Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

TRẦN HOÀNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

TRẦN HOÀNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỌ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn này là do bản thân tự nghiên

cứu từ những tài liệu tham khảo, thực tế tại Công ty cổ phần may Sơn Hà.

Tôi xin cam đoan với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần may Sơn Hà” là không sao chép từ luận văn, luận án của ai

khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Hà Nội, ngày … tháng … năm 20….

NGƢỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý

Kinh tế, Trường Đại học Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi xin

chân thành cảm ơn sự tận tình giảng dạy, động viên, giúp đỡ của các Giáo sư,

Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội trong suốt khóa học.

Tôi xin trân tro ̣ng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS . Nguyễn Mạnh Hùng. Thầy đã luôn tâ ̣n tình hướ ng dẫn , đi ̣nh hướ ng và gó p ý giú p đỡ tôi vượt qua nhiều khó khăn để hoàn thành luâ ̣n văn này . Đến nay tôi đã hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần may Sơn Hà”.

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn đồng khóa

tại lớp QLKT3 – K24, Khoa Kinh tế chính trị Đại học kinh tế, ĐH Quốc gia

Hà Nội; đồng nghiệp tại Công ty cổ phần may Sơn Hà đã giúp đỡ, hỗ trợ giúp

tôi hoàn thành tốt khóa học và luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i

DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ ii

DANH MỤC HÌNH ........................................................................................ iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ...................................................................................... iv

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1

CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN,

THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP TRONG NGÀNH MAY MẶC ...................................................... 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu. .................................................................. 4

1.1.1 Các bài báo, tạp chí .................................................................................. 4

1.1.2. Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh có

liên quan. ........................................................................................................... 7

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong

ngành may mặc.................................................................................................. 8

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ......................................................................... 8

1.2.2. Vai trò, ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

trong ngành may mặc. ..................................................................................... 11

1.2.3. Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc. 12

Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................... 15

1.2.4. Chủ thể quy trình các bước công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

trong ngành may mặc. ..................................................................................... 21

1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh ..... 23

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp và

bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần may Sơn Hà. ................................ 29

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ

phần may Việt Tiến ......................................................................................... 29

1.3.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may

mặc đầu tư thương mại Thành Công ............................................................... 30

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà ................. 31

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƢỢC SỬ DỤNG........ 32

2.1. Địa điểm, đối tượng và quy trình nghiên cứu .......................................... 32

2.1.1. Địa điểm và đối tượng nghiên cứu ....................................................... 32

2.1.2. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 32

2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 33

2.2.1 Phương pháp thu thập tình hình số liệu ................................................. 33

2.2.2. Phương pháp xử lý tình hình số liệu. .................................................... 34

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ ........................................................ 37

3.1. Phân tích về thị trường may mặc( môi trường bên ngoài) ....................... 37

3.1.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................. 37

3.1.2. Môi trường vi mô .................................................................................. 42

3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.................................................. 48

3.2. Phân tích tổng quan Công ty cổ phần may Sơn Hà. ................................ 49

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty. ........................................... 49

3.2.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động. ..................... 50

3.2.3 Cơ cấu tổ chức. ....................................................................................... 51

3.2.4 Các loại sản phẩm sản xuất chủ yếu. ..................................................... 56

3.2.5. Phân tích môi trường bên trong ............................................................ 57

3.2.6 Hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm. ..... 71

3.2.7 Ma trận đánh giá môi trường bên trong ................................................. 73

3.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận SWOT. . 74

CHƢƠNG 4: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN MAY SƠN HÀ ................................................................................... 80

4.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà. ..................... 80

4.1.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty ............................................. 80

4.1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh giai đoạn 2018-2028. ........................ 83

4.2.Các giải pháp thực hiện chiến lược ........................................................... 85

4.2.1 Xây dựng chính sách giá. ....................................................................... 85

4.2.2.Chính sách giao tiếp khuyếch trương. .................................................... 89

4.2.3.Nâng cao hiệu quả công tác bán hàng. ................................................... 91

4.2.4 Thâm nhập thị trường quốc tế. ............................................................... 96

4.2.5 Phát triển sản phẩm và đa dạng hoá ....................................................... 97

4.2.6 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển: .......................................... 99

4.2.7.Tăng cường quản lý hiệu quả việc sử dụng vốn .................................. 100

4.2.8 Phát triển nguồn nhân lực .................................................................... 102

4.2.9.Tạo động lực cho người lao động ........................................................ 102

4.3. Điều kiện để thực hiện chiến lược ......................................................... 103

4.4. Đề xuất, kiến nghị .................................................................................. 107

4.4.1. Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương. ............... 107

4.4.2. Với Tập đoàn dệt may Việt Nam. ...................................................... 107

4.4.3. Với Thị xã Sơn Tây. ............................................................................ 109

KẾT LUẬN .................................................................................................. 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 111

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 CLKD Chiến lược kinh doanh

3 SXKD Sản xuất kinh doanh

4 CT Công ty

5 XHCN Xã hội chủ nghĩa

6 DN Doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG

TRANG

TT BẢNG NỘI DUNG

1 Bảng 1.1 Ma trận SWOT 18

2 Bảng 1.2 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ 26

3 Bảng 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48

4 Chỉ tiêu tổng sản lượng sản xuất đạt được trong năm Bảng 3.2 57 2015 – 2016

5 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động của công ty 58

6 Bảng 3.4 Năng suất lao động bình quân tính theo giá trị doanh thu 58

7 Bảng 3.5 Tỉ suất lợi nhuận trên một lao động 60

8 Bảng 3.6 Tình hình sử dụng tài sản của Công ty 61

9 62 Bảng 3.7 Bảng tỉ suất doanh thu trên vốn của Công ty

10 63 Bảng 3.8 Bảng tỷ suất lợi nhuận trên vốn của Công ty

11 Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty 64

12 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong Bảng 3.10 66 ba năm gần đây

13 Bảng tổng hợp TSCĐ của công ty Cổ phần may Sơn Bảng 3.11 69 Hà năm 2016

13 Tình hình máy móc thiết bị về mặt hiện vật của Công ty Bảng 3.12 70 năm 2016

Bảng 3.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 73

Bảng 3.14 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần may Sơn Hà 74

14 Bảng 4.1 Chủng loại sản phẩm của công ty 98

DANH MỤC HÌNH

TT HÌNH

NỘI DUNG TRANG

1 Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 23

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may 2 Hình 2.1 33 Sơn Hà

iii

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may 3 Himh3.2 52 Sơn Hà

DANH MỤC SƠ ĐỒ

TT

SƠ ĐỒ NỘI DUNG TRANG

1 Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 24

(Mô hình PEST)

2 Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của 27

Michael Porter

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Tại các hội thảo về Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

(CPTPP) gần đây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành may mặc Việt Nam có

sức cạnh tranh quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương

mại (FTA) nói chung và từ Hiệp định CPTPP nói riêng. Đây là lý do mà may

mặc là ngành ưu tiên hàng đầu trong đàm phán CPTPP. Đối với ngành may

mặc, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do hầu hết các doanh

nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho sự đàm phán và ký kết hiệp định CPTPP.

Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề

cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao

năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự

nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi

đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.

Công ty cổ phần may Sơn Hà là một trong những doanh nghiệp trong

ngành May mặc. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của

các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Do đó chiến lược kinh

doanh của công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 – 2028 hết sức quan

trọng và thật sự cần thiết.

Việc ký kết hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (CPTPP),

các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng. Với sân chơi CPTPP,

các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn.

Ngành may mặc Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh

của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới

và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc

về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để

khắc phục điểm yếu và vượt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát

triển trong cơ chế thị trường cần phải có chiến lược hợp lý. Đây cũng là điểm

yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

Công ty cổ phần may Sơn Hà là một trong những đơn vị sản xuất trong

ngành may mặc cũng đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng cao về tìm kiếm

con đường, cách thức thích ứng với cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường .

Đòi hỏi Công ty phải có chiến lược kinh doanh để định hướng phát triển Công

ty phát huy được tiềm năng thế mạnh, định hướng rõ thị trường mục tiêu, thị

trường chức năng. Hoàn thiện mục tiêu, nhiệm vụ đề ra, xây dựng hoàn thiện

hệ thống các chỉ tiêu, chỉ số đo lường đánh giá, các mục tiêu rõ ràng và sát

với thực tế. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được

với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh

đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.

Chính vì vậy tôi đã lựa chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần may Sơn Hà " có ý nghĩa lý luận và thực tiễn.

1.2. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

Từ những thuận lợi và thách thức làm thế nào để Công ty cổ phần may

Sơn Hà có chiến lược kinh doanh phù hợp trong thời gian tới?

1.3. MỤC ĐÍCH, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU:

Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở những vấn đề lý luận chung, thực tiễn xây dựng chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc và phân tích đánh giá

thực trạng môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần

may Sơn Hà đề xuất chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược

kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần may Sơn Hà.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh ở các

doanh nghiệp trong ngành may mặc tại Việt Nam.

- Tổng hợp một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh ở một

số doanh nghiệp may mặc và rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty.

- Đánh giá thực trạng môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và

tình hình sản xuất kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 - 2028.

- Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà giai

đoạn 2018 - 2028 đáp ứng yêu cầu hội nhập mà vẫn phát huy được các lợi thế

sẵn có.

- Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp để thực hiện chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 - 2028.

1.4. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU:

Đề tài đi sâu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công

ty nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học phù hợp với Công ty.

1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Việc phân tích môi trường kinh doanh (môi trường bên trong, môi

trường bên ngoài), phân tích thực trạng của Công ty cổ phần may Sơn Hà

được thực hiện từ năm 2014 đến năm 2016.

- Chiến lược kinh doanh của Công ty được xây dựng đến năm 2028 với

mục tiêu đưa doanh nghiệp trở thành một trong những doanh nghiệp đứng đầu

trong ngành may mặc.

1.6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN:

Luận văn được thiết kế theo bố cục gồm: 04 chương chính, kết luận, tài

liệu tham khảo, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn

về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng.

Chương 3: Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần

may Sơn Hà.

Chương 4: Chiến lược kinh doanh và các giải pháp để thực hiện chiến

lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà .

CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN, THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH MAY MẶC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu.

Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là đầu tư, sử

dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường.

Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được

hiệu quả cao nhất có thể một cách bền vững. Hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp là kết so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp

với các phần nguồn lực huy động, sử dụng cho các lợi ích đó. Đối với doanh

nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan

trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có

cơ sở thường đem lại những lợi ích to lớn.

Thực hiện nghiên cứu về Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần may Sơn Hà, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu viết về chiến lược kinh

doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh, các bài báo, tạp chí và các tài liệu

liên quan đến ngành may mặc, các đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sỹ liên

quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh.

1.1.1 Các bài báo, tạp chí

1) Bài báo “May mặc Việt Nam ngày càng chịu sức ép cạnh tranh với

Trung Quốc, Myanmar” (11/2017) của tác giả Chung Thủy trên VOV đã nêu

rõ cạnh tranh trên thị trường may mặc trên thế giới ngày càng khốc liệt. Bên

cạnh những lợi thế, tiềm năng của ngành may mặc, các chuyên gia trong

ngành thừa nhận, do phương thức sản xuất chủ yếu là gia công cho các đơn

hàng nước ngoài nên tỷ lệ giá trị gia tăng không cao. Điểm yếu nhất hiện nay

là chưa phát triển được chuỗi cung ứng may mặc khiến giá trị gia tăng toàn

ngành thấp hơn so với nhiều nước trên thế giới.

Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các nước trong khu vực như Trung

Quốc, Myanmar, Campuchia... Các nước này không chỉ đột phá về thị phần

xuất khẩu mà ngay tại thị trường trong nước, các chính sách về bảo hiểm, đất

đai, thuế... đều thấp hơn so với Việt Nam.

Đây thực sự là một bài toán khó cho các doanh nghiệp may mặc trong nước

đối với công tác tiêu thụ sản phẩm chiếm lĩnh thị trường.

2) Bài báo “May mặc Việt Nam - thách thức và cơ hội” (7/2016)

của tác giả Nguyễn Minh trên Người lao động đã chỉ ra hiện tại ngành may

mặc Việt Nam đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt ở tất cả lĩnh vực: giá,

năng suất lao động, rào cản kỹ thuật với một số nước, thời gian giao hàng

ngày càng rút ngắn... Trong khi đó, cơ chế, chính sách của các cơ quan nhà

nước lại có những điều chỉnh chưa bắt kịp với tình hình chung của ngành.

Bên cạnh đó khó khăn lớn của doanh nghiệp may mặc hiện nay là đang thiếu

trầm trọng nguồn nhân lực và quản trị.

Bài báo cũng đã đề cập đến các vướng mắc mà các doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực may mặc gặp phải đó là cần có đội ngũ chuyên gia trong

vấn đề quản trị doanh nghiệp và nguồn nhân lực chất lượng cao.

3) Bài báo " Công nghiệp 4.0 tác động gì đến ngành may mặc Việt

Nam" (11/2017) của tác giả Nguyễn Quỳnh trên VOV. Theo bài báo cuộc cách

mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0) với sự phát triển bùng nổ của

công nghệ thông tin và Internet sẽ tạo ra các lợi thế hết sức to lớn. Cuộc cách

mạng này sẽ góp phần nâng cao mức thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống

khi các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra với chi phí thấp, việc thực hiện được

đơn giản hóa.

Tuy nhiên, công nghiệp 4.0 dự báo cũng đặt ra nhiều vấn đề cho các

ngành sản xuất. Đó là nguy cơ mất việc làm cao đối với một số ngành thâm

dụng lao động, may mặc. Theo một báo cáo mới đây của ILO, máy móc công

nghệ của công nghiệp 4.0 có thể thay thế 85% lao động may mặc của Việt

Nam trong vài thập kỷ tới.

Những vấn đề đặt ra đối với chính sách phát triển ngành may mặc trong

bối cảnh công nghiệp 4.0, đối với ngành may mặc, một ngành có tính thời

trang cao, có nhiều công đoạn sản xuất, công nghiệp 4.0 khó có thể đồng loạt

thay thế lao động tay chân của con người trong thời gian ngắn, nhất là công

đoạn may. Tuy nhiên, công nghiệp 4.0 vẫn làm gia tăng nguy cơ mất việc làm

đối với lao động may mặc, đặc biệt là lao động có trình độ thấp và ở những

công đoạn dễ thay thế bằng máy móc, song mức độ tác động ở mỗi công đoạn

sản xuất may mặc cũng khác nhau.

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có nhận thức đúng, tìm hiểu kỹ

về công nghiệp 4.0, sự tác động của nó đến ngành may mặc bằng cái nhìn

thực tế, khách quan phù hợp với đặc điểm của một ngành sản xuất hàng hóa

theo xu hướng thời trang, thị hiếu, thời tiết, vùng miền, tôn giáo, sản phẩm

nhiều đẳng cấp với giá cả hợp lý. Doanh nghiệp may mặc cần xác định các

công việc trong dây chuyền sản xuất, có thể tự động hóa theo phương châm

vừa áp dụng tiến bộ kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động vừa quan tâm sử

dụng nguồn lao động dồi dào của Việt Nam. các doanh nghiệp cần chuẩn bị

nguồn lực (con người, vốn, công nghệ) để có thể từng bước hiện đại hóa các

khâu đã lựa chọn. Đồng thời, liên kết với đối tác, khách hàng để nắm bắt xu

hướng, nhu cầu đối với các loại sản phẩm, có nguy cơ di chuyển sản xuất về

lại thị trường đang tiêu thụ.

Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các bản tin định kỳ hàng

tháng của Hiệp hội may mặc Việt Nam, Tạp chí may mặc, Tạp chí có liên

quan đến ngành may mặc, ...

1.1.2. Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh

có liên quan.

- Luận văn thạc sĩ (2015), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty TNHH Hải Anh” của tác giả Nguyễn Thị Huyền. Đề tài đã nghiên cứu thực

trạng hoạt động của Công ty TNHH Hải Anh và nghiên cứu sang các công ty

cạnh tranh trong kinh doanh đất và than làm nguyên liệu sản xuất gạch ốp lát

và sành sứ từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020.

- Luận văn thạc sĩ (2009), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình. Đề tài đã nghiên cứu

thực trạng và xây dựng được một chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho

Công ty cổ phần 32 - một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng

may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu may mặc, da giày cung cấp cho thị

trường trong nước và xuất khẩu.

- Luận văn thạc sĩ (2011), “Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ

phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” của tác giả Nguyễn Nguyễn Thị

Minh Hương. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng, đánh giá sự ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng

may mặc, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lược kinh

doanh đến năm 2020 của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.

- Luận văn thạc sĩ (2015), “Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của Công ty TNHH NATSTEEL VINA” của tác giả Ngô Đình Khôi. Đề

tài đã phân tích thực trạng, đưa ra một số chiến lược và đề xuất lựa chọn giải

pháp chiến lược tối ưu để áp dụng cho Công ty TNHH NATSTEEL VINA.

- Luận văn thạc sỹ (2014), “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

may mặc đầu thương mại Thành Công giai đoạn 2013 - 2020" của tác giả

Châu Minh Tuấn. Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản

xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may mặc đầu thương mại Thành Công,

tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng

chiến lược công ty đến năm 2020.

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu dưới dạng các bài báo, tạp chí,

luận văn thạc sỹ nghiên cứu về chủ đề xây dựng chiến lược kinh doanh của các

doanh nghiệp. Các công trình này bước đầu hệ thống hóa và giải quyết được

một số vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến chủ đề như đã đưa ra được các

khái niệm, các nội dung, các nhân tố ảnh hưởng...Tuy nhiên dưới góc độ là một

doanh nghiệp trong lĩnh vực may mặc và đặc biệt là đối với Công ty cổ phần

may Sơn Hà với những thế mạnh về nguồn nhân lực, quy trình sản xuất, thị

trường truyền thống thì vẫn chưa có một công trình nào nghiên cứu, đề cập đến

chiến lược kinh doanh. Do vậy luận văn có tính mới và có ý nghĩa lý luận, thực

tiễn, đặc biệt là đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà.

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

trong ngành may mặc

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên

cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”

như:

Theo Alfed Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản,

dài hạn của doanh nghiệp đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành

động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế canh

tranh vững chắc để phòng thủ”.

Theo General Ailleret: “Chiến lược là những con đường, những

phương tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua

những chính sách”.

Theo William J´.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay

né tránh và mức độ hội nhập của nó.

- Mức độ đầu tư: Có thể chọn lựa những khả năng sau: đầu tư mở rộng hoặc

đầu tư thâm nhập thị trường , đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, giảm thiểu đầu

tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều

chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá

cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin,

chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những

khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài

nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý

đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập, duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở

cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính

như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định

phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt

được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp

bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.

Như vậy chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể : “Chiến lược

kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa

các biện pháp( sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian( thời cơ,

thách thức) với không gian( lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích

môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được

những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp”

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn

chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh

doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực

hiện chiến lược tốt.

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù

chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan

niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó

đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ

thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước

đạt được mục tiêu đề ra.

- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh

doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì

luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt

được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến

động của thị trường.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược

dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó

còn gọi là kế hoạch

- Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến

khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi

trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh

nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ

chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào

nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài

hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc là tổng

thể các sứ mệnh, tầm nhìn, các mục tiêu, các phương án, các giải pháp chiến

lược và giữa các kế hoạch chiến lược có sự liên kết, thống nhất với nhau

trong đó thì yếu tố thị trường là hết sức quan trọng.

1.2.2. Vai trò, ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

trong ngành may mặc.

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh

doanh có ý nghĩa quan trong đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

trong ngành may mặc.

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia

nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng

thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược

kinh doanh đúng.

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được

hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh

nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời

kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát

huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo

dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài

doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển

khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị

trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh

vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện

môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

Thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan

trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.

1.2.3. Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may

mặc.

Chiến lược của doanh nghiệp là một quá trình, được tiến hành qua

nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của

doanh nghiệp mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh

quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự

triển khai chiến lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế

nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem

chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý.

Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là

quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động

của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có

thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong

việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm

theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội

và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược

kinh tế.

Sứ mệnh, Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.

Tầm nhìn:

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định

hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu

rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực

hiện. Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh

nghiệp.

Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một

hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở

đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị

nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn

cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh

nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có

nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh

nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố

nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự

tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là

một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên;

nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh

nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu

biến điều không thể thành có thể.

Sứ mệnh:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh

nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh

nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh

của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những

điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc

tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người

chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp.

hiện sự ổn định lâu dài.

Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu là cái chuẩn đích, là những thành quả mà doanh nghiệp phấn

đấu để đạt được trong tương lai nào đó. Việc thiết lập các mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Xây dựng mục tiêu qua ba

giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ mệnh) - là mệnh đề cố định

về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp

tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn - là các kết quả mong muốn được

đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắn hạn - các

mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu

đích một cách chi tiết.

Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng.

thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu

quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

- Mục tiêu phải mang tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với

nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực

hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu

thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các

mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau,

khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề

ra.

- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể

vừa là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý.

chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những

nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần

phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong

các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt những mục tiêu đề ra phải có thể điều

- Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề

gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục

tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.

Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được

xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố

sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là

các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược đó là việc thiết lập lên các mục

tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài

chiến lược để theo đuổi. Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm

định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt

tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra. Chiến lược hiện tại của

doanh nghiệp, các mục tiêu và sứ mệnh, kết hợp với phân tích đánh giá môi

trường bên ngoài, bên trong để đưa ra việc đánh giá và sản sinh các chiến

lược hỗ trợ.

Doanh nghiệp không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế

bởi lẽ sẽ mất rất nhiều thời gian và không có tính hiệu quả. Vì thế cần phải chọn

lấy một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển nó và phải có

sự cân nhắc tính toán chi tiết những thuận lợi, bất lợi, chi phí và lợi ích có thể

đem lại từ chiến lược này.

Các doanh nghiệp khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến

lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản

chất của nó, tiếp đến cần phải hiểu rõ về khung công việc của một quá trình

hoạch định chiến lược tổng hợp, những phương pháp và cách thức vận dụng,

trong đó đặc biệt là việc sử dụng các mô hình để có được những chiến lược

như ma trận SWOT, GREAT.

* Ma trận tổng hợp SWOT:

Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn

lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh

tranh, ví dụ như: Bằng sáng chế; Nhãn hiệu có tên tuổi; Được khách hàng

đánh giá là danh tiếng tốt; Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng;

Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp; Khả

năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối.

Điểm yếu: Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: Không có

bảo hộ bằng sáng chế; Nhãn hiệu ít người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có

tiếng xấu; Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao; Ít khả năng tiếp cận với các

nguồn tài nguyên thiên nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính.

Cơ hội : Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ

hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng

chưa được đáp ứng đầy đủ; Sự xuất hiện công nghệ mới; Quy định lỏng lẻo;

Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế.

Nguy cơ: Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể

tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản

phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác; Sự xuất hiện sản phẩm thay thế;

Các quy định luật pháp mới; Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Môi trƣờng bên ngoài

O- Cơ hội T- Nguy cơ/Thách thức Phân tích môi trƣờng 1.......... 1..........

2.......... 2..........

S- Điểm S-O: Phát huy điểm S-T: Chiến lược sử dụng mạnh mạnh để tận dụng cơ và phát huy điểm mạnh 1.......... hội, định hướng kinh để hạn chế và né tránh 2.......... Môi doanh những nguy cơ rủi ro 3............ trƣờng

bên W-T: Chiến lược khắc

trong W-O: Khắc phục phục khó khăn bên trong

W- Điểm yếu điểm yếu để tận dụng và cần chuẩn bị kỹ để

cơ hội vượt qua thách thức từ

bên ngoài

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S-O: Nhằm sử dụng và theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm

mạnh của doanh nghiệp, định hướng kinh doanh trên thị truờng .

W-O: Nhằm khắc phục những điểm yếu để tận dụng và theo đuổi các

cơ hội từ bên ngoài .

S-T: Nhằm sử dụng và xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử

dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên

ngoài .

W-T: Nhằm thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa và khắc

phục điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những thách thức của môi trường bên

ngoài.

Các nhiệm vụ, giải pháp chiến lược

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thì: Doanh nghiệp phấn đấu để có chi

phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình .

Các giải pháp thực hiện chiến lược này như sau:

- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa

về sản phẩm thấp. Với quyết định này trong chiến lược của doanh nghiệp cần

tạo ra sự khác biệt của sản phẩm khi biết chắc chắn khách hàng cần một đặc

tính mới gì đó của sản phẩm.

- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn của thị

trường khác mà chỉ tập trung vào cung cấp sản phẩm, dịch vụ để phục vụ

khách hàng trung bình trong thị trường có tính đại trà, phổ thông.

- Lợi dụng ưu thế về kỹ thuật- công nghệ, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền,

lợi thế chi phí về nhân công hay sự hỗ trợ của chính phủ …để đặt ra giá thấp

hơn của đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng- Đây là cơ sở để tăng cầu,

tăng quy mô sản xuất.

- Chú trọng phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu phát

triển, hoàn thiện công nghệ, thay thế vật liệu rẻ tiền nhưng vẫn bảo đảm chất

lượng sản phẩm, tăng cường quản trị nguồn nhân lực, tổ chức lưu kho,vận

chuyển tối ưu.

- Tiết kiệm chi phí cố định chi phí quảng cáo, chi phí nhân viên bán hàng,

chi phí bảo quản phương tiện… do tăng quy mô sản xuất.

Chiến lƣợc khác biệt hoá: Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác

biệt chọn một mức độ khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh. Sự khác

biệt hoá về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và

đáp ứng khách hàng. Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp.

Với sản phẩm như vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá.

Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên

cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn diện. Cuối

cùng, một sản phẩm hấp dẫn khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự

khác biệt. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xã hội,

nhóm tuổi hay nhóm kinh tế xã hội. Trên thực tế, cơ sở của sự khác biệt là vô

tận. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải cố gằng tự làm

khác biệt hoá càng nhiều càng tốt. Càng ít sự tương tự với các đối thủ, doanh

nghiệp càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và cảng mở rộng sự hấp dẫn thị

trường.

Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt để doanh nghiệp theo đuổi,

doanh nghiệp tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà

có thể là nguồn lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải

tiến và công nghệ phụ thược vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện phục

vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng cửa chức năng bán hàng.

Chiến lƣợc trọng tâm hóa: Doanh nghiệp theo đuổi lợi thế về chi phí

hoặc lợi thế do khác biệt nhưng chỉ trong nhóm khách hàng hoặc thị trường

hạn chế. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của một

nhóm khách hàng theo khu vực địa lý, theo thu nhập hoặc theo nghề nghiệp.

Các giải pháp thực hiện chiến lược:

- Doanh nghiệp phải theo đuổi thành công một sự khác biệt hóa hoặc là khác

biệt hóa sản phẩm hạ thấp chi phí tới mức có thể dẫn đến cạnh tranh thắng lợi

trên thương trường.

- Doanh nghiệp cần chọn một phân khúc thị trường hay một nhóm khách

hàng phù hợp nhất với khả năng của mình để phục vụ.

Có các phương án tiếp thị hoặc tập trung vào chiến lược phân phối như: Phát

triển hệ thống kênh phân phối vào kênh chủ lực, lựa chọn và tăng cường đội

ngũ mạnh cho toàn kênh phân phối, gắn bó chặt chẽ các mắt xích trong hệ

thống kênh phân phối..đủ mạnh để bảo đảm thắng lợi trong kinh doanh.

1.2.4. Chủ thể quy trình các bước công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

trong ngành may mặc.

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình

một quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi

doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Trong đó lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và

xây dựng chiến lược. Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược

của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính,

nhân sự, mối quan hệ với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng

thích ứng với môi trường thay đổi. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ

định ra các mục tiêu, những mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và

cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Các bước

quy trình được thể hiện qua sơ đồ sau:

Nhiệm vụ / Sứ mệnh

Mục tiêu

Lập chiến lược

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Giải pháp thực hiện

Đánh giá kết quả

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Các giai đoạn của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu

chủ yếu; Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong;

Lựa chọn các chiến lược.

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế

hệ thống kiểm soát. Việc thực thi chiến lược có thành công hay thất bại không

chỉ phụ thuộc vào chất lượng của chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng

của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải đưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực,

nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất... nhằm

thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập.

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu

chiến lược. Trong quá trình thực hiện chiến lược phải thường xuyên tổ chức

kiểm tra xem xét các chiến lược có được tiến hành như kế hoạch hay không.

Nếu chiến lược chưa đạt thì ta phải xem xét nguyên nhân từ đâu. Do hoàn

cảnh bên ngoài hay do nội bộ doanh nghiệp. Do đó khi lập chiến lược kinh

doanh ta cần rà soát kiểm tra tính khả thi của chiến lược để kịp thời điều

chỉnh bổ sung những điều không phù hợp và đánh giá lại hiệu quả chiến lược

kinh doanh sau một thời gian thực hiện.

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.5.1.Môi trường bên ngoài.

Việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi

trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường

mang đến có thể gây thách thức cho doanh nghiệp.

a. Môi trường vĩ mô

Ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao

gồm các yếu tố sau:

Chính trị Pháp luật

Văn hoá xã hội

Các đối thủ tiềm tàng

Quyền năng nhà cung cấp

Quyền năng khách hàng

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ hiện tại

Doanh nghiệp

Công nghệ

Kinh tế

Sơ đồ 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)

Môi trƣờng kinh tế:

- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh

vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp

và các ngành.

- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong

đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty

có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan

trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi

suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát.

Môi trƣờng chính trị- luật pháp:

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của

các cơ hội và đe dọa từ môi trường

- Cần phân tích: các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý

nhà nước; Luật chống độc quyền, luật thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh

hay ưu tiên; Luật lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý

Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay

của các doanh nghiệp.

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt

các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: các chính sách thương mại,

các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

Môi trƣờng văn hoá – xã hội:

Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.

- Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội.

- Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

Môi trƣờng công nghệ:

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Công nghệ

bao gồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến

thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra là các sản phẩm, các

quá trình và các vật liệu mới.

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe

dọa.

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập

cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác

động lên mọi doanh nghiệp: bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra

công nghệ mới.

Môi trƣờng tự nhiên:

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: dân

số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập.

Bảng 1.2. Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

Luật chống độc quyền Luật lao động Luật thuế Chính trị -Pháp Chính sách và triết lý giáo dục Các triết lý điều chỉnh luật

Tỷ lệ lạm phát Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Lãi suất Mức tiết kiệm của doanh nghiệp Cán cân thương mại Kinh tế GDP /ngân sách

Quan tâm môi trường Lực lượng lao động nữ Dịch chuyển công việc và yêu Đa dạng hoá lao động thích nghề nghiệp Văn hoá - xã Thái độ về chất lượng Thay đổi về quan niệm với sản hội làm việc phẩm

Cải tiến sản phẩm Tập trung của tư nhân và hỗ trợ Công nghệ Áp dụng kiến thức Chính phủ về R&D

Khí hậu, sinh thái

Dân số Cộng đồng dân tộc Môi trƣờng tự

Cấu trúc tuổi Phân bố thu nhập nhiên

Phân bố địa lý

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

b. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến

doanh nghiệp. Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

xuất kinh doanh đó. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael

Porter thì cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ

chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp;

(2) Sức mạnh của khách hàng; (3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm

tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Mức độ cạnh tranh giữa các công

Đe doạ từ đối thủ

tiềm năng

ty trong ngành. Mối quan hệ này thể hiện qua sơ đồ sau:

Cạnh tranh

Quyền năng của

giữa các doanh nghiệp

Quyền năng của nhà

hiện có trong ngành

khách hàng

cung cấp

Đe doạ các sản

phẩm thay thế

Sơ đồ 1.3. Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E. Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Bất kỳ đối tượng kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 lực lượng

cạnh tranh dưới đây:

(1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn. Trong một

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ

cạnh tranh...

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán.

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): giống như các rào cản gia nhập

ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của

doanh nghiệp trở nên khó khăn.

(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng.

Đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành

nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm năng nhiều

hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như

tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

+ Những rào cản gia nhập ngành.

(3) Quyền năng của người mua.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng thường gây áp lực

với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ

là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

(4) Quyền năng của các nhà cung cấp.

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà

cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu

và thiết bị đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc

ép nâng giá hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào. Cơ hội khi chúng ta có thể ép

giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn.

(5) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế.

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa

mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sự xuất

hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh

về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản

phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ .

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là

đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức.

1.2.5.2. Môi trường bên trong.

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những

điểm mạnh điểm yếu. Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ

chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Thường là các yếu tố:

- Nhân lực. Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu

nhân lực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, …..

- Tài chính. Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả

năng nguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài

chính, cách thức phân bổ nguồn tài chính ….

- Công nghệ. Xem xét mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà doanh

nghiệp đang sử dụng.

- Marketing: Nghiên cứu hoạt động marketing để mở mở rộng thị trường

và tìm kiếm khách hàng mới.

- Nền nếp của tổ chức. Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu

không khí của tổ chức. Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt

động độc lập của các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử

dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên…

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểm

mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế.

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một số doanh

nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần may Sơn Hà.

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ

phần may Việt Tiến

Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến xây dựng chiến lược kinh doanh

đến năm 2020. Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến có năng lực sản xuất

kinh doanh ngành may mặc với các sản phẩm bình dân, giá cả hợp lý, phù

hợp với nhiều đối tượng biết đến và có một hệ thống kênh phân phối rộng

khắp trong cả nước. Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những

khó khăn như: tình hình tài chính, công tác nghiên cứu và phát triển, năng lực

marketing, năng lực của hệ thống quản trị. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị

trường cả trong và ngoài nước ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục

tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược

cơ bản: Chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung phát

triển theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc. Chiến lược

kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến: Tập trung vào những

nhân tố then chốt. Với tư tưởng chỉ đạo của chiến lược chung, một lộ trình

thực hiện các chiến lược chức năng được thiết lập.

Các chiến lược bộ phận được xác định thời điểm và thời gian triển khai

thực hiện. Trước khi triển khai thực hiện, các chiến lược có một giai đoan

nghiên cứu khả thi nhằm tìm kiếm lựa chọn các giải pháp, nguồn lực, xây

dựng các kế hoạch tác nghiệp và các hình thức để có thể triển khai thực hiện

chiến lược một cách có hiệu quả nhất.

Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp tập

trung nguồn lực để thực hiện các giải pháp chiến lược, kế hoạch đã vạch ra.

Thời gian triển khai chiến lược là khoảng thời gian diễn ra sự biến đổi về

lượng các yếu tố, để đến cuối giai đoạn này diễn ra biến đổi về chất của các

yếu tố được mong đợi.

Kinh nghiệm được chỉ ra đối với Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến

là thuê chuyên gia nước ngoài để xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây

dựng chiến lược kinh doanh thì Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến rất chú

trọng đến khâu tổ chức thực hiện.

1.3.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

may mặc đầu tư thương mại Thành Công

Công ty cổ phần may mặc đầu tư thương mại Thành Công đã thời gian

hoạt động khá lâu năm năm trong ngành may mặc. Công ty cổ phần may mặc

đầu tư thương mại Thành Công với suốt hơn 4 thập kỷ qua, Công ty cổ phần

may mặc đầu tư thương mại Thành Công luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ

hợp tác tốt đẹp với các đối tác trên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không

ngừng phát triển hoạt động kinh doanh của mình, mang đến cho khách hàng

sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất. Sản phẩm của Công ty cũng

tương đối đa dạng và phong phú với nhiều mẫu mã phù hợp với nhiều đối

tượng khác nhau trên thị trường. Công ty cổ phần may mặc đầu tư thương mại

Thành Công đã xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 là: thâm nhập

và phát triển thị trường mới cụ thể là thị trường Nga và Trung Đông.

Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

may mặc đầu tư thương mại Thành Công là một doanh nghiệp có thương hiệu

của ngành may mặc Việt Nam thì Công ty xác định yếu tố quan trọng nhất

thành công của một chiến lược là phải điều tra, khảo sát đúng thực tế của

doanh nghiệp và nắm bắt được thị trường. Chính vì vậy để xây dựng chiến

lược thì Công ty rất chú trọng đến thống kê, điều tra khảo sát số liệu bên

trong, bên ngoài và Công ty đầu tư rất lớn cho việc đó.

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà

Qua các chiến lược kinh doanh của các Công ty trong ngành may mặc

thì Công ty cổ phần may Sơn Hà có thể rút ra các bài học kinh nghiệm sau đó

để xây dựng hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp:

- Bố trí chọn đội ngũ chuyên gia am hiểu, những người nắm vững được thực

tế Công ty, đặc biệt là có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn xây

dựng chiến lược và tiến hành điều tra khảo sát.

- Bên cạnh việc xây dựng được một chiến lược kinh doanh còn phải quan tâm

đến việc thực hiện triển khai chiến lược trên thực tế.

- Ngoài ra còn tạo được sự thống nhất, nhất trí trong tập thể từ ban lãnh đạo

Công ty đến toàn thể công nhân viên trong Công ty.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƢỢC SỬ DỤNG

2.1. Địa điểm, đối tƣợng và quy trình nghiên cứu

2.1.1. Địa điểm và đối tượng nghiên cứu

Địa điểm nghiên cứu: Văn phòng trụ sở Công ty cổ phần may Sơn Hà..

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà.

2.1.2. Quy trình nghiên cứu

Bƣớc 1: Tìm hiểu cơ sở lý luận về Chiến lược, chiến lược kinh doanh,

các yếu tố cạnh tranh và các khả năng vận dụng các chiến lược kinh doanh

vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực may mặc.

Bƣớc 2: Thu thập thông tin từ các nguồn thông tin tại Công ty cổ phần

may Sơn Hà.

Bƣớc 3: Xử lý số liệu thu thập được.

Bƣớc 4: Phân tích, đánh giá tình hình thực trạng và các yếu tố liên

quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà dựa trên

các số liệu đã thu thập được.

Bƣớc 5: Dự thảo chiến lược cho Công ty.

Bƣớc 6: Đề xuất giải pháp tổ chức chiến lược.

Thu thập thông tin

Xử lý thông tin

Phân tích, đánh giá

Dự thảo chiến lược

Cơ sở lý luận

Đề xuất giải pháp

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu xây dựng chiến lược

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn được tác giả nghiên cứu trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện

chứng và duy vật lịch sử. Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê mô tả,

phân tích tổng hợp, so sánh, phương pháp nghiên cứu hệ thống dựa trên thu

thập và nghiên cứu số liệu. Tài liệu từ một số nguồn thứ cấp có độ tin cậy để

phân tích và đưa ra các đánh giá, nhận xét, kết luận và những giải pháp có

tính khả thi cao góp phần hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần may Sơn Hà.

2.2.1 Phương pháp thu thập tình hình số liệu

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có sử dụng dữ liệu sơ cấp và

thứ cấp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích và đề xuất các giải

pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà

giai đoạn 2018 - 2028.

Dữ liệu sơ cấp: là những dữ liệu chưa được xử lý, được thu thập lần

đầu, và thu thập trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các

cuộc điều tra hay thống kê.

Khách hàng của Công ty cổ phần may Sơn Hà tương đối đa dạng, gồm

nhiều đối tượng khác nhau và trải nhiều quốc gia. Ngoài ra do điều kiện thời

gian có hạn nên khi thực hiện luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng dữ liệu

thứ cấp mà không tiến hành thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra

phỏng vấn.

Dữ liệu thứ cấp: Có nguồn gốc từ số liệu sơ cấp đã được phân tích,

giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn số liệu thứ cấp như: bài báo, tập

san chuyên đề, biên bản hội nghị, bài báo khoa học, luận văn, số liệu thống

kê.

Các số liệu thứ cấp mà tác giả đã tìm kiếm và thu thập về tình hình phát

triển của thị trường hàng may mặc thông qua các bài báo, các tạp chí và cả

những nghiên cứu khoa học. Đồng thời tác giả thu thập thông qua các nguồn

thông tin tin cậy qua các số liệu đã được công bố của Tập đoàn may mặc Việt

Nam và các số liệu báo cáo của Công ty cổ phần may Sơn Hà.

Dữ liệu có thể được thu thập trực tiếp hoặc gián tiếp từ các đối tượng

cần nghiên cứu bằng 3 phương pháp sau: Phương pháp thống kê mô tả;

Phương pháp so sánh; Phương pháp phân tích tổng hợp.

2.2.2. Phương pháp xử lý tình hình số liệu.

a. Phƣơng pháp thống kê mô tả.

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu

thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau: tình hình

lao động của doanh nghiệp, vốn, công nghệ, mặt hàng.... Có nhiều kỹ thuật thống

kê được sử dụng như: Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ

liệu hoặc giúp so sánh dữ liệu; biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về

dữ liệu; thống kê tóm tắt (dưới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu.

Luận văn sử dụng phương pháp này để phản ánh tình hình cơ bản, các

thông tin liên quan phục vụ cho luận văn thông qua các số tương đối, số tuyệt

đối và số bình quân thể hiện ở các biểu, bảng số liệu, đồ thị và sơ đồ.

Phương pháp thống kê mô tả được cụ thể hóa ở Chương 3. Trong Chương

3 tác giả đã sử dụng số liệu để thống kê về tình hình lao động của Công ty : số

lượng lao động, trình độ lao động, giới tính, tính chất công việc, năng suất lao

động, tỷ suất lợi nhuận trên lao động. Thống kê về năng lực tài chính: vốn, doanh

thu, khả năng thanh toán. Thống kê về năng lực công nghệ, thiết bị.

b. Phƣơng pháp so sánh.

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích

bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một số chỉ tiêu kỳ gốc để thấy rõ

được sự biến động hay khác biệt của từng chỉ tiêu phân tích. Chỉ tiêu để so

sánh thường là: Chỉ tiêu của kỳ này với chỉ tiêu của kỳ trước, năm nay so với

năm trước. Điều kiện để so sánh là các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp với các

yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương

pháp tính toán. Phương pháp so sánh có hai hình thức: so sánh tương đối và

so sánh tuyệt đối. So sánh tương đối là tỉ lệ (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so

với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch

tuyệt đối với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng. So sánh tuyệt đối dựa

trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu kỳ gốc.

Phương pháp so sánh được sử dụng rộng rãi, phổ biến trong nghiên cứu

khoa học. Mục đích của việc so sánh là làm rõ sự khác biệt hay những đặc

trưng riêng có của đối tượng nghiên cứu; từ đó, giúp cho các đối tượng quan

tâm có căn cứ để quyết định lựa chọn.

Bài luận văn này tác giả kết hợp cả hai hình thức so sánh tương đối và

tuyệt đối. Sự kết hợp này sẽ hỗ trợ cho nhau từ đó giúp tác giả vừa có được

những chỉ tiêu cụ thể, vừa thấy được mức độ biến động của các đối tượng

phân tích.

Phương pháp so sánh được sử dụng ở phần kinh nghiệm. Bài học kinh

nghiệm được rút ra qua các chiến lược kinh doanh của các Công ty trong

ngành may mặc thì Công ty cổ phần may Sơn Hà đã có thể rút ra các bài học

kinh nghiệm cho mình để từ đó xây dựng hoàn thiện chiến lược kinh doanh

phù hợp trong môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của Công ty.

c. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp.

Phương pháp phân tích để phục vụ cho việc đánh giá những số liệu

thống kê. Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp nhằm đánh giá các nhân tố

ảnh hưởng đến thành công, thất bại, nguyên nhân của những hạn chế và đề

xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà.

Phương pháp phân tích tổng hợp được cụ thể hóa ở Chương 1 và

Chương 4. Trong bài luận văn này tác giả sử dụng kết hợp cả hai loại chỉ tiêu

định tính và định lượng để phân tích các thông tin, dữ liệu liên quan đến từng

nội dung đề cập, nghiên cứu, qua đó nêu ra được những đánh giá, nhận xét và

các kết quả với số liệu cụ thể. Sau khi phân tích, so sánh sẽ rút ra các kết luận

mang tính khái quát.

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

3.1. Phân tích về thị trƣờng may mặc( môi trƣờng bên ngoài)

3.1.1. Môi trường vĩ mô

3.1.1.1. Yếu tố kinh tế

Năm 2016, năm đầu cả nước thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội

5 năm 2016-2020 diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự

báo, tăng trưởng thương mại toàn cầu giảm mạnh, hoạt động của thị trường hàng

hóa kém sôi động, giá cả hàng hóa thế giới ở mức thấp đã ảnh hưởng đến kinh tế

nước ta, nhất là hoạt động xuất nhập khẩu và thu ngân sách Nhà nước. Ở trong

nước, bên cạnh những thuận lợi từ dấu hiệu khởi sắc của năm 2015, kinh tế nước

ta đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức bởi diễn biến phức tạp của thời tiết,

biến đổi khí hậu. Rét đậm, rét hại ở các tỉnh phía Bắc, tình trạng hạn hán tại Tây

Nguyên, Nam Trung Bộ và xâm nhập mặn nghiêm trọng ở Đồng bằng sông Cửu

Long, bão lũ và sự cố môi trường biển tại các tỉnh miền Trung đã ảnh

hưởng nặng nề đến sản xuất và đời sống nhân dân.

Trước tình hình đó, Chính phủ đã lãnh đạo, chỉ đạo các ngành, địa phương tập

trung thực hiện đồng bộ, có hiệu quả Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày

07/01/2016 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực

hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách Nhà nước năm

2016. Đồng thời, ban hành hàng loạt các Nghị quyết để chỉ đạo, giải quyết

những vấn đề cấp bách, khắc phục khó khăn, thúc đẩy phát triển kinh tế, ổn

định đời sống nhân dân, bảo vệ môi trường sinh thái như: Nghị quyết số 19-

2016/NQ-CP ngày 28/4/2016 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu cải thiện

môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia hai năm 2016-

2017, định hướng đến năm 2020; Nghị quyết số 35/NQ-CP ngày 16/5/2016 về

hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp đến năm 2020; Nghị quyết số 60/NQ-CP

ngày 08/7/2016 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu đẩy nhanh tiến độ thực

hiện và giải ngân kế hoạch vốn đầu tư công năm 2016; các Nghị quyết phiên

họp thường kỳ của Chính phủ. Với những đổi mới mạnh mẽ và sự chỉ đạo

quyết liệt của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, sự nỗ lực của các cấp, các

ngành, cộng đồng doanh nghiệp và toàn dân, kinh tế - xã hội nước ta năm

2016 đã vượt qua khó khăn, thách thức.

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng 6,21% so với năm

2015, trong đó quý I tăng 5,48%; quý II tăng 5,78%; quý III tăng 6,56%; quý

IV tăng 6,68%. Mức tăng trưởng năm nay tuy thấp hơn mức tăng 6,68% của

năm 2015 và không đạt mục tiêu tăng trưởng 6,7% đề ra, nhưng trong bối

cảnh kinh tế thế giới không thuận, giá cả và thương mại toàn cầu giảm, trong

nước gặp nhiều khó khăn do thời tiết, môi trường biển diễn biến phức tạp thì

đạt được mức tăng trưởng trên là một thành công, khẳng định tính đúng đắn,

kịp thời, hiệu quả của các biện pháp, giải pháp được Chính phủ ban hành, chỉ

đạo quyết liệt các cấp, các ngành, các địa phương cùng thực hiện.

Cũng trong năm 2016, các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu may mặc với

Việt Nam như: Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, Myanmar đưa ra các chính

sách hỗ trợ doanh nghiệp may mặc bao gồm giảm thuế thu nhập doanh

nghiệp, thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu, đặc biệt là chính sách phá giá đồng

nội tệ của Trung Quốc, Ân Độ, Indonesia, nhằm thu hút đơn hàng, khách

hàng, gây khó khăn cho doanh nghiệp May mặc Việt Nam.

Trong năm 2016, tình hình may mặc thế giới không khả quan. Các quốc

gia nhập khẩu may mặc chính là Mỹ, EU, Nhật Bản đều có tốc độ tăng trưởng

nhập khẩu hàng hóa may mặc rất thấp, hoặc suy giảm. Cụ thể, nhập khẩu may

mặc của thị trường Mỹ năm 2016 ước đạt 113,8 tỷ USD, giảm 4,84% so với

năm 2015; nhập khẩu may mặc của Nhật Bản ước đạt 34,7 tỷ USD, giảm

1,7%; nhập khẩu may mặc của Hàn Quốc ước đạt 13,3 tỷ USD, giảm 4,03%.

Riêng thị trường Châu Âu có tín hiệu khả quan hơn với mức tăng trưởng nhập

khẩu may mặc là 5,12%, ước đạt 260 tỷ USD.

Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành May mặc Việt Nam năm 2016 ước đạt 28,3

tỷ USD, chỉ tăng 5% so với năm 2015. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu đi Mỹ

đạt 11,8 tỷ USD, tăng 5,8%; đi EU đạt 3,7 tỷ USD, tăng 6,3%; đi Nhật Bản

đạt 3,1 tỷ USD, tăng 5,4%, đi Hàn Quốc đạt 2,6 tỷ USD, tăng 5,1%. Mặc dù

kim ngạch xuất khẩu may mặc Việt Nam chỉ tăng trưởng một con số trong

năm 2016, nhưng xét trong tổng thể toàn cầu cũng như các biến động kinh tế,

chính trị lớn tại các thị trường chính thì đây là một nỗ lực đáng ghi nhận.

Tuy gặp nhiều khó khăn, song trong năm 2016, Tập đoàn May mặc Việt Nam

đã nỗ lực phấn đấu và hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra như: Kết quả

sản xuất kinh doanh hợp cộng năm 2016 toàn Tập đoàn (chỉ bao gồm các đơn

vị Tập đoàn có vốn), giá trị sản xuất công nghiệp ( theo giá thực tế) ước đạt

38.353 tỷ đồng, tăng 5% so với năm 2015. Kim ngạch xuất khẩu ( tính đủ)

ước đạt 2.511 triệu USD (tăng 5% so với năm 2015). Kim ngạch nhập khẩu (

tính đủ) ước đạt 1.135 triệu USD (tăng 5% so với năm 2015). Doanh thu hợp

cộng toàn Tập đoàn ước đạt 41.337 tỷ đồng (tăng 5% so với năm 2015). Lợi

nhuận trước thuế hợp cộng toàn Tập đoàn ( không bao gồm đơn vị phụ

thuộc) ước đạt 1.430 tỷ đồng (tăng 9% so với năm 2015). Trong năm 2016,

Tập đoàn May mặc Việt Nam đã tạo việc ổn định cho 82.607 người, thu nhập

bình quân ước đạt 6,7 triệu đồng/người/tháng, tăng 8% so với năm 2015.

3.1.1.2. Yếu tố công nghệ

Hiện nay, để ngành công nghiệp may mặc đủ mạnh phục vụ chiến lược

xuất khẩu, bên cạnh việc thu hút nguồn vốn đầu tư, các doanh nghiệp cần phải

chú trọng đến đầu tư công nghệ mới.

Thực trạng của ngành trong những năm gần đây đã cho thấy, những

doanh nghiệp có mức đầu tư lớn về thiết bị và công nghệ thì việc cung ứng

nguyên phụ liệu đã có được một bước chuyển biến tốt, ít nhất là đã đảm bảo

được cho việc cung ứng nội bộ. Đặc biệt, qua mỗi lần triển lãm, các doanh

nghiệp may mặc Việt Nam có dịp tiếp cận những qui trình công nghệ mới và

ký kết được các nguồn cung ứng nguyên phụ liệu phục vụ cho chiến lược phát

triển ngành.

Thị trường thiết bị và công nghệ may mặc của Việt Nam hiện nay đã

phát triển khá mạnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam tập trung chủ yếu

vào công nghệ may, nên thị trường cho ngành dệt còn tương đối nhỏ. Tuy

vậy, với chiến lược phát triển và chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ

liệu, trong vài năm tới, thị trường công nghệ và thiết bị ngành dệt sẽ thực sự

bùng nổ và tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung cấp nước ngoài tham gia

vào hoạt động kinh doanh. Khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng có cơ

hội để mua được các loại thiết bị phục vụ cho quá trình đổi mới công nghệ.

3.1.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội - dân số

Các lĩnh vực văn hóa - xã hội có những chuyển biến tiến bộ. Các chỉ tiêu

về tuyển sinh, phổ cập giáo dục, tạo việc làm,... Hoạt động dạy nghề và đưa

lao động đi làm việc ở nước ngoài được chú trọng hơn. Các hội chợ công

nghiệp thiết bị và sàn giao dịch công nghệ được tổ chức ở một số nơi, thúc

đẩy hình thành thị trường khoa học và công nghệ.

Ngành may mặc chịu ảnh hưởng bởi yếu tố dân số ở mỗi khu vực địa lý khá

lớn. Dân số vừa là yếu tố cung cấp nguồn lao động cho doanh nghiệp may mặc,

vừa là yếu tố quyết định quy mô nhu cầu hàng may mặc. Đây là nguồn cung cấp

lực lượng lao động khá lớn cho các doanh nghiệp may mặc. Thế nhưng, chất

lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động

có trình độ chuyên môn, chưa có một chế độ qui hoạch cụ thể nào cho việc đào

tạo cải thiện đội ngũ lao động trẻ chưa có tay nghề, hay tay nghề thấp. Vừa qua

dân số Việt Nam đã cán mốc 90 triệu người (công bố của Tổng cục dân số ngày

01 tháng 11 năm 2013). Thị trường nội địa ngành may mặc vẫn còn bỏ ngỏ để

các cường quốc may mặc nước ngoài thao túng, chiếm lĩnh .

3.1.1.4. Yếu tố chính trị - luật pháp

Tình hình chính trị, xã hội ổn định. Nhân dân tin tưởng vào đường lối,

chính sách của Đảng và Nhà nước, yên tâm phấn khởi đầu tư phát triển sản

xuất kinh doanh. Công tác bảo đảm an ninh chính trị, trật tự, an toàn xã hội và

đấu tranh phòng chống các loại tội phạm được tăng cường. Quốc phòng và an

ninh được giữ vững.

Công tác cải cách hành chính, đặc biệt là cải cách thủ tục hành chính tại

những lĩnh vực có nhiều bức xúc trong xã hội như: đăng ký kinh doanh,

chứng nhận đầu tư, thủ tục hải quan, thu thuế, kiểm tra, thanh tra doanh

nghiệp, công chứng,…đã có những bước tiến mới, được nhân dân và doanh

nghiệp đồng tình.

Công tác rà soát và xây dựng thể chế được chú trọng hơn. Việc phân cấp

cho cấp dưới được đẩy mạnh. Cơ chế “một cửa” được mở rộng thực hiện ở

nhiều nơi. Bộ máy Chính phủ đã được sắp xếp lại theo đúng chủ trương giảm

đầu mối, hình thành bộ quản lý đa ngành, nâng cao trách nhiệm, hiệu lực hiệu

quả và bảo đảm liên tục nhiệm vụ.

Điều đặc biệt quan trọng là nhà nước có những chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu

tư và phát triển ngành may mặc tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển

trong việc tích lũy vốn, tái đầu tư mở rộng sản xuất, giảm thuế xuất nhập

khẩu, dùng hạn ngạch nhập khẩu để bảo hộ sản xuất trong nước… Các chính

sách này đã hỗ trợ các doanh nghiệp rất nhiều. Tuy nhiên khi mở cửa các

doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nạn hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào thị trường

trong nước dẫn đến sức cạnh trạnh trên thị trường nội địa gây gắt hơn bằng

sản phẩm với mẫu mã đa dạng, chất lượng cao và giá rẻ hơn. Đây cũng là áp

lực cho Công ty cổ phần may Sơn Hà.

3.1.2. Môi trường vi mô

3.1.2.1. Các đối thủ tiềm ẩn

Về nội tại, những rào cản cần phải sớm khắc phục đó là ngành công

nghiệp dệt và phụ trợ của Việt Nam còn rất hạn chế, dẫn đến 80% nguyên phụ

liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài đã làm cho giá trị gia tăng trong ngành may

mặc không cao. Trong lĩnh vực may xuất khẩu, phần lớn vẫn theo phương

thức gia công, thiết kế mẫu mốt chưa phát triển... hiệu quả sản xuất thấp. Mặt

khác, hầu hết các doanh nghiệp may mặc đều là doanh nghiệp nhỏ và vừa nên

khả năng huy động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ,

trang thiết bị... năng lực quảng cáo tiếp thị hạn chế nên phần lớn các doanh

nghiệp chưa xây dựng được thương hiệu.

Tình trạng thiếu công nhân thường xuyên xảy ra tại các thành phố lớn,

mối quan hệ lao động tiền lương đang có chiều hướng phức tạp, nhiều cuộc

đình công tự phát đã xảy ra tại các thành phố và khu công nghiệp tập trung đã

ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh và môi trường đầu tư... đây là

một trong những điểm yếu cần khắc phục để đưa ngành công nghiệp may mặc

Việt Nam phát triển hơn nữa. Kim ngạch xuất khẩu ngành May mặc VN năm

2013 dự kiến đã đạt 19,3 tỉ USD, tạo điều kiện giải quyết việc làm cho gần 3

triệu lao động.

Theo quy hoạch phát triển ngành may mặc Việt Nam đến năm 2015, tầm

nhìn 2020, năm 2020 toàn ngành may mặc sẽ sản xuất được hơn 2.000 triệu

m2 vải dệt thô và dệt kim trong đó xuất khẩu khoảng 1.800 triệu m2. Do đó

để đạt được mục tiêu này nhà nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh

nghiệp mới gia nhập ngành may mặc như: vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật

không cao cũng có thể mở cơ sở nhỏ hay chính sách thu hút các nhà đầu tư

nước ngoài.

Các doanh nghiệp này ra đời sau, họ được tạo điều kiện đầu tư và áp dụng

công nghệ mới hơn hẳn các công ty trong ngành sẽ đưa ra thị trường nhiều sản

phẩm mới với chất lượng cao và với dịch vụ tốt sẽ tạo nhiều áp lực trên thị

trường nội địa. Đặc biệt trong thời gian gần đây ngày càng xuất hiện nhiều cơ sở

sản xuất nhỏ, công ty nhỏ chuyên sản xuất các sản phẩm thời trang, xuất khẩu

theo sát nhu cầu thị trường, với lợi thế là cơ sở nhỏ chi phí sản xuất, mặt bằng

thấp nên giá thành rất thấp, dễ thích nghi với môi trường hơn.

Về thị trường xuất khẩu, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực

may mặc đó vẫn là các cường quốc trong ngành may mặc như Trung Quốc, kế

đến là Ấn Độ, Bangladesh…lợi thế của họ là dân số đông, trẻ chi phí sản xuất

rất thấp

3.1.2.2. Các đối thủ hiện tại trong ngành

Ngành may mặc là một trong những ngành đang ở mức cạnh tranh rất

gay gắt. Các doanh nghiệp phải chịu rất nhiều áp lực trong sản xuất, kinh

doanh để tồn tại, phát triển trong giai đoạn hiện nay như: khan hiếm nguồn

nhân lực, chi phí đầu vào cho sản xuất kinh doanh ngày càng tăng cao. Hiện

nay số lượng công ty hoạt động trong ngành này rất lớn, từ các doanh nghiệp

vừa và nhỏ cho đến các công ty rất lớn, đều muốn mở rộng và phát triển sản

xuất. Nó đã tạo ra cho Công ty cổ phần may Sơn Hà rất nhiều đối thủ cạnh

tranh, bên cạnh các đối thủ trong nước chúng ta còn phải đối mặt với các

cường quốc trong ngành may mặc như Trung Quốc, Ấn Độ, tạo nên một hệ

thống các đối thủ cạnh tranh trong ngành, có thể được phân thành hai nhóm:

đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh ngoài nước:

Đối thủ cạnh tranh trong nƣớc

Công ty cổ phần may Sơn Hà có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng đối

thủ chính có những mặt hàng và thị trường gần giống Công ty cổ phần may

Sơn Hà có thể kể đến là Công ty cồ phần May Phương Đông, Công ty cổ phần

may mặc Thắng Lợi, Công ty may Hồ Gươm. Các doanh nghiệp này đều có

những ưu nhược điểm nhất định tạo nên được vị thế chắc chắn trong ngành

may mặc. Ngoài ra còn rất nhiều các công ty may mặc khác với nhiều sản

phẩm, chiến lược đặc biệt như may Việt tiến, May 10, và các doanh nghiệp tư

nhân khác…

Đối thủ cạnh tranh ngoài nƣớc

Thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần

may Sơn Hà nói riêng là thị trường Mỹ, Châu Âu, Canada... hiện nay công ty

đang phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, các

nước ASEAN, đặc biệt trong thời gian đến dự kiến Việt Nam sẽ tham gia vào

CPTPP (Hiệp định Đối tác xuyên Thái bình Dương mới), yêu cầu sản phẩm

may mặc phải được sản xuất từ khâu sợi trở đi tại các nước CPTPP. Đây là

một thách thức lớn của may mặc Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần may

Sơn Hà nói riêng. Đồng thời Trung Quốc là một quốc gia có sản lượng xuất

khẩu các loại hàng may mặc rất cao. Ngành may mặc Trung Quốc cũng phát

triển lĩnh vực công nghiệp sản xuất nguyên liệu, chủ động hoàn toàn được sợi

bông, sợi hóa học, tơ lụa, vải nguyên liệu, hóa chất, thuốc nhuộm… Mặt khác,

ngành cơ khí dệt của Trung Quốc đã có những bước phát triển mạnh trong

thời gian qua, sản xuất hoàn chỉnh dây chuyền kéo sợi, máy dệt hiện đại theo

chuyển giao công nghệ từ các nước châu Âu với giá thành rẻ.

Chúng ta cũng lưu ý Ấn Độ, Ấn Độ nhắm vào thị trường dệt, quần áo

may sẵn Mỹ với tốc độ tăng trưởng 40-42%/năm, Ấn Độ hoàn toàn có thể trở

thành nước xuất khẩu may mặc hàng đầu thế giới. Sở dĩ Ấn Độ đạt được tốc

độ tăng trưởng ngoạn mục như vậy là nhờ nhiều công ty của Châu Âu, Mỹ đã

chuyển sang Ấn Độ để tận dụng lợi thế chi phí rẻ ở đất nước này.

Các đối thủ cạnh tranh khác: ngoài các cường quốc xuất khẩu hàng may

mặc như Trung Quốc, Ấn Độ, còn có Pakistan, Malaysia, Philippines,

Singapore, Bangladesh… cũng là các quốc gia có kim ngạch xuất khẩu cao.

Các nước này đã được EU bãi bỏ thuế nhập khẩu đối với hàng may mặc từ

sau cuộc thảm họa sóng thần năm 2004, với những ưu đãi này giúp cho các

đối thủ có sức cạnh tranh càng mạnh hơn.

3.1.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Công ty cổ phần may Sơn Hà được biết đến là một trong những doanh

nghiệp còn khiêm tốn của ngành may mặc Việt Nam. Nói đến Công ty Cổ

phần may Sơn Hà mọi người nghĩ ngay đến sản phẩm Jacket các loại

Tuy nhiên hiện nay, nhiều sản phẩm may mặc được làm từ chất liệu bằng

vải, len, sợi tổng hợp xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường. Các sản phẩm

này có chất lượng tương đương nhưng giá rẻ hơn. Một số khách hàng chọn

sản phẩm này để thay thế áo Jacket của Công ty cổ phần may Sơn Hà. Đây

cũng là một áp lực đòi hỏi Công ty phải không ngừng tạo ra sản phẩm có sức

cạnh tranh để thu hút và giữ được khách hàng.

3.1.2.4. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống

phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn trở ngại vì các áp lực về giá và

chất lượng. Hầu hết các sản phẩm như may mặc, da giầy rất khó xâm nhập vào

các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật,… nếu không qua hệ thống phân phối.

Đối với người người tiêu dùng, khi được lựa chọn hàng hóa, dịch vụ

thích hợp từ vô số nhà cung cấp khác nhau, họ sẽ tạo ra sức ép rất mạnh buộc

Công ty cổ phần may Sơn Hà tuân thủ quy luật cạnh tranh kinh tế, đặc biệt là

về giá cả, chất lượng và dịch vụ.

Đối với khách hàng trong nước: Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày

càng phong phú và đa dạng, thị hiếu của họ luôn thay đổi theo sự phát triển

của thế giới. Nếu như công ty không đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì họ

sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm nhà cung cấp khác tốt hơn. Hiện nay, nhiều

công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường với nhiều chủng loại sản

phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính sách tín dụng hấp dẫn. Khách

hàng có khả năng lựa chọn các sản phẩm khác nhau, gây áp lực cho công ty.

Họ luôn đòi hỏi Công ty đưa ra sản phẩm có chất lượng tương đương hàng

ngoại với giá cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của công ty.

Đối với khách hàng nước ngoài: Chủ yếu là khách hàng truyền thống,

các tập đoàn bán lẻ. Do vậy, hoạt động sản xuất của công ty lệ thuộc quá

nhiều vào các đơn đặt hàng của khách, họ luôn gây sức ép đối với công ty

như: ép giảm giá, thay đổi mẫu mã, chỉ định nhà cung cấp nguyên vật liệu có

giá cao, hay nhà cung cấp xa nhà máy của công ty, không thực hiện đúng hợp

đồng, đưa ra những lý do về chất lượng, an toàn lao động để trì hoãn không

thanh toán tiền hàng hoặc yêu cầu giao hàng sớm,...bởi vì doanh thu xuất

khẩu của công ty quá phụ thuộc vào các khách hàng này cũng như công ty

chưa tổ chức được kênh phân phối rộng khắp. Trong xu thế hội nhập kinh tế

quốc tế của Việt Nam và các nước, sẽ tạo cơ hội cho công ty tìm kiếm và phát

triển nhiều thị trường mới trên thế giới. Như vậy, để duy trì được khách hàng,

công ty cần phải tổ chức nghiên cứu và theo dõi chặt chẽ thị trường để sản

xuất ra sản phẩm có chất lượng và người tiêu dùng cần.

3.1.2.5 Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung cấp

Số lượng và qui mô nhà cung cấp hiện tại của công ty rất lớn, tương lai

ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư cho ngành may mặc hơn,

từ đó công ty sẽ chủ động hơn trong sản xuất. Tuy nhiên, do một số tính chất

đặc thù của sản phẩm buộc Công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài vì nguồn

nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi

phí rất cao: 80% nguyên liệu (bông, xơ) mua trong nước và 20% còn lại phải

nhập từ Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Châu Phi,…

Ngoài ra, công ty còn phải nhập khẩu gần 100% hóa chất, thuốc nhuộm,

chất hoàn tất,…từ Nhật, Trung Quốc, Singapore.. Chính vì vậy hầu như

Thành Công phụ thuộc rất lớn vào các nhà cung cấp nước ngoài. Khi có biến

động thị trường thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của

công ty như: nhà cung cấp đột ngột tăng giá, biến động giá cả thế giới, bất ổn

chính trị, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không tốt, hay công ty nhập về để

dự trữ nhiều sẽ ứ động vốn đôi khi giá giảm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản

xuất kinh doanh.

Áp lực từ nhà cung cấp trong nƣớc

- Đối với phụ liệu may: phần lớn là công ty mua các loại phụ liệu may:

dây kéo, nút, giấy lót, keo dựng, móc áo, nhãn các loại, thùng carton,…được

cung cấp từ rất nhiều nhà cung cấp nhỏ. Lợi thế từ các nhà cung cấp này là

tương đối ổn định và tiến độ cung cấp nhanh và theo sát những nhu cầu của

công ty, thời gian thanh toán chậm. Tuy nhiên các nhà cung cấp này cũng chỉ

ở qui mô nhỏ và số lượng cung cấp bị hạn chế có một số nguyên phụ liệu

không có ngay, phải chờ thời gian họ đi mua lại nơi khác và nhập khẩu.

- Đối với bông xơ : khoảng 80% số lượng bông xơ công ty phải mua

trong nước, đây là các nhà cung cấp bông xơ tương đối lớn và ổn định và có

mối quan hệ từ rất lâu của công ty, tuy nhiên thời gian cung cấp của họ chậm,

chủng loại sợi rất ít, thời gian thanh toán rất ngắn,…

- Đối với các loại nguyên vật liệu khác như xăng dầu, linh kiện máy móc,

than,… các nhà cung cấp này có lợi thế là rất dễ đặt hàng, rất nhanh trong

việc giao hàng. Tuy nhiên các nhà cung cấp này chỉ mang tính tạm thời,

không ổn định, và phải thanh toán ngay khi mua hàng.

Áp lực từ nhà cung cấp nƣớc ngoài

Khoảng 20% bông xơ và gần 100% hóa chất thuốc nhuộm công ty phải nhập

khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài, các nhà cung cấp này tương đối lớn và

ổn định, tuy nhiên phải đặt hàng trong thời gian dài, số lượng đặt hàng phải

lớn và giá cả luôn biến động theo thị trường thế giới, họ chỉ đồng ý bán theo

hình thức thanh toán của họ. Vì vậy khó đòi bồi thường hay trả hàng khi chất

lượng không đảm bảo Hiện tại công ty đang tìm kiếm các nhà cung cấp mới

ổn định hơn để thay thế những nhà cung cấp cũ không đạt yêu cầu. Phân tích,

đánh giá lại toàn bộ hệ thống nhà cung cấp ký các hợp đồng cung cấp dài hạn

đối với các nhà cung cấp có năng lực ổn định để giảm bớt rủi ro và giảm chi

phí sản xuất khi có biến động về giá cả và khan hiếm hàng trên thị trường. Vì

thế áp lực đối với nhà cung cấp trong nước vẫn nhẹ hơn nhà cung cấp nước

ngoài, tuy nhiên việc đòi tăng giá và khan hiếm hàng đối với các nhà cung cấp

trong nước cũng thường xuyên xảy ra.

3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Kết hợp phân tích các yếu tố bên ngoài với phương pháp tham khảo ý

kiến chuyên gia để lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Phương pháp thiết lập ma trận EFE:

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân Loại Điêm quan trọng Mức độ quan trọng

01 0.12 4 0.48

02 0.11 3 0.33

03 0.09 2 0.18

04 0.10 3 0.30 Việc Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới tạo điều kiện tiếp cận thị trường tốt hơn cho hàng may mặc Những cam kết của Việt Nam đối với cải cách và phát triển kinh tế đã tạo được sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trợ vốn,.. Thị trường nội địa với dân số 91,5 triệu dân và mức sống ngày càng được nâng cao Thị trường xuất khẩu cạnh tranh khốc liệt đặc biệt là hàng may mặc Trung Quốc

05 Nguồn lao động với giá nhân công rẻ 0.10 3 0.30

06 0.10 3 0.30

07 0.09 1 0.09

08 0.11 2 0.22

09 0.10 2 0.20

10 0.08 2 0.16 Đầu tư trực tiếp nước ngoài vào may mặc Việt Nam (FDI) liên tục tăng Xuất phát điểm của may mặc Việt Nam còn thấp, công nghiệp phụ trợ chưa thực sự phát triển, nguyên phụ liệu chủ yếu nhập khẩu, tỷ lệ gia công cao. Các thị trường lớn vận dụng khá nhiều các rào cản về kỹ thuật, vệ sinh, an toàn, môi trường, trách nhiệm xã hội, chống trợ giá nhằm bảo hộ sản xuất trong nước Các doanh nghiệp FDI tạo ra sự cạnh tranh đáng kể với các doanh nghiệp trong nước về đơn hàng, nguyên liệu đầu vào, lao động. Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, năng suất lao động chưa cao

1.00 2.56

TỔNG CỘNG

Nhận xét: Điểm số quan trọng trung bình của Công ty là 2.56 cho thấy phản

ứng của công ty là tương đối , đã tận dụng ít nhiều cơ hội để hạn chế nguy cơ.

Điểm nhấn trong hoạt động sản xuất của Công ty chính là quy trình sản xuất

khép kín, đòng thời đáp ứng được yêu cầu khắt khe về rào cản vệ sinh, an

toàn môi trường. Đây là điều kiện để Công ty có thể xâm nhập vào các thị

trường mới.

3.2. Phân tích tổng quan Công ty cổ phần may Sơn Hà.

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty.

3.2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần may Sơn Hà.

Công ty Cổ phần may Sơn Hà tiền thân là “ Xí nghiệp may điện Sơn

Tây” được thành lập ngày 05/6/1969, là một đơn vị hạch toán độc lập trực

thuộc Sở Công nghiệp Hà Tây.

Trải qua 52 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã mang nhiều tên

gọi khác nhau cho phù hợp với nhiệm vụ của từng giai đoạn.

Ngày 05/6/1969 “Xí nghiệp may điện Sơn Tây” được thành lập với nhiệm

vụ chuyên may các loại quân nhu phục vụ cho các đơn vị lực lượng vũ trang trong

thời kỳ kháng chiến chống Mỹ: quân phục chiến sĩ, áo bông, chăn màn,…

Năm 1989 do yêu cầu của tình hình thực tế xí nghiệp vừa sản xuất hàng

quân phục vừa nhận hàng gia công xuất khẩu theo đơn đặt hàng, theo Nghị

định thư giữa Việt Nam - Liên Xô (cũ) và các nước Đông Âu được đổi tên

thành “Xí nghiệp may Sơn Tây”. Trong giai đoạn này Liên Xô và các nước

Đông Âu tan rã làm cho thị trường xuất khẩu bị thu hẹp, mặt khác Mỹ bao

vây cấm vận làm cho nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn “Xí nghiệp may

điện Sơn Tây” có nguy cơ bị giải thể. Trước tình hình đó các cơ quan chức

năng có liên quan đã cố gắng giải quyết, mở rộng thị trường và giúp đỡ các

doanh nghiệp thoát khỏi tình thế khó khăn này.

Trước đòi hỏi của thị trường cũng như của thế giới, ngày 29/4/1993

theo quyết định số 223/QĐ-UB của UBND tỉnh Hà Tây, “Xí nghiệp may Sơn

Tây” được đổi tên thành “Công ty may thêu xuất nhập khẩu Sơn Hà” thuộc

ban tài chính quản trị tỉnh uỷ Hà Tây.

Hoà chung sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và xu thế hội nhập của đất

nước, “Công ty may thêu xuất nhập khẩu Sơn Hà” thực hiện cổ phần hoá theo

quyết định số 825/QĐ-UB của UBND tỉnh Hà Tây và đến ngày 04/4/2003

theo quyết định số 403/QĐ - UB của UBND tỉnh Hà Tây “Công ty Cổ phần

may Sơn Hà” chính thức được thành lập. Công ty có đầy đủ tư cách pháp

nhân và hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam.

3.2.1.2 Tên, trụ sở, tư cách pháp nhân, hình thức hoạt động.

- Tên giao dịch Việt Nam: Công ty cổ phần may Sơn Hà

- Tên giao dịch quốc tế: Son Ha garment joint stoock company

- Tên viết tắt: SonHa.co

- Trụ sở chính: 208 Lê Lợi - Sơn Tây - Hà Nội

- Điện thoại: 0433 832 088/89

- Fax: 0433 833 035

- Email: Sonha.gel@sonhagmt.com.vn

- Công ty có tài khoản tại: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Sơn Tây

- Số tài khoản: 43.2100.2137.002 1357

- Mã số thuế: 0500 436 556

3.2.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động.

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc tiêu thụ nội địa và

xuất khẩu

- Kinh doanh các thiết bị và nguyên phụ liệu ngành may.

Công ty Cổ phần may Sơn Hà là doanh nghiệp hoạt động theo luật

doanh nghiệp Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất hàng may mặc. Hoạt động

sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng. Thị trường chủ yếu của

công ty là:Đông âu, Mỹ, Châu Âu, Canađa,…

Khách hàng chủ yếu của công ty là những hãng quần áo như: Weather

Proof, Sear, Fore Caster, Umbro, Wal-Mart, Ecko, Columbia, K-Mart, A&F,…

Tỷ trọng theo thị trường xuất khẩu của Công ty:

Mỹ: 60% Nhật Bản: 5%

Châu Âu: 30% Các nước khác: 5%

3.2.3 Cơ cấu tổ chức.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hay

thấp điều đó phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần may Sơn Hà là một đơn vị hạch toán kế toán và kinh doanh

độc lập, tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến. Mặc dù là một doanh nghiệp

nhỏ nhưng bộ máy quản lý của công ty được chỉ đạo thống nhất từ trên xuống

dưới. Để đảm bảo nhu cầu quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất có hiệu quả

công ty đã xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gồm: Hội đồng quản trị,

giám đốc điều hành, các phòng ban và ba phân xưởng sản xuất với tổng số

cán bộ công nhân viên là: 1.432 người.

SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIAM ĐỐC

Phòng KD-XNK

Phòng KT -TV

Phòng TCHC

Phòng kỹ thuật

Phân xưởng III

Phân xưởng I

Phân xưởng II

Tổ may 9 -16

Tổ may 17 - 20

Tổ may 1- 8

Tổ hoàn thành III

Tổ cắt may I

Tổ hoàn thành I

Tổ cắt may II

Tổ hoàn thành II

Tổ cắt may III

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Quan hệ kiểm tra, giám sát

Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Sơn Hà

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:

Trong công ty thì hội đồng quản trị là tổ chức cao nhất, quyết định mọi

công việc trong quá trình sản xuất. Hội đồng quản trị bao gồm các cổ đông

đại diện cho quyền lợi của các cổ đông khác trong Công ty. Do điều kiện

không thể họp liên tục nên hội đồng cổ đông bầu ra một người đại diện cho họ

và giám sát quá trình hoạt động của Công ty đó là Chủ tịch hội đồng quản trị.

- Chủ tịch hội đồng quản trị: Do hội đồng quản trị bầu ra, là người

đại diện theo pháp luật của công ty. Chủ tịch HĐQT có nhiệm vụ như sau:

+ Lập chương trình hoạt động của HĐQT

+ Tổ chức thông qua quyết định của HĐQT

+ Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT

+ Chủ tọa đại hội cổ đông

+ Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật

- Giám đốc điều hành: Là người điều hành mọi hoạt động của công ty.

Giám đốc điều hành phải chịu mọi trách nhiệm, mọi hoạt động của công ty

trước hội đồng quản trị và trước pháp luật. Xây dựng chiến lược phát triển

công ty, phương án hoạt động sản xuất, kinh doanh, tổ chức bộ máy công ty

và các giải pháp nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, trình

HĐQT phê duyệt. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng đối với các

cán bộ. Là người đại diện hợp pháp cho công ty trong việc khởi kiện có liên

quan đến quyền lợi của công ty được HĐQT uỷ quyền bằng văn bản.

- Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của HĐQT và giám đốc công ty.

- Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ đón tiếp khách, phụ trách

công tác tổ chức bộ máy các phòng ban, các phân xưởng của công ty. Phòng

hành chính còn có nhiệm vụ kiểm tra giám sát công việc đồng thời sắp xếp bố

trí cán bộ công nhân viên của công ty, kết hợp với phòng kế toán chi trả lương

cho người lao động. Công tác cán bộ nhân viên trong công ty, phòng này có

trách nhiệm lưu giữ toàn bộ hồ sơ lý lịch của nhân viên trong công ty, quản lý

về các mặt của công nhân như: Thời gian nghỉ ốm, nghỉ ăn ca,…Ngoài ra,

phòng còn có chức năng xây dựng nhu cầu về công nhân hàng năm, thực hiện

công tác tuyển công nhân thời vụ và tổ chức việc xây dựng các định mức kỹ

thuật trong sản xuất, quản lý, chỉ đạo việc thực hiện các chính sách nhà nước

đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. Phòng tổ chức hành chính bao

gồm 20 người trong đó bao gồm cả bộ phận bảo vệ, bộ phận y tế và bộ phận

vệ sinh công cộng.

+ Bộ phận bảo vệ: Có nhiệm vụ kiểm tra công nhân lúc giờ vào ca và

tan ca từ đó có những nhắc nhở hợp lý. Đồng thời có nhiệm vụ bảo vệ tài sản

của công ty, của cán bộ công nhân viên, đảm bảo trật tự an ninh quanh khu

vực dây chuyền sản xuất.

+ Bộ phận y tế: Gồm 2 người có nhiệm vụ thay nhau trực ở phòng y tế

của công ty nhằm cấp cứu kịp thời những sự cố đáng tiếc xảy ra trong sản

xuất. Ngoài ra còn có nhiệm vụ kiểm tra sức khoẻ định kỳ cho công nhân và

cùng với phòng kế toán thực hiện các chính sách nhà nước cho công nhân

như: BHYT, BHXH,…

+ Bộ phận vệ sinh công cộng: Có nhiệm vụ dọn dẹp vệ sinh tong khu

vực hành chính.

- Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có trách nhiệm tham mưu cho

giám đốc trong việc ký kết hợp đồng kinh doanh trong và ngoài nước. Giám

sát việc thực hiện hợp đồng trong công ty đảm bảo giao hàng đúng tiến độ.

Nhiệm vụ của phòng KDXNK là khai thác mọi khả năng tiềm tàng của thị

trường trong và ngoài nước. Tìm kiếm bạn hàng và đối tác cho công ty. Đồng

thời phải thường xuyên theo dõi và giám sát chặt chẽ việc thực hiện kế hoạch

của công ty. Bên cạnh đó, phòng KDXNK phải cung ứng vật tư cho các đơn

vị sản xuất, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra một cách đều đặn. Trước khi

xuất trả hàng cho khách thì phải kiểm tra cả về số lượng cũng như chất lượng

của thành phẩm. Liên hệ với bộ phận hải quan, làm các thủ tục để xuất hàng

cho khách.

Phòng KDXNK gồm 20 người được chia làm các bộ phận:

+ Bộ phận kho tàng: Giám sát về kho bài của công ty, giám sát việc để

vật tư trong kho để tránh mối mọt.

+ Bộ phận lái xe: Có nhiệm vụ vận chuyển hàng hoá ra cảng để xuất

cho khách hàng cũng như vận chuyển nguyên vật liệu từ cảng về công ty.

+ Bộ phận xuất nhập khẩu: Có trách nhiệm giao hàng cho khách, đảm

bảo đủ số lượng và thời gian.

+ Bộ phận kế hoạch: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của công ty trong

từng thời kỳ sản xuất.

- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ giám sát về kỹ thuật trong quá trình

sản xuất, tiến hành sửa chữa máy móc, thiết bị trong phân xưởng cũng như

trong toàn công ty. Đảm bảo quản lý vận hành dây truyền an toàn trong quá

trình sản xuất. Có nhiệm vụ thiết kế, may mẫu thử, kiểm tra mẫu sau khi may,

lập dự án kỹ thuật cho các mã hàng khác nhau. Kiểm tra định kỳ máy móc,

trang thiết bị, phương tiện, dụng cụ sản xuất trong các phân xưởng. áp dụng

các tiến bộ khoa học kỹ thuật sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả, đồng thời

giảm chi phí giá thành. Thực hiện biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động, sự

cố chủ quan, phòng chống cháy nổ.

Cơ cấu phòng kỹ thuật gồm 45 chia thành 6 bộ phận:

+ Bộ phận cơ điện: Gồm 5 người, có nhiệm vụ đảm bảo hệ thống điện,

bảo dưỡng máy móc thiết bị trong công ty.

+ Bộ phận kỹ thuật công nghệ: Gồm 7 người, có nhiệm vụ giám sát

kiểm tra kỹ thuật trong quá trình sản xuất.

+ Bộ phận giác sơ đồ mẫu: Gồm 8 người, có nhiệm vụ phác thảo sơ đồ

mẫu từng loại mã hàng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.

+ Bộ phận may mẫu: Gồm 7 người, có nhiệm vụ may thử mẫu cùng với

khách hàng, rồi phổ biến xuống cho công nhân để may hàng cho khách.

+ Bộ phận KCS gồm 13 người có nhiệm vụ kiểm tra hàng ra hàng ngày.

+ Bộ phận thiết kế gồm 5 người có nhiệm vụ thiết kế mẫu trước khi

may, tạo mẫu thô và mẫu hoàn chỉnh của từng mã hàng.

- Phòng kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ thực hiện các công việc kế toán,

chức năng tham mưu và giúp việc cho giám đốc trong việc tổ chức chỉ đạo và

thực hiện các chính sách kinh tế tài chính trong công ty, chỉ đạo hạch toán

kinh tế nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu

quả sử dụng tài sản vật tư, tiền vốn.

+ Định kỳ lập báo cáo tài chính cũng như các báo cáo liên quan

+ Tổ chức thực hiện kiểm tra toàn bộ hệ thống thông tin kinh tế, chế độ

hạch toán và chế độ tài chính của doanh nghiệp.

- Các phân xƣởng sản xuất: Đây là các đơn vị trực tiếp sản xuất, có nhiệm

vụ thực hiện các công đoạn của quá trình sản xuất trực tiếp từ khâu cắt, may,

thêu, in, mài, sau đó chuyển sang thùa khuyết, đính khuy, dập cúc, vệ sinh

sạch, là phẳng, gấp bao gói gài mác và cuối cùng là đóng hộp, nhập kho sản

phẩm hoàn thành.

3.2.4 Các loại sản phẩm sản xuất chủ yếu.

Mặt hàng chủ yếu của công ty là áo Jacket, áo Jilê, quần sooc, quần áo dài, bộ

thể thao,…và những sản phẩm được đặt hàng theo yêu cầu của khách hàng.

Bảng 3.2: Chỉ tiêu tổng sản lượng sản xuất đạt được trong năm 2015 – 2016

Tốc độ

Chỉ tiêu tổng sản tăng TT ĐVT 2015 2016 lƣợng trƣởng

(%)

Sản 1 Tổng sản lƣợng 12.898.500 13.801.750 107,02 phẩm

2 Áo Jacket 5.104.320 6.738.420 132,01 SP

3 Áo Sơ mi 3.988.760 4.057.270 101,71 SP

4 Sản phẩm khác 3.805.420 3.006.060 78,99 SP

3.2.5. Phân tích môi trường bên trong

3.2.5.1. Nguồn nhân lực

Trong các doanh nghệp sản xuất nói chung và Công ty cổ phần may

Sơn Hà nói riêng đều cần có đội ngũ lao động trực tiếp đông đảo để phục vụ

cho nhu cầu sản xuất. Hiện nay, Công ty đang tạo công ăn việc làm cho hơn

1.000 lao động trên địa bàn khu vực thị xã Sơn Tây, về số lượng thì đông đảo.

Tuy nhiên, về mặt trình độ do đặc thu của nghành may mặc chủ yếu lực lượng

lao động của Công ty là lao động thủ công và được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty

Giới tính Trình độ

Năm Tổng Nam Nữ ĐH CĐ,TC LĐPT

86 922

20 2014 2015 102 1086 25 2016 198 1234 30 30 45 50 958 1118 1352 Tính chất công việc LĐTrực LĐGián tiếp tiếp 922 86 1108 80 1357 75 1008 1188 1432

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - Công ty cổ phần may Sơn Hà )

Qua bảng trên ta thấy lao động của công ty chủ yếu là nữ. Phân theo

tính chất công việc, lao động của Công ty được chia thành 2 loại: Lao động

trực tiếp và lao động gián tiếp. Trong đó lao động trực tiếp tăng dần qua các

năm chứng tỏ Công ty ngày càng mở rộng sản xuất, lao động gián tiếp giảm

dần qua các năm chứng tỏ bộ máy quản lý của Công ty đã được tinh giản bớt,

nhằm tăng tính hiệu quả của bộ máy quản lý. Do đội ngũ công nhân đa số là

nữ nên Công ty sẽ gặp phải một số khó khăn, điều này ít nhiều ảnh hưởng đến

hiệu quả sản xuất.

Hiệu quả sử dụng lao động của công ty.

Để thấy được hiệu quả sử dụng lao động của Công ty ta đi phân tích

bảng sau:

Bảng 3.4: Năng suất lao động bình quân tính theo giá trị doanh thu

So sánh

2016/2015

Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Đơn vị tính

Chênh lệch Chênh lệch Tỷ lệ (%) 2015/2014 Tỷ lệ (%)

93.340 100.844 14.705 18 7.504 8 Trđ

số 78.635 Người 1.008 1.188 1.432 180 17,9 244 20,5

bình 78.011 78.569 70.422 558 0,72 8.147 10,3

Tổng doanh thu Tổng lao động NSLĐ quân Nđ/ng/ năm

(Nguồn: Phòng kế toán và phòng tổ chức hành chính - Công ty Cổ phần may

Sơn Hà )

Nhìn vào chỉ tiêu năng suất lao động bình quân tính theo doanh thu ở

bảng trên ta thấy. Số lượng lao động của Công ty tăng dần qua 3 năm cụ thể

năm 2015 tăng so với 2014 là 180 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 17,9%;

năm 2016 tăng so với 2015 là 244 người tương ứng với mức tăng là 20,5%.

Nhưng ngược lại, mức tăng năng suất lao động bình quân theo doanh thu lại

tăng rất chậm cụ thể năm 2015 tăng so với 2014 là 0,72% tương ứng với mức

tăng là 558.000 đồng/người/năm; năm 2016 so với 2015 giảm 10,3% tương

ứng với mức giảm là 8.147.000 đồng/người/năm. Điều này chứng tỏ Công ty

sử dụng nguồn nhân lực chưa hiệu quả. Nguyên nhân chính dẫn đến điều này

là do tính đặc thù của công nhân nghành may chủ yếu là lao động phổ thông

trình độ tay nghề còn hạn chế, chủ yếu lao động trực tiếp là công nhân nữ,

tuổi còn trẻ nên Công ty gặp phải một số khó khăn khách quan mang lại như:

Công nhân nghỉ đẻ, chăm sóc con ốm …điều này cũng ảnh hưởng đến hiệu

quả sản xuất.

Tóm lại, căn cứ vào các chỉ tiêu về doanh thu và năng suất lao động

bình bình quân theo doanh thu của Công ty qua 3 năm ta thấy doanh thu tăng

đều ở các năm, song năng xuất lao động bình quân theo doanh thu còn tăng

chậm, thậm trí năm sau còn giảm hơn so với năm trước ở năm 2016. Đây là

một khó khăn mang tính đặc thù về nguồn nhân lực của toàn nghành may mà

Công ty cần phải khắc khục. Công ty cần đưa ra những chiến lược tuyển

dụng, đào tạo nhằm thu hút nguồn lao động có chất lượng, có tay nghề để đáp

ứng yêu cầu của quá trình sản xuất từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh cho Công

ty mình.

Ngoài ra, để biết bình quân một lao động của Công ty có thể tạo ra bao

nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm ta có thể phân tích chỉ tiêu tỉ suất lợi

nhuận trên một lao động và được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3.5: Tỉ suất lợi nhuận trên một lao động

So sánh

2016/2015 Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Đơn vị tính

2015/2014 Tỷ lệ (%) Chên h lệch Chênh lệch Tỷ lệ (%)

trđ lợi 4.844 34 7.502 40 14.113 18.957 26.460 .

Người 1.008 1.188 1.432 180 17,9 244 20,5

bình 14.001 15.957 18.478 1.956 13,97 2.521 15,8 Nđ/ng/nă m Tổng nhuận Tổng số lao động NSLĐ quân

(Nguồn: Phòng kế toán và phòng tổ chức hành chính - Công ty Cổ phần may

Sơn Hà )

Qua bảng trên cho thấy tỉ suất lợi nhuận trên một lao động năm 2015

tăng so với 2014 là 13,97% tương ứng với mức tăng là 1.956.000

đồng/người/năm, năm 2016 tăng so với 2015 là 15,8% tương ứng với mức

tăng là 2.521.000 đồng/người/năm. Điều này chứng tỏ Công ty quản lý và sử

dụng nguồn lao động chưa đem lại hiệu quả cao. Công ty đã không ngừng đầu

tư về cơ sở vật chất, trang thiết bi, mở rộng sản xuất kinh doanh nhằm vượt

qua những khó khăn trước mắt đảm bảo tổng lợi nhuận gộp vẫn tăng đều qua

các năm, đứng vững trên thương trường cạnh tranh gay gắt.

Tóm lại, năm 2016 là năm khó khăn đối với nền kinh tế nói chung và các

công ty may mặc nói riêng cũng như Công ty cổ phần may Sơn Hà song với

việc đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bi, mở rộng sản xuất kinh doanh,

Công ty vẫn đảm bảo kinh doanh làm ăn có lãi, tạo thêm công ăn việc làm và

tăng thu nhập cho người lao động. Công ty luôn đưa ra khẩu hiệu “ Tăng thu

nhập, giảm giờ làm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động” từ đó

phát huy tối đa năng lực của người lao động.

3.2.5.2. Năng lực tài chính

a. Tình hình sử dụng vốn

Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đòi hỏi Công ty phải có

một cơ cấu tài sản hợp lý, tùy thuộc vào lĩnh vực sản xuất, quy mô sản suất

mà xác định cơ cấu tài sản cho phù hợp. Tình hình tài chính của Công ty là tốt

hay không nó cũng phần nào thể hiện qua cơ cấu tài sản. Sau đây ta đi xem

xét tình hình tăng giảm tài sản của Công ty qua 2 năm gần đây và nó được thể

hiện ở bảng sau:

Bảng 3.6: Tình hình sử dụng tài sản của Công ty

Năm 2015 Năm 2016 Chênh lệch

Chỉ tiêu

Giá trị (nghìn đồng) Tỷ lệ (%) Giá trị (nghìn đồng) Giá trị (nghìn đồng)

Tài sản ngắn hạn Tài sản dài hạn Tổng tài sản Doanh thu Lợi nhuận trước thuế Tỷ trọng (%) 29.790.310 77 8.743.378 23 38.533.689 100 93.340.704 9.190.849 Tỷ trọng (%) 14.188.942 48 43.979.252 85 7.497.604 15 -1.245.774 14 51.476.857 100 12.943.168 34 7.504.122 100.844.826 8 5.947.862 64 15.138.771

(Nguồn: Báo cáo tài chính - Công ty Cổ phần may Sơn Hà )

Căn cứ vào bảng phân tích số liệu về tình hình sử dụng tài sản (vốn)

của Công ty ta thấy việc sử dụng tài sản là có hiệu quả. Tài sản ngắn hạn của

Công ty năm 2016 tăng so với năm 2015 với tỷ lệ tăng là: 48%, tài sản dài

hạn năm 2016 lại giảm so với năm 2015 với tỉ lệ giảm là: 14% ; doanh thu và

lợi nhuận cũng tăng với tỉ lệ tăng lần lượt là: 8% và 64% . Trên thực tế, tài

sản ngắn hạn năm 2016 tăng so với 2015 ngược lại tài sản dài hạn lại giảm so

với 2015. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản năm 2016 cũng tăng so

với năm 2015, cụ thể tỉ lệ tăng từ 77% lên 85%, ngược lại tỉ trọng tài sản dài

hạn lại giảm xuống từ 23% xuống 15% . Nguyên nhân của điều này là do năm

2016 Công ty có một lượng lớn tài sản cố định đã hết khấu hao, phải thanh lý

mặc dù Công ty có xây thêm hệ thống kho, xưởng may, mua thêm một số

thiết bị chuyên dùng như máy may điện tử, máy đính bo… nhưng chưa nhiều

so với lượng tài sản đã thanh lý đi. Vì vậy, làm cho tỉ trọng tài sản dài hạn

giảm xuống và tài sản ngắn hạn tăng lên. Đây là một nguyên nhân cần phải

khắc phục, vì việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị là vấn đề cần

thiết khi yêu cầu công việc ngày càng đòi hỏi cao hơn về trình độ khoa học kỹ

thuật, và mục tiêu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.

Để xem xét hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty, ta đi xem xét các chỉ

tiêu tỉ suất doanh thu và lợi nhuận trên tài sản (trên vốn).

Tỉ suất doanh thu trên vốn năm 2015 và 2016 được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3.7: Bảng tỉ suất doanh thu trên vốn của Công ty

Đơn vị tính: nghìn đồng

Chỉ tiêu Doanh thu Tổng tài sản Tài sản ngắn hạn Tài sản dài hạn Tỉ suất DT trên Tổng tài sản Tỉ suất DT trên tài sản ngắn hạn Tỉ suất DT trên tài sản dài han Năm 2015 93.340.704 38.533.688 29.790.310 8.743.378 2,4 3,1 10,7

Năm 2016 100.844.826 51.476.856 43.979.252 7.497.604. 2 2,3 13,5 (Nguồn: Báo cáo tài chính - Công ty Cổ phần may Sơn Hà )

Tỉ suất doanh thu trên vốn cho ta thấy một đồng vốn Công ty bỏ ra đạt

được bao nhiêu đồng doanh thu. Năm 2015, tỉ suất doanh thu trên tổng tài

sản, tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn của Công ty lần lượt là: 2,4; 3,1; 10,7;

nghĩa là cứ một đồng vốn kinh doanh bỏ ra thu được 2,4 đồng doanh thu, một

đồng tài sản ngắn hạn bỏ ra thu được 3,1 đồng doanh thu, một đồng tài sản dài

hạn bỏ ra thu được 10,7 đồng doanh thu.

Năm 2016 các tỉ suất lần lượt là: 2; 2,3 và 13,5 điều này cho thấy việc sử

dụng vốn của Công ty năm 2016 so với năm 2015 là kém hiệu quả hơn, lý do có

thể là năm 2016 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Vì vậy, nó đem lại khó

khăn đối với tất cả các doanh nghiệp. Hơn nữa, năm 2016 là năm Công ty bước 62

đầu đầu tư nhiều vào việc xây thêm hệ thống kho, xưởng may, mua thêm một số

thiết bị chuyên dùng như máy may điện tử, máy đính bo…nên việc sử dụng và

vận hành chắc chắn sẽ chưa đạt hiệu quả như mong muốn.

Tỉ suất lợi nhuận trên vốn năm 2015 và 2016 được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3.8: Bảng tỷ suất lợi nhuận trên vốn của Công ty

Đơn vị tính: nghìn đồng

Chỉ tiêu Lợi nhuận Tổng tài sản Tài sản ngắn hạn Tài sản dài hạn Tỉ suất LN trên Tổng tài sản Tỉ suất LN trên tài sản ngắn hạn Tỉ suất LN trên tài sản dài han Năm 2015 9.190.849 38.533.688 29.790.310 8.743.378 0,24 0,31 1,05 Năm 2016 15.138.771 51.476.856 43.979.252 7.497.604. 0,29 0,34 2,02

(Nguồn: Báo cáo tài chính - Công ty cổ phần may Sơn Hà )

Tỉ suất lợi nhuận trên vốn cho ta thấy một đồng vốn Công ty bỏ ra đạt

được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Năm 2015 tỉ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh là 0,24 nghĩa là mỗi

đồng vốn kinh doanh bỏ ra tạo được 0,24 đồng lợi nhuận. Tỉ suất lợi nhuận

trên tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn lần lượt là: 0,31 và 1,05 nghĩa là cứ

một đồng tài sản ngắn hạn sẽ tạo ra 0,31 đồng lợi nhuận và một đồng tài sản

dài hạn sẽ tạo ra 1,05 đồng lợi nhuận.

Năm 2016, tỉ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh (tổng tài sản), tài sản

ngắn hạn, tài sản dài hạn lần lượt là: 0,29; 0,34 và 2,02.

Như vậy, khi xem xét bảng tỉ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh của

Công ty, ta thấy việc đầu tư của Công ty luôn có hiệu quả và có xu hướng

tăng qua các năm.

b. Khả năng thanh toán

Bảng 3.9: Một số chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty

STT Chỉ tiêu Công thức 2014 2015 2016

Hệ số thanh toán

Nợ ngắn hạn

TSNH-Tồn kho

1 hiện hành 1,2 1,8 2,4

Hệ số thanh toán

Nợ ngắn hạn

2 nợ ngắn hạn TSNH 1,3 1,9 2,4

Hệ số thanh toán

Nợ ngắn hạn

Tiền mặt 3 tức thời 0,1 0,28 0,41

Hệ số doanh lợi LNTT

Doanh thu

4 theo doanh thu 0,043 0,098 0,15

Hệ số doanh lợi

Vốn SXKD

Qua bảng trên ta thấy hệ số thanh toán tức thời của công ty cả 3 năm

LNTT 5 theo vốn SXKD 0,26 0,43 0,17

lần lượt là: 0,1; 0,28; 0,41 đều nhỏ hơn 0,5 nguyên nhân là do khả năng

chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu và hàng tồn kho là còn khó

khăn, như vậy khả năng thanh toán tức thời của công ty là còn chưa đáp ứng

được. Tuy nhiên, khả năng thanh toán tức thời có xu hướng tăng dần qua 3

năm đây là một dấu hiệu khả quan về tình hình thanh toán cua Công ty.

Nhìn vào hệ số thanh toán hiện hành và hệ số doanh lợi tăng dần qua 3 năm

điều này chứng tỏ Công ty ngày càng thành công hơn trong nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh của mình.

c. Kết quả kinh doanh của Công ty.

Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần may Sơn Hà được chỉ đạo thống

nhất, đồng bộ từ trên xuống dưới. Bộ máy, quy trình sản xuất được sắp xếp lại

một cách hợp lý nhằm nâng cao năng suất lao động. Công ty đã trang bị máy

móc thiết bị đầy đủ và hiện đại phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh

doanh, sau 6 năm thực hiện cổ phần hoá giá trị doanh nghiệp của công ty đã

tăng lên đáng kể. Dưới đây là kết quả mà công ty đạt được trong 3 năm qua.

Bảng 3.10: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong ba năm gần đây

Đơn vị tính: VNĐ

2015 so với 2014 2016 so với 2015

TT Chỉ tiêu 2015 2014 2016 Chênh lệch Chênh lệch

DT bán hàng

213.180

Tỷ lệ (%) 8 7.504.122.010 8 7.504.122.010 1 1.960.260 40 7.502.161.780 2.261.464.032 273

467.414.929 228.022.677

198.917.816 342.987.000

3 5.807.830.759 166 4.447.753.490 5.704.999.174

1 2 Các khoản giảm trừ DT 3 DT thuần 4 Giá vốn hàng bán 5 LN gộp về bán hàng 6 DT hđ TC 7 CPTC 8 CP QLDN 9 LN từ HĐKD 10 Thu nhập khác 11 Chi phí khác 12 Lợi nhuận khác 13 Tổng LN trước thuế 14 Thuế TNDN 15 LN sau thuế của DN 16 Tỷ suất lợi nhuận /DT(%) Tỷ lệ (%) 18 78.635 .375.469 93.340.704.697 100.844.826.747 14.705.429.228 22 76.635.062.289 93.340.704.697 100.844.826.747 16.705.642.408 15 9.860.807.390 64.521.899.836 74.382.707.221 34 4.844.835.020 14.113.162.456 18.957.997.476 1.479.579.845 1.012.164.916 217 29.104.861 10.913.776.707 11.256.763.704 9.151.708.756 3.438.777.998 40.240.259 1.100.000 39.140.259 9.190.849.015 3.438.777.998 804.199.289 367.365.166 8.386.649.726 3.071.412.832 9 3,9 74.384.667.489 26.460.159.258 4.101.065.877 15.704.517.196 14.856.707.939 290.136.363 8.132.307 282.004.056 15.138.771.995 2.006.963.992 13.131.748.003 13,2 5.572.071.017 167 436.834.123 119 5.315.236.849 173 36,14 40 16 249.896.104 621 7.032.307 639 62 242.863.797 5.947.862.957 64 1.202.764.703 150 4.745.098.274 60 63,23

(Nguồn: Phòng kế toán - Công ty Cổ phần may Sơn Hà )

Qua bảng báo cáo trên ta thấy:

- Tổng doanh thu trong ba năm đều có xu hướng tăng. Doanh thu năm

2015 so với năm 2014 tăng 18% tương ứng với tăng 14.075.429.228. Đến

năm 2016 doanh thu của Công ty tăng so với năm 2015 là 8% tương đương

với tăng 7.504.122.050. Nguyên nhân tăng là do Công ty đã tìm ra các giải

pháp thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm của mình.

- Doanh thu thuần qua các năm liên tục tăng, năm 2014 doanh thu

thuần của công ty đạt 76.635.062.298 thì đến năm 2016 doanh thu thuần của

công ty đã tăng vọt đạt 100.844.826.747. Việc doanh thu thuần tăng như vậy

là do trong năm 2015 và 2016 công ty đã hạn chế được tối đa các khoản giảm

trừ doanh thu. Như trong năm 2014 khoản giảm trừ là 213.180 đồng thì trong

năm 2015 và 2016 là không có. Điều này cho thấy Công ty đã nâng cao được

chất lượng sản phẩm.

- Giá vốn của năm 2015 so với 2014 tăng 15% tương ứng với tăng

9.896.807.390 nhưng đến năm 2016 giá vốn so với năm 2015 tăng 1% tương

ứng với tăng 1.960.260 do công ty đã thực hiện tốt các giải pháp nhằm hạ giá

thành sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao năng suất của người lao

động. Đây là kết quả của một sự nỗ lực của toàn công ty.

- Một vấn đề nổi bật trong ba năm vừa qua là tốc độ tăng doanh thu

hoạt động tài chính rất nhanh và mạnh, đây là một điều bất ngờ. Nếu như năm

2014 doanh thu tài chính của Công ty chỉ đạt 467.414.929 đồng thì đến năm

2015 đã tăng 217% tương ứng với tăng 1.012.164.916. Nhưng đến năm 2016

doanh thu hoạt động tài chính của công ty đã tăng lên vượt bậc tăng 273%

tương ứng với tăng 2.261.464.032 đồng.

- Chí phí quản lý doanh nghiệp của Công ty có xu hướng tăng qua các

năm. Năm 2008 là 10.913.776.707 đến năm 2015 tăng 3% tương ứng với mức

tăng 342.987.000. Nhưng đến năm 2016 đã tăng 40% tương ứng với tăng

4.447.753.490 do Công ty Cổ phần may Sơn Hà là Công ty chủ yếu sản xuất

hàng xuất khẩu nên vấn đề quản lý rất được chú trọng. Ngày nay, khi quy mô

sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng thì yêu cầu quản lý càng phải

chú trọng hơn điều đó làm cho chi phí quản lý của Công ty tăng qua các năm.

- Lợi nhuận trước thuế của Công ty được hình thành từ hai nguồn đó là

lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận khác. Tổng lợi

nhuận trước thuế của công ty tăng qua ba năm đó là một kết quả đáng mừng

của Công ty. Lợi nhuận trước năm 2014 là 3.438.777.998 đến năm 2015 tăng

167% tương ứng với tăng 5.572.071.017 đồng và đến năm 2016 đã tăng tiếp

tục thêm 64% tương ứng với tăng 5.947.862.975 đồng. Nguyên nhân là do:

Trong đó, lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh chiếm tỷ trọng chủ yếu,

năm 2014 đạt 3.438.777.998 năm 2015 đạt 9.151.708.756 tăng 166% tương

ứng với tăng 5.807.830.758. Đến năm 2016 lợi nhuận tiếp tục tăng thêm 16%

tương ứng với tăng 5.704.999.174 đồng. Đạt được thành quả đó là do trong

năm 2016 nền kinh tế thế giới có nhiều khởi sắc mới, nhờ Công ty thực hiện

tốt các chiến lược phát triển đa dạng các mẫu mã sản phẩm, nâng cao khả

năng cạnh tranh, làm cho uy tín và chỗ đứng của công ty trên thị trường trong

và ngoài nước ngày càng được khẳng định. Bên cạnh đó, lý do lợi nhuận

trước thuế tăng là do lợi nhuận khác của Công ty có sự biến động lớn. Năm

2014 lợi nhuận khác là không có nhưng trong năm 2015 và 2016 chỉ tiêu lợi

nhuận khác của Công ty đã có sự tăng lên rất lớn. Cụ thể năm 2014 là

39.140.259 đồng nhưng đến năm 2016 đã tăng thêm 62% tương ứng với mức

tăng 242.863.797 đồng.

Từ bảng số liệu trên ta thấy Công ty Cổ phần may Sơn Hà luôn tự vận

động tìm ra hướng đi của mình để phát triển và mở rộng sản xuất nhằm đứng

vững trên thương trường nghành may mặc hiện nay.

3.2.5.4. Năng lực về công nghệ, thiết bị

Trong những năm gần đây Công ty đã trang bị thêm máy móc, thiết bị

đảm bảo cho nhu cầu hoạt động sản xuất hiện tai. Vì vậy, Công ty đã sản xuất

được đa dạng hơn các mặt hàng, về chất lượng, mẫu mã sản phẩm đã đáp ứng

được cho những khách hàng quốc tế. Mặt khác, năng suất lao động của công

nhân ngày càng tăng nên Công ty đã từng bước vượt qua khó khăn và đạt

được những thành tựu nhất định.

Số liệu thể hiện giá trị máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện tại của

công ty may Sơn Hà

Bảng 3.11: Bảng tổng hợp TSCĐ của công ty Cổ phần may Sơn Hà

năm 2016

Đơn vị tính: nghìn đồng

TT Tên tài sản Nguyên giá

I TSCĐ HH 12.362.609.857

1 Nhà cửa 6.903.055.401

2 Vật liệu kiến trúc 529.299.871

3 Phương tiện vận tải 330.389.000

4 Máy móc thiết bị 4.432.915.865

5 Dụng cụ quản lý 66.949.720

II TSCĐ VH 968.714.031

III 13.331.323.888  TSCĐHH+TSCĐVH

IV TSCĐ đã KH hết 2.911.433.486

V 16.242.757.374  TSCĐ

(Nguồn: Phòng kỹ thuật - Công ty Cổ phần may Sơn Hà )

Số liệu thể hiện số lượng máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện

tại của công ty may Sơn Hà

Bảng 3.12: Tình hình máy móc thiết bị về mặt hiện vật của Công ty năm 2016

Máy móc thiết bị

Nhãn hiệu Số lƣợng

4 Cơ khí Gia Lâm 4 TAJIMA 2 Lectra 8 KM 10 Gia lam garment textile mechanical, KM 14 Tacking 13 Brother, juki, siruba 19 Brother, juki, siruba 60 Brother, juki, siruba 508 Goldwheel, Juki, Siruba 125 Juki, brother, siruba Juki brother

Juki Juki, brother

Máy kiểm vải Máy thêu Máy gác mẫu Máy cắt thủ công Máy cắt vòng Máy cắt thẳng Máy vắt sổ 1 kim 3 chỉ Máy vắt sổ 2 kim 4 chỉ Máy vắt sổ 2 kim 5 chỉ Máy may 1 kim Máy may 2 kim Máy may 2 kim chi tiết Máy may tự động Máy Zich zac Máy cắt cạnh Máy trần chun Máy đính cúc Máy thùa Máy dập cúc ô rê Máy đính bo Máy ép Máy dán Máy ép thân Nồi hơi Bàn là hơi Bàn là khô Bệ là hơi Bệ là thường Máy dũ kim 8 4 Unicon 3 Juki 88 Tacking 8 Kansai, siruba 10 10 50 Tacking 50 Brother 4 Fiblon 7 Golden master 2 Fiblon 2 BACH KHOA 56 Silver star 9 Silver star 56 Gia lam garment textile mechanical 9 Gia lam garment textile mechanical 3 Hunter Nă m SD 4 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 6 4 5 4 5 5 5 5 4 4 6 3 4 5 5 5 5 5

(Nguồn : Phòng kỹ thuật- Công ty Cổ phần may Sơn Hà)

Qua bảng số liệu thể hiện giá trị tài sản cố định trên ta thấy:

- Tổng nguyên giá tài sản cố định của công ty là: 16.242.757.374 đồng,

trong đó:

- Tài sản cố định hữu hình là: 12.362.609.857 đồng, chiếm 76,1% tổng

tài sản cố định

- Tài sản cố định vô hình là: 968.714.031 đồng, chiếm 6% tổng tài sản

cố định

- Tài sản cố định đã khấu hao hết: 2.911.433.486 đồng, chiếm 17,9%

tổng tài sản cố định

Do công ty là doanh nghiệp sản xuất nên tài sản cố định hữu hình

chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguyên giá tài sản cố định là 76,1% tương ứng

với mức giá trị là: 13.331.323.888, đã khấu hao hết 2.911.433.486 tương ứng

với 17,9%. Điều đó chứng tỏ tài sản cố định của công ty còn tương đối mới,

còn đảm bảo được cho quá trình sản xuất trong thời gian tới của công ty.

Nhìn vào số liệu thể hiện số lượng máy móc thiết bị, dây chuyền công

nghệ hiện tại của công ty, thông qua thông tin về nhãn hiệu của máy móc thiết

bị, dây chuyền công nghệ của Công ty ta thấy trình độ công nghệ chưa cao,

máy móc thiết bị chỉ ở mức trung bình.

Công ty cần sửa chữa và bảo dưỡng TSCĐ để có thể phát huy hiệu quả

sử dụng tốt nhất TSCĐ. Năm 2016 máy móc thiết bị của công ty tăng lên cả

về số lượng và giá trị, việc chú trọng đầu tư vào tài sản cố định đã góp phần

làm tăng năng suất lao động, hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Điều này đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên

thị trường may mặc hiện nay.

3.2.6 Hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm.

Thông qua hoạt động Marketing, Công ty sẽ gây dựng được uy tín của

chính mình trên thị trường may mặc, tạo dựng lòng tin với khách hàng. Đồng

thời giúp Công ty có được thông tin quý giá về hoạt động của thị trường cũng

như sự biến động về giá cả vật liệu, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh và

luật pháp…Có như vậy Công ty mới xây dựng được chiến lược kinh doanh

đúng đắn, đặc biệt trong việc tìm kiếm thị trường.

Để xây dựng được chính sách Marketing cho riêng mình, trước tiên Công

ty phải xác định được chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh. Cần phải hình

dung được các chức năng hoạt động của Marketing trong công ty như: hoạt động

làm phù hợp với các điều kiện thị trường và hoạt động làm ảnh hưởng tích cực

đến các điều kiện thị trường. Hoạt động làm phù hợp với các điều kiện thị trường

ở đây được hiểu là các hoạt động của Công ty nhằm tạo ra những tiền đề để Công

ty có thể sản xuất được những sản phẩm hay dịch vụ phù hợp nhất, đáp ứng tốt

nhất những mong muốn của khách hàng cả về phương diện chất lượng, kỹ thuật,

mỹ thuật lẫn phương diện kinh tế của sản phẩm hay dịch vụ. Hoạt động làm ảnh

hưởng tích cực tới các điều kiện thị trường phải kể tới với những hoạt động điển

hình như quảng cáo, xúc tiến bán hàng, xây dựng mối quan hệ công chúng hay

các hoạt động yểm trợ bán hàng…

Để tổ chức một cách có hiệu quả nhất tất cả các hoạt động Marketing,

lãnh đạo Công ty phải hình dung ra tất cả các công việc đó, xắp xếp chúng

vào các phân hệ chức năng một cách có hệ thống và tổ chức phối hợp các

hoạt độngnày một cách tốt ưu trong hệ thống tổ chức của công ty. Nhưng

trước tiên, Công ty phải xác định cho mình một hình thức hoạt động

Marketing dựa trên tình hình thực tế. Với quy mô và mô hình hoạt động tổ

chức sản xuất kinh doanh hiện nay, Công ty nên thành lập một bộ phận

Marketing để đảm trách các vấn đề sau:

- Chính sách sản phẩm

- Chính sách giá

- Chính sách giao tiếp khuyếch trương

3.2.7 Ma trận đánh giá môi trường bên trong

Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong với phương pháp tham khảo ý

kiến chuyên gia để lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Phương pháp thiết lập ma trận IFE:

Bảng 3.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Phân Loại Điêm quan trọng

01 Có thị trường truyền thống Mức độ quan trọng 0.14 0.56 4

02 0.09 0.18 2

03 0.08 00.24 3

Có nhiêu kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng hóa sang thị trường lớn như Đông âu, Mỹ, Nhật, EU Công nhân có tay nghê kỹ thuật cao, được đào tạo chuyên môn, có khả năng đáp ứng được những đơn hàng lớn đòi hỏi cao.

04 Khả năng tài chính lành mạnh 0.08 0.16 2

05 0.1 0.3 3

06 0.1 0.30 3

07 0.1 0.30 3

08 0.07 0.14 2 Nguôn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ôn định, tỷ lệ nội địa hóa ở mức cao. Công ty đang sở hữu sản phẩm Jacket chủ lực khi nói đến công ty mọi người thường biết đến Thị trường xuất khẩu rộng lớn, được phân phối bởi các tập đoàn lớn . Uy tín thương hiệu ngày càng được nâng cao trên thị trường quốc tế

09 Mặt hàng còn phổ thông chưa đa dạng. 10 May XK phần lớn theo hình thức gia công 0.08 0.09 0.16 0,18 2 2

11 0.07 0.07 1 Chưa có chiến lược đào tạo bài bản nguồn nhân lực chất lượng cao.

1.00 TÔNG CỘNG 2.59

Nhận xét: Điểm số quan trọng tổng cộng là 2.59 cho thấy năng lực nội tại của

Công ty ở trên mức trung bình không nhiều.

3.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng và hình thành ma trận

SWOT.

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường

bên trong của Công ty nhận biết được các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và

điểm yếu. Từ những kết quả phân tích có thể hình thành ma trận SWOT của

Công ty cổ phần may Sơn Hà như ở bảng 3.15.

Bảng 3.14: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần may Sơn Hà

CƠ HỘI (O) ĐE DOẠ (T)

O1.Việc Việt Nam hội T1. Xuất phát điểm

nhập ngày càng sâu rộng của may mặc Việt

hơn vào nền kinh tế khu Nam còn thấp, công

vực và thế giới tạo điều nghiệp phụ trợ chưa

kiện tiếp cận thị trường tốt thực sự phát triển,

hơn cho hàng may mặc nguyên phụ liệu chủ

O2. Thị trường nội địa với yếu nhập khẩu, tỷ lệ

dân số 91,5 triệu dân và gia công cao,...là

mức sống ngày càng được thách thức lớn khi hội SWOT nâng cao là cơ hội lớn cho nhập kinh tế toàn cầu

các doanh nghiệp may T2. Thị trường xuất

mặc khẩu cạnh tranh khốc

O3. Những cam kết của liệt đặc biệt là hàng

Việt Nam đối với cải cách may mặc Trung Quốc

và phát triển kinh tế đã tạo T3. Xu hướng thời

được sức hấp dẫn đối với trang của khách hàng

các nhà đầu tư, và mở ra thay đổi liên tục.

những thị trường mới và T4. Mặc dù chính

các quan hệ hợp tác mới. sách của Chính phủ

O4. Nguồn lao động với khuyến khích đầu tư

giá nhân công rẻ vào ngành công

O5. Đầu tư trực tiếp nước nghiệp phụ trợ nhưng

ngoài vào may mặc Việt các địa phương có xu

Nam (FDI) liên tục tăng, hướng không thu hút

đặc biệt trong giai đoạn đầu tư vào các ngành

gần đây khi kỳ vọng về dệt nhuộm vì vấn đề

TPP và FTA EU-Việt môi trường.

Nam tăng lên. Các doanh T5 Các doanh nghiệp

nghiệp FDI thường có FDI tạo ra sự cạnh

trình độ công nghệ, kỹ tranh đáng kể với các

thuật cao sẽ giúp nâng cao doanh nghiệp trong

năng lực cạnh tranh của nước về đơn hàng,

may mặc Việt Nam nguyên liệu đầu vào,

lao động

ĐIỂM MẠNH (S) PHỐI HỢP SO PHỐI HỢP ST

S1. Có thị trường truyền S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5 S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4:

thống Chiến lược mở rộng thị Chiến lược đa dạng

S2.Có nhiều kinh trường thông qua thâm hóa sản phẩm

nghiệm trong sản xuất và nhập thị trường mới và

xuất khẩu phát triển thị trường đã

S3. Công nhân có tay có

nghề kỹ thuật cao, được

đào tạo chuyên môn có

đủ năng lực

S4. Chất lượng sản phẩm

và uy tín thương hiệu

của công ty ngày càng

được nâng cao trên

trường quốc tế

S5.Tình hình tài chính

lành mạnh, tương đối ổn

định nó thể hiện ở chỗ:

Có tính độc lập tự chủ

cao về mặt tài chính, khả

năng thanh toán các

khoản nợ là tốt

ĐIỂM YẾU (W) PHỐI HỢP WO PHỐI HỢP WT

W1. May xuất khẩu phần W1,2,4+O1,2,3,4,5,6: W3,4,5,6+T1,2,3,4:

lớn theo phương thức gia Chú trọng hoạt động Chú trọng quản lý

công, khâu thiết kế chưa Marketing chất lượng sản

phát triển, tỷ lệ làm hàng phẩm

theo phương thức FOB

thấp

W2. Mặt hàng còn phổ

thông, chưa đa dạng.

Vẫn chưa thể sản xuất

xuất khẩu theo số lượng

lớn các mặt hàng yêu

cầu hàm lượng kỹ thuật

cao

W3. Quy mô sản xuất

nhỏ, khả năng huy động

vốn đầu tư thấp, hạn chế

khả năng đổi mới công

nghệ, trang thiết bị.

W4. Chưa có chiến lược

đào tạo bài bản nguồn

nhân lực chất lượng cao

và đội ngũ thiết kế có

khả năng cạnh tranh với

các DN khác

W5. Kỹ năng quản lý

sản xuất và kỹ thuật còn

kém, năng suất lao động

chưa cao

W6. Năng lực tiếp thị

còn hạn chế, chưa xây

dựng được thương hiệu

riêng của mình trên thị

trường trong và ngoài

Từ kết quả phân tích ma trận SWOT, trên cơ sở khai thác tối đa điểm

nước.

mạnh, khắc phục các điểm yếu của Công ty và tận dụng các cơ hội, tránh các

nguy cơ từ môi trường bên ngoài mang lại, ta có 4 nhóm chiến lược chính để

Công ty có thể lựa chọn thực hiện, như:

- Nhóm chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Chiến lược mở rộng thị trường .

Thâm nhập, phát triển thị trường cũng như xuất khẩu là một trong

những chiến lược phát triển của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển

ngành may mặc với “mũi nhọn về xuất khẩu”. Công ty luôn chú trọng xuất

khẩu vào thị trường lớn như Đông âu, Mỹ, EU và Nhật Bản. Bên cạnh đó

công ty tiếp tục duy trì và phát triển thị phần ở miền bắc thông qua các đại lý

ở các tỉnh. Đối tượng khách hàng mà công ty nhắm tới vẫn là những người có

thu nhập trung bình.

- Nhóm chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ.

ST1: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

Khi mức sống của nhân dân ngày càng tăng, nhu cầu về quần áo thời

trang của mọi lứa tuổi cũng tăng lên. Công ty có thể tận dụng cơ hội liên

doanh, liên kết để mở rộng sản xuất. Bên cạnh đó, công ty có đội ngũ thiết kế

chuyên nghiệp và tình hình tài chính tốt, hệ thống phân phối có quy mô lớn.

Đây là điều kiện thuận lợi để công ty tiến hành đa dạng hóa sản phẩm.Mặc dù

nhu cầu thị trường về các sản phẩm may mặc có nhiều thay đổi do thị hiếu

của khách hàng thay đổi liên tục. Với các thế mạnh sẵn có, doanh nghiệp có

thể tạo ra những sản phẩm có tính thời trang hơn để đáp ứng nhu cầu của

khách hàng để lôi kéo khách hàng về phía mình

- Nhóm chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội để giảm thiểu điểm yếu.

Chú trọng hoạt động Marketing.

Xây dựng chiến lược marketing rõ ràng, tập trung nghiên cứu các

phương pháp marketing mà các đối thủ trong và ngoài nước đang thực hiện có

hiệu quả.

Mở rộng thị trường truyền thống, tìm kiếm thị trường mới, đặc biệt

quan tâm đến các thị trường lớn.

Nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, các chương trình xúc tiến thương mại

để quảng bá thương hiệu. Nhanh chóng nắm bắt thông tin thị trường nhằm

giúp công ty có những chính sách kinh doanh đúng đắn. Nghiên cứu kỹ các

nhu cầu hiện nay của thị trường nước ngoài

- Nhóm chiến lược WT: Khắc phục các điểm yếu và tránh các đe dọa.

WT1: Chiến lược quản lý chất lượng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh lợi hại trên thị trường. Khi nền

kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày càng cao, thì chất lượng

sản phẩm ngày càng được chú trọng. Đặc biệt để đưa được sản phẩm vào thị

trường khó tính như Mỹ và Châu Âu thì chất lượng sản phẩm phải đạt tới

“chất lượng quốc tế” và phải được một tổ chức có uy tín chứng nhận. Vì vậy

xâm nhập vào các thị trường khó tính, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình

một danh tiếng về chất lượng. Do vậy công ty cần có biện pháp cụ thể để giữ

vững và nâng cao chất lượng sản phẩm

Trong đó chiến lược mở rộng thị trường thông qua việc thâm nhập thị trường

mới và phát triển thị trường đã có được coi là cốt lõi

CHƢƠNG 4: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC

GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

4.1. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà.

4.1.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty

Căn cứ xác định:

Hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần thúc đẩy ngành may mặc Việt

Nam nhanh chóng phát triển, thâm nhập vào thị trường khu vưc và thế giới.

Hình ảnh ngành may mặc Việt Nam như một quốc gia sản xuất và xuất khẩu

tiềm năng, thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ổn định, thị

trường nội địa với hơn 90 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng. Ngành

du lịch phát triển là cơ hội để ngành may mặc phát triển theo hướng xuất

khẩu tại chỗ.

Ngành may mặc Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt,

toàn diện của Trung Quốc và một số quốc gia khác, chịu sức ép về thuế

“chống bán phá giá” khi xuất khẩu hàng hóa vào thị trường EU. Nguyên vật

liệu phụ thuộc phần lớn vào nhập khẩu, chưa hình thành được thị trường

nguyên phụ liệu ngành may mặc tập trung. Là ngành sử dụng nhiều lao động

xã hội, năng suất lao động thấp, và lao động dịch chuyển và biến động lớn.

Công ty cổ phần may Sơn Hà có năng lực sản xuất kinh doanh ngành

may mặc với các sản phẩm bình dân, giá cả hợp lý, phù hợp với nhiều đối

tượng. Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn như:

tình hình tài chính, công tác nghiên cứu và phát triển, năng lực marketing,

năng lực của hệ thống quản trị. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường cả

trong và ngoài nước ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát

triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược cơ bản:

Chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung phát triển

theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc.

Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

- Giữ vững và phát triển thị trường truyền thống là Đông âu và thị

trường trong nước, mở rộng kênh phân phối, thâm nhập thị trường mới trong

nước và quốc tế.

- Ổn định và phát triển sản xuất. Tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ

nâng cao năng lực sản xuất; kinh doanh có hiệu quả; đảm bảo cổ tức theo kế

hoạch cho các cổ đông và gia tăng phần đóng góp cho ngân sách nhà nước

- Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát

triển nhân lực theo hướng tiếp cận trình độ với các doanh nghiệp hàng đầu

trong ngành.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản

lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức

trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP.

- Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên

doanh trong các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt

là nguyên liệu chính- nhằm cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu

& nội địa.

Mục tiêu dài hạn của Công ty

Mục tiêu dài hạn được xác định cho thời gian là 3-5 năm và định

hướng cho 10 năm. Mục đích của ban lãnh đạo Công ty là tăng trưởng ổn

định những ngành nghề hiện tại của Công ty để làm cơ sở vững chắc phát

triển những dự án chiến lược theo hướng đa dạng hoá; tất cả không ngoài 4

mục tiêu của hoạt động kinh doanh đó là:

1- Giữ vững và chiếm lĩnh thị trường truyền thống .

2- Thâm nhập và phát triển thị trường mới .

3- Cải thiện môi trường làm việc .

4- Lợi ích cho xã hội, cộng đồng

Đạt được 4 mục tiêu của hoạt động kinh doanh này thực chất không

phải chỉ là ý muốn của ban quản trị hàng đầu của doanh nghiệp, mà thực tế,

còn là mong muốn của các nhân viên và các cổ đông, mặc dù có thể có những

khác biệt về mức độ mong muốn giữa ba phía. Tuy nhiên, do Công ty hoạt

động trong một môi trường luôn biến chuyển: những nhu cầu khách hàng, bầu

không khí xã hội xung quanh Công ty, thứ bậc và năng lực của các đối thủ

cạnh tranh… tất cả đều năng động; do đó lãnh vực kinh doanh, chiến lược

kinh doanh của Công ty cũng phải thay đổi theo thời gian.

Công ty đƣa ra những mục tiêu dài hạn sau đây:

-Xây dựng và phát triển Công ty trở thành một Công ty lớn mạnh có vị trí

quan trọng trong ngành may mặc, là một trong những công ty may mặc hàng

đầu của Việt Nam. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh

tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

nước.

- Giữ vững liên hệ với khách hàng truyền thống.

- Mở rộng vững chắc thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các khu vực miền Bắc,

miền Trung và tiến tới xuất khẩu các sản phẩm của mình.

- Đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển sản phẩm hàng may mặc tự

thiết kế và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Thực hiện liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước

trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm

- Đẩy mạnh hoạt động Marketing tiến tới thành lập bộ phận làm marketing

một cách chuyên nghiệp

Mục trước mắt của Công ty

- Nghiên cứu cải tiến quảng cáo sản phẩm, tài trợ quảng bá hình ảnh và

thương hiệu của công ty, kết hợp bán hàng có hiệu quả.

- Nghiên cứu đầu tư cho bao bì sản phẩm nhằm tăng khả năng chống hàng

nhái, hàng giả. Tiếp tục hoàn thiện công nghệ đang sử dụng.

- Tiếp tục mua sắm các trang thiết bị cho văn phòng, thí nghiệm, mua sắm các

phương tiện vận tải nhằm tăng cường năng lực vận chuyển và bốc xếp.

- Đầu tư mua sắm trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất .

- Thực hiện dự án mở rộng sản xuất : Thực hiện tiếp các gói thầu xây lắp nhà

xưởng, kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm.

- Tái cấu trúc lại nguồn nhân lực tại công ty: thành lập thêm phòng Marketing

để chuyên sâu phục vụ cho công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm nhằm tiến

tới mục tiêu mở rộng thị trường trong và ngoài nước.

4.1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh giai đoạn 2018-2028.

Trong chương 3 đã phân tích, đánh giá môi trường vi mô, môi trường vĩ

mô, những điểm mạnh, điểm yếu, phân tích các yếu tố hình thành chiến lược

kinh doanh công ty. Từ đó tác giả đề xuất các chiến lược kinh doanh tổng

quát cho công ty giai đoạn 2018-2028 đó là: Chiến lược mở rộng thị trường

thông qua thâm nhập thị trường mới (Mỹ, EU...) và chiếm lĩnh thị trường

đang có (Đông âu, miền bắc...)

.Các lý do để tác giả lựa chọn các chiến lược tổng quát trên là:

- Hiện nay, Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới.

Trong quá trình này việc thâm nhập và phát triển thị trường (nhất là việc Việt

Nam đàm phán ký kết các hiệp định tự do: Hiệp định đối tác kinh tế chiến

lược xuyên Thái bình dương (CPTPP), Hiệp định FTA EU - Việt Nam), đa

dạng hóa, phát triển sản phẩm .

- Mục tiêu chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần may Sơn Hà trong thời gian tới là phấn đấu giữ vững kết quả kinh doanh

trong các năm trước. Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động

cùng với sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp may mặc trong nước

cũng như ở nước ngoài, Công ty cần thiết phải duy trì được thị trường hiện

có, đồng thời phải liên tục mở rộng chiếm lĩnh các phần thị trường khác.

- Hiện tại, sản phẩm của Công ty đang được tiêu thụ chủ yếu xuất khẩu

còn ở thị trường trong nước sản phẩm của Công ty ít được biết đến. Do vậy,

Công ty cổ phần may Sơn Hà cần phải mở rộng thị trường về mặt địa lý với

những sản phẩm hiện có vào các thị trường mới để từng bước chiếm lĩnh

được một khu vực thị trường rộng lớn, tăng khối lượng bán của Công ty. Nếu

phát hiện có cơ hội để mở rộng thị trường theo hướng đa dạng hoá kinh

doanh, Công ty cần phải xem xét kỹ lưỡng về tính khả thi, khả năng và mục

tiêu của Công ty để đầu tư đưa vào sản xuất kinh doanh.

Duy trì thị trường hay giữ được các khách hàng hiện có rất quan trọng đối

với Công ty. Có hai nhóm biện pháp để duy trì thị trường hiện tại của mình

- Công ty cần dựng lên những rào cản chống lại việc các khách hàng

hiện tại của mình chuyển sang nhà cung ứng khác. Với nhóm biện pháp này

công ty có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm hàng may mặc được

thiết kế, sản phẩm theo yêu cầu cụ thể của từng khách hàng. Nếu khách hàng

hiện tại chuyển sang người cung ứng khác họ sẽ phải mất thời gian và chi phí

để người sản xuất đó đưa ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu của họ.

Nghiên cứu chính sách bán hàng đưa ra giá cả phù hợp và mức chiết khấu cho

các nhà phân phối, đại lý hợp lý.

- Công ty đảm bảo mức độ thoả mãn của khách hàng cao, khi đó đối

thủ cạnh tranh khó có thể khắc phục được những rào cản đơn thuần. Công ty

có thể tăng các lợi ích tài chính đối với các khách hàng hiện tại bằng các công

cụ như giảm giá, chiết khấu tăng và vận chuyển hàng miễn phí đối với các

khách mua hàng của công ty một cách thường xuyên. Công ty có thể tăng

cường gắn bó với khách hàng bằng cách thường xuyên liên lạc với khách

hàng từ đó nắm chắc những nhu cầu, mong muốn của từng khách hàng và

đảm bảo dịch vụ cho từng khách hàng. Nếu có thể công ty nên tạo ra mối liên

hệ về cơ cấu cũng như tăng cường những hoạt động quan tâm tới khách hàng

như dịch vụ tư vấn miễn phí, vận chuyển tới các địa điểm khách hàng yêu

cầu, bảo hành miễn phí sản phẩm của mình.

4.2.Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc

4.2.1 Xây dựng chính sách giá.

Việc quyết định giá cả của một sản phẩm là một quyết định hết sức

quan trọng đối với một doanh nghiệp vì : giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối

lượng sản phẩm tiêu thụ, nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng trong việc

mua và lựa chọn của khách hàng. Giá cả tác động mạnh đến thu nhập và do

đó nó cũng tác động mạnh đến lợi nhuận của công ty. Vì thế chính sách giá cả

không được quy định một cách cứng nhắc khi đưa ra thị trường. Nó cần được

xem xét lại định kỳ trong suốt „vòng đời sản phẩm’. Mặc dù hiện nay trên thị

trường cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh các mặt

khác như: chất lượng, mẫu mã, điều kiện giao hàng, dịch vụ sau bán hàng.

Tuy vậy, nó vẫn giữ vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay.

Do đó việc định giá cho sản phẩm sơn chủ yếu dựa vào các yêu cầu về

phía doanh nghiệp và thị trường cụ thể là:

- Chi phí sản xuất sản phẩm.

- Quan hệ giữa giá và chất lượng sản phẩm.

- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

- Mức độ cạnh tranh, giá của các đối thủ cạnh tranh.

- Tiềm năng của thị trường.

Chính sách giá cả ở đây không chỉ đi sâu vào việc xác định giá bán cụ

thể cho từng loại sản phẩm của công ty, mà ở đây chính sách giá cả của công

ty phải dựa trên giá cả của thị trường. Công ty nên đưa ra các loại chính sách

giá sau:

 Chính sách giá ngang bằng.

Công ty nên sử dụng chính sách với giá ngang bằng trên thị trường cho

những sản phẩm không có nhiều khác biệt với những sản phẩm của các công

ty khác. Do việc định giá ngang bằng này công ty có thể bán được nhiều hàng

hoá hơn vì khách hàng rất coi trọng uy tín của công ty.

♦ Chính sách giá cao.

Do đặc điểm của sản phẩm quần áo nên các chỉ tiêu về chất lượng và

màu sắc được đánh giá rất cao. Chỉ tiêu về giá cả ít được cân nhắc hơn các chỉ

tiêu khác. Vì vậy, công ty cần thực hiện các chiến lược giá cao đối với các sản

phẩm là thế mạnh của công ty . Việc định giá cao cho những sản phẩm này sẽ

mang lại lợi nhuận siêu ngạch cho công ty.

Ngoài ra, những sản phẩm thông dụng có cùng chất lượng, do các công

ty trong nước sản xuất mà những sản phẩm này công ty đã đầu tư và nghiên

cứu cải tiến công nghệ sản xuất, chỉ tiêu kỹ thuật, sản phẩm có chất lượng tốt

hơn thì công ty nên định giá cao hơn. Đối với sản phẩm có ít nhà sản xuất

hoặc chỉ có công ty sản xuất thì công ty cũng nên định giá cao hơn.

 Chính sách giá phân biệt.

Đối với chính sách này công ty cần chú trọng thực hiện ở những khúc

đoạn thị trường khác nhau. Tại thị trường Mỹ và Châu Âu là đoạn thị trường

mà công ty đã tạo được thế mạnh vững chắc nhất. Tại những đoạn thị trường

này công ty nên định giá cao hơn để thu lại các chi phí giao dịch, đại lý và hệ

thống kênh phân phối. Công ty thực hiện chiết khấu cho các đại lý và nhân

viên tiếp thị thấp hơn những khu vực khác. Lợi nhuận thu được ở đoạn thị

trường này công ty nên trích ra một phần để đầu tư vào quảng cáo, kích thích

tiêu thụ. Một phần để cung cấp cho hoạt động mở rộng thị trường Mỹ, EU,

Nhật Bản và thâm nhập thị trường còn lại.

Đối với các thị trường khác ( ngoài Đông âu, Mỹ, EU, Nhật Bản) mục

tiêu của công ty là thâm nhập thị trường nên công ty cần quyết định mức giá

thấp tương đối so với đoạn thị trường khác để công ty vừa bán được nhiều sản

phẩm vừa là tiền đề cơ hội để công ty quảng cáo sản phẩm của mình thu hút

khách hàng nâng cao uy tín của công ty. Đối với đoạn thị trường này, công ty

đưa ra mức giá thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh

nhằm lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh chuyển sang lấy sản phẩm

sơn của công ty. Tuy nhiên, việc định giá thấp cũng như con dao hai lưỡi. Giá

thấp có thể gây ra một cuộc cạnh tranh về giá, nếu giá quá thấp thì công ty có

thể bị thua lỗ nhiều. Mặt khác, giá thấp có thể gây tâm lý e ngại cho người

mua cho rằng sản phẩm chất lượng kém tồn kho quá lâu không bán được, đây

là dấu hiệu sản phẩm tiếp tục giảm giá, tình hình tài chính không tốt đẹp của

công ty. Vì vậy, để xác định mức giá tối ưu công ty cần phải nghiên cứu kỹ

lưỡng thị trường để từ đó đưa ra mức giá phù hợp.

 Các hình thức giảm giá- chiết khấu.

Để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm của công ty, tăng

lượng sản phẩm tiêu thụ cần áp dụng các hình thức giảm giá thích hợp.

Để khuyến khích khách hàng tăng khối lượng mua sản phẩm trong một

lần cần sử dụng chính sách giá như giảm giá với mức mua 1 số lượng sản

phẩm nhất định. Công ty hiện tại chỉ sử dụng mức chiết khấu cố định là 1%

với các loại nên để khuyến khích khách mua hàng với số lượng lớn hơn mỗi

lần cần đưa ra tỷ lệ chiết khấu tăng theo doanh thu của công ty.

Công ty giảm giá cho những người mua nhiều hàng trong một thời gian

nhất định, có thể là một tháng hoặc trong vòng nửa năm hay dài hơn nữa

nhằm khuyến khích họ mua hàng với khối lượng lớn và tần suất mua hàng

nhanh hơn.

Đối với các khách hàng là các đại lý luôn mua với khối lượng lớn và ổn

định có thể tăng mức hoa hồng đại lý. Hiện nay, tỷ lệ hoa hồng của các đại lý

là 5% thì công ty có thể tăng thêm từ 1- 2%.

Hiện nay, việc thanh toán đủ tiền trước khi lấy hàng đã hạn chế phần

nào khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty của khách hàng, đặc biệt là các

khách hàng ít vốn nhưng có tiềm năng tiêu thụ lớn. Công ty có thể cho ưu đãi

thanh toán chậm trong khoảng một thời gian cụ thể là một tháng, nếu thanh

toán luôn thì công ty có thể thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng chính sản phẩm

của công ty.

Công ty có thể thực hiện việc giảm giá cho các khách hàng thường

xuyên mua với khối lượng lớn bằng cách vận chuyển miễn phí cho họ. Do đó

giá bán trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống.

Nhu cầu sử dụng hàng may mặc trong các dịp cuối năm, lễ, tết tăng. Do

đó, công ty nên giảm giá từ 3 – 5% trong những dịp này để đẩy mạnh tiêu thụ

sản phẩm, thu hút thêm khách hàng, nâng cao uy tín của công ty, giành thắng

lợi trong cạnh tranh.

Ngoài ra, để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cần áp dụng các mức giá

khác nhau cho từng đoạn thị trường nhằm khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm.

 Đối với các thị trường mục tiêu giữ nguyên mức giá bán đồng thời áp dụng

các hình thức chiết giá linh hoạt để giữ vững, ổn định và phát triển thị trường.

 Đối với các thị trường có sức tiêu thụ trung bình giảm giá bán 2% để

khuyến khích, mở rộng thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ.

 Đối với các thị trường có sức tiêu thụ nhỏ, các địa bàn vùng sâu vùng

xa giảm giá bán 4% nhằm mục đích thâm nhập, mở rộng và từng bước chiếm

lĩnh thị trường.

Doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất kinh doanh cũng mong muốn

là tối đa hoá lợi nhuận. Nhưng khi doanh nghiệp quyết định giảm giá bán

trong những trường hợp nhất định, tức là lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm

sẽ giảm nhưng thay vì đó, nó sẽ đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tiêu thụ

với khối lượng lớn, nhiều hơn, làm tăng nhanh vòng quay của vốn, tổng lợi

nhuận thu được có thể còn lớn hơn.

Tóm lại, công ty phải luôn có một chính sách giá linh hoạt và năng động,

không được quá cứng nhắc để luôn thích ứng với mọi hoàn cảnh, mọi đối

tượng khách hàng và đem lại hiệu quả cao cho công tác tiêu thụ sản phẩm.

4.2.2.Chính sách giao tiếp khuyếch trương.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, bên cạnh việc phát triển các lĩnh vực

kinh doanh thì việc mở rộng thị trường, nâng cao thị phần cũng hết sức quan

trọng. Thị phần nói lên sức chi phối thị trường của doanh nghiệp, nó xác định

vai trò thống trị thị trường của doanh nghiệp. Muốn có được thị phần lớn thì

chính sách giao tiếp khuyếch trương sản phẩm là không thể thiếu trong hoạt

động marketing của Công ty.

Hiện tại chính sách giao tiếp khuyếch trương của Công ty cổ phần may

Sơn Hà là rất kém và không chuyên nghiệp .Vì vậy, nó có ảnh hưởng rất lớn

đến kết quả chiếm lĩnh thị phần của Công ty, điều này thể hiện ở chỗ chiến

dịch quảng cáo của Công ty còn quá sơ sài, hầu như việc quảng cáo trên báo,

đài, truyền hình là không có, trên báo mạng thì thông tin quá ít, hình ảnh

quảng cáo không hấp dẫn người đọc, mạng lưới các đại lý - cửa hàng giới

thiệu sản phẩm còn thưa và chưa vươn tới các trung tâm lớn.

Khi xây dựng các chính sách giao tiếp khuyếch trương, Công ty cổ

phần may Sơn Hà phải chú ý nắm vững những đặc điểm nổi bật của hoạt động

khuyếch trương như sau:

+ Quan hệ giữa Công ty với khách hàng là quan hệ trực tiếp, có định hướng

và có rất nhiều đối tượng ở những lứa tuổi, thành phần khác nhau

+ Khách hàng của Công ty là quảng đại quần chúng

+ Mục tiêu giao tiếp, khuyếch trương là tuyên truyền về danh tiếng và uy tín

của Công ty, sản phẩm hay nhãn hiệu của sản phẩm.

Hoạt động giao tiếp khuyếch trương là những hoạt động bề nổi của

Marketing, chính vì thế Công ty phải lựa chọn được mục tiêu và các công cụ,

biện pháp thích hợp để thực hiện. Do đó, mục tiêu giao tiếp khuyếch trương

của Công ty cần phải được tiến hành theo từng giai đoạn.

* Giao tiếp khuyếch trương trước khi sản xuất:

Đây là giai đoạn tiếp cận để chuẩn bị bước vào sản xuất sản phẩm. Vì

vậy, Công ty cần phải tuyên truyền càng nhiều càng tốt về hình ảnh, năng lực

và uy tín của mình, mặt khác cũng phải thu lượm thông tin từ khách hàng cho

việc xây dựng chiến lược và chính sách sản xuất.

* Giao tiếp khuyếch trương trong giai đoạn sản xuất:

Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn này là vẫn tiếp tục quảng bá về

hình ảnh, năng lực và uy tín của mình đồng thời nhằm giành được những thị

phần mới. Cụ thể Công ty cổ phần may Sơn Hà cần quảng cáo nhiều hơn về

sản phẩm của mình trên báo chí, truyền hình, quảng cáo trên mạng cần chi tiết

hơn, sử dụng những hình ảnh hấp dấn hơn để thu hút khách hàng. Công ty có

thể quảng bá hình ảnh của mình bằng cách tham gia vào các hoạt động bảo trợ

xã hội như: Làm từ thiện, tài trợ cho các hoạt động xã hội hay đỡ đầu cho các

tổ chức xã hội…cách này cũng rất hiệu quả mà một số Công ty đã từng làm.

Phát triển thị trường trong nước, hiện tại mạng lưới đại lý giới thiệu

sản phẩm của Công ty còn rất hẹp và không ở các trung tâm kinh tế như: Phú

Thọ, Hòa Bình, Sơn La, Bắc Giang cần phải mở rộng thêm ra các trung tâm

kinh tế của nước ta như: Trung tâm thành phố Hà Nội, Hải phong, Đà nẵng vì

ở các thị trường này có nhu cầu về hàng may mặc là cao hơn các thị trường

khác ở trong nước.

* Giao tiếp trong giai đoạn sau khi sản xuất hay khi đã giành được các hợp

đồng, các đơn đặt hàng của khách hàng:

Nhiều Công ty đã sai lầm khi coi nhẹ hoạt động giao tiếp trong giai

đoạn này, họ cho rằng khi đã ký kết được hợp đồng hay đã nhận được đơn đặt

hàng là xong. Nhưng trên thực tế, nhiệm vụ của hoạt động giao tiếp trong giai

đoạn này cũng rất quan trọng. Công ty nên gây dựng mối quan hệ với khách

hàng để kịp thời điều chỉnh những thay đổi, hoặc sửa chữa những sai sót trong

quá trình sản xuất, xây dựng thiện cảm của khách hàng đối Công ty, củng cố

vị trí của Công ty nhằm xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ truyền thống,

lâu dài với khách hàng, giữ vững thị phần và hy vọng nhận được các đơn đặt

hàng mới.

* Giao tiếp sau khi kết thúc một đơn đặt hàng:

Công ty cần phải nhận thức được rằng chi phí cho việc duy trì mối quan

hệ với khách hàng ít hơn nhiều so với chi phí cho việc gây dựng mối quan hệ

mới. Trong ngành may mặc việc thiết lập mối quan hệ làm ăn mới là vô cùng

khó khăn, đặc biệt là đối với thị trường nước ngoài. Do đó, khi thực hiện xong

một đơn đặt hàng mà chưa có đơn đặt hàng mới, Công ty vẫn phải thường

xuyên gặp gỡ các khách hàng cũ để duy trì mối quan hệ.

4.2.3.Nâng cao hiệu quả công tác bán hàng.

Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng:

 Thành lập bộ phận marketing chuyên trách:

Công ty cần thúc đẩy hoạt động bán hàng tại Công ty, các Chi nhánh,

Cửa hàng bằng những việc làm cụ thể như: thành lập bộ phận marketing

chuyên trách, giao nhiệm vụ và tạo điều kiện cho đội ngũ tiếp thị và bán

hàng... để lực lượng này có thể thâm nhập vào thị trường nắm bắt thông tin

về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh và đề xuất những giải pháp kinh

doanh mới.

Tương ứng với từng chiến lược kinh doanh của Công ty, đội ngũ tiếp

thị bán hàng sẽ đảm trách các nhiệm vụ khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu

cụ thể:

+ Chẳng hạn, nếu Công ty áp dụng chiến lược kinh doanh là tập trung vào

sản phẩm hoặc muốn tung ra một sản phẩm mới thì bộ phận nghiên cứu thị

trường phải thâu nhập những thông tin phù hợp về sản phẩm mới đang được

Công ty khác tung ra và thị trường đón nhận chúng như thế nào. Song song

với việc làm này, bộ phận này phải làm cho những khách hàng hiện tại cũng

như tiềm năng nhận thức đầy đủ về những ưu thế của sản phẩm của Công ty,

đồng thời có phưong án quảng cáo và chiêu thị hữu hiệu để tác động đến hành

vi mua hàng thực tế của khách hàng.

+ Trường hợp Công ty áp dụng chiến lược phát triển thị trường cho một sản

phẩm nào đó, bộ phận nghiên cứu thị trường cần phải thu thập thông tin về

nhu cầu của thị trường và khả năng cung ứng hiện có tại thị trường đó nhằm

làm cơ sở xây dựng chiến lược và định vị sản phẩm. Sau khi quyết định đầu

tư vào thị trường, bộ phận này lại có trách nhiệm tác động đến hành vi mua

hàng của khách hàng.

+ Trường hợp Công ty áp dụng chính sách giảm giá, đội ngũ tiếp thị và bán

hàng cũng phải gánh vác nhiều trách nhiệm hơn là chỉ đặt ra một giá bán thấp.

Đội ngũ này phải nỗ lực để bán được lượng sản phẩm nhiều hơn, đồng thời lại

phải cắt giảm các chi phí phân phối và tiếp thị song song với việc giảm giá

thành ở các khâu.

 Giảm thiểu thời gian của một thương vụ:

Việc rút ngắn thời gian của một thương vụ có được bắt nguồn từ khâu

kế hoạch bao gồm kế hoạch sản xuất và kế hoạch vật tư; kế đến là các khâu

xử lý thông tin đặt hàng như chuẩn mẫu, duyệt mẫu, tính giá; cuối cùng là

khâu giao hàng. Ngoài ra còn phải kể đến các thủ tục hành chính trong suốt

quá trình thực hiện các nghiệp vụ . Như vậy, để thực hiện việc rút ngắn thời

gian giao hàng này, Công ty cần đơn giản hóa các thủ tục và thực hiện tốt

khâu kế hoạch, dịch vụ.

 Thực hiện tốt các dịch vụ bán hàng:

Dịch vụ bán hàng bao gồm thái độ bán hàng, thời gian giao hàng đúng

yêu cầu của khách hàng, hỗ trợ khách hàng trong các vấn đề chuyên chở, hỗ

trợ kỹ thuật trước và sau bán hàng, quan tâm giải quyết khiếu nại của khách

hàng v.v. Vấn đề thực hiện tốt các dịch vụ bán hàng cũng là hành động nâng

cao hình ảnh của Công ty bằng việc tạo cho Công ty một danh tiếng như là

một nhà chuyên gia trong lãnh vực đó.

 Công tác xúc tiến bán hàng:

- Tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm hoặc tại các quầy đại lý

bán hàng của công ty nên chú ý đến kỹ thuật trưng bày sản phẩm tại quầy

hàng. Hình thức này có liên quan đến việc sử dụng các vật liệu trưng bày như

áp phích, giá để hàng, bảng hiệu, các sản phẩm, băng rôn, khung để bảng giá

làm sao cho thật đẹp mắt, ấn tượng và kích thích, thu hút được người tiêu

dùng. Nó được sử dụng như một cách để nhắc nhở lại các quảng cáo sản

phẩm trên phương tiện truyền thông.

- Bán hàng có thưởng: công ty có thể thưởng cho khách hàng mua sản

phẩm của mình tuỳ theo số lượng cụ thể, có thể là bằng tiền hoặc các loại chổi

quét sơn, súng phun sơn hoặc có thể là chính sản phẩm sơn của công ty. Hình

thức này đặc biệt có ý nghĩa đối với người tiêu dùng, vì người tiêu dùng lúc

đó coi nhà sản xuất biết quan tâm đến khách hàng và tự bản thân họ thấy vai

trò của mình trở nên quan trọng hơn.

- Quà tặng : quà tặng có nhiều hình thức phong phú: Tặng quà trực tiếp,

có thể gửi qua bưu điện....Quà tặng ở đây có thể là các sản phẩm của công ty,

có thể là các vật phẩm như áo phông, mũ, bút bi... có biểu tượng và quảng cáo

về công ty hoặc có thể là bằng tiền. Việc tặng quà này có thể sử dụng đối với

tất cả các loại khách hàng: có thể là các khách hàng thường xuyên, khách

hàng tiêu dùng nhiều sản phẩm, khách hàng chưa bao giờ sử dụng nay thử sử

dụng lần đầu. Thời gian và địa điểm tặng quà cũng cần phải chú ý quan tâm

sao cho có ý nghĩa nhất đối với người tiêu dùng thì coi như mới đạt được mục

đích của việc tặng quà. Công ty có thể tổ chức việc tặng quà vào các dịp lễ, tết

hay các ngày lễ kỷ niệm đặc biệt. Quà tặng trực tiếp nên là những sản phẩm

hàng quảng cáo của công ty, bởi vì vừa có tác dụng sử dụng cho khách hàng,

vừa có tác dụng quảng cáo cho công ty. Công ty nên kết hợp giữa các yếu tố

thời gian, địa điểm, quà tặng và đặc biệt cả kỹ năng của người tặng quà làm

sao hài hòa và tạo ấn tượng tốt nhất cho khách hàng về việc sử dụng sản phẩm

của công ty.

- Hàng mẫu: hàng mẫu là một trong những kỹ thuật xúc tiến bán có

hiệu quả nhất. Đối với những sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến một vài tính

năng kỹ thuật thì công ty nên sử dụng hình thức phát hàng mẫu cho các đối

tượng khách hàng công nghiệp hoặc cho các công trình lớn mà đã, đang và

chưa sử dụng sản phẩm sơn của công ty để họ so sánh về chất lượng, từ đó

dẫn đến quyết định mua hàng. Ngoài ra, công ty cũng phát hàng mẫu cho các

đại lý và thông qua đại lý để đến với các khách hàng là người tiêu dùng. Điều

này sẽ kích thích người tiêu dùng dùng thử các sản phẩm này, nhưng đây là

một công cụ xúc tiến bán tốn kém nhất, chủ yếu do chi phí đóng gói và phân

phối cao, đó là chưa kể đến giá trị bản thân của sản phẩm trong mẫu hàng.

- Công ty phải có kế hoạch hàng năm tổ chức các cuộc hội nghị khách

hàng, hội thảo để thông qua đó thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng, duy

trì tốt hệ thống thông tin liên lạc giữa công ty và các hệ thống phân phối,

khách hàng nhằm nắm bắt kịp thời tình hình thị trường, sức tiêu thụ sản

phẩm, đồng thời có những chính sách động viên kịp thời các khách hàng

nhằm đem lại hiệu quả cao. Thông qua các cuộc hội nghị này có thể quảng

cáo, giới thiệu các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, giới thiệu các loại mẫu

mã, bao bì, các dịch vụ kèm theo.... có thể phổ biến, trao đổi kinh nghiệm,

thông tin về các sản phẩm. Cũng qua các cuộc hội nghị này, công ty có thể

thu thập các thông tin về ưu nhược điểm của sản phẩm mình để tìm cách khắc

phục, cải tiến và tìm hiểu các thông tin về các đối thủ cạnh tranh, nhận biết

các vấn đề tồn tại cần phải giải quyết để nhằm thoả mãn tốt nhất các yêu cầu

của khách hàng và qua các cuộc hội nghị này Công ty có thể ký kết được

những hợp đồng lớn.

Ngoài ra, công ty cần phải chú ý đặc biệt đến hoạt động bán hàng cá

nhân. Hiện nay, đội ngũ bán hàng của công ty là lực lượng khá quan trọng

khoảng 10 nhân viên. Đội ngũ bán hàng trực tiếp không chỉ tiêu thụ một khối

lượng sản phẩm sơn cho công ty mà còn giúp công ty trong việc giới thiệu,

phổ biến, hướng dẫn khách hàng đến với sản phẩm của công ty. Họ là sợi dây

kết nối giữa khách hàng với công ty, thu thập thông tin thị trường, từ đó công

ty có thể đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng, phát hiện những nhu

cầu mới để phát triển sản phẩm phù hợp.....Để nâng cao hoạt động bán hàng

trực tiếp, công ty cần nâng cao yêu cầu tuyển dụng nhân sự đối với đội ngũ

này, thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo huấn luyện ngắn ngày về các

kiến thức cơ bản về sản phẩm, nâng cao trình độ nghiệp vụ bán hàng, đồng

thời cũng chú trọng đến các hình thức khuyến khích vật chất như thưởng, trả

hoa hồng cao cho những nhân viên bán được nhiều sản phẩm hoặc vượt mức

kế hoạch, công nhận thành tích sự tiến bộ của nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến

cho nhân viên... Những biện pháp này nếu được tổ chức tốt sẽ có tác dụng rất

lớn trong việc tạo động lực cho nhân viên làm việc. Với một đội ngũ nhân

viên có đầy đủ chuyên môn trong giao tiếp ứng xử, nhanh nhẹn trong hoạt

động chào hàng sẽ đem lại một nguồn thu không nhỏ cho công ty không chỉ là

về hiện vật mà là sự uy tín và hình ảnh đẹp của công ty. Các nhân viên bán

hàng này có thể đến liên hệ tại các công ty, các công trình, các dự án lớn đã,

đang và chưa sử dụng sản phẩm của công ty. Vì khách hàng của công ty chủ

yếu là khách hàng công nghiệp nên có rất nhiều người tham gia vào quá trình

mua sản phẩm. Do đó, các nhân viên bán hàng phải tìm hiểu xem ai là người

quyết định chủ yếu trong việc mua sản phẩm để từ đó tìm cách tiếp cận và

thuyết phục họ mua sản phẩm của công ty.

Công ty cũng cần triệt để sử dụng phương thức quảng cáo trên bao bì của sản

phẩm. Trong mỗi thùng carton đóng kiện cần có một tờ rơi quảng cáo cho

người tiêu dùng phân biệt được với sản phẩm giả cũng như nêu rõ các lợi ích

khi tiêu dùng sản phẩm. Bên ngoài thùng carton có in biểu tượng của công ty,

địa chỉ liên hệ và các nội dung ngắn gọn về chất lượng sản phẩm.

4.2.4 Thâm nhập thị trường quốc tế.

Chiến lược thị trường xuất khẩu dựa trên ưu thế về sản phẩm.

Với ưu điểm là các sản phẩm may mặc của Công ty cổ phần may Sơn Hà đa

dạng về chủng loại và mẫu mã. Do đó nếu doanh nghiệp khai thác được thị

trường quốc tế mà bắt đầu bằng thị trường Mỹ, Châu âu thì đấy là một lợi thế

vô cùng to lớn về thương hiệu, Công ty phải tìm ra được các sản phẩm có tính

cạnh tranh cao, có những ưu điểm hơn hẳn các sản phẩm cùng loại của công

ty khác, tập trung khai thác sản phẩm này trên thị trường mới, tạo chỗ đứng

vững chắc và uy tín cho thương hiệu của sản phẩm đó. Khi đã thâm nhập sâu

vào thị trường này, đa dạng hoá sản phẩm, từ đó mở rộng ra các sản phẩm

khác, từng bước chiếm lĩnh thị trường.

Chiến lược thị trường xuất khẩu dựa trên ưu thế về giá cả.

Cũng giống như chiến lược dựa trên ưu thế về sản phẩm, chỉ khác là trong

chiến lược này, doanh nghiệp thâm nhập thị trường dựa trên lợi thế cạnh tranh

về giá cả thấp hơn các mặt hàng cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Điều này

đang là lợi thế rất lớn đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà vì hầu hết các sản

phẩm của công ty có giá bán thấp hơn nhiều các công ty cùng loại khác. Một

điều nữa là công ty nhập khẩu nguyên liệu của một số nước thông qua đó có

thể ký kết trao đổi giữa nguyên liệu đầu vào và sản phẩm mà công ty làm ra.

Tuy nhiên, khi sử dụng chiến lược này, doanh nghiệp xuất khẩu phải có tiềm

lực khá mạnh về tài chính. Bởi lẽ, trong chiến lược này, ban đầu, nhà xuất

khẩu phải bán sản phẩm cùng loại với giá rẻ hơn, ưu đãi hơn đối thủ cạnh

tranh để từng bước chiếm lĩnh thị trường. Sau khi đã có vị trí và lòng tin của

người tiêu dùng, nhà xuất khẩu mới dần tăng giá bán để thu hồi lại phần thua

lỗ ban đầu. Chiến lược này thường được áp dụng với thị trường các nước

đang phát triển vì tại các thị trường này yếu tố giá cả luôn được người tiêu

dùng quan tâm hàng đầu.

4.2.5 Phát triển sản phẩm và đa dạng hoá

Cần xây dựng các giải pháp phát triển và hoàn thiện sản phẩm may

mặc. Khi xây dựng chính sách này, trước hết phải nhận thức rõ khả năng và

hạn chế của Công ty. Phải luôn tìm tòi ý tưởng mới về sáng tạo sản phẩm may

mặc và tổ chức sản xuất xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Phải kịp thời

nắm bắt những nhu cầu thị trường về sản phẩm may mặc, về nguồn cung cấp

vật tư để định hướng thị trường cho công ty và từ đó chuẩn bị những phương

án, biện pháp tổ chức sản xuất cho phù hợp. Thường xuyên theo dõi quá trình

áp dụng các biện pháp công nghệ và tổ chức sản xuất mới để kịp thời điều

chỉnh và cải tiến, đổi mới sản phẩm may mặc của mình.

Tiếp tục sử dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.

Để trở thành một đơn vị đứng vững và phát triển trên thị trường may

mặc, thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao của thị trường, việc mở rộng lĩnh

vực sản xuất kinh doanh là xu thế chung của các doanh nghiệp ở Việt Nam

nói chung và các doanh nghiệp may mặc nói riêng. Điều này giúp cho các

doanh nghiệp có thể tận dụng được các ưu thế của mình để tăng lợi nhuận,

đồng thời giảm bớt rủi ro.

Để mở rộng lĩnh vực kinh doanh Công ty cần:

- Tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với các khách hàng hiện có.

- Sử dụng triệt để mối quan hệ với các nhà cung ứng về nguyên vật liệu, các

máy móc thiết bị, tài chính…

- Thu thập đầy đủ, chính xác và nhanh chóng thông tin thị trường, thông tin

về đối thủ cạnh tranh.

- Nghiên cứu tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo và tinh xảo, kiểu dáng, mẫu mã

đẹp, phù hợp với thẩm mỹ của xã hội đương đại.

- Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu phát triển của thị

trường trong nước và quốc tế, vì sản phẩm của Công ty may Sơn Hà hiện tại

còn rất ít về chủng loại so với các đối thủ cạnh tranh

Bảng sau sẽ trình bày các chủng loại sản phẩm của Công ty.

Bảng 4.1: Chủng loại sản phẩm của công ty

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tên Sản Phẩm Áo lông vũ Áo Jacket Áo Jilê Áo vây Áo nỉ Áo thun Sơ mi Bộ thể thao Quần yếm Quần Jean Quần sooc Quần áo dài

(Nguồn: Công ty Cổ phần may Sơn Hà)

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Để nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần:

- Đổi mới, nâng cao năng lực máy móc thiết bị - dây chuyền sản xuất và

nguồn nhân lực, hệ thống thông tin cũng như trình độ quản lý.

- Phòng kỹ thuật và kinh doanh cùng với các cán bộ cấp phân xưởng phải làm

tốt việc kiểm soát chất lượng của cả hệ thống.

- Tìm và nhập các nguồn nguyên vật liệu của các nhà cung cấp có uy tín.

4.2.6 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển:

Hiện nay, chức năng nghiên cứu và phát triển của Công ty được phân

chia như sau:

- Bộ phận marketing, kinh doanh : thu thập thông tin, tìm hiểu thị hiếu,

nhu cầu của thị trường về các sản phẩm liên quan đến ngành hàng Công ty

đang sản xuất và chế biến hoặc các sản phẩm nằm trong chiến lược phát triển,

đa dạng hóa sản phẩm. Xây dựng đội ngũ cán bộ kĩ thuật có chuyên môn cao.

Khuyến khích phát huy sáng kiến trong toàn thể cán bộ công nhân viên trong

công ty, lấy hiệu quả ứng dụng trong thực tiễn làm thước đo chủ yếu, bên

cạnh đó cần tăng cường hợp tác với các cơ sở nghiên cứu khoa học, kết hợp

với các Viện Khoa học và các trường Đại học lớn để thực hiện các đề tài

mang tính đột, phá sáng tạo

- Thành lập bộ phận Nghiên Cứu và phát triển đảm nhiệm công việc

nghiên cứu và sản xuất thử mẫu mã, màu sắc của sản phẩm; tiến hành các thí

nghiệm trên mẫu để tìm ra công thức mới, áp dụng nguyên liệu mới cho quá

trình sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm; theo dõi quá trình sản xuất

thử tại phòng thí nghiệm cũng như tại các nhà máy sản xuất; nghiên cứu đề

xuất các đề tài nghiên cứu cấp Công ty, cấp Bộ… để cải tiến quá trình sản

xuất và chất lượng sản phẩm của Công ty.

Tuy nhiên để đạt được trình độ sản xuất cao hơn, doanh nghiệp không nhất

thiết phải đầu tư ồ ạt. Vấn đề là phải kết hợp khai thác hiệu quả những máy

móc đó với đầu tư mới những bộ phận quan trọng, giữa tự nghiên cứu thiết kế

với mua mới hoặc liên kết cùng nghiên cứu. Yêu cầu này không đơn thuần

xuất phát từ thực tế eo hẹp về vốn kinh doanh mà nó cũng đảm bảo cho doanh

nghiệp giữ ổn định giá thành sản xuất, từng bước nâng cao trình độ nghiên

cứu khoa học, trình độ kỹ thuật - công nghệ của doanh nghiệp, đảm bảo sức

cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp vào thời điểm hiện tại cũng như

trong tương lai.

4.2.7.Tăng cường quản lý hiệu quả việc sử dụng vốn

a. Quản lý sử dụng tài sản ngắn hạn.

* Quản lý các khoản phải thu.

Việc công nợ thu hồi chậm làm cho nguồn vốn và khả năng đáp ứng

vốn cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh bị hạn chế nhất là trong thời

kỳ Công ty thực hiện chiến lược mở rộng sản xuất. Do vậy, để khắc phục tình

trạng này Công ty phải có các chính sách như: Khi ký kết hợp đồng mua bán

phải rõ ràng về phương thức thanh toán, thời hạn thanh toán, ngoài ra có thể

áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán cho những khách hàng thanh toán

trước hạn nhằm thu hồi vốn nhanh, tăng vòng quay vốn ngắn hạn cho Công ty

- Chú trọng công tác thẩm định năng lực tài chính của khách hàng trước khi ra

quyết định cho khách hàng nợ như: Năng lực tài chính, tư cách pháp nhân,

tính hợp pháp của hoạt động kinh doanh …

- Các chứng từ từ các khoản phải thu phải đảm bảo phản ánh được quyền hạn,

trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi bên làm căn cứ giải quyết tranh chấp.

- Khi quyết định cho khách hàng nợ, Công ty cần phải tính đến rủi ro vỡ nợ,

rủi ro giảm giá trị của sản phẩm do ảnh hưởng của lạm phát và các khoản phí

tổn trong việc thu nợ.

100

- Công ty nên sắp xếp thời gian khách hàng nợ lệch nhau sao cho lượng cần

thu được đều đặn, tránh căng thẳng về ngân quĩ và tránh tình trạng dư thừa

giả tạo.

- Đối với các khoản cho vay nội bộ: Công ty cần khuyến khích các đơn vị

thực hiện thanh toán theo đúng thỏa thuận.

* Quản lý tiền mặt.

Công ty cần xác định lượng tiền ra vào trong từng thời kỳ để có biện

pháp phù hợp trong quản lý ngân quĩ. Hiện tại, nhu cầu tiền mặt của Công ty

thường tăng, giảm vào những mùa vụ nhất định. Vì vậy, Công ty cần phải tính

nhu cầu nguyên vật liệu, tạm ứng … trên cơ sở đó xác định số tiền đi vay cho

phù hợp.

* Quản lý tốt công tác dự trữ

- Tính toán khối lượng dự trữ nguyên vật liệu phù hợp, tránh tình trạng ứ

đọng vốn và gây gián đoạn trong quá trình sản xuất.

- Tính toán dự trữ các sản phẩm may một cách hợp lý về mặt kinh tế nhưng

vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong thời kỳ cao điểm.

b. Quản lý sử dụng tài sản cố định.

- Quản lý chặt chẽ về mặt số lượng máy móc, thiết bị nhà xưởng, không để

mất mát, hư hỏng trước thời gian dự tính khấu hao. Công ty nên phân cấp

quản lý tài sản cố định cho từng bộ phận phụ trách, nhằm nâng cao ý thức

trách nhiệm của người sử dụng giúp kéo dài tuổi thọ đồng thời khai thác có

hiệu quả công suất của tài sản cố định.

- Cần phân loại tài sản cố định để xác định chính xác mức độ hao mòn của

chúng. Hàng năm phải tiến hành đánh giá lại giá trị của tài sản cố định. Xử lý

dứt điểm các tài sản lạc hậu, không cần dùng để thu hồi vốn.

- Lập kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa đối với tài sản cố định theo kỳ kế hoạch:

tháng, quí, năm. Cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa chi phí sửa chữa lớn bỏ ra và

việc thu hồi giá trị còn lại của máy móc, thiết bị. Đây là căn cứ để đưa ra

101

quyết định tài chính: đó là tiếp tục kéo dài tuổi thọ hay thanh lý để đổi mới tài

sản cố định

- Sử dụng triệt để cơ chế thưởng phạt công minh với những người có phát

minh sáng chế, cải tiến kỹ thuật, những cá nhân, bộ phận quản lý và sử dụng

tài sản cố định.

4.2.8 Phát triển nguồn nhân lực

- Tái cấu trúc lại nguồn nhân lực Công ty: thành lập thêm phòng

Marketing.

- Xây dựng những chính sách cụ thể, rõ ràng trong việc tuyển dụng, đào tạo

sử dụng và phát triển nghề nghiệp cho các nhà quản lý và người lao động.

- Việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ xác định rõ

được mục tiêu, phương hướng và đề xuất những giải pháp cơ bản cho việc

phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu khi thực

hiện đổi mới tổ chức quản lý của công ty.

- Chú trọng đào tạo lực lượng marketing, lực lượng nghiên cứu thị

trường. Công ty khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ các kỹ năng, tri thức

giữa các thành viên trong công ty trên tinh thần một tập thể không ngừng học

tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.

- Có thể cử các đoàn cán bộ công nhân viên đi học tập kinh nghiệm của

các Công ty may trong và ngoài nước.

- Tuyển dụng các nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao cho

phòng marketing, nghiên cứu phát triển thị trường, thiết kế sản phẩm. Đồng

thời tuyển dụng lực lượng lao động có tay nghề cao và đủ trình độ thực hiện

các quy trình sản xuất đảm bảo chất lượng sản phẩm.

4.2.9.Tạo động lực cho người lao động

- Cải cách chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với thu nhập của thị

trường, tạo động lực khuyến khích người lao động an tâm với công việc, tạo

ra những sản phẩm có chất lượng, năng suất cao.

102

- Thực hiện nghiêm túc chế độ giám sát, kiểm tra kết hợp cơ chế

thưởng hợp lý kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. Tạo cơ hội cho

tất cả người lao động tự trau dồi kiến thức, không ngừng học tập nâng cao

trình độ, chuyên môn nghiệp vụ.

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Xây dựng và duy trì mối

quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên. Phát huy tinh thần sáng tạo, hăng say

làm việc của người lao động.

- Ưu tiên những người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao

bằng cách chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý

làm việc thoải mái cho người lao động như tổ chức các đợt tham quan học

tập, văn nghệ thể thao, thi tay nghề, thăm hỏi động viên đến gia đình của

người lao động.

- Luôn quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của người lao động, đảm bảo

tính công bằng trong đãi ngộ. Xây dựng nhà ăn tập thể, nhà ở tập thể tạo điều

kiện thuận lợi cho người lao động quê xa hay gia đình người lao động chưa có

chỗ ở ổn định để yên tâm công tác.

4.3. Điều kiện để thực hiện chiến lƣợc

4.3.1 Nguồn lực

Trong 3 yếu tố cấu thành nên quá trình sản xuất đó là: Đối tượng lao

động, tư liệu lao động và sức lao động, thiếu một trong 3 yếu tố trên thì quá

trình sản xuất sẽ không được thực hiện. Song trong 3 yếu tố trên thì con người

là yếu tố quan trọng và có tính chất quyết định. Muốn thực hiện được chiến

lược đã chọn, doanh nghiệp phải có một số lượng lao động phù hợp, cơ cấu

lao động hợp lý, trình độ lành nghề cao. Để đạt được mục tiêu trên thì trong

việc quản lý nguồn nhân lực là công tác mang tính chiến lược lâu dài, có ý

nghĩa kinh tế sâu sắc đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, điều này càng quan

trọng hơn đối với Công ty có đặc thù là số lượng lao động trực tiếp rất lớn.

103

Lực lượng lao động này lại chủ yếu là lao động phổ thông, đa số là không

được đào tạo bài bản, trong số đó có những lao động chỉ làm việc mang tính

chất thời vụ không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Vì vậy, việc đào tạo

nguồn nhân lực ở Công ty càng trở thành một yêu cầu cấp thiết. Năng lực của

một tập thể mạnh hay yếu phụ thuộc hoàn toàn vào năng lực của từng cá nhân

và tính thống nhất của tập thể, của bộ máy làm việc. Khả năng phối hợp giữa

các cá nhân và các bộ phận mang tính quyết định đến chất lượng và thời gian

hoàn thành công việc. Do vậy Công ty phải thường xuyên tạo những cơ hội

nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên để có thể đáp ứng được với

xu hướng thay đổi của xã hội.

Công việc này được thực hiện cho từng đơn vị, từng vị trí trong toàn

công ty. Muốn có đội ngũ lao động tốt và có năng lực thì khâu tuyển chọn đầu

tiên là vô cùng quan trọng. Hàng năm Công ty cần có kế hoạch trước cho việc

thi và tuyển chọn đầu vào, xác định số lượng và tiêu chuẩn cho từng vị trí

tuyển dụng. Hơn nữa cần công khai trong công tác tuyển dụng cũng như kết

quả tuyển dụng.

Sử dụng đúng người, đúng việc nhằm phát huy tối đa khả năng của mỗi

cá nhân và để hạn chế việc ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Tinh giản bộ máy

hành chính sao cho gọn nhẹ nhưng vẫn hiệu quả, thông thường số lao động

gián tiếp không quá 10% trên tổng số lao động toàn Công ty. Mọi chức năng

nhiệm vụ phải được phân công rõ ràng, cụ thể đến từng người.

Do môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các phương pháp và phương

tiện quản lý luôn đổi mới, do vậy cần chú trọng cập nhật thông tin, nâng cao

kỹ năng quản lý của lãnh đạo. Đội ngũ lãnh đạo chính là những người sẽ

hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phát triển của toàn

Công ty, do vậy sự hiểu biết cũng như sự nhạy bén, linh hoạt của người lãnh

đạo có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại hay suy vong của các doanh nghiệp.

104

Hiện tại tuổi trung bình của đội ngũ lãnh đạo quản lý trong Công ty may Sơn

Hà cao, đội ngũ kế cận còn mỏng về lực lượng và trình độ vì vậy đào tạo đội

ngũ lãnh đạo kế cận là cần thiết. Lãnh đạo phải là người có đạo đức và lối

sống lành mạnh, phải luôn gần gũi với cấp dưới, nắm bắt tâm tư, tình cảm của

họ để có chính sách thỏa đáng, làm thỏa mãn các nhu cầu chính đáng về vật

chất và tinh thần của mọi thành viên. Lãnh đạo đối xử tốt với cấp dươi thì họ

sẽ nhiệt tình cống hiến cho lợi ích của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo phải

làm việc có nguyên tắc nhưng cũng phải thật gần gũi với nhân viên.

Ngoài yếu tố về con người để thực hiện chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần may Sơn Hà trong giai đoạn 2018 - 2028 thì các yếu tố về tài

chính cũng rất quan trọng.

Để thực hiện được chiến lược đã chọn thì nhu cầu về vốn của công ty là

rất lớn. Các giải pháp cần thực hiện để có đủ nguồn vốn cho hoạt động:

Công ty đã huy động vốn từ các cổ đông, vay vốn từ ngân hàng và các tổ

chức tín dụng.

Vay ngân hàng: giữ vững quan hệ và uy tín, tranh thủ tận dụng nguồn

vốn cho vay ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là các tổ

chức tín dụng đã có mối quan hệ lâu dài với công ty như : Ngân hàng

Agribank, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Ngân hàng Techcombank ...

Sử dụng vốn vay ngân hàng có hiệu quả: công ty có kế hoạch sử dụng vốn

vay hiệu quả, tránh trường hợp đầu tư quá mức vào công nghệ không phù hợp

mà dẫn đến thiếu vốn lưu động sẽ ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh

doanh, mất khả năng chi trả nợ. Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng

hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ được tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho

105

phép.

4.3.2 Quản lý sản xuất kinh doanh

Để thực hiện chiến lược đã chọn Công ty cần nâng cao hiệu quả ở khâu

điều hành và kế hoạch sản xuất: bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy

cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của

công ty.

Quản lý chất lượng là một nội dung rất quan trọng trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được mức chất lượng sản phẩm

mong muốn, doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc hình thành và đảm

bảo chất lượng trong các khâu nghiên cứu, triển khai và sản xuất, mà còn phải

theo dõi chất lượng sản phẩm trong các khâu lưu thông phân phối và sử dụng.

Hay nói khác đi quản lý chất lượng là một hoạt động tổng hợp, nó không phải

là công việc của riêng ai, mà là trách nhiệm chung của từng thành viên trong

doanh nghiệp, trong các cấp quản lý và cả chính người tiêu dùng.

Ý thức được điều đó Công ty cổ phần may Sơn Hà đã xây dựng cho

mình một hệ thống quản lý chất lượng. Tiến hành giao khoán chí phí về cho

tổ tự quản, tự chịu trách nhiệm và đẩy mạnh sản xuất thông qua tiết kiệm,

giảm chi phí ở từng công đoạn. Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu,

theo dõi, kiểm soát và hiệu chỉnh hao phí cho phù hợp hơn. Đồng thời, kiểm

soát chi phí được đặt ra ngay từ đầu, khoán chi phí, tìm vật tư thay thế với giá

rẻ có chất lượng tương đương. Giao chỉ tiêu năng suất cụ thể cho từng công

nhân, từng công đoạn, từng lộ trình phát triển kèm theo chế độ khen thưởng

khi đạt kế hoạch. Áp dụng công nghệ, máy móc thiết bị mới để tăng năng suất

tại một sô bộ phận, một số công đoạn sản xuất. Định kỳ rà soát quy trình công

nghệ, định mức lại hao phí lao động, chuyên môn hóa theo đơn hàng, theo

chuyền, theo bộ phận. Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát, điều độ xuyên suốt

qui trình sản xuất khép kín có biện pháp xử lý sớm nhất nếu gặp sự cố. Xây

106

dựng và dự báo kế hoạch giao hàng, nhu câu vật tư, phân tích dự báo từ xa về

nguồn cung cấp, bố trí đủ cung cấp cho sản xuất. Kiểm soát chế độ bằng phần

mềm quản lý sản xuất của công ty, duy trì và thực hiện tôt quy chế làm việc

giữa các bộ phận. Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá

trình sản xuất, làm tốt ngay từ khâu đâu của quy trình công nghệ. Kiểm tra lại

qua từng công đoạn sản xuất, loại bỏ ngay những sản phẩm bị lỗi trong sản

xuất và kiểm tra kỹ khi nhập kho và xuất xưởng.

4.4. Đề xuất, kiến nghị

4.4.1. Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương.

- Để hỗ trợ ngành may mặc phát triển, kiến nghị Chính phủ áp dụng

thuế ưu đãi cho xuất khẩu. Chỉ đạo hệ thống ngân hàng không cắt giảm định

mức tín dụng đối với các doanh nghiệp may mặc.

- Nhà nước cần ban hành các chính sách ưu đãi trong hoạt động xuất

nhập khẩu, (thuế, thanh toán quốc tế,...) tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp

dệt may phát triển. Nhà nước cần cải cách thủ tục hành chính, góp phần quản

lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Thường xuyên tổ chức

hội chợ dệt may, thiết lập mạng lưới xúc tiến thương mại tại thị trường nước

ngoài, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia, có nhiều cơ hội trong

việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu tư và ký kết các hợp đồng xuất

khẩu.

- Kiến nghị các cơ quan quản lý khác như Bộ Công Thương, Tổng cục

Hải quan và Cục quản lý thị trường cần quyết liệt hơn trong việc xử lý, ngăn

chặn và chấm dứt các đơn vị có hành vi chuyển tải bất hợp pháp hàng may

mặc, đừng vì lợi ích cục bộ mà làm giảm uy tín hàng may mặc, dễ dẫn đến

việc Hoa Kỳ áp đặt thuế chống bán phá giá cho hàng may mặc Việt Nam.

4.4.2. Với Tập đoàn dệt may Việt Nam.

Vai trò của Tập đoàn dệt may Việt Nam được xác định là tăng cường hỗ

107

trợ cho hoạt động của doanh nghiệp thông qua các giải pháp sau:

Tập đoàn cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức lại mô

hình hoạt động để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm

thị trường, nguồn nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở

rộng năng lực sản xuất, là đại diện hữu hiệu để phản ánh nhu cầu, yêu cầu của

doanh nghiệp tới Chính phủ.

Tập đoàn cũng cần có bộ phận, nhóm tổ chức thu thập, phân tích và xử

lý thông tin về thị trường, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách nhập

khẩu của thị trường nhập khẩu và sự biến động của chính sách nhằm cập nhật

kịp thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để tư vấn, hỗ trợ doanh

nghiệp trong công tác tiếp cận thị trường. Từ đó có chiến lược tổ chức sản

xuất và xuất khẩu cho phù hợp.

Phân nhóm doanh nghiệp, đồng thời đề xuất những giải pháp về chuyên

môn hoá nhằm giúp những doanh nghiệp có cùng ngành hàng, hoặc ngành

hàng hỗ trợ liên kết với nhau thành những nhóm chia sẻ kinh nghiệm tổ chức

quản lý, công nghệ, công tác xúc tiến thương mại, đào tạo nguồn nhân lực và

phát triển thị trường.

Với tư cách đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Tập

đoàn dệt may Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như Hiệp

hội dệt may các nước trong khu vực và các thị trường xuất khẩu lớn của Việt

Nam, những tổ chức dệt may của thế giới. nhằm hỗ trợ thông tin cho doanh

nghiệp trên tầm vĩ mô, giúp nâng cao công nghệ sản xuất, và công nghệ quản

lý của doanh nghiệp. Tập đoàn có thể làm vai trò đầu mối để góp phần đẩy

mạnh công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các hội chợ quốc tế chuyên

ngành trong và ngoài nước. Tập đoàn có thể điều phối giá gia công, giá bán

sản phẩm đối với các thành viên trong Tập đoàn, tạo sức mạnh chung và đảm

bảo không có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong

108

ngành và trong Tập đoàn, tránh sức ép về giá từ khách hàng nước ngoài.

4.4.3. Với Thị xã Sơn Tây.

- Cần quan tâm hơn trong việc đầu tư xây dựng, cải tạo hệ thống cơ sở

hạ tầng, đường sá, môi trường để tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị đóng

trên địa bàn trong việc giao thương hàng hóa, đảm bảo sản xuất ổn định.

- Tạo điều kiện thuận lợi và khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường

đầu tư sản xuất kinh doanh đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong

109

ngành may mặc.

KẾT LUẬN

Để thích ứng với nhiều thách thức thì việc xây dựng chiến lược kinh

doanh phù hợp là hết sức quan trọng. Đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà

thời gian qua do chưa xây dựng chiến lược kinh doanh nên Công ty chưa phát

huy hết được tiềm lực của mình, trong thời gian tới để phát triển bền vững,

tận dụng cơ hội và vượt qua được thách thức thì việc xây dựng chiến lược

kinh doanh là hết sức quan trọng.

Đối với xây dựng chiến lược lược kinh doanh của các doanh nghiệp

may cũng gồm các yếu tố tổng thể các sứ mệnh, tầm nhìn, các mục tiêu, các

phương án, các giải pháp chiến lược và giữa các kế hoạch chiến lược có sự

liên kết, thống nhất với nhau trong đó thì yếu tố thị trường là hết sức quan

trọng là nội dung cốt lõi của chiến lược.

Các công ty may tùy theo đặc điểm, điều kiện của mình có thể xây

dựng chiến lược kinh doanh khác nhau. Công ty cổ phần may Sơn Hà cũng đã

rút ra được nhiều kinh nghiệm để xây dựng hoàn thiện chiến lược kinh doanh

của mình.

Công ty cổ phần may Sơn Hà với các thế mạnh của mình: có thị trường

truyền thống, có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu, công nhân có

tay nghề, chất lượng sản phẩm và uy tín ngày càng được nâng cao đã xây

dựng chiến lược kinh doanh: Chiến lược mở rộng thị trường thông qua

thâm nhập thị trường mới (Mỹ, EU...) và chiếm lĩnh thị trường đang có

(Đông âu, miền bắc...)

Kết quả nghiên cứu của luận văn là những đóng góp bước đầu của một cá

nhân luôn có tâm huyết với ngành may mặc nói chung và Công ty cổ phầm may

Sơn Hà nói riêng. Tuy nhiên, dù đã rất nỗ lực, song vì điều kiện thời gian nên luận

văn cũng không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định trong quá trình thực

hiện đề tài nghiên cứu. Bởi vậy tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp

110

của các nhà khoa học, các nhà chuyên môn và các bạn đồng nghiệp gần xa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng viêt

1. Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần may Sơn Hà trong các năm

2014; 2015; 2016.

2. Báo kinh tế Châu Thái Bình Dương, “Ngành May mặc Việt Nam; cơ

hội và thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế”, Nguồn

www.vietnamtextile.org.

3. Thanh Bình, 2009. Việt Nam đứng thứ 113 về môi trường kinh doanh

thuận lợi, Bản tin VNEXPRESS.

4. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê .

5. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2005. Quản trị học, NXB thống kê.

6. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần may Sơn Hà .

7. Hà Nam Khánh Giao,2004. Quản trị chiến lược công ty; Nhà xuất bản

thống kê năm .

8. Đào Duy Huân và Trần Thanh Mẫn,2006. Quản trị học trong toàn cầu

hóa, NXB Thống kê năm .

9. Ngô Kim Thanh,2012. Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học

Kinh tế quốc dân

10. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (Bùi Văn Đông dịch)

(2000), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội.

11. Vũ Ngọc Phùng, Phan Thị Niệm, 1999. Chiến lược kinh doanh, NXB Thống Kê .

12. Nguyễn Tấn Phước, 1999. Quản trị chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Đồng Nai.

13. Phan Thị Ngọc Thuận, 2005. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá

nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.

14. Tổng cục thống kê, 1999. Tư liệu kinh tế xã hội 61 tỉnh và thành phố;

111

NXB Thống kê.

15. Văn kiện Đại Hội lần thứ 10 của Đảng cộng sản Việt nam; năm 1991.

16. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2005. Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê .

Tài liệu tiếng anh

17. BenjaminGomesCasseres, 2005. Phương pháp cạnh tranh giành chiến

thắng -NXB Văn hóa thông tin .

18. Fred R.David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược; Nhà xuất bản thống kê .

19. Charrles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1995), Quản trị chiến lược; Nhà

xuất bản Houghton Miflin Company.

20. Philip Kotler,1997. Quản trị Marketing -Nhà xuất bản thống kê

21. Fred R.David, 2006. Concepts of Strategic Management Khái luận về

quản trị Chiến lược.

22. Michael.E. Porter: Chiến lược cạnh tranh- NXB trẻ.

website

 www.vinatex.com.vn

 www.s.cafef.vn

 www.vnexpress.net

 www.vietbao.vn

 www.sonhagmt.com.vn

 www.nld.com.vn

112

 www.vov.vn

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

TRANG

TT HÌNH

TT

Chính trị Pháp luật

Văn hoá xã hội

Các đối thủ tiềm tàng

Công nghệ

Kinh tế

Cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp

hiện có trong ngành

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIAM ĐỐC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok