Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo mô hình Just in time

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN LÊ UYÊN THỤC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁP

SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA SÚC (PROCONCO)

THEO MÔ HÌNH JUST IN TIME

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN LÊ UYÊN THỤC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁP

SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA SÚC (PROCONCO)

THEO MÔ HÌNH JUST IN TIME

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng Ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HUỲNH THANH TÚ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn

kho tại Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo

mô hình Just in time” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được thực hiện dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS.Huỳnh Thanh Tú. Các số liệu trong luận văn này

được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày

trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày

hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

Tác giả luận văn

Trần Lê Uyên Thục

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2

3. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................ 2

4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 2

5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3

6. Tổng quan tình hình.............................................................................................. 4

7. Kết cấu đề tài ......................................................................................................... 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO THEO MÔ

HÌNH JUST IN TIME (HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC) ............ 5

1.1 Quản trị hàng tồn kho......................................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm hàng tồn kho.................................................................................... 5

1.1.2 Phân loại hàng tồn kho ..................................................................................... 5

1.1.3 Lợi ích và chi phí cho lưu trữ hàng tồn kho .................................................... 6

1.1.3.1 Lợi ích từ việc lưu trữ hàng tồn kho................................................................ 6

1.1.3.2 Chi phí lưu trữ hàng tồn kho ........................................................................... 6

1.1.4 Mục đích của quản trị hàng tồn kho ................................................................ 8

1.2 Cơ sở lý luận của mô hình “Just in time” ......................................................... 9

1.2.1 Khái niệm mô hình “Just in time” ................................................................... 9

1.2.2 Các yếu tố chính của hệ thống “Just in time” ............................................... 11

1.2.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định................................................................... 11

1.2.2.2. Tồn kho thấp ................................................................................................ 11

1.2.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ ................................................................................ 12

1.2.2.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh .............................................................. 12

1.2.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý ................................................................................ 13

1.2.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ ......................................................................... 13

1.2.2.7. Sử dụng công nhân đa năng ......................................................................... 13

1.2.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao ...................................................................... 14

1.2.2.9. Tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống ................................. 14

1.2.2.10 Sử dụng những người bán hàng đáng tin cậy ............................................. 14

1.2.2.11. Sử dụng hệ thống “kéo” ............................................................................ 15

1.2.2.12. Giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất và liên tục cải tiến ................... 16

1.2.2.13 Đề xuất thang đo nghiên cứu ...................................................................... 18

1.2.3 Các ưu điểm và hạn chế của hệ thống “Just in time” ................................. 20

1.2.3.1 Ưu điểm ........................................................................................................ 20

1.2.3.2 Hạn chế ......................................................................................................... 22

1.2.3.3 So sánh JIT với phương pháp sản xuất truyền thống cổ điển ................... 23

1.2.4 Điều kiện áp dụng Just in time ..................................................................... 24

1.2.5 Tổng hợp những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ của JIT ...................... 25

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ HÀNG

TỒN KHO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN

GIA SÚC (PROCONCO) THEO CÁC YÊU CẦU CỦA MÔ HÌNH “JUST IN

TIME” ...................................................................................................................... 26

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc

(PROCONCO) ......................................................................................................... 26

2.1.1 Tổng quan về PROCONCO ............................................................................ 26

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của PROCONCO ..................................................................... 27

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 .................................... 28

2.1.4 Các dòng sản phẩm của PROCONCO ........................................................... 28

2.1.5 Đối thủ cạnh tranh chính ............................................................................... 31

2.2 Thực trạng hoạt động quản lý hàng tồn kho tại tại Công ty Cổ phần Việt –

Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu cầu của mô hình

“Just in time” ........................................................................................................... 32

2.2.1 Giới thiệu phương pháp nghiên cứu .............................................................. 32

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu ............................................................................................ 33

2.2.1.2 Xử lý dữ liệu .................................................................................................. 34

2.2.2 Các yếu tố của nhóm Công nghệ quản lý ...................................................... 36

2.2.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định ....................................................................... 36

2.2.2.2 Hàng tồn kho thấp ......................................................................................... 37

2.2.2.3 Kích thước lô hàng nhỏ ................................................................................. 38

2.2.2.4 Sản xuất nhanh, chi phí thấp ......................................................................... 39

2.2.2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý .................................................................................. 41

2.2.3 Các yếu tố của nhóm Hệ thống quản lý ......................................................... 42

2.2.3.1 Sửa chữa và bảo dưỡng định kì .................................................................... 42

2.2.3.2 Chất lượng đảm bảo ...................................................................................... 43

2.2.3.3 Người bán hàng đáng tin cậy ........................................................................ 44

2.2.3.4 Sử dụng hệ thống kéo .................................................................................... 45

2.2.4 Các yếu tố của nhóm Người quản lý .............................................................. 47

2.2.4.1 Công nhân đa năng ....................................................................................... 47

2.2.4.2 Có tinh thần hợp tác cao ............................................................................... 48

2.2.4.3 Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục ...................................... 49

2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị hàng tồn kho tại công ty cổ phần

Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu cầu của mô

hình “Just in time” .................................................................................................. 50

2.3.1 Nhóm thành phần Công nghệ quản lý ........................................................... 50

2.3.1.1 Mức độ sản xuất đều, cố định ....................................................................... 50

2.3.1.2 Hàng tồn kho thấp ......................................................................................... 51

2.3.1.3 Kích thước lô hàng nhỏ ................................................................................ 51

2.3.1.4 Sản xuất nhanh, chi phí thấp ......................................................................... 52

2.3.1.5 Bố trí mặt bằng hợp lý .................................................................................. 52

2.3.2 Nhóm thành phần Hệ thống quản lý ............................................................. 52

2.3.2.1 Sửa chữa và bảo dưỡng định kì .................................................................... 52

2.3.2.2 Chất lượng đảm bảo ...................................................................................... 53

2.3.2.3 Người bán hàng đáng tin cậy ........................................................................ 53

2.3.2.4 Sử dụng hệ thống kéo .................................................................................... 54

2.3.3 Nhóm thành phần Người quản lý .................................................................. 54

2.3.3.1 Công nhân đa năng ....................................................................................... 54

2.3.3.2 Có tinh thần hợp tác cao ............................................................................... 55

2.3.3.3 Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục ...................................... 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HÀNG

TỒN KHO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN

GIA SÚC (PROCONCO) THEO CÁC YÊU CẦU CỦA MÔ HÌNH “JUST IN

TIME” ...................................................................................................................... 57

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của hoạt động quản trị hàng tồn kho tại

Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các

yêu cầu của mô hình “Just in time” ....................................................................... 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty cổ phần

Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu cầu của mô

hình “Just in time” .................................................................................................. 57

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện về Nhóm Công nghệ quản lý ...................................... 57

3.2.1.1 Mức sản xuất đều, cố định ............................................................................ 57

3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện về Hàng tồn kho thấp ................................................. 58

3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện về Kích thước lô hàng nhỏ ......................................... 59

3.2.1.4 Giải pháp hoàn thiện về Sản xuất nhanh, chi phí thấp ................................. 61

3.2.1.5 Giải pháp hoàn thiện về Bố trí mặt bằng kho hợp lý .................................... 62

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về Nhóm Hệ thống quản lý ......................................... 62

3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện về Sửa chữa và bảo dưỡng định kì ............................. 62

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện về Chất lượng đảm bảo .............................................. 64

3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện về Người bán hàng đáng tin cậy ................................ 65

3.2.2.4 Giải pháp hoàn thiện về Sử dụng hệ thống kéo ............................................ 66

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về nhóm Người quản lý .............................................. 68

3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện về Công nhân đa năng ............................................... 68

3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện về Tinh thần hợp tác cao ............................................ 68

3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện về Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục .

................................................................................................................................... 69

3.3 Kiến nghị ............................................................................................................ 71

3.3.1 Đối với Nhà nước ............................................................................................ 71

3.3.2 Đối với Cấp Chủ quản – Công ty TNHH Masan Nutri – Science ................ 71

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bộ NN & PTNT Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

CPI (Consumer Price Chỉ số giá tiêu dùng

Index)

JIT Just in time

KPI (Key Performance Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

Indicator)

NCC Nhà cung cấp

NVL Nguyên vật liệu

PROCONCO/Proconco Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn

gia súc

TPP (Trans-Pacific Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

Partnership Agreement)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Thang đo các yếu tố cơ bản của mô hình JIT ............................................ 18

Bảng 1.2 So sánh JIT với phương pháp cổ điển ....................................................... 22

Bảng 2.1 Doanh thu Proconco giai đoạn 2014 – 2016.............................................. 28

Bảng 2.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha - Các yếu tố cơ bản của JIT........... 35

Bảng 2.3 Thực trạng yếu tố Mức độ sản xuất đồng đều, cố định ............................. 36

Bảng 2.4 Thực trạng yếu tố Hàng tồn kho thấp ........................................................ 37

Bảng 2.5 Bảng báo cáo tồn kho hàng tái chế tại Proconco Biên Hòa ....................... 37

Bảng 2.6 Thực trạng yếu tố Kích thước lô hàng nhỏ ................................................ 39

Bảng 2.7 Thực trạng yếu tố Sản xuất nhanh, chi phí thấp ........................................ 39

Bảng 2.8 Bảng báo cáo năng suất và chi phí sản xuất thực tế ................................. 40

Bảng 2.9 Thực trạng yếu tố Bố trí mặt bằng hợp lý ................................................. 41

Bảng 2.10 Bảng báo cáo thời gian xe tải quay đầu ................................................... 42

Bảng 2.11 Thực trạng yếu tố Sửa chữa và bảo dưỡng định kì .................................. 43

Bảng 2.12 Thực trạng yếu tố Chất lượng đảm bảo ................................................... 44

Bảng 2.13 Thực trạng yếu tố Người bán hàng đáng tin cậy ..................................... 45

Bảng 2.14 Thực trạng yếu tố Sử dụng hệ thống kéo ................................................. 45

Bảng 2.15 So sánh thực tế bán và dự báo theo vùng năm 2016 ............................... 46

Bảng 2.16 So sánh thực tế bán và dự báo theo chủng loại năm 2016 ....................... 47

Bảng 2.17 Thực trạng yếu tố Công nhân đa năng ..................................................... 47

Bảng 2.18 Thực trạng yếu tố Có tinh thần hợp tác cao ............................................. 48

Bảng 2.19 Thực trạng yếu tố Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục ... 49

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quá trình hình thành và phát triển mô hình JIT ........................................... 9

Hình 1.2: Những thành phần chính của JIT .............................................................. 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PROCONCO ............................................................... 27

Hình 2.2: Các sản phẩm của PROCONCO ............................................................... 28

Hình 2.3: Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 33

Hình 3.1 Mô hình xác định chiến lược sản xuất đẩy hay kéo ................................... 67

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Tiếp nối xu thế tăng trưởng của năm 2015, Chính phủ Việt Nam dự kiến đặt mục

tiêu tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2016 đạt 6,7% và tốc độ tăng CPI đạt dưới 5%.

Có nghĩa là nền kinh tế được Chính phủ đánh giá sẽ còn tiếp tục tăng trưởng cao

hơn nữa và tiếp tục giữ ổn định kinh tế vĩ mô. Thông qua việc hội nhập Cộng đồng

ASEAN từ năm 2016 sẽ góp thêm cơ hội cho Việt Nam hội nhập TPP ở đẳng cấp

cao hơn, hay nói rõ hơn là sẽ có cả cơ hội và thách thức đan xen. Nhưng ngược lại,

thách thức cũng có thể trở thành cơ hội mới để nâng sức cạnh tranh kinh tế nếu Nhà

nước và Doanh nghiệp đều nỗ lực. Các Doanh nghiệp nội địa thuần Việt nếu có thể

cố gắng vươn lên trong bối cảnh đẩy mạnh cải cách kinh tế và chính trị thì việc tận

dụng được cơ hội mới của TPP nhiều hay ít phụ thuộc vào chính chúng ta.

Tuy nhiên, bên cạnh nền kinh tế đang tương đối ổn định và xu hướng tăng trưởng

khá bền vững thì các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của nền kinh tế như thể

chế, giáo dục và đào tạo bậc cao, cơ sở hạ tầng, môi trường kinh tế vĩ mô, tính sẵn

sàng về mặt công nghệ, phát triển thị trường tài chính, hiệu quả thị trường hàng hóa

thì nước ta lại thua kém các nước trong khu vực và các nước thành viên của TPP;

trong khi đó năng lực cạnh tranh mới là yếu tố quyết định đến thành bại của quá

trình hội nhập.

Cơ sở để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này theo Michael Porter chính là phải

tạo được lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa và dẫn đầu về giá. Dù trải qua những

thời kì khác nhau thì thứ tự ưu tiên về cạnh tranh luôn là giá cả hợp lý, chất lượng

và giao hàng đúng lúc. Do đó, nếu doanh nghiệp biết cách áp dụng các hệ thống

quản lý một cách hợp lý với những điều kiện thực tế của doanh nghiệp thì sẽ đạt

được thành công.

Nói riêng về doanh nghiệp chuyên sản xuất thức ăn gia súc, với đặc thù là sản

phẩm công nghiệp đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao, đời sống sản phẩm ngắn, thì

tính kịp thời, chính xác luôn phải được đặt lên hàng đầu. Như vậy, các công ty bắt

buộc phải tăng chất lượng sản phẩm trong khi phải giảm giá thành mà phải tăng tốc

độ đáp ứng được các đơn đặt hàng của khách hàng. Để đáp ứng được các nhu cầu

này các nhà máy phải tìm ra các phương pháp quản lý mới. Và giải pháp hữu hiệu,

nổi tiếng, cũng như đã được ứng dụng rộng khắp trên thế giới nhằm đảm bảo tính

kịp thời mà tôi muốn nhắc đến trong nghiên cứu này chính là mô hình Just in time –

hệ thống điều hành vừa đúng lúc. Đây là lý do chính mà tôi chọn đề tài “Giải pháp

hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản

xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo mô hình Just in time” với mong muốn

đóng góp một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao vị thế, tính cạnh tranh trên thị

trường trong nước và quốc tế của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Với những lý do trên, mục đích của đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản

trị hàng tồn kho tại Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc

(PROCONCO) theo mô hình Just in time” là nhằm:

- Khái quát cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tức thời (mô hình JIT).

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty Cổ phần

Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO).

- Giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại

công ty trên cơ sở áp dụng mô hình JIT.

3. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tức thời (mô hình

JIT).

- Đối tượng khảo sát: Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc

(PROCONCO).

4. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc

(PROCONCO) – Nhà máy Proconco Biên Hòa - Đường số 9, KCN Biên Hòa

1, TP. Biên Hòa, Đồng Nai.

- Phạm vi thời gian:

o Thời gian nghiên cứu: 12/2016 – 03/2017

o Thời gian khảo sát: từ 1 – 2 tuần trong tháng 04/2017

o Thời gian ứng dụng: dự kiến áp dụng từ khi nghiên cứu hoàn tất đến hết năm

2021.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chính sử dụng trong đề tài là phương pháp phân tích –

tổng hợp, phân tích định tính và định lượng, cụ thể:

- Chương 1: Sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp dữ liệu ban đầu nhằm

làm rõ hơn về nội dung và các khía cạnh của lý thuyết mô hình Just in time.

- Chương 2:

 Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng những số liệu thứ cấp bằng

các báo cáo của công ty để lọc ra thông tin, số liệu về công tác quản lý sản

xuất, theo dõi hàng tồn kho của công ty.

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: bằng việc xây dựng bảng câu hỏi

điều tra và khảo sát khách hàng, số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS

(kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, mô tả

thống kê thang đo: đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn) từ các cấp quản

lý, nhân viên thương mại, nhân viên sản xuất trực tiếp, nhân viên kho, bán

hàng… nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý hàng tồn kho tại công

ty.

- Chương 3: Tổng hợp từ kết quả của phân tích định tính và phân tích định

lượng, đồng thời kết hợp với các phương pháp phân tích – tổng hợp, phương

pháp hệ thống để rút ra những ưu nhược điểm của hệ thống quản lý hàng tồn

kho hiện tại, từ đó đưa ra những đề xuất khả dụng dựa trên lý thuyết mô hình

Just in time nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý hàng tồn kho tại Công

ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO).

6. Tổng quan tình hình

Một số đề tài nghiên cứu tương tự với đề tài của luận văn này:

- Nguyễn Mộng Hà, 2004. Một số giải pháp hoàn thiện sản xuất ắc quy tại

Công ty Pin Ắc quy miền Nam theo hệ thống Just in time. Luận văn thạc sĩ.

Đại học Kinh tế TP. HCM.

- Lê Trung Hiếu, 2011. Mô hình Just in time (JIT) tại tập đoàn Toyota và đề

xuất ứng dụng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học

Ngoại thương.

- Sukarma, Lukman, 2007. Applying the just-in-time production system in

developing countries: lessons learnt from Japan and the West, Master of

Total Quality Management (Hons.) thesis, Department of Mechanical

Engineering, University of Wollongong, http://ro.uow.edu.au/theses/2912

- Li, Jinglin, 2015. Just-in-Time Management in Healthcare Operations,

Honors College Capstone Experience/Thesis Projects. Paper 530,

http://digitalcommons.wku.edu/stu_hon_theses/530

7. Kết cấu đề tài

Luận văn có kết cấu gồm các phần và chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của mô hình Just in time: khái niệm, mục tiêu, các

yếu tố cơ bản, ưu nhược điểm của hệ thống.

- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản lý hàng tồn kho tại Công ty

Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu

cầu của hệ thống Just in time.

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty

Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO).

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO THEO

MÔ HÌNH JUST IN TIME (HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC)

1.1 Quản trị hàng tồn kho

Hàng tồn kho là một trong những loại tài sản có giá trị lớn của hầu hết các công

ty, xí nghiệp. Do vậy những nhà quản trị hoạt động sản xuất và điều hành đều cho

rằng việc kiểm soát, phân phối, tính toán số lượng hàng tồn kho của đơn vị luôn là

vấn đề rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của

doanh nghiệp.

Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, với quan điểm của

người sản xuất người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm lượng tồn kho,

còn với quan điểm của người tiêu thụ thì sẽ luôn mong muốn có nhiều hàng dự trữ

để không có sự thiếu hụt. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm cách xác định một mức

độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục vụ sản xuất và thỏa mãn các

nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúc với chi phí tối thiểu nhất.

1.1.1 Khái niệm hàng tồn kho

Hàng tồn kho là những mặt hàng sản phẩm được doanh nghiệp giữ để bán ra sau

cùng. Nói cách khác, hàng tồn kho là những mặt hàng dự trữ mà một công ty sản

xuất ra để bán và những thành phần tạo nên sản phẩm. Do đó, hàng tồn kho chính là

sự liên kết giữa việc sản xuất và bán sản phẩm đồng thời là một bộ phận của tài sản

ngắn hạn, chiếm tỉ trọng lớn, có vai trò quan trọng trong việc sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.

1.1.2 Phân loại hàng tồn kho

Hàng tồn kho tồn tại trong các công ty sản xuất có thể được phân ra thành ba

loại:

- Nguyên liệu thô: là những nguyên liệu được bán đi hoặc giữ lại để sản xuất

trong tương lai, được gửi đi gia công chế biến và đã mua đang đi trên đường

về.

- Bán thành phẩm: là những sản phẩm được phép dùng cho sản xuất nhưng

vẫn chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành chưa làm thủ tục nhập kho

thành phẩm.

- Thành phẩm: là sản phẩm hoàn chỉnh hoàn thành sau quá trình sản xuất.

Ba loại hàng tồn kho nêu trên được duy trì sẽ khác nhau từ công ty này đến công

ty khác tùy thuộc vào tính chất khác nhau của từng doanh nghiệp.

Một số công ty cũng duy trì loại thứ tư của hàng tồn kho, được gọi là nguồn vật

tư, chẳng hạn như đồ dùng văn phòng, vật liệu làm sạch máy, dầu, nhiên liệu, bóng

đèn và những thứ tương tự. Những loại hàng này đều cần thiết cho quá trình sản

xuất.

