Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHẠM THỊ HÒA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG LÕNG

TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP

TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

KHÁCH SẠN TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHẠM THỊ HÕA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG LÕNG

TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP

TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

KHÁCH SẠN TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Trần Anh Dũng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày 21 tháng

01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 GS.TS. Võ Thanh Thu

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

2 TS. Trần Anh Minh

Chủ tịch

3 TS. Phan Thị Minh Châu

Phản biện 1

4 TS. Ngô Quan Huân

Phản biện 2

5 TS. Phạm Thị Hà

Ủy viên

Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa

(nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

GS.TS. Võ Thanh Thu

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 18 tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Thị Hòa Giới tính: nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 08/09/1987 Nơi sinh: Tây Ninh

Chuyên ngành: Quản Trị kinh doanh MSHV: 1241820038

Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực

nhà hàng khách sạn tại TP.HCM

I- Tên đề tài:

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thực hiện phân tích các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp

trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM qua điều tra khảo sát

thực tế và phân tích dữ liệu. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp tư vấn cho các nhà

lãnh đạo cấp cao xây dựng kịp thời các chính sách nhằm nâng cao mức độ trung thành

của quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM hiện

nay.

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 07 tháng 08 năm 2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 18 tháng 12 năm 2013

V- Cán bộ hƣớng dẫn: TS. Trần Anh Dũng

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS. TRẦN ANH DŨNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Thị Hòa

LỜI CÁM ƠN

Tôi chân thành cám ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh khoa sau Đại

học trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM đã truyền đạt kiến thức và tri thức trong

nghiên cứu về nhân sự trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn.

Đặc biệt, tôi xin cám ơn Thầy TS.Trần Anh Dũng đã trực tiếp tận tình hướng

dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn.

Tôi cám ơn đồng nghiệp, bạn bè đang công tác các doanh nghiệp khách sạn tại

TP.HCM đã giúp đỡ hỗ trợ, động viên, tham gia quá trình thực hiện khảo sát nghiên

cứu.

Tác giả

Phạm Thị Hòa

TÓM TẮT

Bài viết này phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ lòng trung thành của

nhân viên quản lý cấp trung đang làm việc trong ngành công nghiệp nhà hàng khách

sạn dựa trên số liệu khảo sát 206 nhân viên quản lý cấp trung trong đa số các khách sạn

từ 3 sao trở lên đang hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm:

(1) Xác định các yếu tố nâng cao lòng trung thành quản lý cấp trung trong công

việc ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn.

(2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến lòng trung thành trong

công việc của nhân viên quản lý cấp trung.

(3) Kiểm tra xem có sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên theo các yếu tố cá

nhân (tuổi, giới tính, trình độ học vấn, loại hình doanh nghiệp, chức vụ, thu

nhập bình quân).

(4) Những giải pháp nhằm nâng cao mức độ lòng trung thành nhân viên quản lý cấp

trung trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn trên địa bàn TP.HCM.

Đồng thời xác định và đo lường 06 nhân tố tác động ảnh hưởng đến lòng trung

thành về công việc của nhân viên quản lý cấp trung trong ngành công nghiệp nhà hàng

khách sạn đề xuất ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành hơn nữa. Trong

đó ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn cần đặc biệt chú trọng cải thiện nhân tố chế

độ về tiền lương và thu nhập, áp lực trong công việc trong nhân tố lãnh đạo. Các nhân

tố khác như điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, quyết định quản lý, hỗ trợ cấp

cao/cấp lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu, khen thưởng công bằng cần được quan tâm

thõa đáng hơn.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được những yếu tố

và mức độ tác động của nó đến lòng trung thành của quản lý cấp trung trong công việc

ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn. Từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết, kịp thời

và phù hợp để nâng cao mức độ lòng trung thành trên. Đây là một trong những chính

sách nhằm thu hút, giữ chân quản lý cấp trung có chất lựợng cao, giỏi về chuyên môn

nghiệp vụ để phục vụ cho doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt giữa các

doanh nghiệp trên thị trường hiện nay.

ABSTRACT

This study analyzes the factors affecting the junior executive officers‟s level of

loyalty to their work in the restaurant and hotel industry. It is based on a survey with

206 junior executive officers in most three-star hotels or higher operating their business

in Ho Chi Minh City (HCMC).

The study was performed to:

(1) Identify the factors that enhance the level of loyalty of junior executive

officers to their work in the restaurant and hotel industry.

(2) Measure the effects of the above factors on the level of loyalty.

(3) Study the differences of staff's satisfaction depending on personal factors

(age, gender, education level, type of business, position, average income).

(4) Propose solutions to the issue of improving the level of junior executive

officers working in the restaurant and hotel industry in HCMC.

At the same time, the study identifies and measures six factors that affect their

loyalty then offers recommendations to enhance the loyalty of junior executive officers

to their work. Based on the results of the study, it is recommended that the restaurant

and hotel industry focus on improving the income policy, reducing the pressure of their

job. Other factors such as suitable working condition, level of making decisions,

assisting senior executive officers, appropriate rewards, etc. should also be more

concerned about. Practically, the study helps the leaders in the restaurant and hotel

industry have an insight into the factors influencing the loyalty of junior executive

officers so that timely and suitable solutions can be put out to enhance the level of

loyalty. This is one of the proper policies aiming at attracting and retaining highly-

qualified junior executive officers working for their business in the time of the fierce

competition among enterprises nowadays.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... 1

LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................ 6

TÓM TẮT ...................................................................................................................... 7

ABSTRACT ................................................................................................................... 9

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ 15

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................... 16

DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... 17

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1

1.1. Đặt vấn đề ................................................................................................................ 1

1.2. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................... 2

1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ................................................................................ 3

1.4. Nội dung nghiên cứu của đề tài ................................................................................ 4

1.5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài ......................................................................... 5

1.6. Ý nghĩa đề tài ........................................................................................................... 6

1.7. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 7

1.8. Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 8

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 9

2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn

......................................................................................................................................... 9

2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn .................................................. 9

2.1.2 Đặc điểm của lao động trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn ............... 10

2.1.2.1 Lao động phi vật chất ........................................................................................ 10

2.1.2.2 Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao ...................................................... 11

2.1.2.3 Khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa còn hạn chế ............................... 11

2.1.2.4 Lao động chịu sực ép rất lớn về mặt tâm lí ....................................................... 12

2.1.2.5 Cường độ lao động và thời gian lao động phân bổ không đều trong quá trình

kinh doanh ..................................................................................................................... 12

2.1.2.6 Tuổi trung bình lao động thấp ........................................................................... 13

2.1.2.7 Trình độ ngoại ngữ tốt ....................................................................................... 13

2.2 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.................................................... 14

2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhân viên quản lý cấp trung đối với tổ chức

....................................................................................................................................... 14

2.2.1.1 Quản lý cấp trung .............................................................................................. 14

2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức ..................................................... 18

2.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì mức độ trung thành của nhân viên ............ 19

2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhân viên quản lý cấp trung đối với tổ

chức ............................................................................................................................... 20

2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên ................... 20

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................................... 20

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ..................................................................... 22

2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom .............................................................. 23

2.3.4. Thuyết về sự công bằng ...................................................................................... 23

2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên ........................................................ 24

2.4 Tổng kết một số nghiên cứu trƣớc đây về mức độ trung thành của nhân viên25

2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên .............................. 26

2.5.1 Tiền lương và thu nhập ........................................................................................ 26

2.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi ........................................................ 27

2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu ............................................................................................ 27

2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo ..................................................................... 27

2.5.5 Khen thưởng công bằng ....................................................................................... 28

2.5.6 Trao quyền và giám sát ........................................................................................ 28

2.6 Mô hình nghiên cứu .............................................................................................. 29

2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân

viên ................................................................................................................................ 29

2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

quản lý cấp trung ở doanh nghiệp nhà hàng khách sạn................................................. 31

2.7 Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................. 33

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 34

3.1 Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 34

3.1.1 Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 36

3.1.1.1 Thang đo ............................................................................................................ 36

3.1.1.2 Công cụ thu thập thông tin ................................................................................ 38

3.1.1.3 Công cụ thu thập dữ liệu định tính .................................................................... 39

3.1.2 Nghiên cứu định lượng......................................................................................... 40

3.2 Mô hình lý thuyết .................................................................................................. 41

3.3 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 43

3.3.1 Mô tả chi tiết về nhu cầu thông tin chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi .................. 43

3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi ........................................................................................ 43

3.3.3 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo ............................................................ 44

3.3.4 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi ..................................................................... 45

3.3.5 Diễn đạt và mã hóa thang đo ................................................................................ 45

3.3.6 Thiết kế mẫu nghiên cứu ...................................................................................... 47

3.3.6.1 Thiết kế mẫu ...................................................................................................... 47

3.3.6.2 Các kết quả và thông tin về mẫu ....................................................................... 48

3.4 Tóm tắt chƣơng 3 .................................................................................................. 49

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 50

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát ................................................................................... 50

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính ................................................................................ 50

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi .................................................................................. 50

4.1.3 Kết quả khảo sát theo loại hình doanh nghiệp ..................................................... 51

4.1.4 Kết quả khảo sát về vị trí công tác ....................................................................... 52

4.1.5 Kết quả khảo sát về trình độ ................................................................................. 53

4.1.6 Kết quả khảo sát về thu nhập bình quân .............................................................. 54

4.2 Thống kê mô tả ...................................................................................................... 55

4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên .................................. 55

4.2.2 Sự trung thành của nhân viên ............................................................................... 56

4.3 Đánh giá thang đo ................................................................................................. 57

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập..................................................... 57

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến phụ thuộc ................................................ 59

4.4 Phân tích nhân tố (EFA) ....................................................................................... 59

4.4.1 Phân tích nhân tố đối với các biến độc lập ........................................................... 59

4.4.2 Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc .......................................... 61

4.4.3 Đặt tên và giải thích nhân tố ................................................................................ 62

4.5 Mô hình điều chỉnh ............................................................................................... 66

4.6 Kiểm định mô hình – phân tích hồi quy.............................................................. 68

4.6.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson................................................................... 69

4.6.2 Phân tích hồi quy .................................................................................................. 69

4.7 Kết quả kiểm định giả thiết .................................................................................. 72

4.8 Phân tích mối liên hệ giữa biến nguyên nhân định tính và biến kết quả định

lƣợng ............................................................................................................................. 75

4.8.1 Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ .................................. 75

4.8.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở độ tuổi khác nhau 76

4.8.3 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở các loại hình doanh

nghiệp khác nhau ........................................................................................................... 77

4.8.4 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có vị trí công tác khác nhau . 78

4.8.5 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có trình độ khác nhau ........... 78

4.8.6 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có mức thu nhập khác nhau . 78

4.9 Tóm tắt chƣơng 4 .................................................................................................. 79

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 81

5.1 Kết quả và đóng góp thực tiễn của đề tài ............................................................ 81

5.1.1 Kết quả ................................................................................................................. 81

5.1.2 Đóng góp của đề tài .............................................................................................. 83

5.1.3 Ý nghĩa thực tiễn .................................................................................................. 85

5.2 Kiến nghị một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu ............................. 86

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo” ............ 87

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “điều kiện và môi trường làm việc phù hợp” ......... 90

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “tiền lương và thu nhập” ......................................... 93

5.2.4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “khen thưởng công bằng” ....................................... 94

5.2.5 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo” .................................. 97

5.2.6 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự phù hợp mục tiêu” ............................................ 97

5.3 Các hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ....................................................... 99

5.3.1 Hạn chế ................................................................................................................. 99

5.3.2 Các nghiên cứu tiếp theo .................................................................................... 100

5.4 Tóm tắt chƣơng 5 ................................................................................................ 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

 DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

 CTCP: Công ty cổ phần

 GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội.

 GM: Tổng giám đốc.

 HRM (Human resource management): Quản trị nguồn nhân lực.

 LMX (Leader-Member Exchange Theory): Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và cấp

dưới.

 TMCP: Thương mại cổ phần.

 TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.

 TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.

 SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): Chương trình máy tính phục

vụ công tác thống kê.

 VHTTDL TP.HCM: Sở văn hóa thể thao và du lịch Thành phố Hồ Chí Minh.

 WTO (World Tourism Organization): Tổ chức Du lịch Thế giới.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên .................................................................. 22

Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc ............ 32

Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu ........................ 38

Bảng 3.2: Mô tả các biến trong mô hình ....................................................................... 41

Bảng 3.3: Ví dụ về lựa chọn tương ứng câu hỏi khảo sát ............................................. 45

Bảng 3.4: Thang đo các thành phần sau khi hiệu chỉnh các biến ................................. 46

Bảng 4.1: Kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập ...................................................... 61

Bảng 4.2: Kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc .................................................. 62

Bảng 4.3: Trung bình các yếu tố thang đo lòng trung thành ......................................... 67

Bảng 4.4: Ma trận tương quan giữa các biến ................................................................ 69

Bảng 4.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình ........................................................ 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh ........................ 16

Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................ 21

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu mẫu .............................................................................. 30

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu chính thức .................................................................... 31

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 35

Hình 3.2: Quy trình định tính xây dựng lý thuyết ......................................................... 36

Hình 4.1: Tỷ lệ theo giới tính ........................................................................................ 51

Hình 4.2: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo độ tuổi giới ................................. 51

Hình 4.3: Tỷ lệ số lượng nhân viên theo loại hình công ty ........................................... 52

Hình 4.4: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo vị trí công tác ............................. 53

Hình 4.5: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ ....................................... 54

Hình 4.6: Tỷ lệ % số lượng nhân viên theo thu nhập bình quân................................... 55

Hình 4.7: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên

quản lý cấp trung ........................................................................................................... 56

Hình 4.8: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự trung thành của nhân viên ... 57

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh .................................................................... 64

Hình 4.10: Biểu đồ mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ .............................. 76 Hình 4.11: Biểu đồ mức độ trung thành giữa giữa các độ tuổi ..................................... 77

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Đặt vấn đề

Trong những năm trở lại đây khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại Thế

giới, nền kinh tế Việt Nam mở ra rất nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức cho

các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng. Đặc biệt là ngành du lịch Việt

Nam tham gia tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), là một cơ quan chuyên trách của

Liên hợp quốc. UNWTO thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm phát triển du lịch

phạm vi toàn cầu như đào tạo phát triển nguồn nhân lực du lịch, nghiên cứu, thống kê

du lịch, tổ chức hội nghị và hội thảo, thu thập xử lý thông tin du lịch, tổ chức quản lý

du lịch, bảo vệ môi trường. Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam năm 2012

TP.HCM đạt 32,9% kế hoạch thu hút khách du lịch, dự kiến năm 2013 số lượng khách

quốc tế đạt 7,2 triệu lượt, (tăng 5,15% so với năm 2012), phục vụ 35 triệu lượt khách

nội địa (tăng 7,69% so với năm 2012), tổng doanh thu từ khách du lịch đạt 190.000 tỷ

đồng (tăng 18,75% so với năm 2012) và năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7

- 8 triệu lượt khách quốc tế, 32 - 35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là

11 - 12 triệu khách quốc tế, 45 - 48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch dự kiến sẽ đạt 18 - 19 tỷ USD năm 2020. Đến nay, Sở VHTTDL TP.HCM đã hoàn thành đề

cương Quy hoạch phát triển ngành Du lịch TP.HCM đến năm 2020, tầm nhìn đến năm

2025 cho Ủy ban nhân dân thành phố với mục tiêu đẩy mạnh đầu tư hoạt động du lịch

trên địa bàn.

Với sự phát trển mạnh mẽ hiện nay, ngành du lịch TP .HCM đã tạo ra hàng ngàn

cơ hội làm việc cho người lao động . Điều này làm cho thị trường lao động dịch vụ du

lịch ngày cà ng nóng hơn. Từ đó dẫn tới việc giành giật nhân viên giỏi, lao động chuyên

môn có tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch. Một trong những điều mà các

cơ sở kinh doanh du lịch nói riêng và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn trên địa

bàn TP.HCM hiện nay phải đối mặt là hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân viên có kinh

nghiệm, đặc biệt những nhà quản lý cấp trung, những người sẵn sàng từ bỏ những vị trí

chủ chốt ở các doanh nghiệp để đầu quân cho các đơn vị khác. Chính sự thiếu gắn bó

của họ khiến cho các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trong

kinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển. Khi một nhân viên ra đi,

các doanh nghiệp phải tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp và cùng với đó là

chi phí đào tạo. Quan trọng hơn, họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ,

khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của

doanh nghiệp.

1.2. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay mối quan tâm lo lắng lớn nhất của các doanh nghiệp hoạt động kinh

doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không phải nguồn vốn, cũng không

phải là công nghệ mà chính là nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung.

Lý do chính là có sự chênh lệch quá lớn về nguồn cung cầu lao động chất lượng cao

trong ngành nên các doanh nghiệp khách sạn luôn phải cạnh tranh quyết liệt với nhau

để thu hút các nhà quản lý có năng lực về đầu quân. Vì trong ngành công nghiệp nhà

hàng khách sạn này, nếu có được những nhà quản lý giỏi đồng nghĩa với việc chủ các

doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đã đi được hơn nửa chặng đường để đạt đến thành

công.

Tuy nhiên, nghề quản lý trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn còn có một

đặc thù là không những phải bảo đảm hoàn thành nhiều việc cùng lúc, nhà quản lý cấp

trung còn phải bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của cả 3 bên: chủ sở hữu hay các cấp lãnh

đạo, nhân viên và khách hàng. Đây là một mối quan hệ khá phức tạp. Ngoài ra, việc bố

trí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn, vì tỷ lệ ban điều hành hay nhà

quản lý cấp trung và nhân viên nghỉ việc tương đối cao. Ở nhiều thành phố lớn đặc biệt

là ở TP.HCM, tỷ lệ 33% số lượng nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn

được xem là thấp. Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của các doanh

nghiệp nhà hàng khách sạn phải được “thay đổi”. Với tỷ lệ này, có nghĩa là cứ mỗi ba

năm khách sạn nhà hàng phải thay đổi toàn bộ nhân viên. Nếu tỷ lệ 50% thì cứ hai năm

một lần và nếu tỷ lệ này là 75% thì chỉ trong 15 tháng thì toàn bộ nhân viên sẽ được

đổi mới hoàn toàn. Ví dụ, một khách sạn với 450 nhân viên và tỷ lệ nhân viên “ra, vào”

là 75% hàng năm thì trung bình mỗi tháng phải thâu nhận 28 nhân viên mới để huấn

luyện và phân bố vào các vị trí đang thiếu. Vì thế trong hầu hết các khách sạn, công

việc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục (Mullen, 1985).

Do đó, vấn đề cấp thiết và quan trọng làm sao giữ chân được nhân viên giỏi là

một vấn đề đau đầu cho các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn,

đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại

TP.HCM có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân

lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những

nhà quản lý cấp trung có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề

sống còn của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn nói

riêng.

Có nhiều nghiên cứu về mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưng

phần lớn các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu một cách tổng quát một

mặt nào đó chẳng hạn như văn hóa tổ chức hay phong cách lãnh đạo, v.v. có ảnh hưởng

đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức như thế nào. Cho nên hiện nay chưa

có một nghiên cứu nào đề cập đến từng yếu tố cụ thể ảnh hưởng sự trung thành của nhà

quản lý cấp trung. Đó là lý do tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hƣởng lòng trung

thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại

TP.HCM” để làm đề tài luận văn thạc sĩ.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:

 Tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản trị

cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạntừ 3 sao trở lên.

 Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung

thành của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạnhiện

nay.

 Phân tích độ mạnh của từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản

lý cấp trung đến công việc.

Trên cơ sở đó đề xuất các giải phá p nhằ m nâng cao mức độ trung thành củ a nhà

quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM.

1.4. Nội dung nghiên cứu của đề tài

Muốn đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

 Các nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung

trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

 Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung chính là những thách

thức cho các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn hiện nay?

 Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các

doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

 Các giải pháp nào nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung

các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

Để trả lời được các câu hỏi đó, các nội dung nghiên cứu mà đề tài cần thực hiện

bao gồm:

Nội dung 1: tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành

nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.

 Thu thập tài liệu về quản trị nhân sự, lý thuyết về nhà quản lý cấp trung và quản

trị nhân sự trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.

 Xác định mô hình nghiên cứu mẫu làm nền tảng cho việc xác định các nhân tố

ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên.

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung.

Từ đó xác định lập bảng khảo sát điều tra nghiên cứu.

Nội dung 2:

 Dựa trên dữ liệu thu thập (thông qua bảng câu hỏi) tiến hành kiểm định và đánh

giá mức độ hài lòng của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng

khách sạn.

 Phân tích độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản

lý cấp trung đến công việc đã được khảo sát và đo lường.

Nội dung 3: đề xuất các giải phá p nhằ m nâng cao mức độ trung thành củ a nhà

quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM.

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung.

 Phân tích tính lợi ích kinh tế cho chủ doanh nghiệp, các cấp lãnh đạo đạt được

tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp thu thập thông tin.

 Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành quản trị nhân sự, các doanh nghiệp nhà

hàng khách sạn.

 Thu thập thông tin về công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp khách sạn

trên địa bàn TP.HCM như thu nhập, môi trường làm việc, mục tiêu tổ chức, khả

năng quản lý lãnh đạo, công tác quản trị nhân sự trên diễn đàn, tạp chí, báo, v.v.

 Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về đánh giá mức độ trung thành nhà quản lý

cấp trung.

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ

sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng khảo sát phục vụ

cho quá trình nghiên cứu định lượng.

Giai đoạn 3: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Từ các biến đo lường

ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường. Sau

khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức.

Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lượng thực hiện tại khu vực Thành phố Hồ

Chí Minh. Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc vị trí quản lý cấp

trung trong các doanh nghiệp ngành nhà hàng khách sạn ở Thành phố Hồ Chí Minh,

tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát điều tra.

Mô hình đo lường dự kiến tác giả gồm 28 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert

5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa và

06 giả thiết, theo quy tắc tối thiểu là: 28 x 5 = 140 mẫu đo lường (Bentle & Chou,

1987). Nhưng tác giả khảo sát đảm bảo độ tin cậy của thang đo, do đó số mẫu tính toán

250 mẫu.

Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm

SPSS, tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo, độ tin cậy

của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân

tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), (2) kiểm định các giả thuyết

mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo thực hiện kiểm định T-

Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau

với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt

có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.

1.6. Ý nghĩa đề tài

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người tham khảo có được cái nhìn tổng quát

về mức độ trung thành của công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa

mãn công việc nói chung của nhà quản lý cấp trung làm việc tại các doanh nghiệp nhà

hàng khách sạn tại TP.HCM. Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn và mức độ trung

thành trong công việc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí

công việc và thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường

mức độ trung thành trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc của nhà quản lý cấp trung, từ đó các cấp lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, công

ty và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa

mãn công việc của nhà quản lý cấp trung nâng cao mức độ trung thành trong tổ chức

của mình.

Thứ ba, đây là nghiên cứu dựa trên những nghiên cứu của các tác giả trước đây,

làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của nhà quản lý.

1.7. Kết cấu luận văn

Phần mở đầu: Nội dung luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan: đặt vấn đề, tính cấp thiết đề tài, mục tiêu nghiên cứu, nội

dung nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa, kết cấu của luận văn.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cở sở lý thuyết đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng

khách sạn, một số cơ sở lý thuyết về quản lý cấp trung, lòng trung thành. Các nhân tố

ảnh hưởng đến lòng trung thành: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm

việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng,

trao quyền và giám sát. Các nghiên cứu trước đây và mô hình nghiên cứu của đề tài.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu định tính, định lượng và thiết kế nghiên cứu nhằm

mục đích xây dựng bảng câu hỏi, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, diễn đạt và

mã hóa.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày các tổng hợp kết quả khảo sát về độ tuổi, giới tính, trình độ, loại hình

doanh nghiệp, vị trí công tác, thu nhập bình quân. Thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy

thang đo, phân tích nhân tố EFA, mô hình điều chỉnh, kiểm định mô hình và phân tích

hồi quy.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày các kết quả và đóng góp của đề tài, những ý nghĩa thực tiễn và một số

giải pháp, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

1.8 Tóm tắt chƣơng 1

Để giữ chân được nhà quản lý cấp trung các doanh nghiệp cần phải nhận dạng,

xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý

cấp trung, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công

tác quản trị nguồn nhân lực. Từ lý do này nên đề tài “Các nhân tố ảnh hƣởng lòng

trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại

TP.HCM” được hình thành.

Mục tiêu của đề tài này là: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của

nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp, đo lường mức độ ảnh hưởng của một số

yếu tố đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn

tại TP.HCM.

Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức

kinh tế như: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công

ty nhà nước, công ty liên doanh, và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ở Thành phố

Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định

lượng.

Kết cấu luận văn gồm 5 chương: tổng quan, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên

cứu, phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu, kết luận và kiến nghị.

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người gồm có thể lực và trí lực, nhân

lực có thể hiểu một cách đơn giản là yếu tố lao động sống và để quản lý nguồn nhân

lực này. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng không tách rời các

mục tiêu nêu trên. Nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ

trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn.

Theo TS. Nguyễn Quyết Thắng (2013) có thể định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực

khách sạn như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực khách sạn là hệ thống các quan điểm, chính sách, biện

pháp và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một khách sạn nhằm

đạt được kết quả tối ưu cho đơn vị, đồng thời bồi dưỡng, phát huy tối đa tiềm năng của

nhân viên”.

Như vậy, bản chất của kinh doanh các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gồm:

 Kinh doanh về dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo

như: giặt là, cắt tóc, làm đẹp, v.v. Hoạt động này mang tính phi vật chất, chúng

được cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng là khách.

 Kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo, hoạt động này nhằm sản

xuất, bán, trao đổi và phục vụ cho việc ăn uống của khách tại khách sạn.

 Kinh doanh dịch vụ bổ sung là kinh doanh các dịch vụ giải trí, các dịch vụ khác

theo quy mô của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và theo tiêu chuẩn quy

định phân hạng khách sạn.

2.1.2 Đặc điểm của lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Theo TS. Nguyễn Quyết Thắng (2013) lao động trong các doanh nghiệp nhà

hàng khách sạn có các đặc điểm sau:

2.1.2.1 Lao động phi vật chất

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó có

những đặc điểm sau:

Tính vô hình: sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không thể cân

đong đo đếm, không sờ thấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở

hữu. Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra trùng nhau cho nên không cho phép ta làm

lại và làm thử trong quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp cho khách.

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn mang tính chất “tươi sống”

do đó nó phải được tiêu dùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó không

thể gửi bán.

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tố

con người đó là: khách du lịch, nhân viên trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

và cán bộ quản lý.

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào điều

kiện cơ sở vật chất trong khách sạn.

Từ những đặc điểm trên của sản phẩm trong các doanh nghiệp nhà hàng khách

sạn nên nó quyết định tính chất của lao động trong ngành đó là lao động phi vật chất.

Từ đó gây ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong khách

sạn. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có và phải

không ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.1.2.2 Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao

Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đồng bộ cao vì vậy

một cá nhân hay một bộ phận trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không thể

đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong các doanh

nghiệp nhà hàng khách sạn là không cho phép làm lại, làm thử và sản xuất với tiêu

dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyên môn hóa để đảm bảo mức độ

chính xác cao trong phục vụ.

Do tính chuyên môn hóa cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các

bộ phận trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là ít. Vì vậy trong quá trình quản

lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và

không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn tốt

nhất nhu cầu của khách nghĩa là phải thực hiện nghiêm túc công tác quản lý và sử dụng

lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.

2.1.2.3 Khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa còn hạn chế

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình

sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau nên các doanh nghiệp nhà hàng khách

sạn không thể sản xuất ra hàng loạt sản phẩm được. Mặt khác, dịch vụ các doanh

nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêu dùng nó.

Trên thực tế khách của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn lại hết sức đa dạng và

luôn có những nhu cầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ

tuổi, giới tính, đặc điểm tâm lí, trạng thái sức khỏe, v.v. Dẫn tới khả năng áp dụng cơ

khí hóa và tự động hóa trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn.

Chính vì vậy, khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa không lớn nên dung

lượng lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là tương đối cao. Cho nên

gây ra rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn.

2.1.2.4 Lao động chịu sực ép rất lớn về mặt tâm lí

Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là một môi

trường quyến rũ và đầy phức tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từ

phía gia đình, từ đó tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

Ngoài ra khách trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thuộc đủ mọi thành

phần khác nhau về quốc tịch, trình độ văn hóa, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán,

ngôn ngữ, v.v. cho nên đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách

để từ đó có những thái độ ứng xử sao cho phù hợp nhất.

Đối tượng lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là tâm tư

tình cảm của con người cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên

đôi lúc nhân viên phải quên nỗi buồn của mình để giữ thăng bằng trong giao tiếp. Vì

vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một

cách linh động sao cho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất.

Như vậy, đây là một yếu tố rất lớn tác động đến công tác quản lý và sử dụng lao

động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải

làm sao cho nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong nghề nghiệp.

2.1.2.5 Cường độ lao động và thời gian lao động phân bổ không đều trong quá trình

kinh doanh

Xét trung bình cường độ lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là

không cao nhưng nó lại không được phân bổ đều theo thời gian. Cường độ lao động

trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thay đổi thất thường do tính mùa vụ và do

đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ có thể diễn ra trong năm, trong

tháng, trong ngày và thậm chí là trong giờ.

Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn mở cửa 8.760 giờ trong một năm và nhân

viên của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn cũng trong tình trạng sẵn sàng phục vụ

khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là rất phức tạp. Để

khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quản lý phải thực hiện

công bằng việc phân công ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên trong khách

sạn.

2.1.2.6 Tuổi trung bình lao động thấp

Lao động trong du lịch là lao động trẻ và không đều theo lĩnh vực: độ tuổi trung

bình từ 30 - 40 tuổi. Trong đó lao động nữ có độ tuổi trung bình từ 20 - 30, nam từ 30 -

45 tuổi.

Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấp

như ở lễ tân, bar, bàn. Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn.

Lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là lao động trực tiếp, cung

cấp trực tiếp cho người tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị biệt nên đòi hỏi phải

có tính tươi trẻ và năng động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong các doanh

nghiệp nhà hàng khách sạn là tương đối thấp để đáp ứng những yêu cầu đó.

2.1.2.7 Trình độ ngoại ngữ tốt

Hoạt động kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra

chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm

riêng biệt.

Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu

của khách sạn là dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lượng lao động lớn.

Chính vì vậy, đối tượng khách của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thuộc

nhiều tầng lớp khác nhau, có những đặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất

lượng phục vụ thì phải luôn luôn duy trì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ

ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp phục vụ khách.

2.2 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung đối với tổ chức

2.2.1.1 Quản lý cấp trung

Khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ

không thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì quản lý xuất hiện như

một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu

chung. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý:

 Quản lý là biết chính xác điều mình muốn người khác làm và sau đó thấy được

rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.

 Quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi những con người

kết hợp với nhau trong các nhóm, tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu

chung.

 Quản lý là quá trình cùng làm việc và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng

như các nguồn lực khác để hoàn thành các mục đích chung của một nhóm

người, một tổ chức.

 Quản lý là một nghệ thuật đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển,

phối hợp, hướng dẫn, chỉ huy hoạt động của những người khác.

Thông thường, các nhà quản lý được phân thành các cấp khác nhau thích ứng với

vai trò và phạm vi tham gia vào các khâu của quá trình quản lý. Đó là các nhà quản lý

cấp cao, các nhà quản lý cấp trung gian và các nhà quản lý cấp tác nghiệp. Các nhà

quản lý cấp cao liên quan trực tiếp đến việc ban hành các quyết định lớn ảnh hưởng

đến toàn bộ tổ chức và các nguồn lực của nó. Trong khi đó, các nhà quản lý cấp trung

gian triển khai các quyết định xuống cấp dưới. Còn cấp tác nghiệp trực tiếp điều hành

việc thực thi của nhân viên. Vì vậy, yêu cầu về mức độ của ba nhóm kỹ năng trên đối

với mỗi cấp quản lý cũng khác nhau.

Học thuyết trường phái cổ điển: chú trọng vào công việc và các chức năng quản

lý để xác định cách thức quản lý tốt nhất đối với tất cả các tổ chức. H.Fayol (1949) đã

phát hiện ra sự khác biệt giữa các hoạt động quản lý với các hoạt động khác trên cơ sở

phân tích năm chức năng chính của quản lý là: lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức, kiểm

tra và ra mệnh lệnh.

Lý thuyết hành vi: chú trọng vào con người để xác định ra cách thức quản lý tốt

nhất trong tất cả các tổ chức. Elton Mayo (1880-1949), Abraham Maslow (1908-1970),

Douglas Mcgregor (1906-1964) những người đại diện cho trường phái này, đã tìm cách

nâng cao sự thực thi của các nhân viên trong tổ chức, thông qua việc phân tích ảnh

hưởng của môi trường tổ chức, của động cơ thúc đẩy và các phong cách quản lý đối

với sự thực thi. Xu hướng chung hiện nay là hướng tới quản lý chất lượng tổng thể đó

chính là áp dụng tiếp cận hệ thống đối với quản lý.

Đối với nhiều khách sạn lớn, do số lượng dịch vụ khá đa dạng nên chúng ta

thường gặp nhiều chức vụ trong khách sạn. Tuy nhiên, nhìn chung về cơ bản hệ thống

chức vụ trong khách sạn trên thế giới theo định chuẩn bằng tiếng Anh thường đi theo

trình tự sau:

General Director – GD Tổng giám đốc

General Manager – GM Tổng giám đốc/tổng quản lý

Director Giám đốc bộ phận Manager Quản lý bộ phận

Hoặc

Manager Quản lý bộ phận Executive Quản đốc

Executive Quản đốc Supervisor Giám sát/Tổ trưởng

Supervisor Giám sát/Tổ trưởng Staff Nhân viên

Staff Nhân viên

(A) (B)

Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh

(Nguồn: Chương trình chuyển giao kỹ thuật “Hotel management”, 2005)

Việc dịch thứ tự chức vụ trên ra tiếng Việt chỉ mang nghĩa tương đối. Trong cấu

trúc hình A tại sơ đồ trên, dưới “General Manager” (Tổng giám đốc/Tổng quản lý) có

thể có “Deputy General Manager” (Phó tổng giám đốc/Phó tổng quản lý). Tương tự tại

hình B cũng vậy, cũng có thể có “Deputy General Director”. Tùy theo quy mô, số

lượng dịch vụ của khách sạn mà tai nhiều đơn vị từ chức vụ “Manager” (Giám

đốc/Quản lý) trở lên có thể có thêm chức vụ “Assistant” (trợ lý) nhằm giúp việc cho

chức vụ chính. Tại Mỹ, từ đầu những năm 1990 đến nay, chức vụ Trợ lý giám đốc hay

Tổng giám đốc khách sạn ngày càng trở nên quan trọng. Trợ lý giám đốc thường là

người chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc (Rutherford & O‟Fallon, 2007), họ

tham gia vào công tác điều hành và tên chức vụ này theo tiếng Anh là “Executive

Assistant Manager” – Dịch ra tiếng Việt với chức năng và nhiệm vụ của họ có thể hiểu

là “Giám đốc điều hành” hoặc Phó tổng giám đốc.

Đặc thù trong kinh doanh khách sạn, tại bộ phận nhà hàng còn có thêm chức vụ

“Maitre d‟Hotel” phụ trách về mặt kỹ thuật phục vụ.

Thứ tự chức vụ trên trong một số trường hợp cũng chỉ là tương đối, nó phụ thuộc

thêm vào từ đứng trước. Ví dụ như: Tại Mỹ, một số khách sạn người ta có hệ thống

chức vụ (đi từ cao xuống thấp) gồm: Giám đốc (hay quản lý) khối lưu trú (Residental

manager)  Quản đốc buồng (Executive housekeeper)  Quản lý bộ phận buồng

(Housekeeping manager). Quản đốc bộ phận buồng trong trường hợp này sẽ là quản lý

bộ phận buồng và bộ phận giặt là. Thật ra, những trường hợp này không phải là phức

tạp, nó rất dễ nhận biết trong kinh doanh khách sạn.

Ngoài ra còn có một số đặc thù quan trọng trong yêu cầu của công việc sẽ xác

định rõ vai trò của người quản lý:

 Các nhà quản lý làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phải làm

nhiều giờ với một nhịp độ cao, liên tục.

 Đặc trưng hoạt động của họ rất súc tích và đa dạng gồm nhiều vấn đề quan trọng

hoặc không quan trọng thể hiện một cách rất khó phân biệt.

 Người quản lý phải giải quyết chủ yếu những vấn đề mang tính thời gian và đặc

thù (giải quyết kịp thời)

 Người quản lý xử lý một lượng lớn thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài phạm vi

khách sạn.

 Người quản lý thường sử dụng loại hình truyền đạt thông tin trực diện vì nó có

ưu điểm là nhanh chóng.

 Người quản lý thường sử dụng ngày làm việc của họ để “tiếp cận và xử lý thông

tin” nhưng thự tế qua đó họ cũng kiểm soát được hoạt động thường nhật của họ.

2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.

Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một

khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên

khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm

thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm

việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được

công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà

họ theo đuổi.

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn

duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung

thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong

nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ

chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/các doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề

nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Theo Johnson (2005) ngày

nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển

dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay

đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”. Theo mô hình thang đo lòng

trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng

trung thành bao gồm: “sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;

sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; có ý định gắn bó lâu dài với

công ty”.

Một số Tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao

trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém

cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh

nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn

sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng với

thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002).

2.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì mức độ trung thành của nhân viên

Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay

đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên

có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ở

ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với

những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công

tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới

đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh

về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

trong bối cảnh ngày nay:

 Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng

tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho

công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.

 Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu

dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới

và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này

đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của

công ty, vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế

nhân viên.

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại

những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động

hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường

lòng trung thành của nhân viên.

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số

những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn

không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt

với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.

2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đối với tổ

chức

Như đã trình bày ở trên, nếu bạn đang là một Trưởng phòng thì nhiệm vụ của bạn

là tiếp nhận các ý kiến, thông tin, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch từ cấp trên là Giám

đốc của mình và biến những mục tiêu, chỉ tiêu, kế hoạch chiến lược đó thành mục tiêu

và kế hoạch hành động cho phòng ban của mình, nhằm triển khai và giám sát kế hoạch

thực hiện để hoàn thành mục tiêu và chỉ tiêu của cấp trên. Hơn thế nữa, nhà quản lý cấp

trung là chiếc cầu nối để thông tin từ trên đi xuống đến nhân viên phải được bảo đảm

tính trung thực, chính xác và toàn bộ nhân viên cấp dưới hiểu được chiến lược và mục

tiêu của công ty để thực hiện đúng, đủ và hiệu quả. Ngược lại, quản lý cấp trung có

nhiệm vụ tiếp nhận thông tin, báo cáo, đề xuất từ cấp dưới, sau đó phải biết cách chọn

lọc, tổng hợp và phản hồi lên cấp trên nhằm liên kết hệ thống thông tin hai chiều trong

công ty hiệu quả nhất.

Trong một số công ty, nếu các nhà quản lý cấp trung không đủ năng lực sẽ rất khó

để các Tổng giám đốc cấp cao triển khai các mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn

của mình và sẽ không đủ sức để xây dựng một đội ngũ nhân viên cấp dưới có năng lực,

có động lực để làm việc tốt, hoàn thành mục tiêu chung của công ty.

2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho

rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người

được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu

cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là

những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển

nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các

nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ. Những nhu cầu xã

hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội, v.v. Những nhu cầu tự

trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa

vị, v.v. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

hài hước, v.v.

Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior [21])

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn

đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời

bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộc

phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của các doanh nghiệp khác nhau và đã

rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng

đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì

có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con

người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác

nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo

lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ

rất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động

viên. Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

(Nguồn: TS. Hà Văn Hội, 2007)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Cách hình thành sự “thúc đẩy” trong công việc cũng chính là tiến trình hình

thành “động lực”. Điề u nà y đố i vớ i cá c nhà quả n lý là rấ t quan trọ ng, vì nó giúp cho họ

có tầm nhìn xa hơn trong việc bố trí , thay đổ i , tiế p tụ c công việ c như thế nà o để tạ o

đượ c “độ ng lự c” cho nhân viên.

2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Victor H. Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của

một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong

muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công

việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng

ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần

thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là

phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của

người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy

nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết

thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt

tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với

những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công

bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.3.4. Thuyết về sự công bằng

Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thường “chảy máu nhân sự” nên tác động

xấu đến kinh doanh và làm cho khách hàng dễ hiểu nhầm. Để ngăn chặn điều này giữ

vững doanh thu dựa trên những lao động có chất lượng cao, các doanh nghiệp nhà hàng

khách sạn có thể áp dụng mô hình People Equity Model (2010) (tạm dịch “Mô hình

công bằng cho nhân viên”) do Tập đoàn Metrus (New Jersey, Mỹ) sáng tạo nên. Mô

hình này dựa trên ba thành tố là tính liên kết, xây dựng năng lực và sự cam kết:

Tính liên kết giúp nhân viên cũ lẫn người mới cùng hiểu rõ chiến lược kinh doanh

của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và cùng hướng nỗ lực cho một mục tiêu

được đặt ra. Xây dựng năng lực là đào tạo những nhân viên có kỹ năng chuyên môn

cao. Sự cam kết đơn giản là tạo động cơ làm việc tích cực bằng việc luôn lắng nghe

nhân viên và thưởng phạt tường minh.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố

chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo

cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên

Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo -Thành viên (LMX - Leader - Member Exchange

Theory) được phát triển để mô tả hai dạng quan hệ xảy ra giữa lãnh đạo và cấp dưới và

những mối quan hệ này ảnh hưởng như thế nào đến tới những dạng quyền lực mà nhà

lãnh đạo sử dụng. Mỗi một mối quan hệ có đặc điểm là mức độ ảnh hưởng và thu hút

lẫn nhau cao giữa nhà lãnh đạo và một số cấp dưới. Những cấp dưới này thuộc vào

nhóm nội bộ và được phân biệt với những nhóm cấp dưới khác nhờ vào mức độ trung

thành, trách nhiệm và độ tin cậy cao mà họ cảm nhận được từ vị lãnh đạo. Những cấp

dưới khác thì thuộc vào những người ngoài nhóm và những nhà lãnh đạo dùng các

dạng quyền lực và mức độ ảnh hưởng khác nhau để tương tác với những cấp dưới

thuộc nhóm nội bộ và những cấp dưới ngoài nhóm.

Tiếp đến thuyết LMX mở rộng bao trùm toàn bộ tính liên tục về mối quan hệ mà

nhà lãnh đạo thiết lập với những thành viên hơn là chỉ dưới dạng tách ra thành hai

nhóm đối nghịch nhau giữa nhóm nội bộ và người ngoài nhóm. Sau đây là một vài câu

hỏi được sử dụng trong thuyết LMX để đánh giá được bản chất và chất lượng của mối

quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên:

 Bạn có biết vị trí của bạn với nhà lãnh đạo?

 Lãnh đạo của bạn hiểu những rắc rối trong công việc của bạn và những thứ

bạn cần như thế nào?

 Lãnh đạo của bạn nhận ra tiềm lực của bạn tới mức độ nào?

Đóng góp độc nhất vô nhị của thuyết LMX đó là xem xét bên trên đặc điểm cá

nhân của lãnh đạo hay đặc điểm của tình huống hoặc mối tương quan giữa hai cái, đó

là xem xét bản chất của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên (cấp dưới)

(Ths. Võ Thị Phương Oanh, 2011).

2.4 Tổng kết một số nghiên cứu trƣớc đây về mức độ trung thành của nhân viên

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Thị Thu Trang (2006), nghiên cứu

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thõa mãn và lòng trung thành

của nhân viên đối với tổ chức cụ thể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên,

tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài.

Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên

dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong

thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới

mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người, v.v. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có

ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của

doanh nghiệp.

Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển

vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã

mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt

được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các

doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng

bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với các

doanh nghiệp hơn.

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình

nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều

kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu

sáu yếu tố sau:

 Bản chất công việc

 Đào tạo – phát triển

 Đánh giá

 Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi.

 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc.

 Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng

trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công

việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng

như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài

lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm

tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.

2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên

Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: tiền lương và thu nhập, điều

kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo,

khen thưởng và chế độ đãi ngộ, trao quyền và giám sát có ảnh hưởng như thế nào đến

lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung.

