Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của quản lý tri thức đến sự thỏa mãn công việc: nghiên cứu người lao động có trình độ đại học trong các doanh nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh

BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO

TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTPP.. HHỒỒ CCHHÍÍ MMIINNHH

--------------------------------------------------------------------

NNGGUUYYỄỄNN KKIIỀỀUU NNGGÂÂNN

ẢẢNNHH HHƯƯỞỞNNGG CCỦỦAA QQUUẢẢNN LLÝÝ TTRRII TTHHỨỨCC ĐĐẾẾNN

SSỰỰ TTHHỎỎAA MMÃÃNN CCÔÔNNGG VVIIỆỆCC:: NNGGHHIIÊÊNN CCỨỨUU

NNGGƯƯỜỜII LLAAOO ĐĐỘỘNNGG CCÓÓ TTRRÌÌNNHH ĐĐỘỘ ĐĐẠẠII HHỌỌCC

TTRROONNGG CCÁÁCC DDOOAANNHH NNGGHHIIỆỆPP TTẠẠII

TTHHÀÀNNHH PPHHỐỐ HHỒỒ CCHHÍÍ MMIINNHH

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

TThhàànnhh PPhhốố HHồồ CChhíí MMiinnhh -- NNăămm 22001122

BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO

TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTPP.. HHỒỒ CCHHÍÍ MMIINNHH

--------------------------------------------------------------------

NNGGUUYYỄỄNN KKIIỀỀUU NNGGÂÂNN

ẢẢNNHH HHƯƯỞỞNNGG CCỦỦAA QQUUẢẢNN LLÝÝ TTRRII TTHHỨỨCC ĐĐẾẾNN

SSỰỰ TTHHỎỎAA MMÃÃNN CCÔÔNNGG VVIIỆỆCC:: NNGGHHIIÊÊNN CCỨỨUU

NNGGƯƯỜỜII LLAAOO ĐĐỘỘNNGG CCÓÓ TTRRÌÌNNHH ĐĐỘỘ ĐĐẠẠII HHỌỌCC

TTRROONNGG CCÁÁCC DDOOAANNHH NNGGHHIIỆỆPP TTẠẠII

TTHHÀÀNNHH PPHHỐỐ HHỒỒ CCHHÍÍ MMIINNHH

CChhuuyyêênn nnggàànnhh:: QQuuảảnn ttrrịị kkiinnhh ddooaannhh

MMãã ssốố:: 6600334400110022

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

NNGGƯƯỜỜII HHƯƯỚỚNNGG DDẪẪNN KKHHOOAA HHỌỌCC:: PPGGSS..TTSS.. NNGGUUYYỄỄNN ĐĐÌÌNNHH TTHHỌỌ

TThhàànnhh PPhhốố HHồồ CChhíí MMiinnhh -- NNăămm 22001122

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:

PGS.TS. Nguyễn Đình Thọ, là người đã hướng dẫn và tận tình chỉ bảo

tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Nhờ những hướng dẫn và chỉ bảo

của Thầy mà tôi đã hiểu rõ và hoàn thành được luận văn này.

Quý Thầy Cô của Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã

tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu, kinh nghiệm

thực tiễn trong quá trình tôi học tập tại trường.

Bạn bè, anh chị ở các công ty và các anh chị thuộc các lớp cao học của

Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh mà tôi tiến hành khảo sát đã

nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành khảo sát định tính và định lượng.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè cao học Khóa 19 của

Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ tôi trong suốt quá

trình học tập và thực hiện luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2012

Người viết

Nguyễn Kiều Ngân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực

hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung

của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Tôi hoàn toàn chịu trách nghiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên

cứu khoa học của luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2012

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Kiều Ngân

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN ........................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài..................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 3

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

1.4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 4

1.5. Kết cấu của đề tài.................................................................................... 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........... 6

2.1. Giới thiệu ................................................................................................ 6

2.2. Quản lý tri thức ....................................................................................... 6

2.2.1. Tri thức ................................................................................................ 6

2.2.2. Quản lý tri thức ................................................................................... 11 2.2.2.1. Sự sáng tạo tri thức ....................................................................... 16 2.2.2.2. Sự tích lũy tri thức ........................................................................ 18 2.2.2.3. Sự chia sẻ tri thức ......................................................................... 19 2.2.2.4. Sự sử dụng tri thức........................................................................ 20 2.2.2.5. Sự tiếp thu tri thức ........................................................................ 21

2.3. Sự thỏa mãn công việc ........................................................................... 23

2.4. Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 26

2.4.1. Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................... 27

2.4.2. Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 29

2.5. Tóm tắt................................................................................................... 30

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...........................................31

3.1. Giới thiệu ............................................................................................... 31

3.2. Thiết kế nghiên cứu................................................................................ 31

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu..................................................................... 31

3.2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .......................................................................... 31 3.2.1.2. Nghiên cứu chính thức .................................................................. 32

3.2.2. Qui trình nghiên cứu ........................................................................... 33

3.3. Thang đo ................................................................................................ 35

3.3.1. Thang đo quản lý tri thức .................................................................... 35

3.3.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc ......................................................... 38

3.4. Tóm tắt................................................................................................... 38

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................40

4.1. Giới thiệu ............................................................................................... 40

4.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát.................................................................... 40

4.3. Kiểm định mô hình đo lường ................................................................. 42

4.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha................................ 42

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)...................................................... 44 4.3.2.1. Thang đo quản lý tri thức .............................................................. 45 4.3.2.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc ................................................... 49

4.4. Phân tích hồi quy ................................................................................... 50

4.4.1. Phân tích tương quan........................................................................... 50

4.4.2. Phân tích hồi quy ................................................................................ 50

4.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết............................................. 53

4.5. Phân tích sự đánh giá của người lao động có trình độ đại học về quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc .................................................................... 54

4.6. Tóm tắt................................................................................................... 56

CHƯƠNG 5 Ý NGHĨA VÀ KẾT LUẬN...................................................... 58

5.1. Giới thiệu ............................................................................................... 58

5.2. Kết luận và ý nghĩa................................................................................. 58

5.3. Hàm ý chính sách cho nhà quản trị doanh nghiệp ................................... 59

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................. 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. I

iii

PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH...................................... VI

PPHHỤỤ LLỤỤCC 22 TÓM TẮT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH..................... X

PPHHỤỤ LLỤỤCC 33 BẢNG PHỎNG VẤN CHÍNH THỨC....................................... XI

PHỤ LỤC 4 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT................................................ XV

PHỤ LỤC 5 PHÂN TÍCH CRONBACH’S ANPHA ................................... XVI

PHỤ LỤC 6 PHÂN TÍCH EFA.................................................................... XIX

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH HỒI QUY........................................................ XXIII

PHỤ LỤC 8 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ DÒ TÌM GIẢ ĐỊNH ...... XXIV

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Sự phân biệt giữa tri thức hiện hữu và tri thức ẩn tàng ......................11

Bảng 3.1 Thang đo sự sáng tạo tri thức ............................................................35

Bảng 3.2 Thang đo sự tích lũy tri thức..............................................................36

Bảng 3.3 Thang đo sự chia sẻ tri thức...............................................................36

Bảng 3.4 Thang đo sự sử dụng tri thức .............................................................37

Bảng 3.5 Thang đo sự tiếp thu tri thức..............................................................37

Bảng 3.6 Thang đo sự thỏa mãn công việc .......................................................38

Bảng 4.1 Thống kê mẫu khảo sát......................................................................41

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha.........................44

Bảng 4.3 Kết quả EFA thang đo quản lý tri thức ..............................................47

Bảng 4.4 Đánh giá độ phù hợp của mô hình .....................................................50

Bảng 4.5 Kết quả các thông số hồi qui .............................................................51

Bảng 4.6 Điểm trung bình thang đo quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc 54

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Từ dữ liệu đến tri thức ........................................................................ 9

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị ..............................................................29

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .........................................................................34

Hình 4.1 Kết quả hồi quy .................................................................................52

Hình 4.2 Biểu đồ điểm trung bình của thang đo quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc ..................................................................................................56

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN

1.1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang thay đổi liên tục không ngừng để

hội nhập nhanh chóng với nền kinh tế chung của khu vực và thế giới. Những

điều kiện thuận lợi về thị trường, địa lý, tự nhiên, con người… cùng với các

chính sách mở cửa của nhà nước ta đã và đang thu hút ngày càng nhiều các

tập đoàn quốc tế, các công ty đa quốc gia… thuộc các quốc gia, khu vực,

vùng lãnh thổ từ khắp nơi trên thế giới đến đầu tư, tiến hành các hoạt động

sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Đứng trước thực tế này, các doanh nghiệp

trong nước cũng phải cố gắng phát triển lớn mạnh hơn để có thể cạnh tranh

tồn tại và phát triển vươn ra thị trường khu vực và thế giới.

Đồng thời, nhận thức của những người chủ, người quản lý của doanh

nghiệp đối với người lao động đã có một sự thay đổi rất lớn. Nếu như trước

đây, người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao

động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định đến sự

thành bại của doanh nghiệp. Nhu cầu tuyển chọn, thu hút nguồn nhân lực có

chất lượng để mở rộng, nâng cao sức cạnh tranh cho hoạt động sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng tăng. Sự lựa chọn

hàng đầu cho đội ngũ nhân sự của các doanh nghiệp chính là những người lao

động có trình độ đại học các ngành kinh tế, khoa học, kỹ thuật,… Những

người lao động này hiện đang đảm nhiệm rất nhiều vị trí, chức vụ ở các phòng

ban, bộ phận… từ nhân viên ở cấp bậc thấp đến nhà quản lý ở cấp cao nhất.

Nhưng dù ở vị trí, chức vụ, cấp bậc nào thì với những kiến thức, kỹ năng,

chuyên môn, những hiểu biết về thị trường, xã hội, con người, tự nhiên,… đã

được đào tạo bài bản, chuẩn tắc trong các trường đại học, thông qua quá trình

tự tìm hiểu, nghiên cứu, trao dồi thêm đã giúp cho họ có một năng lực làm

việc nhất định và đem lại hiệu quả tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

Do đó, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều đang rất quan tâm

đến việc tuyển chọn, thu hút thêm người lao động có trình độ đại học vào làm

việc. Trong tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực có chất lượng như hiện nay,

cùng với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến,

chế độ ưu đãi, phúc lợi… nhằm thu hút người lao động giữa các doanh nghiệp

với nhau, thì việc quan trọng hơn hết của các doanh nghiệp là giữ chân được

những người lao động hiện tại. Sự ổn định trong đội ngũ người lao động là rất

cần thiết, điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi

phí,… trong việc tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, kiểm tra… Giúp giảm thiểu

những sai sót trong công việc của những người lao động mới được tuyển do

chưa quen việc gây nên, giúp thu hút thêm người lao động mới, nâng cao

được niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Sự ổn định

này sẽ giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được ổn

định, hiệu quả hơn, nâng cao được uy tín, thương hiệu, tạo được sự tin cậy

cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Một số nghiên cứu trước đây như: Luddy (2005), Chou (2007),… đã

chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động quyết định việc

gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp. Một số nghiên cứu khác về sự thỏa

mãn công việc như: nghiên cứu của Lee và Chang (2007) ở Đài Loan đã chỉ

ra sự ảnh hưởng của quản lý tri thức đến sự thỏa mãn công việc của người lao

động, nghiên cứu của Thammakoranonta và Malison (2011) cũng chỉ ra quản

lý tri thức có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Thái Lan,… điều này đã cho thấy quản lý tri

thức đã trở thành yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự thỏa mãn công việc

của người lao động trong các doanh nghiệp ngày nay.

Ở Việt Nam hiện nay, đặc biệt là tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh,

một trung tâm chính trị kinh tế văn hóa xã hội bậc nhất của cả nước, luôn luôn

có một lực lượng lao động hùng hậu được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp từ

các viện, trường đại học có uy tín, có chất lượng và đang làm việc trong các

doanh nghiệp. Những người lao động có trình độ đại học này đều đã có được

những kiến thức, kỹ năng, chuyên môn nhất định, cùng với những hiểu biết về

con người, xã hội, tự nhiên, thị trường, công nghệ, các chính sách, pháp

luật…; cho nên sự thỏa mãn công việc của họ không chỉ là sự đáp ứng về mặt

vật chất và tinh thần đơn thuần mà còn phải được đáp ứng về việc được

thường xuyên, liên tục được sử dụng, nâng cao, trao dồi sự hiểu biết, trình độ,

kinh nghiệm, công nghệ mới… trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.

Chính vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài:“Ảnh hưởng của quản lý tri

thức đến sự thỏa mãn công việc: nghiên cứu người lao động có trình độ đại

học trong các doanh nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh”.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định các nhân tố quản lý tri thức trong các doanh nghiệp tại Thành

Phố Hồ Chí Minh.

 Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố quản lý tri thức đến sự

thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học trong các doanh

nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố quản lý tri thức có ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc.

 Đối tượng khảo sát là người lao động có trình độ đại học đang làm việc

trong các doanh nghiệp, cỡ mẫu: 300.

 Khảo sát được thực hiện tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.

 Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 2/2012 đến tháng 9/2012.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu vào ảnh hưởng của quản lý tri thức

đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học, sử dụng

phương pháp nghiên cứu định lượng và được thực hiện thông qua 2 bước:

nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính và định

lượng. Các nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện tại TP. Hồ Chí Minh nhằm

mục đích xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi. Nghiên cứu định tính sơ bộ

thông qua phỏng vấn sâu 10 người lao động đang làm việc trong các doanh

nghiệp, được thực hiện với mục đích điều chỉnh và bổ sung thang đo quản lý

tri thức và sự thỏa mãn công việc cho phù hợp với đặc thù của các doanh

nghiệp tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực

hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 150 người lao động có trình độ đại học

trong các doanh nghiệp thông qua bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được thiết kế

gồm hai phần chính:

 Phần I - Đánh giá quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc.

 Phần II - Thông tin của người được phỏng vấn.

Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định lượng này dùng để sàng lọc

các biến quan sát (biến đo lường) dùng để đo lường các khái niệm thành phần

của quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc. Kiểm định thang đo

(Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần

mềm SPSS 16.0 được sử dụng ở bước này.

Nghiên cứu chính thức:

Nghiên cứu chính thức cũng được thực hiện bằng phương pháp nghiên

cứu định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi

phỏng vấn. Nghiên cứu chính thức này cũng được tiến hành tại TP. Hồ Chí

Minh. Mục đích của nghiên cứu này là khẳng định lại các thành phần cũng

như giá trị và độ tin cậy của thang đo quản lý tri thức, sự thỏa mãn công việc

và kiểm định mô hình lý thuyết.

Nghiên cứu này sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu: thống kê mô tả,

kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA),

phân tích hồi quy bội thông qua phần mềm SPSS 16.0.

1.5. Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài bao gồm 5 chương:

 Chương 1: Tổng quan (giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu)

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu (trình bày cơ

sở lý thuyết về quản lý tri thức, sự thỏa mãn công việc và xây dựng mô hình

lý thuyết cho nghiên cứu)

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (trình bày phương pháp

nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng giả thuyết đề ra)

 Chương 4: Kết quả nghiên cứu (trình bày phương pháp phân tích

thông tin và kết quả nghiên cứu)

 Chương 5: Ý nghĩa và kết luận (tóm tắt những kết quả chính của

nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý của nghiên cứu cho nhà quản trị cũng

như các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo).

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Giới thiệu

Chương 2 trình bày những nội dung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu

này. Chương này cũng trình bày mô hình nghiên cứu và xây dựng giả thiết.

2.2. Quản lý tri thức

2.2.1. Tri thức

Thuật ngữ “tri thức” xuất hiện từ thời Plato và Aristote và được nghiên

cứu nhiều bởi các học giả hiện đại như Machlup (1962), Locke (1689),

Drucker (1993), Nonaka (1991, 1995),… Các học giả này đã đưa ra những

vấn đề xung quanh khái niệm tri thức, nguồn vốn hay tài sản trí tuệ của doanh

nghiệp. Các khái niệm dữ liệu, thông tin, tri thức và sự thông thái của tổ chức

cũng được hình thành và phát triển bởi các học giả trên.

Machlup (1962) định nghĩa tri thức như một mặt hàng và cố gắng để đo

lường mức độ của việc sản xuất và phân phối mặt hàng này trong một nền

kinh tế hiện đại. Ông phân biệt ra 5 loại tri thức:

 Tri thức thực tiễn.

 Tri thức trí tuệ, đó là văn hóa nói chung và thỏa mãn sự tò mò trí

tuệ.

 Tri thức giải trí, đó là tri thức mang tính tò mò không sử dụng trí

tuệ đáp ứng hoặc mong muốn để giải trí và kích thích cảm xúc.

 Tri thức tinh thần hoặc tôn giáo.

 Tri thức không mong muốn, vô tình có được và không có ý định

giữ lại.

Locke (1689) định nghĩa tri thức là nhận thức của sự đồng thuận hoặc

bất đồng của hai ý tưởng. Ông đã phân chia tri thức làm 3 loại:

 Tri thức trực quan liên quan đến việc công nhận trực tiếp và ngay

lập tức của sự đồng thuận hoặc bất đồng của hai ý tưởng. Nó mang lại sự chắc

chắn hoàn hảo nhưng chỉ là hiếm khi có sẵn. Ví dụ, tôi biết bằng trực giác là

một con chó không giống như một con voi.

 Tri thức chỉ định là khi chúng ta nhận thức sự đồng thuận hoặc

bất đồng gián tiếp thông qua một loạt các ý tưởng trung gian. Ví dụ, tôi biết

rằng A lớn hơn B và B là lớn hơn so với C, vì vậy tôi biết chỉ định rằng A là

lớn hơn C.

 Tri thức nhạy cảm là khi những ý tưởng mang tính cảm giác của

chúng ta được gây ra bởi những thứ đang tồn tại ngay cả khi chúng ta không

biết những gì tạo ra các ý tưởng trong chúng ta.Ví dụ, tôi đã biết rằng có một

cái gì đó sản xuất mùi và tôi có thể ngửi thấy mùi.

Drucker (1993) định nghĩa tri thức là thông tin về thay đổi một cái gì

đó hoặc ai đó bằng cách trở thành căn cứ cho hành động, hoặc bằng cách tạo

ra một cá nhân (hoặc tổ chức) có khả năng hành động khác hay đạt hiệu quả

cao hơn.

Wiig (1996, trích trong Vũ Hồng Dân, 2007) định nghĩa tri thức là

những cảm nhận, hiểu biết và bí quyết thực tế mà chúng ta có - là nguồn lực

cơ bản cho phép chúng ta hành động một cách thông minh.

Vũ Hồng Dân (2007) cho rằng mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau,

nhưng các học giả đều có những đặc điểm chung khi nói về tri thức: tri thức

được hình thành từ não người, con người sử dụng tri thức để tư duy và ra các

quyết định tạo ra giá trị. Quá trình phát triển tri thức luôn gắn liền với học hỏi,

đổi mới và sáng tạo. Sẽ là hữu ích nếu phân biệt được các loại tri thức khác

nhau:

 Biết cái gì (know-what) là loại tri thức về sự kiện, ngày nay

càng giảm tầm quan trọng trong xã hội thông tin và sức mạnh của Internet.

 Biết tại sao (know-why) là tri thức về thế giới tự nhiên, xã hội và

suy nghĩ của con người.

 Biết ai đó (know-who) là về thế giới của các quan hệ xã hội, là tri

thức về ai biết cái gì và ai đó được những gì. Việc biết được những người cần

thiết đôi khi còn quan trọng đối với quản lý hơn là biết được các nguyên tắc

quản lý.

 Biết chỗ và biết thời gian (know-where và know-when) đang

ngày càng quan trọng trong nền kinh tế linh hoạt và năng động.

 Biết cách làm (know-how) là về các kỹ năng và khả năng thực

hành thành thạo công việc.

Nhiều người theo chủ nghĩa thực chứng tin rằng tri thức là những

“niềm tin được minh chứng là đúng” (justified beliefs). Nonaka và Takeuchi

(1995, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) chỉ ra rằng “tri thức là quá trình

năng động của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với

những “sự thật””. Sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành một

cấu trúc thứ bậc của việc tạo ra tri thức: từ dữ liệu đến thông tin đến tri thức

như được trình bày trong hình 2.1. Trong hình 2.1 có những khái niệm cần

quan tâm đó là dữ liệu, thông tin, tri thức.

Hình 2.1: Từ dữ liệu đến tri thức

Ra quyết định

Hoạch định các hành động

Tri thức

Thông tin được kết hợp với kinh nghiệm và sự phán quyết

Hiểu biết các dạng mẫu, quy luật

Thông tin

Dữ liệu được đặt trong bối cảnh

Hiểu biết các mối quan hệ

Dữ liệu

Số liệu hoặc sự kiện

Nguồn: Serban và Luan (2002, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)

 Dữ liệu là một tập hợp các sự kiện, sự việc khách quan, rời rạc

được trình bày mà không có sự phán quyết hoặc không gắn với bối cảnh. Dữ

liệu trở thành thông tin khi nó được phân loại, phân tích, tổng hợp và đặt vào

một bối cảnh và trở nên có thể nhận thức được đối với người nhận.

 Thông tin là dữ liệu gắn với một sự liên hệ hoặc một mục đích.

Thông tin biến thành tri thức khi nó được sử dụng để so sánh, đánh giá những

kết cục, thiết lập những liên hệ và tiến hành một sự đối thoại. Thông tin là dữ

liệu trong bối cảnh mà nó có thể sử dụng cho việc ra quyết định. Dữ liệu luôn

được sắp xếp để tạo ra ý nghĩa cho người nhận, nó có thể là văn bản, hình

ảnh, phim hoặc một cuộc hội thoại với một người khác.

 Tri thức có thể được xem như thông tin mà nó đạt tới sự sáng tỏ,

sự phán quyết và những giá trị. Trong nhiều trường hợp, tri thức thể hiện sự

thật và vì vậy nó cung cấp, tạo ra những cơ sở đáng tin cậy cho hành động.

Tri thức là kho tàng của sự hiểu biết và các kỹ năng được tạo ra từ trí tuệ của

con người (đặc biệt từ những người khác).

Nonaka và Takeuchi (1995, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) đã

phân biệt tri thức hiện hữu và tri thức ẩn tàng:

 Tri thức hiện hữu là các tri thức được hệ thống hóa trong các văn

bản, tài liệu hoặc các báo cáo, chúng có thể được chuyển tải trong những

ngôn ngữ chính thức và có hệ thống.

 Tri thức ẩn tàng là những tri thức không và rất khó được hệ

thống hóa trong các văn bản, tài liệu, các tri thức này là cá nhân, gắn liền với

bối cảnh và công việc cụ thể. Tri thức ẩn tàng là rất khó để hình thành các tài

liệu, nhưng lại có tính vận hành cao trong bộ não của con người.

Sự phân biệt giữa tri thức hiện hữu và ẩn tàng được thể hiện qua Bảng

2.1:

Bảng 2.1 Sự phân biệt giữa tri thức hiện hữu và tri thức ẩn tàng

Tri thức hiện hữu Tri thức ẩn tàng

(Hồ sơ hóa) (Bí quyết gắn liền với con người)

Dễ dàng được hệ thống hóa Mang tính cá nhân

Đặc Có thể lưu trữ Mang tính bối cảnh cụ thể

tính Có thể chuyển giao, truyền đạt Khó khăn trong việc chính thức hóa

Được diễn đạt và chia sẻ một cách dễ dàng Rất khó tiếp nhận, truyền đạt và chia sẻ

Các tài liệu chỉ dẫn hoạt động

Các quá trình kinh doanh và truyền đạt phi chính thức Nguồn

Các chính sách và thủ tục của tổ chức Các kinh nghiệm cá nhân

Sự thấu hiểu mang tính lịch sử

Các báo cáo và cơ sở dữ liệu

Nguồn: Serban và Luan (2002, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)

2.2.2. Quản lý tri thức

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự mong đợi của khách hàng

thường thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh trên mức độ toàn cầu đang bùng

phát, một trong những công cụ quan trọng nhất để được sử dụng để cạnh tranh

là quản lý tri thức (Mehmet và cộng sự, 2008).

Tri thức là một công cụ chiến lược cho các tổ chức hiện đại. Các khả

năng sử dụng công cụ này xác định giới hạn tuổi thọ của các tổ chức. Nói

cách khác, tri thức có vai trò quan trọng trong lợi thế đầu tiên là nhìn thấy

những cơ hội và các mối đe dọa trong môi trường bên ngoài và duy trì lợi thế

này cho một thời gian dài (Barca, 2002, trích trong Mehmet và cộng sự,

2008). Không chỉ có đủ tri thức là có thể thành công bởi vì tài sản có giá trị

này nên được quản lý bằng cách nào đó và điều này chỉ có thể thông qua cách

tiếp cận là quản lý tri thức.

Khái niệm “quản lý tri thức” lần đầu tiên được đề cập đến từ đầu những

năm 80. Rumizen (2002), tác giả cuốn “The complete Idiot’s guide to

Knowledge Management”, cho rằng tiến sỹ Sveiby, người Thụy Điển, là

người đầu tiên đưa ra khái niệm tài sản tri thức doanh nghiệp vào năm 1979

nhưng không được đón nhận. Và đến đầu những năm 90 thì quản lý tri thức

mới thực sự “nở rộ” như một công cụ mới trong quản lý. Stewart được xem

như là người đầu tiên viết về quản lý tri thức trên các tạp chí về doanh nghiệp

với bài viết “Brainpower” trên tạp chí kinh tế nổi tiếng “Fortune” vào năm

1991.

Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý tri thức, sau

đây là một số định nghĩa được nhiều người quan tâm:

 Jarnett (1996, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) định nghĩa

quản lý tri thức là tạo ra tri thức và việc này được nối tiếp với việc thể hiện tri

thức, truyền bá và sử dụng tri thức, và sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn) và cải biến

tri thức.

 Quintas và cộng sự (1997, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)

định nghĩa quản lý tri thức là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri

thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản

tri thức hiện có và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới.

 Brooking (1997, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) định nghĩa

quản lý tri thức là hoạt động mà hoạt động này quan tâm tới chiến lược và

chiến thuật để quản lý những tài sản trọng tâm là con người (human center

assets).

 Gupta và cộng sự (2000, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008),

định nghĩa quản lý tri thức là một quá trình giúp tìm ra thông tin và kinh

nghiệm quan trọng cần thiết cho việc giải quyết vấn đề, học tập năng động,

lên chiến lược và ra quyết định trong tổ chức và chọn lựa, tổ chức, phổ biến

và chuyển tải chúng.

 Bhatt (2001) định nghĩa quản lý tri thức là một quá trình tạo ra,

xác nhận, phân phối, trình bày và ứng dụng tri thức.

 Holm (2001) định nghĩa quản lý tri thức là nhận được thông tin

chính xác đúng người vào đúng thời điểm, giúp mọi người tạo ra tri thức, chia

sẻ và thực hiện dựa trên các thông tin.

 Davenport và Volpel (2001) cho rằng quản lý tri thức được xem

như là một quá trình bao gồm những bước liên tiếp nhau như là tạo ra/thu

thập thông tin, lưu trữ/sắp xếp thông tin, phân phối/phổ biến nó và sử dụng

vận hành nó vào tổ chức.

 Horwitch và Armacost (2002) định nghĩa quản lý tri thức là sự

sáng tạo, khai thác, chuyển đổi và lưu trữ những tri thức và thông tin chính

xác nhằm thiết kế chính sách tốt hơn, thay đổi cách thực hiện và cung cấp kết

quả.

 Liebowitz (2002) định nghĩa quản lý tri thức theo một cách đơn

giản là một quá trình tạo ra giá trị từ những tài sản phi vật chất (vô hình) của

tổ chức.

 Chou và Lin (2002) định nghĩa quản lý tri thức là một quá trình

phức tạp bao gồm thu thập, lưu trữ và phổ biến lại tri thức cho tổ chức.

 Serban và Luan (2002, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) cho

rằng quản lý tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và

chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng

tạo, cạnh tranh và hoàn thiện.

 Chen (2006) định nghĩa quản lý tri thức cũng như một chiến lược

giúp biến tri thức thành hành động và chia sẻ nó theo nhiều cách khác nhau để

củng cố hoạt động tổ chức của con người bằng cách cung cấp tri thức chính

xác cho đúng người vào đúng thời điểm.

 Afiouni (2007) định nghĩa quản lý tri thức như là sự kết hợp

thống nhất giữa quản lý công nghệ chủ yếu, những quá trình và những cá

nhân.

Lý do cho những định nghĩa khác nhau về quản lý tri thức có thể là do

được nhìn nhận khác nhau tùy theo mục tiêu, phương pháp và cấu trúc của tổ

chức (Chang và Lee, 2007).

Trên cơ sở tổng kết các định nghĩa khác nhau về quản lý tri thức,

McAdam và McGreedy (1999, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) đã chỉ ra

rằng các định nghĩa về quản lý tri thức thể hiện một miền rộng lớn từ những

quan điểm có tính cơ giới (coi tri thức là tài sản) tới quan điểm thiên về định

hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã

hội). Các định nghĩa về quản lý tri thức thể hiện nổi bật các đặc tính sau:

 Quản lý tri thức là một lĩnh vực có liên quan chặt chẽ với lý luận

và thực tiễn, và là một lĩnh vực mang tính đa ngành đa lĩnh vực;

 Quản lý tri thức không phải là công nghệ thông tin, những tiến

bộ trong công nghệ thông tin hỗ trợ cho việc này tốt hơn mà thôi;

 Những vấn đề của con người và học tập là điểm trung tâm của

quản lý tri thức.

Vũ Hồng Dân (2007) cho rằng có ba yếu tố cơ bản trong quản lý tri

thức cần chú trọng, đó là: con người, quá trình và công nghệ, trong đó yếu tố

con người đóng vai trò then chốt, quyết định:

 Con người tạo ra tri thức và sử dụng tri thức để làm việc và tạo

giá trị, như vậy một trong những điều quan trọng của quản lý tri thức trong

doanh nghiệp đó là tạo môi trường mà trong đó tri thức mới được kiến tạo, sử

dụng và chia sẻ, các ý tưởng sáng tạo được nuôi dưỡng, cổ vũ và phát huy.

Muốn vậy doanh nghiệp cần xây dựng một văn hoá chấp nhận đổi mới, chấp

nhận sự thay đổi và rủi ro.

 Quản lý tri thức nhất thiết phải gắn liền với các quá trình kinh

doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Tri thức cần tập trung vào cải tiến và đổi mới

các quá trình nghiên cứu triển khai sản phẩm mới, quá trình sản xuất, kinh

doanh và bán hàng.

 Công nghệ thông tin bao gồm cả phần cứng và phần mềm có vai

trò cũng rất quan trọng trong quản lý tri thức, nó là công cụ để lưu trữ, chuyên

chở, chia sẻ tri thức và quá đó tăng cường khả năng đóng góp của tri thức cho

phát triển. Tuy nhiên, từ thực tế cũng cho thấy doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ

lưỡng về nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin để đầu tư cho phù hợp với

nhu cầu và trình độ sử dụng.

Quản lý tri thức đóng một vai trò quan trọng trong chuyển đổi khả năng

học tập và năng lực cơ bản thành lợi thế cạnh tranh (Adams và Lamont, 2003,

trích trong Mehmet và cộng sự, 2008). Trong khi Liebowitz (2004) xem quản

lý tri thức như một chiến lược trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức,

Marques và Simon (2006) lại xem xét quản lý tri thức của tổ chức mang lại sự

khác biệt quan trọng trong chiến lược và các ứng dụng quản lý truyền thống.

Mục tiêu cơ bản của quản lý tri thức là để tìm thấy những tri thức và

chuyển đổi nó thành một quá trình có thể giải quyết các vấn đề hoặc mang lại

lợi ích cho tổ chức (Lee và Chen, 2005). Trong số các mục tiêu khác là gia

tăng trình độ của tổ chức và cung cấp sự bền vững cho các sáng kiến. Điều

quan trọng ở đây là để kết hợp toàn bộ sự quản lý tri thức với mục tiêu cơ bản

(Wiig, 2002).

Đối với một hệ thống quản lý tri thức có hiệu quả, các mục tiêu của tổ

chức và người lao động phải được tuân thủ (Meilich, 2005, trích trong

Mehmet và cộng sự, 2008). Việc quản lý của hệ thống quản lý tri thức đòi hỏi

sự tích hợp liên tục của quản lý tri thức về phương pháp và lý thuyết (Gloet,

2003, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008). Để vượt trội trong hệ thống quản

lý tri thức, nó nên được biểu hiện cân đối với một chiến lược nhằm mục tiêu

đa chiều (Lettieri và cộng sự, 2004, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008).

Hơn nữa, hệ thống quản lý tri thức rất hữu ích trong việc tìm hiểu sự phức tạp

của nguồn nhân lực, mạng lưới kỹ thuật và xã hội là nguồn tiếp cận tri thức và

được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh (Davenport và cộng sự, 1998,

trích trong Mehmet và cộng sự, 2008).

Để có thể thành công trong quản lý tri thức, Ghosh và Scott (2007)

phân chia các yếu tố thành công quan trọng vào hai nhóm như năng lực cơ sở

hạ tầng và năng lực quá trình. Trong khi năng lực cơ sở hạ tầng bao gồm cấu

trúc, công nghệ, tổ chức và các tài sản văn hóa; thì năng lực quá trình bao

gồm thu thập tri thức, chuyển đổi và ứng dụng vào các yếu tố chủ yếu.

Theo Lee và cộng sự (2005), quá trình quản lý tri thức gồm 5 hoạt động

cơ bản là: sự sáng tạo tri thức (Knowledge Creation), sự tích lũy tri thức

(Knowledge Accumulation), sự chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing), sự sử

dụng tri thức (Knowledge Utilization) và sự tiếp thu tri thức (Knowledge

Internalization).

2.2.2.1. Sự sáng tạo tri thức

Sự sáng tạo tri thức có thể xuất phát từ năm loại khác nhau của các cố

gắng trong quá trình chính thức hóa hoạt động nghiên cứu: nghiên cứu cơ

bản, nghiên cứu ứng dụng, đánh giá tổng kết, đánh giá quá trình và nghiên

cứu hành động (Patton, 1990, trích trong Edwards, 1991). Nghiên cứu cơ bản

tập trung vào xây dựng tri thức giữa các nhà nghiên cứu trong khi nghiên cứu

ứng dụng tập trung vào xây dựng tri thức cụ thể đến các khu vực thực hành.

Các hình thức đánh giá chương trình nghiên cứu nhìn vào các kết quả đầu ra

và kết quả của chương trình cũng như các quá trình có thể được cải thiện để

làm cho chương trình, dự án đang diễn ra hiệu quả hơn. Nghiên cứu hành

động thường được liên kết với các tổ chức mà trong đó nó xảy ra và giải

quyết các vấn đề cụ thể của tổ chức đó.

Sản phẩm của những cố gắng sáng tạo tri thức bao gồm: kết quả nghiên

cứu, kết quả trình diễn, kết quả đánh giá chương trình và các số liệu thống kê

mục đích chung (Nelson và Rich, 1981, trích trong Edwards, 1991). Thông

qua sự đồng thuận từ các chuyên gia trong một lĩnh vực nhất định của cuộc

nghiên cứu, đặt ra dấu hiệu đặc trưng của tri thức khoa học trên những phát

hiện đã được thử nghiệm và nhân rộng nhiều hơn bởi một nhóm các nhà

nghiên cứu. Sự sáng tạo tri thức cũng có thể bao gồm công nghệ hoặc sản

phẩm hữu hình nguyên mẫu được coi là xứng đáng để chuyển giao hoặc tập

trung sản xuất.

Nonaka và Takeuchi (1995) cho rằng sự sáng tạo tri thức mang tính tổ

chức là khả năng của một công ty như một tổng thể để tạo ra tri thức mới, phổ

biến hoạt động này trong toàn bộ tổ chức và thể hiện điều này qua các sản

phẩm, dịch vụ và hệ thống.

Phân tích quá trình chuyển đổi các tri thức ẩn tàng (mang tính chủ

quan) thành các tri thức hiện hữu được hệ thống hóa (mang tính khách quan),

Nonaka và Takeuchi (1995, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) đã nhận

dạng bốn quá trình có quan hệ qua lại lẫn nhau theo đó tri thức luân chuyển

trong tổ chức và chuyển hóa thành những dạng khác nhau, tạo thành bản chất

của sự sáng tạo tri thức:

 Xã hội hóa: Quá trình chia sẻ những kinh nghiệm và tạo ra tri

thức ẩn tàng.

 Sự ngoại hiện: quá trình nối kết các tri thức ẩn tàng thành các

khái niệm rõ ràng.

 Kết hợp: quá trình phân loại và hội nhập thành các tri thức hiện

hữu.

 Sự tiếp thu: quá trình biến các tri thức hiện hữu thành tri thức ẩn

tàng.

2.2.2.2. Sự tích lũy tri thức

Ở mức thấp nhất, hầu hết các học giả đều đồng ý rằng sự tích lũy tri

thức là sự tiến bộ trong hiểu biết và học tập; những tri thức mới và hữu ích

phải luôn được tạo ra để quá trình tích lũy có thể diễn ra (Cohen, 1989, trích

trong Mahoney, 2003).

Tuy nhiên, hầu hết các nhà phân tích cũng đồng ý rằng sự tích lũy

không đơn thuần chỉ đòi hỏi việc đưa ra những tri thức mới hay gia tăng

những hiểu biết thực nghiệm. Với ý nghĩa này, sự tích lũy tri thức không có

nghĩa là tạo ra tri thức. Nếu tri thức mới không phát triển lớn hơn tri thức

trước thì sự bổ sung của nó không biểu thị cho sự tích lũy (Freese, 1980;

Rule, 1997, trích trong Mahoney, 2003). Do đó, sự tích lũy xảy ra khi thế hệ

tri thức mới phụ thuộc vào những tri thức đã đạt được trước đó.

Mahoney (2003) cho rằng sự tích lũy tri thức thông qua mô tả thì rất

thuận lợi khi những học giả phân loại những thông tin hiện có, sử dụng những

khái niệm, những loại hình và những chỉ số định lượng chuẩn. Những công cụ

phân loại này có thể phân tích để đưa ra tri thức mới và hữu ích có liên quan

một cách hệ thống.

Sự tích lũy tri thức là một quá trình học tập có tổ chức, có liên hệ rất

gần với sự tiếp thu tri thức (Figueiredo, 2003, trích trong Yu-hsu, 2008). Sự

tiếp thu tri thức có thể được nhìn nhận là một bước không thể thiếu trước khi

tích lũy tri thức theo một cách có tổ chức.

Tất cả các cá nhân trong doanh nghiệp phải có quyền truy cập vào cơ

sở dữ liệu để nắm bắt được những tri thức liên quan nhằm hỗ trợ họ trong

công việc và ra quyết định. Tích lũy tri thức trong các doanh nghiệp có thể là

nhân tố quan trọng trong việc loại bỏ những trở ngại và sự không hiệu quả;

đồng thời là nhân tố quan trọng trong việc cải tiến hiệu quả quản lý (Walsh và

Ungson, 1991, trích trong Lee và cộng sự, 2005). Tuy nhiên, nếu tri thức

được tạo ra thông qua các hoạt động quản lý trong nhiều năm không được tích

lũy một cách có hệ thống thì nó không thể có lợi cho nhu cầu ra quyết định

trong tương lai.

2.2.2.3. Sự chia sẻ tri thức

Nonaka (1994) cho rằng sự chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi và chia

sẻ cả hai loại tri thức ngầm và rõ ràng của mỗi người với những người có liên

quan khác trong tổ chức. Nonaka (1994) cho rằng hành vi chia sẻ tri thức có

thể được phân biệt về chia sẻ tri thức trực tiếp (điều đó được viết ra hay dưới

dạng hình dáng của mật mã) đối lập với chia sẻ tri thức gián tiếp (điều đó tồn

tại trong ký ức của một cá nhân), hoặc những sự kết hợp của cả 2 trạng thái.

Các cá nhân có những xu hướng khác nhau trong chia sẻ tri thức trực tiếp và

gián tiếp. Họ có thể tin tưởng tri thức trực tiếp thông qua các báo cáo và các

sổ ghi nhớ mà họ sở hữu, được bảo quản bởi tổ chức đã trả tiền cho họ để

xuất bản các tài liệu; đồng thời, họ có thể tin tưởng vào tri thức trong đầu luôn

thuộc về họ.

Sự chia sẻ tri thức là rất quan trọng cho các tổ chức muốn sử dụng tri

thức của họ như là một tài sản để đạt được lợi thế cạnh tranh. Mục đích chính

của việc chia sẻ tri thức là về các cá nhân có thể giải nghĩa, mã hóa và truyền

đạt tri thức cho các cá nhân, nhóm và các tổ chức khác (King, 2006).

Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong một đội là một nhiệm vụ đặc

biệt quan trọng cho dù đội có thể chỉ là một tập hợp tạm thời của các cá nhân

phụ thuộc lẫn nhau bị ràng buộc bởi một mục tiêu tập thể, nhóm giải quyết

vấn đề (thường là mang tính chất tạm thời), đội tự quản hoặc đội liên chức

năng (Glassop, 2002, trích trong King, 2006).

Lee và cộng sự (2005) cho rằng sự chia sẻ tri thức thúc đẩy sự phổ biến

tri thức, cũng góp phần làm cho quy trình làm việc hoàn hảo hơn và có được

những tri thức chuyên sâu. Nếu người lao động có thể tìm thấy những tri thức

từ các nguồn tri thức được quản lý bởi doanh nghiệp, họ có thể áp dụng chúng

để hoàn thành tốt công việc. Điều này đòi hỏi phải có hệ thống tri thức nhất

định từ nhiều nguồn để có được sự cải thiện hiệu suất.

2.2.2.4. Sự sử dụng tri thức

Backer (1993) cho rằng sự sử dụng tri thức là (bao gồm) các hình thức

can thiệp khác nhau nhằm làm tăng việc sử dụng tri thức để giải quyết những

vấn đề của con người. Backer (1993) đã hình dung sự sử dụng tri thức bao

hàm nhiều chủ đề nhỏ như chuyển giao công nghệ, sự phổ biến và vận dụng

thông tin, vận dụng nghiên cứu, sự phổ biến cái mới, tri thức xã hội học, sự

thay đổi trong tổ chức, nghiên cứu chính sách, sự giao tiếp giữa con người với

con người và với xã hội.

Theo Rich (1981, trích trong Edwards, 1991), các nhà nghiên cứu trong

việc sử dụng tri thức đã tìm cách thu thập, xử lý và ứng dụng thông tin cải

tiến. Thu thập thông tin cải tiến có nghĩa là quá trình khôi phục hoặc tiếp nhận

thông tin từ một ngân hàng dữ liệu, một thư viện, một phiên họp tham vấn

hoặc từ các phương tiện khác. Xử lý thông tin liên quan đến việc hiểu các

thông tin, kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy; thử nghiệm nó với trực giác riêng

và các giả định; chuyển đổi các thông tin vào một khuôn mẫu thích hợp...

Phần ứng dụng của quá trình sử dụng tri thức có thể bao gồm từ chối thông tin

cũng như chấp nhận thông tin.

Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này xem xét kết quả phát hiện từ các

nghiên cứu phổ biến và chuyển giao công nghệ cùng với các nghiên cứu của

họ về thay đổi kế hoạch, xác định các yếu tố sử dụng và ra quyết định hoặc

giải quyết vấn đề được sử dụng bởi các nhà hoạch định chính sách, các quản

trị viên… Sản phẩm của sử dụng kiến thức có thể bao gồm, nhưng không có

sự giới hạn: các mô hình, các yếu tố, chiến lược và quá trình tìm thấy hầu hết

ở các phát sinh được dự đoán trong quá trình sử dụng. Các nhà nghiên cứu có

thể tập trung vào việc mang lại sự thay đổi kế hoạch cá nhân, tổ chức hoặc xã

hội. Họ cũng có thể tập trung vào việc sử dụng thích hợp, sử dụng cảm giác,

sử dụng thích ứng, sử dụng có chọn lọc, sử dụng quyết đoán, từ chối sử dụng

(tức là cố ý không sử dụng), ngưng sử dụng và lạm dụng (Edwards, 1991).

Sự sử dụng tri thức có thể xảy ra ở tất cả các cấp trong hoạt động quản

lý tại các công ty: một trong các hình thức phổ biến của việc sử dụng tri thức

là chấp nhận cách thực hành tốt nhất từ các tổ chức hàng đầu khác, khám phá

các tri thức liên quan và áp dụng nó (O’Dell và Grayson, 1998, trích trong

Lee và cộng sự, 2005).

2.2.2.5. Sự tiếp thu tri thức

Sự tiếp thu tri thức được định nghĩa là quá trình tạo điều kiện thuận lợi

cho sự hấp thụ một cách có tổ chức các tri thức ngầm và rõ ràng thành tri thức

bên trong mỗi cá nhân (Nokada, 1994). Tập trung nhiều vào người có khả

năng tiếp thu những tri thức có liên quan hơn là người khởi đầu, chia sẻ tri

thức của mình. Chương trình đào tạo và các buổi hướng dẫn là phương pháp

truyền thống được các doanh nghiệp sử dụng cho sự tiếp thu tri thức của

người lao động. Qua các chương trình này, các cá nhân không chỉ hấp thụ

được bài học cụ thể từ kinh nghiệm của các nhóm trước đây, mà còn có thể

tham gia vào các nhóm tương thích để cùng chia sẻ kinh nghiệm.

Yu-hsu (2008) cho rằng sự tiếp thu tri thức có thể được phân chia rộng

hơn thành sự hấp thụ tri thức bên trong và bên ngoài đối với nơi mà tri thức

được thu vào:

 Sự hấp thụ tri thức bên trong đề cập đến sự đồng hóa bởi một tổ

chức tri thức có giá trị (tất cả người sử dụng lao động và người lao động)

tham gia trong hoạt động của doanh nghiệp. Những cá thể là những người chủ

của kiến thức, đặc biệt là những tri thức thủ thuật. Simon (1991, trích trong

Yu-hsu, 2008) nhấn mạnh rằng tất cả các việc học đều diễn ra bên trong đầu

con người; Một tổ chức chỉ học bằng hai cách: (a) học từ những thành viên

của nó; hay (b) đưa vào những thành viên mới, người có những tri thức mà tổ

chức trước đây chưa có. Mặc dù người ta không thể đảm bảo rằng việc học

của cá nhân chắc chắn sẽ dẫn đến việc học của tổ chức, việc học của tổ chức

sẽ không thể diễn ra nếu không có việc học của cá nhân. Một tổ chức có thể

sẽ không có khả năng sử dụng được những tri thức, thủ thuật độc đáo trong

một thời gian, bởi vì những cá nhân hiện tại có thể nghỉ việc. Tuy nhiên,

những cá nhân mới khi tham gia vào tổ chức cũng sẽ mang theo tri thức mới

của họ vào tổ chức.

 Sự hấp thụ tri thức bên ngoài đề cập đến sự đồng hóa bởi một tổ

chức tri thức có giá trị từ môi trường bên ngoài như những nhà cung cấp hay

khách hàng, những đối tác trong hợp tác nghiên cứu và phát triển, các cụm

công nghiệp, đại học và những trung tâm nghiên cứu. Tác động của toàn cầu

hóa đã mở rộng xa hơn những ranh giới của môi trường bên ngoài. Ví dụ như

một tổ chức có thể tiếp thu tri thức từ những khách hàng nước ngoài thông

qua vai trò như là nhà thầu phụ hay như một nhà sản xuất thiết bị chính gốc;

từ các đối tác liên doanh thông qua những liên minh chiến lược.

Sự tiếp thu tri thức, có thể xảy ra khi từng người lao động khám phá

các tri thức liên quan, tiếp thu và áp dụng nó. Vì thế, sự tiếp thu có thể làm

phát sinh những tri thức mới. Bằng cách này, nó cung cấp một cơ sở cho hoạt

động tạo ra tri thức (Lee và cộng sự, 2005).

2.3. Sự thỏa mãn công việc

Các nhà nghiên cứu tin rằng sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng

đến hiệu quả công việc (Gibson và cộng sự, 1997). Trong kinh doanh hiện

nay, các mối quan hệ giữa con người với nhau là vô cùng quan trọng. Khi các

mối quan hệ trở nên tốt đẹp, người lao động thể hiện cảm xúc của mình cho

khách hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Người lao động có sự thỏa mãn với

công việc của mình thể hiện qua thái độ phục vụ tích cực với các khách hàng.

Do đó, bước đầu tiên để có được sự thỏa mãn của khách hàng là có được sự

thỏa mãn của người lao động với công việc họ đang làm. Sự thỏa mãn công

việc của người lao động cao hơn thì chất lượng thực hiện công việc của họ sẽ

tốt hơn (Schlesinger và Zornitsky, 1991, trích trong Mehmet và cộng sự,

2008).

Hiện nay, có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công

việc, sau đây là một số định nghĩa được nhiều người quan tâm:

 Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và

được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Hoppock (1935,

trích trong Scott và cộng sự, 1960), tác giả cho rằng sự thỏa mãn công việc

nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía

cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như

một biến riêng.

 Vroom (1964) định nghĩa thỏa mãn trong công việc là trạng thái

mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ

chức.

 Weiss và cộng sự (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công

việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi

của người lao động.

 Locke (1969) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được mô

tả như là một phần trong sự mong đợi của cá nhân về công việc và những kết

quả mà anh ta đạt được khi đang làm việc.

 Quinn và Staines (1979, trích trong Hà Nam Khánh Giao và Võ

Thị Mai Phương, 2011) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng

tích cực đối với công việc.

 Spector (1997) định nghĩa sự thỏa mãn công việc đơn giản là

việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của

họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.

 Theo Oshagbemi (2000, trích trong Mehmet và cộng sự,

2008), sự thỏa mãn trong công việc là một phản ứng cảm xúc của người lao

động để công việc của mình là một kết quả của sự tương tác lẫn nhau giữa

những lợi ích của người lao động và những ý kiến chuyên môn trong công

việc.

 Ellickson và Logsdon (2002, trích trong Hà Nam Khánh Giao và

Võ Thị Mai Phương, 2011) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định

nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái

độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công

việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc

càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ

thỏa mãn công việc càng cao.

 Luddy (2005, trích trong Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai

Phương, 2011) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm

và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc.

 Kreitner và Kinicki (2007, trích trong Hà Nam Khánh Giao và

Võ Thị Mai Phương, 2011) cho rằng sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh

mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay

cảm xúc của người lao động đó đối với công việc của mình.

Một số yếu tố có quyết định đến mức độ thỏa mãn của người lao

động đối với công việc của họ. Những yếu tố này là: tiền lương và cách phân

bổ tiền lương, công việc và mức độ quan tâm đến công việc, cách thức để

phát triển và học hỏi trong công việc, cơ hội thăng tiến, thái độ của người

quản lý và phát triển các mối quan hệ (Gibson và cộng sự, 1997).

Gillian (1998) khẳng định rằng các yếu tố như quản lý và văn hóa tổ

chức ảnh hưởng nhiều hơn vào sự thỏa mãn công việc hơn so với tiền lương.

Ngược lại, Groot (1999) lập luận rằng sự thỏa mãn trong công việc chủ yếu

liên quan tới nội dung của công việc, các yếu tố khác chẳng hạn như đồng

nghiệp, mối quan hệ thông thường và thăng tiến không có nhiều ảnh hưởng

đối với sự thỏa mãn trong công việc.

Okpara (2006, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008) nhấn mạnh rằng

sự thỏa mãn công việc có liên quan chặt chẽ với đặc điểm của người lao động.

Rad và Yarmohammadian (2006, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008) cho

rằng lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, do đó lãnh đạo đóng một

vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn trong công việc.

Nói chung, sự thỏa mãn trong công việc có thể được xem như là một

cấu trúc đa chiều, bao gồm sự nhìn nhận của người lao động đối với tình

hình nội bộ và các tác động thay đổi từ bên ngoài của công việc (Misener và

cộng sự, 1996, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008).

Lee và Chang (2007) đã có nghiên cứu chứng minh rằng quản lý tri

thức với 2 thành phần là chuyển giao tri thức (Knowledge Transfer) và chia sẻ

tri thức (Knowledge Sharing) có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của

người lao động. Thammakoranonta và Malison (2011) cũng có nghiên cứu

tương tự chứng minh quản lý tri thức có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc của người lao động nhưng với 5 thành phần của quản lý tri thức là sự

sáng tạo tri thức (Knowledge Creation), sự tích lũy tri thức (Knowledge

Accumulation), sự chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing), sự sử dụng tri thức

(Knowledge Utilization) và sự tiếp thu tri thức (Knowledge Internalization).

2.4. Mô hình nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả dựa vào của nghiên cứu của

Thammakoranonta và Malison (2011) tại Thái Lan để đưa ra các giả thuyết và

mô hình nghiên cứu vì nghiên cứu của 2 tác giả trên có nhiều điểm khá phù

hợp với nghiên cứu của tác giả khi tiến hành nghiên cứu tại Thành phố Hồ

Chí Minh của Việt Nam:

 Nghiên cứu trên được hoàn thành vào thời rất gần đây (năm

2011) cho nên chắc chắn là các khái niệm, mô hình nghiên cứu, giả thuyết

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu,… có được sự phù

hợp cao với tình hình thực tiễn hiện tại.

 Việt Nam và Thái Lan đều là 2 quốc gia cùng nằm trong khu vực

Đông Nam Á và có nhiều điểm giống nhau không những về vị trí địa lý, điều

kiện tự nhiên mà còn về con người, kinh tế, xã hội, văn hóa…. Nghiên cứu

trên đã thực hiện việc khảo sát tại Thành phố Bangkok của Thái Lan, đây là

một thành phố có nhiều điểm tương đồng về kinh tế, văn hóa, xã hội, con

người … với Thành phố Hồ Chí Minh của Việt Nam.

 Nghiên cứu trên sử dụng đối tượng khảo sát là người lao động

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mang tính tổng quát chứ không phải khảo

sát cụ thể cho một ngành nghề hay doanh nghiệp nào.

2.4.1. Các giả thuyết nghiên cứu

Theo nghiên cứu của Thammakoranonta và Malison (2011) về ảnh

hưởng của quản lý tri thức đến sự thỏa mãn công việc của người lao động

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thái Lan, đã chứng minh rằng có mối

quan hệ giữa quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc của người lao động.

Dựa vào nghiên cứu trên, trong nghiên cứu này tác giả tập trung vào việc xác

định các nhân tố của quản lý tri thức ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

của người lao động có trình độ đại học trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí

Minh. Cụ thể là các nhân tố của quản lý tri thức bao gồm: sự sáng tạo tri thức,

sự tích lũy tri thức, sự chia sẻ tri thức, sự sử dụng tri thức, sự tiếp thu tri thức

lần lượt sẽ có tác động đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình

độ đại học. Từ đó, tác giả đưa ra các giả thuyết sau:

H1: Có mối quan hệ dương giữa sự sáng tạo tri thức và sự thỏa mãn

công việc

Sự sáng tạo tri thức là một nhân tố cần thiết cho người lao động có

trình độ đại học trong thực hiện công việc, tạo ra được những phương pháp,

cách thức thực hiện mới… giúp công việc được thực hiện dễ dàng và đạt hiệu

quả tốt hơn, từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc của họ.

Sự tích lũy tri thức là một nhân tố quan trọng trong việc giúp bản thân

người lao động có trình độ đại học cũng như doanh nghiệp xây dựng được

nguồn cơ sở dữ liệu cần thiết. Họ có thể truy cập vào cơ sở dữ liệu này để

nắm bắt được những tri thức có ích, có liên quan nhằm hỗ trợ cho họ trong

công việc và ra quyết định, đạt được kết quả cao. Đồng thời, điều này sẽ làm

cho nguồn tri thức của bản thân họ ngày càng phong phú hơn và sẽ cảm thấy

được thỏa mãn trong công việc. Từ lập luận trên, tác giả đưa ra giả thuyết:

H2: Có mối quan hệ dương giữa sự tích lũy tri thức và sự thỏa mãn

công việc

Sự chia sẻ tri thức thúc đẩy sự phổ biến tri thức, cũng góp phần làm cho

quy trình làm việc hoàn thiện hơn. Người lao động có trình độ đại học có thể

tìm thấy, được chia sẻ những tri thức có ích, có liên quan đến công việc,… từ

các nguồn tri thức của doanh nghiệp cũng như từ đồng nghiệp; họ có thể áp

dụng chúng để hoàn thành tốt công việc và tri thức của bản thân họ cũng sẽ đa

dạng, phong phú hơn; từ đó họ sẽ cảm thấy được thỏa mãn với công việc. Do

đó, tác giả đặt ra giả thuyết:

H3: Có mối quan hệ dương giữa sự chia sẻ tri thức và sự thỏa mãn

công việc

Sự sử dụng tri thức của người lao động có trình độ đại học từ tri thức

của bản thân cũng như từ các nguồn dữ liệu của doanh nghiệp sẽ giúp cho

việc thực hiện công việc của họ đạt được kết quả như mong đợi, họ sẽ cảm

thấy thỏa mãn vì tri thức của bản thân mình là hữu dụng; từ đó họ sẽ cảm thấy

được thỏa mãn trong công việc. Vì vậy, tác giả đặt ra giả thuyết:

H4: Có mối quan hệ dương giữa sự sử dụng tri thức và sự thỏa mãn

công việc

Sự tiếp thu tri thức trong quá trình làm việc là rất cần thiết, giúp cho

vốn tri thức của cả bản thân người lao động có trình độ đại học và doanh

nghiệp ngày càng phong phú, hoàn thiện hơn. Họ sẽ cảm thấy được thỏa mãn

trong công việc khi họ học hỏi, tiếp nhận được nhiều tri thức có giá trị sử

dụng, có ích cho bản thân họ và doanh nghiệp. Do vậy, tác giả đưa ra giả

thuyết cuối cùng:

H5: Có mối quan hệ dương giữa sự tiếp thu tri thức và sự thỏa mãn

công việc

2.4.2. Mô hình nghiên cứu

Dựa trên các giả thuyết trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu như

 Biến phụ thuộc trong mô hình: sự thỏa mãn công việc.

 Các biến độc lập, gồm có: sự sáng tạo tri thức, sự tích lũy tri

thức, sự chia sẻ tri thức, sự sử dụng tri thức, sự tiếp thu tri thức.

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Sự sáng tạo tri thức (KC)

Sự tích lũy tri thức (KA) H2

Sự chia sẻ tri thức (KS) Sự thỏa mãn công việc (JS)

H5 Sự sử dụng tri thức (KU)

Sự tiếp thu tri thức (KI)

2.5. Tóm tắt

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về quản lý tri thức và sự thỏa

mãn công việc. Tác giả đã dựa theo nghiên cứu của Thammakoranonta và

Malison (2011) để đưa ra 5 giả thuyết và mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc

lập là sự sáng tạo tri thức, sự tích lũy tri thức, sự chia sẻ tri thức, sự sử dụng

tri thức, sự tiếp thu tri thức và một biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc.

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Giới thiệu

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu và các

giả thuyết. Chương 3 này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu

để đánh giá các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô

hình nghiên cứu cùng các giả thuyết.

3.2. Thiết kế nghiên cứu

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước:

 Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ nhằm mục đích xây dựng và hoàn

thiện bảng câu hỏi phỏng vấn.

 Bước 2: Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu

khảo sát, ước lượng và kiểm định mô hình lý thuyết.

Quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 3.1.

3.2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính và định

lượng. Các nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện tại TP. Hồ Chí Minh. Mục

đích của nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng câu hỏi và điều chỉnh thang

đo cho phù hợp với người lao động có trình độ đại học trong các doanh

nghiệp. Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng

bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ lần 1 và dàn bài để phỏng vấn sâu.

Nghiên cứu định tính sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng

vấn sâu với 10 người lao động có trình độ đại học, nhằm mục đích điều chỉnh

thang đo quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc cho phù hợp với đặc thù

của các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh.

Sau khi tiến hành phỏng vấn sâu, tác giả điều chỉnh lại bảng câu hỏi,

xây dựng được Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ lần 2 và dùng bảng câu hỏi này

để tiến hành khảo sát thử 150 người lao động có trình độ đại học để tiếp tục

điều chỉnh. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm hai phần chính:

 Phần I - Đánh giá quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc.

 Phần II - Thông tin của người được phỏng vấn.

Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định lượng này dùng để sàng lọc

các biến quan sát (biến đo lường) dùng để đo lường các khái niệm thành phần

của quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc. Kiểm định thang đo

(Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần

mềm SPSS 16.0 được sử dụng ở bước này.

Kết quả của bước này là tác giả xây dựng được Bảng câu hỏi phỏng vấn

chính thức dùng cho nghiên cứu chính thức.

3.2.1.2. Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu

định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi

phỏng vấn. Nghiên cứu chính thức này được tiến hành tại TP. Hồ Chí Minh.

Mục đích của nghiên cứu này là khẳng định lại các thành phần cũng

như giá trị và độ tin cậy của thang đo quản lý tri thức, sự thỏa mãn công việc

và kiểm định mô hình lý thuyết.

Mẫu nghiên cứu:

 Đối tượng khảo sát là người lao động có trình độ đại học đang

làm việc trong các doanh nghiệp tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

 Theo Hair và cộng sự (1998), để có thể phân tích nhân tố khám

phá (EFA), cần ít nhất là 5 mẫu trên 1 biến quan sát.

 Để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, Tabachnick &

Fidell (1996) cho rằng kích thước mẫu phải đảm bảo theo công thức:

n ≥ 8m + 50

Trong đó:

n: cỡ mẫu

m: số biến độc lập của mô hình

 Trên cơ sở này, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu với cỡ mẫu là

300.

 Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện. Phương pháp thu

thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát, thông qua hình thức phát bảng câu

hỏi trực tiếp và sử dụng công cụ khảo sát trực tuyến.

Phương pháp phân tích dữ liệu:

 Sau khi thu thập, các bảng câu hỏi được kiểm tra để loại đi

những bảng không đạt yêu cầu, tiến hành mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ

liệu thông qua phần mềm SPSS 16.0.

 Thông qua phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các công cụ phân tích

dữ liệu: thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích

nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy bội để kiểm định thang đo và

mô hình nghiên cứu.

3.2.2. Qui trình nghiên cứu

Định tính sơ bộ

Định lượng sơ bộ

(Phỏng vấn sâu, n = 10)

(n = 150)

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Cronbach alpha

(Loại các biến có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ. Kiểm tra hệ số alpha)

EFA

(Loại các biến có trọng số EFA nhỏ. Kiểm tra yếu tố và phương sai trích được)

Thang đo

Định lượng chính thức

chính thức

(n = 300)

- Khảo sát 300 nhân viên

- Mã hóa, nhập liệu

- Làm sạch dữ liệu

- Thống kê mô tả

- Cronbach’s Alpha

- Phân tích EFA

- Phân tích hồi quy

Viết báo cáo

3.3. Thang đo

3.3.1. Thang đo quản lý tri thức

Lee và cộng sự (2005) đã xây dựng và kiểm định thang đo quản lý tri

thức gồm 5 thành phần: sự sáng tạo tri thức (7 biến quan sát), sự tích lũy tri

thức (7 biến quan sát), sự chia sẻ tri thức (4 biến quan sát), sự sử dụng tri thức

(6 biến quan sát), sự tiếp thu tri thức (9 biến quan sát). Dựa trên nghiên cứu

này, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu 10

người lao động có trình độ đại học nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp với

địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Thông qua đo lường bằng bảng phỏng vấn sơ bộ lần 2 với 150 người

lao động có trình độ đại học, tác giả đã điều chỉnh thang đo quản lý tri thức

cho phù hợp với địa bàn TP. Hồ Chí Minh như sau :

 Thang đo “sự sáng tạo tri thức – KC” điều chỉnh từ 7 biến quan

sát xuống còn 4 biến quan sát (biến điều chỉnh được in nghiêng trong bảng

dưới đây)

Bảng 3.1 Thang đo sự sáng tạo tri thức

Sự sáng tạo tri thức (Knowledge Creation) Ký hiệu

Người tiền nhiệm/người hướng dẫn giới thiệu đầy đủ về công việc KC1

cho tôi

Tôi hiểu biết đầy đủ về những tri thức và phần mềm cần thiết cho KC2

công việc

Tôi có thể tìm kiếm thông tin cho công việc từ các nguồn thông KC3

tin khác nhau do công ty quản lý

Tôi đã sẵn sàng chấp nhận tri thức mới và áp dụng nó vào công KC4

Nguồn: Nghiên cứu sơ bộ

việc khi cần thiết

 Thang đo “sự tích lũy tri thức – KA” điều chỉnh từ 7 biến quan

sát xuống còn 4 biến quan sát (biến điều chỉnh được in nghiêng trong bảng

dưới đây).

Bảng 3.2 Thang đo sự tích lũy tri thức

Sự tích lũy tri thức (Knowledge Accumulation) Ký hiệu

Tôi thường tìm hiểu về các tài liệu, thông tin, cơ sở dữ liệu cần KA1

thiết trước khi thực hiện công việc

Tôi cố gắng bồi dưỡng chuyên môn để thiết kế và phát triển công KA2

việc mới

Tôi thường tóm tắt và tích lũy các tri thức thu thập được trong quá KA3

trình làm việc

Tôi có thể quản lý các tri thức cần thiết cho công việc một cách hệ KA4

Nguồn: Nghiên cứu sơ bộ

thống và lưu trữ chúng lại để sử dụng trong tương lai

 Thang đo “sự chia sẻ tri thức – KS” giữ nguyên 4 biến quan sát.

Bảng 3.3 Thang đo sự chia sẻ tri thức

Sự chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) Ký hiệu

Tôi chia sẻ thông tin và tri thức cần thiết cho công việc với đồng KS1

nghiệp

Tôi cải thiện hiệu quả công việc bằng cách chia sẻ thông tin và tri KS2

thức với đồng nghiệp

Công ty phát triển hệ thống thông tin, thông qua mạng nội bộ, các KS3

bản tin điện tử để chia sẻ thông tin và tri thức cho người lao động

Công ty thúc đẩy việc chia sẻ thông tin và tri thức giữa các nhóm KS4

Nguồn: Nghiên cứu sơ bộ

(đội/phòng/ban) với nhau

 Thang đo “sự sử dụng tri thức – KU” điều chỉnh từ 6 biến quan

sát xuống còn 4 biến quan sát (biến điều chỉnh được in nghiêng trong bảng

dưới đây). Bảng 3.4 Thang đo sự sử dụng tri thức

Sự sử dụng tri thức (Knowledge Utilization) Ký hiệu

Công ty có các chương trình đào tạo cho người lao động KU1

Công ty có chính sách ưu đãi và phần thưởng cho những người lao KU2

động đưa ra ý tưởng mới

Công ty khuyến khích việc chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, sự hiểu KU3

biết giữa người lao động với nhau

Công ty có bảng mô tả công việc và người lao động sử dụng bảng KU4

Nguồn: Nghiên cứu sơ bộ

mô tả đó khi thực hiện công việc

 Thang đo “sự tiếp thu tri thức – KI” điều chỉnh từ 9 biến quan sát

xuống còn 6 biến quan sát.

Bảng 3.5 Thang đo sự tiếp thu tri thức

Sự tiếp thu tri thức (Knowledge Internalization) Ký hiệu

Tôi nắm vững công việc của mình KI1

Tôi được tạo cơ hội học tập, đào tạo để nâng cao khả năng thích KI2

ứng với công việc mới

Thông tin của công ty được lưu trữ tốt và cập nhật thường xuyên KI3

Tôi có thể tìm hiểu những thông tin cần thiết cho công việc mới KI4

Tôi có thể tìm hiểu cách tốt nhất thực hiện công việc và áp dụng KI5

chúng

Tôi có thể sử dụng Internet để thu được các tri thức cần thiết cho KI6

Nguồn: Nghiên cứu sơ bộ

công việc

3.3.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc

Lee và Chang (2007) đã xây dựng và kiểm định thang đo sự thỏa mãn

công việc gồm 12 biến quan sát. Dựa trên nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành

nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu 10 người lao động có trình

độ đại học nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp với địa bàn TP. Hồ Chí

Minh.

Thông qua đo lường bằng bảng phỏng vấn sơ bộ lần 2 với 150 người

lao động, tác giả đã điều chỉnh thang đo sự thỏa mãn công việc cho phù hợp

với địa bàn TP. Hồ Chí Minh như sau: điều chỉnh từ 12 biến quan sát xuống

còn 6 biến quan sát.

Bảng 3.6 Thang đo sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction) Ký hiệu

Người quản lý khen ngợi tôi vì phong cách làm việc của tôi JS1

Tôi luôn giữ mối quan hệ tốt với những người quản lý JS2

Tôi luôn giữ mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp JS3

Công việc hiện tại của tôi phù hợp để thể hiện các khả năng của JS4

bản thân

Tôi nghĩ tôi thành công trong công việc JS5

Nếu tôi bắt đầu công việc lại một lần nữa, tôi sẽ chọn đúng công JS6

Nguồn: Nghiên cứu sơ bộ

việc này

3.4. Tóm tắt

Để đạt được kết quả nghiên cứu chính xác nhất, tác giả tiến hành

nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Đề tài sử dụng cả phương pháp

nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu định

tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu 10 người lao động có trình độ đại học,

đồng thời khảo sát thử 150 người lao động có trình độ đại học để điều chỉnh

thang đo quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc cho phù hợp với đặc thù

của các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Phương pháp nghiên cứu định

lượng sử dụng cách chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu là 300 nhằm

thỏa mãn yêu cầu của kỹ thuật phân tích chính sử dụng trong đề tài: phân tích

nhân tố (EFA) và phân tích hồi quy bội. Đối tượng khảo sát của đề tài là

người lao động có trình độ đại học trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí

Minh. Các thành phần của quản lý tri thức được đo lường qua 5 thang đo (22

biến quan sát) gồm: sự sáng tạo tri thức (4 biến quan sát), sự tích lũy tri thức

(4 biến quan sát), sự chia sẻ tri thức (4 biến quan sát), sự sử dụng tri thức (4

biến quan sát), sự tiếp thu tri thức (6 biến quan sát). Sự thỏa mãn công việc

được đo lường bởi 1 thang đo gồm 6 biến quan sát.

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Giới thiệu

Chương 4 trình bày các thông tin về mẫu khảo sát và tiến hành kiểm

định mô hình nghiên cứu. Ngoài việc phân tích kết quả ước lượng và kiểm

định mô hình nghiên cứu, chương 4 cũng tiến hành phân tích sự đánh giá của

người lao động có trình độ đại học đến quản lý tri thức và sự thỏa mãn công

việc.

4.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát

Có 380 bảng câu hỏi được phát ra, kết quả thu về 322 bản. Sau khi tiến

hành loại bỏ các bảng trả lời không đạt yêu cầu (trả lời thiếu, câu trả lời mâu

thuẫn nhau…), tác giả có được 309 bảng để tiến hành nhập liệu. Sau khi tiến

hành làm sạch dữ liệu với phần mềm SPSS 16.0, tác giả có được bộ dữ liệu sơ

cấp với 300 mẫu.

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nam và nữ trả lời câu hỏi khá đồng đều

nhau, với 53,7% nữ và 46,3% là nam. Số người được hỏi đa phần nằm ở độ

tuổi dưới 30 với 77,3 % và số người được hỏi nằm ở độ tuổi trên 30 là 22,7%.

Về hình thức sở hữu doanh nghiệp thì kết quả khảo sát cho thấy: hình

thức cổ phần chiếm tỷ lệ cao nhất với 61,3%, kế đến là hình thức trách nhiệm

hữu hạn với 13,3%, hình thức nhà nước và tư nhân lần lượt là 8,3% và 8%,

hình thức liên doanh và hình thức khác chiếm tỷ lệ thấp nhất lần lượt là 4,3%

và 4,7%.

Về bộ phận làm việc thì 7,3% người lao động được hỏi làm tại bộ phận

hành chánh - nhân sự, có 20% làm tại bộ phận kế toán - tài chính, có 31,3%

làm tại bộ phận kinh doanh, có 5,3% làm tại bộ phận tiếp thị, có 4% làm tại

bộ phận sản xuất và 32% làm tại bộ phận khác.

Bảng 4.1. Thống kê mẫu khảo sát

Tần số Tỷ lệ % % tích lũy

161 139 300 53,7 46,3 53,7 100,0

232 68 300 77,3 22,7 77,3 100,0

8,3 16,3 29,7 91,0 95,3 100,0 25 24 40 184 13 14 300 8,3 8,0 13,3 61,3 4,3 4,7

22 60 94 16 12 96 300 7,3 20,0 31,3 5,3 4,0 32,0 7,3 27,3 58,7 64,0 68,0 100,0

Giới tính Nữ Nam Độ tuổi < 30 >= 30 Hình thức sở hữu Nhà nước Tư nhân Trách nhiệm hữu hạn Cổ phần Liên doanh Khác Bộ phận làm việc Hành chánh - nhân sự Kế toán - tài chính Kinh doanh Tiếp thị Sản xuất Khác Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

4.3. Kiểm định mô hình đo lường

Đề tài này sử dụng các thang đo bao gồm: thang đo quản lý tri thức đã

được Lee và cộng sự (2005) đo lường tại Hàn Quốc và thang đo sự thỏa mãn

công việc được Lee và Chang (2007) đo lường tại Đài Loan. Một số thang đo

đã được điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tại TP. Hồ Chí Minh của Việt

Nam. Vì 2 quốc gia Hàn Quốc và Đài Loan so với Việt Nam thì có những

điểm khác biệt về chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội,… cho nên thang đo sử

dụng trong đề tài này cần thiết phải kiểm định lại ở TP. Hồ Chí Minh nói

riêng và ở Việt Nam nói chung.

Để tiến hành kiểm định mô hình, độ tin cậy của từng thành phần của

thang đo quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc sẽ được đánh giá qua độ

tin cậy Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để

loại các biến không phù hợp trước.

Sau khi sử dụng Cronbach’s Alpha để loại đi các biến không đạt độ tin

cậy, các biến đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố khám phá

(EFA) đối với thang đo quản lý tri thức và thang đo sự thỏa mãn công việc.

Mục đích của EFA là khám phá cấu trúc của thang đo quản lý tri thức và sự

thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học trong các doanh

nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Cuối cùng, tất cả các thành phần (các khái niệm

nghiên cứu) được đưa vào phân tích hồi quy bội nhằm kiểm định các giả thiết

đã nêu ra ở Chương 2.

4.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không

phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh (Corrected item

– total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó

có độ tin cậy từ 0,6 trở lên (Nunnally và Burnstein, 1994, trích trong Trần

Đức Long, 2006).

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng nhiều

nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì

thang đo đo lường là tốt , từ gần 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có

nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử

dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối

với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

Nguyễn Đình Thọ (2011) cho rằng về lý thuyết Cronbach’s Alpha càng

cao càng tốt (thang đo có độ tin cậy cao). Tuy nhiên điều này không thực sự

như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (Alpha > 0,95) cho thấy có nhiều

biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau (nghĩa là chúng cùng đo lường

một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu). Hiện tượng này gọi là hiện

tượng trùng lắp trong đo lường (redundancy).

Trong nghiên cứu này, ngoài việc khảo sát định tính để xác định các

thành phần của các thang đo quản lý tri thức và thang đo sự thỏa mãn công

việc, tác giả cũng tiến hành khảo sát định lượng sơ bộ với 150 mẫu khảo sát

để tiến hành điều chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc điểm của TP. Hồ Chí

Minh trước khi nghiên cứu chính thức.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cho thấy tất cả các thang

đo đều đạt độ tin cậy cho phép, do đó tất cả thang đo đều được sử dụng trong

bước phân tích EFA.

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Thang đo Số biến Cronbach’s Hệ số tương Số

quan Alpha quan biến - thứ

sát tổng thấp tự

nhất

Sự sáng tạo tri thức (KC) 0,859 0,560 4 1

Sự tích lũy tri thức (KA) 0,778 0,527 4 2

Sự chia sẻ tri thức (KS) 0,873 0,624 4 3

Sự sử dụng tri thức (KU) 0,870 0,661 4 4

Sự tiếp thu tri thức (KI) 0,844 0,503 6 5

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

Sự thỏa mãn công việc (JS) 0,873 0,600 6 6

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương

pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có

mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để

chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của

tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998).

Khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường

quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:

 Hệ số KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) ≥ 0,5, mức ý nghĩa của kiểm

định Barlett ≤ 0,05. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005),

KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, nếu 0,5 ≤ KMO

≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết

về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm

định này có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05) thì các biến quan sát có tương quan

với nhau trong tổng thể.

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0,5, nếu biến quan sát nào

có hệ số tải nhân tố < 0,5 sẽ bị loại. Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải

nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring

practical significance). Factor loading > 0,3 được xem là đạt được mức tối

thiểu, factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, ≥ 0,5 được xem là có ý

nghĩa thực tiễn. Hair và cộng sự (1998) cũng khuyên như sau: nếu chọn tiêu

chuẩn factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu

khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng

50 thì factor loading phải > 0,75.

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%.

 Hệ số Eigenvalue >1 (Gerbing và Anderson,1998, trích trong

Trần Đức Long, 2006).

 Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân

tố ≥ 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-

Tamimi, 2003, trích trong Bùi Nguyên Hùng và Võ Khánh Toàn, 2005).

Khi phân tích EFA đối với thang đo, tác giả sử dụng phương pháp trích

Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng trích các

yếu tố có eigenvalue >1.

4.3.2.1. Thang đo quản lý tri thức

Sau khi tiến hành kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha, tất cả 22

biến quan sát của thang đo quản lý tri thức 5 thành phần đều đạt yêu cầu và

đều được đưa vào phân tích EFA.

Kết quả phân tích EFA cho thấy 22 biến quan sát được phân tích thành

5 nhân tố. Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều > 0,5 nên các biến quan

sát đều quan trọng trong các nhân tố. Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến

quan sát giữa các nhân tố đều > 0,3 nên đảm bảo giá trị phân biệt giữa các

nhân tố.

Kết quả KMO & Bartlett: hệ số KMO = 0,848 đạt yêu cầu > 0,5 nên

EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi - Square của kiểm định Bartlett đạt

mức 3603 với mức ý nghĩa Sig = 0,00, do vậy các biến quan sát có tương

quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Hệ số Eigenvalue = 1,496 > 1 đạt yêu cầu, điểm dừng tại nhân tố thứ 5

với phương sai trích đạt 66,875%, có nghĩa là 5 nhân tố được rút ra giải thích

được 66,875% biến thiên của dữ liệu.

Bảng 4.3 Kết quả EFA thang đo quản lý tri thức

Biến quan sát

1

2 Nhân tố 3

4

5 STT

Tên nhân tố

KI4

0,836

KI6

0,789

KI2

0,745

Sự tiếp thu tri thức

KI1

0,727

(KI)

KI3

0,626

KI5

0,570

KS3

0,840

KS4

0,835

Sự chia sẻ tri thức

KS1

0,794

(KS)

KS2

0,709

KU2

0,815

KU1

0,806

Sự sử dụng tri thức

KU4

0,798

(KU)

KU3

0,746

KC2

0,894

KC4

0,873

Sự sáng tạo tri thức

KC3

0,764

(KC)

KC1

0,618

KA3

0,818

KA1

0,763

Sự tích lũy tri thức

KA4

0,738

(KA)

KA2

0,657

1,496 66,875%

Eigenvalue Phương sai trích

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

 Nhân tố thứ nhất gồm có 6 biến quan sát sau:

KI1 Tôi nắm vững công việc của mình

KI2 Tôi được tạo cơ hội học tập, đào tạo để nâng cao khả năng thích ứng

với công việc mới

KI3 Thông tin của công ty được lưu trữ tốt và cập nhật thường xuyên

KI4 Tôi có thể tìm hiểu những thông tin cần thiết cho công việc mới

KI5 Tôi có thể tìm hiểu cách tốt nhất thực hiện công việc và áp dụng chúng

KI6 Tôi có thể sử dụng Internet để thu được các tri thức cần thiết cho công

việc

Nhân tố này được đặt tên là sự tiếp thu tri thức và ký hiệu là KI

 Nhân tố thứ hai gồm có 4 biến quan sát:

KS1 Tôi chia sẻ thông tin và tri thức cần thiết cho công việc với đồng nghiệp

KS2 Tôi cải thiện hiệu quả công việc bằng cách chia sẻ thông tin và tri thức

với đồng nghiệp

KS3 Công ty phát triển hệ thống thông tin, thông qua mạng nội bộ, các bản

tin điện tử để chia sẻ thông tin và tri thức cho người lao động

KS4 Công ty thúc đẩy việc chia sẻ thông tin và tri thức giữa các nhóm

(đội/phòng/ban) với nhau

Nhân tố này được đặt tên là sự chia sẻ tri thức và ký hiệu là KS

 Nhân tố thứ ba gồm có 4 biến quan sát:

KU1 Công ty có các chương trình đào tạo cho người lao động

KU2 Công ty có chính sách ưu đãi và phần thưởng cho những người lao

động đưa ra ý tưởng mới

KU3 Công ty khuyến khích việc chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, sự hiểu biết

giữa người lao động với nhau

KU4 Công ty có bảng mô tả công việc và người lao động sử dụng bảng mô

tả đó khi thực hiện công việc

Nhân tố này được đặt tên là sự sử dụng tri thức và ký hiệu là KU

 Nhân tố thứ tư gồm có 4 biến quan sát:

KC1 Người tiền nhiệm/người hướng dẫn giới thiệu đầy đủ về công việc cho

tôi

KC2 Tôi hiểu biết đầy đủ về những tri thức và phần mềm cần thiết cho công

việc

KC3 Tôi có thể tìm kiếm thông tin cho công việc từ các nguồn thông tin

khác nhau do công ty quản lý

KC4 Tôi đã sẵn sàng chấp nhận tri thức mới và áp dụng nó vào công việc khi

cần thiết

Nhân tố này được đặt tên là sự sáng tạo tri thức và ký hiệu là KC

 Nhân tố thứ năm gồm có 4 biến quan sát:

KA1 Tôi thường tìm hiểu về các tài liệu, thông tin, cơ sở dữ liệu cần thiết

trước khi thực hiện công việc

KA2 Tôi cố gắng bồi dưỡng chuyên môn để thiết kế và phát triển công việc

mới

KA3 Tôi thường tóm tắt và tích lũy các tri thức thu thập được trong quá trình

làm việc

KA4 Tôi có thể quản lý các tri thức cần thiết cho công việc một cách hệ

thống và lưu trữ chúng lại để sử dụng trong tương lai

Nhân tố này được đặt tên là sự tích lũy tri thức và ký hiệu là KA

4.3.2.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc

Kết quả phân tích nhân tố đối với thang đo sự thỏa mãn công việc cho

thấy 6 biến quan sát JS1, JS2, JS3, JS4, JS5, JS6 nhóm thành 1 nhân tố được

rút trích ra, không có biến quan sát nào bị loại và EFA là phù hợp. Với hệ số

KMO = 0,812, thống kê Chi - Square của kiểm định Bartlett đạt mức 1005 với

mức ý nghĩa Sig = 0,00. Hệ số tải nhân tố của các biến đều đạt trên 0,5 (hệ số

tải nhân tố của biến JS3 có giá trị thấp nhất trong các hệ số tải nhân tố của

thang đo này và bằng 0,739) , phương sai trích là 62,331%.

4.4. Phân tích hồi quy

4.4.1. Phân tích tương quan

Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính là sử dụng hệ số tương

quan Pearson để xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến

phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau.

Hệ số này luôn nằm trong khoảng từ -1 đến +1, lấy giá trị tuyệt đối, nếu

lớn hơn 0,6 thì có thể kết luận mối quan hệ là chặt chẽ, và càng gần 1 thì mối

quan hệ càng chặt, nếu nhỏ hơn 0,3 thì cho biết mối quan hệ là lỏng.

Kết quả trong bảng hệ số tương quan (xem phụ lục 8) cho thấy biến

phụ thuộc có mối quan hệ tương quan tuyến tính với cả năm biến độc lập,

trong đó hệ số tương quan giữa sự thỏa mãn công việc (JS) và sự sử dụng tri

thức (KU) là cao nhất đạt 0,452; hệ số tương quan giữa sự thỏa mãn công việc

(JS) và sự tích lũy tri thức (KA) là thấp nhất đạt 0,325.

4.4.2. Phân tích hồi quy

Bảng 4.4 Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn

của ước lượng

0,580a 0,337 0,326 0,49719 1

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

a. Predictors: (Constant), KI, KC, KA, KU, KS

Năm nhân tố của thang đo quản lý tri thức được đưa vào xem xét mức

độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học bằng phương pháp Enter. Kết quả hồi quy R2 hiệu chỉnh là 0,326, nghĩa là

mô hình giải thích được 32,6% sự thay đổi của biến sự thỏa mãn công việc.

Mô hình phù hợp với dữ liệu ở độ tin cậy 95% vì mức ý nghĩa của thống kê F

trong kiểm định ANOVA rất nhỏ (Sig = 0,000 < 0,05)

Bảng 4.5 Kết quả các thông số hồi qui

Chưa chuẩn hóa Chuẩn Thống kê đa

t Mô hình hóa Sig. cộng tuyến

B Độ lệch Beta Độ chấp VIF

chuẩn nhận

1 Hằng 0,813 0,268 3,037 0,003 số

KC 0,136 0,053 0,144 2,573 0,011 0,717 1,394

KA 0,125 0,057 0,114 2,167 0,031 0,808 1,237

KS 0,191 0,056 0,197 3,437 0,001 0,684 1,461

KU 0,177 0,044 0,231 4,039 0,000 0,689 1,452

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

KI 0,137 0,058 0,133 2,382 0,018 0,726 1,377

Tất cả 5 nhân tố của thang đo quản lý tri thức đều thực sự có ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học. Các biến

này đều có ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn công việc (do hệ số Beta đều

dương). Điều này có nghĩa là khi sự sáng tạo tri thức tăng, hay sự tích lũy tri

thức tăng, hay sự chia sẻ tri thức tăng, hay sự sử dụng tri thức tăng, hay sự

tiếp thu tri thức tăng thì đều khiến cho sự thỏa mãn công việc của người lao

động có trình độ đại học tăng lên và ngược lại.

Phương trình hồi quy đối với các biến đã chuẩn hóa có dạng như sau:

JS = 0,144KC + 0,114KA + 0,197KS + 0,231KU + 0,133KI

Để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố KC, KA, KS, KU, KI

đến JS chúng ta căn cứ vào hệ số Beta. Nếu trị số tuyệt đối Beta của nhân tố

nào càng lớn thì mức độ ảnh hưởng đến JS càng cao và ngược lại. Như vậy,

trong phương trình trên, nhân tố sự sử dụng tri thức (KU) ảnh hưởng mạnh

nhất đến sự thỏa mãn công việc (Beta = 0,231), tiếp đến là sự chia sẻ tri thức

(Beta = 0,197), sự sáng tạo tri thức (Beta = 0,144), sự tiếp thu tri thức (Beta =

0,135) và cuối cùng là sự tích lũy tri thức (Beta = 0,114).

Hình 4.1 Kết quả hồi quy

Sự sáng tạo tri thức (KC)

Beta = 0,144

Sig = 0,011

Sự tích lũy tri thức (KA)

Beta = 0,114

Sig = 0,031

Beta = 0,197

Sig = 0,001

Sự thỏa mãn công việc (JS) Sự chia sẻ tri thức (KS)

Beta = 0,231

Sig = 0,000

Sự sử dụng tri thức (KU)

Beta = 0,133

Sig = 0,018

Sự tiếp thu tri thức (KI)

4.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết

 Giả định về liên hệ tuyến tính và phương sai thay đổi. Kiểm tra

giả định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán Scatterplot với giá trị phần dư

chuẩn hóa trên trục tung và giá trị dự đoán chuẩn hóa trên trục hoành. Nếu giả

định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau được thỏa mãn thì sẽ không

nhận thấy có liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán với phần dư, chúng sẽ phân

tán ngẫu nhiên. Đồ thị phân tán Scatterplot (xem phụ lục 8) cho thấy phần dư

phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ

không tạo thành một hình dạng nào. Như vậy giá trị dự đoán và phần dư độc

lập nhau và phương sai của phần dư không thay đổi. Như vậy mô hình hồi

quy phù hợp.

 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư. Phần dư có thể không

tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương

sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân

tích… Vì vậy chúng ta nên thử nhiều cách khảo sát khác nhau. Một cách khảo

sát đơn giản nhất là xây dựng biểu đồ tần số Histogram của các phần dư. Biểu

đồ tần số Histogram (xem phụ lục 8) cho thấy phần dư có phân phối chuẩn

với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn của nó là 0,992 (gần bằng

1). Do đó, có thể kết luận rằng giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm.

 Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo

lường đa cộng tuyến). Để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, chỉ số thường

dùng là hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor). Theo

Nguyễn Đình Thọ (2011): “Thông thường nếu VIF của một biến độc lập nào

đó >10 thì biến này hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của Y trong

mô hình hồi quy bội. Tuy nhiên, trong thực tế, nếu VIF >2, chúng ta cần cẩn

thận trong diễn giải các trọng số hồi quy”. Bảng 4.5 cho thấy hệ số phóng đại

phương sai VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2 nên không có hiện tượng

đa cộng tuyến xảy ra.

Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu không vi phạm

các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính.

4.5. Phân tích sự đánh giá của người lao động có trình độ đại học về

quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc

Bảng 4.6 Điểm trung bình thang đo quản lý tri thức

và sự thỏa mãn công việc

STT Nhân tố Điểm trung bình

Sự sáng tạo tri thức (KC) 3,9408 1

Sự tích lũy tri thức (KA) 3,9825 2

Sự chia sẻ tri thức (KS) 4,0700 3

Sự sử dụng tri thức (KU) 3,7758 4

3,7544 5 Sự tiếp thu tri thức (KI)

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

Sự thỏa mãn công việc (JS) 3,8055 6

Từ kết quả phân tích hồi qui và phân tích giá trị trung bình cho thấy:

 Nhân tố sự sử dụng tri thức (KU) có ảnh hưởng mạnh nhất đến

sự thỏa mãn công việc (Beta = 0,231), đồng thời nhân tố này cũng được người

lao động có trình độ đại học đánh giá ở mức khá cao (giá trị trung bình là

3,7758).

 Nhân tố sự chia sẻ tri thức (KS) có ảnh hưởng mạnh thứ 2 đến sự

thỏa mãn công việc (Beta = 0,197), đồng thời nhân tố này cũng được người

lao động có trình độ đại học đánh giá ở mức cao nhất (giá trị trung bình là

4,0700).

 Nhân tố sự sáng tạo tri thức (KC) cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn công việc (Beta = 0,144) và được người lao động có trình độ đại học

đánh giá ở mức cao (giá trị trung bình là 3,9408).

 Nhân tố sự tiếp thu tri thức (KI) có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

công việc (Beta = 0,135) và được người lao động có trình độ đại học đánh giá

ở mức thấp nhất (giá trị trung bình là 3,7544). Tuy nhiên, đây cũng là mức

điểm khá cao, nằm trên mức trung bình của thang đo Likert 5 điểm.

 Nhân tố sự tích lũy tri thức (KA) có ảnh hưởng thấp nhất đến sự

thỏa mãn công việc (Beta = 0,114) nhưng được người lao động có trình độ đại

học đánh giá ở mức cao (giá trị trung bình là 3,9825).

 Đối với sự thỏa mãn công việc (JS), phân tích giá trị trung bình

cũng cho thấy người lao động có trình độ đại học đánh giá ở mức khá cao với

điểm trung bình là 3,8055, nằm trên mức trung bình của thang đo Likert 5

điểm.

Hình 4.2. Biểu đồ điểm trung bình của thang đo quản lý tri thức

3,8055

3,7544

3,7758

4,0700

3,9825

3,9408

3,5000

3,6000

3,7000

3,8000

3,9000

4,0000

4,1000

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

và sự thỏa mãn công việc

4.6. Tóm tắt

Chương này đã trình bày kết quả kiểm định các thang đo, mô hình

nghiên cứu, phân tích các nhân tố quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc

của người lao động có trình độ đại học trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí

Minh.

Kết quả EFA cho thấy thang đo quản lý tri thức gồm 5 thành phần: sự

sáng tạo tri thức (KC), sự tích lũy tri thức (KA), sự chia sẻ tri thức (KS), sự sử

dụng tri thức (KU) và sự tiếp thu tri thức (KI); thang đo sự thỏa mãn công

việc gồm có 6 biến quan sát. Các thang đo này đều đạt độ tin cậy thông qua

kiểm định Cronbach’s Anpha.

Hàm hồi quy cho thấy cả 5 nhân tố rút ra từ EFA đều có tác động một

cách có ý nghĩa đến sự thỏa mãn công việc. Sự sử dụng tri thức (KU) có tác

động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của người lao động, kế đó là sự

chia sẻ tri thức (KS). Vì vậy, đây là hai nhân tố mà các nhà quản trị doanh

nghiệp cần ưu tiên quan tâm trong các chính sách, chiến lược hoạt động của

doanh nghiệp.

Kết quả phân tích sự đánh giá của người lao động có trình độ đại học

về quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc cho thấy các nhân tố quản lý tri

thức và sự thỏa mãn công việc đều được người lao động có trình độ đại học

đánh giá ở mức khá cao, trên mức trung bình của thang đo Likert 5 điểm.

CHƯƠNG 5

Ý NGHĨA VÀ KẾT LUẬN

5.1. Giới thiệu

Chương 4 đã thảo luận chi tiết về các kết quả nghiên cứu. Trong

chương 5 sẽ trình bày những kết luận và những hàm ý chính sách cho các nhà

quản trị doanh nghiệp dựa trên các kết quả của chương 4. Đồng thời nêu ra

những hạn chế của nghiên cứu này và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

5.2. Kết luận và ý nghĩa

Đây là nghiên cứu chính thức đầu tiên về ảnh hưởng của quản lý tri

thức đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học trong

các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh của Việt Nam. Từ kết quả nghiên cứu

này, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đưa ra được các chính sách thích

hợp để nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại

học đang làm việc trong doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp cho kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tốt hơn.

Qua nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành điều chỉnh và kiểm định thang

đo quản lý tri thức của Lee và cộng sự (2005) và thang đo sự thỏa mãn công

việc của Lee và Chang (2007) tại TP. Hồ Chí Minh của Việt Nam. Thông qua

việc khảo sát định tính bằng phỏng vấn sâu 10 người lao động có trình độ đại

học và khảo sát định lượng sơ bộ 150 người lao động có trình độ đại học, 33

biến quan sát thuộc thang đo quản lý tri thức của Lee và cộng sự (2005) và 12

biến quan sát thuộc thang đo sự thỏa mãn công việc của Lee và Chang (2007)

đã được tác giả điều chỉnh và loại bớt biến cho phù hợp; cụ thể là thang đo

quản lý tri thức còn 22 biến quan sát và thang đo sự thỏa mãn công việc còn 6

biến quan sát.

Khi tiến hành khảo sát chính thức với cỡ mẫu 300, kết quả phân tích

nhân tố khám phá (EFA) cho thấy các biến quan sát phân nhóm hoàn toàn

thống nhất với các thang đo của Lee và cộng sự (2005). Kết quả phân tích hồi

quy cho thấy các giả thuyết đưa ra là phù hợp, 5 nhân tố của quản lý tri thức

đều có tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình

độ đại học trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh.

Kết quả phân tích sự đánh giá của người lao động có trình độ đại học

về quản lý tri thức và sự thỏa mãn công việc cho thấy các nhân tố quản lý tri

thức được người lao động có trình độ đại học đánh giá ở mức khá cao, trên

mức trung bình của thang đo Likert 5 điểm, trong đó sự chia sẻ tri thức (KS)

được đánh giá cao nhất (điểm trung bình là 4,0700). Đồng thời, kết quả phân

tích cũng thấy sự thỏa mãn công việc (JS) cũng được người lao động có trình

độ đại học đánh giá ở mức khá cao (điểm trung bình là 3,8055) trên mức

trung bình của thang đo Likert 5 điểm.

5.3. Hàm ý chính sách cho nhà quản trị doanh nghiệp

Trong mô hình hồi quy, đề tài này cho thấy rằng mức độ thỏa mãn công

việc (JS) của người lao động có trình độ đại học chịu ảnh hưởng mạnh bởi sự

sử dụng tri thức (KU) với Beta = 0,231, tiếp đến là sự chia sẻ tri thức (KS)

với Beta = 0,197. Đồng thời, ba nhân tố còn lại của mô hình cũng tác động

lên sự thỏa mãn công việc (JS) nhưng ở mức độ yếu hơn, cụ thể là sự sáng tạo

tri thức (KC) với Beta = 0,144, sự tiếp thu tri thức (KI) với Beta = 0,135 và

cuối cùng là sự tích lũy tri thức (KA) với Beta = 0,114.

Như vậy, nhà quản trị doanh nghiệp muốn tăng cường sự thỏa mãn

công việc của người lao động có trình độ đại học thì cần tập trung vào các

nhân tố chính sau:

 Sự sử dụng tri thức (KU) có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa

mãn công việc (JS) của người lao động có trình độ đại học trong doanh

nghiệp. Do đó, để có thể nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động

có trình độ đại học thì việc làm đầu tiên của doanh nghiệp là cần phải nâng

cao được sự sử dụng tri thức của họ. Doanh nghiệp muốn nâng cao được sự

sử dụng tri thức của người lao động có trình độ đại học thì doanh nghiệp cần

phải tạo điều kiện thuận lợi cho họ được sử dụng một cách thường xuyên

những tri thức, kỹ năng, chuyên môn… đã được đào tạo, học tập và tích lũy

khi còn ở trường lớp cũng như trong suốt quá trình làm việc… bằng việc phân

công đúng người đúng việc, có thể luân chuyển hay thay đổi công việc hiện

tại của họ, đề nghị họ thường xuyên tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến, đổi

mới cho công việc… Đồng thời, doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức các

lớp tập huấn, đào tạo tại doanh nghiệp hay gởi đi đào tạo tại các tổ chức có uy

tín về các kỹ năng, công nghệ, tri thức mới… cho người lao động có trình độ

đại học, để họ luôn được tiếp cận một cách nhanh chóng nhất với những tri

thức, kỹ năng, công nghệ mới… có ích, có liên quan đến công việc của họ

trong doanh nghiệp. Từ đó, giúp cho họ am hiểu tốt hơn về các vấn đề liên

quan đến công việc, tự tin hơn và phát huy được tối đa năng lực cũng như sử

dụng tốt hơn tri thức của bản thân để có thể thực hiện công việc đạt kết quả

cao hơn, giúp nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

 Sự chia sẻ tri thức (KS) có ảnh hưởng mạnh thứ hai đến sự thỏa

mãn công việc (JS) của người lao động có trình độ đại học. Do đó, để có thể

nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học thì

doanh nghiệp cũng cần phải nâng cao được sự chia sẻ tri thức. Doanh nghiệp

nên tăng cường sự chia sẻ tri thức bằng cách thường xuyên tổ chức các buổi

hội thảo, giao lưu, chuyên đề để chia sẻ kinh nghiệm, công nghệ, kỹ năng…

cho người lao động có trình độ đại học, điều này giúp cho việc chia sẻ những

thông tin, dữ liệu, tri thức… có ích, có liên quan đến công việc từ doanh

nghiệp đến người lao động có trình độ đại học cũng như giữa những người lao

động có trình độ đại học với nhau. Các hình thức chia sẻ tri thức như: ổ chứa

những dữ liệu chung, thông tin chung… mà mọi thành viên trong doanh

nghiệp đều được quyền truy cập; hay các bản thông tin được cập nhật thường

xuyên từ các bộ phận hay cá nhân có liên quan đến tri thức công việc, cuộc

sống…; cũng có thể là các cuộc thi cá nhân hay tập thể có liên quan đến cách

thức cải tiến công việc, sáng kiến mới… nên được thực hiện để nâng cao sự

chia sẻ và phổ biến tri thức trong doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp cần

phải có các chính sách khuyến khích, động viên cho việc chia sẻ thông tin, dữ

liệu, tri thức… giữa các bộ phận, giữa những người lao động có trình độ đại

học với nhau. Khuyến khích, động viên ở đây có thể là khen thưởng bằng vật

chất (tiền, hiện vật,..) hoặc tinh thần (giấy khen, điền tên trên bảng khen

thưởng chung, lời khen ngợi trước tập thể…) nhưng nhất thiết là phải thực

hiện và tốt nhất là nên thực hiện kết hợp cả hai hình thức trên. Điều này sẽ

giúp tăng cường được sự nhiệt tình trong việc thực hiện sự chia sẻ tri thức

giữa các bộ phận, phòng, ban và người lao động trong doanh nghiệp với nhau,

từ đó có thể tiến tới hình thành được một nét văn hóa doanh nghiệp về việc

chia sẻ tri thức.

 Mặc dù ba nhân tố còn lại là sự sáng tạo tri thức (KC), sự tích

lũy tri thức (KA) và sự tiếp thu tri thức (KI) có ảnh hưởng thấp hơn hai nhân

tố trên đến sự thỏa mãn công việc (JS) của người lao động có trình độ đại học

trong doanh nghiệp, nhưng để có thể nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn công việc

của người lao động có trình độ đại học thì bên cạnh việc nâng cao hai nhân tố

trên, doanh nghiệp cũng nên luôn luôn quan tâm, chú ý nâng cao ba nhân tố

này. Để có thể nâng cao được sự sáng tạo tri thức thì bản thân doanh nghiệp

nên thay đổi tư duy, quy trình,… đã cũ, lạc hậu hoặc không còn hiệu quả

trong việc quản lý, điều hành, biết chấp nhận những cái mới có hiệu quả, có

ích. Đồng thời, có các chính sách tạo điều kiện thuận lợi cũng như chính sách

khuyến khích, động viên, khen thưởng để người lao động thường xuyên có

những đóng góp cải tiến, đổi mới liên tục trong công việc… Để có thể nâng

cao được sự tiếp thu và tích lũy tri thức thì bản thân doanh nghiệp nên xây

dựng được những quy trình, cơ sở vật chất, trang thiết bị thích hợp để phục vụ

cho việc tiếp nhận và lưu giữ những tri thức có ích từ bên ngoài cũng như từ

bên trong doanh nghiệp được đảm bảo, thường xuyên và liên tục. Bên cạnh

đó, doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện thuận lợi và có các chính sách

khuyến khích, động viên, khen thưởng người lao động trong việc học tập, tiếp

thu và tích lũy những hiểu biết, kỹ năng, thông tin... có ích, có liên quan cho

công việc. Cũng như có các hình thức xử phạt, kỷ luật đối với những người

lao động không hoàn thành nhiệm vụ trong việc học tập, tiếp thu, tích lũy tri

thức… khi được doanh nghiệp đào tạo, tập huấn, cử đi học… làm ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Hạn chế của đề tài cũng là những giới hạn trong phạm vi nghiên cứu.

Đề tài đo lường các nhân tố quản lý tri thức nhưng chưa đầy đủ. Kết quả hồi quy bội với R2 đã hiệu chỉnh bằng 0,326 chứng tỏ mô hình chỉ giải thích được

32,6% sự thay đổi của nhân tố sự thỏa mãn công việc (JS), điều này cho thấy

rằng còn ít nhất 1 nhân tố nữa có tác động đến sự thỏa mãn công việc (JS).

Có sự chênh lệch về đặc điểm mẫu khi thu thập dữ liệu như: chênh lệch

về độ tuổi (độ tuổi dưới 30 là 77,3 % và độ tuổi trên 30 là 22,7%), chênh lệch

về hình thức sở hữu doanh nghiệp (hình thức cổ phần là 61,3%, hình thức

trách nhiệm hữu hạn là 13,3%, hình thức nhà nước là 8,3%, hình thức tư nhân

là 8%, hình thức liên doanh là 4,3% và hình thức khác là 4,7%), chênh lệch về

bộ phận làm việc (bộ phận hành chánh - nhân sự là 7,3%, bộ phận kế toán -

tài chính là 20%, bộ phận kinh doanh là 31,3%, bộ phận tiếp thị là 5,3%, bộ

phận sản xuất là 4% và bộ phận khác là 32%). Do đó, những kết luận đưa ra

chưa mang tính khái quát cao.

Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí

Minh và chỉ phù hợp với tình hình thực tế tại TP. Hồ Chí Minh nên khả năng

tổng quát chưa cao. Khả năng tổng quát sẽ cao hơn nếu được thực hiện thêm

tại các doanh nghiệp một số tỉnh, thành khác của Việt Nam.

Đề tài này chỉ dừng lại ở một đề tài nghiên cứu khoa học mang tính hàn

lâm. Nó chỉ ra các mối quan hệ và đánh giá mang tính chung nhất về mức độ

ảnh hưởng của quản lý tri thức đến sự thỏa mãn công việc của người lao động

có trình độ đại học trong các doanh nghiệp. Các giải pháp được đưa ra cũng

chỉ mang tính chất hàm ý và tổng quát. Để có các giải pháp toàn diện và mang

tính chuyên sâu, thực tiễn, phù hợp hơn với tình hình cụ thể, thực tế tại từng

ngành, từng doanh nghiệp thì từng ngành, từng doanh nghiệp nên có các

nghiên cứu riêng chuyên sâu và cụ thể cho ngành, cho doanh nghiệp của

mình.

Đồng thời, đề tài này chỉ mới khảo sát đối tượng là người lao động có

trình độ đại học mà trong doanh nghiệp thì ngoài người lao động có trình độ

đại học thì cũng còn khá nhiều người lao động thuộc các trình độ khác nhau

như: sau đại học, cao đẳng, trung cấp… cùng đóng góp vào sự nghiệp phát

triển chung của doanh nghiệp, cho nên có thể tiếp tục thực hiện thêm các

nghiên cứu khác cho các trình độ còn lại.

Bên cạnh đó, có thể thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu về từng nhân

tố của quản lý tri thức để tìm ra nguyên nhân, mức độ tác động và có các giải

pháp cụ thể hơn để nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn công việc của người lao

động trong các doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Bùi Nguyên Hùng và Võ Khánh Toàn, 2005. Chất lượng dịch vụ lắp đặt đồng hồ nước tại TP.Hồ Chí Minh và một số giải pháp. Tạp chí pháp triển kinh tế, số 172, tháng 2, 2005.

Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương, 2011. Đo lường sự thỏa mãn

công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp

Phát. Tạp chí Phát triển kinh tế, số 248, tháng 6, 2011.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản thống kê.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa hoc trong kinh

doanh- Thiết kế và thực hiện. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động

xã hội.

Nguyễn Hữu Lam, 2007. Quản lý tri thức - Một xu hướng của quản trị kinh

doanh hiện đại, có sẵn tại:

http://saga.vn/Kynangquanly/Lythuyetquantri/6869.saga (truy cập ngày

10/6/2012).

Trần Đức Long, 2006. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng

mạng thông tin di động S- phone. Luận văn thạc sĩ. Đại học Bách khoa.

Vũ Hồng Dân, 2007. Đôi điều về quản lý tri thức đối với doanh nghiệp Việt

Nam, có sẵn tại:

http://thuvien.qnamuni.edu.vn/tailieuvn/xem-tai-lieu/doi-dieu-ve-quan-

ly-tri-thuc-doi-voi-doanh-nghiep-viet-nam.31363.html (truy cập ngày

10/6/2012).

Tiếng Anh

Afiouni, F., 2007. Human Resource Management and Knowledge

Management: A Road Map Toward Improving Organizational

Performance. Journal of American Academy of Business, 11(2): 124-130.

Backer, T. E., 1993. Information alchemy: Transforming information through

knowledge utilization. Journal of the American Society for Information

Science, 44:217–221.

Bhatt, G., 2001. Knowledge management in organizations: examining the

interaction between technologies, techniques, and people. Journal of

Knowledge Management, 5(1): 68-75.

Chang, S. & Lee, M., 2007. The Effects of Organizational Culture and

Knowledge Management Mechanisms on Organizational Innovation: An

Emprical Study in Taiwan. The Business Review, 7(1): 295-301.

Chen, L., 2006. Effect of Knowledge Sharing to Organizational Marketing

Effectiveness in Large Accounting Firms That are Strategically Aligned.

The Journal of American Academy of Business, 9(1): 176-182.

Chou, D. C. & Lin B., 2002. Development of Web- Based Knowledge

Management Systems. Human Systems Management, 21(3): 153-158.

Davenport, T. H. & Volpel, S. C., 2001. The Rise of Knowledge Towards

Attention Management. Journal of Knowledge Management, 5(3): 212-

221.

Drucker, P. F., 1993. Professtional’s productivity. Across the Board, 30(9):50.

Edwards, L. (1991), Using knowledge and technology to improve the quality

of life of people who have disabilities: A prosumer approach.

Philadelphia: Pennsylvania College of Optometry.

III

Ghosh, B. & Scott, J. E., 2007. Effective Knowledge Management Systems

for a Clinical Nursing Setting. Information Systems Management, 24(1):

73- 84.

Gibson, J. L., John M. I. & James, H. D. (1997). Organizations, Ninth

Edition. Irwin McGraw-Hill.

Gillian, F., 1998. Job-hunting professionals are looking for respect.

Workforce, 77(6): 46-52.

Groot, W., 1999. Job Satisfaction of Older Workers. International Journal of

Manpower, 20(6): 343-360.

Hair, J.F, Anderson, R.E., Tatham, R.L. & Black, W.C., 1998. Multivariate

Data Analysis. Prentical – Hall International, Inc.

Holm, J., 2001. Capturing the spirit of knowledge management. Paper

presented at the American Conference on Information Systems. Boston,

MA, August 3-5.

Horwitch, M. & Armacost, R., 2002. Helping knowledge management be all

it can be. Journal of Business Strategy, 23(3): 26-32.

King, W. R. (2006), Encyclopedia of Knowledge Management. USA:

University of Pittsburgh.

Lee, C. & Chen, W., 2005. The Effects of Internal Marketing and

Organizational Culture on Knowledge Management in the Information

Technology Industry. International Journal of Management, 22(4): 661-

672.

Lee, K.C., Lee, S. & Kang, I.W., 2005. KMPI: Measuring Knowledge

Management Performance. Information & Management, 42: 469-482.

Lee, Y. & Chang, H., 2007. Job Satisfaction and Knowledge Management:

An Empirical Study of a Taiwanese Public Listed Electric Wire and

Cable Group. The Business Review, 7(2): 56-60.

Liebowitz, J., 2004. Getting the Most Out of your Organization’s Knowledge

Management. Competitive Intelligence Magazine, 7(5): 27.

Liebowitz, J., 2002. Facilitating Innovation through Knowledge Sharing: A

look at the US Naval Surface Warfare Center-Carderock Division,

Special Issue on Knowledge Management in E- Commerce. Journal of

Computing Information Systems, 42(5): 1-6.

Locke, E. A., 1969. What is Job Satisfaction?. Organizational Behavior and

Human Performance, 4: 309-336.

Locke, J., 1689. Book IV of Knowledge and Probability. An Essay:

Concerning Human Understanding, có sẵn tại:

http://www.nwlink.com/~donclark/history_knowledge/locke.html (truy

cập ngày 20/6/2012).

Machlup, F., 1962. The Production and Distribution of Knowledge in the

United States, có sẵn tại:

http://www.nwlink.com/~donclark/history_knowledge/machlup.html,

(truy cập ngày 10/7/2012).

Mahoney, J., 2003. Comparative historical analysis in the social science. The

press syndicate of the University of Cambridge.

Marques, D. P. & Simon, F. J .G., 2006. The Effect of Knowledge

Management Practices on Firm Performance. Journal of Knowledge

Management, 10(3): 143-156.

Mehmet, A. K., Cetin, B. & Ali S., 2008. What is Level of Relationship

between Knowledge Management and Job Satisfaction? Evidence from a

Five- Star Hotel from Antalya Region in Turkey. First International

Conference on Management and Economic, 1: 333-346.

Nonaka, I., 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation.

Organization Science, 5(1): 14-37.

Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1995. The Knowledge Creating Company. New

York: Oxford University Press.

Rumizen, M. C., 2002. The complete Idiot’s guide to Knowledge

Management. CWL Publishing Enterprises.

Scott, T., Dawis, R.V., England, G.W. & Lofquist, L.H, 1960. Minnesota

Studies in Vocational Rehabilation: A Definition of Work Adjustment.

USA: University of Minnesota.

Spector, P. E., 1997. Job Satisfaction. Application, assessment, causes, and

consequences. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Stewart, T. A., 1991. Brainpower. Fortune Magazine, June 3.

Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S., 1996. Using Multivariate Statistic. New

York: HarperCollins College.

Thammakoranonta, N. & Malison, K., 2011. The Influence of Knowledge

Management on the Job Satisfaction of SME Employees. NIDA

Development Journal, 51(4): 87-104.

Vroom, V.H., 1964. Work and Motivation. Jonh Wiley, NewYork, USA.

Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W. & Lofquist, L.H, 1967. Manual for

the Minnesota Satisfaction Questionaire. The University of Minnesota

Press.

Wiig, K. M., 2002. Knowledge Management in Public Administration.

Journal of Knowledge Management, 6(3): 224- 239.

Yu-hsu, H., 2008. Knowledge Accumulation and Transfer in Multinational

Chinese Family Businesses. Japanese Journal of Administrative Science,

21(3): 201-213.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin chào anh/chị !

Tôi là Nguyễn Kiều Ngân, học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh K19 của trường Đại học Kinh tế Tp HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài: “ẢẢnnhh hhưưởởnngg ccủủaa qquuảảnn llýý ttrrii tthhứứcc đđếếnn ssựự tthhỏỏaa mmããnn ccôônngg vviiệệcc:: nngghhiiêênn ccứứuu nnggưườờii llaaoo đđộộnngg ccóó ttrrììnnhh đđộộ đđạạii hhọọcc ttrroonngg ccáácc ddooaannhh nngghhiiệệpp ttạạii TThhàànnhh PPhhốố HHồồ CChhíí MMiinnhh””.. KKíínnhh mmoonngg aannhh//cchhịị ddàànnhh cchhúútt íítt tthhờờii ggiiaann đđểể tthhảảoo lluuậậnn vvàà ttrrảả llờờii cchhoo ttôôii mmộộtt ssốố ccââuu hhỏỏii ssaauu đđââyy.. CCũũnngg xxiinn llưưuu ýý vvớớii aannhh//cchhịị llàà kkhhôônngg ccóó qquuaann đđiiểểmm nnààoo llàà đđúúnngg hhaayy ssaaii ccảả.. TTấấtt ccảả ccáácc qquuaann đđiiểểmm ccủủaa aannhh//cchhịị đđềềuu ccóó ggiiáá ttrrịị cchhoo nngghhiiêênn ccứứuu ccủủaa ttôôii..

TTôôii rrấấtt mmoonngg đđưượợcc ssựự ccộộnngg ttáácc cchhâânn ttììnnhh ccủủaa aannhh//cchhịị..

CCââuu hhỏỏii cchhuunngg:: AAnnhh//cchhịị ccóó tthhỏỏaa mmããnn vvớớii ccôônngg vviiệệcc hhiiệệnn ttạạii ?? VVìì ssaaoo ??

AAnnhh//cchhịị ccóó hhiiểểuu bbiiếếtt ggìì vvềề kkhhááii nniiệệmm ttrrii tthhứứcc vvàà qquuảảnn llýý ttrrii tthhứứcc ?? NNếếuu bbiiếếtt,, aannhh//cchhịị ccóó cchhoo rrằằnngg vviiệệcc qquuảảnn llýý ttrrii tthhứứcc ccóó ảảnnhh hhưưởởnngg đđếếnn ssựự tthhỏỏaa mmããnn ttrroonngg ccôônngg vviiệệcc hhiiệệnn ttạạii ccủủaa aannhh//cchhịị ??

ĐĐáánnhh ggiiáá tthhaanngg đđoo

TTrroonngg ccáácc pphháátt bbiiểểuu ddưướớii đđââyy,, xxiinn cchhoo bbiiếếtt aannhh//cchhịị ccóó hhiiểểuu nngghhĩĩaa ccủủaa cchhúúnngg kkhhôônngg ?? NNếếuu kkhhôônngg,, vvìì ssaaoo ?? AAnnhh//cchhịị ccóó mmuuốốnn tthhaayy đđổổii,, bbổổ ssuunngg ggìì ?? VVìì ssaaoo ??

aa)) SSựự ssáánngg ttạạoo ttrrii tthhứứcc 1. Người tiền nhiệm/người hướng dẫn giới thiệu đầy đủ về công việc cho

tôi

2. Tôi có thể tìm kiếm thông tin cho công việc từ các nguồn thông tin

khác nhau do công ty quản lý

3. Tôi đã sẵn sàng chấp nhận tri thức mới và áp dụng nó vào công việc khi

cần thiết

4. Tôi thường sử dụng bảng thông tin điện tử để phân tích công việc.

5. Tôi hiểu biết đầy đủ về những tri thức cần thiết cho công việc của tôi

VII

6. Tôi thu được những thông tin và đề xuất hữu ích từ các cuộc họp tìm

kiếm ý tưởng hoặc giải pháp cho các vấn đề mà không cần tốn quá

nhiều thời gian.

7. Tôi hiểu biết các chương trình máy tính cần thiết để thực hiện công

việc và sử dụng tốt chúng.

bb)) SSựự ttíícchh llũũyy ttrrii tthhứứcc

1. Tôi có tham khảo cơ sở dữ liệu của công ty trước khi thực hiện

công việc.

2. Tôi tuân theo các hướng dẫn của pháp luật và các chính sách liên

quan đến công việc.

3. Tôi có được tri thức cần thiết về công việc bằng cách tìm hiểu

thông qua khách hàng và các cơ sở dữ liệu liên quan.

4. Tôi có tìm hiểu về các tài liệu cần thiết cho công việc.

5. Tôi cố gắng bồi dưỡng chuyên môn để thiết kế và phát triển công

việc mới

6. Tôi thường tóm tắt và tích lũy các tri thức thu thập được trong

quá trình làm việc

7. Tôi có thể quản lý các tri thức cần thiết cho công việc một cách

hệ thống và lưu trữ chúng lại để sử dụng trong tương lai

cc)) SSựự cchhiiaa ssẻẻ ttrrii tthhứứcc

1. Tôi chia sẻ thông tin và tri thức cần thiết cho công việc với đồng

nghiệp.

2. Tôi cải thiện hiệu quả công việc bằng cách chia sẻ thông tin và

tri thức với đồng nghiệp.

3. Công ty phát triển hệ thống thông tin, thông qua mạng nội bộ,

các bản tin điện tử để chia sẻ thông tin và tri thức cho người lao

động.

VIII

4. Công ty thúc đẩy việc chia sẻ thông tin và tri thức giữa các nhóm

(đội/phòng/ban) với nhau.

dd)) SSựự ssửử ddụụnngg ttrrii tthhứứcc

1. Công ty có các chương trình đào tạo cho người lao động.

2. Công ty có chính sách ưu đãi và phần thưởng cho những người

lao động đưa ra ý tưởng mới.

3. Công ty có bảng mô tả công việc và người lao động sử dụng

bảng mô tả đó khi thực hiện công việc.

4. Làm việc nhóm được thúc đẩy bằng cách sử dụng tri thức và

thông tin trong tổ chức.

5. Các phương thức trao đổi dữ liệu điện tử, thông tin điện tử được

sử dụng rộng rãi để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động khi thực

hiện công việc.

6. Công ty khuyến khích việc chia sẻ tri thức giữa người lao động

với nhau

ee)) SSựự ttiiếếpp tthhuu ttrrii tthhứứcc

1. Tôi nắm vững công việc của mình.

2. Tôi được tạo cơ hội học tập, đào tạo để nâng cao khả năng thích

ứng với công việc mới.

3. Thông tin của công ty được lưu trữ tốt và cập nhật thường xuyên.

4. Tôi có thể tìm hiểu những thông tin cần thiết cho công việc mới.

5. Tôi có thể tìm hiểu cách tốt nhất thực hiện công việc và áp dụng

chúng.

6. Tôi có thể sử dụng Internet để thu được các tri thức cần thiết cho

công việc.

7. Tôi có thể quản lý một cách hệ thống kiến thức chuyên môn và

sự hiểu biết về khách hàng.

8. Công ty có trợ cấp về giáo dục đại học cho người lao động để

tăng cường khả năng làm việc của họ.

9. Công ty có xây dựng các tiêu chuẩn, qui định về nguồn tài

nguyên thông tin.

f) Sự thỏa mãn công việc

1. Tôi nhận được sự khen ngợi từ các khách hàng bởi những biểu

hiện chuyên nghiệp của mình.

2. Những cơ hội mang tính xã hội được tổ chức cung cấp cho tôi là

đầy đủ.

3. Công việc chỉ mang đến cho tôi thu nhập mà không mang đến cơ

hội thăng tiến.

4. Những công cụ và trang thiết bị cần thiết được cung cấp cho tôi

trong khi tôi làm việc của mình.

5. Những người quản lý khen ngợi tôi vì phong cách làm việc của

tôi.

6. Những người quản lý khuyến khích tôi vì những cải thiện mang

tính chuyên nghiệp.

7. Tôi luôn giữ mối quan hệ tốt với những người quản lý.

8. Tôi luôn giữ mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp.

9. Tôi nghĩ tôi thành công trong công việc.

10. Nếu tôi bắt đầu công việc lại một lần nữa, tôi sẽ chọn đúng công

việc này.

11. Công việc hiện tại của tôi phù hợp để thể hiện các khả năng của

bản thân.

12. Khối lượng công việc hiện tại là chấp nhận được.

Chân thành cám anh/chị

PPHHỤỤ LLỤỤCC 22 TTÓÓMM TTẮẮTT KKẾẾTT QQUUẢẢ PPHHỎỎNNGG VVẤẤNN ĐĐỊỊNNHH TTÍÍNNHH

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu 10 người lao động có trình độ đại học đang làm việc trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh (2 người thuộc doanh nghiệp nhà nước, 2 người thuộc doanh nghiệp tư nhân, 2 người thuộc doanh nghiệp cổ phần, 2 người thuộc doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn, 2 người thuộc doanh nghiệp liên doanh). Việc phỏng vấn định tính này giúp tác giả đánh giá để từ đó hoàn thành thang đo chính thức tiến hành khảo sát định lượng.

Kết quả phỏng vấn định tính cho thấy:

6/10 người có hiểu biết ít nhiều về khái niệm tri thức, quản lý tri thức nói chung và cho rằng quản lý tri thức có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc hiện tại của họ.

Sự sáng tạo tri thức: 8/10 người cho rằng nên giữ nguyên 3 câu 1,2,3 và nên gom chung các câu còn lại thành 1 câu là “Tôi hiểu biết đầy đủ về những tri thức và phần mềm cần thiết cho công việc”.

Sự tích lũy tri thức: 7/10 người cho rằng nên giữ nguyên 3 câu 5,6,7; bỏ câu 2 và gom chung các câu còn lại thành 1 câu là “Tôi thường tìm hiểu về các tài liệu, thông tin, cơ sở dữ liệu cần thiết trước khi thực hiện công việc”

Sự chia sẻ tri thức: 9/10 người cho rằng giữ nguyên cả 4 câu.

Sự sử dụng tri thức: 8/10 người cho rằng nên giữ nguyên 3 là 1,2,3 và gom các câu còn lại thành 1 câu là “Công ty khuyến khích việc chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, sự hiểu biết giữa người lao động với nhau”

Sự tiếp thu tri thức: 8/10 người cho rằng nên giữ nguyên 6 câu

1,2,3,4,5,6 và bỏ 3 câu còn lại.

Sự thỏa mãn công việc: 8/10 người cho rằng giữ nguyên 6 câu là 5, 7,

8, 9, 10, 11 và bỏ các câu còn lại.

Lý do chủ yếu để gom các câu lại thành 1 câu là do chúng có ý nghĩa tương tự nhau hoặc có thể ghép lại với nhau. Còn lý do chủ yếu bỏ một số câu là do chúng có ý nghĩa không rõ ràng, gây hiểu lầm, không phù hợp.

PPHHỤỤ LLỤỤCC 33 BBẢẢNNGG PPHHỎỎNNGG VVẤẤNN CCHHÍÍNNHH TTHHỨỨCC

Xin chào anh/chị !

Tôi là Nguyễn Kiều Ngân, học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh K19 của trường Đại học Kinh tế Tp HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài:“ẢẢnnhh hhưưởởnngg ccủủaa qquuảảnn llýý ttrrii tthhứứcc đđếếnn ssựự tthhỏỏaa mmããnn ccôônngg vviiệệcc:: nngghhiiêênn ccứứuu nnggưườờii llaaoo đđộộnngg ccóó ttrrììnnhh đđộộ đđạạii hhọọcc ttrroonngg ccáácc ddooaannhh nngghhiiệệpp ttạạii TThhàànnhh PPhhốố HHồồ CChhíí MMiinnhh””.. KKíínnhh mmoonngg aannhh//cchhịị ddàànnhh cchhúútt íítt tthhờờii ggiiaann đđểể ttrrảả llờờii cchhoo ttôôii mmộộtt ssốố ccââuu hhỏỏii ssaauu đđââyy.. CCũũnngg xxiinn llưưuu ýý vvớớii aannhh//cchhịị llàà kkhhôônngg ccóó qquuaann đđiiểểmm nnààoo llàà đđúúnngg hhaayy ssaaii ccảả.. TTấấtt ccảả ccáácc qquuaann đđiiểểmm ccủủaa aannhh//cchhịị đđềềuu ccóó ggiiáá ttrrịị cchhoo nngghhiiêênn ccứứuu ccủủaa ttôôii.. TTôôii rrấấtt mmoonngg đđưượợcc ssựự ccộộnngg ttáácc cchhâânn ttììnnhh ccủủaa aannhh//cchhịị..

XXiinn vvuuii llòònngg cchhúú ýý:: bbảảnngg kkhhảảoo ssáátt nnààyy cchhỉỉ ddàànnhh cchhoo aannhh//cchhịị đđãã ttốốtt nngghhiiệệpp đđạạii hhọọcc..

XXiinn aannhh//cchhịị vvuuii llòònngg cchhoo bbiiếếtt mmứứcc đđộộ đđồồnngg ýý ccủủaa ccáácc aannhh//cchhịị vvềề ccáácc pphháátt bbiiểểuu ddưướớii đđââyy::

XXiinn đđáánnhh ddấấuu vvààoo ssốố tthhíícchh hhợợpp vvớớii qquuii ưướớcc ssaauu::

HHooàànn ttooàànn pphhảảnn đđốốii 11

Phản đối 2

Trung hòa 3

Đồng ý 4

Hoàn toàn đồng ý 5

STT Nội dung câu hỏi

1 1 2 3 4 5 Người tiền nhiệm/người hướng dẫn giới thiệu đầy đủ về công việc cho tôi

2 1 2 3 4 5 Tôi hiểu biết đầy đủ về những tri thức và phần mềm cần thiết cho công việc

3 1 2 3 4 5 Tôi có thể tìm kiếm thông tin cho công việc từ các nguồn thông tin khác nhau do công ty quản lý

XII

4 1 2 3 4 5 Tôi đã sẵn sàng chấp nhận tri thức mới và áp dụng nó vào công việc khi cần thiết

5 1 2 3 4 5 Tôi thường tìm hiểu về các tài liệu, thông tin, cơ sở dữ liệu cần thiết trước khi thực hiện công việc

6 1 2 3 4 5 Tôi cố gắng bồi dưỡng chuyên môn để thiết kế và phát triển công việc mới

7 1 2 3 4 5 Tôi thường tóm tắt và tích lũy các tri thức thu thập được trong quá trình làm việc

8 1 2 3 4 5

Tôi có thể quản lý các tri thức cần thiết cho công việc một cách hệ thống và lưu trữ chúng lại để sử dụng trong tương lai

9 1 2 3 4 5 Tôi chia sẻ thông tin và tri thức cần thiết cho công việc với đồng nghiệp

10 1 2 3 4 5 Tôi cải thiện hiệu quả công việc bằng cách chia sẻ thông tin và tri thức với đồng nghiệp

11 1 2 3 4 5

Công ty phát triển hệ thống thông tin, thông qua mạng nội bộ, các bản tin điện tử để chia sẻ thông tin và tri thức cho người lao động

12 1 2 3 4 5 Công ty thúc đẩy việc chia sẻ thông tin và tri thức giữa các nhóm (đội/phòng/ban) với nhau

13 1 2 3 4 5 Công ty có các chương trình đào tạo cho người lao động

14 1 2 3 4 5 Công ty có chính sách ưu đãi và phần thưởng cho những người lao động đưa ra ý tưởng mới

15 1 2 3 4 5 Công ty khuyến khích việc chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, sự hiểu biết giữa người lao động với nhau

16 1 2 3 4 5 Công ty có bảng mô tả công việc và người lao động sử dụng bảng mô tả đó khi thực hiện công việc

XIII

17 Tôi nắm vững công việc của mình 1 2 3 4 5

18 1 2 3 4 5 Tôi được tạo cơ hội học tập, đào tạo để nâng cao khả năng thích ứng với công việc mới

19 1 2 3 4 5 Thông tin của công ty được lưu trữ tốt và cập nhật thường xuyên

20 1 2 3 4 5 Tôi có thể tìm hiểu những thông tin cần thiết cho công việc mới

21 1 2 3 4 5 Tôi có thể tìm hiểu cách tốt nhất thực hiện công việc và áp dụng chúng

22 1 2 3 4 5 Tôi có thể sử dụng Internet để thu được các tri thức cần thiết cho công việc

23 1 2 3 4 5 Người quản lý khen ngợi tôi vì phong cách làm việc của tôi

24 Tôi luôn giữ mối quan hệ tốt với những người quản lý 1 2 3 4 5

25 Tôi luôn giữ mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp 1 2 3 4 5

26 1 2 3 4 5 Công việc hiện tại của tôi là phù hợp để thể hiện các khả năng của bản thân

27 Tôi nghĩ tôi thành công trong công việc 1 2 3 4 5

28 1 2 3 4 5 Nếu tôi bắt đầu công việc lại một lần nữa, tôi sẽ chọn đúng công việc này

XIV

Cuối cùng, xin anh/chị cho biết một số thông tin cá nhân sau đây (đánh dấu vào số thích hợp) :

29 Xin vui lòng cho biết tên hình thức sở hữu công ty mà anh /chị đang

làm việc:

Nhà nước 1 Cổ phần 4

Tư nhân 2 Liên doanh 5

Trách nhiệm hữu hạn 3 Khác 6

30 Xin vui lòng cho biết tên bộ phận mà anh /chị đang làm việc:

Phòng hành chánh-nhân sự 1 Phòng tiếp thị 4

Phòng kế toán-tài chính 2 Phòng sản xuất 5

Phòng kinh doanh 3 Khác 6

31 Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:< 30 1

≥ 30 2

32 Xin vui lòng cho biết giới tính: Nữ 1

Nam 2

33 Người trả lời:………………………… Điện thoại:…………………..

Email:………………………

Xin chân thành cám ơn sự cộng tác nhiệt tình của anh/chị.

PHỤ LỤC 4 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT

Hình thức sở hữu

HTSH

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

nha nuoc

8,3

tu nhan

8,0

16,3

8,0

trach nhiem huu han

13,3

29,7

13,3

co phan

184

61,3

91,0

61,3

lien doanh

4,3

95,3

4,3

khac

4,7

100,0

Total

300 100,0

4,7 100,0

Bộ phận làm việc

BPLV

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

hanh chanh nhan su

7,3

ke toan tai chinh

20,0

27,3

20,0

kinh doanh

31,3

58,7

31,3

tiep thi

5,3

64,0

5,3

san xuat

4,0

68,0

4,0

khac

32,0

100,0

Total

300 100,0

32,0 100,0

Độ tuổi

TUOI

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

< 30

232

77,3

>= 30

22,7

100,0

Total

300 100,0

22,7 100,0

XVI

Giới tính

GTINH

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

161

53,7

nam

139

46,3

100,0

Total

300 100,0

100,0

PHỤ LỤC 5

PHÂN TÍCH CRONBACH’S ANPHA

Sự sáng tạo tri thức

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,859

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

11,75

4,471

,560

,875

KC1

11,82

3,711

,803

,779

KC2

11,84

3,731

,687

,830

KC3

11,88

3,687

,783

,787

KC4

Sự tích lũy tri thức

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,778

XVII

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

3,040

,588

,721

KA1

11,88

3,251

,527

,751

KA2

11,90

2,643

,653

,685

KA3

11,95

3,041

,564

,733

12,05

KA4 Sự chia sẻ tri thức

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,873

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

3,459

,737

,835

KS1

12,26

3,896

,624

,878

KS2

12,34

3,581

,794

,811

KS3

12,13

3,768

,769

,823

12,11

KS4 Sự sử dụng tri thức

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,870

XVIII

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

5,710 ,778

,811

KU1

11,24

5,448 ,701

,847

KU2

11,50

6,632 ,661

,858

KU3

11,28

5,655 ,771

,813

11,28

KU4 Sự tiếp thu tri thức

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,844

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

18,67

9,271

,596

,824

KI1

18,84

8,605

,677

,808

KI2

18,83

8,904

,532

,839

KI3

18,76

8,402

,764

,792

KI4

18,81

9,508

,503

,841

KI5

18,72

8,315

,693

,805

KI6

Sự thỏa mãn công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,873

XIX

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

JS1

19,09

9,340

,688

,850

JS2

18,85

9,851

,703

,849

JS3

18,72

10,261

,600

,864

JS4

19,04

9,186

,734

,842

JS5

19,16

9,058

,735

,841

JS6

19,30

8,680

,640

,864

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH EFA

Quản lý tri thức

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,848

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3,603E3

231

Sig.

,000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component Total

Total

Variance

7,097 32,261

32,261

7,097 32,261

32,261

3,468 15,763

15,763

2,496 11,348

43,609

2,496 11,348

43,609

2,963 13,466

29,230

2,041 9,278

52,887

2,041 9,278

52,887

2,955 13,431

42,661

1,581 7,187

60,074

1,581 7,187

60,074

2,852 12,963

55,624

1,496 6,800

66,875

1,496 6,800

66,875

2,475 11,251

66,875

,781

3,549

70,423

,747

3,397

73,820

,696

3,164

76,984

,615

2,795

79,780

,588

2,672

82,451

,548

2,490

84,941

,520

2,362

87,303

,477

2,168

89,470

,408

1,853

91,323

,367

1,669

92,992

,338

1,537

94,529

,298

1,356

95,886

,255

1,159

97,045

,209

,949

97,994

,173

,786

98,780

,155

,703

99,482

,114

,518

100,000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

XXI

Rotated Component Matrixa

Component

,836

KI4

,789

KI6

,745

KI2

,304

,727

KI1

,626

KI3

KI5

,570

,840

KS3

,835

KS4

,794

KS1

KS2

,709

,815

KU2

,806

KU1

,798

KU4

KU3

,746

,894

KC2

,873

KC4

,764

KC3

KC1

,618

,818

KA3

,763

KA1

,738

KA4

,657

KA2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

XXII

Sự thỏa mãn công việc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,812

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1,005E3

Sig.

,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Compo

nent

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

3,740

62,331

3,740

62,331

,936

15,598

,508

8,461

,338

5,636

,275

4,588

,203

3,386

62,331 77,929 86,390 92,027 96,614 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

JS4

,819

JS5

,817

JS2

,816

JS1

,798

JS6

,745

JS3

,739

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

XXIII

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered Variables Removed Method

KI, KC, KA, KU, KSa

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: JS

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

,580a

,337

,326

,49719

a. Predictors: (Constant), KI, KC, KA, KU, KS

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

36,927

Regression

7,385

29,877

,000a

72,675

294

Residual

,247

109,602

299

Total

a. Predictors: (Constant), KI, KC, KA, KU, KS

b. Dependent Variable: JS

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig. Tolerance

VIF

(Constant)

,813

3,037

,003

,268

,136

,144

2,573

,011

,717

1,394

,053

,125

,114

2,167

,031

,808

1,237

,057

,191

,197

3,437

,001

,684

1,461

,056

,177

,231

4,039

,000

,689

1,452

,044

,133

2,382

,018

,726

1,377

,058

,137 a. Dependent Variable: JS

XXIV

PHỤ LỤC 8 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ DÒ TÌM GIẢ ĐỊNH

Correlations

Pearson Correlation

,314**

,462**

,385**

,290**

,399**

Sig. (2-tailed)

,000

300

Pearson Correlation

,314**

,365**

,225**

,311**

,325**

,000

Sig. (2-tailed)

,000

300

Pearson Correlation

,462**

,365**

,391**

,331**

,440**

,000

Sig. (2-tailed)

,000

300

Pearson Correlation

,385**

,225**

,391**

,466**

,452**

,000

Sig. (2-tailed)

,000

300

,383**

Pearson Correlation

,290**

,311**

,331**

,466**

,000

Sig. (2-tailed)

,000

300

Pearson Correlation

,399**

,325**

,440**

,452**

,383**

,000

Sig. (2-tailed)

,000

300

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

XXV