng tiến được đặt ra quá nhiều, gây mất thời gian so với

công việc khác” (Giảng viên, nam, 11 năm thâm niên công tác). Ý kiến tương

tự cho rằng “Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp còn khá thấp và khó xác định.

Chưa có sự bứt phá trong việc sử dụng nhân lực trẻ. Cán bộ trẻ chưa vượt qua

được những cây đa, cây đề. Việc thì làm nhiều nhưng quyền lợi vẫn hạn chế”

(Giảng viên, nữ, dưới 10 năm thâm niên công tác).

Trong những năm gần đây, Nhà trường đã tiến hành nhiều cải thiện trong

lĩnh vực đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý. Trình độ

chuyên môn và nghiệp vụ của đội ngũ giảng viên và quản lý đã được nâng cao,

đáp ứng một cách toàn diện cho yêu cầu cao về chất lượng quản lý, đào tạo,

nghiên cứu khoa học và phục vụ cộng đồng. Nhằm phát triển nguồn nhân lực,

Nhà trường đã xây dựng Kế hoạch Chiến lược Tổ chức Cán bộ, Đề án Vị trí

Việc làm, cùng với việc thực hiện các quy trình, quy hoạch và chính sách liên

quan đến nhân sự. Hằng năm, Trường triển khai rà soát, điều chỉnh, bổ sung

quy hoạch để xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng, trong đó

có điều chỉnh, bổ sung một số tiêu chuẩn, điều kiện và chính sách để tuyển được

các ứng viên có trình độ cao hoặc ứng viên vào các vị trí đặc thù. Kinh phí đào

tạo, bồi dưỡng đội ngũ hằng năm được điều chỉnh căn cứ vào kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng của Trường. Trong giai đoạn 2020-2022, đã có 187 lượt cán bộ -

giảng viên của Nhà trường tham gia học tập sau đại học và các khóa đào tạo,

bồi dưỡng ở trong và ngoài nước. Đồng thời, có 12 cán bộ - giảng viên của Nhà

trường đạt được học vị tiến sĩ và 22 người đạt được học vị thạc sĩ. Theo Quy

chế chi tiêu nội bộ, Nhà trường đã động viên khuyến khích giảng viên tham gia

bồi dưỡng chuyên môn bằng cách hỗ trợ 50% kinh phí cho cán bộ viên chức đi

bồi dưỡng, hỗ trợ từ 500.000 đ đến 1.000.000đ khi cán bộ - viên chức bảo vệ

luận văn thạc sĩ và luận án tiến sĩ đúng thời hạn,…

Bên cạnh đó, việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý rất được

Trường quan tâm. Các cán bộ được quy hoạch hoặc được bổ nhiệm sẽ được

Trường cử đi bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý, lý luận chính trị, kiến thức quốc

phòng-an ninh.

2.3.2.3. Về đánh giá thành tích, khen thưởng và công nhận đóng góp của cá

nhân

Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phát động và thực hiện các

phong trào thi đua, trong những năm qua, Trường đã tổ chức tốt các phong trào

thi đua theo đúng chủ trương của cấp trên và pháp luật Nhà nước. Hằng năm,

Trường xây dựng kế hoạch thi đua, quy trình, chính sách khen thưởng, kỷ luật

đến toàn thể viên chức và người lao động. Cụ thể, sau khi thực hiện công tác

đánh giá, xếp loại chất lượng viên chức và người lao động. Trường xây dựng

kế hoạch đánh giá và xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng. Cán bộ giảng viên

và toàn thể nhân viên trong Trường sẽ được phổ biến thông tin, các quy định,

hướng dẫn một cách rõ ràng thông qua trang quản lý thông tin nội bộ của

Trường để từ đó, các khoa, bộ môn có căn cứ để đánh giá, xếp loại các cá nhân

và tập thể.

Bên cạnh đó, kết quả đánh giá, xếp loại chất lượng tập thể, viên chức và

người lao động là cơ sở để Hội đồng thi đua, khen thưởng của Trường xét chọn

các danh hiệu thi đua của tập thể và cá nhân của các phòng chức năng, các khoa

chuyên môn, các trung tâm trực thuộc. Trường còn có quy định về sử dụng quỹ

khuyến khích tài năng trong nghiên cứu khoa học, đây là động lực thúc đẩy cho

cán bộ giảng viên và người học tích cực công bố các sản phẩm nghiên cứu lên

các địa chỉ đáng tin cậy như các tạp chí khoa học có uy tin trong và nước, các

sản phẩm khoa học ứng dụng, các giải thưởng KH&CN,…Đặc biệt, đối với các

bài báo quốc tế có chỉ số ISI và SCOPUS với xếp hạng càng cao thì kinh phí

khen thưởng càng cao.

Bên cạnh đó, Trường có tổ chức các giải thưởng như Giải thưởng giảng

viên tiêu biểu của năm, Giải thưởng giảng viên tham gia tích cực trong hoạt

động Hợp tác quốc tế nhằm khuyến khích và động viên đội ngũ này hăng say

trong công tác. Việc khen thưởng đúng đối tượng và đúng công việc được đánh

giá cao.

Từ kết quả khảo sát, phần lớn giảng viên đều đồng ý với yếu tố “Có cơ

hội đưa ra các sáng kiến trong công việc”, “Được lãnh đạo đơn vị đánh giá đúng

và ghi nhận những đóng góp của cá nhân” và “Được tuyên dương, khen thưởng

phù hợp và kịp thời” với giá trị trung bình lần lượt là 3.89, 4.12 và 3.97. Trên

74% giảng viên hài lòng và rất hài lòng với các yếu tố trên. Tuy nhiên vẫn còn

2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua môi trường

giảng viên chưa có ý kiến đạt tỷ lệ từ 19.2% đến 24.5%.

làm việc

Môi trường làm việc là một trong những yếu có ảnh hưởng trực tiếp đến

hoạt động nghiên cứu và giảng dạy của mỗi cán bộ - giảng viên tại Trường Đại

học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Trải qua 19 năm xây dựng và phát triển, Trường

đã không ngừng mở rộng quy mô và hiện đại hóa môi trường làm việc. Bên

cạnh các điều kiện về cơ sở vật chất, Nhà trường còn quan tâm đến văn hóa

công sở cũng như tạo môi trường làm việc thoải mái và hợp tác.

Về cơ sở vật chất, trong giai đoạn 2020-2023, Nhà trường đã chú trọng

đầu tư và bảo trì cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học, phòng thực hành, thiết

bị phục vụ cho công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học. Các giảng đường A, B,

C có hệ thống thang máy với 69 phòng học đều được bố trí đầy đủ bàn ghế,

máy chiếu, thiết bị âm thanh, ánh sáng, 10 phòng học thực hành với thiết bị

hiện đại đa chức năng để phục vụ cho nhu cầu của giảng viên và học viên, sinh

viên. Ngoài ra, để quản lý các hoạt động đặc thù, Trường sử dụng các phần

mềm chuyên biệt như phần mềm quản lý đào tạo tín chỉ (cems.huflis.edu.vn)

và phần mềm quản lý ngoại ngữ không chuyên, phần mềm học trực tuyến LMS,

phần mềm quản tạp chí khoa học và hội thảo khoa học, phần mềm quản lý nhân

sự, phần mềm Quản lý tài nguyên Thư viện KIPOS, v.v. Trường cũng xây dựng

hệ thống Studio phục vụ cho các hoạt động giảng dạy, hội nghị hội thảo của

nhà trường.

Ngoài ra, Trường đã đầu tư xây dựng Nhà học chuyên ngành để phục vụ

tổ chức các buổi học có số lượng học viên lớn, tổ chức hội nghị, hội thảo khoa

học và phục vụ nhu cầu tự học tập nghiên cứu của giảng viên và sinh viên.

Trong đó, tọa lạc tại tầng 2 của Tòa nhà chuyên ngành, Trung tâm Thông tin –

Thư viện của Trường cũng được trang bị cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi và

hiện đại, phục vụ hiệu quả hoạt động đào tạo và nghiên cứu của giảng viên,

sinh viên và học viên đang theo học các chương trình đào tạo của Trường. Thư

viện được bố trí hơn 200 chỗ ngồi với hơn 20 máy tính có kết nối mạng Internet

và các thiết bị điện tử khác như TV, máy cassette để người học có thể sử dụng

để tìm kiếm tài liệu, tra cứu tài nguyên cũng như phục vụ mục đích học tập của

mình. Các tài liệu tại thư viện phòng phú và đa dạng, từ tài liệu giấy đến tài liệu

điện tử đều được trang bị đầy đủ thuận tiện cho cán bộ giảng viên và sinh viên

đến nghiên cứu, học tập và làm việc.

Về xây dựng các mối quan hệ trong tổ chức, Trường đã tích cực thực

hiện các hoạt động xây dựng văn hóa công sở để tạo môi trường làm việc lành

mạnh, tích cực và hợp tác. Mối quan hệ đồng nghiệp giữa giảng viên, giữa lãnh

đạo và giảng viên, giữa giảng viên với cán bộ phòng ban có nhiều cải thiện.

Lãnh đạo Nhà trường cùng với các tổ chức đoàn thể đã quan tâm và tổ chức các

hoạt động như Buổi gặp mặt 8/3, tham quan nghỉ hè, hội thao, … quy tụ giảng

viên, viên chức tham gia các phong trào chung vì sự thành công của tập thể.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2020-2021, do diễn biến phức tạp của đại dịch

Covid, Nhà trường cũng gặp những hạn chế nhất định trong việc tổ chức các

hoạt động, cũng như tổ chức dạy học, trao đổi nghiên cứu trực tiếp tại Trường.

Bên cạnh đó, thông qua các hội nghị cán bộ viên chức, hội nghị công đoàn, cán

bộ - giảng viên có thể thẳng thắn trao đổi và chia sẻ các ý kiến để xây dựng và

phát triển Nhà trường. Đội ngũ lãnh đạo của Trường công tâm, có tư duy phát

triển và có trình độ đã luôn tạo không khí làm việc tích cực và thoải mái cho

toàn thể đội ngũ cán bộ - viên chức nói chung và đội ngũ giảng viên nói riêng.

Để cán bộ giảng viên có được không gian vui chơi giải trí sau giờ làm

việc căng thẳng, Nhà trường đã mở các câu lạc bộ Bóng đá, bóng chuyền, bơi

lội, bóng bàn,…nhằm nâng cao thể chất và tinh thần. Ngoài ra, trong khuôn

viên trường có căn tin rộng rãi và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm để giảng

viên và sinh viên có thể nghỉ ngơi trong giờ ra chơi hoặc sau các tiết dạy học.

Ngoài ra, Nhà trường thường xuyên tham gia các hoạt động quyên góp,

tặng quà, ủng hộ quỹ vì người nghèo, xây nhà tình thương, quỹ khuyến học,

quỹ hỗ trợ người bị Covid, ủng hộ đồng bào thiên tai, lũ lụt…. Những hoạt

động này đều mang ý nghĩa quan trọng, thúc đẩy tinh thần tự hào của giảng

viên tại Nhà trường khi họ trở thành một phần quan trọng của tổ chức.

Có thể thấy, trong những năm qua, Nhà trường vẫn luôn chú trọng xây

dựng và phát triển môi trường làm việc nhằm tạo động lực cho đội ngũ giảng

viên thoải mái và yên tâm công tác.

Để đánh giá thực trạng môi trường làm việc tại Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế, tác giả tiến hành khảo sát dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh

đạo quản lý, giảng viên và thu về kết quả như sau:

Bảng 2.11: Đánh giá của giảng viên về môi trường làm việc tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

Nội dung

Mức độ hài lòng (tỉ lệ %)

ĐTB ĐLC

ST T

1

2

3

4

5

1. Môi trường làm việc văn

0.0

11.9 56.3 31.8

4.20

0.63

minh và an toàn

2.0

12.6 43.0 36.4

6.0

3.32

0.84

2. Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đáp ứng cho công tác giảng dạy và nghiên cứu

3. Không gian làm việc sạch sẽ

0.0

2.6

27.2 53.6 16.6

3.84

0.72

0.0

0.7

9.3

62.9 27.2

4.17

0.60

4. Nhận được sự tin tưởng, tôn trọng, giúp đỡ và tạo điều kiện trong công việc của cấp trên và đồng nghiệp

0.0

1.3

11.3 57.6 29.8

4.16

0.66

5. Được tôn trọng, được lắng nghe ý kiến và dễ dàng đóng góp ý kiến với cấp trên và đồng nghiệp

6. Môi trường làm việc đoàn kết,

0.0

2.6

12.6 53.6 31.1

4.13

0.72

dân chủ, hợp tác

0.7

9.9

49.7 39.1

4.26

0.71

7. Lãnh đạo có năng lực, có kinh nghiệm quản lý, công tâm và trách nhiệm

(Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

Từ bảng kết quả khảo sát trên, điểm trung bình cho đánh giá về môi

trường làm việc dao động từ 3.32 đến 4.26 thể hiện rằng giảng viên của Nhà

trường cảm thấy hài lòng với điều kiện và môi trường làm việc. 88.1% giảng

viên cho rằng môi trường làm việc tại Trường rất văn minh và an toàn, không

gian làm việc sạch sẽ khang trang. Thực tế, Nhà trường luôn bố trí bảo vệ 24/24

tại Trường cùng với hệ thống camera giám sát để đảm bảo an ninh tại Trường.

Nhà trường cũng cải thiện phòng làm việc cho giảng viên hiện đại và sạch sẽ,

đồng thời có các kế hoạch phối hợp với đoàn thể xây dựng môi trường làm việc

xanh – sạch – đẹp.

Có 42.4% giảng viên hài lòng với cơ sở vật chất của Nhà trường nhưng

cũng vẫn còn 43% giảng viên không có ý kiến và 14.6% ý kiến cho rằng cơ sở

vật chất và trang thiết bị phục vụ giảng dạy và nghiên cứu chưa đáp ứng. Phỏng

vấn và thảo luận với các giảng viên để tìm hiểu nguyên nhân một bộ phận giảng

viên chưa hài lòng, tác giả đã tổng hợp được các ý kiến chung cho rằng, giảng

viên gặp khó khăn khi cần hỗ trợ từ cán bộ phụ trách cơ sở vật chất của Trường

để chỉnh, sửa hoặc đổi trả các trang thiết bị hỗ trợ giảng dạy bị hư hỏng như tai

nghe, máy chiếu, micro ... Phỏng vấn ý kiến của giảng viên về tình hình cơ sở

vật chất của Nhà trường, một giảng viên kiêm nhiệm chức vụ quản lý cho rằng

“Cơ sở vật chất cần được bảo trì và nâng cấp thường xuyên. Cụ thể, máy tính

và máy chiếu ở các phòng học cần được kiểm tra chất lượng thường xuyên. Cửa

lớn và cửa sổ các phòng cần có then gài khi mở để tránh gió đóng sập, khăn lau

bảng cần có ở các phòng. Mua gói database tốt hơn để giảng viên có thể truy

cập vào tạp chí/tài liệu cập nhật từ bất cứ ở đâu, hiện phải đến thư viện. Làm

cho không gian sân vườn trước nhà B, C đẹp hơn để tạo hứng thú thêm cho

giảng viên và sinh viên mỗi khi đến trường” (Cán bộ quản lý, nữ, 20 năm thâm

niên công tác).

Việc bố trí số lượng sinh viên (của những khoa có số lượng sinh viên

đông như Khoa tiếng Anh, Khoa tiếng Trung, Khoa Ngôn ngữ và Văn hóa Nhật

Bản,… ) cho từng phòng học vẫn chưa hợp lý dẫn đến việc giảng viên khó khăn

trong việc truyền tải bài giảng cũng như khiến cho sinh viên khó khăn trong

việc tiếp thu bài học nếu sĩ số lớp học quá đông. Thêm vào đó, trong đợt đại

dịch Covid, hầu hết các hoạt động của Nhà trường đều chuyển qua hình thức

trực tuyến nhưng Trường vẫn chưa đầu tư mua bản quyền của các ứng dụng

dạy học trực tuyến như Zoom, Microsoft Teams, Google Meet,…nên giảng

viên đã gặp nhiều khó khăn trong công tác giảng dạy như thời gian giảng dạy

bị giới hạn, không ghi âm được bài giảng, …. Hệ thống wifi của Trường tuy

được phủ sóng toàn Trường nhưng tại 3 giảng đường sóng wifi không ổn định

và thường xuyên quá tải do nhiều người sử dụng.

Nhà trường vẫn chưa đầu tư phần mềm chống đạo văn cũng như chưa có

công cụ rà soát, kiểm tra việc sử dụng chat GPT hoặc công cụ AI vào các bài

tiểu luận, khóa luận, luận văn, luận án, báo cáo nghiên cứu khoa học của học

viên và sinh viên. Giảng viên cho rằng, chat GPT có thể là một đột phá về công

nghệ nhưng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ khi khiến cho học viên và sinh viên

thiếu khả năng tư duy đồng thời còn làm cho giảng viên và các cán bộ quản lý

bối rối, mất nhiều thời gian để đánh giá và kiểm tra chất lượng thật sự của các

bài tập, khóa luận, luận văn, các báo cáo khoa học. Do đó, Phòng Kế hoạch,

Tài chính và Cơ sở vật chất cần tham mưu cho Nhà trường những kế hoạch để

khắc phục tình trạng trên, không làm ảnh hưởng đến công tác giảng dạy và

nghiên cứu của giảng viên.

Bên cạnh các yếu tố về cơ sở vật chất, xây dựng văn hóa công sở và các

mối quan hệ tại Trường cũng được Nhà trường chú trọng. Khảo sát ý kiến của

giảng viên về môi trường làm việc và mối quan hệ tại nơi làm việc, hơn 70%

giảng viên đều có chung quan điểm và cảm thấy rất hài lòng vì môi trường làm

việc đoàn kết, dân chủ, hợp tác, các cá nhân được tôn trọng, được lắng nghe ý

kiến và dễ dàng đóng góp ý kiến với cấp trên và đồng nghiệp. Giảng viên lớn

tuổi sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho các giảng viên trẻ, chính nhờ

vậy mà các giảng viên trẻ của Trường đã trưởng thành rất nhanh chóng và được

học viên và sinh viên yêu quý.

Đối với phong cách lãnh đạo, từ bảng khảo sát, có đến 88.8% giảng viên

đồng ý và rất đồng ý với ý kiến lãnh đạo có năng lực, có kinh nghiệm quản lý,

công tâm và trách nhiệm. Xuất thân từ chính các giảng viên tại các khoa, lãnh

đạo Nhà trường thân thiện, hiểu rõ thuận lợi và khó khăn khi là giảng viên. Đa

số giảng viên đều cho rằng, đội ngũ lãnh đạo hòa đồng và quan tâm đến đội ngũ

giảng viên, từ đó môi trường làm việc đã trở nên thoải mái và đoàn kết hơn.

Ngoài ra Ban giám hiệu Nhà trường thường xuyên tổ chức các buổi gặp

mặt giảng viên, viên chức, lắng nghe ý kiến đóng góp, đề đạt các nguyện vọng

của họ. Định kỳ tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn để giải quyết các vấn

đề phát sinh trong công việc cũng là một trong những thế mạnh của Nhà trường,

góp phần tạo động lực làm việc cho giảng viên.

Tất cả những hoạt động trên được Ban lãnh đạo Nhà trường khuyến khích

thực hiện và cũng được giảng viên, viên chức hoan nghênh, hưởng ứng nhiệt

tình. Người lao động cảm thấy rằng tổ chức họ cống hiến đang cố gắng tạo cho

họ sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ thấy được họ là một thành viên

trong gia đình lớn. Nhà trường không chỉ là nơi họ làm việc, phấn đấu trong sự

nghiệp mà còn là nơi họ có thể chia sẻ, là nơi đồng hành cùng họ trong những

niềm vui, nỗi buồn. Điều này cũng giúp họ có tinh thần làm việc thoải mái hơn.

2.4. Về mức độ gắn bó của giảng viên Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế

Khi tác giả đưa ra câu hỏi mở về mức độ gắn bó của giảng viên thông

qua câu hỏi “Trong điều kiện làm việc hiện tại, quý thầy/cô có định tiếp tục làm

việc tại trường không?”, phần lớn giảng viên đưa ra câu trả lời là có chiếm đến

97% và mong muốn sẽ tiếp tục đồng hành cùng Nhà trường. Tuy nhiên vẫn có

3% giảng viên trả lời không và có kế hoạch chuyển công tác trong thời gian tới.

Nguyên nhân chính là do giảng viên chưa hài lòng với mức lương hiện tại và

đã có kế hoạch ra nước ngoài định cư. Có thể thấy, mức độ gắn bó của giảng

viên cũng là một tiêu chí quan trọng để đánh giá thực trạng tạo động lực. Trong

giai đoạn 2020-2022, có 15 giảng viên nghỉ việc hoặc chuyển công tác, chiếm

tỷ lệ 8.3%. Nhìn chung, tỷ lệ này tương đối thấp, do Nhà trường không ngừng

hỗ trợ cho giảng viên về mặt vật chất và tinh thần trong thời gian vừa qua.

