Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

- - - - -/- - - - - - - -/- - -

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ

VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

- - - - -/- - - - - - - -/- - -

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ

VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8 34 04 03

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Hà

HÀ NỘI – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của

riêng tôi, được sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Hà. Các nội dung

nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ

hình thức nào trước đây. Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận

xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác, đều

có trích dẫn và chú thích nguồn gốc. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào

tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Hà Nội, tháng 04 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Ngọc Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu đề tài luận văn cao học “Văn hóa ứng xử

tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam” tôi đã được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt

tình của các thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp.

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong khoa

Sau đại học, các quý thầy cô Học viện Hành chính đã giúp đỡ và tạo điều kiện

cho tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.

Trân trọng cảm ơn lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đồng

nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi có thể tiếp cận tài liệu để phục vụ

cho việc nghiên cứu luận văn.

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Nguyễn Thị

Hà đã tận tình hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Trân trọng cảm ơn!

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Nghĩa đầy đủ

Tiếng Việt

Cơ quan Tập đoàn 1 CQTĐ

Doanh nghiệp 2 DN

Hội đồng Thành viên 3 HĐTV

Văn hóa doanh nghiệp 4 VHDN

Văn hóa Dầu khí 5 VHPVN

An toàn sức khỏe môi trường 6 ATSKMT

Cán bộ công nhân viên 7 CBCNV

Tiếng Anh

PVN (PETROVIETNAM) Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 1

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA ỨNG XỬ TRONG CÔNG

SỞ ...................................................................................................................... 8

1.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................... 8

1.1.1. Khái niệm về văn hóa ....................................................................... 8

1.1.2. Khái niệm về ứng xử ...................................................................... 10

1.1.3. Khái niệm văn hóa ứng xử trong công sở và doanh nghiệp nhà nước .... 11

1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp nhà nước.... 13

1.3. Vai trò của văn hoá ứng xử trong các doanh nghiệp nhà nước ..... 17

1.3.1. Vai trò liên kết ................................................................................ 17

1.3.2. Góp phần củng cố niềm tin, giá trị ................................................. 19

1.3.3. Phản ánh năng lực của người lãnh đạo ........................................... 19

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa ứng xử ...................................... 20

1.4.1. Những yếu tố bên trong của tổ chức ............................................... 21

1.4.2. Những yếu tố bên ngoài của tổ chức .............................................. 22

Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU

KHÍ VIỆT NAM ............................................................................................ 26

2.1. Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ..................... 26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................. 26

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động ............................................ 27

2.1.3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại Tập đoàn dầu khí Việt

Nam ........................................................................................................... 29

2.2. Tổ chức xây dựng văn hóa ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam31

2.2.1. Thống nhất quan niệm và nội dung văn hóa ứng xử tại PVN ........ 31

2.2.2. Xây dựng và ban hành bộ tiêu chí đánh giá ................................... 47

2.2.3. Khảo sát thực tế .............................................................................. 51

2.3. Đánh giá chung về tổ chức xây dựng văn hóa ứng xử tại Tập đoàn

dầu khí Việt Nam ....................................................................................... 58

2.3.1. Những đánh giá chung .................................................................... 58

2.3.2. Những điểm đạt được ..................................................................... 68

2.3.3. Những điểm còn hạn chế ................................................................ 69

2.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế, bất cập ...................................... 72

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN VĂN HÓA

ỨNG XỬ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM .................................. 77

3.1. Quan điểm, định hướng về xây dựng và phát triển văn hoá ứng xử .... 77

3.1.1. Quan điểm, định hướng của Đảng và nhà nước về xây dựng và phát

triển văn hóa ứng xử ................................................................................. 77

3.1.2. Định hướng phát triển văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam ........................................................................................................... 78

3.2. Giải pháp nâng cao văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam ............................................................................................................. 81

3.2.1. Nâng cao vai trò làm gương của lãnh đạo ...................................... 81

3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu- tổ chức, định hướng tương lại của Tập đoàn .. 84

3.2.3. Hoàn thiện các quy trình thủ tục liên quan đến văn hóa ứng xử .... 85

3.2.4. Quản lý phát triển nguồn nhân lực ................................................. 86

3.2.5. Đào tạo bồi dưỡng trên mọi lĩnh vực từ chuyên môn tới đời sống 87

3.2.6. Tăng cường kiểm tra giám sát thực hiện văn hóa ứng xử .............. 94

KẾT LUẬN .................................................................................................... 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 99

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 102

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng:

Bảng 2.1: Sơ đồ tổ chức của PVN tại 18 Láng Hạ ......................................... 27

Bảng 2.2: Số lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Tâp đoàn Dầu khí Việt

Nam 18 Láng Hạ ............................................................................................. 29

Bảng 2.3: Chất lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Tâp đoàn Dầu khí

Việt Nam 18 Láng Hạ ..................................................................................... 31

Bảng 2.4: Bảng tiêu chí đánh giá giải thưởng cho đơn vị ............................... 49

Bảng 2.5: Tiêu chí đánh giá giải thưởng cho cá nhân ..................................... 50

Bảng 2.6: Kết quả câu hỏi 1 của phiếu khảo sát 01. ....................................... 53

Bảng 2.7: Kết quả câu hỏi 2 của phiếu khảo sát 01. ....................................... 53

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả thi đua của Tập thể từ năm 2014 - 2016 ... 59

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp kết quả thi đua của cá nhân từ năm 2014 - 2016 ... 59

Biểu đồ;

Biểu đồ 2.1: Số lượng cán bộ công nhân viên là đảng viên tại Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam ................................................................................................... 30

Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ nam, nữ trong tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ................. 30

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn

Văn hoá ứng xử của người Việt đã được hình thành trong quá trình giao

tiếp qua 4000 năm dựng nước và giữ nước. Cái đẹp trong văn hoá ứng xử

được cha ông ta lưu giữ, truyền lại từ đời này sang đời khác. Ngày nay, mặc

dù xã hội đã có nhiều thay đổi nhưng văn hóa giao tiếp ứng xử vẫn có tầm

quan trọng đặc biệt. Nó tạo nên các mối quan hệ đẹp có văn hóa, có đạo đức

trong mọi lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội. Chính vì thế, từ lâu trong

xã hội đã hình thành nền văn hóa ứng xử như một cách làm cho mọi người có

thể cư xử có chừng mực với nhau hơn, cư xử đẹp với nhau hơn. Lời nói lịch

sự, cái bắt tay nồng ấm, câu chào hỏi... là những cái rất giản dị trong đời sống

như cơm ăn, áo mặc hằng ngày, tưởng chừng hết sức giản đơn thế nhưng ứng

xử sao cho có văn hóa thì không phải tự nhiên mà mỗi cá nhân đều có thể thể

hiện được, mà muốn ứng xử có văn hoá thiết nghĩ cần phải có sự rèn luyện và

tu dưỡng của mỗi cá nhân.

Cách đây 60 năm, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã có bài viết chống thói ba

hoa trong đó người nhấn mạnh tục ngữ có câu: “Học ăn, học nói, học gói, học

mở”. Theo Người, mỗi cán bộ, công chức cần phải học tập, rèn luyện kỹ năng

văn hóa giao tiếp ứng xử để thực thi công việc được tốt hơn. Trong thời đổi

mới của đất nước, việc chú trọng đến xây dựng văn hoá tổ chức nói chung,

văn hoá giao tiếp ứng xử nói riêng trong mỗi cơ quan, tổ chức đã trở thành

một yêu cầu tất yếu.

Nhận thức được vai trò văn hoá ứng xử có tầm quan trọng đặc biệt

trong việc tạo ra các giá trị cốt lõi cho tổ chức, vì thế cho nên, từ trước đến

nay vấn đề này được Đảng, nhà nước và các cấp các ngành đặc biệt quan tâm

và doanh nghiệp cũng không là ngoại lệ. Nghị quyết Trung ương 5 (khoá

VIII) khẳng định cần xây dựng và phát triển văn hoá Việt Nam đậm đà bản

sắc dân tộc. “Xây dựng một nền văn hóa Việt Nam hiện đại và giàu bản sắc”.

Sự tồn tại của một doanh nghiệp đều phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó có

nắm bắt nhanh nhạy các thay đổi của thời đại hay không, có ứng xử thích nghi

có văn hóa hay không? Văn hoá ứng xử hơn lúc nào hết đòi hỏi phải được

thiết lập bền vững.

Lĩnh vực Dầu khí được Đảng và Nhà nước ta xác định là một trong

những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, với sự phát triển, đổi mới của

nền kinh tế, của xã hội, đòi hỏi lĩnh vực kinh tế này phải có những thay đổi về

chiến lược kinh doanh, về cấu trúc tổ chức, đặc biệt là những thay đổi về văn

hoá ứng xử có như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát

triển của toàn ngành và của doanh nghiệp.

Nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá ứng xử, tập đoàn dầu khí

đã xây dựng quy chế văn hoá ứng xử và triển khai tổ chức thực hiện trong

nhiều năm qua, song hiệu quả còn rất hạn chế. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện

nay vấn đề văn hoá ứng xử tại Tập đoàn biểu hiện những hạn chế như cách

ứng xử của cán bộ nhân viên trong tập đoàn đối với công việc vấn còn nhiều

vấn đề, hiệu quả công việc mặc dù đạt được cao song vẫn còn để ra những

tình trạng không mong muốn; cách ứng xử của nhận viên tập đoàn với khách

hàng, đối tác đôi lúc còn chưa được sự hài lòng của khách hàng, đối tác.

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Văn hóa ứng xử

tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam” nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ quản lý công.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Văn hóa và văn hóa ứng xử đã được các nhà nghiên cứu quan tâm

nghiên cứu từ lâu và đã có nhiều công trình khoa học, sách, tạp chí đã được

xuất bản. Có thể kể đến một số công trình tiêu biểu như sau:

- Đại tướng Võ Nguyên Giáp (1998) “Tư tưởng Hồ Chí Minh về xây

dựng văn hóa Việt Nam”, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Tác

phẩm đã nêu những quan điểm của chủ tịch Hồ Chí Minh về vấn đề văn hóa,

với tư tưởng luôn coi văn hóa là một mặt trận, văn hóa có nhiệm vụ quan

trọng và mối quan hệ chặt chẽ với nhiệu vụ chính trị, mặt trận quân sự tạo

thành một mặt trận kháng chiến toàn diện.

- Nguyễn Văn Hậu (2014), “Tổ chức sự kiện theo chuẩn mực văn hóa”

Nhà xuất bản Lao Động, Hà Nội. Tác giả cuốn sách đã đưa ra các vấn đề lý

luận về văn hóa như: Văn hóa của tổ chức, văn hóa hành chính và những tác

động ngoài tổ chức.

- Đào Thị Ái Thi (2008), Kỹ năng giao tiếp của đội ngũ công chức

hành chính trong tiến trình cải cách nền hành chính nhà nước Việt Nam, luận

án tiến sĩ Quản lý Hành chính công, Hà Nội.

- Trịnh Thanh Hà (2009), Xây dựng văn hóa ứng xử công vụ của công

chức cơ quan hành chính nhà nước Việt Nam hiện nay, luận án tiến sĩ Quản lý

Hành chính công, Hà Nội.

- Huỳnh Văn Thới (2016), Văn hoá công vụ ở Việt Nam – Lý luận và

thực tiễn, NXB. Lý luận Chính trị, Hà Nội

Các tác giả đã đưa ra những định hướng mới đối với văn hóa ứng

xử trong thời đại hội nhập. Đó là điều tiết văn hóa ứng xử bằng việc khơi dậy,

phát triển những lời nói hay, những việc làm tốt đẹp, gắn với mục tiêu phát

triển nền văn hóa tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc và phát triển con người

toàn diện... Bên cạnh việc giáo dục cũng như khơi dậy những giá trị truyền

thống tốt đẹp của dân tộc thì việc học hỏi kinh nghiệm của nước ngoài là một

trong những định hướng trong việc đổi mới văn hóa ứng xử của Việt Nam.

Ngoài định hướng ra, tác giả cũng đưa ra những giải pháp về thể chế, đặc biệt

trong cuốn văn hoá công vụ Việt Nam, tác giả Huỳnh Văn Thới đã có nghiên

cứu và đề xuất cách tiếp cận nghiên cứu văn hoá công vụ ở Việt Nam hiện nay.

Ngoài ra, còn có một số luận văn thạc sĩ và đề tài nghiên cứu về văn

hoá, văn hóa ứng xử, có thể kể tên một số luận văn như sau:

- Hồ Thanh Hớn (2005), “Văn hóa ứng xử của người Hà Nội trong thời

kì đổi mới hiện nay” Luận văn Thạc sĩ Văn hóa, Học viện Chính trị quốc gia

Hồ Chí Minh.

Luận văn chỉ ra những lý luận cơ bản về văn hóa ứng xử và văn hóa

ứng xử mang tính riêng biệt của người Hà Nội trong giai đoàn đổi mới để làm

rõ hơn những đặc điểm riêng biệt dưới góc nhìn văn hóa người Hà Nội với lý

luận văn hóa ứng xử nói chung.

- Trần Kim Chín (2011) “Bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp hành chính cho

đội ngũ cán bộ, công chức quản lý doanh nghiệp ngoài quốc doanh”, Luận

văn thạc sỹ Quản lý hành chính công. Tác giả đã đề cập đến các nội dung

như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giao tiếp hành chính của cội ngũ cán bộ,

công chức làm việc trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh như tính năng

động, không gò ép theo khuôn mẫu nhất định. Tác giả cũng đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp hành chính cho cán bộ, công chức

quản lý doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu về văn hoá, văn hoá ứng xử nêu

trên mới chỉ đề cập tới những vấn đề chung về văn hóa giao tiếp, ứng xử của

công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước nói chung hoặc nghiên cứu ở

những phạm vi không gian địa lý nhất định. Tuy nhiên, nghiên cứu văn hóa giao

tiếp ửng xử tại tập đoàn Dầu khí Việt Nam thì chưa có công trình nào đề cập tới.

Chính vì vây, việc nghiên cứu “Văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam” trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết, nó đáp ứng được yêu cầu

thực tế của Tập đoàn dầu khí nói riêng và của xã hội nói chung, đặc biệt trong

bối cảnh hiện nay.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

3.1. Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm đề xuất giải pháp cải thiện

văn hóa ứng xử cho cán bộ nhân viên làm việc tại Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam trong thời gian tới.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, luận văn phải tập trung vào một số nhiệm

vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về văn hóa, văn hóa ứng xử và văn hóa ứng

xử của cán bộ nhân viên. Trong đó tập trung làm rõ khái niệm, đặc điểm và

nội dung, vai trò của văn hóa ứng xử;

- Phân tích làm rõ thực trạng văn hóa ứng xử của cán bộ nhân viên làm

việc tại tập đoàn Dầu khí Việt Nam nhằm đánh giá những điểm được và chưa

được, tồn tại hạn chế về văn hóa ứng xử của họ.

- Đề xuất giải pháp nhằm góp phần cải thiện văn hóa ứng xử cho cán bộ

nhân viên làm việc tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu của luận văn

4.1. Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu văn hóa ứng xử của cán bộ nhân viên làm việc tại Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu văn hóa ứng xử của

cán bộ nhân viên làm việc tại tập đoàn dầu khí Việt Nam, cụ thể:

+ Nghiên cứu về văn hoá giao tiếp, ứng xử;

+ Xây dựng thương hiệu;

+ Thái độ làm việc;

+ Trang phục làm việc vv.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu văn hóa ứng xử của cán bộ nhân

viên làm việc tại trụ sở Tập đoàn dầu khí Việt Nam 18 Láng Hạ - Ba Đình –

Hà Nội.

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu dựa trên những số liệu khảo sát

thực tế tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam từ năm 2012 - 2017

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

5.1. Phương pháp luận

Trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của Chủ nghĩa

Mác-Lênin, định hướng xây dựng và phát triển văn hóa của Đảng và nhà nước

Việt Nam, định hướng phát triển văn hóa của doanh nghiệp Việt Nam.

5.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như:

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Phân tích cơ sở lý luận và cơ sở thực

tiễn văn hóa ứng xử.

Phương pháp thống kê, phỏng vấn, khảo sát thực tế: để làm rõ thực

trạng, phát hiện các nguyên nhân dẫn đến kết quả khác biệt trong quá trình

xây dựng văn hóa ứng xử PVN, dựa vào đó đề xuất giải pháp khắc phục

những tồn tại và đề ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới.

Để làm rõ những vấn đề cần giải quyết trong văn hóa ứng xử tại Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam, tác giả tiếp cận thông qua việc khảo sát nghiên cứu

thực tiễn, tiến hành phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát các đối tượng liên quan đến

mục tiêu nghiên cứu và để đảm bảo tính khách quan, đa dạng trong việc khảo

sát ý kiến về văn hóa ứng xử, tác giả lựa chọn đối tượng điều tra thuộc nhiều

vị trí, chức danh, lĩnh vực hoạt động công việc khác nhau.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Luận văn góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa

ứng xử tại doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam.

- Một số giải pháp được đề xuất tại luận văn có thể làm tài liệu tham

khảo, nghiên cứu cho các nhà nghiên cứu và tất cả những ai quan tâm đến văn

hóa, văn hóa ứng xử của các cơ quan theo mô hình tập đoàn nhà nước.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo nội dung nghiên cứu

chính của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận về văn hóa ứng xử trong công sở

Chương 2. Thực trạng văn hoá ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Chương 3. Định hướng và giải pháp cải thiện văn hóa ứng xử tại Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA ỨNG XỬ TRONG CÔNG SỞ

1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác

nhau bởi văn hoá liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của

con người, nên thuật ngữ “văn hóa” có rất nhiều hướng tiếp cận nghiên cứu

khác nhau.

Theo quan niệm của Tylor (1832-1917), "văn hóa là tổ hợp các tri thức,

niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục và các năng lực, thói quen

khác mà con người với tư cách là thành viên của xã hội tiếp thu được". Theo

quan niệm này, văn hóa là tất cả những gì liên quan đến con người và do con

người tạo ra.

Theo Từ điển Tiếng Việt do Hoàng Phê chủ biên, nhà xuất bản Đà

Nẵng (1998) giải thích: “Văn hóa có nghĩa là những giá trị vật chất, tinh thần

do con người tạo ra trong lịch sử; đời sống tinh thần của con người; tri thức

khoa học, trình độ học vấn; lối sống, các ứng xử có trình độ cao, biểu hiện

văn minh”

Theo cách quan niệm này, văn hóa là tích cực, là những gì tốt đẹp, thậm

chí hoàn hảo, là cái gọi "giá trị", là tinh hoa của đời sống tinh thần của cộng

đồng, dân tộc và cần được tôn vinh.

Theo Đại từ điển tiếng Việt, do Nguyễn Như Ý chủ biên, nhà xuất bản

Văn hoá thông tin (1998), giải thích: “Văn hoá là những giá trị vật chất và

tinh thần do con người sáng tạo ra trong lịch sử”[11].

Các cách tiếp cận nêu trên, đều cho rằng văn hóa là hướng tới những

giá trị tích cực.

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng dùng khái niệm văn hóa theo nghĩa

rộng nhất của nó, Người viết: “Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống,

loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp

luật, khoa học, tôn giáo, văn hóa, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng

ngày về mặc, ăn, ở và của phương tiện, phương thức sử dụng. Toàn bộ những

sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương

thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích

ứng những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”.

Trong “Tuyên bố về những chính sách văn hoá” thông qua tại Hội nghị

quốc tế do UNESCO tổ chức tại Mehico năm 1982 văn hoá được định nghĩa

như sau: “Trong ý nghĩa rộng nhất, văn hoá hôm nay có thể coi là tổng thể

những nét riêng biệt, tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyết định tính

cách của một xã hội hay của một nhóm người trong xã hội. Văn hoá bao gồm

nghệ thuật và văn chương, những lối sống, những quyền cơ bản của con

người, những hệ thống các giá trị, những tập tục và những tín ngưỡng. Văn

hoá đem lại cho con người khả năng suy xét về bản thân, có óc phê phán và

sống một cách có đạo lý hơn. Chính nhờ văn hoá mà chúng ta xét đoán được

những giá trị và thực thi những sự lựa chọn. Chính nhờ văn hoá mà con người tự

thể hiện, tự ý thức được bản thân, tự biết mình là một phương án chưa hoàn

thành đặt ra để xem xét những thành tựu của bản thân, tìm tòi không biết mệt

những ý nghĩa mới mẻ và sáng tạo nên những công trình vượt trội lên bản thân”.

Theo nghĩa hẹp: Văn hóa được hiểu như là một ngành của nền kinh tế

quốc dân, là ngành văn hóa - nghệ thuật và được phân biệt với các ngành kinh

tế - kỹ thuật.

Có thể thấy, các cách hiểu có thể khác nhau, song trong mọi trường

khái niệm “văn hóa” và “con người” luôn luôn gắn liền với nhau. Mặt khác,

những giá trị văn hóa đích thực của nhân loại đều thể hiện rõ khuynh hướng

vươn tới cái đúng, cái tốt và cái đẹp, đồng thời tích cực đấu tranh để khắc

phục những cái sai, cái xấu.

Nghiên cứu văn hóa là một cách thức để tìm hiểu những yếu tố ảnh

hưởng đến hành vi của con người. Cách tìm hiểu về văn hóa như trên là cơ sở

để tác giả luận văn đi sâu tìm hiểu văn hóa ứng xử.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, thuật ngữ văn hoá được

tác giả hiểu và vận dụng nghiên cứu theo cách hiểu của UNESCO. “Văn hóa

phản ánh và thể hiện một cách tổng quát sống động mọi mặt của cuộc sống

con người đã diễn ra trong quá khứ và cũng như đang diễn ra trong hiện tại,

qua hàng bao nhiêu thế kỷ, nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị,

truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc từng khẳng

định bản sắc riêng của mình”. ( tr15)

1.1.2. Khái niệm về ứng xử

Hiện tại, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về ứng xử ở các góc độ

khác nhau như góc độ tâm lý học, góc độ sinh học hay góc độ văn hoá…Ứng

xử chính là cách đối xử, xử sự, cư xử…, là sự phản ứng chung của con người.

Theo Trần Thuý Anh trong cuốn Thế ứng xử xã hội cổ truyền của

người Việt châu thổ Bắc Bộ qua một số ca dao - tục ngữ). Nó gần như đã trở

thành một di sản văn hoá phi vật thể của dân tộc.

“Lời nói không mất tiền mua

Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”

“Bán anh em xa mua láng giềng gần”

“Giàu vì bạn, sang vì vợ ”

Những câu tục ngữ, ca dao trên đều thể hiện cung cách ứng xử giữa con

người với con người, ứng xử trong tình cảm vợ chồng hay cách ứng xử của

con người với thiên nhiên.

Trong cuốn Tâm lý học ứng xử của tác giả Lê Thị Bừng viết: “ Ứng xử là

sự phản ứng của con người đối với sự tác động của người khác đến mình trong

một tình huống cụ thể nhất định. Nó thể hiện ở chỗ con người không chủ động

trong ứng xử mà chủ động trong phản ứng có sự lựa chọn, có tính toán, thể hiện

qua thái độ, hành vi, cử chỉ, cách nói năng - tuỳ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm

và nhân cách của mỗi người nhằm đạt kết quả ứng xử cao nhất” [5].

Bản chất của sự ứng xử.

“Thiện căn ở tại lòng ta

Chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài”

( Trích Truyện Kiều - Nguyền Du )

Như vậy, mọi ứng xử của con người đều xuất phát từ cái tâm, cái tình

ý kiến này thật đúng đắn bởi cái tâm chính là cái thôi thúc con người ta ứng

xử với những người khác. Một cái tâm thiện sẽ giúp ta luôn vui vẻ, độ lượng

trong ứng xử với người thân, bạn bè, tôn trọng bản ngã của họ, luôn mong

muốn họ tiến bộ, hạnh phúc, thành công… Những người này sẽ có được

những mối quan hệ tốt đẹp bằng chính tấm chân tình của mình.

Ứng xử chính là cách biểu hiện ra bên ngoài của cái tâm và trong

mỗi chúng ta cũng đều tồn tại “cái tâm”, cho dù cái tâm ấy có thể còn hạn chế

hoặc đang ẩn đi vì một lý do khách quan hay chủ quan nào đó.

1.1.3. Khái niệm văn hóa ứng xử trong công sở và doanh nghiệp nhà nước

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp nhà nước là "các mối quan hệ ứng

xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người

với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp. Mỗi

doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù

hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng”. Doanh nghiệp sẽ trường tồn nếu mối

quan hệ nội bộ được bền vững, và văn hóa ứng xử là chất keo kết nối đầu tiên

cho quan hệ nội bộ.

Công sở - là nơi công chức, viên chức làm việc, là nơi các cơ quan, ban

ngành, đơn vị hành chính, sự nghiệp, công ty, xí nghiệp… đứng chân. Nói rộng

ra, thì công sở là nơi một cơ quan có chứng chỉ pháp nhân, mà ở đó công chức,

viên chức đến để thực hiện nghĩa vụ của mình đối với nhà nước. Do vậy, công

sở luôn có những quy chế, quy định riêng nhằm để mọi người tuân thủ, thực

hiện, tạo nên sự thống nhất trong công việc, trong ý chí và hành động...

Nói đến công sở là nói đến văn minh văn hóa công sở, là nói đến nếp

sống, đến ý thức và bản lĩnh sống của mỗi người. Công sở - ấy là chỗ để mọi

người cùng lao động, suy nghĩ để hoàn thành chức năng, công việc được giao.

Do vậy, yêu cầu tối thượng đặt ra đối với mỗi thành viên trong cộng đồng ấy

là lòng tự trọng, ý thức tự giác, phục tùng kỷ luật, tôn trọng lẫn nhau để sao

cho mỗi cá nhân phát huy hết được năng lực sáng tạo, tính độc lập, tự chủ

trong công việc, giúp cho công việc cơ quan đạt chất lượng cao nhất.

Do những đặc điểm trên mà yêu cầu đặt ra đối với mỗi công sở rất khắt

khe. Một công sở đạt tiêu chuẩn phải là nơi có môi trường tốt về ngoại cảnh,

về nội thất và cả về phương tiện làm việc. Đặc biệt, đó phải là nơi môi trường

văn hoá được đề cao; ở đấy mỗi thành viên sống, làm việc trên tinh thần tự

giác chấp hành quy định của cơ quan, sống có văn hóa, có kỷ cương, tôn

trọng pháp luật.

Tuy nhiên, hiện nay vấn đề văn minh công sở ở nhiều nơi còn bị xem

nhẹ. Có những công sở chẳng quan tâm đến vấn đề văn hóa những Văn hóa

ứng xử là khía cạnh giá trị mang yếu tố tích cực, được chắt lọc thành các kinh

nghiệm, quy tắc xã hội, chuẩn mực đạo đức thể hiện ở các tình huống ứng xử

văn hóa trong đời sống của một cộng đồng, dân tộc. Về mặt văn hóa, ứng xử

gồm có: Biết thừa nhận, lắng nghe ý kiến của mọi người để tìm ra điểm mạnh

– yếu, tạo ra sự đồng cảm, lắng nghe ý kiến của mọi người, sau đó tìm điểm

chung để duy trì và phát triển mối quan hệ theo chiều hướng tốt đẹp, đối với

gia đình, cộng đồng, xã hội.

Văn hoá ứng xử của mỗi cơ quan, tổ chức là một trong những yếu tố

góp phần xây dựng hình ảnh cho cơ quan, tổ chức đó. Văn hoá ứng xử của các

doanh nghiệp nhà nước không là ngoại lệ. Một cơ quan, tổ chức muốn thành

công hay không thì phải luôn tạo ra những giá trị mới cho cộng đồng và cách

cư xử giữa các thành viên ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần đoàn kết gắn bó và

sự phát triển của tổ chức đó nhất là những doanh nghiệp nhà nước.

1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp nhà nước

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô như

các doanh nghiệp lớn của nhà nước, tập hợp những con người khác nhau về

trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội,

vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…chính sự khác nhau đó tạo lên một môi

trường đa dạng và phức tạp. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp nhà nước cần

phải xây dựng và duy trì một nề nếp về văn hóa ứng xử đặc thù nhằm phát

huy được nặng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt

được mục tiêu chung. Để làm được điều đó mỗi doanh nghiệp thường tập

trung vào các yếu tố sau:

1. Hệ giá trị cốt lõi: Khẩu hiệu(Vision); Sứ mệnh (Mission); Giá trị cốt

lõi (Core value); Triết lý kinh doanh.

2. Quy tắc đạo đức nghề nghiệp: Các chuẩn mực đạo đức, nghề nghiệp,

Bảo vệ môi trường; An toàn lao động.

3. Các quy ước, quy tắc xử xự:

Ứng xử và hành vi giao tiếp giữa con người với con người

 Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới:

Ở cương vị lãnh đạo DN, việc dùng người đúng chỗ để phát huy được

sở trường của họ đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người lãnh đạo dùng

đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tài năng của họ tạo cho người đó

niềm say mê trong công việc đồng thời gây không khí phấn khích đối với

người khác.

Khi thực hiện công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển

trách, có khen thưởng. Khi khiển trách, người lãnh đạo nên đứng trên lợi ích

của tập thể, của DN, không đứng trên cương vị cá nhân để khiển trách. Làm

được như vậy, người cấp dưới sẽ không chống đối mà vui vẻ tiếp thu. Việc

chỉ đạo nhân viên không chỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu, mệnh

lệnh mà nó đòi hỏi người quản lý phải có nghệ thuật, sự am hiểu tâm lý con

người. Sử dụng lời khen có hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dậy tinh thần làm

việc của nhân viên. Nếu nhà lãnh đạo DN không quan tâm đúng mức tới

những lời phàn nàn từ phía nhân viên có nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận,

tinh thần làm việc kém và số nhân viên rời khỏi DN tăng lên. Trong DN, việc

thường xảy ra những tình huống stress là tất yếu vì nhịp độ công việc đôi khi

qua tải gây mệt mỏi, căng thẳng, hoặc vì những khó khăn đau buồn trong đời

sống riêng tư…Để xử lý các tình huống căng thẳng, người quản lý đóng vai

trò lớn đồng thời cần có sự phối hợp với các cá nhân. Nhà quản lý nên định

kỳ họp kiểm điểm công việc, kịp thời phát hiện ra vấn đề từ khi mới nảy sinh,

sâu sát cấp dưới, tìm hiểu những thắc mắc, từ đó tìm ra những biện pháp giải

quyết thích hợp giải tỏa cơn stress.

 Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên

Tôn trọng và cư xử đúng mực với cấp trên. Khi có những ý kiến xung

đột trong khi bàn bạc công việc kinh doanh với cấp trên, ý kiến của bạn không

được cấp trên tán thành. Là cấp dưới phải cố gắng làm cho cấp trên thay đổi

quan điểm và đánh giá cao hơn ý kiến bạn đề xuất. Để đạt được điều đó bạn

phải biết rõ cấp trên cũng như hiểu những gì mà cấp trên mong đợi từ đó lựa

cách đưa ra ý kiến, dẫn dắt nó về điều mà cấp trên quan tâm với một thái độ

đúng mực, tôn trọng. Cố gắng hoàn thành phận sự của mình hoàn hảo hơn sự

kỳ vọng của cấp trên. Bên cạnh đó hãy chấp nhận những thử thách mới. Đôi

khi cách tốt nhất để tạo ra điểm mạnh cho bạn là thử những công việc mới.

Rất có thể cấp trên sẽ sẽ ấn tượng về tinh thần đồng đội của bạn và ghi nhớ

rằng bạn luôn sẵn sàng giúp đỡ.

 Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp

Sự lôi cuốn lẫn nhau qua giao tiếp gây được ấn tượng ban đầu, từ đó dễ

tiếp xúc, dễ chan hòa dễ cảm nhận nhân cách của nhau, tìm được sự tương

đồng về thái độ làm việc. Những mối quan hệ cá nhân tốt đẹp sẽ xây dựng

nên một tập thể vững mạnh vì mục tiêu chung là sự phát triển của DN.

Việc xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp là cơ sở lâu dài trong việc xây

dựng tình bằng hữu trong nội bộ DN tùy thuộc rất lớn vào văn hóa DN và cơ

chế cạnh tranh về lợi ích mà DN áp dụng. Việc sử dụng con người như thế

nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của các nhà lãnh đạo DN là

tác nhân trực tiếp hình thành nên quan hệ bằng hữu, thân ái, tin cậy nhau

trong nội bộ DN.

 Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh

Tạo lập phong cách văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm Khách hàng

là người mang lại lợi nhuận cho DN, vì thế không một DN nào sống sót và

thành công nếu không có khách hàng. Sự thành công bền vững của một tổ chức

phụ thuộc vào khả năng tạo ra các giá trị cho những người mà tổ chức đó phục

vụ-đó là khách hàng. Những yêu cầu đã xác định hoặc tiềm ẩn, các nhu cầu,

các đòi hỏi và mong muốn của khách hàng nội bộ và bên ngoài phải là những

định hướng của tổ chức, các hoạt động của tổ chức cũng như các nhân viên tổ

chức đó. Hướng đến khách hàng có nghĩa là chúng ta phải biết lắng nghe và

hiểu được nhu cầu khách hàng để từ đó phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn.

Xây dựng một chiến lược kinh doanh định hướng đến khách hàng trên cơ sở

tôn trọng khách hàng, coi khách hàng là bạn đồng hành trong quá trình phát

triển của mình, là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của DN.

Văn hóa ứng xử với công việc

Thứ nhất, cẩn thận trong cách ăn mặc của bạn. Hãy mặc đồng phục

theo công ty đã đề ra.

Thứ hai, tôn trọng lĩnh vực của người khác. Mỗi người trong công ty

đều được phân công công việc riêng. Không nên tỏ ra giỏi giang hơn người

làm trực tiếp trong lĩnh vực khác mà mình không chuyên sâu, gây khó chịu

cho đồng nghiệp.

Thứ ba, mở rộng kiến thức chuyên môn. Có ý thức học và biết cách học

ứng xử. Học giúp chúng ta ứng xử một cách linh hoạt, đóng góp tích cực cho

công việc của cá nhân mình và cho DN.

Thứ tư, tôn trọng giờ giấc làm việc. Bạn được thuê làm việc và được trả

lương. Hãy làm việc đúng giờ công ty đã quy định và hãy làm hết mình vì công

việc được giao, nếu gặp người quản lý tốt bạn sẽ được đền bù xứng đáng.

Thứ năm, thực hiện công việc đúng tiến độ. Hãy bao quát công việc và

cẩn thận kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà

bạn đã lên kế hoạch. Hãy thông báo cho người khác biết trước thời gian nếu

bạn dự kiến hoãn thời hạn lại, lập thời hạn cuối cùng phải làm và phải kịp thời

hạn đó.

Thứ sáu, lắng nghe. Nói và lắng nghe, cả hai đều là sự khéo léo trong

giao tiếp. Cách học hỏi tốt nhất là lắng nghe. Lắng nghe ý kiến người khác để

thu nạp kiến thức.

Thứ bảy, làm việc siêng năng. Hãy sẵn sàng và vui vẻ, nắm thêm những

nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trông chờ. Đừng chỉ

hài lòng với công việc của bạn, hãy tìm những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt

hơn và tự mình làm cho mình có giá trị hơn.

Thứ tám, giải quyết vấn đề riêng của mình. Khi bạn trình bày một vấn

đề cũng nên đưa ra giải pháp có thể thực hiện được. Đừng nên phàn nàn về

những nguyên tắc không thể thay đổi được, đồng thời không nên đổ lỗi cho

người khác khi mình mắc lỗi. Hãy nhận trách nhiệm khi mình mắc lỗi, bằng

cách làm việc tích cực hơn để đảm bảo điều sai lầm đó không xảy ra nữa.

1.3. Vai trò của văn hoá ứng xử trong các doanh nghiệp nhà nước

1.3.1. Vai trò liên kết

Thật khó có thể hiểu được người khác muốn gì nếu không có sự ứng xử

- ứng xử với họ dù là bằng lời nói, chữ viết hay ngôn ngữ cử chỉ… Trong

cuộc sống thường nhật cũng như trong kinh doanh, sự ứng xử qua mỗi tình

huống giúp cho con người hiểu, gần gũi nhau hơn, và đặc biệt ứng xử còn có

vai trò liên kết mạnh mẽ các cá nhân đơn lẻ: “buôn có bạn, bán có phường”.

Những cách xử sự đẹp, có văn hoá sẽ tạo ra những mối quan hệ gắn bó, nhân

văn và bền vững.

Trải qua những thử thách và sóng gió, thành công và thất bại, sự ứng xử

của mỗi thành viên trong các doanh nghiệp nhà nước, những hoàn cảnh ấy sẽ

khiến họ liên kết mạnh mẽ với nhau hơn, hoặc là khiến cho cá nhân rời bỏ tập

thể hay trong quá trình tồn tại, phát triển của một cơ quan, tổ chức không thể

thiếu những cuộc đàm phán, thương lượng, ký kết hợp đồng với đối tác.

Từ bộ trang phục lịch sự, cử chỉ nhã nhặn cho đến trình độ nhận thức,

năng lực chuyên môn, sự am hiểu về nền văn hoá của đối tác, phong cách làm

việc... của mỗi người đều đóng góp vào sự thành công trên bàn đàm phán, đặc

biệt là nhờ vào kinh nghiệm ứng xử và tài khéo léo chuyển xoay tình thế của

các bên tham gia. Những hạn chế trong tư duy văn hoá sẽ làm cho ứng xử

cũng thiếu văn hoá và mất đi vai trò liên kết của nó trong kinh doanh.

Văn hoá ứng xử như một chất kết dính các thành viên cơ quan, tổ chức

với nhau, từ người quản lý ở trên cao cho tới các nhân viên dưới quyền, hay

còn gọi là sự liên kết trong nội bộ cơ quan, tổ chức theo luồng ứng xử từ trên

xuống (lãnh đạo - nhân viên), từ dưới lên (nhân viên - lãnh đạo)và theo hàng

ngang (giữa các bộ phận cùng cấp).

Ngoài ra, văn hoá ứng xử của mỗi thành viên cơ quan, tổ chức còn có

tính chất quyết định thành công trong quan hệ với khách hàng và các đơn vị

khác, nói cách khác là tạo ra sự liên doanh liên kết trong quan hệ đối ngoại.

Sự ứng xử trong nội bộ cơ quan, tổ chức đã quan trọng nhưng ứng xử với các

mối quan hệ bên ngoài cơ quan, tổ chức còn quan trọng hơn nữa bởi nó quyết

định đến sự phát triển của tổ chức và góp phần xây dựng thương hiệu của sản

phẩm trong mắt khách hàng.

Trong quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức hay một doanh

nghiệp nhà nước, không phải lúc nào cũng thuận lợi và trôi chảy: ý tưởng kinh

doanh không thống nhất, hợp đồng bị phá vỡ và khách hàng thì thờ ơ với sản

phẩm…, xung đột và mâu thuẫn sẽ có lúc xảy ra. Các nhà quản lý cần phải nhận

thức được rằng đây là vấn đề tất yếu để phát triển và sẵn sàng đón nhận nó.

Theo các chuyên gia tâm lý học, xung đột giữa các cá nhân thường xảy

ra giữa hai hoặc nhiều người hay giữa các nhóm với nhau. Nguyên nhân là do

sự khác biệt về văn hoá, tuổi tác, tính cách, ứng xử - ứng xử không hiệu quả,

chênh lệch về lợi ích kinh tế và vai trò vị trí trong một bộ máy... Tổ chức là

ngôi nhà chung tập hợp nhiều cá nhân với những giá trị khác biệt, nhưng với

những chuẩn mực ứng xử đã được các thành viên cùng nhau chia sẻ sẽ hỗ trợ

đắc lực cho việc giải quyết mọi mâu thuẫn, xung đột. Xung đột và mâu thuẫn

có hai dạng:

- Một là xung đột và mâu thuẫn tích cực: Đó là những tranh luận

mang tính chất xây dựng có lợi cho doanh nghiệp, nó được dựa trên nền móng

là văn hoá cơ quan, tổ chứcvà hệ thống những giá trị chung như đoàn kết,

nhiệt tình, tương trợ... Những tranh luận này góp phần nâng cao năng lực

chuyên môn, tìm ra được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, đưa ra giải pháp và

quan trọng nhất là phát huy tính sáng tạo, đổi mới trong doanh nghiệp.

- Hai là xung đột và mâu thuẫn tiêu cực: là các vấn đề nảy sinh ngoài

khuôn khổ văn hoá và phi văn hoá. Đó là hịên tượng một số thành viên hoặc

một vài nhóm vì theo đuổi những mục đích riêng khác nhau mà gây ra những

hiềm khích, đố kị, thủ đoạn… Làm mất đoàn kết trong tổ chức, mất đi hình

ảnh đẹp của tổ chức… Việc xây dựng văn hoá ứng xử trong cơ quan, tổ chức

sẽ góp phần định hướng cách giải quyết tích cực cho mỗi thành viên khi có

xung đột xảy ra, vì hình ảnh của tổ chức và tình cảm với những người đồng

nghiệp mà tự bản thân mỗi người sẽ biết dung hoà các mối quan hệ. Thái độ

cũng ảnh hưởng rất lớn trong quan hệ giữa con người với nhau, nhiều khi chỉ

cần một nụ cười chân thành của đối phương là mọi mâu thuẫn sẽ được giải

quyết ổn thoả cho nên nhiều nhà nghiên cứu còn khẳng định muốn xây dựng

văn hoá ứng xử trong cơ quan, tổ chức thì đầu tiên nên tập cười. Người đứng

đầu cơ quan, tổ chức cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa

các cá nhân, giữa các nhóm để có cách xử lý thích hợp.

1.3.2. Góp phần củng cố niềm tin, giá trị

Thành viên nào cũng được chia sẻ ý kiến, quan điểm của mình dựa trên

những giá trị, chuẩn mực đã được thiết lập của cơ quan, tổ chức là một nền

tảng vũng chắc để phát huy tinh thần dân chủ trong toàn doanh nghiêp. Quan

hệ trong nội bộ cơ quan, tổ chức đoàn kết, chan hoà, được chia sẻ nhiều thông

tin hơn để có cơ hội tham gia sâu hơn vào việc ra quyết định của doanh

nghiệp. Văn hoá ứng xử không những giúp cá nhân mỗi thành viên hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn xây dựng được lòng tin đối với người

lãnh đạo và đồng nghiệp của họ. Từ đó tạo ra cơ hội để thăng tiến.

1.3.3. Phản ánh năng lực của người lãnh đạo

Tổ chức là tập hợp của nhiều thành viên khác nhau, kéo theo đó là

những miền văn hoá, quan điểm, nhận thức cuộc sống… khác nhau và tính

cách mỗi người cũng khác nhau. Sự khác biệt trong tính cách tạo nên phong

cách riêng cho mỗi người nhưng không phải cá tính nào cũng tốt, phong cách

ứng xử nào cũng được chấp nhận nhất là khi họ cùng nhau làm việc trong một

tổ chức doanh nghiệp.

Hành vi ứng xử ứng xử của mỗi một thành viên trong cơ quan, tổ chức

sẽ góp phần quan trọng trong việc củng cố và xây dựng văn hoá của tổ chức

đó. Nếu người chủ cơ quan, tổ chức biết “gạn đục khơi trong ”, thống nhất

được những hành vi ứng xử ấy thành một hệ thống những quy tắc chung,

được các thành viên chấp nhận, chia sẻ cùng với những giá trị chung khác của

doanh nghiệp, dựa trên nền tảng là văn hoá ứng xử truyền thống của dân tộc

thì sẽ có tác dụng chi phối hành vi ứng xử của tất cả các thành viên theo

hướng tích cực hơn. Trong ứng xử chung của toàn cơ quan, tổ chức vẫn nhận

thấy cái riêng của mỗi người và trong cái riêng ấy lại nổi lên một tinh thần

chung vì hình ảnh của cơ quan, tổ chức và thúc đẩy những biểu hiện khác của

văn hoá cơ quan, tổ chức phát triển. Thậm chí việc xây dựng văn hoá ứng xử

trong cơ quan, tổ chức còn góp phần nâng cao chất lượng con người vì mỗi

thành viên sẽ có thói quen ứng xử tốt không chỉ trong nội bộ cơ quan, tổ chức

mà còn với cả cộng đồng và được cộng đồng chấp thuận.

Theo Letitia Basldrige – chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực ứng xử tại

Mỹ cho rằng “ Phép ứng xử khéo léo là hiệu qủa có giá trị, chúng làm tăng

phẩm chất của đời sống, đóng góp cho đạo đức người lãnh đạo tốt nhất, làm

đẹp thêm hình tượng của tổ chức, và do đó nó đóng một vai trò chủ yếu trong

vấn đề phát sinh lợi nhuận. Mặt khác việc ứng xử không tốt, không cẩn thận

sẽ làm mất đi nhân cách con người”. Vì vậy việc xây dựng các mối quan hệ

tốt đẹp trong cơ quan, tổ chức cũng chính là cách xây dựng, phát triển văn hoá

cơ quan với bản sắc riêng đồng thời làm đẹp thêm hình tượng của tổ chức.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa ứng xử

Văn hóa ứng xử của viên chức và người lao động trong thực thi công

việc tại mỗi cơ quan, tổ chức đều chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khác

nhau. Chúng ta biết văn hoá ứng xử của con người được thể hiện qua hành vi,

thái độ, cách thức giao tiếp...của con người đó với những người xung quanh

trong các mối quan hệ của mình. Văn hoá ứng xử của người lao động tại các

cơ quan, tổ chức bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau như tâm lý, tình cảm,

trình độ, kinh tế, chính trị, ...Nhưng có thể khái quát thành 02 nhóm yếu tố cơ

bản đó làm yếu bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

1.4.1. Những yếu tố bên trong của tổ chức

1.4.1.1. Quy chế quy định hoạt động của tổ chức

Mỗi cơ quan, tổ chức, bên cạnh việc chịu sự điều tiết của pháp luật thì

mỗi cơ quan, tổ chức đều xây dựng và ban hành quy chế, quy định hoạt động

của cơ quan, tổ chức đó. Quy chế hoạt động của cơ quan, tổ chức nó có vai trò

rất lớn trong hoạt động của cơ quan, tổ chức bởi chính quy chế quy định rõ

quy trình xử lý, giải quyết công việc; lề lối làm việc của các cá nhân và bộ

phận trong cơ quan. ... Từ đó, tạo được sự đồng thuận trong giải quyết công

việc, tính dân chủ và đặc biệt tạo ra nề nếp, tạo ra văn hoá ứng xử chuẩn mực

cho mỗi cá nhân, đơn vị trong cơ quan tổ chức đó.

1.4.1.2. Văn hoá, lối sống, lịch sử phát triển của cơ quan, tổ chức

Nói một cách khái quát, văn hóa - lối sống - của cơ quan, tổ chức ảnh

hưởng mang tính quyết định đến văn hoá ứng xử. Cụ thể hơn, các yếu tố đó là:

(1) Mục tiêu của cơ quan, tổ chức: Mục tiêu chung cả tổ chức có thể

được cụ thể hơn thành các khẩu hiệu, phương châm hành động - thành văn

hoặc bất thành văn đang được duy trì trong tổ chức.

(2) Lịch sử của tổ chức, thói quen làm việc bao lâu nay không thay đổi

sẽ có ảnh hưởng đến văn hoá ứng xử.

(3) Cơ cấu của cơ quan, tổ chức: Cách thức phân công, phối hợp chức

năng, nhiệm vụ; số lượng nhân viên và năng lực của họ so với chức trách mà

họ gánh vác.

(4) Hệ thống các quy trình, thủ tục làm việc.

(5) Các chuẩn mực xử sự, các nghi thức, nghi lễ.

(6) Nhà quản lý cấp cao nhất và nhà quản lý các cấp khác: Năng lực (về

tầm nhìn, hiểu biết, kĩ năng và mức độ thành thụ về chuyên môn, về giao tiếp

ứng xử) và tâm huyết.

(7) Hoàn cảnh hiện thời của tổ chức: Tổ chức đang rất thành công,

hoặc đang gặp nhiều trở ngại, đang trong cơn khủng hoảng, đang trong giai

đoạn trì trệ…

1.4.1.3. Người đứng đầu và đội ngũ lãnh đạo

Nhà lãnh đạo không chỉ là người đứng đầu một tổ chức mà còn là

người sáng tạo ra các giá trị về văn hóa ứng xử, quan trọng hơn phải là người

truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thống dẫn đạo” đối với toàn

doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và thành công phải có

một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên đó, doanh nghiệp đặt toàn bộ các

đường lối và hành động của mình. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo, phải đi sâu

đi sát và đề cao các giá trị chung với toàn bộ công nhân viên. Ngoài chức

năng định hình văn hóa ứng xử, nhà lãnh đạo còn phải thay đổi chúng do yêu

cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn hoá không hỗ trợ hoặc

thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới. Trong khi đó, văn hoá ứng xử là

do tập thể thành viên trong doanh nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho

phù hợp với chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược

cho phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại. Tuy nhiên, cái gì đã mất một

thời gian để hình thành thì cũng cần phải có một thời gian mới mất đi được.

Đặc biệt, việc thay đổi văn hóa ứng xử đối với sáng lập viên-người đã dày

công tạo dựng và quản lý các giá trị văn hoá cũ - là rất khó. Điều này có nghĩa

là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao,

bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần tạo nên văn hóa ứng xử chung

cho doanh nghiệp đó

1.4.2. Những yếu tố bên ngoài của tổ chức

1.4.2.1. Toàn cầu hóa và hội nhập

Trước đây, trong một thời gian dài, người Việt Nam hầu như chỉ đóng

khung quan hệ của mình trong quốc gia và các nước xã hội chủ nghĩa. Giờ

đây, trong xu hướng toàn cầu hoá, người Việt Nam xem môi trường hoạt động

sống của mình là cả địa cầu với tất cả các hệ thống kinh tế, chính trị, xã hội,

văn hoá, khoa học... khác nhau. Giao tiếp ứng xử không chỉ giới hạn trong

hoạt động đối nhân xử thế, mà là mọi lĩnh vực hoạt động phổ biến của con

người; nó thoả mãn các nhu cầu kinh tế, chính trị, xã hôi, văn hoá và đặc biệt

là các quan hệ tình cảm, ý chí, nguyện vọng, sự hiểu biết, sự tương trợ lẫn

nhau củng tiến bộ. Từ đó, quan niệm của người Việt Nam về giao tiếp ứng xử

ngày càng được mở rộng; cả thế giới là một môi trường giao lưu, trao đổi, hợp

tác, lao động, học tập. Các phương tiện khoa học - kỹ thuật, công nghệ làm

cho toàn cầu hoá tăng lên, trở thành phương tiên hiệu quả cho giao lưu, tiếp

biến các giá trị giữa con người với con người không chỉ ở tầm quốc gia mà cả

tầm quốc tế.

1.4.2.2. Yếu tố chính trị, kinh tế xã hội và hệ thống pháp luật

Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật là toàn bộ các yếu tố tạo nên đời

sống chính trị của xã hội trong từng giai đoạn lịch sử nhất định, bao gồm môi

trường chính trị, hệ thống các chuẩn mực chính trị, chủ trương, đường lối,

chính sách của Đảng và quá trình tổ chức thực thi các chủ trương, chính sách

pháp luật của nhà nước. Yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng lớn đến

văn hoá ứng xử, hành vi, thái độ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Sự ổn định về thể chế chính trị, pháp luật, sự nhất quán về quan điểm

chính sách của nhà nước sẽ thu hút và tạo sự nhận định lạc quan của các nhà

đầu tư về thị trường. Nền chính trị ổn định được coi là tiền đề quan trọng cho

hoạt động của mỗi cơ quan tổ chức. Sự bình ổn của hệ thống chính trị biểu

hiện qua các yếu tố pháp luật, ngoại giao, hệ thống chính sách cũng duy trì sự

ổn định và thúc đẩy sử phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài ra, việc quy định về đạo đức và văn hoá ứng xử hiện tại cũng

được điều chỉnh bằng một số văn bản pháp luật của nhà nước, có thể kể đến

một số văn bản tiêu biểu như: Luật cán bộ, công chức(2008); Luật doanh

nghiệp; Quyết định số 03/2007/ QĐ – BNV của Bộ Nội vụ về việc quy định

quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức, viên chức trong bộ máy chính quyền

địa phương. Mặc dù, văn bản quy định cho các cơ quan chính quyền địa

phương song nó có ảnh hưởng không nhỏ tới văn hoá ứng xử của doanh

nghiệp nhà nước. Ngoài những quy định chung, viên chức và nười lao động

còn chịu ảnh hưởng bởi các quy định của doanh nghiệp.

Hệ thống kinh tế với những chính sách quản lý và điều hành vĩ mô của

nhà nước nhằm điều tiết hoạt động của các cơ quan tổ chức, doanh nghiệp là

yếu tố có tác động lớn đến hình thành kinh tế của đất nước.

1.4.2.3. Văn hóa truyền thống, vùng miền

Văn hóa ứng xử chịu rất nhiều ảnh hưởng của văn hóa truyền thống,

vùng miền. Mỗi cá nhân trong mỗi tổ chức đều thuộc vào một nền văn hóa

khác nhau, bởi họ đến từ nhiều vùng miền khác nhau, được học tập và đào tạo

từ nhiều môi trường khác nhau....vì vậy, mỗi một cá nhânh có những nét văn

hoá riêng, tạo thành những nét riêng biệt song nó có ảnh hưởng rất lớn đến

văn hoá tổ chức. Mỗi mỗi vùng miền khác nhau lại có một văn hóa ứng xử

khác nhau nó được hình thành trong mỗi cá nhân trong suốt quá trình trưởng

thành và phát triển của họ. Mặt khác, với bề dày hàng ngàn năm lịch sử của

đất nước, những giá trị văn hoá truyền thống thấm đượm vào từng nếp nghĩ

của con người Việt Nam. Các giá trị văn hoá truyền thống cơ bản của dân tộc

bao gồm: lòng yêu nước; quý trọng con người; tinh thần đoàn kết; ý thức cộng

đồng; lòng dũng cảm...đã tạo nên những giá trị văn hoá con người Việt Nam

cả xưa và nay, những đặc trưng này nó có ảnh hưởng rất lớn đến văn hoá ứng

xử của cán bộ, viên chức và người lao động tại các cơ quan, tổ chức.

Bên cạnh những yếu tố ảnh hưởng có tính tích cực nêu trên, văn hoá

truyền thống cũng có những ảnh hưởng tiêu cực đến văn hoá ứng xử của tổ

chức, có thể nêu một số biểu hiện như:

(1) Thói gia trưởng, phong kiến tại các gia đình hoặc vùng miền ảnh

hưởng đến việc quyết định các vấn đề của tổ chức, đặc biệt đối với người

đứng đầu, gây ức chế lớn đến mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới. Thậm

chí, đôi khi cái khoảng cách trong các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ thứ

bậc cũng bị xoá nhoà giống kiểu “cha/chú với con cháu”. Nét tính cách này

tạo ra phong cách làm việc xa rời quần chúng, xa rời người dân.

(2) Bệnh giáo điều, chủ nghĩa kinh nghiệm; tư tưởng sợ người khác giỏi

hơn mình; tham quyền cố vị; bảo thủ...Sự xung đột giữa văn hoá truyền thống

với cơ chế thị trường cũng khắc sâu hơn tư tưởng “Vinh thân, phì gia”, “ một

người làm quan, cả họ được nhờ” tìm mọi sơ hở trong chính sách pháp luật

để cầu lợi cho bản thân, gia đình. Hoặc cũng có thể là quá coi trọng sách vở,

đề cao học vị bằng cấp, lý luận xa rời thực tế, nói hay làm dở.

(3) Tính cả nể “dĩ hoà vi quý”; “hoà cả làng”, “an phận thủ thường” sợ

liên luỵ đến bản thân xuất phát từ nếp văn hoá truyền thống cũng làm triệt tiêu

sự tích cực, chủ động trong công việc.

Tiểu kết chương 1

Tại chương 1, tác giả đã đi vào trình bày những nội dung cơ bản nhất

liện quan đến văn hoá và văn hoá ứng xử, cụ thể đi từ khái niệm cơ bản về

văn hoá, chức năng và vai trò của văn hoá, các yếu tố cấu thành văn hoá; Khái

niệm văn hoá ứng xử; Vai trò văn hoá ứng xử trong hoạt động của cơ quan, tổ

chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hoá ứng xử trong tổ chức. Đây là những

nội dung lý thuyết cơ bản nhất được tác giả nghiên cứu làm cơ sở cho việc

triển khai nội dung của các chương tiếp theo.

Chương 2

THỰC TRẠNG VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI TẬP ĐOÀN

DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam) ra đời và phát triển bắt nguồn

từ ước vọng lớn lao và sự tiên tri tài tình của Chủ tịch Hồ Chí Minh, từ 50 năm

trước, bằng linh cảm của một thiên tài, Người đã hình dung ra đất nước muốn

cường thịnh nhất định phải có ngành công nghiệp Dầu khí hùng mạnh.

Trên cơ sở nhận định về triển vọng dầu khí ở miền Bắc Việt Nam, ngày

03-9-1975 Chính phủ ban hành Nghị định số 170/CP thành lập Tổng cục Dầu

mỏ và Khí đốt Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam – Petrovietnam).

Nghị định số 170/CP ngày 03-9-1975 có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự

phát triển ngành Dầu khí non trẻ của Việt Nam, đánh dấu một giai đoạn phát

triển mới của ngành Dầu khí nước nhà, chấm dứt thời kỳ hoạt động của các tổ

chức riêng rẽ thuộc Tổng cục Địa chất, Tổng cục Hóa chất. Từ đó, hoạt động

tìm kiếm thăm dò dầu khí được triển khai mạnh mẽ ở cả miền Bắc, miền

Nam, thềm lục địa phía Nam và chúng ta đã có nhiều phát hiện dầu khí ở cả

trên đất liền và ở thềm lục địa.

Đó cũng là mốc son đầu tiên là nền tảng cho một PVN đã khẳng định

được vị thế của một Tập đoàn kinh tế trụ cột, mũi nhọn của đất nước; đóng

góp quan trọng cho ngân sách hằng năm, góp phần điều tiết ổn định kinh tế vĩ

mô, bảo đảm an ninh và cân đối năng lượng, an ninh lương thực, an sinh xã

hội và góp phần tham gia giữ vững chủ quyền biên giới quốc gia trên biển.

Chặng đường 42 năm nhiều gian khổ và vinh quang là một chặng

đường “không trải hoa hồng” mà đầy thách thức, chông gai nhưng cũng rất

đáng tự hào. Để có được một PVN tuổi 42 hôm nay, với không ít sóng gió

nhưng bằng trách nhiệm, sự nỗ lực không ngừng, “những người đi tìm lửa”

cho tương lai, đặt nền móng cho một ngành công nghiệp dầu khí hùng mạnh

vẫn tiếp tục cuộc hành trình mới với những trang sử mới, hy vọng mới.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam – 18 Láng Hạ - Ba

Đình – Hà Nội.

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là VIETNAM OIL

AND GAS GROUP, gọi tắt là PETROVIETNAM (viết tắt là PVN) là tập đoàn

dầu khí quốc gia trực thuộc quyền quản lý của Chính phủ Việt Nam được giao

nhiệm vụ triển khai thực hiện toàn bộ các hoạt động liên quan đến việc phát

hiện, khai thác và làm gia tăng giá trị của nguồn tài nguyên dầu khí tại Việt

Nam, được tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết hợp đồng dầu khí với tổ

chức, cá nhân tiến hành hoạt động dầu khí theo quy định của pháp luật.

Tai trụ sở Tập đoàn Dầu khí Việt Nam – 18 Láng Hạ - Ba Đình - Hà

Nội cơ cấu tổ chức được thể hiện như sau:

Bảng 2.1: Sơ đồ tổ chức của PVN tại 18 Láng Hạ

Nguồn: Báo cáo Văn phòng Tập đoàn PVN

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động

Hoạt động của Tập đoàn dầu khí Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ

quy định, cụ thể đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số

190/QĐ-TTg ngày 29-01-2011 về việc phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt

động của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Theo đó, Tập đoàn dầu khí Việt Nam

có các chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:

- Tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết các hợp đồng dầu khí với

tổ chức, cá nhân; tiến hành các hoạt động dầu khí theo quy định của Luật Dầu

khí; tổ chức quản lý, giám sát công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến

dầu khí trên cơ sở hợp đồng với các nhà thầu dầu khí, với Tập đoàn con và

với các tổ chức, cá nhân khác.

- Trực tiếp sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định

của pháp luật. Các quan hệ kinh tế phát sinh giữa PVN và các cơ quan, tổ

chức khác trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được thể hiện bằng

hợp đồng kinh tế.

- Đầu tư vào Tập đoàn con, Tập đoàn liên kết; chi phối Tập đoàn con

theo quy định của pháp luật và điều lệ này.

- Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại

Tập đoàn con và Tập đoàn liên kết.

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

- Thực hiện những công việc khác mà Nhà nước trực tiếp giao cho

PVN và theo các quy định tại Điều lệ này.

Tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí là hoạt động cốt lõi của Tập đoàn

Dầu khí Việt Nam (PVN) được triển khai rộng rãi cả trong nước và nhiều

quốc gia trên thế giới.

Mục tiêu chiến lược của PVN là đẩy mạnh việc tìm kiếm thăm dò, gia

tăng trữ lượng có thể khai thác; ưu tiên phát triển những vùng nước sâu, xa

bờ, mở rộng địa bàn và tích cực triển khai hoạt động đầu tư tìm kiếm thăm dò

dầu khí ra nước ngoài.

Bên cạnh đó, công tác thu hút đầu tư của nước ngoài vào lĩnh vực tìm

kiếm thăm dò đã được triển khai mạnh mẽ, nhiều hợp đồng dầu khí ở các lô

nước sâu, xa bờ đã được ký và triển khai hoạt động điều tra cơ bản, tự đầu tư

tìm kiếm thăm dò và nghiên cứu chung với các Tập đoàn dầu khí nước ngoài

được quan tâm và tiếp tục tích cực triển khai để chuẩn bị các nguồn cơ sở dữ

liệu, thu hút đầu tư từ các Tập đoàn dầu khí nước ngoài.

2.1.3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại Tập đoàn dầu khí Việt

Nam

Theo số liệu thống kê của Văn phòng Tâp đoàn Dầu khí Việt Nam, số

lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Tâp đoàn Dầu khí Việt Nam 18

Láng Hạ tính đến hết tháng 10 năm 2017 là 640 người.

Bảng 2.2: Số lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Tâp đoàn Dầu khí

Việt Nam 18 Láng Hạ

(Đơn vị tính: người)

STT BỘ PHẬN CHỨC DANH

1 Lãnh đạo Tập đoàn

Hội đồng thành viên Ban tổng giám đốc

2 Kiểm soát

SỐ LƯỢNG 1 5 1 6 3 28

112

Các ban/ Văn phòng Tập đoàn

Chủ tịch hội đồng thành viên Thành viên hội đồng thành viên Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Kiểm soát viên Trưởng ban /Chánh Văn phòng Phó Ban /Phó Chánh Văn phòng Trưởng phòng Phó Phòng Chuyên viên

65 94 325 640 Tổng

Nguồn: Báo cáo Văn phòng Tập đoàn PVN

Xét về trình độ chuyên môn và lý luận chính trị thì cán bộ công nhân

viên làm việc tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có mặt bằng tương đối cao.

Biểu đồ 2.1: Số lượng cán bộ công nhân viên là đảng viên tại

19.53%

Đảng viên

Không đảng viên

80.47%

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

48,60%

Nữ

51,40%

Na m

Số lượng cán bộ công nhân viên là Đảng viên chiếm 515/640 người (80, 47%)

Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ nam, nữ trong tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Nữ nhân viên là 311 người chiếm 48,6 %, nam nhân viên là 329 người

chiếm 51,4%. Tỉ lệ nam nữ tương đối đồng đều và cân đối về tỉ lệ

Trình độ chuyên môn và trình độ lý luận chính trị được thể hiện thông

qua số liệu thống kê dưới đây:

Bảng 2.3: Chất lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Tâp đoàn

Dầu khí Việt Nam 18 Láng Hạ

Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Trình độ chuyên môn

Tiến sĩ 21 3.28

Thạc sĩ 227 35.47

Đại học 380 59.37

Cao đẳng 12 1.88

Lý luận chính trị

Cao cấp 105 16.4

Cử nhân 51 8

Trung cấp 285 43.75

Sơ cấp 80 12.5

Chưa qua đào tạo 119 19.35

Kinh nghiệm làm việc

dưới 3 năm 85 13.28

từ 3 đến 10 năm 453 70.78

Trên 10 năm 102 15.93

(Nguồn: Báo cáo Văn phòng Tập đoàn PVN)

2.2. Tổ chức xây dựng văn hóa ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam

2.2.1. Thống nhất quan niệm và nội dung văn hóa ứng xử tại PVN

Quan niệm về văn hóa ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam

Văn hoá ứng xử như đã đề cập tại mục 1.1.2. là thái độ, hành vi của con

người trong giao tiếp hàng ngày với những người xung quanh. Tuy nhiên, tuỳ

thuộc vào từng hoàn cảnh, môi trường giao tiếp, vị thế giao tiếp, tính chất

công việc... mà mỗi người, mỗi nhóm người có văn hoá ứng xử khác nhau.

Văn hoá ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam thực chất là văn hoá

ứng xử của cán bộ nhân viên làm việc tại tập đoàn dầu khí Việt Nam (gọi tắt

là văn hoá ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam). Văn hoá ứng của Tập

đoàn dầu khí Việt Nam là tài sản tinh thần của Tập đoàn, là một nguồn lực

bảo đảm cho Tập đoàn phát triển bền vững.

Như vậy, văn hoá ứng xử tại tập đoàn dầu khí Việt Nam là những chuẩn

mực, thái độ, hành vi của cán bộ nhân viên, người lao động làm việc tại Tập

đoàn thể hiện trong quá trình thực hiện công việc, được thể hiện qua mối quan hệ

giữa cấp trên với cấp dưới, cấp dưới với cấp trên, giữa viên chức trong tổ chức

với nhau hoặc là ứng xử của viên chức, người lao động của Tập đoàn với công

dân và tổ chức khác và từ đó hình thành ra Bản sắc Văn hóa Dầu khí.

Tập đoàn dầu khí đã đặt ra những chuẩn mực văn hoá nhất định như

sau để phát triển như sau:

- Trí tuệ: Là điểm tựa của sự phát triển

- Chuyên nghiệp: Là ổn định bền vững

- Hiện đại và hội nhập: Là cơ hội để phát triển

- Nghĩa tình: Là chất keo gắn kết

- Truyền thống: Là sức mạnh vượt qua thách thức

- Petrovietnam: Là mái ấm gia đình

Các giá trị của Văn hóa Petrovietnam mà đội ngũ cán bộ nhân viên

ngành Dầu khí xây dựng:

- Là Đoàn kết - Kỷ cương

- Là Chất lượng - Hiệu quả

- Là An toàn - Chắc chắn

- Là Nhân ái - Trách nhiệm

- Vì PVN phát triển bền vững

- Vì Tổ quốc Việt Nam phồn vinh.

Nội dung văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Hệ giá trị cốt lõi

Hệ giá trị cốt lõi trong Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam được xác

định bằng một số ý nghĩa quan trọng như:

- Khẩu hiệu của toàn Tập đoàn là: “PetroVietnam - Năng lượng cho phát

triển đất nước”.

- Tầm nhìn PetroVietnam đến năm 2025 sẽ trở thành Tập đoàn kinh tế

dầu khí hàng đầu trong khu vực - Niềm tự hào của đất nước Việt Nam.

- Sứ mệnh của PetroVietnam được xác định là: đảm bảo an ninh năng

lượng quốc gia và là đầu tàu kinh tế trong xây dựng và phát triển đất nước

Việt Nam hùng cường.

- Những giá trị cốt lõi của văn hóa PetroVietnam được thể hiện qua

nhiều nội dung tổng hợp, xây dựng thành tiêu chuẩn người lao động

PetroVietnam. Tính chuyên nghiệp PetroVietnam là thành thạo công việc,

năng động, sáng tạo và hiệu quả. Tính liên kết của PetroVietnam là thống

nhất, khả năng làm việc theo nhóm, phối hợp giữa các bộ phận trong Tập

đoàn. Tính hội nhập có nội dung toàn cầu hóa. Tính trung thành thể hiện qua

việc trung thành với lợi ích của Tập đoàn và Quốc gia. Tính quyết liệt là tự

tin, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì sự phát triển của Tập đoàn.

Yếu tố con người được yêu cầu là tôn trọng, phát huy tối đa tài năng của mỗi

người. Tính truyền thống PetroVietnam khẳng định việc phát huy truyền

thống của “Những người đi tìm lửa”.

Quy tắc đạo đức nghề nghiệp

Bảo vệ an toàn lao động và quan tâm đặc biệt đến môi trường:

Là một trong những Tập đoàn lớn nhất Việt Nam và hoạt động trong

lĩnh vực kinh doanh đặc thù, CBCNV PetroVietnam luôn nhận thức được tầm

quan trọng và chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, luôn tuân thủ các quy

định về bảo vệ môi trường. Tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam thành lập riêng 1

ban An toàn sức khỏe môi trường với nhiệm vụ chuyên trách là đảm bảo an

toàn lao động và bảo vệ sức khỏe môi trường. Luôn tuân nhắc nhở cán bộ

công nhân viên tuân thủ các quy định về an toàn, coi an toàn là ưu tiên hàng

đầu đồng thời tìm mọi biện pháp cần thiết nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu rủi

ro thương tật, ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động và hư hại tài sản. Nâng

cao khả năng quản lý, tăng cường hoạt động kiểm soát an toàn một cách có hệ

thống. Thực hiện các chương trình đào tạo toàn diện về an toàn và kiểm tra

định kỳ về an toàn lao động. Nghiên cứu và phát triển công nghệ sạch, giảm

phát khí thải gây hiệu ứng nhà kính, đồng thời cố gắng đưa ra thị trường

những sản phẩm sạch, thân thiện với môi trường.

Chú trọng nâng cao đạo đức nghề nghiệp bằng cách tôn trọng chuẩn

mực đạo đức:

Trong công việc, chuẩn mực đạo đức nghĩa là:

- Giữ vững giá trị chuẩn mực đạo đức trên tinh thần của các nguyên

lý, điều lệ và nguyên tắc chỉ đạo phù hợp với văn hoá của PetroVietnam

- Không lạm dụng quyền lực hay chức vụ

- Đề cao trách nhiệm cá nhân, không lẩn tránh hoặc đùn đẩy trách

nhiệm cho người khác

- Loại trừ biểu hiện đối xử không bình đẳng và thiếu tôn trọng lẫn nhau

- Tuân thủ pháp luật, tuân thủ các quy định của Tập đoàn, Nhà nước

và của PetroVietnam

- Thẳng thắn thừa nhận và học hỏi từ những sai lầm của chính mình

Tiêu chuẩn đạo đức trong công tác

- Mọi cá nhân trong Tập đoàn phải đứng cùng trong một tổ chức là

PetroVietnam

- Mọi người phải cùng làm việc vì thành tích chung của Tập đoàn chứ

không chỉ cho bản thân hoặc lợi ích của một nhóm người

- Mọi nhân viên hình thành những mối quan hệ với khách hàng trên cơ

sở bình đẳng và hợp tác

- Toàn bộ CBCNV trong Tập đoàn lịch sự nhã nhặn; chuyên nghiệp;

không hời hợt, bề ngoài

- Mọi cá nhân trong Tập đoàn phải: dễ gần gũi, hoà đồng; tự kích hoạt

bản thân; phát triển các kỹ năng nghiệp vụ; liên tục học hỏi kiến thức và các

kỹ năng mới; tôn trọng, thân mật và chân thành với đồng nghiệp

Ý kiến của mọi người phải được đánh giá đúng và lắng nghe; Đánh giá

thành tích của nhân viên được thực hiện kịp thời và công bằng

Quy ước về văn hoá ứng xử

Để mọi hoạt động của tập đoàn dầu khí Việt Nam có hiệu quả, Ban lãnh

đạo tập đoàn đã chú trọng đến việc xây dựng quy chế văn hoá ứng xử của tập

đoàn. Chính vì vậy, ngày 06 tháng 3 năm 2008 Tổng giám đốc Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam đã ban hành Quyết định số 1093/QĐ-DKVN về việc ban hành

cuốn “Văn hóa Doanh nghiệp Petro Việt Nam” với nội dung đưa ra các quy

ước cơ bản sau:

Trang phục cán bộ công nhân viên

Trang phục của cán bộ, nhân viên thể hiện văn hoá ứng xử của tổ chức,

Tập đoàn PVN trang phục luôn được các cấp lãnh đạo chú trọng và đã có quy

định rõ ràng về vấn đề này, cụ thể:

- Đối với nhân viên tại PVN phải tuân thủ mặc đồng phục theo quy

định, đeo biển hiệu tên của mình trong thời gian làm việc và trong khi đi giao

dịch công tác. CBCNV mặc đồng phục từ thứ 2 đến thứ 5 hàng tuần, riêng

ngày thứ 6 được mặc trang phục cá nhân nhưng phải phù hợp nơi công sở và

thuần phong mỹ tục.

- Đối với khách mời đối tác đến làm việc tại PVN:

+ Khách mời đối tác khi đến làm việc tại PVN được kiểm tra hình ảnh,

trang phục tại PVN và cấp phát thẻ đeo tại Tầng 1 tòa nhà PVN trong suốt

quá trình làm việc phải đeo thẻ đó.

+ Nếu trang phục không phù hợp nơi công sở và thuần phong mỹ tục

đội kiểm tra an ninh sẽ được phép từ chối cho khách mời đối tác làm việc tại

PVN và không có trường hợp ngoại lệ.

Thẻ cán bộ PVN: Mỗi nhân viên khi nhân việc tại PVN đều được cấp

thẻ cá nhân, phục vụ trong quá trình làm việc và ra vào trụ sở Tập đoàn.

Cách chào hỏi: Tập đoàn quy định rõ ràng về cách chào hỏi, chẳng hạn

như: khi chào hỏi phải đứng với tư thế đĩnh đạc, hướng mắt nhìn người đối

diện thể hiện sự tôn trọng; Giữ tư thế lưng thẳng, gật đầu chào; Mỉm cười thể

hiện sự thân thiện; Ánh mắt cười thân thiện bày tỏ thiện chí sau khi chào hỏi;

Khi người được chào đang bận giao tiếp với người khác, có thể chỉ cần cười

hoặc gật đầu thể hiện sự nhận biết đối tượng; Thứ tự ưu tiên chào: Nhân viên

chào cấp trên trước, khi được chào, cấp trên chào lại; Đồng nghiệp cùng cấp:

người ít tuổi chào người nhiều tuổi trước; khi khách đến công ty thì nhân viên

công ty chào khách trước “Chủ nhà chào khách”.

Cách thức bắt tay: Dùng một tay và chủ yếu dùng tay phải để bắt tay;

Khi bắt tay, mắt nhìn thẳng vào mắt người đó (tránh nhìn vào mắt người đối

diện nếu đó là Chủ tịch nước hay người đứng đầu cộng đồng tôn giáo); Bắt

tay với tư thế bình đẳng, đứng thẳng người (phụ nữ có thể ngồi) hữu nghị và

tôn trọng lẫn nhau. Chỉ nên siết nhẹ biểu hiện sự nồng ấm thân thiết. Bắt tay

lần lượt từng người theo thứ tự đến trước, đến sau, người cao tuổi hơn, người

có chức vụ cao hơn. Khi ở vị trí xã hội thấp hơn, cần chờ đối tác chìa tay

trước. Không cúi lưng hay cầm lấy cả hai tay của người đối diện khi bắt tay.

Không tỏ thái độ khúm núm, cong gập người quá độ dù rằng đối tượng quan

trọng đến mức nào. Không bắt tay quá lâu, lắc mạnh, lắc nhiều lần, lắc lia lịa,

bắt tay kèm theo cười nói oang oang, huênh hoang, toe toét, giơ cả hai tay.

Không buông thõng hoặc thả lỏng tay hoặc biểu hiện sự hời hợt khi bắt tay

Giới thiệu:

- Giới thiệu người có địa vị thấp cho người có địa vị cao.

- Giới thiệu tên đi kèm theo chức vụ;

- Giới thiệu người trong cơ quan trước với đối tác/người mới đến (ưu

tiên giới thiệu theo chức vụ, tuổi tác)

- Tự giới thiệu: Với đối tác, giới thiệu ngắn gọn về tên, bộ phận làm việc

tại PetroVietnam; Tránh rườm rà; Thái độ khi giới thiệu lịch sự, khiêm nhường

Sử dụng danh thiếp: Cần chuẩn bị trước một ít danh thiếp để khi mới

gặp lần đầu có thể trao được danh thiếp ngay/khi đến buổi tiếp khách. Danh

thiếp có thể gửi kèm theo quà tặng, đồ lưu niệm, có thể dùng để thăm hỏi,

cảm ơn

- Không dùng danh thiếp đã cũ, nhàu nát, gãy góc, bẩn

- Không viết những thông tin khác trên danh thiếp

- Mẫu danh thiếp được sử dụng thống nhất theo quy định của

PetroVietnam

Cách trao, đổi danh thiếp

- Người tự giới thiệu tự đưa danh thiếp trước

- Người được giới thiệu đưa danh thiếp sau khi nhận được danh thiếp

của người đối diện

- Đứng lên khi đưa danh thiếp, đưa danh thiếp sao cho người nhận có

thể lưu nhớ luôn dễ dàng mọi thông tin sau khi nhận

- Nếu người đối diện đưa danh thiếp trước, nên gật đầu nhẹ khi nhận

danh thiếp

- Giữ khoảng cách 1 cánh tay khi nhận danh thiếp. Nhìn và xác nhận lại

thông tin trên danh thiếp

- Nếu cần thiết, hỏi thông tin về cách phát âm tên hoặc bất cứ thông tin

gì chưa rõ trên danh thiếp

- Khi trao đổi danh thiếp với nhiều người, hãy bắt đầu với người ở vị trí

cao nhất

- Khi trao đổi danh thiếp với hai nhóm, hãy bắt đầu với người đứng đầu

của cả hai nhóm

- Sắp xếp lại danh thiếp sau khi nhận và làm cách nào đó để ghi nhớ

những người đã gặp

- Chú ý đưa danh thiếp tay trái và nhận bằng tay phải

Văn hóa trong nói chuyện xã giao: Diễn đạt bằng những câu nói ngắn

gọn, dễ hiểu và truyền cảm; Sử dụng những từ ngữ đơn giản, rõ ràng và chính

xác, không dùng những từ trừu tượng hoặc quá chuyên môn; Nói đủ nghe,

không nên lặp lại các sự việc cùng một giọng điệu hoặc không nên nói nuốt

lời, không nên nói khi đang ăn cũng như đang nhai kẹo cao su hoặc đang hút

thuốc; Nói “tôi” để diễn tả ý kiến của chính mình.

Văn hóa giao tiếp trong điện thoại: Trả lời không quá 3 tiếng chuông

- Khi gọi đi, câu đầu tiên: Chào hỏi + xưng danh

- Khi nhận điện thoại, câu đầu tiên: Alô + Tên mình + xin nghe

- Trong khi nói chuyện: nói ngắn gọn, rõ ràng, không ảnh hưởng đến những

người xung quanh, giọng nói vui vẻ, tích cực thể hiện sự sẵn sàng giúp đỡ.

- Không nên tranh cãi trên điện thoại. Nếu cần thiết hãy giữ thái độ bình tĩnh

- Giọng nói thật lịch sự, lắng nghe lời người khác nói, nói rõ ràng, rành

mạch để người khác có thể hiểu được ý mình định nói

- Không cắt ngang giữa chừng câu nói của người khác khi biết người ta

định nói gì trước

- Kết thúc cuộc gọi: bằng một lời chào hoặc cám ơn và đặt máy nhẹ nhàng

- Đặt chuông điện thoại đủ nghe, không để tiếng chuông làm ảnh hưởng

đến người xung quanh (đặc biệt là đối với điện thoại di động)

- Trường hợp người gọi để lại lời nhắn, người nhận điện thoại phải có

trách nhiệm truyền đạt lại lời nhắn ngay khi có thể.

Nghi thức, văn hoá ứng xử trong cuộc họp

- Văn hoá ứng xử của Tập đoàn quy định nhân viên tham dự cuộc họp

phải đến trước ít nhất 5 phút trước khi cuộc họp bắt đầu.

- Hiểu rõ những yêu cầu và nội dung cuộc họp nói chung và trách nhiệm

của bản thân nói riêng, nếu có những điểm chưa rõ hoặc không đồng ý thì phải

trao đổi với người có trách nhiệm tổ chức cuộc họp. Trong trường hợp vì lý do

chính đáng không thể tham gia cuộc họp hoặc đến muộn giờ phải thông báo với

người tổ chức ngay khi có thể và trước khi cuộc họp được bắt đầu

- Tuân thủ quy tắc điều hành của người chủ trì cuộc họp

- Để điện thoại ở chế độ rung để không ảnh hưởng tới những người

xung quanh

- Hạn chế nghe điện thoại trong giờ họp, chỉ nghe điện thoại khi thoả

mãn 2 điều kiện: người nghe điện thoại không phải là người đang thuyết trình,

đang phát biểu và không thuộc đối tượng chính của việc thuyết trình, phát biểu.

- Trong trường hợp phải nghe điện thoại, người nghe bắt buộc phải ra

khỏi phòng họp. Thời gian gián đoạn khỏi cuộc họp tối đa là 5 phút.

- Không làm việc riêng trong giờ họp như: đọc sách, báo, chơi trò chơi

trên máy điện thoại…

- Tôn trọng ý kiến của người khác, không thể hiện thái độ tiêu cực,

thiếu tinh thần xây dựng trong khi họp

- Chú ý lắng nghe ý kiến của người khác trước khi trình bày ý kiến của

riêng mình

- Tránh ngắt lời người khác

- Luôn nghĩ về bức tranh toàn cảnh trước khi trình bày ý kiến

- Đăng ký/đưa ra tín hiệu trước khi phát biểu

Trong các buổi họp nội bộ

- Lãnh đạo ngồi vào ghế chủ toạ được bố trí ở trung tâm quay mặt ra

hướng cửa ra vào

- Người quan trọng ngay sau lãnh đạo ngồi ở vị trí ngay bên cạnh phía

tay phải của lãnh đạo

- Tiếp đến người quan trọng tiếp ngồi phía tay trái cạnh lãnh đạo

- Các vị trí khác sắp xếp tiếp theo, theo thứ tự ưu tiên (ngồi phía bên tay

phải quan trọng, phía tay trái kém quan trọng hơn).

Trong các buổi họp có đối tác

- Lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn ngồi vào ghế chủ toạ

- Đối tác ngồi đối diện với Lãnh đạo

- Người quan trọng thứ hai của Tập đoàn ngồi phía bên tay phải của

lãnh đạo Tập đoàn

- Người quan trọng thứ hai của đối tác ngồi phía bên tay phải của đối tác

- Các vị trí khác sắp xếp tiếp theo, theo thứ tự ưu tiên (ngồi phía bên tay

phải quan trọng, phía tay trái kém quan trọng hơn)

Văn hóa ứng xử với khách hàng và tổ chức khác

Chào hỏi khách trước và chủ động giúp đỡ nếu thấy khách có biểu hiện

cần giúp đỡ (kể cả khách đến không phải để gặp mình). Tác phong nhanh nhẹn,

đúng giờ. Giao tiếp với thái độ ân cần, gần gũi, biểu hiện sự thân thiện. Bảo

đảm rằng đang sẵn sàng và luôn sẵn sàng vào mọi lúc. Tôn trọng khách

hàng/đối tác. Nhanh chóng giải quyết thắc mắc than phiền của khách hàng/đối

tác nhằm phục vụ một cách hữu hiệu nhất. Giao lưu cởi mở với khách hàng/đối

tác trong quyền hạn, sẵn lòng chấp nhận các đề nghị và những ý tưởng cải tiến

hợp lý của khách hàng/đối tác. Biết lắng nghe, cố gắng hiểu được khách

hàng/đối tác để có thể đưa ra những cách diễn đạt phù hợp với khả năng hiểu

biết và khả năng chú ý của họ.

Mọi người khi đến làm việc với PVN đều cảm nhận được không khí ấp

áp nhưng không kém phần trang trọng ngay khi bước vào đại sảnh của PVN.

Tập đoàn dầu khí Việt Nam thuê riêng một công ty PSA chuyên phụ trách lễ

tân đón tiếp và phục vụ trong các cuộc họp khi có khách đến làm việc tại

PVN. Vì thế nên quy tắc ứng xử tại PVN khi có đối tác đến làm việc luôn

đúng chuẩn mực và chu đáo. Đặc biệt, đối tác đến làm việc tại PVN chiếm

đến 60% là người nước ngoài, PVN luôn coi tìm hiểu trước văn hóa của nước

bạn để có cách thức ứng xử phù hợp. Còn 40% là đối tác trong nước, tác giả

đặt câu hỏi “Cán bộ, nhân viên tập đoàn có thái độ lịch sự, tôn trọng”, trong

số 100 người được hỏi có 85 người cho rằng “đúng” có 15 người cho rằng

“đúng phần nào”. Nhìn chung, cán bộ, nhân viên của tập đoàn luôn có thái độ

lịch sự, nhã nhặn, từ lời nói đến cách giải quyết công việc luôn tuân thủ đúng

với mọi quy định của tập đoàn đề ra.

Biểu hiện văn hóa ứng xử:

Đối với nơi làm việc

- Đối với mỗi nhân viên cần phải giữ gìn cảnh quan nơi làm việc sạch

sẽ, gọn gàng.

- Sắp xếp các thiết bị phục vụ công việc vận dụng cá nhân gọn gàng, khoa

học. Khi đứng dậy khỏi nơi làm việc, tài liệu phải được xếp lại ngay ngắn

- Phân loại, lưu trữ tài liệu nghiên cứu, phục vụ công việc khoa học,

thuận tiện khi tra cứu.

Đối với môi trường làm việc chung

- Chủ động giữ gìn công sở xanh, sạch, đẹp hoặc liên hệ với bộ phận có

trách nhiệm để kịp thời xử lý những vấn đề có liên quan đến vệ sinh chung

của công ty.

- Không vứt rác bừa bãi, không hút thuốc và ăn quà vặt tại nơi làm việc.

Không tụ tập, tán gẫu, trò chuyện ồn ào gây ảnh hưởng đến người xung

quanh.

Thực hiện giải quyết công việc

Thời hạn giải quyết công việc như sau:

- Trường hợp hồ sơ không đầy đủ phải trả lời trực tiếp hoặc bằng văn

bản trong tối đa 2 ngày làm việc

- Thời gian hướng dẫn hoàn chỉnh hồ sơ: không quá 2 ngày làm việc

- Xử lý công việc trình cấp trên trực tiếp trong vòng không quá 3 ngày

kể từ ngày nhận được hồ sơ hoàn chỉnh

- Trong trường hợp được yêu cầu xử lý gấp của cơ quan chức năng

hoặc cấp trên thì cố gắng xử lý ngay trong ngày làm việc

Tác phong làm việc

- CBCNV tuân thủ mặc đồng phục theo quy định, đeo biển hiệu tên của

mình trong thời gian làm việc và trong khi đi giao dịch công tác

- Tác phong giao tiếp ứng xử văn minh, lịch sự

- Đi đứng trong tư thế đàng hoàng, đĩnh đạc, chững chạc, không quá vội

vàng hấp tấp nhưng cũng không quá chậm chạp

- Không để tay trong túi quần trong quá trình giao tiếp

- Phải biết nhường lối cho người lớn tuổi, cấp trên, phụ nữ

- Đi lại đóng mở cửa nhẹ nhàng

- Khi đi lại trong công ty không khoác vai, nắm tay nhau, nhìn chằm

chằm vào ai hoặc chỉ trỏ vào phòng làm việc

- Gặp chỗ chật chội phải nhường bước, nếu muốn vượt lên cần xin phép

- Không dựa vào tường hay bất cứ vật gì xung quanh khi nói chuyện

Khi làm việc, yêu cầu:

- Đi làm đúng giờ

- Chào hỏi mọi người khi đến chỗ làm

- Liên lạc trước với cán bộ quản lý khi vắng mặt hay đi làm muộn

- Luôn ý thức được hành vi của mình

- Cố gắng để lời nói ngắn gọn, dễ nghe. Tránh cắt ngang người khác

hoặc gây ra sự hài hước khiến người khác bực mình

- Không rời chỗ làm trong thời gian làm việc trừ trường hợp phải đi

giao dịch công việc hoặc trong trường hợp cần thiết

- Tránh cản trở người khác trong quá trình làm việc

- Tỏ thái độ vui vẻ, không biểu lộ vấn đề cá nhân khi làm việc

- Tắt hết thiết bị điện và đặt các thiết bị an toàn vào đúng chỗ quy định

và chào tạm biệt trước khi rời văn phòng

Xử lý công việc

- Chấp hành nghiêm chỉnh đường lối, chủ trương của Đảng và chính

sách, pháp luật của Nhà nước, nội quy, quy định của Tập đoàn. Đối với hoạt

động ở nước ngoài, tuân thủ và tôn trọng luật pháp, ngôn ngữ, văn hoá…

nước chủ nhà và các Hiệp định và các Thoả thuận mà Việt Nam đã ký kết

hoặc tham gia

- Có ý thức trách nhiệm trong công tác, thường xuyên học tập nâng cao

trình độ, chủ động, sáng tạo nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Chấp hành sự điều động, phân công công tác của cơ quan

- Không được trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm khi thực hiện nhiệm vụ,

giải quyết công việc

- Khi thực thi nhiệm vụ, giải quyết công việc, phải phối hợp với cá

nhân, bộ phận liên quan khác để hoàn thành công việc có hiệu quả, không

được cố tình kéo dài thời gian hoặc từ chối sự phối hợp của những cơ quan,

đơn vị, cá nhân liên quan

- Người đứng đầu và cấp phó của người đứng đầu cơ quan, đơn vị có

thẩm quyền quản lý và sử dụng cán bộ có trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra việc

thực hiện nhiệm vụ, công cụ của cán bộ thuộc thẩm quyền. CBCNV khi thực

hiện nhiệm vụ phải chấp hành quyết định của cấp quản lý trực tiếp. Trường

hợp có quyết định của cấp trên cao hơn thì cán bộ phải thực hiện theo quyết

định của cấp có thẩm quyền cao nhất, đồng thời có trách nhiệm báo cáo cấp

quản lý trực tiếp của mình về việc thực hiện quyết định đó

- Luôn có thái độ cầu thị, thẳng thắn, chân thành tham gia đóng góp

trong công việc.

Nghiên cứu phát triển

Tập đoàn luôn tích cực đẩy mạnh đầu tư cho các lĩnh vực khoa học -

công nghệ và khuyến khích CBCNV tham gia nghiên cứu, đề xuất cải tiến

công nghệ sản xuất và nghiên cứu phát triển để đạt được thành công cao nhất

trong hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và nắm bắt được

nhiều cơ hội kinh doanh mới. Hàng năm tại PVN đều bổ sung vào quỹ khoa

học công nghệ nguồn kinh phí tương đối lớn để phục vụ cho nghiên cứu khoa

học và cải tiến công nghệ

Hợp tác quan hệ

PVN là một Tập đoàn lớn trong đó có nhiều đơn vị thành viên là các

công ty cổ phần, TNHH … đa sở hữu vì vậy PetroVietnam luôn coi trọng mối

quan hệ với các cổ đông và đối tác, tôn trọng quyền lợi của các cổ đông, luôn

minh bạch hoạt động sản xuất kinh doanh và tuân thủ các quy định của pháp

luật và mong muốn mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế với các đối tác trong và

ngoài nước, kêu gọi đầu tư, hợp tác liên doanh trên cơ sở bình đẳng và cùng

có lợi từ khâu thượng nguồn, các hoạt động dịch vụ, kỹ thuật, tài chính –

thương mại, bảo hiểm, nghiên cứu khoa học, đào tạo

Sự khác biệt về văn hóa ứng xử của Tập đoàn dầu khí Việt Nam với

những đơn vị khác

Để hiểu rõ hơn sự khác biệt về văn hoá ứng xử của Tập đoàn dầu khí

Việt Nam với các cơ quan, tổ chức khác, chúng ta cần hiểu văn hoá ứng xử

của Tập đoàn dầu khí Việt Nam và từ đó có những cái nh

Theo tác giả văn hoá ứng xử của Tập đoàn dầu khí Việt Nam có những

cái riêng biệt, nó không chỉ là một phần của văn hoá doanh nghiệp, nó thể

hiện rõ ở: mục đích kinh doanh và phương pháp kinh doanh, trong đó mục

đích kinh doanh là quyết định:

- Một là, đạt hiệu quả cao, cụ thể là lợi nhuận tối đa cho cá nhân và

cho cộng đồng và hiệu quả xã hội, trong đó, lợi nhuận tối đa cho cá nhân là

quan trọng nhất, vì đó chính là động lực trực tiếp của mỗi doanh nghiệp nhà

nước khi tiến hành kinh doanh;

- Hai là, có tính nhân văn, thể hiện về hai mặt: đối với con người và

đối với thiên nhiên. Đối với con người (là quan trọng nhất), đó là đáp ứng đến

mức cao nhất của nhu cầu con người; là tôn trọng phẩm giá, nhân cách con

người. Đối với thiên nhiên, đó là gắn kinh doanh với bảo vệ môi trường sinh

thái, bảo đảm sự phát triển bền vững. Về phương pháp kinh doanh, cũng tức

là doanh nghiệp đạt tới mục đích mình bằng con đường nào đó với những

nguồn lực nào. Tuy mục đích kinh doanh là quyết định, nhưng doanh nghiệp

phải tuân theo những nguyên tắc pháp luật và đạo đức trong khi thực hiện các

phương pháp kinh doanh, đó chính là văn hoá trong phương pháp kinh doanh

của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong phạm vi nội dung này tác giả chỉ đi vào tìm hiểu văn

hoá ứng xử có tính chất bề nổi, tức là văn hoá mà chúng ta có thể nhìn thấy

được tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam. Bởi suy cho cùng văn hoá ứng xử tại

Tập đoàn cũng nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản, thiết yếu để duy trì, phát

triển Tập đoàn với mục đích cao cả vẫn là để phục vụ người dân. Thực tế cho

thấy, dù văn hoá doanh nghiệp, văn hoá tổ chức, văn hoá công sở....thì nội

dung chương trình, mục tiêu hoạt động của mọi cơ quan, tổ chức đều có yêu

cầu giống nhau, chỉ khác một điểm duy nhất là hoạt động của các cơ quan nhà

nước đặt ra mục tiêu là phục vụ nhân dân lên hàng đầu, không vì mục tiêu lợi

nhuận tối đa như doanh nghiệp. Còn các tập đoàn, doanh nghiệp công hay tư

thì động cơ phục vụ chịu ảnh hưởng theo quy luật của cơ chế thị trường, gắn

với mục tiêu lợi nhuận tối đa.

Điểm đặc thù của người lao động tại các cơ quan nhà nước, các Tập

đoàn nhà nước phản ánh yêu cầu đội ngũ viên chức, người lao động tận tụy,

tài năng. Văn hoá ứng xử của viên chức, người lao động làm việc tại Tập

đoàn dầu khí (gọi tắt là văn hoá ứng xử tại tập đoàn dầu khí) được xem là

một hệ thống những giá trị, cách ứng xử, biểu tượng, chuẩn mực được hình

thành trong quá trình xây dựng và phát triển Tập đoàn. Văn hoá ứng xử có

khả năng lưu truyền và có tác động tới tâm lý, hành vi của người viên chức,

người lao động trong thực thi công việc.

Như vậy, đặc trưng của văn hoá ứng xử tại tập đoàn dầu khí Việt Nam

được quy định bởi tính chất nghề nghiệp của người lao động làm việc tại

doanh nghiệp công lập.

- Để phục vụ người dân, phục vụ xã hội được tốt, văn hoá tại Tập

đoàn dầu khí cũng có tính chuẩn mực theo tôn chỉ hoạt động của mình. Tức là

cách ứng xử, thái độ, hành vi phải tuân theo những quy định chuẩn mực của

Tập đoàn.

- Văn hoá ứng xử của viên chức làm việc tại Tập đoàn phản ánh sứ mệnh,

tầm nhìn của chính tổ chức đó, mà cụ thể hơn là của người đứng đầu tổ chức.

- Văn hoá của tập đoàn được thể hiện thông qua hình thức bên ngoài

như triết lý, phương châm hành động; cách thức tổ chức, nghi lễ; trang phục,

các chuẩn mực xử sự và các giá trị cốt lõi ngầm định như tư ưởng, niềm tin,

nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc để điều chỉnh hành vi, nhận thức của viên chức.

- Phạm vi ứng xử thể hiện ở hai bình diện cơ bản đó là thái độ, hành vi

ứng xử đúng đắn ngay bên trong nội bộ tổ chức giữa nhân viên với nhân viên,

giữa viên chức thừa hành với viên chức quản lý và giữa viên chức với người

dân, khách hàng và với các tổ chức khác.

2.2.2. Xây dựng và ban hành bộ tiêu chí đánh giá

Để có cơ sở đánh giá, những năm gần đây Tập đoàn đã tổ chức các giải

thưởng cho các đơn vị, cá nhân khi tham gia các cuộc thi, tại các cuộc thi đều

đưa ra mục tiêu, tiêu chí đánh giá cụ thể như sau:

Mục tiêu của giải thưởng

- Khuyến khích, động viên các đơn vị, cá nhân trong Tập đoàn xây

dựng tinh thần Văn hóa PetroVietnam trong các hoạt động nội bộ và kinh

doanh của các đơn vị nhằm xây dựng thương hiệu và hình ảnh Văn hoá của

PetroVietnam

- Tôn vinh và nhân rộng điển hình Văn hóa trong con người

PetroVietnam, qua đó xây dựng uy tín thương hiệu PetroVietnam trên thị

trường trong nước và hội nhập, phát triển vươn xa hơn ra quốc tế

- Hình thành một danh hiệu và biểu tượng chung của PetroVietnam

nhằm tạo dựng, duy trì và phát triển giá trị Văn hóa PetroVietnam trong toàn

Hệ thống

- Đề cao các giá trị Văn hoá PetroVietnam, cổ động lòng tự hào, tạo sự

gắn bó của các cá nhân xuất sắc với Tổ chức

- Thông qua hình ảnh Văn hoá PetroVietnam sẽ góp phần quảng bá

Thương hiệu PetroVietnam

- Hình thành ngày lễ hội Văn hóa PetroVietnam

 Các hình thức giải thưởng tôn vinh văn hoá PVN

Các hình thức giải thưởng tôn vinh văn hóa PVN được dựa trên những

tiêu chí của 4 nội dung cơ bản trong văn hóa ứng xử của PVN đó là các giải

thưởng sau:

- Giải thưởng Văn hóa cốt lõi PetroVietnam: Trao cho các tổ chức, cá

nhân có thành tích xuất sắc vì sự nghiệp xây dựng Văn hóa và thương hiệu

văn hóa PetroVietnam.

- Giải thưởng Văn hóa đạo đức người PetroVietnam: Nhằm tuyên

dương những cá nhân tổ chức chuẩn mực đạo đức và thực hiện tốt, hiệu quả

việc bảo vệ môi trường và an toàn lao động.

- Giải thưởng Văn hóa tinh thần PetroVietnam: Giải thưởng này trao

tặng cho các tổ chức, cá nhân có thành tích hiện thực hóa tốt nhất nội dung sổ

tay Văn hóa PetroVietnam.

- Giải thưởng Văn hóa ứng xử PetroVietnam: Giải thưởng này trao tặng

cho các tổ chức, cá nhân có thành tích hiện thực hóa hệ giá trị Văn hóa

PetroVietnam tốt nhất trong giao dịch/quan hệ tác nghiệp/quản lí nội bộ, được

sự thừa nhận là văn minh/hiệu quả của các Khách hàng bên trong

PetroVietnam

Điều kiện để đánh giá trao giải thưởng

Đối với tập thể:

- Hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao ( nếu có)

- Thực hiện vượt mức 10% và có chất lượng các kế hoạch do Tập đoàn giao

- Hoàn thành vượt mức 10% và có chất lượng các kế hoạch nội bộ đơn

vị đề ra

- Không có bất cứ phản ánh tiêu cực nào từ phía đối tác và khách hàng

(trên phương tiện truyền thông hay dưới dạng đơn thư khiếu nại gửi đến các

cơ quan chức năng bên ngoài hoặc đến Lãnh đạo Tập đoàn)

- Được Ban tổ chức nhân sự đánh giá là thực hiện tốt các chính

sách/chế độ/qui chế về quản trị nhân sự trong đơn vị

- Được Văn phòng Tập đoàn đánh giá là thực hiện tốt các nề nếp quản

lí nội bộ và công tác hành chính

- Được Ban Tài Chính Kế Toán đánh giá là thực hiện tốt các qui định

và chế độ về tài chính/kế toán

- Kèm theo bản đánh giá của Hội đồng thi đua khen thưởng của Tập

đoàn dưới đây đạt từ 30 điểm trở lên

Bảng 2.4: Bảng tiêu chí đánh giá giải thưởng cho đơn vị

Tổng Các nội dung Ghi chú Điểm đánh giá 1 2 3 4 5

Có những sang kiến mới cho kinh doanh

Mức độ thấm nhuần Hệ giá trị cốt lõi Nắm bắt và hiểu rõ giá trị cốt lõi văn hóa PVN Hoạt động ngoại khoá duy trì và phát triển Văn hoá PetroVietnam

Chuyên nghiệp, văn minh lịch sự đậm phong cách PetroVietnam

Mực độ thực hiện quy ước văn hoá ứng xử

Mức độ thực hiện quy tắc đạo đức nghề nghiệp

Ý thức kỷ luật lao động của CBNV trong đơn vị Thực hiện các qui chế/nghiệp vụ và nề nếp quản lí nội bộ trong đơn vị Đảm bảo chất lượng đời sống cho CBNV thông qua các chính sách / chế độ / qui chế về quản trị nhân sự

Mức độ thực hiện quy tắc ứng xử trong công việc

Tuân thủ các quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

(Nguồn: Phòng Thi đua khen thưởng –Văn phòng Tập đoàn PVN)

Đối với cá nhân

- Điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân đạt kết quả

xuất sắc.

- Không có bất cứ một phản ứng tiêu cực nào từ khách hàng bên ngoài

hay khách hàng bên trong (dưới hình thức đơn từ khiếu nại hay phản ánh gửi

đến các cơ quan hay cá nhân liên quan)

- Kèm theo bản đánh giá của Hội đồng thi đua khen thưởng Tập đoàn

dưới đây đạt từ 15 điểm trở lên.

Bảng 2.5: Tiêu chí đánh giá giải thưởng cho cá nhân

Điểm đánh giá Tổng

Nội dung 1 2 3 4 5 điểm

Mức độ thấm nhuần hệ giá trị cốt lõi

Mực độ thực hiện quy ước văn hoá ứng xử

Mức độ thực hiện quy tắc đạo đức nghề nghiệp

Nguồn: Phòng Thi đua khen thưởng –Văn phòng Tập đoàn PVN

Văn hóa của tập đoàn dầu khí có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự

phát triển của tập đoàn dầu khí. Chính vì vậy, nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì

tập đoàn dầu khí khó có thể đứng vững và tồn tại được, đặc biệt trong giai

đoạn hội nhập hiện nay. Chính vì vậy, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam coi việc

xây dựng và thực hiện văn hóa của tập đoàn mình là một nội dung quan trọng

trong công tác đổi mới của Tập đoàn. Ngoài việc xây dựng quy chế văn hoá,

tập đoàn còn xây dựng cuốn sổ tay “Văn hóa Doanh nghiệp PetroVietnam”,

đồng thời chỉ thị cho các đơn vị nghiêm túc thực hiện các quy định để các đơn

vị có thể vận dụng thực hiện cho đúng và yêu cầu các đơn vị thực hiện một số

công việc như:

- Định kỳ hàng quý báo cáo Lãnh đạo Tập đoàn về việc thực hiện “Văn

hoá Doanh nghiệp PetroVietnam” tại Ban mình, nêu các khó khăn vướng mắc

(nếu có) và kiến nghị sửa đổi, các giải pháp để “Văn hoá Doanh nghiệp

PetroVietnam” ngày càng hoàn thiện hơn.

- Hàng năm Tập đoàn Dầu khí Việt Nam sẽ tổ chức tuần Văn hoá doanh

nghiệp vào dịp kỷ niệm ngày thành lập Ngành Dầu khí Việt Nam, Tập đoàn

đề nghị các phòng ban có chương trình hoạt động cụ thể cho tuần Văn hoá

doanh nghiệp đó và tích cực hưởng ứng, tham gia vào tất cả các chương trình

“Văn hoá Doanh nghiệp PetroVietnam” do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tổ

chức và phát động. Hàng năm, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đều tổ

chức tuần Văn hóa doanh nghiệp vào dịp kỷ niệm ngày thành lập ngành dầu

khí Việt Nam. Cũng nhân dịp này, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

cũng ban hành hệ thống giải thưởng và hình thức xử lý vi phạm văn hóa

doanh nghiệp PetroVietnam với các tiêu chí đánh giá cá nhân và tập thể chi

tiết, quy định các hình thức khen thưởng và kỷ luật nghiêm minh.

Giải thưởng Văn hoá PetroVietnam được bình chọn theo từng nhóm giải

thưởng theo hai đối tượng Cá nhân và Tổ chức, mỗi nhóm giải thưởng xét

trao tối đa là 10 giải thưởng/năm. Đặc biệt là các giải thưởng đều được thiết

lập trên các tiêu chí, cụ thể, rõ ràng, vì vậy viên chức, người lao động trong

tập đoàn hưởng ứng thi đua một cách tích cực.

2.2.3. Khảo sát thực tế

Để làm rõ những vấn đề cần nghiên cứu về văn hoá ứng xử tại Tập

đoàn dầu khí Việt Nam, ngoài những kết quả dựa trên những báo cáo của Tập

đoàn thì tác giả tiếp cận thêm thông tin qua việc khảo sát, nghiên cứu thực

tiễn, tiến hành phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát một số đối tượng có liên quan

đến nội dung nghiên cứu. Để đảm bảo tính khách quan, đa dạng trong việc

khảo sát ý kiến về văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên làm việc tại Tập

đoàn dầu khí Việt Nam thuộc các vị trí, chức danh, trình độ khác nhau.

- Đối tượng khảo sát

Kết hợp với bảng hỏi, tác giả cũng sử dụng phương pháp quan sát để hỗ

trợ cho kết quả nghiên cứu dựa trên các đối tượng sau:

160 cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN

80 khách hàng, đối tác đến làm việc tại PVN

20 lãnh đạo PVN ở các vị trí khác nhau

- Nội dung khảo sát

Căn cứ từ cơ sở lý luận đã xây dựng tại Chương 1, nội dung khảo sát

thực tế được thực hiện theo các tiêu chí cụ thể sau:

- Khảo sát ý kiến của các đối tác, khách hành đến làm việc tại PVN về

văn hóa ứng xử của các cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN cũng như độ

hài lòng của họ về cung các ứng xử của cán bộ công nhân viên PVN.

- Khảo sát ý kiến của các lãnh đạo PVN về văn hóa ứng xử của cấp dưới

mình quản lý.

- Khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên trong văn hóa ứng xử của

bản thân và đồng nghiệp.

- Kết quả khảo sát, nghiên cứu tác giả có được như sau:

 Kết quả từ phiếu thu thập ý kiến dành cho đối tác đến làm việc tại

PVN (Phiếu 01)

Phiếu được phát ra với số lượng là 80 phiếu. Mẫu phiếu này đối tượng

tham gia trả lời 6 câu hỏi bao gồm cả câu hỏi gợi ý và cả các câu hỏi mở

nhằm thêm các đề xuất ý kiến cá nhân.

Những câu trả lời nhận được rất phong phú, có ý kiến nêu chi tiết, cụ

thể xong cũng có những câu trả lời mang tính khái quát thực trang văn hóa

ứng xử tại PVN.

Với câu hỏi “Ông/Bà có nhận xét khái quát như thế nào về thái độ ứng

cử của Cán bộ công nhận viên khi quý vị đến và làm việc tại PVN?” đã thu

được kết quả như sau:

Bảng 2.6: Kết quả câu hỏi 1 của phiếu khảo sát 01.

Mức độ

Biểu hiện Thường xuyên Hiếm/ Đôi khi Không

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

5 0 10 15 1 6,25% 0% 12,5% 18,75% 1,3% 65 10 2 40 5 81,25% 12,5% 2,5% 50% 6,25% 10 70 68 25 74 12,5% 67,5% 0,85% 31.25% 92,5%

20 25% 25 31.25% 35 43,75%

Thiên vị người quen Lạnh nhạt, hỏi không trả lời Gợi ý quà cáp Hách dịch, gây khó khăn Quan liêu, cổ hủ Sử dụng điện thoại, làm việc cá nhân Thân thiện lịch sự Nhiệt tình chu đáo Tươi cười chào hỏi 70 75 79 87,5% 93,7% 98,7% 7 3 1 8,75% 3,75 1,3% 3 2 0 3,75% 2,5% 0%

Với câu hỏi “Ông/Bà có đánh giá như thế nào về trang phục của Cán

bộ công nhận viên làm việc tại PVN ” thu được kết quả như sau:

Bảng 2.7: Kết quả câu hỏi 2 của phiếu khảo sát 01.

Biểu hiện Không

Thường xuyên Tỷ lệ 6,25% 0% 12,5% 18,75%

Số lượng 75 80 70 80

Mức độ Hiếm/ Đôi khi Tỷ lệ 81,25% 0% 2,5% 50%

Số lượng 5 0 10 0

Số lượng 0 0 0 0

Tỷ lệ 0% 0% 0% 0%

80 1,3% 0 6,25% 0 0%

60 25% 20 31.25% 0 0%

Gọn gàng, lịch sự Đeo thẻ nhân viên Hợp thời Không lịch sự, phản cảm Nhìn có thể phân biệt được nhân viên của PVN Giống đối tác đến làm việc khó phân biệt Không mặc đồng phục 0 0% 15 18,75% 65 81,25%

Với câu hỏi: Trong quá trình đến làm việc tại PVN, cán bộ công nhân

viên làm việc tại PVN khi giao tiếp ứng xử với đối tác đến làm việc tại PVN

đã tuân thủ đúng quy định của Tập đoàn chưa?

Phần lớn các câu trả lời của những đối tượng được hỏi đều ghi nhận tác

phong làm việc của cán bộ công nhân viên PVN theo đúng quy đình của PVN

chiếm khoảng 80% còn 20% các ý kiến còn lại đề cập đến các hành vi chưa

đúng chuẩn mực đã được thống kê ở Bảng 2.8.

Với câu hỏi: “Theo Ông/Bà văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên

làm việc tại PVN có chịu ảnh hưởng của những quy định quy chế trong cuốn

sổ tay Văn hóa ứng xử PVN không? Ông/Bà đánh giá như thế nào về thực

trang văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên Tập đoàn?”

Phần lớn câu trả lời đưa ra là do các quy định về văn hóa ứng xử được

đưa ra từ quy chế trong cuốn sổ tay văn hóa ứng xử PVN nên các quy định

100% ảnh hưởng từ sổ tay văn hóa PVN.

Với câu hỏi: “Trong quá trình làm việc với khách mời đối tác đến làm

tiệc tại PVN, theo Ông/Bà cán bộ công nhân viên tại PVN còn những biểu

hiện gì chưa văn hóa?”

Kết quả 98% người hỏi cho rằng, văn hóa ứng xử đánh giá khá cao về

tác phong làm việc tại PVN. 2% cho rằng tác phong làm việc của một vài cán

bộ công nhân viên còn nhiều vấn đề chưa tốt, đặc biệt trong cách nói năng,

ứng xử đôi lúc chưa biết tuổi đời của đối tác nhưng đã mặc định xưng anh/chị

với đối tác. Còn đánh giá đối tác qua hình ảnh bề ngoài để thể hiện thái độ

làm việc.

Với câu hỏi: “Ông/Bà có ý kiến gì về việc nhiều cán bộ công nhân viên

cố tình không thực hiện đúng nội quy quy chế về văn hóa ứng xử tại PVN? Và

nên có những biện pháp gì để nâng cao văn hóa ứng xử tại PVN? ”

Đa phần, các câu trả lời đều nhấn mạnh tầm quan trọng về văn hóa ứng

xử trong mỗi tổ chức, nó góp phần quan trọng giúp cho quá trình xử lý công

việc thuận lợi hơn rất nhiều và cái nhìn thiện cảm về PVN.

Về những biện pháp khắc phục thiếu sót và nâng cao văn hóa ứng xử

tại PVN. Các ý kiến tập trung vào các nội dung sau:

- Tăng cường kiểm tra, giám sát và phát huy vai trò của đoàn thể, các tổ

chức tại PVN. (18 ý kiến )

- Lập các chương trình tập huấn hướng dẫn về văn hóa ứng xử tại từng

phòng ban ( 40 ý kiến)

- Lắp thêm camera giám sát thái độ làm việc trú trong khu vực tiếp

khách (10 ý kiến)

- Tăng thêm sức nặng của chế tại thưởng phạt đối với các quy định về

văn hóa ứng xử tại PVN, có thể tính đến yếu tố kinh tế. (10 ý kiến)

Thay đổi những cá nhân không chấp hành theo quy chế của văn hóa ứng

xử PVN (2 ý kiến)

 Kết quả có được về phiếu thu thập ý kiến có được từ thu thập ý kiến của

các Phiếu điều tra dành cho cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN (Phiếu

02) được phát ra với số lượng là 160 phiếu phiếu này bao gồm 6 câu hỏi để

giúp tác giả có kết luận bao quát về văn hóa ứng xử và người tham gia khảo

sát có thể nêu các ý kiến cá nhân. Phiếu thu về với nội dung kết quả như sau:

Câu hỏi 1: Ông/Bà có đánh giá như thế nào về điều kiện làm việc, môi

trường làm việc tại PVN?

140/160 Rất tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc.

15/160 Tương đối tốt, đáp ứng yêu cầu ở mức độ tương đối.

5/160 Không tốt, không phục vụ được nhu cầu làm việc.

Câu 2. Ông/Bà đã gắn bó với ngôi nhà PVN bao lâu?

20/160 Dưới 2 năm

50/160 Từ 2 đến 5 năm

70/160 Từ 5 đến 10 năm

20/160 Trên 10 năm

Câu 3. Trong quá trình làm việc tại PVN Ông/Bà có tham gia lớp tập

huấn hay đào tạo về văn hóa ứng xử hay các cuộc thi hàng năm về văn hóa

ứng xử tại PVN hay không?

100/160 Tham gia hàng năm

Không tham gia bao giờ 5/160

Tham gia trên 3 lần 15/160

Tham gia 1 lần 40/160

Câu 4. Theo Ông/Bà văn hóa ứng xử của nhân viên PVN chịu ảnh

hưởng từ sổ tay văn hóa ứng xử PVN không?

Ảnh hưởng rất nhiều 140/160

Ảnh hưởng ít 15/160

Không ảnh hưởng 5/160

Câu 5. Theo ý kiến của Ông/Bà thì có nên bổ sung thêm chỉ tiết các nội

dung trong cuốn sổ tay văn hóa PVN không?

10/160 Nên bớt nội dung đi

120/160 Nên thêm nội dung

30/160 Không cần thay đổi

Câu 6 Theo ý kiến của Ông/Bà thì Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cần làm

gì để thực hiện tốt và nâng cao văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên

làm việc tại PVN?

Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên về VHƯX cho nhân viên 160/160

Hoàn thiện quy chế thưởng phát về văn hóa ứng xử tại PVN 150/60

Quan tâm đến chế độ lương và thưởng cũng như phụ cấp 160/160

 Về kết quả có được từ thu thập ý kiến Phiếu điều tra dành cho các

lãnh đạo làm việc tại PVN (Phiếu 03) được phát ra với số lượng là 20. Câu

hỏi tại phiếu này có cả câu hỏi mở để người trả lời phản ánh đầy đủ thực trạng

tại cơ quan mình một cách khách quan nhất có thể:

Tổng kết những ý kiến trả lời câu hỏi: “Theo Ông/Bà văn hóa ứng xử của cán

bộ công nhân viên làm việc tại PVN có chịu ảnh hưởng của những quy định

quy chế trong cuốn sổ tay Văn hóa ứng xử PVN không?”

18/20 Ảnh hưởng rất nhiều

1/20 Ảnh hưởng ít

1/20 Không ảnh hưởng

Qua số liệu trên ta thấy đại đa số tán thành với quan điểm văn hóa ứng

xử của cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN có chịu ảnh hưởng của những

quy định quy chế trong cuốn sổ tay Văn hóa ứng xử PVN.

Câu 2. Ông/Bà đánh giá như thế nào về thực trang văn hóa ứng xử của cán

bộ công nhân viên Tập đoàn?

10/20 Hoàn toàn tuân thủ theo

9/20 Tuân thủ tương đối nội quy

1/20 Không tuân thủ

Qua khảo sát thấy rõ các số liệu trên phù hợp với thực trạng.

Câu 3. Theo ông bà Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cần có giải pháp gì nhằm

nâng cao văn hóa ứng xử cho cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN?

19/20 Chú trọng phương án tuyển chọn đầu vào

18/20 Mở nhiều lớp đào tạo kỹ năng ứng xử

1/20 Không nên can thiệp để cá nhân họ thay đổi

Câu hỏi mở: “Trong quá trình làm việc, cán bộ công nhân viên Ông/Bà quản

lý đã có nhưng biểu hiện gì chưa văn hóa?”

- Thiếu sự thân thiện nhiệt tình đối với đối tác lần đầu đến làm việc tại

PVN. (18 ý kiến)

- Còn thiên vị người quen, đối tác cũ. (15 ý kiến)

- Còn nhiều cán bộ công nhân viên chưa chuẩn chỉnh về trang phục và

tác phong làm việc (5 ý kiến)

- Còn đề cao yếu tố cá nhận trong công việc. (3 ý kiến)

- Biểu hiện đoàn kết toàn Tập đoàn chưa cao, chủ yếu biểu hiện ở cá

nhân mỗi phòng ban.( 10 ý kiến)

Với câu hỏi: “Ý kiến đống góp khác của Ông/Bà nhằm nâng cao văn hóa ứng

xử của cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN” nhận được đại đa số câu trả

lời như sau:

- Tăng cường các khóa học về giao tiếp văn hóa ứng xử cho các cán bộ

công nhân viên làm việc tại PVN.(10 ý kiến)

- Thành lập 1 ban chuyên trách về kiểm tra đôn đốc giám sát việc thực

hiện quy định về văn hóa ứng xử.(5 ý kiến)

- Hàng năm mở rộng thêm các cuộc thi giao lưu về văn hóa ứng xử

không chỉ bó hẹp tầm nội bộ tập đoàn mà liên kết với các đơn vị thuộc

các ngành khác để học hỏi ( 2 ý kiến)

2.3. Đánh giá chung về tổ chức xây dựng văn hóa ứng xử tại Tập đoàn

dầu khí Việt Nam

2.3.1. Những đánh giá chung

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) sau hơn 42 năm hình thành và phát

triển gắn liền với những đổi thay của đất nước. Biết bao thế hệ người lao động

Dầu khí đã chung tay xây dựng nên ngôi nhà dầu khí ngày hôm nay, trải qua

những thành công và thất bại bằng sự bền bỉ, sáng tạo và cả nhọc nhằn của

những bàn tay, khối óc, của những giọt mồ hôi và nước mắt. Cốt cách và bản

sắc riêng biệt của người lao động Dầu khí được kết tinh cùng năm tháng đã

tạo nên truyền thống cao đẹp của những người đi tìm lửa với nét văn hóa

riêng biệt. Ngọn lửa Dầu khí được truyền từ thế hệ này đến thế hệ khác tạo

nên bản sắc của văn hoá Dầu khí, là giá trị quý giá luôn trân trọng, gìn giữ và

phát triển.

Cụ thể, trong ba năm gần đây, Tập đoàn đã tổ chức thực hiện và có

được kết quả như sau:

Sau khi thực hiện phương án đánh giá 26 phòng ban đơn vị và 640 cá

nhân Tập đoàn về việc thực hiện văn hoá ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt

Nam trong các năm 2014 - 2016. Phòng thi đua khen thưởng đã có bảng tổng

hợp kết quả sau:

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả thi đua của Tập thể từ năm 2014 - 2016

Nội dung đánh giá 2014 2015 2016

Giải thưởng Văn hóa cốt lõi PetroVietnam 26/26 26/26 26/26

Giải thưởng Văn hóa đạo đức người PetroVietnam 24/26 24/26 24/26

Giải thưởng Văn hóa tinh thần PetroVietnam 20/26 20/26 20/26

Giải thưởng Văn hóa ứng xử PetroVietnam 21/26 21/26 21/26

Nguồn: báo cáo của Văn phòng về đánh giá việc thực hiện quy chế văn

hoá ứng xử của Tập đoàn hàng năm

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp kết quả thi đua của cá nhân từ năm 2014 - 2016

Nội dung đánh giá 2014 2015 2016

Giải thưởng Văn hóa cốt lõi PetroVietnam 560/640 580/640 600/640

Giải thưởng Văn hóa đạo đức người PetroVietnam 560/640 580/640 600/640

Giải thưởng Văn hóa tinh thần PetroVietnam 400/640 483/640 612/640

Giải thưởng Văn hóa ứng xử PetroVietnam 500/640 518/640 488/640

Nguồn: báo cáo của Văn phòng về đánh giá việc thực hiện quy chế văn hoá

ứng xử của Tập đoàn hàng năm

Các quy ước về văn hóa ứng xử chỉ được nhìn nhận một cách khách

quan và chi tiết nhất khi ta nhìn cụ thể vào từng mỗi quan hệ diễn ra hàng

ngày tại PVN

2.3.1.1. Giữa lãnh đạo với nhân viên

Đại đa số lãnh đạo PVN là những người tương đối lớn tuổi và có nhiều

năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dầu khí. Nhân viên ở Tập đoàn không những

kính trọng họ về độ tuổi mà còn khâm phục bỏi hiểu biết về ngành nghề họ

đang cống hiến.

Phần lớn các lãnh đạo tại PVN được đào tạo chuyên nghiệp tại các tổ

chức ở nước ngoài như Đại học Bacu hay các trường đại học chuyên về ngành

Dầu khí trên thế giới. Chính những năm tháng được đào tạo khắt khe trong

môi trường chuyên nghiệp với tính chuyên trách cao đã tạo cho họ một nề nếp

làm việc khoa học, có kế hoạch và phong cách làm việc ấy vẫn luôn được các

nhân viên trong Tập đoàn hưởng ứng và học tập.

Những điều ngắn gọn tưởng chừng như đơn giản nhưng trong đó bao

gồm thật nhiều mong muốn và những giá trị cốt lõi sâu sắc của những người

đứng đầu dành cho các thành viên của PVN. Người lãnh đạo luôn mong muốn

nhân viên làm tốt công việc chuyên môn của mình nhưng làm tốt thôi chưa

đủ, mỗi người phải thực sự “ đa năng ”, việc gì cũng phải biết, phải giỏi. Mỗi

bộ phận trong Tập đoàn đều có nhiệm vụ riêng nhưng luôn hỗ trợ các bộ phận

khác để cùng làm việc hiệu quả. Năng lực điều hành công việc của người lãnh

đạo thể hiện ở chỗ đã biết sắp xếp và phân công công việc hợp lý, tạo điều

kiện tối đa cho nhân viên phát huy khả năng của mình và rèn luyện tính chủ

động trong công việc cho nhân viên nhưng đồng thời cũng là một áp lực lớn

đòi hỏi năng lực thích nghi cao của tất cả mọi người.

Ban lãnh đạo quan niệm cả Tập đoàn là một “Gia đình lớn” nhưng với

điều kiện nhân viên phải học việc và làm việc thật tốt, chấp hành mọi nội quy,

điều lệ của Tập đoàn. Có những nhân viên giỏi của Tập đoàn muốn tìm đến

một nơi làm việc khác… Có thể nếu là người lãnh đạo bình thường khác sẽ

tìm cách giữ chân họ lại bằng tiền lương cao, chức vụ và những ràng buộc vì

họ cần thiết cho tổ chức mình, nhưng quan điểm của lãnh đạo PVN là “giữ

những người muốn ở lại chứ không ai giữ người muốn ra đi ” Lãng đạo PVN

luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của mình, thử sức mình ở

những vị trí khác và hoàn cảnh khác để họ hoàn thiện năng lực hơn nữa.

Trong ứng xử với nhân viên cấp dưới, lãnh đạo Tập đoàn luôn chú ý

lắng nghe ý kiến của nhân viên nhưng là sự lắng nghe có chọn lọc. Lắng nghe

từ nhiều phía và luôn sáng suốt trong việc nhận xét đánh giá nhân viên. Khi

trong nội bộ nhân viên xảy ra mâu thuẫn Ban lãnh đạo là người âm thầm tạo

cơ hội để họ hiểu nhau, xem đâu là đúng, đâu là sai chứ không đứng ra giải

thích, phân trần để tạo động lực cho nhân viên tiếp tục cố gắng để chứng tỏ

bản thân chứ không phải chê để chứng tỏ tôi là giỏi nhất.

Ngoài ra, để phát huy tính dân chủ trong toàn Tập đoàn, lãnh đạo chủ

trương tổ chức các cuộc họp giao ban vào sáng thứ 2 hàng tuần để đề ra kế

hoạt làm việc trong tuần tới và giao nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban.

Trong cuộc họp này mọi sự biểu dương và rút kinh nghiệm được công khai

trước tập thể, nhân viên có khiếu nại gì cũng sẽ được giải quyết và ghi lại

thành biên bản.

Tóm lại, mỗi một người lãnh đạo đều có một cách làm khác nhau trong

quản lý, đào tạo và ứng xử với nhân viên. Từ cách chào hỏi, từ việc nói cho

nhân viên nghe hay lắng nghe nhân viên nói đều được các cấp lãnh đạo chú

trọng, ứng xử đúng mực, phù hợp với môi trường giao tiếp. Các cấp lãnh đạo

PVN đại đa số là người có tầm ảnh hưởng rất lớn trong mọi hoạt động của

Tập đoàn, đặc biệt, văn hoá ứng xử của lãnh đạo với nhân viên đã góp phần

tạo nên tinh thần doanh nghiệp, sự thống nhất, tập trung, đoàn kết yêu thương

cho tất cả mọi thành viên.

2.3.1.2. Cấp dưới đối với nhà lãnh đạo

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là đơn vị lớn có đội ngũ nhân sự đông, gồm

640 nhân viên trong đó tuổi đời trung bình là 37 tuổi và đều có trình độ đại học

trở lên. Sức mạnh về kinh nghiệm cũng như sự từng trải trong công việc đã

khiến cho các nhân viên Tập đoàn cũng có những phong cách làm việc rất năng

động, thẳng thắn và quyết đoán. Trong cách ứng xử với lãnh đạo của Tập đoàn

họ luôn cố gắng hết sức để thể hiện vai trò, khả năng của mình. Điều đó thể hiện

rõ nét khi họ được giao việc ngoài giới hạn công việc được giao họ luôn tìm hiểu

thêm để hoàn thiện hiểu biết và giảm bớt gánh nặng cho lãnh đạo.

Văn hoá ứng xử của cấp dưới với cấp trên, thể hiện thông qua việc nhân

viên đề xuất ý tưởng với lãnh đạo, nhân viên thỉnh thị xin ý kiến và khi lãnh

đạo giao việc cho nhân viên. Đối với việc thỉnh thị ý kiến của cấp dưới với

cấp trên, nhân viên trong tập đoàn luôn có thái độ, văn hoá ứng xử văn minh,

nói đúng, đề xuất ý tưởng cho lãnh đạo với thái độ tích cực, không bóp méo

thông tin. Đặc biệt luôn cầu thị, chủ động trong việc đề xuất ý tưởng; khả

năng đề xuất ý tưởng và trình bày mạch lạc, rõ ràng, chú ý lắng nghe. Cụ thể

khi tác giả đặt câu hỏi với 6 lãnh đạo, quản lý trong đó có 03 lãnh đạo cấp

trung và 03 lãnh đạo cấp cơ sở, câu hỏi: Khi nhân viên thỉnh thị, xin ý của

lãnh đạo, nhân viên có giao tiếp ứng xử tốt không? Cả 06 lãnh đạo đều cho

rằng nhân viên khi đề xuất với lãnh đạo đều có thái độ giao tiếp, ứng xử đúng

mực, không sai phạm so với các quy định của Tập đoàn.

Tập đoàn dầu khí là một ngành chuyên môn phức tạp luôn luôn đòi hỏi

sự chuyên nghiệp trong nghiệp vụ và sự nâng cấp thường xuyên các kiến thức

chuyên môn. Nhân viên của Tập đoàn có thực sự làm được những việc đó hay

không? Câu trả lời nằm trong tính hiệu quả của những công việc họ làm hàng

ngày, trong các giờ sinh hoạt chung của Tập đoàn và những buổi họp đột

xuất. Lúc này, văn hoá ứng xử của nhân viên thị trường thể hiện rõ nhất trong

việc chuẩn bị kỹ lưỡng các sơ đồ, bảng biểu và các thông tin liên quan để báo

cáo với Lãnh đạo. Có những khi ban lãnh đạo Tập đoàn còn đề ra những câu

hỏi để kiểm tra nghiệp vụ mà nhân viên đang nắm bắt. Các nhân viên, họ luôn

không ngần ngại thể hiện sự hiểu biết của mình trước lãnh đạo cũng như các

đồng nghiệp bởi đây cũng là một cơ hội để học hỏi và đóng góp ý kiến cho

nhau và quan trọng nhất là cơ hội để trải nghiệm.

Khi có ý tưởng mới họ luôn mạnh dạn đề xuất ý kiến của mình với điều

hành, giám đốc và chứng minh cho ý tưởng của mình bằng những kinh

nghiệm, kiến thức. Ban lãnh đạo rất ủng hộ việc làm này vì chỉ có như vậy

nhân viên của mình mới phát huy được sự độc lập và sáng tạo trong làm việc.

Chưa vội phán xét ý kiến, quan điểm đó là đúng hay sai, cái quan trọng là họ

đã dám đưa ra ý kiến của mình. Sau đó ban lãnh đạo cùng các anh chị đồng

nghiệp khác sẽ đóng góp cho ý tưởng của họ để hoàn thiện hơn. Song cách

làm phổ biến ở Tập đoàn là sự trao đổi trực tiếp và thẳng thắn giữa hai phía,

không có hiện tượng to nhỏ sau lưng nhà lãnh đạo hay chính là sự tôn trọng

của nhân viên đối với cấp trên của mình.

Trải qua hơn bốn mươi năm hoạt động, đã có không ít những lúc Tập

đoàn gặp phải khó khăn, đứng trước nguy cơ đổ vỡ nhất là trong giai đoạn

hiện nay. Ngành dầu khí đang trở lên hết sức nóng và điêu đứng do giá dầu

giảm sâu và một vài những vấn đề tiêu cực trong tham nhũng. Nhưng quan

trọng là trong những lúc khó khăn như thế, có những người ra đi vì gánh nặng

kinh tế đối với bản thân họ, nhưng cũng có những người đã ở lại, sát cánh

cùng ban lãnh đạo Tập đoàn để vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất.

Thực tế Tập đoàn chính là chỗ dựa về mặt kinh tế cho tất cả các thành viên

nhưng tiền bạc không phải là tất cả bởi ở nơi đó vẫn có những con người sống

và làm việc ân tình, có trước có sau, yêu người và yêu ngành nghề mình theo

đuổi đúng theo định hướng Tập đoàn là một gia đình của người lãnh đạo.

Những nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền và tạo

điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa

hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo phải

được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được vai

trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo. Cấp dưới phải

thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công

việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn

thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình

với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông

chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai

trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Tập đoàn

sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp.

Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ

hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở

thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình.

Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình.

Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong

muốn điều gì.

2.3.1.3. Giữa nhân viên với nhân viên

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có 640 nhân sự là một tổ chức tương đối

lớn mạnh. Quan trọng nhất là họ rất đoàn kết coi nhau như anh em một nhà.

Khẩu hiệu “Đoàn kết là sức mạnh của Tập đoàn” đã được các anh chị em

nhân viên thấu hiểu sâu sắc. Những thế hệ đi trước lớn tuổi hơn và nhiều kinh

nghiệm trong công việc sẽ chia sẻ và hướng dẫn chỉ bảo cho những tầng lớp

kế cận. Vì mục đích làm việc tốt hơn hàng tháng nhân viên Tập đoàn luôn có

những buổi “sinh hoạt chuyên môn”. Trong những lần sinh hoạt này, mỗi

người phải chuẩn bị cho mình một bản báo cáo những việc gì đã làm được và

chưa làm được, đặt ra mục tiêu cụ thể cho công việc tháng tới. Đây cũng là

lúc những tình huống khó xử trong khi làm việc và sẽ được đưa ra để cùng

nhau tìm cách giải quyết tối ưu nhất. Bên cạnh đó họ cùng nhau chia sẻ những

câu chuyện trong công việc cũng như đời sống để giải tỏa sau những giờ làm

việc căng thẳng. Vì vậy văn hoá ứng xử đặc trưng giữa các thành viên trong

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là văn hoá chia sẻ: Chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ

những thành công, thất bại để cùng nhau tiến bộ.

2.3.1.4. Thái độ, phong cách làm việc, cách giải quyết công việc

Thái độ ứng xử với công việc được thể hiện bằng tinh thần trách nhiệm

với công việc. Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực

hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa thực hiện công việc được giao

đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết

quả cao nhất. Song người lao động cũng không nên dừng lại ở công việc được

giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới.

Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ

giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc

riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty. Hay

nói cách khác thái độ, phong cách làm việc của nhà lãnh đạo cũng như người

lao động đòi hỏi một tác phong làm việc chuyên nghiệp, có tinh thần trách

nhiệm cao với công việc , có ý thức kỷ luật tốt.

Phong cách chuyên nghiệp thể hiện làm việc đúng giờ, ý thức tự giác

trong công việc; nhiệt huyết với công việc, chủ động hoàn thành công việc

được giao bằng khả năng của mình sao cho hiệu quả, tránh tư tưởng làm cho

có, cho xong, đùng đẩy công việc cho người khác, gây ảnh hưởng đến chất

lượng công việc và giảm giá trị công việc của mỗi một cá nhân.

Trong điều kiện môi trường làm việc hiện đại và ngày một chuyên

nghiệp như hiện nay, các cá nhân không chỉ cần nâng cao năng lực chuyên

môn nghề nghiệp mà còn phải không ngừng rèn luyện, tu dưỡng để tự hình

thành cho mình những thói quen, cung cách ứng xử văn minh, lịch sự để từng

bước xây dựng giá trị bản thân.

Chính vì vậy, việc xây dựng văn hoá ứng xử tại cơ quan, tổ chức trở

nên vô cùng cần thiết và quan trọng. Việc ứng xử có văn hoá tại các cơ quan,

tổ chức mang lại rất nhiều lợi ích. Văn hoá ứng xử tại tập đoàn, tại các cơ

quan thực chất là thước đo sự văn minh của mỗi thành viên trong tập đoàn,

trong các cơ quan, tổ chức. Tức là văn hoá tại nơi làm việc phản ánh tư duy,

nhận thức, ý thức của mỗi cá nhân trong môi trường làm việc mang tính cạnh

tranh của tập đoàn.

Thự hiện tốt văn hoá ứng xử tại Tập đoàn sẽ thúc đẩy, tạo dụng môi

trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện tạo bầu không khí làm việc cởi mở,

hài hoà, giúp mỗi cá nhân phát huy năng lực, sở trường tạo hiệu quả công việc

cao. Mỗi một khi mỗi cá nhân thực hiện tốt văn hoá ứng xử của mình tại noi

làm việc cũng chính là giúp tăng cường sự đoàn kết, nhất trí và sự thấu hiểu

giữa các thành viên trong tổ chức đó. Từ đó hiệu quả công việc cao, xây dựng

được tập thể làm việc năng động, văn minh, lịch sự và hài hoà.

2.3.1.5. Văn hóa ứng xử với môi trường

Là một trong những Tập đoàn lớn nhất Việt Nam và hoạt động trong

lĩnh vực kinh doanh đặc thù, CBCNV PetroVietnam phải luôn nhận thức

được tầm quan trọng và chú trọng đến việc bảo vệ môi trường. Luôn tuân thủ

các quy định về bảo vệ môi trường. Nghiên cứu và phát triển công nghệ sạch,

giảm phát khí thải gây hiệu ứng nhà kính, đồng thời cố gắng đưa ra thị trường

những sản phẩm sạch, thân thiện với môi trường.Vấn đề này cũng được tập

đoàn đưa ra quy định ngay trong quy chế văn hoá, ứng xử của tập đoàn

Tập đoàn PVN luôn chú trọng đến công tác môi trường, với Tập đoàn

Dầu khí Việt Nam thì nhiệm vụ bảo vệ môi trường là trách nhiệm, là tinh thần

là phần không thể thiếu trong văn hóa ứng xử tại PVN. Bởi không đơn thuần

như các ngành khác, để bảo đảm an toàn môi trường trong hoạt động dầu khí

nước ta, khá nhiều đối tượng đặc thù và phức tạp phải giải quyết như: ứng

phó sự cố tràn dầu; xử lý dung dịch khoan và mùn khoan thải từ các công

trình dầu khí trên biển; quản lý chất thải đối với các hoạt động dầu khí trên

biển; xử lý khí thải, nước thải trong công nghiệp lọc - hóa dầu, đạm, hóa

phẩm dầu khí, công nghiệp sản xuất điện; xử lý nước khai thác thải từ các

công trình dầu khí trên biển; xử lý môi trường khi thu dọn mỏ…Vì vậy, PVN

luôn nhận thức sâu sắc trách nhiệm kiểm soát, hướng dẫn các đơn vị cơ sở,

các đối tác nước ngoài thực thi tuân thủ quy định pháp luật về ATSKMT. Tại

Việt Nam, PVN là doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực an toàn, môi

trường, từng bước hoàn thiện các hướng dẫn kiểm soát an toàn, môi trường,

ứng phó với các sự cố đặc thù riêng của ngành, đảm bảo đạt các yêu cầu của

công nghiệp dầu khí quốc tế. Cùng với sự tư vấn của các tổ chức quốc tế

(PSA, NCA, KLIF…), trong thời gian qua, Tập đoàn đã nỗ lực không ngừng

trong việc phối hợp với các cơ quan quản lý Nhà nước xây dựng và hoàn

thiện các tài liệu pháp luật về quản lý an toàn, sức khỏe nghề nghiệp, ứng phó

sự cố tràn dầu và bảo vệ môi trường, nhằm đảm bảo an toàn cho con người,

môi trường và tài sản trong toàn bộ hoạt động dầu khí.

Từ năm 2012, PVN đã đưa vào sử dụng hiệu quả phần mềm “Hệ thống

cơ sở dữ liệu ATTSKMT của PVN”, một cầu nối quan trọng giữa Tập đoàn

và các đơn vị. Thông qua công tác vận hành Hệ thống cơ sở dữ liệu

ATSKMT, Tập đoàn tổng hợp, thống kê và theo dõi các chỉ số ATSKMT của

tất cả các đơn vị cơ sở và nhà thầu dầu khí, báo cáo định kỳ tới lãnh đạo Tập

đoàn và cơ quan quản lý nhà nước về ATSKMT.

Hàng quý PVN đều phát động những phong trào nâng cao mỹ quan xung

quanh nơi trụ sở PVN 18 Láng Hạ. Tu sửa, đóng góp vào quỹ môi trường và

tặng ghế đá cho công viên bên cạnh Tập đoàn. Như vậy, có thể thấy văn hoá ứng

xử với môi trường đã được Tập đoàn chú trọng và thực hiện khá tốt.

2.3.2. Những điểm đạt được

- Thứ nhất, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã nhận thức được tầm quan trọng

của văn hóa và văn hóa ứng xử trong nội bộ của tập đoàn và văn hoá ứng xử

giữa tập đoàn với các đối tác, với người dân và với môi trường. Chính vì vậy,

ngay từ ngày đầu thành lập tập đoàn đã chú trọng đến việc xây dựng và phát

triển văn hóa PVN. Mặt khác, Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức các hoạt

động thăm quan du lịch, các hoạt động tập thể, giao lưu văn nghệ, thể dục thể

thao nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết, khả năng ứng xử, giao lưu và rèn

luyện sức khỏe.

- Thứ hai, tập đoàn đã xây dựng và ban hành quy chế quy định về văn

hoá ứng xử trong tập đoàn. Chính vì vậy, cán bộ, công nhân viên của tập đoàn

dầu khí luôn có thái độ ứng xử với nhau phù hợp, đúng với quy định. Cán bộ,

viên chức và người lao động luôn có thái độ tôn trọng khách hàng; tôn trọng

lẫn nhau trong giải quyết công việc; giao tiếp, ứng xử giữa nhân viên với nhân

viên, giữa nhân viên với lãnh đạo rất đúng mực, đúng với quy định và cũng

rất lịch sự. Các nội dung của văn hoá ứng xử như thái độ, giao tiếp (nghe, nói,

trả lời điện thoại, trang phục..), phong cách làm việc về cơ bản thực hiện tốt.

- Thứ ba, tập đoàn đã tạo được mội trường làm việc chuyên nghiệp, văn

minh, luôn tạo không khí thoải mái cho nhân viên làm việc. Hằng năm, PVN

có những cuộc thi dành cho thợ giỏi. Từ đó họ trao đổi kinh nghiệm, học hỏi

lẫn nhau và giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc, để có thể tạo ra những

sản phẩm đẹp nhất, chất lượng tốt nhất. Bên cạnh các hoạt động nội bộ, PVN

còn rất quan tâm đến các họat động xã hội, hoạt động từ thiện, tổ chức phong

trào hiến máu nhân đạo, thăm khám và phát thuốc miễn phí cho người bệnh,

các cụ già, trẻ nhỏ.

Trao tặng học bổng cho các trẻ em nghèo vượt khó học giỏi, có thành

tích xuất sắc trong học tập. Quyên góp, ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên tai, các

nạn nhân chất độc màu da cam.

PVN có những quy chế, ấn phầm và quy định rất rõ ràng về văn hóa

ứng xử. Cách ứng xử ứng xử trong nội bộ đối với cấp trên, đối với cấp dưới

và đồng nghiệp với nhau.Ngoài ra, ứng xử với đối tác cũng phải lịch sự, nên

việc làm hài lòng đối tác từ cách thức ứng xử là rất quan trọng.

Đến nay Tập đoàn đã có được cho mình một hình ảnh và bản sắc văn

hóa kinh doanh riêng, độc đáo. Với tốc độ phát triển nhanh chóng và những

kết quả kinh doanh đáng kể, PVN đã thực hiện tốt sứ mệnh là "Đảm bảo an

ninh năng lượng Quốc gia – Nguồn lực xây dựng và phát triển đất nước Việt

Nam hùng cường” thương hiệu PVN đã dần được biết đến trên thế giới. Đội

ngũ nhân viên đã nhận thức được và biết trân trọng các giá trị truyền thống và

những cam kết chung của tổ chức, luôn tự hào được sống và làm việc dưới

màái nhà chung PVN.

Thứ tư, ngoài việc tổ chức các cuộc thi mang tính chất định kỳ, hàng

năm vào các dịp lễ hội như ngày thành lập ngành, ngày lễ lớn trong năm, tập

đoàn đã tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao và hoạt động xã hội. ..

Thông qua các hoạt động đã tạo cho nhân viên có cơ hội giao lưu, hiểu biết,

tạo tính đoàn kết, gắn bó.

Tập đoàn đã có những chính sách hỗ trợ cho nhân viên cả về tài chính

và đào tạo nâng cao đời sống và trình độ chuyên môn làm việc bằng việc xây

dựng riêng cho mình một trung tâm đào tạo. Từ đó đẩy mạnh công tác đánh

giá và đào tạo nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển chiến lược của Tập

đoàn. Với những yếu tố đó vị trí và năng lực cạnh tranh của Tập đoàn được

nâng cao, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển không ngừng trong bối cảnh

kinh tế thị trường hội nhập hiện nay.

2.3.3. Những điểm còn hạn chế

Mặc dù rất chú trọng đến vấn đề ứng xử nhưng trong thực tế Tập đoàn

vẫn còn nhiều hạn chế như:

Thứ nhất, văn hoá ứng xử của cán bộ, nhân viên làm việc tại tập đoàn

dầu khí còn hạn chế chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của xã hội và hội

nhập quốc tế.

Những hạn chế đó như thực thi công việc chưa đúng với pháp luật quy

định, phương pháp làm việc chưa thực sự chuyên nghiệp; thái độ ứng xử giữa

đồng nghiệp với đồng nghiệp có đôi lúc còn chưa tôn trọng và lịch sự với

nhau. Đặc biệt, trong các cuộc họp việc ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới

hoặc đôi khi giữa cấp dưới với cấp trên chưa có thái độ tôn trọng và lịch sự.

Một số cán bộ công nhân viên chưa chú trọng đến văn hóa ứng xử. Trong

quan hệ đồng nghiệp còn xảy ra tình trạng ganh ghét, nói xấu, hạ uy tín của

nhau, bằng mặt mà không bằng lòng.

Do nhân sự Tập đoàn tương đối đông, bằng sự quan sát của bản thân

tác giả nhận thấy việc hình thành các nhóm sinh hoạt phòng ban riêng là

không thể tránh khỏi, do không gian làm việc của Tập đoàn là những phòng

ban tách biệt, tại các tầng khác nhau vì vậy các tổ chức Công đoàn, Đoàn

thanh niên luôn hoạt động rất nhiệt huyết nhằm kết nối những người lao động

trong tập đoàn với nhau,

Mỗi cơ quan tổ chức nào cũng có thể gặp sóng gió, có lúc thăng lúc

trầm, có thể phát triển huy hoàng hoặc thất bại, duy chỉ có văn hoá là còn mãi.

Văn hoá ứng xử giữa những người đồng nghiệp trong Tập đoàn Dầu khí đã

đem lại một phần không nhỏ đóng góp cho sự tồn tại và phát triển của Tập

đoàn, ai đã đến Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chắc chắn sẽ cảm nhận được.

Đặc biệt nhìn bề nổi thì có thể nói đã thực hiện tương đối đúng quy

định với quy chế nhưng còn ở chiều sâu, giá trị, niềm tin thì vẫn còn có nhiều

điểm chưa được, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay như vẫn để xảy ra những

“sai phạm” thất thoát vốn làm ảnh hưởng đến uy tín của Tập đoàn.

Thứ hai, văn hoá ứng xử với công việc, thái độ làm việc của cán bộ

lãnh đạo còn có một số hạn chế, đặc biệt lời nói không đi đôi với việc làm.

Nói tốt nhưng làm chưa tốt còn có nhiều sai phạm so với luật định. Điều này

thể hiện tinh thần trách nhiệm chưa thực sự cao.

Thứ ba, thái độ ứng xử của cấp trên với cấp dưới đôi lúc còn chưa đúng

mực, hay nóng nảy, thi thoảng quát mắng không đúng. Không quan đến tâm

tư, nguyện vọng của người lao động; Chưa lắng nghe ý kiến của người lao

động của cấp dưới. Mọi ý kiến đóng góp, đề xuất của nhân viên với lãnh đạo,

kể cả ý tưởng tốt nhưng cũng không được cấp trên xem xét.

Thứ tư, một số nhân viên vẫn chưa tuân thủ quy định của pháp luật và

của công ty vẫn còn hút thuốc nơi làm việc, uống rượu bia trước khi đến cơ

quan, trang phục thiếu lịch sự, hay làm việc riêng trong giờ làm việc như lướt

facebook, chơi game, tán gẩu. Các cán bộ công nhân viên làm việc đùn đẩy

trách nhiệm cho nhau. Một số ngại hỏi, ngại gặp, ngại tiếp xúc, e dè, không

chịu thay đổi làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Thứ năm, giao tiếp, ứng xử qua điện thoại chưa đúng với quy định của

tập đoàn như nhiều lúc vẫn còn quên không xưng tên, cơ quan, đơn vị, trao

đổi dài dòng, không tập trung vào trọng tâm, trả lời điện thiếu nhã nhặn, ngắt

điện thoại đột ngột không chào hỏi, bắt máy mà còn nói chuyện với người bên

ngoài. Trong các cuộc họp, hội nghị, học tập quên để chế độ im lặng. Nhiều

trường hợp dùng điện thoại cơ quan giải quyết việc riêng. Vẫn còn tình trạng

nịnh trên, nạt dưới, đố kỵ với đồng nghiệp mình.

Về mặt nhân sự, tuy Tập đoàn đã xây dựng được các bảng mô tả công

việc của từng chức danh chi tiết song còn chưa xây dựng cơ chế và tiêu chuẩn

trong tuyển dụng công khai và phù hợp với chức danh tuyển dụng. Tập đoàn còn

tuyển dụng nhân sự theo các mối quan hệ thân quen với người đang làm việc

trong nội bộ Công ty. Điều này đã làm cho Tập đoàn không tuyển được người

lao động có trình độ cao và thật sự phù hợp. Chính điều này đã ảnh hưởng xấu

đến môi trường làm việc cũng như chất lượng và hiệu quả công việc.

Bên cạnh đó hàng năm ban lãnh đạo và các nhà quản lý Tập đoàn

không trực tiếp tiến hành phỏng vấn và đánh giá lại nhân viên của mình. Điều

này là rất quan trọng vì đây là dịp để nhân viên có cơ hội để trình bày quan

điểm, nguyện vọng cũng như khó khăn và thuận lợi trong công việc của mình

từ đó các nhà quản lý thấu hiểu và có những điều chỉnh cần thiết kịp thời. Đây

cũng là dịp để nhìn lại kết quả làm việc của người lao động sau một năm để

nhà quản lý có những hình thức khen thưởng tương xứng với công sức lao

động của họ. Điều này giúp họ cảm thấy được quan tâm và đối xử công bằng

từ đó kích thích tinh thần làm việc và có nhiều đòng góp mới cho tổ chức

trong các năm tiếp theo.

Trên đây là thực trạng về văn hóa ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt

Nam, bên cạnh những ưu điểm vẫn còn rất nhiều hạn chế cần phải khắc phục.

2.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế, bất cập

2.3.4.1. Nguyên nhân chủ quan

- Phẩm chất đạo đức của một bộ phận cán bộ, viên chức còn hạn chế,

mặt khác các chế tài quy định về xử phạt chưa nghiêm. Quy trình giải quyết

công việc chưa rõ ràng. Mặt khác, mặc dù đã xây dựng quy chế văn hoá ứng

xử song ngay trong quy chế văn hoá ứng xử chưa có những quy định về mặt

pháp lý nên dẫn đến nhiều cán bộ của tập đoàn có những sai phạm pháp luật.

- Nhân cách của cá nhân của một số cán bộ lãnh đạo, quản lý và kể cả

nhân viên của tập đoàn còn có những khiếm khuyết như: tinh thần trách

nhiệm đối với công việc; thái độ ứng xử với công việc chưa tốt; đạo đức nghề

nghiệp của mỗi cá nhân còn hạn chế; chú trọng lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm

hơn lợi ích của tập thể.

- Quy chế văn hoá quy định rất rõ ràng nhưng việc đánh giá sự tuân thủ

các quy định chưa nghiêm. Thiếu sự kiểm tra, kiểm soát của các bộ phận

trong tổ chức, dẫn đến nhiều nhân viên sai phạm nhưng tập đoàn không biết.

hoặc có trường hợp biết nhưng do nể nhau nên bỏ qua, vì thế tinh thần trách

nhiệm và thái độ với việc tuân thủ chuẩn mực xử sự đã đề ra trong tập đoàn

càng giảm sút. Mõi khi tính trách nhiêm không cao hay là khi mà người lao

động “vô trách nhiệm với công việc” hoặc thờ ơ với mọi thứ thì lúc đó văn

hoá tổ chức đang thực sự có vấn đề.

- Ý thức trách nhiệm của cán bộ, nhân viên và người lao động trong quá

trình thực thi công việc còn hạn chế. Chính đây là nguyên nhân chính dẫn đến

văn hoá ứng xử của cán bộ, nhân viên của tập đoàn yếu kém. Tình trạng giải

quyết công việc qua loa vẫn còn xảy ra trong tổ chức. Sự quan tâm của các

cấp lãnh đạo đối với người lao động đôi lúc, đôi khi còn chưa đúng mực.

- Thiết kế trụ sở làm việc của Tập đoàn còn nhiều bất tiện. Tuy nhiên

thoạt nhìn bên ngoài tòa nhà rất đẹp nhưng do thiết kế bên trong rời rạc dẫn

đến việc giao lưu giữa các phòng ban trong tập đoàn trở lên khó khăn, sắp xếp

chỗ ngồi vị trí bất tiện nên việc trao đổi công việc cũng như giao lưu giữa các

phòng ban bị bó hẹp dẫn đến mối quan hệ trong phạm vi nội bộ phòng ban.

- Suy giảm mạnh của giá dầu từ tháng 10/2014 đến nay đã ảnh hưởng

lớn đến hoạt động của PVN. Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới và

trong nước có nhiều khó khăn, đặc biệt là việc suy giảm mạnh của giá dầu từ

tháng 10/2014 đến nay đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của PVN, đặc biệt là

ảnh hưởng đến hoạt động thăm dò khai thác dầu khí của Tập đoàn cũng như

ảnh việc kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào hoạt động tìm kiếm

thăm dò ở trong nước, trong khi điều kiện triển khai các dự án dầu khí ở trong

nước cũng ngày càng khó khăn do phải thực hiện ở vùng nước sâu, xa bờ.

Nguồn thu của Tập đoàn suy giảm, nhiều dự án của PVN có vốn đầu tư lớn

nên sức ép về thu xếp vốn là rất lớn.

- Đối với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, phải nói rằng hệ thống bộ máy

hoạt động và lề lối làm việc của cán bộ nhân viên vẫn mang nặng tính phụ

thuộc, quan liêu, trì trệ. Phần lớn đội ngũ nhân viên còn chưa thực sự chú

trọng quan tâm, không có thái độ cầu thị và kém chuyên nghiệp.

2.3.4.2. Nguyên nhân khách quan

- Các quy định của pháp luật về văn hoá ứng xử

Mặc dù đã có những quy định về văn hóa ứng xử trong môi trường

công sở nhưng còn rất hạn chế, còn thiếu và chưa đồng bộ, đặc biệt là chưa có

chế tài xử phạt đối với những cán bộ, nhân viên và người lao động có thái độ

không tốt với công việc; hoặc chưa có chế tài xử phạt đối với nhân viên mà

giao tiếp, ứng xử không đúng chuẩn quy định. Hiện tại, ngoài quy chế văn

hoá công sở tại các cơ quan hành chính nhà nước được ban hành kèm theo

Quyết định số 129/QĐ – TTg ngày 02 tháng 8 năm 2007 của Thủ tướng chính

phủ quy định về nguyên tắc thực hiện văn hoá công sở thì nội dung văn hoá

ứng xử của cán bộ, người lao động làm việc tại các tập đoàn chưa được quy

định ở văn bản quy phạm pháp luật nào khác. Đối với các cơ quan hành

chính nhà nước thì dựa vào qu chế nào để ban hành quy chế văn hoá ứng xử

của các cơ quan đó. Còn đối với doanh nghiệp, tập đoàn thì chính tập đoàn đó

xây dựng quy chế văn hoá ứng xử cho tập đoàn đó là mà thôi. Điều này, sẽ có

những bất cập nhất định trong việc tuân thủ văn hoá ứng xử của tập đoàn dầu

khí Việt Nam.

- Tác động của yếu tố toàn cầu hóa.

Có thế nói, toàn cầu hoá tác động rất lớn đến sự phát triển lối sống của

xã hội ta hiện nay, song nó cũng đặt ra những thách thức vô cùng bức xúc và

nan giải. Do chứa đựng nhiều loại giá trị rất phức tạp, toàn cầu hoá cũng

chính là cái phá vỡ nhiều hình thức và nội dung trong lối sống truyền thống

Việt Nam. Nghịch lý giữa tính mở của không gian giao tiếp và sự biệt hóa

ngày càng sâu sắc giữa các cá nhân. Yếu tố công nghệ thông tin giúp ích rất

nhiều trong công việc nhưng vô tình lại tạo ra những khoảng cách rất lớn giữa

con người với con người.

- Tác động của tình hình kinh tế trong nước và thế giới đến quá trình

xây dựng văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

Trong bối cảnh tình hình trong nước, thế giới có nhiều biến động về

tăng trưởng kinh tế, môi trường đầu tư, hội nhập quốc tế, các nguồn năng

lượng mới (khí đá phiến), giá dầu thô giảm mạnh,… tạo không ít khó khăn,

thách thức đối với sự phát triển lĩnh vực chế biến dầu khí của PVN. Đặc biệt

là việc cạnh tranh với các NMLD trong khu vực châu Á đã hết khấu hao.

Thuế nhập khẩu dần về không theo các cam kết hội nhập của Việt Nam với

quốc tế (WTO, AFTA, TPP, ASEAN…)

- Tác động của các quy định, quy chế, thông lệ mang tính đặc thù

ngành nghề

Ngành Dầu khí là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất

nước, hội tụ trong nội hàm tính chính xác, yêu cầu cao và luôn phải cập nhật

những tiên tiến kĩ thuật nhưng lại đòi hỏi tính bảo mật và tính an toàn cao

trong công việc. Thành viên sống và làm việc trong môi tường đầy tính tiên

phong, đổi mới, khích lệ sự nhanh lẹ và thích ứng cao. Các quy chế, quy định

mang tính đặc thù nghề nghiệp tạo khuôn khổ cho họ nỗ lực tối đa để đáp ứng

các yêu cầu do tính chất ngành nghề đưa ra vo hình chung cũng tạo tiền đề để

thuận lợi để các thành viên của tổ chức, nhất là các thành viên trẻ dễ dàng

thích nghi với các yêu cầu, các tiêu chí về Văn hóa PVN đã được đặt ra.

Tiểu kết chương 2

Tại chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về tập đoàn dầu khí Việt

Nam; nghiên cứu thực trạng văn hoá ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,

từ việc xây dựng quy chế; xây dựng và phát triển thương hiệu; Công tác triển

khai thực hiện văn hoá ứng xử tại tập đoàn; từ các quy định đến việc thực

hiện văn hoá ứng xử như cách chào hỏi – giao tiếp trong điện thoại; đến giao

tiếp trong cuộc họp nội bộ; họ với đối tác, khách hàng; Văn hoá giao tiếp ứng

xử giữa cấp trên với cấp dưới, cấp dưới với cấp trên; giữa nhân viên viên với

nhân viên và giữa viên chức người lao động với khách hàng và việc ứng xử

của người lao động với công việc; được chỉ ra các điểm mà PVN đã áp dụng

đảm bảo tính khoa học, chuẩn mực trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử

tại PVN.

Bên cạnh đó, luận văn chỉ ra những kết quả đã đạt được trong quá trình

Tập đoàn triển khai áp dụng các bài học, các luận điểm khoa học để triển khai

xây dựng văn hóa VNPT. Luận văn nhận định những điểm mạnh, các thành

tựu Tập đoàn đã đạt được, đồng thời cũng nêu nên nhưng điểm hạn chế bất

cập tồn tại trong văn hóa ứng xử của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, chỉ ra

những nguyên nhân của các hạn chế bất cập đó.

Chương 3

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN VĂN HÓA ỨNG XỬ

TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

3.1. Quan điểm, định hướng về xây dựng và phát triển văn hoá ứng xử

3.1.1. Quan điểm, định hướng của Đảng và nhà nước về xây dựng và phát

triển văn hóa ứng xử

Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện nay có tác

dụng rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh của

doanh nghiệp theo yêu cầu của kinh tế của đất nước và hội nhập kinh tế quốc

tế. Nó được xem là cái “nền tảng” “vừa là mục tiêu vừa là động lực” làm cho

sự phát triển con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn. Văn

hóa có tác động tích cực với mỗi cá nhân và toàn bộ cộng đồng. Nội lực của

một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hóa truyền thống

được tích lũy từ chính quá trình lịch sử của đất nước đó. Ví dụ như qua hàng

ngàn năm dựng nước và giữc nước nhất là qua hai cuộc kháng chiến chống

Thực dân Pháp và Đế quốc Mĩ ai cũng thấy rõ vai trò, vị trí và nguồn lực vĩ

đại của văn hóa Việt Nam. Văn hóa có trong mọi quá trình hoạt động của con

người. Và sự tham gia đó càng được thể hiện rõ nét tạo thành các lĩnh vực văn

hóa đặc thù: văn hóa chính trị, văn hóa xã hội, văn hóa phấp luật, văn hóa

giáo dục, văn hóa gia đình và văn hóa kinh doanh.

Nguyên Tổng Bí thư Lê Khả Phiêu đã nhấn manh Để phát triển bền

vững mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một bản sắc văn hóa riêng.

Trong kinh doanh bản sắc văn hóa đó có mặt trong toàn bộ quá trình tổ chức

và hoạt động của doanh nghiệp, tù khâu chọn và bố trí máy móc, dây chuyền

công nghệ, cách tổ chức bộ máy về nhân lực và hình thành quan hệ xã giao

tiếp, ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức đến những phương thức quản

lý kinh doanh mà chủ thể kinh doanh áp dụng sao cho hiệu quả nhất”.

3.1.2. Định hướng phát triển văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam

3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang trải qua những ngày tháng sóng gió

nhất trong lịch sử 42 năm hình thành và phát triển, đất nước nhiều đổi thay

với bối cảnh mới, nền kinh tế chính trị có những thay đổi lớn cùng với việc

toàn cầu hóa hội nhập làm cho thị trường kinh doanh ngày càng khó khăn và

sự phát triển của khoa học công nghệ, nhiều nguồn năng lượng mới đc thay

thế dẫn đến con đường kinh doanh của Tập đoàn dầu khí đứng trước những

thách thức lớn lao.

Việc xây dựng văn hóa ứng xử PVN trở thành nguồn sức mạnh nội lực

trong hoạt động SXKD. Trở thành giải pháp hữu hiệu trong quản trị điều hành

Tập đoàn, Văn hóa ứng xử trở thành cốt lõi trong phẩm chất đạo đức, phong

cách sống, nếp sinh hoạt và làm việc của thành viên PVN, góp phần hình

thành đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp, sáng tạo, dám nghĩ dám

làm, dám chịu trách nhiệm để đạt hiệu quả cao chất lượng tốt thích ứng với

hoàn cảnh khó khăn của toàn ngành như hiện nay. Vì vậy việc xây dựng tập

thể lao động đoàn kết, hợp tác, có tinh thần tương thân tương ái, thương yêu

đùm bọc lẫn nhau, hình thành nên tư duy, lý tưởng về mái nhà chung PVN,

nhằm mục đích xây dựng PVN phát triển nhanh mạnh, vượt trội, bền vững,

vượt qua khó khăn, nâng cao vị thế của PVN trong thị trường quốc tế là mục

tiêu hàng đầu của PVN.

3.1.2.2. Định hướng cụ thể

Thứ nhất, bám sát các mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và nâng

cao các giá trị cốt lõi của Văn hóa đã được chỉ ra trong Cuốn “Văn hóa

Doanh nghiệp Petro Việt Nam”

Hệ thống các giá trị là một phần rất cơ bản của triết lý kinh doanh của

các doanh nghiệp. Cùng với các biện pháp và phong cách quản lý DN tạo nên

phương thức hành động trong việc thực hiện được sứ mệnh của DN. Nó trả

lời cho câu hỏi DN sẽ thực hiện sứ mệnh và đạt tới các mục tiêu của nó như

thế nào? Bằng những nguồn lực và những phương tiện gì? Do vậy các giá trị

cốt lõi là một nội dung rất quan trọng được coi là các niềm tin căn bản hay

linh hồn của DN, định hướng cho các hoạt động của DN. Đối với các Tập

đoàn lớn của VN hay nước ngoài thì đều có hệ giá trị thể hiện tầm nhìn và

phong cách kinh doanh của các nhà quản lý DN

Đối với hệ giá trị cốt lõi của PVN là: Trí tuệ: Là điểm tựa của sức

mạnh; Chuyên nghiệp: Là sự ổn định và bền vững; Nghĩa tình: Là chất keo

gắn kết; Truyền thống: Giúp vượt qua thách thức; Petrovietnam: Ngôi nhà

chung của người lao động dầu khí. Những giá trị này rất ít thay đổi và được

các Tập đoàn truyền đạt gắn liền với sự tồn tại của DN hay sản phẩm của họ

vì vậy việc bám sát các mục tiêu và giá trị cốt lõi này sẽ giúp cho Văn hóa

ứng xử của PVN có định hướng cụ thể hơn. Đồng thời cần có những lớp đào

tạo về kỹ năng ứng xử giúp CBCC bổ khuyết được lỗ hổng kiến thức văn hóa.

Để từ đó từng người từng cá nhân cùng nhau nâng cao giá trí văn hóa của bản

thân nói riêng và nâng cao giá trị cốt lõi của PVN nói chung.

Thứ hai, nêu cao ý thức về sức mạnh, bản sắc riêng của Văn hóa ứng

xử PVN

Văn hóa ứng xử của PVN không chỉ là văn hóa doanh nghiệp của riêng

một đơn vị mà là văn hóa đặc trưng cho ngành Dầu khí Việt Nam - Đóng vai

trò định hướng cho các doanh nghiệp thành viên Tập đoàn vận dụng phù hợp

vào hoàn cảnh cụ thể tại mỗi đơn vị. Văn hóa Dầu khí lấy con người làm gốc,

bởi sự thành bại của mỗi doanh nghiệp cũng đều do yếu tố con người. Văn

hóa Petrovietnam lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trọng

tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của

doanh nghiệp thấm sâu vào các chế độ, chính sách, từng bước chấn hưng,

phát triển doanh nghiệp. Văn hóa dầu khí còn là Tinh thần trách nhiệm, tấm

lòng nhân ái chia sẻ với cộng đồng, xã hội đất nước. Điều đó đã trở thành

nhận thức, tình cảm và hành động của đội ngũ người lao động dầu khí

Trong điều kiện giao lưu, hội nhập quốc tế hiện nay, biết chọn lọc những

giá trị tiến bộ, người Việt Nam phát huy mạnh mẽ lẽ sống truyền thống phục vụ

công nghiệp hoá, hiện đại hoá xây dựng kinh tế thị trường định hướng xã hội

chủ nghĩa, xây dựng nền văn hoá tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc, thực hiện

công bằng dân chủ, văn minh theo lý tưởng nhân văn. Lẽ sống đó là kim chỉ

nam cho mỗi thành viên xã hội tự điều chỉnh và phát huy nội lực của chính

mình, phấn đấu cho hạnh phúc cá nhân, đồng thời cho sự phát triển và tiến bộ

của toàn xã hội. Toàn cầu hoá do mang nhiều loại giá trị khác nhau, một mặt,

nó thách thức lẽ sống đó; mặt khác, nó là môi trường cho nhân dân ta nhận

chân được những mặt tích cực, mặt tiêu cực của toàn cầu hoá, nhận lấy cái tốt,

cái tích cực của nó để phấn đấu cho lẽ sống thiêng liêng nhất của mình.

Thứ ba, bổ sung các giá trị văn hóa mới phù hợp với hoàn cảnh hiện tại

của PVN

Hiện nay ngành Dầu khí đang đối mặt với quá nhiều vấn đề phức tạp,

PVN được xem như là tâm điểm của khủng hoảng, là tâm bão của dư luận. Có

thể nói, từ ngày thành lập ngành cho đến nay chưa bao giờ sóng gió lại dữ dội

như bây giờ. Càng trong giải đoạn này thì tình thần đoàn kết gắn bó của từng

thành viên trong ngồi nhà lớn PVN lại cần đến vậy. Quy tắc ứng xử giữa con

người với con người trong lúc khó khăn lại càng được quan tâm bởi có 1 câu

nói: “Hãy đánh giá người quanh bạn không phải trong lúc mọi thứ đều thuận

lợi mà khi chúng trở lên khó khăn thì thái độ ứng xử của họ mới trở lên chính

xác hơn bao giờ hết.

3.2. Giải pháp nâng cao văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

3.2.1. Nâng cao vai trò làm gương của lãnh đạo

Vai trò và trách nhiệm của nhà lãnh đạo có vị trí quan trọng trong việc

xây dựng và phát triển văn hoá ứng xử của nhân viên. Là nhà lãnh đạo, người

đứng đầu một tổ chức giữ vai trò trọng yếu đối với việc tạo lập bầu không khí

văn hoá “khép kín” hay cởi mở của đơn vị mình; là tấm gương cho mọi người

noi theo nhưng đồng thời cũng là người giám sát, lắng nghe văn hoá ứng xử

của nhân viên dưới quyền. Một trong những thành công của người lãnh đạo là

biết phát huy tính tích cực của cấp dưới, phát huy sức mạnh của tập thể và đề

ra quy định, quyết định đúng đắn. Vì vậy, hơn ai hết người lãnh đạo cần nhận

thức đúng đắn về vai trò của văn hoá ứng xử, cũng như việc xây dựng môi

trường văn hoá lành mạnh, bình đẳng, dân chủ, phát huy được tính sáng tạo,

trách nhiệm của cấp dưới, nhân viên. Đây chính là trách nhiệm của nhà lãnh

đạo đối với sự phát triển của tổ chức.

Để làm được điều này, trước hết nhà lãnh đạo cần làm gương, có lòng

say mê với công việc và tâm huyết với nghề; biết sử dụng đúng quyền lực của

mình trong phạm vi quy định của pháp luật, chế độ và chính sách; không

được sử dụng quyền hành, mưu lợi cá nhân; đề cao tính bình đẳng, công bằng.

Biết giữ lời nói đi đôi với việc làm, có trách nhiệm với lời nói và các quyết

định của mình. Mặt khác phải chấp hành đúng các quy định, quyết định của

chính mình ban hành và của nhà nước ban hành, không được dao động, dễ

dàng thay đổi. Chính vì vậy, trước khi ra quyết định cân phải cân nhắc thận

trọng. Sự làm gương mày là khâu then chốt trong việc làm của người lãnh

đạo, trực tiếp ảnh hưởng quan trọng tới uy tín và phong cách ứng xử của nhà

lãnh đạo trước nhân viên của mình.

Người lãnh đạo nên cư xử thế nào cho đúng để người dưới quyền vui

lòng hơn là bị bắt buộc phải tuân thủ, tức là phải có sức cuốn hút, sức mạnh

điều khiển, sai khiến người khác. Đó là mệnh lệnh không lời có sức thúc đẩy

cấp dưới tuân thủ quy chế, pháp luật và hoàn thiện văn hoá ứng xử, phong

cách, thái độ làm việc của nhân viên.

Hơn thế nữa, trong ứng xử lãnh đạo các cấp cần tôn trọng cấp dưới, đối

xử với mọi người một cách lịch sự, biểu hiện qua thái độ ân cần, cởi mở, biết

lắng nghe và có lời nói chân thành....Thực tế cho thấy một số lãnh đạo chỉ biết

quan tâm tới việc xử sự lịch sự với cấp trên, các đối tác và khách, nhưng lại

ứng xử với cấp dưới không đúng mực với nhân viên dưới quyền của mình,

trong khi đó những người thừa hành mới là những người trực tiếp thực hiện

các công việc và là nhân tố quyết định hiệu quả, sự thành bại của tổ chức.

Vì vậy, nếu được cấp trên tin tưởng, tôn trọng động viên, không đố kỵ

và chèn ép họ, có như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình có ích, mình được tôn

trọng, tạo tâm lý thoải mái; Các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức được cải

thiện tốt hơn và dẫn đến sự yên tâm, tập trung tâm lực, sức lực vào công việc

và bầu không khí văn hoá cơi mở trong tổ chức. Ngược lại khi lãnh đạo ứng

xử theo phong cách độc đoán, chuyên quyền, gia trưởng và đố kỵ người tài,

nói không đi đôi với làm sẽ gây bất bình cho cấp dưới, gây mâu thuẫn trong

nội bộ. Điều này, không những uy tín của lãnh đạo sẽ bị giảm sút mà còn làm

cho mọi người trong tổ chức dè chừng nhau, thủ thế, không hợp tác, thiếu

trách nhiệm dẫn đến không tạo được bầu không khí thân thiện, từ đó giảm

năng suất lao động.

Bên cạnh, văn hoá ứng xử thông qua cách giao tiếp, thái độ, phong cách

thì người lãnh đạo cần phải dung hoà về quyền, lợi ích kinh tế. Kinh tế là vấn

đề nhạy cảm, trong vấn đề này lãnh đạo không nên chỉ nghĩ đến lợi ích của

mình hoặc lợi ích của chỉ một nhóm người trong tổ chức mà cần quan tâm đến

lợi ích của mọi người, dung hoà về lợi ích, động viên tinh thần nhân viên cả

về lợi ích vật chất lẫn tinh thần. Nhưng cũng cần có quy định khen và phạt rõ

ràng, làm tốt thì khen thưởng nhưng làm chưa tốt cũng có những quy định

nghiêm khắc bằng các biện pháp kinh tế nếu để xảy ra sai phạm.

Làm được như vậy, người lãnh đạo sẽ gắn kết được các thành viên

trong tổ chức. Khi tạo được bầu không khí thân thiện, hình thành được phẩm

chất, đạo đức cho người lao động trong tổ chức họ sẽ có ý thức, trách nhiệm

hơn với công việc, đến sự thành bại của tập thể, coi trọng những giá trị và

thương hiệu của tổ chức. Điều đó, thể hiện phong cách của nhà lãnh đạo mà

còn biểu hiện sự phát triển bền vững của tổ chức.

Những vấn đề nêu trên thuộc về phía người lãnh đạo, có ảnh hưởng rất

lớn, trực tiếp đến việc hình thành, xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức. Nhân

viên, người lao động, sẽ học theo cách lãnh đạo về gương nhà lãnh đạo về thái

độ ứng xử, về thái độ tôn trọng mọi người, về tính công bằng và quyết đoán

trong công việc. Hơn thế nữa, người lãnh đạo không chỉ nói hay mà cần có cái

tâm, cần xây dựng niềm tin cho người lao động bằng cách “nói” phải đi đôi với

làm, chứ không chỉ nói lý thuyết suông. Sinh thời Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã

từng đề cao đạo làm gương của người cán bộ, khác với đạo làm gương trong chế

độ phong kiến, vua quan đứng trên dân để làm gương cho dân noi theo, nhưng

trong chế độ mới của chúng ta, Người đòi hỏi cán bộ làm gương trước hết tự

mình làm gương, sau đó là người khác, cuối cùng là toàn xã hội ai ai cũng coi

trọng và đề cao những tấm gương người tốt, việc tốt và làm theo những tấm

gương đó. Điều đó cho thấy vai trò quyết định của người lãnh đạo trong việc xây

dựng văn hoá ứng xử trong tổ chức mình phụ trách là rất cần thiết.

Trong bối cảnh hiện nay, bất kỳ tổ chức nào dù là tổ chức kinh tế hay tổ

chức hành chính đều cần phải xây dựng văn hoá của tổ chức, đặc biệt là văn

hoá của người đứng đầu, người đứng đầu ngoài học vấn cần có nhân cách, lý

tưởng, làm việc khoa học, hiệu quả. Mặt khác, cần có phẩm chất đạo đức tốt,

mỗi cán bộ, nhân viên cần phải tu dưỡng nhân cách, ngăn chặn sự thoái hoá,

biến chất, văn hoá là cơ sở để người cán bộ, viên chức trong mỗi tổ chức

không để đánh mất mình, không rơi vào tình trạng tự huỷ hoại. Văn hoá của

tổ chức, là động lực tinh thần, giá trị của văn hoá là thúc đẩy tổ chức và xã hội

phát triển. Chính vì lẽ đó văn hoá của tổ chức nói chung, văn hoá của người

lãnh đạo, người đứng đầu cần phải đươc nghiên cứu, cần phải được kiểm

chứng bởi người đứng đầu mà không tạo được giá trị nềm tin cho người lao

động, không làm gương cho người lao động học tập và làm theo được thì khó

mà xây dựng được một tổ chức có văn hoá theo đúng nghĩa của nó cả về bề

nổi và chiều sâu.

Tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã xây dựng được quy chế văn hoá ứng

xử, song việc ứng dụng nó vào thực tiễn chưa cao. Chính vì vậy, cần phải sử

dụng, áp dụng triệt để hơn nội dung cuốn Văn hóa ứng xử của PVN để làm

công cụ đánh giá mức độ nhận thức về văn hóa ứng xử của cán bộ, công nhân

viên hàng năm một cách thực chất hơn.

3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu- tổ chức, định hướng tương lại của Tập đoàn

Trong mọi trường hợp và thời điểm thì cán bộ đầu mối về văn hóa Tập

đoàn luôn luôn là thành phần quan trọng và yếu tố tích cực nhất có ý nghĩa

quyết định đến văn hóa ứng xử của Tập đoàn. Trước hết đội ngũ cán bộ đầu

mối cần duy trì và phát huy các hoạt động, phong trào, đóng vai trò là chủ thể

sáng lập, đề ra các chính sách, chiến lược và mục tiêu chung cho Tập đoàn

trong từng giai đoạn, từng thời kỳ phát triển. Có những kiến nghĩ đề xuất với

Ban lãnh đạo Tập đoàn điều chỉnh, xây dựng chính sách, mục tiêu chiến lược

mới cho PVN khi các chính sách mục tiêu chiến lược cũ không còn phù hợp

nữa. Các chính sách, định hướng chiến lược đúng đắn sẽ kích thích phát triển

văn hóa trong PVN nói chung và cụ thể là văn hóa ứng xử. Để các chính sách,

kế hoạch Tập đoàn đi vào đới sống thực tế, đội ngũ cán bộ đầu mối không chỉ

là người hô hào nhân viên thực hiện mà còn là tấm gương đi đầu gương mẫu

thực hiện trong mọi lúc, mọi nơi. Chính những điều đó mới khuyến khích

được nhân viên cảm phục và tự giác thực hiện theo. Từ đó Tập đoàn mới thực

hiện được thành công các kế hoạch chiến lược đề ra.

3.2.3. Hoàn thiện các quy trình thủ tục liên quan đến văn hóa ứng xử

Căn cứ nội dung quy định tại Luật cán bộ, Công chức, Lãnh đạo Tập

đoàn cần nêu cao tính gương mẫu tuân thủ những điều cán bộ, công chức

không được phép làm. Do tính chất đặc thù ngành nghề, tại PVN nhiều vị trí

công việc rất nhạy cảm vì nắm giữ thông tin các mỏ dầu khí quốc gia. Vì vậy

việc nắm rõ và tuân thủ những điều được làm và không được làm là nguyên tắc

cơ bản của cán bộ công nhân viên PVN, thể hiện hiện cao nhất là tuân thủ quy

định của nhà nước, tuân thủ đạo đức công vụ, công chức và tuân thủ nguyên tắc

nghề nghiệp. Nếu như việc hoàn thiện kĩ năng ứng xử là để công việc thuận lợi,

thì việc tuân thủ giữ gìn đạo đức nghề nghiệp của mỗi cán bộ công nhân viên

PVN là yếu tố cơ bản để xây dựng con người Dầu khí có văn hóa.

Sự vận hành của tập đoàn luôn luôn liên quan chặt chẽ đến đảm bảo

trách nhiệm sử dụng tài nguyên thiên nhiên và gắn bó với việc bảo vệ môi

trường tự nhiên, không làm ảnh hưởng đến môi trường sống hiện tại của con

người của thế hệ mai sau, bảo đảm sự cân đối phát triển bền vững giữa giữa

các thế hệ trong việc sự dụng tài nguyên thiên nhiên và bảo vệ môi trường.

PVN phải thường xuyên tổ chức cập nhật các văn bản quy phạm pháp

luật, các tiêu chuẩn, quy chuẩn, quy định về An toàn sức khỏe môi trường để

tổ chức thực hiện và tổ chức đánh giá định kỳ hằng năm. Qua các hình thức

thực hiện đa dạng như giao cho bộ phận ATSKMT chuyên trách, bán chuyên

trách, quản lý chất lượng hệ thống… hoặc ký kết với doanh nghiệp có chức

năng liên quan bảo đảm việc cập nhật đúng và đầy đủ quy định pháp luật

ATSKMT trong toàn Tập đoàn.

Tập đoàn thường xuyên phối hợp với các cơ quan quản lý Nhà nước gồm

Bộ Công an, Bộ Công Thương, Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ Lao động

Thương binh và Xã hội… đánh giá việc tuân thủ quy định ATSKMT.

3.2.4. Quản lý phát triển nguồn nhân lực

Một trong những tài sản lớn nhất đối với mọi DN đó là con người. Đặc

biệt đối với một Tập đoàn chuyên về kĩ thuật và ngành nghề đặc thù như PVN

thì đây là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của Tập

đoàn. Tuy nhiên, hiện nay Tập đoàn chưa thực sự chú trọng đến công tác

tuyển dụng và lựa chọn người lao động có trình độ cao và có kinh nghiệm.

Tập đoàn không công bố nhu cầu tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện

truyền thông cũng như không đưa ra tiêu chí tuyển chọn chi tiết phù hợp cho

từng chức danh. Việc tuyển dụng nhiều lúc còn dựa trên mối quan hệ thân

thuộc, giúp đỡ. Trong quá trình làm việc Tập đoàn không có chế độ đặc biệt

trong việc trọng dụng thu hút nhân tài. Các chế độ này có thể là vật chất như

tiền lương, thưởng hay phi vật chất khác. Ngày nay việc cạnh tranh nhân lực

thường xuyên diễn ra rất phổ biến. Nếu như Tập đoàn không có chế độ trọng

dụng nhân tài thì rất dễ sẽ bị đối thủ cạnh tranh kéo sang mời làm việc với

mức thù lao và vị trí công việc hấp dẫn hơn. Bên cạnh đó Tập đoàn cần phải

thường xuyên khảo sát trình độ và khả năng đáp ứng công việc của nhân viên

trong Công ty. Cũng như nhu cầu bồi dưỡng kiến thức hay kinh nghiệm thực

tế lĩnh vực công việc họ đang làm. Qua đó PVN thiết kế các khóa học đào tạo

cho phù hợp và kịp thời nhằm bồi dưỡng đội ngũ lao động Tập đoàn đáp ứng

được yêu cầu công việc và phát triển được nghề nghiệp của nhân viên. Một

việc nữa là Ban lãnh đạo Tập đoàn phải tạo môi trường làm việc công bằng

cho tất cả mọi người. Nơi mà ở đó tất cả mọi người đều có cơ hội làm việc và

phát triển như nhau. Tất cả mọi người đều cảm thấy đang được làm việc trong

một môi trường công bằng.

Để thực hiện giải pháp này, trước hết Tập đoàn phải xây dựng được một

chính sách hoạt động cụ thể hơn về văn hóa ứng xử, tách biệt ra khỏi văn hóa

PVN. Có cơ chế thưởng phạt, khuyến khích tác động nhân viên làm việc tại

PVN. Tổ chức những cuộc phát động, cuộc thi về Văn hóa ứng xử PVN, Nét

đẹp những người đi tìm lửa vv tạo sân chơi cho cán bộ công nhân viên có cơ

hội thể hiện mình cũng như lãnh đạo có cơ hội để đánh giá đúng về nhân viên.

3.2.5. Đào tạo bồi dưỡng trên mọi lĩnh vực từ chuyên môn tới đời sống

Con người tiếp nhận văn hoá một cách tự nguyện. Nhưng cái hay, cái đẹp

sẽ lắng đọng trong nhận thức và từ đó sẽ tác động tới hành vi ứng xử của mỗi

người. Để xây dựng và phát triển văn hoá ứng xử tại tập đoàn dầu khí một cách

bền vững, cần tác động vào nhận thức của mỗi nhân viên, người lao động thong

qua môi trường làm việc và thông qua đào tạo, bồi dưỡng. Qua việc nhận thức,

mỗi cá nhân sẽ ý thức và thực hiện tốt hơn văn hoá ứng xử trong thực thi công

việc thì cũng chính là những viên gạch của văn hoá tổ chức.

Nhận thức là yếu tố mang tính chủ quan, quyết định đến hành vi, thái

độ tích cực hay tiêu cực của nhân viên đối với công việc được giao. Nếu nhân

viên có nhận thức đúng đắn về vai trò của văn hóa giao tiếp ứng xử; kỹ năng

giao tiếp, về tầm quan trọng hoạt động của tập đoàn thì họ sẽ có thái độ, hành

vi cư xử, ứng xử phù hợp với khách hàng, với tổ chức khi giải quyết công

việc. Vận dụng các kỹ năng giao tiếp hợp lý sẽ giúp công chức giải quyết

công việc cho công dân, tổ chức nhanh hơn, hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, bên cạnh việc nắm được các nội dung và cách thức vận

dụng văn hóa giao tiếp ứng xử trong thực tiễn, nhân viên, người lao động còn

phải kiên trì và chú tâm rèn luyện các kỹ năng trong giao tiếp ứng xử trong

thực tế để hình thành những thói quen tốt, tạo sức lan tỏa, ảnh hưởng đến các

nhân viên, người lao động khác. Bên cạnh đó, cần phải nhấn mạnh đến vai

trò, trách nhiệm của công chức trong nhà của dân, do dân và vì dân cũng như

ý thức, trách nhiệm trong sự nghiệp xây dựng một tổ chức có đội ngũ cán bộ,

nhân viên làm việc chuyên nghiệp, hiện đại.

Để nâng cao nhận thức và sự quan tâm của cán bộ, nhân viên Tập đoàn

dầu khí cần đến văn hóa giao tiếp ứng xử, thiết nghĩ cần phải thực hiện một số

biện pháp sau:

- Quán triệt rõ về nhận thức của cán bộ, viên chức và người lao động về

môi trường làm việc trong một thế giới luôn có nhiều biến động, với một nền

hành chính, “Phục vụ”, yêu cầu doanh nghiệp PVN cần phải thay đổi.

Nhấn mạnh đến sự chuyển dịch mạnh mẽ từ nền kinh tế bao cấp sang

nền kinh tế thị trường, các cơ quan, tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp cần

phải thay đổi cách thức phục vụ, cách ứng xử với khách hàng. Vận dụng một

cách linh hoạt các kỹ năng bán hàng, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp trong bán

hàng, lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo hiệu quả (khách hàng là

thượng đế). Trong bối cảnh hiện nay, cán bộ, viên chức của tập đoàn cũng là

những, “Giao dịch viên”, trực tiếp tiếp xúc và giải quyết công việc cho khách

hàng. Thái độ phục vụ tốt và văn hóa giao tiếp ứng xử hoàn hảo sẽ làm tăng

mức độ hài lòng của khách hàng.

- Nội bộ cơ quan cần thường xuyên quán triệt các văn bản của Nhà

nước và học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về văn hóa giao tiếp ứng xử đến toàn

thể người lao động thông qua các hình thức như: Tổ chức tọa đàm, lồng ghép

vào các cuộc họp, tổ chức thi xử lí tình huống giả định giữa các phòng ban…

- Về phía viên chức, người lao động cũng cần tự nâng cao văn hóa giao

tiếp ứng xử của bản thân thông qua việc nghiên cứu và thực hiện các quy

chuẩn trong các văn bản của Nhà nước của tập đoàn quy định về văn hóa giao

tiếp ứng xử. Việc thực hiên các quy định đó không chỉ tạo cho nhân viên,

người lao động một hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng mà còn góp phần

xây dựng những chuẩn mực về văn hóa giao tiếp ứng xử, thói quen tốt.

- Định kì tổ chức tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm công tác thực hiện

quy chế văn hóa, văn hóa giao tiếp, ứng xử của cá nhân, đơn vị. Cần có cái

nhìn khách quan về thực trạng kỹ năng giao tiếp ứng xử của viên chức trong

thi hành công việc và trong hoạt động của Tập đoàn; đánh giá đúng đắn mặt

được và chưa được; mạnh dạn nêu lên những hạn chế, khuyết điểm về giao

tiếp, ứng xử. Chỉ ra hậu quả của việc ứng xử lệch chuẩn không chỉ làm tồn tại

đến uy tín của bản thân nhân viên, uy tín của tổ chức mà còn làm cản trở công

cuộc xây dựng đất nước, gây tác động tiêu cực đến mối quan hệ giữa Tập

đoàn với người dân, với khách hàng, đối tác.

- Thường xuyên tổ chức lấy ý kiến của khách hàng về thái độ văn hóa

giao tiếp ứng xử, cũng như thái độ phục vụ của viên chức và người lao động.

Đây là kênh thông tin quan trọng và khách quan nhất để đánh giá văn hoá

giao tiếp, ứng xử củ nhân viên với khách hàng. Tuy nhiên, vấn đề này lại ít

được quan tâm, chúng ta vẫn chưa mạnh dạn tiếp nhận ý kiến phản hồi của

khách hàng như một cơ sở để cải thiện chất lượng phục vụ.

Như vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động văn hóa ứng xử của cán bộ,

nhân viên Tập đoàn dầu khí, trước hết phải nâng cao nhận thức của cán bộ

lãnh đạo, quản lý các cấp, tiếp đến là nhân viên, người lao động về ý nghĩa,

tầm quan trọng của văn hóa ứng xử. Để làm được điều đó cần có sự tham gia

của khách hàng, song quan trọng hơn phải xuất phát từ sự tự giác của chính

mỗi một cán bộ, nhân viên và người lao động trong tập đoàn trong việc tự rèn

luyện, tự bồi dưỡng văn hóa ứng xử của bản thân để làm tốt hơn nữa nhiệm

vụ được giao.

Trong bối cảnh hiện nay, ngoài trình độ chuyên môn, cán bộ, nhân viên

và cần phải có văn hóa ứng xử tốt để phục vụ một cách tốt nhất cho khách

hàng của mình, làm cho khách hàng ngày càng hài lòng hơn với các dịch vụ

mà Tập đoàn cung cấp. Vì vậy, việc đào tạo, bồi dưỡng văn hóa ứng xử cho

cán bộ, nhân viên của Tập đoàn là điều hết sức cần thiết, đặc biệt là với những

nhân viên thường xuyên làm việc tại văn phòng thường xuyên phải giao tiếp

với khách hàng. Điều đó không chỉ giúp cho nhân viên hoàn thiện các kỹ

năng phục vụ cho công việc mà còn góp phần xây dựng môi trường văn hóa

tốt đẹp trong cơ quan và rộng hơn là góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả

hoạt động của Tập đoàn.

Như đã trình bày ở trên, văn hóa ứng xử là hành vi ứng xử giữa con

người với con người, giữa con người với công việc và với môi trường xung

quanh, nó vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nếu tính khoa

học được thể hiện thông qua cách thức giải quyết vấn đề, qua việc nói năng

logic…Thì tính nghệ thuật lại thể hiện sự khéo léo, ứng xử linh hoạt trong

mọi tình huống giao tiếp. Vì thế để nghe - nói - đọc - viết như thế nào để tạo

được thiện cảm cho người đối diện là điều không dễ dàng. Điều này càng

quan trọng hơn trong công việc, bởi nếu các kỹ năng đó không được sử dụng

phù hợp sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ của nhân viên với khách hàng, làm

ảnh hưởng quan hệ giữa tập đoàn với đối tác, với khách hàng của mình và

thậm chí là niềm tin của người dân.

Để đào tạo, bồi dưỡng văn hóa giao tiếp ứng xử cho cán bộ, nhân viên

Tập đoàn có thể được thực hiện qua một số biện pháp sau:

Một là, tổ chức các lớp học, các khóa đào tạo về văn hóa ứng xử

Mở các lớp học, các khóa đào tạo về kỹ năng mềm, trong đó có văn hóa

giao tiếp ứng xử ứng là việc rất cần thiết. Tuy nhiên nếu mở các lớp học vào

ban ngày có thể gây trở ngại đối với công việc thường ngày của Tập đoàn. Để

khắc phục trở ngại đó có thể:

- Tổ chức tại đơn vị các lớp học vào buổi tối và các ngày nghỉ cuối

tuần. Ưu điểm của biện pháp này là vừa không ảnh hưởng đến công việc

chung của Tập đoàn vừa tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên có thể tham gia

lớp học thuận lựi vừa có điều kiện thực hành văn hóa giao tiếp ứng xử trong

thực tế công việc. Thông qua công việc thực tế, nhân viên, người lao động có

điều kiện vận dụng văn hóa ứng xử để xử lý các tình huống nảy sinh và sau

khi tiếp xúc, làm việc với khách hàng có thể xin ý kiến đóng góp từ phía họ

để tự kiểm tra và khắc phục những điểm yếu của mình. Song, mô hình đào

tạo, bồi dưỡng này cũng có bất cập đó là thời gian để người lao động nghỉ

ngơi bị thu hẹp lại nên không phải người lao động nào cũng hào hứng tham

gia vào các lớp học.

- Kết hợp đào tạo, bồi dưỡng văn hóa ứng xử trong các lớp đào tạo, bồi

dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ hàng năm. Mô hình này có đặc điểm là thời

gian bồi dưỡng có thể kéo dài hơn so với thông lệ nhưng sẽ làm giảm bớt

gánh nặng về kinh phí, không gây trở ngại cho công việc của các đơn vị.

- Liên kết với các đơn vị mở các lớp học, các khóa đào tạo ngắn, trung,

dài hạn về văn hóa ứng xử; kỹ năng hành chính. Mô hình này có ưu điểm là

thể hiện tính chuyên nghiệp, quy củ trong việc đào tạo, bồi dưỡng nhưng lại

có nhược điểm là thời gian tổ chức khá dài, người lao động phải theo học

thường xuyên trong khi đó công việc nhiều nếu không có sự cân đối hợp lí sẽ

ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

Hai là, xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng văn hóa ứng xử

trên cơ sở nhu cầu thực tế của Tập đoàn.

Đào tạo là quá trình trang bị của người lao động những kỹ năng cơ bản,

cần thiết; bồi dưỡng là việc trang bị nhằm nâng cao hơn nữa các kiến thức đã

có. Nếu đào tạo là trang bị mới về kiến thức thì bồi dưỡng là việc nâng cao

hơn nữa các kiến thức đã có nhằm tạo điều kiện để giải quyết công việc đạt

hiệu quả cao hơn. Vì thế, trên cơ sở đánh giá đúng thực trạng văn hóa ứng xử

của người lao động trong Tập đoàn để xây dựng chương trình học phù hợp

(đào tạo hay bồi dưỡng), đồng thời xem xét vận dụng mô hình tổ chức đào

tạo, bồi dưỡng hợp lí.

Ba là, để công tác đào tạo, bồi dưỡng văn hóa ứng xử của người lao

động trở nên chuyên nghiệp và quy củ, nhất thiết phải mời được những chuyên

gia về văn hoá ứng xử trực tiếp xây dựng bài giảng và tham gia giảng dạy. Hơn

ai hết các chuyên gia này là những người am hiểu sâu sắc về văn hóa ứng xử,

về các quy chuẩn hành vi văn hóa ứng xử và cách vận dụng các kỹ năng trong

giao tiếp, về các quy chuẩn hành vi văn hóa giao tiếp ứng xử và cách vận dụng

các kỹ năng trong văn hóa giao tiếp ứng xử như thế nào là phù hợp.

Bốn là, tổ chức các cuộc thi, các phong trào thi đua thực hiện văn hóa,

ứng xử và văn hóa giao tiếp ứng xử

Đây là biện pháp quan trọng tạo điều kiện để người lao động học tập,

trang bị kiến thức về văn hóa ứng xử; kỹ năng giao tiếp. Các cuộc thi, phong

trào thi đua có thể được tổ chức trong nội bộ Tập đoàn giữa các phòng ban

với nhau hoặc mở rộng ra với các tổ chức khác. Qua các cuộc thi đó, người

lao động không chỉ tự rèn luyện cho mình mà còn có cơ hội để giao lưu, tiếp

thu các kỹ năng và kinh nghiệm vận dụng các văn hóa ứng xử trong thực tế.

Năm là, có cơ chế khen thưởng hợp lí khuyến khích người lao động tự

rèn luyện, tự bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng văn hóa ứng xử. Có thể khuyến

khích bằng vật chất hoặc động viên về tinh thần… Đồng thời cũng có những

chế tài phú hợp để xử lý những người lao động không nghiêm túc trong việc

học tập, rèn luyện và bồi dưỡng văn hóa ứng xử (kiểm điểm, phê bình trước

toàn đơn vị, hạ hạnh kiểm thi đua…).

Ngoài ra, để công tác đào tạo, bồi dưỡng văn hóa ứng xử; kỹ năng giao

tiếp hành chính đạt hiệu quả cao, chúng ta có thể áp mô hình

Yếu tố đầu vào + quá trình dạy học = đầu ra + kết quả + hiệu lực và

hệu quả đối với công việc mà công chức đảm nhiệm => lập kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp.

Theo đó, tác giả đưa ra 4 bước trong mô hình gồm:

Bước 1. Xác định đầu vào: phân tích nhu cầu rèn luyện giao tiếp của

công chức các cấp tương ứng với mức độ và phạm vi hoạt động giao tiếp

tương ứng với mức độ và phạm vi hoạt động giao tiếp tương ứng. So sánh kỹ

năng hiện có và cần phải có.

Bước 2. Quy trình dạy - học: Dạy là quá trình giúp cho người học tự

chiếm lĩnh kiến thức, kỹ năng, thay đổi thái độ và hình thành tình cảm. Học là

quá tình tự mình làm giàu mình bằng cách tiếp nhận, xử lý thông tin và tự

mình rèn luyện làm chủ kỹ năng, kiến thức của mình. Do vậy cần có phương

pháp dạy và học kỹ năng giao tiếp bằng các tình huống, học viên tích cực hoạt

động thực hành qua các tình huống và các phương pháp cùng tham gia.

Bước 3. Đầu ra: Hoàn thiện chương trình học, vượt kỳ thi, thậm chí là

thi thực hành ngay ở lớp nhưng đầu ra chưa thực sự đo lường được kết quả.

Bước 4. Kết quả: Được sự phản hồi và đánh giá từ phía đối tượng, các

nhà lãnh đạo, các đồng nghiệp và cấp dưới cũng như sự hài lòng ngày càng

cao của dư luận xã hội, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của thang giá trị mới.

Đây có thể xem là một mô hình hoàn hảo cho việc lên kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp, trong đó tác giả xác định các bước của quy trình

từ phân tích yếu tố đầu vào, quy trình dạy - học, đầu ra cho đến kết quả thực

của quá trình đào tạo, bồi dưỡng được đánh giá trên thực tiễn. Tuy nhiên để

mô hình này được thực hiện trong thực tế cần phải có sự quyết tâm từ phía

nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn bởi nó đòi hỏi cần phải có sự đầu

tư về kinh phí, về thời gian, về con người cũng như đòi hỏi sự nghiêm túc từ

hai phía: Người dạy và người học.

Kỹ năng không phải là cái tự nhiên, cái tự có. Kỹ năng chỉ có được khi

người ta thường xuyên học tập, rèn rũa và được tôi luyện trong thực tế công

việc. Để có một giao tiếp ứng xử tốt, công chức phải không ngừng học tập,

rèn luyện và bồi dưỡng các kỹ năng đã có. Và kết quả của quá trình rèn luyện,

học tập, bồi dưỡng đó là sự hình thành nên những thói quen tốt, các chuẩn

mực về hành vi ứng xử của công chức đối với đồng nghiệp, với nhân dân, góp

phần tạo dựng một tổ chức tốt đẹp hơn

3.2.6. Tăng cường kiểm tra giám sát thực hiện văn hóa ứng xử

Là một Tập đoàn kinh tế mũi nhọn của đất nước, Anh hùng lao động

thời kì đổi mới, là đại diện hình ảnh của toàn ngành Dầu khí trong mắt bạn bè

quốc tế, mỗi người PVN cần phấn đấu để trở thành một đại sứ văn hóa. Đây là

một nhiệm vụ nặng nề những rất vẻ vang, quyết định sự thành công của Tập

đoàn trong hoạt động mọi mặt, để cạnh tranh thành công, làm tròn nhiệm vụ

nhà nước giao và hội nhập phát triển mạnh mẽ hơn.

Có thể nói PVN là một trong nhưng Tập đoàn hàng đầu được trang bị

các kênh truyền thông cả nội bộ và đối ngoại rất đầy đủ và chuyên nghiệp. Để

mọi cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn nắm được các quy định hướng dẫn

Tập đoàn đã ban hành liên quan đến văn hóa ứng xử của PVN. Tiếp tục đưa

các chuẩn mực về văn hóa ứng xử vào các kênh thông tin của tập đoàn như:

Cổng thông tin điện tử PVN (pvnportal) và website PVN (vvv.pvn.vn) và hệ

thống quản lý công văn tài liệu( idoc. Pvn), ấn phẩm Văn hóa Dầu khí, Báo

Năng lượng hay Kênh thông tin nội bộ trụ sở tòa nhà PVN

Kiểm tra là một nội dung, chức năng không thể thiếu của các nhà quản

lý. Kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy chế văn hoá ứng xử nhằm giúp cho

tổ chức phát hiện ra những khiếm khuyết, tồn tại mà các đơn vị trực thuộc

Tập đoàn thực hiện chưa thống nhất, đồng bộ hoặc là thực hiện chưa tốt, chưa

đúng, từ đó Lãnh đạo các cấp có biện pháp để giải quyết vấn đề một cách

chính xác, đúng và kịp thời.

Trong thời gian qua, văn hoá ứng xử của cán bộ, viên chức và người lao

động Tập đoàn dầu khí là một nội dung được lãnh đạo các cấp của Tập đoàn

quan tâm xay dựng và tổ chức thực hiện. song vẫn còn có nhiều điểm chưa được.

Chính vì vậy, cần thực hiện công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện.

Công tác kiểm tra, giám sát cần được tổ chức thường xuyên theo tháng

hoặc theo quý. Có thể thành lập đoàn kiểm tra, giám sát thực hiện hoặc thành

lập tổ kiểm tra, giám sát thực hiện hoặc là bên cạnh tổ kiểm tra, giám sát việc

thực hiện quy chế và cần thông báo trước cho đơn vị được kiểm tra. Cần xây

dựng kế hoạch nội dung kiểm tra, có xác định mục tiêu, trọng tâm kiểm tra,

giám sát rõ ràng. Sau kiểm tra, cần rút ra những điểm được và chưa được và

bài học kinh nghiệm cho thời gian tới.

Một kênh giám sát quan trọng đó là giám sát của đối tác. Sở dĩ như vậy,

bởi kênh giám sát này bởi nó phản ánh kịp thời về thái độ, hành vi giao tiếp

ứng xử hàng ngày của cán bộ, nhân viên lao động sẽ giúp cho mọi người nhận

diện được đâu là hành vi giao tiếp, văn hoá ứng xử có văn hoá và đâu là ứng

xử chưa thực sự văn hoá để có biện pháp điều chỉnh đúng và hợp lý. Ban lãnh

đạo Tập đoàn cũng có thể thông qua các cuộc điều tra để lấy chỉ số cảm nhận

về sự hài lòng của đối tác, của người lao động trong cơ quan, để từ đó có

những giải pháp phù hợp.

Tiểu kết chương 3

Bàn về văn hoá ứng xử, một nội dung tưởng chừng như không mới

nhưng nó vẫn luôn luôn mang tính thời sự, vấn đề tưởng chừng như đơn giản

nhưng không đơn giản nếu muốn xây dựng văn hoá ứng xử đúng nghĩa với

văn hoá ứng xử thì không bao giờ là đơn giản. Trong bối cảnh Việt Nam đang

thực hiện cải cách nền hành chính quốc gia, từ một nền hành chính công bao

cấp chuyển sang nền hành chính phục vụ, coi công dân là khách hàng. Để

thực hiện công cuộc cải cách hành chính thành công và xây dựng nhà nước

pháp quyền của dân do dân và vì dân, theo tác giả trước hết mỗi cơ quan, tổ

chức cần phải xây dựng và phát triển văn hoá, bởi chúng ta xây dựng được

văn hoá của tổ chức tốt, tức chúng ta sẽ xây dựng được giá trị, niềm tin cho

người lao động trong tổ chức và rộng hơn nữa cho công chúng. Xuất phát từ

những định hướng của Đảng, nhà nước và của Tập đoàn về xây dựng và phát

triển văn hoá, đồng thời từ cơ sở thực tiễn văn hoá ứng xử tại Tập đoàn dầu

khí, những bất cập trong thực tế mà tác giả đã chỉ ra tại chương 2, tác giả luận

văn mạnh dạn đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao văn hóa ứng xử tại

PVN trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Văn hoá ứng xử là các mối quan hệ ứng xử mang tính chất chuẩn mực

đã được các thành viên trong tổ chức công nhận và cùng nhau thực hiện vì sự

vững mạnh và sự phát triển văn hoá của tổ chức. Văn hoá là chất keo kết dính

các thành viên, góp phần tạo nên sức mạnh nội lực to lớn của tổ chức. Đặc

biệt, Tại tập đoàn dầu khí văn hoá ứng xử có vai trò quyết định đến quá trình

sản xuất kinh doanh của ngành Dầu khí đã được Đảng và Nhà nước ta xác

định là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước.

Văn hoá ứng xử tại tập đoàn dầu khí Việt Nam là một phần của văn hoá

hay nói chính xác hơn nó là một phần của văn hoá doanh nghiệp. Thực tiễn

cho thấy, văn hoá là cơ sở của toàn bộ chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, của tổ chức dầu khí, nó chi phối kết quả

kinh doanh của tổ chức dầu khí. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của

tổ chức, là một nguồn lực bảo đảm tổ chức phát triển bền vững; thành công

hoặc thất bại của các tổ chức, của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay

không có văn hoá tổ chức.

Trong bối cảnh hiện nay, việc đề xây dựng và phát triển văn hoá ứng xử

trong tất cả các cơ quan, tổ chức là rất cần thiết. Đặc biệt, tại Tập đoàn dầu

khí Việt Namlại là vấn đề cần phải xây dựng, thay đổi còn quan trọng hơn bao

giờ hết bởi nước ta đứng trước yêu cầu mới của sự nghiệp công nghiệp hoá,

hiện đại hoá đất nứơc và hội nhập kinh tế quốc tế, vừa phải tiếp tục đẩy nhanh

tốc độ phát triển vừa phải đảm bảo hiệu quả và khả năng cạnh tranh của sản

phẩm. Toàn bộ nền kinh tế cũng như mỗi doanh nghiệp không thể phát triển

đơn thuần dựa vào những yếu tố vốn và lao động giản đơn, mà phải chuyển

mạnh sang phát triển theo chiều sâu, tức là đi vào năng suất, chất lượng, hiệu

quả và sức cạnh tranh.

Văn hoá của Tập đoàn dầu khí Việt NamViệt Nam gắn với đặc điểm

từng giai đoạn phát triển. nhưng dù ở giai đoạn nào thì văn hoá đó đều phải là

tôn trọng pháp luật, giữ chữ tín đối với khách hàng; không thể đạt hiệu quả

bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn (tôn trọng con người,

bảo vệ môi trường,v.v...).

Trên cơ sở những kiến thức mang tính lý luận về văn hóa nói chung,

văn hóa ứng xử nói riêng, văn hoá ứng xử tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam, sự

khác biệt giữa văn hoá ứng xử của viên chức, người lao động làm việc tại Tập

đoàn, tác giả luận văn đã đi vào phân tích thực trạng về văn hoá ứng xử tại

Tập đoàn PVN, chỉ ra những điểm đạt được và chưa được, từ đó đề xuất các

giải pháp cụ thể để xây dựng, phát triển và nâng cao hơn nữa văn hoá ứng xử

tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đào Duy Anh (2003), Việt Nam Văn hóa sử cương, Nhà xuất bản Văn

hóa thông tin, Hà Nội.

2. Tạ Ngọc Ái (2012), Giao tiếp thông minh và tài ứng xử, Nhà xuất bản

Từ Điển bách khoa, Hà Nội.

3. Nguyễn Duy Bắc (2008), Sự biến đổi các giá trị văn hóa trong bối

cảnh xây dựng nền KTTT ở Việt Nam hiện nay. Nhà xuất bản Từ điển

Bách khoa và Viện văn hóa, Hà Nội.

4. Báo cáo kết quả khảo sát thực trang văn hóa cơ quan Tập đoàn (2010),

5. Cung Vũ (2012), Đắc nhân tâm cư xử và xã giao hàng ngày , Nhà xuất

bản Văn hóa thông tin, Hà Nội.

6. Lê Thị Bừng (1998), Tâm lý học ứng xử, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà

Nội.

7. Chu Nam Chiều – Tôn Văn Hiểu, Phương Linh (2014), Học cách ứng

xử- Tôi tin tôi có thể làm được, Nhà xuất bản Kim Đồng, Hà Nội.

8. Phạm Đức Chính (2015), Những nội dung cơ bản về văn hóa giao tiếp

trong hoạt động quản lý, Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội.

9. Cổng thông tin điện tử Tập đoàn Dầu khí Việt Nam:

http://www.pvn.vn/

10. Võ Bá Đức (2012), Cẩm nang văn hóa ứng xử và giao tiếp nơi công sở,

Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội.

11. Nguyễn Trọng Điều, Đinh Văn Tiến (đồng chủ biên)(2002), Giao tiếp

ứng xử trong hành chính, Nhà xuất bản Công an nhân dân, Hà Nội

12. Nguyễn Thị Hà, Nguyễn Thanh Giang (2012), “Bàn về văn hoá lời nói

của cán bộ, công chức khi trả lời báo chí và truyền thông”, Tạp chí

Quản lý Nhà nước, (Số 197), tr76 – 80.

13. Trịnh Thanh Hà (2009), Xây dựng văn hóa ứng xử công vụ của công

chức cơ quan hành chính nhà nước Việt Nam hiện nay, Luận án Tiến sĩ

Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính, Hà Nội.

14. Trịnh Thanh Hà (2016) “Một số vấn đề về tính thời đại trong văn hóa

ứng xử công vụ”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, (số 11), tr12-13.

15. Nguyễn Thị Hà, Phạm Thị Diễm (2015),“Văn hoá hành chính - nhìn từ

hoạt động cung cấp dịch vụ hành chính công”, Tạp chí Văn thư Lưu trữ

Việt Nam (Số 2), tr33-36.

16. Nguyễn Văn Hậu (2014), Kỹ năng nghiệp vụ Hành chính, Nhà xuất bản

Lao Động, Hà Nội.

17. Học viện Hành chính, Khoa Văn bản và Công nghệ hành chính (2012),

“Tập bài giảng “Văn hoá hành chính”, Lưu hành nội bộ.

18. Nguyễn Mạnh Quân (2011), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn

hóa công ty, Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

19. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam khóa XI, (2003), Luật doanh

nghiệp nhà nước số 14/2003/QH11, Kỳ họp thứ 4 thông qua ngày

26/11/2003.

20. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam , (2008) Luật cán bộ công chức,

Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.

21. Nguyễn Thị La (2015), “Nâng cao hiệu quả thực hiện văn hóa công sở

hiện nay”, Tạp chí Quản Lý Nhà Nước, (Số 231), tr18-21.

22. Nguyễn Thu Linh, Hà Hoa Lý (2005), Văn hóa tổ chức. Lý thuyết, thực

trạng và gải pháp phát triển văn hóa tổ chức ở Việt Nam, Nhà xuất bản

Văn hóa - thông tin, Hà Nội.

23. Lịch sử ngành dầu khí:

http://pvn.vn/Pages/detailv7.aspx?NewsID=7c3e2669-a70f-4f16-8ffe-

36b53718f8102. http://wwwxaydungdang.org.vn/

24. Trần Thị Thanh Thủy (2006), “Văn hóa tổ chức và một số giải pháp

phát triển văn hóa công sở”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, số (09)

100

25. Thủ tướng Chính phủ (2007), “Quy chế Văn hóa công sở tại các cơ

quan hành chính nhà nước” (Ban hành kèm theo Quyết định số

129/2007/QĐ-TTg ngày 02 tháng 8 năm 2007 của Thủ tướng Chính

phủ), Hà Nội.

26. Tập đoàn dầu khí Việt Nam, (2008), Văn hóa doanh nghiệp

Petrovietnam , Tổng giám đốc Tập đoàn dầu khí Việt Nam ban hành

ngày 20/5/2008Chỉ thị số 1094/CT-DKVN ngày 20 tháng 5 năm 2008

của Tổng Giám đốc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam về việc thực hiện

“Văn hoá Doanh nghiệp PetroVietnam”

27. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2008) Nghị quyết số 3149/NQ-DKVN

ngày 06 tháng 3 năm 2008 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí

Việt Nam về việc chấp thuận nội dung Đề án “Văn hoá Doanh nghiệp

PetroVietnam”

28. Lưu Kiếm Thanh (2001), Nghi thức Nhà nước, Nhà xuất bản Thống kê,

Hà Nội.

29. Trần Ngọc Thêm (1996), Tìm hiểu bản sắc văn hóa Việt Nam: Cái nhìn

hệ thống - loại hình, Nhà xuất bản Tp. Hồ Chí Minh.

30. Trần Thị Thanh Thủy (2006), “Văn hóa tổ chức và một số giải pháp

phát triển văn hóa công sở”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, số (09).

31. Trần Thị Thanh Thủy (2011), “Thay đổi văn hóa công vụ - trường hợp

Anh quốc và bài học cho Việt Nam”, Tạp chí Quản lý Nhà nước, số (184)

32. Tập đoàn dầu khí Việt Nam, (2011), Quyết định số 190/QĐ-TTg ngày 29-

01-2011 về việc Điều lệ tổ chức hoạt động của tập đoàn dầu khí Việt Nam.

33. Trần Ngọc Thêm (2014), Văn hóa người Việt vùng Tây Nam Bộ, Nhà

xuất bản Văn hóa -Văn nghệ, Thành phố Hồ Chí Minh.

34. Văn hóa dầu khí

http://pvn.vn/Pages/vanhoadaukhi.aspx?NewsID=c70d54d0-1ea9-4f85-

9a03-51aadd710ef6

101

PHỤ LỤC

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tựa lưng bên hồ Thành Công

102

PHIẾU 1

PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN

Dành cho đối tác đến làm việc tại PVN

(Sử dụng làm tư liệu luận văn cao học Hành chính)

Kính thưa Ông/Bà!

Nhằm phục vụ đề tài nghiên cứu Văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí

Việt Nam, chúng tôi mời Ông/Bà tham gia khảo sát bằng trả lời một số câu

hỏi dưới đây. Những thông tin Ông/Bà cung cấp là hữu ích được giữ bí mật

và chỉ để phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học.

Xin trân thành cảm ơn!

Ông/Bà vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây theo gợi ý:

Câu 1. Ông/Bà có nhân xét khái quát như thế nào về thái độ ứng xử

của CBCNV khi đến làm việc Tập đoàn PVN?

Mức độ

Biểu hiện Thường Hiếm/ đôi

xuyên khi Không

Thiên vị người quen

Lạnh nhạt, hỏi không trả lời

Gợi ý quà cáp

Hách dịch, gây khó khăn

Quan liêu, cổ hủ

Sử dụng điện thoại, làm việc cá

nhân

Thân thiện lịch sự

Nhiệt tình chu đáo

Tươi cười chào hỏi

103

Câu 2. Ông/Bà có đánh giá như thế nào về trang phục của cán bộ

công nhân viên làm việc tại PVN?

Mức độ

Biểu hiện Hiếm/ đôi

Thường xuyên khi Không

Gọn gàng, lịch sự

Đeo thẻ nhân viên

Hợp thời

Không lịch sự, phản cảm

Nhìn có thể phân biệt được nhân

viên của PVN

Giống đối tác đến làm việc khó

phân biệt

Không mặc đồng phục

Câu 3: Trong quá trình đến làm việc tại PVN, cán bộ công nhân viên

làm việc tại PVN khi giao tiếp ứng xử với đối tác đến làm việc tại PVN đã

tuân thủ đúng quy định của Tập đoàn chưa?

…………………………………………………………………………………

104

Câu 4: Theo Ông/Bà văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên làm

việc tại PVN có chịu ảnh hưởng của những quy định quy chế trong cuốn sổ

tay Văn hóa ứng xử PVN không? Ông/Bà đánh giá như thế nào về thực

trang văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên Tập đoàn?

…………………………………………………………………………………

Câu 5: Trong quá trình làm việc với khách mời đối tác đến làm tiệc

tại PVN, theo Ông/Bà cán bộ công nhân viên tại PVN còn những biểu

hiện gì chưa văn hóa?

…………………………………………………………………………………

Câu 6: Ông/Bà có ý kiến gì về việc nhiều cán bộ công nhân viên cố

tình không thực hiện đúng nội quy quy chế về văn hóa ứng xử tại PVN? Và

nên có những biện pháp gì để nâng cao văn hóa ứng xử tại PVN? ”

…………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà!

105

PHIẾU 2

PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN

(Dành cho cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN)

(Sử dụng làm tư liệu luận văn cao học Hành chính)

Kính thưa Ông/Bà!

Nhằm phục vụ đề tài nghiên cứu Văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí

Việt Nam, chúng tôi mời Ông/Bà tham gia khảo sát bằng trả lời một số câu

hỏi dưới đây. Những thông tin Ông/Bà cung cấp là hữu ích được giữ bí mật

và chỉ để phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học.

Xin trân thành cảm ơn!

Ông/Bà vui lòng trả lời các câu hỏi bằng cách đánh dấu (X) vào mục

mà Ông/Bà lựa chọn là đúng và phù hợp

Câu 1. Ông/Bà có đánh giá như thế nào về điều kiện làm việc, môi

trường làm việc tại PVN?

Rất tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc.

Tương đối tốt, đáp ứng yêu cầu ở mức độ tương đối.

Không tốt, không phục vụ được nhu cầu làm việc.

Câu 2. Ông/Bà đã gắn bó với ngôi nhà PVN bao lâu?

Dưới 2 năm

Từ 2 đến 5 năm

Từ 5 đến 10 năm

Trên 10 năm

106

Câu 3. Trong quá trình làm việc tại PVN Ông/Bà có tham gia lớp tập

huấn hay đào tạo về văn hóa ứng xử hay các cuộc thi hàng năm về văn

hóa ứng xử tại PVN hay không?

Tham gia hàng năm

Không tham gia bao giờ

Tham gia trên 3 lần

Tham gia 1 lần

Câu 4. Theo Ông/Bà văn hóa ứng xử của nhân viên PVN chịu ảnh

hưởng từ sổ tay văn hóa ứng xử PVN không?

Ảnh hưởng rất nhiều

Ảnh hưởng ít

Không ảnh hưởng

Câu 5. Theo ý kiến của Ông/Bà thì có nên bổ sung thêm chỉ tiết các

nội dung trong cuốn sổ tay văn hóa PVN không?

Nên bớt nội dung đi

Nên thêm nội dung

Không cần thay đổi

Câu 6 Theo ý kiến của Ông/Bà thì Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cần

làm gì để thực hiện tốt và nâng cao văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân

viên làm việc tại PVN?

Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên về VHƯX cho nhân viên

Hoàn thiện quy chế thưởng phát về văn hóa ứng xử tại PVN

Quan tâm đến chế độ lương và thưởng cũng như phụ cấp

Xin trân thành sự hợp tác của quý Ông/Bà!

107

PHIẾU 3

PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN

(Dành cho các lãnh đạo viên làm việc tại PVN)

(Sử dụng làm tư liệu luận văn cao học Hành chính)

Câu 1. Theo Ông/Bà văn hóa ứng xử của cán bộ công nhân viên làm

việc tại PVN có chịu ảnh hưởng của những quy định quy chế trong cuốn sổ

tay Văn hóa ứng xử PVN không?

Ảnh hưởng rất nhiều

Ảnh hưởng ít

Không ảnh hưởng

Câu 2. Ông/Bà đánh giá như thế nào về thực trang văn hóa ứng xử

của cán bộ công nhân viên Tập đoàn?

Hoàn toàn tuân thủ theo

Tuân thủ tương đối nội quy

Không tuân thủ

Câu 3 Theo ông bà Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cần có giải pháp gì

nhằm nâng cao văn hóa ứng xử cho cán bộ công nhân viên làm việc tại

PVN?

Chú trọng phương án tuyển chọn đầu vào

Mở nhiều lớp đào tạo kỹ năng ứng xử

Không nên can thiệp để cá nhân họ thay đổi

108

Câu 4 Trong quá trình làm việc, cán bộ công nhân viên Ông/Bà quản

lý đã có nhưng biểu hiện gì chưa văn hóa?

.............................................................................................................................

Câu 5 Ý kiến đống góp khác của Ông/Bà nhằm nâng cao văn hóa ứng xử

của cán bộ công nhân viên làm việc tại PVN:

.............................................................................................................................

Xin trân thành sự hợp tác của quý Ông/Bà!

109

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng 75 80 70 80

Số lượng 5 0 10 0

Số lượng 0 0 0 0

Tỷ lệ 0% 0% 0% 0%

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Văn hóa ứng xử tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng 75 80 70 80

Số lượng 5 0 10 0

Số lượng 0 0 0 0

Tỷ lệ 0% 0% 0% 0%

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok