Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh dung dịch khoan của Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và dịch vụ Giếng Khoan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)--------

MAI VĂN DUY XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH DUNG DỊCH KHOAN CỦA CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)--------

MAI VĂN DUY

XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH DUNG DỊCH KHOAN CỦA CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội – Năm 2013

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG VÀ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ........................................................... 4

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG .................................................... 4

1.1.2. Các quan điểm lịch sử về chất lượng ..................................................... 5

1.1.1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượng ....................................... 4

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm .......................... 8

1.2. CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG ............................. 12

1.2.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control) ...................................... 12

1.2.3. Kiểm soát chất lượng toàn diện – TQC (Total Quality Control) ......... 13

1.2.4. Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) .................................. 13

1.2.5. Quản lý chất lượng toàn diện – TQM (Total Quality Management) ... 13

1.2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)............................................ 12

1.3.1. Khái niệm dịch vụ ................................................................................ 14

1.3.2. Phân loại dịch vụ. ................................................................................. 14

1.3.3. Đặc điểm của dịch vụ ........................................................................... 15

1.3.4. Chất lượng dịch vụ ............................................................................... 16

1.3. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG .................................................. 14

1.4.1. Định hướng vào khách hàng (Customer Focus) ................................... 17

1.4.2. Sự lãnh đạo (Leadership) ..................................................................... 18

1.4.3. Sự tham gia của thành viên (Involvement of people) .......................... 18

1.4.4. Cách tiếp cận theo quá trình (Process Approach) ................................ 18

1.4.5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý (System Approach to

Management) .................................................................................................. 19

1.4.6. Cải tiến liên tục (Continual Improvement) .......................................... 19

1.4.7. Quyết định dựa trên sự kiện (Factual Approach to decision making) .. 20

1.4. MỘT SỐ NGUYÊN TẮC TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG ... 17

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

1.4.8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng (Mutually Beniticial

supplier relationships) .................................................................................... 21

1.5.1. Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman. .................................... 21

1.5.2. Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos ........................................... 26

1.5. MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ....................... 21

1.6. MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ DUNG DỊCH

1.6.1. Công ty MI Việt Nam ........................................................................... 28

1.6.2. Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro ....................................................... 29

1.6.3. Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan –

DMC. .............................................................................................................. 30

KHOAN TẠI VIỆT NAM ........................................................................ 28

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT

LƢỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TNHH MTV DUNG

DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC (DMC-WS) ......... 32

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN

2.1.1. Giới thiệu chung về DMC-WS ............................................................. 32

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của DMC-WS ................................... 32

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của DMC-WS .............................................................. 33

2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ của DMC-WS .................................................... 33

2.1.5. Tầm nhìn của DMC-WS ...................................................................... 34

2.1.6. Sứ mệnh ................................................................................................ 34

2.1.7. Triết lý kinh doanh ............................................................................... 34

2.1.8. Giá trị cốt lõi ........................................................................................ 35

2.1.9. Phân tích những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của DMC-WS.36

VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC: ................................................ 32

2.2. THỰC TRẠNG VỀ KINH DOANH, TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH,

2.2.1. Thực trạng về tình hình kinh doanh ..................................................... 40

2.2.2. Thực trạng về tình hình tài chính ......................................................... 41

2.2.3. Thực trạng về tình hình nhân sự công ty .............................................. 48

NHÂN SỰ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CỦA DMC-WS ......................... 40

2.3. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH

2.3.1. Xây dựng thang đo nghiên cứu ............................................................ 50

VỤ DUNG DỊCH KHOAN TẠI DMC-WS ............................................. 49

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

2.4. PHÂN TÍCH NHỨNG TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA

2.4.1. Những hạn chế còn tồn tại ................................................................... 71

2.4.2. Những nguyên nhân chủ yếu ............................................................... 71

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN DMC-WS ............. 70

Kết luận chƣơng II ............................................................................................. 73

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN TẠI DMC-WS ............. 74

3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG SẢN

3.1.1. Định hướng nâng cao năng suất hàng hóa và dịch vụ ......................... 74

3.1.2. Định hướng nâng cao Chất lượng dịch vụ tại DMC-WS ..................... 75

PHẨM VÀ DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN DMC-WS ..................... 74

3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

3.2.1. Đầu tư nghiên cứu khoa học, trang thiết bị cơ sở vật chất, đẩy mạnh

việc hợp tác nghiên cứu với các Viện nghiên cứu ......................................... 78

3.2.2. Giải pháp về đầu tư phát triển nguồn nhân lực .................................... 85

3.2.3. Giải pháp nâng cao hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS ................... 91

3.2.4. Giải pháp tài chính: Xây dựng kế hoạch ngân quỹ cho DMC-WS ...... 96

DUNG DỊCH KHOAN DMC-WS............................................................ 78

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI DMC-WS, TỔNG CÔNG TY DMC

3.3.1. Kiến nghị đối với DMC-WS ............................................................. 104

3.3.2. Kiến nghị với Tổng công ty DMC, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ...... 104

VÀ TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM ................................................ 104

Tóm tắt chƣơng III ........................................................................................... 105

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 108

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Áp dụng kỹ thuật quản lý bằng PDCA – vòng tròn Deming ......................... 20

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ Parasuraman et al 1985..................................... 22

Hình 1.3 Mô hình SERVQUAL của Gronroos (Kang & James, 2004) ........................ 27

Hình 1.4 Thị phần Dung dịch khoan trên các giàn khoan ............................................ 28

Hình 1.5 Giàn khoan Tam Đảo 03 ................................................................................ 29

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty DMC-WS ............................................................. 33

Hình 2.2: Ma trận SWOT – DMC-WS ......................................................................... 36

Hình 2.3: Tình hình lao động – Nguồn: DMC-WS....................................................... 49

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng1.0.1 Các tiêu chí trong mô hình SERVQUAL của Parasuraman ........................ 25

Bảng 1.0.2 Các biến số trong thang đo SERVQUAL của Parasuraman ....................... 26

Bảng 2.0.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2010-2012 ................ 42

Bảng 0.2: Bảng cân đối kế toán rút gọn từ năm 2010 -2012 ........................................ 43

Bảng 2.0.3: Các chỉ tiêu tài chính của DMC-WS năm 2011-2012 ............................... 44

Bảng 2.0.4: Tình hình lao động của DMC-WS tại ngày 31/12/2012 .......................... 48

Bảng 2.0.5: Thang đo Likert 5 điểm ............................................................................. 50

Bảng 2.0.6: Thang đo chất lượng kỹ thuật và hình ảnh dịch vụ dung dịch khoan

theo mô hình SERVQUAL ........................................................................................... 52

Bảng 2.0.7: Phân tích Cronbach Alpha đối với thang đo SERVQUAL ....................... 54

Bảng 2.0.8: Phân loại mẫu theo địa bàn ........................................................................ 57

Bảng 2.0.9: Cơ cấu mẫu theo loại hình đơn vị .............................................................. 58

Bảng 2.0.10: Mức độ tin cậy của dịch vụ Của DMC-WS ............................................ 59

Bảng 2.0.11: Khả năng đáp ứng của dịch vụ Của DMC-WS ....................................... 61

Bảng 2.0.12: Mức độ đảm bảo của dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS ..................... 62

Bảng 2.0.13: Mức độ cảm thông, thấu hiểu của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-

WS ................................................................................................................................. 64

Bảng 2.0.14: Yếu tố hữu hình của dịch vụ DMC-WS .................................................. 65

Bảng 2.0.15: Đánh giá hình ảnh dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS ......................... 67

Bảng 0.16: Đánh giá thỏa mãn của khách hàng ........................................................... 68

Bảng 2.0.17 Tổng hợp đánh giá chung của khách hàng về dịch vụ dung dịch

khoan DMC-WS ............................................................................................................ 69

Bảng 3.0.1 Dự kiến chi phí và đầu tư thiết bị của DMC-WS từ 2013-2020 .............. 83

Bảng 3.0.2 Dự kiến chi phí đào tạo của DMC-WS từ 2013-2020 .............................. 90

Bảng 3.0.3: Tổng dự báo doanh thu năm 2013 như sau: .............................................. 98

Bảng 3.0.4: Dự toán các khoản chi năm 2013 .............................................................. 99

Bảng 0.5: Tính mức ngân quỹ an toàn năm 2013 ....................................................... 100

Bảng 3.0.6: Lãi suất tiền gửi đối với tổ chức tính đến tháng 10/2012........................ 101

Bảng 0.7: Dòng ngân quỹ điều chỉnh năm 2013 ......................................................... 101

Bảng 0.8: Phương án gửi tiền có kỳ hạn năm 2013 .................................................... 102

Bảng 3.9: Phương án gửi tiền không kỳ hạn ............................................................... 103

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt Giải nghĩa Nội dung

4M Men; Materials; Methods or Measure; Machines Quy tắc 4M- 4 yếu tố ảnh hưởng đến chất lương: con người; nguyên vật liệu; phương pháp và máy móc ảnh hưởng

PPM Planning; Prevention; Monitoring Quy tắc PPM xem xét 3 yếu tố qua trình ảnh hưởng đến chất lượng: hoạch định; phòng ngừa; giám sát

QLCL Quản lý chất lượng

DMC- WS Công ty TNHH MTV DD Khoan và DV Giếng khoan – DMC

CNTT Công nghệ thông tin

CBCNV Cán bộ công nhân viên

SXKD Sản xuất kinh doanh

TQM Total Quality Management Quản lý chất lượng toàn diện

QC Quality Control Kiểm soát chất lượng

SQC Statistical Quality Control Kiểm soát chất lượng bằng thống kê

QP Quality policy Chính sách chất lượng

QO Quality objectives Mục tiêu chất lượng

QP Quality planning Hoạch định chất lượng

QC Quality control Kiểm soát chất lượng

QA Quality Assurance Đảm bảo chất lượng

QI Quality Improvement Cải tiến chất lượng

QMS Hệ thống QLCL

Quality Management System

Service Quality Thang đo chất lượng dịch vụ SERVQ UAL

RATER Reliability; Assurance; 5 yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ

Tangibles; Empathy; Responsiveness

SQC Statistical Quality Control Kiểm soát chất lượng bằng thống kê

DMC Tổng công ty dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI:

Trong xu thế hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các

công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài

có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc

đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ có vai trò rất quan trọng đối với sự

tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, trong môi trường cạnh tranh ngày

càng gay gắt, chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố then chốt giúp cho doanh

nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần.

Trong lĩnh vực khoan và cung cấp các dịch vụ khoan như dầu khí thì Công ty TNHH

MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ giếng khoan – DMC là một doanh nghiệp còn non

trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm trên thị trường. Chính vì vậy, vấn đề nâng cao Chất

lượng dịch vụ dung dịch khoan đang trở lên vô cùng cấp bách đối với DMC-WS để

nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty này.

Hiện nay, thế mạnh của DMC-WS vẫn là mặt hàng sản xuất kinh doanh đặc thù, có ít

sự cạnh tranh. Tuy nhiên, với quan điểm cần nâng cao hơn nữa chất lượng của sản

phẩm và dịch vụ của công ty mình để giữ khách hàng trung thành, song song với đó là

chiến lược Marketing hợp lý để phát triển kinh doanh một cách có hiệu quả, nhằm tạo

lợi thế cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh trong nước và nước ngoài tại Việt Nam

và thị trường Quốc tế.

Với những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng các giải pháp nhằm nâng

cao Chất lƣợng dịch vụ trong kinh doanh dung dịch khoan của Công ty TNHH

MTV Dung dịch khoan và dịch vụ Giếng Khoan – DMC” làm đề tài nghiên cứu tốt

nghiệp. Đó cũng chính là tâm huyết của tác giả làm luận văn đối với quá trình làm việc

thực tế tại Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan - DMC.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ dung dịch khoan tại công ty DMC-WS

cần đạt được:

Tổng hợp cơ sở lý luận về Chất lượng dịch vụ, quản lý chất lượng và mô hình

SERVQUAL đánh giá Chất lượng dịch vụ.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Xác định các tiêu chí đánh giá Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch khoan theo

mô hình SERVQUAL.

Điều tra, khảo sát ý kiến khách hàng về Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch

khoan theo các tiêu chí của mô hình SERVQUAL

Phân tích, đánh giá Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch khoan dựa trên phân tích

số liệu khảo sát ý kiến của khách hàng.

Xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng về Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung

dịch khoan của công ty.

Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch

khoan của công ty DMC-WS.

Đề xuất các giải pháp nâng cao Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch khoan cho

Công ty DMC-WS trong thời gian tới.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các khách hàng sử dụng dung dịch khoan của Công

ty DMC-WS.

Phạm vi của đề tài là các yếu tố tác động đến Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung

dịch khoan của Công ty DMC-WS. Trong đó tác giả tập trung vào việc đánh giá chất

lượng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở các thang đo và từ đó đề xuất một số giải pháp nâng

cao Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch khoan tại Công ty DMC-WS.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu tổng quan về Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch khoan và tiến hành

điều tra xã hội học để thu thập số liệu. Số liệu thu thập là các đánh giá của khách hàng

sử dụng dịch vụ về mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cách thức lấy ý kiến

được tiến hành thông qua phỏng vấn trực tiếp và hoặc khách hàng tự điền thông tin

vào các phiếu hỏi.

Phân tích số liệu thu thập được để đánh giá Chất lượng dịch vụ kinh doanh dung dịch

khoan.

Phân tích các nhân tố trong Chất lượng dịch vụ thông qua số liệu phân tích.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN:

Đề tài nghiên cứu này bổ sung như một tài liệu tham khảo về Chất lượng dịch vụ, hệ

thống hóa các lý luận về sản phẩm và dịch vụ, chất lượng dịch vụ.

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực đối với việc kinh doanh dung dịch khoan, giúp

DMC có được một phương pháp, một công cụ thống kê, phân tích ý kiến phản hồi của

khách hàng. Thông qua đó lãnh đạo công ty có những quyết định đúng đắn trong việc

điều phối các nguồn lực của DMC-WS nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch

vụ, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ.

6. NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI:

Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm có 03 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng và nâng cao Chất lượng dịch vụ.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị Chất lượng dịch vụ của Công ty

TNHH MTV dung dịch khoan và dịch vụ giếng khoan DMC (DMC-WS).

Chƣơng 3: Xây dựng các giải pháp nâng cao Chất lượng dịch vụ cho DMC-WS.

Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy giáo: Tiến Sĩ Ngô Trần Ánh đã trực tiếp hướng

dẫn, cùng bàn bạc, thảo luận và tháo gỡ những khó khăn cũng như đã tạo điều kiện

thuận lợi giúp đỡ để tác giả hoàn thành luận văn này.

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG VÀ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG

1.1.1. Chất lƣợng và đặc điểm của chất lƣợng

1.1.1.1. Định nghĩa

Chất lượng sản phẩm có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau, theo các cách tiếp cận

vấn đề về khái niệm chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn, tác

giả xin được đề cập đến 2 khái niệm về chất lượng đang được áp dụng phổ biến tại

Việt Nam hiện nay.

Theo tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (ISO) đã đưa ra khái niệm: “Chất lƣợng là

tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tƣợng) tạo cho thực thể (đối tƣợng) có

khả năng thoả mãn nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn” (Theo ISO 8402: 1994).

Dựa trên khái niệm này, cục đo lường chất lượng nhà nước Việt Nam đã đưa ra khái

niệm: “Chất lƣợng sản phẩm của một sản phẩm nào đó là tổng hợp của tất cả các

tính chất biểu thị giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu của xã hội trong những điều

kiện kinh tế - xã hội nhất định, đảm bảo các yêu cầu của ngƣời sử dụng nhƣng

cũng đảm bảo các tiêu chuẩn thiết kế và khả năng sản xuất của từng nƣớc”

(TCVN-5814-1994).

Chất lượng gắn với các đặc tính vốn có có thể được coi là chất lượng theo nghĩa hẹp.

tuy nhiên để thành công, các tổ chức không thể bỏ qua các yếu tố được gán cho sản

phẩm, ví dụ như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, vấn đề giao hàng đúng hẹn với những

điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan

tâm sau khi thấy sản phẩm, dịch vụ mà họ định mua, định sử dụng thỏa mãn nhu cầu

của họ. Có thể nói rằng các khách hàng, nhất là các khách hàng có tổ chức, đều không

chỉ mua sản phẩm mà còn mua cả hoạt động quản lý. Trong thời đại cạnh tranh gay gắt

hiện nay, nhiều khi những yếu tố này lại đóng vai trò quyết định đến sự thành bại.

1.1.1.2. Đặc điểm của chất lượng

Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể. Chất lượng không chỉ là thuộc tính của

sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ

thống, một quá trình.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Chất lượng sản phẩm là một tập hợp các chỉ tiêu, những đặc trưng thể hiện tính năng

kỹ thuật hay giá trị sử dụng của sản phẩm. Không thể nói tới chất lượng Diezen của ô

tô chỉ là công suất, tải trọng quá mức tiêu thụ, độ tin cậy, tuổi thọ của động cơ… mà

còn phải tích hợp nhiều chỉ tiêu khác nữa như xu thế thị trường, thị hiếu của sản phẩm,

các đối tượng khách hàng khác nhau.

Chất lượng sản phẩm phải được thể hiện trong tiêu dùng, sử dụng, xem xét sản phẩm

thỏa mãn tới mức độ yêu cầu nào của thị trường cả về mặt giá trị sử dụng và về mặt

giá trị. Người tiêu dùng không dễ gì mua một sản phẩm với bất cứ giá nào, nếu giá trị

sản phẩm đó không làm họ thấy bỏ tiền ra là xứng đáng.

Chất lượng sản phẩm gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu thị trường về mặt kinh

tế kỹ thuật, xã hội và phong tục. Phong tục tập quán của một cộng đồng có thể phủ

định hoàn toàn những thứ mà ta cho là “có chất lượng” hoặc “có giá trị sử dụng cao.

Tóm lại, chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do nào

đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù

trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận

then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh

của mình. Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi

đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu

cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các

yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội.

1.1.2. Các quan điểm lịch sử về chất lƣợng

Chất lượng- theo quan điểm triết học - là một phần tồn tại cơ bản bên trong các sự vật

hiện tượng. Theo Mác thì chất lượng sản phẩm là mức độ, là thước đo biểu thị giá trị

sử dụng của nó. Giá trị sử dụng của một sản phẩm làm nên tính hữu ích của sản phẩm

đó và nó chính là chất lượng của sản phẩm.

Theo quan điểm của hệ thống xã hội chủ nghĩa trước đây mà Liên Xô là đại diện thì

chất lượng sản phẩm là tổng hợp những đặc tính kinh tế - kỹ thuật nội tại phản ánh giá

trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những nhu cầu định trước cho nó

những điều kiện xác định về kinh tế - kỹ thuật. Đây là một định nghĩa xuất phát từ

quan điểm của các nhà sản xuất. Về mặt kinh tế, quan điểm này phản ánh đúng bản

chất của sản phẩm. Qua đó dễ dàng đánh giá được mức độ chất lượng sản phẩm đạt

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

được nhờ đó xác định được rõ ràng những đặc tính và chỉ tiêu nào cần hoàn thiện. Tuy

nhiên, chất lượng sản phẩm chỉ được xem xét một cách biệt lập, tách rời với thị

trường, làm cho chất lượng sản phẩm không thực sự gắn với nhu cầu và sự vận động

biến đổi của nhu cầu trên thị trường, với hiệu quả kinh tế và điều kiện cụ thể của từng

doanh nghiệp. Khiếm khuyết này cũng dễ hiểu bởi vì cũng giống như nước ta, các

nước XHCN sản xuất theo kế hoạch, tiêu thụ theo kế hoạch, sản phẩm sản xuất ra

không đủ cung cấp cho thị trường nên không có sự so sánh, cạnh tranh về sản phẩm.

Từ đặc điểm về điều kiện kinh tế - xã hội đã dẫn đến cách hiểu chưa đầy đủ về chất

lượng sản phẩm và đây cũng là một yếu tố kìm hãm nền kinh tế của các nước XHCN

nói chung và nước ta nói riêng.

Bước sang cơ chế thị trường khi nhu cầu thị trường được coi là xuất phát điểm của mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh thì định nghĩa trên không còn phù hợp nữa. Quan điểm

về chất lượng sản phẩm phải được nhìn nhận năng động thực tiễn và hiệu quả hơn.

Tức là khi xem xét chất lượng sản phẩm phải gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng

trên thị trường, với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Những quan niệm mới đó

được gọi là quan niệm chất lượng sản phẩm theo hướng khách hàng. Có rất nhiều tác

giả theo quan niệm này, với nhiều cách diễn đạt khác nhau:

 Crosby: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định.

 Feigenbaum: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật, công nghệ

và vận hành của sản phẩm, nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của

người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm.

 Juran: Chất lượng là sự phù hợp với sử dụng, với công dụng. Phần lớn các

chuyên gia về chất lượng trong nền kinh tế thị trường coi chất lượng sản phẩm là sự

phù hợp với nhu cầu hay mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Các đặc điểm kinh tế

- kỹ thuật phản ánh chất lượng sản phẩm khi chúng thoả mãn được những đòi hỏi của

người tiêu dùng. Chất lượng được nhìn từ bên ngoài, theo quan điểm của khách hàng.

Chỉ có những đặc tính đáp ứng được nhu cầu của hàng hoá mới là chất lượng sản

phẩm . Mức độ đáp ứng nhu cầu là cơ sở để đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm đạt

được. Theo quan niệm này chất lượng sản phẩm không phải là cao nhất và tốt nhất mà

là sự phù hợp với nhu cầu.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Để phát huy mặt tích cực và khắc phục những hạn chế của các quan niệm trên. tổ chức

tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (ISO) đã đưa ra khái niệm: “Chất lượng là tập hợp các

đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) có khả năng thoả

mãn nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn” (Theo ISO 8402: 1994).

Dựa trên khái niệm này, cục đo lường chất lượng nhà nước Việt Nam đã đưa ra khái

niệm: “Chất lượng sản phẩm của một sản phẩm nào đó là tổng hợp của tất cả các tính

chất biểu thị giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu của xã hội trong những điều kiện

kinh tế - xã hội nhất định, đảm bảo các yêu cầu của người sử dụng nhưng cũng đảm

bảo các tiêu chuẩn thiết kế và khả năng sản xuất của từng nước” (TCVN-5814-1994).

Về thực chất, đây là những khái niệm có sự kết hợp của những quan niệm trước đây và

những quan niệm trong nền kinh tế thị trường hiện đại.

Bởi vậy những quan niệm này được chấp nhận khá phổ biến và rộng rãi hiện nay. Tuy

nhiên quan niện chất lượng sản phẩm tiếp tục được phát triển, bổ xung hơn nữa. Để

đáp ứng nhu cầu khách hàng, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng

sản phẩm của mình nhưng không thể theo đuổi chất lượng cao với bất cứ giá nào mà

luôn có giới hạn về kinh tế xã hội và công nghệ. Vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải

nắm chắc các loại chất lượng sản phẩm:

 Chất lượng thiết kế: Là giá trị thể hiện bằng các tiêu chuẩn chất lượng được

phác thảo bằng các văn bản, bản vẽ.

 Chất lượng tiêu chuẩn: Là chất lượng được đánh giá thông qua các chỉ tiêu kỹ

thuật của quốc gia, quốc tế, địa phương hoặc ngành.

 Chất lượng thị trường: Là chất lượng bảo đảm thoả mãn những nhu cầu nhất

định, mong đợi của người tiêu dùng.

 Chất lượng thành phần: Là chất lượng đảm bảo thoả mãn những nhu cầu mong

đợi của một hoặc số tầng lớp người nhất định.

 Chất lượng phù hợp: Là chất lượng phù hợp với ý thích, sở trường, tâm lý

người tiêu dùng.

 Chất lượng tối ưu: Là giá trị các thuộc tính của sản phẩm hàng hoá phù hợp với

nhu cầu của xã hội nhằm đạt được hiêụ quả kinh tế cao nhất.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm

1.1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan

 Thị trường

Nói đến thị trường là đề cập tới các yếu tố: Cung, cầu, giá cả, quy mô thị trường, cạnh

tranh ... Chất lượng sản phẩm luôn gắn liền với sự vận động và biến đổi của thị trường,

đặc biệt là nhu cầu thị trường, tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Trên cơ sở

nghiên cứu thị trường doanh nghiệp xác định được khách hàng của mình là đối tượng

nào? Quy mô ra sao? và tiêu thụ ở mức như thế nào? Từ đó doanh nghiệp có thể xây

dựng chiến lược sản phẩm, kế hoạch sản xuất để có thể đưa ra những sản phẩm với

mức chất lượng phù hợp, giá cả hợp lý với nhu cầu và khả năng tiêu dùng ở những

thời điểm nhất định. Bởi vì sản phẩm có chất lượng cao không phải lúc nào cũng tiêu

thụ nhanh và ngược lại chất lượng có thể không cao nhưng người tiêu dùng lại mua

chúng nhiều. Điều này có thể do giá cả, thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường

khác nhau là khác nhau, hoặc sự tiêu dùng mang tính thời điểm. Điều này được phản

ánh rõ nét nhất với các sản phẩm mốt hoặc những sản phẩm sản xuât theo mùa vụ.

 Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật.

Ngày nay, không có sự tiến bộ kinh tế xã hội nào không gắn liền với tiến bộ khoa học

công nghệ trên thế giới. Trong vài thập kỷ trở lại đây, trình độ phát triển của khoa học

kỹ thuật đã thúc đẩy mạnh mẽ sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. Tiến bộ khoa học

kỹ thuật đã tạo ra những bước đột phá quan trọng trong hầu hết các lĩnh vực mới: Tự

động hoá, điện tử, tin học, công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo, robot... đã tạo ra

những thay đổi to lớn trong sản xuất cho phép rút ngắn chu trình sản xuất, tiết kiệm

nguyên vật liệu nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

Bên cạnh đó, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng đặt ra những thách thức không

nhỏ cho các doanh nghiệp trong việc quản lý, khai thác và vận hành công nghệ có hiệu

quả cao. Sự ra đời của một công nghệ mới thường đồng nghĩa với chất lượng sản phẩm

cao hơn, hoàn thiện hơn. Bên cạnh đó, đào tạo nhân lực để thích ứng với sự thay đổi

liên tục của khoa học công nghệ không thể ngày một ngày hai mà phải có thời gian.

Đây cũng là những khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam trong khi nguồn kinh phí

cho đào tạo, bồi dưỡng không nhiều.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Cơ chế chính sách quản lý của Nhà nước

Cơ chế chính sách của Nhà nước có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình thúc đẩy cải

tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Việc ban hành các hệ thống

chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, các quy định về sản phẩm đạt chất lượng, xử lý nghiêm

việc sản xuất hàng giả, hành kém chất lượng, không bảo đảm an toàn vệ sinh, thuế

quan, các chính sách ưu đãi cho đầu tư đổi mới công nghệ là những nhân tố hết sức

quan trọng, tạo động lực phát huy tính tự chủ, sáng tạo trong cải tiến và nâng cao chất

lượng sản phẩm.

 Điều kiện tự nhiên

Điều kiện tự nhiên có tác động mạnh mẽ đến việc bảo quản và nâng cao chất lượng sản

phẩm, đặc biệt là đối với những nước có khí hậu nhiệt dới, nóng ẩm mưa nhiều như

Việt Nam. Nó tác động tới các đặc tính cơ lý hoá của sản phẩm, làm giảm đi chất

lượng của sản phẩm, của hàng hoá trong quá trình sản xuất cũng như trong trao đổi,

lưu thông và tiêu dùng.

 Văn minh và thói quen tiêu dùng

Trình độ văn hoá, thói quen và sở thích tiêu dùng của mỗi người là khác nhau. Điều

này phụ thuộc vào rất nhiều các nhân tố tác động như: Thu nhập, trình độ học vấn, môi

trường sống, phong tục, tập quán tiêu dùng... của mỗi quốc gia, mỗi khu vực. Do đó,

đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phân đoạn thị trường theo các tiêu thức

lựa chọn khác nhau trên cơ sở các nhân tố ảnh hưỏng để xác định các đối tượng mà

sản phẩm mình phục vụ với chất lượng đáp ứng phù hợp với từng nhóm khách hàng

riêng biệt.

1.1.3.2. Nhóm các nhân tố chủ quan

Là nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, mà doanh nghiệp

có thể( hoặc coi như có thể) kiểm soát được. Nó gắn liền với các điều kiện của doanh

nghiệp như: lao động, thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu, trình độ quản lý... Các nhân

tố này ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

 Trình độ lao động của doanh nghiệp

Trong tất cả các hoạt động sản xuất, xã hội, nhân tố con người luôn luôn là nhân tố căn

bản, quyết định tới chất lượng của các hoạt động đó. Nó được phản ánh thông qua

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm của từng lao

động trong doanh nghiệp. Trình độ của người lao động còn được đánh giá thông qua

sự hiểu biết, nắm vững về phương pháp, công nghệ, quy trình sản xuất, các tính năng,

tác dụng của máy móc, thiếtbị, nguyên vật liệu, sự chấp hành đúng quy trình phương

pháp công nghệ và các điều kiện đảm bảo an toàn trong doanh nghiệp.

Để nâng cao chất lượng quản lý trong doanh nghiệp cũng như nâng cao trình độ năng

lực của lao động thì việc đầu tư phát triển và bồi dưỡng cần phải được coi trọng.

 Trình độ máy móc, công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng

Đối với mỗi doanh nghiệp, công nghệ luôn là một trong những yếu tố cơ bản, quyết

định tới chất lượng sản phẩm.

Trình độ hiện đại, tính đồng bộ và khả năng vận hành công nghệ ..., ảnh hưởng rất lớn

tới chất lượng sản phẩm. Trong điều kiện hiện nay, thật khó tin rằng với trình độ công

nghệ, máy móc ở mức trung bình mà có thể cho ra đời các sản phẩm có chất lượng

cao. Ngược lại, cũng không thể nhìn nhận rằng cứ đổi mới công nghệ là có thể có được

những sản phẩm chất lượng cao, mà chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

Nguyên vật liệu, trình độ quản lý, trình độ khai thác và vận hành máy móc, thiết bị...

Đối với các doanh nghiệp tự động hoá cao, dây chuyền và tính chất sản xuất hàng loạt

thì chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng rất nhiều. Do đó, trình độ của các doanh

nghiệp về công nghệ, thiết bị máy móc phụ thuộc vào rất nhiều và không thể tách rời

trình độ công nghệ thế giới. Bởi nếu không, các nước, các doanh nghiệp sẽ không thể

theo kịp được sự phát triển trên thế giới trong điều kiện đa dạng hoá, đa phương hoá.

Chính vì lý do đó mà doanh nghiệp muốn sản phẩm của mình có chất lượng đủ khả

năng cạnh tranh trên thị trường thì doanh nghiệp đó cần có chính sách công nghệ phù

hợp và khai thác sử dụng có hiệu quả các công nghệ và máy móc, thiết bị hiện đại, đã,

đang và sẽ đầu tư.

 Trình độ tổ chức và quản lý sản xuất của doanh nghiệp.

Các yếu tố sản xuất như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, lao động ... dù có ở trình độ

cao song không được tổ chức một cách hợp lý, phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các

khâu sản xuất thì cũng khó có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng. Không những

thế, nhiều khi nó còn gây thất thoát, lãng phí nhiên liệu, nguyên vật liệu... của doanh

nghiệp. Do đó, công tác tổ chức sản xuất và lựa chọn phương pháp tổ chức sản xuất

trong doanh nghiệp đóng một vai trò hết sức quan trọng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Tuy nhiên, để mô hình và phương pháp tổ chức sản xuất được hoạt động có hiệu quả

thì cần phải có năng lực quản lý. Trình độ quản lý nói chung và quản lý chất lượng nói

riêng một trong những nhân tố cơ bản góp phần cải tiến, hoàn thiện chất lượng sản

phẩm của doanh nghiệp. Điều này gắn liền với trình độ nhận thức, hiểu biết của cán bộ

quản lý về chất lượng, chính sách chất lượng, chương trình và kế hoạch chất lượng

nhằm xác định được mục tiêu một cách chính xác rõ ràng, làm cơ sở cho việc hoàn

thiện, cải tiến.

Trên thực tế, sự ra đời của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO

9000 đã khẳng định vai trò và tầm quan trọng của quản lý trong qúa trình thiết kế, tổ

chức sản xuất, cung ứng và các dịch vụ sau khi bán hàng.

 Chất lượng nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là yếu tố chính tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất, cấu thành

thực thể sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc trực tiếp vào chất

lượng nguyên vật liệu đầu vào. Quá trình cung ứng nguyên vật liệu đầu vào. Quá trình

cung ứng nguyên vật liệu có chất lượng tốt, kịp thời, đầy đủ, đồng bộ sẽ bảo đảm cho

quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng; sản phẩm ra đời với chất lượng cao.

Ngược lại, không thể có được những sản phẩm có chất lượng cao từ nguyên liệu sản

xuất không bảo đảm, đồng bộ hơn nữa nó còn gây ra sự lãng phí, thất thoát nguyên vật

liệu.

 Quan điểm lãnh đạo của doanh nghiệp.

Theo quan điểm quản trị chất lượng sản phẩm hiện đại, mặc dù công nhân là người

trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng người quản lý lại là người phải chịu trách nhiệm

đối với sản phẩm sản xuất ra. Trong thực tế, tỷ lệ liên quan đến những vấn đề trong

quản lý chiếm tới 80%.

Do vậy, họ phải nhận thức được rằng đó không chỉ do lỗi ở trình độ tay nghề người

công nhân mà còn do chính bản thân mình. Trên thực tế, liệu đã có nhà quản lý nào đặt

cho chính họ những câu hỏi như: Họ bố trí lao động đã hợp lý chưa? Việc bố trí có

phát huy được khả năng, trình độ tay nghề của người công nhân hay không? Sản phẩm

sản xuất với chất lượng kém có phải do con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu

hay do nguyên nhân nào khác...

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

1.2. CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG

1.2.1 Kiểm tra chất lƣợng – I (Inspection)

Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so

sánh kết quả với yêu cầu qui định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Kiểm

tra chỉ phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý chuyện đã rồi. Đây là một

phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định là

kiểm tra các chi tiết và các sản phẩm nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một chi tiết nào

không đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật.

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước đó, hơn

là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm kiểm soát chất

lượng (Quality Control - QC) ra đời.

1.2.2 Kiểm soát chất lƣợng – QC (Quality Control)

Là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các

yêu cầu chất lượng. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp

đến quá trình tạo ra chất lượng gồm:

+ Kiểm soát con người thực hiện (Man): Người thực hiện phải được đào tạo để

có đủ kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc. Họ phải được thông tin đầy đủ về công

việc cần thực hiện và kết quả cần đạt được.

+ Kiểm soát phương pháp và quá trình sản xuất (Method): Các phương pháp và

qúa trình sản xuất phải được thiết lập phù hợp với điều kiện sản xuất và phải được theo

dõi, kiểm soát thường xuyên nhằm phát hiện kịp thời những biến động của quá trình.

+ Kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào ( Material): Nguồn cung cấp nguyên vật

liệu phải được lựa chọn. Nguyên vật liệu phải được kiểm tra chặt chẽ khi nhập và

trong quá trình bảo quản.

+ Kiểm soát bảo dưỡng thiết bị (Machine): Thiết bị phải được kiểm tra thường

xuyên, định kỳ và được bảo dưỡng, sửa chữa theo đúng quy định.

+ Kiểm soát môi trường làm việc (Enviroment): Để quá trình kiểm soát chất

lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân

công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

1.2.3. Kiểm soát chất lƣợng toàn diện – TQC (Total Quality Control)

TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nổ lực hợp tác giữa các bộ phận khác

nhau trong tổ chức vào các quá trình có liên quan đến chất lượng từ nghiên cứu thị

trường nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tiết kiệm nhất bằng cách phát

hiện và giảm chi phí không chất lượng, tối ưu hóa cơ cấu chi phí chất lượng.

Kiểm soát chất lượng toàn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như sau:

Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực

phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ

chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành

một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.

1.2.4. Đảm bảo chất lƣợng – QA (Quality Assurance)

Là toàn bộ hoạt động có kế hoạch, có hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất

lượng và được chứng minh là đầy đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng

thực thể sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng.

Để có thể tiến hành ho ạt động nhằm đảm bảo chất lượng có hiệu quả thì các doanh

nghiệp phải xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng và chứng minh cho khách

hàng thấy được điều đó.

Đảm bảo chất lượng nhằm hai mục đích: đảm bảo chất lượng nội bộ (trong một tổ

chức) nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức và đảm bảo chất

lượng với bên ngo ài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan

khác rằng yêu cầu chất lượng được thoả mãn. Nếu những yêu cầu về chất lượng không

phản ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì việc đảm bảo chất lượng có

thể không tạo được lòng tin thoả đáng.

1.2.5. Quản lý chất lƣợng toàn diện – TQM (Total Quality Management)

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt

nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng

trước đ ây là nó cung cấp một hệ thố ng chất lượng toàn diện cho công tác quản lý và

cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi

bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra.

Thực chất đây là một hệ thống quản lý chất lượng mà nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả

các thành viên trong doanh nghiệp, chất lượng được định hướng bởi khách hàng, coi

trọng con người và cải tiến chất lượng liên tục.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Các đặc điểm của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các công ty có

thể được tóm tắt như sau:

Chất lượng được định hướng bởi khách hàng

Vai trò lãnh đạo trong cô ng ty

Cải tiến chất lượng liên tục

Tính nhất thể và tính hệ thống

Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, mọi thành viên

Coi trọng con người

1.3. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG

1.3.1. Khái niệm dịch vụ

Dịch vụ là một khái niệm phổ biến nên có rất nhiều cách định nghĩa về dịch vụ. Theo

Zeithaml & Britner (2000), “Dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực

hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn

nhu cầu và mong đợi của khách hàng”.

Theo Kotler & Armstrong (2004), “Dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà

doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng

những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng”.

1.3.2. Phân loại dịch vụ.

Có nhiều lo ại dịch vụ, có thể phân loại theo các tiêu thức cụ thể chủ yếu sau:

 Phân loại theo chủ thể thực hiện dịch vụ.

+ Chủ thể Nhà nước: Thực hiện các dịch vụ công cộng như bệnh viện, trường

học, toà án, cảnh sát, cứu hoả, bưu điện, hành chính, pháp lý...

+ Chủ thể là các tổ chức xã hội như hoạt động của các tổ chức từ thiện.

+ Chủ thể là các đơn vị kinh doanh: Thực hiện các dịch vụ n gân hàng, bảo hiểm,

hàng không, công ty tư vấn pháp luật…

 Theo mục đích: Có dịch vụ phi lợi nhuận và dịch vụ vì lợi nhuận.

 Theo nội dung:

Dịch vụ nhà hàng khách sạn, dịch vụ giao thông liên lạc, dịch vụ sức khoẻ, phục vụ

công cộng, thương mại, tài chính ngân hàng, tư vấn, giáo dục, khoa học…

 Theo mức độ tiêu chuẩn hoá dịch vụ có khả năng tiêu chuẩn hoá cao:

Khối lượng cung cấp dịch vụ lớn, chỉ tập trung vào một số khía cạnh phục vụ nhất

định, công việc lặp đi lặp lại, có khả năng cơ giới hoá hoặc tự động hoá, yêu cầu đội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

ngũ nhân viên có tay nghề không cao, hạn chế tính tự do linh hoạt, sáng tạo của nhân

viên…

 Dịch vụ theo yêu cầu:

Khối lượng cung cấp dịch vụ nhỏ, quá trình dịch vụ khó định nghĩa trước, yêu cầu

nhân viên có tay nghề chuyên môn cao, có tính sáng tạo và tự chủ trong công việc.

1.3.3. Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hoá khác

như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất

trữ. Chính những đặc điểm này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể

nhận dạng bằng mắt thường được.

a) Tính vô hình

Không giống như những sản phẩm vật chất, dịch vụ không thể nhìn thấy được, không

nếm được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được truớc khi người ta mua

chúng. Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm các dấu hiệu hay

bằng chứng về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm,

con người, trang thiết bị, tài liệu, thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ thấy. Với lý do

là vô hình nên công ty cảm thấy khó khăn trong việc nhận thức như thế nào về dịch vụ

và đánh giá chất lượng dịch vụ (Robinson, 1999).

b) Tính không đồng nhất

Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Theo đó, việc thực hiện dịch vụ

thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục

vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Đặc

tính này thể hiện rõ nhất đối với các dịch vụ bao hàm sức lao động cao. Việc đòi hỏi

chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên sẽ rất khó đảm bảo (Caruana & Pitt, 1997).

Lý do là những gì công ty dự định phục vụ thì có thể hoàn toàn khác với những gì mà

người tiêu dùng nhận được.

c) Tính không thể tách rời

Tính không tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó phân chia dịch vụ thành hai giai

đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng. Dịch vụ thường được tạo ra

và sử dụng đồng thời. Điều này không đúng đối với hàng hoá vật chất được sản xuất ra

nhập kho, phân phối thông qua nhiều nấc trung gian mua bán, rồi sau đó mới được tiêu

dùng. Đối với sản phẩm hàng hoá, khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

cùng, còn đối với dịch vụ, khách hàng đồng hành trong suốt hoặc một phần của quá

trình tạo ra dịch vụ.

Đối với những dịch vụ có hàm lượng lao động cao, ví dụ như chất lượng xảy ra trong

quá trình chuyển giao dịch vụ thì chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác

giữa khách hàng và nhân viên của công ty cung cấp dịch vụ (Svensson, 2002). Đối với

những dịch vụ đòi hỏi phải có sự tham gia ý kiến của người tiêu dùng như dịch vụ cắt

tóc, khám chữa bệnh thì công ty dịch vụ ít thực hiện việc kiểm soát, quản lý về chất

lượng vì người tiêu dùng ảnh hưởng đến quá trình này. Trong những trường hợp như

vậy, ý kiến của khách hàng như mô tả kiểu tóc của mình muốn hoặc bệnh nhân mô tả

các triệu chứng cho các bác sĩ, sự tham gia ý kiến của khách hàng trở nên quan trọng

đối với chất lượng của hoạt động dịch vụ.

d) Tính không lƣu giữ đƣợc

Dịch vụ không thể cất giữ, lưu kho rồi đem bán như hàng hoá khác. Tính không lưu

giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định. Khi nhu cầu thay

đổi, các công ty dịch vụ sẽ gặp khó khăn. Ví dụ như các công ty vận tải công cộng

phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội so với số lượng cần thiết theo nhu cầu bình

thường trong suốt cả ngày để đảm bảo phục vụ cho nhu cầu vào những giờ cao điểm.

Chính vì vậy, dịch vụ là sản phẩm được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó.

1.3.4. Chất lƣợng dịch vụ

 Khái niệm chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây nhiều chú ý và tranh cãi trong các tài liệu

nghiên cứu bởi vì các nhà nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và đo

lường chất lượng dịch vụ mà không hề có sự thống nhất nào (Wisniewski, 2001).

Chất lượng dịch vụ được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối

tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu “Chất lƣợng dịch vụ là mức độ mà một

dịch vụ đáp ứng đƣợc nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng” (Lewis & Mitchell,

1990; Asubonteng & ctg, 1996; Wisniewski & Donnelly, 1996). Edvardsson,

Thomsson & Ovretveit (1994) cho rằng “Chất lƣợng dịch vụ là dịch vụ đáp ứng

đƣợc sự mong đợi của khách hàng và làm thoả mãn nhu cầu của họ”. Theo

Parasuraman & ctg (1985, 1988), “Chất lƣợng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong

đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ”.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Trong một thời gian dài, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo lường chất

lượng dịch vụ. Lấy ví dụ, Lehtinen & Lehtinen (1982) cho là chất lượng dịch vụ phải

được đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của

dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng dịch vụ, đó là (1)

chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng. Parasuraman & ctg (1985) đưa ra mô

hình năm khoảng cách và năm thành phần chất lượng dịch vụ, gọi tắt là SERVQUAL.

Nhưng có lẽ mô hình Parasuraman được sử dụng phổ biến hơn cả, bởi tính cụ thể, chi

tiết và công cụ để đánh gía luôn được tác giả và đồng nghiệp kiểm định và cập nhật.

1.4. MỘT SỐ NGUYÊN TẮC TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG

1.4.1. Định hƣớng vào khách hàng (Customer Focus)

Trong cơ chế thị trường, khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.

Khách hàng đề ra các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ, chất lượng và giá cả. Do đó, quản

lý chất lượng sản phẩm dịch vụ phải được hướng tới khách hàng và nhằm đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng. Các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, nhu cầu

của khách hàng, xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, sản

xuất, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán hàng đều phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt nhất

nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu. Cho nên nguyên tắc quan trọng nhất đối với bất

kỳ hệ thống quản lý nào cũng phải hướng tới việc đáp ứng những yêu cầu của khách

hàng. Tổ chức Interational Consumers (IC) hoạt động rất mạnh mẽ nhằm bảo vệ

người tiêu dùng về tám quyền lợi cơ bản sau:

- Quyền được hưởng các nhu cầu cơ bản

- Quyền được có những hàng hóa và dịch vụ an toàn

- Quyền được biết những thông tin về hàng hóa, dịch vụ.

- Quyền được lựa chọn.

- Quyền được tham gia ý kiến trong việc đề ra các chủ trương, chính sách của

nhà nước liên quan đến người tiêu dùng.

- Quyền được khiếu nại và bồi thường.

- Quyền được đào tạo và giáo dục.

- Quyền được có một môi trường lành mạnh.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

1.4.2. Sự lãnh đạo (Leadership)

Những người lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và

phải thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội

bộ trong doanh nghiệp. Họ phải lôi cuốn, huy động và sử dụng có hiệu quả mọi người

vào việc đạt được mục tiêu vì chất lượng của doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng của

doanh nghiệp sẽ không có kết quả và hiệu quả nếu không có sự liên kết triệt để của

lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải

hiểu rằng: Muốn tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần phải có trách nhiệm đối

với khách hàng của mình, với xã hội và với cộng đồng bằng cách tạo ra những sản

phẩm, dịch vụ có chất lượng và an toàn. Một chính sách chất lượng rõ ràng và một sự

cam kết về chất lượng của ban lãnh đạo doanh nghiệp, có vai trò quyết định thành

công đối với hệ thống quản lý chất lượng.

1.4.3. Sự tham gia của thành viên (Involvement of people)

Con người giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành, đảm bảo và

nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Do đó trong công tác quản lý chất lượng

cần áp dụng các biện pháp và phương pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực,

tài năng của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc đảm bảo, hoàn thiện và

nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Những người quản lý trung gian là lực

lượng quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, chính sách chất lượng của doanh

nghiệp. Công nhân là người trực tiếp thực hiện các yêu cầu về đảm bảo, cải tiến

chất lượng và chủ động sáng tạo đề xuất các kiến nghị về đảm bảo và nâng cao chất

lượng. Do vậy để thỏa mãn khách hàng nội bộ thì một trong những yếu tố quan trọng

là phải tạo ra một môi trường làm việc – một tinh thần “văn hóa công ty” tốt. Điều đó

được thể hiện ngay trong chính sách và cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Một môi

trường tốt, thuận lợi, mang tính nhân văn sâu sắc sẽ có tác dụng rất tốt đến năng suất,

chất lượng và hiệu quả công việc của mỗi thành viên trong tổ chức và kết quả cuối

cùng là chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ luôn được cải thiện.

1.4.4. Cách tiếp cận theo quá trình (Process Approach)

Xuất phát từ nhận thức rằng các sản phẩm và dịch vụ là kết quả của quá trình

(process), các hoạt động như sản xuất, chế biến, các dịch vụ…. Cho nên muốn có các

sản phẩm dịch vụ có chất lượng, an toàn và mang lại hiệu quả cao, cần phải quản lý

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

quá trình tạo ra chúng, phải thực hiện việc quản lý theo quá trình, để kiểm soát tất cả

các yếu tố liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Từ đó có những hoạt

động khắc phục nhanh chóng các sự cố, chứ không chỉ tập trung vào việc kiểm tra cuối

cùng theo các con số như: Các chỉ tiêu chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, năng suất, mức độ

ô nhiểm, số lượng những công nhân bị ốm đau, tai nạn…

1.4.5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý (System Approach to

Management)

Trong bất kỳ một tổ chức nào, sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng được tạo ra chính là

kết quả của một chuỗi những hoạt động, những quá trình có mối liên quan và tương tác

với nhau trong một hệ thống như:

- Các quá trình quản lý (lập kế hoạch, xây dựng các chính sách, thiết lập cơ chế

kiểm tra, kiểm soát, …).

- Các quá trình sản xuất và bán hàng (từ khâu nghiên cứu thiết kế sản phẩm,

đến các dịch vụ kỹ thuật trong quá trình bán và sau khí bán hàng, …).

- Các quá trình hỗ trợ (cung cấp vật tư nguyên liệu, đào tạo huấn luyện nhân

viên, bảo trì, bảo dưỡng máy móc, …).

Tính đồng bộ và thống nhất trong hệ thống quản lý chất lượng là một trong những yếu

tố quyết định, giúp cho các quá trình trong hệ thống hoạt động được nhịp nhàng, hiệu

quả, tránh chồng chéo, lãng phí về nhân lực, vật lực và thời gian.

Mặt khác do chất lượng sản phẩm dịch vụ được đánh giá bằng mức độ thỏa mãn nhu

cầu của người tiêu dùng và của xã hội, nên hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức

luôn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài (nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng,

nhưng đòi hỏi của thị trường, áp lực của những tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công

nghệ, của các lực lượng xã hội, của pháp luật và các tập quán xã hội, v.v..

1.4.6. Cải tiến liên tục (Continual Improvement)

Cải tiến liên tục có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của bất cứ một doanh nghiệp

nào. Trong hệ thống quản lý chất lượng, người ta thường áp dụng mô hình quản lý của

Deming để thực hiện việc cải tiến, đó là chu trình PDCA (Planning – Hoạch định, Do

– Thực hiện, Check – Kiểm tra, và Action – Hành động).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

TIẾP TỤC CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

DUY TRÌ

3 ACT

PLAN

CẢI TIẾN

CHECK DO

DUY TRÌ

Xem xét lại mục tiêu. Xây dựng các tiêu chuẩn tài liệu mới

2 ACT

PLAN

CẢI TIẾN

DUY TRÌ

Xem xét lại mục tiêu. Xây dựng các tiêu chuẩn tài liệu mới

CHECK DO

1

Hình 1.1 Áp dụng kỹ thuật quản lý bằng PDCA – vòng tròn Deming

1.4.7. Quyết định dựa trên sự kiện (Factual Approach to decision making)

Trong bất kỳ một hoạt động nào việc quản lý không thể thực hiện được nếu công ty chỉ

dựa trên các ý tưởng, hoặc các nhận xét định tính …. Vì vậy, trong hệ thống quản lý

chất lượng, việc theo dõi, thu thập, phân tích và xác định về mặt định lượng các dữ

kiện, các thông số liên quan đến chất lượng trong suốt quá trình tạo sản phẩm để có thể

ra những quyết định điều chỉnh kịp thời, chính xác là hết sức cần thiết.

Trong quản lý chất lượng, các công cụ thống kê là phương tiện hữu hiệu để theo dõi và

kiểm soát quá trình tạo sản phẩm, nhằm ổn định và không ngừng cải tiến nâng cao chất

lượng sản phẩm … Áp dụng các kỹ thuật đo lường và sử dụng các phương pháp thống

kê để thu thập, phân tích và trực quan hóa các kết quả hoạt động của doanh nghiệp còn

có ý nghĩa quan trọng khác là giúp cho các nhà quản lý có thể đưa ra được những

quyết định có cơ sở khoa học và khả thi.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

1.4.8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng (Mutually Beniticial

supplier relationships)

Bất kỳ tổ chức và doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc và có những mối quan hệ với

nhiều yếu tố, nhiều tổ chức và nhiều đối tượng xung quanh (nhân viên, khách hàng,

nhà cung cấp, các cơ quan quản lý, cộng đồng xã hội, …).

Mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của bản thân doanh nghiệp và tất cả các

bên quan tâm, nhằm tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn nữa cho cộng đồng và xã hội. Vì

vậy trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, khi xác định các mục tiêu

chất lượng, cần thiết phải xem xét và quan tâm đến quyền lợi của người lao động, của

các bên liên quan và cộng đồng xã hội. Đặc biệt đối với người cung cấp, cần phải kiểm

soát và lựa chọn nhà cung cấp để đảm bảo chất lượng đầu vào của toàn bộ quá trình

tạo sản phẩm.

1.5. MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

Đối với sản phẩm dịch vụ, chất lượng được xác định bởi khách hàng chứ không phải

người cung ứng. Khách hàng đánh giá chất lượng một dịch vụ thông qua đánh giá

người của công ty đứng ra phục vụ và qua cảm giác chủ quan của mình. Cùng một loại

dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, đối với từng khách hàng đánh giá họ

cũng khác nhau.

Các công trình nghiên cứu của Sasser (1978), Grönroos (1982), Lehtinen và Lehtinen

(1982), Parasuraman (1985, 1988) đã đưa ra 3 kết luận cơ bản:

- Chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và cảm nhận ngay cả có những khác biệt giữa

sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch vụ thực tế;

- Việc đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn chất lượng sản phẩm;

- Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào kết quả của dịch vụ mà còn phải

bao gồm cả đánh giá trong quá trình chuyển giao công nghệ.

Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả giới thiệu 2 mô hình phổ biến nhất, đó là mô

hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và mô hình chất lượng dịch vụ

của Grönroos.

1.5.1. Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman.

Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) đã đưa ra mô hình năm khoảng cách

chất lượng dịch vụ (SERVQUAL). Mô hình này được trình bày ở Hình 1.2 bên dưới

như sau.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Hình 1.2 Mô hình chất lƣợng dịch vụ Parasuraman et al 1985

 Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng

về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng.

Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty dịch vụ không hiểu được hết những

đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ mình cũng như cách thức chuyển giao

chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.

 Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển

đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất

lượng. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của khách

hàng nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu

chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng

những đặc tính của chất lượng dịch vụ. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng

chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như dao động quá nhiều về cầu dịch

vụ. Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm cho công ty không đáp ứng kịp.

 Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ

cho những khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong dịch vụ, các nhân

viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra

chất lượng. Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhân viên cũng có thể hoàn thành

nhiệm vụ theo tiêu chí đã đề ra.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Khoảng cách thứ tư: Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ

vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong các chương trình

quảng cáo khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm

giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo

những gì đã hứa hẹn.

 Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng và kỳ vọng bởi

khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào

khoảng cách thứ năm này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa

chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì

chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.

Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ

năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Nghĩa là các

khoảng cách 1, 2, 3, 4. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng

dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này.

Mô hình chất lượng dịch vụ theo các nhà nghiên cứu này có thể được biểu diễn như

CLDV = F((KC_5 = f (KC_1, KC_2, KC_3, KC_4))

o Trong đó:

- CLDV là chất lượng dịch vụ

- KC_1, KC_2, KC_3, KC_4, KC_5 là các khoảng cách chất lượng 1, 2, 3, 4, 5.

 Thang đo chất lƣợng dịch vụ

Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman (1985) cho ta bức tranh tổng thể về chất

lượng dịch vụ. Parasuraman (1985) cho rằng, bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng dịch vụ

cảm nhận bởi khách hàng có thể mô hình thành 10 thành phần, đó là :

 Độ tin cậy (reliability) Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn

và chính xác.

 Khả năng đáp ứng (responsiveness) nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Năng lực phục vụ (competence) nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ.

Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp

thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho

việc phục vụ khách hàng.

 Tiếp cận (access) liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàng

trong việc tiếp cận dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa điểm

phục vụ và giờ mở của thuận lợi cho khách hàng.

 Lịch sự (courtesy) nói lên tính cách phục vụ niềm nở tôn trọng và thân thiện với

khách hàng.

 Thông tin (communication) liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng

bằng ngôn ngữ mà họ hiểu biết dễ dàng và lắng nghe những vấn đề liên quan đến họ

như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc.

 Tín nhiệm (credibility) nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho

khách hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi của công ty, nhân

cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.

 An toàn (security) liên quan đến khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng, thể

hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin.

 Hiểu biết khách hàng (understading/knowing the customer) thể hiện qua khả năng

hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách

hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.

 Phương tiện hữu hình (tangibles) thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân

viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Nghiên cứu mô hình chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách để xây dựng và kiểm định

thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ (gọi là thang đo SERVQUAL). Thang

đo SERVQUAL được điều chỉnh và kiểm định ở nhiều loại hình dịch vụ khác nhau.

Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhân tố của chất lượng dịch vụ, gồm 97 biến lần

đầu tiên và được hiệu chỉnh xuống còn 54 biến. Đến năm 1988, các tác giả hiệu chỉnh

một lần nữa và đưa ra thang đo SERVQUAL 5 nhân tố (Bảng 1.3) với 22 biến trong

phân tích nhân tố (Bảng 1.4), dùng để đo lường chất lượng dịch vụ và cung cấp toàn

bộ sự phân loại về chất lượng của các công ty có ứng dụng công cụ này.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 1.1: Các tiêu chí trong mô hình SERVQUAL của Parasuraman

Mô hình gốc (1985)

Nội dung

Mô hình hiệu chỉnh (1988) STT 1 2 Nội dung Độ tin cậy Độ phản hồi/đáp ứng

3 Sự bảo đảm

4 Sự cảm thông

Độ tin cậy Độ phản hồi Năng lực Tác phong Sự tín nhiệm Sự đảm bảo Sự tiếp cận Truyền đạt thông tin Hiểu rõ khách hàng

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sự hữu hình 5 Sự hữu hình

Mô hình mười thành phần chất lượng dịch vụ nêu trên có ưu điểm là bao quát hầu hết

mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là phức tạp trong

việc đo lường. Hơn nữa mô hình này mang tính lý thuyết, có thể sẽ có nhiều thành

phần của mô hình chất lượng dịch vụ không đạt được giá trị phân biệt. Chính vì vậy

các nhà nghiên cứu này đã nhiều lần kiểm định mô hình này và đi đến kết luận là chất

lượng dịch vụ bao gồm năm thành phần cơ bản như bảng 1.1 ở trên. Cụ thể như sau:

 Độ tin cậy (reliability): Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn

và chính xác.

 Khả năng đáp ứng (resposiveness): Thái độ mong muốn và sẵn sàng phục vụ

khách hàng một cách nhanh chóng, kịp thời.

 Năng lực phục vụ (assurance) : nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ.

Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp

thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho

việc phục vụ khách hàng.

 Sự đồng cảm (empathy): thể hiện sự ân cần, quan tâm, lo lắng đến từng cá nhân

khách hàng.

 Phương tiện hữu hình (tangibles): sự thể hiện bên ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị,

nhân viên và vật liệu, công cụ thông tin.

Qua bảng trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu để đưa ra các biến số trong thang đo

SERQUAL của Parasuraman như sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 1.2 Các biến số trong thang đo SERVQUAL của Parasuraman1

Tiêu chí

STT 1

Độ tin cậy (Reliability)

3 4

5 6 7

Sự đảm bảo (Assurance)

8 9

Tính hữu hình (Tangibiliting)

10 11 12 13

Sự cảm thông

(Empathy)

14 15 16 17 18 19

Sự phản hồi (Responsines)

21 22 Biến số Khi công ty xyz hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làm. Khi bạn gặp trở ngại, công ty xyz chứng tỏ mối quan tân thực sự muốn giải quyết trở ngại đó. Công ty xyz thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu. Công ty xyz cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa. Công ty xyz lưu ý để không xảy ra một sai sót nào. Cách cư xử của nhân viên xyz gây niềm tin cho bạn. Bạn cảm thấy an tòan trong khi giao dịch với công ty xyz. Nhân viên công ty xyz luôn niềm nở với bạn. Nhân viên công ty xyz có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn. Công ty xyz có trang thiết bị rất hiện đại Các cơ sở vật chất của công ty xyz trông rất bắt mắt Nhân viên công ty xyz ăn mặc rất tươm tất Các sách ảnh giới thiệu của công ty xyz có liên quan đến dịch vụ trông rất đẹp Công ty xyz luôn đặc biệt chú ý đến bạn Công ty xyz có nhân viên biết quan tâm đến bạn Công ty xyz lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ Nhân viên công ty xyz hiểu rõ những nhu cầu của bạn Công ty xyz làm việc vào những giờ thuận tiện Nhân viên công ty xyz cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ Nhân viên công ty xyz nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn Nhân viên công ty xyz luôn sẵn sàng giúp bạn Nhân viên công ty xyz không bao giờ qúa bận đến nỗi không đáp ứng yêu cầu của bạn

1.5.2. Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Gronroos

Năm 1984, Giáo sư Christian Grönroos đã đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ, theo đó,

nhận thức của khách hàng về một dịch vụ dựa trên hai yếu tố: chất lượng kỹ thuật và

1 Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

chất lượng chức năng. Năm 2004, trong một bài báo chuyên ngành về mô hình khoảng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

cách chất lượng dịch vụ, Gi-Du Kang và Jeffrey James đã nêu ra mô hình về chất

lượng dịch vụ của Grönroos. Mô hình này dựa trên mô hình 5 khoảng cách chất lượng

dịch vụ cơ sở của Parasuraman như Hình 1.3. Mô hình này giả định rằng chất lượng

dịch vụ cảm nhận được bị ảnh hưởng bởi chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và

hình ảnh của nhà cung cấp.

Hình 1.3 Mô hình SERVQUAL của Gronroos (Kang & James, 2004)

- Chất lƣợng chức năng (Functional quality) thể hiện quá trình chuyển giao dịch vụ tới

người tiêu dùng dịch vụ. Chất lượng chức năng bao gồm 5 thuộc tính cấu thành: mức

độ tin cậy (Reliability), sự bảo đảm (Assurance), yếu tố hữu hình (Tangibles), sự cảm

thông thấu hiểu (Empathy) và mức độ đáp ứng các yêu cầu (Responsiveness) -

RATER.

- Chất lƣợng kỹ thuật (Technical quality) bao gồm những giá trị mà khách hàng thực

sự nhận được từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

- Yếu tố hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ (Image) đóng vai trò như một bộ lọc trong

quá trình cảm nhận về chất lượng dịch vụ. Người tiêu dùng có thể cảm nhận chất

lượng dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra là cao hay thấp dựa vào những trải nghiệm từ

trước và toàn bộ cảm nhận của mình để đánh giá về chất lượng dịch vụ từ một nhà

cung cấp nào đó. Điều này càng thể hiện rõ nét khi khách hàng thường xuyên tiếp xúc

với cùng một hãng dịch vụ hay với các hãng dịch vụ tương tự như nhau. Mô hình cũng

giả định rằng có một mối liên hệ trực tiếp giữa cảm nhận về chất lượng dịch vụ và các

khía cạnh chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật. Thêm vào đó, cảm nhận về

hình ảnh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ. Cuối

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

cùng, mô hình giả định rằng chất lượng dịch vụ sẽ dẫn tới sự thỏa mãn của khách

hàng/người tiêu dùng. Mục tiêu của nghiên cứu về mô hình chất lượng dịch vụ là phải

tìm ra được các thuộc tính cấu thành nên chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật,

cũng như các tác động, mối liên hệ giữa chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật,

hình ảnh của công ty tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, từ đó dẫn

đến sự thỏa mãn của khách hàng.

1.6. MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ DUNG DỊCH

KHOAN TẠI VIỆT NAM

Hiện nay trên thị trường Dung dịch khoan Việt Nam có 3 đơn vị cung cấp về Dung

dịch khoan như sau:

- Công ty MI Việt Nam : 11 Giàn khoan

- Liên doanh Việt Nga : 3 Giàn khoan

- Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và dịch vụ giếng khoan – DMC: 5 Giàn

khoan

DMCWS 26%

MI

MI 58%

VSP 16%

VSP

DMCWS

Hình 1.4 Thị phần Dung dịch khoan trên các giàn khoan 2

1.6.1. Công ty MI Việt Nam

Ngày 12/8/1991 thành lập Công ty ADF - Việt Nam (nay là Công ty Liên doanh M-I

Viet Nam), là liên doanh giữa Công ty Dung dịch khoan và Hoá Phẩm Dầu khí với

Công ty Anchor Drilling Fluids A/S Na Uy (năm 1996 ADF A/S Nauy đã chuyển 50%

2 Nguồn:Số liệu thống kê ngành dầu khí

vốn sở hữu trong ADF- Việt Nam cho M-I Hoa Kỳ).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

M-I Việt Nam được thành lập bởi DMC và M-I SWACO - thành viên của Tập đoàn

Schlumberger (Mỹ), hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp dung dịch khoan và

các dịch vụ kỹ thuật có liên quan cho các giếng khoan của các nhà thầu dầu khí trong

và ngoài nước đang tiến hành khoan thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam.

Với tổng vốn đầu tư tại thời điểm thành lập chưa đến 1 triệu USD và không thay đổi

trong suốt 20 năm, đến nay M-I Việt Nam đã đạt doanh số cả năm trên 85 triệu USD

(tương đương hơn 1.700 tỷ đồng).

Ngày 27/4/2011, DMC và M-I Holdings L.LC (tên gọi mới của M-I SWACO) đã ký

hợp đồng liên doanh mới, tiếp tục hoạt động của M-I Việt Nam thêm 10 năm và đăng

ký chuyển đổi hình thức hoạt động của liên doanh thành Công ty TNHH Dung dịch

khoan M-I Việt Nam, với tỷ lệ vốn góp DMC 51% và M-I Holdings L.L.C 49%. Ngày

25/7/2011, Công ty TNHH Dung dịch khoan M-I Việt Nam đã được UBND tỉnh Bà

Rịa - Vũng Tàu cấp giấy phép đầu tư và gia hạn hoạt động thêm 10 năm.

1.6.2. Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

Xí nghiệp Khoan & Sửa giếng thuộc liên doanh dầu khí VSP, được thành lập ngày

2.6.1983, là một tập thể CBCNV quốc tế có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực khoan

thăm dò và khai thác dầu khí. Xí nghiệp Khoan & Sửa giếng có đội ngũ chuyên gia kỹ

thuật và quản lý nhiều kinh nghiệm, trong đó có các tiến sỹ, thạc sỹ, chuyên gia, kỹ sư,

kỹ thuật viên được đào tạo trong và ngoài nước.

Hình 1.5 Giàn khoan Tam Đảo 03

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Xí nghiệp Khoan & Sửa giếng được trang bị ba giàn khoan tự nâng Tam Đảo – 01,

Tam Đảo - 02 và Cửu Long với các thiết bị hiện đại, sáu bộ giàn khoan Uranmash-3D,

một bộ sửa giếng MMWU-01, Sáu đội khoan cùng với căn cứ dịch vụ sản xuất trên bờ,

xưởng lắp tháp, xưởng bơm trám xi măng, phòng dung dịch khoan đáp ứng được dịch

vụ trọn gói hoặc riêng lẻ trong thi công và sửa chữa giếng khoan.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, XNK&SG liên tục cải tiến công

tác quản lý sản xuất kinh doanh bằng việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001:2008, bộ luật ISM Code, ISPS Code.

Bằng thiết bị và nhân lực hiện có, cho tới nay Xí nghiệp Khoan & Sửa giếng đã khoan

được trên 1,4 triệu mét khoan, sửa trên 779 lượt giếng khoan ở các mỏ White Tiger,

Dragon, Soi, Hoang Long, Big Bear, Ba Den, Ba Vi, Thien Ung, Dai Bang, Vai Thieu, Chom chom...Với kỹ thuật khoan xiên góc lên tới 700 và đã tiến hành khoan cho nhiều

nhà thầu khác nhau như VRJ, PVSC...

Với hệ thống thiết bị hiện đại tối tân, đội ngũ chuyên gia, kỹ sư, kỹ thuật viên giàu

kinh nghiệm. XNK&SG sẵn sàng phục vụ mọi yêu cầu của Quí khách hàng với các

sản phẩm dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế.

1.6.3. Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan –

DMC.

Mảng dịch vụ cốt lõi của DMC là dịch vụ cung cấp dung dịch khoan do Công ty

TNHH Một thành viên Dung dịch Khoan và Dịch vụ giếng khoan - DMC (DMC-WS)

và MI-Việt Nam, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của toàn tổng công ty.

Đến nay, DMC-WS đã cơ bản xây dựng được đội ngũ làm dịch vụ đáp ứng được yêu

cầu và đang triển khai đầu tư cơ sở hạ tầng (supply base), trang thiết bị kỹ thuật hiện

đại để từng bước tự thực hiện các dịch vụ dung dịch khoan.

Hiện nay DMC-WS đã ký và tổ chức triển khai thực hiện được khoảng 16% thị phần.

DMC-WS cũng đang triển khai nghiên cứu các hệ dung dịch khoan của DMC. Trong

năm 2011 và năm 2012, DMC-WS đã bước đầu thử nghiệm thành công thay thế một

số hóa chất do Việt Nam sản xuất/pha trộn thay các hóa chất nhập khẩu của M-I Việt

Nam, đây là cơ sở để DMC chủ động thực hiện cung cấp dịch vụ dung dịch khoan và

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

gia tăng lợi nhuận đáng kể từ dịch vụ này, đồng thời để chuẩn bị cơ sở cho việc mở

rộng dịch vụ ra nước ngoài của DMC.

Để có được năng lực sản xuất và cung cấp như trên, các đơn vị đã mạnh dạn đầu tư cơ

sở vật chất; hạ tầng và tiếp tục triển khai những dự án mới nhằm hoàn thiện năng lực

để đảm bảo cung cấp dịch vụ dung dịch khoan theo yêu cầu của khách hàng.

Hiện tại DMC-WS đang thực hiện dịch vụ trên các giàn như: PVD3, West Propero,

West Janus, Key Hawaii, Tam Dao 03.

Tóm tắt chƣơng I

Trong chương I đã trình bày những kiến thức tổng quan về chất lượng sản phẩm và

dịch vụ. Bên cạnh đó, Chương I đã trình bày tổng quan các nguyên tắc trong quản lý

chất lượng, mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL của

Parasuraman và Gronroos. Chương I cũng đưa ra những kinh nghiệm của các doanh

nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ dung dịch khoan ở Việt Nam. Chương II tác giả

sẽ vận dụng các cơ sở lý thuyết trên để tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị

Chất lượng dịch vụ dung dịch khoan tại DMC-WS.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TNHH MTV

DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC (DMC-WS)

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN VÀ

DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC:

2.1.1. Giới thiệu chung về DMC-WS

Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ giếng 

khoan – DMC.

Viết tắt: DMC-WS. 

 Tên tiếng Anh: Drilling Fluids & Well Services LTD.

 Địa chỉ: Số 14 Phạm Hồng Thái, Phường 7, TP Vũng Tàu.

 Số điện thoại : (064) 3624499 Fax : (064) 3624666.

+ Ban Giám đốc: gồm 01 Giám đốc và 01 phó Giám đốc.

+ 04 phòng ban chức năng giúp việc ban Giám đốc, đó là:

+ Phòng Tổng hợp;

+ Phòng Tài chính kế toán;

+ Phòng Kỹ thuật;

+ Phòng Thí nghiệm;

 Cơ cấu tổ chức: DMC-WS có cơ cấu tổ chức như sau:

 Số lao động: hơn 40 lao động

 Website: www.DMC-WS.com;

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của DMC-WS

Tháng 4 năm 2009: Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí – CTCP

thành lập Chi nhánh Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí – CTCP tại

Vũng tàu theo Quyết định số 630/QĐ-DMC của HĐQT Tổng công ty DMC ngày

22/04/2009.

Tháng 7 năm 2010 Tổng công ty Quyết định thành lập Công ty TNHH MTV Dung 32

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan – DMC trên cơ sở là Chi nhánh Tổng công ty

Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí – CTCP tại Vũng Tàu theo Quyết định số:

1500/QĐ-DMC của HĐQT Tổng công ty DMC ngày 28/07/2010 với Vốn điều lệ là 40

tỷ đồng.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của DMC-WS

Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan DMC được tổ chức

theo mô hình trực tuyến chức năng. DMC-WS có Chủ tịch thành viên, Ban giám đốc

(1 Giám đốc và 1 Phó giám đốc kỹ thuật), 4 phòng ban chức năng, nghiệp vụ.

Chủ tịch

Kiểm soát viên

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng TCKT

Phòng Tổng hợp

Phòng Thí nghiệm

Phòng Kỹ thuật

Bộ phận Logistics

Bộ phận KH – ĐT

Bộ phận TMHĐ

Bộ phận TC-HC-VP

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty DMC-WS

(Nguồn: Phòng Tổng Hợp của công ty)

2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ của DMC-WS

DMC-WS là doanh nghiệp 100% vốn của Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa

phẩm dầu khí - CTCP, đơn vị thành viên hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, chịu

trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình.

Các ngành nghề kinh doanh chính của DMC-WS:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Nghiên cứu chuyển giao công nghệ, cung cấp dịch vụ dung dịch khoan, dịch vụ

hoàn thiện và xử lý giếng khoan dầu khí, xử lý vùng cận đáy giếng, tăng cường

thu hồi dầu; cung cấp dịch vụ hóa chất cho thăm dò, khai thác, vận chuyển dầu

khí.

 Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại hóa chất (trừ loại nhà nước cấm),

hóa phẩm, nguyên vật liệu và các thiết bị phục vụ cho nghiên cứu, chuyển giao

công nghệ, cung cấp dịch vụ dung dịch khoan, dịch vụ hoàn thiện và sữa giếng

khoan dầu khí, xử lý vùng cận đáy giếng, tăng cường thu hồi dầu, thăm dò, khai

thác, vận chuyển dầu khí và các ngành công nghiệp khác.

 Cung cấp dịch vụ hậu cần, dịch vụ giao nhận (logistics)

2.1.5. Tầm nhìn của DMC-WS

Trở thành một trong những công ty hàng đầu cung cấp tới khách hàng trong lĩnh vực

dung dịch khoan, với chuyên môn, chất lượng dịch vụ và các giải pháp công nghệ sáng

tạo trong cả nước cũng như trên toàn cầu.

“Là công ty cung cấp dung dịch khoan hàng đầu trong khu vực, trên thế giới -

Niềm tự hào của Tập đoàn dầu khí Việt Nam".

2.1.6. Sứ mệnh

Việc tuân thủ chính sách Chất lượng - Sức Khoẻ - An toàn - Môi trường là điều bắt

buộc trong tất cả các dịch vụ của DMC-WS. Các giải pháp sáng tạo và năng động cùng

với việc trực tiếp tham gia quản lý của nhân viên DMC-WS nhằm đáp ứng kịp thời các

yêu cầu của khách hàng. Hợp tác dài hạn, thân thiện với các đối tác có khả năng nhằm

tạo ra các dịch vụ gia tăng giá trị cũng như các giải pháp tối ưu hoá phục vụ các khách

hàng trong ngành Dầu khí.

Toàn thể nhân viên DMC-WS tận tâm vì chương trình phát triển năng lượng của tập

đoàn Dầu khí Việt Nam.

2.1.7. Triết lý kinh doanh

- Đầu tƣ: Đầu tư có trọng điểm, có tính đến sự tương hỗ cho nhau của các dự án, hiệu

quả đầu tư cao.

- Chất lƣợng sản phẩm: là sự sống còn của doanh nghiệp, là yếu tố tạo nên sự phát

triển bền vững.

- Khách hàng là bạn hàng: DMC-WS cùng chia sẻ lợi ích, trách nhiệm, thuận lợi và

khó khăn cùng khách hàng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

- Táo bạo và đột phá: Rút ngắn khoảng cách, đi tắt đón đầu, tạo thế cạnh tranh lành

mạnh.

- Cải tiến liên tục: Không có sự vĩnh cửu trong suy nghĩ, mọi sáng kiến đều được tôn

trọng và đóng góp vào sự thành công chung.

- Tinh thần đoàn kết và sự thống nhất: Là nền tảng tạo nên sức mạnh phát triển bền,

vững chắc của DMC-WS.

- Kiểm soát rủi ro: Các yếu tố rủi ro đều được tính đến trong mọi hoạt động của

DMC-WS

- Phƣơng châm hành động: Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định

kịp thời, triển khai quyết liệt.

 An toàn:

2.1.8. Giá trị cốt lõi

DMC-WS cam kết xây dựng một môi trường làm việc an toàn cho người lao động, các

 Chất lƣợng:

đối tác, khách hàng và cộng đồng.

DMC-WS giúp khách hàng tối đa hóa lợi ích bằng việc cung cấp các dịch vụ, sản

phẩm đúng tiến độ, chất lượng tốt cùng với các giải pháp thiết kế và thi công chuyên

 Minh bạch:

nghiệp.

 Đổi mới:

Trong quá trình cung cấp dịch vụ DMC-WS luôn trung thực, minh bạch và uy tín.

Liên tục cải tiến về hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và áp dụng công nghệ tiên

tiến là nền tảng để DMC-WS phát triển bền vững.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Hợp tác:

DMC-WS luôn xây dựng và củng cố sự hợp tác với đối tác, khách hàng cũng như với

tất cả nhân viên dựa trên sự tin cậy, tôn trọng và cởi mở.

2.1.9. Phân tích những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của DMC-

WS.

Thông qua phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức theo mô hình SWOT:

Hình 2.2 dưới đây công ty sẽ có cái nhìn rõ nét hơn về DMC-WS3

Ma trận SWOT – DMC-WS

Điểm mạnh Điểm yếu

 Tính kế thừa  Cơ sở hạ tầng

 Địa bàn cung cấp dịch vụ  Lao động

 Thiết bị sử dụng  Lãnh đạo

 Đội ngũ người lao động  Cơ chế lao động

 Khả năng cung cấp dịch vụ

Cơ hội Thách thức

 Cơ chế hỗ trợ  Cơ chế cạnh tranh

 Nhu cầu thị trường  Cạnh tranh

 Dịch vụ đa dạng  Dịch vụ trọn gói

Hình 2.2: Ma trận SWOT – DMC-WS

1) Điểm mạnh

 Tính kế thừa: Từ khi ra đời đến nay, nhất là trong giai đoạn mới thành lập,

DMC-WS đã được sử dụng hệ dung dịch khoan của Công ty Dung dịch khoan MI –

Việt Nam, đây là hệ dung dịch khoan có tính chất hiện đại, đáp ứng được nhu cầu

khoan các giếng khoan nước sâu, điều kiện nhiệt độ cao. Đây là cơ sở và cũng là điều

kiện thuận lợi để DMC-WS vừa học thực tế từ MI Việt Nam và vừa có điều kiện để

3 Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

nghiên cứu thành phần, tính chất của hệ dung dịch khoan của MI để phát triển thành hệ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

dung dịch khoan của mình.

 Địa bàn cung cấp dịch vụ: Do DMC-WS đóng trên địa bàn tỉnh Bà rịa Vũng tàu

nên có nhiều thuận lợi như: các công ty dầu khí chủ yếu đóng ở Vũng tàu hoặc Thành

phố HCM, có nhiều cảng biển hiện đại phục vụ cho ngành dầu khí như Cảng PTSC,

Cảng Vietsovpetro, .v.v. có sân bay quân sự chuyên phục vụ cho kỹ sư đi ra giàn

khoan, hệ thống cơ sở hạ tầng của tỉnh rất tốt. Do đó DMC-WS có nhiều điều kiện để

cung cấp dịch vụ dung dịch khoan cho khách hàng kịp thời.

 Thiết bị sử dụng: DMC-WS đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại, đã xây dựng

và đưa vào khai thác có hiệu quả hệ thống phòng thí nghiệm nhằm đáp ứng cho công

tác nghiên cứu và cung cấp dịch vụ dung dịch khoan. Công ty đã đầu tư hệ thống mạng

máy tính được kết nối với tốc độ cao, an toàn. Đối với kỹ sư đi giàn đều được đầu tư

Laptop để tiện trong công tác báo cáo hàng ngày qua email. Điều này giúp cho quá

trình ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh được trở thành hiện thực.

Ngoài ra DMC-WS còn đầu tư lớn cho thiết bị mang đi giàn khoan, nhằm test và kiểm

tra nồng độ dung dịch tại giàn khoan.

 Đội ngũ người lao động: Với hơn 40 lao động có thể nói DMC-WS có đội ngũ

lao động khiêm tốn; tuy nhiên đây lại là đội ngủ lao động có chất lượng cao, được

tuyển dụng kỹ, tuân thủ quy trình và có trình độ ngoại ngữ giỏi. Đặc biệt đối với kỹ sư

đi giàn khi được tuyển dụng vào đều được đi đào tạo tại nước ngoài, đó là cơ sở và

tiền đề để giúp cho DMC-WS hoạt động ổn định và là nền tảng để phát triển.

 Cung cấp dịch vụ: Có thể nói giá cước các dịch vụ là thấp, và luôn luôn hoàn

thiện chất lượng dịch vụ, không ngừng nghiên cứu để phát triển hệ dung dịch khoan.

 Tận dụng cơ chế hỗ trợ: Từ khi có sự hỗ trợ quan tâm của Tập đoàn dầu khí và

phát triển hệ dung dịch khoan của Việt Nam là yếu tố được đặt lên hàng đầu và là

nhiệm vụ chính trị đối với DMC-WS; DMC-WS đã được Tập đoàn dầu khí cấp kinh

phí cho nghiên cứu khoa học để phát triển hệ dung dịch khoan nhằm giảm bớt một

phần khó khăn cho Tổng công ty DMC.

2) Điểm yếu

 Cơ sở Hạ tầng: Hiện tại DMC-WS chưa có hệ thống cầu cảng, bơm cắt hóa

chất xuống tàu để đưa ra giàn, mà phải thuê dịch vụ của MI Việt Nam, điều đó đã làm

giảm khả năng chủ động trong việc cung cấp dịch vụ. Hệ thống kho bãi chưa có nên 37

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

phải đi thuê của DMC Miền Nam, do đó DMC-WS lại phải tốn các chi phí cho lưu

kho, chi phí nâng hạ, vận chuyển từ kho của DMC Miền Nam ra tới cảng. Nhà văn

phòng làm việc vẫn phải đi thuê nên mức độ ổn định về vị trí làm việc chưa cao, nhiều

khi phụ thuộc vào người cho thuê và dể bị ép giá, điều đó dể làm tăng giá thành của

sản phẩm dịch vụ.

 Lao động: Nếu yếu tố chất lượng lao động là 1 điểm mạnh thì kinh nghiệm làm

dịch vụ của đội ngủ lao động là 1 điểm yếu của DMC-WS. Tuy số lao động cơ bản

được đào tạo bài bản và có chất lượng cao, tuy nhiên để làm dịch vụ tốt thì đội ngũ kỹ

sư, TMHĐ cần có kỹ năng mềm trong quá trình làm dịch vụ, đây đang là vấn đề mà

DMC-WS cần giải quyết. Vì thực tế là kỹ sư của DMC-WS đã tầng bị các nhà thầu

dầu khí đuổi về bờ khi thực hiện dịch vụ trên giàn bởi những lý do như thái độ không

tốt, cách trả lời trực tiếp, trả lời qua email không được mềm mại, do đó tuy có đội ngủ

cán bộ trẻ nhưng công ty cũng phải mất một thời gian nhất định để đội ngủ cán bộ đó

có kinh nghiệm và chuyên nghiệp hơn trong việc làm dịch vụ.

 Lãnh đạo: Chưa nhạy bén trong môi trường kinh doanh cạnh tranh và tự chủ: ra

quyết định chậm, không linh hoạt trong quản lý, vận dụng cơ chế của Tổng công ty

DMC, Tập đoàn dầu khí chưa cao, và các quyết định liên quan đến cơ chế chi hoa

hồng, chiết khấu và chăm sóc khách hàng.

 Cơ chế lao động: Chưa xây dựng được cơ chế phân phối thu nhập, nên việc

phân chia tiền lương, tiền thưởng cho người lao động vẫn chưa có yếu tố công bằng,

chưa khuyến khích được đội ngủ người lao động làm việc trên giàn dẫn đến tình trạng

chán nãn, chảy máu chất xám... làm ảnh hưởng đến công việc chung của công ty.

3) Cơ hội:

 Cơ chế hỗ trợ: Quan điểm của Tập đoàn dầu khí Việt Nam là yêu cầu Tổng

công ty DMC phối hợp với Tập đoàn dầu khí Việt Nam để chủ động hỗ trợ tối đa cho

DMC-WS thực hiện công tác nghiên cứu Hệ dung dịch khoan và làm dịch vụ cho các

nhà thầu dầu khí. Hiện tại Tập đoàn dầu khí đã cấp kinh phí cùng với kinh phí của

Tổng công ty DMC để phục vụ công tác nghiên cứu Hệ dung dịch khoan của DMC-

WS, bằng cơ chế đó nhằm giúp cho DMC-WS có thể tự chủ trong công tác làm dịch

vụ với lộ trình từ 2010 đến 2015 phải đảm bảo có hệ dung dịch khoan riêng mang

thương hiệu Tập đoàn dầu khí Việt Nam. Ngoài ra Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã có

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Nghị Quyết số 233/NQ-ĐU của Đảng ủy Tập đoàn về việc ưu tiên sử dụng dịch vụ

trong ngành nên đây cũng là lợi thế về cơ chế để DMC-WS có thể đàm phán trực tiếp

với các nhà thầu dầu khí về việc cung cấp dịch vụ dung dịch khoan.

 Nhu cầu: Nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng cao, do đó để xả hội phát

triển được thì công ty cần một lượng lớn về năng lượng các loại để cho xã hội vận

động và phát triển: trong đó năng lượng dầu mỏ hiện tại đang là nguồn năng lượng

khổng lổ mà thế giới cần sử dụng đến, nên việc khoan thăm dò tìm kiếm dầu khí luôn

là công tác cần thiết để tìm kiếm nguồn năng lượng trong tự nhiên, nó chính là điều

kiện để các dịch vụ dung dịch khoan phát triển.

 Dịch vụ đa dạng: Đòi hỏi của thị trường, của khách hàng phải đưa ra các sản

phẩm tốt, giá thành rẻ nhưng vẫn phải đáp ứng được chất lượng dịch vụ cao, nên

DMC-WS luôn luôn ý thức được việc nghiên cứu các hóa phẩm không ngừng nhằm

tìm kiếm ra các loại hóa phẩm phù hợp cho các giếng khoan khác nhau, cho các tầng

địa chất khác nhau là cơ hội để DMC-WS sáng tạo đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

dung dịch khoan chất lượng cao.

4) Thách thức

 Cơ chế hỗ trợ: Hiện tại DMC-WS và MI Việt Nam đều là công ty con của Tổng

công ty DMC, và là 2 công ty đang phân chia hầu hết thị trường dung dịch khoan tại

Việt Nam (ngoài VSP); trong đó DMC-WS hiện tại là đàm phán giá trực tiếp với các

nhà thầu dầu khí, còn MI Việt Nam chỉ tham gia đấu thầu hoặc chào giá cạnh tranh

nếu các nhà thầu dầu khí yêu cầu. Tuy nhiên để đảm bảo công bằng trong cạnh tranh

thì rất có thể cơ chế sẽ thay đổi cho phù hợp với Luật đấu thầu, khi đó DMC-WS sẽ

gặp rất nhiều khó khăn khi phải tham gia cạnh tranh trực tiếp với MI Việt Nam và các

nhà thầu quốc tế khác. Điều đó sẽ là thách thức trong tương lai của DMC-WS và cũng

là động lực để DMC-WS làm chủ công nghệ trong thời gian ngắn nhất.

 Cạnh tranh: Việc cạnh tranh với các đối thủ chưa có sự công bằng, các đối thủ

cạnh tranh khi cung cấp dịch vụ phải đấu thầu hoặc chào giá cạnh tranh, còn DMC-

WS thì xin cơ chế của Tập đoàn dầu khí Việt Nam để được đàm phán giá trực tiếp. Do

đó tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh cho thị trường.

 Dịch vụ trọn gói: Các công ty dầu khí lớn chuyên làm về dịch vụ như Tổng

công ty Khoan và dịch vụ khoan dầu khí (PVD), Baker hugh, BJ, .v.v.. đang có xu

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

hướng làm dịch vụ trọn gói như cung cấp Giàn khoan, thiết bị, tàu khoan, tàu vận

chuyển, và các dịch vụ đi kèm như ăn uống, dịch vụ dung dịch khoan, con người, .v.v.

các sản phẩm, dịch vụ trọn gói như thế sẽ làm mất thị phần của DMC-WS.

2.2. THỰC TRẠNG VỀ KINH DOANH, TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH, NHÂN

SỰ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CỦA DMC-WS

2.2.1. Thực trạng về tình hình kinh doanh

Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan – DMC được thành

lập vào tháng 7 năm 2010 trên cơ sở là Chi nhánh Tổng công ty dung dịch khoan và

Hóa phẩm dầu khí – CTCP. Công ty có vốn điều lệ ban đầu là 14,666 tỷ đồng từ

nguồn đầu tư trực tiếp của Tổng công ty DMC. Tình hình hoạt động kinh doanh và kết

quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2010 đến 2012 được thể hiện

qua biểu đồ sau:

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận của DMC-WS4

Kết quả hoạt động SXKD

350,000,000,000

300,000,000,000

250,000,000,000

200,000,000,000

Doanh thu

150,000,000,000

Lợi nhuận trước thuế

100,000,000,000

50,000,000,000

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

Năm 2010 khi mới thành lập, do các hoạt động chính tạo doanh thu chỉ được thực hiện

từ cuối tháng 9 đến đầu tháng 10 và trước đó các hợp đồng cung cấp dịch vụ dung dịch

khoan của các nhà thầu dầu khí như Đại Hùng, Trường Sơn JOC, Idemitsu đang ký

trực tiếp với Tổng công ty DMC, nên DMC-WS khi đó làm dịch vụ lại cho Tổng công

4 Nguồn: Phòng kế toán DMC-WS

ty DMC toàn bộ công tác điều hành, kỹ sư, logistics, họp nhà thầu, .v.v., còn phần hóa

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

phẩm là do MI Việt Nam và Tổng công ty DMC cung cấp. Năm 2010 doanh thu của

DMC-WS đạt 3,9 tỷ; lợi nhuận trước thuế đạt 1,3 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt

1,028 tỷ đồng.

Năm 2011 được coi là được coi là năm khởi đầu cho DMC-WS chủ động làm dịch vụ

dung dịch khoan, khi đó tất cả các hợp đồng ký với Tổng công ty của các nhà thầu dầu

khí đều được chuyển giao 3 bên cho DMC-WS làm và năm 2011 DMC-WS còn làm

dịch vụ cho VSP, Phú Quý JOC, v.v.. song song với việc làm dịch vụ thì DMC-WS đã

đầu tư thiết bị nghiên cứu cho phòng thí nghiệm khoảng gần 6 tỷ đồng. Năm 2011

DMC-WS đạt doanh thu là 283 tỷ; lợi nhuận sau thuế đạt gần 8,28 tỷ đồng.

Năm 2012 do DMC-WS có một thị phần nhất định và do DMC-WS tích cực nghiên

cứu các hóa phẩm của MI Việt Nam để chủ động thay thế do đó cần một lượng vốn

lớn để chủ động trong vấn đề hàng tồn kho, nên năm 2012 DMC-WS đã phải sử dụng

đến nguồn vốn vay ngân hàng, bình quân năm 2012 DMC-WS vay khoảng 9 tỷ/năm.

Tuy nhiên do thay thế được một số hóa chất của MI Việt Nam nên kết quả kinh doanh

của DMC-WS khá cao, doanh thu 343 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 14,29 tỷ

đồng.

2.2.2. Thực trạng về tình hình tài chính

Với vốn điều lệ 40 tỷ trong đó vốn cố định luôn chiếm khoảng hơn 10 tỷ. Để đạt được

mức doanh thu trên 300 tỷ/năm thì DMC-WS luôn phải sử dụng đến vốn vay ngân

hàng và chiếm dụng vốn của khách hàng là chủ yếu; do các hóa phẩm mà DMC-WS

thay thế hóa phẩm của MI Việt Nam nên công ty phải đặt hàng sản xuất riêng với nhà

cung cấp, do đó DMC-WS luôn phải chuyển trước một số tiền nhất định để nhà cung

cấp tiến hành sản xuất. Trong khi đó đối với công nợ phải thu, tuy là làm dịch vụ trong

ngành nhưng có một số khách hàng như VSP có thời gian thanh toán khá chậm

(khoảng hơn 90 ngày) do đặt thù quy trình nghiệm thu, thanh toán của VSP là phức

tạp, còn đối với các JOC, POC thì thời gian thanh toán cũng kéo dài từ 45 đến 60

ngày. Khả năng thanh toán như thế làm cho nhu cầu vốn lưu động của DMC-WS bị

thiếu hụt và phải sử dụng đến nguồn vốn vay ngân hàng để phục vụ cho việc cung cấp

dịch vụ được ổn định.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2010-20125 Đơn vị tính : VNĐ

Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

3. Doanh thu thuần về BH và DV

343.713.440.832 283.217.244.253

3.916.440.000

4. Giá vốn hàng bán

299.465.055.358 248.177.352.135

747.569.351

5. Lợi nhuận gộp về BH và DV

44.248.385.474

35.039.892.118

3.168.870.649

6. Doanh thu hoạt động tài chính

252.687.596

1.958.573.454

2.136.230

7. Chi phí tài chính

600.956.328

11.384.889

- Trong đó: Chi phí lãi vay

598.852.317

8.888.889

8. Chi phí bán hàng

1.742.552.541

3.510.852.942

- Chi phí bán hàng

1.742.552.541

3.510.852.942

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

27.895.319.278

25.194.407.546

1.799.339.959

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

14.262.244.923

8.281.820.195

1.371.666.920

kinh doanh

11. Thu nhập khác

28.999.455

14. Tổng LN kế toán trước thuế

14,290,598,651

8,281,514,428

1.371.666.920

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

3,572,649,663

2,070,378,607

342.916.730

17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN

9,824,786,572

5,693,541,169 1.028.750.190

5 Nguồn: Báo cáo Tài chính DMC-WS từ 2010-2012

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng cân đối kế toán rút gọn qua các năm đƣợc thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán rút gọn từ năm 2010 -20126 Đơn vị tính : VNĐ

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

A. Tài sản ngắn hạn

6.846.096.475

152.720.395.917

179.613.447.092

I. Tiền và các khoản tương đương tiền

202.479.018

2.633.402.081

38.564.904.019

III. Các khoản phải thu ngắn hạn

4.841.038.543

136.291.557.013

97.893.418.688

IV. Hàng tồn kho

12.751.451.994

41.743.332.482

V. Tài sản ngắn hạn khác

1.802.578.914

1.043.984.829

1.411.791.903

B. Tài sản dài hạn

8.789.448.330

11.172.348.212

9.645.810.166

I. Các khoản phải thu dài hạn

II. Tài sản cố định

8.789.448.330

11.172.348.212

9.645.810.166

1. TSCĐ hữu hình

8.769.468.800

10.865.117.336

9.072.788.571

3. TSCĐ vô hình

19.979.530

14.797.522

9.615.514

4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

292.433.354

563.406.081

V. Tài sản dài hạn khác

Tổng cộng tài sản

15.635.544.805

163.892.744.129

189.259.257.258 A. Nợ phải trả

969.237.155

123.892.744.129

124.563.957.452

I. Nợ ngắn hạn

963.752.957

123.855.888.274

124.563.957.452

II. Nợ dài hạn

5.484.198

36.855.855

B. Vốn chủ sở hữu

14.666.307.650

40.000.000.000

64.695.299.806

I. Vốn chủ sở hữu

14.666.307.650

40.000.000.000

64.695.299.806

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu

14.666.307.650

40.000.000.000

60.000.000.000

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác

Tổng cộng nguồn vốn

15.635.544.805

163.892.744.129

189.259.257.258

6 Nguồn: Báo cáo Tài chính DM-WS 2010-2012

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Qua quá trình thu thập các báo cáo tài chính năm 2012 và 2011 và 2010. Vì năm 2010

công ty chỉ có phát sinh doanh thu trong quý IV, nên trong luận văn này tác giả đã tính

toán được các chỉ tiêu tài chính trong 2 năm 2011 và 2012. Kết quả tính toán được thể

hiện theo bảng sau:

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính của DMC-WS năm 2011-20127

TT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2011

I. CÁC HỆ SỐ VỀ KHẢ NĂNG SINH LỜI

Suất sinh lời của tổng tài sản ROA 1 0.064 0.065 (LNST/Tổng tài sản bq)

Suất sinh lời của vốn chủ sở hữu ROE 2 0.214 0.221 (LTST/Vốn chủ sở hữu bq)

3 LNTT / Doanh thu, thu nhập 0.042 0.035

II. CÁC HỆ SỐ HOẠT ĐỘNG

Vòng quay các khoản phải thu 1 3.05 3.13 (DT/Khoản phải thu bình quân)

Thời gian phải thu trung bình (Số 2 119 103 ngày/Vòng quay các khoản phải thu)

Vòng quay tổng tài sản (Doanh thu 3 2.068 2.113 thuần/Tổng tài sản bình quân)

4 Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 0.95 0.93

Vòng quay các khoản phải trả (Giá vốn 5 3.03 3.06 hàng bán/phải trả người bán bq)

7 Nguồn: Từ tính toán của tác giả

Thời gian phải trả trung bình (Số 6 120.5 118.1 ngày/Vòng quay các khoản phải trả)

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2011 TT

Vòng quay vốn lưu động (Giá vốn hàng 7.14 7.23 7 bán/Vốn lưu động bình quân)

Hiệu suất sử dụng vốn cố định (Doanh 33 34 8 thu thuần/Tài sản dài hạn bình quân)

Vòng quay Tài sản cố định Hữu hình

9 (Doanh thu thuần/Tài sản cố định hữu 34.5 35.2

hình ròng bình quân)

III. CÁC HỆ SỐ VỀ CƠ CẤU VỐN

Hệ số bảo toàn vốn H (Vốn chủ sở hữu 1.62 1.64 1 cuối kỳ / Vốn chủ sở hữu đầu kỳ)

0.34 0.244 2 Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn

Hệ số nợ tài sản 0.66 0.75 3 (Nợ phải trả / Tổng tài sản)

Hệ số bảo đảm nợ 0.52 0.32 4 (Vốn CSH / Nợ phải trả)

Hệ số nợ vốn chủ 1,93 3.09 5 (Nợ phải trả / Vốn CSH)

Tỷ lệ vay (ngắn hạn và dài hạn) so với 0.31 0.5 6 vốn chủ sở hữu

IV. CÁC HỆ SỐ VỀ KHẢ NĂNG THANH TOÁN

Hệ số thanh toán tổng quát (Tổng tài 1 1.52 1.32 sản/Nợ phải trả)

Hệ số thanh toán nhanh (TS ngắn hạn - 2 1,11 1.13 Hàng tồn kho)/ Nợ phải trả ngắn hạn

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Nhận xét:

 Hệ số về khả năng sinh lời

Khi đánh giá hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp chúng ta

thường xem xét 2 chỉ tiêu là tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) và tỷ suất sinh lời

trên vốn chủ sở hữu (ROE).

Chỉ tiêu ROA thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả chỉ tiêu cho biết bình quân cứ một đồng tài sản

được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi

nhuận. Ta có thể thấy chỉ số ROA năm 2012 (0.064) có xu hướng giảm so với năm 2011

(0.065) cho hiệu quả sử dụng tài sản trong năm không tốt bằng năm trước.

Chỉ tiêu ROE cho biết cho biết số lợi nhuận được thu về cho các chủ sở hữu doanh nghiệp

sau khi họ đầu tư một đồng vốn vào sản xuất kinh doanh. Đây là một chỉ số tài chính quan

trọng nhất và thiết thực nhất đối với chủ sở hữu. Tuy nhiên chỉ số này lại có xu hướng

giảm nhẹ so với năm 2011.

 Các hệ số hoạt động

Vòng quay các khoản phải thu phản ánh tốc độ biến đổi các khoản phải thu thành tiền

mặt. Hệ số này là một thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp. Hệ số vòng quay các khoản phải thu càng lớn chứng tỏ tốc độ thu hồi nợ của

doanh nghiệp càng nhanh, khả năng chuyển đổi các khoản nợ phải thu sang tiền mặt cao,

điều này giúp cho doanh nghiệp nâng cao luồng tiền mặt, tạo ra sự chủ động trong việc tài

trợ nguồn vốn lưu động trong sản xuất. Ngược lại, nếu hệ số này càng thấp thì số tiền của

doanh nghiệp bị chiếm dụng ngày càng nhiều, lượng tiền mặt sẽ ngày càng giảm, làm

giảm sự chủ động của doanh nghiệp trong việc tài trợ nguồn vốn lưu động trong sản xuất

và có thể doanh nghiệp sẽ phải đi vay ngân hàng để tài trợ thêm cho nguồn vốn lưu động

này. Năm 2011 chỉ số này là 3.53 nhưng đến năm 2012 chỉ só này giảm xuống chỉ còn

3.05. Điều này cho thấy doanh nghiệp đang bị chiếm dụng vốn ngày càng nhiều, nó sẽ

ảnh hưởng xấu đến quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong khi vòng quay khoản phải thu tăng lên thì chỉ số thời gian phải thu trung bình lại có

chiều hướng tăng lên so với năm 2011 từ 103 lên 119. Chỉ số ngày thu tiền bình quân

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

càng nhỏ thì tốc độ thu hồi công nợ phải thu của doanh nghiệp càng nhanh. Hiệu quả quản

lý của doanh nghiệp đang có chiều hướng xấu đi.

Vòng quay tổng tài sản năm 2012 là (2.068) giảm so với năm 2011 (2.113) đồng nghĩa

với việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp vào các hoạt động sản xuất kinh doanh kém

hiệu quả hơn so với năm trước.

Chỉ số vòng quay các khoản phải trả phản ánh khả năng chiếm dụng vốn của doanh

nghiệp đối với nhà cung cấp. Chỉ số vòng quay các khoản phải trả quá thấp có thể ảnh

hưởng không tốt đến xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp. Chỉ số này năm 2012 thấp hơn

so với năm 2011 cho thấy doanh nghiệp đang chiếm dụng vốn và thanh toán chậm hơn

năm trước.

Trong khi vòng quay các khoản phải trả giảm xuống thì thời gian phải trả trung bình lại

có xu hướng tăng lên, cho thấy tốc độ trả nợ càng chậm lại.

Hệ số vòng quay vốn lưu động là chỉ tiêu thể hiện kết quả cuối cùng của việc luân chuyển

vốn lưu động để bảo đảm quá trình sản xuất - kinh doanh được liên tục và có hiệu quả.

Chỉ tiêu này nói lên trong một năm (quý), vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng. Số

vòng quay càng nhiều thì hiệu quả đồng vốn đem lại càng cao. Năm 2011 chỉ số này là

7.23 thì đến năm 2012 chỉ số này chỉ còn là 7.14, thấp hơn so với năm trước. Điều này

chứng tở hiệu quả sử dụng vốn của năm 2012 không đạt hiệu qủa tốt bằng năm 2011.

Hiệu suất sử dụng vốn cố định và vòng quay sử dụng tài sản hữu hình cũng có xu hướng

giảm, tỷ lệ vay so với vốn chủ sở hữu giảm cho thấy khả năng trả nợ của doanh nghiệp có

chiều hướng phát triển khá tốt.

Như vậy ta có thể thấy các hệ số hoạt động của doanh nghiệp trơng năm 2012 đều có xu

hướng giảm so với cùng kỳ năm trước.

 Các hệ số về cơ cấu vốn

Hệ số bảo toàn vốn của doanh nghiệp >1 chứng tỏ làm ăn có lãi tuy nhiên hệ số này thấp

hơn năm 2011.

Hệ số vốn chủ sở hữu/ tổng nguồn vốn có chiều hướng tăng điều này thể hiện doanh

nghiệp đang có những động thái đầu tư vào vốn chủ sở hữu nhằm đảm bảo cho sự an toàn

và phát triển trong tương lai.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Hệ số nợ tài sản cao thể hiện sự bất lợi đối với các chủ nợ nhưng lại có lợi cho chủ sở hữu

nếu đồng vốn được sử dụng có khả năng sinh lợi cao. Tuy nhiên, nếu tỷ số tổng nợ trên

tổng tài sản quá cao, doanh nghiệp dễ bị rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Hệ số

nợ tính đến năm 2012 có xu hướng giảm so với năm 2011 điều này giúp ích cho việc huy

động vốn của doanh nghiệp trong tương lai vì tỷ số này càng thấp thì khoản nợ càng được

đảm bảo trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản.

Hệ số đảm bảo nợ của doanh nghiệp tăng, hệ số nợ vốn chủ giảm, tỷ lệ vay so với vốn chủ

sơ hữu giảm

Các yếu tố trên cho thấy vốn chủ sở hữu tăng, giúp cho các chỉ số về đảm bảo nợ tăng

lên… tạo nên niềm tin cho các nhà đầu tư, các chủ nợ của doanh nghiệp. Có tác động tốt

trong việc huy động nguồn vốn kinh doanh trong năm tới.

 Hệ số về khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán tổng quát cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp tăng so với

năm 2011 nhưng khả năng thanh toán nhanh lại giảm. Điều này ảnh hưởng đến khả năng

thanh khoản của công ty.

2.2.3. Thực trạng về tình hình nhân sự công ty

Tính đến 31 tháng 12 năm 2012 DMC-WS có hơn 48 lao động bao gồm cả cán bộ quản lý

và nhân viên các phòng ban; được chia theo bảng sau:

Bảng 2.4: Tình hình lao động của DMC-WS tại ngày 31/12/20128

Trình độ Trên Đại Đại học Trung cấp Lao động Tổng Cao

học phổ thông số đẳng

4 38 2 1 3 48

Số lượng (Người)

8 Nguồn: Phòng Tổng hợp DMC-WS

Tình hình lao động của DMC-WS có thể đƣợc biểu diễn theo biểu đồ sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Cơ cấu trình độ lao động DMCWS

Trên Đại học Đại học Cao đẳng 6% 9%

2%

79%

Hình 2.3: Tình hình lao động – Nguồn: DMC-WS

Qua bảng và biểu đồ trên ta nhận thấy:

Công ty DMC-WS có lực lượng lao động khá khiêm tốn (48 người). Lao động có trình độ

Đại học chiếm đa số (79.2%), đây là đội ngũ kỹ sư lao động trực tiếp và một phần ở các

phòng nghiệp vụ. Lực lượng lao động có trình độ trên Đại học chiếm gần 9% chủ yếu

đang làm việc ở bộ máy điều hành. Đội ngũ lãnh đạo công ty được đào tạo một cách bài

bản về kiến thức, dày dạn về kinh nghiệm và có uy tín đối với các nhân viên cấp dưới.

Bên cạnh đó, công ty vẫn còn có 6.3% lực lượng lao động phổ thông chủ yếu làm công

tác tạp vụ và bảo vệ.

2.3. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

DUNG DỊCH KHOAN TẠI DMC-WS

Dựa vào kết quả nghiên cứu Chương I và sử dụng phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ dung

dịch khoan, tác giả đã tiến hành thu thập mẫu nghiên cứu thông qua: gửi thư đến khách

hàng; gửi email, phỏng vấn trực tiếp tại điểm giao dịch và tại địa chỉ khách hàng. Quá

trình thu thập mẫu thông qua bản câu hỏi có một số thuận lợi như sau:

 Các khách hàng thường xuyên của công ty hỗ trợ nhiệt tình người phỏng vấn. Câu trả

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

lời chính xác, khách quan, mang tính tích cực, xây dựng.

 Bản câu hỏi được khách hàng đánh giá là dễ hiểu, dễ trả lời.

Bên cạnh đó, quá trình thu thập số liệu gặp một số khó khăn;

 Số mẫu gửi qua đường thư và email nhận được rất ít hồi âm từ phía khách hàng.

Phỏng vấn trực tiếp tại địa chỉ khách hàng thường gặp phải tình huống khách hàng bận

việc; đôi khi cuộc phỏng vấn bị ngắt quãng do những tình huống đột xuất không tránh

khỏi phiền phức cho khách hàng.

Kết quả số lượng mẫu thu được dùng để xử lý là 150 mẫu. Với số lượng mẫu như vậy

hoàn toàn có khả năng đáp ứng đầy đủ cho các yêu cầu phân tích tiếp theo.

2.3.1. Xây dựng thang đo nghiên cứu

2.3.1.1. Xây dựng mức thang đo

Các thang đo nghiên cứu trong mô hình đều là thang đo đa biến; thang đo được sử dụng

trong nghiên cứu này là Likert 5 mức độ, người trả lời sẽ lựa chọn cho điểm các câu hỏi

để diễn tả ý kiến của họ như Bảng 2.2

Bảng 2.5: Thang đo Likert 5 điểm

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Không đồng Không có ý Đồng ý Hoàn toàn

không đồng ý ý kiến đồng ý

Những ưu điểm của hình thức trả lời Likert là: cho phép người trả lời bày tỏ quan điểm

của mình về từng vấn đề cụ thể, kết quả trả lời có thể dùng cho phương pháp thống kê và

dễ dàng, hiệu quả khi hỏi, trả lời cũng như tính toán (Gray, L.N, 2002). Từ kết quả

nghiên cứu thống kê của Lissitz & Geen (1975), số cấp trả lời là 2 cấp có độ tin cậy thấp

hơn cấp số trả lời là 5. Ngoài ra, khi tăng số cấp hơn 5 thì độ tin cậy không tăng nữa

(Gray, L.N, 2002). Do vậy, số cấp trả lời được sử dụng cho bản câu hỏi này là 5 cấp.

Trong nghiên cứu này ta sử dụng 5 cấp cho các câu trả lời của thang đo.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

2.3.1.2. Xây dựng thang đo nghiên cứu

Qua nghiên cứu, thử nghiệm tác giả đưa ra bảng các biến trong thang đo SERVQUAL

như trong bảng 2.3 dưới đây. Từ bảng các biến này ta xây dựng được bảng câu hỏi dùng,

kết hợp với những thông tin cá nhân của người/tổ chức để phỏng vấn khách hàng như

trong Phụ lục 01.

 Thang đo thành phần mức độ tin cậy: được đo lường bằng 05 biến quan sát

RLI01RLI05 với nội dung đề cập đến khả năng thực hiện chất lượng dịch vụ dung

dịch khoan mà DMC-WS đã cam kết.

 Thang đo thành phần khả năng đáp ứng: được đo lường bằng 04 biến quan sát

RSP01RSP04 với nội dung đề cập đến khả năng đáp ứng dịch vụ một cách nhanh

chóng nhất. Sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

 Thang đo thành phần sự đảm bảo: được đo lường bằng 04 biến quan sát

ASS01ASS04 với nội dung đề cập đến khả năng cho khách hàng nhận thấy năng lực

và cung cấp dịch vụ với sự lịch thiệp cần thiết.

 Thang đo thành phần mức độ cảm thông: được đo lường bằng 04 biến quan sát

EMP01EMP04 với nội dung đề cập đến khả năng mức độ có thể và khả năng giao

tiếp với khách hàng, hiểu biết nhu cầu của khách hàng.

 Thang đo thành phần các phương tiện: được đo lường bằng 05 biến quan sát

TNG01TNG05 với nội dung đề cập đến khả năng hiện diện của các thiết bị, cơ sở

vật chất, và con người khi cung cấp dịch vụ dung dịch khoan của DMC-WS.

 Thang đo thành phần đánh giá cảm nhận của kháchh hàng về hình ảnh dịch vụ của

DMC-WS: được đo lường bằng 03 biến quan sát IMG01IMG03 với nội dung đề cập

đến cảm nhận về dịch vụ của khách hàng.

 Thang đo thành phần đánh giá sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ của DMC-WS:

được đo lường bằng 03 biến quan sát SAT01SAT03 với nội dung đề cập đến sự hài

lòng của khách hàng về phong cách phục vụ, giá dịch vụ và chất lượng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 2.6: Thang đo chất lƣợng kỹ thuật và hình ảnh dịch vụ dung dịch khoan theo mô hình SERVQUAL9

Phát biểu Biến

STT Mức độ tin cậy (RLI)

1 RLI01

2 RLI02

3 RLI03

4 RLI04

5 RLI05 Khi Công ty hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào khoảng thời gian xác định, thì công ty sẽ thực hiện đúng? Khi bạn gặp vấn đề, Công ty thể hiện sự quan tâm chân thành trong giải quyết vấn đề? Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên? Công ty có những thông báo cụ thể và kịp thời khi có sự thay đổi về giá bán, số lượng hàng hóa? Công ty thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện?

Khả năng đáp ứng yêu cầu

6 7 Nhân viên Công ty phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn? RSP01 RSP02

8 RSP03

9 RSP04

10 ASS01

12 ASS03

13 ASS04 Nhân viên Công ty luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn? Nhân viên Công ty không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn? Khi bạn có yêu cầu thay đổi về số lượng hàng hóa, công ty có hỗ trợ bạn? Sự đảm bảo Hành vi của nhân viên trong Công ty ngày càng tạo sự tin tưởng đối với bạn? Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với Công ty? ASS02 Nhân viên trong Công ty bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với bạn? Nhân viên trong Công ty đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn?

Mức độ cảm thông (EMP) 14 Công ty thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn? EMP01

9 Nguồn: Mô hình SERVQUAL và nghiên cứu của tác giả

15 EMP02 Công ty có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn?

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

STT Biến

16 EMP03

17 EMP04 Phát biểu Công ty thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm lớn nhất của bạn? Nhân viên trong Công ty hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn

Phƣơng tiện hữu hình (TNG)

18 19 20 TNG01 TNG02 TNG03

21 TNG04

22 Công ty có trang thiết bị hiện đại? Cơ sở vật chất của Công ty trông rất hấp dẫn? Nhân viên của Công ty có trang phục gọn gàng, lịch sự? Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại Công ty ? Công ty có thời gian giao dịch thuận tiện? TNG05

23 IMG01

24 IMG02

25 IMG03 Hình ảnh của dịch vụ dung dịch khoan (Img) Dịch vụ của DMC-WS là dịch vụ cần thiết được nhiều người sử dụng Dịch vụ dung dịch khoan của công ty DMC-WS thể hiện thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng Nhận diện thương hiệu dịch vụ của DMC-WS đẹp, ấn tượng

26 SAT01

27 SAT02

28 SAT03 Mức độ hài lòng của khách hàng (Sat) Anh/chị hoàn toàn hài lòng về cung cách phục vụ của dịch vụ DMC-WS Anh/chị hoàn toàn hài lòng về chi phí dịch vụ của DMC- WS Anh/chị hoàn toàn hài lòng về chất lượng của dịch vụ của DMC-WS

Những ưu điểm của hình thức trả lời Likert là: cho phép người trả lời bày tỏ quan điểm

của mình về từng vấn đề cụ thể, kết quả trả lời có thể dùng cho phương pháp thống kê và

dễ dàng, hiệu quả khi hỏi, trả lời cũng như tính toán (Gray, L.N, 2002). Từ kết quả

nghiên cứu thống kê của Lissitz & Geen (1975), số cấp trả lời là 2 cấp có độ tin cậy thấp

hơn cấp số trả lời là 5. Ngoài ra, khi tăng số cấp hơn 5 thì độ tin cậy không tăng nữa

(Gray, L.N, 2002). Do vậy, số cấp trả lời được sử dụng cho bản câu hỏi này là 5 cấp.

Trong nghiên cứu này ta sử dụng 5 cấp cho các câu trả lời của thang đo.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

2.3.1.3. Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo

Trước khi bắt đầu phân tích thống kê, để kiểm định độ tin cậy của các thang đo dành cho

các tiêu chí xuyên suốt trong bản câu hỏi phỏng vấn, hệ số Cronbach’s Alpha được sử

dụng để đo lường một tập hợp các nhân tố hay các biến có cấu trúc đơn chiều tiềm tàng.

Khi dữ liệu có cấu trúc đa chiều, hệ số Cronbach’s Alpha thường ít sử dụng. Nói theo

phương diện kỹ thuật, hệ số Cronbach’s Alpha không phải là kiểm định thống kê mà nó là

một hệ số tin cậy (hay nhất quán).

Mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 28. Nếu theo tiêu chuẩn năm mẫu cho một biến

quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n = (28 x 5) =140 mẫu. Để đạt được kích thước

mẫu đề ra 150 bản câu hỏi được nhận và phân tích.

Các thang đo của mô hình được đánh giá độ tin cậy qua hệ số tin cậy Croncbach Alpha,

với alpha>=0,65 là tin thang đo phù hợp. Qua quá trình xử lý số liệu và tính chỉ số

Cronbach Alpha và tương quan giữa các biến tổng, tác giả tổng kết lại trong bảng 2.4

dưới đây.

Bảng 2.7: Phân tích Cronbach Alpha đối với thang đo SERVQUAL

 Croncbach Alpha: Hệ số Cronbach Alpha của các biến là:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.872 3

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Hệ số Croncbach Alpha và hệ số tương quan các biến tổng đối với các biến

SERVQUAL:10

Alpha Biến SERVQUAL Tƣơng quan biến tổng

Độ tin cậy; Alpha = .803; N=150

0.156 RLI01 0.876

0.279 RLI02 0.872

0.178 RLI03 0.875

0.28 RLI04 0.872

0.306 RLI05 0.871

Khả năng đáp ứng yêu cầu; Alpha = 0.653 ; N=150

0.478 RSP01 0.866

0.589 RSP02 0.864

0.514 RSP03 0.866

0.531 RSP04 0.865

Sự đảm bảo; Alpha = .731; N=150

0.424 ASS01 0.868

0.506 ASS02 0.866

0.545 ASS03 0.865

0.489 ASS04 0.866

Sự cảm thông, thấu hiểu khách hàng; Alpha = .698; N=150

0.462 EMP01 0.867

0.385 EMP02 0.869

0.408 EMP03 0.868

0.414 EMP04 0.868

10 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Các yếu tố hữu hình; Alpha = .700; N=150

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Alpha Biến SERVQUAL Tƣơng quan biến tổng

0.381 TNG01 0.869

0.398 TNG02 0.868

0.314 TNG03 0.87

0.399 TNG04 0.868

0.44 TNG05 0.867

Hình ảnh dịch vụ Của DMC-WS; Alpha = .729; N=150

0.499 IMG01 0.866

0.462 IMG02 0.867

0.486 IMG03 0.866

Mức độ thỏa mãn của khách hàng; Alpha = 742; N=150

0.525 SAT01 0.865

0.463 SAT02 0.867

0.488 SAT03 0.866

Đối với thành phần chất lượng dịch vụ của công ty cho thấy hệ số alpha đều có giá trị >

0.7 và các hệ số tương quan biến tổng đều >0.3. Như vậy thang đo lường SERVQUAL

được sử dụng là tốt, các biến nêu ra trong câu hỏi đều có đóng góp đáng tin cậy vào việc

đánh giá chất lượng dịch vụ dung dịch khoan của công ty DMC-WS.

 Phƣơng pháp lấy mẫu

Mẫu được dùng trong nghiên cứu theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố

khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát.

Tác giả đề xuất lấy đánh giá, phản hồi của 150 khách hàng của công ty để có thể nghiên

cứu.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên

cứu định lượng nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình nghiên cứu thông qua bản

câu hỏi khảo sát. Phương pháp thu thập thông tin được thực hiện thông qua điều tra các

khách hàng cá nhân và tổ chức của Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và dịch vụ 56

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Giếng khoan - DMC. Việc lấy mẫu được tiến hành theo hai cách: phỏng vấn trực tiếp và

phỏng vấn gián tiếp thông qua thư gửi đến tay khách hàng. Đối với phỏng vấn trực tiếp,

mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, tác giả trực tiếp gặp mặt, nói chuyện hoặc

gọi điện thoại đến các khách hàng để thu thập các thông tin cần thiết. Đối với lấy mẫu

gián tiếp thì tác giả gửi thư theo đường bưu điện, email và nhắn khách hàng giúp đỡ đánh

giá và gửi lại.

 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu sơ cấp

Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành phân tích và xử lý các dữ liệu thô. Đối với cách

phỏng vấn trực tiếp, tác giả đã tự tổng kết và hỏi lại khách hàng đối với những dữ liệu cụ

thể một cách trực tiếp. Đối với những khách hàng gửi lại thông tin còn thiếu và nhiều ý

không rõ ràng, tác giả đã tiến hành trực tiếp xác nhận lại thông tin với khách hàng, và nếu

không khắc phục được thì tác giả tiến hành loại bỏ phiếu điều tra đó.

2.3.2.1. Địa bàn của khách hàng

Bảng 2.8: Phân loại mẫu theo địa bàn

Địa bàn Tần suất Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ

(1) – Nội thành 41.3% 41.3% 62

(2) – Ngoại thành 58.7% 58.7% 88

Tổng 150 100.0% 100.0%

Trong 150 mẫu gửi cho khách hàng để nghiên cứu có 41.3% có trụ sở ở địa bàn nội thành;

và 88, chiếm 58.7% đóng ở địa bàn ngoại thành. Điều này phù hợp với CSDL khách hàng

của DMC-WS; số lượng khách hàng ở ngoại thành cũng có xu hướng tăng trong những

năm gần đây do Tập đoàn dầu khí Việt Nam có xu hướng thành lập mới, các công ty liên

kết và chuyển các Công ty thăm dò khai thác dầu khí về Sài gòn và một số ở HN.

2.3.2.2 Loại hình doanh nghiệp

Doanh nghiệp nhà nước có 86 đơn vị, chiếm 57% cơ cấu loại hình doanh nghiệp là khách

hàng của DMC-WS, tiếp đó là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với 30 đơn vị

chiếm 20%; thấp nhất là các cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Khách

hàng của DMC-WS đều là những công ty đang hoạt động trong lĩnh vực dầu khí do đặc

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

trưng của ngành. Điều này cho thấy mặt hàng dung dịch khoan của DMC-WS cũng là một

mặt hàng đặc thù, được quản lý bởi nhà nước.

Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo loại hình đơn vị

Loại hình doanh nghiệp Tần suất Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ

(1) – Công ty điều hành chung 10.67% 10.67% 19

57.33% 57.33% 86 (2) - Doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn dầu khí VN

(3) - Doanh nghiệp n.ngoài 20.00% 20.00% 30

(4) – Công ty Liên doanh 10.67% 10.67% 13

2 150 1.33% 100% 1.33% 100% (5) – Khác Tổng

Chart Title

Khác 1,33%

Công ty liên doanh 10,67%

Công ty điều hành chung 10,67%

Doanh nghiệp n.ngoài 20%

Doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn dầu khí Việt nam 57,33%

Hình 2.5 Cơ cấu mẫu khách hàng theo loại hình doanh nghiệp11

2.3.3.1. Đánh giá mức độ tin cậy của dịch vụ dung dịch khoan của DMC-WS

Có 5 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về thuộc tính

11 Nguồn: Số liệu nghiên cứu của tác giả

mức độ tin cậy về dịch vụ của công ty DMC-WS:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

(1) Công ty thực hiện đúng thời điểm giao hàng theo cam kết

(2) Công ty có sự quan tâm giải quyết khó khăn cùng khách hàng

(3) Công ty thực hiện đúng cam kết trong lần đầu tiên hợp tác

(4) Công ty có sự thông báo kịp thời đến khách hàng khi có sự thay đổi

(5) Công ty có thông báo trước cho khách hàng khi nào thì dịch vụ được thực hiện

Tiến hành phân tích độ tin cậy của dịch vụ công ty DMC-WS, ta thu được kết quả như

Bảng 2.10: Mức độ tin cậy của dịch vụ Của DMC-WS12

Trung bình Độ lệch chuẩn

3.1533 0.10221 RLI01

3.2067 0.10461 RLI02

3.14 0.1062 RLI03

3.1933 0.10648 RLI04

3.35

3.3

3.25

3.2

3.15 3.1 3.05 3

3.3267 0.10297 RLI05

RLI01 RLI02 RLI03 RLI04 RLI05

Trung …

12 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Các tiêu chí về độ tin cậy của dịch vụ của DMC-WS ở mức khá cao

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Về tiêu chí thời gian giao hàng DMC-WS theo đúng thời gian cam kết (RLI01 có giá trị

trung bình 3.153, độ lệch chuẩn 0.102). Hiện nay việc đặt hàng và sản xuất theo đơn đặt

hàng đã được Giám đốc DMC-WS phân cấp cho các trưởng phòng quyết định dựa trên

tình hình thực tế của đơn vị về mức sản lượng; về nhu cầu xã hội trong khu vực địa bàn

và tình hình sử dụng lao động của đơn vị. Quy trình đặt hàng và giao nhận hàng hóa đảm

bảo thời gian được thực hiện nghiêm chỉnh, tuy nhiên việc kiểm tra giám sát chưa được

thực hiện nghiêm túc nên chỉ tiêu này cần được nâng cao trong tương lai đảm bảo uy tín

cho dịch vụ nói riêng và cho DMC-WS nói chung.

Về chỉ tiêu sự quan tâm đến khách hàng của công ty khi khách hàng gặp vấn đề khó khăn,

RLI02 đạt mức 3.207 trong thang đo likert 5 điểm; có được đánh giá ở mức khá cao như

vậy là do sự khuyến khích của công ty đối với các nhân viên khi có doanh thu cao. Do

vậy, đội ngũ nhân viên của công ty DMC-WS luôn cố gắng hết sức để tạo điều kiện giúp

đỡ, hỗ trợ khách hàng.

Về chỉ tiêu thông báo khách hàng khi dịch vụ được thực hiện RLI05 ở mức cao 3.267,

hầu hết sự thay đổi về thời gian giao hàng đều được các nhân viên thông báo đến khách

hàng.

Nhìn chung, chỉ tiêu độ tin cậy RLI của dịch vụ công ty được các khách hàng đánh giá

khá cao. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn một số những tồn tại như các trường hợp giao hàng

muộn, còn có nhiều sai sót về chất lượng, số lượng hàng hóa. Nguyên nhân chủ yếu là do:

Việc giao hàng đến tận nơi cho khách hàng còn chưa được thực hiện nghiêm túc; đôi khi

nhân viên chưa tận tâm với công việc; làm ảnh hưởng đến kết quả cung cấp dịch vụ của

DMC-WS.

Việc cập nhật số liệu sau khi giao hàng chưa được nghiêm túc thực hiện đúng qui trình;

làm ảnh hưởng đến việc điều tra, tra cứu, quản lý và thống kê; gây khó khăn cho lãnh đạo

công ty và nhiều khách hàng khi có thắc mắc về dịch vụ của công ty.

2.3.3.2. Chỉ tiêu khả năng đáp ứng dịch vụ của DMC-WS

Có 4 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về thuộc tính

mức khả năng đáp ứng của dịch vụ của DMC-WS:

(1) Nhân viên công ty thực hiện đơn hàng nhanh chóng, đúng hạn.

(2) Nhân viên công ty luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

(3) Nhân viên không tỏ ra quá bận rộn để giúp đỡ khách hàng

(4) Khi có sự thay đổi về hàng hóa từ phía khách hàng, công ty luông sẵn sàng đáp

ứng nhu cầu của khách hàng.

Bảng 2.11: Khả năng đáp ứng của dịch vụ Của DMC-WS13

Trung bình biến Độ lệch chuẩn

2.7933 0.08788 RSP01

2.8467 0.07786 RSP02

2.6733 0.08274 RSP03

2.95

2.9

2.85

2.8

2.75

2.7

2.65

2.6

2.55

2.9067 0.08211 RSP04

RSP01 RSP02 RSP03 RSP04

Trung bình …

- Các đánh giá về khả năng đáp ứng của dịch vụ chỉ ở mức trung bình khá; chỉ tiêu thấp

nhất chỉ đạt RSP03= 2.67 điểm là sẵn sàng giúp đỡ khách hàng của nhân viên còn

13 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

kém. Do đó có nhiều trường hợp khách hàng có nhu cầu phát sinh thì hoạt động phục

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

vụ khách hàng không được xử lý; ngoài việc mất khách, mất doanh thu mà DMC-WS

còn để mất khách hàng và mất lòng tin ở khách hàng.

- Các chỉ tiêu khác như RSP01, RSP03, RSP04 cũng ở mức còn ở mức thấp. Đặc thù

của dịch vụ của DMC-WS là ngành sản xuất hàng hóa nên các nhân viên thường có kỹ

năng mềm tiếp xúc và giao tiếp còn kém, gây ra những hiểu lầm và thiếu tin tưởng cho

khách hàng... DMC-WS đặc biệt quan tâm đến chỉ tiêu này; chỉ tiêu này sẽ được nâng

cao hơn đáp ứng được mong đợi của khách hàng khi DMC-WS xây dựng hoàn chỉnh

cơ sở dữ liệu khách hàng chính xác và có đủ năng lực công nghệ hỗ trợ các kênh giao

tiếp với khách hàng.

2.3.3.3. Đánh giá sự đảm bảo về dịch vụ của DMC-WS

Có 4 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về thuộc tính

mức độ đảm bảo dịch vụ của DMC-WS:

(1) Hành vi của nhân viên công ty tạo sự tin tưởng với khách hàng

(2) Khách hàng luôn cảm thấy an toàn khi sử dụng dịch vụ của DMC-WS

(3) Nhân viên công ty luôn tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với khách hàng

(4) Nhân viên luôn có thể trả lời các câu hỏi của khách hàng

Tương ứng với 03 biến với các giá trị như Bảng 2.10

Bảng 2.12: Mức độ đảm bảo của dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS14

Trung bình biến Độ lệch chuẩn

ASS01 0.08252 2.9267

ASS02 0.08241 2.7267

ASS03 0.08657 2.8267

14 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

ASS04 0.08614 2.88

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

2.95

2.9

2.85

2.8

2.75

2.7

2.65

2.6

ASS01 ASS02 ASS03 ASS04

Trung bình biến

 Nhận xét:

- Các đánh giá về mức độ đảm bảo của dịch vụ cũng chỉ ở mức trung bình khá; chỉ tiêu

thấp nhất chỉ đạt 2.72 điểm.

- Trong 3 chỉ tiêu này cần lưu ý chỉ tiêu về sự an tâm của khách hàng; đây là kết quả

của việc giữ lòng tin với khách hàng; lòng tin mất đi sẽ khó lấy lại được. Nên cần phải

lưu ý và có những biện pháp thích hợp để đào tạo các CBCNV tuân thủ các qui định

nghiệp vụ; chăm sóc khách hàng tốt, nhằm giữ chân khách hàng.

- Chỉ tiêu về hành vi của nhân viên được đánh giá tốt nhất, có điểm số trung bình đạt

2,97 trong thang điểm 5. Công ty DMC-WS cần có nhiều biện pháp phù hợp để nâng

cao năng lực phục vụ khách hàng của các CBCNV công ty.

2.3.3.4. Mức độ cảm thông, thấu hiểu khách hàng của dịch vụ Dung dịch khoan

DMC-WS

Có 4 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về thuộc tính

mức độ cảm thông của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS:

(1) Nhân viên DMC-WS luôn thể hiện sự kiên nhẫn, quan tâm đến khách hàng.

(2) Nhân viên DMC-WS luôn có cách giúp khách hàng giải tỏa những bức xúc

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

(3) Công ty thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm lớn nhất của khách hàng

(4) Nhân viên DMC-WS luôn hiểu những nhu cầu đặc biệt và lợi ích của khách hàng.

Và cùng khách hàng tìm biện pháp tốt nhất để đáp ứng những nhu cầu đó.

Tương ứng với 4 biến với các giá trị như Bảng 2.11.

Bảng 2.0.13: Mức độ cảm thông, thấu hiểu của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS15

Trung bình biến Độ lệch chuẩn

EMP01 2.9 0.079

EMP02 2.9867 0.08026

EMP03 2.8333 0.07881

2.95

2.9

2.85

2.8

2.75

EMP04 2.8933 0.07923

Trung bình biến

15 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

EMP01 EMP02 EMP03 EMP04

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Nhận xét:

Nhìn chung đánh giá 5 chỉ tiêu trên là không đồng đều: chỉ tiêu 3 về thái độ hòa nhã, “nụ

cười PETROVIETNAM” chưa được nhân viên quan tâm và thực hiện nghiêm túc.

Chỉ tiêu thứ 5 được đánh giá cao nhất; vì cơ chế trả lương, thưởng trên hiệu quả công việc

nên cán bộ của DMC-WS rất tích cực; thúc đẩy CBCNV làm việc hiệu quả, kể cả ngoài

giờ, ngày nghỉ, ngày lễ nếu khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ các nhân viên luôn

sẵn sàng.

2.3.3.5. Các yếu tố hữu hình của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS

Có 5 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về thuộc tính

các yếu tố hữu hình của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS:

(1) Công ty có trang thiết bị hiện đại không

(2) Trang web dung dịch khoan DMC-WS tại địa chỉ http:///www.pvdwc.com.vn thiết

kế đẹp, chuyên nghiệp; có đầy đủ thông tin về dịch vụ mà anh/chị quan tâm

(3) Trang phục của nhân viên trong công ty gọn gàng, lịch sự

(4) Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ hấp dẫn

(5) Công ty có thời gian giao dịch thuận tiện

Tương ứng với 5 biến với các giá trị như Bảng 2.12

Bảng 2.14: Yếu tố hữu hình của dịch vụ DMC-WS16

Trung bình biến Độ lệch chuẩn

TNG01 TNG02 TNG03 TNG04 0.07809 0.07786 0.0768 0.08659 2.8933 2.8267 2.88 3.0533

16 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

TNG05 0.09155 2.62

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

3.1

2.9

2.8

2.7

2.6

2.5

2.4

TNG01 TNG02 TNG03 TNG04 TNG05

Trung bình biến

 Nhận xét:

Các chỉ tiêu được đánh giá ở mức trung bình; cần lưu ý hai vấn đề, đó là:

- Sự khang trang của các showroom còn hạn chế; nguồn vốn đầu tư hạn hẹp dẫn đến

tình trạng có nhiều điểm trưng bày còn sập xệ; doanh thu thấp dẫn đến tình trạng ngại

đầu tư; vẫn còn nơi biển hiệu chưa được thay thế và chưa thực hiện theo chủ trương

nhận diện thương hiệu chung của tập đoàn Petrolimex;

- Vấn đề thứ hai đó là trang web dung dịch khoan DMC-WS còn nghèo nàn thông tin;

các chức năng hỗ trợ còn nhiều hạn chế, thậm chí không có cơ chế để duy trì, dẫn đến

sự thất vọng của khách hàng.

2.3.3.6. Đánh giá hình ảnh của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS

Có 3 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về hình ảnh

của dịch vụ DMC-WS:

(1) Dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS là dịch vụ cần thiết được nhiều người sử dụng

(2) Dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS thể hiện thái độ phục vụ tận tâm với khách

hàng

(3) Nhận diện thương hiệu dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS đẹp, ấn tượng

Tương ứng với 3 biến với các giá trị như Bảng 2.13

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 2.15: Đánh giá hình ảnh dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS17

Trung bình biến Độ lệch chuẩn

IMG01 2.5933 0.08979

IMG02 2.58 0.09425

2.6

2.595

2.59

2.585

2.58

2.575

2.57

IMG03 2.6 0.09269

IMG01 IMG02 IMG03

Trung bình …

 Nhận xét:

Hình ảnh dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS là một trong những giả thuyết nghiên cứu để đo lường chất lượng cảm nhận về dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS. Các đánh giá

được định lượng hóa dựa trên các phát biểu, khách hàng cho điểm trên thang đo likert 5 điểm. Nhìn chung khách hàng đều có đưa ra đánh giá tốt cho hình ảnh; ở mức trung bình khá. Kết quả đo lường như trên ta có vài nhận xét sau: - Khách hàng cho rằng DMC-WS chưa phải là đơn vị mạnh và kinh nghiệm trong lĩnh vực dung dịch khoan; cũng như chưa nghe nhiều đến DMC-WS trong các dịch vụ chất

17 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

lượng cao trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

- Nhận định của khách hàng về nhu cầu của xã hội về các sản phẩm dung dịch khoan là ngày càng cao; giúp cho DMC-WS sẽ có cơ hội nắm bắt và có được thị trường cao

trong lĩnh vực dung dịch khoan; đủ sức vươn ra thị trường quốc tế.

- Nhận diện thương hiệu của dịch vụ DMC-WS chưa cao, chưa được các khách hàng

nhớ đến nhiều

2.3.3.7. Đánh sự thỏa mãn khách hàng về dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS

Có 3 phát biểu được đưa ra để cho các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá về mức độ

thỏa mãn về dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS:

(1) Anh/chị hoàn toàn hài lòng về cung cách phục vụ của dịch vụ Dung dịch khoan

DMC-WS

(2) Anh/chị hoàn toàn hài lòng về giá cước của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS (3) Anh/chị hoàn toàn hài lòng về chất lượng của dịch vụ Dung dịch khoan DMC-WS Tương ứng với 3 biến với các giá trị như Bảng 2.14

Bảng 2.16: Đánh giá thỏa mãn của khách hàng18

Trung bình biến Độ lệch chuẩn

2.54 0.09536 SAT01

2.5667 0.0864 SAT02

2.57 2.565 2.56 2.555 2.55 2.545 2.54 2.535 2.53 2.525

2.5667 0.0864 SAT03

SAT01 SAT02 SAT03

18 Nguồn: Kêt quả nghiên cứu của tác giả

Trung bình …

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Nhận xét:

Nhìn chung với 3 chỉ tiêu đánh giá trên khách hàng tỏ ra khá hài lòng với dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS, tuy chỉ ở mức trên trung bình; nhưng đó cũng là một lợi thế cho dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS. Khách hàng tự cho điểm một cách tổng quan về mức độ thỏa mãn của mình khi sử dụng dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS

Bảng 2.17 Tổng hợp đánh giá chung của khách hàng về dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS

Mức độ hài lòng Tần suất Tỷ lệ

Rất không thích 12 8.00%

Không thích 21 14.00%

Bình thường 91 60.67%

Thích 26 17.33%

Rất thích 0 0.00%

Total 150 100.00%

Hình 2.10. Tổng hợp đánh giá chung của khách hàng về dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS19

17% 0%

8% 14%

61%

Không thích Thích Rất không thích Bình thường

19 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Trong 150 mẫu khảo sát có 12 đánh giá rất kém, chiếm 6%; 21 đánh giá không thích,

chiếm 15.5%; 91 đánh giá bình thường, chiếm 65.5%; chỉ có 26 đánh giá là thích chiếm

13%; và không có đánh giá nào là rất thích. Nhìn chung dịch vụ dung dịch khoan DMC-

WS chỉ đạt mức hài lòng của khách hàng ở mức trung bình.

2.3.3.8. Đánh giá yếu tố quan trọng của dịch vụ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng.

Các yếu tố quan trọng làm thoả mãn khách hàng dùng dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS

(1) Uy tín của công ty DMC-WS

(2) Giá cả dịch vụ hợp lý

(3) Dịch vụ của công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng

(4) Các thủ tục đơn giản

(5) Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời

(6) Thời gian thực hiện giao dịch nhanh chóng

(7) Kỹ năng, trình độ nghiệp vụ của nhân viên

(8) Thái độ của nhân viên đối với khách hàng

(9) Mạng lưới phân phối rộng khắp

(10) Cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ khách hàng

Trong 10 yếu tố quan trọng làm thỏa mãn khách hàng sử dụng dịch vụ dung dịch khoan

DMC-WS, yếu tố uy tín DMC-WS là quan trọng nhất; thứ hai là giá cả dịch vụ và yếu tố

quan trọng thứ ba là dịch vụ của công ty đa dạng, đáp ứng được các nhu cầu của khách

hàng, đồng mức với yếu tố thời gian thủ tục thực hiện dịch vụ đơn giản.

2.4. PHÂN TÍCH NHỨNG TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA CHẤT

LƢỢNG DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN DMC-WS

Để làm cơ sở cho những đề xuất cải tiến trong Chương III, cần xác định những nguyên

nhân dẫn đến sự chưa hài lòng của khách hàng đối với Chất lượng dịch vụ dung dịch

khoan DMC-WS. Để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ dung

dịch khoan DMC-WS, bằng phương pháp làm việc theo nhóm, tác giả đã tiến hành trao

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

đổi với Trưởng phòng quản lý nghiệp vụ, các tổ trưởng các tổ biên tập thông tin, tổ

trưởng các tổ khai thác nhằm tìm ra được các lý do đã ảnh hưởng đến các biến quan sát

thuộc nhân tố sự thoả mãn của khách hàng. Bên cạnh đó, tác giả cũng tìm hiểu các

nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan đã ảnh hưởng đến sự thoả mãn của khách

hàng.

2.4.1. Những hạn chế còn tồn tại

- Chất lượng dịch vụ còn hạn chế, tỷ lệ khách hàng không hài lòng với dịch vụ của công

ty DMC-WS còn tương đối lớn.

- Thời gian dịch vụ được thực hiện còn chậm, nhiều trường hợp chưa đảm bảo tiến độ

giao hàng như trên hợp đồng.

- Công tác chăm sóc khách hàng, điều tra và khiếu nại về dịch vụ của khách hàng còn

kém, dẫn tới trường hợp các khách hàng chưa hài lòng với dịch vụ của công ty.

- Chưa thể hiện được sự khác biệt vượt trội so với các dịch vụ khác của các đối thủ

trong ngành.

- Công tác điều hành sản xuất, điều hành dịch vụ còn nhiều điểm chưa hợp lý.

- Các công cụ hỗ trợ như các ứng dụng CNTT còn nhiều hạn chế.

- Dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS và các thông tin quảng bá về dịch vụ của công ty

còn nhiều hạn chế.

2.4.2. Những nguyên nhân chủ yếu

- Năng lực và ý thức làm việc của đội ngũ nhân viên còn hạn chế, chưa thực hiện đúng

quy định nghiệp vụ.

- Cơ chế chính sách đối với CBCNV chưa phù hợp, chưa động viên khuyến khích người

lao động.

- Kiểm soát viên chưa phát huy hết vai trò trách nhiệm, việc kiểm tra, kiểm soát giữa

các khâu chưa chặt chẽ, chưa tổ chức tốt công tác kiểm tra các tình hình thực hiện đơn

hàng và quá trình thực hiện dịch vụ, do vậy không phát hiện kịp thời các sai sót thừa

thiếu hàng hóa, chất lượng dịch vụ chưa đảm bảo các chỉ tiêu.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

- Phần mềm và đường truyền hoạt động không ổn đinh, tốc độ xử lý số liệu chậm, chưa

đáp ứng được công tác khai thác, quản lý, chăm sóc khách hàng trực tuyến của công

ty.

- Cập nhật, truyền nhận chi tiết dịch vụ thực hiện chưa kịp thời. Việc giải quyết khiếu

nại còn kém, kỹ năng giải quyết và trả lời khiếu nại của một số nhân viên còn hạn chế.

- Dịch vụ của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng dịch vụ (xảy ra một số

trường hợp mất hàng hóa và giao hàng chậm).

- Việc quảng bá hình ảnh DMC-WS và dịch vụ chưa được các cấp quản lý quan tâm

đúng mức; chưa đánh giá được tầm quan trọng của công tác xúc tiến bán hàng

(Promotion) là 1 yếu tố rất quan trọng trong chiến lược Marketing dịch vụ.

Những nguyên nhân trên có thể tóm tắt và biểu diễn trong biểu đồ nhân quả về mục

tiêu nâng cao Chất lượng dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS như sau:

1) Yếu tố con người (Man)

- Chưa chú trọng vào công tác đào tạo cho CBCNV; phổ biến kiến thức chuyên

môn, nghiệp vụ còn manh mún không hiệu quả

- Chưa làm hết vai trò, trách nhiệm của mình thậm chí có tình trạng đối phó.

2) Yếu tố quản lý (Management)

- Các cơ chế chính sách đối với người lao động chưa đầy đủ; có chế chi trả thu nhập

theo năng suất chất lượng chưa được thực hiện nghiêm túc

- Tổ chức sản xuất chưa theo kịp với xu thế phát triển chung của xã hội, và chưa

theo kịp với tình hình hiện nay dung dịch khoan DMC-WS.

- Tiến độ thực hiện các dự án đầu tư trang thiết bị, đổi mới sản xuất còn chậm.

3) Yếu tố phương pháp (Methods)

- Các qui trình làm việc trong mô hình sản xuất và dịch vụ hiện nay có nhiều bất cập

chưa được xem xét và điều chỉnh thích hợp

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

- Tính năng các phần mềm hỗ trợ, phần mềm quản lý và chăm sóc khách hàng còn

hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

4) Yếu tố máy móc, thiết bị (Machines)

- Chưa đầy đủ các trang thiết bị và chưa khai thác có hiệu quả các thiết bị đã có.

- Trang web và các tính năng của trang thông tin còn chưa đầy đủ yêu cầu; thông tin

trên trang web chưa được cập nhật thường xuyên.

Kết luận chƣơng II

Trong chương II đã trình bày những phân tích, đánh giá về tình hình kinh doanh tại DMC-

WS và thực trạng về việc áp dụng các chiến lược về Chất lượng dịch vụ dung dịch khoan.

Thêm vào đó, qua việc triển khai áp dụng mô hình SERVQUAL tại DMC-WS và phân

tích kết quả thang đo SERVQUAL trên cơ sở số liệu khảo sát của 150 mẫu về khách hàng

dung dịch khoan DMC-WS, kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ dung

dịch khoan và mức độ hài lòng của khách hàng ở mức trung bình khá; thực sự dịch vụ

dung dịch khoan chưa có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, tác giả cũng chỉ

ra những mặt còn hạn chế của công ty. Do vậy, trong thời gian tới DMC-WS cần có

những giải pháp thích hợp để nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ dung

dịch khoan, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hình ảnh của mình trên thị trường. Tác

giả cũng đã có những nghiên cứu, đề xuất cụ thể để giải quyết những tồn tại và yếu kém

tại DMC-WS trong Chương III.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN TẠI DMC-WS

3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM

VÀ DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN DMC-WS

3.1.1. Định hƣớng nâng cao năng suất hàng hóa và dịch vụ

Qua việc xem xét những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất hàng hóa và dịch vụ, đề ra 1 số

biện pháp nhằm nâng cao năng suất sản phẩm và dịch vụ, tác giả xin đưa ra một số định

hướng về giải pháp như sau:

 Cải thiện chất lượng lực lượng lao động: với sự hỗ trợ của hệ thống quản lý chất

lượng, quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS cần được

chuẩn hóa bằng các qui trình, bằng hệ thống kiểm tra, giám sát, gắn liền với trách nhiệm

của từng bộ phận, từng chức danh. Tuy nhiên DMC-WS cần ban hành đầy đủ, chi tiết,

khoa học, công bằng và công khai các chế độ chính sách liên quan đến thưởng phạt tạo ra

sự công bằng cho toàn thể người lao động.

 Đầu tư chiều sâu về công nghệ: Ngoài việc đầu tư vào các máy móc và thiết bị

nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, DMC-WS cần chú trọng đầu tư thêm trang thiết bị

hiện đại, đầu tư phần mềm tin học, áp dụng nhiều công đoạn tự động hóa, nhất là trong

các khâu nhập số liệu quản lý bằng phần mềm. Việc áp dụng này ngoài việc nâng cao

năng suất lao động, còn là yếu tố giúp cho việc nâng cao Chất lượng dịch vụ dung dịch

khoan DMC-WS. Việc nâng cao năng suất cần phải thực hiện đồng bộ với các giải pháp

nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuyệt đối không vì năng suất và bỏ qua yếu tố Chất lượng

dịch vụ. Một khách hàng không nhận được sản phẩm hay dịch vụ với chất lượng như họ

mong đợi thì lần sau, trong tương lai khách hàng đó sẽ đắn đo hoặc không lựa chọn sản

phẩm và dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS.

 Tiếp tục đổi mới, cải tiến qui trình làm việc: DMC-WS cần chú trọng hơn sự tham

gia của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ, ví dụ sử dụng mã khách hàng, thẻ

khách hàng; tận dụng tối đa những thông tin, số liệu có sẵn của khách hàng. Để làm tốt

việc đó DMC-WS cần xây dựng, chuẩn hóa các biểu mẫu, ban hành các biểu mẫu bằng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

nhiều hình thức: bản in, phần mềm nhập số liệu, trang web... để chính khách hàng cũng có

thể sử dụng chung khuôn dạng biểu mẫu, khuôn dạng số liệu và thực tế đã chứng minh:

chính khách hàng là đối tượng cung cấp cho DMC-WS những số liệu chính xác nhất, để

DMC-WS giảm thiểu được thời gian nhập số liệu và cung cấp dịch vụ đó là 1 yếu tố quan

trọng giúp cho DMC-WS giảm thiểu chi phí, tăng năng suất lao động và tăng năng suất

dịch vụ.

 Trong quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ, DMC-WS cần chú trọng đến việc

phối hợp, kết hợp với khách hàng thực hiện việc giám sát, đánh giá kết quả, kịp thời giải

đáp các thắc mắc của khách hàng, kịp thời giải quyết triệt để những khiếu nại của khách

hàng. Tổ chức rút kinh nghiệm trong toàn đơn vị để khắc phục những sai sót do chủ quan

dung dịch khoan DMC-WS trong quá trính cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

 Ngoài ra, để gia tăng sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ, DMC-WS cần chú

trọng đến việc gây sự chú ý của khách hàng bằng các sản phẩm hữu hình có liên quan đến

các dịch vụ của công ty. Ví dụ: để khách hàng sử dụng các hộp, bao bì, túi xách, băng keo

dán có Logo, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ dung dịch khoan DMC-WS, tặng quà cho

khách hàng những món đồ lưu niệm có in hình quảng bá về sản phẩm và dịch vụ của

DMC-WS.

3.1.2. Định hƣớng nâng cao Chất lƣợng dịch vụ tại DMC-WS

Theo chiến lược chung của DMC-WS đã được DMC và Tập đoàn mạnh mẽ ủng hộ,

DMC-WS bằng mọi giá phát triển thành một Công ty cung cấp dung dịch khoan & dịch

vụ giếng khoan trọn gói, chuyên nghiệp, hiệu quả mang thương hiệu Tập đoàn dầu khí

quốc gia Việt Nam. Tranh thủ sự hỗ trợ của MI trong thời gian DMC còn hợp đồng với

họ, chia sẻ thị trường với tỷ lệ DMC-WS 30%; MI VN 70%. DMC-WS chú trọng phát

triển về chất và gia tăng giá trị thặng dư chứ không mở rộng thị trường trong giai đoạn từ

nay đến năm 2020. Định hướng phát triển nâng cao Chất lượng dịch vụ tại DMC-WS sẽ

được tiến hành như sau:

 Tiếp tục hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước nghiên cứu/thử nghiệm nhằm

thay thế các loại hóa chất để làm chủ hệ DDK và giảm giá thành. Tiến tới xây

dựng hệ dung dịch riêng mang thương hiệu DMC.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Thuê cố vấn kỹ thuật/chuyên gia người nước ngoài có kinh nghiệm làm việc tại các

phòng nghiên cứu và phát triển của các công ty dung dịch khoan (MI SWACO,

HALLIBURTON, BAKER HUGES, SCOMI...) để hỗ trợ đội ngũ kỹ thuật của

DMC-WS.

 Gửi kỹ sư đi đào tạo tại các phòng nghiên cứu dung dịch khoan của các công ty

dung dịch khoan ở nước ngoài để tìm hiểu về máy móc thiết bị và phương pháp

nghiên cứu hệ dung dịch cũng như phát triển các hóa phẩm dung dịch khoan mới.

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng phù hợp với từng giai đoạn và yêu cầu hoạt

động SXKD. Bố trí, sắp xếp, luân chuyển, điều động nhân lực một cách khoa học,

hợp lý phù hợp với từng giai đoạn phát triển; Chú trọng công tác tuyển dụng, điều

động để xây dựng được bộ máy vận hành căn cứ dịch vụ tại cảng Vietsovpetro

hiệu quả. Tìm kiếm và ký hợp đồng với kỹ sư 1 và chuyên gia nước ngoài phù hợp

với điều kiện của Công ty.

 Nhanh chóng hoàn thiện việc xây dựng hệ thống cung ứng vật tư, hóa phẩm

chuyển ra giàn (base, Silos, kho bãi, thiết bị tại cảng VSP và thiết bị centrifuges

gửi ra giàn…)

 DMC-WS tiếp tục đầu tư các thiết bị nghiên cứu sâu về dung dịch khoan trong

phòng thí nghiệm nhằm đánh giá các tính chất của tất cả các loại hóa chất và tính

tương thích của các loại hóa chất trong các hệ dung dịch.

 Xây dựng cho được các phần mềm báo cáo dung dịch, phần mềm xây dựng

chương trình dung dịch… dựa theo các thông tin khách hàng cung cấp.

 Ban hành các Qui chế, qui định phù hợp và có những chế độ chính sách đãi ngộ để

khuyến khích, động viên người Lao động yên tâm gắn bó lâu dài với Công ty;

 Căn cứ vào chiến lược marketing Mix cho dịch vụ của mình, DMC-WS đã xác

định rõ các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và những tiêu chuẩn này đã được công

bố cho khách hàng, cho thị trường biết. Đó là các tiêu chuẩn về thời gian toàn

trình, mức độ tin cậy của dịch vụ, mức độ chính xác, mức độ an toàn của dịch vụ

cộng với tinh thần, thái độ của nhân viên tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Để tìm ra các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty, ta có thể nghiên

cứu thông qua mô hình RATER về 5 thành phần của chất lượng dịch vụ, đó là:

 Reliability (độ tin cậy): thể hiện qua khả năng thực hiện việc cung cấp dịch

vụ Tại DMC-WS phù hợp đúng như cam kết dung dịch khoan DMC-WS

với khách hàng về thời gian cam kết, điều khoản đền bù cam kết nếu có lỗi

phát sinh từ DMC-WS; về các tiện ích miễn phí khách hàng được sử dụng.

 Assurance (tính đảm bảo): thể hiện qua trình độ chuyên môn và phong cách

phục vụ của nhân viên lịch sự, chu đáo, có hiểu biết về công nghệ, hiểu biết

về kinh doanh và hiểu biết về nhu cầu cũng như đòi hỏi của khách hàng về

dịch vụ dung dịch khoan nói chung và dịch vụ Tại DMC-WS nói riêng;

 Tangibles (phương tiện hữu hình): thể hiện qua những gì mà DMC-WS đã

đầu tư, đưa vào sử dụng có hiệu quả, như: cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện

đại cũng như những bằng chứng về thành tích dung dịch khoan DMC-WS.

Đó là những minh chứng cho sự cam kết đem đến dịch vụ Tại DMC-WS

chất lượng cao, mang tính khác biệt dung dịch khoan DMC-WS đem đến

cho khách hàng;

 Empathy (sự đồng cảm): thể hiện sự quan tâm, thấu hiểu khách hàng.

DMC-WS đã luôn đặt địa vị của mình vào vị trí của khách hàng, cùng phối

hợp với khách hàng giải quyết những khó khăn, vướng mắc trong quá trình

cung cấp dịch vụ;

 Responsiveness (khả năng đáp ứng): thể hiện qua sự mong muốn và thể

hiện sự sẵn sàng cho việc cung cấp dịch vụ đến khách hàng.

 Quản lý nhu cầu và xây dựng và sử dụng các phương pháp tổng hợp số liệu thống

kê để dự báo nhu cầu của khách hàng, của thị trường, thông qua các kênh liên lạc

trực tiếp, gián tiếp nắm bắt được kế hoạch, nhu cầu sử dụng dịch vụ dung dịch

khoan của khách hàng mục tiêu, giúp cho DMC-WS có những sự chuẩn bị, bố trí

hợp lý các nguồn lực đáp ứng nhu cầu của thị trường trong tương lai.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Xây dựng phương pháp làm việc khoa học, chuyên nghiệp, đảm bảo cung cấp dịch

vụ 24/24h.

 Từng bước xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng cung cấp dịch vụ dung dịch khoan ra

nước ngoài; trước mắt theo các dự án của PVEP Oversea/PVN.

Để có thể phát xây dựng, phát triển mảng dịch vụ dung dịch khoan & hóa phẩm dung dịch

khoan trong nước mang thương hiệu Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam một cách

nhanh nhất trong bối cảnh vẫn còn Công ty MI VN. DMC-WS vẫn cần sự quan tâm, ủng

hộ của DMC, PVN và các đơn vị trong ngành như VSP, PVEP, các JOC... để tiếp tục tin

tưởng chỉ định thầu cho DMC-WS.

Hỗ trợ kinh phí để DMC-WS có thể nghiên cứu, thử nghiêm thành công các hệ dung dịch

mới với các hóa phẩm tương ứng đáp ứng mọi điều kiện địa chất và mức độ phức tạp

khoan . Hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện để DMC-WS xây dựng thành công cơ sở hạ tầng,

thiết bị, phần mềm ... nhằm củng cố và nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của mình.

3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DUNG

DỊCH KHOAN DMC-WS

3.2.1. Đầu tƣ nghiên cứu khoa học, trang thiết bị cơ sở vật chất, đẩy mạnh

việc hợp tác nghiên cứu với các Viện nghiên cứu

3.2.1.1. Lý do đề xuất

Các hóa chất dung dịch khoan trong nước hiện chủ yếu do MI cung cấp. Các hóa phẩm do

DMC-WS nghiên cứu và hợp tác nghiên cứu còn đang trong giai đoạn thử nghiệm công

nghiệp, phối hợp kiểm tra tính năng một số hóa phẩm thay thế trong nước vào hệ dung

dịch của MI dựa vào sự ủng hộ của khách hàng. Việc đưa các hóa phẩm dung dịch khoan

DMC-WS vào sử dụng cần phải có thời gian vì công ty chưa có hệ dung dịch riêng. Các

hóa phẩm thay thế dung dịch khoan DMC-WS muốn đưa vào trong hệ dung dịch bản

quyền của MI cần phải có thời gian chứng minh bằng các đánh giá chuyên sâu cũng như

thử nghiệm công nghiệp ngoài giàn và phải được sự đồng ý của khách hàng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

3.2.1.2. Mục tiêu

Tiếp tục hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước trong nghiên cứu/thử nghiệm nhằm

thay thế các loại hóa chất để làm chủ hệ DDK và giảm giá thành. Tiến tới xây dựng hệ

dung dịch riêng mang thương hiệu DMC. Đây là hướng phát triển của công ty DMC-WS,

tiến tới làm chủ công nghệ, thực hiện trọn gói dịch vụ dung dịch khoan để đảm bảo chất

lượng, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của DMC-WS.

3.2.1.3. Căn cứ cơ sở

Chủ trương phát triển của công ty trong thời gian tới là “ Tiếp tục xây dựng hệ thống quản

lý PTN (phòng thí nghiệm) theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005; Khắc phục các điểm

khuyến nghị, các điểm đề nghị cải tiến theo phiếu yêu cầu nội bộ của Ban KT&ATMT

sau đợt đánh giá tái chứng nhận HTQL tích hợp ISO-OHSAS của QMS tại các đơn vị

trong toàn Tổng công ty từ ngày 13-15/5/2013”.

Các hóa phẩm thay thế của DMC-WS đều là kết quả hợp tác nghiên cứu và sản xuất với

các Viện, đơn vị nghiên cứu trong, ngoài ngành và các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực

này. Các hóa phẩm DMC-WS hợp tác nghiên cứu đang trong quá trình thử nghiệm công

nghiệp tại VSP, PVEP POC, CONSON JOC, LAMSON JOC, …

Quá trình thử nghiệm công nghiệp để khẳng định hóa phẩm có phù hợp với điều kiện địa

chất, điều kiện khoan hay không còn là một vấn đề khó bởi lẽ: sự tương thích của hệ dung

dịch có các hóa phẩm này cũng như sự ổn định của hệ dung dịch trong điều kiện nhiệt độ

và áp suất cao thực tế của giếng khoan đối với mỗi giếng khoan sẽ ảnh hưởng trực tiếp

đến kết quả khoan, đặc biệt đối với các giếng thăm dò, thẩm lượng. Chi phí bình quân cho

dịch vụ dung dịch khoan thường rất nhỏ 2-3%, trong khi đó nếu rủi do xảy ra trong quá

trình thi công khoan thì hậu quả sẽ rất lớn, thậm chí mất đi 40 đến 50 triệu USD.

DMC-WS muốn tham gia thị trường này cần phải xây dựng được: Hệ dung dịch riêng và

hóa phẩm đi kèm; hệ thống cung ứng (base, Silos, kho bãi…), vật tư, thiết bị và đội ngũ

điều hành chuyên nghiệp cao… Tất cả các yêu cầu này DMC-WS còn thiếu hoặc hạn

chế.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

3.1.2.4. Nội dung thực hiện giải pháp

a. Đẩy mạnh việc hợp tác nghiên cứu với các Viện và Tổng công ty, Tập đoàn

Để có thể chủ động cung cấp sản phẩm và dịch vụ dung dịch khoan trọn gói, góp phần

nâng cao lợi nhuận và khả năng tự chủ trong cung cấp dịch vụ, khẳng định thương hiệu

của DMC, cần tiến hành đồng thời các giải pháp; trong đó ưu tiên yếu tố đầu tư nghiên

cứu khoa học, hợp tác với các viện nghiên cứu và tranh thủ sự ủng hộ của Công ty mẹ để

đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật, kỹ sư điều hành, kỹ sư dự án, kỹ sư dung

dịch khoan, thương mại hợp đồng, đội ngũ logistics…

Hiện nay, DMC-WS đang tiến hành liên kết với các đơn vị khác để hoàn thiện sản phẩm

dung dịch khoan của mình. Các hóa phẩm thay thế dung dịch khoan DMC-WS đều là kết

quả hợp tác nghiên cứu và sản xuất với các Viện, đơn vị nghiên cứu trong, ngoài ngành và

các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực này. Các hóa phẩm DMC-WS hợp tác nghiên cứu

đang trong quá trình thử nghiệm công nghiệp tại VSP, PVEP, POC.

Hiện nay DMC-WS đang sử dụng các hệ dung dịch khoan gốc dầu, gốc nước của MI

Swaco (Hoa Kỳ) và các hóa chất bản quyền đi kèm. Được sự ủng hộ và hỗ trợ của Tập

đoàn và Tổng Công ty qua việc đầu tư tiền để nghiên cứu đề tài hệ dung dịch khoan phù

hợp điều kiện địa chất khác nhau tại Việt Nam, DMC-WS đã và đang tiếp tục nghiên cứu

thay thế hóa phẩm của MI Swaco (dự kiến từ nay đến đến năm 2015). DMC-WS đã và

đang phối hợp với Trung tâm nghiên cứu ứng dụng & Dịch vụ kỹ thuật (DMC-RT),

Vietsovpetro (VSP) nghiên cứu giai đoạn một các hệ dung dịch khoan gốc nước, dung

dịch hoàn thiện giếng cho tất cả các phân đoạn khoan tại các vùng địa chất khác nhau tại

Việt Nam. Hiện đang khẩn trương hoàn thiện và dự kiến đưa ra báo cáo giai đoạn 1 vào

tháng 11/2012.

Hỗ trợ nghiên cứu: MI Swaco, tuy nhiên để MI Swaco giúp đỡ công ty nghiên cứu hệ

dung dịch và hóa chất riêng của DMC là một việc cực kỳ khó khăn. Vì vậy cần phải có

hợp tác nghiên cứu với các Công ty khác (Well Tech- Messina, Scomi…).

Để có thể ứng dụng các hệ dung dịch khoan gốc nước đã nghiên cứu được cần có thời

gian thử nghiệm và đối tượng có thể dễ dàng để thử nghiệm nhất sẽ là VSP. Dự kiến đưa

ra thử nghiệm hệ dung dịch gốc nước mới của DMC tại VSP vào năm 2013. Từ năm 2014

sẽ giới thiệu ra các nhà thầu Dầu khí khác.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Đối với hệ dung dịch khoan gốc dầu: Do đặc thù các hệ dung dịch khoan gốc dầu được sử

dụng ít hơn các hệ gốc nước với lý do môi trường, DMC-WS dự kiến sẽ tiếp tục nghiên

cứu hệ dung dịch khoan gốc dầu vào cuối năm 2013 đầu năm 2014 khi đã hoàn toàn làm

chủ được hệ dung dịch khoan gốc nước. Kinh phí nghiên cứu dự định sẽ xin từ Tập đoàn.

Trong giai đoạn hiện nay, DMC-WS vẫn còn đang có sự ủng hộ và hậu thuẫn lớn từ phía

MI, tác giả đề xuất giải pháp hợp tác xây dựng hệ dung dịch của DMC, hóa phẩm dung

dịch, phần mềm báo cáo, thiết kế dung dịch… với Viện Công nghệ khoan, VSP, Viện

Dầu khí, MI Swaco, và các đơn vị cung cấp dung dịch khoan nước ngoài khác để có thể

xây dựng hệ sản phẩm dung dịch khoan và các chế phẩm riêng của công ty. DMC-WS

chủ yếu tập trung nghiên cứu về các sản phẩm và dịch vụ sau:

- Cung cấp dịch vụ xử lý chất rắn(centrifuges, filtration, cutting dryers… )

- Dịch vụ stimulation (kích thích vỉa): bao gồm nứt vỉa thủy lực (Fracture), Xử lý

acide, xử lý ni tơ.....

- Dịch vụ cementing...

- Cung cấp hóa phẩm dung dịch khoan cho các công ty dung dịch khoan khác hoặc

các nhà thầu dầu khí.

b. Đầu tư mua sắm các phòng thí nghiệm, căn cứ cung ứng hóa phẩm, vật tư thiết

bị:

DMC-WS hiện đang chú trọng xây dựng phòng thí nghiệm nhằm đáp ứng yêu cầu đánh

giá hóa phẩm dung dịch khoan, đánh giá dung dịch gửi về từ giàn… từ đó đề xuất phương

án tối ưu hóa dung dịch đang sử dụng ngoài giàn và phân tích lý do xảy ra sự cố nếu có.

o Thiết bị xử lý chất rắn: Do đặc thù cung cấp dịch vụ dung dịch khoan là phải có

các thiết bị tách lọc chất rắn đi kèm như máy li tâm (Centrifuges), máy lọc muối

(Filtration Unit), hệ thống làm sạch mùn khoan (Cutting Dryers)…. Việc đầu tư

các thiết bị này cũng cần được xem xét.

o Thiết bị phân tích: Để đáp ứng cung cấp dịch vụ dung dịch khoan thì điều kiện

tiên quyết là phải có thiết bị phân tích, đánh giá dung dịch ngoài giàn. Bên cạnh đó

cũng phải có các thiết bị trang bị trong phòng thí nghiệm để hỗ trợ nghiên cứu

hoặc đánh giá khi xảy ra sự cố ngoài giàn. Hiện nay DMC-WS đã được trang bị tối

thiểu để cung cấp cho cả ngoài giàn và phòng thí nghiệm trong bờ. Giai đoạn

2012-2016 chỉ phải mua bổ sung các thiết bị phục vụ nghiên cứu chuyên sâu hệ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

dung dịch gốc nước và gốc dầu trong phòng thí nghiệm hoặc mua bổ sung cho các

thiết bị hỏng hóc, không còn sử dụng được, các spare parts..vv.

o Hệ thống bồn, bể chứa

Triển khai cung cấp dịch vụ dung dịch khoan đòi hỏi phải có hệ thống bơm cắt vật liệu rời

(Barite, Bentonite, Xi măng…); hệ thống trộn muối, trộn dầu để đưa ra giàn đảm bảo tiến

độ của công tác thi công khoan. DMC-WS hiện đang thuê hệ thống này của MI VN và

thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về tiến độ cung cấp do công ty phải nhường cho

dịch vụ của MI trước. Mặt khác, ngay cả khi DMC-WS đàm phán với khách hàng để

được chỉ định thầu, lý do không có hệ thống Base-Silo cũng là vấn đề quan ngại hàng đầu

bởi quan điểm của khách hàng là khả năng đáp ứng dịch vụ phải đặt lên hàng đầu. Nếu

DMC-WS đi thuê dịch vụ bơm cắt hóa phẩm của MI VN thì việc đáp ứng sẽ không thể

đảm bảo, dẫn tới kéo dài thời gian thi công khoan và tăng chi phí giếng khoan.

DMC-WS đã nghiên cứu và giữ quan điểm đầu tư đối với “Dự án đầu tư: Xây dựng, cung

cấp, lắp đặt hệ thống bồn bể chứa, hệ thống bơm cắt và kho bãi” tại Xí nghiệp cảng dịch

vụ VSP như đã trình Tổng công ty DMC xem xét.

Việc xây dựng hệ thống base-silo là nhu cầu bức thiết, ngoài hiệu quả kinh tế do nó mang

lại thì đây cũng là một trong những điều kiện không thể thiếu đối với một công ty cung

cấp dịch vụ dung dịch khoan.

c. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống kho bãi

Để đáp ứng vật tư, hàng hóa được cung cấp ra giàn trong thời gian nhanh nhất theo yêu

cầu của khách hàng cũng như việc bơm cắt, phối trộn không bị gián đoạn thì cần có hệ

thống kho bãi chứa hàng cũng như khu vực tập kết tại cảng. Ngay khi dự án hệ thống base-silo (tại cảng VSP) được phê duyệt, DMC-WS cũng sẽ có khoảng 1000m2 kho kín nằm ngay cạnh hệ thống bồn, bể chứa nhằm đáp ứng yêu cầu này.

Kế hoạch cụ thể:

+ Sử dụng kho bãi của Tổng Công ty DMC tại Cái Mép.

+ Thuê kho bãi của VSP

d. Phần mềm xây dựng hệ dung dịch và phần mềm viết báo cáo dung dịch cho kỹ

sư ngoài giàn

Đối với kỹ sư dung dịch khoan ngoài giàn và kỹ sư điều hành trong bờ, phần mềm tính

toán, viết báo cáo có vai trò rất hữu ích trong việc hỗ trợ tính toán các thông số kỹ thuật, 82

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

xây dựng chương trình dung dịch khoan, đánh giá thực trạng dung dịch, điều kiện thủy

lực và viết báo cáo gửi về bờ một cách nhanh nhất … Hiện tại DMC-WS đang sử dụng

phần mềm viết báo cáo bản quyền của MI. Để nâng cao tính chủ động trong cung cấp

dịch vụ, DMC-WS đang hợp tác viết phần mềm chuyên dụng riêng biệt dành cho kỹ sư

của DMC.

e. Dự kiến chi phí và đầu tư của DMC-WS từ 2013-2020

Bảng 3.1 Dự kiến chi phí và đầu tƣ thiết bị của DMC-WS từ 2013-202020 ĐVT: Triệu đồng

Dự kiến đầu tƣ thiết bị Dự Đơn vị thực giai đoạn 2013-2020 STT Diễn giải kiến hiện chi phí 2013-2015 2015-2020

1. Thiết bị thí nghiệm

Đầu tư 01 Đấu thầu: Thuê centrifuges centrifuges đặt đơn vị trúng 7,000 1.1 Centrifuges làm dịch vụ tại Base thầu

Mua bổ sung, Mua bổ sung,

thay thế hàng thay thế hàng Đấu thầu: Thiết bị thí

năm để đáp ứng năm để đáp ứng đơn vị trúng 1.2 nghiệm 15,000 yêu cầu của công yêu cầu của công thầu DDK

tác thí nghiệm tác thí nghiệm

2. Hệ dung dịch khoan

Tiếp tục nghiên - Ứng dụng hệ * Đơn vị

cứu, nâng tỷ lệ dung dịch riêng phối hợp:

thay thế hóa chất cho các hợp đồng - Viện CN 10,000 của MI, đến năm cung cấp dịch vụ khoan

2015 có thể thay dung dịch khoan -Vietsovpetro

thế 100% hóa - Triển khai - MI Swaco

20 Nguồn: Tài liệu phát triển dung dịch khoan của DMC-WS 83

chất MI, đồng nghiên cứu hệ - Các nhà

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Dự kiến đầu tƣ thiết bị Đơn vị thực Dự STT Diễn giải giai đoạn 2013-2020 hiện kiến

chi phí nghĩa DMC-WS dung dịch khoan thầu dầu khí

có hệ dung dịch gốc dầu

riêng

3. Hệ thống bồn, bể chứa, bơm cắt, kho bãi, nhà xƣởng

Nghiên cứu đầu

tư, xây dựng, Có nhà xưởng,

chế tạo hệ thống kho bãi đầy đủ để

bồn bể, sillo, hệ đáp ứng yêu cầu Các nhà thầu

thống nhà xưởng của hoạt động xây dựng, 45,000

sản xuất hóa chất cung cấp DV chế tạo

cho dung dịch DDK và Hóa

khoan và hóa chất

chất khai thác

4. Phần mềm xây dựng hệ dung dịch và phần mềm viết báo cáo dung dịch cho

kỹ sƣ ngoài giàn

Thực hiện tích Gặp gỡ các nhà hợp phần mềm thầu, xây dựng vào hệ thống Công ty phần phần mềm báo quản lý chất mềm 1,500 cáo dung dịch lượng của DMC- khoan ngoài giàn WS

Dự kiến chi phí thực hiện giai đoạn 2013-2020 78,500

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

3.2.2. Giải pháp về đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực

3.2.2.1. Lý do đề xuất

Đội ngũ chuyên gia/ kỹ sư và các trang thiết bị nghiên cứu hiện có của DMC- WS tuy đã

phát triển vượt bậc cả về lượng và chất nhưng vẫn còn hạn chế do mới thành lập và chưa

được đào tạo đầy đủ. Hiện đội ngũ kỹ sư 2 dung dịch khoan của DMC-WS đã đáp ứng

được nhu cầu của khách hàng; Đội ngũ kỹ sư 1 còn mỏng (bao gồm cả kỹ sư I người Việt

và kỹ sư I người nước ngoài), dự kiến đến hết năm 2015 mới có thể phát triển đủ đội ngũ

kỹ sư I là người Việt Nam do yêu cầu về kinh nghiệm và thời gian.

Đội ngũ chuyên viên thương mại/Logistic/văn phòng còn mỏng và hạn chế. DMC-WS

đang tích cực đào tạo để phát triển đội ngũ này.

Đã chủ động được tương đối các mảng công việc khi thực hiện với các giếng đơn giản.

Đối với các giếng khoan qua các vùng địa chất khó, trong điều kiện áp suất cao nhiệt độ

cao vẫn nhờ sự hỗ trợ kỹ thuật của MI Swaco. DMC-WS còn chưa có đội ngũ chuyên gia

hỗ trợ kỹ thuật riêng (Technical support) để ứng phó và hỗ trợ cho các dự án công trình

khoan khi có sự cố xảy ra.

3.2.2.2. Mục tiêu

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo sự chuyên nghiệp, cũng như Tiến tới xây

dựng đội ngũ cán bộ nhân viên giói, có năng lực và trình độ chuyên môn cao, đáp ứng

được yêu cầu của công việc và định hướng phát triển của công ty DMC-WS trong tương

lai và phục vụ tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, thị trường. Từ đó, nâng cao hiệu suất

và năng suất lao động của CBCNV công ty.

3.2.2.3. Căn cứ cơ sở

Các hóa phẩm thay thế của DMC-WS đều là kết quả hợp tác nghiên cứu và sản xuất với

các Viện, đơn vị nghiên cứu trong, ngoài ngành và các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực

này. Các hóa phẩm DMC-WS hợp tác nghiên cứu đang trong quá trình thử nghiệm công

nghiệp tại VSP, PVEP POC. Đội ngũ kỹ sư tại công ty còn thiếu và ít kinh nghiệm, chưa

đáp ứng được nhu cầu công việc, và cần có sự đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ hơn

nữa.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Công ty DMC-WS đang có sự hỗ trợ từ các công ty khác như MI, Tập đoàn Dầu khí Viet

Nam, Công ty cần tận dụng các sự hỗ trợ đó để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hơn

nữa, tránh bị phụ thuộc MI Việt Nam như hiện nay.

3.2.2.4. Nội dung thực hiện giải pháp

Hiện đội ngũ kỹ sư 2 dung dịch khoan của DMC-WS đã đáp ứng được nhu cầu của khách

hàng; dự kiến đến hết năm 2015 mới có thể phát triển đủ đội ngũ kỹ sư I là người Việt

Nam do yêu cầu về kinh nghiệm và thời gian. Từ thực tiễn tình hình trên, tác giả đề xuất

các giải pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại DMC-WS như sau:

a. Đa dạng hóa nguồn ứng viên trong công tác tuyển dụng

- Để tăng khả năng thu hút ứng viên của Công ty, Công ty cần thông báo tuyển dụng

rộng rãi hơn trên các phương tiện đại chúng bên ngoài doanh nghiệp như: trên

trang web tìm việc làm, các trung tâm xúc tiến việc làm, qua các công ty tuyển dụng

chuyên nghiệp nhằm tìm được các ứng viên có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp, đáp

ứng được yêu cầu công việc.

- Công ty có thể tuyển các sinh viên có chất lượng thông qua các trung

tâm việc làm của các trường, nhà trường sẽ giới thiệu cho công ty các sinh

viên xuất sắc của trường giúp đào tạo uy tín và chất lượng cho cả nhà trường và công

ty. Tham gia vào các hội chợ việc làm tổ chức hàng năm, để tiết kiệm chi phí có

thể chỉ tập trung vào hội chợ việc làm diễn ra vào tháng 7 đến tháng 9 đó là thời

điểm sinh viên vừa mới ra trường, số lượng tham gia tuyển dụng rất lớn và có nhiều

tiềm năng.

- Công ty liên kết với nhiều trường đại học, tập trung vào các

trường đại học như Bách Khoa, Đại học Khoa học tự nhiên, Đại học Quốc Gia, Đại

học Mỏ địa chất, v.v.. Hiệu quả mang lại từ phương pháp này đó là quảng bá hình

ảnh của công ty và tạo thêm thông tin tuyển dụng tới số lượng rất lớn sinh viên, đặc

biệt tập trung được sinh viên đúng chuyên ngành.

Với việc đa dạng nguồn ứng viên tuyển dụng, tác giả muốn nhắm tới mục đích hoàn thiện

công tác thu hút nguồn nhân lực của Công ty hoàn thiện hơn, tăng cường khả năng thu hút

những ứng viên có phẩm chất tốt, am hiểu công việc. Thu hút nguồn nhân tài đầy tiềm năng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

ở bên ngoài. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng được các nhân viên có chất lượng, tạo động lực

phát triển cho công ty. Thông qua đó, đổi mới chất lượng nhân viên công ty và xây dựng

được thương hiệu trên thị trường tuyển dụng.

b. Đổi mới công tác đào tạo nhân viên, cử các CBNV đi học tập theo các chương

trình liên kết, hợp tác dung dịch khoan DMC-WS

Hiện nay, DMC-WS đã xây dựng được tiêu chuẩn cho hệ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật của công

ty. Tiêu chuẩn này được áp dụng cho tất cả những cán bộ kỹ thuật của công ty và yêu cầu

các cán bộ kỹ thuật của công ty phải đáp ứng được yêu cầu trên. Đồng thời công ty cũng

có những chính sách và chế độ phù hợp để khuyến khích và tạo điều kiện cho các cán bộ

kỹ thuật học tập và nâng cao trình độ tay nghề.

 Đối với kỹ sư dung dịch khoan:

Hiện tại DMC-WS đã có 15 kỹ sư 2 dung dịch khoan, và đã có 01 kỹ sư 1 (ngoài ra kỹ sư

1 đang phải thuê qua MI VN hoặc thuê trực tiếp ở bên ngoài).

o Đối với kỹ sƣ 2, yêu cầu cơ bản là trình độ ngoại ngữ phải đáp ứng với công việc

giao tiếp, viết báo cáo... ngoài giàn khoan; phải học qua lớp học cơ bản về dung

dịch khoan (Basic Mud School) và phải có thời gian thực tập thực tế ngoài giàn tối

thiểu 02 tháng. Background phải là kỹ sư hóa, khoan khai thác hoặc kỹ sư địa chất

dầu khí.

- Các khóa học bắt buộc với kỹ sư 2:

+ Tiếng Anh: Fluently

+ Basic Mud School

- Cơ sở đào tạo: Tại các cơ sở đào tạo của MI Swaco (Thái Lan, Mỹ…)

- Kinh phí: Tập đoàn hỗ trợ hoặc kinh phí đào tạo chung của TCT DMC

o Kỹ sƣ 1:

Background phải là kỹ sư hóa, khoan khai thác hoặc kỹ sư địa chất dầu khí. Để đào tạo kỹ

sư 1 thì yêu cầu kinh nghiệm đi giàn tối thiểu là 04 năm. Căn cứ vào năng lực và kinh

nghiệm thực tiễn thì năm 2012 - 2014 DMC-WS có thể đào tạo mỗi năm 01 kỹ sư 1 người

Việt Nam; từ năm 2015-2016 mỗi năm có thể đào tạo 02 kỹ sư 1 người Việt Nam. Tính

đến thời điểm 2016 công ty sẽ đào tạo đội ngũ kỹ sư 1 là 07 người. Cần đào tạo bổ sung

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

10 kỹ sư 2 nữa để đáp ứng cung cấp đủ cho các giàn khoan và bù vào số lượng kỹ sư 2 đã

chuyển sang kỹ sư 1 và kỹ sư điều hành theo định hướng phát triển của DMC-WS.

- Các khóa học bắt buộc với kỹ sư 1:

+ Basic Mud School

+ Advanced Mud School

+ HTHP Controled

+ Deep Water Course

+ Tiếng Anh: perfectly

- Cơ sở đào tạo: Tại các cơ sở đào tạo của MI Swaco (Thái Lan, Mỹ…)

- Kinh phí: Tập đoàn hỗ trợ hoặc kinh phí đào tạo chung của TCT DMC

 Kỹ sư xử lý chất rắn:

Hiện có 01 kỹ sư xử lý chất rắn khoan (kỹ sư vận hành centrifuge, filtration unit, cutting

dryer ngoài giàn). Kế hoạch đến năm 2015 DMC-WS có 04 kỹ sư xử lý chất rắn là đáp

ứng yêu cầu cung cấp cho khách hàng. Giai đoạn đến năm 2014 công ty chỉ cần 02 kỹ sư

xử lý chất rắn, đến 2015 cần thêm 02 kỹ sư loại này nữa.

- Kỹ sư sử lý chất rắn ngoài kiến thức tiếng Anh rất tốt đảm bảo đáp ứng công việc,

cần trang bị những kiến thức tối thiểu sau:

+ SCE training

+ H2S Training

+ Solid Control Level 1

+ Mud Relationship/Solids

- Cơ sở đào tạo: Tại các cơ sở đào tạo của nhà sản xuất Centrifuges (theo Hợp đồng

nhập Centrifuges) hoặc MI Swaco (Singapore, Mỹ…)

- Kinh phí: Từ kinh phí dự án nhập Centrifuges; Kinh phí Tập đoàn hỗ trợ hoặc kinh

phí đào tạo chung của TCT DMC

 Kỹ sư điều hành (Operation Engineers):

Thông thường kỹ sư điều hành thường được lựa chọn lựa từ các kỹ sư 1 có ít nhất 5 năm

kinh nghiệm trở lên và trực tiếp tham gia điều hành cung cấp dịch vụ dung dịch khoan

cũng như hỗ trợ kỹ thuật, điều phối kỹ sư đi giàn, hóa chất, vật tư khi cần thiết. Hiện nay

DMC-WS chưa có kỹ sư điều hành mà phải thuê lại của MI VN hoặc thuê trực tiếp từ bên

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

ngoài. Để giảm thiểu chi phí thuê kỹ sư điều hành, hiện nay trong số 15 kỹ sư dung dịch

hiện có của DMC-WS, đã chọn ra 03 kỹ sư luân phiên nhau tham gia họp điều hành cho

các giàn mà DMC-WS có hợp đồng và sẵn sàng đi giàn khi cần thiết. Tuy nhiên đây chỉ là

giải pháp tình thế vì các kỹ sư này còn chưa thể đáp ứng được yêu cầu của kỹ sư điều

hành một cách chuyên nghiệp do thiếu kinh nghiệm và còn chưa được trang bị các kiến

thức cần thiết. Vì thế trong thời gian tới công ty phải thuê kỹ sư diều hành người nước

ngoài.Số lượng và thời gian thuê phụ thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng chi trả của

DMC và DMC-WS.

Trong giai đoạn 2012-2016 công ty cũng cần khoảng tối đa 04 kỹ sư dự án kiêm điều

hành cung cấp dịch vụ khoan. Liên tục trong khoảng thời gian này công ty sẽ tranh thủ

trang bị các kỹ năng cần thiết để đảm bảo các kỹ sư điều hành có thể điều hành tốt các

hoạt động cung cấp dịch vụ dung dịch khoan cho khách hàng. Ngoài kỹ năng giao tiếp và

năng lực ứng phó nhanh với các tình huống, các kỹ sư điều hành cần trang bị những kiến

thức sau:

+ Tiếng Anh: Perfectly

+ Basic Mud School

+ Advanced Mud School

+ Project Engineering Plan

+ HTHP Controled

+ Deep Water Course

+ IFE Basic Concepts

+ IFE Rig Evaluation

+ IFE Completion & Workover Fluids

+ IFE/DWM Basic Equipment

- Cơ sở đào tạo: Tại các cơ sở đào tạo của MI Swaco (Thái Lan, Mỹ…)

- Kinh phí: Tập đoàn hỗ trợ hoặc kinh phí đào tạo chung của TCT DMC

 Cố vấn kỹ thuật/Back-up Specilist: Trong vòng 10 năm tới DMC-WS không có vị

trí này mà phải hoàn toàn đi thuê bên ngoài.

o Dự kiến chi phí và đầu tư của DMC-WS từ 2013-2020

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 3.2 Dự kiến chi phí đào tạo của DMC-WS từ 2013-202021

ĐVT: Triệu đồng

Dự kiến đầu tƣ giai đoạn 2013- 2020 STT Diễn giải Yêu cầu Dự kiến chi phí 2013-2015

1 600 Kỹ sƣ DDK 1 Cần tạo đào Advanced Mud School cho từng KSDD Mỗi năm đào tạo thêm được 01 KS DDK người Việt Nam là CBNV của DMC-WS 2015-2020 Mỗi năm đào tạo thêm được 02 KS DDK người Việt Nam là CBNV của DMC-WS. Đến năm 2020 có ít nhất 12 KS 1 DDK.

đào

2 160 Kỹ sƣ DDK 2 Duy trì số lượng 14 đến 15 KS 2 DDK Duy trì số lượng từ 16 KS2 DDK trở lên tạo Cần Mud Basic School cho số KSDD bổ sung hàng năm

300 3 Kỹ sƣ điều hành

Kỹ sư điều hành phát triển từ KS DDK 1 là CBNV của DMC-WS có kinh nghiệm KS 1 ít nhất 5 năm Chưa có, vẫn sử thời tạm dụng đội ngũ KSDD hiện có và thuê Kỹ sư điều hành người nước ngoài Có ít nhất 02 CBNV là người Việt Nam của DMC-WS là kỹ sư điều hành chuyên nghiệp, không phải thuê kỹ sư nước ngoài

4 540 Duy trì tối thiểu 04 kỹ sư xử lý chất rắn Kỹ sƣ hỗ trợ kỹ thuật Bổ sung để duy trì số lượng 04 kỹ sư xử lý chất rắn tạo Đào workshop tại nước ngoài cho số kỹ sư xử lý chất rắn tuyển dụng hàng năm

21 Nguồn: Tài liệu nội bộ của DMC-WS

Dự kiến chi phí đào tạo giai đoạn 2013-2020 1,600

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

3.2.3. Giải pháp nâng cao hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS

3.2.3.1 Xây dựng Webiste dung dịch khoan DMC-WS chuyên nghiệp, hiệu quả

a. Lý do đề xuất:

Trang web dung dịch khoan DMC-WS chưa được quan tâm. Khách hàng truy cập không

có được thông tin mới cập nhật. Đây là một điểm yếu về các yếu tố hữu hình mà khách

hàng đánh giá thấp về dịch vụ và hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS.

b. Mục tiêu:

- Sử dụng các nguồn lực sẵn có để xây dựng webiste DMC-WS trên mạng Internet,

nhằm quảng bá hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS và các dịch vụ mà DMC-WS

cung cấp.

- Cập nhật thông tin về sản phẩm và dịch vụ qua trang web dung dịch khoan DMC-WS

để khách hàng chủ động tìm kiếm thông tin.

- Tạo thêm một kênh giao tiếp giữa DMC-WS với khách hàng trong việc đóng góp ý

kiến với DMC-WS, khiếu nại dịch vụ…

- Tạo kênh bán hàng, cung cấp dịch vụ trực tuyến.

c. Căn cứ cơ sở

 Website dung dịch khoan DMC-WS đã đăng ký tên miền với các địa chỉ DMC-

WS.com. Hiện nay việc cập nhật, sửa lỗi và hoàn thiện trang Web sử dụng qua 2

cách:

 Cập nhật các thông tin động: các bản tin, thông tin khuyến mãi, giá cả thị trường...

đều cập nhật từ ngoài Internet thông qua công cụ cập nhật.

 Cập nhật các thông tin tĩnh: sửa lỗi, thay đổi các thông tin trong trang, thông tin

dịch vụ, thông tin về DMC-WS và các quảng cáo được soạn thảo bên ngoài....và

cập nhật thủ công.

 Ban hành qui định tạm thời về cập nhật tin bài trên mạng Internet: các phòng quản

lý theo chức năng nhiệm vụ có trách nhiệm biên tập thông tin và cập nhật; Ban

biên tập có trách nhiệm kiểm duyệt thông tin trước khi tin bài có hiệu lực trên

mạng Internet

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Các vấn đề tồn tại của trang web hiện nay

- Giao diện trang web không mang tính đặc thù cho các dịch vụ dung dịch khoan dung

dịch khoan DMC-WS. Vẫn mang nặng tính kỹ thuật, do các kỹ sư tin học thiết kế mà

chưa tính đến tính thẩm mỹ, hấp dẫn người truy cập.

- Việc tích hợp các ứng dụng mới vào website chỉ dưới dạng các ứng dụng đơn lẻ do

chưa sử dụng được công nghệ Portal. Các ứng dụng phục vụ cho kinh doanh dịch vụ

dung dịch khoan không thực hiện được trên mạng Internet.

d. Nội dung giải pháp

 Xây dựng trang web mới cho công ty DMC-WS

- Địa chỉ truy cập từ mạng Internet: sử dụng 04 tên miền, đó là DMC-WS.com.vn;

DMC-WS.com; DMC-WS.vn; DMC-WS.net để quảng bá trang web DMC-WS mới

- Tích hợp thông tin trang web, địa chỉ trang web với các công cụ tìm kiếm trên mạng

như yahoo; google; trang chủ của tập đoàn Petrolimex Việt Nam tại địa chỉ

Petrolimex.com.vn;

Nội dung thông tin trang web DMC-WS được phân cấp như sau:

- Thông tin tĩnh:

 Giới thiệu về DMC-WS bao gồm:

o Cơ cấu tổ chức dung dịch khoan DMC-WS;

o Ngành nghề kinh doanh;

o Thông tin về DMC-WS: Trụ sở chính, các dịch vụ cung cấp, số điện thoại...);

o Lịch sử truyền thống; các thành tích đạt được;…

 Sản phẩm, dịch vụ:

o Tên các loại sản phẩm và dịch vụ dung dịch khoan mà công ty cung cấp;

o Các thông tin chi tiết để hướng dẫn khách hàng hàng sản phẩm hoặc dịch vụ;

o Bảng cước, chỉ tiêu của từng dịch vụ;

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

o Danh mục hotline, địa chỉ mail tiếp nhận việc đặt hàng sản phẩm hoặc dịch vụ

dung dịch khoan;

 Quảng cáo, thông tin nóng

o Quảng cáo, giới thiệu dịch vụ, thông tin mới về dịch vụ dung dịch khoan DMC-

WS;

o Quảng cáo của các doanh nghiệp khác trên website DMC-WS;

o Giá vàng, ngoại tê, thông tin thời tiết….

 Yêu cầu về giao diện, chức năng

o Đảm bảo sự thân thiện đối với khách hàng, dễ sử dụng, đặc biệt là các thông tin

cần thiết cho khách hàng.

o Phản ánh đầy đủ các chuyên mục theo nội dung yêu cầu.

o Màu sắc có cường độ vừa phải, mang tính đặc trưng của dầu khí, màu xanh

nước biển là chủ đạo.

o Nội dung được thiết kế theo cấu trúc phân loại chuyên mục tạo được sự thuận

tiện nhất cho khách hàng trong việc tìm kiếm thông tin.

o Thiết kế đạt tiêu chuẩn mỹ thuật cao sử dụng các công cụ đa phương tiện hiện

đại (flash, ảnh màu tĩnh, động, có logo, các loại font chữ đẹp), các mục bố trí rõ

ràng, các liên kết không rườm rà, khoa học, giúp truy cập bất kỳ trang nào của

site bằng chỉ một lần click.

o Có chức năng quản trị thông tin ảnh động phục vụ quảng cáo, giới thiệu doanh

nghiệp; giới thiệu sự kiện quan trọng;

o Có chức năng kiểm duyệt thông tin trước khi đăng tải;

o Có chức năng quản trị cho phép hiển thị / không hiển thị tin bài

- Thông tin động:

 Thông tin về DMC-WS:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

o Thông tin liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung dung dịch khoan

DMC-WS; của các tổ chức đoàn thể…

o Thông tin về các chương trình khuyến mại; các sự kiện dung dịch khoan DMC-

WS.

o Thông tin sản phẩm dịch vụ khi có biến động…

 Các thông tin của ngành Dầu khí

o Thông tin về các hoạt động của Tập đoàn dầu khí Việt Nam

 Tạo kênh giao tiếp với khách hàng theo hình thức B2C:

o Có thể liên kết với các cơ sở dữ liệu hiện có dung dịch khoan DMC-WS để

khách hàng có thể tra cứu thông tin dịch vụ DMC-WS và các sản phẩm dung

dịch khoan khác.

o Tiếp nhận khiếu nại của khách hàng trực tiếp trên website, thống kê các khiếu

nại theo từng dịch vụ và các đơn vị liên quan có thể điều tra khiếu nại và trả lời

khách hàng. Có mục khiếu nại và trả lời khiếu nại của khách hàng để khách

hàng tra cứu.

o Thương mại điện tử: tiếp nhận yêu cầu; theo dõi đơn, thống kê báo cáo.

 Yêu cầu về giao diện, chức năng

o Giao diện đẹp mắt, hài hòa mầu sắc và bố cục. Các tin bài đầy dủ dạng Text,

Images; Audio, Video

o Có cơ chế cập nhật, sửa tin bài thuận tiện cho việc cập nhật, kiểm tin bài trước

khi đưa chính thức lên website.

o Có chức năng quản trị cho phép hiển thị / không hiển thị tin bài

e. Phương án và kế hoạch triển khai

- Yêu cầu về công nghệ:

 Webserver IIS; cơ sở dữ liệu SQL Server của hãngMicroSoft;

 Công cụ phát triển lập trình dot Net; Portal;

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

 Các thành phần bổ sung (add in) ko sử dụng các bản crack

 Giai đoạn 1: hoàn thành trong quý III năm 2013; bộ phận IT chủ trì phần kỹ

thuật; các phòng chức năng căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của mình để xác

định thông tin cần cập nhật thông tin; bên cạnh đó giao văn phòng thành lập

ban biên tập trang web với thành phần là đại diện ban Giám đốc và lãnh đạo

các phòng chức năng.

 Sử dụng hạ tầng trang thiết bị sẵn có dung dịch khoan DMC-WS, thiết kế lại giao

diện đối với thông tin tĩnh với các thông tin hiện có trên website dung dịch khoan

DMC-WS hiện nay.

 Cung cấp hệ thống modul cập nhật; kiểm duyệt; xác nhận tin bài để có thể duy trì

việc cập nhật liên tục tin bài theo yêu cầu.

 Cập nhật tin bài trên website DMC-WS với nguồn thông tin lấy từ Trung tâm

thông tin, từ Tổng công ty DMC và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

 Giai đoạn 2: hoàn thành và thử nghiệm trong quý IV năm 2013 cho. Tích hợp

các ứng dụng chăm sóc khách hàng, kênh giao tiếp tiếp nhận yêu cầu; của

khách hàng trên website DMC-WS; giải quyết khiếu nại của khách hàng trên

mạng Internet.

3.2.3.2. Tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiên thông tin đại chúng

a. Lý do đề xuất

Từ khi thành lập đến nay, các hoạt động tuyên truyền quảng cáo dung dịch khoan DMC-

WS chưa được quan tâm. Khách hàng ít có cơ hội được tiếp cận sản phẩm và dịch vụ

dung dịch khoan DMC-WS thông qua các phương tiện thông tin đại chúng.

b. Mục tiêu

Xây dựng chương trình tuyên truyền, quảng cáo, tri ân khách hàng sử dụng dịch vụ dung

dịch khoan DMC-WS một cách hiệu quả.

c. Căn cứ cơ sở

Sử dụng kế hoạch chi phí về quảng cáo khuyến mại dung dịch khoan DMC-WS một cách

có hiệu quả.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

d. Nội dung giải pháp

Căn cứ cơ cấu chi phí QCKM-TTKT thực hiện hàng năm; thông thường chi phí TTKT

chiếm 17% tổng chi phí QCKM-TTKT; chi phí trích thưởng khách hàng lớn chiếm 60%

tổng chi phí QCKM-TTKT; các khoảng mục chi khác (quảng cáo, chăm sóc khách hàng

khác….) chiếm 23% tổng chi phí QCKM-TTKT. Để xây dựng các chương trình cụ thể.

 Các hoạt động quảng cáo: Dự kiến chi 100 triệu đồng

 Đặt in tờ gấp quảng cáo hình ảnh DMC-WS, các dịch vụ dung dịch khoan DMC-

WS.

 Đặt mua quà lưu niệm có in hình ảnh DMC-WS.

 Tổ chức đặt banner quảng cáo trên các website lớn, có uy tín.

 Các chương trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng

 Quảng cáo tại hình ảnh DMC-WS tại các cuộc triển lãm công nghệ, khoa học kỹ

thuật của tỉnh, các hội nghị khoa học kỹ thuật toàn quốc và quốc tế.

 Quà lưu niệm tặng khách hàng

 Tặng quà khách hàng lớn nhân dịp năm mới, ngày lễ Tết

e. Chuẩn bị các nguồn lực

Căn cứ vào kế hoạch chi QCKM-TTKT đã được Giám đốc phân cấp cho phòng Tổng hợp

cùng các phòng ban khác làm cơ sở cho việc chi cho các hoạt động tuyên truyền quảng

cáo hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS với khách hàng.

3.2.4. Giải pháp tài chính: Xây dựng kế hoạch ngân quỹ cho DMC-WS

3.2.4.1. Lý do đề xuất

DMC-WS chưa chú trọng trong việc hoạch định tài chính doanh nghiệp, do đội ngủ cán

bộ còn trẻ, ít kinh nghiệm nên dẫn đến tình trạng quản lý tài chính còn lỏng lẻo, chưa hiệu

quả.

3.2.4.2. Mục tiêu

 Quản lý các nguồn thu và chi phí, đảm bảo nguồn cung cấp tài chính cho các hoạt

động của doanh nghiệp.

 Xây dựng kế hoạch ngân quỹ và xác định mức tồn ngân quỹ an toàn sẽ làm giảm

lượng tiền nhàn rỗi dẫn đến tăng hiệu quả sử dụng tài sản cho doanh nghiệp.

 Tăng thêm doanh thu tài chính từ đó tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

3.2.4.3. Căn cứ cơ sở

Tình hình sử dụng tiền tại DMC-WS năm 2012

 Tình hình thu tiền dịch vụ:

Tiền dịch vụ dung dịch khoan sẽ được thu hàng tháng sau khi có nghiệm thu khối lượng

hóa phẩm sử dụng ngoài giàn và bảng chấm công của kỹ sư, thiết bị,..

 Tình hình chi tiền:

Với đặc điểm là doanh nghiệp đặc thù trong ngành dầu khí và còn phụ thuộc vào các nhà

cung cấp dung dịch khoan, chi phí mua hóa phẩm dung dịch khoan và các sản phẩm đầu

vào chiếm 85,6% doanh thu của DMC-WS.

Tiền chi lương cho công nhân viên chiếm 4% doanh thu và được chi trả vào cuối mỗi

tháng.

Bên cạnh đó còn có các khoản chi về chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng

chiếm 6% doanh thu.

Ngoài ra các chi phí khác phát sinh và chi phí xây dựng cơ bản sẽ được sử dụng dựa trên

tình hình kinh doanh thực tế tại DMC-WS.

Bảng tổng hợp tình hình ngân quỹ năm 2012 của doanh nghiệp được thể hiện ở trang sau.

Có thể thấy dòng ngân quỹ cuối kỳ của doanh nghiệp luôn dương, cho thấy lượng tiền

doanh nghiệp khá dồi dào. Trên thực tế, số tiền này được đi gửi theo hình thức không kỳ

hạn tại ngân hàng để thực hiện hoạt động thanh toán trong kỳ. Do doanh nghiệp không

xây dựng mức tồn quỹ tối ưu cho các hoạt động của mình, để đọng một lượng tiền khá lớn

trong ngân hàng dưới hình thức tài khoản tiền gửi không kỳ hạn điều này làm giảm hiệu

quả sử dụng tiền của doanh nghiệp

3.2.4.4. Nội dung của Giải pháp

Sử dụng mô hình Baumol để xây dựng ngân mức ngân quỹ an toàn cho doanh nghiệp:

Giả thiết của mô hình:

Mức tiêu hao ngân quỹ là đều, tức là mức ngân quỹ sử dụng trong mỗi giai đoạn của thời

kỳ xem xét sẽ là số trung bình cộng của Nqat.

Theo mô hình Baumol mức ngân quỹ an toàn được tính bằng:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Các tham số trong mô hình Baumol :

Co (chi phí cơ hội): được đánh giá như phần thu nhập bị mất đi do nguồn lực tài chính có

giá trị bằng Nqat bị đóng băng.

Ct (Chi phí điền đầy): Trong thời kỳ xem xét việc đáp ứng các nhu cầu thanh toán phát

sinh làm NQsd giảm, lúc đó doanh nghiệp phải phục hồi lại NQsd và đương nhiên phải

chịu chi phí. Chi phí điền đầy là những chi phí: ứng với các khoản chiết khấu giảm giá,

ứng với cơ chế cấp tín dụng bất thường cho khách hàng.

NQtk (Ngân quỹ sử dụng thời kỳ): Chính bằng tổng nhu cầu thanh toán của doanh

nghiệp trong thời kỳ cần xem xét(tức là bằng với tổng chi của doanh nghiệp).

Ứng dụng mô hình: Xây dựng mức ngân quỹ an toàn cho năm 2013

Các bƣớc tiến hành:

Bước 1: Dự báo doanh thu:

Theo nhân định của ban lãnh đạo công ty, năm nay lượng đặt hàng sẽ tăng lên 11.5 % so

với năm 2012.

Bảng 3.3: Tổng dự báo doanh thu năm 2013 nhƣ sau22:

Đơn vị tính : triệu đồng

… …

Tháng Doanh thu dự kiến T 1 55,973 T 2 8,658 T 3 2,658 T 9 18,658 T 10 22,389 T 11 37,316 T 12 45,973

…

Biểu thu tiền Thu tiền đặt hàng

…

3,030 30,785 930 4,762 1,630 1,462 7,836 10,262 13,060 12,314 16,091 20,524 16,091 25,285

…

22 Nguồn: Số liệu phòng kế toán cung cấp

Thu tháng này Tiền tháng trước chuyển sang Tổng số thực thu 33,816 5,597 11,289 866 3,958 1,985 20,083 1,866 27,240 2,239 38,853 3,732 45,107

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bước 2: Dự báo các khoản chi

Với giả thiết cách thức quản lý vẫn được tiến hành như trước, tình hình sử dụng ngân quỹ

sẽ giữ nguyên tỷ lệ giống năm 2013.

Bảng 3.4: Dự toán các khoản chi năm 201323

Đơn vị tính: Triệu đồng

Biểu mua sắm chi tiền T1 … T10 T11 T12 T2 T3

…

Chi từ hoạt động 47,577 8,627 2,259 19,031 31,718 39,077

…

Chi mua sắm NVL 41,980 6,493 1,993 16,792 27,987 34,480

…

Chi tiền lương 2,239 346 896 1,493 1,839 106

Chi phí quản lý DN và …

chi phí bán hàng 3,358 519 1,343 2,239 2,758 159

Chi phí đầu tư trang …

thiết bị 1,268

Chi phí đào tạo, …

marketing 50 50 120 150 50 200

Chi đầu tư nâng cấp kho …

bãi 100

23 Nguồn: Từ phòng kế toán DMC-WS

Tổng chi 47,627 8,677 2,379 … 19,281 31,768 39,277

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bước 3: Tổng hợp tình hình thu chi – tồn tiền mặt tại công ty và tính mức ngân quỹ an

toàn

Dựa trên kế hoạch sản xuất năm tới, kế hoạch mua sắm và chi tiền cho năm tới sẽ xây

dựng được mức ngân quỹ an toàn cho doanh nghiệp.

Mức ngân quỹ an toàn sẽ được tính toán dựa trên giả thiết của mô hình Baumol và kế

hoạch sử dụng ngân quỹ dự kiến năm 2013.

Bảng 3.5: Tính mức ngân quỹ an toàn năm 2013

Đơn vị: Tỷ đồng

Tham số 2013

Co/tháng 1.17%

Ct 1.31

NQtk 233.787

Nqat 66.051

Co: lãi suất đi vay trung bình trên thị trường tiền tệ là 1.17% /tháng (14%/năm).

Ct: tại doanh nghiệp là chiết khấu doanh nghiệp được nhận khi thanh toán tiền hàng khi

nhận hàng. Dự kiến doanh thu năm 2013 của DMC-WS là 262.058 tỷ đồng:, Ct ước tính

trung bình là 1.31 tỷ đồng.

NQtk: chính là tổng chi ước tính trong năm 2013:233.787 tỷ đồng

Theo công thức:

Vậy mức ngân quỹ an toàn tính toán được là 66.051 tỷ đồng. Dựa vào mức ngân quỹ an

toàn, ta sẽ xây dựng được kế hoạch ngân sách và đầu tư sử dụng ngân quỹ cuối kỳ còn dư

của DMC-WS.

Bƣớc 4: Xây dựng kế hoạch đầu tƣ

Cách đơn giản và an toàn nhất là doanh nghiệp sẽ sử dụng lượng tiền nhàn rỗi để gửi có

100

kỳ hạn.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 3.6: Lãi suất tiền gửi đối với tổ chức tính đến tháng 10/201224

Không kỳ hạn 0.23%/tháng

1 - 3 tháng 0.67%/tháng

4- 6 tháng 0.92%/tháng

7 - 9 tháng 1.04%/tháng

10 -12 tháng 1.17%/tháng

Bảng 3.7: Dòng ngân quỹ điều chỉnh năm 2013

Tổng chi tiền Thừa /thiếu nội bộ Dư cuối kỳ

Tháng 1 47,627 (13,812) 49,254 66,051

Tháng 2 8,677 2,612 66,051 66,051

Tháng 3 2,379 1,579 66,051 66,051

Tháng 4 4,009 8,379 66,051 66,051

Tháng 5 23,718 (4,362) 66,051 66,051

Tháng 6 9,490 4,798 66,051 66,051

Tháng 7 13,359 3,306 66,051 66,051

Tháng 8 18,292 723 66,051 66,051

Tháng 9 15,909 4,174 66,051 66,051

Tháng 10 19,281 7,959 66,051 66,051

Tháng 11 31,768 7,085 66,051 66,051

Tổng thu tiền 33,816 11,289 3,958 12,388 19,356 14,288 16,665 19,015 20,083 27,240 38,853 45,107 Đơn vị tính: Triệu đồng Điều Dư tiền chỉnh đầu tháng 30,609 (2,612) (1,579) (8,379) 4,362 (4,798) (3,306) (723) (4,174) (7,959) (7,085) (5,830) 66,051 66,051 39,277 5,830

101

Tháng 12 24 Nguồn: Ngân hàng Vietcombank T10/2012

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Tại những tháng (tháng 2,3,4,6,7,8,9,10,11,12) có số tiền điều chỉnh dưới trục hoành là

những tháng DMC-WS có lượng tiền nhàn rỗi, và số tiền ở những tháng này có thể sử

dụng để gửi có kỳ hạn ở ngân hàng.

3.2.4.5. Kết quả đạt đƣợc

Bảng 3.8: Phƣơng án gửi tiền có kỳ hạn năm 201325

Đơn vị: triệu đồng

Tiền gửi Tiền lãi Lãi suất /tháng Tháng bắt đầu Tháng kết thúc Thời hạn

Tháng 2 1.17% Tháng 2 Tháng 12 11 2,456 316.14

1.17% Tháng 3 Tháng 12 10 Tháng 3 1,531 179.11

0.67% Tháng 4 Tháng 5 1 Tháng 4 8,295 55.58

0.92% Tháng 6 Tháng 12 6 Tháng 6 4,599 253.85

0.92% Tháng 7 Tháng 12 5 Tháng 7 3,024 139.10

0.92% Tháng 8 Tháng 12 4 Tháng 8 366 13.47

0.67% Tháng 9 Tháng 12 3 Tháng 9 3,838 77.15

0.67% Tháng 10 Tháng 12 2 Tháng 10 7,556 101.26

0.67% Tháng 11 Tháng 12 1 Tháng 11 6,413 42.97

Tổng cộng 1,178.61

25 Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả

102

So sánh với trước khi thực hiện phương án:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 3.9: Phƣơng án gửi tiền không kỳ hạn26

Đơn vị: triệu đồng

Tiền gửi Lãi suất tháng Thời hạngửi Tiền lãi suất

Tháng 2 2,612 0.23% 10 60.08

Tháng 3 1,579 0.23% 9 32.68

Tháng 4 8,379 0.23% 1 19.27

Tháng 6 4,798 0.23% 6 66.21

Tháng 7 3,306 0.23% 5 38.02

Tháng 8 723 0.23% 4 6.65

Tháng 9 4,174 0.23% 3 28.80

Tháng 10 7,959 0.23% 2 36.61

Tháng 11 7,085 0.23% 1 16.30

Tháng 12 5,830 0.23% 0 -

Tổng tiền lãi 304.62

Nếu chỉ đi gửi tiền gửi không kỳ hạn doanh nghiệp chỉ được khoản lãi 304.62 triệu đồng,

trong khi gửi tiền có kỳ hạn doanh nghiệp thu được khoản lãi 1.178 tỷ đồng. Như vậy, so

26 Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả

103

với khi công ty không thực hiện chính sách gửi tiền tại ngân hàng thì doanh thu tài chính

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

của doanh nghiệp sẽ tăng thêm hơn 7 trăm triệu đồng tiền doanh thu tài chính, góp phần

tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Khi thực hiện biện pháp này sẽ làm tăng doanh thu từ hoạt động tài chính mà không ảnh

hưởng gì đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó cũng góp phần làm

tăng lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp cho DMC-WS.

Do biện pháp này không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường của

doanh nghiệp, kết quả của biện pháp này là làm tăng doanh thu tài chính và lợi nhuận trên

bảng cân đối kế toán. Do đó, tác giả kiến nghị công ty nên dùng mô hình này để sử dụng

nguồn tiền nhàn rỗi của mình một các hiệu quả hơn.

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI DMC-WS, TỔNG CÔNG TY DMC VÀ TẬP

ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

3.3.1. Kiến nghị đối với DMC-WS

- Nâng cao nhận thức của các cấp lãnh đạo; của toàn thể CBCNV về yêu cầu của Chất

lượng dịch vụ dung dịch khoan.

- Tổ chức thực hiện nghiêm túc các chỉ thị; các cơ chế chính sách đã ban hành; thường

xuyên rà soát điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp.

- Mạnh dạn thực hiện những biện pháp đổi mới những yếu tố làm ảnh hưởng nghiêm

trọng đến chất lượng dịch vụ; bằng các cơ chế công khai; như các trang thiết bị cũ, lạc

hậu, hết khấu hao; những nhân lực không đủ năng lực và đạo đức...

3.3.2. Kiến nghị với Tổng công ty DMC, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

- Tiến hành kiểm tra, hỗ trợ DMC-WS trong việc phát triển nguồn nhân lực.

- Tiếp tục đầu tư vốn và cơ sở vật chất, hỗ trợ DMC-WS phát triển mạnh hơn về mảng

dịch vụ dung dịch khoan và mục tiêu tự nghiên cứu và phát triển sản phẩm dung dịch

khoan bản quyền riêng của DMC-WS.

- Bằng kinh nghiệm và uy tín trên thị trường cũng như trong ngành, tác giả kiến nghị

Tổng công ty DMC, PVN tiếp tục hỗ trợ Công ty DMC-WS về nguồn nhân lực chất

104

lượng cao.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

- Tạo điều kiện cho DMC-WS tham gia vào thực hiện cung cấp dung dịch khoan ra

nước ngoài cùng với các hợp đồng dầu khí của PVN để nâng cao kinh nghiệm và có

cơ hội nghiên cứu, ứng dụng và sớm hoàn thiện hệ dung dịch khoan của DMC-WS.

- Ban AT-MT-CL của Tổng công ty cần nghiên cứu ban hành các văn bản cụ thể về

việc kiểm soát, đánh giá chất lượng các dịch vụ cung cấp dung dịch khoan trên toàn

mạng lưới.

Tóm tắt chƣơng III

Trong chương III đã trình bày một số đề xuất giải pháp nhằm nâng cao Chất lượng dịch

vụ dung dịch khoan. Trong đó chú trọng vào một số vấn đề sau:

- Đầu tư nghiên cứu khoa học; trang thiết bị cơ sở vật chất, đẩy mạnh việc hợp tác

nghiên cứu với các Viện nghiên cứu, các công ty đối tác. Bên cạnh đó, DMC-WS cần

đầu tư mua sắm các thiết bị cần thiết cho phòng thí nghiệm, căn cứ cung ứng hóa

phẩm, vật tư thiết bị, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kho bãi, ứng dụng phần mềm

quản lý và viết báo cáo cho kỹ sư ngoài dàn.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bằng cách đổi mới công tác tuyển dụng, làm

phong phú nguồn ứng viên cho công ty và tập trung vào việc đào tạo và nâng cao trình

độ cho các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật của công ty, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu phát

triển dung dịch khoan của DMC-WS trong thời gian tới.

- Xây dựng website dung dịch khoan của DMC-WS trên mạng Internet để quảng bá

hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS, tạo kênh liên lạc hữu ích cho khách hàng sử

dụng sản phẩm và dịch vụ. Tăng cường công tác tuyên truyền, quảng cáo nhằm quảng

bá hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS đối với xã hội.

- Xây dựng kế hoạch ngân quỹ và tính mức ngân quỹ an toàn cho DMC-WS. Quản lý

các nguồn thu và chi phí, đảm bảo nguồn cung cấp tài chính cho các hoạt động của

DMC-WS. Xây dựng kế hoạch ngân quỹ và xác định mức tồn ngân quỹ an toàn sẽ làm

giảm lượng tiền nhàn rỗi dẫn đến tăng thêm doanh thu tài chính từ đó tăng thêm lợi

105

nhuận cho doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

KẾT LUẬN

Kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường, dịch vụ dung dịch khoan là một dịch vụ

mới của ngành dầu khí, nguy cơ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Việc đánh

giá và đề xuất những giải pháp khả thi vào việc phát triển thị trường, nâng cao Chất lượng

dịch vụ dung dịch khoan ở DMC-WS là một yêu cầu cấp thiết và bức xúc. Vì vậy, tác giả

đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh sản phẩm và dịch vụ dung dịch khoan ở DMC-WS.

Theo mục đích yêu cầu đặt ra, bằng phương pháp nghiên cứu điều tra, tổng hợp phân tích

thống kê, luận văn đã hoàn thành một số công việc cụ thể sau:

Những nghiên cứu tổng quan về Chất lượng dịch vụ; tác giả sử dụng hai

mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và của Gronoos; qua đó luận

văn đã xác định được các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ dung dịch

khoan tại DMC-WS. Thang đo SERVQUAL được đề xuất gồm: 05 biến đánh

giá mức độ tin cậy; 04 biến đánh giá khả năng đáp ứng của dịch vụ; 04 biến

đánh giá sự đảm bảo; 04 biến đánh giá mức độ thấu hiểu và cảm thông khách

hàng; 05 biến đánh giá các yếu tố phương tiện hữu hình; 03 biến đánh giá

hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS thông qua Chất lượng dịch vụ dung dịch

khoan; và 03 biến đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng;

Bên cạnh những trình bày giới thiệu về và thực trạng chất lượng sản phẩm dung dịch

khoan dung dịch khoan DMC-WS, luận văn tập trung vào vận dụng thang đo

SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ dung dịch khoan và tìm hiểu một số vấn đề

có liên quan đến chất lượng dịch vụ dung dịch khoan.

Những đề xuất nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ dung dịch khoan; cần có những giải

pháp đồng bộ, dài hạn nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ dung dịch khoan nói riêng và

các dịch vụ khác của DMC-WS nói chung. Bên cạnh đề xuất định hướng chung về nâng

cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ dung dịch khoan, tác giả đã mạnh dạn đề

xuất 3 giải pháp: đầu tư nghiên cứu khoa học, trang thiết bị cơ sở vật chất, đẩy mạnh việc

106

hợp tác nghiên cứu với các Viện nghiên cứu; đầu tư phát triển nguồn nhân lực và các giải

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

pháp nâng cao hình ảnh dung dịch khoan DMC-WS, xây dựng triển khai đồng bộ website

trên mạng Internet dung dịch khoan DMC-WS, và những chương trình khuyến mại và

chăm sóc khách hàng đặc biêt, nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ và hình ảnh dung dịch

khoan DMC-WS đối với khách hàng.

Trong phạm vi giới hạn của Luận văn Thạc sỹ, cũng như do hạn chế về mặt thời gian và

nhận thức. Nên luận án mới chủ yếu sử dụng dữ liệu phân tích trong qui mô 150 mẫu gửi

khách hàng; phần đề xuất các giải pháp chỉ mới tập trung vào các giải pháp đang thực sự

bức xúc mang tính khả thi đồng thời phù hợp với điều kiện trong những năm trước mắt

dung dịch khoan DMC-WS. Vì vậy, luận văn sẽ không tránh khỏi những hạn chế, tác giả

mong muốn được sự đóng góp chân thành từ phía các thầy, cô và các bạn.

107

Xin trân trọng cám ơn!!!

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

TÀI LIỆU THAM KHẢO

2000,

1) Tiến sĩ: Ngô Trần Ánh (chủ biên): Kinh tế và quản lý doanh nghiệp. NXB Thống Kê,

2) Tiến sĩ: Lê Hiếu Học (2009), Đại học Bách khoa Hà Nội, Bài giảng môn học quản

lý chất lượng; NXB Bách Khoa

3) Giáo sư, tiến sĩ Nguyễn Đình Phan (2005), Quản lý chất lượng trong các tổ chức;

Nhà xuất bản lao động-xã hội.

4) Tiến sĩ: Phan Thăng (2009), Quản trị chất lượng; Nhà xuất bản thống kê.

5) Tài liệu nội bộ (2012): Chiến lược phát triển dung dịch khoan ra nước ngoài.

6) Tài liệu nội bộ (2010): Chiến lược phát triển đến năm 2020 của DMC-WS.

7) Tài liệu nội bộ (2012, 2013): Báo cáo thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của

DMC-WS năm 2012 và Quý I năm 2013.

8) Brenda Wai Fong Yu (1998), Using SERVQUAL to measure users' satisfaction of

computer support in higher educational environments, Uni Disertation Publishing.

9) Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang. (2007). Nghiên cứu thị trường,

NXB Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh.

10) Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Thống Kê.

11) Nguyễn Thị Phương Trâm (2008), Chất lượng dịch vụ Ngân hàng điện tử : So

sánh hai mô hình SERQUAL và Groonroos, Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh.

12) TS. Nguyễn Thượng Thái(2006), Bài giảng Kỹ năng chăm sóc khách hàng, Học

108

viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội

13) TS. Nguyễn Thượng Thái(2006), Giáo trình Marketing dịch vụ, Học viện Công

nghệ Bưu chính Viễn thông.

14) ThS. Bùi Quốc Việt (2002), Marketing dịch vụ viễn thông trong hội nhập và cạnh

tranh, NXB Bưu điện, Hà Nội.

15) Chiến lược phát triển ngành du lịch đến năm 2020, tầm nhìn năm 2030, Tổng cục

du lịch, 2012.

16) Barbara R. Lewis, Vincent W. Mitchell, (1990) "Defining and Measuring the

Quality of Customer Service", Marketing Intelligence & Planning, Vol. 8 Iss: 6,

pp.11 - 17

17) Asubonteng, P., McCleary, K.J., Swan, J.E. (1996) “SERVQUAL revisited: a

critical review of service quality”, Journal of Service Marketing, 10(6), pp. 62-81.

18) M. Wisniewski and M. Donnelly, 1996, Measuring Service Quality in the Public

Sector: the potential for SERVQUAL, Total Quality Management Journal Vol. 7

No. 4 1996 pp 357-365

19) Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985) “A conceptual model of

service quality and its implications for future research”, Journal of Marketing,

49(Autumn), pp. 41-50.

20) Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L.L. (1990) “Delivering Quality

Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations”, The Free Press, New

York

21) Các trang web trên mạng Internet http://www.tieuchuanchatluong.com/;

22) Website của DMC-WS: http://www.DMC-WS.com;

109

23) Website của Tổng công ty DMC: http://pvdmc.com.vn/.

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ DUNG DỊCH KHOAN CỦA CÔNG TY DMCWS

Ngày …..tháng……năm 2013

Xin kính chào Quý khách hàng!

Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ giếng khoan – DMC xin

trân trọng biết ơn về sự ủng hộ của Quý khách trong thời gian qua. Với mong ước

nâng cao chất lượng dịch vụ, chúng tôi đang tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu

đánh giá chất lượng của dịch vụ dung dichj khoan; nhằm cải tiến khắc phục những

tồn tại của dịch vụ để đáp ứng tốt nhất sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch

vụ dung dịch khoan của DMC-WS.

Cuộc phỏng vấn qua thư bằng bản câu hỏi này là giai đoạn rất quan trọng

trong quá trình nghiên cứu, được thực hiện bằng cách: sau khi đọc các câu hỏi, Quý

khách hàng sẽ chọn mục thích hợp để trả lời và gửi lại bảng câu hỏi này cho chúng

tôi. Sự hồi đáp của Quý khách hàng vô cùng quý giá đối với chúng tôi và có thể

đóng góp ít nhiều cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ

dung dịch khoan, giúp chúng tôi có thể đáp ứng sự mong đợi cũng như sự hài lòng

của Quý khách hàng mỗi ngày mỗi nhiều hơn khi Quý khách hàng sử dụng dịch vụ.

Trong cuộc phỏng vấn này, không có quan điểm, thái độ nào đúng hay sai mà

tất cả đều là những thông tin hữu ích. Do vậy, chúng tôi mong nhận được sự cộng

tác chân tình nhất của Quý khách hàng.

Xin trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình của Quý khách hàng và xin kính chúc Quý

khách hàng và gia đình luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công và hạnh

phúc trong công việc cũng như trong cuộc sống!

BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO KHÁCH HÀNG

Phần I. Các thông tin có liên quan đến chất lượng dịch vụ

Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình với các phát biểu sau đây và

khoanh tròn vào số điểm ở cột bên phải trong bảng dưới đây mà Ông/Bà cảm

thấy phù hợp nhất ứng với các phát biểu ở cột bên trái. (1 = hoàn toàn phản đối,

5 = hoàn toàn đồng ý).

Không có ý kiến (không Hoàn toàn Không đồng Hoàn toàn đồng ý cũng không phản Đồng ý không đồng ý đồng ý ý đối)

2 3 4 5 1

1. Đánh giá mức độ tin cậy của dịch vụ

STT Biến Phát biểu Đánh giá

Khi Công ty hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào

1 RLI01 khoảng thời gian xác định, thì công ty sẽ thực 1 2 3 4 5

hiện đúng?

Khi bạn gặp vấn đề, Công ty thể hiện sự quan 2 RLI02 1 2 3 4 5 tâm chân thành trong giải quyết vấn đề?

Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu 3 RLI03 1 2 3 4 5 tiên?

Công ty có những thông báo cụ thể và kịp thời

4 RLI04 khi có sự thay đổi về giá bán, số lượng hàng 1 2 3 4 5

hóa?

5 RLI05 Công ty thông báo cho khách hàng khi nào 1 2 3 4 5

dịch vụ sẽ được thực hiện?

2. Đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu

STT Biến Diễn giải Đánh giá

Nhân viên Công ty phục vụ bạn nhanh 6 RSP01 1 2 3 4 5 chóng, đúng hạn?

Nhân viên Công ty luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ 7 RSP02 1 2 3 4 5 bạn?

Nhân viên Công ty không bao giờ tỏ ra quá 8 RSP03 1 2 3 4 5 bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn?

Khi bạn có yêu cầu thay đổi về số lượng hàng 9 RSP04 1 2 3 4 5 hóa, công ty có hỗ trợ bạn?

3. Đánh giá về sự đảm bảo

STT Biến Diễn giải Đánh giá

Hành vi của nhân viên trong Công ty ngày 10 ASS01 1 2 3 4 5 càng tạo sự tin tưởng đối với bạn?

Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch 11 ASS02 1 2 3 4 5 với Công ty?

Nhân viên trong Công ty bao giờ cũng tỏ ra 12 ASS03 1 2 3 4 5 lịch sự, nhã nhặn với bạn?

Nhân viên trong Công ty đủ kiến thức để trả 13 ASS04 1 2 3 4 5 lời các câu hỏi của bạn?

4. Đánh giá về mức độ cảm thông, thấu hiểu khách hàng

STT Biến Diễn giải Đánh giá

14 EMP01 Công ty thể hiện sự quan tâm đến cá nhân 1 2 3 4 5

bạn?

Công ty có những nhân viên thể hiện sự 15 EMP02 1 2 3 4 5 quan tâm đến cá nhân bạn?

Công ty thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những 16 EMP03 1 2 3 4 5 quan tâm lớn nhất của bạn?

Nhân viên trong Công ty hiểu được những 17 EMP04 1 2 3 4 5 nhu cầu đặc biệt của bạn

5. Đánh giá về các yêu tố hữu hình

STT Biến Diễn giải Đánh giá

18 TNG01 Công ty có trang thiết bị hiện đại? 1 2 3 4 5

19 TNG02 Cơ sở vật chất của Công ty trông rất hấp dẫn? 1 2 3 4 5

Nhân viên của Công ty có trang phục gọn 20 TNG03 1 2 3 4 5 gàng, lịch sự?

Các phương tiện vật chất trong hoạt động 21 TNG04 1 2 3 4 5 dịch vụ rất hấp dẫn tại Công ty ?

22 TNG05 Công ty có thời gian giao dịch thuận tiện? 1 2 3 4 5

6. Đánh giá về hình ảnh của dịch vụ Vexpress

STT Biến Diễn giải Đánh giá

Dịch vụ của DMCWS là dịch vụ cần thiết 23 IMG01 1 2 3 4 5 được nhiều người sử dụng

Dịch vụ dung dịch khoan của công ty

24 IMG02 DMCWS thể hiện thái độ phục vụ tận tâm với 1 2 3 4 5

khách hàng

Nhận diện thương hiệu dịch vụ của DMCWS 25 IMG03 1 2 3 4 5 đẹp, ấn tượng

7. Đánh giá về mức độ hài lòng của Quý khách

STT Biến Diễn giải Đánh giá

Anh/chị hoàn toàn hài lòng về cung cách 26 SAT01 1 2 3 4 5 phục vụ của dịch vụ của DMCWS

Anh/chị hoàn toàn hài lòng về giá cước của 27 SAT02 1 2 3 4 5 dịch vụ của DMCWS

Anh/chị hoàn toàn hài lòng về chất lượng của 28 SAT02 1 2 3 4 5 dịch vụ của DMCWS

8. Các thông tin cá nhân

Thông tin cá nhân

Tuổi: Dưới 20 □ Từ 20-30 □ Từ 31-45 □

Từ 46-60 □ Trên 60 □

Giới tính: Nam □ Nữ □

Học vấn: □ □ Cao đẳng, Đại học Sau Đại học

□ □ Trung học phổ thông Đến Trung học cơ sở

Thu nhập: □ □ Dưới 4 triệu đồng/tháng Từ 4-8 triệu đồng/tháng

□ □ Từ 8-15 triệu đồng/tháng Trên 15 triệu đồng/tháng

Xin trân trọng cám ơn và mong ước được phục vụ Quý khách bằng những

dịch vụ của Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và Dịch vụ giếng khoan

– DMC

Tác giả nghiên cứu đề tài:

XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH DUNG DỊCH KHOAN CỦA CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh dung dịch khoan của Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và dịch vụ Giếng Khoan – DMC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)--------

MAI VĂN DUY XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH DUNG DỊCH KHOAN CỦA CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)--------

MAI VĂN DUY

XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH DUNG DỊCH KHOAN CỦA CÔNG TY TNHH MTV DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội – Năm 2013

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG VÀ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

1.1.1. Chất lƣợng và đặc điểm của chất lƣợng

1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm

DUY TRÌ

3

ACT

PLAN

CẢI TIẾN

CHECK DO

DUY TRÌ

2

ACT

PLAN

CẢI TIẾN

DUY TRÌ

CHECK DO

1

DMCWS 26%

MI

MI 58%

VSP 16%

VSP

DMCWS

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TNHH MTV

DUNG DỊCH KHOAN VÀ DỊCH VỤ GIẾNG KHOAN – DMC (DMC-WS)

Chủ tịch

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng TCKT

Phòng Tổng hợp

Phòng Thí nghiệm

Phòng Kỹ thuật

Bộ phận Logistics

Kết quả hoạt động SXKD

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

A. Tài sản ngắn hạn

6.846.096.475

152.720.395.917

179.613.447.092

B. Tài sản dài hạn

8.789.448.330

11.172.348.212

9.645.810.166

Tổng cộng tài sản

15.635.544.805

163.892.744.129

189.259.257.258

A. Nợ phải trả

969.237.155

123.892.744.129