2.5. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

Dựa trên đánh giá của đội ngũ giảng viên thông qua phiếu khảo sát về

công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế, tác giả đã tổng hợp và đưa ra một số ưu điểm, hạn chế và nguyên

nhân tồn tại của công tác này như sau:

2.5.1. Về tiền lương, thưởng, phụ cấp

- Ưu điểm

Trường vẫn đảm bảo chi trả tiền lương, thưởng, phụ cấp, chế độ bảo hiểm

xã hội, y tế cho cán bộ và giảng viên đúng theo quy định của Nhà nước dù trong

giai đoạn đại dịch Covid diễn biến phức tạp. Công tác phúc lợi được thực hiện

khá tốt, giảng viên nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền

được hưởng.

- Hạn chế

Công cụ tiền lương chưa đủ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong

công việc giảng dạy. Mức lương hiện tại của giảng viên nếu tính bình quân vẫn

còn khá thấp so với mặt bằng chung trong khu vực miền Trung -Tây Nguyên.

Điều này gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của các giảng viên và làm giảm

chất lượng giảng dạy tại các trường đại học.

Bên cạnh đó, chế độ lương của giảng viên còn mang tính chất cào bằng,

không đánh giá đúng mức đóng góp của họ cho sự phát triển của Nhà trường.

Để giải quyết vấn đề này, cần có những chính sách lương thưởng hợp lý và

công bằng để động viên các giảng viên làm việc hiệu quả hơn.

Hệ thống trả lương cho giảng viên được thiết lập dựa trên chế độ thâm

niên và ngạch bậc. Người có thâm niên làm việc lâu dài sẽ nhận được mức

lương cao hơn, không phải dựa vào hiệu suất làm việc hay thành tựu nghề

nghiệp mà họ đạt được.

Điều đó dẫn đến tình trạng giảng viên không muốn hoặc không hứng thú

khi thực hiện công việc.

- Nguyên nhân

Do chính sách tiền lương còn bị ràng buộc bởi các quy định của Nhà nước

nên Nhà trường gặp khó khăn trong việc quyết một số nội dung liên quan. Các

quy định và cơ chế chính sách quản lý các khoản chi vẫn phụ thuộc vào sự chỉ

đạo của Đại học Huế và các Bộ ngành liên quan.

Thêm vào đó, nguồn thu của Nhà trường vẫn chưa đa dạng, phụ thuộc lớn

vào tiền thu học phí. Các phương thức tạo nguồn thu chưa đa dạng, sản phẩm

chuyển giao công nghệ còn chiếm tỷ trọng thấp.

2.5.2. Về công việc chuyên môn

- Ưu điểm

Nhà trường đã ban hành và triển khai hệ thống các quy định và văn bản

hướng dẫn chi tiết về chức năng, nhiệm vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị, đoàn

thể trong tổ chức bộ máy của Trường. Các văn bản này tập trung cụ thể hóa

nhiệm vụ, chế độ làm việc và quyền hạn của giảng viên, cũng như các chuyên

viên trong Nhà trường. Bước đầu, những biện pháp này đã giúp tạo nên một cơ

cấu bộ máy hợp lý.

Đồng thời, Nhà trường đã xây dựng Chiến lược phát triển và các kế hoạch

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Những kế hoạch này được xây dựng nhằm tập

trung vào việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển chuyên môn cho đội ngũ giảng

viên cũng như toàn thể cán bộ viên chức. Những nhu cầu cụ thể về đào tạo và

phát triển đã được xác định rõ ràng, giúp tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát

triển bền vững của cả Nhà trường.

Công tác đào tạo và phát triển của Nhà trường được chú trọng, Trường bồi

dưỡng đội ngũ dựa trên đề án vị trí việc làm và hỗ trợ cho các giảng viên tham

gia nâng cao trình độ, bồi dưỡng chuyên môn. Trong giai đoạn 2020-2022, có

khá nhiều giảng viên tham gia nghiên cứu sinh trong và ngoài nước, bảo vệ

thành công luận án tiến sĩ, phần nào đã tăng chất lượng giảng dạy cũng như uy

tín của Nhà trường.

- Hạn chế

Việc sắp xếp giờ làm việc của giảng viên còn hạn chế do đặc thù của các

ngành học. Giảng viên của một số khoa có ít sinh viên bị thiếu giờ giảng trong

khi một bộ phận giảng viên phải dạy quá nhiều. Nhiều giảng viên chưa đảm

bảo giờ nghiên cứu khoa học. Khối lượng công việc không tên nhiều do các

giảng viên kiêm nhiệm công tác đoàn thể, dẫn đến giảng viên bị áp lực, không

đảm bảo thời gian và sức khỏe để hoàn thành công việc chung.

Thủ tục hành chính còn rườm rà và chưa có sự thống nhất các văn bản,

công việc, quy trình giữa các phòng ban, dẫn đến việc giảng viên mất thời gian

hoàn tất các thủ tục.

- Nguyên nhân

Do đặc thù của các ngành học, một số khoa có số lượng sinh viên nhiều

trong khi số lượng giảng viên ít và ngược lại dẫn đến việc phân công giảng viên

dạy chưa phù hợp.

Do công tác tuyển dụng giảng viên còn gặp khó khăn khi các yêu cầu

tuyển dụng khá cao trong khi chế độ đãi ngộ chưa tương xứng. Một số giảng

viên đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài không trở về phục vụ hoặc chuyển

công tác dẫn đến việc thiếu giảng viên ở một số khoa.

Nhà trường chưa có sự thống nhất trong việc ban hành các quy định, quy

chế giữa các phòng ban, đơn vị trong nhà trường.

2.5.3. Về môi trường làm việc

- Ưu điểm

Môi trường làm việc văn minh và an toàn, không gian làm việc khang

trang sạch sẽ, đảm bảo môi trường xanh – sạch – đẹp. Môi trường làm việc thân

thiện, vui vẻ, đoàn kết, dân chủ. Giảng viên được tôn trọng và được lắng nghe

các ý kiến và mong muốn của cá nhân. Lãnh đạo nhà trường có năng lực, công

tâm và nhận được sự tin tưởng của toàn thể cán bộ giảng viên. Thường xuyên

tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, trao đổi tập thể để các giảng viên và

cán bộ nhân viên trong Nhà trường có thể giao lưu, trao đổi và thắt chặt mối

quan hệ đồng nghiệp.

- Hạn chế

Một số trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy và nghiên cứu chưa

được sửa chữa kịp thời, từ đó ảnh hưởng đến năng suất làm việc của giảng viên.

Chưa đầu tư được phần mềm đạo văn và chưa có công cụ kiểm tra vi phạm liêm

chính học thuật do công cụ AI như chat GPT tạo ra. Vấn đề xây dựng học liệu

số như thư viện điện tử, sách điện tử, bài giảng và phần mềm học điện tử,…vẫn

còn khó kiểm soát chất lượng và nội dung. Việc chia sẻ và khai thác dữ liệu

học liệu số vẫn còn gặp một số khó khăn trong quá trình truy cập.

- Nguyên nhân

Quy trình mua sắm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị phục vụ các hoạt động

chuyên môn của Nhà trường còn rườm rà và phải tuân thủ quy trình kiểm tra,

phê duyệt của Đại học Huế nên chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu bổ sung, tăng

cường cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ hoạt động giảng dạy của giảng viên.

Việc chia sẻ và sử dụng học liệu số vẫn còn rào quản từ các quy định về bản

quyền tác giả, sở hữu trí tuệ, luật chia sẻ cung cấp thông tin…

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã thực hiện đánh giá thực trạng tạo động lực làm

việc cho đội ngũ giảng viên thông qua nhiều khía cạnh như sử dụng công cụ tài

chính, phân công công việc, công tác đào tạo, cơ hội thăng tiến, đánh giá hiệu

suất và môi trường làm việc. Quá trình thực hiện chương 2 được tác giả tiến

hành dựa trên sự kết hợp giữa điều tra, khảo sát và phỏng vấn đội ngũ cán bộ

quản lý và giảng viên trong Trường.

Từ kết quả điều tra và phỏng vấn, tác giả nhận thấy rằng công tác tạo động

lực làm việc cho giảng viên hiện nay của Nhà trường nhận được sự quan tâm

và nhận xét tích cực từ phía đội ngũ quản lý và giảng viên. Tuy nhiên, cũng còn

một số công tác tạo động lực chưa đáp ứng sự hài lòng của giảng viên và cần

được cải thiện. Một trong những công tác được cán bộ giảng viên đánh giá cao

đó chính là môi trường làm việc thuận lợi và đáng tin cậy. Trong khi đó, công

tác tác động về mặt tài chính như lương, thưởng, chế độ đãi ngộ vẫn là vấn đề

khiến nhiều giảng viên băn khoăn và mong muốn được cải thiện.

Các đánh giá tích cực và ý kiến góp ý về những hạn chế còn tồn tại thông

qua bảng khảo sát tại chương 2 sẽ giúp Nhà trường nhận biết được những điểm

mạnh, điểm yếu của các chính sách đang thực hiện tại Trường hiện nay, đồng

thời là căn cứ để tác giả đưa ra các đề xuất giải pháp ở chương 3. Việc lắng

nghe ý kiến và nhận xét từ đội ngũ giảng viên cũng là một yếu tố quan trọng để

tạo ra các chính sách và quy định tốt hơn, đồng thời tạo động lực và hài lòng

trong công việc của họ.

CHƯƠNG 3:

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ

3.1. Quan điểm về tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế

3.1.1. Quan điểm, chủ trương của Đảng, Nhà nước, tỉnh Thừa Thiên Huế

Trước những biến đổi mạnh mẽ từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nhiều

quốc gia đã ngày càng nhận thức sâu sắc rằng để xã hội phát triển, chúng ta cần

dựa vào sức mạnh của tri thức, nguồn lực quý báu được khai thác từ tiềm năng

sáng tạo không ngừng của con người. Điều này được coi là yếu tố cơ bản và

quyết định của sự phát triển nhanh chóng và bền vững của mỗi đất nước. Chú

trọng vào việc phát huy nguồn lực của con người không chỉ là chìa khóa để mở

ra những cánh cửa mới của sáng tạo và tiến bộ, mà còn là điểm mấu chốt để

xây dựng nền kinh tế và xã hội mạnh mẽ. Việc khám phá và phát triển khả năng

sáng tạo, tư duy linh hoạt và kỹ năng đa ngành của con người là quan trọng để

thích ứng và hưởng ứng trước những thách thức và cơ hội mới mà công nghệ

đưa ra. Sự tập trung vào nguồn lực con người không chỉ là yếu tố chủ chốt trong

việc thúc đẩy sự phát triển, mà còn định hình tương lai của xã hội chúng ta

trong thời đại công nghiệp 4.0.

Đứng trước bối cảnh đó, Đảng và Nhà nước ta đã không ngừng đề ra các

Chiến lược và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục đào tạo và

khoa học công nghệ. Tại Đại hội XIII, Định hướng phát triển giáo dục đào tạo

giai đoạn 2021-2030 được xác định là: “Tạo đột phá trong đổi mới căn bản,

toàn diện giáo dục đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và trọng

dụng nhân tài” [24]. Trong quá trình phát triển, “tạo đột phá” trong việc xây

dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, cũng như trong quá trình thu

hút và sử dụng nhân tài là một trong những yếu tố cần chú trọng. Sự tiến bộ

nhanh chóng của khoa học và công nghệ, cũng như sự tích luỹ lượng lớn tri

thức của con người, đặt ra những thách thức đối với cách tiếp cận, nội dung và

phương pháp giáo dục đào tạo. Như vậy, sự “tạo đột phá” trở thành một yêu

cầu cấp thiết đồng thời phản ánh sự khách quan và phù hợp với mục tiêu của

giáo dục đào tạo và nhu cầu ngày càng cao về chất lượng nguồn nhân lực. Việc

thúc đẩy sự đổi mới trong cách tiếp cận giáo dục, cập nhật nội dung và áp dụng

phương pháp giảng dạy đóng vai trò quan trọng nhằm đáp ứng yêu cầu ngày

càng cao về chất lượng nhân sự và sử dụng hiệu quả nhân tài.

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2021 – 2030 cũng đã đặt ra

nhiệm vụ: “Phát triển nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao, trọng

tâm là hiện đại hóa giáo dục, nâng cao chất lượng đào tạo để đáp ứng yêu cầu

phát triển trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và hội nhập

quốc tế sâu rộng” [24].

Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế, việc phấn đấu trở thành một trong những

trung tâm lớn của cả nước về giáo dục và đào tạo đa ngành, khoa học công nghệ

đã được nhấn mạnh rõ trong Nghị quyết số 54-NQ/TW ngày 10/12/2019 của

Bộ Chính trị và Nghị quyết số 83/NQ-CP ngày 27/5/2020 của Chính phủ. Để

thực hiện mục tiêu trên, Ban chấp hành Đảng bộ tỉnh khoá XVI tiếp tục ra Nghị

quyết số 05-NQ/TU ngày 24/5/2021 về xây dựng Thừa Thiên Huế là một trong

những trung tâm lớn của cả nước về giáo dục - đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực,

chất lượng cao. Trong đó, đối với mảng giáo dục đại học, mục tiêu cho giai

đoạn tới đó là cần phát triển Đại học Huế trở thành Đại học Quốc gia. Tập trung

đề ra các chính sách bồi dưỡng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đáp

ứng với các đặc tính và yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội của tỉnh. [34] [1] [12]

Nghị quyết số 17-NQ/TU ngày 13/5/2022 của BCH Đảng bộ tỉnh Thừa

Thiên Huế về phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao

tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 cũng đã nhấn

mạnh việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực dựa trên trí lực, thể lực, kỹ

năng nghề nghiệp và đạo đức. Nghị quyết cũng đã một lần nữa khẳng định vai

trò của Đại học Huế trong việc đào tạo và thu hút đội ngũ giảng viên bảo đảm

chất lượng và tiêu chí của Đại học Quốc gia. Tùy theo từng lĩnh vực có thế

mạnh của tỉnh và đặc thù của các ngành, các trường đại học thành viên cần xây

dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao như chuyên sâu về văn hóa,

du lịch, y tế, khuyến nông….Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ

thông tin và chuyển đổi số, chia sẻ dữ liệu nguôn nhân lực. [13]

Đây là những căn cứ và tiền đề quan trọng để xây dựng chiến lược phát

triển của Đại học Huế nói chung và Trường Đại học Ngoại ngữ nói riêng với

yêu cầu tất yếu đó là tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên. Việc phát

huy và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên sẽ đảm bảo các mục tiêu ngắn

hạn, trung hạn và dài hạn góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển Nhà

trường.

3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại

học Huế trong thời gian tới

Trước bối cảnh thuận lợi nhưng mang đầy thách thức của Việt Nam hiện

nay, cùng các Chủ trương của Đảng, Nhà nước và của tỉnh Thừa Thiên Huế,

Đại học Huế cũng đã đề ra Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2021-2030,

tầm nhìn tới năm 2045 [15]. Với mong muốn và định hướng phát triển Đại học

Huế trở thành một trong những Đại học Quốc gia trong cả nước, Đại học Huế

đã không ngừng khẳng định được uy tín và vị thế của mình trong sự nghiệp

giáo dục và nghiên cứu khoa học, hội nhập quốc tế, cải thiện và nâng thứ bậc

xếp hạng đại học (bảng xếp hạng Webometrics, bảng xếp hàng QS Châu Á) …

Theo định hướng phát triển, một trong những chiến lược chính được Đại

học Huế xác định cụ thể như sau:

Thứ nhất, cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho toàn quốc, xứng

tầm là một trung tâm đào tạo quốc gia. Phát triển đội ngũ viên chức, người lao

động đảm bảo các tiêu chí như có phẩm chất tốt, chuyên nghiệp, sáng tạo; phát

triển đội ngũ giảng viên có trình độ phù hợp với tiêu chí đại học nghiên cứu là

một trong những mục tiêu đầu tiên để thực hiện chiến lược này. Đồng thời, Đại

học Huế sẽ không ngừng thu hút các nhà nghiên cứu, học giả trong nước và

quốc tế tham gia giảng dạy và nghiên cứu.

Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo đại học và sau đại học linh hoạt,

thích ứng cao và đảm bảo chất lượng trong đào tạo và hội nhập quốc tế. Để thực

hiện được điều này, toàn thể các đơn vị thành viên thuộc Đại học Huế cần cập

nhật và phát triển chương trình đào đạo theo đúng chuẩn của khu vực và quốc

tế. Bên cạnh đó, Đại học Huế cần hiểu rõ thế mạnh và bản sắc riêng của mình

để có định hướng phát triển nguồn nhân lực theo đúng ngành, nghề phù hợp với

các đặc điểm và tiềm năng của tỉnh Thừa Thiên Huế. Xây dựng các chính sách

thu hút giảng viên quốc tế có trình độ cũng như đẩy mạnh các hoạt động trao

đổi quốc tế trong giáo dục và nghiên cứu khoa học cũng là mục tiêu mà Đại

học Huế theo đuổi trong thời gian tới.

Thứ ba, thực hiện tự chủ tài chính và phát triển cơ sở vật chất, môi trường

làm việc hiện đại. Triển khai tự chủ tài chính cho các trường đại học đã đủ tiềm

lực cũng như hoàn thành xây dựng các cơ sở hạ tầng theo hướng hiện đại hóa

và thông minh, xây dựng cảnh quan môi trường sạch đẹp.

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế là một trong những đơn vị thành

viên của Đại học Huế, căn cứ vào các quan điểm của Đảng, Nhà nước và tỉnh,

Nhà trường cũng đã dựa vào những định hướng và chiến lược phát triển của

Đại học Huế để đề ra những mục tiêu phát triển phù hợp với đặc thù của Trường,

cụ thể như sau:

Thứ nhất, xây dựng bộ máy tổ chức phát huy được tính hiệu lực và hiệu

quả, đồng thời, đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng

đội ngũ giảng viên để đáp ứng được nhu cầu đào tạo, nghiên cứu khoa học và

phục vụ cộng đồng của Nhà trường. Với mục tiêu như vậy, Nhà trường đã cụ

thể hóa với các kế hoạch tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng, đẩy

mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng và đổi mới cơ chế quản lý nhằm xây dựng

đội ngũ viên chức, người lao động đảm bảo về số lượng, cân đối về cơ cấu, có

phẩm chất đạo đức tốt, tác phong làm việc chuyên nghiệp và sáng tạo để thực

hiện sứ mạng của Trường. Theo đó, Nhà trường định hướng phát triển để trở

thành một trường đại học nghiên cứu, để thực hiện được điều này, Trường

không chỉ chú trọng phát triển đội ngũ giảng viên trình độ cao mà còn thu hút

các giảng viên, nhà nghiên cứu, học giả có trình độ cao trong và ngoài nước

đến giảng giảng dạy và nghiên cứu dài hạn tại Trường.

Thứ hai, nâng cao các chương trình đào tạo ngoại ngữ mới theo nhu cầu

của xã hội và phát triển chương trình đào tạo theo hướng liên kết với các chương

trình quốc tế. Ứng dụng triệt để công nghệ thông tin trong quản lý đào tạo và

dạy học. Để thực hiện được mục tiêu này đòi hỏi Nhà trường cần kiện toàn đội

ngũ cán bộ quản lý và chuyên nghiệp hóa hóa đội ngũ giảng viên. Đội ngũ giảng

viên cần được tập huấn để có thể dạy học trực tuyến trên hệ thống quản lý học

tập LMS một cách thành thục hay phát triển các học liệu điện tử. Bên cạnh đó,

Nhà trường cần tiếp tục mở rộng và xây dựng kế hoạch đào tạo một số ngoại

ngữ mới như tiếng Thái, tiếng Đức,…trong chương trình dạy học ngoại ngữ

cho sinh viên không chuyên ngữ.

Thứ ba, theo định hướng phát triển của Nhà trường, việc xây dựng và phát

triển Trường thành một trường đại học nghiên cứu tiên tiến về lĩnh vực ngôn

ngữ, văn hóa và giáo dục ngôn ngữ là một điều tất yếu. Đây có thể được xem

như là mục tiêu cũng là động lực để Nhà trường tập trung nâng cao chất lượng

của đội ngũ giảng viên tham gia các hoạt động KH&CN mà còn tạo diễn đàn

khoa học cho đội ngũ giảng viên của Trường trao đổi thông tin với các nhà

nghiên cứu trong và ngoài nước.

Tất cả những nỗ lực và mục tiêu trên của Nhà trường đều nhằm nâng cao

chất lượng đào tạo & nghiên cứu khoa học, thu hút nguồn nhân lực chất lượng

cao và giữ chân những giảng viên giỏi làm việc và cống hiến cho Nhà trường.

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế

Từ thực trạng công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế, tác giả đã phân tích rõ những ưu, nhược điểm và các

nguyên nhân tồn tại. Dựa trên những định hướng của Đảng, Nhà nước nói chung

và của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế nói riêng, kết hợp với tình hình

thực trạng của Trường, tác giả đề xuất một số giải pháp để Nhà trường có thể

hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên hơn với mong muốn

khuyến khích giảng viên cống hiến nhiều hơn nữa cho Nhà trường.

Để nghiên cứu mức độ khả thi của một số nhóm giải pháp tạo động lực

làm việc, thông qua bảng khảo sát, tác giả đã thu được kết quả được thể hiện ở

bảng 3.1 cho thấy cán bộ quản lý và giảng viên đều đánh giá mức độ khả thi

của các nhóm giải pháp ở ngưỡng khá tốt. Theo thứ tự điểm trung bình từ cao

xuống thấp, các nhóm giải pháp đạt tính khả thi cao cụ thể như sau: (1) Giải

pháp cải thiện môi trường làm việc, (2) Giải pháp về bố trí và sắp xếp công

việc, (3) Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và tạo cơ hội thăng tiến

trong công việc, (4) Giải pháp về thu nhập, chính sách tiền lương, thưởng, phụ

cấp, (5) Giải pháp về đổi mới thi đua khen thưởng.

Bảng 3.1: Đánh giá mức độ khả thi của các nhóm giải pháp về tạo động

lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế

TT

Nội dung

Mức độ khả thi (%)

ĐTB ĐLC

1

2

3

4

5

1 Giải pháp về thu nhập, chính

sách tiền lương, thưởng, phụ cấp

0.7

3.3 12.6 63.6 19.9

3.99

0.72

2 Giải pháp về bố trí và sắp xếp

công việc (đảm bảo công bằng, đúng người đúng việc…)

0.0

0.7 10.6 63.6 25.2

4.13

0.61

3 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và tạo cơ hội thăng

0.0

0.7 13.2 62.9 23.2

4.09

0.62

tiến trong công việc

4 Giải pháp về đổi mới thi đua

khen thưởng

0.0

2.6 19.2 60.3 17.9

3.93

0.69

5 Giải pháp cải thiện môi trường

làm việc

0.0

9.3 63.6 27.2

4.18

0.58

(Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

Kết quả này cũng khá tương thích với kết quả khảo sát về thực trạng các

yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên tại Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế.

Đầu tiên, có 90.8% giảng viên đánh giá cao về mức độ khả thi của giải

pháp cải thiện môi trường làm việc tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học

Huế. Kết quả nghiên cứu cho thấy, giải pháp này đã có sự đồng thuận ý kiến

giữa hai nhóm cán bộ quản lý và giảng viên. Họ cho rằng, trong các nhóm giải

pháp thì giải pháp về môi trường làm việc sẽ tạo nên hiệu quả nhanh hơn các

nhóm giải pháp khác và thuận lợi hơn trong điều kiện của Nhà trường hiện nay.

Tương tự với giải pháp về cải thiện môi trường, mức độ khả thi của giải

pháp về bố trí và sắp xếp công việc và giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng, tạo cơ

hội thăng tiến trong nghề nghiệp cũng được đánh giá cao với đạt tỷ lệ trên 86%,

với điểm trung bình lần lượt là 4.13 và 4.09. Đây cũng là giải pháp cần thiết

xếp thứ hai và thứ ba trong các nhóm giải pháp được đề xuất.

Đối với giải pháp về kinh tế và giải pháp về thi đua khen thưởng tuy đều

đạt điểm trung bình trên 3.93 nhưng lại là giải pháp được đánh giá mức độ khả

thi thấp nhất trong các nhóm giải pháp. Để làm rõ hơn về ý kiến và quan điểm

của cán bộ quản lý và giảng viên, tác giả đã phỏng vấn sâu và thu về kết quả có

sự khác biệt khá lớn. Đối với đội ngũ giảng viên không kiêm nhiệm chức vụ

quản lý, hầu hết giảng viên cho rằng giải pháp tăng tiền lương, thưởng, chế độ

đãi ngộ hay có sự đổi mới về thi khen thưởng là giải pháp hữu hiệu nhất, đặc

biệt đối với các giảng viên trẻ. Trong khi đó, hầu hết cán bộ quản lý ít đề cập

đến các giải pháp này vì những hạn chế và ràng buộc bởi các quy định của Nhà

nước, họ hiểu rõ rằng việc tăng chế độ đãi ngộ về tài chính cũng như thay đổi

về thi đua khen thưởng còn khá khó khăn tại Trường trong thời điểm hiện nay.

3.2.1. Giải pháp về tiền lương, thưởng và các khoản thu nhập tăng thêm

ngoài lương

Thứ nhất, về cơ chế trả tiền lương hiện nay của Nhà trường đều đang áp

dụng mức lương cơ bản theo quy định của Nhà nước, định hướng trong thời

gian tới, Trường có kế hoạch chuyển sang cơ chế tự chủ tài chính. Mặc dù tự

chủ tài chính có thể giúp Nhà trường chủ động hơn trong các công tác tổ chức,

tuy nhiên, Nhà trường cũng cần không ngừng chủ động tìm kiếm các nguồn thu

tăng thêm để đảm bảo hoạt động và phát triển trong tương lai. Ngoài việc Nhà

trường cần không ngừng chuyên nghiệp hóa các hoạt động dạy và học, cơ sở

vật chất nhằm thu hút người học, việc tăng cường hợp tác và chuyển giao công

nghệ với các doanh nghiệp, các đối tác ngoài trường, đối tác quốc tế cũng có

thể được xem là một phương án tạo nguồn thu. Đây là hướng giải pháp đầu tiên

và cũng đầy thách thức.

Thứ hai, trong xu thế hướng đến tự chủ tài chính, Nhà trường nên cân

nhắc đưa ra các hình thức thưởng khác nhau theo các thành tích mà đội ngũ

giảng viên đạt được. Các mức khen thưởng cần được xem xét và có các chỉ tiêu

cụ thể nhằm ghi nhận các cá nhân có cống hiến và thành tích tốt. Nhà trường

nên nghiên cứu về nâng các mức thưởng khuyến khích tài năng và mức thưởng

về thành tích trong nghiên cứu khoa học đối với các giảng viên có bài báo đăng

tại các tạp chí quốc tế ISI, SCOPUS (Q1, Q2) và các tạp chí khoa học chuyên

ngành trong nước cao hơn so với mức hiện tại.

Thứ ba, cải thiện chế độ phúc lợi và đãi ngộ cho giảng viên. Thực tế,

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế đã làm tốt công tác cải thiện chế độ

phúc lợi và đãi ngộ cho giảng viên bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,

nghỉ phép, chế độ nghỉ mát nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và

khuyến khích sự phát triển cá nhân của giảng viên. Tuy nhiên, Nhà trường có

thể xem xét hỗ trợ giảng viên trong việc xuất bản và công bố các kết quả nghiên

cứu. Trường có thể thành lập quỹ hỗ trợ xuất bản, hỗ trợ kinh phí xuất bản, kinh

phí phản biện bài bài báo trong điều kiện bài báo đảm bảo đúng chuyên môn

và lĩnh vực theo định hướng phát triển của Trường. Từ đó, giảng viên sẽ có

động lực phát triển năng lực nghiên cứu và chia sẻ thành tựu nghiên cứu của

mình với cộng đồng khoa học.

Thứ tư, Nhà trường cần đảm bảo rằng giảng viên hiểu rõ các chế độ

lương, thưởng, phúc lợi đang được áp dụng tại Trường. Việc giải thích rõ ràng

và minh bạch các quy định và quyền lợi này giúp xây dựng một môi trường làm

việc công bằng, đáng tin cậy và tạo động lực cho giảng viên. Đối với chế độ

lương, Nhà trường cần giải thích rõ cho giảng viên cách thức tính tiền lương

với các yếu tố như vị trí công việc, trình độ, kinh nghiệm, các quy định của Nhà

nước về tăng lương để họ hiểu rõ về cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng như tài

chính của mình trong trường. Tương tự với chế độ thưởng, phúc lợi, Nhà trường

cũng cần giải thích cho giảng viên các tiêu chí và quy trình đánh giá để họ hiểu

quyền lợi của mình, các khoản thưởng dựa trên thành tích giảng dạy, nghiên

cứu, đóng góp cho cộng đồng với mốc thời gian khen thưởng. Các chế độ phúc

lợi của trường như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ phép,…cũng

cần được thông báo chi tiết thông qua các kênh thông tin nội bộ của Trường.

Trong quá trình hoạt động, việc cân bằng các khoản thu chi của Nhà

trường đòi hỏi Nhà trường cần có những giải pháp phù hợp và đúng quy định

của Nhà nước và pháp luật. Để bù đắp vào các chi phí tăng thêm, Nhà trường

cần có giải pháp tạo ra nguồn thu tăng thêm. Bài toán đặt ra là Nhà trường cần

phải tích cực nghiên cứu cách thức và đa dạng hóa các nguồn thu hoạt động của

Trường để bù đắp chi phí cho hoạt động tạo động lực thông qua các chính sách

đãi ngộ về vật chất.

3.2.2. Nhóm giải pháp về bố trí công việc

Trong một trường đại học, giảng dạy và nghiên cứu khoa học là hai hoạt

động quan trọng tạo nên một trường đại học có uy tín và chất lượng. Hoạt động

giảng dạy là một phần trong công việc của giảng viên đại học với nhiệm vụ

truyền đạt kiến thức và kỹ năng chuyên môn thông qua bài giảng và các khóa

học. Trong khi đó, hoạt động nghiên cứu khoa học là một hoạt động quan trọng

nhằm hỗ trợ cho giảng viên nâng cao năng lực giảng dạy, khám phá những tri

thức mới. Đây là nhân tố phản ánh chất lượng, uy tín và tầm cỡ của một trường

đại học. Việc giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học giúp họ cập nhật được

những kiến thức mới nhất, phát triển sự sáng tạo và đóng góp cho lĩnh vực

chuyên môn của mình. Tại trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế, mặc dù

đội ngũ giảng viên có ý thức và mong muốn tham gia nghiên cứu khoa học, tuy

nhiên việc kết hợp cân bằng giữa hoạt động giảng dạy và nghiên cứu vẫn còn

là vấn đề nan giải với đại bộ phận giảng viên. Với số lượng của đội ngũ giảng

viên và người học hiện nay, hoạt động nghiên cứu vẫn chưa thật sự tương xứng

với tiềm năng nghiên cứu của Nhà trường. Do vậy, tác giả đề xuất một số giải

pháp cụ thể sau:

Thứ nhất, Nhà trường cần quán triệt về số giờ chuẩn nghiên cứu khoa học

cũng như cần có các chính sách động viên kích thích giảng viên quan tâm đến

nghiên cứu khoa học. Chính sách cần làm rõ để giảng viên thấy được trách

nhiệm của bản thân trong việc nghiên cứu khoa học gắn liền với uy tín, danh

tiếng, quyền lợi của cá nhân và Nhà trường.

Tuy nhiên, trách nhiệm thường đi kèm với quyền lợi, điều này đòi hỏi Nhà

trường cần có chính sách đãi ngộ tương xứng với những yêu cầu và trách nhiệm.

Từ đó, giảng viên sẽ thấy được sự ghi nhận và quan tâm của Nhà trường đối

với nỗ lực và cố gắng của bản thân.

Thứ hai, để hỗ trợ cho các giảng viên giảm bớt quá nhiều công việc không

tên, Nhà trường có thể cân nhắc tuyển thực tập sinh là sinh viên của Trường

tham gia vào các công việc trợ lý cho các khoa và phòng ban. Điều này không

chỉ giúp sinh viên học hỏi, tích lũy kinh nghiệm mà còn hỗ trợ cho giảng viên

kiêm nhiệm nhiều công việc giảm tải bớt thời gian vào các công việc không

tên. Nhà trường có thể tuyển chọn những sinh viên học lực giỏi và xuất sắc

tham gia trợ giảng, làm công tác biên – phiên dịch cho Phòng KH,CN&HTQT,

hỗ trợ công tác hành chính văn phòng cho các khoa. Giải pháp này phần nào sẽ

hỗ trợ cho các giảng viên kiêm nhiệm nhiệm nhiều công việc sử dụng thời gian

hiệu quả hơn.

3.2.3. Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo, bồi dưỡng, cơ hội phát triển và

thăng tiến

Thứ nhất, để hoàn thiện cách chính sách về đào tạo và bồi dưỡng, Nhà

trường cần rà soát, điều chỉnh bổ sung vào quy hoạch hàng năm để làm cơ sở

cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm đảm bảo đội ngũ có tính

liên tục, kế thừa phù hợp với định hướng phát triển của Nhà trường. Cần phân

giao chỉ tiêu và yêu cầu dành cho giảng viên trong toàn các đơn vị về học hàm,

học vị, trình độ ngoại ngữ, tin học, nghiên cứu khoa học…Đồng thời, Nhà

trường cũng cần hiểu rõ đặc điểm, thế mạnh nghiên cứu và giảng dạy của từng

giảng viên.

Thứ hai, để nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ, Nhà trường nên

tạo điều kiện cho giảng viên, đặc biệt là giảng viên trẻ ra nước ngoài học tập,

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy nhiên, để hạn chế việc giảng

viên ra nước ngoài nhưng không quay lại trường làm việc, Nhà trường cần có

cơ chế và quy định ràng buộc giảng viên cam kết vững chắc hơn để giảng viên

có thể quay trở về phụng sự và cống hiến cho Nhà trường. Đồng thời, Nhà

trường cần đảm bảo điều kiện và môi trường làm việc tốt để giảng viên có thể

tái hòa nhập sau khi về nước.

Thứ ba, Nhà trường cần xây dựng các tiêu chí về bố trí vị trí công việc

cho từng giảng viên để đảm bảo rằng mỗi giảng viên được phân công đúng

người, đúng việc và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Với định hướng sử dụng

đội ngũ cán bộ dự trên năng lực cá nhân và hiệu quả công việc, việc áp dụng

các tiêu chí trên một cách công khai minh bạch sẽ tạo ra một môi trường công

bằng và uy tín, thu hút được những giảng viên có năng lực đến làm việc và giữ

chân những giảng viên giỏi ở lại trường.

3.2.4. Nhóm giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của giảng viên

Quy trình đánh giá kết quả làm việc của giảng viên tại Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế đã được xem xét dựa trên các tiêu chí như kết quả thực

hiện công việc, tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ, tinh thần hợp tác, công

tác nghiên cứu khoa học, đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỷ luật. Đánh

giá kết quả thực hiện công việc của giảng viên vẫn tồn tại một số hạn chế, bao

gồm tâm lý nể nang của người đánh giá tại một số khoa, dẫn đến việc đánh giá

chỉ mang tính hình thức và không hiệu quả và tất cả mọi người đều được đánh

giá kết quả ngang nhau. Một số giảng viên có năng lực và tâm huyết sẽ cảm

thấy mất động lực làm việc. Thêm vào đó, công tác đánh giá thường được tổ

chức vào cuối năm học, 1 lần/ 1 năm học nên gây khó khăn trong việc bám theo

các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Nhà trường.

Tuy nhiên, trong thời gian tới khi Trường bước đến giai đoạn tự chủ tài

chính, Nhà trường sẽ dần có quyền tự chủ trong nhiều lĩnh vực, trong đó có

quyền tự chủ về hành chính và nhân sự, Nhà trường cần nghiên cứu để có một

công cụ phù hợp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự cũng như đánh giá một

cách minh bạch và chính xác hơn về hiệu suất làm việc của giảng viên. Xây

dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI (Key Performance Indicators – chỉ số đo lường

hiệu suất trọng yếu) trong việc giao công việc và đánh giá hiệu quả công việc

của giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế là rất cần thiết, phù

hợp với xu hướng phát triển của xã hội hiện nay và sẽ là đơn vị tiên phong trong

việc xây dựng công cụ này trong Đại học Huế.

Việc xây dựng bộ chỉ số KPI sẽ cần phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của

Trường, đồng thời cần phù hợp với vị trí công việc của từng chức danh. Giảng

viên sẽ nắm rõ các mục tiêu công việc được giao để chủ động hơn trong công

việc, trong khi đó, đối với cán bộ quản lý, việc kiểm soát các công việc trong

đơn vị cũng như công việc của giảng viên sẽ thuận lợi hơn, đánh giá hiệu suất

làm việc sẽ công bằng và khách quan hơn.

Tuy nhiên, giải pháp này sẽ chỉ thực hiện hiệu quả khi có sự đồng lòng

nhất trí và mong muốn thay đổi trong toàn thể Nhà trường từ lãnh đạo đơn vị

đến cán bộ giảng viên và chuyên viên. Một trong những lý do chính yếu đó là

để vận hành công cụ KPI đòi hỏi Phòng Tổ chức Hành chính cần hiểu rõ quy

trình, các bước xây dựng tiêu chí, thang đo,…và cách thức áp dụng KPI đồng

thời phổ biến lại cho toàn thể giảng viên và cán bộ chuyên viên.

Một đề xuất thứ hai về việc đánh giá hiệu suất của giảng viên đó là, đối

với một số giảng viên có thành tích vượt trội được Nhà trường xác nhận, Trường

cần chủ động tôn vinh thành tích công khai trên các phương tiện truyền thông

của Nhà trường như đưa thông tin lên website trường, trang facebook chính

thống của Trường hoặc qua Trang Thông tin cơ sở dữ liệu. Điều này đòi hỏi

cần có sự kết nối thông tin của các Khoa, Phòng Đào tạo, Phòng Khoa học,

Công nghệ & Hợp tác Quốc tế với Bộ phận truyền thông của Nhà trường để

chủ động công bố thông tin. Điều này không chỉ tạo nên niềm tự hào cho cá

nhân giảng viên và gia đình của giảng viên đó mà còn thể hiện sự công nhận từ

Nhà trường, các đồng nghiệp và cộng đồng các nhà khoa học.

3.2.5. Nhóm giải pháp xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và dân

chủ

Từ kết quả nghiên cứu của tác giả, việc đẩy mạnh và quan tâm xây dựng

môi trường làm việc chuyên nghiệp và dân chủ là một trong những giải pháp

cần được chú trọng.

Về điều kiện cơ sở vật chất, hầu hết cán bộ giảng viên đều hài lòng với

giảng đường, phòng học cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng

dạy như máy tính, máy in, điện thoại, máy chiếu, các thiết bị chiếu sáng, máy

nổ, thang máy… Nhà trường đã và đang ký hợp đồng bảo dưỡng với các đơn

vị bên ngoài để kiểm tra định kỳ các thiết bị phục vụ dạy học nhằm chủ động

ngăn ngừa các sự cố tiềm ẩn cũng như nâng cao tuổi thọ của các hoạt động thiết

bị. Đồng thời, để có nguồn kinh phí đầu tư vào cơ sở vật chất, Nhà trường cần

đẩy mạnh huy động các nguồn hỗ trợ với các doanh nghiệp và các đối tác nước

ngoài.

Ngoài ra, để tạo điều kiện cho giảng viên thuận tiện trong việc tìm kiếm

tài liệu cũng như các thông tin phục vụ cho công tác nghiên cứu và giảng dạy,

Nhà trường cần tập trung đầu tư cho Trung tâm Thông tin Thư viện. Trường đã

làm tốt trong việc thiết kế môi trường thư viện rộng rãi, yên tĩnh và đầy đủ các

trang thiết bị, tuy nhiên, Nhà trường cần xây dựng thư viện điện tử với nhiều

nguồn tài liệu được số hóa để giảng viên và sinh viên có nhiều nguồn tài liệu

hơn.

Để xây dựng môi trường làm việc gần gũi và thân thiện, hàng năm, ngoài

các chương trình giao lưu nhằm các sự kiện quan trọng như ngày Nhà giáo Việt

Nam (20/11), kỷ niệm ngày thành lập Trường, tất niên tổng kết cuối năm, …

Trường cần tổ chức các buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm giảng dạy và nghiên

cứu giữa các khoa, thành lập các nhóm cố vấn nghiên cứu để cán bộ - giảng

viên trẻ có thể được học hỏi kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm từ các bậc

tiền bối. Phối hợp với các tổ chức đoàn thể tổ chức du lịch kết hợp các hoạt

động teambuilding để tạo nên sự kết nối giữa các thành viên, giúp cho tập thể

cán bộ - giảng viên trong trường có thể hiểu nhau hơn, thân thiện hơn, nâng

cao tinh thần đồng đội từ đó, tạo nên sức mạnh tổng thể cho giúp cho Nhà

trường hoàn thành các mục tiêu và chiến lược phát triển của Nhà trường.

Ngoài ra, Nhà trường cũng cần nghiên cứu và xây dựng bộ quy tắc ứng xử

trong môi trường giáo dục đại học. Quy tắc này mô tả chi tiết các hành vi ứng

xử giữa giảng viên, người học và cán bộ nhân viên trong trường dựa trên các

tiêu chí tôn trọng lẫn nhau, cần trung thực và đạo đức, liêm chính, tuân thủ các

quy định và chính sách của Nhà trường, giải quyết các xung đột... đồng thời lan

tỏa các giá trị văn hóa trong ứng xử đến toàn thể cán bộ, giảng viên và sinh

viên. Đây là công việc cần có thời gian và cần có sự quan tâm sâu sát từ những

đội ngũ quản lý của Nhà trường, nếu xây dựng được điều này, kết quả mang

đến có thể giúp xây dựng môi trường học tập và làm việc chuyên nghiệp và văn

minh, phát triển được mối quan hệ quan hệ tốt đẹp, dân chủ, công bằng giữa

các giảng viên, người học và cán bộ nhân viên trong trường với nhau.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Trong Chương 3 của luận văn, tác giả đã đề xuất các giải pháp cụ thể dựa

trên kết quả nghiên cứu. Các giải pháp này được xây dựng với sự đồng thuận

và tích hợp các yếu tố từ cả lý thuyết và thực tế nhằm tìm ra những biện pháp

hiệu quả để cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên, từ đó nâng

cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học tại Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế.

Từ cơ sở lý luận và thực trạng ở chương 1 và chương 2 của luận văn, tác

giả đã đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại

học Ngoại ngữ, Đại học Huế. Để tạo động lực làm việc cho giảng viên, Nhà

trường cần chú trọng các giải pháp về tiền lương, thưởng và các khoản thu nhập

tăng thêm ngoài lương; tạo điều kiện môi trường làm việc tốt, tạo cơ hội thăng

tiến, được đánh giá công bằng, công nhận công lao và thành tích của giảng viên.

Bên cạnh đó, căn cứ vào định hướng phát triển của Đảng, Nhà nước, tỉnh

Thừa Thiên Huế, Đại học Huế và Trường Đại học Ngoại ngữ, tác giả đã đề xuất

những giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên với mong muốn giảng

viên có thể đạt được hiệu suất lao động và phát triển cùng Nhà trường hơn nữa

trong giai đoạn tới.

Để có thể thực hiện các giải pháp trên một cách hiệu quả, cần có sự nỗ lực

và đồng lòng nhất trí của toàn thể đội ngũ cán bộ lãnh đạo và giảng viên trong

Nhà trường. Các giải pháp nêu trong chương 3 sẽ góp phần quan trọng trong

việc khuyến khích sự nhiệt huyết và đam mê của giảng viên, đồng thời đóng

góp vào sự nâng cao chất lượng giảng dạy, nghiên cứu và đóng góp chung vào

sự phát triển của Nhà trường.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực có thể được coi là tài sản quý báu của một tổ chức. Làm

thế nào để giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức một cách vững

mạnh đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm và có những chính sách phù hợp để

thúc đẩy và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc nghiên cứu và có những

tìm hiểu về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức là một yêu cầu

cấp thiết đối với nhà quản lý nói riêng và toàn đơn vị nói chung.

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu trong nước và quốc tế về vấn đề

động lực làm việc, đề tài luận văn về “Tạo động lực làm việc cho giảng viên tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế” đã có cái nhìn tổng quan về lý thuyết

tạo động lực làm việc cũng như đã có phân tích cụ thể thực trạng tạo động lực

làm việc tại Trường. Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận động lực,

tạo động lực làm việc, các khái niệm về giảng viên và trường đại học công lập.

Từ các khái niệm và đặc điểm trên, tác giả đã so sánh được sự khác biệt giữa

tạo động lực làm việc tại trường đại học công lập và ngoài công lập, đồng thời,

phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc. Đây là cơ sở để tác

giả đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế.

Kết quả khảo sát thực trạng động lực làm việc của giảng viên tại trường

Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế cho thấy việc tạo động lực làm việc thông qua

công cụ tài chính, việc bố trí công việc, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, đánh

giá thành tích, khen thưởng và công nhận đóng góp của cá nhân, môi trường

làm việc đã có những hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó, kết quả khảo sát về mức

độ khả thi của các giải pháp tạo động lực làm việc tại Trường Đại học Ngoại

ngữ, Đại học Huế cũng mang lại kết quả khá tích cực, với mức độ khả thi nhất

định, sắp xếp thứ tự như sau: (1) Giải pháp cải thiện môi trường làm việc, (2)

Giải pháp về bố trí và sắp xếp công việc, (3) Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng

chuyên môn và tạo cơ hội thăng tiến trong công việc, (4) Giải pháp về thu nhập,

chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp, (5) Giải pháp về đổi mới thi đua khen

thưởng. Có thể thấy, mỗi yếu tố đều có điểm mạnh và điểm yếu là cơ sở để tác

giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện và thúc đẩy động lực làm việc cho giảng

viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế trong thời gian tới.

Trên cơ sở định hướng của Đảng, Nhà nước, mục tiêu phát triển của tỉnh

Thừa Thiên Huế và của Trường Đại học Huế để giải quyết những khó khăn,

hạn chế trong tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Đại học Ngoại

ngữ Đại học Huế tác giả đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công

tác tạo động làm việc cho giảng viên tại Trường.

Mặc dù đã đạt được những kết quả cụ thể, nghiên cứu vẫn còn một số hạn

chế như nghiên cứu chỉ được thực hiện khảo sát trong thời gian ngắn nên tác

giả chưa thể có số liệu vượt quá 90% số lượng giảng viên như mong muốn, các

thang đo đều phụ thuộc rất lớn đến nhận thức của giảng viên và nghiên cứu này

chỉ được thực hiện trong phạm vi của một trường đại học. Vì vậy, trong thời

gian tới, nếu có điều kiện, tác giả hy vọng có thể nghiên cứu và phát triển sâu

hơn đề tài của mình như nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn hoặc nghiên cứu

trên một nhóm đối tượng giảng viên qua thời gian để tìm hiểu sự thay đổi của

động lực làm việc đồng thời đánh giá các giải pháp và kiến nghị của tác giả có

đạt hiệu quả và khả thi.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chính phủ (2020), "Nghị quyết số 83/NQ-CP ngày 27/5/2020 của Chính

phủ ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết số

54-NQ/TW ngày 10/12/2019 của Bộ Chính trị về xây dựng và phát triển tỉnh

Thừa Thiên Huế đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045".

2. Bộ Lao động - Thương bình và xã hội (2020), "Thông tư số 10/2020/TT-

BLĐTBXH ngày 12/11/2020 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số

điều của Bộ luật lao động về nội dung của Hợp đồng lao động, hội đồng thương

lượng tập thể và nghề, công việc có ảnh hưởng xấu tới chức năng sinh sản, nuôi

con.".

3. Chính phủ (2015), "Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14/2/2015 quy

định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập Chính phủ (2021), Nghị định

số 60/2021/NĐ-CP ngày 21/6/2021 quy định cơ chế tự chủ tài chính của đơn

vị sự nghiệp công lập".

4. Đại học Huế (2020), "Quyết định số 2121/QĐ-ĐHH ký ngày 31/12/2020

về việc ban hành quy định chế độ làm việc của giảng viên Đại học Huế.".

5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

6. Nguyễn Thị Kim Dung (2017), Tạo động lực làm việc cho giảng viên

Trường Đại học Kinh tế Nghệ An. Luận văn thạc sĩ Quản lý công, Học viện

Hành chính Quốc gia, Thừa Thiên Huế.

7. Nguyễn Thị Thúy Dung (2019), "Tạo động lực lao động cho giảng viên

đại học trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học", Tạp chí Giáo dục, số 452, kì

2, tr. 10-14.

8. Nguyễn Thuỳ Dung (2015), Các nhân tố tác động đến động lực làm việc

của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học

Kinh tế Quốc dân.

9. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động

– xã hội, Hà Nội.

10. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ

chức hành chính nhà nước, NXB Lao động.

11. Nguyễn Thị Hồng (2020), Giáo trình Tạo động lực lao động, NXB Lao

động xã hội.

12. Ban Thường vụ Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế (2021), "Nghị quyết số 05-

NQ/TU, ngày 24/5/2021 của Ban Thường vụ Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế về xây

dựng Thừa Thiên Huế là một trong những trung tâm lớn của cả nước về giáo

dục – đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao giai đoạn 2021-2025 và

tầm nhìn đến năm 2030".

13. Ban Thường vụ Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế (2022), "Nghị quyết số 17-

NQ/TU ngày 13/5/2022 của BCH Đảng bộ tỉnh Thừa Thiên Huế về phát triển

nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao tỉnh Thừa Thiên Huế

đến năm 2025, định hướng đến năm 2030".

14. Đại học Huế (2020), "Quyết định số 1255/QĐ-ĐHH, 31/8/2020 của Đại

học Huế về việc phê duyệt điều chỉnh Đề án vị trí việc làm Trường Đại học

Ngoại ngữ, Đại học Huế giai đoạn 2019-2021 ".

15. Hội đồng Đại học Huế (2021), "Nghị quyết số 75/NQ-HĐĐH ngày

5/11/2021 về việc ban hành Chiến lược phát triển Đại học Huế 2021-2030 và

tầm nhìn 2045".

16. Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Huế (2020), "Quyết định số

2770/QĐ-ĐHNN ký ngày 31 tháng 12 năm 2020 về việc ban hành Sứ mạng -

Tầm nhìn - Giá trị cốt lõi - Triết lý giáo dục của Trường Đại học Ngoại ngữ,

Đại học Huế".

17. Lê Tự Quốc Khoa (2018), Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường

Đại học Y dược - Đại học Huế. Luận văn thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành

100

chính Quốc gia, Thừa Thiên Huế.

18. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động

lực công chức cơ quan hành chính nhà nước, Luận văn thạc sĩ Hành chính

công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

19. Nguyễn Văn Lượt (2013), "Động cơ giảng dạy của giảng viên đại học",

Luận án tiến sĩ Tâm lý học, Đại học Quốc gia Hà Nội.

20. Phạm Thị Minh Lý và Đào Thanh Nguyệt Nga (2016), "Các nhân tố tác

động đến động lực làm việc của giảng viên đại học tại các trường đại học trên

địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh ", Tạp chí Kinh tế và Phát triển. số 223, tháng

1 (2016), tr. 90-99.

21. Phạm Thành Nghị (2011), Tâm lý học giáo dục, NXB Đại học Quốc gia,

Hà Nội.

22. Chính phủ (2004), "Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12

năm 2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên

chức và lực lượng vũ trang".

23. Chính phủ (2023), "Nghị định số 24/2023/NĐ-CP ngày 14/5/2023 của

Chính phủ quy định tăng lương cơ sở đối với cán bộ, công chức, viên chức và

lực lượng vũ trang".

24. Nguyễn Xuân Phúc (2021), Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm

2021-2030 và phương hướng, nhiệm vụ phát triển kinh tế-xã hội 5 năm 2021-

2025, truy cập ngày 10/9-2023, tại trang web

https://tulieuvankien.dangcongsan.vn/ban-chap-hanh-trung-uong-dang/dai-

hoi-dang/lan-thu-xiii/chien-luoc-phat-trien-kinh-te-xa-hoi-10-nam-2021-

2030-3735.

25. Phan Thị Thúy Phượng (2020), "Các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của giảng viên trường Đại học Nguyễn Tất Thành", Tạp chí Giáo dục. Số

101

đặc biệt kì 1 tháng 5/2020, tr. 34-38.

26. Phạm Duy Quang (2022), Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường

Đại học Thái Bình, Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

- Đại học Quốc Gia Hà Nội.

27. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), "Luật số

58/2010/QH12 ngày 15/11/2010 về Luật viên chức".

28. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2018), "Luật số

34/2018/QH14 ngày 19/11/2018 về sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Giáo

dục Đại học".

29. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2019), "Bộ luật số

45/2019/QH14 ngày 20/11/2019 về Bộ luật Lao động ".

30. Phạm Thị Tân và Đặng Thị Hoa (2018), "Các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của giảng viên trường đại học Lâm nghiệp Việt Nam", Tạp

chí Kinh tế và Chính sách. Số 3, tr. 84-93.

31. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội.

32. Nguyễn Phúc Thịnh (2020), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của giảng viên Trường Đại học Quốc tế, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ

Chí Minh, Tạp chí Công thương, truy cập ngày 27-08-2023, tại trang web

https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/cac-yeu-to-anh-huong-den-dong-luc-

lam-viec-cua-giang-vien-truong-dai-hoc-quoc-te-dai-hoc-quoc-gia-thanh-pho-

ho-chi-minh-67999.htm.

33. Nguyễn Trang Thu (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động

trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam.

34. Bộ Chính trị (2019), "Nghị quyết số 54-NQ/TW ngày 10/12/2019 về xây

dựng và phát triển tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2030, tầm nhìn đến năm

2045".

35. Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Huế (2017), "Quyết định số

102

239/QĐ-ĐHNN ngày 05 tháng 4 năm 2017 về việc ban hành Chiến lược phát

triển Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế giai đoạn 2016-2020, tầm nhìn

2030".

36. Bùi Anh Tuấn (2009), Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,

Hà Nội.

37. Kendra Cherry (2023), Motivation: The Driving Force Behind Our

Actions, truy cập ngày 23-7-2023, tại trang web

https://www.verywellmind.com/what-is-motivation-2795378#citation-1.

38. A. L. Jerris (1999), Human Resource Management for Hospitality, New

Jersy, USA, Upper Saddle River: Prentice-Hall, Inc.

39. T. A. Muhammad và F. Sabeen (2011), "Factors Affecting Teachers

Motivation", International Journal of Business and Social Science, 2(1), pp.

298-304.

40. D. D. Roy (2001), Work motivation: definition, barriers and strategies,

Lecture Delivered, truy cập ngày 19-6-2023, tại trang web

https://www.isical.ac.in/~ddroy/workmoti.html.

41. R. M. Stee và M. W Poster (1983), "Motivation: New directions for

theory and research", Academy of Management Review, 17(1), pp. 80-88.

42. V. Ramachandran, Shekar, S. (2005), Teacher Motivation in India,

103

Brighton University, UK.

PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐẠI HỌC HUẾ

Kính gửi Quý thầy/cô, Tôi tên là Ngô Thị Minh Thi, hiện là học viên của chương trình đào tạo Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý công thuộc Phân viện Học viện Hành chính Quốc gia tại thành phố Huế. Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài luận văn về “Tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế”. Để thực hiện công trình nghiên cứu này, tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ của quý thầy/cô bằng cách trả lời và cho ý kiến về một số nội dung dưới đây. Mọi thông tin của quý thầy/cô sẽ được bảo mật hoàn toàn và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong nhận được sự cộng tác của quý thầy/cô. Xin chân thành cảm ơn./. Phần 1: NỘI DUNG CÁ NHÂN Quý thầy/cô vui lòng chỉ chọn 1 câu trả lời cho 1 câu hỏi. 1. Đơn vị công tác (Khoa/Phòng/…): 2. Giới tính: Nam  Nữ  3. Độ tuổi:

 Dưới 30 tuổi  Từ 30 - 40 tuổi  Từ 41 - 50 tuổi  Từ 51 - 60 tuổi  Trên 60 tuổi 4. Chức vụ hiện tại:

 Ban Giám hiệu  Trưởng Khoa/Phòng  Phó Trưởng Khoa/Phòng  Trưởng Bộ môn  Phó Trưởng Bộ môn  Không giữ chức vụ

5. Trình độ:

 Phó Giáo sư  Tiến sĩ  Thạc sĩ  Cử nhân

6. Thâm niên công tác:  Dưới 5 năm  Từ 5 năm - 10 năm  Từ 11 năm - 20 năm  Trên 20 năm 7. Thu nhập hàng tháng:  Dưới 5 triệu  Từ 5 - 10 triệu  Từ 10 - 15 triệu  Trên 15 triệu

104

Phần 2: NỘI DUNG KHẢO SÁT 8. Xin quý thầy/cô khoanh tròn vào mức độ lựa chọn thích hợp nhất với ý kiến của quý thầy/cô về các yếu tố tạo động lực làm việc, tương ứng theo mức độ:

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không có ý kiến 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý

TT

Nội dung

Mức độ hài lòng

I

Về lương, thưởng và phúc lợi

8. Hài lòng với thu nhập hiện tại

9. Lương được trả tương xứng với kết quả làm việc

10. Công bằng trong chính sách trả lương, thưởng

11. Công tác nâng bậc lương đúng thời hạn

12. Được đóng bảo hiểm đầy đủ và đúng quy định

13. Hiểu biết rõ về các khoản phúc lợi đang được nhận

14. Hưởng đầy đủ các phúc lợi của đơn vị như hỗ trợ đau ốm, thai sản, tham quan, nghỉ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ,...

II

Về công việc chuyên môn

15. Công việc được giao phù hợp với chuyên môn và năng

lực

16. Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý

17. Đảm bảo được thời gian dành cho nghiên cứu khoa học 1

18. Cân bằng được cuộc sống cá nhân và công việc tại

trường

19. Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ

20. Có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

21. Nội dung đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn phù hợp

và đúng trình độ

22. Được hỗ trợ thời gian và chi phí tham gia đào tạo, bồi

dưỡng

105

23. Có cơ hội đưa ra các sáng kiến trong công việc

24. Được lãnh đạo đơn vị đánh giá đúng và ghi nhận

những đóng góp của cá nhân

25. Được tuyên dương, khen thưởng phù hợp và kịp thời

III Về môi trường làm việc

26. Môi trường làm việc văn minh và an toàn

27. Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đáp ứng cho

công tác giảng dạy và nghiên cứu

28. Không gian làm việc sạch sẽ

29. Nhận được sự tin tưởng, tôn trọng, giúp đỡ và tạo điều kiện trong công việc của cấp trên và đồng nghiệp

30. Được tôn trọng, được lắng nghe ý kiến và dễ dàng đóng góp ý kiến với cấp trên và đồng nghiệp

31. Môi trường làm việc đoàn kết, dân chủ, hợp tác

32. Lãnh đạo có năng lực, có kinh nghiệm quản lý, công

tâm và trách nhiệm

33. Theo ý kiến thầy/cô, ngoài những biện pháp tạo động lực trên cần có những biện pháp nào khác để tạo động lực cho giảng viên trường Đại học ngoại ngữ, Đại học Huế? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Quý thầy/cô có kiến nghị gì để bản thân làm việc có hiệu quả hơn? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 34. Trong điều kiện làm việc hiện tại, quý thầy/cô có định tiếp tục làm việc tại trường không? Nếu không, xin vui lòng nêu lý do? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 35. Xin quý thầy/cô vui lòng cho ý kiến về mức độ khả thi của một số nhóm giải pháp tạo

động lực làm việc làm sau:

1. Hoàn toàn không khả thi 2. Không khả thi 3. Không có ý kiến 4. Khả thi 5. Rất khả thi

106

TT

Nội dung

Mức độ khả thi

1 Giải pháp về thu nhập, chính sách tiền lương, thưởng,

phụ cấp

2 Giải pháp về bố trí và sắp xếp công việc (đảm bảo công

bằng, đúng người đúng việc…)

3 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và tạo cơ

hội thăng tiến trong công việc

4 Giải pháp về đổi mới thi đua khen thưởng

5 Giải pháp cải thiện môi trường làm việc

36. Nếu quý thầy/cô có ý kiến khác hoặc đề xuất về giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên, xin vui lòng nêu ý kiến tại đây. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Xin chân thành cảm ơn câu trả lời của quý thầy/cô.

107

KHÁI QUÁT VỀ NỘI DUNG KHẢO SÁT VÀ TIÊU CHÍ,

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

Để có cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại Trường

Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế, tác giả đã thực hiện điều tra, khảo sát bằng

bảng hỏi đối với 151 giảng viên và cán bộ quản lý (112 giảng viên và 39 cán

bộ quản lý là giảng viên kiêm nhiệm) đang công tác tại Trường (Thời gian khảo

sát từ 20/7/2023-30/8/2023).

Bảng 2.6: Bảng thống kê số lượng phiếu điều tra

STT Nội dung Số lượng

180 1. Số phiếu phát ra

151 2. Số phiếu thu về

151 3. Số phiếu hợp lệ

(Nguồn: Kết quả khảo sát vào tháng 8/2023)

83.9% 4. Tỷ lệ số phiếu hợp lệ (%)

Bảng câu hỏi khảo sát được kết cấu gồm 3 phần với nội dung cụ thể như

- Phần 1: Gồm các câu hỏi về nội dung cá nhân, trong đó có các câu hỏi

liên quan đến giới tính, độ tuổi, chức vụ, trình độ học vấn, thâm niên công tác

và thu nhập hàng tháng.

- Phần 2: Gồm các câu hỏi khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc tại

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Huế thông qua các yếu tố về:

+ Lương, thưởng và phúc lợi

+ Công việc chuyên môn và bố trí công việc

+ Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuyên môn nghề nghiệp và tạo cơ hội

thăng tiến

+ Đánh giá thành tích, khen thưởng và công nhận đóng góp của cá nhân

+ Môi trường làm việc

108

+ Mức độ gắn bó với Nhà trường

- Phần 3: Gồm các câu hỏi mở lấy ý kiến của giảng viên về các giải pháp

tạo động lực làm việc cho giảng viên. Đồng thời khảo sát mức độ khả thi của

một số nhóm giải pháp.

Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Trong đó, thang điểm đánh

giá từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý) và 1 (Hoàn toàn không

khả thi) đến 5 (Rất khả thi).

Mức độ hài lòng và mức độ khả thi cũng được đánh giá theo 5 mức độ. Để

xác định thang đo, tác giả tính điểm thang đo bằng công thức:

Giá trị khoảng cách = ( Điểm tối đa – Điểm tối thiểu) : Số mức độ

Khoảng cách giữa các mức độ của thang đo: (5-1)/5= 0.8

Điểm tối thiểu của mức độ 1: 1 điểm

Điểm tối thiểu của mức độ 2: 1 + 0.8 = 1.8 điểm

Điểm tối thiểu của mức độ 3: 1.8 + 0.8 = 2.6 điểm

Điểm tối thiểu của mức độ 4: 2.6 + 0.8 = 3.4 điểm

Điểm tối thiểu của mức độ 5: 3.4 + 0.8 = 4.2 điểm

Như vậy, ý nghĩa của các mức như sau:

Từ 1.00 – 1.80: Hoàn toàn không đồng ý/ Hoàn toàn không khả thi

Từ 1.81 – 2.60: Không đồng ý/ Không khả thi

Từ 2.61 – 3.40: Không có ý kiến/ Trung bình

Từ 3.41 – 4.20: Đồng ý/ Khả thi

Từ 4.21 – 5.00: Rất đồng ý/ Rất khả thi

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 để phân tích các

số liệu và từ đó cơ sở để vẽ bảng, biểu đồ,…. Thống kê và mô tả đặc điểm của

đối tượng phỏng vấn và thống kê các câu trả lời về các đặc điểm giá trị trung

109

bình, độ lệch chuẩn.