Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2020

N G U Y Ễ N A N H Q U A N G

C H U Y Ê N N G À N H Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

K H O Á 2 0 1 2 - 2 0 1 4

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- NGUYỄN ANH QUANG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------

NGUYỄN ANH QUANG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN HÀ NỘI - 2014

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều

được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài

này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Anh Quang

-1-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................1

ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................5

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................8

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................10

1.1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................10

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................11

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................11

1.4. Kết quả dự kiến:.......................................................................................11

1.5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................12

1.6. Đóng góp về mặt lý thuyết:......................................................................12

1.7. Bố cục của luận văn .................................................................................12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ..........................................................................................13

1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh: .................13

Khái niệm về chiến lược kinh doanh .......................................................13 1.1.1. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh...................................................15 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp .................15 1.1.3. Quản trị chiến lược ..................................................................................16 1.1.4. 1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược: .............................................16 1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh: ...............................................18 Hoạch định chiến lược kinh doanh ..........................................................19 1.2.

1.2.1. Khái niệm.................................................................................................19 1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh: ............20 Phân tích môi trường kinh doanh: ...........................................................21 1.2.3. 1.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô .....................................................................22 1.2.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành).....................................26 1.2.3.3. Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:........................29 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: ....................33 1.2.4.

-2-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

1.2.5. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: ...................................33 1.2.5.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty:................................................33 1.2.5.2. Mô hình phân tích và lựa chọn phương án chiến lược: ...........................38 1.2.6.

Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng để thực hiện các phương án chiến lược: .............................................................................48 Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện.......................48 1.3.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC

MIỀN BẮC.....................................................................................57

Giới thiệu Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc: .........................................57 2.1.

Môi trường vĩ mô.....................................................................................60 2.2.

Môi trường kinh tế ...................................................................................60 Môi trường chính trị.................................................................................68 Môi trường pháp luật ...............................................................................70 Môi trường khoa học công nghệ ..............................................................71 Môi trường văn hoá xã hội.......................................................................72 Môi trường vi mô (Môi trường ngành) ....................................................76 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3.

Thị trường, khách hàng............................................................................76 Sản phẩm thay thế....................................................................................78 Nhà cung cấp............................................................................................78 Đối thủ tiềm năng.....................................................................................81 Cạnh tranh trong ngành............................................................................82 Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của EVN NPC.....................86 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.4.

Kết quả kinh doanh điện năng của EVN NPC.........................................91 2.4.1. 2.4.2. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu .........................98 2.4.2.1. Mạng lưới phân phối................................................................................98 2.4.2.2. Công nghệ:...............................................................................................99 2.4.2.3. Tài chính ................................................................................................102 2.4.2.4. Chất lượng phục vụ khách hàng ............................................................120 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020..........131

3.1. Các mục tiêu ..........................................................................................131

-3-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ...........................................131 Mục tiêu của EVN NPC.........................................................................132 Các giải pháp chiến lược của EVN NPC trong giai đoạn đến năm 2020 3.1.1 3.1.2 3.2.

................................................................................................................133

Phương pháp Ma trận SWOT ................................................................134 3.2.1.

Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện (chiến lược S- 3.2.2.

O) ...........................................................................................................136

3.2.3. Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)

(chiến lược S-T) .....................................................................................139

Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng (chiến lược S-T) ................141 3.2.4.

Giải pháp đổi mới công nghệ (chiến lược W-O) ...................................148 3.2.5.

Các giải pháp nhân sự ( chiến lược W-O) .............................................151 3.2.6.

Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược W-T) ..........................153 3.2.7.

Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược W-T).........156 3.2.8.

Tiến trình của EVN NPC tham gia vào thị trường Điện lực Việt Nam.158 3.3.

KẾT LUẬN .......................................................................................................159

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................161

-4-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Định nghĩa

Hệ thống quản lý thông tin khách hàng CMIS

Cổ phần hóa CPH

Đường dây không ĐDK

Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải DSM

Công ty Mua bán điện EPTC

Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN

Hệ thống quản lý thông tin tài chính FMIS

Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại di GSM

động phổ biến) Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động HHU

EVN NPC Northern Power Corporation – Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

Quỹ Tiền tệ Quốc tế IMF

Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập IPP

Local Area Network LAN

Management by Objectives MBO

Hệ thống quản lý xếp hàng tự động QMS

Recloser Thiết bị tự động đóng lại

SBU Strategic Business Unit

SCADA Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành

TBA Trạm biến áp

Tunnel Hệ thống hầm cáp

WB World Bank

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

MFN Most favoured nation-Nguyên tắc tối huệ quốc

NT National Treatment-Nguyên tắc đối xử quốc gia

-5-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu bảng

Tên bảng Trang

1.1 Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 20

1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 25

1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 32

1.4 Ma trận SWOT 45

2.1

Bảng thống kê các chỉ tiêu kinh tế - xã hội Việt Nam trong giai đoạn 2003 – 2013 60

2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 75

2.3 Ma trận các yếu tố bên trong – Ma trận IFE 84

2.4

Bảng thống kê số liệu khách hàng của EVN NPC giai đoạn từ 2004 đến 2013 91

2.5

Bảng thống kê sản lượng điện năng mua và bán, tỷ lệ tổn thất của EVN NPC trong giai đoạn từ 2004 đến 2013 92

2.6

Trích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC trong trong năm 2011, 2012 103

2.7

Trích Bảng cân đối kế toán của EVN NPC trong các năm 2010, 2011, 2012. 105

2.8 Bảng tỷ trọng cơ cấu Tài sản của EVN NPC 107

2.9 Bảng tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn của EVN NPC 108

2.10

Bảng tăng giảm tài sản và nguồn vốn của EVN NPC năm 2012 110

2.11

Bảng tính toán lưu chuyển tiền tệ của EVN NPC năm 2012. 111

2.12 Bảng tính toán sức sinh lợi của tổng tài sản 113

2.13 Bảng tính toán sức sinh lợi của Nguồn vốn chủ sở hữu 113

2.14

Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi sau thuế trên doanh thu 114

2.15

Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi trước thuế trên tổng tài sản 114

2.16 Bảng tính toán sức sinh lợi của Tỷ lệ nợ 115

2.17 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của EVN NPC 116

-6-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2.18 Bảng thống kê phân chia mẫu nghiên cứu 121

2.19

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Cung cấp điện 124

2.20

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Thông tin đến khách hàng 125

2.21

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hóa đơn tiền điện 125

2.22

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Dich vụ khách hàng 126

2.23

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hình ảnh kinh doanh 127

2.24

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Nhận thức về Giá điện 128

2.25

So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Đồng thuận của xã hội 129

3.1

Mô hình SWOT xây dựng định hướng chiến lược cho EVN NPC 135

3.2

Lợi ích cho các Bên liên quan trong việc Quản lý nhu cầu phụ tải 140

3.3

Các hình thức tương tác và chính sách chăm sóc cho từng nhóm Khách hàng 145

3.4 Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn từ 2014-2018 154

-7-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tên hình vẽ Trang Số hiệu hình vẽ

1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 18

1.2 Mô hình quản trị chiến lược 20

1.3 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 26

1.5 Ma trận chiến lược chính 39

1.6 Ma trận BCG 41

1.7 Ma trận McKinsey 43

2.1

Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính trong 10 năm gần đây của Việt Nam 61

2.2 Đồ thị diễn biến lãi vay trong giai đoạn 2012 đến 2013. 65

2.3 Đồ thị diễn biến lãi suất tiết kiệm giai đoạn 2011 đến 2013. 65

2.4

Đồ thị diễn biến của tỷ giá USD/VNĐ trong giai đoạn từ 2005 đến 2013 66

2.5 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với EVN NPC 76

2.6 Tỷ trọng điện năng của các Nhà cung cấp bán cho EVN NPC 79

2.7 Tỷ lệ trình độ chuyên môn CBCNV của EVN NPC năm 2013 88

2.8 Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC 89

2.9 Sơ đồ tổ chức của cơ quan EVN NPC 90

2.10

Đồ thị biểu diễn điện năng đầu nguồn và thương phẩm của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 93

2.11 Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải năm 2013 93

2.12 Tỷ lệ tổn thất của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 95

2.13

Giá bán bình quân của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 96

2.14

Doanh thu bán điện của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 98

2.15 Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2011 106

2.16 Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2012 106

-8-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2.17 Sơ đồ trình tự triển khai dự án nghiên cứu 122

2.18

Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng sinh hoạt 123

2.19

Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng ngoài sinh hoạt 123

2.20 Đồ thị so sánh kết quả đánh giá của 2 nhóm khách hàng 123

3.1 Mô hình các phân hệ quản lý trong Chương trình CMIS 2.0 142

3.2 Sơ đồ xây dựng hệ thống CRM của EVN NPC 143

3.3 Quy trình đánh giá hiệu của cho việc xây dựng hệ thống CRM 146

3.4 Mô hình thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng 148

3.5 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng của EVN NPC 156

3.6 Chu trình quản lý chất lượng PDCA 156

-9-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền

kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh

hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều

ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,

chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển

ngành điện luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an

ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai

trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền

Bắc đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện lực Việt

Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách

hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau

cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn

định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp Lễ lớn,

các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn các tỉnh phía Bắc.

Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia

nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành

điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ

chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động

điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đang đứng trước những khó khăn,

thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên

hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được

chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh

nghiệp.

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát

triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt

-10-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của PGS.TS.

Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài:

“Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng

của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2020”.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

Thứ nhất: hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh

doanh

Thứ hai: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược bao gồm phân tích môi

trường bên ngoài, bên trong của EVN NPC từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ

hội thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong

những năm tới.

Thứ ba: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có

tính khả thi để thực hiện nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty

Điện lực miền Bắc.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

Điện lực miền Bắc và vị trí của Tổng Công ty trong tương quan chung toàn ngành.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm

2003 đến năm 2013 trên địa bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc và xây dựng chiến

lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm

2020.

1.4. Kết quả dự kiến:

Đề tài sẽ góp phần làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình delta, bản đồ

chiến lược, ma trận swot, ma trận cạnh tranh của Michale Porter trong trường hợp

Tổng Công ty Điện lực miền Bắc:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận có liên quan.

- Vận dụng lý thuyết phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.

-11-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh. Đồng thời, kiến nghị các

điều kiện để thực hiện các giải pháp chiến lược đã đề ra của Tổng Công ty Điện lực

miền Bắc đến năm 2020 một cách có hiệu quả nhất.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành bản luận văn này, tôi đã sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: Để thu thập được số liệu sơ cấp, tôi

sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên

cứu; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá

dự báo của các chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Tổng

Công ty Điện lực miền Bắc.

- Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo

luận, diễn giải….

1.6. Đóng góp về mặt lý thuyết:

Hoàn thành Đồ án này sẽ làm sáng tỏ thêm lý thuyết bản đồ chiến lược trong

bối cảnh ngành Điện lực Việt nam. Mặt khác giúp lãnh đạo Tổng Công ty Điện lực

miền Bắc tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại. Sau khi hoàn thành, đề

tài cũng đã giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

1.7. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các

danh mục khác, luận văn gồm 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng

của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng

Công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) giai đoạn đến năm 2020.

-12-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh:

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

lĩnh vực quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến

lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larouse

cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến

đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị

động sang chủ động để giành chiến thắng.

Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh

vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến

lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về

những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Ở bình diện quản lý vi

mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh

doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến lược kinh

doanh” của doanh nghiệp.

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi

trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải đối mặt

với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến

đấu trên chiến trường. Từ đó, nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh

tương tự như trong quân sự.

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần

theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ

-13-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các

nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu

của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức».

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa

các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc

tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là

“lựa chọn cái chưa được làm”.

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,

tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây

dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong

các hoạt động duy nhất (unique activities). Hay nói cách khác: Chiến lược là xây

dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã nêu, ta nhận thấy “chiến lược” là một

khái niệm khá trìu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,

không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy

nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những

Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho

có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan

trọng nhất là tạo đà cho sự phát triển bền vững, không ngừng của doanh nghiệp.

Từ các cách tiếp cận và phân tích trên, có thể khái quát định nghĩa chiến lược

kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu lược

nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên ngoài

giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu dài.

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục

đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện

tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho

những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm sóat chặt chẽ, hiệu

chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều

-14-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người một

cách thích ứng.

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính

sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng

thể của doanh nghiệp.

1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải

phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh

nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách

tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh

nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong

cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của

môi trường.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho

doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình

liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời

kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn

thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.

-15-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải

làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường

để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự

thay đổi từ môi trường bên ngoài.

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng

hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,

các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao,… những điều đó sẽ tạo ra sức

mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi

mới công nghệ, mở rộng thị trường,…

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường

xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt

thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến

lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong

cơ chế thị trường.

1.1.4. Quản trị chiến lược

1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ

chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các

nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong tương

lai.

Đặc điểm chiến lược là tạo “lợi thế cạnh tranh”, tìm và giành được lợi thế

bền vững về sản phẩm về khách hàng. Nhiện vụ chiến lược là:

- Xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu;

- Xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào;

- Dùng phương tiện, công cụ gì để đến đó.

-16-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài

chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực

kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường

tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ

hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong

tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên

đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của

doanh nghiệp .

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động

của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới

tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi

trường kinh doanh.

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp

thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ

gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu

được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng thị giá cổ phiếu

trên thị trường,… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng

tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả

năng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro.

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

-17-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản

trị kinh doanh.

1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn cơ bản:

Đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

Tổ chức thực hiện

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997) (cid:190) Hoạch định chiến lược:

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu

bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra

các chiến lược đặc thù để theo đuổi.

(cid:190) Tổ chức thực hiện chiến lược:

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của

doanh nghiệp mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình

đưa những chiến lược khác nhau của doanh nghiệp vào thực thi. Các biện pháp thực

hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến

lược.

(cid:190) Đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh:

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến

lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi

đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét kiểm tra lại các

yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực

hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành

công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra

các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

-18-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Khái niệm

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một

cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất

bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm

1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu

của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu

của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh

nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ

biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách

tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh

doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập

chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi

trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,

thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.

Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch

định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai

đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức

năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu

chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để

theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh

nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục

tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được

các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai

đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,

-19-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó

các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Từ mô hình quản trị chiến lược của nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold,

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

c ợ ư g n ệ h n ê i l i ố M

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997) Chúng ta có thể tóm lược trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh

doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài DN Phân tích môi trường bên trong DN

Bước 2: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các chiến lược chức năng để thực hiện phương án chiến lược

Đưa ra chiến lược Đề ra các biện pháp Tính hiệu quả kinh Quyết định áp dụng

chức năng thực hiện cụ thể tế của biện pháp biện pháp

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

-20-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài

doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh

nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường

bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như

Môi trường vi mô (ngành) 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 4. Đối thủ tiềm ẩn 5. Sản phẩm thay thế Môi trường nội bộ 1. Marketing 2. Công nghệ sản xuất 3. Nguồn nhân lực 4. Tài chính, kế toán 5. Quản trị, văn hóa doanh nghiệp

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

-21-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

1.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu

của phân tích nhằm xác định, nhận dạng các cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đưa

ra các quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp.

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị -

pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ

mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác

động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

(cid:190) Môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt

động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng trưởng GDP,

tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nhiệp,

đầu tư nước ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh

nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý

tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi

trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và hình thành chiến lược kinh

doanh.

GDP tăng trưởng tốt là cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức.

Tỷ lệ lạm phát gia tăng nói chung là nguy cơ đối với nhiều doanh nghiệp dẫn

tới kinh doanh kém hiệu quả.

Tỷ giá hối đoái biến động là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là

nguy cơ hay khó khăn cho doanh nghiệp khác (các doanh nghiệp có liên quan đến

xuất nhập khẩu).

Tỷ lệ thất nghiệp tăng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao

nhưng lại là cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc sử dụng nhiều

lao động phổ thông.

Đầu tư nước ngoài tăng sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nhgiệp trong

nước và là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành.

-22-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Như vậy có thể nói các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với doanh nghiệp

này, nhưng là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì.

Việc phân tích các yếu tố kinh tế nhằm xác định xem khi các yếu tố này thay đổi, sẽ

tạo ra cơ hội hay là nguy cơ cho doanh nghiệp mình để đưa ra các chiến lược kinh

doanh cho phù hợp tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ.

(cid:190) Môi trường chính trị và pháp luật:

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ

tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh

doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các

hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các

doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng

và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều

thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính

sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp

với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế

thế giới.

Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản pháp qui mới có hiệu lực

hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây

những ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác.

Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp

mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của

mình.

(cid:190) Môi trường xã hội:

Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,

chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu

người, quan điểm, thị hiếu tiêu dùng,... Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra

những cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

-23-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều

ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô

nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều

vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối

với các doanh nghiệp.

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân

thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của

doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường.

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ

những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu

quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nước.

(cid:190) Môi trường công nghệ:

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều

doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất

hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Tiến bộ khoa học kỹ thuật và

những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh

hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng

đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,

công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm

tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,

các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,

theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung

ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ

khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ

chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố

-24-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối

ưu nhất cho doanh nghiệp.

(cid:190) Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, chính trị, luật pháp, xã hội, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội

nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Trong ma trận này có các điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp

nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường

Các yếu tố

Mức quan trọng

Phân loại các yếu tố đối

Số điểm quan

bên ngoài

của yếu tố đối

với doanh nghiệp

trọng

chủ yếu

với ngành

Nhân mức quan

Phân loại các yếu tố tác động

Mức quan trọng

Liệt kê các

trọng của yếu tố

đến doanh nghiệp, có giá trị:

của mỗi yếu tố: Có

cơ hội

đối với ngành

4= phản ứng tốt

giá trị từ 0.0

và nguy cơ

(cột 2) với phân

3= phản ứng trên trung bình

(không quan trọng)

chủ yếu từ

loại các yếu tố

2= phản ứng trung bình

đến giá trị 1.0

môi trường

đối với doanh

1= phản ứng ít

(rất quan trọng)

bên ngoài

nghiệp (cột 3)

Tổng cộng

Tổng = 1

Tổng = X

kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred R. David - NXB Thống kê, 1995)

-25-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

1.2.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Áp lực của nhà cung cấp

Áp lực của khách hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

(cid:190) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ:

Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp mình. Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang cùng

hoạt động cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách

tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra

những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp

“cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến

mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những

nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

-26-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có

tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang

trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,

nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ

cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành. Rào chắn ra ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược

lại. Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.

(cid:190) Áp lực của khách hàng:

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách

hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường tạo ra áp lực khi đưa ra những

đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm,

điều kiện thanh toán,… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng

nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho

doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát

triển thêm khách hàng mới.

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có

thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho

doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.

-27-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Áp lực của nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất, kinh doanh cho doanh

nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ tư

vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển,… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo

ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có

nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội

kinh doanh tốt cho doanh nghiệp. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên

minh, đối tác chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường

này.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng

giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các

yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đó

đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung

của doanh nghiệp.

(cid:190) Hiểm họa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng

có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các

doanh nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,

điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp

các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành

công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược

lại.

(cid:190) Hiểm họa từ các sản phẩm, dịch vụ mới thay thế:

Đó là sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công

nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những

sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm,

-28-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

dịch vụ thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất

mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Như vậy có thể thấy sản phẩm, dịch vụ thay thế vừa mang lại cơ hội cho

doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ tìm kiếm thị trường

mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các

sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó. Do vậy khi

xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này.

1.2.3.3. Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:

Đánh giá các tác động môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những

gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động

sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra. Thực chất là đi phân tích,

đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng,

đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp.

(cid:190) Hoạt động marketing:

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu

của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định

với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp

giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp

phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

(cid:190) Khả năng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ:

Khả năng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh

hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất kinh doanh

thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất kinh doanh như quy mô,

cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất. Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí

-29-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong

các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng

kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất,

phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ

sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi

phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây

dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.

(cid:190) Nguồn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực

lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên

cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất,

kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi

hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số

lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những

thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực

tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích

hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông

tin về năng lực và chi phí sử dụng lao động.

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình

độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ

tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình

kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây

dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên.

(cid:190) Tài chính kế toán của doanh nghiệp:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

-30-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ

thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập

trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế,…

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của

doanh nghiệp. Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp

có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không. Các chỉ

tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính

xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục

tiêu trong quản trị chiến lược.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để

thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp

ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện

chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp

khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp.

(cid:190) Hoạt động quản trị, văn hóa doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản

trị của doanh nghiệp .

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng

thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động

của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi

trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác

của các quyết định.

-31-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định

chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh

nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và

điều kiện kinh doanh.

(cid:190) Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh

nghiệp:

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người

ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận này cho phép các

nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm

yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận

Các yếu tố

Mức quan trọng của

Phân loại các yếu tố đối với

Số điểm quan

bên trong

yếu tố đối với

doanh nghiệp

trọng

chủ yếu

ngành

Nhân mức quan

Phân loại các yếu tố tác động

Mức quan trọng của

Liệt kê các

đến doanh nghiệp, có giá trị:

mỗi yếu tố: Có giá

cơ hội và

trọng của yếu tố

4= phản ứng tốt

trị từ 0.0 (không

nguy cơ chủ

đối với ngành

3= phản ứng trên trung bình

quan trọng) đến giá

yếu từ môi

(cột 2) với phân

2= phản ứng trung bình

trị 1.0 (rất quan

trường bên

loại các yếu tố

1= phản ứng ít

trọng)

trong

đối với doanh

nghiệp (cột 3)

Tổng = X

Tổng cộng

Tổng = 1

này.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

(Nguồn: Strategic Management and Business Policy - Thomas L. Wheelen and J. David Hunger - Wesley Publishing company, 1995)

-32-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

1.2.4. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

(cid:190) Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp,

là việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ

thể gồm:

- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp tại thời điểm

hiện tại.

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

gian tới.

(cid:190) Mục tiêu chiến lược: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà

doanh nghiệp theo đuổi hay nói cách khác chính là những cái đích mong muốn đạt

tới của doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân

loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt tử

là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, nâng cao năng suất, kết quả hoạt

động, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm

với xã hội,...

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.

- Các bộ phận, nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp: mục tiêu của các

cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của các

tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp,...

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh

nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản

xuất, tài chính, nhân lực,...

1.2.5. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

1.2.5.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty:

a. Chiến lược tăng trưởng:

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục

tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu

-33-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu

tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần.

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động.

- Mở rộng sản phẩm.

- Mở rộng thị trường.

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết,…

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực.

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

(cid:190) Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố

nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác

mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang

tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến

lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định

tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba

phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt

động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản

xuất.

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất

-34-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

một doanh nghiệp khác.

(cid:190) Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc:

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc

thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và

các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực

này.

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với

thị trường mục tiêu như hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh nghiệp có thể thực

hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất

của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội

nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện thông qua việc mua lại các cơ sở hiện

đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần.

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử

hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện

việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của

mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng. Liên

kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.

(cid:190) Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được

mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng trưởng bằng

cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ

marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ

không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất, kinh doanh.

-35-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan

gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất, kinh doanh.

b. Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có

nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lược này thường phù

hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát

triển;

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới

quá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường

hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản.

c. Chiến lược suy giảm:

Chiến lược này được thực hiện khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng

cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ

hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có

các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khi doanh

nghiệp không còn thế mạnh, không có khả năng tiếp tục phát triển.

Chiến lược suy giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang

lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh

sang các ngành nghề khác.

-36-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Thu hồi vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán

hoặc đóng cửa một trong các cơ sở, chi nhánh của mình nhằm thay đổi căn bản nội

dung hoạt động. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các

nguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

- Thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì

mục đích ngắn hạn trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào.

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc phải giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều

khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.

d. Chiến lược hỗn hợp:

Các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược. Có thể cùng

lúc vận dụng tất cả các chiến lược sau:

- Xâm nhập thị trường, bằng cách tập trung nhiều nỗ lực hơn để có được hình

dung tốt hơn về mẫu hình của thị trường.

- Phát triển sản phẩm, bằng các sản phẩm mới.

- Liên kết dọc ngược chiều, bằng cách mua lại hoặc tăng kiểm soát nguồn

cung ứng.

- Đa dạng hóa ngang, bằng cách đưa ra thị trường các sản phẩm, dịch vụ mới

- Thu hồi vốn đầu tư, bằng cách nhượng bán hoặc đóng cửa các cơ sở, chi

nhánh của mình.

e. Chiến lược hướng ngoại:

Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường

hướng ngoại. Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại như sau:

- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với

nhau tạo ra doanh nghiệp mới, duy nhất.

- Mua lại: Doanh nghiệp này mua lại một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc

bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành.

-37-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Liên doanh: Việc liên qoanh diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp

lực để thực thi một sự việc nào đó mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm

được hoặc làm không hiệu quả bằng.

1.2.5.2. Mô hình phân tích và lựa chọn phương án chiến lược:

Qui trình tổng quát của việc lựa chọn phương án chiến lược dược thực hiện

qua 4 bước sau:

- Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp.

- Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư.

- Lựa chọn phương án chiến lược.

- Đánh giá phương án chiến lược đã lựa chọn.

Việc lựa chọn phương án chiến lược có thể tiến hành bằng một hoặc một số

các mô hình phân tích sau đây:

a. Ma trận chiến lược chính (Ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu tư):

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông

chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung

biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn

sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được

xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường

bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích

môi trường.

-38-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Sự tăng trưởng thị trường cao

Góc phần tư thứ I 1. Tăng trưởng tập trung 2. Liên kết dọc 3. Đa dạng hóa đồng tâm

Góc phần tư thứ II 1. Hoạch định lại chiến lược đồng tâm 2. Đa dạng hóa ngang và sáp nhập 3. Thu hồi vốn đầu tư 4. Giải thể

Vị thế cạnh tranh yếu

Vị thế cạnh tranh mạnh

Góc phần tư thứ III

1. Cắt giảm chi phí 2. Đa dạng hóa 3. Thu hồi vốn đầu tư 4. Giải thể

Góc phần tư thứ IV 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa tổ hợp 3. Liên doanh trong một lĩnh vực mới

Sự tăng trưởng thị trường thấp

Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính

có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, doanh nghiệp có

vị thế cạnh tranh tốt. Các doanh nghiệp này có thể chọn chiến lược tăng trưởng tập

trung (phát triển, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm); có thể chọn chiến lược

liên kết dọc thuận, ngược chiều; có thể chọn chiến lược đa dang hóa đồng tâm.

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược

hiện tại của mình. Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng

cao nhưng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn hạn chế. Doanh nghiệp cần

phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi để cải thiện vị thế cạnh

-39-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

tranh của mình. Doanh nghiệp nên xem xét việc hoạch định lại chiến lược đa dạng

hóa đồng tâm hoặc kết hợp chiến lược đa dạng hóa ngàng với sáp nhập; Ngoài ra

doanh nghiệp cần phải xem xét chiến lược thu hồi vốn đầu tư hay giải thể để có thể

tập trung nguồn lực.

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức

tăng trưởng thấp và khả năng cạnh tranh yếu. Những doanh nghiệp này phải có

những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên doanh

nghiệp cần áp dụng chiến lược cắt giảm chi phí; các chiến lược đa dạng hóa để

chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác. Nếu thấy triển

vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược thu hồi vốn đầu tư hay giải thể.

Các doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng

lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Những doanh nghiệp này có thể

áp dụng chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hóa tổ hợp hay có thể theo đuổi

thành công trong chiến lược liên doanh trong lĩnh vực mới.

b. Ma trận thị phần/tăng trưởng (BCG):

Boston Consulting Group khi khảo sát đường cong kinh nghiệp họ đã đề ra

ma trận này với 4 điểm lưu ý chính:

- Trục hoành biểu thị thị phần (tương đối) của mỗi đơn vị kinh doanh chiến

lược so với đơn vị đứng đầu trong ngành.

- Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất

định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia.

- Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thước

mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.

- Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông.

Nhóm “ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và

thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để duy trì.

Nhóm “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp,

thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các đơn vị “dấu

hỏi”) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.

-40-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng cao,

thị phần thấp, thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Lãnh

đạo đơn vị cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là

loại bỏ chúng.

Nhóm “chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị

phần thấp, thường đó là các bẫy tiền.

22% Ngôi sao Dấu hỏi

20%

18% Tỷ 16% lệ 14% tăng 12% trưởng 10% thị Chó Bò sữa 8% trường 6%

10x 1x 0,1x

Thị phần tương đối

Hình 1.6: Ma trận BCG

Nhận xét về ma trận thị phần/tăng trưởng (BCG):

- Ưu điểm:

+ Đơn giản, được dùng rộng rãi trong những năm gần đây.

+ Được xây dựng trên cơ sở dữ liệu quá khứ của đơn vị.

-41-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Nhược điểm:

+ Không đề xuất các chiến lược cụ thể.

+ Nếu dùng cho doanh nghiệp mới thì ma trận không cho ta biết, chúng phải

bắt nguồn từ đâu.

+ Nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận không thích hợp.

+ Thị phần có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể

hiện trên ma trận.

+ Việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận.

c. Ma trận McKinsey (ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General

Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh, gồm 9 ô, 3 vùng.

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị

trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh tương đối.

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với

mức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường,

sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường,

tính chu kỳ, tính thời vụ, lợi thế sản xuất qui mô lớn, tính hấp dẫn về vật liệu, khả

năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội,… và được chia thành 3 mức: cao, trung bình,

thấp.

Khả năng cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh

giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng

sản phẩm, khả năng tiêu thụ, khả năng tài chính, hiệu quả bán hàng, địa bàn,… và

cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu.

-42-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Khả năng cạnh tranh tương đối

Mạnh Trung bình Yếu

1 3 2

Cao

Sức

hấp 4 6 5 dẫn Trung

của

thị

trường 7 9 8

Thấp

Hình 1.7: Ma trận McKinsey

Vùng 1 (gồm các ô: 1, 2, 4): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong

vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn. Vì vậy

vùng này được khuyến nghị đầu tư vào.

Vùng 2 (gồm các ô: 7, 5, 3): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong

vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Vì vậy cần thận trọng khi xem xét đầu tư

bổ sung đối với các doanh nghiệp thuộc vùng này. Đối với vùng này nên sử dụng

chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm.

-43-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Vùng 3 (gồm các ô: 8, 9, 6): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong

vùng này không có vị thế hấp dẫn. Chiến lược nên sử dụng là xây dựng kế hoạch rút

khỏi thị trường (ngành) này.

Cách sử dụng lưới GE đề ra là xây dựng lưới cho hiện tại và lưới triển vọng

cho tương lai. Việc so sánh 2 lưới này giúp doanh nghiệp nhận ra các vấn đề và

phương án chiến lược chủ đạo.

*. Nhận xét về ma trận McKinsey:

- Ưu điểm:

+ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.

+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của

thị trường (ngành) hay khả năng cạnh tranh. Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma

trận BCG.

- Nhược điểm:

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và khả năng

cạnh tranh là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.

d. Ma trận SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện

nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì

sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có

Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Thực chất, mô hình SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra các quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. SWOT

phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế

hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát

triển sản phẩm và dịch vụ,...

-44-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Nguy cơ (T) Cơ hội (O)

T1 O1

T2 O2 Phân tích SWOT

T3 O3

T4 O4

Điểm mạnh (S)

S1 Phối hợp S-O Phối hợp S-T

Sử dụng các điểm mạnh để

Sử dụng điểm mạnh để vượt

tận dụng cơ hội

qua mối đe dọa

Điểm yếu (W)

W1 Phối hợp W-O Phối hợp W-T

Tận dụng cơ hội để khắc

Giảm thiểu các điểm yếu và

phục điểm yếu

tìm cách tránh mối đe dọa

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải

tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội (Opportunities - O), nguy cơ (Threats - T) và điểm

mạnh (Strengths - S), điểm yếu (Weaknesses - W) để kết hợp các yếu tố này thành

các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp.

S và W là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, còn O và T là các nhân tố tác

động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng

tương đối đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. SWOT thường được kết hợp

với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích

thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện

chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh

giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc

-45-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ

dàng hơn.

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan

trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (S-O,W-O, S-T, W-T) và 1 ô luôn để trống.

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh của doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược S-O thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội.

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược W-O thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng

cách tận dụng cơ hội.

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án S-T thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó

với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược W-T, chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu để làm

giảm nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp,

người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm

tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy

được ở mình là gì?

- Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm

kém nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên

ngoài. Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy. Vì sao

-46-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực

tế và đối mặt với sự thật.

- Cơ hội (Opportunities): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm

nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

là quốc tế hay trong phạm vi hẹp. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại

các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội nào mới

không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếu của mình và tự đặt câu hỏi

liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

- Nguy cơ (Threats): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh

đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay

không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe

dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến

yếu điểm thành triển vọng.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh

nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và

bên ngoài (Opportunities and Threats) của doanh nghiệp. SWOT thực hiện lọc

thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh

nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị

phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi

trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.

*. Nhận xét về ma trận SWOT:

- Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược.

-47-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở

phân tích môi trường kinh doanh.

- Nhược điểm:

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

+ Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không

giúp họ lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất.

1.2.6. Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng để thực hiện các

phương án chiến lược:

Bước này tập trung đưa ra các chiến lược chức năng để thực hiện phương án

chiến lược đã lựa chọn. Các chiến lược chức năng phải được cụ thể hoá bằng các

biện pháp cụ thể có tính toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng biện

pháp.

- Chiến lược Marketing;

- Chiến lược công nghệ, thiết bị;

- Chiến lược tổ chức quản lý, nguồn nhân lực;

- Chiến lược tài chính;

1.3. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện

(cid:190) Đặc điểm của sản phẩm điện năng

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, tuy cũng giống như các sản phẩm

hàng hóa khác được sản xuất ra để đáp ứng nhu cầu của thị trường, nhưng điện năng

gần như không thể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như

các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời,

khi tiêu dùng điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ

năng, quang năng... để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và đời sống xã hội. Bên cạnh

đó, do đặc tính của các thiết bị sử dụng điện nên đòi hỏi sản phẩm điện năng phải

đạt yêu cầu cao kịp thời cả về số lượng và chất lượng (độ ổn định điện áp, tần số,

tính liên tục). Một đặc điểm nữa của điện năng là quá trình sản xuất và phân phối

hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng bắt buộc phải thông qua hệ thống rất

-48-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

phức tạp bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao

thế, trung thế, hạ thế và trong quá trình này luôn luôn có một lượng điện năng mất

đi một cách vô ích trong hệ thống điện và được gọi là tổn thất kỹ thuật. Tổn thất

điện năng kỹ thuật tuân theo các quy luật vật lý khách quan cũng tương tự như tổn

hao tự nhiên của các hàng hoá khác. Tổn thất điện năng kỹ thuật bao gồm: tổn thất

điện năng trên đường dây tải điện, trên đường dây phân phối điện, tổn thất điện

năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năng do chế độ vận hành .v.v. Tổn thất

điện năng kỹ thuật là một điều không thể tránh khỏi trong quá trình cung ứng điện

năng, nó tồn tại một cách khách quan và là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến chi phí

trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên người ta có thể

hạn chế đến mức thấp nhất tỷ lệ tổn thất này bằng các biện pháp kỹ thuật như sử

dụng các thiết bị, vật liệu có độ truyền dẫn điện tốt, quy hoạch hệ thống lưới một

cách tối ưu, tránh quá tải, giảm sự cố .v.v.

(cid:190) Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng

Do tính chất đặc thù của hàng hóa điện năng, nên hoạt động của các doanh

nghiệp phân phối và kinh doanh điện năng cũng chứa đựng những đặc điểm khác

biệt so với các ngành sản xuất kinh doanh khác.

- Đó là việc tổ chức kinh doanh trên địa bàn rất rộng, dựa trên những kênh

phân phối là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị điện được liên kết theo những

tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt để dẫn điện đến tận nơi sử dụng của khách hàng.

Trên thực tế, gần như địa bàn dân cư phát triển đến đâu là hệ thống lưới điện phân

phối phải phát triển đến đó. Số lượng khách hàng mua điện là rất lớn, lại đa dạng và

phức tạp về cơ cấu, cũng như mức độ khác biệt về nhu cầu điện. Với đặc điểm của

biểu đồ phụ tải điện là không đồng đều giữa các giờ trong một ngày và cũng tăng

giảm theo mùa do nhu cầu điện chịu ảnh hưởng của thời tiết, trong khi đòi hỏi hệ

thống điện phải đáp ứng nhu cầu lớn nhất của phụ tải (Pmax), do vậy thường thì hệ

thống cần phải được đầu tư tương ứng với 1,5 lần so với nhu cầu trung bình của phụ

tải (Ptb). Đây cũng là một thách thức mà các doanh nghiệp kinh doanh phân phối

điện năng cần phải giải quyết. Để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có

-49-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

một lượng vốn rất lớn đủ để đầu tư, phải tổ chức quy hoạch và có được các vị trí,

diện tích mặt bằng, hành lang tuyến dây cấp điện để xây dựng và phát triển hệ thống

phân phối điện năng. Đồng thời cũng phải có các giải pháp đồng bộ về kỹ thuật,

quản lý vận hành và quản lý kinh doanh nhằm giảm thiểu tỷ lệ tổn thất điện năng,

nâng cao hiệu quả kinh doanh bán điện.

- Đó là phải bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao sao cho có hiệu quả

thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, đầu tư cải tạo và phát triển

lưới điện. Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh phân

phối điện năng (phần vốn Nhà nước chiếm tỷ trọng chủ yếu). Đó là phải kinh doanh

có lãi trong điều kiện giá bán điện lẻ do Nhà nước quy định, một biểu giá có chứa

đựng những yếu tố thể hiện chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước như: chính

sách bù chéo giữa giá điện cho sinh hoạt với các hoạt động sản xuất, kinh doanh

dịch vụ; bù chéo giá điện sinh hoạt giữa các hộ tại nông thôn với thành thị.v.v.

- Thêm vào đó, do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều, đặc

thù của kinh doanh điện năng là khách hàng sử dụng điện trước và thanh toán sau

(thông thường thì việc thanh toán chậm sau từ 15 ngày cho đến 30 ngày so với thời

điểm sử dụng điện), điều này dẫn đến nguy cơ gặp các rủi ro trong kinh doanh điện

năng. Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, các doanh nghiệp phải chú trọng và có

những biện pháp quản lý chặt chẽ trong khâu thu tiền và theo dõi nợ tiền điện của

khách hàng, một trong các khâu quan trọng, quyết định tính hiệu quả của hoạt động

kinh doanh điện năng.

- Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện có tích chất phục vụ như

một đơn vị hoạt động công ích. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh có hiệu quả cao về

mặt kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng còn phải đảm bảo

cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định phục vụ tốt cho nhu cầu dân sinh cũng như

các hoạt động kinh tế, chính trị văn hoá, xã hội của Quốc gia. Như vậy việc vận

dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết hợp hài hòa giữa

mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu chính trị, xã hội.

-50-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng:

Hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng không những chịu ảnh hưởng

của các yếu tố áp lực từ phía nhu cầu, mà còn phải tuân thủ và phù hợp với chiến

lược phát triển chung của toàn ngành điện. Hệ thống lưới điện phân phối muốn đáp

ứng đủ nhu cầu phụ tải phân bổ rộng khắp trên các địa bàn, trước hết phải phù hợp

với Tổng sơ đồ lưới điện quốc gia và Quy hoạch phát triển lưới điện từng khu vực.

Mặt khác, hoạt động của các doanh nghiệp trong khâu phân phối, bán lẻ điện cũng

phải chấp hành nghiêm các quy trình, quy phạm về quản lý kỹ thuật vận hành của

Nhà nước và của ngành.

(cid:190) Đặc điểm về nhà cung cấp

Cũng như kinh doanh các loại sản phẩm hàng hóa khác, vấn đề nhà cung cấp

là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh. Với đặc tính riêng của sản phẩm điện năng, mối quan hệ, gắn kết hữu cơ

giữa nhà cung cấp với các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng vì thế

cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp ở đây phải đề cập đến là:

nhà cung cấp về điện, về vốn và cung cấp trang thiết bị điện.v.v.

Nhà cung cấp về điện có thể trực tiếp là các nhà máy phát điện hoặc là các

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện. Các đơn vị này thực hiện

việc cung cấp theo hợp đồng ký kết với các đơn vị kinh doanh phân phối điện và

chịu sự điều hành của một cơ quan điều tiết của Nhà nước nhằm đảm bảo tính đúng

đắn theo pháp luật về hợp đồng, cũng như đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và dân sinh xã hội.

Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từng

phụ tải điện, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng phải có vốn

đầu tư rất lớn. Trước đây, phần lớn các hệ thống lưới điện phân phối đều do Nhà

nước tập trung đầu tư ban đầu, sau đó giao lại cho doanh nghiệp quản lý vận hành.

Đến nay, cùng với việc tăng trưởng chung của nền kinh tế xã hội, nhu cầu phát triển

của phụ tải điện đặc biệt là ở các Tỉnh/Thành phố lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp

kinh doanh phân phối điện phải thường xuyên cải tạo, nâng cấp và phát triển mở

-51-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

rộng lưới điện. Hàng năm, bên cạnh phần vốn khấu hao và phần vốn do Nhà nước

cấp bổ sung, doanh nghiệp sẽ phải đi vay từ các nguồn tài trợ quốc tế, vay thương

mại hoặc tiến hành huy động vốn theo các kênh khác như phát hành cổ phiếu, trái

phiếu hay các hoạt động kinh doanh tài chính. Điều này dẫn đến tình trạng số tiền

nợ của các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện ngày một tăng.

Do yêu cầu cao và rất đặc thù về tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống

lưới điện, đòi hỏi phải có các nhà cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện. Đây

cũng là một thách thức không nhỏ, bởi vì các nhà cung cấp trên thị trường trong

nước hầu hết chỉ cung cấp được các vật tư, thiết bị có yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật,

công nghệ ở mức trung bình. Những trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật cao cần cho

hệ thống điện hiện đại, hầu như chưa sản xuất được trong nước, các doanh nghiệp

phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới. Điều này dễ dẫn đến rủi ro khi

gặp vướng mắc trong khâu cung ứng vật tư, thiết bị sẽ ảnh hưởng đến tiến độ, hiệu

quả đầu tư các công trình điện.

(cid:190) Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao

Trong nền kinh tế thị trường, uy tín của sản phẩm và của doanh nghiệp được

quyết định bởi chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng. Do đặc thù

chất lượng của sản phẩm điện năng, bên cạnh việc đòi hỏi phải có một hệ thống lưới

điện, trang thiết bị điện với tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ cao, các doanh nghiệp

kinh doanh phân phối điện còn cần phải có được chất lượng dịch vụ tốt. Qua quá

trình phát triển và trưởng thành, đến nay ngành điện đã có một đội ngũ cán bộ quản

lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ và công nhân viên lành nghề lại hiểu biết sâu sắc về

khách hàng. Tuy nhiên cũng do ảnh hưởng từ cơ chế bao cấp mới chuyển sang kinh

tế thị trường, nên tinh thần thái độ phục vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện

nói chung vẫn còn mang nặng tính độc quyền và cửa quyền, chưa hướng tới khách

hàng.

(cid:190) Đặc điểm ngành hạ tầng cơ sở

Theo quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015, xét đến

năm 2025, có tổng vốn đầu tư là 80 tỷ USD (mỗi năm 4-5 tỷ USD). Để tiếp nhận,

-52-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

cải tạo lưới điện hạ thế nông thôn đạt tiêu chuẩn kỹ thuật ở mức độ tối thiểu của 27

tỉnh phía Bắc, Tổng công ty điện lực miền Bắc (NPC) cũng cần tới hơn 10.000 tỷ

đồng... Lượng vốn khổng lồ trên ngành điện khó kham nổi, bởi vậy, đa dạng hóa

các nguồn đầu tư thông qua cổ phần hóa là một đòi hỏi tất yếu trong quá trình phát

triển và hiện đại hóa hệ thống điện lực quốc gia. Cổ phần hóa không chỉ giải quyết

bài toán huy động vốn, mà còn minh bạch hóa tài chính, nâng cao năng lực cho

Tổng Công ty điện lực Miền Bắc và với việc nhiều chủ thể tham gia đầu tư, kinh

doanh về điện, đây được coi là bước đi cần thiết để dần hình thành thị trường điện

cạnh tranh theo đúng nghĩa của nó.

Chính phủ Việt Nam đã nhận thức được: Hình thành và phát triển thị trường

điện cạnh tranh là chiến lược phát triển dài hạn của ngành điện Việt Nam, đã thể

hiện trong Luật Điện lực năm 2004 và được cụ thể hóa trong Quyết định

26/2006/QĐ-TTg ngày 26/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về lộ trình và các điều

kiện hình thành phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam. Theo quyết

định trên, thị trường điện Việt Nam sẽ hình thành và phát triển theo 3 cấp độ:

- Thị trường phát điện cạnh tranh (giai đoạn 2005-2014)

- Thị trường bán buôn cạnh tranh (giai đoạn 2014-2022)

- Thị trường bán lẻ cạnh tranh (giai đoạn sau năm 2022)

Việc thực hiện cấp độ thị trường bán buôn, bán lẻ điện canh tranh sẽ mở rộng

sự tham gia đối với các Đơn vị trong và ngoài ngành điện. Hiện tại, Tổng Công ty

Điện lực Miền Bắc đang nắm giữ hầu như toàn bộ bán buôn, bán lẻ trong khu vực

Miền Bắc. Theo xu hướng phát triển thị trường cạnh tranh, khâu phân phối và bán lẻ

sẻ tách khỏi ngành điện, các công ty này được cổ phần hóa và hoạt động độc lập; tất

cả các khách hàng có quyền lựa chọn nhà cung cấp điện nào họ muốn. Với tiến trình

tham gia vào thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, Tổng Công ty điện lực Miền Bắc

cần phải tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, giữ được khách hàng và

tiếp tục mở rộng thị trường.

Ngành điện có ảnh hưởng đến hầu hết các ngành kinh tế, công nghiệp và mọi

mặt đời sống xã hội. Thêm vào đó, do điện năng là một trong các sản phẩm thuộc

-53-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

loại nhu cầu thiết yếu, không thể thiếu đối với dân sinh và mọi lĩnh vực của nền

kinh tế quốc dân, nên khách hàng của ngành điện vừa lớn về số lượng, lại vừa đa

dạng: từ cơ quan, doanh nghiệp đến các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư. Đây là

một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp, cùng với việc không ngừng đào

tạo nâng cao trình độ và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, các

doanh nghiệp phải xây dựng các mối quan hệ đa dạng với khách hàng để kịp thời

nắm bắt và đáp ứng nhu cầu về dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.

Ta có thể thấy chi phí tiền điện là một phần không nhỏ trong chi phí giá

thành của một vài mặt hàng tiêu thụ nhiều điện năng. Ví dụ như để sản xuất 1 tấn

thép cần từ 600 – 700 kWh tương đương 720.000 đ – 840.000 đ và với giá bán 1 tấn

thép từ 16-16,4 triệu đồng vậy chi phí tiền điện chiếm từ 5,2-5,4% giá thành 1 tấn

thép. Tương tự như thép, xi măng cũng là một ngành có chi phí tiền điện cao : để

sản xuất 1 tấn xi măng cần 80-130 kWh tương đương 96.000 đ – 156.000 đ, với giá

xi măng trên thị trường hiện nay khoảng 1,35 triệu đồng/tấn thì tiền điện chiếm

khoảng 7,1 – 11,56% chi phí giá thành 1 tấn xi măng.

Cùng với việc thực hiện phát triển ngành điện theo Quy hoạch phát triển điện

lực Quốc gia giai đoạn 2006 đến 2015 có xét đến năm 2025 (Tổng sơ đồ 7), Tổng

Công ty điện lực Miền Bắc luôn bám sát theo định hướng trên, tiếp tục thực hiện

trên nhiều mặt:

- Phát triển nguồn: đầu tư hoặc góp vốn xây dựng các Nhà máy thủy điện

đảm bảo việc cấp nguồn điện ổn định tại chỗ, góp phần giảm tổn thất kỹ thuật trên

hệ thống điện, góp phần phát triển kinh tế xã hội cho từng vùng.

- Phát triển lưới điện: đồng bộ với việc phát triển của nguồn, đưa lưới điện

đến từng hộ gia đình, khách hàng; từng bước hiện đại hóa, ngầm hóa lưới điện tại

các khu vực thành phố, thị xã, tránh làm xấu đến cảnh quan môi trường; phấn đấu

đến năm 2015 đưa 100% điện lưới đến các khu vực vùng sâu, vùng xa miền núi, hải

đảo.

- Hiện đại hóa, áp dụng công nghệ mới, công nghệ thông tin vào sản xuất

kinh doanh bán điện.

-54-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trước hết phải căn

cứ trên các mục tiêu chiến lược chung của toàn ngành, đồng thời phải phù hợp và

đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước trong thời gian tới, đó chính là Quy hoạch

phát triển lưới điện khu vực phía Bắc đến năm 2015.

Chiến lược dài hạn của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc:

- Xây dựng Tổng Công ty trở thành doanh nghiệp lớn mạnh có uy tín trên

thị trường, từ lĩnh vực kinh doanh điện năng dần dần phát triển đa ngành sang đầu

tư tài chính, các lĩnh vực khác nhằm gia tăng giá trị công ty, gia tăng lợi nhuận, phát

huy thế mạnh truyền thống văn hoá doanh nghiệp nâng cao thương hiệu công ty.

- Xây dựng thành Tổng Công ty đa ngành trong đó có các lĩnh vực phân

phối điện, đầu tư tài chính và các lĩnh vực khác.

- Phát triển các Đơn vị thành viên thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực

cung cấp dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực điện.

- Xây dựng Tổng Công ty có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh có hiệu

quả.

Trong thời gian từ nay đến năm 2015 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển

lưới điện khu vực miền Bắc theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện

an toàn - ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của đất nước trong tương

lai:

- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn

các Tỉnh phía Bắc mở rộng với mức tăng trưởng điện bình quân 15%/năm.

- Cải tạo lưới điện cũ để đảm bảo an toàn cho sinh hoạt của nhân dân.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo mọi điều kiện thuận lợi với thủ tục đơn

giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện.

- Phát triển các loại dịch vụ liên quan đến việc mua bán điện trên địa bàn

quản lý

- Đầu tư sản xuất một số thiết bị điện dân dụng, thiết bị và vật tư chuyên

ngành với chất lượng cao để phục vụ tiêu dùng trong nước và tham gia xuất khẩu

vật tư, thiết bị.

-55-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Dần từng bước điều chỉnh, hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động, cơ cấu

lại lao động từ Tổng Công ty đến các đơn vị trực thuộc, chuẩn bị tốt các điều kiện

sẵn sàng cho việc chuyển đổi một số Công ty điện lực thành Công ty TNHH MTV

hạch toán độc lập.

Kết luận Chương 1:

Trên đây là những nội dung tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị

chiến lược kinh doanh. Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng

chiến lược kinh doanh. Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và

những yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược. Các đặc điểm của một đơn

vị kinh doanh phân phối điện nói riêng và các phương hướng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp nói chung. Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân

tích các căn cứ và xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty

Điện lực miền Bắc ở phần tiếp theo.

-56-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

2.1. Giới thiệu Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc:

Tên gọi doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

Tên tiếng Anh: Northern Power Corporation

Tên viết tắt: EVN NPC

Mẫu logo:

Câu định vị thương hiệu: EVN NPC Vì sự phát triển cộng đồng

Số 20 Trần Nguyễn Hãn, Hoàn Kiếm, Hà Nội Địa chỉ:

Điện thoại: (084)(4) 2100705

Fax: (084)(4) 8244033

Website: http://npc.com.vn

Ngành: Điện lực

Loại hình: Doanh nghiệp quốc doanh Trung ương

Tổng tài sản (ngày 31/12/2012): 35.738,6 tỷ đồng.

Tổng vốn nhà nước: 14.530,3 tỷ đồng

Mục tiêu của EVN NPC hướng tới:

- Mọi hành động đều hướng tới con người và vì con người.

- Luôn nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm với công việc, tận tụy

với khách hàng.

- Cam kết tôn trọng pháp luật, hành động khách quan, trung thực, công tâm

và minh bạch.

- Sức mạnh trong mỗi hành động của EVN NPC là sự đồng thuận và trí tuệ

tập thể, phấn đấu xứng đáng với niềm tin của đất nước và nhân dân.

-57-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Phấn đấu trở thành nhà cung cấp dịch vụ Kinh doanh điện năng hàng đầu:

Tiếp tục duy trì và mở rộng thị phần bán điện. Phát triển lưới điện đến 110kV đáp

ứng tốc độ tăng trưởng phụ tải hàng năm 14%-17% trong giai đoạn 2010 đến 2015

và 13%-15% trong giai đoạn đến 2020.

Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc tiền thân là Công ty Điện lực 1 được thành

lập theo: Quyết định số 0789/QĐ-BCT ngày 05/2/2010 của Bộ Công thương về việc

thành lập Công ty mẹ - EVN NPC trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ

sở tổ chức lại Công ty Điện lực 1 và tiếp nhận quyền đại diện chủ sở hữu vốn nhà

nước của tập đoàn Điện lực Việt Nam tại các công ty TNHH MTV Điện lực Hải

Phòng, Hải Dương, Ninh Bình, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con.

EVN NPC là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh và phân

phối điện năng, kinh doanh công nghệ thông tin và một số lĩnh vực kinh doanh sản

xuất khác trên địa bàn 27 tỉnh, thành phố miền Bắc và Bắc Trung Bộ: Phú Thọ, Bắc

Giang, Nam Định, Lào Cai, Quảng Ninh, Thái Bình, Bắc Kạn, Điện Biên, Hà Nam,

Hưng Yên, Hòa Bình, Yên Bái, Nghệ An, Bắc Ninh, Lạng Sơn, Cao Bằng, Thái

Nguyên, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Hà Giang, Lai Châu, Tuyên Quang, Hà Tĩnh, Sơn

La, Hải Dương, Hải Phòng, Ninh Bình.

Bên cạnh việc chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tập đoàn, có

quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động tài chính của

mình, EVN NPC được giao nhiệm vụ cung cấp điện liên tục, an toàn, ổn định phục

vụ chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội, an ninh quốc phòng và mọi sinh hoạt đời

sống của nhân dân trên địa bàn miền Bắc.

Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và

đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và

quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh

doanh điện năng nên EVN NPC được tổ chức và hoạt động theo Quy chế của Hội

đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt nam.

Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của EVN NPC bao gồm:

-58-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Hoạt động điện lực: Sản xuất, phân phối, kinh doanh mua và bán điện

năng.

- Xuất nhập khẩu điện năng.

- Tổ chức các hoạt động tư vấn.

- Khảo sát, thiết kế, thi công xây lắp: Công trình lưới điện đến cấp điện áp

500kV; công trình công nghiệp và dân dụng; công trình thủy điện vừa và nhỏ; công

trình viễn thông công cộng; mạng truyền hình cáp.

- Lập dự án đầu tư; quản lý các dự án; giám sát, kiểm tra và quản lý chất

lượng các dự án đầu tư xây dựng.

- Công nghiệp cơ khí điện lực.

- Sửa chữa, thí nghiệm và hiệu chỉnh trang thiết bị điện.

- Kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin.

- Xuất nhập khẩu và kinh doanh: Vật tư thiết bị ngành điện, sản phẩm cơ khí

điện, viễn thông công cộng và công nghệ thông tin; truyền thông, quảng cáo, dịch vụ

Internet, mạng truyền hình cáp; nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu cao su, xăng, dầu

diezen, dầu mỡ, ga và vật tư, thiết nị, phụ tùng chuyên ngành điện, viễn thông và

công nghệ thông tin.

- Sản xuất và kinh doanh vật liệu dẫn điện, vật liệu cách điện, cách nhiệt,

các sản phẩm compozits, polime, PVC, vật liệu xây dựng.

- Sản xuất cấu kiện thép cho xây dựng và các sản phẩm từ thép.

- Sản xuất dây cáp điện và dây điện.

- Sản xuất phần mềm, thiết kế trang website, dịch vụ cung cấp tin trên

Internet.

- Hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp trong nước và

nước ngoài về các lĩnh vực: hoạt động điện lực, viễn thông, đào tạo, nghiên cứu

khoa học, chuyển giao công nghệ.

- Kinh doanh, khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng, nhà

văn phòng, nhà ở; cung cấp, lắp đặt hệ thống các thiết bị điện, điện tử, điện lạnh và

thiết bị dẫn ga, khí.

-59-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Kinh doanh khách sạn, du lịch.

- Đầu tư tài chính.

- Xuất khẩu lao động.

- Mua bán, cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản.

- Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.

Để có thể xây dựng chiến lược thật đúng và sát thực tế trong bối cảnh các

yếu tố vĩ mô và vi mô đang có nhiều biến động như hiện nay, cần có những phân

tích môi trường kinh doanh nói chung và cụ thể là tình hình sản xuất kinh doanh tại

EVN NPC nói riêng.

2.2. Môi trường vĩ mô

2.2.1. Môi trường kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế bao gồm: phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng

trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, sự biến động của giá cả và tỷ giá, tỷ lệ thất nghiệp,

đầu tư nước ngoài…Tất cả những ảnh hưởng này đều là cơ sở hoạch định chiến

lược hay điều chỉnh chiến lược hiện hành của doanh nghiệp cho phù hợp với điều

kiện của môi trường vĩ mô, tận dụng được những cơ hội và khắc phục được những

nguy cơ do môi trường vĩ mô đem lại.

Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

GDP 7,34 7,79 8,44 8,23 8,46 6,31 5,32 6,78 5,89 5,03 5,42

CPI 3,00 9,50 8,40 6,60 12,60 19,89 6,52 11,75 18,13 6,81 6,04

6,01 5,78 5,6 5,31 4,82 4,64 4,65 4,66 4,43 3,6 3,25 Tỷ lệ thất nghiệp

Bảng 2.1: Bảng thống kê các chỉ tiêu kinh tế - xã hội Việt Nam

trong giai đoạn 2003 – 2013

-60-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Tỷ lệ (%)

GDP

CPI

Tỷ lệ thất nghiệp

Năm

2002

2003 2004 2005 2006

2007 2008 2009 2010

2011 2012 2013

Hình 2.1: Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính

trong 10 năm gần đây của Việt Nam

(cid:190) Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP:

Việc Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia Tổ chức thương mại thế

giới (WTO) vào tháng 11/2006 đã mở ra những cơ hội phát triển mới, đặc biệt là

đầu tư trực tiếp nước ngoài, tranh thủ được sự trợ giúp của cộng đồng quốc tế (như

nguồn vốn ODA, trợ giúp kỹ thuật, chuyển giao công nghệ,…) đưa nền kinh tế

nước ta tăng trưởng khá ổn định.

Từ năm 2003 đến 2005, nền kinh tế Việt Nam trên đà khởi sắc, tốc độ tăng

trưởng GDP năm sau cao hơn năm trước. Bắt đầu từ năm 2006, tốc độ tăng trưởng

chiều hướng giảm nhẹ. Năm 2008, diễn ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ

nhất trong vòng 70 năm qua, bắt đầu từ khủng hoảng tài chính Mỹ. Tốc độ tăng

trưởng GDP nước ta chỉ đạt khiêm tốn ở mức 6,31%, thấp hơn 2,15% so với năm

2007. Năm 2009, nền kinh tế thế giới tiếp tục rơi vào suy thoái do ảnh hưởng của

cuộc đại khủng hoảng kinh tế đang lan rộng khắp toàn cầu. Tổng sản phẩm trong

nước GDP của nước ta tăng 5,32%, thấp hơn 0,99% so với năm 2008. Tuy nhiên,

trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái, nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm mà kinh tế

-61-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

nước ta vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng dương tương đối cao như trên là một thành

công lớn.

Bước sang năm 2010, nhận thức được những tồn tại, khó khăn thực tế, Chính

phủ đã có nghị quyết số 18/NQ-CP ngày 06/4/2010 về 6 giải pháp bảo đảm ổn định

kinh tế vĩ mô, không để lạm phát cao và đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khoảng

6,78% trong năm 2010.

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2013 tăng 5,42% so với năm 2012,

trong đó quý I tăng 4,76%; quý II tăng 5,00%; quý III tăng 5,54%; quý IV tăng

6,04%. Mức tăng trưởng năm nay tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng

cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012 và có tín hiệu phục hồi. Trong mức tăng

5,42% của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,67%,

xấp xỉ mức tăng năm trước, đóng góp 0,48 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp

và xây dựng tăng 5,43%, thấp hơn mức tăng 5,75% của năm trước, đóng góp

2,09 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,56%, cao hơn mức tăng 5,9% của

năm 2012, đóng góp 2,85 điểm phần trăm.

(Nguồn: Thông cáo báo chí - Tổng cục Thống kê)

Theo báo cáo trên, ADB dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam sẽ tăng nhẹ

lên 5,6% trong năm 2014 và tiếp tục tăng lên 5,8% trong năm 2015. Mức dự báo

này tăng nhẹ so với mức 5,5% mà tổ chức này đưa ra hồi đầu tháng 10-2013. Báo

cáo ADO nhận định, GDP 2014 và 2015 của Việt Nam tăng nhẹ cùng với sự hồi

phục của nền kinh tế Mỹ và khu vực đồng EURO, song song với những tiến bộ đạt

được trong việc giải quyết những yếu kém của hệ thống ngân hàng thương mại

trong nước.

Tóm lại: Từ những phân tích và nhận định như trên, EVNNPC trong kế

hoạch sản xuất kinh doanh của mình đã và đang có những bước chuẩn bị mọi

nguồn lực để đón nhận một chu kỳ tăng trưởng mới của nền kinh tế thời kỳ phục hồi

“hậu khủng hoảng”. Đó là: duy trì mức độ phát triển sản xuất kinh doanh hợp lý

trong ngắn hạn; đồng thời chuẩn bị các nguồn lực, tiền đề cho bước mở rộng, tăng

-62-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

trưởng đột phá và bền vững khi kinh tế trong nước và kinh tế thế giới thực sự hồi

phục, phát triển.

(cid:190) Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát:

Năm 2003, chỉ số giá tiêu dùng CPI là 3%, sang năm 2004, CPI tăng 9,5%,

sau đó lại hạ xuống 8,4% trong năm 2005. Năm 2006 chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng

bình quân 6,6%. Năm 2007 tăng lên mức 12,6%, tăng rất mạnh so với 2006 . Năm

2008 CPI tiếp tục đạt kỷ lục, ở mức 19.89%. Bước sang năm 2009, do ảnh hưởng

nặng nề của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, nền kinh tế có nguy cơ rơi vào

tình trạng giảm phát, đầu tư nước ngoài giảm mạnh. Chính phủ đã buộc phải có

những giải pháp mạnh trong đó điển hình nhất là các biện pháp kích cầu tiêu dùng,

hỗ trợ lãi suất cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khi vay vốn,... kết quả là

CPI bình quân của nước ta năm 2009 tăng 6,52% (thấp nhất trong 5 năm gần đây).

Sang năm 2010 tỷ lệ lạm phát lại tăng cao trên hai chữ số, chốt lại cả năm tỷ lệ lạm

phát tăng 11,75%.

Sang năm 2011, chỉ số CPI lại tăng mạnh lên mức 18.13% , sau đó lại giảm

xuống mức 6.81% vào năm 2012. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2013 tăng 0,51% so

với tháng trước và tăng 6,04% so với tháng 12/2012. Đây là năm có chỉ số giá tiêu

dùng tăng thấp nhất trong 10 năm trở lại đây. Chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm

2013 tăng 6,6% so với bình quân năm 2012. Trong các nhóm hàng hóa và dịch vụ,

nhóm nhà ở và vật liệu xây dựng có chỉ số giá tháng 12/2013 so với tháng trước tăng

cao nhất với mức tăng 2,31%; may mặc, mũ nón, giày dép tăng 0,57%; hàng ăn và

dịch vụ ăn uống tăng 0,49% (Lương thực tăng 1,22%; thực phẩm tăng 0,38%; ăn

uống ngoài gia đình tăng 0,17%); đồ uống và thuốc lá tăng 0,27%; thiết bị và đồ dùng

gia đình tăng 0,25%; văn hóa, giải trí và du lịch tăng 0,13%; thuốc và dịch vụ y tế

tăng 0,08% (Dịch vụ y tế tăng 0,02%); giáo dục tăng 0,02%. Các nhóm hàng hóa và

dịch vụ còn lại có chỉ số giá giảm gồm: Giao thông giảm 0,23%; bưu chính viễn

thông giảm 0,01%.

Kinh tế đã từng bước phục hồi, tập trung tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh

doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu, hàng tồn kho và hướng tín dụng vào các

-63-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

lĩnh vực ưu tiên. Năm 2013 tăng trưởng quý sau cao hơn quý trước (quý I tăng

4,76%, quý II tăng 5%, quý III tăng 5,54%), cả năm tăng khoảng 5,42%. Bình quân 3

năm, GDP tăng khoảng 5,6%/năm. Sản xuất công nghiệp, xây dựng từng bước được

phục hồi; khu vực nông nghiệp tiếp tục tăng trưởng ổn định; các ngành dịch vụ tăng

trưởng khá. Trong 9 tháng, số doanh nghiệp đăng ký thành lập mới tăng 10,8% và có

trên 11,2 nghìn doanh nghiệp đã hoạt động trở lại. Chất lượng tăng trưởng có bước

được nâng lên. Vốn đầu tư được sử dụng hiệu quả hơn. Hệ số ICOR giảm từ 6,7 giai

đoạn 2008-2010 xuống còn 5,53 giai đoạn 2011-2013. Năng suất lao động năm 2013

tăng 10,1% so với năm 2010. Tiêu hao điện năng trên một đơn vị GDP giảm.

Cũng theo báo cáo, lạm phát của Việt Nam dự báo sẽ ở mức trung bình 6,2%

trong năm 2014, với sản lượng lương thực nhìn chung ổn định, chính sách kích cầu

giảm bớt và đồng tiền Việt Nam giảm giá nhẹ. Dự báo lạm phát sẽ ở mức 6,6%

trong năm 2015 khi các hoạt động sản xuất kinh doanh hồi phục mạnh hơn. Mức dự

báo này thấp hơn so với mức 7,2% mà tổ chức này đưa ra trước đó.

Như vậy, để kiềm chế lạm phát và phát triển bền vững, vấn đề quan trọng là

phải cải cách để nâng cao hiệu quả quản lý, tránh lãng phí và chống tham nhũng để

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Ngoài ra, thay cho mô hình tăng trưởng dựa vào tỷ

lệ đầu tư trên GDP, các chuyên gia của ADB cũng khuyên Việt Nam nên nhanh

chóng áp dụng mô hình tăng trưởng hiệu quả, nghĩa là tăng cường đầu tư cho công

nghệ, đào tạo nguồn nhân lực để cải thiện khả năng cạnh tranh.

Tóm lại: Trong một giai đoạn ngắn nền kinh tế nước ta đã trải qua lạm phát

quá lớn và ngay sau đó lại phải đối mặt với nguy cơ giảm phát đột ngột. Lạm phát

tăng cao trong thời gian qua đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tất cả các

doanh nghiệp trong nước, lạm phát đã ảnh hưởng đến việc đầu tư mới các dự án và

mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh, các chi phí đầu vào, chi phí

liên quan tăng làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, ngoài ra

lạm phát tăng còn ảnh hưởng đến đời sống của CBCNV, gây tâm lý lo lắng, không

yên tâm sản xuất. Tuy nhiên nhiều chuyên gia cũng nhận định, cơ hội là rất lớn cho

các doanh nghiệp trong giai đoạn “hậu khủng hoảng”, một phần đón chờ vào sự

-64-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

hồi phục của nền kinh tế, một phần nhờ vào một loạt các chính sách điều tiết vĩ mô

của Chính phủ hiện đã và đang phát huy hiệu quả.

(cid:190) Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá:

Trong nền kinh tế thị trường sự thay đổi của lãi suất, tỷ giá có ảnh hưởng rất

lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tác động trực tiếp

đến đời sống tiêu dùng của người dân.

Hình 2.2: Đồ thị diễn biến lãi vay trong giai đoạn 2012 đến 2013.

(Nguồn: Bản tin lãi suất 2013 của BIDV)

Hình 2.3: Đồ thị diễn biến lãi suất tiết kiệm giai đoạn 2011 đến 2013.

(Nguồn: Bản tin lãi suất 2013 của BIDV)

-65-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Trong năm 2008 do tốc độ lạm phát tăng cao, Chính phủ áp dụng các biện

pháp siết mạnh cung tiền, các ngân hàng tăng mạnh lãi suất huy động và cho vay

đồng thời còn siết chặt các thủ tục, phạm vi cho vay. Có thời điểm mức lãi suất cho

vay đạt kỷ lục (21%/năm), khi đó người tiêu dùng hạn chế chi tiêu, các doanh

nghiệp tìm mọi biện pháp cắt giảm chi phí. Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp

kinh doanh như EVN NPC gặp rất nhiều khó khăn bởi vốn dùng cho sản xuất kinh

doanh hầu hết là vốn vay thương mại. Việc ngừng vay vốn vào thời điểm đó là

không thể. Các hợp đồng đã ký, thời hạn bàn giao đưa các công trình ĐTXD hạ tầng

đã được ấn định. Để duy trì sản xuất kinh doanh thì việc phải vay vốn ngân hàng

đối với EVN NPC tại thời điểm đó là yêu cầu bắt buộc cho sản xuất kinh doanh. Từ

đó cho thấy hiệu quả sản xuất của EVNNPC bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Bước các năm 2011, 2012, lãi suất cho vay của các ngân hàng đã giảm đáng

kể đặc biệt là khi Chính phủ đưa ra nhiều biện pháp tháo gỡ khó khăn cho các

Doanh nghiệp, áp dụng gói giải pháp kích cầu thông qua ưu đãi, hỗ trợ lãi suất, các

doanh nghiệp trong đó có EVN NPC đã được hưởng lợi từ đó. Cơ hội mở rộng sản

xuất, tăng đầu tư chiều sâu, mua sắm thiết bị nhằm tăng năng lực cạnh tranh, phát

triển chiếm lĩnh thị trường. Mặt khác qua đó cho thấy tình hình vĩ mô của nền kinh

tế đã dần ổn định và phát triển trong trước mắt cũng như lâu dài.

Hình 2.4: Đồ thị diễn biến của tỷ giá USD/VNĐ trong giai đoạn từ 2005 đến 2013

(Nguồn: Bản tin lãi suất 2013 của BIDV)

-66-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Cùng với xu hướng tăng lãi suất “nóng”, tỷ giá USD/VND cũng biến động

rất mạnh. Tỷ giá giao dịch của ngân hàng ngoại thương vào ngày 31/12/2011 là

21.036 đồng/USD so với 20.870 đồng/USD vào 31/12/2012 và hiện nay lại lên

21.160 đồng/USD. Qua 1 năm tiền đồng đã mất giá 1,39% so với đô la Mỹ. Chính

vì vậy mà sự ổn định tỷ giá 2 năm gần đây đặc biệt quan trọng trong việc kích thích

dòng vốn đầu tư nước ngoài quay trở lại. Nhu cầu mua USD và một số ngoại tệ

khác cho nhập khẩu hàng hóa, thiết bị là rất lớn, chính vì vậy đã tạo ra những biến

động theo chiều hướng tăng dần của tỷ giá hay những cơn sốt ngoại tệ trên thị

trường.

Theo dự đoán, tỷ giá còn tăng tuy không nhiều, bởi nền kinh tế Thế giới đã

gần hồi phục, đồng USD tăng giá so với các đồng tiền mạnh khác sẽ tác động làm

cho tỷ giá và lãi suất USD trong nước tăng lên không nhiều. Dự báo về một số chỉ

tiêu trong năm 2014, trong đó tỷ giá được BSC nhận định sẽ dao động trong khoảng

21.246- 21.456 đồng/USD tức là tăng thêm 1%- 2% so với 2013. Việc lãi suất USD

trên thị trường quốc tế tăng sẽ đẩy lãi suất cho vay USD của các ngân hàng trong

nước tăng không nhiều, khiến các doanh nghiệp vay hoặc mua USD để nhập khẩu

máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu cho sản xuất bị đội giá chút ít thành đầu tư và giá

thành sản phẩm, làm ổn định sức cạnh tranh của hàng hóa. Tỷ giá tăng không nhiều

làm cho xuất khẩu tăng, nhập khẩu ổn định.

Tóm lại: Nhờ các gói kích cầu và các biện pháp kích thích tăng trưởng của

Chính phủ nên hiện nay lãi suất cho vay đã và đang giảm dần. Đây là cơ hội thuận

lợi để EVNNPC tiếp tục mở rộng sản xuất, đầu tư trang bị hạ tầng, nâng cao năng

lực cạnh tranh và mở rộng thị trường. Bên cạnh đó, việc phải nhập khẩu, thanh

toán tiền mua thiết bị của các nhà cung cấp nước ngoài bằng USD, EURO và Nhân

dân tệ dẫn đến hiệu quả hoạt động của EVN NPC cũng bị ảnh hưởng bởi việc biến

động tăng tỷ giá.

(cid:190) Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp rất có ý nghĩa, bởi trong ba yếu tố đầu vào là: vốn, thiết bị -

công nghệ và lao động thì lao động là yếu tố nội lực của mỗi quốc gia. Tỷ lệ thất

-67-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

nghiệp giảm còn có ý nghĩa là việc làm tăng, cũng có ý nghĩa là thu nhập và sức

mua có khả năng thanh toán gia tăng, làm gia tăng tiêu dùng, tiêu thụ sản phẩm -

một yếu tố quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế.

Trong những năm gần đây, tỷ lệ thất nghiệp của lực lượng lao động trong độ

tuổi ở khu vực thành thị khá ổn định thể hiện mục tiêu giảm nghèo, an sinh xã hội

của Nhà nước đang phát huy hiệu quả.

Tóm lại: Tỷ lệ thất nghiệp cao hay thấp sẽ có ảnh hưởng đến việc thu hút và

duy trì lực lượng lao động trong lĩnh vực điện lực của EVNNPC. Việc xây dựng

nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển cho trước mắt và lâu dài luôn luôn

được đặt ra, mang tính thường xuyên, liên tục. Để tránh bị động về lực lượng lao

động, hạn chế tiêu cực khi tỷ lệ thất nghiệp có biến động lớn, không còn con đường

nào khác doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một “Chiến lược nhân sự” với

một đội ngũ CBCNV có năng lực, trình độ, đáp ứng được đòi hỏi trong lĩnh vực

KDĐN cạnh tranh khắc nghiệt, tâm huyết, gắn bó lâu dài với EVNNPC.

2.2.2. Môi trường chính trị

Từ năm 1986, khi Việt Nam bắt đầu thực hiện chủ trương đổi mới chuyển từ

nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng

Xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế của Việt Nam tăng trưởng rất nhanh, mức sống của

nhân dân ngày càng được cải thiện đã tạo động lực thúc đẩy các hoạt động sản xuất

và thương mại của nền kinh tế phát triển.

Việt Nam đánh dấu sự tham gia trở lại vào hoạt động của quốc tế bằng việc

ra nhập khối ASEAN tạo điều kiện cho hàng hoá Việt Nam có thể thâm nhập vào

các nước khu vực và hướng ra xuất khẩu. Tiếp theo đó, Việt Nam tiến hành bình

thường hoá quan hệ với Mỹ và hai bên đã ký hiệp định thương mại Việt - Mỹ tạo

tiền đề để Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới - WTO. Việc Việt Nam

chính thức gia nhập WTO kể từ ngày 11 tháng 01 năm 2007 được coi là tạo thêm

điều kiện như một đòn bẩy cho sự phát triển kinh tế toàn diện của quốc gia trong đó

có ngành điện lực, đồng thời mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của khu vực.

Với tư cách là thành viên của WTO, Việt Nam sẽ được hưởng ưu đãi trong thương

-68-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

mại, dịch vụ và đầu tư mà các nước thành viên dành cho nhau thông qua Chế độ đãi

ngộ tối huệ quốc (MFN)”, “Chế độ đãi ngộ quốc gia (NT)”, tránh được tính trạng

phân biệt đối xử. Là một nước đang phát triển, thu nhập còn thấp, Việt Nam có thể

được hưởng những ưu đãi riêng về miễn trừ, ân hạn trong việc tiếp cận thị trường để

bán sản phẩm của mình; sử dụng cơ chế giải quyết các tranh chấp của WTO để bảo

vệ quyền lợi chính đáng của mình trong trường hợp có xảy ra tranh chấp thương

mại với các nước thành viên. Gia nhập WTO, nước ta sẽ có cơ hội mở rộng thị

trường xuất khẩu bởi vì hàng hoá của Việt Nam có thể tiếp cận thị trường của 152

nước thành viên.

Tham gia và chấp nhận các luật lệ, quy tắc của WTO, Việt Nam sẽ tạo lập và

củng cố lòng tin của các nước vào cơ chế chính sách của mình, trên cơ sở đó tạo sự

hấp dẫn để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm đầu tư vào nước ta tăng thêm cơ hội

tiếp cận các nguồn vốn vay ưu đãi, các hình thức tín dụng, tài trợ của các tổ chức tài

chính quốc tế như WB, IMF... Nước ta sẽ có cơ hội tham gia các cuộc đàm phán đa

phương, góp tiếng nói vì lợi ích các nước đang phát triển, nắm bắt tốt hơn các xu

thế quốc tế cũng như sự điều chỉnh chính sách kinh tế, thương mại của các nước

khác từ đó xác định được hướng điều chỉnh phù hợp với tiến trình chung.

Với nền chính trị ổn định, hệ thống luật pháp đang được hoàn chỉnh, môi

trường kinh tế phát triển năng động, Việt Nam được đánh giá là một trong những

nước có môi trường đầu tư hấp dẫn thu hút các nhà sản xuất, thương mại đến Việt

Nam.

Do môi trường chính trị ổn định, các mối quan hệ quốc tế được mở rộng nên

áp lực về việc phải mở cửa thị trường điện ngày càng lớn. Như vậy, các Công ty

nước ngoài có khả năng cạnh tranh với EVN NPC Điện lực sẽ nhanh chóng tham

gia vào thị trường điện. Những đối thủ này có tiềm lực tài chính, có công nghệ hiện

đại, kinh nghiệm quản lý và sẽ thực sự đe doạ đến vị thế trên thị trường của các

EVN NPC Điện lực.

Tóm lại: Sự ổn định của tình hình chính trị trong nước là điều kiện tốt cho

sự phát triển của mọi ngành kinh tế trong đó có ngành điện. Sự hội nhập, thay đổi

-69-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

về chính sách kinh tế, luật pháp phù hợp với thông lệ quốc tế, dần đáp ứng được đòi

hỏi thực tiễn của xã hội là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển.

2.2.3. Môi trường pháp luật

Từ khi thực hiện đổi mới, hệ thống luật pháp của Việt Nam đã dần được

hoàn thiện, tạo ra môi trường pháp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Rất

nhiều văn bản pháp luật đã được ban hành và có hiệu lực tạo ra hành lang pháp lý

mà ở đó các doanh nghiệp tôn trọng và tuân thủ pháp luật được Nhà nước bảo vệ.

Có thể kể ra đây các bộ luật quan trọng như: Luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật

đầu tư nước ngoài, luật phá sản. luật thương mại, luật điện lực...

Tuy nhiên, do đang trong quá trình hoàn thiện nên Việt Nam vẫn còn thiếu

Luật và thiếu các văn bản dưới luật, tình trạng các luật và văn bản dưới luật vẫn còn

chồng chéo gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh

doanh cũng như các tổ chức tư pháp khi viện dẫn các điều luật. Hơn thế nữa, do

việc điều chỉnh Luật còn chậm hơn so với diễn biến kinh doanh nên có nơi, có lúc

Luật đã lỗi thời không phù hợp với thực tế gây rủi ro không đáng có cho doanh

nghiệp, làm mất tính nghiêm minh của Luật pháp.

Từ ngày 1/7/2005, Luật Điện lực chính thức có hiệu lực. Đây là bộ luật có

ảnh hưởng nhiều nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh điện năng. Về

cơ bản, Luật Điện lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán điện nhưng Luật

chưa quan tâm nhiều đến khía cạnh xã hội của hoạt động điện lực khi mà các Tồng

Công ty Điện lực phải cung ứng điện cho những khu vực có giá bán thấp hơn giá

thành hoặc việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hành lang lưới điện cũng không

được quy định cụ thể. Ngoài ra, Luật còn thu hẹp nghĩa vụ tài chính của khách hàng

như: khách hàng chỉ chịu dây cáp từ sau công tơ trở về nơi sử dụng điện hoặc thời

hạn thanh toán tối đa là 15 ngày kể từ khi nhận được thông báo tiền điện mặc dù

khách hàng đã sử dụng điện một tháng trước khi có thông báo tiền điện mà không

phải tính lãi. Điều này đã tạo thêm những khó khăn tài chính cho các EVN NPC

Điện lực.

-70-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Về mặt tổng quan, môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện đã có tác

động tích cực đến hoạt động kinh doanh điện năng của EVN NPC. Khách hàng

ngày càng hiểu biết pháp luật hơn và ý thức tôn trọng pháp luật ngày càng tăng giúp

cho hoạt động kinh doanh của EVN NPC thuận lợi hơn. Tuy nhiên, bên cạnh đó,

khách hàng sẽ yêu cầu các hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC phải tuân

thủ đúng luật pháp. Điều này đôi khi không phụ thuộc vào ý thức của con người mà

do hạn chế về công nghệ như: việc cung cấp điện phải ổn định về chất lượng, hạn

chế thời gian mất điện, suất sự cố lưới điện phải giảm v.v. Những thay đổi về pháp

lý, do vậy ở một phương diện nào đó, đã làm gia tăng các yêu cầu về chất lượng

dịch vụ từ phía khách hàng đối với các đơn vị kinh doanh điện năng như EVN NPC.

2.2.4. Môi trường khoa học công nghệ

Như chúng ta đã biết, điện năng là loại hàng hóa có tiêu chuẩn chất lượng rất

ổn định và hầu như thống nhất giữa các khu vực và các Quốc gia, ví dụ: điện áp

220/380V, tần số 50 Hz. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năng không

phải chịu áp lực về việc thay đổi công nghệ để tạo ra các sản phẩm mới như các

ngành công nghiệp khác. Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vẫn giúp

cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng nâng cao khả năng cung cấp điện ổn

định, an toàn, giảm thiểu thời gian mất điện, giảm tổn thất điện năng.

Công nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp quản lý và điều hành doanh

nghiệp một cách có hiệu quả hơn.

Công nghệ tự động hoá tạo cơ hội cho các công ty nâng cao năng suất lao

động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian mất điện do toàn

bộ quá trình điều hành lưới điện được tự động hoá.

Công nghệ vật liệu mới cho phép các EVN NPC Điện lực đổi mới hệ thống

lưới điện và thiết bị. Điều này giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cung cấp, tăng

mức độ tin cậy và tăng sự an toàn cho toàn hệ thống, giảm bớt các chi phí như đất

đai để xây dựng các trạm biến áp. Hơn thế nữa, việc sử dụng các vật liệu mới còn

giúp EVN NPC giảm được tổn thất điện năng.

-71-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Công nghệ mới có tác động tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp kinh

doanh điện năng. Nhưng vấn đề là EVN NPC Điện lực phải biết lựa chọn công nghệ

nào để phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp và phải đồng bộ với các

thiết bị hiện có thì mới phát huy được tác dụng và đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

2.2.5. Môi trường văn hoá xã hội

Kinh doanh điện năng trên địa bàn rộng lớn gồm 27 tỉnh, thành phố miền

Bắc với nhiều nét đặc thù của các vùng, miền, đặc biệt là vùng sâu, vùng xa, vùng

đồng bào dân tộc thiểu số, EVN NPC có nhiều điều kiện thuận lợi cũng như khó

khăn. EVN NPC có số lượng khách hàng rất lớn. Trên địa bàn thường hay diễn ra

các hoạt động văn hóa, chính trị, kinh tế xã hội quan trọng và cũng là nơi đặt các

khu công nghiệp lớn. Nếu phục vụ tốt, uy tín của EVN NPC sẽ được khẳng định

trên thị trường qua các kênh thông tin, báo chí của Trung ương và địa phương tại

miền Bắc. Thêm vào đó, cả nước đang trong giai đoạn phát triển, tốc độ đô thị hoá

nhanh nên nhu cầu về điện phục vụ cho các mặt của đời sống xã hội sẽ còn tăng

mạnh trong thời gian tới. Đây là những điều kiện thuận lợi giúp cho EVN NPC có

thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường.

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tồn tại những nguy cơ xuất phát từ môi trường

văn hoá, chính trị, xã hội. Do khách hàng trải rộng trên một địa bàn rộng lớn (địa

bàn trung du và miền núi là chủ yếu) nên chi phí đầu tư ban đầu để bán điện cho

khách hàng là rất cao. Khách hàng gồm nhiều thành phần: từ những hộ nông dân

hay đồng bào dân tộc thiểu số đến những khách hàng thuộc các thành phố lớn hoặc

các khu du lịch nổi tiếng có hiểu biết về pháp luật nên hoạt động sản xuất kinh

doanh của EVN NPC cũng phải chuẩn mực và cần được quan tâm đến từng chi tiết

nhỏ. Bên cạnh đa số những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn

tại một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình chây ỳ

trong thanh toán tiền điện... Còn nhiều trường hợp sử dụng các hình thức lấy cắp

điện tinh vi, việc phát hiện và ngăn ngừa lượng thiểu số khách hàng này trong đa số

người tiêu dùng tốt cũng gặp nhiều khó khăn, các quy trình quy định có liên quan

-72-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

đến kinh doanh điện năng sẽ phải chặt chẽ rườm rà hơn và đôi khi làm ảnh hưởng

đến số đông khách hàng còn lại, khiến cho họ cảm thấy bị ức chế, ví dụ như: Đưa

công tơ ra ngoài cột hoặc quy định chặt chẽ về thủ tục tăng định mức điện.v.v.

Điện năng là một sản phẩm hàng hóa đặc thù, thiết yếu đối với đời sống sinh

hoạt của con người, cũng như với mọi lĩnh vực của nền kinh tế, xã hội. Trong công

cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước, điện phải đi trước một bước. Vì vậy,

nhu cầu điện năng ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng đồng hành với sự phát triển của

kinh tế và mức sống của người dân. Hay nói cách khác, thị trường điện năng tồn tại

và phát triển với tốc độ cao. Theo dự báo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tốc độ

tăng trưởng điện năng thương phẩm sẽ đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 15,98%

đến 18% trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2015 và mức độ tiêu dùng điện năng

trung bình của mỗi hộ gia đình ở Việt Nam sẽ đạt mức 4.500 kWh/năm vào năm

2015 (con số này ở thời điểm hiện nay chỉ là 3.645 kWh/hộ/năm). Với tương lai

phát triển mạnh mẽ như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năng không phải

gặp trở ngại đáng kể nào về nhu cầu hay mở rộng thị trường mà phải tập trung để

thoả mãn tốt nhất nhu cầu điện năng tăng trưởng ngày càng cao của khách hàng.

Hiện tại, EVN NPC đã xóa bán tổng 3156 xã chiếm thị phần đa số trên địa

bàn 27 tỉnh, thành phố phía Bắc (bán lẻ và bán tổng 99,8%), phần thị trường còn lại

là của một số tổ chức chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã dịch vụ điện được Sở

Công Thương cấp phép hoạt động kinh doanh bán lẻ điện trên địa bàn là 1664 xã

(bán tổng khoảng hơn 1,7 triệu khách hàng chiếm khoảng 22% thị phần). Điều này

đem lại cho EVN NPC một lợi thế to lớn khi Chính phủ mở cửa thị trường điện.

Các đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó khăn trong việc lôi kéo, thu hút khách hàng của

EVN NPC, một doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm và truyền thống trên thị

trường này… Vấn đề đặt ra là liệu EVN NPC có thể duy trì tình trạng này được bao

lâu và làm thế nào để giữ được khách hàng trong điều kiện có cạnh tranh trong lĩnh

vực phân phối điện. Tất nhiên, để có thể chiến thắng, EVN NPC phải chuẩn bị kỹ

càng và phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày từ bây giờ.

-73-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Như con số thống kê, ước tính cho thấy, tổng điện năng thương phẩm của

EVN NPC đến năm 2015 sẽ đạt mức trên 50 tỷ kWh, đạt mức tăng trưởng bình

quân gần 17%/năm. Tốc độ tăng trưởng cao như vậy sẽ gây ra những tác động trái

ngược nhau ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC: một mặt,

tốc độ tăng trưởng cao sẽ khuyến khích, thúc đẩy các hoạt động kinh doanh thương

mại của EVN NPC. Mặt khác, tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo áp lực đối với EVN

NPC nhất là khía cạnh đầu tư để đảm bảo phục vụ khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu

ngày càng tăng về số lượng và chất lượng của người tiêu dùng, từ nay đến năm

2015, EVN NPC sẽ phải đầu tư một số tiền lên đến 30.400 tỷ đồng để nâng cấp và

phát triển hệ thống lưới điện. Từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN

NPC, EVN NPC không thể tự trang trải quy mô đầu tư lớn như vậy, ngoại trừ khả

năng đi vay hoặc đề nghị Chính phủ tăng giá bán điện để tăng nguồn thu, tạo nguồn

vốn. Trường hợp thứ nhất, EVN NPC sẽ trở thành một khách nợ lớn, ảnh hưởng

không tốt đến các chỉ số tài chính, khả năng thanh toán của EVN NPC. Trường hợp

thứ hai sẽ gây ra những phản ứng tiêu cực từ phía thị trường. Điện năng là loại hàng

hoá đặc biệt khác với hàng hoá thông thường bởi vì nó có các tiêu chuẩn riêng về

chất lượng và đặc biệt nguy hiểm nếu xảy ra mất an toàn. Vì vậy, việc cung cấp

điện năng phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt. Chính những đòi hỏi này tạo ra

các khó khăn cho hoạt động kinh doanh điện năng như: phải có vốn đầu tư lớn, đất

để đặt trạm biến áp và hệ thống lưới điện, không gian để đảm bảo hành lang an

toàn.

Việc tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh đồng nghĩa với việc doanh

thu và lợi nhuận của EVN NPC sẽ tăng. Như vậy, đồng thời áp lực của thị trường

lớn đòi hỏi EVN NPC phải cung ứng đủ điện năng. Muốn đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng, không còn cách nào khác EVN NPC sẽ phải tăng đầu tư để củng cố

và phát triển lưới điện, nâng công suất các trạm biến áp và đường dây dẫn điện.

Để có góc nhìn tổng quát hơn về các yếu tố của Môi trường bên ngoài có ảnh

hưởng đến phản ứng của EVN NPC, sau khi tham khảo các ý kiến của chuyên gia,

tôi đã lập Ma trận các yếu tố bên ngoài như sau:

-74-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Mức độ Phân Số điểm quan STT Các yếu tố bên ngoài quan trọng loại trọng

Khung pháp lý ngày càng được 0,2 2 0,4 1 hoàn thiện

2 Đầu tư nước ngoài tăng cao 0,1 2 0,2

Tổng đầu tư trong nước tăng

3 0,1 2 0,2 mạnh, các khu chế xuất, khu

công nghiệp ngày càng mở rộng

Tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân 0,05 2 0,1 4 hàng ổn định

Khung pháp lý ngày càng được 0,1 2 0,2 5 hoàn thiện

Sự phát triển ứng dụng của

6 Công nghệ thông tin trong sản 0,2 2 0,4

xuất kinh doanh

Sự đổi mới của công nghệ, tự 0,2 3 0,6 7 động hóa trong sản xuất

Chất lượng cuộc sống của dân 0,05 2 0,1 8 cư tăng cao

Tổng cộng: 1 2,2

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành)

Kết luận: Qua Ma trận các yếu tố bên ngoài, ta có thế thấy rằng các chiến

lược mà EVN NPC đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức

trung bình.

-75-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2.3. Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Khi tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh, Doanh nghiệp nào cũng cần phải

nắm rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cùng những cơ hội, thách thức mà môi

trường kinh doanh có thể mang lại, từ đó xác lập lợi thế cạnh tranh và chỗ đứng của

mình để tồn tại trong nền kinh tế. Với việc sử dụng Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của

Công ty CP bán lẻ điện

Sự đe dọa của người nhập mới

M.Porter, tác giả sẽ tìm hiểu áp lực mà các yếu tố khác mang lại đối với EVN NPC.

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Áp lực của nhà cung cấp

Áp lực của khách hàng

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

- EVN, Nhà máy thủy điện nhỏ, Điện của Trung Quốc - Ngân hàng, tổ chức tài chính, vốn vay ưu đãi… - Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị ngành điện - Các trường ĐH, đào tạo nghề.

Sản phẩm thay thế

Hình 2.5: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với EVN NPC

2.3.1. Thị trường, khách hàng

Địa bàn sản xuất kinh doanh của EVN NPC rộng khắp 27 tỉnh, thành phố phía Bắc (trừ khu vực Hà Nội) với diện tích 100.965 km2, , đường biên giới dài

1650km và đường bờ biển dài hơn 1000km. Địa hình đa dang từ núi đá đến trung du

và đồng bằng châu thổ sông Hồng, đồng bằng ven biển. Đây là một điều kiện tự

nhiên ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh, khiến cho việc đầu

tư hạ tầng, tác nghiệp công việc của EVN NPC còn chưa được kịp thời.

Hiện tại, các khu công nghiệp, các khu chế xuất đang tiếp tục được xây dựng

tại các tỉnh thành khu vực đồng bằng châu thổ sông Hồng và ven biển. Trong khi

-76-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

đó, các Nhà máy thủy điện lớn thường được xây dựng tại khu vực miền núi. Việc

cung cấp điện cho các khách hàng trên cũng gặp không ít khó khăn do mạng lưới

truyền tải điện phụ thuộc vào Công ty Truyền tải điện 1.

Với số dân số hơn 11,290 triệu người, đa dạng về văn hóa, trình độ, thu

nhập, đây là khách hàng tiềm năng và việc đáp ứng nhu cầu điện năng cho từng đối

lượng khách hàng cũng là một việc làm khó khăn cho EVN NPC. Do đó, Chính phủ

đã có quy định phân loại đối tượng khách hàng để áp dụng mức giá bán điện khác

nhau phụ thuộc vào tính chất công việc, mục đích sử dụng:

- Khách hàng thuộc ngành sản xuất.

- Khách hàng thủy nông

- Khách hàng hành chính sự nghiệp

- Khách hàng kinh doanh dịch vụ

- Khách hàng sử dụng điện sinh hoạt.

Hiện tại, áp lực của khách hàng thuộc ngành sản xuất vào EVN NPC là lớn

nhất so với các khách hàng khác. Điện năng cung cấp cho khách hàng này phục vụ

thiết yếu cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các nước đang

tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá, như Việt Nam. Khách hàng sử dụng điện

sinh hoạt áp lực là thấp nhất, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo cấp điện ổn định để duy

trình trật tự an ninh trong xã hội.

Do đặc thù của ngành điện, các khâu sản xuất, khâu truyền tải và phân phối

điện mang tính chất độc quyền tự nhiên về sở hữu và vận hành. Chính vì vậy mà

trước đây người ta thường quan niệm rằng điện là một ngành độc quyền tự nhiên.

Từ năm 1995 đến nay, khi nền kinh tế nước ta đang chuyển đổi dần sang nền kinh tế

thị trường và cùng với sự chuyển mình của đất nước, ngành điện Việt Nam cần sớm

xoá bỏ độc quyền và tạo ra một môi trường cạnh tranh trước tiên là trong khâu sản

xuất điện, dần dần tiến tới cạnh tranh trong các khâu còn lại. Điều này hoàn toàn

phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước cũng như trong khu vực và

trên Thế giới.

-77-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2.3.2. Sản phẩm thay thế

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ gần như không thể

dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như các loại hàng hoá

khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng

điện năng chuyển hoá ngay thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ năng,

quang năng.v.v. để thoả mãn nhu cầu cho đời sống của nhân dân và các hoạt động

của nền kinh tế, trong xã hội. Một đặc điểm của điện năng là quá trình sản xuất và

phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng phải thông qua hệ thống điện

bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao thế,

trung thế, hạ thế. Đến nay, điện năng được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ hoạt động

sống của con người từ những hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng hàng ngày.

Trong các ngành công nghiệp, điện năng có thể được thay thế bằng những

nguồn năng lượng khác như than đá, dầu mỏ, khí ga,… Nhưng về cơ bản, những

nguồn năng lượng này không thể thay thế được điện năng do việc sử dụng các

nguồn năng lượng này sẽ tạo ra chất thải công nghiệp ngay tại nơi sử dụng. Hơn thế

nữa, việc tự động hoá các quá trình sản xuất để tăng năng suất lao động được áp

dụng rất rộng rãi trên các máy công cụ sử dụng điện năng, trong khi các máy móc

sử dụng các nguồn năng lượng khác muốn hoạt động vẫn phải do con người trực

tiếp điều khiển.

Trong tương lai, con người vẫn chưa có khả năng phát minh ra dạng năng

lượng khác đủ để có thể thay thế cho điện năng trong hoạt động sản xuất vật chất,

hàng hoá cũng như trong các hoạt động khác.

2.3.3. Nhà cung cấp

Với đặc tính riêng có của sản phẩm điện năng, vấn đề nhà cung cấp, mối

quan hệ gắn kết hữu cơ giữa nhà cung cấp với các EVN NPC kinh doanh điện năng

vì thế cũng có những điểm đặc thù nhất định. Các nhà cung cấp đối với EVN NPC

phải đề cập đến là: Công ty Mua bán điện (EPTC) nhà cung cấp về điện; EVN và hệ

thống các ngân hàng trong nước và Quốc tế cung cấp về vốn; và các nhà cung cấp

trang thiết bị điện, các cơ sở đào tạo nguồn cán bộ, công nhân viên kỹ thuật điện,…

-78-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Hiện tại, các Nhà cung cấp điện cho EVN NPC để cấp điện phục vụ các

hoạt động kinh tế, chính trị và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn miền Bắc bao

gồm:

- Nhà cung cấp trong ngành là Công ty Mua bán điện - thuộc Tập đoàn Điện

lực Việt Nam. EVN NPC trực tiếp ký hợp đồng mua điện với EPTC và được cung

cấp qua hệ thống lưới của Công ty Truyền tải điện 1, các Nhà máy thủy điện, nhiệt

điện, EVN NPC Điện lực TP Hà Nội và chịu sự điều hành của Trung tâm điều độ hệ

thống điện Quốc gia (A0) trực thuộc EVN. Lượng điện năng mua qua hệ thống này

chiếm 94,22%.

- Các Nhà máy thủy điện nhỏ có công suất dưới 30MW ký hợp đồng trực

tiếp bán điện cho EVN NPC. Tuy nhiên, sản lượng cung cấp điện hàng năm chiếm

5,1% chỉ đủ cung cấp điện cho khu vực xung quanh nhà máy và không ổn định do

phụ thuộc vào thời tiết và điều kiện tự nhiên.

- EVN NPC cũng trực tiếp nhập khẩu điện của Trung Quốc qua 3 cửa khẩu:

Lào Cai, Móng Cái và Hà Giang. Lượng điện năng này chiếm 0,61% cũng đáp ứng

phần nào nhu cầu thiếu hụt của hệ thống điện Quốc gia. Tuy nhiên, do việc truyền

tải xa nên chất lượng điện năng không tốt, phải chịu một số sự ràng buộc bất lợi khi

Thủy điện nhỏ 5,10%

Trung Quốc 0,61%

Điện tự sản xuất 0,08%

EPTC 94,22%

nhập khẩu điện năng.

Hình 2.6: Tỷ trọng điện năng của các Nhà cung cấp bán cho EVN NPC

-79-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Thực tế áp lực từ phía Nhà cung cấp điện đối với các EVN NPC phân phối

thể hiện rất rõ trong hoàn cảnh thiếu điện như hiện nay, các EVN NPC thường phải

đàm phán thoả thuận để đề nghị được cấp thêm công suất và sản lượng điện năng,

tránh phải tiết giảm phụ tải điện.

(cid:190) Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến

từng phụ tải điện, đòi hỏi các EVN NPC kinh doanh phân phối điện năng phải có

nguồn vốn đầu tư rất lớn bao gồm:

- Phần vốn khấu hao và phần vốn không đáng kể do EVN cấp bổ sung phục

vụ đầu tư sản xuất kinh doanh.

- Nguồn vốn vay từ các ngân hàng thương mại.

- Nguồn vốn vay từ các nguồn tài trợ của tổ chức Quốc tế như World Bank,

ODA, Ngân hàng tái thiết Đức KWF…

- Huy động vốn theo các kênh khác: phát hành cổ phiếu các Công ty Thủy

điện nhỏ hay các hoạt động kinh doanh tài chính.

Việc vốn đầu tư cho hạ tầng ngày điện lớn, thu hồi vốn chậm, lãi suất cao

khiến cho việc vay vốn của ngành Điện càng trở nên khó khăn.

(cid:190) Về vấn đề cung cấp vật tư, thiết bị điện, công nghệ thông tin do yêu cầu

cao và rất đặc thù về tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ của hệ thống lưới điện phân

phối, đòi hỏi phải có các nhà cung cấp trang thiết bị riêng cho ngành điện bao gồm:

- Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị điện như: dây, cáp điện, máy biến áp, các

thiết bị bảo vệ, cột điện, các thiết bị an toàn điện, công tơ,…

- Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin,…

Đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với các EVN NPC kinh doanh

phân phối điện. Bởi vì ở Việt Nam, do trình độ khoa học kỹ thuật và năng lực tài

chính còn hạn chế nên các nhà cung cấp trong nước chỉ cung cấp được các vật tư,

thiết bị có yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ ở mức trung bình như dây, cáp

điện, công tơ đo đếm điện năng, máy biến áp và một vài chủng loại vật tư thông

thường khác. Những trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật cao cần cho hệ thống điện

hiện đại như Rơle, máy cắt, tủ điều khiển, các thiết bị thông tin phục vụ điều

-80-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

hành,…hầu hết phải nhập khẩu từ một số nước tiên tiến trên thế giới như Đức,

Pháp, Thụy Điển, Nhật Bản và Hàn Quốc. Điều này đòi hỏi các Công ty phải nắm

vững các quy định về Luật thương mại quốc tế cũng như thông thạo các thủ tục xuất

nhập khẩu, nắm rõ thông tin phía đối tác để hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro

khi ký kết hợp đồng cung ứng vật tư, thiết bị, tránh ảnh hưởng đến tiến độ, hiệu quả

đầu tư các công trình điện.

(cid:190) Ngoài ra có thể nói đến các Nhà cung cấp về nguồn nhân lực như các

Trường Đại học, các Trường Cao đẳng, công nhân nghề đang cung cấp nguồn nhân

lực có hiểu biết về kỹ thuật điện, kinh tế, tài chính, xây dựng cho EVN NPC. Tuy

nhiên, việc đào tạo về chuyên ngành một số nơi còn hạn chế, học viên được đào tạo

xong kiến thức còn lạc hâu, chưa kịp thời nắm bắt công nghệ mới khiến cho EVN

NPC hàng năm vẫn phải cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo lại.

Có thể nói trong 4 Nhà cung cấp, áp lực từ phía Nhà cung cấp về nguồn điện,

nguồn vốn đến EVN NPC là khá lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất

kinh doanh. Do đó, trong việc hoạch định các chiến lược phát triển EVN NPC phải

tính đến áp lực này.

2.3.4. Đối thủ tiềm năng

Hiện tại, EVN NPC độc quyền kinh doanh điện năng trên địa bàn 27 tỉnh,

thành phố miền Bắc. Về nguyên tắc, EVN NPC chưa có đối thủ thực sự xứng tầm

trên thương trường.

Nhưng trong thực tế vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh với EVN NPC.

Nguyên nhân là do Nhà nước cho phép một số tổ chức tham gia vào thị trường điện

bằng cách mua buôn điện của EVN NPC sau đó bán lẻ cho người tiêu dùng cuối

cùng. Điển hình của mô hình này là các Công ty hoặc Doanh nghiệp bỏ tiền ra xây

dựng các khu hạ thế sau đó tổ chức bán lại cho các Khu công nghiệp hoặc các hộ

gia đình. Tuy nhiên, những đối thủ này không có khả năng đe dọa đến vị thế của

EVN NPC vì những tổ chức này không có đầy đủ các nguồn lực như: nhân lực, vật

lực và đặc biệt năng lực cũng như bề dày kinh nghiệm, uy tín để cạnh tranh với

EVN NPC. Sự tồn tại của các tổ chức này chủ yếu để giải quyết những tồn tại của

-81-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

lịch sử (chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã dịch vụ điện) hoặc do ngành điện

chưa có đủ tiền đầu tư để phát triển lưới điện (tại các khu tập thể của doanh nghiệp

khác). Do không có chức năng và chuyên môn quản lý bán điện nên theo thời gian,

các doanh nghiệp này sẽ dần bàn giao lại lưới điện cho ngành điện kinh doanh.

Khi thị trường bán lẻ điện được thành lập và lưới điện truyền tải do Nhà

nước độc quyền quản lý, các đối thủ tiềm tàng cạnh tranh với EVN NPC Điện lực

có thể sẽ là:

- Các doanh nghiệp sản xuất: những doanh nghiệp này có thể chủ động đầu

tư máy biến áp và lưới điện để phục vụ cho chính họ chứ không phải bị phụ thuộc

vào EVN NPC Điện lực. Điển hình cho đối tượng này là các khu công nghiệp, khu

chế xuất hoặc các nhà máy sản xuất lớn.

- Các Công ty với các hình thức sở hữu khác nhau nhưng có đầy đủ năng lực

về tài chính và bộ máy quản lý, hoạt động sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của EVN

NPC. Tuy nhiên, sự cạnh tranh chỉ có thể diễn ra tại các khu vực mới phát triển

hoặc mới được đô thị hoá bởi vì những khu này chưa hình thành hệ thống lưới điện

hoàn chỉnh của EVN NPC.

2.3.5. Cạnh tranh trong ngành

Đối với các hàng hoá khác, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng một ngành thường diễn ra vô cùng khốc liệt do họ cùng sản xuất và kinh

doanh một hay nhiều hàng hoá dịch vụ giống nhau. Đối với điện năng thì khác,

cũng như tại các nước trên thế giới, do đặc điểm của hàng hoá điện năng nên người

ta không thể xây dựng trên cùng một địa bàn hai hệ thống lưới điện song song để

cạnh tranh với nhau vì điều này sẽ dẫn đến việc ảnh hưởng phá vỡ không gian công

cộng, lãng phí tiền của tài nguyên của xã hội. Việc cạnh tranh trong nội bộ ngành

điện chỉ diễn ra tại các khu vực giáp ranh giữa lưới điện của hai EVN NPC Điện

lực. Về cơ bản Tập đoàn Điện lực Việt nam đã chỉ đạo các EVN NPC Điện lực

phân chia thị trường để cùng hưởng lợi.

Tóm lại, về cơ bản, môi trường ngành có thuận lợi cho hoạt động sản xuất

kinh doanh điện năng của EVN NPC, cụ thể là: chưa có sản phẩm thay thế, Công ty

-82-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

nắm giữ 99,8% thị phần và khách hàng, đối thủ tiềm năng ít và gần như chưa tham

gia cạnh tranh ngay, cạnh tranh trong ngành ít và không gay gắt. Tuy nhiên, EVN

NPC cần tận dụng các cơ hội để củng cố phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh,

chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những cạnh tranh của các đối thủ trong tương lai.

Để hiểu rõ hơn về các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phản ứng của EVN

NPC, sau khi tham khảo các ý kiến của chuyên gia, tôi đã lập Ma trận các yếu tố

bên trong như sau:

-83-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Số điểm Mức độ Phân loại STT Các yếu tố bên ngoài quan trọng quan trọng

Đội ngũ cán bộ, công 0,09 2 0,18 1 nhân viên được đào tạo tốt

Ban điều hành ra quyết 0,1 4 0,4 2 định chậm

Khả năng khai thác các

3 dịch vụ ngành điện chưa 0,11 2 0,22

cao

Sự hiểu biết của khách 0,11 4 0,44 4 hàng

Kênh phân phối rộng, 0,1 4 0,4 5 nhiều đối tượng

Chính sách lương thưởng

0,08 1 0,08 6 chưa khuyến khích người

lao động

Hoạt động marketting 0,1 2 0,2 7 chưa tốt

Hệ thống thông tin chưa 0,06 2 0,12 8 hiệu quả

Lợi thế từ thương hiệu 0,1 3 0,3 9 mạnh của EVN NPC

10 Chất lượng dịch vụ tốt 0,09 2 0,18

Cơ cấu tổ chức chưa hợp 0,06 2 0,12 11 lý

Tổng cộng: 1,00 2,64

Bảng 2.3 : Ma trận các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành)

-84-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Qua Ma trận các yếu tố bên trong, ta có thế thấy rằng các chiến lược mà

EVN NPC đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trên trung

bình.

Kết luận:

Cơ hội do môi trường mang lại

- Môi trường chính trị, khung pháp lý ổn định sẽ giúp cho kinh tế phát triển

điều này khiến cho nhu cầu về điện sẽ tăng. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng

trưởng, nhu cầu điện năng sẽ tăng theo đà tăng của nền kinh tế.

- EVN NPC hiện đang kinh doanh gần như độc quyền trên địa bàn miền Bắc,

có thể nói EVN NPC có lợi thế cạnh tranh rất lớn trên một thị trường còn rất nhiều

tiềm năng.

- Kinh doanh điện năng trên địa bàn miền Bắc, EVN NPC sẽ có nhiều thuận

lợi do trình độ dân trí ngày càng cao nên rất hiểu và tuân thủ những cam kết trong

hợp đồng mua bán điện giữa hai bên. Mức độ tăng trưởng phụ tải ở các khu công

nghiệp tăng rất nhanh.

Thách thức do môi trường mang lại

- Các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài, tuy hiện nay chỉ chiếm thị phần không

đáng kể nhưng do môi trường pháp lý chưa hoàn thiện nên có điều kiện để lựa chọn

những phần thị trường tiềm năng để lấn chiếm, gây ra thiếu công bằng trong cạnh

tranh (ví dụ như giá mua điện đầu nguồn giữa các đơn vị hoạt động điện lực là rất

khác nhau).

- Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh sẽ trở thành áp lực đối với

EVN NPC nhất là về vốn đầu tư cho phát triển và cải tạo lưới điện, khiến EVN

NPC lâm vào tình trạng thiếu vốn, để kịp thời đổi mới phát triển cơ sở vật chất kỹ

thuật đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về số lượng cũng như chất lượng của khách

hàng.

- Việc điều chỉnh tăng giá điện của Chính phủ sẽ giúp ngành điện cải thiện

được một phần nhu cầu vốn đầu tư cho cải tạo nâng cấp và phát triển hệ thống

nguồn và lưới điện. Chính vì thế, việc Chính phủ quyết định kéo dài lộ trình tăng

-85-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

giá điện như hiện nay (ít nhất là 3 tháng) trước hết sẽ ảnh hưởng đến khả năng tạo

nguốn vốn của EVN, bên cạnh đó cũng chưa hấp dẫn các nhà đầu tư xây dựng

nguồn điện. Như vậy, tốc độ phát triển nguồn điện khó có thể theo kịp nhu cầu và

dẫn đến tình trạng thiếu điện còn kéo dài trong những năm tiếp theo. Điều này sẽ

gây khó khăn cho hoạt động của EVN NPC, muốn tăng doanh thu mà lại phải hạn

chế số lượng hàng bán và không được tăng giá bán.

- Thiếu các công nghệ và nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất

kinh doanh và chưa đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng

điện năng cũng như chất lượng dịch vụ.

2.4. Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của EVN NPC

Hiện nay, EVN NPC đang quản lý một hệ thống lưới điện phân phối rất lớn

gồm: 182 TBA 110 kV; 283 TBA trung gian; 29.777 TBA phân phối, 5.830,52 km

đường 110kV; 46.827,16 km đường dây trung áp; 69.795,79 km đường dây hạ thế

và bán điện trực tiếp cho hơn 7,5 triệu khách hàng mua điện thuộc địa bàn 27 tỉnh,

thành phố miền Bắc.

Hện trạng lưới điện của Tồng công ty điện lực miền Bắc có rất nhiều cấp

điện áp như cấp 6 kV, 10 kV toàn bộ đã cũ nát có tuổi thọ từ 20 đến 30 năm và hầu

như chưa có cải tạo gì nhiều, nên cần một lượng lớn vốn để đầu tư cải tạo nâng cấp

lên cấp điện áp 22, 35 kV. Đối với lưới điện hạ thế thì trải rộng (phụ tải không tập

trung, bán kính cấp điện lớn gây ra tình trạng điện áp thấp ở cuối nguồn gây nên tổn

thất cao), cũ nát, chắp vá từ nhiều thế hệ trước để lại nên việc quản lý và vận hành

rất khó khăn gây thất thoát nhiều ở khu vực này.

(cid:190) Về quản lý vận hành, quản lý kỹ thuật,an toàn:

EVN NPC đảm bảo thực hiện công tác quản lý vận hành nhằm mục đích

cung cấp điện an toàn, liên tục đảm bảo chất lượng điện của hệ thống cho khách

hàng. Nghiên cứu, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, kinh doanh, xây dựng

kế hoạch biện pháp đảm bảo an toàn cho người, thiết bị vận hành trên lưới và các

mặt sản xuất khác.

-86-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng:

EVN NPC mua điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam với giá nội bộ, tổ chức

kinh doanh bán điện năng cho các khách hàng thông qua hợp đồng mua bán điện

với giá bán do Chính phủ quy định căn cứ vào đối tượng và mục đích sử dụng điện.

Tổ chức ký kết hợp đồng mua bán điện với khách hàng, giải quyết tranh chấp hợp

đồng mua bán điện, quản lý chặt chẽ khách hàng mua bán điện, điện năng thương

phẩm mua và bán, cố gắng thu hết tiền điện phát sinh, giảm dư nợ, thực hiện đúng

giá bán do Nhà nước quy định, lập chương trình, biện pháp và tổ chức thực hiện

chương trình giảm tổn thất điện năng kỹ thuật và thương mại.

(cid:190) Về đầu tư phát triển và xây dựng cơ bản:

Thực hiện các dự án đầu tư phát triển lưới điện theo kế hoạch của Tập đoàn

Điện lực Việt Nam: được quyền đầu tư các công trình, dự án phát triển thuộc sự

quản lý của Tập đoàn, có quyền tự huy động các nguồn lực để thực hiện và tự chịu

trách nhiệm đối với công trình, dự án đó, lập và chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát

triển lưới điện nông thôn.

(cid:190) Về tài chính kế toán:

EVN NPC được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao quản lý vốn và các nguồn

lực. EVN NPC có nhiệm vụ thực hiện bảo toàn, phát triển vốn nguồn lực được giao,

được huy động các nguồn vốn (kể cả vốn vay) để thực hiện các nhiệm vụ của mình.

EVN NPC nộp ngân sách nhà nước các loại thuế doanh thu, thuế lợi tức, thuế đất,

nộp lợi nhuận cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam theo quy định. Lợi nhuận còn lại từ

các hoạt động sản xuất kinh doanh EVN NPC được trích lập các quỹ theo quy định

của Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chỉ tính riêng năm 2013, với mức

doanh thu bán điện đạt trên 46.772,811 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên 55 tỷ đồng.

(cid:190) Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của EVN NPC

Để hoàn thành nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản

lý của EVN NPC được tổ chức theo cơ cấu chức năng. Ban lãnh đạo EVN NPC

gồm: Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc, 01 Kiểm soát viên trưởng và 04 Phó tổng giám

đốc. Tổng Giám đốc EVN NPC chịu trách nhiệm lãnh đạo công việc chung của

-87-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

EVN NPC. Tổng Giám đốc EVN NPC trực tiếp chỉ đạo: Văn phòng, Ban Kế hoạch

và đầu tư, Ban Tổ chức nhân sự, Ban Kỹ thuật, Ban Tài chính kế toán, Ban Vật tư

và xuất nhập khẩu, Ban Quan hệ cộng đồng, Ban Quản lý xây dựng, Ban Kinh

doanh điện năng, Ban Công nghệ thông tin, Ban Thanh tra an toàn, Ban Thanh tra

bảo vệ, Ban Quan hệ quốc tế, Ban Pháp chế, Ban Quản lý đấu thầu. Các phó Tổng

Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm về vấn đề mà

mình phụ trách (hình 2.2).

Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, nếu xét trên góc độ sản xuất, mô hình

tổ chức của EVN NPC gồm các bộ phận cấu thành sau:

- Bộ phận sản xuất chính gồm 36 đơn vị: 27 Công ty điện lực Tỉnh, Thành

phố, Công ty lưới điện cao thế miền Bắc, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện

miền Bắc, Công ty VT&CNTT điện lực miền Bắc...

- Bộ phận Phòng ban chức năng gồm 15 phòng ban tham mưu khác.

Thạc sỹ; 1166; 4,43%

Tiến sỹ; 7; 0,03%

Đại học; 5167; 19,64%

Cao đẳng; 4392; 16,69%

Công nhân; 15580; 59,21%

Tính đến 31/12/2013 Công ty có 26.312 lao động trong đó:

Hình 2.7: Tỷ lệ trình độ chuyên môn CBCNV của EVN NPC năm 2013

Qua đây có thể nhận thấy, số lượng cán bộ công nhân viên khối quản lý

chiếm 25% so với tổng số người lao động. Sơ đồ dưới cho ta thấy mô hình tổ chức

quản lý của EVN NPC trong quá trình sản xuất kinh doanh.

-88-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

EVN NPC

Chỉ đạo mệnh lệnh

CT lưới điện cao thế

Mệnh lệnh sản xuất

CTĐL tỉnh/thành phố

Chi nhánh LĐCT tỉnh

Điện lực quận/huyện

…

Quản lý đường dây, trạm biến áp 110kV

Quản lý đường dây, trạm biến áp 35, 22, 10, 6kV

Đơn vị phụ trợ: - PX Thí nghiệm - PX sửa chữa - PX xây lắp - PX thiết kế

Đơn vị phụ trợ: - Cty Thí nghiệm điện - Cty CNTT - Cty dịch vụ khách sạn - Cty tư vấn thiết kế - Cty xây lắp điện - Cty giao nhận vận chuyển - Cty CP thủy điện - Cty sản xuất thiết bị điện - …

Tổ đội sản xuất, quản lý khu vực

- Hỗ trợ cho động hoạt sản xuất kinh doanh

- Quản lý đường dây, trạm biến áp hạ thế. - Lắp đặt công tơ, thu tiền điện,...

Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC

-89-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Hình 2.9: Sơ đồ tổ chức của cơ quan EVN NPC

-90-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Mô hình tổ chức tại khối Văn phòng EVN NPC dạng sơ đồ trực tuyến chức

năng truyền thống, được chia làm 4 mảng hoạt động chính đó là Kỹ thuật sản xuất,

Xây dựng cơ bản, Kinh doanh điện năng, Công nghệ Thông tin.

2.4.1. Kết quả kinh doanh điện năng của EVN NPC.

2.4.1.1. Tăng số lượng khách hàng.

Số lượng khách hàng của EVN NPC hàng năm đều tăng cao hơn năm trước,

năm 2004 toàn EVN NPC mới chỉ có 1.594.618 khách hàng nhưng đến cuối năm

2009 đã có 4.629.822 khách hàng, tăng 190,34%. Và đến năm 2013 có 7.539.442

khách hàng, tăng 372,81% so với năm 2004.

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Số 1.594.618 1.832.028 1.989.561 2.121.319 2.359.083 K.Hàng

Năm 2009 2010 2011 2012 2013

Số 4.629.822 6.213.263 6.602.417 7.080.743 7.539.442 K.Hàng

Bảng 2.4: Bảng thống kê số liệu khách hàng của EVN NPC

giai đoạn từ 2004 đến 2013

Số lượng khách hàng tăng là do 2 nguyên nhân:

- Năm 2009, Nhà nước yêu cầu ngành điện tiếp nhận lại lưới điện hạ áp

nông thôn để trực tiếp bán điện cho khách hàng.

- Năm 2010, song song với việc tiếp tục tiếp nhận lưới điện hạ áp nông thôn

theo chủ trương của Chính phủ, việc tổ chức lại bộ máy quản lý, sát nhập 3 Công ty

TNHH MTV ĐL Hải Dương, Hải Phòng vào EVN NPC làm cho số lượng khách

hàng tăng thêm.

Số lượng khách hàng của ngành điện qua các năm phát triển tăng trưởng đều

đặn. Đây là một trong những điều kiện thuận lợi cho ngành điện trong việc tăng sản

-91-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

lượng điện bán, tăng doanh thu bán điện, nhưng điều này cũng đặt ra ngày càng

nhiều yêu cầu khắt khe... cũng như đòi hỏi phải tăng cường các biện pháp quản lý

chặt chẽ nhằm hạn chế tổn thất điện năng, nâng cao hiệu quả kinh doanh bán điện.

2.4.1.2. Tăng trưởng về sản lượng điện

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế xã hội, tốc độ đô thị hóa của

các tỉnh thành phố trong những năm trở lại đây là rất mạnh, điều này đòi hỏi phải có

sự phát triển tương ứng về lĩnh vực hạ tầng như: điện, nước, giao thông, bệnh viện,

trường học .v.v. Do có sự chuẩn bị khá tốt về nguồn lực, EVN NPC đã tập trung

đầu tư phát triển hệ thống lưới điện trên khắp các tỉnh/thành phố đáp ứng kịp thời

nhu cầu điện ngày một tăng của khách hàng và đến năm 2013 đã đạt mức thương

phẩm điện 33,578 tỷ kWh.

Điện nhận Đầu nguồn Điện Thương phẩm Tỷ lệ Tổn thất Năm (kWh) (kWh) (%)

10.936.533.001 10.086.124.961 7,78 2004

11.343.778.518 10.364.725.224 8,63 2005

2006 12.978.920.687 11.880.342.699 8,46

14.721.734.232 13.528.170.603 8,11 2007

17.603.691.848 14.628.890.020 6,65 2008

19.697.453.009 15.794.549.050 8,14 2009

28.163.058.888 23.888.131.475 8,39 2010

29.533.739.930 27.082.439.516 8,30 2011

32.737.224.523 30.105.151.672 8,04 2012

36.403.236.419 33.578.345.273 7,76 2013

Bảng 2.5: Bảng thống kê sản lượng điện năng mua và bán, tỷ lệ tổn thất của EVN

NPC trong giai đoạn từ 2004 đến 2013

-92-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Sản lượng (tỷ kWh)

Điện nhận đầu nguồn

Điện thương phẩm

Năm

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Hình 2.10: Đồ thị biểu diễn điện năng đầu nguồn và thương phẩm của EVN NPC

HĐK, 2,33%

NLNN, 1,05%

QLTD, 34,66%

CNXD, 60,04%

TNDV, 1,92%

QLTD

TNDV

CNXD

NLNN

HĐK

trong giai đoạn 2004 đến 2013

Hình 2.11: Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải năm 2013

Từ biểu đồ hình 2.11 cho thấy lượng điện cho công nghiệp, quản lý và tiêu

dùng là chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng lượng điện thương phẩm của EVN NPC.

Công nghiệp xây dựng có tỷ trọng lớn nhất tương đương 60,04% chiếm hơn một

nửa lượng điện thương phẩm, tiếp theo là phụ tải quản lý tiêu dùng 34,66%. Điện

-93-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

thương phẩm của thành phần phi công nghiệp và nông nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ.

Trong đó hầu hết các thành phần phụ tải đều có xu hướng tăng trưởng hàng năm,

ngoại trừ phần điện dùng cho nông nghiệp thường giảm dần so với năm trước.

Thành phần phụ tải công nghiệp có tốc độ tăng bình quân lớn, từ 16% tới

27%/ năm, vì trong những năm gần đây, sản xuất công nghiệp khu vực phía Bắc đã

được phục hồi và phát triển, các khu công nghiệp, đầu tư nước ngoài cũng mở rộng

hoạt động, do đó nhu cầu sử dụng điện của các đối tưọng khách hàng này ngày càng

cao.EVN NPC rất chú trọng cho việc dự báo điện cho khách hàng công nghiệp

những năm tiếp theo, để đề ra những biện pháp thích hợp, kịp thời đáp ứng nhu cầu

điện cho thành phần phụ tải này. Công nghiệp luôn chiếm tỷ trọng điện thương

phẩm lớn hàng năm, giá điện bán cho sản xuất cao hơn so với điện tiêu dùng, mặt

khác hầu hết là bán qua công tơ tổng trạm biến áp nên tỷ lệ tổn thất điện năng là rất

nhỏ so với việc bán lẻ, do đó điện thương phẩm cho công nghiệp càng tăng cao thì

lợi ích kinh tế của ngành điện càng lớn. Phụ tải thương nghiệp có tỷ trọng nhỏ, tốc

độ tăng trưởng ở mức trung bình, tuy nhiên giá bán điện lại rất cao so với mức giá

bình quân của các phụ tải. Do vậy EVN NPC cũng rất quan tâm tới hai thành phần

phụ tải này, thường xuyên có sự kiểm tra theo dõi, cải tạo và nâng cấp mạng lưới

điện nhằm góp phần giảm suất sự cố.

Tỷ trọng điện thương phẩm cho nông nghiệp rất thấp chiếm 1,05%, mức sử

dụng ngày càng giảm, giá bán điện thấp. Tuy nhiên việc cung cấp điện đến từng hộ

gia đình tại các thôn xã và cấp cho các đơn vị thủy nông là một nhiệm vụ chính trị

vô cùng quan trọng, là chức năng đặc thù (chức năng hoạt động công ích) của các

Công ty Điện lực. Vì đa phần địa bàn phía Bắc do EVN NPC quản lý là đồng bằng

và miền núi vùng sâu vùng xa, địa bàn trải rộng các hộ tại miền núi hay vùng quê

nghèo có sản lượng sử dụng điện rất thấp (bình quân 47,26% (2,7 triệu hộ) tổng số

lượng khách hàng tư gia mua điện không sử dụng quá 50 kWh với mức trung bình

là 28,36 kWh/hộ) nên không hề thu được giá điện bậc thang tại các khu vực này.

-94-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2.4.1.3. Giảm tỷ lệ điện năng dùng cho truyền tải và phân phối (Tỷ lệ tổn thất)

Tỷ lệ tổn thất (%)

8,63 8,46

8,14 8,39 8,3

8,11

7,78

8,04 7,76

6,65

Năm

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Hình 2.12 : Tỷ lệ tổn thất của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013

Tổn thất điện năng là một trong các chỉ tiêu quan trọng nhất của hoạt động

kinh doanh điện năng, ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của ngành điện.

- Từ năm 2005 đến năm 2008, EVN NPC đã giảm tỷ lệ tổn thất điện năng từ

8,63% xuống còn 6,65%. Tuy nhiên, năm 2009 và 2010, tỷ lệ tổn thất lại tăng lên

8,39%. Lý do tỷ lệ tổn thất tăng là do việc tiếp nhận lưới điện hạ áp nông thôn còn

gặp nhiều khó khăn. Lưới điện hạ áp đã quá cũ nát, chế độ vận hành của các máy

biến áp còn chưa ổn định, bán kính cấp điện quá xa. Đồng thời việc tiếp nhận ồ ạt

gần 2 triệu khách hàng khiến cho ngành điện chưa kịp thay thế công tơ đã cũ, ảnh

hưởng đến chất lượng đo đếm điện năng tiêu thụ.

- Từ năm 2011 đến năm 2013, tỷ lệ tổn thất có giảm xuống từ 8,3% còn

7,76%. Những năm tiếp theo, ngành điện đã thay thế công tơ cũ, hỏng, đầu tư

đường dây và trạm biến áp. Tuy nhiên, tiến độ cải tạo còn chậm do việc vay vốn

còn gặp nhiều khó khăn..

Hàng năm, từ EVN NPC đến các Công ty điện lực trực thuộc đều đã xây

dựng chương trình, đưa ra kế hoạch thực hiện các công việc cụ thể nhằm mục đích

-95-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

giảm tổn thất điện năng. Định kỳ hàng tháng, EVN NPC kiểm điểm công tác giảm

tổn thất toàn EVN NPC để đánh giá các mặt làm được và tồn tại, tìm nguyên nhân,

biện pháp khắc phục kịp thời.

2.4.1.4. Tăng giá bán điện bình quân

Giá bán bình quân (đ/kWh)

1600

1392,96

1266,12

1400

1132,51

1200

944,41

1000

839,68

732,49

715,85

664,7

800

670,82

661,57

600

400

200

Năm

2004 2005

2006

2007 2008 2009 2010 2011

2012 2013

Hình 2.13: Giá bán bình quân của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013

Giá bán điện bình quân thực hiện hàng năm đều tăng lên đã góp phần không

nhỏ trong việc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giải quyết được một phần bài toán

khó khăn về vốn của EVN NPC. Giá bán điện bình quân của EVN NPC năm sau

cao hơn năm trước vì:

- EVN NPC đã thực hiện các biện pháp để tăng giá bán bình quân: Tăng

cường công tác kiểm tra áp giá bán điện đối với các khách hàng trên các tỉnh/thành

phố, khách hàng lớn, áp giá các mục đích khác ngoài sinh hoạt tại các khu vực bán

tổng, hộ sinh hoạt dùng chung công tơ, bởi vì khách hàng thường sử dụng điện sinh

hoạt vào các mục đích sản xuất, kinh doanh dịch vụ để hưởng mức giá thấp hơn so

với quy định.

-96-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Từ năm 2009, thực hiện chỉ đạo của Chính phủ về việc tiếp nhận lưới điện

hạ áp nông thôn, EVN NPC đã xóa bán tổng, bán điện trực tiếp cho khách hàng nên

được giá bán cho từ đối tượng khách hàng sử dụng điện.

- Theo QĐ 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011 của Chính Phủ, hàng năm,

ngành điện được tăng giá điện lên từ 3-5%. Đây là điều kiện khách quan thuận lợi

giúp cho EVN NPC tăng được giá điện bình quân.

Việc áp đúng giá bán điện theo từng đối tượng khách hàng, theo từng mục

đích sử dụng điện không những sẽ góp phần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận hàng

năm, mà còn giúp EVN NPC nắm rõ được cơ cấu, nhu cầu phụ tải từng khu vực,

làm căn cứ cho việc lập quy hoạch phát triển lưới điện và xây dựng chiến lược của

EVN NPC. Đồng thời cũng tạo thế cạnh tranh cho EVN NPC, làm giảm áp lực từ

phía nhà cung ứng, đặc biệt trong điều kiện thiếu điện như hiện nay, nhà cung ứng

sẽ ưu tiên về sản lượng và công suất cho EVN NPC phân phối có giá bình quân cao

hơn.

2.4.1.5. Tăng doanh thu bán điện

Trong những năm gần đây, Bên cạnh việc đảm bảo cung ứng điện an toàn,

liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội diễn ra trên địa

bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc. EVN NPC đã luôn hoàn thành các chỉ tiêu kinh

tế kỹ thuật do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận

hằng năm năm sau cao hơn năm trước, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, kết quả

trong các năm từ 2004 đến 2013 được thể hiện trong Hình 2.14:

-97-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Tỷ đồng

50.000

46772,811

45.000

38116,543

40.000

30670,636

35.000

30.000

22560,066

25.000

20.000

13261,906

9684,019

6889,616

15.000

10715,596

6672,595

7969,342

10.000

5.000

Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Hình 2.14: Doanh thu bán điện của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013

2.4.2. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu

2.4.2.1. Mạng lưới phân phối

Hệ thống lưới điện hạ thế và thiết bị điện trung thế trên các tỉnh phía Bắc

chưa được đầu tư đồng bộ về công nghệ, hệ thống lưới điện trải rộng và quá cũ nát

Mặc dù đã được EVN NPC quan tâm sửa chữa, thay thế, nâng cấp, song do khối

lượng trang thiết bị của hệ thống là quá lớn so với số vốn đầu tư hạn hẹp hàng năm

cho nên về cơ bản vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phụ tải. Hiện nay còn nhiều thiết

bị điện đang hoạt động trên lưới điện đã được xây dựng và đưa vào sử dụng từ

nhiều năm qua và theo các công nghệ cũ nên hiệu quả trong cung ứng điện thấp,

mức độ ổn định và an toàn trong quá trình vận hành chưa đạt yêu cầu mong muốn,

dẫn đến làm giảm sản lượng bán điện, tổn thất điện năng kỹ thuật vẫn còn cao hơn

mức tiêu chuẩn.

Song song với quá trình hình thành và phát triển của ngành điện Việt Nam,

mạng lưới điện phân phối trên địa bàn phía Bắc cũng ngày càng được mở rộng, hệ

thống các trạm biến áp và đường trục cấp điện đã được lắp đặt vươn tới tất cả các

khu vực phường, xã, thôn xóm để đáp ứng nhu cầu điện phục vụ sinh hoạt của nhân

dân và các hoạt động kinh tế, chính trị và văn hoá trên địa bàn các tỉnh/thành phố

phía Bắc.

-98-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Tuy nhiên, qua vận hành thực tế đã bộc lộ một số điểm yếu: mạng phân

phối hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều cấp điện áp trung thế như 6kV, 10kV, 22 kV và

35 kV. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý vận hành lưới điện, không thể

tạo mạch vòng dự phòng nguồn cấp điện cho các khách hàng từ các cấp điện áp

khác nhau. Mặt khác, EVN NPC luôn phải chuẩn bị nhiều thiết bị vật tư dự phòng

cho từng cấp điện áp. Hiện nay, lượng thiết bị vật tư tồn kho của EVN NPC luôn ở

mức khá cao là 320 tỷ đồng, yếu tố này đã làm giảm hiệu quả sử dụng vốn trong

kinh doanh.

2.4.2.2. Công nghệ:

a. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện

Trong quản lý điều độ vận hành hệ thống lưới điện, mặc dù đã trang bị hệ

thống thông tin từ cấp EVN NPC xuống các Công ty Điện lực Tỉnh/Thành phố và

các Tổ đội sản xuất, nhưng khả năng tự động hóa vẫn chưa cao, cụ thể như sau:

- Sơ đồ lưới điện tại các phòng Điều độ vẫn chỉ mang tính biểu trưng. Chưa

có khả năng hiển thị tình trạng vận hành hiện thời của hệ thống, chưa có hệ thống

cảnh báo tự động. Hầu hết các vụ sự cố trên lưới điện là được báo qua điện thoại từ

cấp dưới lên. Hệ thống lưới diện, tuy đã được lắp đặt thiết bị tự động đóng lại

(Recloser), nhưng việc xác định điểm sự cố kịp thời vẫn là một bài toán khó giải.

Điều này dẫn đến kéo dài thời gian mất điện của khách hàng.

- Trong vận hành, các thiết bị đóng cắt chủ yếu là bằng tay. Khi cần thực

hiện, phải cử công nhân vận hành đến tận nơi để thao tác. Điều này kéo dài thời

gian phát hiện và xử lý sự cố, làm tăng thời gian mất điện ảnh hưởng đến khách

hàng dùng điện.

- Trong bảo dưỡng thiết bị: Khi cần bảo dưỡng thiết bị, hầu hết đều phải cắt

điện để thực hiện cô lập thiết bị hoặc phải thao tác chuyển nguồn gây nên sự gián

đoạn trong việc cung cấp điện.

Việc đầu tư công nghệ trong quản lý vận hành sửa chữa hệ thống điện thật sự

cần thiết, tuy nhiên tính đến nay, Tổng công ty mới bắt đầu triển khai áp dụng hệ

thống SCADA trong quản lý vận hành lưới điện ở một số khu vực. Tổng công ty

-99-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

cần chú trọng ưu tiên nguồn vốn đầu tư cho việc tự động hoá hoạt động quản lý vận

hành lưới điện.

b. Công nghệ trong kinh doanh điện năng

Trong những năm qua EVN NPC đã mạnh dạn đầu tư phát triển công nghệ ở

một số khâu trong kinh doanh điện năng, cụ thể như sau:

- Hầu hết các bộ phận Phòng, ban chức năng từ EVN NPC đến các Đơn vị trực

thuộc đều được trang bị máy vi tính kết nối với hệ thống mạng LAN và mạng WAN

trong toàn EVN NPC. Một số thông tin dữ liệu quan trọng đã được cập nhật và lưu giữ,

hơn nữa trong EVN NPC đã xây dựng được một số dữ liệu dùng chung cho việc tổng

hợp và khai thác số liệu.

- Áp dụng công nghệ mới trong công tác ghi chỉ số và quản lý công tơ: Vận

hành và thu thập số liệu tự động tại các công tơ đầu nguồn các trạm 110 kV, điểm đo

đếm ranh giới giữa các Điện lực. Công ty VT&CNTT thí điểm truyền số liệu công tơ

từ xa sử dụng công nghệ GPRS và 3G.

- Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CMIS2.0)

thống nhất trong toàn EVN NPC.

- Phối hợp với các ngân hàng thực hiện thí điểm việc thanh toán tiền điện tự

động qua ATM, Internet Banking, thẻ thanh toán điện tử .v.v.

- Chấm xóa nợ bằng mã vạch,…

Tuy nhiên, nhìn chung việc ứng dụng công nghệ mới trong kinh doanh điện

năng của EVN NPC vẫn còn hạn chế và thiếu đồng bộ, chủ yếu vẫn chỉ đang trong

giai đoạn thí điểm hoặc chỉ là sự tiên phong của một số bộ phận do vậy vẫn chưa đủ

đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc, cụ thể là:

- Công tác ghi chỉ số công tơ vẫn được thực hiện thủ công, mất rất nhiều

nhân công làm giảm năng suất lao động, thêm vào đó còn gây nhiều phiền toái cho

khách hàng như: ghi sai chỉ số, lập sai hoá đơn tiền điện hoặc nảy sinh tiêu cực

trong công tác ghi chỉ số. Nguyên nhân là do số lượng công tơ cơ khí trên lưới

(7.232.378 công tơ 1 pha cơ khí, 223.160 công tơ 3 pha cơ khí, 89.986 công tơ 3

-100-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

pha điện tử) chiếm 95%, do đó không thể áp dụng được công nghệ đọc và ghi chỉ số

công tơ từ xa.

- Công tác thu tiền điện được thực hiện chủ yếu thông qua các thu ngân viên

được cử đến từng nhà khách hàng hoặc tổ chức các quầy thu tiền điện tập trung. Số

lượng thu ngân viên toàn EVN NPC là hơn 4.500 người và có xu hướng ngày càng

tăng do số lượng khách hàng tăng. Điều này làm tăng lao động trong Công ty, đồng

thời tăng nguy cơ gây rủi ro cho công tác thu tiền như: tiền giả, tiền thiếu, bị cướp

giật hoặc nộp tiền điện về quỹ chậm,…

c. Công nghệ trong quản lý

Mạng máy tính đã được xây dựng cho khối phòng ban EVN NPC và các

Công ty điện lực. Các ứng dụng tin học đã được triển khai dựa trên nền công nghệ

mạng diện rộng (WAN).

Công tác quản lý mọi mặt sản xuất kinh doanh đã dần được vi tính hoá để

nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên EVN NPC chưa xây dựng được các kho cơ

sở dữ liệu dùng chung, điều này gây khó khăn cho công tác phân tích, tính toán và

tổng hợp để ra các quyết định kịp thời trong quản lý.

Về cơ bản, EVN NPC chưa đạt hiệu quả trong lĩnh vực quản lý công nghệ

phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của EVN NPC. Hầu hết các công nghệ của

EVN NPC đều được nhập khẩu và doanh nghiệp mới dừng lại ở việc khai thác, sử

dụng các công nghệ này. Công ty chưa thể chủ động cải tiến, phát triển các công

nghệ để phục vụ hiệu quả hơn cho công tác kinh doanh của EVN NPC. Nguyên

nhân dẫn đến tình trạng này là do:

- Thiếu định hướng phát triển trong công nghệ.

- Thiếu nguồn nhân lực để có thể phát triển các công nghệ.

- Không có bộ phận chuyên trách nghiên cứu phát triển công nghệ mà cụ thể

ở đây là thiếu phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D). Chức năng nghiên cứu được

giao cho nhiều phòng thực hiện theo kiểu kiêm nhiệm nên đã bị các tác nghiệp hàng

ngày chi phối.

- Chưa bố trí một lượng vốn đầu tư thích đáng cho phát triển công nghệ.

-101-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2.4.2.3. Tài chính

EVN NPC là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, là đơn vị thành viên

của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chủ động trong các quyết định có liên quan đến

tài chính. Hiện nay EVN NPC đang được Nhà nước giao cho trách nhiệm quản lý

toàn bộ hệ thống lưới điện trung - hạ thế bán điện cho khoảng 7,5 triệu khách hàng

phân bổ trên địa bàn 27 tỉnh/thành phố khu vực phía Bắc.

Từ khối lượng quản lý như trên cho thấy, nhu cầu về vốn của EVN NPC để

đầu tư cải tạo, nâng cấp lưới điện là rất lớn. Qua phân tích sử dụng vốn và diễn biến

nguồn vốn, phương hướng huy động vốn cho các năm tiếp theo, EVN NPC có thể

huy động tiếp tục từ nguồn vốn bên trong, cùng với việc cân đối sử dụng nguồn vốn

hiện có và ngoài ra cần xem xét việc tăng tỷ trọng vốn vay tín dụng, vay ngân hàng

dài hạn cho các dự án đầu tư lớn nhằm đảm bảo cung cấp điện an toàn, ổn định cho

khách hàng.

a. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh là báo cáo tổng hợp phân tích tổng

quát tình hình vê kết quả kinh doanh trong một kỳ kế toán của Doanh nghiệp. Báo

cáo kết quả hoạt động kinh doanh được chi tiết theo hoạt động sản xuất kinh doanh

chính và các hoạt động tài chính, hoạt động bất thường. Ngoài ra, báo cáo còn phân

tích tình hình thực hiện nghĩa vụ các khoản thuế và các khoản khác phải nộp, các

chỉ tiêu về thế giá trị gia tăng.

-102-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Chỉ tiêu

Thực hiện năm 2011

So sánh TH 2012 /2011

Tăng / giảm %

18.754.649

225.127.041

101.701.420.198 962.106.258.320 694.300.724.434

22,37 1100,38 22,37 18,46 77,70 24,62 -23,44 -2,92 3,41 2,21

184,93

838.700.027.762 1.826.251.873.704

(987.551.845.942)

7.012.346.051 0

135,59 163,32 118,70 202,80 -53,80 0 200,41 -24,19 203,23

113.347.316.131 196.941.642.119 51.681.378.453 83.325.235.407 113.616.406.712 61.665.937.678 956.835.251.000 1.887.589.461.388 (8.165.528.747) 0 949.822.904.949 1.895.754.990.135 3.598.441.882 (11.279.716.151) 961.102.621.100 1.892.156.548.253

83.594.325.988 31.643.856.954 51.950.469.034 (930.754.210.388) 15.177.874.798 0 (945.932.085.186) (14.878.158.033) (931.053.927.153)

Thực hiện năm 2012 31.905.085.240.728 39.042.811.292.459 7.137.726.051.731 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 206.372.392 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 31.905.066.486.079 39.042.586.165.418 7.137.519.679.339 29.796.793.513.776 35.296.280.946.026 5.499.487.432.250 4. Giá vốn hàng bán 2.108.272.972.303 3.746.305.219.392 1.638.032.247.089 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 126.735.359.589 25.033.939.391 6. Doanh thu hoạt động tài chính 736.543.843.312 (225.562.415.008) 7. Chi phí hoạt động tài chính (20.308.146.024) 673.992.578.410 Trong đó, chi phí lãi vay 36.722.148.117 1.076.987.820.650 1.113.709.968.767 8. Chi phí bán hàng 25.654.579.667 1.158.432.159.473 1.184.086.739.140 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thế thu nhập doanh nghiệp 18.1. Lợi nhuận sau thuế của cổ đông thiểu số 18.2. Lợi nhuận sau thuế của Công ty Mẹ

Bảng 2.6: Trích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC trong trong năm 2011, 2012

-103-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Nhận xét: Qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 02 năm

vừa qua, ta nhận thấy:

- Doanh thu tăng hơn 7.137 tỷ đồng, tăng 22,37% so với năm 2011 là do

tình hình kinh tế xã hội tuy tăng trưởng chậm nhưng sản xuất các Doanh nghiệp

đang phục hồi.

- Doanh thu tăng 22,37%, chi phí bán hàng cũng tăng 3,41% điều này cho

thấy công tác bán hàng của EVN NPC cần được chấn chỉnh thêm, nhiều thủ tục

rườm rà trong quản lý bán điện, cũng như sử dụng lưới điện đã cũ nên tổn thất điện

năng, làm tăng chi phí phát sinh.

- Việc Chính phủ khuyến khích các Doanh nghiệp phục hồi sản xuất bằng

việc hạ lãi suất cơ bản để bình ổn nền kinh tế, tuy nhiên mức hạ lãi suất còn thấp chỉ

giúp EVN NPC giảm được chi phí lãi vay giảm được 2,92% so với năm 2011.

- Lợi nhuận sau thuế tăng 203,23% là sự nỗ lực rất lớn của EVN NPC là do

bàn giao kinh doanh viễn thông cho Viettel. Việc này đã giảm gánh nặng tài chính

từ việc bù lỗ cho kinh doanh viễn thông. Bên cạnh đó, việc tiếp nhận lưới điện hạ áp

nông thôn, xóa bán tổng, bán điện đến từ hộ gia đình cũng giúp cho EVN NPC tăng

được giá bán bình quân, giảm chi phí tài chính được 23,44% từ đó tăng doanh thu,

tạo ra lợi nhuận lớn.

b. Bảng cân đối kế toán:

Chúng ta cùng xem xét, đánh giá năng lực tài chính hợp nhất của EVNNPC

thông qua các số liệu trích từ Bảng cân đối kế toán các năm 2010, 2011, 2012.

-104-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

TÀI SẢN

2010

2011

2012

7.000.063.345.270

8.396.855.144.486

7.378.994.696.352

So sánh 2011 – 2010 Tăng/giảm 1.396.791.799.216

% 19,95

So sánh 2012-2011 Tăng/giảm -1.017.860.448.134

% -12,12

2.548.805.352.015

3.373.915.719.697

3.541.317.961.770

825.110.367.682

32,37

167.402.242.073

4,96

A. Tài sản ngắn hạn I. Tiền và các khoản tương đương tiền III. Các khoản phải thu

2.196.402.175.507

3.173.516.316.252

2.102.453.086.413

977.114.140.745

44,49

-1.071.063.229.839

-33,75

VI. Hàng tồn kho

1.735.080.796.219

1.419.409.678.616

1.385.629.698.595

-315.671.117.603

-18,19

-33.779.980.021

-2,38

V. Tài sản ngắn hạn khác

518.775.021.529

428.013.429.921

349.443.349.586

-90.761.591.608

-17,50

-78.570.080.335

-18,36

B. Tài sản dài hạn

18.199.572.875.262

20.038.429.756.016

28.359.605.537.638

1.838.856.880.754

10,10

8.321.175.781.622

41,53

II. Tài sản cố định

17.012.806.910.485

19.549.778.111.116

27.657.328.768.129

2.536.971.200.631

14,91

8.107.550.657.013

41,47

V. Tài sản dài hạn khác

697.372.956.495

204.444.535.568

298.957.897.957

-492.928.420.927

-70,68

94.513.362.389

46,23

Tổng tài sản

25.199.636.220.532

28.435.284.900.502

35.738.600.233.990

3.235.648.679.970

12,84

7.303.315.333.488

25,68

NGUỒN VỐN

2010

2011

2012

So sánh 2012-2011 Tăng/giảm

17.570.655.879.050

21.987.281.054.840

21.186.943.899.547

So sánh 2011 – 2010 Tăng/giảm 4.416.625.175.790

% 25,14

-800.337.155.293

% -3,64

A. Nợ Phải trả

9.308.576.143.521

9.193.314.904.081

9.561.247.640.741

-115.261.239.440

-1,24

367.932.736.660

4,00

I. Nợ ngắn hạn

8.262.079.735.529

12.793.966.150.759

11.625.696.258.806

4.531.886.415.230

54,85

-1.168.269.891.953

-9,13

II. Nợ dài hạn

B. Vốn chủ sở hữu

7.498.224.623.243

6.212.045.397.159

14.352.878.793.765

-1.286.179.226.084

-17,15

8.140.833.396.606

131,05

35.738.600.233.990

28.435.284.900.502

3.235.648.679.970

12,84

7.303.315.333.488

25,68

Tổng Nguồn vốn

25.199.636.220.532 Bảng 2.7: Trích Bảng cân đối kế toán của EVN NPC trong các năm 2010, 2011, 2012.

-105-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Tiền 11,87%

Nợ khác 2,38% Vay ngắn hạn 4,71%

Phải trả 22,04%

Nợ ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn

Hàng tồn kho + TSNH khác 6,5%

Phải thu 11,16%

Nợ dài hạn 44,99%

Tài sản dài hạn 70,47%

Vốn chủ sở hữu 21,85%

Phải thu 5,88%

Vay NH 4,05%

Nợ khác 2,81%

HTK+TSNH 4,85%

Hình 2.15 : Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2011

Tài sản ngắn hạn

Nợ ngắn hạn

Tiền 9,91% Phải trả 16,83%

Nợ dài hạn 32,53%

Tài sản dài hạn 79,35%

Vốn chủ sở hữu 40,16%

Hình 2.16 : Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2012

-106-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Trong cả hai năm 2011 và 2012 thì tài sản dài hạn (TSDH) đều được tài trợ

trọn vẹn bởi vốn chủ sở hữu (VCSH), giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh

doanh, không chịu sự rủi ro cao của thị trường, đảm bảo an toàn về mặt tài chính.

Qua các năm 2011, 2012, tài sản dài hạn (TSDH) chiếm tỷ trọng rất lớn

70,47% và 79,35%. Cùng với nó, tỷ trọng vốn chủ sở hữu (VCSH) cũng tăng đáng

kể do doanh nghiệp làm ăn có lãi, nên nguồn VCSH của EVN NPC chủ yếu để tài

trợ cho TSDH.

Tỷ trọng về tiền năm 2011 tăng 1,75% so với năm 2010, đồng thời khoản

phải thu cũng tăng 2,44%. Sang năm 2012, tỷ trọng tiền trên tổng tài sản giảm

1,96% đồng thời khoản phải thu giảm mạnh 5,28%. Nguyên nhân do EVN NPC thu

hồi được nhiều khoản tiền điện nợ đọng tại các Doanh nghiệp.

Tỷ trọng hàng tồn kho trên tổng tài sản năm 2011 giảm 1,89% so với năm

2010 và tiếp tục giảm 1,11% vào năm 2012. Nguyên nhân là do tích cực trong việc

đầu tư cho lưới điện thay thế các lưới điện hạ áp nông thôn đã bị cũ nát, thay công

tơ đã quá hạn sử dụng.

Năm 2012, do EVN NPC đầu tư xây dựng các trạm biến áp, đường dây điện

mới nên tăng Tài sản dài hạn khiến tỷ trọng Tài sản ngắn hạn trên Tổng tài sản giảm

đi 8,88%.

(cid:190) Tài sản:

Chênh lệch Chênh lệch Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011

1,75% -8,88% TSNH/TTS 27,78% 29,53% 20,65%

Tiền/TTS 10,11% 11,87% 9,91% 1,75% -1,96%

Khoản PT/TTS 8,72% 11,16% 5,88% 2,44% -5,28%

HTK/TTS 6,89% 4,99% 3,88% -1,89% -1,11%

TSNH khác/TTS 2,06% 1,51% 0,98% -0,55% -0,53%

-1,75% 8,88% TSDH/TTS 72,22% 70,47% 79,35%

Bảng 2.8: Bảng tỷ trọng cơ cấu Tài sản của EVN NPC

-107-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Qua bảng phân tích trên, ta thấy cơ cấu phân bổ tài sản của EVN NPC năm

2012 có nhiều biến động so với năm 2010. Tài sản ngắn hạn chiếm 20,65% trên

tổng tài sản, giảm 8,88% so với năm 2011. Tài sản ngắn hạn giảm chủ yếu là do

khoản phải thu giảm 5,28%, lượng tiền mặt và hàng tồn kho giảm lần lượt là 1,96%

và 1,11%. Có thể thấy rằng, trong năm 2012, EVN NPC đã chú trọng trong công tác

thu hồi nợ đọng tiền điện, lượng nguyên vật liệu điện dự phòng phục vụ công tác

sản xuất kinh doanh cũng đã được quản lý tốt hơn.

Khác với tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn của EVN NPC trong năm 2012

chiếm tỷ trọng khá lớn, chiếm 79,35% trên tổng tài sản, tăng 8,88% so với năm

2011. Nguyên nhân khiến tài sản cố định tăng mạnh là do trong năm qua, EVN

NPC đã đầu tư công tơ, cải tạo lại lưới điện để phục vụ cho việc tiếp nhận lưới điện

hạ áp nông thôn. Ngoài ra, EVN NPC tiếp tục đầu tư xây dựng mạng lưới điện để

hoàn thiện hạ tầng cơ sở của ngành.

(cid:190) Nguồn vốn:

Chênh lệch Chênh lệch Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011

7,60% -18,04% Nợ phải trả/NV 69,73% 77,32% 59,28%

Nợ NH/NV 36,94% 32,33% 26,75% -4,61% -5,58%

Nợ DH/NV 32,79% 44,99% 32,53% 12,21% -12,46%

-7,91% 18,31% VCSH/NV 29,76% 21,85% 40,16%

Bảng 2.9: Bảng tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn của EVN NPC

Qua bảng tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn cho ta thấy tình hình nguồn vốn của Công

ty có những biến động lớn. Nợ phải trả năm 2012 giảm còn 59,28% trên Tổng nguồn

vốn, và giảm 18,04% so với 2011. Trong đó nợ ngắn hạn và dài hạn chiếm tỷ trọng cân

bằng trên tổng nguồn vốn cũng giảm đáng kể so với năm 2011, cụ thể lần lượt giảm

5,58% và 12,46%. Điều này chứng tỏ EVN NPC có độ tự chủ về tài chính rất cao.

-108-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng cân bằng 40,16% ở năm 2012 càng

khẳng định thêm độ tự chủ về tài chính của Công ty. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng chủ

yếu là nguồn vốn đầu tư XDCB và Quỹ đầu tư phát triển tăng mạnh, điều này cũng

phù hợp với việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng của EVN NPC.

c. Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ là một phần quan trọng trong báo cáo hàng năm,

phản ánh tác động của các hoạt động của Công ty đến dòng tiền vào và ra trong một

niên độ kế toán. Nó thể hiện công tác thu, chi ngân quỹ, từ đó cho biết số dư tiền

mặt cuối kỳ của Công ty.

-109-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

TT

Khoản mục

Cuối kỳ

Đầu kỳ

Tăng / Giảm

Thu

Chi

Ghi chú

3.541.317.961.770

3.373.915.719.697

167.402.242.073

167.402.242.073 TS tăng

150.599.988

2.000.000.000

-1.849.400.012

1.849.400.012

TS giảm

Tiền mặt Đầu tư tài chính NH

3 Khoản phải thu

2.102.453.086.413

3.173.516.316.252

1.071.063.229.839

TS giảm

- 1.071.063.229.839

4 Hàng tồn kho

1.385.629.698.595

1.419.409.678.616

-33.779.980.021

33.779.980.021

TS giảm

Tài sản NH khác

349.443.349.586

428.013.429.921

-78.570.080.335

78.570.080.335

TS giảm

Tài sản cố định

28.359.605.537.638 20.038.429.756.016

8.321.175.781.622

8.321.175.781.622 TS tăng

7 Khoản phải trả

6.015.413.893.519

6.268.270.580.388

-252.856.686.869

252.856.686.869 NV giảm

8 Vay ngắn hạn

1.613.642.690.978

1.488.548.548.401

125.094.142.577

NV tăng

9 Nợ định kỳ

1.932.191.056.244

1.436.495.775.292

495.695.280.952

NV tăng

Loại hoạt động Kinh doanh Kinh doanh Kinh doanh Kinh doanh Đầu tư Kinh doanh Tài chính Kinh doanh

10 Nợ dài hạn

11.625.696.258.806 12.793.966.150.759

1.168.269.891.953 NV giảm Tài chính

7.241.107.617.870

11 Vốn CSH 12 Lợi ích cổ đông 13 Lợi nhuận giữ lại

7.136.777.540.163 235.958.448.503 -924.732.143.004

Tài chính NV tăng 37.180.907.825 NV giảm Tài chính Tài chính NV tăng

- 1.168.269.891.953 7.241.107.617.870 -37.180.907.825 899.725.778.736

14.377.885.158.033 198.777.540.678 -25.006.364.268

Tổng

899.725.778.736 9.946.885.510.342

9.946.885.510.342

Bảng 2.10: Bảng tăng giảm tài sản và nguồn vốn của EVN NPC năm 2012

-110-

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

LƯU CHUYỂN TIỀN TỪ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.680.957.971.159 Thu ngân quỹ

- Đầu tư tài chính ngắn hạn giảm 1.849.400.012

- Khoản phải thu giảm 1.071.063.229.839

- Hàng tồn kho giảm 33.779.980.021

- Tài sản ngắn hạn khác giảm 78.570.080.335

- Nợ định kỳ tăng 495.695.280.952

252.856.686.869 Chi ngân quỹ

- Khoản phải trả giảm 252.856.686.869

Lưu chuyển thuần từ hoạt động kinh doanh 1.428.101.284.290

LƯU CHUYỂN TIỀN TỪ HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ

0 Thu ngân quỹ

8.321.175.781.622 Chi ngân quỹ

- Tài sản cố định ròng 8.321.175.781.622

Lưu chuyển thuần từ hoạt động đầu tư (8.321.175.781.622)

LƯU CHUYỂN TIỀN TỪ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH

8.265.927.539.183 Thu ngân quỹ

- Vốn CSH tăng 7.241.107.617.870

- Lợi nhuận giữ lại tăng 899.725.778.736

- Vay ngắn hạn tăng 125.094.142.577

1.205.450.799.778 Chi ngân quỹ

- Vay dài hạn giảm 1.168.269.891.953

- Lợi ích cổ đông giảm 37.180.907.825

Lưu chuyển thuần từ hoạt động tài chính 7.060.476.739.405

LƯU CHUYỂN TIỀN THUẦN TRONG KỲ (167.402.242.073)

SỐ DƯ TIỀN MẶT ĐẦU KỲ 3.373.915.719.697

SÓ DƯ TIỀN MẶT CUỐI KỲ 3.541.317.961.770

Bảng 2.11: Bảng tính toán lưu chuyển tiền tệ của EVN NPC năm 2012.

- 111 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh là 1.428.101.284.290 đồng:

- Thu ngân quỹ gồm phần lớn là giảm các khoản nợ đọng, hàng tồn kho, các

tài sản ngắn hạn khác. Tất cả các khoản trên chiếm 1.680.957.971.159 đồng.

- Chi ngân quỹ là 252.856.686.869 đồng, chủ yếu là khoản phải trả giảm.

Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư là -8.321.175.781.622, chứng tỏ chi

ngân quỹ nhiều hơn thu ngân quỹ. Nguyên nhân do EVN NPC đầu tư mới khá

nhiều, mở rộng mạng lưới điện.

Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài chính là 7.060.476.739.405, do thu ngân

quỹ nhiều hơn chi do việc tăng vốn chủ sở hữu, lợi nhuận giữ lại tăng mạnh, đồng

thời trả nợ, giảm các khoản vay dài hạn.

Nhìn chung, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC tương

đối tốt, quy mô ngày càng mở rộng. Công tác kinh doanh điện năng, tương đối tốt,

lượng thiết bị tồn kho phục vụ cho mua bán điện giảm, lượng tiền mặt của EVN

NPC tăng lên. Bên cạnh đó EVN NPC cũng đã chú trọng đầu tư, mở rộng mạng

lưới điện nên lượng tài sản cố định gia tăng. Khoản phải thu giảm là do công tác thu

hồi nợ đã được làm tốt hơn, ít bị chiếm dụng vốn. Nợ định kỳ tăng

495.695.280.952, trong khi đó khoản phải trả giảm 252.856.686.869 đồng, chứng tỏ

EVN NPC còn yếu trong công tác chiếm dụng vốn của bạn hàng.

d. Phân tích khả năng sinh lời

Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực tạo ra giá trị

sản xuất, doanh thu và khả năng sinh lợi của vốn. Các chỉ tiêu về sức sinh lời của

vốn dưới đây sẽ đánh giá được khả năng sinh lời của từng yếu tố.

(cid:190) Sức sinh lợi của tổng tài sản (ROA)

ROA = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản bình quân năm

- 112 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

2012/2011

Chỉ số

2010

2011

2012

+/-

%

-931.053.927.153

961.102.621.100

1.892.156.548.253

203,23%

TTS

25.199.636.220.532

28.435.284.900.502

35.738.600.233.990

7.303.315.333.488

25,68%

∑ TS BQ

26.817.460.560.517

32.086.942.567.246

5.269.482.006.729

19,65%

ROA

-3,47%

3,00%

6,47%

Bảng 2.12: Bảng tính toán sức sinh lợi của tổng tài sản

Với ROA (2011) = -3.47% tức là cứ với 100 đồng tài sản của EVNNPC

trong năm 2011 thì thu lỗ 3,47 đồng

Với ROA (2012) = 3.00% tức là cứ với 100 đồng tài sản của EVNNPC trong

năm 2012 thì tạo ra được 3,00 đồng lợi nhuận.

Nhận xét: Sức sinh lợi của tổng tài sản năm 2012 tăng mạnh so với năm

2011(tăng 6,47%).

(cid:190) Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE)

ROE = Lợi nhuận sau thuế / Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân năm

2012/2011

Chỉ số

2010

2011

2012

+/-

%

-931.053.927.153

961.102.621.100

1.892.156.548.253

203,23%

VCSH

7.498.224.623.243

6.212.045.397.159

14.352.878.793.765

8.140.833.396.606

131,05%

VCSH BQ

6.855.135.010.201

10.282.462.095.462

3.427.327.085.261

50,00%

ROE

-13,58%

9,35%

22,93%

Bảng 2.13: Bảng tính toán sức sinh lợi của Nguồn vốn chủ sở hữu

Với ROE (2011) = -13,58% tức là cứ với 100 đồng vốn chủ sở hữu của

EVNNPC trong năm 2011 thì thua lỗ 13,58 đồng.

- 113 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Với ROE (2012) = 9,35% tức là cứ với 100 đồng vốn chủ sở hữu của

EVNNPC trong năm 2012 thì tạo ra được 9,35 đồng lợi nhuận.

Nhận xét: Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu năm 2012 tăng mạnh so

với năm 2011 (tăng 22,93%)

(cid:190) Doanh lợi sau thuế trên doanh thu (lợi nhuận biên)

ROS = Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần

2012/2011

Chỉ số

2011

2012

+/-

%

-931.053.927.153

961.102.621.100

1.892.156.548.253

203,23%

Doanh thu

31.905.066.486.079

39.042.586.165.418

7.137.519.679.339

22,37%

thuần

-2,92%

2,46%

5,38%

ROS

Bảng 2.14: Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi sau thuế trên doanh thu

Với ROS (2011) = -2,92% tức là cứ với 100 đồng doanh thu thuần từ hoạt

động sản xuất kinh doanh của EVNNPC trong năm 2011 thì thua lỗ 2,92 đồng.

Với ROS (2012) = 2,46% tức là cứ với 100 đồng doanh thu thuần từ hoạt

động sản xuất kinh doanh của EVNNPC trong năm 2012 thì tạo ra được 2,46 đồng

lợi nhuận.

Nhận xét: Sức sinh lợi của doanh thu thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh

năm 2012 tăng mạnh so với năm 2011 (tăng 5,38%)

(cid:190) Doanh lợi trước thuế trên tổng tài sản (lợi nhuận biên)

BEP = Lợi nhuận trước lãi vay và thuế / Tổng tài sản bình quân năm

2012/2011

Chỉ số

2010

2011

2012

+/-

%

EBIT

2.108.272.972.303

3.746.305.219.392

1.638.032.247.089

77,70%

TTS

25.199.636.220.532

28.435.284.900.502

35.738.600.233.990

7.303.315.333.488

25,68%

26.817.460.560.517

32.086.942.567.246

5.269.482.006.729

19,65%

∑ TS BQ

BEP

7,86%

11,68%

3,81%

Bảng 2.15: Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi trước thuế trên tổng tài sản

- 114 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Với BEP (2011) = 7,86% tức là cứ với 100 đồng tài sản trong năm 2011 thì

tạo ra 7,86 đồng lợi nhuận trước lãi vay và thuế.

Với BEP (2012) = 11,68% tức là cứ với 100 đồng tài sản trong năm 2012 thì

tạo ra 11,68 đồng lợi nhuận trước lãi vay và thuế.

Nhận xét: Sức sinh lợi của lợi nhuận trước lãi vay và thuế năm 2012 tăng so

với năm 2011 (tăng 3,81%)

(cid:190) Xác định tỷ lệ nợ

Tỷ lệ nợ = Tổng số nợ phải trả / Tổng nguồn vốn

2012/2011

Chỉ số

2010

2011

2012

%

+/-

Nợ phải trả 17.570.655.879.050 21.987.281.054.840

21.186.943.899.547

-800.337.155.293

-3,64

Tổng

25.199.636.220.532 28.435.284.900.502

35.738.600.233.990

7.303.315.333.488

25,68

Nguồn vốn

Tỷ lệ nợ

69,73

77,32

59,28

-18,04

Bảng 2.16: Bảng tính toán sức sinh lợi của Tỷ lệ nợ

Chỉ tiêu này phản ánh cứ 100 đồng nguồn vốn của EVNNPC thì có bao

nhiêu đồng nợ phải trả. Đây là chỉ tiêu phản ánh tổng quát nhất tình hình công nợ

của Công ty. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ công nợ của Công ty càng lớn và

ngược lại. Năm 2012, tỷ lệ nợ của EVN NPC giảm đáng kể 18,04% so với năm

2011.

- 115 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Từ kết quả phân tích tình hình tài chính EVN NPC, ta có bảng tổng hợp các

chỉ tiêu tài chính:

Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2012

I. Cơ cấu tài sản

1. TSNH/TTS % 29,5 20,6

2. TSDH/TTS % 70,47 79,3

II. Cơ cấu nguồn vốn

1. Nợ NH/Tổng NV 32,33 26,75 %

2. Nợ DH/Tổng NV 44,99 32,53 %

3. VCSH/Tổng NV % 21,85 40,16

III. Khả năng sinh lợi

1. ROS % -2,92 2,46

2. BEP % 7,86 11,68

3. ROA % -3,47 3,00

4. ROE % -13,58 9,35

IV. Khả năng quản lý vốn vay

% 1. Tỷ lệ nợ 77,32 59,28

Bảng 2.17 : Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của EVN NPC

Qua phân tích một số chi tiêu tài chính trên (ROA, ROE, ROS, BEP và tỷ lệ nợ)

cho thấy giai đoạn hiện nay tình hình tài chính của EVN NPC có những điểm như sau:

- Nguồn vốn chủ sở hữu của EVNNPC / Tổng tài sản >35%, so với các doanh

nghiệp khác là khá lớn. Nguồn vốn chủ sở hữu lớn nói lên mức độ phụ thuộc vào

nguồn vốn vay giảm.

- Tỷ lệ nợ phải trả đã giảm dần qua các năm chứng tỏ tình hình tài chính của

EVNNPC đã đáp ứng đòi hỏi mở rộng đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh.

- 116 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Các khoản phải thu ngắn hạn có giá trị nhỏ (dưới 10% Tài sản ngắn hạn),

chứng tỏ EVNNPC đã đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ.

- Tỷ lệ sinh lợi của Tổng tài sản hay Nguồn vốn chủ sở hữu rất thấp so với các

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành nghề khác bởi yếu tố đặc thù ngành Điện.

Kết luận:

- Thế mạnh thứ nhất của EVN NPC là hiện đang sở hữu một khối lượng lớn

tài sản cố định, tính đến hết năm 2012 nguyên giá tài sản cố định của EVN NPC là

64.404 tỷ đồng, để có được cơ sở hạ tầng này cần phải có một lượng vốn không nhỏ

và phải đầu tư trong cả một quá trình lâu dài. Một giá trị tài sản vô cùng lớn nữa đó

là tên tuổi thương hiệu bề dày hoạt động hơn 40 năm (từ năm 1969 đến nay).

- Thế mạnh thứ hai của EVN NPC về khía cạnh tài chính đó là khả năng sinh

lời của doanh nghiệp do được kinh doanh độc quyền một loại hàng hoá chiến lược -

điện năng, đây là một nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt hàng ngày của nhân dân, là

yếu tố đầu vào không thể thiếu của đa số các ngành sản xuất, thương mại, dịch vụ

.v.v. Nhu cầu này càng ngày càng tăng theo mức độ tăng trưởng kinh tế.

- Về cơ cấu nguồn vốn, qua thống kê số liệu trong vài năm trở lại đây cho

thấy, sự độc lập về mặt tài chính của EVN NPC ngày càng thấp do tỷ trọng nguồn

vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng, nguồn vốn vay lại ngày càng giảm, tỷ trọng của

nguồn vốn vay so với tổng nguồn vốn tăng từ 44,99% (năm 2011) xuống 32,53%

(năm 2012). Xu hướng biến động này là một tín hiệu tốt với khả năng thanh toán

của EVN NPC. Có xu hướng trên là do nhu cầu vay vốn đã giảm để đầu tư xây

dựng các công trình điện, vay vốn để cải tạo tối thiểu lưới điện hạ thế nông thôn khi

tiếp nhận ồ ạt một số lượng lớn các xã (3156 xã từ năm 2008 đến nay) để xóa bán

tổng theo chỉ đạo của Chính Phủ. Nguồn vốn chủ sở hữu có tăng mạnh nhưng là do

tiếp nhận lưới điện nông thôn nhưng đây là khu vực cần rất nhiều vốn để cải tạo.

- Yếu điểm lớn nhất của EVN NPC trong lĩnh vực tài chính đó là khả năng

chủ động về các nguồn vốn. Nguồn vốn chủ yếu của EVN NPC là do Nhà nước

cung cấp hoặc đi vay thương mại. Ngoài ra EVN NPC cũng có nguồn vốn khấu hao

tài sản cố định nhưng chỉ đủ để củng cố duy trì lưới điện hiện có. Khi Luật điện lực

có hiệu lực từ ngày 1/7/2005 với nội dung quy định các Công ty phân phối phải đầu

- 117 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 tư toàn bộ hệ thống điện, trạm biến áp cho đến công tơ khách hàng và tiếp nhận tài

sản do các ngành khác đầu tư. Để có vốn phát triển lưới điện, hàng năm, EVN NPC

cần trung bình 85 tỷ đồng phục vụ công tác sửa chữa duy tu lưới điện và trên 2500

tỷ đồng cho công tác đầu tư xây dựng cơ bản. Như vậy, nguồn khấu hao tài sản cố

định và nguồn vốn ít ỏi do EVN cấp bổ sung khoảng hàng năm là không đủ, Công

ty buộc phải đi vay thương mại để thực hiện. Cụ thể tính đến 31/12/2013 số tiền vay

ngắn hạn các ngân hàng thương mại vay bằng VNĐ là 1.446 tỷ đồng, vay bằng

ngoại tệ quy đổi ra VNĐ là 110 tỷ đồng, khoản vay dài hạn bằng tiền VNĐ là

11.270 tỷ đồng, vay bằng ngoại tệ quy đổi ra VNĐ là 35 tỷ đồng. Đây là các khoản

vay với thời hạn vay từ 03 đến 96 tháng với lãi suất từ 0,55%/tháng đến 0,9%/tháng

được điều chỉnh 6 tháng 1 lần.

2.2.1.1. Mô hình quản lý, tổ chức kinh doanh và nguồn nhân lực

Qua phân tích số lượng, cơ cấu, phương thức đào tạo tuyển dụng, quản lý và

sử dụng nguồn nhân lực cho thấy chất lượng nhân lực của EVN NPC vẫn còn một

số tồn tại bất cập, chưa hợp lý, thể hiện qua các mặt sau:

- Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhân lực của các lực lượng lao động

cũng như mức độ đạt chuẩn về cơ cấu các loại nhân lực của EVN NPC là tương đối

khá (Tỷ lệ đại học và sau đại học là 25,13%), tuy nhiên thực chất vấn đề là ở chỗ

năng lực thực sự còn thấp so với chuẩn bằng cấp mà lao động có được. Công nhân

bậc cao có kinh nghiệm và tay nghề tốt chỉ chiếm tỷ lệ 11%. Mặt khác độ tuổi bình

quân của lao động là trên 40 tuổi, yếu tố này cũng hạn chế khả năng đáp ứng yêu

cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Điều đó dẫn đến tình trạng công việc dồn

quá nhiều vào một số người, vào một số vị trí trong khi những người khác lại quá

nhàn rỗi. Một số lao động có trình độ cao sau khi được tuyển dụng làm việc một vài

năm lại có xu hướng muốn chuyển sang doanh nghiệp khác gây bất ổn cho hoạt

động của EVN NPC.

- Mặc dù đã tổ chức các đợt tuyển dụng một cách bài bản trong tuyển dụng

cán bộ kỹ thuật, chuyên môn để lựa chọn được những “người tài” cho các lĩnh vực

hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC, tuy nhiên trong công tác tuyển dụng

còn thiếu tính thực tiễn: thường đặt ra yêu cầu trình độ lao động quá cao so với mức

- 118 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 độ đòi hỏi của công việc, một số phần trong khâu tuyển dụng còn chưa khách quan,

đánh giá theo cảm tính dựa trên các mối quan hệ thân quen do đó hạn chế hiệu quả

của việc tuyển dụng lao động.

- Mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ (mà chủ yếu là lương hoặc thu

nhập) đối với người mới tuyển dụng chưa cao, chưa có trọng tâm đối với từng đối

tượng tuyển dụng. Đồng thời chính sách đãi ngộ còn chịu ảnh hưởng nhiều của yếu

tố số năm công tác (thâm niên) mà ít quan tâm đến mức lợi nhuận mà người lao

động mang lại cho EVN NPC, chưa mạnh dạn thực hiện chính sách đãi ngộ đặc

biệt, khuyến khích tuổi trẻ phát huy sáng tạo. Ví dụ đội ngũ lao động trẻ có trình độ

thường được giao khối lượng công việc nhiều hơn rất nhiều lần so với những người

lớn tuổi ở cùng vị trí công tác nhưng thu nhập lại ít hơn.. Do vậy, cũng là nguyên

nhân mà chưa thu hút được “người tài” đến với doanh nghiệp.

- Việc đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ chỉ tập trung vào lực lượng thừa

hành (nâng bậc, bổ sung tay nghề ...) mà chưa chú trọng đầu tư cho công tác nâng

cao trình độ của lực lượng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Mặt khác chất lượng đào

tạo chưa cao, nội dung đào tạo chưa chú trọng đến chuyên sâu về nghiệp vụ mà

người lao động đang đảm nhiệm. Thêm vào đó, khối lượng kiến thức lớn bắt buộc

phải truyền đạt trong một vài tuần của mỗi khóa học cũng là một bất cập. Đội ngũ

cán bộ tuy đã được đào tạo nhưng vẫn còn mang nặng tư tưởng độc quyền trong

kinh doanh điện năng. Hiện tượng cửa quyền, sách nhiễu gây phiền hà cho khách

hàng vẫn còn tồn tại. Còn nhiều cán bộ nhân viên chưa nhận thức được vai trò của

chiến lược hướng tới khách hàng, đây là chiến lược trọng tâm trong điều kiện môi

trường đã xuất hiện những yếu tố mang tính cạnh tranh.

- Văn hoá doanh nghiệp đã hình thành nhưng trong thực tế vẫn chưa rõ nét.

Chưa xây dựng được thói quen, tác phong làm việc công nghiệp trong EVN NPC.

Một khi thị trường điện được hình thành và phát triển, cạnh tranh xuất hiện, EVN

NPC sẽ gặp khó khăn do sự trì trệ, lối mòn trong quan niệm, cử chỉ, hành động của

đội ngũ cán bộ nhân viên. Với thái độ chưa theo hướng phục vụ khách hàng, tác

phong làm việc còn thụ động và đối phó sẽ rất khó để làm hài lòng khách hàng, điều

này sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của EVN NPC.

- 119 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Trên cơ sở phân tích khá chi tiết nội bộ doanh nghiệp có thể đúc kết được

những nhận xét sau:

Kinh doanh điện năng trên địa bàn 27 Tỉnh/Thành phố phía Bắc, EVN NPC

có những thế mạnh như: Hệ thống mạng lưới điện đủ để cung cấp điện phục vụ

khách hàng, số lượng khách hàng rất lớn với một bề dày kinh nghiệm trong quản lý

bán điện EVN NPC có khả năng hiểu biết và nắm rõ về nhu cầu điện của các khách

hàng trên từng khu vực. Thêm vào đó, lại kinh doanh một loại hàng hoá có tính ổn

định cao và ít có khả năng thay thế.

Bên cạnh những mặt mạnh, EVN NPC cũng còn tồn tại những điểm yếu cần

khắc phục: Mạng lưới điện có nhiều cấp điện áp và cũ nát nên cần đầu tư nhiều để

cải tạo, nâng cấp; EVN NPC còn khiếm khuyết trong lĩnh vực quản lý công nghệ

phục vụ sản xuất kinh doanh điện năng, chưa chủ động về nguồn vốn nên vẫn còn lệ

thuộc vào bên ngoài; Nguồn nhân lực của EVN NPC còn những vấn đề bất cập,

chưa thích ứng với môi trường kinh doanh có cạnh tranh.

Trong quá trình hoạt động, EVN NPC cần xem xét trong từng giai đoạn cụ

thể phải xây dựng mục tiêu và giải pháp chiến lược đúng đắn, phù hợp với điều kiện

và nguồn lực nhằm hạn chế triệt để những điểm yếu, phát huy tối đa thế mạnh của

mình để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2.4.2.4. Chất lượng phục vụ khách hàng

Không chỉ đảm bảo cung ứng đủ điện năng cho nhu cầu phát triển của kinh

tế xã hội, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn phía Bắc, việc nâng

cao chất lượng phục vụ khách hàng là việc làm cần thiết để đáp ứng được nhu cầu

hội nhập của EVN NPC trong tương lai. Để có thêm các dữ liệu nhằm bổ sung và

nâng cao ý nghĩa thực tiễn của luận văn, Tác giả đã phối hợp với Công ty Tư vấn

quản lý OCD thực hiện Dự án:

“Đánh giá mức độ hài lòng của Khách hàng sử dụng điện năm 2013”

- 120 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 a. Mục tiêu nghiên cứu:

- Đo lường sự hài lòng của khách hàng sử dụng điện đối với chất lượng dịch

vụ của EVN NPC cung cấp. Qua đó, phát hiện những vấn đề còn tồn tại, hạn chế

ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ để có biện pháp khắc phục nhằm phục vụ khách

hàng ngày càng tốt hơn.

- Phân tích, đánh giá và đưa ra các định hướng nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ, xây dựng hình ảnh EVN NPC và nâng cao sự đồng thuận của xã hội với

các chính sách của EVN NPC.

b. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

(cid:190) Đối tượng được nghiên cứu bao gồm:

- Khách hàng ngoài sinh hoạt: Doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức,…

- Khách hàng sinh hoạt: các hộ gia đình.

(cid:190) Phạm vi nghiên cứu bao gồm: gồm 7 yếu tố

- Đánh giá về chất lượng dịch vụ: Cung cấp điện, thông tin liên lạc với khách

hàng, hóa đơn tiền điện, dịch vụ khách hàng, hình ảnh kinh doanh

- Đánh giá về giá điện: Giá điện

- Yếu tố đánh giá kết quả: Sự đồng thuận xã hội

c. Chọn mẫu và thu thập thông tin:

(cid:190) Mẫu nghiên cứu:

Số lượng mẫu Tổng Số số TT Khu vực Sinh Ngoài sinh hoạt tỉnh mẫu hoạt NNTS CNXD KDDV HCSN

1 Đồng bằng 14 4320 133 459 248 370 5530

Trung du, 13 4000 79 392 285 344 5100 2 miền núi

EVN NPC 27 8320 212 851 533 714 10630

Bảng 2.18: Bảng thống kê phân chia mẫu nghiên cứu

(cid:190) Phương pháp thu thập thông tin: phỏng vấn trực tiếp thông qua phiếu điều

tra.

- 121 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 d. Thời gian tiến hành: Từ ngày 01/11/2013 đến 31/12/2013

(cid:190) Trình tự triển khai dự án:

Hình 2.17: Sơ đồ trình tự triển khai dự án nghiên cứu

(cid:190) Công cụ hỗ trợ, đánh giá:

Phần mềm Tính năng STT ứng dụng

1 SPSS - Nhập và làm sạch dữ liệu;

- Xử lý biến đổi và quản lý dữ liệu;

- Tóm tắt, tổng hợp dữ liệu và trình bày dưới các dạng biểu

bảng, đồ thị, bản đồ;

- Phân tích dữ liệu, tính toán các tham số thống kê và diễn

giải kết quả.

2 Excel Nhập số liệu tại địa bàn

e. Kết quả thu thập và phân tích thông tin:

- Tổng số phiếu thực hiện: 10.630

- Tổng số phiếu đạt yêu cầu: 10.630

- Kết quả tổng hợp, phân tích số liệu:

- 122 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Hình 2.18: Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng sinh hoạt

Hình 2.19: Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng ngoài sinh hoạt

Hình 2.20: Đồ thị so sánh kết quả đánh giá của 2 nhóm khách hàng

- 123 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Từ đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá 7 nhóm yếu tố về chất lượng dịch vụ

của EVN NPC có thể thấy rằng xu hướng đánh giá các nhóm yếu tố của 2 đối tượng

khách hàng Sinh hoạt và Ngoài sinh hoạt là tương đồng nhau. Các nhóm yếu tố

(Cung cấp điện, thông tin đến khách hàng, hóa đơn tiền điện, dịch vụ khách hàng,

hình ảnh kinh doanh) đạt mức điểm trung bình ở mức trên 6/10 điểm, 2 nhóm yếu tố

còn lại (giá điện, đồng thận xã hội) đạt mức điểm trung bình dưới 6/10 điểm.

(cid:190) Cung cấp điện:

Khách hàng ngoài Khách hàng sinh TT sinh hoạt hoạt

Mất điện trong 5.81 5.78 1 vòng 1 năm

2 Chất lượng điện 6.32 6.09

Thiệt hại do mất

3 5.48 / điện không báo

Thời gian thông

6.15 6.04 4 báo đến lúc mất

điện

5 Cắt điện đúng hẹn 6.46 6.28

6 Thời gian sửa chữa 6.11 6.00

Bảng 2.19: So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Cung cấp điện

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp đối với Yếu tố Cung cấp điện là biến Thiệt hại do mất

điện không báo trước ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của Nhóm khách

hàng ngoài sinh hoạt. Do đó, EVN NPC cần phải cải thiện hơn về vấn đề này, giảm

việc cắt điện không báo trước đối với quá trình sản xuất kinh doanh của các Doanh

nghiệp.

- Điểm trung bình cao nhất là biến Cắt điện đúng hẹn. Việc này giúp cho cả 2

nhóm Khách hàng có thể chủ động trong sản xuất và sinh hoạt. Đây là yếu tố tích

cực mà EVN NPC cần tiếp tục phát huy.

- 124 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Thông tin đến khách hàng:

Khách hàng ngoài Khách hàng sinh TT sinh hoạt hoạt

Thông báo trước 6.54 5.86 1 khi cắt điện

Hình thức thông 6.31 5.90 2 báo

Tuyên truyền tiết 6.62 6.56 3 kiệm điện

Tuyên truyền an 6.48 6.47 4 toàn sử dụng điện

Bảng 2.20: So sánh điểm trung bình các yếu tố

trong nhóm Thông tin đến khách hàng

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp nhất (5.86) là việc Thông báo trước khi cắt điện đối

với nhóm khách hàng sinh hoạt. Có thể nói đây là việc làm chưa tốt của EVN NPC

đối với nhóm khách hàng trên. Do đó, cần chú trọng việc này hơn trong thời gian

tới

- Điểm trung bình cao nhất (6.62) là việc Tuyên truyền tiết kiệm điện đối với

nhóm khách hàng ngoài sinh hoạt. Việc tiết kiệm điện năng tạo nên hiệu quả sản

xuất kinh doanh tốt hơn đối với các Doanh nghiệp sản xuất. Đây là yếu tố tích cực

mà EVN NPC cần tiếp tục phát huy.

(cid:190) Yếu tố Hóa đơn tiền điện:

TT Khách hàng ngoài sinh hoạt Khách hàng sinh hoạt

1 Chính xác, tin cậy 6.68 6.36

2 Dễ hiểu 6.84 6.68

6.77 6.73 3 Thuận tiện thanh toán

Bảng 2.21: So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hóa đơn tiền điện

- 125 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp nhất (6.36) là việc Hóa đơn tiền điện chính xác, tin

cậy đối với nhóm khách hàng sinh hoạt. Có thể thấy khách hàng khu vực phía Bắc

có yêu cầu khắt khe hơn về hóa đơn. Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, EVN

NPC cần tiếp tục xây dựng quy trình làm việc sao cho thời gian ghi hóa đơn và xuất

hóa đơn gần nhau, tạo sự tin trưởng cho khách hàng với độ chính xác của hóa đơn.

- Điểm trung bình cao nhất (6.84) là việc Hóa đơn tiền điện chính xác và dễ

hiểu đối với nhóm Khách hàng ngoài sinh hoạt. Đây là nhóm khách hàng sử dụng

điện năng nhiều, việc hóa đơn rõ ràng giúp cho họ hoạch toán chi phí thuận tiện.

(cid:190) Dịch vụ khách hàng:

Khách hàng ngoài sinh hoạt 6.52 6.29 6.37 Khách hàng sinh hoạt 6.52 6.32 6.42

4 7.01 /

5 6.41 /

6 6.31 6.26

7 6.23 6.15

8 6.21 6.11 1 Cơ sở vật chất 2 Liên lạc thuận tiện 3 Liên lạc điện thoại Liên lạc hình thức khác Cấp điện mới thuận tiện Thủ tục giao dịch thuận tiện Thời gian giải quyết phù hợp Giải quyết đúng hẹn

6.49 6.44

6.32 6.35 10 9 Thông tin rõ ràng Giải quyết chuyên nghiệp

6.41 6.39

12 6.54 6.55 11 Thái độ nhân viên Không gây nhũng nhiễu

13 Giải pháp rõ ràng 6.4 /

Bảng 2.22: So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Dich vụ khách hàng

- 126 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp nhất (6.11) là việc Giải quyết các yêu cầu của Khách

hàng đúng hẹn. EVN NPC đã xây dựng Quy trình kinh doanh điện năng, trong đó

quy định thời gian giải quyết các công việc. Tuy nhiên, có thể do yêu cầu ngày một

cao của khách hàng sử dụng điện nên EVN NPC cần phải chấn chỉnh tác nghiệp.

- Điểm trung bình cao nhất (7.01) là việc Liên lạc hình thức khác đối với

nhóm Khách hàng ngoài sinh hoạt. Việc đa dạng hóa hình thức thông tin liên lạc

giữa EVN NPC và Doanh nghiệp sản xuất là việc làm cần thiết.

(cid:190) Hình ảnh kinh doanh

Khách hàng ngoài Khách hàng sinh TT sinh hoạt hoạt

Hình ảnh chuyên 6.33 6.52 1 nghiệp và hiện đại

Công khai, minh 6.20 6.39 2 bạch

Quan tâm đến sự

5.99 6.00 3 hài lòng của khách

hàng

Đóng góp trong sự

4 phát triển cộng 6.77 6.63

đồng

Cảnh quan, an toàn 6.16 6.11 5 và môi trường

6 Mức độ tin cây 6.55 6.44

7 Thân thiện 6.28 6.29

Bảng 2.23: So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hình ảnh kinh doanh

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp nhất (5.99) là việc Quan tâm đến sự hài lòng của

khách hàng. Do đó, EVN NPC cần chú trọng đến việc này để nâng cao uy tín của

ngành.

- 127 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Điểm trung bình cao nhất (6.77) là việc Đóng gop trong sự phát triển cộng

động. Đây là một sự ghi nhận của khách hàng đối với EVN NPC

(cid:190) Nhận thức về giá điện

Khách hàng ngoài Khách hàng sinh TT sinh hoạt hoạt

1 Chi phí so với thu nhập 4.93 4.58

2 Chi phí so với chất lượng 5.34 5.17

Giá điện với chất lượng 5.41 5.27 3 dịch vụ

Bảng 2.24: So sánh điểm trung bình các yếu tố

trong nhóm Nhận thức về Giá điện

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp nhất (4.58) là việc Chi phí so với thu nhập của khách

hàng sinh hoạt. Có thể do một số tỉnh thành thuộc vùng kinh tế phát triển chậm sẽ

dẫn đến nhận thức về giá điện khắt khe và yêu cầu kỳ vọng của khách hàng sẽ cao.

Đối với vấn đề này, EVN NPC cần đẩy mạnh quá trình truyền thông để nhận được

sự chia sẻ và đồng thuận về giá từ phía Khách hàng. Bên cạnh đó, cũng cần xác

định, không dùng giá điện thấp để làm lợi thế cạnh tranh khi thu hút đầu tư vào Việt

Nam, điều này sẽ dẫn đến việc du nhập các thiết bị lạc hậu, tiêu tốn nhiều điện năng

với chất lượng sản phẩm sản xuất thấp.

- Điểm trung bình cao nhất (5.41) là việc Giá điện so với chất lượng dịch vụ

đang được cung cấp. Việc cung cấp điện năng ổn định là ưu tiên hàng đầu của

khách hàng.

- 128 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Sự đồng thuận của xã hội

Khách hàng ngoài Khách hàng sinh TT sinh hoạt hoạt

Lắng nghe ý kiến

1 phản ánh của xã 5.87 5.83

hội

Tìm kiếm sự đồng 6.12 6.00 2 thuận của xã hội

Sẵn sàng thay đổi 5.73 5.76 3 các chính sách

Đồng thuận của xã 5.97 5.99 4 hội với Điện lực

Bảng 2.25: So sánh điểm trung bình các yếu tố

trong nhóm Đồng thuận của xã hội

Nhận xét:

- Điểm trung bình thấp nhất (4.58) là việc Sẵn sàng thay đổi chính sách và

cao nhất là tìm kiếm sự đồng thuận xã hội. Điểm số trung bình của nhóm này tương

đối thấp thể hiện khách hàng đánh giá EVN NPC còn chưa nỗ lực trong việc nâng

cao sự đồng thuận xã hội. Sở dĩ có điều này là do nhận thức về vị trí độc quyền của

ngành Điện trong việc cung cấp điện nên khách hàng ít hy vọng vào việc sẵn sàng

thay đổi chính sách của EVN NPC. Bên cạnh đó, điểm số của việc Tìm kiếm sự

đồng thuận xã hội đang đạt ở mức trung bình khá cho thấy khách hàng khá cởi mở

đối với việc truyền tải thông tin chính sách và đang chờ đợi những động thái tích

cực từ phía EVN NPC. Như vậy để gia tăng sự đồng thuận của khách hàng, EVN

NPC cần phải đưa ra các chính sách kèm theo thông điệp về sự sẵn sàng chia sẻ,

tiếp nhận phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh chính sách cho phù hợp. Từ đó dẫn

đến khách hàng sẽ đánh giá cao hơn việc tìm kiếm sự đồng thuận xã hội từ phía

EVN NPC.

- 129 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Kết luận: Thông qua Dự án “Đánh giá sự hài lòng của Khách hàng sử dụng

điện năm 2013” có thể thấy rằng chất lượng dịch vụ của EVN NPC còn ở mức

trung bình, mới chỉ đáp ứng đươc một phần sự kỳ vọng của khách hàng. Việc cung

cấp điện, thanh toán tiền điện đã làm tương đối tốt. Việc quảng bá hình ảnh, chất

lượng giao tiếp khách hàng còn yếu cần phải chú trọng thêm trong các năm tiếp

theo.

Kết luận Chương 2:

Những nội dung trình bày trong chương này đã tập trung phân tích môi

trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam, tác động của môi trường vĩ mô và môi

trường ngành đến công tác kinh doanh điện năng trên địa bàn phía Bắc, từ đó đưa ra

các cơ hội và thách thức do môi trường mang lại, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập

WTO. Đồng thời, phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của EVN NPC, kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn từ 2004 đến 2013 để từ đó đánh giá

được những điểm mạnh (Strengths) như có số lượng lớn khách hàng, có hệ thống

lưới điện phân phối đủ, hiểu rõ thị trường và khách hàng; những điểm yếu

(Weaknesses) cần khắc phục đó là địa bàn kinh doanh rộng lớn, hệ thống điện quá

cũ nát nhiều cấp điện áp và có bán kính cấp điện xa, khả năng chủ động tạo nguồn

vốn thấp, thiếu công nghệ, nguồn nhân lực yếu; những cơ hội (Opportunities) đó là

kinh doanh mặt hàng đặc biệt-điện năng (độc quyền tự nhiên được hình thành do

đặc thù ngành điện), nhu cầu luôn luôn tăng, lượng khách hàng lớn, chưa có mặt

hàng thay thế; những thách thức (Threats) là môi trường pháp lý chưa hoàn thiện,

áp lực từ thị trường và khách hàng ngày càng cao, yêu cầu của khách hàng về chất

lượng điện năng ngày càng cao... Qua đó, phân tích đánh giá được thực trạng của

các căn cứ nhằm chuẩn bị cho việc xác định mục tiêu, đề ra các giải pháp chiến

lược kinh doanh điện năng của EVN NPC giai đoạn đến năm 2020.

- 130 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

3.1. Các mục tiêu

3.1.1 Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Mục tiêu phát triển của ngành Điện Việt Nam từ nay đến năm 2020 là: sử

dụng tốt các nguồn thuỷ năng (thuỷ điện), kết hợp với khí và than để phát triển cân

đối nguồn điện. Đẩy mạnh xây dựng các Nhà máy nhiệt điện tại khu vực miền

Trung và Tây Nam. Tiếp tục thực hiện các hạng mục đầu tư, xây dựng nhà máy

thuỷ điện Huội Quảng, Lai Châu theo đúng tiến độ, mở rộng đầu tư xây dựng các

nhà máy thủy điện tại Lào và Campuchia. Đẩy mạnh nghiên cứu và dần từng bước

lập phương án xây dựng nguồn điện nguyên tử, phấn đấu đến năm 2021 có thể phát

điện từ năng lượng nguyên tử. Đồng bộ hoá, hiện đại hoá mạng lưới phân phối điện

quốc gia. Đa dạng hoá phương thức đầu tư và kinh doanh điện, có chính sách thích

hợp về sử dụng điện ở nông thôn, miền núi. Tăng sức cạnh tranh về sản xuất điện so

với các quốc gia trong khu vực. Đẩy nhanh tiến trình chuyển đổi mô hình hoạt

động, cổ phần hóa (CPH) các đơn vị thành viên nhằm giảm áp lực về vốn đầu tư.

Mục tiêu cụ thể:

- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội. Phấn đấu đến

năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 165 đến 170 tỷ kWh và năm 2020 đạt sản lượng

từ 280 đến 300 tỷ kWh.

- Đẩy nhanh chương trình đưa điện về nông thôn, miền núi, phấn đấu đến

năm 2015 đạt 100% các xã có điện.

- Đảm bảo cân bằng tài chính bền vững.

- Đa dạng hoá phương thức đầu tư phát triển ngành và chuẩn bị các phương

án xuất nhập khẩu điện với các nước Lào, Campuchia và Trung Quốc.

- Đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm

cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của ngành Điện.

- 131 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Thực hiện cơ chế hoạt động đa dạng hoá sản phẩm, bao gồm nhiều Công ty

có tư cách pháp nhân theo mô hình liên kết Tài chính - Công nghiệp - Thương mại -

Dịch vụ - Tư vấn.

- Kiểm soát và giảm nhẹ ô nhiễm môi trường trong các hoạt động điện lực.

3.1.2 Mục tiêu của EVN NPC.

Mục tiêu chiến lược của EVN NPC trước hết phải căn cứ trên các mục tiêu

chiến lược chung của toàn ngành, đồng thời phải phù hợp và đáp ứng yêu cầu phát

triển của đất nước trong thời gian tới, đó chính là Quy hoạch phát triển lưới điện

khu vực phía Bắc đến năm 2015. Chuyển đổi mô hình hoạt động, tách một số Công

ty thành Công ty TNHH MTV dự kiến vào năm 2020.

Trong thời gian từ nay đến năm 2020 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển

lưới điện khu vực miền Bắc theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện

an toàn - ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của đất nước trong tương

lai:

- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn

các Tỉnh phía Bắc mở rộng với mức tăng trưởng điện bình quân 15%/năm. Phấn

đấu đến năm 2015 đạt sản lượng từ khoảng 51,5 đến 52,5 tỷ kWh và năm 2020 có

thể đạt sản lượng 103,5 tỷ kWh.

- Nâng cấp Công ty lưới điện cao thế miền Bắc. Công ty sẽ điều hành, cập

nhật thông tin lưới điện qua hệ thống SCADA. Kiểm soát, điều khiển lưới điện theo

hướng tự động hoá, nâng cao khả năng phát hiện nhanh, khoanh vùng và xử lý sự cố

kịp thời. Giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố, đảm bảo cấp điện

liên tục cho khách hàng.

- Cải tạo lưới điện cũ để đảm bảo an toàn cho sinh hoạt của nhân dân.

- Hoàn thiện Trung tâm hỗ trợ khách hàng. Trung tâm sẽ tiếp nhận và giải

quyết mọi yêu cầu, thắc mắc, tư vấn trao đổi của khách hàng về tất cả các lĩnh vực

liên quan đến cung ứng và sử dụng điện. Nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo mọi điều

kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện.

- Phát triển các loại dịch vụ liên quan đến việc mua bán điện trên địa bàn

quản lý. Đa dạng hóa các hình thức thanh toán tiền điện tuỳ theo nhu cầu của khách

- 132 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 hàng (Card Tiền điện trả trước, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại các cột thanh toán

ATM, tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng hoặc yêu cầu nhân

viên đến nhà thu tiền). Đáp ứng một cách kịp thời, chuyên nghiệp, đảm bảo độ tin

cậy, chất lượng, giá cả hợp lý về các dịch vụ như: Thiết kế lắp đặt hệ thống điện nội

thất; sửa chữa trang thiết bị, hệ thống điện của khách hàng.v.v.

- Đầu tư sản xuất một số thiết bị điện dân dụng, thiết bị và vật tư chuyên

ngành với chất lượng cao để phục vụ tiêu dùng trong nước và tham gia xuất khẩu

vật tư, thiết bị, ví dụ: dây cáp điện, các thiết bị đo điện .v.v.

- EVN NPC tập trung các nguồn lực để đến hết năm 2016 hoàn thành việc

tiếp nhận bán lẻ đến từng hộ tại các xã (4820 xã), về cơ bản thực hiện việc đầu tư

tối thiểu và thay toàn bộ công tơ điện tại phần thị trường mới này. Tiếp tục đầu tư

nâng cấp, phát triển hệ thống lưới điện và TBA tại các xã để cung cấp điện nhằm

đáp ứng kịp thời tốc độ phát triển, đô thị hóa cao tại khu vực này.

- Dần từng bước điều chỉnh, hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động, cơ cấu

lại lao động từ EVN NPC đến các đơn vị trực thuộc, chuẩn bị tốt các điều kiện sẵn

sàng cho việc chuyển đổi một số Công ty điện lực thành Công ty TNHH MTV hạch

toán độc lập theo quyết định của EVN dự kiến vào năm 2012.

3.2. Các giải pháp chiến lược của EVN NPC trong giai đoạn đến năm 2020

Các giải pháp được xây dựng từ kết quả phân tích đồng thời với mong muốn

đạt được những mục tiêu do EVN và EVNNPC đặt ra đó là vận hành an toàn, ổn

định hệ thống điện, đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện năng cho các hoạt động kinh tế,

chính trị và xã hội trên địa bàn mình quản lý. Từ nay đến năm 2015 là giai đoạn bản

lề then chốt của EVN NPC. Trong thời gian này, những thay đổi to lớn trong môi

trường kinh doanh, dự kiến hình thành thị trường điện bán buôn và bán lẻ cạnh

tranh, đặc biệt là khi Việt Nam đã thực hiện đầy đủ các cam kết với Quốc tế sau khi

gia nhập WTO, những yếu tố này sẽ tác động mạnh mẽ đến hoạt động của EVN

NPC. Để thích ứng với tình hình mới, ngay từ bây giờ, EVN NPC cần phải có

những điều chỉnh chiến lược kịp thời dựa trên việc phân tích điểm mạnh và điểm

yếu cũng như những thuận lợi và thách thức mà EVN NPC sẽ gặp phải.

- 133 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Căn cứ vào việc phân tích thế mạnh và điểm yếu, các cơ hội và thách thức,

đã trình bày chi tiết ở chương 2, chúng ta sẽ xây dựng các định hướng chiến lược

cho công tác kinh doanh điện năng của EVN NPC.

3.2.1. Phương pháp Ma trận SWOT

Trong chương 1 tác giả đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lược

hiện đang được sử dụng. Mỗi một mô hình đều có những ưu điểm và những hạn chế

nhất định và được áp dụng trong những điều kiện nhất định.

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh doanh nghiệp thực tế đang

hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, nó cho thấy cái nhìn

toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong muốn

ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các phương án chiến lược phù hợp. Kỹ thuật

phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của

doanh nghiệp, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: nhận diện được

những cơ hội, nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mà

doanh nghiệp đang và sẽ phải đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó đề ra

các phương án chiến lược một cách khoa học.

Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các

phương án chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và

mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình SWOT để phân tích

và xây dựng các định hướng chiến lược cho EVN NPC giai đoạn đến năm 2020.

- 134 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Điểm mạnh (Strengths) 1. Nắm giữ 99,8%

Điểm yếu (Weaknesses) 1. Thiếu công nghệ 2. Chưa chủ động về nguồn

vốn. thị phần về phân phối điện.

2. Hiểu rõ khách hàng và

thị trường.

3. Có lưới điện phân phối

đủ.

3. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản lý còn yếu. 4. Lưới điện còn nhiều cấp điện áp và bán kính cấp điện xa.

Chiến lược WO 1. Tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cơ hội (Opportunities) 1. Độc quyền Nhà nước và có rất ít đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược SO 1. Nâng cấp và phát triển hệ thống lưới điện. 2. Tranh thủ nguồn đầu tư từ phía khách hàng. 2. Nhu cầu của thị trường

2. Đổi mới công nghệ. 3. Sử dụng hiệu quả nguồn ngày càng tăng cao.

vốn. 3. Chưa có hàng hoá thay

thế.

4. Lượng khách hàng rất lớn

và đa dạng.

Chiến lược ST 1. Tăng cường quan hệ Thách thức (Threats) 1. Môi trường pháp lý chưa

với khách hàng. hoàn thiện. Chiến lược WT 1. Chủ động tạo nguồn vốn. 2. Áp dụng mô hình quản lý

hiệu quả.

2. Triển khai chương trình Quản lý nhu cầu phụ tải (DSM). 2. Áp lực của thị trường và khách hàng ngày càng tăng 3. Chuẩn hóa lưới điện, rút ngắn bán kính cấp điện.

3. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng điện năng ngày càng cao.

4. Đối thủ cạnh tranh có thể

tham gia thị trường.

Bảng 3.1: Mô hình SWOT xây dựng định hướng chiến lược cho EVN NPC

- 135 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 3.2.2. Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện (chiến lược

S-O)

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, với tốc độ đô thị hoá nhanh trên địa

bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc, sẽ có nhiều khu công nghiệp cũng như đô thị

mới được quy hoạch và triển khai xây dựng, đòi hỏi ngành điện phải có sự đầu tư

nâng cấp và phát triển hệ thống lưới điện đảm bảo cung cấp liên tục, an toàn, ổn

định đáp ứng nhu cầu phụ tải. Khó khăn lớn nhất mà EVN NPC sẽ phải đương đầu

đó là phải kinh doanh trong điều kiện thiếu điện cục bộ theo mùa và áp lực tăng

trưởng của phụ tải. Điều này đồng nghĩa với việc ngành điện có thể phải hoạt động

trong tình trạng thiếu cả công suất lẫn sản lượng, khi các nguồn điện mới chưa đưa

thêm vào. Để giải quyết vấn đề này, EVN NPC cần có một chiến lược hoạt động

đúng đắn và một hệ thống tổng thể các giải pháp kinh tế kỹ thuật và quản lý.

Trong tình trạng thiếu điện, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quả

công việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu quan trọng

phản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất điện năng, tỷ suất lợi nhuận,

suất đầu tư, hệ số đồ thị phụ tải, năng suất lao động... Như vậy, toàn bộ hoạt động

sản xuất kinh doanh của EVN NPC cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu phản

ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trước với

cách thức triển khai tối ưu (chi phí ít nhất nhưng mang lại lợi ích nhiều nhất). Đây

vừa là yêu cầu vừa là giải pháp không chỉ đối với các EVN NPC mà với tất cả các

doanh nghiệp. Nhưng, việc áp dụng giải pháp này đối với các doanh nghiệp điện lực

cũng khác với các doanh nghiệp khác do các đặc thù kinh doanh. Vì không phải

cạnh tranh về hình thức mẫu mã sản phẩm nên các EVN NPC không phải mất chi

phí cho các hoạt động nghiên cứu cải tiến, tiếp thị, quảng cáo hàng hoá hay nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, yêu cầu về việc cung ứng điện an toàn, ổn

định lại được đặt lên hàng đầu. Để giải quyết vấn đề này trong điều kiện nguồn vốn

có hạn thì các doanh nghiệp kinh doanh điện năng phải giải quyết triệt để bài toán

đầu tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có. Nếu không, các doanh

nghiệp rất có thể sẽ đầu tư không đúng trọng điểm, gây lãng phí và kinh doanh thua

lỗ. Việc tính toán hiệu quả đầu tư của EVN NPC cũng không quá phức tạp như các

- 136 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 doanh nghiệp khác do hiện nay các EVN NPC này ít bị rủi ro được tạo ra từ thị

trường hoặc đối thủ cạnh tranh.

Theo quy định của Luật Điện lực, giá bán lẻ điện cho khách hàng do Chính

phủ quyết định, còn giá mua điện đầu vào do Tập đoàn Điện lực Việt Nam quyết

định, nên để cân nhắc đầu tư, các EVN NPC cần phải tính toán kỹ lưỡng dựa trên

các cơ sở sau:

- Quy mô đầu tư công trình điện.

- Tiến độ đầu tư phù hợp với tiến độ đưa phụ tải vào hoạt động. Đây là một

yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của việc đầu tư.

- Mức độ an toàn của việc cung ứng và sử dụng điện sau khi đầu tư.

- Hệ thống các chỉ tiêu liên quan đến đầu tư như NPV, IRR, suất đầu tư... kết

hợp với các chỉ tiêu đặc thù trong kinh doanh điện năng như: điện áp, mức độ dao

động điện áp, tần số, độ ổn định tần số, suất sự cố, tỷ lệ thời gian có điện, sản lượng

điện cung ứng và giá bán điện bình quân...

Căn cứ vào các tiêu thức trên, những khu vực có tổn thất cao hoặc những khu

vực không an toàn hoặc những khu vực khách hàng sử dụng điện nhiều với giá cao

sẽ được ưu tiên đầu tư nâng cấp, cải tạo. Cũng dựa vào các tiêu chuẩn này, các công

nghệ cũng được lựa chọn theo hướng vừa đảm bảo yêu cầu tài chính vừa nâng cao

tính ổn định của hệ thống, giảm thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn trong kinh

doanh và tiêu dùng điện năng.

Như chúng ta đã biết, EVN NPC có số xã xóa bán tổng rất lớn (3156 xã).

Hiện nay, doanh thu của EVN NPC đã tăng một cách đáng kể khi tiếp nhận bán lẻ

điện đến từng hộ dân, tuy nhiên lại phải chịu áp lực về tổn thất điện năng và mức độ

an toàn, ổn định trong việc cung ứng điện vì hệ thống lưới điện quá cũ nát. Để phát

huy hiệu quả của việc bán lẻ điện ở khu vực xóa bán tổng này, EVN NPC sẽ phải

tập trung đầu tư cải tạo hệ thống các trạm biến áp phân phối và đặc biệt là lưới điện

hạ thế.

Đối với các khu vực Thành Phố, việc củng cố lưới điện theo hướng tăng

cường khả năng cung ứng điện cần được quan tâm vì lưới điện ở những khu vực

này đã có sẵn. Nhu cầu về điện ở những khu vực này thường tăng trưởng với tốc độ

- 137 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 nhanh, giá bán điện lại cao cho nên hiệu quả đầu tư thường cao, thời gian thu hồi

vốn ngắn. Tuy nhiên yêu cầu cung ứng điện ổn định lại cao hơn các khu vực nông

thôn. Vì vậy, ở những khu vực này nên thực hiện theo hướng phát triển lưới điện

hiện đại có độ dự trữ cao (để kéo dài khoảng thời gian tái đầu tư) và mức độ ổn định

để tăng thời gian cung ứng điện.

Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện không những giúp cho

EVN NPC nâng cao vị thế của mình trên thị trường mà còn giúp giảm tổn thất điện

năng cả về kỹ thuật lẫn thương mại, nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng, góp

phần tăng doanh thu và lợi nhuận của EVN NPC. Như chúng ta đã biết, trong quá

trình sản xuất và tiêu dùng điện năng, luôn có một lượng điện năng tiêu hao một

cách vô ích đó chính là tổn thất điện năng. Tổn thất điện năng gồm có hai phần:

- Tổn thất kỹ thuật, là trong quá trình truyền tải và phân phối điện năng từ

các nhà máy điện đến các hộ tiêu thụ điện đã diễn ra một quá trình vật lý là dòng

điện khi đi qua máy biến áp, dây dẫn và các thiết bị điện trên hệ thống lưới điện đã

làm phát nóng MBA, dây dẫn đường dây và các thiết bị điện dẫn đến làm tiêu hao

điện năng; đường dây dẫn điện cao áp 110kV trở lên còn có tổn thất vầng quang;

dòng điện qua cáp ngầm, tụ điện còn có tổn thất do điện môi, đường dây điện đi

song song với đường dây khác như dây chống sét, dây thông tin … có tổn hao điện

năng do hỗ cảm.

- Tổn thất thương mại (hay còn gọi là tổn thất điện năng phi kỹ thuật): là tổn

thất do tình trạng vi phạm trong sử dụng điện như : lấy cắp điện dưới nhiều hình

thức ( câu móc điện trực tiếp, tác động làm sai lệch mạch đo đếm điện năng, gây hư

hỏng, chết cháy công tơ, các thiết bị mạch đo lường v.v..); do chủ quan của người

quản lý khi TU mất pha, TI, công tơ chết, cháy không xử lý, thay thế kịp thời, bỏ

sót hoặc ghi sai chỉ số; do không thực hiện đúng chu kỳ kiểm định và thay thế công

tơ định kỳ theo quy định của Pháp lệnh đo lường; đấu nhầm, đấu sai sơ đồ đấu dây

… dẫn đến điện năng bán cho khách hàng đo được qua hệ thống đo đếm thấp hơn

so với điện năng khách hàng sử sụng.

Đầu tư cải tạo lưới điện sẽ giúp EVN NPC giảm tổn thất kỹ thuật và đồng

thời cũng góp phần giảm tổn thất thương mại. Thật vậy, phát triển lưới điện sẽ làm

- 138 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 giảm bán kính cấp điện điều này đồng nghĩa với việc khắc phục tình trạng sụt áp,

giảm tổn hao nhiệt trên chiều dài đường dây, từ đó sẽ giảm tổn thất điện năng. Việc

cải tạo lưới điện, thay thế cáp điện cũ bằng cáp mới có chất lượng tốt hơn, tiết diện

lớn hơn sẽ làm giảm điện trở của dây dẫn, thêm vào đó nếu sử dụng cáp bọc sẽ hạn

chế được tình trạng câu móc và đó cũng chính là giảm tổn thất điện năng.

Không chỉ làm giảm tổn thất điện năng kỹ thuật, đầu tư cải tạo lưới điện còn

giúp cho EVN NPC hạn chế tổn thất thương mại bằng cách thay dây trần bằng cáp

bọc, thay công tơ cũ bằng công tơ mới có độ chính xác cao hơn. Theo yêu cầu của

Tập đoàn Điện lực Việt Nam, từ nay đến 2020, hàng năm EVN NPC phấn đấu sẽ

giảm 0,4% tổn thất điện năng so với kế hoạch, tương ứng với khoảng 97,5 triệu

kWh/năm, như vậy lợi nhuận của EVN NPC sẽ tăng thêm khoảng 95 tỷ đồng. Đây

là một khoảng tiền đáng kể trong bối cảnh EVN NPC gặp khó khăn trong huy động

các nguồn vốn.

3.2.3. Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)

(chiến lược S-T)

Quản lý nhu cầu phụ tải là tổng thể các biện pháp, các giải pháp tác động lâu

dài vào quá trình tiêu dùng năng lượng để nâng cao hiệu quả sử dụng, tiết kiệm

năng lượng. Điều này có vẻ trái với quy luật bởi vì các nhà cung cấp hàng hoá luôn

luôn mong muốn bán càng được nhiều hàng hoá càng tốt và họ thường ít khi để ý

đến việc sử dụng sản phẩm của khách hàng, có chăng họ chỉ thực hiện các dịch vụ

sau bán hàng như hướng dẫn sử dụng, bảo hành hoặc bảo dưỡng.

Tuy nhiên, với hàng hoá điện năng thì khác, để cung cấp điện năng, người

bán hàng phải đầu tư hệ thống lưới điện cao thế, trung thế hạ thế, máy biến áp và

các thiết bị bảo vệ. Ngoài ra, nếu nhu cầu sử dụng của khách hàng tăng, EVN NPC

sẽ phải đầu tư bổ sung để nâng cao khả năng cung cấp điện như: thay dây dẫn có

tiết diện lớn hơn, thay máy biến áp có công suất cao hơn... Vì vậy, sử dụng điện

năng có hiệu quả sẽ mang lại các lợi ích cho Bên liên quan như sau:

- 139 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

EVN NPC Xã hội Khách hàng Điện lực Miền Bắc

- Giảm nhu cầu về vốn - Được đáp nhu cầu sử - Giảm phát thải khí CO2

đầu tư hệ thống lưới và dụng điện. có tác hại đến môi

trạm biến áp. - Giảm và ổn định chi phí trường toàn cầu.

- Nâng cao hiệu suất, tính sử dụng điện năng - Giảm tác động xấu đến

ổn định và tính linh hoạt - Nâng cao chất lượng thiên nhiên khi xây dựng

dịch vụ. thêm các Nhà máy thủy trong vận hành hệ thống

- Nâng cao chất lượng điện, nhiệt điện, năng điện phân phối.

cuộc sống. lượng nguyên tử,… - Tạo mối quan hệ tốt giữa

- Bảo tồn các nguồn tài Bên Mua – Bên Bán.

nguyên hữu hạn: dầu - Giảm chi phí phục vụ.

mỏ, khí đốt, than đá,… - Nâng cao chất lượng

dịch vụ cho khách hàng

Bảng 3.2: Lợi ích cho các Bên liên quan trong việc Quản lý nhu cầu phụ tải

Hiện tại, Chính phủ soạn thảo các văn bản pháp lý quy định về việc sử dụng

năng lượng tiết kiệm và hiệu quả. Đây là khung pháp lý để EVN NPC triển khai

tiến hành các hoạt động quản lý nhu cầu phụ tải được tốt hơn. Chương trình quản lý

nhu cầu phụ tải (DSM) bao gồm các giải pháp sau:

- Tuyên truyền, khuyến khích khách hàng sử dụng các thiết bị điện có hiệu

suất cao bằng cách EVN NPC kết hợp với các Nhà sản xuất thiết bị điện để quảng

bá hoặc trợ giá cho thiết bị tiết kiệm điện: đèn compact, bình nước nóng năng lượng

mặt trời, biến tần cho động cơ,…

- Dán tem các loại thiết bị sử dụng điện hiệu quả như: đèn compact, đèn tuýp

gầy, chấn lưu điện tử...

- Tổ chức kiểm toán năng lượng cho các khách hàng để tư vấn giúp họ sử

dụng hiệu quả năng lượng.

- 140 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Sử dụng đồng bộ các biện pháp kinh tế - kỹ thuật để từng bước san phẳng

đồ thị phụ tải để nâng cao hiệu quả vận hành lưới điện, tạo điều kiện tiền đề để

giảm đầu tư, khai thác triệt để năng lực hiện có của lưới điện cũng như các thiết bị

điện.

3.2.4. Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng (chiến lược S-T)

Như chúng ta đã biết, điện năng là loại hàng hoá đặc biệt có tính kỹ thuật rất

cao. Để sử dụng hàng hoá này, phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Người dùng phải có những hiểu biết về điện năng.

- Hệ thống điện phải được thi công, lắp đặt đúng tiêu chuẩn.

- Các thiết bị sử dụng điện luôn trong trạng thái tốt sẵn sàng vận hành.

Vì vậy, kinh doanh hàng hoá điện năng nhất thiết phải có những dịch vụ đi

kèm:

- Dịch vụ trước bán hàng có thể là những dịch vụ tư vấn thiết kế, lựa chọn

thiết bị phù hợp, đào tạo sử dụng, dịch vụ xây lắp hệ thống điện.

- Dịch vụ trong khi bán hàng: dịch vụ thanh toán tiền điện, sửa chữa các

hỏng hóc của hệ thống điện và thiết bị tiêu thụ điện, di chuyển công trình điện, tư

vấn tiêu dùng điện...

- Dịch vụ sau bán hàng: là dịch vụ tháo gỡ, di chuyển công trình điện.

Dịch vụ khách hàng là yêu cầu tất yếu gắn liền với hoạt động kinh doanh

điện năng. Trong thời gian vừa qua, do nguồn điện và lưới điện chưa tương xứng

với yêu cầu của thị trường nên các doanh nghiệp kinh doanh điện năng chỉ chú

trọng vào nhiệm vụ phát triển nguồn và lưới điện.

Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ là phần không thể thiếu được của hoạt

động kinh tế. Dịch vụ khách hàng của EVN NPC không những giúp cho hoạt động

sản xuất kinh doanh điện năng diễn ra thuận tiện, trôi chảy mà còn mang lại cho các

doanh nghiệp những nguồn lợi không nhỏ và góp phần nâng cao vị thế của doanh

nghiệp trong tâm trí khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương

trường. Để dịch vụ khách hàng của EVN NPC thực sự phục vụ khách hàng, EVN

NPC cần phải triển khai các nội dung sau:

- 141 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 3.2.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng

Nhiệm vụ của hệ thống này là thu thập, cung cấp các thông tin cần thiết để

giúp cho EVN NPC hiểu được khách hàng cũng như thị trường để từ đó định hướng

được công tác dịch vụ khách hàng.

Hiện tại, EVN NPC đã quản lý thông tin khách hàng bằng phần mềm CMIS

2.0. Hệ thống CMIS 2.0 phục vụ chủ yếu cho công tác kinh doanh tác nghiệp tại các

Điện lực huyện, thành phố, đồng thời đưa ra các báo cáo phục vụ cho công tác điều

hành sản xuất kinh doanh của các Công ty Điện lực tỉnh và EVN NPC. Phân hệ

Quản lý thông tin và dịch vụ khách hàng đã được thiết lập. Tuy nhiên, chủ yếu được

thu thập từ lúc phát triển khách hàng, gần như ít được quan tâm.

Hình 3.1: Mô hình các phân hệ quản lý trong Chương trình CMIS 2.0

- 142 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Để hoàn thiện phân hệ Quản lý thông tin và dịch vụ khách hàng, EVN NPC

Xây dựng CSDL Khách

Phân nhóm Khách hàng

Tương tác với Khách hàng

Cá biệt hóa Khách hàng

Đánh giá hiệu quả

cần phải thiết lập lại hệ thống CRM theo các bước như sau:

Hình 3.2: Sơ đồ xây dựng hệ thống CRM của EVN NPC

(cid:190) Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: kế thừa các thông tin cơ bản đã có về

khách hàng từ ban đầu, cần bổ sung thêm các thông tin từ hóa đơn tiêu thụ điện

năng hàng tháng, số liệu sản xuất kinh doanh của khách hàng từ các sở ban ngành,

từ phiếu thăm dò ý kiến, hội nghị khách hàng, sổ nhận xét đánh giá,…

(cid:190) Phân nhóm khách hàng: Ngoài việc phân nhóm khách hàng theo ngành

nghề sản xuất kinh doanh, có thể phân nhóm khách hàng theo quy mô doanh

nghiệp, lượng điện năng tiêu thụ, theo uy tín của doanh nghiệp, thời gian quan hệ

với ngành điện,…Từ đây ta có thể lựa chọn được khách hàng mục tiêu để nâng cao

chất lượng dịch vụ phục vụ

(cid:190) Tương tác với khách hàng: Cần xây dựng các hoạt động tương tác với

khách hàng với các hình thức như sau:

- Tiếp xúc trực tiếp

- Thiết lập trang web tương tác, thu nhận thông tin, ý kiến của khách hàng

- Thiết lập hệ thống quản lý phúc đáp thư điện tử ERM:

- Giải pháp cho hệ thống Call Center.

- 143 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Cá biệt hóa khách hàng: có chính sách khuyến khích cho từng nhóm khách

hàng:

Nhóm khách hàng Hình thức tương tác Hình thức chăm sóc

- Tặng quà khi tổ chức - Gặp trực tiếp: 1 tháng/lần.

điều tra khách hàng - Điện thoại: khi có thay đổi

- Định kỳ hàng năm, tổ về giá điện, tiếp nhận ý kiến

chức Hội nghị khách về chất lượng điện năng, số

hàng. lần mất điện, thời gian mất

Sản xuất - Tặng quà nhân dịp lễ, điện,…

Tết, ngày thành lập Doanh - Email: tự động cung cấp

nghiệp,… các thông tin về giá, các

chủ trương chính sách về

lĩnh vực điện lực khi có yêu

cầu

- Tặng quà khi tổ chức - Gặp trực tiếp: 2 tuần/lần.

điều tra khách hàng - Điện thoại: khi có thay đổi

- Tặng quà nhân dịp lễ, về giá điện, tiếp nhận ý kiến

về chất lượng điện năng Tết, ngày thành lập Đơn

- Email: tự động cung cấp vị,… Kinh doanh dịch vụ

các thông tin về giá, các - Tặng quà, tuyên dương

chủ trương chính sách về sử dụng năng lượng hiệu

lĩnh vực điện lực khi có yêu quả, tiết kiệm,…

cầu

- Tặng quà khi tổ chức - Gặp trực tiếp: 3 tháng/lần.

điều tra khách hàng - Điện thoại, SMS: khi có

- Tặng quà nhân dịp sinh thay đổi về giá điện, tiếp Điện sinh hoạt

nhật Chủ hộ,… nhận ý kiến về chất lượng

- Tặng quà, tuyên dương điện năng

- 144 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

sử dụng năng lượng hiệu - Email: tự động cung cấp

quả, tiết kiệm,… các thông tin về giá, các

chủ trương chính sách về

lĩnh vực điện lực khi có yêu

cầu

- Tặng quà khi tổ chức - Gặp trực tiếp: 3 tháng/lần.

điều tra khách hàng - Điện thoại: khi có thay đổi

- Tặng quà nhân dịp lễ, về giá điện, tiếp nhận ý kiến

về chất lượng điện năng Tết, ngày thành lập Đơn Thủy nông và Hành - Email: tự động cung cấp vị,… chính sự nghiệp các thông tin về giá, các - Tặng quà, tuyên dương

chủ trương chính sách về sử dụng năng lượng hiệu

lĩnh vực điện lực khi có yêu quả, tiết kiệm,…

cầu

Bảng 3.3: Các hình thức tương tác và chính sách chăm sóc

cho từng nhóm Khách hàng

(cid:190) Các giải pháp hỗ trợ: Thực hiện các giải pháp theo dõi và định lượng sự

thỏa mãn của khách hàng:

- Thiết lập hệ thống khiếu nại, góp ý: thiết lập đường dây nóng 24/24, tiếp

xúc với khách hàng khiếu nại càng sớm càng tốt, nhận trách nhiệm về sự thất vọng

của khách hàng, nhân viên phải có thái độ hợp tác tốt với khách hàng.

- Tổ chức điều tra đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách gửi

phiếu câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp hoặc gọi điện thoại cho khách hàng để tìm hiểu

xem chất lượng dịch vụ cung cấp điện như thế nào. Khi gửi câu hỏi đến kèm theo

thư cảm ơn và phiếu bốc thăm trúng thưởng các sản phẩm tiết kiệm điện, năng

lượng,…

- 145 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

(cid:190) Đánh giá hiệu quả:

Xác định người đánh giá và phương pháp đánh giá

Đánh giá các kết quả đạt được Thu thập thông tin Thiết lập tiêu chuẩn và tiêu thức

Hình 3.3: Quy trình đánh giá hiệu của cho việc xây dựng hệ thống CRM

- Đánh giá từ phía khách hàng: lợi ích khách hàng mang lại, sự thỏa mãn của

khách hàng.

- Đánh giá từ phía nội bộ ngành điện: Sự phối hợp của các bộ phận chức

năng thực hiện trong quy trình phục vụ khách hàng, hiệu quả của nhóm làm việc

chuyên trách, thái độ của nhân viên,

Với hệ thống CRM trên, hiện tại EVN NPC đã thực hiện được mô hình có 6

kênh thu thập thông tin, mỗi kênh sẽ cung cấp một hay nhiều loại thông tin có liên

quan đến dịch vụ khách hàng:

- Trung tâm hỗ trợ khách hàng bao gồm các số điện thoại nóng được đặt tại

các Công ty Điện lực. Kênh này sẽ tiếp nhận các yêu cầu cũng như các phàn nàn

của khách hàng về dịch vụ khách hàng thông qua đường điện thoại.

- Phòng tiếp khách hàng là nơi khách hàng có thể đến để trực tiếp thực hiện

đăng ký mua điện, giao dịch mua bán điện, đề xuất các yêu cầu cũng như đưa ra các

kiến nghị, góp ý về chất lượng dịch vụ.

- Website của các Công ty Điện lực tỉnh không chỉ cung cấp các thông tin

cần thiết cho khách hàng mà còn tiếp nhận những phản hồi từ phía người tiêu dùng.

- Hoạt động của doanh nghiệp là một kênh thông tin quan trọng. Kênh này có

thể cung cấp những đánh giá về khía cạnh kỹ thuật của dịch vụ và phân tích các lý

do kỹ thuật khiến cho dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng.

- Cuối cùng, người lao động cũng là một nguồn cung cấp thông tin quan

trọng, đó là các thông tin, dữ liệu mà họ thu nhận được ngay trong khi làm việc.

- 146 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 3.2.4.2. Chương trình chăm sóc khách hàng

Nhiều doanh nghiệp cần chương trình chăm sóc khách hàng một cách có hệ

thống. Xét trên khía cạnh dài hạn, chương trình chăm sóc khách hàng sẽ dần tới

việc khách hàng thoả mãn nhiều hơn và như vậy doanh nghiệp có khả năng tăng lợi

nhuận. Mục tiêu của các chương trình chăm sóc khách hàng là đạt được sự thoả

mãn của khách hàng. Điều này có khả năng dẫn tới việc khách hàng sẽ quay lại tiêu

dùng các sản phẩm và dịch vụ của EVN NPC. Chăm sóc khách hàng một cách có hệ

thống là một phương pháp để bảo vệ vị thế của EVN NPC trên thương trường và

đảm bảo doanh thu của doanh nghiệp. Chăm sóc khách hàng đòi hỏi cách tiếp cận

có hệ thống đến hoạt động tiếp thị định hướng khách hàng. Những cam kết hướng

tới dịch vụ khách hàng cần phải được đưa vào kế hoạch kinh doanh với mục tiêu

nâng cao dịch vụ khách hàng.

Khi nền tảng của việc chăm sóc khách hàng đã được thiết lập, các nhân viên

của EVN NPC cần phải được đào tạo về dịch vụ khách hàng. Những người không

trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải coi những những viên trực tiếp làm

dịch vụ là khách hàng. Để đạt được sự hiểu biết sâu sắc của mọi nhân viên về dịch

vụ khách hàng, EVN NPC cần xây dựng chiến lược định hướng khách hàng trong

cả lời nói lẫn hành động. Có như vậy, toàn bộ nhân viên của EVN NPC mới thực sự

tham gia vào các hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng và mục tiêu chăm sóc

khách hàng của EVN NPC mới trở thành hiện thực. Việc chăm sóc khách hàng

không chỉ còn là nhiệm vụ của những bộ phận chức năng trong EVN NPC mà là

công việc hàng ngày của toàn bộ các phòng ban trong doanh nghiệp.

Chăm sóc khách hàng là một sự đầu tư vào khách hàng hiện tại và phát triển

mối quan hệ với khách hàng. Vấn đề này đòi hỏi EVN NPC phải thu thập và phân

tích một cách có hệ thống các thông tin khách hàng, ví dụ như các dữ liệu về sự

thoả mãn của khách hàng.

Một chương trình chăm sóc khách hàng có thể bao gồm các yếu tố thể hiện

như trong Hình 3.4:

- 147 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Tạo dựng quan hệ Khách hàng

Đối thoại với Khách hàng

Xử lý thông tin Khách hàng

Phát triển Chương trình chăm sóc Khách hàng

Thực hiện Chương trình chăm sóc Khách hàng

Khách hàng hiện có

Hình 3.4: Mô hình thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng

3.2.5. Giải pháp đổi mới công nghệ (chiến lược W-O)

3.2.5.1. Áp dụng các công nghệ để nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới

điện

Điện năng là loại hàng hoá đặc biệt, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra

đồng thời. Điện năng không có hàng tồn kho nhưng hàng phế phẩm thì có và rất

khó loại trừ. Trong thời gian tới, thực hiện chủ trương công nghiệp hóa, hiện đại

hóa đất nước, khi môi trường đầu tư rộng mở, các doanh nghiệp sẽ áp dụng nhiều

công nghệ tiên tiến trong sản xuất kinh doanh hàng hoá và ngành điện cũng không

nằm ngoài xu thế chung này.

Xu hướng của thế giới cũng như của Việt Nam là áp dụng các công nghệ tự

động hóa vào công tác vận hành lưới điện để giảm thời gian phát hiện, xử lý sự cố

và tăng thời gian cung cấp điện cho khách hàng. Công nghệ DAS hiện đang được

áp dụng rộng rãi tại các nước phát triển. Theo công nghệ này, các thiết bị bảo vệ và

đóng cắt trên lưới điện được kết nối với nhau (tín hiệu có thể bằng đường truyền

riêng hoặc bằng chính đường cáp điện lực) và kết nối về trung tâm xử lý. Khi có sự

cố xảy ra, hệ thống sẽ tự động phân tích, loại bỏ cô lập các phần tử bị sự cố ra khỏi

lưới điện. Công nghệ này sẽ làm giảm thời gian mất điện, nhanh chóng phát hiện

- 148 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 thiết bị hỏng hóc nhưng vẫn đảm bảo cung cấp điện liên tục và ổn định cho khách

hàng.

Triển khai hệ thống SCADA để đảm bảo quản lý hệ thống lưới điện an toàn

ổn định, hạn chế và ngăn ngừa sự cố lưới điện.

3.2.5.2. Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động

EVN NPC hiện đang bán điện cho hơn 7,5 triệu khách hàng trên toàn miền

Bắc. Hệ thống lưới điện cao, trung, hạ thế, các thiết bị điện của EVN NPC trải khắp

địa bàn 27 Tỉnh/Thành phố phía Bắc. Để quản lý, vận hành một khối lượng công

việc lớn như vậy, EVN NPC không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tin học hoá

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có áp dụng tin học trong

công tác quản lý, doanh nghiệp mới có hy vọng nâng cao hiệu quả công việc, giảm

rủi ro do sai sót chủ quan của con người gây ra.

Tuy nhiên, để thực hiện công việc này, EVN NPC cần phải xây dựng một

chiến lược tổng thể với những mục tiêu rõ ràng, ưu tiên thực hiện trước một số khâu

quan trọng như: quản lý lưới điện, quản lý vật tư thiết bị, quản lý tài chính, quản lý

thông tin khách hàng. EVN NPC có thể phát triển riêng lẻ từng nội dung công việc

nhưng phải chú trọng hơn đến việc hoàn thiện hệ thống mạng toàn EVN NPC, từng

bước tạo dựng và đồng bộ cơ sở dữ liệu dùng chung trong toàn EVN NPC, mà ở đó

tất cả các đơn vị thành viên đều phải có trách nhiệm tham gia cập nhật, sử dụng các

phần mềm ứng dụng để khai thác hệ thống dữ liệu này phục vụ cho hoạt động của

từng bộ phần riêng lẻ nâng cao năng suất lao động nhưng cũng đồng thời đóng góp

vào hệ thống chung.

3.2.5.3. Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa

Hướng tới thực hiện mục tiêu hiện đại hóa hệ thống lưới điện thông minh,

đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng điện năng, EVN NPC đã triển khai

lắp đặt hệ thống thu thập dữ liệu công tơ điện tử từ xa. Việc áp dựng công nghệ trên

mang lại rất nhiều lợi ích cho EVN NPC:

- Phục vụ việc ghi chỉ số, ra hóa đơn bán điện kịp thời, chính xác.

- Giúp cho việc quản lý tổn thất khu vực thuận lợi

- 149 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Giám sát quản lý vận hành của hệ thống đo đếm, kịp thời xử lý sự cố, gian

lận điện.

- Quản lý nhu cầu tiêu thụ điện của khách hàng.

- Tiết kiệm nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất.

- An toàn cho người lao động.

Để thực hiện giải pháp này, cùng với việc hoàn thiện hệ thống đọc chỉ số

công tơ từ xa đã lắp đặt với đối với các công tơ đầu nguồn ranh giới giữa các Công

ty Điện lực, EVN NPC cần mở rộng áp dụng công nghệ mới trong công tác ghi chỉ số

và quản lý công tơ thương phẩm (như sử dụng thiết bị đọc, ghi chỉ số tự động bằng

HHU qua sóng RF, truyền số liệu công tơ bằng cáp quang hoặc công nghệ sóng 3G)

giúp cho công tác quản lý lập hóa đơn tiền điện, tính toán tổn thất điện năng được

chính xác, nhanh chóng và thuận tiện.

Đến hết năm 2013, EVN NPC đã thực hiện đo xa với khối lượng:

- Công tơ 1 pha là 41.000 cái

- Công tơ 3 pha là 613 cái.

Sang các năm tiếp theo, EVN NPC dự kiến sẽ áp dụng cho 1.200.000 công tơ

1 pha và hơn 200.000 công tơ 3 pha vào năm 2016.

3.2.5.4. Áp dụng công nghệ cho một số khâu khác

- Sử dụng công nghệ điều khiển phụ tải để đóng cắt tụ bù trung và hạ thế tại

các trạm biến áp nhằm nâng cao hiệu quả của việc bù công suất phản kháng, tránh

lãng phí do việc bù quá trên hệ thống.

- Hoàn thiện và nâng cấp Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CMIS)

thống nhất trong toàn EVN NPC, mở rộng tiện ích và kết nối với các phần mềm ứng

dụng khác như Hệ thống Quản lý thông tin tài chính (FMIS), Hệ thống DSM,

SCADA, QMS và các cổng thanh toán với ngân hàng.

- Phối hợp với các ngân hàng triển khai hệ thống thanh toán tiền điện, tiền

cước viễn thông tự động qua ATM, Internet Banking, thẻ thanh toán điện tử v.v.

Mở rộng áp dụng Hệ thống quản lý xếp hàng tự động (QMS) phục vụ thu tiền điện

tại phòng giao dịch của tất cả các Điện lực.

- 150 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 3.2.6. Các giải pháp nhân sự ( chiến lược W-O)

3.2.6.1. Chủ động phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp, một tổ

chức, là yếu tố sống còn, chủ thể của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì

vậy, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về chuyên môn và đạo đức để có

thể đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ

hàng đầu của các doanh nghiệp. Hơn thế nữa, để cụ thể hoá các chiến lược kinh

doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 - một giai đoạn then chốt với nhiều biến

động lớn, ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ ngành điện, EVN NPC không thể không

quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ

của một thời kỳ mới. Với mục tiêu tăng cường nhân lực với tỷ lệ trung bình

3,8%/năm từ nay đến 2020, chú trọng vào đội ngũ kỹ sư điện, cử nhân kinh tế và

công nghệ thông tin, trẻ hoá đội ngũ CBCNV, đưa độ tuổi bình quân xuống dưới 40

tuổi với mục tiêu: tăng tỷ lệ kỹ sư trong cơ cấu nguồn nhân lực từ 20% hiện nay lên

đến 35% và tỷ lệ công nhân có tay nghề cao từ 7% lên 15% vào năm 2020.

Các giải pháp tổng thể để xây dựng nguồn nhân lực bao gồm:

(cid:190) Khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và chiến lược phát

triển trong từng giai đoạn (kế hoạch 5 năm hoặc 10 năm) của mình, bộ phận nhân

sự của EVN NPC cần bám sát các mục tiêu kế hoạch gồm định hướng phát triển sản

phẩm, định hướng phát triển của từng lĩnh vực kinh doanh, phối hợp với các bộ

phận chức năng khác (các phòng ban) không chỉ xác định số lượng lao động cần

đáp ứng cho mỗi lĩnh vực; mà cần phải có sự tiến hành khảo sát thực tế, căn cứ trên

các định mức đã xây dựng để xác định cụ thể cơ cấu lao động cho từng lĩnh vực (cơ

cấu về trình độ, về các lực lượng lao động trong các doanh nghiệp...). Hiện tại,

trong các cuộc họp rà soát kế hoạch sản xuất kinh doanh của EVN NPC cho các đơn

vị thành viên, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện công việc xác định số lao động bình

quân để tính toán định mức quỹ lương và mức thu nhập bình quân.

(cid:190) Trong công tác tổ chức tuyển dụng lao động phải xác định cụ thể, trọng

tâm mục tiêu của tuyển dụng như tuyển dụng cho lĩnh vực nào? vị trí công tác nào?

Trình độ, khả năng yêu cầu về kinh nghiệm làm việc? Như vậy mới có thể có được

- 151 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 các chính sách đãi ngộ hấp dẫn những người tham gia tuyển dụng; từ đó doanh

nghiệp sẽ đạt được hai mục đích đó là tuyển dụng được lao động phù hợp với yêu

cầu đòi hỏi hoạt động của EVN NPC, tuyển dụng được “người tài” cho doanh

nghiệp và có thể sẽ thu hút được người của đối thủ cạnh tranh sang phục vụ cho

doanh nghiệp mình.

(cid:190) Cần tổ chức tuyển dụng có bài bản, khoa học, có mục đích rõ ràng và

nhất là phải đảm bảo tính công bằng, công khai trong hoạt động tuyển dụng. Cần

phải cải tiến các tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá nhằm kiểm tra kiến thức, khả

năng thực tế của người lao động so với các mức chuẩn yêu cầu của từng vị trí công

tác.

(cid:190) Cần đẩy mạnh công tác tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới

được tuyển dụng bởi vì EVN NPC là một doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh

vực, mỗi lĩnh vực có nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm và công nghệ sản xuất khác

nhau, do vậy đòi hỏi người mới được tuyển dụng phải có được những kiến thức

hiểu biết về lĩnh vực, ngành nghề chuyên môn mà họ sẽ đảm nhiệm (kể cả các cán

bộ làm nghiệp vụ chuyên môn hoặc quản lý).

(cid:190) Về chính sách đánh giá kết quả lao động, phân phối thu nhập (trả lương)

của doanh nghiệp: EVN NPC sử dụng chỉ tiêu tính toán năng suất lao động bằng

doanh thu trên số lao động bình quân, qua đó để đánh giá so sánh kết quả sử dụng

lao động giữa các doanh nghiệp, kết hợp với mức doanh thu để xây dựng mức

lương tối thiểu, xây dựng đơn giá tiền lương, phương thức tính toán tiền lương. Tuy

nhiên, để tính toán xây dựng đơn giá tiền lương một cách “công bằng”, cần sử dụng

thêm các chỉ tiêu đánh giá và tính toán đến tính đặc thù của mỗi đơn vị thành viên

trong từng ngành nghề, từng lĩnh vực. Xây dựng và mạnh dạn thực hiện chính sách

đãi ngộ đặc biệt nhằm động viên, khuyến khích đối với trường hợp lao động có

đóng góp đem lại nhiều lợi nhuận cho EVN NPC.

3.2.6.2. Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp hiện đại

Việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải

nhanh chóng biến đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh có

cạnh tranh. Tuy nhiên, điện năng lại đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu

- 152 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 được trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến tiêu dùng hàng ngày của cả

xã hội. Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng một vị thế độc

tôn trên thị trường. Và hệ quả của nó là tình trạng cửa quyền, nhũng nhiễu của một

bộ phận cán bộ công nhân viên ngành điện. Thái độ tiêu cực này đã ảnh hưởng lớn

đến uy tín của các EVN NPC, nó làm xấu đi hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm

chí khách hàng. Một khi thị trường được mở cửa, cạnh tranh xuất hiện các EVN

NPC sẽ gặp khó khăn do mối quan hệ không mấy tốt đẹp với khách hàng. Bên cạnh

đó, nhiều người Việt Nam quan niệm rằng phục vụ người khác khiến cho con người

ta cảm thấy thấp kém mặc dù việc làm này chính là mang lại lợi nhuận cho doanh

nghiệp cũng như thu nhập cho họ. Vì vậy, để giải quyết vấn đề này trong khi sự

cạnh tranh - động lực của sự thay đổi chưa xuất hiện, cách tốt nhất là ngay từ bây

giờ EVN NPC phải bắt tay vào việc xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp theo

định hướng phục vụ khách hàng. Có rất nhiều cách để gây dựng văn hoá doanh

nghiệp, tuy nhiên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2000 trong hoạt động kinh doanh điện năng tỏ ra là tối ưu nhất. Thông qua các quy

trình, quy định cụ thể, EVN NPC có thể vừa nâng cao hiệu quả làm việc vừa đảm

bảo an toàn cho người lao động. Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 phải được áp

dụng cho cho toàn bộ EVN NPC từ các phòng ban đến các Công ty Điện lực nơi

hàng ngày, hàng giờ diễn ra các tác nghiệp có liên quan trực tiếp đến khách hàng sử

dụng điện và Hệ thống ISO 9001: 2000 phải thực sự đi vào hoạt động sản xuất kinh

doanh, phải thấm đến từng CBCNV và phải được thực thi một cách tự giác ở mọi

lúc mọi nơi. Có như vậy, EVN NPC mới gây dựng được tác phong làm việc công

nghiệp, tạo ra nền văn hoá doanh nghiệp mang phong cách phục vụ khách hàng.

3.2.7. Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược W-T)

Tình hình tài chính của EVN NPC đang gặp khó khăn nhất là khả năng

thanh toán trong khi đó nhu cầu về vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh,

cải tạo và phát triển lưới điện là rất lớn. Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn từ 2014-

2018 được thể hiện ở bảng 3.4 dưới đây:

- 153 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

STT Nội dung Tổng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2018

Năm 2017

1 3.498 2.595 1.281 703 8.320 243

2 700 700 1.050 1.050 4.200 700

3 2.682 3.218 3.755 4.112 4.112 17.880

Cải tạo tối thiểu khu vực mới tiếp nhận (1664 xã X 5 tỷ đồng/xã) Cải tạo giai đoạn 2 khu vực tiếp nhận (khoảng 1200 xã X 3,5 tỷ/xã) Các công trình đầu tư, cải tạo và sửa chữa lớn các công trinh lưới điện 110kV, 35kV, 22kV, 10kV, 6kV và hạ áp có từ trước khi tiếp nhận

Cộng 6.880 6.513 6.086 5.865 5.056 30.400

Bảng 3.4: Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn từ 2014-2018

EVN NPC được cung cấp vốn chủ yếu từ các nguồn : Khấu hao tài sản cố

định, tích luỹ từ lợi nhuận, vốn do EVN cấp bổ sung, vốn vay thương mại. Các

nguồn vốn trên mới chỉ đáp ứng được trên 70% nhu cầu vốn. Nếu chỉ trông đợi vào

các nguồn này EVN NPC sẽ không thể hoàn thành các giải pháp chiến lược đã nêu

trên. Để chủ động tạo nguồn vốn, EVN NPC nên thực hiện các kênh huy động vốn

cụ thể như sau:

3.2.7.1. Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế

Việt Nam có nhiều tổ chức quốc tế đã và đang sẵn sàng tài trợ cho các hoạt

động nâng cấp cơ sở hạ tầng. EVN NPC cần tranh thủ các nguồn vốn này để phát

triển lưới điện, đặc biệt là việc tài trợ cho khu vực nông thôn. Các giải pháp huy

động nguồn vốn này có thể bao gồm:

- 154 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Phối hợp với các Sở, ban, ngành tranh thủ nguồn vốn từ Quỹ đầu tư phát

triển của các Tỉnh/Thành phố, chủ động xây dựng các dự án phát triển lưới điện

nông thôn đặc biệt là các xã nghèo, góp phần cùng cả nước xoá đói, giảm nghèo

nâng cao đời sống vật chất của các hộ nông dân.

- Phát triển các dự án thân thiện với môi trường, góp phần giảm khí thải ra

môi trường bằng cách cung ứng đủ nguồn năng lượng điện năng phục vụ sản xuất

tiêu dùng của xã hội, triển khai dự án dùng điện năng thay thế dần việc sử dụng các

nhiên liệu hoá thạch.

- EVN NPC cũng cần chủ động tích cực mở rộng các quan hệ đối ngoại với

các tổ chức quốc tế để tìm kiếm nguồn tài trợ.

3.2.7.2. Tham gia vào thị trường tài chính

- Do có lợi thế về kinh doanh độc quyền hàng hoá điện năng nên sức hấp dẫn

đối với thị trường vốn của EVN NPC là tương đối lớn. Vì vậy, EVN NPC có thể

thực hiện các giải pháp kinh doanh tiền tệ bằng cách đăng ký tổ chức phát hành

“Trái phiếu phát triển điện lực”. Đây là kênh huy động vốn dài hạn từ nguồn tiền

nhàn rỗi trong xã hội, phục vụ cho các khoản đầu tư lớn của EVN NPC.

- Có thể chủ động tham gia góp vốn thành cổ đông chiến lược với Ngân hàng

cổ phần Thương mại, khi có nhu cầu vốn đầu tư sẽ tiến hành huy động thông qua

các chính sách điều chỉnh lãi suất của ngân hàng này. Với cách này, EVN NPC sẽ

chủ động hơn trong việc tạo nguồn.

- EVN NPC nên thực hiện các hoạt động kinh doanh mua bán cổ phiếu, trái

phiếu của các nhà máy điện đặc biệt là thuỷ điện. Bởi vì, với đội ngũ cán bộ kỹ

thuật và tài chính như hiện nay, EVN NPC có đủ khả năng đánh giá, phân tích các

khía cạnh kỹ thuật, khả năng sinh lời của các nhà máy điện để từ đó có các quyết

sách đầu tư đúng đắn.

3.2.7.3. Phát huy nội lực

Phát huy nội lực là cách tốt nhất để chủ động tạo nguồn vốn. Giải pháp này

bao gồm:

- Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn.

- 155 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

- Tăng cường các biện pháp giảm tổn thất điện năng bao gồm cả kỹ thuật và

thương mại.

- Sử dụng có hiệu quả vật tư thiết bị, giảm tồn kho và ứ đọng vốn.

3.2.8. Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược W-T)

3.2.8.1. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.

Mô hình quản lý hiệu quả được xây dựng dựa trên việc áp dụng tiêu chuẩn

ISO 9001: 2000 được mô tả khái quát như sau:

tạo

lý, chữa

- Mục tiêu chất lượng - Chính sách chất lượng - Xem xét lãnh đạo

Nhu cầu của Khách hàng

kê

- Mô tả chức năng công việc. - Đào tuyển dụng. - Quản sửa thiết bị

- Kiểm soát sự không phù hợp và hành động, khắc phục, phòng ngừa, cải tiến - Đánh giá nội bộ - Thống nhóm

Hệ thống QLCL

Khách hàng được thỏa mãn

Đầu vào

Đầu ra

- Lập kế hoạch sản xuất - Mua hàng, xử lý thông tin khách hàng - Sản xuất, thi công, đầu tư - Thu hồi nợ

Điện năng Dịch vụ

Hình 3.5: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng của EVN NPC

Hình 3.6: Chu trình quản lý chất lượng PDCA

- 156 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

Mô hình quản lý hiệu quả là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Trong

thời gian này, công cụ tốt nhất để quản lý hiệu quả là áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:

2000 theo định hướng quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management). Để

xây dựng mô hình quản lý hiệu quả, cách tốt nhất là áp dụng chu trình P-D-C-A.

P (Plan): Pha đầu tiên của chu trình là lập kế hoạch với nhiệm vụ thu thập số

liệu và nghiên cứu các vấn đề cần giải quyết hoặc quy trình cần cải tiến. Điều này

cần thiết phải thực hiện để có thể hiểu biết một cách sâu sắc và các vấn đề gặp phải

trong khi đang kinh doanh điện năng. Sau khi có đầy đủ thông tin và nắm rõ tình

hình, doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch để giải quyết các vấn đề hoặc cải

thiện tình hình, sau đó sẽ thiết lập các mục tiêu cụ thể các tiêu chuẩn để đánh giá,

đo lường kết quả.

D (Do): Pha tiếp theo của chu trình là thực hiện các hành động theo kế hoạch

đã đặt ra, thu thập số liệu có liên quan đến kết quả thu được.

C (Check): Pha này thực hiện việc đánh giá, đo lường kết quả thu được dựa

trên các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đã xây dựng ở pha đầu tiên.

A (Act): Nếu việc thực hiện không đạt được kết quả mong muốn, doanh

nghiệp phải lập lại kế hoạch và lập lại chu trình. Nếu kế hoạch thành công một chu

trình P-D-C-A mới sẽ lại được bắt đầu ở một mức độ cao hơn.

3.2.8.2. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn

Do EVN NPC kinh doanh loại hàng hoá đặc thù là điện năng có những đặc

điểm kinh tế kỹ thuật đặc biệt nên việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp cũng

phải sử dụng các tiêu chuẩn không giống với các doanh nghiệp khác. Bên cạnh các

chỉ tiêu thông thường như: các chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế, chỉ tiêu tài chính... EVN

NPC cần xây dựng các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh kỹ thuật của hàng hoá điện

năng, đặc biệt là việc đánh giá chất lượng cung cấp điện năng như: suất sự cố, tỷ lệ

thời gian có điện (được tính toán bằng tỷ lệ (%) giữa thời gian cấp điện thực tế

trong một khoảng thời gian chia cho khoảng thời gian đó, khoảng thời gian đó

thường được tính bằng tháng, quý hoặc cả năm. Đơn vị tính thời gian có thể là giờ

hoặc phút thậm chí là giây). Với một hệ thống các chỉ tiêu mang tính khoa học,

khách quan, hoạt động sản xuất kinh doanh của các EVN NPC sẽ được đánh giá

- 157 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 đúng mức, phản ánh trung thực thực tại khách quan từ đó giúp cho các nhà lãnh đạo

vạch ra các chính sách, các kế hoạch phù hợp với yêu cầu của thị trường và khách

hàng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh đáp ứng sự thỏa mãn của

người mua.

3.3. Tiến trình của EVN NPC tham gia vào thị trường Điện lực Việt Nam

Một là công tác dịch vụ khách hàng từng bước được nâng cao. Các Công ty

Điện lực tích cực cải tiến, hợp lý hóa các khâu trong nghiệp vụ kinh doanh, áp dụng

nhiều giải pháp công nghệ mới để nâng cao chất lượng và ý thức trách nhiệm phục

vụ khách hàng.

Hai là thực hiện tốt chính sách xã hội. Do sự cố gắng chung của toàn Tập

đoàn và sự phối hợp có hiệu quả giữa các ngành, các cấp có liên quan, chương trình

đưa điện về nông thôn đã đạt những kết quả tốt. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất

kinh doanh và dịch vụ khác như sản xuất cơ khí, tư vấn, viễn thông công cộng....

bước đầu đã thu được kết quả tốt. Công tác đào tạo nghiên cứu khoa học và ứng

dụng công nghệ thông tin cũng đã phát triển tạo nền tảng vững chắc cho sự nghiệp

phát triển chung của ngành điện.

Kết luận Chương 3:

Căn cứ vào phân tích khoa học tình hình thực tế của EVN NPC, với các giải

pháp chiến lược cụ thể về: đầu tư cải tạo, nâng cấp, phát triển lưới điện; chủ động

tạo nguồn vốn; xây dựng mô hình quản lý hiệu quả; xây dựng nguồn nhân lực; đổi

mới công nghệ và tăng cường quan hệ khách hàng, như đã nêu ở trên sẽ phục vụ

đắc lực cho công tác hoạch định chính sách và kế hoạch sản xuất kinh doanh của

EVN NPC đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ mà EVN giao, đáp ứng đầy đủ nhu

cầu điện năng cho các hoạt động kinh tế, chính trị và xã hội trên địa bàn các

Tỉnh/Thành phố phía Bắc, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá

đất nước.

- 158 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

KẾT LUẬN

Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, với nhu cầu ngày

càng khó tính của khách hàng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên

gay gắt, vấn đề quản lý chiến lược trở thành một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm

hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Quản lý chiến lược một cách

hiệu quả sẽ là tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Với đề tài này, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về khoa học quản lý kinh tế

và phân tích thực trạng tình hình kinh doanh điện năng của EVN NPC, kết quả bài

luận văn đã hoàn thành cơ bản các nhiệm vụ đặt ra cho mục đích nghiên cứu của đề

tài:

- Tổng hợp, hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các

phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích môi trường bên ngoài, môi

trường bên trong và môi trường ngành.

- Phân tích hiện trạng công tác sản xuất kinh doanh của EVN NPC, tìm ra

các cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài đem đến cũng như các thế mạnh

và điểm yếu của bản thân EVN NPC.

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn tận dụng các cơ hội, phát

huy các điểm mạnh hiện có, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các thách thức,

đảm bảo kinh doanh có lãi, chuẩn bị đầy đủ điều kiện để sẵn sàng cạnh tranh khi gia

nhập thị trường.

Về lý luận, mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh là tối

đa hoá lợi nhuận. Muốn đạt được điều này, doanh nghiệp phải có một chiến lược

kinh doanh khôn ngoan, thích ứng được với những biến động thường xuyên của

môi trường. Với vai trò là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh một loại hàng

hoá đặc thù - điện năng, EVN NPC cũng không đứng ngoài thông lệ này.

Xây dựng chiến lược kinh doanh của EVN NPC là một vấn đề phức tạp do

đặc điểm riêng có của hàng hoá điện năng. Thêm vào đó thị trường kinh doanh điện

- 159 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 năng cạnh tranh chỉ mới đang manh nha hình thành nên các quy định chưa hoàn

thiện, các quy luật của thị trường kinh doanh điện năng vẫn chưa hiện hữu, cơ chế

hoạt động của thị trường chưa rõ ràng đã khiến cho công tác nghiên cứu gặp không

ít khó khăn. Để thích nghi với môi trường kinh doanh biến đổi phức tạp, những

người làm chiến lược của Công ty cần phải hiểu rõ và vận dụng linh hoạt các kiến

thức về quản lý kinh tế trong thực tế, phải tính toán các bước đi phù hợp với sự thay

đổi của thị trường điện năng, trước hết là chuẩn bị đầy đủ điều kiện để có thể cạnh

tranh ngay khi thị trường bán lẻ điện được hình thành.

Là một cán bộ làm việc tại EVN NPC, với những kiến thức về quản lý đã thu

nhận được từ khoá học, với kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình công tác, cùng với

sự nỗ lực của bản thân và đặc biệt là nhờ sự hướng dẫn tận tình, chu đáo của

PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tôi đã hoàn thành luận văn, với mong muốn

được góp sức để hoàn thiện công tác kinh doanh điện năng của EVN NPC. Bên

cạnh đó, tôi còn nhận được sự ủng hộ và chia sẻ của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp

đã giúp tôi có được kết quả này. Qua đây, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành

đến PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, người đã dành nhiều công sức giúp đỡ tôi

hoàn thành công việc. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban Lãnh đạo và các đồng

nghiệp trong EVN NPC, đã đóng góp ý kiến, cung cấp số liệu bổ sung cho bản luận

văn của tôi. Cuối cùng tôi mong tiếp tục nhận được sự cộng tác, giúp đỡ của mọi

người trong quá trình hoàn thiện tri thức cũng như trong công việc sau này. /.

- 160 -

Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Fred R. David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. [2]. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (1997), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê. [3]. Thomas L. Wheelen and J. David Hunger (1995), Strategic Management and Business Policy, Wesley Publishing Company. [4]. GS.TS Nguyễn Ái Đoàn (2003), Kinh tế vĩ mô, NXB Khoa học kỹ thuật. [5]. Lê Huy Đức (2004), Giáo trình Dự báo phát triển kinh tế xã hội, NXB

Khoa học kỹ thuật.

[6]. PGS.TS. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐH Quốc gia

Hà Nội.

[7]. TS. Nguyễn Thanh Hợi (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. [8]. Ngô Thắng Lợi (2006), Giáo trình kế hoạch hoá phát triển kinh tế - xã

hội, NXB Thống kê.

[9]. GS.TS kinh tế- Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý doanh nghiệp, NXB Bách

khoa Hà Nội..

[10]. GS.TS kinh tế- Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp

NXB Bách khoa Hà Nội.

[11]. GS.TS kinh tế- Đỗ Văn Phức (2004), Tâm lý trong quản lý kinh doanh,

NXB Bách khoa Hà Nội.

[12]. Phan Đăng Tuấn (2000), Doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ công

nghiệp hoá, hiện đại hoá , NXB Chính trị Quốc gia. [13]. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2004), Luật Điện lực. [14]. Tập đoàn Điện lực Việt nam, Chiến lược phát triển ngành điện lực giai

đoạn 2001 – 2010 và định hướng 2020.

[15]. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2003-2013), Báo cáo thường niên. [16]. Tổng Công ty điện lực Miền Bắc (2001 – 2013), Báo cáo thường niên.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2020

N G U Y Ễ N A N H Q U A N G

C H U Y Ê N N G À N H Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

K H O Á 2 0 1 2 - 2 0 1 4

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------

NGUYỄN ANH QUANG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT

Số hiệu bảng

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị, pháp luật 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Sự tăng trưởng thị trường cao

Góc phần tư thứ I 1. Tăng trưởng tập trung 2. Liên kết dọc 3. Đa dạng hóa đồng tâm

Góc phần tư thứ II 1. Hoạch định lại chiến lược đồng tâm 2. Đa dạng hóa ngang và sáp nhập 3. Thu hồi vốn đầu tư 4. Giải thể

Vị thế cạnh tranh yếu

Vị thế cạnh tranh mạnh

Góc phần tư thứ III

Góc phần tư thứ IV 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa tổ hợp 3. Liên doanh trong một lĩnh vực mới

Sự tăng trưởng thị trường thấp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

Tỷ lệ (%)

Năm

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

EVN NPC

CT lưới điện cao thế

Chi nhánh LĐCT tỉnh

Điện lực quận/huyện

Đơn vị phụ trợ: - Cty Thí nghiệm điện - Cty CNTT - Cty dịch vụ khách sạn - Cty tư vấn thiết kế - Cty xây lắp điện - Cty giao nhận vận chuyển - Cty CP thủy điện - Cty sản xuất thiết bị điện - …

Tổ đội sản xuất, quản lý khu vực

Sản lượng (tỷ kWh)

Năm

Tỷ lệ tổn thất (%)

Năm

Giá bán bình quân (đ/kWh)

Năm

Chỉ tiêu

Thực hiện năm 2011

So sánh TH 2012 /2011

Tăng / giảm %

838.700.027.762 1.826.251.873.704

(987.551.845.942)

113.347.316.131 196.941.642.119 51.681.378.453 83.325.235.407 113.616.406.712 61.665.937.678 956.835.251.000 1.887.589.461.388 (8.165.528.747) 0 949.822.904.949 1.895.754.990.135 3.598.441.882 (11.279.716.151) 961.102.621.100 1.892.156.548.253

83.594.325.988 31.643.856.954 51.950.469.034 (930.754.210.388) 15.177.874.798 0 (945.932.085.186) (14.878.158.033) (931.053.927.153)

-104-

TÀI SẢN

2010

2011

2012

7.000.063.345.270

8.396.855.144.486

7.378.994.696.352

So sánh 2011 – 2010 Tăng/giảm 1.396.791.799.216

% 19,95

So sánh 2012-2011 Tăng/giảm -1.017.860.448.134

% -12,12

A. Tài sản ngắn hạn I. Tiền và các khoản tương đương tiền III. Các khoản phải thu

B. Tài sản dài hạn

18.199.572.875.262

20.038.429.756.016

28.359.605.537.638

1.838.856.880.754

10,10

8.321.175.781.622

41,53

Tổng tài sản