Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC

RẠNG ĐÔNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

NGUYỄN THỊ NGỌC

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC

RẠNG ĐÔNG

Ngành: Kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Ngọc

Ngƣời hƣớng dẫn: TS. Phạm Thu Hƣơng

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công

ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông” là công trình nghiên cứu của cá

nhân tôi. Các số liệu trong luận văn đều được sử dụng trung thực, các kết quả

nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công

trình nghiên cứu nào khác.

Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường

Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới

Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học -

Trường Đại học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên

trong thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn.

Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thu Hương đã

tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn tốt nghiệp này trong suốt quá trình

từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này.

Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước

Rạng Đông đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong

suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này.

Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ .............................................................. vi

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... vii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT ................................................................................ 6

1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành .................................................... 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn .................................................................. 6

1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn .................................................................. 9

1.1.3 Lịch sử hình thành ................................................................................... 12

1.2. Nội dung quản trị tinh gọn ........................................................................... 13

1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn .................................................................... 13

1.2.2 Nhận diện lãng phí ................................................................................... 14

1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean .............................................. 16

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work): .............................................. 16

1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: ........................................ 18

1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: ....................................................... 18

1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): .................. 19

1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”): .......................... 20

1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping): ................................ 21

1.2.3.7 Phương Pháp 5S: ............................................................................... 22

1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance): ............................. 22

1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance): .......... 23

1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time): ........... 23

1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất: ................................................... 24

1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng: .............. 24

1.2.3.13 Kanban: ............................................................................................. 24

1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất: ......................................................................... 25

1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker): ........................................................ 25

1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment

Effectiveness): ................................................................................................. 26

1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn ..................... 27

1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn .......................... 27

1.3.2 Yếu tố tác động ......................................................................................... 28

1.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nƣớc sản xuất và tại Việt

Nam ....................................................................................................................... 33

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế ................................................................................ 33

1.4.1.1 Anh – Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn .. 33

1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen

và PDCA ......................................................................................................... 35

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam ......................................................... 37

1.4.2.1 Toyota Bến Thành ............................................................................... 37

1.4.2.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông

Nam Việt .......................................................................................................... 39

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG............................... 43

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông ........... 43

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 43

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy ............................................................................. 45

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty .............................................. 46

2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn

Phích nƣớc Rạng Đông. ....................................................................................... 48

2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn ............................................................... 48

2.2.2 Về nhận diện lãng phí .............................................................................. 48

2.2.3 Công cụ quản trị tinh gọn ........................................................................ 50

2.2.3.1 Hoạt động 5S ....................................................................................... 50

2.2.3.2 Hoạt động Kaizen .............................................................................. 55

2.3 Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn

Phích nƣớc Rạng Đông ........................................................................................ 57

2.3.1 Nhân tố lãnh đạo của công ty .................................................................. 59

2.3.2 Về năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp ...................................... 60

2.3.3 Về kỹ năng và kinh nghiệm làm việc: ..................................................... 62

2.3.4 Về văn hóa doanh nghiệp......................................................................... 62

2.4 Đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng

đèn Phích nƣớc Rạng Đông ................................................................................ 62

2.4.1 Những kết quả đạt được ........................................................................... 62

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 65

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG............................... 69

3.1 Quan điểm và định hƣớng áp dụng.............................................................. 69

3.1.1 Quan điểm ................................................................................................. 69

3.1.2 Định hướng áp dụng ................................................................................ 69

3.2 Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn ........................................................... 70

3.2.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo ................................................................. 70

3.2.2 Giải pháp về truyền thông ........................................................................ 72

3.2.3 Giải pháp về tài chính .............................................................................. 73

3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................. 74

3.2.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 77

3.2.6 Giải pháp về triển khai áp dụng .............................................................. 81

3.3 Kiến nghị ......................................................................................................... 83

3.3.1 Chương trình Quốc gia hỗ trợ về tăng năng suất ................................... 83

3.3.2 Các chương trình tư vấn về áp dụng Quản trị tin gọn ........................... 83

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016 ............................. 46

Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016 ................................................... 47

Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016 ................................................... 47

Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tư của Công ty ...................................................... 49

Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dư thừa yếu tố đầu vào ........................................... 50

Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường ..................... 59

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông ...................................... 46

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS ................................................................................. 7

Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh ..... 34

Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA .............. 37

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đông ............................................ 52

Hình 2.2: Một số hình ảnh áp dụng 5S tại Rạng Đông ............................................. 54

Hình 2.3: Một số hình ảnh áp dụng Kaizen tại Rạng Đông ...................................... 56

Hình 3.1: Mô hình quản trị tổng quát theo tư duy quản trị tinh gọn tại các doanh

nghiệp Việt Nam ....................................................................................................... 81

vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp

cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh

gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các

loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Qua quá trình làm việc tại

Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, em nhận thấy Công ty đã nhanh

chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị trí của mình trên thị trường. Tuy

nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị chiếu sáng ngày càng gay gắt và

quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong và ngoài nước, Rạng

Đông đã gặp rất nhiều khó khăn. Tìm hiểu áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động

sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh

gọn tại Rạng Đông, giúp Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng

khốc liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay. Từ

nghiên cứu đã đã được kết quả như sau:

Thứ nhất: luận văn đã hệ thống được các vấn đền về Quản trị tinh gọn nêu rõ

khái niệm, nội dung và yếu tố tác động đến QTTG tại doanh nghiệp. Đồng thời đưa

ra kinh nghiệm áp dụng QTTG tại các nước sản xuất và tại một số doanh nghiệp ở

Việt Nam, việc áp dụng mô hình QTTG cho từng doanh nghiệp là một việc hết sức

cần thiết để doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn, giúp doanh nghiệp cắt giảm tối

thiểu lãng phí, giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu.

Thứ hai: trên cơ sở lý thuyết đã phân tích và chỉ ra những yếu tố tác động

đến áp dụng QTTG tại công ty, chỉ ra thực trạng áp dụng QTTG tại công ty, nhận

diện được những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh (bao gồm lãng phí

vô hình và lãng phí hữu hình) từ đó giúp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất

lao động. Luận văn chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân khi áp dụng QTTG, từ đó

đưa ra được các giải pháp về: nhân tố lãnh đạo, giải pháp về truyền thông, về tài

chính, về nguồn nhân lực, về văn hóa doanh nghiệp và về triển khai áp dụng QTTG

tại Công ty giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các

cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam gặp phải không ít

khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2013, tổng số doanh nghiệp đăng

ký thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể

hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012. Thực

tiễn đã phán ánh sự hạn chế trong quản lý, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền

vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp. Vì vậy làm thế

nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu

quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu của các nhà quản lý, lãnh đạo doanh

nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh

nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là một việc vô cùng cấp thiết cho

các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.

Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp

cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh

gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các

loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Trên thế giới, đặc biệt là

Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều

thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng

doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế, mặc dù nhiều nghiên cứu trên

thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và đưa ra một số mô

hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp

với doanh nghiệp Việt Nam. Trong nước có một số tác giả nghiên cứu về quản trị

tinh gọn nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao thực sự vẫn còn rất ít.

Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông,

em nhận thấy Công ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị

trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị

chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp

lớn cả trong và ngoài nước, Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông cũng đã

gặp rất nhiều khó khăn. Thông qua việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng quản trị tinh

gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đồng thời phỏng vấn

CBCNV trong Công ty, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao.

Từ thực tế đó, câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Quản trị tinh gọn là gì? quản trị tinh gọn

đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp áp dụng? Rạng Đông đã áp dụng các công cụ

quản trị tinh gọn như thế nào? tại sao Rạng Đông chưa áp dụng quản trị tinh gọn

trong hoạt động kinh doanh? Trước thực tế đó, em đã đề xuất đề tài “Nghiên cứu

áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng

Đông”, qua đó mong muốn phân tích được thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại

Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông, giúp

Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường,

cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay.

2. Tình hình nghiên cứu

Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, nhưng chỉ từ khi

Toyota đắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần kỳ đưa nhà sản xuất ô tô

này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ

thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm

nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn có thể được hiểu đơn giản là phương pháp

quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất thông

qua việc áp dụng linh hoạt các công cụ như: 5S, Kaizen, quản lý trực quan, 6 sigma,

TQM…Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM

tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive

Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả đã

chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện

từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như

5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng.

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các

DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52

doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm

ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh

nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm

trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.

Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản

trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” đã thực hiện

nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và

đƣa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này

Bên cạnh các bài viết về cơ sở lý thuyết, học viên còn nghiên cứu rất nhiều

bài tham luận sinh động và đầy ý nghĩa về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại

doanh nghiệp. Ví dụ như tác giả Nguyễn Thị Liên và Phạm Minh Tuấn bàn về thực

trạng áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (FOMECO), bài viết

này tập trung vào phân tích cơ cấu nhân sự và cơ chế duy trì hoạt động 5S và

Kaizen tại doanh nghiệp thông qua các khía cạnh như tính cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp và sự tham gia của cán bộ công nhân viên. Công ty Cổ phần NC

Network Việt Nam phát huy hiệu quả thông qua sử dụng công cụ 5S, quản lý trực

quan trong điều hành hoạt động của Doanh nghiệp. Phạm Đăng Khoa từ Midway

Metal Việt Nam tham luận về thành quả đạt được của cán bộ công nhân viên

Midway trong việc thực hiện 5S, Kaizen sau 4 năm triển khai, những khó khăn và

tồn đọng, đồng thời đề ra mục tiêu hoạt động để nâng cao hiệu quả áp dụng 5S,

Kaizen.

Từ thực tiễn, có thể nói rằng quản trị tinh gọn đã bắt đầu có cơ sở để phát

triển tại Việt Nam, tuy nhiên để phát triển quản trị tinh gọn mang đạm hương sắc

Việt, có ích cho người Việt, thực tế đang đặt ra nhiều nội dung phải tiếp tục nghiên

cứu và triển khai áp dụng vào thực tiễn, từ đó đi đến thống nhất mô hình áp dụng

phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức thực hiện quản trị tinh

gọn, quy trình thực hiện quản trị tinh gọn, công tác kiểm tra đánh giá…)

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

* Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu mô hình sản xuất, kinh doanh

thực tế tại Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nhằm tìm ra các nguyên

nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra

những vấn đề chưa tinh gọn tại Rạng Đông. Từ đó đưa ra giải pháp, mô hình áp

dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông nhằm giảm thiểu tối đa các loại lãng phí, nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và các

công cụ quản trị tinh gọn.

- Khảo sát thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh

doanh tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.

- Chỉ ra những nguyên nhân tồn tại trong việc áp dụng quản trị tinh gọn vào

doanh nghiệp.

- Đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những lý luận và thực tiễn áp dụng quản

trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

* Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng áp

dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Đề tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của

Công ty Rạng Đông từ năm 2012 đến T3/2017. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu

hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của công

ty trong thời gian tới.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp phân tích các yếu tố tác

động, hình thức áp dụng quản trị tinh gọn mà công ty đang áp dụng bằng cách phân

tích quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các công cụ tinh gọn

công ty đang sử dụng tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. So sánh giữa tình hình áp dụng quản trị thực tế tại doanh nghiệp so

với lý thuyết đã nghiên cứu. Sau đó tìm nguyên nhân, đưa ra giải pháp phù hợp với

doanh nghiệp.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:

Chƣơng I: Những vấn đề chung về quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản

xuất

Chƣơng II: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần

Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông.

Chƣơng III: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ

phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông.

Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều

loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn

giảng viên hướng dẫn TS. Phạm Thu Hương cùng các lãnh đạo, đồng nghiệp trong

cơ quan đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Do thời gian và trình độ hạn chế, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn

tốt nghiệp không tránh khỏi nhưng thiếu sót nhất định, tác giả rất mong được sự

đóng góp chỉ bảo của các thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành

1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn được nghiên cứu từ đầu những năm 1990 bởi các học giả

người Mỹ khởi đầu từ sự thành công của hệ thống sản xuất TOYOTA – TPS

(Toyota Production System), tạo nên nền tảng triết lý quản trị tinh gọn cho tất cả

các ngành nghề kinh doanh.

Ý tưởng về hệ thống JIT (Just – In – Time – đúng sản phẩm – đúng số lượng –

đúng nơi – đúng thời điểm cần thiết) được đưa ra bởi Kiichiro Toyota từ đầu những

năm 1940. Taiichi Ohno là người đã kế thừa các lý thuyết quản trị và xây dựng nên hệ

thống sản xuất của Toyota (TPS). Mô hình ngôi nhà TPS được biểu diễn như sau:

Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS

Chất lƣợng tốt nhất – chi phí thấp nhất – thời gian hoàn thành ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt đƣợc thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

Jidoka

Con người và tập thể

(Làm lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ)

- Lên kế hoạch quãng thời gian

- Tự động ngừng máy

Just in time (Đúng linh kiện,đúng số lượng, đúng lúc) Tuyển chọn – Quyết định kiểu riêng – Mục tiêu chung- Huấn luyện chéo

- Luồng liên tục

- Hệ thống kéo

- Công cụ Andon (hệ thống cảnh báo lỗi sản xuất)

- Thay đổi nhanh

- Tách biệt con người và máy móc

- Cung ứng thích hợp

Cải tiến liên tục

Giảm lãng phí – Genchi genbutsu – Hỏi tại sao năm lần – lưu ý lãng phí – Giải quyết sự cố

Sản xuất cân bằng

Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa

Quản lý trực quan

Triết lý của Phƣơng pháp Toyota

(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của

Việt Nam. Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:

TS Phạm Thu Hương)

Mô hình ngôi nhà TPS thể hiện sự vững chắc bằng kết cấu chặt chẽ liên kết

với nhau với hai cột vững chắc là JIT (sản xuất đúng lúc cần, không sản xuất thừa)

và Jidoka (tự kiểm lỗi để không cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo).

Bên trong ngôi nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng

phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an tàn và

tinh thần lao động.

Nhóm tác gải Hiroshi Katayma và David Bennett (1966) đã phân tích các khái

niệm cơ bản của quản trị tinh gọn trong sản xuất và xu hương áp dụng quản trị tinh

gọn trong sản xuất tại các doanh nghiệp Nhật Bản, ảnh hưởng của các yếu tố môi

trường bên trong và bên ngoài tới khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh

nghiệp Nhật Bản. Theo đó, quản trị tinh gọn trong sản xuất là phương thức quản trị

sản xuất tiên tiến hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm tối đa lãng phí.

Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu một nguồn lực đầu vào ít hơn như ít

nguyên liệu hơn, ít các thành phẩm hơn, quy trình sản xuất ngắn hơn và ít thời gian

dư thừa hơn nhưng đồng thời yêu cầu đạt được chất lượng đầu ra cao hơn thể hiện ở

chất lượng sản phẩm cao hơn, yếu tố công nghệ và tính đảm bảo tính đa dạng sản

phẩm. Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là đảm bảo sự hài lòng của khách

hàng, từ dó góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường sản

phẩm.

Womack and Jones (1966) là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về

khả năng áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực

chăm sóc sức khỏe. Nhóm nghiên cứu lập luận rằng để có thể áp dụng quản trị tinh

gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thì điều cần thực hiện đầu tiên là phải coi

khách hàng là trung tâm và chú trọng tới yếu tố thời gian cũng như sự tiện nghi của

dịch vụ. Trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking) xuất bản năm 1996,

James P.Womack và Daniel T.Jones đưa ra khái niệm tư duy tinh gọn là tập trung

vào việc loại bỏ bất cứ thứ gì không cần thiết cho sản xuất một sản phẩ hay dịch vụ

thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng muốn.

Với tư duy tinh gọn, James P.Womack và Daniel T.Jones đã mở rộng phạm vi

áp dụng “quản trị tinh gọn” không chỉ trong quy trình sản xuất mà cho toàn bộ quy

trình trước và sau sản xuất, cũng như mở rộng phạm vi áp dụng đối với nhiều lĩnh

vực kinh doanh, ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ. Như vậy, quá trình phát triển

từ hệ thống sản xuất Toyota đến sự ra đời của phương thức sản xuất tinh gọn và sau

đó là tư duy tinh gọn đã thể hiện tư tưởng xuyên suốt là sự cải tiến, hoàn thiện

không ngừng.

Như vậy quản trị tinh gọn là phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ

những lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của khác hàng. Quản trị tinh

gọn được coi là hiệu quả khi những lãng phí hàng ngày được giảm thiểu tối đa và

mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là lãng phí

hữu hình và lãng phí vô hình. Lãng phí hữu hình phổ biến và có thể dễ dàng nhận

dạng. Lãng phí vô hình trong tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, trong

phương pháp làm việc và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển.

1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn (Lean Manag ement) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá

trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm

tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn

trong các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: NXB Đại học

Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-224-225)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí

hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng

sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như

quan hệ cung – cầu trên thị trường. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên

doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh,

đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên nhiên vật liệu, lương nhân

công… Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền

vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại dưới

hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng

phí vô hình là chi phí lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc, chi phí này

được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng ta vẫn thường

đề cập như quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh

thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt

giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận diện lãng phí, từ dó có các phương

pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống

các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… Các

phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí tồn tại trong quá

trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhiền chiến

lược, văn hóa doanh nghiệp và chiết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thông qua

các yếu tố chất lượng (Q- Quality), chi phí (C-Cost), giao hàng nhanh (D-Delivery),

hướng tới bảo vệ môi trường (E- Enviroment), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã

hội (CRS – Corporate Social Responsibility).

Trên thế giới, Quản trị tinh gọn là tư duy, phương pháp quản trị đã được

nhiều doanh nghiệp gáp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm,

dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, đồng thời tiết kiệm chi phí

thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực doanh nghiệp. Hệ

thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã phát triển sang lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là

dịch vụ y tếm giáo dục, dịch vụ phân phối bán lẻ, dịch vụ tài chính… Gần đây,

Quản trị tinh gọn còn tác dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính công. Dù ở lĩnh

vực nào, quản trị tinh gọn đều chứng minh được tính hiệu quả trong việc cắt giảm

lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.

Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang trăn trở tìm kiếm tư duy

quản trị mới hiệu quả để đưa doanh nghiệp vượt qua những trở ngại từ cuộc khủng

hoảng và suy thái kinh tế thế giới, quản trị tinh gọn sẽ là lời giải đáp cho các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp. Với đặc thù của môi trường kinh doanh Việt Nam, hơn 90%

là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ quản trị hữu

ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi

hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay chi phí vô hình khác. Thông qua việc cắt giảm các

lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao theo thời gian, tạo nên

sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển bền vững

nền kinh tế đất nước. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất

tại Việt Nam sau đó có thể chuyển giao và mở rộng sang các lĩnh vực khách như

dịch vụ, giáo dục, quản lý hành chính công.. nhằm cắt giảm lãng phí cũng như giải

quyết các vấn đề khác về tính hiệu quả trong xã hội

Sản xuất theo mô hình Lean có thể được giải thích là “quá trình sản xuất kinh

doanh mà người công nhân – nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí trong sản xuất-

kinh doanh, lãng phí về cách sử dụng máy móc hay lãng phí trong tổ chức quản lý

và loại bỏ nó đi”. Cơ bản quản trị tinh gọn gồm 6 nguyên lý sau:

1. Nhận diện về sự lãng phí

Bước đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì không có giá trị

từ góc nhìn của khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quá trình hay đặc tính nào không cần

thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Trong

hệ thống sản xuát của Toyota, các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được

chia thành 7 nhóm cơ bản là lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí sai lỗi, lãng phí tồn

kho, lãng phí vận chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác và lãng phí gia công.

Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng

phí là lãng phí làm lại và lãng phí thiếu liên kết tri thức.

2. Chuẩn hóa quy trình

Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao,

thường được gọi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian

và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự

khác biệt trong các cách công nhân thực hiện công việc. Vì vậy giảm thiểu sự biến

động trong kết quả đạt được.

3. Quy trình liên tục

Lean thường nhằm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc,

không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Về mặt lý thuyết, khi

được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm tới 90% so với

thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành

phẩm sẽ được loại bỏ.

4. Cơ chế kéo trong sản xuất – Sản xuất “Pull”

Còn được gọi là sản xuất kịp thời (JIT : Just – In – Time), sản xuất Pull chủ

trương sản xuất những sản phẩm đạt yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn

sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu

bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại

bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ

đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.

5. Chất lượng từ gốc

Lean nhắm tới nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm

phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như

một phần của quá trình sản xuất.

6. Cải tiến liên tục

Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ

những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Cùng với quá trình triển khai các công cụ và

phương pháp, các lãng phí ở khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và

loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông qua cơ chế cải tiến liên tục/ Kaizen với sự

tham gia chủ động và đầy đủ những người trực tiếp thực hiện công việc.

1.1.3 Lịch sử hình thành

Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia

làm 4 giai đoạn. Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS

được xây dựng bởi Kichiro Toyota từ đầu những năm 1940, từ trước những năm

1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc

triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem

là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa

ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Giai đoạn thứ hai trong

bối cảnh quản trị tác nghiệp với mô hình quản trị tác nghiệp với mô hình sản xuất

tinh gọn bắt đầu từ năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển

mạnh ở nhiều ngành công nghiệp với vai trò ngày càng to lớn. Giai đoạn tiếp theo

bắt đầu từ năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn này

thuật ngữ Lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay

hệ thống tinh gọn từ khi Jane Wornack và Daniel Johns xuất bản cuốn “Lean

thinking : loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công

trên thế giới. Giai đoạn sau cùng là vận dụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và

chăm sóc sức khỏe trong hoạt động quản trị bệnh viện. Mark Garban trong cuốn

sách “Lean hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các công cụ

của nó sẽ mang lại thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các bệnh viện.

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản

xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà

cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài

ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các

công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

1.2. Nội dung quản trị tinh gọn

1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn

Trong mô hình sản xuất tinh gọn, để nâng cao hiệu quả sản xuất, doanh

nghiệp tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm cả lãng phí hữu hình

và lãng phí vô hình). Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả

các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực, cắt giảm các hoạt động không tạo ra

giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời bồi dưỡng và phát

triển văn hóa doanh nghiệp.

Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen,

Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất

lượng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt

đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh

hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tại Rạng Đông, trong số

các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ được áp dụng nhiều nhất.

Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được

những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó

cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh.

1.2.2 Nhận diện lãng phí

Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

bao gồm: (i) tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng, (ii) nhận dạng chuỗi

giá trị, (iii) tạo ra dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh, (iv) kéo

dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng, (v) cải tiến liên tục để hướng tới sự

hoàn hảo. Các lãng phí được nhận diện căn cứ trên phân tích chuỗi giá trị của hoạt

động kinh doanh xuất khẩu. Chuỗi giá trị xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Bất

cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

đều được coi là lãng phí. Các dòng chảy hàng hóa phải được kéo liên tục, không bị

gián đoạn, ngắt quãng, chờ đợi. Một khi yêu cầu của khách hàng thay đổi dẫn đến

những thay đổi trong dòng chảy của hàng hóa và do đó những bộ lọc lãng phí này

cũng thay đổi theo. Chính bởi vậy quản trị tinh gọn đòi hỏi phải có sự cải tiến liên

tục để đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.

Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm

2 loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết những không tạo ra

giá trị gia tăng cho khách hàng. Đối với hoạt động không cần thiết, doanh nghiệp

cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh

nghiệp và do đó cắt giảm chi chí. Đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra

giá trị gia tăng cho khách hàng, hay nói cách khác là hoạt động không tạo ra giá trị

gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản

phẩm, hàng hóa, doanh nghiệp không thể thay đổi trong thời gian ngắn mà phải

thực hiện dài hạn, khi những hoạt động cần thiết trong ngắn hạn trở thành hoạt động

không cần thiết trong dài hạn.

Căn cứ vào đặt thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, những loại lãng

phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:

- Sản xuất thừa: sản xuất ra những hạng mục không có trong đơn đặt hàng,

gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều công nhân hơn mức cần thiết, tăng lãng

phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho thừa.

- Thời gian chờ : công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự

động hóa hoặc phải đợi công đoạn, cung cấp công cụ hay một phần việc xử lý tiếp

theo. Các lý do để có thời gian chờ có thể đơn giản như không có việc để làm do hết

hàng, hoặc có sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các

yếu tố làm đình trệ sản xuất.

- Vận chuyển không cần thiết: ví dụ vận chuyển sản phẩm dở dang trên

những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển hoặc di chuyển

nguyên vật liệu, các bộ phận thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình.

- Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác: thực hiện các công đoạn

không cần thiết để gia công các bộ phận, không theo yêu cầu của khách hàng.

- Tồn kho quá mức: nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc sản phẩm

dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng,

phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, đình trệ. Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn

các vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà

cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo

dài.

- Chuyển động thừa: là bất kỳ chuyển động thừa nào mà công nhân phải thực

hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn tới,

sắp xếp các bộ phận, công cụ….

- Khuyết tật: việc sản xuất các sản phẩm khuyết tật hoặc hiệu chỉnh, như sửa

chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với sự lãng phí

thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý không đáng có.

- Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không thu hút hoặc

lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ

năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.

1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean

Với lịch sử hình thành tương đối dài, đến nay các công cụ của quản trị tinh

gọn không chỉ được hình thành và phát triển trong lĩnh vực sản xuất mà trong cả

lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Các công cụ quản trị tinh gọn phổ biến có thể kể

đến như số đồ chuỗi giá trị, nhịp sản xuất, 5S và quản lý trực quan, cải tiến liên tục

Kaizen, tự động hóa Jidoka, chyển mã hàng chớp nhoáng, ngăn ngừa lỗi Poka –

Yoke, truy vấn 5 lần nguyên nhân, duy trì năng suất toàn diện – Total Productive

Maintenance….

Tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động và lãng phí được nhận diện, doanh nghiệp

lựa chọn các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp nhằm loại bỏ lãng phí, cắt giảm chi

phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Cụ thể, lãng phí do thời gian chờ đợi kéo dài,

lãng phí trong thực hiện các hoạt động không cần thiết, không mang lại giá trị, lãng

phí trong thao tác có thể loại bỏ nhờ công cụ chuẩn hóa quy trình, phương pháp 5S

và quản lý trực quan, lãng phí vận chuyển có thể loại bỏ nhờ vào công cụ mô hình

tế bào, lãng phí lưu kho có thể loại bỏ nhờ công cụ Just – in – Time (JIT), lãng phí

hàng không đạt tiêu chuẩn có thể loại bỏ nhờ công cụ ngăn ngừa hàng lỗi (Poka –

Yoke), công cụ cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp tìm ra những giải pháp

nhằm cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Căn cứ trên những lãng

phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bài viết đề cấp đến những

công cụ sau:

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được

qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất

quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn

hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất,

ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các

thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có

những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến

các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng

sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các

quy trình được chuẩn hoá.

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định

nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều

khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp

Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision)16, cụ thể dưới hình thức

chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân.

Yêu cầu 7.5.1. nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về

các đặc tính của sản phẩm; B) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất

thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ

các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối”

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành

phầm chính.

1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân

thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.

Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc

theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế

phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao

tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô

tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng

giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp,

bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi sản

phẩm.

2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm

ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần

được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time

của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một

luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là

thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có

thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải

mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time).

3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,

bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay

quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định

rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để

không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để

tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung

cấp từ công đoạn trước.

1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm

cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân

viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy

các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng

nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình

bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết.

Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức

học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu

văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các

loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.

1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt:

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các

quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy

trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn

công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải

tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá

tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công

việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng

để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách

linh hoạt đối với các tình huống bất thường.

Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng

trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như

đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng

cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình

công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, các

công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả

dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một

cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về

nhu cầu của khách hàng.

1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management):

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của

xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin

quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung

thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so

với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong

trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực

quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác

đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên

ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở

dưới các hình thức sau:

1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục

và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ

xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong

tháng, v.v..

2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu

điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn

kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện

khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về

kiểm soát bằng trực quan.

3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất

hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà

xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ

dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”):

Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên

được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay

một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing

thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác

định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan:

1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng

được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên

kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát

chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn

chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ

được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).

2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất

lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn,

họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay

trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác

định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của

nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển

khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất

hiện.

3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không

cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có

nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất

lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh

khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản

xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân

đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.

4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất

(không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không

cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như

một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động

trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).

5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng

cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn

hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang

quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công

nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách

nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.

1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping):

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng

sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác

định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ

chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được

mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định18.

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu

cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng

trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian

liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.

1.2.3.7 Phương Pháp 5S:

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp

xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.

1. Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để

những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món

ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.

2. Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ

lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân

thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo

trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng

cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công

cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp

người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc.

3. Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm

ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một

trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm.

Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị

với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc.

4. Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng

thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc,

sắp xếp và giữ sạch sẽ.

5. Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp

dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm

phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.

1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance):

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước

được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng

phát sinh. Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho

việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức

tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là

nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing.

1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance):

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ

bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là

người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ

động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây

ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân

viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc

này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì

biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện

và ngăn ngừa.

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị

tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa

hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.

1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time):

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp

lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng

kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm

cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách

xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc

sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh

lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Các công ty có

danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển

đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật

liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết

bị.v.v…

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc

thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu

và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm

tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.

1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất:

Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy

mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán

thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp

công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng

yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.

Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các

lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản

xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng.

Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn

sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;

• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản

phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây

ra bởi việc chuyển đổi quy cách.

• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách

nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.

1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng:

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận

chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được

giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật

tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển

gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo).

1.2.3.13 Kanban:

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu

tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền

phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ

thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng,

một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào

thích hợp.

Có hai loại Kanban đặc trưng:

1. Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội

bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.

2. Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ

cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung

cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi

khách hàng bên trong.

Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết

riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất.

1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất:

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản

xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến

trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để

chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép

công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi

mẫu mã sản phẩm.

Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản

xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có

sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con

người chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết

công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.

1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker):

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean

manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh

hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một

công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất

cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp

với tốc độ của người giữ nhịp.

Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối

chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn

Hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá

trị (value stream).

1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness):

Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công

suất tổng của các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra hai phần:

• Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động

tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;

• Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy

khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện

hoạt động liên tục.

Ví dụ, nếu mức hữu dụng là 80% và hiệu suất thực hiện là 75%, vậy OEE sẽ

là:

Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE

80% x 75% = 60%

Khi phân tích OEE, nhiều công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng còn rất

nhiều khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Chẳng hạn, công ty có

thể giảm thiểu:

• Hỏng hóc thiết bị bất ngờ;

• Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị;

• Lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất

kém;

• Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay

các tác nhân khác;

• Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại;

Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các

quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng

suất thiết bị.

Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người

hơn là việc tận dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng

về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các

yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm.

1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

Để đo lường hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn, hai chỉ tiêu đánh giá gồm:

- Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động (Operational Performance): theo (Prattana

Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) và (K. Jeyaraman; Leam

Kee Teo, 2010) chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động phản ánh trong nội bộ doanh nghiệp

như cắt giảm được các lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm thời gian

lưu chuyển và gia tăng tính linh động trong sản xuất.

- Chi tiêu về hiệu quả kinh doanh (Orgazinationl Performance): theo

(Prattana Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) và (K.

Jeyaraman; Leam Kee Teo, 2010) chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh phản ánh mức

tăng trưởng trong doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản hay vốn chủ

sở hữu. Các chỉ tiêu tài chính khác cũng được đánh giá như mức độ đầu tư cho

nghiên cứu và phát triển, phát triển thị trường, định hướng thị trường.

Trong nghiên cứu đề tài, hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh thể hiện ở các tiêu chí cơ bản bao gồm: (i) mức độ cắt

giảm lãng phí và sai sót, (ii) khả năng khai thác và sử dụng cơ sở hạ tầng, (iii) nâng

cao hiệu quả tài chính, (iv) chất lượng hàng hóa, dịch vụ (gia tăng giá trị cho khách

hàng); (v) sự hài lòng của khách hàng; (vi) khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2 Yếu tố tác động

Nghiên cứu của (Torbjorn H.Netland, 2015) được thực hiện đối với 432

người từ 83 nhà máy thuộc 2 tập đoàn xuyên quốc gia về các nhân tố ảnh hưởng đến

hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn. Kết quả cho thấy để đạt được thành công khi áp

dụng quản trị tinh gọn, các nhà quản trị cần thể hiện cam kết và tham gia trực tiếp

vào việc triển khai các hoạt động. Trong quá trình thực hiện sau bước triển khai ban

đầu, mức độ tham gia của nhà quản trị vẫn cần được duy trì và thậm chí gia tăng.

Việc nâng cao trình độ, khả năng thông qua hoạt động đào tạo, tập huấn cho đồng

thời các cấp quản lý và nhân viên được chứng minh là nhân tố quan trọng tiếp theo.

Trong giai đoạn đầu thực hiện, giới thiệu, chia sẻ những hoạt động mang lại thành

quả tốt và thành lập nhóm chuyên môn sẽ mang lại hiệu quả tích cực cho doanh

nghiệp. Tuy nhiên sang giai đoạn triển khai, những yếu tố đó trở nên ít quan trọng

hơn. Hoạt động đãi ngộ, ghi nhận nỗ lực của toàn bộ nhân viên cần được thiết kế

một cách cẩn trọng bởi đây là hoạt động khá nhạy cảm và chúng không ảnh hưởng

nhiều dến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn.

Pius Achanga và cộng sự (2006) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

việc thực thi quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Anh cho thấy

khả năng và cam kết của nhà lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự

thành công của việc thực thi quản trị tinh gọn. Ngoài ra còn có các nhân tố như khả

năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp và kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân

viên. Khả năng hạn hẹp nguồn tài chính trong triển khai tổ chức các chương trình

đào tạo cho nhân viên, thuê chuyên gia tư vấn thiết kế hệ thống sẽ hạn chế quá trình

cải tiến của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên cứu

sử dụng lao động với trình độ kỹ năng thấp, do đó họ có tâm lý không mong muốn

áp dụng những cải tiến trong công việc. Các doanh nghiệp lớn thường lựa chọn và

xây dựng được văn hóa riêng trong công ty phù hợp với việc triển khai quản trị tinh

gọn, ngược lại các doanh nghiệp nhỏ lại bị ảnh hưởng bởi tính cách của giám đốc

nên khó xây dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp.

Khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thành công của việc thực thi quản

trị tinh gọn trong các công ty logictic Thái Lan của nhóm tác giả (Prattana

Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) đã chứng minh được tầm

quan trọng của nhân tố lãnh đạo, khả năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp. Các

nhân tố khác không thể hiện mối quan hệ gồm khả năng truyền thông và kỹ năng

làm việc của nhân viên. Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu khảo sát được thực

hiện đối với các công ty đã triển khai áp dụng quản trị tinh gọn. Có tất cả 404 phiếu

khảo sát được thực hiện với các giám đốc có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh

vực logistic.

Hướng tối đối tượng trả lời phỏng vấn là những chuyên gia tư vấn quản trị

tinh gọn cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thái Lan, nhóm nghiên cứu của

T.Kiacharoenpol và cộng sự (2014) đã nghiên cứu 4 nhóm nhân tố chính gồm

nguồn lực tổ chức (organization resource), nguồn lực con người (human resource),

nguồn lực công nghệ (technology production) và nguồn lực tài chính (financial

resource). Cụ thể nguồn lực tổ chức gồm các yếu tố như khả năng và mức độ cam

kết của nhà quản trị, tầm nhìn và chiến lược phát triển, khả năng quản trị dự án và

văn hóa sẵn sàng, liên tục thực hiện các cải tiến. Nguồn lực con người gồm khả

năng đào tạo, phát triển khả năng của mỗi cá nhân, nguồn lực chuyên gia bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn lực công nghệ gồm khả năng làm chủ những

công nghệ sản xuất mới cũng như hiểu biết sâu rộng về các phương pháp, công cụ

thực hiện quản trị tinh gọn. Nguồn lực tài chính đánh giá khả năng chi trả cho các

chi phí thực hiện quản trị tinh gọn như các giải thưởng, các chi phí tổ chức… kết

quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực công nghệ giữ vai trò ảnh hưởng lớn nhất đến

hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn.

Nghiên cứu về “Hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng tới thành

công của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nhỏ và vừa

Châu Âu của Manoj Dora và cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng kỹ năng và kinh nghiệm

của đội ngũ nhân viên là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của việc

áp dụng quản trị tinh gọn. Bên cạnh đó, còn các nhân tố khác gồm đội ngũ lãnh đạo

và văn hóa doanh nghiệp cũng có tác dụng ảnh hưởng tích cực.

Nghiên cứu của (Alessandro Laureani; Jiju Antony, 2012) về các nhân tố ảnh

hưởng đến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn và Six Sigma đã dựa trên kết luận

những nhân tố quan trọng nhất bao gồm: cam kết từ nhà quản trị, thay đổi trong văn

hóa, sự kết nối giữa Lean six sigma với chiến lược kinh doanh và phong cách lãnh

đạo. Nhân tố ít ảnh hưởng nhất là các giải thưởng liên quan đến Six sigma và việc

mở rộng hoạt động này đến các kênh phân phối. Nghiên cứu được thực hiện dựa

trên bảng hỏi được gửi dến 600 công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch

vụ với tỷ lệ trả lời khoảng 17%.

Nhóm tác giả (H. Tamjid Yamchello; R. Samin; A. Tamjidyamcholo, 2014)

thực hiện tổng hợp kết quả các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng

hệ thống sản xuất tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy việc thiếu

cam kết từ nhà quả trị, thay đổi văn hóa doanh nghiệp và công tác đào tạo tập huấn

sẽ gây khó khăn cho việc thực thi quản trị tinh gọn.

Từ những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, kết hợp

với những đặc thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố ảnh hưởng tới áp

dụng quản trị tinh gọn như sau:

(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của

Việt Nam. Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:

TS Phạm Thu Hương)

- Nhóm nhân tố lãnh đạo:

Nhân tố đầu tiên quyết định khả năng thành công của việc áp dụng quản trị

tinh gọn là mức độ cam kết từ các nhà quản trị. Nếu không có sự cam kết và thấu

hiểu từ các cấp lãnh đạo, nội dung của quản trị tinh gọn sẽ không thể lan tỏa, phổ

biến sâu rộng tới toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp, không thể biến động lực

thành hành động triển khai các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.

Việc chuyển đổi từ phương thức quản trị truyền thống sang phương thức

quản trị tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn tổng quan và chi tiết đến từng

hoạt động trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, lãnh đạo nhất thiết cần hiệu rõ các

nguyên tắc, triết lý của quản trị tinh gọn để cụ thể hóa thành công cụ, phương pháp

khả thi và bền vững. Tư duy tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị cần nắm vững thực tế

công việc triển khai áp dụng từ cấp thấp nhất trong mỗi bộ phận, từ cải tiến một

cách hiệu quả.

Quản trị tinh gọn là một quá trình triển khai lâu dài, do vậy nhà quản trị cần

xây dựng được tầm nhìn và phương hướng hoạt động theo nhu cầu của thị trường và

khả năng của doanh nghiệp. Chỉ khi quản trị tinh gọn được xem như một phần thiết

yếu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp mới có thể tạo ra động năng cần thiết

để hỗ trợ quá trình thực thi các cải tiến.

- Khả năng tài chính:

Quản trị tinh gọn hướng tới sự cắt giảm các lãng phí và do đó tiết kiệm được

chi phí. Về nguyên tắc, phần chi phí tiết kiệm được về lâu dài sẽ đủ bù đắp được

phần kinh phí đầu tư mà doanh nghiệp phải bỏ ra khi triển khai áp dụng quản trị

tinh gọn.

Tuy nhiên, khi bắt đầu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần

có một khoản đầu tư không nhỏ trong công tác đào tạo, tập huấn nhằm nâng cao

nhận thức và hiểu biết về quản trị tinh gọn của các cấp lãnh đạo và nhân viên trong

công ty. Sự đánh đổi giữa chi cho đào tạo nguồn nhân lực trước mắt để hướng tới

tiết kiệm chi phí trong tương lai và chi cho hoạt động tạo ra doanh thu trong ngắn

hạn khiến cho một số doanh nghiệp lựa chọn hoặc giảm bớt nguồn kinh phí này.

Không có một khuôn mẫu nhất định cho áp dụng quản trị tinh gọn tại bất kỳ

doanh nghiệp nào mà phải dựa trên quá trình nghiên cứu, ứng dụng từng bước một

cách hiệu quả. Quá trình thực hiện cũng phát sinh các chi phí triển khai. Ví dụ, quản

lý trực quan cần có các bảng hiện thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu

văn bản, một số công ty còn áp dụng tập huấn bằng video cho các công việc phức

tạp hay các vấn đề liên quan đến an toàn lao động.

Quản trị tinh gọn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng phát hiện các lãng phí

và thực hiện các cải tiến. Hoạt động của nhóm cải tiến Kaizen cần có sự tham gia

của các cấp lãnh đạo cũng như có nguồn kinh phí để duy trì hoạt động. Ngoài ra, để

tăng mức độ tham gia của toàn bộ công nhân viên thì mức thưởng cho các ý tưởng

được áp dụng thành công, được áp dụng phù hợp sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu

quả triển khai.

- Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc:

Nếu như các nhà quản lý hoàn thành tốt vai trò hướng dẫn, truyền đạt, triển

khai các kế hoạch cải tiến, đổi mới phương thức hoạt động nhưng đội ngũ nhân viên

không thực hiện đúng vai trò của mình thì việc vận dụng quản trị tinh gọn không thể

thành công. Trong xây dựng mô hình quản trị tinh gọn, nhân viên là những người

trực tiếp thực thi, tham gia phát hiện và cải tiến phương thức sản xuất kinh doanh.

Đội ngũ nhân viên không chỉ thành thục về chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng làm

việc độc lập, làm việc nhóm đồng thời cần hiểu rõ ý nghĩa và lợi ích của quản trị

tinh gọn mang lại.

- Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp là những phẩm chất riêng biệt của một tổ chức do vậy

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liền với quản trị tinh gọn sẽ thay đổi cách

hành xử và suy nghĩ của con người. Văn hóa doanh nghiệp được coi là nền tảng để

phát triển doanh nghiệp, là tổng hòa các quan niệm về giá trị được tạo ra từ đạo đức,

ý tưởng kinh doanh, triết lý kinh doanh, phương pháp kinh doanh…. Trong quá

trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng văn hóa riêng nhằm phát

huy sức mạnh của tập thể.

Văn hóa gắn liền với quản trị tinh gọn có thể hiểu là tư tưởng tập trung

hướng tới sự hài lòng của khách hàng và loại bỏ mọi lãng phí. Do vậy, việc xây

dựng được văn hóa doanh nghiệp gắn liền với quản trị tinh gọn sẽ là cơ sở để nâng

cao tinh thần, thái độ của toàn bộ doanh nghiệp quyết tâm thực hiện thành công

quản trị tinh gọn.

1.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nƣớc sản xuất và tại Việt

Nam

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế

1.4.1.1 Anh – Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn

Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã triển khai phổ biến một

số công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp ở Đông Bắc

nước Anh, giúp các doanh nghiệp sản xuất ở đây nâng cao năng suất qua việc áp

dụng tư duy quản trị tinh gọn vào thực tiễn. Theo Herron và Hicks (2008), mô hình

chuyển giao kiến thức và kỹ thuật sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp sản

xuất bao gồm 3 bước:

Bước 1: Phân tích nhu cầu doanh nghiệp trên 3 phương diên: năng suất, sản

xuất và đào tạo. Bước đầu tiên sẽ được tiến hành bởi các nhà tư vấn độc lập nhằm

xác định nhu cầu doanh nghiệp và mục đích của hoạt động cải tiến.

Bước 2: Quá trình chuyển giao mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn được các kỹ

sư bậc thầy xây dựng dựa trên kết quả của bước 1. Ban đầu, các kỹ sư bậc thầy sẽ là

người chịu trách nhiệm đưa ra đề xuất và tiến hành cải tiến. Quá trình chuyển giao

và học tập kinh nghiệm sẽ được đánh giá vào cuối mỗi ngày. Giai đoạn này đòi hỏi

sự cam kết cao của đội ngũ lãnh đạo nhằm đảm bảo tiến độ của dự án.

Bước 3: Hoạt động tiếp theo được tiến hành 3 lần/ngày trong vòng 1 tháng

nhằm đảm bảo rằng quá trình cải tiến liên tục sẽ được duy trì theo đúng kế hoạch.

Dần dần, trong suốt quá trình tham gia vào lớp học “chuyên gia – master”, trách

nhiệm về chương trình thay đổi của doanh nghiệp sẽ được chuyển giao từ các kỹ sư

bậc thầy của Diễn đàn Công nghiệp (Industry Form) cho người đại diện và tác nhân

thay dổi của doanh nghiệp đó.

Kiến thức được chuyển giao thông qua mô hình này phần lớn tồn tại dưới

dạng kiến thức ẩn. Sự chuyển giao kiến thức này thường tốn rất nhiều thời gian bởi

nó khó được hệ thống hóa dưới dạng văn bản, tài liệu và yêu cầu sự thay đổi về văn

hóa và tích lũy kinh nghiệm đáng kể. Quy trình chuyển giao kiến thức bao gồm việc

“tổng hợp trọn gói” và “trừu tượng hóa” ở khía cạnh chuyển giao kiến thức. Ở vị trí

người nhận thức, đó là quy trình ứng dụng. Đương nhiên, trong thực tế, hao hụt xảy

ra trong quá trình chuyển giao kiến thức quản trị tinh gọn ở tất cả các khâu từ doanh

nghiệp Nhật sang Anh, trong quá trình chuyển giao đội ngũ kỹ sư của NEPA và sau

Chuyển giao + Kỹ sư

PNA 1

PNA 2

Ứng dụng

Trừu tượng hóa

đó là tác nhân thay đổi của doanh nghiệp.

[Năm thứ 3]

[Năm thứ 2]

Các tác nhân thay đổi

Các tác nhân thay đổi của Công ty

Các kỹ sư của NEPA

Sao chép

Ứng dụng

Trừu tượng hóa cơ bản

Trừu tượng hóa có liên quan

Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh

(Nguồn: Herron và Hicks, 2008)

Một số nhân tố được coi là chủ chốt, tác động tích cực đến hiệu quả của quá

trình này đã được tìm ra. Thứ nhất, vai trò của đội ngũ “tác nhân thay đổi” là không

thể phủ nhận. Đội ngủ “tác nhân thay đổi” là những con người bên trong hoặc bên

ngoài tổ chức cung cấp các hỗ trợ về kỹ thuật, chuyên môn và tư vấn trong quá trình

quản lý và nỗ lực thay đổi. Họ là các kỹ sư của NEPA được lựa chọn thông qua quy

trình đánh giá năng lực và chuyên môn của Diễn đàn công nghiệp hoặc là được đào

tạo qua 3 hình thức cơ bản : (i) bắt buộc (với một số nội dung như nguyên tắc cơ

bản của Kaizen), (ii) lựa chọn (một số nội dung như kỹ năng thuyết trình, năng lực

lãnh đạo), (iii) thực tế (tham gia vào các lớp học chuyên sâu) và được đánh giá định

kỳ hàng tháng.

Nhân số thứ hai cũng là nhân tố quan trọng nhất chính là sự hỗ trợ của ban

lãnh đạo và sự sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Trong số các doanh nghiệp được khảo

sát trng dự án, có 7 doanh nghiệp dã chứng kiến sự đổi mới trong ban lãnh đạo cấp

cao, đồng thời là những doanh nghiệp có dự án thành công. Trong 5 doanh nghiệp

áp dụng quản trị tinh gọn thất bại, 3 trong số đó xuất phát từ nguyên nhân do lãnh

đạo chủ chốt đã rời đi và không dảm bảo sự cam kết trong quá trình thực hiện.

Mô hình chuyển giao tư duy quản trị tinh gọn tại Anh đã đưa ra một số kinh

nghiệm quý báu. Thứ nhất, các doanh nghiệp cần hiểu rằng kiến thức được chuyển

giao chủ yếu dưới dạng ngầm ẩn. Vì vậy, quy trình chuyển giao đòi hỏi thời gian,

hướng tới sự thay đổi nền tảng trong suy nghĩ, thói quen làm việc của nhân viên và

văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, vai trò của lãnh đạo (dưới dạng cam kết hoặc

chuyển giao tri thức) và đội ngũ tác nhân thay đổi (với khả năng tác động và ảnh

hưởng tới các nhân viên khác) là những nhân tố giúp quá trình chuyển giao đạt hiệu

quả cao hơn.

1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen và PDCA

Các nhà máy tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ sản xuất tinh gọn trong

đó có vòng PDCA (Plan – lên kế hoạch, Do – thực hiện, Check – kiểm tra, Action –

hành động) của giáo sư Deming. Tuy nhiên, hiệu quả áp dụng tại các nhà máy này

chưa cao. Nguyên nhân bắt nguồn từ hai yếu tố chính là nhà quản lý và nhân viên.

(Karn, 2009)

Ở bước lập kế hoạch, một số nguyên nhân đã được nhận dạng như sau: (i)

công nhân (thậm chí kỹ sư) người Thái Lan không nắm vững khoa học giải quyết

vấn đề do không được đào tạo bài bản để xác định vấn đề và tìm ra nguyên nhân cốt

lõi của tình trạng sản xuất kém hiệu quả, (ii) khối lượng công việc thường nhật khá

lớn, thời gian của công nhân và quản lý tập trung vào việc đáp ứng các đơn hàng

của khách hàng (thậm chí là tăng ca sản xuất) lớn nên thời gian dành cho việc lên kế

hoạch và trao đổi giảm đi đáng kể.

Ở bước thực hiện và triển khai kế hoạch vào thực tế, các nhân viên làm công

việc thường ngày của mình một cách thiếu ý thức, thiếu quan tâm đến sự cải tiến và

thay đổi do công việc quá quen thuộc và lặp đi lặp lại.

Ở bước kiểm tra, một số yếu tố văn hóa có tầm ảnh hưởng được nhận dạng

như: (i) tính chủ quan của người phân tích làm kết quả kiểm tra không chính xác, do

tính cách của người Thái Lan là thường quan tâm đến cảm giác của người khác, đặc

biệt khi bị chỉ trích hoặc chỉ lỗi sai, nên đôi khi họ không muốn đưa ra sự thật để

bảo vệ đồng nghiệp của mình, (ii) đôi khi người Thái Lan quá dễ dãi, coi nhẹ nhiều

vấn đề nên trong nhiều trường hợp, vấn đề đã được nhận dạng nhưng không có giải

pháp triển khai trong thực tế để giải quyết.

Ở bước hành động để ngăn ngừa lỗi xảy ra, nguyên nhân được chỉ ra là: (i)

một số giải pháp khả thi được thực hiện chậm do thiếu sự cam kết của cấp lãnh đạo;

(ii) bản thân công việc của người quản lý cũng quá tải, họ không có nhiều thời gian

để xem xét, đưa ra quyết định về vấn đề và giải pháp được đề xuất từ phía nhân

viên; (iii) tâm lý ngại thay đổi quy trình do lo ngại về những rủi ro trong tương lai.

Căn cứ vào phân tích trên, đề phần nào giải quyết được những vấn đề đã được

nhận dạng và nâng cao hiệu quả thực hiện Kaizen tại các doanh nghiệp Thái Lan,

một mô hình điều chỉnh PDCA đã được đề xuất. Cụ thể là bước báo cáo (Report) sẽ

được bổ sung vào vòng trong PDCA sau bước kiểm tra để hoàn thành vòng tròn

PDCRA. Bản chất của điều chỉnh này là khuyến khích nhân viên trao đổi và giao

tiếp nhiều hơn với cấp trên về tất cả các nội dung cần quan tâm của sản xuất và quy

trình. Hoạt động báo cáo sẽ giúp giảm bớt các cảm nhận của nhân viên về sự cách

biệt giữa cấp trên – cấp dưới trong công việc, và tăng cường tính chủ động của cá

nhân trong hành động của từng nhân viên. Ở khía cạnh nhà quản lý, bước này sẽ tạo

cơ sở để giám sát hoạt động của cấp dưới, giúp đưa ra các kế hoạch và chính sách

phù hợp, đồng thời hạn chế bớt tính sợ rủi ro và gắn kết nhân viên với doanh

nghiệp.

Kinh nghiệm áp dụng ở Thái Lan một lần nữa khẳng định nhân tố con người là

một trong các yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của quá trình áp dụng quản trị

tinh gọn. Các doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố liên quan đến với hóa của

nhân viên, sự cam kết của lãnh đạo, hoạt động đào tạo về khoa học giải quyết vấn

đề và quản trị thời gian trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn. Giải pháp được đề

xuất trong trường hợp của Thái Lan cũng đưa ra gợi ý: việc điều chỉnh một quy

trình sẵn có có thể giảm bớt các tác động khó lượng hóa (như yếu tố văn hóa nhân

Lưu trữ thông tin về các vấn đề

Hệ thống

Mô tả công việc

viên), từ đó nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn.

yếu kém

Các kênh thông tin

Đào tạo logic

Dòng tiền- sức mạnh con người

Tư duy

Các vấn đề khi triển khai PDCA hay Kaizen

(Sự cam kết)

Ngại trao đổi

Động lực

Công nhân

Thỏa hiệp

Cảm xúc về sự phụ thuộc

Thiếu hành động thực tiễn

Không có mục tiêu cuộc sống

Quản trị

Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA

(Nguồn: Karn, 2009)

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam

1.4.2.1 Toyota Bến Thành

Cách quản lý Lean dựa trên nền tảng TPS của Toyota nên sẽ rất phù hợp cho

các công ty sản xuất xe hơi và gắn máy. Ngoài ra một số ngành cơ khí, điện tử, điện

gia dụng, làm đồ gỗ, làm hàng tiêu dùng, giầy dép, may xuất khẩu, túi xách, đồ

chơi, … cơ sở lý luận của Lean tại Toyota Bến Thành : xí nghiệp Toyota Bến Thành

được thành lập năm 1993 và trở thành đại lý chính thức của Công ty Toyota Việt

Nam vào năm 1999. Công ty cung cấp dịch vụ: kinh doanh xe ô tô Toyota, trạm bảo

dưỡng, sửa chữa xe ô tô Toyota và kinh doanh phụ tùng Toyota chính hiệu. Hiện

tại, xí nghiệp có nguồn nhân lực mạnh với gần 200 cán bộ, nhân viên, trong đó có

64 ngời làm việc tại bộ phận sửa chữa xe và sơn. Toyota Bến Thành luôn là một

trong những đại lý có hoạt động kinh doanh xuất sắc nhất trong hệ thống đại lý của

Toyota Việt Nam. Trong năm 2006, Toyota Bến Thành đã đón 44.000 lượt xe vào

sửa chữa, dự tính con số này sẽ tăng lên 48.000 xe trong năm 2007, tăng 10% so với

năm 2006. Toyota Bến Thành đã ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam và được

nhắc đến nhiều trong thời gian qua.

Trong hệ thống đại lý của Toyota Việt Nam. Trong năm 2006, Toyota Bến

Thành đã đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính con số này sẽ tăng lên 48.000

lượt xe trong năm nay, tăng 10% so với năm 2006. Toyota Bến Thành đã ứng

dụng Lean thành công ở Việt Nam và được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây

là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam.

Kết quả một cuộc thăm dò ý kiến khách hàng do Công ty Toyota Việt Nam tiến

hành cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ ngay tại trạm để nhận lại xe ngay sau khi

bảo trì xong và có đến 67% nói rằng họ chỉ muốn ngồi chờ khoảng 60 phút. Trong

khi đó, việc bảo trì bình thường tại Toyota Bến Thành mất khoảng 240 phút. Như

vậy làm thế nào để rút ngắn thời gian chờ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Đầu tiên công ty cho quay phim lại toàn bộ quy trình bảo trì chiếc xe, kể từ lúc tiếp

nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách. Qua phân tích băng hình, công ty phát

hịên trong 240 phút đó có đến 70 phút là thời gian chết do những ách tắc giữa các

công đoạn của quy trình mà chủ yếu là chờ đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian

bảo trì thực sự chỉ có 150 phút và phần còn lại là thời gian cho công tác liên quan

như chuẩn bị phụ tùng bước trước khi bảo trì, kiểm tra lại sau khi hoàn tất công

việc, thủ tục bàn giao xe cho khách..” Như vậy, chỉ cần loại bỏ thời gian chết, trung

tâm đã có thể rút ngắn thời gian bảo trì một chiếc xe xuống còn 170 phút. Phân tích

tiếp thời gian 150 phút thực hiện công tác bảo trì của công nhân, nhóm cải tiến tiếp

tục phát hiện những bất hợp lý trong cách thức làm việc, như vậy sắp xếp dụng cụ

và lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng của công nhân chưa tối ưu nên mất

nhiều thời gian di chuyển. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã chiếm hơn

một phần ba thời gian của hoạt động bảo trì. Do đó, Toyota Bến Thành khắc phục

khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do

các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn

của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến

độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến

Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể

hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng

thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn

dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân

sử dụng thành thạo các thiết bị này... Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút

ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240 phút

xuống còn khoảng 50 phút. Ở Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm

trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các

trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách

hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì

từ 6 lên 16 chiếc/ngày. Điều này cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có

ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động.

Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy

được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết

bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản

xuất... sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào.

1.4.2.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt

Là công ty con của công ty Liksin, được thành lập vào năm 2003 với nhà máy

đặt tại tỉnh Bình Dương. Lĩnh vực hoạt động là sản xuất thùng carton 3 và 5 lớp

chất lượng cao, in nhiều màu, phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu, đặc

biệt là các thùng carton in offset với chất lượng cao. Công ty được cấp giấy chứng

nhận ISO 9001:2000 tháng 2 năm 2006, Công ty tiến hành các hoạt động nhằm

nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nhằm giảm giá thành, đưa đến bạn hàng

những sản phẩm chất lượng thỏa mãn yêu cầu. tiến hành hoạt động 5S, thực hiện áp

dụng sản xuất tinh gọn (LEAN),và tiến tới thực hiện ISO 22.000 tích hợp giữa

phiên bản ISO 9001:2008 và ISO 14.000. Công ty đã làm các thành viên trong

Hiệp hội Bao bì Việt Nam (Vinpas) bất ngờ khi triển khai thành công 5S, đồng thời

trở thành đơn vị đầu tiên của Vinpas áp dụng thí điểm thành công hệ thống sản xuất

tinh gọn (Lean) vào tháng 4/2009. Mục tiêu của việc áp dụng này là tăng năng suất

lao động 8-10%, giảm tồn kho 30%, xây dựng hệ thống quản lý theo 5S và quản lý

trực quan. Cơ sở lý luận của Lean tại công ty Đông Nam Việt Ban đầu, nhà máy,

kho xưởng… đều được sắp xếp thoáng đãng, môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn

nắp, tâm lý của cán bộ công nhân làm việc thoải mái hơn trước, năng suất tăng lên.

Kế tiếp, lãnh đạo công ty đã cử một số thành viên ban giám đốc tham gia ban dự án

sản xuất tinh giản, đồng thời tham gia khóa huấn luyện hai ngày mỗi tuần với nhân

viên, trưởng các bộ phận. Để bổ sung cho phần lý thuyết học được, ban dự án còn

quay phim, chụp ảnh quy trình làm việc trước và sau khi vận dụng sản xuất tinh

giản. Hàng tuần, ban đều có buổi họp về “Lean” để rút kinh nghiệm và xây dựng kế

hoạch cho tuần sau, đồng thời còn tổ chức chấm điểm các hoạt động 5S và quản lý

trực quan, xây dựng tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, công ty vẫn

chưa thỏa mãn. Bởi lẽ vẫn mất nhiều thời gian cho quy trình sản xuất, công nhân

tốn nhiều thời gian di chuyển trong lúc làm việc, các công đoạn sản xuất phải chờ

đợi nhau, chưa có tiêu chuẩn hóa công việc … Sau khi được hướng dẫn lý thuyết

cách cải tiến tại tổ máy sóng bởi các chuyên gia, ban dự án và nhân viên đã thể hiện

sự sáng tạo của mình. Họ chuyển đổi ca và chuẩn bị thời gian sản xuất hàng ngày,

giúp hiệu suất sử dụng máy tăng 8,95%, tạo ra giá trị làm lợi trên 500 triệu

đồng/năm”. Những hiệu quả của việc áp dụng có thể được nhận thấy qua chín thay

đổi dưới đây:

• Mặt bằng nhà xưởng nay đã thông thoáng cho việc sản xuất chứ không còn

rác rưởi bừa bãi hay dồn đống những đồ đạc không cần thiết. So với khi chưa thực

hiện 5S, doanh số hiện nay tăng gần gấp 2 lần, mặc dù không xây thêm kho nhưng

vẫn đủ diện tích cho sản xuất, kho vật tư, thành phẩm, ngoài ra còn bố trí 350 m2

kho cho thuê để tạo thu nhập cho Công ty.

• Sản lượng sản xuất gia tăng là do điều kiện sản xuất có ngăn nắp trật tự của

Công ty, kiểm soát sản xuất được dễ dàng hơn, mặt bằng nhà xưởng thông thoáng

và nhất là Ban giám đốc Công ty không phải lo lắng trong việc vệ sinh nhà xưởng

khi có khách đến thăm quan công ty.

• Khâu kiểm soát sản xuất được thực hiện dễ dàng hơn.

• Vật tư và phụ tùng được bảo quản, tận dụng. Tất cả vật tư, phụ tùng không

dùng, phế liệu . . . đều được dời đi tới những nơi thích hợp.

• Thời gian được tiết kiệm. Việc mất công đi kiếm nguyên vật liệu, dụng cụ,

đồ dùng . . . được chấm dứt. Công nhân có chỗ rộng hơn để làm việc thoải mái và

không còn mất thì giờ cho việc dọn dẹp để tìm chỗ làm việc.

• Việc bảo trì bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị được tiến hành thuận lợi. Công

nhân cơ điện không phải lo lau chùi bụi bặm, dầu nhớt, lại còn có chỗ trống thuận

tiện cho thao tác.

• Chế độ bảo quản an toàn được thực hiện vững chắc hơn. Xóa bỏ không gian

chật chội giúp cho việc vận hành máy móc thiết bị được an toàn. Nền nhà xưởng

thông thoáng sạch sẽ làm giảm bớt va chạm, trượt ngã ở những nơi có dầu mỡ, lối

đi thông thoáng cũng giúp giảm thiểu các vụ đụng xe, đụng vào người nhau, đụng

vật tư, bán thành phẩm ngã đổ . . .

• Công tác phòng cháy chữa cháy được tăng cường. Rủi ro hỏa hoạn được

giảm thiểu. Mặt bằng thông thoáng giúp thoát hiểm nhanh.

• Tinh thần đạo đức được nâng cao. Công nhân quan tâm đến nhà máy hơn.

Sau ba tháng áp dụng sản xuất tinh giản song song với 5S, năng lực sản xuất đã

được cải thiện rất nhiều, đạt 4.000-5.000 thùng/ca, đáp ứng yêu cầu về thời gian của

khách hàng so với năng suất của nhà máy chỉ sản xuất được 2.500 thùng đựng thanh

long/ca như trước đây. Tại nhà máy của Đông Nam Việt, các bộ phận thành phẩm,

bán thành phẩm, tổ máy sóng, kho bãi… đều thể hiện được sự đổi mới vì số lượng,

thông tin được cập nhật, công khai mỗi ngày, góp phần làm giảm đáng kể lượng

hàng tồn kho, tiết kiệm không gian và tăng khả năng quay vòng của đồng vốn… Cụ

thể, sau khoảng ba tháng thực hiện sản xuất tinh gọn tại các bộ phận, kết quả là

giảm tồn kho giấy cuộn, giảm tồn kho vật tư, kho thành phẩm, tăng năng suất bộ

phận dán hông và đóng kim thùng carton, tổ máy sóng, tổ máy in… giá trị làm lợi

đạt gần 1 tỉ đồng/năm. Tính đến cuối tháng 8-2009, năng suất lao động tại Đông

Nam Việt đã tăng 5-10% theo từng khâu, giảm tồn kho từ 30,56-52,41%, xây dựng

hoàn chỉnh hệ thống quản lý 5S và hệ thống sản xuất tinh giản. Năm 2009, công ty

đặt kế hoạch doanh thu 70 tỉ đồng. Theo ông Cao Hồng Quang, Chủ tịch Hội đồng

thành viên kiêm Giám đốc công ty : “Kết quả đạt được lớn nhất, là đã xây dựng

được tinh thần tự giác của mỗi công nhân, ý thức tiết kiệm, vệ sinh công

nghiệp…Thực hiện sản xuất tinh gọn không phải là bỏ ra thật nhiều tiền để mua

máy móc, điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết cách tận dụng những gì đang

có thật hiệu quả. “Lean” không sợ những người không biết làm mà chỉ sợ người

không muốn làm”.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

a. Thông tin về Công ty

Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Địa chỉ: số 87-89 Phố Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội

Điện thoại: (04) 38584310 /38584165

Website: www.rangdongvn.com

Email: ralaco@hn.vnn.vn

b. Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm Bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ

chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước.

- Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ.

- Xuất nhập khẩu trực tiếp

- Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp (không bao gồm dịch

vụ thiết kế công trình);

- Sửa chữa và lắp đặt thiết bị chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp.

- Dịch vụ quảng cáo thương mại

- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa.

c. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông tiền thân là nhà máy

Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, được khởi động xây dựng năm 1958. Là một

trong 13 nhà máy đầu tiên của đất nước được thành lập theo quyết định của Chính

phủ, đặt nền móng cho nền công nghiệp Việt Nam, sau khi chiến tranh kết thúc năm

1954. Đầu năm 1963, cắt băng khánh thành nhà máy.

Lịch sử phát triển Nhà máy, nay là Công ty có thể tạm phân thành 3 thời kỳ:

Ba mươi năm đầu xây dựng Nhà máy vừa sản xuất vừa chiến đấu khắc phụ khó

khăn sản xuất ra các sản phẩm bóng đèn, phích nước phục vụ nhân dân, phục vụ

kháng chiến. Mười lăm năm tiếp theo, tính từ năm 1990 đến 2004 khi đường lối Đổi

mới theo cơ chế thị trường, từng bước cải tiến chất lượng, phát triển thị trường

trong nước, dần dần chiếm lĩnh thị trường, chiếm lĩnh lòng tin của người tiêu dùng.

Từ năm 2004 đến nay là giai đoạn phát triển hội nhập kinh tế quốc tế với những

thành tựu phát triển nhanh vững chắc.

Năm 1994, nhà máy có quyết định đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích

nước Rạng Đông.

Ngày 15/7/2004, chuyển đổi sang mô hình cổ phẩn đổi tên thành Công ty đổi

tên là Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.

Năm 2006, Công ty mở rộng sản xuất, xây dựng cơ sở 2 tại khu Công nghiệp

Quế Võ Bắc Ninh với tổng diện tích 62000 m2

Năm 2007 niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh,

chính thức trở thành công ty đại chúng.

Hiện nay Công ty có 2 cơ sở:

Trụ sở chính tại Hà Nội, được xây dựng năm 1958 với tổng diện tích trên

57.000m2, bao gồm 10 phòng ban trực thuộc, Công ty có 04 xưởng sản xuất chia

làm 15 ngành, toàn Công ty có gần 2500 cán bộ công nhân viên chức, 04 dây

chuyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang, 14 dây chuyền sản xuất bóng đèn compact,

03 dây chuyền sản xuất thiết bị chiếu sáng, 03 dây chuyền sản xuất balát điện tử,

balát sắt từ và dây chuyền sản xuất sản phẩm LED hiện đại.

Cơ sở 2 tại Khu Công nghiệp Quế Võ Bắc Ninh, được xây dựng năm 2006

với tổng diện tích trên 82.000m2, bao gồm 03 lò thuỷ tinh hiện đại, 04 dây chuyền

sản xuất phích nước, 04 dây chuyền kéo ống huỳnh quang, kéo ống compact, 02 dây

chuyền thổi vỏ bóng các loại.

Ngày nay năng lực sản xuất của công ty đạt tới 150 triệu sản phẩm bóng

đèn/năm, sản lượng phích một năm đã đạt trên 18,5 triệu, 5 triệu sản phẩm thiết bị

chiếu sáng, hơn 1 triệu sản phẩm đèn bàn các loại. Rạng Đông đã chủ động đầu tư

nghiên cứu áp dụng KHCN, đầu tư chiều sâu vào thế mạnh là sản xuất các nguồn

sáng chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường. Công ty đã

thực hiện đầu tư Phòng thí nghiệm hợp chuẩn quốc Xưởng thực nghiệm điện tử, đầu

tư chiến lược vào đội ngũ con người, đội ngũ KHKT, giúp chủ động trong sản xuất,

kiểm soát tốt được chất lượng từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.

Rạng Đông hiện nay là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng

và thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao - Hiệu suất cao - Tiết kiệm điện - Thân thiện

với Môi trường tại Việt Nam.

Với sự nỗ lực phấn đấu vươn lên của tập thể CBCNV Công ty Cổ phần Bóng

đèn Phích nước Rạng Đông trong suốt gần 50 năm qua, Công ty Bóng đèn Phích

nước Rạng Đông đã được nhà nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như Anh

hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, Huân chương độc lập hạng nhất, Thương hiệu

nổi tiếng quốc gia, 1 trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, sản phẩm chủ lực

của thủ đô Hà nội...

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông được tổ chức và hoạt

động tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội

Chủ nghĩa Việt Nam khóa XI thông qua ngày 29/11/2005. Các hoạt động của Công

ty tuân thủ Luật Doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty. Điều

lệ Công ty đã được sửa đổi bổ sung phù hợp với Điều lệ mẫu áp dụng đối với các

Công ty niêm yết, được Đại hội cổ đông thông qua ngày 05/05/2007 và là cơ sở chi

phối mọi hoạt động của Công ty.

Hiện tại bộ máy tổ chức của Công ty gọn nhẹ và hoạt động khá hiệu quả.

Công ty có một Tổng giám đốc điều hành, các phó Tổng giám đốc được ủy quyền

phụ trách các phần việc khác nhau, 14 phòng ban, 04 phân xưởng, 01 Trung tâm

nghiên cứu và phát triển (R&D), 06 chi nhánh, 05 kênh phân phối, hơn 7000 cửa

hàng đại lý trên cả nước. Sơ đồ tổ chức sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông

(Nguồn: Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông)

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

ĐVT: tỷ đồng

STT

Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016

Các chỉ tiêu

1 2 3 4 5 6 7 8 ROE ROA Lợi nhuận trước thuế Doanh thu Vốn chủ sở hữu Nợ phải trả Tổng chi phí Tổng tài sản Năm 2012 14.6% 4.5% 97 2 074 470 1 062 2 005 1 531 Năm 2013 17.1% 4.8% 116 2 297 502 1 270 2 212 1 772 Năm 2014 13.0% 2.9% 89 2 600 504 1 780 2 535 2 284 Năm 2015 17.4% 4.7% 126 2 663 540 1 446 2 569 1 986 Năm 2016 23.9% 7.0% 189 2 941 616 1 4801 2 794 2 097

(Nguồn: Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông)

Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016

Nhìn vào biểu đồ có thể thấy lợi nhuận của Công ty tăng liên tục từ năm

2012 đến năm 2016, đặc biệt năm 2016 tăng gần 50% so với năm 2015, do năm

2016 Công ty áp dụng các quản trị tinh gọn giúp giảm lãng phí, tăng lợi nhuận.

Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016

Đối với biểu đồ doanh thu của Công ty, doanh thu cũng tăng liên tục từ năm

2012 đến năm 2016, mức tăng các năm có vẻ đồng đều hơn so với mức tăng về lợi

nhuận. Điều đó cho thấy các công cụ quản trị tinh gọn đang mang lại lợi ích cho

công ty. Công ty cần tiếp tục đầu tư nhân rộng mô hình để đạt được kết quả tốt hơn.

2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích

nƣớc Rạng Đông.

2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn

Công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, điều này

đặt ra áp lực mạnh mẽ buộc doanh nghiệp phải nâng cao sản xuất, hiệu quả hoạt

động và tìm kiếm các phương thức kinh doanh một cách bền vững, quản trị tinh gọn

được xem xét như một cách giúp doanh nghiệp giải quyết được bài toán nói trên.

Trong mô hình sản xuất tinh gọn, để nâng cao hiệu quả sản xuất, doanh nghiệp tập

trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm cả lãng phí hữu hình và lãng phí

vô hình). Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả các nguồn

lực bao gồm cả nhân lực và vật lực, cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị gia

tăng trong chuỗi sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời bồi dưỡng và phát triển văn

hóa doanh nghiệp.