1.1.3 Lợi ích và chi phí cho lưu trữ hàng tồn kho:

1.1.3.1 Lợi ích từ việc lưu trữ hàng tồn kho

Lưu trữ hàng tồn kho đem lại những lợi thế nhất định cho doanh nghiệp.

Những lợi thế quan trọng nhưng không hạn chế có thể kể đến như:

- Tránh các khoản lỗ trong kinh doanh: Bằng việc lưu trữ hàng tồn kho, một

công ty có thể tránh tình trạng kinh doanh thua lỗ khi không có sẵn nguồn

cung tại một thời điểm nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Giảm chi phí đặt hàng: Các chi phí đặt hàng gồm chi phí liên quan đến đơn

đặt hàng cá nhân như đánh máy, phê duyệt, gửi thư… có thể được giảm rất

nhiều nếu công ty đặt những đơn hàng lớn hơn là vài đơn hàng nhỏ lẻ.

- Đạt được hiệu quả sản xuất: Việc lưu trữ đủ số lượng hàng tồn kho cũng đảm

bảo cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả. Nói cách khác, nguồn cung ứng đủ

hàng tồn kho sẽ ngăn ngừa sự thiếu hụt nguyên liệu ở những thời điểm nhất

định mà có thể làm gián đoạn quá trình sản xuất.

1.1.3.2 Chi phí lưu trữ hàng tồn kho

Tuy nhiên, việc lưu trữ hàng tồn kho không phải lúc nào cũng tốt. Có thể nói

rằng việc thu mua tràn lan chứa đựng nhiều rủi ro và việc gặp phải những rủi ro

không lường trước được sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp.Việc lưu trữ hàng tồn

kho quá nhiều, không có kế hoạch, sẽ chiếm những khoản chi phí nhất định. Do

vậy, rất cần thiết cho việc một công ty lập kế hoạch cụ thể về lưu trữ hàng tồn kho.

Chi phí lưu trữ hàng tồn kho được phân ra làm ba loại:

- Chi phí mua hàng: Là chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng

tồn kho. Chi phí này thường được biểu hiện bằng chi phí của một đơn vị

nhân với số lượng nhận được hoặc sản xuất ra. Nhiều khi giá món hàng được

hưởng giảm giá nếu ta mua cùng một lúc đạt đến số lượng nào đó. Thông

thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô hình

tồn kho, trừ mô hình khấu trừ theo sản lượng.

- Chi phí đặt hàng: Bao gồm những phí tổn trong việc tìm các nguồn cung

ứng, hình thức đặt hàng, thực hiện quy trình đặt hàng hỗ trợ cho các hoạt

động văn phòng…Khi đơn hàng được thực hiện phí tổn đặt hàng vẫn còn tồn

tại, những lúc đó chúng được hiểu như phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng.

Phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng là những chi phí cho việc chuẩn bị máy

móc hay công nghệ để thực hiện đơn hàng. Do đó chúng ta cần xác định thời

điểm và số lượng cho mỗi lần đặt hàng thật chi tiết để cố gắng tìm những

biện pháp giảm bớt chi phí chuẩn bị cũng như phí tổn đặt hàng. Trong nhiều

tình huống chi phí chuẩn bị có mối quan hệ rất mật thiết đối với thời gian

chuẩn bị thực hiện đơn hàng. Nếu chúng ta giảm được thời gian này là một

giải pháp hữu hiệu để giảm lượng đầu tư cho tồn kho và cải tiến được năng

suất.

- Chi phí tồn trữ: Trong quá trình lưu kho các loại nguyên phụ liệu, sản phẩm

dở dang, thành phẩm để giữ cho chúng đảm bảo phẩm chất để còn phục vụ

cho sản xuất và tiêu thụ thì bộ phận quản lý kho tàng cần áp dụng một số các

biện pháp để bảo quản và lưu trữ. Các hoạt động này cũng tiêu tốn của doanh

nghiệp một khoản chi phí đáng kể. Chi phí này thường được tính bằng số

phần trăm giá trị của món hàng. Ví dụ phí tồn trữ 15% /năm của món hàng

tức là mỗi 1000đ giá trị món hàng nếu để trong kho một năm thì phải trả

150đ tiền tồn trữ. Trong thực tế chi phí tồn trữ tiêu biểu thường vào khoảng

15% đến 30% mỗi năm.

Tỷ lệ từng loại chi phí tiền chỉ có ý nghĩa tương đối, chúng lệ thuộc vào từng loại

doanh nghiệp, địa điểm phân bố, tỷ lệ lãi hiện tại. Thông thường một tỷ lệ phí tổn

tồn trữ hàng năm xấp xỉ 40% giá trị hàng tồn kho.

Những điểm trên nhằm nhấn mạnh cho tầm quan trọng của việc quản lý hàng tồn

kho, để quyết định số lượng hàng tồn kho tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp

theo chu kì.

1.1.4 Mục đích của quản trị hàng tồn kho:

Có 2 mục đích chính:

- Làm đủ lượng hàng tồn kho sẵn có: mục đích chính là đảm bảo hàng tồn kho

sẵn có theo yêu cầu trong mọi thời điểm. Vì sự thiếu hụt và dư thừa hàng tồn

kho đều chứng tỏ cho sự tốn kém trong tổ chức điều hành. Trường hợp thiếu

hụt hàng tồn kho thì dây chuyền sản xuất sẽ bị gián đoạn. Hậu quả là việc

sản xuất giảm đi hoặc không thể sản xuất. Điều này khiến cho việc kinh

doanh giảm sút dẫn đến giảm doanh thu, giảm lợi nhuận và tệ hơn là thua lỗ.

Mặt khác, sự dư thừa hàng tồn kho cũng có nghĩa làm kéo dài thời gian sản

xuất và phân phối luồng hàng hóa. Điều này có nghĩa là khoản tiền đầu tư

vào hàng tồn kho nếu được đầu tư vào nơi khác trong kinh doanh, thì nó sẽ

thu lại được một khoản nhất định. Không chỉ vậy, nó cũng sẽ làm giảm các

chi phí thực hiện và làm tăng lợi nhuận.

- Giảm thiểu chi phí và đầu tư cho hàng tồn kho: liên quan gần nhất đến mục

đích trên đó là làm giảm cả chi phí lẫn khối lượng đầu tư vào hàng tồn kho.

Điều này đạt được chủ yếu bằng cách đảm bảo khối lượng cần thiết hàng tồn

kho trong tổ chức ở mọi thời điểm.

Điều này có lợi cho tổ chức theo hai cách. Một là khoản tiền không bị chặn khi

hàng tồn kho chưa được sử dụng tới và có thể được sử dụng để đầu tư vào những

nơi khác để kiếm lời. Hai là nó sẽ làm giảm các chi phi thực hiện, đồng thời sẽ làm

tăng lợi nhuận.

Như vậy, các công ty bắt buộc phải tăng chất lượng sản phẩm trong khi phải

giảm giá thành mà phải tăng tốc độ đáp ứng được các đơn đặt hàng của khách hàng.

Để đáp ứng được các nhu cầu này các nhà máy phải tìm ra các phương pháp quản lý

mới. Và nghiên cứu này sẽ đề cập đến mô hình quản lý được áp dụng rộng rãi gần

đây, đó là hệ thống điều hành vừa đúng lúc “Just in time”. “Just in time” nhấn mạnh

vào việc giảm thiểu lãng phí từ mọi hoạt động của công ty. Mô hình này được xem

như là một trong những cách lựa chọn tốt nhất cho việc kế hoạch nguồn nguyên

liệu.

1.2 Cơ sở lý luận của mô hình “Just in time”

Mô hình này đã lan khắp thế giới

Deming và Juran phát triển nó ở Bắc Mỹ

Taiichi Ohno hoàn thiện mô hình JIT

Ford áp dụng mô hình sơ khai

1.2.1 Khái niệm mô hình “Just in time”

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn)

Hình 1.1 Quá trình hình thành và phát triển mô hình JIT

“Just in time” (JIT) được gói gọn trong đúng một câu: “Đúng sản phẩm với đúng

số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công

đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp

sau cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng cần được loại bỏ. Điều này

cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản

xuất ra những cái mà khách hang muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất

trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá

trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình

tiếp theo có thể được thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó,

không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công

hay thiết bị nào phải đợi đầu vào để vận hành. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho

công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả

năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh

hoạt và thời gian.

Phương pháp JIT do ông Taiichi Ohno (Phó Tổng giàm đốc sản xuất) cùng nhiều

đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor. Toyota Motor đã kết hợp 2 phương

thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ

công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có

tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản

xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân

lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản

phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng

sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị

trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế

tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí.

Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ

thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí

hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm

tốt cho các quy trình tiếp theo.

- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực

giảm thiểu chi phí.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là Deming

và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là

một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả

tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất.

1.2.2 Các yếu tố chính của hệ thống “Just in time”

1.2.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một

hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và

sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải

được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất

phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng

và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây

dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu

hụt hàng trong hệ thống.

1.2.2.2. Tồn kho thấp

Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.

Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở

dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng.

Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết

kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho.

Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý

JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong

quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố

gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương

pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải

quyết những khó khăn phát sinh.

1.2.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản

xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích

cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn

so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện

tích kho bãi.

- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô

hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

1.2.2.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và

chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn

luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như

quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng

có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công

nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những

thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên

những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh

chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.

1.2.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý

Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố

trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa

trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm

giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một

khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung

tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và

lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận

chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các

nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có

thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.

1.2.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra

nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình

bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt

động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự

cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của

mình.

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải

chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản

xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng

và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa

những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.

1.2.2.7. Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà

thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để

điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành

máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh

và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT

người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành.

Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực

hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ.

Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công

việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân

ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và

chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.

1.2.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được

gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất

lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô

hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra,

việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh

bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.

1.2.2.9. Tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống

Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và

người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT

thật sự hiệu quả. Khi vận hành dưới hệ thống JIT vấn đề xem xét chủ yếu là phảo

đạt được và duy trì một tinh thần tôn trọng và hợp tác qua lại lẫn nhau. Điều này đòi

hỏi một sự đánh giá đúng về tầm quan trọng của hợp tác và sự nỗ lực chặt chẽ để

thấm nhuần và duy trì tinh thần đó.

1.2.2.10 Sử dụng những người bán hàng đáng tin cậy

Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao

hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối

chính xác.

Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng

mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.

Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công

việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó

không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển

sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất

lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận

người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao, do vậy không cần có sự

kiểm tra của người mua.

1.2.2.11. Sử dụng hệ thống “kéo”

Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển

dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết

thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản

phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát

sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công

việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng

được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong

hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế

tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra

khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn

bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến

độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc

sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin

ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới

khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho

giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.

Cùng với công nghệ thông tin hiện đại, Thẻ báo Kanban là phương pháp hỗ trợ

hữu hiệu. Kanban là hệ thống quản lí thông tin kiểm soát số lượng linh kiện trong

từng qui trình sản xuất.

Mỗi Kanban được gắn vào hộp linh kiện khi chuyển qua từng công đoạn lắp ráp.

Công nhân ở công đoạn nhận linh kiện từ công đoạn trước phải để lại 1 Kanban

đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện. Linh kiện qua hết các công đoạn

trong dây chuyền lắp ráp, Kanban đã được điền đầy đủ các thông tin theo yêu cầu

và gửi ngược lại vừa để lưu công việc đã hoàn tất, vừa để yêu cầu cung ứng linh

kiện tiếp theo.

Kanban được áp dụng theo 2 hình thức:

– Thẻ rút (Withdrawal Kanban): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui trình

sau nhận từ qui trình trước.

– Thẻ đặt (Production – Ordering): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui

trình sau phải thực hiện.

Toyota đã cắt giảm 80 % lượng hàng tồn kho bằng cách chuyển từ hệ thống

“Đẩy” sang hệ thống “Kéo” trên cơ sở áp dụng Thẻ báo – Kanban. Cải tiến qui trình

là cách tốt nhất kiểm soát kho.

1.2.2.12. Giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất và liên tục cải tiến

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là

những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống.

Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng.

Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của

hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã

dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là

ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu

hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn

chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm

mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được

sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.

Đồng thời, một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự

cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm

thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao

hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả

thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.

Những thành phần chính của hệ thống JIT có thể được minh họa qua hình 1.1.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị điều hành, ĐH Kinh tế, 2014)

Hình 1.2: Những thành phần chính của JIT

1.2.2.13 Đề xuất thang đo nghiên cứu:

Luận văn dựa trên tổng hợp lý thuyết về các yếu tố cơ bản của hệ thống điều

hành vừa đúng lúc (Just in time) của Taiichi Ohno cùng với kế thừa từ các nghiên

cứu trước đây về mô hình Just in time và được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế

hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco thông qua thảo luận nhóm chuyên gia

(xem tại phụ lục 1), thang đo các yếu tố cơ bản của hệ thống JIT được chia thành 3

nhóm thành phần chính và đưa ra như bảng 1.1:

Bảng 1.1 Thang đo các yếu tố cơ bản của mô hình JIT

CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ

Fre1

Yếu tố Mức độ sản xuất đều, cố định

Fre2

Thời gian chờ nguyên vật liệu không có

Fre3

Thời gian cài đặt hệ thống trước sản xuất hầu như không có

Lịch sản xuất hàng tuần luôn cố định, ít thay đổi

Inv1

Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu

Inv2

Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán

Inv3

Thường xuyên phải tái chế thành phẩm vì quá hạn

Yếu tố Hàng tồn kho thấp

Vol1

Sản phẩm sản xuất mỗi ngày trên 20 loại khác nhau

Vol2

Nhà cung cấp sẵn sàng giao hàng với số lượng nhỏ

Vol3

Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm ngắn

Yếu tố Kích thước lô hàng nhỏ

Prod1 Quy trình chuyển đổi sản phẩm đơn giản và nhanh chóng

Prod2

Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng trong vòng 8h làm việc

Prod3

Có Kpi đánh giá giảm chi phí liên tục

Yếu tố Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Ware1 Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm

Ware2 Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao

Ware3 Thời gian bốc dỡ sắp xếp nguyên vật liệu và thành phẩm cao

Yếu tố Bố trí mặt bằng hợp lý

HỆ THỐNG QUẢN LÝ

Main1 Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính

Yếu tố Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Main2 Tần suất bảo trì định kỳ và bảo dưỡng dự phòng cao

Main3 Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn

Main4 Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao

Qlt1

Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

Qlt2

Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn

Qlt3

Công nhân được đánh giá KPI dựa trên hiệu quả sản xuất sản phẩm chất lượng

Yếu tố Chất lượng đảm bảo

Sup1

Thời điểm giao hàng chính xác

Sup2

Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn

Sup3

NCC luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

Yếu tố Người bán hàng đáng tin cậy

Pull1

Nhu cầu của khách hàng chính xác và đầy đủ

Pull2

Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời

Pull3

Phương tiện thông tin giữa các khâu sản xuất đơn giản và rõ ràng

Yếu tố Sử dụng hệ thống kéo

NGƯỜI QUẢN LÝ

Emp1

Công nhân được huấn luyện để thực hiện tất các khâu trong quy trình

Emp2

Công nhân có khả năng quan sát kiểm tra chất lượng công việc của công nhân khâu trước họ

Emp3

Chi phí và thời gian huấn luyện cao

Yếu tố Công nhân đa năng

Coop1 Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động

Coop2 Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên có xung đột

Coop3 Có Kpi chung giữa các bộ phận với nhau

Yếu tố Có tinh thần hợp tác cao

Sol1

Nhà máy sử dụng đèn và còi báo hiệu khi có sự cố

Sol2

Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề trong ca sản xuất

Sol3

Thường xuyên động viên và khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến cải tiến hệ thống bằng phần thưởng

(Nguồn: Tổng hợp, thảo luận nhóm chuyên gia)

Yếu tố Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

1.2.3 Các ưu điểm và hạn chế của hệ thống “Just in time”

1.2.3.1 Ưu điểm

- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm.

- Giảm nhu cầu về mặt bằng.

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.

- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.

- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.

- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các

công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế

trong trường hợp vắng mặt.

- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.

- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá

trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.

- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.

- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản

phẩm.

Ví dụ JIT tại tập đoàn máy tính Dell: Năm 1998, Dell áp dụng hệ thống sản xuất

chi phí thấp và tăng tính cạnh tranh với các đối thủ là IBM và HP, khiến giá thành

sản phẩm của Dell giảm từ 10-15% so với đối thủ. Nếu một đơn mua hàng từ khách

hàng yêu cầu từ 9h sáng thì 9h tối cùng ngày khách hàng đã nhận được sản phẩm

của mình. Điều này HP và IBM không thể làm được. Dell áp dụng JIT rất triệt để,

chỉ khi có yêu cầu của khách hàng, Dell mới yêu cầu các nguyên vật liệu, các thành

phần của máy tính được lắp rắp, điều này khiến cho quá trình từ lúc khách hàng đặt

hàng đến lúc nhận được hàng, trung bình, là 60 ngày mới hơn so với máy IBM hoặc

HP được bán cùng một lúc, có thể chuyển thành lợi thế về lợi nhuận 6% trên mỗi

thành phần riêng lẻ. Mười chín năm trước đây, Dell đã tiến hành kiểm kê 20-25

ngày trong một mạng lưới kho bãi rộng rãi. Ngày nay, Dell không có kho hàng. Và

mặc dù nó lắp ráp gần 80.000 máy tính mỗi 24 giờ, nó không chỉ tồn kho trong

vòng hai giờ trong các nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ hoạt động. Đơn

giản, bằng cách thay đổi phương pháp kiểm kê, Dell đã trải qua một sự thay đổi to

lớn về tài chính của nó và đạt được một lợi thế cạnh tranh to lớn. Dell tiếp tục phấn

đấu để cải tiến toàn công ty. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn: công ty sẽ không

bao giờ ngừng sử dụng hệ thống điều hành vừa đúng lúc Just-In-Time.

1.2.3.2 Hạn chế

- Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên vật liệu, thành phẩm rất phức tạp, JIT

sẽ chứa đựng nhiều rủi ro khi chỉ cần một mắt xích trong chuỗi cung ứng

có vấn đề sẽ khiến toàn bộ hệ thống ngưng trệ.

- Làm cho doanh nghiệp không có dự trữ đệm. Mặc dù dự trữ đệm rất tốn

kém cho việc lưu trữ, song nó có thể giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạn dự

trữ các đầu vào do những đổ vỡ từ các nhà cung cấp

- Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.

Ví dụ hệ thống JIT áp dụng tại Toyota đã bị một lỗ hổng trong chuỗi cung ứng.

Đó là Toyota sử dụng nguyên vật liệu từ công ty Seiki trong chuỗi cung ứng của

mình. Seiki bị cháy và việc sản xuất của Toyota bị gián đoạn , chỉ từ thứ 7 tuần

trước đến thứ 3 tuần sau, Toyota đã bị thiệt hại 15 tỷ đô.

Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại,

trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có

rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài

thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta

là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp hiện nay.

1.2.3.3 So sánh JIT với phương pháp sản xuất truyền thống cổ điển

Các yếu tố

JIT

Truyền thống

Tồn kho

Một khoản nợ. Mọi cố gắng phải được phát huy để loại bỏ đó

Một tài sản. Bảo vệ chống lại sai sót do dự báo, những vấn đề máy móc phân phối trễ. Nhiều hàng tồn kho thì an toàn hơn.

Kích thước lô hàng

Chỉ nhu cầu tức thì. Cần số lượng bổ sung tối thiểu đối với chi tiết được sản xuất và được mua.

Xem xét kích thước lô hàng tối ưu với một vài công thức dựa trên mối quan hệ giữa chi phí tồn kho và chi phí lắp đặt

Lắp đặt

Mức ưu tiên thấp. Sản lượng tối đa là mục tiêu thông thường. Ít khi có cùng suy nghĩ và xem xét lắp đặt nhanh chóng

Làm cho chúng không còn ý nghĩa. Điều này đòi hỏi: - Lắp đặt nhanh để giảm tối đa sự tác động lên sản xuất - Tận dụng các máy đã lắp đặt sẵn - Sự thay đổi nhanh làm các kích thước lô hàng nhỏ và cho phép một số lớn chi tiết khác nhau được sản xuất ra thường xuyên

Xếp hàng

Loại bỏ vấn đề xếp hàng. Khi có trục trặc, tìm ra nguyên nhân và sửa chữa chúng

Đầu tư cần thiết. Xếp hàng cho phép những công việc được tiếp tục nếu như các hoạt động cung cấp gặp rắc rối. Bằng cách cung cấp việc chọn lựa các công việc, nhà quản lý xí nghiệp có nhiều cơ hội hơn để làm tương thích các kỹ năng của người vận hành và khả năng của máy, từ đó nâng cao hiệu quả hệ thống

Bảng 1.2 So sánh JIT với phương pháp cổ điển

Người bán/Nhà cung cấp

Đối thủ. Nhiều nguồn cung cấp là quy luật và đối xử với họ khác nhau.

Đồng sự. Họ là thành phần của nhóm. Hàng ngày có nhiều lần giao nhận hàng cho tất cả các bộ phận. Nhà cung cấp quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và khách hàng coi nhà cung cấp là một phần mở rộng của nhà máy.

Chất lượng

Không hư hỏng. Nếu chất lượng không đảm bảo 100% sản xuất gặp nguy hiểm

Cho phép có phế phẩm. Theo dõi các phế phẩm và tìm cách tiên đoán chúng

Bảo trì thiết bị

Thường xuyên và hiệu quả. Tối thiểu hóa số lần hỏng hóc

Khi cần thiết. Không quan trọng vì có sẵn xếp hàng.

Thời gian phân phối

Càng lâu càng tốt. Đốc công và các đại lý mua muốn rằng thời gian phân phối dài.

Giữ chúng ngắn. Điều này đơn giản hóa công việc tiếp thị, mua hàng và sản xuất, cũng vì nó giảm áp lực hoàn thành công việc.

Công nhân

Quản lý dựa trên sự nhất trí. Không có sự thay đổi nào nếu không đạt trên sự nhất trí hoàn toàn

Quản lý bởi mệnh lệnh. Không quan tâm đến ý kiến công nhân khi thực hiện thay đổi. Tập trung vào biện pháp xác định xem công nhân có thực hiện công việc của họ không.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị điều hành, ĐH Kinh tế, 2014)

1.2.4 Điều kiện áp dụng Just in time

Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính chất

lặp đi lặp lại.

Đặc trưng quan trọng của mô hình Just in time: áp dụng những lô hàng nhỏ với

qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất tốt hơn

là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Nó cũng giúp dễ kiểm tra

chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.

Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập chi

tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi công

đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầu

vào.

Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng bằng số

lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.

Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình trước đó.

Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến trước

khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏi

dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời.

- Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản

xuất và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua

hợp tác với các Công ty liên kết.

- Muốn Just in time thành công, doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều

biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được

chuyển theo qui trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm

giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm

tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc đều

mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).

1.2.5 Tổng hợp những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ của JIT

- Lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng không đảm bảo yêu cầu.

- Thiết kế công nghệ, sản phẩm không chính xác.

- Các bộ phận sản xuất trước khi có bản vẽ kỹ thuật

- Không năm chắc yêu cầu của khách hàng.

- Thiết lập mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ.

- Hệ thống cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ.

Tóm tắt chương 1:

Trong chương Cơ sở lý luận của quản trị hàng tồn kho theo mô hình Just in time,

tác giả trình bày những nội dung tổng quan về quản trị hàng tồn kho và mô hình

Just in time bao gồm: khái niệm hàng tồn kho, tầm quan trọng của việc quản trị

hàng tồn kho, khái niệm mô hình Just in time cũng như ưu và nhược điểm của mô

hình này, điều kiện áp dụng và một số nguyên nhân gây ra sự chậm trễ của JIT.

Đồng thời tác giả trình bày những yếu tố chính của mô hình Just in time cần có để

hệ thống hoạt động được hiệu quả bao gồm: mức độ sản xuất đồng đều, cố định;

hàng tồn kho thấp; kích thước lô hàng nhỏ; sản xuất nhanh, chi phí thấp; bố trí mặt

bằng hợp lý; sửa chữa và bảo dưỡng định kì; công nhân đa năng; chất lượng đảm

bảo; có tinh thần hợp tác cao; người bán hàng đáng tin cậy; sử dụng hệ thống kéo;

giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục.

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN

KHO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA

SÚC (PROCONCO) THEO CÁC YÊU CẦU CỦA MÔ HÌNH “JUST IN TIME”

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc

(PROCONCO)

2.1.1 Tổng quan về PROCONCO

Thành lập năm 1991

Trụ sở chính: Đường số 9, Khu công nghiệp Biên Hòa 1, P. An

Bình, TP.Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.

Được thành lập từ năm 1991, Công ty Cổ phần Thức ăn Gia súc Việt Pháp

("Proconco”) là liên doanh đầu tiên giữa Pháp và Việt Nam trong ngành sản xuất

thức ăn chăn nuôi. Hiện nay, Proconco là công ty sản xuất thức ăn gia súc và thủy

sản lớn thứ hai ở Việt Nam và top 50 thế giới xét về sản lượng. Proconco cung cấp

nhiều loại thức ăn chất lượng cao cho ngành chăn nuôi heo, bò, gà, vịt, cút, cá và

tôm. Proconco đã xây dựng được một trong những hệ thống phân phối mạnh nhất

trong ngành, vươn đến 63 tỉnh thành với hơn 500 nhà phân phối, hơn 50% trong số

họ phân phối độc quyền sản phẩm của Proconco. Công ty cũng có năng lực sản xuất

lớn thứ ba ở Việt Nam với 1,2 triệu tấn mỗi năm từ sáu nhà máy có vị trí địa lý

chiến lược ở Việt Nam.

 Tầm nhìn

Trở thành nhà cung cấp thức ăn chăn nuôi lớn nhất Việt Nam với sản phẩm chất

lượng cao cấp.

 Sứ mệnh

Đóng góp vào sự phát triển của Việt Nam và nâng cao chất lượng cuộc sống của

người Việt Nam thông qua việc nâng cao năng suất của ngành chăn nuôi.

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của PROCONCO

(Nguồn: Thông tin nội bộ PROCONCO)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PROCONCO

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016

Bảng 2.1: Doanh thu Proconco giai đoạn 2014 – 2016

Doanh thu - Hàng tồn kho (nghìn tỷ VND)

18000,0

16126,0

16000,0

14294,0

13797,0

14000,0

12000,0

10000,0

Doanh thu

8000,0

Hàng tồn kho

6000,0

4000,0

2000,0

2014

2015

2016

(Nguồn: Nội bộ công ty PROCONCO)

2.1.4 Các dòng sản phẩm của PROCONCO

 Sản phẩm dành cho heo: Tùy theo từng thời kì, heo cần những công thức

dinh dưỡng khác nhau để có thể đạt mức tăng trưởng tốt nhất. PROCONCO

cung cấp 61 loại sản phẩm khác nhau phù hợp với độ tuổi của heo, mang đến

những sản phẩm an toàn và tiện lợi cho đàn heo của các hộ chăn nuôi.

 Sản phẩm dành cho bò: Dinh dưỡng là yếu tố tối quan trọng để bò có thể

sinh trưởng tốt và đạt năng suất cao.

 Sản phẩm dành cho gà:

 Sản phẩm dành cho Vịt:

 Sản phẩm dành cho Cút

 Sản phẩm dành cho Tôm

 Sản phẩm dành cho Cá:

(Nguồn: Website của PROCONCO)

Hình 2.2: Các sản phẩm của PROCONCO

Proconco đã phát triển được thương hiệu thức ăn gia súc và thủy sản nối tiếng

nhất Việt Nam với thương hiệu "Con Cò” nhờ vào quá trình cung cấp những sản

phẩm chất lượng cao và di sản danh tiếng từ đối tác Châu Âu. Mức độ nhận biết

thương hiệu của công ty rất cao trong ngành hàng thức ăn chăn nuôi chất lượng cao

cấp. Nhờ đó, sản phẩm của Proconco có thể bán được giá cao hơn so với các đối thủ

cạnh tranh vì người chăn nuôi rất trung thành với các thương hiệu và luôn đòi hỏi

chất lượng đối với các sản phẩm thức ăn chăn nuôi.

2.1.5 Đối thủ cạnh tranh chính

Thị trường thức ăn chăn nuôi công nghiệp Việt Nam đã chứng kiến sự tăng

trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 2011 - 2015, với tốc độ tăng trưởng kép trung bình

là 15% hàng năm nhờ vào sức tăng trưởng tiêu dùng thịt mạnh mẽ ở Việt Nam. Quy

mô thị trường hiện nay nằm ở khoảng 13 triệu tấn thức ăn chăn nuôi công nghiệp

trong năm 2015 và dự báo sản lượng sẽ tăng trưởng với tốc độ 7 - 9% hàng năm

trong giai đoạn từ 2015 – 2020 theo báo cáo của Bộ Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn.

Đánh giá lại hoạt động của ngành chăn nuôi năm 2016, ông Hoàng Thanh Vân,

Cục trưởng Cục Chăn nuôi, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (NN&PTNT)

cho biết, tính đến hết tháng 12/2016, mặc dù gặp nhiều bất lợi nhưng ngành chăn

nuôi vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 5,4% so với năm ngoái. Sản lượng xuất khẩu thịt

lợn tăng đột biến, với khoảng 40% so với năm 2015 và đạt khoảng 100.000 tấn cả

năm 2016. Đối với gia cầm, năm 2016 cũng tăng trưởng rất mạnh, trong khi đó, số

lượng đại gia súc nhập khẩu trong năm 2016 đã giảm đáng kể, lý do chính là trong

nước đã chủ động sản xuất được giống. Do vậy, tỷ lệ bò lai, bò sữa cao sản phát

triển rất tốt. Có thể nói, Việt Nam là mảnh đất màu mỡ cho thức ăn chăn nuôi.

Cuối tháng 4/2015, trong một động thái đầy bất ngờ, Masan công bố nắm được

quyền kiểm soát đối với 2 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thức ăn

chăn nuôi là Proconco (sở hữu 52%) và ANCO (sở hữu 70% cổ phần). Hai khoản

đầu tư này được Masan sở hữu gián tiếp thông qua Masan Nutri-Science (MNS),

trước đây là Công ty TNHH Sam Kim.

Trên thị trường hiện nay, sản lượng thức ăn của Proconco và Anco cộng lại

khoảng 1,7 triệu tấn, chỉ đứng sau C.P Việt Nam. Tuy nhiên, nếu khoản đầu từ vào

GreenFeed là thật, khi đó, Masan có trong tay khoảng trên 2,2 triệu tấn thức ăn và

nghiễm nhiên, đã cân bằng thị phần với đối thủ số một là C.P Việt Nam.

Tương tự như Masan là thủy sản Hùng Vương (HVG). Được biết đến với hoạt

động chế biến thủy sản, Hùng Vương hiện sở hữu 6 nhà máy sản xuất thức ăn, công

suất 905.000 tấn/năm. Năm 2015, nhiều khả năng HVG sẽ đạt sản lượng 1,2 triệu

tấn thức ăn thủy sản dành cho cá tra, vượt xa mục tiêu 1 triệu tấn đề ra hồi đầu năm

và chính thức trở thành doanh nghiệp nắm thị phần lớn nhất mãng thức ăn thủy sản

tại Việt Nam.

Đến nay, trên cơ sở sản lượng mà các đơn vị công bố, ba vị trí dẫn đầu đang

thuộc về CP (3,8 triệu tấn, 21% thị phần), Masan Nutri-Science (2,2 triệu tấn, 14%

thị phần), Greenfeed và Hùng Vương đều nắm trong tay 8,3% thị phần (1,5 triệu

tấn).

2.2 Thực trạng hoạt động quản lý hàng tồn kho tại tại Công ty Cổ phần Việt –

Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu cầu của mô hình

“Just in time”

2.2.1 Giới thiệu phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn được đề xuất như hình 2.3:

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Hình 2.3: Phương pháp nghiên cứu

2.2.1.1.1 Thu thập dữ liệu

 Cách chọn mẫu: do những hạn chế về mặt thời gian và kinh phí, nên đề tài sẽ sử

dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

 Cỡ mẫu: theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) để có thể phân

tích nhân tố khám phá (EFA) thì cần thu thập bộ dữ liệu ít nhất 5 lần số biến

quan sát. Trong nghiên cứu này có 15 biến quan sát phần 5 yếu tố Công nghệ

quản lý, 13 biến quan sát phần 4 yếu tố Hệ thống quản lý và 9 biến phần 3 yếu

tố Người quản lý, vậy cỡ mẫu tối thiểu để thực hiện bài nghiên cứu phải có là

185. Thực tế tác giả đã phát 215 bảng câu hỏi, kết quả thu về có 200 bảng câu

hỏi đủ tiêu chuẩn.

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại Proconco Biên Hòa.

 Cách thức phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp đáp viên thông qua bảng câu hỏi.

2.2.1.2 Xử lý dữ liệu

 Thống kê mô tả:

Tính giá trị trung bình các yếu tố thành phần để đánh giá thực trạng hoạt động

quản trị hàng tồn kho theo mô hình “Just in time” theo cảm nhận của nhân viên

công ty. Ngoài ra thống kê mô tả còn được sử dụng để mô tả mẫu nghiên cứu.

Mô tả mẫu nghiên cứu:

Trong tổng số 200 người tham gia khảo sát, đa phần họ đã làm tại Proconco từ 1-

5 năm (chiếm 42%), tỷ lệ gần như tương đương giữa các vị trí công nhân sản xuất

(31.5%), nhân viên văn phòng (35%) và nhân viên kinh doanh (26.5). Kết quả khảo

sát được mô tả cụ thể trong phụ lục 4.1.

 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Theo Campell và Fiske (1959), một đo lường được gọi là có độ tin cậy (validity)

nếu nó đo lường đúng được cái cần đo lường hay đo lường đó vắng mặt cả hai loại

sai số, hệ thống và ngẫu nhiên. Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ

số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng (Item - Total correclation).

Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên từ 0 đến 1. Theo Nguyễn Đình Thọ

và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) về mặt lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng lớn thì

thang đo có độ tin cậy càng cao. Tuy nhiên khi hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn

(>0,95) có nghĩa là nhiều câu trong thang đo không có khác biệt gì nhau hay là

chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu. Hiện tượng

này được gọi là đa cộng tuyến.

Các nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì thang đo

lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là thang đo sử dụng được. Tuy nhiên theo J. F. Hair

và cộng sự (1998) thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể chấp nhận được.

Tuy nhiên, hệ số này chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không

nhưng không quyết định việc nên giữ lại hay bỏ đi một biến quan sát. Vì vậy cần

cân nhắc thêm 2 giá trị là hệ số tương quan biến – tổng (Corrected Item-Total

Correlation) và hệ số Cronbach’s Alpha khi loại biến (Cronbach's Alpha if Item

Deleted) cho thêm cơ sở để đưa ra quyết định này.

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo đạt yêu cầu do thoả 2 hệ số Cronbach’s

Alpha là đều lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan biến – tổng của các biến trong thang

đo đều lớn hơn 0.3. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha - Các yếu tố cơ bản của

JIT được thể hiện trong bảng 2.2.

Bảng 2.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha - Các yếu tố cơ bản của JIT

Các yếu tố cơ bản của JIT Số biến Cronbach's Alpha Tương quan biến - tổng bé nhất

Mức độ sản xuất đều, cố định 0,742 0,561 3

Hàng tồn kho thấp 0,722 0,489 3

Kích thước lô hàng nhỏ 0,716 0.456 3

Sản xuất nhanh, chi phí thấp 0,714 0.419 3

Bố trí mặt bằng hợp lý 0.804 0.625 3

Sửa chữa và bảo dưỡng định kì 0.780 0.497 4

Chất lượng đảm bảo 0.891 0.749 3

Người bán hàng đáng tin cậy 0.703 0.477 3

Sử dụng hệ thống kéo 0.841 0.673 3

Công nhân đa năng 0.805 0.553 3

Có tinh thần hợp tác cao 0.781 0.613 3

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả - Xem PL3.1)

0.781 0.521 3 Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

2.2.2 Các yếu tố của nhóm Công nghệ quản lý

2.2.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định

Hệ thống JIT đòi hỏi một sự đồng nhất và liên tục giữa các quy trình với nhau,

mỗi thao tác cần phải được thực hiện một cách chặt chẽ, vì vậy khi thiết lập được

một lịch làm việc cụ thể và cố định thì các công việc liên quan như lịch mua hàng,

lịch bán hàng, lịch sản xuất mới có thể đạt được hiệu quả cao.

Lịch làm việc tại Proconco hiện đang được các nhân viên đánh giá ở mức khá tốt

(4.052 điểm trên thang đo 5 điểm). Các chỉ tiêu chi tiết được thể hiện trong bảng

2.3.

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Lịch làm việc hàng tuần cố định, ít thay đổi

3.83

0.784

Thời gian chờ nguyên vật liệu không có

4.05

0.934

Thời gian cài đặt trước sản xuất không có

4.28

0.808

Bảng 2.3 Thực trạng yếu tố Mức độ sản xuất đồng đều, cố định

Giá trị trung bình = 4.052

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.2.1)

Với điểm trung bình tất cả các biến quan sát đều khá cao thì có thể thấy tại

Proconco, các nhân viên không hoàn toàn hài lòng với tiêu chí lịch làm việc luôn rõ

ràng và cố định, thực tế cho thấy do tình hình bán hàng không ổn định, dự báo chưa

tốt cho nên lịch làm việc và lịch sản xuất thường hay thay đổi đột xuất khiến cho

các bộ phận liên quan như mua hàng, kho bãi, vận chuyển gặp khá nhiều trở ngại,

cần phải cải tiến ở khâu dự báo này.

Tuy nhiên thời gian khi chờ các nguyên vật liệu để tiến hành quy trình sản xuất

cũng như chuẩn bị máy móc, thiết bị trước khi chạy máy đều được đánh giá hầu như

là không có, điều này giúp cho năng suất nhà máy cao hơn, tốc độ xử lý đơn hàng

cũng tốt hơn, cần tiếp tục duy trì và phát huy.

2.2.2.2 Hàng tồn kho thấp

Kết quả khảo sát tại công ty cho thấy điểm trung bình của các tiêu chí về hàng

tồn kho đều chỉ ở mức chấp nhận được (trung bình 3.448 điểm trên thang đo 5

điểm).

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

3.29

0.806

Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu

3.37

0.953

Thường xuyên phải tái chế thành phẩm vì quá hạn

3.69

0.938

Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán

Bảng 2.4 Thực trạng yếu tố Hàng tồn kho thấp

Giá trị trung bình = 3.448

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.2.2)

Bảng 2.5 Bảng báo cáo tồn kho hàng tái chế tại Proconco Biên Hòa

Plant

Tiêu chí

07/2016

08/2016 09/2016 10/2016 11/2016 12/2016

2741

3603

3583

2588

2556

3995

Proconco Biên Hòa Tồn cuối

30.80

9.40

13.00

31.77

25.00

38.27

Số lượng tái chế cuối tháng

357.43

366.83

379.83

411.60

436.60

474.87

Số lượng tái chế lũy kế

(Nguồn: Nội bộ công ty PROCONCO)

Với đặc thù ngành sản xuất là thức ăn chăn nuôi, yêu cầu chất lượng cao và hạn

sử dụng ngắn chỉ được 60 ngày, trong đó thời hạn lưu kho tại nhà máy là dưới 21

ngày thì việc kiểm soát số lượng và ngày sản xuất sản phẩm là vô cùng quan trọng.

Nếu ít quá không đủ hàng bán thì sẽ mất khách hàng, nếu nhiều quá thì giá trị hàng

tồn kho quá lớn, chưa kể nguy cơ phải tái chế hàng hóa vì quá hạn lưu kho.

Theo thực trạng khảo sát cùng với báo cáo thực tế tại công ty trong 6 tháng cuối

năm có thể thấy công tác quản lý hàng tồn kho tại Proconco đang làm là không tốt.

Thông thường, đặc biệt là trong giai đoạn 2 tuần đầu tháng, nhà máy thường xuyên

phải dừng sản xuất đột ngột vì hàng bán chậm hơn dự báo bán hàng, kế hoạch sản

xuất không chính xác, dẫn đến đầy kho chứa hàng, điều này làm cho hàng cần thiết

để bán thì không sản xuất được, hàng đầy trong kho thì không thể bán cho ai. Mức

tồn kho cuối mỗi tháng đều vào khoảng trên dưới 3000 tấn, trong khi lượng bán

hàng những ngày đầu tháng tiếp theo chỉ vào khoảng 600 - 700 tấn, lượng hàng dư

thừa quá nhiều làm tăng chi phí tồn trữ, giảm lợi nhuận của công ty, đồng thời làm

tăng lượng hàng phải tái chế vì quá hạn lưu kho. Tương tự đối với hàng nguyên

liệu, vì số lượng hàng bán thực tế không như kế hoạch làm cho nguyên liệu mua về

chưa dung tới bị ứ lại trong kho, hoặc hàng về không có kho chứa buộc phải bán nội

bộ cho nhà máy khác, làm cho chi phí vận chuyển và nhân công bốc dỡ tăng lên.

Hậu quả hàng hóa thường xuyên đầy kho nhưng tồn kho đủ hàng bán cũng chỉ ở

mức trung bình, đầy kho nhưng không giải quyết được nhu cầu cho khách hàng,

thường xuyên phải tái chế thành phẩm quá hạn, điều này gây ra lãng phí rất lớn cho

công ty. Yếu tố này cần phải được quan tâm chú ý cải thiện nhiều.

2.2.2.3 Kích thước lô hàng nhỏ

Từ bảng 2.6 cho thấy yếu tố Kích thước lô hàng nhỏ được khảo sát thông qua 3

biến quan sát với điểm trung bình là 4.225 trên thang điểm 5; có thể thấy được

Proconco làm khá tốt trong việc linh động chuyển đổi sản phẩm đáp ứng nhu cầu

khách hàng, thiết lập được hệ thống nhà cung cấp tốt cũng như trình độ tay nghề

của đội ngũ Quản lý chất lượng cao, thao tác nhanh gọn, quy trình chuẩn xác. Tuy

nhiên việc chuyển đổi sản phẩm quá nhiều trong ngày cũng gây ra rủi ro giảm năng

suất vì phải mất thời gian để ngưng máy làm sạch hệ thống, đổi nguyên liệu đầu và,

hay mua hàng với số lượng nhỏ gây ra tốn kém chi phí mua hàng thay vì mua theo

lô lớn. Vì vậy cần phải cân nhắc tính cần thiết của yếu tố này đối với tình hình thực

tế sản xuất tại Proconco.

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sản phẩm sản xuất mỗi ngày trên 20 loại khác

4.00

0.634

nhau

NCC sẵn sàng giao hàng với số lượng nhỏ

4.31

0.629

Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm ngắn

4.37

0.513

Bảng 2.6 Thực trạng yếu tố Kích thước lô hàng nhỏ

Giá trị trung bình = 4.225

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.2.3)

2.2.2.4 Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Quy trình chuyển đổi sản phẩm đơn giản và

3.79

0.917

nhanh chóng

Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng

3.68

0.715

trong vòng 8 giờ làm việc

Có KPI đánh giá giảm chi phí liên tục

3.96

0.816

Bảng 2.7 Thực trạng yếu tố Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Giá trị trung bình = 3.807

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.2.4)

Bởi vì thực tế nhu cầu hàng bán tại Proconco một ngày rất lớn, trung bình 1500-

2000 tấn/ngày với gần 200 sản phẩm khác nhau cho tất cả các dòng thức ăn chăn

nuôi cho nên yêu cầu của công ty đối với nhà máy là rất cao, đặc biệt chú trọng đến

yếu tố năng suất và chi phí.

Theo kết quả trong bảng khảo sát 2.7, các biến quan sát đều được đánh giá ở mức

độ trung bình khá, điều này có nghĩa là tại Proconco, công ty hiện đã có những biện

pháp nhằm làm giảm chi phí sản xuất và tăng tốc độ sản xuất sản phẩm. Đối với

những sản phẩm chưa có trong kho thì nhà máy có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng

trong vòng 8h làm việc, tuy nhiên đối với các cấp quản lý thì thời gian chờ này vẫn

quá lâu, vì vậy công ty cần xem xét kỹ hơn nữa về thời gian đáp ứng hàng bán cũng

như cách thức đặt hàng trước khi đến nhận để nhà máy chủ động hơn trong sản

xuất.

Nhà máy

Tiêu chí

07/2016 08/2016 09/2016 10/2016 11/2016 12/2016

Năng suất

80.58

73.09

80.94

81.51

77.07

80.67

Mục tiêu: 84t/h

Tỷ lệ hao hụt (%)

0.63

0.45

0.29

0.28

0.71

0.51

Proconco

Biên

Chi phí thực tế

Hòa

371,000

334,000

344,000 418,000 417,000 393,185

(triệu đồng)

Chi phí kế hoạch

419,320

414,331

413,663 408,794 405,055 393,405

(triệu đồng)

(Nguồn: Nội bộ công ty PROCONCO)

Bảng 2.8 Bảng báo cáo năng suất và chi phí sản xuất thực tế

Dựa trên báo cáo từ bảng 2.8, có thể thấy Proconco Biên Hòa đang kiểm soát khá

tốt chi phí sản xuất thực tế so với ngân sách kế hoạch đưa ra, đồng thời cũng đang

cải tiến năng suất máy móc cũng như giảm tỷ lệ hao hụt từng ngày để đạt đến KPI

của nhà máy.

2.2.2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý

Với mặt bằng kho thành phẩm chỉ chứa được vào khoảng 5000 tấn hàng, trung

bình 1 ngày sản xuất 2300 tấn và bán 1500-2000 tấn với 200 loại sản phẩm khác

nhau thì việc sắp xếp mặt bằng kho bãi, kế hoạch sản xuất là vấn đề vô cùng nan

giải đối với cấp quản lý công ty.

Độ lệch

Biến quan sát

Trung bình

chuẩn

Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại

3.17

0.334

sản phẩm

Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao

2.46

0.849

Thời gian bốc dỡ và sắp xếp NVL cao

3.43

0.841

Bảng 2.9 Thực trạng yếu tố Bố trí mặt bằng hợp lý

Giá trị trung bình = 3.017

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.2.5)

Dựa vào kết quả khảo sát có thể thấy điểm trung bình của các biến khảo sát khá

thấp: 3.017 trên thang điểm 5. Như vậy theo đánh giá của nhân viên công ty thì mặt

bằng hiện tại ở Proconco là khá hợp lý, nhà máy Proconco Biên Hòa hiện có 7 dây

chuyển sản xuất, mỗi dây chuyền đều được chuyên môn hóa theo từng loại sản

phẩm chuyên biệt, vừa dễ thao tác và vừa tránh lây nhiễm, đảm bảo chất lượng của

thức ăn chăn nuôi. Đồng thời các kho chứa nguyên liệu và thành phẩm cũng không

ở quá xa nhà máy và gần các cảng sông nên chi phí cho việc vận chuyển là chấp

nhận được.

Tuy nhiên thời gian bốc dỡ nhập xuất hàng hóa là không được đánh giá tốt, điểm

trung bình cho biến quan sát này chỉ có 2.46/5.

Bảng 2.10 Bảng báo cáo thời gian xe tải quay đầu

07/2016

08/2016

09/2016

10/2016

11/2016

12/2016

Nhà máy

Tải trọng xe

0 - 5

0:40

0:46

0:42

0:35

0:37

0:36

>5 - 10

1:13

1:19

1:08

1:06

>10 - 15

1:43

1:39

1:21

1:26

1:33

>15 - 20

1:52

1:55

2:04

1:47

1:46

1:37

>20 - 30

2:24

3:17

2:57

2:37

2:29

2:14

Proconco Biên Hòa

>30

2:01

3:26

3:02

2:48

2:45

3:15

(Nguồn: Nội bộ công ty PROCONCO)

Bên cạnh kết quả khảo sát thì báo cáo thống kê thực tế trong 6 tháng cuối năm

2016 về thời gian xe tải quay đầu, có nghĩa là đo thời gian từ lúc xe vào nhập/xuất

hàng đến lúc xe ra khỏi cổng, cũng cho thấy Proconco tuy từng bước nỗ lực rút

ngắn thời gian nhập/xuất hàng, kiểm hàng, kiểm tra chất lượng nhưng thời gian cho

một xe quay đầu vẫn khá lâu, xe tải trọng trên 30 tấn phải mất đến hơn 3 tiếng. Hiện

nhà máy Proconco Biên Hòa đang có 18 băng tải xuất/nhập hàng, Với tốc độ trung

bình 1h30/1 xe thì tương đối chấp nhận được với cường độ khoảng 100 xe/ngày

thường, khá khó khăn với số lượng 150-180 xe vào những ngày cuối tháng và dự

kiến con số này sẽ còn tăng lên. Vì vậy công ty cần chú ý xem xét đánh giá lại mặt

bằng kho cũng như quy trình để rút ngắn thời gian nhập xuất hàng này.

2.2.3 Các yếu tố của nhóm Hệ thống quản lý

2.2.3.1 Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Từ kết quả bảng khảo sát 2.11 cho thấy nhân viên đánh giá các biến quan sát của

yếu tố Sửa chữa và bảo dưỡng định kì ở mức khá cao, tuy nhiên biến “Thường

xuyên hư hỏng thiết bị chính” được đánh giá cao không phải là điều tốt, thiết bị là

xương sống của quy trình sản xuất nhưng lại thường xuyên hư hỏng thì các yếu tố

khác của mô hình không thể thực hiện được. Trên thực tế, các thiết bị chính đang sử

dụng tại nhà máy đã trải qua quá trình vận hành rất dài từ 5-7 năm, vì chi phí lắp đặt

mua mới rất lớn nên công ty vẫn chưa có kế hoạch thay đổi, mỗi khi có sự cố cần

thời gian sữa chữa từ 5-8 tiếng, thời gian đó có thể đủ để sản xuất từ 100-200 tấn

hàng, hậu quả cực kỳ lớn nếu hư hỏng trong giai đoạn đóng kì, bởi vì Proconco có

chính sách chi trả chiết khấu vào đầu tháng tiếp theo nên những ngày cuối tháng là

đợt cao điểm các đại lý chạy sản lượng, không đủ hàng cung cấp cho đại lý sẽ gây

ra hậu quả rất nghiêm trọng.

Cho dù qua khảo sát có thể thấy công ty có lịch bảo trì bảo dưỡng định kì, tay

nghề của nhân viên tốt và linh kiện thay thế luôn có sẵn để phục vụ sản xuất nhưng

nếu không có động thái kiểm tra, sửa chữa, giữ gìn máy móc thiết bị thì hoạt động

của nhà máy không thể có hiệu quả được.

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính

3.23

0.841

Tần suất bảo trì định kì và bảo dưỡng dự phòng cao

3.03

0.776

Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn

3.09

0.745

Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao

3.22

0.784

Bảng 2.11 Thực trạng yếu tố Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Giá trị trung bình = 3.116

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.3.1)

2.2.3.2 Chất lượng đảm bảo

Thức ăn chăn nuôi cho gia súc, gia cầm, đặc biệt là thủy sản đòi hỏi chất lượng

rất cao từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu sản xuất đóng gói thành phẩm. Kết

quả khảo sát thể hiện tại bảng 2.12 cho thấy việc thực hiện các giải pháp liên quan

đến chất lượng sản phẩm của Proconco được đánh giá khá tốt, điểm trung bình

3.433/5.

Toàn bộ quy trình sản xuất đều được tiêu chuẩn hóa và quy định cụ thể theo từng

dây chuyền sản xuất, điều này góp phần làm tăng chất lượng sản phẩm ở từng khâu

của quy trình, đồng thời Proconco cũng đã ban hành quyết định 01 quy định về tiêu

chuẩn của mỗi loại nguyên liệu được phép sử dụng và sản phẩm được bán ra thị

trường. Bên cạnh đó các công nhân sản xuất đều được đào tạo và đều có KPI liên

quan đến năng suất nhà máy, chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo họ tập trung và có

trách nhiệm hơn trong công việc.

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn

3.22

0.379

hóa

Có quy định về chất lượng của NVL và TP

3.38

0.525

Công nhân được đánh giá dựa trên hiệu quả sản

3.71

0.631

xuất sản phẩm chất lượng

Bảng 2.12 Thực trạng yếu tố Chất lượng đảm bảo

Giá trị trung bình = 3.433

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.3.2)

2.2.3.3 Người bán hàng đáng tin cậy

Từ kết quả khảo sát cho thấy các nhân viên tại Proconco không đánh giá cao

danh mục nhà cung cấp hiện tại của công ty. Với mức điểm trung bình 2.663 trên

thang đo 5 điểm thì công ty cần phải xem xét cải thiện lại quan hệ với các nhà cung

cấp.

Hiện tại, Proconco vẫn đang xây dựng danh mục nhà cung cấp theo cách cổ điển,

sử dụng rất nhiều nhà cung cấp khác nhau và đấu thầu cho từng lần mua hàng. Vì

phần lớn nguyên liệu là phải mua hàng ngoại nhập, thời gian đi đường kéo dài, đồng

thời quy trình nhập hàng thông quan cũng rất phức tạp nên nguyên liệu nhập kho

không như dự tính, dẫn đến ngưng sản xuất vì thiếu nguyên nhiên liệu. Nhà cung

cấp nội địa có ưu điểm là luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu cấp thiết, tuy nhiên lại chỉ

cung cấp được một số chủng loại như cám gạo, bắp ép…, chất lượng không đảm

bảo hoặc không đạt tiêu chuẩn cũng như thời hạn sử dụng khá ngắn, khó bảo quản.

Công ty nên quan tâm đến vấn đề này nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng

cao hiệu quả hoạt động của nhà máy.

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Thời điểm giao hàng chính xác

2.69

0.876

Chất lượng NVL luôn đạt tiêu chuẩn

2.80

0.675

NCC luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

2.62

0.916

Bảng 2.13 Thực trạng yếu tố Người bán hàng đáng tin cậy

Giá trị trung bình = 2.633

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.3.3)

2.2.3.4 Sử dụng hệ thống kéo

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Nhu cầu khách hàng chính xác và đầy đủ

2.88

0.951

Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời

3.16

0.712

Phương tiện thông tin giữa các khâu đơn giản và

3.51

0.982

rõ ràng

Bảng 2.14 Thực trạng yếu tố Sử dụng hệ thống kéo

Giá trị trung bình = 3.180

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.3.4)

Từ kết quả khảo sát cho thấy hoạt động của hệ thống kéo tại Proconco đang

không thực sự hoạt động hiệu quả. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu

cầu của khách hàng hoặc lịch trình sản xuất chính. Tuy nhiên ở Proconco cả hai

biến “Nhu cầu khách hàng chính xác và đầy đủ” và “Kế hoạch sản xuất cụ thể và

kịp thời” đều có điểm trung bình ở mức chấp nhận được.

Thực tế thống kê trung bình bán thực tế năm 2016 và so sánh với kết quả dự báo

trước đó tại bảng 2.15 và 2.16 thì độ chính xác theo từng vùng và theo từng dòng

sản phẩm cũng chỉ đạt vào khoảng 77%. Mức dự báo càng gần với thực tế thì càng

có lợi cho công ty trong việc lập lịch sản xuất cũng như điều chuyển nguyên liệu.

Như đã nói ở các phần trước, khâu dự báo của Proconco còn yếu, cần cải thiện

thêm.

Khu vực

Thực tế bán hàng

Số lượng thiếu so với dự báo

Bình quân bán/ngày

% hoàn thành kế hoạch

Miền Bắc

45,081

(20,085)

1,803

69.2%

Miền Trung

17,485

(2,694)

699

86.7%

Miền Đông Nam Bộ

32,242

(9,446)

1,290

77.3%

Miền Tây Nam Bộ

67,294

(15,142)

2,692

81.6%

Bảng 2.15 So sánh thực tế bán và dự báo theo vùng năm 2016

Tổng cộng

162,102

47,366

6,484

77.4%

(Nguồn: Nội bộ công ty PROCONCO)

Chủng loại

Bảng 2.16 So sánh thực tế bán và dự báo theo chủng loại năm 2016

Dự báo

Thực tế bán hàng

Số lượng thiếu so với Dự báo

% hoàn thành kế hoạch

Gà

20,940.0

22,043

(1,103)

95%

Bò

3,034.0

3,599

(565)

84%

Vịt

25,077.1

31,230

(6,153)

80%

Heo

83,627.7

120,264

(36,636)

70%

Cút

5,379.3

6,601

(1,222)

81%

(1,687)

Thủy sản

24,043.9

25,731

93%

Tổng cộng

162,102.0

209,468

(47,366)

77%

(Nguồn: Nội bộ công ty PROCONCO)

Ngoài ra liên quan đến sử dụng hệ thống kéo, Proconco hiện đang quản lý luồng

thông tin bằng cách sử dụng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning). ERP là

phần mềm máy tính tự động hoá các tác nghiệp của đội ngũ nhân viên của doanh

nghiệp nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản lý toàn diện

của doanh nghiệp, mọi hoạt động từ tất cả các khâu đều được upload trên hệ thống

và mọi nhân viên đều có thể nhận được nhu cầu từ các khâu trước mình chỉ bằng

cách chạy báo cáo một cách đơn giản và nhanh chóng.

2.2.4 Các yếu tố của nhóm Người quản lý

2.2.4.1 Công nhân đa năng

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Công nhân được huấn luyện để thực

3.15

0.906

hiện tất cả các khâu trong quy trình

Công nhân có khả năng kiểm tra chất

3.79

0.669

lượng của công việc khâu trước đó

Chi phí và thời gian huấn luyện cao

3.31

0.811

Bảng 2.17 Thực trạng yếu tố Công nhân đa năng

Giá trị trung bình = 3.417

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.4.1)

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố công nhân đa năng tại Proconco được đánh giá

tốt với mức điểm trung bình là 3.417 trên thang đo 5 điểm. Trên thực tế, công nhân

trực tiếp sản xuất được đào tạo đầy đủ về tất cả các khâu trong quy trình từ trộn

nguyên liệu đến vận hành máy ép viên, bồn làm nguội cho đến đóng bao thành

phẩm, đồng thời cũng được huấn luyện để sửa chữa các sự cố nhỏ trong hệ thống,

công ty nên tiếp tục phát huy mặt này.

Tuy nhiên chi phí và thời gian để đào tạo không hề nhỏ so với tuyển công nhân

có kỹ năng chuyên môn cao, đây cũng là trở ngại khi các nhà quản lý muốn mở lớp

huấn luyện và cũng khá giới hạn những công nhân được tham gia lớp học, chủ yếu

là công nhân có trình độ và có thường trú tại địa phương.

2.2.4.2 Có tinh thần hợp tác cao

Hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và nhà chung

cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự hiệu

quả.

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động

2.91

0.875

Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên

3.19

0.823

có xung đột

Có KPI chung giữa các bộ phận

3.38

0.780

Bảng 2.18 Thực trạng yếu tố Có tinh thần hợp tác cao

Giá trị trung bình = 3.160

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.4.2)

Từ kết quả khảo sát theo bảng 2.18 cho thấy tinh thần hợp tác giữa các bộ phận

chỉ đạt ở mức chấp nhận được. Đặc biệt biến quan sát “Công nhân hợp tác khi có

yêu cầu điều động” nhận được đánh giá khá thấp, điểm trung bình chỉ đạt 2.91 điểm

trên thang điểm 5. Công nhân luôn được đào tạo đa kĩ năng khi được nhận vào làm

việc tại nhà máy nhưng họ lại chưa sẵn sàng hoặc không muốn điều chuyển vị trí

làm việc trong ca, họ muốn có vị trí cố định nhiều hơn.

Thêm vào đó, các nhân viên đều cho rằng bộ phận sản xuất và bộ phận bán hàng

thường xuyên có xung đột với nhau, dù các bộ phận này có KPI chung là “Đảm bảo

100% đủ hàng bán” nhưng KPI này đối với bộ phận sản xuất chỉ là KPI phụ, mối

quan tâm của họ chủ yếu là về “Năng suất 2500T/ngày” , vì vậy nếu liên tục phải

ngưng máy để chạy theo yêu cầu của bộ phận bán hàng thì bên sản xuất không thể

đảm bảo được KPI của mình, chính vì vậy sự hợp tác giữa các bộ phận chưa được

tốt.

2.2.4.3 Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

Bảng 2.19 Thực trạng yếu tố Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên

Biến quan sát

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Nhà máy sử dụng còi và đèn báo hiệu khi có

3.54

0.923

sự cố

Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay

3.48

0.844

nghề cao trong ca sản xuất

Thường xuyên khuyến khích nhân viên đề

3.58

0.932

xuất sáng kiến

tục

Giá trị trung bình = 3.532

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả - Xem PL 4.4.3)

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kì một hệ thống JIT nào. Kết quả khảo sát tại

bảng 2.19 cho thấy Proconco đang làm được khá tốt điều này, điểm trung bình theo

đánh giá của các nhân viên là 3.532 trên thang điểm 5. Proconco đã lắp đặt đèn báo

hiệu và còi hụ ở những điểm có khả năng xảy ra sự cố. Mỗi khi có bất cứ tình huống

nào phát sinh, hệ thống báo hiệu tại điểm đó sẽ lập tức nháy đèn và reo chuông, các

công nhân và kỹ sư vận hành tại vị trí sự cố có thể kiểm tra lỗi và báo hiệu cho nhân

viên bảo trì bằng bộ đàm để có được sự hỗ trợ ngay lập tức.

Bên cạnh đó, một trong những vấn đề cơ bản của JIT là hướng về cải tiến liên tục

trong hệ thống, biến quan sát này được đánh giá cao (3.58/5). Công ty Proconco

hàng năm đều phát động chương trình Sáng kiến, đây là chương trình nhằm khuyến

khích nhân viên trong công ty đưa ra các ý tưởng cải tiến nhà máy, nâng cao năng

suất, giảm chi phí hoạt động … và tổng kết trao thưởng cuối năm theo tỷ lệ dựa trên

lợi ích mà sáng kiến đó đem lại cho công ty. Đây là một hoạt động rất tốt nên được

công ty khuyến khích và duy trì đều đặn.

2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị hàng tồn kho tại công ty cổ phần

Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu cầu của mô

hình “Just in time”

2.3.1 Nhóm thành phần Công nghệ quản lý

2.3.1.1 Mức độ sản xuất đều, cố định

Ưu điểm:

- Proconco hiện đang làm khá tốt trong việc duy trì hệ thống xuyên suốt,

hầu như không có thời gian phải ngưng máy vì chờ nguyên vật liệu cho

sản xuất hay phải chờ đợi cài đặt máy móc khi cần sản xuất sản phẩm

mới.

- Duy trì hệ thống liên tục giúp tăng tuổi thọ của máy móc, tiết kiệm được

chi phí sản xuất và nâng cao năng suất nhà máy.

Hạn chế: Khâu dự báo bán hàng và lập kế hoạch sản xuất của Proconco hoạt

động chưa hiệu quả, đôi khi còn tình trạng ngưng máy đột xuất vì đầy kho, hàng

bán chậm hơn dự kiến. Điều này làm cho các khâu liên quan như mua hàng, vận

chuyển, sản xuất rất bị động trong sắp xếp công việc.

2.3.1.2 Hàng tồn kho thấp

Ưu điểm: Với số lượng sản phẩm nhiều, gần 200 mã sản phẩm, khối lượng xuất

vào khoảng 2000 tấn/ngày, phân phối đi rộng khắp khu vực miền Đông, miền Tây

Nam Bộ và miền Trung - Cao nguyên thì lượng tồn kho dự trữ an toàn tại Proconco

đang khá tốt, đạt 93% nhu cầu của khách hàng tại thời điểm khách hàng đến lấy.

Hạn chế:

- Vẫn còn trường hợp khách hàng đến nhận nhưng chưa có hàng vì nhiều

nguyên nhân: hàng thuộc loại phải có yêu cầu mới sản xuất, hư hỏng máy

móc đột xuất, thiếu nguyên nhiên liệu…Những lý do này làm khách hàng

không hài lòng và có thể sẽ chuyển sang công ty đối thủ. Vì vậy nên có

phương án trữ hàng đủ 3 ngày bán hoặc yêu cầu đặt hàng trước đơn hàng

làm theo yêu cầu.

- Tỷ lệ hàng tái chế do quá hạn lưu kho, lỗi hệ thống, lỗi vận hành còn khá

cao.

- Kho nguyên liệu thường xuyên bị đầy vì công ty thường ưu tiên mua hàng

lô lớn để có được giá tốt, dẫn đến phải thuê kho chứa thêm hoặc tốn chi

phí vận chuyển cho các nhà máy khác còn kho trống.

2.3.1.3 Kích thước lô hàng nhỏ

Ưu điểm: Dây chuyền sản xuất rất linh hoạt, chuyển đổi sản phẩm theo nhu cầu

dễ dàng, kích thước từng lô hàng nhỏ, thuận lợi trong việc kiểm tra chất lượng.

Hạn chế:

- Chuyển đổi sản phẩm linh hoạt cũng chính là con dao hai lưỡi nếu không

kiểm soát tốt kế hoạch sản xuất, liên tục đổi sản phẩm có thể đáp ứng nhu

cầu khách hàng trước mắt nhưng nếu diễn ra liên tục gây mất năng suất

dây chuyền, tốn thời gian làm sạch hệ thống vô ích, tốn nhân lực tiếp liệu,

kiểm tra chất lượng v.v…

- Đối với nguyên vật liệu, vì chủ yếu đều là hàng nhập khẩu, chuyển theo

đường thủy bằng container nên số lượng một đơn hàng là khá lớn. Tuy

chất lượng đảm bảo nhưng thời gian mua hàng kéo dài, công tác thông

quan nhập khẩu phức tạp, tốn chi phí và không linh hoạt khi nhu cầu thay

đổi.

2.3.1.4 Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Ưu điểm:

- Có KPI đánh giá về chỉ tiêu giảm chi phí sản xuất, mô tả mục tiêu và đo

lường cụ thể

- Proconco hiện đang kiểm soát khá tốt chi phí sản xuất cũng như cải tiến

tăng năng suất liên tục

Hạn chế: tỷ lệ hao hụt trong quá trình sản xuất còn cao, bao gồm cả hao hụt trong

khâu đầu vào và đầu ra, cần có giải pháp giảm thiểu sự hao hụt này để phục vụ cho

mục tiêu giảm chi phí sản xuất.

2.3.1.5 Bố trí mặt bằng hợp lý

Ưu điểm: Thiết kế dây chuyền sản xuất hợp lý, tối ưu hóa năng suất, chuyên môn

hóa quy trình, đồng thời vị trí kho thành phẩm và kho nguyên liệu thuận tiện giúp

giảm chi phí vận chuyển và bốc dỡ.

Hạn chế: Việc bố trí sơ đồ kho bãi, sắp xếp hàng hóa chưa hợp lý dẫn đến vào

thời điểm cuối tháng hàng bán chạy do đại lý gom hàng chạy sản lượng.

2.3.2 Nhóm thành phần Hệ thống quản lý

2.3.2.1 Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Ưu điểm:

- Đối với tần suất bảo trì định kì và bảo dưỡng dự phòng, Proconco thực

hiện công tác này rất nghiêm túc và thường xuyên.

- Linh kiện thay thế luôn có sẵn và nhà cung cấp luôn sẵn sàng giao ngay

khi có nhu cầu.

- Nhân viên bảo trì hầu hết đều có kinh nghiệm lâu năm và tay nghề tốt.

Hạn chế: Máy móc thiết bị chính trong quy trình sản xuất thường xuyên xảy ra

tình trạng hư hỏng kéo dài do đã sử dụng qua thời gian dài, điều này vô cùng ảnh

hưởng đến năng suất sản xuất, gây ra tình trạng thiếu hàng cục bộ cho công ty.

2.3.2.2 Chất lượng đảm bảo

Ưu điểm:

- Quy trình sản xuất tại Proconco được xây dựng và hiệu chỉnh xuyên suốt

20 năm lịch sử công ty đã gần như hoàn thiện, đảm bảo được chất lượng

sản phẩm đầu ra trên mỗi lô sản xuất.

- Nguyên vật liệu chủ yếu là hàng ngoại nhập, luôn có chứng từ đầy đủ,

chứng nhận chất lượng và nguồn gốc rõ ràng.

- Công nhân sản xuất đều được đào tạo để nhận biết chất lượng sản phẩm,

đồng thời có KPI đánh giá trên hiệu quả sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn

theo quy định.

Hạn chế: Quy định 01 về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm đã được ban hành khá

lâu, hiện không còn phù hợp với dây chuyển sản xuất, tiêu chuẩn sản phẩm hiện tại,

nên có động thái cập nhật lại quy định này.

2.3.2.3 Người bán hàng đáng tin cậy

Ưu điểm:

- Chất lượng nguyên vật liệu ngoại nhập luôn đạt chất lượng phù hợp với

tiêu chuẩn quy định của công ty.

- Nhà cung cấp sẵn lòng hỗ trợ khi công ty có nhu cầu cấp thiết.

Hạn chế: Nguyên liệu nội địa giá thành thấp, giao hàng theo thời gian chỉ định

nhưng chất lượng không cao, lượng dự trữ không nhiều, công ty cần quan tâm xúc

tiến xây dựng được danh mục nhà cung cấp để giảm thiểu bớt chi phí mua hàng

cũng như giảm tải công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.

2.3.2.4 Sử dụng hệ thống kéo

Ưu điểm: Proconco hiện đang áp dụng hệ thống ERP trong việc quản lý nguồn

lực tại công ty. Đây là công cụ giúp quản lý hiện đại nhất tại Việt Nam hiện nay.

ERP loại bỏ các hệ thống máy tính riêng lẻ ở bộ phận Tài chính, Nhân sự, Sản xuất

và Kho,và thay thế chúng bằng một chương trình phần mềm hợp nhất phân chia

theo các phân hệ phần mềm khác nhau xấp xỉ gần đúng với các hệ thống riêng lẻ cũ.

Điều này giúp cho quy trình hoạt động của công ty, phương tiện thông tin giữa cá

bộ phận đơn giản hơn rất nhiều.

Hạn chế: bởi vì thông tin về nhu cầu của khách hàng chưa được chính xác và đầy

đủ nên dự báo bán hàng và lập kế hoạch sản xuất làm chưa tốt, độ chính xác không

cao dẫn đến kế hoạch sản xuất và kế hoạch làm việc phải điều chỉnh liên tục, việc

này gây khó khăn cho các bộ phận tiếp sau khi sắp xếp công việc.

2.3.3 Nhóm thành phần Người quản lý

2.3.3.1 Công nhân đa năng

Ưu điểm: Công nhân tại Proconco được huấn luyện tất cả các khâu trong quy

trình, điều này giúp việc luân chuyển tạm thời giữa các vị trí khi cần thiết được dễ

dàng hơn, giúp hệ thống hoạt động liên tục không bị ngắt quãng, đồng thời công

nhân cũng có khả năng đánh giá công việc của các khâu trước họ có đạt chuẩn hay

không, việc xử lý lỗi ngay từ những khâu đầu quy trình sẽ đơn giản hơn nhiều so

với sau khi đã ra thành phẩm.

Hạn chế: Tuy lợi ích từ công nhân đa năng, linh hoạt là rất lớn nhưng chi phí đào

tạo và thời gian đào tạo cũng khá cao, đây cũng lý do vì sao các khóa học tại

Proconco còn hạn chế mở lớp và hạn chế người tham gia.

2.3.3.2 Có tinh thần hợp tác cao

Ưu điểm: Proconco có xây dựng một số KPI phụ giữa các bộ phận cùng chia sẻ

với nhau, đây là một sáng kiến rất hay để các bộ phận có thể vì cùng một mục tiêu

chung mà hợp tác cùng làm việc hỗ trợ nhau.

Hạn chế:

- Các công nhân cũng còn bất hợp tác khi được điều chuyển vị trí làm việc

nên khá khó khăn cho cấp quản lý khi sắp xếp nhân sự.

- Thêm vào đó tình hình xung đột giữa các bộ phận cũng còn khá căng

thẳng bởi vì mỗi bộ phận lại có những KPI chính khác nhau, theo đuổi

những mục đích khác nhau, chưa tìm được tiếng nói chung để cùng hợp

tác hoàn thành mục tiêu của công ty.

2.3.3.3 Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

Ưu điểm:

- Bằng cách sử dụng đèn báo hiệu, còi hụ và liên lạc bằng bộ đàm thì hiệu

quả công tác giải quyết sự cố phát sinh trong dây chuyền sản xuất đang

được công ty thực hiện khá tốt

- Thái độ sẵn sàng tiếp thu, đón nhận ý kiến đóng góp từ nhân viên của cấp

quản lý là rất đáng hoan nghênh, nên tiếp tục duy trì và phát huy tinh thần

này.

Hạn chế: tuy ít nhưng thỉnh thoảng vẫn có những sự cố xảy ra cùng lúc nhưng

đội ngũ nhân viên bảo trì không đủ nhân lực để giải quyết tất cả thì hệ thống phải

ngưng để chờ xử lý lần lượt rất mất thời gian và năng suất. Công ty nên xem xét cải

thiện để hạn chế sự cố xảy ra quá thường xuyên.

Tóm tắt chương 2:

Trong chương này luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty Proconco, đánh

giá thực trạng hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Proconco theo các yếu tố của mô

hình Just in time. Ngoài ra luận văn tiến hành khảo sát 200 nhân viên về về đánh

giá của họ đối với các hoạt động quản trị hàng tồn kho hiện tại ở Proconco.

Chương 2 là nền tảng đề tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động

quản trị hàng tồn kho tại Proconco theo các yếu tố của mô hình Just in time trong

Chương 3.

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

HÀNG TỒN KHO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁP SẢN XUẤT

THỨC ĂN GIA SÚC (PROCONCO) THEO CÁC YÊU CẦU

CỦA MÔ HÌNH “JUST IN TIME”

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của hoạt động quản trị hàng tồn kho tại

Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các

yêu cầu của mô hình “Just in time”

- Định hướng của công ty Proconco trong giai đoạn 2017-2021:

 Tiếp tục phát triển hoạt động quản trị hàng tồn kho dựa trên lý thuyết

mô hình JIT

 Tiếp tục phát triển ứng dụng phần mềm quản lý nguồn lực ERP vào hệ

thống của công ty.

 Nghiên cứu áp dụng các công nghệ hiện đại vào công tác quản trị hàng

tồn kho.

- Mục tiêu phát triển của công ty:

 Đảm bảo 100% khách hàng có đủ hàng khi đến nhận.

 Số lượng hàng tồn kho nằm trong khoảng 3 ngày bán hàng.

 Tỷ lệ sản phẩm tái chế vì quá hạn lưu kho bằng 0%.

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty cổ phần

Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo các yêu cầu của mô

hình “Just in time”

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện về Nhóm Công nghệ quản lý

3.2.1.1 Mức sản xuất đều, cố định

Để làm được điều này, tác giả đề xuất Bộ phận Kế hoạch cần làm việc với Bộ

phận Thương Mại cụ thể hơn về kế hoạch bán hàng với vì chính Thương mại là

những người nắm vững nhu cầu thi trường nhất, nhưng hiện nay, toàn bộ kế hoạch

bán hàng và sản xuất đều dựa trên chỉ tiêu của cấp trên và số liệu của quá khứ đề

tính toán. Chính vì như vậy sẽ rất khó cho nhà máy có thể đáp ứng được 100% đơn

hàng theo mục tiêu của công ty. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự

báo tốt và phải xây được các lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù

đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.

Công ty Proconco cần làm tốt ngay từ khâu dự báo nhu cầu sản phẩm, lên kế

hoạch cụ thể rõ ràng từ khâu mua nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm. Cần xây

dựng được lịch trình cụ thể, xác định rõ khối lượng nguyên liệu cần cho mỗi khâu,

thời gian hoàn thành. Đồng thời cần kiểm tra kĩ hệ thống vận hành, đảm bảo sao cho

không khâu nào bị lỗi gây ra tình trạng sai hỏng trong quá trình vận hành. Chẳng

hạn như, từ kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ thức ăn chăn nuôi trong quý tới sẽ giảm

vì sắp đến mùa chay, từ đó, nhà quản trị cần tính toán xem có bao nhiêu nguyên liệu

cần dùng tới ở mỗi khâu, luôn đảm bảo sự thống nhất trong tất cả các khâu từ mua

nguyên liệu đến sản xuất, đóng gói và tiêu thụ sản phẩm.

Để áp dụng thành công mô hình JIT thì điều quan trọng là ngay từ bước đầu cần

dự báo một cách chính xác nhất nhu cầu của thị trường trong tương lai gần. Dự báo

càng chính xác bao nhiêu thì dây chuyền sản xuất sẽ càng nhịp nhàng và đồng bộ từ

khâu nhập nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm bấy nhiêu.

3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện về Hàng tồn kho thấp

Để tránh việc ngưng sản xuất đột ngột vì tồn kho thành phẩm cao do bán chậm

hơn dự báo, tác giả đề xuất Bộ phận Bán hàng và quản lý kho bãi nên đánh giá mặt

bằng kho trước khi ca 2 (14h-22h) của Bộ phận Sản xuất vào làm việc và thông báo

với Bộ phận Kế hoạch về sức chứa kho để có phương án điều chỉnh lịch làm việc

kịp thời.

Đồng thời để đảm bảo mức tồn kho thấp nhưng vẫn đủ hàng bán, Bộ phận Kế

hoạch nên xây dựng chính sách tồn kho an toàn hợp lý cũng như yêu cầu Bộ phận

bán hàng lưu ý kỹ với khách hàng về những sản phẩm chỉ sản xuất khi có đơn đặt

hàng trước 2-3 ngày làm việc.

Về phía nguyên liệu, khi có bất kì sự thay đổi nào về dự báo bán hàng, kế hoạch

sản xuất tăng hoặc giảm thì nhân viên kế hoạch cần liên hệ ngay với Bộ phận điều

phối nguyên liệu để có phương án sắp xếp lại lịch giao nhận nguyên liệu cho phù

hợp, không để hàng về nhưng không thể nhận được, tăng chi phí lưu kho ngoài cảng

hoặc hàng về quá chậm, ngưng sản xuất chờ nguyên liệu.

Ngoài ra đối với trường hợp các lô hàng còn hạn sử dụng nhưng sắp quá hạn lưu

kho, tác giả đề xuất Bộ phận Kho và Kế hoạch cần kiểm soát kỹ ngày sản xuất của

sản phẩm, khi phát hiện cần cảnh báo hoặc tìm kiếm sự hỗ trợ từ bộ phận bán hàng

và thương mại để ưu tiên đẩy hàng ra ngoài thị trường bằng các chương trình

khuyến mãi, giảm giá, chiết khấu v.v…

3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện về Kích thước lô hàng nhỏ

Để thực hiện tốt yếu tố kích thước lô hàng nhỏ thì nhất thiết phải có được 100%

đơn đặt hàng, chỉ sản xuất và lưu trữ đúng lượng hàng có yêu cầu thì Nhà máy mới

có thể chủ động sắp xếp được lịch sản xuất, giảm tỷ lệ hàng quá hạn lưu kho. Công

ty cần phải thúc đẩy Bộ phận Thương mại đưa đơn hàng về cho Công ty, bởi vì nếu

khách hàng không đặt trước và khi nào cần mới đến lấy thì Nhà máy buộc phải trữ

một lượng hàng cực lớn vì không thể đoán biết trước được nhu cầu của khách hàng

và hoạt động quản trị hàng tồn kho sẽ có không có hiệu quả.

Song song với việc yêu cầu đặt hàng sớm, tác giả cũng đề xuất một số phương án

có thể giúp giảm tồn kho như sau:

- Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu: nguyên vật liệu dự trữ trong giai đoạn đầu

thể hiện chức năng liên kết sản xuất cung ứng. Cách đầu tiên, cơ bản nhất,

phù hợp với nền kinh tế thị trường, làm giảm bớt lượng dự trữ này là tìm

cách giảm bớt những sự thay đổi trong nguồn cung ứng về số lượng, chất

lượng, thời điểm giao hàng, sẽ là công cụ chủ yếu để đạt đến trình độ cung

ứng đúng thời điểm. Những dự báo tốt sẽ rất có ích đối với giải pháp này.

- Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất: có loại dự

trữ này là do nhu cầu thiết yếu của quá trình sản xuất, chịu tác động của

chu kỳ sản xuất. Nếu giảm được chu kỳ sản xuất thì sẽ giảm được lượng

dự trữ này. Muốn làm được điều đó, chúng ta cần khảo sát kỹ lưỡng cơ

cấu của chu kỳ sản xuất, tính toán kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với

thời gian vận máy.

- Giảm bớt lượng dụng cụ phụ tùng: loại dự trữ này tồn tại do nhu cầu duy

trì và bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị. Nhu cầu này tương đối khó

xác định một cách chính xác.

- Giảm thành phẩm dự trữ: sự tồn tại của sự dự trữ này xuất phát từ nhu cầu

của khách hàng trong từng thời điểm nhất định. Do đó, nếu chúng ta dự

báo chính xác nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại dự trữ này.

Ngoài ra, để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm, Công ty cũng cần tìm

cách giảm bớt các sự cố, giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong, đây là

một công việc cực kỳ quan trọng trong quản trị sản xuất. Vấn đề cơ bản để

đạt được yêu cầu đúng thời điểm trong quản trị sản xuất là sản xuất những

lô hàng nhỏ theo tiêu chuẩn định trước. Chính việc giảm bớt kích thước

các lô hàng là một biện pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự trữ

và chi phí hàng dự trữ. Một trong những giải pháp để giảm đến mức thấp

nhất lượng dự trữ (cung ứng đúng thời điểm) là chỉ chuyển lượng dự trữ

đến nơi có nhu cầu thực sự, không đưa đến nơi chưa có nhu cầu.

Bên cạnh những hoạt động dự báo nhu cầu sản phẩm, tổ chức sản xuất sao cho

lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất thì cũng cần có những giải pháp để giải quyết

trong tình trạng mà lượng tồn kho thành phẩm đang chiếm tỷ trọng lớn trong hàng

tồn kho của doanh nghiệp. Có lẽ giải pháp tốt nhất cho tình thế này không gì hiệu

quả bằng là các biện pháp góp phần giúp doanh nghiệp phân phối được lượng hàng

tồn trong kho. Hơn lúc nào hết, lúc này Marketing cần thể hiện vai trò to lớn của nó.

3.2.1.4 Giải pháp hoàn thiện về Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Để làm tốt yếu tố này, công cụ và thiết bị cũng như quá trình sản xuất phải đơn

giản và đạt được tiêu chuẩn hóa. Hiện tại Proconco hiện chỉ dừng ở mức tiêu chuẩn

hóa quy trình, tiếp theo có thể phát triển bằng cách tối ưu hóa các dây chuyền sản

xuất, mỗi dây chuyền sản xuất những dòng sản phẩm chuyên biệt, những sản phẩm

sử dụng những nguyên liệu giống nhau. Như vậy vừa tiết kiệm được thời gian sắp

xếp, chuẩn bị nguyên vật liệu vừa đảm bảo năng suất máy móc chạy liên tục, giảm

hao mòn thiết bị do tắt mở nhiều lần.

Đồng thời để giảm chi phí sản xuất, công ty cũng cần phải lưu ý đến tỷ lệ hao hụt

trong quá trình sản xuất, hao hụt nguyên liệu từ đầu vào, qua quá trình sản xuất, đến

đầu ra cũng là một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí. Tác giả đề xuất nên

đặt KPI kiểm soát tỷ lệ hao hụt đầu vào và đầu ra cho Bộ phận quản lý kho, còn tỷ

lệ hao hụt trong sản xuất có thể giảm bằng cách gắn đồng hồ đo nước, hơi tại các vị

trí thường bị hao hụt do quá trình ép viên, quá trình làm nguội để điều chỉnh cho

phù hợp, kiểm định cân định kì v.v…

Thêm vào đó việc gắn đồng hồ nước, đồng hồ điện để kiểm tra việc sử dụng có

đúng định mức hay không, hoặc công đoạn nào, thời điểm nào tiêu thụ điện năng

nhiều nhất để có phương pháp lập kế hoạch sản xuất hợp lý cũng là một cách có thể

giúp làm giảm chi phí sản xuất.

3.2.1.5 Giải pháp hoàn thiện về Bố trí mặt bằng kho hợp lý

Bố trí hợp lý sẽ tạo ra năng suất, nhịp độ sản xuất nhanh hơn, tận dụng tối đa các

nguồn lực vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh

nghiệp.

Ngược lại, nếu bố trí không hợp lý có thể làm tăng chi phí, thời gian di chuyển

kéo dài,... làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Bố trí mặt bằng tốt sẽ

đạt được phần lớn các chỉ tiêu sau đây:

- Tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm;

- Giảm thiểu sự di chuyển dư thừa giữa các bộ phận, các nhân viên;

- Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự

trữ và giao hàng;

- Sử dụng không gian có hiệu quả;

- Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và

cung ứng dịch vụ;

- Tuân thủ các quy định về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng,

thông gió, chống rung, ồn, bụi... đảm bảo an toàn cho nhân viên khi làm

việc;

- Tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động;

- Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc;

- Có tính linh hoạt cao để chấp nhận những điều kiện thay đổi.

Vì những lý do đó, để có thể có được sự bố trí kho hợp lý, đảm bảo các lợi ích

nêu trên thì công tác đánh giá lại mặt bằng kho nên được diễn ra định kì và thường

xuyên, ví dụ thành phẩm bán chạy, sản xuất nhanh chất gần lối đi, hàng nhỏ lẻ chất

khu riêng để tránh bị sót, thường xuyên đảo kho để đảm bảo xuất hàng FIFO, có

cảnh báo đối với khu vực bị dột, bị ngập để tránh làm ảnh hưởng đến chất lượng sản

phẩm…Tương tự đối với cách sắp xếp kho nguyên liệu.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về Nhóm Hệ thống quản lý

3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện về Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Nguyên nhân hàng đầu khiến cho hệ thống máy móc sản xuất hư hỏng là do

không được bảo trì, bảo dưỡng định kỳ, làm giảm tuổi thọ và hiệu suất hoạt động.

Chính vì vậy Proconco cần coi trọng việc bảo trì, bảo dưỡng thiết bị sản xuất và lấy

đó là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu nhằm tránh những tổn thất lớn về kinh tế, giảm

lãng phí thời gian và chi phí sửa chữa.

Mục tiêu của công tác bảo trì là nhằm duy trì tình trạng hoạt động tốt của thiết bị

với chi phí thấp nhất.

Các nhiệm vụ chính của công tác bảo trì:

- Nâng cao độ tin cậy.

- Tối ưu hóa chi phí.

- An toàn và bảo vệ môi trường.

- Thực hiện các trách nhiệm xã hội.

Để đạt được mục tiêu đó công ty phải lựa chọn các giải pháp bảo trì đúng, phù

hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt cần phải tiến hành phân

loại thiết bị kĩ lưỡng trước khi lập lịch bảo trì, chọn hình thức bảo trì phù hợp cho

từng loại.

- Thiết bị sống còn (cho an toàn, tạo sản phẩm, chất lượng sản phẩm): ví dụ

máy ép viên, máy nghiền…Bảo dưỡng theo tình trạng (theo dõi rung

động, nhiệt độ, tiếng ồn, hay chất lượng sản phẩm) và bảo dưỡng định kỳ

(bảo dưỡng, thay thế chi tiết định kỳ).

- Thiết bị quan trọng (các thiết ảnh hưởng tới dây chuyền nhưng có dự

phòng, thiết bị mắc tiền, vấn đề vật tư v.v…): ví dụ bồn trộn, vis, tac…Áp

dụng bảo dưỡng theo tình trạng, có dấu hiệu hư hỏng thì lên kế hoạch sửa

chữa. Đối với các dạng hư hỏng mà không thể theo dõi giám sát tình trạng

nên tiến hành kiểm tra khi có điều kiện ngừng máy hay gọi là bảo dưỡng

dự phòng.

- Thiết bị phụ trợ: ví dụ máy may, cân ra bao…những thiết bị này không

quan trọng cho việc sản xuất nên chọn hình thức sửa chữa phục hồi hay hư

mới sửa. (Đối với thiết bị nếu hư gây tốn kém lớn cho việc sản xuất thì

nên đưa vào Bảo dưỡng định kỳ).

- Sửa chữa lớn toàn nhà máy: là thời gian kiểm định, bảo dưỡng sửa chữa

các tồn đọng hư hỏng. Thông thường theo quy định của pháp luật, áp dụng

cho thiết bị chỉ sửa chữa khi ngừng nhà máy nhiều ngày, thiết bị có rủi ro

cao tới sự hoạt động của nhà máy, nếu cháy nổ cần lập kế hoạch ngưng

máy và sửa chữa kịp thời. Đưa các công cụ và giải pháp hỗ trợ hoạt động

bảo dưỡng vào áp dụng:

 Áp dụng 5S trong quản lý bảo trì.

 Công cụ cải tiến Kaizen

 Bảo trì tinh gọn.

Ngoài ra cũng cần chú ý vấn đề nhân lực cho bảo dưỡng: đây là nhân tố quyết

định đến chất lượng công tác bảo dưỡng của nhà máy, dù kế hoạch bảo dưỡng có

hoàn hảo đến đâu mà chất lượng tay nghề của thợ sửa chữa và kỹ sư giám sát kém

cũng làm cho phá sản kế hoạch vì hư hỏng sẽ phát sinh nhiều hơn trước.

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện về Chất lượng đảm bảo

Các doanh nghiệp có thể áp dụng ba giải pháp mũi nhọn của hệ thống JIT để xử

lý vấn đề chất lượng:

Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Hiện tại Proconco

đang làm rất tốt khâu này bằng cách ban hành Quy định số 01 về tiêu chuẩn của sản

phẩm, trong đó quy định cụ thể về kích thước, độ ẩm, độ bền, nhiệt độ, thời hạn lưu

kho, chu trình sản xuất sản phẩm để tránh lây nhiễm chéo…Tuy nhiên, quy định

này đã được ban hành khá lâu, từ năm 2014, đến nay đã có nhiều thay đổi về hệ

thống máy móc, nguyên vật liệu cũng như nhu cầu của khách hàng, tác giả đề xuất

công ty Proconco dựa trên các yêu cầu của các tổ chức ISO, GAP cũng như tình

hình thực tế tại nhà máy để sửa đổi và cập nhật lại một Quy định mới phù hợp hơn.

Hoàn thiện khắt khe từ từng khâu sẽ làm cho chất lượng sản phẩm được nâng cao.

Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các phụ phẩm có chất

lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này,

thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.

Do hiện nay, các ngành sản xuất nguyên liệu, phụ liệu trong nước chưa phát triển

đủ để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất, vì vậy Proconco phải nhập khẩu một lượng lớn

nguyên phụ liệu từ nước ngoài, mà chất lượng của nguyên phụ liệu ảnh hưởng một

phần rất lớn đến chất lượng của toàn sản phẩm, vì vậy Proconco cần có những cam

kết chắc chắn với nhà cung cấp trong khâu này. Ngoài việc kiểm tra các quá trình

hoạt động nội bộ, tất cả các nhà cung cấp phải trải qua quá trình thẩm định và phê

duyệt toàn diện để đảm bảo việc cung cấp các nguồn nguyên liệu được quản lý có

trách nhiệm với chất lượng cao và có thể thay thế được. Các nguyên liệu đã được

phê duyệt trải qua quá trình phân tích kỹ lưỡng từ khi giao nhận và lên công thức

cho đến khi thức ăn được giao cho các khách hàng.

Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng

cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn

luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường

chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và

khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.

3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện về Người bán hàng đáng tin cậy

Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhà cung

ứng ngày càng trở nên khó khăn. Việc doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên quan

đến việc mua hàng và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc giảm

chất lượng của sản phẩm, thì quản trị mối quan hệ nhà cung ứng là một cách tiếp

cận toàn diện để quản lý các tương tác của doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp

hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng.

Để làm được việc này, tác giả đề xuất cần tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung

cấp theo 3 phương diện chính: hợp tác, liên kết và tín nhiệm. Hợp tác không chỉ có

nghĩa là khách hàng và nhà cung ứng cùng nhau lên lịch trình hoạt động của mình

mà phải cùng nhau hoạch định vì lợi ích lâu dài và đôi bên cùng có lợi. Trong các

hợp đồng kí kết cung cấp nguyên phụ liệu, cần có những điều kiện cam kết chắc

chắn buộc nhà cung cấp phải tuân thủ đúng hợp đồng, cung cấp các nguyên phụ liệu

có chất lượng tốt, thời gian giao hàng chính xác. Vì xét cho cùng, nhà cung cấp

nguyên phụ liệu cũng là một khâu trong hệ thống sản xuất của nhà máy, nếu một

khâu không đảm bảo thì toàn bộ hệ thống sẽ gặp trục trặc.

Một nhà cung ứng tốt thật sự là một tài nguyên vô giá, bởi chính nhà cung ứng sẽ

góp phần trực tiếp vào thành công của DN. Nhà cung ứng tốt không chỉ giao hàng

đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý,… mà còn hỗ trợ

khách hàng phát triển sản phẩm, phân tích giá trị, sẵn sàng hợp tác trong các

chương trình giảm chi phí,... giúp người mua đạt được hiệu quả cao hơn. Lựa chọn

nhà cung ứng tốt và quản lý được nhà cung ứng, là điều kiện tiên quyết giúp

Proconco có được sản phẩm chất lượng như mong muốn với giá cả hợp lý, đủ sức

cạnh tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn luôn nhận được sự hỗ trợ của nhà

cung cấp, để tiếp tục đạt được thành tích cao hơn.

Công ty Proconco cũng nên ngồi lại với các nhà cung cấp hiện tại và thảo luận về

bất kỳ rào cản nào có thể phát sinh trong quá trình hợp tác. Những rào cản này bao

gồm những vấn đề phát sinh trong quá trình mua hàng, phần mềm không tương

thích với thiết bị, các mối liên hệ trong quá trình hợp tác… Bất cứ điều gì cản trở

mối quan hệ của công ty và nhà cung cấp đều có khả năng làm chậm lại hoặc ngừng

dây chuyền sản xuất. Do đó nhà quản lý cần xác định rõ những rào cản để có hướng

hợp tác với nhà cung cấp hạn chế tối đa những rào cản đó.

3.2.2.4 Giải pháp hoàn thiện về Sử dụng hệ thống kéo

Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó

công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được

kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.

Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất.

Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả

năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàng yếu đi.

Như vậy, quan trọng nhất vẫn là dự báo bán hàng chính xác. Tuy nhiên, trong

giai đoạn hiện tại, khi còn rất khó để lấy được nhu cầu chính xác của thị trường thì

tác giả đề xuất công ty Proconco tham khảo mô hình xác định chiến lược sản xuất

do giáo sư David Simchi thực hiện.

Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang

Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược

sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình này được

dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không

chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn trong nhu cầu

khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia

tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung

bình của một đơn vị sản xuất).

(Nguồn: Designing and managing supply chain, David Simchi-Levi, 2001)

Hình 3.1 Mô hình xác định chiến lược sản xuất đẩy hay kéo

Sản phẩm sản xuất kinh doanh của Proconco nằm vào nhóm thứ 3 với đặc điểm

là tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp,

vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập “chiến lược lấp đầy” những

điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn,

lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy - kéo, cụ thể là

“kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực

hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle...

nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược

đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số 3 cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý

và cả thời gian.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về nhóm Người quản lý

3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện về Công nhân đa năng

Nếu như chuyên môn hóa có ưu điểm là tính chuyên nghiệp cao, thì đào tạo công

nhân theo hướng đa năng lại cũng có những điểm mạnh của nó. Mỗi người công

nhân đều có thể đứng vào các vị trí khi mà vị trí đó bị thiếu hụt, như vậy đảm bảo

cho quá trình được vận hành liên tục không gây ngắt quãng, đảm bảo cho quá trình

hoạt động được thông suốt. Theo hướng này, thì Proconco cần triển khai hình thức

đào tạo công nhân đa năng theo nhóm chuyên môn hóa. Ví dụ trong bộ phận đóng

túi 5kg, sự chuyên môn hóa vẫn cần đảm bảo, tuy nhiên mỗi công nhân của bộ phận

đóng túi này lại có thể đảm nhiệm các vị trí khác trong quy trình như cân túi, may

túi, đóng bao, chất pallet…

Đối với bất kì tổ chức nào thì chi phí đào tạo là mối quan tâm trước tiên, tác giả

để xuất giải pháp công ty nên dự tính trước chi phí đào tạo. Sau khi xác định được

nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, chương trình và phương pháp đào tạo thì công

ty nên xác định các mục chi phí rõ ràng để từ đó tổng hợp mọi chi phí đào tạo cho

một khóa đào tạo, khi đó nhà quản lý sẽ dễ dàng chi tiêu cũng như quản lý và theo

dõi chi phí dễ dàng hơn, đồng thời cũng nên thường xuyên kiểm tra, đánh giá trình

độ chuyên môn của người lao động để xác định trình độ hiện có cũng như cần có

trong tương lai.

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát

triển với những máy móc, thiết bị luôn được thay thế và ngày càng có những tính

năng hiện đại đòi hỏi người lao động phải đạt trình độ cao mới đáp ứng được thì khi

đó nhu cầu đào tạo và phát triển cho người lao động trở thành thiết yếu với mỗi

công ty. Vì vậy, thiết nghĩ công ty nên chuẩn bị một lượng chi phí lớn dành riêng

cho đào tạo và phát triển.

3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện về Tinh thần hợp tác cao

Người lao động tại Proconco đang xem KPI như một công cụ của quản lý giám

sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình

để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống, ví dụ như công nhân bất

hợp tác khi có điều động, các bộ phận hay xung đột vì bám theo những chỉ tiêu KPI

khác nhau…

Đề xuất của người viết dựa trên lý thuyết phát triển nhóm được trích trong cuốn

Xây dựng nhóm hiệu quả. Theo như các tác giả của cuốn sách, tính hợp tác sẽ đạt

được dần dần thông qua bốn giai đoạn phát triển gồm: quy tụ, bão tố, định hình và

cùng nhau hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ.

Các giai đoạn này phát triển nhanh hay chậm có vai trò rất lớn của các nhà lãnh

đạo. Trong giai đoạn quy tụ, lãnh đạo cần thiết lập các nguyên lý quan hệ mang tính

nền tảng để cho con người tương tác với nhau. Cần tỉnh táo hiểu rằng chuyện con

người trong một cộng đồng đấu tranh để cùng làm việc với nhau là hợp quy luật.

Vì vậy, nhà lãnh đạo nhạy cảm cần trợ giúp các thành viên vượt qua bão tố bằng

cách phân định rạch ròi đâu là trách nhiệm và quyền lực của mỗi người. Khi các

thành viên đã tin tưởng lẫn nhau, lãnh đạo có thể bước sang một bên để cho họ cùng

nhau hợp tác hoàn thành sứ mệnh của mình.

Mặt khác, để kết nối chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh, người chủ

doanh nghiệp cũng phải thấu hiểu khát vọng và động cơ làm việc của nhân viên để

có thể xây dựng một hướng đi chung theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, tạo sự

gắn kết lâu dài. Với công cụ đo lường hiệu quả công việc KPI, người lãnh đạo có

thể đánh giá năng lực cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

một cách rõ ràng và hợp lý. Muốn làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách

đối ngoại và chia sẻ với nhân viên về “giấc mơ” của mình cũng như tầm nhìn và sứ

mệnh của doanh nghiệp.

3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện về Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

Phương pháp giải quyết vấn đề nhanh chóng bằng đèn báo hiệu và còi hụ, liên lạc

thông qua bộ đàm mà Proconco đang áp dụng hoạt động rất hiệu quả, để hoàn thiện

quy trình giải quyết sự cố này hơn thì tác giả chỉ đề xuất ban lãnh đạo nên có biện

pháp thống kê các sự cố, thời gian và phương án giải quyết thức thời, đồng thời truy

tìm gốc rễ nguyên nhân gây ra sự cố để hạn chế sự cố lặp lại trong tương lai.

Liên quan đến cải tiến liên tục, một trong những vấn đề cơ bản của hệ thống JIT,

tác giả đề xuất một giải pháp chiến lược, mang tính tổng thể và bền vững để cắt

giảm chi phí của doanh nghiệp. Đó là áp dụng hệ thống Kaizen – cải tiến liên tục

vào tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh từ Xưởng sản xuất cho đến Văn phòng

điều hành, từ Khối sản xuất trực tiếp cho đến gián tiếp, từ các hoạt động đối nội cho

đến các hoạt động đối ngoại của doanh nghiệp.

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do

đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt

động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến

liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các

hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.

Lợi ích của việc áp dụng KAIZEN:

- Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).

- Giảm các lãng phí, tăng năng suất.

- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.

- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.

- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.

- Xây dựng nền văn hoá công ty.

Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:

- Cam kết của lãnh đạo cao nhất

- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm

- Nỗ lực tham gia của mọi người

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Đối với Nhà nước:

Ông Tống Xuân Chinh, Phó Cục trưởng Cục Chăn nuôi (Bộ NN&PTNT) cho

biết, hiện nguồn cung của ngành chăn nuôi trong nước đặc biệt là các sản phẩm như

thịt, trứng đang có dấu hiệu dư thừa dẫn tới giá cả giảm mạnh trong thời gian qua.

Theo ông Chinh, một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là sự phát

triển quá nhanh của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi. Cụ thể, với sản lượng thức

ăn chăn nuôi lên tới 5,02 triệu tấn (số liệu năm 2016), tính trung bình cứ 3 kg thức

ăn chăn nuôi sản xuất được 1 kg thịt thì tổng cung lên tới gần 1,7 triệu tấn thịt. Điều

đó cho thấy sự mất cân bằng giữa cung và cầu.

Tình trạng dư thừa nguồn cung và việc khó khăn trong khâu tiêu thụ lại xuất hiện

do thương lái Trung Quốc bất ngờ dừng mua đã dẫn đến giá thịt heo hơi sụt giảm

sâu trong những tháng đầu năm, người chăn nuôi thua lỗ nặng.

Trước tình hình này, tác giả kiến nghị Nhà nước nên có những động thái nhằm

xúc tiến thương mại, hướng tới xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Trung Quốc nhằm

giải quyết vấn đề chăn nuôi đang “nóng” hiện nay, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi

cho các doanh nghiệp chăn nuôi của Việt Nam và Trung Quốc buôn bán các sản

phẩm có thế mạnh của hai nước. Hy vọng đây là hướng mở ra tạo thêm các kênh

tiêu thụ sản phẩm bền vững cho sản phẩm chăn nuôi trong nước.

3.3.2 Đối với Cấp Chủ quản – Công ty TNHH Masan Nutri – Science

Với định hướng phát triển kinh doanh sắp tới, Masan Nutri – Science (MNS) cần

quan tâm đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu, thị hiếu của

khách hàng, các thông tin về thị trường ngành nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ

thông tin để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, dự báo bán hàng có độ chính

xác cao để phục vụ công tác xây dựng mô hình Just in time được hiệu quả.

Đồng thời tác giả đề xuất MNS nên thống nhất tiêu chuẩn sản phẩm, quy trình

sản xuất cũng như nguyên liệu sử dụng giữa Proconco và Anco, điều này sẽ giúp

tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho các bên, giảm chi phí mua hàng, nâng cao

năng suất, giảm số lượng sản phẩm cần chuyển đổi...

Tóm tắt chương 3

Chương 3 là cũng là chương cuối của luận văn, sau khi dựa trên định hướng

phát triển của công ty cho hoạt động quản trị hàng tồn kho đến năm 2021, tác giả

đã đưa ra những đề xuất giúp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại

Proconco. Các giải pháp này tương ứng với các yêu cầu cơ bản của mô hình “Just

in time”.

Với mong muốn các giải pháp được đi vào thực tế, tác giả có một số kiến nghị

với Nhà nước, Bộ Nông nghiệp và PTNT cùng ban lãnh đạo công ty Masan Nutri-

Science.

KẾT LUẬN

Trước tình trạng hàng tồn kho đang trở thành vấn đề khá nhức nhối trong các

doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam vì nguồn cung của ngành chăn

nuôi trong nước đã vượt quá nhu cầu tiêu thụ của thị trường, việc tìm ra lối thoát

cho vấn đề này là việc rất cấp bách. Với lịch sử lâu dài và quá trình phát triển trong

việc ứng dụng mô hình Just in time ở các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới và

thành công của nó mang lại, việc nghĩ đến để ứng dụng nó vào hoạt động quản trị

hàng tồn kho tại Proconco để giải quyết tình trạng hàng tồn kho đang tăng cao là

hoàn toàn có thể.

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, được sự hỗ trợ và tạo điều

kiện của các phòng ban tại Công ty Proconco, dưới sự hướng dẫn của giảng viên

hướng dẫn Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú, bài luận văn đã đạt được một số kết quả như

- Xác định các yếu tố của hoạt động quản trị hàng tồn kho theo mô hình

“Just in time”

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Proconco theo các

yếu tố của mô hình “Just in time”

- Đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại

Proconco theo các yếu tố của mô hình “Just in time”

Do giới hạn về thời gian cũng như chi phí nên đề tài còn một số hạn chế sau:

- Đề tài chỉ thực hiện nghiên cứu ở nhà máy Proconco Biên Hòa mà không

nghiên cứu ở nhà máy khác, nên chưa thấy được sự khác biệt về đánh giá

hoạt động quản trị hàng tồn kho đối với các nhà máy khác nhau, điều này

làm cho đánh giá hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco chưa thật

sự toàn diện.

- Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện và kích cỡ mẫu khảo sát

nhỏ (chỉ 200 đáp viên tập trung vào nhóm nhân viên đang làm việc tại

Nhà máy Proconco Biên Hòa có biết đến hoạt động quản trị hàng tồn kho

của Proconco).

Trên cơ sở nghiên cứu của luận văn và một số hạn chế còn tồn tại, tác giả đề

xuất hướng nghiên cứu hoàn thiện hơn tiếp theo như sau: thực hiện ở các nhà máy

thuộc khu vực địa lý khác để thấy được sự khác biệt và nên khảo sát, phân tích

thêm nhìn nhận của đáp viên về hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco so

với một số đối thủ cạnh tranh chính (CP, Cargill,…).

Tác giả hy vọng luận văn này có thể góp phần giúp Proconco nhìn lại, đánh giá

hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco trong 3 năm trở lại đây và có những

điều chỉnh phù hợp trong chiến lược kinh doanh nói chung, chính sách hàng tồn kho

nói riêng cũng như mục tiêu đáp ứng nhu cầu, làm tăng sự hài lòng của khách hàng

đối với sản phẩm của Proconco.

Trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi những sai sót và hạn chế, tác giả rất

mong nhận được sự góp ý từ các Thầy Cô để luận văn hoàn thiện và có tính ứng

dụng thực tiễn tốt nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

1. Brian Cole Miller, 2007. Xây dựng nhóm hiệu quả. Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Hải Ninh, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

2. Đồng Thị Thanh Phương, 2011. Quản trị sản xuất vá dịch vụ (Lý thuyết và bài

tập). Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

3. Hồ Tiến Dũng, 2014. Quản trị điều hành. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao

Động.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

6. Nguyễn Thành Hiếu, 2015. Quản trị chuỗi cung ứng. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế Quốc dân.

7. Nguyễn Văn Nghiến, 2008. Quản lý sản xuất và tác nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất

bản Giáo dục.

8. Nguyễn Mộng Hà, 2005. Một số giải pháp hoàn thiện sản xuất ắc quy tại công

ty pin ắc quy miền Nam theo hệ thống Just in time. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học

kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

9. Vũ Thị Khuyên, 2005. Ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị

hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

1. Jinglin Li, 2015. Just-in-time Management in Healthcare Operations. PhD

Thesis. Western Kentucky University.

2. Lukman Sukarma, 2007. Applying the Just-in-time Production System in

Developing Countries: Lessons Learnt from Japan and the West. PhD Thesis.

University of Wollongong.

3. Lusiana Devi Yolanda, 2014. Thesis Proposal Analysis of The Use of Just-In-

Time (JIT) Systemin Digital Era to Start Business. PhD Thesis Universitas Gadja

Mada.

4. Mike Hanlon, 2007. Learning from Dell - the faithful implementer of 'Just in

Time'.< http://newatlas.com/go/7494/ >. [Accessed 6 April 2017].

5. Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. ,2007. Toyota production

system and kanban system materialization of just-in-time and respect-for-human

system. The International Journal of Production Research.

6. Taiichi Ohno, Setsuo Mito, 1988. Just – In – Time for Today and Tomorrow

(Japanese Management Series). Productivity Pr 1988-09.

Danh mục thông tin trên Internet

1. Website Công ty Cổ Phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc Proconco

< https://www.conco.com.vn/ > [Ngày truy cập: 14 tháng 04 năm 2017]

2. Website Masan Group

< https://masangroup.com/ >. [Ngày truy cập: 15 tháng 04 năm 2017]

3. Website Toyota Production System

< http://www.toyota-global.com/>. [Ngày truy cập: 26 tháng 03 năm 2017]

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

THẢO LUẬN NHÓM

Phụ lục 1.1. Biên bản thảo luận nhóm

Hôm nay vào lúc 14h ngày 22/04/2017, tác giả cùng 7 thành viên trong nhóm

tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại

Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo mô hình

Just in time” nhằm tổng hợp ý kiến và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn dùng cho

mục đích học tập và nghiên cứu.

I/ Thành phần tham dự

- Tác giả: Trần Lê Uyên Thục

- Chuyên gia tham dự thảo luận:

tuannm@mns.masangroup.com

Họ và tên Tuổi Nghề nghiệp Email

1. Ông Nguyễn Mạnh 34 Giám đốc Bộ phận

tamvt@mns.masangroup.com

Tuân Supply Chain

2. Ông Võ Thành Tâm 33 Trưởng phòng

hangbtl@mns.masangroup.com

Kế hoạch

3. Bà Bùi Thị Lệ Hằng 34 Chuyên viên điều

quynhtpt@mns.masangroup.co

phối thành phẩm

4. Bà Trần Phạm 27 Chuyên viên điều

hungld@mns.masangroup.com

Trúc Quỳnh phối nguyên liệu

5.Ông Lê Đông Hưng 48 Giám đốc Nhà máy

quangnv@mns.masangroup.co

PC Miền Nam

6. Ông Ngô Văn Quang 48 Giám đốc Thương

thienchn@mns.masangroup.co

Mại Miền Nam

7. Ông Chu Huỳnh 30 Trưởng phòng

Nhựt Thiện Mua hàng

II/ Địa điểm thảo luận:

Phòng họp Miền Đông – Nhà máy Proconco Biên Hòa, Đường số 9, KCN Biên

Hòa 1, phường An Bình, TP. Biên Hòa, Đồng Nai.

III/ Nội dung thảo luận:

Chi tiết câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 1.2).

Biên bản họp nhóm kết thúc vào lúc 17h cùng ngày.

Các thành viên thống nhất ý kiến và ký tên vào biên bản.

Tác giả Chuyên gia

Trần Lê Uyên Thục 1. Ông Nguyễn Mạnh Tuân

2. Ông Võ Thành Tâm

3. Bà Bùi Thị Lệ Hằng

4. Bà Trần Phạm Trúc Quỳnh

5. Ông Lê Đông Hưng

6. Ông Ngô Văn Quang

7. Ông Chu Huỳnh Nhựt Thiện

Phụ lục 1.2.

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào anh/chị. Tôi là Trần Lê Uyên Thục, học viên cao học Quản Trị Kinh

Doanh trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang thực hiện

luận văn về “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty Cổ

phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo mô hình Just in time

giai đoạn 2017-2021”, hôm nay tôi rất hân hạnh được cùng thảo luận với anh/chị

các yếu tố cơ bản của mô hình Just in time trong quản trị hàng tion62 kho. Rất

mong sự đóng góp ý kiến thẳng thắn từ các anh/chị để giúp hoàn thiện bài nghiên

cứu một cách tốt nhất.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của anh/chị đều được giữ bí mật. Chân

thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

Các phần thảo luận chinh về hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty

Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo mô hình

Just in time.

Các câu phát biểu này được chia thành từng phần: 5 thành phần Công nghệ

quản lý (mức độ sản xuất đều, cố định; hàng tồn kho thấp; kích thước lô hàng nhỏ;

sản xuất nhanh, chi phí thấp; bố trí mặt bằng hợp lý), 4 thành phần Hệ thống quản

lý (sửa chữa và bảo dưỡng định kì, công nhân đa năng, người bán hàng đáng tin

cậy; sử dụng hệ thống kéo) và 3 thành phần Người quản lý (công nhân đa năng; có

tinh thần hợp tác cao; giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục). Với mỗi

phần Anh/Chị xem các phát biểu đó có phù hợp và dễ hiểu hay không? Vui lòng

giải thích vì sao không và có cần bổ sung thêm phát biểu nào hay không?

Mức sản xuất đều, cố định

 Lịch làm việc hàng tuần luôn cố định, ít thay đổi

 Thời gian chờ nguyên vật liệu hầu như không có hoặc rất ngắn

 Thời gian cần để cài đặt hệ thống trước sản xuất ngắn

Hàng tồn kho thấp

 Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu

 Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán

 Thường xuyên tái chế thành phẩm

Kích thước lô hàng nhỏ

 Tần suất thay đổi sản phẩm sản xuất trong ngày cao

 Nhà cung cấp luôn sẵn sàng giao nguyên vật liệu liên tục với số lượng nhỏ

 Thời gian kiểm tra chất lượng lô hàng nhanh

Sản xuất nhanh, chi phí thấp

 Quy trình chuyển đổi sản phẩm phức tạp và tốn thời gian

 Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng trong vòng 8h làm việc

 Có Kpi đánh giá giảm chi phí liên tục hay không?

Bố trí mặt bằng hợp lý

 Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm

 Bố trí lại máy móc, thiết bị theo nhu cầu sản xuất trong tháng

 Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao

 Thời gian bốc dỡ sắp xếp nguyên vật liệu và thành phẩm cao

Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

 Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính

 Tần suất bảo trì định kỳ và bảo dưỡng dự phòng thấp

 Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn

 Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao

Công nhân đa năng

 Công nhân được huấn luyện để thực hiện tất các khâu trong quy trình

 Công nhân có khả năng quan sát kiểm tra chất lượng công việc của công

nhân khâu trước họ

 Chi phí và thời gian huấn luyện cao

Chất lượng đảm bảo

 Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

 Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn

 Công nhân được đánh giá dựa trên hiệu quả sản xuất sản phẩm chất lượng

Có tinh thần hợp tác cao

 Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động

 Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên có xung đột

 Có Kpi chung giữa các bộ phận với nhau hay ko

Người bán hàng đáng tin cậy

 Thời điểm giao hàng chính xác

 Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn

 Nhà cung cấp luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

Sử dụng hệ thống kéo

 Nhu cầu của khách hàng chính xác và đầy đủ

 Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời

 Phương tiện thông tin giữa các khâu sản xuất đơn giản và rõ rang

Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

 Nhà máy sử dụng đèn và còi báo hiệu khi có sự cố

 Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề trong ca sản xuất

 Thường xuyên động viên và khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến cải

tiến hệ thống

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ từ các Anh/Chị !

Phụ lục 1.3.

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

I/ Kết quả tổng quát:

Nhóm 7 thành viên đều là những người am hiểu về sản phẩm, quy trình sản xuất và

bán hàng, mua hàng cũng như cách quản lý hệ thống hàng tồn kho hiện tại ở

PROCONCO. Họ cũng đã và đang là những người lên kế hoạch sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm cho PROCONCO.

- Xem xét các nhân tố về Mức độ sản xuất đều, cố định: các chuyên gia đều

đồng ý đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp việc quản lý hàng tồn kho được

hiệu quả cũng như hoạt động sản xuất được thuận lợi và liên tục. Tuy nhiên, theo ông

Hưng – GĐNM thì tại PROCONCO thỉnh thoảng vẫn có tình trạng phải ngưng máy

đột xuất vì một số lý do không lường trước được như thiếu nguyên nhiên liệu, kế

hoạch bán hàng thay đổi v.v…

- Xem xét các nhân tố về Hàng tồn kho thấp: theo các chuyên gia thì với đặc

thù ngành sản xuất hàng tiêu dùng nhanh như thức ăn chăn nuôi thì việc thực hiện tồn

kho thấp là cực kì cần thiết bởi vì yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu

ra rất nghiêm ngặt, hiện tại thì tại công ty vẫn chưa làm tốt khâu này, thường xuyên

vẫn phải tái chế sản phẩm quá hạn sử dụng, cần xem xét khâu dự báo bán hàng và kế

hoạch sản xuất, yếu tố này quan trọng nhưng không phải là thế mạnh của

PROCONCO.

- Xem xét các nhân tố về Kích thước lô hàng nhỏ: nhóm chuyên gia nhận định

rằng PROCONCO đang thực hiện khá tốt yếu tố này với nguồn hàng phong phú, chất

lượng phù hợp và sẵn có từ các nhà cung cấp trong và ngoài nước cũng như trong hệ

thống Masan Nutri Science, nhà cung cấp luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu (theo ông

Thiện, ông Tâm, bà Quỳnh). Thêm vài đó hệ thống dây chuyền hiện đại giúp

PROCONCO có thể chuyển đổi sản phẩm liên tục theo nhu cầu khách hàng.

- Xem xét các nhân tố về Sản xuất nhanh, chi phí thấp: theo ông Hưng nhận

định thì đây là nhân tố quan trọng nhất đối với nhà máy. Với dây chuyền tự động hiện

đại và chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm, thêm vào đó chỉ số KPI liên quan đến

giảm chi phí sản xuất rất chặt chẽ và theo dõi liên tục thì theo ông Hưng, chỉ cần có

thể kiểm soát được việc chuyển đổi số lượng cần sản xuất cho mỗi lần chạy máy thì

nhân tố này sẽ đóng góp rất lớn cho hoạt động quản trị hàng tồn kho.

- Xem xét các nhân tố về Bố trí mặt bằng hợp lý: Các chuyên gia đều nhận định

rằng mặt hàng thức ăn chăn nuôi là mặt hàng nhạy cảm, đặc biệt nguy hiểm nếu xảy ra

lây nhiễm chéo giữa các loại nguyên liệu và sản phẩm, vì vậy nhân tố mặt bằng cũng

là một nhân tố quan trọng cần lưu ý tới, cần phải xem xét đánh giá mặt bằng kho thành

phẩm và nguyên liệu định kì. Tuy nhiên dây chuyền sản xuất tại Proconco công suất

rất lớn, chi phí và thời gian lắp đặt rất tốn kém, vì vậy hệ thống dây chuyền sản xuất

đều cố định theo thiết kế ban đầu => Đề nghị loại bỏ nhân tố “Bố trí lại máy móc, thiết

bị theo nhu cầu sản xuất trong tháng”.

- Xem xét các nhân tố về Sửa chữa và bảo dưỡng định kì: Liên quan đến yếu tố

sản xuất ổn định và đồng đều thì các chuyên gia đều thống nhất rằng nhân tố về sửa

chữa và bảo dưỡng là không thể thiếu. Ông Hưng cho biết lịch bảo trì dự phòng tại

PROCONCO luôn được đảm bảo tính tuân thủ, thực hiện theo quy định, tuy vậy vài

tháng trở lại đây máy móc có tình trạng hư hỏng liên tục, gây ảnh hưởng rất lớn đến

năng suất của Nhà máy, yếu tố này cần được đo lường kỹ lưỡng vì nó ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động của dây chuyền.

- Xem xét các nhân tố về Công nhân đa năng: Hiện nay hầu hết các công nhân

trực tiếp tham gia vào quá trình tạo nên sản phẩm đều được đào tạo để đảm bảo có thể

thực hiện tốt công việc từ đầu đến cuối quy trình, tuy nhiên việc làm này cũng có hạn

chế về thời gian, chi phí cũng như thái độ hợp tác của công nhân sản xuất khi có yêu

cầu điều động.

- Xem xét các nhân tố về Chất lượng đảm bảo: các chuyên gia nhận định các

nhân tố liên quan đến yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ quá trình

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, nên tập trung lưu ý hoàn thiện yếu tố này nếu muốn

nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hàng tồn kho.

- Xem xét các nhân tố về Có tinh thần hợp tác cao: Ông Tuân và ông Tâm cho

biết hiện giữa các bộ phận như sản xuất và kế hoạch, bán hàng đều đang có những KPI

chia sẻ chung trách nhiệm với nhau, đây có thể coi là một ý tưởng tốt để tránh tình

trạng các bộ phận bất hợp tác vì chạy theo những mục tiêu hoàn toàn khác nhau.

- Xem xét các nhân tố về Người bán hàng đáng tin cậy: Các chuyên gia đều

đồng ý đây là yếu tố liên quan mật thiết đến hầu hết các yếu tố khác trong mô hình, với

việc thiết lập được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng như xây dựng được hệ

thống nhà cung cấp đáng tin cậy sẽ giúp cho hoạt động quán trị hàng tồn kho dễ dàng

hơn nhiều => cần lưu ý và hoàn thiện tốt yếu tố này.

- Xem xét các nhân tố về Sử dụng hệ thống kéo: Bằng việc đẩy mạnh việc sử

dụng hệ thống kéo sẽ giúp Nhà máy giải quyết được tình trạng ùn tắc công việc của

khâu trước sang khâu sau, hoàn toàn sản xuất dựa trên nhu cầu của khách hàng, việc

này cũng giúp hạn chế tình trạng thành phẩm bị lưu kho quá hạn không sử dụng được,

buộc phải tái chế => các chuyên gia đều thống nhất đây chính là yếu tố quan trọng

nhất đối với PROCONCO trong giai đoạn này, cần phải đo lường và đánh giá kỹ

lưỡng.

- Xem xét các nhân tố về Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục:

Ông Hưng cho biết trong Nhà máy đã thực hiện lắp còi và đèn báo hiệu tại những vị trí

trọng yếu, ngay khi xảy ra sự cố thì lập tức công nhân sản xuất và nhân viên bảo trì

đều nhận được thông tin và có biện pháp giải quyết nhanh chóng và ổn thỏa nhất.

Đồng thời nhằm mục tiêu tối ưu hóa dây chuyền, nâng cao năng suất, giảm chi phí thì

Nhà máy luôn khuyến khích công nhân viên đề xuất sáng kiến trong công việc.

II/ Câu hỏi chi tiết

Qua thảo luận và bổ sung chỉnh sửa các nhân tố cho rõ ràng và dễ hiểu hơn nhằm phục

vụ việc khảo sát đánh giá được chính xác thì các câu hỏi chi tiết về 12 yếu tố cơ bản

của quản trị hàng tồn kho theo mô hình Just in time tại PROCONCO được thống nhất

như sau:

Yếu tố Mức độ sản xuất đều, cố định

Lịch sản xuất hàng tuần luôn cố định, ít thay đổi Thời gian chờ nguyên vật liệu không có Thời gian cài đặt hệ thống trước sản xuất hầu như không có Fre1 Fre2 Fre3

Yếu tố Hàng tồn kho thấp

Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán Inv1 Inv2

Inv3

Thường xuyên phải tái chế thành phẩm vì quá hạn Yếu tố Kích thước lô hàng nhỏ

Vol1 Vol2 Vol3 Sản phẩm sản xuất mỗi ngày trên 20 loại khác nhau Nhà cung cấp sẵn sàng giao hàng với số lượng nhỏ Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm ngắn

Yếu tố Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Prod1 Quy trình chuyển đổi sản phẩm đơn giản và nhanh chóng Prod2 Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng trong vòng 8h làm việc Prod3 Có Kpi đánh giá giảm chi phí liên tục

Yếu tố Bố trí mặt bằng hợp lý

Ware1 Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm Ware2 Đánh giá mặt bằng kho định kì Ware3 Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao Ware4 Thời gian bốc dỡ sắp xếp nguyên vật liệu và thành phẩm cao

Yếu tố Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Main1 Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính Main2 Tần suất bảo trì định kỳ và bảo dưỡng dự phòng cao Main3 Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn Main4 Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao

Qlt1 Qlt2

Qlt3 Yếu tố Chất lượng đảm bảo Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn Công nhân được đánh giá KPI dựa trên hiệu quả sản xuất sản phẩm chất lượng

Yếu tố Người bán hàng đáng tin cậy

Sup1 Sup2 Sup3 Thời điểm giao hàng chính xác Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn NCC luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

Yếu tố Sử dụng hệ thống kéo

Pull1 Pull2 Nhu cầu của khách hàng chính xác và đầy đủ Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời

Pull3 Phương tiện thông tin giữa các khâu sản xuất đơn giản và rõ ràng

Yếu tố Công nhân đa năng

Emp1 Công nhân được huấn luyện để thực hiện tất các khâu trong quy trình

Emp2 Công nhân có khả năng quan sát kiểm tra chất lượng công việc của công nhân khâu trước họ

Emp3 Chi phí và thời gian huấn luyện cao

Yếu tố Có tinh thần hợp tác cao

Coop1 Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động

Coop2 Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên có xung đột Coop3 Có Kpi chung giữa các bộ phận với nhau

Yếu tố Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

Sol1 Nhà máy sử dụng đèn và còi báo hiệu khi có sự cố

Sol2 Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề trong ca sản xuất

Sol3 Thường xuyên động viên và khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến cải tiến hệ thống bằng phần thưởng

Phụ lục 2:

BẢNG KHẢO SÁT

Xin chào quý Anh/Chị! Tôi là học viên Cao học chuyên ngành Quản Trị

Kinh Doanh của trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh. Hiện tại, tôi đang

thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn

kho tại Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO)

theo mô hình Just in time giai đoạn 2017-2021” nhằm mục đích học tập và

nghiên cứu khoa học.

Để có thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, xin quý Anh/Chị vui

lòng bớt chút thời gian cho ý kiến về một số vấn đề sau đây, tất cả các ý kiến của

Anh/Chị đóng góp là không có đúng hay sai, những ý kiến đó đều có giá trị với

nghiên cứu của tôi.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự đóng góp quý báu của các Anh/Chị. Mọi

thông tin sẽ được giữ kín và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI:

Họ tên:

Thời gian làm việc tại công ty của anh/chị:

Dưới 1 năm Từ 1 – dưới 5 năm

Từ 5 năm – 10 năm Trên 10 năm

Nghề nghiệp của anh/chị:

Quản lý Nhân viên văn phòng

Công nhân sản xuất Nhân viên kinh doanh

Khác

Email:

 CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ

Trong các phát biểu dưới đây, xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với

công nghệ quản lý hàng tồn kho tại PROCONCO bằng cách khoanh tròn các con số từ

1 đến 5 theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu như sau: 1: Hoàn toàn không đồng ý – 2:

Không đồng ý – 3: Bình thường – 4: Đồng ý – 5: Hoàn toàn đồng ý.

Phát biểu Mức độ đồng ý MH

Fre1 Fre2 Fre3

Yếu tố Mức độ sản xuất đều, cố định

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Lịch làm việc hàng tuần luôn cố định, ít thay đổi Thời gian chờ nguyên vật liệu không có Thời gian cài đặt hệ thống trước sản xuất không có Yếu tố Hàng tồn kho thấp

Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán Thường xuyên phải tái chế thành phẩm vì quá hạn

Inv1 Inv2 Inv3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sản phẩm sản xuất mỗi ngày trên 20 loại khác nhau Nhà cung cấp sẵn sàng giao hàng với số lượng nhỏ Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm ngắn

Vol1 Vol2 Vol3

Yếu tố Kích thước lô hàng nhỏ

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Prod1 Quy trình chuyển đổi sản phẩm đơn giản và nhanh chóng

Yếu tố Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Prod2

1 2 3 4 5

Prod3

Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng trong vòng 8h làm việc Có Kpi đánh giá giảm chi phí liên tục

1 2 3 4 5

Ware1

Yếu tố Bố trí mặt bằng hợp lý

Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm

Ware2 Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao

1 2 3 4 5

Ware3 Thời gian bốc dỡ sắp xếp nguyên vật liệu và thành phẩm cao 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

 HỆ THỐNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO

Trong các phát biểu dưới đây về hệ thống quản lý hàng tồn kho tại

PROCONCO, xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị bằng cách khoanh tròn các

con số từ 1 đến 5 theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý – 2: Không đồng ý – 3: Bình thường – 4: Đồng ý – 5:

Hoàn toàn đồng ý.

Phát biểu Mức độ đồng ý MH

Main1 Main2 Main3 Main4

Yếu tố Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính Tần suất bảo trì định kỳ và bảo dưỡng dự phòng cao Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao Yếu tố Chất lượng đảm bảo

Qlt1 Qlt2

Qlt3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn Công nhân được đánh giá KPI dựa trên hiệu quả sản xuất sản phẩm chất lượng

1 2 3 4 5

Thời điểm giao hàng chính xác Chất lượng nguyên vật liệu luôn đạt tiêu chuẩn Nhà cung cấp luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

Sup1 Sup2 Sup3

Yếu tố Người bán hàng đáng tin cậy

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pull1 Pull2

Yếu tố Sử dụng hệ thống kéo

Pull3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nhu cầu của khách hàng chính xác và đầy đủ Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời Phương tiện thông tin giữa các khâu sản xuất đơn giản và rõ ràng

1 2 3 4 5

 NGƯỜI QUẢN LÝ

Trong các phát biểu dưới đây về hiệu quả của cấp quản lý tại PROCONCO, xin

cho biết mức độ đồng ý của anh/chị bằng cách khoanh tròn các con số từ 1 đến 5

theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý – 2: Không đồng ý – 3: Bình thường – 4: Đồng ý – 5:

Hoàn toàn đồng ý.

Phát biểu Mức độ đồng ý MH

Emp1

Yếu tố Công nhân đa năng

Công nhân được huấn luyện để thực hiện tất các khâu trong quy trình

Emp2

1 2 3 4 5

Công nhân có khả năng quan sát kiểm tra chất lượng công việc của công nhân khâu trước họ Chi phí và thời gian huấn luyện cao

Emp3

1 2 3 4 5

Coop1 Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động Coop2 Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên có xung đột Coop3 Có Kpi chung giữa các bộ phận với nhau

Yếu tố Có tinh thần hợp tác cao

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sol1

Yếu tố Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

Sol2

1 2 3 4 5

Nhà máy sử dụng đèn và còi báo hiệu khi có sự cố Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề trong ca sản xuất

Sol3

1 2 3 4 5

Thường xuyên động viên và khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến cải tiến hệ thống bằng phần thưởng

1 2 3 4 5

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!

Phụ lục 3:

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

3.1. Cronbach’s Alpha các yếu tố chính của Công nghệ quản lý

3.1.1. Mức độ sản xuất đều, cố định

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 3

.742

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Lịch làm việc hàng tuần cố định, ít

8.33

2.421

.491

.741

thay đổi

Thời gian chờ nguyên vật liệu không

8.11

1.883

.576

.655

có

Thời gian cài đặt trước sản xuất

7.88

2.066

.652

.561

không có

3.1.2. Hàng tồn kho thấp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.722

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.71

2.712

.489

.546

6.53

1.979

.550

.705

6.24

1.822

.562

.710

Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu Thường xuyên phải tái chế thành phẩm vì quá hạn Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán

3.1.3. Kích thước lô hàng nhỏ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items 3

.716

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.68

.844

.673

.438

8.37

1.047

.456

.703

Sản phẩm sản xuất mỗi ngày trên 20 loại khác nhau NCC sẵn sàng giao hàng với số lượng nhỏ

8.31

1.200

.504

.670

Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm ngắn

3.1.4. Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.714

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

7.63

1.943

.419

.787

Quy trình chuyển đổi sản phẩm đơn giản và nhanh chóng

7.75

2.111

.592

.572

Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng trong vòng 8 giờ làm việc

7.47

1.818

.622

.513

Có KPI đánh giá giảm chi phí liên tục

3.1.5 Bố trí mặt bằng hợp lý

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.804

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

5.88

2.498

.625

.756

Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm

6.60

3.921

.675

.731

5.63

3.703

.772

.649

Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao Thời gian bốc dỡ và sắp xếp NVL cao

3.2. Cronbach’s Alpha các yếu tố chính của Hệ thống quản lý

3.2.1. Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.780

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính

9.24

3.276

.663

.689

9.54

4.451

.497

.768

Tần suất bảo trì định kì và bảo dưỡng dự phòng cao

9.38

4.185

.637

.705

Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn

9.25

4.226

.571

.734

Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao

3.2.2. Chất lượng đảm bảo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.891

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.09

3.767

.749

.877

6.92

3.863

.783

.847

6.60

3.720

.827

.809

Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Có quy định về chất lượng của NVL và TP Công nhân được đánh giá dựa trên hiệu quả sản xuất sản phẩm chất lượng

3.2.3. Người bán hàng đáng tin cậy

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.703

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Thời điểm giao hàng chính xác

5.42

1.862

.524

.609

Chất lượng NVL luôn đạt tiêu chuẩn

5.31

2.426

.477

.675

5.49

1.658

.587

.525

NCC luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

3.2.4. Sử dụng hệ thống kéo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.841

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.67

2.485

.673

.816

Nhu cầu khách hàng chính xác và đầy đủ

6.38

3.091

.722

.791

Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời

.766

.720

6.04

2.205

Phương tiện thông tin giữa các khâu đơn giản và rõ ràng

3.3. Cronbach’s Alpha các yếu tố chính của Người quản lý

3.3.1. Công nhân đa năng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.805

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.10

1.799

.632

.771

Công nhân được huấn luyện để thực hiện tất cả các khâu trong quy trình

6.46

2.109

.824

.698

Công nhân có khả năng kiểm tra chất lượng của công việc khâu trước đó

Chi phí và thời gian huấn luyện cao

6.94

2.177

.553

.804

3.3.2. Có tinh thần hợp tác cao

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.781

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.57

1.975

.626

.698

Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động

6.29

2.116

.621

.701

Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên có xung đột

Có KPI chung giữa các bộ phận

6.10

2.241

.613

.712

3.3.3. Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

N of Items

Cronbach's Alpha .781

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.06

2.655

.521

.708

Nhà máy sử dụng còi và đèn báo hiệu khi có sự cố

7.12

2.544

.675

.647

Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề cao trong ca sản xuất

7.02

2.311

.669

.645

Thường xuyên khuyến khích nhân viên đề xuất sang kiến

Phụ lục 4:

KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

4.1.Mô tả mẫu khảo sát

Mã hóa Frequency Percent

Dưới 1 năm Từ 01-05 năm Từ 05-10 năm Trên 10 năm Số năm làm việc tại công ty 21 84 72 23 200 10.5 42.0 36.0 11.5 100

2.485

Cấp quản lý Nhân viên văn phòng Công nhân sản xuất Nhân viên kinh doanh Nghề nghiệp

13 63 71 53 200 6.5 31.5 35.5 26.5 100

1 2 3 4 Tổng Giá trị trung bình 1 2 3 4 Tổng Giá trị trung bình 2.74

4.2.Đánh giá về các yếu tố của Công nghệ quản lý

4.2.1. Mức độ sản xuất đều, cố định

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.83

.784

200

4.05

.934

200

4.28

.808

200

Lịch làm việc hàng tuần cố định, ít thay đổi Thời gian chờ nguyên vật liệu không có Thời gian cài đặt trước sản xuất không có

4.2.2. Hàng tồn kho thấp

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.29

.806

200

3.37

.953

200

3.69

.938

200

Thường xuyên đầy kho thành phẩm hoặc nguyên liệu Thường xuyên phải tái chế thành phẩm vì quá hạn Tồn kho thành phẩm luôn đảm bảo đủ hàng bán

Mean

Std. Deviation

200

4.00

.634

200

4.31

.629

200

4.37

.513

Sản phẩm sản xuất mỗi ngày trên 20 loại khác nhau NCC sẵn sàng giao hàng với số lượng nhỏ Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm ngắn

4.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ Item Statistics

4.2.4. Sản xuất nhanh, chi phí thấp

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.79

.917

200

3.68

.715

200

3.96

.816

200

Quy trình chuyển đổi sản phẩm đơn giản và nhanh chóng Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi có hàng trong vòng 8 giờ làm việc Có KPI đánh giá giảm chi phí liên tục

4.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.17

.334

200

Dây chuyền sản xuất chuyên môn hóa theo từng loại sản phẩm

2.46

.849

200

Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm cao

3.43

.841

200

Thời gian bốc dỡ và sắp xếp NVL cao

4.3.Đánh giá về các yếu tố của Hệ thống quản lý

4.3.1. Sửa chữa và bảo dưỡng định kì

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.23

.841

200

Thường xuyên hư hỏng thiết bị chính

3.03

.776

200

Tần suất bảo trì định kì và bảo dưỡng dự phòng cao

3.09

.745

200

Linh kiện thay thế sửa chữa luôn có sẵn

3.22

.784

200

Tay nghề và trách nhiệm của nhân viên bảo trì cao

4.3.2. Chất lượng đảm bảo

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.22

0.379

200

Quy trình sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

3.38

0.525

200

Có quy định về chất lượng của NVL và TP

3.71

0.031

200

Công nhân được đánh giá dựa trên hiệu quả sản xuất sản phẩm chất lượng

4.3.3. Người bán hàng đáng tin cậy

Item Statistics

Mean

Thời điểm giao hàng chính xác

2.69

Std. Deviation .876

200

2.80

.675

200

Chất lượng NVL luôn đạt tiêu chuẩn

2.62

.916

200

NCC luôn luôn đáp ứng nhu cầu cấp thiết

4.3.4. Sử dụng hệ thống kéo

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

2.88

.951

200

Nhu cầu khách hàng chính xác và đầy đủ

3.16

.712

200

Kế hoạch sản xuất cụ thể và kịp thời

3.51

.982

200

Phương tiện thông tin giữa các khâu đơn giản và rõ ràng

4.4. Đánh giá về các yếu tố của Người quản lý

4.4.1. Công nhân đa năng

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.15

.906

200

Công nhân được huấn luyện để thực hiện tất cả các khâu trong quy trình

3.79

.669

200

Công nhân có khả năng kiểm tra chất lượng của công việc khâu trước đó

Chi phí và thời gian huấn luyện cao

3.31

.811

200

4.4.2. Có tinh thần hợp tác cao

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

2.91

.875

200

Công nhân hợp tác khi có yêu cầu điều động

3.19

.823

200

Bộ phận bán hàng và sản xuất thường xuyên có xung đột

Có KPI chung giữa các bộ phận

3.38

.780

200

4.4.3. Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

3.54

.923

200

Nhà máy sử dụng còi và đèn báo hiệu khi có sự cố

3.48

.844

200

Luôn có sẵn nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề cao trong ca sản xuất

3.58

.932

200

Thường xuyên khuyến khích nhân viên đề xuất sang kiến