Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH BÙI THỊ PHƯƠNG THU QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Ngành: Quản lý kinh tế THÁI NGUYÊN - NĂM 2019

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH BÙI THỊ PHƯƠNG THU QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8.34.04.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐỖ THỊ THÚY PHƯƠNG THÁI NGUYÊN - NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc

lập của riêng cá nhân tôi. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả trong luận

văn là trung thực và kết luận khoa học của luận văn chưa từng công bố bất kỳ

công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây.

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2019

Tác giả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

Bùi Thị Phương Thu

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, các giảng viên

Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã nhiệt tình

giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình tác giả theo học tại Trường. Cảm

ơn toàn thể cán bộ, nhân viên Trường đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tác

giả trong thời gian học tập và nghiên cứu nhằm hoàn thành chương trình Cao

học.

Tác giả Luận văn xin bày tỏ tình cảm trân trọng, sự cảm ơn chân thành,

sâu sắc tới PGS.TS. Đỗ Thị Thúy Phương vì sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ

tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên đã tạo điều kiện để tác giả theo học chương trình đào tạo thạc

sĩ và hoàn thành bản luận văn được thuận lợi.

Cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành, hỗ trợ, giúp đỡ

tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện bản luận văn này.

Sau cùng, xin được cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo vệ và kính

mong nhận được sự quan tâm, nhận xét của các Thầy, Cô để tác giả có điều

kiện hoàn thiện tốt hơn những nội dung của luận văn nhằm đạt được tính hiệu

quả, hữu ích khi áp dụng vào trong thực tiễn.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

Bùi Thị Phương Thu

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................. ii

MỤC LỤC .................................................................................................. iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................... viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ..................................................................... x

MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

4. Ý nghĩa khoa học của luận văn ............................................................... 4

5. Kết cấu của luận văn ............................................................................... 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG .......................... 5

1.1. Cơ sở lý luận về quản lý NNL tại ngân hàng ....................................... 5

1.1.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................ 5

1.1.2. Mục tiêu, vai trò của quản lý NNL ................................................. 13

1.1.3. Các nguyên tắc quản lý NNL .......................................................... 16

1.1.4. Nội dung quản lý NNL .................................................................... 17

1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL của ngân hàng ................ 25

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý NNL trong ngân hàng ............................. 27

1.2.1. Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số đơn vị ................................. 27

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý NNL cho NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên ...................................................................................................... 31

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................... 31

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................ 31

2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................... 32

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

2.2.1. Khung nghiên cứu của luận văn ...................................................... 32

2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp ......................................... 33

2.2.3 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp ............................................ 33

2.2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin ..................................................... 35

2.2.5. Phương pháp phân tích thông tin .................................................... 35

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ....................................................... 36

2.3.1. Chất lượng NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên .............. 36

2.3.2. Quy mô và cơ cấu NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên .. 37

2.3.3. Công tác nâng cao chất lượng NNL tại NHNN CN tỉnh Thái

Nguyên ....................................................................................................... 38

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NNL TẠI NGÂN HÀNG NHÀ

NƯỚC CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN ..................................... 40

3.1. Tổng quan về NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên ........................... 40

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................. 40

3.1.2. Chức năng - nhiệm vụ ..................................................................... 41

3.2. Đặc điểm về tổ chức NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên 43

3.2.1. Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 43

3.2.2. Quy mô NNL và trình độ chuyên môn ........................................... 44

3.2.3. Tình hình số lượng NNL theo độ tuổi và giới tính ......................... 47

3.3. Thực trạng công tác quản lý NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên giai đoạn 2016-2018 .................................................................... 49

3.3.1. Hoạch định NNL ............................................................................. 49

3.3.2. Tuyển dụng NNL ............................................................................ 51

3.3.3. Thù lao và đãi ngộ ........................................................................... 56

3.3.4 Đào tạo và phát triển NNL ............................................................... 63

3.3.5. Sắp xếp công việc, luân chuyển, bổ nhiệm ..................................... 67

3.3.6. Đánh giá người lao động ................................................................. 70

3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên .............................................................................................. 77

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

3.4.1. Nhân tố khách quan ......................................................................... 77

3.4.2. Nhân tố chủ quan ............................................................................ 81

3.5. Đánh giá chung về công tác quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên .............................................................................................. 83

3.5.1 Kết quả đã đạt được ......................................................................... 83

3.5.2 Hạn chế và tồn tại ............................................................................. 84

3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế và tồn tại ............................................... 85

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN .................................................. 87

4.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên giai đoạn 2019-2021 .................................................................... 87

4.1.1. Mục tiêu........................................................................................... 87

4.1.2. Nhiệm vụ ......................................................................................... 87

4.2. Quan điểm, định hướng và mục tiêu quản lý NNL ............................ 90

4.2.1. Quan điểm, định hướng quản lý NNL của NHNN Việt Nam ........ 90

4.2.2. Quan điểm, định hướng quản lý NNL của NHNN CN tỉnh Thái

Nguyên ....................................................................................................... 91

4.2.3. Mục tiêu, nhiệm vụ quản lý NNL tại NHNN CN tỉnh Thái

Nguyên ...................................................................................................... 91

4.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên ...................................................................... 93

4.3.1. Hoàn thiện cơ cấu NNL tại ngân hàng ............................................ 93

4.3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng cho NNL ......................... 94

4.3.3. Nâng cao động lực thúc đẩy NNL ................................................ 100

4.3.4. Nâng cao nhận thức cho NNL ....................................................... 101

4.4. Một số kiến nghị ............................................................................... 102

4.4.1. Đối với NHNN Việt Nam ............................................................. 102

4.4.2 Đối với tỉnh Thái Nguyên .............................................................. 102

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

KẾT LUẬN ............................................................................................ 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 104

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

PHỤ LỤC ............................................................................................... 106

vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNTT Công nghệ thông tin :

DN Doanh nghiệp :

HĐQT Hội đồng quản trị :

NHNN Ngân hàng nhà nước :

NL Nhân lực :

NLĐ Người lao động :

: QLNNL Quản lý nguồn nhân lực

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

: QLNS Quản lý nhân sự

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thống kê quy mô và trình độ chuyên môn của NNL tại NHNH

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018 ............. 45

Bảng 3.2: Thống kê độ tuổi và giới tính của NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018 ................................ 48

Bảng 3.3: Tình hình hoạch định NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên giai đoạn 2016-2018 ................................................ 49

Bảng 3.4: Kết quả đánh giá công tác hoạch định NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên .................................................................. 50

Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

giai đoạn 2016 - 2018 ........................................................... 54

Bảng 3.6: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên .................................................................. 55

Bảng 3.7: Bảng lương áp dụng đối với NNL thuộc NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên .......................................................................... 58

Bảng 3.8. Chế độ đãi ngộ vật chất của NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên .................................................................................. 61

Bảng 3.9: Kết quả đánh giá công tác thù lao và đãi ngộ NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.................................................. 62

Bảng 3.10: Tình hình thực hiện đào tạo và phát triển NNL tại NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018 ..................... 64

Bảng 3.11: Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.................................................. 66

Bảng 3.12: Tình hình thực hiện luân chuyển, bổ nhiệm NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018 ............... 68

Bảng 3.13: Kết quả đánh giá công tác sắp xếp, luân chuyển và bổ nhiệm

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên ....................... 70

Bảng 3.14. Tình hình phân loại đánh giá NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018 ....................................... 72

Bảng 3.15: Kết quả công tác đánh giá NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên .................................................................................. 75

Bảng 3.16: Danh sách văn bản pháp luật về lao động, tiền lương .......... 79

Bảng 3.17: Trình độ chuyên môn và thâm niên NNL quản lý tại NHNN

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018 ............... 82

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Cách tiếp cận nguồn nhân lực theo nghĩa rộng ........................... 7

Hình 1.2: Các bước hoạch định NNL ....................................................... 17

Hình 1.3: Các bước tuyển dụng ................................................................ 19

Hình 1.4: Các hình thức trả lương cho NNL ............................................ 21

Hình 2.1: Khung nghiên cứu của luận văn ................................................ 32

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên ......... 43

Hình 3.2: Quy trình tuyền dụng NNL tại NHNN CN Tỉnh Thái Nguyên 52

Hình 3.3: Cơ cấu kinh tế tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018 ............ 77

Hình 3.4: Quy trình quản lý nguồn nhân lực tại NHNN tỉnh Thái

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

Nguyên ...................................................................................... 81

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, dẫn vốn cho

các hoạt động sản xuất - kinh doanh, góp phần tạo việc làm và bảo đảm an sinh

xã hội, thúc đẩy kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển nhanh và bền vững. Mà

một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền

kinh tế nói chung và của hệ thống ngân hàng nói riêng đó chính là nhân tố con

người. Các yếu tố như máy móc, thiết bị, kỹ thuật, công nghệ, của cải vật

chất..đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được…nhưng con người thì

không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý con người hay quản lý nguồn

nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.

Vấn đề quan trọng và trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết trong giai đoạn

hiện nay, khi sự phát triển của nền kinh tế ngày càng cao, công nghệ ngày càng

hiện đại, tạo ra môi trường thuận lợi để các ngân hàng phát triển và nâng cao

chất lượng. Bên cạnh đó, cũng xuất hiện nhiều thách thức và tiềm ẩn rủi ro, bởi

tội phạm ngân hàng diễn biến ngày càng phức tạp và tinh vi hơn. Điều này đòi

hỏi các ngân hàng không chỉ ứng dụng công nghệ hiện đại, mà còn phải phát

triển và thực hiện các giải pháp phòng ngừa, giải pháp an toàn bảo mật trong

hoạt động. Trong đó, vai trò của yếu tố nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định,

bao gồm những yêu cầu từ chất lượng nguồn nhân lực, đạo đức nghề nghiệp,

trình độ quản lý, quản trị kinh doanh, cho đến hệ thống quy định hoàn chỉnh và

hiệu quả, tính tuân thủ kỷ luật thị trường, kỷ cương, kỷ luật trong hoạt động

kinh doanh tiền tệ… Tất cả những nội dung trên về bản chất đều thuộc yếu tố

nguồn nhân lực và do con người quyết định. Bởi vậy, khai thác và sử dụng hiệu

quả yếu tố này không chỉ quyết định sự thành công của đề án tái cơ cấu hệ

thống ngân hàng, mà còn quyết định sự tăng trưởng và phát triển bền vững của

toàn hệ thống ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, cũng như tầm nhìn chiến

lược cho giai đoạn tiếp theo.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

Ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trong những năm qua

có chất lượng NNL tăng cả về số lượng và chất lượng. Cơ cấu NNL tại Chi

nhánh có trình độ đại học chiếm nhiều nhất nhưng hiện nay đang có xu hướng

giảm hàng năm, năm 2016 chiếm 63,27%, năm 2017 chiếm 56,52% và năm 2018

chiếm 48,94%. Tỷ lệ NNL có trình thạc sĩ ngày càng tăng qua các năm, cụ thể

năm 2016 có 18,37%, năm 2017 có 28,26%, năm 2018 có 36,17%,. Bên cạnh đó

chi nhánh có 01 cán bộ có trình độ tiến sĩ (chiếm trên 2%), trình độ khác (cao

đẳng, trung cấp) giảm hàng năm, năm 2016 chiếm 16,33%, năm 2017 chiếm

13,04% và năm 2018 chiếm 12,77%. Tuy nhiên chưa có chính sách phát triển

cơ cấu NNL trong dài hạn, chưa hoạch định được chiến lược phát triển cơ cấu

NNL hoàn chỉnh gắn với các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trình độ

chuyên môn nghiệp vụ của NNL mặc dù được nâng lên, song chưa đáp ứng

được yêu cầu phát triển bền vững của ngành và của đơn vị. Công tác tuyển dụng

NNL có chính sách tuyển dụng của NHNN có sự cạnh tranh và thu hút nhân

lực chất lượng cao với các ngân hàng khác. Tiền lương và các phúc lợi khác

còn chưa tương xứng với kết quả lao động của NNL. Công tác đào tạo phát

triển nhân lực còn nhiều vấn đề bất cập, nhất là công tác hồ trợ. Mỗi cá nhân khi

được điều động, luân chuyển và bố trí công việc mới chưa thể hiện tốt năng

lực ở vị trí mới. Chưa có chính sách thu hút NNL có chất lượng cao, việc nâng

cao kỹ năng cho từng bộ phận chưa rõ ràng. Đánh giá người lao động thực hiện

hàng năm chưa có thang đo cho điểm, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và dễ hiểu

nên khó xây dựng chính sách khen thưởng, kỷ luật được thực hiện nghiêm túc

trên cơ sở kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Nhận thức được tầm quan trọng và cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn

nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

nhánh tỉnh Thái Nguyên” làm luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà

nước (NHNN) chi nhánh tỉnh Thái Nguyên, từ đó đề xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề quản lý nguồn nhân

lực tại ngân hàng.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến công

tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Đánh giá

những ưu điểm, tồn tại hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản lý nguồn

nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

- Đề xuất một số định huớng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn

nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: trong phạm vi của luận văn này, tác giả đề cập

đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

dựa trên nội dung: hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao

và đãi ngộ, sử dụng NNL,.... Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công

tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

- Về không gian: đề tài được nghiên cứu tại NHNN chi nhánh tỉnh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

Thái Nguyên.

- Về thời gian: số liệu và các tư liệu nghiên cứu được thu thập trong

khoảng thời gian từ năm 2016-2018, số liệu sơ cấp thu thập tháng 5/2019.

4. Ý nghĩa khoa học của luận văn

Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn sẽ làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực

tiễn về quản lý nguồn nhân lực của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Phân

tích, đánh giá thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực của NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên. Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công

tác quản lý nguồn nhân lực của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trong thời

gian tới.

Đóng góp về mặt thực tiễn: trên thực tế có chưa có công trình nghiên cứu

nào về công tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

Do đó, luận văn cung cấp một bức tranh toàn cảnh về thực trạng quản lý nguồn

nhân lực tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên và đề xuất một số giải pháp.

Đây sẽ là tài liệu để NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên có thể tham khảo nhằm

tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới.

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và 4 chương

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn

tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

1.1. Cơ sở lý luận về quản lý NNL tại ngân hàng

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhân lực

Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân (2004): “Nhân lực là nguồn lực của con người có khả năng sáng

tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và

chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn

Ngọc Quân, 2004). Và theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008): “Nhân

lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy

động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể

hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất

lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”. (Trần Xuân

Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).

Xét trên góc độ vi mô, trong từng doanh nghiệp thì: “Bất cứ tổ chức nào

cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nhân lực của nó. Do

đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người

mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Phùng Rân (2008) định nghĩa:

“Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm trong

tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức

mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích

phù hợp” [Phùng Rân, 2008]. Khái niệm này đã chỉ ra được sức mạnh tiềm ẩn

của NNL trong tổ chức khi họ được động viên, khuyến khích kịp thời.

Nói về NNL, tại Nghị quyết Đại hội XI của Đảng xác định: “Nguồn lao

động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp được đào tạo,

bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa

học, công nghệ hiện đại” [Đảng Cộng sản Việt Nam, 2010].. Còn trong báo cáo

của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu hóa đối với nhân lực

thì định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có

thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.”

Đây là cách tiếp cận nhấn mạnh về chất lượng nhân lực, quan tâm tới tiềm năng

của con người.

Vì vậy có thể hiểu: “Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của

con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất

và tinh thần được huy động vào quá trình lao động, bao gồm số lượng và chất

lượng những người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động

tương ứng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường. Nói cách khác nhân

lực được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc

nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu”.

1.1.1.2 NNL trong ngân hàng

Trong các nghiên cứu về NNL, người ta phải chú ý tới thành phần cấu

thành nên nó là: số lượng NNL và phát triển NNL; và mọi tổ chức, cá nhân đều

nhận thức được hoạt động phát triển NNL là hoạt động mang tính chất xuyên

suốt trong quá trình phát triển của tổ chức, doanh nghiệp, giữ vai trò tiên quyết

trong quá trình tạo giá trị gia tăng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện đầu tiên vào đầu những năm 80

thế kỷ XX, các phương thực quản lý hiện đại ra đời đã lấy con người làm trung

tâm mọi hoạt động của tổ chức. Cụm từ “nguồn nhân lực” có thể xem xét ở hai

khía cạnh - “Nguồn” và “Nhân lực”, từ “Nguồn” với ý nghĩa là nguồn gốc, đây

là căn nguyên sinh ra nguồn lực, từ “nguồn lực” lại nằm bên trong nội tại của

cong người, do đó mà có sự khác biệt giữa nguồn lực là con người với các

nguồn lực khác. Còn “nhân lực” là cụm từ chỉ sức lực, sức người, sử dụng trong

lao động sản xuất thể hiện dưới dạng các hoạt động cụ thể, gắn với sự phát triển

của bản thân con người và kích thích con người tham gia vào quá trình LĐSX.

Theo tác giả Lê Thị Mỹ Linh: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe và trình

độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của

tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” [Lê Thị Mỹ Linh, 2009].

Khái niệm này đó chỉ ra được sức mạnh tiềm ẩn của NNL trong tổ chức khi

họ được động viên, khuyến khích kịp thời.

Như vậy, khái niệm NNL có thể được hiểu theo hai nghĩa như sau:

+ Theo nghĩa rộng: Với cách hiểu này, NNL được coi là tổng hợp nguồn

lực tiềm năng lao động của con người trong phạm vi địa phương, vùng/lãnh

thổ, quốc gia đã được chuẩn bị ở ngưỡng nào đó mà có thể được tham gia vào

trong quá trình phát triển KT-XH của địa bàn, NNL được coi như bộ phận cấu

thành của tiềm lực quốc gia. NNL được xem xét trên 3 giác độ: Số lượng, chất

lượng và cơ cấu “Một số nội dung về NNL và phương pháp đánh giá NNL”.

Hình 1.1: Cách tiếp cận nguồn nhân lực theo nghĩa rộng

(Nguồn: Nguyễn Hoàng Nguyên, 2007)

+ Theo nghĩa hẹp: “NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh

tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những

người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có

việc làm và những người thất nghiệp” [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh,

2013]

NNL của một doanh nghiệp được hiểu là “toàn bộ các khả năng về thể

lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động, sản

xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý

giá nhất trong các yếu tố sản xuất trong các doanh nghiệp”. Như vậy có thể

hiểu nhân lực trong DN đã bao gồm tất cả NLĐ đang làm việc tại DN, thực

hiện các nhiệm vụ và quyền hạn đối với DN, vận hành doanh nghiệp và không

ngừng thích ứng với sự phát triển của DN trong bối cảnh cạnh tranh.

Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đưa ra khái niệm NNL như sau:

“Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực, phẩm chất của

con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất, đang và sẽ sẵn

sàng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã hội”.

Như vậy, NNL trong ngân hàng là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí

lực, phẩm chất của nhân viên ngân hàng được vận dụng ra trong quá trình hoạt

động kinh doanh, đang và sẽ sẵn sàng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã

hội. [Nguyễn Hữu Thân, 2003]

1.1.1.3. Tiêu chí đánh giá NNL ngân hàng

a. Thể chất của nguồn nhân lực

Sức khỏe của nhân lực tại đơn vị

Trên thực tế, nền tảng đầu tiên của nhân lực là thể trạng sức khỏe, đây là

kết quả tổng hợp của nhiều nhân tố: môi trường vệ sinh, chăm sóc sức khỏe ban

đầu, chế độ dinh dường, khám chữa bệnh, điều kiện thể dục, thể thao, hưởng

thụ văn hóa học tập,… mọi người lao động, dù lao động cơ bắp hay lao động

trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển

tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Hơn

nữa, cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng

vận động của trí lực trong những điều kiện khác nhau. Thường xuyên cải thiện

điều kiện lao động, đảm bảo máy móc, nhà xưởng sạch sẽ, vệ sinh, an toàn,

đảm bảo về môi trường cho người lao động làm việc.Tổ chức các hoạt động vui

chơi, giải trí, văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao cho người lao động sau thời

gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi. Hàng năm, có chế độ nghỉ phép, nghỉ dưỡng

sức hợp lý cho người lao động.

Hoạt động thể dục thể thao

Trong các hoạt động nâng cao và phát triển về thể lực, các doanh nghiệp

còn tổ chức thực hiện các chương trình về thể dục thể thao cho nguồn nhân lực.

Nhiều doanh nghiệp lớn đã đầu tư xây dựng các khu vui chơi giải trí trong

khuôn viên công ty như: sân bóng đa, sân bóng chuyền, sân bóng rổ, bóng bàn,

khu nhà ăn, căn tin, phòng giáo dục đào tạo, trạm y tế.... Phổ biến nhất ở các

doanh nghiệp là tổ chức thường kỳ các phong trào hoạt động vui chơi giải trí

cho người lao động nhằm rèn luyện sức khỏe cũng như mang lại tinh thần sảng

khoái sau một ngày làm việc. Các hoạt động phong trào hàng năm như: bóng

đá, bóng chuyền, cầu lông… thi đấu thể thao giao hữu với các cơ quan, đơn vị

doanh nghiệp khác có nhận được giải thưởng để kích thích tinh thần thể dục thể

thao nâng cao sức khỏe.

Khám sức khỏe định kỳ

Các doanh nghiệp có nghĩa vụ tổ chức khám sức khỏe định kỳ để theo

dõi thông tin về thể lực người lao động. Hoạt động này được tổ chức dưới dạng

liên kết hợp tác với đơn vị y tế. Đây là điều rất cần thiết nhất là với những doanh

nghiệp mà người lao động làm việc trong môi trường nhiều yếu tố độc hại.

Ngoài ý nghĩa chung của khám sức khỏe là khám, sàng lọc định kỳ các bệnh lý

thường gặp theo từng độ tuổi, giới tính, địa dư… vì thông qua các cuộc kiểm

tra, sẽ biết được tổng trạng của cơ thể, đồng thời dự báo các yếu tố nguy cơ

bệnh lý có thể mắc phải thì việc kiểm tra, chăm sóc sức khỏe định kỳ cho người

lao động cũng đóng đóng vai trò rất quan trọng để đảm bảo nhân viên của các

doanh nghiệp được theo dõi sức khỏe liên tục và toàn diện.

b. Năng lực hoạt động của NNL

Trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá phát triển

nguồn nhân lực, tạo ra điều kiện, khả năng tiếp thu và vân dụng một cách nhanh

chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn để tăng năng suất lao

động; sáng tạo những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ

chức nói riêng và nền kinh tế xã hội nói chung. Trên thực tế cho thấy phần lớn

người lao động có trình độ chuyên môn cao thì tổ chức đó phát triển nhanh.

Tuy nhiên cũng có những tổ chức mặc dù người lao động có trình độ chuyên

môn cao, nhưng chưa tận dụng hết tiềm năng này nên tốc độ phát triển cũng

như năng suất lao động của họ chưa cao.

Trình độ chuyên môn kỹ thuật: là những kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo

cần thiết để đảm đương các chức vụ quản lý, kinh doanh và hoạt động nghề

nghiệp, đánh giá trình độ chuyên môn cũng thông qua bằng cấp chuyên môn

của người lao động, đã được đào tạo và thể hiện thong qua bằng cấp, chứng

chỉ,…Trình độ chuyên môn chính là khả năng ứng dụng giữa lý thuyết với thực

hành để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp; ngoài ra, còn thể hiện ở

trình độ tay nghề của người lao động. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều

kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hóa và

chuyên nghiệp hóa.

Kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trong một

lĩnh vực nào đó vào thực tế. Kỹ năng nghề nghiệp thường gắn với một hoạt

động cụ thể ở một lĩnh vực cụ thể như kỹ năng ra quyết định, kỹ năng phối hợp,

kỹ năng viết báo cáo, kỹ năng soạn thảo văn bản... Đây là sản phẩm của quá

trình tư duy kết hợp với việc tích lũy kinh nghiệm thông qua đào tạo, bồi dưỡng,

rèn luyện và công tác.

Kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá phát triển nhân

lực. Có những kỹ năng cần thiết cho mọi NLĐ và có những kỹ năng không thể

thiếu đối với một nhóm NLĐ nhất định, phụ thuộc vào tính chất công việc mà

họ đảm nhận. Việc phân chia kỹ năng nghề nghiệp thành các nhóm là cơ sở để

xác định nội dung bồi dưỡng kỹ năng cho các nhóm NLĐ khác nhau

Trình độ tin học, ngoại ngữ

Sự trang bị kiến thức tin học ngoại ngữ ngoài kiến thức chuyên môn cho

nguồn nhân lực là điều rất cần thiết. Do đó, việc trang bị kiến thức tin học cũng

như ngoại ngữ là không thể thiếu dù cho nguồn nhân lực đó được đào tạo theo

hình thức nào. Kiến thức ngoại ngữ và tin học của nguồn nhân lực có được thông

qua nhiều nguồn khác nhau như: đào tạo chính quy, các lớp bồi dưỡng có chứng

chỉ. Con người không chỉ sử dụng kiến thức chuyên môn mà trong quá trình thực

hiện công việc, còn cần dùng ngoại ngữ và tin học để vận dụng vào sự thực hiện

công việc trong thời điểm hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.

Trình độ lý luận chính trị

Trong điều kiện hiện nay, trước tình hình chính trị thế giới có nhiều biến

động phức tạp cùng với sự tác động của cơ chế thị trường đã dẫn đến sự dao

động tư tưởng của một bộ phận người lao động. Vì vậy, vấn đề phát triển giáo

dục lý luận chính trị thực sự trở thành vấn đề cấp thiết, quan trọng trên mặt trận

tư tưởng của Đảng ta. Trình độ lý luận chính trị đối với mỗi người là yếu tố

“then chốt” cho mọi hoạt động nhận thức và thực tiễn của họ. Người lao động

có nắm vững, hiểu biết sâu sắc lý luận chính trị mới nắm chắc các quan điểm,

đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước.

c. Yếu tố khí chất của NNL

Phẩm chất đạo đức

Phát triển nguồn nhân lực còn được thể hiện qua những yếu tố vô hình

không thể định lượng được bằng những con số cụ thể như: ý thức tổ chức kỷ

luật, tự giác trong lao động, biết tiết kiệm, có tinh thần trách nhiệm trong việc

nghiên cứu các sản phẩm, có tinh thần hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương,

chính xác, có lương tâm nghề nghiệp… nhưng lại là những yếu tố rất quan trọng

quy định bản tính của nguồn nhân lực và đóng vai trò quyết định sự phát triển

bền vững của quốc gia, doanh nghiệp. Tất cả những phẩm chất đó nằm trong

phạm trù đạo đức của con người. Khi nhắc đến nguồn nhân lực, người ta thường

nhấn mạnh đến các phẩm chất văn hóa, đạo đức và truyền thống kinh doanh,

tác phong làm việc công nghiệp… như là một số nhân tố cấu thành nên đặc thù

nguồn nhân lực riêng. Bên cạnh việc nâng cao số lượng nguồn nhân lực thì việc

phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng không thể không nhắc đến.

Vì vậy, việc xây dựng truyền thống văn hóa trong sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp Việt Nam nói chung là những nội cơ bản để phát triển nguồn

nhân lực

Ý thức kỷ luật

Tuyên truyền giáo dục nâng cao ý thức lao động giúp người lao động

giải quyết hài hòa các mối quan hệ xã hội theo pháp luật; hạn chế tình trạng

xung đột trong mối quan hệ với người sử dụng lao động. Ý thức thuộc phạm

trù tâm lý lao động, rất khó để nắm bắt. Các doanh nghiệp thường áp dụng siết

chặt kỷ luật lao động bằng các hình thức phạt liên quan đến tài chính. Thực

chất, đó chỉ là tác động cưỡng ép bề ngoài, chỉ có hoạt động tuyên truyền giáo

dục đúng cách tác động vào tâm lý để thay đổi nhận thức của người lao động

mới đạt hiệu quả lâu dài và bền vũng, Người lao động mới thực sự có trách

nhiệm và tạo động lực lao động. Có rất nhiều phương pháp, hình thức tuyên

truyền giáo dục nâng cao ý thức lao động tại doanh nghiệp như: tổ chức các

cuộc thi tìm hiểu về luật lao động.

1.1.1.4. Quản lý NNL trong ngân hàng

Quản lý NNL có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp. Theo nghĩa

rộng thì quản lý NNL là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh kiểm tra sự

trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá

trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người

nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tận của con

người” [Trường ĐH Kinh tế quốc dân, 2010]. Theo nghĩa hẹp thì quản lý NNL

là: “Một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện

có lợi cho NNL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ

chức đó” [Trường ĐH Kinh tế quốc dân, 2010]. Một khái niệm khác cho rằng:

“Quản lý NNL là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi

cho NNL thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng

viễn cảnh của tổ chức”. [Phùng Rân, 2008]

Như vậy, có thể hiểu “Quản lý NNL trong ngân hàng là sự phối hợp một

cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát

triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực trong ngân hàng

thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh

của ngân hàng phù hợp với điều kiện kinh doanh” [Nguyễn Hữu Thân, 2003].

1.1.2. Mục tiêu, đặc điểm và vai trò của quản lý NNL

1.1.2.1. Mục tiêu

* Quản lý NNL thực hiện hoạt động nghiên cứu những vấn đề về quản

lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp và xét ở phạm vi vi mô quản lý

NNL nhằm đạt được các mục tiêu:

Thứ nhất, đơn vị sử dụng NNL có hiệu quả là làm tăng năng suất LĐ

trong tổ chức và nâng cao mức độ hoạt động hiệu quả của tổ chức trong

ngành/lĩnh vực kinh doanh.

Thứ hai, quản lý NNL nhằm đáp ứng yêu cầu của bản thân NLĐ trong

tổ chức về các mặt hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, tiền lương,

đãi ngộ, thuyên chuyển, ...trong tổ chức.

* Quản lý NNL xét trên góc độ xã hội: Mọi tổ chức hoạt động vì xã hội

phát triển giàu mạnh, đất nước phồn vinh cho nên tổ chức cần coi trọng NNL bằng

cách thỏa mãn chính sách cho NNL, có như vậy bản thân NNL mới cống hiến

toàn bộ sức lực, trí tuệ nhằm thực hiện tốt công việc, phát huy giá trị tiềm năng

của mình từ đó làm giảm tình trạng thất nghiệp gây áp lực cho xã hội.

*Quản lý NNL xét trên góc độ cá nhân NNL: Các nhà quản lý trong tổ

chức đều phải thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý sao cho bản thân NNL được phát

huy giá trị bản thân cho tổ chức, nâng cao năng suất hiệu quả công việc, giúp

NNL giữ chân và ổn định về quy mô và cơ cấu sử dụng trong tổ chức.

Tóm lại, Quản lý NNL giúp các tổ chức ổn định số lượng và chất lượng

NNL làm việc, từ đó đảm bảo mục tiêu ổn định và phát triển kinh doanh một cách

bền vững, quản lý tốt NNL sẽ thực hiện dưới dạng các hình thức, biện pháp hữu

hiệu nhất để nguồn lực con người được đóng góp cho đơn vị, bản thân được khẳng

định trong tổ chức. Chính vì vậy, quản lý NNL với mục tiêu là phải sử dụng hiệu

quả nguồn lực con người, giúp tổ chức tồn tại và phát triển trước sự biến động của

hoạt động kinh doanh. [Trần Thị Băng Thanh, 2011].

1.1.2.2. Đặc điểm

- Tính nghề nghiệp: thể hiện ở việc NNL tại NHNN thường xuyên thực

hiện công vụ theo nghiệp vụ chuyên môn mà công chức đó đảm nhiệm. Đội

ngũ này có chức năng thực thi pháp luật và thực hiện nghiệp vụ nhằm phục vụ

lợi ích chung cho toàn xã hội.

- Tính pháp lý: cán bộ thực hiện công vụ theo một quy trình công tác đã

được pháp luật xác định và họ không có quyền thay đổi nếu không được pháp

luật cho phép. NNL của NHNN là những người được tuyển dụng trên cơ sở

năng lực và phẩm chất phù hợp để thực hiện những công việc được giao.

- Tính thứ bậc: NNL tại NHNN được chia thành những bậc hạng khác

nhau tuỳ theo tính chất, yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của công việc và

được bổ nhiệm vào vị trí công tác theo thứ bậc đó.

1.1.2.3. Vai trò

Quản lý NNL có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý tại doanh

nghiệp, tổ chức, yêu cầu công việc tăng cao tạo áp lực cho NNL về tiến độ và

chất lượng công việc, NNL phải thực hiện nhiệm vụ mà máy móc không thể

thay thế được, cạnh tranh kinh doanh của ngành/lĩnh vực ngày càng phức tạp,

chỉ có NNL trong tổ chức mới là lực lượng tạo ra sức cạnh tranh thông qua biện

pháp chiến lược, các chính sách đối phó với thị trường, điều này thì máy móc,

trang thiết bị không thể làm thay được. Do đó, quản lý NNL phải quản lý qua

quy trình, chính sách và biện pháp nhằm tạo ra hiệu quả trong thực hiện công

việc tại đơn vị.

NNL trong tổ chức là người trực tiếp hoặc gián tiếp thực hiện mục tiêu

của tổ chức, cho nên tổ chức thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào lực

lượng này. Mỗi tổ chức cố gắng phát triển NNL cho riêng mình nhằm đáp ứng

được yêu cầu của bản thân tổ chức phát triển, do đó, NNL phải được sắp xếp

có hiệu quả, từ đó mục tiêu của tổ chức mới đạt được.

NNL giúp nhà quản lý đạt được các mục đích trong kinh doanh, nhất là

sự đóng góp ý tưởng về lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá

hoạt động cho đơn vị, do đó mà cơ cấu và bộ máy tổ chức của đơn vị luôn được

quan tâm xây dựng, điều này làm cho công tác quản lý trở nên khoa học, có hệ

thống, để điều này thực hiện trong thực tiễn nhà quản lý phải thực hiện một

cách chuẩn xác NNL ngay từ đầu khi thực hiện hoạt động như tuyển dụng, đào

tạo, đánh giá công việc, chính sách lao động, việc làm,...

Qua phân tích cho thấy quản lý NNL có vai trò rất qua trọng, điều này

phải xuất phát từ con người, một tổ chức có cách thức vận hành như thế nào,

hiệu quả và đo lường hiệu quả ra sao đều đòi hỏi quản lý nhất quán, xuất phát

từ chính NNL bên trong tổ chức. [Trần Thị Băng Thanh, 2011]

1.1.3. Các nguyên tắc quản lý NNL

1.1.3.1. Có thông tin (Communication)

Để quản lý NNL có hiệu quả cầm phải chắc chắn đảm bảo thông tin có

được chuẩn xác, có hiệu quả trong đơn vị. Chính vì vậy, hoạt động tuyển dụng

luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu khi lựa chọn NNL phục vụ, các hoạt

động về chính sách lương, phúc lợi....được thực hiện thông tin trong nội bộ tổ

chức phải đúng, các phòng, ban chức năng phụ trách NNL phải có trách nhiệm

theo dõi, rà soát việc truyền đạt thông tin nhất quán. [Lê Thị Mỹ Linh, 2009].

1.1.3.2. Sự rõ ràng (Clarification)

Nhà quản lý NNL phải nghiêm túc thực hiện đúng chức trách, nhiệm vụ

của mình về tính rõ ràng trong quản lý, đó là đòi hỏi khách quan cho nhà quản

lý bởi muốn NNL đạt hiệu quả cần minh bạch, công khai, đảm bảo NNL không

có những tiêu cực hoặc phản hồi gây xáo trộn trong tổ chức, chẳng hạn như

hoạt động tuyển dụng cần minh bạch, rõ ràng các tiêu chuẩn chọn người, tiêu

chuẩn này được thống nhất trong Ban lãnh đạo và lãnh đạo các phòng chức

năng trong đơn vị, cần tiêu chuẩn hóa quy trình, nội dung phỏng vấn, kết quả

.... họ phải rõ ràng, thống nhất với nhau trước khi thực hiện tuyển dụng, sự rõ

ràng giúp cho nhà quản lý chọn ứng viên tốt, thu thập được nhiều thông tin hữu

ích cho tuyển dụng. [Lê Thị Mỹ Linh, 2009]

1.1.3.3. Sự cam kết (Commitment)

Đây là nguyên tắc được thể hiện rõ ràng về sự cam kết giữa nhà quản lý

sử dụng NNL và một bên là NNL, điều này thể hiện trong sự ràng buộc các bên

về môi trường làm việc, chính sách lương, thưởng, đãi ngộ,... nhằm tạo ra sự

tin tưởng lẫn nhau, đặc biệt giữa NNL với đơn vị. Các đơn vị khi thực hiện cam

kết sẽ ràng buộc với NNL thông qua hợp đồng lao động, nhà quản lý NNL sẽ

thực hiện xử lý đến các cam kết sao cho nghiêm minh. [Lê Thị Mỹ Linh, 2009].

1.1.3.4. Sự tín nhiệm (Credibility)

Hoạt động quản lý NNL phải có thời gian thực hiện các nội dung tuyên

truyền, thông báo, hướng dẫn và tư vấn chính sách liên quan cho NNL, có như

vậy NNL mới thấu hiểu, trân trọng tổ chức mình đang làm việc, bản thân đơn

vị phải giữ uy tín trước tập thể NNL, trước ngành trong thực hiện chính sách

cho NNL mình đang sử dụng. [Lê Thị Mỹ Linh, 2009]

1.1.4. Nội dung quản lý NNL

1.1.4.1. Hoạch định NNL

Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức đòi hỏi cần xây dựng

theo đề án vị trí việc làm, cần phân tích nội dung công việc cần thiết để xây dựng

một kế hoạch nguồn nhân lực chi tiết và phù hợp với sự phát triển của tổ chức.

Hoạch định NNL trong tổ chức, hay còn gọi là kế hoạch hóa nguồn nhân

lực, đầy là quá trình được xây dựng nhằm đánh giá nhu cầu NNL trong việc

xem xét khả năng đáp ứng được mục tiêu làm việc của ngành, lĩnh vực cụ thể

nào đó. Mục đích của công tác này làm xây dựng NNL đảm bảo chất lượng, số

lương, cơ cấu, đúng chuyên môn nghiệp vụ, từ đó giúp ban lãnh đạo ra các

quyết định trong quá trình tạo nguồn cho đơn vị mình sử dụng NNL, chủ động

xem xét khó khăn và tìm biện pháp thay thế, xem xét khoảng cách giữa hiện tại

và tương lai sử dụng NNL.

Hình 1.2: Các bước hoạch định NNL

- Các bước hoạch định NNL

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược NNL. Đơn vị xuất phát từ sứ

mệnh, mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức mà đưa ra mục tiêu chiến lược NNL, thực

chất bước này sẽ cho biết các tổ chức huy động và sử dụng NNL ra sao để đạt

được mục tiêu chiến lược NNL gắn với quá trình HĐKD của đơn vị.

Bước 2: Phân tích môi trường. Môi trường ở đây bao gồm quy mô và cơ

cấu NNL có đặc điểm bản thân NNL (theo tuổi, trình độ, giới tính, thành phần

dân tộc, quốc gia); cung - cầu của thị trường lao động (quy mô, chất lượng);

ảnh hưởng của quốc tế hóa đến tổ chức, đào tạo, đối với NNL nước ngoài; chính

sách của môi trường pháp luật (luật, văn bản dưới luật, quy định của ngành...).

Khi đó nhà quản lý phải phân tích được cơ hôi, thách thức của môi trường tới

NNL của tổ chức mình, dự báo xu thế biến động NNL tại đơn vị trong tương

lai.

Bước 3: Phân tích NNL và hệ thống quản lý NNL của tổ chức. Đơn vị

thực hiện các hoạt động phân tích NNL mình đang sử dụng như (cơ cấu về tuổi,

giới tính, trình độ, kỹ năng...); đánh giá mối liên hệ giữa NNL với tổ chức (sắp

xếp vị trí công việc, quy chế hoạt động tại đơn vị, phân chia nhóm, tổ, cơ cấu

tổ chức bộ máy...); Đánh giá năng suất làm việc của NNL trong đơn vị (chất

lượng, tiến độ và hiệu quả công việc); đánh giá tình hình triển khai văn hóa đơn

vị (nội quy, quy chế, giá trị lịch sử, giá trị cốt lõi,...); đánh giá các hoạt động

quản lý NNL (tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương, khen thưởng, kỷ luật,

phúc lợi, môi trường làm việc, đánh giá công việc,..)

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận trong quản

lý NNL. Đơn vị phải thực hiện phân tích chiến lược tổng thể cấp ngành, doanh

nghiệp sau đó mới đánh giá chiến lược bộ phận về quản lý NNL cho tổ chức,

mục đích là xem xét mức độ ổn định chiến lược trong từng thời kỳ, có thể tăng

cường hoặc duy trì mức độ hợp tác của NNL.

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược NNL. Mục đích nhằm đánh giá

và xem xét các mục tiêu đưa ra ở “bước 1” có tính khả thi không? Có cần điều

chỉnh gì? Cách thức, biện pháp thay đổi?

Bước 6: Hình thành chiến lược NNL. Đây là bước cuối cùng trong quá

trình hoạch định NNL, đó là hình thành chiến lược NNL xem đáp ứng yêu cầu

lập kế hoạch sự kiến cho tổ chức phát triển trong tương lai. [Nguyễn Ngọc

Quân, Nguyễn Tấn Thịnh,2013]

1.1.4.2 Tuyển dụng NNL

Khâu tuyển dụng bản chất là triển khai các hoạt động tìm kiếm, thu hút

NNL vào vị trí còn thiếu trong tổ chức, Ban lãnh đạo sẽ chọn ra ứng viên đủ

điều kiện làm việc vị trí tuyển dụng về chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất phù

hợp. NNL của tổ chức xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa làm cho quá trình thực

hiện công việc chậm trễ, ảnh hưởng hiệu quả công việc toàn đơn vị, do đó khi

thực hiện tuyển dụng phải dựa vào căn cứ: (i) Kế hoạch phát triển của đơn vị

trong bối cảnh hiện tại và tương lai; (ii) Xây dựng căn cứ tuyển dụng nhằm đáp

ứng mục tiêu làm việc của tổ chức.

Quy trình chung về tuyển dụng thường gồm các bước sau đây:

Hình 1.3: Các bước tuyển dụng

Để đảm bảo tính minh bạch, khách quan, hoạt động tuyển dụng NNL

cần được quản lý theo quy trình, hình thức tuyển dụng có thể là thi tuyển hoặc

xét tuyển. Để có thể thu hút các ứng viên tham gia tuyển dụng, cần thực hiện

công khai thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin hoặc triển khai

thông tin trong nội bộ đơn vị/ngành. Đơn vị tuyển người đều thực hiện chế độ

ưu tiên trong tuyển dụng, xét tuyển cũng phải được tuân thủ chặt chẽ theo luật

hoặc văn bản dưới luật sao cho đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của ứng viên.

Thực hiện tuyển dụng cần đảm bảo sự công khai, khách quan, thể hiện tính

cạnh tranh, ưu tiên tuyển chọn nhân tài. Hoạt động tuyển dụng được diễn ra

gắn với vị trí việc làm mà đơn vị đang thiếu, tuyển chọn theo các tiêu chí cụ

thể được ban lãnh đạo/ngành xây dựng cho một vị trí công việc cụ thể. Bên

cạnh đó, căn cứ vào biên chế của ngành để lựa chọn đủ về mặt số lượng, đồng

thời đảm bảo cơ cấu NNL đơn vị sử dụng. Nội dung thi tuyển cần bám sát vào

yêu cầu chức danh công việc, tiêu chuẩn việc làm theo bản tiêu chuẩn công

việc được xây dựng, giải quyết các tình huống phỏng vấn, yêu cầu đối với

công việc đó là gì, cách thực hiện như thế nào, kiến thức cơ bản và kỹ năng

cần thiết để hoàn thành công việc đó. [Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,

2012].

1.1.4.3 Thù lao và đãi ngộ

Đây là biện pháp kích thích NNL về mặt vật chất và tinh thần, là thu nhập

của NNL được trả cho sức lao động đã cống hiến. Một phần thu nhập được chi

tiêu cho đời sống nhằm tái sức khỏe lao động, một phần sử dụng cho các nhu

cầu đời sống, chi trả công tác học tập nâng cao chuyên môn,….Bản thân NNL

đều mong muốn được nâng cao thu nhập hàng tháng, điều này phụ thuộc vào

vị trí công việc, kinh nghiệm, chuyên môn, chức danh công việc,…. Đãi ngộ

NNL được thực hiện chủ yếu qua hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ

phi tài chính:

+ Đãi ngộ tài chính: Có các hình thức như tiền lương, tiền thưởng, trợ

cấp... tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất, đảm bảo cho mức sống tối thiểu

và có tích lũy cho NNL, như vậy mới kích thích NNL gắn bó, làm việc với hiệu

quả cao nhất.

+ Đãi ngộ phi tài chính: Thực hiện qua các hình thức chăm lo đời sống

NNL như tạo môi trường làm việc an toàn, không độc hai, thoải mái cho NNL,

phần thưởng là chuyến du lịch, giải trí, bản thân được cư xử công bằng, bầu

không khí thân thiện, bố trí lao động hợp lý, có cơ hội thăng tiến trong công

việc, tạo hứng thú cho NNL, say mê gắn bó với tổ chức, tổ chức.

Hình 1.4: Các hình thức trả lương cho NNL

Nguồn: [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh,2013]

1.1.4.5. Sắp xếp công việc, luân chuyển, bổ nhiệm

Bố trí và sử dụng nhân lực là một nội dung thứ yếu trong công tác quản

lý nguồn nhân lực. Đây là quá trình sắp xếp NNL vào vị trí làm việc theo yêu

cầu tuyển dụng và phục vụ cho nhu cầu thực hiện công việc tại đơn vị. Các đơn

vị bố trí sử dụng NNL với mục tiêu cao nhất là nâng cao năng suất và hiệu quả

công việc của đơn vị. Muốn làm được điều này thì đơn vị phải bố trí đúng người

- đúng việc - đúng vị trí - chức danh cần tuyển, từ đó NNL có động lực làm

việc đúng với chuyên môn, nguyện vọng của bản thân, các tổ chức không bị

lãng phí NNL mình sử dụng.

Các đơn vị sử dụng NNL theo cả hai cách tiếp cận về quy mô số lượng

và cơ cấu NNL theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,

tin học, trình độ QLNN,….Với sự phân chia này giúp cho đơn vị tổ chức có

hiệu quả hơn công tác sử dụng và bố trí NNL sao cho đúng mục tiêu phát triển

tổ chức nhưng tương xứng và phù hợp với chất lượng NNL, nâng cao năng suất

lao động, hiệu quả, lợi nhuận, doanh thu qua đó đời sống của bản thân họ nâng

lên cả về vật chất lẫn tinh thần, bản thân NNL sẽ yên tâm gắn bó hơn với đơn

vị. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2012)

Tại các đơn vị thực hiện luân chuyển NNL từ vị trí công việc này sang

công việc khác, từ địa phương này sang địa phương khác. Các hoạt động bao

gồm: luân chuyển nội bộ, đề bạt và các hoạt động sa thải lao động, nghỉ hưu,

kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc. Cụ thể:

Luân chuyển nội bộ: đây là việc lãnh đạo ngành/đơn vị thực hiện chuyển

NNL giữa các bộ phận lẫn nhau, giữa các công việc lẫn nhau, để làm được hoạt

động này các nhà quản lý NNL phải phân tích các tác động tích cực và tiêu cực

đến sự luân chuyển trong nội bộ tổ chức.

Đề bạt: thực chất, đây là hoạt động cất nhắc vị trí cho NNL lên vị trí công

việc cao hơn so với vị trí cũ, đi đôi là trách nhiệm và nghĩa vụ phải lớn lao hơn,

có hai hình thức: (i) Đề bạt ngang: bố trí NNL đến làm việc ở vị trí tương đương

hoặc cao hơn nhưng ở bộ phận mới và (ii) Đề bạt thẳng: bố trí NNL đến làm

việc ở vị trí tương đương hoặc cao hơn nhưng ở bộ phận hiện tại.

Nghỉ hưu: là hình thức cao nhất trong chu kỳ việc làm của NNL, khi

NNL đến tuổi cho phép của pháp luật, hoặc nhu cầu nghỉ sớm NNL sẽ rời tổ

chức. [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh,2013]

1.1.4.6 Đánh giá người lao động (đánh giá khả năng thực hiện công việc)

Thực chất, hoạt động đánh giá thực hiện công việc là hoạt động đánh giá

có hệ thống trong tổ chức nhằm xác lập mức độ thực hiện công việc thực tế so

với yêu cầu công việc trong phân tích công việc đã được xây dựng khi NNL

bắt đầu làm việc cho tổ chức.

Mục đích của công tác đánh giá hoàn thành công việc cho NNL là xem

xét khả năng thích ứng công việc của NNL với tiến độ làm việc và yêu cầu công

việc của tổ chức, đây là điều kiện quan trọng giúp các bộ phận trong tổ chức

chủ động thực hiện hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, chế độ đãi

ngộ, khen thưởng, kỷ luật,…. của NNL với quá trình phát triển tổ chức trong

tương lai. Nội dung đánh giá thực hiện công việc chủ yếu về các mặt đạo đức,

lối sống, thực hiện chuyên môn, chấp hành chủ trương chính sách của Đảng,

pháp luật, Nhà nước. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2012)

* Các bước thực hiện đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của NNL

trong một tổ chức bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc:

Nhà quản lý đơn vị cần xem xét các mục tiêu của công tác đánh giá thực

hiện công việc của NNL phục vụ cho mục đích gì của mình, cho ngành hay lĩnh

vực kinh doanh, từ đây xác định được việc phân tích, đánh giá xem mục tiêu

nào là ưu tiên trong đánh giá NNL.

- Bước 2: Thiết lập kỳ vọng công việc

Nhà quản lý cần thực hiện tiêu chuẩn cho công việc một cách cụ thể, rõ

ràng để NNL hiểu được những mong đợi, kỳ vọng của đơn vị về NNL, từ đó

hiểu hơn đơn vị và bản thân mình chủ động đưa ra kỳ vọng riêng để phù hợp

với tổ chức.

- Bước 3: Kiểm tra thực hiện công việc:

Tổ chức các cán bộ quản lý nhằm thực hiện quan sát, giám sát thực hiện

công việc của NNL trong triển khai công việc tại đơn vị, thông qua kiểm tra

chuyên môn, mức độ hoạt động trong đơn vị để làm tư liệu cho đánh giá NNL.

- Bước 4: Đánh giá mức độ thực hiện công việc:

Đây là việc nhà quản lý tiến hành so sánh các kết quả thực hiện của NNL

với những tiêu chuẩn đặt ra. Muốn làm được điều này nhà quản lý phải đưa ra

tiêu chí, tiêu chuẩn có sự thống nhất và hệ thống trong mối quan hệ so sánh với

thực tế đạt được của NNL, sau đó, đem ra bàn bạc, đánh giá. Quá trình đánh

giá này là đánh giá bản thân NNL tại các phòng, ban và đánh giá tập thể NNL

thực hiện công việc. Các nhà quản lý có thể chọn các trưởng, phó phòng đánh

giá bộ phận mình phụ trách, hoặc đánh giá chéo các bộ phận. Kết luận cuối

cùng do Ban lãnh đạo đơn vị quyết định.

- Bước 6: Thảo luận, thông báo kết quả đánh giá:

Nhà quản lý họp xét từng người trong đơn vị, điều này rất hữu ích nhằm

tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của NNL, được các nhà quản lý thông báo công khai,

từ đó họ phải điều chỉnh lại việc thực hiện công việc một cách có hiệu quả.

* Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công

việc:

- Phương pháp cho điểm

Đây là phương pháp dễ làm, sử dụng rất phổ biến trong các đơn vị hiện

nay. NNL được đánh giá qua phiếu chấm điểm thể hiện qua các mức điểm theo

từng tiêu chí: mức độ hoàn thiện công việc được giao, trình độ chuyên môn cập

nhật, kỹ năng, thái độ, tuân thủ pháp luật,....Thang điểm các đơn vị sử dụng

nhiều mức khác nhau như 10 hoặc 100 hoặc 1000, sau đó từng người được tổng

hợp lại để đánh giá kết quả cuối cùng.

- Phương pháp xếp hạng

Nhà quản lý sẽ thực hiện xếp hạng của từng NNL thông qua các chỉ tiêu

như: mức độ hoàn thiện công việc được giao, trình độ chuyên môn cập nhật, kỹ

năng, thái độ, tuân thủ pháp luật, ....Người thực hiện đánh giá sẽ dựa vào các

nội dung này để xếp hạng từ tốt nhất xuống kém nhất. Điều kiện thực hiện là

sử dụng cho nhóm NNL làm cùng công việc ở một bộ phận hoặc nhóm việc

tương đối giống nhau.

- Phương pháp phê bình lưu trữ

Nhà quản lý sẽ thực hiện kiểm tra, giám sát nhằm phát hiện lỗi, khiếm

khuyết của NNL trong một thời gian nhất định, sau đó nhà quản lý sẽ trực tiếp

trao đổi với NNL mắc lỗi và đưa ra phương pháp trao đổi nhằm giảm thiểu lỗi

trong thực hiện công việc. [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh, 2013]

1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL của ngân hàng

1.1.5.1. Nhân tố khách quan

a. Môi trường kinh tế

Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế bao gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất,

chu kỳ kinh tế, chính sách tài khóa, tiền tệ, phân phối quỹ lương,.... Bộ mặt

kinh tế của đất nước ngày càng có sự thay đổi mạnh mẽ kéo theo những vấn đề

phức tạp trong công tác quản lý nhà nước về kinh tế - xã hội, đòi hỏi các cơ

quan hành chính nhà nước cũng phải có những thay đổi căn bản trong cơ chế,

trong vấn đề nguồn lực, mà con người là một yếu tố đặc biệt quan trọng. Đội

ngũ NNL muốn quản lý hiệu quả cần có chất lượng tốt mới có thể đảm bảo việc

thực hiện công vụ một cách nhanh chóng, chính xác, tạo được niềm tin cho

người dân, tổ chức, cho bạn bè quốc tế. Chính vì vậy, trong quá trình phát triển

kinh tế - xã hội, các đơn vị cần phải tích cực thực hiện các biện pháp nhằm nâng

cao năng lực đội ngũ công chức của mình nhằm đáp ứng yêu cầu thực thi công

việc. Do đó, KT-XH phát triển cao sẽ là yếu tố quyết định, tạo điều kiện cho

chất lượng công chức cả nước nói chung và của mỗi ngành, cơ quan, tổ chức

nói riêng được nâng lên, như vậy nâng hiệu quả quản lý NNL về các mặt trí

lực, thể lực, kỹ năng. [Nguyễn Hoàng Nguyên, 2007]

b. Môi trường khoa học và công nghệ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ của NNL trong các tổ

chức. Khoa học công nghệ bao gồm việc NNL biết được sử dụng máy móc,

phương tiện hỗ trợ làm việc, ứng dụng CNTT trong xử lý công việc, sử dụng

mạng internet trong khai thác thông tin, …. với tốc độ phát triển KHCN như

hiện nay đòi hỏi các tổ chức bố trí NNL khi tuyển dụng có trình độ về tin học,

phần mềm kế toán, phần mền QLNS của tổ chức,…. [Phùng Rân, 2008]

c. Môi trường pháp lý

Công tác quản lý NNL của đơn vị là yếu tố luật pháp của pháp luật, đó

là sự vận dụng của các chính sách của pháp luật, văn bản dưới luật đến quá

trình quản lý NNL, hoạch định, hoạt động tuyển dụng, chính sách lao động,

việc làm, tiền lương,...Chính môi trường pháp lý đã yêu cầu đơn vị thực hiện

đúng, nghiêm túc, đầy đủ trách nhiệm của mình trong sử dụng NNL. Ngoài ra

các chính sách pháp lý của nhà nước tác động thêm đến quản lý NNL như Luật

kế toán, giáo dục và đào tạo, luật tiền lương, luật sở hữu trí tuệ, luật cạnh tranh,

đấu thầu,... [Phạm Thanh Hà, 2015]

1.1.5.2. Nhân tố chủ quan

a.Cơ cấu tổ chức quản lý

Mỗi tổ chức sẽ xây dựng và tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý NNL phù

hợp với lĩnh vực, ngành hoạt động. Cơ cấu tổ chức được tổ chức dạng sơ đồ

như quản lý trực tuyến, chức năng hoặc trực tuyến - chức năng gồm các hoạt

động lập kế hoạch, tổ chức thực hiên, kiểm tra, giám sát, điều chỉnh. Cơ cấu tổ

chức được hiểu trên khía cạnh là cách thức tổ chức quản lý NNL theo thời

kỳ/giai đoạn và chất lượng NNL quyết định đến hiệu quả cơ cấu tổ chức. Chính

vì vậy khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tuân thủ theo quy định của ngành, ban

lãnh đạo, cơ quan QLNNL theo ngành dọc để làm sao bố trí được cơ cấu tổ

chức phù hợp với bối cảnh. [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh, 2013].

b.Chiến lược, chính sách quản lý

Mọi tổ chức đều có chính sách nội bộ phục vụ cho công tác quản lý, điều

này xuất phát từ mục tiêu chiến lược hoạt động của tổ chức, đều mang tính ổn

định, thống nhất và bền vững trong giai đoạn nào đó, các chính sách này đề ra

nhằm thống nhất hoạt động các nguồn lực cho mục tiêu phát triển của đơn vị

trong thời gian nào đó (ngăn hạn, trung hạn, dài hạn). [Lê Kim Huệ, 2015]

c. Đội ngũ thực hiện công tác quản lý NNL

Người lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm và nghĩa vụ đưa ra các chính sách

đường lối, phương hướng cho sự phát triển của tổ chức. Người lãnh đạo có vai

trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức, có ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu lực và hiệu quả công tác chỉ đạo, kế hoạch và triển khai thực

hiện phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được

những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư

một cách phù hợp thì sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức vững mạnh, công

tác quản lý NNL diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại. [Lê Thị Mỹ Linh, 2009]

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý NNL trong ngành ngân hàng

1.2.1. Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số đơn vị

1.2.1.1. Kinh nghiệm tại ngân hàng Viettinbank

VietinBank đã thực hiện ứng dụng CNTT trong quản lý và phát triển

NNL trong nâng cao hiệu quả, tính chính xác và tiết kiệm chi phí. Một số thành

công trong công tác QLNNL tại VietinBank đó là:

- Công tác tuyển dụng NNL: đơn vị đã triển khai trang web tuyển dụng

của VietinBank: điều mới mẻ mà ViettinBank đã thực hiện từ tháng 7/2013 là

sử dụng website để thông báo và thực hiện tuyển dụng trực tuyến. Đây là hoạt

động tiên phong mà ngân hàng vận dụng trong thu hút ứng viên, tạo nguồn nhân

lực cho đơn vị trong tương lai. Các ứng viên được cấp tài khoản truy cập, tạo

hồ sơ trực tuyến, điều này có những tích cực trong việc tại nguồn và cơ sở dữ

liệu cho NNL không bị động, NNL đa dạng, miễn là đáp ứng các điều kiện là

đã nộp trực tuyến hồ sơ. Bên cạnh đó, làm cho hình ảnh thương hiệu của ngân

hàng được tạo dấu ấn trong mỗi ứng viên ra bên ngoài.

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng: đã triển khai thành công “Chương trình

sát hạch trực tuyến qua web”, ngân hàng đã thực hiện hoạt động thi sát hạch

trực tuyến qua website trong đào tạo, phát triển NNL từ năm 2011. Hàng năm,

trên toàn hệ thống đã tích hợp được sự tham gia của NNL trong ngân hàng giúp

cho ban lãnh đạo giám sát được quy mô, kết quả đào tạo bồi dưỡng, từ đó mà

dễ dàng xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.

- Công tác đánh giá thực hiện công việc: đã triển khai “Chương trình

đánh giá KPI” trong toàn hệ thống Viettinbank. Đánh giá theo chương trình

KPI đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo trong thực hiện, trong đó phải có sự

đồng thuận của các lãnh đạo cấp trung (phòng ban chức năng). Ngân hàng đã

mạnh dạn mua và vận hành phần mềm KPI, trong đó thể hiện các tiêu chí, quy

trình đánh giá rất khách quan, đảm bảo mức độ công bằng cho NNL trong đánh

giá.

Như vậy để thực hiện quản lý NNL cho mình, Viettinbank đã cố gắng

tạo ra phương pháp quản lý dựa trên nền tảng CNTT, và thực hiện ở các mảng

tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thực hiện công việc. Điều này đảm bảo tiết

kiệm thời gian, chi phí, đem lại tính khách quan, công bằng và minh bạch cho

NNL và quản lý NNL cho chi nhánh. [Hồ Sỹ Tuấn, 2019]

1.2.1.2. Kinh nghiệm tại Ngân hàng BIDV

Đến hết năm 2017, Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam

(BIDV) có khoảng gần 24.000 nhân viên, với mạng lưới gồm 1 trụ sở chính,

hơn 190 chi nhánh trong nước và 800 phòng giao dịch cùng 1 chi nhánh tại

Myanmar. Với quy mô nhân sự lớn hàng thứ 2 trong hệ thống ngân hàng hiện

nay (sau Agribank), việc quản trị tốt NNL là một yêu cầu và cũng là thách thức

lớn với BIDV. Xác định rõ những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu là

cần thiết để triển khai thành công chương trình quản trị NNL tại BIDV. Công

tác quản trị NNL được thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống, kết

quả đạt được chủ yếu là:

- Công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng tại BIDV được xây dựng và

thực hiện một cách bài bản với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết.

Hiện nay, công tác tuyển dụng đang được thực hiện tập trung hóa tại Ban tổ chức

cán bộ. Ban tổ chức cán bộ là đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên

lao động của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm của

hệ thống cũng như của từng đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành 1-2

đợt/năm. Ngoài ra, BIDV cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối với

một số vị trí đặc thù như chuyên gia, lãnh đạo cấp trung tại một số nghiệp vụ cốt

lõi của ngân hàng. BIDV có thế mạnh và lợi thế cạnh tranh trong tuyển dụng tập

trung cho các vị trí phổ thông, song chưa thực sự mạnh dạn và đầu tư cho việc

tuyển dụng nhân tài, nhất là chuyên gia và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Quy trình

tuyển dụng hiện nay được đánh giá là bài bản, chuyên nghiệp với đối tượng phổ

thông, đại trà, song còn khá cứng nhắc, kém linh hoạt đối với tuyển dụng theo vị

trí chức danh, nhân sự cấp cao.

- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Công tác đào tạo và phát triển

NNL của BIDV được thể hiện qua hoạt động đào tạo (tại các đơn vị và tại

trường đào tạo cán bộ) và hoạt động phát triển nhân sự. Tại BIDV, các hoạt

động này đều được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn

hệ thống.

Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được gắn kết với nhau thành một

chuỗi các hoạt động có kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo

một lộ trình cụ thể. Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế

hoạch tổng thể và có sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ

trong quá trình phát triển nghề nghiệp. Đối với nhóm nhân tài, việc đào tạo và

phát triển cán bộ được quy hoạch tại BIDV theo 3 cấp độ chính là lãnh đạo

cấp cao, cấp trung và cấp phòng như sau: Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo

cấp cao, BIDV đã có quy định chương trình đào tạo bắt buộc (qua các khóa

đào tạo) và đào tạo qua thực tế công việc như luân chuyển công tác, thực tập

tại các ngân hàng nước ngoài. Trên thực tế, các đối tượng này đã được BIDV

quan tâm, cử tham gia các Chương trình đào tạo quản trị ngân hàng thương

mại hiện đại tại các nước phát triển như Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sỹ…

trong thời gian khoảng 1-2 tuần. Đồng thời, cán bộ trong diện quy hoạch cũng

được luân chuyển công tác theo kế hoạch nhằm phát triển qua thực tế tại các

vị trí khác nhau phù hợp với lộ trình phát triển. Với đối tượng quy hoạch lãnh

đạo cấp trung (giám đốc/phó giám đốc các ban/trung tâm/chi nhánh), BIDV

đã thực hiện thành công chương trình đào tạo lãnh đạo Ngân hàng tương lai.

Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp phòng, việc đào tạo chủ yếu được thực

hiện trong công việc, qua luân chuyển vị trí công tác và các chương trình đào

tạo tại BIDV để phát triển các năng lực quản lý cần thiết cho vị trí quy hoạch.

- Công tác đãi ngộ, giữ chân nhân lực: BIDV là một ngân hàng rất quan

tâm và trọng dụng nhân lực, điều này thể hiện trên nhiều phương diện, cụ thể như:

Chế độ lương, thưởng và phúc lợi tốt, khá cạnh tranh. BIDV luôn nằm trong số

các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình quân nhân viên cao nhất; môi

trường làm việc thân thiện và hiện đại; BIDV luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán

bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những

cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng; BIDV cũng áp dụng chính sách ghi nhận,

khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác.

- Công tác đánh giá nhân lực: Để đánh giá toàn diện cán bộ, BIDV hiện

đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân

viên. Trong đó, công tác đánh hiệu quả công việc của cán bộ đang là hoạt động

được triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số

hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phương pháp cốt lõi. Tuy nhiên, việc xây dựng bộ

tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị

trí của BIDV cần tiếp tục được nghiên cứu và hoàn thiện. Định kỳ hàng năm, các

cán bộ cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ lãnh đạo.

Tuy nhiên, việc này hiện còn hình thức, bởi cách thức đánh giá chưa thực sự hiệu

quả, kết quả đánh giá cũng cơ bản để phục vụ việc lưu hồ sơ cán bộ. Bên cạnh

đó, trong 3 năm trở lại đây BIDV triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra

năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng

như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.

Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá

từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống

và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán

bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ

[Võ Thị Vân Khánh, 2018]

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý NNL cho NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên

Một là, cần xác định yếu tố then chốt của tổ chức là chính sách nhân sự

của đơn vị, vì ngành hoạt động là ngành ngân hàng nên các sản phẩm mang

tính vô hình chỉ thông qua cảm nhận đánh giá của khách hàng, do đó phải nâng

cao chất lượng hoạt động thông qua chính sách nhân sự.

Hai là, cần chú trọng và ưu tiên chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát

triển NNL, nâng cao công tác quản lý tuyển dụng và đào tạo theo quy trình,

chính sách của ngành giao cho đơn vị.

Ba là, cần xây dựng chính sách thu hút nhân tài, đưa ra quy chế hoạt

động nội bộ của đơn vị, xây dựng hoạch định NNL trong từng giai đoạn phát

triển, thường xuyên củng cố bộ máy NNL hiệu quả theo hướng tinh giản, bộ

máy tối ưu.

Bốn là, thực hiện lộ trình trong ứng dụng CNTT của quản lý NNL cho

đơn vị, phải gắn với chiến lược kinh doanh hàng năm, không bị tụt hậu về quản

lý thông qua phần mềm, các ứng dụng cho NNL.

Năm là, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, ứng dụng

phương pháp KPIs trong điều hành kết quả đánh giá, bên cạnh đó, tìm ra các

phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện đại, các chỉ tiêu tăng tính định

lượng để chính xác hóa công việc mà NNL được giao phó.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai

đoạn 2016 - 2018 như thế nào?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên?

- Cần có những giải pháp gì để tăng cường công tác quản lý NNL tại

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trong thời gian tới?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

Thể lực, trí lực, tâm lực

2.2.1. Khung nghiên cứu của luận văn

Nội dung quản lý nguồn nhân lực của NHNN CN tỉnh Thái Nguyên

Kết quả đạt được

Khung nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin

Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

Phương pháp tổng hợp thông tin

Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của NHNN Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

Phương pháp nghiên cứu

Đề xuất, kiến nghị

Phương pháp phân tích thông tin

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của NHNN CN tỉnh Thái Nguyên

Hình 2.1: Khung nghiên cứu của luận văn

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Dựa trên những nguồn số liệu chính thức phục vụ cho việc nghiên cứu

đề tài, nguồn số liệu lấy từ các nguồn sau:

- Nguồn số liệu nội bộ được thu thập từ hoạt động NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên. Nguồn số liệu này được cung cấp bởi các phòng Tổng hợp, Nhân

sự và Kiểm soát nội bộ, phòng Kế toán, Thanh toán.

- Từ Tạp chí Kinh tế - Quản lý và tạp chí nghiên cứu kinh tế, Thời báo

ngân hàng;

- Website của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam;

- Từ tạp chí, sách, báo, báo điện tử, internet…

- Thu thập thông tin thứ cấp giúp cung cấp đầy đủ chính xác và toàn diện

toàn bộ hệ thống các thông tin liên quan đến thực trạng quản lý NNL giai đoạn

2016-2018, từ đó đề ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý

NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2019-2021.

2.2.3 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

a. Đối tượng điều tra

Để thu thập thông tin sơ cấp của luận văn, tác giả sử dụng phương pháp

điều tra xã hội học, thông qua việc khảo sát đội ngũ cán bộ, công chức, người

lao động tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên bằng phiếu điều tra để đo

lường mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác quản lý NNL tại

Chi nhánh.

b. Quy mô mẫu

Tính đến 31/01/2019, NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên có tổng số 47

cán bộ, công chức, người lao động, trong đó cán bộ lãnh đạo, quản lý là 15

người, chiếm gần 32% tổng số người lao động Chi nhánh. Tác giả tiến hành

điều tra toàn bộ 47 cán bộ, công chức người lao động thuộc Chi nhánh. Phiếu

điều tra được phát cho từng người.

c. Nội dung phiếu điều tra: mẫu phiếu điều tra được thiết kế với các câu

hỏi nhằm đánh giá hoạt động quản lý NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên với các nội dung đánh giá chủ yếu:

- Về hoạch định NNL;

- Về Tuyển dụng;

- Về Thù lao và đãi ngộ;

- Về Đào tạo và phát triển;

- Về bố trí, sắp xếp công việc;

- Về Đánh giá người lao động.

d. Thang đo bảng hỏi trong phiếu điều tra: tác giả sử dụng thang đo Likert

5 mức độ để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên.

Sử dụng thang đo Likert cho ta thấy ý nghĩa của từng giá trị trung bình

đối với thang đo, khoảng cách trong phân tích, thống kế, mô tả được tính

như sau:

(Maximum - Minimum) 5-1 Giá trị khoảng cách = = 0,8 = n 5

Do đó, ý nghĩa các mức được xác định như sau:

Điểm chọn

Đánh giá

Thang đo khoảng

Mô tả

Hoàn toàn không đồng ý

Từ 1,0 đến 1,8

Rất kém

1

2 Không đồng ý

Từ 1,81 đến 2,6

Kém

3 Bình thường

Từ 2,61 đến 3,4

Trung bình

4 Đồng ý

Từ 3,41 đến 4,2

Tốt

5 Rất tốt

Hoàn toàn đồng ý

Từ 4,21 đến 5,0

Thông tin sau khi thu thập được sẽ tiến hành thống kê, phân loại thông

tin theo thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của thông tin. Đối với những thông

tin là số liệu sẽ được nhập vào máy tính và tiến hành tổng hợp, phân tích, đánh

giá thông qua các bảng biểu, biểu đồ và đồ thị.

2.2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin

* Ưu điểm: Bằng phương pháp tổng hợp, người ta tập hợp các ý tưởng,

các sự kiện thành một tổng thể, người ta đi từ các nguyên lý, nguyên nhân

xuống đến các kết quả. Ngoài công dụng chính là tổng hợp vấn đề, phương

pháp tổng hợp còn có thể cho phép khám phá ra được một số vấn đề mới.

* Nhược điểm: Tổng hợp không thể nào đầy đủ hoàn toàn vì trí tuệ con

người cũng có những giới hạn nhất định, khó đạt được đến một tổng thể tuyệt

đối. Bởi vì chúng ta không thể và không bao giờ nắm được chân lý hoàn toàn,

kiến thức của chúng ta là có giới hạn và bao giờ cũng còn thiếu sót.

2.2.5. Phương pháp phân tích thông tin

- Phương pháp thống kê kinh tế: Dựa trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã

thu thập được ta tiến hành thống kê, phân tích lại toàn bộ các tài liệu, số liệu

phục vụ cho việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về NNL và quản lý NNL tại

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trong giai đoan từ năm 2016-2018, đồng

thời loại bỏ những tài liệu, số liệu không cần thiết và thiếu chính xác.

Tổng hợp số liệu, những dữ liệu cấn thiết liên quan đến công tác quản lý

và sử dụng NNL của Chi nhánh, dựa trên những số liệu thống kê qua các năm

để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến các dữ liệu thu thập được, đánh giá

những ưu điểm và nhược điểm của công tác này từ đó đưa ra những giải pháp

thực hiện tốt hơn.

- Phương pháp so sánh: Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh số

liệu giữa các năm. Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết

quả tổng hợp và tính toán số liệu về công tác quản lý NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên từ năm 2016-2018.

Từ phương pháp so sánh qua các năm để đánh giá sự phát triển, tăng

trưởng của Chi nhánh. Từ những nhận xét đánh giá đưa ra các kết luận về kết

quả hoạt động của Chi nhánh: thuận lợi, khó khăn; Những ưu điểm, nhược điểm

tồn tại.

- Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo

+ Phương pháp chuyên gia

Căn cứ vào ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng, các nhà

lãnh đạo, các cán bộ, các cán bộ quản lý, người có kinh nghiệm, các cán bộ về

quản lý NNL thông qua các tài liệu hoặc trao đổi trực tiếp với họ để tác giả có

kết luận chính xác nhất về vấn đề mình nghiên cứu.

+ Phương pháp chuyên khảo

Phương pháp chuyên khảo là phương pháp nghiên cứu các tài liệu mang

tính chất lý luận về NNL và những tác động của NNL.

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1. Chất lượng NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật

Số lượng NNL phân loại theo trình độ Cơ cấu NNL

lý luận chính trị theo trình độ lý luận = x 100% chính trị Tổng số NNL trong tổ chức

Chỉ tiêu này phản trình độ QLNN là trung cấp, sơ cấp, cao cấp, hay cử

nhân của NNL đối với kết quả thực hiện công việc chung của NNL đơn vị

- Trình độ ngoại ngữ, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp

Số lượng NNL phân loại theo trình độ tin học,ngoại ngữ = x 100% Cơ cấu NNL theo trình độ tin học, ngoại ngữ Tổng số NNL trong tổ chức

Trình độ tin học, ngoại ngữ có được thông qua khả năng học tập của NNL

trong tổ chức, chỉ tiêu này đánh giá khả năng bồi dưỡng của cá nhân NNL và

đáp ứng tính thiết yếu trong bối cảnh tổ chức hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng

và nâng cao chất lượng NNL các đơn vị.

- Nâng cao trí lực NNL

Số lượng NNL phân loại theo chức danh = x 100% Tổng số NNL trong tổ chức Cơ cấu trình độ NNL theo chức danh (lãnh đạo, chuyên viên)

Chỉ tiêu này nhằm đánh giá về trí lực của NNL đơn vị có đảm bảo để

thực hiện các công việc chuyên môn và đáp ứng được ở mức độ nào.

- Thái độ, phẩm chất chính trị và đạo đức NNL

Số lượng NNL trả lời từng tiêu chí Cơ cấu NNL đánh giá = x 100% phẩm chất chính trị Tổng số NNL trả lời

Kết quả của chỉ tiêu này nhằm đánh giá thái độ, phẩm chất chính trị và

đạo đức NNL trong thực thi nhiệm vụ đơn vị ở mức độ nào.

2.3.2. Quy mô và cơ cấu NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

- Tổng số NNL đang làm việc đơn vị

Tổng số NNL (năm n) = ∑ NNL đang có mặt tại đơn vị (năm n)

Chỉ tiêu này nhằm đánh giá quy mô số lượng NNL đang có mặt làm việc

đơn vị ở mức độ nào, quy mô hàng năm có thể tăng, giảm hoặc không thay đổi

tại đơn vị.

- Cơ cấu NNL theo giới tính

Số lượng NNL phân loại theo giới tính Cơ cấu NNL theo x 100 = giới tính Tổng số NNL trong tổ chức

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ trọng NNL trong tổ chức được phân loại theo

giới tính, xem xét sự phù hợp của giới tính với kết quả hoàn thành công việc

của NNL đơn vị.

- Cơ cấu NNL theo độ tuổi

Số lượng NNL phân loại theo tuổi Cơ cấu NNL = x 100 theo tuổi Tổng số NNL trong tổ chức

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ trọng NNL trong tổ chức được phân loại theo

tuổi, xem xét sự phù hợp của nhóm tuổi với kết quả hoàn thành công việc của

NNL đơn vị.

- Cơ cấu NNL theo ngạch NNL

Số lượng NNL phân loại theo tuổi Cơ cấu NNL theo x 100 = tuổi Tổng số NNL trong tổ chức

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ trọng NNL trong tổ chức được phân loại theo

ngạch là thế nào (chuyên viên, chuyên viên cao cấp…) nhằm xem xét sự phù hợp

của ngạch NNL với kết quả hoàn thành công việc của NNL đơn vị.

2.3.3. Công tác nâng cao chất lượng NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên

a.Công tác sử dụng và đánh giá NNL

Số lượng NNL làm đúng vị trí Tỷ lệ NNL làm đúng công việc được tuyển (năm i) vị trí công việc được x 100% = Tổng số NNL trong tổ chức (năm tuyển dụng (năm i) i)

Chỉ tiêu này nhằm đánh giá tỷ lệ NNL được sử dụng đúng vị trí như lúc

đầu được tuyển dụng theo từng vị trí công việc ở mức độ nào. Nếu tỷ lệ này

càng cao chứng tỏ NNL được làm việc đúng vị trí và ngược lại.

Số lượng NNL phân loại theo mức Tỷ lệ phân loại độ (1-4) NNL x 100% = Tổng số NNL trong tổ chức

Chỉ tiêu này nhằm phản ánh mức độ hoàn thành chức trách nhiệm vụ

công việc được giao của NNL đơn vị theo các mức độ: mức 1-Hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ; mức 2- hoàn thành tốt nhiệm vụ; mức 3: hoàn thành nhiệm vụ và

mức 4- không hoàn thành nhiệm vụ. Tỷ lệ của chỉ tiêu mức 1, 2 càng cao càng

tốt, rất hạn chế mức 3,4.

b.Công tác điều động, luân chuyển NNL

Số lượng NNL được điều động,

luân chuyển (năm i) Tỷ lệ NNL điều động,

luân chuyển (năm i) x 100% = Tổng số NNL trong tổ chức (năm

Chỉ tiêu này nhằm phản ánh Đơn vị đã thực hiện công tác điều động,

luân chuyển NNL ở mức độ nào, nếu có tỷ lệ hợp lý sẽ đã phát huy tốt tác dụng,

phát huy được năng lực sở trường của cán bộ, cũng như việc sắp xếp đúng

người, đúng việc đã giúp ngành hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

c. Công tác quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng NNL

Số lượng NNL quy hoạch (năm i) Tỷ lệ NNL = x 100% Tổng số NNL trong tổ chức (năm quy hoạch (năm i) i)

Chỉ tiêu này nhằm phản ánh công tác quy hoạch NNL của Đơn vị được

dựa trên cơ sở nào: theo chức danh, tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, trình

độ chính trị.

Số lượng NNL tham gia đào tạo, Tỷ lệ NNL thao gia bồi dưỡng (năm i) đào tạo, bồi dưỡng x 100% = Tổng số NNL trong tổ chức (năm (năm i) i)

Chỉ tiêu này nhằm phản ánh công tác đào tạo, bồi dưỡng của NNL ở các

khía cạnh: đào tạo chuyên môn, lý luận chính trị, bồi dưỡng nghiệp vụ QLNN;

bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn.

d.Công tác đãi ngộ, khen thưởng NNL

Số lượng NNL được đãi ngộ, khen

thưởng (năm i) Tỷ lệ NNL đãi ngộ,

khen thưởng (năm i) x 100% = Tổng số NNL trong tổ chức (năm

Chỉ tiêu này nhằm xem xét các NNL đơn vị được hưởng những đãi ngộ

và khen thưởng như thế nào. Đây là căn cứ giúp lãnh đạo đơn vị lựa chọn, bố

trí NNL có thành tích xuất sắc vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt của phòng, tạo

điều kiện thăng tiến cho NNL đơn vị.

Chương 3

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NNL TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN

3.1. Tổng quan về NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 6/5/1951, Chủ tịch Hồ Chí Minh ký sắc lệnh số 15/SL thành lập

Ngân hàng Quốc gia Việt Nam; gần 1 tháng sau vào ngày 01/6/1951 chi nhánh

Ngân hàng tỉnh Thái Nguyên được thành lập và ra mắt tại đình Đồng Mỗ, xã

Túc Duyên, huyện Đồng Hỷ (nay thuộc xóm Soi, phường Túc Duyên, Thành

phố Thái Nguyên). Đây là một trong những chi nhánh ngân hàng cấp tỉnh đầu

tiên ra đời giữa lòng căn cứ địa cách mạnh - chiến khu Việt Bắc.

Vị trí, Chức năng: Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên:

“là đơn vị thuộc cơ cáu tổ chức của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (sau đây

gọi tắt là Ngân hàng Nhà nước. Chi nhánh có chức năng tham mưu, giúp Thống

đốc NHNN thực hiện quản lý nhà nước về tiền tề, hoạt động ngân hàng và

ngoại hối trên địa bàn và thực hiện một số nghiệp vụ Ngân hàng Trung ương

theo ủy quyền của Thống đốc”

Nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh thực hiên theo Quyết định số

1692/QĐ-NHNN ngày 08/8/2017 của Thống đốc NHNN về việc quy định chức

năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu của NHNN chi nhánh tỉnh, thành phố trực

thuộc Trung ương. Căn cứ quyết số 1692/QĐ-NHNN thì NHNN chi nhánh tỉnh,

thành phố trực thuộc Trung ương được quy định thực hiện 18 nhiệm vụ.

Qua hơn 60 năm hình thành và phát triển, trải qua nhiều biến động của

lịch sử, NHNN chi nhánh Thái Nguyên có nhiều thay đổi về bộ máy, mô hình

tổ chức, phương thức hoạt động theo quy định của NHNN Việt Nam. NHNN

chi nhánh Thái Nguyên luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; Chi

nhánh nhận được nhiêu bằng khen, giấy khen của Chính phủ, Chủ tịch nước,

Thống đốc NHNN, HĐND, UBND tỉnh Thái Nguyên cũng như nhiều huân huy

chương khác.

Tên cơ quan: Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

Địa chỉ: Số 1, đường Đội Cấn - P. Trưng Vương - TP Thái Nguyên

Điện thoại văn thư: 02083.851.653

Fax: 02083.855.942

Email: thainguyen@sbv.gov.vn

3.1.2. Chức năng - nhiệm vụ

 Chức năng

Theo Quyết định 1692/QĐ-NHNN ngày 8 tháng 8 năm 2017, chức năng

của NHNN các tỉnh thể hiện: “Là đơn vị phụ thuộc của Ngân hàng Nhà nước,

chịu sự lãnh đạo và điều hành tập trung, thống nhất của Thống đốc Ngân hàng

Nhà nước, có chức năng tham mưu, giúp Thống đốc quản lý Nhà nước về tiền

tệ và hoạt động ngân hàng trên địa bàn và thực hiện một số nghiệp vụ Ngân

hàng Trung ương theo ủy quyền của Thống đốc; Chi nhánh là đơn vị hạch toán,

kế toán phụ thuộc, có con dấu và bảng cân đối tài khoản theo quy định của

pháp luật” (Nguồn: Quyết định số 1692/QĐ-NHNN)

 Nhiệm vụ và quyền hạn

Theo Quyết định 1692/QĐ-NHNN ngày 8 tháng 8 năm 2017, nhiệm vụ

và quyền hạn của NHNN các tỉnh thể hiện: “Tổ chức phổ biến, chỉ đạo, triển

khai thi hành các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, của Ngân hàng

Nhà nước về tiền tệ và hoạt động ngân hàng đến các tổ chức tín dụng và các tổ

chức khác có hoạt động ngân hàng trên địa bàn; Tổng hợp, thống kê, nghiên

cứu, phân tích và dự báo kinh tế trên địa bàn để tham mưu cho Thống đốc và

chịu trách nhiệm triển khai chỉ đạo của Thống đốc thực hiện chính sách tiền tệ

và hoạt động ngân hàng trên địa bàn; tham mưu cho cấp ủy, chính quyền địa

phương trong việc xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội ở địa phương có liên

quan đến hoạt động ngân hàng; Thực hiện nhiệm vụ cấp, thu hồi giấy phép

thành lập và hoạt động ngân hàng của các tổ chức tín dụng, quỹ tín dụng nhân

dân, tổ chức tài chính quy mô nhỏ và các tổ chức khác có hoạt động ngân hàng

trên địa bàn theo ủy quyền của Thống đốc và quy định của pháp luật; Tổ chức

thực hiện việc chia, tách, hợp nhất, sáp nhập, kiểm soát đặc biệt, giải thể đối

với các tổ chức tín dụng trên địa bàn theo ủy quyền của Thống đốc và quy định

của pháp luật; Tổ chức, thực hiện công tác thanh tra, giám sát, xử lý vi phạm

đối với hoạt động của các tổ chức tín dụng, hoạt động ngân hàng của các tổ

chức khác trên địa bàn theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và của pháp

luật; Tổ chức kiểm tra, giám sát, xử lý vi phạm trong việc chấp hành các quy

định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về lãi suất, tỷ giá, dự trữ bắt buộc và

các công cụ chính sách tiền tệ khác đối với tổ chức tín dụng và tổ chức, cá nhân

khác có liên quan trên địa bàn để thực thi chính sách tiền tệ và hoạt động ngân

hàng nhằm phục vụ có hiệu quả nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của địa

phương; Cung ứng dịch vụ thanh toán, ngân quỹ và các dịch vụ ngân hàng khác

cho các tổ chức tín dụng và Kho bạc Nhà nước trên địa bàn; Thực hiện các

nghiệp vụ và biện pháp quản lý nhà nước về ngoại hối trên địa bàn theo quy

định của Ngân hàng Nhà nước và của pháp luật; Thực hiện nghiệp vụ tái cấp

vốn và cho vay thanh toán đối với các tổ chức tín dụng trên địa bàn khi được

Thống đốc ủy quyền; Thực hiện các nghiệp vụ và biện pháp quản lý nhà nước

về tiền tệ, kho quỹ, bảo đảm an toàn về tài sản, tiền và các giấy tờ có giá bảo

quản trong kho, quỹ tại Chi nhánh, khi giao nhận theo quy định của Ngân hàng

Nhà nước và của pháp luật; Thực hiện công tác phòng, chống tham nhũng, thực

hành tiết kiệm, chống lãng phí; giải quyết khiếu nại, tố cáo theo quy định của

Thống đốc và của pháp luật; Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở, công khai tài

sản, tài chính theo quy định của Thống đốc và của pháp luật; Báo cáo, trả lời

chất vấn theo yêu cầu của cấp ủy, chính quyền địa phương; trả lời kiến nghị của

các cơ quan báo chí về tiền tệ và hoạt động ngân hàng trên địa bàn theo quy

định của Thống đốc và của pháp luật; Quản lý tài chính, tài sản và cơ sở vật

chất kỹ thuật, tin học được giao theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và của

pháp luật; Phối hợp với Trường Bồi dưỡng cán bộ ngân hàng để quản lý, khai

thác và sử dụng có hiệu quả cơ sở bồi dưỡng cán bộ của Trường Bồi dưỡng cán

bộ ngân hàng thuộc Ngân hàng Nhà nước đặt trên địa bàn theo quy định của

Ngân hàng Nhà nước và của pháp luật; Thực hiện công tác bảo vệ, phòng cháy

chữa cháy, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt, đảm bảo an ninh, trật

tự an toàn tại Trụ sở Chi nhánh các cơ sở vật chất khác thuộc thẩm quyền quản

lý của Chi nhánh; Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định của Ngân

hàng Nhà nước và của pháp luật; Thực hiện các nhiệm vụ khác do Thống đốc

giao”. (Nguồn: Quyết định số 1692/QĐ-NHNN)

3.2. Đặc điểm về tổ chức NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

3.2.1. Cơ cấu tổ chức

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và KSNB chi nhánh)

Cơ cấu tổ chức của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên theo mô hình

trực tuyến. Lãnh đạo và điều hành Chi nhánh là Giám đốc. Giúp việc Giám đốc

có một số Phó Giám đốc. Giám đốc và Phó Giám đốc Chi nhánh do Thống đốc

bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức.

 Ban giám đốc

- Giám đốc:

- Phó giám đốc:

 Phòng chức năng

- Phòng Tổng hợp, nhân sự và Kiểm soát nội bộ

- Phòng Tiền tệ - Kho quỹ và Hành chính

- Thanh tra, giám sát ngân hàng

- Phòng Kế toán - Thanh toán

3.2.2. Quy mô NNL và trình độ chuyên môn

Quy mô NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trải qua các năm

2016-2018 có sự biến động. Năm 2016 có 49 người, năm 2017 có 46 người và

năm 2018, NHNN Việt Nam giao chỉ tiêu biên chế cho NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên là 47 người. Quy mô toàn chi nhánh hiện nay là phù hợp, không

mở rộng quy mô theo chiều rộng mà tập trung nâng cao hiệu suất lao động theo

chiều sâu đòi hỏi Ban lãnh đạo nâng cao chất lượng NNL. Bên cạnh đó, chi

nhánh là đơn vị cấp I thuộc NHNN Việt Nam, thực hiện đúng lộ trình không

mở rộng biên chế theo quy định của Chính phủ. Tình hình NNL tại chi nhánh

thể hiện qua bảng 3.1 sau đây:

Bảng 3.1: Thống kê quy mô và trình độ chuyên môn của NNL tại NHNH

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018

ĐVT: Người, %

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số Cơ Số Cơ Số Cơ Chỉ tiêu lượng cấu lượng cấu lượng cấu

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

TỔNG SỐ 49 100 46 100 47 100

1. Trình độ chuyên môn

2,04 1 1 2,17 1 2,13 Tiến sĩ

18,37 9 13 28,26 17 36,17 Thạc sĩ

31 63,27 56,52 48,94 Đại học 26 23

8 16,33 6 13,04 6 12,77 Khác

2.Trình độ ngoại ngữ, tin

học

85,71 42 42 91,3 42 89,36 Tin học

79,59 39 39 84,78 39 82,98 Ngoại ngữ

3.Trình độ QLNN

Chuyên viên chính và tương 7 14,29 6 13,04 7 14,89 đương

Chuyên viên và tương 30 61,22 29 63,04 29 61,7 đương

12 24,49 11 23,91 11 23,4 Còn lại

4.Trình độ lý luận chính 0 0 0 trị

6 12,24 6 13,04 9 19,15 Cao cấp

2 4,08 2 4,35 7 14,89 Trung cấp

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và KSNB chi nhánh)

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là điều kiện quan trọng và có tính quyết

định trong thực hiện các nhiệm vụ và tạo ra sản phẩm cho các công việc hoặc

nhóm công việc cụ thể. Tiêu chuẩn về trình độ thường được sử dụng để xếp nhân

viên vào hệ thống ngạch, bậc. NNL tại Chi nhánh ngày được cải thiện về trình

độ học vấn. Cơ cấu NNL tại Chi nhánh có trình độ đại học chiếm nhiều nhất

nhưng hiện nay đang có xu hướng giảm hàng năm, năm 2016 chiếm 63,27%,

năm 2017 chiếm 56,52% và năm 2018 chiếm 48,94%. Tỷ lệ NNL có trình thạc

sĩ ngày càng tăng qua các năm, cụ thể năm 2016 có 18,37%, năm 2017 có

28,26%, năm 2018 có 36,17%,. Bên cạnh đó chi nhánh có 01 cán bộ có trình độ

tiến sĩ (chiếm trên 2%), trình độ khác (cao đẳng, trung cấp) giảm hàng năm, năm

2016 chiếm 16,33%, năm 2017 chiếm 13,04% và năm 2018 chiếm 12,77%.

Trình độ NNL ngày càng cải thiện, cho thấy NNL cố gắng không ngừng học tập,

nâng cao trình độ chuyên môn của mình.

Ngoài những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ mà mỗi cán bộ thuộc chi

nhánh được quy định làm việc theo vị trí chức danh thì bản thân NNL phải quan

tâm đến trình độ ngoại ngữ, tin học. Với tốc độ phát triển của khoa học công

nghệ hiện đại, yêu cầu NNL cần phải trang bị cho bản thân những kỹ năng và

tác phong làm việc với máy tính, máy in, sử dụng mạng internet, sử dụng phần

mềm quản lý nội bộ trong đơn vị, đặc biệt kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong

quá trình tác nghiệp với khách hàng. Tỷ lệ NNL có trình độ ngoại ngữ và tin

học của chi nhánh không thay đổi về quy mô, có 42 người đạt chứng chỉ tin học

và 39 người đạt chứng chỉ và bằng cử nhân về ngoại ngữ (tiếng anh, tiếng

trung). Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng nhưng mức độ bao phủ trình độ

ngoại ngữ, tin học chưa đủ cho chi nhánh, còn một số cán bộ trên 50 tuổi được

miễn nên đôi lúc hạn chế trong quá trình cập nhật kiến thức cho công tác tin

học và đọc tài liệu nước ngoài của bản thân nhân viên tại chi nhánh.

Trình độ quản lý Nhà nước là kiến thức cần thiết, phải có đối với mỗi

NNL. Được quy định rõ khi tuyển dụng và xếp ngạch lương công chức. Trình

độ quản lý Nhà nước từ chuyên viên trở lên với NNL của chi nhánh có xu

hướng biến động cả quy mô và cơ cấu (Bảng 3.9). Tỷ lệ NNL có trình độ quản

lý Nhà nước là chuyên viên chính và tương đương năm 2016 chiếm 14,29%,

năm 2017 chiếm 13,04% và năm 2018 chiếm 14,89%. Tỷ lệ NNL có trình độ

quản lý Nhà nước là chuyên viên và tương đương chiếm chủ yếu, năm 2016

chiếm 61,22%, năm 2017 chiếm 63,04% và năm 2018 chiếm 61,7%. Tỷ lệ

NNL còn lại còn ít, năm 2016 chiếm 24,49%, năm 2017 chiếm 23,91% và năm

2018 chiếm 23,4%.

Trình độ chính trị cũng là tiêu chí đánh giá chất lượng NNL. Đây là tiêu

chí quan trọng, có tính quyết định đến bản lĩnh chính trị và lập trường tư tưởng

của NNL trước nhiệm vụ được giao của bản thân và toàn Ngành. Vì vậy, việc

nghiên cứu, phân tích tiêu chí này là rất cần thiết. Tỷ lệ NNL có trình độ lý luận

cao cấp tăng, năm 2016 chiếm 12,24%; năm 2017 chiếm 13,04% và năm 2018

chiếm 19,15%. Tỷ lệ NNL có trình độ trung cấp tăng, năm 2016 chiếm 4,08%;

năm 2017 chiếm 4,35% và năm 2018 chiếm 14,89%. Trình độ lý luận chính trị

của NNL tại chi nhánh là phù hợp với yêu cầu của ngành, ngành cần NNL có

bản lĩnh chính trị vững vàng trước cám dỗ những rủi ro liên quan đến đồng tiền.

Tóm lại, cơ cấu NNL tại NHNN chi nhánh Thái Nguyên đáp ứng yêu

cầu phát triển đơn vị trên địa bàn. Chất lượng NNL cải thiện khá đáng kể là cơ

sở quan trọng trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình.

3.2.3. Tình hình số lượng NNL theo độ tuổi và giới tính

Trong giai đoạn 2016-2018, NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

phân loại theo độ tuổi và giới tính có sự thay đổi đáng kể, cụ thể:

Đối với độ tuổi, NNL trong nhóm tuổi dưới 30 tuổi và từ 30 - dưới 40

tuổi cơ cấu tăng lên theo từng năm trong khi nhóm tuổi từ 40 - dưới 50 tuổi và

từ 50 tuổi trở lên có xu hướng giảm theo từng năm. Ưu điểm của nhóm công

chức trẻ là có trình độ chuyên môn, được đào tạo bài bản, nhanh nhẹn, ham học

hỏi và đặc biệt có trình độ tin học, ngoại ngữ đây là một lợi thế của chi nhánh.

Nhóm NNL từ 40 tuổi trở lên có xu hướng giảm nhưng một phần trong số họ

là những người có kinh nghiệm, hiểu biết rộng có thể nói họ là những chuyên

gia của ngành là tấm gương để cho thế hệ trẻ học hỏi và noi theo. Ở bất kỳ độ

tuổi nào cũng có ưu điểm và hạn chế. Nâng cao chất lượng đội ngũ NNL là

nâng cao các ưu điểm của công chức và hạn chế các khuyết điểm của họ tại

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

Bảng 3.2: Thống kê độ tuổi và giới tính của NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số Số Số Chỉ tiêu Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu lượng lượng lượng (%) (%) (%) (người) (người) (người)

Tổng số 49 100 46 100 100 47

1.Độ tuổi

<30 tuổi 7 14,29 7 15,22 17,02 8

31-40 tuổi 14 28,57 14 30,43 31,91 15

41-50 tuổi 15 30,61 13 28,26 23,4 11

>50 tuổi 13 26,53 12 26,09 27,66 13

2.Giới tính

Nữ 25 51,02 25 54,35 55,32 26

Nam 24 48,98 21 45,65 44,68 21

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và KSNB chi nhánh)

Về cơ cấu giới tính, do kết quả tuyển dụng cũng như đặc điểm ngành

nghề nên tỷ lệ nữ giới trong ngành có xu hướng ngày càng cao hơn nam giới.

Tỷ lệ nữ chiếm 51,02% vào năm 2016, 54,35% vào năm 2017 và 55,32% vào

năm 2018. Tỷ lệ nam chiếm 48,98% vào năm 2016, 45,65% vào năm 2017 và

44,68% vào năm 2018. Như vậy, cơ cấu NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên có độ tuổi và cơ cấu theo giới phù hợp với điều kiện làm việc thực tế

và ngành ngân hàng.

3.3. Thực trạng công tác quản lý NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên giai đoạn 2016-2018

3.3.1. Hoạch định NNL

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên là chi nhánh cấp 1 của NHNN Việt

Nam, nó có vai trò tương đối quan trọng trong hệ thống của NHNN Việt Nam.

Do là chi nhánh cấp 1 nên việc tuyển dụng lao động của ngân hàng đều phải do

sự chấp thuận từ NHNN Việt Nam. Tuy nhiên, bản thân NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên cũng có sự độc lập tương đối trong công tác này thể hiện trong

lập kế hoạch NNL tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển, bố trí theo tình hình thực

tế tại chi nhánh.

Bảng 3.3: Tình hình hoạch định NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018

So sánh

Năm

Chỉ tiêu

2017/201

2018/201

2016

2017

2018

6

7

125 113,33

Diện thủ trưởng đơn vị quản lý

12

15

17 Diện Ban cán sự Đảng, Thống

3

4

6 133,33

150 đốc NHNN Việt Nam quản lý

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và KSNB chi nhánh)

Công tác hoạch định NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai

đoạn 2016-2018 được thể hiện qua: (i) Diện thủ trưởng đơn vị quản lý trong đó

bao gồm các hoạt động hoạch định cho chức vụ lãnh đạo phòng/ban do Ban

giám đốc chi nhánh quản lý (trưởng/phó phòng ban), tăng về số lượng, năm

2016 quy hoạch 12 người, năm 2017 quy hoạch 17 người, tăng 125% và năm

2018 quy hoạch 17 người, tăng 113,33%; (ii) Diện Ban cán sự Đảng, Thống

đốc NHNN Việt Nam quản lý với các vị trí của Ban giám đốc chi nhánh (Giám

đốc, Phó giám đốc), tăng về số lượng, năm 2016 quy hoạch 3 người, năm 2017

quy hoạch 4 người, tăng 133,33% và năm 2018 quy hoạch 6 người, tăng 150%.

Kết quả đánh giá công tác hoạch định NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên đạt 4,16 điểm, xếp mức tốt. Điểm đánh giá các thành phấn nằm

trong khoảng từ 3.89-4.4, tiêu chí “Việc lên kế hoạch sử dụng NNL được triển

khai đúng thời điểm, hợp lý” đạt 4,4 điểm, tiêu chí “Công tác dự báo NNL được

thực hiện tốt” đạt 4.38 điểm và tiêu chí “Xác định được nhu cầu nhân sự giúp

ngân hàng chủ động hơn trong việc sắp xếp công việc chung” đạt 4.23 điểm, cả

3 tiêu chí này được NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên thực hiện rất tốt. Công

tác hoạch định NNL tại chi nhánh đã dựa trên căn cứ: Hướng dẫn số 424-

HD/BCS ngày 14/8/2013 cảu Ban Cán sự đảng NHNN Việt Nam v/v Hướng

dẫn công tác Quy hoạch CB lãnh đạo, quản lý trong ngân hàng. HD số 01-

HC/BCS ngày 19/5/2017 của Ban Cán sự Đảng NHNN VN về việc HD sửa

đổi, bổ sung một số nội dung về công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý

nêu tại HD số 424-HD/BCS ngày 14/8/2013 của BCS Đảng NHNN…..

Bảng 3.4: Kết quả đánh giá công tác hoạch định NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: %

Chỉ tiêu Kém Tốt Rất kém Bình thường Rất tốt Điểm TB Mức ý nghĩa

0 0 14,89 31,91 53,19 4,38 Rất tốt

0 6,38 27,66 34,04 31,91 3,91 Tốt

0 0 34,04 42,55 23,4 3,89 Tốt

0 0 10,64 38,3 51,06 4,4 Rất tốt Công tác dự báo nguồn nhân lực được thực hiện tốt Quyết định tăng, giảm nhân sự tại các phòng ban của Chi nhánh là thỏa đáng Việc hoạch định trong nhân sự ngắn hạn có hiệu quả kế lên Việc hoạch sử dụng

0 0 21,28 34,04 44,68 4,23 Rất rốt

nguồn nhân lực được triển khai đúng thời điểm, hợp lý Xác định được nhu cầu nhân sự giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc sắp xếp công việc chung

(Nguồn: Tác giả khảo sát, tháng 5/2019 )

3.3.2. Tuyển dụng NNL

 Công tác tuyển mộ NNL

Trong quy trình tuyển chọn NNL, có sự tham gia của các bên:

Thống đốc NHNN Việt Nam có quyền: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng

công chức loại C, viên chức hạng III; quyết định thành lập Hội đồng tuyển dụng

công chức loại C và Hội đồng tuyển dụng Viên chức hạng III, Trừ các trường

hợp đã ủy quyền cho thủ trưởng đơn vị; Quyết định việc tiếp nhận công chức

không qua thi tuyển, thành lập Hội đồng kiểm tra sát hạch đối với những trường

hợp tiếp nhận không qua thi tuyển.

Ban giám đốc NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên thì giám đốc ngân

hàng có quyền: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng công chức và tuyển dụng lao

động làm việc theo chế độ hợp đồng lao động và trình Thống đốc phê duyệt

(qua Vụ TCCB của NHNN Việt Nam); Phối hợp với Vụ TCCB tuyển dụng,

tiếp nhận công chức; Căn cứ kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, tổ chức

tuyển dụng công chức loại D tại đơn vị, trình Thống đốc (qua Vụ TCCB) phê

duyệt kết quả tuyển dụng theo quy định; Căn cứ kế hoạch tuyển dụng được phê

duyệt, tổ chức tuyển dụng và ký hợp đồng lao động đối với người lao động tại

đơn vị; Phân công nhiệm vụ cho công chức sau khi có quyết định tuyển dụng;

Quyết định cử người hướng dẫn tập sự đối với công chức được tuyển dụng vào

Chi nhánh; Quyết định bổ nhiệm vào ngạch Công chức đối với người hoàn

thành chế độ tập sự.

Tại các chi nhánh, các phòng ban nghiệp vụ đưa ra các nhu cầu tuyển

dụng sau đó gửi lên Phòng Hành chính Nhân sự để trình lên giám đốc căn cứ

vào đòi hỏi thực tế và được sự thông qua của NHNN Việt Nam. Những ứng

viên có nhu cầu được tuyển dụng vào NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên sẽ

nộp hồ sơ sau đó Ngân hàng tiến hành thu nhận hồ sơ phân loại đánh giá. Sau

đó sẽ tiến hành phỏng vấn và thi tuyển với các bài kiểm tra được đưa ra nhằm

kiểm tra năng lực các ứng viên. Những ứng viên tốt nhất sẽ được chọn ra.

Những ứng viên này sẽ được ký hợp đồng thử việc và tiến hành thử việc

trong một thời gian nhất định. Sau một thời gian căn cứ vào kết quả thử việc

ngân hàng sẽ thông báo kết quả cho các ứng viên. Những ứng viên có kết quả

đáp ứng được yêu cầu của ngân hàng sẽ được ký hợp đồng chính thức.

Hình 3.2: Quy trình tuyền dụng NNL tại NHNN

chi nhánh Tỉnh Thái Nguyên

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và KSNB chi nhánh)

 Công tác tuyển chọn NNL

Thực tế ở NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên quá trình này không có sự

tách biệt nói một cách khác đi là người ta đã gộp hai quá trình này làm một.

Trên lý thuyết công tác tuyển chọn nhân viên phải xuất phát từ kế hoạch sản

xuất của tổ chức nhưng thực tế lại diễn ra không giồng như vậy, đôi khi nhu

cầu về nhân lực không thực sự bức thiết nhưng người ta vẫn tuyển chọn lao

động vì đó là ý kiến của cấp trên, tại ngân hàng thì không có việc xác minh

những vấn đề liên quan đến người tuyển dụng thông qua điện thoại hay thư xác

minh….Bản thân ngân hàng cũng không có bộ phận chuyên trách để làm việc

này.

Quy mô tuyển dụng NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên biến

động hàng năm, năm 2016 tuyển 01 người (01 bảo vệ thuộc phòng Tiền tệ -

Kho quỹ và Hành chính), năm 2017 tuyển 2 người (Phòng Tổng hợp, Nhân sự

và Kiểm soát nôi bộ: 01 người và Thanh tra, giám sát ngân hàng: 01 người) và

năm 2018 tuyển 01 người (Phòng kế toán - thanh toán). Giữa các phòng ban

đều có nhu cầu tuyển dụng, trong giai đoạn 2016-2018, mỗi phòng tuyển dụng

1 người. Quy mô tuyển dụng phù hợp với nhu cầu thực tế công việc, gắn với

chức năng, nhiệm vụ các phòng.

Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

giai đoạn 2016 - 2018

Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2016 2017 2018

Phòng Tiền Tệ - Kho quỹ và Hành chính 1 0 1

Phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội 0 1 0 bộ

Thanh tra, giám sát ngân hàng 0 1 0

Phòng Kế toán - thanh toán 0 0 1

Tổng số 1 2 2

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và KSNB chi nhánh)

Kết quả khảo sát cho thấy công tác tuyển dụng NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên đạt 3,69 điểm, xếp loại tốt, điểm thành phần đánh giá các tiêu

chí nằm trong khoảng 3,28 - 4,36 (trung bình - rất tốt). Cụ thể:

Bảng 3.6: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng Nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: %

Bình Rất Rất Điểm Mức ý Chỉ tiêu Kém thườn Tốt kém tốt TB nghĩa g

Công tác tuyển dụng nhân 42,5 10,6 sự hiện nay tại Chi nhánh 0 0 46,81 3,64 Tốt 5 4 được thực hiện nghiêm túc

Nhân viên trúng tuyển 36,1 14,8 được bố trí phù hợp năng 0 14,89 34,04 3,51 Tốt 7 9 lực và vị trí tuyển dụng.

Quy trình tuyển dụng đúng

quy định, công khai, minh 46,8 44,6 0 0 8,51 4,36 Rất tốt bạch, đảm bảo tính công 1 8

bằng

Chất lượng nhân sự được

tuyển dụng mới đáp ứng 51,0 14,8 0 10,64 23,4 3,7 Tốt được yêu cầu của vị trí công 6 9

việc

Chính sách tuyển dụng của

NHNN có sự cạnh tranh và 34,0 12,7 Trung 8,51 14,89 29,79 3,28 thu hút nhân lực chất lượng 4 7 bình

cao với các ngân hàng khác

(Nguồn: Tác giả khảo sát, tháng 5/2019)

Tiêu chí được đánh giá tốt nhất là “Quy trình tuyển dụng đúng quy định,

công khai, minh bạch, đảm bảo tính công bằng” đạt 4,36 điểm, xếp mức rất tốt,

quy trình này được xây dựng dựa trên căn cứ là quy chế hoạt động của NHNN

Việt Nam, quy chế tuyển dụng của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Quy

trình tại hình 3.2 phản ánh sự rõ ràng, công khai, các ứng viên được nắm thông

tin từng khâu của quá trình tuyển dụng qua các thông báo đạt qua email và điện

thoại.

Tiêu chí được đánh giá thấp nhất là “Chính sách tuyển dụng của NHNN có

sự cạnh tranh và thu hút nhân lực chất lượng cao với các ngân hàng khác” đạt 3.28

điểm, xếp mức trung bình. công tác công bố thông tin trên các phương tiện truyền

thông hầu như là không có. Các thông tin về tuyển dụng chỉ có các nhân viên trong

ngân hàng được biết. Điều này khiến cho nguồn tuyển dụng rất hạn chế không

tuyển dụng, thu hút được nhiều nhân tài bên ngoài tham gia. Những người tham

gia tuyển dụng có người thân quen trong ngân hàng. Trong khi đó người thực sự

có tài năng và mong muốn tuyển dụng thì lại không có thông tin hoặc thông tin

chậm trễ, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn tuyển. Bên cạnh đó,

phương thức tuyển dụng của ngân hàng còn quá đơn giản. Các khâu kiểm tra chưa

bám sát tình hình thực tế, kết quả còn mang nặng sự ưu tiên cá nhân dành cho con

em trong ngân hàng. Qua đây ta có thể thấy rằng công tác tuyển dụng NNL của

ngân hàng mới đảm bảo được một phần.

3.3.3. Thù lao và đãi ngộ

 Công tác thù lao

* Nguồn hình thành quỹ lương

- Căn cứ vào nghị quyết của hoạt động ngân hàng hàng năm về việc chia

lợi nhuận hàng năm;

- Từ kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

* Phương pháp phân phối quỹ tiền lương. Dựa trên căn cứ sau:

- Kết quả làm việc của nhân viên trong ngân hàng

- Thời gian làm việc của nhân viên trong ngân hàng

- Mức độ phức tạp của công việc được đảm nhiệm (lãnh đạo/nhân viên;

giữa các phòng ban)

- Hàng năm, căn cứ vào quy định của nhà nước, quy định của NHNN

Việt Nam cũng như quy chế hoạt động của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

mà cán bộ công nhân viên sẽ được tăng lương theo thời gian và thâm niên thích

hợp với từng cá nhân.

* Phương pháp tính lương: Ngân hàng trả lương 01 lần trong tháng qua

thẻ cho nhân viên, trong đó bao gồm toàn bộ thu nhập của cá nhân trong tháng,

các loại quỹ, phí sau khi đã trừ và thu nhập khác (nếu có).

* Cách tính lương

Tiền lương trả cho CBCCNLĐ được thực hiện theo ngạch, bậc và

thang bảng lương đối với công chức, người lao động theo quy định của Nhà

nước theo thông tư số 11/2014/TT-BNV ngày 09/10/2014 của Bộ Nội vụ về

Quy định chức danh, mã số ngạch và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn các

ngạch NNL, trong đó có nhân viên thuộc NHNN Việt Nam. Quyết định số

1970/QĐ-NHNN ngày 01/10/2015 của NHNN Việt Nam v/v phê duyệt đề

án vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên;

Bảng 3.7: Bảng lương áp dụng đối với Nguồn nhân lực thuộc Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

Đơn vị tính: 1.000 đồng

STT Nhóm Ngạch

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10 Bậc 11 Bậc 12

1 6,20

6,56

6,92

7,28

7,64

8,00

a

7,502.0 7,937.6 8,373.2 8,808.8 9,244.4 9,680

đến

8,060.0 8,528.0 8,996.0 9,464.0 9,932.0 10,400

5,75

6,11

6,47

6,83

7,19

7,55

b

6,957.5 7,393.1 7,828.7 8,264.3 8,699.9 9,135.5

đến

7,475.0 7,943.0 8,411.0 8,879.0 9,347.0 9,815.0

2 4,40

4,74

5,08

5,42

5,76

6,10

6,44

6,78

a

5,324.0 5,735.4 6,146.8 6,558.2 6,969.6 7,381.0 7,792.4 8,203.8

đến

5,720.0 6,162.0 6,604.0 7,046.0 7,488.0 7,930.0 8,372.0 8,814.0

Công chức loại A3 Nhóm 1(A3.1) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 Từ 01/7 31/12/2017 Nhóm 2(A3.2) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 Từ 01/7 31/12/2017 Công chức loại A2 Nhóm 1(A2.1) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 Từ 01/7 31/12/2017

STT Nhóm Ngạch

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10 Bậc 11 Bậc 12

4,00

4,34

4,68

5,02

5,36

5,70

6,04

6,38

b

4,840.0 5,251.4 5,662.8 6,074.2 6,485.6 6,897.0 7,308.4 7,719.8

đến

5,200.0 5,642.0 6,084.0 6,526.0 6,968.0 7,410.0 7,852.0 8,294.0

3 2,34

2,67

3,00

3,33

3,66

3,99

4,32

4,65

4,98

2,831.4 3,230.7 3,630.0 4,029.3 4,428.6 4,827.9 5,227.2 5,626.5 6,025.8

đến

3,042.0 3,471.0 3,900.0 4,329.0 4,758.0 5,187.0 5,616.0 6,045.0 6,474.0

4 2,10

2,41

2,72

3,03

3,34

3,65

3,96

4,27

4,58

4,89

2,541.0 2,916.1 3,291.2 3,666.3 4,041.4 4,416.5 4,791.6 5,166.7 5,541.8 5,916.9

đến

2,730.0 3,133.0 3,536.0 3,939.0 4,342.0 4,745.0 5,148.0 5,551.0 5,954.0 6,357.0

Nhóm 2(A2.2) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 Từ 01/7 31/12/2017 Công chức loại A1 Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 01/7 Từ 31/12/2017 Công chức loại A0 Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 01/7 Từ 31/12/2017

3,86

4,06

1,86

2,06

2,26

2,46

2,66

2,86

3,06

3,26

3,46

3,66

2,250.6 2,492.6 2,734.6 2,976.6 3,218.6 3,460.6 3,702.6 3,944.6 4,186.6 4,428.6 4,670.6 4,912.6

đến

2,418.0 2,678.0 2,938.0 3,198.0 3,458.0 3,718.0 3,978.0 4,238.0 4,498.0 4,758.0 5,018.0 5,278.0

5 Công chức loại B Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 01/7 Từ 31/12/2017

STT Nhóm Ngạch

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10 Bậc 11 Bậc 12

3,45

3,63

1,65

1,83

2,01

2,19

2,37

2,55

2,73

2,91

3,09

3,27

a

1,996.5 2,214.3 2,432.1 2,649.9 2,867.7 3,085.5 3,303.3 3,521.1 3,738.9 3,956.7 4,174.5 4,392.3

đến

2,145.0 2,379.0 2,613.0 2,847.0 3,081.0 3,315.0 3,549.0 3,783.0 4,017.0 4,251.0 4,485.0 4,719.0

3,30

3,48

1,50

1,68

1,86

2,04

2,22

2,40

2,58

2,76

2,94

3,12

b

1,815.0 2,032.8 2,250.6 2,468.4 2,686.2 2,904.0 3,121.8 3,339.6 3,557.4 3,775.2 3,993.0 4,210.8

đến

1,950.0 2,184.0 2,418.0 2,652.0 2,886.0 3,120.0 3,354.0 3,588.0 3,822.0 4,056.0 4,290.0 4,524.0

3,15

3,33

1,35

1,53

1,71

1,89

2,07

2,25

2,43

2,61

2,79

2,97

c

1,633.5 1,851.3 2,069.1 2,286.9 2,504.7 2,722.5 2,940.3 3,158.1 3,375.9 3,593.7 3,811.5 4,029.3

đến

1,755.0 1,989.0 2,223.0 2,457.0 2,691.0 2,925.0 3,159.0 3,393.0 3,627.0 3,861.0 4,095.0 4,329.0

6 Công chức loại C Nhóm 1(C1) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 01/7 Từ 31/12/2017 Nhóm 2(C2) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 Từ 01/7 31/12/2017 Nhóm 3(C3) Hệ số lương Từ 01/01 đến 30/6/2017 Từ 01/7 31/12/2017

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội bộ chi nhánh)

 Chế độ đãi ngộ

Để kịp thời động viên, khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ, công chức,

người lao động, Hàng năm vào những ngày Lễ, Tết lớn của Đất nước (VD: 30/4

và 01/5, Tết Dương lịch, Tết Nguyên Đán) NHNN Việt Nam đều thưởng bằng

tiền đối với cán bộ, công chức, người lao động được trích từ quỹ khen thưởng

phúc lợi. Bên cạnh đó vào những ngày 08/3, 20/10 công đoàn cơ sở và chuyên

môn phối hợp tổ chức các hoạt động ý nghĩa chào mừng và động viên tập thể

cán bộ nữ của cơ quan.

Bảng 3.8. Chế độ đãi ngộ vật chất của Nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Đãi ngộ học phí 30,7 34,6 41,2

Đãi ngộ ngoài học phí (chi 13,1 14,3 18,4

phí ăn ở, đi lại,…)

Tổng 43,8 48,9 59,6

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội bộ chi nhánh)

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên chú trọng đến đãi ngộ NNL khi họ

tham gia chương trình học tập nâng cao trình độ, chi phí hỗ trợ học phí năm

2016 đạt 30,7 triệu đồng, năm 2018 đạt 34,6 triệu đồng và năm 2018 là 41,2

triệu đồng. Ngoài ra NNL được hỗ trợ về chi phí săn ở, đi lại, tài liệu …Đây là

chế độ thực hiện ưu ái của chi nhánh nhằm tăng chất lượng NNL, động viên

khuyến khích NNL tham gia học tập.

Trên cơ sở thực hiện quy chế chi tiêu nội bộ của NHNN Việt Nam và

của Chi nhánh đều có chế độ phúc lợi đối với mỗi cán bộ công chức, người lao

động: trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi chi tiền sinh nhật cho cán bộ hàng năm;

tiền thuốc hàng tháng….Đối với những trường hợp được cử tham gia các khóa

đào tạo bồi dưỡng thì được thanh toán theo chế độ quy định của NHNN Việt

Nam: học phí, chi phí đi lại, ăn nghỉ, công tác phí….

Bảng 3.9: Kết quả đánh giá công tác thù lao và đãi ngộ Nguồn nhân lực

tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: %

Chỉ tiêu

Kém

Tốt

Rất kém

Bình thường

Rất tốt

Điểm TB

Mức ý nghĩa

Tiền lương và các phúc lợi

khác tương xứng với kết quả

4,26 17,02

25,53

40,43 12,77

3,4

Tốt

lao động của Anh (Chị)

Chính sách lương, thưởng

của Chi nhánh đang áp dụng

0 21,28

36,17 42,55 4,21 Rất tốt

phù hợp, rõ ràng và công

khai

Các chính sách đãi ngộ, phúc

lợi được Chi nhánh thực hiện

0 14,89

34,04

36,17 14,89 3,51

Tốt

thường xuyên, phù hợp,

đúng quy định

Trang thiết bị làm việc (bàn

làm việc, văn phòng phẩm,

8,51 10,64

17,02

38,3 25,53 3,62

Tốt

máy tính, máy in, bảo hộ lao

động...) được trang bị đầy đủ

Môi trường làm việc chuyên

nghiệp, thân thiện, đảm bảo

0 42,55

40,43 17,02 3,74

Tốt

an toàn

(Nguồn: Tác giả khảo sát, tháng 5/2019 )

Kết quả đánh giá công tác thù lao và đãi ngộ NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên đạt điểm trung bình là 3,69 điểm, xếp mức tốt. Trong đó các

tiêu chí thành phần có điểm nằm trong khoảng 3,4-4,21 (tốt-rất tốt). Tiêu chí

xếp điểm cao nhất là “Chính sách lương, thưởng của Chi nhánh đang áp dụng

phù hợp, rõ ràng và công khai” đạt 4,21 điểm, xếp mức rất tốt. Hiện nay chính

sách lương thưởng đã triển khai trong quy chế nội bộ của đơn vị, NNL theo dõi

và cập nhật, đảm bảo lợi ích cho bản thân. Tiêu chí xếp điểm thấp nhất “Tiền

lương và các phúc lợi khác tương xứng với kết quả lao động” chỉ đạt 3,4 điểm,

đây là tiêu chí được đánh giá thấp điểm nhất, do hiện nay tiền lương của NHNN

áp dụng toàn hệ thống là theo hệ số lương quy định của nhà nước, so với mức

lương của các ngân hàng thương mại thấp hơn vì ngân hàng thương mại áp

dụng mức lương theo khu vực, vùng. Đây là hạn chế mà làm cho sự hài lòng

của NNL tại đơn vị ảnh hưởng. Các tiêu chí khác như “Môi trường làm việc

chuyên nghiệp, thân thiện, đảm bảo an toàn” đạt 3.74 điểm, “Các chính sách

đãi ngộ, phúc lợi được Chi nhánh thực hiện thường xuyên, phù hợp, đúng quy

định” đạt 3.51 điểm, “ng thiết bị làm việc (bàn làm việc, văn phòng phẩm, máy

tính, máy in, bảo hộ lao động...) được trang bị đầy đủ” đạt 3.62 điểm, xếp mức

đánh giá tốt.

3.3.4 Đào tạo và phát triển NNL

Hàng năm căn cứ vào đòi hỏi thực tế và được sự chấp thuận của NHNN

Việt Nam, NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên có những đợt cử cán bộ đi học

để nâng cao kỹ năng nghiệp vụ. Cán bộ của ngân hàng thường được bồi dưỡng

nghiệp vụ tại hai trường đó là Học viện Ngân Hàng và Học viện Tài Chính.

Thông qua các khóa học ngắn hạn thường là 1 hoặc 3 tháng các cán bộ của ngân

hàng có thể tìm hiểu sâu hơn về các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình làm

việc cũng như cập nhật những văn bản quy định pháp luật mới của ngành ngân

hàng. Ngoài ra trong thời gian vừa qua các nhân viên của ngân hàng còn được

đi học bồi dưỡng thêm khả năng tiếng anh và tin học đây là những kỹ năng hết

sức quan trọng và cần thiết trong quá trình làm việc. Tuy nhiên cũng phải thấy

rằng trong quá trình triển khai cũng gặp những thách thức không nhỏ cả về mặt

chủ quan lẫn khách quan. Có nhiều nhân viên tham gia không đầy đủ các buổi

học mà mình được cử đi học.

Bảng 3.10: Tình hình thực hiện đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018

ĐVT

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Lượt người

74

90

170 Chỉ tiêu Số lượt đào tạo, bồi dưỡng Kinh phí

Đồng

96.227.000

164.148.000 Nội dung

- Đào tạo dài hạn; tạo bồi - Đào dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch; tạo bồi - Đào dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo quản lý; dưỡng - Bồi chuyên môn nghiệp vụ; - Các khóa đào tạo theo yêu cầu của vị trí công việc - Lớp Đào tạo bồi dưỡng kỹ năng bổ trợ cho công việc.

- Đào tạo dài hạn; - Đào tạo bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch; - Đào tạo bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo quản lý; - Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; - Các khóa đào tạo theo yêu cầu của vị trí công việc - Lớp Đào tạo bồi dưỡng kỹ năng bổ trợ cho công việc.

58.985.000 - Đào tạo bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch; - Đào tạo bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo quản lý; - Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; - Các khóa đào tạo theo yêu cầu của vị trí công việc - Lớp Đào tạo bồi dưỡng kỹ năng bổ trợ cho công việc. - Bồi dưỡng công chức mới tuyển dụng.

Học tập trung hoặc trực tuyến

Hình thức đào tạo

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội bộ chi nhánh)

Họ có thể có nhiều việc bận cá nhân hoặc các chuyến đi công tác dài

ngày. Chính điều này đã đem lại kết quả không cao trong những đợt bồi dưỡng

nâng cao nghiệp vụ. Nếu so sánh với các ngân hàng ngoài quốc doanh thì công

tác đào tạo và bồi dưỡng NNL ở NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên có rất

nhiều yếu kém, tất nhiên NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên cũng chỉ là chi

nhánh cấp một của NHNN Việt Nam nên các chương trình đào tạo và bồi dưỡng

nghiệp vụ cũng phải phụ thuộc rất nhiều vào NHNN Việt Nam. Các căn cứ tiến

hành hoạt động đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh là: Quyết định số

1280/QĐ-NHNN ngày 27/6/2012 của NHNN Việt Nam v/v ban hành Quy chế

ĐTBD cán bộ, công chức, viên chức NHNN; Quyết định số 2613/QĐ-NHNN

ngày 28/12/2018 của NHNN VN v/v ban hành Quy chế ĐTBD cán bộ, công

chức, viên chức NHNN.

Quy mô đào tạo, bồi dưỡng NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

giai đoạn 2016-2018 tăng về quy mô người tham gia và kinh phí đào tạo, năm

2016 có 74 lượt người, kinh phí 58.985.000 đồng, năm 2017 có 90 lượt người,

kinh phí 96.227.000 đồng, năm 2018 có 170 lượt người, có 164.148.000 đồng.

Các hình thức đào tạo khá linh hoạt có thể học trực tuyến (phần mềm kỹ năng

nghiệp vụ các trường ĐH, CĐ) hoặc tập trung (văn bằng 2, thạc sỹ). Các nội dung

đào tạo bồi dưỡng chủ yếu là: tiêu chuẩn ngạch, dài hạn, tiêu chuẩn chức vụ lãnh

đạo quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, khóa ĐT theo yêu cầu của vị trí công việc,

kỹ năng bổ trợ cho công việc,….

Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên đạt 3,61 điểm, xếp mức đánh giá tốt. Điểm thành phần các

tiêu chí nằm trong khoảng 3,11-3,98 (trung bình-tốt). Tiêu chí “Việc tham gia

các khóa đào tạo, bồi dưỡng là cơ hội để nâng cao trình độ và cơ hội thăng tiến

trong tương lai” đạt 3,98 điểm, NNL ý thức rõ để nâng cao chất lượng NNL

cho chi nhánh cần tham gia các khóa ĐT, BD. Tiêu chí “Chi nhánh khuyến

khích, hỗ trợ CB, CC, NLĐ tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn,

nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp” đạt 3,11

điểm, xếp mức trung bình. Ban Giám đốc nêu rõ trong quy chế hoạt động, ĐT,

BD là nhiệm vụ thường xuyên, không phải là các hoạt động thu hút nên NNL

phải tự bố trí tham gia học tập, do vậy các chương trình học tập trung thường

không được hỗ trợ kinh phí, kinh phí hỗ trợ dành cho bồi dưỡng nghiệp vụ phát

sinh mới và theo diện xét các điều kiện thì chi nhánh mới hỗ trợ.

Bảng 3.11: Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân

lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: %

Chỉ tiêu Kém Tốt Rất kém Bình thường Rất tốt Điểm TB Mức ý nghĩa

0 0 42,55 42,55 14,89 3,72 Tốt

10,64 17,02 38,3 19,15 14,89 3,11 Trung bình

0 10,64 34,04 53,19 2,13 3,47 Tốt

0 0 36,17 51,06 12,77 3,77 Tốt

0 0 29,79 42,55 27,66 3,98 Tốt

Chi nhánh tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm được công khai Chi nhánh khuyến khích, hỗ trợ cán bộ, công chức, người lao động tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với kế hoạch sử dụng nhân sự và có hiệu quả Cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng hưởng các chế độ đãi ngộ theo quy định Việc tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng là cơ hội để nâng cao trình độ và cơ hội thăng tiến trong tương lai

(Nguồn: Tác giả khảo sát, tháng 5/2019 )

Do vậy mà NNL đứng trước áp lực không hề nhỏ về thời gian, tiền bạc.

Ngoài ra hầu hết nhân viên tại ngân hàng đều là những người đã có gia đình vì

vậy việc đào tạo cho họ cũng gặp rất nhiều khó khăn. Công tác đào tạo bồi

dưỡng gặp nhiều khó khăn thêm vào đó là các yếu kém trong khâu tuyển mộ,

tuyển chọn lao động, đã làm cho ngân hàng công thương trở nên ngày càng bất

lợi trong cuộc cạnh tranh sắp tới gần.

3.3.5. Sắp xếp công việc, luân chuyển, bổ nhiệm

Công tác lưu chuyển NNL diễn ra thường xuyên tại NHNN chi nhánh

tỉnh Thái Nguyên. Hàng năm, căn cứ vào thời gian công tác, kết quả lao động

và tình trạng sức khỏe của các cán bộ công nhân viên, NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên thường xét những đối tượng mất sức hoặc hết tuổi lao động để

cho nghỉ theo đúng chế độ. Song song với công tác đó ngân hàng cũng chọn ra

những cán bộ điển hình có năng lực để đè bạt lên các chức vụ cao hơn nhằm bổ

sung vào vị trí những cán bộ đã nghỉ hưu.

Những căn cứ trong sắp xếp, luân chuyển và bổ nhiệm NNL được NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên là: Quyết định số 1956/QĐ-NHNN ngày 19/8/2010

của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành “Quy chế bổ nhiệm,

bổ nhiệm lại, thôi giữ chức vụ, từ chức, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển

đối với công chức, viên chức diện Ban cán sự Đảng, Thống đốc Ngân hàng Nhà

nước và Thủ trưởng đơn vị quản lý”; Quyết định số 2606/QĐ-NHNN ngày

28/12/2018 của NHNN Việt Nam v/v ban hành “Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm

lại, thôi giữ chức vụ, từ chức, miễn nhiệm, điều động, biệt phái đối với công

chức, viên chức và người quản lý thuộc NHNN quản lý”; Quyết định số

1376/QĐ-NHNN ngày 17/7/2015 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt

Nam, về việc “Ban hành Danh mục các vị trí công tác phải thực hiện định kỳ

chuyển đổi đối với công chức, viên chức NHNN”;

Bảng 3.12: Tình hình thực hiện luân chuyển, bổ nhiệm nguồn nhân lực tại Ngân

hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018

ĐVT: Người

Chỉ tiêu

Điều động Luân chuyển Bổ nhiệm Bổ nhiệm lại Năm 2016 3 0 1 1 Năm 2017 10 0 0 1 Năm 2018 0 3 1 1

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội bộ chi nhánh)

Điều động, luân chuyển: Năm 2016: 03 lượt (02 vị trí Thanh tra viên và

01 vị trí chuyên viên phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội bộ); Năm

2017: 10 lượt (03 vị trí kế toán chi tiêu nội bộ; 04 vị trí Thanh tra viên; 03 vị

trí chuyên viên phòng THNS&KSNB); Năm 2018: không có vị trí thuộc diện

phải thực hiện chuyển đổi vị trí công tác. Điều động 02 chuyên viên từ Phòng

Kế toán, Thanh toán đến nhận nhiệm vụ tại Thanh tra, giám sát NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên; điều động 01 chuyên viên từ TTGS NHNN CN tỉnh

Thái Nguyên đến nhận nhiệm vụ tại phòng Tiền tệ - Kho quỹ và Hành chính.

Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại: Năm 2016: Bổ nhiệm 01 vị trí Phó Chánh Thanh

tra, giám sát ngân hàng, Bổ nhiệm lại chức vụ 01 Phó Trưởng phòng Hành

chính - Nhân sự (nay là phòng Tiền tệ, Kho quỹ và Hành chính); Năm 2017:

Bổ nhiệm lại 01 Phó TP. Kế toán, Thanh toán; Năm 2018: Bổ nhiệm 01 chức

vụ Phó Giám đốc Chi nhánh và bổ nhiệm lại 01 chức vụ Phó Chánh Thanh tra,

giám sát ngân hàng.

Kết quả đánh giá công tác sắp xếp, luân chuyển và bổ nhiệm NNL tại

NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên đạt 3,76 điểm xếp mức tốt, các tiêu chí

thành phần có điểm trung bình nằm trong khoảng 3,21-4,19 điểm (trung bình-

tốt). Tiêu chí “Quyết định điều động, luân chuyển, thay đổi vị trí nhân sự của

Chi nhánh là công bằng và thỏa đáng” đạt 4,19 điểm, đạt điểm cao nhất và xếp

mức tốt, các hoạt động điều động, luân chuyển, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại đều

tuân thủ theo quyết định cua NHNN Việt Nam; tiêu chí “Mỗi cá nhân khi được

điều động, luân chuyển và bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị

trí mới” đạt 3,21 điểm, đạt 3,21 điểm, xếp mức thấp nhất, đạt loại trung bình.

Hiện nay công tác lưu chuyển NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

chủ yếu là lưu chuyển theo chiều ngang, điều này tạo tâm lý không hài lòng của

NNL do sang vị trí mới họ phải nghiên cứu, trao đổi từ đầu các nghiệp vụ cho

công việc.

Bảng 3.13: Kết quả đánh giá công tác sắp xếp, luân chuyển và bổ nhiệm

Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: %

Chỉ tiêu

Kém

Tốt

Rất kém

Bình thường

Rất tốt

Điểm TB

Mức ý nghĩa

0 34,04

46,81 19,15

3,85

Tốt

0 14,89

36,17

31,91 17,02

3,51

Tốt

0 14,89

51,06 34,04

4,19

Tốt

0 25,53

46,81 27,66

4,02

Tốt

4,26 19,15

36,17

31,91

8,51

3,21

Trung bình

Nhân viên được bố trí công việc một cách khoa học và phù hợp với năng lực, sở trường của từng người Các phòng/ban trong Chi nhánh có cơ cấu nhân sự hợp lý Quyết định điều luân động, chuyển, thay đổi vị trí nhân sự của là Chi nhánh công bằng và thỏa đáng Quyết định điều luân động, chuyển, bố trí sắp xếp, thay đổi bị trí nhân sự của Chi nhánh là công bằng, phù hợp và thỏa đáng Mỗi cá nhân khi được điều động, luân chuyển và bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới

(Nguồn: Tác giả khảo sát, tháng 5/2019 )

3.3.6. Đánh giá người lao động

Hàng năm ngân hàng đều có sự đánh giá tổng kết kết quả hoạt động của

mỗi người để có hình thức trả lương và thưởng xứng đáng. Căn cứ đánh giá

NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên dựa trên căn cứ: “Quyết định số

2599/QĐ-NHNN ngày 21/12/2015 của NHNN Việt Nam về việc ban hành Quy

chế đánh giá, phân loại công chức, viên chức, người lao động, người quản lý,

người đại diện thuộc NHNN quản lý. Và các văn bản hướng dẫn hàng năm của

Vụ Tổ chức cán bộ NHNN Việt Nam”. Ngoài những đợt sơ kết, tổng kết ngắn

hạn từ việc phát động các phong trào thi đua hàng năm hoặc sơ kết 06 tháng thì

định kỳ hàng năm Đánh giá mỗi năm 01 lần vào cuối năm, sử dụng mẫu phiếu

đánh giá cán bộ công chức, gồm 3 loại:

- Đánh giá công chức chuyên môn nghiệp vụ (công chức không giữ chức

vụ lãnh đạo, quản lý) gồm 8 tiêu chí đánh giá: “Chấp hành đường lối, chủ

trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước; Phẩm chất chính trị,

tư tưởng, đạo đức, lối sống, ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong và lề lối làm việc;

Mức độ thực hiện cam kết tu dưỡng, rèn luyện, phấn đấu hàng năm; Năng lực,

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ; Tinh

thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ; Thái độ phục vụ cơ

quan, đơn vị, nhân dân; Kết quả khắc phục những hạn chế, yếu kém đã được

chỉ ra (nếu có)”.

- Đánh giá công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý (trừ công

chức là Thủ trưởng đơn vị diện Thống đốc đánh giá, phân loại) gồm 11 tiêu

chí: “Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của

Nhà nước; Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; ý thức tổ chức kỷ luật; tác

phong và lề lối làm việc; Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; Tiến độ

và kết quả thực hiện nhiệm vụ; Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực

hiện nhiệm vụ; Thái độ phục vụ cơ quan, đơn vị, nhân dân; Kết quả hoạt động

của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý; Năng lực lãnh đạo,

quản lý; Năng lực tập hợp, đoàn kết công chức, viên chức; Việc thực hiện cam

kết tu dưỡng, rèn luyện, phấn đấu hàng năm; Việc khắc phục những hạn chế,

khuyết điểm đã được cấp có thẩm quyền kết luận và được chỉ ra ở các kỳ kiểm

điểm trước (nếu có)”.

- Đánh giá công chức là Thủ trưởng đơn vị trực thuộc NHNN (Những

trường hợp do Thống đốc đánh giá, phân loại) gồm 11 tiêu chí: “Chấp hành

đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước; Phẩm

chất chính trị, đạo đức, lối sống; ý thức tổ chức kỷ luật; tác phong và lề lối làm

việc; Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; Tiến độ và kết quả thực hiện

nhiệm vụ; Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ; Thái

độ phục vụ cơ quan, đơn vị, nhân dân; Kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức,

đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý; Năng lực lãnh đạo, quản lý; Năng lực tập

hợp, đoàn kết công chức, viên chức; Việc thực hiện cam kết tu dưỡng, rèn

luyện, phấn đấu hàng năm; Việc khắc phục những hạn chế, khuyết điểm đã

được cấp có thẩm quyền kết luận và được chỉ ra ở các kỳ kiểm điểm trước (nếu

có)”.

Bảng 3.14. Tình hình phân loại đánh giá Nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018

ĐVT: Người, %

Năm Năm Năm So sánh So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017

Tổng số 49 46 47 93,88 102,17

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 17 16 13 94,12 81,25

Hoàn thành tốt nhiệm vụ 30 29 32 96,67 110,34

Hoàn thành nhiệm vụ nhưng 0 0 0 - - còn hạn chế về năng lực

Không hoàn thành nhiệm vụ 2 1 2 50 200

(Nguồn: Phòng Tổng hợp, Nhân sự và Kiểm soát nội bộ chi nhánh)

Qua bảng 3.14 nhận thấy, công tác đánh giá phân loại NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên rõ ràng các mức mà NNL đạt được trong năm làm

việc. Quy mô NNL đạt mức đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ nhiều nhất, năm

2016 có 30 người, năm 2017 có 29 người giảm 96,67% so với năm 2016, năm

2018 có 32 người, tăng 110,34% so với năm 2017. Quy mô NNL đạt mức đánh

giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ xếp thứ hai, năm 2016 có 17 người, năm 2017

có 16 người giảm 94,12% so với năm 2016, năm 2018 có 13 người, giảm

81,25% so với năm 2017

Quy mô NNL đạt mức đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ còn xảy ra

hàng năm, năm 2016 có 02 người, năm 2017 có 01 người giảm 50% so với năm

2016, năm 2018 có 2 người, tăng 200% so với năm 2017, nguyên nhân có các

cán bộ nữ trong chế độ thai sản 6 tháng nên không đảm bảo chỉ tiêu về mặt thời

gian xét. Không có trường hợp nào hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về

năng lực. Hình thức đối với NNL khi không hoàn thành nhiệm vụ hạ thi đua cá

nhân, thi đua tập thể, nếu cá nhân hai năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ

sẽ thực hiện cảnh cáo, nếu bị nhiều năm liên tiếp sẽ sa thải ra khỏi chi nhánh

và ngành.

Kết quả công tác đánh giá NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

đạt điểm trung bình là 3,73 điểm, xếp mức tốt, tiêu chí “Công tác đánh giá

người lao động của Chi nhánh là thực chất, khách quan, công bằng, dân chủ và

thuyết phục” đạt 4,26 điểm, xếp mức rất tốt, hiện nay đơn vị áp dụng phiếu

đánh giá cho từng cá nhân (mẫu phiếu phụ lục 2,3,4) đánh giá, sau đó lãnh đạo

Trưởng phòng đánh giá và cuối cùng là Ban giám đốc chi nhánh/Thống đốc

đánh giá. Tiêu chí “Tiêu chí đánh giá rõ ràng và dễ hiểu” đạt 3,11 điểm, xếp

mức trung bình, hiện nay phiếu đánh giá là thông tin mở cho từng cá nhân nên

chưa phản ánh được năng lực thực hiện đặc biệt là nội dung đánh giá về năng

lực chuyên môn nghiệp vụ từng năm, chỉ có cá nhân nào có sự thay đổi về bằng

cấp chuyên môn mới hoặc sáng kiến mới có khả năng đạt được kết quả hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ. Nhìn chung, đánh giá NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên khá đảm bảo.

Bảng 3.15: Kết quả công tác đánh giá Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà

nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

ĐVT: %

Rất Bình Rất Điểm Mức ý Chỉ tiêu Kém Tốt kém thường tốt TB nghĩa

Công tác đánh

giá người lao

động của Chi

nhánh là thực 0 0 23,4 27,66 48,94 4,26 Rất tốt chất, khách

quan, công

bằng, dân chủ

và thuyết phục

Tiêu chí đánh Trung giá rõ ràng và 10,64 19,15 25,53 38,3 6,38 3,11 bình dễ hiểu

Việc đánh giá

là có hiệu quả,

có tác dụng cải

tiến sự thực 0 0 34,04 46,81 19,15 3,85 Tốt

hiện công việc

của người lao

động

Cơ hội thăng

tiến, phát triển

nghề nghiệp là

công bằng, 0 0 31,91 31,91 36,17 4,04 Tốt

đồng đều đối

với mọi nhân

viên

Chính sách

khen thưởng,

kỷ luật được

thực hiện

nghiêm túc trên 0 17,02 34,04 40,43 8,51 3,4 Tốt cơ sở kết quả

đánh giá thực

hiện công việc

của người lao

động.

(Nguồn: Tác giả khảo sát, tháng 5/2019 )

3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên

3.4.1. Nhân tố bên ngoài (khách quan)

a. Môi trường kinh tế

Kinh tế tỉnh Thái Nguyên chuyển dịch mạnh mẽ sang xu hướng nâng cao

tỷ trọng công nghiệp, xây dựng và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông, lâm nghiệp,

thủy sản. Về công nghiệp-xây dựng, năm 2016, tỷ trọng công nghiệp-xây dựng

chiếm 51,2%, năm 2017 chiếm 52,4% và năm 2018 chiếm 52,8%. Về dịch vụ,

năm 2016 tỷ trọng dịch vụ chiếm 33%, năm 2017 chiếm 33,4% và năm 2018

chiếm 34,1%. Về nông, lâm thủy sản, năm 2016 chiếm tỷ trọng là 15,8%, năm

2017 chiếm 14,2% và năm 2018 chiếm 13,1% (hình 3.2)

Tổng sản phẩm trong tỉnh (GRDP) bình quân đầu người theo giá thực tế

tăng, năm 2016 đạt 52 triệu đồng/người/năm, năm 2017 đạt 65 triệu

đồng/người/năm và năm 2018 đạt 77,7 triệu đồng/người/năm. Đây là chỉ số

quan trọng giúp củng cố nền tảng kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, nâng cao

sức chống chịu của nền kinh tế, tinh gọn bộ máy, tinh giản biên chế gắn với

xây dựng Nhà nước kiến tạo, Chính phủ liêm chính, hành động và phục vụ; bảo

đảm an sinh xã hội, nâng cao phúc lợi xã hội, bảo vệ môi trường và cải thiện

đời sống nhân dân…

ĐVT: %

Hình 3.3: Cơ cấu kinh tế tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018

(Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Thái Nguyên)

Giá trị sản xuất công nghiệp duy trì quy mô cao và đạt tốc độ tăng khá,

tạo động lực cho chuyển dịch CCKT theo hướng công nghiệp hóa; xuất khẩu

và thu ngân sách trên địa bàn đều đạt cao; cung cầu hàng hóa được đảm bảo;

sản xuất nông nghiệp nhìn chung phát triển tốt do dịch bệnh truyền nhiễm nguy

hiểm trên đàn gia súc gia cầm không phát sinh, giá bán sản phẩm chăn nuôi

đang duy trì ở mức cao. An ninh trật tự, an toàn xã hội được đảm bảo; các chính

sách xã hội được chú trọng và thực hiện đầy đủ, tạo điều kiện ổn định và cải

thiện đời sống dân cư.

Môi trường kinh tế tỉnh khá ổn định điều này làm cho công tác quản lý

NNL diễn ra thuận lợi, bản thân NNL yên tâm với thu thập, với đời sống tại địa

bàn, bản thân họ phần nào bớt lo lắng cho áp lực cuộc sống mà tập trung cho

công việc công tác quản lý thuận lợi hơn.

b. Môi trường khoa học và công nghệ

Nhận thức được tầm quan trọng, tiềm năng và sự tác động mạnh mẽ của

khoa học công nghệ đối với hoạt động ngân hàng, NHNN đã chủ động thực

hiện nhiều hoạt động của Ngành nhằm cụ thể hóa các nhiệm vụ theo Chỉ thị số

16/CT-TTg ngày 4/5/2017 của Thủ tướng Chính phủ về việc tăng cường năng

lực tiếp cận cuộc CMCN 4.0.

Trong khuôn khổ thực hiện Quyết định số 112/2001/TTg ngày

25/07/2001 của Thủ tướng Chính phủ về việc xây dựng Đề án tin học quản lý

hành chính Nhà nước của NHNN, hệ thống PIS hiện đang được chỉnh sửa nâng

cấp để phù hợp với yêu cầu mới của chương trình tin học hóa hành chính trong

ngân hàng.

Ngày 8/8/2018 vừa qua, Thủ tướng Chính phủ đã chính thức phê duyệt

Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng

đến năm 2030 đã nêu: “….việc chú trọng phát triển, ứng dụng khoa học công

nghệ ngành Ngân hàng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện

đại, tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng được xác định là hai

trong số nhiều nhiệm vụ, giải pháp trọng tâm trong chiến lược ngành Ngân

hàng trong những năm tới”. Bên cạnh đó triển khai phần mềm quản lý nhân sự

cho chi nhánh. Đây là nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến quản lý tình hình NNL

của đơn vị, số lượng tuyển dụng, số lượng đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm, lưu

trữ kết quả đánh giá của NNL,…

c. Môi trường pháp lý

Đó là các chính sách giúp cho công tác quản lý NNL tại chi nhánh có căn

cứ hoạt động, bao gồm Luật, văn bản dưới luật: Luật lao động, Luật việc làm,

Luật BHXH, Luật tiền lương, …Đây là nhân tố tác động thuận lợi đến quản lý

NNL tại đơn vị.

Bảng 3.16: Danh sách văn bản pháp luật về lao động, tiền lương

STT

Số hiệu

Tên văn bản

Ngày hiệu lực

Luật

Bộ luật Lao động Luật An toàn, vệ sinh lao động

Loại văn bản A Lao động 1 2 3

10/2012/QH13 84/2015/QH13 41/2013/NĐ-CP Danh mục đơn vị sử dụng lao động

01/5/2013 01/7/2016 23/6/2013

không được đình công 44/2013/NĐ-CP Về hợp đồng lao động 45/2013/NĐ-CP Về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ

01/7/2013 01/7/2013

4 5

ngơi và an toàn, vệ sinh lao động

46/2013/NĐ-CP Về tranh chấp lao động 05/2015/NĐ-CP Quy định chi tiết và hướng dẫn thi

01/7/2013 01/3/2015

6 8

hành Bộ luật Lao động

Nghị định

61/2015/NĐ-CP Về chính sách hỗ trợ tạo việc làm 85/2015/NĐ-CP Về chính sách đối với lao động nữ 11/2016/NĐ-CP Về lao động nước ngoài làm việc tại

01/9/2015 15/11/2015 01/4/2016

9 10 11

Việt Nam

39/2016/NĐ-CP Quy định chi tiết một số điều của

01/7/2016

12 Luật An toàn, vệ sinh lao động

01/7/2016

13 44/2016/NĐ-CP Về hoạt động kiểm định kỹ thuật an toàn lao động, huấn luyện an toàn, vệ sinh lao động và quan trắc môi trường lao động

Số hiệu

Tên văn bản

STT

Ngày hiệu lực

Loại văn bản

15/4/2018

14 08/10/2018

15 140/2018/NĐ- CP

15/12/2018

16 01/01/2019

17 148/2018/NĐ- CP 149/2018/NĐ- CP

05/5/2019

18 01/8/2013

19 10/2013/TT- BLĐTBXH

01/8/2013

20 05/12/2013

21 11/2013/TT- BLĐTBXH 25/2013/TT- BLĐTBXH

15/12/2013

22 01/7/2013

23 Thông tư

20/10/2014

24 15/9/2015

25 26/2013/TT- BLĐTBXH 30/2013/TT- BLĐTBXH 23/2014/TT- BLĐTBXH 29/2015/TT- BLĐTBXH

01/01/2016

26 47/2015/TT- BLĐTBXH

01/8/2016

27 13/2016/TT- BLĐTBXH

24/2018/NĐ-CP Giải quyết khiếu nại, tố cáo trong lĩnh vực lao động, đưa người Việt Nam đi làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng, việc làm, an toàn, vệ sinh lao động Sửa đổi, bổ sung các Nghị định liên quan điều kiện đầu tư kinh doanh và thủ tục hành chính thuộc phạm vi quản lý của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội Sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 05/2015 Về thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc 29/2019/NĐ-CP Về cấp phép, ký quỹ và danh mục công việc được cho thuê lại lao động Danh mục công việc và nơi làm việc cấm sử dụng lao động là người chưa thành niên Danh mục công việc nhẹ được sử dụng người dưới 15 tuổi Hướng dẫn chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với người làm việc trong điều kiện có yếu tố nguy hiểm, độc hại Danh mục công việc không được sử dụng lao động nữ Hướng dẫn thi hành Nghị định 44/2013 về hợp đồng lao động Hướng dẫn thực hiện Nghị định 03/2014 về việc làm Hướng dẫn thương lượng tập thể, thỏa ước lao động tập thể và giải quyết tranh chấp lao động Hướng dẫn về hợp đồng lao động, kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất Danh mục công việc có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn, vệ sinh lao động

STT

Số hiệu

Tên văn bản

Ngày hiệu lực

Loại văn bản

12/12/2016

28 40/2016/TT- BLĐTBXH

12/02/2017

29 53/2016/TT- BLĐTBXH

Hướng dẫn Nghị định 11/2016 về lao động nước ngoài làm việc tại Việt Nam Danh mục các loại máy, thiết bị, vật tư, chất có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn, vệ sinh lao động

B Tiền lương 1

Quy định mức lương tối thiểu vùng

01/01/2019

157/2018/NĐ- CP

Nghị định

01/7/2019 01/5/2013 01/11/2018

2 3 4

Sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 49/2013 Hướng dẫn về tiền lương

08/8/2015

5 Thông tư

38/2019/NĐ-CP Quy định mức lương cơ sở 49/2013/NĐ-CP Về tiền lương 121/2018/NĐ- CP 23/2015/TT- BLĐTBXH

C Xử phạt vi phạm hành chính 1

95/2013/NĐ-CP Quy định xử phạt vi phạm hành

10/10/2013

chính trong lĩnh vực lao động

Nghị định

25/11/2015

2 88/2015/NĐ-CP Sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 95/2013

(Nguồn: NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên cập nhật đến ngày 28/5/2019)

3.4.2. Nhân tố bên trong (chủ quan) a.Cơ cấu tổ chức quản lý Ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên được phân cấp quản lý

NNL của mình theo chiều dọc:

Hình 3.4: Quy trình quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước tỉnh Thái Nguyên)

Quy trình quản lý NNL tại đơn vị được quản lý từ NHNN trung ương,

quản lý và thực hiện các quy định, quy chế liên quan đến NNL của hệ thống,

cách chính sách, cơ chế quản lý NNL được NHNN tỉnh Thái Nguyên triển khai

trực tiếp cho NNL tại đơn vị mình quản lý,

c. Đội ngũ thực hiện công tác quản lý NNL

Nhân tố con người vẫn luôn giữ vai trò quyết định và đối với công tác

quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Nhìn chung, chất lượng

của đội ngũ nhân sự quản lý tại đơn vị khá tốt, Ban lãnh đạo ngân hàng,

Trưởng/Phó phòng chức năng tại chi nhánh có trình độ chuyên môn, kinh

nghiệm trong quản lý.

Bảng 3.17: Trình độ chuyên môn và thâm niên nguồn nhân lực quản lý

tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018

Năm

So sánh

Chỉ tiêu

2016

2017

2018

2017/2016

2018/2017

Giới tính

11

12 109,09

100 Nam

7 114,29

75

6

8 Nữ

4

100

150

6

4 Thâm niên

11

12 109,09

100 5-10 năm

2

100

2 10-15 năm

3

100

3 15-20 năm

3 133,33

100

4 >20 năm

3

100

3 Trình độ

11 109,09

100

12 Tiến sĩ

1

100

1 Thạc sĩ

10

110

100

11

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước tỉnh Thái Nguyên)

Qua bảng số liệu cho thấy cán bộ quản lý NNL có thâm niên và trình độ

đảm bảo theo tiêu chuẩn vị trí lãnh đạo của NHNN Việt Nam quy định. Đây là

nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến quá trình quản lý NNL tại chi nhánh.

3.5. Đánh giá chung về công tác quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh

Thái Nguyên

3.5.1 Kết quả đã đạt được

- Công tác hoạch định NNL: Công tác dự báo NNL được thực hiện tốt;

Quyết định tăng, giảm nhân sự tại các phòng ban của Chi nhánh là thỏa đáng;

Việc hoạch định nhân sự trong ngắn hạn có hiệu quả; Việc lên kế hoạch sử

dụng NNL được triển khai đúng thời điểm, hợp lý; Xác định được nhu cầu nhân

sự giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc sắp xếp công việc chung.

- Công tác tuyển dụng NNL: Quy trình tuyển dụng đúng quy định, công

khai, minh bạch, đảm bảo tính công bằng, nghiêm túc; Chất lượng nhân sự được

tuyển dụng mới đáp ứng được yêu cầu của vị trí công việc; Nhân viên trúng

tuyển được bố trí phù hợp năng lực và vị trí tuyển dụng;

- Thù lao và đãi ngộ NNL: Chính sách lương, thưởng của Chi nhánh đang

áp dụng phù hợp, rõ ràng và công khai; Môi trường làm việc chuyên nghiệp,

thân thiện, đảm bảo an toàn; Trang thiết bị làm việc (bàn làm việc, văn phòng

phẩm, máy tính, máy in, bảo hộ lao động...) được trang bị đầy đủ;

- Đào tạo và phát triển NNL hiệu quả, phản ánh việc tham gia các khóa

đào tạo, bồi dưỡng là cơ hội để nâng cao trình độ và cơ hội thăng tiến trong

tương lai; Chi nhánh tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch

đào tạo hàng năm được công khai; Cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng được

hưởng các chế độ đãi ngộ theo quy định; Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp

với kế hoạch sử dụng nhân sự và có hiệu quả.

- Sắp xếp công việc, luân chuyển, bổ nhiệm: Quyết định điều động, luân

chuyển, thay đổi vị trí nhân sự của Chi nhánh là công bằng và thỏa đáng; Nhân viên

được bố trí công việc một cách khoa học và phù hợp với năng lực, sở trường của

từng người; Các phòng/ban trong Chi nhánh có cơ cấu nhân sự hợp lý.

- Đánh giá người lao động thực hiện hàng năm, có phiếu đánh giá, Công

tác đánh giá người lao động của Chi nhánh là thực chất, khách quan, công bằng,

dân chủ và thuyết phục; Việc đánh giá là có hiệu quả, có tác dụng cải tiến sự

thực hiện công việc của người lao động; Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề

nghiệp là công bằng, đồng đều đối với mọi nhân viên.

3.5.2 Hạn chế và tồn tại

- Cơ cấu NNL: còn chưa có chính sách phát triển cơ cấu NNL trong dài

hạn, chưa hoạch định được chiến lược phát triển cơ cấu NNL hoàn chỉnh gắn

với các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NNL mặc dù được nâng lên, song

chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển bền vững của ngành và của đơn vị. Các

chế độ để NNL tham gia nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn thấp,

chưa tạo động lực cho người đi học để họ có thể cống hiến sau khi hoàn thành

việc học.

- Công tác tuyển dụng NNL có chính sách tuyển dụng của NHNN có sự

cạnh tranh và thu hút nhân lực chất lượng cao với các ngân hàng khác (kết quả

đánh giá bảng 3.5 đạt điểm thấp nhất)

- Thù lao và đãi ngộ NNL: Tiền lương và các phúc lợi khác còn chưa

tương xứng với kết quả lao động của NNL; Các chính sách đãi ngộ, phúc lợi

được Chi nhánh thực hiện chưa thường xuyên, phù hợp, đúng quy định (kết quả

đánh giá bảng 3.9 một số tiêu chí điểm thấp)

- Công tác đào tạo phát triển nhân lực còn nhiều vấn đề bất cập, nhất là

công tác hồ trợ. Đào tạo đã đáp ứng được yêu cầu "qui mô rộng" nhưng chưa

đến được với đối tượng cần đào tạo. Thiếu một qui hoạch tổng thể về chương

trình đào tạo, kế hoạch đào tạo thường ngắn hạn, tổ chức hoạt động đào tạo còn

thiếu tính chuyên nghiệp. Công tác quản lý đào tạo và công tác thực hiện đào tạo

còn chồng chéo, phân định chưa rõ ràng, gây lãng phí nguồn lực vật chất của cơ

quan, loãng nội dung đào tạo và học viên không có điều kiện để tiếp thu kiến

thức một cách hệ thống (kết quả đánh giá bảng 3.11 đạt điểm thấp nhất)

- Sắp xếp công việc, luân chuyển, bổ nhiệm: Mỗi cá nhân khi được

điều động, luân chuyển và bố trí công việc mới chưa thể hiện tốt năng lực ở

vị trí mới (kết quả đánh giá bảng 3.13 đạt điểm thấp nhất)

- Động lực thúc đẩy NNL: Chính sách lương thưởng còn hạn chế chưa

tạo được động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến. Chưa có chính

sách thu hút NNL có chất lượng cao, việc nâng cao kỹ năng cho từng bộ phận

chưa rõ ràng. Vì vây, ngày càng có nhiều nhân viên bỏ việc hoặc xin chuyển

công tác sang đơn vị khác có chính sách thu hút hơn.

- Đánh giá người lao động thực hiện hàng năm chưa có thang đo cho

điểm, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và dễ hiểu nên khó xây dựng chính sách

khen thưởng, kỷ luật được thực hiện nghiêm túc trên cơ sở kết quả đánh giá

thực hiện công việc của người lao động. (kết quả đánh giá bảng 3.15 đạt điểm

thấp nhất)

3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế và tồn tại

* Nguyên nhân khách quan

- Công tác tuyên truyền giáo dục về luật pháp chính sách, phẩm chất đạo

đức, xây dựng người cán bộ, công chức nhà nước trong thời kỳ công nghiệp

hoá, hiện đại hoá đất nước chưa đáp ứng được yêu cầu. Tài liệu truyền thông

còn thiếu, chất lượng chưa cao.

- Biên chế và kinh phí hoạt động được phân bổ rất hạn hẹp. Chế độ chính

sách đối với cán bộ ngành thống kê chưa hợp lý. Đời sống của một bộ phận không

nhỏ cán bộ còn nhiều khó khăn, chưa đáp ứng được mức sống ổn định để yên tâm

làm việc.

- Thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp, cán bộ được đào tạo cơ bản ở các

trường Đại học, nhưng tuyển dụng chưa chú trọng lắm đến chuyên môn, nhiều

khi là trái ngành dẫn đến phải cho đi đào tạo lại. Thiếu kinh nghiệm và kỹ năng

thực tiễn.

- Thiếu động cơ làm việc: Việc đào tạo chỉ tập trung vào một số cán bộ

nguồn, chưa có chính sách khuyến khích cán bộ tự tham gia học tập nâng cao

trình độ về chuyên môn. Khả năng thăng tiến của cán bộ hạn hẹp, khó luân

chuyển cán bộ theo chiều ngang và chiều dọc.

* Nguyên nhân chủ quan

Một bộ phận NNL còn thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu khả năng độc lập,

quyết đoán trong giải quyết và xử lý công việc. Một số chưa có khả năng dự

báo để chủ động xây dựng chương trình kế hoạch công tác, thực thi nhiệm vụ

chuyên môn được giao, thiếu khả năng tổng hợp và thiếu sự phối hợp trong

công việc, nên hiệu quả công tác chưa cao; khả năng sử dụng ngoại ngữ trong

giao tiếp và giải quyết công việc với người nước ngoài còn hạn chế, thiếu kiến

thức hội nhập quốc tế trong tình hình mới; tác phong, lề lối làm việc chậm đổi

mới; văn hóa công sở, giao tiếp hành chính và thái độ, ứng xử chưa thể hiện

tính chuyên nghiệp trong thực thi nhiệm vụ.

Chương 4

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN

4.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên giai đoạn 2019 - 2021

4.1.1. Mục tiêu

- Xây dựng cơ quan đạt chuẩn “Cơ quan Văn hoá”.

- Đảng bộ đạt danh hiệu “Tổ chức cơ sở Đảng hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ”. Có 01 Chi bộ đạt “Tổ chức cơ sở Đảng hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ”.

- Công đoàn cơ quan đạt danh hiệu “Tổ chức Công đoàn cơ sở vững

mạnh”; Chi đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh đạt danh hiệu “Chi đoàn

vững mạnh” và Hội Cựu chiến binh đạt danh hiệu “Hội Cựu chiến binh trong

sạch vững mạnh”.

- Các phòng thực hiện tốt nhiệm vụ công tác chuyên môn hàng tháng,

hàng quý và cả năm. Phấn đấu 100% phòng đạt danh hiệu “Tập thể lao động

tiên tiến”, trong đó có 2/4 phòng ban đạt danh hiệu “Tập thể lao động xuất

sắc”.

- Phấn đấu 95% trở lên cán bộ, công chức cơ quan đạt danh hiệu “Lao

động tiên tiến”; 20% cán bộ, công chức đạt danh hiệu “Hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ” trong đó có tối đa 15% cán bộ đạt danh hiệu “Chiến sỹ thi đua cơ

sở”.

4.1.2. Nhiệm vụ

Giai đoạn 2019-2021, Chi nhánh tiếp tục bám sát chỉ đạo của NHNN Việt

Nam, Ủy ban nhân dân tỉnh chỉ đạo các chi nhánh TCTD thực hiện chính sách

tiền tệ và đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả. Chi nhánh đề ra nhiệm

vụ sau:

- Triển khai kịp thời các giải pháp về tiền tệ, tín dụng và hoạt động

ngân hàng trên cơ sở bám sát mục tiêu, định hướng, chỉ đạo của Chính phủ,

của NHNN Việt Nam và của UBND tỉnh để đạt mục tiêu tăng trưởng tín

dụng tiếp tục tháo gỡ khó khăn, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, đáp

ứng vốn cho nền kinh tế, góp phần hỗ trợ phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Thái

Nguyên.

- Nâng cao chất lượng công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát hoạt động

của các TCTD trên địa bàn. Tăng cường công tác phối hợp, chia sẻ thông tin

với các cơ quan liên quan nhằm phát hiện và xử lý kịp thời theo thẩm quyền

các vi phạm pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng.

- Tiếp tục chỉ đạo các TCTD hực hiện Nghị quyết số số 42/2017/QH14 của

Quốc hội để xử lý nhanh, dứt điểm nợ xấu và tài sản bảo đảm của các khoản nợ

xấu thuộc phạm vi điều chỉnh của Nghị quyết, triển khai các biện pháp phòng

ngừa, hạn chế tối đa nợ xấu mới phát sinh và nâng cao chất lượng tín dụng; Tiếp

tục thực hiện Chương trình kết nối Ngân hàng - Doanh nghiệp, bình ổn thị trường,

tập trung nguồn vốn cho vay đối với các lĩnh vực ưu tiên, cho vay xây dựng nông

thôn mới, tích cực tham gia các hoạt động an sinh xã hội.

- Chỉ đạo, hướng dẫn các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán, trung gian

thanh toán trên địa bàn tuân thủ các quy định của pháp luật về hoạt động thanh

toán, đảm bảo ổn định, an toàn và thông suốt. Tăng cường thanh tra, kiểm tra và

xử lý nghiêm các hành vi vi phạm theo thẩm quyền; chủ động theo dõi, cập nhật

thông tin để cảnh báo những phương thức, thủ đoạn trong thanh toán điện tử và

thanh toán thẻ…

- Đáp ứng kịp thời nhu cầu tiền mặt về giá trị và cơ cấu mệnh giá cho

các TCTD, Kho bạc nhà nước trên địa bàn. Chấp hành nghiêm chỉnh các quy

định của NHNN Việt Nam về an toàn kho quỹ, đồng thời tăng cường công tác

kiểm tra, giám sát các TCTD trên địa bàn để kịp thời chấn chỉnh các tồn tại,

giảm thiểu rủi ro mất an toàn kho quỹ.

- Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, nâng cao tính kỷ luật, kỷ cương

hành chính, thực thi công vụ, quán triệt và thực hiện nghiêm túc các Nghị quyết

của Đảng, pháp luật của Nhà nước. Tiếp tục phát huy dân chủ ở cơ sở, hưởng

ứng và đẩy mạnh các phong trào thi đua gắn với hoàn thành tốt nhiệm vụ

chuyên môn.

- Tăng cường công tác phối hợp với Văn phòng Đoàn ĐBQH; Ban Nội

chính Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh ủy, Ban Thường trực Ủy ban Mặt trận Tổ

quốc tỉnh, Sở Lao động Thương binh và Xã hội tỉnh, Bảo hiểm xã hội, Công an

tỉnh, Cục Thi hành án Dân sự tỉnh, Cục Thuế tỉnh theo quy chế đã ký kết. Tham

gia các đợt tiếp xúc cử tri trước và sau các kỳ họp Quốc hội, kỳ họp HĐND để

trực tiếp báo cáo, giải trình với ĐBQH, đại biểu HĐND và cử tri những vấn đề

liên quan đến tiền tệ, hoạt động ngân hàng thuộc thẩm quyền giải quyết của Chi

nhánh.

- Thực hiện tốt công tác thông tin tuyên truyền bằng nhiều hình thức khác

nhau để cung cấp thông tin, phản hồi, giải thích về các vấn đề dư luận quan tâm

liên quan đến lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng nhằm tạo sự đồng thuận

trong xã hội về hoạt động của ngành ngân hàng.

- Ban chỉ đạo xây dựng cơ quan văn hóa phát động xây dựng cơ quan văn

hóa đến toàn thể cán bộ, công chức và người lao động; xây dựng cơ quan có cảnh

quan môi trường sạch đẹp; đội ngũ cán bộ, công chức và người lao động chấp

hành tốt quy chế làm việc, kỷ luật lao động, có phong cách làm việc khoa học,

văn minh, lịch sự, hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao.

- Tiếp tục hoàn thiện tổ chức, phân công công việc theo quy định tại

Quyết định số 748/QĐ-THN ngày 12/9/2017 quy định nhiệm vụ các phòng

thuộc NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Thực hiện minh bạch trong chi tiêu

tài chính, công tác quy hoạch cán bộ và tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng

cán bộ, công chức.

4.2. Quan điểm, định hướng và mục tiêu quản lý NNL

4.2.1. Quan điểm, định hướng quản lý NNL của NHNN Việt Nam

Thứ nhất: Phân tích môi trường quản lý NNL

Nhà quản lý bắt buộc phải thực hiện phân tích môi trường quản lý NNL

mình đang phụ trách, môi trường bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các

yếu tố bên trong bao gồm: quy trình, cán bộ quản lý, chính sách của đơn vị, chiến

lược NNL,… các yếu tố bên ngoài bao gồm: môi trường kinh tế, pháp luật chính

trị, KHCN, nhân khẩu, tự nhiên, văn hóa xã hội. Khi phân tích yếu tố này nhằm

xác định được cơ hội, thách thức đối với NNL và quản lý NNL của đơn vị, từ đó

chủ động xây dựng và điều chỉnh các kế hoạch của mình.

Thứ hai: Phân tích hiện trạng quản lý NNL

Đơn vị thực hiện phân tích tình hình thực tế về NNL và hiện trạng quản

lý NNL của mình, đối với NNL cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa trên

các chỉ tiêu về quy mô (số lượng biến động tuổi, giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm,

thâm niên,…) và chất lượng (cơ cấu trình độ chuyên môn, lý luận-chính trị,

ngoại ngữ - tin học, ngạch/ bậc,…). Đối với công tác quản lý NNL xem xét các

chỉ tiêu bộ máy tổ chức, quy trình, bố trí cán bộ quản lý, ứng dụng CNTT trong

quản lý,…

Thứ ba: Dự báo nhu cầu NNL

Đơn vị cần chủ động đưa ra số dự báo về quy mô và chất lượng NNL của

mình trong tương lai (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn). Để làm được công tác này

đòi hỏi NNL phải thường xuyên cập nhật tình hình NNL của đơn vị, ngành,

lượng cung-cầu lao động của quốc gia,…

Thứ tư: Thực hiện các chương trình quản lý NNL

Nhà quản lý NNL phải mạnh dạn ứng dụng CNTT hiện đại trong tác

nghiệp của đơn vị. Đơn vị chủ động vận dụng, thích ứng có căn cứ khoa học,

không dựa theo kinh nghiệm, thói quen thực hiện chương trình quản lý NNL.

4.2.2. Quan điểm, định hướng quản lý NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên

Để quản lý NNL có hiệu quả cần xác định nâng cao chất lượng NNL,

phải thường xuyên lấy mục tiêu phát triển của ngân hàng làm tiêu chí định

hướng cho mọi hoạt động để có các biện pháp, chính sách phù hợp. Nói cách

khác, phát triển NNL phải phục vụ mục tiêu của tổ chức một cách tốt nhất, đạt

hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất, thực hiện và hoàn thành tốt kế hoạch

mà ngân hàng đã đặt ra ở hiện tại cũng như trong thời gian tới. Vì vậy, công tác

phát triển NNL không những phải đáp ứng về số lượng mà còn phải đảm bảo

về mặt chất lượng phục vụ nhu cầu kinh doanh trước mắt cùng những chiến

lược mang tính lâu dài.

Xây dựng, phát triển nhằm phát huy tốt nhất vai trò quyết định của NNL,

đồng thời không ngừng làm tăng giá trị của NNL thông qua các chính sách quản

lý, sử dụng và xây dựng môi trường tốt cho con người không ngừng phát huy

hiệu quả hoạt động. Gắn phát triển NNL với khai thác, sử dụng lao động hiệu

quả trên cơ sở liên kết giữ đào tạo và sử dụng.

Tăng cường quản lý NNL bằng con đường, biện pháp mang tính tổng hợp

và đồng bộ. Đồng thời phát triển NNL phải chú ý đến tính công bằng, hợp lý,

đời sống vật chất và tinh thần của người lao động không ngừng được nâng cao.

Phải có chính sách tiền lương, thưởng hợp lý, tạo động lực cho người lao động

phát huy hết khả năng, năng lực của mình đóng góp cho tổ chức.

4.2.3. Mục tiêu, nhiệm vụ quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

- Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới: Tại NHNN cần thực hiện công tác

trao quyền cho NNL tại đơn vị mình quản lý, điều này cho phép đánh giá chính

xác hơn về xu thế phát triển chung về tương lai, tìm ra cơ hội và né tránh rủi

ro. Nhờ đó mà việc điều hành chi nhánh trở nên chính xác, tin tưởng NNL phục

vụ cho chi nhánh, việc thực hiện chuẩn hóa các chức năng dưới sự phân quyền

được thực hiện nghiêm túc ngay từ đầu, giao cho nhiệm vụ cụ thể để thấy được

NNL chủ động, sáng tạo trong công việc. Nhà quản lý cần thực hiện trao quyền

thực sự, không hô khẩu hiệu, công bằng nghiêm minh, thể hiện sự tin tưởng

vào NNL mình đã giao phó, không xen ngang hoặc can thiệp quá sâu không

cần thiết.

- Quản lý NNL theo định hướng và minh bạch: Nhà quản lý/Lãnh đạo từ

cấp trên sẽ thực hiện thông tin cho NNL theo những chỉ tiêu, những đánh giá

về biến đổi tình hình đơn vị bao gồm xu thế phát triển NNL, những cơ hội,

thách thức phía trước. Nhà quản lý phải tăng cường xây dựng cơ chế công khai,

minh bạch, sẵn sàng xây dựng và đổi mới hoạt đọng quản lý, kết quả quản lý

thể hiện minh khai, dân chủ, minh bạch cho toàn thể NNL biết.

- Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Toàn bộ NNL

phải cùng nhau đoàn kết và tạo môi trường văn hóa với quy tắc ứng xử, lễ nghi

trong đơn vị. Tổ chức hoạt động chung cho NNL theo nhóm, đội, tạo mối liên

kết bền chặt khi tác nghiệp trong công việc, tránh tổn thất không đáng có xuất

phát từ chính bản thân NNL, cạnh tranh không lành mạnh giữa tổ, bộ phận,

nhóm,...điều đó là nguy cơ làm cho quản lý NNL thất bại, đồng thời gây thiệt

hại cho chi nhánh.

- Níu giữ, thu hút nhân tài không chỉ bằng thu nhập. NNL chỉ cống hiến

cho đơn vị khi xác định bản thân có cống hiến và chi nhánh trả công xứng đáng

cho quá trình thực hiện công việc, đối với nhân tài, họ gắn bó với chi nhánh

không chỉ thông qua thu nhập mà quan tâm đến môi trường làm việc, chính

sách đãi ngộ, văn hóa tổ chức. Các biện pháp có thể thực hiện như cho NNL

tham gia chương trình nghỉ dưỡng, cử học tập và trao đổi các quốc gia, vinh

danh trong ngành,... Do đó mà chi nhánh phải làm tốt công tác này nhằm vừa

giữ chân, vừa nâng cao sức cạnh tranh thông qua NNL chất lượng cao, đáp ứng

yêu cầu phát triển của đơn vị.

4.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

4.3.1. Hoàn thiện cơ cấu NNL tại ngân hàng

Đơn vị cần xây dựng cơ cấu NNL theo hướng chiến lược mà ngân hàng

đã xây dựng, sao cho đảm bảo cơ cấu hiện tại mà ngân hàng đã phân tích thực

trạng, cơ cấu về quy mô, số lượng, chất lượng trong chu kỳ kinh doanh, bên

cạnh đó đảm bảo tính kế thừa tại đơn vị. Không ngừng hoàn thiện sắp xếp cơ

cấu NNL theo nhiệm vụ ngành, đặc thù địa bàn mà chi nhánh đã đặt ra, Do đó,

cần phải đánh giá, phân tích thấu đáo tình hình, giải pháp sao cho luôn đảm bảo

NNL đáp ứng cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể:

Một là, chi nhánh xây dựng kế hoạch hóa NNL theo nhu cầu của chinh

nhánh, từ dó có lộ trình cử tham gia đào tạo, bồi dưỡng NNL cho phù hợp với

các hoạt động như tuyển dụng, sắp sếp bố trí NNL theo thời điểm, từ đó có căn

cứ khoa học triển khai các hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Cách thức thực

hiện: (i) Xây dựng hoạt động dự báo nhu cầu cung-cầu NNL phải đủ theo vị trí

đề án việc làm, quy mô và chất lượng; (ii) Kế hoạch hóa NNL dựa trên nhu cầu

của các bộ phận, phòng chức năng thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

NNL; (iii) Thực hiện hoạt động quản lý công tác tuyển dụng, giữa nhân NNL

nhân tài

Hai là, cơ cấu NNL được thể hiện qua sự luân chuyển giữa các bộ phận,

phòng ban trong đơn vị. Phải làm tốt công tác kế hoạch hóa NNL sao cho đảm

bảo chi nhánh có sự sắp xếp vị trí việc làm cho đúng người, đúng lúc, chủ động

trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Để làm tốt luân chuyển nhà quản

lý phải dựa trên mức độ thực hiện công việc của đánh giá thực hiện công việc

hàng quý hoặc năm. Luôn coi trọng công tác này nhằm phát huy hiệu quả tiến

độ và chất lượng công việc, điều này phụ thuộc cách đánh giá của nhà quản lý.

Ba là, đánh giá lại toàn bộ chất lượng NNL cho các bộ phận, phòng ban,

thông qua vị trí việc làm, phân tích công việc, ngân hàng chỉ giữa lại NNL có

đóng góp tích cực cho hiệu quả HĐKD, dựa trên nhu cầu hiện tại mà NNL đang

diễn ra. Lực lượng NNL còn lại sẽ căn cứ vào tiêu chuẩn nghề nghiệp, nhu cầu,

nguyện vọng và mục tiêu phát triển của ngân hàng mà bố trí cử tham gia đào

tạo bồi dưỡng, đáp ứng yêu cầu của ngành đề ra.

4.3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng cho NNL

4.3.2.1. Đổi mới công tác quản lý NNL

a. Xác định cơ cấu, tiêu chuẩn chức danh NNL

Xác định vị trí việc làm, cơ cấu và tiêu chuẩn chức danh NNL trong

từng phòng nghiệp vụ để làm căn cứ tuyển dụng, bố trí, sử dụng NNL là việc

làm hết sức quan trọng. Ở một mức độ nhất định có thể coi xác định đúng cơ

cấu, tiêu chuẩn NNL là nền móng để tạo nên và nâng cao năng lực đội ngũ

NNL.

Từ cơ cấu và mục tiêu hoạt động tổng thể của từng phòng nghiệp vụ, xác

định số lượng, tiêu chuẩn NNL phải bố trí nhằm đáp ứng được các yêu cầu hoạt

động, hoàn thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ của từng bộ phận, của cả cơ quan

với hiệu quả cao nhất.

Cần chú trọng đến việc xây dựng, bổ sung, hoàn thiện hệ thống tiêu

chuẩn chức danh NNL và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý trong các phòng

nghiệp vụ. Năng lực đội ngũ NNL được hình thành dựa trên cơ sở tiêu chuẩn

NNL và chịu ảnh hưởng của các nội dung quy định trong tiêu chuẩn đó. Việc

xác định cơ cấu, tiêu chuẩn chức danh NNL là cơ sở quan trọng để thực hiện

các nội dung khác của công tác quản lý, phát triển đội ngũ NNL tại các phòng

nghiệp vụ như quy hoạch phát triển, tuyển dụng NNL, đánh giá hiệu quả công

việc, đào tạo, bồi dưỡng, tạo động lực khuyến khích NNL nâng cao hiệu quả

thực thi công việc.

Cần sớm xây dựng, ban hành quy định tiêu chuẩn cụ thể đối với các chức

danh NNL trong các phòng nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chức danh cần quy

định rõ ràng, cụ thể các tiêu chuẩn về kiến thức, trình độ, năng lực, kỹ năng

nghiệp vụ, phẩm chất chính trị, đạo đức, độ tuổi của NNL tại một vị trí hoặc

chức vụ lãnh đạo nhất định. Vận dụng tiêu chuẩn đó trong quá trình xây dựng,

quản lý, sàng lọc đội ngũ NNL. Phát huy tính tích cực, chủ động của NNL trong

quá trình tự chuẩn hóa.

b. Bố trí, sử dụng NNL hợp lý, hiệu quả

Tiếp tục đổi mới, đảm bảo việc bố trí, sử dụng, đề bạt, luân chuyển NNL

theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 khóa VIII “phải đúng tiêu chuẩn, phù

hợp sở trường. Đề bạt NNL phải đúng lúc, đúng người, đúng việc”. Bố trí và

sử dụng NNL phải trên cơ sở thực tài, năng lực thực tế và kết quả thực hiện

công việc. Đây là điều kiện tiên quyết để NNL phát huy năng lực, sở trường,

nâng cao chất lượng công việc.

Để thực hiện tốt giải pháp này phải xác định vai trò của người đứng đầu

trong phân công, sử dụng, đánh giá NNL và chịu trách nhiệm về kết quả thực

hiện công việc của NNL. Việc bố trí NNL phải đúng vị rí, tiêu chuẩn, tạo điều

kiện cho NNL rèn luyện kỹ năng thành thạo trong công việc, phân công, giao

nhiệm vụ phù hợp cho NNL, bảo đảm các điều kiện cần thiết cho NNL thi hành

nhiệm vụ, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với NNL. Việc bố trí

công việc cho NNL phải phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với ngạch NNL

được bổ nhiệm, NNL ở ngạch nào thì bố trí công việc phù hợp với ngạch đó.

NNL phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc thi hành nhiệm vụ, công

việc của mình. Các phòng nghiệp vụ cần xác định việc bố trí, sắp xếp, sử dụng

NNL là một công tác rất quan trọng, xem đây là một giải pháp cần thiết để nâng

cao năng lực NNL.

Để bố trí, sử dụng NNL hiệu quả, hợp lý, trước mắt các phòng nghiệp vụ

cần dựa vào các tiêu chuẩn chung do NN ban hành đối với từng ngạch NNL để cụ

thể hóa thành tiêu chuẩn chức danh chuyên môn của cơ quan mình, thực hiện việc

bố trí, sắp xếp nhân sự theo yêu cầu công việc. Đổi mới công tác đánh giá NNL

theo hướng dựa trên kết quả công việc, các tiêu chí, yêu cầu mô tả công việc. Có

đánh giá đúng mới sắp xếp, bố trí đúng việc, tăng cường kiểm tra NNL thực hiện

chức trách, nhiệm vụ và những việc NNL không được làm để sử dụng hiệu quả,

hợp lý NNL.

c. Thực hiện tốt công tác quy hoạch, luân chuyển NNL

Trên cơ sở xác định rõ tiêu chuẩn NNL thuộc diện quy hoạch lãnh đạo

từ Phó Trưởng phòng trở lên, thực hiện một chức danh quy hoạch nhiều người

và một người có thể quy hoạch vào nhiều chức danh. Chú ý quy hoạch cán bộ

trẻ, cán bộ nữ để có cơ cấu nguồn cán bộ quy hoạch hợp lý. Công tác quy hoạch

phải được tiến hành thường xuyên, nhất quán. Quy hoạch phải là cơ sở cho việc

đào tạo, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm NNL và phải có sự quan tâm thực sự

của cấp ủy, lãnh đạo cơ quan, đơn vị.

Công tác quy hoạch cần tuân thủ đúng quy trình: rà soát, đánh giá đội

ngũ NNL; tổ chức giới thiệu đưa vào quy hoạch; cấp ủy thảo luận, bỏ phiếu lựa

chọn người đưa vào quy hoạch; xét duyệt quy hoạch và xây dựng các giải pháp

thực hiện quy hoạch. Thực hiện đầy đủ các bước trên thì công tác quy hoạch

NNL trong các phòng nghiệp vụ mới thực sự hiệu quả, khoa học và nâng cao

năng lực thực sự cho đội ngũ NNL kế cận.

Đẩy mạnh việc thực hiện chính sách luân chuyển NNL trong các phòng

nghiệp vụ của chi nhánh về đảm nhiệm các chức danh chủ chốt ở cơ sở theo

chủ trương chung để số NNL này vừa có điều kiện tiếp cận nắm bắt tình hình

thực tiễn, học từ thực tiễn và vừa giúp những cơ sở còn thiếu cán bộ.

Luân chuyển, thuyên chuyển thúc đẩy sự cơ động của NNL trong các

phòng nghiệp vụ, tạo cơ hội cho NNL phát triển kinh nghiệm và kỹ năng làm

việc, khắc phục tình trạng đình trệ, kém năng động do một hệ thống khép kín.

Đối với NNL, việc được luân chuyển, thuyên chuyển có thể là cơ hội mang

lại những thách thức mới và triển vọng thăng tiến. Thực việc là phải lấy hiệu

quả hoàn thành nhiệm vụ là thước đo phẩm chất và năng lực, để làm tốt điều

này cần bố trí NNL đúng người, đúng việc để họ phát huy năng lực, khả năng

của mình.

d. Tăng cường kiểm tra, sát hạch kiến thức đối với NNL

Kiểm tra, sát hạch NNL là nội dung quan trọng, là công cụ thiết yếu trong

công tác quản lý, sử dụng NNL. Hiện nay NNL được tuyển dụng vào được đảm

bảo bằng “chế độ biên chế”. Qua thời gian công việc, một bộ phận không nhỏ

NNL tỏ ra tự mãn, thiếu năng động, thiếu ý chí tiến thủ, biểu hiện nhiều sức ỳ,

không tích cực học tập, nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức. Với chế độ tiền

lương, thưởng, phạt, nhận xét, đánh giá, phân loại, đề bạt, bổ nhiệm ... hiện

hành khó có thể cải thiện được tình hình nói trên. Để khắc phục tình trạng này

cần có chế định kiểm tra, sát hạch kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đối với

NNL trong cơ quan, đơn vị nhằm tạo động lực cho mỗi người không ngừng nỗ

lực phấn đấu vươn lên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Mặt khác kiểm

tra, sát hạch kiến thức chuyên môn nghiệp vụ còn là cơ sở để nhận xét, đánh

giá; bố trí, sử dụng; đào tạo, bồi dưỡng; điều động, luân chuyển và thực hiện

chính sách đối với NNL một cách hợp lý. Do vậy cần thiết phải xây dựng và

ban hành Quy chế kiểm tra, sát hạch kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ

năng đối với NNL hàng năm. Thực hiện kiểm tra kiến thức phải đảm bảo chính

xác, công bằng, khách quan, công khai. Kết quả kiểm tra kiến thức phải phản

ánh sát thực năng lực của NNL

4.3.2.2. Đổi mới công tác tuyển dụng NNL

Tuyển dụng là khâu đầu tiên khẳng định vị trí pháp lý của một NNL, có

ý nghĩa đặc biệt quan trọng, có tính chất quyết định đến năng lực NNL sau này.

Tuyển dụng NNL ở các phòng nghiệp vụ trong thời gian tới cần phải thực sự

xuất phát từ yêu cầu công việc, nhiệm vụ của công tác quản lý, phát triển nguồn

NNL của ngành, của đơn vị. Chính vì lẽ đó mà công tác tuyển dụng NNL rất

quan trọng, là bước khởi đầu cho sự nghiệp của một người, do đó đòi hỏi phải

được thực hiện nghiêm túc để tạo lòng tin, niềm tự hào cho những người được

tuyển chọn vào làm NNL.

Cần tập trung áp dụng hình thức tuyển dụng không qua thi tuyển theo hai

cách: tuyển dụng đối với những người có thành tích xuất sắc trong học tập đại

học, thạc sỹ hệ chính quy ở các trường có uy tín trong và ngoài nước theo chủ

trương thu hút nhân tài của tỉnh; tiếp nhận những người có trình độ đào tạo đại

học trở lên hệ chính quy ở các trường có uy tín trong và ngoài nước đạt loại

giỏi xét tuyển đặc cách vào các đơn vị sự nghiệp để tạo nguồn bổ sung cho đội

ngũ NNL ở các phòng nghiệp vụ khi có nhu cầu.

Bên cạnh đó, thực hiện quy trình tuyển dụng và tính toán các loại chi phí

cho tuyển dụng cần cải tiến để sao cho tiết kiệm, hiệu quả trong việc lựa chọn

NNL cho tổ chức.

4.2.2.3. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng theo hướng hiệu quả và thiết thực

Đào tạo, bồi dưỡng NNL là một nội dung quan trọng trong công tác phát

triển, nâng cao năng lực cho đội ngũ NNL, đóng vai trò quan trọng trong quá

trình CNH, HĐH và chủ động hội nhập quốc tế.

Trên cơ sở nhiệm vụ chính trị và định hướng quy hoạch NNL trong từng

phòng nghiệp vụ, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NNL cho từng năm và

cả nhiệm kỳ, bao gồm các đối tượng: đào tạo NNL đã được bổ nhiệm vào chức

danh Trưởng, Phó các phòng nghiệp vụ nhưng còn “nợ” tiêu chuẩn; đào tạo

NNL đã được quy hoạch nguồn NNL lãnh đạo, quản lý, chuyên gia giỏi trên

các lĩnh vực; đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh NNL; đào tạo, bồi dưỡng trước

khi điều động, luân chuyển hoặc bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý; bồi

dưỡng cập nhật kiến thức mới và đặc biệt đối với NNL các phòng nghiệp vụ

cần chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp trong thời gian tới.

Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng NNL phải nghiêm túc, toàn diện,

đồng bộ, thống nhất; bên cạnh đó thực hiện bồi dưỡng phẩm chất chính trị, đạo

đức công việc cho NNL. Có bước đi thích hợp để thực hiện mục tiêu nâng cao

năng lực đội ngũ NNL. Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, giữa đào tạo, bồi

dưỡng kiến thức cơ bản và kỹ năng về hành chính với việc cập nhật những kiến

thức mới; kết hợp giữa phương pháp truyền thống với hiện đại bằng nhiều

phương thức khác nhau.

Trong điều kiện hiện nay các phòng nghiệp vụ nên triển khai một số cách

thức đào tạo, bồi dưỡng tại nơi làm việc như sau:

Học tập thông qua các tình huống có vấn đề: mọi người cố gắng tìm hiểu

tình hình, trao đổi, chia sẻ thông tin, đưa ra các giải pháp giải quyết tình huống,

thông báo cho nhau kịp thời về các phát hiện mới.

Làm việc theo tổ, nhóm: thông qua làm việc cùng nhau, cùng theo đuổi

mục tiêu chung, tổ nhóm là nơi khuyến khích và tạo điều kiện cho việc trao đổi

thông tin, chia sẻ kinh nghiệm. Có thể nói tương trợ, trao đổi và chia sẻ chính

là một phần tự nhiên của hoạt động trong tổ, nhóm.

Hướng dẫn, kèm cặp: những người có kỹ năng làm việc thành thạo, nhiều

kinh nghiệm công tác hơn có thể giúp đỡ, hỗ trợ, hướng dẫn cụ thể về quy trình

làm việc, các thao tác chính và cả những cách làm việc sao cho có hiệu quả

nhất cho các đồng nghiệp mới và những người ít kinh nghiệm hơn.

4.2.2.4. Thực hiện tốt công tác đánh giá NNL

Đánh giá NNL là việc làm khó, do vậy phải gắn vào tiêu chuẩn, chức

danh, chức trách của NNL. Chú trọng vai trò của Ban lãnh đạo trong bố trí, sử

dụng, đánh giá NNL và gắn với việc chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện công

việc của NNL.

Hàng năm cần xây dựng các tiêu chí rõ ràng để đánh giá NNL gắn với

việc đánh giá cho điểm cụ thể. Việc chấm điểm được tiến hành thường xuyên.

NNL tự chấm điểm cho mình và được NNL, lãnh đạo phòng, đơn vị chấm chéo.

Các NNL sẽ trực tiếp chấm điểm cho lãnh đạo đơn vị một cách công tâm, khách

quan. Bản đánh giá của NNL chuyên môn với Lãnh đạo cơ quan, đơn vị được

bảo mật tối đa và được tổng hợp từ nhiều NNL cấp dưới. Đánh giá theo mô

hình này sẽ tránh được tình trạng đánh giá chung chung do không có tiêu chí,

chỉ tiêu cụ thể.

Cần nghiên cứu nâng cao vai trò phản biện của khách hàng đối với

hoạt động công việc. Vì khách hàng có thể là cá nhân, cơ quan, tổ chức, đơn

vị sự nghiệp, DN, NNL... chính họ là những người đưa ra những ý kiến đánh

giá chính xác nhất về thái độ, chất lượng phục vụ của NNL hành chính. Từ

100

đó cơ quan, tổ chức quản lý NNL có biện pháp chấn chỉnh kịp thời nâng cao

chất lượng hoạt động công việc.

4.3.3. Nâng cao động lực thúc đẩy NNL

Thứ nhất, thực hiện đổi mới công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật

Trong công tác thi đua, khen thưởng phải lấy kết quả, hiệu quả công tác

của NNL làm chỉ tiêu cơ bản để đánh giá, khen thưởng. Để động viên, khuyến

khích đội ngũ NNL phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, CN cần có những chế

độ khen thưởng kịp thời. Những cán bộ, phòng ban nào thực hiện tốt nhiệm vụ,

có cách làm hay, biện pháp phù hợp cần được kịp thời tuyên dương, khen

thưởng, xây dựng và nâng lên thành điển hình tiên tiến để cơ quan, phòng ban

khác noi theo.

Trong công tác thi đua, khen thưởng phải lấy kết quả, hiệu quả công tác

của NNL làm chỉ tiêu cơ bản để đánh giá, khen thưởng. Các hình thức khen

thưởng như: tặng bằng khen, giấy khen; tặng kỷ niệm chương; vinh danh NNL

tiêu biểu CN nên có chế độ tặng thêm tiền thưởng ngoài chế độ quy định của

hệ thống, ưu tiên cho những người này trong xét duyệt đi tham quan, học tập ở

trong và ngoài nước và các điều kiện về làm việc. Đặc biệt là ưu tiên trong xét

duyệt nâng lương trước thời hạn. Việc khen thưởng phải theo thành tích công

việc chứ không phải máy móc “đăng ký” để khen thưởng. Bên cạnh đó cần xử

lý nghiêm NNL vi phạm các quy định của Nhà nước cũng như chi nhánh. Cần

coi việc xử lý nghiêm, kịp thời và công bằng những sai phạm của cán bộ có ý

nghĩa to lớn trong việc giáo dục và răn đe NNL, cũng cố niềm tin của cán bộ

vào ngân hàng cũng như chi nhánh.

Thứ hai, cần quan tâm đến nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu

cầu tự khẳng định mình của NNL

- Thực hiện trả lương linh hoạt theo nhu cầu và vị trí công việc. Tuy

Chính phủ đã có nhiều lần cải cách chế độ tiền lương cho NNL và những người

hưởng lương từ ngân sách, trong đó có đội ngũ NNL trong các phòng nghiệp

vụ nhưng tiền lương vẫn chưa thực sự là đòn bẩy kinh tế kích thích NNL làm

101

việc và cống hiến hết sức mình.

Cần có sự phân biệt tiền lương của NNL ở các phòng nghiệp vụ với bộ

phận NNL còn lại. Đây là những người trực tiếp tham mưu những chính sách,

quyết định của Chi nhánh. Đây cũng là lực lượng tổ chức thực hiện chủ trương,

đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của NN, các quyết định QLNN của

chi nhánh vào cuộc sống, ở nhiều nước trên thế giới NNL trong các phòng

nghiệp vụ được trả lương cao nhất để thu hút người giỏi, người có năng lực vào

làm việc tại khu vực này.

Ban lãnh đạo luôn luôn quan tâm đến bản thân và gia đình của NNL, cần

nắm bắt được những nhu cầu, nguyện vọng, trong cuộc sống cần tìm hiểu khó

khăn, thử thách để kịp thời động viên, chia sẻ làm cho NNL cảm thấy cần phải

gắn bó với chi nhánh và yên tâm cống hiến cho chi nhánh. Người lãnh đạo cần tạo

ra môi trường bình đẳng, thân thiện trong mối quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới

và giữa các cấp với nhau. Do đó cần phải xây dựng chính sách sao cho xuất phát

từ mục tiêu chung của chi nhánh, ngành = và nhu cầu của NNL.

4.3.4. Nâng cao nhận thức cho NNL

- Nâng cao nhận thức cho NNL thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng cho

kiến thức về quản trị kinh doanh, kế toán, QLKT, Quản lý NNL, ...

- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nhất là bộ Luật

lao động, nội quy lao động của đơn vị để nâng cao nhận thức về quyền, nghĩa

vụ của NNL. Đưa ra quy chế làm việc rõ ràng và có các biện pháp, chính sách

khuyến khích CB NV tuân thủ kỷ luật lao động, nhiệt tình trong công việc và

chịu áp lực công việc được cao hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhân viên, giúp

họ tích lũy vốn sống - kinh nghiệm hoạt động xã hội để có đủ bản lĩnh và uy

tín trong công việc...

- Nâng cao kiến thức về Công đoàn, Luật BHXH, BH Y tế, BH thất

nghiệp, các quy đinh, quy chế, nội quy của đơn vị, các quy định pháp luật có

102

liên quan đến người cán bộ

- Tạo ra các phong trào thi đua và thực hiện hiệu quả cuộc vận động

“Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh”.

- Xây dựng bộ máy kiểm tra nội bộ thực sự chuyên nghiệp, lực lượng

này phải thực sự đủ mạnh để ngăn ngừa và đủ sức tham mưu cho Ban lãnh đạo

NHNN xử lý những rủi ro về đạo đức.

4.4. Một số kiến nghị

4.4.1. Đối với NHNN Việt Nam

Đề nghị NHNN Việt Nam có chính sách ban hành về tiêu chuẩn đối với

cán bộ, nhân viên công tác tại hệ thống NHNN Việt Nam để đáp ứng yêu cầu

ngày càng cao của công việc, có chế độ đãi ngộ xứng đáng để tạo điều kiện

cũng như khuyến khích cán bộ, nhân viên yên tâm công tác và cống hiến ngày

càng nhiều cho công việc. Tăng cường mở các lớp bồi dưỡng kiến thức và kĩ

năng cho NNL, đồng thời có các hoạt động kiểm tra đánh giá lại chất lượng của

quá trình đào tạo đó

4.4.2. Đối với tỉnh Thái Nguyên

Đề nghị Tỉnh ủy, HĐND, UBND tỉnh tiếp tục quan tâm, tạo điều kiện

cho Đại học Thái Nguyên mở các lớp học về chuyên ngành, tiếng Anh, tin học

nhằm tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên được học tập, nâng cao trình độ; Các

trường Đại học trong nước mở các lớp Thạc sỹ, tiến sỹ tại tỉnh nhà để cán bộ

có động lực nâng cao kiến thức…ban hành các chính thu hút NNL có trình độ

cao về công tác tại địa phương.

103

KẾT LUẬN

NNL trong các tổ chức có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết, trở thành

tài sản vô cùng quý báu trong bối cảnh cạnh tranh đầy khốc liệt như hiện nay.

NNL ngày nay phải đối diện với thay đổi từ môi trường kinh doanh, ngành kinh

doanh và nhiệm vụ quản lý NNL lại ngày càng đòi hỏi phải hoàn thiện. Đặc

biệt với ngành ngân hàng, là ngành dịch vụ đặc thù đòi hỏi NNL phải thực hiện

bài bản, chuyên nghiệp mới giúp cho khách hàng lựa chọn đơn vị. Luận văn đã

đi sâu phân tích và đạt được kết quả chủ yếu, đó là:

- Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề quản lý

NNL tại ngân hàng; kinh nghiệm thực tiễn được nghiên cứu từ ngân hàng

Viettinbank và BIDV trong công tác quản lý NNL, đồng thời tác giả rút ra được

5 bài học có thể áp dụng cho NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên;

- Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý NNL tại NHNN

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018. Đánh giá những ưu điểm,

tồn tại hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản lý NNL tại NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên.

- Thứ ba, đề xuất một số định huớng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản

lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trong giai đoạn 2019-2021, đó

là: Hoàn thiện cơ cấu NNL tại ngân hàng; Nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ

năng cho NNL; Nâng cao động lực thúc đẩy NNL; Nâng cao nhận thức cho

NNL. Bên cạnh đó tác giả đưa ra một số kiến nghị để giải pháp có điều kiện

triển khai trong thực tiễn.

104

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo số lượng, chất lượng công chức, người lao động của NHNN chi

nhánh tỉnh Thái Nguyên (từ năm 2016-2018)

2. Báo cáo danh sách tiền lương của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên (từ

năm 2016-2018)

3. Báo cáo thực hiện lao động, thu nhập của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên (từ năm 2016-2018)

4. Báo cáo kết quả hoạt động ngân hàng của NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên (từ năm 2016-2018)

5. Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008): “Giáo trình Kinh tế NNL”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

6. Đảng Cộng sản Việt Nam (2010), “Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần

thứ XI”, Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa

xã hội, Hà Nội

7. Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình Quản trị

nhân lực”, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội

8. Phạm Thanh Hà (2015), “Thực hiện chính sách đào tạo nhân lực ngân

hàng tại ngân hàng thương mại”, Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế,

Trường Đại học Hàng hải

9. Lê Kim Huệ (2015), “Giải pháp nâng cao chất lượng NNL ngành ngân

hang”, tạp chí Phát triển và Hội nhập số 26

10. Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển NNL trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận án Tiến sĩ, Trường

Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội,2009

11. Nguyễn Hoàng Nguyên (2007), “Đề xuất giải pháp góp phần xác định

hiệu quả công tác sự đóng góp thực tế của cán bộ, công chức, Trách nhiệm

công vụ của cấp ủy và người đứng đầu”, tập I, II, Nhà xuất bản Văn hóa

- thông tin, Hà nội, 2007.

105

12. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh (2013), “Giáo trình quản lý NNL

trong tổ chức”, Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam

13. Ngân hàng nhà nước (2017), Quyết định số 1692/QĐ-NHNN “quy định

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của ngân hàng nhà

nước chi nhánh tỉnh, thành phố, trực thuộc trung ương ngày 8 tháng 8 năm

2017”.

14. Quy chế “Đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức, người lao động của

NHNN Việt Nam”

15. Quy chế “bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, thôi giữ chức vụ, từ chức, miễn nhiệm,

điều động, biệt phái đối với công chức, viên chức, người quản lý thuộc

NHNN Việt Nam quản lý”

16. Phùng Rân (2008), “Chất lượng NNL bài toán cần có lời giải đồng bộ”,

Trường cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM

17. Nguyễn Hữu Thân (2003), “Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê

18. Trần Thị Băng Thanh (2011), “Bài giảng Quản trị nhân sự ngành Ngân

hàng”, Tập huấn bồi dưỡng cho Hiệp hội nhân sự Việt Nam, Hà Nội

19. Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2010), “Giáo trình Quản trị nhân lực”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

20. Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2001), “Giáo trình KHQL tập II”, NXB

Khoa học và Kỹ thuật.

II. Tài liệu Website

21. Võ Thị Vân Khánh (2018), Đánh giá hoạt động quản trị NNL tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, http://tapchitaichinh.vn/tai-

chinh-kinh-doanh/tai-chinh-doanh-nghiep/danh-gia-hoat-dong-quan-tri-

nguon-nhan-luc-tai-ngan-hang-tmcp-dau-tu-va-phat-trien-viet-nam-

136542.html truy cập ngày 06 tháng 6 năm 2019

22. Hồ Sỹ Tuấn (2019),

https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/15/07/hien-dai-hoa-cong-tac-

quan-tri-nguon-nhan-luc-vietinbank.html&p=1, truy cập ngày 6 tháng 6 năm

2019.

106

PHỤ LỤC

PHIẾU ĐIỀU TRA THU THẬP THÔNG TIN

(Dành cho đối tượng cán bộ, công chức, người lao động tại

Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thái Nguyên)

Kính thưa quý Anh (Chị)!

Với nguyện vọng thu thập dữ liệu phục vụ công tác nghiên cứu cho luận

văn thạc sỹ (đã được sự đồng ý của Giám đốc NHNN chi nhánh tỉnh Thái

Nguyên), Tôi rất mong nhận được những thông tin quý báu của Quý Anh (Chị)

thông qua bảng trả lời các câu hỏi của Phiếu điều tra này.

Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin của Anh (Chị) cung cấp chỉ được

sử dụng với mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích thương mại. Thông

tin thu thập được sẽ được giữ bí mật và chỉ được cung cấp cho Thầy, Cô để

kiểm chứng (trong trường hợp được yêu cầu).

PHẦN I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ và 1.

tên:

.............................................................................................................................

2. Giới tính: Nam  Nữ 

3. Nhóm tuổi:

- Từ 21 đến 30 tuổi  - Từ 41 đến 50 tuổi 

- Từ 31 đến 40 tuổi  - Trên 50 tuổi 

4. Tình Trạng hôn nhân:

- Đã lập gia đình  - Độc thân  - Khác 

5. Vị trí công tác:

- Cán bộ quản lý  - Nhân viên 

6. Phòng ban công tác:

.............................................................................................................................

107

7. Số năm công tác:

- Từ 01 đến 10 năm  - Từ 11 đến 20 năm  - Từ 20 năm trở lên 

8. Trình độ học vấn:

- Tiến sỹ  - Thạc sỹ  - Đại học  - Cao đẳng, Trung cấp  - Khác 

9. Mức lương trung bình/tháng:

- Dưới 05 triệu đồng  - Từ 05 đến 7,9 triệu đồng 

- Từ 08 đến 10 triệu đồng  - Trên 10 triệu đồng 

PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ

Anh (Chị) vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của Anh (Chị) đối với các

phát biểu dưới đây, theo thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước như sau:

1 2 3 4 5

Rất không Không hài Bình thường Hài lòng Rất hài lòng hài lòng lòng (Trung bình) (Tốt) (Rất tốt) (Rất kém) (Kém)

Xin vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của Anh (Chị) bằng cách đánh dấu

() vào cột tương ứng với số điểm đối của mỗi phát biểu dưới đây:

TT Phát biểu khảo sát 1 2 3 4 5

1 HOẠCH ĐỊNH NNL

1.1 Công tác dự báo NNL được thực hiện tốt

1.2

Quyết định tăng, giảm nhân sự tại các phòng ban của Chi nhánh là thỏa đáng

1.3 Việc hoạch định nhân sự trong ngắn hạn có hiệu quả

1.4

Việc lên kế hoạch sử dụng NNL được triển khai đúng thời điểm, hợp lý

108

TT Phát biểu khảo sát 1 2 3 4 5

1.5

Xác định được nhu cầu nhân sự giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc sắp xếp công việc chung

2 TUYỂN DỤNG

2.1

Công tác tuyển dụng nhân sự hiện nay tại Chi nhánh được thực hiện nghiêm túc

2.2

Nhân viên trúng tuyển được bố trí phù hợp năng lực và vị trí tuyển dụng.

2.3

Quy trình tuyển dụng đúng quy định, công khai, minh bạch, đảm bảo tính công bằng

2.4

Chất lượng nhân sự được tuyển dụng mới đáp ứng được yêu cầu của vị trí công việc

2.5

Chính sách tuyển dụng của NHNN có sự cạnh tranh và thu hút nhân lực chất lượng cao với các ngân hàng khác

3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

3.1

Chi nhánh tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm được công khai

3.2

Chi nhánh khuyến khích, hỗ trợ CB, CC, NLĐ tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng

109

TT Phát biểu khảo sát 1 2 3 4 5

chuyên môn, nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp

Nội dung đào tạo, bồi

dưỡng phù hợp với kế 3.3 hoạch sử dụng nhân sự và

có hiệu quả

Cán bộ được cử đi đào tạo,

bồi dưỡng được hưởng các 3.4 chế độ đãi ngộ theo quy

định

Việc tham gia các khóa đào

tạo, bồi dưỡng là cơ hội để 3.5 nâng cao trình độ và cơ hội

thăng tiến trong tương lai

4 SẮP XẾP, BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

Nhân viên được bố trí công

việc một cách khoa học và 4.1 phù hợp với năng lực, sở

trường của từng người

Các phòng/ban trong Chi

4.2 nhánh có cơ cấu nhân sự hợp

lý

Quyết định điều động, luân

chuyển, thay đổi vị trí nhân 4.3 sự của Chi nhánh là công

bằng và thỏa đáng

4.4 Quyết định điều động, luân

110

TT 1 2 3 4 5

Phát biểu khảo sát chuyển, bố trí sắp xếp, thay

đổi bị trí nhân sự của Chi

nhánh là công bằng, phù

hợp và thỏa đáng

Mỗi cá nhân khi được điều

động, luân chuyển và bố trí 4.5 công việc mới đều thể hiện

tốt năng lực ở vị trí mới

5 THÙ LAO VÀ ĐÃI NGỘ

Tiền lương và các phúc lợi

5.1 khác tương xứng với kết

quả lao động của Anh (Chị)

Chính sách lương, thưởng

của Chi nhánh đang áp dụng 5.2 phù hợp, rõ ràng và công

khai

Các chính sách đãi ngộ,

phúc lợi được Chi nhánh 5.3 thực hiện thường xuyên,

phù hợp, đúng quy định

Trang thiết bị làm việc (bàn

làm việc, văn phòng phẩm,

5.4 máy tính, máy in, bảo hộ lao

động...) được trang bị đầy

đủ

Môi trường làm việc

5.5 chuyên nghiệp, thân thiện,

đảm bảo an toàn

6 ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG

6.1 Công tác đánh giá người lao

111

TT Phát biểu khảo sát 1 2 3 4 5

động của Chi nhánh là thực

chất, khách quan, công

bằng, dân chủ và thuyết

phục

Tiêu chí đánh giá rõ ràng và 6.2 dễ hiểu

Việc đánh giá là có hiệu quả,

có tác dụng cải tiến sự thực 6.3 hiện công việc của người lao

động

Cơ hội thăng tiến, phát triển

nghề nghiệp là công bằng, 6.4 đồng đều đối với mọi nhân

viên

Chính sách khen thưởng, kỷ

luật được thực hiện nghiêm

6.5 túc trên cơ sở kết quả đánh

giá thực hiện công việc của

người lao động.

Ý kiến của Anh (Chị) về công tác quản lý NNL tại Ngân hàng Nhà nước

chi nhánh tỉnh Thái Nguyên:

.............................................................................................................................

Trân trọng cảm ơn những ý kiến đánh giá của Quý Anh (Chị)!

112