Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (Vinaconex.,JSC giai đoạn 2012-2020)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------

VŨ MINH TUẤN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM

(VINACONEX., JCS) GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN VIỆT HÀ HÀ NỘI - 2014

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,

không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào

khác. Các số liệu , kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn

có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả Luận văn

VŨ MINH TUẤN

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 7

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................................... 7

2. MỤC ĐÍCH CỦA LUẬN VĂN .......................................................................................... 8

PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU. ........................................................................ 8

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 8

5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC ................................................................................................... 9

6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................................. 9

CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 9

1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .............................................................................. 9

1.1.1. SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................ 9

1.1.2. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................................10

1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................12

1.2.1. PHÂN LOẠI THEO CẤP XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ....................................12

1.2.2. PHÂN LOẠI THEO LĨNH VỰC ...................................................................................12

1.2.3. PHÂN LOẠI THEO DẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH .................................12

1.2.4. PHÂN LOẠI THEO HƯỚNG TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................13

1.3. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................14

1.3.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.........................................................................14

1.3.2. NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ..................................................................14

1.3.3. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .....................................................................15

1.4. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................................................16

1.4.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....................................................................................16

1.4.1.1. 1.4.1.2. 1.4.1.3. 1.4.1.4.

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................................17 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ..................................................23 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ..........................................................30 Phân tích lựa chọn chiến lược .....................................................................31 1.4.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC........................................................................................32

1.4.3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC .........................................................................................33

1.5. MỘT SỐ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..........................................34

1.5.1. MA TRẬN SWOT .................................................................................................34

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

1.5.2. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (GRAND STRATEGY MATRIX) ..................................37

1.5.3. MA TRẬN BCG ....................................................................................................39

1.5.4. MA TRẬN GE .......................................................................................................42

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................................45

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM VINACONEX.,JSC ............................................................................46

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP

2.1. KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM .................................................................................46

2.2.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CP XNK & XD VIỆT NAM ...46

2.2.2. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG ..........................................................................................47

2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.2.5 2.2.2.6

Xây lắp công trình ......................................................................................47 Đầu tư và kinh doanh bất động sản ............................................................47 Tư vấn thiết kế ............................................................................................47 Sản xuất công nghiệp..................................................................................48 Xuất nhập khẩu ..........................................................................................48 Các lĩnh vực khác .......................................................................................48 2.2.3. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ ....................................................................................48

2.2.4. CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC .....................................................................................50

Hội đồng quản trị .......................................................................................51 2.2.4.1. Ban Tổng giám đốc.....................................................................................52 2.2.4.2. Văn phòng Tổng công ty .............................................................................52 2.2.4.3. Ban phát triển nhân lực ..............................................................................52 2.2.4.4. Ban đối ngoại pháp chế ..............................................................................53 2.2.4.5. Ban tài chính kế hoạch ...............................................................................53 2.2.4.6. Ban đầu tư ..................................................................................................53 2.2.4.7. Ban Xây dựng .............................................................................................54 2.2.4.8. 2.2.4.9. Ban giám sát đầu tư tài chính .....................................................................54 2.2.4.10. Các Công ty con .........................................................................................55 2.2.4.11. Các Công ty liên danh liên kết ....................................................................55 2.2.4.12. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc..................................................................55 2.2.5. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ........55

2.2.5.1. 2.2.5.2.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ...........................................55 Kết quả sản xuất kinh doanh của một số đơn vị thành viên năm 2012 .........56

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU & XÂY DỰNG VIỆT NAM ................................................57

2.2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ..............................................57

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

2.2.1.2.

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô. ......................................................................................57 2.2.1.1.1. Phân tích môi trường kinh tế ........................................................................... 57 2.2.1.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị ............................................ 63 2.2.1.1.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên ......................................... 63 2.2.1.1.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề xã hội ................................................ 65 2.2.1.1.5. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp .......................................... 66 2.2.1.1.6. Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ .............................................. 67 Phân tích môi trường ngành ........................................................................69 2.2.1.2.1. Doanh nghiệp xây dựng và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh ................. 69 2.2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 72 2.2.1.2.3. Phân tích áp lực của khách hàng ..................................................................... 76 2.2.1.2.4. Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phụ ................................................... 79 2.2.1.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế .................................................... 83 2.2.1.2.6. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................... 84

Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với những cơ

2.2.1.3. hội và thách thức đối với hoạt động của Tổng Công ty .................................................85 2.2.1.3.1. Cơ hộỉ ............................................................................................................. 85 Thách thức ...................................................................................................... 85 2.2.1.3.2. 2.2.2. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY CP VINACONEX .......................................86

Phân tích quy mô và địa bàn hoạt động ......................................................86 Phân tích hoạt động tài chính .....................................................................87 Phân tích về công tác phát triển nguồn nhân lực .........................................88 Phân tích hoạt động Marketing ..................................................................91 Phân tích hoạt động quản trị ......................................................................93 Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty qua phân tích môi

2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. 2.2.2.4. 2.2.2.5. 2.2.2.6. trường nội bộ ...............................................................................................................96 2.2.3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MỘT SỐ CÔNG CỤ MA TRẬN ............................98

2.2.3.1. Ma trận SWOT ...........................................................................................98 2.2.3.1.1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT ....................................................................... 98 2.2.3.1.2. Phân tích mô hình SWOT ................................................................................ 98 2.2.3.2. Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix). ..................... 101 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................... 104

CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 ..................................... 105

3.1. SỨ MỆNH MỤC TIÊU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM ............................................................................... 105

3.1.1. CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY ................................ 105

3.1.2. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2012-2020 .......... 106

3.1.3. MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY MẸ - TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 ..... 107

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 .......................................................... 108

3.2.1. CÁC CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY ................................................................ 108

Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................. 108 Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư tập trung theo chiều nhằm tăng

3.2.1.1. 3.2.1.2. năng lực cạnh tranh ................................................................................................... 110 Chiến lược liên doanh, liên kết cùng phát triển ......................................... 111 3.2.1.3. 3.2.1.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp và nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp ........................................................................... 112 3.2.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .......................................................... 113

Giải pháp về tài chính ............................................................................... 113 Giải pháp về hoạt động Marketing ............................................................ 114 Giải pháp về đổi mới công nghệ, tập trung đầu tư theo chiều sâu nhằm

3.2.2.1. 3.2.2.2. 3.2.2.3. nâng cao năng lực cạnh tranh ...................................................................................... 117 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 118 3.2.2.4. Giải pháp đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng 3.2.2.5. công tác quản trị. ........................................................................................................ 120 3.2.2.5.1. Tái cấu trúc về tổ chức .................................................................................. 120 3.2.2.5.2. Tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp .................................................................. 122 Tái cấu trúc các đơn vị có vốn góp ................................................................ 124 3.2.2.5.3. 3.2.2.5.4. Mô hình doanh nghiệp đề xuất ...................................................................... 126 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................................... 127

KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 127

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 129

CÁC PHỤ LỤC ................................................................................................................. 130

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH. SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG

TT

Tên Bảng

Trang

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu so sánh chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng - Công ty mẹ với Công ty mẹ của các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 2.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận.

Bảng 2.3 Giá trị tổng sản lượng ngành xây dựng.

101

Bảng 3.1 Chỉ tiêu chủ yếu của Vinaconex đến năm 2020.

107

Bảng 3.2 Kế hoạch tuyển dụng năm 2013 – 2014.

119

Bảng 3.3 Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức.

120

Bảng 3.4 Kế hoạch tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp.

123

DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Tên Hình

Trang

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter.

Hình 1.2: Ma trận SWOT.

Hình 1.3: Ma trận chiến lược chính.

Hình 1.4: Ma trận BGG.

Hình 1.5: Ma trận GE.

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Tổng Công ty CP XNK & XD Việt Nam.

Hình 2.2: Biển đồ Doanh thu - Lợi nhuận 2010-2013.

Hình 2.3: CPI 3 năm 2010 - 2012 (Tính theo tháng).

Hình 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 2010 – 2012.

Hình 2.5: Biểu đồ lãi suất trung bình 12 tháng của 40 ngân hàng năm 2012.

Hinh 2.6 Ma trận chiến chính (GSM – Grand Stragegy Matrix).

102

Hình 3.1: Mô hình doanh nghiệp đề xuất thực hiện.

126

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, tác động trực tiếp

đến các hoạt động của các doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển, việc

xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc biệt quan

trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công. Một

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng một cách năng động với sự

biến thiên của thời đại, phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu thị trường,

để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh.

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng cũng

ngày càng cao. Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong

và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại

và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh

nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả

năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong tình hình đó, Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt

Nam là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam

trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng giao thông

và đầu tư, kinh doanh bất động sản, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây

dựng khác đứng trước những thử thách lớn, thị trường cạnh tranh gay gắt. Tuy

nhiên trong những năm gần đây, Tổng Công ty đã đạt được những thành công

nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình và chăm lo đời sống cho

người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của

đất nước. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ổn định,

chưa phát huy tối đa được những lợi thế, các giải pháp chiến lược thị trường chưa

cụ thể và động bộ do đó chưa tận dụng được hết tiềm năng về nguồn lực đẻ tăng

hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra còn nhiều bất cấp trong quản lý, đổi mới công

nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài...vv.

Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những

giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những biến

động phức tạp của môi trường nhằm đưa Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu

và xây dựng Việt Nam phát triển về mọi mặt và trở thành một Tổng Công ty có

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp, đầu tư kinh doanh bất động sản nói

riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói chung.

Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến

lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt

Nam (Vinaconex.,JSC giai đoạn 2012-2020” là một nhu cầu cấp thiết hiện nay để

có thể giúp cho Tổng Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh

tranh thành công trong tương lai.

2. Mục đích của luận văn

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến lược kinh

doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, để

từ đó đề ra chiến lược cho Tổng Công ty trong giai đoạn 2012-2020.

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.

- Do thời gian nghiên cứu có hạn nên đối tượng nghiên cứu của đề tài chỉ dừng

lại ở việc nghiên cứu và phân tích chi tiết Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập

khẩu và Xây dựng Việt Nam - Công ty mẹ. Đối với các đơn vị thành viên chỉ

nghiên cứu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những

định hướng trong việc tái cấu trúc doanh chứ không nghiên cứu sâu vào nội

bộ tổ chức của từng Công ty.

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam - Công ty mẹ. Thực

trạng kinh doanh của Tổng Công ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài.

4. Cơ sở lý luận và Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

luận văn sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu -

tài liệu.

- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:

 Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống kê, Thời

Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị

liên quan.

 Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

5. Kết quả đạt được

Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tê về tình

hình hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây

dựng Việt Nam (Vinaconex.,JSC); Trên cơ sở phân tích những dữ liệu đó luận

văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức đối

với hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty.

Từ những đánh giá trên luận văn đã lựa chọn một số chiên lược kinh doanh cụ

thể giai đoạn 2012-2020 của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng

Việt Nam (Vinaconex.,JSC), góp phần phát triển ngày càng bền vững, đủ sức

cạnh tranh và phát triển trong giai đoạn 2012- 2015 cho Tổng Công ty.

6. Kết cấu của đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày

thành 3 Chương:

- Chương I: Một số lý thuyết cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược doanh

nghiệp.

- Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh tại Tổng

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Vinaconex.,

JSC.

- Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty

Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt nam giai đoạn 2012 - 2012.

Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏi

những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô

và Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1. Chiến lược kinh doanh

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến

thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu

chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt

được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách

thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề

cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau.

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ

cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Đến những năm

1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các

Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiêm lực tài nguyên. Vào giai

đoạn này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã chứng kiến những biến

đổi lớn như sự phát triên nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi

nhiều hơn, họ trở nên khó tính dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt, xu

thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triên mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua

xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh,

liên kết kinh doanh phát triên mạnh hay nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng

và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực

này. Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động,

mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn. Trong điều kiện

như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến

thành công thì nay là điều kiện cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công

giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của

môi trường.

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh

vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh

nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh. Quản lý

chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện

pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện tại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự

khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và

các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.

Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng hay theo xu

hướng tạo dựng mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật của tự

nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể. Trên thực tế, chiến lược thường

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành

trong tổ chức

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các

hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến

hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa

chọn cái chưa được làm”.

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và

thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng

được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các

hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất

và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định

vị cơ bản :

+ Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa

chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc

phân đoạn các hoạt động kinh doanh.

+ Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách

hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.

+ Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng

hay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí

địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và

khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :

+ Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.

+ Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.

+ Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.

Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách

thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới.

Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được

rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội

dung:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

1.2. Các loại chiến lược kinh doanh

1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và

có ý nghĩa lâu dài, nó quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến

lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch

vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.

Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,

chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin,

chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh và

chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

của doanh nghiệp.

1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của

doanh nghiệp trên thị trường.

+ Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để không

ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.

Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần

sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản

xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.

+ Chiến lược xã hội: là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp

với thị trường lao động.

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát

triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như

các phương pháp công nghệ đang sử dụng.

1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường

mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp

marketing, giảm giá... biên khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

rộng thị trường.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải tiên

nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có.

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh

doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ,

hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu

dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp.

Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công

nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí

sản xuất

1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung

cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay

dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân

tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược

kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được

xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm

khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết

luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lược

của doanh nghiệp mình.

kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm

tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa,

nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh

1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lược, sau đó là

thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng.

Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn sau:

+ Giai đoạn hoạch định chiến lược.

+ Giai đoạn thực hiện chiến lược.

+ Giai đoạn đánh giá chiến lược.

Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền tảng

trong quản trị chiến lược, chính vì thế nó cần được chú trọng và thực hiện một cách

bài bản, giai đoạn này gồm có 3 bước nhỏ: Đầu tiên là giai đoạn nhập vào, tiếp đến

là giai đoạn kết hợp, và cuối cùng là giai đoạn quyết định. Ma trận chiến lược chính

là một trong các ma trận thường được sử dụng nhất trong giai đoạn kết hợp.

Giai đoạn kết hợp là giai đoạn cho thấy sự so sánh, kết hợp những yếu tố cơ hội

cũng như nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên

trong, từ đó hình thành ra các chiến lược có thể áp dụng. Trong giai đoạn này, các

doanh nghiệp thường sử dụng ma trận như SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, thách thức). SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động), BCG

(ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston), IE (ma trận các yếu tố bên trong và bên

ngoài), GSM (ma trận chiến lược chính).

1.3.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ và có quan hệ mật thiết với

nhau:

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của Công ty, nêu rõ

Công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một Công ty như thế nào. Điều này cung

cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà Công ty muốn trở thành.

+ Thiết lập các mục tiêu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực

hiện cụ thể mà Công ty phải đạt được.

+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và

hiệu quả.

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

(Xem Phụ lục 1 – Sơ đồ năm nhiệm vụ cùa quản trị chiến lược)

1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng

(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn có quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ

chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các

nhà quản trị có thể dự báo được xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và

xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải

làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và

mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được

những gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà

quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy, sẽ

khuyến khích cả hai đối tượng đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện

tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với

môi trường.

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp

đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang

tính chất khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị

luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến

lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến

lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi

trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn

cầu.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai

thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên

ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi

nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược

buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần

cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị

có khả năng có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường và từ đó đưa ra các quyết định mang

tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các

nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp

nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi

ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ

chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng long với những gì

hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và

có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại, nếu quản trị chiến lược, hệ

thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị

có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế

hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không

quản trị.

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến

lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó

và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó

không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải

các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị

chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của

doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.4. Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của tổ chức để đạt

được mục tiêu đã đề ra.

Hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

như: các mục tiêu kinh tế (lợi nhuận), mục tiêu xã hội (nộp thuế, công ăn việc làm).

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:

+ Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty.

+ Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

+ Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lực cốt

lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng cơ hội từ môi trường

bên ngoài.

+ Thực thi chiến lược

Trong nhiều tổ chức kết quả quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử

dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo. Chính

vì vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực của tổ chức (Chi tiết

quá trình quản trị chiến lược xem Phụ lục 2 - Sơ đồ quản trị chiến lược chính thức)

1.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn

nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự

biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác

động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Vì

vậy, khi phân tích các yếu tố của môi trường, các doanh nghiệp cần xem xét tính

chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố….để dự báo cụ thể

mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh

hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc

ngăn chặn linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội,

hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn

thất trong quá trình quản trị chiến lược.

Môi trường vĩ mô:

Môi trường chính trị - pháp luật:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan

tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các

khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố

như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay khu vực

là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội, đâu là nguy

cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các

khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất

phức tạp, tùy theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế

trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị

trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới đều có các quyết định chiến

lược thích hợp và kịp thời.

Luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh

hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban

hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường

kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh

chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện

cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông

quía các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.

Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm

soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngắn cấm hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng

quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau

cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như

cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội,

giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm,

những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải

thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi

cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất

cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực

tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.

Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của

môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động

kinh doanh của các doanh nghiệp:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

+ Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái.

+ Lạm phát

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Hệ thống thuế và mức thuế.

Môi trường văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn

mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn

hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác

động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với

các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác

động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các

yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động

của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống

làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết

về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong

quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi

trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

+ Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.

+ Những phong tục, tập quán, truyền thống.

+ Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Trình độ nhận thức, học vấn chung

của xã hội.

Bên cạnh đó, Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác

của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi

trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế

và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các

nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,

chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi

trường dân số bao gồm:

+ Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số.

+ Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc

nghề nghiệp, và phân phối thu nhập.

+ Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

+ Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.

Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan

thiên nhiên, đất đai, song biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Có thể nói các

điều kiện tự nhiên luôn luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người

(đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố

đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,

khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự

nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các

sản phẩm và dịch vụ.

Các nhà chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với các

xu hướng trong môi trường tự nhiên như:

+ Thiếu hụt nguyên liệu.

+ Chi phí năng lượng tăng.

+ Mức độ ô nhiễm tăng

Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng

nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi

trường công nghệ có thể là:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh

tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của

ngành hiện hữu.

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và

tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường

khả năng cạnh tranh.

+ Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện cho những người xâm

nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa doanh nghiệp hiện hữu trong

ngành.

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu

hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời

gian khấu hao so với trước.

Môi trường vi mô:

Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Hình 1.1:. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Quyền lực của khách hàng

Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Khách hàng

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn: bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn

có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm

tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối

thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào

ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém

rất nhiều để có thể tham gia vào ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng

cao thì rào cản càng cao và ngược lại.

Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâm

nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Tác lực thứ 2 đến thứ 5 tác lực cạnh tranh theo mô

hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên

thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh

của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như

chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng

giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối

với lợi nhuận của công ty.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động

cùng với một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

+ Cơ cấu cạnh tranh

+ Tốc độ tăng trưởng

+ Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.

Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các

chiến lược cạnh tranh riêng, đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn

công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ

để có các chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong đó, nhà quản trị cần liệt kê cụ thể

các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn công để thu hút khách hàng của họ nhằm phát

triển trên thị phần, các đối thủ cần phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công

vào các điểm yếu của Doanh nghiệp và các đối thủ cần hợp tác thông qua các hình

thức liên doanh, sát nhập…để tạo lợi thế chung trong cạnh tranh với các đối thủ

khác trên thị trường trong và ngoài nước.

Khách hàng: là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà

doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối

quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách

hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong chiến lược kinh doanh, quyết định

sự tồn tại hay phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,

khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh

nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,

thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên

cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng

được các nhà quản trị thu nhập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị

có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình

hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng

thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn

thiện các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện

tại và phát triển khách hàng mới.

Nhà cung cấp: là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất và

cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu

các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng,

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

phương tiện vận chuyển…cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá

cả, các điều kiện cung cấp…của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm

vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất,

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ…

Sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải

cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các

sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của

một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong

ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá

chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên

thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng

sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế

càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc

hơn. Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

+ Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

+ Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ

thể như sau:

+ Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ.

+ Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với

các sản phẩm thay thế.

+ Luôn chú yes đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm.

Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị

trường hay thị trường “ngách” phù hợp.

1.4.1.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong

quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến

trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả

điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay mọi hoạt

động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm

này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng long với hiện tại, bằng long với

thành tích hiện có …trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất

đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ

chức trong nền kinh tế, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và

các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời, giúp nhà quản trị

biết được khả năng nắm bắt được các cơ hội thị trường trong từng kỳ. Nói cách

khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản

trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các

chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi

phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện

hiểu biết thực trạng về con người, nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của

các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành

viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của

mình trong quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên

và giữa các bộ phận, từ đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được

phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành

nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.

Ví dụ: Khi các giám đốc Marketing, tài chính, sản xuất…cùng tham gia thảo luận

các vấn đề liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ, họ sẽ đánh giá toàn

diện hơn những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp, họ cùng quan tâm thực

hiện những công việc có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động theo thời

gian.

Để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường bên

ngoài cần nhưng chưa đủ để nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời

những thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể cả nguồn lực vô hình và các quá trình

hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để

khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên

ngoài. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ được thực

hiện thông qua các nội dung cơ bản như sau:

Phân tích đánh giá các nguồn lực

Trong nội dung phân tích đánh giá các nguồn lực thì nguồn lực của doanh nghiệp

bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

tố quyết định sự thành bại trên thị trường, trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con

người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quả trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp

cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và

đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi

thế trong cạnh tranh lâu dài.

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh

nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở

mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết

định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết dịnh, khả

năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa

tốt…đều xuất phát từ con người. Vì vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn

lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần

xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực

hiện.

Ví dụ: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, mở chi nhánh kinh doanh mới…hoặc xác

định các mục tiêu tăng trường nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc

chắn những khả năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng được

các yêu cầu hay không. Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về

nguồn nhân lực bao gồm: nhà quản trị các cấp và người thừa hành. Việc phân tích

nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá

kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu

cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn lực của đối

thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc

đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao

đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dàu và

luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong

nền kinh tế hiện nay.

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc

thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh…Mỗi doanh

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh

lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan

trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm

tang, những hạn chế…để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai

thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn

và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần

hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết để

đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh

trên thị trường trong và ngoài nước…

Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những

hoạt động chủ yếu như:

 Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn bằng

tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đau, vật tư dự trữ…

 Xác định quy mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn nhân

lực vật chất.

 Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các

chương trình hành động của các bộ phận nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.

 Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so

với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu

vực địa lý.

Tùy theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định lỳ

hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan.

Chẳng hạn nhà quản trị Marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược

cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên

thị trường, nhà quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô

nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận nội bộ

doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín

dụng….

Các nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức

khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.

Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể

hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản

mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực

này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:

 Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh

 Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường

 Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

 Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.

 Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển

 Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường

 Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng

 Uy tín của người chào hàng

 Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

 Văn hóa tổ chức bền vững

 Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.

Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh

nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh

giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ dàng đánh

mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn

lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng

thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô

hình của mình cho đối thủ với giá rẻ. Chính vì vậy, để có được thành công lâu dài

trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm

quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lược nhận diện và

đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô

hình chưa có để có thể nỗ lực xây dựng và phát triển chúng trong tương lai.

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tùy theo đặc điểm, hoạt

động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có

sự khác nhau. Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại

và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

mình trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh

yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến

lược cạnh tranh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế

các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời.

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng

của mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiến lược

cần thực hiện trong từng kỳ. Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân

sự, tài chính – kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất…Hoạt động của các bộ

phận này tạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp. Mỗi

bộ phận chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Ngày nay, vai trò của các bộ phận chức năng rất quan trọng, những chức năng chủ

yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến lược Marketing, chiến lược

phát triển nguồn nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược

mua hàng, chiến lược phát triển công nghệ mới. Vì vậy, việc phân tích thường

xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chức năng rất quan trọng,

giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan

hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, căn chỉnh những

lệch lạc kịp thời. Đồng thời, nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh

vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính

sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh.

Phân tích hoạt động của bộ phận Marketing:

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo,

xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, đáp ứng tốt các nhu

cầu đó bằng hỗn hợp Marketing hơn hắn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ,

tại mỗi khu vực thị trường.

Những hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm:

 Nghiên cứu môi trường Marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân

khúc thị trường, lựa chọn thị trường, mục tiêu và định vị thị trường. Đồng

thời, phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan đến hình thành các chiến

lược Marketing định hướng khách hàng và Marketing cạnh tranh….

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,

mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.

Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì

chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại

lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự là các hoạt động liên

quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích

lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh

ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản

trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức: chẳng hạn

như tuyển dụng lực lượng lao động mà không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và

các tiêu chuẩn cụ thể theo chức danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể thực

hiện có hiệu quả các hoạt động hoặc nếu không có chính sách sử dụng và đãi ngộ

người lao động thỏa đáng thì công ty không thể thu hút và giữ được lao động giỏi

lâu dài…

Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ

chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy tính sáng tạo của các thành viên trong tổ

chức.

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh

tế, sự cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người dần dần được coi trọng, hiệu quả quản trị

nhân sự ngày càng nâng cao. Tuy có nhiều chuyển biến tích cực trong quản trị nhân

sự, nhưng hiện nay nhiều nhà quản trị của nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn còn

quản lý con người theo tư duy cũm khả năng nhận thức phát triển chậm hơn so với

tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật và điều này dẫn đến khả năng thu hút lao động

giỏi của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế.

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế toán

liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của

doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu

công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt

động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của

nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Chẳng hạn, bộ phận Marketing chuẩn bị các chương trình phát triển thị trường, phát

triển sản phẩm mới…Nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời đầy đủ thì các

chương trình trên khó thực hiện được.

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ

phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán

của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các

xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp,

các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với

môi trường hoạt động.

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát

triển (Reseach and Development) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và

ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

như phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản

phẩm, cái tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí…Hoạt động này có sự khác nhau

giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:

đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm đến

hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tác với các cơ quan nghiên cứu như

các trường đại học…để đưa ra các công trình mới vào cuộc sống.

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả

các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn

trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc

người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến

các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn.

Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ

mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động…là những yếu tố đánh giá hiệu

quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức

năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.

1.4.1.3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu được hưởng khái quát là cái đích cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như

từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với

từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao

nhưng không quá xa rời với thực tế. Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các

nhiệm vụ chiến lược là căn cứ xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực

của doanh nghiệp

1.4.1.4. Phân tích lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến

lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ

thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích

hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh

hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác

như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, nhân viên….

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình

lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu

cầu sau:

Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Thứ hai, đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược.

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ rang.

Thứ tư, phải đảm bảo tính chất nhất quán và tính khả thi

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược:

 Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp.

 Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn.

 Khả năng tài chính

 Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

 Phản ứng của các đối thủ liên quan.

 Thời điểm bắt đầu triển khai.

Quy trình lựa chọn chiến lược:

 Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp: Mục đích của bước này là

xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp đang theo đuổi. Nhận biết chiến

lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như

lựa chọn chiến lược mới.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Phân tích danh mục vốn đầu tư: Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình

thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược

nào ở thị trường bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất

lợi gì)

 Lựa chọn chiến lược: Đây là bước trên cơ sở mục tiêu chiến lược đã được lựa

chọn và sử dụng công cụ thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác

định.

 Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn: Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại

xem các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện

cụ thể của môi trường và thị trường hay không. Việc đánh giá chiến lược đã

lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa học và đảm bảo

tính khả thi.

1.4.2. Thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự

thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Về mặt bản chất, thực hiện

chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các

hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập kế hoạch các

hành động” sang “hành động theo kế hoạch”. Các nguyên tắc triển khai thực hiện

chiến lược:

 Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực

hiện hệ thống mục tiêu chiến lược

 Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã

dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục

tiêu chiến lược.

 Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng

ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.

 Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá

trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.

 Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia

và ủng hộ nhiệt tình của họ.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực

hiện các thay đổi cần thiết đối với hoạt động có liên quan.

Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược:

Thứ nhất: thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn.

Thứ hai: Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến

lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ

phận.

Thứ ba: phân phối các nguồn lực.

Thứ tư: hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh

Thứ năm: làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ

thống thông tin, phát huy nề nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự

thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

1.4.3. Đánh giá chiến lược

Mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá

xem chiến lược kinh doanh có đảm bảo tính đúng đắn hay không (phương án chiến

lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?) và việc triển

khai thực hiện chiến lược kinh doanh có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra hay

không? Đồng thời không chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra được các giải

pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết.

Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh:

 Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị

chiến lược kinh doanh.

 Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt.

 Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước.

 Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu.

Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh:

 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh.

 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

 Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng.

Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá

sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến

lược kinh doanh.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng để giải đáp các câu hỏi: có phải điều chỉnh

chiến lược kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến

lược kinh doanh cũng như hệ thống chỉ tiêu chiến lược kinh doanh để đề ra phương

pháp đánh giá thích hợp.

Điều chỉnh chiến lược kinh doanh: Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh

doanh phải thực hiện những điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những

mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh. Những điều chỉnh còn liên quan cả

đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu (chỉ tiêu) đã xác định.

Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả:

 Đảm bảo cơ sở thông tin

 Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán

 Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp

1.5. Một số công cụ hoạch định chiến lược

1.5.1. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát

triển 4 loại chiến lược.

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh

bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà

quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào những vị trí mà những điểm mạnh

bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi

trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST

hay WT để có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh

nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trờ thành

những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng

thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm

yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội

lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn

cản nó khai thác những cơ hội này.

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hung mạnh luôn luôn gặp phải

những mối đe dọa từ bên ngoài.

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO): Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ

chức đối đầu với vô số với mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có

thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ

chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản

hay chịu vỡ nợ.

Hình 1.2: Ma trận SWOT

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2….)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2….)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (W0)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông

qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bên ngoài

(Opportunities and Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự

dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh công ty,

cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã

có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn

tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh xu

hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường

kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu

thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông

tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến

lược, tư vấn…. SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

hai thác cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Một kỹ thuật tận dụng

phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là

phương pháp kết hợp từ phân tích các yếu tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc

ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT).

Nhận xét về ma trận SWOT:

Ưu điểm:

 Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong

và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược.

 Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân

tích môi trường kinh doanh.

Nhược điểm:

 Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

 Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ

lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

1.5.2. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính (GSM) là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn. Thường xuyên kết hợp với các ma trận khác để đưa ra các

chiến lược đúng đắn (đặc biệt là sự kết hợp với ma trận SWOT). Một ma trận chiến

lược chính có thể giúp lên kế hoạch cho một chiến lược cho doanh nghiệp lớn hoặc

nhỏ. Công ty sẽ được định vị ở 1 trong 4 ô vuông của ma trận.

Sự hình thành của ma trận dựa trên 2 yếu tố cơ bản:

 Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Mức tăng trưởng của thị trường

Các chiến lược thích hợp sẽ được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ô vuông của

ma trận. Dưới đây là các góc phần tư theo thứ tự hấp dẫn:

Góc phần tư I: Đại diện cho các chiến lược để duy trì tăng trưởng nhanh chóng khi

bạn có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ.

Góc phần tư II: Cung cấp chiến lược tăng trưởng nhanh chóng khi bạn có một vị trí

cạnh tranh yếu.

Góc phần tư III: Cung cấp chiến lược có liên quan đến một vị trí cạnh tranh yếu và

tăng trưởng chậm.

Góc phần tư IV: Danh sách các chiến lược thích hợp cho các thuộc tính cạnh tranh

mạnh mẽ với thị trường tăng trưởng chậm.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Sự tăng trưởng nhanh chóng

của thị trường

Góc tư thứ II

Góc tư thứ I

- Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt - Thanh lý

Vị trí cạnh tranh mạnh

Vị trí cạnh tranh yếu

- Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều ngang - Đa dạng hóa tập trung

Góc tư thứ III

Góc tư thứ IV

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

- Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Loại bớt - Thanh lý

Hình 1.3: Ma trận chiến lược chính (Fred R. David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

Một số đặc điểm của các góc phần tư:

Góc phần tư I: Có vị trí chiến lược rất tốt, có nhiều khả năng tận dụng các cơ hội

bên ngoài. Chiến lược thích hợp: các chiến lược tập trung vào thị trường và sản

phẩm hiện tại như phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm,

khi bị thừa nguồn lực có thể dùng các chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau

hay theo chiều ngang, khi quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ, để làm giảm rủi

ro của một dây chuyền sản xuất hẹp, có thể dùng chiến lược đa dạng hóa tập trung.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Góc phần tư II: Cần đánh giá cẩn thận khi áp dụng các chiến lược, cần tìm hiểu tại

sao các chiến lược đang áp dụng lại không phù hợp, tìm cách thay đổi và cải thiện.

Chiến lược thích hợp: có thể dùng chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm, nên

chọn kết hợp hàng ngang nếu Công ty không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh

tranh, chiến lược loại bớt, thanh lý có thể cung cấp vốn để mua lại cổ phần hay mua

lại các doanh nghiệp khác.

Góc phần tư III: Cần có những thay đổi nhanh chóng, tránh các thất bại lớn hơn và

vỡ nợ.

Chiến lược thích hợp: Giảm vốn các chi phí tốn kém, chuyển lĩnh vực kinh doanh,

cuối cùng là loại bớt và thanh lý (nếu các chiến lược trên không hiệu quả)

Góc phần tư IV: Có sức mạnh để tung các chương trình đa dạng hóa vào những

lĩnh vự tăng trưởng đầy hứa hẹn, các doanh nghiệp này có mức lưu thông tiền mặt

cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong hạn chế.

Chiến lược thích hợp: Thường là đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên

kết, liên doanh.

1.5.3. Ma trận BCG

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn để mà

BCG đưa ra là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU

(Strategic Business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế

cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Hình 1.4: Ma trận BGG

BCG đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ:

Vị trí sư tử: Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong

một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao)

Rơi vào vị trí này định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng

thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí “ngôi sao” bằng cách cải tiến sản phẩm,

dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường

đó.

Vị trí cẩu: Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh

nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.

Tại vị trí này, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp

lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh

doanh một sản phẩm thường không nhỏ.

Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm

khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm củng cố vị

trí của doanh nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên cũng có trường hợp một sản phẩm

có thị phần nhỏ trong thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu

đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường

hợp này, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì

sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu này.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Vị trí bò sữa: Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong thị trường không

còn tăng trưởng hoặc đã bão hòa. Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là

tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.

Vị trí Sao: Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị

trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao). Định hướng chiến lược cho vị trí này

thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm

duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất

lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.

BCG đối với doanh nghiệp lớn:

Các doanh nghiệp lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hóa hoạt động kinh doanh)

thường sử dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề

kinh doanh khác nhau qua đó loại đó những nghành nghề không hiệu quả và tập

trung đầu tư vào nghành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng

cao, hoặc để đánh giá tình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường

khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông, thị trường

mới…) tùy theo cách mà họ phân định thị trường.

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp:

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỷ lệ tăng trưởng ngành (%)

Thị phần tương đối của DN (thị phần tương đối A= Thị phần tuyệt đối A/Thị

trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN

trong ngành.

Bước 2: Xác định các SBU của DN

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt bằng BCG nhưng có độ lớn tỷ lệ thuận với

mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định

được 2 thông số là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần của SBU đó.

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG:

Ưu điểm:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách

thức sử dụng một cách tổng quát nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm

tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của công ty.

 Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng

đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

Nhược điểm:

 Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của

SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một

số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị

thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do

công ty thực hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu

khách hàng.

 Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần

và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như

BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ra ưu thế về chi

phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ

vẫn đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn.

Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị

phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về

tính chất của SBU – Con bò sữa

1.5.4. Ma trận GE

Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey – GE là phương pháp

xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một

công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units)

của Công ty đó. Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh

mục đầu tư tối ưu là điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như

khai thác tối đa thị trường. Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của

Công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của Công ty lớn, một tập

đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những

mục tiêu từ công ty mẹ.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Trung bình Thấp

Cao Đầu tư để tăng trưởng Đầu tư để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui

Sự hấp dẫn của ngành Trung bình Thu hoạch Tăng trưởng hoặc rút lui Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng

Thấp Thu hoạch Loại bỏ Tăng trưởng hoặc rút lui

Hình 1.5: Ma trận GE

Từ đặc điểm của chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng: Ma trận GE bao gồm

3 khu vực chính:

Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội

phát triển, Công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.

Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải

phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp,

hoặc rút lui khỏi ngành.

Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị trí cạnh

tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch

và loại bỏ.

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ hấp

dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

 Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố

này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố

theo bảng dưới đây)

 Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (không

quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là

quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp

dẫn) đến 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để

xác định điểm cho từng yếu tố đó.

 Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này theo chiều

dọc của ma trận GE.

Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo thứ tự sau:

 Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.

 Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.

 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 5 (rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.

 Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE.

Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU.

Nhận xét về ma trận GE

Ưu điểm:

Biểu đồ giúp nhà quản lý có cái nhìn thấu suốt về thế mạnh của sản phẩm kinh

doanh của mình để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí

cạnh tranh của doanh nghiệp.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị

trí cạnh tranh. Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG.

Biểu đồ giúp nhà quản lý nhận biết khả năng sinh lời cũng như những đòi hỏi về mặt tiền

mặt của mỗi đơn vị kinh doanh, nhờ đó giúp cân bằng dòng chảy tiền mặt.Vì mỗi đơn vị

kinh doanh có những đặc trưng riêng nên đòi hỏi cần có những hướng phát triển phù hợp

với đơn vị kinh doanh đó:

+ Tăng thị phần

+ Giữ

+ Thu hoạch

+ Từ bỏ

+ Đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh mới

Nhược điểm:

Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng là

không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.

Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Phần nội dung trên, tác giả đã trình bày một cách khái quát lý thuyết về lý luận

chiến lược kinh doanh: khái niệm, vai trò, yêu cầu chiến lược kinh doanh và các loại

chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng trình bày các căn cứ khi xây dựng chiến

lược kinh doanh và một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh

nghiệp. Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng

chiến lược cho Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt nam ở các

Chương tiếp theo.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP

KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM VINACONEX.,JSC

2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây

dựng Việt Nam

2.2.1. Sự hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP XNK & XD Việt Nam

Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY

DỰNG VIỆT NAM

Tên viết tắt: VINACONEX., JSC

Địa chỉ trụ sở: Tòa nhà Vinaconex, số 34 Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà NộiĐiện

thoại: +84.04.62849234 Fax: +84.04.62849234

Được thành lập ngày 27/9/1988 với tên ban đầu là Công ty dịch vụ và xây dựng

nước ngoài, quản lý hơn 13.000 cán bộ, công nhân ngành xây dựng làm việc ở các

nước Bungaria, Nga, Tiệp Khắc, Liên Xô cũ, Iraq.

Ngày 10/8/1991 chuyển tên thành Tổng công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt

Nam, hoạt động đa doanh trong các lĩnh vực như xây lắp (gồm xây lắp các công

trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước và môi trường, v.v.);

xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh

tế khác; đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài; đầu tư vào các lĩnh vực

sản xuất xây dựng và các ngành kinh tế khác;

Ngày 01/12/2006 cổ phần hóa thành Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây

dựng Việt Nam. Là Tổng công ty nhà nước đầu tiên thí điểm cổ phần hóa theo chủ

trương của Chính phủ, hoạt động đa doanh trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất

động sản, xây lắp, tư vấn đầu tư - thiết kế - khảo sát quy hoạch, kinh doanh xuât

nhập khẩu thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác, sản

xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, xuất khẩu chuyên gia và lao động ra nước

ngoài.

Hiện nay, VINACONEX có trên 40 đơn vị đầu mối trực thuộc, tham gia vào 5 công

ty liên doanh và 14 công ty liên kết hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên khắp mọi

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

miền của đất nước. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của VINACONEX lên tới hơn

37.000 người gồm nhiều cán bộ, kỹ sư, chuyên gia, công nhân viên đã được đào tạo

và làm việc tại nước ngoài, có kiến thức chuyên sâu và giàu kinh nghiệm.

2.2.2. Lĩnh vực hoạt động

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và nhu cầu xây dựng, cũng như biết

tận dụng được những lợi thế về phát triển và nguồn lực, VINACONEX đã dần mở

rộng các lĩnh vực hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đạt được sự tăng

trưởng ổn định và bền vững. Trong những năm gần đây, các hoạt động kinh doanh

chủ chốt sau đã đạt được những thành tựu nổi bật.

2.2.2.1 Xây lắp công trình

Vinaconex được biết đến là một nhà thầu xây lắp hàng đầu của ngành xây dựng

Việt Nam với năng lực thực hiện các dự án lớn như xây dựng dân dụng, công

nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, giao thông, thủy lợi, thủy điện…dưới các hình thức nhận

thầu, tổng thầu xây lắp, tổng thầu EPC. Đây là lĩnh vực hoạt động then chốt, sẽ luôn

được Vinaconex tăng cường về nguồn lực, đổi mới công nghệ, thiết bị để đảm nhận

các dự án quy mô lớn và yêu cầu phức tạp hơn.

2.2.2.2 Đầu tư và kinh doanh bất động sản

Là một lĩnh vực mang lại hiệu quả cao và được Vinaconex xác định là lĩnh vực kinh

doanh trọng yếu, nhất là một doanh nghiệp có năng lực về xây lắp, sản xuất vật liệu

xây dựng, xuất nhập khẩu và có kinh nghiệm về quản lý đầu tư xây dựng. Hiện nay

Vinaconex đang tập trung triển khai hàng loạt các dự án đầu tư kinh doanh bất động

sản lớn tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các thành phố khác.

2.2.2.3 Tư vấn thiết kế

Vinaconex luôn tìm tòi và đưa ra những ý tưởng để các sản phẩm có thể bắt kịp

cùng với xu thế phát triển chung hiện nay. Các giải pháp về quy hoạch, kiến trúc,

kết cấu… do Vinaconex đề xuất đều hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, đáp

ứng tốt nhất nhu cầu của cuộc sống, mang hơi thở thời đại nhưng cũng đậm đà bản

sắc dân tộc.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

2.2.2.4 Sản xuất công nghiệp

Là một trong những lĩnh vực trọng tâm của Vinaconex, các sản phẩm sản xuất công

nghiệp của Vinaconex là những sản phẩm thiết yếu đối với đời sống xã hội, hàm

chứa yếu tố công nghệ cao, được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại và

mang tính cạnh tranh trên thị trường.

2.2.2.5 Xuất nhập khẩu

Trong lĩnh vực kinh doanh máy móc thiết bị, vật tư ngành xây dựng, Tổng Công ty

Cổ phần Vinaconex là một nhà cung cấp có uy tín cho các doanh nghiệp trong

ngành xây dựng, giao thông, thủy lợi, đặc biệt là những dây chuyền đồng bộ sản

xuất vật liệu xây dựng, thiết bị thi công, thiết bị, vật tư chuyên ngành cấp thoát

nước và xử lý môi trường. Hiện nay Vinaconex còn mở rộng hoạt động xuất nhập

khẩu sang tất cả các hàng hóa phục vụ sản xuất tiêu dùng.

2.2.2.6 Các lĩnh vực khác

Kiên trì với phương châm hoạt động đa doanh, đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động và

sản phẩm, Tổng Công ty Cổ phần Vinaconex đã không ngừng mở rộng các ngành

nghề kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh doanh thương mại, du

lịch, khách sạn, khu vui chơi giải trí, giáo dục đào tạo, dịch vụ bảo vệ, dịch vụ đô

thị…

Theo định hướng phát triển kinh doanh dài hạn, VINACONEX sẽ tập trung phát

triển trên hai lĩnh vực chính vốn là thế mạnh và có lợi thế cạnh tranh cao của Tổng

công ty là xây dựng và đầu tư kinh doanh bất động sản. Bên cạnh đó,

VINACONEX vẫn tiếp tục cùng với các đơn vị thành viên, công ty liên doanh, liên

kết tham gia vào các hoạt động kinh doanh đa dạng như sản xuất công nghiệp và vật

liệu xây dựng, tư vấn thiết kế, xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động, thương mại

dịch vụ, đầu tư tài chính, giáo dục - đào tạo và nhiều lĩnh vực khác.

2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ

Sau hơn 24 năm xây dựng và phát triển, Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và

Xây dựng Việt Nam đã thi công nhiều công trình trên tất cả các lĩnh vực của ngành

xây dựng, ở mọi qui mô, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Tổng Công ty trở thành một

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam. Các

lĩnh vực mà Tổng Công ty đăng ký thực hiện:

(Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 01001056162 do sở Kế hoạch và

Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 01/12/2006 và đăng ký thay đổi lần thứ

7 ngày 17/04/2012)

- Thiết kế kiến trúc nội ngoại thất đối với công trình xây dựng dân dụng và công

nghiệp, thiết kế quy hoạch đô thị; Thiết kế kết cấu đối với công trình xây dựng

dân dụng, công nghiệp; Thiết kế cấp thoát nước, môi trường nước đối với công

trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, công trình xử lý chất thải rắn; Khảo sát

trắc địa công trình; Thiết kế hạ tầng giao thông, san nền, thoát nước công trình

xây dựng; Thiết kế điện công trình dân dụng, công nghiệp; Tư vấn đầu tư và

xây dựng; Lập và thẩm tra dự án đầu tư (chỉ hoạt động khi đủ năng lực theo quy

định của pháp luật); Tư vấn đấu thầu và quản lý dự án; Tư vấn thiết bị công

nghệ mới và thiết bị tự động hoá (không bao gồm xác định giá gói thầu và giá

hợp đồng trong xây dựng);

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, phụ tùng, dây chuyền

công nghệ tự động hoá, phương tiện vận tải, xe gắn máy

- Tổ chức các hoạt động giáo dục, đào tạo từ bậc mầm non đến bậc trung học phổ

thông, giáo dục đào tạo hướng nghiệp, đào tạo ngoại ngữ và tư vấn du học (Chỉ

hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép);

- Nhận thầu xây lắp các loại hình công trình tại nước ngoài;

- Đầu tư góp vốn thành lập mới các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu

hạn; đầu tư góp vốn vào các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn đang

hoạt động;

- Hoạt động xuất khẩu lao động;

- Quản lý và vận hành các trung tâm thương mại, siêu thị, các khu đô thị, khu

công nghiệp, khu công nghệ cao, khu chế xuất;

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn

về giá đất);

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thưỷ lựi, các công

trình thuỷ điện, nhiệt điện, phong điện, điện nguyên tử, đường dây và trạm biến

thế điện đến 500 KV, các công trình hạ tầng kỹ thuật, xã hội khu đô thị, khu

công nghiệp, khu công nghệ cao, công trình ngầm, các công trình văn hoá, thể

thao, vui chơi giải trí, công trình du lịch, khách sạn và các loại công trình công

cộng khác;

Nhìn chung Tổng Công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hoá ngành nghề kinh

doanh trong các lĩnh vực thuộc ngành xây dựng và là thế mạnh của Tổng Công ty,

cụ thể là:

- Lĩnh vực xây lắp;

- Lĩnh vực Đầu tư, kinh doanh bất động sản

2.2.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam 1 bao gồm các

Công ty con, các đơn vị liên doanh liên kết và các đơn vị hạch toán phụ thuộc như:

Các Ban điều hành dự án; Các văn Phòng đại diện; Các đơn vị trong lĩnh vực đào

tạo…., cụ thể mô hình tổ chức như bảng dưới đây.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

(Nguồn: Ban Xây dựng, Ban Tài Chính, Ban phát triển nhân lực Tổng Công ty CP Vinaconex.,JSC)

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Tổng Công ty CP XNK & XD Việt Nam (Vinaconex.,JSC)

2.2.4.1. Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị Tổng Công ty gồm 09 người được tổ chức theo cơ cấu gồm: 01

Chủ tịch Hội đồng quản trị; 03 Thành viên Hội đồng quản trị làm việc thường

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

xuyên tại doanh nghiệp; 05 thành viên Hội đồng quản trị không làm việc thường

xuyên tại doanh nghiệp; ác Tiểu ban giúp việc của Hội đồng quản trị.

Trên cơ sở cụ thể hóa các Quy định tại Luật Doanh nghiệp, Điều lệ Tổng Công ty,

Quy chế quản trị Tổng Công ty, Hội đồng quản trị Quyết định tập thể các vấn đề

sau: hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh, ngân sách hàng năm; tổ chức bộ

máy, nhân sự; mua bán cổ phiếu, trái phiếu, chi trả cổ tức; đầu tư tài chính; đầu tư

các dự/án; Ban hành các Quy chế thuộc thẩm quyền cùa Hội đồng quản trị và các

vấn đề khác.

2.2.4.2. Ban Tổng giám đốc

Ban Tổng giám đốc gồm: 01 Tổng giám đốc và 05 Phó Tổng giám đốc phụ trách

các lĩnh vực xây dựng, hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty với các nhiệm vụ

như sau: Chỉ đạo, điều hành chung mọi lĩnh vực liên quan đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của Tổng Công ty theo thẩm quyền của Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám

đốc; Chỉ đạo việc xây dựng chiến lược phát triển, định hướng phát triển, kế hoạch

sản xuất hảng năm và dài hạn, cơ chế, Quy chế, Quy định trong lĩnh vực tồ chức và

điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty theo phân cấp tại

Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty trình Hội đồng quản trị Tổng Công

ty phê duyệt; Chỉ đạo tổ chức xây dựng và xem xét trước khi trình Hội đồng quản

trị Tổng Công ty phê duyệt các Quy chế, Quyết định các dự án đầu tư và các công

tác khác thuộc thẩm quyền Quyết định của Hội đồng quản trị Tổng Công ty theo

Quy định tại Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty; Trực tiểp chỉ đạo

công tác Tổ chức - Lao động tiền lương, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cải cách

hành chính, công tác pháp chế, đối ngoại cùa Tổng Công ty; Trực tiếp chỉ đạo các

dự án trọng điểm của Tổng Công ty

2.2.4.3. Văn phòng Tổng công ty

Văn phòng Tổng Công ty gồm có 1 chánh văn phòng và 2 phó chánh văn phòng với

03 phòng trực thuộc (Phòng hành chính; Phòng tổng hợp; Phòng quản trị đời sống)

Văn phòng Tổng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo

Tổng công ty trong công tác hành chính, công nghệ thông tin, báo chí, quản trị hậu

cần, thi đua khen thưởng, bảo vệ - quân sự.

2.2.4.4. Ban phát triển nhân lực

Cơ cấu tổ chức của Ban Phát triển Nhân lực gồm có 01 giám đốc, 02 phó giám đốc

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

và 03 phòng trực thuộc (Phòng tổ chức cán bộ; Phòng đào tạo và phát triển nhân

lực; Phòng chính sách)

Ban phát triển nhân lực có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị,

Ban Tồng Giám đốc Tổng Công ty trong công tác tồ chức, cán bộ, tiền lương, giải

quyết chế độ chính sách, thu hút, tuyển dụng, đào tạo vả phát triển nguồn nhân lực,

cộng tác xây dựng Đảng bộ Tổng Công ty; đồng thời nghiên cửu và xây dựng chiến

lược phát triển chung cho toàn Tổng Công ty trong phạm vi lĩnh vực do Ban phụ

trách. Ngoài ra, Ban Phát triển Nhân lực có trách nhiệm phối hợp, giúp đỡ các Công

ty con, các Công ty liên kết giải quyết các vấn đề trong công tác Tổ chức - Lao

động - Đào tạo theo Quy chế phân cấp giữa Tổng Công ty và các Công ty.

2.2.4.5. Ban đối ngoại pháp chế

Cơ cấu tổ chức của Ban đối ngoại pháp chế gồm có 01 giám đốc và 02 phó giám

đốc và 03 phòng trực thuộc (Phòng pháp chế; Phòng đối ngoại; Phòng quan hệ công

chúng)

Ban đối ngoại pháp chế có chức năng tham mưu và giúp việc cho lãnh đạo Tổng

Công ty trong công tác Pháp chế, đối ngoại, quan hệ công chúng và các công việc

khác khi được lãnh đạo Tổng Công ty giao.

2.2.4.6. Ban tài chính kế hoạch

Cơ cấu tổ chức của Ban tài chính kế hoạch gồm có 01 giám đốc và 02 phó giám đốc

và 04 phòng trực thuộc (Phòng tài chính dự án; Phòng đầu tư tài chính; Phòng kế

toán)

Ban tài chinh kế hoạch có chức năng, nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Hội đồng

quản trị, Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty trong việc xây dựng kế hoạch tài chính,

công tác thu xếp, huy động vốn; công tác theo dõi và giám sát việc sử dụng các

nguồn vốn đầu tư vào các dự án của Tổng Công ty; công tác đầu tư tải chính; công

tác hoạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính vả cung cấp các thông tin, số liệu trong

tĩnh vực tài chính kế toán cho các cơ quan có thẩm quyền theo Quy định của Pháp

luật hiện hành.

2.2.4.7. Ban đầu tư

Cơ cấu tổ chức của Ban Đầu tư gồm có 01 giám đốc và 02 phó giám đốc và 03

phòng trực thuộc (Phòng QLDA đầu tư điện, SXCN và đầu tư thiết bị; Phòng

QLDA đầu tư bất động sản và Hạ tầng Kỹ thuật - Xã hội; Phòng quản lý kinh tế đầu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

tư và Tổng hợp đầu tư)

Ban đầu tư có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng

Giám đốc Tổng Công ty trong công tác đầu tư của Tổng Công ty. Ngoài ra, Ban

Đầu tư có trách nhiệm phối hợp, giúp đỡ các Công ty con và Công ty thành viên

liên kết (nếu có) giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực đầu tư theo Quy chế phân cấp

đầu tư giữa Tổng Công ty và các Công ty.

2.2.4.8. Ban Xây dựng

Cơ cấu tổ chức của Ban Đầu tư gồm có 01 giám đốc và 03 phó giám đốc và 04

phòng trực thuộc (Phòng QLDA; Phòng Đấu thầu – Thị trường; Phòng khoa học

công nghệ; Phòng an toàn lao động, vệ sinh môi trường)

Ban xây dựng có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Ban Tổng

Giám đốc Tổng Công ty về các lĩnh vực liên quan đến hoạt động sản xuất kinh

doanh xây lắp của Tồng Công ty: ứng dụng Khoa học kỹ thuật công nghệ, các sáng

kiến cải tiến vào quản lý xây dựng áp dụng vật liệu mới vào sản xuất; Quản lý dự

án, áp dụng các kỹ thuật thi công tiên tiến trong thi công xây lắp; quản lý máy, thiết

bị của Tổng Công ty; Đấu thầu quảng bá thương hiệu trong đấu thầu, tìm kiếm

nguồn khách hàng; Công tác An toàn lao động, vệ sinh môi trường và quản lý chất

lượng.

2.2.4.9. Ban giám sát đầu tư tài chính

Cơ cấu tổ chức của Ban Giám sát đầu tư tài chính gồm có 01 giám đốc và 01 phó

giám đốc dưới đó là các chuyên viên, kỹ sư thực hiện các công việc về chuyên môn

theo sự phân công, bố trí của Giám đốc Ban.

Ban giám sát đầu tư tài chính có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Tổng

Công ty trong việc kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

mẹ và các công ty con trực thuộc Tổng công ty theo sự phân công chức năng bao

gồm: Chủ trì, ban hành các quyết định, chỉ thị về lĩnh vực kiểm tra giám sát tuân thủ

chế độ chính sách Nhà nướ tại công ty mẹ và các công ty con trực thuộc; Tiến hành

giám sát việc tuân thủ chế độ chính sách của các Công ty con để đưa ra các kiến

nghị phù hợp; Kiểm tra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty con;

Theo dõi, giám sát đôn đốc việc thực hiện các kiến nghị được ban hành…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

2.2.4.10. Các Công ty con

Cho đến thời điềm 31/12/2013, Tổng công ty có 34 Công ty con hoạt động độc lập

về mặt pháp lý và chịu sự kiểm soát của Tổng công ty thông qua người đại diện

phần vốn.

2.2.4.11. Các Công ty liên danh liên kết

Cho đến thời điềm 31/12/2013, Tổng Công ty góp vốn vào 11 Công ty liên doanh

liên kết, các Công ty này hoạt động độc lập và chịu sự kiểm soát theo tỷ lệ phần vốn

góp của Tổng công ty

2.2.4.12. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

Cho đến thời điềm 31/12/2013, Tổng Công ty có 39 đơn vị hạch toán phụ thuộc

gồm:

- 30 Ban điều hành các dự án.

- 05 VP đại diện

- 4 Trường học

Việc điều hành quản lý theo trực tuyến- chức năng, trong đó người lãnh đạo cấp cao

nhất của tổ chức được giúp sức bởi các bộ phận phòng ban chức năng như: chuẩn bị

phương án chuyên môn, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định quản

lý. Công tác sản xuất được thực hiện ở dưới các Công ty con, đơn vị liên danh liên

kết và các đơn vị phụ thuộc. Với bộ máy tổ chức như trên, Tổng công ty phát huy

được việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh tuy nhiên do có quá nhiều đơn vị nên

việc đầu tư và định hướng các nghành nghề kinh doanh trọng tâm đối với mỗi đơn

vị để phát huy thế mạnh trong từng lĩnh vực còn nhiều hạn chế.

2.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

2.2.5.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Trong quá trình xây dựng và phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty VINACONEX đã trải qua những bước biến đổi khác nhau. Thực hiện

phương châm đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm Tổng Công ty

VINACONEX đã xây dựng và mở rộng phát triển quy mô nhằm phấn đấu xây dựng

Tổng Công ty trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh. Tuy nhiên, bên cạnh những

thành tựu đạt được vẫn còn gặp phải những khó khăn nhất định. Bảng tổng hợp kết

quả kinh doanh Công ty mẹ trong 3 năm (Từ 2010 đến 2012) sẽ thể hiện tương đối

rõ nét những thành tựu cũng như những điểm còn hạn chế của Tổng Công ty CP

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Vinaconex (Chi tiết về kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty xem

Phụ lục 3):

Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh

Hình 2.2: Biển đồ Doanh thu - Lợi nhuận 2010-2013

Qua bảng tổng hợp kinh doanh Công ty mẹ của Tổng Công ty CP XNK & XD Việt

Nam ta thấy Tổng Công ty đang ngày càng đi xuống vì:

- Doanh thu biến động không lớn qua các năm.

- Tỷ xuất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu giảm mạnh qua các năm; Năm 2012 Tổng

Công ty lỗ hơn 600 tỷ.

- Chi phí tài chính hàng năm quá lớn (năm 2011 & 2012 hơn 1.500 tỷ).

2.2.5.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của một số đơn vị thành viên năm 2012

(Chi tiết xem phụ lục 4)

Qua bảng tổng hợp kinh doanh của 34 Công ty con ta thấy:

 11 Công ty có hoạt động nhưng bị thua lỗ trong đó có những Công ty lỗ lớn

như: 1. Công ty CP xi măng cẩm phả hơn 300 tỷ; 2. Công ty CP vận tải

Vinaconex hơn 44 tỷ; 3. Công ty CP ĐT & Du lịch vinaconex hơn 40 tỷ; 4.

Công ty BT & XD Xuân Mai hơn 26 tỷ; 5. Công ty CP Vinaconex 11 hơn 10 tỷ;

6. Công ty CP Vinaconex 15 hơn 11 tỷ…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 04 Công ty không có hoạt động doanh thu trong đó 02 Công ty đang triển khai

hoạt động đầu tư (Cty Nedi và Cty CPTPTM Vinaconex) và 02 Công ty dừng

hoạt động (Vinaconex Quyết thắng & Công ty CP Siêu thị & DVTM Vnaconex)

 Các Công ty có mức lợi nhuận cao: Công ty 1, 3, 5, 9, 12, 25, Vimeco

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập

khẩu & Xây dựng Việt Nam

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô.

2.2.1.1.1. Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích môi trường kinh tế bao gồm: phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng

trưởng kinh tế, lạm phát, sự biến động của giá cả …Tất cả sự ảnh hưởng này là cơ

sở để hoạch định chiến lược hay điều chỉnh chiến lược hiện hành của doanh nghiệp

cho phù hợp với điều kiện của môi trường, tận dụng được những cơ hội và khắc

a) Tốc độ tăng trưởng GDP

phục được những nguy cơ do môi trường đem lại.

Kể từ năm 2006, sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO)

đã thu hút được nguồn vốn từ bên ngoài (ODA, WB..) đưa nền kinh tế phát triển

đáng kể.

Năm 2010 tăng trưởng GDP đạt 6,78%, cao hơn mục tiêu đề ra là 6,5%. Bước

tăng trưởng tích cực này được thể hiện trên nhiều lĩnh vực từ sản xuất công nghiệp,

nông nghiệp đến dịch vụ.

Năm 2011(GDP) ước tính tăng 5,89% so với năm 2010, mức tăng này thấp hơn gần

1% so với 6,78% của năm trước. Trong đó, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản

tăng trưởng 4% so với năm ngoái, đóng góp 0,66% vào mức tăng GDP chung của

nền kinh tế. Khu vực dịch vụ tăng trưởng 6,99%, đóng góp 2,91%, còn khu vực

công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32%.

Năm 2012 (GDP) đạt 5,03% thấp hơn rất nhiều chỉ tiêu đề ra (6-6,5%), trong đó

khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,72%; khu vực công nghiệp và xây

dựng tăng 4,52; khu vực dịch vụ tăng 6,42. Với chính sách thắt chặt đầu tư công, lãi

suất ngân hàng mặc dù được điều chỉnh giảm nhưng các doanh nghiệp vẫn gặp khó

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

khăn trong tiếp cận vốn vay đã dẫn tới giá trị sản xuất xây dựng năm 2012 tăng thấp

so với năm 2011 (2,1%)

Nguồn: Thông cáo báo chí - Tổng cục thống kê

Qua chỉ số GDP trong 3 năm, thì kinh tế vĩ mô năm 2012 vẫn còn nhiều khó khăn,

tăng trưởng thấp; thị trường thu hẹp, sức mua giảm mạnh, hàng tồn kho lớn, lạm

phát và lãi suất còn cao; số doanh nghiệp bị giải thể, thu hẹp sản xuất tăng, ảnh

b) Ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát

hưởng đến việc làm và thu nhập của người lao động.

Lạm phát là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Lạm phát tăng dẫn đến bất lợi cho doanh nghiệp. Yếu tố chính làm cho lạm

phát tăng lên là do giá cả thị trường tăng lên. Về cơ bản, nguyên lý chung để xây dựng

chỉ số lạm phát thực là dựa trên biến động giá cả của các mặt hàng. Nhưng nếu khi CPI

bao gồm giá cả của hầu hết các loại mặt hàng (ở Việt Nam là khoảng 400 loại chia làm

86 nhóm), thì lạm phát thực được loại trừ đi những mặt hàng có sự biến động thiếu ổn

định, thường chịu tác động của những cú sốc đột biến về cung cầu (xăng dầu, lương

thực thực phẩm, sắt thép, xi măng, phân bón..).

Hình 2.3: CPI 3 năm 2010 - 2012 (Tính theo tháng)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Năm 2012, CPI chỉ tăng 6,81% so với tháng 12/2011, thấp hơn nhiều so với mức

tăng 11,75% của năm 2010 và mức tăng 18,13% của năm 2011. Nhưng, năm nay là

năm chỉ số giá có nhiều biến động bất thường. CPI tăng không quá cao vào 2 tháng

đầu năm nhưng tăng cao nhất vào tháng 9 với mức tăng 2,20%, chủ yếu do tác động

của nhóm thuốc và dịch vụ y tế và nhóm giáo dục. Một điều khác thường nữa của

thị trường giá cả trong nước năm 2012 là CPI giảm vào hai tháng giữa năm, điều đó

cho thấy phần lớn là do sức mua cạn kiệt, sản xuất đình trệ.

Từ góc độ kinh tế vĩ mô, mối quan hệ giữa chỉ số CPI và chỉ số tăng trưởng

GDP có liên quan mật thiết với nhau. Việc áp dụng những biện pháp kiềm chế tốc

độ CPI có hệ quả phụ ở mức độ lớn hay nhỏ kiềm chế tăng trưởng GDP. Với những

nền kinh tế đang phát triển như nước ta, việc duy trì mức tăng CPI sẽ tạo điều kiện

cho tăng trưởng GDP mà vẫn đảm bảo yêu cầu ổn định an sinh xã hội. Đạt được

mức tăng CPI khá thấp trong khi không đạt được mục tiêu tăng trưởng GDP đặt ra

yêu cầu đối với điều hành kinh tế vĩ mô trong việc phản ứng nhanh nhạy với các tín

hiệu thị trường và duy trì các biện pháp điều hành.

Tóm lại: khi chỉ số CPI suy giảm, GDP cũng không cao, nhưng giá cả tăng cao

đã lộ rõ sức khỏe của nền kinh tế đang không tốt, trong đó trọng tâm là nền sản xuất

và tiêu dùng cùng gặp khó. Cho nên, nếu không cảnh giác cao độ để kiểm soát hài

hòa cả vĩ mô và vi mô, chúng ta dễ rơi vào bẫy chỉ số vĩ mô an toàn nhưng vi mô

c) Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp

không tốt.

Tỷ lệ thất nghiệp có một ý nghĩa rất lớn đối với một quốc gia nói chung và với

bất cư đơn vị kinh doanh nào nói riêng. Trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất thì

vốn phải đi vay và sẽ phải trả cả vốn và lãi (thậm chí còn là lãi kép, tức là lãi suất

tính bằng ngoại tệ và tỷ giá VNĐ/ ngoại tệ tăng); thiết bị - công nghệ phải đi mua,

mà không phải lúc nào cũng mua được công nghệ nguồn (thậm chí còn mua phải

thiết bị - công nghệ cũ, lạc hậu), trong khi lao động là nội lực hiện có số lượng khá

dồi dào (thậm chí đến mức dư thừa). Thất nghiệp giảm còn có ý nghĩa là việc làm

tăng, cũng có ý nghĩa thu nhập và sức mua có khả năng thanh toán gia tăng, làm gia

tăng tiêu thụ - một yếu tố quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Hình 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 2010 - 2012 Nguồn số liệu: Tổng cục Thống kê

Theo Tổng cục Thống kê, mặc dù tỷ lệ thất nghiệp và tỷ lệ thiếu việc làm năm

2012 giảm nhẹ so với các tỷ lệ tương ứng của năm 2011 nhưng tỷ lệ lao động phi

chính thức năm 2012 tăng so với một số năm trước, từ 34,6% năm 2010 tăng lên

35,8% năm 2011 và 36,6% năm 2012. Điều này cho thấy mức sống của người dân

còn thấp, hệ thống an sinh xã hội chưa phát triển mạnh nên người lao động không

chịu cảnh thất nghiệp kéo dài mà chấp nhận làm những công việc không ổn định với

mức thu nhập thấp và bấp bênh.

Riêng đối với Tổng công ty CP Vinaconex với đặc thù hoạt động sản xuất trong

lĩnh vực xây lắp là chính thì ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp được xem xét trên 2

nhóm đối tượng người lao động.

Thứ nhất, dưới góc độ công nhân lao động trực tiếp trên công trường: do đặc thù

ngành nghề, phần lớn lực lượng lao động làm việc tại các công trường của doanh

nghiệp là lao động mùa vụ. Với lực lượng này đòi hỏi tay nghề ở mức thấp, lao

động giản đơn thì việc tỷ lệ thất nghiệp của xã hội không ảnh hưởng nhiều đến hoạt

động sản xuất, thậm chí nếu tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ tăng lao động cho các công

trường xây dựng.

Thứ hai, dưới góc độ lực lượng cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý: cũng giống như

tất cả các doanh nghiệp khác Công ty luôn thiếu và luôn khó trong bài toán giữ chân

những người có năng lực. Khi tỷ lệ thất nghiệp xã hội vẫn còn cao, đồng nghĩa việc

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

doanh nghiệp có khó khăn về công ăn việc làm, sản xuất đình trệ, doanh nghiệp

không có khả năng phát triển; khi đó khả năng về tài chính cũng giảm, dẫn đến mâu

thuẫn với chính sách đãi ngộ, thu hút nguồn lao động có tay nghề cao.

Tóm lại, Tỷ lệ thất nghiệp cao hay thấp đều ảnh hưởng đến việc thu hút và duy

trì lực lượng lao động trong Tổng công ty. Để nâng cáo chất lượng và số lượng lao

động, hạn chế tiêu cực khi tỷ lệ thất nghiệp có biến động lớn, doanh nghiệp phải tự

xây dựng cho mình một “Chiến lược nhân sự” với một đội ngũ cán bộ, công nhân

d) Sự thay đổi lãi suất và tỷ giá

tâm huyết, gắn bo lâu dài với Công ty.

Trong nền kinh tế thị trường sự thay đổi của tỷ giá, lãi suất có ảnh hưởng rất lớn

đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến

đời sống của người dân, vì hầu hết các doanh nghiệp dù ít hay nhiều khi kinh doanh

đều phải đi vay vốn của ngân hàng hoặc huy động bằng trái phiếu, cổ phiếu…

Mặt bằng lãi suất giảm và tỷ giá ổn định là một trong những điểm sáng của bức

tranh kinh tế vĩ mô trong năm qua. Sau những năm có nhiều bất ổn, xáo trộn, thị

trường ngoại hối và tỷ giá dần lấy lại sự ổn định, lòng tin vào đồng Việt Nam được

củng cố, tình trạng đô la hóa từng bước giảm bớt, dự trữ ngoại hối tăng đáng kể.

Trong năm 2011, trong bối cảnh lạm phát tăng cao, các mức lãi suất điều hành

được điều chỉnh tăng phù hợp với chính sách tiền tệ chặt chẽ để kiểm soát lạm phát.

Đối với công tác điều hành tỷ giá, lần đầu tiên trong những năm gần đây, Ngân

hàng nhà nước đã đưa ra cam kết điều chỉnh tỷ giá không quá 1% trong các tháng

cuối năm 2011.

Năm 2012, Ngân hàng nhà nước đã đưa ra lộ trình giảm lãi suất trung bình mỗi

quý 1%/năm, tuy nhiên, trên cơ sở khả năng kiểm soát lạm phát theo mục tiêu đề ra,

kinh tế vĩ mô từng bước cải thiện, hoạt động ngân hàng ổn định, thực hiện điều

chỉnh nhanh và mạnh các mức lãi suất điều hành của Ngân hàng nhà nước và lãi

suất huy động tối đa bằng VND để giảm mặt bằng lãi suất cho vay, hỗ trợ và tháo

gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Hình 2.5: Biểu đồ lãi suất trung bình 12 tháng của 40 ngân hàng năm 2012. Nguồn: Laisuat.vn

Tóm lại: Việc tăng lãi suất của ngân hàng nhà nước là nguy cơ cho sự phát triển

của doanh nghiệp, vì định hướng phát triển của Tổng Công ty trong giai đoạn hiện

nay là đầu tư để phát triển. Tuy nhiên, hiện tại lãi suất đã giảm và đây là cơ hội

thuận lợi để doanh nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất, đầu tư để nâng cao năng lực

e) Thu hút vốn đầu tư nước ngoài

cạnh tranh.

Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế được đẩy mạnh, uy tín và thương

hiệu của các loại hàng hóa sản xuất tại Việt Nam trên các thị trường thế giới ngày

càng được nâng cao. Trong những năm gần đây, Việt Nam đã thu hút được một

lượng đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) ngày càng lớn. Từ ở mức gần như con số

không vào năm 1986, vốn đăng ký FDI đã tăng lên 64 tỷ USD năm 2008. Tuy nhiên

cùng với khó khăn chung của nền kinh tế thế giới, dòng vốn FDI sau khi đã giảm

26% và ODA giảm nhẹ so với năm 2010 lại tiếp tục giảm trong năm 2012. Vốn FDI

thực hiện năm 2012 đạt 10,46 tỷ USD, giảm 4,9% so với năm 2011, trong khi vốn

đăng ký 12,72 tỷ USD, giảm mạnh 22,39%. Tuy dòng vốn ngoại vào Việt Nam

đang chảy chậm lại nhưng điểm sáng là đã đi vào thực chất hơn khi tiền giải ngân

giảm không đáng kể.

FDI đóng vai trò quan trọng trong việc bổ sung nguồn vốn, chuyển giao công

nghệ và phương thức kinh doanh hiện đại, khai thác các tiềm năng của đất nước,

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

đào tạo tay nghề và giải quyết việc làm cho hàng chục vạn lao động, góp phần phát

triển kinh tế - xã hội Việt Nam.

2.2.1.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Sự thay đổi các sự kiện chính trị trong nước và quốc tế đều có những ảnh hưởng

nhất định đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia. Trong thời gian vừa qua, những sự

kiện chính trị có ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành xây

dựng nói riêng đó là :

Từ năm 2006 khi Việt Nam chính thực gia nhập WTO đã đánh dấu một bước ngoặt

trong phát triển kinh tế bao gồm cả thách thức và cơ hội. Là một nước đang phát

triển, việc gia nhập WTO có thể sẽ đem lại cho Việt Nam lượng đầu tư nước ngoài

lớn hơn. Việc gia nhập WTO sẽ thúc đẩy Việt Nam mở cửa hơn nữa nền kinh tế cho

cạnh tranh quốc tế và có thể đạt được các lợi ích từ việc hội nhập kinh tế. Các doanh

nghiệp Việt Nam sẽ có cơ hội được hội nhập nhiều hơn với nền kinh tế thế giới

nhưng cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp, các nhà đầu tư nước

ngoài.

Sau 4 năm, năm 2010 Việt Nam tổ chức Đại lễ 1000 năm Thăng Long - Hà Nội, đã

gây ấn tượng đặc biệt với bạn bè quốc tế và người dân cả nước. Hàng loạt công

trình quy mô lớn được hoàn thành như: Đại lộ Thăng Long 28 km - dài, hiện đại

nhất nước; Công trình thủy điện Sơn La đưa vào sử dụng với tổng công suất thiết kế

2.400 MW, bắt đầu phát điện lên lưới điện quốc gia; Nhà máy lọc dầu Dung Quất,

tổng vốn đầu tư trên 3 tỷ USD, công suất thiết kế 6,5 triệu tấn sản phẩm/năm đáp

ứng 1/3 nhu cầu trong nước, trong năm đầu vận hành đã sản xuất được 6,75 triệu

tấn sản phẩm, xuất bán hơn 6,66 triệu tấn xăng, dầu các loại; Các vấn đề

như đường sắt cao tốc, dự án Bô xít, Quy hoạch chung Thủ đô ... đã được Quốc hội

bàn và đề xuất hướng giải quyết.

Tóm lại: Thực hiện chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô cùng với

sự ổn định của tình hình chính trị trong nước là điều kiện tốt cho sự phát triển của

mọi ngành kinh tế trong đó có ngành xây dựng.

2.2.1.1.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên

Hà Nội được quy hoạch nhiều dự án lớn như: Khô đô thị Bắc An Khánh, Khu đô thị

Đại Mỗ - Tây Mỗ, Đô thị tây Hồ Tây, thuộc phường Xuân La (quận Tây Hồ),

phường Nghĩa Đô (quận Cầu Giấy), xã Xuân Đỉnh và xã Cổ Nhuế (huyện Từ

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Liêm). Phía bắc khu đô thị là đường quy hoạch tiếp giáp với khu ngoại giao đoàn;

phía nam có đường với mặt cắt ngang là 40m, ra Hoàng Quốc Việt; phía đông là

đường vành đai 2, ra đường Phạm Văn Đồng. Tổng diện tích đất nghiên cứu quy

hoạch khoảng 210ha. Trong đó, phần đất để lập dự án đầu tư xây dựng khu vực

Trung tâm khu đô thị Tây Hồ Tây có diện tích khoảng 207ha. Dự án này được chia

làm nhiều giai đoạn, trong đó giai đoạn 1 có tổng mức đầu tư là 300 triệu USD, bao

gồm toàn bộ cơ sở hạ tầng (như đường xá, hệ thống ngầm, hệ thống cấp thoát nước,

thông tin liên lạc...).

Dự án Phát triển các đô thị ven sông Hồng; có 4 khu vực: khu vực 1 có diện tích dự

kiến 220 ha, khu vực 2 có diện tích dự kiến 600 ha, khu vực 3 có diện tích dự kiến

170 ha, khu vực 4 có diện tích dự kiến là 980 ha. Theo ước tính của các chuyên gia

Hàn Quốc, đầu tư cho “ Thành phố sông Hồng” sẽ lên tới 27.240 tỷ đồng , tương

đương gần 2 tỷ USD, thời gian thực hiện dự án trong vòng 12 năm.

Theo quy hoạch phát triển hành lang kinh tế ven biển Hải Phòng – Quảng Ninh với

3 đô thị hạt nhân Hà Nội, Hải phòng và Hạ Long. Trong đó, các chuỗi đô thị sẽ phát

triển theo hành lang kinh tế, dần dần hình thành các dải siêu đô thị Hà Nội – Hải

Phòng, Hà Nội – Hoà Lạc, Hải Phòng – Hạ Long. Đặc biệt theo kế hoạch, Hà Nội

sẽ phát triển chủ yếu về phía Bắc sông Hồng, một phần về phía Tây và Tây Nam.

Sông Hồng là trục chính để bố cục mặt bằng đô thị của Hà Nội với bán kính 30-50

km.

Theo đề án xây dựng hạ tầng kết cấu giao thông đồng bộ được báo cáo tại phiên họp

chính phủ từ ngày 3-5/11/2011, phương hướng phát triển kết cấu hạ tầng tương đối

đồn bộ với một số công trình hiện đại đến năm 2020 trong đó

+ Phát triển đồng bộ hạ tầng dọc theo trục Bắc - Nam gồm: 1. Đường bộ cao tốc

Bắc – Nam quy mô 6 làn xe ưu tiên đoạn Hà Nôi –Vinh; TP Hồ Chí Minh – Nha

Trang, Quảng trị - Đà Nẵng; Trung Lương Cần thơ. 2. Xây dựng các trường đại

học, đào tạo ngê, các trung tâm y tế chất lượng cao tại Vinh, Huế, Đà Nẵng, Nhà

trang..

+ Phát triển hạ tâng đồng bộ khu vực phía Bắc gồm: Cảng hàng không QT Nội

Bài, Cảng hàng không quốc tế Cát Bi – hải phòng, cảng cửa ngõ Lạch huyện, đường

cao tốc Hà nội – Hải phòng; Hà Nội – Lạng Sơn; Hà Nội – Thái Nguyên; Hà Nội –

Hạ Long…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Phát triển đồng bộ hạ tầng khu vực phía nam và vùng kinh tế trọng điểm phía

nam gồm: Cảng hàng không QT Long Thành, đường cao tốc TP HCM – Long

Thành – Dầu giây; Đường cao tốc Bến lức – Long Thành; Biên Hòa – Vũng Tàu;

Cảng cái mép – Thị Vải..

+ Phát triển đồng bộ hạ tầng khu vực Miền trung và tây nguyên gồm: Cảng Vân

Phong, Nhà máy điện nguyên tử tại Ninh Thuận..

Tổng nhu cầu vốn chia làm 2 giai đoạn:

+ Giai đoạn 1 từ 2011-2015: 1.070.000 tỷ đồng và 51 triệu USD

+ Giai đoạn 2 từ 2015-2020: 1.531.000 tỷ đồng và 73 triệu USD

Tóm lại: Điều kiện tự nhiên thuận lợi, quy hoạch định hướng phát triển ổn định của

các địa phương, các vùng là cơ hội tốt cho Tổng Công ty trong việc hoạch định

chiến lược phát triển trong thời gian tới.

2.2.1.1.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề xã hội

Kinh tế - xã hội nước ta năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của

kinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa

được giải quyết. Suy thoái trong khu vực đồng euro cùng với khủng hoảng tín dụng

và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các nước thuộc khu vực này vẫn đang tiếp

diễn. Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa

diễn biến phức tạp. Tăng trưởng của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự

sụt giảm của các nền kinh tế khác. Một số nước và khối nước lớn có vị trí quan

trọng trong quan hệ thương mại với nước ta như: Mỹ, Trung Quốc, Nhật bản và EU

đối mặt với nhiều thách thức nên tăng trưởng chậm. Những bất lợi từ sự sụt giảm

của kinh tế thế giới ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống

dân cư trong nước. Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức

cao, sức mua trong dân giảm. Tỷ lệ nợ xấu ngân hàng ở mức đáng lo ngại. Nhiều

doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa phải thu hẹp sản xuất, dừng hoạt

động hoặc giải thể.

Tuy phải đương đầu với nhiều khó khăn, thách thức do suy thoái kinh tế, do

ảnh hưởng của thiên tai, dịch bệnh… song nhìn lại về tổng quát, Việt Nam đã đạt

bước tiến mới trong ổn định về tình hình chính trị, phát triển về con người. Cụ thể,

trong hơn 40 nước đang phát triển, Việt Nam được đánh giá là nước đạt những tiến

bộ hơn cả về phát triển con người trong những thập kỷ gần đây. Chỉ số phát triển

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

con người của Việt Nam đã tăng 41% trong hai thập kỷ qua. Năm 2012, Việt Nam

đứng thứ 127 trong tổng số 187 quốc gia nằm trong nhóm xếp hạng trung bình về

phát triển con người. Việc công bố chỉ số phát triển con người hàng năm không chỉ

phản ảnh tăng trưởng GDP, mà còn cho thấy một số yếu tố phát triển con người

như: tuổi thọ, tỉ lệ biết chữ ở người lớn và tỉ lệ nhập học ở các cấp tiểu học, trung

học và đại học, mức sống tốt …

Tóm lại: Điều kiện văn hoá- xã hội là cơ hội tốt cho Tổng Công ty trong việc hoạch

định chiến lược phát triển trong thời gian tới.

2.2.1.1.5. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp

Để ứng phó với lạm phát cao và tăng trưởng suy giảm trong năm 2011, các quyết

sách quan trọng của Quốc hội và Chính phủ đã tập trung vào hạ nhiệt nền kinh tế,

ổn định vĩ mô trong nửa đầu 2012.

Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 03/01/2012 của Chính phủ về các giải pháp thực

hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách nhà nước năm 2012

ưu tiên hai mục tiêu chính là “kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô” và “thực

hiện các nhiệm vụ trọng tâm tái cơ cấu nền kinh tế, đổi mới mô hình tăng trưởng

theo hướng nâng cao hiệuquả, khả năng cạnh tranh” theo tinh thần của Hội nghị lần

thứ 3 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI.

Các đề án tái cơ cấu được thông qua gồm tái cơ cấu thị trường tài chính–ngân hàng

(Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/3/2012), tái cơ cấu DNNN (Quyết định số

929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012). Các động thái tái cơ cấu đã xuất hiện manh nha

trong nền kinh tế, đơn cử là việc mua lại và hợp nhất một số ngân hàng yếu kém.

Đối phó với tình trạng suy giảm kinh tế, sức mua không cải thiện, Chính phủ đã

thông qua Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10/5/2012 (Nghị quyết 13) về một số giải

pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất - kinh doanh. Nghị quyết 13 phản ánh một sự

chuyển ngoặt trong định hướng điều hành: từ chính sách thắt chặt để ổn định vĩ mô

sang hỗ trợ tăng trưởng, ngăn chặn đình đốn. Các giải pháp tài khoá được đưa ra với

giá trị dự kiến là 29.000 tỷ đồng, bao gồm: gia hạn thời hạn nộp thuế GTGT, giảm

tiền thuê đất, gia hạn thời hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp; đẩy nhanh việc thực

hiện, giải ngân vốn đầu tư các dự án chương trình; tăng cường mua sắm…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Trong giải pháp tài khoá, Bộ Tài chính đã ban hành Thông tư số 83/2012/TT-BTC

ngày 23/5/2012 hướng dẫn việc miễn, giảm, gia hạn một số khoản thu NSNN đối

với một số loại hình DN và lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

Cùng với sự cải tiến về chính sách, pháp luật, ngành cũng đã tách bạch được chức

năng quản lý Nhà nước bằng việc ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, với

việc Luật Xây dựng, Luật Nhà ở, Luật Kinh doanh bất động sản đi vào cuộc sống,

được xã hội ghi nhận, đánh giá cao; đồng thời tạo ra hành lang pháp lý rõ nét, thuận

lợi hơn cho hoạt động của các doanh nghiệp nói chung, và doanh nghiệp trong

ngành Xây dựng nói riêng

Tóm lại : Sự thay đổi về chính sách kinh tế, luật pháp, đã ảnh hưởng rất lớn đến

toàn bộ nền kinh tế, trong đó có ngành Xây dựng. Các thay đổi này vừa tạo ra cơ

hội nhưng cũng có cả những thách thức đến sự hoạch định phát triển của ngành

Xây dựng nói chung và Tổng Công ty CP Vinaconex nói riêng.

Nguồn: Bài nghiên cứu Tổng quan kinh tế Việt Nam 2012 - Nguyễn Đức Thành

2.2.1.1.6. Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Khoa học và công nghệ đã góp phần quan trọng trong việc tiếp thu, làm chủ,

thích nghi và khai thác có hiệu quả các công nghệ nhập từ nước ngoài. Nhờ đó,

trình độ công nghệ trong một số ngành sản xuất, dịch vụ đã được nâng lên đáng kể

trong đó có ngành Xây dựng. Một số công nghệ điển hình đã nhanh chóng được phổ

biến và áp dụng trong ngành như:

- Công nghệ cốp pha trượt, cốp pha leo được ứng dụng thi công các vách cứng

nhà cao tầng, các si lô, bể chứa…với chất lượng cao, tiết kiệm chi phí và thời

gian.

- Công nghệ thi công Top-down: Công nghệ này cho phép đồng thời với việc

thi công mỗi tầng hầm thì trên mặt đất người ta vẫn có thể thi công một hay

vài tầng nhà thuộc phần thân như bình thường. Sau khi thi công xong hết các

kết cấu của tầng hầm người ta mới thi công hệ thống thang bộ và thang máy

lên xuống tầng hầm.

- Công nghệ sàn Bubble Deck: là một công nghệ thi công sàn bê tông cốt thép

mang tính cách mạng trong xây dựng khi sử dụng những quả bóng bằng nhựa

tái chế để thay thế phần bê tông không tham gia chịu lực ở thớ giữa của bản

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

sàn, làm giảm đáng kể trọng lượng bản thân kết cấu và tăng khả năng vượt

nhịp lên khoảng 50%.

- Công nghệ xử lý nền đất yếu: Những thành phố ở Việt Nam như Hà Nội, Hải

Phòng, TP. Hồ Chí Minh đều nằm trên lưu vực đồng bằng sông Hồng và

sông Mê Kông. Đây là khu vực có tầng đất phù sa khá dày và tập trung đất

sét yếu. Vì vậy, việc sử lý nền đất để đảm bảo ổn định cho các công trình là

rất cần thiết và quan trọng. Những nghệ đang được áp dụng: Gia tải trước kết

hợp với thoát nước bằng bản nhựa hoặc giếng cát; Cọc đất vôi, đất xi măng

dùng rộng rãi để gia cố sâu đất nền; Cọc cát đầm chặt cho phép tăng sức chịu

tải và rút ngắn thời gian cố kết của đất nền.

- Công nghệ xử lý nước nhiễm phèn: nguyên liệu dùng để lọc nước gồm

Pyrolox, ferrolite, Toyolex, manganese greensand, hạt nhựa trao đổi ion (tích

điện Corosex), calcite, than hoạt tính.

Với thế mạnh là một trong những nhà thầu xây lắp hàng đầu trong lĩnh vực xây

dựng, Vinaconex xác định đây là hoạt động then chốt, cần tăng cường về nguồn lực

và đổi mới công nghệ, thiết bị đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của các dự án có

quy mô lớn và phức tạp. Vì vậy, để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao năng

lực cạnh tranh, Tổng Công ty chỉ tập trung đầu tư đổi mới công nghệ phục vụ thi

công xây lắp dân dụng và các công trình công nghiệp.

Tóm lại: Về dài hạn, đòi hỏi cấp thiết đối với Tổng công ty cần đổi mới công

nghệ thiết bị một cách đồng bộ, đáp ứng nhu cầu sản xuất với chất lượng, tiến độ

công trình ở một mức độ mới; đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng

công ty trên thị trường xây dựng ngày một khốc liệt hơn.

Tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô

Từ những phân tích môi trường vĩ mô cho thấy những cơ hội và những nguy cơ như

Các cơ hội:

 Nhu cầu xây dựng của nền kinh tế nước ta còn rất lớn - xây dựng cơ sở hạ tầng

mới chỉ ở giai đoạn bắt đầu.

 Nước ta đã ra nhập WTO là cơ hội rất tốt để các doanh nghiệp hợp tác, liên

doanh liên kết, chuyển giao công nghệ tiên tiến với các doanh nghiệp của các

nước tiên tiến trên thế giới.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta tương đối ổn định, năm 2012 vẫn còn

ảnh hưởng suy thoái về kinh tế, sau đó sẽ là một chu kỳ tăng trưởng mạnh

mới.

 Hệ thống chính trị ổn định,

 Mặc dù nền kinh tế phải đối mặt với nhiều khó khăn nhưng vốn giải ngân của

khu vực FDI vẫn đạt mức cao và ổn định, trong đó Nhật Bản là nhà đầu tư lớn

nhất với tổng vốn đăng ký 28,6 tỷ USD, tiếp theo lần lượt là Đài Loan,

Singapore và Hàn Quốc.

Các nguy cơ:

 Lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí đầu tư

vào dự án. Giảm phát gây sụt giảm đầu tư, thiếu công ăn việc làm.

 Hệ thống chính sách, pháp luật chưa hoàn chỉnh, còn chồng chéo, thủ tục hành

chính rườm rà, kéo dài,

 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt. Đối

thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (cả trong nước và nước

ngoài) ngày càng nhiều và mạnh hơn. Nguy cơ tụt hậu về công nghệ xây dựng

là rất cao.

2.2.1.2. Phân tích môi trường ngành

2.2.1.2.1. Doanh nghiệp xây dựng và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

Một số vấn đề chung về doanh nghiệp xây dựng

Các doanh nghiệp xây dựng có một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân; nó

có mối quan hệ mật thiết, hữu cơ với hầu hết các ngành nghề khác trong xã hội, cụ

thể:

+ Ngành công nghiệp khai khoáng như dầu khí, than đá, quặng sắt, bôxit..vv, rất

cần đến hệ thống dàn khoan, nhà máy lọc dầu; các bến cảng, bãi chứa; đường dẫn,

lò nung...vv.

+ Ngành công nghiệp điện, là một ngành quan trọng trong nền an ninh năng lượng

của quốc gia rất cần các nhà máy - nhiệt điện, thuỷ điện, các đâp chứa, kênh mương

dẫn dòng, trạm cao thế, trạm hạ thế, hệ thống truyền tải...

+ Sự phát triển của ngành giao thông vận tải gắn liền với những con đường, cây

cầu...

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Ngành nông nghiệp, lâm nghiệp, thuỷ sản muốn phát triển tốt cũng cần có một hạ

tầng phát triển.

Như vậy, rõ ràng khó có ngành kinh tế nào phát triển được nếu không có xây dựng.

Xây dựng là một ngành rộng gồm nhiều chuyên ngành khác nhau nhưng liên quan

chặt chẽ với nhau như: Xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp, xây dựng cầu

đường, xây dựng thuỷ lợi, xây dựng hạ tầng kỹ thuật...

Sự phát triển của các doanh nghiệp xây dựng có tác động tích cực đến sự phát triển

của nền kinh tế, do vậy để đảm bảo sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp

xây dựng thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh để vạch ra từng bước đi trong

từng giai đoạn là rất cần thiết. Tuy nhiên để các chiến lược kinh doanh phát huy tối

đa vai trò và hiệu quả của nó thì việc tìm hiểu các đặc trưng riêng của các doanh

nghiệp xây dựng là điều các nhà xây dựng chiến lược cần phải quan tâm.

Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp xây dựng và vấn đề xây dựng

chiến lược kinh doanh

* Đặc thù của ngành xây dựng

+ Sản phẩm của ngành xây dựng là những công trình, những dự án mang tính đơn

lẻ, đơn chiếc.

+ Sản phẩm của ngành xây dựng phân bố khắp nơi dẫn đến chịu ảnh hưởng của các

yếu tố mang tính vùng miền

+ Sản phẩm của ngành xây dựng có quá trình sản xuất kéo dài dẫn đến chịu ảnh

hưởng của các yếu tố như: Nguồn vốn; Nhân lực; Nguồn vật tư.

+ Sản phẩm của ngành xây dựng có nhiều cách sản xuất khác nhau. Nó phụ thuộc

vào công nghệ sản xuất của từng doanh nghiệp hoặc cách áp dụng công nghệ cho

từng sản phẩm xây dựng khác nhau.

* Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào

Với các doanh nghiệp xây dựng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cũng cần quan

tâm đến vấn đề thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó đặc biệt là năng lượng và

nguyên vật liệu. Trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp xây dựng phải sử dụng

rất nhiều nguyên vật liệu, nhiên liệu như : đá, cát, xi măng, sắt thép, vật liệu hoàn

thiện, thiết bị điện, nước .... Đặc biệt thị trường, xăng, dầu, gas của nước ta phụ

thuộc chủ yếu vào thị trường xăng dầu thế giới. nên việc dự báo để xây dựng chiến

lược đảm bảo chiến lược có tính linh hoạt khi xảy ra những biến động trên thị

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

trường này giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó và đạt được mục tiêu đề ra là rất

cần thiết.

Ngoài ra về nguyên vật liệu đối với doanh nghiệp ngành xây dựng thì thép là một

trong những nguyên liệu quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản

phẩm. Trong khi đó Ngành thép Việt Nam phụ thuộc rất lớn vào phôi thép nhập

khẩu từ nước ngoài về và chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự biến động giá trên thị

trường thép thế giới. Điều này tác động không nhỏ tới các doanh nghiệp xây dựng.

Do vậy có thể thấy một đặc trưng nổi bật của doanh nghiệp xây dựng là tính không

ổn định của thị trường yếu tố nguyên vật liệu đầu vào.

Vậy phải tính toán cân nhắc để lập một kế hoạch trung và dài hạn về nguyên vật

liệu như thế nào để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu trung và dài hạn đã đặt ra là một

câu hỏi mà doanh nghiệp cần phải giải quyết khi xây dựng chiến lược kinh doanh

cho mình.

* Vấn đề con người

Ngoài vấn đề về nguyên vật liệu, dây chuyền công nghệ thì vấn đề con người cũng

cần có sự quan tâm nhất định khi xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh

nghiệp xây dựng.

Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm xây dựng đòi hỏi chất lượng cao, kỹ, mỹ thuật

phải đảm bảo, do đó đòi hỏi trình độ, tay nghề của đội ngũ công nhân và kỹ sư xây

dựng phải tương xứng, đồng đều để tạo ra một ekíp làm việc ăn khớp hiệu quả. Yếu

tố con người là khâu then chốt, quyết định đến chất lượng sản phẩm. Nếu ý thức

trách nhiệm, trình độ kém dẫn tới sản phẩm kém chất lượng -> mất uy tín với khách

hàng -> mất thị trường -> doanh nghiệp có nguy cơ phá sản. Do đó cần phảo tạo ra

một tập thể, một đội ngũ công nhân lành nghề có tay nghề cao và những kỹ sư có

trình độ chuyên môn sâu.

Như vậy vấn đề đặt ra khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp là phải có kế

hoạch, chiến lược phát triển con người của doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai

để có đủ sức, đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.

Đánh giá chung:

Xây dựng là một ngành rộng gồm nhiều chuyên ngành khác nhau liên quan hữu cơ

và có tác động ảnh hưởng mạnh mẽ tới hầu hết các chuyên ngành khác trong nền

kinh tế quốc dân. Sự phát triển của các doanh nghiệp xây dựng có tác động tích cực,

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

đóng vai trò đáng kể đến sự phát triển chung của nền kinh tế. Do vậy để đảm bảo sự

phát triển bền vững của các doanh nghiệp xây dựng thì việc xây dựng chiến lược

kinh doanh để vạch ra từng bước đi trong từng giai đoạn là rất cần thiết.

Trong những năm gần đây, do sự hội nhập kinh tế quốc tế, sự đổi mới cơ chế chính

sách kịp thời, cộng với nhu cầu xã hội ở lĩnh vực này ngày một tăng cao. Đây đồng

thời cũng là sứ mạng, nhưng cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực xây lắp. Để có thể tận dụng tốt cơ hội này, nắm bắt được thời cơ, thì trong

quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp của mình, các Nhà lãnh đạo – những

người hoạch định chiến lược phải đặc biệt quan tâm đến những đặc trưng riêng của

ngành để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, có chất lượng góp phần tạo

nên sự thành công và phát triển cho các doanh nghiệp nói riêng và cho ngành xây

dựng nói chung.

2.2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện cạnh tranh

đang ngày càng trở nên gay gắt. Để có thể quản trị tốt thị trường, khách hàng và mục

tiêu kinh doanh của đơn vị mình, các doanh nghiệp cần xác định được đối thủ cạnh

tranh một cách cụ thể và chính xác. Qua việc phân tích các đối thủ hiện tại và các đối

thủ tiềm năng sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được tầm quan trọng, cũng như

cách xác định, nhận dạng đối thủ cạnh tranh, để từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra chiến

lược kinh doanh đúng đắn.

Tuy nhiên, đối với ngành xây dựng, giữa các đơn vị có năng lực và trình độ ngang

nhau thì ngoài sự cạnh tranh về mặt giá cả, chất lượng dịch vụ thì yếu tố thương hiệu

cũng không kém phần quan trọng. Thương hiệu được khách hàng nhớ tới, được tạo

dựng nơi khách hàng được thể hiện thông qua chất lượng sản phẩm, sự chấp nhận của

xã hội là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Đối với mỗi loại hình sản xuất của Tổng Công ty đều có những đối thủ cạnh tranh thực

sự đáng phải quan tâm. Vì thế trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty,

trong khuôn khổ luận văn, chỉ tiến hành phân tích, xem xét dựa trên hai lĩnh vực hoạt động

sản xuất kinh doanh chính của Tổng Công ty, đó là:

- Lĩnh vực xây dựng

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Thực tiễn quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty chủ yếu tập trung tại địa bàn

Miền Bắc, Tổng Công ty nhận thấy một số doanh nghiệp có những đặc điểm khá tương

đồng với Tổng Công ty về đối tượng khách hàng, loại hình, lĩnh vực hoạt động, doanh số,

địa bàn hoạt động, cơ cấu tổ chức...vv. Các doanh nghiệp này được Tổng Công ty xác định

là các đối thủ cạnh tranh. Dưới đây là một số doanh nghiệp khá điển hình trong nhóm các

đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty, cụ thể là:

 Tổng Công ty CP đầu tư Xây dựng và Thương Mại Việt Nam.

 Tổng Công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC.

Đv: Tỷ đồng

 Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn.

Năm 2012

Các chỉ tiêu

Vinaocnex JSC

Tổng Cty Contrexim

Tcty ĐTPT HTĐT UDIC

Tổng Công ty XD Trường Sơn

4.418 497 2.178 2.622 1- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

+ Xây lắp 3.692 495 1.700 2.492

+Bất động sản 531 0 373 0

+ Dịch vụ khác 196 2 108 130

689 16 171 32 2 - Doanh thu hoạt động tài chính

3- Chi phí tài chính 1.504 36 19 38

4- Lợi nhuận sau thuế (646) 20 304 33

3- Vốn điều lệ 4.417 263 1.547 286

4 - Vốn chủ sở hữu 5.342 300 2.108 574

5- Giá trị tài sản cố định 354 39 197 149

5- Lao động 970 378 3.342 1.313

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu so sánh chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng - Công ty mẹ với Công ty mẹ của các đối thủ cạnh tranh Qua bảng tổng hợp so sánh một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2012 giữa Tổng Công ty

Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam với các đối thủ canh tranh cho

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

thấy: Các đối thủ cạnh tranh có các chỉ tiêu tài chính khác nhau Mỗi một đối thủ có

một điểm mạnh, điểm yếu và định hướng kinh doanh nhất định, cụ thể: Tổng Công

ty Contrexim và Tổng Công ty XD trường sơn không có doanh thu từ lĩnh vực bất

động sản trong khi đó Tổng Vinaconex và Tổng UDIC lại có doanh thu từ hoạt

động tài chính với giá trị tương đối lớn. Tổng Công ty CP Vinacoex có chi phí về

tài chính rất lớn.

Từ những phân tích trên, trong giới hạn của luận văn, tôi chọn một số tiêu chí đánh

giá khả năng cạnh tranh như sau:

1. Quy mô vốn điều lệ;

2. Quy mô nhân lực;

3. Quy mô ngành nghề kinh doanh;

4. Trang thiết bị - thông qua giá trị tài sản cố định;

5. Kinh nghiệm quản lý thi công - thông qua lợi nhuận sau thuế;

6. Thương hiệu - Thông qua doanh thu thực hiện trong năm 2012.

Quy mô vốn điều lệ: Tổng Công ty nào có vốn điều lệ càng lớn thì điểm càng cao. Vì ngành xây dựng vốn được coi là rất quan trọng; doanh nghiệp càng có vốn điều lệ nhiều thì có nhiều khả năng mở rộng được qui mô sản xuất, chủ động sản xuất. Thang điểm đánh giá từ 1-5:

+ Vốn điều lệ từ 3.000 tỷ trở lên : 5 điểm.

+ Vốn điều lệ từ 1.500 tỷ đến 3.000 tỷ : 4 điểm.

+ Vốn điều lệ từ 500 tỷ đến 1.500 tỷ : 3 điểm.

+ Vốn điều lệ từ 100 tỷ đến 500 tỷ : 2 điểm.

+ Vốn điều lệ dưới 100 tỷ : 1 điểm.

Quy mô nhân lực: Tổng Công ty nào có nguồn nhân lực càng lớn thì điểm càng cao. Vì ngành xây dựng Nhân lực được coi là rất quan trọng; doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực mạnh thì Tổng công ty mới đủ khả năng để sản xuất. Thang điểm đánh giá bằng số lượng cán bộ CNV tính từ 1-4:

+ Doanh nghiệp có qui mô lao động trên 2000 người : 4 điểm.

+ Doanh nghiệp có qui mô lao động từ 1000 đến 2000 người : 3 điểm.

+ Doanh nghiệp có qui mô lao động từ 500 đến 1000 người : 2 điểm.

+ Doanh nghiệp có qui mô lao động dưới 500 người : 1 điểm.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Quy mô ngành nghề kinh doanh: Tổng Công ty nào đa dạng hoá sản phẩm thì có điểm càng cao. Ưu tiên những doanh nghiệp có tiềm năng về kinh doang bất động sản. Thang điểm đánh giá từ 1-3:

+ Sản phẩm đa dạng, bao gồm cả kinh doanh bất động sản : 3 điểm.

+ Có đa dạng sản phẩm song không phát triển bất động sản : 2 điểm.

+ Sản phẩm xây lắp thuần túy : 1 điểm.

Trang thiết bị, công nghệ thi công: Công ty nào có trang thiết bị thi công, công nghệ hiện đại thì điểm càng cao. Thang điểm đánh giá (bằng chỉ tiêu giá trị tài sản cố định) từ 1- 4:

+ Giá trị tài sản cố định trên 300 tỷ : 4 điểm.

+ Giá trị tài sản cố định từ 200 tỷ đến 300 tỷ : 3 điểm.

+ Giá trị tài sản cố định từ 100 tỷ đến 200 tỷ : 2 điểm.

+ Giá trị tài sản cố định dưới 100 tỷ : 1 điểm.

Kinh nghiệm quản lý thi công: Tổng Công ty nào có kinh nghiệm quản lý thì công ty đó điểm càng cao. Thang điểm từ 1-5 (được đánh giá bằng chỉ tiêu lợi nhuận):

+ Lợi nhuận từ 300 tỷ trở lên : 5 điểm.

+ Lợi nhuận từ 200 tỷ đến 300 tỷ : 4 điểm.

+ Lợi nhuận từ 100 tỷ đến 200 tỷ : 3 điểm.

+ Lợi nhuận từ 0 tỷ đến 100 tỷ : 2 điểm.

+ Lợi nhuận từ âm : 1 điểm.

Thương hiệu: Tổng Công ty nào có uy tín trên thị trường xây lắp thì công ty đó có điểm càng cao. Chỉ tiêu này được đánh giá bằng các tiêu chuẩn như công ty nào có nhiều công trình có quy mô lớn, được Chủ đầu tư đánh giá tốt, doanh thu lớn. Thang điểm từ 1-5:

+ Doanh thu trên 3.000 tỷ trở lên : 5 điểm.

+ Doanh thu từ 2.000 tỷ đến 3.000 : 4 điểm.

+ Doanh thu từ 1.000 tỷ đến 2.000 tỷ : 3 điểm.

+ Doanh thu từ 500 tỷ đến 1.000 tỷ : 2 điểm.

+ Doanh thu từ dưới 500 tỷ : 1 điểm.

Với việc chọn 6 tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh và cách cho điểm như trên, lập bảng tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ như sau:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Tổng Công ty XD Trường Sơn

Vinaocnex JSC

Tổng Cty Constrexim

Tcty ĐTPT HTĐT UDIC

1. Quy mô vốn

2. Quy mô nhân lực

3. Quy mô ngành nghề kinh doanh

4. Trang thiết bị thi công

5. Kinh nghiệm quản lý thi công

6. Thương hiệu

Đối thủ cạnh tranh Tiêu chí

Tổng điểm

20

8

22

14 Xếp hạng

Nhì

Tư

Nhất

Ba

Mặc dù là 1 Tổng Công ty với quy mô lớn nhưng chỉ xếp thứ 2 trong 4 đối thủ cạnh

tranh lựa chọn để so sánh do vậy Tổng Công ty cần phải có các biện pháp nhằm

khắc phục điểm yếu của mình đặc biệt là trong công tác quản lý điều hành sản xuất.

Ngoài việc cạnh tranh đối với các đối thủ bên ngoài hiện nay do không có định

hướng trong từng lĩnh vực đối vơi các Công ty con và mô hình các công ty con là

Công ty cổ phẩn nên nhiều khi còn cạnh tranh với nhau trong việc tìm kiếm các

nguồn việc, đây cũng chính là điểm yếu mà TCty cần phải tổ chức tái cơ cấu nhằm

khắc phục vấn đề này.

Tóm lại: Qua phân tích tình đối thủ cạnh tranh ta thấy ở mỗi một lĩnh vực Tổng

công ty rất cần nghiêm túc tự điều chỉnh hoạt động của mình để đảm bảo luôn giữ

vững vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực chính của mình. Ngoài ra Tổng Công ty cũng cần

nghiên cứu các thế mạnh của đối thủ để học hỏi, khắc phục điểm yếu nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh hơn nữa, tránh tụt hậu so với các đối thủ trong tương lai.

2.2.1.2.3. Phân tích áp lực của khách hàng

Trong thời gian qua và trong tương lai, Tổng Công ty đã và sẽ tiếp tục thực hiện

chính đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động, đa dạng hoá loại hình khách hàng thuộc thế

mạnh của Tổng Công ty trong giới hạn thuộc ngành xây dựng. Mỗi một giai đoạn

biến động của thị trường, mỗi một thời kỳ cụ thể, tác động ảnh hưởng của các đối

tượng khách hàng là hoàn toàn khác nhau. Chính sự đa dạng hoá này đã làm thay

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

đổi cơ cấu giá trị sản lượng và doanh thu hàng năm và được Tổng Công ty đánh giá

là một chủ trương thành công. Trong thời gian qua, mặc dù thị trường bất động sản

có biến động, nhiều chủ đầu tư bao gồm cả nhà đầu tư nước ngoài không thể tiếp

tục triển khai các dự án đầu tư bất động sản dẫn đến sản lượng và doanh thu tại lĩnh

vực xây lắp dân dụng giảm thì Tổng Công ty lại thu được doanh số đáng kể từ các

Chủ đầu tư/khách hàng là các đơn vị Nhà nước quản lý các dự án đầu tư cơ sở hạ

tầng có vốn vay nước ngoài và các dự án có vốn đầu tư nước ngoài.

Rõ ràng bằng việc xác định khai thác, tận dụng đồng thời một lúc nhiều đối tượng

khách hàng đã không làm cho Tổng Công ty lâm vào khủng hoảng trong những giai

đoạn khó khăn nhất. Áp lực khách hàng được giảm nhẹ, Tổng Công ty hoàn toàn trụ

vững, vượt qua, đảm bảo sự ổn định.

Để hiểu rõ, phân loại và xác định được tầm ảnh hưởng/áp lực của mỗi đối tượng khách

hàng đối với Công ty, tác giả xin phân tích trên từng nhóm công trình/loại hình sản

phẩm, cụ thể như sau:

+ Các công trình của các doanh nghiệp tư nhân; Các công ty cổ phần với tỷ lệ vốn

nhà nước không chi phối; Các công ty cổ phần thuộc các Tổng công ty, các tập đoàn

ngoài ngành xây dựng nhưng lại hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất

động sản. Đây là đối tượng được khách hàng được Tổng Công ty đặc biệt quan tâm.

Những dự án, những công trình thuộc nguồn vốn của các đối tượng khách hàng trên

thường khi triển khai không chịu sự điều chỉnh của luật đấu thầu – “Các dự án cụ

thể có tỷ trọng vốn đầu tư của Nhà nước nhỏ hơn 30% tổng mức không thuộc diện

điều chỉnh của luật đấu thầu”. Đối với các dự án này thông thường là các khu đô thị,

cao ốc văn phòng, nhà ở dân dụng… lại là sở trường, thế mạnh chính của Tổng

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam; đồng thời các dự án không

thuộc đối tượng điều chỉnh của luật đấu thầu thường công tác giải ngân vốn đơn

giản, nhanh gọn. Đối với Nhà thầu khi nhận thầu các dự án này thường khả năng bị

đọng vốn kéo dài ít xảy ra. Điểm yếu/nhược điểm của đối tượng khách hàng này là

tính đảm bảo không cao, doanh nghiệp nhận thầu phụ thuộc vào sự thành bại của

các Chủ đầu tư; nếu các Chủ đầu tư do bất kỳ vì một lý do gì dẫn đến phá sản thì

Nhà thầu chịu sự ảnh hưởng trước nhất và khá nặng nề. Để khắc phục điểm yếu này

Tổng Công ty cần tìm hiểu kỹ đối táctrước khi thực hiện dự án, đồng thời phải có

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

chính sách hợp tác phù hợp - thông qua các điều khoản trong hợp đồng mà hai bên

ký kết.

+ Các công trình có nguồn vốn từ ngân sách - chịu sự điều chỉnh của luật đấu thầu,

như trường học, bệnh viện, đường giao thông, trụ sở… là thị trường nhiều tiềm

năng, ổn định, đảm bảo chắc chắn về mặt pháp lý, phù hợp với sự phát triển chung

của nền kinh tế xã hội. Tuy nhiên các công trình này thường có thủ tục nhiêu khê,

thanh toán vốn chậm, thường kéo dài thời gian thi công do bị vướng giải phóng mặt

bằng. Trước năm 2007, thị trường này là thị trường chính của Tổng Công ty, tuy

nhiên điểm yếu được bộc lộ rõ nét là kết quả mất cân đối về tài chính, là sự thanh

tra, kiểm toán và đợi vốn ngân sách để quyết toán kéo dài…. Hiện tại Tổng Công ty

vẫn hợp tác và triển khai các dự án loại này song không xác định là nguồn việc

trọng tâm.

+ Các công trình có nguồn vốn từ ngân sách và vay thương mại - chịu sự điều

chỉnh của luật đấu thầu tuy nhiên do tính chất đặc thù của dự án nên được phép chỉ

định thầu như các nhà máy thủy điện, trụ sở của công an, quân đôi, các dự án trọng

điểm của Nhà nước .... là thị trường mà Tổng Công ty vẫn xác định là nguồn việc

trọng tâm.

+ Trong lĩnh vực xây dựng các công trình có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các công

trình có nguồn vốn vay nước ngoài... Đây là thị trường xây dựng lớn, đem lại cơ hội

việc làm cho nhiều doanh nghiệp, cũng là mảng thị trường xây dựng mà Tổng Công ty

đã và tiếp tục sẽ hướng tới. Các nhà đầu tư nước ngoài như Nhật Bản, Đài Loan, Hồng

Kông, Hàn quốc, Thái Lan… thường đòi hỏi rất cao về tiến độ, chất lượng, cạnh tranh

về giá cả song tiến độ giải ngân lại khá nhanh, thủ tục đơn giản, ít chịu sự kiểm tra,

thanh tra của các cơ quan chức năng như các dự án thuộc vốn ngân sách Nhà nước. Vì

thế đây là thị trường cạnh tranh rất quyết liệt của các doanh nghiệp xây dựng lớn,

chuyên nghiệp và có thương hiệu trong lĩnh vực này. Trong thời gian gần đây Tổng

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam đã chú trọng đột phá, cải tiến

ở tất cả các khâu từ việc chuẩn bị bài thầu, thiết kế, thi công, bảo hành...vv và đã trúng

thầu ở một loạt các dự án lớn với hình thức tổng thầu EPC. Trong tương lai, khi nền

kinh tế thế giới hồi phục, đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI quay trở lại, với khả năng

hoàn thành dự án tổng thầu EPC như hiện nay, chắc chắn Tổng Công ty CP Vinaconex

sẽ chiếm lĩnh được thị phần lớn trong thị trường này.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Tóm lại: Trong nền kinh tế thị trường thì áp lực từ khách hàng là một điều tất yếu

đối với mỗi doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xây dựng được cơ chế hoạt động kinh

doanh linh hoạt hiệu qủa và có chính sách chăm sóc tốt khách hàng sẽ là yếu tố

giúp doanh nghiệp luôn chủ động trong mọi tình thế, thành công trong thương

trường.

2.2.1.2.4. Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phụ

Đối với doanh nghiệp hoạt động trên 2 lĩnh vực chính là xây dựng và Đầu tư, kinh

doanh bất động sản và phát triển cơ sở hạ tầng, nhà cung cấp các nguồn lực cho Tổng

Công ty bao gồm: Nhà cung cấp vốn (Ngân hàng), nhà cung cấp nguyên vật liệu,

nguồn lao động, nhà cung cấp công nghệ thiết bị.

a. Nhà cung cấp vốn

Để có thể thực hiện các công trình lớn với vai trò là Nhà thầu cũng như vai trò chủ

đầu Tổng Công ty phải thực hiện xây dựng các công trình đảm bảo tiến độ, chất

lượng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, Tổng Công ty phải dựa vào

vốn vay của Ngân hàng. Trong những năm qua, ngành ngân hàng đã có nhiều đổi

mới cơ chế cho vay, đa dạng hoá sản phẩm, tạo được thuận lợi cho các doanh

nghiệp. Vốn vay để thi công các công trình chủ yếu là vay ngắn hạn (dưới 12

tháng), lãi suất cao, áp lực trả nợ nhanh, trong khi đó việc quyết toán, thu hồi vốn

trong xây lắp thường chậm (nhất là vốn ngân sách), đây là điểm yếu của tất cả các

doanh nghiệp làm xây dựng của nước ta trong thời gian qua. Nhiều công trình

khi tính toán trúng thầu thì có lợi nhuận, khi quyết toán xong thì lỗ, thậm chí có

doanh nghiệp lao đao phá sản.

Để đáp ứng vốn cho lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản, mua sắm, xây dựng

nhà xưởng, Tổng Công ty phải sử dụng hai nguồn vốn chính:

+ Vốn huy động từ thị trường chứng khoán thông qua việc phát hành thêm cổ phiếu.

Với cách huy động vốn này có ưu điểm là không phải trả lãi vay, an toàn, chủ động;

tuy nhiên việc huy động vốn từ thị trường chứng khoán cũng chỉ đáp ứng được một

mức độ nhất định vì còn phụ thuộc vào ý kiến biểu quyết của Đại hội đồng cổ đông

và còn phụ thuộc vào khả năng chi trả cổ tức của doanh nghiệp. Thêm nữa chi phí

vốn cho loại hình vốn này không được xác định là một loại phí - vì chi trả cổ tức lấy

nguồn từ lợi nhuận sau thuế sau khi đã trích nộp đầy đủ các loại quĩ theo qui định

của pháp luật.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Vốn có được từ nguồn vay trung hạn (3 năm) và dài hạn (5 năm) từ các ngân

hàng; tỉ lệ vay thường từ 70-80% tổng mức đầu tư, với lãi suất thoả thuận (trừ

những ngành nghề được Nhà nước ưu đãi hỗ trợ). Điều này cũng tạo ra một áp lực

tài chính rất lớn cho doanh nghiệp, giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi

mỗi dự án đầu tư xây dựng dân dụng hoàn thành đưa vào sử dụng phải mất ít nhất

từ 3-5 năm mới có thể đạt điểm hoà vốn, còn đối với các dự án sản xuất công

nghiệp thời gian hoàn vốn có thể phải kéo dài đến 15 năm trong khi với thời gian đó

doanh nghiệp phải trả hết nợ vay và lãi trong quá trình đầu tư cho Ngân hàng.

Để hoàn toàn chủ động nguồn vốn, đáp ứng được cho nhu cầu phát triển, mở rộng

sản xuất, lãnh đạo doanh nghiệp cần có kiến thức về tài chính nhất định, có những

quyết sách linh hoạt, phù hợp theo điều kiện thực tế diễn biến của nền kinh tế thì

mới có thể có được lời giải tối ưu cho bài toán vốn đối với doanh nghiệp trong từng

giai đoạn, thời điểm cụ thể.

b. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu

Do có nhiều loại hình sản xuất khác nhau nên nguyên vật liệu đầu vào của Tổng

Công ty cũng rất đa dạng, tuy nhiên dưới Tổng Công ty có rất nhiều đơn vị thành

viên và 1 hệ thống thầu phụ chuyên trong từng lĩnh vực nên nguồn cung cấp vật liệu

chủ yếu thực hiện đối với các loại vật liệu chính có khối lượng lớn trong một công

trình cụ thể:

Lĩnh vực xây lắp: Nguồn nguyên vật liệu chính bao gồm ximăng, sắt thép, vật liệu

hoàn thiện. Các loại vật liệu thô như xi măng chủ yếu được cung cấp từ thị trường

nội địa. Các loại vật liệu khai khoáng, vật liệu hoàn thiện, vật liệu trang trí nội thất

như thép, xăng dầu, khung nhôm kính, gạch đá ốp lát, thang máy, thiết bị điện

nước...vv, chủ yếu phải thông qua các nhà cung cấp, đại lý cấp I, được lấy từ nguồn

nhập khẩu là chính.

Tuy nhiên, hiện nay trong bối cảnh hàng loạt mặt hàng chủ lực đều chịu sự tác động

bởi giá xăng dầu từ nguồn nhập khẩu, giá điện do Chính phủ qui định thì giá xi

măng, giá gạch, cát, đá...vv cũng phải tăng theo. Nếu không có những biện pháp

giải quyết ở tầm vĩ mô, thì việc để giá vật liệu xây dựng biến động lớn sẽ tác động

mạnh mẽ đến ngành xây dựng nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung.

Về mặt hàng sắt thép trong xây dựng, Tổng Công ty có các mối quan hệ thân thiết

với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất thép và các đại lý, nhà phân phối cấp I. Các

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

đại lý của các hãng: Thép Hoà Phát, Việt - Ý, Việt- Úc, Việt – Nhật, Việt – Hàn,

thép Thái Nguyên… Mặt hàng thép là loại vật liệu rất quan trọng trong ngành xây

dựng, nhưng với công nghệ hiện nay của Việt Nam, chúng ta còn phải phụ thuộc

chủ yếu vào phôi thép nhập khẩu. Điều này cho thấy nền công nghiệp sản xuất thép

của nước ta chưa tự điều tiết được giá ở trong nước, cho nên nhiều doanh nghiệp

xây dựng bị thua lỗ do không lường hết sự bất thường của thị trường thép mà điển

hình là giai đoạn cuối năm 2007 đến giữa năm 2008 giá thép tăng tới 80%

Với các loại vật liệu khác, do địa bàn hoạt động của Tổng Công ty nằm cạnh trung

tâm đô thị lớn TP. Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, là thị trường vật liệu xây dựng

lớn của cả nước, nên Tổng Công ty có những mối quan hệ với những đầu mối cung

cấp những loại mặt hàng này rất đáng tin cậy về chất lượng và giá cả.

Lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản và phát triển hạ tầng: Đây thực chất là

hoạt động thị trường bất động sản song lại phát huy chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp

của Tổng Công ty vì các dự án đầu tư của Tổng Công ty đều phần lớn do Tổng

Công ty tự tổ chức thực hiện. Hoạt động này chịu tác động sâu sắc từ cơ chế chính

sách của Nhà nước, sự điều tiết kinh tế vĩ mô của nền kinh tế thị trường và chịu sự

biến động giá cả vật tư, nguyên vật liệu đầu vào. Lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất

động sản là một lĩnh vực kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận cao, là cơ hội tạo ra

bước đột phá, làm thay đổi diện mạo của doanh nghiệp song hoạt động này cũng

luôn tiềm ẩn nhiều nguy cơ không an toàn và khả năng xảy ra rủi ro rất cao.

Thực tế cho thấy, mặc dù chúng ta đã có Luật Xây dựng, Luật Nhà ở, Luật Kinh

doanh bất động sản, đã tạo thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động

trong lĩnh vực này, nhưng trên thực tế theo số liệu thống kê không chính thức thời

gian hoàn tất thủ tục chuẩn bị đầu tư cho các dự án ở TP Hà Nội, TP Hò Chí Minh

phải mất ít nhất từ 2-3 năm. Tiếp theo nữa là thủ tục giải phóng mặt bằng và rồi mới

đến quá trình triển khai dự án. Việc triển khai một dự án thông thương có qui mô

vừa và nhỏ mất từ 2-3 năm, dự án lớn mất từ 3-5 năm. Với biến động giá cả vật liệu

đầu vào lớn, không ổn định như thời gian vừa qua, quả là những thách thức rủi ro

không nhỏ đối với các Nhà đầu tư; trong khi đó giá bán sản phẩm, dịch vụ bất động

sản thường được xác lập ngay từ giai đoạn đầu của quá trình thực hiện dự án. Vì

vậy có thể nói, thị trường kinh doanh bất động sản của chúng ta còn nhiều vấn đề

phải bàn, mới chỉ bước vào giai đoạn đầu trong quá trình phát triển. Chắc chắn

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

trong thời gian tới, từ hệ thống pháp luật, qui trình thủ tục hành chính về kinh doanh

đầu tư bất động sản, quan hệ giao dịch trên thị trường...vv, cũng sẽ được điều chỉnh

cho phù hợp.

c. Nguồn nhân lực.

Tổng Công ty có trụ sở đóng tại Thành phố Hà Nội, Thủ đô - trung tâm văn hoá,

kinh tế chính trị của cả nước … do đó là nơi thu hút lao động từ các nơi trong phạm

vi cả nước. Lực lượng công nhân kỹ thuật, và các kỹ sư được đào tạo từ các trường

chuyên ngành xây dựng, kinh tế là nguồn bổ sung tốt cho Tổng Công ty trong

những năm qua. Ngoài ra với hệ thống đơn vị thành viên cũng như trường đào tạo

nghề của Tổng Công ty sẽ bổ sung và chủ động được nguồn nhân lực có chất lượng

cao khi cần thiết. Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay, để

có thể thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, Tổng Công ty cần phải có những

chính sách đãi ngộ thoả đáng, tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn. Khó khăn của

Tổng Công ty hiện nay trong việc tuyển chọn và phát triển nhân lực là cơ chế,

lương, điều kiện, môi trường làm việc… còn nhiều hạn chế, đang dần được đổi mới

đáp ứng đòi hỏi nhu cầu thực tiễn cho trước mắt và lâu dài.

d. Nguồn cung cấp công nghệ - thiết bị

Việc mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam cũng như việc

gia nhập WTO đã giúp cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội tiếp thu

lựa chọn công nghệ, thiết bị mới, đồng thời có nhiều doanh nghiệp tham gia sản

xuất, chế tạo thiết bị thi công chuyên ngành cho các đơn vị xây lắp, giúp cho các

doanh nghiệp xây lắp nói chung, Tổng Công ty nói riêng có nhiều điều kiện lựa

chọn, ứng dụng công nghệ - thiết bị thi công hiện đại cho phép Tổng Công ty tham

gia vào các công trình lớn, điều kiện kỹ thuật phức tạp hơn. Tuy nhiên hiện nay với

tính chất cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi Nhà thầu vừa phải đầu tư để áp dụng công

nghệ mới, vừa phải giảm giá thành nên doanh nghiệp buộc phải tính toán chi tiết bài

toán kinh tế, thời gian thu hồi vốn, hiệu quả đầu tư. Điều kiện, thời điểm tốt nhất để

đầu tư là khi doanh nghiệp có dự án lớn, có hợp đồng lớn, cần nhu cầu thiết bị. Để

giải quyết vấn đề này ngoài mong muốn, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp thì rất cần sự hỗ trợ từ phía Chính phủ thông qua các chính sách

ưu đãi trong công tác nhập khẩu công nghệ và thiết bị hiện đại

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Một yếu tố cũng làm ảnh hưởng đến việc đầu tư công nghệ là thủ tục xét duyệt đầu

tư thiết bị. Hiện nay, Tổng Công ty không trực tiếp quản lý thiết bị, việc đầu tư thiết

bị được thực hiện tại các đơn vị thành viên thông qua hội đồng quản trị thỏa thuận

của Tổng Công ty - Công ty mẹ do vậy từ việc lập báo cáo phương án đầu tư đến

khi thiết bị về là cả một quãng đường dài và nhiều khi làm mất đi cơ hội thực hiện

một dự án mới.

Tóm lại: Áp lực của các nhà cung cấp/ thầu phụ đối với Tổng Công ty là rất lớn, vì

tài chính của Tổng Công ty không phải lúc nào cũng thoả mãn hết các yêu cầu

được.Việc lựa chọn cho mình nhà cung cấp/ nhà thầu phụ phải dựa trên nhiều tiêu

chí, đảm bảo hiệu quả, tối ưu trong từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

2.2.1.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Sản phẩm trong ngành xây dựng là các công trình công cộng, công trình nhà ở, trụ

sở văn phòng, các nhà máy, đường sá, cầu cảng… Đã có lúc chúng ta ngộ nhận sản

phẩm xây dựng là loại sản phẩm không có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên thực tế

không hoàn toàn như vậy. Như chúng ta đã biết những năm 80 của thế kỷ trước,

một loạt các chung cư lắp ghép cao từ 3-5 tầng ra đời với ưu thế và sứ mệnh quan

trọng lúc bấy giờ trong các khu tập thể của các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ

Chí Minh, Quảng Ninh, Hải Phòng...vv. Tương tự trong ngành xây dựng cầu đường

cũng vậy, trước đây chúng ta chủ yếu thi công các cây cầu thép tổ hợp theo công

nghệ Pháp, hệ kết cấu ổn định, bền vững...vv. Tuy nhiên đến ngày nay các sản

phẩm nêu trên - một thời được coi là tiến bộ của khoa học công nghệ trong xây

dựng, đã lỗi thời; thay vào đó là các chung cư cao tầng (khoảng từ 18 đến 60 tầng)

với diện tích căn hộ từ 120m2 đến trên 300m2 đã dần thay thế những căn hộ kiểu

18, 36m2..., được triển khai thi công với công nghệ và qui trình hoàn toàn khác.

Những cây cầu thi công theo công nghệ đúc hẫng, cầu dây văng vượt nhịp gấp cả

chục lần các cây cầu trước đây.

Rõ ràng, sản phẩm xây dựng với diện mạo mới, yêu cầu mới, công năng tiện ích

mới luôn luôn là áp lực thay thế các sản phẩm đã có trước đó. Vì vậy, để tồn tại và

trụ vững trên thị trường, Tổng Công ty phải không ngừng nghiên cứu đầu tư

chuyển giao công nghệ, đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, đáp ứng với

nhu cầu ngày càng cao của thị trường với giá thành hạ, tiện ích tốt để có thể cạnh

tranh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài có cùng lĩnh vực hoạt động.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

2.2.1.2.6. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Ở nước ta, những năm gần đây đã xuất hiện một số các Công ty lớn, các Tổng Công

ty Nhà nước trong ngành xây dựng đã có đủ khả năng, đủ mạnh để tham gia cạnh

tranh để thực hiện các dự án tổng thầu cấp quốc gia với qui mô nhiều nghìn tỷ. Tuy

nhiên nhìn vào thực trạng đại đa số các doanh nghiệp trong ngành xây dựng của

chúng ta nói chung và Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu nói riêng còn khó

cạnh tranh, bắt kịp được với các Tập đoàn xây dựng nước ngoài hiện đang tham gia

vào thị trường xây dựng của nước ta đối với các dự án có qui mô lớn. Những dự án

này phần lớn thuộc về các tập đoàn xây dựng của Nhật bản (Taise, Kajima,

Sumitomo, Marubeni...); Hàn Quốc (Kangnam, Posco....), Trung quốc (CMC,

Chalieco, Sinohydro...). Đây là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và là đối thủ rõ nét trong

thời gian tới đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và Tổng Công ty nói

riêng - hiện tại chúng ta chủ yếu tham gia, hợp tác với họ thông qua hợp đồng thầu

phụ hoặc liên danh, khi mà những cam kết của Việt nam với lộ trình vào WTO có

hiệu lực, vì :

+ Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài đã quen thuộc với quy tắc cạnh tranh của nền

kinh tế thị trường, có kinh nghiệm quản lý phong phú và chế độ quản lý nội bộ doanh

nghiệp chặt chẽ đối với những dự án có mức độ rủi ro lớn, quy mô đầu tư lơn, hàm

lượng kỹ thuật cao, công trình phức tạp nên một số dự án tương đối lớn của đất nước

như công trình xây dựng dầu khí, giao thông, năng lượng, kết cấu hạ tầng… phần nhiều

được doanh nghiệp nước ngoài nhận thầu và thắng thầu.

+ Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có năng lực đầu tư mạnh, đa số có uy tín tốt

trên thị trường quốc tế, có năng lực giúp đỡ chủ công trình về đầu tư hơn các doanh

nghiệp trong nước.

+ Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có năng lực tài chính tốt, đóng vai trò là công

ty chủ thầu chính trong các dự án. Còn đại đa số doanh nghiệp xây dựng trong nước

không đủ tiền vốn, cơ chế quản lý lạc hậu thì chỉ giữ vai trò thầu phụ.

+ Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có mối quan hệ hợp tác rất tốt với các chủ

đầu tư trên thế giới.

+ Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có ưu thế kỹ thuật cao rõ rệt ở nhiều lĩnh vực,

cơ chế sử dụng nhân tài hợp lý, đãi ngộ tiền lương cao, thu hút được nhiều nhân tài

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

trong nước. Điều này sẽ khiến cho các doanh nghiệp trong nước phải đứng trước

thử thách: nạn cán bộ kỹ thuật giỏi bỏ đi làm cho doanh nghiệp nước ngoài.

Bên cạnh đó, việc chính sách khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế ngoài

quốc doanh là điều tất yếu trong nền kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp cổ phần không do Nhà nước chiếm tỷ lệ

chi phối sẽ tham gia mạnh mẽ, sâu rộng hơn vào thị trường. Với các ưu điểm bộ

máy gọn nhẹ, cơ chế quản lý đơn giản, có mối quan hệ cá nhân tốt hơn với các cấp

chính quyền địa phương, cho nên khi tham gia đấu thầu các công trình, đầu tư vào

các dự án, họ đôi khi cũng có những lợi thế hơn.

Tóm lại: Qua việc phân tích hai loại đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nêu trên cho thấy,

Tổng Công ty cần có những hoạch định, chính sách phù hợp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh, có đủ sức để “thi thố” với các đối thủ tiềm ẩn trong thời gian tới.

2.2.1.3. Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với những

cơ hội và thách thức đối với hoạt động của Tổng Công ty

2.2.1.3.1. Cơ hộỉ

- Mặc dù nền kinh tế Việt Nam đang bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của nền kinh tế

thế giới nhưng trong trung hạn và dài hạn, nhu cầu về xây dựng và bất động

sản vẫn còn rất lớn đối với đất nước đang phát triển như Việt Nam;

- Nhà nước cũng đã có một số chính sách ban đầu tháo gỡ khó khăn kinh tế cho

lĩnh vực xây lắp và bất động sản;

- Một số tổ chức quốc tế triển khai các dự án nằm trong mối quan tâm của

Vinaconex, như Jica (Nhật Bản). Bên cạnh đó, dòng vốn FDI toàn cầu được

dự báo sẽ tiếp tục phục hồi và dòng vốn FDI vào Việt Nam sẽ tăng mạnh do

các đối tác đầu tư hàng đầu của Việt Nam duy trì được tốc độ tăng trưởng, môi

trường của Việt Nam ổn định

2.2.1.3.2. Thách thức

- Nền kinh tế Thế giới hiện có nhiều biến động về kinh tế, chính trị không lường

trước được, những biến động này có thể ảnh hưởng không nhỏ đến việc mở

rộng hợp tác kinh doanh của các nhà đầu tư quốc tế với Vinaconex trong

những lĩnh vực xây dựng và bất động sản;

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

- Những thay đổi chính sách vĩ mô của Nhà nước về ngành xây dựng và bất

động sản có thể thay đổi ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh của

Vinaconex;

- Thị trường tiền tệ không ổn định có thể ảnh hưởng đến các khoản vay của

Vinaconex;

2.2.2. Phân tích nội bộ của Tổng Công ty CP Vinaconex

Khi tiến hành hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị ngoài

việc đánh giá các nhân tố bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, còn phải đặc biệt quan tâm xem xét

các nhân tố bên trong doanh nghiệp để từ đó đánh giá được những mặt mạnh và mặt

yếu của doanh nghiệp mình để đưa ra các chiến lược phù hợp phát huy các điểm

mạnh, khắc phục các điểm yếu.

2.2.2.1. Phân tích quy mô và địa bàn hoạt động

Là một Tổng Công ty với quy mô lớn bao gồm: 34 Công ty con, 11 đơn vị liên doanh

liên kết và 39 đơn vị hạch toán phụ thuộc toàn Tổng công ty hoạt động trên nhiều lĩnh

vực trên khắp mọi miền đất nước tuy nhiên Tổng Công ty vẫn xác định 2 lĩnh vực

kinh doanh chính là xây lắp và Đầu tư, kinh doanh bất động sản.

Để thấy được quy mô và địa bàn hoạt động của Tổng Công ty, chúng ta sẽ phân tích

thông qua các hợp đồng thi công xây lắp và các dự án đầu tư, kinh doanh bất động

sản mà Công ty mẹ thực hiện trong vòng 10 năm qua (Chi tiết xem phụ lục 5 và phụ

lục 6).

Qua danh mục công trình đã và dang thực hiện cũng như danh mục dự án đầu tư của

Tổng Công ty trong 10 năm qua ta thấy:

 Địa bàn hoạt động chính: Khu vực phía Bắc; Miền trung và tây nguyên.

 Tỷ lệ các loại công trình xây lắp: Công trình giao thông chiếm tỷ trọng lớn nhất (43%) tiếp đó đến công trình dân dụng 32%, công trình Công nghiệp chiếm 12%, Công trình hạ tầng kỹ thuật 8% và cuối cùng là công trình dân dụng 5%.

 Tỷ lệ thực hiện đầu tư của Vinaconex trong các lĩnh vực: Côn g trình nhà ở và hạ tầng chiếm tỷ trọng lớn nhất (58%), tiếp đến là công trình công nghiệp sản xuất 38% và công trình giao thông 4%

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

(Chi tiết xem phụ lục 9 - Tỷ lệ các loại công trình đã và đang thực hiện trong lĩnh vực xây lắp và đầu tư kinh doanh bất động sản của Vinaconex.)

2.2.2.2. Phân tích hoạt động tài chính

Chúng ta xem xét năng lực tài chính của Công ty mẹ - Tổng Công ty CP Vinaconex

thông qua bảng cân đối kế toán của 3 năm (2010 ,2011 ,2012) - Chi tiết xem phụ

lục 7 và các chỉ tiêu tài chính trong 3 năm (2010, 2011, 2012) - Chi tiết xem phụ

lục 8

Căn cứ số liệu tại bảng cân đối kế toán của Tổng Công ty CP Vinaconex trong các

năm từ 2010; 2011; 2012 ta sẽ phân tích một số chỉ tiêu tài chính để đánh giá sơ bộ

về tình hình tài chính của Tổng Công ty cụ thể như sau:

TT Chỉ tiêu 2010 2012 Năm 2011

1 0,278 0,317 0,315 Xác định vòng quay tổng tài sản: Doanh thu/Tổng tài sản (Càng cao, càng tốt)

2 8,8 8,2 2,5 Xác định vòng quay tài sản cố định: Doanh thu/ TSCĐ (Càng cao càng tốt)

3 4,4 5,7 5,3 Xác định vòng quay hàng tồn kho: Doanh thu/hàng tồn kho (Càng cao càng tốt)

4 3,2 2,3 1,7 Xác định tỷ lệ nợ: Tổng số nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn (Càng thấp càng tốt)

5 0,74 0,71 0,61 Xác định tỷ lệ nợ: Tổng số nợ phải trả/ Tổng tài sản (Càng thấp càng tốt)

Kết luận:

 Công tác thu hồi công nợ là một trong những khâu còn yếu của Tổng Công ty. Thời gian tới Tổng Công ty cần đổi mới và đẩy mạnh hơn nữa công tác này; đồng thời cũng cần lựa chọn kỹ nguồn việc, nguồn vốn để hạn chế tối đa tình trạng chậm thanh toán cho các công trình.

 Tình hình tài chính của Tổng Công ty CP xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn và mất cân đối về tài chính, cần phải có ngay những giải pháp nhằm cải thiện các chỉ tiêu trên

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

2.2.2.3. Phân tích về công tác phát triển nguồn nhân lực

Tính đến ngày 31/12/2013, Tổng công ty cổ phần Vinaconex có 970 cán bộ, công nhân viên, cụ thể như sau:

Thành phần Số lượng Nam Nữ

970 821 Tổng số CBCNV 149

Trong đó:

I. Loại Hợp đồng lao động

CBNV Chính thức 785 661 124

CBNV thời vụ 185 160 25

II. Trình độ

Trên đại học 35 20 15

Đại học 709 420 289

Cao đẳng 50

75

25

Trung cấp 79 21 58

Sơ cấp 15 9 6

Công nhân kỹ thuật 30 30 0

Lao động phổ thông 27 12 15

a. Những điểm mạnh Tổng công ty đã thực hiện được trong công tác nhân sự

Một là: Công tác bố trí, sử dụng nhân lực đạt chất lượng khá cao.

Trước hết phải khẳng định Tổng công ty có một đội ngũ lãnh đạo tâm huyết

giàu kinh nghiệm, có trách nhiệm cao. Đồng thời Tổng công ty đã đánh giá được

vai trò của nhân lực đối với sự lớn mạnh của Tổng công ty, đã chú trọng đến việc

chuyên môn hoá quá trình sử dụng lao động. Việc bố trí sắp xếp và sử dụng lao

động trong Tổng công ty đạt chất lượng cao thể hiện qua những dự án, những công

trình thi công đạt chất lượng, tiến độ và đáp ứng các yêu cầu của Chủ đầu tư.

Hai là: Tổng công ty đã chú trọng công tác đào tạo và phát triển lao động.

Hàng năm, Tổng công ty đã chú trọng công tác đào tạo lao động, không ngừng

nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động hiện có và không ngừng tìm kiếm những

lao động có chất lượng cao, các kỹ sư tốt nghiệp xuất sắc hoặc giầu kinh nghiệm

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

trong lĩnh vực xây dựng. Ngoài ra, Tổng công ty thường xuyên cử cán bộ tham gia

các khóa tập huấn, nâng cao chuyên môn hoặc đi học lớp cao cấp chính trị,...

Ba là: Tổng công ty đã chú trọng nâng cao phúc lợi xã hội, mức sống và đời

sống văn hoá tinh thần cho người lao động.

Tổng công ty không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao năng suất lao

động, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tiếp cận và sử dụng thành thạo các

thiết bị tiên tiến, hiện đại.

Tuân thủ nghiêm ngặt luật lao động, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người

lao động, phân loại sức khoẻ để bố trí lao động phù hợp. Mua thẻ bảo hiểm y tế và

bảo hiểm thân thể cho người lao động thường xuyên ở Tổng công ty, các bộ phận

trực thuộc.

Hằng năm Tổng công ty tổ chức đại hội công nhân viên chức để vận động công

nhân viên phát huy tinh thần làm chủ tập thể , khai thác mọi tiềm năng còn tiềm ẩn,

đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tổ chức tặng quà cho cán bộ công nhân viên chức

các ngày lễ, tết, sinh nhật, gặp mặt truyền thống.

Thường xuyên làm công tác từ thiện xã hội với hầu hết sự ủng hộ của cán bộ

công nhân viên, đóng góp quỹ vì người nghèo và ủng hộ đồng bào lũ lụt, các gia

đình chính sách khó khăn... Tham gia các phong trào ủng hộ do phường sở phát

động.

Bốn là: Tổng công ty đã chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh ở các mặt hoạt

động khác.

Tổng công ty đã đầu tư, nâng cao chất lượng cũng như tính chuyên nghiệp trong

quản lý, áp dụng các tiêu chuẩn về ISO như 9001:2008, ISO 14001:2008… không

ngừng nâng cao chất lượng công trình, trên cơ sở đó giữ được uy tín đối với khách

hàng và chiếm được một vị thế nhất định trên thương trường.

Tổng công ty đã giữ được tình hình tài chính tương đối ổn định, đời sống của

cán bộ công nhân viên liên tục được cải thiện do thu nhập trung bình của người lao

động luôn được tăng lên hàng năm. Công tác tổ chức lao động tiền lương đã hoàn

chỉnh việc quy đinh chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các phòng ban nghiệp

vụ với các đội trực thuộc, tiếp tục rà soát các quy định nội bộ trong quản lý để chỉnh

lý theo hướng đơn giản và ngày càng có hiệu quả.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Tổng công ty đã thực hiện quyết định đầu tư chiều sâu, tập trung nghiên cứu đưa

vào áp dụng các công nghệ mới nhằm cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài cũng

như khẳng định thương hiệu Vinaconex, một đơn vị anh hùng lao động với “Xây

những giá trị, dựng những ước mơ”.

b. Những hạn chế cần khắc phục trong công tác nhân sự

Bên cạnh những thành tựu đạt được, nhân lực của Tổng công ty còn có những

tồn tại sau:

Thứ nhất: Trình độ của đội ngũ lao động trong Tổng công ty chưa đáp ứng được

yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cần có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao.

Đối với cán bộ quản lý cấp Tổng công ty:

Hầu hết cán bộ quản lý của Tổng công ty xuất thân là những cán bộ kỹ thuật,

qua thực tế công tác họ được đề bạt làm cán bộ quản lý như các vị trí: Tổng giám

đốc, Phó Tổng giám đốc và Trưởng, Phó các phòng ban...vv. Vì vậy còn thiếu kiến

thức về quản lý kinh tế, tài chính kế toán…gây ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả

kinh tế. Việc sắp sếp bố trí cán bộ đôi lúc còn chưa phù hợp với chuyên môn được

đào tạo do vậy Tổng công ty cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho những

đối tượng này, thực hiện các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực thực tiễn

như: luân chuyển cán bộ, cử cán bộ đi nghiên cứu thực tiễn, …nhằm mục đích nâng

cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý các cấp, phục vụ cho

mục tiêu phát triển và mở rộng, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh.

Các chương trình đào tạo phải gắn với việc quy hoạch, đề bạt và bố trí sử dụng

cán bộ, đồng thời phải đảm bảo đáp ứng được đầy đủ các quy định chung của Đảng,

Nhà nước và của Tổng công ty. Việc đào tạo được thực hiện ở trong nước hoặc ở

nước ngoài.

Đối với cán bộ công nhân viên:

Hàng năm, Tổng công ty cần mở các lớp bồi dưỡng, tập huấn về chuyên môn

nghiệp vụ cho các cán bộ chuyên môn theo từng chức năng chuyên môn nghiệp vụ

cụ thể như: công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức và lao động tiền lương, công

tác kinh doanh, quản lý kỹ thuật, công tác đấu thầu và quản lý dự án xây dựng…

Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng phải có tính phù hợp cao với yêu cầu chuyên

môn nghiệp vụ, mang tính cập nhật những thông tin quản lý mới. Cần hạn chế các

lớp bồi dưỡng, huấn luyện có chương trình, nội dung mang tính lý luận chung.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Cần tập trung nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng

yêu cầu ngày càng cao trong các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty.

Thứ hai: Chính sách thu hút nhân lực chưa đựơc quan tâm đúng mức.

Vấn đề thu hút nhân lực nhất là nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật

nghiệp vụ cao (kỹ sư tài năng, người quản lý giỏi, …) chưa được quan tâm đúng

mức như: thời gian thử việc lâu, lương thấp, cơ hội thăng tiến không rõ ràng.

Tổng công ty chưa quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo nâng cao trình độ

của người lao động, ngoài những cán bộ được cử đi học những khoá đào tạo ngắn

ngày thì những người muốn học tập để nâng cao trình độ (đại học và sau đại học)

đều phải tự thu xếp thời gian, tự túc học phí.

Công tác đãi ngộ nhân lực còn nhiều hạn chế, Tổng công ty chưa phát huy được

vài trò của tiền thưởng và sử dụng nó như một đòn bẩy trong việc tạo động lực cho

người lao động. Thu nhập bình quân của người lao động còn thấp so với các doanh

nghiệp cùng ngành, chưa khuyến khích, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.

Tóm lại: Công tác quản lý và sử dụng nhân lực của Tổng công ty còn nhiều bất

cập. Hiện tượng cán bộ kỹ thuật đã được Tổng công ty đào tạo, đã qua quá trình tôi

luyện và bồi đắp kinh nghiệm tại các dự án lớn, khi có chuyên môn khá, có tay nghề

vững xin chuyển công tác vẫn khá phổ biến . Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng, đào

tạo bồi dưỡng xây dựng lực lượng, chiến lược lao động chưa đạt yêu cầu đặt ra. Đây

là điểm yếu của Tổng công ty.

2.2.2.4. Phân tích hoạt động Marketing

Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng và có ý nghĩa lớn lao trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược, Tổng công ty đối với chính sách này, gồm hai mục tiêu lớn:

2.2.2.4.1. Tiến độ thi công, chất lượng, giá thành sản phẩm

Sản phẩm chính của Tổng công ty là các công trình xây lắp trên các lĩnh vực: Dân dụng, công nghiệp, giao thông.. có giá trị từ vài trăm đến vài ngàn tỷ đồng. Việc tiếp cận được với các chủ đầu tư và tham gia các hoạt động thị trường nhằm có được công việc là cả một quá trình lâu dài, ngoài công tác tiếp thị và những kỹ năng trong công tác tiếp thị thì năng lực của doanh nghiệp là điều cốt lõi để chứng minh với chủ đầu tư khả năng thực hiện của mình với chất lượng và giá thành cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Xuất phát từ tình hình thực tiễn, để thực hiện

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

định hướng trong lĩnh vực mũi nhọn Tổng công ty có những đối sách phù hợp với môi trường kinh doanh:

Đối với lĩnh vực xây lắp:

 Thực hiện đúng tiến độ như đã cam kết với Chủ đầu tư. Đưa những công

nghệ mới nhất vào thi công, đảm bảo chất lượng, hiệu quả và tiết kiệm chi phí cho Chủ đầu tư.

 Làm tốt công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm đảm bảo kỹ thuật,

mỹ thuật như thiết kế đưa ra.

 Nghiên cứu kỹ dự án trước khi tiến hành triển khai, đưa ra những khuyến nghị hoặc có những biện pháp khắc phục phòng ngừa ngay từ ban đầu.

 Giá thành là một trong những yếu tốt quan trọng, quyết định trong khâu lựa chọn nhà thầu. Chính vì vậy, nhà thầu phải xác định những điểm mạnh công nghệ, sự lành nghề của lực lượng lao động, sự chuyên nghiệp hoá của lực lượng quản lý và đặc biệt là nguồn lực tài chính mạnh của mình để giảm giá thành sản phẩm.

 Tiếp cận với những dự án từ nước ngoài có nguồn vốn ổn định, thanh quyết

toán nhanh, thủ tục hồ sơ gọn nhẹ và khoa học.

 Quan hệ tốt với các Công ty tư vấn thiết kế trong nước để theo sát công trình ngay từ khi bắt đầu hình thành, một mặt đưa công nghệ là thế mạnh của nhà thầu, một mặt hiểu rõ dự án để cạnh tranh về giá thành.

 Dịch vụ sau bán hàng của ngành xây dựng chưa được quan tâm một cách đúng mức, vì vậy, làm tốt công tác này là một trong những nhiệm vụ quan trọng nâng cao thương hiệu của Tổng công ty.

Đối với đầu tư:

 Theo định hướng phát triển kinh doanh dài hạn, Tổng công ty Vinaconex sẽ tiếp tục tập trung phát triển lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản như là một trong hai lĩnh vực hoạt động chủ yếu. Ngoài việc mang lại lợi nhuận cho Tổng công ty, lĩnh vực này còn hỗ trợ cho các lĩnh vực khác như xây lắp, sản xuất công nghiệp, vật liệu xây dựng cùng phát triển. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản tại Việt Nam, Vinaconex sẽ không ngừng củng cố và phát triển các đơn vị thành viên hoạt động trong lĩnh vực này và đa dạng hóa các loại hình đầu tư và kinh doanh bất động sản.

 Các loại hình đầu tư kinh doanh bất động sản Vinaconex đã và đang triển khai đạt hiệu quả cao: Đầu tư và kinh doanh các khu đô thị mới, khu công

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

nghiệp, khu công nghệ cao; Đầu tư kinh doanh nhà và văn phòng cho thuê; Đầu tư và kinh doanh các trung tâm thương mại; Đầu tư và kinh doanh các khách sạn;

 Trong tình hình kinh tế còn khó khăn chung, nguồn vốn dành cho đầu tư sẽ phải cân nhắc thận trọng, tuy nhiên đây là một trong những lĩnh vực sẽ mang lại hiệu quả vì sẽ đưa các lĩnh vực khác như xây dựng, sản xuất vật liệu… cùng phát triển, tuy nhiên sản phẩm đầu ra phụ thuộc nhiều vào sự biến động của thị trường đặc biệt

2.2.2.4.2. Liên kết để cùng phát triển

Trong thời kỳ hội nhập, sự liên doanh liên kết để cùng phát triển trong lĩnh vực xây dựng là một trong những yếu tố, tiền để để thực hiện các dự án quan trọng, yêu cầu cao về kỹ thuật, công nghệ.

Tổng công ty Vinaconex hiện liên doanh với các đơn vị như: Taisei Corporation (Công ty TNHH liên doanh Quốc tế VINACONEX – TAISEI), Công ty POSCO E&C của Hàn Quốc (Công ty Liên doanh TNHH Phát triển đô thị mới An Khánh), Tập đoàn SANWA Holdings (Công ty TNHH VINA-SANWA)…

Liên doanh với các đơn vị mạnh đã đem lại cho Vinaconex những ưu thế nổi trội, thực hiện thành công các dự án với mức đầu tư lớn như khu đô thị mới Bắc An Khánh, hàng loạt các dự án, công trình công nghiệp…

Tóm lại: Trong thời vừa qua, hoạt động công tác Marketing của Tổng Công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Tuy nhiên, là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng, hoạt động Marketing cần được quan tâm hơn nữa. Cần tiếp cận và thực hiện các dự án không chỉ ở trong nước mà cần đưa thương hiệu Vinaconex ra nước ngoài, mà điển hình là các nước láng giềng (Lào, Campuchia, Malaysia…).

2.2.2.5. Phân tích hoạt động quản trị

2.2.2.5.1. Công tác kế hoạch sản xuất

- Kế hoạch sản xuất hàng năm được Ban Xây dựng tổng hợp và xây dựng trên cơ sở kết quả đạt được ở những năm trước và những dự định ở năm sau. Trước đây kế hoạch này thường thiếu những giải pháp hỗ trợ thực hiện, chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan và chủ quan, nên nhiều khi phải điều chỉnh kế hoạch.

- Những năm gần đây, phương pháp lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh đã có đổi mới. Kế hoạch được lập trên cơ sở các nguồn lực và khả năng thực hiện của Tổng công ty, tiên liệu trước những khó khăn thuận lợi và được thông qua tất cả các phòng ban đóng góp ý kiến. Đình kỳ theo quý rà soát tiến độ,

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

kế hoạch đã đặt ra nhằm đưa ra những giải pháp kịp thời để đạt mục tiêu. Đến nay, việc thực hiện kế hoạch tương đối sát với thực tế và các chỉ tiêu kế hoạch đề ra đều đạt được.

2.2.2.5.2. Công tác quản lý chất lượng - tiến độ

- Chất lượng xây dựng công trình là thương hiệu, là dấu ấn của doanh nghiệp để lại trên thương trường. Xác định được tầm quan trọng của chất lượng và tiến độ công trình, Tổng công ty yêu cầu các phòng ban, đơn vị thực hiện nghiêm túc các qui định về quản lý chất lượng của ngành Xây dựng. Để kiểm soát công việc này, Tổng công ty thành lập Phòng quản lý dự án để quản lý từ khâu chuẩn bị, triển khai công trình, giám sát chất lượng thi công, nghiệm thu và bàn giao đưa công trình vào sử dụng, thực hiện các chế độ bảo hành, bảo trì công trình.

- Tiến độ xây dựng được Tổng công ty yêu cầu lập chi tiết, hàng tuần và hàng tháng có báo cáo định kỳ về Phòng quản lý dự án. Trong trường hợp thi công không đạt tiến độ đề ra, ngay lập tức Tổng công ty sẽ rà soát nguyên nhân và tìm biện pháp khắc phục. Vì vậy, tất cả các dự án đặc biệt các dự án mang yếu tố nước ngoài đều được hoàn thành đúng thời hạn và đạt chất lượng cao, làm hài lòng và đáp ứng yêu cầu của Chủ đầu tư.

2.2.2.5.3. Công tác cung ứng vật tư - trang thiết bị thi công

Vật tư và trang thiết bị thi công là một trong những yếu tố quan trọng trong công tác quản lý. Công trình đạt chất lượng cũng như tiến độ khi có đẩy đủ vật tư và huy động đủ máy móc, thiết bị. Đối với mỗi dự án, Tổng công ty đều tổ chức Ban điều hành để thực hiện và thông qua đó kiểm soát dự án. Mỗi ban điều hành đều có bộ phận chuyên trách lên kế hoạch, kiểm soát vật tư, vật liệu đưa vào sử dụng. Thiết bị đưa vào thi công phải được kiểm định an toàn.

Ngoài ra, công ty có mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp nên có nhiều lựa chọn mỗi khi có nhu cầu về nguồn vật tư, vật liệu. Thường xuyên cập nhật giá cả trên thị trường, đảm bảo nguồn cung cũng như giá cạnh tranh trong xây lắp.

2.2.2.5.4. Công tác quản lý dự án

Với mô hình quản lý dự án như hiện nay đã đem lại những hiệu quả nhất định như:

- Giám sát việc thực thi chất lượng và tiến độ công trình, dự án sát sao hơn.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

- Nắm bắt được đầy đủ và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của Tư vấn giám sát,

Chủ đầu tư.

- Công tác hồ sơ, thanh quyết toán được tập trung và hiệu quả.

- Mô hình rất hiệu quả đối với các dự án ở xa trụ sở Tổng công ty.

Tuy nhiên so với mô hình khoán Đội, mô hình thành lập Ban điều hành dự án cũng có những hạn chế như:

- Thêm một cấp trung gian quản lý.

- Giám đốc ban điều hành phải là người có nhiều kinh nghiệm về chuyên môn

và quản lý tốt (thường không nhiều).

- Hiệu quả kinh tế thường không cao.

2.2.2.5.5. Hệ thống thông tin

Trong những năm gần đây, sự phát triển của công nghệ thông tin đa đem lại những hiệu quả to lớn trong công tác quản lý, tài chính, kế toán, kế hoạch kỹ thuật, dự toán… Tuy nhiên khả năng vận dụng các ứng dụng về tin học trong quản lý, thực tiễn sản xuất và vẫn còn ở mức hạn chế, do đó mà Tổng công ty chưa chủ động trong việc mở rộng thị trường, làm chủ về công nghệ.

Ngoài những phần mềm phổ biến như Dự toán G8, Etabs, Sap… thì còn có những phần mềm mạnh và chuyên sâu hỗ trợ trong tính toán phần ngầm, hoặc ứng dụng GPS trong thi công nhà siêu cao tầng…cần được cập nhật và phổ biến đối với bộ phận phụ trách thiết kế.

Công nghệ thông tin là điểm đến gần nhất của cơ sở khoa học, các bộ phận trong Tổng công ty cần phối hợp tốt với nhau để có thể trở thành một tổ chức hoàn chỉnh và thống nhất, hoạt động hiệu quả và tốn ít thời gian nhất.

2.2.2.5.6. Công tác đoàn thể, an ninh - quốc phòng

Sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ chính và trọng tâm đối với doanh nghiệp, nhưng Tổng công ty luôn quan tâm và tham gia đầy đủ trong công tác bảo vệ an ninh quốc phòng, luôn nâng cao ý thức cảnh giác thông qua các buổi sinh hoạt chi bộ, Đảng bộ.

Trong những năm qua, Lãnh đạo Tổng công ty cùng với Công đoàn đã thường xuyên gặp mặt, tiếp xúc trực tiếp các bộ phận sản xuất, với tập thể CBCNV làm việc tại các công trình để thông báo cập nhật các thông tin, đồng thời lắng nghe và giải đáp các thắc mắc bức xúc và ổn định tư tưởng của CBCNV. Do đó, không để xảy ra các hiện tượng mất đoàn kết nội bộ, làm ảnh hưởng đến sản xuất.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Đảng ủy Tổng Công ty cũng đã chỉ đạo và phối hợp chặt chẽ với chính quyền trong việc triển khai thực hiện chủ trương chính sách của Đảng, học tập tư tưởng Hồ Chí Minh, thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị. Dưới sự chỉ đạo chung của Đảng bộ, Lãnh đạo Tổng công ty cũng đã phối hợp với Công đoàn, Đoàn thanh niên phát động nhiều phong trào thi đua sản xuất kinh doanh và tổ chức nhiều hoạt động văn hóa văn nghệ thể thao, thăm quan, nghỉ mát tạo sự gắn kết, đoàn kết các thành viên trong Tổng công ty để cùng nhau hăng say hơn nữa trong sản xuất.

Công tác đoàn thể, an ninh quốc phòng phần nào đó thể hiện sức mạnh của tập thể, ý thức của người lao động. Vì thế việc thực hiện tốt công tác này chính là điểm mạnh của Công ty.

2.2.2.6. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty qua phân tích môi

trường nội bộ

Điểm mạnh của Tổng Công ty

 Là đơn vị có uy tín trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, có nhiều kinh

nghiệm thực hiện nhiều dự án có quy mô lớn trong cả nước;

 Là một trong những đơn vị hợp tác thành công với các đối tác nước ngoài có

uy tín để tham gia các công trình, dự án lớn của Việt Nam, ví dụ như đối tác

Taisei (Nhật Bản), Sanwa (Nhật Bản), Posco E&C (Hàn Quốc), Acuatico

(Malaysia);

 Có nhiều đơn vị thành viên hoạt động trong những lĩnh vực mang tính hỗ trợ

cho lĩnh vực kinh doanh chính, ví dụ như sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn

thiết kế, thậm chí trường dạy nghề, phát huy tối đa sức mạnh nội bộ trong

thời kỳ kinh tế khó khăn;

 Là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên được thí điểm cổ phần hóa và đã thực

hiện thành công, sớm niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán, tạo sự minh

bạch trong hoạt động kinh doanh và thu hút sự chú ý từ các nhà đầu tư quốc

tế;

 Đội ngũ lãnh đạo năng động, sắc bén, có trình độ, năng lực, nhiệt huyết, luôn

đổi mới; đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo không ngừng cả trong

và ngoài nước, thậm chí đội ngũ công nhân cũng có nhiều cơ hội thực tập tại

nước ngoài trước khi tham gia các dự án lớn ở trong nước;

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Quan tâm đến công tác khoa học công nghệ, so với các doanh nghiệp nhà

nước tương đương khác thì được đánh giá cao hơn, đã có công trình khoa

học công nghệ được cấp bằng độc quyền sáng chế;

Điểm yếu của Tổng Công ty

 Quy mô doanh nghiệp còn khá lớn, lại hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác

nhau nên việc quản trị không linh hoạt, không tập trung nguồn lực để phát

triển sâu các lĩnh vực chuyên ngành, các đơn vị còn hoạt động tương đối độc

lập thậm chí còn cạnh tranh với Tổng Công ty.

 Nhu cầu vốn lớn trong khi vốn chủ sở hữu còn thấp dẫn đến phải vay nhiều

để thực hiện các dự án trong khi đó chưa xây dựng được mô hình quản trị rủi

do nên không có biện pháp phòng ngừa hiệu quả

 Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu. Hiện tượng chảy máu chất xám

vẫn diễn ra thường xuyên.

 Chưa tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính và bị dàn trải bởi lĩnh vực

kinh doanh phụ dẫn đến việc kinh doanh kém hiệu quả.

 Năng lực cạnh tranh kém do một thời gian dài có được các công trình qua

hình thức chỉ định thầu và việc sản xuất kinh doanh dựa vào các dự án đầu tư

với hình thức tự thực hiện, các công ty con nhiều khi còn cạnh tranh với

nhau trong công tác tìm kiếm nguồn việc.

 Việc quản lý đầu tư và quản lý xây dựng chưa chủ động, chưa chuyên

nghiệp, còn thiếu đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cao, hiểu biết luật kinh

doanh quốc tế, tinh thông nghiệp vụ và giỏi ngoại ngữ để có thể quản lý và

triển khai các dự án tổng thầu có qui mô lớn.

 Vai trò và trách nhiệm của người chủ sở hữu và đại diện quản lý vốn chưa

được quy định rõ ràng, dẫn đến hiệu quả quản trị chưa cao;

Qua phân tích các mục trên về Tổng Công ty, ta có thể đưa ra bảng tổng hợp các

cơ hội và nguy cơ cho Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt

Nam - Vinaconex.,JXC trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

2.2.3. Phân tích chiến lược thông qua một số công cụ ma trận 2.2.3.1. Ma trận SWOT 2.2.3.1.1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT

Trong chương I tác giả đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lược hiện

đang sử dụng. Mỗi một mô hình đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định

và được áp dụng trong những điều kiện nhất định.

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh doanh nghiệp thực tế đang hoạt

động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, nó cho thấy cái nhìn toàn

diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong muốn ước

vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược chức năng phù hợp. Kỹ thuật phân

tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức,

từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: Nhận diện được những đe doạ, cơ

hội các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình

hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa học.

Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các chiến

lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu của

doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và xây dựng

các định hướng chiến lược cho Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng

Việt Nam.

2.2.3.1.2. Phân tích mô hình SWOT

Trước tiên, từ việc phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ ở Chương II, sử dụng lập ma trận phân tích SWOT để phối hợp các mặt mạnh,

mặt yếu với các cơ hội và thách thức một cách thích hợp như sau:

Bảng 2.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận

CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)

PHÂN TÍCH

SWOT

O1 : Nhu cầu xây dựng của nền kinh tế nước ta còn rất lớn - xây dựng cơ sở hạ tầng mới chỉ ở giai đoạn bắt đầu,

T1: Lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu tư và các chi phí đầu tư vào dự án. Giảm phát gây sụt giảm đầu tư, thiếu công ăn việc làm,

O2 : Nước ta đã ra nhập WTO, cơ hội tốt để các DN

T2: Lãi suất Ngân hàng

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

tăng - chi phí vốn cao, hiệu quả hoạt động SXKD thấp,

hợp tác, liên doanh liên kết, chuyển giao công nghệ tiên tiến với các doanh nghiệp của các nước tiên tiến trên thế giới,

T3: Hệ thống chính sách, pháp luật chưa hoàn chỉnh, còn chồng chéo, thủ tục hành chính rườm rà, kéo dài,

O3: Tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta luôn ở mức cao, sau khủng hoảng là một chu kỳ tăng trưởng mạnh mới,

O4: Hệ thống chính trị ổn định,

O5: Các Nhà đầu tư nước ngoài sẽ tiếp tục quay trở lại đầu tư vào nước ta ngay sau khi nền kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi.

T4: Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (cả trong nước và nước ngoài) ngày càng nhiều và mạnh hơn.. Nguy cơ tụt hậu về công nghệ xây dựng là rất cao.

T5: Áp lực, yêu cầu của các khách hàng đối với Tổng Công ty là rất cao

ĐIỂM MẠNH (S)

CÁC CHIẾN LƯỢC (S/O)

CÁC CHIẾN LƯỢC (S/T)

S1 : Là đơn vị có uy tín trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, có nhiều kinh nghiệm thực hiện nhiều dự án có quy mô lớn trong cả nước

Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài (S1,S2,O1) để thực hiện chiến lược:

“Tăng trưởng tập trung”

Khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong (S1, S2, S4, S5, T1,T4,T5) để thực hiện chiến lược:

S2 : Đội ngũ lãnh đạo năng động, sắc bén, có trình độ, năng lực, nhiệt huyết, luôn đổi mới; đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo không ngừng cả trong và ngoài nước, thậm chí đội ngũ công nhân cũng có nhiều cơ hội thực tập tại nước ngoài trước khi tham gia các dự án lớn ở trong nước,

“Đổi mới công nghệ, tập trung đầu tư theo chiều sâu nhằm tăng năng lực cạnh tranh”

S3: Là một trong những đơn vị hợp tác thành công với các đối tác nước

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

ngoài có uy tín để tham gia các công trình, dự án lớn của Việt Nam, ví dụ như đối tác Taisei (Nhật Bản), Sanwa (Nhật Bản), Posco E&C (Hàn Quốc)…

S4: Có nhiều đơn vị thành viên hoạt động trong những lĩnh vực mang tính hỗ trợ cho lĩnh vực kinh doanh chính, ví dụ như sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn thiết kế, thậm chí trường dạy nghề, phát huy tối đa sức mạnh nội bộ trong thời kỳ kinh tế khó khăn;

S5: Quan tâm đến công tác khoa học công nghệ, so với các doanh nghiệp nhà nước tương đương khác thì được đánh giá cao hơn, đã có công trình khoa học công nghệ được cấp bằng độc quyền sáng chế.

ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC (W/O) CÁC CHIẾN LƯỢC (W/T)

W1: Nhu cầu vốn lớn do đầu tư nhiều trong khi vốn chủ sở hữu còn thấp dẫn đến phải vay nhiều để thực hiện các dự án trong khi đó chưa xây dựng được mô hình quản trị rủi do nên không có biện pháp phòng ngừa hiệu quả.

Khắc phục điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài (W1,W3,W4, T2, T4, T5) cần

W2: Chưa tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính và bị dàn trải bởi lĩnh vực kinh doanh phụ dẫn đến việc kinh doanh kém hiệu quả.

liên kết

“Liên doanh cùng phát triển”

Khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài (W1, W2 W4, O1, O3, O4) nhằm “Phát triển nguồn nhân lực, tái cấu trúc lại doanh nghiệp và nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp”

W3: Năng lực cạnh tranh chưa cao do một thời gian dài phát triển đầu tư với hình thức tự thực hiện hoặc thực hiện các dự án lớn dưới hình thức chỉ định thầu, các Công ty con nhiều lúc còn cạnh tranh với nhau

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

100

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

trong quá trình tìm kiếm nguồn việc.

W4: Việc quản lý đầu tư và quản lý xây dựng chưa chủ động, chưa chuyên nghiệp, còn thiếu đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cao, hiểu biết luật kinh doanh quốc tế, tinh thông nghiệp vụ và giỏi ngoại ngữ để có thể quản lý và triển khai các dự án tổng thầu có qui mô lớn

W5: Vai trò và trách nhiệm của người chủ sở hữu và đại diện quản lý vốn chưa được quy định rõ ràng, dẫn đến hiệu quả quản trị chưa cao.

2.2.3.2. Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix).

Phần trên tác giả đã sử dụng công cụ ma trận SWOT để đưa ra các phương án chiến

lược cho Tổng Công ty. Để bổ sung cho lựa chọn ở phần trên và để thêm phần

khách quan, ta sử dụng thêm công cụ Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand

Stragegy Matrix) để kiểm tra khả năng phát triển nhanh hay chậm trong khi đánh

giá sức mạnh cạnh tranh và điểm yếu từ đó đưa ra các chiến lược cho Tổng Công ty.

Ma trận chiến lược chính thể hiện môi trường sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp với hai yếu tố chính:

+ Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp;

+ Sự tăng trưởng của thị trường mà Tổng Công ty đang theo đuổi.

Để có thể thấy được mức tăng trưởng chung của ngành Xây dựng, ta tham

khảo kết quả báo cáo dưới đây

Bảng 2.3 Giá trị tổng sản lượng ngành xây dựng (Đvt: tỷ đồng)

Năm 2011 2012

Giá trị sản xuất xây dựng 676.400 720.009

(Theo báo cáo tại hội nghị kết của Bộ Xây năm 2013)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

101

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Giá trị tổng sản lượng của Ngành đã tăng từ 676.400tỷ/năm 2011 lên 720.009

tỷ/ năm 2012, với mức tăng khoảng 7%/ năm, cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP năm

2012 (GDP 2012 theo số liệu của tổng cục thống kê tăng 5,03%).

Tuy nhiên căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong 3

năm 2010-2011-2012 ta thấy năm 2011 tăng trưởng 4,9% so với năm 2010 nhưng

năm 2012 lại giảm 13,9% so với năm 2011, do vậy ta có thể xếp doanh nghiệp Tổng

Sự tăng trưởng nhanh chóng

của thị trường

Công ty Vinaconex vào nửa trên góc phần tư thứ II.

Góc tư thứ II

Góc tư thứ I

- Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt - Thanh lý

Vị trí cạnh tranh yếu

Góc tư thứ III

Góc tư thứ IV

Vị trí cạnh tranh mạnh

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

- Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Loại bớt - Thanh lý

Hinh 2.6 Ma trận chiến chính (GSM – Grand Stragegy Matrix)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

102

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Phát triển thị trường: Tổng Công ty có thể phát triển thị trường sang các địa

bàn khác, lĩnh vực khác một cách rộng hơn nữa. Với khả năng của Tổng Công

ty, có thể tham gia đấu thầu, thi công công trình, đầu tư dự án, khu đô thị ở các

Thành phố và các tỉnh miền Trung, Nam Bộ - Hiện tại Tổng Công ty chủ yếu

hoạt động trên địa bàn các tỉnh phía Bắc; Miền trung và tây nguyên, các dự án

ở Miền Nam còn ít, hiệu quả chưa cao do mức độ đầu tư, quan tâm chưa nhiều.

+ Thâm nhập thị trường: Tổng Công ty có thể thâm nhập thị trường truyền thống

bằng cách tăng cường công tác maketing, chính sách về giá, về chất lượng, tiến

độ thi công.

+ Phát triển sản phẩm: Tổng Công ty có thể tăng trưởng bằng cách phát triển các

sản phẩm mới. Chiến lược này Tổng Công ty phải có nguồn kinh phí nghiên

cứu và đầu tư lớn xuống các đơn vị thành viên.

+ Kết hợp theo chiều ngang: Với đặc điểm của ngành xây dựng, thế mạnh của

mình, Tổng Công ty hoàn toàn có thể liên doanh, liên kết với các công ty trong

và ngoài ngành trong từng dự án, công trình cụ thể. Đặc biệt Tổng Công ty cần

hợp tác với các doanh nghiệp ngoài ngành hiện nay đang có quĩ đất lớn, cần có

nhu cầu chuyển đổi mục đích sử dụng - đây là lĩnh vực có thể đem lại hiệu quả

đột phá cho công ty trong tương lai. Phương án chiến lược này giúp Tổng Công

ty tận dụng được lợi thế của các đơn vị khác, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực, giảm áp lực cạnh tranh, hạn chế rủi ro

+ Loại bớt: Do đặc thù là một Tổng Công ty lớn hoạt động giản trải trên quá

nhiều lĩnh vực nên việc phát triển tràn lan, không tập trung. Nhiều đơn vị thành

viên làm ăn không có hiệu quả dẫn đến gánh nặng về tài chính cho Tổng Công

ty do vậy chiến lược trong giai đoạn này là cần rà soát loại bớt các đơn vị thành

viên yếu kém, làm ăn không có hiệu quả thông qua hình thức thoái vốn và tái

cơ cấu các đơn vị trực thuộc hoặc sát nhập với các đơn vị thành viên trong cùng

lĩnh vực.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

103

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Thanh lý: Rà soát các tài sản hoạt động không có hiệu quả để thanh lý đồng

thời việc thanh lý cũng cần phải triển khai trên diện rộng các đơn vị thành viên

làm ăn không có hiệu quả.

Thực chất các chiến lược lựa chọn khi phân tích ma trận chiến lược chính cũng

chính là các chiến lược góp phần thực hiện thành công các chiến lược khi phân tích

ma trận SWOT

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong Chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và

phát triển Tổng Công ty cổ phần xây dựng xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam,

cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động

kinh doanh của Tổng Công ty. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường

kinh doanh để đưa ra các thông tin về môi trường kinh doanh hiện tại của Tổng

Công ty, xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại

cho doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, bên cạnh đó nhận định được những

điểm mạnh, điểm yếu của Tổng Công ty. Từ những phân tích trên, tác giả đã vận

dụng một số ma trận làm cơ sở đưa ra một số chiến lược có thể áp dụng cho Tổng

công ty trong thời gian tới. Từ những chiến lược được đưa ra sẽ lựa chọn những

chiến lược phù hợp để có những giải pháp cụ thể ở chương tiếp theo.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

104

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

3.1. Sứ mệnh mục tiêu của Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng

Việt Nam

3.1.1. Các căn cứ hình thành chiến lược của Tổng Công ty

Là một đơn vị có nhiều Công ty con, Công ty liên doanh liên kết và các đơn vị hạch toán phụ thuộc hoạt động trên nhiều lĩnh vực, Tổng Công ty đã xác định lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề với các lĩnh vực hoạt động cụ thể như sau:

+ Xây lắp,

+ Đầu tư kinh doanh bất động sản,

+ Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng,

+ Tư vấn thiết kế,

+ Xuất khẩu lao động và Xuất nhập khẩu,

+ Đầu tư tài chính,

+ Thương mại dịch vụ,

+ Giáo dục đào tạo.

VINACONEX là Tổng công ty đi đầu thực hiện đổi mới, sắp xếp doanh nghiệp, hoạt động dưới hình thức Tổng công ty cổ phần theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con. Đến nay Tổng công ty đã xác lập được vị thế cho riêng mình, có dấu ấn, uy tín trên thương trường, có sắc thái, văn hoá doanh nghiệp, đảm bảo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tương lai, cụ thể các dấu ấn chính:

+ Xác lập được thương hiệu hàng đầu về lĩnh vực đầu tư phát triển dự án,

khu đô thị.

+ Giữ vững và nâng tầm thương hiệu đối với một Nhà thầu chuyên nghiệp, có uy tín trong tất cả các loại hình thuộc chuyên ngành xây dựng; đồng thời VINACONEX cũng là Nhà thầu tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ hiện đại và tiên tiến của ngành vào hoạt động xây lắp như: Công nghệ trượt lõi nhà cao tầng, công nghệ cốp pha trượt đối với các silô, ống khói; công nghệ đúc cấu kiện lắp ghép dự ứng lực bê tông cốt thép theo công nghệ của Pháp, Bỉ, Áo; Công nghệ đào đường hầm mới...vv.

+ Xác lập được thương hiệu mạnh về xây dựng và đầu tư các công trình thủy

điện (cho những doanh nghiệp ngoài ngành điện), với những dự án:

Dự án thuỷ điện Ngòi Phát, công suất 57MW; -

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

105

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Dự án thuỷ điện Cửa Đạt, công suất 97MW; -

Dự án thuỷ Buôn Kuốp, công suất 280MW; -

Dự án thủy điện Buôn tua Srah, công suất 86MW...vv. -

+ Xác lập được thương hiệu mạnh trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh sản xuất

vật liệu xây dựng (Xi măng, đá ốp lát, ống cốt sợi thủy tinh...) với những dự án:

Nhà máy xi măng Cẩm Phả, công suất 2,3 triệu tấn/năm. -

Nhà máy xi măng Yên Bình, công suất 0,9 triệu tấn/năm. -

Nhà máy đá ốp lát VICOSTONE. -

Nhà máy ống cốt sợi thủy tinh -

+ Và không ngừng phát huy thế mạnh trong các lĩnh vực đã có khác như xuất

nhập khẩu, xuất khẩu lao động, kinh doanh dịch vu thương mại, siêu thị...vv.

Căn cứ vào định hướng phát triển chung và sứ mệnh của Tổng công ty cổ phần VINACONEX đã đặt ra: “Phấn đấu xây dựng VINACONEX trở thành tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày cành nhiều cho sự phát triển chung của đất nước”.

3.1.2. Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty trong giai đoạn 2012-2020

Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam xác định mục tiêu chiến lược trong giai doạn 2012 -2020 sẽ trở thành đơn vị hàng đầu trong trong lĩnh vực xây lắp, đầu tư và kinh doanh bất động sản của Việt Nam. Cụ thể:

- Đối với lĩnh vực xây lắp:

 Dẫn đầu trong lĩnh vực xây lắp các loại công trình dân dụng, công trình công nghiệp, công trình cơ sở hạ tầng với các tiêu chí: (i) đảm bảo chất lượng, (ii) áp dụng công nghệ tiên tiến và thân thiện với môi trường, (iii) đúng thời hạn bàn giao, và (iv) giá thành phù hợp, cạnh tranh;

 Tìm kiếm được các công trình xây dựng quy mô lớn, đòi hỏi quy trình

công nghệ cao để phát huy thế mạnh của Tổng Công ty;

 Hình thành đội ngũ nhân lực đấu thầu và quản lý dự án chuyên nghiệp;

hoàn thiện mô hình nhà thầu quản lý EPC tại Tổng Công ty;

 Chuyên nghiệp hóa hoạt động các doanh nghiệp thành viên trong lĩnh vực xây dựng bằng cách chuyên môn hóa hoạt động các doanh nghiệp này theo từng lĩnh vực chuyên ngành;

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

106

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, thân thiện với môi trường trong

lĩnh vực xây dựng.

- Đối với lĩnh đầu tư, kinh doanh bất động sản:

 Dẫn đầu trong lĩnh vực đầu tư bất động sản (khu nhà ở, khu đô thị, khu công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật) đảm bảo (i) chất lượng, (ii) thân thiện với người sử dụng, (iii) thực hiện đúng cam kết, và (iv) giá cả hợp lý, phù hợp với thị trường và xã hội;

 Phát huy thế mạnh của Tổng Công ty vừa là nhà đầu tư vừa là đơn vị trực tiếp triển khai thi công dự án đầu tư để tìm kiếm và tham gia đầu tư các dự án cơ sở hạ tầng xã hội mà các doanh nghiệp khác chưa thể hoặc chưa sẵn sàng tham gia đầu tư như dự án sản xuất và phân phối nước sạch, sản xuất và phân phối điện, dự án giao thông (đường, cầu);

 Hình thành đội ngũ phát triển bất động sản và hoàn thiện mô hình quản lý

bất động sản chuyên nghiệp tại Tổng Công ty;

3.1.3. Một số chỉ tiêu chủ yếu của Công ty mẹ - Tổng Công ty đến năm 2020

Xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Công ty mẹ của Tổng công ty đưa ra một số chỉ tiêu chủ yếu như sau:

Doanh thu từ hoạt động xây lắp và đầu tư , kinh doanh bất động sản

Tăng trưởng trung bình 3%/năm (Đạt ≈ 5.000 tỷ)

Tăng trưởng trung bình 10%/năm (Đạt ≈ 7.300 tỷ )

Tỷ lệ Tổng nợ/Tổng tài sản

≈ 0,5 lần

Tương đương với các tập đoàn lớn của thế giới ≈ 0,3 lần

Trung bình 7%

Trung bình 12 %

Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu Số Chỉ tiêu TT Đến 2016 Đến 2020

Bảng 3.1 Chỉ tiêu chủ yếu của Vinaconex đến năm 2020

* Mục tiêu về kinh doanh xây lắp:

Thực tế cho thấy hoạt động nhận thầu thi công xây lắp mang lại hiệu quả không cao (lãi thu trực tiếp từ các dự án khoảng từ 3-5% giá trị quyết toán công trình), song Tổng Công ty vẫn coi hoạt động trong lĩnh vực này là hoạt động chủ yếu của Tổng Công ty vì thị trường này giải quyết công ăn việc làm cho phần lớn bộ phận lao động trong toàn Tổng công ty cũng như các đơn vị thành viên do vậy Tổng Công ty vẫn coi xây lắp là

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

107

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

lĩnh vực chủ yếu, lĩnh vực truyền thống, thế mạnh “xương sống” của Tổng Công ty, tuy nhiên để phù hợp với mục tiêu phát triển hạ tầng của đất nước đến năm 2020 thì ngoài lĩnh vực xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp tự đầu tư và tìm kiếm thông qua hình thức đấu thầu thì lĩnh vực Hạ tầng, giao thông với những công trình có quy mô lớn là mục tiêu trọng tậm của Tổng Công ty.

* Mục tiêu về đầu tư, kinh doanh bất động sản:

Hiện tại, đến năm 2020, Tổng Công ty đang và sẽ triển khai tham gia đầu tư một số dự án (Chi tiết xem phụ lục 10 - Danh mục các dự án đầu tư dự kiến triển khai đến năm 2020)

Qua liệt kê các dự án nêu trên cho thấy, Cho đến năm 2018, Tổng Công ty cổ phần Vinaconex thực hiện xong ít nhất là 12 dự án với tổng mức đầu tư tính theo phần vốn góp lên tới 8.726 tỷ đồng, trong đó giá trị xây lắp chiếm khoảng 65% tương đương 5.668 tỷ đồng. Rõ ràng việc triển khai thành công các dự án này trước hết giải quyết công ăn việc làm cho Tổng Công ty mỗi năm giá trị bình gần 1.000 tỷ đồng. Thêm nữa lãi suất từ đầu tư thường khá lớn, từ 15-20% tổng mức đầu tư.

Vì vậy, có thể nói việc có được các dự án đầu tư trong giai đoạn này là một cơ hội vàng đối với Tổng Công ty. Từ đó Tổng Công ty có thể tạo bước đột phá mang lại doanh thu và lợi nhuận cao. Trong thời gian tới Tổng Công ty xác định đây là lĩnh vực hoạt động “mũi nhọn”, đột phá. Mục tiêu chiến lược đặt ra đối với Tổng Công ty hiện nay là tập trung mọi nguồn lực và các điều kiện cần thiết khác để triển khai các dự án đúng tiến độ tranh thủ tối đa sự ổn định về giá cả vật tư, vật liệu đầu vào ổn định và giá bất động sản đầu ra khá cao như hiện nay. Mặt khác, Tổng Công ty cũng cần bắt tay ngay vào việc tìm kiếm cơ hội đầu tư tại các dự án khác để chuẩn bị nguồn việc, triển khai tiếp.

3.2. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty giai

đoạn 2012 - 2020

3.2.1. Các chiến lược cho Tổng Công ty

3.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài (S/O)

Dựa vào các mặt mạnh bên trong của doanh nghiệp như: kinh nghiệm, uy tín,

tiềm lực (con người, đất đai, nhà xưởng, qui trình công nghệ...vv) tích luỹ trong

suốt hơn 20 năm xây dựng và phát triển, kết hợp với các cơ hội từ bên ngoài mang

lại như: nhu cầu về xây dựng trong thời gian tới là rất lớn đặc biệt là cơ sở hạ tầng,

tốc độ tăng trưởng GDP sẽ tăng trưởng cùng với sự hồi phục chung của nền kinh tế

trong nước và thế giới, hệ thống an ninh, chính trị của nước ta ổn định, cơ hội hợp

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

108

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

tác liên doanh liên kết, đổi mới, chuyển giao công nghệ giữa các doanh nghiệp

trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài là rất lớn...vv, Tổng Công ty cổ phần

Vinaconex sẽ hoạt động tập trung vào một số lĩnh vực thế mạnh theo đúng chiến

lược “Tăng trưởng tập trung” trong lĩnh vực xây lắp, đầu tư và kinh doanh bất

động sản cụ thể như sau:

 Hoạt động trong lĩnh vực xây lắp là ngành nghề truyền thống cốt yếu, “xương

sống“ của Tổng công ty trong đó tập trung sang các công trình Hạ tầng giao

thông và các dự án có quy mô lớn đòi hỏi Nhà thầu có năng lực và kinh nghiệm.

 Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản là lĩnh vực“mũi nhọn“

giữ vai trò đột phá cho sự tăng trưởng của Tổng Công ty trong đó tập trung theo

hướng các công trình hạ tầng giao thông, Nhà ở, trung tâm thương mại, Dự án

cấp nước, cấp điện.

Ưu điểm:

 Tổng Công ty đã có kinh nghiệm nhiều năm trong các lĩnh vực hoạt động

nêu trên nên việc triển khai công việc khá thuận lợi, hạn chế được đáng kể

những rủi ro, gây lãng phí cho doanh nghiệp.

 Ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp khá tập trung, chuyên sâu dẫn đến

tập trung được nguồn lực và không bị dàn trải. Thực vậy hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp dựa trên 2 lĩnh vực nêu trên cốt yếu vẫn dựa trên

hoạt động xây lắp vì công tác triển khai đầu tư và kinh doanh bất động sản

thực chất là quá trình triển khai xây lắp các dự án dưới hình thức Chủ đầu tư

tự thực hiện;

Nhược điểm:

 Hoạt động xây lắp thường mang lại hiệu quả không cao; ngành nghề khá

nặng nhọc, vất va, địa bàn hoạt động không ổn định. Công tác thu hồi vốn,

đặc biệt vốn ngân sách thường rất chậm, gây nợ đọng kéo dài, khó khăn cho

các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp.

 Hoạt động đầu tư và kinh doanh bất động sản mang lại bước đột phá lớn cho

doanh nghiệp, có thể có hiệu quả khá cao song nguy cơ rủi ro lại rất lớn như:

biến động giá vật tư vật liệu đầu vào, thay đổi cơ chế chính sách của Nhà

nước, sự bấp bênh về giá cả nhà đất trên thị trường...vv.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

109

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

3.2.1.2. Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư tập trung theo chiều nhằm tăng

năng lực cạnh tranh

Là chiến lược khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên

trong để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty (S/T)

Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp xây lắp luôn đòi hỏi sự đổi mới

công nghệ không ngừng. Nhu cầu xã hội trong nước, sự hội nhập quốc tế đòi hỏi chất

lượng sản phẩm xây dựng ngày một cao, thời gian thi công, thực hiện dự án phải rút ngắn

và hiệu quả đầu tư phải cao. Do vậy việc đổi mới công nghệ trong xây lắp là một yêu cầu

bắt buộc khách quan mà mỗi doanh nghiệp phải tự ý thức và có kế hoạch cụ the cho riêng

mình. Chỉ có đổi mới công nghệ doanh nghiệp mới tạo ra điểm khác biệt để có thể tận

dụng, khai thác được các thế mạnh sẵn có; đồng thời với việc đáp ứng cho nhu cầu sản

xuất là nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối với Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và

xây dựng Việt Nam, hầu hết phần vốn chủ sở hữu đều được đầu tư tại các đơn vị thành

viên do đó việc đổi mới công nghệ phải được thực hiện tại các Công ty con & các đơn vị

liên doanh liên kết do vậy để thực hiện thành công chiến lược này doanh nghiệp cần phải

xác định Công ty con và liên doanh liên kết nào là mục đích chính để thực hiện việc thực

hiện chiến lược phát triển xây lắp và đầu tư, kinh doanh bất động sản từ đó xác định trọng

tâm việc đổi mới công nghệ và đầu tư theo chiều sâu vào đúng định hướng phát triển

Ưu điểm:

 Tạo ra bước đột phá trong việc nâng cao chất lượng công trình, rút ngắn tiến

độ thực hiện và đổi mới qui trình thực hiện công việc khoa học, tiết kiệm

hơn.

 Đáp ứng tốt cho nhu cầu sản xuất, mang lại hiệu quả, an toàn; đồng thời

tránh được nguy cơ lạc hậu, nâng cao được năng lực cạnh tranh của Tổng

Công ty cũng như các đơn vị thành viên trên thị trường xây lắp.

 Đào tạo được nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng cho sự phát triển

bền vững, lâu dài của Tổng Công ty cũng như của các đơn vị thành viên.

Nhược điểm:

 Chi phí cho đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ, mua sắm thiết bị thi công

hiện đại đòi hỏi rất cao. Hạch toán khấu hao trong ngắn hạn không thể thực

hiện được.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

110

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật đi kèm phải tinh thông, có trình độ

cao. Kỹ thuật thi công phức tạp, năng lực vận hành, khai thác phải thực sự

chuyên nghiệp.

 Việc quyết định đầu tư cái gì, tái cơ cấu như thế nào không hề đơn giản do bộ

máy quản lý phức tạp và còn phụ thuộc vào các cổ đông tham gia góp vốn.

3.2.1.3. Chiến lược liên doanh, liên kết cùng phát triển

Là chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài để cùng nhau

phát triển trong quá trình hội nhập (W/T)

Nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và vượt qua những

nguy cơ, thách thức bên ngoài. Tổng Công ty thực hiện chiến lược liên doanh, liên

kết với những doanh nghiệp có những thế mạnh mà Vinaconex còn thiếu cụ thể:

+ Trong lĩnh vực xây lắp: Cùng liên danh với những đơn vị có uy tín trên thị

trường trong và ngoài nước để đấu thầu hoặc xin chỉ định thầu các dự án lớn đòi hỏi

trình độ công nghê cao, phương thức quản lý tiên tiến thông qua đó phát huy được thế

mạnh của mỗi bên để nâng cao tính cạnh tranh, ngoải ra việc liên danh liên kết với

các nhà thầu nước ngoài còn tạo ưu thế hơn các nhà thầu nước ngoài đứng độc về giá

do có sự ưu đãi nhà thầu trong nước do vậy sẽ mang tính cạnh tranh cao.

+ Trong lĩnh vực đầu tư: Cùng liên doanh với các đơn vị quốc tế có uy tín để

thực hiện các dự án đầu tư về nhà ở, cơ sở hạ tầng như: thủy điện, nhiệt điện, nhà

máy điện hạt nhân, sản xuất vật liệu xây dựng .... tại các dự án đầu tư này Vinaconex

sẽ tận dụng được thế mạnh của các nhà đầu tư nước ngoài về vốn và công nghệ trong

khi đó các nhà đầu tư nước ngoài lại tận dụng được lợi thế có doanh nghiệp trong

nước am hiểu về các chính sách, pháp luật, môi trường kinh doanh tại Việt nam.....

Ưu điểm:

+ Với chiến lược này Tổng Công ty có thể nhanh chóng đưa ra các sản phẩm/

dịch vụ tốt hơn, đẳng cấp hơn nhằm tăng khả năng cạnh tranh và thu hút

khách hàng mới mà điển hình là sự khác biệt tại các dự án có cùng quy mô

tính chất nhưng có sự tham gia đầu tư của Nhà thầu nước ngoài

+ Chiến lược này có thể hỗ trợ cho chiến lược đa dạng hoá kinh doanh.

+ Chia sẻ rủi ro với các đối tác liên doanh, liên kết.

Nhược điểm:

+ Chia sẻ lợi nhuận, thị trường và một số lợi thế của Tổng Công ty.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

111

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ Không bền vững nếu không đồng nhất được quan điểm, quyền lợi các bên

tham gia liên doanh.

3.2.1.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp và

nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp

Là chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài nhằm

xây dựng nguồn lực có chất lược cho Tổng Công ty (WO)

Với mô hình quản lý của 1 Tổng Công ty lớn, Nhân lực đóng vai trò hết sức

quan trọng và có thể coi nhân lực là cốt lõi đề phát triển doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức

độ tiến bộ của cách thức hoạt động quản lý kinh doanh mà trong đó đội ngũ người lao

động (nhân lực) của doanh nghiệp là nhân tố trung tâm điều khiển mọi hoạt động

khác. Việc phát triển nhân lực không chỉ cần thực hiện ở Công ty mẹ mà phải cần

được triển khai ở tất cả các đơn vị thuôc Tổng công ty.

Để có được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ ngày càng mạnh, Tổng Công

ty không còn cách nào khác là phải chuyên nghiệp hoá tất cả các giai đoạn của quá

trình sản xuất và hình thành các quy trình quản lý chuyên nghiệp do vậy cần phải có

nguồn nhân lực có chất lượng cao để tổ chức thực hiện được những dự án lớn mang

tầm cỡ quốc gia và quốc tế. Do vậy, doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có chất lượng

cao, tâm huyết, gắn bó thì hiệu quả hoạt động sản xuất càng cao và ngược lại.

Từ việc nhận thức được vai trò của nhân lực, Tổng Công ty cổ phần xuất nhập

khẩu và xây dựng Việt Nam cần đặc biệt quan tâm đầu tư, có chính sách thu hút, sử

dụng, đãi ngộ hấp dẫn hơn so với các đối nhằm thu hút được nguồn nhân lực có chất

lượng, đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của thị trường đảm bảo góp phần quan

trọng nhằm nâng cao thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp đối với khách hàng.

Ngoài việc phát triển nguồn nhân lực thì một trong những yếu tố để khắc phục

điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài là phải thực hiện công tác tái cấu

trúc doanh nghiệp theo đúng định hướng phát triển để tập trung nguồn lực tránh tình

trạng cái gì cũng làm nhưng không cái gì làm tốt cả.

Tóm lại, nguồn nhân lực và tái cấu trúc doanh nghiệp là chìa khóa, là yếu tố

đầu vào quyết định trong mọi yếu tố giúp cho doanh nghiệp tiến tới thành công.

Ưu điểm:

- Chiến lược này quyết định sự thành công cho các chiến lược trên.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

112

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty.

Nhược điểm:

- Mất rất nhiều thời gian, chi phí của doanh nghiệp.

- Việc tái cấu trúc không hề đơn giản do các Công ty con đều là công ty cổ

phần và chịu sự chi phối của các công đông ngoài ra việc thoái vốn các Công ty

đang làm ăn không có hiệu quả không hề dễ ràng.

- Nếu không có cơ chế hấp dẫn, nguồn nhân lực sẽ ra đi sau khi được Công

ty đào tạo, huấn luyện.

3.2.2. Các giải pháp để thực hiện chiến lược

3.2.2.1. Giải pháp về tài chính

1.1. Nội dung

Nhằm phát huy tối đa lợi thế và đáp ứng đủ nguồn vốn cho lĩnh vực xây lắp,

đầu tư và kinh doanh bất động sản, Tổng Công ty cần xây dựng kế hoạch tài chính

dài hạn phù hợp với phương hướng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đến năm

2020 nhằm đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

 Đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh bao gồm vốn cho đầu tư phát

triển và nguồn vốn lưu động.

 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh, trước hết tập trung

vào việc xây dựng bộ máy quản trị tài chính có đủ năng lực, trình độ chuyên

môn nghiệp vụ; ban hành Qui chế quản lý tài chính mới nhằm quản lý chặt chẽ

hơn các khoản bảo lãnh và vay trong nội bộ Tổng Công ty.

 Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát về tài chính kế toán bằng kiểm toán nội

bộ và kiểm toán độc lập.

1.2. Các giải pháp để thực hiện:

 Cụ thể hóa chế tài cho vay và bảo lãnh đối với các đơn vị thành viên trong quá

trình hỗ trợ vốn sản xuất kinh doanh.

 Tăng cường công tác kiểm soát tài chính tại các dự án nhằm đảm bảo việc sử

dụng đồng vốn có hiệu quả.

 Tập trung công tác thanh quyết toán và thu hồi công nợ tại các dự án nhằm tăng

vòng quay của vốn.

 Cơ cấu lại nguồn vốn vay ngắn hạn chuyển sang vay trung dài hạn. Quan hệ tốt

với các ngân hàng mà Tổng Công ty đang có quan hệ, tiếp tục mở rộng quan hệ

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

113

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

với các ngân hàng, các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước để tìm kiếm nguồn

tài trợ cho các dự án, các công trình trọng điểm đang chuẩn bị triển khai của

Tổng Công ty.

 Tích cực triển khai công tác thoái vốn tại các đơn vị có hoạt động không hiệu

quả và không đúng ngành nghề theo định hướng chiến lược là xây lắp và đầu tư,

kinh doanh bất động sản thông qua việc chuyển nhượng cổ phần của Tổng công

ty tại đó, từ đó bổ sung nguồn vốn vào các lĩnh vực trọng tâm theo định hướng

chiến lược.

 Tăng vốn vào các đơn vị thành viên đã tái cơ cấu nhằm nâng cao nguồn lực về

tài chính, tăng khả năng cạnh tranh và năng lực thực hiện

3.2.2.2. Giải pháp về hoạt động Marketing

a. Nội dung giải pháp:

 Trong điều kiện thị trường như hiện nay việc tổ chức nghiên cứu thị trường là

rất quan trọng vì lĩnh vực hoạt động chính của Tổng Công ty bị chi phối và tác

động rất nhiều từ môi trường bên ngoài – như đã phân tích ở Chương II. Do vậy

vai trò của hoạt động Marketing là hết sức quan trọng và thiết thực đối với

doanh nghiệp.Tuy nhiên, Công tác nghiên cứu thị trường và sản phẩm của Tổng

Công ty hiện chưa được đầu tư thích đáng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên

nghiệp làm công tác này. Chiến lược kinh doanh chỉ thành công khi doanh

nghiệp nắm bắt được thông tin về thị trường, đặc biệt là thông tin về đối thủ

cạnh tranh khi tham gia đấu thầu hoặc nghiên cứu lập dự án đầu tư, đặc biệt là

đầu tư kinh doanh bất động sản. Những thông tin chính xác kịp thời và chuẩn

xác là điều kiện cần và đủ để xác định nhiệm vụ kinh doanh và tổ chức sản xuất

của Tổng Công ty.

 Tổng Công ty cần xác định rõ địa bàn hoạt động, đối tượng khách hàng để từ đó

có cơ chế, biện pháp Marketing cho phù hợp. Đối với Tổng Công ty hiện nay đã

xác định đối tượng khách chính hàng gồm:

 Các Chủ đầu tư đối với lĩnh vực xây lắp đặc biệt là các công trình có quy

mô lớn như: Nhà máy thủy điện, nhiệt điện, điện hạt nhân, lọc dầu, đường

quốc lộ, đường cao tốc, hạ tầng khu công nghệ cao, khu đô thị, nhà cao

tầng…)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

114

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Các khách hàng mua nhà, thuê văn phòng dịch vụ đối với lĩnh vực đầu tư

kinh doanh bất động sản;

b. Các biện pháp để thực hiện:

* Tăng cường các hoạt động marketing:

Tổng Công ty cần đẩy mạnh hoạt động điều tra tiếp cận thị trường, cập nhật và phân

tích thông tin. Từ đó nắm bắt được mức độ thoả mãn những nhu cầu cụ thể của

khách hàng tiềm năng và hiện có, đồng thời nắm bắt được dự báo phát triển và

những chiều hướng của thị trường xây lắp và đầu tư, kinh doanh bất động sản. Thu

thập thông tin cần phải xem như bộ phận không thể tách rời trong chiến lược chính

của Tổng Công ty và mỗi người trong Tổng Công ty có vai trò phải thực hiện.

Nhằm thực hiện tốt công tác Maketing, Tổng công ty cần thành lập Ban thị trường

với các chức năng nhiệm cụ thể trong công tác Maketing đối với 02 lĩnh vực hoạt

động then chốt là xây lắp và đầu tư, kinh doanh bất động sản.

Củng cố đội ngũ làm công tác Marketing từ đó nắm bắt tốt những thông tin xác thực

từ bên ngoài, giúp cho lãnh đạo ra những quyết định chính xác trong đấu thầu, trong

điều hành sản xuất kinh doanh và những chiến lược thị trường khác trong tương lai.

Tăng cường công tác truyền thông, giới thiệu quảng bá, hình ảnh thông tin về doanh

nghiệp lên trang thông tin điện tử (trang WEBSITE) của Tổng Công ty. Đăng tin

thường xuyên và đổi mới trên bản cáo bạch của doanh nghiệp trên sàn giao dịch

chứng khoán mà Tổng Công ty niêm yết để từ đó khách hàng trong và ngoài nước

có thể truy cập, hiểu biết về doanh nghiệp được tốt hơn.

Đổi mới hoạt động quảng cáo để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng trong lĩnh

vực kinh doanh bất động sản như mời gọi tham gia góp vốn, đăng ký mua căn hộ,

thuê diện tích dịch vụ, văn phòng...vv. Quảng bá rộng rãi thương hiệu của doanh

nghiệp, tạo tiền đề tốt, thuận lợi cho quá trình đấu thầu xây lắp. Việc thực hiện

quảng cáo có thể thực hiện như sau:

 Xây dựng nội dung quảng cáo; vừa thuê các đơn vị chuyên ngành làm

dịch vụ quảng cáo, vừa tự thực hiện. Các hình thức như thuê ngoài như

quảng cáo trên báo, truyền hình, truyền thanh; các hình thức tự thực hiện

như lập trang Web, catalogue, quà tặng, hội trợ triển lãm …

 Tổ chức một bộ phận chuyên trách tiếp thị trong phòng Đấu thầu – Thị

trường thuộc Ban xây dựng của Tổng Công ty.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

115

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

 Ngân sách dành cho quảng cáo/quảng bá hình ảnh hàng năm khoảng

0,2% doanh thu.

Tổng Công ty cần quản lý tốt hoạt động quảng cáo từ khâu đầu đến khâu cuối. Khi

kết thúc chiến dịch quảng cáo cần tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả của hoạt động

này. Đồng thời Tổng Công ty phải tăng cường đào tạo CBNV hiểu biết về thương

mại điện tử, thương mại quảng cáo trên Internet, mở trang web của Tổng Công ty.

Tăng cường dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành: Để thực hiện hoạt động

dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành có hiệu quả, cần thiết phải xây dựng ngân

sách một cách hợp lý, có kế hoạch cho thời kì ngắn hạn (tháng, quý) cụ thể và kết

hợp với kế hoạch dài hạn hơn (6 tháng, một năm, hai năm).

Cần chuẩn bị và lựa chọn hình thức dịch vụ hậu mãi phù hợp. Mỗi hình thức hậu

mãi có tác dụng riêng biệt trong khi sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu của các khách

hàng mục tiêu khác nhau. Do đó cần lựa chọn những hình thức hậu mãi phù hợp để

đạt được tính tương thích cao nhất đối với mỗi chủng loại sản phẩm và từng đối

tượng khách hàng.

Các sản phẩm mới khi thâm nhập thị trường bao giờ cũng cần các hình thức hậu

mãi. Dịch vụ hậu mãi là không thể thiếu với sản phẩm ngành xây dựng. Các hình

thức hậu mãi hiệu quả cần được sử dụng:

 Đối với sản phẩm xây dựng, sau khi hoàn thành bàn giao công trình cho

chủ đầu tư, sau thời gian bảo hành, phải định kỳ kiểm tra lại công trình

để sửa chữa, hoặc chỉ dẫn xử lý sự cố (nếu có), hoặc gửi thông báo

khuyến cáo cho khách hàng khi vận hành khai thác công trình. Để làm

tốt công tác này, Công ty cần lập ra một đội chuyên trách trong việc bảo

hành, bảo trì tất cả các công trình xây dựng mà công ty đã thực hiện.

 Kiểm tra sản phẩm, công trình, vật liệu sau bàn giao, đổi lại sản phẩm

không đạt chất lượng hoặc giảm giá cho khách hàng cho những lô hàng

không đạt tiêu chuẩn.

 Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản - thường xuyên quan tâm, thăm

hỏi khách hàng truyền thống, chia sẻ những khó khăn của khách hàng…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

116

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

3.2.2.3. Giải pháp về đổi mới công nghệ, tập trung đầu tư theo chiều sâu

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

Hiện nay, các thiết bị thi công của Tổng Công ty đều được coi là nằm tại các đơn vị

thành viên có vốn góp chi phối tuy nhiên thực trạng thiết bị của các đơn vị thành

viên cho thấy thiết bị của các đơn vị đều cũ kỹ lạc hậu, các thiết bị mới đầu tư trong

3 năm vừa qua là rất ít và không đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Các đơn vị đầu tư

thiết bị một cách dàn trải không có định hướng từ Tổng công ty dẫn đến việc quản

lý không có hiệu quả, không đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ khi có một

công trình quy mô lớn

a. Nội dung của giải pháp:

Tổng Công ty cần định hướng mũi nhọn phát triển trong một vài lĩnh vực cho các

đơn vị để từ đó có chỉ đạo việc đầu mua sắm bổ sung thiết bị, dây chuyền công nghệ

tiên tiến phù hợp với chiến lược phát triển chung của Tổng Công ty giai đoạn 2012

– 2020.

Coi việc đầu tư thiết bị là một giải pháp không chỉ nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản

xuất trước mắt mà còn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao tính chủ động,

lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai.

Kết hợp với giải pháp tài chính, việc mua sắm thiết bị nhằm làm tăng tài sản cố

định, tăng tích lũy, tăng tiềm lực, vị thế của doanh nghiệp trong thị trường xây

dựng.

b. Các biện pháp thực hiện:

Thành lập 01 Công ty mà Tổng Công ty chiếm trên 50% vốn chuyên thực hiện công

tác đầu tư, quản lý xe máy thiết bị; chuyên cho thuê, và thuê mua thiết bị trực thuộc

Tổng Công ty; từ đó tăng tính chủ động, hiệu lực, hiệu quả trong khai thác và quản

lý; đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất đồng thời tranh thủ được nguồn vốn góp của

các cổ đông là các thể nhân trong và ngoài Tổng Công ty để đầu tư mua sắm nhiều

hơn nữa các thiết bị có giá trị tài sản lớn, hiện đại.

Rà soát lại toàn bộ các thiết bị tại các đơn vị thành viên đối với công tác quản lý sử

dụng thiết bị để từ đó có định hướng thanh lý hoặc chuyển phần vốn đó về đơn vị

quản lý thiết bị

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

117

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Nghiên cứu các thiết bị phục vụ công tác xây lắp trong và ngoài nước để kết hợp

với các thiết bị hiện có để có kế hoạch đầu tư một cách đồng bộ phù hợp với từng

loại hình công trình như:

 Nhà cao tầng (TB thi công khoan nhồi, thiết bị thi công tường Bareet, Robot

ép cọc, ép cừ, cần trục tháp đa năng có chiều cao và tầm với lớn, hệ thống

cốp pha trượt, cốp pha leo, các loại bơm bê tông, vận thăng, trạm trộn bê

tông, xe vậy chuyển bê tông…)

 Công trình công nghiệp: Cẩu tự hành và cẩu tháp có tải trọng lớn, thiết bị thi

công hầm, thiết bị phục vụ công tác lắp máy….

 Công trình giao thông: Các loại máy ủi, máy xúc, máy san, máy lu, máy rải

bê tông nhựa, trạm trộn bê tông asphant…

 Các thiết bị khác như: TB thi công thép xây dựng, thép kết cấu, máy phát

điện, máy hàn…

Tập trung tìm kiếm cơ hội liên danh nhận thầu hoặc làm thầu phụ cho các tập đoàn

xây dựng lớn trên thế giới đã và sẽ vào Việt nam tại các dự án lớn để nhằm học hỏi

qui trình công nghệ mới, vận hành thiết bị mới và đào tạo tay nghề cho công nhân,

kỹ sư trong điều kiện môi trường làm việc văn minh, hiện đại.

Lựa chọn, cử cán bộ lãnh đạo, kỹ sư và công nhân đi đào tạo về quản lý, kỹ thuật,

công nghệ mới trong các chuyên ngành mà Tổng công ty đang triển khai ở các nước

tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lâu dài cho Tổng Công ty.

3.2.2.4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Như đã khẳng định, nhân lực là yếu tố quyết định, là chìa khoá thành công của mọi

doanh nghiệp. Vì vậy, Tổng Công ty coi giải pháp “phát triển nguồn nhân lực” là

giải pháp quan trọng, vừa mang tính cấp thiết vừa mang tính lâu dài. Căn cứ vào

phân tích thực trạng nguồn nhân lực ở Chương II, Tổng Công ty cần thực hiện các

giải pháp và biện pháp cụ thể như sau

a. Nội dung của giải pháp:

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Tổng Công ty giai đoạn 2012

đến 2020. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển của

Tổng Công ty. Trước tiên xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự của năm 2013 và

năm 2014 thông qua hình thức thi tuyển làm tiền đề cho các năm tiếp theo. Cụ thể:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

118

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Số lượng tuyển dụng Ngành nghề tuyển dụng

Số TT (Theo các nhóm) Năm 2013 Năm 2014

1 30 40 Kỹ sư XD, kỹ sư kinh tế XD, kỹ sư cầu đường, cầu hầm, Kiến trúc sư…vv.

2 Kỹ sư điện, nước, kỹ sư trắc đạc...vv. 10 15

3 5 10

Cử nhân kinh tế, cử nhân kế toán, cử nhân an toàn và bảo hộ lao động, cử nhân luật, cử nhân ngoại ngữ, cử nhân tin học …

4 Quản lý nhân sự, tổ chức hành chính...vv 3 4

Cộng 47 69

Bảng 3.2 Kế hoạch tuyển dụng năm 2013 - 2014

Xây dựng kế hoạch đánh giá cán bộ và chính sách đãi ngộ thoả đáng, cải thiện môi

trường làm việc để khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt nhất trí tuệ và

đóng góp của CBCNV, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút

lao động giỏi từ bên ngoài về làm việc với Tổng Công ty.

Xây dựng Qui chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách hợp lý, phù

hợp với nhu cầu phát triển và điều kiện cạnh tranh trong tình hình mới.

b. Các biện pháp để thực hiện:

Cơ cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tại tất cả các Phòng, Ban và các Đơn vị trực

thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định hướng phát triển chung

của Tổng Công ty.

Xây dựng hệ thống mô tả công việc đối với từng vị trí lãnh đạo nhằm đưa ra đánh giá

chính xác về hiệu quả trong quá trình làm việc để đưa ra mức lương, thưởng hợp lý

không theo chủ nghĩa bình quân.

Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực hàng năm theo phương thức; vừa đào tạo

mới, vừa đào tạo lại; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo ở nước ngoài đồng thời

phải có đánh giá cụ thể việc thực hiện theo kế hoạch đã xây dựng.

Có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến đời sống văn hóa, môi

trường làm việc cũng như điều kiện phát triển, cơ hội thăng tiến của đội ngũ người

lao động.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

119

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua các kênh tuyển dụng như

quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet…), hoặc

qua các Công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp, ngoài ra cần đẩy mạnh công tác

“săn đầu người” nhằm tìm kiếm những cá nhân suất sắc của các doanh nghiệp trong

và ngoài nước về làm công tác quản lý tại Tổng Công ty.

Đào tạo mới công nhân kỹ thuật: Việc đào tạo mới công nhân kỹ thuật bổ

sung vào lực lượng lao động của Công ty với thời gian đào tạo 18 tháng tại Trường

đào tạo công nghân kỹ thuật của Vinaconex hoặc các trường công nhân kỹ thuật của

Bộ xây dựng với các nhóm nghề: nề, mộc, điện, lái máy xúc.... Học sinh ra trường

với trình độ công nhân bậc 3/7.

3.2.2.5. Giải pháp đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng

công tác quản trị.

3.2.2.5.1. Tái cấu trúc về tổ chức

Cơ cấu tổ chức hiện tại của Vinaconex là mô hình dành cho doanh nghiệp lớn. Sau

khi cổ phần hóa, doanh nghiệp đã thực hiện tái cơ cấu về tổ chức để đáp ứng yêu

cầu của pháp luật đối với mô hình Tổng công ty cổ phần. Vị trí cao nhất trong cơ

cấu tổ chức của doanh nghiệp là Đại hội cổ đông. Dưới đó là Hội đồng quản trị, tiếp

theo là Ban điều hành. Giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban điều hành

là Ban Kiểm soát. Ban điều hành bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám

đốc, những người được giao nhiệm vụ quản lý từng mảng hoạt động của doanh

nghiệp và từng ban chức năng thuộc Tổng Công ty. Đối với các đơn vị có vốn góp,

Tổng Công ty quản lý trực tiếp theo mô hình người đại diện quản lý vốn, không

phân biệt lĩnh vực hoạt động của đơn vị.

Dựa trên phân tích về thực trạng của doanh nghiệp tại Chương II, ta thấy việc tái

cấu trúc về tổ chức là thực sự cần thiết với kế hoạch và mục tiêu cụ thể như bảng

dưới đây

Bảng 3.3 : Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức

Bộ phận

Mục tiêu

Hành động

T/ g hoàn thành

2016

Hội đồng quản trị

Định hướng cho doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực hoạt động

Giữ số lượng thành viên HĐQT là 9, nhưng tăng số lượng thành viên độc lập lên 1/3 theo quy định TT121/2012/TT-

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

120

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Bộ phận

Mục tiêu

Hành động

T/ g hoàn thành

BTC

Bổ sung 1 PTGĐ theo cơ cấu do HĐQT phê duyệt

2014

Tăng hiệu quả hoạt động của Ban điều hành

Ban điều hành

Phân định rõ lĩnh vực quản lý chuyên ngành của các PTGĐ, đảm bảo không chồng chéo

Xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng PTGĐ

- Điều chuyển một số chức năng

chồng chéo giữa các ban

- Thành lập Ban thị trường

Ban chức năng

2015 - 2018

Kiện toàn mô hình hoạt động của các ban chức năng

- Tuyển chọn 1 phần nhân lực của Ban XD và Ban Đầu tư và bổ sung thêm chức năng giám sát hoạt động xây lắp và đầu tư cho Ban giám sát đầu tư tài chính

- Xây dựng Bảng mô tả công việc cho

từng chức danh

- Xây dựng quy trình làm việc cho

từng phòng trong ban

- Thành lập công ty 100% vốn của Tổng Công ty để triển khai chiến lược xây lắp với nòng cốt là Ban xây dựng Tổng Công ty.

2014-2020

- Định hướng lại lĩnh vực hoạt động cho các Công ty con và giao phần vốn quản lý của Công ty con cho Công ty 100% vốn mới thành lập

Tập trung quản lý xây dựng trong Tcty

Quản lý xây dựng

- Xây dựng đội ngũ đấu thầu, quản lý công trình thuộc Công ty 100% vốn.

- 100% Công trìnhThành lập các BĐH trực thuộc Công ty 100% vốn để trực tiếp quản lý các dự án do TCT trúng thầu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

121

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Bộ phận

Mục tiêu

Hành động

T/ g hoàn thành

- Thành lập công ty 100% vốn của Tổng công ty để triển khai chiến lược đầu tư và kinh doanh bất động sản

- Tập trung quản lý hoạt

- Xây dựng đội ngũ đầu tư, kinh doanh bất động sản trực thuộc Ban Đầu tư Tổng Công ty

2014-2020

động đầu tư BĐS

Quản lý đầu tư, kinh doanh bất động sản

- Thành lập các tổ công tác, BQL Dự án trực thuộc Ban ĐT để thực hiện đầu tư dự án

- Chuyển giao phần vốn các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực này về Công ty 100% vốn trên

- Giảm số

- Lâp kế hoạch và thực hiện công tác

thoái vốn

lượng các đơn vị có vốn góp, tập trung đầu tư vào các đơn vị nòng cốt

2016

Các đơn vị có vốn góp

- Bổ sung vốn góp đối với các đơn vị nòng cốt để giữ quyền quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp

- Củng cố nhân sự, giám sát chặt chẽ

hoạt động của các đơn vị

- Tăng hiệu quả quản trị tại đơn vị nòng cốt, duy trì hoạt động của các doanh nghiệp khác cho đến lúc hoàn thành tái cấu trúc

3.2.2.5.2. Tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp

Mô hình quản trị đối với Tổng Công ty cần được cấu trúc lại nhằm:

 HĐQT tập trung định hướng phát triển doanh nghiệp quản trị theo mục tiêu,

không tham gia quá sâu vào điều hành hoạt động thường nhật;

 Tăng cường hiệu quả hoạt động của HĐQT cũng như các thành viên HĐQT và

Ban điều hành;

 Tăng cường tính minh bạch và khách quan trong tiếp nhận thông tin và phê

duyệt các quyết nghị.

Kế hoạch triển khai tái cơ cấu quản trị được xây dựng như sau:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

122

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Bảng 3.4: Kế hoạch tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp

Bộ phận

Mục tiêu

Hành động

T/ g hoàn thành

Giữ vai trò định hướng cho doanh nghiệp

2015

- Phân cấp rõ ràng giữa thẩm quyền của HĐQT, Chủ tịch HĐQT và Ban điều hành, trong đó trao quyền chủ động và tự quyết nhiều hơn cho Chủ tịch HĐQT (trường hợp Chủ tịch HĐQT chuyên trách) và Ban điều hành trong các hoạt động của TCT

Hội đồng quản trị

- HĐQT chỉ quản lý giám sát thông

Quản trị doanh nghiệp theo mục tiêu

qua các chỉ tiêu kế hoạch

- Xây dựng tiêu chí và quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của HĐQT và thành viên HĐQT

- Trao quyền nhiều hơn cho TGĐ trong việc quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp

2014

Ban điều hành

Tăng tích chủ động và trách nhiệm của thành viên trong Ban điều hành

- Trao quyền và phân chia lĩnh vực chỉ đạo cho từng thành viên Ban điều hành

- Xây dựng Quy chế tổng thầu EPC

- Xây dựng và áp dụng các mô hình quản lý phù hợp đối với các loại công trình

2014

Chuyên nghiệp hóa hoạt động quản lý xây dựng

Quản lý xây dựng

- Lập danh mục các nhà thầu phụ hợp

tác lâu dài

- Đào tạo nâng cao năng lực đấu thầu,

thi công.

Quản lý đầu tư

Chuyên nghiệp hóa hoạt động quản lý đầu tư, kinh doanh BĐS

Theo yêu cầu của SXKD

- Sửa đổi Quy chế đầu tư, trong đó Tổng Công ty kiểm soát chủ trương đầu tư, dự án đầu tư của các đơn vị thông qua người đại diện quản lý vốn, quy trình ra quyết định

2016

- Tăng hiệu quả hoạt động của đại diện quản

- Sửa đổi Quy chế người đại diện quản lý vốn, trong đó quy định rõ hơn: quyền lợi của đại diện quản lý vốn,

Quản trị Các đơn vị có vốn

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

123

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Bộ phận

Mục tiêu

Hành động

T/ g hoàn thành

lý vốn

góp

trách nhiệm cá nhân, quy trình báo cáo, quy trình ra quyết định)

- Thiết

- Xây dựng quy chế quản trị các đơn

lập quy chế quản trị các đơn vị có vốn góp

vị có vốn góp

- Củng cố nhân sự, giám sát chặt chẽ

hoạt động của các đơn vị

Đối với cấp lãnh đạo chiến lược (PTGĐ trở lên):

- Phát hiện, lựa chọn để quy hoạch

nhân tài

- Nâng cao trình độ quản trị chiến

lược

Quản trị nhân lực

Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn chiến lược

- Cử tham gia các đoàn tháp tùng lãnh đạo Nhà nước đi xúc tiến thương mại, hợp tác quốc tế

Theo yêu cầu của SXKD

Đối với lãnh đạo cấp trung (Phó phòng trở lên) và cao (PGĐ Ban trở lên):

- Điều động, luân chuyển cán bộ

- Đào tạo nâng cao trình độ/kỹ năng

quản lý

3.2.2.5.3. Tái cấu trúc các đơn vị có vốn góp

Tại thời điểm hiện tại với 34 công ty con hoạt động giàn trải trên nhiều lĩnh vực,

Tổng Công ty cần tập trung vào công tác tái cơ cấu thông qua hình thức chuyển

nhượng phần vốn hoặc sát nhập dựa trên thế mạnh để thành các Công ty con với tỷ

lệ góp vốn chi phối để hoạt động trên 02 lĩnh vực kinh doanh chính là Xây lắp và

Đầu tư, kinh doanh Bất động sản cụ thể như sau:

Đối với lĩnh vực xây lắp

+ Thành lập 01 Công ty mới với lĩnh vực kinh doanh chính là đầu tư, quản lý, kinh

doanh và cho thuê thiết bị thi công xây lắp.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

124

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

+ 01 Công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết kế (nòng cốt là Công ty CP tư vấn xây

dựng Vinaconex).

+ 01 Công ty chuyên về thi công nền móng và phần ngầm (Nòng cốt là Công ty cơ

giới lắp máy và xây dựng Vimeco).

+ 04 Công ty chuyên về thi công các công trình dân dụng & Công nghiệp (Nòng cốt

là Công ty Vinaconex 1, Vianaconex 2, Vianconex 25, Vinaconex Sài Gòn trong đó

02 Công ty có địa bàn hoạt động ở phía bắc, 1 Công ty có địa bàn hoạt động ở miền

trung - Vianconex 25 và 01 Công ty có địa bàn hoạt động ở Miền Nam - Vianconex

Sài gòn).

+ 01 Công ty chuyên về thi công hệ thống cơ điện (điện nhẹ, điều hòa, thông gió,

thang máy, hệ thống BMS…)

+ 01 Công ty chuyên thi công về hạ tầng và giao thông.

+ Các Ban điều hành hạch toán phụ thuộc

Toàn bộ các Công ty trên được hoạt động dưới sự quản lý của Công ty mẹ hoạt

động xây lắp mà Tổng Công ty chiếm 100% vốn, Nòng cốt để hình thành Công

ty này là Ban xây dựng của Tổng Công ty.

Đối với lĩnh vực đầu tư & Kinh doanh bất động sản

+ 01 Công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản.

+ 01 Công ty quản lý bất động sản sau đầu tư

+ Các ban QLDA hình thành từ công tác đầu tư

Toàn bộ các Công ty trên được hoạt động dưới sự quản lý của Công ty mẹ hoạt

động trong lĩnh vực Bất động sản mà Tổng Công ty chiếm 100% vốn, Nòng cốt

để hình thành Công ty này là Đầu tư của Tổng Công ty.

Đối với các lĩnh vực kinh doanh còn lại chỉ tập trung vào các lĩnh mình đang

triển khai và có thế mạnh cụ thể như sau:

+ Giáo dục

+ Sản xuát công nghiệp + Vật liệu xây dựng

+ Bảo hiểm

+ Tài chính

+ Công ty nhân lực

+ Công ty kinh doanh du lịch, khách sạn, siêu thị

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

125

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Các bộ phận trên Tổng Công ty sẽ tập trung thực hiện các chức năng giám sát, quản

lý, chiến lược, tài chính, pháp lý, nhân sự

Từng Công ty mẹ trong từng lĩnh vực sẽ chịu trách nhiệm triển khai chiến lược

trong từng lĩnh vực do mình phụ trách.

3.2.2.5.4. Mô hình doanh nghiệp đề xuất

Xuất phát từ thực trạng của doanh nghiệp, qua phân tích tác giả đề xuất mô hình

quản lý doanh nghiệp phải hoàn thành đến năm 2020 như sau:

Hình 3.2: Mô hình doanh nghiệp đề xuất thực hiện

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

126

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh ở chương II, trong

chương III tác giả đã xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2020

cho Tổng Công ty. Đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng

chiến lược của Tổng Công ty trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để

tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro do nguy cơ từ môi trường kinh doanh

mang lại. Với các định hướng chiến lựơc đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất các giải

pháp chiến lược chức năng để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, bao gồm

chiến lược về tài chính, về hoạt động Marketing, chiến lược công nghệ, chiến lược

về nhân lực.

KẾT LUẬN

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp trong ngành xây dựng

nói riêng đang và sẽ hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.

Phần lớn các doanh nghiệp vẫn hoạt động manh mún riêng rẽ, chưa biết kết hợp tận

dụng sức mạnh của mỗi công ty riêng lẻ. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh còn dựa

vào kinh nghiệm, trực giác chủ quan của lãnh đạo, chưa có sự phân tích đầy đủ về

môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống, chưa sử dụng

các công cụ hoạch định chiến lược để có sự đánh giá khách quan.

Đứng trước yêu cầu phát triển của doanh nghiệp mình, việc xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam đặt ra

cấp thiết và quan trọng hơn bao giờ hết. Để đạt được mục tiêu đề ra, Tổng Công ty

cần phải vận dụng linh hoạt, tổng hợp các biện pháp nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của

thị trường trong các điều kiện, tình hình diễn biến khác nhau.

Bản luận văn đã đề cập được một số nội dung sau:

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh

doanh.

- Phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty

cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex.,JSC), bao gồm phân

tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ của

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

127

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Tổng Công ty để từ đó chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

trong quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, đồng thời đề xuất các chiến

lược tương ứng.

- Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải

pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển của Tổng Công ty cổ

phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam giai đoạn 2012 đến 2020.

Các đề xuất của luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động sản xuất kinh

doanh của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, vì vậy các

chiến lược đề xuất và giải pháp thực hiện đưa ra sẽ đóng góp phần nào để Tổng

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam đạt được những mục tiêu

trong giai đoạn 2012 đến 2020.

Với những hạn chế nhất định của mình về lý luận, cũng như thực tiễn, bản

luận văn này không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong nhận

được những ý kiến chỉ bảo, đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và các

bạn.

Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Trung tâm

đào tạo và bồi dưỡng sau đại học, Khoa kinh tế & Quản lý, các doanh nghiệp, cơ

quan và Lãnh đạo, các Phòng ban của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây

dựng Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp số liệu và giúp đỡ tôi trong suốt

quá trình học tập và nghiên cứu. Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo TS.

Trần Việt Hà đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này.

Trân trọng cảm ơn!

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

128

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản lý chiến lược, TS Nguyễn Văn Nghiến, ĐHBK Hà Nội - 2005. 2. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011 (tái bản lần 3 có sửa đổi bổ sung). 3. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, NXB Lao động - 1995. 4. Hoạch định chiến lược theo quá trình, GS.TS. Rudolf Grunig - GS.TS. Richard Kuhn, biên dịch Phạm Ngọc Thuý, Võ Văn Huy, Lê Thành Long, NXB KHKT - 2005 5. Marketing căn bản, Philip Kotler, NXB Thống kê - 1997. 6. Quản trị Maketing, PGS, TS Vũ Thế Phú, NXB Đại học QG TP Hồ Chí Minh 7. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, TS. Vũ Trọng Lâm, NXB Chính trị Quốc gia - 2006. 8. Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, PGS. TS. Đào Duy Huân, NXB Thống kê – 2007. 8. WTO thuận lợi và thách thức cho các Doanh nghiệpViệt Nam, Nguyễn Thuỷ Nguyên biên soạn, NXB Lao động – xã hội, 2005. 10. Doanh nghiệp Việt Nam hợp tác và liên kết trong hội nhập, PGS. TS. Đinh Trọng Thịnh và TS. Nguyễn Minh Phong, NXB Tài chính, 2007. 11. Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, Ngọc Hoa biên soạn, NXB Lao động – xã hội, 2006. 12. 20 năm đổi mới cơ chế chính sách thương mại Việt Nam, những thành tựu và bài học kinh nghiệm, TS. Lê Danh Vĩnh, NXB Thế giới, 2006. 13. Một số tờ báo xây dựng năm 2012. 14. Một số Thời báo Kinh tế 2010 - 2011 - 2012. 15. Một số trang báo điện tử: tuoitreonline, Dothi.net; Quihoachdothi.net; Laixuat.vn; diendankinhte.vn; 16. Báo cáo tình hình thực hiện chiến lược, quy hoạch. kế hoạch 2011-2015 (của Bộ giao thông vận tải) phục vụ cuộc họp Ủy Ban tài chính - Ngân sách của Quốc hội chủ trì ngày 13/9/2011) 17.Báo cáo tóm tắt đề án “ Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước giai đoạn 2011-2020 của Bộ kế hoạch và đầu tư (tài liệu báo cáo tại phiên họp chính phủ ngày 3-5/11/2011) 18. Báo cáo tài chính Công ty mẹ năm 2010, 2011, 2012 của Tổng Công ty CP XNK &XD Việt Nam. 19. Báo cáo tài chính 34 Công ty con năm 2012 của Tổng Công ty CP XNK & XD Việt Nam 20. Báo cáo tài chính Công ty mẹ của UDIC, Trường Sơn, TCTy CP Đầu tư XD & Thương mại Việt Nam năm 2012 và báo cáo Tổng kết năm 2012 của 3 đơn vị.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

129

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 - Sơ đồ năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược (Nguồn: www.dankinhte.vn)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Phụ lục 2 - Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược chính thức (Nguồn: www.quantri.vn)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Phụ lục 3: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh Công ty mẹ từ năm 2010 – 2013 (Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty mẹ đã được kiểm toán của Vinaconex.,JSC)

Năm

TT

Chỉ tiêu

2010

2012

2011

4.892.871.771.472 5.134.566.250.018 4.418.532.788.228

4.524.913.245.754 4.391.561.244.218 4.075.658.429.772

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

367.958.525.718

742.989.868.408

342.852.067.256

2 Giá vốn hàng bán

1.310.543.261.151 1.235.084.138.684

689.126.300.387

Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ

909.585.525.198 1.583.539.036.218 1.504.337.661.058

4 Doanh thu hoạt động tài chính

190.400.666.636

126.854.324.525

146.801.829.832

5 Chi phí tài chính

569.575.104.583

249.142.300.773 (624.426.352.103)

6 Chi phí quản lý doanh nghiệp

31.731.039.349

6.738.963.895

4.525.250.068

7 Lợi nhuận thuần từ hoạt dộng kinh doanh

601.306.143.932

255.881.264.668 (619.901.102.035)

8 Lợi nhuận khác

102.209.132.371

124.750.729.598

26.386.126.575

9 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

499.097.011.561

131.130.535.070 (646.287.228.610)

Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành

4.081.867.566.864 4.195.839.443.288 5.037.871.951.259

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

12,2%

3,1%

-12.8%

12 Vốn chủ sở hữu

13 Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn chủ sở hữu (%)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Năm

TT

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2.444

437

(1.560)

14 Lãi cơ bản trên cổ phiếu

15 Chi trả cổ tức (%)

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Phụ lục 4: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Các công ty con năm 2012 (Nguồn: Báo cáo tài chính của 34 Công ty con năm 2012)

Đv: đồng

STT

Công ty

Vốn điều lệ

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

Công ty CP Xây dựng số 1

502,876,309,262

30,059,006,019

74,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 2

910,240,038,251

20,655,678,090

120,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 3

350,828,884,990

10,805,744,796

80,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 4

3,437,572,935

(4,575,550,679)

3,500,000,000

Công ty CP Xây dựng số 5

626,624,418,842

6,770,618,976

50,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 7

278,698,658,371

4,899,090,857

80,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 9

865,357,186,661

19,035,618,633

120,000,000,000

6,033,520,645

(5,152,229,847)

10,395,320,000

Công ty CP Vinaconex Đà Nẵng

Công ty CP Xây dựng số 11

189,245,748,373

(10,212,294,808)

83,998,890,000

Công ty CP Xây dựng số 12

517,428,267,140

11,578,676,928

58,180,000,000

Công ty CP Xây dựng số 15

60,191,040,175

(11,235,182,358)

100,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 16

103,546,045,557

(2,398,732,698)

15,000,000,000

Công ty CP Xây dựng Số 17

96,136,271,268

669,392,696

15,063,862,755

Công ty CP Vinaconex 25

743,979,474,737

16,331,911,633

60,000,000,000

Công ty CP Xây dựng số 27

30,151,267,141

22,611,252

17,792,770,000

Công ty Nedi 2

71,450,741

193,896,507,633

Công ty CP Vimeco

978,487,337,155

11,709,201,821

65,000,000,000

Công ty CP Vinaconex SG

129,547,010,769

185,260,855

61,014,930,000

33,323,957,842

(5,253,254,172)

11,000,000,000

Công ty CP tư vấn xây xây dựng Vinaconex

48,290,099,288

1,955,444,715

2,500,000,000

Công ty CP TV ĐT XD & Ứng dụng công nghệ mới

(3,254,124,857)

10,826,220,000

Công ty CP XD & XNK Quyết Thắng

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

STT

Công ty

Vốn điều lệ

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

1,222,948,046,395

(26,026,427,069)

199,982,400,000

Công ty CP BT & XD Vinaconex Xuân Mai

80,336,682,327

2,462,745,587

10,000,000,000

Công ty CP ĐT & Dịch vụ Đô thị Việt Nam - Vinasinco

236,375,262,900

4,138,929,656

72,803,113,461

Công ty CP ĐT XD & Kinh doanh nước sạch

(605,800,495)

15,000,000,000

Công ty CP Siêu thị và XNK Thương mại Việt Nam

18,463,580,996

(40,859,130,107)

360,000,000,000

Công ty CP ĐT & PT Du lịch Vinaconex

157,184,477,700

(535,711,820)

70,000,000,000

Công ty CP ĐT & PT nhà & Đô thị Vinaconex

2,043,468,240,204

(316,185,696,922) 1,997,327,096,213

Công ty CP Xi măng Cẩm Phả

67,081,776

200,000,000,000

Công ty CP PTTM Vinaconex

283,856,125,473

251,522,708

500,000,000,000

Công ty CP nước sạch Vinaconex

28,905,151,488

7,547,473,403

49,211,000,000

Công ty CP Vinaconex Dung Quất

27,155,734,631

(1,030,130,680)

19,708,286,700

Công ty CP vật tự ngành nước

98,044,446,190

(3,409,261,193)

30,000,000,000

Công ty CP bao bì Vinaconex

53,444,623,578

(44,151,924,903)

110,071,832,230

Công ty CP vận tải Vinaconex

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Đơn vị: đồng

Phụ lục 5: Danh mục các hợp đồng xây lắp đã và đang thực hiện trong vòng 10 năm gần đây.

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

I

CÔNG TRÌNH DÂN DỤNG

8,002,485,387,759

2,089,154,925,000 03/2013

Hợp đồng kiến trúc số 21/HDKT- LDAK/2010 Khu đô thị mới Khu đô thị mới Bắc An Khánh

Công ty liên doanh TNHH Phát triển đô thị mới An Khánh

258,777,023,500 10/2013

Sở Xây dựng thành phố Đà Nẵng

Hợp đồng tổng thầu thiết kế, cung cấp thiết bị, vật tư và xây lắp (EPC) công trình: 11 tầng tại Khu dân cư Phong Bắc

211,003,975,850 10/2013

Sở Xây dựng thành phố Đà Nẵng

Hợp đồng tổng thầu thiết kế, cung cấp thiết bị, vật tư và xây lắp (EPC) công trình: Chung cư 12 tầng tại Khu tái định cư láng cá Nại Hiên Đông

268,340,000,000 09/2013

Tổng Cục thuế

Trung tâm bồi dưỡng cán bộ ngành tài chính tỉnh thừa thiên Huế - Thừa thiên Huế

45,937,871,055 05/2009

Trung tâm chỉnh hình và phục hồi chức năng Đà Nẵng (giai đoạn 1)

Trung tâm chỉnh hình và phục hồi chức năng Đà Nẵng

134,686,920,000 12/2013

Bệnh viện C Đà Nẵng

Hợp đồng kinh tế số XL01/08/HĐ- XD Xây dựng nhà khoa nội đa chức năng và nhà hội trường, khoa dinh dưỡng Dự án Xây dựng, cải tạo, nâng cấp Bệnh viện C Đà Nẵng

205,066,390,000 10/2010

Trung tâm đào tạo vận động viên cấp cao Hà Nội giai đoạn 2

Ban quản lý dự án các công trình thể thao kỷ niệm 100 năm Thăng

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

Long - Hà Nội

451,557,217,610 10/2006

Trung tâm Hội nghị Quốc gia - Hà Nội

Ban QLDA đầu tư xây dựng Nhà Quốc Hội và Hội trường Ba đình

131,870,126,000 03/2007

Thư viện điện tử Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

Trường Đại Học Bách Khoa - Hà nội

10 Bảo tàng Hà Nội

1,732,090,000,000 05/2010

Sở Xây dựng Hà Nội

24,983,666,063 05/2008

Cụm cảng hàng không miền Bắc

Gói 8: Xây dưng và lắp đặt thiết bị cho hệ thống các công trình khu hàng không dân dụng và tường rào Dự án Đầu tư xây dựng Cảng hàng không Đồng Hới

91,700,436,703 07/1905

Cụm cảng hàng không Miền Bắc

Xây dựng nhà ga hàng hóa, nhà căng tin, hệ thống PCCC, hệ thống điện và cấp thoát nước Dự án Xây dựng nhà ga hàng hóa – Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

400,600,000,000 07/2013

Ký túc xá học sinh, Sinh viên Mỹ Đình II - Hà nội

Ban quản lý dự án thuộc nguồn vốn ngân sách cấp

676,830,000,000 12/2013

Ký túc xá đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh - TP HCM

Ban QLDA xây dựng ký túc xá sinh viên ĐHQG TP Hồ Chí Minh

105,921,658,012 08/2005

Thi công công trình CT481/99 (Trụ sở Tổng cục V, Bộ Công an)

Ban QLDA CT481/99, Tổng Cục V, Bộ Công an

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

119,635,910,000 06/2006

Kho bạc nhà nước Hà Nội.

Hợp đồng kinh tế: Số 01 KB01/BQLDA32/HĐKT về việc: Giao nhận thầu xây lắp. Hạng mục: Xây lắp phần ngầm, phần thân, hoàn thiện, điện nước trong nhà và hạ tầng kỹ thuật ngoài nhà. Công trình: Trụ sở kho bạc nhà nước - TP. Hà Nội

220,595,908,925 12/2007

Trung tâm thương mại Dầu khí Hà Nội tại 18 Láng Hạ - Ba Đình – Hà Nội

Ban QLDA Trung tâm thương mại dầu khí Hà Nội

217,730,331,000 10/2011

Công trình dự án DA239/05 (trụ sở Bộ Công an)

Tổng Cục Hậu cần (Ban QLDA 239/05)

103,363,614,000 04/2012

Viễn thông Đà Nẵng

Xây lắp nhà chính và các hạng mục phụ trợ Công trình nhà làm việc và trung tâm điều hành viễn thông Đà Nẵng

241,600,000,000 01/2013

Nhà làm việc chính, phụ trợ Dự án Trụ sở Tổng cục Hải quan - Hà Nội

Ban QLDA ĐTXD CT Trụ sở Tổng cục Hải quan

43,350,590,000 07/2013

Trung tâm giới thiệu việc làm khu vựa miền Trung

Sở Lao động - Thương binh và xã hội Đà Nẵng

227,688,824,041 11/2013

Trung tâm điều hành và Thông tin viễn thông Điện lực Việt Nam - Hà Nội

Ban QLDA Xây dựng dân dụng Tập đoàn Điện lực Việt Nam

II CÔNG TRÌNH CÔNG NGHIỆP

3,097,195,055,516

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

206,578,305,544 08/2009

Công ty Xi măng Nghi Sơn

Thỏa thuận hợp đồng số CV-02- CR-07 Gói thầu xây dựng dây chuyền 2 Dự án Mở rộng nhà máy xi măng Nghi Sơn

276,423,091,972 05/2009

Công ty xi măng Hoàng Thạch

Gói thầu số 11 XD các silô và ống khói Dự án ĐTXD dây chuyền 3 Nhà máy xi măng Hoàng Thạch

645.724.560.000 12/2010

Gói thầu số 28 Công tác xây dựng và lắp đặt thiết bị cho công trình chính Thủy điện Srêpok3

Tập đoàn điện lực Việt Nam - Ban QLDA Thủy điện 5

1,232,369,950,000 07/2011

Xây dựng và lắp đặt thiết bị cho công trình chính thủy điện Buôn Kuôp

Tập đoàn điện lực Việt Nam - Ban QLDA Thủy điện 5

638,407,808,000 07/2011

Thỏa thuận Hợp đồng Xây dựng và lắp đặt thiết bị cho công trình chính thủy điện Buôn Tua Srah

Tập đoàn điện lực Việt Nam - Ban QLDA Thủy điện 5

563,420,900,000 10/2012

Tập đoàn điện lực Việt Nam Đại diện là Ban QLDA thủy điện 1

Gói thầu số 14: Xây lắp công trình chính, công trình tạm, thi công các hạng mục phục vụ thi công giai đoạn 2, bảo quản, lắp đặt thiết bị công nghệ và chạy thử tổ máy Thủy điện Bản Chát

50,597,000,000 12/2009

Hợp đồng Vinaconex-VAP/01-08 Tổng thầu xây dựng nhà máy vành đúc

Công ty sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam

129,398,000,000 07/2013

Thỏa thuận hợp đồng về xây dựng nhà máy Nhà máy Midori Apparel Việt Nam Hòa Bình

Công ty TNHH Midori Apparel Việt Nam Hòa Bình

III

CÔNG TRÌNH HẠ TẦNG KỸ THUẬT

1,909,078,813,820

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

06/2008

Gói thầu CV1 Dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất

452,536,875,000

Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam - Ban Quản lý Dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất.

10/2009

282,228,870,000

Hợp đồng số 010/2008/LDAK- HĐKT Xây dựng cơ sở hạ tầng Dự án phát triển Khu đô thị mới Bắc An Khánh

Công ty Liên doanh TNHH Phát triển đô thị mới An Khánh

208,042,296,951

8/2010

Ban quản lý Khu Công nghệ cao Hòa Lạc

Hợp đồng tổng thầu theo hình thức chìa khóa trao tay Dự án: Xây dựng cơ sở hạ tầng bước 1 giai đoạn 1 Khu công nghệ cao Hòa Lạc

123,427,129,408 11/2011

Hợp đồng số 90/KH-MPMU Xây dựng hạ tầng kỹ thuật Khu tái định cư Nam Trung Yên.

Ban quản lý các dự án trọng điểm phát triển đô thị Hà Nội (MPMU)

187,578,161,000

6/2013

Ban dự án đường sắt đô thị Hà Nội (HRB)

Hợp đồng số 18/2010/H Đ-TCXD Thi công xây dựng gói thầu số 4 Công trình hạ tầng kỹ thuật của Đề pô (bao gồm các hạng mục chủ yếu: Xử lý nền của các công trình hạ tầng kỹ thuật, Thoát nước, Cấp nước, Hào kỹ thuật, Hàng rào bảo vệ, Đường nội bộ và bãi đỗ xe & bãi chứa ngoài trời, hạng mục khác) Dự án Tuyến đường sắt đô thị thí điểm thành phố Hà Nội đoạn Nhổn – Ga Hà Nội

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

58,271,622,517

6/2013

BQL Dự án cải thiện điều kiện vệ sinh môi trường Hải Phòng

Hợp đồng số 04/2010/HĐXD-BQL Thi công xây dựng Gói thầu số 8: Thi công XD và lắp đặt TB DA ĐT XD cơ sở hạ tầng khu tái định cư phục vụ Hợp phần Thoát nước mưa và Hợp phần thoát nước thải DA Thoát nước mưa, nước thải và quản lý chất thải rắn thành phố Hải Phòng, giai đoạn I

71,825,048,749 05/2013

KH5/A/10/ICB Thi công và thiết bị cho hệ thống cấp nước tại thị xã Ninh Hòa Dự án phát triển đô thị vừa và nhỏ Miền Trung – Tiểu dự án Khánh Hòa.

BQLDA Phát triển đô thị vừa và nhỏ tỉnh Khánh Hòa, Tiểu ban thực thi Ninh Hòa

118,824,783,673 11/2013

Ban quản lý tiểu dự án phát triển hạ tầng kỹ thuật đô thị Đăk Nông

DN3B/A/10/ICB Thi công và thiết bị cho hệ thống cấp nước tại thị xã Gia Nghĩa Dự án Phát triển đô thị vừa và nhỏ khu vực miền trung – Tiểu dự án Đăk Nông.

33,861,509,917

4/2005

Gói thầu CP7A thuộc Dự án thoát nước Hà Nội giai đoạn 1

Ban Quản lý Dự án công trình giao thông công cộng

08/2005

28,705,367,200

Ban quản lý dự án Công trình giao thông công chính

Gói thầu CP-12: Trạm xử lý nước thải thí điểm Kim Liên-Trúc Bạch Dự án Thoát nước nhằm cải thiện môi trường thành phố Hà Nội, giai đoạn 1

39,435,327,000 06/2007

Ban quản lý Khu công nghệ cao Hòa Lạc

Hạng mục: Nhà máy xử lý nước thải thuộc dự án Xây dựng cơ sở hạ tầng bước 1 – giai đoạn 1 Khu công nghệ cao Hòa Lạc

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

60,198,892,315 01/2010

TK/ICB/1: Thi công hệ thống thoát nước chính DA Cải thiện môi trường đô thị Miền Trung – Tiểu dự án Tam Kỳ

Ban quản lý Dự án Cải thiện môi trường đô thị Tam Kỳ

03/2011

36,100,633,139

Hợp đồng số LC/NCB/2 Thi Công Nhà máy xử lý nước thải thuộc dự án Cải thiện môi trường đô thị Miền Trung- Tiểu dự án Lăng Cô

Ban quản lý dự án cải thiện môi trường đô thị Lăng Cô

IV CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

10,504,628,360,558

196,350,000,000 05/2002

Ban quản lý dự án 18 (PMU 18)

Hợp đồng số 10.R4: Gói thầu R4: Đoạn Nam Định-Dự án Cải tạo và nâng cấp quốc lộ 10.

114,087,000,000 05/2006

Gói thầu CP2: Xây dựng và cải tạo nút giao thông Ngã tư sở thuộc dự án Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Hà Nội – giai đoạn 1.

Ban quản lý dự án trọng điểm phát triển đô thị Hà Nội

163,000,000,000 09/2008

Ban quản lý dự án Mỹ Thuận

Hợp đồng số 8.4: Cung cấp, lắp đặt dầm super T cho phân đoạn cầu cạn thuộc hợp đồng số 7.2 từ Km35+895-Km37+700 Dự án ĐTXD đường ô tô cao tốc TP Hồ Chí Minh – Trung Lương

96,960,000,000 03/2010

Ban quản lý các dự án 18

Gói thầu NIP/CP4 Quốc lộ 48-3 Đoạn Thái Hòa - Yên Hợp - Hợp phần nâng cấp - Dự án WB

6,120,000,000,000 11/2010

Ban quản lý dự án Thăng Long

Hợp đồng tổng thầu thi công xây dựng số 459/HĐ-XD về việc tổng thầu thi công xây dựng Dự án mở rộng và hoàn thiện đường Láng – Hòa Lạc.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

241,939,000,000 11/2010

Ban quản lý dự án 2

Gói thầu số 8 (NIP/CP-8): Nâng cấp, cải tạo Quốc lộ 38B đoạn Cầu Tràng – thị xã Hưng Yên thuộc Dự án nâng cấp cải tạo mạng lưới đường bộ (Dự án WB4) sử dụng vốn vay của Ngân hàng thế giới.

385,309,000,000 11/2011

Công ty Đầu tư phát triển đường cao tốc Việt Nam (VEC)

Hợp đồng kinh tế số 26/HĐKT- XL-VEC/2007 về việc thi công Gói thầu số 2 Km218+500-Km227+500 Dự án Xây dựng đường cao tốc Cầu Giẽ - Ninh Bình (giai đoạn 1)

322,004,397,058 01/2012

Ban quản lý dự án 2

Gói thầu số 11 (NIP/CP-11): Nâng cấp, cải tạo Quốc lộ 21-1 đoạn Nam Định – cầu Lạc Quần thuộc Dự án nâng cấp cải tạo mạng lưới đường bộ (Dự án WB4) sử dụng vốn vay của Ngân hàng thế giới.

1,627,000,000,000

7/2013

Thi công gói thầu A8 thuộc Dự án xây dựng đường cao tốc Nội Bài – Lào Cai.

Công ty ĐTPT đường cao tốc Việt Nam (VEC)

607,334,963,500 06/2013

Ban QLDA 2 (PMU2)

Dự án xây dựng QL3 mới và mạng lưới đường khu vực đoạn Hà Nội - Thái Nguyên Gói thầu PK1B: XD đoạn từ Đông Anh đến Yên Phong (Km7+000 -:- Km17+820)

630,644,000,000 07/2014

Ban QLDA 85 (PMU85)

Gói thầu PK2: Cầu và đường dẫn phía Nam Dự án xây dựng cầu Nhật Tân

1,161,437,339,000

V

CÔNG TRÌNH NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

915,819,876,000

Quý II/2010

Ban quản lý đầu tư và xây dựng thủy lợi 3

Hợp đồng số 21: Hố móng và gia cố mái đào đợt 1 – Tràn xả lũ Hợp đồng số 24 Hố móng phần cửa

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

TT

Tên Hợp đồng/Công trình

Giá trị Hợp đồng (Đồng)

Tên cơ quan ký hợp đồng

T/g hoàn thành theo hợp đồng

hầm – Tuy nen TN2 Hợp đồng số 37: Tuy nen TN2 (phần còn lại) Hợp đồng số 38: Tràn xả lũ (phần còn lại) Hạng mục: Khu đập chính công trình đầu mối thủy lợi. Hợp đồng số 46: Hạng mục: Khu đập phụ dốc Cáy và Hón Can; Dự án: Hồ chứa nước Cửa Đạt, tỉnh Thanh Hóa

101,233,902,000 12/2017

Ban quản lý đầu tư và xây dựng thủy lợi 8.

Dự án: Công trình thủy lợi hồ chứa nước IAMơ tỉnh Gia Lai – Đăk Lăk. Hợp đồng: Gói thầu 02-ĐM-IAM: Đạp đất nhánh trái từ TĐT1÷TĐT3 Hợp phần: Cụm công trình đầu mối.

144,383,561,000

Gói thầu số 17: Đập phụ số II Dự án Hệ thống thủy lợi Tân Mỹ, tỉnh Ninh Thuận

Ban quản lý đầu tư và xây dựng thủy lợi 7

Đang dừng vì chưa có vốn

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Đơn vị: Tỷ đồng

Phụ lục 6: Danh mục các dự án đã và đang đầu tư trong vòng 10 năm gần đây.

TT

Tên dự án

Thực hiện

Tổng Mức đầu tư tính theo tỷ lệ góp vốn

Thời gian hoàn thành theo dự án

I

CÔNG TRÌNH NHÀ Ở VÀ HẠ TẦNG

8,765

1,666

2020

Khu đô thị Bắc an khánh - TP.Hà Nội

Vinaconex chiếm 50:, Posco chiếm 50%. Mới thực hiện khoảng 40%

2 Trung tâm thương mai Hà Đông

2008

Đã hoàn thành 2008

118

3 Trung tâm thương mại Thanh Hóa

2005

Đã hoàn thành 2008

235

2003-2007

Khu đô thị trung Hòa Nhân chính - TP.Hà Nội

Chia làm nhiều giai đoạn, giá trị đầu tư chỉ tính phần hạ tầng, sau khi xong phần hạ tầng thì không phải bỏ vốn đề làm

1,842

2012

Dự án khu đô thị NO5 - Đông Nam Trần Duy Hưng - TP Hà Nội

Đã hoàn thành năm 2013

1,581

2020

Dự án khu đô thị Tây Mỗ Đại Mỗ - Hà Nội

Vinaconex chiếm 21%, 3 nhà đầu tư còn lại chiếm 79% (đang lập dự án)

1,400

2018

Dự án khu B3 - Nam cầu Trần Thị Lý - TP Đà Nẵng

Đã trả tiền đất 60 tỷ, dự kiến 2015 mới triển khai đầu tư

1,350

2008

Đã hoàn thành năm 2008

Dự án đầu tư xây dựng hệ thống cấp nước chuỗi đô thị Sơn Tây - Hòa Lạc - Xuân Mai - Miếu Môn - Hà Nội - Hà Đông (Giai đoạn 1)

503

2009

Trụ sở Tổng Công ty Vinaconex, Hà nội

Đã hoàn thành năm 2009

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Tên dự án

Thực hiện

TT

Tổng Mức đầu tư tính theo tỷ lệ góp vốn

Thời gian hoàn thành theo dự án

3,258

2017

Đang nghiên cứu phương án

Dự án xây dựng Cầu Thủ Thiêm 2, TP Hồ chí minh

7,734

II

CÔNG TRÌNH CÔNG NGHIỆP, SẢN XUẤT

248

2003

Nhà máy đá ốp lát nhân tạo Phú cát, Hà nội

Đã hoàn thành năm 2003

2005

Nhà máy sản xuất ống cốt sợi thủy tinh Vinaconex, Hà nội

Đã hoàn thành năm 2005

1,160

2007

Nhà máy xi măng yên bình, Yên Bái

Đã hoàn thành năm 2007

6,230

2008

Nhà máy xi măng cẩm phả, Quảng Ninh

Đã hoàn thành năm 2008

III CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

4,140

882

2017

Dự án đầu tư xây dựng BOT Hà nội, Bắc Giang

04 Nhà đầu tư, Vinaconex chiếm 21%. Đang bắt đầu triển khai

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Đơn vị: đồng

Phụ lục 7: Bảng cân đối kế toán năm 2010 ,2011 ,2012 của Tổng Công ty Nguồn: Báo cáo tài chính 2010, 2011, 2012

Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Mã số

I. TÀI SẢN

6.648.828.887.376

7.211.605.381.716

5.834.373.042.443

A- Tài sản ngắn hạn

100

110 1.274.713.542.382

280.656.762.104

369.362.714.636 I- Tiền và các khoản tương đương tiền

423.255.473.863

215.637.942.231

199.362.714.636

1- Tiền

111

851.458.068.519

65.018.819.891

170.000.000.000

2- Các khoản tương đương tiền

112

120

50.000.000.000

548.636.928.727 -

II-Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

130 4.072.020.498.348

5.375.153.777.804

4.450.699.720.972

III- Các khoản phải thu ngắn hạn

1.103.028.244.761

890.960.314.873

836.788.727.168 IV- Hàng tồn kho

140

149.006.601.885

116.197.598.208

177.521.879.667 V- Tài sản ngắn hạn khác

150 10.957.351.099.812

8.963.185.865.046

8.208.757.064.486

B- Tài sản dài hạn

200 4.829.091.418.683

3.869.568.301.551

4.372.988.176.674

I- Các khoản phải thu dài hạn

210

555.076.894.671

626.938.087.120

353.798.203.139 II- Tài sản cố định

220

185.782.094.601

170.772.619.691

167.944.297.145

1- Tài sản cố định hữu hình

221

12.171.243.667

12.173.543.667

12.169.843.667

2- Tài sản cố định vô hình

227

230

357.123.556.403

443.991.923.762

173.684.062.327

3- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

457.767.262.400

426.935.338.332

630.905.366.102 III- Bất động sản đầu tư

240

250 5.096.826.808.950

4.030.312.013.039

2.848.045.280.165

IV- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

3.900.643.333.850

3.807.035.718.291

3.704.142.744.194

1- Đầu tư vào công ty con

251

1.018.810.616.329

984.632.270.919

1.065.720.880.031

252

2- Đầu tư vào công ty liên doanh, liên kết

469.362.719.531

315.872.664.204

245.915.323.103

3- Đầu tư dài hạn khác

258

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

-291.989.860.760

-1.113.228.640.375

-2.167.373.667.163

259

4 – Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn

Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Mã số

18.588.715.108

9.432.125.004

2.660.041.406

260 V- Tài sản dài hạn khác

17.606.179.987.188 16.174.791.246.762

14.043.130.106.929

270 Tổng cộng tài sản

NGUỒN VỐN

13.054.577.542.255 11.584.921.171.431

8.700.727.801.413

300 A- Nợ phải trả

6.062.103.665.229

7.005.640.713.307

4.658.702.704.090

310 I- Nợ ngắn hạn

829.919.190.560

2.835.169.596.321

1.093.376.253.927

311

1- Vay và nợ ngắn hạn

314.079.485.392

493.758.557.384

682.868.199.682

312

2- Phải trả người bán

3.164.410.322.878

2.070.001.088.119

1.178.547.760.102

313

3- Người mua trả tiền trứơc

314

133.217.487.221

61.772.105.106

32.700.822.164

4- Thuế và các khỏan phải nộp nhà nước

46.328.487.483

18.658.329.429

12.366.266.334

315

5- Phải trả người lao động

305.439.474.952

354.980.043.725

239.681.834.936

316

6- Chi phí phải trả

511.034.171.038

325.838.951.216

647.748.790.839

317

7- Phải trả nội bộ

319

744.477.871.155

841.831.393.165

771.081.414.595

8- Các khỏan phải trả, phải nộp khác

13.197.174.550

3.630.648.842

331.361.511

323

9- Quỹ khen thưởng phúc lợi

6.992.473.877.026

4.579.280.458.124

4.042.025.097.323

330 II- Nợ dài hạn

6.744.253.167.590

4.346.980.024.596

3.668.084.417.752

334

1- Vay và nợ dài hạn

1.368.984.733

1.160.371.740

336

2- Dự phòng trợ cấp mất việc

158.126.814.861

337

3- Dự phòng phải trả dài hạn

246.851.724.703

231.140.061.778

215.813.864.710

338

4- Doanh thu chưa thực hiện

4.551.602.444.933

4.589.870.075.331

5.342.402.305.516

400 B- Nguồn vốn

4.081.867.566.864

4.195.839.443.288

5.037.871.951.259

410 I- Vốn chủ sở hữu

3.000.000.000.000

4.417.106.730.000

411

1- Vốn điều lệ

355.104.902.000

355.104.092.000

355.104.902.000

412

2- Thặng dư vốn cổ phần

-1.300.636.941

-4.411.230.161

3- Chênh lệch tỉ giá hối đoái

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

295.752.292.131

7- Quỹ đầu tư phát triển

417

63.565.269.013

8- Quỹ dự phòng tài chính

418

420

368.745.740.661

485.828.210.305

-93.657.241.885

10- Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối

Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Mã số

430

469.734.878.069

394.030.632.043

304.530.354.257 II- Nguồn kinh phí và quỹ khác

17.060.179.987.188 16.174.791.246.762

14.043.130.106.929

Tổng cộng nguồn vốn

430 Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Phụ lục 8: Bảng các chỉ tiêu tài chính năm 2010 ,2011 ,2012 của Tổng Công ty

Đơn vị: đồng

Nguồn: Báo cáo tài chính 2010, 2011, 2012

Năm

TT

Chỉ tiêu

2010

2012

2011

4.892.871.771.472

5.134.566.250.018

4.418.532.788.228

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

555.076.894.671

626.938.087.120

353.798.203.139

Tài sản cố định

1.103.028.24.761

890.960.314.873

836.788.727.168

Hàng tồn kho

17.606.179.987.188 16.174.791.246.762

14.043.130.106.929

Tổng tài sản

13.054.577.542.255 11.584.921.171.431

8.700.727.801.413

Tổng nợ

4.081.867.566.864

4.195.839.443.288

5.037.871.951.259

Vốn chủ sở hữu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Phụ lục 9 - Tỷ lệ các loại công trình đã và đang thực hiện trong lĩnh vực xây lắp và đầu tư kinh doanh bất động sản của Vinaconex

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Khóa 2011A

Phụ lục 10 - Danh mục các dự án đầu tư dự kiến triển khai đến năm 2020

(Nguồn: Ban đầu tư Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và XD Việt Nam)

Tên dự án

Tổng mức đầu tư theo tỷ lệ góp vốn

Đơn vị: Tỷ đồng

1 1.325 Khu đô thị mới Nam cầu trần thị Lý - TP Đà nẵng (Tiến độ: 2015-2018)

2 100 Dự án BOT Cầu Thủ Thiêm 2 (góp vốn 5%) (Tiến độ: 2015-2017)

3 725 Dự án BOT tuyến đường Hà Nội - Bắc Giang (góp vốn 21%) (Tiến độ: 2014-2016)

4 302 Dự án chung cư hỗn hợp văn phòng 97 Láng Hạ (góp vốn 45%) (Tiến độ 2014 -2017)

6 2.629 Nhà ở thu nhập thấp 18,5ha khu an khánh (Tiến độ: 2015- 2012)

7 1.265 Khu đô thị Nhà ở xã hội đại áng (góp vốn 45%) (Tiến độ: 2016-2020)

8 Dự án nước sông đà giai đoạn 2 (Tiến độ: 2015-2018) 790

9 Dự án nước sông đuống (Tiến độ 2015-2018) 862

10 Dự án nước Vũng rô (Tiến độ 2016-2017) 78

11 Dự án nước dung Quất (Tiến độ 2016-2017) 350

12 Dự án thủy điện ngòi phát (Tiến độ 2014-2016) 300

Cộng 8.726