Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động của động lực phụng sự công: nghiên cứu trường hợp của công chức Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------

VÕ NGỌC TUYẾT

PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ LẠM QUYỀN VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC DƢỚI TÁC ĐỘNG CỦA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG: NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP CỦA CÔNG CHỨC SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -----------------

VÕ NGỌC TUYẾT

Chuyên ngành Mã số : : Quản lý nhà nƣớc 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn ―Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền

và dự định nghỉ việc dƣới tác động của động lực phụng sự công: nghiên cứu trƣờng

hợp của công chức Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh‖ là công trình

nghiên cứu do chính tôi thực hiện.

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn

hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn

toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./.

Ngƣời thực hiện đề tài Võ Ngọc Tuyết

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................9

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ..........................................................................................1

1.1 Giới thiệu ........................................................................................................1

1.1.1 Nền tảng của nghiên cứu .........................................................................1

1.1.2 Vấn đề nghiên cứu ...................................................................................2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................5

1.3 Câu hỏi nghiên cứu .........................................................................................6

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................6

1.5 Cấu trúc luận văn ............................................................................................7

CHƢƠNG 2: LƢỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ............9

2.1 Lý thuyết nền tảng ..........................................................................................9

2.1.1 Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên .........9

2.1.2 Quản lý lạm quyền .................................................................................12

2.1.3 Dự định nghỉ việc...................................................................................17

2.1.4 Động lực phụng sự công ........................................................................19

2.2 Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu ....................................................22

2.2.1 Quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc...............................................22

2.2.2 Vai trò trung gian của động lực phụng sự công ....................................23

2.2.3 Khung khái niệm đề xuất .......................................................................25

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH .........................27

3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................29

3.3 Lựa chọn đối tƣợng khảo sát ........................................................................29

3.4 Lựa chọn thang đo ........................................................................................31

3.4.1 Quản lý lạm quyền .................................................................................31

3.4.2 Dự định nghỉ việc...................................................................................33

3.4.3 Động lực phụng sự công ........................................................................34

3.4.4 Lựa chọn các biến kiểm soát .................................................................36

3.5 Thiết kế bảng hỏi ..........................................................................................37

3.6 Lựa chọn thủ tục phân tích ...........................................................................41

3.6.1 Phân tích thống kê mô tả: ......................................................................41

3.6.2 Quy trình kiểm định giả thuyết ..............................................................41

3.6.3 Các tiêu chuẩn đánh giá mô hình ..........................................................42

3.7 Cỡ mẫu khảo sát ...........................................................................................46

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH ...................48

4.1 Khái quát chung về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh ...........48

4.1.1 Tổng quan về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh .............48

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ..........................................................49

4.1.3 Biên chế và cơ cấu tổ chức ....................................................................50

4.2.1 Thủ tục thu thập thông tin ......................................................................51

4.2.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................52

4.3 Kiểm tra sự phù hợp của các thang đo .........................................................61

4.3.1 Tiêu chuẩn phân tích EFA .....................................................................62

4.3.2 Kiểm định thang đo ABS .......................................................................63

4.3.3 Kiểm định thang đo PSM ......................................................................64

4.3.4 Kiểm định thang đo TOI ........................................................................65

4.3.5 Phân tích độ liên kết giữa các khái niệm trong mô hình phân tích .......66

4.4 Phân tích CFA, SEM và kiểm định các giả thuyết ......................................66

4.4.1 Phân tích CFA ........................................................................................66

4.4.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ..................................................67

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .....................................................72

5.2 Khuyến nghị ..................................................................................................74

5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .......................................................75

* TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................77

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ

TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT VIẾT

TẮT

ABS Abusive Supervision Quản lý lạm quyền

AFI Absolute Fit Indices Chỉ số tƣơng thích tuyệt đối

APS Attractive to Public Service Mong muốn phụng sự công

AVE Average Variance Extracted Phƣơng sai trích trung bình

CBT Cognition Behaviour Theory Lý thuyết nhận thức, hành vi

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích các nhân tố khẳng định

COM Compassion Lòng trắc ẩn

CPV Commitment to Public Value Cam kết giá trị công

CR Composite Reliability Độ tin cậy liên kết

Dual-Process Information DPIP Quy trình xử lý thông tin hai chiều Processing

DPT Dual-Process Theory Lý thuyết hai quá trình

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích các nhân tố khám phá

Chỉ số mức độ tƣơng thích của mô GFI Goodness of Fit Index hình

GOF Goodness of Fit Tƣơng thích tốt

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo–nhân LMX Leader-Member Exchange Theory viên

MI Modification Index Hệ số điều chỉnh

NLB Negligent Behaviour Hành vi hờ hững

Chỉ số tƣơng thích không chuẩn NNFI Non-Normed Fit Index hoá

Principal Axis Factoring + Trích nhân tố & quay không vuông PAF góc Promax

Principal Component Analysis & PCA Trích nhân tố & quay vuông góc Varimax

PSM Public Service Motivation Động lực phụng sự công

Root Mean Square Error of Ƣớc lƣợng sai số bình phƣơng RMSEA Approximation trung bình

IR Indicator Reliability Độ tin cậy của chỉ số

Dự định chuyển sang công việc ITO Internal Turnover khác

JOS Job Satisfaction Hài lòng công việc

JOA Job Alternatives Lựa chọn công việc thay thế

JSB Job Search Behaviour Hành vi tìm kiếm công việc (khác)

SEM Structural Equation Model Mô hình cấu trúc tuyến tính

SES Self-sacrifice Sự hy sinh

SET Social Exchange Theory Lý thuyết trao đổi xã hội

SLM The Sequential Linkage Model Mô hình kết nối liên tục

The Standardized Root Mean SRMR Phần dƣ trung bình chuẩn hoá Residual

TLI The Tucker-Lewis Index Chỉ số Tucker-Lewis

TOI Turnover Intention Dự định nghỉ việc

TOV Voluntary Turnover Nghỉ việc tự nguyện

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

TRA Theory of Reasoned Actions Lý thuyết hành động hợp lý

TVE Total Variance Explained Phƣơng sai trích

WOM Work Motivation Động lực trong công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo ............................................... 11

Bảng 2.2 Tóm lƣợc một số tiền tố và kết quả của quản lý lạm quyền trong tổ chức........ 16

Bảng 3.1 Thang đo khái niệm quản lý lạm quyền ............................................................. 32

Bảng 3.2 Thang đo khái niệm ý định nghỉ việc ................................................................. 34

Bảng 3.3 Thang đo khái niệm động lực phụng sự trong khu vực công ............................ 36

Bảng 3.4 Bảng so sánh thang đo gốc và thang đo đƣợc sử dụng trong mô hình .............. 38

Bảng 3.2 Các chỉ số kiểm định các mô hình EFA, CFA và mô hình SEM ...................... 46

Bảng 4.1 Thống kê mô tả tổng quát mẫu khảo sát............................................................. 52

Bảng 4.2 Bảng thống kê mô tả các biến thành phần trong mô hình .................................. 56

Bảng 4.3 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm ABS ..................................... 57

Bảng 4.4 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm TOI....................................... 58

Bảng 4.5 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm PSM ..................................... 60

Bảng 4.6 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lƣờng thang đo ABS............................. 63

Bảng 4.7 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lƣờng thang đo PSM ............................ 65

Bảng 4.8 Kết quả ƣớc lƣợng mô hình thực nghiệm........................................................... 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức............14

Hình 2.2 Quá trình dẫn đến hành động nghỉ việc của nhân viên ..............................19

Hình 2.3 Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa ABS, PSM và TOI ......................26

Hình 3.1 Các bƣớc chính của quy trình nghiên cứu ..................................................27

Hình 3.2 Quy trình thiết kế khảo sát, thu thập thông tin ...........................................28

Hình 3.3 Mô hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức ....................................30

1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu

1.1.1 Nền tảng của nghiên cứu

Lãnh đạo là chủ đề đƣợc nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực tâm lý học hành

vi và hành vi tổ chức. Phần lớn nghiên cứu về lãnh đạo chủ yếu tập trung vào hành

vi và phong cách quản lý giúp nhà lãnh đạo thành công, chẳng hạn nhƣ lãnh đạo

chuyển dạng (Bass, 1985), lãnh đạo chuẩn mực (Brown và Trvino, 2006) và lãnh

đạo chân chính (Bass và Steidlmeier, 1999). Trong vòng hai thập kỷ gần đây, các

nhà nghiên cứu lại chuyển sang hƣớng phân tích mặt trái của lãnh đạo, liên quan

đến các hành vi sai lệch của lãnh đạo làm ảnh hƣởng tiêu cực đến nhân viên và tổ

chức (Schyns và Schilling, 2003). Phong cách lãnh đạo này đƣợc hiểu nôm na là

‗lãnh đạo tiêu cực‘ hay là ―mặt tối của phong cách lãnh đạo‖ (Conger, 1990). Phong

cách lãnh đạo tiêu cực đƣợc định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau, tuy nhiên ý

nghĩa chung xuyên suốt các định nghĩa này đó là lãnh đạo sử dụng các phƣơng thức

tiêu cực để gây ảnh hƣởng và dẫn dắt nhân viên (Krasikova và cộng sự, 2013). Lãnh

đạo tiêu cực là khái niệm khá rộng với mục tiêu mô tả các hoạt động tiêu cực của

lãnh đạo bao gồm hành động tự tô vẽ bản thân thái quá và các thủ đoạn tiêu cực

khác (Paulhus và Williams, 2002); hành vi lãnh đạo khiêu khích nhân viên (Schat

và cộng sự, 2006); hành động bắt nạt nhân viên (Mikkesel và Einarsen, 2002); cản

trở hoạt động xã hội của nhân viên (Duffy và cộng sự, 2002) và quản lý lạm quyền

(Tepper, 2000).

Các nhà khoa học sử dụng thuật ngữ ‗quản lý lạm quyền‘ để nghiên cứu các

hành vi gây hấn (bằng lời nói hay không bằng lời) mà có thể ảnh hƣởng đến tâm lý

và cảm nhận của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2001). Nhiều nghiên cứu chứng

minh rằng quản lý lạm quyền gây hậu quả và chi phí tiêu cực cho nhân viên và cho

tổ chức. Chẳng hạn, quản lý lạm quyền thƣờng đi đôi với mức độ vắng mặt của

nhân viên cao và làm giảm năng suất của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2006).

Quản lý lạm quyền khi xuất hiện thƣờng xuyên và đạt đến một cƣờng độ nhất định

sẽ là mối bận tâm của tổ chức. Schat và cộng sự (2006) ƣớc tính rằng có khoảng

2

13% nhân viên từng chịu đựng phong cách quản lý lạm quyền, trong khi đó các

nghiên cứu còn lại phát hiện rằng có khoảng từ 10% đến 16% nhân viên từng trải

qua việc bị quản lý kiểu này (Namie, 2000). Một số hậu quả của quản lý lạm quyền

đƣợc các nhà nghiên cứu chuyển sang phí tổn cho xã hội hàng năm lên đến khoảng

23 tỷ USD cho hành vi né tránh công việc, chi phí chăm sóc sức khoẻ và giảm năng

suất làm việc của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2006). Do vậy, quản lý lạm quyền

gây hậu quả tiêu cực rất rõ ràng không chỉ đến nhân viên mà còn đối với cả tổ chức.

Vì thế, việc tìm kiếm các yếu tố dự báo hành vi quản lý lạm quyền là cực kỳ quan

trọng nhằm giúp chúng ta có thêm kiến thức hiểu rõ hành vi, cũng nhƣ có những

giải pháp hợp lý cải thiện hoặc triệt tiêu phong cách lãnh đạo tiêu cực này trong tổ

chức. Tuy nhiên, các yếu tố cấu thành hành vi quản lý lạm quyền và hậu quả của nó

chƣa đƣợc hiểu rõ ràng, đặc biệt là trong các tổ chức công ở Việt Nam.

1.1.2 Vấn đề nghiên cứu

Hiện nay có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền

và dự định nghỉ việc của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2007; Mauritz và cộng sự,

2014; Palanski và cộng sự, 2014). Mặc dù các nghiên cứu này sử dụng thông tin thu

thập đƣợc từ các quốc gia và loại hình tổ chức khác nhau nhƣng kết quả khá đồng

nhất. Đó là, tổ chức nào có hiện diện hành vi quản lý lạm quyền thì ý định nghỉ việc

của nhân viên càng cao. Ý định nghỉ việc có thể đƣợc hiểu là ý định rời bỏ tổ chức

hay rời khỏi đơn vị này sang đơn vị khác trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên, chƣa

có nghiên cứu nào cụ thể trong khu vực công ở Việt Nam cũng nhƣ thiếu vắng việc

xem xét vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ giữa hai

biến nêu trên. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phát triển mô hình lý thuyết về quản lý

lạm quyền với hành vi nghỉ việc dƣới dự điều tiết của động lực phụng sự công trong

các tổ chức công ở Việt Nam.

1.1.3 Lý do chọn đề tài

Theo Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ban hành ngày 13 tháng 11

năm 2008, công chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,

chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nƣớc, tổ chức

3

chính trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc

Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân

quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ

quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự

nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội

(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ

ngân sách nhà nƣớc; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập thì lƣơng đƣợc bảo đảm từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công

lập theo quy định của pháp luật. Có thể hiểu ngắn gọn, công chức là ngƣời lao động

cung cấp dịch vụ công. Công chức thể hiện vai trò của mình với chức trách công

việc qua kết quả thực hiện công việc đƣợc giao. Khi công chức không làm việc

năng nổ, tháo vát, có hiệu quả thì vấn đề nằm ở tổ chức (cơ quan nhà nƣớc) hoặc

bản thân công chức hoặc cả hai.

Trong thời gian qua, hệ thống chính trị ở Việt Nam đã từng bƣớc thay đổi

nhằm thích ứng với những thay đổi trong xã hội và nền kinh tế gắn với quá trình

chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trƣờng, tạo điều

kiện thuận lợi cho những thảo luận thực chất hơn về các vấn đề chính sách cũng

nhƣ việc đánh giá hiệu quả hoạt động của chính quyền. Hiện đại hóa nhà nƣớc cần

phải giải quyết các vấn đề liên quan đến ba trụ cột về hiệu lực của nhà nƣớc là xây

dựng bộ máy hành chính đồng bộ, tổ chức theo thứ bậc chặt chẽ và có tính kỷ luật,

áp dụng nguyên tắc thị trƣờng trong các quyết sách kinh tế và tăng cƣờng trách

nhiệm giải trình của nhà nƣớc thông qua việc huy động sự tham gia nhiều hơn của

ngƣời dân trong quá trình ra quyết sách cùng với các cơ chế truy cứu trách nhiệm

mạnh mẽ hơn. Việc xây dựng bộ máy hành chính đồng bộ, tổ chức theo thứ bậc

chặt chẽ và có tính kỷ luật chính là việc cải thiện hành chính công. Một trong những

yếu tố quan trọng để cải cách dịch vụ công là năng lực của đội ngũ công chức.

Trong một tổ chức, các công cụ, quy trình chỉ phát huy tác dụng khi có yếu tố con

ngƣời phù hợp. Ngoài chuyên môn, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công tác, những

công việc cần tiếp xúc trực tiếp thì đòi hỏi thêm những kỹ năng mềm đối với ngƣời

4

thực thi nhiệm vụ. Những kỹ năng mềm giúp tăng thiện cảm của ngƣời dân với

công chức thì cũng chính là tăng thiện cảm của ngƣời dân với chính quyền. Muốn

vậy, công chức cần ―nâng cấp‖ bản thân mình, cả tri thức và tâm hồn, thông qua các

hoạt động hƣớng ngoại và học tập. Vì thế, hiệu quả công việc tăng lên góp phần

tăng giá trị bản thân. Thủ tƣớng Nguyễn Xuân Phúc đã xác định phải xây dựng

chính phủ kiến tạo trong nhiệm kỳ 2016 – 2021. Đó là Chính phủ liêm chính, hành

động vì ngƣời dân và doanh nghiệp. Vì vậy cần phải có những biện pháp tác động

đến nhân viên sao cho với chế độ lƣơng bổng còn thấp, chƣa có sự thay đổi nhiều

trong thời gian sắp tới, áp lực công việc ngày một tăng cao nhƣng nhân viên vẫn

phải nỗ lực, gắn bó với công việc, đƣa các dịch vụ công chất lƣợng tốt nhất đến với

Nhân dân.

Theo Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, việc công chức tự trang bị các

kỹ năng, kiến thức cần thiết bên cạnh các lớp học do cơ quan quản lý tổ chức đã

nâng cao chất lƣợng công chức rõ rệt, thể hiện ở chất lƣợng tham mƣu, ban hành

chính sách ngày càng có hiệu quả, phù hợp với thực tiễn, thúc đẩy và huy động hiệu

quả các nguồn lực cho yêu cầu phát triển thành phố. Thực tế cho thấy, năng suất lao

động của công chức thành phố Hồ Chí Minh gấp 1,5 lần cả nƣớc, cƣờng độ kinh tế

gấp 34 lần cả nƣớc, dân số ngày càng tăng (chiếm tỉ lệ 9,1% dân số cả nƣớc) nhƣng

đất thì không tăng, làm cho mật độ dân số rất cao (Bình quân cả nƣớc là 280

ngƣời/km2, còn thành phố Hồ Chí Minh là 4.000 ngƣời/km2). Với đƣờng sá tăng

không đáng kể nhƣ hiện nay, ùn tắc giao thông là không tránh khỏi. Hội nghị tổng

kết năm 2016 của Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh đã báo cáo với

khối lƣợng công việc chuyên môn khá lớn, biên chế của đơn vị không tăng nhiều

nên công chức ở nhiều bộ phận phải làm tăng giờ kể cả thứ bảy, chủ nhật, đảm

đƣơng nhiều việc một lúc.

Do còn nhiều bất cập của chính sách tiền lƣơng hiện hành, chƣa tạo đƣợc động

lực làm việc cho công chức nhà nƣớc nên việc xây dựng đội ngũ công chức có năng

lực và giữ họ gắn bó, phục vụ tổ chức công không chỉ là việc chú trọng nhiều đến

yếu tố năng lực khi tuyển dụng công chức mà còn cần xét đến tinh thần, động lực

5

phụng sự công (public service motivation) của nhân viên, sự quan tâm đến nhân

viên, phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý. Vì thực tế hiện nay, hầu hết nhân

viên dành phần lớn cuộc sống của họ tại tổ chức nơi họ làm việc với ngƣời quản lý

và ngƣời này ảnh hƣởng trực tiếp đến công việc hàng ngày của nhân viên (Oldham

& Cumming, 1996). Trong nội bộ tổ chức, nếu ngƣời lãnh đạo không chia sẻ hoặc

kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong điều kiện áp lực công việc cao,

lƣơng bổng thấp sẽ làm giảm đi lòng nhiệt tình, sự tận tâm với công việc. Điều này

dẫn đến những tiêu cực trong thái độ làm việc nhƣ hành vi thờ ơ trong công việc, vô

cảm, không hết lòng phục vụ của một số công chức khiến cho ngƣời dân phải mất

nhiều thời gian chờ đợi làm thủ tục hành chính hơn, dẫn đến những nảy sinh tiêu

cực trong quá trình giải quyết hồ sơ của cơ quan quản lý nhà nƣớc. Tepper (2000)

đã tìm ra bằng chứng cho rằng các hình thức quản lý tiêu cực nhƣ quản lý lạm

quyền làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên.

Bên cạnh đó, Sở Giao thông vận tải TPHCM là tổ chức công có nhiều loại

hình cung cấp dịch vụ công đa dạng nên tác giả chọn đơn vị để thực hiện đề tài

“Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động

của động lực phụng sự công: Nghiên cứu trường hợp của công chức Sở Giao thông

vận tải thành phố Hồ Chí Minh” nhằm kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ

giữa phong cách lãnh đạo lạm quyền với phản ứng của nhân viên. Đồng thời xem

xét động lực phụng sự công có ảnh hƣởng thế nào đến mối quan hệ trên nhằm đƣa

ra các khuyến nghị phù hợp để điều chỉnh hành vi của nhà quản lý theo hƣớng tích

cực, kích thích động lực phụng sự công của công chức và từ đó nâng cao hiệu quả

công việc của các tổ chức công.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là phát triển mô hình và kiểm định các

giả thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa hành vi lạm quyền và ý định nghỉ việc

của nhân viên. Ngoài ra, yếu tố động lực phụng sự công đƣợc đƣa vào trong mô

hình nhƣ là biến điều tiết nhằm xem xét ảnh hƣởng của nó lên mối quan hệ giữa

6

quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

nhƣ sau:

- Xem xét mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của

nhân viên trong bối cảnh của tổ chức công ở Việt Nam

- Phân tích vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ

giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên.

- Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm giảm nhẹ ảnh hƣởng của hành vi quản

lý lạm quyền trong lên dự định nghỉ việc của cán bộ, công chức.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ quan sát hiện tƣợng quản lý lạm quyền dựa trên sự hiểu

biết và trải nghiệm từ nhân viên. Vì thế, quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tập trung

vào các câu hỏi nhằm khám phá xem quản lý lạm quyền là một sự cảm nhận hay là

một thực tế (Harris và cộng sự, 2013) và ảnh hƣởng của nó lên dự định rời khỏi tổ

chức của nhân viên. Đối với tổ chức công, động lực phụng sự công đƣợc xem nhƣ

là yếu tố tồn tại sẵn có trong tố chất của công chức. Nhân viên có động cơ phụng sự

cộng đồng thƣờng có phản ứng khác với những nhân viên không có nhân tố này

trong cùng một tổ chức (Tuan Luu, 2017). Vì thế câu hỏi nghiên cứu dựa trên quan

điểm này gồm:

- Quản lý lạm quyền ảnh hƣởng gì đến dự định nghỉ việc của nhân viên?

- Vai trò của động lực phụng sự công điều chỉnh mối quan hệ này nhƣ thế

nào?

Dựa trên các câu hỏi nghiên cứu, bài viết sẽ xây dựng mô hình lý thuyết và hệ

thống các giả thuyết trên cơ sở kết quả của các nghiên cứu trƣớc đây có liên quan.

Đồng thời, sử dụng thông tin thu thập đƣợc để kiểm định các giả thuyết và trả lời

các câu hỏi nghiên cứu.

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài đó là mối quan hệ giữa lãnh đạo và

nhân viên, cụ thể là phong cách lãnh đạo lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân

7

viên. Ngoài ra, động lực phụng sự công cũng đƣợc xem xét nhƣ là biến trung gian

mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và thái độ của nhân viên trong tổ chức.

Đối tượng khảo sát đƣợc chọn là tổ chức công có nhiều loại hình cung cấp

dịch vụ công đa dạng nhƣ Sở Giao thông vận tải TPHCM nhằm đảm bảo tính khái

quát trong nhận định ảnh hƣởng của phong cách quản lý đến dự định nghỉ việc của

nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu mối quan hệ của phong cách

lãnh đạo và phản ứng của nhân viên trong các tổ chức công. Mô hình lý thuyết đƣợc

phát triển dựa trên 3 yếu tố chính là: quản lý lạm quyền, động lực phụng sự công và

dự định nghỉ việc. Sở Giao thông vận tải TPHCM đƣợc chọn là tổ chức công đại

diện để thu thập thông tin phục vụ cho quá trình phân tích, kiểm định giả thuyết và

mô hình lý thuyết.

1.5 Cấu trúc luận văn

Ngoài chƣơng giới thiệu, luận văn gồm 4 chƣơng chính nhƣ sau:

Chƣơng 2 – Lƣợc khảo nghiên cứu và mô hình lý thuyết: tác giả tập trung giới

thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài.

Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết nhƣ: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao

đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Phần tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hƣởng của

lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công lập. Trƣớc khi phát triển mô

hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận

thức hành vi, các khái niệm của các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến

dựa trên việc lƣợc khảo các nghiên cứu trƣớc đây.

Chƣơng 3 – Phƣơng pháp nghiên cứu: tập trung trình bày phƣơng pháp tiếp

cận của đề tài nghiên cứu và các công cụ đƣợc sử dụng nhằm phân tích, kiểm định

các giả thuyết hay trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đƣợc nêu từ những phần trƣớc.

Phần này bắt đầu từ việc giới thiệu phƣơng pháp luận nghiên cứu nhằm đánh giá

phƣơng pháp nghiên cứu định tính, định lƣợng hay phƣơng pháp kết hợp là phù hợp

đối với dạng nghiên cứu này. Tiếp theo sẽ xác định đối tƣợng nghiên cứu và điều

8

tra nhằm thu thập đƣợc thông tin xác thực, phù hợp với mô hình nghiên cứu. Các

thủ tục phân tích và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mô hình thực nghiệm, kiểm

định giả thuyết cũng sẽ đƣợc trình bày trong phần này.

Chƣơng 4 – Phân tích kết quả khảo sát và kiểm định giả thuyết: Tập trung

kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu đƣợc trình bày ở các phần

trƣớc. Thủ tục thu thập thông tin và xử lý số liệu sẽ đƣợc trình bày trƣớc khi phân

tích và mô tả thống kê các thông tin thu thập đƣợc. Các mô hình thực nghiệm sẽ

đƣợc thực hiện và so sánh nhằm lựa chọn mô hình thích hợp nhất để giải thích mô

hình. Cuối cùng, các chỉ số của mô hình thực nghiệm sẽ đƣợc đối chiếu với các tiêu

chuẩn đánh giá để xác định độ tin cậy, tính xác thực của các biến và sự phù hợp của

mô hình phân tích.

Chƣơng 5 – Kết luận và khuyến nghị: tác giả sẽ đƣa ra kết luận về mối quan

hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên

dƣới tác động của biến điều tiết là động lực phụng sự công của công chức Sở Giao

thông vận tải TPHCM; đề xuất một số khuyến nghị nhằm giảm bớt hành vi lạm

quyền của nhà quản lý, giảm ý định nghỉ việc của nhân viên, đồng thời nêu ra

những hạn chế của nghiên cứu.

9

CHƢƠNG 2: LƢỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

Trong phần này, tác giả tập trung giới thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở

để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài. Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết

nhƣ: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Phần

tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hƣởng của lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là

các tổ chức công lập. Trƣớc khi phát triển mô hình lý thuyết và các giả thuyết

nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận thức hành vi, các khái niệm của

các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến dựa trên việc lƣợc khảo các

nghiên cứu trƣớc đây.

2.1 Lý thuyết nền tảng

Nghiên cứu này dựa trên một loạt các lý thuyết nền tảng về trao đổi xã hội

(Social Exchange Theory - SET), về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

(Leader-Member Exchange Theory - LMX), ảnh hƣởng của lãnh đạo trong tổ chức,

và khung lý thuyết về nhận thức và hành vi (Cognition-Behaviour Theory - CBT).

Các lý thuyết này đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau:

2.1.1 Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

2.1.1.a Lý thuyết Trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Nghiên cứu này đƣợc giải thích dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET). Theo

lý thuyết này, hành vi xã hội là kết quả trao đổi có lợi về vật chất hay phi vật chất

nhƣ ghi nhận công lao hay sự kính trọng. Các cá nhân theo đuổi các hành vi xã hội

luôn kỳ vọng nhận đƣợc cùng giá trị với đối tƣợng trao đổi. Quá trình trao đổi là

liên tục cho đến khi đạt điểm cân bằng trong trao đổi giữa các đối tƣợng có liên

quan trong xã hội. Theo Cropanzano và Mitchell (2005), lý thuyết SET có thể giúp

hiểu đƣợc cảm nhận của nhân viên cũng nhƣ các cách thức đánh giá của họ trong

các tình huống khác nhau. Cũng dựa trên lý thuyết SET, nhân viên duy trì mối quan

hệ tƣơng hỗ dựa trên phân tích lợi ích – chi phí của riêng họ vì cả hai ngƣời trong

quá trình trao đổi đều kỳ vọng nhận đƣợc lợi ích từ đối tƣợng trao đổi với mình.

10

Theo nguyên lý trao đổi của Blau (1964), hành xử sai lệch trong quản lý có thể

thúc đẩy các hành vi chống đối (Mitchell và Ambrose, 2007). Nhân viên bị nhà

quản lý đối xử lạm quyền sẽ tìm cách trả đũa bằng cách này hay cách khác

(Skarlicki và Folger, 2004). Theo Tepper và cộng sự (2001), nếu nhân viên nhận

thấy bị đối xử sai lệch thƣờng có hành vi chống lại các cách gây ảnh hƣởng của nhà

quản lý và thƣờng có những hành vi sai lệch hƣớng đến nhà quản lý (Innes và cộng

sự, 2005) cũng nhƣ tổ chức (Detert và cộng sự, 2007). Tƣơng tự, Skarlicki và

Folger (1997) cũng dựa trên lý thuyết SET và thông tin khảo sát để xác nhận rằng

nhân viên tìm kiếm cách chống đối lại nhà quản lý khi họ cảm nhận mình bị đối xử

không phù hợp hay thiếu công bằng. Sự chống đối lại phong cách lãnh đạo của nhà

quản lý đƣợc xem nhƣ là một hình thức của hành vi lệch chuẩn trong tổ chức. Kết

quả nghiên cứu của Skarlicki và Folger (2004) cho rằng, đối xử thiếu công bằng

làm tăng sự chống đối và là nguồn gốc xuất hiện hành vi lệch chuẩn của nhân viên

trong tổ chức. Ở cấp độ phản ứng cao hơn, nhân viên có khả năng tìm kiếm công

việc khác khi bị đối xử thiếu công bằng hay bị nhà quản lý lạm quyền (Tepper và

cộng sự, 2001).

2.1.1.b Lý thuyết Trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Graen and Uhl-Bien (1995) cho rằng, có 3 cách tiếp cận chính về phong

cách lãnh đạo đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau (Bảng 2.1):

11

Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo

Dựa vào nhà lãnh đạo Dựa vào mối quan hệ

Định nghĩa phong cách lãnh đạo? Hành vi phù hợp của ngƣời giữ vai trò lãnh đạo. Dựa vào ngƣời đi theo Năng lực và động lực để quản lý kết quả làm việc của nhân viên.

Hành vi cấu thành phong cách lãnh đạo? Trao quyền, hƣớng dẫn, hỗ trợ và từ bỏ sự kiểm soát.

Thiết lập và thông tin về tầm nhìn; truyền cảm hứng; ghi nhận và trao thƣờng đều đặn.

Thuận lợi

Xây dựng năng lực cho hầu hết ngƣời đi theo; lãnh đạo đƣợc tự do với nhiều trách nhiệm khác nhau.

Hạn chế

Phụ thuộc cao vào vai trò khởi xƣớng và khả năng của ngƣời đi theo. Tin tƣởng, kính trọng, trách nhiệm qua lại là yếu tố cấu thành sức ảnh hƣởng của các bên có liên quan. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhóm ngƣời đi theo; học hỏi lẫn nhau và chung sống với nhau. Hòa hợp các nhu cầu khác nhau của nhân viên; có thể phát hiện nhân viên xuất sắc từ những nhóm ngƣời khác nhau. Mất thời gian; phụ thộc vào mối quan hệ lâu dài giữa lãnh đạo và nhân viên.

Khi nào thì phù hợp?

Ngƣời đi theo có năng lực và tính cam kết công việc cao.

Đội cải tiến liên tục; nhóm ngƣời đi theo phải tƣơng đối khác biệt và ổn định; xây dựng mạng lƣới.

Nơi nào thì hiệu quả?

Tình huống thuận lợi cho lãnh đạo giữa các lựa chọn khó khăn.

Nhiệm vụ không có tính cấu trúc; vị trí quyền lực yếu và nhân viên không tuân phục lãnh đạo.

Lãnh đạo là tuyến đầu của tổ chức; hiểu biết chung về giá trị và sứ mạng của tổ chức; có thể khởi đầu cho sự thay đổi tổng thể. Phụ thuộc cao vào ngƣời lãnh đạo; vấn đề sẽ phát sinh khi lãnh đạo thay đổi hay theo đuổi mục tiêu không phù hợp. Thay đổi cơ bản; lãnh đạo truyền cảm hứng ở một nơi cụ thể; không có qua nhiều khác biệt giữa ngƣời đi theo. Các nhiệm vụ có tính cấu trúc; quyền lực của vị trí lãnh đạo cao; nhân viên chấp nhận phục tùng lãnh đạo.

12

Theo Bảng 2.1, rõ ràng Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) khá

tƣơng thích với phong cách lãnh đạo dựa trên mối quan hệ. Phần khái niệm trung

tâm của Lý thuyết LMX đó là các quá trình lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi lãnh đạo

và ngƣời đi theo có thể phát triển thành mối quan hệ lãnh đạo hoàn hảo (hay hợp tác

hoàn hảo) mà từ đó có thể đạt đƣợc nhiều lợi ích từ mối quan hệ này mang lại

(Graen & Uhl-Bien, 1991). Mô hình LMX cố gắng lý giải tác động của phong cách

lãnh đạo giữa mối quan hệ song phƣơng trong môi trƣờng của tổ chức (chẳng hạn

nhƣ lãnh đạo và ngƣời theo sau, giữa các đồng đội với nhau, nhân viên và mạng

lƣới công việc, cổ đông góp vốn, mạng lƣới nhà cung cấp…). Khi mối quan hệ tổng

hợp càng lớn thì mức ảnh hƣởng tích cực càng lớn và ngƣợc lại (Katz & Kahn,

1978). Mặc dù Lý thuyết LMX thƣờng đƣợc sử dụng để nghiên cứu mức độ ảnh

hƣởng của phong cách lãnh đạo tích cực, nhƣng cũng có thể xem xét dƣới góc cạnh

tiêu cực. Cụ thể, lãnh đạo tiêu cực sẽ làm phá vỡ mối quan hệ hoàn hảo (hay hợp tác

hoàn hảo) với nhân viên và từ đó có thể phá hủy các giá trị mà một mối quan hệ tốt

mang lại và ảnh hƣởng tiêu cực đến hành vi cũng nhƣ kết quả công việc của nhân

viên.

Nhƣ vậy, có thể sử dụng Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi lãnh

đạo – nhân viên làm cơ sở để phát triển khái niệm về phong cách lãnh đạo tiêu cực

dƣới góc nhìn của nhân viên. Mối quan hệ xã hội giữa lãnh đạo và nhân viên trong

tổ chức đƣợc kết nối thông qua giá trị mà mỗi bên nhận đƣợc. Tùy theo vai trò của

các bên mà giá trị mang lại khác nhau. Chẳng hạn, giá trị của lãnh đạo đảm bảo sự

ổn định của tổ chức, phát triển chiến lƣợc cũng nhƣ tạo động cơ cho nhân viên,

trong khi đó giá trị nhân viên mang lại đó là kỹ năng hoàn thành công việc hay tính

cam kết và trung thành với tổ chức. Khi lãnh đạo có hành vi tiêu cực, mối quan hệ

giữa lãnh đạo và nhân viên bị phá vỡ, nhân viên có thể có các hành vi chống đối

hoặc rời khỏi tổ chức. Lý thuyết trao đổi xã hội giúp hiểu rõ nền tảng mối quan hệ

giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

phù hợp.

2.1.2 Quản lý lạm quyền

13

2.1.2.a Khái niệm

Quản lý lạm quyền đƣợc Mawritz, Folger, and Latham (2014) định nghĩa dựa

trên quan điểm của Tepper (2000) là nhận thức của cấp dƣới đối với nhà quản lý có

biểu hiện gây hấn bằng lời hay không bằng lời thƣờng xuyên với mình, trừ các hành

động gây hấn vật lý. Theo quan điểm của Palanski, Avey, and Jiraporn (2014) thì

quản lý lạm quyền đƣợc xem nhƣ là một điển hình tiêu cực trong phong cách lãnh

đạo ở các tổ chức. Khái niệm quản lý lạm quyền đƣợc hình thành dựa trên nhận

thức của cấp dƣới với cách hành xử của nhà quản lý thông qua những lời lẽ hoặc

những hành vi (trừ hành động vũ lực) không thân thiện với cấp dƣới của mình

(Tepper, 2000, tr. 178). Trong một nghiên cứu của mình, Tepper (2007) cho rằng,

quản lý lạm quyền là một chủ đề nghiên cứu quan trọng bởi có bằng chứng cho rằng

nó ảnh hƣởng tiêu cực đến khoảng 14% lao động ở Hoa Kỳ và gây thiệt hại cho các

công ty này khoảng 23 tỷ USD mỗi năm.

Một số hành động đƣợc xem nhƣ là lạm quyền nhƣ: có hành động thô lỗ hay

thiếu suy xét đối với nhân viên, trù dập nhân viên, đối xử thiếu công bằng, la mắng

nhân viên, nổi giận vô cớ, sử dụng các thủ đoạn ép buộc hoặc xâm phạm đến đời

sống riêng tƣ của nhân viên... đều đƣợc xem nhƣ là hành vi lạm quyền (Tepper,

2000; Tepper và cộng sự, 2006; Tepper và cộng sự, 2011). Thuật ngữ quản lý lạm

quyền khác với một số thuật ngữ tƣơng tự khác nhƣ là ―bạo ngƣợc tầm thƣờng‖ –

―petty tyranny‖ (Ashforth, 1997), ―quản lý gây hấn‖ – supervisor aggression (Schat

và cộng sự, 2006) hay ―bắt nạt ở nơi làm việc‖ – ―workplace bullying‖ (Hoel &

Cooper, 2000) ở chỗ là các hành vi này bao gồm các hành động vật lý. Điểm đáng

lƣu ý trong xác định hành vi quản lý lạm quyền là cảm nhận của nhân viên chứ

không chỉ là cảm xúc. Nói cách khác, nhân viên cảm nhận hành vi lạm quyền của

lãnh đạo là một yếu tố ngẫu nhiên, phụ thuộc vào đặc tính và nền tảng cá nhân cũng

nhƣ các yếu tố tình huống khác (Martinenko và cộng sự, 2013; Tepper, 2007).

Mặc dù quản lý lạm quyền là nhận thức tự nhiên, nhƣng nó không chỉ là một

dấu ấn tạm thời mà là yếu tố liên tục, kéo dài cho đến khi mối quan hệ lãnh đạo –

nhân viên bị chấm dứt hay cho đến khi nhà quản lý tự điều chỉnh hành vi của họ

14

(Tepper, 2000). Tepper (2000) cũng lƣu ý rằng, kết quả của hành vi quản lý lạm

quyền có thể phản ánh không đồng nhất (chẳng hạn, một nhà quản lý la mắng nhân

viên cũng có thể đơn giản làm tăng năng suất) hay có ác ý với nhân viên (chẳng hạn

nhƣ nhà quản lý làm bẽ mặt nhân viên của mình vì mục tiêu răn đe ngƣời khác).

Một đặc tính gây tranh cãi của quản lý lạm quyền đó là hành vi này đƣợc ổn định

qua thời gian (Tepper, 2000). Nói cách khác, hành vi lạm quyền đôi khi không bắt

nguồn từ phong cách của nhà lãnh đạo mà vì một lý do nào khác. Chẳng hạn, nhà

quản lý phê bình nhân viên trƣớc mặt ngƣời khác vì bản thân họ bị áp lực công việc

chứ họ không theo đuổi hành vi quản lý lạm quyền.

2.1.2.b Mô hình nhận thức – hành vi của quản lý lạm quyền

Mức độ phản ứng với quản lý lạm quyền khác nhau thì kết quả hành vi của

nhân viên cũng khác nhau. Simon và cộng sự (2015) đã phát triển và kiểm định mô

(+)

Giận

Hành vi lệch chuẩn

(+)

Sợ

Hành vi né tránh

Quản lý lạm quyền (ABS)

(-)

(+)

Lòng trắc ẩn

Hành vi công dân

(+)

(-)

hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức nhƣ sau:

Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức

Simon và cộng sự (2013) cho rằng, kết quả của hành vi lạm quyền của nhà

quản lý dựa trên các phản ứng cảm nhận của nhân viên. Trƣờng hợp nhân viên cảm

thấy nổi giận với các hành vi quản lý lạm quyền, họ sẽ nuôi dƣỡng các hành vi lệch

chuẩn (bao gồm ý định nghỉ việc) làm phá vỡ các nguyên tắc, quy định chung và

gây thiệt hại đến ngƣời khác và của cả tổ chức. Ở cấp độ cảm nhận thấp hơn, nhân

viên cảm thấy sợ các nhà quản lý lạm quyền sẽ có xu hƣớng né tránh các hoạt động,

nhiệm vụ của tổ chức thông qua nhà quản lý trực tiếp. Điều này có thể dẫn đến các

15

hành vi thờ ơ trong công việc. Ngoài ra, Simon và cộng sự (2013) cũng đƣa ra bằng

chứng rằng, quản lý lạm quyền làm xói mòn hành vi công dân tổ chức; đồng thời

cũng cho rằng, nhân viên có lòng trắc ẩn (compassion) càng cao thì mức độ ảnh

hƣởng này càng thấp. Đây cũng là cơ sở để tác giả xây dựng mô hình tƣơng tác

hành vi của quản lý lạm quyền với ý định nghỉ việc và hành vi thờ ơ của nhân viên

dƣới sự điều tiết của động lực phụng sự công (PSM) trong tổ chức.

2.1.2.c Yếu tố hình thành khái niệm quản lý lạm quyền

Các nghiên cứu trƣớc đây cho rằng nhân tố hình thành đến nhận thức về quản

lý lạm quyền đến từ cả ba cấp: cấp tổ chức, cấp quản lý và nhân viên.

Đối với cấp tổ chức, các nhà nghiên cứu phát hiện rằng, nhân viên bị quản lý

lạm quyền do sai lầm của tổ chức thƣờng có hành vi cản trở trực tiếp lên hoạt động

của tổ chức chứ không hẳn là chỉ cản trở công việc của nhà quản lý (Bowling &

Michel, 2011). Hơn nữa, các yếu tố bắt nguồn từ cấp quản lý cũng có thể khiến cho

nhân viên dƣới quyền cảm thấy bị lạm quyền. Ví dụ, các nhà nghiên cứu phát hiện

ra rằng, có mối quan hệ chặt giữa việc quản lý lạm quyền và sự suy sụp tinh thần

của nhân viên (Tepper, Duffy, Henle & Lambert, 2006). Cũng có nhiều nghiên cứu

tìm thấy rằng, môi trƣờng làm việc của tổ chức có thể nuôi dƣỡng hành vi lạm

quyền của nhà quản lý. Chẳng hạn, có nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ giữa việc

cảm nhận của nhà quản lý bị tổ chức đối xử thiếu công bằng với việc nhân viên cảm

nhận bị quản lý lạm quyền (Aryee, Chen, Sun & Debrah, 2007). Một số nghiên cứu

khác lại phát hiện rằng, nhà quản lý không đƣợc tổ chức đối xử tốt thƣờng chuyển

sự bực bội của mình nhân viên dƣới quyền. Hoobler và Brass (2006) cho rằng, nếu

nhà quản lý cảm thấy cam kết tâm lý bị tổ chức vi phạm thì nhân viên dƣới quyền

thƣờng có cảm nhận bị quản lý theo kiểu lạm quyền.

Đối với cấp quản lý, các nghiên cứu cho rằng bản thân tính cách của nhân viên

cũng ảnh hƣởng đến cảm nhận của họ về quản lý lạm quyền. Kết quả nghiên cứu

trƣớc đây cho thấy nhân viên có thái độ chống đối thƣờng hay cho rằng mình bị

quản lý lạm quyền, trong khi nơi nào có nhiều hoạt động trao đổi giữa lãnh đạo –

nhân viên (LMX) thì xu hƣớng ít có hành vi quản lý lạm quyền hơn (Martinko,

16

Harvey, Sikora & Douglas, 2011). Các nghiên cứu khác lại cho rằng, nhân viên có

nhiều cảm xúc tiêu cực thƣờng là nạn nhân của quản lý lạm quyền (Aquino, Grover,

Bradfiled & Allen, 1999) và thƣờng trở thành mục tiêu chung của các công kích

trong tổ chức (Tepper, 2007). Một số nguyên nhân hình thành hành vi quản lý lạm

quyền trong tổ chức và hậu quả của nó đƣợc trình bày nhƣ sau (Bảng 2.2):

Bảng 2.2 Tóm lƣợc một số tiền tố và kết quả của quản lý lạm quyền trong tổ chức

Tiền tố Hậu quả Hành vi quản lý lạm quyền

Cấp quản lý - Phê bình trƣớc ngƣời khác

Cấp tổ chức - Sai lầm cấu trúc tổ chức Cấp quản lý - Nhà quản lý bị suy sụp - Khiển trách, nổi giận vô tinh thần cớ

Đối với nhân viên - Hài lòng công việc thấp - Tỷ lệ nghỉ việc cao - Hài lòng cuộc sống thấp - Thiếu gắn bó công việc - Tăng xung đột công việc và gia đình

- Khả năng rối loạn tâm thần - Môi trƣờng làm việc - Đối xử nhà quản lý không tƣơng xứng và thiếu công bằng. cao - Cam kết tinh thần bị vi phạm

- Hành động thô lỗ - Trù dập nhân viên - Ép buộc phục tùng - Vi phạm quyền riêng tƣ - Các hành vi lạm quyền (không bằng hành động) khác - Thƣờng cáu giận - Luôn có cảm giác lo lắng - Xu hƣớng gây hấn với đồng nghiệp

- Tinh thần suy sụp - Căng thẳng công việc - Cảm nhận bị đối xử thiếu công bằng

- Thiếu vắng hành vi công dân - Có hành vi lệch chuẩn Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau (2018)

Nhìn chung, kết quả từ các nghiên cứu trƣớc đây cho thấy, họ có cùng một

nhận định về sự xuất hiện quản lý lạm quyền là do tƣơng tác giữa các nhân tố từ cấp

tổ chức cho đến quan hệ cá nhân trong tổ chức và thƣờng tác động tiêu cực đến

nhận thức, hành vi của nhân viên cũng nhƣ ảnh hƣởng gián tiếp đến hiệu quả công

việc trong tổ chức, bất kể là loại hình tổ chức nào. Nếu nhân viên nhận thức mình là

nạn nhân của quản lý lạm quyền nhƣ bị phê bình vô cớ hay bị trù dập thì đầu tiên sẽ

có nhận thức thất vọng, tinh thần suy sụp hay mức độ hài long công việc thấp. Nếu

17

tình trạng này kéo dài, nhân viên sẽ có những hành vi lệch chuẩn phá vỡ các nguyên

tắc chung của tổ chức hay có các hành vi chống đối, thiếu gắn bó công việc hay

xuất hiện dự định hay quyết định rời bỏ tổ chức.

2.1.3 Dự định nghỉ việc

2.1.3.a Khái niệm

Dự định nghỉ việc là nhận thức của nhân viên muốn rời bỏ tổ chức hiện tại để

tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp khác. Nhân viên rời bỏ tổ chức có thể làm ảnh hƣởng

đến tính năng động và khả năng vận hành cũng nhƣ kết quả của tổ chức. Các khoản

đầu tƣ của tổ chức để đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên có khả năng bị

mất nếu nhƣ nhân viên nghỉ việc. Carmeli & Weisberg (2006) xác định 3 yếu tố

quan trọng trong quá trình nhận thức nghỉ việc của nhân viên gồm: thờ ơ công việc,

dự định tìm kiếm công việc khác và cuối cùng là dự định nghỉ việc.

Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý trực tiếp luôn là mối quan hệ quan

trọng và liên tục trong môi trƣờng làm việc. Nếu mối quan hệ này trở nên căng

thẳng bởi bất kỳ lý do gì (chẳng hạn nhƣ hành vi lạm quyền của nhà quản lý) đều có

thể gây ra các hệ quả tiêu cực khác nhau. Nhà quản lý trực tiếp có thể giữ vai trò

cực kỳ quan trọng trong đời sống của nhân viên bởi những tác động của họ lên thái

độ, hành vi và kết quả công việc của nhân viên. Nhà quản lý có thể giúp nhân viên

tận hƣởng môi trƣờng làm việc lành mạnh thông qua các hoạt động hợp tác. Điều

này cũng đồng nghĩa rằng, nhà quản lý trực tiếp đóng vai trò trung tâm trong việc

dẫn dắt và đánh giá kết quả của cấp dƣới, họ có thể cản trở hay hỗ trợ nhân viên tiếp

cận các nguồn lực của tổ chức bằng nhiều cách khác nhau. Trên thực tế, hành vi của

lãnh đạo là yếu tố quyết định đến dự định nghỉ việc của nhân viên.

Một trong những hậu quả quan trọng mà hành vi quản lý lạm quyền mang lại

đó là quyết định rời khỏi tổ chức của nhân viên cấp dƣới. Việc rời khỏi tổ chức của

nhân viên có thể làm giảm năng suất chung của tổ chức, làm giảm tinh thần của

nhân viên ở lại và làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Lý thuyết

trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET) có thể lý giải nhân viên đoán trƣớc

bị quản lý lạm quyền không chỉ đơn thuần phản ứng lại đến nhà quản lý trực tiếp

18

mà còn phản ứng với tổ chức thông qua việc huỷ bỏ cam kết tổ chức của họ. Trong

nhiều trƣờng hợp, nhân viên còn lựa chọn các phƣơng thức chống đối lại nhà quản

lý lạm quyền trong trƣờng hợp họ không còn lựa chọn công việc nào khác. Theo

Tepper (2007), nhân viên cảm thấy nản chí hay không có tiếng nói trong tổ chức bởi

ảnh hƣởng của quản lý lạm quyền sẽ nghiêm túc xem xét mối liên kết của họ với tổ

chức. Các nhân viên này đầu tiên thờ ơ với công việc, phát triển ý định nghỉ việc

cho đến một mức độ nhất định, họ sẽ rời khỏi tổ chức. Dựa trên các nghiên cứu

trƣớc đây, tồn tại giả thuyết về mối quan hệ cùng chiều giữa quản lý lạm quyền và ý

định nghỉ việc của nhân viên.

Mặc dù hành động nghỉ việc của nhân viên luôn là mối quan tâm của các tổ

chức vì liên quan đến chi phí đào tạo và tuyển dụng của tổ chức. Tuy nhiên, nhiều

tổ chức lại quan tâm, xem xét đến các dự định nghề nghiệp, đặc biệt là dự định nghỉ

việc của nhân viên. So với nhân viên đã rời khỏi tổ chức, thì nhân viên có ý định

nghỉ việc vẫn gắn kết với tổ chức. Nhƣ vậy, việc tìm hiểu ý định nghỉ việc của nhân

viên không chỉ giúp tổ chức phát hiện những thiếu sót trong công tác quản lý nhân

sự mà còn có cơ hội tiết kiệm nguồn lực của tổ chức thông qua điều chỉnh các chính

sách để giữ chân nhân viên trƣớc khi họ quyết định nghỉ việc. Theo kết quả nghiên

cứu của Kalliath & Beck (2001), một trong những nguyên nhân chính dẫn đến nhân

viên có ý định nghỉ việc và sau đó là nghỉ việc thực sự đó là do mối quan hệ căng

thẳng giữa nhà quản lý và nhân viên. Thông thƣờng, nhân viên có ý định nghỉ việc

khi môi trƣờng làm việc không đáp ứng với nhu cầu của nhân viên, cấu trúc tổ chức

không phù hợp hay động cơ khuyến khích của tổ chức không thỏa đáng. Phong cách

lãnh đạo tiêu cực là một trong những ảnh hƣởng trực tiếp đến ý định nghỉ việc của

nhân viên. Nếu nhân viên cảm nhận bị quản lý lạm quyền, nhẹ thì trì hoãn và không

tập trung công việc, nặng thì sẽ quyết định rời bỏ tổ chức.

2.1.3.b Quá trình nhận thức hành vi của dự định nghỉ việc

Nghiên cứu của Palanski et al. (2014) và cộng sự (2004) về khung lý thuyết

của nhận thức và hành vi nghỉ việc cho rằng, các nghiên cứu trƣớc đây quan tâm

đến hành vi tự nguyện nghỉ việc (TOV - Voluntary Turnover) của nhân viên thƣờng

19

tập trung vào vai trò tiền tố (antecedents) của hai biến: (1) Mức độ hài lòng công

việc (JOS) và (2) Hành vi lựa chọn công việc thay thế (JOA - Job Alternatives) với

các biến trung gian khác nhau (Griffeth và cộng sự, 2000; Holtom và cộng sự, 2008;

Lee & Mitchell, 1994). Tuyên nhiên, trên thực tế, Holtom và cộng sự (2008) đã chỉ

ra rằng, nghiên cứu JOS là nền tảng cơ bản của hầu hết các cách tiếp cận để tìm

hiểu dự định nghỉ việc của nhân viên (Turnover Intention – TOI).

Các tác giả này cũng chỉ ra rằng các nghiên cứu trƣớc đây đã đề xuất và ủng

hộ các mô hình nghiên cứu phản ứng hành vi TOI phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố

chính gồm: khác biệt đặc tính cá nhân, khác biệt về bối cảnh (chẳng hạn nhƣ đặc

tính tự nhiên của công việc hay văn hóa tổ chức), và thái độ của nhân viên. Các

nhóm này đƣợc xem nhƣ các tiền tố quan trọng cho một chuỗi các sự kiện dẫn đến

hành vi nghỉ việc tự nguyện (TOV). Holtom và cộng sự (2008) mô tả cụ thể rằng,

các yếu tố đặc tính cá nhân, bối cảnh, và thái độ của nhân viên có thể dẫn đến nhận

thức rời bỏ tổ chức (nhƣ TOI). Nhận thức này có thể lại dẫn đến hành vi rời bỏ tổ

chức (nhƣ JSB). Hành vi này lại có thể dẫn đến hành động rút lui trong công việc

(nhƣ vắng mặt không lý do ―absenteeism‖ hoặc trì trệ trong công việc ―lateness‖) và

Đặc tính cá nhân

Bối cảnh

Nhận thức Rút lui

Hành vi Rút lui

Hành động Rút lui

Quyết định Nghỉ việc

Thái độ

sau cùng là nghỉ việc thực sự.

Hình 2.2 Quá trình dẫn đến hành động nghỉ việc của nhân viên

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung khai thác khung lý thuyết của Holton

và cộng sự (2008). Trong đó, tập trung phân tích tác động của biến bối cảnh – quản

lý lạm quyền (ABS) lên nhận thức rút lui – dự định nghỉ việc (TOI) và hành vi rút

lui với biến trung gian - động lực phụng sự công (PSM – Public Service

Motivation).

2.1.4 Động lực phụng sự công

20

Động lực phụng sự công đƣợc định nghĩa là "khuynh hƣớng của một cá nhân

để đáp ứng với những động cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong tổ chức công" (Perry &

Wise, 1990, tr. 368). Brewer và Selden (1998) mô tả động lực phụng sự công là

động lực làm cho các thành viên của các tổ chức cung cấp dịch vụ công một cách có

ý nghĩa. Rainey và Steinbauer (1999) có cái nhìn sâu xa rằng động lực phụng sự

công chính là ―động lực chung mang đầy tính vị tha trong việc phục vụ lợi ích của

nhóm đối tƣợng, khu vực, đất nƣớc, hay nhân loại" (tr. 23). Vandenabeele (2007)

tích hợp các định nghĩa khác nhau, theo đó động lực phụng sự công là ―niềm tin, giá

trị và tinh thần vƣợt qua giới hạn lợi ích cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích

của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần

thiết‖. Động lực phụng sự công bao hàm các yếu tố: (i) Cuốn hút vào việc xây dựng

chính sách công; (ii) Cam kết với lợi ích công; (iii) Hy sinh bản thân, và (iv) Đam

mê (Perry, 1996). Động lực phụng sự công là một lực đẩy mạnh mẽ đƣa ngƣời công

chức trong các tổ chức công vƣợt qua lợi ích cá nhân để phụng sự cộng đồng (Perry,

1996; Perry & Hondeghem, 2008). Các kết quả thực nghiệm cho thấy động lực dịch

vụ công có xu hƣớng tích cực liên quan đến sự hài lòng công việc, lựa chọn công

việc của khu vực công, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết tổ chức và công việc,

phù hợp với cá nhân tổ chức và hành vi công dân tổ chức (Ritz, Brewer, &

Neumann, 2016). Các nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa động cơ dịch vụ công

và ý định nghỉ việc phần lớn đều tìm thấy một mối quan hệ nghịch biến, có thể

đƣợc hiểu là một kết quả tích cực (Ritz, Brewer, & Neumann, 2016).

Động lực phụng sự công vừa là trạng thái, vừa ra một đặc tính (State and

Trait), nghĩa là động lực phụng sự công dƣờng nhƣ không thay đổi quá nhiều so với

mức độ cá nhân đạt đƣợc trong những năm làm việc của họ (Vogel và Kroll, 2016),

nhƣng thuộc tính này dƣờng nhƣ không phải là cố định hay biến động bất thƣờng và

các yếu tố trong tổ chức có thể tác động đến động lực phụng sự công. Các nghiên

cứu thực nghiệm đƣợc thực hiện gần đây cung cấp hỗ trợ rõ ràng cho các nhà quản

lý và tổ chức nhằm sử dụng các yếu tố thuộc về quản lý và tổ chức để tạo đòn bẩy

thúc đẩy động lực phụng sự công trong nhân viên. Moynihan và Pandey (2007) thấy

21

rằng bối cảnh xã hội học, đƣợc thể hiện qua các biến số nhƣ trình độ học vấn cá

nhân và thành viên của các tổ chức nghề nghiệp, là một yếu tố quyết định quan

trọng cho động lực phụng sự công. Mặc dù vai trò của các yếu tố liên quan đến kinh

tế xã hội kéo dài, nhƣng yếu tố tổ chức tức thời, bao gồm cả quy tắc, nhiệm kỳ tổ

chức, quyền hạn theo phân cấp, và nỗ lực cải cách cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến

động lực phụng sự công. Do đó, động lực phụng sự công có thể là sản phẩm của xã

hội hóa lâu dài, nhƣng có thể thay đổi bằng những ảnh hƣởng trực tiếp hơn trong

môi trƣờng tổ chức của một cá nhân. Bellé (2013) cho rằng "động cơ phụng sự công

là một trạng thái năng động, hoặc ít nhất là một đặc điểm thể hiện sự khác biệt đáng

kể trong mỗi cá nhân". Ông suy luận rằng bằng chứng từ nghiên cứu của ông về y tá

của Ý đã chứng minh rằng mức động lực phụng sự công không chỉ là cái có sẵn mà

các nhân viên mang đến cho tổ chức, mà động lực phụng sự công còn là sản phẩm

của quy trình của tổ chức. Trong một cuộc khảo sát với 528 sinh viên luật, Pedersen

(2015) động lực phụng sự công dƣờng nhƣ không thay đổi nhiều so với mức độ cá

nhân đạt đƣợc trong suốt những năm họ làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên, thuộc

tính này dƣờng nhƣ không phải là cố định hay biến động bất thƣờng mà các yếu tố

trong tổ chức có thể ảnh hƣởng lên động lực này. Do đó, động lực phụng sự công có

thể nằm trong bản chất ngƣời nhân viên trƣớc khi vào tổ chức và có thể đƣợc nuôi

dƣỡng, phát triển trong tổ chức với những phƣơng thức lãnh đạo và quản lý phù

hợp.

Nghiên cứu của Perry (1997) trong việc xây dựng các yếu tố ảnh hƣởng đến

động lực phụng sự công không chỉ bị chi phối bởi các đặc tính bên trong của nhân

viên nhƣ: tín ngƣỡng, quan hệ gia đình, xã hội, nghề nghiệp, lý tƣởng chính trị mà

còn phụ thuộc nhiều vào bối cảnh của tổ chức nhƣ: cấu trúc tổ chức, môi trƣờng

làm việc, đặc tính công việc. Các đặc tính của tổ chức phụ thuộc nhiều vào phong

cách lãnh đạo của tổ chức đó. Phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng đến cấu trúc tổ chức

và các thức vận hành của tổ chức (Hage, J., & Dewar, R.,1973) cũng nhƣ ảnh

hƣởng đến văn hóa của tổ chức (Lok, P., & Crawford, J., 2004). Lý thuyết trao đổi

xã hội và Lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cho thấy vai trò quan trọng

22

của các mối quan hệ trong tổ chức tác động đến sự thành công hay thất bại trong

việc vận hành cấu trúc tổ chức hiệu quả. Mặc dù, các nghiên cứu gần đây cho rằng,

động lực phụng sự công là đặc tính đặc trƣng của mỗi ngƣời nhƣng cũng có nghiên

cứu cho rằng, động lực phụng sự công nhiều hay ít còn phụ thuộc vào môi trƣờng

làm việc hay mối quan hệ giữa tổ chức – ngƣời quản lý và nhân viên. Mối quan hệ

hay cấu trúc tổ chức hiệu quả và cơ chế khen thƣởng phù hợp sẽ làm tăng động lực

phụng sự của nhân viên, và ngƣợc lại. Xét về đặc tính tự nhiên của động lực phụng

sự công cho thấy, cùng một nhân viên chịu tác động tiêu cực của quản lý lạm quyền

thì nhân viên có nhận thức phụng sự công cao hơn thƣờng ít chịu ảnh hƣởng hơn

những nhân viên có nhận thức thấp hơn. Để kiểm chứng nhận định này, phần tiếp

theo của đề tài sẽ phát triển khung khái niệm và thu thập các số liệu cần thiết để

kiểm chứng.

2.2 Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu

2.2.1 Quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc

Nhƣ đã nêu ở phần trên, quản lý lạm quyền ảnh hƣởng tiêu cực không chỉ đến

tổ chức mà còn tác động tiêu cực đến hành vi của nhân viên. Ở cấp độ nhân viên, ở

các nhân viên khác nhau thì có mức nhận thức về hành vi lạm quyền khác nhau và

do đó, ảnh hƣởng đến kết quả công việc của nhân viên cũng khác nhau. Trong số

các tác động của hành vi quản lý lạm quyền, sự giảm sút mức độ cam kết và trung

thành của nhân viên bắt nguồn từ các hành vi lệch chuẩn ở cấp độ tổ chức và cá

nhân đều có thể dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên (Turnley & Feldman,

1999). Theo Tett & Meyer (1993), dự định nghỉ việc là sự nhận thức và chuẩn bị

sẵn sàng cho việc rời khỏi tổ chức. Ý định nghỉ việc đƣợc xem là yếu tố quan trọng

để phát triển mô hình hành vi nghỉ việc của nhân viên (Abrams, Ando & Hinkle,

1998).

Lý thuyết hành động hợp lý (Theory of Reasoned Actions – TRA) đƣợc đề

xuất bởi Fishbein và Ajzen (1975) có thể giúp xác định hành vi dự định nghỉ việc vì

lý thuyết này làm nổi bật vai trò trung gian của dự định (intention) giữa thái độ

(attitudes) và hành vi (behaviour). Do đó, thái độ khác nhau về bản thân, đồng

23

nghiệp, công việc, quản lý và khả năng có công việc thay thế đều có thể định hƣớng

hành vi ở lại hay rời bỏ tổ chức của nhân viên. Nhƣ vậy, theo lý thuyết, yếu tố dự

báo tốt nhất của hành động nghỉ việc đó là ý định rời bỏ tổ chức.

Có nhiều bằng chứng cho rằng ABS thƣờng gắn với các cảm xúc đau khổ của

nhân viên. Nghiên cứu của Tepper (2000) cho rằng ABS là dẫn đến tâm lý đau khổ

của nhân viên hay ảnh hƣởng đến sức khoẻ (Duffey và cộng sự, 2002), căng thẳng

trong công việc (Harris và cộng sự, 2005), vấn đề bia rƣợu (Bamberger &

Bacharach, 2006), thiếu cam kết cảm nhận (Aryee và cộng sự, 2007) và cảm giác

kiệt sức (Grandey và cộng sự, 2007). Các cảm xúc tiêu cực này có thể là điểm khởi

đầu cho các phản ứng về cảm giác và trực giác của nhân viên trong việc đánh giá lại

mức độ hài lòng trong công việc, nhận thức về nghỉ việc hay tìm một công việc

khác càng sớm càng tốt.

Các nghiên cứu thực nghiệm gần đây kết luận rằng rằng quản lý lạm quyền

(ABS – Abusive Supervision) làm tăng ý định nghỉ việc (TOI – Turnover Intention)

của nhân viên (Schat và cộng sự, 2006; Tepper, 2000) nhƣng các nghiên cứu này đã

không khảo sát điều gì đã xảy ra. Biến kiểm soát mức độ hài lòng (JOS – Job

Satisfaction) công việc của nhân viên có thể đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa

ABS và TOI của nhân viên, đặc biệt các nghiên cứu trƣớc đây đã chứng minh rằng

ABS ảnh hƣởng tiêu cực đến JOS (Tepper và cộng sự, 2004). Mở rộng hơn, tác giả

kỳ vọng rằng, biến động lực phụng sự công (PSM – Public Service Motivation) có

thể đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa ABS với TOI và hành vi hờ

hững của nhân viên (NLB – Negligent Behaviour).

Giả thuyết 1 (H1): Tồn tại mối quan hệ đồng biến giữa quản lý lạm quyền và

dự định nghỉ việc của nhân viên.

2.2.2 Vai trò trung gian của động lực phụng sự công

Garthrop (1998) xem phụng sự công là dựa trên ―ý niệm về bổn phận giống

nhƣ tình yêu hay cam kết mạnh mẽ về mặt tinh thần bên trong là căn nguyên của

khoảnh khắc mong muốn đƣợc phục vụ cộng đồng‖. Vì thế Rainey và Steinbauer

24

(1999) xem động lực phụng sự công (PSM) nhƣ là ―động cơ sẵn có trong việc

phụng sự một cộng đồng dân cƣ, địa phƣơng, quốc gia hay cho cả nhân loại‖.

Trong nỗ lực tổng hợp các định nghĩa về PSM, Vandenabeele (2007) cho rằng PSM

là ―niềm tin, giá trị và thái độ đƣợc đặt cao hơn lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ

chức, quan tâm đến lợi ích của một tổng thể chính trị lớn hơn để thúc đẩy các hành

động phù hợp của cá nhân‖. Nói cách khác, PSM là nguồn động cơ của cá nhân

(gồm động cơ dựa trên: nhận thức, lý trí và cảm xúc) hƣớng đến các nhiệm vụ của

cộng đồng và các đối tƣợng có liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức

(Braender & Andersen, 2013).

Liên quan đến ảnh hƣởng của PSM đến kết quả công việc, phân tích tổng hợp

của Warren & Chen (2013) cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa PSM và hiệu quả

công việc. Liên quan đến hành vi nhân viên, PSM có liên quan đến các hành vi tình

nguyện (Perry và cộng sự, 2008; Lee & Wilkins, 2011), kiên nhẫn trong công việc

(Andersen & Serritzlew, 2012), bền bỉ, năng suất và thận trọng (Belle, 2013). Ngoài

ra, Belle (2014) còn phát hiện ra rằng, PSM làm tăng hiệu ứng tích cực đối với

phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong công việc. Điều này cũng có thể hiểu, sự

hiện diện của PSM sẽ làm dịu các ảnh hƣởng tiêu cực của phong cách lãnh đạo tiêu

cực nhƣ quản lý lạm quyền đến cá nhân và tổ chức.

Mặc dù các cá nhân trong cùng một đơn vị thì có cùng mức độ lạm quyền

trong quản lý nhƣ nhau. Tuy nhiên, cá nhân với các đặc tính khác nhau sẽ có cảm

nhận về mức độ lạm quyền khác nhau (Simon và cộng sự, 2015; Martinenko và

cộng sự, 2013; Tepper, 2007). Vì PSM đƣợc xác định là yếu tố tồn tại bên trong

mỗi cá nhân và các cá nhân khác nhau có PSM khác nhau (Rainey và Steinbauer,

1999). Do vậy, PSM có thể đóng vai trò giải thích sự khác biệt trong tƣơng tác giữa

nhân viên với nhân viên hay mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý. Đối với

công chức có PSM cao, họ thƣờng đề cao việc phụng sự cộng đồng và cam kết các

giá trị công (Kim và cộng sự, 2013). Vì thế, khi công chức cảm nhận thấy tổ chức

công phản ánh đúng vai trò cam kết cộng đồng và bảo vệ các giá trị công thông qua

cách thức điều hành của quản lý trực tiếp thì họ càng gắn bó với tổ chức công và

25

nhà quản lý. Điều này có thể lý giải là vì đây là cách duy nhất (thông qua nhà quản

lý và tổ chức công) để họ có thể đóng góp cho cộng đồng. Thêm vào đó, công chức

với nhận thức PSM cao thƣờng có biểu hiện của lòng trắc ẩn và sự hy sinh với

những ngƣời kém may mắn hơn trong tổ chức và cộng đồng (Kim và cộng sự, 2013;

Perry, 1996). Vì thế họ thƣờng chia sẻ lợi ích cá nhân và thƣờng hỗ trợ cho các hoạt

động của cộng đồng. Họ có thể tăng sự gắn bó và cam kết với tổ chức công và các

mục tiêu công. Do vậy, các công chức này cũng sẽ có các hành vi tiên phong trong

việc cải thiện cung cấp dịch vụ công, không chỉ đáp ứng nhu cầu mà còn vƣợt xa sự

mong đợi của tổ chức và ngƣời dân (Luu, 2017).

Hơn nữa, nhân viên có PSM cao thƣờng có giá trị về lòng vị tha và sự thấu

cảm cao, thậm chí chấp nhận hy sinh sự thuận tiện của cá nhân trong tổ chức vì lợi

ích chung (Kim và cộng sự, 2013; Perry, 1996). Vì vậy, họ có thể nhận thức mạnh

mẽ hơn về sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên hơn những nhân viên có PSM

thấp hơn. Điều này có thể làm tăng mối quan hệ xã hội cũng nhƣ sự gắn kết mạnh

mẽ giữa công chức và tổ chức công.

Do đó, công chức có PSM cao thƣờng có xu hƣớng bỏ qua những hành vi tiêu

cực mang tính cá nhân của nhà quản lý (nhƣ quản lý lạm quyền) vì họ đặt mục tiêu

của tổ chức, cộng đồng lên trên lợi ích của cá nhân. Và cũng vì thế, những hậu quả

tiêu cực từ hành vi quản lý lạm quyền nhƣ ý định nghỉ việc hay hành vi lơ là trong

công việc của nhân viên có PSM cao thƣờng không mạnh mẽ bằng những nhân viên

có PSM thấp hơn. Nhƣ vậy, tác giả giả định rằng PSM có khả năng bảo vệ trƣớc các

hành vi gây nguy hại cho công việc và cho tổ chức, cụ thể nhƣ sau:

Giả thuyết 2 (H2): Quản lý lạm quyền có tác động tiêu cực đến PSM

Giả thuyết 3 (H3): PSM có quan mối quan hệ nghịch chiều với TOI

2.2.3 Khung khái niệm đề xuất

Dựa trên các giả thuyết đƣợc hình thành dựa trên các nghiên cứu trƣớc đây,

mô hình lý thuyết về quản lý lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên đƣợc mô

tả nhƣ sau (Hình 2.3):

26

Động lực phụng sự công (PSM)

H2 (-) H3 (-)

Dự định nghỉ việc (TOI) H1 (+) Quản lý lạm quyền (ABS)

Hình 2.3 Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa ABS, PSM và TOI

Mô hình lý thuyết và các giả thuyết nêu trên sẽ đƣợc kiểm định dựa trên các

khảo sát thực nghiệm. Phần tiếp theo sẽ trình bày cách thức lựa chọn thang đo cho

các biến của mô hình, lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu, phƣơng pháp phân tích và

các tiêu chuẩn kiểm định mô hình lý thuyết.

27

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH

MÔ HÌNH THỰC NGHIỆM

Phần này tập trung trình bày phƣơng pháp tiếp cận của đề tài nghiên cứu và

các công cụ đƣợc sử dụng nhằm phân tích, kiểm định các giả thuyết hay trả lời các

câu hỏi nghiên cứu đã đƣợc nêu từ những phần trƣớc. Phần này bắt đầu từ việc giới

thiệu phƣơng pháp luận nghiên cứu nhằm đánh giá phƣơng pháp nghiên cứu định

tính, định lƣợng hay phƣơng pháp kết hợp là phù hợp đối với dạng nghiên cứu này.

Tiếp theo sẽ xác định đối tƣợng nghiên cứu và điều tra nhằm thu thập đƣợc thông

tin xác thực, phù hợp với mô hình nghiên cứu. Các thủ tục phân tích và xây dựng

các tiêu chuẩn đánh giá mô hình thực nghiệm, kiểm định giả thuyết cũng sẽ đƣợc

trình bày trong phần này.

3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện các bƣớc nghiên cứu nhƣ đề xuất của tác giả

Frankfort-Nachmias và cộng sự (2008) gồm 7 bƣớc chính xoay quanh lý thuyết nền

Xác định vấn đề

Tổng hợp

Xây dựng giả thuyết

Lý thuyết

Phân tích dữ liệu

Thiết kế nghiên cứu

Thu thập dữ liệu

Đo lường

tảng (Hình 3.1) nhƣ sau:

Hình 3.1 Các bƣớc chính của quy trình nghiên cứu

Bƣớc 1 – Xác định vấn đề nghiên cứu. Qua lƣợc khảo lý thuyết, tác giả phát

hiện rằng chƣa có nhiều nghiên cứu về hành vi lạm quyền và dự định nghỉ việc của

nhân viên trong tổ chức công ở Việt Nam. Các nghiên cứu quốc tế vẫn chƣa có

nghiên cứu nào phân tích vai trò điều tiết của động lực phụng sự công lên mối quan

hệ hai biến này.

28

Bƣớc 2 – Xây dựng giả thuyết. Cũng dựa trên lƣợc khảo các nghiên cứu trƣớc

đây để phát triển các giả thuyết và mô hình lý thuyết về quan hệ quản lý lạm quyền

và dự định nghỉ việc dƣới sự điều tiết của biến động lực phụng sự công.

Bƣớc 3 – Thiết kế nghiên cứu. Kết hợp định tính (30%) và định lƣợng (70%).

Phỏng vấn định tính để xác định thang đo phù hợp với đặc thù ở Việt Nam. Sử dụng

thang đo nghịch để kiểm định thông tin xác thực của mô hình. Phân tích định lƣợng

để thông kê và ƣớc lƣợng mối quan hệ giữa các biến và tính xác thực của mô hình.

Bƣớc 4 – Đo lƣờng. Sử dụng các thang đo Likert 5 điểm đối với các biến

trong mô hình.

Bƣớc 5- Thu thập số liệu. Đề tài tổ chức thu thập số liệu từ 2 nguồn: phỏng

vấn trực tiếp bằng bảng hỏi giấy và khảo sát trực tuyến qua công cụ Google Drive.

Bƣớc 6- Phân tích dữ liệu. Dữ liệu thu thập về sẽ đƣợc mã hóa và làm sạch số

liệu theo các tiêu chuẩn và yêu cầu của mô hình. Kiểm định tính xác thực của các

biến, quan hệ các biến và giả thuyết của mô hình dựa trên các công cụ: phân tích

thống kê mô tả, đồ thị, bảng biểu và các thủ tục phân tích EFA, CFA và SEM.

Bƣớc 7- Tổng hợp, báo cáo kết quả. Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu để

đánh giá lại toàn bộ mô hình và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo. Các nghiên

Bước 1

Bước 3 - Xác định đối tượng phỏng vấn mục tiêu - Xác định cỡ mẫu - Chọn mẫu

- Phát triển lý thuyết - Xác định hình thức kh/sát - Viết câu hỏi khảo sát - Xác định người trả lời - Thiết kế bảng hỏi

Bước 2 - Hoạch định các bước thu ghi nhận thông tin - Phỏng vấn thí điểm để kiểm tra công cụ khảo sát

Bước 5 - Nhập dữ liệu vào máy tính - Loại dữ liệu thiếu tin cậy - Kiểm tra lại toàn bộ dữ liệu - Thực hiện phân tích thống kê và định lượng

Bước 4 - Xác định vị trí người được phỏng vấn - Tiến hành phỏng vấn - Thận trọng ghi nhận và thu thập thông tin, dữ liệu

Bước 6 - Mô tả phương pháp và kết quả nghiên cứu - Trình bày kết quả nghiên cứu để cộng đồng khoa học đánh giá và phản biện

cứu tiếp theo sẽ tiếp tục lại với chu trình nghiên cứu từ Bƣớc 1.

Hình 3.2 Quy trình thiết kế khảo sát, thu thập thông tin

29

3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu

Trƣớc hết, nghiên cứu này giúp phác họa các khái niệm về quản lý lạm quyền

tồn tại trong các tổ chức. Quản lý lạm quyền tồn tại ở nhiều dạng khác nhau trong tổ

chức nhƣng chƣa đƣợc khái quát hóa và đƣợc giải thích cụ thể trong môi trƣờng học

thuật liên quan đến hành vi tổ chức ở Việt Nam. Các quan điểm khác nhau và các

loại hình quản lý lạm quyền trong tổ chức sẽ đƣợc trình bày ở các phần tiếp theo

của bài viết.

Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng nghiên cứu thực nghiệm dựa trên thông tin thu

thập đƣợc từ Sở Giao thông vận tải TPHCM để giúp ngƣời đọc hiểu rõ hơn mối

quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền với phản ứng của nhân viên thông qua ý

định nghỉ việc, cũng nhƣ hiểu rõ hơn vai trò điều tiết của động lực phụng sự công

trong tổ chức.

Cuối cùng, nghiên cứu này cũng hƣớng đến việc cải thiện cách hành xử của

nhà quản lý đối với nhân viên trong tƣơng lai; giúp giảm thiểu ý định nghỉ việc và

tạo điều kiện thúc đẩy động lực phụng sự công và tạo ra giá trị công trong các tổ

chức công ở Việt Nam.

Nhƣ đã đề cập từ các phần trƣớc, nghiên cứu này nhằm tìm kiếm sự nhận diện

và khám phá hành vi quản lý lạm quyền, đặc biệt là dƣới khía cạnh và đặc tính của

nhân viên trong tổ chức công. Theo Tepper (2007), lĩnh vực nghiên cứu này chủ

yếu theo hƣớng thực chứng (positivist approach). Phần lớn các nghiên cứu trƣớc

đây tập trung làm nổi bật các tiền tố (antecedents), kết quả (consequences) và các

nhân tố có liên quan đến ảnh hƣởng của quản lý lạm quyền. Vì thế, nghiên cứu này

cũng sẽ tiếp cận theo hƣớng thực chứng hơn là diễn dịch. Hơn nữa, theo Barry

Render và cộng sự (2011), các phƣơng pháp phân tích định lƣợng khá hữu dụng cho

việc ra quyết định và điều hành của các cấp quản lý. Do vậy, nghiên cứu này sử

dụng phương pháp phân tích kết hợp có ưu tiên định lượng để kiểm định mô hình lý

thuyết đã đƣợc đề xuất nhƣ trên.

3.3 Lựa chọn đối tƣợng khảo sát

30

Cấu trúc quản lý truyền thống gồm 3 cấp: quản lý cấp cao, cấp trung và quản

lý trực tiếp (Cole, 1998). Nhà quản lý tuyến đầu (‗first-line managers‘) còn đƣợc

gọi là quản lý trực tiếp hay là giám sát viên (supervisors) giữ vai trò cầu nối giữa

cấp quản lý và lực lƣợng phi quản lý và ngƣời lao động (Hales, 2015; Lennox,

Quản lý cấp cao

Quản lý cấp trung

Quản lý ‘tuyến đầu’

Nhân viên (Lực lượng phi quản lý)

2012).

Hình 3.3 Mô hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức

Nguồn: Cole (1999, tr. 19)

Các nhà quản lý tuyến đầu có nhiều tên gọi khác nhau nhƣ: giám sát viên,

giám thị, đội trƣởng, nhóm trƣởng, đốc công, huấn luyện viên, ngƣời hỗ trợ, trƣởng

bộ phận chuyên môn, chuyền trƣởng, điều phối viên hay quản lý khu vực (Cole,

1998; Gilmour & Lansbury, 1979; Hales, 2005; Leonard & Holgert, 2004). Theo

khảo sát của Viện tâm lý học công nghiệp Anh Quốc, có khoảng 200 chức danh

khác nhau cho vị trí ‗giám sát viên‘ (Gilmour & Lansbury, 1979). Vì thế có nhiều

tên gọi khác nhau cho vị trí giám sát viên tùy theo chức năng, nhiệm vụ và văn hóa

của từng tổ chức hay từng quốc gia. Tuy nhiên, dựa trên vai trò quản lý, nghiên cứu

này thống nhất gọi nhà quản lý ‗tuyến đầu‖ hay ‗giám sát viên‘ là nhà quản lý trực

31

tiếp vì họ tiếp xúc và điều hành trực tiếp với nhân viên (lực lƣợng phi quản lý) hàng

ngày.

Việc lựa chọn cấp nhân viên là đối tƣợng khảo sát là vì họ là ngƣời chịu ảnh

hƣởng trực tiếp từ các hành vi cũng nhƣ phong cách lãnh đạo của nhà quản lý trực

tiếp. Theo Tepper (2000), các nhân viên tối thiểu có thời gian làm việc với lãnh đạo

trực tiếp từ 6 tháng trở lên thì sẽ đƣợc chọn để đƣa vào mô hình phân tích vì khoảng

thời gian này là vừa đủ để nhân viên cảm nhận đƣợc phong cách và hành vi lãnh

đạo điều hành của nhà quản lý. Đối với cấp quản lý, nghiên cứu này tập trung lựa

chọn cấp quản lý trực tiếp, có mối quan hệ công việc trực tiếp với nhân viên. Việc

lựa chọn cấp quản lý trực tiếp dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao

đổi lãnh đạo nhân viên. Các nghiên cứu trƣớc đây cho rằng, nhận thức về mối quan

hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phụ thuộc vào thời gian và cƣờng độ trao đổi giữa

lãnh đạo và nhân viên (Tepper và cộng sự, 2008). Do vậy, đề tài tập trung lựa chọn

các quan sát có thời gian làm việc cùng một vị trí hay có mối quan hệ với lãnh đạo

trực tiếp ít nhất là 6 tháng để có những thông tin chính xác đánh giá mối quan hệ

giữa lãnh đạo và nhân viên.

3.4 Lựa chọn thang đo

Ngƣời tham gia khảo sát đƣợc đánh giá cảm nhận và nhận thức hành vi đều

dựa trên thang đo Likert có 5 lựa chọn theo cấp độ từ 1 = ―Hoàn toàn không đồng

ý‖ đến 5 = ―Hoàn toàn đồng ý‖, trừ các câu hỏi có ghi chú khác. Toàn bộ chi tiết

các thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này sẽ đƣợc trình bày chi tiết ở phần

phụ lục.

3.4.1 Quản lý lạm quyền

Mặc dù trong thời gian qua xuất hiện nhiều thang đo khác nhau, đƣợc các nhà

nghiên cứu sử dụng để đo hành vi quản lý lạm quyền trong tổ chức. Tuy nhiên, nhìn

chung các thang đo này đều dựa trên thang đo (15 hƣớng) của Tepper (2000) nhƣng

đƣợc điều chỉnh cho ngắn hơn để phù hợp với đặc thù văn hóa, tổ chức và đối tƣợng

nghiên cứu.

32

Nghiên cứu này sử dụng thang đo gốc của Tepper (2000) để đo lƣờng hành vi

lạm quyền hay khái niệm quản lý lạm quyền. Cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.1 Thang đo khái niệm quản lý lạm quyền

ID Thang đo

ABS1 Ngƣời quản lý coi thƣờng đề xuất của cấp dƣới

ABS2 Ngƣời quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc

ABS3 Ngƣời quản lý thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới

ABS4 Ngƣời quản lý thƣờng đánh giá thấp cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác

ABS5 Ngƣời quản lý can thiệp vào chuyện riêng tƣ của cấp dƣới

ABS6 Ngƣời quản lý hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp dƣới đã từng mắc phải trƣớc đó

ABS7 Ngƣời quản lý không công nhận nỗ lực của cấp dƣới dành cho công việc

ABS8 Ngƣời quản lý thƣờng không nhận lỗi để bảo vệ cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác

ABS9 Ngƣời quản lý thất hứa với cấp dƣới

ABS10 Ngƣời quản lý trút giận lên cấp dƣới vì những lý do không liên quan

ABS11 Ngƣời quản lý bình luận tiêu cực về cấp dƣới cho ngƣời khác nghe

ABS12 Ngƣời quản lý đối xử thiếu chuẩn mực với cấp dƣới

ABS13 Ngƣời quản lý không cho tôi trao đổi với đồng nghiệp

ABS14 Ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới là ngƣời không có năng lực

ABS15 Ngƣời quản lý không trung thực với cấp dƣới

Ngƣời tham gia khảo sát sẽ đƣợc hỏi về mức độ thƣờng xuyên mà nhà quản lý

đối xử với mình trong thời gian qua thông qua thang đo Likert gồm 5 thứ bậc liên

tục từ 1 = ―Tôi không thể nhớ hay ông/bà ấy chƣa từng đối xử với tôi nhƣ vậy‖ đến

5 = ―Ông/bà ấy luôn đối xử với tôi nhƣ vậy‖.

33

3.4.2 Dự định nghỉ việc

Theo nghiên cứu của Tett and Meyer (1993), dự định nghỉ việc là nhận thức

có ý thức và có cân nhắc một cách thận trọng về dự định rời khỏi tổ chức. Để đo

lƣờng khái niệm này, tác giả đề xuất rằng nên đo lƣờng thông tin theo khoảng thời

gian cách nhau 6 tháng để đánh giá hết tác động ảnh hƣởng lên nhận thức của ngƣời

đƣợc phỏng vấn. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu bị giới hạn nên tác giả giả định

rằng các phản ứng về hành vi này có thể ảnh hƣởng từ các tác động (hay cú ―sốc‖)

cách thời điểm khảo sát ít nhất là 6 tháng về trƣớc. Để thực hiện điều này, tác giả

luận văn đã sử dụng biến kiểm soát để loại bỏ các quan sát có thời gian làm việc ở

vị trí hiện tại dƣới 7 tháng.

Trong kết quả lƣợc khảo các thang đo hành vi nghỉ việc của nhân viên dựa

trên Bảng hỏi đánh giá, đo lƣờng mức độ hài lòng tổ chức của bang Michigan

(Michigan Organisational Assessment Questionnaire Satisfaction Scale), tác giả

Bowling and Hammond (2008) cho thấy hầu hết các nghiên cứu đều tập trung

nghiên cứu ý định nghỉ việc (31 mẫu, 12618 quan sát) hơn là hành vi nghỉ việc (7

mẫu, 3818 quan sát). Các thang đo về ý định nghỉ việc (TOI) dựa trên 6 nghiên cứu

của các tác giả nhƣ: Cook, T. D., Hepworth, S. J., Wall, T. D., & Warr, P. B.

(1981); Seashore, S. E., Lawler, E. E., Mirvis, P., & Cammann, C. (1982);

Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J. & Erez, M. (2001); Jaros,

S. J. (1997); Larwood, L., Wright, T. A., Desrochers, S., & Dahir, V. (1998); Orvis,

Karin A.; Dudley, Nicole M.; Cortina, Jose M. (2008).

Hầu hết các nghiên cứu trên đều sử dụng thang đo 3 mục để đo lƣờng ý định

nghỉ việc của nhân viên. Tuy nhiên, đối với đặc thù ở các tổ chức công ở Việt Nam,

ý định rời khỏi tổ chức của công chức, viên chức thƣờng không rõ ràng mà thƣờng

có ý định chuyển sang nơi làm việc khác trong cùng một tổ chức (hay còn gọi là dự

định nghỉ việc nội bộ - Internal Turnover - ITO). Do vậy, trong nghiên cứu này, để

đo lƣờng khái niệm dự định nghỉ việc của nhân viên, tác giả sử dụng thang đo kết

hợp 4 yếu tố gồm: 3 yếu tố của tác giả Vigoda-Gadot and Kapun (2005) và 1 yếu tố

34

dự định nghỉ việc nội bộ của Nadler, Jenkins, Cammann, and Lawler (1975). Cụ thể

thang đo đo lƣờng khái niệm của dự định nghỉ việc nhƣ sau:

Bảng 3.2 Thang đo khái niệm ý định nghỉ việc

ID Thang đo

TOI1 Tôi thƣờng nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức TOI2 Tôi có thể không gắn bó lâu dài với cơ quan/đơn vị này TOI3 Tôi thƣờng hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và

internet

ITO1 Nếu tôi có cơ hội, tôi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị/phòng/ban khác thuộc Sở.

3.4.3 Động lực phụng sự công

Thang đo gốc của Perry (1996) về động lực phụng sự công gồm 6 hƣớng (40

thang đo phụ) gồm: (1) hứng thú đến việc ra quyết định công; (2) cam kết phục vụ

các giá trị công; (3) công bằng xã hội; (4) bổn phận công dân; (5) lòng trắc ẩn và (6)

sự tự hy sinh. Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây liên quan đến hành vi tổ chức

trong khu vực công vẫn dựa trên thang đo của Perry (1996) nhƣng thƣờng ngắn hơn

nhƣ các nghiên cứu của Camilleri (2007), Anderfuhren-Biget, Varone, Giauque,

and Ritz (2010), Coursey, Yang, and Pandey (2012), Wright, Christensen, and Isett

(2013), hay nghiên cứu của Kim et al. (2012).

Các tác giả này dựa trên hệ thuyết PSM 6 chiều của Perry (1996) và thông qua

các nghiên cứu thực nghiệm ở các văn hoá khác nhau để khái quát hoá khái niệm

của PSM gồm 4 hƣớng chính: (1) hứng thú đến việc ra quyết định công, (2) cam kết

phục vụ các giá trị công, (3) lòng trắc ẩn và (4) sự tự hy sinh. Công chức với PSM

thƣờng có biểu hiện tính cam kết của họ đến phụng sự cộng đồng, các giá trị công

và lợi ích chung (Kim và cộng sự, 2013; Perry, 1996). Cá nhân có càng cao thì ý

niệm phụng sự cộng đồng và giá trị công càng cao hơn ý niệm bảo vệ lợi ích cá

nhân (Brewer & Selden, 1998). Hơn nữa, công chức có nhận thức đầy đủ về PSM

thƣờng thể hiện lòng trắc ẩn của mình đến ngƣời khác bất kể họ đã từng quen biết

hay không (Perry, 1996). Với PSM, công chức thƣờng có xu hƣớng hy sinh hay đối

mặt với rủi ro lợi cá nhân để tạo ra một cộng đồng tốt hơn (Taylor, 2007). Họ sẵn

35

sàng cho đi lợi ích hay thuận lợi của cá nhân để ngƣời khác trong tổ chức cũng nhƣ

trong cộng đồng tốt hơn (Perry, 1996). Họ cũng biểu hiện sự sẵn lòng đảm nhiệm

các nhiệm vụ khó khăn trong công việc để tạo cơ hội cho ngƣời khác.

Do vậy, nghiên cứu này cũng sử dụng thang đo PSM 4 chiều (16 mục) đƣợc

sử dụng trong các nghiên cứu của của Wright et al. (2013) và của Kim et al. (2012)

gồm: (1) hứng thú đến việc ra quyết định công (chẳng hạn nhƣ ―Tham gia đóng góp

các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi‖), (2) cam kết phục vụ các giá trị

công (chẳng hạn nhƣ ―Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân là rất

quan trọng‖), (3) lòng trắc ẩn (ví dụ nhƣ ―Tôi đồng cảm với những khó khăn của

ngƣời khác‖) và (4) sự tự hy sinh (chẳng hạn nhƣ ―Tôi chấp nhận chịu thiệt thòi của

bản thân nếu để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn‖). Chi tiết thang đo để đo

lƣờng khái niệm PSM trong nghiên cứu này nhƣ sau:

36

Bảng 3.3 Thang đo khái niệm động lực phụng sự trong khu vực công

ID Thang đo

PSM1 Tôi ngƣỡng mộ những ngƣời làm việc phục vụ cho cộng đồng

PSM2 Tham gia ngăn chặn các vấn đề xã hội rất quan trọng với tôi PSM3 Theo tôi, dịch vụ công ích quan trọng cho ngƣời dân PSM4 Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi

PSM5 Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân là rất quan trọng

PSM6 Ngƣời dân hoàn toàn có thể tin tƣởng vào việc nhà nƣớc cung cấp các dịch vụ công.

PSM7 Việc xây dựng các chính sách công nên dựa trên nền tảng bền vững trong tƣơng lai

PSM8 Đạo đức là yếu tố cần thiết cho mọi công chức, viên chức PSM9 Tôi cảm thông với những hoàn cảnh thiệt thòi của ngƣời yếu thế

PSM10 Tôi đồng cảm với những khó khăn của ngƣời khác

PSM11 Tôi cảm thấy rất khó chịu khi thấy ngƣời khác bị đối xử không công bằng

PSM12 Tôi quan tâm đến phúc lợi cho ngƣời yếu thế PSM13 Tôi chấp nhận chịu thiệt thòi của bản thân nếu để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn

PSM14 Tôi luôn đặt bổn phận công dân lên hàng đầu PSM15 Tôi chấp nhận rủi ro cá nhân để giúp đỡ ngƣời yếu thế trong xã hội

PSM16 Tôi hoàn toàn ủng hộ các kế hoạch giúp ngƣời nghèo cải thiện cuộc sống, ngay cả khi nó ảnh hƣởng đến thu nhập của cá nhân tôi.

3.4.4 Lựa chọn các biến kiểm soát

Trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, các nghiên

cứu của Xu, Huang, Lam, and Miao (2012) và Taylor (2010) lựa chọn các biến

kiểm soát gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, tôn giáo, tầng lớp xã hội,

nơi sinh sống, tình trạng chính trị, tình trạng công việc và thu nhập. Tuy nhiên, với

37

đặc thù của tổ chức công ở Việt Nam, tác giả sử dụng các biến kiểm soát linh hoạt

nhƣ sau:

- Năm sinh;

- Giới tính: 1 = Nam, 2 = Nữ;

- Tình trạng chính trị, gồm: 1 = Đoàn viên Đoàn TNCSHCM, 2 = Công

đoàn viên, 3 = Đảng viên, 4 = Không tham gia Đoàn/Hội nào;

- Trình độ chuyên môn, gồm: 1 = THPT hoặc thấp hơn, 2 = Trung

cấp/Cao đẳng; 3 = Đại học/Sau Đại học;

- Đơn vị đang công tác, gồm: 1 = Phòng/ban chuyên môn thuộc Sở, 2 =

Đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở, 3 = Đảng/Đoàn thể chuyên trách, 4 =

Khác;

- Vị trí công tác hiện tại, gồm: 1 - Lãnh đạo cơ quan (Ban Giám đốc),

2= Trƣởng/Phó phòng, 3 = Cán bộ/Chuyên viên, 4 = Khác;

- Tổng thâm niên công tác trong khu vực nhà nƣớc? Trong đó, thời gian

làm việc với vị trí hiện tại?

Mục tiêu sử dụng biến thời gian làm việc ở vị trí hiện tại là nhằm loại trừ các

quan sát có mối quan hệ công việc với lãnh đạo dƣới 7 tháng nhằm giúp việc phân

tích hành vi phản ứng của nhân viên với phong cách lãnh đạo của nhà quản lý sát

với thực tế hơn.

3.5 Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi phỏng vấn gồm 3 phần:

- Phần 1 – Thông tin của ngƣời đƣợc phỏng vấn, gồm các biến kiểm soát đƣợc

chọn trong phần trình bày trên.

- Phần 2 – Thang đo Likert - 5 lựa chọn - cho các biến PSM và TOI với các

giá trị liên tục từ 1 = ―Hoàn toàn không đồng ý‖ đến 5 = ―Hoàn toàn đồng

ý‖.

- Phần 3 – Thang đo Likert - 5 lựa chọn - cho các biến ASB với các giá trị liên

tục từ 1 = ―Tôi không nhớ hay ông/bà ấy từng đối xử với tôi nhƣ vậy‖ đến 5

= ―Ông/bà ấy luôn đối xử với tôi nhƣ vậy‖.

38

Phần lớn các câu hỏi và thang đo đều đƣợc phiên dịch từ tiếng Anh nên nhiều

câu hỏi cần phải hiệu chỉnh cho phù hợp với đặc thù văn hóa chính trị ở Việt Nam.

Trên thực tế ở các tổ chức công ở Việt Nam, phần lớn các nhân viên rất ngại khi

phát biểu tiêu cực liên quan đến thể chế, chính trị và đặc biệt là ngƣời quản lý trực

tiếp của mình. Do vậy, trong quá trình xây dựng bảng hỏi, tác giả sử dụng phƣơng

pháp nghịch đảo đối với các câu hỏi quá tiêu cực đối với lãnh đạo hoặc phản ánh ý

kiến riêng tƣ (có ảnh hƣởng tiêu cực đến công việc của ngƣời đƣợc phỏng vấn).

Việc lựa chọn câu hỏi nghịch có hai mục tiêu quan trọng sau đây:

- Giảm sự e ngại khi đƣợc hỏi, và nhằm thu thập đƣợc thông tin chính xác từ

ngƣời đƣợc phỏng vấn;

- Kiểm tra tính xác thực thông tin cung cấp của ngƣời đƣợc phỏng vấn nhằm

có thể loại trừ các câu trả lời qua loa hoặc đánh ngẫu nhiên.

Một số câu hỏi nghịch đƣợc sử dụng nhƣ: ―Ngƣời quản lý thƣờng hay nhận lỗi

để bảo vệ cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác‖ hay ―Ngƣời quản lý luôn trung thực với

cấp dƣới‖. Tuy nhiên việc thiết kế bảng hỏi nghịch cũng có thể vô tình tạo ra một

hƣớng mới trong khái niệm quản lý lạm quyền. Bảng so sánh thang đo gốc và thang

đo đƣợc sử dụng trong mô hình nghiên cứu nhƣ sau:

Bảng 3.4 Bảng so sánh thang đo gốc và thang đo đƣợc sử dụng trong mô hình

Tác giả Thang đo gốc Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài

Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo Vigoda- Gadot and Kapun (2005)

Giữ nguyên thang đo

Nadler et al. (1975) Tôi thƣờng nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức Tôi có thể không gắn bó lâu dài với cơ quan/đơn vị này Tôi thƣờng hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và internet Nếu tôi có cơ hội, tôi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị/phòng/ban khác thuộc Sở.

39

Tác giả Thang đo gốc

Quản lý lạm quyền (ABS) Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài

Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo Tepper (2000)

Giữ nguyên thang đo Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo Ngƣời quản lý coi thƣờng đề xuất của cấp dƣới Ngƣời quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc Ngƣời quản lý thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới Ngƣời quản lý thƣờng đánh giá thấp cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác Ngƣời quản lý can thiệp vào chuyện riêng tƣ của cấp dƣới Ngƣời quản lý hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp dƣới đã từng mắc phải trƣớc đó Ngƣời quản lý không công nhận nỗ lực của cấp dƣới dành cho công việc Ngƣời quản lý thƣờng không nhận lỗi để bảo vệ cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác Ngƣời quản lý thất hứa với cấp dƣới Ngƣời quản lý trút giận lên cấp dƣới vì những lý do không liên quan Ngƣời quản lý bình luận tiêu cực về cấp dƣới cho ngƣời khác nghe Ngƣời quản lý đối xử thiếu chuẩn mực với cấp dƣới Ngƣời quản lý không cho tôi trao đổi với đồng nghiệp Ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới là ngƣời không có năng lực Ngƣời quản lý không trung thực với cấp dƣới

40

Tác giả Thang đo gốc

Động lực phụng sự công (PSM)

Hứng thú trong các quyết định công

Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài Hứng thú trong các quyết định công Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo

Tôi ngƣỡng mộ những ngƣời làm việc phục vụ cho cộng đồng Tham gia ngăn chặn các vấn đề xã hội rất quan trọng với tôi Theo tôi, dịch vụ công ích quan trọng cho ngƣời dân Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi Cam kết phục vụ các giá trị công

Cam kết phục vụ các giá trị công Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo

Wright et al. (2013) Kim et al. (2012) Lòng trắc ẩn Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo

Sự hy sinh Giữ nguyên thang đo

Giữ nguyên thang đo

Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân là rất quan trọng Ngƣời dân hoàn toàn có thể tin tƣởng vào việc nhà nƣớc cung cấp các dịch vụ công. Việc xây dựng các chính sách công nên dựa trên nền tảng bền vững trong tƣơng lai Đạo đức là yếu tố cần thiết cho mọi công chức, viên chức Lòng trắc ẩn Tôi cảm thông với những hoàn cảnh thiệt thòi của ngƣời yếu thế Tôi đồng cảm với những khó khăn của ngƣời khác Tôi cảm thấy rất khó chịu khi thấy ngƣời khác bị đối xử không công bằng Tôi quan tâm đến phúc lợi cho ngƣời yếu thế Giữ nguyên thang đo Sự hy sinh Tôi chấp nhận chịu thiệt thòi của bản thân nếu để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn Tôi luôn đặt bổn phận công dân lên hàng đầu Giữ nguyên thang đo Giữ nguyên thang đo Tôi chấp nhận rủi ro cá nhân để giúp đỡ ngƣời yếu thế trong xã hội Tôi hoàn toàn ủng hộ các kế hoạch giúp ngƣời nghèo cải thiện cuộc sống, ngay cả khi nó ảnh hƣởng đến thu nhập của cá nhân tôi.

41

Tác giả Thang đo gốc

Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài

Xu et al. (2012)

Taylor (2010)

Các biến kiểm soát Giới tính Độ tuổi Thâm niên công tác Trình độ chuyên môn Tôn giáo Tầng lớp xã hội Nơi cƣ trú Tình trạng chính trị Vị trí công tác Đơn vị công tác Thu nhập Giới tính Độ tuổi Thâm niên công tác Trình độ chuyên môn Tình trạng chính trị Vị trí công tác Đơn vị công tác Thời gian làm ở vị trí hiện tại

Tác giả

3.6 Lựa chọn thủ tục phân tích

3.6.1 Phân tích thống kê mô tả:

Sử dụng thống kê mô tả các biến trong từng khái niệm, chủ yếu đo lƣờng giá

trị trung bình (Mean - M) và độ lệch chuẩn (standard deviation - SD) để đo lƣờng

hệ số sai biệt (coefficient of variation - CV). Hệ số CV đƣợc đo lƣờng bằng tỷ số

giữa độ lệch chuẩn và giá trị trung bình (CV = SD/M). Giá trị CV này càng cao thì

độ lệch chuẩn của thang đo càng lớn (hay giá trị trung bình càng thấp), thì thang đo

khái niệm này càng ít có ý nghĩa. Ngƣợc lại, CV càng thấp thì độ lệch chuẩn càng

thấp (hay giá trị trung bình càng cao) thì thang đo khái niệm này càng có ý nghĩa

quan trọng. Hệ số SV này sẽ đƣợc sử dụng để phân tích và mô tả cho từng khái

niệm của mô hình. Ngoài ra, các giá trị và đồ thị thống kê mô tả khác nhƣ: giá trị tối

đa/tối thiểu, biểu đồ tần suất hay đồ thị phân tán cũng sẽ đƣợc sử dụng để mô tả

mẫu khảo sát.

3.6.2 Quy trình kiểm định giả thuyết

Theo Joreskog (1993, tr.295), có 3 cách tiếp cận mô hình SEM: khẳng định

hoàn toàn (strictly confirmatory), các mô hình thay thế (alternative models) và mô

hình tổng hợp (model generating). Anderson và Gerbing (1988) mô tả cách tiếp cận

42

2 bƣớc gồm thiết lập mô hình đo lƣờng (measurement model) ở bƣớc đầu tiên và

sau đó kiểm tra mối quan hệ giữa các cấu trúc. Các tác giả này cho rằng, việc ứng

dụng cách tiếp cận mô hình tổng hợp là phù hợp nhất. Bƣớc đầu tiên trong mô hình

này đó là thiết lập mô hình một chiều, đáng tin cậy, và các công cụ đo lƣờng vững

chắc.

3.6.3 Các tiêu chuẩn đánh giá mô hình

Tất cả các mô hình sẽ đƣợc kiểm định hƣớng (dimensionality), độ tin cậy

(reliablity) và tính xác thực (validity) (Punch, 2005, tr.29)1.

3.6.3.a Tính đơn hướng và các chỉ số GFIs

Hƣớng đƣợc giải thích nhƣ là ―số các yếu tố tổng hợp hoặc các khái niệm tiềm

ẩn cần thiết để đo lƣờng mối quan hệ giữa các biến‖ (Netemeyer và cộng sự, 2003,

tr.27). Đối với các khái niệm ngoại sinh (chẳng hạn nhƣ các tiền tố), cần thiết sử

dụng kết hợp cả EFA và CFA để điều chỉnh quy mô và độ lớn của các yếu tố.

Độ tương thích của CFA, thƣờng đƣợc hiểu rằng mô hình lý thuyết CFA tạo ra

các ma trận hiệp phƣơng sai (covariance matrix) giữa các biến đƣợc quan sát (Hair

và cộng sự, 2010, tr.632), đƣợc đánh giá dựa trên 3 dạng chỉ số GOF khác nhau

gồm: thang đo tuyệt đối (absolute measures), thang đo tƣơng thích chặt (parsimony

fit measures) và thang đo tăng dần (incremental measures).

- Chỉ số tương thích tuyệt đối (AFIs – Absolute Fit Indices) bao gồm

các đo lƣờng nhằm đánh giá mức độ đặc trƣng của mô hình. Trị thống kê GOF ký hiệu là 2 đánh giá mức độ không nhất quán giữa ma trận

đồng phƣơng sai ƣớc lƣợng đƣợc và ma trận đồng phƣơng sai của mẫu quan sát (Hu & Bentler, 1999, tr.2). Trị thống kê 2 chuẩn hoá

(normed) là tỷ số giữa 2 và df phản ánh mức độ tƣơng thích mô hình

tốt tại giá trị 2.00 cho cỡ mẫu dƣới 400 (Backhaus và cộng sự, 2008).

1Có 4 dạng ý nghĩa về mặt kỹ thuật đối với tính hợp lệ của một nghiên cứu. Phù hợp tổng thể của một nghiên cứu liên quan đến mức độ tƣơng thích giữa các phần khác nhau trong một nghiên cứu. Phù hợp nội bộ đề cập đến thiết kế nghiên cứu và mức độ dữ liệu phản ảnh đƣợc thực trạng; phù hợp bên ngoài liên quan đến việc khái quát hoá kết quả nghiên cứu. Cuối cùng là phù hợp số liệu (cũng nhƣ phù hợp đo lƣờng) liên quan đến mức độ phù hợp của các công cụ đo lƣờng đƣợc sừ dụng (Bortz & Doring, 2006, tr. 200; Punch, 2005, tr.97). Phần này liên quan đến sự phù hợp của số liệu.

43

Một số nghiên cứu khác cho rằng Trị thống kê 2 chuẩn hoá nên tối

thiểu là 3.00 (chẳng hạn nhƣ Hair và cộng sự, 2010).

- Ước lượng của sai số bình quân trung bình (RMSEA – Root Mean Square Error of Approximation) hiệu chỉnh của trị thống kê 2 theo

hƣớng loại bỏ mô hình có cỡ mẫu lớn. Giá trị p-value liên quan đến

việc kiểm tra việc tƣơng thích gần (test of close fit) hay còn gọi là giá

trị p-close là xác suất của RMSEA  0.05 (Homburg & Baumgartner,

1998). Giá trị RMSEA nằm giữa từ 0.05 đến 0.08 thƣờng đƣợc dùng

để xác định mức độ tƣơng thích tốt (Hair và cộng sự, 2010).

- Phần dư trung bình chuẩn hoá (SRMR – The Standardized Root Mean

Residual) là thang đo chuẩn hoá cho kích cỡ phần dƣ, là sai biệt giữa

ma trận đồng phƣơng sai ƣớc lƣợng và ma trận đồng phƣơng sai của

mẫu. SRMR trên 0.1 đƣợc xem nhƣ là có vấn đề (Hair và cộng sự,

2010) và giá trị gần với 0.08 là phù hợp (Hu & Bentler, 1999).

- Chỉ số GFI là một chỉ số tuyệt đối khác đƣợc phát triển nhằm làm

giảm độ nhạy của cỡ mẫu. Quy tắc ngón tay cái truyền thống yêu cầu

giá trị tối thiểu 0.9 để chấp nhận mức độ tƣơng thích của mô hình,

trong khi các nghiên cứu khác yêu cầu giá trị cắt (cut-off value) tối

thiểu 0.95 (Hair và cộng sự, 2010).

- Chỉ số tương thích chặt (PFI – Parsimony Fit Indice) cung cấp thông

số đo lƣờng để so sánh giữa các mô hình, tính toán mức phức tạp

trong mô hình. Tƣơng tự với chỉ số GFI, giá trị cắt của chỉ số AGFI

đƣợc đề xuất là lớn hơn 0.9 hoặc 0.95.

- Chỉ số gia tăng độ tương thích (IFI – Incremental Fit Indices) đánh

giá mức độ tƣơng thích của các mô hình đƣợc ƣớc lƣợng dựa trên mô

hình cơ sở. Quy tắc ngón tay cái thƣờng đề xuất các chỉ số CFI và TLI

lớn hơn 0.9, Hu và Bentler (1999) đề xuất giá trị cắt gần với giá trị

0.95 cho cả 2 chỉ số này.

3.6.3.b Kiểm định độ tin cậy của mô hình

44

Độ tin cậy đề cập đến tính nhất quán trong đo lƣờng một khái niệm (Bollen, 1989; Bryman, 2008)2. Nói ngắn gọn, giá trị cơ bản là ‗tính nhất quán‘ (Punch,

2005). Để thực hiện điều này, hƣớng, độ lớn và mức ý nghĩa của hệ số tải (factor

loadings), độ tin cậy của chỉ số (IR-Indicator Reliabilty), phƣơng sai trích trung

bình (AVE – Average Variance Extracted) và độ tin cậy tổng hợp (CR – Composite

Reliability) sẽ đƣợc xem xét. Hệ số tải nên theo hƣớng dự kiến và giá trị của chúng

khoảng 0.70 hoặc cao hơn (Hulland, Chow, & Lam, 1996).

- Độ tin cậy chỉ số (IR – Indicator Reliability) đề cập đến hệ số 2 hoặc hệ số R2, là phần phƣơng sai trong đo lƣờng đƣợc giải thích bởi các

biến ảnh hƣởng trực tiếp đến các chỉ số (Bollen, 1989). Giá trị cắt

chính xác vào khoảng 0.40 hoặc 0.50 (Backhaus và cộng sự, 2008).

- Phương sai trích trung bình (AVE – Average Variance Extracted) mở

rộng khung logic của độ tin cậy các chỉ số (IR) và bổ sung nhiều đo

lƣờng. Giá trị AVE lớn hơn 0.50 đƣợc xem xét chấp nhận (Fornell &

Larcker, 1981).

- Độ tin cậy liên kết (CR – Composite Reliability) và hệ số Cronbach‘s

alpha () đo lƣờng độ tin cậy của các liên kết (chẳng hạn nhƣ các chỉ

số tuyến tính tổng hợp có trọng số cân bằng) (Bollen & Lennox,

1991). Cronbach‘s Alpha thƣờng đƣợc sử dụng truyền thống, nhƣng

chúng bộc lộ nhiều thiên lệch trong nhiều tình huống. Giá trị phù hợp

cho CR là 0.50 (Backhaus và cộng sự, 2008) hoặc lớn hơn 0.60

(Bagozzi & Yi, 1998; Homburg & Baumgartner, 1998).

3.6.3.c Kiểm định sự phù hợp

Trong mô hình SEM, có 4 loại giá trị phân biệt gồm: phù hợp về nội dung

(content validity), phù hợp với tiêu chuẩn (criterion validity), phù hợp về cấu trúc

(construct validity), phù hợp trong tính hội tụ và phân biệt (convergent and

discriminant validity) (Bollen, 1989).

2Độ tin cậy còn đƣợc xem nhƣ là giá trị hội tụ (convergent calidity) (Bagozzi & Phillips, 1982, tr.468; Fornell & Larcker, 1981, tr.45)

45

Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu khảo sát định lƣợng để kiểm định các lý

thuyết đƣợc phát triển trong các chƣơng trƣớc. Dữ liệu chủ yếu thu thập từ cán bộ,

công chức nhà nƣớc thông qua các bảng câu hỏi trực tuyến và bảng câu hỏi trực

tiếp. Bảng câu hỏi đƣợc phát triển dựa trên các thang đo đo lƣờng hiện có và các

nghiên cứu trƣớc. Trƣớc khi thực hiện khảo sát, bảng câu hỏi đƣợc kiểm tra cả về

mặt định tính và mặt định lƣợng Có rất nhiều bƣớc cần thiết để kiểm tra các lý

thuyết với dữ liệu khảo sát. Đầu tiên là mô tả thống kê và hiệu chỉnh số liệu, sau đó

các mô hình đo lƣờng đƣợc thiết lập – đầu tiên là riêng phần, cuối cùng là kết hợp –

cho các cấu trúc nội sinh và ngoại sinh. Đối với cấu trúc nội sinh, phân tích EFA

đƣợc sử dụng để xác định số nhân tố trƣớc khi sử dụng phấn tích CFA. Sử dụng mô

hình cấu trúc tuyến tính để xác định các biến kiểm soát có liên quan và các lý thuyết

đƣợc kiểm tra ban đầu một cách riêng lẻ và sau đó kiểm tra toàn mô hình. Tất cả

các mô hình này đều đƣợc ƣớc lƣợng ở mức độ tổng hợp (từng phần) để kiểm tra độ

mạnh của các kết quả.

46

Các tiêu chuẩn đánh giá mô hình EFA, CFA và SEM đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau:

Bảng 3.6 Các chỉ số kiểm định các mô hình EFA, CFA và mô hình SEM

Giá trị ngƣỡng Danh mục

Sự phù hợp Tối thiểu - Tối ƣu

Trị thống kê/Kiểm định Không có hiện tƣợng Haywood 2/df  3.00  2.00

p RMSEA (p-close) SRMR (GFI) (AGFI) CFI  5%  8% ( 5%)  10% ( 90%) ( 90%)  90% -  5% -  8% ( 95%) ( 95%)  95%

 90%  1.96  95%  2.56

 0.63  0.40 ( 0.50)  0.70  0.50  0.70  0.50  0.60

TLI Hƣớng và ý nghĩa của hệ số tải (t-value)  IR (AVE) Cronbach‘s Alpha CR Số biến đo lƣờng Phân tích định tính

Đánh giá EO bậc 2 tiêu

Đánh giá SEM

Giá trị phân biệt AVE > R2 Tƣơng thích tuyệt đối Tƣơng thích chặt Gia tăng độ tƣơng thích Giá trị hội tụ (Độ tin cậy) Tƣơng thích về nội dung Phù hợp về chuẩn Phù hợp về cấu trúc Mối quan hệ đƣợc dự báo Tiêu chuẩn Fornell- Lackner

Ghi chú: Tác giả chỉ tập trung phân tích các chỉ tiêu không có dấu ngoặc đơn

3.7 Cỡ mẫu khảo sát

Trong mô hình SEM, ma trận đồng phƣơng sai (k) đƣợc ƣớc lƣợng dựa trên

các phƣơng trình có liên quan đến mô hình đƣợc giả định (Hair và cộng sự, 2010,

tr.631). Nhiều phƣơng pháp ƣớc lƣợng đƣợc sử dụng trong mô hình SEM, trong đó

47

phƣơng pháp thích hợp cực đại (ML – Maximum Likelihood) đƣợc sử dụng phổ

biến nhất. Phƣơng pháp ML có thể mang lại các kết quả không bị thiên lệch, đồng

nhất và hiệu quả, đồng thời cho phép kiểm định ý nghĩa các từng thông số trong bộ

số liệu phân phối chuẩn đa chiều (multivariate normally distributed data) (Anderson

& Gerbing, 1988, tr.412-413). ML là ƣớc lƣợng mạnh trong việc chống lại các vi

phạm các giả thuyết mang tính chuẩn tắc (Bollen, 1989, tr.126) hay về mặt sai số,

ƣớc lƣợng ML làm giảm nhẹ mức độ vi phạm (Backhaus, Erichson, Plinke &

Weiber, 2008, tr.124). Trong trƣờng hợp số liệu phân bố không chuẩn, Byrne

(2009) đề nghị sử dụng Phƣơng pháp định lƣợng tự do phân phối tiệm cận (ADF –

Asymptomatically Distribution Free) hoặc điều chỉnh thống kê kiểm định. Để sử

dụng phƣơng pháp ADF, cỡ mẫu quan sát phải đạt tối thiểu p*(p+1)/2, trong đó p là

số biến quan sát trong mô hình (AMOS 18; Byrne, 2009, tr.105). Nhƣ vậy, đối với

khoảng 45 biến, để có thể sử dụng phƣơng pháp ADF cần mẫu khảo sát tối thiểu

khoảng 1.035 quan sát và điều này là nhiệm vụ bất khả thi trong khoảng thời gian

nghiên cứu hẹp cho phép của đề tài. Do vậy, với khoảng hơn 400 quan sát, tác giả

sẽ lựa chọn phƣơng pháp ƣớc lƣợng ML.

Theo Gorsuch (1983) thì phân tích các nhân tố EFA cần tối thiểu có 200 quan

sát. Riêng Hatcher (1994) cho rằng, số quan sát nên gấp 5 lần số biến. Nhƣ vậy, với

khoảng hơn 400 quan sát cho 45 biến thang đo thì nghiên cứu này thỏa các điều

kiện về cỡ mẫu của Gorsuch (1983) và Hatcher (1994).

48

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH

MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

Phần này chủ yếu tập trung kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết

nghiên cứu đƣợc trình bày ở các phần trƣớc. Thủ tục thu thập thông tin và xử lý số

liệu sẽ đƣợc trình bày trƣớc khi phân tích và mô tả thống kê các thông tin thu thập

đƣợc. Các mô hình thực nghiệm sẽ đƣợc thực hiện và so sánh nhằm lựa chọn mô

hình thích hợp nhất để giải thích mô hình. Cuối cùng, các chỉ số của mô hình thực

nghiệm sẽ đƣợc đối chiếu với các tiêu chuẩn đánh giá để xác định độ tin cậy, tính

xác thực của các biến và sự phù hợp của mô hình phân tích.

4.1 Khái quát chung về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh

4.1.1 Tổng quan về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh

Sở Giao thông - Công chánh (nay là Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí

Minh) đƣợc thành lập theo Quyết định số 09/QĐ-UB ngày 09 tháng 01 năm 1991

của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh trên cơ sở hợp nhất Sở Giao thông

vận tải và Sở Công trình đô thị với chức năng quản lý nhà nƣớc về hệ thống kết

cấu hạ tầng kỹ thuật của thành phố trên các lĩnh vực giao thông đƣờng thuỷ, bộ

(cầu đƣờng, luồng lạch, kè cống, phao tiêu, vận tải, bốc xếp; bến cảng sông, biển,

bến xe, cấp thoát nƣớc; vỉa hè, chiếu sáng, công viên cây xanh, vệ sinh công cộng;

sản xuất công nghiệp thuộc ngành giao thông công chánh).

Ngày 21 tháng 3 năm 2005, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ban

hành Quyết định số 1187/QĐ-UB đổi tên Sở Giao thông - Công chánh thành Sở

Giao thông - Công chính. Sau đó, nhằm sắp xếp tổ chức bộ máy các cơ quan chuyên

môn trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố cho phù hợp với quy định tại Nghị định

số 13/2008/NĐ-CP ngày 04 tháng 02 năm 2008 của Chính phủ quy định về tổ chức

các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc

trung ƣơng, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ban hành Quyết định số

49

53/2008/QĐ-UBND ngày 13 tháng 6 năm 2008 đổi tên Sở Giao thông - Công chính

thành Sở Giao thông vận tải.

Tuy nhiên, về chức năng, nhiệm vụ của Sở Giao thông vận tải, Ủy ban nhân

dân thành phố Hồ Chí Minh đã nhiều lần kiến nghị và đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ

chấp thuận cho Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đƣợc giao cho Sở Giao

thông vận tải tham mƣu, giúp Ủy ban nhân dân thành phố ngoài quản lý nhà nƣớc

về giao thông vận tải, gồm: đƣờng bộ; đƣờng thuỷ; vận tải; an toàn giao thông (theo

quy định tại Nghị định số 13/2008/NĐ-CP ngày 04 tháng 02 năm 2008 của Chính

phủ quy định về tổ chức các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân các

tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng); còn đƣợc giao thêm nhiệm vụ tham mƣu

cho Ủy ban nhân dân thành phố quản lý nhà nƣớc về kết cấu hạ tầng giao thông

khác (cấp thoát nƣớc, công viên cây xanh, chiếu sáng công cộng và bãi đỗ xe đô

thị...).

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

Theo Quyết định số 70/2010/QĐ-UBND ngày 17 tháng 9 năm 2010 của Ủy

ban nhân dân thành phố về ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Sở Giao

thông vận tải, Sở Giao thông vận tải là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân

thành phố, có chức năng tham mƣu, giúp Ủy ban nhân dân thành phố quản lý nhà

nƣớc về các lĩnh vực: giao thông (đƣờng bộ, đƣờng thủy nội địa, đƣờng sắt đô thị );

vận tải; kết cấu hạ tầng giao thông (cấp thoát nƣớc, công viên cây xanh, chiếu sáng

và bãi đỗ xe đô thị ); an toàn giao thông trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và

thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của Ủy ban nhân dân thành

phố và theo quy định của pháp luật.

Nhiệm vụ và quyền hạn của Sở Giao thông vận tải đƣợc quy định tập trung

các nội dung sau:

- Xây dựng quy hoạch, kế hoạch, chƣơng trình, chiến lƣợc, dự án thuộc

ngành giao thông vận tải.

- Tổ chức các biện pháp quản lý cụ thể trên các lĩnh vực: quản lý kết cấu hạ

tầng giao thông; quản lý vận tải, phƣơng tiện và ngƣời lái; quản lý cấp thoát

50

nƣớc; quản lý công viên cây xanh, quản lý chiếu sáng công cộng. Việc tổ chức

quản lý đƣợc đặt trong khuôn khổ quy định hiện hành, phù hợp với hƣớng dẫn

của Bộ chuyên ngành và phân cấp của Ủy ban nhân dân thành phố.

- Thanh tra, kiểm tra và xử lý các hành vi vi phạm pháp luật về giao thông

vận tải đƣờng bộ, đƣờng thủy nội địa, đƣờng sắt đô thị và bảo vệ công trình

giao thông, bảo đảm trật tự an toàn giao thông trên địa bàn thành phố.

4.1.3 Biên chế và cơ cấu tổ chức

4.1.3.a Về biên chế

Căn cứ vào nhiệm vụ và tình hình thực tế, Ủy ban nhân dân thành phố đã giao

1.880 chỉ tiêu biên chế năm 2016 cho Sở Giao thông vận tải. Trong đó: 420 chỉ tiêu

biên chế hành chính và 1.460 chỉ tiêu biên chế sự nghiệp (theo Quyết định số

204/QĐ-UBND-M ngày 02 tháng 4 năm 2016 của Ủy ban nhân dân thành phố). Sở

gồm có 17 đơn vị hành chính và sự nghiệp: Khu Quản lý giao thông đô thị

(QLGTĐT) số 1; Khu QLGTĐT số 2; Khu QLGTĐT số 3; Khu QLGTĐT số 4;

Khu Quản lý đƣờng thuỷ nội địa; Trung tâm quản lý đƣờng hầm sông Sài Gòn;

Trƣờng cao đẳng Giao thông vận tải TPHCM; Thanh tra Sở GTVT; Trung tâm đăng

kiểm xe cơ giới; Trung tâm đăng kiểm phƣơng tiện thuỷ nội địa; Ban quản lý đầu tƣ

dự án nạo vét luồng Soài Rạp (giai đoạn 2); Ban quản lý đầu tƣ dự án vệ sinh môi

trƣờng TPHCM; Cảng vụ đƣờng thuỷ nội địa TPHCM; và các Phòng thuộc Sở.

4.1.3.b Về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Sở Giao thông vận tải thể hiện việc phân chia các lĩnh vực

quản lý nhà nƣớc về giao thông đô thị. Tổ chức bộ máy ở Sở Giao thông vận tải do

Giám đốc phụ trách chung, có một số Phó giám đốc giúp việc theo sự phân công

của Giám đốc. Giám đốc Sở do chủ tịch Ủy ban nhân dân Thành phố bổ nhiệm. Phó

Giám đốc Sở do chủ tịch Ủy ban nhân dân Thành phố bổ nhiệm theo đề nghị của

Giám đốc Sở, các chức danh khác của Sở (trƣởng, phó phòng thuộc Sở; giám đốc,

phó giám đốc đơn vị trực thuộc Sở) do Giám đốc Sở bổ nhiệm và miễn nhiệm theo

sự phân cấp quản lý cán bộ của Thành uỷ và Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí

Minh.

51

Cơ chế quản lý, lãnh đạo tại các cơ quan quản lý nhà nƣớc theo qui định là cơ

chế thủ trƣởng. Tức là cách thức lãnh đạo, làm việc trong đó ngƣời đứng đầu cơ

quan, tổ chức có toàn quyền tự quyết định và chịu trách nhiệm cá nhân về mọi vấn

đề trong phạm vi thẩm quyền của cơ quan, tổ chức do mình quản lý. Chế độ thủ

trƣởng thƣờng đƣợc áp dụng trong cơ quan hành chính nhà nƣớc có thẩm quyền

chuyên môn (Bộ, cơ quan ngang Bộ) hoặc cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân

dân (Sở, Phòng, Ban, Ngành). Bộ trƣởng, Giám đốc Sở, Trƣởng Phòng... là những

ngƣời có toàn quyền tự quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của cơ quan,

tổ chức và chịu trách nhiệm trƣớc cấp trên về quyết định của mình.

4.2 Mẫu khảo sát

4.2.1 Thủ tục thu thập thông tin

Để thu thập thông tin, tác giả lựa chọn hai phƣơng phƣơng pháp chính là

phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi giấy và phỏng vấn gián tiếp thông qua bảng hỏi

online đƣợc thiết kế thông qua Google Drive. Hầu hết các câu hỏi đƣợc phiên dịch

từ tiếng Anh nên nhiều câu hỏi có thể làm ngƣời đọc không hiểu. Do vậy, trƣớc khi

tổ chức thu thập thông tin đại trà, tác giả đã tổ chức phỏng vấn sâu, trực tiếp các đối

tƣợng khác nhau, ở các vị trí khác nhau nhằm đảm bảo các câu hỏi đƣợc hiểu đúng

theo nghĩa gốc của nó. Dựa trên các ý kiến này, tác giả sẽ điều chỉnh lại bảng hỏi

(nhƣng vẫn đảm bảo sát nghĩa với câu hỏi gốc) trƣớc khi tổ chức thu thập thông tin

đại trà.

Nghiên cứu này dự kiến khảo sát khoảng 25% số lƣợng cán bộ công chức của

Sở Giao thông vận tải TPHCM, tƣơng ứng với khoảng 470 quan sát ở các đơn vị sự

nghiệp công lập và cả các đơn vị hành chính thuộc Sở. Trong đó, dự kiến phỏng vấn

bằng bản giấy là 400 và online thông qua goole drive là 70. Để đảm bảo tính ngẫu

nhiên, các đối tƣợng đƣợc phỏng vấn nhƣ nhau không phân biệt độ tuổi, giới tính và

tổ chức hay chức năng công việc hiện tại. Sau khi tổng hợp số liệu, các quan sát có

thời gian làm việc ở vị trí hiện tại dƣới 7 tháng thì sẽ đƣợc loại ra vì theo Tepper

(2000), nhân viên nên có thời gian làm việc với lãnh đạo phải từ 6 tháng trở lên mới

52

đƣợc chọn đƣa vào mô hình phân tích vì phải đảm bảo thời gian làm việc để cảm

nhận phong cách lãnh đạo, điều hành của ngƣời quản lý trực tiếp.

4.2.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Kết quả phiếu thu đƣợc của cả hai loại phỏng vấn là 473 phiếu, gồm 120 phiếu

online và 353 phiếu giấy. Sau khi rà soát và lọc số liệu, tổng số phiếu hợp lệ là 442

phiếu, đạt khoảng 94% số phiếu thu thập đƣợc. Sau khi lọc số nhân viên có thời

gian làm việc ở vị trí hiện tại dƣới 7 tháng ra thì tổng mẫu còn 423 quan sát, chiếm

gần 90% số phiếu thu thập đƣợc. Thống kê mô tả mẫu khảo sát đƣợc trình bày theo

bảng sau:

Bảng 4.1 Thống kê mô tả tổng quát mẫu khảo sát

Tuổi Chính

Đào tạo Đơn vị Chức vụ trị Thâm niên trong KVC (tháng) Thời gian làm vị trí hiện tại (tháng)

423 423 423 423 423 423 423 N

Quan sát Bỏ sót 0

0 35.32 34.00 0 2.10 2.00 0 2.68 1.92 3.00 2.00 0 2.96 3.00 0 110.72 94.00 0 81.06 73.00

7.517 .792 .613 .365 1.032 73.690 53.321 Trung bình Trung vị Độ lệch chuẩn

Phƣơng sai .628 .376 .133 1.065 5430.269 2843.110 56.50 2

19 1 1 1 1 7 7

59 4 3 4 22 426 388

Giá trị tối thiểu Giá trị tối đa

4.2.2.a Đối với biến độ tuổi

Kết quả khảo sát mẫu cho thấy, độ tuổi trung bình mẫu khoảng 35 tuổi với độ

lệch chuẩn khoảng 7.5 tuổi. Độ tuổi thấp nhất quan sát đƣợc là 19 tuổi và độ tuổi

cao nhất là 59 tuổi. Biểu đồ tần suất cho thấy hầu hết cho thấy nhân viên trong mẫu

khảo sát phần lớn tập trung ở độ tuổi từ 28-38 tuổi. Điều này là thuận tiện cho việc

53

nghiên cứu hành vi viên chức vì đây là độ tuổi khá chín chắn để đánh giá hành vi

lạm quyền trong tổ chức.

4.2.2.b Giới tính

Mẫu quan sát, có 305 nam (72.1%) và 118

nữ. Với đặc thù của ngành giao thông, số lƣợng

nam chiếm gần ¾ mẫu quan sát là phù hợp và

phản ánh khá sát với tổng thể.

4.2.2.c Tình trạng chính trị

Hầu hết 99% ngƣời đƣợc phỏng vấn

tham gia ít nhất một tổ chức Đoàn thể chính

trị trong tổ chức. Trong đó, Đảng viên chiếm

đến gần 34% và Đoàn viên chiếm 26%.

4.2.2.d Trình độ học vấn

Có 75.4% ngƣời đƣợc phỏng vấn có

trình độ đại học và sau đại học; 16.8% ngƣời

có trình độ trung cấp/cao đẳng và phần còn

54

lại khoảng 7.8% ngƣời có trình độ THPT hoặc thấp hơn. Nhƣ vậy, nhân viên trong

mẫu khảo sát cũng phản ánh tính đại diện ở các trình độ khác nhau.

4.2.2.e Vị trí công tác

Có 85.3% cán bộ và chuyên viên trả

lời bảng khảo sát; khoảng 11% là lãnh đạo

cấp phòng ban và còn lại là lãnh đạo các

đơn vị và các đối tƣợng khác.

4.2.2.f Đơn vị công tác

Phần lớn thông tin thu thập đƣợc tập

trung ở các đơn vị sự nghiệp thuộc Sở

(chiếm 87%) và các phòng ban chuyên

môn (đơn vị hành chính) thuộc Văn phòng

Sở (11%). Tỷ lệ này là phù hợp với thực tế

tổng thể của Sở 1880 ngƣời, gồm 240 công chức (12.7%) và còn lại là viên chức ở

các đơn vị sự nghiệp.

4.2.2.g Thâm niên công tác

Thâm niên công tác và thời gian làm việc ở vị trí hiện tại

đƣợc tính theo đơn vị tháng vì thuận tiện cho việc lọc số liệu

đối với các quan sát có thời gian làm việc ở vị trí hiện tại dƣới

7 tháng. Kết quả khảo sát cho thấy, thâm niên làm việc trung

bình trong mẫu khảo sát là 111 tháng (tƣơng ứng với 9.3 năm)

và thời gian làm việc trung bình ở vị trí hiện tại (sau khi loại

trừ các quan sát có già trị nhỏ hơn 7 tháng) khoảng 81 tháng

(tƣơng ứng với khoảng 6.8 năm).

Biểu đồ tần suất cho thấy, phần lớn số ngƣời đƣợc phỏng

vấn có thâm niên dao động từ 80-110 tháng (khoảng 7-9 năm)

và thời gian làm việc ở vị trí hiện tại từ 60-100 tháng (khoảng

5-8 năm).

55

Đối với khoảng thời gian làm việc ở cùng một vị trí đủ dài, nhân viên hoàn

toàn có cơ sở để nhận xét phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và hoàn toàn có thể

phản ánh sát với thực trạng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức

công đƣợc lựa chọn.

4.2.2.h Thống kê mô tả thành phần các biến trong mô hình lý thuyết

Thống kê mô tả thông tin thu thập đƣợc liên quan đến các thành phần của các

biến trong mô hình lý thuyết nhƣ sau:

56

Bảng 4.2 Bảng thống kê mô tả các biến thành phần trong mô hình

N Minimum Maximum Mean Skewness Kurtosis Std. Deviation

Statistic Statistic 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 Statistic Statistic Statistic Statistic 1.150 .963 .914 1.111 1.290 .864 1.061 -.083 1.165 .954 1.203 .906 1.624 1.176 .636 .880 .769 .046 -.013 -1.599 -1.057 -1.552 -1.011 -1.270 -.836 -.999 -2.405 -1.151 -.820 -1.379 -1.028 -.914 -1.047 -.409 -.952 .892 .853 .953 .960 .836 .974 1.000 1.258 .824 .889 .870 1.211 .926 .932 1.380 .885 1.222 1.136 1.111 .901 .867 .765 .763 .813 .880 .775 .775 .820 .704 .811 .765 .829 .763 .803 .850 1.80 1.80 1.97 1.87 1.66 2.01 1.96 3.12 1.72 1.81 1.72 2.20 1.74 1.80 2.39 1.90 2.32 2.83 2.83 4.25 4.10 4.38 4.16 4.27 3.99 4.27 4.57 4.16 4.22 4.24 4.17 4.02 4.22 3.69 3.97 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Std. Error Statistic 1.282 .711 .503 .913 1.411 .358 .826 -1.028 1.521 .345 1.246 -.086 2.836 .988 -.905 .450 -.372 -.829 -.712 3.042 1.370 3.452 2.010 2.075 .596 1.127 6.894 1.949 1.288 2.838 2.018 1.288 1.795 .222 1.304 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 .119 Std. Error .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237 .237

423 ABS1 ABS2 ABS3 ABS4 ABS5 ABS6 ABS7 ABS8 ABS9 ABS10 ABS11 ABS12 ABS13 ABS14 ABS15 TOI1 TOI2 TOI3 ITO1 PSM1 PSM2 PSM3 PSM4 PSM5 PSM6 PSM7 PSM8 PSM9 PSM10 PSM11 PSM12 PSM13 PSM14 PSM15 PSM16 Valid N (listwise)

57

Phân tích khái niệm Quản lý lạm quyền (ABS)

Khái niệm Quản lý lạm quyền (ABS) đƣợc đo lƣờng bởi 15 tiểu mục khác

nhau dựa trên thang đo Likert từ 1-5, với các giá trị trung bình (M), độ lệch chuẩn

SD) và hệ số sai biệt CV đƣợc trình bày theo bảng sau:

Bảng 4.3 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm ABS

N Khái niệm ABS Hệ số CV(*) Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

423 3.12 1.258 0.40

423 1.80 0.853 0.47

423 423 1.72 1.97 0.824 0.953 0.48 0.48

423 2.01 0.974 0.48

423 1.81 0.889 0.49

423 1.80 0.892 0.50

423 1.66 0.836 0.50

423 1.72 0.870 0.51

423 1.96 1.000 0.51

423 1.87 0.960 0.51

423 1.80 0.932 0.52

423 1.74 0.926 0.53

423 2.20 1.211 0.55

423 2.39 1.380 0.58 ABS8- Ngƣời quản lý thƣờng đỗ lỗi cho nhân viên trƣớc mặt ngƣời khác ABS2- Ngƣời quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc ABS9- Ngƣời quản lý thất hứa với cấp dƣới ABS3- Ngƣời quản lý thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới ABS6- Ngƣời quản lý hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp dƣới đã từng mắc phải trƣớc đó ABS10- Ngƣời quản lý trút giận lên cấp dƣới vì những lý do không liên quan ABS1- Ngƣời quản lý coi thƣờng đề xuất của cấp dƣới ABS5- Ngƣời quản lý can thiệp vào chuyện riêng tƣ của cấp dƣới ABS11- Ngƣời quản lý bình luận tiêu cực về cấp dƣới cho ngƣời khác nghe ABS7- Ngƣời quản lý không công nhận nỗ lực của cấp dƣới dành cho công việc ABS4- Ngƣời quản lý thƣờng đánh giá thấp cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác ABS14- Ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới là ngƣời không có năng lực ABS13- Ngƣời quản lý không cho tôi trao đổi với đồng nghiệp ABS12- Ngƣời quản lý đối xử thiếu chuẩn mực với cấp dƣới ABS15- Ngƣời quản lý thƣờng không trung thực với cấp dƣới

Ghi chú: (*) Hệ số CV được xếp theo thứ tự tăng dần

Hệ số CV là hệ số đánh giá mức độ sai lệch so với vị trí trung bình của các

quan sát. Giá trị CV càng cao chứng tỏ giá trị của biến càng xa với giá trị trung bình

58

nên ý nghĩa càng thấp. Ngƣợc lại, giá trị CV càng thấp thì ý nghĩa biến càng cao và

gần với giá trị trung bình hơn. Bảng 4.3 cho thấy có 6 yếu tố quan trọng (có giá trị

CV nhỏ hơn 50%) hình thành khái niệm quản lý lạm quyền ở Sở Giao thông vận tải

TPHCM gồm:

- Ngƣời quản lý thƣờng đỗ lỗi cho nhân viên trƣớc mặt ngƣời khác;

- Ngƣời quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc;

- Ngƣời quản lý thất hứa với cấp dƣới;

- Ngƣời quản lý thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới;

- Ngƣời quản lý hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp dƣới đã từng mắc

phải trƣớc đó;

- Ngƣời quản lý trút giận lên cấp dƣới vì những lý do không liên quan.

Điều này cho thấy, đây là những hành vi thƣờng xuyên xuất hiện trong tổ chức

công đƣợc khảo sát. Điều này có ý nghĩa quan trọng không chỉ trong các chỉ số

thông kê mà còn trong thực tế. Có thể đƣợc xem nhƣ là một trong những cơ sở cơ

bản để xây dựng quy tắc ứng xử và cải thiện mối quan hệ giữa nhà quản lý và cấp

nhân viên.

Phân tích khái niệm dự định nghỉ việc (TOI)

Các yếu tố hình thành khái niệm TOI đƣợc trình bày theo Bảng 4.4 nhƣ sau:

Bảng 4.4 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm TOI

N Khái niệm TOI Giá trị trung bình

Hệ Độ số lệch CV chuẩn 1.90 0.885 0.47 423

2.32 1.222 0.53 423

423 2.83 1.136 0.40

423 2.83 1.111 0.39 TOI1- Tôi thƣờng nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức TOI2- Tôi có thể không gắn bó lâu dài với cơ quan/đơn vị này TOI3- Tôi thƣờng hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và internet ITO1- Nếu tôi có cơ hội, tôi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị/phòng/ban khác thuộc Sở

Dựa trên hệ số CV, có 3 yếu tố quan trọng hình thành khái niệm dự định nghỉ

việc của nhân viên Sở Giao thông vận tải TPHCM (theo thứ tự ƣu tiên) gồm:

59

- Nếu tôi có cơ hội, tôi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị khác thuộc Sở;

- Tôi thƣờng hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và internet;

- Tôi thƣờng nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức.

Một trong những phát hiện thú vị khi so sánh giá trị trung bình của các thang

đo giữa hai biến ABS và TOI cho thấy, cả hai nhóm đều thấp hơn giá trị trung bình

của thang đo Likert (giá trị bằng 3). Điều này bƣớc đầu có thể nhận thấy mối quan

hệ cùng chiều giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc ở Sở Giao thông vận tải

TPHCM.

Phân tích khái niệm Động lực phụng sự công (PSM)

Khái niệm động lực phụng sự công đƣợc xem nhƣ là thang đo đa hƣớng với 4

hƣớng chính (16 chiều) gồm: hứng thú với dịch vụ công, cam kết, long trắc ẩn và sự

hy sinh. Mỗi hƣớng đƣợc hình thành bởi 4 chiều (yếu tố) đƣợc trình bày trong bảng

60

Bảng 4.5 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm PSM

N Khái niệm PSM Giá trị TB Độ lệch chuẩn Hệ số CV(*)

423 4.22 0.704 0.17

423 4.57 0.775 0.17

423 4.38 0.765 0.17

423 4.22 0.763 0.18

423 4.27 0.775 0.18

423 4.17 0.765 0.18

423 4.16 0.763 0.18

423 4.27 0.813 0.19

423 4.24 0.811 0.19

423 4.16 0.820 0.20

423 4.02 0.829 0.21

423 4.10 0.867 0.21

423 4.25 0.901 0.21

423 3.97 0.850 0.21

423 3.69 0.803 0.22

423 3.99 0.880 0.22 PSM10- Trắc ẩn- Đồng cảm với những khó khăn của ngƣời khác PSM8- Cam kết - Đạo đức là yếu tố cần thiết cho mọi công chức, viên chức PSM3- Hứng thú - Dịch vụ công ích quan trọng cho ngƣời dân PSM14- Hy sinh - Luôn đặt bổn phận công dân lên hàng đầu PSM7- Cam kết - Chính sách công nên dựa trên nền tảng bền vững trong tƣơng lai PSM12- Trắc ẩn - Quan tâm đến phúc lợi cho ngƣời yếu thế PSM4- Hứng thú - Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng PSM5- Cam kết - Tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân PSM11- Trắc ẩn - Cảm thấy rất khó chịu khi thấy ngƣời khác bị đối xử không công bằng PSM9- Trắc ẩn - Cảm thông với những hoàn cảnh thiệt thòi của ngƣời yếu thế PSM13- Hy sinh - Chấp nhận chịu thiệt thòi của bản thân nếu để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn PSM2- Hứng thú - Tham gia ngăn chặn các vấn đề xã hội PSM1- Hứng thú - Ngƣỡng mộ những ngƣời làm việc phục vụ cho cộng đồng PSM16- Hy sinh - Hoàn toàn ủng hộ các kế hoạch giúp ngƣời nghèo cải thiện cuộc sống PSM15- Hy sinh - Chấp nhận rủi ro cá nhân để giúp đỡ ngƣời yếu thế PSM6- Cam kết - Hoàn toàn tin tƣởng nhà nƣớc cung cấp các dịch vụ công

Ghi chú: (*) Hệ số CV được xếp theo thứ tự tăng dần

Bảng 4.5 cho thấy hầu hết các yếu tố hình thành thang đo PSM ít thiên lệch

với giá trị trung bình khi so với các yếu tố hình thành 2 thang đo ABS và TOI. Nếu

lấy mốc CV < 0.2 làm chuẩn thì hầu hết cán bộ, công chức Sở Giao thông vận tải

61

TPHCM quan tâm đến động lực phụng sự công chủ yếu phản ánh qua các yếu tố và

nhận thức (đƣợc xếp theo thứ tự ƣu tiên) nhƣ sau:

- Đồng cảm với những khó khăn của ngƣời khác (lòng trắc ẩn)

- Đạo đức là yếu tố cần thiết cho mọi công chức, viên chức (cam kết)

- Dịch vụ công ích quan trọng cho ngƣời dân (hứng thú)

- Luôn đặt bổn phận công dân lên hàng đầu (hy sinh)

- Chính sách công nên dựa trên nền tảng bền vững trong tƣơng lai (cam

kết)

- Quan tâm đến phúc lợi cho ngƣời yếu thế (lòng trắc ẩn)

- Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng (hứng thú)

- Tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân (cam kết)

- Cảm thấy rất khó chịu khi thấy ngƣời khác bị đối xử không công bằng

(lòng trắc ẩn)

Điều thú vị ở đây đó là động lực phụng sự công của hầu hết cán bộ, công chức

Sở đƣợc hình thành phần lớn ở hai hƣớng chính đó là: lòng trắc ẩn và tính cam kết

phục vụ cộng đồng. Xét đến giá trị trung bình cho thấy, các giá trị này đều lớn hơn

3 trong thang đo Likert. Điều này cũng có thể đƣa ra một nhận định ban đầu có liên

quan đến mối quan hệ nghịch biến giữa PSM và ABS hay giữa PSM và TOI (hai

biến ABS và TOI có các giá trị thang đo nhỏ hơn 3).

Mặc dù các công cụ thống kê mô tả đã có thể giúp nhận định các mối quan hệ

cơ bản giữa các khái niệm và thang đo. Tuy nhiên, để đo lƣờng đƣợc độ tin cậy và

tính xác thực thang đo của các khái niệm, cũng nhƣ cƣờng độ của mối quan hệ giữa

các biến cần có những phân tích sâu hơn. Do vậy, phần tiếp theo sẽ sử dụng các kỹ

thuật phân tích các nhân tố khám phá (EFA) và phân tích các nhân tố xác nhận

(CFA) cũng nhƣ mô hình SEM để có những phân tích cụ thể và kiểm định các giả

thuyết đƣợc xây dựng ở những phần trên.

4.3 Kiểm tra sự phù hợp của các thang đo

62

4.3.1 Tiêu chuẩn phân tích EFA

Để kiểm tra sự phù hợp của thang đo, tác giả sử dụng phần mềm SPSS để

phân tích các nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhân tố và các hƣớng của

thang đo trƣớc khi đƣa vào mô hình phân tích các nhân tố xác nhận (CFA).

Đối với thủ tục phân tích EFA, theo Mayers và cộng sự (2016) thì phƣơng

pháp trích Principal Components Analysis (PCA) nên đi cùng với phép xoay

Varimax vì đây là cách kết hợp phổ biến và hiệu quả nhất hiện nay. Tuy nhiên, vẫn

có thể sử dụng phƣơng pháp trích Princial Axis Factoring (PAF) kết hợp với một

phép xoay vuông góc nhƣ Promax (sẵn có trong SPSS) để phân tích EFA. Tùy theo

kích cỡ của mẫu mà sử dụng phƣơng pháp trích khác nhau. Theo Snook và cộng sự

(1989), phƣơng pháp trích PCA có thể không phù hợp khi cỡ mẫu nhỏ nhƣng đối

với cỡ mẫu lớn thì đây là phƣơng pháp tốt nhất. Riêng Gerbing và cộng sự (1998)

thì cho rằng phƣơng pháp PAF sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu tốt hơn phƣơng pháp

PCA. Tuy nhiên, họ cũng đề cập rằng, đối với các thang đo đơn hƣớng thì phƣơng

pháp trích PCA là phù hợp. Nhƣ vậy, đối với cỡ mẫu vừa phải thì và đơn hƣớng

nhƣ TOI thì sử dụng phương pháp PCA. Riêng thang đo đa hƣớng nhƣ ABS (do có

sử dụng thang đo nghịch chiều) và PSM thì sử dụng phương pháp trích PAF.

Đối với hệ số tải các nhân tố (FL - factor loadings), theo Hair và cộng sự

(1998) thì để đảm bảo mức ý nghĩa của EFA, giá trị FL tối thiểu phải lớn hơn 0.3.

Trƣờng hợp, FL>4 thì yếu tố đƣợc xem là quan trọng và >0.5 thì đƣợc xem là có ý

nghĩa thực tiễn. Nhƣ vậy, để đánh giá đƣợc thực tế của thang đo, nghiên cứu này sẽ

loại bỏ các yếu tố có FL nhỏ hơn 0.55. Đồng thời, để đảm bảo giá trị phân biệt giữa

các nhân tố, Jabnoun & Al-Tamimi (2003) cho rằng, giá trị chêch lệch tuyệt đối

giữa hai giá trị FL phải lớn hơn hoặc bằng 0.3. Nhƣ vậy, một yếu tố xuất hiện ở hai

biến với giá trị FL chênh lệch dƣới 0.3 sẽ bị loại ra khỏi biến phân tích.

Ngoài ra liên quan đến tiêu chuẩn lựa chọn thang đo, Nunnally & Burnstein

(1994) cho rằng các biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến tổng (item-total

correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ đƣợc chọn nếu có hệ số

63

Cronbach‘s Alpha từ 0.6 trở lên. Thủ tục kiểm định các thang đo trong mô hình

đƣợc trình bày nhƣ sau:

4.3.2 Kiểm định thang đo ABS

Sử dụng phƣơng pháp trích PAF và dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá EFA, các

nhân tố ABS1, ABS8, ABS10, và ABS13 sẽ bị loại bỏ ra khỏi thang đo ABS. Các

thông số chi tiết đƣợc trình bày ở Phụ lục A1.

Hệ số phƣơng sai trích 52.7% (> 50%) và hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

bằng 0.916 (> 0.5) với giá trị p-value < 0.01 nên phân tích các nhân tố là phù hợp.

Các biến quan sát có tƣơng quan với nhau và có ý nghĩa thực tiễn.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo ABS cho thấy, hệ số Cronbach‘s

Alpha (CA) bằng 0.875 (> 0.6) đảm bảo tiêu chuẩn đo lƣờng khái niệm của biến

ABS. Tuy nhiên, nếu loại bỏ các nhân tố ABS12 thì CA = 0.881 hay nếu bỏ nhân tố

ABS15 thì CA = 0.888 cao hơn thang đo hiện nay. Tiếp theo ta sẽ bỏ lần lƣợt nhân

tố ABS15 và ABS12 để đạt đƣợc giá trị CA cao nhất.

Nhƣ vậy, biến ABS đƣợc xây dựng dựa trên 9 nhân tố gồm: ABS2, ABS3,

ABS4, ABS5, ABS6, ABS7, ABS9, ABS11, ABS14 với phƣơng sai trích trên 50%,

KMO = 0.929 và p-value < 0.01. Hệ số tải các nhân tố của biến ABS nhƣ sau:

Bảng 4.6 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lƣờng thang đo ABS

Factor Matrixa

Factor KMO and Bartlett's Test

.929

ABS3 ABS2 ABS14 ABS4 ABS7 ABS5 ABS11 ABS9 ABS6 1 .775 .764 .756 .745 .742 .722 .701 .679 .617 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig. Cronbach’s Alpha Cumulative Eigenvalues 1926.143 36 .000 .907 57.62%

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. 1 factors extracted. 3 iterations required.

64

Các nhân tố này sẽ đƣợc lựa chọn để phân tích các nhân tố xác nhận CFA và

mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ở các phần tiếp theo.

4.3.3 Kiểm định thang đo PSM

Sử dụng phƣơng pháp trích PAF và dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá EFA, các

nhân tố PSM5, PSM6, PSM7, PSM8 và PSM14 sẽ bị loại bỏ ra khỏi thang đo PSM.

Các thông số chi tiết đƣợc trình bày ở Phụ lục A2. Theo đó, khái niệm PSM đƣợc

hình thành từ ba hƣớng chính với 11 nhân tố gồm: lòng trắc ẩn (4 nhân tố), hứng

thú với dịch vụ công (4 nhân tố) và sự hy sinh (3 nhân tố).

Hệ số phƣơng sai trích 51.6% (> 50%) và hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

bằng 0.905 (> 0.5) với giá trị p-value < 0.01 nên phân tích các nhân tố là phù hợp.

Các biến quan sát có tƣơng quan với nhau và có ý nghĩa thực tiễn.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo PSM cho thấy, hệ số Cronbach‘s

Alpha (CA) bằng 0.872 (> 0.6) đảm bảo tiêu chuẩn đo lƣờng khái niệm của biến

PSM.

Nhƣ vậy, biến PSM đƣợc xây dựng dựa trên 11 nhân tố gồm: hứng thú với

dịch vụ công (PSM1, PSM2, PSM3, PSM4), lòng trắc ẩn (PSM9, PSM10, PSM11,

PSM12) và sự hy sinh (PSM13, PSM15, PSM16).

65

Bảng 4.7 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lƣờng thang đo PSM

Pattern Matrixa

Factor KMO and Bartlett's Test

.905 3

1 . PSM11- Lòng trắc ẩn Kaiser-Meyer-Olkin Measure 2 of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square 792 1713.3 11

PSM12- Lòng trắc ẩn . df 55 733

PSM9- Lòng trắc ẩn . Sig. .000 687

. PSM10- Lòng trắc ẩn .872 Cronbach’s Alpha 604

. 51.6% 757

. Cumulative Eigenvalues 679

. 634

. 602

PSM2- Hứng thú với dịch vụ công PSM1- Hứng thú với dịch vụ công PSM4- Hứng thú với dịch vụ công PSM3- Hứng thú với dịch vụ công PSM15- Sự hy sinh . 708

PSM13- Sự hy sinh . 664

PSM16- Sự hy sinh . 663

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Các nhân tố này sẽ đƣợc lựa chọn để phân tích các nhân tố xác nhận CFA và

mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ở các phần tiếp theo.

4.3.4 Kiểm định thang đo TOI

Sử dụng phƣơng pháp trích PCA và dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá EFA,

nhân tố TOI3 và IOT1 sẽ bị loại bỏ ra khỏi thang đo TOI. Các thông số chi tiết

đƣợc trình bày ở Phụ lục A3. Theo đó, khái niệm TOI1 và TOI2.

66

Hệ số phƣơng sai trích 67.7% (> 50%) và hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

bằng 0.505 (> 0.5) với giá trị p-value < 0.01 nên phân tích các nhân tố là phù hợp.

Các biến quan sát có tƣơng quan với nhau và có ý nghĩa thực tiễn.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo TOI cho thấy, hệ số Cronbach‘s

Alpha (CA) thấp hơn tiêu chuẩn đo lƣờng nên khó hình thành một khái niệm chặt

về dự định nghỉ việc. Tuy nhiên, vẫn có thể kiểm tra ở bƣớc phân tích CFA và

SEM.

4.3.5 Phân tích độ liên kết giữa các khái niệm trong mô hình phân tích

Các nhân tố của các khái niệm sau khi đƣợc chọn sẽ đƣa vào phân tích đồng

thời. Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số KMO = 0.906 (> 0.5), phƣơng sai trích =

52.3% (> 50%) và các hệ số tải các nhân tố đều trên 0.6 (Phụ lục A4). Nhƣ vậy,

có thể đƣa các biến này làm dữ liệu để phân tích mô hình CFA và SEM ở các bƣớc

tiếp theo.

4.4 Phân tích CFA, SEM và kiểm định các giả thuyết

4.4.1 Phân tích CFA

Mô hình thực nghiệm SEM dựa trên các nhân tố đƣợc lựa chọn nhƣ sau:

67

Hình 4.1 Mô hình thực nghiệm về mối quan hệ giữa ABS, TOI và PSM

Theo các tiêu chuẩn đánh giá mô hình CFA thì các chỉ số nhƣ GFI, TLI và

CFI không đạt đƣợc giá trị tối thiểu (0.90) nên tính tƣơng thích của mô hình thực

nghiệm là chƣa đủ mạnh để khẳng định sự tồn tại của mô hình lý thuyết. Một trong

những nguyên nhân có thể xảy ra có thể là mức độ phân tán của dữ liệu quá lớn

hoặc cỡ mẫu chƣa đủ lớn. Ngoài ra, khái niệm hình thành biến TOI khá yếu cũng là

một trong những nguyên nhân khiến các chỉ số tƣơng thích của mô hình không đạt

yêu cầu.

4.4.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình

Mối tƣơng quan giữa các biến đƣợc trình bày nhƣ bảng sau:

68

Bảng 4.8 Kết quả ƣớc lƣợng mô hình thực nghiệm

Estimate S.E. C.R. P Label

PSM <--- ASB -.175 .044 -4.006 ***

TOI <--- PSM -.091 .081 -1.126 .260

TOI <--- ASB .057 .051 1.118 .263

ABS14 <--- ASB 1.000

ABS11 <--- ASB .864 .060 14.403 ***

ABS9 <--- ASB .800 .057 14.036 ***

ABS7 <--- ASB 1.055 .069 15.378 ***

ABS6 <--- ASB .851 .068 12.527 ***

ABS5 <--- ASB .852 .057 14.822 ***

ABS4 <--- ASB 1.020 .066 15.498 ***

ABS3 <--- ASB 1.058 .065 16.283 ***

ABS2 <--- ASB .934 .058 16.042 ***

PSM1 <--- PSM 1.000

PSM2 <--- PSM .870 .091 9.582 ***

PSM3 <--- PSM .816 .081 10.063 ***

PSM4 <--- PSM .885 .082 10.745 ***

PSM9 <--- PSM .929 .088 10.558 ***

PSM10 <--- PSM .911 .078 11.644 ***

PSM11 <--- PSM 1.047 .090 11.629 ***

PSM12 <--- PSM 1.015 .086 11.849 ***

PSM13 <--- PSM .882 .088 10.055 ***

PSM15 <--- PSM .730 .083 8.837 ***

PSM16 <--- PSM .926 .090 10.244 ***

TOI2 <--- TOI 1.000

TOI1 <--- TOI 5.028 4.231 1.188 .235

69

Giả thuyết H1: ABS  TOI (+)

Kết quả ƣớc lƣợng một cách tƣơng đối cho thấy quản lý lạm quyền (ABS) và

ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI) có mối quan hệ đồng biến với nhau. Điều này

là phù hợp với giả thuyết H1. Vì p-value cao hơn 10% nên mối quan hệ này có ý

nghĩa thống kê chƣa đủ mạnh để đi đến kết luận mối tƣơng quan đồng biến này.

Tuy nhiên, đây cũng đƣợc xem nhƣ là một dấu hiệu phù hợp với giả thuyết ban đầu.

Nhƣ kết quả phân tích ở Bảng 4.3 cho thấy các yếu tố quan trọng hình thành

khái niệm quản lý lạm quyền ở Sở Giao thông vận tải TPHCM, tác giả có thể chỉ ra

những hành vi cụ thể nhƣ:

- Với thang đo Người quản lý thường đỗ lỗi cho nhân viên trước mặt người

khác ; Người quản lý không công nhận nỗ lực của cấp dưới dành cho công

việc: những hành vi cụ thể nhƣ khi đƣợc cấp trên khen về một kết quả mà

tập thể đã đạt đƣợc thì ngƣời quản lý sẽ nhận đó là do nỗ lực của cá nhân

mình đã chỉ đạo, theo dõi, đôn đốc cấp dƣới thực hiện; tuy nhiên, khi bị phê

bình vì kết quả hoạt động không nhƣ mong đợi thì ngƣời quản lý sẽ biện

minh với cấp trên đây là lỗi của anh A, anh B vì đã không cố gắng để hoàn

thành nhiệm vụ đƣợc giao. Ngƣời quản lý không nghĩ rằng thành công ở bộ

phận mình quản lý là thành quả công tác của cả một tập thể hoặc những tồn

tại của đơn vị là có một phần lỗi của mình ở góc độ ngƣời đứng đầu. Đơn

giản, ngƣời quản lý chỉ nhận điều tốt về phần mình và phần chƣa tốt là lỗi

của cấp dƣới. Hành vi lạm quyền của nhà quản lý sẽ đƣợc công chức cảm

nhận rất rõ rệt qua cách ứng xử trong công việc hàng ngày.

- Với thang đo Người quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dưới là không đáng

cân nhắc và thang đo Người quản lý thường ít trao đổi với cấp dưới: Việc

không lắng nghe hoặc nghe nhƣng lƣu tâm đến ý kiến tham mƣu của cấp

dƣới sẽ dễ dẫn đến việc lạm quyền trong khi ra quyết định. Cụ thể có lãnh

đạo đơn vị bổ nhiệm nhân sự quản lý cấp phòng không đạt chuẩn chung theo

qui định (chỉ có bằng trung cấp trong khi yêu cầu phải có bằng đại học

70

chuyên ngành) dù cấp dƣới đã tham mƣu phản biện; và cá nhân đó đã bị

ngƣời quản lý thể hiện thái độ không hài lòng, khiến cho họ cảm thấy bị tổn

thƣơng và làm công chức bất mãn, không còn tôn trọng ngƣời lãnh đạo.

Giả thuyết H2: ABS  PSM (-)

Kết quả ƣớc lƣợng cho thấy quản lý lạm quyền (ABS) và động lực phụng sự

công (PSM) có mối quan hệ nghịch biến với nhau. Điều này cho thấy, nếu nhân

viên có PSM càng cao thì cảm nhận về ABS càng thấp. Mối quan hệ này có mức ý

nghĩa thống kê rất cao cho thấy có thể khẳng định mối quan hệ nghịch biến giữa

ABS và PSM dựa trên số liệu thu thập đƣợc ở Sở GTVT TPHCM.

Với khối lƣợng công việc chuyên môn khá lớn, biên chế của đơn vị không

tăng nhiều nên công chức ở nhiều bộ phận phải làm tăng giờ kể cả thứ bảy, chủ

nhật, đảm đƣơng nhiều việc một lúc; bên cạnh đó, mức lƣơng của công chức tại các

cơ quan quản lý nhà nƣớc không đƣợc vƣợt quá hai lần mức lƣơng cơ bản và mức

lƣơng cơ sở thấp hơn mức lƣơng tối thiểu của các doanh nghiệp thì việc công chức

gắn bó với tổ chức công, chấp nhận lƣơng thấp đã thể hiện tính phụng sự, cống hiến

cho tổ chức, cộng đồng. Ngoài ra, công chức gắn bó với tổ chức công vì điều kiện

kinh tế gia đình khá tốt, hoặc theo truyền thống của gia đình từng phục vụ khu vực

công, thì có PSM cao và họ dễ dàng bỏ qua những hành vi lạm quyền của nhà quản

lý để tiếp tục công việc hàng ngày. Và ngƣợc lại, nếu PSM thấp thì công chức dễ bị

ức chế và tìm cách chống lại nhà quản lý bằng cách lơ là trong công việc hoặc tìm

kiếm thông tin, chuyển công tác sang đơn vị khác để chứng minh năng lực với lãnh

đạo cũ.

Giả thuyết H3: PSM  TOI (-)

Kết quả ƣớc lƣợng cho thấy động lực phụng sự công (PSM) có mối quan hệ

nghịch biến với ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI). Nhƣ vậy, PSM có vai trò

điều tiết ý định nghỉ việc của nhân viên là phù hợp với giả thuyết ban đầu. Tuy

nhiên, giá trị thống kê p-value cao không đủ cơ sở để khẳng định mối quan hệ

nghịch biến của hai biến này.

71

Với biến PSM đƣợc xây dựng dựa trên 11 nhân tố gồm: hứng thú với dịch vụ

công (PSM1, PSM2, PSM3, PSM4), lòng trắc ẩn (PSM9, PSM10, PSM11, PSM12)

và sự hy sinh (PSM13, PSM15, PSM16), việc kích thích PSM ở Sở Giao thông vận

tải thể hiện qua những chƣơng trình phục vụ tốt cho cộng đồng nhƣ công chức

xuống tận nơi thực hiện cấp đổi giấy phép lái xe từ chất liệu giấy sang thẻ nhựa cho

ngƣời dân ở các huyện Cần Giờ, Củ Chi, Bình Chánh nhằm giúp ngƣời dân tiết

kiệm thời gian, chi phí đi đến địa điểm quy định (trung bình khoảng 30km), hoặc

thực hiện ngoài giờ hành chính để phục vụ công nhân ở Khu chế xuất Linh Trung;

hoặc việc sửa chữa cầu nông thôn (huyện Hóc Môn, Củ Chi, Nhà Bè) từ nguồn vật

tƣ thu hồi nhằm tiết kiệm kinh phí cho địa phƣơng và đảm bảo an toàn giao thông

cho ngƣời dân đã giúp cho công chức nâng cao PSM vì đã đóng góp công sức của

mình để phục vụ tốt cho ngƣời dân. Từ đó, công chức dễ dàng bỏ qua hành vi quản

lý lạm quyền và từ bỏ ý định nghỉ việc để thực hiện những hành động phục vụ xã

hội một cách ý nghĩa.

Nhƣ vậy, trong phần phân tích mô hình này trong bối cảnh Sở cho thấy, mặc

dù các mối quan hệ có liên quan đến biến ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI) ý

nghĩa thống kê thấp nhƣng bƣớc đầu khẳng định là có mối tƣơng quan giữa các biến

trong mô hình đƣợc giả định từ ban đầu. Tuy nhiên, có thể do đặc thù ở khu vực

công ở Việt Nam, công chức rất khó rời bỏ tổ chức của mình vì ràng buộc nhiều về

các yếu tố văn hóa, và chính trị tổ chức nên khái niệm về dự định nghỉ việc không

đủ mạnh để xác nhận mô hình lý thuyết. Do vậy, trong các nghiên cứu tiếp theo cần

phân tích sâu và mở rộng mẫu khảo sát để kiểm định lại mô hình lý thuyết.

72

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Ở Chƣơng 5, tác giả sẽ đƣa ra kết luận về mối quan hệ giữa hành vi quản lý

lạm quyền tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên dƣới tác động của biến điều

tiết là động lực phụng sự công của công chức Sở Giao thông vận tải TPHCM; đề

xuất một số khuyến nghị nhằm giảm bớt hành vi lạm quyền của nhà quản lý, giảm ý

định nghỉ việc của nhân viên, đồng thời nêu ra những hạn chế của nghiên cứu.

5.1 Kết luận

Dựa trên số liệu thu thập đƣợc từ 423 cán bộ, công chức Sở Giao thông vận tải

TPHCM, tác giả đã phát hiện rằng, có tồn tại rõ ràng hành vi lạm quyền và động lực

phụng sự công trong các đơn vị trực thuộc Sở. Tuy nhiên, ý định nghỉ việc thì chƣa

thực sự phản ánh rõ ràng do đặc thù tổ chức công ở Việt Nam. Cũng dựa trên kết

quả phân tích cho thấy, hành vi quản lý lạm quyền của nhà quản lý sẽ kích hoạt

động cơ rời khỏi công việc hoặc lơ là trong công việc và từ đó gián tiếp làm mất đi

hiệu năng chung của tổ chức. Tuy nhiên, cũng dựa trên kết quả phân tích số liệu cho

thấy, nhân viên càng có động lực phụng sự công càng cao thì mối quan hệ này càng

giảm. Nói cách khác nhân viên có động cơ tự nguyện cống hiến cho cộng đồng càng

cao thì những ảnh hƣởng tiêu cực từ nhà quản lý có hành vi lạm quyền càng thấp và

từ đó ý định nghỉ việc cũng đƣợc giảm nhẹ.

Thực trạng quản lý nhân sự tại Sở Giao thông vận tải TPHCM gặp trục trặc,

phòng Tổ chức cán bộ chủ yếu giải quyết sự vụ, đội ngũ công chức của phòng đa số

là cử nhân luật, không đƣợc đào tạo về lĩnh vực quản lý nhân sự nên các lãnh đạo

quản lý cấp phòng chƣa dành thời gian đầu tƣ, tìm hiểu và thống kê nguyên nhân

công chức nghỉ việc hoặc chuyển công tác sang đơn vị khác. Do đó, mô hình nghiên

cứu tác động đến thực trạng quản lý nhân sự của Sở Giao thông vận tải TPCHM có

thể giúp cho Ban Giám đốc Sở làm căn cứ để đề ra các giải pháp hợp lý nhƣ chỉ đạo

Phòng Tổ chức cán bộ Sở thu thập dữ liệu, thống kê tình hình biến động nhân sự tại

các đơn vị trực thuộc để từ đó đề ra những giải pháp phù hợp nhằm làm giảm đi yếu

tố quản lý lạm quyền của nhà quản lý các cấp và phát huy động lực phụng sự công

của công chức, giúp cho công chức gắn bó với tổ chức công lâu dài.

73

Kết quả phân tích số liệu cho thấy những hành vi lạm quyền thƣờng xuyên

xuất hiện trong Sở Giao thông vận tải nhƣ Ngƣời quản lý thƣờng đỗ lỗi cho nhân

viên trƣớc mặt ngƣời khác; cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc;

thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới… Điều này có thể đƣợc xem nhƣ là một trong

những cơ sở cơ bản để xây dựng quy tắc ứng xử và cải thiện mối quan hệ giữa nhà

quản lý và cấp nhân viên. Bên cạnh đó, biến động lực phụng sự công của công chức

hình thành phần lớn ở hai hƣớng chính, đó là: lòng trắc ẩn và tính cam kết phục vụ

cộng đồng. Do đó, công chức có động lực phụng sự công cao sẽ dễ bỏ qua những

hành động lạm quyền của nhà quản lý khi họ gặp phải. Các thƣớc đo lấy mẫu từ

công chức Sở Giao thông vận tải TPHCM có độ tin cậy khá cao. Thang đo yếu tố

quản lý lạm quyền (ABS) có hệ số Cronbach‘s Alpha = 0,907. Thang đo yếu tố

động lực phụng sự công (PSM) có hệ số Cronbach‘s Alpha = 0,872. Thang đo yếu

tố ý định nghỉ việc (TOI) có hệ số Cronbach‘s Alpha = 0,524.

Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình cho thấy quản lý lạm quyền

(ABS) và ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI) có mối quan hệ đồng biến với nhau.

Tuy giá trị p = 0,263 (> 10%) nhƣng đây là dấu hiệu phù hợp với giả thuyết ban đầu

và là tiền đề để thực hiện thêm các nghiên cứu sâu hơn ở các tổ chức công tại Việt

Nam.

Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình cho thấy quản lý lạm quyền

(ABS) và động lực phụng sự công (PSM) có mối quan hệ nghịch biến với nhau với

mức ý nghĩa thống kê rất cao.

Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình cho thấy động lực phụng sự

công (PSM) và dự định nghỉ việc của công chức có mối quan hệ nghịch biến với

nhau. Nhƣ vậy, PSM có vai trò điều tiết ý định nghỉ việc của công chức, có nghĩa là

nếu PSM cao thì sẽ làm giảm ý định nghỉ việc của công chức khi gặp các vấn đề trở

ngại trong công việc, cụ thể ở đây là công chức bị nhà quản lý đối xử lạm quyền.

Với kết quả nghiên cứu về khái niệm ABS, có 6 hành vi quản lý lạm quyền

thƣờng xuyên xuất hiện trong tổ chức công đƣợc khảo sát (có giá trị CV nhỏ hơn

50%), cụ thể: Ngƣời quản lý thƣờng đổ lỗi cho nhân viên trƣớc mặt ngƣời khác;

74

Ngƣời quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc; Ngƣời quản

lý thất hứa với cấp dƣới; Ngƣời quản lý thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới; Ngƣời quản

lý thƣờng hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp dƣới đã từng mắc phải trƣớc đó.

Với kết quả nghiên cứu về khái niệm PSM thì hầu hết PSM của công chức Sở

Giao thông vận tải đƣợc hình thành phần lớn ở hai hƣớng chính, đó là: lòng trắc ẩn

và tính cam kết phục vụ cộng đồng.

5.2 Khuyến nghị

Kết quả nghiên cứu cho thấy quản lý lạm quyền có mối quan hệ đồng biến với

dự định nghỉ việc của công chức và cả hai có mối quan hệ nghịch biến với động lực

phụng sự công. Do đó, để khắc phục hành vi quản lý lạm quyền nhằm nâng cao

động lực phụng sự công và giảm dự định nghỉ việc của công chức Sở Giao thông

vận tải TPHCM, cần thực hiện những việc sau:

- Thƣờng xuyên tập huấn kỹ năng nghiệp vụ quản lý nhân sự cho các lãnh đạo

phòng tổ chức của các đơn vị; Phòng Tổ chức cán bộ Sở phải quản lý sự biến động

nhân sự của tất cả đơn vị trực thuộc Sở; phân tích nguyên nhân dẫn đến công chức

chuyển công tác trong nội bộ Sở hoặc nghỉ việc để từ đó tham mƣu kịp thời cho

lãnh đạo điều chỉnh các hành vi lạm quyền của các cấp quản lý nhằm giữ chân nhân

viên, ổn định tổ chức.

- Xây dựng qui định trách nhiệm của ngƣời đứng đầu một tổ chức (phòng, ban,

cơ quan, đơn vị), xây dựng những quy tắc ứng xử trong tổ chức và cải thiện mối

quan hệ của nhà quản lý với nhân viên.

- Hiện nay, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của công chức dựa theo

Nghị định 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015. Tuy nhiên, những qui định

cụ thể lại không rõ ràng vì không có bảng lƣợng hóa công việc của một cấp quản lý

hoặc công chức mà chỉ dựa vào kết quả đánh giá của thủ trƣởng đơn vị, phòng ban.

Nếu lãnh đạo có hành vi lạm quyền thì công chức dễ bị đánh giá thiên lệch, bị đối

xử không công bằng làm ảnh hƣởng thu nhập tăng thêm cuối năm (tiền năng suất).

Đối với công chức có động lực phụng sự công cao thì họ dễ dàng bỏ qua, nhƣng

ngƣợc lại, công chức dễ chán nản, lơ là trong công việc, cung cấp dịch vụ công cho

75

ngƣời dân không tốt và dần dần họ tìm công việc mới và rời bỏ tổ chức. Do đó, cần

phải xây dựng bảng lƣợng hóa công việc để phục vụ việc đánh giá kết quả công tác

của nhà quản lý và công chức một cách cụ thể nhằm giảm hành vi lạm quyền của

nhà quản lý, đảm bảo sự công bằng, sự hài lòng trong công việc của công chức, từ

đó sẽ giúp tăng động lực phụng sự công và giảm ý định nghỉ việc.

- Thực hiện việc lấy phiếu tín nhiệm hoặc xin ý kiến của nhân viên khi bổ nhiệm

nhân sự quản lý một cách thực chất, không hình thức. Xây dựng qui chế bổ nhiệm,

miễn nhiệm cụ thể đối với từng chức danh quản lý trong cơ cấu bộ máy gắn với

hiệu quả công việc, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

- Thực hiện công tác qui hoạch nhân sự quản lý công khai, minh bạch và thƣờng

xuyên để mỗi cá nhân, đặc biệt là nhà quản lý tự điều chỉnh hành vi, khắc phục sự

lạm quyền (nếu có) để đảm bảo tiêu chí đƣợc qui hoạch hoặc bổ nhiệm lại. Đồng

thời tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh để công chức tự học tập nâng cao trình

độ, rèn luyện kỹ năng, phục vụ tốt cho ngƣời dân liên hệ công tác và gắn bó lâu dài

với tổ chức, để có thể đƣợc qui hoạch, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý trong đơn vị.

- Tổ chức những buổi đối thoại giữa ban lãnh đạo đơn vị với công chức định kỳ

hoặc đột xuất nhằm lắng nghe ý kiến, nguyện vọng cá nhân của công chức để lãnh

đạo các cấp có sự điều chỉnh hành vi phù hợp chuẩn mực qui định. Tránh thực hiện

hình thức, làm cho có hoặc nhà quản lý trù dập cấp dƣới khi nhận đƣợc sự góp ý về

hành vi quản lý lạm quyền của mình.

5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Một trong những hạn chế đầu tiên của nghiên cứu này đó là chƣa phân tích kỹ

đặc tính văn hóa chính trị của tổ chức công ở Việt Nam có ảnh hƣởng nhƣ thế nào

đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Trên thực tế, nhiều công bố cho rằng cán bộ,

công chức của tổ chức công ―rất khó bị đuổi việc‖ do đó, cho dù tồn tại nhiều cán

bộ không làm đƣợc việc (có thể từ do năng lực yếu kém, cũng có thể từ phong cách

lãnh đạo) nhƣng họ vẫn gắn bó và hƣởng lƣơng của tổ chức. Điều này làm phân tán

dữ liệu khảo sát và từ đó không có phản ánh đúng thực tế của khái niệm dự định

nghỉ việc.

76

Hạn chế thứ hai của nghiên cứu đó là mẫu phân tích còn hạn chế về số lƣợng

(để phân tích ADF) cũng nhƣ tính đa dạng của tổ chức (chỉ tập trung ở Sở Giao

thông vận tải TPHCM) nên chƣa phản ánh đƣợc tổng thể của tổ chức công nên

nhiều thông số chƣa đảm bảo ý nghĩa thống kê.

Hạn chế thứ ba là nghiên cứu chƣa thực hiện phân tích đặc tính tâm lý theo

từng nhóm đối tƣợng nam, nữ riêng biệt thông qua phỏng vấn trực tiếp vì mỗi nhóm

đối tƣợng sẽ có cảm xúc khác nhau trong nhìn nhận cách đối xử của lãnh đạo cấp

trên.

Dựa trên các hạn chế này, hƣớng nghiên cứu tiếp theo cần phân tích các nhân

tố đặc thù của văn hóa và chính trị của tổ chức có ảnh hƣởng đến dự định nghỉ việc

hay không? Và xem xét thay thế biến dự định nghỉ việc bằng hành vi lơ là trong

công việc thì có thể giải thích đƣợc những đặc thù của tổ chức công của Việt Nam.

77

* TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2009), Hành vi tổ chức, NXB. Đại học Kinh

tế Quốc dân.

Đảng bộ thành phố Hồ Chí Minh (2015), Văn kiện Đại hội Đại biểu lần thứ X.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB. Hồng Đức.

Sở Giao thông vận tải TPHCM (2016), Báo cáo tổng kết năm 2016 và Chương

trình năm 2017.

Tiếng Anh

Abrams, D., Ando K., & Hinkle S. (1998). Psychological attachment to the group:

Cross-cultural differences in organizational identification and subjective

norms as predictors of workers‘ turnover intentions. Personnel Social

Psychology Bulletin, 24, 1027–1039.

Andersen, L.B. and Serritzlew, S. (2012), ―Does public service motivation affect

the behavior of professionals?‖, International Journal of Public

Administration, Vol. 35 No. 1, pp. 19-29.

Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice:

A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin,

103(3), 411– 423.

Aquino, K., Griffeth, R. W., Allen, D. G., & Hom, P. W. (1997). Integrating justice

constructs into the turnover process: A test of a referent cognitions model.

Academy of Management Journal, 40, 1208–1227.

Aquino, K., Grover, S. L., Bradfield, M., & Allen, D. G. 1999. The effects of

negative affectivity, hierarchical status, and self-determination on workplace

victimization. Academy of Management Journal, 42: 260-272.

Aryee, S., Chen, Z. X., Sun, L., & Debrah, Y. A. (2007). Antecedents and outcomes

of abusive supervision: Test of a trickle-down model. Journal of Applied

78

Psychology, 92, 191–201

Ashforth, B.E. (1997), ―Petty tyranny in organizations: A preliminary examination

of antecedents and consequences‖, Canadian Journal of Administrative

Science, Vol. 14, pp. 126-140.

Atinga, Roger, Domfeh, Kwame, Kayi, Esinam, Abuosi, Aaron, & Dzansi, Gladys.

(2013). Effects of perceived workplace politics in hospitals on nurses'

behavioural intentions in Ghana (Vol. 22).

Avey, J.B., Wu, K. and Holley, E. (2015), ―The influence of abusive supervision

and job embeddedness on citizenship and deviance‖, Journal of Business

Ethics, Vol. 129 No. 3, pp. 721-731.

Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., & Weiber, R. (2008). Multivariate Analyse

methoden: Eine anwendungsorientierte Einführung (12., vollst. überarb.

Aufl.). Sprin- ger-Lehrbuch. Berlin: Springer.

Bagozzi, R. P., & Phillips, L. W. (1982). Representing and testing organizational

theories: A holistic construal. Administrative Science Quarterly, 27(3), 459–

489.

Bagozzi, R. P., & Yi, Y. (1988). On the evaluation of structural equation models.

Journal of the Academy of Marketing Science, 16(1), 74–94.

Bamberger, P. A., & Bacharach, S. B. (2006). Abusive supervision and subordinate

problem drinking: Taking resistance, stress, and subordinate personality into

account. Human Relations, 59, 1–30.

Barry Render, Jr. Ralph M. Stair, Michael E. Hanna (2011). Quantitative Analysis

for Management (11 edition). Prentice Hall.

Bellé, N. (2013), ―Experimental evidence on the relationship between public service

motivation and job performance‖, Public Administration Review, Vol. 73 No.

1, pp. 143-153.

Bellé, N. (2014), ―Leading to Make a Difference: A Field Experiment on the

Performance Effects of Transformational Leadership, Perceived Social

79

Impact, and Public Service Motivation‖, Public Administration Research and

Theory, Vol. 24 No. 1, pp. 109-136.

Bentler, P. M., & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling.

Sociological Methods and Research, 16(1), 78–117.

Blau, 1964 — P.M. Blau, Exchange and power in social life, Wiley, NY (1964)

Bollen, K. A. (1989). Structural equations with latent variables. Wiley series in

probability and mathematical statistics. New York, NY: Wiley.

Bollen, K. A. (2002). Latent variables in psychology and the social sciences.

Annual Review of Psychology, 53(1), 605.

Bollen, K. A., & Lennox, R. (1991). Conventional wisdom on measurement: A

struc- tural equation perspective. Psychological Bulletin, 110(2), 305–314.

Bozeman, B. (1987). All organizations are public: Bridging public and private

organizational theories (1st ed.). Jossey-Bass management series. San

Francisco, CA: Jossey-Bass.

Bozeman, B., & Kingsley, G. (1998). Risk culture in public and private

organizations. Public Administration Review, 58(2), 109–118.

Braender, M. and Andersen, L.B. (2013), ―Does deployment to war affect public

service motivation? A panel study of soldiers before and after their service in

Afghanistan‖, Public Administration Review, Vol. 73 No. 3, pp. 466-477.

Brehm, S.S. and Brehm, J.W. (1981), Psychological Reactance: A Theory of

Freedom and Control, Academic Press, New York, NY.

Brewer, G.A. and Selden, S.C. (1998), ―Whistle blowers in the federal civil service:

New evi- dence of the public service ethic‖, Journal of Public Administration

Research and Theory, Vol. 8 No. 3, pp. 413-440.

Bryman, A. (2008). Social research methods (3rd ed.). Oxford New York, NY:

Oxford University Press.

80

Burton, J.P. and Hoobler, J.M. (2011), ―Aggressive reactions to abusive

supervision: The role of interactional justice and narcissism‖, Scandinavian

Journal of Psychology, Vol. 52, pp. 389-398.

Cameron, L. D., & Leventhal, H. (2003). The self-regulation of health and illness

behavior. New York: Routledge.

Carmeli, A., & Weisberg, J. (2006). Exploring turnover intentions among three

professional groups of employees. Human Resource Development

International, 9(2), 191-206

Carson, D., Gilmore, A., Perry, C., & Gronhaug, K. (2001). Qualitative Marketing

Research

Cassell, C., & Johnson, P. (2006). Action research: explaining the diversity. Human

Relations, 59(6), 783-814.

http://dx.doi.org/10.1177/0018726706067080

Cavana, R. Y., Delahaye, B. L., & Sekaran, U. (2001). Applied Business Research:

Qualitative and Quantitative Methods (1st ed.). US & Australia: John Wiley &

Sons Australia, Ltd.

Chaiken, S., & Trope, Y. (1999). Dual-process theories in social psychology. New

York: Guilford Press.

Chun, Y. H., & Rainey, H. G. (2003). Goal ambiguity in U.S. Federal Agencies. A

paper prepared for the 2003 National Public Management Research

Conference, Washington DC.

Churchill, G. A., Jr. (1979). A paradigm for developing better measures of

marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16(1), 64–73.

Cole, K. (1998). Supervision: Management in Action. New York & Sydney:

Prentice Hall.

Conger, J.A. (1990), ―The dark side of leadership‖, Organizational Dynamics, Vol.

19 No. 2, pp. 44-55.

Cook, T. D., Hepworth, S. J., Wall, T. D., & Warr, P. B. (1981). The experience of

81

work: A compendium and review of 249 measures and their use. New York:

Academic.

Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among

five traditions. Sage Publication.

Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An

interdisciplinary review. Journal of management, 31(6), 874-900.

DeConinck, J. B., & Stilwell, C. D. (1997). Incorporating organiza- tional justice,

role states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover

intentions. Journal of Business Research, 57, 225–231.

Denzin, K. N., & Lincoln, S. Y. (2003). Introduction: The Discipline and Practice

of Qualitative Research. In N. K. Denzin, & Y. S. Lincoln, (Ed.), Qualitative

Research (3rd ed., pp. 1-32). Thousands Oaks, CA: Sage.

Detert, J.R., Treviño, L.K., Burris, E.R. and Andiappan, M. (2007), ―Managerial

modes of influence and counterproductivity in organizations: A longitudinal

business-unit-level investigation‖, Journal of Applied Psychology, Vol. 92, pp.

993-1005.

Dienesch, R.M., & Liden, R.C. (1986). Leader-member exchange model of

leadership: A critique and further development. Academy of Management

Review, 11, 618-634.

Duffy, M. K., Ganster, D., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the

workplace. Academy of Management Journal, 45, 331–351.

Dupre, K. A., & Day, A. L. (2007). The effects of supportive management and job

quality on the turnover intentions and health of military personnel. Human

Resource Management, 46, 185–201.

Edwards, A., & Skinners, J. (2009). Research Paradigms in Qualitative Sports

Research Management. In A. E. J. Skinners (Ed.), Qualitative Research in

Sports Management (1st ed., p. 439). UK & USA: Elesiver Ltd.

Epstein, S. (1994). Integration of the cognitive and the psychody- namic

82

unconscious. American Psychologist, 49, 709–724.

Farrell, Dan, & Rusbult, Caryl E. (1992). Exploring the exit, voice, loyalty, and

neglect typology: The influence of job satisfaction, quality of alternatives, and

investment size. Employee Responsibilities and Rights Journal, 5(3), 201-218.

doi: 10.1007/BF01385048

Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with

unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing

Research, 18(1), 39–50.

Frankfort Nachmias, Chava and David Nachmias (2008), Research Methods in the

Social Sciences, (7 edition), Worth Publishers 2008, Chapter 1.

Gawthrop, L. C. 1998. Public Service and Democracy: Ethical Imperatives for the

21st Century. Newark, NJ: Chatham House Publishers.

Gerbing, D. W., & Anderson, J. C. (1988). An updated paradigm for scale

development incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of

marketing research, 186-192.

Göbel, M., Vogel, R. and Weber, C. (2013), ―Management research on reciprocity:

A review of the literature‖, Business Research, Vol. 6 No. 1, pp. 34-53.

Gorsuch, R. L. (1983). Factor analysis, 2nd. Hillsdale, NJ: LEA.

Graen, G. B., Liden, R., & Hoel, W. (1982). Role of leadership in the employee

withdrawal process. Journal of Applied Psychology, 67, 868–872.

Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1991a). The transformation of professionals into self-

managing and partially self-designing contributions: Toward a theory of

leader-making. Journal of Management Systems, 3(3), 33-48.

Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1991b). Partnership-making applies equally well to

teammate-sponsor teammate-competence network, and teammate-teammate

relationships. Journal of Management Systems, 3(3), 49-54.

Grandey, A. A., Kern, J., & Frone, M. (2007). Verbal abuse from outsiders vs.

insiders: Comparing frequency, impact on emo- tional exhaustion, and the role

83

of emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 63–79.

Greenhaus, J. H., Parasuraman, A., & Wormley, W. M. (1990). Effects of race on

organizational experiences, job performance evaluations, and career outcomes.

Academy of Management Journal, 33, 64–86.

Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents

and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research

implications for the next millen- nium. Journal of Management, 26, 463–488.

Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1994). Competing paradigms in qualitative research.

In N. K. D. Y. S. Lincoln (Ed.), Handbook of qualitative research (pp. 105-

117). Thousand Oaks, CA: Sage.

Hage, J., & Dewar, R. (1973). Elite values versus organizational structure in

predicting innovation. Administrative science quarterly, 279-290.

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, B. (1998). Multivariate data

analysis (5th ed., global ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Hair, J. F., Black, B., Babin, B., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data

analysis: A global perspective (7th ed., global ed.). Upper Saddle River, NJ:

Pearson.

Hair, J. F., Money, A. H., Samouel, P., & Page, M. (2007). Research methods for

business. Chichester West Sussex England, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Harris, K. J., Harvey, P., Harris, R. B., & Cast, M. (2013). An Investigation of

Abusive Supervision, Vicarious Abusive Supervision, and Their Joint Impacts.

Journal of Social Psychology, 153(1), 38-50.

http://dx.doi.org/10.1080/00224545.2012.703709

Harris, K. J., Kacmar, K. M., & Boonthanum, R. (2005). The interrelationship

between abusive supervision, leader member exchange, and various outcomes.

Paper presented at the Annual Meeting of the Society for

Industrial/Organizational Psychology, Los Angeles.

Harris, K., Wheeler, A. R., & Kacmar, K. M. (2009). Leader-member exchange and

84

empowerment: Direct and interactive effects on job satisfaction, turnover

intentions, and performance. The Leadership Quarterly, 20, 371-382.

Harvey, P., Stoner, J., Hochwarter, W., & Kacmar, C. (2007). Coping with abusive

bosses: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative

employee outcomes. The Leadership Quarterly, 18, 264–280.

Hatcher, L. (1994). A step-by-step approach to using the SAS®System for factor

analysis and structural equation modeling. Cary, NC: SAS Institute Inc.

Hoel, H. and Cooper, C.L. (2001), ―Origins of bullying: Theoretical frameworks for

explaining workplace bullying‖, in Tehrani, N. (Ed.), Building a Culture of

Respect: Managing Bullying at Work, Taylor & Francis, London, pp. 3-19.

Holtom, B. C., Mitchell, T. R., Lee, T. W., & Eberly, M. B. (2008). Turnover and

retention research: A glance at the past, a closer review of the present, and a

venture into the future. Academy of Management Annals, 2, 231–274.

Holt, D. T., Rehg, M. T., Lin, J. H. S., & Miller, J. (2007). An application of the

unfolding model to explain turnover in a sample of military officers. Human

Resource Management, 46, 35–49.

Homburg, C., & Klarmann, M. (2006). Die Kausalanalyse in der empirischen

betriebswirtschaftlichen Forschung – Problemfelder und

Anwendungsempfehlungen. Die Betriebswirtschaft, 66(6), 727–748.

Hoobler, J., & Brass, D. (2006). Abusive supervision and family undermining as

displaced aggression. Journal of Applied Psychology, 91, 1125–1133.

Hulland, J., Chow, Y. H., & Lam, S. (1996). Use of causal models in marketing

research: A review. International Journal of Research in Marketing, 13(2),

181–197.

Hu, L.-t., & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance

structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural

Equation Modeling, 6(1), 1.

Inness, M., Barling, J., & Turner, N. (2005). Understanding supervisor-targeted

85

aggression: awithin-person, between-jobs design. Journal of Applied

Psychology, 90(4), 731-739.

Jabnoun, N., & Hassan Al-Tamimi, H. A. (2003). Measuring perceived service

quality at UAE commercial banks. International Journal of Quality &

Reliability Management, 20(4), 458-472.

Jaros, S. J. (1997). An assessment of Meyer and Allen‘s (1991) three-component

model of organizational commitment and turnover intentions. Journal of

Vocational Behavior, 51, 319-337.

Joreskog, K.G., & Sorbom, D. (1989). Lisrel 7. A Guide to Program and

Applications Chicago: SPSS, Inc.

Kalliath, T. J., & Beck, A. (2001). Is the path to burnout and turnover paved by a

lack of supervisory support: A structural equations test. New Zealand Journal

of Psychology, 30(2), 72–78.

Katz, D., & Kahn, R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations. 2nd

edition. New York: John Wiley & Sons.

Kim, S., W. Vandenabeele, B. E. Wright, L. B. Andersen, F. P. Cerase, R. K.

Christensen, C. Desmarais, et al. 2013. ―Investigating the Structure and

Meaning of Public Service Motivation across Populations: Developing an

International Instrument and Addressing Issues of Measurement Invariance.‖

Journal of Public Administration Research and Theory 23 (1): 79– 102.

doi:10.1093/jopart/mus027.

Kuhn, T. S. (1970). The Structure of scientific revolutions (2nd ed.). Chicago:

University of Chicago Press.

Larwood, L., Wright, T. A., Desrochers, S., & Dahir, V. (1998). Extending latent

role and psychological theories to predict intent to turnover and politics in

business organizations. Group & Organization Management, 23(2), 100–123.

Leck, Joanne D., & Saunders, David M. (1992). Hirschman's loyalty: Attitude or

behavior? Employee Responsibilities and Rights Journal, 5(3), 219-230. doi:

86

10.1007/BF01385049

Lee, T. M., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: The unfolding model

of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, 19, 51–89.

Lee, T., Holtom, B. C., McDaniel, L. S., & Hill, J. W. (1999). The unfolding model

of voluntary turnover: A replication and extension. Academy of Management

Journal, 42, 450–462.

Lee, Y.J. and Wilkins, V.M. (2011), ―More similarities or more differences?

Comparing public and nonprofit managers‘ job motivations‖, Public

Administration Review, Vol. 71 No. 1, pp. 45-56.

Lian, Ferris, D.L., Morrison R. and Brown, D.J. (2014), ―Blame it on the supervisor

or the subordinate? Reciprocal relations between abusive supervision and

organizational deviance‖, Journal of Applied Psychology, Vol. 99 No. 4, pp.

651-664.

Liden, R.C., & Maslyn, J.M. (1993). Scale development of a MDM measure of

LMX. Paper presented at the Academy of Management annual meeting,

Atlanta, GA.

Liden, R.C., Wayne, S.J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early

development of leader-member exchange. Journal of Applied Psychology, 78,

662-674.

Liu, J., Kwan, H.K., Wu, L. and Wu, W. (2010), ―Abusive supervision and

subordinate supervisor-directed deviance: The moderating role of traditional

values and the mediating role of revenge cognitions‖, Journal of Occupational

and Organizational Psychology, Vol. 83, pp. 835-856.

Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organisational culture and leadership

style on job satisfaction and organisational commitment: A cross-national

comparison. Journal of management development, 23(4), 321-338.

Luu, T. (2017). Discretionary HR practices and proactive work behaviour: the

mediation role of affective commitment and the moderation roles of PSM and

87

abusive supervision. Public Management Review, 1-35.

Mackey, J.D., Frieder, R.E., Perrewé, P.L., Gallagher, V.C. and Brymer, R.A.

(2015), ―Em- powered employees as social deviants: The role of abusive

supervision”, Journal of Business Psychology, Vol. 30, pp. 149-162.

Marshall, C., & Rossman, G. B. (2006). Designing Qualitative Research (p. 262).

Martinenko, M.J., Harvey, P., Brees, J.R. and Mackey, J.D. (2013), ―A review of

abusive supervision research‖, Journal of Organizational Behavior, Vol. 34,

pp. 120-137.

Martinko, M., Harvey, P., Sikora, D., & Douglas, S. (2011). Perceptions of abusive

supervision: The role of subordinates‘ attribution styles. The Leadership

Quarterly, 22, 751-764.

Meyers, L. S., Gamst, G., & Guarino, A. J. (2016). Applied multivariate research:

Design and interpretation. Sage publications.

Mitchell, M.S. and Ambrose, M.L. (2007), ―Abusive supervision and workplace

deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs‖, Journal

of Applied Psychology, Vol. 92 No. 4, pp. 1159-1168.

Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J. & Erez, M. (2001). Why

people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy

of Management Journal, 44, 1102-1121.

Monroe, Alan D. (2000). Essentials of Political Research. Westview

Niederman, F., Sumner, M., & Maertz, C. P. (2007). Testing and extending the

unfolding model of voluntary turnover to IT professionals. Human Resource

Management, 46, 331–347.

Neuman, W. L. (2011). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative

Approaches (D. Musslewhite Ed. 7th ed.). USA: Allyn and Bacon.

Nunnally, JC, & Bernstein, IH (1994). Psychometric theory. Journal of

Psychoeducational Assessment, 17, 275-280.

Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and

88

contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39, 607–634.

Orvis, Karin A.; Dudley, Nicole M.; Cortina, Jose M. (2008). Conscientiousness

and reactions to psychological contract breach: A longitudinal field study.

Journal of Applied Psychology, 93:5, 1183-1193.

Perry, J. L. 1996. ―Measuring Public Service Motivation: An Assessment of

Construct Reliability and Validity.‖ Journal of Public Administration

Research and Theory 6 (1): 5–22. doi:10.1093/oxford- journals.jpart.a024303.

Perry, J.L., Brudney, J.L., Coursey, D. and Littlepage, L. (2008), ―What drives

morally committed citizens? A study of the antecedents of public service

motivation‖, Public Administration Review, Vol. 68 No. 3, pp. 445-458.

Phillips, E. M., & Pugh, D. S. (2000). How To Get a PhD: A Handbook for Students

and Their Supervisors (3rd

ed.).

Punch, K. F. (1998). Introduction to Social Research: Quantitative and Qualitative

Approaches (1st ed.). London,

Thousand Oaks California, New Delhi: SAGE Publications.

Rainey, H. G., and P. Steinbauer. 1999. ―Galloping Elephants: Developing

Elements of a Theory of Effective Government Organizations.‖ Journal of

Public Administration Research and Theory 9 (1): 1–32.

doi:10.1093/oxfordjournals.jpart.a024401.

Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace

behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management

Journal, 38(2), 555-572.

Sale, J. M., Lohfeld, L., & Brazil, K. (2002). Revisiting the Quantitative-Qualitative

Debate: Implications for Mixed-Methods Research. Quality and Quantity,

36(1), 43-53. http://dx.doi.org/10.1023/A:1014301607592

Schat, A. C. H., Desmarais, S., & Kelloway, E. K. (2006). Exposure to workplace

aggression from multiple sources: Validation of a measure and test of a model.

89

Unpublished manuscript, McMaster University, Hamilton, Canada.

Schat, A. C., Frone, M. R., & Kelloway, E. K. (2006). Prevalence of workplace

aggression in the U.S. workforce: Findings from a national study. In E.

Kelloway, E. Kevin, J. Barling, J. Hurrell, (Eds.), Handbook of workplace

violence (pp. 47-89). Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc.

Schriesheim, C.A., Neider, L.L., Scandura, T.A., & Tepper, B.J. (1992).

Development and preliminary validation of a new scale (LMX-6) to measure

leader-member exchange in organizations. Educational and Psychological

Measurement, 52, 135-147.

Schyns, B. and Schilling, J. (2003), ―How bad are the effects of bad leaders? A

meta-analysis of destructive leadership and its outcomes‖, Leadership

Quarterly, Vol. 24 No. 1, pp. 138-158.

Seashore, S. E., Lawler, E. E., Mirvis, P., & Cammann, C. (1982). Observing and

measuring organizational change: A guide to field practice. New York:

Wiley.

Simon, L. S., Hurst, C., Kelley, K., & Judge, T. A. (2015). Understanding cycles of

abuse: A multimotive approach. Journal of applied psychology, 100(6), 1798.

Skarlicki and Folger, 2004 — D.P. Skarlicki and R. Folger, Broadening our

understanding of organizational retaliatory behavior. In: R.W. Griffin and

A.m. O‘Leary-Kelly, Editors, The dark side of organizational behavior,

Jossey-Bass, San Francisco, CA (2004), pp. 373–402

Sloman, S. A. (1996). The empirical case for two systems of reasoning.

Psychological Bulletin, 119, 3–22.

Slovic, P., Peters, E., Finucane, L. M., & MacGregor, D. G. (2005). Affect, risk,

decision making. Health Psychology, 24, S35–S40.

Snook, S. C., & Gorsuch, R. L. (1989). Component analysis versus common factor

analysis: A Monte Carlo study. Psychological Bulletin, 106(1), 148.

90

Song, M., Wang, T., & Parry, M. E. (2010). Do market information processes

improve new venture performance? Journal of Business Venturing, 25(6),

556–568.

Taylor, J. 2007. ―The Impact of Public Service Motives on Work Outcomes in

Australia4A Comparative Multi-Dimensional Analysis.‖ Public

Administration 85 (4): 931–959. doi:10.1111/ padm.2007.85.issue-4.

Tedeschi, J. T. & Felson, R. B. (1994). Violence, aggression, and coercive actions.

Washington, DC: American Psychological Association.

Tepper, B. J., Carr, J., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., & Hua, W. (2009).

Abusive supervision, intentions to quit, and employees‘ workplace deviance:

A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 109, 156-167.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of

Management Journal 43, 178–190.

Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis,

and  directions for future research. Journal of Management, 33, 261–289.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., Henle, C. A., & Lambert, L. S. (2006). Procedural

injustice, victim precipitation and abusive supervision. Personnel Psychology,

59, 101–123.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., Hoobler, J. M., & Ensley, M. D. (2004). Moderators of

the relationship between coworkers‘ organizational citizenship behavior and

fellow employees‘ attitudes. Journal of Applied Psychology, 89, 455–465.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., & Shaw, J. D. (2001). Personality moderators of the

relationships between abusive supervision and subordinates‘ resistance.

Journal of Applied Psychology, 86, 974–983.

Tepper, B. J., Moss, S. E., & Duffy, M. K. (2011). Predictors of abusive

supervision: Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity, relationship

conflict, and subordinate performance. Academy of Management Journal, 54,

91

279–294.

Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment,

turnover intention: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel

Psychology, 46, 259– 293.

Todd, R. M., Cunningham, W. A., Anderson, A. K., and Thompson, E. (2012).

Affect-biased attention as emotion regulation. Trends Cogn. Sci. (Regul.

Ed.) 16, 365–372.

Turnley, W. H., & Feldman, D. C. (1999). The impact of psychological contract

violations on exit, voice, loyalty, and neglect. Human relations, 52(7), 895-

922.

Vandenabeele, W. 2007. ―Toward a Public Administration Theory of Public Service

Motivation: An Institutional Approach.‖ Public Management Review 9 (4):

545–556. doi:10.1080/ 14719030701726697.

Wang, R. and Jiang, J. (2014), ―How narcissistic employees respond to abusive

supervision: Two roles of narcissism in decreasing perception and increasing

deviance‖, Psychological Reports: Employment Psychology & Marketing,

Vol. 115 No. 2, pp. 372-380.

Warren, D.C. and Chen, L. (2013), ―The relationship between public service

motivation and performance‖, in Ringquist, E. (Ed.), Meta-Analysis for Public

Management and Policy, Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 442-474.

Wei, F. and Si, S. (2013), ―Tit for tat? Abusive supervision and counterproductive

work behaviors: The moderating effects of locus of control and perceived

mobility‖, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 30, pp. 281-296.

Zellars, K.L., Tepper, B.J. and Duffy, M.K. (2002), ―Abusive supervision and

subordinates' organizational citizenship behaviour‖, Journal of Applied

Psychology, Vol. 87, pp. 1068-1076.

Anderfuhren-Biget, Simon, Varone, Frédéric, Giauque, David, & Ritz, Adrian. (2010). Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service

92

Motivation Matter? International Public Management Journal, 13(3), 213- 246. doi: 10.1080/10967494.2010.503783

Bowling, Nathan A., & Hammond, Gregory D. (2008). A meta-analytic examination of the construct validity of the Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior, 73(1), 63-77. doi: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2008.01.004 Camilleri, Emanuel. (2007). Antecedents affecting public service motivation. Personnel Review, 36(3), 356-377. doi: 10.1108/00483480710731329 Coursey, David, Yang, Kaifeng, & Pandey, Sanjay K. (2012). Public Service Motivation (PSM) and Support for Citizen Participation: A Test of Perry and Vandenabeele‘s Reformulation of PSM Theory. Public Administration Review, 72(4), 572-582. doi: 10.1111/j.1540-6210.2011.02581.x

Graen, George B., & Uhl-Bien, Mary. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. doi: https://doi.org/10.1016/1048- 9843(95)90036-5

Kim, Sangmook, Vandenabeele, Wouter, Wright, Bradley E, Andersen, Lotte Bøgh, Cerase, Francesco Paolo, Christensen, Robert K, . . . Liu, Bangcheng. (2012). Investigating the structure and meaning of public service motivation across populations: Developing an international instrument and addressing issues of measurement invariance. Journal of Public Administration Research and Theory, 23(1), 79-102.

Mawritz, Mary B., Folger, Robert, & Latham, Gary P. (2014). Supervisors' exceedingly difficult goals and abusive supervision: The mediating effects of hindrance stress, anger, and anxiety. Journal of Organizational Behavior, 35(3), 358-372. doi: 10.1002/job.1879

Nadler, David A, Jenkins, G Douglas, Cammann, Cortlandt, & Lawler, Edward E. (1975). The Michigan organizational assessment package: Progress report II. Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research.

Palanski, Michael, Avey, James B., & Jiraporn, Napatsorn. (2014). The Effects of Ethical Leadership and Abusive Supervision on Job Search Behaviors in the Turnover Process. Journal of Business Ethics, 121(1), 135-146. doi: 10.1007/s10551-013-1690-6

Perry, James L. (1996). Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1), 5-22. doi: 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024303 Taylor, Jeannette. (2010). Public service motivation, civic attitudes and actions of public, nonprofit and private sector employees. Public Administration, 88(4), 1083-1098. doi: 10.1111/j.1467-9299.2010.01870.x

Tett, Robert P., & Meyer, John P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: path analyses based on meta-

93

findings. Personnel Psychology, 46(2), 259-293. doi: analytic 10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x

Policy & 251-276. Politics, sectors. 33(2), Vigoda-Gadot, Eran, & Kapun, Danit. (2005). Perceptions of politics and perceived performance in public and private organisations: a test of one model across two doi: 10.1332/0305573053870185

Wright, Bradley E., Christensen, Robert K., & Isett, Kimberley Roussin. (2013). Motivated to Adapt? The Role of Public Service Motivation as Employees Face Organizational Change. Public Administration Review, 73(5), 738-747. doi: 10.1111/puar.12078

Xu, Erica, Huang, Xu, Lam, Catherine K., & Miao, Qing. (2012). Abusive supervision and work behaviors: The mediating role of LMX. Journal of Organizational Behavior, 33(4), 531-543. doi: 10.1002/job.768

94 Phụ lục 1. Bảng hỏi và thang đo

95

96

97

Phụ lục 2. Kết quả phân tích các nhân tố

2.1. Kiểm định thang đo khái niệm ABS

Bƣớc 1. Phân tích thang đo đƣợc chọn sau khi loại bỏ các nhân tố ABS1, ABS8, ABS10 và ABS13.

KMO and Bartlett's Test

.916

Approx. Chi-Square

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

df Sig. 2136.69 0 55 .000

98

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadingsa

% of Variance Cumulati ve % % of Variance Cumulati ve % Total

Fact or 1 49.213 49.213 45.028 45.028 4.902 Tot al 4.95 3

2 12.159 61.372 .852 7.749 52.777 2.097

3 6.635 68.007

4 5.308 73.314

5 5.146 78.461

6 4.573 83.034

7 4.099 87.133

8 3.923 91.056

9 3.233 94.289

10 2.968 97.257

11 2.743 100.000 Tot al 5.4 13 1.3 38 .73 0 .58 4 .56 6 .50 3 .45 1 .43 2 .35 6 .32 7 .30 2

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

99

Pattern Matrixa

Factor

2 1

.804

.763

.761

.730

.726

.685

.630

.788

.657

AB S5 AB S14 AB S4 AB S3 AB S11 AB S7 AB S2 AB S9 AB S6 AB S12 AB S15 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations. Bƣớc 2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s Alpha)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.890 11 .875

100

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

.855 .731 .575 19.29 44.127

.855 .587 .719 19.13 43.209

.858 .536 .668 19.23 43.723

.862 .622 .498 19.43 45.431

.395 .549 19.09 45.009 .866

19.14 42.932 .540 .702 .855

45.642 19.37 .443 .611 .863

45.017 19.38 .473 .631 .861

45.398 18.90 .324 .384 .881

43.833 19.29 .537 .683 .857

44.732 18.71 .352 .292 .888

AB S2 AB S3 AB S4 AB S5 AB S6 AB S7 AB S9 AB S11 AB S12 AB S14 AB S15 Nếu loại bỏ hai nhân tố ABS12 ABS15 thì hệ số Cronbach‘s Alpha cao hơn, độ tin cậy thang đo sẽ cao hơn. Bƣớc 3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s Alpha) sau khi loại bỏ biến ABS15

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.896 10 .888

101

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

.575 .742 .870 16.91 36.378

.731 .869 .587 16.74 35.510

.873 .683 .531 16.85 35.946

.875 .658 .496 17.05 37.313

.569 16.70 37.044 .395 .881

16.76 35.289 .871 .710 .538

37.609 16.99 .441 .877 .637

37.038 16.99 .656 .472 .875

38.696 16.52 .303 .907 .153

36.008 16.91 .536 .702 .872

ABS 2 ABS 3 ABS 4 ABS 5 ABS 6 ABS 7 ABS 9 ABS 11 ABS 12 ABS 14 Nếu loại bỏ hai nhân tố ABS12 thì hệ số Cronbach‘s Alpha cao hơn, độ tin cậy thang đo sẽ cao hơn. Bƣớc 4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s Alpha) sau khi loại bỏ biến ABS12, ABS15

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.908 9 .907

102

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

.893 .559 .726 14.71 31.068

.893 .731 .584 14.54 30.135

.895 .703 .530 14.65 30.337

.685 .493 14.85 31.566 .896

14.51 31.345 .391 .587 .904

29.963 14.56 .706 .533 .895

32.028 14.79 .440 .642 .899

31.453 14.79 .665 .471 .897

30.485 14.71 .536 .713 .894

AB S2 AB S3 AB S4 AB S5 AB S6 AB S7 AB S9 AB S11 AB S14 Bƣớc 5. Xác nhận lại các hệ số tải các nhân tố và hệ số KMO của các nhân tố còn lại hình thành khái niệm ABS

KMO and Bartlett's Test

.929

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1926.14 3 36 .000

df Sig.

103

Factor Matrix

Factor 1 .775 .764 .756 .745 .742 .722 .701 .679 .617

ABS3 ABS2 ABS14 ABS4 ABS7 ABS5 ABS11 ABS9 ABS6 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. 1 factors extracted. 3 iterations required.

2.2. Kiểm định thang đo khái niệm PSM

Bƣớc 1. Phân tích thang đo đƣợc chọn sau khi loại bỏ các nhân tố PSM5, PSM6, PSM7, PSM8 và PSM14 KMO and Bartlett's Test

.905

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1713.31 1 55 .000

df Sig.

104

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadingsa Initial Eigenvalues

% of Variance Cumulati ve % Total % of Variance Cumulati ve %

Fact or 1 44.483 44.483 40.152 40.152 3.776 Tot al 4.41 7 2 11.024 55.507 .706 6.414 46.566 3.438

3 9.332 64.839 .549 4.991 3.154 51.557

4 5.528 70.367

5 4.996 75.363

6 4.735 80.098

7 4.500 84.598

8 4.204 88.803

9 4.188 92.990

10 3.787 96.777

11 3.223 100.000 Tot al 4.8 93 1.2 13 1.0 26 .60 8 .55 0 .52 1 .49 5 .46 2 .46 1 .41 7 .35 5

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

105

Pattern Matrixa

3 Factor 2 1 .792 .733 .687 .604

.757

.679

.634

.602

.708 .664 .663

PSM11- Lòng trắc ẩn PSM12- Lòng trắc ẩn PSM9- Lòng trắc ẩn PSM10- Lòng trắc ẩn PSM2- Hứng thú với dịch vụ công PSM1- Hứng thú với dịch vụ công PSM4- Hứng thú với dịch vụ công PSM3- Hứng thú với dịch vụ công PSM15- Sự hy sinh PSM13- Sự hy sinh PSM16- Sự hy sinh Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Bƣớc 2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s Alpha) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.874 11 .872

106

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

41.10 28.409 .574 .404 .861

41.24 29.042 .528 .375 .865

40.97 29.592 .547 .375 .863

41.19 29.108 .613 .426 .859

PSM1- Hứng thú với dịch vụ công PSM2- Hứng thú với dịch vụ công PSM3- Hứng thú với dịch vụ công PSM4- Hứng thú với dịch vụ công PSM9- Lòng trắc ẩn PSM10- Lòng trắc ẩn PSM11- Lòng trắc ẩn PSM12- Lòng trắc ẩn PSM13- Sự hy sinh PSM15- Sự hy sinh PSM16- Sự hy sinh 41.19 41.13 41.11 41.18 41.33 41.65 41.37 .553 .643 .641 .662 .544 .474 .570 .382 .463 .502 .515 .389 .327 .401 .863 .857 .856 .855 .863 .868 .861

29.165 29.328 28.527 28.721 29.174 29.928 28.813

107

2.3. Kiểm định thang đo khái niệm TOI

Bƣớc 1. Phân tích thang đo đƣợc chọn sau khi loại bỏ các nhân tố TOI3 và IOT1 KMO and Bartlett's Test

.505

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

56.513 1 .000

Approx. Chi-Square df Sig. Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

% of Variance Total Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Compone nt 1 2 Total 1.355 .645 67.731 32.269 1.355 67.731 Cumulative % 67.731

Cumulative % 67.731 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone nt 1

.823

TOI2- Dự định nghỉ việc TOI1- Dự định nghỉ việc Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

108

Bƣớc 2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s Alpha) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.524 2 .504

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

2.32 1.494 .355 .126 .

1.90 .783 .355 .126 . TOI1- Dự định nghỉ việc TOI2- Dự định nghỉ việc

109

2.4. Kiểm định các khái niệm trong mô hình

Bƣớc 1. Phân tích thang đo đƣợc chọn

KMO and Bartlett's Test

.906

Bartlett's Test of Sphericity

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square 3954.15 0 231 .000

df Sig.

110

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulati ve % % of Variance Cumulati ve %

Fact or 1 5.097 28.588 28.588 26.480 26.480

2 18.299 46.887 16.207 42.687 4.016 Tot al 5.82 6 3.56 5 3 6.096 52.984 .803 3.651 46.338 3.766

4 5.482 58.466 .709 3.223 49.561 3.110

5 4.862 63.328 .596 2.709 52.270 1.730

6 3.483 66.811

7 2.996 69.807

8 2.846 72.654

9 2.787 75.441

10 2.572 78.013

11 2.375 80.387

12 2.230 82.617

13 2.152 84.769

14 2.082 86.851

15 2.036 88.887

16 1.955 90.842

17 1.783 92.625

18 1.656 94.281 Tot al 6.2 89 4.0 26 1.3 41 1.2 06 1.0 70 .76 6 .65 9 .62 6 .61 3 .56 6 .52 2 .49 0 .47 3 .45 8 .44 8 .43 0 .39 2 .36 4

111

19 1.570 95.851

20 1.529 97.381

21 1.365 98.746

22 1.254 100.000 .34 5 .33 6 .30 0 .27 6

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

112

Pattern Matrixa

Factor 3 4 5 2 1

.792

.773

.745

.741

.738

.736

.701

.651

.645

.784 .741 .661 .629

.786

.667

.604

.585

.805 .537 .533

.690

.563

ABS14- Quản lý lạm quyền ABS5- Quản lý lạm quyền ABS3- Quản lý lạm quyền ABS7- Quản lý lạm quyền ABS2- Quản lý lạm quyền ABS4- Quản lý lạm quyền ABS11- Quản lý lạm quyền ABS6- Quản lý lạm quyền ABS9- Quản lý lạm quyền PSM11- Lòng trắc ẩn PSM12- Lòng trắc ẩn PSM10- Lòng trắc ẩn PSM9- Lòng trắc ẩn PSM2- Hứng thú với dịch vụ công PSM1- Hứng thú với dịch vụ công PSM4- Hứng thú với dịch vụ công PSM3- Hứng thú với dịch vụ công PSM15- Sự hy sinh PSM16- Sự hy sinh PSM13- Sự hy sinh TOI2- Dự định nghỉ việc TOI1- Dự định nghỉ việc Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.