Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển xây dưng (DIC GROUP) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

VŨ THANH BÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60 34 01 02

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

VŨ THANH BÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60 34 01 02

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ðÌNH LUẬN TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

CÔNG TRÌNH ðƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ NGUYỄN ðÌNH LUẬN Luận văn Thạc sĩ ñược bảo vệ tại Trường ðại học Kỹ thuật Công nghệ

TP. HCM ngày 04 tháng 01 năm 2013.

Thành phần Hội ñồng ñánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1. Tiến sĩ Trương Quang Dũng Chủ tịch

2. Tiến sĩ Tần Xuân Bảo Phản biện 1

3. Tiến sĩ Ngô Quang Huân Phản biện 2

4. Tiến sĩ Hà Văn Ánh Ủy viên

5. Tiến sĩ Phạm Thị Hà Ủy viên – thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá Luận sau khi Luận văn ñã ñược

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá LV

TRƯỜNG ðH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH - ðTSðH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ðộc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 22 tháng 4 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Vũ Thanh Bình Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 26/11/1968 Nơi sinh: NAM ðỊNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1184011009

I- TÊN ðỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ

PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Giao ñề tài luận văn thạc sĩ (số: 861/Qð-ðKC) cho học viên Vũ Thanh Bình – Lớp

11SQT13, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với nội dung “Xây dựng chiến lược phát

triển của Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng ñến năm 2020”

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 30 tháng 5 năm 2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 22 Tháng 12 năm 2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn ðình Luận

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

i

LỜI CAM ðOAN

ðể hoàn thành ñề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tôi ñã phải tìm hiểu, nghiên cứu

nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet…

ðồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua ñó thống kê, phân tích và xây dựng thành

một ñề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.

Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của

riêng tôi và chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tất cả các

nội dung và số liệu trong ñề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các

số liệu thu thập là ñúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ

quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt ñộng tại Tổng Công ty Cổ phần ðầu

tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) và thực tế mà bản thân ñược tiếp xúc.

Tôi cũng xin cam ñoan rằng mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện Luận văn này

ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn ñã ñược chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Thanh Bình

ii

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới các Thầy, Cô giáo trong trường

ðại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM nói chung và các thầy cô giáo trong Phòng

Quản Lý Khoa Học và ðào Tạo Sau ðại Học nói riêng ñã tận tình truyền ñạt cho tôi

những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian qua.

ðặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc ñến Tiến sĩ Nguyễn ðình Luận - người

ñã tận tình giúp ñỡ, trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành

luận văn tốt nghiệp.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh ñạo Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát

triển Xây dựng - DIC GROUP ñã tạo mọi ñiều kiện cho tôi thực hiện ñề tài.

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người thân, bạn bè ñã ñộng viên,

ñóng góp ý kiến và giúp ñỡ trong quá trình học tâp, nghiên cứu hoàn thành luận văn

tốt nghiệp.

Vũ Thanh Bình

iii

TÓM TẮT

Bất ñộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ñặc thù, ñòi hỏi những ñiều kiện ñặc

biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy ñộng vốn, mối quan hệ tốt với

các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ñịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài

hạn của lãnh ñạo doanh nghiệp. Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản mang tính chu

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ñi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn

do ñó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt

Nam nói chung và các tỉnh miền ðông Nam Bộ nói riêng ñang trên ñà phát triển

nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ñộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung

tâm thương mại, khách sạn, ñất nền... rất lớn, ñây chính là cơ hội và cũng là thách

thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh

nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó nên tôi chọn ñề tài “CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY

DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh

nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân

ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh

chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể

thích nghi với sự thay ñổi ñó.

Qua phân tích thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của DIC Group trên ñịa

bàn Bà rịa-Vũng tàu, ðồng nai luận văn chỉ ra ñược những mặt ñã làm ñược và

những mặt còn hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group.

Trên cơ sở ñó luận văn ñã ñưa ra một số giải pháp trong việc xây dựng và quản trị

chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai ñoạn 2012-2020.

iv

ABSTRACT

Real estate is a very specific business areas, requires special conditions such as

strong financial resources, ability to raise capital, a good relationship with the

authorities specialized management-oriented as well as long-term vision of business

leaders. Real estate business activities cyclical, so huge risk, however, comes with

risks is very attractive profit so business sector is increasingly attracting businesses

to participate. Vietnam in general and the South-eastern provinces in particular are

fast on the rise, the demand for real estate products such as housing, office

buildings, commercial centers, hotels, ground up .. . very large, this is a great

opportunity and

also a challenge of the real estate business enterprise.

The business strategy is essential for every business. Comes from the fact that I

chose the subject "TOTAL BUSINESS STRATEGY DEVELOPMENT

INVESTMENT CONSTRUCTION J.S CORPORATION (DIC GROUP) TO 2020"

thesis aims to help business-oriented, item clear business objectives, user

departments, and individuals to the overall objectives of the business, avoid the

local and distributed resources will undermine business. Today's business

environment changes very quickly, global competition requires enterprises to

actively and creativity to adapt to that change.

Through analysis of the state of production and business operations of

the DIC Group in the province of Ba Ria-Vung Tau, Dong Nai thesis

indicates the presence has done and is limited in the formulation of

business strategy DIC Group. On that basis, the thesis has made a

number of solutions in the strategic development and management of

business of the J.S Corporation for the period 2012-2020.

v

MỤC LỤC

Lời cam ñoan ............................................................................................................... i Lời cảm ơn .................................................................................................................. ii Tóm tắt ...................................................................................................................... iii Abstract ...................................................................................................................... iv Mục lục ........................................................................................................................ v Danh mục các từ viết tắc .......................................................................................... vii Danh mục bảng ....................................................................................................... viii Danh mục các biểu ñồ, sơ ñồ, biểu thị ...................................................................... ix Lời mở ñầu ................................................................................................................. 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................................................................................................... 3 1.1. Khái niệm chiến lược ....................................................................................... 3 1.2. Vai trò của chiến lược ....................................................................................... 4 1.3. Phân loại chiến lược ......................................................................................... 5 1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý .................................................................... 5 1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng ........................................................... 6 1.3.3 Chiến lược kinh doanh ............................................................................... 7 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 8 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................................. 8 1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài............................................ 9 1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong .................................... 17 1.4.4. Ma trận SWOT ........................................................................................ 18 Tóm tắt chương I ........................................................................................................ 19 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG SXKD CỦA DIC GROUP ...................................................................................... 21 2.1. Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP ........................................................... 21 2.1.1. Thông tin chung ...................................................................................... 21 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 21 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 23 2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý ............................................................................. 24 2.1.5. Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh chính .................................................... 25 2.1.6. ðóng góp cho xã hội ............................................................................... 26 2.1.7. Thành tích ñã ñạt ñược ............................................................................ 27 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................... 27 2.2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 27 2.2.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 32 2.2.3. Ma trận ñánh giá về môi trường bên ngoài ............................................. 42 2.2.4. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường vĩ mô .............................. 45 2.3. Phân tích môi trường bên trong...................................................................... 46 2.3.1. Năng lực tài chính ................................................................................... 46 2.3.2. Quản trị nguồn nhân lực .......................................................................... 53 2.3.4. Chất lượng sản phẩm............................................................................... 56 2.3.5. Sản xuất và vận hành .............................................................................. 57

vi

2.3.6. Năng lực lãnh ñạo và quản lý .................................................................. 58 2.3.7. Ma trận ñánh giá môi trường bên trong .................................................. 59 2.3.8. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường bên trong ........................ 60 2.3.9. Phân tích SWOT ..................................................................................... 61 2.3.10. Những kết luận rút ra từ phân tích SWOT ............................................ 62 Tóm tắt chương II...................................................................................................... 62 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DIC GROUP ðẾN 2020 .................................................................................................. 63 3.1. Xác ñịnh xu hướng và nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai ........................ 63 3.2. Xác ñịnh mục tiêu của DIC Group ................................................................. 64 3.2.1. Mục tiêu tổng quát .................................................................................. 64 3.2.2. Mục tiêu cụ thể ñến năm 2020 ................................................................ 64 3.3. Dự báo nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai ................................................ 65 3.4. Xây dưng chiến lược kinh doanh trong giai ñoạn 2012-2020 ....................... 65 3.4.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ........................................................ 66 3.4.2. Chiến lược phát triển thị trường .............................................................. 68 3.4.3.Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng ................................. 68 3.4.4. Chiến lược xác lập mô hình kinh doanh áp dụng cho hoạt ñộng SXKD .... 69 3.4.5. Chiến lược liên doanh liên kết ................................................................ 70 3.5. Các giải pháp thực hiện .................................................................................. 71 3.5.1. Giải pháp về tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp ............................. 72 3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................. 75 3.5.3. Giải pháp về ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ......................... 77 3.5.4. Giải pháp về tài chính ............................................................................. 77 3.5.5. Giải pháp về công tác ñầu tư ................................................................... 78 3.5.6. Giải pháp về Marketing ........................................................................... 78 3.6. ðánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp .................................. 79 3.7. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước ........................................ 80 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 83

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Số tt Ký hiệu, viết tắt Chữ viết ñầy ñủ

DIC GROUP 01 Tổ hợp DIC

02 DIC Corp Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

CBCNV 03 Cán bộ công nhân viên

TCT 04 Tổng công ty

SXKD 05 Sản xuất kinh doanh

VLXD 06 Vật liệu xây dựng

LDLK 07 Liên doanh liên kết

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng Trang

Phân tích SWOT Bảng 1.1 18

Bảng 2.1 37 Danh sách khách hàng tổ chức chính trực thuộc mạng lưới phân phối của DIC Corp

Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011 Bảng 2.2 37

Bảng 2.3 Danh sách các nhà cung cấp chính của DIC Corp 38

Các ñối thủ cạnh tranh chính trên thị trường Bảng 2.4 40

Bảng 2.5 Tóm tắt một số chỉ tiêu kết quả SXKD từ 2009-2011 46

Tóm tắt một số chỉ tiêu trên Bảng cân ñối kế toán Bảng 2.6 48

Chính sách trích khấu hao tài sản cố ñịnh Bảng 2.7 50

Bảng 2.8 Các khoản phải nộp từ 2010-2011 50

Trích nộp các Quỹ năm 2011 50 Bảng 2.9

Tình hình công nợ năm 2011 51 Bảng 2.10

Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2010-2011 51 Bảng 2.11

Cơ cấu lao ñộng của DIC Corp 53 Bảng 2.12

ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, SƠ ðỒ, ðỒ THỊ

Tên sơ ñồ Trang Số tt

Mô hình PEST 10 Hình 1.1

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13 Hình 1.2

15 Chu kỳ sống của ngành Hình 1.3

24 Hình 2.1 Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp

41 Hình 2.2 Thị phần căn hộ chung cư tại tp. Vũng Tàu

Biểu ñồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai ñoạn 49 Hình 2.3 2008-2011

49 Hình 2.4 Biểu ñồ tăng trưởng nguồn vốn giai ñoạn 2007-2011

Mạng lưới phân phối của DIC Corp 56 Hình 2.5

79 Mô hình kết hợp của Marketing hiện ñại Hình 3.1

1

LỜI MỞ ðẦU

1. Sự cần thiết của luận văn

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh

nghiệp ñang ñứng trước những cơ hội lớn ñể xây dựng, phát triển lên một tầm cao

mới và cũng phải ñối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. ðể tồn tại và phát triển,

các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những ñịnh hướng, chiến lược kinh

doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài,

môi trường bên trong của mình ñể có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy

cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy ñiểm mạnh và hạn chế các ñiểm

yếu của doanh nghiệp.

Bất ñộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ñặc thù, ñòi hỏi những ñiều kiện ñặc

biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy ñộng vốn, mối quan hệ tốt với

các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ñịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài

hạn của lãnh ñạo doanh nghiệp. Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản mang tính chu

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ñi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn

do ñó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt

Nam nói chung và các tỉnh miền ðông Nam Bộ nói riêng ñang trên ñà phát triển

nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ñộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung

tâm thương mại, khách sạn, ñất nền... rất lớn, ñây chính là cơ hội và cũng là thách

thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh

nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó nên tôi chọn ñề tài “CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY

DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh

nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân

ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh

chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể

thích nghi với sự thay ñổi ñó.

2

2. Mục ñích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền ñề ñể phân tích các yếu tố ảnh

hưởng ñến hoạt ñộng của Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến môi trường hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp từ ñó kết hợp với ñịnh hướng, mục tiêu hoạt ñộng ñể xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

DIC GROUP là một doanh nghiệp hoạt ñộng kinh doanh ña ngành nghề, trong

ñó ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản là một trong những lĩnh vực hoạt ñộng kinh

doanh chính. Các dự án bất ñộng sản của Tổng Công ty trải rộng cả ba miền Bắc-

Trung-Nam, nhưng chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền ñông Nam bộ như ðồng Nai,

Bà Rịa-Vũng Tàu. Do ñó, tác giả xin tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ

yếu của DIC Group là môi trường kinh doanh tại tỉnh ðồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu,

từ ñó xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group giai ñoạn 2012-2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

a/ Sử dụng phương pháp thống kê phân tích: các thông tin ñược thu thập từ sách,

báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất

ñộng sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân ñối kế toán, báo cáo kết quả hoạt

ñộng sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009-2011 của doanh nghiệp.

b/ Phương pháp phân tích xu hướng: Tìm ra xu hướng và quy luật của vấn ñề.

c/ Các phương pháp dự báo nhu cầu ñược vận dụng ñể phân tích ñánh giá và ñưa

ra kết luận.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp

so sánh, phương pháp chuyên gia ñể phân tích tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh của Tổng Công ty.

5. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của

luận văn gồm 3 chương:

-Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh

-Chương II: Phân tích và ñánh giá thực trạng tình hình SXKD của DIC GROUP

-Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC GROUP ñến 2020

3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát ñể ñạt ñược mục tiêu

cụ thể. Nói ñến chiến lược của một tổ chức nào ñó người ta thường nghĩ ngay ñến

việc tổ chức ñó phải xác ñịnh mục tiêu muốn ñạt tới là gì, cách thức thực hiện ra

sao và phải ñảm bảo cho nó những nguồn lực nào.

Afred Chandler ñịnh nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình

hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó.

Theo James B. Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng

thể kết dính lại với nhau.

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”:

Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh

doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Chiến lược còn ñược hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách

cũng như kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy doanh nghiệp

ñang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ

thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.

Thuật ngữ “Chiến lược” ñược dùng ñầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự

với ý nghĩa là “khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự ñược áp dụng vào việc lập

kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”- Từ

ñiển Bách khoa Mỹ hoặc là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ñể chiến thắng, ñó

là nghệ thuật chiến ñấu ở vị trí ưu thế”- Từ ñiển Larouse.

4

Năm 1987 Mintzberg ñã ñưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế

hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”. Các hàm ý trong khái niệm này ñược

hiểu như sau:

- Chiến lược là kế hoạch: Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu,

chính sách, chương trình ñịnh trước của tổ chức.

- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý ñịnh thực hiện nhằm

vượt lên các ñối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược là xu thế: Có thể không ñược ñịnh trước, không ñược công bố,

nhưng nếu các hành ñộng của tổ chức ñều có chung một xu thế nào ñó thì cũng có

thể coi là chiến lược.

- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, ñặc biệt là

trong việc so sánh với các ñối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến

lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản

thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể ñược

xác ñịnh và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành ñộng.

- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý

tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. ðiều

quan trọng là ý tưởng này cần ñược chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu ñịnh

nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững

thông qua việc xác ñịnh vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát

triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

1.2. Vai trò của chiến lược

- Vai trò hoạch ñịnh: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

ñích và hướng ñi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

ñịnh xem tổ chức ñi theo hướng nào và lúc nào sẽ ñạt ñược kết quả mong muốn.

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến ñộng, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch ñịnh chiến lược giúp cho nhà

quản trị phân tích môi trường và ñưa ra những dự báo nhằm ñưa ra các chiến lược

5

hợp lý. Nhờ ñó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng ñược

các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan ñến môi trường.

- Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các

chức năng trong tổ chức nhằm ñạt ñược mục tiêu chung ñề ra.

Chiến lược thể hiện tầm nhìn về tương lai của một doanh nghiệp, giúp người lãnh

ñạo ñịnh vị ñược công việc kinh doanh hiện tại cũng như vị thế của doanh nghiệp trên

thị trường. Với kỹ năng chiến lược tốt, người lãnh ñạo sẽ ñặt ra các mục tiêu thực tế

và biết một cách rõ ràng về cách thức ñể ñạt ñược chúng trong tương lai.

Vai trò của chiến lược thể hiện cụ thể ở các mặt sau:

Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh ñạo doanh nghiệp ñối với các cấp quản lý

trực thuộc có thẩm quyền liên quan.

• Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao ñộ trong ñường lối kinh

doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt ñộng không trọng tâm.

• Là công cụ quản lý trong việc ñánh giá tính khả thi, xác ñịnh mức ưu tiên,

phân bổ nguồn lực cho các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược.

• Là cơ sở ñể xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt ñộng kinh

doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược ñặt ra.

• Là nền tảng ñể xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

1.3. Phân loại chiến lược

1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý

Dựa theo cấp ñộ quản lý chiến lược mà chiến lược ñược chia thành ba nhóm

sau ñây:

1.3.1.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công

ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách

và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu của công ty, phân phối nguồn

lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh. Chiến lược công ty ñược áp dụng cho toàn

bộ doanh nghiệp.

6

1.3.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị

kinh doanh phải hoàn thành ñễ ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.

1.3.1.3. Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược

công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể ñược chia thành những nhóm sau:

1.3.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về

phía sau và kết hợp theo chiều ngang.

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện ñề tăng quyền kiểm soát

hoặc quyền sở hữu ñối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.

- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát ñối với các nhà cung cấp. ðiều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn ñịnh

trong việc cung cấp, kiểm soát ñược chi phí ñầu vào.

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh

tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt

ñộng và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến

lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển thị trường: ñưa vào những khu vực ñịa lý mới các

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: ñưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc

dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những ñã ñược cải tiến sửa ñổi.

7

1.3.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng

Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng

ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt

ñộng hỗn hợp.

- ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: ñưa vào thị trường hiện hữu những sản

phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan ñến các sản phẩm hiện thời.

- ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho

nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến

các sản phẩm ñang có.

- ða dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những

sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có.

1.3.2.4. Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược

khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt

ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v.

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể

theo ñuổi một mục tiêu nào ñó.

- Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến

hành ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của

doanh nghiệp.

- Chiến lược thanh lý: là việc bán bớt ñi tài sản của doanh nghiệp. Doanh

nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể.

1.3.3 Chiến lược kinh doanh

Còn ñược gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh

nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh

doanh ñối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần ñạt

ñược là gì? lợi thế cạnh tranh cần có ñể ñạt ñược mục tiêu ñó là gì? các ñối thủ cạnh

tranh chính là ai…?. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác ñịnh và phát triển

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

8

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng, là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích tồn tại của doanh nghiệp,

là ñặc ñiểm ñể phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên

bố nhu vậy cũng có thể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh,

những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những ñiều ñó

xác ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ

bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự

phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước

tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong

ước. ðây là bước ñầu tiên của việc xây dựng và quản trị chiến lược.

Bản sứ mạng của công ty cần ñược triển khai và phát họa thành những mục tiêu

cụ thể. Mục tiêu ñược ñịnh nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị

muốn ñạt ñược trong tương lai cho tổ chức mình.

Xác ñịnh rõ ràng sứ mạng của doanh nghiệp sẽ là cơ sở ñể bảo ñảm sự ñồng tâm

nhất trí trong nội bộ, duy trì nguồn lực tổ chức, ñề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ nguồn

lực của tổ chức, hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo ñiều kiện chuyển

hóa mục ñích thành mục tiêu thích hợp cũng như chuyển hóa mục tiêu thành chiến

lược, biện pháp hành ñộng cụ thể.

Nội dung cơ bản của sứ mạng kinh doanh gồm các yếu tố: khách hàng; sản phẩm –

dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm sống còn của doanh nghiệp, phát triển,

sinh lợi; triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên; mối quan tâm hình ảnh

công cộng; mối quan tâm với nhân viên, thái ñộ của công ty.

Mục tiêu, ñược phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn, ñược ñịnh hình

trong dài hạn, trung hay ngắn hạn. Trong dài hạn, mục tiêu thể hiện về khả năng

sinh lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, công nghệ và trách nhiệm

xã hội. Mục tiêu ngắn hạn ñược xác ñịnh trong giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết

hóa, ño lường ñược, năng ñộng, có khả năng thực hiện ñược nhằm ñạt tới mục tiêu

dài hạn.

9

Tiêu chuẩn của mục tiêu: S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ ñầu của 5 bước:

- Cụ thể (Specific)

- Có thể ño lường ñược (Measurable)

- Có thể ñạt ñược (Attainable/Achievable)

- Có tính thực tiễn cao (Relevant)

- ðúng hạn ñịnh (Time-Bound).

ðây là một công cụ hết sức ñơn giản ñược sử dụng ñể xác ñịnh các mục tiêu

một cách rõ ràng ñể giúp doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch hành ñộng chính

xác nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu.

1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài

Có rất nhiều công cụ ñể phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,

có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ ñiểm mạnh, ñiểm yếu

của mình cũng như những cơ hội, thách thức ñến từ môi trường kinh doanh ñể từ ñó

tìm ra ñược hướng ñi, xác ñịnh ñược chiến lược ñúng ñắn cho doanh nghiệp. Các

công cụ phân tích này ñều ñược gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất

hữu ích trong việc xác ñịnh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ ñứng của

doanh nghiệp trên thị trường, ñồng thời xác ñịnh ñược những hướng ñi và những

mục tiêu cần ñạt ñến trong tương lai.

1.4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

ðể phân tích môi trường vĩ mô chúng ta sử dụng mô hình PEST ñể xác ñịnh

những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của doanh

nghiệp và ñánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ñó. Từ ñó tận dụng

tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro ñể ñưa ra các ñịnh hướng chiến lược phù hợp cho

doanh nghiệp.

10

Chính trị (P)

Môi trường Kinh tế (E) Công nghệ (T)

Xã hội (S)

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)

Hình 1.1: Mô hình PEST

Mô hình PEST nghiên cứu các tác ñộng của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.

Các yếu tố ñó là: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa- Xã Hội; Công nghệ. ðây là bốn yếu

tố có ảnh hưởng trực tiếp ñến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên

ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác ñộng của nó ñem

lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác ñộng sẽ ñưa ra

những chính sách, hoạt ñộng kinh doanh phù hợp. Việc phân tích môi trường vĩ mô

giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp ñang ñối diện với những gì?

- Yếu tố chính trị (P): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành

chính; ưu ñãi, khuyến khích ñầu tư; hệ thống thể chế-luật pháp.

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng của

các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh

chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước. Tại một số nước

cũng phải kể ñến mức ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ

và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt

ñộng kinh doanh.

11

- Yếu tố kinh tế (E): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc ñộ tăng

trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc ñộ ñầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh

tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng về

giá trị của ñồng ñô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

- Yếu tố xã hội(S): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay

những giá trị xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn

ñịnh những cơ hội, ñe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai

trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, ñạo ñức, truyền thống, tập quán, tỷ

lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính ñộ dân trí v.v. Những thay ñổi về ñịa lý,

nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các quyết

ñịnh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ, thị trường và ñối tượng tiêu thụ.

- Yếu tố công nghệ (T): Trình ñộ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của

cơ sở hạ tầng.

ðối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan ñến công nghệ như

R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hóa, chuyển giao công nghệ, …

ñều có thể vừa là vận hội, vừa là mối ñe dọa mà chúng phải ñược xem xét ñúng mức

trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay ñổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu

ngắn chu kỳ sống hay vòng ñời của sản phẩm liên quan. Những phát phát kiến công

nghệ mới cũng ñem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí ñáng kể

trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh

mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.

Mục tiêu của việc phân tích PEST: xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi

trường ảnh hưởng ñến tổ chức và ñánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu

tố môi trường ñến một tổ chức, cả trong giác ñộ lịch sử cũng như khả năng tác ñộng

trong tương lai.

Ngoài việc phân tích PEST, doanh nghiệp còn phải tính ñến những tác ñộng của

các yếu tố:

12

- Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra những tác ñộng của hoàn

cảnh thiên nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên

bao gồm việc xem xét ñến các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng

ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản ñược khai thác bừa bãi,

chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị

phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt,

dịch họa … ñể dự trù các biện pháp ñối phó trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh của mình.

- Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại ñang là

vấn ñề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của

các thành viên của Cộng ñồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương

mại thế giới (WTO), các hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội

nghị thượng ñỉnh về kinh tế … ñã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các

quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu ñang xuất hiện, ñặt ra

các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi

trường, các luật chống ñộc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải

tận dụng ñược những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

mang lại, ñồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh

khốc liệt của các ñối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất

lượng hơn v.v.

1.4.2.2. Môi trường vi mô

ðể phân tích môi trường vi mô chúng ta sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh

tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành và phân tích chu kỳ

sống của ngành.

13

a. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân

tích môi trường ngành

Giáo sư Michael Porter - trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard ñưa ra mô hình

năm lực lượng cạnh tranh ñể phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành

của doanh nghiệp, ñó là các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp; các ñối thủ cạnh tranh tiềm

tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua…

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của Michael Porter)

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

- Các ñối thủ tiềm tàng:

Là mối ñe doạ với các doanh nghiệp ñang có trong ngành, có khả năng giành

giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật ñộ doanh nghiệp càng nhiều thì

cường ñộ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới ñòi hỏi các ñối thủ tiềm tàng phải

vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức ñộ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một

14

số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu

về vốn ñầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác ñộng tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh

nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác ñộng tới giá cả, chất lượng các

nguyên liệu ñầu vào của doanh nghiệp. Mức ñộ tác ñộng lớn hay nhỏ của người

cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự ñiều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.

+ Mức ñộ tập trung lớn hơn so với khách hàng.

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương ñối so với người cung ứng.

+ Mức ñộ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.

+ Chi phí ñổi mới ñối với các khách hàng cao.

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư

như những yếu tố ảnh hưởng ñến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác ñộng

ngược lại.

- Sự ñe dọa của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể ñược thoả mãn bằng nhiều cách thức khác

nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay ñổi tổng giá trị thị trường

của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp

xác ñịnh ñược những chiến lược ñối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không

còn tăng truởng.

- Cường ñộ cạnh tranh của các ñối thủ trong ngành:

Mỗi ngành ñều có cường ñộ cạnh tranh cao, thấp khác nhau nhưng cường ñộ

cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường

xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng

linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác ñộng qua

lại của các yếu tố:

15

+ Nhiều ñối thủ cạnh tranh tương ñương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố ñịnh cao

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này ñồng thời tác ñộng lên doanh nghiệp trong suốt

quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích

kỹ ñể thấy ñược những tác ñộng ñó, và có sự ñiều chỉnh về hướng ñi chiến lược của

mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không ñánh giá ñúng các

lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ ñưa ra những chiến lược sai lầm.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói

trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết

sức quan tâm ñến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ ñông, cộng ñồng, liên

ñoàn lao ñộng, … ñể xác ñịnh những cơ hội và nguy cơ ñến hoạt ñộng kinh doanh

của công ty.

b. Phân tích chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành ñược ñề cập ñến là nhóm

sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau ñể thoả mãn cùng một nhu cầu. Hình sau

minh hoạ 4 giai ñoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.

Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút

Doanh số

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)

Thời gian Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành

16

- Giai ñoạn 1: Giai ñoạn ngành mới ra ñời

Là giai ñoạn khi một ngành mới bắt ñầu hình thành, các ñặc ñiểm chủ yếu của

giai ñoạn này là: Công nghệ chưa ổn ñịnh; chưa có chiến lược phát triển ổn ñịnh;

nhiều doanh nghiệp ñược thành lập; người mua mới; chỉ có khả năng lập kế hoạch

ngắn hạn.

- Giai ñoạn 2: Giai ñoạn tăng trưởng

Trong giai ñoạn này thị trường ñã chấp nhận và quen với sản phẩm, ñặc ñiểm

chủ yếu của giai ñoạn này là: số lượng người mua tăng nhanh; sản phẩm có sự khác

biệt về kỹ thuật và công dụng; sản xuất hàng loạt, nhiều ñối thủ cạnh tranh.

- Giai ñoạn 3: Giai ñoạn bão hoà

ðây là giai ñoạn thị trường ñạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số ñặc

ñiểm của giai ñoạn này là: Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần; người

mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn; cạnh tranh bằng giá và dịch vụ; khó có thêm sản

phẩm và ứng dụng mới; cạnh tranh quốc tế; lợi nhuận của các nhà phân phối giảm,

nhưng quyền lực của họ tăng lên.

- Giai ñoạn 4: Giai ñoạn giảm sút

Là giai ñoạn giảm sút của ngành ñể nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt

hơn nhu cầu của khách hàng, ñặc ñiểm của giai ñoạn này là: Doanh số giảm; lợi

nhuận thấp nhất; giảm danh mục sản phẩm; giảm quảng cáo; số lượng ñối thủ cạnh

tranh giảm.

Mỗi giai ñoạn trong chu kỳ sống của ngành có những ñặc ñiểm khác nhau, vì

vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn

tổng quan về ngành, từ ñó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ

theo từng giai ñoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của

doanh nghiệp.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói

trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết

sức quan tâm ñến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ ñông, cộng ñồng, liên

ñoàn lao ñộng, … ñể xác ñịnh những cơ hội và nguy cơ ñến hoạt ñộng kinh doanh

của công ty.

17

1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận ñịnh và ñánh giá các

ñiểm mạnh và các ñiểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức

năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân

lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến

lược một phần nhằm cải thiện các ñiểm yếu của công ty, biến nó thành ñiểm mạnh,

và nếu có thể thì trở thành khả năng ñặc biệt của công ty.

1.4.3.1. Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trị nguồn

nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp,

ñào tạo và ñiều ñộng nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là

phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty,

cả ngắn hạn lẫn dài hạn.

1.4.3.2. Tài chính

ðiều kiện tài chính thường ñược xem là phương pháp ñánh giá vị trí cạnh tranh

tốt nhất của công ty và là ñiều kiện thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư. ðể hình

thành hiệu quả các chiến lược cần xác ñịnh những ñiểm mạnh và yếu về tài chính

của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay ñổi các chiến lược hiện tại và việc

thực hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy ñộng

vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi.

1.4.3.3. Hoạt ñộng Quản trị

Hoạt ñộng quản trị có năm chức năng cơ bản sau:

- Hoạch ñịnh bao gồm tất cả các hoạt ñộng quản trị liên quan ñến việc chuẩn bị

cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự ñoán, thiết lập mục tiêu, ñề ra các chiến

lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục ñích.

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt ñộng quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên

môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp,

thiết kế công việc, và phân tích công việc.

- ðộng viên gồm những nỗ lực nhằm ñịnh hướng hoạt ñộng của con người, cụ

thể là lãnh ñạo, các nhóm làm việc chung, thay ñổi cách thức hoạt ñộng, ủy quyền,

18

nâng cao chất lượng công việc, thay ñổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…

- Nhân sự, hoạt ñộng nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn

nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho

nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên ñoàn lao ñộng, chính sách kỷ

luật, thủ tục phản ñối, công tác quần chúng.

- Kiểm soát liên quan ñến tất cả các hoạt ñộng quản lý nhằm ñảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả ñã ñược hoạch ñịnh, như kiểm tra chất

lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay ñổi, ...

1.4.4. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chỉ ra những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp và những

cơ hội, thách thức ñến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của

các yếu tố ñó. ðây ñược coi là công cụ hữu hiệu ñể lựa chọn chiến lược phát triển

của doanh nghiệp.

SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của ma trận phân tích ñể ñưa

ra tư tưởng hay ý ñồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả của phân tích SWOT sẽ

cho biết doanh nghiệp mạnh ñiểm gì, yếu ñiểm gì, từ ñó có thể xác ñịnh ñược vị thế

của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới ñây.

ðiểm mạnh (S)

ðiểm yếu (W)

1. Tổ chức

1. Tổ chức

2. Nguồn lực

2. Nguồn lực

3. Văn hoá

3. Văn hoá

Cơ hội (O)

1. Công nghệ

2. Chính sách

Chiến lược Chiến lược

3. ðầu tư

ðiểm mạnh và cơ hội ðiểm yếu và cơ hội

(SO) (WO)

Thách thức (T)

1. Công nghệ

2. Chính sách

Chiến lược Chiến lược

3.ðối thủ cạnh tranh

ðiểm mạnh và thách thức (ST) ðiểm yếu và thách thức (WT)

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – NXB Giáo dục)

Bảng 1.1: Phân tích SWOT

19

- Chiến lược dựa trên ñiểm mạnh mà doanh nghiệp có ñược và cơ hội thị trường

(SO): Là ñiều kiện doanh nghiệp có những ñiểm mạnh, mà các ñiểm mạnh này lại

tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải phát

huy hết các ñiểm mạnh ñể nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.

- Chiến lược dựa trên ñiểm mạnh và thách thức (ST): Khi ñó các thách thức ñặt ra

lại tương ứng với các ñiểm mạnh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược ñặt ra là phải sử

dụng những ñiểm mạnh có ñược ñể vượt qua những thách thức.

- Chiến lược dựa trên ñiểm yếu và cơ hội (WO): Là các chiến lược nhanh chóng

khắc phục các ñiểm yếu ñể tận dụng ñược các cơ hội ñang ñến từ ñó tạo ñà phát triển

cho doanh nghiệp.

- Chiến lược dựa trên ñiểm yếu và thách thức (WT): ðó là các chiến lược giúp

doanh nghiệp vượt qua những thách thức ñồng thời phải khắc phục dần những ñiểm

yếu của mình.

Tóm tắt chương I

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, có nhiều thay ñổi lớn về môi trường kinh

doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng ñược thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn

thành công lâu dài, ổn ñịnh và phát triển vững chắc nhất ñịnh phải có chiến lược kinh

doanh khoa học và cụ thể. Ðể xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

chúng ta cần phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của

doanh nghiệp ñể xác ñịnh ñược các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng ñó.

Nội dung Chương I của luận văn ñã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về

chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ñể từ ñó vận dụng vào việc xây dựng

chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn ñề chính sau ñây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng

chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phương pháp phân tích và ñánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài

và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng ñến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.

20

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường ñược áp dụng với

doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng

ñược sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào.

- Các phương pháp ñánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự ñoán khả năng

thành công của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp.

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

trên ñây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần

ðầu tư Phát triển Xây dựng sẽ ñược ñề cập ñến ở những chương tiếp theo.

21

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

HOẠT ðỘNG SXKD CỦA DIC GROUP

2.1. Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP

2.1.1. Thông tin chung

- Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

- Tên tiếng Anh: Development Investment Construction Joint Stock Corporation

- Tên viết tắt: DIC CORP

- Biểu tượng của Tổng Công ty:

- Trụ sở chính: Số 265 Lê Hồng Phong, Phường 8, TP. Vũng Tàu,

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Việt Nam.

- ðiện thoại: +(84-64) 3.859.248

- Fax: +(84-64) 3.560.712

- Email: info@dic.vn

- Website: http://www.dic.vn

Giấy CNðKKD: Số 3500101107 do Sở Kế hoạch và ðầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu cấp, ñăng ký lần ñầu ngày 13/03/2008. Cấp thay ñổi lần thứ 5 ngày 09/04/2012.

Vốn ñiều lệ: 1.299.978.180.000 ñồng (Ngày 24/10/2011).

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) tiền thân là

Nhà nghỉ Bộ Xây dựng, ñược thành lập ngày 26/05/1990 theo Quyết ñịnh số

311/BXD-TCLð của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ ban ñầu là kinh doanh

dịch vụ du lịch và làm công tác ñiều dưỡng theo kế hoạch của Bộ Xây dựng giao.

Thực hiện chủ trương của Nhà nước về tổ chức lại sản xuất kinh doanh trong

khu vực kinh tế quốc doanh, ngày 05/05/1993 Bộ trưởng Bộ Xây dựng ñã có Quyết

ñịnh 153A/BXD-TCLð thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước lấy tên là Công ty

ðầu tư xây dựng và Dịch vụ du lịch (tên giao dịch tiếng Anh là TIIC) với tổng số

vốn kinh doanh 8,2 tỷ ñồng. Sau khi thành lập, TIIC triển khai kinh doanh các

22

ngành nghề theo giấy phép ñược cấp. Tư duy về kinh doanh ña ngành nghề mới

ñược phác họa và ñã tạo ñiều kiện ra ñời, phát triển các ñơn vị phụ thuộc là khách

sạn Thùy Vân (Nhà nghỉ Bộ Xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi

công Cơ giới ñiện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí

nghiệp Kinh doanh Vật tư Xây dựng; Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà; Xí

nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch và Công nghiệp tại TP.HCM.

- Ngày 15/02/2001, Bộ Xây dựng ñã có Quyết ñịnh số 223/Qð-BXD ñổi tên

Công ty ðầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du Lịch thành Công ty ðầu tư Phát triển Xây

dựng (DIC). Trên cơ sở ñó, DIC ñã mạnh dạn ñổi mới và hoàn thiện hệ thống sản

xuất kinh doanh theo hướng ña ngành nghề với các ñơn vị phụ thuộc là Khách sạn

Vũng Tàu (Khách sạn Thùy Vân cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi công

Cơ giới ñiện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí nghiệp

Xây dựng số 4 (Xí nghiệp kinh doanh vật tư xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 2

(Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà cũ); Xí nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch;

Khách sạn Thủy Tiên và Chi nhánh tại TP.HCM.

- Tháng 08/2002, DIC ñã trình ñề án thí ñiểm hoạt ñộng theo mô hình Công ty

mẹ - Công ty con. Ngày 15/12/2002, Thủ tướng Chính phủ ñã ban hành Quyết ñịnh

1158/Qð-TTg phê duyệt ðề án thí ñiểm và Bộ Xây dựng có Quyết ñịnh số 01/Qð-

BXD ngày 02/01/2003 thành lập và quy ñịnh nhiệm vụ, chức năng của Công ty ðầu

tư Phát triển Xây dựng (DIC) thành Công ty mẹ trong mô hình tổ chức Công ty mẹ -

Công ty con. ðến ngày 01/07/2003 Tổ hợp DIC chính thức chuyển sang mô hình

hoạt ñộng “Công ty mẹ - Công ty con”.

- Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, ngày 26/02/2007, Bộ Xây

dựng ñã ban hành Quyết ñịnh số 237/Qð-BXD về việc Thành lập Ban Chỉ ñạo cổ

phần hóa Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng thuộc Bộ Xây dựng. Ngày

14/08/2007, Bộ Xây dựng ban hành Quyết ñịnh số 1094/Qð-BXD về việc phê

duyệt giá trị doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ - Công ty ðầu tư

Phát triển Xây dựng; ngày 15/10/2007 Bộ Xây dựng ban hành Quyết ñịnh số

1302/Qð-BXD về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty ðầu tư Phát triển

23

Xây dựng; ngày 26/11/2007 Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM ñã tổ chức thành

công buổi bán ñấu giá 9.056.100 cổ phần lần ñầu ra công chúng.

- Ngày 13/03/2008, Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng chính thức trở thành

Công ty Cổ phần Tổng Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng với vốn ñiều lệ là

370.000.000.000 ñồng (Ba trăm bảy mươi tỷ ñồng), theo Giấy chứng nhận ñăng ký

kinh doanh công ty cổ phần số 4903000520 (ñăng ký lần ñầu) do Sở Kế hoạch và

ðầu tư Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp.

- Ngày 01-09-2008, Công ty Cổ phần Tổng Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng

ñược ñổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng.

- Ngày 19/8/2009, DIC Corp thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sàn giao dịch

chứng khoán HOSE - TP.HCM.

- Ngày 12/01/2010 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết ñịnh số: 52/Qð – TTg

về việc Phê duyệt ñề án thí ñiểm thành lập “Tập ñoàn Công nghiệp Xây dựng Việt

Nam”, tháng 7/2010, DIC Corp chính thức là ñơn vị thành viên của Tập ñoàn.

- Ngày 24/10/2011, DIC Corp tăng vốn ñiều lệ lên 1.299.978.180.000 ñồng.

- Ngày 02/10/2012, bằng Quyết ñịnh số 1428/Qð-TTg về việc kết thúc thí ñiểm

hình thành Tập ñoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam, DIC Corp chính thức trở lại

ñơn vị chủ quản như trước ñây - Bộ Xây Dựng.

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh

(cid:1) ðầu tư phát triển các khu ñô thị mới và khu công nghiệp, ñầu tư kinh

doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật khu ñô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất,

khu công nghệ cao, khu kinh tế mới.

(cid:1) Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng, công trình kỹ thuật

hạ tầng và khu công nghiệp, công trình giao thông, thủy lợi, công trình cấp, thoát

nước và xử lý môi trường, công trình ñường dây và trạm biến thế ñiện.

(cid:1) Thiết kế, chế tạo các kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí và mạ kẽm, các

thiết bị cơ ñiện kỹ thuật công trình.

(cid:1) Tư vấn ñầu tư, tư vấn xây dựng, bao gồm lập và thẩm ñịnh các dự án ñầu

tư, khảo sát ño ñạc, thiết kế quy hoạch, thiết kế công trình, tư vấn quản lý dự án, tư

vấn ñấu thầu và hợp ñồng kinh tế, tư vấn mua sắm vật tư, thiết bị công nghệ.

24

(cid:1) Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị phục vụ cho

xây dựng, xe máy thi công, dây chuyền công nghệ và thiết bị công nghệ khác.

(cid:1) Sản xuất - kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, kinh doanh các

mặt hàng trang trí nội thất, ngoại thất, kinh doanh xăng dầu.

(cid:1) Khai thác, chế biến khoáng sản làm vật liệu xây dựng, kinh doanh khai

thác và vận chuyển ñất, cát ñể san lấp mặt bằng. (cid:1) Kinh doanh dịch vụ nhà ñất. (cid:1) Kinh doanh xe máy, thiết bị thi công, vận tải hàng hóa, sữa chữa xe máy,

thiết bị thi công và phương tiện vận tải.

(cid:1) Kinh doanh khách sạn, du lịch, vận chuyển hành khách du lịch ñường

thủy, ñường bộ; sản xuất, kinh doanh nước giải khát và chế biến thực phẩm.

(cid:1) ðầu tư tài chính vào các Công ty con và các loại hình doanh nghiệp khác…

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức hoạt ñộng: DIC Corp ñược tổ chức và ñiều hành theo mô hình

Công ty cổ phần, tuân thủ theo các quy ñịnh của pháp luật hiện hành.

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Lao ñộng DIC Corp)

Hình 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp

25

2.1.5. Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh chính 2.1.5.1. ðầu tư, kinh doanh bất ñộng sản

Hiện nay hoạt ñộng ñầu tư, kinh doanh bất ñộng sản ñã chiếm khoảng 80%

doanh thu của DIC Corp.

DIC Corp ñang phát triển khoảng 30 dự án bất ñộng sản khắp cả nước với quỹ

ñất hiện có khoảng 3.000 ha, 25% trong quỹ ñất ñó là ñất “sạch” – ñã hoàn thành

công tác giải phóng mặt bằng. DIC Corp cũng hoàn thành việc thanh toán các khoản

thuế và lệ phí cho Nhà nước liên quan ñến các lô ñất ñó, 75% quỹ ñất còn lại của

quỹ ñất ñang ñược tiến hành giải phóng mặt bằng và phát triển hạ tầng. Công việc

giải tỏa mặt bằng tại 90% diện tích của các khu vực này là do Nhà nước và các

chính quyền ñịa phương trực tiếp thực hiện. Ngoài ra, vì phần lớn quỹ ñất dự trữ

chưa giải phóng mặt bằng không nằm ở các thành phố lớn mà nằm ở các vùng lân

cận, chi phí ñền bù của DIC Corp sẽ thấp hơn nếu các dự án ñó ở trong các khu

trung tâm.

Một số dự án ñầu tư bất ñộng sản chủ yếu DIC Corp ñang triển khai thực hiện

trên ñịa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, ðồng Nai:

- Dự án Khu ñô thị Chí Linh,TP.Vũng Tàu.

- Dự án Thủy Tiên Resort , Tp. Vũng Tàu.

- Dự án Khu ðô thị mới ðông-Bắc, TP. Vũng Tàu

- Dự án Khu ðô thị mới Phú Mỹ, huyện Tân Thành, tỉnh BRVT.

- Dự án Khu ðô thị Du lịch sinh thái ðại Phước, Nhơn Trạch - ðồng Nai.

- Dự án Khu du lịch Long Tân, Nhơn Trạch - ðồng Nai.

- Khu dân cư Hiệp Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh ðồng Nai.

2.1.5.2. Sản xuất công nghiệp và các ngành kinh doanh khác

Ngoài hoạt ñộng kinh doanh chính là ñầu tư, kinh doanh bất ñộng sản, phạm vi

hoạt ñộng kinh doanh ñăng ký của DIC Corp còn có các hoạt ñộng sản xuất công

nghiệp, dịch vụ thương mại, dịch vụ khách sạn - du lịch và các hoạt ñộng ñầu tư tài

chính. Tuy nhiên, trên thực tế DIC Corp không trực tiếp tham gia vào sản xuất công

nghiệp hoặc các hoạt ñộng kinh doanh khác ngoài hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng

26

sản và các ngành nghề có liên quan ñến lĩnh vực BðS.

Thay vào ñó, việc sản xuất vật liệu xây dựng như xi măng, gạch và gạch lát cũng

như khai thác ñá Granite phục vụ cho xây dựng do các công ty con và công ty liên

kết của DIC Corp thực hiện. Tương tự như vậy, DIC Corp cũng ñầu tư vào một số

ngành dịch vụ như tư vấn xây dựng, khách sạn - du lịch và dịch vụ tài chính do các

công ty con và công ty liên kết của DIC Corp cung cấp. Các ngành dịch vụ này liên

kết với nhau trong tổ hợp và hỗ trợ các hoạt ñộng kinh doanh chính của DIC Corp.

Bằng việc ñầu tư vào các công ty con, công ty liên kết như vậy, DIC Corp không

chỉ nhằm mục ñích cân ñối tỷ lệ của các ngành nghề kinh doanh chính và tạo ra sự

phát triển dài hạn cho công ty mà còn ñảm bảo nguồn cung cấp vật liệu ổn ñịnh và

ñộc lập cho các dự án xây dựng của DIC Corp nhằm giảm chi phí ñầu tư và ñảm

bảo tính ổn ñịnh của chất lượng và giá cả các nguyên vật liệu. Các hoạt ñộng phụ

trợ có thể mang lại cho DIC Corp các lợi thế về chi phí ñồng thời giảm thiểu rủi ro

cho DIC Corp về việc lệ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của các nhà thầu là các

bên thứ ba.

2.1.6. ðóng góp cho xã hội

DIC Corp xem hoạt ñộng hỗ trợ cộng ñồng là một phần trách nhiệm song hành

cùng tất cả các hoạt phát triển kinh doanh của Tổng Công ty. Mỗi năm DIC Corp

vận ñộng CBCNV-Lð ñóng góp mỗi người 5 ngày công lao ñộng và trích quỹ phúc

lợi của doanh nghiệp ñể ủng hộ xây dựng quỹ từ thiện xã hội bao gồm: quỹ tình

nghĩa ñồng nghiệp, tình thương, quỹ ngày vì người nghèo, ủng hộ các trại trẻ mồ

côi, người tàn tật không nơi nương tựa, khu ñiều dưỡng thương binh nặng Long

Hải, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, quỹ khuyến học, ủng hộ ñồng bào

các tỉnh khắc phục thiên tai bão lụt. Sồ tiền ñóng góp cho các hoạt ñộng xã hội của

DIC Corp từ khi thành lập ñến nay gần 50 tỷ ñồng.

Các hoạt ñộng xã hội tại DIC Corp ñang có một sức lan tỏa rộng ñối với nhiều

tầng lớp xã hội và ñược cộng ñồng ghi nhận. ðây là ñộng lực ñể DIC Corp ngày

càng ñóng góp nhiều hơn nữa vì một cộng ñồng ngày càng phồn thịnh hơn.

27

2.1.7. Thành tích ñã ñạt ñược

Trải qua hơn 20 năm hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cổ phần

ðầu tư Phát triển Xây dựng ñã ñạt ñược nhiều danh hiệu cao quý như:

+ Huân chương ðộc lập hạng Ba

+ Huân chương Lao ñộng hạng Nhất

+ 02 Huân chương lao ñộng hạng Nhì

+ 08 Huân chương lao ñộng hạng Ba

+ Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010-2011

+ Giải thưởng Sao vàng ðất Việt -Top 100 (2009-2010-2011)

+ Giải thưởng Doanh nghiệp xuất sắc Hội nhập kinh tế quốc tế 2010

+ Thương hiệu mạnh Ngành Xây dựng (2008-2009)

+ Giải thưởng Vietbuild 2009-2010-2011

+ Huy chương vàng chất lượng Ngành Xây dựng 2008-2009

+ Doanh nhân tiêu biểu 2009 (Cúp Thánh Gióng cho CT.HðQT)

+ Doanh nhân tiêu biểu Hội nhập kinh tế quốc tế 2010

+ Nhiều tập thể, cá nhân ñược tặng bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ, Bộ

Xây dựng và các phần thưởng uy tín có giá trị cao của các tổ chức, hiệp hội khác.

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1. Môi trường vĩ mô 2.2.1.1. Môi trường kinh tế

Tất cả các dự án phát triển bất ñộng sản của DIC Corp ñược thực hiện tại Việt

Nam, trong ñó ña số là tại khu vực ðông Nam Bộ, do ñó hoạt ñộng của ñơn vị phụ

thuộc nhiều vào hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản Việt Nam trong thời gian tới

và do ñó mọi diễn biến thuận lợi/bất lợi trên thị trường như tăng/giảm cung, cầu;

tăng/giảm lợi nhuận từ tiền cho thuê hoặc giá bất ñộng sản ñều ảnh hưởng ñến hoạt

ñộng kinh doanh của DIC Corp.

Việt Nam là một nước có nền ñang phát triển, có tốc ñộ tăng trưởng kinh tế khá

cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới, nhu cầu về xây dựng cơ sở hạ

tầng nói riêng và hoạt ñộng ñầu tư xây dựng cơ bản, phát triển dự án nói chung tạo

28

tiền ñề phát triển bền vững cho nền kinh tế và ñáp ứng các nhu cầu an sinh xã hội

luôn là ñòi hỏi cấp thiết. Tuy nhiên, từ năm 2009 trở lại ñây, nền kinh tế thế giới có

nhiều bất ổn, tình hình kinh tế vĩ mô trong nước khó khăn, tăng trưởng kinh tế thấp,

lạm phát ở mức cao, chính sách tiền tệ bị thắt chặt ñã tác ñộng tiêu cực tới thị

trường bất ñộng sản. Với những biểu hiện cơ bản của thị trường bất ñộng sản hiện

nay là không có giao dịch hoặc giao dịch ít hoặc tỷ lệ thành công thấp, thể hiện một

thực tế là thị trường ñang bị “ñóng băng”, ñã và ñang có những ảnh hưởng lớn ñến

hoạt ñộng ñầu tư, kinh doanh của DIC Corp. Bên cạnh ñó, trong những năm gần

ñây, một số lượng lớn các công ty phát triển bất ñộng sản ñã tham gia vào thị

trường bất ñộng sản Việt Nam. Sự gia tăng cạnh tranh giữa các công ty phát triển

bất ñộng sản tại Việt Nam có thể dẫn ñến dư cung bất ñộng sản, cạnh tranh về giá,

làm chậm quá trình phê duyệt các dự án bất ñộng sản mới của các cơ quan nhà nước

có thẩm quyền và gia tăng chi phí giải phóng mặt bằng. Sự cạnh tranh gia tăng,

hoặc các hậu quả của nó có thể gây ảnh hưởng bất lợi ñến hoạt ñộng kinh doanh,

tình hình tài chính hoặc kết quả hoạt ñộng của DIC Corp.

Chiến lược phát triển của DIC Corp ñược xây dựng dựa trên những ñánh giá lạc

quan về triển vọng phát triển cũng như những khó khăn của nền kinh tế ñất nước,

ảnh hưởng trực tiếp ñến ngành – lĩnh vực hoạt ñộng.

2.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật

Hoạt ñộng ñầu tư bất ñộng sản ñược ñiều chỉnh chủ yếu bởi các chính sách về

quy hoạch và các pháp luật và quy ñịnh khác do Chính phủ, Ủy ban Nhân dân cấp

tỉnh nơi thực hiện các dự án và cơ quan khác có thẩm quyền ban hành. Các dự án

phát triển mới và việc phát triển và khai thác các khu nhà ở và thương mại ñòi hỏi

phải có phê duyệt, giấy phép hoặc chấp thuận của các cơ quan trung ương và ñịa

phương, do ñó phụ thuộc vào các thủ tục hành chính trong lĩnh vực xây dựng tại các

ñịa phương nơi thực hiện dự án. Ngoài ra, hoạt ñộng ñầu tư dự án chịu nhiều rủi ro

về chính sách do các cơ quan nhà nước có thẩm quyền có thể áp dụng/thay ñổi các

quy ñịnh mới ñối với các hoạt ñộng này theo từng thời ñiểm. Bên cạnh ñó, việc tăng

số dự án phát triển và phát triển, sở hữu, quản lý các dự án nhà ở và thương mại phụ

thuộc nhiều vào việc nhận, gia hạn (nếu có) tất cả các giấy phép, chấp thuận cần

29

thiết (như giấy chứng nhận ñầu tư, giấy chứng nhận quyền sử dụng ñất, giấy phép

xây dựng, phân vùng và các giấy phép môi trường). Các thay ñổi hoặc nhượng

quyền theo yêu cầu của các cơ quan có thẩm quyền, thay ñổi về chính sách ñền bù,

tái ñịnh cư có thể làm chậm tiến ñộ xây dựng của doanh nghiệp, hoặc ngăn cản việc

hoàn thành các dự án của doanh nghiệp theo tiến ñộ ñã ñề ra, hoặc có thể dẫn ñến bị

mất giấy phép/chấp thuận ñầu tư hiện có gây ảnh hưởng bất lợi ñến tình hình tài

chính và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp.

Thị trường bất ñộng sản thường hình thành và phát triển qua 4 cấp ñộ: sơ khởi,

tập trung hóa, tiền tệ hóa và tài chính hóa. Ở Việt Nam, thị trường bất ñộng sản

ñang phát triển trong giai ñoạn tập trung hóa và ñang hướng tới giai ñoạn tiền tệ

hóa, tức là ñang chịu tác ñộng rất lớn từ những quyết ñịnh của Nhà nước, vì vậy, rủi

ro ñến từ những thay ñổi chính sách là rất lớn. ðơn cử như Thông tư 13/2010/TT-

NHNN có thể coi là một rủi ro ñối với thị trường bất ñộng sản. Theo Thông tư này,

hệ số rủi ro ñối với khoản vay kinh doanh bất ñộng sản sẽ tăng từ 100% lên 250%,

ñồng thời hệ số an toàn vốn của các Ngân hàng phải nâng lên 9%. Với ñặc thù hoạt

ñộng ñầu tư bất ñộng sản ở Việt Nam phụ thuộc lớn vào kênh tín dụng Ngân hàng

thì nguồn vốn này sẽ bị thu hẹp và có nguy cơ giảm mạnh do ảnh hưởng bởi quy

ñịnh tại Thông tư trên.

Một số chính sách pháp luật của Nhà nước có tác ñộng ñến thị trường bất ñộng

sản và các doanh nghiệp hoạt ñộng trong ngành, trong ñó có DIC Corp, như:

* Các chính sách có tác ñộng gián tiếp: sự khuyến khích ñầu tư bên ngoài vào

ñịa phương có thể làm tăng nhu cầu về bất ñộng sản.

* Các chính sách tác ñộng trực tiếp như: - Chính sách về ñền bù, tái ñịnh cư; - Chính sách cho phép Việt kiều mua bất ñộng sản tại Việt Nam; - Chính sách cho phép những người không có hộ khẩu thành phố ñược mua nhà

tại thành phố;

- Chính sách tài chính áp dụng ñối với những người ñược nhà nước giao ñất,

cho thuê ñất...;

- Chính sách tín dụng ñối với hoạt ñộng ñầu tư vào lĩnh vực bất ñộng sản;

30

- Các chính sách thuế của Nhà nước ñối với bất ñộng sản.

2.2.1.3. Môi trường dân số lao ñộng

Theo thông báo của Tổng cục Thống kê, ñến cuối năm 2011, dân số trung bình

cả nước ước tính ñạt 87,84 triệu người, trong ñó có ñến 80% dân số ñang ở trong ñộ

tuổi lao ñộng. Tổng diện tích sàn xây dựng nhà ở cả nước hiện ñạt khoảng 80 triệu m2. Diện tích bình quân về nhà ở tính ñến cuối năm 2011 ñạt khoảng 18,3 m2 sàn/người, trong ñó tại ñô thị ñạt 21,3 m2 sàn/người, tại nông thôn là 16,8m2 sàn/người, còn thấp so với thế giới (20-25 m2/người). Trong khi ñó, tại Chiến lược phát triển nhà ở quốc gia, ñến năm 2020, diện tích nhà ở bình quân sẽ phải ñạt 25m2

sàn/người. ðó là những con số khẳng ñịnh nhu cầu của người Việt Nam về nhà ở

còn rất lớn. Tuy nhiên ñể ñáp ứng ñúng nhu cầu của khách hàng trong từng thời kỳ

khác nhau của thị trường, những chiến lược ñầu tư trước những chính sách liên tục

ñổi mới ñòi hỏi chủ ñầu tư bất ñộng sản phải sở hữu một kinh nghiệm ñịa phương

vững vàng và trải qua những thăng trầm rất ñặc trưng mà chỉ có thị trường bất ñộng

sản Việt Nam mới có.

Ngoài ra, với cơ cấu kinh tế giảm dần tỷ trọng của lĩnh vực nông nghiệp, cùng

với ảnh hưởng của cơ giới hóa, ñang có sự dịch chuyển lao ñộng từ lĩnh vực nông

lâm nghiệp sang lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ, mang lại nguồn nhân lực lớn cho

lĩnh vực công nghiệp nói chung cũng như lĩnh vực xây dựng–bất ñộng sản nói

riêng.

2.2.1.4. Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội cũng có tác ñộng lớn ñến lĩnh vực ñầu tư – kinh

doanh bất ñộng sản và các doanh nghiệp hoạt ñộng trong ngành, trong ñó có DIC

Corp. Một khu vực mà mật ñộ dân số ñột nhiên tăng cao do tốc ñộ tăng của dân số

cơ học thì nhu cầu và giá trị bất ñộng sản nơi ñó sẽ tăng lên do cân bằng cung – cầu

bị phá vỡ. Mặt khác các yếu tố khác như: chất lượng dịch vụ y tế, giáo dục, trình ñộ

dân trí, vấn ñề an ninh, phong tục, tập quán người dân, các yếu tố bắt nguồn từ tâm

lý, thói quen của người dân như không muốn bán nhà ñất do cha ông ñể lại, hoặc

không thích ở nhà chung cư, ...cũng cần phải ñược xem xét ñến khi thực hiện ñầu tư

kinh doanh bất ñộng sản. Mặt khác, bên cạnh yếu tố về gia tăng dân số và mức ñộ

31

ñô thị hóa, việc thu nhập của người dân ngày càng tăng và sự xuống cấp của các

khu nhà ở cũ cũng là một trong những yếu tố thúc ñẩy sự phát triển của thị trường

bất ñộng sản Việt Nam. Thực tế, nhiều người ở các thành phố lớn như Hà Nội,

Tp.HCM vẫn chưa có nhà ở, chủ yếu phải ở nhà thuê, mà nhà cho thuê ña số lại

mang tính tạm bợ, không ñáp ứng ñược nhu cầu cuộc sống của người dân. Trong

khi ñó, Việt Nam là nước có dân số trẻ, lượng cầu về nhà ở dự báo sẽ còn tiếp tục

tăng mạnh.

2.2.1.5. Môi trường công nghệ

Hiện nay, lĩnh vực xây dựng ngày càng xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiến.

Việc thường xuyên cập nhật và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới nhằm

mang lại hiệu quả kinh tế, chất lượng cao cho công trình là một yêu cầu quan trọng

luôn ñược ñặt ra trong lĩnh vực xây dựng, ñồng thời qua ñó góp phần nâng cao khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường.

2.2.1.6. Xu hướng ñô thị hóa

Xu hướng ñô thị hóa thể hiện ngày càng rõ nét ở nước ta, thể hiện số lượng ñô

thị tăng lên nhanh chóng, từ 500 khu ñô thị vào năm 1990 ñến nay con số này ñã là

trên 750 ñô thị, gồm 2 ñô thị ñặc biệt (Thủ ñô Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh); tỷ lệ ñô

thị hóa ước khoảng 31%. Tăng trưởng kinh tế ở khu vực ñô thị trung bình ñạt từ 12

– 15%, cao gấp 1,5 ñến 2 lần so với mặt bằng chung của cả nước…Dân số ñô

thị tính ñến năm 2011 xấp xỉ 45% tổng dân số. Theo ñánh giá của Ngân hàng Thế

giới (WB), Việt Nam ñang có tốc ñô thị hóa nhanh nhất trong khu vực ðông Nam

Á. Theo ñịnh hướng quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống ñô thị Việt Nam ñến

năm 2025 và tầm nhìn ñến năm 2050, ñể ñạt mức ñô thị hóa 50% vào năm 2025,

bên cạnh những ñòi hỏi về phát triển cơ sở hạ tầng, dịch vụ xã hội, thì mỗi năm Việt Nam cũng cần phải xây mới hơn 15 triệu m2 nhà ở, cho thấy nhu cầu về nhà ở ñô thị

vẫn còn rất lớn.

Tuy nhiên thực tế nhiều thành phố ñược hình thành và phát triển như là các

trung tâm hành chính thay vì các trung tâm kinh tế, nên sự thu hút dân lao ñộng

nhập cư không cao. Cũng chính vì nhiều thành phố không ñược phát triển như là

các trung tâm kinh tế nên quá trình ñô thị hóa diễn ra không ñồng ñều, tập trung chủ

32

yếu ở các tỉnh phía Nam và các ñô thị loại ñặc biệt. ðây cũng là một ñặc ñiểm các

doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực ñầu tư bất ñộng sản, trong ñó có DIC Corp

cần phải lưu ý khi lựa chọn ñịa bàn ñầu tư cũng như xác ñịnh ñúng nhu cầu về bất

ñộng sản tại khu vực ñầu tư dự án ñể xây dựng chiến lược ñầu tư khả thi và hiệu quả.

2.2.2. Môi trường vi mô 2.2.2.1.Thị trường bất ñộng sản

a. Thị trường nhà ở, căn hộ, ñất nền

Tại thời ñiểm cuối năm 2011, theo tình trạng chung của thị trường bất ñộng sản,

thị trường nhà ở, căn hộ rơi vào trạng thái gần như “tê liệt”, sự quan tâm của người

mua và số lượng giao dịch giảm xuống mức thấp nhất trong hơn 5 năm trở lại ñây.

Các chính sách như kéo dài thời gian ñóng tiền, giảm giá, tặng quà, chiết khấu cao,

bán căn hộ tặng sàn thương mại cho khách hàng thanh toán tiền 1 lần...ñược nhiều

chủ ñầu tư áp dụng ñể thúc ñẩy hoạt ñộng bán hàng và thu hồi vốn. Riêng phân

khúc chung cư giá rẻ tuy có xu hướng ổn ñịnh hơn nhưng giao dịch vẫn thưa thớt và

hiện giá cũng giảm khoảng 5-15% so với thời ñiểm ñầu năm 2011. Tuy nhiên, trong

quý I/2012 ñã có những tín hiệu khả quan hơn. Nhiều dự án “bất ñộng” sau một thời

gian nay ñã ghi nhận lượng khách hàng ñăng ký và doanh số bán ñã tăng dần. Thị

trường cũng ghi nhận số lượng căn hộ hoàn thành trong phân khúc bình dân chiếm

ưu thế trong tổng số các dự án hoàn thành trong Quý 1/2012. Hiện phân khúc căn

hộ bình dân có thị trường khách hàng rộng hơn so với các dự án hạng sang.

ðối với phân khúc thị trường ñất nền, giá một số dự án ñất nền tại nhiều khu vực

có hiện tượng giảm giá từ 10 - 20% so với thời ñiểm giữa năm nhưng tình hình giao

dịch vẫn rất ảm ñạm. Trong khi thị trường 2 miền Bắc – Nam ñều gặp khó thì tại

một một số dự án ở ven Sài Gòn như Bình Dương, ðồng Nai, Long An … vẫn giao

dịch khá tốt bởi giá rẻ. ða số sản phẩm tại các dự án này là các nền ñất có giá chỉ từ

150-350 triệu ñồng/nền ñất. Nhiều người mua ñất nền giá rẻ vùng ven trong thời

ñiểm này nhằm bảo toàn dòng vốn nhàn rỗi và kỳ vọng sinh lời trong trung hạn 3-5

năm.

33

b. Thị trường văn phòng cho thuê

Thời ñiểm cuối năm 2011 và ñầu năm 2012, nguồn cung sàn văn phòng tiếp tục

gia tăng mạnh trong khi nguồn cầu không có nhiều khởi sắc dẫn ñến việc giá thuê

văn phòng tiếp tục sụt giảm ở tất cả các phân hạng. Trong khi các văn phòng hạng

A, B tại Hà Nội và Tp.HCM vẫn ñang khó khăn ñể lấp ñầy các sàn thì một lượng

sàn văn phòng lớn lại ñược tung ra tại các dự án như Bitexco Financial Tower, Ree

Tower, Green Power (Tp.HCM), Keangnam Hanoi Landmark Tower (Hà Nội)…

Thị trường lần ñầu tiên chứng kiến sự giảm giá và trống sàn của một số văn phòng

cao cấp khu vực trung tâm Hà Nội và TP.HCM. Văn phòng hạng A và hạng B có sự

sụt giảm về giá lớn nhất so với văn phòng hạng C và các văn phòng tư nhân xây

dựng. Theo khảo sát của Colliers International - một trong những công ty dịch vụ

bất ñộng sản hàng ñầu thế giới, giá thuê trung bình của tất cả các hạng văn phòng

tại TPHCM ñã giảm 7,4% so với cùng kỳ năm trước. Công suất thuê duy trì ổn ñịnh

ở mức 89,8%. Giá thuê giảm nhưng tổng nguồn cung diện tích văn phòng lại tăng

trên 7% so với cùng kỳ. Nguồn cung thị trường từ văn phòng hạng A chiếm 10%

tổng nguồn cung thị trường, nguồn cung từ văn phòng hạng B và C, chiếm khoảng

90% tổng nguồn cung thị trường. Riêng quý I/2012, giá thuê văn phòng hạng A tại TP.HCM trung bình khoảng 36,7 USD/m2/tháng, giảm 7% so với quý I/2011. ðây

là mức giá thuê thấp nhất của văn phòng hạng A kể từ năm 2006 và bằng một nửa

so với giá thuê trung bình của năm 2007.

Ở phân khúc khác, phân khúc căn hộ cho thuê thời gian ñầu năm 2011 có dấu

hiệu khả quan, tỷ lệ lấp ñầy cao do quy ñịnh của Bộ Xây dựng không cho phép sử

dụng căn hộ chung cư làm văn phòng chỉ áp dụng với một số trường hợp. Tuy

nhiên, vào các quý 3-4/2011, cùng với những biến ñộng không tốt của thị trường,

một số vấn ñề liên quan ñến an ninh, phòng chống cháy nổ tại các khu chung cư

cũng như những tranh chấp giữa các ñơn vị ñầu tư, quản lý và người dân tại các khu

chung cư cao cấp, lượng cầu của mảng căn hộ cho thuê giảm dần và tỉ lệ trống sàn

chung cư tăng mạnh. Giá thuê căn hộ cũng có xu hướng giảm.

Nhìn chung, thị trường văn phòng cho thuê tại hầu hết các thành phố lớn trong

cả nước tiếp tục phải ñối mặt với áp lực cạnh tranh cao do khó khăn của kinh tế vĩ

34

mô, thiếu nguồn vốn phát triển và nguồn cung tương lai lớn. Dự báo áp lực cạnh

tranh mạnh giữa các tòa nhà văn phòng trong tương lai sẽ khiến giá thuê trung bình

tiếp tục giảm trong thời gian tới.

c. Thị trường Trung tâm thương mại

Sau khởi sắc của mảng mặt bằng bán lẻ cho thuê vào quý 3/2010, việc hàng loạt

trung tâm thương mại lớn ñược khai trương trong năm 2011 trong khi nền kinh tế

không có nhiều dấu hiệu sáng sủa dẫn ñến việc dư thừa nguồn cung. Tại hầu hết các

trung tâm thương mại ñều có tình trạng trống sàn cho thuê và thưa thớt giao dịch.

Trái ngược với tình hình của mảng văn phòng, chung cư, sàn Trung tâm thương

mại cho thuê, mảng nhà riêng cho thuê có tình hình sáng sủa hơn. Nhiều khách hàng

không ñủ ngân sách ñể duy trì sàn tại các văn phòng, chung cư ñã lựa chọn thuê văn

phòng là nhà riêng trong các ngõ rộng, khu vực trung tâm vừa ñể tiết giảm chi phí,

vừa có thể tận dụng các cơ sở hạ tầng tại khu vực.

Tình hình này dẫn ñến việc các nhà ñầu tư, quản lý tòa nhà văn phòng cao cấp,

Trung tâm thương mại phải cân nhắc và thận trọng với thời ñiểm và quy mô khai

trương các dự án bất ñộng sản của mình, ñồng thời phải áp dụng nhiều phương pháp

mới cùng với việc giảm giá thuê như nâng cao chất lượng dịch vụ, chấp nhận cắt lẻ

sàn cho khách hàng thuê với diện tích nhỏ…

d. Thị trường khách sạn và khu nghỉ dưỡng

Theo các chuyên gia, thị trường khách sạn và khu nghỉ dưỡng Việt Nam vẫn còn

là một thị trường mới mẻ, hấp dẫn cho nhiều dự án mới với các sản phẩm ñộc ñáo.

Nhiều tập ñoàn quản lý khách sạn quốc tế như Accor, InterContinental, Marrit…

ñang tìm kiếm cơ hội ñầu tư tại Việt Nam. Với ưu thế một ñiểm ñến mới mẻ, chưa

ñược khám phá nhiều, nhiều dự án ñã ñược giới thiệu và hoàn thiện thành công

trong những năm qua, chứng tỏ Việt Nam là một thị trường có nhiều tiềm năng

chưa ñược khai thác và ñầy hứa hẹn cho ñầu tư khách sạn và bất ñộng sản nghỉ

dưỡng. Khảo sát của CBRE – Công ty kinh doanh dịch vụ bất ñộng sản lớn hàng

ñầu thế giới – cho thấy, so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Indonesia, các

chỉ số về kinh doanh khách sạn ở Việt Nam ñang dẫn ñầu. Trong những năm gần

ñây, số lượt khách quốc tế ñến Việt Nam gia tăng ñáng kể khiến nhu cầu về du lịch

35

và lưu trú tăng cao ñóng góp nhiều vào ngành kinh doanh khách sạn. Bên cạnh ñó,

một lượng nhu cầu ñáng kể trong ngành kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng

ñang hình thành từ ñối tượng khách nội ñịa. Riêng tại TP.HCM, ñối tượng khách

MICE (loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du

lịch khen thưởng của các Công ty cho nhân viên, ñối tác) ñang là phân khúc tiềm

năng cho thị trường khách sạn, ñây là loại hình du lịch thu hút dòng khách thương

nhân, có mức chi tiêu cao góp phần tăng doanh thu du lịch cho ñiểm ñến.

Thị trường khách sạn và bất ñộng sản nghỉ dưỡng ở Việt Nam ñã thay ñổi nhiều

kể từ giai ñoạn trước khủng hoảng, với việc khách hàng ngày càng ñòi hỏi cao hơn,

quan tâm nhiều ñến giá trị và dịch vụ, nắm bắt ñược nhiều thông tin hơn và có nhiều

lựa chọn hơn. Nhiều dự án mới ñang xây dựng hoặc gần sắp hoàn thiện xây dựng sẽ

ñối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn và khách hàng cũng ñòi hỏi cao hơn so với

trước ñây. Thị trường sẽ hướng ñến những sản phẩm "tinh tế"”. Theo ñó, ngoài tiêu

chí chất lượng xây dựng tốt, vị trí ñẹp ñể, làm nên thương hiệu sản phẩm, chủ ñầu

tư các dự án khách sạn, bất ñộng sản nghỉ dưỡng phải quan tâm ñến yếu tố ñộc ñáo

trong thiết kế và cả các dịch vụ ñi kèm cũng có các tiêu chí rõ ràng. ðiều quan

trọng, không phải là giá cả và chi phí xây dựng cao hơn, mà là sự kết hợp tốt hơn

giữa thiết kế, chất lượng, giá cả và dịch vụ thông qua việc xây dựng kế hoạch phát

triển rõ ràng, cẩn trọng, chi tiết, hiệu quả và hiểu biết thị trường. ðể làm ñược ñiều

ñó, ñòi hỏi các chủ dự án cần lập kế hoạch cho từng giai ñoạn trước khi tiến hành

xây dựng và hướng tới ñối tượng khách hàng cụ thể. Kinh nghiệm cho thấy, những

chủ dự án thấy trước ñược những thay ñổi của người tiêu dùng và ñiều này giúp họ

có thể tạo ra những dòng sản phẩm phù hợp nhất cho thị trường.

Mặc dù là thị trường ñược ñánh giá là có nhiều tiềm năng, tuy nhiên, cùng với sự

tác ñộng của suy thoái kinh tế, thị trường khách sạn cũng chịu ảnh hưởng. Theo dự báo

của CBRE Việt Nam, năm 2012 có thể là một năm có nhiều thử thách ñối với thị

trường khách sạn. Thị trường Việt Nam mới hình thành và còn khá non trẻ, do ñó có xu

hướng dễ nhạy cảm hơn với những biến ñộng ở bên ngoài. Ngành khách sạn cao cấp

tại Việt Nam ñang có mức giảm lớn nhất so với các thành phố khác trong khu vực,

nguyên nhân chính là do là nguồn cung tăng ñang tăng lên trong khi nhu cầu khách sạn

36

cao cấp không tăng. Thị trường khách sạn Việt Nam ñang nhộn nhịp với nhiều dự án

xây dựng ñang ñược triển khai. Chỉ riêng tại Tp. HCM, hiện có hơn 9.300 phòng khách

sạn 3-5 sao, với hơn 4.100 phòng tiêu chuẩn 5 sao, 1.500 phòng 4 sao và gần 3.700

phòng 3 sao. Trong năm 2012, dự kiến có khoảng 1.550 phòng sẽ gia nhập vào thị

trường. Trong ñó có 750 phòng ñạt chuẩn 5 sao, 630 phòng 4 sao và 170 phòng 3 sao.

Ngoài ra, từ năm 2012 – 2014 còn có sự ra ñời của những khách sạn 5 sao, bao gồm

khách sạn mới và khách sạn nâng cấp, mở rộng (Nikko, Majestic mở rộng, Novotel

Saigon Center, Le eridien,...).

Tại Hà Nội, nguồn cung ñạt 7.445 phòng, dự báo năm 2012 sẽ có thêm gần

1.000 phòng khách sạn 5 sao ñi vào hoạt ñộng. Từ các dữ liệu trên cho thấy, dù

nguồn cung tương lai khá dồi dào nhưng lại không có sự cân bằng giữa các phân

khúc sản phẩm, các chủ ñầu tư hiện ñang tập trung nhiều vào loại khách sạn tiêu

chuẩn 4 và 5 sao. Trong khi theo dự báo của nhiều chuyên gia, trong thời gian tới,

phân khúc khách sạn 3 sao có thể sẽ có tình hình hoạt ñộng ổn ñịnh hơn phân khúc

4 sao và 5 sao.

2.2.2.2. Khách hàng

Theo mô hình phân phối sản phẩm của Công ty, các khách hàng Công ty ñược

chia làm 2 nhóm:

- Nhóm 1: Khách hàng tổ chức trực thuộc mạng lưới phân phối, gồm có :

+ Sàn giao dịch bất ñộng sản thuộc quyền quản lý của một Công ty liên kết

trong Tổ hợp DIC, thực hiện chức năng môi giới các sản phẩm bất ñộng sản do DIC

Corp ñầu tư (các căn hộ chung cư, ñất nền thuộc các dự án ñầu tư khu ñô thị mới).

+ Các ñơn vị quản lý, khai thác các sản phẩm sau ñầu tư của DIC Corp (gồm các

sản phẩm là bất ñộng sản du lịch, các khu chung cư cao cấp...).

37

Bảng 2.1: Danh sách mạng lưới phân phối sản phẩm của DIC Corp

Stt

Tên KH

Sản phẩm/dịch vụ

ðịa ñiểm

TP.Vũng Tàu

Công ty cổ phần Bất ñộng sản DIC

1

Môi giới các sản phẩm căn hộ chung cư, ñất nền do DIC Corp ñầu tư/hợp tác ñầu tư

(DIC RESCO)

Bà Rịa –Vũng Tàu

2

Công ty TNHH Thương mại DV DIC

Quản lý, khai thác sau ñầu tư ñối với các cụm chung cư do DIC Corp ñầu tư

3

Bà Rịa –Vũng Tàu

Công ty cổ phần Du lịch và Thương mại DIC

Quản lý, khai thác các bất ñộng sản du lịch do DIC Corp ñầu tư/hợp tác ñầu tư

Bà Rịa –Vũng Tàu

4

Công ty cổ phần ðầu tư triển Xây dựng Phát Phương Nam

Quản lý, khai thác các bất ñộng sản du lịch do DIC Corp ñầu tư/hợp tác ñầu tư

(Nguồn: Phòng Kinh doanh DIC Corp)

- Nhóm 2: Các khách hàng thực hiện mua hàng trực tiếp tại Công ty.

+ ðối tượng này gồm khách hàng cá nhân trong nước và Việt kiều. Ngoài ra,

DIC Corp ñã mở một Sàn giao dịch bất ñộng sản tại Hà Nội ñể tiêu thụ các sản

phẩm bất ñộng sản DIC Corp trực tiếp/hợp tác ñầu tư tại khu vực phía Bắc.

ðơn vị tính: Tỷ ñồng

Bảng 2.2: Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011:

Doanh thu

Doanh thu

Nhóm khách hàng

Tỷ lệ

Tỷ lệ

tt

2010

2011

Nhóm 1: Các khách hàng tổ chức 86,25 1 676,3 84,5% 599,5 trực thuộc mạng lưới phân phối %

(Nguồn:Phòng Kinh doanh DIC Corp)

Nhóm 2: Các khách hàng mua trực 13,74 2 124,06 15,5% 95,6 tiếp tại Công ty %

- Thuận lợi: Các khách hàng thuộc hệ thống mạng lưới phân phối chiếm tỷ lệ

doanh thu cao, trong khi các doanh nghiệp quản lý ñối tượng khách hàng này lại là

các Công ty DIC Corp tham gia góp vốn ở mức ñộ chi phối nên có mối quan hệ gắn

bó khăng khít, mức phí môi giới ưu ñãi.

38

Khách hàng là “Trung tâm” - ñó là triết lý kinh doanh luôn luôn ñúng trong ñiều

kiện kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, vì vậy cũng như các ngành khác, quyền

lực của khách hàng ngành bất ñộng sản luôn ñược ñánh giá là cao và DIC Corp luôn

phấn ñấu tạo ra các sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý với cơ chế hỗ trợ các thủ tục

liên quan ñến việc chuyển nhượng/chuyển quyền sở hữu sản phẩm bất ñộng sản ñể

mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.

2.2.2.3. Nhà cung cấp

Với ngành nghề kinh doanh chính thuộc lĩnh vực ñầu tư bất ñộng sản, hệ thống

nhà cung cấp của DIC Corp bao gồm các ñơn vị cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có

liên quan ñến quy trình tạo ra một sản phẩm của ngành xây dựng, gồm: các ñơn vị

cung cấp các dịch vụ xây dựng (thi công xây lắp, trang trí nội thất, tư vấn xây

dựng), các ñơn vị cung cấp vật liệu xây xây dựng,.... Bên cạnh ñó, với ñặc thù sản

phẩm bất ñộng sản là sản phẩm cần nguồn vốn lớn ñể ñầu tư và thời gian ñầu tư dài,

DIC Corp cần hỗ trợ lớn từ tổ chức tín dụng cung cấp các dịch vụ cung cấp, hỗ trợ

về tài chính cho doanh nghiệp.

Bảng 2.3: Danh sách các nhà cung cấp chính của DIC Corp

Stt

Tên nhà cung cấp

ðịa ñiểm

I

Cung cấp các dịch vụ xây dựng (thi công xây lắp, dịch vụ tư vấn xây dựng)

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Số 1 - (DIC Số 1)

Bà Rịa –Vũng Tàu

1

ðồng Nai

2

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Cửu Long - - (DIC Cửu Long)

Bà Rịa –Vũng Tàu

3

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Số 2 - (DIC Số 2)

Bà Rịa –Vũng Tàu

4

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Số 4 - (DIC Số 4)

Quảng Nam

5

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Hội An - (DIC Hội An)

6

Bà Rịa –Vũng Tàu

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Thanh Bình - (DIC Thanh Bình)

Vĩnh Phúc

7

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Phước An - (DIC Phước An)

39

Stt

Tên nhà cung cấp

ðịa ñiểm

Bà Rịa –Vũng Tàu

8

Công ty CP tư vấn thiết kế Sáng tạo Không gian DIC - (DIC DECO)

Công ty Nikken Sekkei Civil Engineering Ltd.

Nhật Bản

9

II Cung cấp vật liệu xây dựng

Bà Rịa –Vũng Tàu

1

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Minh Hưng - (DIC Minh Hưng)

Bà Rịa –Vũng Tàu

2

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Gạch ngói Tuynel Long Hương - (DIC Long Hương)

Quảng Nam

3

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Khoáng sản Miền Trung - (DIC MICEN)

Công ty CP Gạch men Anh Em DIC (DIC A&E)

Quảng Nam

4

Công ty CP ðầu tư Phát triển Xây dựng Bê Tông -

5

Bà Rịa –Vũng Tàu

(DIC BETON)

Công ty TNHH Xi Măng FICO Bình Dương

Bình Dương

6

Công ty CP Cấu kiện bê tông DIC - Tín Nghĩa

ðồng Nai

7

Công ty TNHH Xi Măng Fico Tây Ninh

Tây Ninh

8

III Cung cấp/hỗ trợ dịch vụ tài chính

Ngân hàng Nông nghiệp&PTNT

CN. tỉnh ðồng Nai

1

CN.Vũng Tàu

Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

2

CN.Vũng Tàu

Ngân hàng Hàng Hải

3

CN.Vũng Tàu

PVFC

4

Hà Nội

Công ty Tài chính CP Sông ðà

5

(Nguồn:Phòng Tài chính DIC Corp)

- Thuận lợi: Phần lớn các nhà cung cấp các dịch vụ về xây dựng, vật liệu xây

dựng ñều là các thành viên trong Tổ hợp DIC, do ñó việc cung ứng các sản phẩm,

dịch vụ luôn chủ ñộng, có nhiều ñiều khoản ưu ñãi về giá/phí cũng như thời hạn

thanh toán. Với uy tín và năng lực tài chính của Tổng Công ty trong nhiều năm qua,

công tác thu xếp vốn/vay vốn của DIC Corp tại các Tổ chức tín dụng có mối quan

hệ gắn bó gặp nhiều thuận lợi.

40

- Khó khăn: Chất lượng cung cấp các dịch vụ về tư vấn xây dựng, thi công xây

lắp, vật liệu xây dựng của một số nhà cung cấp là thành viên thuộc Tổ hợp còn

nhiều hạn chế.

2.2.2.4. Phân tích ñối thủ cạnh tranh

a. ðối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện các dự án của DIC Corp chủ yếu tập trung tại các ñịa bàn: Bà Rịa – Vũng

Tàu, ðồng Nai, Hà Nội. Căn cứ theo ñịa bàn trên, các ñối thủ cạnh tranh của DIC

Corp (là các doanh nghiệp có dự án tương tự trên cùng ñịa bàn ñầu tư) của DIC

Corp gồm có:

- Công ty cổ phần Xây lắp và ðịa ốc Vũng Tàu (VRC). - Công Ty CP ñầu tư và xây dựng HODECO. - Công ty CP xây dựng & phát triển ñô thị tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu (UDEC). - Công ty CP ðầu tư ðất Xanh (ðATXANH GROUP). - Tập ñoàn phát triển nhà và ñô thị (HUD).

Bảng 2.4: Các ñối thủ cạnh tranh chính trên thị trường

VRC HODECO

UDEC

ðất Xanh

HUD

429,8 1.254,7 1.707,5 886,2 3.250,3

188,7 560,7 375,1 401,4 1.623

234 350 260 1.000 145,04

So sánh với ñối thủ cạnh tranh Tổng tài sản (tỷ ñồng) Vốn chủ sở hữu (tỷ ñồng) Vốn ñiều lệ (tỷ ñồng) Tỷ lệ nợ (%) ROE (%) ROA (%) EPS (ñồng/CP)

Mức ñộ ñại chúng

ðã niêm yết

ðã niêm yết

ðã niêm yết

Quỹ ñất

Nhỏ

54 14,8 6,5 3.552 72,2 3 0,7 320 48,4 6,1 2,8 1.060 65,6 10,5 6,7 2.642

TP.HCM, ðồng Nai

Nhỏ Tỉnh BR- VT

Nhỏ Tỉnh BR- VT

Tỉnh BR-VT

55,1 9,8 4,3 1.354 ðã niêm yết Nhỏ

ðịa bàn hoạt ñộng chủ yếu

Trung bình Hà Nội, TP.HCM, ðồng Nai

(Nguồn: BCTC hợp nhất năm 2011 các doanh nghiệp)

41

Hiện nay mức ñộ cạnh tranh là tương ñối gay gắt do có nhiều ñối thủ cạnh tranh.

So với các ñối thủ cạnh tranh thì DIC Corp có ñiểm mạnh, ñiểm yếu như sau:

- ðiểm mạnh:

+ Có năng lực tài chính cao hơn. Thể hiện quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu lớn

hơn.

+ ðịa bàn ñầu tư rộng hơn.

+ Quỹ ñất nhiều, giá vốn ñầu tư thấp.

- ðiểm yếu:

+ Các ñối thủ ñều sử dụng tỷ lệ % chiết khấu cao hơn Công ty ñể thu hút khách

hang.

+ Một số ñối thủ nằm ở các ñô thị lớn (Hà Nội, TP.HCM) nên thuận lợi hơn

trong công tác quảng bá sản phẩm.

Qua phân tích ở trên, có thể nhận thấy quyền lực của phần lớn các ñối thủ

cạnh tranh trực tiếp, ñặc biệt các doanh nghiệp trên ñịa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

là thấp so với Công ty.

(Nguồn: Phòng kinh doanh DIC RESCO)

Hình 2.2: Thị phần căn hộ chung cư tại tp. Vũng Tàu

42

b. ðối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam trong thời gian qua, ngày

càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường bất ñộng sản. Bao gồm các

doanh nghiệp tư nhân, cổ phần, nhà nước, liên doanh và cả các doanh nghiệp nước

ngoài. Nhất là khi nước ta ñã gia nhập WTO, nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn

ñầu tư vào Việt Nam vì ít rào cản khi gia nhập vào thị trường. Tuy nhiên ñể ñược

khách hàng chấp nhận, vượt qua ñược uy tín thương hiệu DIC là cả một thách thức

mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện.

- Thuận lợi: Công ty ñã hoạt ñộng trong ngành bất ñộng sản lâu năm, thương

hiệu DIC ñược nhiều khách hàng biết ñến.

- Khó khăn: Rào cản gia nhập thấp và Việt Nam ñang khuyến khích thu hút ñầu

tư từ bên ngoài nên có nhiều ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Tuy nhiên, do hoạt ñộng ñầu tư bất ñộng sản là hoạt ñộng ñặc thù, chịu nhiều rủi

ro về chính sách ñòi hỏi doanh nghiệp tham gia phải tiềm lực về tài chính lớn, năng

ñộng, lực lượng lao ñộng lành nghề và có mối quan hệ tốt/uy tín với các cơ quan

ban ngành cũng và cũng như các tổ chức/cá nhân tài trợ vốn (ñây là những ưu ñiểm

hiện DIC Corp ñang có), do ñó có thể ñánh quyền lực của ñối thủ cạnh tranh tiềm

tàng chỉ ở mức thấp.

2.2.2.5. Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm bất ñộng sản của DIC Corp chủ yếu là chung cư (gồm căn hộ ñể ở

và văn phòng cho thuê), ñất nền (tại các dự án khu ñô thị mới), bất ñộng sản du lịch

nghỉ dưỡng. Sản phẩm bất ñộng sản là sản phẩm ñặc thù, mỗi phân khúc phù hợp

với từng ñối tượng khác nhau, do ñó khó xác ñịnh về sản phẩm thay thế hoặc ảnh

hưởng không ñáng kể.

2.2.3. Ma trận ñánh giá về môi trường bên ngoài 2.2.3.1. Ma trận ñánh giá về môi trường vĩ mô

Yếu tố Môi trường kinh tế Cơ hội (O) - Việt Nam là một nước có nền kinh tế ñang phát triển, có tốc ñộ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và thế giới, nhu Thách thức (T) - Thị trường bất ñộng sản có nhiều rủi ro biến ñộng giá lớn. Các nguyên nhân từ thay ñổi chính sách, quy hoạch, mất cân ñối cung

cầu...ñều tiềm ẩn rủi ro cho hoạt ñộng ñầu tư bất ñộng sản tại Việt Nam. - Sự phát triển nhanh chóng và bùng nổ các doanh nghiệp xây dựng – bất ñộng sản làm gia tăng cạnh tranh và có thể dẫn ñến dư cung bất ñộng sản - Giá bất ñộng sản ở Việt Nam hiện ñang ñược ñánh giá ở mức quá cao so với thu nhập thực tế. - Nguồn cung có dấu hiệu vượt cầu trên một số phân khúc thị trường.

Sự thay ñổi thường xuyên của chính sách pháp luật liên quan ñến lĩnh vực bất ñộng sản có thể gây khó khăn cho chủ ñầu tư trong việc huy ñộng vốn khi làm dự án; tăng chi phí ñền bù; ảnh hưởng ñến niềm tin của khách hàng có nhu cầu ñầu tư vào các sản phẩm bất ñộng sản.

Chính trị - Pháp luật

43

cầu về hoạt ñộng ñầu tư xây dựng cơ bản, phát triển dự án là ñòi hỏi cấp thiết, mở ra nhiều cơ hội cho các DN hoạt ñộng trong ngành. - Bất ñộng sản là một trong những lĩnh vực chiếm tỷ trọng ñáng kể trong GDP của quốc gia nên ñược ñánh giá là một lĩnh vực nhiều tiềm năng phát triển - Sự thay ñổi cấu trúc kinh tế theo hướng công nghiệp hóa – hiện ñại hóa có ảnh hưởng tích cực tới lĩnh vực xây dựng – bất ñộng sản, do nhu cầu xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng hiện ñại, tạo nền móng cho quá trình công nghiệp hóa – hiện ñại hóa ñất nước - Tình hình chính trị ổ ñịnh tạo môi trường thuận lợi cho hoạt ñộng ñầu tư ở Việt Nam nói chung cũng như hoạt ñộng ñầu tư – kinh doanh bất ñộng sản nói riêng. - Chính phủ tiếp tục chỉ ñạo tiếp tục hoàn thiện thể chế, hệ thống pháp luật về ñô thị, nhà ở, kinh doanh bất ñộng sản. - Hệ thống cơ chế, chính sách thuộc lĩnh vực hoạt ñộng xây dựng ñang dần ñược hoàn thiện theo hướng ñồng bộ, phù hợp với thực tiễn, tạo ra những ñột phá trong việc huy ñộng các nguồn lực tham gia ñầu tư xây dựng và nâng cao hiệu lực, hiệu quả công tác quản lý nhà nước trong các lĩnh vực của ngành. - Quá trình ñô thị hóa diễn nhanh chóng ñòi hỏi sự ñầu tư cho lĩnh vực xây dựng – bất ñộng sản. - Dân số ñông nên nhu cầu xây dựng

- Quá trình ñô thị hóa diễn ra nhanh nhưng không ñồng ñều. - Phần lớn các dự án bất ñộng sản vẫn chủ yếu tập trung tại các ñô thị

Xã hội

nhà ở - thị trường của Tổng Công ty còn rất lớn. - Nguồn lao ñộng dồi dào và giá nhân công rẻ: Sự dịch chuyển lao ñộng từ khu vực kinh tế nông nghiệp mang lại nguồn nhân lực lớn cho lĩnh vực công nghiệp nói chung cũng như lĩnh vực xây dựng – bất ñộng sản nói riêng.

44

(bao gồm các yếu tố về văn hóa, dân số lao ñộng, xu hướng ñô thị hóa)

Công nghệ

lớn, nhu cầu tại các vùng miền không ñược ñáp ứng, khiến thị trường bất ñộng sản lâm vào tình cảnh vừa thừa vừa thiếu. - Mặc dù có nguồn nhân lực dồi dào, song ña phần là lao ñộng chất lượng thấp. Tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có trình ñộ, chất lượng cao ngày càng rõ rệt. - Niềm tin vào thị trường bất ñộng sản ñang bị giảm sút. Người dân cho rằng giá bất ñộng sản hiện ñang “ảo”, do ñó có tâm lý chờ ñợi với kỳ vọng thị trường tiếp tục giảm sâu hơn nữa mới hợp lý, ảnh hưởng lớn ñến cầu và sức tiêu thụ của thị trường. Chi phí ñầu tư ban ñầu cao là thách thức cho các doanh nghiệp tiềm lực tài chính yếu

Sự phát triển của công nghệ ngành xây dựng tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh tế, chất lượng công trình.

2.2.3.2. Ma trận ñánh giá về môi trường vi mô

Yếu tố

Thuận lợi, ñiểm mạnh của Tổng Công ty

Khó khăn, ñiểm yếu của Tổng Công ty

Quyền lực

Cao

Khách hàng

Thấp

Khách hàng thuộc hệ thống mạng lưới phân phối chiếm tỷ lệ doanh thu cao, ñồng thời các doanh nghiệp quản lý ñối tượng khách hàng này lại là các doanh nghiệp mà DIC Corp tham gia góp vốn ở mức ñộ chi phối nên có mối quan hệ gắn bó khăng khít, mức phí môi giới bán hàng ưu ñãi. Phần lớn các nhà cung cấp ñều là các

Nhà

Chất lượng cung cấp các

cung ứng

Thấp

thành viên thuộc cùng Tổ hợp DIC nên việc ung ứng các sản phẩm, dịch vụ luôn chủ ñộng, có nhiều ñiều khoản ưu ñãi về giá/phí cũng như thời hạn thanh toán. - Có năng lực tài chính cao hơn, quy mô về tài sản, vốn lớn hơn. - ðịa bàn ñầu tư rộng hơn. - Quỹ ñất nhiều, giá vốn ñầu tư thấp.

ðối thủ cạnh tranh hiện tại

Thấp

Công ty ñã hoạt ñộng trong ngành bất ñộng sản lâu năm, thương hiệu ñược nhiều khách hàng biết ñến.

ðối thủ tiềm tàng

dịch vụ về tư vấn xây dựng, thi công xây lắp, vật liệu xây dựng của một số nhà cung cấp là thành viên thuộc Tổ hợp còn nhiều hạn chế. - Các ñối thủ ñều sử dụng tỷ lệ % chiết khấu cao hơn Cty ñể thu hút khách hàng - Một số ñối thủ nằm ở các ñô thị lớn (Hà Nội, TP.HCM) nên thuận lợi hơn trong công tác quảng bá sản phẩm. Rào cản gia nhập thấp và Việt Nam ñang khuyến khích thu hút ñầu tư từ bên ngoài nên có nhiều ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Sản phẩm ñặc thù, giá vốn ñầu tư thấp nên giá bán cạnh tranh

Thấp

Sản phẩm thay thế

45

2.2.4. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường vĩ mô

Xây dựng – bất ñộng sản ñược coi là một trong những ngành có biến ñộng cùng

chiều với nền kinh tế, có hoạt ñộng ñặc thù và chịu nhiều rủi ro, ảnh hưởng sâu sắc

tác ñộng từ các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, pháp luật, môi

trường xã hội, dân số, lao ñộng... ðể thành công, doanh nghiệp cần hiểu rõ và ñánh

giá ñược tác ñộng của các yếu tố trên ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, qua ñó

xây dựng ñược chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai ñoạn.

46

2.3. Phân tích môi trường bên trong

2.3.1. Năng lực tài chính

Kết quả hoạt ñộng kinh doanh và tình hình tài chính của DIC Corp trong 3 năm

gần nhất (2009-2011):

Bảng 2-5:Tóm tắt một số chỉ tiêu Kết quả hoạt ñộng kinh doanh từ 2009-2011

ðơn vị tính: ñồng

BCTC hợp nhất

BCTC hợp nhất

BCTC hợp nhất

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

1. Doanh thu bán hàng và

1.632.892.834.004 1.195.534.579.935

772.213.627.386

cung cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ

1.836.277.043

1.010.449.421

2.117.478.339

doanh thu

3. Doanh thu thuần bán

1.631.056.556.961 1.194.524.130.514

770.096.149.047

hàng và cung cấp dịch vụ

921.720.083.144

587.290.397.294

536.767.557.153

4. Giá vốn hàng bán

5. Lợi nhuận gộp về bán

709.336.473.817

607.233.733.220

233.328.591.894

hàng và cung cấp dịch vụ

6. Doanh thu hoạt ñộng tài

74.244.851.078

125.924.740.441

128.438.049.306

chính

7. Chi phí tài chính

51.101.276.230

28.335.624.873

88.120.145.675

8. Chi phí bán hàng

51.017.743.144

57.875.391.490

70.701.170.190

9. Chi phí quản lý DN

71.778.572.367

83.102.466.914

73.511.376.038

10. Lợi nhuận thuần từ

609.683.733.154

563.844.990.384

129.433.949.297

hoạt ñộng kinh doanh

47

BCTC hợp nhất

BCTC hợp nhất

BCTC hợp nhất

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

11. Thu nhập khác

81.155.205.836

61.411.304.768

31.169.761.949

12. Chi phí khác

7.957.068.132

7.524.264.365

6.707.232.090

13. Lợi nhuận khác

73.198.137.704

53.887.040.403

24.462.529.859

14. Tổng lợi nhuận kế

696.090.697.176

599.856.039.561

148.456.357.960

toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu nhập

124.238.742.055

172.659.339.513

17.436.884.965

doanh nghiệp hiện hành

16. Chi phí thuế thu nhập

doanh nghiệp hoãn lại phải

-24.663.194.040

15.006.020.558

-6.021.764.572

trả

17. Lợi nhuận sau thuế

577.873.719.693

451.859.894.088

116.013.452.437

thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: BCTC hợp nhất ñã kiểm toán các năm 2009-2011 của DIC Corp)

48

ðơn vị tính: ñồng

Bảng 2.6: Tóm tắt một số chỉ tiêu trên Bảng cân ñối kế toán:

BCTC hợp nhất

BCTC hợp nhất

BCTC hợp nhất

Chỉ tiêu

31/12/2009

31/12/2010

31/12/2011

TÀI SẢN

A . Tài sản ngắn hạn

2.297.773.910.197

2.740.945.706.156 3.097.803.050.747

1.040.027.342.293

435.843.879.883

254.316.555.535

I. Tiền và các khoản tương ñương tiền

107.940.000.000

250.940.000.000

113.103.395.628

II. Các khoản ñầu tư tài chính ngắn hạn

1.018.908.831.909 1.172.172.434.761

459.962.724.581

III. Các khoản phải thu ngắn hạn

IV. Hàng tồn kho

668.093.663.108

997.985.512.082 1.430.609.846.614

V. Tài sản ngắn hạn khác

21.750.180.215

37.267.482.282

127.600.818.209

B. Tài sản dài hạn

1.307.256.139.886

1.486.081.983.958 1.717.962.007.612

I. Tài sản cố ñịnh

270.924.281.610

285.107.349.200

580.075.306.282

974.411.736.576

1.116.381.689.137 1.050.114.246.888

II. Các khoản ñầu tư tài chính dài hạn

III. Tài sản dài hạn khác

61.920.121.700

84.592.945.621

87.772.454.442

Tổng cộng tài sản

3.605.030.050.083

4.227.027.690.114 4.815.765.058.359

NGUỒN VỐN

A. Nợ phải trả

1.263.185.491.638

1.738.942.365.469 2.300.650.511.776

I. Nợ ngắn hạn

837.194.969.207

1.152.520.191.430 1.238.521.256.590

II. Nợ dài hạn

524.990.522.431

586.422.174.039 1.062.129.255.186

B. Vốn chủ sở hữu

2.290.572.342.469

2.429.369.738.500 2.398.026.623.986

I. Vốn chủ sở hữu

2.248.237.767.643

2.429.369.738.500 2.398.026.623.986

II. Nguồn kinh phí

42.334.574.826

Tổng nguồn vốn

3.605.030.050.083

4.227.027.690.114 4.815.765.058.359

(Nguồn: BCTC hợp nhất ñã kiểm toán các năm 2009-2011 của DIC Corp)

49

(Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

Hình 2.3: Biểu ñồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai ñoạn 2008-2011

(Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

Hình 2.4: Biểu ñồ tăng trưởng nguồn vốn giai ñoạn 2007- 2011

Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản:

a- Trích khấu hao tài sản cố ñịnh: (cid:1) Tài sản cố ñịnh ñược ghi nhận theo giá gốc và các chi phí khác có liên

quan trực tiếp mà Công ty ñã bỏ ra ñến thời ñiểm ñưa tài sản cố ñịnh vào vị trí sẵn

sàng sử dụng. Trong quá trình sử dụng, tài sản cố ñịnh ñược ghi nhận, hạch toán

theo nguyên giá, hao mòn luỹ kế và giá trị còn lại.

(cid:1) Khấu hao tài sản cố ñịnh ñược tính theo phương pháp ñường thẳng; Kế

toán tài sản cố ñịnh hữu hình ñược phân loại theo nhóm tài sản có cùng tính chất và

mục ñích sử dụng trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty gồm:

50

Bảng 2.7: Chính sách trích khấu hao tài sản cố ñịnh

TT

Nội dung

Thời gian khấu hao (năm)

1 2 3 4 5

Nhà cửa vật kiến trúc Máy móc, thiết bị Phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn Thiết bị văn phòng Quyền sử dụng ñất

06-25 04-08 06-10 03-06 50

(Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

b- Thanh toán các khoản nợ ñến hạn:

Công ty luôn thanh toán ñầy ñủ và ñúng hạn các khoản vay nợ. Tính ñến thời

ñiểm 31/12/2011, Công ty không có khoản nợ quá hạn nào. c- Các khoản phải nộp theo luật ñịnh:

ðơn vị tính: ñồng

Bảng 2.8: Các khoản phải nộp từ 2010-2011

Chỉ tiêu

31/12/2010

31/12/2011

Thuế GTGT

16.992.493.200

2.985.021.931

Thuế tiêu thụ ñặc biệt

28.634.495

24.075.844

Thuế thu nhập doanh nghiệp

169.370.172.055

94.870.597.307

Thuế thu nhập cá nhân

438.804.698

986.579.982

Thuế tài nguyên

211.326.165

30.680.757

Thuế nhà ñất và tiền thuê ñất

240.610.860

1.197.172.290

Các loại thuế khác

157.378.857

136.243.841

TỔNG CỘNG

187.439.420.330

100.230.371.952

(Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

d- Trích nộp các Quỹ:

ðơn vị tính: ñồng

Bảng 2.9: Trích nộp các Quỹ năm 2011

Các Quỹ

Số dư tại ngày 31/12/2011

Quỹ dự phòng tài chính

70.873.278.727

Quỹ ñầu tư phát triển

72.278.117.496

Quỹ khen thưởng, phúc lợi

4.904.196.639

148.055.592.862

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

51

e- Tình hình công nợ hiện nay:

Bảng 2.10: Tình hình công nợ năm 2011

Chỉ tiêu

%/Tổng tài sản

24.34%

Các khoản phải thu

20.83%

- Phải thu của khách hàng

1.39%

- Trả trước cho người bán

2.14%

- Các khoản phải thu khác

47.77%

Các khoản phải trả

8.09%

- Vay và nợ ngắn hạn

2.47%

- Phải trả cho người bán

4.49%

- Người mua trả tiền trước

2.08%

- Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước

0.35%

- Phải trả công nhân viên

0.96%

- Chi phí phải trả

7.18%

- Các khoản phải trả, phải nộp khác

(Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

f- Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu:

Bảng 2.11: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2010-2011

Các chỉ tiêu

2010

2011

ðơn vị

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán (lần)

+ Hệ số thanh toán ngắn hạn

2,38

2,5

lần

+ Hệ số thanh toán nhanh

1,51

1,35

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

+ Hệ số Nợ/Tổng tài sản

lần

0,41 0,72

0,48 0,96

+ Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu về năng lực hoạt ñộng

+Vòng quay hàng tồn kho

0,44

0,59

lần

+ Doanh thu thuần/Tổng tài sản

0,28

0,16

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

+ Tỷ suất Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần

%

37,83%

15,1%

+ Tỷ suất Lợi nhuận sau thuế/Nguồn vốn chủ sở hữu

%

18,60%

5%

+ Tỷ suất Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

%

10,69%

2,4 % (Nguồn: Phòng Tài chính DIC Corp)

52

- Chỉ tiêu về khả năng thanh toán: Tổng Công ty ñảm bảo ñược khả năng thanh

toán các khoản nợ trong ngắn hạn và khả năng thanh toán nhanh, thể hiện qua hệ

số thanh toán tổng thể và thanh toán nhanh năm 2011 lần lượt là 2,5 và 1,35 lần so

với mức tiêu chuẩn của các TổngCông ty là từ 1 ñến 2 và từ 0,5 ñến 1.

- Chỉ tiêu về cơ cấu vốn: Trong cơ cấu nguồn vốn, nguồn vốn chủ sở hữu

chiếm tỷ trọng lớn năm 2010 và năm 2011 lần lượt là 59% và 52% cho thấy Tổng

Công ty có khả năng tự chủ về mặt tài chính, áp lực ñòn bẩy tài chính không cao.

Trong cơ cấu vốn chủ sở hữu, thặng dư vốn cổ phần ñạt 846,5 tỷ ñồng chiếm

35,3%, do ñó Tổng Công ty có thể sử dụng ñể tài trợ cho các dự án mới có hiệu

quả và ñược ðại hội ñồng cổ ñông qua.

- Chỉ tiêu về năng lực hoạt ñộng: Năm 2011, vòng quay hàng tồn kho giảm so

với năm 2010 do thị trường bất ñộng sản gặp nhiều khó khăn, bên cạnh ñó một số

dự án của Tổng Công ty ñang trong quá trình triển khai chưa ghi nhận doanh thu

như dự án Nam Vĩnh Yên, dự án Khu ñô thị du lịch sinh thái ðại Phước, dự án

Khu biệt thự ñồi An Sơn, dự án Khu phức hợp Phoenix, dự án khu chung cư cao

cấp Thủy Tiên.

- Chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Các chỉ tiêu ROE, ROA năm 2011 có sự sụt

giảm ñáng kể so với năm 2010 do ảnh hưởng khó khăn chung của thị trường bất

ñộng sản, chỉ tiêu lợi nhuận giảm sút so với cùng kỳ do một số dự án ñang triển

khai chưa ghi nhận doanh thu.

Qua các thông tin trên có thể thấy, DIC Corp là doanh nghiệp có tiềm lực tài

chính và dòng tiền ổn ñịnh. Năm 2011, do Nhà nước thực hiện chính sách thắt chặt

tiền tệ, kiềm chế lạm phát nên ñã ảnh hưởng rất xấu ñến thị trường bất ñộng sản.

Phần lớn các doanh nghiệp trong ngành bất ñộng sản không tiêu thụ ñược sản phẩm,

dẫn ñến thua lỗ. Riêng DIC Corp vẫn ñạt lợi nhuận dương và các chỉ tiêu về năng

53

lực tài chính vẫn duy trì ở mức ñảm bảo, tuy nhiên tác ñộng tiêu cực thể hiện ở hầu

hết các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận ñều sụt giảm mạnh so với các năm trước.

Nguồn vốn Nhà nước giao cho Tổng Công ty quản lý, luôn ñược bảo toàn và

phát triển, phù hợp với tốc ñộ tăng trưởng SXKD hàng năm.

(cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) Tại thời ñiểm tháng 12 năm 2001: vốn Nhà nước 78,5 tỷ ñồng; Tại thời ñiểm tháng 12 năm 2002: vốn Nhà nước 107,2 tỷ ñồng; Tại thời ñiểm tháng 02 năm 2008: vốn Nhà nước 240,7 tỷ ñồng; Tại thời ñiểm tháng 06 năm 2009: vốn Nhà nước 390,3 tỷ ñồng; Tại thời ñiểm tháng 01 năm 2010: vốn Nhà nước 567,2 tỷ ñồng. Tại thời ñiểm tháng 10 năm 2011: vốn Nhà nước 737,4 tỷ ñồng.

2.3.2. Quản trị nguồn nhân lực

Tổng số lao ñộng của DIC Corp tại thời ñiểm 31/12/2011 là 250 người, cơ cấu

lao ñộng thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.12: Cơ cấu lao ñộng của DIC Corp

Tỷ lệ (%)

Tiêu chí Phân theo trình ñộ chuyên môn Từ ñại học trở lên Dưới ñại học Phân theo công việc Cán bộ, nhân viên quản lý Lao ñộng trực tiếp

Số lượng (Người) 250 115 135 250 50 200

100 46 54 100 20 80

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao ðộng DIC Corp)

Là doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực xây dựng – bất ñộng sản và là một

trong những doanh nghiệp hàng ñầu của ngành xây dựng – bất ñộng sản Việt Nam,

trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, hiện nay DIC Corp ñang có ñội ngũ

cán bộ, công nhân viên lành nghề, có chuyên môn về xây dựng và kinh doanh bất

ñộng sản. ðây là nguồn lực quan trọng ñóng góp vào sự phát triển của Công ty.

Công ty luôn tổ chức ñào tạo nâng cao trình ñộ, tay nghề của toàn thể cán bộ, công

nhân viên cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Hơn 250 cán bộ

công nhân viên hiện nay ñều ñược ñào tạo có trình ñộ, tay nghề ñủ ñáp ứng cho hoạt

ñộng sản xuất kinh doanh. Công ty ñã xây dựng các chính sách về tiền lương, ñịnh

mức tiền lương; ñào tạo và ñào tạo lại cho cán bộ công nhân viên phù hợp với vị trí

54

công tác và tính chất công việc; các quy chế thưởng phạt ñược xây dựng rõ ràng

nhằm quản lý và khuyến khích người lao ñộng.

Một số chính sách về quản trị nguồn nhân lực hiện ñang ñược áp dụng tại DIC Corp:

- Chính sách về ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực: DIC Corp luôn chú

trọng thu hút người lao ñộng có năng lực, ñáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt ñộng sản

xuất kinh doanh. Tùy theo từng vị trí cụ thể ñể ñề ra những tiêu chuẩn bắt buộc

riêng, song tất cả các chức danh ñầu phải ñáp ứng ñược các yêu cầu cơ bản như: có

trình ñộ chuyên môn cơ bản, có ý thức phát triển nghề nghiệp và có tính kỷ luật cao.

Cán bộ quản lý phải tốt nghiệp ñại học chuyên ngành, nhiệt tình, ham học hỏi,

yêu thích công việc, chủ ñộng trong công việc, có ý tưởng sáng tạo, có năng lực tổ

chức, quản lý, lãnh ñạo nhóm. ðối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng

khá khắt khe, với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác, tư duy logic,

phán ñoán nhanh nhạy, linh hoạt, tính quyết ñoán cao, khả năng phân tích tốt cũng

như các yêu cầu về trình ñộ ngoại ngữ, tin học.

- Chính sách thu hút nhân tài: DIC Corp có chế ñộ ñãi ngộ ñặc biệt ñối với các

nhân viên giỏi và nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một mặt ñể giữ

chân nhân viên lâu dài, mặt khác ñể thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau

về làm việc cho doanh nghiệp.

- Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: DIC Corp xây dựng chính sách lương

dựa trên sự tham khảo thang bảng lương của Nhà nước và các ñơn vị cùng ngành,

hệ suất năng suất của từng cá nhân và dựa trên tình hình kinh doanh của DIC Corp.

Chính sách lương và chế ñộ tại DIC Corp không phân theo phòng ban hay ñơn vị và

cũng không theo sản phẩm. Bên cạnh ñó, nhằm khuyến khích ñộng viên người lao

ñộng nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, ngoài các quyền lợi ñược quy ñịnh

bởi Luật Lao ñộng, người lao ñộng có thành tích xuất sắc, ñặc biệt xuất sắc trong

phong trào thi ñua yêu nước, trong lao ñộng sản xuất và công tác ñều ñược xét khen

thưởng và ñề nghị cấp trên khen thưởng. Việc trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế cho người lao ñộng ñược ñơn vị trích nộp ñúng theo quy ñịnh của pháp luật.

55

Ngoài ra, toàn thể cán bộ nhân viên DIC Corp còn ñược ñóng bảo hiểm tai nạn

cá nhân 24/24h (ñối với các trường hợp: chết, thương tật, chi phí y tế, trợ cấp nghỉ

việc do tai nạn).

- ðiểm mạnh:

+ ðã có các chính sách rõ ràng về quản lý, khuyến khích lực lượng lao ñộng

phát huy tối ña khả năng chuyên môn.

- ðiểm yếu:

+ Do chuyển ñổi từ mô hình doanh nghiệp nhà nước sang mô hình Công ty cổ phần

nên trong khâu tuyển dụng vẫn còn bị tác ñộng của nhiều mối quan hệ cá nhân.

2.3.3. Công tác Marketing:

Marketing và bán hàng của DIC Corp tập trung vào: (cid:2) Các hoạt ñộng nghiên cứu thị trường ñể xác ñịnh nhu cầu khách hàng và ñoạn

thị trường phù hợp

(cid:2) Khuyến mại, quảng cáo (cid:2) Thiết kế, ñánh giá hiệu quả kênh phân phối (cid:2) Tổ chức, ñào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng

Sản phẩm của Công ty ñược tiêu thụ thông qua 2 kênh phân phối:

1- ðơn vị bán hàng (các sàn giao dịch, môi giới về bất ñộng sản);

2- Khách hàng riêng lẻ - ñây là những khách hàng cá nhân thực hiện mua hàng

trực tiếp tại Công ty.

+ Ngoài ra, các ðơn vị bán hàng có thể tìm kiếm và xây dựng hệ thống ñiểm bán

hàng và trực tiếp quản lý, phân phối sản phẩm.

+ ðể khuyến khích mạng lưới ñại lý tiêu thụ sản phẩm, Công ty luôn có chế ñộ

ưu ñãi ñặc biệt, có chính sách thưởng phạt phù hợp ñối với từng sản phẩm, từng thị

trường tiêu thụ.

56

DIC Corp

Khách hàng ñơn lẻ

ðơn vị bán hàng (DIC Resco)

Sàn giao dịch trực thuộc DIC Corp Sàn giao dịch thuộc các ñối tác bên ngoài

(Nguồn: Phòng Kinh doanh DIC Corp)

Hình 2.5: Mạng lưới phân phối của DIC Corp

ðể hỗ trợ cho công tác bán hàng, hàng năm Công ty ñã liên tục quảng cáo hình

ảnh Công ty trên các phương tiện thông tin ñại chúng như TV, báo chí, các panô,

các biển quảng cáo, tài trợ cho một số sự kiện lớn tổ chức tại TP.Vũng Tàu...

+ Sự hỗ trợ của Công ty qua các hoạt ñộng khuyến mại, quảng cáo ñã tạo ñiều

kiện thuận lợi trong việc bán hàng của kênh phân phối và Công ty.

ðặc thù của sản phẩm ngành Xây dựng là người mua sản phẩm không nhìn trước

ñược chất lượng sản phẩm, trong khi ñó từ lúc xây dựng ñến khi hình thành công trình

có nhiều sự rủi ro. Vì vậy, DIC Corp rất chú trọng trong việc lựa chọn các nhà thầu ñủ

năng lực (về tài chính, con người, hệ thống quản lý, công nghệ, kinh nghiệm...) ñể tạo

ra những sản phẩm, công trình xây dựng có chất lượng cao, giá thành/giá bán hợp lý,

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm/công trình của Công ty luôn luôn

ñược người tiêu dùng và các ñối thủ ñánh giá là các sản phẩm có chất lượng cao, tạo ra

danh tiếng, uy tín tốt cho các sản phẩm mang thương hiệu DIC trên thị trường.

2.3.4. Chất lượng sản phẩm

Trải qua quá trình hơn 20 năm hình thành và phát triển, toàn thể Ban lãnh ñạo và

cán bộ Công nhân viên Công ty luôn luôn coi trọng vấn ñề chất lượng sản phẩm,

trong mọi hoạt ñộng của mình Công ty luôn luôn lấy chất lượng sản phẩm và dịch

57

vụ ñặt lên hàng ñầu, mọi hoạt ñộng của Công ty ñều hướng tới vấn ñề chất lượng,

coi ñó là kim chỉ nam, là sự sống còn của doanh nghiệp.

- ðiểm mạnh về thương hiệu:

+ Thương hiệu DIC ñã và ñang khẳng ñịnh vị trí vững chắc trên thị trường cả nước.

+ Sản phẩm và thương hiệu DIC ñã ñược khách hàng công nhận là những sản

phẩm chất lượng. ðặc biệt, Tổng Công ty ñã ñược ðảng, Nhà nước và các Tổ chức

có uy tín trao tặng nhiều danh hiệu cao quý, góp phần tạo nên uy tín thương hiệu

DIC ñược khách hàng tin tưởng, ñây là tài sản vô giá mà Tổng Công ty luôn luôn

phải gìn giữ và phát triển.

2.3.5. Sản xuất và vận hành

Hiện nay, DIC Corp ñang phát triển khoảng 30 dự án bất ñộng sản khắp cả

nước. Khoảng 25% trong quỹ ñất 3.000 héc-ta của DIC Corp là ñất “sạch” trong ñó

DIC Corp ñã hoàn thành việc giải phóng mặt bằng, thanh toán tiền bồi thường cho

các người cư trú trước ñó và hoàn thành việc thanh toán các khoản thuế và lệ phí

cho Nhà nước liên quan ñến các lô ñất ñó. Hiện DIC Corp ñang tiến hành giải

phóng mặt bằng và phát triển hạ tầng cho 75% còn lại của quỹ ñất 3.000 héc-ta.

Công việc giải tỏa mặt bằng tại 90% diện tích của các khu vực này là do Nhà nước

và các chính quyền ñịa phương trực tiếp thực hiện. Ngoài ra, vì phần lớn quỹ ñất dự

trữ chưa giải phóng mặt bằng không nằm ở các thành phố lớn mà nằm ở các vùng

lân cận, nên công tác ñền bù cũng gặp nhiều thuận lợi hơn và chi phí ñền bù của

DIC Corp thấp hơn nếu so với các dự án ở trong các khu trung tâm. ðối với các dự

án lớn, DIC Corp thành lập các Ban Quản lý dự án riêng biệt ñể quản lý, ñiều hành.

Tuy nhiên, với những khó khăn chung của thị trường bất ñộng sản trong giai

ñoạn hiện nay, ñể tồn tại và phát triển, ñòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, phản

ứng kịp thời với tình hình thị trường cũng như có những hoạch ñịnh hợp lý, ñảm

bảo cho hoạt ñộng kinh doanh, ñầu tư... ñem lại lợi nhuận. Ban lãnh ñạo DIC Corp

xác ñịnh và nhận thức ñược những thách thức, khó khăn, không chỉ riêng DIC Corp

mà của ngành Bất ñộng sản-xây dựng nói chung. Trên cơ sở ñó ñồng loạt triển khai

nhiều giải pháp tích cực, quyết liệt, rà soát lại chiến lược cũng như kế hoạch sản

xuất kinh doanh trong ngắn – trung và dài hạn ñể doanh nghiệp có thể phát triển ổn

ñịnh, bền vững.

58

Hiện Ban ñiều hành DIC Corp ñã ñưa ra các giải pháp như: có chính sách bán

hàng phù hợp, linh hoạt ñể nhanh chóng thu hồi vốn ñầu tư (bán nhà trả chậm, chiết

khấu giảm giá...); giãn tiến ñộ tại một số dự án dự kiến chưa thể mang lại nguồn thu

cho DIC Corp trong thời gian gần, kiểm soát chặt chẽ chi phí ñầu tư các dự án ñang

triển khai; ưu tiên nguồn vốn ñể ñầu tư các dự án khả thi, có khả năng hoàn vốn

nhanh; ñảm bảo duy trì các chỉ số sức khỏe tài chính luôn ổn ñịnh, lành mạnh.

- ðiểm mạnh:

+ Quá trình triển khai các dự án gặp nhiều thuận lợi do quỹ ñất ñã ñược doanh

nghiệp tích lũy từ nhiều năm trước với giá rẻ. Mối quan hệ tốt với các cơ quan, ban

ngành và chính quyền ñịa phương nơi triển khai các dự án cũng là lợi thế của doanh

nghiệp.

+ Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp

vận hành, quản lý tốt công việc trong ñiều kiện số lượng các dự án ñầu tư nhiều,

quy mô dự án lớn.

+ Việc thành lập các Ban Quản lý dự án trực thuộc vừa tận dụng ñược năng lực

của ñội ngũ cán bộ - kỹ sư thuộc Tổng Công ty, tạo thuận lợi cho công tác ñiều

hành, quản lý dự án ñồng thời tiết kiệm ñược ñáng kể chi phí quản lý dự án cho

doanh nghiệp.

- ðiểm yếu: Việc triển khai nhiều dự án với quy mô lớn cùng lúc dẫn ñến tiến

ñộ thực hiện một số dự án chưa ñảm bảo.

2.3.6. Năng lực lãnh ñạo và quản lý

Các thành viên Hội ñồng quản trị và Ban ñiều hành của DIC Corp ñều có trình

ñộ từ ðại học trở lên, có kinh nghiệm lâu năm trong các lĩnh vực xây dựng, tài

chính. Trong quá trình ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

HðQT và Ban ñiều hành luôn có những quyết sách phù hợp, linh hoạt và sáng tạo

trong từng giai ñoạn, mang lại nhiều giá trị thặng dư cho cổ ñông, thể hiện qua

những thành tựu mà DIC Corp ñạt ñược trong thời gian vừa qua. Cá nhân người

lãnh ñạo cao nhất của DIC Corp – Ông Chủ tịch Hội ñồng Quản trị kiêm Tổng

Giám ñốc ñã nhận ñược nhiều phần thưởng cao quý từ bộ ngành, ñịa phương, bằng

khen của Thủ tướng Chính phủ, Huân chương lao ñộng hạng 3 của Chủ tịch nước.

59

Năm 2009, Ông ñã ñược tặng Cúp Thánh Gióng và ñược tôn vinh là Doanh nhân

Việt Nam tiêu biểu.

Trong suốt quá trình hoạt ñộng, Ban Lãnh ñạo DIC Corp xác ñịnh yếu tố con

người ñóng vai trò then chốt giúp cho Doanh nghiệp phát triển bền vững. DIC Corp

luôn chú trọng ñến công tác tuyển dụng và ñào tạo nguồn nhân lực cũng như ñảm

bảo các chế ñộ cho người lao ñộng một cách tốt nhất. Sự thành công và tăng trưởng

của DIC Corp phụ thuộc vào khả năng xác ñịnh, tuyển dụng, ñào tạo và giữ chân

người lao ñộng có kỹ năng và trình ñộ phù hợp, bao gồm các cán bộ quản lý chủ

chốt, ñây là là các yếu tố quan trọng ñối với sự thành công của DIC Corp cũng như

ñối với việc quản lý và ñiều hành hoạt ñộng SXKD của Tổng Công ty.

- ðiểm mạnh:

+ Hội ñồng quản trị và Ban ñiều hành, ñặc biệt là người ñứng ñầu doanh nghiệp

là những cá nhân có năng lực, có khả năng ra quyết ñịnh phù hợp với từng giai

ñoạn, tư duy sáng tạo, linh hoạt.

+ Coi trọng và phát huy tốt vai trò của các cán bộ quản lý trung, cao cấp.

- ðiểm yếu:

+ Công tác quản lý có lúc chưa ñáp ứng yêu cầu với nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh, nhất là việc phối kết hợp giữa các Phòng, Ban chức năng ñôi lúc còn hạn chế

nên ảnh hưởng ñến hiệu quả chung của Tổng Công ty.

+ Còn có sự vị nể trong công việc dẫn ñến khó áp dụng các quy ñịnh, quy trình

và tính kỷ luật chưa cao.

2.3.7. Ma trận ñánh giá môi trường bên trong

- Có tiềm lực tài chính và dòng tiền ổn ñịnh. - Các chỉ số tài chính ñảm bảo lành mạnh.

Năng lực tài chính

- Việc huy ñộng vốn thực hiện các dự án ngày càng khó khăn do ảnh hưởng bởi chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát của Chính phủ. - Một số chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, hệ số sinh lời ñang có xu hướng sụt giảm.

Thuận lợi- ñiểm mạnh Khó khăn - ñiểm yếu Hoạt ñộng

- ðã ban hành các chính sách rõ ràng về quản lý, khuyến khích lực lượng lao ñộng.

Quản trị nguồn nhân lực

- Do chuyển ñổi từ mô hình doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình Công ty cổ phần nên trong khâu tuyển dụng vẫn còn bị tác ñộng của nhiều mối quan hệ cá nhân.

- Lực lượng lao ñộng có trình ñộ, nhiệt huyết.

- Kênh phân phối rộng - Các hoạt ñộng hỗ trợ tốt.

Marketing và bán hàng

Sản phẩm và thương hiệu DIC ñã ñược khách hàng công nhận

Chất lượng sản phẩm

Sản xuất và vận hành

- Quá trình triển khai các dự án gặp nhiều thuận lợi do quỹ ñất có sẵn. - Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.

- Còn thụ ñộng trong các khâu triển khai công việc. - Chưa phát huy hết lợi thế của DN - Sản phẩm ñặc thù nên khâu lựa chọn nhà thầu và năng lực quản lý ñiều hành dự án ñóng vai trò quyết ñịnh - Việc triển khai nhiều dự án với quy mô lớn cùng lúc dẫn ñến tiến ñộ thực hiện một số dự án chưa ñảm bảo.

Năng lực lãnh ñạo và quản lý

-Lãnh ñạo có tầm nhìn, năng lực quản lý, ñiều hành, tư duy sáng tạo, linh hoạt.

- Sự phối kết hợp giữa các Phòng/Ban ñôi lúc còn hạn chế nên ảnh hưởng ñến hiệu quả chung của Tổng Công ty. - Còn có sự vị nể trong công việc.

60

2.3.8. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường bên trong

Qua việc phân tích nội bộ doanh nghiệp, có thể thấy ñược các nguồn lực có giá

trị của DIC Corp ñó là :

- Vị trí dẫn ñầu của doanh nghiệp trong ngành xây dựng - bất ñộng sản Việt

Nam về quy mô, năng lực tài chính, sở hữu quỹ ñất lớn, số lượng các dự án có quy

mô lớn, có tầm ảnh hưởng ñến diện mạo ñô thị cũng như ñóng góp về mặt kinh tế -

xã hội cho ñịa phương nơi có các dự án ñầu tư của doanh nghiệp.

- Uy tín thương hiệu DIC trên thị trường, ñặc biệt là thị trường các tỉnh miền

ðông - Nam bộ.

- Ban lãnh ñạo có tầm nhìn chiến lược, tư duy sáng tạo; ñội ngũ cán bộ công

nhân viên có trình ñộ cao, nhiệt huyết và gắn bó với Tổng Công ty.

61

2.3.9. Phân tích SWOT

tranh thủ cạnh

Ma trận SWOT

Nguy cơ (T): 1.ðối mạnh. 2.Yêu cầu về chất lượng công trình, sự ép giá của các chủ ñầu tư. 3.Thị trường ñóng băng, suy giảm. 4. Lạm phát, ảnh hưởng của nến kinh tế toàn cầu. 5.Chính sách pháp luật của Nhà nước thay ñổi thường xuyên.

Cơ hội (0): 1.Khoa học công nghệ phát triển tác ñộng tới xây dựng. 2. Dân số ngày càng tăng dẫn ñến nhu cầu nhà ở ngày càng cao. 3. Sự phát triển của kinh doanh văn phòng cho thuê. 4. Kinh tế phát triển dẫn ñến nhu cầu chuyển ñổi ñến những khu ñô thị mới ñể ở ngày càng tăng cao. 5. Xu hướng ñô thị hóa, trình ñộ dân trí ngày một cao. Chiến lược S/O: 1.Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, uy tín và mối quan hệ lớn 2.Thâm nhập và phát triển thị trường ñầu tư bất ñộng sản trên cả nước. 3. Có khả năng thích nghi với nhu cầu của thị trường. Chiến lược S/T: 1.Có thể liên kết với các Công ty nội bộ ñể thắng ñối thủ cạnh tranh. 2.Tận dụng mối quan hệ và thế mạnh về vốn ñể chớp lấy thời cơ tốt hơn. 3. Sử dụng mối quan hệ rộng ñể tạo lợi thế cạnh tranh.

tài có Chiến lược W/O 1.Trình ñộ marketing còn thấp so với tầm vóc các dự án lớn Chính Phủ sắp ñầu tư. 2.Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ ñể ñẩy mạnh việc áp dụng cho các công trình lớn. 3. Liên danh, liên kết với những doanh nghiệp có trình ñộ, kinh nghiệm quản lý chuyên nghiệp Chiến lược W/T: 1.Khắc phục chất lượng công trình ñể ñối phó với các ñối thủ cạnh tranh, nâng cao yu tín với khách hàng ñể phát triển thị phần 2.ðẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ ñể cạnh tranh với các liên doanh. 3. Thuê chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực DN còn hạn chế. ðiểm mạnh (S): 1. Có nguồn vốn khá 2. Có uy tín và kinh nghiệm trong kinh doanh. 3. Có thể liên kết với các ñơn vị trong nội bộ trong Tổng công ty. 4. Nhiều dự án. 5. Có mối quan hệ tốt với các cơ quan ban ngành của các ðịa Phương và Trung Ương ðiểm yếu (W): 1. Cơ chế quản lý còn thiếu tính chuyên nghiệp. 2. Trình ñộ marketing còn yếu. 3.áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến. 4. Tác phong làm việc của CBCNV vẫn còn trên tinh thần là một ñơn vị nhà nước. 5. Chính sách thu hút trình ñộ nhân chuyên mộn cao còn yếu.

62

2.3.10. Những kết luận rút ra từ phân tích SWOT

Qua việc vận dụng mô hình SWOT ñể phân tích và xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh thì Tổng Công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O , chiến lược

S/T vì qua phân tích thực trạng cho thấy Tổng Công ty có nhiều lợi thế về tài chính, có

uy tín và nhiều kinh nghiệm kinh doanh bất ñộng sản và thực hiện dự án lớn. ðiều này

phù hợp với tình hình kinh doanh của Tổng Công ty. Việc chọn các chiến lược này sẽ

làm tăng vị thế cạnh tranh, tăng thị phần, tạo ra sự gia tăng lợi nhuận, tạo thêm công ăn

việc làm, ổn ñịnh an sinh xã hội và giúp cho Tổng Công ty ngày càng lớn mạnh phù hợp

với chiều hướng của ngành.

Tóm tắt chương II

Nội dung chương II tập trung vào việc phân tích tình hình hiện trạng hoạt ñộng

sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Cổ Phần ðầu tư Phát triển Xây dựng (DIC

Corp). Nhìn chung, hoạt ñộng của Tổng Công ty khá ổn ñịnh trong những năm qua,

các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của nhân viên và các yếu tố kinh tế, xã

hội ñều tăng .

Tổng Công ty cũng ñã chuyển ñổi cơ chế hoạt ñộng từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần từ ngày 20/10/2007. Qua hơn 5 năm hoạt ñộng theo cơ chế mới, tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty tăng trưởng ổn ñịnh, tuy nhiên cũng có nhiều nguy cơ tiềm ẩn ñe dọa sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Việc phân tích các yếu tố môi trường, các cơ hội và nguy cơ, phân tích ñiểm mạnh, ñiểm yếu với nhiều mô hình chiến lược trên cơ sở ñó tổng hợp ñể ñưa ra các phương án chiến lược phát triển cho Tổng Công ty trong giai ñoạn mới.

Tóm lại, nội dung của chương II chủ yếu ñánh giá tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng và phân tích tổng hợp toàn bộ các yếu tố môi trường tác ñộng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố nội bộ doanh nghiệp và các mô hình chiến lược ñể từ ñó rút ra các ñịnh hướng căn bản cho việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng sẽ ñược ñề cập trong chương III.

63

Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DIC GROUP ðẾN 2020

3.1. Xác ñịnh xu hướng và nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai

Trong thời gian tới, dự báo nền kinh tế thế giới tiếp tục bất ổn, tình hình kinh tế

vĩ mô trong nước khó khăn, tăng trưởng kinh tế thấp, lạm phát ở mức cao, tâm lý bi

quan và ñứng ngoài thị trường… sẽ là những yếu tố có tác ñộng tiêu cực tới thị

trường bất ñộng sản. Dự báo trong ngắn hạn, thị trường bất ñộng sản vẫn sẽ còn

nhiều khó khăn, thị trường nhà ở bán sẽ tiếp tục trầm lắng do niềm tin của người

mua còn thấp. Theo ñó, xu hướng giảm giá bất ñộng sản sẽ còn tiếp diễn, có những

phân khúc hoặc khu vực mức giảm có thể xuống tiếp tới một vài chục phần trăm.

Không chỉ các nhà ñầu tư lướt sóng phải bán tháo bất ñộng sản với giá rẻ, mà ngay

cả các doanh nghiệp, chủ ñầu tư cũng phải hạ giá bán, thậm chí phải bán lại dự án

ñể thu hồi vốn nếu không muốn trở thành “con nợ” của ngân hàng.

Tuy nhiên, xét trên nhiều khía cạnh, thị trường bất ñộng sản Việt Nam vẫn có

nhiều yếu tố ñể thúc ñẩy sự phát triển như: Gia tăng dân số, mức ñộ ñô thị hóa, thu

nhập tăng và sự xuống cấp của các khu nhà ở cũ… Nhiều người ở thành thị vẫn

chưa có nhà ở, chủ yếu phải ở nhà thuê, mà nhà cho thuê ña số lại mang tính tạm

bợ, không ñáp ứng ñược nhu cầu cuộc sống của người dân. Trong khi ñó, Việt Nam

là nước có dân số trẻ, lượng cầu về nhà ở sẽ còn tiếp tục tăng mạnh. Vì vậy, nhiều

chuyên gia, nhà quản lý trong lĩnh vực bất ñộng sản hiện nay cho rằng, trong trung

và dài hạn, thị trường vẫn có nhiều tiềm năng phát triển tốt và dường như những gì

ñen tối nhất ñã ở lại phía sau bởi "thị trường bất ñộng sản có thể ñã chạm "ñáy" của

chu kỳ khủng hoảng". Những thông tin mới rất có giá trị như: nới van tín dụng với

bất ñộng sản, lãi suất sẽ giảm về khoảng 10% vào cuối năm 2012 (trung bình mỗi

quý giảm 1%), Nhà nước sẽ bỏ tiền mua bất ñộng sản trong nỗ lực tái cơ cấu ngành

ngân hàng... ñược dự báo là có tác ñộng rất tốt tới thị trường. Một số chuyên gia cho

rằng, trong ngắn hạn, thị trường bất ñộng sản sẽ tiếp tục ñi ngang hoặc ñi xuống

chút ít, từ cuối 2012, thị trường bất ñộng sản bắt ñầu ñi lên và ñạt ñỉnh vào khoảng

cuối 2014, ñầu 2015. ðương nhiên, trong giai ñoạn tới, thị trường bất ñộng sản còn

64

phải vượt qua ñược sức ỳ của quá trình chuyển giai ñoạn từ tiền tệ hóa lên tài chính

hóa. Do ñó, thị trường cần sự hỗ trợ có ñiều kiện từ hệ thống pháp lý về các công cụ

tài chính mới sắp ra ñời. ðiều này cũng có nghĩa các cơ quan hữu quan phải chủ

ñộng và tích cực hơn nữa trong việc nghiên cứu và ban hành các chính sách liên

quan ñến thị trường.

Ngoài ra, dù bất ñộng sản hiện ñang giảm giá ở hầu hết các khu vực và các phân

khúc nhưng theo giới chuyên môn thì việc giảm giá bất ñộng sản hiện nay mới chỉ

là giảm lãi của các doanh nghiệp, chủ ñầu tư chứ chưa phải là thua lỗ. ðây vẫn là

lĩnh vực sinh lợi nhuận tốt so với nhiều ngành kinh doanh khác, và chắc chắn sẽ còn

thu hút nhiều nguồn vốn từ các nơi ñổ về.

Năm 2012 sẽ là năm tái cấu trúc thị trường bất ñộng sản, thị trường sẽ có diện

mạo mới, nguồn cung phân khúc nhà cao cấp sẽ giảm và lượng nhà giá rẻ sẽ tăng

lên. Dự báo tình hình giao dịch có thể sẽ ñược cải thiện, tính thanh khoản tăng lên ở

phân khúc nhà giá trung bình. ðây sẽ là cơ hội cho những nhà ñầu tư biết “nhìn xa

trông rộng” và có khả năng tài chính ổn ñịnh.

3.2. Xác ñịnh mục tiêu của DIC Group

3.2.1. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng DIC Group và các ñơn vị thành viên thành một Tổ hợp mạnh, có quy

mô lớn, ña sở hữu, có trình ñộ công nghệ, quản lý hiện ñại và chuyên môn hóa cao;

tập trung chính vào phát triển ñô thị - nhà ở và bất ñộng sản thương mại; không

ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh, trở thành Tổ

hợp hàng ñầu của Bộ Xây dựng, góp phần to lớn vào sự nghiệp phát triển ñất nước.

3.2.2. Mục tiêu cụ thể ñến năm 2020

- Trở thành một nhà ñầu tư ñô thị, bất ñộng sản lớn trong nước.

- Nâng cao trình ñộ công nghệ, quản lý tiên tiến hiện ñại và chuyên môn hóa cao

ñáp ứng yêu cầu phát triển nhanh của Tổ hợp DIC.

- Xây dựng nguồn lực về nhân lực (cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ), kinh tế,

tài chính (năng lực tài chính, thiết bị công nghệ kỹ thuật hiện ñại) ñáp ứng yêu cầu

phát triển sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thời kỳ hội nhập quốc tế.

65

- Phát huy hết tiềm năng sẵn có và tận dụng thời cơ, chủ ñộng tìm kiếm cơ hội

ñề phát triển ñô thị, khu công nghiệp với nhiều sản phẩm ña dạng, có hiệu quả cao,

mở rộng thị trường trong và ngoài nước.

3.3. Dự báo nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai

- Trong ngắn hạn từ 02 ñến 03 năm nữa kinh tế vẫn phát triển chậm, nhóm các chủ ñầu tư phát triển căn hộ có giá thấp, trung bình vẫn chiếm ưu thế và thu ñược nhiều lợi nhuận nhất, tiêu thụ sản phẩm tốt nhất.

- Trong dài hạn loại căn hộ có giá thấp chất lượng trung bình sẽ bảo hòa. Do ñó các chủ ñầu tư các dự án cao cấp, có vị trí tốt, gần biển sẽ thu hút ñược nhiều khách hàng từ các tỉnh khác, và sẽ thu ñược lợi nhuận cao.

- Thị trường ñại ốc Vũng Tàu-ðồng Nai trong thời gian tới vẫn phát triển ổn

ñịnh, ít rủi ro. (phụ lục số 1,2,3)

3.4. Xây dưng chiến lược kinh doanh trong giai ñoạn 2012-2020

Chiến lược kinh doanh ñến năm 2020 của Tổng Công ty ñược xây dựng dựa

trên các kết quả phân tích ở Chương II; xu hướng và nhu cầu bất ñộng sản trong

tương lai; ñánh giá kết quả thực hiện chiến lược giai ñoạn 2001-2011 và xác ñịnh

mục tiêu của doanh nghiệp ñến năm 2020.

Giai ñoạn 2012-2020 ñược DIC Corp xác ñịnh là giai ñoạn chuẩn bị lực lượng

ñể xây dựng Tổng Công ty trở thành ñơn vị mạnh trong Bộ Xây dựng và Ngành

Xây dựng Việt Nam vào cuối năm 2020. Thỏa mãn nhu cầu phát triển, ñáp ứng yêu

cầu hội nhập, cạnh tranh bình ñẳng trên thương trường. Thương hiệu DIC thân

thiện, uy tín với các nhà ñầu tư trong nước và Quốc tế. Phấn ñấu tăng trưởng tổng

giá trị sản xuất kinh doanh, tổng doanh thu, tổng vốn ñầu tư, tổng lợi nhuận hàng

năm từ 15% trở lên. Phấn ñấu chia cổ tức hàng năm với tỷ lệ % cao trên mệnh giá

cổ phần. Tiếp tục ñổi mới và phát triển Doanh nghiệp theo chiều sâu. ðiều chỉnh cơ

cấu các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và ñầu tư của Tổng Công ty một cách hợp lý,

phù hợp, ñể thúc ñẩy sự phát triển và tăng cường năng lực cạnh tranh. Chú trọng

ñào tạo nguồn nhân lực có bản lĩnh, sức khỏe tốt, trình ñộ cao, chuyên nghiệp, tâm

huyết với công việc và gắn bó lâu dài với Tổng Công ty.

66

Cụ thể hóa một số chỉ tiêu phấn ñấu ñạt ñược trong giai ñoạn 2012-2020:

- Tổng giá trị SXKD: ðịnh hướng là 31.500 tỷ ñồng, bằng 132% Tổng giá trị

sản xuất kinh doanh thực hiện giai ñoạn 2001-2011.

- Tổng doanh thu: ðịnh hướng là 18.000 tỷ ñồng, bằng 125% Tổng doanh thu

thực hiện giai ñoạn 2001-2011.

- Tổng vốn ñầu tư phát triển: ðịnh hướng là 12.100 tỷ ñồng, bằng 115% Tổng

vốn ñầu tư thực hiện giai ñoạn 2001-2011.

- Tổng số nộp ngân sách Nhà nước: ðịnh hướng là 1.508 tỷ ñồng, bằng 120%

Tổng số nộp ngân sách Nhà nước giai ñoạn 2001-2011.

- Tổng lợi nhuận: ðịnh hướng là 3.200 tỷ ñồng, bằng 224,1% Tổng lợi nhuận

thực hiện giai ñoạn 2001÷2011.

- Vốn ñiều lệ: 2.500 tỷ ñồng. (Vốn nhà nước giảm xuống dưới 30%)

ðể thực hiện các mục tiêu trên, DIC Corp xây dựng một số chiến lược cụ thể sau:

3.4.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Như ñã phân tích ở các chương trên, từ khi hình thành và phát triển Tổng Công ty

luôn hướng tới mục tiêu tạo ra những sản phẩm, công trình xây dựng có chất lượng,

ñồng bộ và tiện ích về các yếu tố an sinh xã hội ñi kèm (giao thông, trường học, y tế,

chợ/siêu thị, công viên, cây xanh), giá thành/giá bán hợp lý, thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng. Các cụm công trình về nhà ở của Tổng Công ty luôn ñược khách hàng

ñánh giá cao về chất lượng cũng như tiện ích so với các ñối thủ cạnh tranh khác.

Chiến lược này ñã mang lại thành công cho Tổng Công ty từ nhiều năm qua. Với lợi

thế dựa vào các ñiểm mạnh ñang có là uy tín của thương hiệu DIC, hệ thống phân

phối chủ yếu thông qua các sàn giao dịch bất ñộng sản chuyên nghiệp, thị phần lớn,

tình hình tài chính lành mạnh nên trong thời gian tới Công ty nên tiếp tục theo ñuổi

chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Những sự khác biệt cần thực hiện là:

- Khác biệt về sản phẩm:

Các sản phẩm của Tổng Công ty (bao gồm căn hộ ñể ở, văn phòng, ñất nền tại

các khu ñô thị mới) ñều có giá bán cạnh tranh so với các ñối thủ, ñược ñầu tư ñồng

bộ, có nhiều tiện ích ñi kèm, thuận tiện cho nhu cầu sinh hoạt của người dân.

- Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng:

67

Dịch vụ sau bán hàng của Tổng Công ty cũng ñược khách hàng ñánh giá rất cao,

hỗ trợ tối ña cho khách hàng trong việc thực hiện các thủ tục pháp lý liên quan ñến

việc sở hữu cũng như chuyển nhượng bất ñộng sản.

- Danh tiếng – uy tín tốt của sản phẩm:

Luôn luôn là doanh nghiệp hàng ñầu trong ngành bất ñộng sản Việt Nam từ

nhiều năm qua ñã tạo nên ñược danh tiếng cho Tổng Công ty. Khi nhắc ñến ngành

bất ñộng sản Việt Nam thì thương hiệu DIC cũng là một trong những thương hiệu

ñược nhắc ñến. ðây là tài sản vô giá mà Tổng Công ty luôn luôn phải gìn giữ và

phát triển.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trên ñã giúp Tổng Công ty có ñược các lợi

thế rất lớn là:

- Sự nổi bật trên thị trường:

Hiện nay trên thị trường bất ñộng sản, thương hiệu DIC ñược nhiều khách hàng

biết ñến, những con số chứng minh là doanh thu và lợi nhuận sản lượng của Tổng

Công ty luôn trong top ñầu ngành Bất ñộng sản – Xây dựng Việt Nam.

- Lợi thế về giá bán:

Nhờ có những sản phẩm chất lượng với nhiều tiện ích, uy tín thương hiệu, vị trí

thuận lợi nên giá bán của Tổng Công ty luôn giữ ñược mức cao trên thị trường

nhưng vẫn ñược khách hàng chấp nhận và ñặt hàng mua. Theo khảo sát, trong giai

ñoạn 2009-2011, chênh lệch giá của Tổng Công ty so với một số ñối thủ như sau:

+ Giá bán bình quân cao hơn giá của Công ty cổ phần Xây lắp và ðịa ốc Vũng

Tàu, HODECO, UDEC (ở phân khúc chung cư) lần lượt là 6%; 5% và 5,5%.

+ Giá bán bình quân cao hơn giá của ðất Xanh (ở phân khúc ñất nền thuộc khu

ñô thị mới) là 4,5%

ðể theo ñuổi ñược chiến lược này là do Tổng Công ty có những ñiều kiện:

a. Tổng Công ty có năng lực tài chính lành mạnh, có mối quan hệ tốt với nhiều

tổ chức tín dụng nên chủ ñộng ñược nguồn vốn cũng như ñược tiến ñộ thực hiện các

dự án, ñảm bảo tiến ñộ giao sản phẩm theo cam kết với khách hàng.

b. Các khâu trong quy trình ñầu tư một sản phẩm bất ñộng sản của Công ty hầu

hết ñều do các thành viên có năng lực thuộc Tổ hợp (có quan hệ góp vốn), thường

68

xuyên ứng dụng công nghệ mới thuộc lĩnh vực xây dựng nên ñảm bảo ñược về chất

lượng cũng như tính ñồng bộ, tiện ích của sản phẩm.

c. Công ty ñang có ñội ngũ CBCNV là những chuyên gia có trình ñộ chuyên

môn về lĩnh vực ñầu tư – kinh doanh bất ñộng sản.

Chiến lược này cần ñược duy trì và áp dụng với tất cả các sản phẩm bất ñộng sản

trong thời gian tới khi Tổng Công ty vẫn có ñủ các lợi thế, sức mạnh như hiện nay.

3.4.2. Chiến lược phát triển thị trường

DIC Corp sẽ tập trung vào hoạt ñộng kinh doanh chính là phát triển các dự án

khu ñô thị mới (kết hợp với du lịch sinh thái) và các dự án nhà ở chủ yếu trên ñịa

bàn tỉnh ðồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu và một số tỉnh phía Bắc như Vĩnh Phúc, Hà

Nam, Bắc Ninh.

Hiện các dự án của DIC Corp phân bố tại nhiều tỉnh thành trong cả nước. Các ñịa

ñiểm thực hiện dự án mà DIC Corp hướng tới là các khu lân cận các khu trung

tâm/thành phố lớn mà DIC Corp dự báo rằng những khu vực ñó sẽ trở thành những khu

vực phát triển sầm uất của các thành phố lớn trong ngắn và trung hạn (2-5 năm).

Trên cơ sở phân tích cung cầu về bất ñộng sản, nắm bắt nhu cầu về nhà ở cũng

như khả năng tài chính, thu nhập của các ñối tượng khách hàng trên ñịa bàn tỉnh Bà

Rịa Vũng Tàu và các tỉnh lân cận, riêng với các dự án nhà ở, DIC Corp chủ trương

tập trung vào phân khúc chung cư từ trung bình ñến cao cấp, phục vụ cho mục ñích

ñể ở hoặc văn phòng cho thuê. Bên cạnh ñó, ñể tận dụng lợi thế về tiềm năng du

lịch của riêng Tp.Vũng Tàu, DIC Corp sẽ tiếp tục ñầu tư một số cụm cao ốc trên cơ

sở quỹ ñất hiện có nhằm cung cấp cho thị trường những căn hộ du lịch ñạt tiêu

chuẩn quốc tế phục vụ mục ñích nghỉ dưỡng và góp phần vào việc ña dạng hóa các

sản phẩm du lịch của Tp. Vũng Tàu.

ðối với các dự án khu ñô thị mới (kết hợp du lịch sinh thái), DIC Corp ñặt mục

tiêu tạo ra sản phẩm của dự án mang lại hiệu quả cao về mặt kinh tế - xã hội, phù

hợp với nhu cầu sinh sống của người dân ñịa phương cũng như nhu cầu nghỉ dưỡng,

góp phần chỉnh trang ñô thị theo hướng văn minh, hiện ñại

3.4.3.Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng

Sự thành công của Tổng Công ty là có sự ñóng góp rất lớn của việc thoả mãn tối

69

ña nhu cầu của khách hàng, ñó chính là việc ñem lại giá trị và lợi ích cho khách

hàng. ðó là do Tổng Công ty thực hiện tốt các chiến lược:

a. Chiến lược sản phẩm hàng ñầu:

Như ñã phân tích ở các phần trên,Tổng Công ty luôn luôn quan tâm ñến chất

lượng sản phẩm các dự án. Tất cả các sản phẩm chung cư chuyển giao cho khách

ñều ñạt tiêu chuẩn chất lượng, ñược ñầu tư ñồng bộ, kết hợp nhiều tiện ích nhằm

nâng cao chất lượng sống của khách hàng. Những giải thưởng, huy chương, danh

hiệu dành cho các công trình/sản phẩm của Tổng Công ty là những minh chứng rõ

ràng nhất về chất lượng sản phẩm của mình.

b. Chiến lược có quá trình hoạt ñộng hoàn hảo:

ðể ñạt ñược mục tiêu tạo ra sản phẩm chủ yếu phục vụ nhu cầu ñể ở, hoặc du

lịch, nghỉ dưỡng, DIC Corp ñã ñưa ra các giải pháp về thiết kế/kiến trúc phù hợp, áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong việc quản lý

giám sát chặt chẽ quy trình ñầu tư.

3.4.4. Chiến lược xác lập mô hình kinh doanh áp dụng cho hoạt ñộng SXKD

a. Phát triển các dự án bất ñộng sản của DIC Corp, một mô hình kinh doanh

bất ñộng sản tại DIC Corp ñã ñược xác lập có thể ñược áp dụng cho các hoạt ñộng

phát triển và kinh doanh mới, ñó là: ñầu tư, xây dựng, phát triển và bán trên cơ sở

thương mại các dự án bất ñộng sản. ðây là một mô hình kinh doanh lành mạnh mà

DIC Corp tin rằng có thể áp dụng một cách thành công cho các dự án phát triển hiện

tại và trong tương lai. Mô hình kinh doanh này dựa trên các nguyên tắc:

b. Xác ñịnh các ñịa ñiểm chính ñể phát triển dự án, do DIC Corp chủ yếu tập

trung vào các dự án có quy mô lớn ñể phát triển các khu ñô thị mới và khu nhà ở,

các ñịa ñiểm mà DIC Corp nhắm ñến không nhất thiết phải nằm tại các khu vực

trung tâm và ñông dân cư tại các thành phố lớn, mà thay vào ñó là tại các khu lân

cận mà DIC Corp dự báo rằng những khu vực ñó sẽ trở thành những khu vực phát

triển sầm uất của các thành phố lớn trong ngắn và trung hạn (2-5 năm). Một thuận

lợi lớn khác của chiến lược kinh doanh này là các ñịa ñiểm dự án chưa ñược phát

triển tại thời ñiểm DIC Corp có ñược quyền sử dụng ñất, nên các khoản thanh toán

và chi phí mà DIC Corp phải gánh chịu ñể có ñược các khu ñất này là thấp so với

70

giá mà DIC Corp sẽ nhận ñược khi bán các dự án ñó khi hoàn tất. DIC Corp tin rằng

chiến lược này sẽ mang lại cho DIC Corp một biên lợi nhuận cao.

c. Phát triển cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh và ñồng bộ cho toàn bộ dự án, khi phát

triển các khu ñô thị mới và khu nhà ở, DIC Corp thường ñóng vai trò là chủ ñầu tư

dự án và bên phát triển duy nhất của toàn bộ dự án. ðiều này cho phép DIC Corp

chủ ñộng hơn trong việc phát triển dự án, cụ thể là xác ñịnh thiết kế kỹ thuật và kiến

trúc phù hợp nhất với ñặc ñiểm của mỗi dự án và phát triển toàn bộ dự án và cơ sở

hạ tầng của dự án sau phù hợp với thiết kế hoàn chỉnh và ñồng bộ.

d. Chấm dứt tham gia phát triển khi ñã khả thi về mặt thương mại, trong quá

trình xây dựng dự án, DIC Corp có thể xác ñịnh một số công trình trong các dự án

ñó là có tiềm năng cao và có thể ñóng góp ñáng kể và ổn ñịnh vào dòng tiền của

DIC Corp trong tương lai. Ngoài các công trình ñó, mà DIC Corp sẽ giữ lại ñể ñầu

tư dài hạn, sau khi hoàn tất xây dựng dự án và khi có thể thực hiện về mặt thương

mại, DIC Corp ghi nhận nhanh chóng khoản ñầu tư của mình và chấm dứt tham gia

các dự án ñó ñể giải trừ vốn cho các dự án trong tương lai và tăng khả năng thanh

khoản của DIC Corp.

3.4.5. Chiến lược liên doanh liên kết

Bên cạnh việc phát triển các hoạt ñộng kinh doanh chính, DIC Corp chủ trương

duy trì ñược cơ cấu cân bằng và phù hợp giữa các hoạt ñộng chính và dịch vụ bổ

trợ. Việc phát triển các dịch vụ phụ trợ ñược thực hiện thông qua các công ty con,

công ty liên kết và các khoản ñầu tư dài hạn khác ñể hỗ trợ phát triển hoạt ñộng

kinh doanh bất ñộng sản chính của Tổng Công ty như:

a. Sản xuất vật liệu xây dựng và khai thác khoáng sản, sẽ ñược sử dụng ñể ñáp

ứng nhu cầu xây dựng của DIC Corp và phần còn thừa có thể bán cho các bên thứ

ba. ðiều này sẽ cho phép DIC Corp bảo ñảm một nguồn cung ổn ñịnh về vật liệu

xây dựng xét trên các phương diện chất lượng, số lượng và giá cả cho các dự án mà

DIC Corp phát triển và kết quả là, DIC Corp sẽ giảm ñược sự phụ thuộc vào việc

cung cấp vật liệu cơ bản cần thiết ñể xây dựng và phát triển bất ñộng sản từ bên thứ

ba.

71

b. ðối với dịch vụ du lịch và ñầu tư bất ñộng sản du lịch, chiến lược của DIC

Corp là ñầu tư vào và xây dựng các khách sạn cho mục ñích thương mại, trong ñó

DIC Corp sẽ chấm dứt tham gia các khoản ñầu tư này khi khả thi về mặt thương

mại ñể giải trừ vốn cho các khoản ñầu tư tiếp theo trong lĩnh vực kinh doanh chủ

chốt cũng như phát triển các dự án khác trong tương lai. ðối với các dự án khách

sạn và du lịch mà DIC Corp nhận thấy nhiều tiềm năng, DIC Corp sẽ hợp tác với

các ñối tác có năng lực trong và ngoài nước giàu kinh nghiệm quản lý và khả năng

tài chính lành mạnh ñể phát triển các dự án ñó với mức ñộ chuyên nghiệp cao ñể

bảo ñảm có ñược doanh thu ổn ñịnh cho DIC Corp.

Tính ñến thời ñiểm cuối năm 2011, DIC Corp ñã tham gia góp vốn vào 36 ñơn

vị thành viên chủ yếu hoạt ñộng trong lĩnh vực xây lắp, sản xuất kinh doanh vật liệu

xây dựng và du lịch thương mại. Vốn ñầu tư của DIC Corp vào các doanh nghiệp

này ñạt trên 1.400 tỷ ñồng. Trong thời gian tới, ñể nâng cao và tối ña hoá khả năng

sinh lợi của các khoản ñầu tư tài chính của Công ty, DIC Corp sẽ tiến hành rà soát

danh mục ñầu tư vào các công ty khác, tiến hành tái cấu trúc lại các khoản ñầu tư

theo hướng duy trì tỷ lệ sở hữu/tăng vốn ñối với các doanh nghiệp hoạt ñộng hiệu

quả, ñồng thời cho sáp nhập, dừng, thoái vốn ở ñơn vị không có tiềm năng phát

triển và tiến hành giải thể, cho phá sản ở ñơn vị thua lỗ, kiên quyết thoái vốn ở lĩnh

vực ngoài ngành kinh doanh chính…

3.5. Các giải pháp thực hiện

Trước tình hình khó khăn của nền kinh tế và tình trạng không ổn ñịnh của thị

trường bất ñộng sản trong thời gian qua, cũng như nhiều công ty khác hoạt ñộng

trong lĩnh vực xây dựng – bất ñộng sản, DIC Corp ñã gặp không ít những khó khăn,

thách thức trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh. Ban lãnh ñạo DIC Corp ñã chủ

ñộng ñề ra nhiều giải pháp tích cực, quyết liệt, ñịnh hướng và giải quyết triệt ñể

những vấn ñề lớn phát sinh về tổ chức nhân sự, ñầu tư, tài chính, ñối ngoại. ðể thực

hiện mục tiêu ñã ñề ra, DIC Corp có kế hoạch duy trì mức tăng trưởng hàng năm ở

mức 15% trở lên về doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, trong ngắn hạn – cụ thể

riêng năm 2012, với những khó khăn của thị trường bất ñộng sản hiện tại, Ban Lãnh

ñạo công ty thống nhất không ñặt mục tiêu tăng trưởng doanh số và tăng trưởng ñầu

72

tư với mục ñích: Tiết kiệm nguồn vốn, hạn chế rủi ro, chỉ sử dụng vốn tự có là

chính, kết hợp nguồn vốn tín dụng có thể giải ngân và lãi suất hợp lý, hạn chế thấp

nhất việc vay vốn tín dụng lãi suất cao, ưu tiên sử dụng vốn cho các dự án khả thi,

có khả năng thu hồi vốn nhanh. Một số giải pháp ñể có thể thực hiện thành công

chiến lược kinh doanh giai ñoạn 2012-2020 gồm:

3.5.1. Giải pháp về tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp

a. Giải pháp chung:

- Tiếp tục xây dựng chiến lược phát triển nhân lực trong Tổng Công ty theo

hướng chính quy, lập quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Tổ hợp DIC dài hạn, tới

năm 2020 ... Dự báo công tác tổ chức ñi trước 5 năm, 10 năm, nhằm ñảm bảo nguồn

nhân lực ñáp ứng quy mô mở rộng, phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và

ñầu tư của Tổng Công ty trong nước và Quốc tế, với nguồn nhân lực dồi dào, tinh

thông nghiệp vụ, kỹ thuật, tâm huyết với doanh nghiệp.

- Công tác tổ chức chuyên nghiệp, tầm nhìn xa, ñược coi là một trong những yếu

tố thúc ñẩy sự phát triển toàn diện DIC Corp về lâu dài.

- Hoàn thiện các quy chế, thực hiện quản lý doanh nghiệp theo quy chế, theo

Luật ñịnh. Tăng cường trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi cho Người ñại diện vốn,

Người ñiều hành Doanh nghiệp, Giám ñốc các Phòng, Ban, các Doanh nghiệp hạch

toán ñộc lập trong Tổng Công ty theo ñúng quy ñịnh của Pháp luật.

- Tiếp tục ñổi mới và phát triển doanh nghiệp theo ñường lối chính sách của

ðảng và Nhà Nước. Thực hiện nghiêm túc sự chỉ ñạo của Bộ Xây dựng trong công

tác ñiều hành các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh.

b. Các giải pháp cụ thể:

3.5.1.1.Về cơ cấu Hội ñồng Quản trị và Ban ñiều hành:

a- Hội ñồng Quản trị:

Hiện tại: Số thành viên Hội ñồng Quản trị DIC Corp là 06 người.

Trong ñó:

+ Thành viên Hội ñồng Quản trị chuyên trách: 00 người.

+ Chủ tịch Hội ñồng Quản trị kiêm Tổng Giám ñốc.

+ 03 thành viên Hội ñồng Quản trị kiêm Phó Tổng Giám ñốc

73

+ 01 thành viên Hội ñồng Quản trị kiêm Kế toán trưởng-Giám ñốc tài chính.

+ 01 thành viên Hội ñồng Quản trị ñộc lập: 01 người

* Phương án nhân sự Hội ñồng Quản trị giai ñoạn 2012 – 2020:

Theo nhu cầu và quy mộ phát triển, tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp:

+ Chủ tịch Hội ñồng Quản trị là thành viên chuyên trách.

+ Trên 1/3 tổng số thành viên HðQT là thành viên ñộc lập không ñiều hành.

b- Ban Tổng Giám ñốc:

- Hiện tại ban Tổng Giám ñốc: 06 thành viên.

Trong ñó:

+ Tổng Giám ñốc do Chủ tịch Hội ñồng Quản trị kiêm nhiệm.

+ 03 Phó Tổng Giám ñốc là thành viên Hội ñồng Quản trị.

* Phương án nhân sự Ban ñiều hành giai ñoạn 2012 – 2020:

+ ðiều chỉnh dưới 2/3 thành viên ban ñiều hành (Kể cả Kế toán trưởng) tham

gia Hội ñồng Quản trị.

+ Căn cứ năng lực và mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ ñược giao về lĩnh vực

phụ trách chuyên môn; nhiệm vụ tham gia người ñại diện vốn tại doanh nghiệp khác

và các nhiệm vụ kiêm nhiệm khác. Tổng Giám ñốc kiến nghị hoặc quyết ñịnh rút

không tham gia người ñại diện vốn hoặc các nhiệm vụ kiêm nhiệm khác nhằm tập

trung cho công tác chuyên môn.

3.5.1.2. Sắp xếp các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ:

a- ðối với các phòng chuyên môn nghiệp vụ:

- Tăng cường tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý, tham mưu giúp lãnh

ñạo lĩnh vực chuyên môn, hạn chế sự chồng chéo. Thực hiện rà soát chức năng

nhiệm vụ các phòng chuyên môn, theo hướng:

- Giải thể phòng chuyên môn tập trung quá nhiều ñầu mối công việc ñòi hỏi ñộc

lập chuyên môn theo quy ñịnh của Pháp luật hoặc các phòng mà chức năng nhiệm

vụ không phát huy trong hoạt ñộng chung của bộ máy tổ chức DIC Corp.

- Thành lập mới phòng chuyên môn theo nhu cầu nhiệm vụ công tác.

b- ðối với các Ban quản lý các dự án (Ban QLDA):

74

- Quan ñiểm giảm ñầu mối quản lý dự án nhưng vẫn ñảm bảo quản lý hiệu quả

các dự án do DIC Corp làm chủ ñầu tư. Một Ban QLDA thực hiện quản lý một số

dự án cùng tính chất (công năng), cùng phạm vi ñịa bàn.

- Giải thể các Ban QLDA quy mô nhỏ cùng tính chất dự án, cùng ñịa bàn hoặc

yếu kém về năng lực quản lý ñể sáp nhập vào Ban có quy mô năng lực quản lý tốt

hơn trên cùng ñịa bàn.

3.5.1.3. ðánh giá nguồn nhân lực, sắp xếp lại lao ñộng hợp lý, nâng cao năng

suất hiệu quả:

a- ðối với các phòng ban DIC Corp:

- Trên cơ sở ñánh giá kết quả công tác hàng năm, hàng kỳ thực hiện chấm dứt

hợp ñồng lao ñộng ñối với cán bộ thiếu năng lực công tác, ý thức lao ñộng và kỷ

luật lao kém khi ñến hạn chấm dứt hợp ñồng lao ñộng hoặc ñiều chuyển làm công

việc khác phù hợp.

- Nâng cao chất lượng ñầu vào ñối với lao ñộng tuyển dụng mới, trong ñó kỹ sư,

cử nhân bắt buộc phải có trình ñộ ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác và các chứng chỉ

nghề (hạn chế ñào tạo lại).

- Nâng cao chất lượng ñánh giá cán bộ, quy hoạch và ñiều chỉnh quy hoạch cán

bộ, nhằm chủ ñộng tạo nguồn cán bộ. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cán bộ theo

từng chức danh, làm tốt công tác ñào tạo theo kế hoạch.

b- ðối với Người diện vốn của DIC Corp tại doanh nghiệp khác.

- Hàng năm ñánh giá người ñại diện vốn trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp có vốn góp của DIC Corp. Người ñại diện vốn vi phạm trong

quản lý sẽ xử lý và cho thôi là người ñại diện vốn, sắp xếp công việc khác. Thực

hiện sắp xếp, luân chuyển phù hợp với năng lực người ñại diện vốn, phát huy năng

lực, vai trò trách nhiệm người ñại diện vốn, ñạt hiệu quả sinh lời vốn góp của DIC

Corp tại doanh nghiệp khác.

- ðối với chức vụ chủ chốt quản lý và ñiều hành Doanh nghiệp (Chủ tịch Hội

ñồng Quản trị, Tổng Giám ñốc/Giám ñốc) là Người ñại diện vốn, thành viên chuyên

trách, không kiêm nhiệm.

75

- Trên cơ sở quy hoạch chung về người ñại diện vốn phù hợp với quy hoạch cán

bộ tại các công ty có vốn góp của DIC Corp, DIC Corp thực hiện ñào tạo nâng cao

năng lực quản trị doanh nghiệp cho người ñại diện vốn.

- Nâng cao năng lực quản trị tại doanh nghiệp, từ nhiệm kỳ 2012 Người ñại diện

vốn tại công ty con giữ chức vụ Chủ tịch Hội ñồng Quản trị không kiêm nhiệm

Tổng giám ñốc.

3.5.1.4. Phân cấp trách nhiệm, quyền hạn các cấp

- Triệt ñể vận dụng quy ñịnh pháp luật thực hiện phân cấp trách nhiệm, quyền

hạn của các cấp thuộc DIC Corp nhằm nâng cao vai trò trách nhiệm, tính chủ ñộng

của cá nhân trong quản lý, ñiều hành.

- Rà soát, phân giao chức năng, nhiệm vụ các phòng/ban DIC Corp, tránh chồng

chéo, ách tắc trong công việc, nâng cao năng suất hiệu quả.

- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh làm cơ sở ñịnh biên nhân lực các phòng/ban.

- Hoàn chỉnh các quy chế, quy ñịnh quản lý nội bộ:

* Thực hiện rà soát hệ thống các quy chế, quy ñịnh quản lý nội bộ lập danh mục

các quy chế quy ñịnh cần bổ sung, sửa ñổi, các lĩnh vực cần xây dựng quy chế quản

lý, xây dựng kế hoạch, tiến ñộ thực hiện

* Tăng cường công tác tuyên truyền phổ biến pháp luật, hướng dẫn triển khai và

tăng cường công tác giám sát, thanh tra, kiểm tra ñể kịp thời ngăn chặn, xử lý các

hành vi vi phạm, nâng cao ý thức thực thi pháp luật trong doanh nghiệp

3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực

a. Về tuyển dụng ñào tạo, quy hoạch

ðể phù hợp với sự phát triển của DIC Corp trong giai ñoạn 2012 – 2020, DIC

Corp ñã xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ dài hạn nhằm tuyển chọn, ñào

tạo, bổ sung nguồn cán bộ trẻ ñể kế thừa công tác lãnh ñạo, quản lý các cấp. Tại

DIC Corp, một chức danh quy hoạch ít nhất 02 người và ñịnh kỳ hàng năm ñều

kiểm tra, rà soát rút kinh nghiệm, bổ sung quy hoạch tạo nguồn phù hợp với sự phát

triển của ñơn vị. Cán bộ trong diện quy hoạch ñều ñược ñánh giá rất kỹ từ các khía

cạnh, môi trường, ñiều kiện công tác và lấy hiệu quả thực tế làm thước ño phẩm

chất, năng lực.

76

Cán bộ trước khi ñược DIC Corp bổ nhiệm ñều tổ chức họp lấy ý kiến và biểu

quyết ñể người ñược chọn thật sự là người có tài, có ñức, có bản lĩnh chính trị vững

vàng, ñảm bảo ñầy ñủ các yếu tố cần thiết của một người lãnh ñạo.

Cán bộ quy hoạch ñều ñược ñào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, lý luận

chính trị ñể nâng cao nhận thức, năng lực, rèn luyện ñạo ñức, nhằm hoàn thành tốt

nhiệm vụ. Áp dụng nhiều phương thức ñào tạo, cụ thể: ñào tạo dài hạn, ñào tạo

ngắn hạn, ñối với chương trình ñào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ và các khoá học bồi dưỡng

ngắn ngày phục vụ ñúng chuyên môn ñược DIC Corp hỗ trợ 100% kinh phí. Chủ

trương của DIC Corp là ñào tạo, quy hoạch cán bộ trẻ, vì vậy tỷ lệ cán bộ trẻ tại

DIC Corp rất cao, qua 10 năm thực hiện ñã chứng minh việc quy hoạch, sử dụng

cán bộ trẻ là ñúng, nhiều cán bộ trẻ ñã phát huy, khẳng ñịnh năng lực, ñảm ñương

tốt các nhiệm vụ ñược giao.

Chính sách thu hút nhân tài: Tổng Công ty có chính sách lương, thưởng ñặc biệt

ñối với các nhân viên giỏi và nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một

mặt ñể giữ chân nhân viên lâu dài, mặt khác ñể “chiêu hiền ñãi sĩ”, thu hút nhân lực

giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Tổng Công ty.

Ngoài chính sách nêu trên, DIC Corp cũng ñặc biệt quan tâm ñến môi trường

làm việc. Nhờ vậy, chất lượng ñội ngũ cán bộ không ngừng ñược nâng lên, ñáp ứng

nhu cầu phát triển của DIC Corp.

b.Về công tác thi ñua khen thưởng và ñời sống người lao ñộng

- ðẩy mạnh công tác thi ñua khen thưởng trong toàn Tổng Công ty. Khuyến

khích bằng lợi ích vật chất, tinh thần một cách xứng ñáng với kết quả cống hiến cuả

cá nhân, tập thể ñối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và ñầu tư.

- Ưu ñãi và hỗ trợ thích hợp ñối với người lao ñộng có trình ñộ và cống hiến,

người có thời gian công tác lâu năm, người có hoàn cảnh khó khăn. Tạo ñiều kiện

thuận lợi nhất và bình ñẳng ñể cán bộ và công nhân viên có cơ hội phấn ñấu, thăng

tiến, phát triển và làm việc lâu dài tại Tổng Công ty.

- ðảm bảo ñiều kiện làm việc tốt nhất, lâu dài. Không ngừng nâng cao ñời sống, thu

nhập, phúc lợi, an sinh xã hội cho người lao ñộng phù hợp với năng lực cống hiến

và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

77

3.5.3. Giải pháp về ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

- Tiếp tục ñẩy mạnh tiến ñộ xây dựng các công trình dự án do DIC Corp làm chủ

ñầu tư, nhận thầu xây lắp các công trình có quy mô lớn theo hình thức EPC, B.O.T

trong nước. Chú trọng công tác quản lý chất lượng công trình và công tác an toàn

trong xây dựng, ñồng thời xây dựng hệ thống quản lý chất lượng trong toàn Tổng

Công ty ñể nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Ứng dụng công nghệ, thiết bị thi công hiện ñại trên thế giới, tạo ra những lợi

thế cạnh tranh so với các ñơn vị khác trong ngành, ñủ năng lực ñể cạnh tranh với

các doanh nghiệp, nhà thầu nước ngoài. Từng bước phát triển vững chắc, vươn ra

thị trường nước ngoài ñể nhận thầu các công trình quy mô ngày càng lớn.

3.5.4. Giải pháp về tài chính

- Phấn ñấu luôn duy trì dòng tiền dương từ các dự án.

- Luôn duy trì lượng tiền gửi ngân hàng ở mức tối thiểu là 30% vốn ñiều lệ

nhằm ñảm bảo khả năng dự phòng tài chính ñể các dự án ñầu tư ñược thực hiện

ñúng tiến ñộ.

Do các dự án ñầu tư của DIC Corp ñều có quy mô lớn nên nhu cầu về vốn ñầu

tư rất cao. ðể ñảm bảo nguồn vốn thực hiện các dự án, ngoài nguồn thu từ chính các

dự án, vay vốn từ các tổ chức tín dụng, huy ñộng vốn từ khách hàng, DIC Corp còn

chú trọng giải pháp huy ñộng vốn thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp.

Trong ñiều kiện huy ñộng vốn vay từ các tổ chức tín dụng gặp nhiều khó khăn do

chính sách thắt chặt tiền tệ và hạn chế tín dụng với bất ñộng sản, huy ñộng vốn từ

phát hành trái phiếu doanh nghiệp ñược ñánh giá là có nhiều ưu ñiểm như: thời gian

huy ñộng phù hợp với phân kỳ ñầu tư của dự án, tạo sự chủ ñộng ñể sử dụng vốn

mang lại hiệu quả cao nhất. ðến nay, DIC Corp ñã huy ñộng thành công 350 tỷ

ñồng trái phiếu không chuyển ñổi. Dự kiến trong giai ñoạn tới, DIC Corp sẽ huy

ñộng thêm khoảng 1.500 tỷ ñồng từ phát hành trái phiếu. ðây cũng là một trong

những nguồn tài chính cần thiết ñể Công ty thực hiện thành công chiến lược kinh

doanh ñã ñề ra.

78

3.5.5. Giải pháp về công tác ñầu tư

- Tích cực phát triển ñầu tư trong nước. Lựa chọn dự án tốt, khả thi, chủ ñộng

phát triển ñầu tư ra nước ngoài. Chú trọng các hình thức liên danh, liên kết, góp vốn

... ñể phát triển ñầu tư với các ñơn vị bạn trong Bộ Xây dựng ngay từ năm 2012.

Tiếp tục bảo toàn và phát triển vốn ñầu tư, kiểm soát chặt chẽ dòng vốn ñầu tư ra

ngoài doanh nghiệp.

- Hỗ trợ, khuyến khích các ñơn vị DIC thành viên ñầu tư vào các dự án khả thi.

Thực hiện phương châm: Phát triển ñầu tư ñể phát triển sản xuất kinh doanh.

Chuyển dần từ tìm kiếm việc làm ngắn hạn sang làm chủ nguồn công việc dài hạn.

- Tiếp tục ñầu tư nâng cấp, ñầu tư mở rộng, ñầu tư mới hoàn toàn các lĩnh vực

sản xuất kinh doanh hiện có của Tổng Công ty theo chiều sâu và công nghệ mới

nhất, nhằm không ngừng nâng cao năng lực và sức mạnh cạnh tranh của Tổ hợp

DIC ñối với các doanh nghiệp bên ngoài.

3.5.6. Giải pháp về Marketing

Trên cơ sở thương hiệu, uy tín, thệ thống phân phối sẵn có, Tổng công ty cần

thay ñổi tư duy về Marketing theo quan ñiểm xuyên suốt là “hướng về khách hàng”,

lấy khách hàng làm trọng tâm ñể hoạch ñịnh chiến lược và triển khai các chương

trình hành ñộng ở mọi bộ phận của doanh nghiệp, không chỉ trong lĩnh vực tiếp thị.

Từ góc nhìn khách quan của khách hàng sẽ giúp Tổng công ty ñưa ra thị trường

những sản phẩm ñáp ứng ñược mong ñợi của khách hàng, bán với mức giá mà

khách hàng chấp nhận ñược, phân phối ở nơi thuận tiện cho khách hàng, và làm

công tác truyền thông theo cách mà khách hàng thích.

Các cặp P-C ñược “phối ngẫu” một cách có dụng ý, mỗi chữ P ñều cần gắn liền

với một chữ C ñể thể hiện quan ñiểm xuyên suốt là “hướng về khách hàng”.

79

(Nguồn:Trích từ tài liệu Marketing hiện ñại - TBKT Sài gòn)

Hình 3.1: Mô hình kết hợp của Marketing hiện ñại

3.6. ðánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp

Qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, kinh nghiệm hoạt ñộng và phát triển

cùng với việc phát triển của ngành xây dựng của Việt Nam. Từ một doanh nghiệp

nhà nước nhỏ trực thuộc Bộ Xây dựng, nay DIC Corp ñã trở thành một trong các

công ty phát triển bất ñộng sản hàng ñầu trong ngành xây dựng và bất ñộng sản tại

Việt Nam. Những thành tựu ñơn vị ñã ñạt ñược trong giai ñoạn 2001-2011 cho thấy

các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp là ñúng hướng, hiệu quả.

Kế thừa những thành công ñã ñạt ñược, những giải pháp thực hiện chiến lược kinh

doanh giai ñoạn 2012-2020 nêu trên ñã có tính ñến những yếu tố mới phát sinh do

tình hình suy thoái kinh tế và những khó khăn chung ngành bất ñộng sản - xây dựng

trong giai ñoạn hiện nay và triển vọng phát triển ñến năm 2020. Thể hiện rõ nhất

qua các giải pháp về tái cấu trúc, sắp xếp lại doanh nghiệp cả về tổ chức, nhân sự,

tài chính và vốn ñầu tư ra bên ngoài doanh nghiệp. Do ñó có thể ñánh giá các giải

pháp ñã ñề ra là những giải pháp mang tính khả thi và cần thiết ñể doanh nghiệp

thực hiện thành công chiến lược kinh doanh giai ñoạn 2012-2020. Bên cạnh ñó, Ban

ñiều hành doanh nghiệp cũng có chủ trương thường xuyên rà soát, ñiều chỉnh các

giải pháp phù hợp với thực tế phát sinh trong quá trình triển khai thực hiện.

80

3.7. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước

Thông qua luận văn này, ñể tạo ñiều kiện cho ñơn vị thực hiện thành công chiến

lược kinh doanh giai ñoạn 2012-2020, qua ñó ngày càng phát triển ổn ñịnh và bền

vững, ñóng góp chung vào sự phát triển của nền kinh tế ñất nước, tôi xin ñề nghị

với các Bộ ngành chức năng một số vấn ñề sau:

a. Kiến nghị về chính sách chung ñối với các doanh nghiệp hoạt ñộng trong

lĩnh vực ñầu tư bất ñộng sản – xây dựng:

- Thực hiện việc giảm lãi suất cho vay ñối với các doanh nghiệp hoạt ñộng trong

lĩnh vực ñầu tư bất ñộng sản và có lộ trình cụ thể ñưa lãi suất cho vay trở về mức

11%-12%/năm, tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận ñược nguồn vốn tín

dụng với lãi suất hợp lý, bên cạnh ñó hỗ trợ cho các doanh gia hạn nợ hoặc ñảo nợ

vay ñến hạn ñể duy trì hoạt ñộng ñầu tư trong giai ñoạn khó khăn hiện nay.

- Kiến nghị Chính phủ, Bộ Tài chính và Tổng cục Thuế cho giảm mức thuế thu

nhập doanh nghiệp từ 25% xuống còn 18%-20% và cho giãn thời gian nộp thuế

trong năm 2012-2013. Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BðS cần ñược phân

bổ hạch toán chi phí quảng bá, marketing trong thời hạn năm năm kể từ ngày dự án

ñủ ñiều kiện huy ñộng vốn (hiện nay chi phí này hạch toán ngay trong năm tài

chính).

- Kiến nghị ñiều chỉnh, sửa ñổi Nghị ñịnh số 69/2009/Nð-CP ngày 13/8/2009

của Chính Phủ về quy hoạch sử dụng ñất, giá ñất, thu hồi ñất, bồi thường, hỗ trợ và

tái ñịnh cư, Nghị ñịnh số 120/2010/Nð-CP ngày 30/12/2010 của Chính Phủ về thu

tiền sử dụng ñất nhằm giảm giá ñầu vào cho các dự án bất ñộng sản, gián tiếp hạ

mặt bằng giá nhà ñất. Lý do, việc thu tiền sử dụng ñất theo các nghị ñịnh này thực

ra là “thu hai lần” vì DN vừa bồi thường giải phóng mặt bằng, vừa phải ñóng tiền sử

dụng ñất.

- ðề xuất cho các doanh nghiệp bất ñộng sản ñược phát triển căn hộ diện tích nhỏ

từ 30m2 ñến 70m2, gắn với quy hoạch phát triển từng ñịa phương, do nước ta còn

nghèo, nhu cầu nhà ở người dân lớn nhưng thu nhập bình quân ñầu người chưa cao.

81

b. Kiến nghị riêng ñối với DIC Corp:

- Cho phép DIC Corp ñược tự thực hiện các dự án (từ khâu tư vấn, thiết kế, xây

lắp…) ñối với các dự án do các thành viên thuộc Tổng Công ty làm chủ ñầu tư ñể

chủ ñộng giao việc, tạo ñiều kiện cho các thành viên trong nội bộ Tổ hợp DIC.

- Cho phép thực hiện lộ trình thoái vốn Nhà nước tại Tổng Công ty theo lộ trình

ñến 2015 không cần nắm giữ chi phối trên 50% theo ñúng chỉ ñạo của Chính phủ

(Chỉ thị số 439/TTg-ðMDN ngày 22/3/2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc ñưa

DIC Corp trở thành doanh nghiệp Nhà nước không nắm giữ chi phối theo danh mục

doanh nghiệp quy ñịnh tại Quyết ñịnh số 14/2011/Qð-TTg ngày 04/03/2011 của

Thủ tướng Chính phủ).

- Phê duyệt danh mục thoái vốn, ñầu tư thêm vốn tại các doanh nghiệp có vốn

góp của DIC Corp. Tạo cơ chế cho Tổng Công ty chủ ñộng thực hiện thoái vốn ở

các lĩnh vực, doanh nghiệp ngoài ngành, ñặc biệt với doanh nghiệp phải thoái vốn ở

giá thấp hơn giá trị ñã ñầu tư ghi nhận trên sổ sách kế toán…

82

KẾT LUẬN

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc ñịnh hướng chiến lược

kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn ñề cấp thiết cho mọi doanh nghiệp muốn

tồn tại và phát triển. Những kết luận có thể rút ra từ luận văn này là:

- Chiến lược kinh doanh rất cần thiết cho doanh nghiệp ñể tồn tại và phát triển

trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

- Qua việc phân tích môi trường kinh doanh cho thấy Tổng Công ty cổ phần ðầu

tư Phát triển Xây dựng có nhiều cơ hội cho sự phát triển nhưng cũng có nhiều khó

khăn, thách thức ñặt ra.

- Thông qua phân tích nội bộ doanh nghiệp phát huy các ñiểm mạnh, khắc phục

các ñiểm yếu ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- ðịnh hướng chiến lược cho Tổng Công ty là giữ vững vị trí hàng ñầu trong

ngành Bất ñộng sản – Xây dựng Việt Nam.

Với khuôn khổ của luận văn cũng như kiến thức còn hạn chế của mình, mặc dù

ñã rất cố gắng tổng hợp các vấn ñề lý luận cơ bản cũng như việc áp dụng chiến lược

kinh doanh vào hoạt ñộng kinh doanh của Tổng Công ty, tuy nhiên sẽ không tránh

khỏi những hạn chế, sai sót và còn nhiều vấn ñề chưa ñề cập hoặc ñề cập chưa sâu.

Tôi rất mong muốn tiếp tục nhận ñược sự ñóng góp, chỉ bảo của các Thầy, các Cô

và các bạn ñọc ñể luận văn tiếp tục ñược bổ xung và hoàn thiện hơn, ñể ñược áp

dụng trong thực tế sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty./.

--- Hết ---

83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu 1. Thủ tướng Chính phủ (2003), Quyết ñịnh số 235/Qð-TTg ngày 28/02/2003 về phê duyệt ñề án tổng thể sắp xếp, ñổi mới doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Xây dựng giai ñọan 2003-2010.

2. Chính phủ (2004), Nghị ñịnh 153/2004/Nð-CP ngày 09/08/2004 của chính phủ về tổ chức, quản lý Tổng công ty nhà nước và chuyển ñổi Tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước ñộc lập theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con

3. Bộ Kế hoạch và ðầu tư (2005), Thông tư số 03/2005/TT-BKH ngày 18/07/2005 hướng dẫn những nội dung chủ yếu và qui trình xây dựng ñiều lệ công ty mẹ là công ty nhà nước trong mô hình công ty mẹ - công ty con.

4. ðiều lệ tổ chức và Quy chế hoạt ñộng của DIC GROUP trong các năm 2007 ñến

năm 2011.

5. Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng (2011), Chiến lược kinh

doanh ñến năm 2020 của DIC Group.

6. Thủ tướng Chính phủ (2010), Quyết ñịnh số 52/Qð-TTg ngày 12/ 01/2010 về phê duyệt ðề án thí ñiểm thành lập Tập ñoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam.

7. Thủ tướng Chính phủ (2012), Quyết ñịnh số 1428/Qð-TTg ngày 02/10/2012 V/v kết thúc thí ñiểm hình thành Tập ñoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam và Tập ñoàn Phát triển nhà và ñô thị Việt Nam.

B. Giáo trình 1. ðỗ Văn Phức (2002), Khoa học quản lý hoạt ñộng kinh doanh, NXB khoa học

kỹ thuật, Hà Nội.

2. Nguyễn Hải Sản (2004), Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê. 3. Andy Bruce & Ken Langdon ( Lê Ngọc Phương Anh biên dịch) (2005), Tư duy

chiến lược, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal

Porter, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

5. Lê Hồng Hạnh (2004), Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước: Những vấn ñề lý

luận và thực tiễn, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

84

6. Lý ðông - Tống Chí Bình (2004), Doanh nghiệp và chiến lược doanh nghiệp,

NXB Lao ñộng – Xã hội.

7. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, ñịnh vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Vũ Huy Từ và cộng sự (2002), Mô hình tập ñoàn kinh tế trong công nghiệp

hóa, hiện ñại hóa, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

9. Học viện chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh (2002), Giáo trình khoa học quản lý,

NXB chính trị quốc gia, Hà Nội.

10. Quốc hội (2003), Luật Doanh nghiệp Nhà nước, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 11. Lê Hồng Hạnh (2004), Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước: Những vấn ñề lý

luận và thực tiễn, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 12. Luật thương mại (2005). NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 13. Nguyễn Văn Nghiến (2005), Chiến lược doanh nghiệp, Giáo trình ñào tạo sau

ñại học.

14. Vũ Thành Hưng (2004) Chủ biên, Ts. Nguyễn Văn Thắng, Giáo trình Quản lý

chiến lược, NXB Giáo dục.

15. Phan Thị Ngọc Thuận (2006), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ

doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.

16. Garr D.Smith, Danny Putti (1996), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB

Chính trị quốc gia, Hà Nội.

17. Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, NXB Thống kê. 18. Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. 19. Peter F. Drucker (2012), Tinh hoa quản trị của Drucke, NXB Trẻ.

C. Mạng internet

1. Website DIC GROUP - http://www.dic.vn

2. Website DIC RESCO - http://www.dicresco.vn

3. Mạng Internet, Thời báo kinh tế, các ñặc san chuyên ngành QTKD.