BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -----------------
MAI NGỌC TUẤN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
KINH DOANH VĂN PHÒNG DẦU KHÍ (PETRO TOWER)
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN VIỆT HÀ
Hà Nội – Năm 2014
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ : “Phân tích và đề xuất một số giải pháp
chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro
Tower) đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập,
nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng,
được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình
nghiên cứu đã được công bố, các trang web …
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận
Hà Nội, ngày 17 tháng 03 năm 2014
và quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí.
Mai Ngọc Tuấn
Học viên cao học
Lớp 11BQTKD-DK khóa 2011 – 2013
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 1
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý,
trường Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng của
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Việt Hà – giảng viên Viện
Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận
tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả
năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài
mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các
nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.
Hà nội, tháng 3 năm 2014
Học viên
Mai Ngọc Tuấn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 2
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ 2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ .................................................... 6
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH ........................................... 7
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................ 9
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 9
2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................................... 9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 9
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 10
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 10
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ....................................................................................... 10
CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................. 11
1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh .......................................... 11
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................. 11
1.1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh: ............................................................ 12
1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 12
1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ......................................................................... 13
1.3.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh ..................... 13
1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận thị trường ........................................................ 14
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................................ 18
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ........................................... 18
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài ................................................... 18
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô ..................................................................................... 18
1.4.2.2. Môi trường vi mô ..................................................................................... 20
1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong ................................................... 22
1.4.3.1. Nguồn nhân lực và tổ chức ...................................................................... 23
1.4.3.2. Tài chính .................................................................................................. 23
1.4.3.3. Yếu tố sản xuất, kỹ thuật ......................................................................... 23
1.4.3.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ .................................. 24
1.4.4. Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ........................................... 24
1.4.4.1. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược ............................................ 24
1.4.4.2. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ......................................................... 25
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 3
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
1.4.4.2. Ma trận McKinsey - GE (General Electric) ............................................ 28
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 32
CHƢƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ ...... 33
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí ....................... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................... 33
2.1.2. Chức năng, mục tiêu và phạm vi hoạt động của công ty ............................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................................. 36
2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ hiện có ......................................................................... 38
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài .......................................................................... 38
2.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 39
2.2.1.1. Môi trường kinh tế: .................................................................................. 39
2.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật ................................................................ 41
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên ................................................................................. 44
2.2.1.4. Môi trường văn hóa xã hội ....................................................................... 45
2.2.1.5. Mức độ hội nhập của Bà Rịa - Vũng Tàu ................................................ 47
2.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................ 49
2.2.2.1. Thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu.......................................... 49
2.2.2.2. Khách hàng .............................................................................................. 50
2.2.2.3. Nhà cung cấp............................................................................................ 53
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................... 55
2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng..................................................................................... 59
2.2.2.6. Sản phẩm thay thế .................................................................................... 61
2.2.3. Tổng hợp những cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trường bên ngoài ...... 62
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong .......................................................................... 64
2.3.1 Sức mạnh thương hiệu .................................................................................... 64
2.3.2. Năng lực tài chính ........................................................................................... 65
2.3.3. Chất lượng dịch vụ tại Petro Tower ................................................................ 69
2.3.4. Công tác Marketing tại công ty Petro Tower .................................................. 74
2.3.5. Hoạt động quản trị công ty .............................................................................. 75
2.3.6. Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích môi trường nội bộ .. 76
2.4. Định hƣớng giải pháp chiến lƣợc kinh doanh thông qua một số công cụ ma
trận. ............................................................................................................................... 77
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 4
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
2.4.1. Ma trận SWOT ................................................................................................ 77
2.4.2. Ma trận BCG ................................................................................................... 82
2.4.3. Ma trận GE ...................................................................................................... 84
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 86
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ (PETRO
TOWER) ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................................... 87
3.1. Định hƣớng phát triển cho Petro Tower ............................................................ 87
3.2. Một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 .................................... 88
3.2.1. Giải pháp chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh .......................... 88
3.2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ .............................................. 88
3.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập sâu hơn vào thị
trường hiện tại ....................................................................................................... 90
3.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang ................................. 91
3.2.2. Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng ........................................... 93
3.2.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...................................... 93
3.2.2.2. Giải pháp Marketing ................................................................................ 96
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 105
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 5
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
TỪ Ý NGHĨA
Doanh nghiệp DN
Boston Consulting Group (Ma trận thị phần tăng trưởng) BCG
CBNV Cán bộ nhân viên.
Doanh nghiệp DN
Đại học ĐH
Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài) FDI
Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức) ODA
Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược) SBU
S, W, O, T Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội), Threats (thách thức).
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 6
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH
Danh mục Bảng
TÊN BẢNG TRANG
Bảng 1.1: Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến 17
Bảng 1.2: Minh họa các yếu tố đo lường sự hấp dẫn của ngành 30
Bảng 1.3: 31
Bảng 2.1: 48
Bảng 2.2: 49
Bảng 2.3: 51 Minh họa các yếu tố đo lường vị thế cạnh tranh của các SBU Tổng hợp tình hình đầu tư nước ngoài từ 1991 đến 2012 Tổng hợp nguồn cung văn phòng Vũng Tàu theo các mức giá. Danh mục khách hàng lớn nhất của công ty đến ngày 31/12/2012
Bảng 2.4: Tổng hợp chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012 53
Bảng 2.5: 56 Danh sách các doanh nghiệp có văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu tính đến cuối năm 2012
Bảng 2.6: Danh sách các đối thủ tiềm năng 58
Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán 65
Bảng 2.8: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 68
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính 68
Bảng 2.10: Bảng tiêu chuẩn năng lực nhân sự 71
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp nhân sự công ty Petro Tower 72
Bảng 2.12: Tổng hợp số liệu thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu 82
Bảng 2.13: Diện tích cho thuê của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất 83
Bảng 2.14: 84
Bảng 3.1. Đánh giá các yếu tố thể hiện sức hấp dẫn của thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu và vị thế cạnh tranh của công ty Petro Tower So sánh các loại hình quảng cáo 98
Bảng 3.2. Hình thức phân nhóm khách hàng tại Petro Tower 99
Bảng 3.3 100
Bảng 3.4. 102 Bảng dự toán ngân sách cho hoạt động chăm sóc khách hàng Ước tính mức giảm doanh thu do áp dụng chính sách giá mới
Danh mục Sơ đồ
TÊN SƠ ĐỒ TRANG
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty 36
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 7
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Danh mục Biểu đồ
TÊN BIỂU ĐỒ TRANG
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu kinh tế Vũng Tàu năm 2011 40
Biểu đồ 2.2: Cung văn phòng theo các mức giá 50
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ diện tích thuê của khách hàng 51
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012 54
Danh mục Mô hình
TÊN MÔ HÌNH TRANG
Mô hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter 20
Mô hình 1.2: Ma trận SWOT 25
Mô hình 1.3: Ma trận BCG 25
Mô hình 1.4: Ma trận McKinsey - GE 29
Mô hình 2.1: 5 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của Parasuraman 70
Mô hình 2.2: Ma trận SWOT áp dụng cho công ty Petro Tower 77
Mô hình 2.3: Ma trận BCG áp dụng cho công ty Petro Tower 84
Mô hình 2.4: Ma trận GE ứng dụng cho công ty Petro Tower 85
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 8
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong vòng một hai năm trở lại đây, thị trường văn phòng cho thuê tại Việt
Nam nói chung và Vũng Tàu nói riêng đã xuất hiện tình trạng cung vượt cầu khá xa.
Vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong lĩnh vực này ngày càng trở nên
gay gắt. Trong hoàn cảnh đó, để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp kinh doanh
văn phòng đều phải xây dựng cho mình được một chiến lược kinh doanh riêng dựa
trên những nguồn lực hiện có nhằm vượt qua các đối thủ cạnh tranh, duy trì và phát
triển thị phần.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo hướng đi tốt cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp nhằm tạo dựng thương hiệu, chinh phục khách hàng, tăng cường khả
năng cạnh tranh trên thị trường.
Qua quá trình làm việc tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
(Petro Tower), nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự
sống còn của doanh nghiệp, tôi đã chọn viết đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
(Petro Tower) đến năm 2020” với mong muốn có một đóng góp thiết thực vào sự
phát triển của công ty, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn hiện nay với nhiều áp lực
cạnh tranh gay gắt.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh làm tiền đề để phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh văn phòng từ đó kết hợp
với định hướng, mục tiêu của công ty để đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh
cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí chỉ hoạt động duy nhất tại thị
trường Vũng Tàu vì vậy tác giả sẽ tập trung phân tích môi trường kinh doanh văn
phòng tại Vũng Tàu và tình hình hoạt động kinh doanh cụ thể của công ty trong 3 năm
gần nhất để đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 9
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa,
dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công
ty.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
Chương III: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí đến năm 2020.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho Công ty TNHH kinh doanh Văn phòng Dầu khí có cái nhìn rõ
hơn về hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty mình; nhận ra được
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đưa ra các giải pháp chiến
lược kinh doanh cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đến năm 2020.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 10
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh
tế có những khái niệm khác nhau về chiến lược :
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết
quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet).
Theo Fred David : “ Chiến lược là khoa học và nghệ thuật : soạn thảo, thực hiện
và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra”. ( Fred R
David (2001), strategic management concept, Prentice hall, p.5)
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG,
theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao
gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Nhưng đối với M. Porter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là
mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là hệ thống các quan điểm tư tưởng, các mục đích và các mục tiêu
cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 11
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời
hạn nhất định.
1.1.2. Đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống
nhất đó là:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn
và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai
lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và
thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của
doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và
thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có
chuẩn bị và có thế mạnh.
1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Vai trò định hƣớng: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 12
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
cho doanh nghiệp, có thể coi chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thương trường.
Vai trò dự báo: Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài và bên trong. Thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được
các cơ hội và hạn chế các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh
để phát triển.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân
bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu. Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo
hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với những
lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh
nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà
quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh
nghiệp.
1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lƣợc kinh doanh
Dựa theo cấp độ xây dựng và quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành
ba cấp sau:
Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm xác định rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản, phân phối nguồn lực giữa các
hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu của công ty. Một số chiến lược kinh danh
cấp công ty điển hình như: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược phát triển hội
nhập, chiến lược phát triển đa dạng hoá. Nội dung cụ thể của các chiến lược này sẽ
được trình bày ở phần tiếp theo.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): nhằm xác định sản phẩm hoặc thị
trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh, người ta phải xác định cách thức các đơn vị kinh doanh phải
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 13
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
hoàn thành để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nhìn chung, các
chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra
những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh ví dụ như chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược dẫn đầu về chất
lượng sản phẩm dịch vụ, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược phát triển thị
trường…
Chiến lƣợc cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động
chức năng riêng biệt của doanh nghiệp như: tài chính, marketing, nhân sự… nhằm hỗ
trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp kinh doanh chiến lược. Các chiến
lược cấp chức năng có thể kể đến như chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
giá, chiến lược quảng bá thương hiệu…
1.3.2. Phân loại theo hƣớng tiếp cận thị trƣờng
Phân loại theo dạng này có một số chiến lược chuẩn sau:
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường
hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Lợi thế của chiến lược tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào
các hoạt động truyền thống và sở trường của mình để khai thác các điểm mạnh. Chiến
lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ và công nghệ
hiện tại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang
có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ tăng doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi
phí tối thiểu. Chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phầm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 14
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hoả doanh ngiệp phải có một hệ thống phân
phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt
động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất
để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng
khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khả năng mạnh về nghiên cứu
và phát triển. Trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện,
do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong
thị trường hiện tại.
Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra
một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến
khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển
khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung
cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp
có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa
dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 15
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản
xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ
động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm
tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng
vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi
phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi
doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành
công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một
ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có
sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh
nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản
phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.
Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa
dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản
phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 16
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi
ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu
tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích
mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng
trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
Tóm tắt các yếu tố lựa chọn của từng chiến lược như bảng sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc kinh doanh phổ biến
Sản phẩm Thị trƣờng Công nghệ CHIẾN LƢỢC Cấp độ ngành
Mới Mới Mới Mới Mới
X Hiện tại X X
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Ngành sản xuất Hiện tại X X X Hiện tại X X X Hiện tại X X Hiện tại X X X X 1. Tăng trƣởng tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm
X X X X X X X X X X X X X X X 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 17
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X 3. Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có tính lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất
cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản
phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường… Sứ mạng
chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài như một hình ảnh
công khai mà doanh nghiệp mong muốn trở thành.
Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác hoạ thành những mục tiêu
cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị
muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trƣờng bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu
hướng củng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức
tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ khoa học
công nghệ… từ đó cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà tổ chức có thể gặp phải để
các nhà quản trị có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay
làm giảm ảnh hưởng của những nguy cơ đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 18
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường
vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng
GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm
soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp
cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh
hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các
quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các
chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê
mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm
hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp
đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh
tế nhất định.
Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn
đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu
dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui
chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu
hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 19
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải
phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc
ngành cụ thể nhất.
1.4.2.2. Môi trƣờng vi mô
Đây là môi trường tác nghiệp của công ty. Michael Porter đã đưa ra mô hình 5
tác lực cạnh tranh như sau:
Mô hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới
Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Khả năng mặc cả của người mua Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy
nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ
phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận
rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa
hình, giao thông, cơ sở hạ tầng… Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 20
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người
tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là
doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể
như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi
nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có
quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp
các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có
lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận
bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 21
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của
mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người
sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh
nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng
chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt
động của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản
phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát
triển sản phẩm của mình.
1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trƣờng bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở
cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng được
xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm
kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế
toán, marketing, hệ thống Thông tin, hệ thống tổ chức.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 22
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
1.4.3.1. Nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối
cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ
có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu
tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc
cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán
bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến
đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có
khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó
với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
1.4.3.2. Tài chính
Tình hình tài chính thường được coi là điều kiện đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình
thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của
tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực
hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gổm: khả năng huy động vốn;
quản trị rủi ro tài chính; khả năng sinh lãi.
1.4.3.3. Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành
công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công
nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng
nguyên vật liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu
về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản
xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 23
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
1.4.3.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những
chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị
trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập Thông tin thị trường nhằm đưa ra
chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý
tới những khía cạnh sau:
- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
1.4.4. Các phƣơng pháp phân tích, lựa chọn chiến lƣợc
Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường
bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình
chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải
pháp thực hiện các chiến lược đó. Xin được đề cập tới một số mô hình đang được sử
dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
1.4.4.1. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lƣợc
Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội
và nguy cơ từ bên ngoài nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá
và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp. Ðể xây dựng ma
trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo
thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp
tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic.
Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua
đó hình thành các phương án chiến lược.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 24
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Mô hình 1.2: Ma trận SWOT
SWOT Cơ hội: (O): O1, O2… Ðe dọa (T): T1, T2…
Ðiểm mạnh (S) S/O: Chiến lược tận dụng cơ S/T: chiến lược sử dụng
hội bên ngoài bằng cách sử điểm mạnh để vượt qua đe S1, S2…
dụng điểm mạnh bên trong dọa bên ngoài
Ðiểm yếu (W) W/O: Chiến lược tận dụng cơ W/T: Giảm thiểu các điểm
hội bên ngoài để khắc phục yếu, tránh hoặc giảm đi ảnh W1, W2
điểm yếu bên trong hưởng của những đe dọa
1.4.4.2. Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG
Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio)
được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai Thông số: thị phần tương đối
và mức tăng trưởng thị trường. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát
triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực
hoạt động của một Công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra
các chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng. Ðịnh vị các đơn vị
chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các
quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong
từng thời điểm.
Mô hình 1.3: Ma trận BCG
Dấu hỏi
Ngôi sao
Cao
Chó mực
Bò sữa
Mức tăng trƣởng của thị trƣờng
Thấp
Thấp Cao Thị phần
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 25
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Phân tích ma trận BCG:
- SBU- Ngôi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao.
Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi
nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được
đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư.
Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng
vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
- SBU- Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có
thị phần tương đối thấp. Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển
vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành
SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư
rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng
mức.
- SBU- Con bò sữa: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở
giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh
trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ
quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh
lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng
ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi
nhuận đáng kể.
- SBU – Con chó mực: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần
thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém,
có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất
ít cơ hội tăng trưởng.
Các bƣớc xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.
• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )
Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A/ Thị
phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành.
• Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với
mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 26
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG
Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định
được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.
Các chiến lƣợc áp dụng
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng
như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này,
Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục
BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước
mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm
Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa
nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh
hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp
với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn
bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử
dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không
Chó
có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận
có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong
phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm
trong phần Chó
Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng
sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử
dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử
dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty => phân phối lại
nguồn lực trong công ty
Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp tổ hợp kinh doanh BCG
- Ưu điểm:
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 27
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách
thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu
trúc kinh doanh của công ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng
đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
- Nhược điểm:
+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của
SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số
trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh
tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện
khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần
và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề
cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do
đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí
sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai
đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức
lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.
+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại
không đúng về các SBU.
1.4.4.2. Ma trận McKinsey - GE (General Electric)
Xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của
một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units)
của công ty đó. Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh
mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng
như khai thách tối đa thị trường. Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của
công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một
tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những
mục tiêu riêng tự công ty mẹ.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 28
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Mô hình 1.4: Ma trận McKinsey - GE
Sức mạnh cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Cao Đầu tư để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui
Trung bình Đầu tư chọn lọc Thu hoạch Đầu tư để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui Sức hấp dẫn của ngành
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao
Thấp Thu hoạch Loại bỏ để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui
Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có
gồm 3 khu vực chính
Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên
cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng,
Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược
thu hoạch và loại bỏ
Bƣớc 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bƣớc sau:
hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:
- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này
được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo bảng dưới
đây).
- Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không
quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng
hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới
5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho
từng yếu tố đó.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 29
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận
sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận
GE.
Bảng 1.2: Minh họa các yếu tố đo lƣờng sự hấp dẫn của ngành
Các yếu tố đo lƣờng Tầm quan Điểm số Giá trị
sự hấp dẫn của ngành trọng
Quy mô thị trường 0.15 4 0.6
Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.6
Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 5 0.75
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.1 3 0.3
Vốn 0.05 2 0.1
Số lượng nhà cung cấp 0.1 4 0.4
Các chính sách ưu đãi 0.1 4 0.4
Sự phát triển công nghệ của ngành 0.05 3 0.15
Tính chu kỳ của nhu cầu 0.05 4 0.2
Số lượng các sản phẩm thay thế 0.1 3 0.3
Bƣớc 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh
Tổng 1 3.8
tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh,
các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan
trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ
có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới
5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho
từng yếu tố đó.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 30
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
-Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận
sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận
GE
Bảng 1.3: Minh họa các yếu tố đo lƣờng vị thế cạnh tranh của các SBU
Các yếu tố đo lƣờng Tầm quan Điểm số Giá trị
vị thế cạnh tranh của các SBU trọng
Thị phần 0.15 4 0.6
Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
Khả năng phân phối 0.15 5 0.75
Uy tín nhãn hiệu 0.1 3 0.3
Giá thành đơn vị sản phẩm 0.05 2 0.1
Công nghệ sản xuất 0.1 4 0.4
Hiệu quả quảng cáo 0.1 4 0.4
Quy mô sản xuất 0.05 3 0.15
Khả năng tài chính nội bộ 0.05 4 0.2
Khả năng R & D 0.1 3 0.3
Bƣớc 3:Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận
Tổng 1 3.8
GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự
hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vòng tròn phụ
Bƣớc 4:Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến
thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh
lược cho SBU.
Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU
nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là : Việc đánh giá các
yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại , không
tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 31
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong bối cảnh thị trường văn phòng cho thuê tại Việt Nam nói chung và Vũng
Tàu nói riêng đang ảm đạm. Các doanh nghiệp trong ngành đang cạnh tranh gay gắt để
tồn tại. Việc tìm ra những giải pháp chiến lược kinh doanh để giúp doanh nghiệp vượt
qua giai đoạn khó khăn hiện nay là một yêu cầu cấp thiết.
Nội dung của Chương I của bài luận văn đã hệ thống lại những kiến thức chung
về chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:
- Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh, cách thức phân loại chiến lược
kinh doanh. Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp
dụng với doanh nghiệp.
- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp
phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội
bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh
- Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược thông qua các công cụ ma trận:
SWOT, BCG và McKinsey – GE.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh
doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí sẽ được đề cập đến ở những chương
tiếp theo.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 32
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
CHƢƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Kinh Doanh Văn Phòng Dầu Khí được thành lập theo giấy phép
đầu tư số 1221/GP ngày 3/5/1995 của UBNN về Hợp tác & Đầu tư nay là Bộ Kế
hoạch & Đầu tư, thời hạn liên doanh ban đầu là 30 năm.
Tên tiếng Anh : Petro Tower Ltd.
Địa chỉ công ty : Suite 150M, Toà nhà Petro Viet Nam Towers, Số 8
Hoàng Diệu, Phường 1, TP Vũng Tàu
Điện thoại : (84) 64 3850098
Fax : (84) 64 3850089
Email : petrotower@pvt.com.vn
Vốn điều lệ ban đầu của liên doanh là 8,560,850 USD trong đó:
đất
Tổng công ty dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khi Việt Nam) góp 1,883,390 USD chiếm 22% vốn pháp định bằng quyền sử dụng 4,598 m2
trong 30 năm trị giá 1,600,100 USD và giá trị công trình hiện có trên khu đất
tại số 8 đường Hoàng Diệu, Vũng Tàu.
Công ty FELS-SES International Pte., Ltd góp 5,992,590 USD chiếm 70%
vốn pháp định bằng vật tư, máy móc thiết bị và tiền nước ngoài.
Công ty OSC Việt Nam góp 684,870 USD vốn pháp định bằng quyền sử dụng 1,593 m2 đất trong 30 năm trị giá 554,360 USD và giá trị công trình
hiện có trên khu đất tại số 2 đường Thủ Khoa Huân, Vũng Tàu.
Liên doanh đầu tư xây dựng toà nhà Petro Viet Nam Towers với số vốn đầu tư
22,847,130 USD từ giữa năm 1995 đến cuối năm 1997 thì hoàn thành đưa vào sử dụng với mục đích cho thuê văn phòng. Diện tích có thể cho thuê của toà nhà là 12,500 m2 .
Vốn vay được phép của toà nhà là 14,286,280 USD, công ty đã vay ngân hàng
Dresdner Bank (Đức) 14,000,000 USD từ 22/4/1997 với lãi suất SIBOR +1.05%, 5
năm trả lãi và 3 năm ân hạn.
Sau khi tòa nhà đi vào hoạt động được 2 năm thì OSC Việt Nam xin rút khỏi liên
doanh. Liên doanh đã điều chỉnh lại cơ cấu vốn điều lệ và vốn đầu tư, tăng thời hạn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 33
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
liên doanh lên 40 năm theo quyết định 1221/GPDC ngày 18/9/1999 và 1221/GPDC2
ngày 11/9/2001 của Bộ trưởng Bộ Kế hoạch & Đầu tư.
Vốn điều lệ hiện tại của liên doanh là 7,875,980 USD trong đó phía Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam góp 1,883,390 USD chiếm 24%; Công ty FELS-SES International Pte.,
Ltd góp 5,992,590 USD chiếm 76%.
Ngay từ những năm đầu đi vào hoạt động, công ty Petro Tower đã gặp phải
hoàn cảnh hết sức khó khăn đó là khủng hoảng tài chính nổ ra ở khu vực Đông Nam Á
và Châu Á. Đây là tình huống nằm ngoài dự kiến đã làm cho những tính toán trong
luận chứng kinh tế kỹ thuật trước đây của dự án trở nên không khả thi. Khủng hoảng
kinh tế nổ ra đã kéo theo sự rút lui của hàng loạt công ty nước ngoài. Các công ty có ý
định đầu tư tại địa bàn cũng phải hủy bỏ hoặc tạm hoãn kế hoạch do khó khăn về tài
chính.
Đứng trước thực trạng đó, công ty Petro Tower đã phải giảm giá cho thuê
xuống còn 1/3 so với mức giá tính toán ban đầu nhưng lượng khách hàng đến thuê văn
phòng vẫn rất khiêm tốn mặc dù đã có sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí. Công ty làm ăn
thua lỗ liên tục trong mấy năm và đó chính là nguyên nhân khiến cho đối tác thứ 3
trong Liên doanh, công ty OSC Việt Nam xin rút vốn.
Vượt qua giai đoạn khủng hoảng, công ty vươn lên chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu
trên thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu với đỉnh điểm đạt công suất cho thuê
100% vào năm 2008. Tuy nhiên cũng từ đây công ty gặp phải những áp lực cạnh tranh
mới khi hàng loạt công ty cho thuê văn phòng gia nhập thị trường với giá cả hết sức
cạnh tranh. Ngay cả một số công ty trong Tập đoàn Dầu khí trước đây là khách hàng
của PetroTower nay cũng trở thành đối thủ cạnh tranh khi họ tự xây dựng trụ sở văn
phòng và còn cho các công ty khác thuê lại.
Trong vòng một, hai năm trở lại đây tình hình càng trở nên khó khăn khi lượng
cung văn phòng đã vược cầu khá xa trong khi cả thế giới đang phải gồng mình đối phó
với khủng hoảng kinh tế trầm trọng nhất trong mấy chục năm qua. Hàng loạt dự án
đầu tư nước ngoài phải bỏ dở. Rất nhiều công ty thu hẹp hoạt động, rút khỏi Vũng
Tàu. Công suất của toà nhà đã giảm liên tục trong 3 năm, tính đến tháng 12/2012 chỉ
còn xấp xỉ 70% và còn có nguy cơ giảm nữa trong năm tới. Đây là lúc công ty cần
phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh tốt để vượt qua giai đoạn khủng hoàng
này.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 34
Hình: Toà nhà PetroVietnam Towers
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
2.1.2. Chức năng, mục tiêu và phạm vi hoạt động của công ty
Chức năng: công ty có chức năng chính là quản lý và khai thác cao ốc đã
xây dựng tại số 8, Hoàng Diệu, Vũng Tàu để cho các công ty trong và ngoài nước thuê
làm văn phòng làm việc, văn phòng đại diện; hoặc cho thuê mặt bằng mở nhà hàng,
siêu thị, tổ chức hội nghị…
Mục tiêu hoạt động của công ty: Cũng như mọi tổ chức kinh tế khác, mục
tiêu cơ bản và quan trọng nhất của công ty là tối đa hoá lợi nhuận nhằm bảo toàn và
phát huy cao nhất hiệu quả sử dụng vốn đồng thời tạo công ăn việc làm cho người lao
động và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đảm bảo sự hài hoà lợi ích giữa Nhà nước,
doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động. Để đạt được mục tiêu đó thì phải thực
hiện được những công việc cụ thể như: tìm kiếm được nhiều khách hàng đến thuê tại
tòa nhà nhằm tối đa hoá công suất hoạt động, nâng cao chất lượng phục vụ, giữ vững
uy tín của công ty để có thể giữ được nguồn khách hàng ổn định, lâu dài.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 35
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Phạm vi hoạt động: Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí tập
trung khai thác thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu, nơi tập trung nhiều công
ty trong và ngoài nước hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, cảng biển và dịch vụ du lịch.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Do quy mô và phạm vi hoạt động nhỏ nên ty TNHH Kinh doanh Văn phòng
Dầu khí có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Gồm: Đại diện Petro Việt Nam: 2 thành viên
Đại diện FELS : 4 thành viên
BAN GIÁM ĐỐC Gồm: 1 Tổng giám đốc (người nước ngoài)
1 Phó Tổng giám đốc (người Việt Nam)
PHÒNG MARKETING PHÕNG KẾ TOÁN PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG QUẢN LÝ TÀI SẢN
TỔ TẠP VỤ TỔ BẢO TRÌ TỔ BẢO VỆ
Hội đồng Quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản trị của Công ty, trong
HĐQT có đại diện của 2 bên tham gia liên doanh tương ứng theo tỷ lệ vốn góp.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 36
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
HĐQT có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến
mục đích, quyền lợi của Công ty. Cụ thể:
- Quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty;
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, giám sát Ban giám đốc và các bộ phận quản lý
khác;
- Quyết định kế hoạch kinh doanh và ngân sách hàng năm;
- Đề xuất sửa đổi và bổ sung Điều lệ của Công ty;
- Đề xuất việc tái cơ cấu hoặc giải thể Công ty.
Ban giám đốc: gồm Tổng giám đốc người nước ngoài và một Phó tổng giám
đốc người Việt Nam. Tổng giám đốc và phó tổng giám đốc do Hội đồng quản trị quyết
định bổ nhiệm, miễn nhiệm để điều hành các hoạt động hàng ngày của công ty; tổ
chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty và có trách nhiệm trình báo cáo quyết
toán tài chính hàng năm lên Hội đồng quản trị.
Phòng hành chính: là phòng chuyên môn có nhiệm vụ tham mưu giúp việc
cho Ban giám đốc về khâu tổ chức hành chính của công ty. Cụ thể:
Về tổ chức nhân sự: thực hiện công tác tổ chức lý lao động, thống kê về số
lượng công nhân viên, kiến nghị bố trí, tuyển dụng nhân sự phù hợp. Thực hiện các
chế độ chính sách đối với người lao động.
Về công tác văn thư, hành chính: đánh máy và lưu trữ các hồ sơ, quản lý con
dấu và sổ sách, tiếp nhận và phân loại các công văn đến, phổ biến các chế độ chính
sách của nhà nước. Kiểm tra tính chất pháp lý của văn bản trước khi trình Ban giám
đốc ký duyệt. Thực hiện việc mua sắm văn phòng phẩm, bảo hộ lao động… cấp phát
cho các bộ phận.
Phòng Marketing: Xây dựng kế hoạch tiếp thị, nghiên cứu thị trường tìm
kiếm khách hàng mới. Thường xuyên kiểm tra theo dõi việc thực hiện kế hoạch
marketing để báo cáo Ban giám đốc, đề xuất những thay đổi phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng nhằm kéo được nhiều khách hàng đến thuê tại tòa nhà.
Phòng quản lý tài sản: là một công ty kinh doanh văn phòng nên tài sản cố
định chiếm tỷ trọng rất lớn vì vậy công ty phải có thêm phòng quản lý tài sản nhằm
quản lý tốt nhất những tài sản cố định hiện có. Đứng đầu và chịu sự chỉ đạo trực tiếp
từ Ban giám đốc là kỹ sư trưởng với nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế các hệ thống điện,
nước, điện thoại, các văn phòng làm việc trong tòa nhà theo cầu khách hàng đồng thời
đề xuất những biện pháp bảo dưỡng, sửa chữa, bảo vệ những tài sản hiện có. Kỹ sư Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 37
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
trưởng sẽ giao nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên trong tổ Điện & Bảo trì đồng thời
giao nhiệm vụ và giám sát công tác phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ an ninh, an
toàn của tổ Bảo vệ.
Phòng kế toán: có chức năng tổ chức nguồn vốn, tiền tệ để đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh của công ty, kiểm soát tài chính đối với hoạt động kinh doanh
của công ty. Nhiệm vụ: tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty; ghi chép, phản
ánh chính xác, trung thực, kịp thời và đầy đủ toàn bộ tài sản; có trách nhiệm tính toán,
trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản phải nộp nhà nước, thanh toán đúng hạn các
khoản vay; có trách nhiệm hướng dẫn, phổ biến thi hành kịp thời các chế độ, thể chế
tài chính – kế toán; bảo quản, lưu giữ, giữ bí mật các số liệu kế toán; thực hiện tốt chế
độ thu chi của công ty theo đúng quy định tài chính; lập các báo cáo kế toán định kỳ
hoặc đột suất theo yêu cầu của Ban giám đốc hoặc cơ quan chủ quản cấp trên; tiến
hành phân tích hoạt động kinh doanh để tham mưu cho Ban giám đốc công ty lập các
kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính.
2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ hiện có
Sản phẩm dịch vụ chính:
- Cho thuê mặt bằng trống làm văn phòng (khách hàng tự thiết kế văn phòng)
- Cho thuê văn phòng đã có đầy đủ trang thiết bị
- Cho thuê phòng hội nghị, phòng họp
Các dịch vụ bổ sung:
- Dịch vụ trông giữ xe
- Dịch vụ vệ sinh
- Dịch vụ cho thuê bảng hiệu quảng cáo
- Dịch vụ cung cấp điện dự phòng (trong trường hợp mất điện lưới)
- Dịch vụ viễn thông
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Phạm vi hoạt động của công ty Petro Tower chỉ giới hạn tại Bà Rịa - Vũng Tàu
vì vậy để nghiên cứu, phân tích được đi sâu vào vấn đề, tác giả xin chỉ tập trung phân
tích môi trường kinh doanh bên ngoài là môi trường kinh doanh văn phòng tại TP.
Vũng Tàu.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 38
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho thấy được những cơ hội và nguy cơ
mà Petro Tower có thể gặp phải từ môi trường kinh doanh. Môi trường bên ngoài gồm
có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô
2.2.1.1. Môi trƣờng kinh tế:
Tình hình kinh tế thế giới
Kinh tế thế giới hiện vẫn đang trong giai đoạn suy thoái. Cuộc khủng hoảng nợ
công ở châu Âu tiếp tục sa lầy mà lối thoát thì chưa thực sự rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật
Bản đều không mấy khả quan. Các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ,
Brazil ... đều không còn giữ được phong độ tăng trưởng lạc quan như khoảng 3 – 5
năm trước.
Nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn
chế, nợ công nhiều hơn. Đã có một số chuyên gia cao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự
báo về kinh tế thế giới năm 2013 và đều nhận định là không mấy khả quan so với năm
2012, thậm chí còn có một số dự báo cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới
đỉnh điểm vào năm 2013.
Dự báo của Quỹ tiền tệ quốc tế thì cho rằng tăng trưởng kinh tế của Mỹ và Nhật
Bản thấp hơn năm 2012 còn đối với Trung Quốc và các nước ASEAN thì chỉ tăng cao
hơn một chút. Quan hệ về đầu tư và xuất nhập khẩu của các nước với Việt Nam về cơ
bản chưa có gì khởi sắc.
Tình hình kinh tế Việt Nam
Kinh tế Việt Nam hiện cũng đang bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế
giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải
quyết. Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa
diễn biến phức tạp. Tăng trưởng của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự sụt
giảm của các nền kinh tế khác. Một số nước và khối nước lớn có vị trí quan trọng
trong quan hệ thương mại với nước ta như: Mỹ, Trung Quốc, Nhật bản và EU đối mặt
với nhiều thách thức nên tăng trưởng chậm. Những bất lợi từ sự sụt giảm của kinh tế
thế giới ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống dân cư trong
nước. Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong
dân giảm. Tỷ lệ nợ xấu ngân hàng ở mức đáng lo ngại. Nhiều doanh nghiệp, nhất là
doanh nghiệp nhỏ và vừa phải thu hẹp sản xuất, dừng hoạt động hoặc giải thể.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 39
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Các chỉ tiêu kinh tế Việt Nam năm 2012 được thể hiện ở một số điểm dưới đây:
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2012 theo giá so sánh 1994 ước tính
tăng 5,03% so với năm 2011.
Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) - lạm phát đã giảm mạnh so với năm
2011. So với tháng 12 năm 2011 chỉ số CPI tháng 12 năm 2012 tăng khoảng 6.81%.
Tỷ giá hối đoái ít thay đổi.
Mặt bằng lãi suất có xu hướng giảm.
Số doanh nghiệp mới thành lập trong năm 2012 đạt hơn 69.874 doanh nghiệp
(giảm khoảng 10% so với 2011).
Số doanh nghiệp đã giải thể và dừng hoạt động trong năm 2012 là hơn 58.128
doanh nghiệp (tăng 7,1% so với 2011).
Đầu tư trực tiếp nước ngoài đăng ký trong năm 2012 đạt 13 tỷ USD, bằng
84,7% so với năm 2011. Đầu tư trực tiếp thực hiện năm 2012 đạt 10,46 tỷ USD, bằng
95,1% năm 2011.
So với mục tiêu tăng trưởng kinh tế từ 6 - 6,5% thì năm 2012 là năm thứ hai
liên tiếp Việt Nam không đạt kế hoạch như đã dự kiến.
Từ những số liệu trên ta có thể tạm nhận xét rằng các chính sách kiềm chế lạm
phát và ổn định kinh tế vĩ mô về cơ bản có phát huy tác dụng, mức lạm phát đã giảm
và kinh tế vĩ mô giữ được ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu xét
về trung và dài hạn thì kinh tế vĩ mô vẫn còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất ổn, khó lường.
Tổng quan kinh tế tại địa phƣơng
Bà Rịa - Vũng Tàu (BR-VT) là trung tâm dầu khí lớn nhất Việt Nam với
93,29% tổng trữ lượng dầu mỏ và 16,20% tổng trữ lượng khí thiên nhiên của cả nước,
đương nhiên xuất khẩu dầu đóng góp một phần quan trọng trong GDP của tỉnh. Có lẽ
chính nhờ đặc điểm này mà BR-VT ít chịu ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế hơn so với
các địa phương khác. Ngoài lĩnh vực khai thác dầu khí, Vũng Tàu còn là một trong
những trung tâm năng lượng, công nghiệp, du lịch, cảng biển của cả nước; là nơi sản
xuất gần 40% điện của quốc gia; là địa phương được Nhà nước tập trung đầu tư xây
dựng hệ thống cảng biển quốc gia và quốc tế; là vùng trọng điểm của Chương trình Du
lịch quốc gia, với nhiều loại hình du lịch nghỉ dưỡng, chữa bệnh, giải trí cuối tuần, trú
đông, du lịch sinh thái rừng – biển – đảo và du lịch văn hóa – lịch sử – cách mạng. Bên
cạnh đó, Bà Rịa – Vũng Tàu còn là một trong những ngư trường lớn của cả nước. Tuy
chỉ chiếm 0,6% diện tích, hơn 1% dân số cả nước, song Bà Rịa – Vũng Tàu đã tạo ra
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 40
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
11% GDP và gần 27% tổng thu ngân sách cả nước. Do vậy sự phát triển kinh tế của Bà
Rịa – Vũng Tàu có tác động và ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của cả nước.
Trong 5 năm gần đây kinh tế Bà Rịa – Vũng Tàu đạt tốc độ tăng trưởng cao
(GDP tăng bình quân gần 13%/năm); hầu hết các chỉ tiêu, mục tiêu kinh tế trên địa bàn
đều đạt và vượt mục tiêu đề ra (tăng gấp 1,5 đến 3 lần). Cơ cấu kinh tế chuyển dịch
theo hướng tích cực, các thành phần kinh tế phát triển khá. Cơ cấu kinh tế năm 2011:
công nghiệp - xây dựng 64%; dịch vụ 31,7%; nông – lâm – ngư nghiệp 4,3%. Nếu xét
riêng thành phố Vũng Tàu trong 20 năm từ 1991 đến 2011 có tốc độ tăng trưởng GDP
bình quân trên 14%/năm. Thu nhập bình quân đầu người (không tính dầu khí) đạt
6.060 USD/người/năm (2011). Cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng theo hướng dịch vụ -
công nghiệp – chế biến trong đó dịch vụ – du lịch chiếm 71,01%; công nghiệp – tiểu
thủ công nghiệp: 14,01%; hải sản: 14,98%.
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu kinh tế Vũng Tàu năm 2011
Cơ cấu kinh tế Vũng Tàu
Dịch vụ, du lịch
Công nghiệp, tiểu thủ CN
Hải sản
15%
14%
71%
(Nguồn: Cục Thống kê BRVT)
Trong năm 2012, do chịu ảnh hưởng chung của suy thoái kinh tế thế giới cộng
với những bất ổn kinh tế vĩ mô ở Việt Nam, tốc độ tăng trưởng GDP của BRVT giảm
mạnh xuống còn 6.1%, mức thấp nhất trong vòng 20 năm qua. Hàng loạt doanh nghiệp
lâm vào hoàn cảnh hết sức khó khăn, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực bất động sản, xây dựng.
2.2.1.2. Môi trƣờng chính trị, pháp luật
Môi trƣờng chính trị
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 41
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định. Theo số liệu của Economist
Intelligence Unit năm 2011, trong bảng xếp hạng toàn cầu, Việt Nam đứng đầu
ASEAN, đứng thứ 26 thế giới về ổn định chính trị. Các chuyên gia kinh tế nhận định
yếu tố “ổn định chính trị” là lý do nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn đầu tư vào Việt
Nam.
Các giới chức đã ủng hộ một chính sách cải cách và quá trình chuyển sang một
nền kinh tế thị trường đang tiếp tục. Trong khung cảnh của những sự kiện diễn ra trong
vài năm qua liên quan đến chủ nghĩa khủng bố, Việt Nam được biết đến như là một
trong những địa điểm đầu tư an toàn nhất. Nhờ giữ vững được ổn định chính trị, phát
triển khu vực tư nhân năng động, tích cực tham gia kinh tế quốc tế, cải cách mạnh mẽ
thủ tục hành chính, gỡ bỏ các rào cản trong kinh doanh, cải thiện môi trường đầu tư
nước ngoài… Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng cao trong nhiều năm.
Hệ thống luật và các văn bản quy phạm pháp luật
Quốc hội Việt Nam đã thông qua hàng loạt đạo luật quan trọng nhằm cải thiện
hơn nữa môi trường kinh doanh, thu hút đầu tư và cho phù hợp với cam kết quốc tế
như Luật đầu tư, Luật đấu thầu, Luật sở hữu trí tuệ, Luật giao dịch điện tử… và cả
những luật có mối liên hệ chặt chẽ với môi trường kinh doanh như Luật phòng chống
tham những, Luật bảo vệ môi trường…
Thị trường bất động sản là một thị trường đặc biệt, hàng hoá bất động sản có
giá trị lớn và ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống kinh tế xã hội. Trong những năm gần
đây, thị trường bất động sản ở nước ta đã có bước phát triển đáng kể, góp phần quan
trọng vào việc phát triển kinh tế xã hội. Liên tục các đạo luật liên quan đến lĩnh vực
kinh doanh bất động sản được ban hành như Luật đất đai, Luật xây dựng, Luật nhà ở,
Luật kinh doanh bất động sản… cũng như rất nhiều Nghị định, Thông tư hướng dẫn,
văn bản đã được Chính phủ và các Bộ ban hành nhằm từng bước cụ thể hoá, hướng
dẫn các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Trong đó quan trọng nhất là Luật kinh
doanh bất động sản quy định cụ thể chi tiết về hoạt động kinh doanh bất động sản,
quyền và nghĩa vụ của các tổ chức, cá nhân kinh doanh bất động sản. Các Luật này về
cơ bản đã tạo hành lang pháp lý giúp cho các tổ chức, cá nhân kinh doanh cạnh tranh
lành mạnh, bình đẳng. Tuy nhiên do hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, tồn tại nhiều bất
cập chồng chéo và các chính sách thường xuyên thay đổi gây khó khăn cho doanh
nghiệp khi triển khai dự án.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 42
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Thời gian qua, trước những khó khăn của nền kinh tế và các doanh nghiệp,
Quốc hội, Chính phủ và các bộ ngành đã có nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp và
khôi phục sự tăng trưởng của nền kinh tế. Cụ thể là các Nghị quyết số 13/NQ-CP của
Chính phủ; Nghị quyết 29/2012/QH13 của Quốc hội, Nghị định số 60/2012/NĐ-CP
của Chính phủ và Thông tư số 83/2012/TT-BTC của Bộ Tài chính hướng dẫn việc
miễn, giảm, gia hạn một số khoản thu NSNN đối với một số loại hình DN và lĩnh vực
sản xuất - kinh doanh. Quốc hội cũng đang xem xét đề nghị của Chính phủ về việc
giảm mức thuế suất TNDN trong thời gian tới.
Trong lĩnh vực bất động sản, Nhà nước đang xem xét các gói giải pháp nhằm
phá băng bất động sản, phục hồi thị trường bên cạnh việc tăng cường các biện pháp
quản lý, hạn chế các Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước đầu tư ngoài ngành đặc biệt là
đầu tư bất động sản. Ngoài ra, liên quan trực tiếp đến lĩnh vực kinh doanh cho thuê
văn phòng, Bộ xây dựng đã có công văn yêu cầu các địa phương rà soát, chấn chỉnh
tình trạng sử chung cư làm văn phòng cho thuê. Quy định này nếu được áp dụng triệt
để sẽ hạn chế bớt nguồn cung văn phòng cho thuê trong hoàn cảnh cung đã vượt cầu
như hiện nay.
Chính sách khuyến khích đầu tƣ tại Bà Rịa – Vũng Tàu
Nhà đầu tư có dự án đầu tư trên địa bàn tỉnh được miễn các loại phí và lệ phí
liên quan đến thủ tục đầu tư và xây dựng như: Đăng ký ưu đãi đầu tư, lập thủ tục giới
thiệu địa điểm, cấp chứng chỉ quy hoạch, ký hợp đồng thuê đất, cấp giấy phép xây
dựng.
Hàng năm Tỉnh sẽ trích một tỷ lệ vốn đầu tư từ ngân sách để hỗ trợ các nhà đầu
tư thuộc các thành phần kinh tế bằng hình thức hỗ trợ lãi suất sau đầu tư đối với khoản
vốn vay từ các tổ chức tín dụng, sau khi nhà đầu tư đã được hỗ trợ lãi suất sau đầu tư
từ nguồn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước. Mức hỗ trợ lãi suất sau đầu tư từ
ngân sách tỉnh bằng 50% mức lãi suất tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước.
Kinh tế toàn cầu suy thoái chính là lúc các cơ quan quản lý nhà nước tại Bà Rịa
- Vũng Tàu có thời gian đánh giá về những thủ tục đầu tư để có biện pháp cải thiện
môi trường đầu tư. Không có một giải pháp xúc tiến hay quảng bá nào tốt hơn việc
đơn giản hóa các thủ tục hành chính, giúp các nhà đầu tư bớt chạy lòng vòng, để từ đó,
chính các nhà đầu tư là kênh quảng bá thiết thực và hiệu quả nhất.
Lãnh đạo tỉnh đã cam kết, thời gian tới, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu sẽ đẩy mạnh
công tác cải cách hành chính, rà soát, điều chỉnh hệ thống các quy trình quản lý đầu tư;
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 43
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
ban hành quy định thống nhất trình tự, thủ tục giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt
động đầu tư trong một văn bản, đơn giản hóa các bước thực hiện cơ chế “một cửa”
nhằm tăng hiệu quả hoạt động các lĩnh vực liên quan đến thu hút đầu tư. Đồng thời,
tỉnh sẽ thành lập bộ phận chuyên trách về thu hút đầu tư trực thuộc Sở Kế hoạch và
Đầu tư để làm đầu mối tiếp nhận, trao đổi thông tin, thực hiện các công việc xúc tiến
đầu tư trên địa bàn tỉnh.
Bà Rịa - Vũng Tàu đã và đang nỗ lực kêu gọi các nhà đầu tư vào lĩnh vực công
nghiệp hỗ trợ, nhất là các doanh nghiệp đến từ Nhật Bản. Nhằm thực hiện mục tiêu đó,
thời gian qua, tỉnh đã tổ chức nhiều đoàn xúc tiến đầu tư tại Nhật Bản, đồng thời quy
hoạch, đầu tư xây dựng một số khu công nghiệp để đón các nhà đầu tư vào lĩnh vực
này.
2.2.1.3. Môi trƣờng tự nhiên
Bà Rịa – Vũng Tàu nằm trong khu vực Đông Nam bộ, phía bắc giáp tỉnh Đồng
Nai, phía tây giáp TP. Hồ Chí Minh, phía đông giáp tỉnh Bình Thuận, phía nam giáp
biển Đông. Với bờ biển dài 305,4km, diện tích vùng thềm lục địa hơn 120.000 km2 và
có tuyến biên giới biển, đảo, BRVT có đủ đầy yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” để
phát triển mạnh mẽ các lĩnh vực liên quan đến khai thác và dịch vụ dầu khí, giao thông
thủy lợi, hệ thống cảng đa năng công suất lớn gắn với các khu công nghiệp hiện đại.
Nơi đây còn là “điểm hẹn” lý tưởng về du lịch sinh thái biển với những bãi tắm đẹp,
phong cảnh hữu tình cho du khách trong và ngoài nước.
Có thể nói Bà Rịa - Vũng Tàu là tỉnh có môi trường tự nhiên lý tưởng. Hiếm có
địa phương nào được thiên nhiên ưu đãi nhiều như nơi này với khí hậu ôn hoà, cảnh
quan thiên nhiên xinh đẹp, nguồn lợi thuỷ hải sản và nguồn tài nguyên dầu khí quý giá.
Với hệ thống sông ngòi và cửa biển phù hợp để phát triển các cảng nước sâu, BRVT
trở thành cửa ngõ giao thương quốc tế của cả vùng kinh tế trọng điểm phía nam.
Bà Rịa - Vũng Tàu đã phát huy tối đa lợi thế so sánh mà thiên nhiên đã ưu đãi
cho tỉnh, thúc đẩy các ngành, lĩnh vực, các thành phần kinh tế phát triển mạnh. Tuy
nhiên do công tác quản lý nhà nước về môi trường chưa tốt nên đã xảy ra tình trạng ô
nhiễm môi trường gây ảnh hưởng lẫn nhau giữa các ngành nghề. Các khu công nghiệp
xả thải chưa qua xử lý ra sông Thị Vải gây ô nhiễm nguồn nước, ảnh hưởng đến hoạt
động nuôi trồng thuỷ sản của ngư dân. Các tàu đánh cá cùng với các cảng cá phân bố
không hợp lý cũng gây ô nhiễm môi trường ven biển, ảnh hưởng đến ngành du lịch.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 44
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Ngoài ra hoạt động khai thác dầu khí cũng góp phần gây ô nhiễm môi trường biển với
một lượng không nhỏ dầu vón cục trôi dạt vào bờ biển hàng năm.
Như vậy, môi trường tự nhiên đa dạng phong phú của Bà Rịa - Vũng Tàu một
mặt giúp thúc đẩy phát triển kinh tế nhanh dựa trên nhiều ngành kinh tế khác nhau
nhưng cũng đem lại thách thức không nhỏ trong việc quy hoạch phát triển hài hoà giữa
các ngành và đặc biệt là công tác bảo vệ môi trường, yếu tố không thể thiếu để phát
triển bền vững.
2.2.1.4. Môi trƣờng văn hóa xã hội
Theo số liệu thống kê năm 2011, dân số Bà Rịa – Vũng Tàu đạt gần 1.027.200
người, mật độ dân số 516 người/km². Trong đó dân số sống tại thành thị là 512.100
người, dân số sống tại nông thôn 515.100 người. Dân số nam là 513.410 người, nữ là
513.800 người. Tỷ lệ tăng tự nhiên dân số phân theo địa phương tăng 8,9 ‰. Toàn tỉnh
có 28 dân tộc và người nước ngoài cùng sinh sống.
Cũng như bao vùng đất khác, Bà Rịa - Vũng Tàu có đời sống văn hóa phong
phú và đa dạng. Trong sự phong phú và đa dạng của Tiểu vùng văn hóa miền Đông
Nam Bộ đó, BR-VT có những yếu tố văn hóa riêng mà các địa phương láng giềng
hoặc không có, hoặc có nhưng không tiêu biểu, rõ nét nhất đó là yếu tố địa-văn hóa và
yếu tố văn ngành nghề gắn với môi trường biển.
Yếu tố địa - văn hóa
Yếu tố địa-văn hóa là phong thổ của vùng đất, là những đặc điểm và ưu thế
riêng về vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên tác động trực tiếp và để lại dấu ấn trong đời
sống văn hóa của cư dân. Văn hóa của cư dân BR-VT chứa đựng những dấu ấn phong
thổ không phải chỉ vì sự gắn bó lâu dài của cư dân với vùng đất, mà còn vì ngay từ
buổi đầu đến định cư và khai hoang mở đất, những đặc điểm địa lý riêng của vùng đất
đã có những tác động nhất định đến cuộc sống của họ...
Lưu dân Việt từ nhiều vùng miền di cư vào BR-VT đã làm nên sự đa dạng và
phong phú của văn hoá nơi đây. Họ ra đi vì những lý do khác nhau, từ nhiều địa
phương khác nhau, nhưng trên vùng đất mới họ đều chung một ý chí, một ước vọng là
tạo dựng một cuộc sống no ấm, công bằng và tốt đẹp hơn. Chính tinh thần đòan kết
cộng đồng, cần cù, sáng tạo để vượt qua muôn vàn khó khăn thử thách của buổi đầu
mở đất, xây dựng cuộc sống mới đã hun đúc nên truyền thống tốt đẹp của nhân dân
BR-VT sau này.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 45
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Do BR-VT là nơi đặt chân và khai phá sớm nhất ở Nam Bộ, vì vậy, nơi đây đã
trở thành cửa ngõ để tiếp nhận và là bàn đạp để các lớp lưu dân sau đó tiến sâu vào đất
liền và tiếp tục tiến về phương Nam. BR-VT lúc ấy là trạm dừng chân, là bước trung
chuyển của các đòan lưu dân. Chính vai trò gánh vác nhiệm vụ đó trong buổi đầu khai
phá và xây dựng đã tạo cho con người BR-VT một tính cách cộng đồng, bao dung,
mến khách.
Trong một chừng mực nào đó, quá trình trung chuyển dân cư cũng chính là quá
trình trung chuyển các yếu tố văn hóa của các vùng miền để rồi không ít yếu tố văn
hóa đã ngưng đọng/chuyển hóa và trở thành nét riêng trong sự tổng hòa văn hóa trên
vùng đất này…
Yếu tố văn hóa ngành nghề
Những lưu dân người Việt đầu tiên đến sinh sống trên vùng đất BR-VT đã khai
thác tài nguyên thiên nhiên của rừng và biển vốn rất dồi dào và khai phá đất đai, xây
dựng cộng đồng dân cư. Phần lớn cư dân kết hợp nghề nông với khai thác lâm thổ sản,
hoặc kết hợp nghề nông với việc đánh bắt thủy hải sản. Họ sinh sống chủ yếu ở ven
biển phía Đông và phía Nam vùng đất BR-VT. Có những nhóm dân cư sống chủ yếu
bằng nghề nông, nghề đánh bắt thủy hải sản, nghề làm muối, nghề thủ công, buôn
bán… Trong đó, bộ phận dân cư sống bằng nghề đánh bắt thủy hải sản chiếm một tỷ lệ
khá cao, theo số liệu của Chi Cục Khai thác và Bảo vệ nguồn lợi thủy sản BR-VT thì
số lao động làm trong ngành này lên tới gần 100 ngàn người. Truyền thống xưa nay
của ngư dân là đoàn kết, giúp đỡ nhau trong nghề nghiệp và trong cuộc sống mưu sinh
hằng ngày. Trước sự huyền bí và dữ dội của biển cả, giữa các vạn chài đã thiết lập mối
quan hệ thân tình hòa hợp. Tâm thức của ngư dân luôn đề cao “đạo lý cộng đồng” để
gắn kết tình cảm giữa những con người cùng chung một phương thức sinh tồn.
Sự phát triển của ngành du lịch gắn liền với biển cũng tạo ra một nét văn hoá
riêng cho BR-VT.
BR-VT có bờ biển dài và đẹp, là cơ sở đề ngành du lịch phát triển. Theo báo
cáo của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, đến hết năm 2012 toàn tỉnh có 15.450 lao
động đang làm việc trực tiếp tại các doanh nghiệp, cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch.
Phần lớn lực lượng lao động này đều được đào tạo bài bản về nghiệp vụ, văn minh
giao tiếp. Khách du lịch đến Vũng Tàu rất đa dạng về văn hoá và quốc tịch. Ngành du
lịch với tính chất hội nhập, giao thoa văn hoá cao đã tạo nên những đặc điểm xã
hội với tính chất thoáng mở và năng động rất đặc trưng. Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 46
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Tuy ra đời sau so với hai ngành trên nhưng Dầu khí mới chính là ngành có ảnh
hưởng lớn nhất đến đời sống kinh tế, văn hoá - xã hội của BR-VT những năm gần đây.
Ngành dầu khí có đặc điểm là công nghệ rất hiện đại, vốn đầu tư cực kỳ lớn, rủi ro
cao, lợi nhuận nhiều và tính quốc tế cao. Qua nhiều năm phát triển, đội ngũ lao động
ngành Dầu khí đã trưởng thành cả về số lượng và chất lượng với 68.000 người, trong
đó trên 3.000 người có trình độ trên đại học, có trên 37.000 người có trình độ đại học,
có 28.000 công nhân lành nghề (Nguồn: Petro Times), qua đó làm chủ công nghệ dầu
khí hiện đại. Làm việc trong môi trường công nghệ cao, hội nhập quốc tế tạo nên lối
sống văn minh hiện đại và kỷ luật. Ngoài ra, với mức thu nhập tương đối cao nên
những người làm trong ngành dầu khí thường có phong cách chi tiêu khá thoáng. Yếu
tố giá cả đôi khi không đóng vai trò quyết định mà chất lượng và hình thức mới là
quan trọng.
2.2.1.5. Mức độ hội nhập của Bà Rịa - Vũng Tàu
Sau khi Luật Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam được ban hành năm 1987, BR-VT
đã sớm trở thành “miền đất hứa” của các nhà đầu tư do có điều kiện tự nhiên lý tưởng
và nguồn tài nguyên dầu khí. Nhiều dự án đầu tư lớn trong các lĩnh vực dầu khí, du
lịch, công nghiệp đã được cấp phép. Đỉnh điểm về thu hút vốn đầu tư nước ngoài rơi
vào năm 2008, sau sự kiện Việt Nam là thành viên chính thức của WTO cùng với
những nỗ lực cải thiện môi trường đầu tư của Nhà nước thông qua một số luật đã ban
hành như: Luật Đầu tư, Luật Doanh nghiệp, Luật Thương mại, Luật Kinh doanh bất
động sản... BR-VT đã thu hút được 11.140 triệu USD, gần gấp 2 lần so với tổng vốn
đầu tư nước ngoài cả giai đoạn trước đó. Trong đó có một số dự án có vốn đầu tư lớn
về cảng biển, du lịch, sản xuất công nghiệp như dự án du lịch Hồ Tràm Strip (4.200
triệu USD), các dự án sản xuất thép của tập đoàn Posco-Hàn Quốc (1.128 triệu USD),
Công ty Essar Việt Nam (527 triệu USD) và cảng quốc tế Sài Gòn - Việt Nam (267
triệu USD).
Đến năm 2012 đã có hơn 22 quốc gia, vùng, lãnh thổ đầu tư vào Bà Rịa - Vũng
Tàu; trong đó Hoa Kỳ là quốc gia có vốn đầu tư đăng ký cao nhất (5.395 triệu USD,
chiếm 19,98% tổng vốn đầu tư đăng ký), kế đến là Canada ( 4.268 triệu USD, chiếm
15,81%) và Thái Lan (3.789 triệu USD, chiếm 14,03%). Nếu xét về số lượng dự án
đầu tư thì Hàn Quốc đứng đầu (54 dự án, chiếm 12,39% tổng số dự án), tiếp theo là
Đài Loan (40 dự án, chiếm 8,49% tổng số dự án). Tuy năm 2012, vốn đầu tư nước
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 47
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
ngoài giảm mạnh do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng với những nỗ lực
trong hoạt động xúc tiến đầu tư, dự kiến trong thời gian tới sẽ có một làn sóng đầu tư
mới từ Nhật Bản vào BR-VT. Tính đến hết năm 2012, trên địa bàn tỉnh có 300 dự án
đầu tư nước ngoài với tổng vốn đăng ký hơn 27,5 tỷ USD
Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình đầu tƣ nƣớc ngoài từ 1991 đến 2012
(ĐVT: triệu USD)
Năm
Số vốn đăng ký
Vốn thực hiện trong năm
1991 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Số dự án cấp phép trong năm 4 12 8 8 9 8 8 28 57 55 26 40 25 19
111 945 374 19 340 1.045 842 2.231 1.216 11.140 6.792 2.555 942 465
Số GCNĐT còn hiệu lực đến cuối năm 24 60 64 63 66 67 71 149 196 238 260 282 298 300
Tổng số vốn đăng ký đến cuối năm 139 1.691 1.879 1.164 1.500 2.352 2.988 6.198 7.594 18.466 25.236 27.527 27.100 27.500
20 135 60.5 67 23 25 438 290 420 650 930 1.101 1.045 825
Phân theo ngành
STT
Ngành
%
Tồng số dự án
Tổng số vốn đăng ký
Cảng Du lịch, dịch vụ du lịch Dầu khí, dịch vụ dầu khí, xây dựng cơ sở hạ tầng Công nghiệp, sản xuất Nông nghiệp, lâm nghiệp, thuỷ sản Giáo dục Ngành nghề, dịch vụ khác
1 2 3 4 5 6 7
Tổng cộng
11 26 62 142 10 3 46 300
8,66 39,21 22,38 28,67 0,29 0.01 0,79 100
2.382 10.782 6.154 7.883 80 3 216 27.500
Nguồn: Trung tâm xúc tiến đầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Với nhiều dự án đầu tư nước ngoài trong tất cả các lĩnh vực, BR-VT có mức độ
hội nhập kinh tế quốc tế cao so với các địa phương khác.
Tuy năm 2012, vốn đầu tư nước ngoài giảm mạnh do ảnh hưởng của suy thoái
kinh tế toàn cầu nhưng theo thông tin từ Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa-
Vũng Tàu, những chuyến xúc tiến đầu tư của tỉnh ở thị trường Nhật gần đây thu hút
sự quan tâm đặc biệt của nhiều doanh nghiệp Nhật, nhất là đối với các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất trong ngành công nghiệp phụ trợ và logistic. Mới đây,
đoàn tư vấn đầu tư Forval của Nhật đã đến Bà Rịa–Vũng Tàu với mong muốn tư vấn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 48
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
cho tỉnh phương thức phát triển khu công nghiệp dành riêng cho doanh
nghiệp Nhật Bản. Dự kiến trong thời gian tới sẽ có một làn sóng đầu tư mới từ Nhật
Bản vào BR-VT.
2.2.2. Môi trƣờng vi mô
2.2.2.1. Thị trƣờng văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu
Không giống như TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội, thị trường văn phòng cho thuê
tại Vũng Tàu có quy mô khá nhỏ mặc dù nơi đây tập trung nhiều công ty dầu khí và
các công ty nước ngoài. Nguyên nhân là do Vũng Tàu có mật độ dân số thấp, đất đai
còn rộng nên hầu hết các công ty đều sở hữu đất làm trụ sở riêng, đặc biệt là các công
ty dầu khí có quỹ đất rất lớn. Các công ty nước ngoài thì phần lớn chỉ đặt văn phòng
đại diện tại Vũng Tàu còn trụ sở chính vẫn ở Hà Nội hoặc TP. Hồ Chí Minh vì vậy họ
không có nhu cầu thuê văn phòng diện tích lớn.
Theo thống kê sơ bộ, tính đến cuối năm 2012 tổng cung cho thuê văn phòng tại Vũng Tàu vào khoảng 40 ngàn m2. Hiện mới chỉ lấp đầy được khoảng 56%, tức là còn tới trên 17 ngàn m2 mặt bằng trống tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp trong ngành. Đó là chưa kể các dự án sắp triền khai nếu đúng tiến độ thì trong vòng 3 năm tới Vũng Tàu sẽ có thêm hơn 30 ngàn m2 văn phòng cho thuê. Do chênh lệch cung cầu lớn như vậy nên mức giá cho thuê cao nhất cũng chỉ đạt 22USD/m2 cho văn phòng hạng A đã có nội thất, nếu là mặt bằng trống thì chỉ khoảng 16-18USD/m2 ,
một mức giá rất thấp so với TP. Hồ Chí Minh hay Hà Nội. Các văn phòng hạng khác thậm chí có mức giá 7USD/m2. Thực trạng cho thấy thị trường văn phòng cho thuê
đang bội thực nguồn cung và sẽ không còn hấp dẫn các nhà đầu tư vào lĩnh vực này
trong ngắn hạn.
Bảng 2.2: Tổng hợp nguồn cung văn phòng Vũng Tàu theo các mức giá.
Giá thuê Tổng diện tích Diện tích còn trống
Tỷ lệ mặt bằng trống 58% 83% 8% 25% 44% 18.467 m2 6.800 m2 14.465 m2 500 m2 40.232 m2 10.671 m2 5.640 m2 1.116 m2 125 m2 17.552 m2 7-10USD 11-15USD 16-18USD 19-22USD Cộng
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 49
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
20,000 m2
18,000 m2
16,000 m2
14,000 m2
12,000 m2
Tổng diện tích
10,000 m2
Diện tích còn trống
8,000 m2
6,000 m2
4,000 m2
2,000 m2
0 m2
7-10USD 11-15USD 16-18USD 19-22USD
Biểu đồ 2.2. Cung văn phòng theo các mức giá
Nguồn: Phòng Marketing công ty Petro Tower
Theo những số liệu ở trên ta thấy cung văn phòng giá rẻ còn rất nhiều trong khi
loại văn phòng hạng A lại đạt được công suất cho thuê cao. Có hai nguyên nhân dẫn
đến tình trạng trên. Một là, đối với các doanh nghiệp lớn, yếu tố giá cả không đóng vai
trò quyết định trong quyết định lựa chọn văn phòng mà chất lượng và tiểu chuẩn quốc
tế được đặt lên hàng đầu. Hai là, các doanh nghiệp kinh doanh văn phòng mới gia
nhập thị trường thường lựa chọn phân khúc khách hàng là các doanh nghiệp vừa và
nhỏ nên áp dụng chiến lược cạnh tranh giá thấp. Các doanh nghiệp này đang gặp khó
khăn trong việc lôi kéo khách hàng trong giai đoạn kinh tế suy thoái khi không có
nhiều doanh nghiệp mới thành lập.
2.2.2.2. Khách hàng
Khách hàng thuê văn phòng tại toà nhà khá đa dạng, gồm các công ty nước
ngoài, công ty liên doanh, công ty dầu khí và các doanh nghiệp khác như các công ty
viễn thông, công ty tài chính, chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm... với yêu cầu môi
trường làm việc chuyên nghiệp, trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hiện có
khoảng 40 khách hàng đang thuê tại toà nhà. Lực lượng này ngày càng có sức mạnh
mặc cả trong bối cảnh cung văn phòng đang vượt cầu khá xa.
Các khách hàng càng lớn thì càng có sức mạnh mặc cả vì họ thuê diện tích lớn
và chiếm một phần quan trọng trong thu nhập hàng năm của công ty. Ngoài ra, khách
hàng lớn thường có sức mạnh thương hiệu góp phần tăng thêm giá trị và danh tiếng
cho danh mục khách hàng của công ty. Vì vậy khi những khách hàng này ra đi, công ty
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 50
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
không chỉ bị ảnh hưởng mạnh về doanh số mà còn ảnh hưởng cả uy tín trên trên thị
trường. Đó là lý do công ty phải tập trung phân tích những khách hàng lớn nhất để có
chính sách dịch vụ phù hợp nhằm giữ chân họ ở lại toà nhà.
Bảng 2.3: Danh mục khách hàng lớn nhất của công ty đến ngày 31/12/2012
Stt Tên khách hàng Diện tích thuê (m2) Tỷ lệ % trên tổng diện tích Tỷ lệ % trên diện tích đã cho thuê
1 Công ty Dầu khí Việt Nhật (JVPC) 2.242 23,98% 17,99%
2 Công ty DV Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) 1.940 20,75% 15,56%
3 Công ty Vận tải Dầu khí (PVTRANS) 945 10,11% 7,58%
4 Công ty Manulife Việt Nam 800 8,56% 6,42%
5 536 5,73% 4,30% Công ty CP Phân phối khí thấp áp (PVGAS-D)
6 Công ty Dầu khí Việt Nga Nhật (VRJ) 341 3,65% 2,74%
7 Công ty Braemar Falconer Việt Nam 242 2,59% 1,94%
8 Công ty Lloyd's Register Việt Nam 190 2,03% 1,52%
9 Văn phòng đại diện ABS 135 1,44% 1,08%
10 Công ty Baker Hughes 112 1,20% 0,90%
Tổng top 10 7.483 80,04% 60,03%
11 Các khách hàng còn lại 1.866 19,96% 14,97%
Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ diện tích thuê của khách hàng
Tỷ lệ diện tích thuê của khách hàng
BH 1% ABS 1%
JVPC 24%
Các KH còn lại 20%
LLOYD 2%
FALCONER 3%
VRJ 4%
PTSC 21%
PVGAS-D 6%
MANULIFE 8%
PVTRANS 10%
Nguồn: Phòng Marketing công ty Petro Tower Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 51
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Từ bảng trên ta có thể thấy chỉ riêng 10 khách hàng lớn nhất đã chiếm tới 80%
diện tích cho thuê và 60% tổng diện tích của toà nhà. Trong đó đáng chú ý nhất là công ty JVPC với diện tích 2.242 m2 chiếm gần 24% diện tích cho thuê. Đây là công
ty liên doanh dầu khí giữa JX Nippon Oil & Gas Exploration Nhật Bản và Petro Việt
Nam, vận hành và khai thác mỏ Rạng Đông. Là một khách hàng lớn và chuyên nghiệp,
JVPC yêu cầu toà nhà đáp ứng các tiêu chuẩn cao về mọi mặt từ cơ sở vật chất cho
đến chất lượng dịch vụ. Về cơ bản công ty đã đáp ứng tốt các tiêu chuẩn này. Ngoài ra,
JVPC là một khách hàng ưa sự ổn định do chi phí chuyển đổi cao vì vậy họ trở thành
khách hàng trung thành nhất của công ty từ những ngày mới thành lập cho tới bây giờ.
Tuy là khách hàng cố định nhưng với vị thế là một khách hàng lớn, JVPC không hề
mất đi sức mạnh mặc cả vì vậy trong quá trình thương thảo gia hạn hợp đồng hàng
năm, công ty luôn phải có những ưu đãi nhất định về mặt giá cả hoặc miễn phí một số
dịch vụ bổ sung.
Khách hàng lớn thứ hai là Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) với diện tích 1.940m2 chiếm gần 21% diện tích cho thuê. Là công ty trực thuộc Petro Việt
Nam, PTSC có mối quan hệ khá tốt với toà nhà. Tuy nhiên khách hàng này đã tiến
hành hội nhập về phía sau khi họ đang có dự án xây dựng khu phức hợp chung cư cao
cấp kết hợp văn phòng và trung tâm thương mại mang tên PTSC Twin Complex. Thời
gian xây dựng dự kiến là 2 năm. Sau khi dự án hoàn thành, toà nhà không chỉ mất đi
khách hàng này mà còn phải cạnh tranh trực tiếp với họ trong việc lôi kéo các khách
hàng dầu khí.
Công ty Vận tải Dầu khí (PVTrans) là khách hàng lớn thứ 3 với diện tích 945m2, chiếm trên 10% diện tích cho thuê. Đây là khách hàng tiềm năng vì họ có kế
hoạch mở rộng diện tích thuê trong tương lai. Vấn đề của công ty là phải làm hài lòng
khách hàng bằng chất lượng dịch vụ và các chính sách ưu đãi để họ trở thành một
khách hàng trung thành của toà nhà.
Đứng thứ 4 và không phải là công ty dầu khí là Manulife Việt Nam với 800m2,
chiếm trên 8% diện tích cho thuê. Việc kéo được khách hàng này trở lại toà nhà là một
thành công lớn của phòng Marketing vì khách hàng này đã từng là khách hàng của toà
nhà trước khi rời đi trong khoảng thời gian 5 năm. Tất nhiên để thuyết phục được họ
quay về, công ty đã phải có những chính sách ưu đãi lớn, đặc biệt là mặt giá cả. Hy
vọng họ sẽ trung thành với toà nhà trong lần thứ 2 trở thành khách hàng này.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 52
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Xí nghiệp Phân phối khí thấp áp (PVGAS-D) đứng thứ 5 với 536m2 chiếm gần
6% diện tích cho thuê. Cũng giống như PTSC, PVGAS-D đang tự xây dựng cao ốc
văn phòng và sẽ chuyển đi trong vòng 6 tháng tới. Các chính sách dịch vụ của toà nhà
không thay đổi nhằm đảm bảo uy tín của một nhà cung cấp chuyên nghiệp và giữ mối
quan hệ tốt với họ.
Đối với các khách hàng khác tuy thuê diện tích nhỏ hơn nhưng họ vẫn có sức
mạnh mặc cả nhất định, đặc biệt trong hoàn cảnh dư thừa cung văn phòng như hiện
nay. Vì vậy công ty cần nắm bắt nhu cầu thị hiếu của từng khách hàng để có chính
sách phù hợp.
2.2.2.3. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp gồm có Công ty Điện Lực, công ty cấp nước, công ty viễn
thông, các nhà thầu thiết kế, xây lắp văn phòng, các nhà thầu bảo trì máy lạnh, thang
máy, máy phát, nhà cung cấp thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm, vật dụng tạp vụ…
Theo xu thế chung, các nhà cung cấp ngày các tăng giá các sản phẩm, dịch vụ gây tác
động không nhỏ đến kết quả kinh doanh của công ty. Chúng ta cùng đi sâu vào phân
tích các nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn nhất đối với hoạt động kinh doanh của công ty
Petro Tower.
Bảng 2.4: Tổng hợp chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012
Đơn vị tính: Triệu đồng
Tỷ lệ
Chi phí
Giá trị 6.871 1.055 732 689 388 337
3.114 13.188
52% 8% 6% 5% 3% 3% 24% 100%
Chi phí điện Phí bảo trì, sửa chữa máy lạnh Chi phí mua và sửa chữa thiết bị điện Chi phí lắp đặt văn phòng Phí bảo trì, sửa chữa thang máy Phí bảo hiểm tài sản Chi phí mua ngoài khác Tổng cộng
Nguồn: Phòng Kế toán công ty Petro Tower
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 53
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Phí bảo hiểm TS 3%
CP lắp đặt văn phòng 5%
Phí bảo trì, sửa chữa thang máy 3%
CP thiết bị điện 5%
Phí bảo trì sửa chữa máy lạnh 8%
CP điện 52%
CP mua ngoài khác 24%
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012
Tỷ lệ chí phí mua của các nhà cung cấp
Công ty Điện lực: Như chúng ta đều biết, Điện vẫn là ngành kinh tế độc quyền
với Tập đoàn Điện lực (EVN) là người mua và bán điện duy nhất tới tay người tiêu
dùng vì vậy người tiêu dùng không có quyền thương lượng về giá. Giá điện do EVN
tính toán, đề xuất Bộ Công thương và Chính phủ phê duyệt. Về cơ bản giá điện ở Việt
Nam không phải là đắt, tuy nhiên giá điện luôn điều chỉnh tăng hàng năm với mức
tăng khá cao gây ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, tình
trạng thiếu điện thường xuyên diễn ra trong những năm gần đây dẫn tới cắt điện luân
phiên, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Tại toà nhà, mỗi khi mất
điện, để đảm bảo hoạt động bình thường toà nhà phải vận hành 2 máy phát điện công
suất lớn. Theo tính toán thực tế tại Petro Tower, chi phí nhiên liệu chạy máy phát cao
gấp 5 lần chi phí điện lưới. Vì vậy tình trạng cắt điện thường xuyên không chỉ ảnh
hưởng đến hoạt động bình thường của toà nhà mà còn khiến cho chi phí của công ty
tăng mạnh.
Nhà thầu bảo trì máy lạnh trung tâm: Toà nhà có 3 máy lạnh trung tâm công
suất lớn (Chiller) và hệ thống cấp lạnh (AHU) tại các tầng hiệu Trane. Trước đây
Công ty Trane Việt Nam gần như độc quyền bảo trì hệ thống này vì vậy phí bảo trì
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 54
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
tương đối cao và tăng đều hàng năm. Cách đây 2 năm, do không thoả thuận được về
giá cả, toà nhà đã quyết định chuyển sang sử dụng dịch vụ của Công ty Cơ điện I-On
với mức phí mềm hơn. Tuy nhiên vấn đề toà nhà gặp phải lúc này là các thiết bị thay
thế chính hãng Trane phải mua với mức giá cao hơn so với khi còn sử dụng dịch vụ
của Trane trong khi việc sửa chữa thay thế phụ tùng diễn ra thường xuyên hơn trong
thời gian gần đây do hệ thống này đã hoạt động trên 15 năm.
Nhà thầu bảo trì thang máy: Toà nhà được trang bị 4 thang máy hiệu
Mitsubishi. Cũng giống như nhà thầu bảo trì máy lạnh trung tâm, để có được những ưu
đãi về giá khi sửa chữa, thay thế phụ tùng thang máy chính hãng Mitsubishi, toà nhà
phải sử dụng dịch vụ bảo trì của MELCO, một công ty nằm trong tập đoàn Mitsubishi
với mức phí bảo trì hàng tháng cao hơn các công ty bên ngoài. Toà nhà mới đây đã
chọn một nhà thầu bảo trì khác và cũng gặp những vấn đề tương tự như bên bảo trì
máy lạnh.
Các nhà cung cấp khác: Ngoài các nhà cung cấp lớn ở trên, toà nhà còn sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của rất nhiều nhà cung cấp khác như công ty viễn thông, nhà
cung cấp thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm, vật dụng tạp vụ, dịch vụ giặt thảm, dịch
vụ an ninh… Đối với các nhà cung cấp nhỏ thì toà nhà có thể dễ dàng chuyển đổi giữa
các nhà cung cấp với chủng loại hàng hoá, dịch vụ đa dạng và giá cả cạnh tranh.
Như vậy các nhà cung cấp độc quyền thường không đặt lợi ích người tiêu dùng
lên hàng đầu vì vậy người tiêu dùng, người sử dụng dịch vụ sẽ thì sẽ hứng chịu những
thiệt thòi về giá cả, chất lượng, số lượng… và không được bồi thường cho những thiệt
do việc không được cung cấp đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ gây
ra. Các nhà cung cấp lớn, có tên tuổi luôn tìm cách mở rộng chuỗi giá trị trong hệ
thống phân phối và hướng tới sự độc quyền nhất định tại từng khâu trong chuỗi cung
ứng của mình nhằm tối đa hoá lợi nhuận.
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu khá nhỏ bé vì vậy có thể dễ dàng liệt
kê toàn bộ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Bảng 2.5: Danh sách các doanh nghiệp có văn phòng cho thuê tại Vũng
Tàu tính đến cuối năm 2012
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 55
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Stt Tên doanh nghiệp Toà nhà đang sở hữu Diện tích cho thuê Tỷ lệ lấp đầy Giá (USD/m2)
1 75% 16-22 PetroVietnam Towers 12,465
2 4% 10-12
3 91% 7-9
4 84% 9-14 Silver sea Tower Toà nhà Giao Châu Toà nhà VCCI
5 ACB Tower 2% 11-15 5,000 4,500 3,200 3,000
6 10% 9 Toà nhà PVC - MS 2,800
7 Petro Hotel 100% 17 2,500
8 60% 7-15 Vung Tau Plaza 2,500
9 Hodeco Plaza 23% 8 Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro Tower) Công ty CP TM Tổng hợp Tỉnh BRVT (Getraco) Công ty TNHH Phát triển kinh tế Giao Châu (Edyco) Phòng TM và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI) Ngân hàng TMCP ACB Chi nhánh Vũng Tàu Công ty CP Kết cấu Kim loại và Lắp máy Dầu khí (PVC-MS) Tổng Công ty CP Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí (PTSC) Công ty CP Thương mại Du lịch Vũng Tàu – Sài Gòn Công ty CP Phát triển nhà BR - VT (HODECO)
10 ACE Life Toà nhà ACE 100% 8
11 Công ty CP Nam Châu 85% 7
12 0% 7 Toà nhà Nam Châu Toà nhà Golden star 2,167 1,000 600 500
Công ty cổ phần tư vấn đầu tư Sao Vàng Nguồn: Phòng Marketing công ty Petro Tower
Hiện tại, Petro Tower vẫn là cao ốc cho thuê văn phòng lớn nhất tại Vũng Tàu
và chiếm thị phần cao nhất. Tuy vậy việc phân tích các đối thủ cạnh tranh không bao
giờ là thừa trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, mọi đối thủ đều đang cố gắng giành giật
khách hàng.
Công ty CP TM Tổng hợp Tỉnh BRVT (Getraco): là một doanh nghiệp có
51% vốn Nhà nước, trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí; dịch vụ sinh hoạt đời sống cho tàu
biển, giàn khoan, cung ứng máy móc, thiết bị, vật tư, hóa phẩm, hóa chất cho dầu khí;
thi công xây dựng, giao thông; thương mại XNK… gần đây Getraco lấn sân sang lĩnh
vực kinh doanh bất động sản với việc xây dựng cao ốc Silver Sea 18 tầng kết hợp
chung cư cao cấp và văn phòng cho thuê tại địa chỉ 47 Ba Cu, TP. Vũng Tàu. Diện tích
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 56
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
sử dụng cho thuê văn phòng là 2500m2 với giá dao động từ 10 đến 12 USD/m2/tháng.
Sau khi đi vào hoạt động, với giá cả cạnh tranh hơn, toà nhà Silver Sea đã lôi kéo
thành công một khách hàng của Petro Tower là Công ty Chứng khoán Dầu khí với diện tích thuê 140m2. Như vậy với trên 90% diện tích còn trống, đây sẽ là đối thủ
chính của Petro Tower trong việc lôi kéo các khách hàng nhỏ lẻ đang có kế hoạch cắt
giảm chi phí thuê văn phòng.
Công ty TNHH Phát triển kinh tế Giao Châu (Edyco): Là công ty Liên
doanh giữa một công ty Việt Nam và một đối tác Đài Loan, xây dựng toà nhà Giao
Châu làm văn phòng cho thuê tại địa chỉ 102 Lê Hồng Phong, Vũng Tàu. Từng là toà
nhà cho thuê văn phòng được xây dựng sớm nhất ở Vũng Tàu nhưng do lỗi thiết kế
Giao Châu bị ngưng hoạt động một thời gian dài để sửa chữa, đến khi đi vào hoạt động
thì mọi trang thiết bị đã trở nên cũ kỹ, lạc hậu, kể cả nội thất bên trong cũng như hình
thức bên ngoài. Vì vậy để lôi kéo khách hàng, Giao Châu chấp nhận cho thuê với giá chỉ từ 7 đến 9 USD/m2/tháng. Với mức giá như vậy cộng với vị trí thuận tiện nên Giao Châu khá thành công khi đã lấp đầy được tới 91% trên tổng diện tích 4.500m2 cho
thuê. Tại đây cũng có một số khách hàng khá tên tuổi như Prudential, Germanischer
Lloyd.
Phòng TM và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI): là tổ chức quốc gia tập hợp và
đại diện cho cộng đồng doanh nghiệp, người sử dụng lao động và các hiệp hội doanh
nghiệp ở Việt Nam. Tại Vũng Tàu, VCCI xây dựng toà nhà ở địa chỉ 155 Nguyễn Thái học với diện tích 3.200m2 cho thuê với giá từ 9 đến 14USD/m2/tháng. Do có mối quan
hệ tốt với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, toà nhà VCCI hiện đã lấp đầy được 84%.
Ngân hàng TMCP ACB Chi nhánh Vũng Tàu: là ngân hàng TMCP lớn, chỉ
riêng tại Vũng Tàu ACB đã có 8 phòng giao dịch với tổng tài sản trên 3.000 tỷ đồng.
Tháng 9 năm 2012, ACB chính thức khánh thành trụ sở mới của Chi nhánh ACB Vũng Tàu tại 111 Hoàng Hoa Thám gồm 10 tầng lầu với tổng diện tích 5.000m2, trong đó có 3.000m2 cho thuê giá từ 11 đến 15USD. Với 98% diện tích còn trống cùng với
trang thiết bị hiện đại, đây sẽ là đối thủ đáng lo ngại của Petro Tower.
Công ty CP Kết cấu Kim loại và Lắp máy Dầu khí (PVC-MS): là đơn vị
thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam. Được thành lập năm 1983 với chức năng cung cấp các dịch vụ
chuyên ngành công nghiệp dầu khí, dân dụng và các ngành công nghiệp khác. Sản
phẩm truyền thống của PVC-MS là các kết cấu giàn khoan, bồn bể, đường ống công
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 57
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
nghệ và các tuyến ống dẫn cho ngành công nghiệp Dầu khí. PVC-MS xây dựng toà
nhà 20 tầng kết hợp chung cư cao cấp và văn phòng cho thuê tại số 2 Nguyễn Hữu Cảnh, Vũng Tàu. Diện tích cho thuê văn phòng là 2.800m2 với giá 9USD/m2/tháng.
Điểm yếu của toà nhà PVC-MS là không có Ban quản lý chuyên nghiệp. Tuy nhiên,
với lợi thế là thành viên của Tập đoàn Dầu khí cộng với mức giá khá mềm, PVC-MS
hứa hẹn là một đối thủ củ Petro Tower trong việc lôi kéo các khách hàng dầu khí khác.
Tổng Công ty CP Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí (PTSC): là đơn vị thành viên
của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam với chức năng hoạt động đa ngành và chủ
yếu cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cho ngành công nghiệp dầu khí ở trong và ngoài
nước. Thực chất Petro Hotel là công trình do Tập đoàn Dầu khí đầu tư xây dựng rồi
giao lại cho PTSC quản lý. Với uy thế của Tập đoàn thì ngay khi khách sạn đi vào hoạt động, toàn bộ phần diện tích dành cho thuê văn phòng là 2.500m2 đã được các công ty con thuê hết mặc dù giá thuê lên tới 17USD/m2/tháng. Vì vậy PTSC thực tế không
phải là đối thủ cạnh tranh hiện tại nhưng lại là một đối thủ tiềm năng đáng gờm khi dự
án phức hợp PTSC Twin Complex đang được xây dựng.
Công ty CP Thƣơng mại Du lịch Vũng Tàu – Sài Gòn: Được thành lập năm
2007 với lĩnh vực hoạt động chính là đầu tư kinh doanh bất động sản. Trung tâm
Thương mại - Căn hộ Cao cấp Vũng Tàu Plaza là dự án đầu tiên do công ty này đầu tư xây dựng với quy mô 26 tầng trên diện tích đất 5343.2 m2, gồm 2 block với 412 căn hộ và 2.500m2 cho thuê làm văn phòng và trung tâm thương mại với giá từ 7 đến 15USD/m2/tháng. Một phần mặt bằng hiện đã cho thuê làm siêu thị, phần làm văn
phòng vẫn còn trống.
Công ty CP Phát triển nhà BR - VT (HODECO): tiền thân là doanh nghiệp
nhà nước được thành lập từ năm 1990 với chức năng đầu tư kinh doanh bất động sản,
Công ty đã thực hiện nhiều dự án lớn, xây dựng nhiều khu đô thị, nhà ở tiêu biểu trên
địa bàn tỉnh như:Tổ hợp Siêu thị - văn phòng – Chung cư 21 tầng Hodeco Plaza; Khu đô thị mới Phú Mỹ… Hodeco plaza có 2.167m2 làm văn phòng cho thuê với giá 8USD/m2/tháng và hiện còn trống tới gần 80%. Với lợi thế sở hữu quỹ đất sạch lớn
được tích lũy sớm trong nhiều năm, Hodeco sẽ là một đối thủ đáng gờm của Petro
Tower trong tương lai gần nếu họ tăng cường đầu tư vào mảng văn phòng cho thuê.
Các đối thủ còn lại có diện tích cho thuê nhỏ nên không đáng ngại đối với
Petro Tower vì vậy ta không phân tích đến những công ty này.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 58
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Ta có thể thấy đặc điểm chung của các đối thủ cạnh tranh là thường kết hợp
chung cư với văn phòng cho thuê vì vậy tính chuyên nghiệp không cao nên sẽ khó thu
hút được các khách lớn, là những khách hàng đòi hỏi tiêu chuẩn quốc tế về trang thiết
bị cũng như trình độ quản lý đối với một toà nhà cho thuê văn phòng. Hơn nữa, quy
định hạn chế sử dụng chung cư làm văn phòng cho thuê của Bộ Xây dựng cũng sẽ là
một rào cản đối với các doanh nghiệp này. Tuy nhiên các doanh nghiệp này lại cạnh
tranh hơn Petro Tower về mặt giá cả do chi phí đầu tư thấp và không phải thuê Giám
đốc điều hành người nước ngoài nên chi phí quản lý, điều hành cũng thấp.
2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng
Bất chấp những khó khăn mà thị trường văn phòng cho thuê hiện đang gặp
phải, nhiều doanh nghiệp vẫn đang lên kế hoạch đầu tư vào lĩnh vực này. Trong đó có
cả những doanh nghiệp mới thành lập cũng như những doanh nghiệp đã hoạt động
nhiều năm trong một ngành khác nay lại mở rộng đầu tư sang bất động sản.
Bảng 2.6: Danh sách các đối thủ tiềm năng
Stt Tên doanh nghiệp Địa chỉ Dự án đang triển khai Diện tích cho thuê VP (m2)
1 PTSC Tower Số 226 Lê Lợi Tổng Công ty CP Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí (PTSC) 15,000
2 PGD office building Đường 30 tháng 4 6,800
3 PVC Sailing Tower Số 33 đường 30 tháng 4 5,000
4 Son Thinh Tower Số 2 Lê Hồng Phong 5,000
Xí nghiệp Phân phối khí thấp áp (PVGAS-D) Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí (PTL) Doanh nghiệp tư nhân Sơn Thịnh
Tổng Công ty CP Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí (PTSC): là đơn vị thành viên
của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam với chức năng hoạt động đa ngành và chủ
yếu cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cho ngành công nghiệp dầu khí ở trong và ngoài
nước. Khu phức hợp PTSC Tower khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp gần 15.000 m2
văn phòng cao cấp hạng A, hội trường sức chứa 350 chỗ, hơn 3.000 m2 siêu thị, nhà
hàng cao cấp phục vụ cho khách nước ngoài và 14.648 m2 căn hộ cao cấp. Có thể nói
PTSC là đối thủ tiềm năng đáng ngại nhất của Petro Tower do có tiềm lực tài chính
mạnh và cũng là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Hiện tại PTSC đang là
khách hàng lớn thứ 2 của Petro Tower với diện tích thuê 1.940 m2. Khi dự án hoàn Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 59
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
thành, Petro Tower chắc chắn giảm công suất đi một lượng tương ứng đồng thời nếu
không có chính sách tốt để giữ chân khách hàng thì còn có thể bị lôi kéo mất các khách
hàng dầu khí khác.
Xí nghiệp Phân phối khí thấp áp (PVGAS-D): là đơn vị thành viên của Tổng
công ty Khí thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Ngành nghề kinh doanh chính của
PVGAS-D là kinh doanh và vận chuyển khí thấp áp và các sản phầm dầu khí khác.
Gần đây PVGAS-D đã bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh bất động sản. Dự án
PGD office building với 6.800 m2 diện tích văn phòng sẽ đi vào hoạt động trong năm
2013. Diện tích thuê của PVGAS-D tại Petro Tower hiện là 536 m2 vì vậy sau khi
chuyển đến văn phòng mới họ vẫn còn dư tới trên 6.000 m2 văn phòng có thể cho
thuê. Điều này tạo thêm áp lực đối với Petro Tower trong việc giữ chân khách hàng.
Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí (PVC-IC):
là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí thuộc Tập đoàn Dầu
khí. PVC-IC có chức năng xây dựng công nghiệp dân dụng; xây dựng các công trình
hạ tầng, cầu, cảng, đầu tư kinh doanh địa ốc, hạ tầng phụ trợ. PVC-IC trước nay
được biết đến như là một nhà thầu xây dựng công trình cho các công ty trong ngành
dầu khí. PVC Sailing Tower là dự án thứ 2 mà PVC-IC là chủ đầu tư và là dự án đầu
tiên có chức năng cho thuê văn phòng. Công trình gồm 36 tầng kết hợp chung cư,
trung tâm thương mại và văn phòng. Diện tích văn phòng cho thuê dự kiến là
5.000m2.
Doanh nghiệp tƣ nhân Sơn Thịnh: Tuy là một doanh nghiệp tư nhân nhưng
Sơn Thịnh khá mạnh khi sở hữu một chuỗi khách sạn, nhà hàng và chung cư tại Vũng
Tàu. Sơn Thịnh Tower là dự án phức hợp chung cư, trung tâm thương mại và văn
phòng lớn nhất của Sơn Thịnh gồm 33 tầng có 5.000m2 cho thuê văn phòng.
Như vậy ta có thể thấy trong bốn đối thủ tiềm năng thì có tới ba công ty thuộc
Tập đoàn Dầu khí. Hai trong số đó thậm chí còn là khách hàng hiện tại của Petro
Tower nên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Với các đối thủ này, Petro
Tower hoàn toàn mất đi lợi thế mối quan hệ ưu tiên cho các thành viên Tập đoàn Dầu
khí. Vì vậy Petro Tower phải cạnh tranh sòng phẳng với họ trong việc lôi kéo các
khách hàng dầu khí khác. Tuy nhiên do khó khăn chung của thị trường bất động sản
cũng như chính sách của nhà nước hạn chế các doanh nghiệp đầu tư ngoài ngành nên
ngoại trừ PGD Office Building sắp hoàn thiện thì tất cả các dự án còn lại đều đang bị
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 60
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
hoãn tiến độ. Do đó các công ty này chưa trở thành đối thủ cạnh tranh của Petro Tower
trong 1, 2 năm tới.
2.2.2.6. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế có thể kể đến đó là dịch vụ văn phòng ảo. Hiện nay dịch vụ
văn phòng ảo còn khá mới mẻ ở Việt Nam. Mặt khác, các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ này hầu như ít quảng bá. Khách hàng tự tìm hiểu về dịch vụ và đến đăng ký là
chính.
Vậy văn phòng ảo (Virtual Office) là gì?
Nói một cách đơn giản là khi khách hàng có nhu cầu thuê một văn phòng (ảo)
để mở công ty hoặc làm nơi giao dịch, công ty kinh doanh dịch vụ văn phòng ảo sẽ
cung cấp đầy đủ các tiện nghi cần thiết như bảng hiệu công ty, phòng họp, máy chiếu,
điện thoại, fax, e-mail, trang web, địa chỉ để liên hệ với khách hàng, nhân viên tiếp tân
và giao dịch thư từ... Doanh nghiệp có thể sử dụng ngay sau khi kí hợp đồng.
Văn phòng ảo là nơi đặt logo, biển hiệu của doanh nghiệp. Khi đã sở hữu một văn
phòng ảo, khách hàng có thể làm việc ở bất cứ nơi đâu mà không phải đến công ty.
Nhân viên của đơn vị cho thuê có trách nhiệm trực điện thoại, sau đó chuyển thông tin
cho doanh nghiệp thuê. Riêng các buổi họp, hội nghị thì doanh nghiệp thuê hoàn toàn
có thể sử dụng các dịch vụ, phòng họp chung.
Ƣu điểm của văn phòng ảo
Tiết kiệm chi phí rất nhiều. Chủ trương cắt giảm chi phí, thu hẹp hoạt động để
tồn tại của nhiều doanh nghiệp khi kinh tế rơi vào suy thoái đã đem đến cơ hội
cho lĩnh vực kinh doanh văn phòng ảo. Vì vậy có thể nói đây là ưu điểm nổi trội
nhất của loại hình này.
Không lo lắng về các nguồn cung ứng như : trang thiết bị, nội thất,…Do đó sẽ
giúp DN tránh được các mối đe dọa lớn về phía người cung ứng, như : giá cả
cao, chất lượng kém…
DN không cần thiết phải có nhân viên làm việc thường trực. Nhân viên của đơn
vị cho thuê có trách nhiệm trực điện thoại, sau đó chuyển thông tin cho doanh
nghiệp thuê.
Có đầy đủ trang thiết bị cao cấp như văn phòng hạng A. Với một mức chi phí
rất thấp bỏ ra, DN đã có thể sử dụng được những trang thiết bị hiện đại nhất, thể
hiện được đẳng cấp và sự chuyên nghiệp.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 61
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Đảm bảo kết nối với khách hàng hoặc các đối tác khác 1 cách dễ dàng. Hệ
thống thông tin liên lạc tại văn phòng ảo hoạt động 24/24, đảm bảo bất kỳ lúc
nào khách hàng/ đối tác cũng có thể liên lạc được với DN đi thuê.
Các hoạt động trong nội bộ DN tiến hành thuận lợi như có 1 văn phòng thật với
sự hỗ trợ từ trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của dịch vụ
văn phòng ảo.
Nhƣợc điểm của văn phòng ảo
Muốn gặp khách hàng hay đối tác phải hẹn trước và thời gian tiếp khách bị bó
buộc theo số giờ đã đăng ký. Vấn đề là do ở cùng một tòa nhà văn phòng ảo có
cả trăm DN cùng đăng ký kinh doanh. Để tránh được tình trạng ùn tắc công
việc, và bị động về chỗ nên các DN buộc phải tuân theo quy định này của dịch
vụ văn phỏng ảo. Đây là bất lợi lớn nhất cho DN sử dụng dịch vụ này.
Lo ngại vấn đề pháp lý, đặc biệt là thủ tục đăng ký kinh doanh cho văn phòng
ảo. Bởi lẽ, văn phòng ảo là thuật ngữ không có trong quy định văn bản pháp
luật mà được phát sinh trong thực tế. Các DN lo ngại là những DN mới gia
nhập thị trường, hay những DN chưa hiểu rõ về pháp luật nên sợ gặp trở ngại
trong quá trình đăng ký kinh doanh.
Dịch vụ văn văn phòng ảo chưa phát triển mạnh tại Vũng Tàu hơn nữa loại hình
này chỉ thích hợp cho các công ty mới thành lập, quy mô nhỏ, ít nhân sự vì vậy Petro
Tower chưa gặp phải sự cạnh tranh từ loại hình dịch vụ này. Tuy nhiên theo xu thế
chung, dịch vụ văn phòng ảo sẽ phát triển nhanh do có ưu thế về giá cả và sự linh hoạt,
đặc biệt trong giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay khi nhiều doanh nghiệp tìm cách cắt
giảm chi phí, thu hẹp quy mô hoạt động.
2.2.3. Tổng hợp những cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trƣờng bên ngoài
Từ việc phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài ta có thể tổng hợp
những cơ hội và nguy cơ như sau:
Cơ hội:
Suy thoái kinh tế tạo cơ hội để công ty chiếm lĩnh thị phần khi các đối thủ
ngoài ngành dầu khí gặp nhiều khó khăn hơn.
Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật được đang dần được cải thiện
cộng với các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện thu hút vốn đầu tư.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 62
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Các biện pháp quản lý bất động sản, hạn chế các tập đoàn đầu tư đa ngành và
xử phạt việc sử dụng chung cư làm văn phòng cho thuê sẽ hạn chế bớt nguồn cung văn
phòng trong thời gian tới.
Điều kiện tự nhiên lý tưởng thúc đẩy kinh tế địa phương tăng trưởng nhanh làm
tăng nhu cầu thuê văn phòng của các doanh nghiệp.
Xu hướng tâm lý hướng ngoại, coi trọng hình thức và sự tiện nghi góp phần làm
tăng nhu cầu thuê văn phòng tại các toà nhà cao cấp bởi ưu thế về dịch vụ, an ninh và
đặc biệt là vị thế khi giao dịch với đối tác.
Làn sóng đầu tư mới đến từ các doanh nghiệp Nhật Bản sẽ làm tăng nhu cầu
thuê văn phòng trong thời gian tới.
Các công ty dầu khí cũng như các công ty nước ngoài đòi hỏi văn phòng tiêu
chuẩn quốc tế và toà nhà đáp ứng yêu cầu này tốt hơn đối thủ vì vậy công ty có khả
năng cạnh tranh cao ở phân khúc này.
Thị trường chung không mấy sáng sủa sẽ giảm bớt nguy cơ gia nhập của các
công ty mới.
Mối quan tâm của các khách hàng lớn không hẳn là giá cả mà họ đòi hỏi sự
chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ cao. Đây chính là thế mạnh của toà nhà trong
việc lôi kéo các khách hàng lớn.
Kinh tế mở cửa, hội nhập tạo điều kiện thuận lợi trong việc tìm kiếm nhà cung
cấp mới cũng như sản phẩm thay thế.
Phần lớn các đối thủ cạnh tranh không chỉ tập trung vào mảng kinh doanh văn
phòng nên thiếu tính chuyên nghiệp vì vậy công ty sẽ có lợi thế hơn trong việc thu hút
các khách lớn, đòi hỏi tiêu chuẩn quốc tế về trang thiết bị cũng như trình độ quản lý
đối với một toà nhà cho thuê văn phòng.
Nhiều dự án của các đối thủ tiềm năng đang bị hoãn thi công sẽ giúp Petro
Tower có thêm thời gian để củng cố vị thế trên thị trường.
Nguy cơ:
Kinh tế suy giảm kéo theo sự sụt giảm nhu cầu thuê văn phòng do nhiều doanh
nghiệp trên địa bàn tình gặp khó khăn nên thu hẹp hoạt động thậm chí đóng cửa.
Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, tồn tại nhiều bất cập chồng chéo và các chính
sách thường xuyên thay đổi gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 63
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Khó khăn trong công tác bảo vệ môi trường gây ảnh hưởng đến sự phát triển
bền vững, cản trở sự phát triển của các doanh nghiệp trong dài hạn.
Đặc điềm xã hội thoáng, mở, sẵn sàng tiếp nhận cái mới có thể dẫn tới sự thay
đổi nhanh chóng trào lưu tiêu dùng sản phẩm dịch vụ nên khó có thể kỳ vọng vào lòng
trung thành của khách hàng đối với một loại hình sản phẩm dịch vụ nhất định.
Quá trình hội nhập quốc tế có thể dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt đến từ các tập
đoàn kinh doanh bất động sản lớn trên thế giới đang thâm nhập vào thị trường Việt
Nam.
Sự suy giảm đầu tư nước ngoài trong năm vừa qua sẽ ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của công ty trong ngắn hạn khi nhiều khách hàng thu hẹp quy mô hoạt
động hoặc đóng cửa văn phòng trong khi không có thêm khách hàng mới.
Cung văn phòng giá rẻ tăng cao phần nào tạo áp lực cạnh tranh về giá đối với
công ty.
Sự ra đi đã được báo trước của một số khách hàng lớn trong ngành dầu khí sẽ
tạo áp lực đối với toà nhà trong việc giữ chân các công ty có mối liên hệ mật thiết với
họ và vô hình trung sẽ tăng thêm sức mạnh mặc cả cho các khách hàng này.
Việc chưa thể phá thế độc quyền ở một số ngành kinh tế sẽ khiến cho doanh
nghiệp tiếp tục phải gánh chịu những tổn thất nhất định.
Giá cả thấp sẽ là một lợi thế của các đối thủ trong giai đoạn hiện nay khi nhiều
khách hàng gặp khó khăn muốn cắt giảm chi phí.
Công ty mất đi lợi thế ưu tiên sử dụng dịch vụ của thành viên Tập đoàn Dầu khí
khi các đối thủ tiềm năng cũng là các công ty trong ngành.
Sản phẩm thay thế là dịch vụ văn phòng ảo có ưu thế cạnh tranh trong giai đoạn
suy thoái kinh tế hiện nay khi nhiều doanh nghiệp tìm cách cắt giảm chi phí, thu hẹp
quy mô hoạt động.
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong
2.3.1 Sức mạnh thƣơng hiệu
Là công ty liên doanh giữa Petro Việt Nam và FELS-SES Singapore, Petro
Tower nghiễm nhiên được kế thừa phần nào sức mạnh thương hiệu của hai Tập đoàn
này, đặc biệt trên phân khúc thị trường lựa chọn của công ty là các công ty thành viên
của Tập đoàn dầu khí và các công ty nước ngoài có hoạt động liên quan đến dầu khí.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 64
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Các khách hàng này thường cảm thấy yên tâm khi biết Petro Tower thuộc Petro Việt
Nam và lại được quản lý, điều hành bởi một công ty nước ngoài có uy tín.
Sức mạnh thương hiệu của Petro Tower còn được tạo dựng bằng chất lượng
dịch vụ qua 15 năm hoạt động tại thị trường Vũng Tàu. Thông qua Phiếu thăm dò ý
kiến khách hàng, phần lớn khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ của Petro Tower ở
mức tốt.
Tuy nhiên, do trước giờ chỉ tập trung vào những khách hàng trong ngành dầu
khí nên công ty chưa chú trọng đúng mực đến hoạt động quảng bá thương hiệu. Mức
độ nhận biết về Petro Tower của các doanh nghiệp ngoài ngành dầu khí là khá hạn chế.
Nhiều khách hàng khi được phỏng vấn còn nhầm tưởng rằng toà nhà Petro Tower chỉ
cho thuê nội bộ các công ty dầu khí. Trong giai đoại hiện nay, khi ưu thế thành viên
Tập đoàn dầu khí đang dần mất đi do phải cạnh tranh với chính các doanh nghiệp
trong cùng Tập đoàn thì việc quảng bá thương hiệu để Petro Tower được biết đến rộng
rãi là hết sức cần thiết.
2.3.2. Năng lực tài chính
Với số tiền vay lên tới 14 triệu USD của Ngân hàng Dresner Bank trong khi
hoạt động kinh doanh thua lỗ trong nhiều năm dẫn tới mất khả năng thanh toán khoản
vay đến hạn vào năm 2003, công ty đã bị kiểm toán nghi ngờ khả năng hoạt động liên
tục vào thời điểm đó. Tuy nhiên được sự hỗ trợ của hai công ty mẹ dưới hình thức cho
vay lại với lãi suất thấp để thanh toán khoản nợ trên, công ty đã hoạt động ổn định trở
lại.
Từ năm 2005 trở lại đây, công ty liên tục làm ăn có lãi nên tình hình tài chính
khá ổn định. Các số liệu tài chính 3 năm gần nhất được tổng hợp trong các bảng dưới
đây:
Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán
Đơn vị tiền: USD
Nội dung
2010
2011
2012
Mã
100
584,462.86
729,701.87
343,229.70
110 111 112
440,080.86 123,157.14 316,923.72
632,680.00 320,600.11 312,079.89
290,084.73 145,663.76 144,420.97
120
-
TÀI SẢN A. TÀI SẢN NGẮN HẠN (100=110+120+130+140+150) I. Tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền 1. Tiền 2. Các khoản tương đương tiền II. Các khoản đầu tƣ tài chính ngắn hạn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 65
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
89,456.62 87,846.20
144,117.86 137,175.18 2,229.58
43,190.48 41,693.52 481.36
121 129 130 131 132 133
134
4,713.10
1,610.42
1,015.60
-
-
-
264.11
7,565.21 7,042.08
9,954.49 8,038.94
135 139 140 141 149 150 151 152
154
158
264.11
523.13
1,915.55
200
14,120,699.63
13,367,677.37 12,622,314.61
1,169,476.79 67,663.08 420,692.96 (353,029.88)
1,088,369.27 31,375.08 425,255.51 (393,880.43)
787,777.87 (224,396.80) 429,902.79 (654,299.59)
1,101,813.71 2,298,530.15 (1,196,716.44)
1,056,994.19 2,298,530.15 (1,241,535.96)
1,012,174.67 2,298,530.15 (1,286,355.48)
12,705,334.18 17,542,732.57 (4,837,398.39)
12,043,152.64 11,608,114.48 17,542,732.57 17,542,732.57 (5,934,618.09) (5,499,579.93) -
210 211 212 213 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 240 241 242 250 251 252 258
259
1. Đầu tư ngắn hạn 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn III. Các khoản phải thu ngắn hạn 1. Phải thu khách hàng 2. Trả trước cho người bán 3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây 5. Các khoản phải thu khác 6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi IV. Hàng tồn kho 1. Hàng tồn kho 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho V. Tài sản ngắn hạn khác 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 2. Thuế GTGT được khấu trừ 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 4. Tài sản ngắn hạn khác B. TÀI SẢN DÀI HẠN (200=210+220+240+250+260) I. Các khoản phải thu dài hạn 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 2. Vốn kinh doanh ở đơn vị trực thuộc 3. Phải thu dài hạn nội bộ 4. Phải thu dài hạn khác 5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi II. Tài sản cố định 1. Tài sản cố định hữu hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế 2. Tài sản cố định thuê tài chính - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế 3. Tài sản cố định vô hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang III. Bất động sản đầu tƣ - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế IV. Các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn 1. Đầu tư vào công ty con 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 3. Đầu tư dài hạn khác 4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn V. Tài sản dài hạn khác 1. Chi phí trả trước dài hạn
260 261
245,888.66 237,652.30
236,155.46 227,919.10
226,422.26 218,185.90
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 66
8,236.36
8,236.36
8,236.36
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
262 268 270
14,705,162.49
14,097,379.24 12,965,544.31
12,010,382.53 4,632,147.93 1,316,000.00 1,565.22 124,272.45 112,955.70 49,347.95 3,023,433.24
9,534,803.35 4,845,274.88 1,316,000.00 3,133.77 117,387.07 31,219.14 38,449.00 3,329,294.63
300 310 311 312 313 314 315 316 317
10,911,067.59 4,871,250.18 1,316,000.00 4,344.07 130,993.86 181,696.17 39,990.92 3,188,172.24 76.64
318
319
4,573.38
9,976.28
9,791.27
7,378,234.60
6,039,817.41
4,689,528.47
377,109.28 6,958,000.00
353,052.47 5,642,000.00
320,884.03 4,326,000.00
43,125.32
44,764.94
42,644.44
2,694,779.96 2,694,779.96 7,875,980.00
3,186,311.65 3,186,311.65 7,875,980.00
3,430,740.96 3,430,740.96 7,875,980.00
(1,162.80)
42,028.80
(5,180,037.24)
(4,731,697.15)
(4,445,239.04)
-
320 330 331 332 333 334 335 336 337 400 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 430 431 432 433
440
14,705,162.49
14,097,379.23 12,965,544.31
2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 3. Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270=100+200) NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ (300=310+330) I. Nợ ngắn hạn 1. Vay và nợ ngắn hạn 2. Phải trả người bán 3. Người mua trả tiền trước 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 5. Phải trả người lao động 6. Chi phí phải trả 7. Phải trả nội bộ 8. Phải trả theo tiến độ kế họach hợp đồng xây 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 10. Dự phòng phải trả ngắn hạn II. Nợ dài hạn 1. Phải trả dài hạn người bán 2. Phải trả dài hạn nội bộ 3. Phải trả dài hạn khác 4. Vay và nợ dài hạn 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 7. Dự phòng phải trả dài hạn B. VỐN CHỦ SỞ HỮU (400=410+430) I. Vốn chủ sỡ hữu 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 2. Thặng dư vốn cổ phần 3. Vốn khác của chủ sở hữu 4. Cổ phiếu quỹ 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 6. Chênh lệch tỉ giá hối đoái 7. Quỹ đầu tư phát triển 8. Quỹ dự phòng tài chính 9. Quỹ khác thuộc vốn sở hữu 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 11. Nguồn vốn đầu tư XDCB II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi 2. Nguồn kinh phí 3. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440=300+400)
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán công ty Petro Tower
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 67
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Bảng 2.8: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tiền: USD
Mã
2010
2011
2012
Nội dung 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
01
2,155,687.94 2,377,633.07 2,065,181.80
02
10
2,155,687.94 2,377,633.07 2,065,181.80
11
1,348,811.38 1,323,733.29 1,400,423.05
20
806,876.56 1,053,899.78
664,758.75
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02) 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vu (20=10-11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính
21
32,524.20
48,022.78
56,252.71
7. Chi phí tài chính
22
211,745.04
223,212.15
139,823.32
- Trong đó: Chi phí lãi vay
23
194,914.00
167,238.99
137,331.00
8. Chi phí bán hàng
24
38,265.23
41,053.58
28,444.60
25
202,640.01
237,058.32
250,667.46
30
386,750.49
600,598.51
302,076.08
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {30=20+(21-22)-(24+25)} 11. Thu nhập khác
31
3,229.00
306.82
12. Chi phí khác
32
2,997.13
40
-
3,229.00
(2,690.31)
50
386,750.49
603,827.51
299,385.77
13. Lợi nhuận khác (40=31-32) 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành
51
94,754.73
150,608.38
58,109.95
52
5,577.41
60
286,418.35
453,219.13
241,275.82
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51-52)
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán công ty Petro Tower
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính
STT
Các chỉ tiêu
2010
2011
2012
A Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh
1
Tỷ lệ chi phí tài chính trên doanh thu
9.8%
9.4%
6.8%
2
Tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh thu
1.8%
1.7%
1.4%
3
Tỷ lệ chi phí quản lý trên doanh thu
9.4%
10.0%
12.1%
4
Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu
13.3%
19.1%
11.7%
5
Tỷ lệ lợi nhuận trên giá vốn
21.2%
34.2%
17.2%
6
Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng chi phí
15.9%
24.8%
13.2%
B Các chỉ tiêu phân tích cơ cấu tài chính
1
Cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn
18.3%
22.6%
26.5%
Tỷ lệ nợ phải trả / Tổng nguồn vốn
81.7%
77.4%
73.5%
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 68
2 Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu
4.46
3.42
2.78
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
C Các chỉ tiêu đánh giá tỷ suất sinh lời
1
Tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản (ROA)
1.9%
3.2%
1.9%
2
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
3.6%
5.8%
3.1%
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán công ty Petro Tower
Với các số liệu ở trên ta có thể thấy mặc dù năm 2012 công ty vẫn có lãi nhưng
các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh có sự sụt giảm mạnh so với năm 2011, báo
hiệu bắt đầu giai đoạn khó khăn khi khủng hoảng kinh tế đã thực sự ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của công ty.
Công ty có tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở tương đối cao nhưng đây là đặc thù
của ngành kinh doanh bất động sản đòi hỏi vốn đầu tư lớn, trong đó vốn vay chiếm tới
70% - 80%. Hơn nữa chỉ số này đang được cải thiện qua từng năm từ mức nợ gấp trên
4 lần vốn chủ sở hữu năm 2010 giảm xuống còn chưa tới 3 lần năm 2012. Ngoài ra,
công ty không phải chịu áp lực trả nợ đúng kỳ hạn do khoản vay từ 2 công ty mẹ vừa
được ưu đãi về lãi suất vừa được ưu đãi kỳ hạn trả nợ linh hoạt, tuỳ thuộc tình hình tài
chính của công ty. Do vậy công ty không có rủi do về lãi suất và nợ vay.
Tỷ suất sinh lời của công ty ở mức rất thấp và còn có xu hướng giảm cho thấy
hiệu quả sử dụng vốn của công ty không tốt và khả năng thu hồi vốn thấp.
Trong những năm vừa qua, Petro Tower luôn là đơn vị hoàn thành tốt các nghĩa
vụ tài chính, thuế đối với nhà nước. Tình hình tài chính lành mạnh, báo cáo tài chính
rõ ràng, minh bạch và được kiểm toán hàng năm bởi cả kiểm toán nội bộ lẫn công ty
kiểm toán độc lập có uy tín.
2.3.3. Chất lƣợng dịch vụ tại Petro Tower
Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm
nhận tiêu dùng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ sẽ được nghiên cứu, phân tích dựa trên 5
yếu tố sau: Tính tin cậy được (reliability), Tính đáp ứng (responsiveness), Năng lực
phục vụ (assurance), Sự đồng cảm (empathy) và Phương tiện hữu hình (tangibles) theo
mô hình của Parasuraman:
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 69
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Mô hình 2.1: 5 yếu tố quyết định chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman
Tính tin cậy đƣợc (reliability)
Tính tin cậy thể hiện khả năng cung cấp thông tin chính xác và thực hiện lời
hứa dịch vụ đưa ra một cách phù hợp & đúng hạn ngay từ lần đầu tiên.
Thông tin ban đầu gửi đến các khách hàng mới: Petro Tower là một toà nhà văn
phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế, bộ máy quản lý chuyên nghiệp do người nước ngoài
đứng đầu, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ tốt.
Lần đầu tới Petro Tower, mọi khách hàng đều có thể nhận thấy đây là một toà
nhà xây dựng theo lối kiến trúc hiện đại với hệ thống các trang thiết bị phần lớn được
nhập khẩu từ nước ngoài. Giám đốc toà nhà là người nước ngoài có trình độ chuyên
môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Đội ngũ nhân viên văn phòng có trình
độ, thái độ phục vụ vui vẻ niềm nở. Tuy nhiên những người tiếp xúc thường xuyên với
khách hàng nhất không phải những thành phần trên mà là đội ngũ bảo trì, bảo vệ và
tạp vụ và đây cũng là khâu yếu nhất trong việc đảm bảo độ tin cậy đối với khách hàng.
Mặc dù 3 lực lượng này đều được đào tạo bài bản về kỹ năng chuyên môn nhưng
không phải lúc nào cũng có được thái độ phục vụ tốt nhất. Hơn nữa những người làm
việc ở vị trí này không phải ai cũng xác định gắn bó lâu dài với công việc hiện tại nên
thường hay xảy ra trường hợp chuyển công tác đột xuất, gây khó khăn trong việc tuyển
dụng và đào tạo người mới. Những người mới đến lại cần có thời gian để hoà nhập nên
bước đầu chưa thể làm tốt khiến cho khách hàng phàn nàn.
Tính đáp ứng (responsiveness)
Tính đáp ứng thể hiện qua sự mong muốn & sẵn sàng của nhân viên phục vụ
cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng .
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 70
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Công ty Petro Tower luôn quán triệt phương châm “khách hàng là thượng đế”
đến từng nhân viên để có thái độ phục vụ tốt nhất, làm hài lòng khách hàng nhất. Tổng
giám đốc công ty đã từng nói với nhân viên “Tôi không phải là người trả lương cho
các bạn mà chính là khách hàng, nếu khách hàng hài lòng với dịch vụ của chúng ta,
gắn bó với chúng ta thì khi đó thu nhập của các bạn sẽ được đảm bảo”
Với những khách hàng nước ngoài lần đầu tới Vũng Tàu, nhân viên kinh doanh
của công ty sẽ nhiệt tình giúp đỡ làm cầu nối với các cơ quan hữu quan giúp họ hoàn
tất các thủ tục thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện tại Vũng Tàu.
Trong quá trình thuê văn phòng tại toà nhà, khách hàng thường xuyên có những
yêu cầu dịch vụ vệ sinh, dịch vụ trông giữ xe, máy lạnh ngoài giờ… Petro Tower luôn
có người trực 24/24 để ghi nhận yêu cầu của khách hàng và thông báo ngay cho các bộ
phận liên quan để đáp ứng những yêu cầu ấy trong thời gian sớm nhất có thể.
Năng lực phục vụ (assurance)
Năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ chuyên môn của lực lượng nhân sự đảm
bảo phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Công ty Petro Tower đã quy định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí công việc
nhằm đảm bảo người thực hiện công việc có đủ năng lực cần thiết để thực hiện những
công việc có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Bảng 2.10: Bảng tiêu chuẩn năng lực nhân sự
Tiêu chuẩn năng lực
Stt Chức danh Đào tạo Kinh nghiệm Kỹ năng Trình độ
1 Giám đốc, phó giám đốc Đại học trở lên Lãnh đạo, Quản lý, điều hành
2 Trưởng, Phó phòng Đại học trở lên >05 năm quản lý trong lịch vực PM 03 năm quản lý 02 năm chuyên môn
3 Nhân viên văn phòng 02 năm chuyên môn
4 02 năm Đại học / Cao đẳng Cao đẳng trở lên Quản lý, điều hành. Giám sát, báo cáo Kiến thức, kỹ năng vững về chuyên ngành Tổ chức , phân công, giám sát nhân viên
5 01 năm Trung cấp Kỹ năng công việc tốt, kỷ luật Tổ trưởng đội bảo trì, bảo vệ, tạp vụ Nhân viên bảo trì, bảo vệ, tạp vụ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 71
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Tiêu chuẩn tuyển dụng được xác định căn cứ vào quy định tiêu chuẩn năng lực
nhân sự. Sau đó trong quá trình làm việc, công ty còn thường xuyên bố trí cho nhân
viên tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn để nâng cao kỹ năng chuyên môn. Ngoài ra
công ty còn quy định về trang phục, tác phong làm việc, thái độ phục vụ khách hàng
trong bản nội quy công ty.
Do đặc trưng ngành nghề cho thuê văn phòng đòi hỏi nhiều nhân lực. Đội ngũ
nhân lực hiện tại của Petro Tower có 34 người có trình độ từ Trung cấp đến trên Đại
học, với độ tuổi trung bình là 35. Đa phần có trình độ chuyên môn vững và thái độ làm
việc tốt.
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp nhân sự công ty Petro Tower
Chỉ tiêu phân tích Phân theo trình độ học vấn
Cao học Đại học Cao đẳng Trung cấp
Phân theo giới tính Nam Nữ
Phân theo độ tuổi
< 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ trên 40 - 50 tuổi > 50 tuổi Tổng Số ngƣời 2 10 8 14 25 9 8 17 7 2 34 Tỷ lệ 6% 29% 24% 41% 74% 26% 24% 50% 21% 6% 100%
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty Petro Tower
Lực lượng lao động trẻ chiếm đa số sẽ có lợi thế trong việc tiếp thu, nâng cao
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ nhằm đảm bào mục tiêu chất lượng nhân sự, phần tối
quan trọng trong chất lượng dịch vụ tổng thể.
Sự đồng cảm (empathy)
Sự đồng cảm thề hiện sự quan tâm đặc biệt đối với khách hàng và khả năng am
hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng.
Công ty Petro Tower đã có những cố gắng nhất định đề đạt được sự đồng cảm
với khách hàng, hiểu rõ hoàn cảnh của từng khách hàng để có chính sách dịch vụ phù
hợp. Tuy nhiên không phải lúc nào tiêu chuẩn này cũng được đảm bảo vì vậy bên cạnh
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 72
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
những thành công đạt được thì Petro Tower cũng vấp phải một số thất bại mà ảnh
hưởng nặng nhất là khiến khách hàng rời bỏ toà nhà.
Một dẫn chứng cho thất bại của Petro Tower trong việc đồng cảm với khách
hàng đó là trong một dịp thực tập phòng cháy chữa cháy, nhân viên phụ trách an toàn
đã cho cắt điện toàn bộ toà nhà mà không loại trừ một khách hàng là công ty chứng
khoán, dẫn tới các giao dịch nhận lệnh, đặt lệnh của họ bị ngưng trệ khiến cho khách
hàng nổi giận và quyết định chuyển ra khỏi toà nhà với lý d o không được tôn trọng.
Chỉ vì sự cứng nhắc của nhân viên an toàn mà toà nhà đã mất đi một khách hàng lớn.
Có thể nói sự đồng cảm với khách hàng là yếu tố cần cải thiện tại Petro Tower
để đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt hơn.
Phƣơng tiện hữu hình (tangibles)
Thể hiện qua trang phục của nhân viên, hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật, các
trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
Toàn bộ nhân viên công ty Petro Tower đều được mặc đồng phục do các nhà
may chuyên nghiệp thiết kế, đảm bảo trang nhã lịch sự và dễ dàng phân biệt giữa các
bộ phận bảo trì, bảo vệ, tạp vụ, lái xe…
Petro Tower là toà nhà cho thuê văn phòng nên phần tài sản hữu hình được đầu
tư nhiều nhất. Ngay từ khâu tư vấn thiết kế đã do nhà thầu nước ngoài đảm nhận, đảm
bảo toà nhà có kiến trúc hiện đại, hình thức đẹp mắt. Các trang thiết bị được nhập khẩu
từ nước ngoài với tiêu chuẩn kỹ thuật cao đạt chuẩn quốc tế gồm có: hệ thống thang
khách, thang hàng đảm bảo thời gian chờ vận chuyển là ngắn nhất kể cả trong giờ cao
điểm; hệ thống máy lạnh trung tâm làm mát đến mọi vị trí trong toà nhà; 2 máy phát
điện dự phòng đảm bảo toà nhà hoạt động bình thường trong điều kiện điện lưới bị
mất; hệ thống báo cháy và dập lửa tự động; hệ thống cầu thang thoát hiểm có quạt
thông gió kích hoạt tự động trong tình huống khẩn cấp…
Tuy nhiên tính từ thời điểm đầu tư là năm 1995 đến nay đã được 17 năm nên
phần lớn những trang thiết bị trên đến nay đã không còn mang tính “hiện đại” nữa.
Ngoài ra một số thiết bị đã gần hết tuổi thọ sử dụng nên thường xuyên hỏng hóc, giảm
hiệu suất sử dụng và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chung của toà nhà.
Nhìn chung chất lượng dịch vụ của toà nhà là khá tốt tuy nhiên việc không có
hệ thống quản lý chất lượng sẽ khó đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất ở mọi khâu
và mọi thời điểm.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 73
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
2.3.4. Công tác Marketing tại công ty Petro Tower
Công tác marketing tại Petro Tower sẽ được nghiên cứu trên các mặt sau:
Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng: Nghiên cứu thị trường bao gồm cả việc
nghiên cứu về khách hàng cũng như các đối thủ cạnh tranh nhằm hiểu rõ nhu cầu của
khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng và khả năng đáp ứng của đối thủ. Từ trước
tới nay Petro Tower mới chỉ làm được một phần nhỏ trong công tác nghiên cứu thị
trường đó là kiểm tra mức độ hài lòng của các khách hàng hiện tại thông qua việc phát
phiếu thăm dò nhưng ngay cả việc này cũng không được thực hiện thường xuyên vì
vậy kết quả thu được không có đóng góp nhiều trong việc đưa ra các quyết định
marketing. Một số quyết định marketing sai lầm cũng bắt nguồn từ đây. Chẳng hạn
như thất bại trong việc lôi kéo khách hàng danh tiếng Det Norske Veritas (DNV) đến
thuê tại toà nhà chỉ vì chủ quan cho rằng Petro Tower đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế
của Tập đoàn này tốt hơn các đối thủ nên không nhượng bộ về giá thuê cũng như một
số dịch vụ phụ trợ vì vậy đã đẩy khách hàng này đến với một đối thủ không mấy tên
tuổi nhưng họ sẵn sàng thay đổi trang thiết bị theo yêu cầu của DNV cộng với các
chính sách mềm dẻo hơn.
Chính sách giá: Tại Petro Tower, Hội đồng quản trị quy khung giá, các mức
giá cụ thể sẽ do Ban Giám đốc quyết định, bộ phận marketing chưa có tiếng nói nhiều
trong việc định giá. Tại đây gần như chỉ áp dụng 2 mức giá, một là giá cho mặt bằng
trống, hai là giá cho văn phòng đã được trang bị đầy đủ. Chính sách giá cả chưa gắn
với thực trạng và dự báo về cung - cầu, cạnh tranh. Hơn nữa chính sách già cũng thiếu
linh hoạt, công ty đang áp dụng 1 mức giá cho tất cả đối tượng khách hàng vì vậy các
khách dầu khí không thấy được sự ưu đãi khi sử dụng dịch vụ nội bộ, việc chuyển đến
Petro Tower chỉ do sức ép từ Tập đoàn dầu khí nên họ sẵn sàng rời đi khi có lý do
thích hợp. Trường hợp Công ty CP Dầu khí Sao Mai Bến Đình là một ví dụ. Với lý do
cắt giảm chi phí, họ yêu cầu toà nhà giảm xuống một mức giá thấp hơn khung giá xưa
nay của Petro Tower, tất nhiên yêu cầu này không được chấp nhận, vậy là họ chấm dứt
hợp đồng thuê và chuyển đến một toà nhà khác.
Chính sách chăm sóc khách hàng: Mục đích của việc xây dựng chính sách
chăm sóc khách hàng nhằm gắn kết bền vững mối quan hệ với khách hàng và duy trì
độ tin cậy của khách hàng đối với công ty, qua đó, không ngừng thúc đẩy hình ảnh
công ty trong mắt khách hàng. Các chương trình chăm sóc khách hàng của Petro
Tower từ trước tới nay là khá đơn điệu. Công ty chỉ có các chương trình tặng quà cho Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 74
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
khách hàng vào dịp tết Tây và tết âm lịch, ngoài ra không có một dịch vụ chăm sóc
khách hàng nào khác. Mức độ hài lòng của khách hàng vì thế sẽ không cao và công ty
không khó đạt được lòng trung thành của khách hàng. Đây cũng là một trong những lý
do khiến khách hàng có thể dễ dàng quyết định rời bỏ toà nhà. Như trường hợp khách
hàng Chứng khoán dầu khí đã nêu ở phần trước, có lẽ họ đã không quyết định chấm
dứt hợp đồng với chỉ một lý do bị cắt điện vào ngày diễn tập phòng cháy chữa cháy
nếu như công ty có chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Tóm lại ngoài ngoài nguyên nhân khách quan do khủng hoảng kinh tế, những
khó khăn Petro Tower đang gặp phải có phần nguyên nhân rất lớn từ sự yếu kém trong
công tác marketing cụ thể là hoạt động nghiên cứu thị trường, chính sách chăm sóc
khác hàng và chính sách giá. Petro Tower quá dựa dẫm vào nguồn khách hàng dầu khí.
khi nguồn khách hàng hàng này suy giảm và lại gặp sự cạnh tranh từ chính các công ty
dầu khí thì công ty bắt đầu gặp nhiều khó khăn. Hơn lúc nào hết, Petro Tower cần
khắc phục ngay những hạn chế trong công tác marketing để giữ vững được thị phần.
2.3.5. Hoạt động quản trị công ty
Mô hình quản trị của công ty Petro Tower có 3 cấp độ là Hội đồng quản trị, Ban
Giám đốc điều hành và các Phòng ban thừa hành.
Hội đồng quản trị gồm 6 người là đại diện hai bên đối tác liên doanh phân theo
tỷ lệ vốn góp trong đó có 4 thành viên độc lập và 2 thành viên kiêm nhiệm do hai bên
cử ra để tham gia Ban giám đốc điều hành. Mỗi năm Hội đồng quản trị sẽ họp một lần
để thông qua kế hoạch kinh doanh cũng như ngân sách của năm tiếp theo. Cuối mỗi
năm Hội đồng quản trị sẽ xem xét phê duyệt tiền thưởng cuối năm và mức lương mới
của toàn bộ nhân viên công ty, kể cả ban giám đốc. Khung giá cho thuê văn phòng do
Hội đồng quản trị quyết định dựa vào mặt bằng giá chung của thị trường trong từng
giai đoạn.
Ban Giám đốc điều hành gồm một Tổng giám đốc đại diện phía nước ngoài và
một Phó Tổng Giám đốc đại diện phía Việt Nam do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, cả
hai đồng thời là thành viên hội đồng quản trị. Ban Giám đốc tổ chức thực hiện các
nghị quyết của Hội đồng quản trị và trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh tại công
ty; quyết định tất cả các vấn đề trong phạm vi mà các vấn đề đó không cần phải có
nghị quyết của Hội đồng quản trị. Vào ngày 31 tháng 10 hàng năm, Tổng Giám đốc
phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 75
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp. Tại công ty, Ban
Giám đốc có trách nhiệm tổ chức, sắp xếp bộ máy thừa hành, tuyển dụng cán bộ, nhân
viên và chỉ đạo, phối hợp hoạt động của các phòng ban.
Các phòng ban thừa hành gồm: Phòng kế toán, Phòng hành chính nhân sự,
Phòng Marketing, Phòng Quản lý tài sản chịu sự chỉ đạo chung của Ban Giám đốc
thực hiện các chức năng riêng biệt nhưng thống nhất trong tổng thể kế hoạch kinh
doanh của công ty.
Nhìn chung, mô hình quản trị tại công ty Petro Tower đã tiếp cận với các chuẩn
mực và thông lệ quốc tế. Việc hai bên đối tác cử thành viên Hội đồng quản trị tham gia
Ban Giám đốc điều hành sẽ góp phần tăng cường sự giám sát của chủ sở hữu đối với
hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc chủ đầu tư trực tiếp tham gia điều hành mà
không thuê ngoài những người có chuyên môn tốt và am hiểu thị trường có thể làm
giảm hiệu suất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, việc một người vừa là ủy viên Hội
đồng quản trị vừa là Giám đốc điều hành cũng có những bất cập và một trong những
bất cập lớn nhất đó là mâu thuẫn lợi ích khi thu nhập của người điều hành là chi phí
của chủ đầu tư.
2.3.6. Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích môi trƣờng nội bộ
Thông qua việc phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ công ty Petro
Tower, ta có thể tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của công ty như sau:
Điểm mạnh:
Sức mạnh thương hiệu kế thừa từ 2 công ty mẹ giúp công ty có được khả năng
cạnh tranh đáng kể so với các đối thủ khác.
Tình hình tài chính lành mạnh, lại được hỗ trợ của hai công ty mẹ nên công ty
không phải đối mặt với rủi ro lãi suất và nợ vay.
Dịch vụ chuyên nghiệp, đạt chuẩn quốc tế.
Việc thành viên Hội đồng quản trị tham gia Ban Giám đốc điều hành sẽ tăng
cường sự giám sát của chủ sở hữu đối với hoạt động của công ty đồng thời phản ứng
nhanh với các thay đổi từ cấp quản trị cao nhất.
Điểm yếu:
Hoạt động quảng bá thương hiệu đến các khách hàng ngoài ngành dầu khí còn
yếu sẽ hạn chế khả năng thu hút các khách hàng này.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 76
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm dẫn tới sai lầm trong một
số quyết định marketing.
Chích sách chăm sóc khác hàng còn nhiều hạn chế nên khó đạt được sự hài
lòng của khách hàng
Chính sách giá chưa hoàn thiện, thiếu linh hoạt.
Hiệu quả sử dụng vốn của công ty không tốt dẫn tới khả năng thu hồi vốn
thấp.
Công ty không có hệ thống quản lý chất lượng nên chất lượng dịch vụ không
đồng nhất ở mọi khâu và mọi thời điểm .
Trang thiết bị sử dụng nhiều năm đã mất đi tính hiện đại và đã đến giai đoạn
thường xuyên hỏng hóc gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chung của toà nhà.
Kế hoạch marketing hiện đang áp dụng không còn phù hợp trong giai đoạn
hiện nay.
Việc chủ đầu tư trực tiếp tham gia điều hành mà không thuê ngoài những
người có chuyên môn tốt và am hiểu thị trường có thể làm giảm hiệu suất kinh doanh
của công ty.
Uỷ viên Hội đồng quản trị kiêm nhiệm Giám đốc điều hành có thể làm phát
sinh mâu thuẫn lợi ích.
2.4. Định hƣớng giải pháp chiến lƣợc kinh doanh thông qua một số công cụ ma
trận.
2.4.1. Ma trận SWOT
Sau khi phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Petro Tower, chúng ta
xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty để xây dựng
ma trận SWOT:
Mô hình 2.2: Ma trận SWOT áp dụng cho công ty Petro Tower
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
- (O1) Suy thoái kinh tế tạo - (T1) Kinh tế suy giảm kéo
cơ hội để công ty chiếm lĩnh theo sự sụt giảm nhu cầu
thị phần khi các đối thủ thuê văn phòng MA TRẬN SWOT
ngoài ngành dầu khí gặp - (T2) Hệ thống pháp luật
nhiều khó khăn hơn. chưa đồng bộ, các chính sách
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 77
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
- (O2) Môi trường chính trị thường xuyên thay đổi gây
ổn định cộng với các chính khó khăn cho doanh nghiệp.
sách hỗ trợ doanh nghiệp sẽ - (T3) Khó khăn trong công
tạo điều kiện thu hút vốn đầu tác bảo vệ môi trường gây
tư. ảnh hưởng đến sự phát triển
- (O3) Các biện pháp quản lý bền vững
bất động sản đang áp dụng - (T4) Sự thay đổi nhanh
sẽ hạn chế bớt nguồn cung chóng trào lưu tiêu dùng sản
văn phòng. phẩm dịch vụ ảnh hưởng đến
-(O4) Điều kiện tự nhiên lý sự trung thành của khách
tưởng thúc đẩy kinh tế địa hàng.
phương tăng trưởng nhanh - (T5) Quá trình hội nhập
làm tăng nhu cầu thuê văn quốc tế dẫn tới sự cạnh tranh
phòng. gay gắt từ các tập đoàn kinh
- (O5) Xu hướng tâm lý doanh bất động sản lớn trên
hướng ngoại, coi trọng hình thế giới đang thâm nhập vào
thức và sự tiện nghi góp Việt Nam.
phần làm tăng nhu cầu thuê - (T6) Sự suy giảm đầu tư
VP tại các toà nhà cao cấp nước ngoài trong năm vừa
- (O6) Làn sóng đầu tư mới qua sẽ ảnh hưởng đến hoạt
đến từ các doanh nghiệp động kinh doanh của công
Nhật Bản sẽ làm tăng nhu ty trong ngắn hạn
cầu thuê văn phòng. - (T7) Cung văn phòng giá rẻ
- (O7) Các công ty dầu khí tăng cao tạo áp lực cạnh
cũng như các công ty nước tranh về giá đối với công ty.
ngoài đòi hỏi văn phòng tiêu - (T8) Sự ra đi của một số
chuẩn quốc tế phù hợp với khách hàng dầu khí lớn tạo
khả năng đáp ứng của Petro áp lực đối với toà nhà trong
Tower hơn các đối thủ. việc giữ chân các công ty có
- (O8) Thị trường chung mối liên hệ mật thiết với họ
không mấy sáng sủa sẽ giảm và tăng sức mạnh mặc cả cho
bớt nguy cơ gia nhập của các các khách hàng này.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 78
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
công ty mới. - (T9) Độc quyền ở một số
- (O9) Các khách hàng lớn ngành kinh tế khiến cho
coi trọng chất lượng hơn giá doanh nghiệp phải gánh chịu
cả giúp công ty có lợi thế những tổn thất nhất định.
cạnh tranh so với các đối - (T10) Giá cả thấp sẽ là một
lợi thế của các đối thủ trong thủ.
- (O10) Kinh tế hội nhập giai đoạn khó khăn hiện nay.
giúp dễ dàng tìm nhà cung - (T11) Công ty mất đi lợi
cấp cũng như sản phẩm thay thế ưu tiên sử dụng dịch vụ
thế. nội bộ khi đối thủ tiềm năng
- (O11) Phần lớn các đối thủ là các công ty dầu khí.
cạnh tranh không chỉ tập - (T12) Dịch vụ văn phòng
trung vào mảng kinh doanh ảo có ưu thế cạnh tranh trong
văn phòng nên thiếu tính giai đoạn suy thoái kinh tế
chuyên nghiệp. hiện nay.
- (O12) Nhiều dự án của các
đối thủ tiềm năng bị hoãn thi
công giúp Petro Tower có
thêm thời gian chuẩn bị.
ĐIỂM MẠNH (S) Tận dụng cơ hội bằng cách Sử dụng điểm mạnh để
-(S1) Sức mạnh thương hiệu sử dụng điểm mạnh vƣợt qua đe dọa
kế thừa từ 2 công ty mẹ giúp Phối hợp S/O: Phối hợp S/T:
công ty có được khả năng - S1, S2, S3 + O5, O7, O9, - S1, S2, S3, S4 + T5, T8,
cạnh tranh đáng kể. O11: Hoàn thiện sản phẩm, T11: Liên kết với các công
-(S2) Được hỗ trợ tài chính dịch vụ cao cấp vượt trội ty nội bộ Tập đoàn Dầu khí
từ hai công ty mẹ nên Petro các đối thủ dựa trên các để hạn chế hạn chế thiệt hại
Tower không phải đối mặt yếu tố: chất lượng cao, tiêu do phải cạnh tranh lẫn nhau
với rủi ro lãi suất và nợ vay. chuẩn quốc tế, quản lý và chiến thắng các đối thủ
-(S3) Dịch vụ chuyên chuyên nghiệp => Chiến cạnh tranh bên ngoài. =>
nghiệp, đạt tiêu chuẩn quốc lược dẫn đầu về chất lượng Chiến lược tăng trưởng hội
tế. dịch vụ. nhập theo chiều ngang
-(S4) Việc thành viên Hội - S1, S3, S4 + O1, O2, O3,
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 79
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
đồng quản trị tham gia Ban O4, O6, O8, O10, O12:
Giám đốc điều hành sẽ tăng Củng cố vị thế trên thị
cường sự giám sát của chủ trường, nỗ lực mạnh mẽ về
sở hữu đối với hoạt động marketing nhằm duy trì
của công ty đồng thời phản lượng khách hàng hiện có
ứng nhanh với các thay đổi và tăng thêm khách hàng
từ cấp quản trị cao nhất. mới. => Chiến lược tăng
trưởng tập trung theo
hướng thâm nhập sâu hơn
vào thị trường hiện tại.
ĐIỂM YẾU (W) Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu điểm yếu để
- (W1) Hoạt động quảng bá phục điểm yếu tránh đe dọa
thương hiệu còn yếu Phối hợp W/O: Phối hợp W/T:
- (W2) Chưa quan tâm đến - W1, W2, W3, W4, W5 + - W3, W4, W6, W7 + các T:
công tác nghiên cứu thị O1, O3, O8, O11, O12: Xây dựng hệ thống quản lý
trường. Tận dụng quãng thời gian chất lượng toàn diện, thay
- (W3) Chính sách chăm sóc chững lại của các đối thủ mới các thiết bị đã quá cũ
khách hàng còn nhiều hạn để củng cố vị thế trên thị và lạc hậu, đảm bảo chất
chế. trường, khắc phục điểm lượng cơ sở vật chất và
- (W4) Chính sách giá chưa yếu về hoạt động nghiên dịch vụ của toà nhà luôn
hoàn thiện, thiếu linh hoạt. cứu thị trường, quảng bá luôn vượt trội so với các
- (W5) Hiệu quả sử dụng thương hiệu, xây dựng và đối thủ cạnh tranh về giá.
vốn của công ty không tốt hoàn thiện chính sách giá, - W6, W7 + các T: Nghiên
dẫn tới khả năng thu hồi vốn chính sách chăm sóc khách cứu phương án thuê ngoài
thấp. hàng. Giám đốc điều hành có
- (W6) Không có hệ thống trình độ chuyên môn cao,
quản lý chất lượng nên chất am hiểu thị trường, giúp
lượng dịch vụ không đồng nâng cao hiệu quả hoạt
nhất ở mọi khâu và mọi thời động kinh doanh của công
điểm. ty. Song song với đó là
- (W7) Trang thiết bị sử công tác đào tạo nguồn
dụng nhiều năm thường nhân lực hiện có để đáp
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 80
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
ứng tốt yêu cầu công việc xuyên hỏng hóc gây ảnh
trong tình hình mới. hưởng đến chất lượng dịch
vụ.
- (W8) Chủ đầu tư trực tiếp
tham gia điều hành có thể
làm giảm hiệu suất kinh
doanh của nếu thiếu chuyên
môn và kinh nghiệm.
- (W9) Uỷ viên Hội đồng
quản trị kiêm nhiệm Giám
đốc điều hành có thể phát
sinh mâu thuẫn lợi ích.
Qua việc phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, ta có thể định
hướng một số giải pháp chiến lược có thể áp dụng cho công ty Petro Tower đến năm
2020 như sau:
Chiến lƣợc dẫn đầu về chất lƣợng dịch vụ:
Phát huy điểm mạnh cũng như tận dụng những cơ hội, công ty cần hoàn thiện
sản phẩm, dịch vụ vượt trội các đối thủ dựa trên các yếu tố: chất lượng cao, tiêu chuẩn
quốc tế, quản lý chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cao cấp.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng thâm nhập sâu hơn vào thị
trƣờng hiện tại:
Củng cố vị thế trên thị trường, đi trước các đối thủ trong việc tiếp cận các khách
hàng tiềm năng là những doanh nghiệp nước ngoài sắp đầu tư vào Vũng Tàu; nỗ lực
mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách khuyến mãi nhằm duy trì lượng
khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang:
Liên kết với các công ty nội bộ Tập đoàn Dầu khí để hạn chế thiệt hại do phải
cạnh tranh lẫn nhau và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bên ngoài.
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng:
Thường xuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng cũng như
mức độ đáp ứng của các đối thủ từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.
Đẩy mạnh công tác quảng bá thƣơng hiệu:
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 81
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Tận dụng quãng thời gian chững lại của các đối thủ để củng cố vị thế trên thị
trường, khắc phục điểm yếu về hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu. Nâng cao
hình ảnh công ty trong mắt các khách hàng.
Xây dựng và hoàn thiện chính sách giá:
Xây dựng và hoàn thiện chính sách giá linh hoạt, bám sát thị trường, đảm bảo
tính cạnh tranh cho dịch vụ của công ty.
Xây dựng và hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng:
Xây dựng và hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng nhằm gắn kết bền
vững mối quan hệ với khách hàng và duy trì độ tin cậy của khách hàng đối với công
ty, qua đó, không ngừng thúc đẩy hình ảnh công ty qua các chương trình chăm sóc
khách hàng.
Xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng:
Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ, thay mới các thiết bị đã quá cũ
và lạc hậu, đảm bảo chất lượng cơ sở vật chất và dịch vụ của toà nhà luôn luôn vượt
trội so với các đối thủ cạnh tranh về giá.
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Nghiên cứu phương án thuê ngoài Giám đốc điều hành có trình độ chuyên môn
cao, am hiểu thị trường, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Song song với đó là công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có để đáp ứng tốt yêu cầu
công việc trong tình hình mới.
2.4.2. Ma trận BCG
Để có cơ sở phân tìch ma trận BCG, chúng ta cần có số liệu mức tăng trưởng
của thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu và thị phần tương đối của công ty trên thị
trường.
Ƣớc tính mức tăng trƣởng của thị trƣờng:
Ta có những thông tin cơ bản của thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu như
sau:
Bảng 2.12: Tổng hợp số liệu thị trƣờng văn phòng cho thuê Vũng Tàu
Chỉ tiêu tổng hợp Tổng cung văn phòng (m2) Tổng cầu văn phòng (m2) Công suất bình quân Tổng doanh thu (USD) Năm 2011 31,432 23,845 76% 331,446 Năm 2012 40,232 22,680 56% 299,754 Thay đổi 28% -5% -19% -10%
Nguồn: Phòng Maketing Petro Tower cùng với tổng hợp của tác giả
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 82
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Những số liệu trên cho ta thấy thị trường thị trường văn phòng cho thuê Vũng
Tàu đã bước vào giai đoạn bão hoà trong ngắn hạn khi cung văn phòng tăng 28%, cầu
lại giảm 19%, công suất cho thuê bình quân giảm từ 76% năm 2011 xuống còn 56%
năm 2012 làm doanh thu toàn thị trường giảm 10%. Từ đó có thể kết luận thị trường
không tăng trưởng, nếu không muốn nói là suy giảm.
Ƣớc tính thị phần tƣơng đối của công ty trên thị trƣờng:
Để tính thị phần tương đối của công ty trên thị trường ta so sánh điện tích đã
cho thuê của công ty so với tổng diện tích đã cho thuê của 3 đối thủ cạnh tranh lớn
nhất. Ta có số liệu của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất tại thời điểm 31/12/2012 như sau:
Bảng 2.13: Diện tích cho thuê của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất
Tên doanh nghiệp Toà nhà đang sở hữu Tổng diện tích (m2) Diện tích đã cho thuê (m2)
Silver sea Building 5.000 200
Toà nhà Yuo Chiao 4.500 4.095
Toà nhà VCCI 3.200 2.688 Công ty CP TM Tổng hợp Tỉnh BRVT (Getraco) Công ty TNHH Phát triển kinh tế Giao Châu Phòng TM và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI)
Cộng 6.983
Nguồn: Phòng Maketing Petro Tower
Diện tích đã cho thuê của toà nhà Petro Tower đến thời điểm 31/12/2012 là
9.349 m2
Thị phần tương đối của công ty = = 1,3
Như vậy công ty hiện đang chiếm thị phần thống trị trên thị trường văn phòng
cho thuê Vũng Tàu.
Ma trận BCG:
Dựa vào số liệu trên chúng ta xây dựng ma trận BCG với trục hoành biểu thị thị
phần tương đối của công ty, trục tung biểu thị mức tăng trưởng thị trường:
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 83
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Mô hình 2.3: Ma trận BCG áp dụng cho công ty Petro Tower
Dấu hỏi
Ngôi sao
Cao
Chó mực
Bò sữa
Petro Tower
Mức tăng trƣởng của thị trƣờng
Thấp
2 0 1 1,3 Thấp Cao
Thị phần tƣơng đối Từ ma trận trên ta đã định vị được công ty đang ở vị trí Bò sữa. Công ty có thị
phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Lúc này,
thương hiệu là yếu tố then chốt để cạnh tranh. Định hướng chiến lược cho vị trí này
thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. Tuy nhiên cần phải đặt trong bối
cảnh khủng hoảng kinh tế đang diễn ra nên thị trường chung lâm vào khó khăn là điều
tất yếu. Những khó khăn này chỉ diễn ra trong ngắn hạn do tiềm năng phát triển kinh tế
của Vũng Tàu còn rất lớn kéo theo sự phục hồi mạnh mẽ của thị trường văn phòng cho
thuê trong vài năm tới.
Định hƣớng giải pháp chiến lƣợc: Tập trung khắc phục những mặt hạn chế,
nâng cao hình ảnh thương hiệu nhằm duy trì và giữ vững thị phần thống trị, khai thác
hiệu quả thị trường hiện tại.
2.4.3. Ma trận GE
Trước hết ta cần xác định sức mạnh cạnh tranh của Công ty và sức hấp dẫn của
thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu.
Bảng 2.14: Đánh giá các yếu tố thể hiện sức hấp dẫn của thị trƣờng văn
phòng cho thuê Vũng Tàu và vị thế cạnh tranh của công ty Petro Tower
Trọng số Điểm (1-5) Giá trị
Sức hấp dẫn thị trường Quy mô thị trường Tăng trưởng của thị trường Tỷ suất lợi nhuận bình quân Xu hướng giá cả 0.15 0.15 0.15 0.10 2 2 3 2 0.30 0.30 0.45 0.20
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 84
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Rào cản xâm nhập thị trường Mức độ cạnh tranh trên thị trường Các chính sách ưu đãi Các yếu tố môi trường Khả năng đáp ứng của các nhà cung cấp Sản phẩm thay thế
0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 1.00 2 1 2 3 3 3 0.20 0.10 0.10 0.15 0.15 0.30 2.25
Trọng số Điểm (1-5) Giá trị
Sức mạnh cạnh tranh của công ty
5 2 5 5 4 4 4 3 2 4
Thị phần Sự tăng trưởng của thị phần Uy tín thương hiệu Mức độ chuyên môn hoá Năng lực tài chính Năng lực quản lý Chất lượng dịch vụ Hiệu quả marketing Vị thế giá tương đối Lòng trung thành của khách hàng 0.15 0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 0.15 0.15 0.05 0.10 1.00 0.75 0.30 0.50 0.25 0.20 0.20 0.60 0.45 0.10 0.40 3.75
Nguồn: Dựa trên quan điểm đánh giá của các chuyên gia tư vấn
Qua những số liệu ở trên ta có thể thấy sức hấp dẫn của thị trường đạt 2.25
điểm tương ứng mức độ hấp dẫn thấp, sức mạnh cạnh tranh của công ty đạt 3.75 điểm
tương ứng sức cạnh tranh mạnh. Từ đó ta có ma trận GE như sau:
Mô hình 2.4: Ma trận GE ứng dụng cho công ty Petro Tower
Sức mạnh cạnh tranh của Petro Tower
Trung bình Yếu Mạnh 2.33 5.00 1.00 3.67 5.00
Cao
3.67
Trung bình
Petro Tower
Sức hấp dẫn của thị trƣờng 2.33
Thấp
1.00
Định hƣớng chiến lƣợc: “Bảo vệ và tái tập trung” bằng cách tối đa hóa lợi nhuận hiện
tại, tập trung vào những phân khúc hấp dẫn và dựa vào các thế mạnh kinh doanh.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 85
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Nội dung chương 2 tập trung vào việc phân tích hiện trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro Tower), phân
tích môi trường kinh doanh cả bên trong lẫn bên ngoài từ đó tìm ra các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Vận dụng các công cụ ma trận để định hướng
giải pháp chiến lược kinh doanh cho Petro Tower.
Petro Tower là công ty liên doanh giữa Tập đoàn Keppel Singapore và Tập
đoàn dầu khí Việt Nam, đây là hai tập đoàn lớn và có uy tín vì vậy Petro Tower đương
nhiên được kế thừa sức mạnh thương hiệu cũng như năng lực tài chính của hai tập
đoàn này. Petro Tower cũng có lợi thế về nguồn khách hàng khi phần lớn các công ty
dầu khí tập trung ở Vũng Tàu. Tuy nhiên trong giai đoạn khó khăn hiện nay, Petro
Tower cũng bộc lộ một số điểm yếu về quảng bá thương hiệu và marketing. Ngoài ra
các nguy cơ đến từ bên ngoài như sự suy giảm nhu cầu thuê văn phòng, sự cạnh tranh
đến từ chính các công ty dầu khí sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của
Petro Tower.
Sau khi tập hợp các yếu tố môi trường, các cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm
mạnh, điểm yếu và sử dụng các ma trận phân tích chiến lược, tác giả đưa ra một số
giải pháp chiến lược kinh doanh như chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ; chiến
lược tăng trưởng tập trung; chiến lược hội nhập ngang; chiến lược marketing…
Tóm lại, nội dung của chương 2 chủ yếu đánh giá tình hình họat động sản xuất
kinh doanh của Công ty và phân tích tổng hợp toàn bộ các yếu tố môi trường, các yếu
tố nội bộ doanh nghiệp và các mô hình chiến lược để từ đó rút ra các định hướng căn
bản cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Petro Tower sẽ được đề cập cụ thể
trong chương 3.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 86
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ (PETRO
TOWER) ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hƣớng phát triển cho Petro Tower
Tầm nhìn
- Tạo ra giá trị thương hiệu của một công ty tiên phong và luôn duy trì vị thế dẫn
đầu trong lĩnh vực kinh doanh văn phòng tại Vũng Tàu.
- Mang môi trường làm việc hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế đến Vũng Tàu.
- Xây dựng và duy trì hình ảnh Petro Tower gắn liền với dịch vụ cao cấp, chất
lượng ổn định.
Sứ mệnh
Đối với khách hàng: Đáp ứng nhu cầu văn phòng làm việc chất lượng cao cho
các công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là các công ty thành viên trong Tập đoàn dầu
khí. Sự hài lòng của khách hàng là thước đo chất lượng của Petro Tower.
Đối với các bên liên doanh: Là công ty liên doanh giữa hai Tập đoàn kinh tế
lớn là Tập đoàn dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Keppel Singapore, ngoài nhiệm vụ tạo
ra giá trị lợi ích kinh tế cho các bên, Petro Tower còn đóng vai trò là cầu nối trong mối
quan hệ hợp tác lâu dài của hai Tập đoàn.
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động,
sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất
cả nhân viên.
Đối với xã hội: Hài hoà lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp vào
sự phát triển chung của địa phương.
Các mục tiêu cụ thể đến năm 2020
Việc xác định các mục tiêu cụ thể đến năm 2020 phải đặt trong bối cảnh suy
thoái kinh tế đang ảnh hưởng rất mạnh đến thị trường bất động sản nói chung và thị
trường văn phòng cho thuê nói riêng. Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế thì phải
đến cuối năm 2014 thị trường bất động sản mới có thể phục hồi. Từ những nhận định
trên ta có thể đặt ra các mục tiêu cụ thể cho Petro Tower đến năm 2020 như sau:
- Duy trì công suất cho thuê đạt 75% như hiện tại và nâng dần lên trên 90% vào
năm 2020.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 87
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
- Doanh thu không giảm quá 10% trong ba năm đầu và tăng trưởng tối thiểu 5%
trong những năm tiếp theo.
- Duy trì thị phần thống trị ở phân khúc văn phòng cao cấp tại Vũng Tàu.
- Mở rộng đối tượng khách hàng bên cạnh những khách hàng truyền thống là
các công ty dầu khí và doanh nghiệp nước ngoài có liên quan.
3.2. Một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020
3.2.1. Giải pháp chiến lƣợc cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh
Do Petro Tower là đơn vị kinh doanh độc lập, chỉ có duy nhất mảng kinh doanh
văn phòng nên không có sự phân biệt giữa chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Một số giải pháp chiến lược có thể áp dụng cho công ty Petro
Tower đến năm 2020 như sau:
3.2.1.1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chất lƣợng dịch vụ
Phát huy điểm mạnh cũng như tận dụng những cơ hội, công ty cần hoàn thiện
sản phẩm, dịch vụ cao cấp hơn các đối thủ dựa trên các yếu tố: chất lượng cao, tiêu
chuẩn quốc tế, quản lý chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cao cấp.
Lý do chọn lựa chiến lƣợc:
Được xây dựng và trang bị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế với sự quản lý điều
hành của nhà tư vấn quản lý bất động sản của nước ngoài nên Petro Tower nhỉnh hơn
các đối thủ về chất lượng dịch vụ và tính chuyên nghiệp. Tuy nhiên, vốn đầu tư và chi
phí vận hành cao cũng là rào cản khiến Công ty không thể cạnh tranh về giá đối với
các đối thủ khác. Vì vậy Công ty chỉ có thể hướng đến phân khúc khách hàng cao cấp,
là những khách hàng khó tính với yêu cầu khắt khe về chất lượng. Do đó Công ty cần
nâng chất lượng dịch vụ thực sự vượt trội so với các đối thủ.
Trước đây, do nắm lợi thế về nguồn khách hàng trong ngành dầu khí nên Petro
Tower chưa thực sự quan tâm đến điều này. Công tác nghiên cứu thị trường không
được chú trọng khiến công ty không nắm bắt được nhu cầu thực sự của khách hàng
cũng như mức độ đáp ứng của các đối thủ cạnh tranh. Ngoại ra, việc không có hệ
thống quản lý chất lượng toàn diện sẽ khó có thể kiểm soát và nâng cao chất lượng
dịch vụ tại toà nhà. Vị thế cạnh tranh của Petro Tower đang giảm đi thấy rõ với việc
một số khách hàng lớn rời bỏ toà nhà. Đây là lúc cần thiết phải đưa ra giải pháp chiến
lược nhằm giành lại thị phần ở phân khúc khách hàng cao cấp.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 88
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc:
Để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ, Công ty phải thực hiện
đồng thời các việc sau: đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, cải thiện chất lượng
trang thiết bị hiện có và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường: nghiên cứu thị trường là nhiệm vụ
thường xuyên liên tục của bộ phận Marketing, nó bao gồm cả việc nghiên cứu nhu cầu
khách hàng và nghiên cứu sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Qua đó ta biết
được khách hàng đang mong muốn điều gì và sự đáp ứng của các đối thủ ra sao. Từ đó
cải tiến chất lượng dịch vụ của mình tốt hơn đối thủ, đáp ứng mong đợi của khách
hàng. Nội dung cụ thể của giải pháp sẽ được trình bày ở phần chiến lược cấp chức
năng.
- Cải thiện chất lượng cơ sở vật chất hiện có: Các trang thiết bị của toà nhà mặc
dù được đầu tư theo tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật nghiêm ngặt
nhưng do trải qua nhiều năm hoạt động nên nhiều thiết bị đã xuống cấp, không đảm
bảo hoạt động 100% công suất và thường xuyên phải sửa chữa như hệ thống máy lạnh
trung tâm, thang máy, máy phát điện và các trang thiết bị nội thất khác. Ngoài phương
án bảo trì thường xuyên thì cần nghiên cứu thay thế dần những trang thiết bị đã quá cũ
kỹ, lạc hậu để không ảnh hưởng đến chất lượng chung của toà nhà. Ngoài ra để tăng
tính thẩm mỹ, toà nhà cần lên kế hoạch sơn lại toàn diện do lớp sơn bên ngoài trải qua
năm tháng đã phai màu ảnh hưởng đến mỹ quan chung. Hình thức bên ngoài đôi khi
rất quan trọng vì là cái mà khách hàng nhìn thấy trước khi cảm nhận được chất lượng
bên trong.
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện: Từ những thông tin có được
về chất lượng dịch vụ của đối thủ và nhu cầu của khách hàng qua công tác nghiên cứu
thị trường, ban lãnh đạo sẽ đưa ra các quyết định chiến lược mang tính định hướng
đồng thời xây dựng mô hình kiểm soát chất lượng có sự tham gia của toàn bộ tổ chức.
Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng nhằm phát hiện kịp thời những yếu tố ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ của toà nhà, những mặt cần cải tiến để đạt được chất
lượng dịch vụ cao nhất, thoả mãn nhiều hơn sự kỳ vọng của khách hàng. Dựa trên các
nghiên cứu về quản lý chất lượng trong khu vực dịch vụ, một số nguyên tắc chính có
thể áp dụng trong hoạt động quản lý chất lượng toà nhà bao gồm: sự lãnh đạo, lập kế
hoạch, định hướng bởi khách hàng, quản lý nguồn nhân lực, quản lý quy trình hoạt
động và đánh giá hoạt động.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 89
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
+ Sự lãnh đạo: là khả năng ảnh hưởng tích cực đến con người và hệ thống nhằm
tạo ra một ảnh hưởng tích cực hay đạt được kết quả quan trọng. Ban lãnh đạo cần tạo
ra và duy trì môi trường nội bộ trong cơ quan, lôi cuốn mọi người vào việc đạt được
các mục tiêu chất lượng của công ty.
+ Lập kế hoạch: là việc xác lập những định hướng nền tảng cho việc phát triển
của công ty. Tại Petro Tower, việc lập kế hoạch phải dựa trên chiến lược dẫn đầu về
chất lược dịch vụ.
+ Định hướng bởi khách hàng: đây là nguyên tắc cơ bản của khu vực dịch vụ,
trong đó chất lượng được xây dựng dựa trên nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, công ty
cần nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất.
+ Quản lý nguồn nhân lực: công ty cần xây dựng và thực hiện những chính sách
phù hợp đối với nhân viên về tuyển dụng, khen thưởng, huấn luyện và đào tạo nhằm
khuyến khích họ tham gia vào hoạt động quản lý chất lượng, biến những mục tiêu chất
lượng của tổ chức thành các kết quả thực tiễn.
+ Quản lý quy trình: bao gồm tất cả các hoạt động mà công ty tiến hành nhằm
mang lại những giá trị cho khách hàng thông qua các sản phẩm dịch vụ. Để có thể
quản lý quy trình, trước hết công ty cần xây dựng những sổ tay chất lượng nhằm chỉ
dẫn mọi hoạt động và thao tác cho các quy trình khác nhau. Các quy trình này cần
được điều chỉnh và cải tiến khi cần thiết.
+ Đánh giá các hoạt động: nhằm xác định hiệu quả trong mối tương quan với
các tiêu chuẩn hay tiêu chí chất lượng đã xác định hoặc các mục tiêu chất lượng đã đề
ra. Vì vậy, bước đầu tiên là công ty cần lựa chọn hoặc xây dựng khung tiêu chuẩn về
chất lượng, tiếp đó là sử dụng những phương pháp và công cụ phù hợp để tiến hành
đánh giá. Các số liệu và thông tin thu thập được cần được phân tích để phục vụ cho
việc ra quyết định và cải tiến-nâng cao chất lượng.
3.2.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng thâm nhập sâu hơn vào thị
trƣờng hiện tại
Củng cố vị thế trên thị trường, đi trước các đối thủ trong việc tiếp cận các khách
hàng tiềm năng là những doanh nghiệp nước ngoài sắp đầu tư vào Vũng Tàu; nỗ lực
mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách khuyến mãi nhằm duy trì lượng
khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Lý do chọn lựa chiến lƣợc:
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 90
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Chiến lược này được định hướng từ việc kết hợp những điểm mạnh của công ty
với những cơ hội từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Tuy nhiên, xét một cách toàn
diện thì vẫn có cả những điểm yếu và nguy cơ tác động đến việc hình thành nên chiến
lược này.
Mặc dù thị trường đang trong tình trạng cung vượt cầu nhưng công ty vẫn duy
trì được lợi thế cạnh tranh tốt hơn các đối thủ trong khi thị phần của nhiều đối thủ cạnh
tranh đang giảm sút. Hơn nữa, tình trạng suy giảm kinh tế sẽ chỉ diễn ra trong ngắn
hạn do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế thế giới trong khi tiềm năng phát triển của Việt
Nam nói chung và Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng còn rất lớn. . Ngoài ra, với sự dịch
chuyển đầu tư từ các nước Châu Á qua Việt Nam của các doanh nghiệp Nhật Bản mà
Vũng Tàu là một trong những địa phương được lựa chọn sẽ tạo cú hích tăng trưởng
cho thị trường.
Chiến lược này chưa từng được đặt ra tại Petro Tower. Nguyên nhân như đã đề
cập ở phần trên, với sự hỗ trợ của Tập đoàn dầu khí về nguồn khách hàng, công ty
không thực sự quan tâm đến việc tìm nguồn khách hàng mới, hoạt động marketing vì
thế cũng không được quan tâm đúng mực. Hiện nay, bên cạnh việc giảm sút khách
hàng , sự cạnh tranh từ chính các công ty cùng ngành dầu khí đang khiến cho Petro
Tower gặp nhiều khó khăn vì vậy công ty cần thực hiện chiến lược để tìm nguồn
khách hàng thay thế.
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc:
- Nâng cao chất lượng nhân lực marketing: Để thực hiện chiến lược thì trước tiên
phải chuẩn bị về mặt nhân sự, đặc biệt là bộ phận marketing, đội ngũ marketing có
năng lực và trình độ chuyên môn tốt thì mới có thể đưa ra các chính sách marketing tối
ưu mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho công ty.
- Xây dựng và thực hiện quyết liệt các chính sách marketing như chính sách giá,
chính sách chăm sóc khách hàng, quảng bá thương hiệu nhằm thu hút thêm những
khách hàng mới.
Các giải pháp trên đây liên quan đến các bộ phận chức năng vì vậy sẽ được
trình bày cụ thể trong phần chiến lược cấp chức năng.
3.2.1.3. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang
Liên kết với các công ty nội bộ Tập đoàn Dầu khí để hạn chế thiệt hại do phải
cạnh tranh lẫn nhau và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Đây là loại hình
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 91
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
liên kết phi hình thể tức là kiểu liên kết giữa các công ty với nhau nhưng không hình
nhất để tạo nên lợi thế cạnh tranh.
thành một tổ chức mới, cùng chia sẻ một vài nguồn lực và năng lực tiềm tàng độc
Lý do chọn lựa chiến lƣợc:
Đây là chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa từ bên ngoài như đã
phân tích ở phần trước.
Trong giai đoạn vừa qua, nhiều công ty con trong Tập đoàn dầu khí có xu
hướng lấn sân sang lĩnh vực bất động sản với việc đầu tư xây dựng cao ốc làm văn
phòng làm việc và một phần cho thuê. Việc này không những gây lãng phí mà còn làm
cho các công ty con dẫm chân lẫn nhau, canh tranh giành khách hàng. Với áp lực cạnh
tranh ngày càng tăng từ các công ty bất động sản ngoài bên ngoài, việc phải cạnh tranh
với chính những công ty thành viên trong Tập đoàn dầu khí sẽ càng gây thêm khó
khăn cho Petro Tower. Việc liên kết với các công ty trong cùng tập đoàn sẽ giảm bớt
áp lực cạnh trạnh, giảm thiệt hại cho Petro Tower cũng như các thành viên khác trong
Tập đoàn.
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc:
Để thực hiện chiến lược này cần có sự hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo của Tập đoàn
dầu khí giúp các công ty dầu khí đang hoạt động tại Vũng Tàu và cùng có mảng đầu tư
xây dựng cao ốc văn phòng có thể ngồi lại với nhau bàn các biện pháp hợp tác cùng
phát triển:
- Hợp tác hạn chế nguồn cung văn phòng : các công ty đang có kế hoạch đầu tư
xây dựng cao ống văn phòng cần nghiên cứu lại tính khả thi của dự án. Với tình trạng
cung vượt cầu như hiện nay thì việc tìm được khách hàng lấp đầy điện tích cho thuê là
không hề dễ dàng. Còn nếu chỉ xây dựng cao ốc để làm trụ sở của công ty thì đây lại là
một sự lãng phí lớn. Ngoài chi phí đầu tư ban đầu, chi phí quản lý và vận hành toà nhà
cũng hết sức tốn kém. Thay vì vậy các công ty này có thể thuê lại văn phòng của các
công ty đã có toà nhà văn phòng cho thuê như Petro Tower với mức giá ưu đãi trong
nội bộ Tập đoàn. Như vậy cả hai bên cùng có lợi và giảm thiểu thiệt hại do phải cạnh
tranh lẫn nhau.
- Ưu tiên sử dụng dịch vụ nội bộ: Các công ty con của Tập đoàn dầu khí có thể là
công ty liên doanh, công ty cổ phần hoặc công ty 100% vốn của Tập đoàn. Các công ty
này hạnh toán độc lập và có những lợi ích riêng. Tuy nhiên, để đảm bảo lợi ích chung
của cà Tập đoàn thì việc ưu tiên sử dụng dịch vụ nội bộ cần được thực hiện triệt để.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 92
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Ngoại trừ một số loại hình dịch vụ đặc thù phải thuê các công ty bên ngoài thì phần
lớn các dịch vụ còn lại các công ty dầu khí có thể đáp ứng trong đó có văn phòng cho
thuê.
- Hợp tác chia sẻ nguồn khách hàng: bộ phận nghiên cứu thị trường của các công
ty có thể hợp tác chia sẻ thông tin về các khách hàng tiềm năng, giới thiệu khách hàng
đến công ty thành viên nào có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu đặc thù của khách
hàng. Chẳng hạn khách hàng có nhu cầu thuê văn phòng lớn hơn hoặc nhỏ hơn văn
phòng mình có thể cho thuê; hướng của văn phòng, trang thiết bị nội thất không phù
hợp với yêu cầu của khách hàng; không thống nhất được về giá cả…
3.2.2. Giải pháp chiến lƣợc cho các bộ phận chức năng
Xây dựng chiến lược kinh doanh cấp công ty mà không có giải pháp hợp lý cho
mỗi bộ phận chức năng thì chiến lược kinh doanh đó khó có thể thành công. Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho các bộ phận chức năng cũng là đề ra giải pháp để thực thi
các chiến lược kinh doanh tổng quát của công ty. Giải pháp chiến lược này được tập
trung chủ yếu vào hai nội dung: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và marketing.
3.2.2.1. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Trong bối cảnh đổi mới tổ chức quản lý, cạnh tranh hội nhập như hiện nay, để
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh… vai trò của nguồn
nhân lực và vấn đề tổ chức nhân sự là hết sức quan trọng đối với khả năng thực hiện
thành công các chiến lược mà công ty đề ra. Con người cần phải được đầu tư phát
triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo, có như vậy
thì công ty mới tiếp tục chiếm ưu thế cạnh tranh trong giai đoạn tới. Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực phải thực hiện tất cả các khâu từ tuyển dụng, đào tạo cho tới
đánh giá, sàng lọc...
1) Công tác tuyển dụng:
Thu hút người tài, tuyển dụng đúng người theo tiêu chuẩn quy định và bố trí
đúng việc để phát huy năng lực, sở trường của người lao động. Ưu tiên tuyển dụng lao
động có kinh nghiệm đang làm việc trong lĩnh vực kinh doanh văn phòng.
Từ trước tới nay, hai chức danh lãnh đạo cao cấp là Tổng Giám đốc và Phó
Tổng Giám đốc đồng thời là thành viên Hội đồng quản trị do hai bên đối tác liên
doanh bổ nhiệm. Việc chủ đầu tư trực tiếp tham gia điều hành mà không thuê ngoài
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 93
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
những người có chuyên môn tốt và am hiểu thị trường có thể làm giảm hiệu suất kinh
doanh của công ty.
Trừ khi trong hội đồng quản trị có những người thực sự giỏi và có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh văn phòng để tham tham gia điều hành, Hội đồng
quản trị nên tìm thuê những ứng viên giỏi bên ngoài và thay đổi phương thức giám sát
hiệu quả hơn.
2) Công tác đào tạo:
Tạo điều kiện để người lao động có cơ hội đào tạo, phát triển nhằm xây dựng
đội ngũ cán bộ nhân viên tinh thông về nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp, nhiệt tâm
phục vụ khách hàng với phong cách làm việc chuyên nghiệp.
- Đào tạo hội nhập: Cán bộ nhân viên mới tuyển dụng vào Petro Tower cần được
tham gia chương trình đào tạo hội nhập nhằm giúp người lao động hiểu rõ lịch sử hình
thành và phát triển của Petro Tower, hiểu rõ môi trường làm việc, các sản phẩm dịch
vụ của Petro Tower và được đào tạo, huấn luyện về nghiệp vụ liên quan để nắm bắt và
hòa nhập nhanh nhất với công việc.
- Đào tạo nâng cao: Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng,
kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho các cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc
để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục vụ tốt cho công việc tại Petro
Tower.
- Đào tạo cán bộ: Đối với các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển và các
Cán bộ quản lý, Petro Tower cần quan tâm phát triển bằng cách đào tạo bổ sung
thường xuyên các kỹ năng lãnh đạo, quản lý sự thay đổi, lập kế hoạch và tổ chức thực
hiện, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực….
Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả các học viên sẽ được hỗ trợ để áp
dụng các kiến thức thu được vào công việc và được đánh giá để có thể phát triển và
thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.
3) Chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi, đãi ngộ:
Chế độ lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ là động lực chính để khuyến khích
người lao động trong việc tham gia tích cực vào các họat động kinh doanh của công ty
giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Petro Tower cần chú trọng tới việc xây dựng hệ thống lương, thưởng cho người
lao động phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, bảo đảm tính linh hoạt,
công bằng, tương xứng mức độ công hiến và cạnh tranh trên thị trường lao động.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 94
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Bên cạnh lương và thưởng, chế độ nghỉ ngơi và vui chơi tập thể cũng hết sức
quan trọng. Việc tổ chức cho người lao động đi du lịch trong nước và nước ngoài hàng
năm không chỉ giúp mọi người thư giãn đầu óc sau những ngày làm việc vất vả mà còn
giúp họ học hỏi thêm nhiều điều, tạo thêm được nhiều cơ hội để phát triển bản thân.
Từ đó, người lao động sẽ có thái độ tích cực hơn, gắn bó hơn với Petro Tower và cống
hiến nhiều hơn để xây dựng công ty ngày càng phát triển.
4) Môi trƣờng làm việc:
Công ty cần chú ý xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện đại. Kiến
tạo môi trường văn hoá doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau. Một khi
người lao động được tôn trọng sẽ có động lực để rèn luyện, học tập và phát huy tối đa
khả năng của mình góp phần thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược của công
ty.
Cần tạo ra môi trường làm việc an toàn, thoải mái cho người lao động trên cơ
sở tuân thủ các chuẩn mực về hành vi, tác phong công nghiệp. Xây dựng môi trường
văn hoá doanh nghiệp tốt là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển toàn diện
nguồn nhân lực của Công ty mà còn góp phần tạo nên khả năng cạnh tranh, làm phong
phú thêm các dịch vụ cho khách hàng, mang lại hình ảnh, ấn tượng tốt cho công ty
Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt là nhằm khuyến khích người lao động
phấn đấu hết mình vì sự nghiệp chung của Công ty.
5) Tổ chức, phân công lao động hợp lý:
Vấn đề xây dựng tổ chức hợp lý theo yêu cầu công việc là rất quan trọng trong
quản trị nhân sự. Thường xuyên đánh giá hiệu quả của công việc để đảm bảo rằng
người lao động ý thức được mối liên quan và tầm quan trọng đối với các hoạt động của
họ đóng góp như thế nào đối với việc đạt được mục tiêu chiến lược của đơn vị, của
công ty.
Xác định các yêu cầu trình độ chuyên môn cho các cán bộ, nhân viên của công
ty. Nhân lực tham gia vào hoạt động của Công ty phải đủ năng lực cần thiết tương ứng
với công việc đảm nhận bao gồm: trình độ chuyên môn, kỹ thuật, ngoại ngữ và sức
khoẻ. Tùy theo từng thời điểm và theo yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, bố trí cơ
cấu tổ chức phù hợp để đáp ứng việc thực hiện thành công các chiến lược đề ra.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 95
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
3.2.2.2. Giải pháp Marketing
Các giải pháp chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai xung
quanh 7 yết tố, còn gọi là 7Ps đó là: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương
mại hay Truyền thông (promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui
trình (process) và Cơ sở vật chất (physical evidence). Tuy nhiên để phù hợp với chiến
lược cấp công ty và tình hình thực tế tại Petro Tower, giải pháp marketing sẽ chỉ tập
trung vào một số nội dung sau đây:
1) Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng:
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác
nghiên cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp
người làm marketing đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao.
Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không
chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ
sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến
hoạt động marketing sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân vật lực.
Trong thực tế, nhu cầu và mong muốn của khách hàng luôn thay đổi theo thời
gian, và thị trường là một môi trường vận động liên tục, nó luôn thay đổi vì vậy hoạt
động nghiên cứu thị trường phải diễn ra thường xuyên liên tục.
Các phương án nghiên cứu thị trường có thể áp dụng:
- Tra cứu từ những dữ liệu có sẵn (desk research): tra cứu thông tin trên website
của các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, của cục thống kê và từ các
nguồn khác trên internet hoạc các tạp chí, nghiên cứu.
- Phỏng vấn trực tiếp hoặc phỏng vấn qua điện thoại (face to face or telephone
interview): có thể phòng vấn khách hàng, phỏng vấn đối thủ hoặc phỏng vấn các
chuyên gia.
- Khảo sát qua email (email survey): lập bảng khảo sát có nêu rõ mục đích, ý
nghĩa của việc khảo sát và các nội dung cần thiết để gửi cho các khách hàng.
- Thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp: sử dụng dịch vụ của một
công ty nghiên cứu thị trường. Đây là phương án nhanh gọn, hiệu quả nhất nhưng cũng
tốn kém nhất.
Kết quả thu được từ công tác nghiên cứu thị trường cho ta biết mức độ thoả mãn
của khách hàng, mức độ nhận biết thương hiệu trên thị trường, nhu cầu hiện tại của
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 96
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
khách hàng, khả năng đáp ứng của đối thủ… từ đó đưa ra các quyết định chiến lược
kinh doanh.
2) Đẩy mạnh công tác quảng bá thƣơng hiệu
Thương hiệu là hình tượng về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp trong tâm trí
người tiêu dùng, là dấu hiệu để phân biệt hàng hóa, dịch vụ. Thương hiệu khiến khách
hàng liên tưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hiệu quả và lợi ích mà sản phẩm,
dịch vụ đem lại cho khách hàng. Thương hiệu thể hiện danh tiếng của doanh nghiệp
trên thị trường.
Thương hiệu Petro Tower gắn liền với tên tuổi của hai Tập đoàn kinh tế lớn và
uy tín, đó là Tập đoàn Keppel Singapore và Tập đoàn dầu khí Việt Nam, chỉ riêng yếu
tố này đã tạo nên lợi thế cạnh tranh không hề nhỏ. Việc cần làm đối với Petro Tower là
làm cho càng nhiều khách hàng biết đến điều này càng tốt.
Theo xu hướng dịch chuyển dòng vốn đầu tư, đã và đang có nhiều doanh
nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật tìm đến Vũng Tàu. Công ty cần
đi trước các đối thủ trong việc tiếp cận các khách hàng này. Ngoài ra, còn một lực
lượng khách hàng tiềm năng là các công ty tư nhân, công ty 100% vốn Việt Nam cùng
với sự phát triển của nền kinh tế đang vươn lên mạnh mẽ trên thương trường. Để
khẳng định đẳng cấp, họ cũng có nhu cầu thuê văn phòng ở những toà nhà cao cấp.
Công ty cần có một chiến dịch quảng bá, tiếp thị mạnh mẽ đến những khách hàng loại
này. Đây sẽ là lực lượng bù đắp cho sự giảm sút lượng khách hàng dầu khí.
Có nhiều cách để quảng bá thương hiệu như: Bảng quảng cáo, Tập gấp quảng
cáo, Quảng cáo trực tuyến, Quảng cáo in (báo chí, tạp chí), Quảng cáo qua email,
Quảng cáo qua truyền hình, truyền thanh, truyền khẩu và Hoạt động tài trợ.
- Bảng quảng cáo: chọn các vị trí thích hợp như tại cửa ngõ vào Thành phố, đối
diện các khu công nghiệp để đặt bảng quảng cáo giới thiệu về toà nhà Petro Tower.
- Tập gấp quảng cáo: in số lượng lớn tập gấp quảng cáo giới thiệu về toàn cảnh
về Petro Tower sau đó tiếp cận các khách hàng tiềm năng là các doanh nghiệp nước
ngoài đang hoạt động tại Vũng tàu, các doanh nghiệp đang tìm kiếm cơ hội kinh doanh
tại Vũng Tàu để giới thiệu về dịch vụ của toà nhà trước khi họ có quyết định đặt văn
phòng đại diện.
- Quảng cáo qua mạng: Điểm bất lợi của Petro Tower là chưa có trang web công
ty vì vậy việc đầu tiên cần làm là thuê người thiết kế website. Tên website phải đễ nhớ,
giao diện đơn giản nhưng chuyên nghiệp. Nội dung trên website gồm hình ảnh, video
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 97
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
giới thiệu về toà nhà, thông tin các khách hàng hiện tại, các sản phẩm, dịch vụ chính
và dịch vụ hỗ trợ. Sau đó liên kết đến các website của Tập đoàn dầu khí, VCCI, Trung
tâm xúc tiến đầu tư của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Câu lạc bộ doanh nghiệp… để đưa
banner quảng bá hình ảnh thương hiệụ Petro Tower đến các khách hàng. Ngoài ra
Công ty có thể đặt quảng cáo trên mạng xã hội đang thu hút rất nhiều người dùng hiện
nay đó là Facebook.
- Quảng cáo in: đăng quảng cáo giới thiệu về Petro Tower trên một số tờ báo như
Vietnam News, Vietnam Economic Times, Vietnam Investment Review, Petro
Times…
- Quảng cáo qua Email: tập hợp danh sách khách hàng tiềm năng là các công ty
liên doanh, công ty nước ngoài đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu rồi
gửi thư ngỏ giới thiệu dịch vụ cho thuê văn phòng của Petro Tower.
- Quảng cáo qua truyền hình địa phương và truyền hình trung ương. Hình thức
quảng cáo này khá tốn kém và chưa chắc thu được hiệu quả như mong muốn.
- Hoạt động tài trợ: Công ty có nên tài trợ cho các sự kiện có sự tham gia của
nhiều doanh nghiệp như Hội nghị xúc tiến đầu tư, Hội thảo kinh tế diễn ra tại địa
phương. Khi đó logo công ty sẽ được in trên phông nền hội nghị và được nhiều doanh
nghiệp biết tới.
Bảng 3.1. So sánh các loại hình quảng cáo
Chi phí
Loại hình quảng cáo
Tính đại chúng
Tính chi tiết của thông tin
Thời gian lưu lại trong tâm trí người xem
Độ khó cho khách hàng truy xuất thông tin
Trung bình
Trung bình
Lâu
Trung bình
Dễ
Thấp
Lâu
Cao
Thấp
Khó
Bảng quảng cáo Tập gấp quảng cáo
Cao
Lâu
Cao
Thấp
Dễ
Quảng cáo qua mạng
Cao
Trung bình
Cao
Cao
Dễ
Thấp
Lâu
Cao
Thấp
Khó
Cao
Trung bình
Cao
Cao
Khó
Cao
Cao
Khó
Thấp
Lâu
Quảng cáo qua báo in Quảng cáo qua Email Quảng cáo qua truyền hình Hoạt động tài trợ
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo ý kiến của chuyên gia
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 98
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Qua bảng so sánh trên ta thấy phương án quảng cáo qua mạng có nhiều ưu điểm
hơn cả vì vậy Petro Tower nên triển khai phương án này trước tiên. Ngoài ra tùy theo
từng giai đoạn, hoàn cảnh cụ thể mà công ty có thể lựa chọn và kết hợp các phương
thức quảng bá thương hiệu hiệu quả nhất trong phạm vi ngân sách được duyệt.
3) Xây dựng và hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng:
Chăm sóc khách hàng một biện pháp hữu hiệu để tạo sự khác biệt giữa Công ty
và các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh chất lượng dịch vụ, việc tăng cường chăm sóc
khách hàng có thể giúp Công ty duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cho dù họ
có giá thấp hơn và sử dụng các hình thức khuyến mãi khác mà Petro Tower không thể
áp dụng.
Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng nhằm gắn kết bền vững mối quan hệ
với khách hàng và duy trì độ tin cậy của khách hàng đối với công ty, qua đó, không
ngừng thúc đẩy hình ảnh công ty qua các chương trình chăm sóc khách hàng.
Để xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng thì việc đầu tiên là phải phân
nhóm khách hàng. Mục đích của việc phân nhóm nhằm phân biệt những nhu cầu riêng
của từng nhóm khách hàng đặc thù, từ đó có chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp.
Các khách hàng tại Petro Tower có thể được phân nhóm theo 3 hình thức như sau:
Bảng 3.2. Hình thức phân nhóm khách hàng tại Petro Tower
Quốc tịch
Quy mô
Phân nhóm theo
Ngành
Doanh nghiệp nước ngoài Doanh nghiệp Liên doanh Doanh nghiệp Việt Nam Doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp vừa và nhỏ Văn phòng đại diện Dầu khí Bảo hiểm Ngân hàng Chứng khoán
Mỗi nhóm khách hàng có đặc điểm riêng về nhu cầu sử dụng dịch vụ. Chẳng
hạn Văn phòng đại diện của doanh nghiệp nước ngoài không yêu cầu văn phòng lớn
nhưng phải đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, họ sử dụng gần như tất cả các dịch vụ bổ
sung của toà nhà nhưng yêu cầu phải chuyên nghiệp, chính xác và kịp thời. Các doanh
nghiệp lớn thường chỉ thuê mặt bằng trống, họ tự thiết kế văn phòng và không sử dụng
nhiều dịch vụ bổ sung do công ty có sẵn các bộ phận làm việc đó.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 99
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Sau khi phân nhóm và xác định được các đặc điểm riêng biệt của mỗi nhóm
khách hàng, Công ty sẽ đưa ra các chính sách chăm sóc đối với từng nhóm khách hàng
cụ thể đó.
Ngoài các chính sách riêng biệt, các hình thức chăm sóc khách hàng có thể áp
dụng chung cho tất cả các khách hàng tại Petro Tower như sau:
- Thăm hỏi, tặng quà: tổ chức tặng hoa, tặng quà nhân các dịp lễ lớn như: Tết
dương lịch, Tết âm lịch, kỷ niệm ngày thành lập công ty, ngày quốc khánh, ngày sinh
nhật, các dịp, sự kiện quan trọng của khách hàng. Để đạt hiệu quả cao nhất thì công ty
cần lập danh sách những nhân vật có tiếng nói quyết định ở mỗi công ty. Việc thăm
hỏi, tặng quà sẽ tập trung vào những nhân vật này.
- Tổ chức hội thảo chất lượng: định kỳ tổ chức hội thảo chất lượng mởi khách
hàng tham dự, tạo thói quen, văn hóa đóng góp ý kiến, chia sẻ thông tin để nâng cao
chất lượng dịch vụ, thể hiện cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ đã hứa với khách
hàng. Hoạt động này không tốn kém do công ty có sẵn hội trường, vấn đề là công ty
phải thuyết phục được khách hàng tham gia.
- Tổ chức tiệc chiêu đãi khách hàng: tổ chức tiệc chiêu đãi nhằm tri ân khách
hàng, xoá bỏ mọi rào cản, khoáng cách và thắt chặt hơn nữa mối quan hệ với khách
hàng. Hoạt động này khá tốn kém nên mỗi năm chỉ nên tổ chức một lần và cũng chỉ
tập trung vào những nhân vật chủ chốt.
Dự toán ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc khách hàng:
Hiện tại toà nhà đang có 29 công ty, mỗi công ty chọn từ 1 đến 3 nhân vật có
ảnh hướng như vậy có khoảng 80 người trong danh sách được chọn. 80 người này sẽ
được tặng quà dịp sinh nhật, lễ, tết , tặng phong bì khi tham dự hội thảo chất lượng và
được mời dự tiệc tất niên. Riêng ngày thành lập công ty sẽ chỉ gửi lẵng hoa chúc mừng
chung cho công ty.
Bảng 3.3. Bảng dự toán ngân sách cho hoạt động chăm sóc khách hàng hàng năm
Đơn vị tiền: USD
Hoạt động Ghi chú Kinh phí dự toán (USD)
Tặng quà Hội thào chất lượng Tiệc tất niên Tặng hoa ngày thành lập công ty Tổng 15,200 Sinh nhật , tết Tây và tết âm lịch 2,400 Mỗi năm 1 lần vào giữa năm 6,400 Cuối mỗi năm 2,030 29 ngày của 29 công ty 26,030
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 100
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
Công ty phải luôn giám sát quá trình thực hiện chính sách chăm sóc khách
hàng, thăm dò phản ứng của khách hàng và đo lường sự hài lòng của khách hàng để
cải tiến quy trình phục vụ và chất lượng dịch vụ sao cho khách hàng hài lòng nhất.
4) Xây dựng và hoàn thiện chính sách giá:
Giá là một trong 7 biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng vai trò
quyết định trong việc sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp này hay nhà cung cấp khác
đối với khách hàng. Đối với công ty giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường.
Việc định giá sản phẩm, dịch vụ có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận.
Chính sách giá phải phù hợp với mục tiêu của công ty. Các mục tiêu phổ biến là
sự tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ. Petro Tower đã lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ nên chính
sách giá sẽ phải đi theo hướng này. Bên cạnh đó, các mục tiêu ngắn hạn cũng ảnh
hưởng đến chính sách giá. Mục tiêu ngắn hạn của Petro Tower là duy trì công suất cho
thuê 75% như hiện tại và doanh thu không suy giảm quá 10% trong 3 năm đầu.
Về cơ bản, khi đã chọn chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ thì chắc chắn
giá cho thuê văn phòng tại Petro Tower sẽ phải cao hơn đối thủ. Tuy nhiên để đạt mục
tiêu duy trì công suất cho thuê trong giai đoạn khó khăn hiện nay thì chính sách giá
phải linh hoạt. Chính sách giá có thể áp dụng tại Petro Tower bao gồm:
- Giá chiết khấu: các khách hàng thuê diện tích lớn sẽ được ưu đãi giảm giá để
giữ chân khách hàng.
- Giá phân biệt: các đối tượng khách hàng khác nhau sẽ có các mức giá khác
nhau. Chẳng hạn các công ty dầu khí sẽ được ưu đãi về giá để khuyến khích sử dụng
dịch vụ nội bộ và để cạnh tranh với chính những đối thủ trong ngành dầu khí khác.
- Giá hỗ trợ khách hàng mới: giảm giá hoặc miễn tiền thuê trong giai đoạn lắp
đặt văn phòng để hỗ trợ khách hàng mới nhằm thu hút khách hàng đến thuê tại toà nhà.
- Giá linh hoạt: chính sách giá cả cụ thể phải gắn với thực trạng và dự báo về
cung - cầu, cạnh tranh, mức giá đưa ra phải bám sát thị trường chung để sản phẩm dịch
vụ của công ty còn mang tính cạnh tranh. Để giữ được thị phần trong giai thị trường
suy giảm thì giảm giá là việc phải tính đến dù điều đó làm giảm doanh thu, lợi nhuận.
Cụ thể trong giai đoạn khó khăn hiện nay, để giữ được khách hàng công ty cần giảm
giá. Mức giảm sẽ được tính toán sao cho không làm giảm quá 10% doanh thu như mục
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 101
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
tiêu đề ra. Đề xuất giảm giá 5% cho tất cả khách hàng, giảm tiếp 4% cho khách hàng
lớn và giảm 3% cho khách hàng dầu khí.
Dưới đây là bảng uớc tính mức giảm doanh thu trong năm đầu khi áp dụng việc giảm giá như đề xuất, quy ước khách hàng lớn là khách hàng thuê từ 500m2 trở lên,
công suất không thay đổi:
Bảng 3.4. Ƣớc tính mức giảm doanh thu do áp dụng chính sách giá mới
Đơn vị tiền : USD
Stt Tên khách hàng
Giảm giá cho KH dầu khí 3% 13,317 11,524 5,613 JVPC PTSC PVTRANS
Giảm giá cho KH lớn 4% 17,757 15,365 7,484 6,336 4,245 PVGAS-D
3,184 2,026
FALCONER LLOYD
Diện tích thuê (m2) 2,242 1,940 945 800 536 341 242 190 135 Doanh thu cho thuê hiện tại 443,916 384,120 187,110 158,400 106,128 67,518 47,916 37,620 26,730 Giảm giá cho toàn bộ KH 5% 22,196 19,206 9,356 7,920 5,306 3,376 2,396 1,881 1,337 Tổng mức giảm DT 53,270 46,094 22,453 14,256 12,735 5,401 2,396 1,881 1,337
112 22,176 1,109 1,109 10
1,866 369,468 18,473 7,759 26,232 11 1 2 3 4 MANULIFE 5 6 VRJ 7 8 9 ABS Baker Hughes Các KH còn lại (70% là KH dầu khí)
Tổng cộng 9,349 1,851,102 92,555 51,187 43,423 187,165
Doanh thu khác không đổi: 214,080
Tổng doanh thu: 2,065,182 (số liệu BCTC 2012)
Mức giảm doanh thu cho thuê: 10%
Mức giảm tổng doanh thu: 9%
Nguồn: Tác giả tổng hợp dựa trên số liệu marketing và kế toán
Như vậy, với chính sách giá mới với các ưu đãi giảm giá như trên ta thấy tổng
doanh thu giảm chưa tới 10% đúng như mục tiêu. Lợi ích thu được: những khách hàng
hiện tại, đặc biệt là khách hàng lớn và khách hàng dầu khí sẽ nhận thấy sự ưu đãi Petro
Tower dành cho họ từ đó tăng thêm sự hài lòng và lòng trung thành đối với toà nhà.
Ngoài ra, việc giảm giá có thể thu hút thêm những khách hàng mới từ đó tăng thêm
công suất cho thuê bù đắp cho sự sụt giảm doanh thu do giảm giá.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 102
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Với những phân tích và định hướng chiến lược từ chương 2, nội dung chương 3
đề cập đến các giải pháp chiến lược cụ thể phù hợp với định hướng phát triển của petro
tower đến năm 2020.
Do Petro Tower là đơn vị kinh doanh độc lập, chỉ có duy nhất mảng kinh doanh
văn phòng nên không có sự phân biệt giữa chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng liên quan đến hai bộ phận chức năng
riêng biệt là nhân sự và marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty.
Các giải pháp chiến lược cấp công ty gồm có:
- Chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ: hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ cao
cấp hơn các đối thủ dựa trên các yếu tố: chất lượng cao, tiêu chuẩn quốc tế, quản lý
chuyên nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập sâu hơn vào thị
trường hiện tại: củng cố vị thế trên thị trường, đi trước các đối thủ trong việc tiếp cận
các khách hàng tiềm năng là những doanh nghiệp nước ngoài sắp đầu tư vào Vũng
Tàu; nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách khuyến mãi nhằm
duy trì lượng khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang: Liên kết với các công ty
nội bộ Tập đoàn Dầu khí để hạn chế thiệt hại do phải cạnh tranh lẫn nhau và chiến
thắng các đối thủ cạnh tranh bên ngoài
Các giải pháp chiến lược cấp chức năng gồm có:
- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: được thực hiện trong tất cả các
khâu: tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương thưởng, tạo môi trường làm việc và tổ
chức phân công lao động.
- Giải pháp marketing: giải pháp này tập trung vào công tác nghiên cứu thị
trường, quảng bá thương hiệu và xây dựng chính sách giá, chính sách chăm sóc khách
hàng.
Tóm lại, chương 3 đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể để triển
khai ở Petro Tower.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 103
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược kinh doanh là việc làm hết sức cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay. Nó giúp cho
doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá
nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đưa ra các giải pháp giúp doanh nghiệp
vượn qua khó khăn, vươn lên giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro Tower) đã từng có
những lợi thế lớn và gần như độc nhất trên thị trường kinh doanh văn phòng Vũng Tàu
vì vậy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm đúng mực. Tuy
nhiên theo thời gian, cùng với sự đi lên của nền kinh tế, các đối thủ cạnh tranh xuất
hiện ngày càng nhiều và vì thế Công ty đang mất dần đi các lợi thế này.
Với nhiều năm công tác tại Petro Tower, tôi nhận thấy công ty đang đối mặt
với nhiều thử thách có thể ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển lâu dài. Đây là lúc cần
thiết phải nghiên cứu đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh giúp công ty vượt
qua giai đoạn khó khăn.
Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và
những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Công ty, tôi đã cố gắng đưa ra
những giải pháp chiến lược kinh doanh khả thi nhất cho Petro Tower.
Nội dung bài Luận văn tập trung vào những vấn đề chính như sau:
- Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản trong việc xây dựng chiến lược kinh
doanh.
- Vận dụng những lý thuyết cơ bản của chiến lược kinh doanh để phân tích toàn
cảnh về môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, những cơ
hội và nguy cơ từ bên ngoài và sử dụng các ma trận phân tích chiến lược để định
hướng chiến lược cho Petro Tower.
- Đưa ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu phát triển của Petro
Tower.
Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tiễn của
bản thân, bài luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được
sự góp ý của các thầy cô và các bạn.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 104
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Bùi Văn Danh – ThS. Lê Quang Khôi (2011), Quản trị chiến lược, NXB
Phương Đông
2. TS. Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.
Porter, NXB Tổng hợp TP. HCM
3. TS. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, NXB
Thống kê
4. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ
doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
5. Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược; Nhà xuất bản thống kê.
6. PGS.TS. Nguyễn Văn Thanh (2012), Slide Bài giảng môn Marketing dịch vụ
7. PGS.TS. Nguyễn Trọng Điều (2003), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Chính
trị Quốc gia
8. Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê
9. Báo cáo tài chính kiểm toán Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí các
năm 2010, 2011, 2012
10. Các trang Web:
Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn
Hệ thống website tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: http://www.baria-vungtau.gov.vn
Hệ thống website của Tập đoàn Dầu khí Việt nam: www.pvn.vn
Công ty CP XD & PT nhà BRVT (UDEC): http://www.udec.com.vn
Công ty CP Dầu tư phát triển Xây dựng (DIC): http://www.dic.vn
Website chuyên đề Marketing chiến lược: http://www.marketingchienluoc.com
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 105
Luận văn Thạc sĩ -QTKD Viện Kinh tế & Quản lý
PHỤ LỤC
1. Danh sách cao ốc văn phòng tại Vũng Tàu năm 2012 2. Danh sách khách hàng của Petro Tower đến 31/12/2012 3. Bảng tổng hợp nhân sự công ty Petro Tower 4. Báo cáo tài chính tại công ty Petro Tower từ 2010 đến 2012
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK 106
OFFICE BUILDINGS IN VUNGTAU
Date: 31/12/2012
BUILDING
ADDRESS
SUMMARY
No.
LEASE AREA (M2)
OCCUPANCY AREA (M2)
OCCUPANCY RATE (%)
RENTAL RATE (USD)
I.
Rate
Total area Available
Buildings under Operation
10,671 m2 5,640 m2 1,116 m2 125 m2 17,552
18,467 m2 7-10USD 11-15USD 6,800 m2 16-18USD 14,465 m2 500 m2 19-22USD 40,232 Cộng -
20,000 m2
15,000 m2
75% 16-22 4% 10-12 7-9 91% 9-14 84% 2% 11-15 10% 100% 23% 100% 85% 0% 60%
9 17 8 8 7 7 7-15
1 PetroVietnam Towers 8 Hoang Dieu, Ward 1, VT 12,465 5,000 Ba Cu Street 2 Silver sea Building 4,500 102A Le Hong Phong 3 Giao Chau 3,200 155 Nguyen Thai Hoc 4 VCCI 3,000 Hoang Hoa Tham St 5 ACB Tower 2,800 Nguyen Huu Canh 6 PVC - MS 2,500 9 Hoang Dieu, Ward 1, VT 7 Petro Hotel 2,167 136 Nguyen Thai Hoc 8 Hodeco Plaza 1,000 208 Thong Nhat 9 ACE 600 180-182 Nguyen Van Troi 500 Ba Cu Street 2,500 40,232
9,349 200 4,095 2,688 60 280 2,500 498 1,000 510 - 1,500 22,680
10,000 m2
Total area
II.
5,000 m2
Available
0 m2
10 Nam Chau 11 Golden star 12 Others Total Buildings under construction 1 PTSC Tower Le Loi str 2 PV Gas office building30/4 street 3 PVC Sailing Building 30/4 street 4 Son Thinh Tower
Thuy Van St
15,000 6,800 5,000 5,000 31,800
Total
Source: Marketing Dep.
TENANT LIST AS AT 31 DEC 2012
TENANT OCCUPANCY RATE
No.
NAME
Rent area (m2)
Per total rent area
Per total area
1
23.98%
17.99%
JVPC
2,242
20.75%
15.56%
2 PTSC
1,940
BAKER HUGHES 1%
OTHERS 20%
JVPC 24%
10.11%
7.58%
3 PVTRANS
945
ABS 1%
8.56%
6.42%
4 MANULIFE
800
5.73%
4.30%
5 PVGAS-D
536
LLOYD 2%
3.65%
2.74%
6 VRJ
341
FALCONER 3%
VRJ 4%
2.59%
1.94%
7 FALCONER
242
PTSC 21%
2.03%
1.52%
8 LLOYD
190
PVGAS-D 6%
MANULIFE 8%
1.44%
1.08%
9 ABS
135
PVTRANS 10%
1.20%
0.90%
10 BAKER HUGHES
112
1,866
19.96%
14.97%
11 OTHERS
Source: Maketing Dept
BẢNG TỔNG HỢP NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY PETRO TOWER
Số người Tỷ lệ
Chỉ tiêu phân tích Phân theo trình độ học vấn
Cao học Đại học Cao đẳng Trung cấp 2 10 8 14 6% 29% 24% 41%
Phân theo giới tính
Nam Nữ 25 9 74% 26%
Phân theo độ tuổi
Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Petro Tower
< 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ trên 40 - 50 tuổi > 50 tuổi Tổng 8 17 7 2 34 24% 50% 21% 6% 100%
PETRO TOWER LTD. Mã số thuế : 3500103496
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
Mã
2010
2011
2012
584,462.86 440,080.86 123,157.14 316,923.72
729,701.87 632,680.00 320,600.11 312,079.89
343,229.70 290,084.73 145,663.76 144,420.97
-
89,456.62 87,846.20
144,117.86 137,175.18 2,229.58
43,190.48 41,693.52 481.36
4,713.10
1,610.42
1,015.60
-
-
-
264.11
7,565.21 7,042.08
9,954.49 8,038.94
264.11 14,120,699.63
523.13 13,367,677.37
1,915.55 12,622,314.61
1,169,476.79 67,663.08 420,692.96 (353,029.88)
1,088,369.27 31,375.08 425,255.51 (393,880.43)
787,777.87 (224,396.80) 429,902.79 (654,299.59)
1,101,813.71 2,298,530.15 (1,196,716.44)
1,056,994.19 2,298,530.15 (1,241,535.96)
1,012,174.67 2,298,530.15 (1,286,355.48)
12,705,334.18 17,542,732.57 (4,837,398.39)
12,043,152.64 17,542,732.57 (5,499,579.93)
11,608,114.48 17,542,732.57 (5,934,618.09)
-
Nội dung TÀI SẢN 100 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN (100=110+120+130+140+150) 110 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1. Tiền 111 2. Các khoản tương đương tiền 112 120 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 121 1. Đầu tư ngắn hạn 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn 129 III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 131 1. Phải thu khách hàng 132 2. Trả trước cho người bán 133 3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 134 4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây 135 5. Các khoản phải thu khác 139 6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi IV. Hàng tồn kho 140 141 1. Hàng tồn kho 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149 150 V. Tài sản ngắn hạn khác 151 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 152 2. Thuế GTGT được khấu trừ 154 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 158 4. Tài sản ngắn hạn khác 200 B. TÀI SẢN DÀI HẠN (200=210+220+240+250+260) I. Các khoản phải thu dài hạn 210 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211 212 2. Vốn kinh doanh ở đơn vị trực thuộc 213 3. Phải thu dài hạn nội bộ 218 4. Phải thu dài hạn khác 5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi 219 220 II. Tài sản cố định 221 1. Tài sản cố định hữu hình 222 - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế 223 2. Tài sản cố định thuê tài chính 224 225 - Nguyên giá 226 - Giá trị hao mòn lũy kế 227 3. Tài sản cố định vô hình 228 - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế 229 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 240 III. Bất động sản đầu tư 241 - Nguyên giá 242 - Giá trị hao mòn lũy kế 250 IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 251 1. Đầu tư vào công ty con
Page 1
Accos
2010
2011
2012
245,888.66 237,652.30 8,236.36
236,155.46 227,919.10 8,236.36
226,422.26 218,185.90 8,236.36
14,705,162.49
14,097,379.24
12,965,544.31
12,010,382.53 4,632,147.93 1,316,000.00 1,565.22 124,272.45 112,955.70 49,347.95 3,023,433.24
9,534,803.35 4,845,274.88 1,316,000.00 3,133.77 117,387.07 31,219.14 38,449.00 3,329,294.63
10,911,067.59 4,871,250.18 1,316,000.00 4,344.07 130,993.86 181,696.17 39,990.92 3,188,172.24 76.64
4,573.38
9,976.28
9,791.27
7,378,234.60
6,039,817.41
4,689,528.47
377,109.28 6,958,000.00
353,052.47 5,642,000.00
320,884.03 4,326,000.00
43,125.32
44,764.94
42,644.44
2,694,779.96 2,694,779.96 7,875,980.00
3,186,311.65 3,186,311.65 7,875,980.00
3,430,740.96 3,430,740.96 7,875,980.00
(1,162.80)
42,028.80
(5,180,037.24)
(4,731,697.15)
(4,445,239.04)
-
Mã Nội dung 252 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 258 3. Đầu tư dài hạn khác 259 4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn 260 V. Tài sản dài hạn khác 261 1. Chi phí trả trước dài hạn 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 268 3. Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270=100+200) 270 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ (300=310+330) 300 310 I. Nợ ngắn hạn 311 1. Vay và nợ ngắn hạn 312 2. Phải trả người bán 313 3. Người mua trả tiền trước 314 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 315 5. Phải trả người lao động 316 6. Chi phí phải trả 317 7. Phải trả nội bộ 318 8. Phải trả theo tiến độ kế họach hợp đồng xây 319 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320 330 II. Nợ dài hạn 331 1. Phải trả dài hạn người bán 332 2. Phải trả dài hạn nội bộ 333 3. Phải trả dài hạn khác 4. Vay và nợ dài hạn 334 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 336 337 7. Dự phòng phải trả dài hạn 400 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU (400=410+430) 410 I. Vốn chủ sỡ hữu 411 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 412 2. Thặng dư vốn cổ phần 413 3. Vốn khác của chủ sở hữu 4. Cổ phiếu quỹ 414 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415 416 6. Chênh lệch tỉ giá hối đoái 417 7. Quỹ đầu tư phát triển 418 8. Quỹ dự phòng tài chính 9. Quỹ khác thuộc vốn sở hữu 419 420 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421 II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430 1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi 431 432 2. Nguồn kinh phí 433 3. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440=300+400) 440
14,705,162.49
14,097,379.23
12,965,544.31
Page 2
Accos
PETRO TOWER LTD.
Mã số thuế : 3500103496
BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH - LÃI LỔ
Đơn vị : USD
2012 2,065,181.80
2011 2,377,633.07
2010 2,155,687.94
2,377,633.07 1,323,733.29 1,053,899.78 48,022.78 223,212.15 167,238.99 41,053.58 237,058.32 600,598.51 3,229.00
3,229.00 603,827.51 150,608.38
Mã Nội dung 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02) 2,065,181.80 2,155,687.94 10 4. Giá vốn hàng bán 1,400,423.05 1,348,811.38 11 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vu (20=10-11) 664,758.75 806,876.56 20 6. Doanh thu hoạt động tài chính 56,252.71 32,524.20 21 7. Chi phí tài chính 139,823.32 211,745.04 22 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 137,331.00 194,914.00 8. Chi phí bán hàng 28,444.60 38,265.23 24 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 250,667.46 202,640.01 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {30=20+(21-22)-(24+25)} 30 302,076.08 386,750.49 11. Thu nhập khác 306.82 31 12. Chi phí khác 2,997.13 32 13. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 (2,690.31) 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 299,385.77 50 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 58,109.95 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51-52) 60
-
386,750.49 94,754.73 5,577.41 286,418.35
453,219.13
241,275.82
Trang 1
