Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Góp phần đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật cao cho ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam

L Ê T H Ị T H A N H N G A

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- LÊ THỊ THANH NGA

LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP TRIỂN KHAI ĐÓNG MỚI

TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH STX OSV

VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

C H U Y Ê N N G À N H Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

K H Ó A 2 0 1 1 B

NGƯỜI HƯỠNG DẪN:TS.NGUYỄN VĂN NGHIẾN Hà Nội – Năm 2014

MỤC LỤC

MỤC LỤC .................................................................................................................... 1

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... 5

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... 6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ ....................................................... 7

DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................ 8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ........................................................................ 9

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP ..... 14

1.1. Quản lý dự án sản xuất ................................................................................ 14

1.1.1. Khái niệm .................................................................................................... 14

1.1.2. Đặc điểm ..................................................................................................... 14

1.1.3. Tác dụng của quản lý dự án sản xuất. .......................................................... 15

1.2. Nội dung quản lý dự án sản xuất.................................................................. 15

1.2.1. Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với các dự án sản xuất ......................... 15

1.2.2. Các lĩnh vực của quản lý dự án sản xuất. ..................................................... 16

1.2.3. Quản lý theo chu kì của dự án sản xuất ........................................................ 17

1.2.3.1. Giai đoạn bắt đầu......................................................................................... 18

1.2.3.2. Giai đoạn phát triển ..................................................................................... 18

1.2.3.3. Giai đoạn thực hiện : ................................................................................... 18

1.2.3.4. Giai đoạn kết thúc và sau kết thúc ............................................................... 19

1.3. Các hình thức cơ cấu quản lý dự án trong các doanh nghiệp ........................ 20

1.3.1. Mô hình quản lý dự án theo chức năng ........................................................ 20

1.3.2. Mô hình quản lý dự án chuyên trách. ........................................................... 20

1.3.3. Mô hình quản lý dự án ma trận .................................................................... 21

1.4. Lập kế hoạch dự án sản xuất ........................................................................ 21

1.4.1. Khái niệm, ý nghĩa và nội dung của kế hoạch dự án sản xuất: ..................... 21

1.4.1.1. Khái niệm, tác dụng của lập kế hoạch dự án. ............................................... 21

1.4.1.2. Phân loại kế hoạch dự án sản xuất. .............................................................. 22

1.4..2. Một số phương pháp dùng để lập kế hoạch dự án sản xuất........................... 23

1.4.2.1. Lập dự án theo mốc thời gian (Milestone Schedule) .................................... 24

1.4.2.2. Lập dự án theo cấu trúc phân tách công việc................................................ 24

1.4.2.3. Quản lý dự án theo phương pháp biểu đồ ngang GANTT ............................ 25

1.4.2.4 Quản lý dự án theo sơ đồ mạng PERT ......................................................... 28

1.5. Phân phối nguồn lực cho dự án .................................................................... 30

1.5.1. Ưu tiên phân phối một nguồn lực hạn chế.................................................... 32

1.5.2. Phân phối hai nguồn lực cho dự án. ............................................................. 32

1.5.2.1. Phương pháp bảng biểu phân phối hai nguồn lực cho một dự án.................. 32

1.5.2.2. Phương pháp phân phối đồng thời hai nguồn lực (lao động và máy móc)

cho một dự án. ............................................................................................. 33

1.5.2.3. Điều phối hai nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án. ................................ 33

1.5.3. Phân phối nhiều nguồn lực cho một dự án. .................................................. 35

1.5.4. Kế hoạch bố trí lao động gián tiếp. .............................................................. 36

1.6. Giám sát dự án sản xuất. .............................................................................. 36

1.6.1. Khái niệm, tác dụng của giám sát dự án sản xuất. ........................................ 36

1.6.2. Phương pháp giám sát dự án sản xuất. ......................................................... 37

1.6.2.1. Phương pháp sử dụng các mốc giới hạn. ...................................................... 37

1.6.2.2. Phương pháp kiểm tra giới hạn. ................................................................... 38

1.6.2.3. Các đường cong chữ S. ................................................................................ 38

1.6.2.4. Kiểm soát thực hiện – sơ đồ giá trị thu được. ............................................... 38

1.6.2.5. Báo cáo các tiến độ. ..................................................................................... 39

1.6.2.6. Các cuộc họp bàn về dự án. ......................................................................... 39

1.6.2.7. Tham quan thực tế. ...................................................................................... 39

1.6.3. Các hệ thống giám sát.................................................................................. 40

1.6.4. Các loại hình giám sát. ................................................................................ 40

1.7. Giới thiệu phần mềm quản lý dự án Primavera ............................................ 41

1.7.1. Mục đích chung của Primavera.................................................................... 41

1.7. 2 . Chức năng của Primavera ............................................................................ 41

1.7.2.1. Quản lý dự án – Project Management .......................................................... 41

1.7.2.2. Quản lý nguồn lực – Resource management ................................................ 43

1.7.2.3. Quản lý kế hoạch và tiến độ - Planning & scheduling management ............. 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 46

CHƯƠNG 2: LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP TRIỂN KHAI ĐÓNG MỚI TÀU

DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH STX OSV VŨNG TÀU........................ 47

2.1. Giới thiệu chung .......................................................................................... 47

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH STX OSV .......................................... 47

2.1.2. Giới thiệu về tàu dịch vụ dầu khí ................................................................. 48

2.1.3. Mô hình sản xuất của công ty ...................................................................... 49

2.1.4. Giới thiệu sơ lược về hệ thống sản xuất theo hướng tinh gọn tại công ty ..... 50

2.1.5. Thực trạng về lập kế hoạch tác nghiệp tại công ty : ..................................... 52

2.2. Lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu khí số 791

tại công ty.................................................................................................... 54

2.2.1. Phân tích công việc và lập kế hoạch triển khai các bộ phận ......................... 58

2.2.1.1. Chế tạo phân đoạn vỏ tại xưởng vỏ được thực hiện bởi phòng vỏ ................ 58

2.2.1.2. Lắp ghép các phân đoạn thành tổng đoạn và đấu nối tổng đoạn được thực

hiện bởi phòng đấu đà (vị trí lắp ghép có thể thực hiện trong xưởng hoặc

ngoài xưởng) ............................................................................................... 66

2.2.1.3. Chế tạo và lắp ống trên tàu được thực hiện bởi phòng ống . ......................... 70

2.2.1.4. Chế tạo kết cấu phụ được thực hiện bởi phòng kết cấu phụ.......................... 74

2.2.1.5. Sơn và xử lý bề mặt được thực hiện bởi phòng sơn ..................................... 77

2.2.1.6. Lắp đặt máy và thiết bị được thực hiện bởi phòng máy ................................ 82

2.2.1.7. Kiểm tra, hoàn thiện và chạy thử bởi phòng hệ thống .................................. 86

2.2.1.8. Hoàn thiện khu vực nhà ở bởi phòng trang bị nội thất.................................. 86

2.2.1.9. Điều chỉnh hoàn thiện lần cuối được thực hiện bởi tất cả các phòng ban

có liên quan. ................................................................................................ 87

2.2.2. Kế hoạch tổng thể và những thông số cơ bản theo dõi tổng tiến độ .............. 87

2.2.3. Kế hoạch phân phối nguồn lực độc lập cho dự án 791 ................................. 90

2.2.3.1. Các định mức cơ bản cho việc hoạch định và phân phối nguồn lực.............. 90

2.2.3.2. Phân phối nguồn lực chi tiết. ....................................................................... 93

2.2.4. Cân đối nguồn lực giữa các dự án diễn ra đồng thời .................................. 101

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 103

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐÓNG MỚI TÀU

DỊCH VỤ DẦU KHÍ ................................................................................................. 104

3.1. Theo dõi, quản lý và đánh giá tiến độ dự án. .............................................. 104

3.2. Giải pháp khắc phục khó khăn trong mô hình quản lý dự án tại công ty..... 107

3.3. Giải pháp hắc phục các khó khăn về tính không nhất quán trong phương

pháp theo dõi thực hiện kế hoạch ............................................................... 109

3.4. Giải pháp về việc ứng dụng hiệu quả hơn các công cụ hỗ trợ quản lý ........ 110

3.5. Một số đề xuất ........................................................................................... 113

3.5.1. Đề xuất nâng cao nhận thức quản trị tác nghiệp trong lĩnh vực đóng tàu .... 115

3.5.2. Đề xuất ứng các công cụ hỗ trợ quản trị tác nghiệp và lập kế hoạch trong

lĩnh vực đóng tàu ....................................................................................... 116

3.5.3. Đề xuất về liên kết và hỗ trợ cùng phát triển giữa các nhà máy đóng tàu

ở Việt Nam ................................................................................................ 117

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 120

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 121

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 124

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kỹ thuật với đề tài ”Lập kế hoạch tác nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu khí tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu” là

kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc.

Tôi xin cam đoan các số liệu có trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng,

được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình

nghiên cứu đã được công bố và các trang web,...

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và

quá trình nghiên cứu thực tiễn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Học viên

Lê Thị Thanh Nga

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý, trường

LỜI CẢM ƠN

Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng của công ty

TNHH STX OSV Vũng Tàu , bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình

học tập và hoàn thành luận văn.

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Văn Nghiến – giảng viên Khoa Kinh

tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình

giúp đỡ thôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này.

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả

năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không thể tránh khỏi một số thiếu sót

ngoài mong muồn. Vì vậy, tôi rất mong được quyas thầy cô giáo, các đồng nghiệp

góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Học viên Lê Thị Thanh Nga

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ

TỪ Ý NGHĨA

TNHH MS

WBS

CPM

PERT

S-curve PM Primavera OSV Pull production Push production

PDCA

HRIS

Sharepoint

IFS

E-approval

JIT Trách nhiệm hữu hạn Milestone Schedule – Kế hoạch theo mốc thời gian Work Breakdown structure – Phân tích cấu trúc công việc Critical Path Method – Phương pháp đường Gantt (cho công việc chính) Program Evalution and Review Technique – Phương pháp đánh giá và kiểm tra Đường cong chữ S Project management – Quản lý dự án Phần mềm Primavera trong lập kế hoạch Offshore Service Vessel- Tàu dịch vụ dầu khí Sản xuất kéo Sản xuất đẩy Plan – Do – Check – Action : Phương pháp kiểm tra theo kế hoạch – thực hiện – kiểm tra- Hành động điều chỉnh Human Resource Integrate System : Hệ thống tích hợp quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu Hệ thống thông tin tài liệu bản vẽ tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu Hệ thống quản lý tài chính mua hàng tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu Hệ thống phê duyệt bản vẽ tự động tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu Just in time – Đúng thời điểm

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT TÊN BẢNG

Bảng 2.1 Phân loại mô hình sản xuất Kéo- Pull production

Bảng 2.2 Tiến độ tổng thể dự kiến

Bảng 2.3 Bảng phân tích công việc chế tạo phân đoạn vỏ

Bảng phân tích công việc lắp ghép các phân đoạn thành tổng Bảng 2.4 đoạn và đấu nối tổng đoạn

Bảng 2.5 Bảng phân tích công việc chế tạo và lắp ống trên tàu

Bảng 2.6 Bảng phân tích công việc chế tạo kết cấu phụ

Bảng 2.7 Bảng phân tích công việc sơn và xử lý bề mặt

Bảng 2.8 Bảng phân tích công việc lắp đặt máy và thiết bị

Bảng 2.9 Bảng phân tích công việc kiểm tra, hoàn thiện và chạy thử

Bảng 2.10 Bảng phân tích công việc hoàn thiện khu vực nhà ở

Bảng 2.11 Bảng dự kiến khối lượng công việc và thời gian thực hiện

Bảng phân phối nguồn lực cho việc chế tạo phân đoạn vỏ tại Bảng 2.12 xưởng vỏ

Phân phối nguồn lực cho việc lắp ghép các phân đoạn thành tổng Bảng 2.13 đoạn và đấu nối tổng đoạn.

Bảng 2.14 Phân phối nguồn lực cho việc chế tạo kết cấu phụ

Bảng 2.15 Phân phối nguồn lực cho việc sơn và xử lý bề mặt

Bảng 2.16 Phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt máy và thiết bị

Bảng 2.17 Phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện nội thất

Bảng 2.18 Phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt hệ thống điện

Bảng 2.19 Phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện hệ thống và chạy thử

Bảng 2.20 So sánh tương quan đóng tàu thế giới với đóng tàu Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

STT NỘI DUNG

Sơ đồ cấu trúc phân tích công việc

So sánh mô hình sản xuất Đẩy - Kéo

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các loại kế hoạch dự án Hình 1.2 Hình 1.3 Mô hình đường cong chữ S Hình 2.1 Mô hình quản lý của công ty Hình 2.2 Mô hình sản xuất của công ty Hình 2.3 Hình 2.4 Mô hình ban quản lý dự án Hình 2.5

Hình 2.6

Kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ Kế hoạch lắp ghép các phân đoạn thành tổng đoạn và đấu nối tổng đoạn Kế hoạch chế tạo và lắp ống trên tàu Hình 2.7 Kế hoạch chế tạo kết cấu phụ Hình 2.8 Hình 2.9 Kế hoạch sơn và xử lý bề mặt Hình 2.10 Kế hoạch lắp đặt máy và thiết bị Hình 2.11 Kế hoạch kiểm tra, hoàn thiện và chạy thử Hình 2.12 Kế hoạch hoàn thiện khu vực nhà ở Hình 2.13 Biểu đồ phân phối nguồn lực theo thời gian cho xưởng vỏ

Hình 2.14 Biểu đố phân phối nguồn lực cho việc lắp ghép các phân đoạn thành tổng đoạn và đấu nối tổng đoạn

Hình 2.15 Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc chế tạo kết cấu phụ Hình 2.16 Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc sơn và xử lý bề mặt Hình 2.17 Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt máy và thiết bị Hình 2.18 Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện nội thất Hình 2.19 Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt hệ thống điện

Hình 2.20 Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện hệ thống và chạy thử

Hình 2.21 Giản đồ cân đối nguồn lực tại bộ phận vỏ cho các dự án khác nhau Hình 2.22 Giãn đồ chữ S theo dõi tiến độ tại bộ phận vỏ Hình 2.23 Giản đồ so sánh tiến độ tổng thể của các dự án tương đương Hình 2.24 Giản đồ so sánh tiến độ chế tạo vỏ của các dự án tương đương Hình 2.25 Mô hình PDCA Hình 2.26 Một số biểu đồ quản lý trên Primavera Hình 2.27 Mô hình phân tầng trong trao đổi thông tin dự án Hình 2.28 Thống kê về xu hướng của ngành đóng tàu thế giới

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây cùng với sự suy thoái của nền kinh tế thế giới là sự suy

thoái của ngành công nghiệp đóng tàu trên toàn thế giới điều này ảnh hưởng

không nhỏ đến ngành đóng tàu Việt Nam gây nên những khó khăn nhất định về

khả năng duy trì và phục hồi ngành công nghiệp đóng tàu trong điều kiện hiện tại.

Việc nhận thức rõ ràng về những yếu kém nội tại từ bên trong cũng như các yếu

tố tác động từ bên ngoài sẽ giúp chúng ta nhận thấy rõ hơn về chiến lược duy trì

và phát triển kinh doanh.

Đề tài lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu khí tại công ty

TNHH STX OSV Vũng Tàu nhằm mục tiêu phân tích đánh giá và tiếp thu những

phương pháp và kỹ thuật đã đem lại thành công cho mô hình sản xuất tại nhà máy.

Qua đó có thể mở rộng mô hình đang được ứng dụng cho các nhà máy khác tại

Việt Nam tham khảo đồng thời cũng chỉ ra các mặt còn hạn chế để công ty khắc

phục và hoàn thiện hệ thống.

Đề tài mong muốn góp một phần nhỏ vào việc phát triển những mô hình thành

công trong mối liên hệ giữa lý thuyết và thực tế nhằm phổ biến hơn những

phương pháp quản lý hiện tại qua đó giúp cho ngành đóng tàu Việt Nam có thêm

những kỹ thuật và phương thức phục hồi và vượt qua khủng hoảng.

2. Tình hình nghiên cứu

Trong những năm vừa qua ngành đóng tàu Việt Nam đã trải qua nhưng bước

thăng trầm to lớn. Phát triển nóng ở giai đoạn đầu và rơi vào khủng hoảng do phát

triển nóng ở giai đoạn gần đây.

Do phát triển nóng và thiếu tính định hướng khoa học nên ở giai đoạn đầu, các

nghiên cứu chỉ tập trung vào các vấn đề và khía cạnh kỹ thuật trong ngành đóng

tàu. Một số nghiên cứu sơ sài và sao chép một cách khiên cưỡng các mô hình

thành công của các nước Hàn Quốc, Nhật Bản. Ít có những nghiên cứu đi vào một

hướng cụ thể nhằm khắc phục một yếu kém cơ bản của ngành đóng tàu là khả

năng quản trị và quản lý dự án, trong đó cụ thể hơn là quản trị tác nghiệp một dự

án đóng tàu cụ thể.

Ở giai đoạn đầu phát triển của ngành đóng tàu Việt Nam, cũng có một số nghiên

cứu như đề tài « Góp phần đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật cao cho ngành công

nghiệp tàu thủy Viêt Nam » của Tô Ngọc, tạp chí công nghiệp tàu thủy (7) 2004.

Tuy nhiên chỉ tập trung vào khía cạnh nguồn lực mang tính kỹ thuật mà không đi

sâu vào khía cạnh quản lý, quản trị.

Nhằm đưa ra những đề tài mang tính thiết thực, có thể tham khảo và ứng dụng

ngay, cần có thêm những đề tài có nôi dụng cụ thể và tiệm cận với thực tế sản

xuất của ngành đóng tàu.

3. Mục đích nghiên cứu của luận văn

- Tổng hợp kiến thức cơ bản về lập kế hoạch tác nghiệp triển khai dự án.

- Phân tích các mô hình ứng dụng, các phương pháp quản trị trong nhà máy để lập

kế hoạch, đánh giá thực trạng sản xuất và quản lý giám sát dự án sản xuất của công

ty TNHH STX OSV Vũng Tàu. Từ đó tìm ra được các điểm mạnh, điểm yếu của

công ty để phát huy thế mạnh, khắc phục khó khăn và có thể đưa ra một kế hoạch

sản xuất phù hợp được xác định theo một lộ trình lâu dài và nhất quán.

- Lập kế hoạch tác nghiệp triển khai dự án đóng tàu tàu dịch vụ dầu khí 791 tại công

ty TNHH STX OSV.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : Luận văn tập trung nghiên cứu mô hình quản trị tác

nghiệp cho dự án đóng tàu tại công ty STX OSV Vũng Tàu.

- Phạm vi nghiên cứu :Công ty STX OSV Vũng tàu, cụ thể là dự án đóng tàu dịch

vụ dầu khí 791.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về quản lý dự án, quản trị nguồn

nhân lực, cũng như các khái niệm mới về sản xuất tinh gọn.

Đề tài cũng nghiên cứu tìm hiểu về các ứng dụng của lý thuyết quản lý và lập kế

hoạch được ứng dụng trên phần mềm lâp kế hoạch và quản lý Primavera, như là

môt phương pháp tiếp cận hiện đại đối với quản trị trong môi trường hiện nay.

Thông qua nghiên cứu cụ thể về lý thuyết và công cụ được ứng dụng, luận văn

còn kết hợp vận dụng các phương pháp như khảo sát, thực nghiệm ứng dụng trên

thực tế, phân tích công việc, tổng hợp, thống kê dữ liệu để làm sáng tỏ các vấn đề

cũng như nội dung nghiên cứu được đặt ra.

6. Tóm tắt luân văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của

luận văn “Lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu khí tại

công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu” gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản lý dự án sản xuất – tác nghiệp

Chương 2: Lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu

khí tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu

Chương 3: Một số biện pháp thực hiện kế hoạch đóng mới tàu dịch vụ

dầu khí

7. Các điểm mới của đề tài

Trong quá trình thực hiện đề tài đã tích hợp được một số khái niệm mới mẻ trong

mối liên hệ với tình hình thực tiễn đang diễn ra tại công ty như sự ứng dụng

truyền thống mô hình quản lý dự án theo ma trận có điều chỉnh một cách mềm

mỏng theo nhu cầu thực tế. Trong đó sự cân bằng và phối hợp về nguồn lực giữa

các dự án khác nhau đang cùng diễn ra tại một thời điểm với các mức độ ưu tiên

khác nhau là một phương pháp quản lý tổng quan và hiện đại điều này ít được sử

dụng tại các công ty đóng tàu trong nước.

Việc ứng dụng phần mêm Primavera trong lập kế hoạch tác nghiệp cho ngành

đóng tàu có sự tham khảo với mô hình quản trị tác nghiệp cho các dự án đóng du

thuyền hiện đại lớn nhất thế giới từ Pháp đã đem tới một ưu thế vượt trội so với

cách thức lập kế hoạch tác nghiệp truyền thống trên khác phần mềm khác (MS

Project).

Việc tích hợp triết lý tinh gọn vào việc hỗ trợ quản lý dự án lên kế hoạch tác

nghiệp và triển khai công việc tại các bộ phận chức năng có liên quan là một điểm

mới rất tích cực trong việc hình thành nên một văn hóa sản xuất tinh gọn tại công

ty mà các nhà máy đóng tàu khác ở Việt Nam có thể học hỏi và áp dụng.

Qua nghiên cứu cũng cho thấy công ty đã ứng dụng rất nhiều các công cụ quản lý

hiện đại chuyên dụng cho quản lý nhà máy cũng như quản lý dự án. Đề tài đã đem

lại hiệu quả sản xuất một cách rõ ràng giúp nâng cao sức mạnh cạnh tranh của nhà

máy cho thấy một tư duy hiện đại trong việc ứng dụng nhanh chóng các công

nghệ và công cụ quản lý mới sẽ góp phần đem lại sức mạnh cạnh tranh cho một

doanh nghiệp. Điều này đang diễn ra rất chậm chạp ở các doanh nghiệp trong

nước.

Hy vọng với nghiên cứu và nội dung như trình bày trong đề tài đem lại một số

thông tin hữu ích, phản ảnh phần nào một mô hình quản trị thành công mà có thể

được tiếp túc nghiên cứu và hoàn thiện để ứng dụng rộng rãi hơn. Chủ đề nghiên

cứu là khá phức tạp và rộng lớn, trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi

những sai sót và không bao quát hết tất cả các khía cạnh khác nhau, kính mong sự

góp ý và xây dựng của quí thầy cô và các bạn.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP

1.1. Quản lý dự án sản xuất

1.1.1. Khái niệm

Quản lý dự án nói chung là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý vào các

đối tượng quản lý để điều khiển đối tượng quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đề

ra. Đối với các dự án sản xuất thì quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều

phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm

bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và

đạt được các yêu cầu đã định về kĩ thuật và chất lượng sản phẩm, dịch vụ bằng

phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.

Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu :

- Lập kế hoạch :Thiết lập mục tiêu, điều tra nguồn lực, xây dựng kế hoạch.

- Điều phối thực hiện : nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi

phí thực hiện.

- Thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được các mục tiêu đề

ra.

1.1.2. Đặc điểm

Quản lý dự án có một số đặc điểm chủ yếu sau :

- Tổ chức dự án là một tổ chức tạm thời được hình thành để phục vụ dự án

trong một thời gian hữu hạn. Trong thời gian tồn tại dự án, nhà quản lý

dự án thường hoạt động độc lập với các phòng ban chức năng. Sau khi

kết thúc dự án, cần phải phân công lại lao động, bố trí máy móc thiết bị.

- Quan hệ giữa nhà quản lý dự án với phòng chức năng trong tổ chức.

Công việc của dự án đòi hỏi có sự tham gia nhiều của phòng chức năng.

Người đứng đầu dự án và nhóm tham gia quản lý dự án là những người

có trách nhiệm phối hợp mọi nguồn lực, mọi người từ các phòng chuyên

môn nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của dự án. Tuy nhiên, giữa họ

thường nảy sinh mâu thuẫn về vấn đề nhân sự, chi phí, thời gian…

1.1.3. Tác dụng của quản lý dự án sản xuất.

Mặc dù phương pháp quản lý đòi hỏi sự nổ lực, tính tập thể và sự hợp tác nhưng

quản lý dự án có tác dụng rất lớn như :

- Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án.

- Tạo điều kiện cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản lý

dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án.

- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các

thành viên tham gia dự án.

- Tạo điều kiện phát hiện sớm hơn những khó khăn, vướng mắc nảy sinh

và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi và điều kiện không dự đoán

được. Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan

để giải quyết những bất đồng.

- Tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên, phương pháp quản lý dự án cũng có hạn chế đó là những mâu thuẫn do

cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị, quyền lực và trách nhiệm của nhà quản

lý dự án trong một số trường hợp không được thể hiện đầy đủ, vấn đề hậu dự án…

Những hạn chế này cần được khắc phục đối với phương pháp quản lý dự án.

1.2. Nội dung quản lý dự án sản xuất

1.2.1. Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với các dự án sản xuất

- Quản lý vĩ mô đối với dự án sản xuất : Quản lý vĩ mô đối với dự án sản

xuất bao gồm tổng thể các yếu tố vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá

trình hình thành, thực hiện và kết thúc dự án sản xuất.

- Quản lý vi mô đối với hoạt động dự án sản xuất : Quản lý dự án ở tầm vi

mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án sản xuất. Nó bao gồm

nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát… các hoạt

động dự án. Quản lý dự án sản xuất bao gồm hàng loạt các vấn đề như

quản lý thời gian, chi phí, rủi ro…Quá trình quản lý được thực hiện trong

suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đến vận hành. Trong từng giai đoạn tùy

đối tượng quản lý cụ thể có thể khác nhau nhưng đều phải gắn với ba

mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là thời gian, chi phí và kết

quả hoàn thành.

1.2.2. Các lĩnh vực của quản lý dự án sản xuất

- Lập kế hoạch tổng quan : Lập kế hoạch tổng quan cho dự án sản xuất là

quá trình tổ chức dự án theo một trình tự logic, là việc chi tiết hóa các

mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một

chương trình thực hiện các công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực

quản lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy

đủ.

- Quản lý phạm vi : là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích,

mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần thiết

phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án.

- Quản lý thời gian : Quản lý thời gian là việc lập kế hoạch, phân phối và

giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó

chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và

toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành.

- Quản lý chi phí : là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí

theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân

tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.

- Quản lý chất lượng : là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn

chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án

phải đáp ứng mong muốn..

- Quản lý nhân lực : Là việc hướng dẫn, phối hợp những nổ lực của mọi

thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. Nó cho

thấy việc sử dụng lực lượng lao động hiệu quả đến mức nào ?

- Quản lý thông tin : là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt

một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các

cấp quản lý khác nhau. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời câu

hỏi : ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án

cần báo cáo cho họ bằng cách nào ?

- Quản lý rủi ro : là việc nhận diện các nhân tố rủi ro của dự án, lượng hóa

mực độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng nhưng quản lý từng loại rủi

ro.

- Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán : là quá trình lựa chọn nhà cung

cấp hàng hóa dịch vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành

việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự

án.

1.2.3. Quản lý theo chu kì của dự án sản xuất

Dự án sản xuất là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất

định nhất định nên các tổ chức đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn

để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn được đánh dấu bằng việc thực hiện một hoặc

nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ dự án. Chu kỳ dự

án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án. Chu

kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện và ai sẽ tham gia thực

hiện. Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và

không thuộc phạm vi dự án.

Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân chia dự án thành 5 giai đoạn :

- Giai đoạn bắt đầu :

- Giai đoạn phát triển

- Gíai đoạn thực hiện

- Giai đoạn kết thúc và sau kết thúc

1.2.3.1. Giai đoạn bắt đầu

Đây là giai đoạn xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng và

phương pháp thực hiện để đạt được kết quả đó. Tập hợp số liệu, xác định nhu cầu,

đánh giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực…là những công việc được triển khai và cần

quản lý trong giai đoạn này. Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là

mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ

rủi ro và ước tính nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng phác thảo những kết quả và

phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực.

1.2.3.2. Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế

nào mà nội dung chủ yếu của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch.

Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của dự án bao gồm

những công việc như sau :

- Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án

- Lập kế hoạch tổng quan

- Lập kế hoạch tiến độ thời gian

- Lập kế hoạch ngân sách

- Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuât

- Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết

- Lập kế hoạch chi phí

Kết thúc giai đoạn này tiến trình thực hiện dự án có thể được bắt đầu. Thành công

của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế

hoạch trong giai đoạn này.

1.2.3.3. Giai đoạn thực hiện :

Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nổ lực nhất. Những vấn đề được xem

xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể, vấn đề so sánh đánh giá

lựa chọn công cụ, thiết bị kỹ thuật, mua thiết bị chính :

- Chỉ đạo và quản lý công việc dự án

- Thực thi đảm bảo chất lượng

- Lập ban dự án

- Phát triển đội ngũ quản lý dự án

- Quản lý ban dự án

- Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin

- Hướng dẫn mua hàng

- Quản lý các bộ phận trách nhiệm liên quan

- Điều hành và quan sát các nhóm triển khai

- Tiến hành quản lý các mối quan hệ về thay đổi

- Làm rõ nội dung công việc

- Quản lý nội dung công việc

- Quản lý kế hoạch

- Quản lý chi phí

- Quản lý chất lượng

- Quản lý trao đổi thông tin

- Quản lý rủi ro

- Quản lý mua hàng

- Quản lý các bộ phận thực hiện liên quan.

1.2.3.4.Giai đoạn kết thúc và sau kết thúc

Đây là giai đoạn cần thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm,

bàn giao sản phẩm và những tài liệu có liên quan, đánh giá dự án, giải phóng

nguồn lực. Một số công việc cụ thể là:

- Hoàn chỉnh cất giữ hồ sơ liên quan đến dự án

- Kiểm tra sổ sách, tiến hành bàn giao và báo cáo

- Thanh quyết toán tài chính

- Bàn giao tài liệu hướng dẫn, bản vẽ chi tiết

- Bàn giao dự án, lấy chữ ký về việc hoàn thiện

- Bố trí lại lao động

- Giải phóng và bố trí lại thiết bị

1.3. Các hình thức cơ cấu quản lý dự án trong các doanh nghiệp

1.3.1. Mô hình quản lý dự án theo chức năng

Hình thức này theo đó dự án được đặt vào một phòng chức năng nào đó (tùy

thuộc vào nhiệm vụ của dự án), và các thành viên của dự án được điều động tạm

thời các phòng chức năng khác nhau.

Dạng tổ chức này có lợi thế là linh hoạt trong sử dụng cán bộ, các thành viên của

dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng khác tạo thành một nhóm

dự án. Các chuyên gia vì thế làm một lúc nhiều dự án khác nhau ngoài công việc

chuyên môn quen thuộc của mình. Vì vậy có điệu kiện trau dồi, phát triển chuyên

môn, vị trí của họ trong cơ quan. Phòng chức năng chuyên môn có dự án đặt vào

sẽ tiếp tục công việc dự án một cách thuận lợi.

Tuy nhiên mô hình này là tổ chức bên trong của doanh nghiệp, không theo yêu

cầu của khách hàng. Phòng chức năng chuyên môn có xu hướng hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao sau đó mới hoàn thành dự án. Đường thông tin trong quản lý

dự án sẽ tăng thêm một khâu trung gian.

Mô hình này chỉ áp dụng cho dự án có quy mô nhỏ hoặc dự án áp dụng công nghệ

tiên tiến, máy móc hiện đại.

1.3.2. Mô hình quản lý dự án chuyên trách.

Đây là hình thức tổ chức theo quan điểm đối lập với hình thức quản lý theo chức

năng tức các dự án có một ban quản lý riêng trực thuộc giám đốc.

Mô hình này có ưu điểm là đáp ứng được yêu cầu khách hàng, nhà quản lý có đầy

đủ quyền lực với dự án, và tất cả các thành viên dự án chịu sự điều hành trực tiếp

của trưởng ban quản lý dự án mà không phải là trưởng phòng chức năng. Chính vì

vậy mà đường thông tin trong quản lý được rút ngắn.

Tuy nhiên mô hình này phải sắp xếp lại nguồn lực nhân lực sau khi dự án kết

thúc, gây tình trạng lãng phí nhân lực quản lý dự án và xẩy ra tình trạng cạnh

tranh nguồn lực đặc biệt là các nhân viên quản lý dự án.

1.3.3.Mô hình quản lý dự án ma trận

Để khắc phục nhược điểm của hai hình thức quản lý dự án theo chức năng và

chuyên trách, mô hình quản lý dự án ma trận ra đời. Theo đó mỗi dự án đều có bộ

máy quản lý riêng nhưng không yêu cầu đội ngũ làm việc chuyên trách cho dự án.

Mô hình quản lý dự án dạng ma trận có ưu điểm là : các nhà quản lý dự án chịu

trách nhiệm hoàn toàn về quản lý dự án có thể trở về phòng chức năng cũ. Tuy

nhiên mô hình này rất tốn kém chi phí quản lý, vi phạm nguyên tắc một thủ

trưởng và quyền lực trách nhiệm có khi trùng nhau dẫn đến xung đột. Do đó mô

hình này phù hợp với dự án đòi hỏi nhiều cán bộ tham gia, những dự án có công

nghệ phức tạp và dự án mà có thể cho phép một người tham gia nhiều dự án khác.

1.4. Lập kế hoạch dự án sản xuất

Lập kế hoạch dự án sản xuât là một trong những chức năng quan trọng nhất của

công tác quản lý dự án sản xuất. Lập kế hoạch tốt cho phép hoàn thành các mục tiêu

đề ra và thực hiện dự án thành công. Phương pháp lập kế hoạch dự án rất đa dạng

như phương pháp PERT/CPM, phương pháp sơ đồ GANTT, phương pháp phân

tách công việc...

1.4.1. Khái niệm, ý nghĩa và nội dung của kế hoạch dự án sản xuất:

1.4.1.1. Khái niệm, tác dụng của lập kế hoạch dự án.

Khái niệm

Lập kế hoạch dự án sản xuất là việc tổ chức dự án theo một trình tự logic, xác

định mục tiêu và các phương pháp để đạt mục tiêu của dự án, dự tính những công

việc cần làm, nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công việc đó nhằm

hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án. Đó chính là tiến hành chi tiết hóa

những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chương

trình biện pháp để thực hiện các công việc đó.

Tác dụng

Trong công tác quản lý dự án sản xuất thì việc lập kế hoạch sản xuất giữ một vị trí

rất quan trọng, nó có tác dụng :

- Là cơ sở để tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực cho dự án

- Là căn cứ để dự đoán tổng ngân sách cũng như chi phí cho từng công việc

dự án

- Là cơ sở để các nhà quản lý điều phối nguồn lực và quản lý tiến độ các công

việc của dự án

- Một kế hoạch dự án sản xuất chính xác giúp giảm thiểu mức độ rủi ro không

thành công của dự án, tránh được tình trạng không khả thi, lãng phí nguồn

lực và những hiện tượng tiêu cực.

- Là căn cứ để kiểm tra, giám sát, đánh giá tiến trình thực hiện dự án về các

mặt như thời gian, chi phí, chất lượng…

1.4.1.2. Phân loại kế hoạch dự án sản xuất.

Có nhiều loại trong kế hoạch dự án sản xuất, từ kế hoạch đơn lẻ theo từng lĩnh

vực đến kế hoạch tổng hợp, từ kế hoạch trong giai đoạn lập dự án đến giai đoạn

kết thúc dự án, kế hoạch thời gian đến kế hoạch nhân lực, vốn…

Một số kế hoạch chính như sau :

- Kế hoạch phạm vi : chỉ rõ phạm vi của dự án trên phương diện tài chính,

thời gian, nguồn lực, không gian… Sử dụng phương pháp phân tách công

việc, kế hoạch phạm vi cần chỉ rõ công việc nào sẽ thuộc dự án và công việc

nào không thuộc dự án. Đây là những căn cứ để lập các loại kế hoạch thực

hiện sau này.

- Kế hoạch thời gian : là kế hoạch xác định thời gian bắt đầu, kết thúc, độ dài

thời gian thực hiện toàn dự án cũng như từng công việc.

- Kế hoạch chi phí : dự tính tổng vốn đầu tư, chi phí cho các công việc, xác

định chi phí theo các khoản mục, dự toán chi phí theo từng thời đoạn và cho

các hạng mục công việc chính.

- Kế hoạch nhân lực : cho biết số lao động cần thiết cho dự án, kế hoạch

tuyển dụng, đào tạo (nếu có).

- Kế hoạch quản lý chất lượng : nêu rõ những tiêu chuẩn chất lượng nào cần

phải đạt được đối với từng phần việc, hạng mục đầu tư. Công tác đảm bảo

chất lượng được tiến hành như thế nào và các phương pháp, công cụ kiểm

soát chất lượng được vận hành ra sao.

Mối quan hệ giữa các loại kế hoạch dự án có thể tóm tắt qua hình sau :

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các loại kế hoạch dự án

1.4..2. Một số phương pháp dùng để lập kế hoạch dự án sản xuất.

Có nhiều phương pháp để lập kế hoạch dự án sản xuất. một số phương pháp chính

gồm :

- Lập dự án theo mốc thời gian (Milestone Schedule)

- Lập dự án theo cấu trúc công tác WBS (Work Brekdown Structure)

- Lập dự án theo biểu đồ ngang (Gantt Chart)

- Lập dự án theo sơ đồ mạng (Network Diagram)

1.4.2.1. Lập dự án theo mốc thời gian (Milestone Schedule)

Lập dự án theo mốc thời gian cần trình bày các giai đoạn hoặc các hoạt động

chính của dự án với mốc thời gian bắt đầu và kết thúc. Biểu đồ mốc thời gian

được trình bày sơ lược, đơn giản giúp các nhà quản lý nắm bắt được tình hình

thực hiện công việc dự án.

1.4.2.2. Lập dự án theo cấu trúc phân tách công việc

Phân chia dự án thành nhiều cấp bậc công việc có mối quan hệ ràng buộc nhau.

WBS giống như một cây đa hệ với nhiều công việc cần thực hiện. Cấp bậc trên

cùng phản ánh mục tiêu của dự án. Các cấp bậc nhỏ thực hiện sự chi tiết của các

mục tiêu. Cấp bậc thấp nhất thực hiện những công việc cụ thể

Bậc Xác định

Toàn dự án, mục tiêu 1

Những nhiệm vụ chủ yếu 2

Những nhiệm vụ bộ phận 3

Những nhiệm vụ riêng lẻ 4

Hình 1.2 : Sơ đồ cấu trúc phân tích công việc

1.4.2.3. Quản lý dự án theo phương pháp biểu đồ ngang GANTT

Khái niệm

Biểu đồ Gantt hay còn gọi là tiến độ ngang là một biểu đồ dạng đồ thị thanh, thể

hiện công tác thực hiện theo thời gian. Biểu đồ dạng đồ thị thanh này được phát

triển bắt nguồn từ Henry L. Gantt đề ra năm 1915, người tiên phong trong việc áp

dụng các phương pháp quản lý khoa học trong sản xuất công nghiệp. Loại biểu đồ

này được đặt theo tên của ông, biểu đồ Gantt và được ứng dụng trong việc quản lý

tiến độ ở rất nhiều ngành nghề.

Mặc dù đã xuất hiện nhiều dạng đồ thị khác phục vụ cho tính toán với nhiều ưu

điểm hơn sơ đồ mạng, nhưng biểu đồ ngang vẫn được áp dụng rộng rãi trong việc

quản lý tiến độ ở các dự án sản xuất. Biểu đồ ngang Gantt phản ánh mối tương

quan về thời gian giữa các biến cố của một dự án, thực chất biểu đồ này được xây

dựng theo quan điểm : những mục tiêu của một chuỗi các kế hoạch với các biến

cố mà ta có thể hiểu và theo dõi.

- Ưu điểm :

+ Đơn giản, trực quan, dễ nhận biết công việc, thời gian thực hiện công

việc và tài nguyên được phân bổ cho công việc.

+ Thấy rõ thời gian của tổng tiến độ, các hạng mục và từng công việc.

+ Đặc biệt với sự trợ giúp của phần mềm Primavera, việc thể hiện dự án

theo biểu đồ ngang có thể nói là hoàn hảo.

- Nhược điểm :

+ Không thấy rõ việc nào là chủ yếu, có tính quyết định đối với tổng tiến

độ thực hiện dự án để tập trung chỉ đạo.

+ Không thuận tiện khi phân tích đánh giá các tiêu chí kĩ thuật của bản

thân sơ đồ dự án, do đó đối với các dự án có quy mô lớn thì thường không

thể hiện bằng sơ đồ ngang mà phải dùng sơ đồ mạng.

Phương pháp đường Gantt (CPM)

Một số quy ước :

- Sự kiện : Là sự kết thúc một hoặc một số công tác, để cho các công tác

tiếp theo sau đó có thể bắt đầu được. Trên sơ đồ mạng, sự kiện được biểu

diễn bằng một vòng tròn có đánh số hiệu sự kiện.

- Công tác là hoạt động sản xuất giữa hai sự kiện. Công tác được biểu diễn

bằng một mũi tên nối hai sự kiện và được kí hiệu bằng các thông tin của

hai sự kiện trước và sau hoặc bằng một mấu tư

i i

Trong đó : i - Sự kiện xuất phát

j - Sự kiện kết thúc

A – công tác là một hoạt động sản xuất giữa hai sự kiện i và j,

thời gian thực hiện công tác là t.

Có 3 loại công tác :

- Công tác thực : là hoạt động sản xuất cần thời gian và tài nguyên thực hiện.

Công tác thực được biểu diễn bằng mũi tên liền, có chỉ thời gian

- Công tác ảo : dùng để chỉ mối quan hệ giức các công tác, không đòi hỏi

thời gian và tài nguyên. Công tác ảo được biểu diễn bằng mũi tên nét đứt.

- Công tác chờ đợi : là công tác không cần tài nguyên mà chỉ cần thời gian.

Công tác chờ đợi được biểu diễn bằng mũi tên nét liền

Một số quy tắc lập sơ đồ mạng

- Trong sơ đồ mạng, các sự kiện được đánh từ số nhỏ đến lớn theo thứ tự từ

trái sang phải và từ trên xuống dưới. Mỗi sự kiện đều phải có công tác đến

và công tác đi. Sự kiện cuối cùng chỉ có công tác đến.

- Tất cả các công tác trong sơ đồ mạng phải hướng từ trái sang phải, không

được quay trở lại sự kiện mà chúng xuất phát, nghĩa là không được lập

thành vòng kín.

- Những công tác riêng biệt không được ký hiệu cùng một số.

- Sơ đồ mạng phải phản ánh được trình độ kỹ thuật của công tác và quan hệ

kỹ thuật giữa chúng.

Các thông số trong sơ đồ mạng

Các thông số trong sơ đồ mạng bao gồm : Thời điểm sớm nhất và muộn nhất để

cho một công tác bắt đầu:

- Thời điểm sớm nhất để sự kiện xẩy ra EO (Earlies Occurrence of Event) :

là thời điểm sớm nhất để cho sự kiện xẩy ra khi tất cả các công tác trước

sự kiện đều hoàn chỉnh.

- Thời điểm sớm nhất để cho công tác bắt đâu ES (Earrlies Start of

Activity) : là thời điểm sớm nhất để cho công tác bắt đầu, đó là khoảng

thời gian dài nhất tính từ sự kiện đầu đến sự kiện xất phát của công tác

đó :

ES của công tác ij = EO của sự kiện i

- Thời điểm muộn nhất để sự kiện xẩy ra LO (Latest Occurrence of Event) :

là thời điểm muộn nhất để sự kiện xẩy ra mà không ảnh hưởng đến sự

hoàn thành của dự án trong thời gian đã định.

- Thời điểm muộn nhất để cho công lác LS (Latesst Start of Activity) : là

thời điểm muộn nhất để cho công tác bắt đầu mà không ảnh hưởng đến sự

hoàn thành của dự án trong thời gian đã định.

Phân tích kết quả đường Gantt CPM

Thông qua tính toán sơ đồ mạng, ta có thể xác định được :

- Thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án.

- Thời gian dự trữ của công tác F (Float) : là thời gian tối đa mà một công tác

có thể chậm trễ so với kế hoạch đã định mà không ảnh hưởng đến thời gian

tối thiểu để hoàn thành dự án.

F chính là hiệu số giữa thời điểm chậm trễ nhất và thời điểm sớm nhất để cho một

công tác bắt đầu với điều kiện là các công tác trước nó vẫn thực hiện đúng kế

hoạch đã định :

F = Lsij – Esij hoặc F = Lsij – Eoij

Công tác Gantt là công tác có thời gian dự trữ F = 0

Đường Gantt là đường nối liền các sự kiện đầu tiên và sự kiện cuối cùng với điều

kiện tất cả các công tác nằm trên nó là công tác Gantt.

Ý nghĩa của đường Gantt

- Mỗi sơ đồ mạng có một hoặc nhiều hơn một đường Gantt.

- Tổng thời gian của tất cả các công tác nằm trên đường Gantt chính là thời

gian tối thiểu để hoàn thành một dự án.

- Nếu một công tác Gantt bị trễ thì toàn bộ dự án sẽ bị trễ. Do đó muốn rút

ngắn thời gian hoàn thành dự án thì phải tập trung các giải pháp làm giảm

bớt thời gian của các công tác nằm trên đường Gantt.

- Đối với các công tác không Gantt ta có thể điều chỉnh thời gian thực hiện

nhưng điều kiện không vượt quá thời gian dự trữ cho phép.

1.4.2.4 Quản lý dự án theo sơ đồ mạng PERT

Khái niệm

PERT (Program Evalution and Review Technique) được áp dụng chính thức vào

năm 1958 trong việc hoạch định và kiểm soát hệ thống khí giới của Hải quân Mỹ.

Sau đó áp dụng rộng rãi cho các công ty xây dựng và các loại hình công ty khác.

Sơ đồ mạng là sơ đồ bao gồm toàn bộ khối lượng các công tác của một dự án, nó

xác định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổ chức giữa các công

tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện của các công tác tối ưu hóa kế hoạch đề

ra cho phù hợp với yêu cầu thực tế.

Phương pháp tổng quan và đánh giá dự án PERT, phương pháp này sử dụng mô

hình xác suất, theo đó thời gian hoàn thành công việc được cho dưới dạng hàm

phân phối xác suất.

Phương pháp sơ đồ mạng PERT

- PERT và CPM giống nhau về phương pháp cơ bản, nhưng chúng khác nhau

về ước tính thời gian của các công tác.

- Đối với mỗi công tác trong phương pháp PERT, ba thời gian ước tính được

kết hợp với nhau để xác định thời gian hoàn thành công tác mong đợi và

phương sai của nó. Do đó PERT là kỹ thuật xác suất, cho phép chúng ta tìm

được xác suất của toàn bộ dự án sẽ hoàn thành trong một thời gian định sẵn.

Trái lại, phương pháp CPM sử dụng kiểu thời gian ước tính trung bình.

- Đánh giá thời gian thực hiện công tác tij :

+ Hiệu quả của việc lập dự án theo sơ đồ mạng phụ thuộc rất nhiều vào độ

tin cậy của các khoảng thời gian hoàn thành từng công việc. Trên thực tế,

các thời gian này thường không ổn định.

+ Để xác định tij thường dựa vào các tiêu chuẩn định mức và dựa theo kinh

nghiệm thực tiễn. Để xem xét tính không ổn định tij ta dựa trên phương pháp

xác suất để ước lượng tij.

Các bước thực hiện phương pháp PERT

2 của mỗi công tác

Bước 1 : Vẽ sơ đồ mạng.

Bước 2 : Tính tij và ij

Bước 3 : Dùng phương pháp CPM với tij = te để xác định công tác Gantt và đường

Gantt.

Bước 4 : Xác định khả năng hoàn thành dự án trong điều kiện trung bình ứng với các thời gian kỳ vọng te : D là thời gian mong muốn hoàn thành dự án ; 2 là

phương sai của tất cả các công tác trên đường Gantt.

Ta có :

S =  te =  tij 2 2 = ij

Đặt:



X

 SD  2 ijδ Bài toán 1: Cho D, tìm xác suất để thời gian hoàn thành dự án D

Từ D  X  p%

Bài toán 2: Cho xác suất p%, tìm D. Từ p%  X  D

Nhận xét:

1. Khi D=S  X=0  p = 0.5

2. Trên thực tế p = 0.25 0.5 có nghĩa là D  S. Việc hoàn thành dự án được xem là

bình thường và dự án hoàn thành trong khoảng thời gian tương ứng có thể chấp

nhận được.

- Nếu p < 0,25: dự án không bình thường

- Nếu p > 0,5: dự án hoàn thành trễ hơn dự định sẽ gây lãng phí

Các phương tiện quản lý

Các phương tiện quản lý hoạt động của dự án cũng rất đa dạng. Đó cũng có thể là

hệ thống lưu trữ và sử dụng các thông tin phục vụ cho quá trình quản lý (các phần

cứng và phần mềm) hiện đại và thô sơ, ví dụ như phần mềm Primavera, hệ thống

thông tin liên lạc, phương tiện đi lại trong quá trình điều hành và kiểm tra hoạt động

của dự án.

1.5. Phân phối nguồn lực cho dự án

Nguồn lực sử dụng cho dự án bao gồm tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị, nguyên

vật liệu... và trong quản lý dự án sản xuất, yếu tố thời gian được xem là một loại

nguồn lực rất quan trọng, đặc biệt, khi xem xét mối quan hệ giữa thời gian với các

yếu tố nguồn lực khác.

Các nhà quản lý dự án sản xuất luôn đứng trước một thách thức là phải thực hiện tốt

dự án với chất lượng cao nhất, thời gian hoàn thành nhanh nhưng chi phí và các

nguồn lực sử dụng tối thiểu. Mọi dự án sản xuất đều được bố trí nguồn lực trong

một phạm vi hạn chế nhất định. Do vậy, thường xẩy ra đối với các dự án là thiếu

nguồn lực và không có nguồn thay thế tốt. Hậu quả có thể là sự chậm trễ và không

thực hiện được kế hoạch ban đầu. Mặt khác, các nhân tố kinh tế - xã hội đòi hỏi các

nhà quản lý dự án sản xuất phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế như nhân

lực, nguyên vật liệu, tiền vốn và quỹ thời gian. Trong điều kiện đó nhiều kỹ thuật

phân phối nguồn lực cho dự án sản xuất phát triển để trợ giúp nhà quản lý lập kế

hoạch phân phối nguồn lực, làm sao thỏa mãn những điều kiện ràng buộc, sử dụng

tối ưu nguồn lực khan hiếm và các nguồn lực hạn chế nói chung, đặc biệt trong điều

kiện có nhiều đơn vị cùng cạnh tranh sử dụng một loại nguồn lực.

Có nhiều cách tiếp cận cơ bản để phân phối các nguồn lực hạn chế, trong đó có

phương pháp ưu tiên. Phương pháp ưu tiên thực hiện dựa trên phương pháp đường

găng (CPM) và quá trình phân tích tình hình sử dụng từng loại nguồn lực theo từng

thời kỳ. Phương pháp ưu tiên lựa chọn các công việc và phân phối nguồn lực hạn

chế cho chúng trên cơ sở nguyên tắc ưu tiên nhất định.

Thực tế có nhiều có nhiều phương pháp ưu tiên và nguyên tắc ưu tiên khác nhau.

Dưới đây là những nguyên tắc ưu tiên được sử dụng phổ biến nhất :

- Công việc phải thực hiện trước cần được ưu tiên trước.

- Ưu tiên cho công việc có nhiều công việc găng theo sau.

- Ưu tiên công việc có số công việc theo sau nhiều nhất (không chỉ công việc

găng)

- Ưu tiên cho những công việc cần thời gian thực hiện ngắn nhất. Mục đích là

tối da số công việ được thực hiện trong cùng thời kỳ.

- Ưu tiên cho những công việc có thời gian thực hiện tối thiểu.

- Ưu tiên cho những công việc đòi hỏi mức độ nguồn lực lớn nhất. Thực hiện

nguyên tắc này với giả định công việc có tầm quan trọng hơn thường đòi hỏi

mức nguồn lực dành cho nó nhiều hơn.

Phương pháp ưu tiên được áp dụng rộng rãi trong việc phân phối các nguồn lực hạn

chế vì một số nguyên nhân:

- Đây là phương pháp khả thi về các phương diện: dễ áp dụng, dễ hiểu, thực

thi cho các dự án lớn, phức tạp.

- Phương pháp ưu tiên cho một giải pháp hợp lý và phân phối các nguồn lực

hạn chế tốt hơn trong khi phương pháp tối ưu hóa cho giải pháp tốt nhất

nhưng việc áp dụng bị hạn chế, đặc biệt đối với thình huống phức tạp và

những dự án lớn.

- Có nhiều phần mềm vi tính trợ giúp sẽ giúp các nhà quản lý dự án sản xuất

thực hiện phân phối nguồn lực một cách nhanh chóng, dễ dàng.

1.5.1. Ưu tiên phân phối một nguồn lực hạn chế.

Để phân phối một nguồn lực hạn chế cho tập hợp nhiều công việc của một dự án có

thể áp dụng những nguyên tắc ưu tiên nêu trên, kết hợp với sử dụng sơ đồ GANTT.

Một số bước cụ thể để thực thi việc phân phối như sau:

- Bước 1: Bắt đầu từ ngày đầu tiên thực hiện dự án, phân phối nguồn lực khan

hiếm cho tối đa số công việc phải thực hiện, trong khi chú ý đến những điều

kiện ràng buộc và mối quan hệ giữa các công việc dự án. Sau đó, tiếp tục

phân phối cho các ngày thứ 2, thứ 3... cho đến khi mỗi công việc đều được

phân phối nguồn lực.

- Bước 2: Khi nhiều công việc cùng cạnh tranh một loại nguồn lực thì có thể

ưu tiên những công việc có thời gian dự trữ ít nhất.

- Bước 3: Nếu có thể thì điều chỉnh kế hoạch thực hiện các công việc không

găng để tập trung nguồn lực cho các công việc găng.

Mục đích của những ưu tiên trên là giảm thiểu thời gian có thể kéo dài thêm do

khan hiếm nguồn lực và đảm bảo tiến độ thời gian thực hiện dự án.

1.5.2. Phân phối hai nguồn lực cho dự án.

1.5.2.1. Phương pháp bảng biểu phân phối hai nguồn lực cho một dự án.

Đối với những dự án lớn, sử dụng nhiều loại nguồn lực (ví dụ 2 loại lao động khác

nhau) có thể áp dụng phương pháp lập bảng biểu để phân phối nguồn lực như sau:

- Vẽ sơ đồ PERT/CPM

- Lập bảng với cấu trúc cột đầu tiên liệt kê tất cả các công việc của dự án theo

trật tự tăng dần của việc đánh số các sự kiện và logic của mạng công việc.

Cột kế tiếp là thời gian thực hiện từng công việc, số lượng từng loại công

nguồn lực cần. Những cột còn lại có đầu cột ghi trình tự thời gian thực hiện

dự án từ thấp đến cao, phần cuối cột là tổng số từng loại nguồn lực trong

từng ngày. Nội dung chính của các cột này ghi số lượng từng loại nguồn

nhân lực cần cho từng loại công việc. Chú ý, nguồn lực phân bố cho từng

thời đoạn không thể vượt quá một giới hạn định trước và phải tuân theo

những điều kiện ràng buộc nhất định.

1.5.2.2. Phương pháp phân phối đồng thời hai nguồn lực (lao động và máy

móc) cho một dự án.

Để phân phối đồng thời hai nguồn lực gồm lao động và máy móc, người ta thường

giả định quy mô đầu vào của nguồn lực này (máy móc) phụ thuộc vào quy mô sử

dụng của nguồn lực kia (số lao động) trong mỗi thời kì. Số lao động cần phân phối

cho các công việc dự án ở đây là một đại lượng chưa biết. Nhưng vì các nhà quản lý

dự án thường theo đuổi chiến lược ổn định quy mô lao động nên có thể xác định số

lao động cần thiết bằng chỉ tiêu bình quân kỳ. Với những thông số đã biết cùng các

giả định, có thể sử dụng sơ đồ để thực hiện phân phối đồng thời hai nguồn lực này.

1.5.2.3. Điều phối hai nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án.

Điều phối nhiều nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án là một vấn đề phức tạp.

Trong cùng một thời kì, ở những doanh nghiệp lớn thường triển khai thực hiện

nhiều dự án. Mỗi dự án có mục tiêu thực hiện khác nhau, nhiều công việc phải làm

và yêu cầu về thời gian và nguồn lực sử dụng cũng không giống nhau. Vấn đề đặt ra

là phải xây dựng một hệ thống phân phối nguồn lực hiệu quả và năng động, thỏa

mãn được các điều kiện ràng buộc, đồng thời đáp ứng được yêu cầu của từng dự án

riêng lẻ cũng như hệ thống các dự án. Qua kinh nghiệm thực tế, những chỉ tiêu dưới

đây là những chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hệ thống phân phối nguồn lực.

- Thời gian hoàn thành chậm của dự án. Một hệ thống phân phối tốt sẽ không

làm chậm thời gian phải hoàn thành theo kế hoạch. Đây là tiêu chuẩn quan

trọng nhất để đánh giá hệ thống. Vì chậm trễ dẫn đến bị phạt, làm giảm mức

lợi nhuận. Hơn nữa chậm trễ dự án này sẽ ảnh hưởng tiến độ thực hiện các

dự án khác.

- Tạo điều kiện sử dụng có hiệu quả nguồn lực. Một hệ thống phân phối đủ

mạnh sẽ góp phần sử dụng hiệu quả nguồn lực hữu hạn của đơn vị. Điều này

rất quan trọng cho sản xuất.

- Quy mô vật tư hàng hóa trong quá trình chế biến. Tăng quy mô hàng hóa

đang được chế biến thể hiện tính kém hiệu quả và là nguyên nhân gây lãng

phí.

Tuy nhiên, tất cả các chỉ tiêu này không thể tối ưu trong cùng thời gian. Có sự đánh

đổi giữa chúng. Doanh nghiệp hoặc chủ đầu tư phải quyết định tối ưu hóa mục tiêu

nào trong mỗi tình huống nhất định và sử dụng tiêu chuẩn này để đánh giá kế hoạch

phân phối và lựa chọn phương pháp phân phối nguồn lực.

Để phân phối nguồn lực cho tập hợp nhiều dự án, phương pháp giải quyết phổ biến

nhất là xem mỗi dự án như là phân hệ nhỏ của một dự án lớn (tập hợp). Quan hệ

giữa các dự án này tùy thuộc vào mối quan hệ kỹ thuật, hoặc chỉ đơn thuần chúng

cùng chung nhau một nguồn lực của tổ chức. Do mỗi dự án bộ phận bao gồm nhiều

công việc, nên dự án lớn hay hệ thống các dự án có thể được lặp thông qua việc sử

dụng các biến giả. Sau đó tiến hành phân phối nguồn lực cho các công việc theo trật

tự thời gian bắt đầu sớm và theo các nguyên tắc ưu tiên. Trong thời kì đầu, cần liệt

kê và sắp xếp các công việc theo mực độ dự trữ thời gian rồi tiến hành phân phối

nguồn lực theo thứ tự từ công việc có thời gian dự trữ ít nhất đến nhiều nhất. Ngoài

ra, để phân phối nguồn lực cho nhiều dự án một cách hiệu quả cũng có thể dùng

một số biện pháp khác như: rút gọn thời gian thực hiện công việc dài nhất, rút ngắn

thời gian thực hiện của công việc sớm nhất, đẩy nhanh thời gian thực hiện công việc

mà đơn vị có nhiều nguồn lực để thực hiện…

Để điều phối hai nguồn lực (ví dụ hai loại lao động khác nhau) cho tập hợp nhiều

dự án có thể sử dụng phương pháp cân đối như sau:

- Sắp xếp các dự án cần phải bố trí nguồn lực theo thứ tự ưu tiên từ cao xuống

thấp.

- Bố trí nguồn lực từng loại lần lượt theo yêu cầu các công việc của dự án

được ưu tiên nhất trước, rồi mới đến công việc của các dự án ưu tiên tiếp

theo.

- Thiết lập một thời kỳ cân đối khi tất cả nguồn lực được phép sử dụng trong

một thời kỳ đã được phân phối cho các công việc của một hoặc nhiều dự án.

1.5.3. Phân phối nhiều nguồn lực cho một dự án.

Trong thực tế quản lý, một dự án sản xuất cần sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau.

Để sử dụng hiệu qủa các nguồn lực, thực hiện tốt các mục tiêu quản lý dự án cần

phải phân phối hợp lý các nguồn lực. Tuy nhiên, việc bố trí nguồn lực lại phụ thuộc

vào quy mô nguồn lực được sử dụng, trình tự trước sau của các công việc và nhiều

điều kiện ràng buộc khác. Do vậy, cần phải xây dựng các phương pháp phân phối

nguồn lực hợp lý. Một số bước chung nhất để phân phối nhiều nguồn lực cho các

công việc của một dự án như sau:

- Bước 1: Vẽ sơ đồ PERT và xác định đường găng các công việc dự án

- Bước 2: Xác định thời gian bắt đầu sớm và bắt đầu muộn thực hiện các công

việc dự án.

- Bước 3: Phân bố nguồn lực theo kế hoạch triển khai sớm và kế hoạch triển

khai muộn.

- Bước 4: Xác định số lượng từng loại nguồn lực cần thiết trong mỗi thời đoạn

theo từng kế hoạch triển khai sớm và muộn. So sánh nhu cầu nguồn lực từng

loại với mức được phép sử dụng. Xác định nguồn lực tăng thêm theo từng kế

hoạch triển khai sớm và muộn.

- Bước 5: Lựa chọn phương án bố trí nguồn lực hiệu quả nhất. Đó là phương

pháp bố trí nguồn lực làm tối thiểu qui mô từng loại nguồn lực tăng thêm

trong khi vẫn đảm bảo đúng tiến độ thực hiện dự án và logic các công việc.

1.5.4. Kế hoạch bố trí lao động gián tiếp.

Phân công cán bộ quản lý dự án, nhất là lực lượng lao động gián tiếp hợp lý sẽ tạo

điều kiện sử dụng hiệu quả lực lượng lao động. Trong điều kiện luật lao động cho

phép nghỉ hai ngày một tuần và do yêu cầu công việc đòi hỏi số lao động làm việc

từng ngày trong tuần khác nhau, đặc biệt, yêu cầu làm việc trong cả những ngày

nghỉ cuối tuần thì việc bố trí hợp lý lao động sẽ có ý nghĩa to lớn trên cả phương

diện kinh tế và xã hội.

Một số nguyên tắc bố trí lao động gián tiếp như sau:

- Xác định những cặp ngày liên tiếp mà đòi hỏi tổng số lao động thấp nhất.

Nếu có nhiều cặp ngày có tổng yêu cầu về lao động thấp nhất và bằng nhau

thì chọn cặp nào có yêu cầu lao động của các ngày cận kề nó thấp nhất. Nếu

vẫn còn nhiều cặp ngày có tổng yêu cầu về lao động thấp nhắt và bằng nhau

thì có thể chọn cặp đầu tiên (cặp hình thành sớm nhất tính từ thứ hai, thứ

ba…)

- Cặp ngày vừa chọn trở thành 2 ngày nghỉ của một lao động A nào đó. Bố trí

cho lao động này làm việc vào các ngày còn lại trong tuần.

- Tính toán lại nhu cầu lao động cho các thứ còn lại trong tuần. sau đó lặp lại

trình tự cho đến khi các yêu cầu được thỏa mãn.

Trong quá trình phân công lao động cần đảm bảo tối thiểu đủ số lao động yêu cầu

trong từng ngày của tuần… Không để một ngày nào đó thiếu lao động, cũng không

nên dự trữ quá nhiều lao động. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện bố trí lao động

này, khi thấy số lao động cần ở một ngày nào đó đã đủ không có nghĩa lao động đó

được nghỉ mà họ vẫn tiếp tục đi làm theo luật quy định.

1.6. Giám sát dự án sản xuất.

1.6.1. Khái niệm, tác dụng của giám sát dự án sản xuất.

Khái niệm

Giám sát dự án sản xuất là quá trình kiểm tra theo dõi dự án về tiến độ thời gian, chi

phí và tiến trình thực hiện nhằm đánh giá thường xuyên mức độ hoàn thành và đề

xuất những biện pháp và hành động cần thiết để thực hiện thành công dự án.

Tác dụng

Hệ thống giám sát dự án sản xuất có tác dụng giúp các nhà quản lý dự án:

- Quản lý tiến độ thời gian, đảm bảo yêu cầu kế hoạch.

- Giữ cho chi phí trong phạm vi ngân sách được duyệt..

- Phát hiện kịp thời những tình huống bất thường nảy sinh và đề xuất biện

pháp giải quyết.

Việc giám sát dự án sản xuất đòi hỏi phải thực hiện thường xuyên. Hệ thống giám

sát cần đơn giản, dễ hiểu, tập trung vào những thay đổi quan trọng, những khâu yếu

trong hệ thống. Việc lựa chọn hệ thống kiểm soát phụ thuộc vào nhiều yếu tố như

loại hình tổ chức dự án, yêu cầu công nghệ, kế hoạch…

Trong quản lý dự án sản xuất, những yếu tố quan trọng nhất cần được theo dõi kiểm

soát là: tiến độ thực hiện công việc, khối lượng và chất lượng công việc thực hiện,

công tác phân bố nguồn lực và kiểm soát chi phí.

1.6.2. Phương pháp giám sát dự án sản xuất.

Việc giám sát dự án được hướng dẫn bởi kế hoạch và ngân sách dự án. Giám sát là

việc đo lường, thu thập, ghi chép, so sánh đối chiếu và phân tích thông tin. Giám sát

được thực hiện ở cấp độ điều hành và thực hiện liên tục. Tuy nhiên, giám sát cũng

được thực hiện ở cấp độ quản lý cấp cao nhưng được làm định kỳ. Có nhiều phương

pháp giám sát khác nhau. Đó là phương pháp sử dụng các mốc giới hạn liên quan

đến các giai đoạn của dự án, kiểm tra giới hạn, các đường cong chữ S, phương pháp

phân tích giá trị thu được, báo cáo quá trình và các cuộc họp thảo luận về dự án.

1.6.2.1. Phương pháp sử dụng các mốc giới hạn.

Các mốc giới hạn (mốc thời gian) của dự án là các sự kiện được dùng để đánh dấu

một quá trình, một giai đoạn của dự án. Chúng có thể được ghi lại dưới những dạng

đồ thị hoặc các từ ngữ. Phương pháp này được coi là một công cụ để giám sát dự

án, nó làm cho mọi người trong dự án hiểu được tình trạng thực tại của dự án và có

thể quản lý, kiểm tra dự án.

1.6.2.2. Phương pháp kiểm tra giới hạn.

Kiểm tra giới hạn liên quan đến việc xác lập một phạm vi giới hạn cho phép để

quản lý dự án. So sánh giá trị đo được trong thực tế với mức độ chuẩn xác lập ban

đầu và thực hiện những hành động cần thiết khi giới hạn này bị vượt quá. Phương

pháp kiểm tra giới hạn dùng để giám sát chi tiêu và mức độ thực hiện của dự án.

1.6.2.3. Các đường cong chữ S.

Đường cong chữ S thường được sử dụng trong giám sát ngân sách. Đây là phương

pháp phân tích bằng đồ thị để chỉ ra sự khác nhau giữa chi tiêu kế hoạch và chi tiêu

thực tế. Chi phí tích lũy trong một khoảng thời gian và chênh lệch giữa kế hoạch và

thực tế được mô tả trên đồ thị như hình dưới đây:

Hình 1.4: Mô hình đường cong chữ S

1.6.2.4. Kiểm soát thực hiện – sơ đồ giá trị thu được.

Việc kiểm soát thực hiện đối với toàn bộ dự án và từng công việc giữ vai trò rất

quan trọng. Để đo lường tình hình thực hiện đối với toàn bộ dự án người ta dùng chỉ

tiêu giá trị thu được (giá trị hoàn thành quy ước). Khi so sánh chi phí thực tế với kế

hoạch trong một thời kỳ nhất định thường không xem xét đến khối lượng công việc

hoàn thành. Chỉ tiêu giá trị thu được (giá trị hoàn thành quy ước) đã khắc phục được

nhược điểm này. Giá trị hoàn thành quy ước là giá trị “hoàn thành” ước tính của các

công việc, được tính bằng cách nhân phần trăm hoàn thành ước tính của từng công

việc với chi phí kế hoạch cho công việc đó. Đây chính là mức chi phí giả thiết đã

chi tiêu cho phần công việc hoàn thành này. Nó được dùng làm cơ sở để so sánh với

mức chi phí thực tế.

Có bốn chỉ tiêu được xác định:

- Chênh lệch thời gian = Thời gian thực hiện theo tiến độ (Kế hoạch) – thời

gian thực tế.

- Chênh lệch chi tiêu = Chi phí thực tế - Giá trị hoàn thành

- Chênh lệch kế hoạch = Giá trị hoàn thành – Chi phí kế hoạch

- Tổng chênh lệch = Chênh lệch chi tiêu + Chên lệch kế hoạch = Chi phí thực

tế - Chi phí kế toán.

1.6.2.5. Báo cáo các tiến độ.

Báo cáo dự án là công cụ quan trọng để giám sát và để các nhà quản lý dự án trao

đổi thông tin về dự án. Báo cáo tiến độ có thể thực hiện thường xuyên hoặc đột

xuất. Một dự án tiêu biểu, quy mô từ trung bình đến lớn cần được báo cáo tiến độ

thường xuyên bởi các chuyên gia, nhà quản lý dự án và nhóm dự án. Các báo cáo

nên dễ hiểu và phải được dựa trên các sự kiện hơn là các ý kiến.

1.6.2.6. Các cuộc họp bàn về dự án.

Các cuộc họp bàn về dự án xoay quanh việc thực hiện mục tiêu của dự án và nhằm

thực hiện dự án một cách hiệu quả. Thông qua tranh luận sẽ trao đổi các thông tin

có liên quan đến các sự kiện, trao đổi ý kiến, quan điểm cũng như sự ủng hộ hay

xem xét lại việc ra quyết định của giám đốc dự án. Cũng thông qua các cuộc họp,

nhóm quản lý dự án có thể kiểm tra công việc và những kết quả đạt được, nhận diện

các vấn đề, phân tích các giải pháp, đánh giá lại kế hoạch và điều chỉnh hoạt động.

1.6.2.7. Tham quan thực tế.

Tham quan thực tế chính thức và không chính thức cũng là những phương pháp

giám sát dự án. Khó khăn do trao đổi thông tin bị gián đoạn hoặc do thiếu các kỹ

năng trong việc điều hành nên rất cần các chuyến tham quan thực tế của cán bộ dự

án để thu được thông tin và giám sát bằng cách quan sát.

1.6.3. Các hệ thống giám sát.

Các hệ thống giám sát có thể khác nhau nhưng phần lớn chúng thường là sự kết hợp

của ba hệ thống dưới đây:

- Hệ thống giám sát tài chính. Hệ thống này theo dõi tất cả các vấn đề tài chính

trong dự án như: hợp đồng vay mượn, thanh toán, các khoản thu nhập và chi

phí của dự án.

- Hệ thống giám sát quá trình. Hệ thống giám sát này liên quan đến việc thực

hiện dự án và các tổ chức liên quan để quản lý dự án hiệu quả.

- Hệ thống giám sát hoạt động. Hệ thống giám sát này liên quan đến việc ghi

chép các hoạt động thường ngày trong dự án và đảm bảo rằng chúng được

thực hiện.

1.6.4. Các loại hình giám sát.

- Giám sát kế hoạch: là việc kiểm tra dựa trên cơ sở so sánh giữa thực tế với

kế hoạch được trình bày theo sơ đồ GANTT hoặc CPM. Các số liệu thực tế

luôn được cập nhật để so sánh với kế hoạch cơ sở nhằm phát hiện những

chênh lệch trên cơ sở đó điều chỉnh các hoạt động.

- Giám sát chi phí: Cách đơn giản nhất để kiểm soát chi phí là so sánh chi phí

thực tế với chi phí kế hoạch. Tuy vậy, các tổ chức dự án đều xây dựng một

hệ thống theo dõi và kiểm soát chi phí. Trên cơ sở thông tin kiểm soát chi

phí, các khả năng chi phí vượt trội có thể được phát hiện, phân tích và có

biện pháp xử lý kịp thời.

- Giám sát hoạt động: bao gồm hệ thống kiểm tra chất lượng và đảm bảo chất

lượng. Báo cáo của hệ thống này cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành

các công việc. Tuy nhiên, Trong quá trình thực hiện dự án có nhiều thay đổi

liên quan đến công nghệ, môi trường hoạt động. Những thay đổi này làm cho

việc kiểm soát hoạt động gặp nhiều khó khăn hơn

1.7. Giới thiệu phần mềm quản lý dự án Primavera

1.7.1. Mục đích chung của Primavera

Primavera là phần mềm chuyên biệt được xây dựng và thiết kế để ứng dụng trong

việc lập kế hoạch và quản lý các dự án nhằm làm giảm rủi ro của các dự án thông

qua công cụ phân tích tiến độ mạnh mẽ, dự báo chi phí chính xác và tạo mối liên kết

chặt chẽ giữa tất cả các bên tham gia dự án.

1.7. 2 . Chức năng của Primavera

1.7.2.1. Quản lý dự án – Project Management

- Khởi tạo dự án – Project Initiation : Chức năng này giúp công ty đẩy nhanh

quy trình tạo, xét duyệt và phê chuẩn thực hiện dự án bằng cách thiết lập

những tiêu chuẩn theo trình tự thực hiện khi tạo dự án mới.

- Cải tiến quy trình thực hiện - Leverage Best Practices: Cho phép tạo và sử

dụng các dự án đã thực hiện thành công để làm khuôn mẫu do vậy khi tạo dự

án mới có cùng tính chất sẽ tiết kiệm thời gian, chính xác và loại bỏ rủi ro.

Quy trình này liên tục được cập nhập và cải tiến sẽ giúp công ty luôn tận

dụng những thành công trong quá khứ để thực hiện các dự án hiện tại thành

công hơn, giúp đội ngũ kỹ sư nâng cao năng lực và kỹ năng trong công việc.

- Thực hiện công việc qua giao diện tương tác qua Web – Interactive Web

Gantt Chart: Khi thực hiện quản lý dự án qua Web, cho phép người dùng

thực hiện các công việc một cách trực quan trên các sơ đồ mạng như tạo, xóa

và chỉnh sửa các dữ .

- Quản lý vấn đề phát sinh – Isses Management: Cho phép người dùng tạo và

cập nhập những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện dự án, tất cả các

vấn đề ngày sẽ được liên kết chặt chẽ với các tài liệu giải quyết, công việc và

người liên quan.

Thảo luận nhóm- Threaded Discussions: tạo môi trường làm việc công tác

giữa các thanh viên tham gia thực hiện dự án do vậy các thành viên có thể

tạo những nhóm thảo luận trực tuyến liên quan đến dự án, công việc hoặc

vấn đề phát sinh.

Kiểm chi phí dự án – Project cost tracking: Người dùng có thể theo dõi ngân

sách ban đầu, chi phí thực chi và chi phí đến khi hoàn thành công việc…

- Quản lý dữ liệu tập trung – Centralized document management: Do

Primavera sử dụng cơ sở dữ liệu tập trung nên các tài liệu liên quan đến dự

án có thể lưu trữ trên cơ sở dư liệu và được liên kế đến từng công việc, vấn

đề…(ví dụ như bản vẽ cho công việc A được liên kết đến công việc A hay tài

liệu hướng dẫn giải quyết cho vấn đề B được liên kế trực tiếp đến vấn đề B).

- Báo cáo – Project reports: cho phép người dùng tự tạo báo cáo với tất cả các

thông số dự án định dạng theo mục đích khác nhau hoặc có thể sử dụng hơn

150 mẫu báo cáo chuẩn đã định dạng sẵn.