2.5.1 Tiền lƣơng và thu nhập

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém

phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào

khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó

thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của

nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho

nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những

vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng

nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên,

duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của

luật pháp.

2.5.2 Điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm

việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ

hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy

hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi

trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với

các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn

Hữu Lam, 1996).

2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu

Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù

hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver &

Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp

cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân

với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O‟Reilly & ctg, 1991).

Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân - môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân -

nhóm và cá nhân - công việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân - tổ chức (sự phù hợp

mục tiêu) là cơ sở dự đoán quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu

(Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000). Việc thực hiện các chính sách và

hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên

đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline & ctg, 2000).

2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo

Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu

(Podsakoff & ctg, 1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân

nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,

1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công

bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm

thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).

2.5.5 Khen thƣởng công bằng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến

hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận

được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc

đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có

trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng

ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc

khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những

nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống

nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng

thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các

mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của

việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.5.6 Trao quyền và giám sát

Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định

của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo,

1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh,

2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám

sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến.

Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng

cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo,

1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bởi

vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen &

Lawler, 1992).

2.6 Mô hình nghiên cứu

2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của

nhân viên

Sự thõa mãn/tạo động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm

tăng cường năng lực hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Như đã trình bày

phần “Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên” cho thấy có

nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, nâng cao lòng trung thành nhân viên

như lý thuyết của Maslow, học thuyết hệ thống hai yếu tố của Fredericj Herzberg; học

thuyết mong đợi của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng, thuyết trao đổi giữa lãnh

đạo và thành viên giúp hỗ trợ, nâng cao lòng trung thành nhà quản trị cấp trung.

Hệ thống tạo động lực, nâng cao lòng trung thành trong các doanh nghiệp nhà

hàng khách sạn gồm: khuyến khích về vật chất và phi vật chất.

Lương cơ bản

Vật chất

Phụ cấp

Thưởng

Sự thõa mãn/tạo động lực cho người lao động

Phúc Lợi

Lòng trung thành nhân viên Điều kiện làm việc

Tinh thần

Cơ hội thăng tiến

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu mẫu

(Nguồn: TS. Nguyễn Văn Hóa, 2009)

Các giả thiết của mô hình:

 H 1: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ

chức hơn.

 H 2: Điều kiện làm việc và môi trường thuận lợi làm cho nhân viên trung

thành với tổ chức hơn.

 H 3: Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

 H 4: Có sự hỗ trợ từ cấp trên/cấp lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với

tổ chức hơn.

 H5: Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

 H 6: Được trao quyền ra quyết định giám sát trong công việc làm cho nhân

viên trung thành với tổ chức hơn.

2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhà

quản lý cấp trung ở các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Dựa vào mô hình nghiên cứu của tác giả TS. Nguyễn Văn Hóa (2009) và các tác

giả ở trên ta xây dựng được mô hình nghiên cứu sau:

Tiền lương và thu nhập

Điều kiện và môi trường làm việc

Sự phù hợp mục tiêu

Lòng trung thành của nhân viên quản lý cấp trung Hỗ trợ từ cấp cao/ lãnh đạo

Khen thưởng công bằng

Trao quyền và giám sát

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu chính thức

Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số

đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng 2.2 bên dưới.

Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc

Nhân tố Chỉ số cấu thành

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc

của tôi

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý Tiền lƣơng và

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng thu nhập

điều kiện khác

Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại

công ty rất tốt Điều kiện và môi

Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực trƣờng làm việc

Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý thuận lợi

Điều kiện phục hồi sức lao động tốt

Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của

tổ chức Sự phù hợp mục Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra tiêu Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức

Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức

Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý

cấp trung Hỗ trợ từ cấp

Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp cao/lãnh đạo

cận

Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên

Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được Khen thƣởng

giao công bằng

Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc

Chế độ khen thưởng của công ty luôn khuyến khích nhân viên

hăng say làm việc.

Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng cho

từng vị trí công việc.

Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan trọng

Cấp lãnh đạo tin vào khả năng ra quyết định của tôi Trao quyền và

Cấp lãnh đạo khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao giám sát

Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi

Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình Mức độ trung Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty thành của nhà Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty cho dù các công ty khác quản lý cấp trả lương cao hơn trung Tôi sẽ giới thiệu mọi người về công ty là nơi làm việc tốt

2.7 Tóm tắt chƣơng 2

Một số khái niệm về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn và lý

thuyết về quản lý cấp trung. Tìm hiểu một số mô hình lý thuyết và những nghiên cứu

trước đây của các tác giả về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Mô hình nghiên cứu gồm: các giả thiết nghiên cứu được xây dựng sáu biến độc

lập là: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, sự phù hợp

mục tiêu, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát

trong công việc sẽ làm cho nhà quản lý cấp trung trung thành với tổ chức hơn. Một

biến phụ thuộc là: sự trung thành nhà quản lý cấp trung.

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu gồm có 02 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định

lượng, phân tích dữ liệu phần mềm SPSS.

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn thảo luận

nhóm để điều chỉnh các biến quan sát đo lường các khái niệm cần nghiên cứu.

Đối với nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp bằng bảng câu hỏi trực tiếp

để phỏng vấn đối tượng cần nghiên cứu. SPSS được thực hiện kiểm định lòng trung

thành quản lý cấp trung như kiểm định Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm

định T-test, kiểm định Anova, phân tích hồi quy. Mục đích của bước nghiên cứu này

giúp tác giả sàng lọc được các biến quan sát cần thiết, xác định thành phần, độ tin cậy

của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết và kết quả nghiên cứu.

Dựa vào tình hình thực tế lòng trung thành nhân viên quản lý cấp trung

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về sự trung thành nhân viên trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn

Nghiên cứu định tính

Mục tiêu nghiên cứu

Giai đoạn 1

n = 5 Thảo luận tay đôi

n = 250

cứu định Giai đoạn 2 Nghiên lượng

Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi

Xử lý phân tích dữ liệu

Cronbach Anpha Phân tích nhân tố Kiểm định T-test, Anova Phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Phương pháp sử dụng đầu tiên nghiên cứu định tính dùng để xây dựng lý thuyết

khoa học dựa vào qui trình quy nạp (nghiên cứu => lý thuyết) như hình 3.2. Và công cụ

chính để sử dụng là thảo luận cá nhân, phỏng vấn, quan sát. Tác giả sử dụng phương

pháp này điều chỉnh thang đo. Các biến được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp bằng

hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang

đo có sẵn. Nội dung thảo luận được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh

và bổ sung các biến.

Khe hổng => Câu hỏi nghiên cứu

Lý thuyết => Mô hình, giả thuyết

Xây dựng thang đo

Kiểm định thang đo

Kiểm định mô hình, giả thuyết

Hình 3.2: Qui trình định tính xây dựng lý thuyết

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, 2012)

3.1.1.1 Thang đo

Đề tài này nghiên cứu về lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung. Để xem xét

đánh giá được thái độ của người trả lời, trong trường hợp này là sự thỏa mãn công việc

và nâng cao lòng trung thành thì người nghiên cứu có thể lựa chọn hai dạng câu hỏi

trong bảng câu hỏi của mình. Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi dạng mở, nghĩa là người

phỏng vấn có thể tùy theo ý kiến của mình mà trả lời về cảm nhận của họ về sự thỏa

mãn công việc của họ. Dạng câu hỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng, nghĩa là tác giả thiết

kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời với các tuyên bố về thái độ của

người phỏng vấn như hoàn toàn đồng ý, đồng ý, không chắc, không đồng ý, hoàn toàn

không đồng ý.

Ví dụ thay vì hỏi câu hỏi dưới dạng về mở “Anh/ chị cảm thấy điều kiện và môi

trường làm việc về sự phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý của

mình tại công ty như thế nào?” thì ta có thể áp dụng hỏi câu hỏi dưới dạng đóng “Điều

kiện và môi trường làm việc của anh/chị hiện nay có sự phân công công việc và chế độ

thời gian làm việc hợp lý vào trong công việc” kèm theo năm lựa chọn trả lời là: hoàn

toàn đồng ý, đồng ý, không ý kiến, không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý. Với dạng

câu hỏi đầu tiên, chúng ta sẽ nhận được các câu trả lời khác nhau và hầu như là mỗi

người trả lời một cách. Điều này khiến ta không kiểm soát được câu trả lời của họ và

cũng khó có thể lượng hóa hay rút ra được một kết luận chung về vấn đề phân công

công việc và thời gian làm việc của họ. Với dạng câu hỏi thứ hai và với câu trả lời có

sẵn, khi nhận được câu trả lời chúng ta sẽ thấy được rõ hơn về đánh giá của người trả

lời đối với mức lương của họ hiện nay.

Như vậy sử dụng câu hỏi đóng trong nghiên cứu thái độ nói chung là thuận lợi

hơn. Ngoài ra, vì một trong những mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định mức độ

thỏa mãn công việc nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng

thang đo Likert là phù hợp nhất. Với câu trả lời của người trả lời dưới dạng thang đo

này, ta sẽ thấy được sự thỏa mãn công việc của người nhân viên ở từng khía cạnh, từng

nhân tố trong công việc ở mức thỏa mãn hay không thỏa mãn và ở mức độ nhiều hay ít

(đối với Likert năm và bảy mức độ). Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng

nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định

mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa

các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Bảng 3.1 Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu

Nhân tố Biến Thang đo

Thông tin cá nhân

Thông tin Giới tính Định danh

phân loại Trình độ học vấn Cấp bậc

đối tượng Mức thu nhập bình quân Tỷ lệ

khảo sát Tuổi Tỷ lệ

nhà quản Loại hình doanh nghiệp Định danh

lý cấp Trình độ chuyên môn Cấp bậc trung

Thông tin về mức độ trung thành của từng nhân tố

Mức độ thõa mãn/hài lòng về tiền lương và thu nhập Đánh giá Mức độ thõa mãn/hài lòng về điều kiện và môi trường làm chung về việc mức độ Mức độ thõa mãn/hài lòng về sự phù hợp mục tiêu thõa mãn Likert 5 mức độ Mức độ thõa mãn/hài lòng về hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo của từng Mức độ thõa mãn/hài lòng về thưởng công bằng nhân tố Mức độ thõa mãn/hài lòng về trao quyền và giám sát

3.1.1.2 Công cụ thu thập thông tin - Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi này chứa đựng một số thông tin cần thiết cho nghiên cứu như sau:

Thông tin phân loại người trả lời như giới tính, tuổi, trình độ học vấn, mức thu

nhập bình quân, loại hình doanh nghiệp, trình độ chuyên môn đang công tác.

Thông tin về sự thỏa mãn/hài lòng công việc ở các khía cạnh cụ thể được biểu

hiện dưới dạng các câu hỏi phản ánh đánh giá từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc

gồm tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ

trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát, mức độ trung

thành nhà quản lý cấp trung lòng đối với công ty.

Thông tin về sự thỏa mãn công việc nói chung.

Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi.

Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên

bảng câu hỏi ban đầu.

Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và

một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu.

Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát

chính thức (n = 50).

Thông tin một số câu hỏi điều chỉnh trong bảng câu hỏi cho phù hợp sau khi đi

khảo sát thử tránh bị nhiễu và hiểu sai thông tin về bảng câu hỏi xem phần phụ lục 1.

3.1.1.3 Công cụ thu thập dữ liệu định tính

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ

sung các biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu theo

một nội dung đã được chuẩn bị trước.

Quan sát: tác giả tham gia thụ động để quan sát mục tiêu chính là xem các nhà

quản lý cấp trung có động lực/thõa mãn trong công việc và trung thành đối với tổ chức

không?. Giúp tác giả thu nhận được những kiến thức và những vấn đề cần nghiên cứu,

nhận đạng được những thực tế áp lực trong công việc đang xảy ra về ngữ cảnh, thời

gian. Khó khăn của tác giả trong quan sát tính đặc thù kinh doanh các doanh nghiệp

nhà hàng khách sạn trong nhiều tình huống tế nhị không thể quan sát được.

Thảo luận tay đôi: là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai

người nhà nghiên cứu và đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý cấp trung làm việc

trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.Hồ Chí Minh.

Phỏng vấn: là một hình thức nghiên cứu có tính chất cá nhân hơn nhiều so với

bảng hỏi. Trong phỏng vấn cá nhân, tác giả đã làm việc trực tiếp với người được phỏng

vấn. Không giống như phiếu điều tra gửi qua email, người phỏng vấn sẽ có cơ hội được

đặt những câu hỏi tiếp theo.

Các thông tin cần thu thập:

 Xác định xem các Tổng giám đốc/Phó Tổng giám đốc khách sạn hiểu về nhu

cầu của nhà quản lý cấp trung như thế nào? Theo các cấp lãnh đạo, các yếu tố

nào làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

 Xác định xem nhà quản lý cấp trung làm việc tại các nhà hàng khách sạn khu

vực Thành phố Hồ Chí Minh mong đợi gì trong tổ chức? Theo nhà quản lý cấp

trung yếu tố nào làm họ trung thành với tổ chức.

Đối tƣợng phỏng vấn:

Thành phần tham gia phỏng vấn Tổng giám đốc, Giám đốc nhân sự, Giám đốc

điều hành, Trưởng phòng/Phó phòng tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh như New

World Hotel, Saigon View Residences, Quê Hương Hotel, Oscar Hotel, Sheraton Hotel

và một số khách sạn khác.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ ban đầu sẽ là cơ sở dùng để thiết kế bảng câu hỏi cho

việc nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi tiến hành đi khảo sát sẽ tham khảo

ý kiến của chuyên gia và thu thập thử tại các khách sạn trên địa bàn TP.HCM để kiểm

tra thử cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.

3.1.2 Nghiên cứu định lƣợng

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn

thông qua bảng câu hỏi.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS.

Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau:

 Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ

số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu hệ số tương

quan tổng biến nhỏ (<0.3) và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach

alpha đạt yêu cầu (>0.6).

 Tiếp theo phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến

thành phần về khái niệm. Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các

nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Phương pháp phân tích Principal

axis factoring với phép quay Promax sẽ được thực hiện và điểm dừng khi trích

các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1.

 Kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình.

3.2 Mô hình lý thuyết

Trên thực tế, có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên ở

các doanh nghiệp với mức độ, cường độ và hình thức khác nhau. Những tác động này

có thể là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có

thể nhận biết được. Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1

và lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu:

Lòng trung thành = f (tiền lƣơng và thu nhập, điều kiện và môi trƣờng làm

việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ cấp cao/lãnh đạo, khen thƣởng công bằng, trao

quyền và giám sát)

Hay: Y = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

Bảng 3.2: Mô tả các biến trong mô hình

Ký Biến Mô tả biến hiệu

Lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung đối với các

Lòng trung thành doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách Y

sạn

Mức độ hài lòng về các chính sách tiền lương và thu Tiền lương và thu nhập của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh X1 nhập nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Điều kiện và môi X2 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến điều kiện

trường làm việc phù và môi trường làm việc thuận lợi của nhà quản lý cấp

hợp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp

nhà hàng khách sạn

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến sự phù hợp Sự phù hợp mục mục tiêu của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh X3 tiêu nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến công việc

Hỗ trợ từ cấp hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo của nhà quản lý cấp trung đối X4 cao/lãnh đạo với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng

khách sạn

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến khen

Khen thưởng công thưởng công bằng của nhà quản lý cấp trung đối với các X5 bằng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách

sạn

Mức độ hài lòng về các yếu tố trao quyền và giám sát Trao quyền và giám của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp X6 sát trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Trong đó:

Biến lòng trung thành (Y) là biến phụ thuộc của mô hình.

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%:

Sự trung thành = B + B * Tiền lương và thu nhập + B * Điều kiện và môi

trường làm việc thuận lợi + B * Sự phù hợp mục tiêu + B * Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh

đạo + B * Khen thưởng công bằng + B * Trao quyền và giám sát

Tiếp theo thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis Of

Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc

đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.

3.3 Thiết kế nghiên cứu

3.3.1 Mô tả chi tiết về nhu cầu thông tin chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi

Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin về

đặc điểm cá nhân người lao động cũng cần được thu thập để đánh giá ảnh hưởng của

chúng tới lòng trung thành của nhân viên đối với các doanh nghiệp nhà hàng khách

sạn. Các thông tin này bao gồm:

- Giới tính

- Trình độ học vấn

- Mức thu nhập bình quân

- Tuổi đời

- Loại hình doanh nghiệp

- Trình độ chuyên môn

3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi

Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân

sự tại các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát.

Các câu hỏi được chia làm 06 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau:

Nhóm yếu tố về tiền lương và thu nhập: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến

quan sát ký hiệu TLTN1, TLTN2, TLTN3, TLTN4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận

sự hài lòng của người lao động quản lý cấp trung về các chính sách tiền lương và thu

nhập của các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn cũng như trên

thị trường lao động hiện nay.

Nhóm yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc nhà quản lý cấp trung: gồm 04

câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ ĐKMT1, ĐKMT2, ĐKMT3,

ĐKMT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận về sự hài lòng của người lao động về điều

kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc và môi trường làm việc thuận lợi của người lao

động quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.

Nhóm yếu tố về sự phù hợp mục tiêu: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến

quan sát ký hiệu từ SPHMT1, SPHMT2, SPHMT3, SPHMT4 với mục tiêu đo mức độ

cảm nhận của người lao động về các vấn đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Nhóm yếu tố về hỗ trợ từ cấp cao/cấp lãnh đạo: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04

biến quan sát ký hiệu từ HT1, HT2, HT3, HT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của

người lao động quản lý cấp trung về công việc hiện tại của họ.

Nhóm yếu tố về khen thưởng công bằng: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến

quan sát ký hiệu từ KT1, KT2, KT3, KT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người

lao động về chế độ khen thưởng trong công việc.

Nhóm yếu tố về trao quyền và giám sát: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến

quan sát ký hiệu từ TQGS1, TQGS2, TQGS3, TQGS4 với mục tiêu đo mức độ cảm

nhận của người lao động về năng lực, phong cách của lãnh đạo các doanh nghiệp và

mức độ quan tâm của lãnh đạo đến người lao động.

Nhóm yếu tố về lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung: gồm 04 câu hỏi

tương ứng với biến quan sát ký hiệu từ MĐTT1, MĐTT2, MĐTT3, MĐTT4 với mục

tiêu đánh giá lòng tự hào của người lao động về doanh nghiệp; lòng trung thành và sự

nỗ lực cống hiến cho sự tồn tại, phát triển các doanh nghiệp của họ.

3.3.3 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo

Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không,

tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu

hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi.

Thực hiện kiểm tra:

Có 10 cá nhân đại diện cho bộ phận quản lý và nhân viên tham gia phỏng vấn

dưới hình thức: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn tại một địa điểm cụ thể, phỏng vấn qua

điện thoại, phỏng vấn qua thư, quan sát.

Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm

kiếm thêm những gì ngoài mô hình.

Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về

những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều

không.

Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát.

Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ được trình bày ở phần hiệu chỉnh thang đo tiếp theo.

3.3.4 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động quản lý cấp trung về

các yếu tố trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn: thang đo Likert 5 bậc được sử

dụng. Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý, không hài lòng và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý,

hoàn toàn hài lòng. Ví dụ về câu hỏi khảo sát như sau:

Anh/Chị hài lòng về phân công công việc và thời gian làm việc tại nơi làm việc

không?

Có 5 lựa chọn tương ứng:

Bảng 3.3: Ví dụ về lựa chọn tương ứng câu hỏi khảo sát

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

không đồng ý

Hoàn toàn Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

không hài lòng

Các yếu tố về đặc điểm cá nhân được kết hợp sử dụng một số thang đo như thang

đo định danh đối với chức vụ, trình độ văn hóa, v.v.

3.3.5 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Cảm nhận của nhà quản lý cấp trung về tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi

trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công

bằng, trao quyền và giám sát, mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung lòng đối với

công ty được ký hiệu như sau:

Bảng 3.4: Thang đo các thành phần sau khi hiệu chỉnh các biến

Tiền lƣơng và thu nhập

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc 1 TLTN1 của tôi

2 Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý TLTN2

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng 3 TLTN3 điều kiện khác.

4 Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý TLTN4

Điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại 5 ĐKMT1 công ty rất tốt

6 Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực ĐKMT2

7 Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý ĐKMT3

8 Điều kiện phục hồi sức lao động tốt. ĐKMT4

Sự phù hợp mục tiêu

Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của 9 SPHMT1 tổ chức

10 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra SPHMT2

11 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức SPHMT3

12 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức SPHMT4

Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo

13 Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực HT1

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý 14 HT 2 cấp trung.

Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp 15 HT 3 cận

16 Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên HT 4

Khen thƣởng công bằng

Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được 17 KT1 giao

18 Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc KT2

Chế độ khen thưởng của công ty luôn khuyến khích nhân viên 19 KT3 hăng say làm việc.

Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng cho 20 KT4 từng vị trí công việc.

Trao quyền và giám sát

21 Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan trọng KT1

22 Cấp lãnh đạo tin vào khả năng ra quyết định của tôi KT2

23 Cấp lãnh đạo khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao KT3

24 Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi KT4

Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung

25 Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình MĐTT1

26 Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty MĐTT 2

Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty cho dù các công ty khác MĐTT 3 27 trả lương cao hơn

28 Tôi sẽ giới thiệu mọi người về công ty là nơi làm việc tốt MĐTT 4

3.3.6 Thiết kế mẫu nghiên cứu

3.3.6.1 Thiết kế mẫu

Tổng thể nghiên cứu: tổng thể mẫu là những người hiện nay đang công tác và làm

việc tại các doanh nghiệp như:

 Công ty TNHH

 Công ty cổ phần

 Các doanh nghiệp tư nhân

 Các doanh nghiệp nhà nước

 Công ty liên doanh

 Các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài

Bao gồm các chức danh như:

 Giám đốc/Phó giám đốc

 Trưởng phòng/Phó Phòng

Khung chọn mẫu: là một bộ phận của tổng thể được chọn ra để quan sát. Khung

chọn mẫu của đề tài này chỉ giới hạn ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

Phương pháp chọn mẫu: có 2 phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn mẫu

xác suất và phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Phương pháp chọn mẫu xác suất là

phương pháp chọn mẫu mà nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu

của phần tử. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử

tham gia vào mẫu không theo quy luật ngẫu nhiên. Trong nghiên cứu này, sử dụng

phương pháp chọn lấy mẫu thuận tiện trong quá trình nghiên cứu.

Kích thước mẫu: trong mô hình nghiên cứu ở trên, đã xác định được 06 giả thuyết

nghiên cứu và 28 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn

không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa và 06 giả thiết, theo quy tắc tối

thiểu là: 28 x 5 = 140 mẫu đo lường (Bentle & Chou, 1987). Nhưng tác giả khảo sát

đảm bảo độ tin cậy của thang đo, do đó số mẫu tính toán 250 mẫu.

Cách lấy mẫu: phương pháp lấy mẫu chọn ngẫu nhiên các Giám đốc/Phó giám

đốc, Trưởng phòng/Phó phòng làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại

Thành phố Hồ Chí Minh từ 3 sao trở lên.

3.3.6.2 Các kết quả và thông tin về mẫu

Chi tiết bảng câu hỏi được trình bày trong phần “Phụ lục 1”.

Có tất cả 250 bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến các đối tượng nghiên cứu.

Trong quá trình khảo sát, có một số nhóm đối tượng chưa thực sự tham gia đóng góp

vào bảng câu hỏi. Tất cả các bảng câu hỏi này đều được loại bỏ trước khi tiến hành

nhập liệu. Do đó, số lượng bảng câu hỏi chính thức được tiến hành nhập liệu để phân

tích chỉ còn lại 206 bảng, đạt tỷ lệ khoảng 82,4% so với tổng số bảng gửi đi.

3.4 Tóm tắt chƣơng 3

Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn, nghiên cứu định tính và nghiên

cứu định lượng. Nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội

dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn. Nội dung thảo luận sẽ được

ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến. Nghiên cứu định

lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi. Dữ liệu thu

thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua

các phân tích chính thức như sau: đánh giá độ tin cậy và giá trị các thang đo, phân tích

nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm,

kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo

thực hiện phân tích T-test và ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối

tượng khác nhau.

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Thông tin mẫu khảo sát

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính

Theo kết quả khảo sát cho thấy, có tất cả 206 người tham gia khảo sát bảng câu

hỏi trong đó tổng số lượng nhân viên nam là 134 người chiếm khoảng 65%, tổng số

lượng nhân viên nữ quản lý cấp trung tham gia phỏng vấn là 72 người chiếm khoảng

35%. Trong mẫu nghiên cứu này cho thấy tỷ lệ giới tính nhà quản lý cấp trung có sự

chênh lệch khi tham gia công tác trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn (xem phụ

lục 2).

Giới tính

Nam Nữ

35%

65%

Hình 4.1: Tỷ lệ theo giới tính

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi

Theo kết quả khảo sát cho thấy, với 206 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số

lượng lớn nhất là ở độ tuổi từ 31 - 45 tuổi có khoảng 92 người chiếm 44.7% (trong đó

nữ có 25 người và nam có 67 người). Tiếp theo là ở độ tuổi dưới 30 tuổi có khoảng 75

người chiếm khoảng 36.4% (trong đó nữ có 36 người và nam có 39 người). Còn lại

nhóm tuổi từ 46 – 60 tuổi chiếm số lượng ít khoảng 39 người chiếm khoảng 18.9%

(trong đó nữ có 11 người và nam có 28 người). Như vậy, đa phần người tham gia trả

lời phỏng vấn trong nghiên cứu này thuộc độ tuổi từ 31 đến 45 tuổi (xem phụ lục 2).

Tuổi

Nam Nữ

Dưới 30

31-45

46-60

Hình 4.2: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo độ tuổi giới

4.1.3 Kết quả khảo sát theo loại hình các doanh nghiệp

Theo kết quả khảo sát cho thấy, số lượng lớn nhất là những người làm việc cho

công ty TNHH có khoảng 82 người chiếm 39.8%. Kế tiếp là những người làm việc cho

các doanh nghiệp tư nhân có khoảng 56 người chiếm khoảng 27.2%. Số người làm việc

cho công ty cổ phần là 44 người chiếm khoảng 21.4%. Loại hình các doanh nghiệp

khác là 24 người chiếm 11.7% (xem phụ lục 2).

Loại hình công ty

Công ty cổ phần

Công ty TNHH

Doanh nghiệp tư nhân

Loại hình doanh nghiệp khác

12%

21%

27%

40%

Hình 4.3: Tỷ lệ số lượng nhân viên theo loại hình công ty

4.1.4 Kết quả khảo sát về vị trí công tác

Theo kết quả khảo sát cho thấy, số lượng lớn nhất là những người làm việc ở vị

trí Trưởng phòng/Phó phòng có khoảng 157 người chiếm 76.2% (trong đó nữ có 57

người và nam có 100 người). Kế tiếp là chức vụ Giám đốc/Phó giám đốc có khoảng 49

người chiếm khoảng 23.8% (trong đó nữ có 15 người và nam có 34 người) (xem phụ

lục 2).

Nghề nghiệp và chức vụ * Giới tính

Giám đốc/Phó giám đốc

Trưởng phòng/Phó phòng

100

Nam

Nữ

Hình 4.4: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo vị trí công tác

4.1.5 Kết quả khảo sát về trình độ

Theo kết quả khảo sát cho thấy, số lượng lớn nhất là những người có trình độ đại

học có khoảng 122 người chiếm 59.2%. Kế tiếp là những người có trình độ cao đẳng

có khoảng 36 người chiếm khoảng 17.5%. Tiếp theo là những người có trình độ trên

đại học có khoảng 34 người chiếm khoảng 16.5%. Cuối cùng là những người có trình

độ khác có khoảng 14 người chiếm khoảng 6.8% (xem phụ lục 2).

Trình độ đào tạo

Trình độ khác 7%

Trên đại học 16%

Cao đẳng 18%

Đại học 59%

Hình 4.5: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ

4.1.6 Kết quả khảo sát về thu nhập bình quân

Theo kết quả khảo sát cho thấy, số lượng người có thu nhập bình quân lớn nhất là

từ 25 đến 35 triệu đồng có khoảng 82 người chiếm 39.8%. Kế tiếp là những người lao

động có thu nhập bình quân dưới 25 triệu đồng có khoảng 68 người chiếm khoảng

33%. Còn lại người lao động có thu nhập bình quân trên 35 triệu đồng có khoảng 56

người chiếm khoảng 27.12% (xem phụ lục 2).

Thu nhập bình quân

39.80%

33%

27.20%

Dưới 25 triệu đồng

Từ 25 - 35 triệu đồng

Trên 35 triệu đồng

Hình 4.6: Tỷ lệ % số lượng nhân viên theo thu nhập bình quân

4.2 Thống kê mô tả

4.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên

Kết quả thống kê cho thấy, nhân viên đánh giá các nhân tố từ rất thấp đến rất cao.

Nghĩa là với cùng một phát biểu, có nhân viên hoàn toàn đồng ý, nhưng cũng có nhân

viên hoàn toàn không đồng ý. Điều này có thể lý giải được là do mẫu thu thập trên

nhiều các doanh nghiệp khác nhau mà mỗi các doanh nghiệp thì có các chính sách

quản lý nhân sự khác nhau.

Hình 3.7, thể hiện giá trị trung bình (mean) của các biến độc lập có sự khác biệt

khá cao (mean = 2.99 – 3.56), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về mức độ

quan trọng giữa các biến độc lập (phụ lục 2).

Trung bình

3.7

3.6

3.5

3.4

3.3

3.2

ê k g n ố h T

3.1

Trung bình

2.9

2.8

2.7

1 T K

2 T K

3 T K

4 T K

1 T H

2 T H

3 T H

4 T H

1 N T L T

2 N T L T

3 N T L T

4 N T L T

1 S G Q T

2 S G Q T

3 S G Q T

4 S G Q T

4 T M K Đ

1 T M K Đ

2 T M K Đ

3 T M K Đ

1 T M H P S

2 T M H P S

3 T M H P S

4 T M H P S

Hình 4.7: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý

cấp trung

4.2.2 Sự trung thành của nhân viên

Dựa vào hình 4.8 cho thấy, các biến quan sát trong thang đo sự trung thành của

nhân viên, MĐTT3 (Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty), MĐTT1 (Tôi rất tự hào

được làm tại công ty mình), MĐTT2 (Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao

động của công ty), MĐTT4 (Tôi sẽ giới thiệu người giỏi về công ty là nơi làm việc tốt)

với giá trị trung bình khá cao (mean = 3.17; 3.20; 3.21; 3.31). Điều này cho thấy nhân

viên rất mong muốn gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp mà họ đang làm việc (phụ lục

2).

Trung bình

3.3107

3.2184

3.2039

3.1796

MĐTT1

MĐTT2

MĐTT3

MĐTT4

Hình 4.8: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự trung thành của nhân viên

4.3 Đánh giá thang đo

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập

Độ tin cậy được dùng để mô tả độ lỗi của phép đo, bởi vì ta không thể biết chính

xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, không thể tính được trực tiếp mức độ

tin cậy của thang đo. Tuy nhiên, chúng ta có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào hệ số

Cronbach Alpha. Hệ số này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu

hỏi, được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob

E.Hays, 1983).

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính được

từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở

lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có

nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong

trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối

cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”. Đối với luận văn

này, thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ là hệ số Cronbach Alpha

và phân tích nhân tố. Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”, các

biến có hệ số tương quan tổng biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị

loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 (Nunnally &

Bernstein, 1994).

Thành phần Tiền lƣơng và thu nhập có hệ số Cronbach Alpha = 0.851 và các

thang đo đều có hệ số Cronbach Anlha lớn hơn 0.6, các biến quan sát đều có hệ số

tương quan giữa biến và biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn

0.3 (xem phụ lục 3). Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin

cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Thành phần Điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi có hệ số Cronbach

Alpha = 0.822 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều

lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3). Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm

bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA

tiếp theo.

Thành phần Sự phù hợp mục tiêu có hệ số Cronbach Alpha = 0.802 và hệ số

tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ

lục 3). Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt

yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Thành phần Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo có hệ số Cronbach Alpha = 0.867 và hệ

số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem

phụ lục 3). Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên

đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Thành phần Khen thƣởng công bằng có hệ số Cronbach Alpha = 0.848 và hệ số

tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ

lục 3). Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt

yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Thành phần Trao quyền và giám sát có hệ số Cronbach Alpha = 0.813 và hệ số

tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ

lục 3). Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt

yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến phụ thuộc

Thành phần Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung có hệ số Cronbach

Alpha = 0.886 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều

lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) nên đạt yêu cầu đưa vào phân tích nhân tố (EFA).

4.4 Phân tích nhân tố (EFA)

Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các

thang đo lường. Trong phần này, phân tích nhân tố (EFA) sẽ được sử dụng phần mềm

SPSS 16.0 với phương pháp trích Principal Component Analysis, phương pháp xoay

nhân tố Varimax with Kaiser Nomalization và trích các nhân tố có giá trị Eigenvalue

lớn hơn 1.

4.4.1 Phân tích nhân tố đối với các biến độc lập

Hệ số (Kaiser – Meyer – Olkin) KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp

của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) có ý nghĩa là phân tích nhân

tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng

không thích hợp với các dữ liệu (Trọng & Ngọc, 2005).

Các biến có hệ số truyền tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, điểm dừng

khi Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn

1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988).

Phép trích Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ được sử dụng trong

phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Dùng phương pháp trích nhân tố

Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác

hơn dùng phương pháp Principal component với phép quay Varimax (Gerbing &

Anderson, 1988).

Vậy, mục đích phân tích EFA để loại dần các biến có trọng số (factor loading) <

0.5. (Trong đó: Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu, Factor

loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa. Vì

cỡ mẫu là 206 nên chỉ nhận các biến có factor loading > 0.5).

Đồng thời: 0.5 = < KMO = < 1, Sig < 0.05 thì thang đo được chấp nhận.

Tổ hợp thang đo trên sau khi loại bỏ các biến ở giai đoạn đánh giá độ tin cậy còn

lại 23 biến. Quá trình phân tích nhân tố của tổ hợp thang đo này trải qua 2 bước. Kết

quả phân tích cụ thể của mỗi bước được thể hiện như sau:

Bƣớc 1, có 24 biến quan sát được đưa vào phân tích theo phương pháp trích

Principal Component với phép quay Varimax. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor

loadings) nhỏ hơn 0,5 hoặc có hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố gần bằng nhau sẽ bị

loại. Theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 6 nhân tố được rút ra. Trong bảng

này (xem phụ lục 3) có Cumulative = 71.196% cho biết 6 nhân tố đầu tiên giải thích

được 71.196% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0.923 (>0.5). Phân tích nhân tố

lần đầu có 1 biến quan sát bị loại “cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết

định quan trọng – TQGS1” do có hệ số truyền tải quá thấp.

Bƣớc 2, sau khi loại bỏ biến quan sát TQGS1 có 23 biến quan sát còn lại tiếp tục

đưa vào phân tích lần 2 theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 chỉ 06 nhân tố được rút

ra. Trong bảng này (xem phụ lục 3) Cumulative tăng lên 71.895% và hệ số KMO =

0.920 (>0.5) là đạt yêu cầu. Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0,5.

Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0,000 (<0,05) nên ở độ tin cậy 95% các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Vì vậy, kết quả EFA là phù hợp (xem

phụ lục 3).

Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy có 23 biến quan sát được gom thành 6

nhóm nhân tố. Các hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát đều lớn hơn 0,5. Hệ số

Cronbach alpha của từng nhóm nhân tố được tính lại và cho kết quả phù hợp. Sáu nhân

tố được thể hiện như sau:

Bảng 4.1: Kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập

Nhân tố Biến 2 3 4 5 6 1

ĐKMT1 .772

ĐKMT3 .756

ĐKMT2 .739

ĐKMT4 .716

SPHMT1 .629

TLTN2 .750

TLTN1 .742

TLTN4 .737

TLTN3 .559

TQGS3 .754

TQGS4 .686

HT3 .621

TQGS2 .538

HT4 .533

KT4 .773

KT3 .746

KT2 .725

KT1 .588

HT1 .741

HT2 .723

SPHMT2 .760

SPHMT4 .684

SPHMT3 .679

Cronbach Alpha 0.849 0.851 0.867 0.848 0.849 0.783

% of Variance 16.118 12.566 15.605 9.673 4.878 5.768

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative 64.608%

4.4.2 Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc

Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc: lòng trung thành nhà quản trị cấp trung

trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạnđược đưa vào kiểm định tiếp theo trong

EFA và hệ số KMO = 0.822 (>0.5) là đạt yêu cầu. Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân

tố đều lớn hơn 0,5. Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0,000 (<0,05) nên ở độ tin

cậy 95% các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Tất cả 4 biến đều có

trọng số lớn hơn 0.6 được trích vào 01 nhóm với tổng Phương sai trích được là 76%.

Bảng 4.2: Kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc

Ma trận thành phần

Thành phần

Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty .894

Tôi sẽ giới thiệu người giỏi về công ty là nơi làm việc tốt .886

Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty .866

Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình .816

4.4.3 Đặt tên và giải thích nhân tố

Đặt tên và giải thích nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát

có hệ số truyền tải (factor loading) lớn ở cùng một nhân tố. Như vậy, nhân tố này có

thể giải thích bằng các biến có hệ số lớn đối với bản thân nó.

Trong ma trận nhân tố sau khi xoay trong bảng 4.1, nhân tố 2 tập hợp các biến

quan sát từ các thành phần “Trao quyền và giám sát” và “Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh

đạo” bao gồm 05 biến quan sát TQGS2, TQGS3, TQGS4, HT3, HT4. Yếu tố này bao

gồm các hành vi về mối quan hệ của các nhà lãnh đạo và sự hỗ trợ đối với nhân viên

mà mình quản lý trực tiếp. Vì vậy, nhân tố này có thể đặt tên là nhân tố “Quyết định

quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo”. Nhân tố 2 tập hợp các biến quan sát từ các thành phần

“ Điều kiện & môi trƣờng làm việc” và “Sự phù hợp mục tiêu” bao gồm 05 biến

quan sát ĐKMT1, ĐKMT2, ĐKMT3, ĐKMT4, SPHMT1. Yếu tố này bao gồm các

hành vi về mối quan hệ điều kiện môi trường làm việc của nhà quản lý cấp trung có

phù hợp với mục tiêu mà họ mong đợi hay không?. Vì vậy nhân tố này vẫn có thể giữ

nguyên tên nhân tố “Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp”. Các biến quan sát của

4 nhân tố còn lại là: “Tiền lƣơng và thu nhập”, “Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo”, “Sự

phù hợp mục tiêu”, “Khen thƣởng công bằng” không có sự biến đổi so với ban đầu.

Kết quả phân tích nhân tố bao gồm các thành phần sau:

Nhóm nhân tố thứ nhất được đặt tên là “Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp”

bao gồm 05 biến quan sát sau:

STT Mô tả Biến

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại 1 ĐKMT1 công ty rất tốt

2 Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý ĐKMT3

3 Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực ĐKMT2

4 Điều kiện phục hồi sức lao động tốt ĐKMT4

5 Năng lực của tôi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức SPHMT1

Nhóm nhân tố thứ hai thành phần “Tiền lương và thu nhập” bao gồm 04 biến quan sát

STT Mô tả Biến

1 Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý TLTN2

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc của TLTN1 2 tôi

3 Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý TLTN4

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng điều TLTN3 4 kiện khác

Nhóm nhân tố thứ ba được đặt tên là “Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo” bao

gồm 05 biến quan sát sau:

STT Mô tả Biến

1 Tôi quản lý nhân viên trên quyền quyết định được trao TQGS3

2 Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi TQGS4

Cấp trên luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và luôn khuyến HT3 3 khích động viên tôi làm việc

4 Cấp lãnh đạo tin tưởng vào năng lực ra quyết định của tôi TQGS2

5 Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên HT4

Nhóm nhân tố thứ tư “Khen thưởng công bằng” bao gồm 04 biến quan sát sau:

STT Mô tả Biến

Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng cho KT4 1 từng vị trí công việc

Chế độ khen thưởng của công ty luôn động viên nhân viên hăng say KT3 2 làm việc

3 Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc KT2

4 Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được giao KT1

Nhóm nhân tố thứ năm “Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo” bao gồm 02 biến quan sát sau:

STT Mô tả Biến

1 Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực HT1

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý cấp 2 HT2 trung

Nhóm nhân tố thứ sáu “Sự phù hợp mục tiêu” bao gồm 03 biến quan sát sau:

STT Mô tả Biến

1 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra SPHMT2

2 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức SPHMT4

3 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức SPHMT3

4.5 Mô hình điều chỉnh

Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp

Tiền lương và thu nhập

Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo

Khen thưởng công bằng

Hỗ trợ từ cấp cao/ lãnh đạo

Sự phù hợp mục tiêu

Lòng trung thành của nhân viên quản lý cấp trung

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

 Ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành nhà quản lý cấp trung trong các

doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.

 Ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành nhà quản lý cấp trung được đánh

giá qua bảng phân tích trung bình các yếu tố thang đo chất lượng dịch vụ ở bảng

4.3.

Bảng 4.3: Trung bình các yếu tố thang đo lòng trung thành

Điều kiện và Tiền lương Quyết định Khen Hỗ trợ từ Sự phù

môi trường và thu nhập quản lý cấp thưởng cấp hợp mục

làm việc phù cao/cấp công cao/lãnh tiêu

hợp lãnh đạo bằng đạo

Điểm trung 3.475 3.052 3.201 3.256 3.061 3.316 bình

Độ lệch 4.01474 3.54485 3.95030 3.11008 2.20859 2.40164 chuẩn

Giá trị nhỏ 3.398 3.034 3.034 3.146 2.995 3.204 nhất

Giá trị lớn 3.568 3.068 3.316 3.364 3.126 3.383 nhất

Với thang điểm từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý), kết quả

cho thấy cả 6 yếu tố đều đạt trên mức trung bình đó là điều kiện và môi trường làm

việc phù hợp (ĐTB = 3.475), tiền lương và thu nhập (ĐTB = 3.052), quyết định quản

lý cấp cao/cấp lãnh đạo (ĐTB = 3.201), khen thưởng công bằng (ĐTB = 3.256), hỗ trợ

từ cấp cao/lãnh đạo (ĐTB = 3.061), sự phù hợp mục tiêu (ĐTB = 3.316). Trong 6 yếu

tố trên, điều kiện và môi trƣờng làm việc phù hợp được đánh giá cao nhất. Tiền

lương và thu nhập bị đánh giá thấp nhất. Do đó, các khách sạn cần quan tâm những yếu

tố này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

Để tìm hiểu rõ hơn từng nhân tố trong 6 yếu tố trên, nhân tố nào đạt mức trung

bình thấp thì sẽ tìm thấy được nguyên nhân để có giải pháp cụ thể hơn (xem phần phụ

lục 2).

Trong mô hình này, biến phụ thuộc là Lòng trung thành. Các biến độc lập lần

lượt là: điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, tiền lương và thu nhập, quyết định

quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, sự

phù hợp mục tiêu.

Ƣớc lƣợng mô hình Y= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6)

Y= β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6

Các giả thuyết của mô hình:

 H1: Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp làm cho nhân viên trung thành

với tổ chức hơn.

 H2: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức

hơn.

 H3: Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với

tổ chức hơn.

 H4: Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

 H5: Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

 H6: Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

4.6 Kiểm định mô hình – phân tích hồi quy

Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố, có 6 nhân tố được đưa vào kiểm định mô

hình. Giá trị nhân tố là trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó.

Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành

phần vào mô hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm

định các giả thuyết từ H1 đến H6 như trên.

4.6.1 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson

Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa

các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu các biến có tương quan chặt chẽ thì phải lưu ý

đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.

Như kết quả phân tích (bảng 4.4) cho thấy mối tương quan khá chặt chẽ giữa 6

nhân tố cấu thành thang đo lòng trung thành nhà quản lý cấp trung với nhau. Các giá trị

Sig đều nhỏ hơn 0.01 nên chúng đều có ý nghĩa về mặt thống kê. Hệ số tương quan

biến phụ thuộc là sự trung thành của nhân viên và các biến độc lập khác tương đối cao,

sơ bộ ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho

biến sự trung thành của nhân viên (Y).

Bảng 4.4: Ma trận tương quan giữa các biến

X1 X2 X3 X4 X5 X6 Y

1 .000 .000 .000 .000 .000 .371** X1

.000 1 .000 .000 .000 .000 .369** X2

.000 .000 1 .000 .000 .000 .416** X3

.000 .000 .000 1 .000 .000 .306** X4

.000 .000 .000 .000 1 .000 .237** X5

.000 .000 .000 .000 .000 1 .208** X6

.371** .369** .416** .306** .237** .208** 1 Y

4.6.2 Phân tích hồi quy

Kết quả phân tích bên trên cho thấy giữa các biến X1, X2, X3, X4, X5, X6 và Y

có tương quan chặt chẽ với nhau. Để kiểm định giữa các mối liên hệ này ta sử dụng

hàm hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (Enter). Như đã quy

định ở trên phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập bao gồm:

X 1: Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp.

X 2: Tiền lương và thu nhập.

X 3: Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo làm.

X 4: Khen thưởng công bằng.

X5: Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo.

X 6: Sự phù hợp mục tiêu.

Biến phụ thuộc là Sự trung thành của nhà quản lý cấp trung (Y).

2 0.05. Hệ số R

Kết quả này cho thấy mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với mức ý nghĩa

hiệu chỉnh = 0.640 (xem phụ lục 4) có nghĩa là có khoảng 64% phương

sai sự trung thành được giải thích bởi 6 biến độc lập là: điều kiện và môi trường làm

việc phù hợp (X1), tiền lương và thu nhập (X2), quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh

đạo (X3), khen thưởng công bằng (X4), hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo (X5), sự phù hợp

mục tiêu (X6).

Bảng 4.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình

Hệ số Hệ số chưa chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến chuẩn hóa t Sig. Mô hình Độ chấp nhận B Std. Error Beta VIF của biến

(Hằng 2.263E-17 .042 .000 1.000 số)

.371 .043 .371 8.718 .000 1.000 1.000 X1

.369 .043 .369 8.668 .000 1.000 1.000 X2 1 .416 .043 .416 9.776 .000 1.000 1.000 X3

.306 .043 .306 7.193 .000 1.000 1.000 X4

.237 .043 .237 5.561 .000 1.000 1.000 X5

.208 .043 .208 4.895 .000 1.000 1.000 X6

Hệ số Hệ số chưa chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến chuẩn hóa Mô hình t Sig. Độ chấp nhận B Std. Error Beta VIF của biến

(Hằng 2.263E-17 .042 .000 1.000 số)

X1 .371 .043 .371 8.718 .000 1.000 1.000

X2 .369 .043 .369 8.668 .000 1.000 1.000 1 X3 .416 .043 .416 9.776 .000 1.000 1.000

X4 .306 .043 .306 7.193 .000 1.000 1.000

X5 .237 .043 .237 5.561 .000 1.000 1.000

X6 .208 .043 .208 4.895 .000 1.000 1.000

a. Biến phụ thuộc: Y

Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phương sai là phép kiểm định giả

thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Ý tưởng của kiểm định

này về mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Trong bảng

phân tích ANOVA, ta thấy giá trị sig. rất nhỏ (sig = 0.000) (xem phụ lục 4), nên mô

hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Phân tích ANOVA cho giá trị F = 58.889 (sig = 0.00) (xem phụ lục 4). Hiện

tượng đa cộng tuyến không có ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô hình với VIF

của mỗi biến lớn nhất bằng 1 (<2). Quy tắc là khi VIF nhỏ hơn 2 là tốt, nếu lơn hơn 10

đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến (Trọng & Ngọc, 2005).

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa sự trung thành của nhân viên

trong tổ chức (Y) với các biến độc lập bao gồm: điều kiện và môi trường làm việc phù

hợp (X1), tiền lương và thu nhập (X2), quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo (X3),

khen thưởng công bằng (X4), hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo (X5), sự phù hợp mục tiêu

(X6) được thể hiện qua biểu thức sau:

Y = 0.371 * X1 + 0.369* X2 + 0.416 * X3 + 0.306 * X4 + 0.237 * X5 + 0.206 * X6

Sự trung thành = 0.371 * Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp + 0.369* Tiền

lương và thu nhập + 0.416 * Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo + 0.306 * Khen

thưởng công bằng + 0.237 * Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo + 0.206 * Sự phù hợp mục

tiêu.

Diễn giải kết quả:

Như vậy, theo mô hình trên, cả 6 nhân tố đều có ảnh hưởng quan trọng đến lòng

trung thành của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn. Thứ

tự tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào giá trị tuyệt đối của ß. Nhân tố nào có

hệ số ß càng lớn thì mức độ tác động ß đến sự hài lòng càng nhiều.

Kết quả của phương trình cho thấy, lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung

chịu tác động nhiều nhất bởi nhân tố quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo (ß3 =

0.416), kế đến là nhân tố điều kiện và môi trường làm việc phù hợp (ß1 = 0.371), tiếp

theo là nhân tố tiền lương và thu nhập (ß2 = 0.371), khen thưởng công bằng (ß4 =

0.306), hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo (ß5 = 0.237), cuối cùng là nhân tố sự phù hợp mục

tiêu (ß6 = 0.206).

Từ phương trình trên cho thấy, các cấp lãnh đạo có thể tác động đến các biến

trong phương trình nhằm gia tăng mức độ lòng trung thành nhà quản lý cấp trung trong

công tác quản trị nhân sự theo hướng cải thiện các yếu tố.

4.7 Kết quả kiểm định giả thiết

H1: Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp làm cho nhân viên trung thành với

tổ chức hơn. Thành phần điều kiện môi trường phù hợp với mục tiêu của tổ chức có

beta = 0.371, giá trị t = 8.718, sig = 0.000 nên giả thuyết này được chấp nhận.

H2: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức

hơn. Thành phần thu nhập cao có beta = 0.369, giá trị t = 8.668, sig = 0.000 nên giả

thuyết này được chấp nhận.

H3: Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với

tổ chức hơn. Thành phần quyết định quản lý có beta = 0.416, giá trị t = 9.776, sig =

0.000 nên giả thuyết này được chấp nhận.

H4: Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

Thành phần khen thưởng công bằng có beta = 0.306, giá trị t = 7.193, sig = 0.000 nên

giả thuyết này được chấp nhận.

H5: Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

Thành phần hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo có beta = 0.237, giá trị t = 5.561, sig = 0.000

nên giả thuyết này được chấp nhận.

H 6: Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

Thành phần sự phù hợp mục tiêu có beta = 0.208, giá trị t = 4.895, sig = 0.00 nên giả

thuyết này được chấp nhận.

Nhân viên cũng chính là khách hàng nội bộ của tổ chức nên kết quả này có thể

giải thích bằng mô hình quản lý nhân sự của William Ouchi (1978) như sau:

Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, đây là yếu tố phản ảnh một phần về

môi trường làm việc. Khi nhân viên được làm việc trong một môi trường với trang thiết

bị đầy đủ, tiện lợi, không khí thoáng mát, sạch sẽ, yên tĩnh và đặc biệt họ luôn luôn

cảm thấy được an toàn thì tinh thần của họ sẽ được thoải mái, niềm tin của họ tăng cao.

Do đó, họ sẽ cảm thấy ở nơi làm việc cũng giống như ở nhà thì họ sẽ làm việc tích cực

hơn, sẽ yêu thích nơi làm việc hơn. Từ đó họ sẽ không muốn rời xa nơi làm việc để đến

một nơi làm việc khác.

Thành phần lương cao thuộc nhóm đặc tính một chiều càng tăng càng tốt. Khi

nhân viên nhận được khoảng lương phù hợp với năng lực của họ và họ cho rằng mức

lương đó là công bằng đối với vị trí công việc mà họ đảm nhận thì họ sẽ cảm thấy được

thỏa mãn hơn. Bên cạnh đó, nếu như mức lương mà họ nhận được đủ để trang trãi cuộc

sống của họ thì họ sẽ thoải mái tinh thần để tập trung vào công việc, từ đó họ sẽ gắn bó

với tổ chức mà họ đang công tác hơn.

Quyết định quản lý là yếu tố thể hiện phong cách làm việc của người quản lý đối

với nhân viên. Trong một môi trường làm việc mà người quản lý luôn luôn sẵn sàng hỗ

trợ cho nhân viên khi nhân viên cần, điều này sẽ tạo được tinh thần thoải mái cho nhân

viên. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa những người quản lý với nhân viên cởi mở, thoải

mái, người quản lý luôn luôn là chỗ dựa tinh thần cho nhân viên trong công việc cũng

như ngoài công việc, sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng hơn vào những người

quản lý và tổ chức, từ đó họ sẽ trung thành hơn với tổ chức mà mình đang làm việc.

Yếu tố khen thưởng công bằng vẫn là yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến sự trung

thành của nhân viên. Nếu người lao động tin tưởng rằng họ được nhận đúng phần

thưởng và được đãi ngộ tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra, thì họ sẽ duy trì mức

năng suất cao, họ sẽ nổ lực hơn với công việc và họ sẽ gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.

Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, yếu tố này thể hiện sự tự chủ trong công việc của

nhân viên, khi một nhân viên được hỗ trợ để giải quyết công việc thì họ sẽ chủ động

hơn trong công việc, điều này không những phát huy được tính năng động sáng tạo của

nhân viên mà còn thể hiện sự tin tưởng của những người quản lý đối với năng lực làm

việc của nhân viên. Từ đó làm cho nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào phương cách làm

việc của những người quản lý và họ sẽ cảm thấy thích thú hơn với công việc hiện tại,

do đó họ sẽ trung thành hơn với tổ chức mà họ đang làm việc.

Sự phù hợp mục tiêu phát triển của nhân viên càng gần với mục tiêu phát triển

của tổ chức thì sự trung thành của nhân viên đó đối với tổ chức sẽ gia tăng. Tuy nhiên,

mục tiêu phát triển của cả hai đều kỳ vọng là tăng theo thời gian, với tốc độ tăng

trưởng có thể khác nhau nên nhân viên sẽ trung thành với tổ chức khi cả hai có cùng

mục tiêu phát triển.

4.8 Phân tích mối liên hệ giữa biến nguyên nhân định tính và biến kết quả định

lƣợng

Sau khi thang đo đã được xử lý, ta tiến hành phân tích phương sai một yếu tố

(Anova) để kiểm định có sự khác biệt của một số yếu tố như giới tính, loại hình doanh

nghiệp, nghề nghiệp và chức vụ, trình độ học vấn, thu nhập bình quân tác động đến

lòng trung thành nhà quản lý cấp trung đến sự gắn bó khách sạn hay không?

Kiểm định Independent-samples T-test

 Giá trị sig của kiểm định Lenvene‟s test:

+ Nếu sig < 0.05 thì phương sai giữa 2 biến khác nhau, ta sử dụng kết quả kiểm

định t trong phần Equal variances assumed.

+ Nếu Sig > 0.05 thì phương sai giữa 2 biến không khác nhau, ta sử dụng kết quả

kiểm định t trong phần Equal variances not assumed.

 Giá trị sig trong kiểm định t:

+ Nếu sig < 0.05 thì kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa 2 biến.

+ Nếu sig >= 0.05 thì kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa

2 biến.

4.8.1 Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ

Kiểm định Independent-samples T-test sẽ cho ta biết có sự khác biệt về mức độ

trung thành giữa phái nam và nữ. Theo như kết quả trong kiểm định Levene sig > 0.05

(sig = 0. 863) nên phương sai giữa phái nam và phái nữ không khác nhau. Vì vậy, trong

kết quả kiểm định t ta sử dụng kết quả Equal varians assumed có sig 0.05 (sig = 0.054)

nên ta kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai phái (xem

phụ lục 4). Ngoài ra dựa vào hình 4.10, ta có thể kết luận sự trung thành của phái nam

và phái nữ là như nhau.

Hình 4.10: Biểu đồ mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ

4.8.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa những ngƣời làm việc ở độ tuổi khác

nhau

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.96) (xem

phụ lục 4), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ

trung thành của nhân viên ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau. Như vậy, ta có

thể kết luận sự trung thành của nhân viên làm việc ở các độ tuổi khác nhau là như

nhau. Nhưng nhìn vào hình 4.11 khi phân tích sâu ta thấy những nhân viên có độ tuổi

càng cao thì họ càng muốn gắn bó với các doanh nghiệp nhiều hơn.

Hình 4.11: Biểu đồ mức độ trung thành giữa giữa các độ tuổi

4.8.3 Kiểm định mức độ trung thành giữa những ngƣời làm việc ở các loại hình

các doanh nghiệp khác nhau

Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về

mức độ trung thành của nhân viên theo loại hình doanh nghiệp. Theo bảng kết quả Test

of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.792 (xem phụ lục 4) có thể nói

phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm loại hình các doanh nghiệp không

khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể

sử dụng được.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.565) (xem

phụ lục 4), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ

trung thành của nhân viên ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau. Như vậy, ta có

thể kết luận sự trung thành của nhân viên làm việc ở các loại hình các doanh nghiệp

khác nhau là như nhau.

4.8.4 Kiểm định mức độ trung thành giữa những ngƣời có vị trí công tác khác

nhau

Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về

mức độ trung thành của nhân viên theo vị trí công tác. Theo bảng kết quả Test of

Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.467 (xem phụ lục 4) có thể nói

phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm vị trí công tác không khác nhau

một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng

được.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.112), nên có

thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành giữa các

nhóm có vị trí công tác khác nhau. Nhưng nếu phân tích sâu ta thấy có sự khác biệt

giữa nhóm Giám đốc/Phó giám đốc với nhóm Trưởng phòng/Phó phòng (sig = 0.091)

vì mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung bình cặp < 0.05 (xem phụ lục 4).

4.8.5 Kiểm định mức độ trung thành giữa những ngƣời có trình độ khác nhau

Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về

mức độ trung thành của nhân viên theo trình độ. Theo bảng kết quả Test of

Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.200 (xem phụ lục 4) có thể nói

phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm học vấn không khác nhau một

cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0. 301) (xem

phụ lục 4), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ

trung thành của nhân viên giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau.

4.8.6 Kiểm định mức độ trung thành giữa những ngƣời có mức thu nhập khác

nhau

Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) (xem phụ lục 4) để xem

xét sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo thu nhập bình quân. Theo

bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.618 có thể

nói phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm thu nhập bình quân không

khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể

sử dụng được.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.012), nên có

thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành của nhân

viên giữa các nhóm có mức thu nhập trung bình khác nhau. Nhưng nếu tiếp tục phân

tích sâu ANOVA để tìm xem so sánh sự khác biệt giữa các nhóm.

Theo kết quả phân tích sâu ANOVA ta thấy:

 Không có sự khác biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu/đồng và

nhóm thu nhập bình quân từ 25-35 triệu/đồng, nhóm thu nhập bình quân từ 25-

35 triệu/đồng và nhóm trên 35 triệu/đồng.

 Có sự khác biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu/đồng và nhóm

thu nhập bình quân trên 35 triệu/đồng.

4.9 Tóm tắt chƣơng 4

Trong chương này trình bày kết quả phân tích bao gồm những nội dung sau:

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích

nhân tố thì có 6 nhân tố được rút ra và mô hình mới được hiệu chỉnh sau khi đã đặt tên

cho biến mới gồm 6 nhân tố là: điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, tiền lương

và thu nhập, quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng, hỗ trợ

từ cấp cao/lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu.

Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định như

sau: sự trung thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng bởi 6 nhân tố đó là điều kiện và

môi trường làm việc phù hợp (X1), tiền lương và thu nhập (X2), quyết định quản lý cấp

cao/cấp lãnh đạo (X3), khen thưởng công bằng (X4), hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo (X5),

sự phù hợp mục tiêu (X6).

Kết quả so sánh kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả như sau:

 Sự trung thành của phái nam và phái nữ là như nhau.

 Sự trung thành giữa nhóm có trình độ trên đại học và đại học, đại học và cao

đẳng, cao đẳng và trình độ khác, trên đại học và trình độ khác là như nhau.

 Sự trung thành giữa nhóm Giám đốc/Phó giám đốc và Trưởng phòng/Phó phòng

là như nhau.

 Có sự khác biệt về sự trung thành giữa nhóm thu nhập bình quân dưới 25

triệu/đồng và nhóm có thu nhập bình quân trên 35 triệu đồng, không có sự khác

biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu đồng và nhóm có thu nhập

bình quân từ 25-35 triệu/đồng, nhóm có thu nhập bình quân từ 25-35 triệu/đồng

và nhóm có thu nhập bình quân trên 35 triệu/đồng.

 Không có sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên làm việc ở các loại

hình các doanh nghiệp khác nhau.

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết quả và đóng góp thực tiễn của đề tài

5.1.1 Kết quả

Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm 06 nhân tố tác động đến sự trung thành

của nhân viên đối với tổ chức với 24 biến quan sát gồm:

(1) Tiền lương và thu nhập

(2) Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi

(3) Sự phù hợp mục tiêu

(4) Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo

(5) Khen thưởng công bằng

(6) Trao quyền và giám sát

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, kết quả các biến

quan sát được đưa vào phân tích hồi quy nhóm thành 6 nhân tố. Trong đó, một nhân tố

mới được tạo ra dựa trên sự kết hợp của các biến quan sát thuộc hai thành phần: “Trao

quyền và giám sát” và “Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo” được đặt tên là nhân tố “Quyết

định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo”.

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định sự trung thành của nhân viên chịu

sự ảnh hưởng bởi 06 nhân tố mới với 23 biến đó là:

(1) Điều kiện và môi trường làm việc phù hợp

(2) Tiền lương và thu nhập

(3) Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo

(4) Khen thưởng công bằng

(5) Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo

(6) Sự phù hợp mục tiêu

Kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định như sau: tiền lương và thu nhập

cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn, điều kiện làm việc thuận lợi làm

cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn, sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên

trung thành với tổ chức hơn, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành

với tổ chức hơn, khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức

hơn và quyết định cấp quản lý ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung

thành với tổ chức hơn.

Trong đó, lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung chịu tác động nhiều nhất

bởi nhóm nhân tố “Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo”, điều này cho thấy năng

lực lãnh đạo, quyết định quản lý cấp cao/lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến sự thõa mãn

và lòng trung thành của quản lý cấp trung với mức độ khác nhau. Yếu tố “Cấp trên

luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên” có ảnh hưởng mạnh hơn đến cả sự

thõa mãn và lòng trung thành mà quản lý cấp trung mong đợi, nhân tố tác động thứ hai

“Cấp trên luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và luôn khuyến khích động viên tôi

làm việc”, nhân tố tác động thứ ba “Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc

của tôi”, nhân tố tác động thứ tư “Tôi quản lý nhân viên trên quyền quyết định được

trao”, nhân tố tác động thứ năm “Cấp lãnh đạo tin tưởng vào năng lực ra quyết định

của tôi”.

Kế đến là nhóm nhân tố điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, tiếp theo là

nhân tố tiền lương và thu nhập, khen thưởng công bằng, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo,

cuối cùng là nhân tố sự phù hợp mục tiêu. Nhóm nhân tố này ảnh hưởng lớn đến sự

thõa mãn và lòng trung thành của quản lý cấp trung cũng với những mức độ khác nhau.

Kết quả so sánh kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả như sau:

 Sự trung thành của phái nam và phái nữ là như nhau.

 Sự trung thành giữa nhóm có trình độ trên đại học và đại học, đại học và cao

đẳng, cao đẳng và trình độ khác, trên đại học và trình độ khác là như nhau.

 Sự trung thành giữa nhóm Giám đốc/Phó giám đốc và Trưởng phòng/Phó phòng

là như nhau.

100

 Có sự khác biệt về sự trung thành giữa nhóm thu nhập bình quân dưới 25

triệu/đồng và nhóm có thu nhập bình quân trên 35 triệu đồng, không có sự khác

biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu đồng và nhóm có thu nhập

bình quân từ 25-35 triệu/đồng, nhóm có thu nhập bình quân từ 25-35 triệu/đồng

và nhóm có thu nhập bình quân trên 35 triệu/đồng.

 Không có sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên làm việc ở các loại

hình các doanh nghiệp khác nhau.

5.1.2 Đóng góp của đề tài

Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp

trung đối với các doanh nghiệp hoạt động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

bằng các thông tin định tính và mẫu khảo sát gồm 206 mẫu gồm các nhân viên đang

làm việc tại các doanh nghiệp khách sạn từ 3 sao trở lên tại TP.HCM.

Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach alpha) và phân tích

nhân tố (EFA) đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh được bổ sung

cho phù hợp với điều kiện thực tế tại các doanh nghiệp khách sạn (thêm vào yếu tố

quyết định quản lý cấp cao/lãnh đạo). Cụ thể thang đo gồm 24 biến độc lập và 06 biến

về thông tin cá nhân, sau khi phân tích độ tin cậy còn lại 23 biến cho phân tích tiếp

theo.

Đề tài đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến sự

thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với các doanh nghiệp

nhà hàng khách sạn. Trong đó sự tác động của các nhóm yếu tố điều kiện và môi

trường làm việc phù hợp, tiền lương và thu nhập, quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh

đạo, khen thưởng công bằng, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu đến lòng

trung thành nhà quản lý cấp trung với mức ý nghĩa 5%. Qua phương trình hồi phân tích

hồi quy cần có những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhà quản lý cấp trung qua

những nhân tố này sẽ làm tăng yếu tố trung thành của họ. Và có thể kết luận rằng sự

101

thõa mãn chung có liên quan đến lòng trung thành của nhà quản trị cấp trung trong các

doanh nghiệp nhà hàng khách sạntrên địa bàn TP.HCM.

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, đề tài cũng đánh giá sự khác biệt theo các

đặc điểm cá nhân (tuổi, giới tính, trình độ, chức vụ, loại hình doanh nghiệp, thu nhập

bình quân) về sự thỏa mãn chung và lòng trung thành của nhân viên đối với các doanh

nghiệp khách sạn. Yếu tố lòng trung thành của nhân viên giảm dần theo trình độ, chức

vụ nhưng tăng dần theo độ tuổi của người lao động. Những nhân viên mới hoặc những

nhân viên làm viêc lâu dài tại công ty gắn bó với công ty hơn là những nhân viên khác.

Điều này giúp cho công ty đánh giá được tình trạng quản trị nhân sự của mình. Dựa

trên kết quả khảo sát, đề tài đưa ra một số kiến nghị, giải pháp cần thiết tại các doanh

nghiệp nhà hàng khách sạn để nâng cao lòng trung thành của nhân viên với công ty.

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, do đó các

doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong cuộc chạy đua này thì phải có sự

chuẩn bị về nhiều mặt như tài chính, uy tín, cơ sở vật chất, v.v. nhưng quan trọng nhất

là nguồn nhân lực. Việc xây dựng chính sách nhân sự cạnh tranh để giữ chân những

nhân viên có năng lực và thu hút nhân tài sẽ kéo theo hệ quả khác là tổ chức sẽ có

nhiều ý tưởng mới giải quyết công việc tốt hơn, nhân viên trung thành với tổ chức sẽ

làm cho doanh số các doanh nghiệp gia tăng và giảm đáng kể một số chi phí đó chính

là yếu tố cạnh tranh so với đối thủ.

Chính sách quản lý nhân sự nếu được xây dựng dựa trên tình hình thực tế sẽ

khách quan và mang tính khả thi cao. Phạm vi của đề tài chỉ tập trung nhận dạng các

yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung và trên cơ sở đó tổ

chức điều chỉnh lại cho phù hợp nhằm hướng đến mục đích là: khi nhân viên trung

thành với tổ chức sẽ toàn tâm toàn ý tập trung vào công việc và ra sức đóng góp công

sức của mình để xây dựng tổ chức. Kết quả mang lại cho tổ chức là xây dựng môi

trường làm việc tích cực, có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong quá

trình làm việc, giảm chi phí tuyển dụng, huấn luyện nhân viên mới. Bên cạnh đó, nhân

102

viên sẽ có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn

có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan

trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh

thu cao.

5.1.3 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy tầm ảnh hưởng quan trọng quản lý cấp trung đến sự

thõa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Như vậy muốn nâng cao lòng trung thành

của quản lý cấp trung để có được những lợi ích vô giá mà 06 nhóm yếu tố này mang lại

cho tổ chức, nhà lãnh đạo/cấp trên cần phải chú trọng đến cả 06 nhóm nhân tố này theo

thứ tự của mức độ ảnh hưởng như sau: (1) quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo, (2)

điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, (3) tiền lương và thu nhập, (4) khen thưởng

công bằng, (5) hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, (6) sự phù hợp mục tiêu. Muốn làm được

điều này một cách nhất quán, chiến lược các nhà lãnh đạo cấp cao nên chú ý đến yếu tố

năng lực lãnh đạo quản lý cấp trung trong doanh nghiệp.

Ngoài các yếu tố về thành phần công việc, lòng trung thành của nhà quản lý cấp

trung cũng phụ thuộc vào các yếu tố đặc điểm cá nhân. Theo các bảng so sánh mức độ

cảm nhận trung bình về các yếu tố theo đặc điểm cá nhân ta thấy được:

Trình độ quản lý cấp trung càng cao lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung

càng giảm. Những nhà quản lý cấp trung có trình độ cao có nhiều cơ hội tiếp cận thông

tin về thị trường lao động và được sự săn đón nhiệt tình từ các doanh nghiệp khách sạn

khác. Cộng với khả năng thích ứng cao với công việc hiện có, họ có nhiều cơ hội để

lựa chọn cho mình một công việc thích hợp nhất.

Xét về độ tuổi, độ tuổi của nhà quản lý cấp trung tỉ lệ thuận với yếu tố lòng trung

thành. Từ các giá trị thống kê cho thấy nhóm nhà quản lý cấp trung cao tuổi thường

gắn kết với các doanh nghiệp khách sạn hơn nhóm nhà quản lý cấp trung trẻ. Điều này

xảy ra là do tâm lý của người lao động về mức độ an toàn, ổn định trong công việc:

những nhân viên trẻ luôn có tâm lý tìm kiếm cho mình một vị trí, một công việc tốt hơn

103

vì thế nếu thấy môi trường công ty không đáp ứng được là họ sẵn sàng từ bỏ công việc

hiện tại.

Và nó cũng chịu tác động của nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc tại các

doanh nghiệp khách sạn. Trước những tác động đó, phần tiếp theo sẽ đưa ra những kiến

nghị giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên trong công việc

cũng như mức độ gắn kết – lòng trung thành của nhân viên đối với các doanh nghiệp

khách sạn.

Với kết quả này giúp cho các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng các chính sách về

nhân sự cho phù hợp trong điều kiện cho phép. Khi nhân viên trung thành với các

doanh nghiệp sẽ làm cho doanh số gia tăng và giảm đáng kể chi phí.

5.2 Kiến nghị một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu

Sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

Không phải ai cũng có thể thích hợp với vai trò của một quản lí khách sạn. Người ta

thường ví quản lý khách sạn “nghề làm dâu 3 họ”. Các khách sạn lớn hoạt động kinh

doanh tốt, nắm rõ được bản chất của vấn đề này nên định hướng khắc phục. Các vị lãnh

đạo cấp cao nhận ra rằng họ phải huấn luyện và phát triển nhà quản trị thuộc quyền để

khỏi bị dồn nén công việc vì thiếu người. Việc huấn luyện và trao đổi kinh nghiệm cho

người thuộc quyền vô cùng khó khăn, đòi hỏi nhiều thử thách. Nó chỉ được thực hiện

tốt bằng sự giúp đỡ tận tình của một cấp trên đầy kinh nghiệm và thông cảm.

Tất cả những vấn đề phức tạp này làm cho một số người quản lý không thể chịu

nổi sức ép nên đã xin nghỉ việc, hoặc có khi họ làm không đạt yêu cầu nên bị sa thải.

Ngoài ra, những quản lý giỏi có đòi hỏi cao, muốn thăng tiến nhanh, nên bị thiếu hụt

một số cấp quản lý. Tìm được một dàn quản lý cùng cộng tác với nhau trong nhiều năm

là điều rất khó. Vì lý do này mà nhiều khách sạn không duy trì được sự ổn định trong

lực lượng quản lý.

Chỉ có lòng yêu nghề, tinh thần trách nhiệm và niềm tự hào là những danh từ của

các vị lãnh đạo giỏi, thành công và các cán bộ điều hành của họ thường xuyên sử dụng

104

để diễn đạt công việc của mình. Hầu như không có trường hợp ngoại lệ. Tất cả đều có

cảm giác cực kì may mắn được làm những gì họ đã và đang làm. Có những người phát

biểu “Tôi sinh ra là giành cho khách sạn” và chỉ có ân hận một điều là đã không hội

nhập vào lĩnh vực khách sạn sớm hơn.

Có những Giám đốc khách sạn đã từ chối một chức vụ cao hơn vì họ cho rằng

tiền bạc, địa vị cũng không bù đắp được sự mất mát: mất đi những hưng phấn, mất đi

sự gần gũi với tất cả những gì của khách sạn.

Các giải pháp và kiến nghị chỉ giới hạn trong phạm vi về thực tiễn nghiên cứu

mức độ thỏa mãn với công việc và lòng trung thành của nhà quản trị cấp trung trong

các doanh nghiệp nhà hàng khách sạntại TP.HCM tác giả xin đề xuất một số giải pháp

như sau:

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo”

Lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung chịu tác động nhiều nhất bởi nhân tố

quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường

tin tưởng lẫn nhau cho cả đôi bên. Nhân viên rất cần sự nhìn nhận, trân trọng từ nhà

quản lý thể hiện qua việc trao quyền tự quyết, tạo cơ hội để tự nghiên cứu, học hỏi và

đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần giao phó công

việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh của nhân viên. Cần cho nhân viên học những

nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết công việc đó yêu cầu như thế nào và trao quyền cho

những nhân viên có thể đảm nhận tốt công việc đó.

Các nhà lãnh đạo cấp cao cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi

khách sạn làm chỉ có một mình. Khi giao việc cho quản lý cấp trung, cần hiểu rằng ủy

quyền một cách hiệu quả cũng có nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có

thể kèm theo. Nhà lãnh đạo cấp cao có thể không nhận được kết quả như mong đợi

nhưng cần phải chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.

Để số lượng quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại

TP.HCM có cùng hướng phấn đấu, các nhà lãnh đạo cấp cao cần đưa ra những nguyên

105

tắc, luật lệ cụ thể, rõ ràng cũng như những phương cách hoạt động. Chiến lược này

được gọi là sự kiểm soát hoạt động cụ thể. Khả năng kế tiếp là chiến lược tự bản thân

quản lý cấp trung cư xử theo những cách có lợi cho mục tiêu của khách sạn. Chiến lược

này được gọi là sự kiểm soát nhà quản lý cấp trung.

Việc kiểm soát hoạt động cụ thể chỉ thích hợp trong trường hợp bộ phận quản lý

biết chắc cách tốt nhất để đạt được hiệu quả và người quản lý là người có kinh nghiệm,

là một người thầy giỏi. Những nhân viên và những nhà quản lý khách sạn thường thực

hiện một lúc nhiều nhiệm vụ và đối phó với một số lớn những khó khăn nảy sinh được

lặp đi lặp lại nhiều lần. Qua kinh nghiệm, người quản lý biết được cách thực hiện tốt

nhất những vấn đề nhất định. Việc kiểm soát những hành động cụ thể là áp dụng một

cách hợp lý những kinh nghiệm này nhằm ngăn chặn những nhân viên và những nhà

quản lý thiếu kinh nghiệm “sa vào vết xe nghiêng” khi thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời

nâng cao tính hiệu quả và sự thống nhất trong hoạt động và giúp cho cách tổ chức có

kỷ cương trong khách sạn.

Nếu áp dụng việc kiểm soát hoạt động cụ thể quá chặt chẽ sẽ ảnh hưởng đến sáng

kiến và sự sáng tạo của người quản lý. Nhân viên và tổ chức sẽ trở thành quan liêu.

Lúc ấy nhân viên chỉ biết tuân theo các nguyên tắc và luật lệ. Những người quản lý đã

thiết lập hệ thống kiểm soát quá chặt chẽ này đều phàn nàn là nhân viên của họ thiếu

sáng kiến và óc tưởng tượng. Do đó, lãnh đạo cấp cao phải biết tạo sự cân bằng giữa

việc kiểm soát và sự sáng tạo của nhân viên.

Sự cân bằng đó chỉ có thể được duy trì bằng những chương trình yêu cầu nhân

viên của khách sạn tự làm những việc có lợi cho khách sạn. Đó là hình thức kiểm soát

nhân sự mà mục tiêu của nó là yêu cầu nhân viên làm đúng việc. Nhưng rất khó xác

định rõ cách cư xử nào là thích hợp và cũng khó đánh giá kết quả của việc cư xử. Do

đó, khách sạn phải có những chương trình huấn luyện nhân viên để thực hiện thích hợp

một số giải pháp cụ thể. Theo một cuộc khảo sát của Accenture năm 2007 về các nhà

quản lý cấp trung trên toàn thế giới thì 20% những người tham gia nói rằng họ không

106

thấy hài lòng với tổ chức hiện nay của mình và cũng một tỷ lệ như thế nói rằng họ đang

tìm một công việc khác. Một trong những lý do hàng đầu được họ dẫn ra đó là việc

thiếu triển vọng cho sự thăng tiến.

Sự thỏa mãn đối với cấp trên là một trong ba nhân tố ảnh hưởng mạnh đến sự

thỏa mãn công việc. Với giá trị trung bình bằng 3.201 (phụ lục 3) không cao hơn nhiều

so với sự thỏa mãn công việc và cũng nằm ở mức khá khiêm tốn so với thang đo 5 mức

độ nên các doanh nghiệp cũng cần phải cải thiện nhân tố này. Kết quả thống kê từ mẫu

cho thấy, cấp trên cần quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn, cũng như phải bảo

vệ họ trước những người khác khi cần thiết, cùng với việc ghi nhận đóng góp của họ và

đối xử công bằng với họ. Nhân viên TP.HCM nhìn chung đánh giá cao năng lực của

cấp trên của mình nhưng với giá trị trung bình 3.201 thì vẫn còn nhiều điều cấp trên có

thể cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin nhiều hơn cho nhân viên cấp

dưới.

Để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, trước hết cấp trên cần

hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời

gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể

thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Cấp trên cần trao đổi

thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc

cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới

có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp.

Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận

được sự quan tâm đó.

Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần

phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Những lời động viên và tán dương sẽ không bao giờ dư thừa khi cấp trên muốn cấp

dưới của mình làm việc tốt hơn. Cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử giữa

các nhân viên cấp dưới chỉ vì lý do cá nhân hay vì nhân viên nào đó hay a dua mình.

107

Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà quản lý cấp trung

còn phải kể cả việc quản lý chèn ép của những người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn

trọng. Mà đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu quả trong khi những nhà

quản lý cấp trung lại không muốn ở trong một công ty chỉ biết hoạt động theo kiểu cá

nhân như vậy. Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà quản lý cấp

trung không có quyền hành gì ngoại trừ việc phải giải trình tất cả.

Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách ra làm hai do nhu

cầu về vai trò truyền đạt của mình – lắng nghe những người cấp trên và thông cảm với

những người cấp dưới. Họ cảm thấy rằng việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng

mà họ có thời gian dành cho nó, cũng như hầu hết họ đều cảm thấy không được đánh

giá đúng và bị hiểu sai.

Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài

năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý/lãnh đạo cần phải

không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi

cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.

Nhà lãnh đạo nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho quản lý cấp trung

được độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và

được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow.

Một khi được giao đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân

viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và

lúc đó nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng đây là một môi trường làm việc tốt mà mình có

thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai.

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “điều kiện và môi trƣờng làm việc phù hợp”

Nhà quản lý cấp trung hiện nay thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ

được giao và ít khi đưa ra lời giải thích. Nhà quản lý cấp trung không những cảm thấy

bực tức mà họ sẽ còn nghĩ ra cách để cản trở công việc mà những người này thấy khó

108

lòng có thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ dẫn đến thất bại khi một nhà lãnh đạo cấp cao

lạm dụng quyền lực phân công công việc.

Do đó, các doanh nghiệp khách sạn cần phải cung cấp cho nhà quản lý cấp trung

điều kiện và môi trường làm việc lý tưởng cùng những phương tiện thích hợp vì theo

kết quả của đề tài nghiên cứu thì điều kiện và môi trường làm việc là yếu tố tác động

mạnh đến lòng trung thành của nhân viên, chẳng hạn như: môi trường làm việc thoáng

mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc tương

đối đầy đủ và hiện đại, để nhà quản lý cấp trung đầu tư vào trong công việc nhiều hơn

cho doanh nghiệp. Đặc biệt là phải tạo ra một môi trường làm việc sao cho tất cả nhân

viên đều cảm thấy an toàn tại nơi làm việc.

Các doanh nghiệp khách sạn có thể áp dụng mô hình năng lực lõi công việc của

ông Jim Hartigan (2009). Nền tảng cho các chức năng quản lý là phát triển mô hình

năng lực lõi cho từng công việc, có 5 bước để phát triển mô hình này tại các khách sạn,

nhà hàng:

 Xác định rõ nhiệm vụ của người đứng đầu vị trí đó. Giao trách nhiệm cho họ

hoàn thành thật tốt nhiệm vụ quản lý mà họ đảm đương.

 Xây dựng bộ chuẩn công việc cho mọi vị trí trong khách sạn, nhà hàng.

 Thường xuyên giám sát nhân viên có áp dụng đúng và đủ bộ chuẩn công việc

theo từng cấp độ và sự quan trọng.

 Đánh giá tỉ lệ hoàn thành công việc của nhân viên để xem xét khả năng thỏa mãn

nhu cầu khách hàng.

 Thường xuyên có những báo cáo để nhân viên đối chiếu và tham khảo công việc

của nhau.

Sức ép công việc lên nhân viên, lên giới quản lý khách sạn sẽ giảm nếu mọi thứ

đi đúng hướng. Vậy hãy cung cấp một tiến trình đào tạo cho nhân viên hợp lý, có giới

hạn, phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn và môi trường kinh doanh của đơn vị, qua đó,

giúp giới quản lý xem xét tính hiệu quả trong công việc của nhân viên, nhất là họ có

109

đáp ứng được với yêu cầu của khách sạn. Nếu đáp ứng được kỳ vọng này, nhân viên có

thể giúp khách sạn hoàn thành mọi mục tiêu kinh doanh và cải thiện hình ảnh của

khách sạn theo chiều hướng ngày càng có chất lượng cao hơn như:

Thiết kế giờ làm việc linh động. Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công

việc của mình thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám giờ, năm ngày mỗi tuần. Thực tế

qua khảo sát cho thấy nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm

một nửa thời gian ngồi tại công ty. Các nhà lãnh đạo cấp cao hãy làm một cuộc thăm

dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý hãy cho họ cơ hội chủ động giờ

làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả công việc cao.

Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều này sẽ gây

ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi – những

người thích sự độc lập và tự do.

Thiết lập môi trường giao tiếp thoải mái, đáng tin cậy giữa quản lý và nhân viên.

Luôn giảm tình trạng căng thẳng khi trao đổi với nhân viên trong những thời điểm khó

chịu. Nếu tình trạng căng thẳng diễn ra, quản lý hãy pha trò hoặc ngưng tiếp xúc trong

khoảng thời gian ngắn để lấy lại bình tĩnh. Nhắc nhở mọi người mục đích của cuộc họp

là để xác định làm sao cho mọi việc ở khách sạn tốt hơn.

Hãy sẵn sàng bộc lộ ý kiến cá nhân của khách sạn để cải thiện tình hình một khi

nhân viên không sẵn sàng thảo luận. Điều này giúp cho nhân viên không có sự phòng

thủ khi thảo luận.

Trên hết, hãy lắng nghe và hỏi những câu hỏi theo hướng nhân viên muốn chia sẻ

và nghĩ đến. Ghi nhớ rằng mục tiêu của buổi thảo luận là để tháo gỡ những vấn đề còn

vướng mắc trong công việc.

Cuối cùng, điều tốt nhất cho khách sạn là luôn quan tâm đến nhân viên. Môi

trường làm việc trong các doanh nghiệp khách sạn đòi hỏi tính tập thể, nhưng để tăng

hiệu quả và năng suất, cần có sự tương tác giữa các nhân viên, sự tham gia đóng góp ý

tưởng mới một cách tích cực của từng thành viên. Ông Jim Hartigan (2012), Giám đốc

110

điều hành Hilton Worldwide cho rằng, sự gắn kết giữa nhân viên với nhóm làm việc,

với khách sạn mạnh hay yếu đều liên quan đến tăng hay giảm doanh thu.

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “tiền lƣơng và thu nhập”

Đa số nhà quản lý cấp trung được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan

trọng nhưng một số cho rằng điều kiện và môi trường làm việc lại quan trọng hơn.

Nhưng có một số Giám đốc nhận định rằng tiền bạc và địa vị không quan trọng so với

những mất mát mà họ đã bỏ ra hết lòng vì công việc. Nhưng lương cao chưa hẳn là một

biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được một mức lương tương xứng.

Nhưng các doanh nghiệp phải đặt ra những chính sách tốt nhất để giữ chân nhân

viên. Việc chú trọng nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi ích cho ngàng công nghiệp nhà

hàng khách sạn, giúp cải thiện năng suất làm việc của nhân viên và tăng lợi nhuận kinh

doanh. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, một phần ba nhà quản trị câp trung trẻ trong các

doanh nghiệp nhà hàng khách sạn rời bỏ công việc đang làm để tìm kiếm vị trí mới có

lương cao hơn. Do đó, khách sạn không chỉ đề nghị một mức lương hợp lý mà còn tìm

kiếm người thích hợp đưa vào các vị trí quản lý để tạo môi trường làm việc cạnh tranh

và năng động hơn. Thậm chí, nếu khách sạn có quỹ lương thấp thì một đề nghị tăng

lương nhỏ cũng là động lực giữ chân người giỏi.

Các doanh nghiệp khách sạn phải xây dựng - cải thiện chính sách tiền lương và

thu nhập vì theo kết quả của đề tài nghiên cứu thì lương là yếu tố tác động thấp đến

lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung. Tùy vào loại hình hoạt động của các doanh

nghiệp mà có kế hoạch khảo sát, phân tích và xác định mức thu nhập cho hợp lý. Việc

phân phối thu nhập phải gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc. Tiền

lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động.

Hàng năm các doanh nghiệp cần xem xét đánh giá để điều chỉnh mức lương cho

hợp lý và phải hướng đến cải thiện cuộc sống của nhà quản lý cấp trung. Bên cạnh đó,

các doanh nghiệp khách sạn cần phải xây dựng hệ thống lương công bằng, đồng nhất

và rõ ràng, tránh tình trạng trong cùng một các doanh nghiệp khách sạn mà chế độ

111

giành cho người mới vào khác hoàn toàn với người cũ, tạo nên hai hệ thống lương.

Công bằng thể hiện ở sự công bằng nhóm, công bằng cá nhân với những hoàn cảnh

công việc như nhau. Về mặt tâm lý, nhân viên luôn so sánh kết quả làm việc của mình

với thu nhập của người khác, do đó việc trả lương không công bằng sẽ tạo cho họ cảm

giác không hài lòng và họ sẽ không trung thành với tổ chức. Mặt khác, các doanh

nghiệp cần phải thực hiện việc đánh giá nhân viên một cách chính xác, khoa học trả

lương theo năng lực và hiệu quả làm việc gắn liền với điều kiện và hoàn cảnh hoàn

thành công việc cụ thể.

Chăm sóc và quan tâm đến đời sống cá nhân của họ. Hãy bỏ thời gian để tìm hiểu

nhân viên. Hỏi họ về gia đình, bạn bè, người thân theo cách tỏ lòng quan tâm nhất. Khi

khách sạn xây dựng mối quan hệ với nhân viên trên nền tảng chăm sóc và quan tâm,

nhân viên cảm thấy được tôn trọng và cảm nhận môi trường làm việc theo cách tích

cực hơn, từ đó, có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Hãy sáng tạo trong việc chăm sóc

nhân viên, như mua các gói bảo hiểm cho họ chẳng hạn.

5.2.4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “khen thƣởng công bằng”

Khen thưởng vì làm việc tốt. Đây là một trong những đòn bẩy ít tốn kém nhất

nhưng thật không may là ít được các nhà lãnh đạo tận dụng nhất. Hiện nay, hầu hết các

doạnh nghiệp đều thưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là vào dịp cuối năm. Nhưng nhà

lãnh đạo cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành động tích cực góp phần

nâng cao thành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp hoạt động trong

các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi

nhân viên nào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay

sau đó chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, thưởng một cách đồng loạt (như

các doanh nghiệp hiện nay đang làm).

Vì tìm một nhà quản lý cấp trung làm việc tốt và có đạo đức là không dễ. Để giữ

chân được họ, cần có sự tưởng thưởng và công nhận vai trò một cách thích hợp. Chẳng

hạn, khen ngợi năng lực làm việc của họ trước những người đồng cấp. Chỉ ra cho

112

những người đồng cấp khác khả năng làm việc của người giỏi và ngầm khẳng định

khách sạn luôn thích điều đó. Và cuối cùng, cấp lãnh đạo thưởng xứng đáng cho những

người làm việc tốt, có thể bằng thăng tiến, hay những món quà. Những hành động này

chính là cách khách sạn bày tỏ cho họ biết về sự công nhận năng lực làm việc.

Nhân viên luôn tìm kiếm môi trường làm việc công bằng. Tại các doanh nghiệp

nhà hàng khách sạn, tình trạng công bằng thể hiện qua lương và trực ca. Khách sạn căn

cứ vào vị trí từng nhân viên mà trả lương nhưng nếu những nhân viên có nỗ lực làm

việc tốt, thì cần phải nâng lương sớm. Đối với việc chia ca làm việc cần thực hiện công

bằng đối với mọi người, từ cấp quản lý cho đến nhân viên, tức là ai cũng phải làm

những ca có giờ giấc tréo nhau hoặc được nghỉ ngơi đúng lúc, không nên có sự ưa đãi

bất kỳ ai. Khi nhân viên nhận thấy sự công tâm trên mọi phương diện của chủ khách

sạn thì không lý do gì họ chuyển đổi công việc.

Nhiều nhân viên cho rằng cảm thấy thiếu sự gắn kết với những nhân viên còn lại,

đặc biệt là cấp quản lý. Là người quản lý, họ cần nâng cao vai trò truyền thông để bù

đắp lỗ hổng này. Hãy gặp gỡ, nói chuyện với nhân viên mỗi ngày. Phải thông báo cho

nhân viên biết những việc đang diễn ra tại khách sạn là một cách khiến họ cảm thấy

mình là một thành phần quan trọng trong bộ máy của khách sạn.

Trách nhiệm của nhà quản lý là phải đảm bảo nhân viên kết nối thành một khối,

thậm chí ngay cả trong một đội mà có người này người kia không ưa nhau. Hãy nói

chuyện với cả đội về tinh thần hợp tác làm việc và tầm quan trọng đảm bảo mọi hoạt

động suôn sẻ. Nhà quản lý phải đóng vai trò trung gian giải quyết xung đột nếu có giữa

các nhân viên. Nếu nhân viên không đồng ý cách quản lý của cấp trên thì nhà quản lý

cần nói chuyện riêng với họ để giải quyết vấn đề một cách rõ ràng, trên tinh thần tôn

trọng ý kiến khác biệt của nhân viên.

Bất cứ khi nào có thể, hãy xem xét những nhân viên có tiềm năng để đưa lên vị trí

cao hơn. Hoặc nếu nhân viên ở vị trí phục vụ ngỏ ý muốn được đào tạo để trở thành

113

đầu bếp thì nên tạo điều kiện cho họ đi học và giúp đỡ họ hoàn thành ước mơ. Việc

thăng tiến chính là thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên.

Chương trình khen thưởng nhân viên khi thực hiện tốt nhiệm vụ, chương trình

giám sát phòng ăn cho nhân viên, chương trình khen thưởng những ý kiến và chương

trình thùng thư mật cho nhân viên, tất cả đều có mục tiêu chính là tác động đến cách cư

xử của nhân viên. Nhưng không phải lúc nào cũng có thể dễ dàng đánh giá chính xác

sự hữu hiệu của những loại chương trình này, nên phải biết duy trì, hủy bỏ hoặc tìm

những chương trình mới cho thích hợp.

Tất cả những chương trình dành cho nhân viên đều có liên quan đến chức năng

kiểm soát của khách sạn. Đó là một nỗ lực không ngừng nhằm phấn đấu đạt được mục

tiêu hoạt động của khách sạn và bộ phận quản lý khách sạn. Như sau:

 Tăng mức thưởng sẽ tăng sự hài lòng của nhân viên.

 Việc cải thiện đơn độc sự thỏa mãn cho nhân viên không tạo ảnh hưởng nào cả

hoặc nếu có thì rất ít đối với việc tăng năng suất lao động của nhân viên.

 Phần thưởng giới hạn và chọn lọc kỹ (chỉ dành cho những người thực hiện tốt, có

năng suất lao động cao). Điều này khiến nhân viên đó thỏa mãn và cũng có thể

gây bất mãn cho những nhân viên có năng suất lao động kém.

 Trường hợp phần thưởng được phân phối dựa trên năng suất lao động, thì ban

quản lý phải hết sức công minh, phải giữ cho đúng những nguyên tắc cơ bản về

khen thưởng và phải đánh giá chính xác khả năng thực hiện công việc nhất là đối

với những nhân viên kém khả năng.

 Không thể tránh được sự không hài lòng, sự bất mãn của những nhân viên có

năng suất lao động kém cho đến khi năng suất lao động của họ tăng hoặc họ nghỉ

hẳn.

 Bằng cách chỉ khen thưởng cho những người có năng suất lao động tốt, ban quản

lý sẽ đảm bảo được việc: những nhân viên hài lòng nhất sẽ là những người thực

hiện tốt nhất. Do đó, khách sạn chỉ giữ lại những nhân viên tốt nhất mà thôi.

114

5.2.5 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo”

Qua quá trình nghiên cứu khảo sát có một số khách sạn đặc biệt quan tâm đến

mối quan hệ giữa nhân viên và các điều phối viên trực tiếp của họ. Họ bí mật thăm dò

ý kiến của nhân viên về người quản lý trực tiếp. Kỹ năng giám sát của những người

quản lý tác động rất lớn đến tinh thần, thái độ và ý chí làm việc của nhân viên.

Do đó, các nhà quản trị nhân sự bên trong khách sạn cần thường xuyên tham

khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc,

chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhà quản lý cấp trung thấy được mối

liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà các doanh nghiệp khách sạn mong

muốn đang đạt được về chất lượng vô hình và hữu hình. Có như vậy, các nhà quản lý

cấp trung sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của các doanh

nghiệp khách sạn luôn có phần đóng góp nào đó của mình và tăng mức độ lòng trung

thành đối với tổ chức cao hơn.

5.2.6 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự phù hợp mục tiêu”

Các doanh nghiệp khách sạn cần phải xây dựng mục tiêu phát triển một cách cụ

thể, rõ ràng và phải truyền thông điệp này đến từng nhà quản lý cấp trung. Đây là việc

làm có ý nghĩa rất quan trọng để nhà quản lý cấp trung có thể cùng các doanh nghiệp

khách sạn đạt đến mục tiêu. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần phải thực hiện nhiều

phương cách khác nhau để định hướng cho nhà quản lý cấp trung hướng vào mục tiêu

mà các doanh nghiệp đã đặt ra.

Đặt ra mục tiêu rõ ràng: sự không rõ ràng trong thiết kế mục tiêu cho Giám đốc

quản lý chẳng khác nào khách sạn bịt mắt họ rồi buộc tìm đường đi đến đích. Chẳng ai

tài giỏi để làm được điều này, trừ việc giải quyết mọi thứ theo sự “hên xui”. Trước khi

ấn cho Giám đốc quản lý những mục tiêu khách sạn mong muốn (chẳng hạn tăng lượng

khách, định vị thương hiệu cho một nhà hàng mới mở) thì phải tạo môi trường cho họ

làm hết trách nhiệm, phát huy hết năng lực sáng tạo. Quan điểm trước đây là chọn

115

người làm được việc để đỡ tốn kém, nay phải chọn người biết sáng tạo, biết phải làm gì

khi được giao trách nhiệm.

Phải hài hòa các lợi ích: định hướng công việc của Giám đốc quản lý phải cùng

mục tiêu dài hạn của khách sạn. Các sáng kiến và quyền lợi của khách sạn phải đặt

trong tầm nhìn của họ nếu không khách sạn phải tốn nhiều chi phí sửa chữa vì sự lệch

pha mục tiêu giữa khách sạn và Giám đốc quản lý. Vì vậy một khi khách sạn đã tìm

được Giám đốc quản lý có khả năng làm việc và phù hợp với môi trường kinh doanh

của khách sạn thì động thái trên càng tăng khả năng làm việc cũng như tạo mối liên kết

bền vững cùng hành động cho sự phát triển của khách sạn. Để lợi ích khách sạn và

Giám đốc quản lý cùng thẳng hàng, hãy xem xét động cơ làm việc, tiềm năng của họ để

xây dựng mục tiêu hợp lý nhất.

Xây dựng niềm tin và sự tự tin: sáng tạo, cống hiến và động lực làm việc đồng

hành với sự tự tin, lòng trung thành và làm việc theo nhóm. Chẳng hạn, Giám đốc quản

lý xây dựng được các giải pháp sáng tạo để cắt giảm chi phí và tăng doanh thu sẽ tạo

sức lan tỏa tích cực trong khách sạn. Còn ngược lại, Giám đốc quản lý không có sự tự

tin thì dẫn đến kết quả làm việc yếu kém, thiếu trách nhiệm. Do đó khách sạn xây dựng

cho họ niềm tin trong công việc thì sự tự tin sẽ đến và kích thích khả năng làm việc

cũng như sự nhiệt huyết vượt qua mọi cấp độ khó trong công việc.

Phát triển tài năng: tạo văn hóa gia đình trong công ty sẽ truyền cảm bằng cách

chia sẻ thông tin cho Giám đốc quản lý. Đào tạo và đặt niềm tin vào Giám đốc quản lý

là chìa khóa để phát triển tài năng của họ. Tài năng chỉ tỏa sáng một khi họ được nhìn

nhận có công lao trong sự phát triển chung của khách sạn. Dĩ nhiên dưới góc độ của

người làm thuê thì Giám đốc quản lý cần động lực trong công việc. Vậy hiệu quả nhất

là khách sạn phải trao cho họ “củ cà rốt” mỗi khi làm được việc, hay nói cách khác, đó

là sự tưởng thưởng xứng đáng cho thành công.

116

5.3 Các hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế

Bên cạnh những đóng góp đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại một số

mặt hạn chế nhất định sau:

Thứ nhất, sự trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, nhưng

trong bài nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố đó là: điều kiện và môi

trường làm việc phù hợp, tiền lương và thu nhập, quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh

đạo, khen thưởng công bằng, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu. Bên

cạnh đó, đối tượng nghiên cứu chỉ giới hạn ở các khách sạn 3 sao trở lên tại khu vực

Thành phố Hồ Chí Minh.

Thứ hai, hạn chế thuộc về mẫu nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện theo

phương pháp chọn mẫu phi xác suất, đối tượng trả lời là các Giám đốc/Phó giám đốc,

Trưởng phòng/Phó phòng làm việc tại các khách sạn 3 sao, 4 sao và 5 sao tại TP.HCM.

Do đó, có thể kết quả nghiên cứu có thể không phản ánh đầy đủ và chính xác nhận thức

thực tiễn về tác động đến lòng trung thành của quản lý cấp trung ở những địa bàn khác,

độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập.

Thứ ba, là hạn chế của phương pháp phân tích dữ liệu, nghiên cứu này sử dụng

công cụ phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập là: điều kiện

và môi trường làm việc phù hợp, tiền lương và thu nhập, quyết định quản lý cấp

cao/cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, sự phù hợp mục

tiêu và biến phụ thuộc là sự trung thành. Tuy nhiên, phép phân tích này không xác định

được các mối quan hệ giữa các biến độc lập với nhau nên kết quả có thể không phản

ánh chính xác mối quan hệ giữa các yếu tố này.

Thứ tư, hạn chế ở nguồn tài liệu tham khảo vì đây là một trong số ít nghiên cứu

khám phá về lòng trung thành của quản lý cấp trung đối với tổ chức. Các tài liệu tham

khảo chủ yếu dựa vào các tài liệu điều tra của các doanh nghiệp và mô hình lý thuyết.

117

5.3.2 Các nghiên cứu tiếp theo

Mục đích tiếp theo của đề tài sau khi đo lường được sự trung thành của nhân viên

là xem xét về doanh thu và chi phí để khẳng định:

Khi nhân viên trung thành với các doanh nghiệp thì nhân viên sẽ có khuynh

hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc

cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ

lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.

Những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những

lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty

của mình là những chỗ làm tốt, công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho

việc thay thế nhân viên.

Sự trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, nhưng trong bài

nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố đó là: thu nhập cao, điều kiện làm

việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo, khen

thưởng công bằng, trao quyền và giám sát. Bên cạnh đó, đối tượng nghiên cứu chỉ giới

hạn ở những người đang giữ vị trí Giám đốc/phó giám đốc, Trưởng phòng/phó phòng

đang làm việc tại các doanh nghiệp khách sạn trên địa bàn TP.HCM. Các nghiên cứu

sâu hơn chắc chắn sẽ được tiếp tục thực hiện, bởi đây là công cụ lý thuyết về quản trị

nhân sự rất quan trọng.

Phép hồi quy không xác định được mối liên hệ giữa các biến độc lập nên kết quả

có thể chưa phản ánh chính xác mối liên hệ giữa các biến. Nên lập lại nghiên cứu này

với công cụ phân tích cao hơn sẽ cho kết quả cao hơn.

Cần có nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện thang đo với quy mô mẫu rộng lớn hơn

để thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá lòng trung thành nhà quản lý cấp trung mới về

chất ở Việt Nam trên đối tượng nghiên cứu toàn diện hơn.

118

5.4 Tóm tắt chƣơng 5

Trong chương này trình bày kết quả nghiên cứu từ đó nêu ra những đóng góp

nghiên cứu của đề tài. Tiếp theo là nêu lên ý nghĩa thực tiễn và kiến nghị một số giải cơ

bản được áp dụng từ kết quả nghiên cứu. Cuối cùng là nêu lên những hạn chế của đề tài

và kiến nghị những hướng nghiên cứu tiếp theo.

119

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hà Văn Hội (2007). Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. NXB Bưu điện

Hà Nội.

2. Hoàng Trọng (1999). Phân tích dữ liệu đa biến. Nhà xuất bản Thống kê.

3. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Nhà xuất bản Hồng Đức.

4. Lục Bội Minh (1998). Quản lý khách sạn hiện đại. NXB Chính trị quốc gia và viện

nghiên cứu phát triển du lịch.

5. Trần Kim Dung (2003). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê.

6. Trần Thị Kim Dung (2005). Nhu cầu, sự thõa mãn của nhân viên và mức độ gắn

kết tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ.

7. Trần Thị Thu Trang (2006). Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh

đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

9. Nguyễn Hữu Lam (1996). Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Hồng Đức.

10. Nguyễn Hữu Thân (2001). Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản thống kê.

11. Nguyễn Văn Hóa (2009) & Nguyễn Quyết Thắng (2013). Quản trị kinh doanh

khách sạn. Nhà xuất bản tài chính.

12. Nguyễn Thị Hải (2009). Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với

công việc của nhân viên ngành cao su – Trường hợp các công ty cao su tại tỉnh

Daklak. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

13. Nguyễn Văn Đính & Nguyễn Văn Mạnh (1995). Giáo trình tâm lý và nghệ thuật

giao tiếp ứng xử trong kinh doanh khách sạn. NXB Thống kê.

14. Võ Thị Phương Oanh (2011). Năng lực lãnh đạo. Nhà xuất bản thống kê.

120

15. Vũ Khắc Đạt (2008). Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

tạivăn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại

học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

16. Abraham H Maslow (1954). Motivation and Personality. New York: Harper &

Row.

17. Allen N J and Meyer J P (1990). The Measurement and Antecedents of Affective,

Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of

Occupational Psychology, Vol. 63, pp. 1-18.

18. Chatman, J. A. (1991). „Matching people and organizations: Selection and

socialization in public accounting firms‟. Administrative Science Quarterly, 36,

459-484.

19. Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman (1959). The Motivation to

work. New York: John Wiley Sons.

20. Hair & ctg (1998). Multivariate Data Nalysis. Fith edition, Prentice-Hall.

21. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50,

pp. 370-396.

22. Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W. (1979). „The measurement of

organizational commitment‟. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

23. O'Reilly, III, C., and Chatman, J. (1986). „The Effects of Compliance,

Identification and Internalization on Prosocial Behavior‟. Journal of Applied

Psychology, 71, 3, 492-499.

24. Thompson, C. A., Beauvais, L. L., & Lyness, K. S. (1999). „The influence of work-

family culture on benefits utilization, organizational attachment, and work-family

conflict‟. Journal of Vocational Behavior, 54, 392-415.

25. Victor H. Vroom (1964). Work and Motivation, New York: John Wiley & Son,

Inc.

121

PHỤ LỤC 1

BẢNG KHẢO SÁT

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN

VIÊN QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH

CÔNG NGHIỆP NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

Xin chào anh (chị)!

Tôi là Phạm Thị Hòa học viên cao học khoa Quản trị kinh doanh lớp 12SQT11 của

Trường đại học Công Nghệ TPHCM. Hiện nay tôi đang thực hiện tiến hành đề tài

“Phân tích các nhận tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên quản lý

cấp trung ngành công nghiệp nhà hàng – khách sạn tại Tp.Hồ Chí Minh”. Kính

mong quý anh/chị dành chút thời gian cho ý kiến của mình cho những câu hỏi dưới

đây. Ý kiến khách quan của anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của công

trình nghiên cứu này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ anh/chị chỉ được

dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí mật. Nếu anh/chị cần thông

tin liên quan gì đến đến kết quả khảo sát sát này, xin vui lòng liên hệ với tôi.

THÔNG TIN CHUNG

Xin vui lòng đánh dấu “x” vào số thích hợp cho mỗi câu hỏi

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Tuổi: Dưới 30 Từ 31 -45 Từ 46 -60

3. Loại hình doanh nghiệp khách sạn/nhà hàng

Công ty cổ phần Công ty TNHH

Doanh nghiệp tư nhân Loại hình khác

4. Nghề nghiệp và chức vụ

Giám đốc/phó GĐ Trưởng phòng/phó phòng

122

5. Trình độ đào tạo cao nhất

Trên đại học Đại học

Cao đẳng Trình độ khác

6. Thu nhập bình quân

Dưới 25 tr.đ Từ 25-35 tr.đ Trên 35 tr.đ

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH NHÂN

VIÊN QUẢN LÝ CẤP TRUNG

Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình bằng việc đánh dấu “x” vào ô

có số điểm thích hợp đối với mỗi phát biểu sau đây theo quy ước:

1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3- Không có ý kiến; 4- Đồng ý; 5-

Hoàn toàn đồng ý.

1 2 3 4 5

Tiền lƣơng và thu nhập

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công 1 việc của tôi

2 Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty 3 cùng điều kiện khác

4 Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý

Điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc 5 của tôi tại công ty rất tốt

6 Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực

7 Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý

8 Điều kiện phục hồi sức lao động tốt

Sự phù hợp mục tiêu

123

Năng lực của tôi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ 9 chức

10 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra

11 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức

Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ 12 chức

Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo

Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi 13 lĩnh vực

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và 14 quản lý cấp trung

Cấp trên luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và luôn 15 khuyến khích động viên tôi làm việc

Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân 16 viên

Khen thƣởng công bằng

Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc 17 được giao

18 Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc

Chế độ khen thưởng của công ty luôn động viên nhân viên 19 hăng say làm việc

Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công 20 bằng cho từng vị trí công việc

Trao quyền và giám sát

Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định 21 quan trọng

124

22 Cấp lãnh đạo tin tưởng vào năng lực ra quyết định của tôi

23 Tôi quản lý nhân viên trên quyền quyết định được trao

24 Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi

Mức độ trung thành của nhân viên quản lý cấp trung

25 Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình

Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của 26 công ty

27 Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty

28 Tôi sẽ giới thiệu người giỏi về công ty là nơi làm việc tốt

Phƣơng pháp chuyên gia quá trình phỏng vấn

Tác giả đã sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia tìm hiểu đến các vấn đề

tác động đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đang làm việc tại các doanh

nghiệp trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM.

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự

báo bằng chách hỏi các ý kiến của các Giám đốc/P.Giám đốc, Trưởng phòng/phó

phòng đang làm việc trong lĩnh vực quản lý trong các doanh nghiệp nhà hàng khách

sạn. Quá trình áp dụng phỏng vấn các chuyên gia tác giả thực hiện như sau:

Giai đoạn 1: Lựa chọn chuyên gia phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài đó

chính là các nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM:

 Lựa chọn những chuyên gia giỏi, có kinh nghiệm lâu năm trong ngề về quản lý.

Nhờ các chuyên gia giới thiệu, hỗ trợ những chuyên gia khác trong ngành nghề

để phỏng vấn, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Từ đó tác giả mới thấy rõ

những mâu thuẫn và vấn đề còn tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình dựa

trên kinh nghiệm, linh cảm nghề nghiệp của các nhà quản lý.

 Lập danh danh mời chuyên gia: chuyên gia được mời là đồng nghiệp và nhờ

đồng nghiệp giới thiệu những chuyên gia khác hỗ trợ. Thông tin các chuyên gia

125

được đảm bảo bí mật “Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ anh/chị

chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí mật”.

 Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia:

 Anh/chị có hài lòng mức thu nhập và tiền lương hiện tại?

 Anh/chị có hài lòng hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc?

 Anh/chị có hài lòng về sự phù hợp mục tiêu trong công ty?

 Anh/chị có hài lòng về hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo trong công ty?

 Anh/chị có hài lòng về khen thưởng công bằng trong công ty?

 Anh/chị có hài lòng về trao quyền và giám sát trong công ty?

 Mức độ thõa mãn/lòng trung thành của anh/chị hiện nay với doanh nghiệp

của mình như thế nào?

 Cung cấp các thông tin cần thiết đến các chuyên gia => đưa các câu hỏi dựa trên

tác giả đã chọn, thông tin liên quan, nguồn gốc của bảng câu hỏi.

Giai đoạn 2: Trưng cầu lấy ý kiến chuyên gia

 Tác giả trưng cầu theo từng cá nhân.

 Phỏng vấn đặt câu hỏi ý kiến chuyên gia theo 1 bảng câu hỏi đã chuẩn bị trước.

(28 nhân tố trong bảng khảo sát ở trên tương đương với 28 câu hỏi). Một số câu

hỏi được hiệu chỉnh tránh bị nhiễu sau đi khảo sát như sau:

Giai đoạn 3: Phân tích, xử lý các ý kiến chuyên gia

Một số câu hỏi được hiệu chỉnh tránh bị nhiễu sau đi khảo sát để đưa vào khảo sát

chính thức.

126

PHỤ LỤC 2

1. Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo giới tính

Tần số Tần suất Tần suất hợp lệ Tần suất tích lũy

65.0 Nam 134 65.0 65.0

100.0 Nữ 72 35.0 35.0

2. Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo độ tuổi giới

Tổng 206 100.0 100.0

Giới tính

Tổng Nam Nữ

Số lượng Phần trăm Số lượng Phần trăm Số lượng Phần trăm tổng

Dưới 30 39 29.1% 50.0% 75 36.4% 36

31-45 67 50.0% 34.7% 92 44.7% 25 Tuổi 46-60 28 20.9% 15.3% 39 18.9% 11

Tổng 134 100.0% 100.0% 206 100.0% 72

3. Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo loại hình công ty

Tần số Tần suất Tần suất hợp lệ Tần suất tích lũy

Công ty cổ phần 44 21.4 21.4 21.4

Công ty TNHH 82 39.8 39.8 61.2

Doanh nghiệp tư nhân 56 27.2 27.2 88.3

Loại hình doanh nghiệp khác 24 11.7 11.7 100.0

Tổng 206 100.0 100.0

127

4. Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo vị trí công tác

Nghề nghiệp và chức vụ * Giới tính Crosstabulation

Giới tính Tổng Nam Nữ

Số lượng 34 15 49 Nghề Giám đốc/Phó nghiệp và %Nghề nghiệp và chức vụ 69.4% 30.6% 100.0% giám đốc chức vụ % Giới tính 25.4% 20.8% 23.8%

Số lượng 100 57 157 Trưởng phòng/Phó %Nghề nghiệp và chức vụ 63.7% 36.3% 100.0% phòng % Giới tính 74.6% 79.2% 76.2%

Số lượng 134 72 206

%Nghề nghiệp và chức vụ 65.0% 35.0% 100.0% Tổng % Giới tính 100.0% 100.0% 100.0%

% Tổng 65.0% 35.0% 100.0%

5. Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ

Tần số Tần suất Tần suất hợp lệ Tần suất tích lũy

Trên đại học 34 16.5 16.5 16.5

Đại học 122 59.2 59.2 75.7

Cao đẳng 36 17.5 17.5 93.2

Trình độ khác 14 6.8 6.8 100.0

Tổng 206 100.0 100.0

128

6. Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo thu nhập bình quân

Tần số Tần suất Tần suất hợp lệ Tần suất tích lũy

Dưới 25 triệu đồng 68 33.0 33.0 33.0

Từ 25 - 35 triệu đồng 82 39.8 39.8 72.8

Trên 35 triệu đồng 56 27.2 27.2 100.0

Tổng 206 100.0 100.0

7. Thống kê mô tả

Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên quản lý

cấp trung

Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

5.00 3.0631 1.18152 TLTN1 1.00

5.00 3.0437 1.02316 TLTN2 1.00

5.00 3.0340 .99942 TLTN3 1.00

5.00 3.0680 1.05240 TLTN4 1.00

5.00 3.5097 .95120 ĐKMT1 1.00

5.00 3.4515 1.00004 ĐKMT2 1.00

5.00 3.5680 1.05587 ĐKMT3 1.00

5.00 3.3981 1.07603 ĐKMT4 1.00

5.00 3.4466 .99490 SPHMT1 1.00

5.00 3.3835 .93366 SPHMT2 1.00

5.00 3.2039 .96635 SPHMT3 1.00

5.00 3.3592 .97635 SPHMT4 1.00

129

5.00 3.1262 1.19902 1.00 HT1

5.00 2.9951 1.17077 1.00 HT2

5.00 3.1699 1.00500 1.00 HT3

5.00 3.1942 .95823 1.00 HT4

5.00 3.1456 .93608 1.00 KT1

5.00 3.2476 .93280 1.00 KT2

5.00 3.2670 .95844 1.00 KT3

5.00 3.3641 .92577 1.00 KT4

5.00 3.2184 .98568 1.00 TQGS1

5.00 3.0340 .96969 1.00 TQGS2

5.00 3.3155 .96396 1.00 TQGS3

5.00 3.2913 .99394 1.00 TQGS4

Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự trung thành của nhân viên

Thống kê Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Min Max Thống kê Std. Error Thống kê

MĐTT1 1.00 5.00 3.2039 1.07167 -.247

MĐTT2 1.00 5.00 3.3107 .88928 -.065

MĐTT3 1.00 5.00 3.1796 1.06004 -.241

MĐTT4 1.00 5.00 3.2184 1.02925 -.205

130

PHỤ LỤC 3

1. Kiểm định Cronbach Alpha

Tiền lương và thu nhập

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.851 .851 4

Mean Std. Deviation

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công 3.0631 1.18152 việc của tôi

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý 3.0437 1.02316

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty 3.0340 .99942 cùng điều kiện khác

Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý 3.0680 1.05240

Điều kiện và môi trường làm việc

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.822 .825 4

Mean Std. Deviation

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của 3.5097 .95120 tôi tại công ty rất tốt

Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực 3.4515 1.00004

Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý 3.5680 1.05587

Điều kiện phục hồi sức lao động tốt 3.3981 1.07603

131

Sự phù hợp mục tiêu

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.802 .803 4

Mean Std. Deviation

Năng lực của tôi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức 3.4466 .99490

Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra 3.3835 .93366

Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức 3.2039 .96635

Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ 3.3592 .97635 chức

Hỗ trợ từ cấp trên/cấp lãnh đạo

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.867 .870 4

Mean Std. Deviation

Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh 3.1262 1.19902 vực

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản 2.9951 1.17077 lý cấp trung

Cấp trên luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và luôn 3.1699 1.00500 khuyến khích động viên tôi làm việc

Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên 3.1942 .95823

Khen thưởng công bằng

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

132

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.848 .848 4

Mean Std. Deviation

Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc 3.1456 .93608 được giao

Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc 3.2476 .93280

Chế độ khen thưởng của công ty luôn động viên nhân viên 3.2670 .95844 hăng say làm việc

Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng 3.3641 .92577 cho từng vị trí công việc

Trao quyền và giám sát

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.813 .813 4

Mean Std. Deviation

Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan 3.2184 .98568 trọng

Cấp lãnh đạo tin tưởng vào năng lực ra quyết định của tôi 3.0340 .96969

Tôi quản lý nhân viên trên quyền quyết định được trao 3.3155 .96396

Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi 3.2913 .99394

Lòng trung thành nhân viên quản lý cấp trung

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.886 .888 4

133

Mean Std. Deviation

Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình 3.2039 1.07167

Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của 3.3107 .88928 công ty

Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty 3.1796 1.06004

Tôi sẽ giới thiệu người giỏi về công ty là nơi làm việc tốt 3.2184 1.02925

134

PHỤC LỤC 4

1. Kiểm định nhân tố (EFA)

Xoay nhân tố bước 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .923

Approx. Chi-Square 3018.183

Bartlett's Test of Sphericity Df 276

Sig. .000

Extraction Sums of Rotation Sums of Squared Initial Eigenvalues Co Squared Loadings Loadings mp % of on % of Cumulat % of Cumulat Cumulat Total Varian Total Total ent Variance ive % Variance ive % ive % ce

1 10.460 43.583 43.583 10.460 43.583 43.583 3.446 14.357 14.357

2 2.281 9.506 53.089 2.281 9.506 53.089 3.242 13.510 27.867

3 1.557 6.488 59.577 1.557 6.488 59.577 3.058 12.742 40.609

4 1.003 4.181 63.757 1.003 4.181 63.757 2.866 11.941 52.550

5 .955 3.981 67.738 .955 3.981 67.738 2.389 9.954 62.504

6 .830 3.458 71.196 .830 3.458 71.196 2.086 8.692 71.196

7 .722 3.009 74.205

8 .604 2.518 76.723

9 .580 2.415 79.138

10 .545 2.271 81.409

135

11 .508 2.117 83.526

12 .445 1.855 85.381

13 .440 1.834 87.215

14 .391 1.631 88.846

15 .381 1.588 90.434

16 .332 1.385 91.819

17 .317 1.320 93.139

18 .304 1.268 94.407

19 .289 1.206 95.613

20 .266 1.110 96.722

21 .239 .996 97.719

22 .227 .947 98.666

23 .166 .691 99.357

24 .154 .643 100.000

MA trận xoay nhân tố

Nhân tố

1 2 3 4 5 6

Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc .765 hợp lý

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm .755 việc của tôi tại công ty rất tốt

Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp .734 lực

136

Điều kiện phục hồi sức lao động tốt .721

Năng lực của tôi phù hợp với yêu cầu công việc của .647 tổ chức

Tôi quản lý nhân viên trên quyền quyết định được .754 trao

Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc .676 của tôi

Cấp trên luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và .622 luôn khuyến khích động viên tôi làm việc

Cấp lãnh đạo tin tưởng vào năng lực ra quyết định .564 của tôi

Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của .542 nhân viên

Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết

định quan trọng

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp .753 lý

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý .747 công việc của tôi

Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý .713

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với .595 công ty cùng điều kiện khác

Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc .765 công bằng cho từng vị trí công việc

137

Chế độ khen thưởng của công ty luôn động viên nhân .731 viên hăng say làm việc

Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công .722 việc

Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công .585 việc được giao

Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong .735 mọi lĩnh vực

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên .710 và quản lý cấp trung

Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra .745

Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu .677 của tổ chức

Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức .656

Xoay nhân tố lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .920

Approx. Chi-Square 2866.710

Bartlett's Test of Sphericity Df 253

Sig. .000

Total Variance Explained

Co Extraction Sums of Rotation Sums of Initial Eigenvalues mp Squared Loadings Squared Loadings

138

on % of Cumulat % of Cumulat % of Cumul Total Total Total ent Variance ive % Variance ive % Variance ative %

1 10.029 43.606 43.606 10.029 43.606 43.606 3.350 14.565 14.565

2 2.244 9.758 53.364 2.244 9.758 53.364 2.974 12.929 27.494

3 1.522 6.619 59.983 1.522 6.619 59.983 2.930 12.737 40.231

4 .997 4.336 64.319 .997 4.336 64.319 2.758 11.989 52.221

5 .913 3.970 68.289 .913 3.970 68.289 2.443 10.620 62.840

6 .830 3.607 71.895 .830 3.607 71.895 2.083 9.055 71.895

7 .676 2.939 74.834

8 .603 2.620 77.454

9 .559 2.431 79.885

10 .545 2.369 82.253

11 .477 2.075 84.328

12 .442 1.920 86.248

13 .431 1.875 88.124

14 .391 1.701 89.825

15 .339 1.473 91.298

16 .328 1.424 92.722

17 .317 1.376 94.098

18 .292 1.269 95.367

19 .270 1.173 96.540

20 .239 1.041 97.581

21 .231 1.003 98.583

139

22 .171 .745 99.328

23 .155 .672 100.000

2. Phân tích EFA lòng trung thành

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .822

Approx. Chi-Square 469.294

Bartlett's Test of Sphericity Df 6

Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Compon

ent Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.999 74.968 74.968 2.999 74.968 74.968

2 .445 11.136 86.105

3 .334 8.361 94.466

4 .221 5.534 100.000

Ma trận xoay nhân tố

Nhân tố

Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty .894

Tôi sẽ giới thiệu người giỏi về công ty là nơi làm việc tốt .886

Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty .866

Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình .816

140

3. Kiểm định lại cronbach alpha

Nhóm nhân tố 1: Điều kiện và môi trƣờng làm việc phù hợp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.849 .851 5

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach' Corrected Squared Mean if Variance s Alpha if Item-Total Multiple Item if Item Item Correlation Correlation Deleted Deleted Deleted

Trang thiết bị hỗ trợ cho công

việc và điều kiện làm việc của 13.8641 10.791 .708 .515 .807

tôi tại công ty rất tốt

Khối lượng công việc phù 13.9223 10.618 .690 .499 .810 hợp, không quá mức áp lực

Phân công công việc và chế 13.8058 10.411 .674 .459 .814 độ thời gian làm việc hợp lý

Điều kiện phục hồi sức lao 13.9757 10.804 .588 .360 .839 động tốt

Năng lực của tôi phù hợp với 13.9272 10.897 .644 .433 .822 yêu cầu công việc của tổ chức

Mean Variance Std. Deviation N of Items

17.3738 16.118 4.01474 5

141

Nhóm nhân tố 2: Tiền lƣơng và thu nhập

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.851 4 .851

Scale Scale Cronbach's Corrected Squared Mean if Variance Alpha if Item-Total Multiple Item if Item Item Correlation Correlation Deleted Deleted Deleted

Thu nhập hiện tại là tương

xứng với năng lực quản lý 9.1456 6.671 .737 .546 .791

công việc của tôi

Tôi cho rằng công ty tôi trả 9.1650 7.602 .694 .488 .809 lương công bằng và hợp lý

Tôi cho rằng công ty tôi trả

lương phù hợp so với công 9.1748 7.852 .663 .440 .822

ty cùng điều kiện khác

Thù lao trả công ngoài giờ 9.1408 7.556 .675 .457 .817 hợp lý

Mean Variance Std. Deviation N of Items

12.2087 12.566 3.54485 4

Nhóm nhân tố 3: Quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.867 .867 5

142

Scale Scale Cronbach's Corrected Squared Mean if Varianc Alpha if Item-Total Multiple Item e if Item Item Correlation Correlation Deleted Deleted Deleted

Cấp lãnh đạo tin tưởng vào 12.9709 10.653 .634 .418 .852 năng lực ra quyết định của tôi

Tôi quản lý nhân viên trên 12.6893 10.596 .650 .464 .848 quyền quyết định được trao

Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh 12.7136 10.196 .697 .531 .837 giá kết quả công việc của tôi

Cấp trên luôn tỏ ra là người

hiểu biết, thân thiện và luôn 12.8350 9.992 .724 .612 .830 khuyến khích động viên tôi

làm việc

Cấp trên luôn coi trọng tài

năng và đóng góp của nhân 12.8107 10.164 .740 .595 .826

viên

Mean Variance Std. Deviation N of Items

16.0049 15.605 3.95030 5

Nhóm nhân tố 4: Khen thưởng công bằng

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.848 .848 4

143

Scale Scale Cronbach's Corrected Squared Mean if Varianc Alpha if Item-Total Multiple Item e if Item Item Correlation Correlation Deleted Deleted Deleted

Tôi được xét thưởng xứng

đáng khi hoàn thành công việc 9.8786 6.244 .546 .326 .864

được giao

Tôi được xét thưởng công

bằng qua trách nhiệm công 9.7767 5.599 .726 .528 .789

việc

Chế độ khen thưởng của công

ty luôn động viên nhân viên 9.7573 5.531 .715 .600 .794

hăng say làm việc

Chế độ khen thưởng và trợ

cấp tại nơi tôi làm viêc công 9.6602 5.494 .765 .627 .772

bằng cho từng vị trí công việc

Mean Variance Std. Deviation N of Items

13.0243 9.673 3.11008 4

Nhóm nhân tố 5: Hỗ trợ cấp cao/cấp lãnh đạo

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.849 .849 2

144

Scale Scale Corrected Squared Cronbach's Mean if Varianc Item-Total Multiple Alpha if Item Item e if Item Correlation Correlation Deleted Deleted Deleted

Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ

từ cấp trên trực tiếp trong 2.9951 1.371 .737 .543 .a

mọi lĩnh vực

Cấp lãnh đạo của tôi đối

xử công bằng với nhân 3.1262 1.438 .737 .543 .a

viên và quản lý cấp trung

Mean Variance Std. Deviation N of Items

6.1214 4.878 2.20859 2

Nhóm nhân tố 6: Sự phù hợp mục tiêu

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.783 .783 3

Scale Scale Corrected Squared Cronbach's Mean if Variance Item-Total Multiple Alpha if Item if Item Correlation Correlation Item Deleted Deleted Deleted

Tôi cam kết thực hiện 6.5631 2.872 .640 .424 .686 mục tiêu của tổ chức đề ra

Tôi đồng ý với đường lối 6.7427 2.953 .566 .321 .764 kinh doanh của tổ chức

145

Scale Scale Corrected Squared Cronbach's Mean if Variance Item-Total Multiple Alpha if Item if Item Correlation Correlation Item Deleted Deleted Deleted

Tôi cam kết thực hiện 6.5631 2.872 .640 .424 .686 mục tiêu của tổ chức đề ra

Tôi đồng ý với đường lối 6.7427 2.953 .566 .321 .764 kinh doanh của tổ chức

Mục tiêu phát triển của tôi

tương đồng với mục tiêu 6.5874 2.702 .658 .444 .664

của tổ chức

Mean Variance Std. Deviation N of Items

9.9466 5.768 2.40164 3

146

PHỤC LỤC 4

1.Phân tích hồi quy

Tóm tắt mô hình

Thay đổi thống kê R2 Mô Ước tính R R2 R2 Sig. F hình Std. Error F Change df1 df2 Hiệu chỉnh Change Change

1 .800a .640 .629 .60922138 .640 58.889 6 199 .000

ANOVAb

Model Sum of Squares Mean Square F Sig. df

Hồi quy 131.141 21.857 58.889 .000a 6

1 Phần dư 73.859 .371 199

Tổng 205.000 205

2. Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ

Independent Samples Test

Levene's t-test for Equality of Means Test

95% sự khác Sig.

biệt của khoảng (2- Mean Std. Error F Sig. t df tin cậy taile Difference Difference

d) Lower Upper

Phương

sai giả .030 .863 1.938 204 .054 .281 .1451 -.0048 .567

định

147

Independent Samples Test

Levene's t-test for Equality of Means Test

95% sự khác Sig.

biệt của khoảng (2- Mean Std. Error F Sig. t df tin cậy taile Difference Difference

d) Lower Upper

Phương

sai giả .030 .863 1.938 204 .054 .281 .1451 -.0048 .567

định

Chênh

lệch bằng 1.920 141.447 .057 .281 .1465 -.0083 .571 không giả

định

3. Kiểm định mức độ trung thành giữa các độ tuổi

ANOVA

Tuổi

Sum of Squares Mean Square F Sig. df

Between Groups 74 .616 1.299 .096 45.586

Within Groups 131 .474 62.122

Total 205 107.709

4. Bảng kiểm định mức độ trung thành theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau

Levene Statistic df1 df2 Sig.

148

Levene Statistic df2 Sig. df1

.346 202 .792 3

Sum of Squares Mean Square F Sig. df

Between Groups 2.051 .684 .680 .565 3

Within Groups 202.949 1.005 202

Total 205.000 205

(I) Loại 95% Khoảng tin cậy (J) Loại Mean hình Std. Error Sig. hình cty Difference (I-J) Lower Upper Cty

Cty TNHH .25872684 .18731391 .513 -.2265182 .7439719

Cty CP DNTN .20854021 .20192852 .730 -.3145647 .7316451

DN khác .23877401 .25435514 .784 -.4201444 .8976924

Cty CP -.25872684 .18731391 .513 -.7439719 .2265182 Cty DNTN -.05018663 .17376273 .992 -.5003268 .3999535 TNHH DN khác -.01995284 .23262608 1.000 -.6225811 .5826754

Cty CP -.20854021 .20192852 .730 -.7316451 .3145647

DNTN Cty TNHH .05018663 .17376273 .992 -.3999535 .5003268

DN khác .03023379 .24454759 .999 -.6032777 .6637453

Cty CP -.23877401 .25435514 .784 -.8976924 .4201444 DN Cty TNHH .01995284 .23262608 1.000 -.5826754 .6225811 khác DNTN -.03023379 .24454759 .999 -.6637453 .6032777

5. Bảng kiểm định mức độ trung thành theo vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

149

Levene Statistic df1 df2 Sig.

2.542 1 204 .112

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 2.859 1 2.859 2.885 .091

Within Groups 202.141 204 .991

Total 205.000 205

6. Bảng kiểm định mức độ trung thành theo vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1.227 3 202 .301

Sum of Squares Mean Square F Sig. df

Between Groups 4.332 1.444 1.454 .228 3

Within Groups 200.668 .993 202

Total 205.000 205

95% Khoảng tin cậy Mean (I) Trình độ (J) Trình độ Difference Std. Error Sig. đào tạo đào tạo Lower Lower (I-J)

Đại học .33146087 .19328859 .319 -.1692619 .8321836

Trên đại học Cao đẳng .47496627 .23835354 .194 -.1424992 1.0924318

Trình độ khác .23822354 .31650490 .875 -.5816966 1.0581436

Trên đại học -.33146087 .19328859 .319 -.8321836 .1692619 Đại học Cao đẳng .14350540 .18904303 .873 -.3462190 .6332298

150

Trình độ khác -.09323733 .28124759 .987 -.8218218 .6353471

Trên đại học -.47496627 .23835354 .194 -1.0924318 .1424992

Cao đẳng Đại học -.14350540 .18904303 .873 -.6332298 .3462190

Trình độ khác -.23674273 .31393015 .875 -1.0499928 .5765074

Trên đại học -.23822354 .31650490 .875 -1.0581436 .5816966 Trình độ Đại học .09323733 .28124759 .987 -.6353471 .8218218 khác Cao đẳng .23674273 .31393015 .875 -.5765074 1.0499928

7. Bảng kiểm định mức độ trung thành theo vị trí công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.482 2 203 .618

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 8.812 4.406 4.559 .012 2

Within Groups 196.188 .966 203

Total 205.000 205

(I) Thu 95% Khoảng tin cậy (J) Thu nhập Mean nhập bình Std. Error Sig. bình quân Difference (I-J) Lower Lower quân

Từ 25 - 35 -.29443227 .16123990 .164 -.6751251 .0862606 triệu đồng Dưới 25

triệu đồng Trên 35 triệu -.53118917* .17739879 .009 -.9500337 -.1123446 đồng

151

Dưới 25 .29443227 .16123990 .164 -.0862606 .6751251 triệu đồng Từ 25 - 35

triệu đồng Trên 35 triệu -.23675690 .17042248 .348 -.6391302 .1656163 đồng

Dưới 25 .53118917* .17739879 .009 .1123446 .9500337 triệu đồng Trên 35

triệu đồng Từ 25 - 35 .23675690 .17042248 .348 -.1656163 .6391302 triệu đồng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM

PHẠM THỊ HÒA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG LÕNG

TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP

TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

KHÁCH SẠN TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

PHẠM THỊ HÕA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG LÕNG

TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP

TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

KHÁCH SẠN TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH DŨNG

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Giới tính

Tuổi

Loại hình công ty

Nghề nghiệp và chức vụ * Giới tính

Trình độ đào tạo

Thu nhập bình quân

Trung bình

ê k g n ố h T

Trung bình

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤC LỤC 4

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok