Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH –––––––––––––––––––––––––––––– MAI THỊ THU HÀ HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2017

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Minh

THÁI NGUYÊN - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn

được thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong luận văn được

trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Học viên

Mai Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã

nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía tập thể và cá nhân:

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các thầy, cô giáo trường Đại

học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên, Phòng Đào tạo đã giúp đỡ

tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS Nguyễn Thanh Minh,

người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, các

đơn vị, các phòng ban và cán bộ nhân viên đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi

cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.

Học viên

Mai Thị Thu Hà

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii

MỤC LỤC ........................................................................................................ iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... vi

DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ ............................................ viii

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

2. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................ 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4. Ý nghĩa khoa học của luận văn ..................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG ........................................... 4

1.1. Cơ sở lý luận .............................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm lao động ................................................................................. 4

1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................. 4

1.1.3. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc .................................... 8

1.1.4. Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc .... 13

1.1.5. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc ................. 16

1.1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực hiện

công việc ......................................................................................................... 17

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại một số doanh nghiệp ......................................................................... 18

1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ................................................. 18

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long .............................. 25

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 26

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 26

2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 26

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 27

2.2.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin ...................................... 28

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................. 29

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP VIGLACERA

HẠ LONG ...................................................................................................... 32

3.1. Giới thiệu khái quát về CTCP Viglacera Hạ Long .................................. 32

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ........................................... 32

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ..................................................... 35

3.1.3. Cơ cấu và chức năng của bộ máy quản lý công ty ................................ 36

3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua một số năm ................ 38

3.2. Thực trạng về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại CTCP Viglacera Hạ Long ................................................................. 42

3.2.1. Đặc điểm lao động của công ty ............................................................. 42

3.2.2.Quy trình tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc ..... 44

3.2.3. Thực trạng quản lý và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện

công việc ......................................................................................................... 55

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực công việc

của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .......................................... 60

3.3.1.Trình độ người đánh giá ......................................................................... 60

3.3.2. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và lao động .............................. 60

3.3.3. Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ................... 61

3.3.4. Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng Tổ chức lao động .................. 62

3.4. Đánh giá kết quả đạt được, mặt hạn chế trongquản lý đánh giá thực

công việc của lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .................................... 63

3.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................... 63

3.4.2. Những hạn chế ...................................................................................... 64

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 66

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG .................................................. 67

4.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu về quản lý đánh giá thực hiện

công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .......................... 67

4.1.1. Quan điểm, phương hướng ................................................................... 67

4.1.2. Mục tiêu................................................................................................. 68

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công

việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long .................................. 69

4.2.1. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ...................................... 69

4.2.2. Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc ............................ 71

4.2.3.Hoàn thiện công tác phân tích công việc ............................................... 74

4.2.4. Tăng cường công tác quản lý thông tin phản hồi .................................. 75

4.2.5. Việc sử dụng các kết quả đánh giá ........................................................ 77

4.2.6. Nâng cao năng lực của người đánh giá thực hiện công việc ................ 79

4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 81

4.3.1. Đối với Công ty ..................................................................................... 81

4.3.2. Đối với phòng Tổ chức lao động .......................................................... 81

4.3.3. Đối với người lao động ......................................................................... 82

KẾT LUẬN .................................................................................................... 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 84

PHỤC LỤC .................................................................................................... 86

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHLĐ : Bảo hộ lao động

BKS : Bản kiểm soát

BQL : Bản quản lý

CNTT : Công nghệ thông tin

CTCP : Công ty cổ phần

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

HĐQT : Hội đồng quản trị

NLĐ : Người lao động

QLNS : Quản lý nhân sự

SXKD : Sản xuất kinh doanh

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Tình hình kinh doanh của công ty qua các năm 2014-2016........... 39

Bảng 3.2: Chỉ tiêu về tình hình tài chính của CTCP Viglacera Hạ Long

qua các năm 2014-2016 .................................................................. 40

Bảng 3.3: Tình hình sử dụng lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua

các năm 2014-2016 ......................................................................... 42

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua các năm

2014-2016 ....................................................................................... 43

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại CTCP

Viglacera Hạ Long .......................................................................... 44

Bảng 3.6: Định mức xếp loại người lao động ................................................. 49

Bảng 3.7: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long .... 50

Bảng 3.8: Kết quả đánh giá chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại CTCP

Viglacera Hạ Long .......................................................................... 52

Bảng 3.9: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại CTCP

Viglacera Hạ Long năm 2016 ......................................................... 53

Bảng 3.10: Phê duyệt kết quả đánh giá ........................................................... 57

Bảng 3.11: Nhận thức của người lao động về kỳ đánh giá tại CTCP

Viglacera Hạ Long .......................................................................... 60

Bảng 3.12: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP

Viglacera Hạ Long .......................................................................... 62

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Khung phân tích đề tài .................................................................... 26

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy CTCP Viglacera Hạ Long ........................... 36

Hộp 3.1: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng

ban, bộ phận chức năng tại CTCP Viglacera Hạ Long ................... 47

Hộp 3.2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại CTCP

Viglacera Hạ Long .......................................................................... 48

Biểu đồ 3.1: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại

CTCP Viglacera Hạ Long ............................................................... 45

Biểu đồ 3.2: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long ... 51

Biểu đồ 3.3: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại

CTCP Viglacera Hạ Long năm 2016 .............................................. 53

Biểu đồ 3.4: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP

Viglacera Hạ Long .......................................................................... 63

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm

xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một

cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân

viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch

vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá hiệu

quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng

nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho

đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc

quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của

mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì

được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao,

góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá

đúng thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc

Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera Hạ Long còn

nhiều hạn chế. Công ty chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để cụ thể hóa

các tiêu chí đánh giá, chưa xây dựng biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc với

các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, dễ hiểu. Do vậy, kết quả đánh giá chịu ảnh

hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đó một số lỗi hay mắc

phải như thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình... Vì vậy, kết quả đánh giá

thực hiện công việc chưa chính xác, chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến việc tuyển

dụng, nâng cao hiệu suất làm việc, chế độ đào tạo, bồi dưỡng cho người lao

động. Bên cạnh đó, Phòng tổ chức lao động trong công ty thực hiện công tác

đánh giá chưa thực sự chuyên nghiệp, bài bản. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã

chọn đề tài:“Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” làm luận văn thạc sĩ chuyên

ngành quản lý kinh tế.

2. Mục tiêu của đề tài

2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng quản lý đánh giá thực hiện công việc

của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long nhằm đề xuất giải

pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người

lao động trong công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện

công việc của người lao động;

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc

của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long;

- Đưa ra một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý

đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần

Viglacera Hạ Long.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Là công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người lao động

tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu số liệu từ năm 2014-2016.

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Viglacera

Hạ Long.

- Về nội dung: Luận văn sẽ tập trung phân tích đánh giá thực hiện công

việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long; các nhân tố

ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động; đề

xuất giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá thực hiện

công việc cho người lao động trong công ty.

4. Ý nghĩa khoa học của luận văn

Đề tài: “Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người

lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” là một đề tài còn mới,

chưa có đề tài nào nghiên cứu về lĩnh vực này tại công ty.

Luận văn đã phân tích, đánh giá về công tác quản lý đánh giá thực hiện

công việc cho người lao động; xây dựng hệ thống các tiêu chí, phương pháp

và cách thức tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao

động tại công ty. Các quan điểm được xây dựng cùng với những tồn tại đã

phân tích là định hướng để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.

Kết quả nghiên cứu là căn cứ giúp Ban lãnh đạo công ty định hướng phát triển

người lao động của mình trong vấn đề tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt,

động viên… trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và sâu rộng.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận

văn có kết cấu 4 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện

công việc nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc

của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá

thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Khái niệm lao động

Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm biến đổi các

vật chất tự nhiên thành của cải vật chất cần thiết cho đời sống của mình.

Trong quá trình sản xuất, con người sử công cụ lao động tác động lên đối

tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con người. Lao

động là điều kiện chủ yếu cho tồn tại của xã hội loài người, là cơ sở của sự

tiến bộ về kinh tế, văn hoá và xã hội. Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá

trình sản xuất nào. Như vậy động lực của quá trình triến kinh tế, xã hội quy tụ

lại là ở con người. Con người với lao động sáng tạo của họ đang là vấn đề

trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Vì vậy, phải thực sự giải

phóng sức sản xuất, khai thác có hiệu quả các tiềm năng thiên nhiên, trước hết

giải phóng người lao động, phát triển kiến thức và những khả năng sáng tạo

của con người. Vai trò của người lao động đối với phát triển nền kinh tế đất

nước nói chung và kinh tế nông thôn nói riêng là rất quan trọng.

Nguồn lao động là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có

khả năng lao động (theo quy định của nhà nước: nam có tuổi từ 16-60; nữ

tuổi từ 16-55).

Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những

người trong độ tuổi lao động, đang có việc làm trong nền kinh tế quốc dân và

những người thất nghiệp nhưng có nhu cầu tìm việc làm. [8]

1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc

1.1.2.1. Khái niệm

Thực tế “Đánh giá thực hiện công việc” được gọi theo nhiều tên, có nơi

gọi là “Đánh giá công tác”, có nơi gọi là “Bình bầu thi đua”, có nơi gọi là

“Bình xét lao động tiên tiến”, có nơi gọi là “Xếp loại lao động”… Mặc dù có

nhiều cách gọi khác nhau về đánh giá thực hiện công việc như trên nhưng

thực chất mọi người đều hiểu: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thảo luận

về sự đánh giá đó với NLĐ.

Đánh giá có hệ thống được hiểu là sự đánh giá một cách toàn diện liên

quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc, rồi

mới xem xét đến kết quả của quá trình thực hiện công việc. Như vậy nó

không chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện công việc trên

khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất

lượng công việc mà có các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ

làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ. Những yếu tố này thật sự

hiệu quả đối với công tác đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn

tương đối sâu và rộng về hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá có tính

hệ thống còn thường được thể hiện qua các phương pháp: đánh giá bằng

phương pháp khoa học và đánh giá có tính chu kỳ. Đánh giá bằng phương

pháp khoa học thì phù hợp với tính chất công việc của Doanh nghiệp và phản

ánh các nhiệm vụ trong công việc cần phải thực thi. Đánh giá có tính chu

kỳ được xác định sẵn như hàng tháng, sáu tháng hay cuối năm…

Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban

hành các văn bản công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định cụ thể hoạt

động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí đánh giá,

phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm điểm,

biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo. Ngoài ra, hoạt

động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo

luận, thống nhất với NLĐ một cách công khai, rõ ràng.

Tất cả các cấp bậc quản lý cũng như các nhân viên đều cho rằng đánh

giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng,

đa dạng và cần thiết phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức, doanh

nghiệp. [3]

1.1.2.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ

chức: So sánh các kết quả ĐGTHCV ghi nhận được sau các chu kỳ đánh giá

của một cơ quan tổ chức, ta sẽ rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân

sự trong cơ quan, tổ chức đó. Nếu lãnh đạo công ty có những quyết sách phù

hợp, thì ở chu kỳ đánh giá sau phải thu được những kết quả đánh giá khả quan

hơn do nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí

vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình.

- Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức: sau quá

trình ĐGTHCV, bộ phận quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức sẽ thu

được những dữ liệu về quá trình hoạt động của mỗi nhân viên, những thành

tích và những mặt còn hạn chế của họ. Đó chính là những căn cứ để đưa ra

những quyết định đãi ngộ, thăng chức hay giáng chức, cũng như bố trí, sắp

xếp những vị trí làm việc trong cơ quan, tổ chức.

- Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ: Nếu một cơ quan, doanh

nghiệp không thực hiện quá trình ĐGTHCV, người lao động có thể sẽ được

hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ

bất kể kết quả thực hiên công việc của họ như thế nào. Như vậy sẽ tạo ra tâm

lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi nào các thành tích mà

họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ

khen thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao. Để đưa ra những đãi ngộ đúng người, đúng

việc, đòi hỏi ban lãnh đạo phải dựa vào kết quả ĐGTHCV.

- Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý

cấp trên: Trong chương trình ĐGTHCV, người được giao nhiệm vụ đánh giá

lao động thường là những cấp trên trực tiếp. Việc thục hiện đánh giá sẽ giúp

những người này hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Người nhân viên cũng

sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi kết quả

đánh giá. [3]

1.1.2.3. Các yêu cầu đối với thực hiện công việc

- Tính phù hợp: Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực

hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản

ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ

đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía

cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động

có sự cam kết của hai bên.

- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo

lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những

người không hoàn thành tốt công việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá

giữa hai nhóm này là khác nhau.

- Tính tin cậy: Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm

chứng, có hai cách sau: (i) Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một

kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so

sánh hai kết quả (ii) Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của

một người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lập và tiến hành

so sánh hai kết quả đó. Sự chêch lệch nằm trong khoảng cho phép phản ánh

mức độ tin cậy

- Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê

duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Đồng thời là sự ủng hộ của

người lao động.

- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống

đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết

quả và dễ giải thích cho người lao động. [3]

1.1.2.4. Các lỗi cần tránh khi đánh giá thực hiện công việc

- Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc

hoặc quá dễ dãi trong đánh giá

- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người

lao động nào đó hơn những người lao động khác.

- Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với

thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh

giá tất cả mọi người ở mức trung bình

- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể

bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân.

- Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp

hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan

trong đánh giá.

- Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng

có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. [2]

1.1.3. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

1.1.3.1. Các yếu tố cơ bản của công tác đánh giá thực hiện công việc

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ

sở để xem hệ thống có hoạt động không, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh

mức độ hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn càng rõ ràng càng tốt.

- Đo lường sự thực hiện công việc với tiêu thức tiêu chuẩn: Để đo

lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc

trong tổ chức và đối với khía cạnh hệ thống đo lường. Đo lường phải xác định

các văn bản đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản mô tả công

việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn

và có sự nhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh

giá đó một cách có hiệu quả và có thể so sánh giữa các tiêu chí, hay giữa

những NLĐ trong các phòng ban khác nhau.

- Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: thông qua cuộc phỏng vấn

đánh giá mang tính chất chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào

cuối chu kỳ đánh giá. Qua đó, người quản lý đưa ra những nhận xét cho nhân

viên, chỉ ra phương hướng cho NLĐ có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong

tương lai. [3]

1.1.3.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

- Phương pháp thang đo: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ

cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan

của mình theo thang đo từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các

chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực

tiếp đến công việc.

Để xây dựng phương pháp gồm hai bướ c là: - Lựa chọn những đă ̣c trưng: Tùy vào bản chất củ a từ ng loa ̣i công viê ̣c mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lươ ̣ng, chất lươ ̣ng củ a công viê ̣c hay sự hơ ̣p tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thứ c thuô ̣c công việc, sáng kiến, tính sáng ta ̣o, khả năng lãnh đa ̣o… Việc lựa cho ̣n này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiê ̣u quả củ a tổ chứ c.

- Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể đươ ̣c thiết kế

dướ i da ̣ng mô ̣t thang đo liên tu ̣c hay mô ̣t thang đo rờ i ra ̣c.

Viê ̣c tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác định xem công việc của đố i tươ ̣ng thuô ̣c về thứ ha ̣ng nào (Xuất sắc, trung bình, yếu kém…) theo từ ng tiêu thứ c. Viê ̣c kết hơ ̣p các điểm số có thể theo từ ng cách tính bình quân hoă ̣c tổ ng cộng các điểm ở từ ng tiêu thứ c.

Để giú p ngườ i đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu có thể đươ ̣c thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn go ̣n từ ng tiêu thứ c đánh giá và cả các thứ ha ̣ng.

Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đố i đơn

giản và sử du ̣ng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa đươ ̣c tình hình thực hiê ̣n công viê ̣c củ a người lao đô ̣ng bằng điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiê ̣n cho viê ̣c ra

các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lơ ̣i và đánh giá năng lực củ a nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể đươ ̣c thiết kế vớ i các tiêu thứ c mang tính chất chung, phù hơ ̣p với nhiều loa ̣i công viê ̣c và do đó có thể dù ng cho nhiều nhóm lao đô ̣ng.

Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử du ̣ng thang đo đồ ho ̣a

cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vi ̣, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướ ng trung bình hay thái quá dẫn đến viê ̣c đo lườ ng không chính xác. Việc sử du ̣ng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhó m lao đô ̣ng đôi khi dẫn đến viê ̣c các đă ̣c trưng riêng biệt củ a từ ng công viê ̣c có thể bị bỏ qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa cho ̣n không phù hơ ̣p, hoặc kết hơ ̣p không chính xác các điểm số trong kết quả tổ ng thể. Mă ̣c dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyê ̣t đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trườ ng hơ ̣p mô ̣t điểm số cao ở đă ̣c trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đă ̣c trưng khác. Do vâ ̣y nếu mô ̣t mẫu phiếu đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau đươ ̣c tâ ̣p hơ ̣p trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi đă ̣c trưng cần phải đươ ̣c xem xét cẩn thâ ̣n và có thể cho chú ng các trọng số thích hơ ̣p.

- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần thiết kế

một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong

thực hiện công việc của NLĐ.

Cách thứ c tiến hành: Những ngườ i đánh giá đươ ̣c nhâ ̣n bản chu ̣p củ a mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà ho ̣ cảm thấy phù hơ ̣p vớ i đố i tươ ̣ng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá tri ̣ ngang nhau trong nhiều trườ ng hơ ̣p chú ng thườ ng đươ ̣c cho các tro ̣ng số để làm rõ mứ c đô ̣ quan tro ̣ng

tương đố i giữa chú ng. Điểm số cuố i cù ng đươ ̣c xác đi ̣nh bằng cách cô ̣ng các câu hoă ̣c điểm các câu.

Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiê ̣n và tránh đươ ̣c các lỗi như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quả đánh giá đươ ̣c biểu hiê ̣n bằng bằng

do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết đi ̣nh quản lý

Tuy nhiên, nhươ ̣c điểm củ a phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trườ ng hơ ̣p các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hơ ̣p vớ i nhiều loa ̣i công viê ̣c, nhưng la ̣i không phản ánh đươ ̣c

tính chất đă ̣c thù củ a từ ng loa ̣i công viê ̣c. Viê ̣c xác đi ̣nh các tro ̣ng số đò i hỏ i

có sự trơ ̣ giú p chuyên môn.

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi

người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và

những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo

từng yếu tố của công việc.

Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với

người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc

và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao

động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự

kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết.

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng

như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác

dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy

nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải

mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.

- Phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất

là đánh giá thực hiện công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện

công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so

sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng

NLĐ. Phương pháp này yêu cầu ngườ i đánh giá phải so sánh từ ng nhân viên

vớ i tất cả những ngườ i khác trong bô ̣ phâ ̣n theo từ ng că ̣p. Khi đánh giá ngườ i

đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân mô ̣t lực và quyết đi ̣nh xem ai là ngườ i làm viê ̣c tố t hơn. Vi ̣ trí củ a từ ng nhân viên trên bảng xếp ha ̣ng đươ ̣c quyết đi ̣nh bở i số lần nhân viên trong bảng xếp ha ̣ng đươ ̣c cho ̣n là tố t hơn so vớ i những

nhân viên khác.

Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo că ̣p, trong đó có mô ̣t

phương pháp đơn giản ít tố n thờ i gian và công viê ̣c giấy tờ là viết tên và số

hiê ̣u của nhân viên từ trên xuố ng dướ i ở phía bên trái của mô ̣t biểu đồ và cũng

những số hiệu đó theo các cô ̣t ở phía bên trên để ta ̣o thành mô ̣t ma trận.

Ngườ i đánh giá sẽ cân nhắc từ ng că ̣p tên trong mô ̣t nử a ma trâ ̣n đó và chỉ ra

ngườ i làm viê ̣c tốt hơn trong từ ng cặp.

Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lươ ̣ng că ̣p so sánh sẽ lớ n

hơn nên sẽ mất nhiều thờ i gian trong viê ̣c so sánh. Ưu điểm củ a so sánh că ̣p là

đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác

- Phương pháp bản tường thuật: Đây là phương pháp trong đó người đánh

giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Về điểm

mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn

thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.

Nếu được thực hiê ̣n tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản

hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao đô ̣ng. Tuy nhiên la ̣i khó sử du ̣ng các

thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sự. Sự chính xác

của bản tương thuật này phụ thuô ̣c nhiều vào khả năng diễn đạt viết củ a ngườ i

đánh giá. Do vậy để ta ̣o điều kiê ̣n dễ dàng cho ngườ i đánh giá, bản tườ ng

thuâ ̣t có thể được yêu cầu viết theo mô ̣t vài câu hỏ i đi ̣nh sẵn. Và phương pháp

này nên sử du ̣ng cùng mô ̣t phương pháp đi ̣nh lươ ̣ng khác.

- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người

lãnh đạo bộ phận cùng với NLĐ xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho

thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực

của NLĐ và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn

mạnh vào các kết quả mà NLĐ cần đạt được chứ không phải vào các hoạt động

THCV và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm bản thân NLĐ đối

với công việc. [3]

1.1.4. Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc

1.1.4.1. Xác định các mục tiêu

Nhà quản lý cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV của công ty

mình, bởi mục đích đánh giá là cơ sở để cho doanh nghiệp xác định việc lựa

chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá. Mục đích đánh giá được sử dụng để đo

lường sự thực hiện công việc của NLĐ, ra những quyết định về tiền lương, tiền

thưởng hay ra các quyết định nhân sự khác như đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động…[3]

1.1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá

Để đánh giá thực hiện công việc trước tiên chúng ta phải xác định các

tiêu chí được dùng để đánh giá. Bao gồm:

- Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên. Bao gồm:

+ Thực hiện nội quy

+ Tinh thần hợp tác, hỗ trợ

+ Tinh thần, thái độ làm việc

+ Tính sáng tạo

+ Khả năng phát triển

Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không

phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và

phổ biến cho NLĐ để thực hiện. Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốn

nhiều thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang

nặng tính chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến

đóng góp của NLĐ.

- Thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để

đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo

ba bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền

vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và

nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo.

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng.

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xây

dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối

với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. [2]

1.1.4.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá

Sử dụng nhiều phương pháp ĐGTHCV thực hiện công việc khác nhau,

mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tùy thuộc vào

mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ chức có thể lựa chọn

phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh giá cho phù hợp. [3]

1.1.4.4. Lựa chọn người đánh giá

Sử dụng nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc,

người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân NLĐ hoặc cũng có thể

là những khách hàng, bạn hàng của NLĐ. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh

giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết

định, các ý kiến khác để tham khảo. [2]

1.1.4.5. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc

1năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tế

quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm và cũng không

nên quá ngắn. Nếu chu kỳ quá dài sẽ không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ

cũng như sự phát triển của nền kinh tế, còn nếu quá ngắn có thể sẽ gây ra sự

biến đổi quá lớn trong thực hiện công việc của NLĐ có ảnh hưởng không tốt

tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. [3]

1.1.4.6. Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người

đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của

NLĐ nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá.Vì vậy, người đánh giá

cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá;

hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có 2 hình thức để đào tạo

người đánh giá:

+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh

chóng cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít

tốn kém nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể

dẫn tới sai lầm khi đánh giá.

+ Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược

điểm của cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém. [3]

1.1.4.7. Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu

quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn

bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện.

Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và

nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân

viên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối

quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và

các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó. [3]

1.1.4.8. Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Sau khi đã tiến hành các bước trên chúng ta cần hoàn tất hồ sơ đánh

giá, bao gồm những việc sau:

- Khen ngợi lại các thành tích của NLĐ. Hỏi xem điều gì làm cho họ

đạt được thành tích như vậy, qua đó tiếp tục tạo điều kiện để nhân viên có thể

hoàn thành tốt hơn nữa công việc của họ.

- Trường hợp NLĐ thừa nhận các điểm yếu, hỏi họ xem nguyên nhân là

gì, qua đó giúp họ khắc phục những điểm yếu đó. [3]

1.1.5. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống ĐGTHCV hiệu quả là chiến lược quan trọng giúp cho

nhà quản lý hiểu hơn về NLĐ. Thông qua kết quả đánh giá, nhà quản lý

không những nắm được kết quả, hiệu quả THCV của NLĐ mà còn phần nào

hiểu được ý thức thái độ của họ trong khi làm việc, những tác động chủ quan,

khách quan đến quá trình làm việc của NLĐ. Hơn nữa, thông qua thông tin

phản hồi với NLĐ, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng các chỉ

tiêu đánh giá và mức độ phù hợp với công việc cho từng NLĐ, nhanh chóng

giải quyết những khó khăn, vướng mắc trong công việc và đưa ra định hướng

kịp thời. Bằng cách thể hiện sự quan tâm đúng mức nhưng không chỉ đạo quá

sát sao, để NLĐ được tự do phát huy khả năng, cán bộ quản lý sẽ tạo được sự

niềm tin nơi đội ngũ nhân viên. Và chính sự tin tưởng này của nhân viên đối

với công ty nói chung và cán bộ quản lý nói riêng là yếu tố quan trọng giúp

giữ chân, thu hút người tài, phát triển doanh nghiệp.

- Giúp cho nhà quản lý hiểu hơn về NLĐ;

- Thông qua thông tin phản hồi với NLĐ, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn

trong việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và mức độ phù hợp với công việc

cho từng NLĐ, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc trong

công việc và đưa ra định hướng kịp thời;

- Giúp giữ chân, thu hút người tài, phát triển doanh nghiệp;

- Hệ thống ĐGTHCV không chỉ có ý nghĩa như một cần thiết tất yếu

trong doanh nghiệp, đòi hỏi NLĐ phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó mà

còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp như:

hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, thù lao lao động, bố trí và sắp xếp lao động, quan hệ lao động…[7]

1.1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực hiện

công việc

1.1.6.1. Trình độ người đánh giá

Người đánh giá có kinh nghiệm và trình độ cao trong công tác đánh giá

thì giảm bớt khả năng mắc phải các lỗi trong đánh giá, vì thế kết quả đánh giá

cũng trở nên chính xác hơn. Trình độ người đánh giá dựa trên chức năng chuyên

môn, quyền hạn nhiệm vụ và nó phụ thuộc vào năng lực Ban lãnh đạo công ty.

Yêu cầu nhà quản lý phải có năng lực quan sát, đánh giá, lượng hóa tiêu chí đánh

giá, hướng dẫn, tư vấn cho cấp dưới mình về nội dung, phương pháp, chỉ tiêu

đánh giá cho cấp dưới mình về thực hiện công việc của NLĐ. [2]

1.1.6.2. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và NNL

Nếu như tại các cơ quan, doanh nghiệp vấn đề ĐGTHCV thực sự được

coi trọng, thu hút được sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh đạo và nhân viên

thì các kết quả đánh giá thực hiện công việc thường rõ ràng, chi tiết, mang

tính phân loại cao, do đó nó cũng dễ dàng phát huy tác dụng giúp các hoạt

động quản lý nhân sự khác được thực hiện một cách có hiệu quả. Nhà quản lý

cần có thái độ nghiêm túc trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên cấp dưới, tránh lỗi có thể xảy ra như đánh giá cảm tính, không công

bằng giữa các cá nhân NLĐ. Bên cạnh đó, người quản lý cần nhận thức tầm

quan trọng của công việc này vì nó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công

việc và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.[3]

1.1.6.3. Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả đánh giá

thu được, được sử dụng vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ hay kỷ luật mà

công ty dành cho NLĐ và làm nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác như:

chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển, điều chỉnh các bản phân tích

công việc cho phù hợp…tại công ty đó. [8]

1.1.6.4. Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự

Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là

người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện phỏng

vấn đánh giá. Tuy nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có

ảnh hưởng quyết định. Cán bộ phòng nhân sự có nhiệm vụ lập mẫu tiêu chí

đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ trong toàn công ty nên cần có sự hiểu

biết về chỉ tiêu khối lượng công việc được giao và năng lực hoàn thành công

việc của NLĐ để thiết kế cho phù hợp. Cần tham gia các chương trình tập

huấn để sử dụng phương pháp đánh giá linh hoạt, thích ứng với đặc điểm sản

xuất kinh doanh của công ty. [7]

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại một số doanh nghiệp

1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp

1.2.1.1. Kinh nghiệm của ngân hàng Techcombank

Mục đích của việc xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc

(Công ty gọi là Đánh giá nhân sự) nhằm quy định thống nhất việc lập kế

hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch

của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng Công ty: bao gồm hội

sở, sở giao dịch, các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty thành viên.

Theo quy định chung thì việc đánh giá nhân sự tại Công ty được tổ

chức 02 lần/năm vào cuối quý 02 và quý 04 hàng năm.

Quy trình Đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chia làm bốn

bước. Đó là: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác, Đánh giá thực hiện kế

hoạch giữa kỳ, Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ và Tổng hợp xử lý

thông tin đánh giá.

Việc lập quy trình này do một nhân viên biên soạn, một người kiểm tra

và tổng giám đốc phê duyệt cùng với đó là sự trợ giúp của các chuyên gia tư

vấn nhân sự.

Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác

Lập kế hoạch công tác

Áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên tại Công ty (không bao gồm

nhân viên thử việc)

- Với nhân viên học việc phải lập Kế hoạch công tác sau khi ký hợp

đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp

- Với nhân viên đã được ký hợp đồng lao động dài hạn lập Kế hoạch

công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý

trực tiếp.

- Nhân viên lập Kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ

cấp Tổ trưởng trở lên lập Kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02

Phê duyệt kế hoạch công tác

- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt Kế hoạch công tac vào

ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm

- Cấp quản lý trực tiếp lưu 01 bản Kế hoạch công tác, 01 bản chuyển

cho cán bộ lập kế hoạch và 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu

quý 3 và quý 1 hàng năm.

Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ

- Giữa kỳ vào ngày 25-30 cuối quý 1 và quý 3 cấp quản lý trực tiếp

xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý

- Xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho

phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết)

- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và

hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra

Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ

Cán bộ tự đánh giá

- Cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30

cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp

- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-

ĐGNS/02

- Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MB-ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ

trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá

- Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực

hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối quý 2 và 4 hàng năm

- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-

ĐGNS/02

- Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MB-ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ

trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02

Thống nhất kết quả đánh giá

- Cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với

nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 1-5

đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống

nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá.

- Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần

trao đổi cùng nhau trước khi ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng về ý

kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và

đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất.

- Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân

viên do mình phụ trách theo mẫu MB-ĐGNS/03, lưu 01 bản tại đơn vị, 01 bản

chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.

Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá

Tổng hợp thông tin đánh giá

- Phòng QLNS có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả

đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống

- Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất

lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống

Xử lý thông tin đánh giá

- Phòng QLNS phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị xem xét những

trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 03 dấu * trở lên trong các tiêu chí

đánh giá)

- Trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây

dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất

lượng nhân sự

- Phòng QLNS xem xét và so sánh chất lượng đánh giá của từng đơn vị,

cách đánh giá của cấp quản lý nhằm đảm bảo sự thống nhất về cách thức cho

điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí)

- Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu

nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ

luật. [10]

1.2.1.2. Kinh nghiệm của Trung tâm đồ chơi thiết bị mầm non Công ty cổ

phần thiết bị giáo dục I

 Xác định các tiêu chuẩn đánh giá.

Trung tâm có thể xác định các tiêu chuẩn mới với những công việc

mới, sao cho các tiêu chuẩn phải phù hợp với đặc điểm tình hình sản xuất của

Trung tâm.

Các công việc của Trung tâm thường là những công việc thủ công là

chính, đặc điểm công việc thường đơn giản, yêu cầu kỹ thuật không cao.

 Xác định và thiết kế phương pháp đánh giá.

Các phương pháp đánh giá được lựa chọn phải đảm bảo các yêu cầu

chính như sau:

 Phù hợp với đặc điểm của công việc.

 Đơn giản, dễ hiểu.

 Dễ sử dụng.

Để lựa chọn được một phương pháp đánh giá phù hợp với tình hình đặc

điểm sản xuất của Trung tâm luôn là một vấn đề khó. Ban lãnh đạo công ty

cũng như của Trung tâm phải tham khảo ý kiến của nhau và ý kiến của người

lao động để thống nhất lựa chọn cho Trung Tâm một phương pháp phù hợp

nhất. Tù đó Trung tâm dựa vào các yếu tố đặc điểm công việc của Trung tâm

thiết kế ra các bản đánh giá với các tiêu thức phù hợp với điều kiện của Trung

tâm cũng như điều kiện sức lực của người lao động.

Bước này hết sức quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả cả một hệ

thống đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm. Khi lựa chọn phương pháp

đánh giá không đúng, xây dựng các tiêu chí đánh giá không phù hợp với tính

chất đặc điểm công việc. Sẽ gây khó khăn trong công tác đánh giá cho người

đánh giá cũng như người lao động. Họ sẽ không hiểu về hệ thống đánh giá,

cách đánh giá, tiêu chí đánh giá…điều đó sẽ làm cho họ có thái độ làm việc

không tích cực, họ luôn tìm cách trống chế lại các tiêu chí đánh giá. điều đó

sẽ làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, cũng như ảnh hưởng tới chiến lược

kinh doanh của tổ chức.

Trung tâm có thể áp dụng những phương pháp sẵn có để áp dụng vào

việc đánh giá của tổ chức mình. Bởi vì Trung tâm có số lượng lao động ít,

mức độ phức tạp của công việc không cao. Điều đó sẽ không gây lãng phí

thời gian, tiền bạc cho tổ chức. Đồng thời hiệu quả đánh giá vẫn cao.

 Tiến Trình đánh giá thực hiện công việc.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá.

Do đặc thù của công việc nên Trung tâm có thể kết hợp các phương

pháp đánh giá cũ với một số phương pháp mới như tôi đã trình bày ở phần

Chương I để công tác đánh giá chính xác.

Chúng ta có thể áp dụng một số phương pháp mới vào tuỳ tính chất

từng công việc. ví dụ một số phương pháp sau:

 Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng.

Theo phương pháp này thì các cán bộ quản lý, người đánh giá cần phải

ghi lại những mặt tốt và mặt xấu trong quá trình làm việc của công nhân theo

từng yếu tố của công việc. Từ những tài liệu ghi chép đó kết hợp với các yếu

tố khác để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân.

 Phương pháp cho điểm:

Theo Phương pháp này người đánh giá sẽ phải chấm điểm cho từng

công nhân trong tổ hoặc nhóm theo mức điểm khác nhau sao cho bằng tổng

số điểm đã quy định (thường là 100 điểm hoặc 1000 điểm)

 Phương pháp danh mục kiểm tra.

Theo phương pháp này thì người lao động được đánh giá theo các tiêu

thức đã được thiết kế trong bảng danh mục kiểm tra về các vấn đề số lượng,

chất lương, thái độ làm việc…

Đây là một số những phương pháp phù hợp với tính chất công việc của

Trung tâm. Trung tâm có thể tham khảo đưa vào áp dụng.

 Lựa chọn người đánh giá.

Ngoài giám đốc trung tâm đánh giá có thể kết hợp cả việc đánh giá của

các Trưởng xưởng, các tổ trưởng, cá nhân người lao động…Nhưng người

đánh giá được lựa chọn phải có năng lực. Phải hiểu được tính chất đặc điểm

của công việc. Có thời gian xuống xưởng, trực tiếp tham gia các hoạt động

sản xuất tại xưởng.

Người đánh giá phải là người ít có quan hệ với người được đánh giá, là

người có bản lĩnh trong công việc cũng như trong cuộc sống, là người hiểu rõ

đặc điểm công việc của công ty.

Đây là vấn đề luôn được cân nhắc kỹ trước khi đưa ra lựa chọn người

đánh giá. Nếu lựa chọn người đánh giá đúng đắn sẽ giúp cho công việc đánh

giá được suôn sẻ, không mắc lỗi, không gây lãng phí thời gian và tiền bạc cho

công ty. Còn nếu lựa chọn sai thì kết quả đánh giá của công ty thường sai, gây

bức xúc cho người lao động, có thể dẫn tới việc giảm năng suất lao động.

- Xác định chu kỳ đánh:

Công ty nên xây dựng chu kỳ đánh giá với thời gian đánh giá ngắn hơn

6 tháng, sau mỗi một lần sản xuất. Như vậy công việc đánh giá mới đi sát

thực với kết quả.

- Đào tạo người đánh giá:

Ngoài các hình thức đào tạo của công ty đã tổ chức Trung tâm có thể tự

tổ chức cho người đánh giá tham gia các hình thức đào tạo khác như đào tạo

tại các trường đại học, đào tạo trong khi làm việc…

Kết hợp với các Trung tâm khác trong công ty tổ chức các cuộc họp

bản về các đánh giá thực hiện công việc tại các Trung tâm. Qua đó người

đánh gia của các trung tâm có thể gặp gỡ trao đổi những kinh nghiệm mà

mình có để cho các Trung tâm khác học hỏi và có thể đưa vào áp dụng tại

trung tâm đó.

- Phỏng vấn đánh giá.

Công tác phỏng vấn đánh giá của Trung tâm như vậy là tương đối đạt

yêu cầu. Trung tâm cần duy trì và phát huy cách phỏng vấn đánh giá đó.

Người lãnh đạo của Trung tâm phải biết lắng nghe và giải quyết các yêu cầu

mà người lao động đòi hỏi. [11]

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

Một là, ứng dụng CNTT trong đánh giá thực hiện công việc của người

lao động nhằm lưu kết quả và phân loại kết quả đánh giá. Công ty chi ngân

sách cho công tác sử dụng phần mềm để đánh giá đồng bộ năng lực thực hiện

nhân viên trong toàn công y.

Hai là, lập kế hoạch đánh giá theo mục tiêu kinh doanh của công ty, đánh

giá theo định kỳ. Điều quan trọng cần quan tâm đến nguyện vọng của NLĐ khi

thực hiện đánh giá công việc như: phương pháp, kỹ thuật đánh giá; trình độ kỹ

năng người đánh giá; phân loại kết quả; sử dụng kết quả sau đánh giá.

Ba là, nâng cao chất lượng đội ngũ Ban lãnh đạo trong đánh giá thực

hiện công việc của người lao động. Tăng cường các biện pháp nâng cao chất

lượng như cử tham gia khóa đào tạo, tập huấn; Mời các chuyên gia đến công

ty huấn luyện; quy định văn bản rõ ràng cho người đánh giá hiểu nhiệm vụ

thực hiện.

Bốn là, sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc của

người lao động trong công ty. Xây dựng chỉ số này cho từng đối tượng được

đánh giá người lao động, tổ trưởng, trưởng phó phòng, ban giám đốc. Khi xây

dựng chỉ số này quan tâm đến thời gian thực hiện đánh giá. Để đưa ra được

bộ chỉ số KPI thích hợp với mô hình doanh nghiệp đòi hỏi bộ phận nhân sự

phải có trình độ và năng lực trong việc phân tích công việc, trong việc xác

định được các yếu tố thật cần thiết của công việc từ đó đưa ra các chỉ số

KPI hợp lý.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Để hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, câu hỏi nghiên cứu cần được giải quyết là:

- Thực trạng quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động

tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long trong thời gian qua như thế nào?

- Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long ra sao?

- Những giải pháp chủ yếu nào để hoàn thiện quản lý đánh giá thực

hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long?

2.2. Phương pháp tiếp cận và khung phân tích đề tài

2.2.1. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu

- Tiếp cận có sự tham gia - Tiếp cận hệ thống - Tiếp cận thể chế - chính sách

Đánh giá

chung

Giải

pháp

và

kiến

- Kết quả đạ được - Hạn chế - Nguyên nhân của hạn chế

nghị

2.2.2. Khung phân tích đề tài Thực trạng quản lý đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera Hạ Long - Xác định các mục tiêu - Xây dựng các tiêu chí đánh giá - Lựa chọn phương pháp đánh giá - Lựa chọn người đánh giá - Xác định chu kỳ đánh giá - Đào tạo người đánh giá - Phỏng vấn đánh giá - Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera Hạ Long - Trình độ người đánh giá - Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và NNL - Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc - Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự

- Thông qua tuyên

truyền

- Thông qua

Hình 2.1: Khung phân tích đề tài

2.3. Phương pháp nghiên cứu

2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin

Để đảm bảo cho quá trình nghiên cứu, thông tin được sử dụng phải đảm

bảo các yêu cầu: Đầy đủ, chính xác và khách quan. Các thông tin, số liệu liên

quan được dùng cho việc phân tích quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long được thực hiện từ năm

2014 - 2016 và số liệu sơ cấp được thực hiện năm 2017, cụ thể:

2.3.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Là thông tin đã có sẵn và đã qua tổng hợp được thu thập từ các tài liệu

đã công bố như: Báo cáo nội bộ công ty cổ phần Viglacera Hạ Long về nguồn

lao động theo giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, hợp đồng lao động…theo

các năm; Tài liệu, thông tin về kinh nghiệm thực tiễn các doanh nghiệp khác

trong công tác đánh giá thực hiện công việc; báo cáo kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của công ty, đặc điểm của lao động và các tài liệu ghi chép

của phòng Tổ chức lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc,…

2.3.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

a. Đối tượng điều tra: là người lao động trong CTCP Viglacera Hạ Long

b. Chọn mẫu nghiên cứu

Áp dụng phương pháp chọn mẫu từ các đối tượng điều tra. Áp dụng

công thức chọn mẫu của Slovin [Consuelo và cộng sự, 2007]:

n = 1+N.e2

Trong CTCP Viglacera Hạ Long, số lao động năm 2016 là 2.641 người,

sai số e chọn 5%. Xác định số lượng mẫu là n = 347 người, tương ứng với

347 số phiếu thu về. Trong đó, lao động trực tiếp tại công ty đang chiếm tỷ lệ

52,9%, số phiếu tương ứng phát cho đối tượng này là 183 người, lao động

gián tiếp còn lại là 164 người, trong đó Ban lãnh đạo công ty, Trưởng Phó

phòng, Quản đốc, Tổ trưởng phân xưởng Là .

c. Phương pháp phỏng vấn

- Phỏng vấn người lao động về tình hình công ty đã tiến hành các chương

trình đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ như thế nào bằng bảng hỏi.

- Phỏng vấn sâu Ban lãnh đạo công ty nhằm: (i) Đánh giá chương trình

đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ và (ii) Những thành tích đã đạt được,

những tồn tại cần khắc phục và quan điểm của về hướng giải quyết trong thời

gian tới nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ tại

công ty.

2.3.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin

2.3.2.1. Phương pháp tổng hợp thông tin

Thông tin sau khi thu thập sẽ được hệ thống hóa số liệu, kết hợp với kết

quả điều tra, khảo sát người lao động để để phân tích vấn đề nghiên cứu, từ đó

rút ra kết luận.

Từ các số liệu thu thập được, xây dựng hệ thống bảng biểu để phân

tích, đánh giá tình hình đánh giá thực hiện công việc của NLĐ trong công ty.

2.3.2.2. Phương pháp phân tích thông tin

a. Phương pháp phân tổ thống kê

Để tổng hợp, hệ thống hoá và phân tích các tài liệu điều tra tôi sử dụng

phương pháp phân tổ thống kê.

Đề tài lựa chọn phương pháp phân tổ thống kê nhằm mục đích nêu lên

bản chất của hiện tượng trong điều kiện nhất định và nghiên cứu xu hướng

phát triển của hiện tượng trong thời gian đã qua và đi tới kết luận. Qua thực

hiện phương pháp phân tổ tác giả tiến hành so sánh sự đánh giá của cán bộ

quản lý và người lao động về chương trình đánh giá thực hiện công việc

trong công ty.

b. Phương pháp so sánh

Thông qua phương pháp này ta rút ra các kết luận về chương trình đánh

giá thực hiện công việc trong công ty giữa nhóm đối tượng người lao động và

cán bộ quản lý. Tác giả sử dụng phương pháp:

- So sánh số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa số liệu của kỳ phân

tích và kỳ gốc. Phương pháp này dùng để so sánh sự biến đổi giữa số liệu của

kỳ tính toán với số liệu của kỳ gốc để tìm ra sự biến đổi nguyên nhân của sự

biến động đó, từ đó rút ra các đánh giá và giải pháp tiếp theo.

- So sánh số tương đối: Tỷ trọng của chỉ tiêu phân tích: Được đo bằng tỉ

lệ %, là tỷ lệ giữa số liệu thành phần và số liệu tổng hợp. Phương pháp chỉ rõ

mức độ chiếm giữ của các chỉ tiêu thành phần trong tổng số, mức độ quan

trọng của chỉ tiêu tổng thể. Kết hợp với các phương pháp khác để quan sát và

phân tích được tầm quan trọng và sự biến đổi của chỉ tiêu, nhằm đưa ra các

biện pháp quản lý, điều chỉnh kịp thời.

c. Phương pháp thống kê mô tả

Là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình

bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng

quát đối tượng nghiên cứu. Mô tả quá trình thực hiện công tác đánh giá thực

hiện công việc trong công ty qua đó thấy được những ưu - nhược điểm của

chương trình ĐGTHCV, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp.

d. Phương pháp bảng biểu, đồ thị

Bảng thống kê là một hình thức biểu hiện các tài liệu thống kê một cách

có hệ thống, hợp lý và rõ ràng nhằm nêu lên các đặc trưng về mặt lượng của

hiện tượng nghiên cứu. Đồ thị thống kê là dùng các hình vẽ, đường nét khác

nhau để mô tả các số liệu thống kê. Đề tài sử dụng bảng biểu, đồ thị để trình

bày các kết quả nghiên cứu và phân tích thông tin đối với đánh giá thực hiện

công việc cho người lao động trong công ty.

2.4. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

 Nhóm các chỉ tiêu về tình hình hoạt động SXKD:

- Báo cáo kết quả SXKD qua các năm 2014-2016;

- Phân tích một số chỉ tiêu phát triển công ty: Doanh thu bán hàng, Lợi

nhuận, chi phí, tài sản, nguồn vốn, ROE, ROA, ROS,…

 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá về quy mô và cơ cấu lao động:

- Chỉ tiêu đánh giá quy mô: số lượng, độ tuổi, giới tính, sức khỏe;…

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu: tỷ lệ giới tính, trình độ học vấn, trình độ

chuyên môn, kiến thức xã hội, kiến thức, kỹ năng, tay nghề….

Số lượng NNL phân loại tuổi/giới tính/trình độ/kỹ năng = x 100% Tổng số NNL trong công ty Cơ cấu NNL theo độ tuổi/giới tính/trình độ/kỹ năng

Chỉ tiêu đánh giá tuổi/giới tính xem xét kết cấu có đáp ứng được yêu

của công ty sản xuất hay không, nếu kết cấu trẻ tuổi nhiều hơn thì sức khỏe

đảm bảo cho công việc trực tiếp SX sản phẩm, cơ cấu giới tính nam nữ phản

ánh công ty sử dụng lao động nam nhiều hay nữ nhiều.

Chỉ tiêu đánh giá trình độ, kỹ năng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực

trong Công ty về trình độ học vấn, chuyên môn có được thông qua hệ thống

đào tạo. Đào tạo làm tăng lực lượng lao động có trình độ cao, tạo ra khả năng

thúc đẩy tăng trưởng kết quả kinh doanh của công ty.

 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của lao động:

- Chỉ tiêu đánh giá chương trình đánh giá thực hiện công việc cho lao

động trong công ty;

Số lượng người trả lời các

tiêu chí = x 100% Cơ cấu từng tiêu chí đánh giá chương trình ĐGTHCV cho lao động trong công ty Tổng số người được hỏi

Tiêu chí này cho biết sự ủng hộ của người lao động về chương trình

đánh giá thực hiện công việc định kỳ của công ty.

- Chỉ tiêu đánh giá về nhận thức, thái độ của ban lãnh đạo và NLĐ khi

tham gia chương trình đánh giá thực hiện công việc;

Số lượng người trả lời các

tiêu chí = x 100% Cơ cấu từng tiêu chí đánh giá nhận thức, thái độ của Ban lãnh đạo và NLĐ tham gia chương trình ĐGTHCV Tổng số người được hỏi

Tiêu chí này cho biết nhận thức, thái độ của ban lãnh đạo,NLĐ trong

công ty về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc định kỳ

của công ty.

- Chỉ tiêu đánh giá về khả năng của người thực hiện công tác đánh giá

thực hiện công việc của công ty;

Cơ cấu từng tiêu chí đánh Số lượng người trả lời các

giá khả năng của người chỉ tiêu

x 100% = thực hiện ĐGTHCV Tổng số người được hỏi

Tiêu chí này cho biết năng lực chuyên môn, tính chuyên nghiệp, nhận

thức của cá nhân được chọn làm công tác đánh giá thực hiện công việc của

công ty.

- Chỉ tiêu đánh giá về khả năng ứng dụng các kết quả sau chương trình

đánh giá thực hiện công việc;

Cơ cấu từng tiêu chí đánh Số lượng người trả lời giá về khả năng ứng dụng

x 100% các kết quả sau chươn g = Tổng số người được hỏi trình ĐGTHCV

Tiêu chí này cho biết công ty có thể ứng dụng kết quả sau chương trình

đánh giá thực hiện công việc: đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, thi đua, khen thưởng,

kỷ luật hoặc sa thải NNL nếu kết quả đánh giá xếp loại yếu, kém liên tiếp qua

các kỳ đánh giá.

Chương 3

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP VIGLACERA HẠ LONG

3.1. Giới thiệu khái quát về CTCP Viglacera Hạ Long

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty

Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

Tên tiếng Anh: Viglacera Ha Long joint stock company.

Tên viết tắt: Viglacera Ha Long Co. (VHL)

Trụ sở chính: Phường Hà Khẩu, TP Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.

Điện thoại: 033 3 840560 Fax: 033 3 846577

Website: viglacerahalong.vn Email: vhl@viglacerahalong.vn

Với mục tiêu và sứ mệnh cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm

gạch ngói, đất sét nung, gạch ốp lát chất lượng cao, màu sắc tự nhiên và thân

thiện với môi trường góp phần kiến tạo nên những công trình hoàn mĩ, bền

đẹp mãi với thời gian, trong nhiều năm qua Công ty Cổ phần Viglacera Hạ

Long với bề dày 35 năm lịch sử phát triển, được biết đến là Công ty có truyền

thống, kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực sản xuất gạch ngói đất sét nung

bằng phương pháp công nghiệp, là đơn vị đứng đầu trong nhóm ngành tại

Việt Nam;

Sản phẩm của Viglacera Hạ Long đặc biệt phù hợp với văn hóa phương

Đông, mang “hồn đất Việt” đã có mặt tại khắp các công trình từ dân dụng tới

cao cấp như Khu du lịch quốc tế Tuần Châu, Phố cổ Hội An, Đền Hùng, Khu

du lịch Hòn Tre…

Thương hiệu và sản phẩm của Viglacera Hạ Long làm hài lòng cả những

khách hàng “khó tính” nhất, là sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng.

Công ty có 04 đơn vị thành viên và 02 công ty con gồm:

- 01 Nhà máy gạch Cotto Giếng Đáy sản xuất các sản phẩm gạch ốp lát.

- 02 Nhà máy gạch Tiêu Giao và Nhà máy gạch Hoành Bồ sản xuất các

sản phẩm gạch xây, ngói lợp và sản phẩm trang trí khác.

- 01 Xí nghiệp Dịch vụ đời sống.

- Công ty TNHH MTV Thương mại Viglacera Hạ Long.

- Công ty CP gạch Clinker Viglacera.

Hiện Công ty đang tiếp tục nghiên cứu, đầu tư để cho ra đời các sản

phẩm mới, mẫu mã mới, công nghệ cao phù hợp với nhu cầu không ngừng

biến động của thị trường, thân thiện với môi trường như gạch clinker, ngói

tráng men…Bên cạnh nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty đã và đang làm

tốt công tác quan tâm các dịch vụ phúc lợi gia tăng cho người lao động, thực

hiện trách nhiệm xã hội. Công ty là một trong những mô hình điển hình được

nhiều đơn vị trong và ngoài ngành tới tham quan, học tập.

Các mốc son lịch sử của Công ty:

- Năm 1972: khởi công xây dựng Nhà máy gạch Hạ Long và khánh

thành năm 1978.

- Năm 1979: ngày 10/12/1979, Nhà máy Bungari (tiền thân của Nhà

máy gạch Tiêu Giao) được khánh thành nhưng không sản xuất dừng tới năm

1993 (6/1992 đưa nhà máy vào sản xuất thử đến 1993 thì sản xuất ổn định với

2 lò nung tuynel).

- Năm 1993: thành lập Nhà máy gạch Hạ Long trực thuộc Liên hiệp các

xí nghiệp Thủy tinh và Gốm xây dựng - Bộ Xây dựng (Quyết định số

81A/BXD-TCLĐ ngày 24/3/1993 của Bộ Xây dựng).

- Năm 1994: đổi tên Nhà máy gạch Hạ Long thành Công ty Gốm xây dựng

Hạ Long thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng kể từ ngày 01/8/1994

(Quyết định số 482/BXD-TCLĐ ngày 30/7/1994 của Bộ Xây dựng).

- Năm 1995: Dừng sản xuất các lò vòng.

- Năm 1997: tháng 8/1997, sáp nhập Xí nghiệp gạch Yên Hưng là đơn

vị thành viên của Công ty.

- Năm 2001: Phá dỡ toàn bộ Nhà máy gạch Ba Lan, triển khai dự án

xây dựng Nhà máy gạch Cotto Giếng Đáy. Đến cuổi năm 2002 đầu 2003 dây

chuyền đi vào sản xuất thử, công suất vượt xa so với thiết kế.

- Năm 2003 - 2004: Đầu tư hệ lò nung tuynen số 3 tại Nhà máy gạch

Tiêu Giao và dây chuyền Sacmi số 2 tại Nhà máy gạch Cotto Giếng Đáy;

Khởi công xây dựng Nhà máy gạch Hoành Bồ công suất 80 triệu viên

QTC/năm.

Năm 2004: Ngày 01/01/2004, Xí nghiệp gạch Yên Hưng tách khỏi

Công ty để trở thành đơn vị hạch toán độc lập; Công ty được tặng thưởng

Huân chương Lao động hạng III (QĐ số 349/QĐ-CTN ngày 10/6/2004 của

Chủ tịch Nước); 6/2004: Nhận bàn giao Nhà máy gạch Cotto Bình Dương của

Công ty gốm XD Xuân Hòa;

- Đến 4/2006 di dời dây chuyền số 2 của Cotto Bình Dương về lắp đặt

tại Nhà máy gạch Cotto Giếng Đáy; Tháng 4/2007 tiếp tục di dời dây chuyền

còn lại của Nhà máy gạch Cotto Bình Dương về lắp đặt tại Nhà máy gạch

Cotto Giếng Đáy (nâng tổng số dây chuyền tại Nhà máy gạch Cotto Giếng

Đáy lên thành 04 dây chuyền, công suất thiết kế 4 triệu m2 QTC/năm).

- Năm 2006: chuyển Công ty Gốm xây dựng Hạ Long thành Công ty

Cổ phần Hạ Long Viglacera (Quyết định số 141/QĐ-BXD ngày 20/01/2006

của Bộ Xây dựng).

- Năm 2007: từ tháng 01/2007 đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần

Viglacera Hạ Long.

- Năm 2008: Công ty đạt 1 trong 6 giải vàng Chất lượng Việt Nam (số

2553/QĐ-BKH CN 17/11/2008).Công ty được Nhà nước phong tặng danh

hiệu Anh hùng Lao động (Quyết định số 333/QĐ-CTN ngày 24/3/2008 của

Chủ tịch nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam).

- Năm 2009: đến tháng 12/2009 Công ty đạt mức doanh thu 1000 tỷ

đồng, lập kỷ lục trong ngành sản xuất gạch ngói đất sét nung và cá nhân Đ/c

Nguyễn Quang Mâu - nguyên Bí thư Đảng uỷ, Chủ tịch Hội đồng quản trị

kiêm Tổng Giám đốc Công ty vinh dự được Nhà nước phong tặng danh hiệu

“Anh hùng Lao động”.

- Năm 2010: Công ty đạt giải thưởng Chất lượng Châu Á - Thái

Bình Dương.

- Năm 2011: Đầu tư hệ lò nung tuynel số 4 chiều dài 120m tại Nhà máy

gạch Tiêu Giao (khánh thành ngày 02/5/2011) nâng tổng công suất thiết kế

đạt 180 triệu viên QTC/năm; Đầu tư dây chuyền số 5 tại Nhà máy gạch Cotto

Giếng Đáy, nâng tổng công suất thiết kế toàn nhà máy đạt 4,5 tr m2QTC/năm;

Công ty được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất (Số 1316/QĐ-

CTN ngày 10/8/2011 của Chủ tịch nước).

o Sản xuất và kinh doanh gốm xây dựng bằng đất sét nung và các loại

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

o Kinh doanh vận tải;

o Kinh doanh dịch vụ thương mại;

o Kinh doanh và đầu tư bất động sản:

o Kinh doanh dịch vụ du lịch;

o Khai thác và chế biến nguyên nhiên vật liệu sản xuất vật liệu xây dựng;

o Kinh doanh xuất nhập khẩu;

o Kinh doanh đại lý xăng dầu;

o Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông vận tải, bến

vật liệu xây dựng khác;

o Xây dựng đường dây và trạm biến thế điện đến 35KV.

thủy, thủy lợi, cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Trang trí nội thất công trình;

3.1.3. Cơ cấu và chức năng của bộ máy quản lý công ty

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy CTCP Viglacera Hạ Long

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)

Đại hội cổ đông: Bao gồm các cổ đông của Công ty là cơ quan có thẩm

quyền cao nhất, quyết định các vấn đề quan trọng của Công ty như sửa đổi, bổ

sung điều lệ Công ty, quyết định phương hướng hoạt động của Công ty, thông

qua Báo cáo tài chính hàng năm, bầu hội đồng quản trị… ĐHĐCĐ họp theo

định kỳ hàng năm và có thể được triệu tập bất thường trong các trường hợp

theo quy định của Điều lệ Công ty

Hội đồng quản trị: Gồm 4 thành viên do ĐHĐCĐ bầu ra. HĐQT có

nhiệm vụ triển khai thực hiện các Nghị quyết do Đại hội cổ đông đã đề ra.

HĐQT có quyền quyết định các vấn đề về kế hoạch phát triển SXKD và ngân

sách hàng năm; xác định mục tiêu hoạt động và cụ thể hoá mục tiêu chiến

lược do Đại hội cổ đông đề ra; quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty; bổ

nhiệm, bãi nhiệm các chức danh Giám đốc, phó Giám đốc và Kế toán trưởng

Công ty… Ngoài ra còn một số quyền và nghĩa vụ khác theo quy định tại

Điều lệ hoạt động của Công ty.

Ban Kiểm soát: Gồm 3 thành viên do ĐHĐCĐ bầu ra. BKS có quyền:

Được tham gia ý kiến chỉ định Công ty kiểm toán độc lập; thảo luận các vấn

đề với cơ quan kiểm toán về tính chất và phạm vi kiểm toán; Kiểm tra các báo

cáo tài chính hàng quý, sáu tháng hoặc 1 năm; Thảo luận các vấn đề khó

khăn, tồn tại của các cuộc kiểm tra…Ngoài ra BKS còn có một số quyền hạn

và trách nhiệm khác theo quy định tại Điều lệ hoạt động của Công ty.

Giám đốc điều hành: do HĐQT chỉ định ra và chịu trách nhiệm trước

HĐQT về mọi kết quả hoạt động SXKD của Công ty. Giám đốc Công ty là

thành viên của Hội đồng quản trị. Giám đốc điều hành có quyền đề xuất với

HĐQT quyết định về cơ cấu tổ chức của Công ty, đề xuất nhân sự bộ máy

giúp việc và quyết định các vấn đề về hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty. Giám đốc điều hành là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách

nhiệm trước pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanh do mình quyết

định. Ngoài ra Giám đốc điều hành còn có một số quyền và nghĩa vụ khác theo

quy định tại Điều lệ hoạt động của Công ty.

Phó Giám đốc Công ty: Do HĐQT bổ nhiệm có trách nhiệm giúp việc

cho Giám đốc Công ty về điều hành một số mặt công tác theo phân công của

Giám đốc. Phó Giám đốc Công ty có quyền tham gia vào việc xây dựng

phương án SXKD của Công ty; có quyền thay Giám đốc Công ty quyết định

các vấn đề liên quan theo phân công, ủy quyền của Giám đốc Trực tiếp phụ

trách công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật và là Chủ tịch Hội đồng BHLĐ; Có

quyền đề nghị Giám đốc Công ty khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, miễn nhiệm

với các chức danh cán bộ quản lý sản xuất…và một số quyền và nghĩa vụ khác

theo quy định của Công ty.

Phòng Kế hoạch đầu tư: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty mọi

vấn đề liên quan đến kỹ thuật và máy móc-thiết bị toàn Công ty; chịu trách nhiệm

chủ trì việc xây dựng kế hoạch năm và hàng tháng; chủ trì việc xây dựng các định

mức kinh tế kỹ thuật và quyết toán chi phí sản xuất hàng tháng với các đơn vị.

Phòng quản lý tài nguyên: chịu trách nhiệm về việc tìm kiếm và

Phòng Tổ chức lao động: Có trách nhiệm tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về lĩnh vực tổ chức, lao động tiền lương và công tác hành chính: bố trí sắp xếp cán bộ, tuyển dụng và đào tạo, thực hiện các chế độ chính sách với người lao động…Là thường trực công tác Thi đua khen thưởng Công ty; quản lý lực lượng bảo vệ, nhà ăn ca và nhà trẻ Công ty. Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về các vấn đề tài chính kế toán của Công ty. Tham mưu việc thực hiện các quy định của pháp luật về nghĩa vụ với Nhà nước; báo cáo kết quả hoạt động sản xuất hàng tháng, quý, năm với Giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm về các nghiệp vụ kế toán. khoan thăm dò các mỏ đất sét. Phòng quản lý công nghệ: Tham mưu cho Giám đốc công ty thực hiện các chức năng quản trị liên quan đến quản lý công nghệ, máy móc thiết bị tại các đơn vị thành viên trong công ty.

3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua một số năm

Kết quả kinh doanh của công ty qua các năm đều rất khả quan. Có sự gia tăng giữa các năm từ 2014-2016. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ trong kỳ thực hiện tăng, cụ thể, năm 2014, đạt 1.270.398 triệu đồng, tỷ lệ hoàn thành thực hiện so với kế hoạch là 104,7%. Năm 2015, đạt 1.561.483 triệu đồng, tỷ lệ hoàn thành thực hiện so với kế hoạch là 100,2%. Năm 2016, đạt 1.802.460 triệu đồng, tỷ lệ hoàn thành thực hiện so với kế hoạch là 115,7%. Lợi nhuận kế toán trước thuế tăng, năm 2014 đạt 107.633 triệu đồng, tỷ lệ hoàn thành thực hiện so với kế hoạch là 107,6%. Năm 2015 đạt 129.109 triệu đồng, tỷ lệ hoàn thành thực hiện so với kế hoạch là 102,6%. Năm 2016 đạt 136.549 triệu đồng, tỷ lệ hoàn thành thực hiện so với kế hoạch là 108,5%. Kết quả kinh doanh khả quan như vậy giúp cho thu nhập của NLĐ tăng qua các năm, năm 2014 đạt 6.750 nghìn đồng, năm 2015 đạt 7.797 nghìn đồng; năm 2016 đạt 8.795 nghìn đồng. Hàng năm công ty nộp ngân sách cho nhà nước tăng (chi tiết bảng 3.1) và năng lực kinh doanh của công ty rất khả quan (chi tiết bảng 3.2).

Bảng 3.1: Tình hình kinh doanh của công ty qua các năm 2014-2016

Kế hoạch

Thực hiện

Tỷ lệ (%) TH/KH

STT

Chỉ tiêu

ĐVT

2014

2015

2016

2014

2015

2016

2014 2015 2016

Doanh thu thuần

1 bán hàng và cung

Tr.đồng 1.213.501 1.558.392 1.558.392 1.270.398 1.561.483 1.802.460 104,7 100,2 115,7

cấp dịch vụ

Lợi nhuận kế toán

2 Tr.đồng 100.021

125.876

107.633

129.109 136.549 107,6 102,6 108,5

trước thuế

Lao động bình

3 Người

3.473

3.207

3.136

2.904

2.641 90,3

90,6

82,4

quân

Thu nhập bình

4 1.000 đ

6.292

6.893

6.750

7.797

8.795 107,3 113,1 127,6

quân tháng

5 Nộp ngân sách

Tr.đồng

87.256

95.790

79.283

99.195

99.100 90,9 103,6 103,5

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty)

Kết quả SXKD của công ty rất khả quan, qua bảng số liệu 3.1 nhận thấy, Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng, năm 2014 đạt 1.270.398 triệu đồng, năm 2015 đạt 1.561.483 triệu đồng, năm 2016 đạt 1.802.460 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế tăng, năm 2014 đạt 107.633 triệu đồng, năm 2015 đạt 129.109 triệu đồng, năm 2016 đạt 136.549 triệu đồng. Tổng số lao động giảm nên thu nhập bình quân tháng tăng, năm 2014 đạt 6.750 triệu đồng, năm 2015 đạt 7.797 triệu đồng và năm 2016 đạt 8.795 triệu đồng. Tổng ngân sách mà công ty nộp thuế cho Nhà nước năm 2014 là 79.283 triệu đồng, năm 2015 đạt 99.195 triệu đồng, năm 2016 đạt 99.100 triệu đồng.

Bảng 3.2: Chỉ tiêu về tình hình tài chính của CTCP Viglacera Hạ Long qua các năm 2014-2016

ĐVT: Lần

Chỉ tiêu

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1.Chỉ tiêu về khả năng thanh toán - Hệ số thanh toán ngắn hạn: TSLĐ/Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán nhanh:

TSLĐ-Hàng tồn kho

1,06 0,45

1,15 0,28

1,15 0,33

Nợ ngắn hạn

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn - Hệ số Nợ/Tổng tài sản - Hệ số Nợ/Vốn CSH

0,54 1,18

0,56 1,25

0,57 1,31

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động: - Vòng quay hàng tồn kho:

Giá vốn hàng bán

Hàng tồn kho bình quân

5,37 1,62

4,58 1,49

3,84 1,46

- Doanh thu thuần/Tổng tài sản

0,0579 0,2049 0,0939 0,0724

0,0644 0,2163 0,0960 0,0812

0,0607 0,2044 0,0886 0,0743

4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời - Hệ số LNST/DT thuần (ROS) - Hệ số LNST /Vốn CSH (ROE) - Hệ số LNST /Tổng tài sản (ROA) - Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/DT thuần

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty)

Qua bảng 3.2, các nhóm chỉ tiêu của công ty rất khả quan:

- Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán: Hệ số thanh toán ngắn hạn cho

thấy, nếu hệ số này càng cao thì công ty có khả năng sử dụng tiền mặt tốt

trong thanh toán, năm 2016 có hệ số thanh toán đạt 1,15 trong khi năm 2014

chỉ đạt 1,06. Đối với hệ số thanh toán nhanh, hệ số này càng cao cho thấy

hàng tồn kho của công ty thấp, phản ánh hiệu quả kinh doanh tốt. Năm 2014

đạt 0.45 đến năm 2015 giảm 0,28 và năm 2016 đạt 0,33.

- Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu vốn: Phản ánh công ty sử dụng vốn từ nguồn

tự có hay đi vay thông qua hệ số nợ trên tổng tài sản càng cao cho thấy công

ty sử dụng vốn vay nhiều, năm 2014 hệ số này đạt 0,54, năm 2016 đạt 0,57.

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu tăng, năm 2014 đạt 1,18, năm 2016 là 1,31.

- Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho càng

thấp chứng tỏ hàng hóa trong kho ít, phản ánh công ty tổ chức tốt khâu tiêu

thụ hàng hóa, năm 2014 chỉ tiêu này là 5,37, năm 2016 giảm còn 3,84. Doanh

thu thuần trên tổng tài sản giảm, năm 2014 đạt 1,62 và năm 2016 còn 1,46,

phản ánh quy mô tổng sản của công ty được đầu tư mở rộng hàng năm.

- Nhóm các chỉ tiêu về khả năng sinh lời: phản ánh mức sinh lời của

công ty qua từng năm theo các tiêu chí: hệ số ROS tăng phản ánh tổng doanh

thu tăng qua các năm, ROS 2014 là 0,0579, ROS2015 đạt 0,0644, và ROS 2016 đạt

0,0607. Hệ số ROE giảm cho thấy, vốn chủ sở hữu sử dụng giảm, vốn vay

tăng, năm 2014 ROE đạt 0,2049, năm 2016 còn 0,2044. Hệ số ROA giảm cho

thấy công ty tăng tài sản sử dụng cho SXKD, mở rộng quy mô sản xuất hằng

năm, lợi nhuận sau thuế tăng cho nên ROA năm 2014 đạt 0,0724, năm 2016

đạt 0,0743.

Nhìn chung, kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng khá tốt. Các

chỉ số về năng lực hoạt động và tiêu thụ sản phẩm hàng hóa tốt, phản ánh

chiến lược kinh doanh đắn và năng lực đáp ứng nhu cầu thị trường của công

ty và ngành vật liệu xây dựng.

3.2. Thực trạng về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại CTCP Viglacera Hạ Long

3.2.1. Đặc điểm lao động của công ty

Bảng 3.3: Tình hình sử dụng lao động của CTCP Viglacera Hạ Long

qua các năm 2014-2016

ĐVT: người

So sánh

Năm

năm 2015/2014

năm 2016/2015

Tiêu chí

2014

2015

2016

(+/-) ∆ %

Tổng số

3.136 2.904 2.641

-232

-7,4

-263

-9,06

I, Giới tính

Nữ

1.333 1.245 1.111

-88

-6,6

-134

-10,76

Nam

1.803 1.659 1.530

-144

-7,99

-129

-7,78

II, Trình độ lao động

Sau đại học

17

18

20

1 5,88

2 11,11

Đại học

230

221

222 -9

-3,91

1 0,45

Cao đẳng

58

82

101

24 41,38

19 23,17

Trung cấp

519

420

375 -99

-19,08

-45

-10,71

Bằng nghề

222

323

294

101 45,5

-29

-8,98

Sơ cấp

223

248

231

25 11,21

-17

-6,85

Chưa qua đào tạo

1.867 1.592 1.398

-275

-14,73

-194

-12,19

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Qua bảng số liệu 3.3 có thể thấy với đặc thù công ty là sản xuất sản

phẩm nên quy mô số lượng lao động công ty sử dụng là rât nhiều. Quy mô lao

động của công ty có xu hướng giảm, năm 2014 là 3.136 người, năm 2015 là

2.904 người, giảm 232 người, tương ứng giảm 7,4% so với năm 2014. Năm

2016 là 2.641 người, giảm 263 người, tương ứng giảm là 9,06%. Nguyên

nhân là do, công ty mở rộng quy mô sản xuất, sử dụng thêm máy móc thiết bị

mới, nâng cao năng suất, giảm lực lượng lao động trong các phân xưởng.

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của CTCP Viglacera Hạ Long

qua các năm 2014-2016

ĐVT: %

Tiêu chí Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

100 100 100 I, Giới tính

42,07 Nữ 42,51 42,87

57,93 Nam 57,49 57,13

100 100 100 II, Trình độ lao động

0,76 Sau đại học 0,54 0,62

8,41 Đại học 7,33 7,61

3,82 Cao đẳng 1,85 2,82

14,2 Trung cấp 16,55 14,46

11,13 Bằng nghề 7,08 11,12

8,75 Sơ cấp 7,11 8,54

52,93 59,53 54,82 Chưa qua đào tạo

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Qua bảng số liệu 3.4 nhận thấy:

Theo giới tính, công ty chủ yếu là lao động nam, chiếm trên 57% qua

các năm, đặc thù sản xuất vật liệu xây dựng nên cần nhiều lực lượng nam phù

hợp tính chất lao động nặng nhọc như đứng băng chuyền, bốc vác, khuân

chuyển sản phẩm từ lò sản xuất ra kho chứa hàng và chuyển lên ô tô bán hàng

bên ngoài công ty.

Theo trình độ, lao động có trình độ sau đại học chiếm số lượng và tỷ lệ

ít (dưới 1%), lực lượng này thuộc về Ban giám đốc, trưởng phó phòng ban, rổ

trưởng phân xưởng; lao động trình độ đại học chiếm từ 7-8%, là cán bộ các

phòng ban, bộ phận chức năng trong công ty; lao động có trình độ cao đẳng

chiếm khoảng từ 1-4%, qua các năm số lượng và tỷ trọng tăng là do các lao

động ở trình độ trung cấp tiếp tục học tập nâng cao lên trình độ cao đẳng; có

sự tăng đáng kể ở số lao động bằng nghề, chủ yếu ở các phân xưởng sản xuất

nên đòi hỏi lao động có trình độ lành nghề đáp ứng sản xuất sản phẩm chất

lượng tốt. Đặc biệt, lao động chưa qua đào tạo (lao động tốt nghiệp cấp 1,2,3)

chiếm số lượng và tỷ trọng lớn nhất, trên 50%, lao động này chủ yếu làm

công việc bốc vác, khuân dỡ di chuyển sản phẩm vật liệu sản phẩm.

Như vậy, với đặc thù kinh doanh sản xuất công ty nên số lượng lao

động trực tiếp công ty sử dụng chiếm tỷ trọng lớn. Công tác đánh giá thực

hiện công việc cần triển khai rộng rãi với quy mô lớn.

3.2.2. Quy trình tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc

3.2.2.1. Xác định các mục tiêu về đánh giá

Công ty xây dựng hệ thống đánh giá với mục tiêu chính là:

Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện công việc của lao động, cung

cấp các thông tin cơ bản về tình hình sản xuất sản phẩm của Công ty.

Thứ hai, giúp cho cán bộ quản lý có những quyết định nhân sự đúng

đắn như thăng tiến, lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân sự, xây dựng

thỏa ước và hợp đồng lao động, kỷ luật lao động,…

Thứ ba, giúp cho các Ban giám đốc, Trưởng phó các phòng ban bộ

phận, Tổ trưởng, xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc

thực hiện công việc của lao động trong công ty.

Mục tiêu mà công ty đã xác định rất rõ ràng, minh bạch. Với mục như

vậy sẽ giúp Ban quản lý công ty có căn cứ xây dựng nhiệm vụ công việc theo

vị trí, chức danh, tiêu chuẩn cho người lao động trong công ty.

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc

tại CTCP Viglacera Hạ Long

Tiêu chí

NLĐ nắm được mục tiêu trước kỳ đánh giá Mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu Thể hiện ý muốn chủ quan BQL công ty Tìm hiểu nguyện vọng của NLĐ

Tổng Số người trả lời (người) 104 102 112 29 347 Tỷ lệ trả lời (%) 29,97 29,39 32,28 8,36 100

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Theo kết quả điều tra bảng 3.5 cho thấy, có 32,28% NLĐ cho biết mục

tiêu thể hiện ý muốn chủ quan của Ban quản lý công ty. Đó là ý muốn về sử

dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc, tình hình thực hiện công việc được

giao, phản ánh chất lượng và tiến độ công việc thực tế so với kế hoạch. Có

29,97% NLĐ trong công ty cho rằng họ nắm được các mục tiêu trước kỳ đánh

giá. Thông thường, công ty áp dụng đánh giá thực hiện công việc 2 lần/năm,

thường là 6 tháng đầu năm và cuối năm, mỗi kỹ đánh giá công ty thông báo

trước trên bản tin nội bộ, website công ty rõ ràng mục đích cuộc đánh giá nên

các nhân viên nắm được mốc thời gian, biết được mục tiêu của công ty.

ĐVT: %

Biểu đồ 3.1: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc

tại CTCP Viglacera Hạ Long

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Theo kết quả có 29,39% NLĐ cho rằng mục tiêu Ban quản lý nêu ra rõ

ràng, dễ hiểu phục vụ cho ý muốn chủ quan của BQL công ty. Bên cạnh đó,

mục tiêu đánh giá thực hiện công việc ít đề cập đến nguyện vọng của NLĐ, tỷ

lệ này là 8,36%. Như vậy, mục tiêu ĐGTHCV được đánh giá chung là rõ

ràng, dễ hiểu, người lao động nắm được mục tiêu mỗi lần được đánh giá.

3.2.2.2. Xây dựng và thiết kế các tiêu chí đánh giá

Để đánh giá thực hiện lao động hiệu quả tại Công ty, Phòng Tổ chức

lao động đã xây dựng và thiết kế các tiêu chí đánh giá dựa vào:

Thứ nhất, theo tính chất lao động: trực tiếp (công nhân trực tiếp sản

xuất sản phẩm ở phân xưởng, công ty con) và gián tiếp (Ban giám đốc,

Trưởng phó các phòng ban bộ phận, Tổ trưởng).

Thứ hai, theo bản mô tả công việc thực hiện của người lao động: bản

mô tả vị trí công việc của NLĐ trong công ty.

Thứ ba, theo bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động,

bao gồm: tiêu chuẩn năng suất lao động và khố lượng công việc; tiêu chuẩn

chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc; tiêu chuẩn thực hiện ngày công

sản xuất, công tác; tiêu chuẩn chấp hành nội quy, chế độ chính sách.

Hiện tại công ty đang áp dụng các phương pháp đánh giá như sau:

 Phương pháp thang đo đồ hoạ

Do đặc điểm cơ cấu lao động nên công ty chỉ áp dụng công tác đánh giá

đối với cán bộ công nhân viên, tức là đối với những người có hợp đồng dài

hạn, Phòng Tổ chức lao động xác định đối tượng đánh giá là nhân viên các

phòng ban, bộ phận chức năng.

Đây là một trong những phương pháp cơ bản và dễ sử dụng trong các

doanh nghiệp, kết quả tương đối chính xác. Do vậy Công ty cũng đã đưa vào

áp dụng trong công tác đánh giá thực hiện công việc của NLĐ.

Các tiêu thức đánh giá đã được ban lãnh đạo dựa vào bản mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty. Sau đó ban lãnh đạo

tham khảo ý kiến của người từng người lao động xem mức độ phù hợp, cần

bổ sung thêm tiêu chí đánh giá nào. Sau khi đã có sự thống nhất Ban lãnh đạo

công ty sẽ đưa các tiêu thức vào bảng đánh giá của Công ty. Các tiêu thức này

sẽ liên quan trực tiếp tới quá trình làm việc của người lao động.

Mỗi người lao động sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện

từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh

giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban chức

năng của công ty.

Hộp 3.1: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng

ban, bộ phận chức năng tại CTCP Viglacera Hạ Long

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Dưới Mức độ Xuất Đạt yêu Khá mức tối sắc cầu yêu cầu thiểu

Khối lượng công việc 5 4 3 2 1

Chất lượng công việc 5 4 3 2 1

Tính tin cậy 5 4 3 2 1

Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1

Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1

Thái độ 5 4 3 2 1

Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1

Khả năng và triển vọng 5 4 3 2 1

hợp tác

Sự nỗ lực làm việc 5 4 3 2 1

Đảm bảo ngày công 5 4 3 2 1

Chữ ký người đánh giá Chữ ký Ban Giám đốc

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

 Phương pháp danh mục kiểm tra

Công ty áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra đối với người lao

động trực tiếp tại phân xưởng công ty. Để thiết kế phiếu đánh giá, Phòng Tổ

chức lao động phải mô tả được các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong thực

hiện công việc của NLĐ.

Hộp 3.2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của NLĐ

tại CTCP Viglacera Hạ Long

Tên nhân viên: Tên người đánh giá:

Chức danh công việc: Bộ phận: Ngày đánh giá:

----- Hợp tác với bạn cùng làm việc ----- Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ ----- Thường hoàn thành công việc đúng hạn ----- Có ý thức kỷ luật lao động ----- Thái độ miễn cưỡng khi làm thêm giờ, tăng ca ----- Tiếp thu phê bình ý kiến ----- Thái độ cầu thị trong công việc ----- .v.v…

Chữ ký người đánh giá Chữ ký Ban Giám đốc

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Người lao động được đánh giá điểm theo các mức độ từ 1-5 điểm (1-

mức độ hoàn thành tối thiểu; 2-dưới mức yêu cầu; 3-đạt yêu cầu; 4-khá; 5-

xuất sắc) và cho điểm vào câu hỏi phù hợp với đối tượng được đánh giá. Mẫu

phiếu này dùng đánh giá chéo giữa các bộ phận trong phân xưởng của NLĐ

nhằm đánh giá thực hiện các công việc của NLĐ. Điểm số được cộng các câu

hoặc điểm của các câu. Kết quả thể hiện bằng điểm nên thuận tiện cho công

tác ra quyết định của nhà quản lý.

 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Trong công ty đang áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, người

lãnh đạo bộ phận cùng với NLĐ xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc

trong thời kỳ kinh doanh tương lai của công ty. Đó là các Trưởng phó phòng

ban, bộ phận chức năng; các Tổ trưởng tại phân xưởng sản xuất của công ty.

Ở phương pháp này, nhà quản lý nhấn mạnh vào kết quả thực hiện công việc

của NLĐ mà không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc.

Do vậy mà NLĐ nâng cao trách nhiệm công việc thực hiện của mình.

Cuối kỳ đánh giá, nhà quản lý dựa vào mục tiêu để đánh giá sự thực

hiện công việc của NLĐ, chẳng hạn ở bộ phận phân xưởng sản xuất, đầu kỳ

NLĐ cam kết kỷ luật lao động, năng lực sản xuất bình quân, số ngày công

trong tháng,…đến kỳ kiểm tra nhà quản lý dựa vào tiêu chí để bình xét NLĐ

có đạt được mục tiêu làm việc hay không, nếu NLĐ nào đạt, thậm chí là vượt

so với mục tiêu đề ra, nhà quản lý sẽ lập danh sách, đề bạt phòng Tổ chức lao

động và Ban giám đốc khen thưởng, đề bạt vị trí,…nếu NLĐ nào không đạt

có thể bị nhắc nhở, đồng thời thảo luận với nhà quản lý về nguyên nhân, khó

khăn để hoàn thành công việc, trong nhiều kỳ liên tiếp NLĐ không đạt mục

tiêu làm việc thì Tổ trưởng sẽ lập danh sách gửi phòng Tổ chức lao động, đề

xuất Ban giám đốc thuyên chuyển hoặc sa thải.

Như vậy, công ty sử dụng 3 phương pháp đánh giá thực hiện công việc

đối với từng đối tượng lao động. Với các phương pháp thang đồ họa và

phương pháp danh mục kiểm tra, sử dụng cách thức cho điểm sẽ phân loại kết

quả thực hiện công việc theo bảng 3.6 dưới đây:

Bảng 3.6: Định mức xếp loại người lao động

Xếp loại Mức độ Điểm Tỷ lệ giới hạn

Loại A Xuất sắc 4,6-5 Tỷ lệ = 5% tổng số người được đánh giá từng cấp

Loại B Tốt 3,6-4,5 Tỷ lệ = 10% tổng số người được đánh giá từng cấp

Loại C Trung bình 2,6-3,5 Tỷ lệ = 60% tổng số người được đánh giá từng cấp

Loại D 1,6-2,5 Dưới trung bình Tỷ lệ = 10% tổng số người được đánh giá từng cấp

Loại E Kém 1-1,5 Tỷ lệ = 5% tổng số người được đánh giá từng cấp

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Như vậy, bằng các phương pháp khác nhau nhưng Phòng Tổ chức lao

động đã sử dụng đan xen, phối hợp các phương pháp đó nhằm đánh giá luân

phiên theo từng kỳ, mỗi phương pháp có ưu điểm và hạn chế riêng phục vụ

cho đối tượng đánh giá khác nhau.

3.2.2.4. Lựa chọn người đánh giá

Lựa chọn người đánh giá phù hợp luôn là vấn đề đặt ra cho các doanh

nghiệp khi đánh giá thực hiện công việc. Thông thường thì người đánh giá là

người đứng đầu cơ quan hoặc người đứng đầu từng bộ phận phòng ban bộ

phận chức năng, các phân xưởng, công ty con trực thuộc CTCP Viglacera Hạ

Long. Tuy nhiên, một số cán bộ, cá nhân NLĐ khác cũng có khả năng tham

gia đánh giá chéo, ý kiến của họ thường thường để tham khảo.

Bảng 3.7: Kết quả lựa chọn người đánh giá

tại CTCP Viglacera Hạ Long

Số người trả lời Tỷ lệ trả lời Tiêu chí (người) (%)

Công minh, công bằng 129 37,18

Am hiểu về công tác đánh giá 114 32,85

Sử dụng phương pháp, kỹ thuật 104 29,97 đánh giá phù hợp

Tổng 347 100

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Bảng số liệu 3.7 và biểu đồ 3.2 dưới đây phản ánh được kết quả lựa

chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long qua các kỳ đánh giá. Trong

đó, tiêu chí đánh giá “công minh, công bằng” chiếm tỷ lệ 39,18%, khi đánh

giá NLĐ, lỗi thiên vị thường xảy ra nhưng đối với công ty, được sự quán triệt

của ban lãnh đạo cần nghiêm chỉnh nghiêm khắc đánh giá khả năng thực hiện

công việc của từng cá nhân. Với đặc thù là công ty sản xuất vật liệu xây dựng

là chủ yếu, yếu tố kỹ thuật rất quan trọng, nếu đánh giá quan liêu, chủ quan sẽ

ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Biểu đồ 3.2: Kết quả lựa chọn người đánh giá

tại CTCP Viglacera Hạ Long

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Xếp thứ hai là tiêu chí “am hiểu về công tác đánh giá” chiếm tỷ lệ

32,85%. NLĐ trong công ty cho rằng, mỗi người đánh giá phải am hiểu về

phương pháp, nội dung đánh giá, tâm lý người lao động. Có như vậy kết quả

đánh giá mới chính xác, công tâm, vô tư. Tiêu chí “Sử dụng phương pháp, kỹ

thuật đánh giá phù hợp” chiếm 29,97%, với 3 phương pháp đánh giá ở trên như

phương pháp đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra và phương pháp quản lý

bằng mục tiêu cho thấy công ty sử dụng từng phương pháp riêng theo đối tượng

NLĐ. Nhìn chung, với kết quả trên cho thấy công ty lựa chọn tiêu chí người

đánh giá phù hợp với xu thế và yêu cầu của nhà quản lý trong công ty.

3.2.2.5. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của công ty được Phòng Tổ chức

lao động xác định phụ thuộc vào quá trình sản xuất kinh doanh. Hiện tại,

CTCP Viglacera Hạ Long áp dụng 2 lần/năm, lần 1 vào cuối 6 tháng đầu năm

và lần 2 vào thời điểm cuối năm.

Bảng 3.8: Kết quả đánh giá chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

tại CTCP Viglacera Hạ Long

Tiêu chí

Quá ngắn Số người trả lời (người) 17 Tỷ lệ trả lời (%) 4,9

Quá dài 25 7,2

Hợp lý 305 87,9

Tổng 347 100

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Công ty lựa chọn 2 mốc thời gian trên là do công tác sơ kết và tổng kết

giữa năm và cuối năm có chương trình động viên khuyến khích NLĐ thực

hiện tốt công việc, có nhiều thành tích đóng góp cho sự phát triển sản xuất

kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, khoảng cách 2 lần/năm là hợp lý, cân đối vì,

nếu thời gian đánh giá quá ngắn sẽ tốn kém thời gian. Những nếu thời gian đánh

giá quá dài thì kết quả đánh giá không chính xác, gây phức tạp khó khăn trong quá

trình đánh giá vì số liệu nhiều, xa rời mục tiêu đánh giá mà Ban quản lý đặt ra.

Với kết quả điều tra trên, NLĐ phản ánh chu kỳ đánh giá là hợp lý với tính chất

công việc, thời gian, tiến độ và hiệu quả công việc của họ.

3.2.2.6. Đào tạo người đánh giá

Đây cũng là một bước quan trọng trong công tác đánh giá. Việc đào tạo

người đánh giá giúp cho việc đánh giá thuận lợi, chuẩn xác. Mục đích của

công tác đào tạo là cần đào tạo cho họ hiểu về hệ thống đánh giá, mục đích

của việc đánh giá, phương pháp đánh giá, các lỗi cần chú ý trong đánh giá.

Hiện tại CTCP Viglacera Hạ Long áp dụng các hình thức đào tạo như sau:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn: Phòng Tổ chức lao động sẽ gửi tài

liệu văn bản hướng dẫn cho người đáng giá.

- Tổ chức các lớp đào tạo: Phòng Tổ chức lao động căn cứ vào yêu cầu

của Ban quản lý công ty, nhu cầu thực tế của những đối tượng cử đánh giá

như Ban giám đốc, Trưởng phó các phòng ban, bộ phận chức năng trong công

ty và các tổ trưởng ở phân xưởng, xí nghiệp. Phòng Tổ chức cán bộ sẽ mời

giảng viên các trường Đại học có uy tín giảng dạy tại Hội trường công ty.

- Cử đi học ở các lớp đào tạo tại các trường đại học: Phòng Tổ chức lao

động căn cứ vào yêu cầu của Ban quản lý công ty, nhu cầu thực tế của những

đối tượng cử đánh giá như Ban giám đốc, Trưởng phó các phòng ban, bộ phận

chức năng trong công ty và các tổ trưởng ở phân xưởng, xí nghiệp. Số lượng

này ít Phòng sẽ lập danh sách cử đi học và cho phép đánh giá khi họ có chứng

chỉ hoặc giấy chứng nhận về năng lực đánh giá thực hiện công việc cho nhân

viên cấp dưới mình.

Bảng 3.9: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc

tại CTCP Viglacera Hạ Long năm 2016

Tiêu chí

Cung cấp văn bản hướng dẫn Tổ chức các lớp đào tạo Cử đi đào tạo ở các trường Đại học

Tổng Số người trả lời (người) 45 28 59 132 Tỷ lệ trả lời (%) 34,09 21,21 44,7 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

ĐVT: %

Biểu đồ 3.3: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc

tại CTCP Viglacera Hạ Long năm 2016

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Với số liệu bảng 3.9 và biểu đồ 3.3 cho thấy, Phòng Tổ chức lao động

rất linh hoạt sử dụng phối hợp các hình thức nhằm củng cố và thay đổi cách

tiếp cận phương pháp của người đánh giá thông qua hình thức: cử đi đào tạo ở

các trường Đại học chiếm 44,7%; cung cấp văn bản hướng dẫn, chiếm tỷ lệ

34,09%; Tổ chức các lớp đào tạo tại công ty chiếm 21,21%. Kết quả mà

Phòng Tổ chức lao động cung cấp nhận thấy công ty nỗ lực và coi trọng công

tác đánh giá thực hiện công việc, đặc biệt coi trọng công tác người đánh giá.

3.2.2.7. Phỏng vấn đánh giá

Trước thời gian đưa ra kết quả đánh giá 1 tháng, Phòng Tổ chức lao

động cùng Ban giám đốc họp với toàn bộ lao động của Công ty phát phiếu

tự đánh giá cho người lao động. Sau đó người lao động tự đánh giá về bản

thân họ rồi gửi trả kết quả cho Phòng Tổ chức lao động. Phòng Tổ chức

lao động tham khảo bảng tự đánh giá của người lao động và với những

đánh giá của mình để đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng trước khi thông

báo cho người lao động.

Tại buổi phỏng vấn đánh giá Phòng Tổ chức lao động và Ban giám đốc

gặp mặt người lao động trực tiếp tại phòng họp trao đổi trục tiếp với người lao

động về mục đích, phương hướng và kết quả đánh giá.

Trước tiên Phòng Tổ chức lao động và Ban Giám đốc khẳng định mục

đích đánh giá là gì, tại sao lại đánh giá. Để giúp người lao động hiểu được

chương trình đánh giá của Công ty. Ban giám đốc nêu ra nhiệm vụ chung mà

lao động phải làm là gì, yêu cầu gì trong quá trình làm việc, mô tả ngắn gọn

về đặc điểm sản xuất sản phẩm…Sau đó Ban giám đốc thông báo tổng thể kết

quả đồng thời nhấn mạnh những mặt tốt mà người lao động làm được, có

những lời khen thưởng đối với những cá nhân hoàn thành tốt công việc đề ra.

Sau khi tuyên dương những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đề ra của

công ty, Giám đốc nêu ra những mặt tiêu cực mà người lao động mắc phải

trong quá trình thực hiện sản xuất. Đưa ra giải pháp giải quyết, đồng thời

khuyến cáo nhằm giúp cho người lao động tránh gặp phải sau này.

Sau khi thông báo chung kết thúc Ban Giám đốc sẽ thông báo tỉ mỉ kết

quả đánh giá đối với từng cá nhân người lao động. Và người lao động có

quyền thắc mắc những cái mà họ cảm thấy chưa hợp lý về hệ thống đánh giá

của Công ty cũng như kết quả đánh giá của họ. Ban Giám đốc sẽ trả lời tất cả

những thắc mắc của người lao động liên quan tới qua trình đánh giá và kết

quả đánh giá của Công ty. Kết thúc buổi phỏng vấn Ban Giám đốc khẳng định

lại những mặt đặt được và yêu cầu người lao động cần phát huy. Đồng thời

đúc rút những mặt chưa đạt được và yêu cầu người lao động sửa trong lần

đánh giá sau.

3.2.2.8. Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Sau khi thực hiện công tác đánh giá xong, phòng Tổ chức lao động sẽ

gửi cho ban Giám đốc ký xác nhận kết quả, kết quả được phân loại và sắp xếp

vào hồ sơ của người lao động.

3.2.3. Thực trạng quản lý và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện

công việc

3.2.3.1. Về quản lý chất lượng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Với yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc tại công ty, để

thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc trước tiên nhà quản lý và

nhân viên cần xác định rõ các yêu cầu đánh giá cơ bản bao gồm: lĩnh vực, kỹ

năng, các kết quả cần đánh giá; đầu vào của các yếu tố này thường được thể

hiện trong bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Tuy nhiên, bản mô tả công việc hiện đang áp dụng tại công ty chỉ dừng

lại ở mức hình thức hoá bảng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí

chức danh, nghĩa là vẫn còn mang đặc thù chung chung của công việc. Bản

thân người lao động cũng không thể định hướng con đường nghề nghiệp của

họ. Với bản thân của nhân viên sẽ có suy nghĩ:

- Nếu đang là lao động trực tiếp, phấn đấu lên tổ trưởng;

- Nếu đang là tổ trưởng, phấn đấu trở thành nhà quản lý

- Nếu là lao động tại các phòng ban, bộ phận chức năng sẽ phấn đấu

thành nhà quản lý như trưởng phó các bộ phận, phòng ban chức năng hoặc

Ban giám đốc. Nhưng chức danh cao hơn thông thường sau một thời gian cố

định khó mở rộng (do mô hình kinh doanh, thị trường), vô hình chung nhân

viên sẽ không có cơ hội thăng tiến. Do vậy mà khâu quản lý chất lượng tiêu

chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera hiện nay đang bị

buông lỏng.

3.2.3.2. Về công tác sử dụng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

 Sử dụng kết quả đánh giá vào lương thưởng

Hiện nay, các kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng chủ

yếu vào công tác chia thưởng lợi nhuận: thưởng giữa năm và thưởng cuối

năm là một dạng của các khuyến khích tài chính. Các khuyến khích tài chính

là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động

thực hiện tốt công việc. Các khuyến khích tài chính này tác động đến hành vi

lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và nâng

cao năng suất lao động của họ.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc này được sử dụng chủ yếu vào

chế độ phân chia lợi nhuận này giúp đảm bảo đời sống của cán bộ nhân viên.

Việc phân chia này không theo một khoản cố định mà phụ thuộc vào lương

của nhân viên đó.

 Sử dụng kết quả đánh giá vào bố trí nhân sự

Theo quy trình thì kết quả đánh giá thực hiện công việc của năm sẽ ảnh

hưởng đến việc bố trí nhân sự. Tuy nhiên hiện nay ở Công ty, kết quả này ảnh

hưởng nhiều đến việc bổ nhiệm lên vị trí cao hơn nếu trong việc đánh giá nhân

sự, nhân viên đó có kết quả đánh giá thực hiện công việc từ loại tốt trở lên.

 Sử dụng kết quả đánh giá vào công tác đào tạo và phát triển

Những nhân viên được đánh giá, xếp loại khá, tốt trong một thời gian

dài đánh giá thì sẽ được sắp xếp để được đào tạo nâng cao trình độ để vững

bước trong tương lai. Điều nay một phần còn nằm trong chính sách giữ nhân

tài của Công ty: Tạo cơ hội cho nhân tài phát triển. Còn với những nhân viên

có kết quả đánh giá còn ở mức trung bình và yếu, Công ty cần xem xét

nguyên nhân, có thể sắp xếp các lớp đào tạo theo trình độ và nhu cầu của

công ty.

3.2.3.3. Về lựa chọn người đánh giá

Công tác lựa chọn người đánh giá tại công ty rất công minh. Đối với

từng nhu cầu đánh giá thực hiện công việc khác nhau theo chức năng, vị trí

khác nhau. Hiện tại công ty đang sử dụng người đánh giá là tổ trưởng phân

xưởng sản xuất đánh giá lao động trực tiếp tại xưởng; trưởng phó phòng ban

chức năng bộ phận đánh giá nhân viên trong các phòng ban chức năng bộ

phận; Ban giám đốc đánh giá trưởng phó, phòng ban, chức năng bộ phận và

tổ trưởng phân xưởng; Như vậy công ty đã phân định rõ ràng trong công tác

lựa chọn người đánh giá.

Bảng 3.10: Phê duyệt kết quả đánh giá

Nhóm Phê duyệt lần 1 Phê duyệt lần cuối

1.Trưởng phó phòng Ban giám đốc

2.Tổ trưởng Trưởng phó phòng Ban giám đốc

3. Người lao động Tổ trưởng Trưởng phó phòng và

Ban giám đốc

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

- Đối với Trưởng phòng: Sau khi nhận kết quả đánh giá từ các phòng,

phòng Phòng Tổ chức lao động sẽ làm danh sách tóm tắt trích ngang (danh

sách được sắp xếp theo thứ tự từ điểm cao đến thấp) và tổ chức họp với BGĐ

để xem xét quyết định kết quả đánh giá cuối cùng theo loại A, B, C, D, E.

- Đối với tổ trưởng:

+ Phê duyệt lần 1: Trên cơ sở điểm đánh giá, trưởng phó phòng và Ban

giám đốc quyết định loại đánh giá cho các tổ trưởng (theo tỉ lệ được BGĐ đưa

ra). Số lượng tổ trưởng tại công ty là 20 người nên được đánh giá phân nhóm,

cứ 5 người/nhóm, mỗi nhóm sẽ có Trưởng phó phòng sắp xếp, đánh giá.

+ Phê duyệt lần cuối: sau khi nhận được danh sách tóm tắt được sắp

xếp theo thứ tự đánh giá, Ban giám đốc sẽ xem xét và quyết định kết quả đánh

giá cuối cùng theo loại A, B, C, D, E.

- Người lao động:

+ Phê duyệt lần 1: Tổ trưởng quyết định loại đánh giá theo tỉ lệ được

Ban giám đốc đưa ra cho toàn công ty.

+ Phê duyệt lần cuối: Trưởng phó phòng và Ban giám đốc sẽ xem xét

và quyết định kết quả đánh giá cuối cùng theo loại A, B, C, D, E.

3.2.3.3. Về đào tạo người đánh giá

Để giúp người đánh giá trong công ty có được sự hiểu biết về hệ thống

đánh giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá nhằm có sự nhất quán trong

kết quả thì việc đào tạo là rất cần thiết. Ngoài việc áp dụng phương pháp gửi

các văn bản hướng dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty nên tăng cường

hơn nữa về việc tổ chức các lớp học tập huấn, đào tạo cho người đánh giá.

Đây là một hoạt động rất thiết thực giúp hoàn thiện công tác ĐGTHCV trong

doanh nghiệp, tác động tới hiệu quả làm việc của NLĐ khi người đánh giá

nắm được cách thức đánh giá và có được những kỹ năng phỏng vấn đánh giá.

Hiện tại, công ty không sử dụng đến các bước phỏng vấn đánh giá, các

buổi họp tổng kết, chỉ đơn giản là tổng kết công việc, đọc kết quả đánh giá,

nhận xét về ưu nhược điểm của NLĐ, cuối cùng là đưa ra các mục tiêu công

việc mới cho kỳ tới, giao cho NLĐ. Trong nội dung đào tạo về phỏng vấn

đánh giá cho người đánh giá công ty đang áp dụng các bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị

Trong công tác chuẩn bị này, người đánh giá cần phải có đầy đủ các

thông tin liên quan đến kết quả ĐGTHCV của NLĐ. Không phải lúc nào

nguyên nhân của việc không hoàn thành công việc cũng xuất phát từ phía

NLĐ mà đôi khi lại do khối lượng công việc được giao quá nhiều, vượt khả

năng của họ hoặc do những ảnh hưởng ngoại quan bên ngoài như thiên tai...

làm cho tiến độ thực hiện công việc bị chậm.

Đồng thời, người đánh giá cũng thông báo trước cho NLĐ về buổi

phỏng vấn đánh giá để họ có sự chuẩn bị trước.Thời gian thông báo là một

tuần trước buổi phỏng vấn đánh giá. Người đánh giá xác định rõ những mục

tiêu mà mình muốn đạt được thông qua cuộc phỏng vấn này. Căn cứ trên kết

quả ĐGTHCV thu thập được để đưa ra những biện pháp và hướng khắc phục

cho NLĐ,đề ra các mục tiêu tiếp theo.

Bước 2: Tiến hành phỏng vấn đánh giá

Điều cần quan tâm khi tiến hành phỏng vấn là tránh tạo cảm giác như

bị hỏi cung cho NLĐ vì nó có ảnh hưởng rất lớn tới không khí trò chuyện và

thậm chí ảnh hưởng đến chất lượng cuộc đán giá. Do vậy mà người đánh giá

trong công ty đã thông báo sơ qua về mục đích, thời gian và nội dung của

cuộc phỏng vấn cho NLĐ để hai bên thống nhất quan điểm trước khi bắt đầu

phỏng vấn đánh giá.

Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người đánh giá bao gồm Ban lãnh

đạo công ty, Trưởng phó phòng, Tổ trưởng phân xưởng đã khuyến khích nhân

viên của mình phát biểu ý kiến, lắng nghe, đặt câu hỏi và cả hai cùng tham gia

xây dựng giải pháp cho vấn đề của NLĐ và cơ hội trong tương lai.

Bước 3: Kết thúc cuộc phỏng vấn

Kết thúc cuộc phỏng vấn đánh giá là thời điểm kiểm tra xem xét lại các

ghi chép, tóm tắt lại những nội dung chính đã được thảo luận với NLĐ , động

viên NLĐ tiếp tục cố gắng phát huy những thành tích đã đạt được.

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực công việc

của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long

3.3.1. Trình độ người đánh giá

Trình độ của người đánh giá kết quả thực hiện công việc rất quan trọng

trong công ty. Trình độ bao gồm năng lực chuyên môn, kỹ năng, kỹ thuật sử

dụng phương pháp, am hiểu tâm lý NLĐ được đánh giá, kiến thức xã hội, ứng

xử, thái độ đánh giá công tâm, vô tư, công bằng, khách quan mới phản ánh

đúng về đối tượng được đánh giá. Thật vậy, CTCP Viglacera Hạ Long sử

dụng người đánh giá là Tổ trưởng ở phân xưởng sản xuất; Trưởng phó phòng

các phòng, ban, bộ phận chức năng; Ban Giám đốc. Đây là các nhà quản lý

nên trình độ, thái độ, kỹ năng, phương pháp đánh giá là rất tốt, tạo ra kết quả

đánh giá thực hiện công việc của NLĐ chuẩn xác. Bên cạnh đó, Phòng Tổ

chức lao động là phòng chịu trách nhiệm chính trước ban giám đốc về trình

độ của người đánh giá nên kết quả đánh giá cuối cùng của NLĐ yên tâm sử

dụng để đề bạt, thuyên chuyển, nâng lương, nâng ngạch,…

3.3.2. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và lao động

Hàng năm, công ty có kỳ đánh giá, trước mỗi kỳ đánh giá khoảng một

tuần, Phòng Tổ chức lao động đăng thông tin lên website công ty và thông

báo ở bảng tin cổng công ty về công tác ĐGTHCV.

Bảng 3.11: Nhận thức của người lao động về kỳ đánh giá

tại CTCP Viglacera Hạ Long

Tiêu chí

Có nắm được thông báo Số người trả lời (người) 303 Tỷ lệ trả lời (%) 87,32

Không chú ý nhiều 38 10,95

Hoàn toàn không quan tâm 6 1,73

Tổng 347 100

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Kết quả ĐGTHCV rất quan trọng đối với nhà quản lý công ty, nên công

ty tăng cường thông tin cho NLĐ nắm được mục tiêu, ý nghĩa và lợi ích của

công tác này. Theo cuộc điều tra cho thấy, có 87,32% NLĐ nắm được thông

báo về công tác ĐGTHCV theo kỳ, 10,95% NLĐ không chú ý nhiều và chỉ có

1,73% NLĐ hoàn toàn không quan tâm. Kết quả trên cho thấy, đại bộ phận

NLĐ đã tự ý thức, nhân thức được tầm quan trọng của công tác này, bởi lẽ,

kết quả tốt họ sẽ có cơ hội nâng lương, nâng ngạch, thuyên chuyển lên vị trí

cao hơn.

Đối với Ban quản lý công ty, luôn coi đây là hoạt động trọng tâm của

năm song song với kế hoạch kinh doanh, nếu không ĐGTHCV sẽ không bám

sát được công việc, trách nhiệm của NLĐ, dẫn đến kết quả kinh doanh sản

xuất sa sút, thậm chí có nguy cơ sai hỏng sản phẩm, phá sản. Do vậy cả nhà

quản lý và NLĐ đều có ý thức và nhận thức tốt trong quá trình ĐGTHCV sao

cho tiết kiệm, hiệu quả, chính xác, làm mục tiêu phát triển toàn diện cho công

tác quản lý nhân sự công ty.

3.3.3. Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết thúc quá trình ĐGTHCV, kết quả được Phòng Tổ chức lao động

lưu giữ và phân loại. Sau quá trình này, tất cả NLĐ được đánh giá đều được

gửi cho từng cá nhân. Với NLĐ có kết quả đánh giá phân loại tốt được tuyên

dương, khuyến khích tặng thưởng, nâng lương trước hạn hoặc được đề bạt lên

vị trí cao hơn. Đối với NLĐ có kết quả kém trung bình, được người đánh giá

trao đổi, thảo luận, tìm kiếm nguyên nhân và giải pháp, giúp họ tìm ra điểm

yếu và khắc phục trong kỳ đánh giá tới. Nếu NLĐ có kết quả đánh giá thấp ở

nhiều kỳ, không cố gắng phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công việc, Phòng Tổ

chức lao động sẽ lập danh sách trình Ban giám đốc ra quyết định sa thải. Vậy,

tại công ty đã nghiêm túc sử dụng kết quả ĐGTHCV nên ảnh hưởng tích cực

và có tính lan tỏa tới toàn thể NLĐ trong công ty.

3.3.4. Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng Tổ chức lao động

Phòng Tổ chức lao động có vai trò rất quan trọng trong quá trình

ĐGTHCV. Phòng chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về công tác xây dựng

thiết kế các tiêu chuẩn công việc và xây dựng bản mô tả công việc khi tuyển

dụng NLĐ. Chịu trách nhiệm thiết kế phương pháp, nội dung đánh giá thực

hiện công việc. Hiện tại Phòng bao gồm 11 người, trong đó có 01 Trưởng

phòng, 02 phó phòng và 8 chuyên viên. Với số lao động công ty rất đông (trên

2.600 người) nên công việc quản lý hồ sơ của NLĐ rất phức tạp, chuyên viên

chịu nhiều áp lực trong công việc, đặc biệt là khi chuẩn bị công tác ĐGTHCV

thì phòng phải xây dựng kế hoạch, thiết kế mẫu phiếu theo từng phương pháp

đánh giá, phân loại phiếu theo đối tượng NLĐ, lên danh sách mời các nhà

quản lý trong công ty đánh giá,…Chuyên viên phòng này đều có trình độ trên

đại học 2 người (chiếm 18,2%), có 9 người trình độ đại học (chiếm 81,8%).

Trình độ chuyên môn của phòng đáp ứng được yêu cầu công việc.

Bảng 3.12: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long

Tiêu chí Số người trả lời (người) Tỷ lệ trả lời (%)

Trình độ chuyên môn vững chắc 116 33,43

Thái độ cởi mở, nhiệt tình, thân thiện 76 21,9

Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt 54 15,56

Có trách nhiệm với công tác ĐGTHCV 101 29,11

Tổng 347 100

(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Theo kết quả điều tra, cán bộ phòng tổ chức lao động có “trình độ chuyên môn vững chắc”, chiếm tỷ lệ 33,43%; tiêu chí “có trách nhiệm với công tác ĐGTHCV” đạt 29,11%; tiêu chí “Thái độ cởi mở, nhiệt tình, thân thiện” chiếm 21,9% và tiêu chí “Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt” chiếm 15,56%.

Biểu đồ 3.4: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long (Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2016)

Như vậy, trình độ, thái độ kỹ năng của nhân viên phòng đáp ứng được

yêu cầu công tác ĐGTHCV, không để xảy ra tình trạng đánh giá chậm trễ, thể

hiện tinh thần, trách nhiệm với công việc.

3.4. Đánh giá kết quả đạt được, mặt hạn chế trongquản lý đánh giá thực

công việc của lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long

3.4.1. Kết quả đạt được

Công tác đánh giá nhân sự đã được ban lãnh đạo quan tâm và thực hiện

một cách khá nghiêm túc. Để đánh giá thành tích công tác của cán bộ công

nhân viên một cách công bằng có hệ thống, công ty đã lập ra hội đồng thi đua

và phòng tổ chức lao động để đánh giá, bình xét lao động trong công ty. Công

ty đã xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá, phân loại thành tích, bình xét thi

đua, xét nâng bậc nhân viên, chuyển ngạch cho NLĐ.

Dựa vào tiêu chuẩn đánh giá cho từng đối tượng tương đối cụ thể và đầy

đủ công tác đánh giá NLĐ của công ty đã phần nào đáp ứng được đòi hỏi về

cung cấp thông tin cho các hoạt động quản trị nhân sự khác của công ty, như:

Tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đề bạt, thăng chức, xét chuyển ngạch, nâng

bậc và đặc biệt là cơ sở tin cậy cho công tác đãi ngộ nhân sự của công ty.

Nhìn chung những tiêu chuẩn mà công ty dùng để làm căn cứ đánh giá

hiệu quả làm việc của lao động trực tiếp là khá rõ ràng và cụ thể. Những công

việc trực tiếp này được thể hiện thông qua những con số cụ thể rõ ràng như:

doanh thu thuần, lợi nhuận, đóng góp ngân sách, mức thu nhập của NLĐ,…

Đối với cán bộ làm công tác quản lý thì việc đánh giá thực hiện công

việc và những cống hiến của họ bao giờ cũng khó khăn và phức tạp. Chính vì

vậy, hiện nay công ty đang từng bước nhằm hoàn thiện công tác đánh giá đối

với lực lượng lao động này.

Kết quả ĐGTHCV được sử dụng nhằm khuyến khích NLĐ qua trả

lương, khen thưởng và làm cơ sở để thuyên chuyển, đề bạt thì những mục tiêu

đánh giá công ty còn tập trung vào việc:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho NLĐ để họ biết được mức độ thực

hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với NLĐ khác ra sao.

- Giúp được NLĐ điều chỉnh, sửa chữa được các sai lầm trong quá trình

làm việc.

- Kích thích, động viên NLĐ thông qua những điều khoản để đánh giá,

ghi nhận và hỗ trợ.

- Tạo động lực NLĐ thông qua ĐGTHCV và khen thưởng kịp thời.

- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và

hoạch định nghề nghiệp.

- Thông qua ĐGTHCV, công ty đã điều chỉnh vị trí công việc của NLĐ

sao cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng ẩn giấu trong họ,

giúp họ phát triển một cách toàn diện.

- Thông qua ĐGTHCV đã tăng cường được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp

trên và cấp dưới trong quá trình công tác.

3.4.2. Những hạn chế

Qua các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá cho từng nhóm lao động cụ thể

theo chức năng của công ty ta thấy công tác ĐGTHCV tại công ty rất chính

xác cho từng nội dung, yêu cầu của công việc. Đây là một thành công quan

trọng trong công tác đánh giá nhân sự của công ty. Với kết quả đã đạt được

công tác ĐGTHCV còn một số hạn chế:

Thứ nhất, trong các tiêu chuẩn đó chưa đề cập đến việc đánh giá một

cách chính xác những sáng kiến, sáng tạo và những nỗ lực vượt định mức

đem lại hiệu quả cao hơn mức kế hoạch đề ra. Đây là một vấn đề khá quan

trọng, nó có tác động mạnh tới mỗi thành viên của công ty. Nếu mỗi sáng

kiến, sáng tạo mới của mọi thành viên làm tăng năng suất, hiệu quả công việc

đều được đánh giá đúng thì đó sẽ là động lực thúc đẩy sự hăng hái, yêu nghề

của mỗi thành viên. Họ sẽ nỗ lực nghiên cứu tìm ra những giải pháp mới

nhằm thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Được như vậy mới khuyến kích

được óc sáng tạo, sự tận tuỵ đối với công việc. Từ đó hiệu quả sản xuất kinh

doanh của công ty sẽ đạt kết quả cao.

Thứ hai, hiện tại công ty chưa áp dụng ứng dụng công nghệ thông tin

trong đánh giá kết quả và lưu trữ hồ sơ đánh giá của NLĐ, mỗi năm NLĐ

được đánh giá 2 lần và như vậy, thâm niên làm việc càng lâu thì càng đòi hỏi

phương pháp lưu trữ hiện đại để có thể lưu hồ sơ từng NLĐ.

Thứ ba, Ban quản lý công ty thực hiện tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công

việc khá đơn giản, chưa bổ sung thêm các tiêu chuẩn trong công tác xây dựng

văn hóa công ty, đoàn kết nội bộ, thống nhất tiêu chuẩn cho từng chức danh

công việc.

Thứ tư, đối với Phòng tổ chức lao động, nhân viên của phòng chưa có kỹ

năng xử lý công việc triệt để;

Thứ năm, chưa tìm hiểu nguyện vọng của NLĐ qua mục tiêu đánh giá

thực hiện công việc nhắm xem xét phương pháp kỹ thuật đánh giá, chu kỳ

đánh giá, sử dụng người đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ không, xử lý kết

quả đánh giá thế nào;

Thứ sáu, công tác cử người đánh giá tham gia các lớp tập huấn, nghiệp

vụ đánh giá còn ít; tổ chức các lớp tại công ty còn chưa phổ biến, ngân sách

chưa tăng cường cho hoạt động này.

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

Nguyên nhân chủ yếu của những mặt đã làm được và chưa làm được của

công tác đánh giá THCV tại là do:

Thứ nhất, Phòng tổ chức lao động chưa thiết kế bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc cho từng vị trí nhân sự.

Thứ hai, công ty vẫn sử dụng phương pháp lưu kết quả đánh giá thực

hiện công việc còn thủ công, in trên giấy có xác nhận người đánh giá, đại diện

phòng ban, bộ phận và Ban lãnh đạo ký xác nhận mỗi năm 2 lần.

Thứ ba, số lượng NLĐ của công ty đông nên áp dụng đan xen một vài

phương pháp trong cùng kỳ đánh giá là khó khăn.

Thứ tư, người lãnh đạo thường không chuyên trách đối với việc đánh giá

nên việc tiến hành đánh giá là rất khó.

Thứ năm, Phòng Tổ chức lao động bị quá tải công việc trong lưu trữ kết

quả đánh giá, số lượng cán bộ thuộc phòng còn mỏng, năng lực sắp xếp đánh

giá thiết kế bản mô tả công việc còn hạn chế.

Chương 4

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

4.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu về quản lý đánh giá thực

hiện công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long

4.1.1. Quan điểm, phương hướng

Ban quản lý công ty đều nhận thức sâu sắc được rằng: Nguồn nhân lực

vững mạnh là nền tảng chắc chắn để công ty có thể phát triển nhanh và bền

vững. Tại CTCP Viglacera Hạ Long, mỗi cán bộ nhân viên vừa là nguồn vốn

quý giá nhất vì họ chính là những người thực hiện các kế hoạch sản xuất sản

phẩm, chiến lược kinh doanh, đưa công ty đến những thành công tiếp nối

trong hiện tại cũng như tương lai.

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực

quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Tuy nhiên đánh giá thực hiện

công việc cũng là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi sự

đánh giá chủ quan của con người kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng

một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của việc thực hiện công việc. Nhận

thức được tầm quan trọng của ĐGTHCV nên hiện nay ở công ty đã cho xây

dựng và thực hiện hệ thống đánh giá cho toàn bộ hệ thống. Công tác này được

xây dựng và sửa đổi nhiều lần nhằm đưa đến sự hoàn thiện và phù hợp hơn

với tình hình thực hiện công việc của NLĐ hiện tại và yêu cầu của Công ty.

Những phương hướng trong thời gian tới là:

- Về tổ chức nhân sự: tăng cường quản lý công tác quản lý kết quả đánh

giá thực hiện công việc của người lao động; căn cứ vào kết quả phân loại thực

hiện công việc của NLĐ để sắp xếp, bố trí, thuyên chuyển công việc, nâng

lương, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại.

- Về tổ chức bộ máy: Áp dụng mô hình quản lý tiên tiến, quản lý nhân

sự phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh tế và canh tranh gay gắt.

- Về điều kiện làm việc của NLĐ: Nâng cao điều kiện làm việc, tăng

thu nhập cho người lao động, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận có năng lực,

tâm huyết với công việc theo hướng đào tạo và phát triển; hoàn thiện công tác

phân tích công việc; xây dựng tiêu chuẩn công việc chi tiết.

- Về đánh giá thực hiện công việc: Thực hiện tốt công tác cán bộ, quy

hoạch cán bộ, hàng năm cử NLĐ đi học, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao nghiệp

vụ, nâng cao trình độ, lấy chất lượng công việc và tiến độ thực hiện công việc

làm hàng đầu nhằm nâng cao kết quả đánh giá thực hiện công việc.

4.1.2. Mục tiêu

Để thực hiện công tác hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long, mục tiêu trong năm 2017 là:

- Tổ chức 03 lớp đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại công

ty: 01 lớp dành cho Tổ trưởng; 01 lớp dành cho Trưởng phó phòng; 01 lớp

dành cho Ban giám đốc. Sau khi hoàn thành khóa học sẽ được cấp chứng chỉ

thẩm định năng lực đánh giá;

- Phòng Tổ chức lao động căn cứ trên ý kiến đề xuất của NLĐ, Ban

giám đốc sẽ cử khoảng 40-50 lượt người tham gia các chương trình đào tạo

đánh giá thực hiện công việc ở các trường Đại học, kết thúc khóa học sẽ được

cấp chứng chỉ thẩm định năng lực đánh giá;

- Ứng dụng công nghệ thông tin để thực hiện công tác đánh giá đồng bộ;

- Sử dụng chỉ số KPI cho người lao động dựa trên tiêu chuẩn thực hiện

công việc của NLĐ ở từng vị trí công việc cụ thể.

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công

việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long

4.2.1. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

* Những căn cứ

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền

tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên hiện nay,

không chỉ riêng Công ty mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây

dựng này gặp không ít khó khăn.

- Cùng với bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người

thực hiện thì bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kết quả của công tác phân

tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh

giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc

cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Cụ thể, đó là

việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao

động có những nhiệm vụ chức năng gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại

sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ, thiết bị

nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm

việc cụ thể cũng như những yêu cầi về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà

người lao động cần phải có… Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi

vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được những kỳ vọng

của mình với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và

cũng nhờ đó mà người lao động cũng hiểu được các trách nhiệm và nghĩa vụ

của mình trong công việc. Chính vì vậy trước hết ở mỗi doanh nghiệp, công

tác phân tích công việc phải thực hiện tốt từ đó việc xây dựng bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc mới có thể phản ánh hết sự hoàn thành nhiệm vụ được

quy định trong bản mô tả công việc.

* Giải pháp đối với công ty

Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công

việc chính là các mức lao động như: số lượng cần sản xuất trong một đơn vị

thời gian, lượng thời gian được phép tiêu hao trong một sản phẩm… và

thường được gắn với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Ví

dụ nếu vượt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10-15% thì ở phần kết

quả thực hiện chỉ tiêu công việc sẽ được xếp loại xuất sắc. Tuy nhiên đối với

các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ xiệc xác định các tiêu chuẩn

thực hiện công việc còn khó hơn. Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung của

các công việc mang tính chất định tính này thì nên cố gắng sử dụng cách diễn

đạt định lượng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu

chuẩn định lượng để đánh giá thực hiện công việc có thể dùng các câu diễn

đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được.

Để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đảm bảo sự

chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của Công ty là cần xây dựng bản tiêu

chuẩn thực hiện cho tất cả các chức danh công việc.

Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong lao

động và phải làm tốt đến mức nào?

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về

số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của

từng công việc.

Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: trong cách này người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu

chuẩn và phổ biến cho người lao động cấp dưới mình để thực hiện. Cách này

giúp giảm tối đa thời gian cho việc xây dựng tiêu chuẩn tuy nhiên, không thể

hiện sự dân chủ và đôi khi nhưng tiêu chuẩn đó không phù hợp với người lao

động hoặc quá cao hoặc quá thấp. Nếu áp dụng cách xây dựng bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc này ở Công ty có thể xảy ra trường hợp: giữa các phòng ban

bộ phận, giữa các Công ty con trực thuộc có thể tiêu chuẩn thực hiện công việc

chênh lệch nhau rõ ràng thì dễ gây tâm lý bất bình cho người lao động.

- Thảo luận công khai, dân chủ: trong cách này, người lao động và

người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn

thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo ba bước như sau:

+ Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới

quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết tiêu chuẩn đó

cho họ.

+ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình

và nộp bản thảo cho lãnh đạo.

+ Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu

chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.

Cách này phức tạp hơn nhưng thu hút được đông đảo người lao động

vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên bản tiêu chuẩn sau

khi được thống nhất sẽ mang tính thực tế và phù hợp. Không những vậy nó

còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu

chuẩn đó. Nên theo em, bản tiêu chuẩn thực hiện của Công ty nên xây dựng

theo cách thảo luận dân chủ.

4.2.2. Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc

4.2.2.1. Hoàn chỉnh tên gọi mẫu phiếu đánh giá

Phiếu đánh giá thực hiện công việc ở Công ty có tên là Đánh giá nhân

sự. Tên gọi này chưa phù hợp do có sự khác nhau nhiều giữa Đánh giá nhân

sự và Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá nhân sự là một khái niệm rộng,

được hiểu là đánh giá con người bao gồm về năng lực làm việc, trình độ

chuyên môn, tiềm năng trong tương lai….và cả về đánh giá thực hiện công

việc của người đó. Theo như nghĩa hiểu trên thì đánh giá thực hiện công việc

chỉ là một phần trong đánh giá nhân sự. Đánh giá thực hiện công việc là sự

đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người

lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo

luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc bỏ

qua việc xem xét người thực hiện công việc về các yếu tố như: thâm niên,

trình độ… mà chỉ quan tâm đến việc thực hiện công việc của người đó: quá

trình làm việc và kết quả công việc đạt được.

Việc sử dụng phiếu đánh giá thực hiện và phiếu đánh giá nhân sự cũng

khác nhau. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc thường là 3 tháng, 6 tháng

hoặc một năm, có tính thường xuyên và định kỳ. Tuy nhiên thì đánh giá nhân

sự không như vậy. Đánh giá nhân sự thường phát sinh trong việc bố trí nhân

sự hoặc đào tạo…

Từ những sự so sánh ở trên, ta thấy sự khác nhau rõ rệt giữa Đánh giá

nhân sự và đánh giá thực hiện công việc. Tên gọi phiếu đánh giá nhân sự

được sử dụng trong thời gian dài như vậy là do sự sai sót và nhầm lẫn trong

tên gọi ngay từ đầu và chính tên gọi Đánh giá nhân sự lại ngắn gọn hơn.

Nhưng tên gọi của phiếu đánh giá thực hiện công việc của Công ty là phiếu

Đánh giá nhân sự là sai. Cần thay đổi lại cho đúng để hiểu đúng được bản

chất của công tác đánh giá thực hiện công việc.

4.2.2.2. Thiết kế nội dung của phiếu đánh giá thực hiện công việc

Việc phân chia phiếu đánh giá làm hai loại là: Chuyên viên và Nhân

viên chuyên môn nghiệp vụ - Cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên đã phản

ánh hết về số lượng nhân viên tham gia đánh giá.

Từ tính chất công việc khác nhau mà việc thực hiện công việc của

nhóm nhân viên đó cũng khác nhau. Có những nhóm công việc có thể định

lượng được. Ví dụ như công việc của các kỹ thuật viên trực tiếp sản xuất hoặc

cán bộ phòng ban (Phòng tài chính kế toán, Phòng kế hoạch đầu tư) thì việc

định lượng kết quả thực hiện công việc có thể đưa ra như: Có thêm được bao

nhiêu khách hàng ới, duy trì được bao nhiêu khách hàng cũ, tổng giá trị

tiền/tài sản mà nhân viên đó đang quản lý của các khách hàng, tăng/giảm bao

nhiêu….Còn các nhóm công việc của các phòng ban như phòng Tổ chức lao

động, phòng quản lý tài nguyên thì việc định lượng lại khó khăn hơn nhiều.

Chính vì vậy mà sự đánh giá thực hiện công việc cũng phải khác.

Vì sự khác biệt giữa những nhóm công việc như vậy mà cần có sự cụ

thể hơn trong sự phân loại các phiếu đánh giá. Phiếu đánh giá không chỉ còn

hai loại mà có thể tăng lên các loại khác nhau để bao quát hết việc thực hiện

công việc của nhân viên, chẳng hạn phân loại thành phiếu dành cho người lao

động tại xưởng, xí nghiệp; nhân viên các phòng ban; nhà quản lý công ty

(Ban giám đốc; Trưởng phó phòng ban; Tổ trưởng). Khi sự phân chia cụ thể

như thế được thực hiện thì các kết quả đánh giá này phản ánh đúng hơn việc

thực hiện công việc của các cá nhân. Khi đó các kết quả của công tác đánh giá

được sử dụng chính xác và hợp lý hơn.

Nội dung phiếu đánh giá nhân viên, người lao động thường phải có các

tiêu chí chung: Thái độ công tác, Hành vi công tác, Trình độ nghiệp vụ,

Phong cách làm việc, Kỷ luật lao động.

Nội dung phiếu đánh giá của cán bộ có chức vụ của nhà quản lý thể

hiện rõ chức năng của họ: Lập và thực hiện kế hoạch; Điều hành; Tổ chức;

Kiểm tra giám sát; Điều chỉnh.

- Các loại công tác được xác định:

Công ty chia làm 5 loại công tác là:

A: Loại lao động xuất sắc

B: Loại lao động giỏi

C: Loại lao động tiên tiến

D: Loại lao động yếu

E: Loại lao động kém

Việc chia làm 5 loại lao động này là hợp lý tuy nhiên nên thay đổi tên

gọi của lao động yếu và lao động kém. Do từ yếu kém thường tọa tâm lý tự ti

trong nhân viên. Giải pháp là nên thay:

Lao động yếu là lao động trung bình

Lao động kém là lao động cần cố gắng

Từ những hạn chế trong mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của

Công ty ta thấy giải pháp cần thiết là thiết kế nhiều mẫu phiếu đánh giá thực

hiện công việc hơn để tương ứng với từng nhóm lao động có thể định lượng

được kết quả thực hiện công việc. Còn những bộ phận như: Nhân sự, Kế

toán… thì kết quả thực hiện khó có thể định lượng được thì cần được xem xét

kỹ lưỡng trong việc lựa chọn các tiêu thức đánh giá.

4.2.2.3. Cách thức đánh giá

Công ty đánh giá thực hiện công việc của người lao động, các bộ phận

phòng ban chức năng, ban quản lý công ty có thể kết hợp cả hình thức đánh

giá trên giấy và qua kênh trực tuyến (mạng Internet nội bộ công ty). Đặc thù

công ty sản xuất sản phẩm nên số lượng công nhân lớn, công ty nên đưa ra

hình thức đánh giá trực tuyến sẽ nhanh chóng, chính xác và dễ dàng quản lý

kết quả.

4.2.3.Hoàn thiện công tác phân tích công việc

* Căn cứ

ĐGTHCV phải được tiến hành trên nền tảng phân tích công việc. Phân

tích công việc với ba nội dung là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc

đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở sát thực nhất để

xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá trong công tác ĐGTHCV với NLĐ. Hệ

thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng một cách rõ ràng, hợp lý sẽ giúp

cho việc đánh giá được dễ dàng và chính xác hơn. Thực tế hiện nay công tác

phân tích công việc tại công ty được tiến hành một cách sơ sài, ở mỗi vị trí

chức danh mới chỉ có bản mô tả công việc. Vì vậy việc đầu tiên để hoàn thiện

công tác ĐGTHCV là chúng ta phải hoàn thiện các bản phân tích công việc.

* Giải pháp

Để tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ và chi tiết công ty có

thể sử dụng một trong hai cách sau:

- Thuê những chuyên gia quản trị nhân sự thực hiện công tác phân tích

công việc.

- Chọn cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực, am hiểu về công việc,

được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực trong công ty thực hiện

nhiệm vụ này.

Cho dù lựa chọn theo cách nào thì khi tiến hành phân tích công việc

công ty vẫn phải thực hiện theo đúng quy trình và đảm bảo đáp ứng được yêu

cầu cho ĐGTHCV.

4.2.4. Tăng cường công tác quản lý thông tin phản hồi

* Căn cứ

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông

qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao

động ở cuối kỳ đánh giá. Thông tin phản hồi này có ý nghĩa quan trọng trong

việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết

định của họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật lao động hay về các nhu cầu

đào tạo. Tuy nhiên, ở Công ty, thông tin này còn mang hạn chế. Vì vậy mà

cần thiết kế một cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi lại thông tin.

Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và

nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân

viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong

mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ

và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với

hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần

phải chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét

lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt

cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành và cách

tiếp cận đối với từng đối tượng. Có thể tiếp cận theo một trong ba cách sau

hoặc kết hợp các cách với nhau:

- Kể và thuyết phục

- Kể và lắng nghe

- Giải quyết vấn đề

* Giải pháp

Ban lãnh đạo công ty nên tuân thủ theo những hướng dẫn sau đây:

- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để

họ tham gia với thái độ thoải mái và tự nguyện

- Giải thích để người lao động biết đánh giá là nhằm hoàn thiện quá

trình thực hiện công việc của họ chứ không nhằm kỷ luật. Điều này sẽ ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá

- Thực hiện phỏng vấn ở nơi ít bị làm phiền nhất như trong phòng

riêng. Như vậy người phỏng vấn và người được phỏng vấn đề cảm thấy thoải

mái và dễ bộc bạch hơn.

- Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ.

Bản thân các ý kiến phê bình cũng thường được đón nhận với thái độ không

thoải mái nên nếu phê bình thì phải nói cụ thể, chỉ ra cho người lao động biết,

hành vi thực hiện công việc nào là không đúng, thái độ nào là sai… Chính sự

cụ thể này sẽ giúp người lao động nhận thấy những hạn chế của mình và có

phương hướng khắc phục cụ thể để tránh thái độ tự ti.

- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không phải vào đạo đức

nhân cách của nhân viên. Vì cốt lõi của phỏng vấn đánh giá này là nhằm vào

quá trình thực hiện công việc, vào những gì người lao động làm, cách thức họ

thực hiện, chứ không phải con người họ ra sao. Điều này là rất quan trọng khi

hiện nay khi đánh giá không ít người quản lý đánh giá cả con người, tính cách

của nhân viên.

- Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. Nếu có sự bất đồng ý

kiến xảy ra thì hai bên cần bàn bạc để đi đến thống nhất. Không bình tĩnh và

tranh cãi không những không giải quyết được vấn đề mà còn làm vấn đề

nghiêm trọng hơn.

- Chỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để

hoàn thành công việc. Đây là sự hỗ trợ cần thiêt của người quản lý nhằm giúp

nhân viên đạt được kế hoạch và chi nhánh/phòng giao địch… đó đạt được chỉ

tiêu đã đề ra.

- Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động

hoàn thành công việc tốt hơn, Sự giúp đỡ có thể từ việc đôn đốc, sự truyền tải

thông tin, giấy tờ…

- Kết thúc phỏng vấn bảng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong quá

trình thực hiện công việc của người lao động. Đây là điều cần thiết vì nhằm

giúp người nhân viên tự tin và thoải mái tiếp tục cố gắng.

Sau cuộc phỏng vấn đánh giá này người quản lý bộ phận tập hợp lại kết quả

của cuộc phỏng vấn và có kiến nghị đề xuất gì về quá trình thực hiện công việc

của nhân viên như các vấn đề về đào tạo, bố trí nhân sự, kỷ luật lao động…

4.2.5. Việc sử dụng các kết quả đánh giá

Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong

hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì vậy kết quả đánh giá này cần được sử

dụng một cách tối đa. Trước hết, do nội dung mẫu phiếu còn chung chung,

chưa phản ánh hết tính chất công việc của các nhóm lao động nên sự đánh giá

cũng chỉ mang tính chung chung. Chính vì thế sự nhìn nhận về kết quả đánh

giá cũng chỉ mang tính chất tương đối.

Công ty thực hiện đánh giá thực hiện công việc 2 lần/năm: đánh giá

giữa kỳ và đánh giá cả năm. Các kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu

trong việc chia thưởng lợi nhuận cuối năm. Cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp các

kết quả đánh giá của toàn hệ thống rồi đệ trình giám đốc nhân sự phương án

thưởng. Như vậy có thể thấy kết quả đánh giá này chỉ ảnh hưởng lớn đến các

khuyến khích tài chính. Các khuyến khích này được thể hiện qua việc phân

chia lợi nhuận.

Có thể thấy rằng nếu kết quả của đánh giá thực hiện công việc chỉ dừng

lại ở việc phân chia lợi nhuận thì những kết quả này không thể hiện được vai

trò của nó. Những kết quả của đánh giá thực hiện công việc cần được sử dụng

trong việc bố trí nhân sự, đào tạo phát triển, kỷ luật lao động…Việc đánh giá

thực hiện công việc còn mang tính bình quân chủ nghĩa trong đó thì cán bộ

nhân viên thường tự đánh giá mình ở mức trung hay mang tính chủ quan khi

người quản lý bộ phận, người lãnh đạo luôn được đánh giá ở mức xuất sắc mà

đôi khi quá trình thực hiện công việc của họ chưa tương xứng với kết quả đó.

- Sử dụng kết quả để thăng chức: Với Công ty, khi xem xét việc thăng

chức cho một nhân viên thì nên dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân

viên đó trong thời gian khoảng từ 1-3 năm để thể hiện sự ổn định trong quá

trình thực hiện công việc. Nếu kết quả này luôn ở loại xuất sắc hay giỏi thì là

một cơ sở để thăng chức, còn nếu kết quả chỉ ở mức trung bình hay yếu kém

thì cũng là căn sứ để xem xét lại.

- Sử dụng kết quả để đào tạo lại: Còn nếu kết quả thực hiện công việc của

nhân viên luôn ở loại yếu hay kém thì nên xem xét lại nhân viên đó có phù hợp

với công việc không, có thiếu hụt về kiến thức chuyên môn gì không, có cần

phải đi đào tạo lại không, hay luân chuyển công việc khác, kỷ luật lao động,

thậm chí nếu công việc không được hoàn thành trong thời gian dài đều từ lý do

chủ quan thì nên xem xét việc chuyển công tác phù hợp hơn hoặc sa thải.

- Sử dụng kết quả để đào tạo và phát triển: Các kết quả thực hiện công

việc ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu thấy

kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên không hoàn thành, qua các

thông tin phản hồi của nhân viên cần pải đi đào tạo thì bộ phận phụ trách nhân sự

lên kế hoạch đào tạo cho những nhân viên chưa đạt.

Ở Công ty nên xem xét việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện

công việc này một cách đầy đủ, áp dụng nó vào các công tác quản trị nhân lực

khác và được lưu vào hồ sơ cán bộ của nhân viên để phản ánh được quá trình

thực hiện công việc của nhân viên đó.

4.2.6. Nâng cao năng lực của người đánh giá thực hiện công việc

* Căn cứ

- Dựa vào tình hình kết quả kinh doanh của của công ty

- Tình hình về trình độ của người đánh giá thực hiện công việc

- Đặc điểm, chức năng, quyền hạn của Phòng Tổ chức lao động của

công ty

* Giải pháp

Hiện nay chỉ có Phòng Tổ chức lao động phụ trách mảng đánh giá thực

hiện công việc trong khi đó khối lượng công việc cũng nhiều: giải đáp các

thắc mắc của nhân viên, cập nhật đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vào

phần mềm, phân chia tỷ lệ, làm bản tổng hợp đánh giá nhân sự của toàn hệ

thống, theo dõi chế độ lao động, tình hình tiền lương, nâng lương, nâng bậc,…

Người đánh giá là các nhà quản lý (Ban Giám đốc, Trưởng phó phòng

ban, bộ phận; tổ trưởng) cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và

mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Các

quản lý bộ phận này có thể được đào tạo bằng cách cung cấp các văn bản hướng

dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo. Thực tế cho thấy việc tổ chức các lớp đào tạo

gây nhiều lãng phí nhất là các chi nhánh của Công ty trải dài trên toàn quốc nên

việc đào tạo nên thực hiện qua các văn bản hướng dẫn. tuy nhiên để đảm bảo

việc hiểu cặn kẽ quy trình của đánh giá thực hiện công việc thì các văn bản

hướng dẫn này phải được trình bày khoa học, cụ thể và dễ hiểu.

Việc đào tạo này để tránh tình trạng đến kỳ đánh giá nhiều quản lý trực

tiếp liên lạc với cán bộ phòng nhân sự hỏi về đánh giá như thế nào. Một phần

cũng để tránh các lỗi trong đánh giá như lỗi thiên vị, lỗi xu hướng bình quân.

Các nhân viên và ngay cả người quản lý bộ phận có thể có tư tưởng xu hướng

trung bình. Đó là khi họ ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất

lòng người khác thường có xu hướng đánh giá mọi người ở mức trung bình.

Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình

đánh giá. Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông

thường, Công ty thường sử dụng những đối tượng sau:

 Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc

của người lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả

nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp

để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn. Lãnh

đạo trực tiếp ở đây là các trưởng phòng, ban bộ phận, Ban giám đốc.

 Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả

thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa

ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động.

 Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành

quản lý của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người

dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc

của cấp trên. Đó là sự nhận xét của nhân viên trong phòng cho trưởng phòng

chẳng hạn.

 Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh

giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến

kết quả đánh giá không chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với

phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu.

Với cán bộ nhân sự phụ trách việc đánh giá thực hiện công việc thì hiện

nay do khối lượng công việc đang quá tải gây áp lực và căng thẳng trong công

việc. Giải pháp là nên bố trí thêm một hoặc hai nhân viên nhân sự hỗ trợ công

tác đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời do việc luân chuyển công việc

trong toàn bộ tổ chức nên việc đánh giá này có thể gặp khó khăn khi phần

mềm nhân sự không cập nhật hết sự luân chuyển của cán bộ.

4.3. Kiến nghị

4.3.1. Đối với Công ty

- Ban giám đốc phê duyệt chương trình ứng dụng công nghệ thông tin

để thực hiện công tác đánh giá đồng bộ;

- Sử dụng chỉ số KPI cho người lao động dựa trên tiêu chuẩn thực hiện

công việc của NLĐ ở từng vị trí công việc cụ thể;

- Lập kế hoạch đánh giá theo mục tiêu kinh doanh của công ty, đánh

giá theo định kỳ;

- Nâng cao chất lượng đội ngũ Ban lãnh đạo trong đánh giá thực hiện

công việc của người lao động bằng cách tăng ngân sách cho chương trình đào

tạo chương trình đánh giá;

- Mời các chuyên gia về quản lý nhân sự, đặc biệt là mảng đánh giá

thực hiện công việc đến công ty tư vấn phương pháp, nội dung, quy trình, thời

điểm đánh giá.

4.3.2. Đối với phòng Tổ chức lao động

- Xây dựng lại bản tiêu chuẩn công việc theo từng vị trí công việc sao

cho chi tiết, cụ thể, chuyên nghiệp;

- Tư vấn cho Ban giám đốc về các phương pháp đánh giá thực hiện

công việc ứng dụng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại;

- Nghiên cứu, đề xuất sắp xếp bố trí lao động đối với NLĐ có kết quả

đánh giá thực hiện công việc đạt kết quả tốt.

- Tham mưu xây dựng, ban hành và kiểm tra thực hiện các quy chế

quản lý trong nội bộ công ty.

- Nghiên cứu các quy định về chính sách và tham mưu chính sách đối

với người lao động;

- Xây dựng kế hoạch đào tạo lại, đào tạo nâng cao hàng năm.

4.3.3. Đối với người lao động

- Không ngừng nâng cao trách nhiệm công việc và hoàn thành tiêu

chuẩn công việc được công ty giao;

- Thực hiện đánh giá thực hiện công việc chéo giữa các tổ, nhóm trong

phân xưởng cần công khai, minh bạch, vô tư, khách quan.

- Trau dồi kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật, đặc biệt là đối lao động trực

tiếp sản xuất sản phẩm cần tham gia cuộc thi tay nghề giỏi mà công ty tổ

chức; từ đó thúc đẩy sự thành thạo, trách nhiệm công việc, nâng cao kết quả

đánh giá thực hiện công việc.

KẾT LUẬN

Công tác đánh giá thực hiện công việc là một khâu hết sức quan trọng

trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác đánh giá thực hiện

công việc giúp cho doanh nghiệp có thể đánh giá tình hình thực hiện công việc

của lao động, cung cấp các thông tin cơ bản về lao động tại doanh nghiệp, dựa

vào đó ban giám đốc có thể có những quyết định đúng đắn về việc tăng lương

hoặc thăng tiến cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.

Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh giá thực hiện

công việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác

đạt được hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động

trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự

đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc cũng có vai trò

quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như bố trí nhân sự, đào tạo

và phát triển, kỷ luật lao động….

Đề tài: “Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” đã đạt được một

số kết quả: Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá thực

hiện công việc. Hai là, phân tích thực trạng công tác quản lý đánh giá thực

hiện công việc của công ty. Ba là, đề xuất những giải pháp và kiến nghị

nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại CTCP

Viglacera Hạ Long.

Do thời gian nghiên cứu còn hạn hẹp nên luận văn không khỏi thiếu

sót, mắc những khuyết điểm. Tác giả mong nhận được sự đóng góp ý kiến của

Thầy, Cô, Ban lãnh đạo cùng các nhân viên trong công ty cổ phần Viglacera

Hạ Long để luận văn được hoàn thiện cũng như có khả năng áp dụng những

giải pháp vào thực tiễn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tiếng Việt

1. Trần Xuân Bách (2010), Đánh giá giảng viên Đại học theo hướng chuẩn

hóa trong giai đoạn hiện nay, Luận án Tiến sỹ, trường ĐHGD.

2. Nguyễn Duy Dũng (2008), Đào tạo và quản lý nhân lực, NXB Đại học

kinh tế quốc dân, Hà Nội.

3. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình

Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.

4. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 1, tập 2,

NXB Thống kê, Hà Nội.

5. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Nhà

xuất bản Tư pháp, Hà Nội.

6. Nguyễn Phương Nhung (2010), Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực

hiệncông việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội, luận văn

thạc sĩ trường ĐH LĐXH

7. Nguyễn Hữu Thân (2008), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Lao động -

Xã hội, Hà Nội.

8. Phạm Quý Thọ (2006), Chuyển dịch cơ cấu lao động trong xu hướng hội

nhập quốc tế, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.

9. Hoàng Ngọc Tuyến, Lê Ngọc Phương Anh, Cẩm nang quản lý- Đánh giá

năng lực nhân viên, Công ty đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp, NXB Tổng

hợp HCM

10. www.techcombank.com.vn

11. www.ctcpthietbigiaoducI.com.vn

II. Tài liệu tiếng Anh

12. Aileen MacMillan, research analyst, HR.com, How to effectively use

360 degree or multi rater feedback within your performance

management process.

13. Bracken, D.W; Dalton, M.A; Jako, R.A; McClauley C.D; Pollman V.A

and Hollenbeck G.P (1997), Should 360-Degree feedback be used only for

development purposes, Greensboro, North Carolina: Center for creative

leadership.

14. Diane M.Alexander (2006), How do 360 degree performance reviews

affect employee attitudes, effectiveness and performance?, University of

Rhode Island.

15. Edward M.R and Ewen A.J (1996), 360 degree feedback: The powerful

new model for assessment and performance improvement, New York:

AMACOM.

PHỤC LỤC PHIẾU ĐIỀU TRA

Anh/chị vui lòng bớt chút thời gian cho biết các thông tin về những vấn

đề dưới đây. Hãy trả lời hoặc đánh dấu (x) vào các câu trả lời phù hợp với ý

kiến của anh/chị. Mọi thông tin mà anh/chị cung cấp chỉ dành cho cuộc

nghiên cứu của chúng tôi và được giữ bí mật riêng. Xin trân trọng cảm ơn sự

giúp đỡ của anh/chị!

Phần I: Thông tin chung

Họ tên: ……………………………………………………

Địa chỉ: ……………………………………………………

Số điện thoại: …………………………

Bộ phận làm việc: …………………………………………………

Tuổi: …………… Giới tính: ………

Trình độ văn hóa: ………………Trình độ chuyên môn:………………

Phần II: Nội dung khảo sát

1. Anh/ chị đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại công ty ra sao?

□ NLĐ nắm được mục tiêu trước kỳ đánh giá

□ Mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu

□ Thể hiện ý muốn chủ quan BQL công ty

□ Tìm hiểu nguyện vọng của NLĐ

2. Anh/chị đánh giá về công tác lựa chọn người đánh giá thực hiện công

việc tại công ty?

□ Công minh, công bằng

□ Am hiểu về công tác đánh giá

□ Sử dụng phương pháp, kỹ thuật đánh giá phù hợp

3. Anh/ chị đánh giá chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại công ty thế nào?

□ Quá ngắn

□ Quá dài

□ Hợp lý

4. Anh/chị chi biết nhận thức của mình về kỳ đánh giá tại công ty?

□ Có nắm được thông báo

□ Không chú ý nhiều

□ Hoàn toàn không quan tâm

5. Anh/chị có đánh giá về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại công ty ra sao?

□ Trình độ chuyên môn vững chắc

□ Thái độ cởi mở, nhiệt tình, thân thiện

□ Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt

□ Có trách nhiệm với công tác ĐGTHCV. Xin cám ơn những ý kiến quý báu của anh/chị! Chúc anh/chị sức khỏe

và thành công!

Hạ Long, ngày ….tháng….. năm 2017 Phỏng vấn viên