- Bảng điều khiển – Dashboards: cho phép người dùng thiết lập các bảng điều

khiển với hơn 30 cửa sổ (portlet) mỗi cửa sổ có thể thể hiện những thông số

dự án khác nhau để kiểm soát dự án. Có nhiều góc nhìn về dự án để từ đó

đưa ra những quyết định chính xác và phù hợp.

- Quản lý tập dự án – Portfolio Management: cho phép người dùng tạo và

quản lý tập dự án với các điều kiện do người dùng đặt ra, quản lý tổng thể từ

nhiều dự án đến chi tiết từng công việc giúp người dùng có thể so sánh và ưu

tiên tập trung đến những việc cần làm ngay. Hỗ trợ bẳng đánh giá thông qua

giá trị điểm, những giá trị này luôn gắn với các thông tin dự án và được cập

nhập trực tiếp nên các giá trị này sẽ thay đổi dựa trên dữ liệu sống. Thông

qua các giá trị điểm này, ban lãnh đạo có thể đưa ra quyết định chính xác và

kịp thời.

- Phân tích kịch bản – What-if scenarios: Từ các dự án thực hiện, người dùng

có thể tạo ra các kịnh bản để phân tích và tìm ra giải pháp tốt nhất tại một

thời điểm để thực hiện dự án, hỗ trợ những tính năng ưu việt giúp người

dùng dễ dàng tạo ra các kịch bản dự án ở bất kỳ tại thời điểm nào trong quá

trình thực hiện dự án. Các kịch bản này được giữ nguyên các thông số của dự

án gốc, sau đó người dùng đưa ra những tính toán và hệ thống tự động bản

phân tích sự so sánh từ đó người dùng có thể chọn ra một bản kịch bản phù

hợp nhất để thực hiện.

1.7.2.2. Quản lý nguồn lực – Resource management

- Phân bổ nguồn lực – Rescource requisition & staffing: hỗ trợ tối đa người

dùng lập kế hoạch nguồn lực với các chức năng đặc biệt như biểu đồ, bảng

tính…, người dùng có thể dễ dàng nhận biết việc phân bổ nguồn lực đã hiệu

quả và tối ưu chưa thông qua các chỉ số và biểu đồ. Tự động cảnh báo sự

thiếu hụt nguồn lực hoặc quá tải của nguồn lực cho từng công việc.

- Phân bổ theo phương pháp Top down/Bottom up - Top down/Bottom up

allocation: hỗ trợ các phương pháp này để người dùng có thể phân bổ nguồn

lực hoặc vai trò cho dự án, công việc từ khi dự án mới ở dạng hình thành, từ

đó có thể phân tích chính xác và phân bổ hợp lý trước khi thực hiện công

việc.

- Quản lý theo vai trò – Role management: hỗ trợ người dùng phân bổ nguồn

lực cho dự án từ giai đoạn xây dựng dự án thông qua vai trò (Role). Với sơ

đồ tổ chức được định nghĩa với các vai trò, mỗi vai trò với những kỹ năng và

chi phí.Người dùng có thể dễ dàng có bản kế hoạch nguồn lực chi tiết từ thời

gian, nguồn lực và chi phí để thực hiện công việc đến dự án.

1.7.2.3. Quản lý kế hoạch và tiến độ - Planning & scheduling management

- Cơ sở dữ liệu tập trung - Centralized Project Repository:Tất cả các dữ liệu

dự án được lưu trên một cơ sở dữ liệu tập trung và primavera hỗ trợ chức

năng phân bổ quyền truy cập đến WBS, do vậy người dùng dễ dàng quyết

định phân việc theo vai trò thực hiện công việc dẫn đến từng nhóm các công

việc.

- Cấu trúc dự án – Enterprise Project Structure & Codes: Cấu trúc dự án (EPS)

với dạng sắp xếp theo thứ bậc và có thể chỉnh sửa cho phép người dùng sắp

xếp theo sơ đồ tổ chức phù hợp với từng công ty, phòng ban. Ngoài ra

primavera hỗ trợ mã ký hiệu giúp người dùng dễ dàng sắp xếp các dự án theo

từng hoặc nhiều tính chất khác nhau.

- Phân tích dữ liệu giữa các dự án khác nhau – Cross-project analysis and

reporting: Trên cùng một cửa số người dùng có thể mở và phân tích nhiều dự

án cùng một lúc. Cho phép người dùng nhận biết sự tác động qua lại giữa các

dự án. Hệ thống cũng tự động cảnh báo việc phân bổ nguồn lực hiệu quả hay

không thông qua các biểu đồ.

- Lập kế hoạch theo phương pháp đường Găng – CPM Scheduling:Với

phương pháp đường Găng, Primavera sử dụng thời gian thực hiện công việc,

mối quan hệ giữa các công việc và lịch làm việc để tính ra tiến độ dự án. Hệ

thống sẽ tự động tính các công việc làm trên đường Găng - những công việc

quyết định độ dài thực hiện dự án.

- Phân tích nhiều đường Găng cùng một lúc – Muti Critical Paths Analasis: hỗ

trợ chức năng nhiều đường Găng trên cùng một bản tiến độ, dựa trên các

đường Găng này người dùng có thể nhận biết được trước khả năng xảy ra

chậm trễ trong quá trình thực hiện công việc.

- Tiến độ tổng thể và tiến độ chi tiết – Master Program Integration: Người

dùng có thể quản lý các bản tiến độ chi tiết của từng dự án hoặc từng giai

đoạn thông qua bản tiến độ tổng thể. Tất cả các bản tiến độ chi tiết được tạo

mối quan hệ với bản tiến độ tổng thể và khi có bất cứ sự thay đổi nào từ một

hoặc nhiều bản tiến độ thì các bản tiến khác cũng sẽ tự động thay đổi theo.

- Phân tích ngược – Reflection process: hỗ trợ chức năng cho phép người dùng

so sánh bản cập nhập tiến độ từ nhiều nguồn khác nhau, sau khi so sánh và

chấp nhận hệ thống sẽ tự động cập nhật dữ liệu được chấp nhận và bản tiến

độ gốc.

- Cân bằng nguồn lực – Resource levelling: Với chức năng cân bằng nguồn

lực, hệ thống sẽ tự động phân bổ nguồn lực tối ưu cho các công việc theo

những ưu tiên do người dùng đặt ra.

- Quản lý Baseline: Baseline là toàn bộ dự án ban đầu hoặc các mốc đã được

xác định, giúp các thành viên thực hiện dự án biết dự án đang được thực hiện

đến đâu. Baseline giúp tính toán một loạt các chỉ số thực hiện (KPI) như

Earned Value and variances được tính từ Baseline. Người dùng có thể lưu trữ

không giới hạn các bản tiến độ về thời gian, nguồn lực và chi phí để so sánh

quá trình thực hiện dự án với bản tiến độ ban đầu hoặc trong khoảng thời

gian nhất định.

- Biểu đồ - Graphics: Tất cả các thông tin dự án có thể trao đổi và thể hiện

hiệu quả thông qua các chức năng nhóm, sắp xếp và định dạng thông qua

một loạt các biểu đồ như (Gantt Charts, Histograms, Activity Network

Diagrams, Spreadsheets, Bar Charts, S-Curves, Time-scaled Logic Diagrams

and Organizational Charts)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua những khái niệm cơ bản về quản dự án sản xuất, các mô hình quản lý, các

phương pháp lập kế hoạch, các công cụ quản lý dự án, giám sát dự án, phân phối

nguồn lực cho dự án cùng với phần mềm quản lý dự án Primavera cho thấy việc lập

kế hoạch và triển khai một dự án đóng tàu dịch vụ dầu khí là rất cần thiết đối với

công ty.

Để lập lập được kế hoạch tác nghiệp triển khai dự án đóng tàu cần nghiên cứu đánh

giá thực trạng sản xuất và quản lý giám sát dự án sản xuất của công ty TNHH STX

OSV Vũng Tàu. Từ đó tìm ra được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty để phát

huy thế mạnh, khắc phục khó khăn và có thể đưa ra một kế hoạch sản xuất phù hợp

với đặc thù của ngành công nghiệp đóng tàu.

Việc phối hợp hài hòa giữa lập kế hoạch tác nghiệp, cụ thể hóa và thành lập trình tự

các công việc, tổ chức và phân phối nguồn nhân lực đảm bảo cho việc thực hiện

công việc theo đúng kế hoạch và tiến độ, cân đối nguồn lực giữa các dự án đang

diễn ra đồng thời, các phương pháp kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm cũng sẽ

được nghiên cứu cụ thể hơn ở Chương 2.

CHƯƠNG 2: LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP TRIỂN KHAI ĐÓNG MỚI

TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH STX OSV VŨNG TÀU

2.1. Giới thiệu chung

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH STX OSV

Công ty trách nhiệm hữu hạn STX OSV Vũng Tàu được thành lập ngày 19 tháng 3

năm 2007 với các ngành nghề kinh doanh chính là:

- Thiết kế, đóng mới tàu thuyền du lịch, tàu thuyền phục vụ khai thác dầu

khí, tàu vận tải, tàu đánh cá các loại theo qui định của pháp luật.

- Sản xuất chế tạo các sản phẩm cơ khí, các loại đường ống và bồn áp lực

bằng thép phục vụ cho ngành dầu khí và xa bờ.

- Lắp đặt máy móc thiệt bị, các hệ thống điện thuộc lĩnh vực điện, điện tử,

kiểm tra hàn và các thiết bị xử lý nhiệt.

Trong đó lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và quan trọng là đóng tàu phục vụ khai thác

dầu khí xa bờ.

STX OSV Vũng Tàu có 660 lao động ở Việt Nam, là một nhà máy đóng tàu thuộc

tổng công ty STX OSV, một trong những hãng đóng tàu hàng đầu thế giới về lĩnh

vực đóng tàu đặc chủng phục vụ việc thăm dò và khai thác dầu khí. STX OSV có

trụ sở chính ở Na Uy với tổng số lao động là 9000 người, làm việc ở 9 nhà máy nằm

ở các vị trí chiến lược khác nhau trên toàn thế giới bao gồm 5 nhà máy ở Na Uy, 2

nhà máy ở Rumania, 1 nhà máy ở Braxin (thêm 1 nhà máy đang khởi công) và một

nhà máy ở Việt Nam như đã nêu.

STX OSV có bề dày kinh nghiệm trong ngành đóng tàu, với thiết kế sắc sảo, công

nghệ sáng tạo, vận hành hiệu quả phục vụ tốt cho thị trường khai thác dầu khí. STX

OSV sở hữu một đội ngũ chuyên gia lành nghề, kinh nghiệm trong việc đóng các

tàu đặc chủng, phức tạp, có uy tín cao và mối quan hệ tốt với khách hàng trong lĩnh

vực tàu dịch vụ khai thác dầu khí.

STX OSV được niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore (SGX) vào ngày

12 tháng 11 năm 2010 với cổ đông chính là STX Europe là bộ phận của tập đoàn

quốc tế STX. Tập đoàn quốc tế STX có khoảng 54000 nhân viên với mục tiêu toàn

cầu là, vận chuyển hàng hải, thương mại, đóng tàu và sản xuất máy móc, xây dựng

nhà máy và công nghiệp năng lượng.

Tổng giám

An Toàn

Phó tổng GĐ

GĐ dự án

Kỹ thuật

Kế toán

GĐ sản xuất

Mua hàng

Nhân sự

Hình 2.1 : Mô hình quản lý của công ty:

Hành chính

2.1.2. Giới thiệu về tàu dịch vụ dầu khí

Công ty TNHH STX OSV thiết kế và đóng mới rất nhiều chủng loại tàu khác nhau

như tàu du lịch, tàu kéo, tàu vận tải, tàu đánh cá… trong đó sản phẩm chính là tàu

dịch vụ dầu khí bởi nhu cầu về các giàn khoan kết cấu thép xa bờ cùng với việc thay

thế đóng mới đội tàu dịch vụ khai thác dầu khí trên thị trường tàu dịch vụ khai tác

dầu khí trên toàn thế giới được dự đoán sẽ tiếp tụ gia tăng trong một vài năm tới.

Đây là cơ hội lớn cho tổng công ty TNHH STX OSV nói chung và công ty TNHH

STX OSV Vũng Tàu nói riêng.

Tàu dịch vụ dầu khí (offshore service vessel) là chủng loại tàu được thiết kế đặc biệt

để cung cấp dịch vụ cho các giàn khoan dầu khí có yêu cầu kỹ thuật và công nghệ

cao, yêu cầu qui phạm cao về an toàn và bảo vệ môi trường. Những con tàu này dài

khoảng từ 50m đến 150m được thực hiện theo các quy tắc quốc gia và quốc tế có

liên quan quy định và điều lệ hoạt động trên toàn thế giới cho tàu. Tàu được thiết kế

thân thiện với môi trường, tiêu thụ nhiên liệu thấp thực hiện một loạt các nhiệm vụ

như vận chuyển hàng hóa. Nó được trang bị két hàng để vận chuyển dung dịch

khoan, nhiên liệu diesel, nước và hóa chất sử dụng trong giàn khoan và một số hóa

chất khác như bùn lỏng được trả lại vào bờ để xử lý thích hợp.

PSV thường không vận chuyển sản phẩm dầu thô từ các giàn khoan. Các sàn lớn

của các tàu thuyền thường mang theo các công cụ chung hoặc chuyên dụng. Hầu hết

được xây dựng hoặc tái trang bị để thực hiện một công việc nhất định như việc triển

khai, giám sát và lấy cáp địa chấn. Tàu khác được trang bị khả năng chữa cháy và

màn hình hỗ trợ trong quá trình cháy. Một số tàu được trang bị để ngăn chặn dầu

phục hồi trong sạch của một vụ tràn dầu trên biển. Nhiều loại công việc đặc biệt

được thực hiện với các loại tàu.

2.1.3. Mô hình sản xuất của công ty

Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn bắt đầu

Giai đoạn phát triểun

Giai đoạn kết thúc và sau kết thúc

Chế tạo vỏ tàu

Mua hàng

Lập kế hoạch kỹ thuật chi tiết và tiến hành sản xuất

Bàn giao

Bảo hành

Phát triển ý tưởng, chào hàng

Thiết kế, lập kế hoạch và các yêu cầu kỹ

Trang bị nội thất

Hoạt động thử và sửa chữa

Hình 2.2 : Mô hình sản xuất của công ty

- Giai đoạn bắt đầu : Giai đoạn này là quá trình phát triển ý tưởng, chào

hàng (Concept development and sale) bao gồm các công việc : Lập hồ sơ

thiết kế, tính toán chi phí, chào hàng, thỏa thuận, đàm phán với khách

hàng, kiểm tra lại và kí kết hợp đồng

- Giai đoạn phát triển : Thiết kế, lập kế hoạch và các yêu cầu kỹ thuật

(Design, planning & Engineering) : Thiết kế và triển khai kế hoạch, lập

dự án và danh mục hồ sơ bản vẽ thực hiện, lập kế hoạch chi tiết, tiến hành

thiết kế kĩ thuật

- Giai đoạn thực hiện :

+ Mua hàng (Procurement) : Lên kế hoạch và chiến lược mua hàng, đặt

hàng, theo dõi đơn hàng, nhận hàng.

+ Lập kế hoạch kỹ thuật chi tiết và tiến hành sản xuất (Detail engineering

& production) : Triển khai thiết kế công nghệ, gửi bản vẽ đến bộ phận

sản xuất, theo dõi hỗ trợ kỹ thuật cho sản xuất

+ Chế tạo vỏ tàu (Hull fabrication) : Cắt sắt, chế tạo từng phần, đoạn, lắp

đặt thiết bị vừa, nhỏ và sơn, đấu nối các phân đoạn

+ Trang bị nội thất (Outfitting) : Hạ thủy, lắp đặt các thiết bị lớn, lắp đặt

các thiết bị chính, lắp đặt máy móc, hoàn thiện phần máy

+ Hoạt động thử và sửa chữa (Commissioning) : Thử hệ thống, kiểm tra

tại biển, thử biển.

- Giai đoạn kết thúc và sau kết thúc :

+ Giao tàu (Delivery) : Bàn giao tàu cho chủ tàu

+ Bảo hành (Warranty & claims) : Chịu trách nhiệm bảo hành tàu sau khi

bàn giao.

2.1.4. Giới thiệu sơ lược về hệ thống sản xuất theo hướng tinh gọn tại công ty

Tại công ty STX OSV Vũng Tàu đang từng bước triển khai hệ thống sản xuất phục

vụ dự án theo hướng tinh gọn (lean manufacturing) trong đó phương thức sản xuất

« kéo » là phương thức cơ bản trong sản xuất tinh gọn.

Sản xuất kéo (Pull production) là khái niệm quan trong trong sản xuất tinh gọn. Như

miêu tả trên mô hình :

Hình 2.3. So sánh mô hình sản xuất Đẩy - Kéo

Luồng sản phẩm sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn

cuối qui trình. Có nghĩa là công đoạn trước sẽ được “đặt hàng” hay nhận “tín hiệu”

yêu cầu từ công đoạn sau. Cụ thể như sau:

- Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng:

Khi một “đơn hàng” được nhận từ khách hàng (nội bộ/ bên ngoài), thông

tin yêu cầu sản xuất sẽ được đưa đến công đoạn cuối qui trình sản xuất,

và thông tin từ công đoạn cuối này sẽ truyền ngược lại yêu cầu cho các

công đoạn trước đó. Có nghĩa là công đoạn trước đó phải đáp ứng yêu

cầu của công đoạn sau.

- Sản phẩm được “kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công

đoạn sau:

Mỗi công đoạn sản xuất được xem là “khách hàng” của công đoạn gần

kề trước đó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước

nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.

- Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn

sau: Mức độ sản xuất, hay tốc độ sản xuất của công đoạn trước cân bằng

với mức nhu cầu hay tiêu thụ của công đoạn sau.

2.1.5. Thực trạng về lập kế hoạch tác nghiệp tại công ty :

Thuận lợi :

Hệ thống quản lý dự án tại công ty là sự phối hợp một cách uyển chuyển giữa các

phương pháp quản lý khác nhau qua đó phát huy được tính chủ động và trách

nhiệm của các thành viên ban quản lý dự án cũng như giữa các bộ phận chức

năng.

Có sự tập trung và chủ động thực hiện của các bộ phận chức năng trong cam kết

đảm bảo các tiến độ được đề ra từ ban quản lý dự án.

Ban quản lý dự án sử dụng các công cụ hỗ trợ lập và thực hiện kế hoạch hiện đại

dựa trên nền tảng Primavera mà trong đó tất cả các thông tin chi tiết về các công

việc trong sản xuất, thiết kế, mua hàng có sự liên kết và điều chỉnh lẫn nhau khi

một trong các yếu tố thay đổi.

Tình trạng thực tế của dự án được nhận biết một cách cập nhật và kịp thời thông

qua các biên bản cuộc họp quản lý và trích xuất từ hệ thống nhờ đó tiến độ của dự

án luôn được cập nhật và điều chỉnh kịp thời.

Công ty đang từng bước áp dụng triết lý « tinh gọn » trong quá trình lập kế hoạch

sản xuất, kế hoạch thiết kế, kế hoạch mua hàng. Đặc biệt kế hoạch sản xuất tinh

gọn đang từng bước hoàn thiện trên hệ thống Primavera, các thông và kế hoạch

được trích xuất như đã nêu ở phần trên là một phần kết quả của hệ thống sản xuất

tinh gọn và kế hoạch tinh gọn. Trong sản xuất tinh gọn các kế hoạch giữa các

phòng ban chức năng có sự liên kết một cách chặt chẽ với nhau, kết quả của một

công đoạn trước là đầu vào của công đoạn sau, các phòng ban chức năng cũng

như các bộ phận khác nhau trong dự án được coi như là « khách hàng » hay « nhà

cung cấp » nội bộ lẫn nhau. Triết lý sản xuất tinh gọn đang dần hình thành một

văn hóa « tinh gọn » trong công ty qua đó phát huy tối đa vị trí trung tâm của

người lao động trong quá trình làm chủ công nghệ sản xuất cũng như liên tục cải

tiến phát triển. Cụ thể hơn hệ thống kế hoạch trong công ty từng bước tận dụng

các tính năng của phần mềm Primavera và triết lý « sản xuất tinh gọn » đã giúp

cho việc trao đổi thông tin, giám sát quản lý dự án ngày càng tiến bộ hơn.

Một sô khó khăn

Hệ thống quản lý vĩ mô và giải pháp vẫn chưa ổn định, chưa thành một hệ thống

hoàn chỉnh, gây khó khăn trong việc tiếp cận cho nhân lực mới cũng như việc

điều chỉnh các sai lệch xảy ra chỉ được thực hiện bởi một người duy nhất

(planner) trong công ty. Điều này tạo nên những nguy cơ tiềm tàng nếu cá nhân

duy nhất đó có sai sót trong công việc.

Mô hình quản lý chưa rõ ràng về chức năng cũng như mối quan hệ phối hợp trong

ma trận công việc trong dự án. Điều này tạo ra một số trùng lặp nhất định về

nhiệm vụ, chức năng cũng như nguy cơ tiềm tàng về các khoảng trống bị bỏ sót

không được giám sát trong dự án.

Hiện tại việc ứng dụng Primavera chỉ mới được triển khai cho các kế hoạch ở cấp

1 và cấp 2 mà chưa vào chi tiết, chưa bao quát hết một cách toàn diện các hoạt

động hỗ trợ sản xuất (thiết kế, mua hàng, vận chuyển).

Nhận thức về các và khó khăn khi thực hiện kế hoạch.

Nhận thấy rằng khoảng cách từ lý thuyết đến thực tế vẫn còn nhiều khoảng cách,

tuy nhiên, hiểu sâu sắc và vận dụng một cách linh hoạt các lý thuyết trong quản trị

tác nghiệp dự án sẽ góp phần làm cho công việc quản lý dự án được trơn tru và

tránh những thiếu sót trong tác nghiệp.

Trong quản trị tác nghiệp dự án, tầm quan trọng của việc đưa được ra mô hình

quản lý dự án ngay từ ban đầu đóng vai trò quyết định trong việc triển khai các

bước tiếp theo, như lập kế hoạch tổng thể và chi tiết. Tiếp theo sau đó là công việc

triển khai và điều hành sản xuất theo kế hoạch đề ra, song song với việc kiểm tra

và điều chỉnh nếu cần thiết.

Nhận thấy hiện tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu, về cơ bản đã làm khá tốt

công tác quản lý dự án nói chung. Tuy nhiên, nếu đi sâu và đánh giá cụ thể hơn

các công việc vẫn thấy còn một số tồn tại nhất định, cần phải nghiên cứu và hoàn

thiện hơn.

2.2. Lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu khí số 791

tại công ty

Giới thiệu tổng thể về dự án

Các chủng loại tàu đóng tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu là tàu đặc chủng

phục vụ khai thác dầu khí. Tàu dịch vụ dầu khí 791 được nghiên cứu trong đề tài là

loại tàu cung cấp trang thiết bị và hàng hóa cho các giàn khoan ngoài khơi với yêu

cầu cao về an toàn, kỹ thuật, thẩm mĩ, chức năng cũng như tiến độ của việc triển

khai dự án.

Một số thông số kỹ thuật cơ bản về dự án như sau :

- Kích thước tổng thể : dài x rộng x cao = 81.7 x 18 x 7.8

- Tổng tải trọng : 4000T

- Khối lượng phần thân vỏ : 1530T

- Tổng chiều dài hệ thống đường ống : 7600m

- Tổng chiều dài hệ thống cáp điện : 14000m

- Khối lượng các thiết bị chính : 730T

- Khối lượng các trang thiết bị phụ : 115T - Diện tích sơn phủ bề mặt : 14000m2

- Số lượng thủy thủ đoàn : 26 người

Ngày ký hợp đồng : 02.09.2013

Ngày bàn giao theo hợp đồng được ký kết : 05.01.2015

Với các thông số trên, đây là một dự án khá điển hình được thực hiện tại nhà máy ở

Vũng Tàu cũng như các nhà máy khác trong tập đoàn ở trên toàn thế giới. Qua đó

ban quản lý dự án có thể tham khảo các thông tin về quản lý dự án, kế hoạch của

các dự án trước đó để đưa ra các quyết định trong quá trình triển khai dự án phù hợp

hơn, trong đó có các thông tin như : kế hoạch nhân lực, tiến độ triển khai, tiêu hao

vật tư và giá thành cuối cùng. Đó là những yếu tố có tính quan trọng và quyết định

trong việc đảm bảo thành công cho dự án.

Với các yêu cầu về điều khiển tự động buồng máy, hệ thống định vị động học tự

động, hệ thống thông tin hàng hải toàn cầu, hệ thống chữa cháy cho giàn khoan, hệ

thống cung cấp hàng hóa và các loại dung dịch dành cho khai thác dầu khí...

Tàu được đóng phù hợp với quy phạm đăng kiểm đóng tàu của Nauy (DNV) và các

công ước quốc tế về hàng hải khác. Do đó, tất cả các công đoạn từ thiết kế triển khai

thi công đến việc hoàn thiện các hồ sơ kỹ thuật phải đáp ứng được tiêu chuẩn cao

trong ngành đóng tàu quốc tế.

Ngoài ra, do tàu được đóng để khai thác trên các vùng biển quốc tế nên còn phải

đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt khác về bảo vệ môi trường và an ninh hàng hải

thỏa mãn quy định của các cảng biển quốc tế tại các quốc gia khác nhau. Nên các

qui trình trong quá trình đóng mới phải được kiểm soát nghiêm ngặt về tiêu chuẩn

chất lượng.

Các công việc triển khai kế hoạch tác nghiệp được thực hiện qua các giai đoạn

như sau :

Để thực hiện đươc kế hoạch tổng thể như trên công ty lập ra 1 ban quản lý dự án

chuyên trách có nhiệm vụ triển khai công việc dự án một cách cụ thể hơn như :

Giám đốc dự

Trợ lý giám đốc

Quản lý an toàn

Quản lý chất lượng

Điều phối viên kĩ

Điều phối viên mua

Điều phối viên sản

Trưởng dự án về

Trợ lý điều phối viên kỹ

Trợ lý điều phối viên mua

Trợ lý điều phối viên sản

Kỹ sư thiết kế điện

Ống

Máy

Điện kỹ thuật

Sơn và bảo vệ bề

Thiết bị phụ

Chạy thử hệ thống

Trang bị nội thất

Hình 2.4. Mô hình ban quản lý dự án

Tập hợp những người có khả năng từ các phòng ban chuyên trách tham gia vào dự

án để thực hiện chức năng quản lý dự án (những người này có thể trở lại phòng ban

sau khi kết thúc dự án). Như sơ đồ tổ chức dự án nêu trên.

Trong đó, Giám đốc dự án chịu toàn bộ trách nhiệm về quản lý và thực hiện dự án.

Để thực hiện các công việc trong dự án tại công ty STX OSV Vũng Tàu ban quản lý

dự án còn bao gồm quản lý an toàn SK-VSMT, quản lý chất lượng chung. Bên cạnh

đó, còn có các điều phối viên chuyên trách chịu trách nhiệm chính về các công việc

liên quan (kỹ thuật, mua hàng, sản xuất). Riêng về mảng điện do không trực thuộc

trực tiếp mà là một công ty chức năng của tập đoàn nên có riêng trưởng dự án về

điện điều phối tất cả các công việc liên quan về điện.

Để triển khai các công việc cụ thể hơn trong sản xuất tại các phòng ban chức năng

cử ra một người chịu trách nhiệm điều phối công việc của phòng ban đó cho dự án

bao gồm điện kỹ thuật, sơn và bảo vệ bề mặt, ống, thiết bị phụ, máy, chạy thử hệ

thống và trang bị nội thất.

Các bộ phận chuyên trách khác sẽ thực hiện công việc cho dự án mà có thể không

cần điều phối viên như phòng vỏ, phòng đấu đã, phòng lắp máy, vì các phòng này

thực hiện việc chế tạo vỏ, và đấu nối cho toàn bộ các con tàu của các dự án khác

nhau theo một kế hoạch cân bằng về năng lực sản xuất, mà không có tính phức tạp

về mặt kỹ thuật phải điều phối.

Qua việc tổ chức dự án như vậy ta thấy công ty đang sử dụng mô hinh hỗn hợp

trong quản lý dự án.

Sau khi hình thành được ban quản lý dự án với đầy đủ cơ cấu nhân sự đồng thời dựa

trên kế hoạch tổng thể được phác thảo trong giai đoạn sơ khai của dự án. Ban quản

lý dự án tiến hành các hoạt động cụ thể để triển khai dự án trên thực tế.

Liên kết các hoạt động của các bộ phận chuyên trách phục vụ công việc cho dự án,

ban quản lý dự án đưa ra kế hoạch tổng thể để theo dõi và quản lý tổng thể dự án

2.2.1. Phân tích công việc và lập kế hoạch triển khai các bộ phận

Dựa vào những thông số và tính chất của dự án, điều kiện nguồn lực, cơ sở vật chất,

máy móc thiết bị thì ban ban giám đốc, ban quản lý dự án phối hợp với phòng kế

hoạch tổng hợp tiến độ chi tiết cho các bộ phận, phong ban cho dự án nhằm đảm

bảo cho dự án có tính khả thi và cân bằng nguồn lực với các dự án khác đang diễn

ra trong cùng thời gian..

2.2.1.1. Chế tạo phân đoạn vỏ tại xưởng vỏ được thực hiện bởi phòng vỏ

Trong kế hoạch này, các phân đoạn được sắp xếp theo thứ tự sản xuất ưu tiên, theo

yêu cầu tổng thể vê chiến lược lắp ghép tổng đoạn và đấu đà chung của dự án và

cân bằng với nguồn lực sẵn có tại phòng vỏ tàu. Trong mỗi công việc có thể có thời

gian dự trữ do theo kế hoạch nhân lực hiện tại, công việc đó có thể được tiến hành

sớm hơn, tuy nhiên nếu trong thực tế nếu phải lùi tiến độ lại trong khoảng thời gian

dự trữ thì vẫn không ảnh hưởng đến tiến độ chung.

Bảng 2.2 : Bảng phân tích công việc chế tạo phân đoạn vỏ

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày) 3

A005 Cắt thép và vát mép cho Unit 003

A006 Cắt thép và vát mép cho Unit 103

A007 Chế tạo phụ cho Unit 103

Cắt thép và vát mép cho Unit 103

A008 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 103 Cắt thép và vát mép cho Unit 103

A009 Chế tạo phụ cho Unit 003

Cắt thép và vát mép cho Unit 003

A010 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 003 Cắt thép và vát mép cho Unit 003

A011 Chế tạo Unit 003C

Chế tạo phụ cho Unit 003 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 003

A012 Chế tạo Unit 103P

Chế tạo phụ cho Unit 103 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 103

A013 Chế tạo Unit 103S

Chế tạo phụ cho Unit 103 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 103

A015 Cắt thép và vát mép cho Unit 203

A016 Chế tạo phụ cho Unit 203

Cắt thép và vát mép cho Unit 203

A017 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 203 Cắt thép và vát mép cho Unit 203

A022 Cắt thép và vát mép cho Unit 002

A023 Chế tạo Unit 203P

Chế tạo phụ cho Unit 203 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 203

A024 Chế tạo Unit 203S

Chế tạo phụ cho Unit 203 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 203

A026 Cắt thép và vát mép cho Unit 004

A027 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 004 Cắt thép và vát mép cho Unit 004

A028 Chế tạo phụ cho Unit 004

Cắt thép và vát mép cho Unit 004

A029 Chế tạo Unit 004C

Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 004 Chế tạo phụ cho Unit 004

A031 Cắt thép và vát mép cho Unit 104

A032 Chế tạo Block B03

Chế tạo Unit 003C Chế tạo Unit 103P Chế tạo Unit 103S

A033 Chế tạo phụ cho Unit 104

Cắt thép và vát mép cho Unit 104

A034 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 104 Cắt thép và vát mép cho Unit 104

A040 Cắt thép và vát mép cho Unit 000

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

A041 Cắt thép và vát mép cho Unit 202

Thời gian thực hiện (ngày) 2

A042 Chế tạo Unit 104P

Chế tạo phụ cho Unit 104 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 104

A043 Chế tạo Unit 104S

Chế tạo phụ cho Unit 104 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 104

A044 Cắt thép và vát mép cho Unit 204

A049 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 000 Cắt thép và vát mép cho Unit 000

A050 Chế tạo phụ cho Unit 000

Cắt thép và vát mép cho Unit 000

A051 Chế tạo phụ cho Unit 202

Cắt thép và vát mép cho Unit 202

A052 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 202 Cắt thép và vát mép cho Unit 202

A053 Chế tạo phụ cho Unit 204

Cắt thép và vát mép cho Unit 204

A054 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 204 Cắt thép và vát mép cho Unit 204

A055 Chế tạo Unit 000C

Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 000 Chế tạo phụ cho Unit 000

A056 Chế tạo Unit 202P

Chế tạo phụ cho Unit 202 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 202

A057 Chế tạo Unit 202S

Chế tạo phụ cho Unit 202 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 202

A058 Chế tạo Unit 204P

Chế tạo phụ cho Unit 204 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 204

A059 Chế tạo Unit 204S

Chế tạo phụ cho Unit 204 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 204

A061 Cắt thép và vát mép cho Unit 102

A063 Cắt thép và vát mép cho Unit 005

A068 Chế tạo phụ cho Unit 102

Cắt thép và vát mép cho Unit 102

A069 Chế tạo Block B04

Chế tạo Unit 004C Chế tạo Unit 104P Chế tạo Unit 104S

A073 Chế tạo phụ cho Unit 005

Cắt thép và vát mép cho Unit 005

A074 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 005 Cắt thép và vát mép cho Unit 005

A076 Cắt thép và vát mép cho Unit 105

A082 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 002 Cắt thép và vát mép cho Unit 002

A083 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 102 Cắt thép và vát mép cho Unit 102

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A084 Chế tạo Unit 005C

Chế tạo phụ cho Unit 005 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 005

A085 Chế tạo phụ cho Unit 002

Cắt thép và vát mép cho Unit 002

A087 Cắt thép và vát mép cho Unit 006

A088 Chế tạo Unit 002C

Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 002 Chế tạo phụ cho Unit 002

A089

Cắt thép khong ri và vát mép cho Unit 102

A091 Cắt thép và vát mép cho Unit 106

A092 Chế tạo phụ cho Unit 006

Cắt thép và vát mép cho Unit 006

A093 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 006 Cắt thép và vát mép cho Unit 006

A094

Hàn ghép thép tấm không rỉ phẳng cho Unit 102

Cắt thép khong ri và vát mép cho Unit 102

A095 Chế tạo phụ cho Unit 105

Cắt thép và vát mép cho Unit 105

A096 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 105 Cắt thép và vát mép cho Unit 105

A104 Chế tạo Unit 006C

Chế tạo phụ cho Unit 006 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 006

A105 Chế tạo Unit 105P

Chế tạo phụ cho Unit 105 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 105

A106 Chế tạo Unit 105S

Chế tạo phụ cho Unit 105 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 105

A107 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 106C Cắt thép và vát mép cho Unit 106

A108 Chế tạo phụ cho Unit 106C

Cắt thép và vát mép cho Unit 106

A111 Cắt thép và vát mép cho Unit 001

A112 Cắt thép và vát mép cho Unit 101

A116 Chế tạo Unit 106C

Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 106C Chế tạo phụ cho Unit 106C

A118 Chế tạo Unit 102P

Chế tạo phụ cho Unit 102 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 102 Hàn ghép thép tấm không rỉ phẳng cho Unit 102

A119 Chế tạo Unit 102S

Chế tạo phụ cho Unit 102 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 102 Hàn ghép thép tấm không rỉ phẳng cho Unit 102

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày) 4

A134 Cắt thép và vát mép cho Unit 205

A135 Chế tạo phụ cho Unit 001

Cắt thép và vát mép cho Unit 001

A136 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 001 Cắt thép và vát mép cho Unit 001

A137 Chế tạo phụ cho Unit 101

Cắt thép và vát mép cho Unit 101

A138 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 101 Cắt thép và vát mép cho Unit 101

A139 Chế tạo Unit 001C

Chế tạo phụ cho Unit 001 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 001

A140 Chế tạo Unit 101P

Chế tạo phụ cho Unit 101 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 101

A141 Chế tạo Unit 101S

Chế tạo phụ cho Unit 101 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 101

A142 Chế tạo phụ cho Unit 205

Cắt thép và vát mép cho Unit 205

A143 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 205 Cắt thép và vát mép cho Unit 205

A147 Cắt thép và vát mép cho Unit 007

A148 Cắt thép và vát mép cho Unit 206

A149 Cắt thép và vát mép cho Unit 207D

A150 Cắt thép và vát mép cho Unit 207U

A151 Chế tạo Block B02

Chế tạo Unit 002C Chế tạo Unit 102P Chế tạo Unit 102S

A152 Chế tạo Unit 205P

Chế tạo phụ cho Unit 205 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 205

A153 Chế tạo Unit 205P

Chế tạo phụ cho Unit 205 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 205

A154 Chế tạo phụ cho Unit 207D

Cắt thép và vát mép cho Unit 207D

A155 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 207D Cắt thép và vát mép cho Unit 207D

A156 Chế tạo phụ cho Unit 207U

Cắt thép và vát mép cho Unit 207U

A157 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 207U Cắt thép và vát mép cho Unit 207U

A158 Chế tạo phụ cho Unit 007

Cắt thép và vát mép cho Unit 007

A159 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 007 Cắt thép và vát mép cho Unit 007

A160 Chế tạo phụ cho Unit 206

Cắt thép và vát mép cho Unit 206

A161 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 206 Cắt thép và vát mép cho Unit 206

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày) 2

A177 Cắt thép và vát mép cho Unit 201

A178 Chế tạo Unit 207D

Chế tạo phụ cho Unit 207D Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 207D

A179 Chế tạo Unit 207U

Chế tạo phụ cho Unit 207U Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 207U

A180 Chế tạo Unit 007C

Chế tạo phụ cho Unit 007 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 007

A181 Chế tạo phụ cho Unit 201

Cắt thép và vát mép cho Unit 201

A182 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 201 Cắt thép và vát mép cho Unit 201

A183 Chế tạo Unit 206P

Chế tạo phụ cho Unit 206 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 206

A184 Chế tạo Unit 206S

Chế tạo phụ cho Unit 206 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 206

A186 Chế tạo Block B05

Chế tạo Unit 005C Chế tạo Unit 105P Chế tạo Unit 105S

A195 Chế tạo Unit 201P

Chế tạo phụ cho Unit 201 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 201

A196 Chế tạo Unit 201S

Chế tạo phụ cho Unit 201 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 201

A197 Cắt thép và vát mép cho Unit 305

A198 Cắt thép và vát mép cho Unit 306

A199 Cắt thép và vát mép cho Unit 307

A201 Chế tạo phụ cho Unit 305

Cắt thép và vát mép cho Unit 305

A202 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 305 Chế tạo phụ cho Unit 305

A203 Chế tạo phụ cho Unit 306

Cắt thép và vát mép cho Unit 306

A204 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 306 Cắt thép và vát mép cho Unit 306

A205 Chế tạo phụ cho Unit 307

Cắt thép và vát mép cho Unit 307

A206 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 307 Chế tạo phụ cho Unit 307

A215 Chế tạo Unit 305P

Chế tạo phụ cho Unit 305 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 305

A216 Chế tạo Unit 305S

Chế tạo phụ cho Unit 305 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 305

A217 Chế tạo Unit 306P

Chế tạo phụ cho Unit 306 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 306

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A218 Chế tạo Unit 306S

Chế tạo phụ cho Unit 306 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 306

A219 Chế tạo Unit 307C

Chế tạo phụ cho Unit 307 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 307

A220 Cắt thép và vát mép cho Unit 407

A221 Cắt thép và vát mép cho Unit 507

A222 Cắt thép và vát mép cho Unit 607

A224 Chế tạo phụ cho Unit 507

Cắt thép và vát mép cho Unit 507

A225 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 507 Cắt thép và vát mép cho Unit 507

A226 Chế tạo phụ cho Unit 607

Cắt thép và vát mép cho Unit 607

A227 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 607 Cắt thép và vát mép cho Unit 607

A228 Chế tạo phụ cho Unit 407

Cắt thép và vát mép cho Unit 407

A229 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 407 Cắt thép và vát mép cho Unit 407

A236 Chế tạo Block B06

Chế tạo Unit 006C Chế tạo Unit 106C

A238 Chế tạo Block B01

Chế tạo Unit 001C Chế tạo Unit 101P Chế tạo Unit 101S

A239 Chế tạo Unit 507C

Chế tạo phụ cho Unit 507 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 507

A240 Chế tạo Unit 607C

Chế tạo phụ cho Unit 607 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 607

A250 Chế tạo Unit 407A

Chế tạo phụ cho Unit 407 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 407

A251 Chế tạo Unit 407F

Chế tạo phụ cho Unit 407 Hàn ghép thép tấm phẳng cho Unit 407

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

23 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.5 : Kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

2.2.1.2. Lắp ghép các phân đoạn thành tổng đoạn và đấu nối tổng đoạn được

thực hiện bởi phòng đấu đà (vị trí lắp ghép có thể thực hiện trong xưởng hoặc

ngoài xưởng)

Các công việc lắp ghép phân đoạn vỏ thành tổng đoạn được thực hiện tiếp ngay

theo sau khi các phân đoạn cấu thành đã được chế tạo xong. Tiến độ của các công

việc này phụ thuộc một phần vào việc thực hiện và hoàn thiện các công việc liên

quan tới phân đoạn trước đó. Trình tự ưu tiên của các công việc này có liên quan

trực tiếp đến công việc sơn phủ bề mặt, tiến độ đấu đà và việc lắp đặt các thiết bị

phụ trước khi tiến hành đấu đà.

Bảng 2.3 : Bảng phân tích công việc lắp ghép các phân đoạn thành tổng

đoạn và đấu nối tổng đoạn

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A253 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 03

Sơn Block B3

A280 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 203P

Sơn Unit 203P

A281 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 203S

Sơn Unit 203S

A289 Hàn ghép Unit 203P

A290 Hàn ghép Unit 203S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 203P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 203S

A317 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

Sơn Block B4

A343 Hàn ghép giua Block 04 & Block 03

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A344 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 204P

Sơn Unit 204P

A345 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 204S

Sơn Unit 204S

A353 Hàn ghép Unit 204P

A354 Hàn ghép Unit 204S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 204P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 204S

A364 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

Sơn Block B5

A392 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205P

Sơn Unit 205P

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A393 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205S

Sơn Unit 205S

A404 Hàn ghép Unit 205P

A405 Hàn ghép Unit 205S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205S

A416 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 06

Sơn Block B6

A439 Hàn ghép giữa Block 06 & Block 05

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 06

A440 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206P

Sơn Unit 206P

A441 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206S

Sơn Unit 206S

A453 Hàn ghép Unit 206P

A454 Hàn ghép Unit 206S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206S

A464 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 02

Sơn Block B2

A465 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 202P

Sơn Unit 202P

A466 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 202S

Sơn Unit 202S

A467 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 007

Sơn Unit 007C

A476 Hàn ghép Unit 202P

A477 Hàn ghép Unit 202S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 202P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 202S

A478 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 207D

Sơn Unit 207D

A487 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

Sơn Block B1

A488 Hàn ghép Unit 007

Lap dat o bai lap ghep tau_Unit 007

A489 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 207U

Sơn Unit 207U

A490 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 305P

Sơn Unit 305P

A491 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 305S

Sơn Unit 305S

A496 Hàn ghép Unit 207D

A508 Hàn ghép Unit 207U

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 207D Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 207U

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A509 Hàn ghép Unit 305P

A510 Hàn ghép Unit 305S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 305P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 305S

A518 Hàn ghép giua Block 01 & Block 02

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A519 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 201P

Sơn Unit 201P

A520 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 201S

Sơn Unit 201S

A521 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 306P

Sơn Unit 306P

A522 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 306S

Sơn Unit 306P

A528 Hàn ghép Unit 201P

A529 Hàn ghép Unit 201S

A530 Hàn ghép Unit 306P

A531 Hàn ghép Unit 306S

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 201P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 201S Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 306P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 306S

A536 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 307C

Sơn Unit 307C

A550 Hàn ghép Unit 307C

A556

Han ghep giua khoi 1 & khoi 2_G.Block GB1 & GB2

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 307C Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 02

A562 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 407A

Sơn Unit 407A

A563 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 407F

Sơn Unit 407F

A573 Hàn ghép Unit 407A

A574 Hàn ghép Unit 407F

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 407A Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 407F

A584

Dua thiet bi: may chinh va may phu

Han ghep giua khoi 2 & khoi 3_G.Block GB2 & GB3

A587 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 507C

Son Unit 507C

A590 Hàn ghép Unit 507C

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 507C

A596 Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 607C

Sơn Unit 607C

A598 Hàn ghép Unit 607C

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 607C

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

23 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.6 : Kế hoạch lắp ghép các phân đoạn thành tổng đoạn và đấu nối

tổng đoạn

2.2.1.3. Chế tạo và lắp ống trên tàu được thực hiện bởi phòng ống

Việc chế tạo ống phải được bắt đầu sớm nhất có thể nhằm phục vụ mục đích lắp đặt

trước ống vào các phân đoạn có liên quan trước khi sơn hoàn thiện giai đoạn 1 và

đưa ra bãi đấu đà.

Bảng 2.4 : Bảng phân tích công việc chế tạo và lắp ống trên tàu

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A020

Chế tạo ống khu vực 2001

A036

Chế tạo ống khu vực 3001

A047

Chế tạo ống khu vực 2002

A048

Chế tạo ống khu vực 2003

A066

Chế tạo ống khu vực 2005

A067

Chế tạo ống khu vực 2004

A072

Chế tạo ống khu vực 4001

A081

Chế tạo ống khu vực 3002

A115

Chế tạo ống khu vực 1001

A128

Chế tạo ống khu vực 4002

A129

Chế tạo ống khu vực 4003

A130

Chế tạo ống khu vực 4007

A131

Chế tạo ống khu vực 3003

A132

Chế tạo ống khu vực 3004

A170

Chế tạo ống khu vực 4006

A171

Chế tạo ống khu vực 4004

A172

Chế tạo ống khu vực 4005

A173

Chế tạo ống khu vực 3005

A174

Chế tạo ống khu vực 4008

A175

Chế tạo ống khu vực 3006

A191

Chế tạo ống khu vực 1002

A210

Chế tạo ống khu vực 4009

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A211

Chế tạo ống khu vực 4010

A247

Chế tạo ống khu vực 1003

A248

Chế tạo ống khu vực 1005

A249

Chế tạo ống khu vực 1004

A256

Lắp ráp ống khu vực 2001

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu_Block 03

A257

Lắp ráp ống khu vực 2002

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 03

A275

Chế tạo ống khu vực 5001

A276

Chế tạo ống khu vực 5004

A282

Lắp ráp ống khu vực 2005

A283

Chế tạo ống khu vực 2004

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 203P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 203S

A294

Chế tạo ống khu vực 5002

A295

Chế tạo ống khu vực 5005

A308

Chế tạo ống khu vực 5003

A319

Lắp ráp ống khu vực 3001

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A320

Lắp ráp ống khu vực 3002

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A331

Hoan thien cac he thong

Lắp ráp ống khu vực 3001

A337

Chế tạo ống khu vực 5006

A338

Chế tạo ống khu vực 5007

A349

Lắp ráp ống khu vực 3003

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 204P

A350

Lắp ráp ống khu vực 3004

Bắn cát Unit 205P

A365

Lắp ráp ống khu vực 4001

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A366

Lắp ráp ống khu vực 4002

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A367

Lắp ráp ống khu vực 4003

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A368

Lắp ráp ống khu vực 4007

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A369

Lắp ráp ống khu vực 4008

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A370

Lắp ráp và hoàn thiện ống PT

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 06

193

A396

Chế tạo ống khu vực 5008

A399

Lắp ráp ống khu vực 3005

A400

Lắp ráp ống khu vực 3006

A401

Lắp ráp ống khu vực 5001

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205S Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 205P

A422

Lắp ráp ống khu vực 4004

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 06

A423

Lắp ráp ống khu vực 4005

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 07

A442

Lắp ráp ống khu vực 1001

Sơn Block B2

A443

Lắp ráp ống khu vực 1002

Sơn Block B2

A444

Lắp ráp ống khu vực 2003

A445

Lắp ráp ống khu vực 4006

A446

Lắp ráp ống khu vực 4009

A447

Lắp ráp ống khu vực 4010

A448

Lắp ráp ống khu vực 5002

A469

Lắp ráp ống khu vực 1005

A470

Lắp ráp ống khu vực 1004

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu- Cementank Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 206P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 202P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 202S

A497

Lắp ráp ống khu vực 1003

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A498

Lắp ráp ống khu vực 5003

A499

Lắp ráp ống khu vực 5004

A524

Lắp ráp ống khu vực 5005

A525

Lắp ráp ống khu vực 5006

A565

Lắp ráp ống khu vực 5007

A588

Lắp ráp ống khu vực 5008

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 207U Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 305P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 306P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 306P Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 407F Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 507C

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

45 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.7 : Kế hoạch chế tạo và lắp ống trên tàu

2.2.1.4. Chế tạo kết cấu phụ được thực hiện bởi phòng kết cấu phụ

Bảng 2.5 : Bảng phân tích công việc chế tạo kết cấu phụ

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

133

A019 Chế tạo kết cấu phụ

A097

Chế tạo Unit 202S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong Pre-outfitting unit U202S trước khi sơn

A098

Chế tạo Unit 202P

A099

Chế tạo Block B03

A100

Chế tạo Unit 203P

A101

Chế tạo Unit 203S

A102

Chế tạo Unit 204P

A103

Chế tạo Unit 204S

A117

Chế tạo Block B04

A207

Chế tạo Block B02

A230

Chế tạo Unit 201S

A231

Chế tạo Unit 201P

A232

Chế tạo Unit 205P

A233

Chế tạo Unit 205P

A235

Chế tạo Unit 207D

A241

Chế tạo Unit 207U

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U202P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B3 trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U203P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U203S trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U204P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U204S trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B4 trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B2 trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U201S trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U201P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U205P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U205S trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U207D trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U207U trước khi sơn

A246 Lap rap ket cau phu _ khu vuc ham hang

Đấu nối các khối

A258

Chế tạo Unit 206P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U206P trước khi sơn

A259

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U206S trước khi sơn

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit 206P trước khi sơn

A263

Chế tạo Block B05

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B5 trước khi sơn

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

Chế tạo Unit 507C

A265

Chế tạo Unit 607C

A266

Chế tạo Unit 305P

A284

Chế tạo Unit 305S

A285

Chế tạo Unit 306P

A286

Chế tạo Unit 306S

A287

Chế tạo Unit 307C

A288

Chế tạo Block B06

A291

Chế tạo Unit 007C

A296

Chế tạo Block B01

A300

Chế tạo Unit 407A

A309

Chế tạo Unit 407F

A310

A398

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U507C trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U607C trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U305P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U305S trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U306P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U306S truoc khi son Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U307C trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B6 trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U007C trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B1 trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U407A trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong U407F trước khi sơn Lắp ráp kết cấu phụ khu vực phòng máyap rap ket cau phu _ khu vuc phong may

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu_Block 05

Hàn ghép unit 205S

A421 Lắp ráp kết cấu phụ khu vực nhà ở

A532 Lắp ráp kết cấu phụ khu vực dưới tàu

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

39 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.8 : Kế hoạch chế tạo kết cấu phụ

2.2.1.5. Sơn và xử lý bề mặt được thực hiện bởi phòng sơn

Bảng 2.6 : Bảng phân tích công việc sơn và xử lý bề mặt

Tên công việc trước

Tên công việc cần thực hiện

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A200 Bắn cát Block B3

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B3 trước khi sơn

A223 Sơn Block B3

Bắn cát Block B3

A254 Bắn cát Unit 203P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U203P trước khi sơn

A255 Bắn cát Unit 203S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U203S trước khi sơn

A261 Sơn Unit 203P

Bắn cát Unit 203P

A262 Sơn Unit 203S

Bắn cát Unit 203S

A264

Lắp đặt ở bãi lắp ghép _Block 03

146

Bắn cát và sơn các két(nước dằn tàu, nước biển...)

A277 Bắn cát Block B4

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B4 trước khi sơn

A297 Sơn Block B4

Bắn cát Block B4

A311 Bắn cát Unit 204P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U204P trước khi sơn

A312 Bắn cát Unit 204S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U204S trước khi sơn

A313 Sơn Unit 204P

Bắn cát Unit 204P

A314 Sơn Unit 204S

Bắn cát Unit 204S

A318 Bắn cát Block B5

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B truoc khi son 5 truoc khi son

A339 Bắn cát Unit 205P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U205P trước khi sơn

A346 Sơn Block B5

Bắn cát Block B5

A351 Sơn Unit 205P

Bắn cát Unit 205P

A352 Bắn cát Unit 205S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U205S trước khi sơn

Tên công việc trước

Tên công việc cần thực hiện

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A357 Sơn Unit 205S

Bắn cát Unit 205S

A378 Bắn cát Block B6

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B6 trước khi sơn

A394 Sơn Block B6

Bắn cát Block B6

A402 Bắn cát Unit 206P

A403 Bắn cát Block B2

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U206P trước khi sơn Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B2 trước khi sơn

A406 Sơn Unit 206P

Bắn cát Unit 206P

A407 Bắn cát Unit 206S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U206S trước khi sơn

A417 Sơn Block B2

Bắn cát Block B2

A418 Bắn cát Unit 202P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U202P trước khi sơn

A419 Bắn cát Unit 202S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong Pre-outfitting unit U202S trước khi sơn

A420 Sơn Unit 206S

Bắn cát Unit 206S

A427 Sơn Unit 202P

Bắn cát Unit 202P

A428 Sơn Unit 202S

Bắn cát Unit 202S

A429 Bắn cát Unit 007C

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U007C trước khi sơn

A430 Sơn Unit 007C

Bắn cát Unit 007C

A432 Bắn cát Block B1

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong block B1 trước khi sơn

A449 Bắn cát Unit 207D

H Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U207D trước khi sơn

A450 Sơn Block B1

Bắn cát Block B1

A451 Sơn Unit 207D

Bắn cát Unit 207D

A452 Bắn cát Unit 207U

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U207U trước khi sơn

A455 Sơn Unit 207U

Bắn cát Unit 207U

Tên công việc trước

Tên công việc cần thực hiện

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A456 Bắn cát Unit 305P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U305P trước khi sơn

A459 Bắn cát Unit 305S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U305S trước khi sơn

A460 Bắn cát Unit 307C

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U307C trước khi sơn

A468 Sơn Unit 305P

Bắn cát Unit 305P

A471 Sơn Unit 305S

Bắn cát Unit 305S

A472 Bắn cát Unit 306P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U306P trước khi sơn

A473 Sơn Unit 307C

Bắn cát Unit 307C

A479 Sơn Unit 306P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U306P trước khi sơn

A480 Bắn cát Unit 306S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U306S trước khi sơn

A492 Bắn cát Unit 201P

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U201P trước khi sơn

A493 Bắn cát Unit 201S

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U201S trước khi sơn

A494 Sơn Unit 306S

Bắn cát Unit 306S

A506 Sơn Unit 201P

Bắn cát Unit 201P

A507 Sơn Unit 201S

Bắn cát Unit 201S

A546 Bắn cát Unit 407A

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U407A trước khi sơn

A552 Bắn cát Unit 407F

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U407F trước khi sơn

A553 Sơn Unit 407A

Bắn cát Unit 407A

A555 Sơn Unit 407F

Bắn cát Unit 407F

A576 Ban cat Unit 507C

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U507C trước khi sơn

A581 Sơn Unit 507C

Bắn cát Unit 507C

Tên công việc trước

Tên công việc cần thực hiện

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A585 Bắn cát Unit 607C

Hoàn thiện ống và kết cấu phụ trong unit U607C trước khi sơn

A589 Sơn Unit 607C

Bắn cát Unit 607C

Hàn ghép giữa khối 1 & khối 2_Block GB1 & GB2

118

A594

Hàn ghép hoàn thiện các block

A611

Hạ thủy

A623

Xử lý bề mặt sơn và các phòng Bắn cát va son vo tau Bắn cát va son (ve sinh) ket dau

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

50 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.9 : Kế hoạch sơn và xử lý bề mặt

2.2.1.6. Lắp đặt máy và thiết bị được thực hiện bởi phòng máy

Bảng 2.7 : Bảng phân tích công việc lắp đặt máy và thiết bị

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A321 Đưa thiết bị hút bụi xi măng

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu_Block 03

A322 Đưa thiết bị nồi hơi (tạo hơi nóng)

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 03

A323

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

Đưa thiết bị nén khi cho hệ thông xi măng khô

A324 Đưa thiết bị thu hồi bụi xi măng

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A325 Đưa thiết bị hydraulic pressured unit

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A326

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

Đưa thiết bị xử lý nước dằn_Ballast Treament

A327 Lắp đặt thiết bị trong phòng xi măng

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A328 Đưa bơm khu vực hầm hàng

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

A340 Lắp đặt bơm ở khu vực hầm hàng

Chế tạo Block B01

A347 Lắp đặt thiết bị hút bụi xi măng

Đưa thiết bị thu hồi bụi xi măng

A348 Lắp đặt thiết bị nồi hơi (tạo hơi nóng)

Đưa thiết bị nồi hơi (tạo hơi nóng)

A355

Lắp đặt thiết bị nén khí cho hệ thống xi măng khô

Đưa thiết bị nén khí cho hệ thống xi măng khô

A356 Lắp đặt thiết bị thu hồi bụi xi măng

Đưa thiết bị thu hồi bụi xi măng

A358 Lắp đặt thiết bị hydraulic pressured unit Đưa thiết bị hydraulic pressured unit

A359

Đưa thiết bị xử lý nước dằn tàu_Ballast Treament

A371

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu_Block 07

A372

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 08

Đưa thiết bị xử lý nước dằn tàu_Ballast Treament Đưa thiết bị: máy nén khí + máy làm khô khí + két chứa khí nén Đưa thiết bị: làm lạnh nước + bơm + két chưa 900L

A373 Đưa thiết bị xử lý nước thải + bơm

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 09

A374 Đưa máy tiện

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 10

A375 Đưa bơm cứu hỏa bên ngoài + thiết bị

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 11

A376 Đưa bơm cứu hỏa nội bộ

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 12

A377

Lắp đặt thiết bị: máy nén khí + máy làm khô khí + két chứa khí nén

Đưa thiết bị: máy nén khí + máy làm khô khí + két chứa khí nén

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A380 Lắp đặt bơm cứu hỏa nội bộ

Đưa bơm cứu hỏa nội bộ

A381

Lắp đặt thiết bị: làm lạnh nước + bơm + két chưa 900L

A382 Lắp đặt thiết bị xử lý nước thải + bơm

Đưa thiết bị: làm lạnh nước + bơm + két chưa 900L Lắp đặt thiết bị xử lý nước thải + bơm

A383 Lắp đặt máy tiện

Đưa máy tiện

A384

Lắp đặt bơm cứu hỏa bên ngoài + thiết bị

Đưa bơm cứu hỏa bên ngoài + thiết bị

A385 Lắp đặt máy đốt rác & máy ép

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A397 Lắp đặt thiết bị trong buồng máy

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A408 Lắp đặt thiết bị trao đổi nhiệt

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A409

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 05

A410

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 04

Lắp đặt máy làm nước nóng + bơm + két chứa Lắp đặt bơm và thiết bị trong khu vực buồn máy

A424 Đưa thiết bị chân vịt mũi + thiết bị (3)

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 08

A433 Dua bom trong khu vuc chan vit mui

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 06

A495 Lắp đặt thiết bị chân vịt mũi + thiết bị(3)

Đưa thiết bị chân vịt mũi + thiết bị (3)

A500 Đưa thiết bị, bơm khu vực dưới tàu

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A501 Đưa cụm thiết bị sản xuất khí nito

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A502

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A503

Đưa thiết bị tời neo tàu – khu vực dưới tàu Câm chỉnh tời neo khu vực mũi tàu_Winchlass

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Unit 207U

A511 Lắp đặt két chứa khí Nito 500L

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A512

Han ghep Unit 207U

Đưa và lắp đặt máy nén cho hệ thống làm lạnh_AC unit

A513 Lắp đặt thiết bị + bơm khu vực dưới tàu Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu _Block 01

A523 Lắp đặt thiết bị + bơm khu vực dưới tàu Dua thiet bi, bom khu vuc duoi tau

A527

Đưa bơm khu vực chân vịt mũi

Lắp đặt toàn bộ bơm khu vực chân vịt mũi

A533 Lắp đặt cụm thiết bị sản xuất khí nito

Đưa cụm thiết bị sản xuất khí nito

A534

Lắp đặt thiết bị tời neo tàu_khu vực dưới tàu_mooring winch

Đưa thiết bị tời neo tàu_khu vực dưới tàu_mooring winch

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

A538

Lắp đặt ở bãi lắp ghép tàu_Block 06

A547

Hàn ghép giữa Block 06 & Block 05

A548

Hàn ghép giữa Block 06 & Block 05

A549

Hàn ghép giữa Block 06 & Block 05

Đưa thiết bị chính trong khu vực buồng máy. Lắp đặt két chứa dầu bôi trơn khu vực chân vịt mũi(3) Lắp đặt thiết bị máy nên cho kho thực phẩm Lắp đặt thiết bị trong khu vực chân vịt mũi

A558 Lắp đặt máy phát khẩn cấp (1)

Hànp gheps giữa khối 1 & khối 2_G.Block GB1 & GB2

A575 Đưa thiết bị: máy chính và máy phụ

Bắt đầy đưa máy chính

A591 Lắp đặt mô tơ chân vịt dưới bên phải

A592 Lắp đặt mô tơ chân vịt dưới bên trái

Han ghep giua khoi 1 & khoi 2_G.Block GB1 & GB2 Han ghep giua khoi 1 & khoi 2_G.Block GB1 & GB2

A609 Lap dat may chinh_main engine (4)

Dua thiet bi: may chinh va may phu

A615

Lắp đặt mô tơ chân vịt dưới bên phải

A616

Lắp đặt mô tơ chân vịt dưới bên trái

A618

A619

Cân chỉnh chân vịt dưới + thiết bị bên phải Cân chỉnh chân vịt dưới + thiết bị bên trái Lắp đặt cánh quạt của chân vịt dưới bên trái Lắp đặt cánh quạt của chân vịt dưới bên phải.

Cân chỉnh chân vịt dưới + thiết bị bên trái Cân chỉnh chân vịt dưới + thiết bị bên phải

A624 Đưa thiết bị tời kéo-tugger winch

Hạ thủy

A625 Lắp đặt máy phát phụ (1)

Lắp đặt máy phát khẩn cấp (1)

A626 Lắp đặt cánh khấy_Agitator

Hạ thủy

A627 Lắp đặt cần cẩu_Provision crane

Hạ thủy

A629 Lắp đặt thiết bị tời kéo-tugger winch

Đưa thiết bị tời-kéo-tugger winch

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

39 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.10 : Kế hoạch lắp đặt máy và thiết bị

2.2.1.7. Kiểm tra, hoàn thiện và chạy thử bởi phòng hệ thống

Bảng 2.8 : Bảng phân tích công việc kiểm tra, hoàn thiện và chạy thử

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

Hạ thủy

A628

Kiểm tra và chạy thử tất cả hệ thống và thiết bị

Đóng điẹn

A634

Thử tải tàu, thử nghiêng tàu, thử độ rung thiết bị

A636

Thử biển

Thử tải tàu, thử nghiêng tàu, thử độ rung thiết bị

Từ kế hoạch trên ta thấy các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là

13 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.11 : Kế hoạch kiểm tra, hoàn thiện và chạy thử

2.2.1.8. Hoàn thiện khu vực nhà ở bởi phòng trang bị nội thất

Bảng 2.9 : Bảng phân tích công việc hoàn thiện khu vực nhà ở

Tên công việc cần thực hiện

Tên công việc trước

Mã công việc A474

Lắp đặt ống thông gió

Hàn ghép Unit 205P

Thời gian thực hiện (ngày) 155

A526

Lắp đặt cách nhiệt, cách âm

A600

Lắp tấm vách ngăn

A614 Lắp khung trần và trần A620 Hoàn thiện bề mặt nền

Lắp đặt ở bãi ghép tàu_Unit 306P Lắp đặt ở bãi ghép tàu_Unit 407F Hàn ghép Unit 407F Hàn ghép Unit 407F

70 61

A621

Lắp chi viện xung quanh phòng Lắp tấm vách ngăn

A630

Lắp thiết bị nội thất

Hạ thủy

Các công việc cần thực hiện trong tổng thời gian dự kiến là 33 tuần cho dự án.

Chạy trên phần mềm Primavera ta trích xuất được kế hoạch chế tạo phân đoạn vỏ

tàu cho dự án như sau :

Hình 2.12 : Kế hoạch hoàn thiện khu vực nhà ở

2.2.1.9. Điều chỉnh hoàn thiện lần cuối được thực hiện bởi tất cả các phòng ban

có liên quan.

Do công việc phát sinh sau khi chạy thử như sửa chữa, nâng cấp, điều chỉnh , lắp

đặt thêm nhằm đảm bảo yêu cầu kĩ thuật trước khi bàn giao.

2.2.2. Kế hoạch tổng thể và những thông số cơ bản theo dõi tổng tiến độ

Dựa vào những thông số và tính chất của dự án ban đầu như đã nêu trên ban giám

đốc, ban quản lý dự án phối hợp với phòng kế hoạch tổng hợp những yêu cầu tiến

độ chi tiết tại các phòng chức năng và cân bằng tổng thế, để đưa ra một tiến độ tổng

thể cho dự án nhằm đảm bảo cho dự án có tính khả thi và cân bằng nguồn lực với

các dự án khác đang diễn ra trong cùng thời gian.

Tiến độ tổng thể này được lập dựa vào những thông số cơ bản ban đầu của dự án,

đầu vào từ các kế hoạch chi tiết hơn, kết hợp với định mức kinh nghiệm của các dự

án trước đó (tham khảo Bảng 2.11 : Bảng dự kiến khối lượng công việc và thời gian

thực hiện) và điều chỉnh theo yêu cầu của chủ tàu. Tiến độ tổng thể này như là một

khung yêu cầu công việc cao nhất mà Ban Giám Đốc đưa ra cho ban quản lý dự án

dựa vào để thực hiện các công việc triển khai các kế hoạch tiếp theo, để đảm bảo

các công việc chính đạt đúng tiến độ và nằm trong khung cho phép ban đầu.

2014

STT

Tên công việc

Ngày bắt đầu

Ngày kết thúc

T6 T7

T10 T11 T12 T1

T8 T9 T10 T11 T12

Khoảng thời gian (tuần)

Tổng (cid:415)ến độ dự án

Thiết kế

15.07.2013

20.03.2014

Chế tạo phân đoạn

16.09.2013

25.02.2014

06.01.2014

12.06.2014

Lắp ghép phân đoạn và đấu nối tổng đoạn

Chế tạo ống

26.09.2014

31.07.2014

Chế tạo kết cấu phụ

24.09.2014

14.07.2014

Sơn và xử lý bề mặt

22.12.2014

08.11.2014

Lắp đặt máy và thiết bị

15.02.2014

01.10.2014

Hoàn thiện nội thất

05.04.2014

17.11.2014

Lắp đặt hệ thống điện

07.02.2014

02.12.2014

19.08.2014

30.11.2014

Hoàn thiện hệ thống và chạy thử Điều chỉnh hoàn thiện lần cuối

Bảng 2.10 : Tiến độ tổng thể dự kiến

Tiến độ tổng thể nêu trên là đường tổng hợp và cân bằng các kế hoạch chi tiết.

Ban quản lý dự án dùng kế hoạch tổng thể này như là một công cụ quan trọng kết

hợp với các bảng biểu và biểu đồ khác được giới thiệu ở Chương 3 để quản lý

tổng thể dự án.

Kế hoạch tổng thể như một bảng thông tin tổng hợp cung cấp tóm tắt các nội dung

và yêu cầu về tiến độ của các công việc chính trong các bộ phận chức năng. Qua

đó giới thiệu một hình ảnh thu nhỏ của dự án :

Tổng thời gian thiết kế là 8 tháng, từ tháng 6 là có thể bắt đầu tiến hành chế tạo

phân đoạn cho phần vỏ.

Thời gian bắt đầu tiến hành chế tạo được phân đoạn có nghĩa là thiết kế cho phân

đoạn đó đã hoàn thiện. Tổng thời gian chế tạo phân đoạn bắt đầu từ tháng thứ 6

đến tháng thứ 12 của dự án.

Khi có đầy đủ các phân đoạn để lắp ghép tổng đoạn thì công việc lắp ghép tổng

đoạn được bắt đầu ở giữa tháng thứ 9 của dự án. Tuy nhiên, có những phân đoạn

không yêu cầu phải đấu nối thành tổng đoạn trước khi đấu nối tổng đoạn hoàn

thiện thành con tàu cho nên thời gian chế tạo các phân đoạn như trong kế hoạch

tổng thể dài hơn so với thời gian lắp ghép tổng đoạn.

Sau khi các phân đoạn theo yêu cầu trong chiến lược lắp ráp tàu được lắp ghép

hoàn thiện công việc đấu nối tổng đoạn được tiến hành tại sàn đấu nối tổng đoạn

để hoàn thiện phần vỏ tàu.

Trong khi công việc chế tạo phân đoạn đang tiến hành thì ở cuối tháng thứ 6 của

dự án bắt đầu chế tạo ống và kết cấu phụ (yêu cầu thiết kế ống và thiết kế các thiết

bị phụ phải được hoàn thiện). Nhằm phục vụ công việc lắp đặt ống và thiết bị phụ

vào trong phân đoạn trước khi tiến hành sơn phủ bề mặt.

Công việc sơn bề mặt được tiến hành trong suốt quá trình hoàn thiện con tàu.

Theo yêu cầu kĩ thuật khác nhau của từng nhà cung cấp sơn và yêu cầu của chủ

dự án, việc sơn phủ bề mặt chia thành nhiều giai đoạn khác nhau nhằm đáp ứng

các yêu cầu khác nhau trong quá trình hoạt động của tàu. Thông thường công việc

sơn phủ bắt đầu khi phân đoạn đã hoàn thiện phần lớn khối lượng lắp đặt ống và

thiết bị phụ, kéo dài cho đến lúc hoàn thiện lớp sơn thẩm mĩ cuối cùng. Thời gian

sơn bắt đầu từ tháng thứ 10 đến đầu tháng thứ 17 của dự án.

Máy và thiết bị sẽ được lắp ráp khi điều kiện thực tế của phân đoạn hay tổng đoạn

đáp ứng được yêu cầu về lắp đặt và vận chuyển trong nội bộ con tàu. Bắt đầu từ

giữa tháng 11 đến đầu tháng 15 của dự án.

Công việc hoàn thiện khu vực nhà ở được tiến hành tại khu vực đấu nối tổng đoạn

sau khi phần cơ bản của vỏ tàu được lắp ghép thành công. Các công việc trong

khu vực nhà ở và phần thượng tầng được tiến hành từ tháng 12 đến tháng 17 của

dự án.

Sau khi toàn bộ cấu trúc chính của con tàu bao gồm : phần vỏ tàu, các máy móc

thiết bị, khu vực nhà ở đảm bảo yêu cầu kĩ thuật cho việc hạ thủy, con tàu sẽ được

hạ thủy để có thể tiến hành các công việc tiếp theo như kích hoạt các thiết bị

chính dưới nước (máy chính, hệ thống làm mát, hệ thống điện chính), nhằm phục

vụ cho các hoạt động hoàn thiện hệ thống và tiến hành chạy thử các thiết bị riêng

lẻ tại cảng.

Việc hoàn thiện hệ thống và chạy thử các thiết bị riêng lẻ được tiến hành sau khi

hạ thủy bắt đầu từ tháng 17 đến thang 19 của dự án.

Sau khi các thiết bị và hệ thống riêng lẻ được kích hoạt, kiểm tra và chạy thử. Các

thiết bị và hệ thống này được kết nối với nhau theo yêu cầu kĩ thuật thiết kế của

con tàu. Khi việc kết nối đảm bảo hoàn chỉnh phục vụ cho hoạt động của toàn bộ

con tàu, việc cân chỉnh và hoàn thiện lần cuối sẽ được tiến hành theo 2 bước tại

cầu cảng và trong quá trình thử biển. Thời gian để thực hiện việc này từ cuối

tháng 19 đến tháng 21 của dự án.

2.2.3. Kế hoạch phân phối nguồn lực độc lập cho dự án 791

2.2.3.1. Các định mức cơ bản cho việc hoạch định và phân phối nguồn lực

Dựa vào các thông tin cơ bản ban đầu của dự án ban giám đốc cũng như các thành

viên ban đầu của ban quản lý dự án cùng phân tích và đưa ra những dự kiến ban

đầu cho dự án theo các thông số như sau :

- Khối lượng công việc tổng thể và cơ bản trong tất cả các khâu. Khối

lượng này được tính toán dựa trên cơ sở kỹ thuật và hệ số kinh nghiệm

được đúc kết từ các dự án trước đó.

- Định mức cơ bản tổng thể để thực hiện các loại công việc khác nhau

trong đó các thông số định mức này dựa vào các hồ sơ lưu trữ kinh

nghiệm, đúc kết từ các dự án trước đó của công ty cũng như tập đoàn.

- Tiến độ thực hiện công việc ở các bộ phận và các phòng ban chức năng

cũng được dự toán, ước lượng dựa trên yêu cầu của kế hoạch tổng thể

trong mối tương quan với tình hình sản xuất chung và cân đối về nguồn

lực giữa các dự án có thể đang đồng thời diễn ra tại công ty.

- Việc xác định khối lượng công việc, định mức thời gian thực hiện là rất

quan trọng trong việc định hình công tác chuẩn bị nguồn nhân lực cho

việc triển khai dự án. Trong quá trình triển khai dự án cần so sánh đối

chiếu với các thông số ban đầu này để đánh giá và thực hiện dự án một

cách kịp thời.

- Sau khi xác định được định mức thời gian cần thực hiện cho các công

việc, cân đối nguồn lực hiện có tại công ty ta có thể xác định được số

lượng nguồn lực (công nhân) trung bình cần dự trữ để đáp ứng cho nhu

cầu của dự án. Tuy nhiên, nhu cầu nguồn nhân lực cho dự án tại các

phòng ban chức năng có liên quan là không cố định mà biến thiên theo

nhu cầu tại từng thời điểm khác nhau của dự án. Điều này yêu cầu ban

quản lý dự án và phòng kế hoạch phải tính toán cân đối và đưa ra dự

báo phân bổ nguồn lực tại các bộ phận chức năng tại từng thời điểm

một cách chi tiết hơn.

Bảng 2.11 : Bảng dự kiến khối lượng công việc và thời gian thực hiện

STT

Tên công việc

Bộ phận thực hiện

Định mức

Ghi chú

Khối lượng công việc

Đơn vị

Tổng giờ công

Thời gian thực hiện

1 Thiết kế

Phòng Kỹ thuật

Thiết kế vỏ

1530

tấn

7.5

h/tấn

11475

Thiết kế ống

6800

h/đoạn

20400

đoạn ống

Thiết kế kết cấu phụ

115

tấn

h/tấn

3450

2 Chế tạo phân đoạn

Phòng vỏ tàu

tấn

149940

1530

h/tấn

Phòng đấu đà

tấn

64260

1530

h/tấn

Lắp ghép phân đoạn và đấu nối tổng đoạn

4 Chế tạo ống

Phòng ống

tấn

215

58050

270

h/tấn

5 Chế tạo kết cấu phụ

Phòng kết cấu phụ

tấn

300

34500

115

h/tấn

6 Sơn và xử lý bề mặt

Phòng sơn

248000

0.23

57040

h/m2

7 Lắp đặt máy và thiết bị Phòng máy

520

tấn

15600

h/tấn

12000

48000

8 Hoàn thiện nội thất

h/m2

Phòng trang trí nội thất

14000

42000

9 Lắp đặt hệ thống điện Phòng điện

h/m

Phòng hệ thống

8000

5000

Hoàn thiện hệ thống và chạy thử Điều chỉnh hoàn thiện lần cuối

Các phòng ban liên quan

Ước lượng dự kiến Ước lượng dự kiến

Tổng giờ công dự toán

517715

Giờ

Phân phối nguồn lực chi tiết cho từng bộ phận được thực hiện trong tương quan

tổng thể với yêu cầu công việc và kế hoạch thực hiện công việc đó như đã giới

thiệu ở mục 2.2.2

2.2.3.2. Phân phối nguồn lực chi tiết.

Mục tiêu của việc thực hiện phân phối nguồn lực chi tiết nhằm cân bằng những

nguồn lực hiện có và nhu cầu thực tế của dự án qua đó nhận thức và tiên đoán

được tình trạng chung về sự phân bổ của các nguồn lực trong các bộ phận chức

năng thay đổi như thế nào trong suốt quá trình diễn ra dự án.

Số ngày làm việc trong năm cũng như số lượng lao động cơ hữu trong công ty

thường ít biến động. Đây có thể được coi như là giới hạn trên trong các tính toán

và lưu ý khi phân bổ nguồn lực. Trong trường hợp nhu cầu trung bình thực tế lớn

hơn lượng lao động cơ hữu ở một thời điểm nhất định được gọi là quá tải, khi đó

cần đưa ra các giải pháp phân phối nguồn lực dự án khi bị hạn chế về số lượng

nguồn lực như sử dụng nguồn lực khác thay đổi sơ đồ kế hoạch, thực hiện các

công việc với mức sử dụng nguồn lực thấp hơn hoặc chia nhỏ các công việc. Việc

điều chỉnh và đưa ra các giải pháp này phụ thuộc vào khả năng xử lý các thông số

của dự án cũng như kinh nghiệm và tình trạng hiện tại của dự án.

Trong trường hợp nhu cầu thực tế về tiến độ của dự án mà yêu cầu về nguồn lực

vượt quá khả năng cung cấp thực tế điều này sẽ gây áp lực cả lên việc phân phối

và điều chỉnh kế hoạch, khi đó thời gian dự trữ tối thiểu cho các công việc bị giảm

xuống đến mức thấp nhất nhưng nhu cầu về nguồn lực lại bị đẩy lên ở mức cao.

Tình trạng này sẽ tạo nên một số nguy cơ tiềm tàng trong việc đảm bảo công việc

thực hiện theo kế hoạch.

Bên cạnh việc tập trung phân phối nguồn lực cho dự án ở mức độ tổng thể khi

công ty có nhiều hơn một dự án đang xẩy ra đồng thời. Việc phân phối nguồn lực

phải được điều phối và cân đối làm sao đem lại lợi ích hài hòa cho các dự án đang

diễn ra. khi đó cần nhận thức được thứ tự các công việc ưu tiên trong từng dự án.

Tại một thời điểm nhất định có thể diễn ra hiện tượng quá tải ở dự án này nhưng

thấp tải ở dự án khác. Việc điều chỉnh cân bằng phải được lên kế hoạch từ trước đó.

Trong các phân phối nguồn lực chi tiết ở các bộ phận chức năng cho dự án được

phân tích dưới đây thể hiện nhu cầu thực tế về nguồn lực nhằm đảm bảo cho dự

án diễn ra đúng như kế hoạch tổng thể.

(1) Phân phối nguồn lực cho việc chế tạo phân đoạn vỏ tại xưởng vỏ.

Tuần

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiệ n có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158

14 14 17 25 41 91 115 94 82 86 161 206

13W50 13W51 13W52 14W01 14W02 14W03 14W04 14W05 14W06 14W07 14W08 14W09

5 5 5 4 5 5 5 0 0 5 5 5

158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158

Lao động hiệ n có trừ ngày nghỉ 158 158 158 126.4 158 158 158 0 0 158 158 158

230 180 173 136 121 66 29 0 0 10 5 5

13W38 13W39 13W40 13W41 13W42 13W43 13W44 13W45 13W46 13W47 13W48 13W49

Bảng 2.12 : Bảng phân phối nguồn lực cho việc chế tạo phân đoạn vỏ tại xưởng vỏ

Hình 2.13: Biểu đồ phân phối nguồn lực theo thời gian cho xưởng vỏ

(2) Phân phối nguồn lực cho việc lắp ghép các phân đoạn thành tổng đoạn và

đấu nối tổng đoạn.

Bảng 2.13 : Phân phối nguồn lực cho việc lắp ghép các phân đoạn thành

Tuần

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Lao động phân bổ cho dự án

Lao động hiện có trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Lao động phân bổ cho dự án

14W14 14W15 14W16 14W17 14W18 14W19 14W20 14W21 14W22 14W23 14W24

5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3

68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

68 68 68 68 40.8 68 68 68 68 68 40.8

85 85 90 115 90 85 70 68 57 4 1

5 5 5 0 0 5 5 5 5 5 5 5

68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

68 68 68 0 0 68 68 68 68 68 68 68

15 20 20 25 25 25 25 35 25 45 35 60

14W02 14W03 14W04 14W05 14W06 14W07 14W08 14W09 14W10 14W11 14W12 14W13

tổng đoạn và đấu nối tổng đoạn.

Hình 2.14: Biểu đố phân phối nguồn lực cho việc lắp ghép các phân đoạn

thành tổng đoạn và đấu nối tổng đoạn

(3) Phân phối nguồn lực cho việc chế tạo kết cấu phụ

Tuần

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 0

13W39 13W40 13W41 13W42 13W43 13W44 13W45 13W46 13W47 13W48 13W49 13W50 13W51 13W52 14W01 14W02 14W03 14W04 14W05

59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59

59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 47.2 59 59 59 59 59 0

10 15 15 20 21 25 25 30 30 31 30 30 30 35 38 44 44 45 43

14W06 14W07 14W08 14W09 14W10 14W11 14W12 14W13 14W14 14W15 14W16 14W17 14W18 14W19 14W20 14W21 14W22 14W23 14W24

0 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3

59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59

0 59 59 59 35.4 59 59 59 59 59 59 59 35.4 59 59 59 59 59 35.4

43 43 40 40 35 30 29 27 24 24 25 20 20 19 19 15 15 15 10

Bảng 2.14 : Phân phối nguồn lực cho việc chế tạo kết cấu phụ

Hình 2.15: Biểu đố phân phối nguồn lực cho việc chế tạo kết cấu phụ

(4) Phân phối nguồn lực cho việc sơn và xử lý bề mặt

Tuần

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần 5 5 5 5 5 5 0 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3

Lao động hiện có trong tuần 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ 59 59 59 59 59 59 0 0 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 35.4

13W52 14W01 14W02 14W03 14W04 14W05 14W06 14W07 14W08 14W09 14W10 14W11 14W12 14W13 14W14 14W15 14W16 14W17 14W18 14W19 14W20 14W21 14W22 14W23 14W24

10 10 45 30 36 25 25 30 30 50 25 40 70 60 70 30 25 15 15 40 10 20 20 10 10

Số ngày làm việc trong tuần 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Lao động hiện có trong tuần 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 47.2 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59

14W25 14W26 14W27 14W28 14W29 14W30 14W31 14W32 14W33 14W34 14W35 14W36 14W37 14W38 14W39 14W40 14W41 14W42 14W43 14W44 14W45 14W46 14W47 14W48 14W49

10 10 10 20 20 25 25 25 20 20 22 22 20 20 20 22 22 19 19 22 22 20 20 10 10

Bảng 2.15 : Phân phối nguồn lực cho việc sơn và xử lý bề mặt

Hình 2.16 : Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc sơn và xử lý bề mặt

(5) Phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt máy và thiết bị

Tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

14W25 14W26 14W27 14W28 14W29 14W30 14W31 14W32 14W33 14W34 14W35 14W36 14W37 14W38 14W39 14W40

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 12 15 15 15 15

10 10 10 20 20 25 25 25 20 20 22 22 20 20 20 22

14W08 14W09 14W10 14W11 14W12 14W13 14W14 14W15 14W16 14W17 14W18 14W19 14W20 14W21 14W22 14W23 14W24

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3

10 10 45 30 36 25 25 30 30 50 25 40 70 60 70 30 25

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 9 15 15 15 15 15 9

Bảng 2.16: Phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt máy và thiết bị

Hình 2.17 : Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt máy và thiết bị

(6) Phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện nội thất

Tuần

Lao động hiện có trong tuần

Số ngày làm việ c trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Lao động phân bổ cho dự án

14W31 14W32 14W33 14W34 14W35 14W36 14W37 14W38 14W39 14W40 14W41 14W42 14W43 14W44 14W45 14W46

5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

38 38 38 38 38 30.4 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

48 55 58 68 65 55 55 45 45 45 40 35 20 15 10 10

14W14 14W15 14W16 14W17 14W18 14W19 14W20 14W21 14W22 14W23 14W24 14W25 14W26 14W27 14W28 14W29 14W30

5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5

38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

38 38 38 38 22.8 38 38 38 38 38 22.8 38 38 38 38 38 38

10 12 15 20 25 28 28 30 32 32 35 35 35 40 43 43 45

Bảng 2.17 : Phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện nội thất

Hình 2.18 : Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện nội thất

(7) Phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt hệ thống điện

Tuần

Lao động hiệ n có trừ ngày nghỉ

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5

44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 26.4 44 44 44 44 44 26.4 44 44 44

10 10 10 10 10 10 10 10 10 15 12 12 15 22 21 22 25 25 25 35 35

14W07 14W08 14W09 14W10 14W11 14W12 14W13 14W14 14W15 14W16 14W17 14W18 14W19 14W20 14W21 14W22 14W23 14W24 14W25 14W26 14W27

14W28 14W29 14W30 14W31 14W32 14W33 14W34 14W35 14W36 14W37 14W38 14W39 14W40 14W41 14W42 14W43 14W44 14W45 14W46 14W47 14W48 14W49

5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

44 44 44 44 44 44 44 44 35.2 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

38 32 32 28 28 25 25 32 30 30 30 25 22 22 19 19 17 12 12 7 7 7

Bảng 2.18 : Phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt hệ thống điện

Hình 2.19 : Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc lắp đặt hệ thống điện

100

(8) Phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện hệ thống và chạy thử

Tuần

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

Lao động hiện có trong tuần

Lao động phân bổ cho dự án

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

Số ngày làm việc trong tuần

Lao động hiện có trừ ngày nghỉ

5 3 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

6 3.6 6 6 6 6

4 4 4 5 5 5

14W35 14W36 14W37 14W38 14W39 14W40

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 7 7

14W41 14W42 14W43 14W44 14W45 14W46 14W47

Bảng 2.19 : Phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện hệ thống và chạy thử

Hình 2.20 : Biểu đồ phân phối nguồn lực cho việc hoàn thiện hệ thống và chạy

thử

2.2.4.Cân đối nguồn lực giữa các dự án diễn ra đồng thời

Tại cùng một thời điểm trong công ty có thể có nhiều hơn một dự án với tình hình

và tiến độ khác nhau, điều đó tạo nên một số thách thức nhất định trong việc phân

phối và cân bằng các nguồn lực cho các dự án khác nhau mà vẫn đảm bảo nhu cầu

về mức độ ưu tiên trong nhiều tình huống khác nhau.

101

Thử thách thường xẩy ra trong trường hợp này là nhu cầu quá cao hoặc nhu cầu

quá thấp về nguồn lực ở một số thời điểm nhất định, mà rất khó san bằng hay dịch

chuyển nguồn lực bởi vì nhu cầu phát sinh từ tiến độ của từng dự án là khó điều

chỉnh. Do đó việc định hình và lên kế hoạch phân bổ nguồn lực cho nhiều dự án

cần phải được tiến hành trong dài hạn. Để thực hiện việc này ngoài việc cần có

một cơ sở dữ liệu tốt về các thông số dự án mà còn đòi hỏi kinh nghiệm và trình

độ của người quản lý trong việc lập ra, theo dõi, điều chỉnh, cập nhật thường

xuyên các dự tính này.

Dưới đây là ví dụ về việc cân đối nguồn lực tại bộ phận chế tạo phân đoạn của

một số dự án đang diễn ra tại công ty trong năm 2014 trong đó có dự án 791 :

Hình 2.21 : Giản đồ cân đối nguồn lực tại bộ phận vỏ cho các dự án khác nhau

Dựa vào biểu đồ trên có thể nhận thấy rằng phân phối nguồn lực để chế tạo phân

đoạn vỏ cho tàu 791 là không quá thách thức tuy nhiên ở các dự án thực hiện sau

dự án 791 rõ ràng nguồn lực hiện tại của bộ phận chế tạo phân đoạn là không đáp

ứng được (quá tải). Khi thấy trước điều này ban giám đốc cũng như ban quản lý

dự án của các dự án có liên quan phải tìm ra các giải pháp cần thiết để điều chỉnh

và phân phối lại nguồn lực một cách hợp lý hơn như : sử dụng nguồn lực bên

ngoài, kéo giãn tiến độ mà không ảnh hưởng tới tiến độ chung, tuyển dụng thêm

nhân lực...

102

Qua nghiên cứu, khảo sát mô hình quản trị và quản lý dự án tại công ty, đồng thời

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

thực nghiệm các phương pháp lập kế hoạch tác nghiệp cụ thể cho một dự án 791

đang diễn ra tại công ty. Luận văn đã cụ thể hóa được toàn bộ quá trình quản trị

tác nghiệp của một dự án đóng tàu, khái quát hóa được mô hình Kế hoạch- Thực

hiện- Kiểm tra giám sát- Hành động cải tiến.

Trong quá trình nghiên cứu kế hoạch tác nghiệp sản xuất, luận văn cũng cho hiểu

rõ hơn về mối quan hệ “Kéo-Pull” trong phương thức sản xuất tinh gọn tại nhà

máy, mà trong đó sản phẩm của công đoạn trước là đầu vào của công đoạn sau,

hay kết quả của phòng, ban chức năng này là đầu vào của phòng ban chức năng

khác. Qua đó cho thấy không phòng ban nào trong công ty, cũng như không một

bộ phận nào của ban quản lý dự án là độc lập làm ra những sản phẩm mà không

được sử dụng ở khâu kế tiếp.

Việc tương tác và ứng dụng trên thực tiễn của phần mềm Primavera cũng được

tận dụng và trong việc phân tích công việc và thành lập kế hoạch.

Thông qua phân tích tính hình quản trị tại công ty, cũng giúp nhận thức được

điểm mạnh cũng như các hạn chế của mô hình hiện tại, từ đó sẽ được tiếp tục

nghiên cứu và đưa ra các giải pháp, đề xuất sẽ được nêu ở chương 3.

103

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐÓNG MỚI TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

3.1. Theo dõi, quản lý và đánh giá tiến độ dự án.

Một số phương pháp công ty hiện đang sử dụng để quản lý và điều hành công

việc để đảm bảo đúng như tiến độ yêu cầu :

Việc thực hiện tiến độ tổng thể được thực hiện trên Primavera như đã giới thiệu

trong đó các yếu tố quan trọng như nguốn nhân lực, cân đối tiến độ chung, điều

chỉnh KPI-định mức được thực hiện trong sự phối hợp thông tin với các phòng

ban có liên quan.

Ban quản lý dự án sử dụng tiến độ tổng thể này như kim chỉ nam để thực hiện các

kế hoạch chi tiết hơn và kiểm soát tiến độ dựa trên thực tế thực hiện được báo cáo

hàng tuần thông qua các cuộc họp sản xuất cho dự án, cuộc họp ban quản lý dự

án, các cuộc họp về phối hợp hành động giữa các bộ phận.

Ở các bộ phận chức năng cán bộ quản lý chịu trách nhiệm triển khai thực hiện các

kế hoạch chi tiết mà ban quản lý dự án đề ra. Dựa vào tình hình triển khai trên

thực tế, các bộ phận chức năng phải lập các kế hoạch thực hiện cho từng công

việc cụ thể đồng thời ghi lại và báo cáo tổng hợp tình hình thực tế bằng các công

cụ hỗ trợ quản lý (word, excel, MS project, các loại biểu đồ bảng biểu phù hợp)

Sau khi nhận được báo cáo cập nhật từ các bộ phận chức năng, phòng kế hoạch

thực hiện nhiệm vụ của ban quản lý dự án là cập nhật các thông tin chi tiết trong

thực tế vào hệ thống trên primavera. Từ đó có thể truy xuất ra tình hình thực tế

triển khai dự án như tiến độ chung, tình hình nhân lực, những khó khăn hiện tại,

thông tin phối hợp giữa các bộ phận chức năng. Thông qua các thông tin cập nhật

này ban quản lý dự án sẽ họp bàn trong cuộc họp giao ban hàng tuần để đưa ra

giải pháp và các hướng điều chỉnh và báo cáo tình hình dự án lên ban giám đốc

cũng như bộ phận giám sát hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing

System).

104

Ban Giám Đốc điều tiết và giám sát các dự án được thực hiện tại công ty thông

qua hệ thống sản xuất tinh gọn, mà trong đó các kế hoạch sản xuất tinh gọn là tập

hợp, liên kết tất cả các thông tin của các dự án khác nhau theo các bộ phận chức

năng. Bên cạnh đó báo cáo từ các cuộc họp hàng tuần cũng là thông tin phục vụ

ban giám đôc trong việc giám sát và điều hành các dự án đang được thực hiện

đồng thời tại công ty.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực cho việc thực hiện tất cả các dự án đang

đồng thời diễn ra tại công ty là sự phối hợp giữa các thông tin truy xuất từ hệ

thống primavera và hệ thống quản lý nhân sự. Từ đó cho biết nguồn nhân lực

hiện tại có đáp ứng đủ hay không đủ nhu cầu sản xuất. Dựa vào thông tin này ban

quản lý dự án và ban giám đốc thống nhất các phương án điều chỉnh nguồn nhân

lực như : thuê thầu phụ, thuyên chuyển, tuyển dụng thêm, hay cắt giảm trong

trường hợp bất khả kháng.

Sử dụng giản đồ chữ S :

Bên cạnh các nghiệp vụ quản lý và theo dõi như đã nêu việc cập nhật thường

xuyên tiến độ của dự án một cách tổng thể cũng như cụ thể tại các bộ phận chức

năng bằng các công cụ trực quan và khoa học trong đó giãn đồ chữ S là công cụ

cơ bản để kiểm soát. Trong giản đồ này có thể nhìn nhận được sự chênh lệch hay

sai khác giữa tiến độ trên thực tế và tiến độ khi lập kế hoạch đồng thời giãn đồ chữ

S cũng cho thấy giá trị thực tế thu được, thời gian chậm trễ, xu hướng của dự án.

Ví dụ dưới đây cho thấy việc sản xuất phân đoạn vỏ đang vượt tiến độ so với kế

hoạch

105

Hình 2.22 : Giản đồ chữ S theo dõi tiến độ tại bộ phận vỏ

Qua giãn đồ chữ S, nếu so sánh tiến độ của dự án hiện tại so với một dự án tương

đương trước đó cũng giúp cho ban quản lý dự án nhận thấy được tính khả thi của

dự án như ví dụ dưới đây :

Hình 2.23 : Giản đồ so sánh tiến độ tổng thể của các dự án tương đương

106

So sánh tiến độ hiện tại của dự án 791 với các dự án tương đương trước đó, nhận

thấy rằng tiến độ của dự án 791 đang tốt hơn so với các dự án khác trong cùng kì.

Giản đồ chữ S còn được sử dụng để kiểm soát tiến độ thực hiện các công việc của

dự án tại các phòng ban chức năng. Khi đó đường chuẩn kế hoạch tổng thể được

dựng nên bởi tất cả các công việc mà phòng ban chức năng đó phải thực hiện cho

dự án. Việc kiểm soát tiến độ này được tiến hành đồng thời với việc kiểm soát

tiến độ chung và coi như là một dự án con.

Ví dụ dưới đây cho thấy việc sử dụng đường cong chữ S để kiểm soát tiến độ của

bộ phận sản xuất phân đoạn vỏ cho dự án 791, khi so sánh với tiến độ của các tàu

tương đương trước đó. Đây là một cách khác để nhận thức và cải tiến để dự án sau

tốt hơn dự án trước.

Hình 2.24 : Giản đồ so sánh tiến độ chế tạo vỏ của các dự án tương đương

3.2. Giải pháp khắc phục khó khăn trong mô hình quản lý dự án tại công ty.

Mô hình triển khai dự án tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu về cơ bản tương

ứng với mô hình hỗn hợp.

107

Ban quản lý dự án được thành lập, với nhân sự ngoài giám đốc dự án, thì các

thành viên khác trong ban dự án được lấy từ các phòng ban chức năng để thực

hiện chức năng quản lý dự án.Tuy nhiên trên thực tế, việc thực hiện công việc này

còn khá cồng kềnh và không rõ ràng. Đặc biệt trong việc phân định rạch ròi, chức

năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các thành viên trong ban quản lý dự án.

Mặt khác nữa, khi thực hiện nhiệm vụ và các công việc cho dự án tại các phòng

ban chức năng. Nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận chức năng không được

định nghĩa một cách rõ ràng, dễ gây nhầm lẫn và chồng chéo.

Một nhược điểm nữa của mô hình quản lý này là vi phạm nguyên tắc tập trung

trong quản lý. Một nhân viên có hai cấp trên nên sẽ gặp khó khăn khi buộc phải

đưa ra quyết định thực hiện yêu cầu công việc nào khi quyết định của hai cấp trên

có mâu thuẫn với nhau.

Bên cạnh đó, vì những hạn chế trên trong hệ thống ở tầm vĩ mô, đã khiến cho việc

giao tiếp và trao đổi thông tin trong dự án và giữa dự án với công ty có những

chồng chéo và sai lệch, tốn thời gian nhất định

Giải pháp

Công ty cần thành lập « quy trình quản lý dự án » bằng văn bản trong đó quy

định rõ ràng về cách thức thành lập ban quản lý dự án, mô hình quản lý dự án,

chức năng nhiệm vụ quyền hạn của từng thành viên trong ban quản lý dự án.

Để tránh chồng chéo trong phối hợp các công việc cũng như trao đổi thông tin

trong dự án, công ty cần thành lập « quy trình phối hợp » trong đó hướng dẫn các

phương thức cơ bản về cách thức trao đổi thông tin và sơ đồ phối hợp giữa các bộ

phận chức năng của dự án.

Để tránh tình huống một cổ hai tròng các vị trí chủ chốt trong ban quản lý dự án

cũng như trong bộ máy điều hành của công ty cần nâng cao kỹ năng làm việc theo

nhóm và chuyên nghiệp đồng thời tuân theo các giá trị cốt lõi của công ty cùng

thống nhất cách thức giải quyết tình huống và các giải pháp kỹ thuật trước khi yêu

cầu các bộ phận thừa hành thực hiện.

108

Các quyết định được đưa ra phải dựa trên nguyên tắc vì mục tiêu duy nhất là hoàn

thiện dự án không mang tính cá nhân và cảm giác.

Ban quản lý dự án cần tận dụng lợi thế của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001

mà công ty vừa mới được chứng nhận để kiện toàn và đưa vào ứng dụng trên thực

tế các quy trình như đã nêu.

3.3. Giải pháp hắc phục các khó khăn về tính không nhất quán trong phương

pháp theo dõi thực hiện kế hoạch

Hiện tại tuy có sự tập trung của các thành viên ban quản lý dự án và có sự hỗ trợ

của phòng kế hoạch trong việc theo dõi, giám sát và đánh giá dự án. Tuy nhiên,

các phương thức và công cụ sử dụng cho mục đích này là không thống nhất.

Ngoài phần mềm primavera là công cụ cơ bản còn có quá nhiều các bảng biểu,

form mẫu được tạo ra theo nhu cầu cá nhân, các loại tài liệu này không tuân theo

một chuẩn thống nhất nào và gây ra quá nhiều luồng thông tin trong dự án.

Do tồn tại của mô hình quản lý dự án theo ma trận, việc báo cáo, cung cấp thông

tin giữa các thành viên trong ban quản lý dự án cũng như giữa ban quan lý dự án

và các bộ phận chức năng thường xuyên có nhiều sai lệch và nhiều mệnh lệnh

không đúng thẩm quyền, thiếu tính nhất quán từ trên xuống dưới.

Giải pháp

Công ty cần cải thiện, nâng cao và thống nhất các tiêu chuẩn về form mẫu, bảng

biểu, công bố rộng rãi và yêu cầu các bên liên quan nghiêm túc thực hiện.

Các tài liệu và thông tin chỉ mang tính chính thức khi được phê duyệt bởi người

có trách nhiệm và tuân thủ form mẫu.

Các hồ sơ tài liệu trong suốt quá trình quản lý dự án phải được lưu trữ theo một

nguyên tắc nhất định (tham khảo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001) qua đó

các thông tin tài liệu phải dễ dàng được tiếp cận và truy xuất chính xác khi cần

thiết. Nguyên tắc một vấn đề, một giải pháp, một tài liệu chính thức duy nhất cần

được duy trì trong quá trình quản lý tác nghiệp dự án

Bên cạnh đó cần nâng cao hơn nữa các kỹ năng mềm trong quá trình đánh giá và

giám sát dự án theo nguyên tắc đảm bảo chất lượng theo chu kỳ (Quality circle

109

control) trong đó chu kỳ từ lúc lên kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh

phải được tiến hành thường xuyên. Tham khảo mô hình PDCA dưới đây.

Hình 2.25 : Mô hình PDCA

3.4. Giải pháp về việc ứng dụng hiệu quả hơn các công cụ hỗ trợ quản lý

Hiện tại các kế hoạch trên Primavera hiện tại đang được thực hiện theo nhu cầu

thực tế. Số lượng và chủng loại các loại kế hoạch cho từng dự án là khá không

thống nhất và được thức hiện theo nhu cầu thực tiễn hay đòi hỏi của ban quản lý

dự án hoặc các bộ phận chức năng. Điều này có thể được hiểu là linh động và đáp

ứng nhu cầu thực tế, tuy nhiên do không có một chuẩn qui trình qui định nên hay

sản sinh ra quá nhiều kế hoạch mà đôi lúc không theo dõi được và kế hoạch

không khả thi.

Bên cạch đó, hiện tại Primavera chỉ thực hiện một số các kế hoạch ở cấp cao, còn

ở cấp bộ phận chức năng, có dự án có, có dự án không và không thống nhất về

các loại kế hoạch. Làm nảy sinh ra các kế hoạch phụ được lập ra trên Excel, Ms-

project ở các bộ phận chức năng (việc có thêm các kế hoạch phụ cho từng công

việc nhỏ hơn có thể cần thiết theo nhu cầu thực tế tuy nhiên những chủng loại kế

hoạch phụ này phải được chuẩn hóa). Nội dung và kết quả của các kế hoạch này

khó kiểm soát và không phản hồi hết các thông tin cho ban quản lý dự án cũng

như cập nhật lên Primavera.

Các chức năng đa dụng khác của Primavera như quản lý chi phí, cân đối nguồn

lực, thống kê và tính hiệu quả tiến độ vẫn chưa được sử dụng hết hoặc sử dụng

thủ công từng phần (vì thiếu cơ sở dữ liệu).

110

Hình 2.26 : Một số biểu đồ quản lý trên Primavera

111

Giải pháp

Bên cạnh hệ thống tiêu chuẩn thiết lập hiện tại đã có cho các bộ phận chức năng

cần hình thành một tiêu chuẩn về các loại kế hoạch cần có cho dự án thống nhất,

trong đó quy định phân loại kế hoạch theo cấp bậc, mức độ chi tiết của các loại kế

hoạch này và cách sử dụng. Cho dù các kế hoạch đó được thiết lập trên Primavera

hay được triển khai chi tiết theo mục đích sử dụng tại các phòng ban chức năng

trên các phần mềm tiện ích khác, nguyên tắc kế hoạch là kênh thông tin chính

thức trong triển khai tác nghiệp theo mô hình phân tầng như sau :

Hình 2.27 : Mô hình phân tầng trong trao đổi thông tin dự án

Theo nguyên tắc này yêu cầu tất cả các kế hoạch phải có mối liên kết chặt chẽ

hướng đến một mục tiêu duy nhất là hoàn thành dự án. Khái niệm kế hoạch sản

xuất tinh gọn đang được thực hiện trên Primavera tại công ty phải được hoàn

thiện hơn nữa để phá vỡ sự ngăn cách giữa « họ » và « chúng ta » có nghĩa là tất

cả các thành viên trong công ty phải hiểu kế hoạch như là « một kênh thông tin »

hỗ trợ tất cả mọi người trong việc thực hiện mục tiêu dự án chứ không phải là

« mệnh lệnh và hành động ».

Để sử dụng hiệu quả hơn nữa Primavera hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ kế hoạch

phải được liên kết và lưu trữ nhằm mục đích đưa ra những thống kê và dự đoán

sâu sát hơn với thực tế. Cách thức hiện tại trong việc cập nhật các thông tin về

tiến độ dự án lên Primavera bằng cách thủ công từ excel cần được nghiên cứu, cải

112

tiến để hệ thống tự nhận dạng và cập nhật tự động các thông tin này từ hệ thống

quản lý nhân sự của nhà máy (HRIS)

Cơ sở dữ liệu về các chỉ số cơ bản cho việc lập kế hoạch : Cần có một hệ thống

lưu trữ và phân loại dữ liệu về các chỉ số cơ bản cho việc lập kế hoạch của các dự

án tương đương một cách nhanh và sớm nhất. Các thông số như khối lượng công

việc của các phòng ban chức năng cho một dự án, hiệu suất làm việc và định mức,

các hệ số liên quan tới độ khó, thời gian chuẩn để hoàn thành một công việc, tiến

độ chuẩn của các dự án thành công trước đó, các ghi chú và lưu ý về các khó khăn

xuất hiện trong từng thời kỳ của dự án. Hệ thống này không nên quá phức tạp mà

phải dễ dàng cập nhật, truy xuất giữa các bộ phận có liên quan.

Cơ sở dữ liệu về các chỉ số đo lường hiệu quả dự án : Để đánh giá mức độ thành

công của các công việc dự án cũng như so sánh mức độ cải tiến hay tiến bộ của

dự án sau so với dự án trước cần có một chuẩn mực về cách thức tính toán và đo

lường hiệu quả của dự án. Trong đó các phương pháp thống kê, cân đối về tổng

chi phí sử dụng giá trị gia tăng xuất hiện trong công việc, các lãng phí nảy sinh

trong quá trình thực hiện, lợi nhuận và giá trị thu được sau khi hoàn thành dự án...

cần được lưu trữ chính xác.

3.5. Một số đề xuất

Một số thông tin về ngành đóng tàu Việt Nam trong tương quan với thực trạng

chung với đóng tàu thế giới. Từ đó liên hệ với việc lập kế hoạch tác nghiệp tại công

ty STX OSV Vũng Tàu để đưa ra đề xuất.

Ngành đóng tàu là một ngành phức hợp của các ngành khác nhau như cơ khí, xây

dựng, tự động hóa, công nghệ vật liệu, công nghệ thông tin và điện tử viễn thông,

công nghệ hóa chất chống ăn mòn... Tuy nhiên đây cũng là một loại hình công

nghiệp có nhiều mối nguy tiềm tàng về vấn đề an toàn lao động, sức khỏe, vệ

sinh môi trường cho nên xu thế chung của ngành đóng tàu là dịch chuyển từ

những nước công nghiệp phát triển sang những nước công nghiệp đang phát triển.

Một trong những ưu điểm của ngành đóng tàu là tạo ra nhiều công ăn việc làm, lôi

kéo được các ngành công nghiệp phụ trợ phát triển cũng như đặt nền móng thúc

đẩy việc công nghiệp hóa hiện đại hóa của một đất nước.

113

Hình 2.28 : Thống kê về xu hướng của ngành đóng tàu thế giới

Bảng 2.20 : So sánh tương quan đóng tàu thế giới với đóng tàu Việt Nam

114

Đã có những dấu hiệu cho thấy trong giai đoạn từ sau năm 2013 ngành đóng tàu

thế giới sẽ bắt đầu hồi phục. Bên cạnh tại Việt Nam chính phủ đã có nghị định số

QĐTTR 2013/17 về việc tái cơ cấu và định hướng lại ngành công nghiệp đóng tàu

Việt Nam đến 2025.

Trong mối liên hệ với tình hình thực tế như đã nêu với các công việc cụ thể hơn

cho dự án đóng tàu, một số đề xuất sau được đưa ra nhằm góp phần nâng cao hơn

nữa hiệu quả quản lý dự án đóng tàu.

3.5.1. Đề xuất nâng cao nhận thức quản trị tác nghiệp trong lĩnh vực đóng tàu

Như đã nêu ngành công nghiệp đóng tàu trên thế giới dịch chuyển từ những nước

phát triển sang các nước đang phát triển, trong tình hình suy thoái hiện tại sự cạnh

tranh giữa các nước có lợi thế chung nhất định về phát triển công nghiệp đóng tàu

là rất gay gắt.

Các yếu tố ảnh hưởng tới sức mạnh cạnh tranh như giá cả cạnh tranh, chất lượng

ổn định, đảm bảo tiến độ giao tàu đúng hạn, chính sách hậu mãi là các yếu tố

mang tính quyết định. Yêu cầu của các chủ tàu ngày nay là rất cao đặc biệt bên

cạnh các yếu tố « cơ bản » như giá cả chất lượng, yếu tố đảm bảo giao tàu đúng

thời hạn mang tính quyết định sống còn trong cạnh tranh.

Do đó để có thể giành được hợp đồng đóng tàu và thực hiện thành công một dự án

đóng tàu đòi hỏi kiến thức và trình độ quản trị tác nghiệp làm sao có thể bàn giao

tàu đúng hoặc trước tiến độ yêu cầu với giá cả và chất lượng ổn định.

Từ đó cho thấy nhận thức một cách nghiêm túc về tầm quan trọng của quản trị tác

nghiệp trong ngành đóng tàu tại Việt Nam phải được nâng cao hơn nữa, phải liên

tục cập nhật các « công nghệ » quản lý hiện tại trong đó bao gồm nâng cao trình

độ kỹ năng lập kế hoạch, nâng cao kiến thức nghiệp vụ quản lý dự án, nhận thức

và giảm thiểu các lãng phí không cần thiết trong ngành đóng tàu, có kiến thức về

quản trị chuỗi cung ứng trong đó ba giá trị quan trọng trong chuỗi cung ứng là

« thiết kế - mua hàng - sản xuất » trong đó « sản xuất » là xương sống các kế

hoạch tác nghiệp để phục vụ cho việc sản xuất thành công và thông suốt là ưu tiên

115

hàng đầu. Các mắt xích cung ứng gián tiếp như thiết kế, mua hàng phải tập trung

và điều chỉnh kế hoạch của mình để đáp ứng nhu cầu sản xuất một cách tốt nhất.

Sự hiệu quả, thông suốt chính xác của kế hoạch tác nghiệp của một dự án đóng

tàu đòi hỏi sự làm việc nghiêm túc, trách nhiệm tập hợp được tất cả kinh nghiệm

và kiến thức của đội ngủ quản lý chứ không phải là các quyết định mang tính hình

thức chung chung, quan liêu vẫn còn đang xẩy ra tại một số các nhà máy đóng tàu

trong nước.

Nhận thức về tính nguyên tắc của việc tuân thủ kế hoạch tác nghiệp được đề ra

cần phải được nâng cao trong toàn bộ hệ thống từ người lao động đến quản lý cấp

cao. Như đã nói, kế hoạch là một kênh thông tin đem lại sự thuận lợi và phối hợp

chứ không phải là mệnh lệnh và hành động.

3.5.2. Đề xuất ứng các công cụ hỗ trợ quản trị tác nghiệp và lập kế hoạch trong

lĩnh vực đóng tàu

Ngành đóng tàu dịch vụ dầu khí là một chủng loại tàu đòi hỏi khắt khe về chức

năng, kỹ thuật, an toàn, bảo vệ môi trường với một khối lượng công việc đồ sộ và

sự phối hợp đa dạng giữa tất cả các bên có liên quan tham gia trong dự án. Việc

điều phối và quản lý dự án đòi hỏi phải có những công cụ hỗ trợ quản lý hiện đại

và chuyên dụng.

Tư duy quản lý cũ nặng nề về giấy tờ hình thức, thủ tục quá nhiều các cuộc họp

hành cần được thay đổi.

Việc áp dụng các công cụ mới trong quản lý, tập trung vào việc nâng cao tính hệ

thống và tự động hóa đảm bảo yêu cầu chính xác về thông tin và truyền số liệu

như sử dụng các phần mềm trong việc lập kế hoạch, sử dụng hệ thống phân phối

quản lý thông tin tài liệu của dự án trên nền tảng công nghệ thông tin, sử dụng các

kênh trao đổi thông tin tự động trên máy tính, loại bỏ các thủ tục giấy tờ không

cần thiết tiến tới các phê duyệt và sử dụng chữ ký điện tử, sử dụng các phần mềm

tiện ích về lưu trữ các khiếm khuyết và hệ thống xử lý ngăn ngừa tái phạm.

Có thể tham khảo một số hệ thống tại công ty như :

116

- Hệ thống phần mềm được xây dựng trên Primavera

- Hệ thống quản lý nguồn nhân lực tự động bằng vân tay HRIS

- Hệ thống quản lý tài chính mua hàng thông qua IFS

- Hệ thống quản lý thông tin tài liệu bản vẽ Sharepoint

- Hệ thống phê duyệt bản vẽ và tài liệu kỹ thuật tự động e-approval

- Các công cụ tiện ích được xây dựng phục vụ các công việc nhỏ hơn trên

nền tảng Visualbasic

Phối hợp giữa ba bộ phận quan trọng trong dự án là Mua hàng- Thiết kế- Sản xuất

theo hướng tinh gọn:

- Hệ thống quản trị sản xuất tinh gọn mà trong đó phương thức sản xuất

theo hướng « kéo – pull » là phương thức đem lại tính chủ động sáng tạo

cho tất cả các khâu mà không bị áp đặt hay áp lực quá nặng nề về tiến độ

theo một kế hoạch không thực tế định trước.

- Hệ thống thiết kế tinh gọn có sự kết hợp chặt chẽ với yêu cầu về tiến độ

của hệ thống sản xuất tinh gọn. Việc cung cấp tài liệu kỹ thuật và bản vẽ là

theo nhu cầu tại từng thời điểm sản xuất chứ không chờ thiết kế xong toàn

bộ cho dự án mới tiến hành sản xuất (triết lý đúng thời điểm – just in time

JIT).

- Hệ thống mua hàng tinh gọn cũng phối hợp chặt chẽ với chiến lược thực

hiện dự án trong đó việc mua sắm vật tư và tiến độ giao hàng của các loại

vật tư về nhà máy đúng thời điểm cần thiết chứ không về quá sớm hay quá

muộn. Điều này giúp cho tiết kiệm các chi phí quản lý hàng tồn kho và vận

chuyển cũng như tiết kiệm được các chi phí phát sinh do lãi suất ngân hàng

khi mua hàng quá sớm.

3.5.3. Đề xuất về liên kết và hỗ trợ cùng phát triển giữa các nhà máy đóng

tàu ở Việt Nam

Có một nghịch lý đang diễn ra đối với ngành đóng tàu Việt Nam đó là trong tình

hình khủng hoảng của nền kinh tế và ngành đóng tàu thế giới hiện tại thì các nhà

máy đóng tàu có vốn đầu tư nước ngoài vẫn vững vàng vượt qua khủng hoảng cho

117

dù có những khó khăn nhất định. Đó là nhờ một hệ thống quản lý rành mạch,

minh bạch, một chiến lược đầu tư tập trung không dàn trải vào những sản phẩm

thế mạnh và đặc chủng. Bên cạnh đó một cộng đồng các nhà đầu tư nước ngoài

trong ngành đóng tàu đang dần được hình thành. Họ trao đổi thông tin và các kinh

nghiệm làm việc tại Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho

chính các nhà máy của họ. Các nhà máy đóng tàu nước ngoài ở khu công nghiệp

Đông Xuyên – thành phố Vũng Tàu như : STX OSV Vũng Tàu, Strategic Marine,

TriYard tập trung vào các sản phẩm tàu chuyên dụng có giá thành cao xuất khẩu

ra thị trường thế giới. Các liên doanh Sài Gòn ship yard, Huyndai vinashin, Sông

Gấm... vẫn duy trì được sản xuất và phát triển.

Trong khi đó tại Việt Nam các nhà máy đóng tàu nội địa đang gặp phải sự khủng

hoảng trầm trọng khó khăn triền miên chưa tìm ra giải pháp để hồi phục mặc dù

có sự hỗ trợ rất mạnh mẽ từ nhà nước. Đáng buồn hơn nữa, trong khi các nhà máy

đóng tàu thuộc sở hữu nhà nước đã gây ra nhiều thiệt hại nhưng vẫn đang tồn tại

nhờ chính sách của nhà nước như các nhà máy đóng tàu của tập đoàn Vinashin

(Phà Rừng, Bạch Đằng, Hạ Long, Nam Triệu, Nha Trang, Cam Ranh...) hầu như

không có bất kì một hoạt động nào mới còn các hợp đồng cũ thì rất khó khăn

trong việc triển khai. Ngoài ra, một số cơ sở đóng tàu tư nhân nhỏ gần như chết

hẳn.

Trong tình trạng trên cho ta thấy các nhà hoạch định chính sách vi mô cần tạo ra

một tầm nhìn chung cho các nhà máy đóng tàu bất kể thành phần kinh tế nào, một

kênh thông tin để liên kết và trao đổi các kinh nghiệm vượt qua khủng hoảng là

cần thiết. Cụ thể hơn một môi trường hợp tác trong trao đổi nâng cao trình độ của

đội ngũ người lao động trong ngành một cách cởi mở có thể là cơ sở để các nhà

máy đóng tàu trong nước học hỏi các phương thức quản lý tiên tiến từ các nhà

máy đóng tàu có vốn đầu tư nước ngoài ở trong nước.

Mô hình cộng đồng các nhà đóng tàu, các chủ tàu tại Hàn Quốc và Nhật Bản là

những ví dụ sinh động mà chúng ta có thể học hỏi. Tại Hàn Quốc và Nhật Bản

các nhà máy đóng tàu thường dùng chung một tiêu chuẩn về thiết kế cũng như

118

dùng chung các phương thức quản trị sản xuất. Các cách thức và phương pháp

mới được sáng tạo trong quá trình tác nghiệp thường được cộng đồng đóng tàu

trao đổi và phát triển cùng nhau. Chính nhờ tinh thần đoàn kết với tác phong công

nghiệp và làm việc chuyên nghiệp đã tạo nên cho Hàn Quốc và Nhật Bản là

những quốc gia có nền công nghiệp đóng tàu phát triển mạnh mẽ với uy tín và vị

trí hàng đầu trong ngành công nghiệp đóng tàu thế giới.

119

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Hệ thống quản trị tác nghiệp được ứng dụng trong đóng tàu tại công ty TNHH

STX OSV Vũng Tàu ứng dụng một cách tổng hợp các công cụ quản lý và quản trị

khác nhau cùng nhằm mục tiêu hoàn thiện con tàu.

Thuận lơi trong quản trị tác nghiệp tại STX OSV là: Có nhận thức rõ ràng về tầm

quan trọng của quản lý dự án đồng thời công ty đã ứng dụng tốt bước đầu phương

thức sản xuất tinh gọn cũng như phần mềm Primavera.

Khó khăn chung của quản trị tác nghiệp trong công ty cũng như trong ngành đóng

tàu: Đóng tàu là một dự án phức hợp, sự phối hợp còn chưa rõ ràng và mạch lạc

giữa các thành phần khác nhau trong dự án.

Với đặc điểm của ngành đóng tàu điều quan trọng là phải thường xuyên cập nhật

công nghệ sản xuất và cả công nghệ quản lý để liên tục cải tiến không ngừng. Do

đó những giải pháp và đề xuất được nêu ra trong Chương 3 sẽ góp phần vào việc

thực hiện thành công các kế hoạch tác nghiệp cho dự án của công ty trong hiện tại

cũng như lâu dài.

120

KẾT LUẬN

Đề tài lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu khí tại công ty

TNHH STX OSV Vũng Tàu được thực hiện dựa trên một số cơ sở lý thuyết tham

khảo từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau nhằm mục đích đưa ra những cơ sở lý luận

cho hoạt động triển khai tác nghiệp dự án thực tế diễn ra tại công ty.

Trong quá trình thực hiện luận văn đã có những thuận lợi là luận văn được thực

hiện ngay tại cơ quan công tác.

Công ty có một hệ thống lập kế hoạch tác nghiệp tương đối khoa học, gần gũi với

thực tiễn và cách làm việc có mối liên hệ với lý thuyết về các mô hình quản lý.

Tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu các dự án đóng tàu được quản lý bởi một

ban quản lý dự án chuyên trách trong sự phối hợp với các phòng ban chức năng

liên quan. Với mô hình quản lý này ban quản lý dự án chịu trách nhiệm chính về

tất cả các hoạt động và các yếu tố tác động đến dự án từ bên trong và bên ngoài.

Hệ thống lập kế hoạch tác nghiệp với phần mềm Primavera là sự phối hợp một

cách hệ thống từ bên trong các lý thuyết về cách thành lập và quản lý các dự án

lớn không chỉ cho ngành đóng tàu.

Các số liệu được trích xuất và sử dụng từ hệ thống Primavera và các hệ thống dữ

liêu của công ty có tính chính xác và đáng tin cậy. Phương pháp thực nghiệm cụ

thể ngay trên dự án 791 đang thực hiện đã giúp cho luận văn mang tính thực tế

cao và có thể nhận thấy hiệu quả của việc lập kế hoạch cũng như thực hiện kế

hoạch rõ ràng hơn.

Tuy nhiên vẫn còn những khó khăn nhất định khi thực hiện luận văn là công việc

lập kế hoạch tác nghiệp không phải là chuyên môn của học viên, cần nhiều thời

gian để hiểu hệ thống.

Việc tiếp cận thông tin, trong đó có một số thông tin mang tính bảo mật về công

nghệ và kinh doanh phải có sự cho phép và điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu

của luận văn

121

Một số điểm mới về phương pháp được ứng dụng trong luận văn, có tác dụng tích

cực đến việc lập kế hoạch cũng như triển khai thực hiện kế hoạch.

Việc ứng dụng các lý thuyết và công cụ hỗ trợ quản lý dự án tại công ty còn ứng

dụng một số triết lý và kỹ thuật quản lý sản xuất tinh gọn nhằm mục tiêu liên tục

cải tiến phát triển giảm giá thành sản phẩm, đưa người lao động thành trọng tâm

trong sự phát triển của công ty.

Qua nghiên cứu cho thấy một nền tảng vững chắc về lý thuyết kết hợp với kinh

nghiệm và truyền thống sẽ giúp hình thành nên một kế hoạch tác nghiệp mang

tính tổng quát về tầm nhìn, cụ thể sâu sắc về công việc, rõ ràng mạch lạc trong

quản lý.

Nghiên cứu đề tài Lập kế hoạch tác nghiệp triển khai đóng mới tàu dịch vụ dầu

khí tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu đảm bảo được mục đích nghiên cứu

đề ra ban đầu.

Đề tài đã có mối liên hệ với thực tế sản xuất tại nhà máy cũng cố những hiểu biết

về lý thuyết. Việc triển khai một cách chặt chẽ và nghiêm túc kế hoạch tác nghiệp

đã đem lại hiệu quả lớn lao cho thành công của dự án. Với tiến độ hiện tại có thể

dự đoán được dự án sẽ hoàn thành sớm trước tiến độ.

Kiến nghị và giải pháp chung

Thông qua kết quả nghiên cứu và những hiểu biết về ngành công nghiệp đóng tàu,

đề tài cũng đã đưa ra một số giải pháp và đề xuất thực hiện tốt và hiệu quả việc

triển khai kế hoạch tác nghiệp tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu. Qua đó đề

tài cũng đề xuất một số giải pháp vĩ mô trong việc kiện toàn phương pháp quản lý

dự án cũng như kế hoạch tác nghiệp cho ngành đóng tàu tại Việt Nam.

Ngành đóng tàu là một ngành có quy mô rộng về kiến thức cũng như kỹ thuật. Đề

tài chỉ tập trung vào nghiên cứu kế hoạch tác nghiệp nhằm phản ánh và làm rõ

hơn về tầm quan trọng của công việc này đến hiệu quả và sự thành công của một

dự án. Đây cũng là một trong những điểm yếu hiện tại của một số nhà máy đóng

tàu tại Việt Nam cần phải nghiên cứu và ứng dụng.

122

Trong quá trình thực hiện luận văn đã nhận được sự giúp đỡ và hướng dẫn tận

tình của TS Nguyễn Văn Nghiến cũng như sự hỗ trợ về thông tin và giúp đỡ của

các đồng nghiệp tại công ty TNHH STX OSV Vũng Tàu. Tuy nhiên với đặc thù

của ngành đóng tàu có nhiều khía cạnh và chi tiết khó tiếp cận hoàn toàn, luận văn

không tránh khỏi khiếm khuyết, rất mong sự đóng góp ý kiến của quí thầy cô và

các bạn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

123

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Ngọc Toản. (2006). Các nguyên lý quản lý dự án. NXB Giao thông vận tải

2. Bùi Xuân Phong (2006). Quản trị dự án đầu tư. Học viện công nghệ bưu chính

viễn thông

3. Huỳnh Thế Du (2006). Cơ hội nào cho ngành đóng tàu Việt Nam. Chương trình

giảng dạy kinh tế Fulbright.

4. Nguyễn Thị Minh An (2006) Quản trị sản xuất. Học viện công nghệ bưu chính

viễn thông.

5. Mekong Capital (2004). Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh

nghiệp Việt Nam.

6. Ragnar Olsvik Hovind (2012). Waste in shipbuilding supply chain. A Lean

perspective. A case study of Ulstein Verft AS. Molde University.

7. Quyết định 2290-QĐ-TTg (2013). Về việc qui hoạch tổng thể phát triển ngành

công nghiệp tàu biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030

8. Từ Quang Phương. (2008) Quản lý dự án. NXB Đại học kinh tế quốc dân

9. Trương Đức Lực, Nguyễn Đình Trung (2011) Quản trị tác nghiệp. NXB Đại học

KTQD.

10. Shipbuilding statictis March 2013. The shipbuilder Association of Japan

11. Unitar. (2004). Developing a Gantt and PERT chart. UNITAR exe UNDP

programe.

124