Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ------------/------------ BỘ NỘI VỤ ----/----

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

LÊ THỊ THU HUYỀN

QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC ĐỐI VỚI TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ------------/------------ BỘ NỘI VỤ ----/----

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

LÊ THỊ THU HUYỀN

QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC ĐỐI VỚI TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý Công

Mã số: 8 34 04 03

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN VĂN GIAO

HÀ NỘI - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của

cá nhân tôi, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS. Trần Văn Giao.

Các số liệu trong Luận văn là trung thực, khách quan, dựa trên các tài liệu đã

đƣợc công bố.

Tác giả

Lê Thị Thu Huyền

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo, PGS.TS. Trần Văn

Giao, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn

thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn tới các thầy giáo, cô giáo của Học viện Hành

chính Quốc gia đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi kiến thức về Quản

lý công trong suốt thời gian học tập tại Học viện.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Khoa sau Đại học Học viện Hành chính Quốc

gia; Các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ, công nhân viên chức Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam; Quý thầy, cô giáo, đồng nghiệp,

bạn bè và gia đình đã tạo điều kiện về thời gian, kinh phí, hƣớng dẫn nội dung

dung và cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành

đƣợc Luận văn thạc sĩ.

Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng với thời gian và điều kiện nghiên cứu còn

nhiều hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong

nhận đƣợc sự quan tâm và những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn

đồng nghiệp quan tâm đến lĩnh vực Quản lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

để luận văn tốt nghiệp hoàn thiện tốt hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Tác giả

Lê Thị Thu Huyền

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT KÝ HIỆU NGUYÊN NGHĨA

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam 1

ASEAN Hiệp hội các nƣớc Đông Nam Á 2

3 ATM Máy rút tiền tự động

4 DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc

5 HĐQT Hội đồng quản trị

6 LC Thƣ tín dụng

7 NH Ngân hàng

8 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc

9 NHTM Ngân hàng thƣơng mại

10 NHTM NN Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc

11 TCTD Tổ chức Tín dụng

12 TSC Trụ sở chính

13 TSĐB Tài sản đảm bảo

14 VAMC Công ty mua bán nợ

15 WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức hệ thống ngân hàng ở Việt Nam ........................... 8

Sơ đồ 1.2: Mô hình hệ thống các Tổ chức tín dụng ở Việt Nam ....................... 9

Sơ đồ 2.1: Quá trình hình thành và phát triển của Agribank ......................... 41

Sơ đồ 2.2 Bộ máy tổ chức Agribank ................................................................ 45

Sơ đồ 2.3. Nội dung quá trình giai đoạn 2011-2015 tái cơ cấu Agribank ..... 63

Bảng 2.1. Bảng trình độ học vấn của lao động Agribank từ 2010-2015 ....... 53

Bảng 2.2. Bảng Số lượng nhân viên Agribank từ 2010-2015 ......................... 53

Bảng 2.3. Bảng số liệu hoạt động Agribank từ năm 2010-2015 .................... 61

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ

CẤU NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ............................................................ 7

1.1. Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại và tái cơ cấu ngân hàng thƣơng

mại .............................................................................................................. 7

1.1.1. Tổ chức hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân: ................. 7

1.1.2. Ngân hàng thương mại: ....................................................................... 10

1.1.3. Tái cơ cấu trong các ngân hàng thương mại: .................................... 14

1.2 Nội dung quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các Ngân hàng thƣơng

mại................................................................................................................... 17

1.2.1. Sự cần thiết và vai trò của nhà nước đối với tái cơ cấu trong các

NHTM ............................................................................................................. 17

1.2.2. Nội dung quản lý nhà nước trong quá trình tái cơ cấu NHTM giai

đoạn hiện nay ................................................................................................. 19

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhà nước về tái cơ cấu trong các

NHTM ............................................................................................................. 24

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các NHTM trong

và ngoài nƣớc ................................................................................................. 27

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhà nước về tái cơ cấu trong các NHTM trong

và ngoài nước ................................................................................................. 27

1.3.2. Những bài học rút ra cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam ....................................................................................... 35

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ............................................................................... 39

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ QUẢN LÝ CỦA NHÀ NƢỚC VỀ TÁI

CƠ CẤU TRONG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM HIỆN NAY ...................................................... 40

2.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn Việt Nam ............................................................................. 40

2.2. Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam ...................................................................................... 46

2.3. Thực trạng sự quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu Agribank giai đoạn

hiện nay .......................................................................................................... 49

2.3.1. Tổ chức bộ máy Agribank .................................................................. 49

2.3.2. Thực trạng thể chế, chính sách về tái cơ cấu trong Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay. .................................... 49

2.3.3. Thực trạng nguồn nhân lực trong ngân hàng nông nghiệp và phát

triể nông thôn Việt Nam ................................................................................. 52

2.3.4. Thực trạng tái cơ cấu hệ thống trong Ngân hàng nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay ...................................................... 56

2.3.5. Thực trạng thanh tra, giám sát ngân hàng của Ngân hàng Nhà

nước ......................................................................................................... 64

2.4. Đánh giá thực trạng quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay ........................ 66

2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc ...................................................................... 66

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................... 69

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 .............................................................................. 77

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ

PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM ................................................. 78

3.1. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu

Agribank hiện nay ......................................................................................... 78

3.1.1. Định hướng: ......................................................................................... 78

3.1.2. Đề xuất các giải pháp ........................................................................... 80

3.2. Kiến nghị ................................................................................................. 99

TIỂU KẾT CHƢƠNG 3: ......................................................................... 101

KẾT LUẬN .................................................................................................. 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 104

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngân hàng thƣơng mại là các doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ và các

dịch vụ khác liên quan đến tiền tệ. Do vậy hoạt động của ngân hàng phụ thuộc

rất nhiều vào mô hình và cơ cấu hoạt động của ngân hàng. Để đảm bảo hiệu

quả hoạt động của các ngân hàng, vấn đề tái cấu trúc cơ cấu của các ngân

hàng là cần thiết và có ý nghĩ to lớn trong thời kỳ hội nhập. Đối với bất kỳ

quốc gia nào, hoạt động ngân hàng luôn là huyết mạch của nền kinh tế. Sự ổn

định và lành mạnh của hệ thống ngân hàng giữ vai trò trọng yếu trong việc ổn

định và phát triển nền kinh tế, chính vì vậy việc quản lý nhà nƣớc trong tái cơ

cấu NHTM là cần thiết và có ý nghĩa hết sức to lớn, đặc biệt những nƣớc

đang phát triển nề kinh tế thị trƣờng, trong đó có Việt Nam. Cuộc khủng

hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu gần đây nhất (2007-2009) buộc

các quốc gia phải quan tâm, đánh giá lại toàn bộ hoạt động của các NH. Việc

tái cơ cấu NH trở nên phổ biến và cấp thiết ở mỗi quốc gia, đảm bảo cho các

NH thích nghi đƣợc với nhu cầu phát triển mới trong bối cảnh nền kinh tế thế

giới đầy biến động. Trong năm 2012, kinh tế thế giới có những dấu hiệu phục

hồi, nhƣng vẫn còn nhiều diễn biến khó lƣờng. Trong nƣớc, kinh tế vĩ mô gặp

nhiều khó khăn, tiềm ẩn nhiều rủi ro, thị trƣờng bị thu hẹp. Những bất ổn của

thị trƣờng tác động trực tiếp đến nền kinh tế và tạo nên những thách thức lớn

đối với hệ thống ngân hàng thƣơng mại, đồng thời đặt ra yêu cầu cấp thiết

trong cơ cấu lại hoạt động ngân hàng.

Nghị quyết Hội nghị Trung ƣơng 3 Khóa XI khẳng định một trong ba

trọng tâm tái cấu trúc kinh tế là cơ cấu lại hệ thống tài chính, trong đó trọng

tâm là cơ cấu lại hệ thống ngân hàng của Việt Nam.

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

đƣợc thành lập từ năm 1988, là NHTM hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ

lực trong đầu tƣ vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng nhƣ đối

với các lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam. Bên cạnh những thành tựu to

lớn của Agribank trong việc góp phần thực hiện thành công các chủ trƣơng và

chính sách của Đảng và Chính phủ về xây dựng và phát triển khu vực nông

nghiệp, nông thôn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Agribank cũng

đang tồn tại những bất cập, yếu kém chung của hệ thống NHTM Việt Nam.

Vì thế, Agribank không nằm ngoài lộ trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng theo

chủ trƣơng của Đảng, Chính phủ trong những năm gần đây. Hơn nữa, sau

những ảnh hƣởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự đi

xuống của nền kinh tế trong nƣớc và những khó khăn nội tại của Agribank đó

là tỷ lệ nợ xấu tăng cao, bộ máy tổ chức còn nhiều bất cập, nguồn nhân lực

còn nhiều hạn chế, mạng lƣới hoạt động chƣa hiệu quả, kết quả hoạt động

kinh doanh yếu kém. So với các NHTM khác, hiện nay Agribank có vị thế và

sức cạnh tranh ngày càng giảm, tốc độ tăng trƣởng về tài sản, lợi nhuận chậm

hơn, khả năng thay đổi để thích ứng với thị trƣờng không linh hoạt …nên một

giải pháp tái cơ cấu là cần thiết và cấp bách đối với Agribank hiện nay.

Căn cứ từ những vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản lý nhà nước

đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt

Nam trong giai đoạn hiện nay” làm đề tài luận văn cao học là phù hợp với

chuyên ngành đào tạo và có ý nghĩa khoa học và thực tiễn nhất định.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài

Đề tài về “Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, hiện tại

có rất ít công trình nghiên cứu mang tính chất chuyên sâu và toàn diện. Ở đây

tác giả xin đƣa ra một số công trình nghiên cứu mà tác giả đƣợc tiếp cận,

tham khảo:

Tác giải Lê Huyền Trang: “Tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và phát

triển Nông thôn Việt Nam sau khủng hoảng”, luận văn thạc sỹ. Luận văn đã

đề cập đến những tồn tại, khó khăn của hệ thống NHTM nói chung và

Agribank nói riêng sau khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008. Từ đó tác

giả đƣa ra các giải pháp tái cơ cấu tài chính, hoạt động kinh doanh Agribank

năm 2008-2012. Luận văn chỉ nghiên cứu những khó khăn về tài chính của

Agribank sau khủng hoảng, từ đó đƣa ra các giải pháp tái cơ cấu về tài chính,

hoạt động kinh doanh ngắn hạn. Luận văn cũng chƣa đƣa ra các giải pháp tái

cơ cấu Agribank mang tính dài hạn và toàn diện để giúp Agribank phát triển

bền vững, đặc biệt là vai trò của Nhà nƣớc trong công cuộc tái cơ cấu này.

Luận án tiến sỹ “Cơ cấu lại các ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc Việt

Nam trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Cao Thị Ý Nhi. Luận văn đã đánh

giá thực trạng và tìm ra những nguyên nhân dẫn đến việc cơ cấu lại các

NHTM Nhà nƣớc kém hiệu quả trong giai đoạn 2000-2005, từ đó xây dựng

các định hƣớng và đề xuất các giải pháp hữu hiệu cơ cấu lại NHTM Nhà

nƣớc Việt Nam đến năm 2010. Luận án giới hạn trong việc cơ cấu lại ở 4

NHTM Nhà nƣớc nên vẫn mang tính bao quát chung mà chƣa đi vào hoàn

cảnh cụ thể, đặc điểm riêng có của Agribank.

Luận án thạc sỹ “Tái cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng Nông nghiệp và

phát triển nông thôn Việt Nam” của Hoàng Kim Ngọc, năm 2011. Luận văn

chú trọng nghiên cứu bộ máy tổ chức nhân sự, vấn đề tuyển chọn, quản lý,

đào tạo nhân sự của Agribank giai đoạn 2007-2010, từ đó đƣa ra các giải pháp

cải cách mô hình tổ chức, bộ máy nhân sự trong giai đoạn 2015-2020. Tuy

nhiên, luận văn chƣa đề cấp đến thực trạng và những giải pháp tái cơ cấu bộ

máy hoạt động kinh doanh của Agribank.

Nhìn chung tất cả các nghiên cứu mà tác giả có điều kiện tham khảo về

các nội dung liên quan đến vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu Agribank

hiện nay chƣa có một công trình khoa học nào nghiên cứu chuyên sâu và toàn

diện. Vì vậy, trong luận văn, tác giả đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận, nội dung

tái cơ cấu Agribank và vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu Agribank giai

đoạn hiện nay.

3. Mục đích và nhiệm vụ của Luận văn

- Mục đích: Dựa trên cơ sở lý luận quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu

NHTM, Luận văn đi vào nghiên cứu và đánh giá đƣợc thực trạng, đề xuất

đƣợc nhƣng giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái cơ

cấu Agribank hiện nay.

- Nhiệm vụ:

+ Hệ thống hóa những cơ sở lý luận quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu

NHTM .

+ Nghiên cứu thực trạng, đánh giá thực trạng quản lý nhà nƣớc về tái cơ

cấu Agribank hiện nay.

+ Đề xuất đƣợc những định hƣớng giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn

thiện quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu Agribank hiện nay.

4. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu:

* Lý luận: Quản lý nhà nƣớc đối với hệ thống Ngân hàng thƣơng mại ở

Việt Nam giai đoạn hiện nay.

* Thực tiễn: Quản lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu:

* Về không gian: Nghiên cứu tình hình tái cơ cấu của các Ngân hàng

thƣơng mại Nhà nƣớc, trọng tâm là Agribank dựa trên các nội dung chính về:

tài chính, cơ cấu tổ chức, nhân sự, khoa học kỹ thuật công nghệ.

Nghiên cứu vai trò của Nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Ngân hàng thƣơng

mại nói chung và Agribank nói riêng dựa trên các nội dung về sự quản lý vĩ

mô của Nhà nƣớc đối với pháp luật, hoạt động chung của ngân hàng.

* Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu trong khoảng thời gian từ

năm 2010 đến năm 2016. Từ đó đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp quản lý nhà

nƣớc đối với tái cơ cấu Agribank đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.

5. Phƣơng pháp luận

- Là một công trình nghiên cứu khoa học mang tính ứng dụng thực tiễn

nên trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả chủ yếu sử dụng phƣơng pháp

nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê nin và

trong quá trình nghiên cứu có sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

- Phƣơng pháp nghiên cứu:

+ Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Phƣơng pháp phân tích, đối chiếu

so sánh, tổng hợp.

+ Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: Phƣơng pháp thống kê, điều tra

phỏng vấn,….

Bên cạnh đó, luận văn có tham khảo và kế thừa có chọn lọc kết quả

nghiên cứu của một số công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố liên quan đến

lĩnh vực này.

6. Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa đƣợc những vấn đề mang tính lý luận về vai trò của nhà

nƣớc trong tái cơ cấu Ngân hàng thƣơng mại nói chung và Agribank nói

riêng.

Rút ra bài học kinh nghiệm trong quá trình tái cơ cấu Ngân hàng thƣơng

mại trong nƣớc, thế giới và vai trò của nhà nƣớc trong tái cơ cấu ngân hàng

thƣơng mại trên thế giới để có thể áp dụng vào Agribank.

Từ việc nghiên cứu cơ cấu Agibank, quá trình tái cơ cấu Agribank và vai

trò của Nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Agribank đánh giá đúng thực trạng, tìm

ra mặt hạn chế trong, nguyên nhân của hạn chế đó.

Xây dựng các định hƣớng, giải pháp, kiến nghị hữu hiệu nhằm nâng cao

vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu Agribank giai đoạn hiện nay.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm 3 chƣơng:

Chương 1: Cơ sở lý luận quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu cơ cấu NHTM

Chương 2: Thực trạng sự quản lý của Nhà nƣớc về tái cơ cấu cơ cấu

Agribank giai đoạn hiện nay

Chương 3: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái

cơ cấu Agribank hiện nay

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

VỀ TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại và tái cơ cấu ngân hàng

thƣơng mại

1.1.1. Tổ chức hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân

Hệ thống ngân hàng đã ra đời từ những năm trƣớc thế kỷ 15 và có một

quá trình phát triển lâu dài từ ngân hàng sơ khai đến ngân hàng hiện đại nhƣ

ngày nay. Cùng với sự phát triển đó có rất nhiều quan điểm và định nghĩa

khác nhau về Ngân hàng. Mỗi nhà kinh tế hay trƣờng phái, đạo luật khác nhau

khi đƣa ra quan điểm đều xuất phát từ đặc thù về hoạt động của ngân hàng.

Tuy nhiên do hệ thống các Ngân hàng ngày càng đa dạng về các dịch vụ của

mình do vậy khi đƣa ra định nghĩa sẽ có những cách nhìn nhận khác nhau.

Theo WorldBank “Ngân hàng là tổ chức Tài chính nhận tiền gửi dƣới

dạng không kỳ hạn hay tiền gửi đƣợc rút ra với một thông báo ngắn hạn (tiền

gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn) và các khoản tiết kiệm”, gồm có: Các Ngân

hàng thƣơng mại chỉ tham gia vào các hoạt động nhận tiền gửi, cho vay ngắn

hạn và trung dài hạn; Các ngân hàng đầu tƣ hoạt động buôn bán chứng khoán

và bảo lãnh phát hành; Các Ngân hàng nhà ở cung cấp tài chính cho lĩnh vực

phát triển nhà ở và nhiều loại khác nữa. Tại một số nƣớc còn có các ngân

hàng tổng hợp kết hợp hoạt động ngân hàng thƣơng mại với hoạt động ngân

hàng đầu tƣ và đôi khi thực hiện cả dịch vụ bảo hiểm.

Theo quy định tại điều 20, Luật các Tổ chức tín dụng của nƣớc Cộng

hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam đƣợc Quốc hội khoá X thông qua:

“ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt

động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo tính

chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng gồm ngân hàng thương

mại, ngân hàng phát triển, ngân hàng đầu tư, ngân hàng chính sách và các

loại hình ngân hàng khác”.“Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh

tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử

dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”.

Các ngân hàng sẽ đƣợc tổ chức thành hệ thống đƣợc phân ra nhiều cấp

độ tuỳ theo chức năng hoạt động. Thông thƣờng hệ thống ngân hàng gồm

có 2 cấp:

Cấp quản lý nhà nƣớc trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng: gồm có

Ngân hàng Nhà nƣớc (hay còn gọi là Ngân hàng Trung ƣơng) thực hiện chức

năng quản lý nhà nƣớc trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, thực thi chính

sách tiền tệ…

Cấp kinh doanh: bao gồm các định chế tài chính kinh doanh toàn bộ hay

từng phần của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. Cụ thể nhƣ:

các ngân hàng thƣơng mại, ngân hàng đầu tƣ, ngân hàng phát triển, ngân hàng

chính sách, ngân hàng hợp tác, các quỹ tín dụng, quỹ đầu tƣ, công ty tài

chính,…

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức hệ thống ngân hàng ở Việt Nam

Nguồn: http://www.sbv.gov.vn

Sơ đồ 1.2: Mô hình hệ thống các Tổ chức tín dụng ở Việt Nam

Nguồn: http://www.sbv.gov.vn

Tính đến 30/06/2016 Hệ thống các Tổ chức Tín dụng tại Việt Nam gồm

có: 4 Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc, 2 Ngân hàng chính sách, 1 Ngân hàng

Hợp tác xã, 31 Ngân hàng thƣơng mại cổ phần trong nƣớc, 8 Ngân hàng

100% vốn nƣớc ngoài, 2 Ngân hàng liên doanh; 16 Công ty tài chính, 11

Công ty cho thuê tài chính; 3 Tổ chức tài chính vi mô; 51 Chi nhánh ngân

hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam; 51 Văn phòng đại diện của Tổ chức tín dụng

nƣớc ngoài tại Việt Nam.

1.1.2. Ngân hàng thương mại

Ngân hàng Thương mại là tổ chức tài chính trung gian có vị trí quan

trọng nhất trong nền kinh tế, nó là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh

trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng. Theo pháp lệnh ngân hàng ngày 23-5-1990

của Hội đồng Nhà nƣớc xác định: "Ngân hàng thƣơng mại là tổ chức kinh

doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thƣờng xuyên là nhận tiền gửi từ

khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực

hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phƣơng tiện thanh toán". Còn theo Luật

các tổ chức tín dụng thì NHTM là một doanh nghiệp thực hiện toàn bộ hoạt

động ngân hàng đó là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với

nội dung chủ yếu và thƣờng xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để

cấp tín dụng và cung cấp các dịch vụ thanh toán. Theo Luật Ngân hàng nhà

nƣớc: Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân

hàng với nội dung thƣờng xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để

cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán. Nhƣ vậy NHTM làm nhiệm vụ

trung gian tài chính đi vay để cho vay qua đó thu lời từ chênh lệch lãi suất

cho vay và lãi suất tiền gửi, nó thực sự là một loại hình doanh nghiệp dịch

vụ tài chính, mặc dù giữa NHTM và các tổ chức tài chính trung gian khác rất

khó phân biệt sự khác nhau, nhƣng ngƣời ta vẫn phải tách NHTM ra thành

một nhóm riêng vì những lý do rất đặc biệt của nó nhƣ tổng tài sản có của

NHTM luôn là khối lƣợng lớn nhất trong toàn bộ hệ thống Ngân hàng, hơn

nữa khối lƣợng séc hay tài khoản gửi không kì hạn mà nó có thể tạo ra cũng

là bộ phận quan trọng trong tổng cung tiền tệ M1 của cả nền kinh tế. Cho

thấy NHTM có vị trí rất quan trọng trong hệ thống ngân hàng cũng nhƣ

trong nền kinh tế quốc dân. Từ đó có thể nói bản chất của ngân hàng thƣơng

mại đƣợc thể hiện qua các điểm sau: Ngân hàng thƣơng mại là một tổ chức

kinh tế - Ngân hàng thƣơng mại hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ

tín dụng và dịch vụ ngân hàng

Phân loại NHTM: Căn cứ vào tính chất sở hữu: NHTM nhà nƣớc và

NHTM phi nhà nƣớc. NHTM Nhà nƣớc: là ngân hàng thuộc sở hữu của Nhà

nƣớc, do nhà nƣớc đầu tƣ vốn để thành lập ngân hàng, ngoài hoạt động kinh

doanh ngân hàng Nhà nƣớc còn hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu kinh

tế - xã hội đã định của nhà nƣớc. NHTM phi Nhà nƣớc: là NHTM không

thuộc sở hữu nhà nƣớc. Loại hình này gồm có: NHTM cổ phần, NHTM liên

doanh, NHTM nƣớc ngoài. Căn cứ tính chất nghiệp vụ kinh doanh: ngân hàng

bán buôn và ngân hàng bán lẻ. Ngân hàng bán buôn: là các ngân hàng có vốn

điều lệ lớn và khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, các công ty và các tổ

chức kinh tế trực tiếp sản xuất hàng hóa, kinh doanh dịch vụ.

Ngân hàng bán lẻ: khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

công ty trách nhiệm hữu hạn và cá nhân. Ngân hàng đa năng: là kết hợp cả

bán buôn và bán lẻ. Căn cứ vào hệ thống tổ chức: NHTM hội sở và NHTM

chi nhánh. NHTM hội sở: hay còn gọi là NHTM trung ƣơng, đây là cơ quan

điều hành nghiệp vụ cao nhất của NHTM, hội sở NHTM đƣợc phép thực hiện

tất cả các nghiệp vụ ngân hàng. NHTM hội sở có quan hệ nghiệp vụ tiền gửi,

tiền vay, thanh toán trực tiếp với ngân hàng trung ƣơng. NHTM chi nhánh: là

“chân rết” của NHTM trung ƣơng, không đƣợc phép thực hiện 100% các

nghiệp vụ.

Tính đến 30/6/2016, hệ thống NHTM Việt Nam bao gồm 4 NHTM Nhà

nƣớc, 31 NHTM cổ phần trong nƣớc, 51 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, 8

ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài, 2 ngân hàng liên doanh. Mạng lƣới hoạt

động của các ngân hàng đã trải rộng tới nhiều tỉnh, thành phố trên cả nƣớc.

Đa số các Ngân hàng vẫn tiếp tục có nhu cầu mở rộng mạng lƣới. Giữa trụ sở

và các chi nhánh về cơ bản đã đƣợc kết nối trực tuyến, do đó chất lƣợng quản

lý trong hệ thống của nội bộ từng NHTM đã có sự cải thiện đáng kể.

Các hoạt động cơ bản của NHTM nhìn tổng quan, NHTM thực hiện các

nghiệp vụ cơ bản sau đây: Nghiệp vụ huy động vốn, Nghiệp vụ cho vay, Các

Dịch vụ ngân hàng khác.

- Vai trò của NHTM Việt Nam:

* Khuyến khích tiết kiệm, góp phần hình thành và hỗ trợ các dòng vốn

luân chuyển.

Trong nền kinh tế luôn xuất hiện những chủ thể ở tình trạng thặng dƣ

tạm thời. Họ có nhu cầu đầu tƣ để bảo toàn vốn và sinh lời. Tuy vậy, không

phải ai cũng có cơ hội thực hiện điều đó. Các NHTM huy động những khoản

vốn này dƣới nhiều hình thức: nhận tiền gửi, phát hành giấy tờ có giá, tích tụ

chúng và cho vay lại nền kinh tế. Nhƣ vậy, thay vì bị rút khỏi lƣu thông, tồn

tại dƣới dạng cất trữ, tiền đƣợc chuyển thành vốn đầu tƣ, sinh lời. Thông qua

hệ thống NHTM, các dòng vốn đƣợc hình thành và luân chuyển một cách dễ

dàng, thông suốt hơn trong nền kinh tế. Một số bộ phận của các dòng vốn này

có liên quan trực tiếp đến tăng trƣởng kinh tế, nhƣ các khoản đầu tƣ vào sự

phát triển cơ sở hạ tầng, nhƣng hầu hết các bộ phận khác chỉ đơn thuần làm

tăng nguồn lực vốn trong quan hệ với lợi tức tài chính của các khoản đầu tƣ,

cả trong các khoản đầu tƣ nợ lẫn đầu tƣ vốn chủ sở hữu.

* Phân bổ vốn hữu hiệu giữa các ngành, các lĩnh vực.

NHTM về bản chất là các doanh nghiệp, kinh doanh vì mục tiêu tối đa

hóa giá trị tài sản của chủ sở hữu. Họ phải lựa chọn những doanh nghiệp hay

dự án có khả năng thu hồi nợ, có hiệu quả để cho vay. Nhờ quá trình sàng lọc

tín dụng, vốn trong nền kinh tế đƣợc tập trung vào những khu vực có khả

năng sinh lời cao, mang lại nhiều lợi ích. Những lĩnh vực hay ngành nghề

kém hiệu quả sẽ không nhận đƣợc vốn. Nhờ các trung gian tài chính này, vốn

đƣợc phân bổ hữu hiệu giữa các ngành, các lĩnh vực.

* Giảm chi phí, tối thiểu hóa rủi ro.

Việc chuyển dịch vốn diễn ra trực tiếp giữa các chủ thể thặng dƣ và

thiếu hụt vốn đòi hỏi phải tiêu tốn rất nhiều chi phí của cả hai bên: thu thập và

xử lý thông tin, chi phí về thời gian, trong nhiều trƣờng hợp, các nhu cầu này

không thể tƣơng thích và giao dịch không thể diễn ra. Xét đến cùng, những

chi phí phát sinh nhƣ vậy gây thiệt hại cho toàn bộ nền kinh tế vì làm lãng

phí, tổn thất nguồn lực. Các NHTM với tƣ cách là những tổ chức trung gian

tài chính, có thể giảm thiểu tới mức thấp nhất những chi phí này. NHTM thu

thập và nắm giữ thông tin về một lƣợng lớn ngƣời có nhu cầu về vốn cũng

nhƣ những ngƣời khác sẵn sàng cung ứng vốn. Cũng do đƣợc chuyên môn

hóa, NHTM có các nghiệp vụ kỹ thuật để san sẻ và phân tán rủi ro. Họ có khả

năng thu thập đƣợc lƣợng lớn thông tin liên quan đến số lƣợng đông đảo các

đối tƣợng khác nhau, có thể giảm sát các khoản tín dụng, giảm các nguy cơ về

rủi ro đạo đức cũng nhƣ thông tin không cân xứng.

* Hỗ trợ đổi mới công nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất.

NHTM ảnh hƣởng đến tăng trƣởng bằng cách làm thay đổi tỷ lệ tiết

kiệm và thông qua sự tài trợ vốn cho các doanh nghiệp trong việc mở rộng

sản xuất cả về chiều rộng và chiều sâu, mà chủ yếu là đầu tƣ vào công nghệ,

nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ vì vậy chịu

sự tác động từ vai trò của các hệ thống tài chính.

* Hoạt động của NHTM góp phần nâng cao môi trường kinh doanh, xây

dựng văn hóa kinh doanh đối với các doanh nghiệp.

Việc NHTM tham gia sâu vào các hoạt động của nền kinh tế nhƣ hoạt

động góp vốn, tƣ vấn… cũng tạo ra những hiệu ứng tích cực cho sự đổi mới

phong cách làm việc của những chủ thể này. Bản thân NHTM là những tổ

chức hoạt động chuyên nghiệp, với hệ thống công nghệ hiện đại, mạng lƣới

thông tin rộng khắp. Sự năng động và phong cách chuyên nghiệp, minh bạch

của ngành Ngân hàng giúp các tổ chức, cá nhân khác trong nền kinh tế hình

thành tác phong công nghiệp chuyên nghiệp và văn hóa kinh doanh.

1.1.3. Tái cơ cấu trong các ngân hàng thương mại

Tái cơ cấu hệ thống NHTM là việc sắp xếp lại hệ thống ngân hàng hiện

tại, đƣa ra các biện pháp nhằm khắc phục các khiếm khuyết của hệ thống

ngân hàng, (mà những khiếm khuyết này có khả năng gây ra một cuộc khủng

hoảng trên toàn hệ thống), nhằm nâng cao khả năng quản trị điều hành của

NHTM, mở rộng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để đảm bảo an toàn hệ thống,

hình thành hệ thống NHTM có sức mạnh tài chính thực sự, khả năng quản lý,

kiểm soát rủi ro, quản trị tốt, duy trì ổn định và hiệu quả chức năng trung gian

tài chính của hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế, đặc biệt là chức năng

thanh toán và tín dụng, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của các

NHTM, qua đó, đƣa nền kinh tế phát triển theo hƣớng ổn định, hiệu quả và

bền vững.

Tái cơ cấu NHTM bao gồm tái cơ cấu tài chính, tái cơ cấu hoạt động và

giám sát an toàn. Trong đó tái cơ cấu tài chính hƣớng đến việc phục hồi khả

năng thanh toán bằng cách cải thiện bảng cân đối của các NHTM thông qua

các biện pháp nhƣ tăng vốn, giảm nợ, hoặc nâng giá trị tài sản. Tái cơ cấu

hoạt động hƣớng đến mục tiêu nâng mức lợi nhuận bằng cách chú trọng hơn

đến chiến lƣợc hoạt động, cải thiện hiệu quả và năng lực quản trị và hệ thống

kế toán, nâng cao năng lực thẩm định tín dụng. Việc giám sát và các quy tắc

an toàn đƣợc đặt ra nhằm mục tiêu cải thiện năng lực hoạt động của toàn bộ

hệ thống NHTM dƣới vai trò là trung gian tài chính.

Tái cơ cấu hệ thống NHTM không phải là một hoạt động mang tính

thƣờng kỳ, mà chỉ tiến hành tái cơ cấu khi có những vấn đề điển hình nổi lên

trong nền kinh tế nói chung và trong hoạt động của các NHTM nói riêng.

Nguyên nhân của việc tái cơ cấu hệ thống NHTM có thể do:

Khủng hoảng kinh tế; Nợ xấu gia tăng; Tỷ lệ an toàn vốn thấp; Thực

hiện chức năng trung gian không hiệu quả; Khuôn khổ giám sát và quản lý

yếu; Thiếu niềm tin vào hệ thống ngân hàng.

Mục tiêu tái cơ cấu hệ thống ngân hàng:

- Cơ cấu lại căn bản, triệt để và toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng

để phát triển đƣợc hệ thống các tổ chức tín dụng đa năng theo hƣớng hiện đại,

hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc với cơ cấu đa dạng về sở hữu, quy mô,

loại hình có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dựa trên nền tảng công nghệ,

quản trị ngân hàng tiên tiến phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt

động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân

hàng của nền kinh tế.

- Tập trung lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng tình trạng tài chính và

củng cố năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng; cải thiện mức độ an

toàn và hiệu quả hoạt động của các tổ chức tín dụng; nâng cao trật tự, kỷ

cƣơng và nguyên tắc thị trƣờng trong hoạt động ngân hàng. Phấn đấu hình

thành các NHTM có quy mô và trình độ tƣơng đƣơng với các ngân hàng trong

khu vực.

- Phải cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của hệ thống ngân hàng để đảm bảo

giữa cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ cho nền kinh tế một cách hợp lý.

- Hệ thống Ngân hàng phải hội nhập và có sức cạnh tranh với quốc tế.

Phải làm sao đáp ứng đƣợc hệ thống ngân hàng của chúng ta ngoài việc có

tình hình tài chính lành mạnh nhƣng cũng phải hòa nhập và có sức cạnh tranh

với quốc tế. Hoạt động của hệ thống NH ngày càng phù hợp hơn với các

chuẩn mực và thông lệ quốc tế, có khả năng cạnh tranh và thích ứng tốt với

quá trình hội nhập quốc tế.

Quan điểm cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng:

- Thứ nhất, cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng và từng tổ chức tín

dụng là một quá trình thƣờng xuyên, liên tục nhằm khắc phục những khó

khăn, yếu kém và chủ động đối phó với những thách thức để các tổ chức tín

dụng không ngừng phát triển một cách an toàn, hiệu quả, vững chắc và đáp

ứng tốt hơn yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới.

- Thứ hai, củng cố, phát triển hệ thống các tổ chức tín dụng đa dạng về

sở hữu, quy mô và loại hình phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển của

nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống các tổ chức tín dụng

bao gồm các ngân hàng lớn, hoạt động lành mạnh đóng vai trò làm trụ cột

trong hệ thống, có khả năng cạnh tranh trong khu vực, đồng thời có những

ngân hàng vừa và nhỏ, tổ chức tín dụng phi ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn

nhu cầu dịch vụ ngân hàng của mọi tầng lớp trong xã hội: Nâng cao vai trò, vị

trí chi phối, dẫn dắt thị trƣờng của các tổ chức tín dụng Việt Nam, đặc biệt là

bảo đảm các ngân hàng 100% vốn của Nhà nƣớc và ngân hàng có cổ phần chi

phối của Nhà nƣớc (sau đây gọi chung là NHTM nhà nƣớc) thật sự là lực

lƣợng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các tổ chức tín dụng, đồng thời có đủ

năng lực cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế.

- Thứ ba, khuyến khích việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại các tổ chức tín

dụng theo nguyên tắc tự nguyện, bảo đảm quyền lợi của ngƣời gửi tiền và các

quyền, nghĩa vụ kinh tế của các bên có liên quan theo quy định của pháp luật.

Để bảo đảm an toàn, ổn định của hệ thống, một số tổ chức tín dụng có mức độ

rủi ro, nguy cơ mất an toàn cao sẽ đƣợc áp dụng các biện pháp xử lý đặc biệt

theo quy định của pháp luật.

- Thứ tƣ, thực hiện cơ cấu lại toàn diện về tài chính, hoạt động, quản trị

của các tổ chức tín dụng theo các hình thức, biện pháp và lộ trình thích hợp.

Hình thức và biện pháp cơ cấu lại tổ chức tín dụng đƣợc áp dụng phù hợp với

đặc điểm cụ thể của từng tổ chức tín dụng.

- Thứ năm, không để xảy ra đổ vỡ và mất an toàn hoạt động ngân hàng

ngoài tầm kiểm soát của Nhà nƣớc. Quá trình chấn chỉnh, củng cố và cơ cấu

lại hệ thống các tổ chức tín dụng hạn chế tới mức thấp nhất tổn thất và chi

phí của ngân sách nhà nƣớc cho xử lý những vấn đề của hệ thống các tổ

chức tín dụng.

1.2 Nội dung quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các Ngân hàng

thƣơng mại

1.2.1. Sự cần thiết và vai trò của nhà nước đối với tái cơ cấu trong các

NHTM

Hiện nay hội nhập kinh tế giữa các khu vực và trên toàn thế giới đã trở

thành một xu thế tất yếu của thời đại và diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực.

Đó là con đƣờng ngắn nhất giúp các quốc gia đang phát triển rút ngắn đƣợc

thời gian quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Đây cũng là xu

thế chung của thời đại, là điều kiện cần thiết để mỗi quốc gia đi vào quỹ đạo

chung của thế giới, là cơ hội để các nƣớc tận dụng đƣợc đồng vốn khổng lồ

cùng với công nghệ tiên tiến. Trong xu thế đó, Việt Nam đã chủ động tham

gia vào quá trình hội nhập quốc tế nhƣ gia nhập khối ASEAN, tham gia vào

khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), ký kết Hiệp dịnh thƣơng mại song

phƣơng Việt Nam - Hoa Kỳ và đầu năm 2007 đã trở thành thành viên chính

thức của Hiệp hội thƣơng mại thế giới WTO.

Cùng với quá trình chuyển đổi của nền kinh tế và đặc biệt từ những năm

cuối của Thế kỷ 20, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã từng bƣớc đƣợc đổi mới

và định hƣớng phát triển phù hợp với quá trình tự do hóa tài chính tại Việt

Nam, góp phần quan trọng đối với sự ổn định và phát triển kinh tế đất nƣớc

trong suốt gần 30 năm. Tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007 và

những yếu kém và bất cập của nền kinh tế đƣợc bộc lộ trong quá trình hội

nhập quốc tế đã ảnh hƣởng không nhỏ tới quá trình phát triển và cân đối vĩ

mô của nền kinh tế. Cũng nhƣ các chủ thể kinh tế khác các ngân hàng hoạt

động kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng đều chịu tác động của các quy

luật kinh tế nhƣ: quy luật cạnh tranh, quy luật cung - cầu, quy luật giá trị…

Tuy nhiên, thị trƣờng vẫn tồn tại những khuyết tật không thể khắc phục đƣợc

mà cần phải có sự điều chỉnh phù hợp từ phía Nhà nƣớc. Cụ thể là các ngân

hàng ngoài việc tự do cạnh tranh với nhau thì cũng cần đƣợc tổ chức quản lý

phù hợp để phát huy tối đa năng lực của mình cũng nhƣ tránh khỏi những ảnh

hƣởng tiêu cực của kinh tế thị trƣờng mà cụ thể nhất là khủng hoảng kinh tế.

Đề án tái cấu trúc nền kinh tế và cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai

đoạn 2011-2015 là một trong những quyết định chiến lƣợc và đúng đắn để

giải quyết những yếu kém và bất cập của nền kinh tế. Trong đó, Ngân hàng

Nhà nƣớc đóng vai trò quan trọng đối với quá trình ổn định kinh tế vĩ mô và

đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng

Bên cạnh những cơ hội và lợi ích do hội nhập mang lại thì yêu cầu đặt ra

cũng rất lớn buộc chúng ta phải đối mặt nhƣ sức ép cạnh tranh, nâng cao quản

lý nhà nƣớc nhằm giảm thiểu, hạn chế rủi ro (khủng hoảng, bất ổn kinh tế…),

tối đa hóa lợi ích của cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Trong tiến trình chung

đó của cả nền kinh tế, các Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam sẽ có nhiều cơ

hội hơn về tài chính, nguồn lực cùng công nghệ, thị trƣờng… Mặt khác cũng

phải đối mặt với những thách thức, áp lực, rủi ro khi mức vốn hiện nay của

các NHTM Việt Nam, đặc biệt là các Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc quá

thấp so với các Ngân hàng thƣơng mại khác trong khu vực; Trình độ quản lý

còn hạn chế, các tiêu chuẩn về kiểm toán, kế toán chƣa phù hợp với thông lệ

và trình độ quốc tế, trình độ công nghệ đƣợc áp dụng chƣa hiện đại, dịch vụ

Ngân hàng còn nghèo nàn. Đó là những cơ hội, thách thức chung của các

Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nổi bật trong số đó phải kể đến Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thông Việt Nam - Agribank.

Agribank là Ngân hàng hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong

phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tƣ nông nghiệp, nông dân, nông

thôn. Agribank là Ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ

cán bộ nhân viên, mạng lƣới hoạt động và số lƣợng khách hàng.Với những

mặt lợi sẵn có, Agribank đang đứng trƣớc quá nhiều khó khăn chung cũng

nhƣ khó khăn riêng mà Agribank còn tồn tại. Nếu không có những giải pháp

tái cơ cấu phù hợp, bức thiết thì hoạt động của Ngân hàng nông nghiệp và

phát triển nông thôn Việt Nam sẽ không đủ sức cạnh tranh với các Ngân hàng

thƣơng mại khác, cũng nhƣ các Ngân hàng nƣớc ngoài. Cần phải có sự can

thiệp, sự quản lý vĩ mô của Nhà nƣớc cụ thể là Ngân hàng Nhà nƣớc Việt

Nam để ổn định tài chính, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Ngân hàng

thƣơng mại VIệt Nam nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam nói riêng. Nếu không có công cụ quản lý vĩ mô, sự điều

tiết của nhà nƣớc trong việc ổn định nền kinh tế nhƣ: kiềm chế lạm phát, ổn

định tiền tệ, hạ thấp lãi suất, tăng dự trữ ngoại hối…là mục tiêu cho thấy

những bƣớc đi thận trọng trong tái cơ cấu hệ thống các NHTM nói chung đã

không có sự thay đổi nhƣ ngày nay.

1.2.2. Nội dung quản lý nhà nước trong quá trình tái cơ cấu NHTM

giai đoạn hiện nay

Nội dung tái cơ cấu trong phạm vi luận văn, tác giả chỉ đề cập đến

những khía cạnh quan trọng của mỗi NHTM trong từng nội dung của tái cơ

cấu NHTM, cụ thể như sau:

a) Tái cơ cấu sở hữu đồng nghĩa với việc thay đổi cơ sở thực hiện lợi ích

của các chủ thể trên tất cả các phƣơng diện: tổ chức quản lý, phân phối thu

nhập, năng suất, chất lƣợng, hiệu quả… Về cơ bản, tái cơ cấu sở hữu có thể

thực hiện thông qua: chuyển đổi hình thức sở hữu, thay đổi chủ sở hữu hay sát

nhập, hợp nhất, mua lại và thay đổi tỷ trọng vốn sở hữu. Chuyển đổi hình thức

sở hữu với 4 loại hình thức sở hữu sau: sở hữu nhà nƣớc, sở hữu tƣ nhân, sở

hữu của các cổ đông (NHTM cổ phần), liên doanh. Sáp nhập, hợp nhất và

mua lại hoạt động của các NHTM có thể thực hiện dƣới các hình thức: sáp

nhập, hợp nhất, mua lại. Xu hƣớng sáp nhập, hợp nhất, mua lại đƣợc coi nhƣ

một giải pháp cứu cánh cho sự sống còn và tồn tại của các NHTM. Hoạt động

sáp nhập, hợp nhất, mua lại trong giai đoạn này theo 2 xu hƣớng: Thứ nhất là

xu hƣớng hợp tác giữa NHTM trong nƣớc với NHTM nƣớc ngoài. Nhiều

NHTM nƣớc ngoài trở thành cổ đông chiến lƣợc của các NHTM cổ phần

trong nƣớc. Có thể kể đến sự hợp tác giữa ngân hàng Sacombank và ANZ

(2005), Techcombank và HSBC (2007), Oceanbank và BNP Paribas (2009)…

Thứ hai là xu hƣớng NHTM cổ phần trong nƣớc hợp tác với các NHTM và tổ

chức kinh tế trong nƣớc: Vietcombank, Sacombank và Westernbank; BIDV,

Sacombank và NHTM Phát triển nhà thành phố Hồ Chí Minh… Thay đổi tỷ

trọng sở hữu: Trƣờng hợp này thƣờng áp dụng đối với NHTM cổ phần hoặc

NHTM liên doanh, trong đó, tăng/giảm tỷ trọng phần vốn góp hoặc cổ phần

của các bên tham gia góp vốn. Việc này có thể thực hiện thông qua quá trình

mua bán cổ phiếu trên thị trƣờng hoặc thêm/rút vốn liên doanh.

b) Tái cơ cấu tổ chức: Thông thƣờng cơ cấu tổ chức và quản lý của các

NHTM trƣớc khi tái cơ cấu mang tính chồng chéo và không khoa học dẫn đến

việc điều hành cũng nhƣ thực hiện các hoạt động không có hiệu quả. Bởi vậy

khi tái cơ cấu NHTM, nội dung đƣợc đề cập đến nhƣ một tất yếu đó là tái cơ

cấu mô hình tổ chức và bộ máy quản lý với các nội dung cơ bản sau: Tổ chức

bộ máy và cơ cấu điều hành: Nguyên tắc cơ bản là sự phân tách giữa chức

năng điều hành và chức năng giám sát để đảm bảo sự kiểm tra toàn diện và

cân bằng về nguồn lực. Mô hình tổ chức và mạng lƣới hoạt động: Tổ chức

theo mô hình hiện đại, hƣớng theo khối khách hàng và sản phẩm. Mô hình

này cho phép các NHTM có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh

chóng nhận ra động thái của đối thủ cạnh tranh để có thể đƣa ra giải pháp đối

phó kịp thời khi gặp rủi ro. Ngoài ra, cần phân định rõ các chức năng kinh

doanh - điều hành - giám sát.

c) Tái cơ cấu hoạt động: Tái cơ cấu hoạt động trong phạm vi tái cơ cấu

NHTM là nói đến tái cơ cấu mô hình các hoạt động NHTM nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động của NHTM và đáp ứng các chuẩn mực theo thông lệ quốc

tế. Đồng thời tăng cƣờng sự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động NHTM với

mục tiêu tăng cƣờng chất lƣợng tín dụng, dịch vụ ngân hàng nhƣng vẫn đảm

bảo quyền tự chủ của ngân hàng trong việc ra quyết định kinh doanh. Tái cơ

cấu mô hình hoạt động của các NHTM bao gồm các nội dung chính: Mô hình

quản lý vốn; Mô hình quản lý tín dụng; Mô hình quản lý rủi ro; Hệ thống kế

toán, kiểm toán.

d) Tái cơ cấu tài chính: Nội dung trọng tâm của tái cơ cấu tài chính một

NHTM thông thƣờng là xử lý nợ tồn đọng và tăng vốn. Một trong những đòi

hỏi cần thiết trong tiến trình tái cơ cấu tài chính NHTM là phải xác định chính

xác số nợ tồn đọng đƣợc tái cơ cấu để có các bƣớc xử lý hiệu quả. Thông

thƣờng, xử lý nợ tồn đọng đƣợc chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Xử lý dứt

điểm đối với các khoản nợ tồn đọng khoá sổ đến trƣớc thời điểm bắt đầu tái

cơ cấu. Giai đoạn 2: Xử lý nợ xấu phát sinh trong giai đoạn sau thời điểm bắt

đầu lộ trình tái cơ cấu. Một số biện pháp thƣờng đƣợc áp dụng để xử lý nợ tồn

đọng, nợ xấu nhƣ: Thu nợ từ khách hàng (khả năng này rất ít khả quan); tái cơ

cấu nợ; bán, phát mại tài sản; đề nghị sắp xếp lại con nợ là doanh nghiệp nhà

nƣớc (DNNN); chuyển nợ thành vốn góp; bán cho công ty mua bán nợ; yêu

cầu phá sản con nợ; xử lý rủi ro hoặc đề nghị nhà nƣớc hỗ trợ nguồn xử lý.

Tăng vốn tự có, song song với giải quyết nợ tồn đọng, lành mạnh hóa tài

chính NHTM là việc tăng cƣờng khả năng về vốn tự có để phù hợp với chuẩn

mực quốc tế. Do đó, khi tiến hành tái cơ cấu tài chính NHTM đòi hỏi phải có

những biện pháp nhằm tăng vốn để có thể tăng khả năng tài chính cho ngân

hàng, giúp NHTM có thể tự tin và chủ động trong những biện pháp cũng nhƣ

hoạt động của ngân hàng mình.

e) Tái cơ cấu nhân lực: Có thể nói nhân lực bao giờ cũng là khâu quan

trọng nhất góp phần tạo nên sự thành công của một tổ chức, là yếu tố cốt lõi

của bất kỳ cuộc tái cấu trúc nào. Đối với lĩnh vực ngân hàng thì yếu tố con

ngƣời càng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động. Tái cơ cấu nhân lực

là thực hiện tái cơ cấu trên hai phạm trù: trình độ chuyên môn nghiệp vụ và

đạo đức nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên. Khi thực hiện tái cơ cấu sẽ có rất

nhiều sự thay đổi trong hoạt động của ngân hàng nhƣ cơ cấu tổ chức, quản lý,

nhân lực, tài chính… dẫn đến sự thay đổi một mô hình hoàn toàn mới. Nếu

không có sự chuẩn bị về tâm lý, chuyên môn và nhiều yếu tố khác chắc chắn

những ngƣời lao động sẽ gặp khó khăn làm phát sinh thêm các chi phí cho

NHTM. Vì vậy, khi tiến hành tái cơ cấu, các NHTM thƣờng tiến hành tái cơ

cấu từng nội dung một. Cách làm này vừa không quá sức, vừa có thể rút kinh

nghiệm cho những nội dung tái cơ cấu tiếp theo của từng NHTM. Mặt khác,

tái cơ cấu ngân hàng đòi hỏi phải đảm bảo khả năng tài chính là rất lớn, mô

hình sở hữu phải phù hợp… Do đó, khi thực hiện cần phải cẩn thận và cần

phải có sự giúp sức của Chính phủ.

Lộ trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng giai đoạn 2016-2020

Trong giai đoạn 2016-2020, Chính phủ đặt ra mục tiêu tái cơ cấu hệ

thống ngân hàng: Thực hiện bƣớc chuyển biến mạnh mẽ trong hoạch định và

thực thi chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, năng lực và hiệu quả hoạt động

thanh tra giám sát, đổi mới công tác điều hòa lƣu thông tiền mặt. Bên cạnh đó,

các TCTD tiếp tục đổi mới quản trị DN theo thông lệ quốc tế, tiếp tục mở

rộng phạm vi hoạt động và quy mô về vốn, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong

chất lƣợng dịch vụ, sản phẩm dịch vụ và năng lực cạnh tranh và cấu trúc hệ

thống các TCTD. Để thực hiện thành công các mục tiêu quan trọng này, trong

thời gian tới, hệ thống ngân hàng cần tập trung triển khai thực hiện một số

nhiệm vụ sau:

Một là, điều chỉnh cơ cấu, tổ chức, bộ máy của các đơn vị thuộc NHNN

theo hƣớng tinh gọn tiến tới hình thành chi nhánh NHNN khu vực; Xây dựng

và triển khai một số dự án để bổ trợ, nâng cấp hệ thống thông tin FSMIMS.

Hai là, thực hiện điều tiết thị thƣờng tiền tệ, kiểm soát lạm phát một cách

chủ động trên cơ sở sử dụng các công cụ tiền tệ gián tiếp, lấy lãi suất làm

công cụ chủ đạo trong điều hành.

Ba là, xử lý căn bản tình trạng đô la hóa vào năm 2020; hạn chế và tiến

tới chấm dứt cho vay bằng ngoại tệ đến năm 2020; tự do hóa giao dịch vốn ở

mức cao, tăng mức đầu tƣ gián tiếp đổi với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài hơn

mức hiện tại; thực hiên chính sách tỷ giá linh hoạt với biên độ giao động

rộng hơn.

Bốn là, triển khai giám sát đồng bộ và thống nhất toàn bộ khối ngân

hàng; Thực hiện thanh tra giám sát trên cơ sở rủi ro là chủ yếu; Về cơ bản áp

dụng đầy đủ 25 nguyên tắc của Basel, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ

quốc tế về an toàn hoạt động ngân hàng theo Basel II trƣớc năm 2018 và thực

hiện Basel III vào năm 2020.

Năm là, hoàn thành cơ chế phối hợp, chia sẻ thông tin đối thoại chính

sách giữa NHNN và các cơ quan thanh tra thuộc khu vực tài chính trong

nƣớc, cơ quan giám sát tài chính, ngân hàng nƣớc ngoài, bảo đảm giám sát

toàn diện, nhất quán các hoạt động ngân hàng tại Việt Nam.

Sáu là, thúc đẩy mạnh mẽ việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng cho các

các thành phần trong nền kinh tế và mở rộng các dịch vụ ngân hàng ra ngoài

khu vực truyền thống, tăng cƣờng cạnh tranh quốc tế và mở rộng mạng lƣới ra

ngoài phạm vi quốc gia; Xây dựng cơ chế bảo vệ ngƣời tiêu dùng trong quan

hệ giữa khách hàng với ngân hàng trong khuôn khổ pháp luật.

Bảy là, điều chỉnh mạnh mẽ cấu trúc hệ thống các TCTD theo hƣớng

giảm dần số lƣợng, tăng quy mô về vốn tƣơng ứng với năng lực quản trị điều

hành và phạm vi hoạt động, đáp ứng đầy đủ các quy định về an toàn hoạt

động do NHNN quy định.

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhà nước về tái cơ cấu trong

các NHTM

* Các yếu tố bên ngoài sự quản lý nhà nước:

Quá trình toàn cầu hoá ngân hàng: Sự bành trƣớng địa lý và hợp nhất các

NHTM đã vƣợt ra khỏi ranh giới lãnh thổ một quốc gia và lan rộng ra với quy

mô toàn cầu. Xu hƣớng hiện nay là hội nhập và cho phép NHTM ở nƣớc này

sở hữu và quản lý chi nhánh ngân hàng ở nƣớc kia. Toàn cầu hóa kéo theo sự

phát triển mạnh mẽ của công nghệ ngân hàng và chiến lƣợc phát triển ngân

hàng. Điều này đòi hỏi tất yếu tất cả các NHTM đều phải có sự chuẩn bị để

toàn cầu hoá, phải có cơ cấu hợp lý và đủ lực về cả tài chính lẫn nhân sự.

Thậm chí cần phải thay đổi toàn bộ nếu cần thiết.

Quá trình tái cơ cấu toàn diện nền kinh tế: Việc tái cơ cấu của từng

NHTM đi đôi với tái cơ cấu hệ thống NHTM, tái cơ cấu nền kinh tế. Thực

hiện chƣơng trình tái cơ cấu đồng bộ, tổng thể nền kinh tế sẽ có tác động và

hỗ trợ tích cực cho tái cơ cấu NHTM. Nguyên tắc quan trọng là gắn quá trình

tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, hệ thống tài chính với quá trình cơ cấu lại đầu

tƣ, trọng tâm là đầu tƣ công và với quá trình tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà

nƣớc, trọng tâm là các tập đoàn tổng công ty.

* Các yếu tố bên trong sự quản lý nhà nước:

a. Chính sách của nhà nước

Quan điểm, tƣ tƣởng chỉ đạo của Đảng và Nhà nƣớc tạo tiền đề và định

hƣớng cho việc tái cơ cấu hệ thống NH.

b. Vai trò giám sát, hướng dẫn của NHNN

Trong quá trình tái cơ cấu hệ thống NH, nếu thiếu sự hƣớng dẫn, giám

sát, định hƣớng của NHNN thì tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH sẽ chậm,

gián đoạn và không đạt đƣợc hiệu quả.

Để đảm bảo quá trình tái cơ cấu NHTM đƣợc tiến hành thuận lợi, an

toàn, loại trừ những nguy cơ đổ vỡ, phải kể đến ảnh hƣởng rõ rệt từ Chính

phủ và NHNN thông qua đổi mới và hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp

luật bao gồm chuẩn mực an toàn, hệ thống kế toán cũng nhƣ những quy định

cụ thể của nghiệp vụ ngân hàng (cấp phép, đóng cửa chi nhánh, phòng giao

dịch…), thành lập các cơ quan, thiết lập chính sách hỗ trợ quá trình tái cơ cấu

và tăng cƣờng, đổi mới và nâng cao hiệu quả thanh tra, giám sát ngân hàng để

kịp thời phát hiện những bất ổn, sai phạm… Hiện nay, khuôn khổ pháp lý cho

việc tái cơ cấu doanh nghiệp, tài chính, ngân hàng chƣa hoàn chỉnh, đặc biệt

vấn đề phá sản, quyền sở hữu tài sản, nghĩa vụ tài chính, thành lập đơn vị độc

lập xử lý nợ tồn đọng. Ngoài ra, tâm lý ngƣời dân không ổn định, dễ phản ứng

thái quá nếu không đƣợc định hƣớng đúng đắn và tuyên truyền đầy đủ về các

chủ trƣơng, chính sách tái cơ cấu ngân hàng. Việc các giải pháp của Chính

phủ đƣợc thực thi một cách đồng bộ và quyết liệt, hệ thống NHTM sẽ đƣợc

lành mạnh hóa một bƣớc về tài chính.

Ngoài ra, quá trình tái cơ cấu NHTM còn chịu ảnh hƣởng từ các yếu tố

liên quan trực tiếp nhƣ lạm phát cao, thị trƣờng bất động sản và chứng khoán

sụt giảm và đóng băng, các doanh nghiệp sản xuất đình đốn...

c. Pháp luật

Hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động sáp nhập, hợp nhất

doanh nghiệp hiện nay tƣơng đối đồng bộ, hoàn chỉnh nhƣ Luật Doanh

nghiệp, Luật Đầu tƣ, Luật Cạnh tranh, Luật Chứng khoán. Lĩnh vực ngân

hàng còn có Luật Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Luật Các tổ chức tín dụng.

d. Sự tác động của khách hàng

Một khi các NH sáp nhập hay mua lại sẽ làm cho khách hàng hoang

mang, lo sợ nguồn tiền gửi, dẫn đến rút tiền hàng loạt ảnh hƣởng đến hoạt

động NH. Đây là vấn quan trọng mà các NH phải quan tâm khi thực hiện tái

cơ cấu.

* Các yếu tố bên trong ngân hàng:

a. Nhân sự của ngân hàng

Tái cơ cấu hệ thống NH theo hƣớng sáp nhập, hợp nhất hay mua lại…

sẽ dẫn đến thay đổi cơ cấu nguồn nhân sự, sự sắp xếp nguồn nhân sự sẽ ảnh

hƣởng đến tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH, đặc biệt là vấn đề về nhân sự

cao cấp.

b. Xác định giá trị, chất lượng ngân hàng

Một trong những hƣớng tái cơ cấu hệ thống NH là sáp nhập, hợp nhất

nhƣng giá trị của mỗi NH khác nhau. Vì vậy tìm tỷ lệ hoán đổi giá trị phù

hợp, thỏa đáng giữa các NH là vấn đề lớn trong tiến trình tái cơ cấu hệ

thống NH.

d. Các vấn đề về kế toán, công nghệ thông tin

Mỗi NH có cơ cấu tổ chức kế toán, sử dụng hệ thống CNTT khác nhau,

để thống nhất các vấn đề này khi thực hịên tái cơ cấu là rất khó.

e. Quan hệ sở hữu chồng chéo giữa các ngân hàng

Vì tính chất chồng chéo nên tái cơ cấu hệ thống NH là không hề dễ dàng.

Bởi vì, khi tác động vào một NH sẽ có khả năng ảnh hƣởng đến các NH khác.

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các NHTM

trong và ngoài nƣớc

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhà nước về tái cơ cấu trong các NHTM

trong và ngoài nước

a. Kinh nghiệm của Hàn Quốc: Cuộc khủng hoảng tài chính - ngân hàng

Hàn Quốc có nguyên nhân chủ yếu bắt nguồn từ việc đầu tƣ tràn lan và vay

nợ quá mức của các tập đoàn kinh tế cũng nhƣ quy định an toàn hoạt động

ngân hàng lỏng lẻo, quản trị rủi ro yếu kém và thiếu sự minh bạch trong công

tác tài chính của hệ thống các tổ chức tín dụng và bùng phát từ cuộc khủng

hoảng tài chính Châu Á 1997. Vì vậy, để ngăn chặn khủng hoảng, Chính phủ

Hàn Quốc đã thực hiện một kế hoạch kinh tế tổng thể: tập trung ổn định kinh

tế vĩ mô và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, doanh nghiệp và thị trƣờng lao

động trong đó tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một trong những mục ƣu tiên

hàng đầu của Hàn Quốc ở giai đoạn này.

Chính phủ Hàn Quốc đã xây dựng một lộ trình, thứ tự các bƣớc thực hiện

tái cấu trúc hệ thống ngân hàng nhƣ sau:

- Tiến hành rà soát và phân loại ngân hàng: tiến hành áp dụng các tiêu

chuẩn quốc tế để đánh giá tình hình tài chính, các khoản nợ xấu và tiến hành

phân loại các ngân hàng thành 3 nhóm làm cơ sở cho quá trình hợp nhất và

sáp nhập, bao gồm:

* Nhóm các ngân hàng dẫn đầu (nhóm các ngân hàng lớn);

* Nhóm các ngân hàng trung bình (chủ yếu tập trung vào hoạt động

bán lẻ);

* Nhóm các ngân hàng nhỏ phục vụ cho các vùng địa phƣơng đặc biệt.

Mục tiêu chính của việc phân loại này là nhằm tạo ra các ngân hàng lớn

sau khi hợp nhất và sáp nhật có đủ năng lực về tài chính để có thể cạnh tranh

hiệu quả đối với các ngân hàng nƣớc ngoài cũng nhƣ nâng cao hiệu quả kinh

doạnh của các ngân hàng này; thu hẹp phạm vi hoạt động của các ngân hàng

có quy mô vừa để tập trung vào phát triển các hoạt động kinh doanh chính.

- Giải quyết nợ xấu ngân hàng: Chính phủ Hàn Quốc đã thành lập các

Công ty quản lý nợ xấu Hàn Quốc (viết tắt là KAMCO) để mua lại các khoản

nợ xấu từ các TCTD có kế hoạch sáp nhập và hợp nhất.

- Hợp nhất, sáp nhập và mở rộng hình thức sở hữu: Sau khi đánh giá

đƣợc mức vốn thực có của các NHTM, Chính phủ Hàn Quốc đã tiến hành các

bƣớc đi mạnh mẽ để khuyến khích trên các cơ sở tự nguyện hoặc bắt buộc các

NHTM phải sáp nhập lại với nhau để trở thành các ngân hàng hàng đầu có

khả năng cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng nƣớc ngoài, hoặc tăng vốn để

đảm bảo mức vốn tối thiểu an toàn cho hoạt động kinh doanh ngân hàng,

thậm chí rút giấy phép cũng nhƣ buộc phải tuyên bố phá sản. Tháng 7/1998,

Chính phủ Hàn Quốc đã buộc 5 ngân hàng đóng cửa do có tỷ lệ an toàn vốn

tối thiểu dƣới 8% và yêu cầu các ngân hàng này phải hợp nhất và sáp nhập lại

với nhau để đảm bảo đạt đƣợc an toàn vốn tối thiểu.

- Nâng cao chất lƣợng thanh tra, giám sát và an toàn hoạt động ngân

hàng cũng nhƣ ban hành các quy định về an toàn hoạt động ngân hàng phù

hợp với thông lệ quốc tế.

- Tăng cƣờng sự tham gia của tổ chức bảo hiểm tiền gửi vào tái cấu trúc

hệ thống ngân hàng thông qua một nền tảng pháp lý minh bạch: Luật Bảo vệ

ngƣời gửi tiền ban hành năm 1995 là tiền đề cho việc thành lập Công ty Bảo

hiểm tiền gửi (KDIC) quy định rõ mục tiêu hoạt động của KDIC là bảo vệ

tiền gửi của ngƣời gửi tiền và duy trì ổn định tài chính tại Hàn Quốc với các

chức năng chính gồm: quản lý quỹ Bảo hiểm tiền gửi; giám sát rủi ro; xử lý

đổ vỡ; thu hồi nợ và điều tra. Trong quy trình xử lý, KDIC đã giảm thiểu rủi

ro đại đức, thực hiện điều tra và truy cứu trách nhiệm pháp lý đối với cá nhân,

tổ chức gây ra đổ vỡ tại các tổ chức tài chính.

b. Kinh nghiệm của Thái Lan

Khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 đã khiến hệ thống ngân hàng

của Thái Lan chao đảo nghiêm trọng, bắt buộc phải tái cấu trúc khắc nghiệt để

vƣợt qua khùng hoảng và hoạt động ổn định hơn. Nhằm chống đỡ với sự yếu

kém của ngành ngân hàng, Chính phủ Thái Lan đã áp dụng một số biện pháp

cải cách, bao gồm:

- Thứ nhất, đóng cửa một số định chế tài chính không còn khả năng tiếp

tục hoạt động. Lý do đƣa ra quyết định này xuất phát từ cuộc khủng hoảng tài

chính năm 1997 (nguyên nhân do không quản lý đƣợc nguồn vốn lớn từ nƣớc

ngoài vào Thái Lan). Song song đó, chiến lƣợc sáp nhập, hợp nhất các định

chế tài chính cũng đƣợc tiến hành và kết quả là Bank Thai ra đời (do sự hợp

nhất của 13 công ty tài chính và Unionbank), Ngân hàng Frist Bangkok city

hợp nhất với Krung Thaibank và đƣợc tái cấp vốn 200 tỷ Bath. Còn lại

Bangkokbank đƣợc bán lại hoàn toàn cho công ty quản lý tài sản.

- Thứ hai, đề tái cáp vốn cho ác định chế tài chính có thể duy trì hoạt

động, Thái Lan đã lên một chƣơng trình hỗ trợ vốn do Bộ Tài chính Thái Lan

đảm trách: thành lập các công ty quản lý tài sản, đóng cửa các định chế tài

chính quá yếu kém, củng cố và tái cấp vốn những tổ chức tài chính có khả

năng duy trì hoạt động, Thái Lan đã có một chƣơng trình tái cấp vốn cho các

định chế tài chính này.

- Thứ ba, đối với việc xử lý các khoản nợ xấu, chiến lƣợc của Thái Lan là

phân loại các khoản nợ không hoạt động (chiếm khoảng 47,7% tổng số các

khoản cho vay) và tách chúng ra khỏi bảng cân đối tài sản của các NHTM.

Sau đó đƣợc mang ra bán đấu giá. Để làm đƣợc điều này, Thái Lan đã thành

lập Ủy ban tái cơ cấu khu vực tài chính và Công ty quản lý tài sản vào tháng

10/1997.

- Thứ tƣ, bên cạnh đó Thái Lan cũng đƣa ra một khung pháp lý thuận lợi

cho công cuộc tái cơ cấu nợ này nhƣ Luật phá sản đƣợc thông qua, thành lập

Tòa án chuyên giải quyết các vụ phá sản.

Kết quả là hệ thống ngân hàng của Thái Lan đã đƣợc tái cấu trúc mặc dù

chỉ có 2 NHTM đóng cửa, sáp nhập; 56 công ty tài chính bị đóng cửa, 13

công ty khác và 5 ngân hàng đƣợc sáp nhập; tuy nhiên quá trình tăng vốn vẫn

tiếp tục sau đó để đạt đƣợc tiêu chuẩn về phân loại nợ và trích lập dự phòng

theo chuẩn quốc tế vào năm 2000.

c. Kinh nghiệm của Trung Quốc:

Theo cam kết gia nhập WTO, đến hết năm 2006 Trung Quốc phải mở

cửa hoàn toàn lĩnh vực ngân hàng và tự do hoá thị trƣờng tài chính. Tuy

nhiên, các NHTM của Trung Quốc bộc lộ nhiều tồn tại và có sự cách biệt

đáng kể so với các ngân hàng nƣớc ngoài đòi hỏi phải tái cơ cấu một cách

toàn diện. Trƣớc tình đó, các NHTM Trung Quốc đã lựa chọn giải pháp cho

vấn đề này là cổ phần hoá các NHTM quốc doanh nhằm nâng cao sức mạnh

cạnh tranh đồng thời tiến hành cải tổ triệt để nội bộ các NHTM: Cổ phần hóa

NHTM quốc doanh: Trƣớc khi cổ phần hoá, các NHTM Trung Quốc phát

triển và hoạt động theo mô hình cũ, không tập trung và phụ thuộc vào Nhà

nƣớc. Vốn tự có nhỏ và nguồn vốn khả dụng không cao. Vì vậy, khi tiến hành

cổ phần hoá, NHTM Trung Quốc đã thực hiện các nhiệm vụ: - Nâng cao tỷ lệ

vốn tự có bằng cách hỗ trợ vốn từ phía Nhà nƣớc. Trong năm 2004 Chính phủ

đã trích từ Quỹ dự trữ Ngoại tệ bổ sung vốn cho hai Ngân hàng là Ngân hàng

Trung quốc và Ngân hàng Kiến thiết là 45 tỉ USD. Với số vốn cấp thêm này

đã tạo điều kiện tăng vốn nhƣng quan trọng hơn là cổ phần của Nhà nƣớc

trong NHTM đã đạt trên 51%. Ngoài Chủ tịch Hội đồng quản lý do Nhà nƣớc

bổ nhiệm còn có thêm thành viên của Uỷ ban Giám sát Ngân hàng để quản lý

vốn Nhà nƣớc.

- Tiến hành lành mạnh hoá bảng tổng kết tài sản, bóc tách các khoản nợ

khó đòi. Năm 1998 thành lập 4 công ty chuyên quản lý nợ để xử lý nợ của các

NHTM với số vốn cấp ban đầu cho mỗi công ty là 10 tỉ nhân dân tệ. Từ 1998

đến nay các công ty này đã xử lý đƣợc khoảng 1400 tỉ Nhân dân tệ tồn đọng

(chiếm khoảng 20% các khoản vay của các NHTM).

- Đặt nhiệm vụ cho Ngân hàng Nhân dân Trung quốc và Uỷ ban giám

sát Ngân hàng kiểm tra giám sát thƣờng xuyên các nghiệp vụ kinh doanh của

các NHTM nhằm cơ cấu tốt nguồn vốn và sử dụng vốn.

- Lựa chọn các nhà đầu tƣ chiến lƣợc để đầu tƣ vào các NHTM. Trƣớc

hết, chính phủ Trung quốc xác định sở hữu chính 4 NHTM nhà nƣớc vẫn là

nhà nƣớc chiếm trên 51% phần còn lại sẽ chọn các tập đoàn tài chính lớn có

tiềm lực cả về kinh tế lẫn thƣơng hiệu đặc biệt đối tác chiến lƣợc nƣớc ngoài.

- Cơ chế cổ phần hoá và niêm yết chỉ là một phần trong cải cách Ngân

hàng tại Trung Quốc. Đối với việc cải cách tiến hành lựa chọn cơ chế phù hợp

cho từng Ngân hàng và đƣa ra từng bƣớc khả thi. Ví dụ: Ngân hàng Kiến thiết

Trung quốc đã ƣu tiên vốn thành lập các công ty cổ phần tạo ra sức mạnh cho

các Công ty cổ phần và cho tiến hành niêm yết sau đó Tập đoàn Ngân hàng sẽ

niêm yết sau. Mục đích ở đây là giảm tỉ lệ vốn không lành mạnh, nâng cao

năng lực vốn, năng lực quản lý ngân hàng và vận hành tài chính có hiệu quả.

Nhƣng cũng có ngân hàng khớp hai bƣớc này làm một do đã có khả năng nhƣ

Ngân hàng Trung quốc (Bank of China). Điều quan trọng tạo nên sự thành

công của quá trình cổ phần hóa các NHTM ở đây là sự tham gia của Ngân

hàng Nhân dân Trung Hoa thông qua ban hành hàng loạt văn bản và quy định

mới, áp dụng chuẩn mực kế toán và kiểm toán độc lập khắt khe hơn, thông lệ

quản trị công ty hiện đại hơn nhằm nâng cao tính minh bạch, khôi phục niềm

tin của khách hàng. Do vậy từng NHTM Trung Quốc phải xây dựng cơ chế

quản trị theo chuẩn quốc tế, kinh doanh theo định hƣớng thƣơng mại nhiều

hơn, nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành; lập kế hoạch với những chỉ tiêu

cụ thể về chuyển đổi mô hình kinh doanh, giới thiệu dịch vụ khác biệt, kế

hoạch quản trị rủi ro tổng thể... Cải tổ cán bộ nhân viên: Mỗi một vị trí nhân

viên đều phải đặt chất lƣợng lên hàng đầu, phải thƣờng xuyên bổ sung kiến

thức mới. Đối với các cán bộ không đạt yêu cầu về học lực hoặc công việc

buộc phải thuyên chuyển hoặc nghỉ việc (tỷ lệ dƣ thừa của Ngân hàng tại

Trung Quốc là 1/5). 27 Cải tổ nghiệp vụ kinh doanh: Giải quyết triệt để các

khoản nợ xấu, nợ dƣới chuẩn trong đó có tỷ lệ lớn là ở khối DNNN, sử dụng

vốn huy động mới để tăng cƣờng đầu tƣ vào hệ thống công nghệ, quản trị rủi

ro. Chú trọng đến chất lƣợng của các sản phẩm dịch vụ (trƣớc đây lợi nhuận

chủ yếu của các NHTM Trung Quốc là từ tín dụng) mục tiêu khách hàng chất

lƣợng cao và thị trƣờng ổn định hiệu suất lợi nhuận cao. Chỉnh đốn lại các chi

nhánh không hiệu quả để tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm, lựa chọn

tài nguyên hữu hạn vào nơi cần thiết. Thay đổi tƣ duy “vì toàn dân phục vụ”

chọn mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu xoá bỏ sự không rõ ràng trong hành

chính và kinh doanh. Tăng cƣờng mở rộng hệ thống khách hàng thân thiết

trọng điểm, lấy kinh doanh tại cơ sở làm trọng tâm, chú trọng hƣớng tới

khách hàng. Đây là những cải cách đồng bộ hợp lý nhằm giúp cho các NHTM

Trung Quốc thực sự chuyển sang kinh doanh và tiến tới toàn cầu hoá trong

lĩnh vực ngân hàng cũng nhƣ đạt đƣợc yêu cầu khi tham gia khu vực mậu

dịch tự do WTO.

* Kinh nghiệm tái cấu trúc của Vietinbank

Vietinbank là một ngân hàng lớn mạnh và hiệu quả nhất trong khối ngân

hàng TMCP của Việt Nam hiện nay. Để có đƣợc vị thế nhƣ hiện tại

Vietinbank đã phải trải qua quá trình tái cơ câu mạnh mẽ, kiên trì và bền bỉ.

Trƣớc những năm 2005, Vietinbank là một ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc,

so với các NHTM nhà nƣớc khác nhƣ Agribank, Vietcombank, BIDV thì

Vietinbank còn có phần kém hơn so cả về qui mô, hiệu quả kinh doanh, sức

cạnh tranh, uy tín và các chỉ tiêu khác nữa. Tuy nhiên trong khoảng 4 năm trở

lại đây Vietinbank trở thành một NHTM hàng đầu Việt Nam cả về quy mô,

tôc độ tăng trƣởng, hiệu quả kinh doanh và luôn giữ đƣợc sự ổn định tốt khi

thị trƣờng tài chính ngân hàng gặp khó khăn. Xét về quy mô tài sản, hiện nay

Vietinbank chỉ kém Agribank (660 so với 690 nghìn tỷ đồng). Còn xét về lợi

nhuận, tốc độ tăng trƣởng, giá trị thƣơng hiệu, hiệu quả kinh doanh

Vietinbank đang vƣợt xa các NHTM còn lại. Thực chất, Vietinbank đã tiến

hành tái cấu trúc từ 1997, sau cuộc khủng hoàng kinh tế Châu Á. Tuy nhiên,

Vietinbank chỉ thực sự tái cấu trúc mạnh mẽ vào năm 2008 sau khi đƣợc cổ

phần hóa. Hiện nay Vietinbank là doanh nghiệp duy nhất của Việt Nam lọt

tốp 500 doanh nghiệp lớn nhất của Forbes và là doanh nghiệp đƣợc Moody’s

xếp hạng tín nhiệm cao nhất tại Việt Nam.

Sau đây là những kinh nghiệm tái cấu trúc của Vietinbank. Sau một thời

gian dài làm ăn thua lỗ, hiệu quả kinh doanh thấp của các doanh nghiệp nhà

nƣớc thì Chính phủ ra đề án với chủ trƣơng cổ phấn hóa DNNN từ năm 2007.

Với chủ trƣơng đó, năm 2008 Vietinbank là NHTM nhà nƣớc đầu tiên thực

hiện cổ phần hóa, chuyển từ NHTM 100% sở hữu nhà nƣớc sang NHTM

trong đó nhà nƣớc chiếm cổ phần chi phối. Đây thực sự là một dấu mốc quan

trọng để Vietinbank thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ và triệt để với nhiều mục

tiêu quan trọng. Sang năm 2010 và 2013 Vietinbank thực hiện bán cổ phần

cho các nhà đầu tƣ chiến lƣợc là IFC và BTMU với lần lƣợt là 8% và 20% cổ

phần. Đây là các nhà đầu tƣ tầm cỡ và uy tín của Nhật Bản. Khi hợp tác với

các đối tác này Vietinbank đã tranh thủ đƣợc những điểm mạnh của họ để

thực hiện xây dựng mô hình tổ chức, mô hình quản trị và điều hành tiên tiến

tại ngân hàng mình. Vietinbank chuyển đổi từ mô hình tổ chức phòng ban

sang mô hình tổ chức theo mảng kinh doanh, theo khối chức năng. Trƣớc đây,

Vietinbank vẫn tổ chức mô hình quản lý theo phòng ban nhƣng từ năm 2008

Vietinbank chuyển sang mô hình tổ chức quản lý theo khối chức năng. Theo

đó, hội sở chính của Vietinbank đƣợc chia làm 5 khối chức năng: Khối kinh

doanh, khối dịch vụ, khối quản lý rủi ro, khối hỗ trợ và khối công nghệ thông

tin. Các khối chức năng này sẽ đƣợc chuyên biệt hóa để đảm nhận các mảng

nghiệp vụ riêng của ngân hàng và sẽ quản lý các bộ phận tác nghiệp phía

dƣới. Hơn nữa, Vietinbank còn thành lập hội đồng tín dụng, hội đồng định

chế nằm dƣới quyền của Tổng giám đốc để giúp việc, tƣ vấn cho Tổng giám

đốc về công tác tín dụng của hệ thống. Ở cấp Chi nhánh, phòng tín dụng cũng

đƣợc chia ra thành phòng khác hàng doanh nghiệp lớn, DN nhỏ và vừa, phòng

khách hàng cá nhân…Với mô hình tổ chức nhƣ này, các bộ phận sẽ đƣợc

chuyên môn hóa sâu và hiệu quả hoạt động sẽ đƣợc nâng cao. Hơn nữa với

việc phân tách các khối chức năng, các bộ phận khi hoạt động, tác nghiệp sẽ

không bị chồng chéo về chức năng nhiệm vụ và sẽ có hiệu quả cao hơn.

Vietinbank thực hiện rà soát, sắp xếp lại nhân sự một cách mạnh mẽ và triệt

để. Sắp xếp nhân sự thƣờng là vấn đề rất khó và nhạy cảm trong các DNNN

nói chung và nó thực sự là trở ngại lớn cho sự phát triển của các DNNN. Với

chủ trƣơng chung là trẻ hóa lực lƣợng lao động, kể cả các vị trí lãnh đạo,

Vietinbank đã thực hiện thanh lọc lại đội ngũ cán bộ. Với những cán bộ nhiều

tuổi không có khả năng phát triển, Vietinbank thực hiện cho nghỉ hƣu sớm,

chuyển sang các bộ phận yêu cấu trình độ thấp hơn. Các vị trí lãnh đạo cũng

đƣợc thay thế, bổ sung, sắp xếp lại sao cho phù hợp. Nhân sự mới tuyển vào

phải là ngƣời trẻ, có trình độ, năng động và phải trải qua các vòng thi rất

nghiêm ngặt, minh bạch và công tâm. Thƣờng xuyên thực hiện kiểm tra, đánh

giá lại cán bộ bằng các bài thi, phỏng vấn để đảm bảo rằng các cán bộ của

Vietinbank luôn phải trau dồi nghiệp vụ chuyên môn, kinh nghiệm nếu không

muốn bị sa thải. Theo số liệu thống kê, tuổi bình quân của Vietinbank là 32,7,

của Vietcombank là 33,2, của BIDV là 35,7 và của Agribank là 36,2. Với lực

lƣợng cán bộ trẻ, nhiệt huyết và có trình độ, Vietinbank luôn là ngân hàng có

năng suất lao động cao nhất. Tính trên toàn hệ thống, mỗi nhân viên

Vietinbank huy động bình quân 35 tỷ đồng/ngƣời, cho vay bình quân 32 tỷ

đồng/ngƣời. So sánh, con số này của Agribank chỉ bằng khoảng một nửa là 18

tỷ đồng/ngƣời và 17 tỷ đồng/ngƣời, của Vietcombank là 28 tỷ đồng/ngƣời và

26 tỷ đồng/ngƣời. Vietinbank tiến hành sắp xếp lại số lƣợng vị trí các chi

nhánh, phòng giao dịch trên toàn hệ thống dựa trên mức độ so sánh về hiệu

quả kinh doanh. Những chi nhánh, phòng giao dịch kinh doanh không hiệu

quả hoặc hiệu quả thấp đều bị giải thể, sáp nhập và sắp xếp lại. Những phòng

giao dịch, chi nhánh mở mới, Vietinbank tiến hành khảo sát, đánh giá rất kỹ

tiềm năng kinh doanh và lựa chọn rất kỹ địa điểm đặt trụ sở, giúp Vietinbank

tạo đƣợc lợi thế kinh doanh ngay từ địa điểm đặt trụ sở, điểm giao dịch. Để

mở rộng mạng lƣới hoạt động, khai thác tối đa tiềm năng của thị trƣờng còn

bỏ ngỏ, trong vài năm qua Vietinbank khai trƣơng hàng loạt các Chi nhánh

cấp 1, chi nhánh cấp 2, phòng giao dịch tại các huyện, tỉnh xa trung tâm, nơi

mà dƣờng nhƣ là địa bàn của chỉ riêng Agribank trong nhiều năm qua. Số liệu

cho thấy, từ năm 2008 đến năm 2013, Vietinbank đã mở thêm mới 47 chi

nhánh cấp 1, cấp 2 và hơn 300 phòng giao dịch trên toàn quốc. Đặc biệt

Vietinbank đã chú trọng phát triển các thị trƣờng tại các huyện, tỉnh xa trung

tâm, các khu vực có tốc độ đô thị hóa nhanh, các khu vực kinh tế nông thôn.

1.3.2. Những bài học rút ra cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam

Chính phủ đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình tái cơ cấu của

NHTM nói chung và NHTM nhà nƣớc nói riêng. Sự tham gia của Chính phủ

không chỉ thể hiện ở vai trò quản lý, điều hành nhƣ ban hành các chính sách,

quy định, hƣớng dẫn, thành lập cơ quan hỗ trợ, định hƣớng và phê duyệt 31

đề án tái cơ cấu của NHTM mà còn thể hiện ở vai trò cung cấp tiềm lực cho

các NHTM nhà nƣớc.

Trƣớc hết, NHNN cần tạo ra khuôn khổ pháp lý đầy đủ cho tiến trình tái

cơ cấu, đồng thời đóng vai trò tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình này diễn

ra suôn sẻ, hƣớng dẫn và giám sát chặt chẽ việc tái cơ cấu. Cơ quan quản lý

Nhà nƣớc chủ động ban hành các quy định quản lý phù hợp đối với các

NHTM, không nên để tình trạng cho vay kinh doanh chứng khoán, đầu tƣ bất

động sản quá lớn, rủi ro cao, đến lúc đó mới ban hành quy định. Không nên

để tình trạng các quy định quản lý chạy theo sau thực tiễn. Tăng cƣờng công

tác thanh tra, giám sát.

Cần giảm thiểu rủi ro đạo đức khi giải quyết các ngân hàng có vấn đề,

quyền lợi và trách nhiệm của các cổ đông, ngƣời lao động và ngƣời quản lý

cần đƣợc xem xét và điều chỉnh một cách công bằng.

Tái cơ cấu ngân hàng cần đƣợc thực hiện đồng thời với việc minh bạch

và công khai hóa thông tin.

Thứ hai là NHNN cũng cần có những hỗ trợ cần thiết để các NHTM vƣợt

qua những trở ngại trong quá trình cơ cấu lại, đặc biệt là đối với NHTM

hƣớng tới nông nghiệp, nông thôn nhƣ Agribank, thông qua cấp bổ sung vốn

với một lộ trình phù hợp, cải thiện thanh khoản và chủ trƣơng xóa nợ, hỗ trợ

xử lý nợ tồn đọng, thành lập các công ty mua bán nợ.

Việc tăng cƣờng khả năng về vốn tự có để từng bƣớc phù hợp với chuẩn

mực quốc tế và khu vực của các NHTM nhà nƣớc tại Việt Nam đang rất bức

bách hiện nay, bởi lẽ tăng vốn tự có là nhân tố quyết định để có thể tăng

cƣờng huy động vốn mở rộng đầu tƣ phục vụ phát triển kinh tế, vừa thực hiện

tỷ lệ an toàn tối thiểu theo chuẩn mực quốc tế. Mặt khác, theo quy định cho

vay đối với một khách hàng không vƣợt quá 15% vốn tự có. Với mức vốn tự

có hiện nay, các NHTM nhà nƣớc không đủ sức tài trợ cho những dự án lớn

nhƣ dầu khí, điện lực, hàng không, bƣu chính viễn thông... làm giảm khả năng

cạnh tranh của các NHTM nhà nƣớc

Tuy nhiên, trong quá trình tái cơ cấu, một khi các NHTM chƣa tiến hành

sắp xếp lại tổ chức, chƣa củng cố thể chế và cải thiện đƣợc năng lực điều

hành thì việc cấp vốn bổ sung sẽ vẫn khiến ngân hàng đi vào vết xe đổ và có

thể làm tăng thêm sự trầm trọng về vấn đề nợ xấu. Do vậy, để đảm bảo tăng

cƣờng hiệu quả của nguồn vốn cấp bổ sung mới, giảm thiểu khả năng phát

sinh những khoản nợ xấu mới và chi phí vốn không đáng có, các NHTM nên

thực hiện nguyên tắc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, củng cố thể chế và tăng

cƣờng năng lực quản lý tài chính trƣớc, tái cấp vốn sau và phù hợp với khả

năng thu hồi nợ xấu tồn đọng.

Về phƣơng pháp xử lý nợ tồn đọng trong trƣờng hợp tái cơ cấu tài chính

thì các NHTM thƣờng phải giải quyết dứt điểm các khoản nợ xấu vì các

khoản nợ xấu thực sự không hấp dẫn các nhà đầu tƣ. Có nhiều phƣơng pháp

xử lý nợ tồn đọng khác nhau. Một trong những phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử

dụng là phân loại “ngân hàng tốt - ngân hàng xấu”, với những khoản nợ

không có khả năng cơ cấu đƣợc chuyển sang “ngân hàng xấu” và Chính phủ

sẽ tạo ra một “ngân hàng tốt” với những tài sản có, thƣờng là những trái phiếu

đƣợc để trên bảng cân đối tài sản. Trong trƣờng hợp nếu các khoản nợ xấu

không đáng kể hoặc chủ trƣơng quyết định rằng ngân hàng phải tự giải quyết

các khoản nợ đó thì Chính phủ với vai trò là một cổ đông sẽ cùng tham gia xử

lý. Tuy nhiên, một trong những khuyến cáo khi tiến hành xử lý nợ xấu là buộc

các NHTM phải chủ động trƣớc những khoản nợ tồn đọng còn khả năng thu

hồi và tự chịu trách nhiệm hoàn toàn trƣớc những khoản nợ xấu mới phát sinh

trong quá trình tái cơ cấu tài chính.

Về chiến lƣợc tái cơ cấu các NHTM cần xây dựng và thực hiện một

chiến lƣợc kinh doanh tiên tiến và có hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trƣờng

sự cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng khốc liệt thì chiến lƣợc kinh doanh

đƣợc coi là “bánh lái của con thuyền”, công cụ tốt nhất để chiến thắng trong

cạnh tranh. Chiến lƣợc tái cơ cấu yêu cầu phải bao gồm cơ chế quản trị theo

chuẩn quốc tế, kinh doanh theo định hƣớng thƣơng mại nhiều hơn, nâng cao

hiệu quả quản lý và điều hành; lập kế hoạch với những chỉ tiêu cụ thể về

chuyển đổi mô hình kinh doanh, giới thiệu dịch vụ khác biệt, kế hoạch quản

trị rủi ro tổng thể, ứng dụng công nghệ thông tin, phát triển nguồn nhân lực...

trong đó đặt trọng tâm tái cơ cấu tài chính và tái cơ cấu hoạt động của ngân

hàng đồng thời phải đặt ra một lộ trình tái cơ cấu cụ thể.

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, luận án đã trình bày tổng hợp có hệ thống những lý luận

cơ bản về quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu NHTM (khái niệm, chức năng, phân

loại NHTM, tái cơ cấu NHTM, nội dung quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu

NHTM, những bài học kinh nghiệm đối với hoạt động tái cơ cấu Ngân hàng

thƣơng mại). Hoạt động của NHTM có tầm ảnh hƣởng rộng khắp, do vậy một

khi hệ thống ngân hàng yếu kém sẽ gây ra những hậu quả xấu tới toàn bộ nền

kinh tế.

Trong phần trọng tâm của chƣơng 1 Luận án trình bày cơ sở lý luận

chung quản lý nhà nƣớc về tái cấu trúc hệ thống NHTM, trong đó luận án làm

rõ khái niệm tái cấu trúc hệ thống NHTM, lý do tái cấu trúc, nội dung quản lý

nhà nƣớc về tái cấu trúc NHTM. Trong chƣơng 1, luận án đã nhấn mạnh sự

quản lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu NHTM không chỉ để hồi sinh hệ thống

NHTM khi có tình trạng yếu kém, mà còn là công việc phải thực hiện thƣờng

xuyên để duy trì sự ổn định và phát triển hệ thống NHTM, qua đó tháy đƣợc

vai trò của quản lý nhà nƣớc trong quá trình tái cấu trúc hệ thống NHTM.

Kinh nghiệm của các nƣớc trên thế giới cũng đã đƣợc luận án đề cập ở

cuối chƣơng là tài liệu tham khỏa để rút ra bài học kinh nghiệm nhằm vận

dụng vào quá trình tái cơ cấu hệ thống NHTM nói chung va Agribank nói

riêng ở Việt Nam.

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG SỰ QUẢN LÝ CỦA NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ CẤU

TRONG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

thành lập ngày 26/3/1988 là NHTM hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực

trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tƣ cho nông nghiệp, nông

dân, nông thôn. Có 4 mốc quan trọng trong lịch sử hình thành và phát triển

của Agribank:

Giai đoạn 1988-1990: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam

đƣợc thành lập theo Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng

Bộ trƣởng về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó Ngân

hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông

nghiệp, nông thôn.

Giai đoạn 1990-1996: Cuối năm 1990, Ngân hàng Phát triển Nông

nghiệp Việt Nam đƣợc đổi tên thành Ngân hàng Nông nhiệp Việt Nam. Ngân

hàng Nông nhiệp Việt Nam là NHTM đa năng hoạt động chủ yếu trên lĩnh

vực nông nghiệp và mô hình Tổng công ty Nhà nƣớc, Chủ tịch Hội đồng quản

lý không kiêm Tổng Giám đốc.

Giai đoạn 1996-2011: Cuối năm 1996, Ngân hàng Nông nghiệp Việt

Nam đƣợc đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thộn

Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty và đƣợc xác định thêm nhiệm

vụ đầu tƣ phát triển đối với khu vực nông thôn thông qua mở rộng đầu tƣ vốn

trung, dài hạn để xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho sản xuất nông, lâm

nghiệp, thủy hải sản góp phần thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp

hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn.

Giai đoạn 2011 đến nay: Chuyển đối thành Công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên do nhà nƣớc sở hữu 100% vốn điều lệ. Bƣớc vào giai đoạn

mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt

nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức

Thƣơng mại thế giới (WTO), cam kết mở cửa hoàn toàn thị trƣờng tài chính

ngân hàng vào năm 2011, Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hƣớng

phát triển theo hƣớng tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh, hiện đại, có uy tín

trong nƣớc, vƣơn tầm ảnh hƣởng ra thị trƣờng tài chính khu vực và thế giới.

Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam (1988-1990)

* Ngân hàng chuyên doanh: Hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.

Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (1990-1996)

* NHTM đa năng: Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (1996-2010)

* NHTM đa năng: Có thêm nhiệm vụ đầu tƣ phát triển đốii với khu vực nông thôn. Thực hiện đề án tái cơ cấu giai đoạn 2001-2010

Công ty TNHH MTV Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (2011-nay)

* Công ty TNHH MTV - Ngân hàng đa năng: Thực hiện đề án tái cơ cấu giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn đén 2020

Sơ đồ 2.1: Quá trình hình thành và phát triển của Agribank

Nguồn: http://agribank.com.vn

Trong hành trình cùng sự lớn mạnh và phát triển của nền kinh tế đất

nƣớc, nông nghiệp, nông thôn đƣợc xác định là “mặt trận” hàng đầu. Dƣới sự

chỉ đạo của Đảng, Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc, cùng với ý chí, bản lĩnh

vƣợt lên mọi khó khăn, thử thách, với những đột phá sáng tạo, cách làm mới,

Agribank đảm trách nhiệm vụ chính trị trọng yếu trên thị trƣờng tín dụng

nông nghiệp nông thôn, khẳng định vai trò chủ đạo trong đầu tƣ cho lĩnh vực

có nhiều đóng góp tích cực đối với thành tựu đổi mới kinh tế Việt Nam, khi

nƣớc ta có tới 70% lực lƣợng lao động hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp,

80% dân số sinh sống ở khu vực nông thôn, và nông nghiệp đóng góp khoảng

22% GDP, chiếm 30% kim ngạch xuất khẩu.

Khẳng định vai trò chủ lực, tiên phong của Định chế tài chính lớn nhất

Việt Nam, bên cạnh chủ động tham gia đầu tƣ các chƣơng trình lớn của Chính

phủ, các dự án trọng điểm quốc gia với số vốn cho vay lên tới hàng chục ngàn

tỷ đồng, Agribank tập trung cung ứng nguồn vốn và dịch vụ tài chính vào lĩnh

vực truyền thống, sở trƣờng đó là “Tam nông” và các lĩnh vực ƣu tiên của

Đảng, Chính phủ. Qua đó, Agribank góp sức cùng ngành Ngân hàng thực thi

hiệu quả chính sách tiền tệ, giải quyết việc làm, tăng thu nhập, cải thiện đời

sống cho ngƣời dân, góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong chuyển

dịch cơ cấu kinh tế, phát triển kết cấu hạ tầng nông thôn, ổn định các vấn đề

kinh tế - xã hội ở khu vực nông thôn Việt Nam.

Agribank là NHTM duy nhất do Nhà nƣớc sở hữu 100% vốn điều lệ,

giữ vai trò chủ lực trong việc thực hiện đƣờng lối, chính sách của Đảng và

Nhà nƣớc về cung cấp tín dụng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích

cho nền kinh tế nói chung và lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân

nói riêng. Mặc dù có những thăng trầm nhất định, nhƣng cùng với sự khởi sắc

của nền kinh tế, những giải pháp, chính sách phù hợp của Chính phủ, Ngân

hàng Nhà nƣớc và sự nỗ lực vƣơn lên bằng chính quyết tâm của hơn 40 nghìn

ngƣời lao động tại 2300 chi nhánh, phòng giao dịch, Agribank hoạt động kinh

doanh ổn định và tăng trƣởng tốt, hoàn thành Đề án tái cơ cấu giai đoạn 2013-

2015 và bƣớc vào triển khai chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2016-2020, tầm

nhìn 2030.

Trong giai đoạn tái cơ cấu, mặc dù còn nhiều khó khăn nhƣng Agribank

vẫn luôn bảo đảm đủ vốn với lãi suất ƣu đãi phục vụ cho nông nghiệp, nông

dân và nông thôn. Hiện Agribank có hơn 4 triệu khách hàng đang vay vốn

thuộc 5 lĩnh vực ƣu tiên, 7 chính sách tín dụng, 02 chƣơng trình mục tiêu

quốc gia về xây dựng nông thôn mới và giảm nghèo bền vững theo chỉ đạo

của Chính phủ, NHNN. Thực hiện nhiệm vụ chính trị, bằng tài chính của

mình, Agribank đã thực hiện hàng chục đợt giảm lãi suất cho vay để hỗ trợ

khách hàng, mỗi năm giảm thu tài chính khoảng 3.000 tỷ đồng do áp dụng

chính sách lãi suất ƣu đãi cho các đối tƣợng “Tam nông” mặc dù không có

cấp bù của Nhà nƣớc, không đƣợc vay tái cấp vốn. Điển hình Chƣơng trình

tín dụng ƣu đãi quy mô 50.000 tỷ đồng phục vụ sản xuất “Nông nghiệp sạch”

vì sức khoẻ cộng đồng, Agribank đang tiên phong triển khai cũng bằng vốn

huy động thƣơng mại của Ngân hàng.

Agribank là ngân hàng thƣơng mại lớn nhất Việt Nam, có mạn

đƣợc tiếp cận nguồ

của Agribank trong việc nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập

nhƣng nhiều thách thức.

Campuchia.

Là ngân hàng thƣơng mại hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam,

9 công ty con, đó là: Tổng Công

ty Vàng Agribank (AJC) - CTCP, Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ

Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (ABSC), Công ty Cổ phần chứng khoán

Ngân hàng Nông nghiệp(Agriseco), Công ty TNHH một thành viên Vàng bạc

đá quý TP Hồ Chí Minh - Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (VJC), Công ty

Cổ phẩn Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC), Công ty cho thuê Tài

chính I (ALC I), Công ty cho thuê Tài chính II (ALC II), Công ty TNHH một

thành viên Thƣơng mại và đầu tƣ phát triển Hải Phòng, Công ty quản lý nợ và

khai thác tài sản Agribank.

Hiện tại Bộ máy tổ chức đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN KIỂM SOÁT

Sơ đồ 2.2 Bộ máy tổ chức Agribank

ỦY BAN NHÂN SỰ

ỦY BAN CHÍNH SÁCH

ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN THƢ KÝ HĐTV

HỆ THỐNG CÁC BAN CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ, TRUNG TÂM TRỰC THUỘC

CHI NHÁNH LOẠI I (155)

VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN (3)

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP (3)

CÔNG TY CON (7)

CHI NHÁNH NƢỚC NGOÀI (1)

CHI NHÁNH

PHÒNG GIAO DỊCH

CHI NHÁNH LOẠI III (797)

KẾ TOÁN TRƢỞNG

PHÒNG GIAO DỊCH

Nguồn: http://agribank.com.vn

2.2. Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam

Những hoạt động chính hiện nay của Agribank có thể đƣợc liệt kê cụ thể

nhƣ sau:

Huy động vốn: Đến cuối năm 2015, tổng nguồn vốn đạt 924.131 tỷ đồng.

Trong đó, vốn huy động từ khách hàng (thị trƣờng I) đạt 810.031 tỷ đồng,

chiếm tỷ trọng 88,9% nguồn vốn huy động. Agribank chú trọng đảm bảo cơ

cấu, tăng trƣởng nguồn vốn có tính ổn định cao từ dân cƣ, các tổ chức kinh tế;

thực hiện đa dạng sản phẩm, hình thức huy động vốn v.v...

Tín dụng: Đến cuối năm 2015, dƣ nợ cho vay nền kinh tế đạt 795.821 tỷ

đồng. Agribank tiếp tục khẳng định vai trò chủ lực trong đầu tƣ vốn cho khu

vực Nông nghiệp, Nông thôn, Nông dân với nguồn vốn dành cho “Tam nông”

luôn chiếm 70%/ tổng dƣ nợ. Agribank tiếp tục triển khai hiệu quả Nghị định

41/2010/NĐ-CP của Chính phủ về Chính sách tín dụng phục vụ nông nghiệp,

nông thôn; Chƣơng trình mục tiêu Quốc gia xây dựng nông thôn mới v.v…

Phát triển sản phẩm dịch vụ: Trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại,

Agribank đẩy mạnh phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại,

vƣơn lên dẫn đầu về các sản phẩm có nhiều tính năng ƣu việt nhƣ: Tiết kiệm

bậc thang; Thu Ngân sách Nhà nƣớc; Chuyển tiền (Agri-Pay); Kiều hối;

Thanh toán biên mậu; Đầu tƣ tự động; Nhờ thu tự động; Thẻ; sản phẩm liên

kết Ngân hàng - Bảo hiểm (Banccasurance), Tiết kiệm học đƣờng; các sản

phẩm dịch vụ hƣớng đến nông nghiệp, nông dân, nông thôn… Agribank tiếp

tục khẳng định vị trí Ngân hàng hàng đầu Việt Nam về Thẻ, ATM . Số lƣợng

khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của Agribank ngày càng tăng.

Phát triển mạnh hệ thống sản phẩm dịch vụ, Agribank tích cực chung tay cùng

Chính phủ đẩy nhanh tiến trình cải cách, đơn giản hóa thủ tục hành chính,

thực hiện thành công chủ trƣơng thanh toán không dùng tiền mặt.

Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ: Hoạt động thanh toán quốc tế,

kinh doanh ngoại tệ tiếp tục phát triển ổn định. Agribank chú trọng cung ứng

các sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng trong và ngoài nƣớc. Trong 10

tháng đầu năm 2015, doanh số thanh toán quốc tế đạt 6.576 triệu USD, ƣớc

đạt 7.891 triệu USD vào cuối năm 2015; Doanh số kinh doanh ngoại tệ đạt

10.335 triệu U SD, ƣớc đạt 11.400 triệu USD vào cuối năm 2015; Doanh số

kiều hối không ngừng tăng lên, đạt 807 triệu USD và ƣớc đạt 970 triệu USD

vào cuối năm 2015.

Ngân hàng phục vụ: Với vai trò, vị thế, uy tín của Ngân hàng thƣơng mại

hàng đầu, Agribank đƣợc lựa chọn là ngân hàng phục vụ cho nhiều dự án

ODA và dự án trọng điểm quốc gia. Tính đến 31/10/2015, Agribank đƣợc chỉ

định phục vụ 114 dự án ODA với tổng trị giá 5,5 tỷ USD. Agribank đƣợc

đánh giá cao về năng lực và chất lƣợng phục vụ cho các dự án.

Từ kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Agribank ta sẽ hiểu rõ

đƣợc thực trạng hoạt động và những hạn chế còn tồn tại hiện hữu của hệ

thống ngân hàng này. Qua phân tích và đánh giá ta có thể thấy đƣợc những

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đó có thể đƣa ra những giải pháp

thích hợp cho việc tái cơ cấu Agribank trong việc cạnh tranh với các

NHTMCP hiện nay và phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.

Với xuất phát điểm mới thành lập có tổng tài sản chƣa tới 1.500 tỷ đồng;

tổng nguồn vốn 1.056 tỷ đồng, trong đó vốn huy động chỉ chiếm 42%, còn lại

58% phải vay từ Ngân hàng Nhà nƣớc; Tổng dƣ nợ 1.126 tỷ đồng trong đó

93% là ngắn hạn; tỷ lệ nợ xấu trên 10%; Khách hàng là những doanh nghiệp

quốc doanh và các hợp tác xã phần lớn làm ăn thua lỗ, thiếu việc làm và luôn

đứng trƣớc nguy cơ phá sản, đến n

Đến 31/12/2015, Agribank tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu các NHTM

trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2015 (VNR

500) với quy mô tổng tài sản cán mốc gần 900 tỷ đồng, tăng trên 290 ngàn tỷ

đồng so với thời điểm trƣớc cơ cấu; nguồn vốn huy động 924 nghìn tỷ đồng,

tăng 392 ngàn tỷ đồng; tổng dƣ nợ tín dụng 795 nghìn tỷ đồng, tăng 327

nghìn tỷ đồng, trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn chiếm 70%/tổng dƣ

nợ cho vay của Agribank và 51% tổng dƣ nợ cho vay của toàn ngành ngân

hàng đầu tƣ cho lĩnh vực này; nợ xấu 1,89% tại thời điểm 31/12/2015; hoạt

động đầu tƣ vào doanh nghiệp khác đƣợc củng cố; hệ thống công nghệ thông

tin hiện đại, hoạt động ổn định, an toàn, có hiệu quả là nền tảng vững chắc

cho phát triển các sản phẩm dịch vụ tiện ích; vốn chủ sở hữu đƣợc bảo toàn,

kinh doanh có lãi, nộp ngân sách Nhà nƣớc đầy đủ và tăng dần hằng năm;

đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động theo quy định của NHNN.

Đến nay, Agribank đã thiết lập quan hệ với gần 1000 ngân hàng tại gần

100 quốc gia và vùng lãnh thổ, là đối tác truyền thống của các tổ chức tài

chính uy tín trên thế giới nhƣ Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển

châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Đầu tƣ châu Âu

(EIB)…; là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á

Thái Bình Dƣơng (APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế

(CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA). Agribank đã mở Văn phòng

đại diện tại Thủ đô Phnômpênh từ năm 2005 và ký kết thỏa thuận hợp tác với

nhiều đối tác Campuchia. Năm 2010, Agribank chính thức khai trƣơng chi

nhánh tại quốc gia này. Hiện Agribank đang xúc tiến triển khai sự hiện diện

tại thị trƣờng Lào, Cuba, với mong muốn thiết lập “cầu nối” thị trƣờng tài

chính - ngân hàng giữa Việt Nam với các quốc gia. Trên nền tảng công nghệ

hiện đại, Agribank chú trọng đầu tƣ đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân

hàng phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển sản phẩm

dịch vụ ngân hàng tiện ích, với trên 200 sản phẩm dịch vụ hiện có đáp ứng

nhu cầu đa dạng của khách hàng… đây là những tiền đề quan trọng để

Agribank chủ động vƣơn ra khu vực và thế giới, hội nhập kinh tế quốc tế

thành công.

2.3. Thực trạng sự quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu Agribank giai

đoạn hiện nay

2.3.1. Tổ chức bộ máy Agribank

Bộ máy tổ chức Agribank rất cồng kềnh với chức năng của các bộ phận

thiếu rõ ràng, thậm chí chồng chéo, hoạt động phi khoa học. Chỉ mới thực

hiện những nghiệp vụ truyền thống (huy động và cho vay trực tiếp); các dịch

vụ ngân hàng chƣa phát triển, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền

tảng công nghệ cao.

- Chất lƣợng hoạt động yếu kém, nhiều trƣờng hợp cấp tín dụng không

đúng nguyên tắc nhƣng không đƣợc thƣờng xuyên kiểm tra, kiểm soát và

không đƣợc phân loại, hạch toán kế toán và theo dõi đúng thực tế.

- Cơ chế bổ nhiệm, khuyến khích, đào tạo cán bộ còn mang nặng tính

hành chính, kế hoạch dẫn đến thừa cán bộ trong chỉ tiêu biên chế nhƣng rất

thiếu cán bộ có đủ trình độ, năng lực chuyên môn nghiệp vụ thích ứng với cơ

chế thị trƣờng.

2.3.2. Thực trạng thể chế, chính sách về tái cơ cấu trong Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay

Sau Nghị quyết Trung ƣơng 3 (Khóa XI), việc tái cấu trúc hệ thống ngân

hàng thƣơng mại đƣợc đặt ra và có lộ trình cụ thể. Cuối năm 2011, Ngân hàng

Nhà nƣớc đã đƣa ra 4 mục tiêu của tái cơ cấu hệ thống ngân hàng bao gồm:

Lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng; Nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ

thống ngân hàng; Cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của hệ thống ngân hàng; Hệ

thống ngân hàng phải hội nhập và có sức cạnh tranh với quốc tế.

Tiếp đó, ngày 01/03/2012, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Ðề án cơ

cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng (TCTD) giai đoạn 2011-2015 kèm theo

Quyết định 254/QÐ-TTg. Ðây đƣợc xem là một nỗ lực về mặt pháp lý quan

trọng nhất cho tới nay trong việc tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, tạo ra một

hành lang rộng để xử lý các ngân hàng yếu kém và đề ra một lộ trình cho đến

năm 2015.

- Về xử lý nợ xấu: NHNN đã ban hành Quyết định số 780/QÐ-NHNN

ngày 23/04/2012 cho phép “các khoản nợ đƣợc điều chỉnh kỳ hạn trả nợ, gia

hạn nợ do TCTD, chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài đánh giá hoạt động sản

xuất kinh doanh của khách hàng có chiều hƣớng tích cực và có khả năng trả

nợ tốt sau khi điều chỉnh kỳ hạn trả nợ, gia hạn nợ đƣợc giữ nguyên nhóm nợ

nhƣ đã đƣợc phân loại theo quy định trƣớc khi điều chỉnh kỳ hạn trả nợ, gia

hạn nợ”.

Ngoài ra, cơ quan này cũng đã có Văn bản số 2871/NHNN-TD yêu cầu

14 ngân hàng gồm: Agribank, BIDV, Vietinbank, Vietcombank, ACB,

Eximbank, Sacombank, Techcombank, MB, MSB, VPBank, VIB, SeaBank

và SHB chủ động, tích cực thực hiện các giải pháp xử lý nợ theo các quy định

hiện hành; Thực hiện mua, bán nợ theo quy định tại Quyết định số

59/2006/QÐ-NHNN ngày 21/02/2006 về Quy chế mua, bán nợ của TCTD,

trong đó cho phép ngân hàng mua bán nợ dƣới dạng cho DN vay và nợ của

các TCTD vay lẫn nhau.

- Về quản trị ngân hàng: NHNN đã ban hành một số văn bản liên quan

đến vấn đề này, đặc biệt là các thông tƣ thay thế Thông tƣ 13/2010/TT-

NHNN ngày 20/5/2010 quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động

của TCTD và Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/4/2005 về việc ban

hành quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro

tín dụng trong hoạt động ngân hàng của TCTD. Theo Ðề án cơ cấu lại các

TCTD giai đoạn 2011-2015, thì cuối năm 2015, TCTD phải đạt mức vốn tự

có đủ để bù đắp rủi ro tín dụng, rủi ro thị trƣờng và rủi ro tác nghiệp theo quy

định của Basel II.

Ngày 15-11-2013, Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) đã ban

hành Quyết định số 53/QĐ-NHNN phê duyệt Đề án tái cơ cấu Agribank giai

đoạn 2013 - 2015. Thành công từ chặng đƣờng nƣớc rút thực hiện đề án tái cơ

cấu đã tạo động lực quan trọng để Agribank tiếp tục hoàn thành nhiều mục

tiêu lớn trong đề án.

Đối với Agribank, nhiệm vụ chính đặt ra khi thực hiện Đề án này chính

là tập trung đầu tƣ cho “Tam nông”. Là ngân hàng sinh ra từ nông nghiệp,

nông thôn với sứ mệnh phục vụ cho nông dân, hơn hết, “mặt trận” nông

nghiệp, nông thôn và nông dân chính là nhiệm vụ cao cả mà Agribank đƣợc

Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ và NHNN giao phó. Theo đó, gắn với đề án tái

cơ cấu, mục tiêu đến năm 2015, cho vay lĩnh vực xuất khẩu, công nghiệp

chế biến, doanh nghiệp nhỏ và vừa đạt tỷ lệ khoảng 80% dƣ nợ (riêng dƣ nợ

lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân chiếm tỷ lệ tối thiểu 70%) đã

hoàn thành.

Về nâng cao năng lực tài chính, Agribank đã làm việc và đề nghị Bộ Tài

chính cấp bổ sung 1.110 tỷ đồng vốn điều lệ (phần vốn chƣa đƣợc cấp đủ theo

Quyết định 3000/QĐ-BTC), đồng thời xây dựng và hoàn thiện Phƣơng án

nâng cao năng lực tài chính giai đoạn 2016 - 2020 với mục tiêu đảm bảo tỷ lệ

an toàn hoạt động theo quy định tại Thông tƣ 36/2014/TT-NHNN và Thông

tƣ 06/2016/TT-NHNN, hƣớng tới chuẩn mực về vốn theo Basel II…

Trong thời gian qua, Agribank tích cực triển khai thực hiện các chính

sách ƣu đãi của Chính phủ, NHNN đối với hộ nông dân và các ngành nghề

cần thúc đẩy phát triển nhƣ cho vay theo Nghị định 55/2015/NĐ-CP về chính

sách phát triển nông nghiệp, nông thôn; Nghị quyết 14/NQ-CP về cho vay thí

điểm chuỗi liên kết, nông nghiệp công nghệ cao, Nghị định 67/2014/NĐ-CP

về một số chính sách phát triển thủy sản nhằm “tiếp sức” ngƣ dân bám biển,

Quyết định 68/2013/QĐ-TTg về chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất trong

nông nghiệp, Chƣơng trình mục tiêu quốc gia về xây dựng Nông thôn mới,

Nghị quyết 30a/2008/NQ-CP về hỗ trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối

với 62 huyện nghèo… Nhờ đó, nhiều ngƣời dân trên cả nƣớc đã đƣợc tiếp cận

nguồn vốn với lãi suất ƣu đãi để phát triển sản xuất, có cơ hội nâng cao chất

lƣợng cuộc sống, góp phần thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở

các địa phƣơng.

Agribank tích cực triển khai thực hiện các chính sách ƣu đãi của Chính

phủ, NHNN đối với nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Tính đến cuối năm

2016, Agribank tiếp tục là NHTM có tổng tài sản lớn nhất hệ thống với

980.000 tỷ đồng. Tổng nguồn vốn đạt trên 911.000 tỷ đồng. Tổng dƣ nợ cho

vay nền kinh tế đạt 735.000 tỷ đồng, trong đó tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông

thôn luôn chiếm 70%/tổng dƣ nợ của Agribank và chiếm trên 50% tổng dƣ nợ

của toàn ngành ngân hàng đầu tƣ cho lĩnh vực này. Hiện nay, Agribank đang

triển khai 7 chính sách tín dụng và 02 Chƣơng trình mục tiêu Quốc gia về xây

dựng Nông thôn mới và Giảm nghèo bền vững.

2.3.3. Thực trạng nguồn nhân lực trong ngân hàng nông nghiệp và

phát triể nông thôn Việt Nam

Có thể nói nhân lực bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất góp phần tạo

nên sự thành công của một tổ chức. Đối với lĩnh vực ngân hàng thì yếu tố con

ngƣời càng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động trên hai phạm trù,

đó là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức của ngƣời cán bộ ngân hàng.

Vì vậy để trở thành một ngân hàng hiện đại Agribank phải quan tâm đến việc

đào tạo, đào tạo lại và giáo dục đội ngũ cán bộ trên hai khía cạnh đó.

Đội ngũ cán bộ, nhân viên của Agribank đã có những bƣớc tiến bộ cả về

trình độ, nhận thức cũng nhƣ kỹ năng hoạt động kinh doanh ngân hàng. Tuy

nhiên để đáp ứng đƣợc hoạt động của ngân hàng trong thời kỳ hội nhập thì

đội ngũ cán bộ này chƣa thực sự có khả năng. Đến thời điểm năm 2014

Agribank có khoảng 40.033 cán bộ chiếm gần 30% lực lƣợng lao động trong

hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam. Đến 31/12/2015, Agribank có

40.899 lao động định biên, trong đó số lao động trình độ dƣới đại học vẫn

chiếm tỷ lệ khá cao (trên 12%) và lao động có độ tuổi trên 45 chiếm hơn 27%.

Tuy nhiên ta cũng thấy trình độ dƣới đại học có giảm dần qua các năm nhƣng

không đáng kể. Số lƣợng này đƣợc đào tạo trong cơ chế bao cấp, chƣa đƣợc

cập nhật đầy đủ kiến thức theo yêu cầu.

Bảng 2.1. Bảng trình độ học vấn của lao động Agribank từ 2010-2015

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Từ Đại học

69%

78%

79%

81%

85%

88%

trở lên

Từ dƣới

31%

22%

21%

19%

15%

12%

Đại học

Bảng 2.2. Bảng Số lượng nhân viên Agribank từ 2010-2015

2010

2011

2012

2015

2013

2014

Số lƣợng

35.135

37.500

42.000

40.785

40.033

40.899

nhân viên

Nguồn: Tổng kết hoạt động kinh doanh các năm từ 2010 đến 2015

Đặc biệt trình độ nhân viên, cán bộ đƣợc đào tạo chính thức ở các

chƣơng trình cao đẳng, đại học và sau đại học tại Agribank thấp hơn nhiều so

với hệ thống các NHTM cổ phần và NH liên doanh.Trong số nhân viên có

trình độ đại học nhƣng nhiều ngƣời đƣợc đào tạo trong thời kỳ kinh tế tập

trung, thiếu kiến thức nền kinh tế thị trƣờng và hoạt động của một NHTM

hiện đại.

Nhiều nhân viên còn thiếu một số trình độ cơ bản tối thiểu của một nhân

viên trong ngân hàng hiện đại nhƣ tin học, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp. Điều

này phản ánh hạn chế của Agribank trong việc thực thi chiến lƣợc, thực hiện các

hoạt động marketing, ứng dụng công nghệ.

So với các NHTM khác, đội ngũ cán bộ của Agribank có trình độ thấp

hơn trong khi độ tuổi trung bình lại cao hơn. Đây là khó khăn của Agribank

trong việc đổi mới hoạt động, cải tiến công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

trên thị trƣờng.

Theo yêu cầu của đề án cơ cấu lại Agribank hiện nay là cần phải nâng

cao hiệu quả đào tạo và phát triển cán bộ quản lý của các NHTM nói chung

và Agribank nói riêng. Điều này có thể thấy rằng một thực trạng đáng báo

động về khả năng quản lý của các cán bộ tại Agribank còn quá nhiều bất cập:

Bộ máy cồng kềnh, một bộ phận khá lớn có trình độ thấp, hạn chế về khả

năng sử dụng ngoại ngữ, công nghệ và phần lớn đều chỉ đƣợc đào tạo từ trong

nƣớc…Có thể nói nguyên nhân của những bất cập này là do chiến lƣợc kinh

doanh không rõ ràng, thƣờng xuyên thay đổi, đặc biệt là chính sách nhân sự

còn có quá nhiều bất cập đối với Agribank. Các hoạt động phát triển nguồn

nhân lực tại các ngân hàng tập trung quá nhiều vào công việc mang tính điều

hành, ngắn hạn; chƣa có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận phụ trách đào tạo

và các phòng ban; đào tạo và phát triển cán bộ quản lý mới chỉ chú trọng vào

số lƣợng mà chƣa quan tâm thích đáng đến chất lƣợng đào tạo; việc đánh giá

nhu cầu chủ yếu dựa vào các thông tin do doanh nghiệp cung cấp, cơ sở đào

tạo ít khi tiến hành xác minh lại nhu cầu đào tạo; ít khi tham dự vào việc thiết

kế khoá học và cũng ít khi giám sát và kiểm tra quá trình này trƣớc khi

chƣơng trình đƣợc thực hiện.

Thực tế hiện nay, các cán bộ ngân hàng giỏi hoặc đƣợc đào tạo bài bản

đều có xu hƣớng sang làm việc tại các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài hoặc

liên doanh tại Việt nam. Lý do chính chủ yếu xuất phát từ yếu tố kinh tế.

Chính sách thu nhập và đãi ngộ đối với nhân viên của Agribank còn hạn chế,

chƣa tạo ra động lực thu hút và khuyến khích ngƣời lao động, đặc biệt là đội

ngũ chuyên gia giỏi. Hiện tƣợng “chảy máu chất xám” chính là một trong

những nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của Agribank trong quá

trình mở cửa và hội nhập thị trƣờng tài chính tiền tệ. Mặt khác khi chúng ta đã

hội nhập, các ngân hàng và tập đoàn của nƣớc ngoài có cơ hội vào Việt nam

nhiều hơn đồng nghĩa với việc các cán bộ ngân hàng trong nƣớc cũng có

nhiều cơ hội lựa chọn việc làm cho mình. Trƣớc mắt cần phải tạo dựng đƣợc

một đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nghiệp vụ, quản lý giỏi và thực sự năng

động. Nhân viên ngân hàng phải am hiểu nghiệp vụ và sử dụng ngoại ngữ và

công nghệ thành thạo. Đặc biệt Agribank cần phải có chế độ đãi ngộ và mức

lƣơng hợp lý nhằm để “giữ chân” ngƣời tài mới đủ sức để Agribank có thể

cạnh tranh trên môi trƣờng khốc liệt.

Đặc biệt việc lựa chọn nhân sự trong các NHTM NN chủ yếu mang tính

ngoại giao hoặc “giúp đỡ”. Hệ quả là số lƣợng những ngƣời có trình độ kém

vào làm việc rất lớn. Điều này trực tiếp ảnh hƣởng đến việc phát triển cũng

nhƣ hiệu quả hoạt động của các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng

trong giai đoạn này.

Việc sử dụng cán bộ của các NHTM NN nói chung và Agribank nói

riêng cũng là một vấn đề bất hợp lý. Một số cán bộ đã qua đào tạo chuyên

môn đựợc bố trí làm những việc giản đơn nhƣ kiểm ngân trong khi những cán

bộ chỉ đào tạo trung cấp hoặc đại học không chuyên lại đƣợc bố trí làm những

công việc phức tạp cần nhiều hiểu biết về chuyên môn nhƣ tín dụng, kế toán.

Ngoài ra sự phân bổ cán bộ có trình độ chuyên môn, đƣợc đào tạo cũng có sự

khác biệt lớn giữa nông thôn và thành thị. Phần lớn cơ cấu cán bộ, nhân viên

có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học cũng tập trung nhiều hơn tại các

đô thị lớn còn các khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa vẫn còn thấp.

Rõ ràng với cơ cấu bất hợp lý nhƣ vậy chắc chắn các NHTM NN nói

chung và Agribank nói riêng sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh của

thời kỳ hội nhập. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu này đòi hỏi Agribank phải có sự

cơ cấu lại nhân lực của mình. Cơ cấu lại từ đội ngũ quản lý lãnh đạo đến các

cán bộ, nhân viên ngân hàng. Có nhƣ vậy Agribank mới đủ tự tin kinh doanh

trong môi trƣờng hội nhập.

2.3.4. Thực trạng Tái cơ cấu hệ thống trong Ngân hàng nông nghiệp

và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay

Agribank t năm

2012-2015 đã hoàn thành

924.131

thôn

năm 2014 đạt 2.528 tỷ đồng,

trên 2.898

4 tháng 12/2016,

- ki

Trong 5 năm qua, Agribank vừa tự khắc phục khó khăn, đặc biệt là khó

khăn về tài chính nhƣ: chƣa đƣợc cấp bổ sung đầy đủ vốn đi

Từ thực tế hành trình gần 30 năm gắn bó cùng sự lớn mạnh và phát triển

của nền nông nghiệp đƣợc xác định là mặt trận hàng đầu, vƣợt lên muôn vàn

khó khăn, thử thách, Agribank luôn đảm trách những nhiệm vụ chính trị trọng

yếu trên thị trƣờng tín dụng nông nghiệp nông thôn, khẳng định vai trò chủ

đạo trong đầu tƣ cho nông nghiệp, nông thôn, nông dân, có nhiều đóng góp

tích cực đối với thành tựu đổi mới kinh tế Việt Nam, quốc gia có đến 70% lực

lƣợng lao động làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp, 80% dân số sinh sống ở

khu vực nông thôn, và nông nghiệp đóng góp khoảng 22% GDP, chiếm 30%

kim ngạch xuất khẩu… Với 70% tổng dƣ nợ đầu tƣ cho vay “Tam nông”,

chiếm 51% thị phần tổng dƣ nợ toàn ngành ngân hàng cả nƣớc đầu tƣ cho lĩnh

vực này, nguồn vốn của Agribank đã và đang góp phần tạo nên những thay

đổi tích cực trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giải quyết việc làm, phát triển

kết cấu hạ tầng nông thôn, tăng thu nhập cho khách hàng, ổn định các vấn đề

kinh tế - xã hội ở khu vực nông thôn Việt Nam…

Nhận ra những bất cập, khó khăn của nền nông nghiệp Việt Nam,

Agribank đã triển khai nhiều chƣơng trình, hành động hƣớng đến xây dựng

nền nông nghiệp an toàn, phát triển bền vững. Ngay sau khi Thủ tƣớng Chính

phủ phê duyệt Chiến lƣợc quốc gia về tăng trƣởng xanh (Quyết định số

1393/QĐ-TTg ngày 25/9/2012) và Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam có Chỉ thị

03/CT-NHNN ngày 24/3/2015 về thúc đẩy tăng trƣởng tín dụng xanh và quản

lý rủi ro môi trƣờng và xã hội trong hoạt động cấp tín dụng, Agribank đã ngay

lập tức vào cuộc thông qua ban hành văn bản chỉ đạo toàn hệ thống nghiên

cứu hoàn thiện cơ chế chính sách tín dụng gắn với quản lý môi trƣờng - xã

hội, đào tạo, tuyên truyền, phổ biến nâng cao nhận thức về hoạt động cấp tín

dụng xanh, nâng cao ý thức sử dụng hiệu quả, tiết kiệm năng lƣợng... Trong

quy trình nghiệp vụ tín dụng, sổ tay tín dụng của Agribank luôn gắn việc thẩm

định dự án, phƣơng án vay vốn gắn với vấn đề đảm bảo môi sinh, môi trƣờng,

các dự án phải có báo cáo đánh giá tác động môi trƣờng đƣợc phê duyệt của

cấp thẩm quyền theo quy định của pháp luật, kiên quyết loại trừ cấp tín dụng

đối với các dự án có khả năng ảnh hƣởng lớn và nghiêm trọng đến môi

trƣờng, xã hội… Cùng với đó, Agribank đã tham gia nhiều Dự án có liên quan

đến vấn đề bảo vệ môi trƣờng do Ngân hàng Thế giới (WB) và các tổ chức tài

chính tài trợ nhƣ: Nâng cao chất lƣợng, an toàn sản phẩm nông nghiệp và phát

triển chƣơng trình khí sinh học; Dự án nguồn lợi ven biển vì sự phát triển bền

vững; Quản lý rủi ro thiên tai; Hỗ trợ nông nghiệp Cacbon thấp; Cấp nƣớc

sạch và vệ sinh nông thôn vùng đồng bằng sông Hồng; Điện gió; đƣa vốn tín

dụng vào công cuộc chống hạn, mặn ĐBSCL và miền Trung Tây Nguyên. Có

thể nói, nhiều chƣơng trình tín dụng quan trọng Agribank triển khai đều gắn

với phát triển nông nghiệp an toàn, bền vững... trên cơ sở kế thừa tiếp nối

những thành quả đã đạt đƣợc trên thị trƣờng tín dụng nông nghiệp, nông thôn,

đặc biệt trong việc “mở đƣờng” cho sự quan tâm và nhập cuộc của toàn xã hội

đối với phát triển Nông nghiệp sạch, từ gói tín dụng 50.000 tỷ đồng đã đƣợc

Agribank “tung” ra thị trƣờng từ 01/11/2016, Agribank chỉ đạo 2.300 chi

nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống tích cực triển khai thực hiện cho

vay với lãi suất cho vay khi khách hàng thực hiện 01 và/hoặc trong 03 khâu

(cung ứng, sản xuất, tiêu thụ). Theo đó, khách hàng sẽ đƣợc Agribank giảm

lãi suất cho vay từ 0,5%/năm đến 1,5%/năm. Phí dịch vụ đƣợc miễn phí

chuyển tiền trong hệ thống Agribank và giảm 50% theo mức phí quy định

hiện hành của Agribank đối với chuyển tiền ngoài hệ thống. Không chỉ đơn

thuần cho vay nông nghiệp sạch, Agribank đặc biệt ƣu tiên các dự án nông

nghiệp công nghệ cao. Coi “nông nghiệp công nghệ cao” là định hƣớng phát

triển kinh tế nông nghiệp của Đảng và Chính phủ. Đây cũng chính là “lối

thoát” cho tín dụng tam nông hiện nay và cả trong tƣơng lai. Trên thực tế,

Agribank đã triển khai mô hình cho vay thí điểm chuỗi liên kết, mô hình sản

xuất nông nghiệp quy mô lớn, ứng dụng công nghệ cao, nhƣ: mô hình trồng

hoa (Lâm Đồng), cánh đồng mẫu lớn (Cần Thơ), chăn nuôi lợn (Hà Nam,

Đồng Nai…), mía (Khánh Hoà), ngô (Sơn La)… và bƣớc đầu các mô hình

này đã tạo sự đồng thuận cao giữa các doanh nghiệp và ngƣời dân.

Tuy nhiên, để triển khai thành công mô hình này trong tƣơng lai,

Agribank rất cần sự hỗ trợ từ Chính phủ, NHNN cùng các bộ, ngành và chính

quyền địa phƣơng phối hợp chặt chẽ, đồng bộ trong việc xây dựng quy hoạch

tổng thể, kế hoạch triển khai cụ thể với các chƣơng trình này. Các cấp chính

quyền, nhất là chính quyền địa phƣơng có sự hỗ trợ trong việc kết nối ngân

hàng với doanh nghiệp và ngƣời dân.

Theo đó, Agribank đã đạt một số kết quả cụ thể nhƣ sau: Các trƣờng hợp

sai phạm đã đƣợc xử lý nghiêm túc, bộ máy tổ chức, quản trị, điều hành đƣợc

củng cố và kiện toàn. Hệ thống cơ chế, quy trình nghiệp vụ đã đƣợc chỉnh

sửa, bổ sung tƣơng đối hoàn thiện, cơ bản đáp ứng yêu cầu của hoạt động

kinh doanh. Tài sản có đƣợc cơ cấu theo đúng mục tiêu của Đề án, tập trung

phục vụ chính sách tam nông của Đảng và Nhà nƣớc; Nợ quá hạn giảm về

mức dƣới 3% trƣớc thời hạn; Hoạt động đầu tƣ vào doanh nghiệp khác đƣợc

củng cố.

Trong giai đoạn 2013 - 2015, tín dụng của Agribank tiếp tục tăng trƣởng,

hàng năm đều đạt mục tiêu kế hoạch đề ra (năm 2013 tăng 10,4%; năm 2014

tăng 8,8%; năm 2015 tăng 16%). Đến 31/12/2015, tổng dƣ nợ tín dụng đạt

791.450 tỷ đồng, tăng 17,5% so với cuối năm 2014. Cơ cấu tín dụng đƣợc

chuyển đổi phù hợp theo đúng định hƣớng của Đề án tái cơ cấu. Dƣ nợ cho

vay hộ sản xuất tăng ổn định (bình quân 22,2%). Đến 31/12/2015, dƣ nợ cho

vay hộ sản xuất đạt 497.047 tỷ đồng, tăng 66,6% so với cuối năm 2013; Tỷ

trọng cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%.

Bảng 2.3. Bảng số liệu hoạt động Agribank từ năm 2010-2015

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Tổng tài

534.987

560.770

617.859

697.141

763.590

873.564

sản

Vốn chủ

21.229

21.347

24.545

26.204

28.840

29.198

sở hữu

Lợi nhuận

3.651

4.740

3.053

2.457

2.528

2.898

trƣớc thuế

Tổng vốn

474.941

505.792

557.028

634.505

700.124

924.131

huy động

Tổng dƣ

nợ cho

414.755

449.894

480.453

530.600

553.553

791.450

vay

Tổng nợ

15.575

27.446

23.269

23.219

23.558

13.213

xấu

Tỷ lệ nợ

3.75

6.1

5.8

4.32

4.2

2.01

xấu

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 đến 2015, http://agribank.com.vn

Để đảm bảo cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn, đồng thời hạn chế rủi ro

lãi suất, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, Agribank đã duy trì tốc độ tăng

trƣởng nguồn vốn phù hợp từng thời kỳ, đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng tín

dụng của lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, đồng thời từng bƣớc chuyển đổi cơ

cấu nguồn vốn theo hƣớng tích cực, tăng nguồn vốn ổn định lãi suất thấp và

vốn trung dài hạn, giảm dần lãi suất đầu vào, kết hợp với tiết giảm chi phí

trong hoạt động kinh doanh để tạo tiền đề giảm lãi suất cho vay đối với khách

hàng, thúc dẩy tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng đạt chất lƣợng theo mục tiêu đã đề

ra. Theo đó, trong giai đoạn 2013 - 2016, nguồn vốn huy động của Agribank

luôn tăng trƣởng ổn định, đạt chỉ tiêu kế hoạch hàng năm (bình quân gần

15%/năm). Đến 31/12/2016, tổng vốn huy động đạt 924.156 tỷ đồng, tăng

71,02% so với 31/12/2012. Tiền gửi dân cƣ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trƣởng

ổn định (+85,4%) so với năm 2012 trƣớc khi thực hiện Đề án tái cơ cấu.

Bám sát thị trƣờng và nhu cầu của khách hàng, hoạt động phát triển sản

phẩm, dịch vụ tiện ích đƣợc đẩy mạnh; kinh doanh dịch vụ đƣợc đa dạng hóa

và đạt mức tăng trƣởng khá, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh; tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu từng bƣớc đƣợc tăng lên. Hệ thống

công nghệ thông tin đƣợc nâng cấp và hoàn thiện, hoạt động ổn định, an toàn,

đáp ứng có hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và phát triển các sản phẩm

dịch vụ mới. Agribank đã hoàn thành việc xây dựng chiến lƣợc phát triển hệ

thống công nghệ thông tin giai đoạn 2016 - 2020.

Agribank cũng đã sắp xếp lại bộ máy tổ chức tại Trụ sở chính, các chi

nhánh và mạng lƣới kinh doanh phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh

trên cả địa bàn thành thị và địa bàn nông thôn; đồng thời tăng cƣờng chức

năng chỉ đạo, giám sát, kiểm tra của Trụ sở chính và nâng cao hiệu quả hoạt

động của chi nhánh. Cùng với đó là củng cố, tăng cƣờng đội ngũ cán bộ làm

công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ theo mô hình quản lý cả chiều

ngang và chiều dọc. Đồng thời, Agribank đã hoàn thiện các quy chế, quy trình

kiểm tra, kiểm toán và tăng cƣờng hoạt động kiểm tra kiểm soát đột xuất để

góp phần phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh nhều tồn tại, sai sót, đảm bảo an

toàn và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Những nội dung chính trong quá trình tái cơ cấu Agribank đƣợc thể hiện

quá sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3. Nội dung quá trình giai đoạn 2011-2015 tái cơ cấu

Agribank

Nguồn: agribank.com.vn

Đánh giá kết quả sau hơn 3 năm thực hiện Đề án tái cơ cấu, tuy vẫn còn

một số công việc cần phải tiếp tục quyết liệt triển khai, Tổng giám đốc

Agribank Tiết Văn Thành nhấn mạnh, Agribank vẫn là ngân hàng chủ chốt

trong hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam trực tiếp đảm trách và thực hiện

chính sách của Đảng, Nhà nƣớc về hỗ trợ phát triển và cung cấp các dịch vụ

tài chính, tín dụng cho khu vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân.

Những kết quả đạt đƣợc nêu trên, đã đƣợc các đoàn kiểm tra, giám sát

của Ban Nội chính Trung ƣơng, Ban chỉ đạo phòng, chống tham nhũng Trung

ƣơng, Đoàn giám sát của Ủy ban Kinh tế, Giám sát tối cao của Quốc hội,

Kiểm toán Nhà nƣớc, Thanh tra Chính phủ, Công ty Kiểm toán độc lập E&Y,

Ban chỉ đạo tái cơ cấu của NHNN kiểm tra giám sát và ghi nhận. Tổ chức xếp

hạng quốc tế (Fitch) đã đánh giá, xếp hạng Agribank đạt B+; Tạp chí The

Banker bình chọn Agribank đứng thứ 446 trong Top 1.000 ngân hàng lớn nhất

thế giới; Nhiều giải thƣởng khác nhƣ: Giải thƣởng Sao Khuê (lĩnh vực tài

chính ngân hàng); giải thƣởng “Ngân hàng tốt nhất Đông Nam Á đâu tƣ phát

triển nông thôn" và “Ngân hàng có mạng lƣới ATM và dịch vụ tốt nhất Việt

Nam 2016”…

Tiếp thu các ý kiến của Trƣởng Ban chỉ đạo triển khai Đề án tái cơ cấu

và lãnh đạo Cơ quan Thanh tra, giám sát NHNN cũng nhƣ đại diện các Vụ,

Cục NHNN, Chủ tịch Hội đồng thành viên Agribank Trịnh Ngọc Khánh đã

nêu các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lƣợc giai đoạn 2016-2020. Theo đó,

Agribank giữ vững vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mô hình

NHTM do Nhà nƣớc nắm cổ phần chi phối; Có nền tảng công nghệ, mô hình

quản trị hiện đại, tiên tiến và năng lực tài chính cao; đủ khả năng cạnh tranh,

kinh doanh an toàn, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững; giữ vững vai trò

chủ lực trong đầu tƣ, hỗ trợ phát triển và cung cấp các dịch vụ tài chính, tín

dụng cho khu vực nông nghiệp, nông thôn.

2.3.5. Thực trạng thanh tra, giám sát ngân hàng của Ngân hàng

Nhà nước

Ngày 30/7/2009, Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) Việt Nam đã tổ chức

công bố Quyết định thành lập Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng, Quyết

định 83/2009/QĐ-TTg ngày 27/5/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ quy định

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Cơ quan Thanh tra,

giám sát ngân hàng trực thuộc NHNN Việt Nam. Theo Quyết định số

83/2009/QĐ-TTg ngày 27/5/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ quy định Cơ quan

Thanh tra, giám sát ngân hàng là cơ quan trực thuộc NHNN Việt Nam, thực

hiện chức năng thanh tra hành chính, thanh tra chuyên ngành và giám sát

chuyên ngành về ngân hàng trong các lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý nhà nƣớc

của NHNN; tham mƣu, giúp Thống đốc NHNN quản lý nhà nƣớc đối với các

tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính quy mô nhỏ, hoạt động ngân hàng của các tổ

chức khác; thực hiện phòng, chống rửa tiền theo quy định của pháp luật.

Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng có cơ cấu tổ chức gồm: Vụ thanh

tra các TCTD trong nƣớc (Vụ I); Vụ Thanh tra các TCTD nƣớc ngoài (Vụ II);

Vụ Thanh tra hành chính, giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng, chống tham

nhũng (Vụ III); Vụ Giám sát ngân hàng (Vụ IV); Vụ Chính sách an toàn hoạt

động ngân hàng (Vụ V); Vụ Quản lý cấp phép các TCTD và hoạt động ngân

hàng (Vụ VI); Văn phòng và Cục Phòng, chống rửa tiền. Công tác thanh tra,

giám sát có vai trò hết sức quan trọng trong việc đảm bảo an toàn hoạt động

ngân hàng góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn ngành, việc thành lập

Cơ quan Thanh tra giám sát ngân hàng có ý nghĩa đặc biệt, đánh dấu bƣớc

tiến quan trọng trong quá trình cải cách cơ cấu tổ chức NHNN với mục tiêu

nâng cao năng lực, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.

Báo cáo của Ngân hàng Nhà nƣớc cho biết, từ cuối năm 2011 đến nay,

hoạt động thanh tra, giám sát của cơ quan này đã có những cải cách mạnh mẽ.

Các cuộc thanh tra đã đƣợc chỉ đạo tiến hành tập trung, thống nhất về mục

tiêu, định hƣớng, đối tƣợng, nội dung thanh tra theo kế hoạch đƣợc phê duyệt.

Phƣơng thức thanh tra đƣợc triển khai theo hƣớng tăng cƣờng thanh tra

toàn diện pháp nhân tổ chức tín dụng, kết hợp thanh tra chấp hành pháp luật

với đánh giá rủi ro, thay vì chủ yếu thanh tra manh mún từ các chi nhánh

riêng lẻ nhƣ trƣớc đây.

Từ năm 2011 đến 2015, Ngân hàng Nhà nƣớc đã tiến hành 6.555 cuộc

thanh tra, kiểm tra, qua đó đã phát hiện và xử lý các vi phạm có tính chất phổ

biến tại nhiều tổ chức tín dụng. Trong đó Ngân hàng Nhà nƣớc đã tiến hành

315 cuộc thanh tra, kiểm tra tại Agribank. Đây cũng là công tác góp phần thúc

đẩy quá trình tái cơ cấu hệ thống từ cuối 2011 đến nay.

Từ năm 2011, trên cơ sở diễn biến thực tế của hệ thống và qua công tác

giám sát, Ngân hàng Nhà nƣớc tập trung các trọng tâm thanh tra về nợ xấu,

chất lƣợng tài sản, việc thực hiện phƣơng án cơ cấu lại, đánh giá thực trạng

vốn, tài chính và việc chấp hành các quy định của pháp luật.

Qua thanh tra, Ngân hàng Nhà nƣớc đánh giá một cách thực chất hơn

chất lƣợng, hiệu quả và mức độ an toàn của tổ chức tín dụng để từ đó có giải

pháp cơ cấu lại phù hợp với điều kiện cụ thể của từng tổ chức tín dụng.

Theo đó, nhiều rủi ro, yếu kém, vi phạm pháp luật của các tổ chức tín

dụng đã đƣợc phát hiện và xử lý nghiêm. Những vi phạm đƣợc Ngân hàng

Nhà nƣớc nhấn mạnh là trong hoạt động tín dụng (tập trung tín dụng cho cổ

đông lớn và ngƣời có liên quan), đầu tƣ tài chính, sở hữu cổ phần, cổ đông

lớn chi phối, thao túng tổ chức tín dụng, nợ xấu cao, tài sản không sinh lời

lớn, kinh doanh thua lỗ hoặc kém hiệu quả, hệ thống quản trị, kiểm soát, kiểm

toán nội bộ yếu kém, vi phạm nghiêm trọng các quy định về cơ cấu lại nợ,

phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro để che giấu nợ xấu, phản ánh sai lệch

kết quả kinh doanh.

Căn cứ kết quả các cuộc thanh tra, kiểm tra chuyên ngành ngân hàng, từ

năm 2011 đến 2015, căn cứ vào mức độ và hành vi sai phạm, cơ quan thanh

tra, giám sát Ngân hàng Nhà nƣớc đã có 724 quyết định xử phạt vi phạm hành

chính với tổng số tiền 12,7 tỷ đồng. Trong đó Agribank nhận 12 quyết định về

sai phạm.

2.4. Đánh giá thực trạng quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay

2.4.1 Những kết quả đạt được

- Kết quả lớn nhất là đổi mới về nhận thức. Thông qua triển khai thực

hiện tái cơ cấu Agribank đã nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng thực tế thực

chất từng hoạt động nghiệp vụ theo chuẩn mực quốc tế. Qua đó, đã nhận diện

chính xác nội lực của mình so với thông lệ quốc tế, thấy rõ đƣợc mặt mạnh,

yếu khi hội nhập quốc tế. Đặc biệt đánh giá chính xác vị thế trên thị trƣờng

tiền tệ trong nƣớc và khu vực.

- Tạo sự đổi mới cơ bản trong quản trị điều hành, hướng tới mục tiêu

hiệu quả đảm bảo các chỉ số hoạt động theo chuẩn mực quốc tế.

+ Lấy an toàn - hiệu quả - phát triển bền vững là mục tiêu xuyên suốt

trong hoạt động. Chỉnh sửa chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 theo

hƣớng phát triển các dịch vụ cơ sở, chi tiêu hợp lý, ngừng đầu tƣ vào các lĩnh

vực hoạt động không hiệu quả, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng.

+ Mô hình tổ chức đã đƣợc làm rõ và tăng cƣờng năng lực quản trị điều

hành ở từng cấp lãnh đạo. Đặc biệt thấy rõ đƣợc trách nhiệm của Hội đồng

quản trị trong hoạch định, quản trị chiến lƣợc và quản trị rủi ro. Từng bƣớc

vận hành mô hình Tổng công ty với đầy đủ các loại hình: công ty, đơn vị hành

chính sự nghiệp, liên doanh… theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

+ Mô hình tổ chức của Agribank đang đƣợc chuyển đổi từ cấu trúc theo

chức năng (tín dụng, ngoại hối…) sang mô hình cấu trúc theo nhóm khách

hàng, loại dịch vụ (ngân hàng doanh nghiệp - bán buôn, ngân hàng cá nhân -

bán lẻ…). Tăng cƣờng vai trò điều hành, kiểm soát tập trung của Hội sở

chính. Xác định và phân định rõ hơn vai trò và nhiệm vụ của Hội đồng quản

trị, Ban điều hành và Ban kiểm soát. Phát triển mạng lƣới chi nhánh, điểm

giao dịch rộng khắp các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc nhằm tạo điều kiện cho

việc cung ứng và tiếp cận dễ dàng các dịch vụ ngân hàng.

+ Phƣơng thức quản lý đƣợc đổi mới mạnh mẽ phù hợp dần với tiêu

chuẩn và thông lệ quốc tế. Trƣớc hết là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, xác

định rõ mục tiêu tầm nhìn dài hạn của Ngân hàng là định hƣớng quan trọng để

điều hành kinh doanh, đã nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các

đơn vị thành viên.

- Hoàn thành các mục tiêu cơ bản đã đặt ra cho cơ cấu lại các hoạt động

nghiệp vụ:

+ Nâng cao năng lực tài chính: trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo qui

định của Ngân hàng Nhà nƣớc; đáp ứng đủ các điều kiện tăng vốn điều lệ của

Bộ tài chính. Nâng cao chất lƣợng hoạt động, tạo lợi nhuận tăng đều qua các

năm, hệ số sinh lời - hiệu quả hoạt động kinh doanh tăng; tạo ra sự chuyển

biến tích cực về cơ cấu hoạt động kinh doanh: cơ cấu khách hàng biến chuyển

mạnh mẽ, từng bƣớc tạo nền khách hàng ổn định; đa dạng hoá các sản phẩm

dịch vụ Ngân hàng, cơ cấu hoạt động Ngân hàng có bƣớc chuyển dịch mạnh

mẽ nâng tỷ trọng thu dịch vụ/ thu nhập Ngân hàng; chất lƣợng tài sản có đƣợc

nâng cao, rủi ro tiềm ẩn đƣợc bộc lộ và bƣớc đầu kiểm soát đƣợc rủi ro, đặc

biệt rủi ro tín dụng. Xét trên góc độ các nội dung về quản lý đã đƣợc một số

kết quả nhƣ sau:

* Về quản lý tín dụng: Đã ban hành quy trình quản lý tín dụng, sổ tay tín

dụng theo thông lệ quốc tế và triển khai thực hiện xuống từng chi nhánh của

Agribank. Quản lý tín dụng theo hƣớng kinh doanh tín dụng theo nguyên tắc

thƣơng mại và thị trƣờng nhằm mục đích hƣớng tới khách hàng, đáp ứng các

nhu cầu thực tế với chất lƣợng dịch vụ cao. Đồng thời bảo đảm quản lý tín

dụng một cách an toàn dựa trên các quy định và nguyên tắc về hoạt động tín

dụng theo chuẩn mực quốc tế.

* Về quản lý rủi ro, Agribank đã thành lập Uỷ ban quản lý rủi ro, xây

dựng các định chế về quản lý rủi ro nhằm hạn chế các rủi ro trong hoạt động

ngân hàng nhƣ rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá..

* Về quản lý vốn, Agribank đã từng bƣớc giảm chi phí huy động, giảm

thiểu rủi ro, tăng năng lực tài chính.

* Về phát triển công nghệ thông tin, từng bƣớc hiện đại hoá công nghệ

ngân hàng, đặc biệt là công nghệ thanh toán.

+ Agribank chuyển sang kinh doanh đa năng và đa dạng hoá hoạt động:

Chủng loại sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng hơn, đặc biệt là các sản

phẩm ngân hàng bán lẻ và dịch vụ thanh toán. Nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân

hàng mới ra đời nhƣ mua bán ngoại tệ có kỳ hạn, hoán đổi tiền tệ và lãi suất,

hợp đồng quyền lựa chọn. Các dịch vụ ngân hàng điện tử phát triển, các loại

thẻ đƣợc chấp nhận thanh toán ở trong và ngoài nƣớc; Các giao dịch tín dụng,

thanh toán không còn giới hạn cả về không gian và thời gian nhờ đƣa vào vận

hành hệ thống giao dịch tự động, trực tuyến.

+ Hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin đƣợc củng cố và nâng cấp.

Trên cơ sở đó hệ thống thanh toán đƣợc nâng cấp và đƣa các tiêu chuẩn kế

toán mới hƣớng dần theo thông lệ quốc tế vào áp dụng tại Việt nam. Làm nền

tảng cho việc cải tiến quy trình nghiệp vụ từ thủ công sang hiện đại, từ đó

chất lƣợng các hoạt động nghiệp vụ đƣợc nâng cao, phục vụ khách hàng ngày

một tốt hơn. Điều quan trọng nữa tạo nền tảng thông tin, từng bƣớc đƣa vào

triển khai cách thức quản trị điều hành một NHTM hiện đại.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

Những mặt tồn tại

Mặc dù đạt đƣợc một số kết quả khả quan nhƣng đến nay cơ cấu lại

Agribank vẫn còn nhiều tồn tại bất cập. Điều này ảnh hƣởng nghiêm trọng

tới hội nhập khu vực và quốc tế. Cụ thể:

Thứ nhất, là sự yếu kém về năng lực tài chính:

- Chất lƣợng tài sản có thấp: Tỷ lệ nợ xấu theo tiêu chuẩn phân loại nợ

quốc tế còn cao. Các khoản cho vay cho các DNNN và các dự án lớn của

Chính phủ tiếp tục sẽ là nguy cơ chủ yếu đối với an toàn hệ thống.

- Khả năng tự bù đắp rủi ro yếu.

- Việc xử lý nợ tồn đọng chƣa triệt để và hiệu quả thấp.

- Rủi ro sai lệch kép lớn (rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá hối đoái) đã từng

là nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á cần đƣợc quan tâm ở

Việt nam, đặc biệt là trong điều kiện đô la hoá cao.

Phần lớn nợ xấu tại Việt nam đƣợc hình thành trong thời kỳ chuyển đổi

kinh tế do cả doanh nghiệp và ngân hàng đều thiếu kinh nghiệm hoạt động

trong cơ chế thị trƣờng. Cơ sở pháp lý ban đầu của Việt nam rất nghèo nàn và

mới chỉ đề cập đến khu vực kinh tế tập thể - mô hình kinh tế cơ bản trong chế

độ xã hội chủ nghĩa. Bƣớc vào thời kỳ chuyển đổi, Việt nam phải ƣu tiên

trƣớc hết cho việc xây dựng môi trƣờng pháp lý để thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài

nhằm bù đắp thiếu hụt trong cán cân thƣơng mại. Vì thế đã bỏ sót khu vực

kinh tế tƣ nhân năng động. Hậu quả là năng suất lao động và khả năng trả nợ

vốn vay ngân hàng trong hầu hết các khu vực kinh tế đều giảm mạnh.

Trong quá trình chuyển đổi, tín dụng nông nghiệp cũng là thách thức lớn

do nhu cầu xây dựng kết cấu hạ tầng ban đầu và đổi mới kinh tế nông nghiệp

nông thôn là vấn đề khó khăn. Phần lớn dân số còn sống dựa vào nông nghiệp

với năng suất và sản lƣợng thất thƣờng, rủi ro tín dụng quá cao.

Các công ty quản lý nợ (VAMC) cũng không mấy hiệu quả do thiếu vắng

giới hạn ngân sách cứng đối với doanh nghiệp, làm phát sinh các khoản nợ

xấu và tăng thêm chi phí ngân sách.

Mặc dù quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm đƣợc tăng cƣờng, nhƣng cho

vay liên đới và cho vay chỉ định vẫn tồn tại. Điều này tạo ra mối liên kết chặt

chẽ giữa khu vực DNNN và NHTM NN, làm giảm hiệu lực thanh tra giám

sát, trong khi hiệu lực của các văn bản pháp lý còn thấp, kìm hãm tiến độ tái

cơ cấu DNNN và khu vực tài chính - ngân hàng. Mặt khác hoạt động tín dụng

kiểu này đã dẫn tới tình trạng Ngân hàng không nắm đƣợc tình hình tài chính

và khả năng trả nợ của khách hàng vay vốn.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức và hoạt động chuyển biến còn chậm:

- Việc triển khai mô hình tổ chức mới quá chậm do gặp nhiều trở ngại về

pháp lý và thể chế.

- Bộ máy quản lý và qui trình hoạt động còn cồng kềnh với số lƣợng lao

động và số chi nhánh quá nhiều nhƣng làm việc không hiệu quả.Việc triển khai

mô hình mới quá chậm do gặp nhiều trở ngại về pháp lý và thể chế. Trình độ

nhân lực chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu xây dựng và phát triển thể chế quản trị

hiện đại.

Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả: Cơ cấu tổ chức của Agribank chƣa hợp

lý, cồng kềnh và còn mang tính chất hành chính; Thể hiện ở sự chồng chéo

trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng, ban. Mối quan hệ công tác giữa

các phòng lỏng lẻo, thiếu sự liên kết trong giải quyết công việc; Mạng lƣới

chi nhánh phân bố chƣa khoa học, mang tính chất dàn trải và quá chú trọng

về số lƣợng, điều này làm tăng chi phí cho Ngân hàng nhƣng hiệu quả lại

không cao.

Mô hình tổ chức của Agribank dựa trên mô hình truyền thống, với việc

tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Mô hình này quá lỗi thời

lạc hậu với một NHTM phát triển theo cơ chế thị trƣờng với quy mô ngày

càng lớn, khối lƣợng và tính chất công việc ngày càng phức tạp.

Thứ ba: Phƣơng thức cấp vốn ngân sách nhƣ hiện nay càng làm cho các

Ngân hàng kỳ vọng vào sự hỗ trợ của Chính phủ và không chủ động đổi mới

để nâng cao chất lƣợng hoạt động:

- Cơ sở hạ tầng còn khá lạc hậu, các loại hình dịch vụ còn đơn điệu, chi

phí giao dịch Ngân hàng vì thế còn cao và không hấp dẫn các đối tác nƣớc

ngoài tham gia vào khu vực Ngân hàng hoặc phát triển dịch vụ Ngân hàng

hiện đại.

Thứ tƣ, năng lực quản trị điều hành còn nhiều hạn chế ở mọi cấp

điều hành. Điều hành thể hiện rõ trong các công việc cụ thể:

- Cách thức quản trị kinh doanh ở các Ngân hàng thƣờng đƣợc thực hiện

theo kinh nghiệm, chƣa thực sự có bài bản khoa học. Đặc biệt công tác điều

hành hoạt động kinh doanh hàng ngày thƣờng theo sự vụ, chƣa bám sát các mục

tiêu dài hạn. Chƣa xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để

định hƣớng cho hoạt động. Do vậy chƣa xác định đƣợc các kế hoạch trung và

ngắn hạn một cách hợp lý.

- Cơ cấu hoạt động tập trung chủ yếu vào loại hình nghiệp vụ Ngân hàng

truyền thống. Các nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại đƣợc triển khai chậm, hầu

nhƣ chƣa có, quy mô rất nhỏ, chƣa mang lại hiệu quả. Khách hàng là DNNN

vẫn chiếm tỷ trọng cao.

- Khả năng quản lý kém: Quản trị trong các NHTM NN Việt nam chƣa

phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực tốt về quản trị ngân hàng nhƣ tính

minh bạch thấp, chƣa hình thành môi trƣờng làm việc và giá trí văn hoá kinh

doanh lành mạnh; vai trò và nhiệm vụ của các vị trí công tác chƣa rõ ràng, hệ

thống quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý, kiểm toán chƣa hiệu quả.

Trình độ quản lý thấp và quản lý rủi ro còn non yếu (cho vay chủ yếu dựa vào

tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hệ thống phân loại nợ chƣa

phù hợp, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ, áp dụng sổ tay tín

dụng chƣa có hiệu quả), chƣa thiết lập đƣợc hệ thống quản lý rủi ro hợp lý và

chƣa có chiến lƣợc kinh doanh để đối phó có hiệu quả với những thách thức

của tiến trình mở cửa thị trƣờng tài chính. Cách thức quản trị kinh doanh

thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, chƣa thực sự có bản bản khoa học.

Đặc biệt công tác điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày thƣờng theo sự

vụ, chƣa bám sát các mục tiêu dài hạn. Chƣa xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến

lƣợc kinh doanh dài hạn để định hƣớng cho hoạt động. Do vậy chƣa xác định

đƣợc các kế hoạch trung và ngắn hạn một cách hợp lý.

- Chất lƣợng tài sản thấp. Tỷ lệ tài sản có rủi ro/ tổng tài sản cao, nợ xấu/

tổng dƣ nợ cao. Khả năng sinh lời thấp. Các chỉ số tài chính theo thông lệ

quốc tế đạt thấp.

- Mạng lƣới hoạt động dàn trải, hiệu quả không cao. Mô hình tổ chức quản

lý còn chồng chéo, chƣa phân định rõ trách nhiệm quyền hạn và nghĩa vụ.

- Năng suất, chất lƣợng và hiệu quả lao động thấp. Chƣa có các chính

sách đãi ngộ thu hút sử dụng nhân tài hiệu quả nên có sự chảy máu chất xám

mạnh mẽ, đặc biệt là tại các thành phố lớn.

- Hội đồng quản lý tài sản nợ - tài sản có còn chƣa thành thông lệ, hiệu

quả chƣa cao, chƣa có các công cụ quản lý đồng bộ và tiên tiến phục vụ quản

trị kinh doanh, quản trị điều hành.

Thứ năm, công nghệ chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu của NHTM

hiện đại:

Hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại đòi hỏi phải gắn liền với công

nghệ hiện đại. Trong khi đó công nghệ của các NHTM NN hiện nay lại quá

lạc hậu. Thậm chí có những công nghệ chúng ta đi sau thế giới vài ba thập

kỷ. Trong khi tốc độ đổi mới chỉ ở mức 10% là quá chậm so với tốc độ đổi

mới công nghệ của hai khối cổ phần và đầu tƣ nƣớc ngoài. Các sản phẩm

công nghệ của Agribank chƣa khai thác đƣợc hết tính ƣu việt và hiệu quả. Ví

dụ điển hình là áp dụng máy rút tiền tự động, phần lớn chỉ để rút tiền ra rồi

chi tiêu tiền mặt. Trong khi đó có rất nhiều tiện ích mà chúng ta chƣa khai

thác hết. Đặc biệt các ứng dụng công nghệ trong quản trị điều hành nội bộ

NH còn nhiều hạn chế. Chƣa nghiên cứu triển khai đƣợc các cách thức quản

lý đo lƣờng rủi ro và chƣa hỗ trợ đƣợc nhiều trong việc ban hành quyết định

của NH.

- Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đơn điệu, lạc hậu chƣa đa dạng, chất

lƣợng phục vụ chƣa cao, chƣa có nhiều sản phẩm dịch vụ mới công nghệ cao

phục vụ khách hàng.

- Thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến trong dân cƣ, một trong

những nguyên nhân là hệ thống máy rút tiền tự động chủ yếu dùng để rút

tiền mặt, công cụ thẻ còn thiếu tiện ích. Về mặt kỹ thuật một số hệ thống

mạng ATM còn hay bị lỗi, liên kết mạng còn cục bộ chƣa tạo điều kiện cho

khách hàng.

- Thời gian qua hệ thống NHTM NN đã xuất hiện một số rủi ro liên

quan đến công nghệ thông tin nhƣ sự cố của hệ thống thanh toán điện tử liên

ngân hàng, một số vụ kẻ xấu ăn cắp tiền của khách hang và của ngân hàng

bằng thẻ hoặc bằng các hình thức tinh vi khác qua hệ thống máy tính…Mặc

dù vậy nhƣng việc triển khai áp dụng các giải pháp để phòng ngừa, hạn chế

loại hình rủi ro này của các NHTM NN nói riêng và của các NHTM nói

chung còn chậm.

*Các nguyên nhân:

Nguyên nhân khách quan:

- Do nền kinh tế nƣớc ta đang trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế

bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng. Hệ thống các văn bản pháp luật chƣa

hoàn chỉnh, đồng bộ. Các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các bộ ngành đôi khi còn

can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của các NHTM NN nói riêng và hệ

thống các DNNN nói chung trong đó có Agribank.

- Do hậu quả của nền kinh tế tập trung, bao cấp để lại một số lƣợng rất

lớn các khoản nợ khó đòi tồn đọng nhƣ nợ thanh toán công nợ, nợ của doanh

nghiệp bị sắp xếp lại giai đoạn 1990 - 1995…

- Các DNNN vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế cả về số lƣợng,

giá trị sản xuất…Còn tồn tại tƣ tƣởng ỷ lại trông chờ vào nhà nƣớc ở các

doanh nghiệp này.

Hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á đã làm giảm tăng

trƣởng kinh tế của Việt nam và tạo ra những biến động liên tục của tỷ giá hối

đoái, tác động xấu đến toàn bộ thị trƣờng xuất khẩu và đầu tƣ trực tiếp nƣớc

ngoài vào Việt nam do các đối tác thƣơng mại và đầu tƣ ở nƣớc ngoài cũng

gặp những khó khăn lớn về tài chính. Hàng loạt các dự án đầu tƣ, các cơ sở

sản xuất kinh doanh bị đình trệ.

- Việc đổ bể của các hợp đồng LC trả chậm cho vay nội bộ, thất bại của

một số chƣơng trình lớn của Chính phủ nhƣ mía đƣờng, xi măng lò đứng; hậu

quả của thiên tai, dịch bệnh… diễn ra trong suốt nhiều năm đã làm gia tăng

các khoản nợ tồn đọng trong hệ thống ngân hàng giai đoạn tiếp theo.

- Do ngƣời tiêu dùng chƣa quen với dịch vụ Ngân hàng, quen dùng tiền

mặt… chƣa tin tƣởng vào Ngân hàng.

Nguyên nhân chủ quan:

- Cũng nhƣ các DNNN khác, Agribank chƣa thực sự nỗ lực tích cực tìm

kiếm, thực hiện các giải pháp biện pháp đổi mới. Còn tƣ tƣởng ỷ lại trông chờ

vào nhà nƣớc. Chƣa mạnh dạn trong triển khai ứng dụng công nghệ mới, sản

phẩm mới, phƣơng thức quản trị điều hành mới vào trong thực tiễn.

- Hệ thống cơ sở pháp lý cho hoạt động ngân hàng có những thay đổi,

nhƣng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu quản trị ngân hàng hiện đại và quản lý rủi

ro hiệu quả; năng lực quản trị ngân hàng, trình độ cán bộ còn nhiều bất cập,

cũng đã làm gia tăng các khoản nợ khó đòi tồn đọng của hệ thống ngân hàng

nói chung và Agribank nói riêng.

- Với cơ chế khuyến khích, đãi ngộ và sức mạnh tài chính hiện tại còn

yếu kém, Agribank hầu nhƣ rất khó cải thiện chất lƣợng nhân lực, thu hút

nhân tài để chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài. Đây

thực sự là một trong những nguyên nhân của nhiều tồn tại, yếu kém trong

hoạt động của hệ thống NHTM NN nói chung (trong đó có phản ánh về tình

hình tài chính nói riêng) trong quá khứ và tiếp tục là thách thức đối với các

NHTM NN trong những năm tới.

- Trình độ năng lực lãnh đạo của các cấp lãnh đạo, trình độ nghiệp vụ cán

bộ công nhân viên còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong tiếp thu cái mới.

- Theo tác giả nguyên nhân sâu xa căn bản nhất chính là chế độ sở hữu

nhà nước đã tạo sự ỷ lại trông chờ vào Nhà nước, chƣa thực sự tự chủ tự chịu

trách nhiệm, còn nhiều qui định trói buộc doanh nghiệp và Ngân hàng, dẫn

đến không phát huy đƣợc tính năng động chủ động sáng tạo đổi mới trong

hoạt động và hạn chế tâm huyết của ngƣời lao động.

TIỂU KẾTCHƢƠNG 2

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng cơ cấu của Agribank giai đoạn trƣớc

thời điểm thực hiện Đề án cơ cấu lại các NHTM NN của Chính phủ, luận án

đã làm rõ những bất cập, hạn chế của cơ cấu thực tại của các NHTM NN nói

chung và Agribank nói riêng giai đoạn trƣớc năm 2015. Từ đó nến cần thiết

phải cơ cấu lại các NHTM NN, trong đó có Agribank. Trên cơ sở phân tích

thực trạng cơ cấu lại Agribank, tác giả đã đánh giá một cách trung thực về

hiệu quả cơ cấu lại Agibank hiện nay chƣa thực sự hiệu quả (qua số liệu phân

tích). Bao gồm: Tiến độ cơ cấu lại, kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ những bất cập

đang xảy ra và nguyên nhân của nó. Đứng trƣớc yêu cầu của hội nhập,

Agribank cần phải có một bƣớc cải tổ tích cực đó là tiếp tục tái cơ cấu ngân

hàng của mình. Bằng việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này tác

giả đã đƣa ra những chính kiến nhằm góp phần tiếp tục tiến độ cơ cấu lại

Agribank trong giai đoạn tới.

Chƣơng 3

ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

VỀ TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.1. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu

Agribank hiện nay

3.1.1. Định hướng

- Nâng cao vai trò, vị trí chi phối của các NHTMNN; là lực lƣợng chủ

lực, chủ đạo của hệ thống các tổ chức tín dụng có quy mô lớn, hoạt động an

toàn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong

nƣớc và quốc tế.

- Bảo đảm hoạt động NHTMNN an toàn, lành mạnh, hiệu quả, đúng

pháp luật và giữ cho hệ thống các tổ chức tín dụng ổn định và phát triển

vững chắc.

- Trên cơ sở đánh giá thực trạng tài chính, hoạt động và quản trị, đặc biệt

là chất lƣợng tài sản, công nợ, vốn tự có và mức độ an toàn của NHTM, để có

biện pháp xử lý thích hợp.

- NHTMNN cần có phƣơng án cơ cấu lại phù hợp với mức độ rủi ro, yếu

kém và điều kiện cụ thể.

* Các yêu cầu về tái cơ cấu Agribank

Một hệ thống NHTM mạnh và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh

tranh từ các quốc gia khác phải thoả mãn một số yêu cầu sau:

- Có đủ vốn:

Đây là yếu tố quan trọng của nguồn gốc sản sinh ra sức cạnh tranh của

các NHTM vì hiện nay dƣới góc độ luật pháp hay thị trƣờng tài chính cũng

đang có xu hƣớng yêu cầu các NHTM phải có mức vốn cao hơn so với trƣớc

đây và phải đảm bảo các chuẩn mực về mức vốn tối thiểu nhằm đảm bảo an

toàn cho hoạt động của ngân hàng cũng nhƣ ngƣời gửi tiền vào ngân hàng.

Những NHTM có đủ vốn sẽ có khả năng tồn tại qua những rủi ro,

những thời kỳ suy thoái, mở rộng khả năng cung cấp, đáp ứng các nhu cầu

ngày càng gia tăng của khách hàng cả về quy mô, khu vực địa lý lẫn tính đa

dạng của sản phẩm, dịch vụ, duy trì đƣợc lòng tin của công chúng vào hoạt

động ngân hàng.

- Chất lượng tài sản cao:

Chất lƣợng tài sản thấp đồng nghĩa với khả năng sinh lời của ngân hàng

sẽ thấp, rủi ro cao, khả năng cạnh tranh và tồn tại cũng thấp.

- Có năng lực cạnh tranh:

Có khả năng đổi mới và cung cấp không ngừng các sản phẩm, dịch vụ tài

chính đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ gợi mở các nhu cầu của

khách hàng để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở của tính tiện

ích ngày càng gia tăng nhƣ:

- Xây dựng mạng lƣới chi nhánh rộng khắp và thuận lợi trong tiếp cận

- Sử dụng các dịch vụ ngân hàng 7/7 và 24/24 nhƣng chi phí đƣợc duy trì

ở mức thấp so với mức bình quân của ngành.

- Đa dạng hoá về sở hữu:

Để khai thác tối đa những ƣu điểm của mô hình định chế đa sở hữu trong

việc chế tài lẫn nhau khi thực hiện quá trình kinh doanh theo nguyên tắc phân

quyền, có sự tách bạch rõ ràng giữa chủ sở hữu và ngƣời điều hành kinh doanh

trực tiếp cũng nhƣ có thể huy động nhiều hơn các nguồn lực tài chính trong nền

kinh tế nhằm nâng cao năng lực về vốn cũng nhƣ năng lực cạnh tranh.

- Có năng lực quản trị:

Đây là yếu tố có tính quyết định đến sự thành công hay thất bại của hoạt

động kinh doanh ngân hàng nhằm đảm bảo Agribank đƣợc điều hành an toàn

và có hiệu quả.

- Có đội ngũ cán bộ,nhân viên với chất lượng cao.

- Áp dụng công nghệ hiện đại vào kinh doanh ngân hàng:

Công nghệ hiện đại sẽ giúp Agribank nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch

vụ cũng nhƣ có điều kiện cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ

ngày càng thuận tiện và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Ngoài ra, công nghệ hiện đại cũng đƣợc sử dụng trong nội bộ của ngân

hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và có điều kiện để nắm toàn diện

hơn các thông tin tài chính cần thiết trong hoạt động của ngân hàng nhằm

đƣa ra các quyết định cần thiết hạn chế những rủi ro đặc thù của kinh

doanh ngân hàng.

- Xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng:

Để thay đổi những thói quen, tƣ duy theo cơ chế hoạt động phi thị trƣờng

cần thay đổi văn hoá kinh doanh ngân hàng theo hƣớng công khai hoá, cải

thiện hệ thống đánh giá rủi ro tín dụng, yêu cầu các chi nhánh phải có trách

nhiệm cao hơn và cụ thể hơn đối với hiệu quả kinh doanh của mình dựa trên cơ

sở minh bạch thay vì tin tƣởng mang tính cá nhân.

3.1.2. Đề xuất các giải pháp

* Nhóm giải pháp về Pháp luật, chính sách:

- Về chính sách, môi trường pháp lý:

Chủ trƣơng mở cửa và hội nhập đã đƣợc cụ thể hoá về mặt luật pháp thông

qua việc ký kết các Hiệp định thƣơng mại Việt nam - Hoa kỳ, AFTA, TPP, và

là thành viên chính thức của WTO… Nhu cầu cải cách, hội nhập và những

ràng buộc trong các hiệp, điều ƣớc quốc tế sẽ trở thành các động lực để đẩy

mạnh công cuộc tái cơ cấu Agribank.

Môi trƣờng luật pháp đã không ngừng đƣợc cải thiện. Nhiều văn bản Luật

và dƣới Luật liên tục đƣợc ban hành trong những năm qua và thời gian tới sẽ

tạo môi trƣờng pháp lý rõ ràng, minh bạch, phù hợp với thông lệ quốc tế.

Cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nƣớc, trong đó có các NHTM NN đã

đƣợc khẳng định là giải pháp hữu hiệu để tăng cƣờng năng lực tài chính, tạo

động lực mới cho các doanh nghiệp này hoạt động hiệu quả.

Cơ cấu và tái cơ cấu Agribank trở thành nhu cầu cấp bách và là nhiệm vụ

trọng tâm của ngành Ngân hàng.Thủ tƣớng Chính phủ đã có chỉ đạo về việc

tiếp tục nâng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của các NHTM NN

Việt nam; Thống đốc NHNN cũng ban hành nhiều văn bản triển khai thực hiện

cải cách NHTM, theo đó quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt

động Ngân hàng; về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro

đã và sẽ đƣợc chỉnh sửa, bổ sung hoàn thiện theo sát với thông lệ quốc tế.

Định hướng hoàn thiện hệ thống pháp luật về tiền tệ và hoạt động

ngân hàng:

- Xây dựng môi trƣờng pháp luật trong lĩnh vực tiền tệ, hoạt động Ngân

hàng minh bạch và công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn

hệ thống tiền tệ, ngân hàng. Các chính sách và qui định pháp luật về tiền tệ,

hoạt động ngân hàng góp phần tạo môi trƣờng lành mạnh và động lực cho các

TCTD, doanh nghiệp và ngƣời dân phát triển sản xuất kinh doanh. Loại bỏ

các hình thức bảo hộ, bao cấp, ƣu đãi trong lĩnh vực ngân hàng và phân biệt

đối xử giữa các TCTD. Xây dựng và ban hành Luật Ngân hàng Nhà nƣớc và

Luật các TCTD mới để thể chế hoá mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc phát

triển ngành ngân hàng, tạo cơ sở thúc đẩy quá trình cải cách, phát triển hệ

thống tiền tệ, ngân hàng an toàn, hiện đại và hội nhập quốc tế có hiệu quả.

Ngoài ra cần xây dựng Luật Giám sát an toàn hoạt động Ngân hàng và Luật

Bảo hiểm tiền gửi.

- Nâng cao hiệu lực thi hành pháp luật trong lĩnh vực tiền tệ và hoạt động

ngân hàng. Tăng cƣờng hiệu lực những chế tài pháp lý, kinh tế và hành chính

bảo đảm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ trả nợ của ngƣời đi vay và bảo vệ quyền

lợi chính đáng của các TCTD. Hạn chế và tiến tới xoá bỏ việc hình sự hoá các

quan hệ kinh tế trong lĩnh vực ngân hàng.

* Nhóm giải pháp tăng cường kiểm tra giám sát của Nhà nước

- Tiếp tục đổi mới và nâng cao hiệu quả thanh tra, giám sát ngân hàng:

Hoàn thiện mô hình tổ chức và hoạt động của Cơ quan Thanh tra, giám sát

ngân hàng. Thực hiện thanh tra, giám sát trên cơ sở rủi ro và giám sát tổng

hợp tổ chức tín dụng; phát triển hệ thống giám sát theo tiêu chuẩn CAMELS

(là một phƣơng pháp hoặc một công cụ dùng để phân tích tình hình hoạt động

và rủi ro của một ngân hàng dựa trên 6 yếu tố cơ bản đƣợc sử dụng để đánh

giá hoạt động của một ngân hàng, đó là : Mức độ an toàn vốn, Chất lƣợng tài

sản có, Quản lý, Lợi nhuận, Thanh khoản và Mức độ nhạy cảm thị trƣờng), hệ

thống đánh giá rủi ro đối với tổ chức tín dụng và cảnh báo sớm trong hoạt

động ngân hàng. Tập trung nâng cao chất lƣợng, trình độ của đội ngũ cán bộ

thanh tra, giám sát ngân hàng.

- Thƣờng xuyên thanh tra, kiểm tra các Ngân hàng đột xuất hoặc định kỳ.

- Xử lý nghiêm các sai phạm trong quản trị, điều hành và vi phạm pháp

luật của các tổ chức tín dụng.

- Phối hợp với các đoàn kiểm toán tƣ để nâng cao năng lực thanh tra,

kiểm tra.

- Thực hiện việc báo cáo thƣờng xuyên đối với các NHTM.

- Nâng cao chất lƣợng tài sản, kiểm soát chất lƣợng tín dụng và giảm nợ

xấu. Tập trung xử lý nợ xấu của các NHTMNN để sớm làm sạch bảng cân đối

của NHTMNN; phấn đấu đạt tỷ lệ nợ xấu của các ngân hàng NHTMNN đóng

vai trò quan trọng trong quá trình cơ cấu lại hệ thống các TCTD

Đồng thời phải đƣợc cơ cấu lại toàn diện thông qua các giải pháp cụ thể

sau đây:

- Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa các NHTMNN, trong đó Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam đƣợc thực hiện cổ phần hóa

vào thời điểm thích hợp và bảo đảm Nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối tại

các NHTMNN sau cổ phần hóa.

- Tăng nhanh quy mô và năng lực tài chính thông qua: Tăng vốn để bảo

đảm đủ mức vốn tự có theo tiêu chuẩn an toàn vốn của Basel II đến năm 2015

thông qua phát hành cổ phiếu bổ sung và nguồn vốn từ Chính phủ; Mua lại,

sáp nhập tổ chức tín dụng; Mở rộng nguồn vốn huy động; Điều hành chủ

động, linh hoạt, có hiệu quả các công cụ chính sách tiền tệ, tỷ giá, lãi suất

theo nguyên tắc thịtrƣờng để bảo đảm an toàn hệ thống ngân hàng, giảm thiểu

rủi ro cho nền kinh tế, đồng thời góp phần kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế

vĩ mô và thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế bền vững; Tổ chức, quản lý có hiệu quả

thị trƣờng vàng và thị trƣờng tiền tệ, đồng thời tạo điều kiện cho thị trƣờng

tiền tệ thứ cấp, thị trƣờng phái sinh phát triển lành mạnh và an toàn. Xây dựng

và trình Chính phủ phê duyệt Đề án chống đô la hóa trong nền kinh tế; Tiếp

tục hiện đại hóa và phát triển đồng bộ hệ thống công nghệ ngân hàng, đặc biệt

là hệ thống thông tin quản lý của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam và hệ thống

thanh toán ngân hàng phù hợp với các nguyên tắc cơ bản của các hệ thống

thanh toán trọng yếu của Ngân hàng Thanh toán quốc tế; Ngân hàng Nhà

nƣớc Việt Nam chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành và địa phƣơng đẩy mạnh

công tác thông tin, tuyên truyền về chủ trƣơng, chính sách của Đảng và Chính

phủ về cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng nhằm tạo ổn định tâm lý và sự

đồng thuận trong xã hội; Đổi mới hệ thống quản trị ngân hàng phù hợp với

thông lệ, chuẩn mực quốc tế tiên tiến, đặc biệt tăng cƣờng hiện đại hóa hệ

thống quản trị rủi ro, nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ

để các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc có khả năng tự kiểm soát một cách có

hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động, trƣớc hết là chất lƣợng tín dụng và

khả năng thanh khoản; Hiện đại hóa hệ thống công nghệ của các ngân hàng

thƣơng mại nhà nƣớc để tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới và

nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng, đồng thời hỗ trợ quản trị ngân hàng

có hiệu quả;

- Tiếp tục mở rộng mạng lƣới chi nhánh, điểm giao dịch trong phạm vi

cả nƣớc, trong đó ƣu tiên khu vực nông thôn; tích cực mở chi nhánh, gia nhập

thị trƣờng tài chính quốc tế và khu vực; phát triển mạnh các kênh phân phối

điện tử để tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng; Cần phân quyền

nhƣng cũng có sự liên kết giữa các Chi nhánh. Hiện nay các Chi nhánh của

Agribank hoạt động khá là độc lập nhau nên sự phối hợp giữa các chi nhánh

chƣa nhiều.

- Tiến hành rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính của các

ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc, giảm các hoạt động kinh doanh tiềm ẩn

nhiều rủi ro, không có hiệu quả; cơ cấu lại triệt để các công ty con của

NHTMNN; từng bƣớc thoái vốn đầu tƣ vào những ngành, lĩnh vực phi tài

chính hoặc lĩnh vực đầu tƣ nhiều rủi ro. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mới.

Theo đó, ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc phải đi tiên phong đầu tƣ cho các

ngành, lĩnh vực then chốt của nền kinh tế nhƣ phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế,

thúc đẩy xuất khẩu, nông nghiệp, nông thôn, công nghiệp sản xuất - chế biến,

doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm góp phần cơ cấu lại nền kinh tế.

- Đa dạng hóa các phƣơng thức huy động vốn; kiểm soát tăng trƣởng tín

dụng phù hợp với nguồn vốn về quy mô và cơ cấu kỳ hạn; từng bƣớc giảm tỷ

lệ dƣ nợ tín dụng so với vốn huy động về mức không quá 90% đến năm 2020.

- Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có

chất lƣợng cao, đồng thời có chính sách hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý

có hiệu quả cán bộ; tăng cƣờng đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ về kỹ năng lãnh

đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề

nghiệp của cán bộ.

* Nhóm giải pháp về các hoạt động Agribank:

Hoạt động tài chính

- Cơ cấu lại tài chính

+ Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng

lực tài chính của Agribank để đảm bảo có đủ năng lực tài chính (về quy mô và

chất lƣợng). Trọng tâm là an toàn hoạt động, tăng vốn và nâng cao chất lƣợng

tài sản cũng nhƣ khả năng sinh lời của các TCTD.

+ Tiếp tục bổ sung vốn điều lệ, tài sản có đi đôi với nâng cao chất lƣợng

và khả năng sinh lời của tài sản có, giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng

tài sản có. Xử lý dứt điểm nợ tồn đọng.

+ Từng bƣớc cổ phần hoá theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định

kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống Ngân hàng. Cho phép các nhà đầu tƣ

nƣớc ngoài, đặc biệt là các TCTD có tiềm lực về tài chính, công nghệ, quản lý

và uy tín mua cổ phiếu, tham gia quản trị, điều hành.

+ Đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với Agribank, NHTM NN và các

TCTD khác. Theo đó các TCTD đƣợc thực sự tự chủ (về tài chính, hoạt động,

quản trị điều hành, tổ chức bộ máy, nhân sự), hoàn toàn chịu trách nhiệm về

kết quả kinh doanh và hoạt động trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, công

khai, bình đẳng. Quan hệ giữa NHNN và các TCTD không chỉ là quan hệ

quản lý nhà nƣớc mà còn là quan hệ kinh tế trên cơ sở tôn trọng các nguyên

tắc thị trƣờng, minh bạch, xoá bỏ bao cấp, đặc quyền, thiên vị và độc quyền

kinh doanh. Xoá bỏ cơ chế đại diện chủ sở hữu của NHNN đối với các

NHTMNN. NHNN đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo lập môi trƣờng thuận

lợi cho hoạt động tiền tệ, ngân hàng thông qua việc ban hành các qui định,

chính sách, điều tiết thị trƣờng tiền tệ và tổ chức thực hiện giám sát an toàn

trong hoạt động tiền tệ, ngân hàng cũng nhƣ việc chấp hành các qui định của

pháp luật.

+ Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực Ngân hàng:

Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực Ngân hàng theo lộ trình

và bƣớc đi phù hợp với khả năng của hệ thống Ngân hàng Việt nam (năng lực

cạnh tranh của các TCTD và khả năng kiểm soát hệ thống của NHNN).

Thực hiện mở cửa thị trƣờng dịch vụ Ngân hàng theo lộ trình cam kết

quốc tế, đặc biệt là Hiệp định Thƣơng mại Việt - Mỹ và các cam kết gia nhập

WTO. Đối xử bình đẳng giữa các TCTD nƣớc ngoài hoạt động tại Việt nam.

+ Nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng

và tích cực xử lý nợ xấu

Nợ xấu thực tế của NHTMNN Việt Nam mặc dù đã đƣợc xử lý tích cực

trong giai đoạn vừa qua nhƣng hiện vẫn ở mức cao. Trong thời gian tới cần

phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các NHTMNN Việt Nam theo

các tiêu chuẩn, phƣơng pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam bằng

việc phân loại nợ xấu một cách chính xác, minh bạch theo quy định của

NHNN.

Các NHTMNN phải rà soát, xác định số nợ xấu có TSĐB và nợ không

còn TSĐB; đánh giá khả năng trả nợ và có biện pháp xử lý thu hồi nợ phù

hợp theo từng nhóm: xử lý tài sản đảm bảo, bán nợ cho VAMC, miễn giảm lãi

để thu hồi nợ, khởi kiện… Mặt khác, để ngăn chặn nợ xấu phát sinh trong

tƣơng lai, các NHTMNN cần xây dựng hệ thống xếp hạng tín nhiệm khách

hàng đồng bộ, hữu hiệu và áp dụng phân loại nợ theo định tính theo chuẩn

quốc tế. Trên sơ sở phân loại này, ngân hàng có thể nâng cao chất lƣợng hoạt

động thông qua việc đánh giá rõ ràng mức độ rủi ro của mỗi khoản tín dụng

một cách tƣơng đối chính xác để chủ động trích lập dự phòng rủi ro khi nợ

xấu phát sinh.

Để thực hiện các giải pháp trên, các NHTMNN phải áp dụng một cách

đầy đủ và triệt để các nội dung quy định tại Thông tƣ 02. Phân công trong

Ban điều hành trực tiếp đôn đốc, chỉ đạo các Chi nhánh có nợ tồn đọng lớn,

thành lập Ban xử lý nợ tại những Chi nhánh này. Xây dựng phƣơng án xử

lý nợ cụ thể đối với từng khoản nợ. Thực hiện rà soát, đánh giá lại đúng

thực trạng khách hàng có nợ tồn đọng, tình hình tài chính, TSBĐ, nguồn

thu nợ, khả năng thu nợ. Trên cơ sở đó áp dụng đồng bộ các biện pháp xử

lý thu hồi nợ

Bên cạnh đó, cần nghiên cứu thành lập Công ty mua bán nợ thuộc

NHTMNN để mua lại các khoản nợ đóng băng có TSĐB từ chính các NHTM

nhƣ kinh nghiệm của một số quốc gia khác.

Đối với các khoản nợ khoanh, nợ tồn đọng, Nhà nƣớc cần cấp nguồn xử

lý xoá nợ cho ngân hàng, đây chính là hình thức xoá nợ cho khách hàng thông

qua ngân hàng.

• Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng

Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích đƣợc định hƣớng

theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lƣợng và hiệu quả các

dịch vụ ngân hàng truyền thống. Trong đó đặc biệt coi trọng dịch vụ huy động vốn

tín dụng, thanh toán và kinh doanh ngoại tệ, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động

ngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính, ngân hàng mới có hàm lƣợng công nghệ

cao đáp ứng tốt nhất nhu cầu về dịch vụ NH cho quá trình đẩy mạnh công nghiệp

hoá, hiện đại hoá nền kinh tế.

Phát triển hệ thống dịch vụ Ngân hàng đa dạng, gắn kết chặt chẽ với nhau,

đồng thời cung cấp nhiều dịch vụ NH có chất lƣợng theo tiêu chuẩn, thông lệ quốc

tế và với giá cả hợp lý.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ NH của các TCTD Việt nam theo

nguyên tắc thị trƣờng, minh bạch, hạn chế bao cấp và chống độc quyền cung cấp

dịch vụ NH để từng bƣớc phát triển thị trƣờng dịch vụ ngân hàng thông thoáng,

cạnh tranh lành mạnh, an toàn và hiệu quả. Không hạn chế quyền tiếp cận của các

tổ chức, cá nhân đến thị trƣờng dịch vụ NH, đồng thời tạo điều kiện cho mọi tổ

chức, cá nhân có nhu cầu và đáp ứng đủ các yêu cầu về năng lực, thủ tục, điều kiện

giao dịch đƣợc tiếp cận các dịch vụ NH.

Từng bƣớc tự do hoá gia nhập thị trƣờng và khuyến khích cácTCTD cạnh

tranh bằng chất lƣợng dịch vụ, công nghệ, uy tín, thƣơng hiệu thay vì dựa chủ yếu

vào giá cả dịch vụ và mở rộng mạng lƣới.

Tổ chức hoạt động

- Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động:

+ Sắp xếp lại tổ chức bộ máy từ trung ƣơng đến chi nhánh theo hƣớng

nâng cao hiệu quả kinh tế và phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội,

xu hƣớng phát triển công nghệ, chiến lƣợc kinh doanh của NHTM. Chuyển

mô hình tổ chức theo chức năng và địa giới hành chính sang mô hình tổ chức

theo nhóm khách hàng kết hợp với nhóm dịch vụ.

+ Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, kinh doanh ở hội sở chính phù hợp với

thông lệ quốc tế. Phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của hội

đồng quản trị và ban điều hành. Hội đồng quản trị là cơ quan thƣờng trực có

quyền lực quan trọng nhất, có thực quyền đại diện chủ sở hữu của ngân hàng, có

nhiệm vụ giám sát toàn diện hoạt động của ngân hàng và ban điều hành.

+ Mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm, ứng

dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nƣớc ngoài.

+ Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cƣờng năng lực tự kiểm tra,

quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh.

Mô hình tổ chức hiện đang đƣợc áp dụng tại Agribank về cơ bản vẫn

đƣợc coi là mô hình truyền thống với việc tổ chức các phòng ban dựa trên

cơ sở nghiệp vụ, phát triển với quy mô lớn với khối lƣợng và tính chất

công việc ngày càng nhiều và phức tạp hơn thì mô hình này bộc lộ nhiều

điểm bất hợp lý:

Có sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ giữa các phòng cùng một

khách hàng là đối tƣợng phục vụ của nhiều phòng khác nhau hoặc khách

hàng đặt ra các yêu cầu đòi hỏi phải đƣợc Ngân hàng xử lý một cách tổng

thể mà công việc của một phòng nghiệp vụ không thể giải quyết đƣợc (nói

cách khác NH mới chỉ cung ứng sản phẩm chứ chƣa đƣa ra giải pháp cho

khách hàng).

- Mối quan hệ công tác giữa các phòng ban còn lỏng lẻo, thiếu sự liên

kết giữa các phòng trong giải quyết công việc

Chính vì vậy việc cơ cấu lại mô hình tổ chức cần theo một số cụ thể

nhƣ sau:

Thứ nhất, nhằm đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng bằng

cách thay đổi lại tiêu thức phân định phòng ban từ phân theo loại hình

nghiệp vụ thuần tuý sang theo đối tƣợng khách hàng kết hợp với sản phẩm

nhằm phục vụ tốt hơn các yêu cầu cảu khách hàng và nâng cao chất lƣợng

dịch vụ ngân hàng.

Theo đó hoạt động ngân hàng trƣớc hết sẽ đƣợc phân theo các loại đối

tƣợng phục vụ là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài

chính. Tiếp đó việc tổ chức các hoạt động ngân hàng sẽ đƣợc phân định theo

đặc thù từng loại khách hàng kết hợp với các sản phẩm cung ứng cho khách

hàng. Ví dụ các dịch vụ NH cho khách hàng là doanh nghiệp sẽ tuỳ theo

doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa hay nhỏ, sản phẩm có các dịch vụ thanh

toán, hối đoái, tín dụng…

Mặt khác NH có điều kiện chủ động nắm bắt yêu cầu của khách hàng và

có chính sách marketing thích hợp với từng loại khách hàng; có khả năng

phân tích tài chính trong quan hệ với khách hàng đối với từng loại dịch vụ; là

một bƣớc tiếp cận phƣơng thức quản lý tập trung hiện đại có điều kiện áp

dụng tiến bộ kỹ thuật.

Cơ cấu mô hình tổ chức theo khối chức năng khách hàng - sản phẩm còn

làm tăng cƣờng quản trị điều hành và nâng cao hiệu quả quản lý cho các

NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng.

Với mô hình đƣợc sắp xếp lại nhƣ vậy sẽ khắc phục cơ bản những mặt

hạn chế hiện nay của các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng đó là:

- Kiểm soát đƣợc rủi ro ( rủi ro lãi suất, rủi ro thị trƣờng khách hàng, rủi

ro hoạt động và rủi ro hối đoái); nâng cao năng lực kiểm soát; phát triển và

nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao trình độ nghiệp vụ và năng lực ứng

dụng công nghệ mới ngang tầm khu vực và quốc tế.

- Tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt nhất, tăng cƣờng khả năng tiếp

cận và cung cấp các sản phẩm đặc thù cho từng loại đối tƣợng khách hàng,

đƣa ra chính sách phù hợp cho mỗi loại khách hàng.

- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng, giảm bớt chi phí, tăng hiệu quả

kinh doanh, tăng sức cạnh tranh, đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng.

- Tăng cƣờng năng lực quản trị, điều hành của các cấp lãnh đạo, quản lý

từ hội sở chính xuống đến các chi nhánh.

- Nâng cao khả năng hiệu quả hoạt động kiểm tra, kiểm toán, nội bộ theo

hƣớng nâng cao tính độc lập của kiểm tra nội bộ cơ sở đối với giám đốc chi

nhánh và quản lý rủi ro của ngân hàng.

- Việc tái cấu trúc mô hình tổ chức nhằm tạo ra mô hình khoa học, hoạt

động hiệu quả đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng chiến lƣợc nhằm tạo ra một

NH hoạt động đa năng.

Thứ hai, Tách biệt rõ ràng theo luật định về mối quan hệ chức năng,

quyền hạn giữa Hội đồng quản trị và Bộ máy điều hành tác nghiệp theo

hƣớng tập trung các vấn đề mang tính chiến lƣợc phát triển cho Hội đồng

quản trị. Ngoài ra cần phải nâng cao năng lực quản trị, điều hành của các

thành viên của Hội đồng quản trị và các thành viên trong Ban giám đốc.

Thứ ba, Thành lập bộ phận hỗ trợ Hội đồng quản trị trong việc quản lý

chiến lƣợc, quản lý rủi ro và xây dựng các chuẩn mực trong hoạt động của

Agribank. Đặc biệt cần phải nâng cao hiệu lực quản lý của Hội đồng quản trị

trong mối quan hệ với bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh trực tiếp của NH.

* Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động

Qua phân tích thực trạng cho thấy năng lực hoạt động của các NHTMNN

còn nhiều hạn chế, còn có khoảng cách lớn so với các ngân hàng trong khu

vực. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMNN cần phải tiếp tục

thực hiện tái cơ cấu hoạt động nhằm củng cố hoạt động kinh doanh chính,

nâng cao hiệu quả huy động vốn, tăng trƣởng tín dụng, chuyển dịch theo

hƣớng đa dạng hóa cơ cấu thu nhập và nâng cao các chỉ số sinh lời.

- Rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính, cơ cấu lại các hoạt

động ngoài hoạt động kinh doanh lõi

Thƣờng xuyên tiến hành rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh

chính; giảm các hoạt động kinh doanh ngoài ngành, tiềm ẩn nhiều rủi ro,

không hiệu quả. Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại, chuyển đổi hình thức sở hữu,

củng cố hoạt động các công ty con theo hƣớng minh bạch, hiệu quả.

- Đa dạng hoá hình thức và cơ cấu huy động vốn, kiểm soát tăng trưởng

tín dụng phù hợp

Phát triển và tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ.

Thứ nhất, Phát triển tài sản có

Cải tiến các quy trình nội bộ về thẩm định tín dụng, phân định rõ chức

năng bán hàng với chức năng thẩm định tín dụng để tăng cƣờng tính độc lập

và nâng cao chất lƣợng thẩm định tạo điều kiện mở rộng tín dụng có trọng

tâm, trọng điểm, gắn với chiến lƣợc phát triển tín dụng. Chú trọng chuyển

dịch cơ cấu tín dụng theo hƣớng tăng tỷ trọng cho vay khu vực tƣ nhân, chú

trọng cho vay tiêu dùng.

Thứ hai, xây dựng chiến lược huy động vốn nhằm phát triển mạnh tài

sản nợ với mục tiêu là đẩy mạnh huy động vốn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng

trưởng về sử dụng vốn và bảo đảm các tỷ lệ an toàn theo quy định

Tiếp tục đẩy mạnh mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt.

Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn trong nền kinh tế với nhiều sản

phẩm tiền gửi khác nhau. Chú trọng tăng tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn,

thay đổi cơ cấu nguồn vốn nhằm thay đổi cơ cấu tín dụng về kỳ hạn.

Tăng cƣờng quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng nƣớc

ngoài để tranh thủ thêm nguồn vốn từ bên ngoài.

Thứ ba, tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ

Quản lý tài sản có, tài sản nợ nhằm giám sát và quản lý rủi ro thông qua

các cơ chế, chính sách (xác định các hạn mức và giới hạn an tòan; thiết lập

các mức độ thanh khoản và trạng thái cần thiết; phân định rõ sổ kinh doanh và

sổ ngân hàng,…) nhằm tối ƣu hoá hiệu quả của bảng tổng kết tài sản, góp

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

- Đẩy mạnh việc ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới vào hoạt động,

nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của các Ngân hàng thương mại Nhà nước

Các NHTMNN Việt Nam cần tích cực nâng cao chất lƣợng các dịch vụ

hiện có; phát triển các loại dịch vụ, sản phẩm mới của ngân hàng nhằm nâng

cao tỷ trọng thu dịch vụ, góp phần chuyển dịch cơ cấu thu nhập của ngân

hàng theo hƣớng bền vững.

- Hiện đại hoá hệ thống công nghệ tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân

hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và hỗ trợ quản trị ngân

hàng một cách hiệu quả

Các NHTMNN cần triển khai việc thay thế hệ thống công nghệ lõi với

khả năng đáp ứng quy mô hoạt động kinh doanh ngày càng lớn hơn, có tính

mở và khả năng hỗ trợ tối đa cho các ứng dụng công nghệ khác. Áp dụng

mạnh mẽ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào mọi quy trình nghiệp vụ

của ngân hàng: ứng dụng công nghệ để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua

các giải pháp trọn gói một cách hợp lý; tập trung hoá thông tin khách hàng;

triển khai các hệ thống công nghệ trong quản trị nhân sự, quản trị rủi ro, xây

dựng hệ thống thông tin quản; tăng cƣờng đào tạo cán bộ công nghệ thông tin.

Mục tiêu của các NHTMNN nói chung và Agribank nói riêng là phải xây

dựng một NH đa năng có khả năng tham gia cạnh tranh trên thị trƣờng tài

chính, tiền tệ, đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng trên nền tảng phát triển của

công nghệ thông tin. Đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử thông qua

mạng internet kết hợp với yêu cầu tích hợp cao của các hệ thống ứng dụng

của ngân hàng.

- Thiết lập hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin của các NHTM NN VN hiện nay đang còn thiếu,

chƣa đồng bộ. Nếu có thì việc khai thác chƣa có hiệu quả (chƣa đủ để các

NHTM có cơ sở phân tích khách hàng, thiết lập chiến lƣợc cạnh tranh, chƣa

đủ và tiện lợi cho khách hàng khai thác so sánh đối chiếu giữa NHTM này với

NHTM khác); mặt khác chƣa đa dạng để cho nhiều đối tƣợng khách hàng với

trình độ, điều kiện khác nhau khai thác thuận tiện, thông tin cho các Nhà quản

lý NH thiếu và chậm so diễn biến thị trƣờng.

Để hệ thống thông tin của NHTM NN thực sự có hiệu quả, cần thiết lập

hệ thống thông tin đầy đủ theo mô hình dƣới đây trên cơ sở mô hình hệ thống

thông tin đó, từng NHTM NN cần rà soát lại hệ thống thông tin hiện tại và đối

chiếu với mô hình thông tin nêu trên, từ đó phát triển các hình thức thông tin.

- Đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ và đa dạng thông tin cho các chủ

thể để một mặt biết đƣợc khả năng và tình hình cung ứng sản phẩm của

NHTM, một mặt gia tăng khả năng lựa chọn cho khách hàng.

- Đảm bảo NHTM NN có đầy đủ thông tin về khách hàng nhằm hỗ trợ,

bổ sung thêm thông tin cho các NHTM trong việc đánh giá, phân tích khách

hàng hạn chế rủi ro cho các NHTMNN nói chung và Agribank nói riêng.

- Đảm bảo quá trình điều hành hoạt động của NHTM, kịp thời ứng phó

với thị trƣờng, kiểm soát an toàn hệ thống.

- Rà soát, củng cố chấn chỉnh hệ thống mạng lưới và kênh phân phối

Các NHTMNN cần thƣờng xuyên rà soát, đánh giá các Chi nhánh để kịp

thời định hƣớng cơ cấu lại, chấn chỉnh hoạt động, đảm bảo an toàn hiệu quả.

Tiếp tục mở rộng mạng lƣới, tăng “độ bao phủ” tại các địa bàn trong cả nƣớc,

đặc biệt là các vùng kinh tế trọng điểm, có tiềm năng phát triển. Chú trọng

phát triển mạnh các kênh phân phối điện tử nhằm tăng khả năng tiếp cận dịch

vụ của khách hàng, tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Từng bƣớc phát triển hệ

thống mạng lƣới ra nƣớc ngoài, tại các thị trƣờng phù hợp.

Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:

Các giải pháp: rà soát hoạt động đầu tƣ, tăng hiệu quả huy động vốn và

tín dụng, phát triển sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lƣới … là các giải pháp

cần thực hiện một cách thƣờng xuyên.

Đối với việc rà sóat, thóai vốn tại các NHTMCP khác, các NHTMNN

cần thực hiện ngay để đảm bảo tuân thủ quy định vào đầu năm 2016. Về hạ

tầng công nghệ, trong năm 2016-2017 các NHTMNN cần tập trung đổi mới,

nâng cấp hệ thống core banking, đồng thời triển khai các ứng dụng công nghệ

mới cho quản trị.

* Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị

Năng lực quản trị còn yếu là tồn tại nổi bật nhất của các NHTMNN qua

phân tích thực trạng, so với một số NHTMCP trong nƣớc, đặc biệt là so với

các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Mô hình tổ chức chƣa chuẩn

hóa, thiết chế và chức năng nhiệm vụ chƣa rõ ràng, thiếu các cơ chế động lực

và các công cụ quản lý cần thiết…. Nếu không nâng cao đƣợc năng lực quản

trị thì năng lực cạnh tranh của các NHTMNN sẽ bị hạn chế một cách đáng kể.

- Hoàn thiện mô hình tổ chức theo mô hình tập trung, hướng khách hàng

Mô hình tổ chức của các NHTMNN Việt Nam cần đƣợc sắp xếp, tổ chức

lại theo hƣớng phân định rõ, chuyên môn hoá chức năng quản lý và tác nghiệp

tập trung tại Trụ sở chính và chức năng bán hàng tại Chi nhánh. Cơ cấu tổ

chức và mô hình hoạt động của các ngân hàng cần đƣợc điều chỉnh lại theo

hƣớng “tập trung khách hàng” thay vì “tập trung sản phẩm”; các khối kinh

doanh sẽ đƣợc tổ chức lại theo nhóm khách hàng. Các chức năng quản trị và

tác nghiệp đƣợc tập trung triệt để tại Trụ sở chính, các Chi nhánh chỉ tập trung

cho công tác bán hàng. Mô hình khối theo nhóm khách hàng và theo chức

năng cần đƣợc thiết lập một cách thống nhất. Theo đó, ngân hàng sẽ có các

khối kinh doanh chính là: khối bán buôn, khối bán lẻ, khối kinh doanh vốn;

các khối chức năng gồm: quản trị rủi ro, tác nghiệp, tài chính, hỗ trợ.

Bên cạnh đó, các NHTMNN cần rà sóat chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ

các phòng tại Trụ sở chính, sắp xếp lại theo đúng khối chức năng, phân định

rõ nhiệm vụ, tránh chồng chéo. Sắp xếp các phòng tại Chi nhánh theo các

chức năng chuẩn thuộc từng nhóm: bán hàng, dịch vụ khách hàng và hỗ trợ.

- Chuyển đổi mô hình gắn với chiến lược phát triển thị trường phù hợp

Các NHTMNN cần xây dựng chiến lƣợc thị trƣờng theo hƣớng giữ vững

và phát triển thị trƣờng trong nƣớc đi đôi với mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài,

trƣớc mắt là các thị trƣờng trong khu vực ASEAN.

- Xây dựng, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân định trách nhiệm

cụ thể về quản trị của từng đơn vị, cá nhân trong hệ thống quản trị rủi ro,

quản trị điều hành của ngân hàng.

Các NHTMNN Việt Nam cần hoàn thiện các Uỷ ban và nâng cao vai trò

tham mƣu, tƣ vấn chính sách của các Ủy ban này. Nghiên cứu đổi mới mô

hình quản trị hoạt động cấp tín dụng theo hƣớng tập trung nhằm rút ngắn thời

gian, nâng cao hiệu suất đồng thời đảm bảo kiểm soát chặt chẽ rủi ro. Hoàn

thiện quy trình đánh giá rủi ro, kiểm soát và giám sát rủi ro đối với từng loại

hình dịch vụ; đối với từng loại rủi ro, từng bƣớc áp dụng hiệp ƣớc Basel II,

tạo tiền đề cho áp dụng Basel III trong giai đoạn tiếp theo.

- Tạo ra thiết chế minh bạch về chức năng, nhiệm vụ giữa Hội đồng

quản trị, Ban Kiểm soát và Ban điều hành

Tăng cƣờng hiệu lực quản lý của HĐQT, xác định rõ hơn chức năng,

quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT phù hợp với Luật các tổ chức tín dụng.

Theo đó, HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, có toàn quyền nhân danh ngân

hàng trong mọi hoạt động, HĐQT đƣợc trao đầy đủ thẩm quyền trong việc bổ

nhiệm Tổng Giám đốc và các thành viên Ban điều hành, đóng vai trò quan

trọng trong việc hoạch định và giám sát thực hiện chiến lƣợc, quyết định bổ

nhiệm miễn nhiệm các chức danh quản lý các cấp cho tới Tổng Giám đốc.

- Nâng cao năng lực tổ chức điều hành kinh doanh, phân định rõ chức

năng của Trụ sở chính và Chi nhánh

Tại Trụ sở chính: Cơ cấu, tổ chức lại các phòng ban tại TSC theo nhóm

khách hàng và nhóm chức năng, dần tập trung hoá các hoạt động tác nghiệp

tại TSC. Các NHTMNN cần từng bƣớc tập trung hóa đối với hoạt động tài trợ

thƣơng mại: Chi nhánh là đầu mối bán hàng và tiếp nhận hồ sơ, chuyển đến

các Trung tâm thuộc TSC để xử lý tập trung. Chuyển mô hình cấp tín dụng

phân tán nhƣ hiện nay sang mô hình phê duyệt tín dụng tập trung, theo đó về

cơ bản các hồ sơ đề nghị cấp tín dụng sẽ đƣợc xem xét phê duyệt và quản lý

tập trung tại TSC, Chi nhánh tập trung cho công tác bán hàng. Hình thành bộ

máy kiểm tra nội bộ tập trung, đặt tại các khu vực và trực thuộc TSC thay vì

trực thuộc Chi nhánh nhƣ hiện nay để đảm bảo tính độc lập và nâng cao vai

trò kiểm tra, giám sát, cảnh báo phòng ngừa rủi ro.

Tại chi nhánh: Xây dựng và ban hành Bộ chức năng chuẩn cho các Chi

nhánh, phòng giao dịch theo hƣớng đổi mới chức năng hoạt động của các chi

nhánh gắn với thị trƣờng, điều chỉnh định hƣớng kinh doanh đối với từng chi

nhánh theo hƣớng chỉ tập trung thực hiện các nghiệp vụ mà chi nhánh có thế

mạnh và hiệu quả cao, khai thác tối đa ƣu thế tiềm năng địa bàn thay vì phát

triển đồng loạt, không có trọng tâm ƣu tiên nhƣ hiện nay, có thể phân thành

các chi nhánh bán buôn, bán lẻ, chi nhánh chuyên huy động, cho vay…

- Bố trí, sắp xếp và đào tạo lại cán bộ đi đôi với ban hành các cơ chế

động lực để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Rà soát, tổ chức đánh giá lại nguồn nhân lực trên cơ sở đó xây dựng định

biên lao động cho từng mảng hoạt động, từng đơn vị, bố trí lại lao động theo

yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của từng chi nhánh và toàn hệ thống. Xây dựng

quy chế trả lƣơng theo nguyên tắc thị trƣờng, gắn với hệ thống đo lƣờng đánh

giá hiệu quả công việc. Xây dựng cơ chế, chính sách đào tạo và đào tạo lại

cán bộ gắn liền với quy hoạch và sử dụng cán bộ.

Trong điều kiện mức độ cạnh tranh giữa các NHTM với nhau và với các

chủ thể khác cùng cung cấp các dịch vụ tài chính - ngân hàng ngày càng gia

tăng, nguồn nhân lực có chất lƣợng cao là yếu tố quan trọng nhất để các

NHTM tồn tại và phát triển. Với nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, các

NHTM sẽ có khả năng phát hiện và khai thác những cơ hội trên thị trƣờng để

tìm kiếm lợi nhuận và ngăn ngừa rủi ro có thể xảy ra.

Do đó Agribank cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ cán bộ có

năng lực, trình độ, tinh thông nghiệp vụ ngân hàng và có thể ứng dụng các

thành tựu công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Mặt khác, họ cũng phải là những ngƣời thành thạo ngoại ngữ, có tác phong

công nghiệp và kỷ luật cao.

Mạng lƣới rộng và lực lƣợng lao động hiện nay tại Agribank vừa có ƣu

thế cạnh tranh, nhƣng cũng có những bất lợi. Bất lợi lớn nhất về mặt này là

làm cho hiệu quả kinh doanh giảm (chi phí tăng, lợi nhuận giảm tính theo đầu

nhân viên), có thể dẫn đến hiện tƣợng dịch chuyển lao động có tay nghề cao

sang các NHNN.

Khi xây dựng kế hoạch phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, phải tính

đến các yếu tố sau:

* Xác định rõ mục tiêu cụ thể cho từng khâu: tuyển dụng, đào tạo và đào

tạo lại và thực hiện công tác quy hoạch cán bộ cho một thời gian dài

* Hoàn thiện quy trình bố trí sắp xếp lao động phù hợp với năng lực

nhằm tạo điều kiện để phát triển nhân sự

* Hoàn thiện quy trình đề bạt nhân sự theo 3 bƣớc: Thứ nhất, thiết lập hệ

thống các chức danh chủ chốt (trong đó lƣu ý xác định những chuẩn mực cần

phải đạt cho những chức danh đó, công khai hoá các chuẩn mực là cơ sở cho

việc đào tạo, bồi dƣỡng ngƣời trong diện quy hoạch cũng nhƣ là cơ sở cho

những ngƣời có chí hƣớng phấn đấu vƣơn lên). Thứ hai, đánh giá cán bộ và

thứ ba là đề bạt cán bộ.

* Có chính sách khuyến khích nghiên cứu khoa học, ứng dụng tri thức,

công nghệ đối với công việc mình đang làm cho từng cán bộ quản trị điều

hành đến từng nhân viên trong ngân hàng.

* Có cơ chế khuyến khích thích hợp nhƣ: tiền lƣơng, tiền thƣởng, sở hữu

cổ phần… đối với ngƣời lao động, nhất là ngƣời lao động trình độ cao, đồng

thời tạo môi trƣờng làm việc để ngƣời lao động làm việc với động lực chính

đáng và phát huy tối đa khả năng của họ nhằm tránh tình trạng chảy máu chất

xám, hiện tƣợng dịch chuyển lao động có tay nghề cao sang các ngân hàng

nƣớc ngoài.

* Xây dựng, tuyên truyền, giáo dục tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho

từng bộ phận công tác trong ngân hàng.

* Thị trƣờng tài chính ngày càng phát triển với sự tham gia nhiều hơn của

các NHNN dẫn đến tăng sức ép về nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất

lƣợng cao.

- Củng cố chức năng, tăng cường vai trò của bộ máy kiểm tra, kiểm soát

nội bộ

Bên cạnh việc xây dựng bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung nhƣ đã đề xuất

ở trên. Các NHTMNN cần chú trọng nâng cao năng lực của bộ máy và hiệu

quả của hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ để có thể tự kiểm soát một cách

có hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động, đặc biệt là rủi ro tín dụng, rủi ro

hoạt động.

3.2. Kiến nghị

1. Chính phủ cần ban hành một Nghị định, quy định quyền hạn và trách

nhiệm của NHTM trong việc cơ cấu lại DNNN theo hƣớng nâng cao vai trò

của Agribank nhƣ: Ngân hàng xuất hiện với tƣ cách của ngƣời chủ nợ trƣớc

khi trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt, cho phép NHTM chủ nợ đƣợc

quyền tham gia vào quá trình cơ cấu lại DNNN, phối hợp với chính quyền địa

phƣơng trong xử lý nợ xấu.

2. Hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn Việt nam là một trở ngại lớn, làm

lệch lạc việc đánh giá để ra quyết định cho vay của các NHTM và các nhà

quản lý. Việc cần thiết phải chỉnh sửa lại các chuẩn mực kế toán và tuân thủ

nghiêm chỉnh yêu cầu của kiểm toán độc lập cả về hoạt động lẫn công bố kết

100

quả kiểm toán công khai là đòi hỏi bắt buộc để có thể giải quyết nợ xấu của

NHTM một cách triệt để.

3. Bổ sung, sửa đổi Luật Doanh nghiệp nhà nƣớc để hỗ trợ các NHTM

NN trong đó có Agribank tăng năng lực vốn tự có: Cho phép các DNNN (bao

gồm cả NHTM NN) đƣợc phát hành loại cổ phiếu ƣu đãi cổ tức đối với

DNNN không cổ phần hoá để tăng vốn tự có và Nhà nƣớc vẫn có thể giữ tỷ lệ

chi phối.

4. Chính phủ cần thiết lập một cơ quan đặc trách về tái cơ cấu và cổ phần

hoá NHTMNN do NHNN làm đầu mối.

5. NHNN cần xây dựng và đƣa vào áp dụng các chuẩn mực quốc tế về

quản trị doanh nghiệp trong hệ thống các Tổ chức tín dụng.

6. NHNN cần có chính sách để cho phép các NHTM thuê kiểm toán có

uy tín theo thông lệ quốc tế chứ không phải thông qua đấu thầu nhƣ hiện nay.

Mặc dù việc đấu thầu có ƣu điểm là chọn nhà kiểm toán có chi phí thấp nhƣng

nếu phải tổ chức đấu thầu hàng năm có thể mỗi năm sẽ có một cơ quan kiểm

toán khác nhau trúng thầu. Việc này lại không có lợi vì thông thƣờng một

công ty kiểm toán thƣờng xuyên sẽ nắm vững hơn về khách hàng của mình,

thuận lợi cho việc kiểm toán đƣợc chính xác, nhanh chóng.

101

TIỂU KẾT CHƢƠNG 3

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng việc cơ cấu lại Agribank ở chƣơng 2,

Luận án đã đƣa ra những giải pháp nhằm xúc tiến cũng nhƣ đẩy nhanh tiếp

tục lộ trình cơ cấu lại Agribank trong giai đoạn hiện nay.

Hệ thống giải pháp đồng bộ, trong đó tác giả nhấn mạnh đến yếu tố cơ

bản nhất là mô hình sở hữu của Agribank. Trên cơ sở đó việc cổ phần hoá

đƣợc coi là trọng tâm hàng đầu trong hệ thống về giải pháp cơ cấu lại hiện

nay. Qua đó khẳng định rằng việc tiếp tục cơ cấu lại Agribank hiện nay là vô

cùng cấp bách, không thể chậm trễ hơn bởi chúng ta đã thực sự lựa chọn và đi

vào con đƣờng hội nhập. Bên cạnh đó, Tác giả đã đê ra một số kiến nghị

nhằm nâng cao hơn vai trò quản lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Agribank

trong giai đoạn hiện nay.

102

KẾT LUẬN

Đề tài “Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” đã đƣợc thể

hiện qua các nội dung chính sau:

Thứ nhất, Luận án đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản mang tính lý

thuyết liên quan đến đề tài nhƣ: Vai trò của Nhà nƣớc đối với các Ngân hàng

thƣơng mại nói chung và Agribank nói riêng, hoạt động kinh doanh Ngân

hàng; cơ cấu Ngân hàng, trọng tâm là Agribank dựa trên các tiêu chí nhƣ cơ

cấu tài chính, cơ cấu hoạt động, tổ chức.

Thứ hai, Luận án đã phát hiện ra những bất cập trong cơ cấu của

Agribank. Từ đó làm rõ mục tiêu của cơ cấu lại cũng nhƣ lộ trình, kết quả

thực hiện cơ cấu lại của Agribank. Qua đó luận án đánh giá những thành tựu

cũng nhƣ hạn chế của quá trình cơ cấu lại Agribank giai đoạn hiện nay

Thứ ba, Luận án đã đề xuất một số giải pháp góp phần thực thi và đẩy

nhanh lộ trình cơ cấu lại Agribank. Các giải pháp chủ yếu đề cập đến mô hình

sở hữu của Agribank.Và vấn đề bức xúc nhất hiện nay là việc cổ phần hoá

nhƣ thế nào?

Một số giải pháp đƣợc coi là điểm mới của tác giả.đó là:

1. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc cơ cấu lại các NHTM NN

Việt nam, đặc biệt là Agribank trong thời kỳ hội nhập.Từ đó đã có những dự

báo cũng nhƣ triển vọng đến giai đoạn2020.

2. Từ thực tiễn về Agribank, tác giả nhận định vấn đề quan trọng nhất

hiện nay trong lộ trình cơ cấu lại của Agribank là xác định mô hình sở hữu.

Và mô hình tối ƣu nhất hiện nay là cổ phần hoá.

3. Điểm mới của Luận án đề xuất là nên ƣu tiên lựa chọn những tập đoàn

có thế mạnh về lĩnh vực công nghệ (thông tín, điện tử)… Làm nhƣ vậy sẽ

giúp Agribank giải đƣợc bài toán yếu kém về công nghệ bấy lâu nay cộng với

103

kinh nghiệm về năng lực quản trị của Agribank sẽ tạo cho Agribank đủ lực để

đứng vững trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiệnnay.

4. Khi cổ phần hóa, Luận án cho rằng Agribank nhất thiết phải thuê tƣ vấn

quốc tế một cách có chọn lọc kỹ càng để giúp sức trong công cuộc cải tổ

Agribank hiện nay.

5. Nhà nƣớc cần thiết lập ngay một cơ quan đặc trách xúc tiến tái cơ cấu

các NHTM NN (do NHNN Việt nam làm đầu mối). Trong nó “ Ban đổi mới

Doanh nghiệp nhà nƣớc” phải có vị thế quan trọng. Làm nhƣ vậy thì công

cuộctái cơ cấu Agribank sẽ đồng bộ hơn.

Với những nội dung cơ bản trên, Luận án đã hoàn thành mục tiêu nghiên

cứu đề ra. Việc nghiên cứu Luận án với đề tài trên có một ý nghĩa quan trọng

trong điều kiện hoạt động của Agribank đang kém hiệu quả, trong khi môi

trƣờng hội nhập đã cận kề, cần phải có sự tác động quyết liệt của chủ thể Nhà

nƣớc để hƣớng tới một ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn ngày

càng mạnh hơn, xứng đáng nhiều năm liền giữ vị trí đầu trong các Ngân hàng

thƣơng mại. Tác giả mong đóng góp đƣợc phần nhỏ vào quá trình cải tổ, tiếp

tục lộ trình cơ cấu lại các NHTM NN trong xu thế hội nhập hiệnnay.

Đề tài có phạm vi nghiên cứu là vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu

tài chính, hoạt động, tổ chức và nhân lực của Agribank. Tuy nhiên sẽ khó

tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả mong nhận đƣợc sự đóng góp của

ngƣời đọc để bổ sung cho hoàn thiện hơn việc cơ cấu lại Agribank trong

giai đoạn hiện nay.

104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Chính phủ (2012), "Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn

2011-2015"

2. Chính phủ (2012), Quyết định 254/QĐ-TTg ngày 01 tháng 3 năm 2012

Phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn

2011 - 2015”

3. Kiều Hữu Dũng (2005), "Một số hoạt động đổi mới khu vực ngân hàng

và những thách thức đối với hoạt động và quản lý ngân hàng thƣơng

mại.Hà Nội"

4. Bùi Văn Liêm (2015), "Tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam"

5. Ngân hàng Nhà nƣớc (2008), "Chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng đến

năm 2015 và tầm nhìn 2020", Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

6. Ngân hàng Nhà nƣớc (2010), Thông tƣ số 13/2010/TT-NHNN ngày

25/5/2010 Quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ

chức tín dụng

7. Ngân hàng Nhà nƣớc (2010), Thông tƣ 19/2010/TT-NHNN ngày 27/9/2010

sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tƣ số 13/2010/TT-NHNN ngày

25/5/2010 về tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức t ín dụng

8. Nguyễn Hữu Nghĩa (2013), “Thực trạng nợ xấu của các tổ chức tín dụng

Việt Nam hiện nay”

9. Cao Thị Ý Nhi (2014), “Cơ cấu lại cac ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc

Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”

10. Hoàng Kim Ngọc (2011), “Tái cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng Nông

nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam”

105

11. Võ Trí Thành (2012), "Tái cấu trúc hệ thống tài chính Việt Nam - Vấn

đề và định hƣớng giải pháp chính sách, Kỷ yếu Diễn đàn Kinh tế Mùa

Xuân, 4/2012";

12. Kiều Hữu Thiện (2013), "Góp thêm một số ý kiến về tái cấu trúc hệ thống

ngân hàng thƣơng mại Việt Nam"

13. Lê Huyền Trang (2015), “Tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và phát

triển Nông thôn Việt Nam sau khủng hoảng”

14. Đào Minh Tú (2016), "Tái cấu trúc khu vực ngân hàng - xu thế khách

quan trong tiến trình đổi mới"

Trang Web

15. Agribank năm 2016: “Chắt chiu thành tựu, vững bƣớc tƣơng lai” (2016),

http://www.tienphong.vn

16. Báo cáo tài chính năm 2011 đến 2015, http://agribank.com.vn

17. Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng kết quả và một số đê xuất (2015),

http://tapchicongthuong.vn

18. http://www.sbv.gov.vn

19. http://www.thoibaonganhang.vn

20. http://www.thoibaokinhtevietnam.vn

Tiếng Anh

21. Soo-Nam Oh, Financial Deepening in the Banking Sector - Vietnam.

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

LÊ THỊ THU HUYỀN

QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC ĐỐI VỚI TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

LÊ THỊ THU HUYỀN

QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC ĐỐI VỚI TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

2.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2010

2011

2012

2015

2013

2014

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

3.1. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu

Agribank hiện nay

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok