Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------- * ----------------

TRẦN KHANG LINH

NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT

CÁI LÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------- * ----------------

TRẦN KHANG LINH

NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU

THỰC VẬT CÁI LÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

i

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

ngày…tháng…năm 2013.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Họ và tên

TT 1 2 3 4 5 Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành

sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

ii

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 18 tháng 06 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Khang Linh Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 05/03/1972 Nơi sinh: Gia Lai

MSHV: 1241820143 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

I-Tên đề tài: NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

II- Nhiệm vụ và nội dung

1) Hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, đặc

biệt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động.

2) Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực

vật Cái Lân thông qua việc khảo sát, phân tích sự hài lòng của người lao động.

3) Đề xuất các chính sách/giải pháp để nâng cao sự gắn bó của người lao

động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

III-Ngày giao nhiệm vụ:18/06/2013

IV-Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/12/2013

V-Cán bộ hướng dẫn: TS.Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu và

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013

Học viên thực hiện Luận văn

TRẦN KHANG LINH

iv

LỜI CÁM ƠN

Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM. Phòng Quản lý khoa học – Đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện và truyền đạt cho em những kiến thức, những kinh nghiệm thực tiễn quý báu, qua đó sẽ giúp cho em nhiều hơn trong thực tiễn công việc. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. Nguyễn Hải Quang – Người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo rất tận tình và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu để em có thể hoàn thành đề tài này.

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô và bạn bè, đồng nghiệp, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong tiếp tục nhận được những thông tin góp ý của Quý Thầy, Cô, bạn học, đồng nghiệp và bạn đọc.

Trân trọng!

Trần Khang Linh

v

TÓM TẮT

1. GIỚI THIỆU

Nghiên cứu về lòng trung thành hay gắn bó của người lao động trong tổ chức

cho đến nay không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây thường là

nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức cụ thể trong

những điều kiện cụ thể. Sau khi tham khảo các đề tài đã nghiên cứu trước đó, tác giả

thấy rằng chưa có nghiên cứu định lượng về lòng trung thành hay gắn bó của người lao

động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân. Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng cao sự gắn bó

của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân” làm đề tài thạc sĩ.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái lân và đưa ra các giải pháp, kiến

nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

2. NỘI DUNG

Đề tài nghiên cứu “Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu

thực vật Cái Lân” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và

tình trạng chảy máu chất xám cũng như sự chuyển dịch lao động trở nên phổ biến.

Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:

Thứ nhất, thông qua nghiên cứu các học thuyết, các khái niệm liên quan đến

lòng trung thành và việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên, kết hợp với nghiên

cứu định tính luận văn đưa ra mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người

lao động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

Thứ hai, luận văn sơ lược về Công ty dầu thực vật Cái lân, đồng thời tiến hành

nghiên cứu bằng cách khảo sát trên 280 mẫu tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân. Từ đó

phân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và sự gắn bó của người lao

động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

vi

Thứ ba, từ thực trạng, luận văn nghiên cứu các định hướng có liên quan đến

người lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân, đồng thời đo lường đánh giá của

người lao động về các yếu tố này để đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự

gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

1) Xác định 6 nhóm yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao

động: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Tiền

lương và thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo

và phát triển người lao động.

2) Xác định sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân chịu

tác động nhiều nhất là yếu tố “Điều kiện và môi trường làm việc”; tiếp đến là “Thu

nhập”, “Sự phù hợp của công việc”, “Thông tin và hướng dẫn”, “Khen thưởng - động

viên” và cuối cùng là “Đào tạo và phát triển người lao động”.

3) Đề ra 6 nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động cho Công ty

dầu thực vật Cái Lân, bao gồm: 1) Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong

Công ty; 2) Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp với

các đối tượng lao động; 3) Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của

nhân viên; 4) Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

lao động; 5) Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động; 6) Đẩy

mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển cho người lao

động.

4.KẾT LUẬN

Việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn có của người lao động

đang làm việc tại Công ty dầu thực vật Cái Lân là cần thiết. Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó, phân tích sự gắn bó của

người lao động và đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động làm

việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

vii

ABSTRACT

1. INTRODUCTION

Nowadays, researches on loyalty or attachment of employees in the

organization are not a new one. However, previous researches are usually theoretical

study or consider for a specific or a group of organizations in specific conditions. After

viewing to the earlier topics that relate to loyalty or attachment of employees, there is

no quantitative study on loyalty or attachment of employees at Cai lan Oils & Fats

Industries Co. Therefore, “Enhancing the attachment of the employees working at Cai

Lan Oils & Fats Industries Co.” has been chosen as the topic for this thesis.

The research objective of this project is to find out the factors that influence

employee engagement in Cai Lan Oils & Fats Industries Co.and make the solution,

recommendations to improve employee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries

Co.

2. CONTENT

The research topic “Enhancing the attachment of the employees working at Cai

lan Oils & Fats Industries Co.”carried out in the rapid development of the economy

and brain drain situation as well as labor mobility became popular. The thesis includes

the three major issues as follows:

Firstly, through the study of theories, concepts related to loyalty and motivate

employees to work in combination with qualitative research dissertation given model

factors affecting adherence to employees working at Cai lan Oils & Fats Industries Co.

Secondly, the dissertation reviews Cai Lan Oils & Fats Industries Co. and

carried out by interviewing directly 280 samples at Cai Lan Oils & Fats Industries Co.

Since then analyzed to determine the factors that affect adherence and commitment of

viii

the employees working at the carried out by interviewing directly 280 samples at Cai

Lan Oils & Fats Industries Co.

Thirdly, from the current situation, dissertation research directions related to

Cai Lan Oils & Fats Industries Co.'s employees, and measurement of employee

evaluation about these factors to advise the solutions and recommendations to improve

employee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries Co.

3. FINDINGS AND DISCUSSION

1) Identify 6 key groups factors affecting the cohesion of employees: 1) The

relevance of works; 2) Condition and working enviroment; 3) Wages and income; 4)

Reward - encouragement; 5) Information and guidance; 6) Training and employee

development.

2) Determine the commitment of the employees at Cai Lan Oils & Fats

Industries Co. most influenced factor "conditions and working environment", followed

by "income", "The suitability of work","Information and guidance", "Commendation -

encouragement" and finally "Training and employee development".

3) Propose 6 groups solutions to improve adherenced for Cai lan Oils & Fats

Industries Co., including: 1) Improving the conditions and working environment in the

company; 2) Advanced and Full improve policieson wages and income in accordance

with the objects of labor; 3) Arrange the work in accordance with the objectives and

qualifications of staff; 4) Strengthening the form of reward and encourage appropriate

for employees; 5) Strengthening information for eployee and on the job trainning; 6)

Promote the development of policies related to training and development for

employees.

4. CONCLUSION

It is necessary to investigate the solutions for enhancing the attachment of the

employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co. With a scientific research

methodology, the thesis has systemized the rationale for the attachment, analyzed the

ix

attachment of the employees and suggested some solutions for enhancing the

attachment of the employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co.

MỤC LỤC

Trang

iv v

xiii

xv 1 LỜI CÁM ƠN TÓM TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG TỔ CHỨC 6 1.1. Người lao động và sự gắn bó của người lao động ................................................... 6

1.1.1. Người lao động.............................................................................................. 6

1.1.2. Sự gắn bó của người lao động....................................................................... 7

1.1.3. Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức ................. 8

1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức.................... 10

1.2.1. Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu ................................................................ 10

1.2.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy .............................................................. 19

1.2.3. Một số lý thuyết động viên khác ................................................................. 21

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức ............... 24

1.3.1. Sự phù hợp của công việc ........................................................................... 24

1.3.2. Điều kiện và môi trường làm việc............................................................... 25

1.3.3. Thu nhập...................................................................................................... 25

1.3.4. Khen thưởng - động viên ............................................................................ 26

1.3.5. Thông tin và hướng dẫn .............................................................................. 26

1.3.6. Đào tạo và phát triển ................................................................................... 26

1.4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy

trình nghiên cứu ..................................................................................................... 27

1.4.1. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động ............ 27

1.4.2. Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 29

x

1.5. Tóm tắt chương 1 ................................................................................................... 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 32 2.1. Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân.......................................................... 32

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................ 32

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý ............................................................................ 32

2.1.3. Các nguồn lực chủ yếu ................................................................................. 38

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ........................................................................ 40

2.2. Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân .................. 42

2.2.1. Thành phần của thang đo ............................................................................. 42

2.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ........................................................................ 44

2.2.3. Mẫu điều tra ................................................................................................. 46

2.3. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái Lân................................................................................ 51

2.3.1. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái Lân..................................................................... 51

2.3.2. Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao

động............................................................................................................. 58

2.3.3. Đo lường và phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm người

lao động ....................................................................................................... 60

2.4. Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI

70 70 LÂN 3.1. Định hướng phát triển của Công ty dầu thực vật Cái Lân

3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật

Cái Lân ................................................................................................................... 71

3.2.1. Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong Công ty ......................... 72

3.2.2. Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp

với các đối tượng lao động.......................................................................... 74

xi

3.2.3. Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên................ 77

3.2.4. Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động trong

công việc ..................................................................................................... 79

3.2.5. Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

lao động ....................................................................................................... 81

3.2.6. Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạovà phát

triển cho người lao động ............................................................................. 83

3.3. Kiến nghị ................................................................................................................ 85

3.4. Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 86

87

89

91

91 94 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

xii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CALOFIC: Công ty dầu thực vật Cái lân

CNTT: Công nghệ thông tin

EFA: Phân tích nhân tố khám phá

GĐ: Giám đốc

HĐLĐ: Hợp đồng lao động

TGĐ: Tổng giám đốc

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TP: Thành phố

VOCARIMEX: Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam

xiii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động...................... 14

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố ................................................................................ 18

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty............................................................. 39

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty ............................................... 39

Bảng 2.3: Vốn và nguồn vốn 2010-2012 ...................................................................... 40

Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD .................................................... 41

Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần ............................................... 45

Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó........................................................ 46

Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính ............................................................................ 47

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính ........................................................... 47

Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính .......................................................... 48

Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo trình độ và giới tính ........................................................ 48

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính....................................................... 49

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha ................................................ 50

Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các yếu tố độc lập ............................ 54

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố phụ thuộc......................................... 55

Bảng 2.15: Ma trận hệ số tương quan các yếu tố và sự gắn bó .................................... 56

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy đa biến .............................................................. 59

Bảng 2.17: Đo lường các yếu tố sự gắn bó của người lao động ................................... 60

Bảng 2.18: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ ......................... 61

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ........................ 61

Bảng 2.20: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi......................... 62

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi ....................... 63

Bảng 2.22: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ ....................... 64

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ...................... 65

Bảng 2.24: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ ....................... 66

xiv

Bảng 2.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ...................... 66

Bảng 2.26: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập.............. 67

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập ............ 68

Bảng 3.1: Đo lường các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc........................... 72

Bảng 3.2: Thu nhập của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.................. 75

Bảng 3.3: Đo lường các yếu tố về thu nhập .................................................................. 75

Bảng 3.4: Đo lường các yếu tố về sự phù hợp của công việc ....................................... 78

Bảng 3.5: Đo lường các yếu tố về thông tin và hướng dẫn........................................... 80

Bảng 3.6: Đo lường các yếu tố về khen thưởng - động viên ........................................ 82

Bảng 3.7: Đo lường các yếu tố về đào tạo và phát triển ............................................... 84

xv

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động............................................ 7

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ............................................................... 11

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler.......................................... 20

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động .............. 28

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 30

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân ............................. 34

Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó ................ 58

1

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóa

kinh tế, yếu tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được quan

tâm chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển. Con người là yếu tố cấu

thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động của tổ chức đều chịu sự tác động của

nhân tố này. Để doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì

yếu tố con người là không thể thiếu. Chính họ sẽ tạo ra một guồng máy sản xuất

trong doanh nghiệp nhằm làm ra của cải vật chất phục vụ xã hội.

Trong môi trường kinh doanh hiện nay tính hiệu quả của tài sản con người

quyết định năng lực cạnh tranh của các công ty. Tính hiệu quả thể hiện khả năng

của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm tích

lũy, khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ thiện chí với

đồng nghiệp. Dĩ nhiên là tài sản vật chất và tài chính cũng rất quan trọng nhưng

trong nhiều trường hợp tư duy sáng tạo và trí thông minh của nguồn nhân lực lại

chính là những yếu tố tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Tầm quan trọng của con người trong cuộc cạnh tranh đã giải thích lý do các doanh

nghiệp cần phải đảm bảo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ,

mọi giai đoạn hoạt động cũng như đ ảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của

tổ chức. Các doanh nghiệp ngày nay luôn tìm cách lôi kéo nhân viên giỏi từ những

công ty khác về làm việc cho mình, qua đó buộc các doanh nghiệp phải chú trọng

việc thu hút, nâng cao sự gắn bó và giữ chân nhân viên giỏi của doanh nghiệp

mình.Vì vậy nâng cao sự gắn bó, giữ chân người lao động luôn là một nhiệm vụ

quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong một nền kinh tế thị trường cạnh

tranh.

Để thu hút nâng cao sự gắn bó và giữ chân người lao động giỏi, việc sử dụng

nhân lực phải có tính nghệ thuật cao với những chính sách quản trị nhân lực linh

hoạt, có tính cạnh tranh thích ứng với từng giai đoạn phát triển của thị trường lao

2

động địa phương. Điều này có nghĩa, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các hoạt

động về khuyến khích, động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động và các

hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh

nghiệp…Bởi vì, đôi khi doanh nghiệp trả lương cao cho nhân viên song do họ thấy

bị ức chế khi làm việc, hoặc ít thấy cơ hội phát triển, người lao động có thể vẫn bỏ

đi làm việc cho một tổ chức khác.

Công ty dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC), được thành lập năm 1996 với

tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty Công

Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương và

Tập đoàn Wilmar, Singapore. Vấn đề chảy máu chất xám hoặc thuyên chuyển của

người lao động, nhất là đối với những vị trí có tầm quan trọng trong Công ty thường

xuyên xảy ra. Vì vậy làm thế nào để giữ chân những người lao động giỏi trong

Công ty là vấn đề hết sức khó khăn và đòi hỏi Công ty cần phải đưa một chính sách

phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu của những người lao động ở những vị trí đó.

Do đó tác giả đã chọn đề tài ''Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty

Dầu thực vật Cái Lân'' làm đề tài thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu về lòng trung thành hay sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức cho đến nay không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây

thường là nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức

cụ thể trong những điều kiện cụ thể.

Đối với Công ty Dầu thực vật Cái Lân, sau khi tham khảo các đề tài đã

nghiên cứu trước đó, tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu nào về lòng trung thành

hay gắn bó của người lao động tại Công ty. Vì vậy điểm mới của luận văn chính là

nghiên cứu để đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong một

doanh nghiệp cụ thể là Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

3

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp và những kiến nghị

nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

- Cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là gì? Có

những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức?

- Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động

tại Công ty dầu thực vật Cái Lân như thế nào?

- Sự hài lòng của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân về các

yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động như thế nào?

- Có sự đánh giá khác biệt nào về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân hay không? Nếu có thì sự khác biệt

đó như thế nào?

- Làm thế nào để tăng sự hài lòng với sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái Lân?

Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu trên, luận văn có nhiệm vụ thực hiện các

nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức, đặc biệt là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

trong tổ chức và xây dựng các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.

Thứ hai, phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu

thực vật Cái Lân thông qua việc điều tra và phân tích ý kiến của người lao động về

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động cũng như phân tích các yếu

tố này làm cơ sở đề xuất các giải pháp.

Thứ ba, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại

Công ty dầu thực vật Cái Lân trong thời gian tới.

4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn sử dụng

phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng.

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm tìm ra yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thông qua kỹ thuật phân tích

dữ liệu thứ cấp và thảo luận với các chuyên gia, người lao động. Từ đó xây dựng

nên thang đo lường và bản câu hỏi khảo sát. Dữ liệu được thực hiện trong phương

pháp này gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các

nghiên cứu trước đây và báo cáo chuyên ngành để hình thành nên khung lý thuyết

cho đề tài nghiên cứu. Dựa trên khung lý thuyết này, các dữ liệu sơ cấp được thu

thập từ việc thảo luận nhóm và lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng nên thang đo sơ

bộ cho vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích để xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực

vật Cái Lân và đánh giá mức độ gắn bó cũng như phân tích mối quan hệ giữa

chúng. Dữ liệu được thực hiện trong phương pháp là dữ liệu sơ cấp được thu thập

thông qua bảng câu hỏi điều tra. Các ý kiến được đo lường bằng thang điểm Likert

từ 1 điểm (thể hiện ý kiến cho rằng họ hoàn toàn không đồng ý) cho đến 5 điểm (thể

hiện sự hoàn toàn đồng ý). Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp

thuận tiện. Thang đo sẽ được kiểm định từ dữ liệu thu thập được qua hệ số corobach

alpha. Dữ liệu sẽ được phân tích và xử lý số liệu qua mềm SPSS 16.0 qua các

phương pháp phân tích số liệu như thống kê, mô tả các biến, kiểm định sự khác biệt

các trung bình, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy…

5

6. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 36 bảng

biểu, 07 hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức .

Chương 2: Phân tích thực trạng gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu

thực vật Cái Lân

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao

động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

6

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1. Người lao động và sự gắn bó của người lao động

1.1.1. Người lao động

Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy

định. Họ là tất cả các cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức có cam kết lao động

với chủ sử dụng lao động (thường là nhận yêu cầu công việc, nhận lương và chịu sự

quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc cam kết). Kết quả lao động của

những người lao động là sản phẩm dành cho người khác sử dụng được và được trao

đổi trên thị trường hàng hóa, sản phẩm tay chân thì giá trị trao đổi thấp, sản phẩm

hàng hóa thì giá trị trao đổi cao.

Theo nghĩa rộng hơn thì người lao động là những người làm công ăn lương.

Công việc của người lao động là do thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ

thuê lao động hay còn gọi là Hợp đồng lao động (HĐLĐ). HĐLĐ là sự thoả thuận

giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện

lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. HĐLĐ bao gồm

các loại như: HĐLĐ không xác định thời hạn; HĐLĐ xác định thời hạn từ một năm

đến ba năm; HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn

dưới một năm). Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh

thần mà người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động.

Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức

lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/hàng

hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết

lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác.

Theo Bộ luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động,

có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử

dụng lao động. Người lao động phải đủ điều kiện và có các quyền lợi nghĩa vụ sau:

7

- Là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp

đồng lao động.

- Được trả lương trên cơ sở thoả thuận với người sử dụng lao động nhưng

không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất

lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện

bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có

lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật; có quyền đình công

theo quy định của pháp luật.

- Có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn

để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham

gia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật

- Có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể,

chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp

của người sử dụng lao động.

1.1.2. Sự gắn bó của người lao động

Sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thể hiện mức độ trung thành của

người lao động, đồng thời cũng cho thấy hiệu quả trong việc quản lý nhân sự của tổ

chức. Theo đó, sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung

thành của người lao động đối với tổ chức của mình. Để người lao động gắn bó với

tổ chức mình, các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp. Động

viên người lao động sẽ làm cho họ hài lòng, từ đó cam kết làm việc lâu dài và gắn

bó với tổ chức của mình (xem Hình 1.1).

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động

8

Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn của

nhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành có hiệu quả. Muốn động viên

nhân viên, cần biết động cơ và nhu cầu họ, cũng như những yếu tố cấu thành nên sự

động viên để có biện pháp và hình thức động viên của họ. Nhân viên được động

viên phù hợp sẽ làm họ hài lòng hoặc thỏa mãn hay không bị bất mãn.

Mức độ hài lòng của người lao động cho thấy họ có thỏa mãn với các đáp

ứng của tổ chức hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp, cơ hội thăng

tiến…). Tuy nhiên, sự hài lòng của con người là không có giới hạn. Chằng hạn như,

khi người lao động được tổ chức tăng 10% lương – họ rất hài lòng. Thế nhưng, sau

một thời gian, do kinh doanh khó khăn, doanh nghiệp không có đủ điều kiện để tăng

lương cho người lao động như trước nữa mà chỉ tăng 5% thì khi đó s ẽ xuất hiện sự

không hài lòng của những nhân viên này dù rằng lương của họ vẫn được tăng.

Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường

mức độ trung thành của người lao động. Sự cam kết thể hiện qua việc người lao

động hứa sẽ nỗ lực hết mình vì công việc và tổ chức. Tuy nhiên, sự cam kết này của

người lao động lại chịu tác động bởi khá nhiều yếu tố như tổ chức, doanh nghiệp

khác trả lương cao hơn, chế độ khen thưởng và phúc lợi khá hơn, điều kiện làm việc

ở nơi khác tốt hơn… hoặc vì lý do hoàn cảnh mà người lao động không thực hiện

được cam kết của mình…).

Do đó, sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong việc thể hiện lòng trung thành của

người lao động đối với tổ chức. Sự gắn bó của người lao động thể hiện qua 3 S:

- Say: người lao động luôn nói tốt về tổ chức của mình

- Stay: người lao động ở lại với tổ chức dù cho có bất cứ khó khăn nào.

- Support: người lao động nỗ lực hết mình trong công việc cũng như trong

nhiều vấn đề khác của tổ chức.

-

1.1.3. Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, lòng nhiệt tình

và sự gắn bó của từng cá nhân. Nếu xem tổ chức như là một cơ thể thì mỗi thành

9

viên là một tế bào. Muốn cho cơ thể khỏe mạnh thì mỗi tế bào cần khỏe mạnh và

quan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy. Trong lúc

cuộc chiến nhân tài đang diễn ra tại thị trường lao động Việt Nam thì các tổ chức,

doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc làm thế nào để tăng mức độ gắn bó của

người lao động đối với doanh nghiệp.

Vì sự gắn bó của người lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất của

lòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị

trong tổ chức. Việc có những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và có các chính

sách hấp dẫn về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trở

nên ngày càng cấp thiết. Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh dâu dài và

phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên

môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty. Do

đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóng

vai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức.

Giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn,

giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả

kinh doanh. Xét về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụng

nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ là

những ví dụ nhìn thấy được, việc mất đi những người lao động có kinh nghiệm và

trình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức. Do đó, việc

giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ và đáng tin cậy là tài sản vô giá

của doanh nghiệp. Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viên

gắn bó lâu dài sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi. Theo

đó, những nhân viên có sự gắn bó lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làm

việc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Những

yếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động

của tổ chức.

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ

lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ

10

động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng

cường lòng trung thành của nhân viên.

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong

số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh

nghiệp, hiện nay vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các Công ty và tổ

chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc xây dựng và phát triển

một đội ngũ nhân lực nhiệt huyết và tận tụy với sự tồn tại của doanh nghiệp.

1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức

Như đã phân tích ở mục 1.1.2, để người lao động gắn bó với tổ chức mình,

các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp. Vì vậy để hình thành

nên các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức cần thiết

phải nghiên cứu các lý thuyết về người lao động.

1.2.1. Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu

1.2.1.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển là lý

thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Ngày nay, tầm

ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác

nhau. Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu được

xếp theo bậc thang từ thấp đến cao là: 1) Nhu cầu cơ bản (physiological needs), 2)

Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love and

belonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiện

mình (self-actualization) (xem Hình 1.2).

Như vậy, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu

cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực

thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết

quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Và những nhu

11

cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được thỏa mãn.

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá

nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

Nguồn:[2, tr. 473]

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản (physiological needs)

Nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu.

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các

nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm

cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con

người. Con người cần có những nhu cầu này để tồn tại

12

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ

khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế

ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được.

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói,

khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)

Khi con người đã đư ợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này

không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ có nhu cầu về an

toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các

nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn

cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn

giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành

tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.

Nhu cầu về xã hội (love and belonging)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua

quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia

một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc

nhóm…

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn

mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các

bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những

người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.

13

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều Công ty đã tổ chức cho nhân

viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng

phương pháp làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt

động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được

nâng cao.

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu

cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và

nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể

khiến người lao động làm việc tích cực hơn.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được

khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng

say hơn, hiệu quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người

luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con

người cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)

Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao

nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to

be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong

muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một

cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của

mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng ta

thấy: Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu

cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Bảng 1.1 dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao

động.

14

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động

Sự thể hiện

Nhu cầu Tồn tại An toàn Xã hội Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể Là thành viên tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phẩn thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp Tự hoàn thiện

Nguồn: Tổng hợp từ [6, tr. 199]

Theo cách xem xét trên, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của

nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu

hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,

phấn chấn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.

Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua

việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí

hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,

thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an

toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc

được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Còn để bảo đảm đáp

ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,

được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người

cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp

ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động

vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Trong khi đó, để thỏa

mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm

chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị

trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản

lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ

biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động

15

cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí

công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Cuối cùng, đối với nhu

cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh

cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được

khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và

được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

Như vậy, để có thể nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nhà

quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện

pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là h ọ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý

và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu

nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề

cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công

việc đã thuần thục và tích lũy đư ợc khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã đư ợc trả

cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp

hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân

viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say, có hiệu quả hơn và ngày

càng gắn bó hơn với tổ chức.

1.2.1.2. Thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầu

của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thuyết ERG

còn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”. Thuyết ERG nhận

ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn,

mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan

hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối

16

quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ thời

gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì

một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vào

các nhu cầu này). Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ

chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy

aggresstion dimension). Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm

kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện

này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa

cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm

cách để được thỏa mãn.

1.2.1.3. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ

muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành động

của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những

người có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính

chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

17

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của

Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệ gần

gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người

cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối

quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầu liên

minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các

quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và

môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầu

quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Họ

luôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

có lợi cho họ. Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu

quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.

1.2.1.4. Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân

viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông

thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và

ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa

mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là

không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được

gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài (xem Bảng 1.2).

18

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố

Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì Chế độ, chính sách của tổ chức

Đạt kết quả mong muốn. Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

Trách nhiệm.

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Công việc có ý nghĩa Sự giám sát trong công việc không thích hợp Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng. Quan hệ với đồng nghiệp " có vấn đề ". Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nguồn: [6, tr. 203]

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với

nhà quản trị trên các phương diện sau: 1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao

động là khác với nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa

mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra bất

mãn. 2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả

hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình

trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

19

nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ

được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.2.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

1.2.2.1. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các

hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá

tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực

những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như những đánh giá không đủ,

không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Theo Skinner, có ba loại hành

vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trư ớc

đây. Phần thưởng ở đây có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay khen

ngợi.

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải. Những phê bình này được thực hiện riêng tư, mang tính

xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Nhân viên sẽ biết những gì

không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.

- Làm ngơ: nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên, Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời

hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. Nói cách khác, các nhà

quản lý không quá tập trung vào thiếu sót của nhân viên mà thay vào đó, họ giúp đỡ

nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao.

20

1.2.2.2. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo

hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc

đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần

thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc

đẩy, khả năng làm việc của con người và sự nhận thức về sự cần thiết của nhiệm vụ.

Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, vật chất)

và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này

cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như vậy sự

thỏa mã là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng (xem Hình 1.3).

Giá trị các phần thưởng

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức

Sự thỏa mãn Phần thưởng nội tại Khả năng thực hiện nhiệm vụ

Phân tích dữ liệuĐộng cơ thúc đẩy

Kết quả thực hiện

Nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Phần thưởng bên ngoài

Khả năng được nhận tưởng

Nguồn: [2, tr. 4709]

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

21

1.2.3. Một số lý thuyết động viên khác

1.2.3.1. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như

thế nào để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ

lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng

tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, n ghĩa là nhân viên này có mức mong đợi

cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các

nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề

bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc. - Đào tạo nhân viên tốt.

- "Phân vai" rõ trong công việc.

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

22

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

 Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng.

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

1.2.3.2. Thuyết Công Bằng của J.Stacey Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John

Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết

Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động

đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối

quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà

mình nhận được từ tổ chức. Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có

mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay

công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới

mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân

bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việc

chăm chỉ hơn. Theo Adams, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc

tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các

thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq

Trong đó:

- Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được

23

- Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

- Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổ

chức

- Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánh

đối với tổ chức

Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh

thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không là không công bằng. Có 2

tình trạng không công bằng đó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là h ọ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua

loa, lần sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq). 2) Tình trạng không công bằng

thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq). Nếu thành

viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui

mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh

hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa

mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công

việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực

của các thành viên trong tổ chức.

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về

sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong

công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi

của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối

với họ và những người khác. Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn

đề sau:

- Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có

thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp

nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây

dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

24

- Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp

thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân

viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được

hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh

ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

- Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng

góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù

hợp.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

Qua nghiên cứu các lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

cho thấy các lý thuyết tiếp cận ở những góc độ khác nhau để hình thành nên những

kết quả riêng. Trên cơ sở những kết quả này và các nghiên cứu về động viên người

lao động của các nghiên cứu trước đây về sự gắn bó hay lòng trung thành của người

lao động trong các tổ chức, tác giả đã thảo luận nhóm với các chuyên gia và một số

người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân. Từ đó đề ra 6 nhóm yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Sự phù hợp

của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng -

động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động.

1.3.1. Sự phù hợp của công việc

Sự phù hợp công việc khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ

phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty. Sự phù hợp mục tiêu

cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa

là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ

chức. Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong

lĩnh vực dịch vụ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có

liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá

trị của nó. Sự phù hợp của công việc bao gồm: Công việc được bố trí phù hợp với

25

khả năng, phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, có nhiều cơ hội phát triển, công việc

có nhiều thử thách và thú vị…

1.3.2. Điều kiện và môi trường làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là

nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hầu hết mọi người lao động thường

không thích làm việc trong một môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện.

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm: Trang thiết bị và điều kiện nơi làm

việc, sự an toàn tại nơi làm việc; Sự phù hợp về thời gian làm việc cũng như môi

trường và quan hệ giữa những con người trong tổ chức, các điều kiện về không gian

làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…

1.3.3. Thu nhập

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường

đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được

xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong

công việc. Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để

từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh

giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân

viên, khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến

của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc, ít có ý định bỏ đi tìm một việc

khác hay có tinh thần trách nhiệm và kỷ luật cao hơn với công việc mà họ phụ

trách.

Thu nhập của người lao động bao gồm tất cả các khoản tiền mà người lao

động nhận được từ người sử dụng lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng,

các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội… Thu nhập cho người lao động luôn luôn là

một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ

26

thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ

bản như thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân

viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp,

phúc lợi xã hội… đòi hỏi phải phù hợp với cống hiến của người lao động, công

bằng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ…

1.3.4. Khen thưởng - động viên

Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen

thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành. Điều này cho thấy

khi nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn

sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức. Khen thưởng và động viên thể

hiện qua việc khen thưởng thỏa đáng và có hình thức phù hợp khi người lao động

hoàn thành tốt công việc, sự ghi nhận của cấp trên khi người lao động đạt những

thành tích cũng như sự tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới…

1.3.5. Thông tin và hướng dẫn

Thông tin về doanh nghiệp nói chung và công việc nói riêng, cùng với sự

hướng dẫn của cấp trên sẽ làm cho nhân viên có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ của

mình. Điều đó cũng được coi là một biện pháp để động viên, gắn bó họ với tổ chức.

Vì vậy nhà quản lý cần biết giới thiệu về doanh nghiệp và công việc một cách đầy

đủ, đồng thời hướng dẫn cụ thể cho nhân viên khi giao việc; Cung cấp thông tin

đúng và cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc; biết thông báo kịp thời về

những thay đổi trong công ty và phải biết hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên khi

thực hiện nhiệm vụ….

1.3.6. Đào tạo và phát triển

Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng

nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ

theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc. Còn phát

triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác

27

cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi

chuyên môn cao hơn.

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự như quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,

học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng

thực hiện công việc của cá nhân. Nội dung của đào tạo và phát triển bao gồm: Sự

huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc, khuyến khích việc giao quyền cho cấp

dưới, cho tham gia vào các quyết định quan trọng, cũng như tạo cơ hội để người

lao động thể hiện và phát triển…

1.4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy

trình nghiên cứu

1.4.1. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý

thuyết về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức và việc đánh giá các yếu tố

ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức. Trên thực tế, có thể có

rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức với

những hình thức, mức độ và cường độ khác nhau. Trong mô hình nghiên cứu này,

có 6 yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức gồm: 1) Sự

phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen

thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6)Đào tạo và phát triển người lao

động (xem Hình 1.4).

28

Sự phù hợp của công việc

Điều kiện, môi trường làm việc Đào tạo và phát triển

Sự gắn bó của người lao động

Thu nhập

Thông tin và hướng dẫn

Khen thưởng - động viên

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

Để kiểm định mối liên hệ giữa các nhân tố trên đối với sự gắn bó của người

lao động trong Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân, luận văn đã đặt ra các giả

thuyết để kiểm định như sau:

- Giả thuyết H1:Sự phù hợp với mục tiêu công việc sẽ làm cho người lao

động gắn bó với Công ty hơn.

- Giả thuyết H2: Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi làm cho người

lao động gắn bó với Công ty hơn.

- Giả thuyết H3:Thu nhập cao sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công

ty hơn.

- Giả thuyết H4: Việc khen thưởng - động viên kịp thời từ cấp trên sẽ làm

cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.

29

- Giả thuyết H5: Thông tin và hướng dẫn trong công việc từ cấp trên sẽ làm

cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.

- Giả thuyết H6: Đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ làm cho họ

gắn bó với Công ty hơn.

Xuất phát từ mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của

các yếu tố đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân qua

mô hình hồi quy tuyến tính bội sau:

Y = b + a1X1 + a2X2 +a3X3 + a4X4 + a5X5 + a6X6

Trong đó:

Y: Sự gắn bó của người lao động với tổ chức

X1: Sự phù hợp của công việc

X2: Điều kiện và môi trường làm việc

X3: Thu nhập

X4: Khen thưởng - động viên

X5: Thông tin và hướng dẫn

X6: Đào tạo và phát triển

1.4.2. Quy trình nghiên cứu

Từ lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức, bản câu hỏi khảo sát và thang đo lường sẽ được thực hiện thông qua nghiên

cứu định tính (thảo luận nhóm với các chuyên gia và người lao động). Trên cơ bảng

câu hỏi, mẫu phù hợp được chọn để thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập được sẽ được

thực hiện qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định mô hình các yếu tố

ảnh hưởng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó của người lao động tại

Công ty dầu thực vật Cái lân. Sau cùng việc đánh giá, đo lường các yếu tố và phân

tích sự khác biệt gữa các nhóm người lao động được thực hiện để làm cơ sở đề xuất

các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái

lân (Hình 1.5).

30

Nghiên cứu định tính (phân tích, thảo luận nhóm)

Lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

Chọn mẫu, khảo sát

Bản câu hỏi và thang đo lường

Phân tích Corobach Alpha

Thu thập dữ liệu

 Phân tích EFA và kiểm

định mô hình nghiên cứu  Phân tích hồi quy đa biến

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

 Đánh giá các yếu tố  Đo lường ý kiến

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó của người lao động tại CALOFIC

Phân tích sự khác biệt



Đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại CALOFIC

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu

1.5. Tóm tắt chương 1

Chương 1 luận văn đã nghiên cứu lý thuyết sự gắn bó của người lao động

trong tổ chức qua các nội dung như: Người lao động và sự gắn bó của người lao

động; các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức (lý

thuyết cấp bậc nhu cầu, các lý thuyết vể động cơ và thúc đầy, thuyết hai nhân tố…);

31

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức; mô hình các

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu.

Qua phân tích các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động

trong tổ chức và các nghiên cứu về lý thuyết động viên, kết hợp với việc thảo luận

với các chuyên gia và một số người lao động, luận văn đã hệ thống 6 yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là: 1) Sự phù hợp

của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3)Thu nhập; 4) Khen thưởng -

động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động.

Chương này luận văn cũng đã thiết lập các giả thuyết và mô hình hồi quy tuyến tính

bội giữa các yếu tố này với sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật

Cái Lân để thấy được mối quan hệ giữa chúng và tầm quan trọng của chúng. Những

kết quả nghiên cứu ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận và khung lý thuyết để đánh giá

thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân ở Chương

2 và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực

vật Cái Lân ở Chương 3.

32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

2.1. Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty dầu thực vật Cái Lân có tên giao dịch bằng tiếng Anh là Cai Lan

Oils & Fats Industries Company, Ltd (viết tắt là: CALOFIC), được thành lập năm

1996 với tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty

Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương

và Tập đoàn Wilmar, Singapore.

Công ty dầu thực vật Cái Lân hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm

hữu hạn (TNHH), được cấp giấy chứng nhận đầu tư số: 222.022.000.055 (chứng

nhận thay đổi lần thứ 4 ngày 14 tháng 3 năm 2013) với tổng vốn đầu tư đăng ký là

138 triệu USD và vốn pháp định đăng ký là 60 triệu USD. Công ty có trụ sở chính

tại Khu Công Nghiệp Cái Lân, Tp. Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh và văn phòng

TP.Hồ Chí Minh tại 1202 Tòa nhà Royal Tower, số 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường

Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý

2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty dầu thực vật Cái Lân tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng,

đứng đầu là Giám đốc và các Phó giám đốc. Trực thuộc Công ty có các Giám đốc

kinh doanh khu vực miền Bắc và miền Nam. Các bộ phận chức năng gồm các cơ

quan như sản xuất, tài chính, kế hoạch, thương mại, kĩ thuật, nhân sự, mua hàng…

(xem hình 2.1).

33

34

Tổng Giám Đốc

G i á m đ ố c

h i ệ u

G i á m đ ố c k ỹ

G i á m đ ố c k ế

G i á m đ ố c t ổ

s ả n x u ấ t

T r ư ở n g p h ò n g k ế

c h i ế n l ư ợ c

G i á m đ ố c t i ế p t h ị

G i á m đ ố c t i ế p t h ị

t i ế p t h ị

t o á n T r ư ở n g

đ i ề u p h ố i v à P h á t

h à n g t i ê u d ù n g

c ứ u v à p h á t t r i ể n

h à n g c ô n g n g h i ệ p

c h ứ c

G i á m đ ố c T à i c h í n h /

h o ạ c h

T r ư ở n g p h ò n g n h ã n

G i á m đ ố c k h u v ự c k i n h d o a n h m i ề n B ắ c

t h u ậ t v à

T r ư ở n g P h ò n g n g h i ê n

G i á m đ ố c k h u v ự c k i n h d o a n h m i ề n N a m

T r ư ở n g p h ò n g h ậ u c ầ n

h à n g t h ứ c ă n c h ă n n u ô i

T r i ể n

T r ư ở n g p h ò n g m u a b á n

k h á c h

k h á c h

k h á c h

K ế

h o ạ c h ,

Phó Tổng Giám Đốc

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái lân

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân

35

2.1.2.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban

- Giám đốc khu vực kinh doanh Miền Bắc/Miền Nam: Chịu trách nhiệm

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn khu vực, bao gồm: quản lý nhân sự,

hành chính, kết quả kinh doanh bán hàng, hiệu quả sản xuất và an ninh an toàn lao

động, kết quả lợi nhuận. Thiết lập mục tiêu, chiến lược kinh doanh và chính sách

nợ.

- Giám đốc Tài chính/Kế toán trưởng: Chịu trách nhiệm điều hành các bộ

phận kế toán như phụ trách các khoản phải thu, phải trả, lãi vay liên kết, kế toán

doanh thu và tài sản, các loại thuế liên quan; cũng như quản lý các chức năng kế

toán khác liên quan bảng lương thu nhập nhân viên, phân tích và báo cáo chi phí.

- Giám đốc Kế hoạch chiến lược: Chịu trách nhiệm điều hành và quản lý

các bộ phận kế hoạch chức năng của công ty, trực tiếp cập nhật và phân tích tình

hình kinh tế, chính trị, qui định, tình hình thị trường và cạnh tranh cũng như phân

tích về tình hình tổ chức, kỹ thuật và tài chính; phát triển kế hoạch dài hạn để đạt

được mục tiêu dài hạn cho công ty.

- Giám đốc Tổ chức (nhân sự, hành chính, đối ngoại, CNTT): Chịu trách

nhiệm điều hành phòng đối ngoại và kiểm soát các hoạt động đối ngoại để tăng

cường danh tiếng cho công ty với công chúng, phương tiện truyền thông và với

nhân viên. Đồng thời đưa ra các định hướng chiến lược trung - dài hạn về mặt đối

ngoại; thiết kế, phát triển, điều hành và kiểm soát chiến lược đối ngoại để tăng

cường danh tiếng vị thế của công ty với công chúng, phương tiện truyền thông,

nhân viên, nhà đầu tư... Về lĩnh vực nhân sự: chịu trách nhiệm về mặt kế hoạch

chiến lược cho nguồn nhân lực; phụ trách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, tiền

lương phúc lợi và điều kiện làm việc cho nhân viên, tạo môi trường làm việc thân

thiện cho nhân viên và duy trì phát triển tài năng cho công ty. Đồng thời xây dựng

chính sách, giám sát việc thực hiện và tuân thủ qui định về lao động.

- Giám đốc Tiếp thị khách hàng tiêu dùng, khách hàng công nghiệp, khách

hàng thức ăn chăn nuôi: Chịu trách nhiệm điều hành, phát triển và kiểm soát các

hoạt động và chiến lược kinh doanh để đạt được sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

36

như mong muốn; duy trì và phát triển hệ thống phân phối, khai thác khách hàng

tiềm năng cũng như dự đoán các chiến lược kinh doanh của đối thủ để vạch ra chiến

lược cho mình luôn đi trước và đạt thành quả tốt.

- Trưởng phòng Nhãn hiệu: Chịu trách nhiệm thực hiện, phát triển kế

hoạch chiến lược tiếp thị đồng nhất và tổng hợp cho các sản phẩm/dịch vụ của công

ty để đạt được chỉ tiêu sản lượng và thị phần; thực hiện và giám sát các hoạt động

quảng cáo tiếp thị để mang lại hiệu quả cho sản phẩm/dịch vụ tương ứng với từng

vùng, thực hiện các nghiên cứu thị trường, bao quát việc phát triển và thiết kế nhãn

hiệu, định giá sản phẩm, tung ra các sản phẩm mới, theo dõi doanh số bán; đánh giá

xu hướng thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, hoạt động của đối thủ để vạch ra cơ

hội phát triển cho sản phẩm/dịch vụ của công ty...

- Trưởng phòng Nghiên cứu và Phát triển: Thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu

và phát triển cho công ty thông qua việc quản lý các hoạt động nghiên cứu để giải

quyết các sự cố sản phẩm; cải thiện và đưa ra sản phẩm, linh kiện, thiết bị, hệ thống

và qui trình mới; Quản lý các hoạt động hàng ngày của đội nghiên cứu bao gồm

phát minh các phương pháp nghiên cứu, thiết lập các thiết bị kiểm tra phòng thí

nghiệm, xây dựng mô hình và các vật mẫu, tính toán và phân tích các mẫu kiểm tra,

chuẩn bị các thông số kỹ thuật, và thiết kế vật mẫu…

- Giám đốc Kỹ thuật và Sản xuất: Chịu trách nhiệm điều hành các bộ phận

trong phòng sản xuất đảm bảo cho các hoạt động sản xuất đạt các mục tiêu ngắn-dài

hạn của công ty, và được thực hiện tuân thủ theo các qui định về đảm bảo các tiêu

chuẩn an toàn vệ sinh lao động, môi trường và chất lượng. Đóng góp vào việc lập

kế hoạch chiến lược và ra quyết định ở mức độ điều hành để thực hiện qui trình và

hệ thống sản xuất phù hợp với tầm nhìn chung của công ty và các mục tiêu hiện tại

cũng như mục tiêu dài hạn của công ty. Thiết lập ngân sách sản xuất, theo dõi chi

phí và hiệu quả của hoạt động sản xuất để tối đa hóa nguồn lực, thứ tự ưu tiên các

nguồn lực, đạt sản lượng, chất lượng và các tiêu chuẩn sản xuất. Nghiên cứu, đánh

giá và đề xuất đầu tư cho công nghệ, vốn, thiết bị, hệ thống và các tài sản khác để

nâng cao năng lực sản xuất của công ty.

37

- Trưởng phòng Kế hoạch và Điều phối: Quản lý việc phân bổ về mặt địa

lý và tối đa hóa việc sử dụng của tàu mẹ trên toàn khu vực với sự cân nhắc đến các

chỉ tiêu định mức, chiến lược quản lý lộ trình phân bổ hàng hóa, chịu trách nhiệm

tham gia xử lý các kiến nghị về điều chỉnh dịch vụ và kế hoạch đột xuất có liên

quan. Thực hiện các hệ thống mới liên quan đến vấn đề công suất và phân bổ nguồn

lực, hàng hóa.

- Trưởng phòng Mua bán: Lập kế hoạch, thực hiện và theo dõi tất cả các

hoạt động mua hàng để đảm bảo nguyên vật liệu, dịch vụ và các nguồn cung ứng

mà công ty mua đáp ứng các tiêu chuẩn về giá, chất lượng, thời gian, và độ tin cậy

của nguồn cung cấp. Liên hệ với các trưởng phòng ban (như kinh doanh, sản xuất,

kỹ thuật bảo trì) để hiểu về nhu cầu nguyên vật liệu hiện tại cũng như tương lai để

phát triển kế hoạch, ước tính chi phí và các lịch kết hợp các nhu cầu đối với các

hoạt động mua hàng hiện tại. Đánh giá và chọn lựa các nhà cung cấp và thương

lượng các điều khoản chính cho việc mua hàng, các cam kết mua hàng phù hợp nhất

với lợi ích của công ty. Phân tích và đánh giá xu hướng giá bên ngoài và các sản

phẩm chào mới để xác định cơ hội giảm chung cho chi phí mua hàng.

- Trưởng phòng hậu cần: Chịu trách nhiệm trong việc tối đa hóa chức năng

quản lý hậu cần trong mảng nguyên vật liệu lẫn hàng thành phẩm, thường bao gồm

các chức năng công việc kết hợp. Phụ trách toàn bộ hoặc hầu hết các việc sau: quản

lý hàng tồn kho, kho vận, vận tải và phân phối, cũng có khả năng liên quan đến hoạt

động mua bán, dịch vụ khách hàng, kế hoạch sản xuất và hải quan.

- Quản lý cấp trung là các Trưởng phòng ban chức năng, điều hành khu

vực, bộ phận của mình, xây dựng kế hoạch chiến lược trong phạm vi khu vực quản

lý, thực hiện và phát triển kế hoạch được giao (doanh số, ngân sách, nhân lực), giám

sát và đào tạo nhân viên, có đề xuất hoàn thiện hệ thống, tăng cường hiệu quả sản

xuất kinh doanh, phụ trách những mảng chính trong phòng ban.

- Quản lý cấp thấp là người quản lý các tổ, đội: Báo cáo Trưởng bộ phận,

thực hiện và giám sát các hoạt động liên quan đến thúc đẩy và duy trì sản phẩm,

dịch vụ của công ty trong phạm vi khu vực được giao nhằm đạt chỉ tiêu được giao,

38

theo dõi công việc, thăm viếng khách hàng, tiếp cận nhu cầu khách hàng để từ đó

đưa ra những đề xuất thích hợp cho sản phẩm, dịch vụ của công ty; phản hồi những

thắc mắc của khách hàng, thương lượng giá và thời gian giao nhận hàng trong

khuôn khổ quyền hạn cho phép. Đồng thời sắp xếp, giám sát công việc để đảm bảo

hàng hóa, nguyên vật liệu kịp thời, an toàn, hiệu quả về chi phí; đào tạo nhân viên,

lắng nghe phản hồi của nhân viên để có những đề xuất lên cấp trên cho phù hợp,

xây dựng đội ngũ vững mạnh cùng chí hướng cho phòng ban và công ty.

- Nhân viên văn phòng: Báo cáo Trưởng nhóm, phụ trách, thực hiện và xử

lý các công việc hàng ngày được giao nhằm đạt tiến độ, mục tiêu chung của bộ

phận. Nắm bắt kiến thức cơ bản về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty để

phản hồi khách hàng tốt nhất, đảm bảo công việc mình thực hiện theo định hướng

đã vạch ra của phòng ban, công ty.

- Công nhân: Báo cáo Trưởng nhóm, giám sát bộ phận. Theo dõi qui trình,

hướng dẫn để thực hiện việc sản xuất theo qui cách và phân lịch sản xuất của công

ty nhằm đạt sản lượng, chi phí, tỷ lệ hư hỏng, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm theo

qui định. Vận hành máy móc và các thiết bị sản xuất an toàn và theo chỉ dẫn. Theo

dõi chất lượng của sản phẩm đầu ra để xác định và điều chỉnh những sản phẩm bị

lỗi. Lưu lại những số liệu sản xuất để phục vụ nhu cầu phân tích, báo cáo.

2.1.3. Các nguồn lực chủ yếu

2.1.4.1. Cơ sở hạ tầng

Ngoài trụ sở chính tại khu Công nghiệp Cái Lân, TP. Hạ Long, Tỉnh Quảng

Ninh, 02 Văn phòng chi nhánh tại trung tâm TP. Hồ Chí Minh và Văn phòng chi nhánh tại Hiệp Phước – TP. Hồ Chí Minh, Công ty dầu thực vật Cái Lân có 2 nhà

máy sản xuất tại Cảng Cái lân – Tỉnh Quảng Ninh với tổng công suất 1.150

tấn/ngày (tương đương 340.000 tấn/năm).

39

2.1.4.2. Nguồn nhân lực

Lực lượng lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân hiện nay gồm 1.062

người. Trong đó, theo vị trí làm việc, có 358 người là công nhân sản xuất, chiếm

33,7%; 176 người là nhân viên văn phòng, chiếm 16,6 %; 265 người là quản lý cấp

thấp, chiếm 25%; 215 người là quản lý cấp trung, chiếm 20,2 % và 48 người là

quản lý cấp cao, chiếm 4,5 % (xem Bảng 2.1).

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty

Chỉ tiêu Tổng

Quản lý cấp cao 48 Quản lý cấp trung 215 Quản lý cấp thấp 265 Nhân viên văn phòng 176 Công nhân 358 1.062 Số lượng (người)

4.5 20.2 25.0 16.6 33.7 100 Tỷ trọng (%)

Nguồn: Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Theo trình độ đào tạo, có 19 người có trình độ sau đại học, chiếm 1,8%; 318

người có trình độ đại học, chiếm 29,9%, 372 người có trình độ cao đẳng, chiếm

35%, 258 người có trình độ trung cấp chiếm, 24,3%; còn lại là phổ thông trung học,

chiếm 8,9% (xem Bảng 2.2).

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty

Chỉ tiêu Đại học Tổng

Sau đại học 19 318 Cao đẳng 372 Trung cấp 258 Phổ thông trung học 95 1.062 Số lượng (người)

1.8 29.9 35.0 24.3 8.9 100 Tỷ trọng (%)

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

Nhìn chung tỷ lệ lao động trình độ đại học và cao đẳng của Công ty chiếm tỷ

trọng cao. Đây chính là nhân tố quan trọng góp phần giúp Công ty hoạt động kinh

doanh có hiệu quả. Nhân viên trong Công ty đều có trình độ chuyên môn và được

làm việc trong một môi trường đầy đủ trang thiết bị chuyên dụng, được hưởng các

chính sách lao động theo quy định của pháp luật và của Công ty. Các cấp quản lý và

40

chuyên viên ở các phòng ban hiện đang được trẻ hóa nhằm nâng cao tính năng động

sáng tạo trong quá trình làm việc, đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn cho Công ty.

2.1.4.3. Vốn và tài sản

Vốn và tài sản của Công ty dầu thực vật Cái Lân tương đối lớn. Đây là một

thế mạnh của Công ty. Từ khoảng 2.000 tỷ đồng năm 2010, đến năm 2012 Tổng tài

sản của Công ty đã đạt trên 2.400 tỷ đồng, tăng bình quân 8,9%/năm. V ốn chủ sở

hữu của Công ty còn tăng nhanh hơn, từ 681 tỷ đồng năm 2010, đến năm 2012 đã

đạt 1.039 tỷ đồng, tăng bình quân 23,5%/năm. Việc tăng vốn chủ sở hữu này chủ yếu được tạo ra bởi lợi nhuận để lại doanh nghiệp. Điều này đã làm cho tỷ lệ nợ/vốn

chủ sở hữu của Công ty là gần 2 lần năm 2010 xuống còn 1,31 lần năm 2012 (xem

Bảng 2.3).

Bảng 2.3: Vốn và nguồn vốn 2010-2012

2010 2011 2012 Khoản mục Tăng bình quân

2.025 2.276 2.403 8,9% Số TT 1 Tổng tài sản Đơn vị tính Tỷđồng

681 789 1.039 23,5% 2 Vốn chủ sở hữu Tỷđồng

1.344 1.487 1.364 0,7% 3 Nợ Tỷđồng

1,97 1,88 1,31 -18,4% 4 Nợ/vốn chủ sở hữu Lần

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh

Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty dầu thực vật Cái Lân đã không ngừng

đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều công nghệ mới vào sản xuất và nuôi

dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng bước giúp khẳng định vị trí của

công ty trên thị trường. Công ty dầu thực vật Cái Lân đã trở thành thương hiệu quen

thuộc đối với khách hàng thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng như

Neptune 1:1:1 - Điểm 10 cho sức khỏe, Điểm 10 cho chất lượng; SIMPLY - Cho

một trái tim khỏe; Meizan - Món ăn ngon, Tốt sức khỏe; Kiddy - Tăng cường dưỡng

41

chất, Thông minh vượt trội; Cái Lân - Cái Lân vào bếp, May mắn vào nhà. Bên cạnh đó, công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can, thùng với nhiều

kích cỡ khác nhau; shortening đóng trong bịch các tông, bơ dành cho thực phẩm và

bánh kẹo.

Với phương châm vì chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng, Công ty dầu

thực vật Cái Lân đã áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng khắt khe tiên tiến như

ISO 9001-2009, HACCP-2003, không ngừng đổi mới máy móc thiết bị và công

nghệ hiện đại, nhằm sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá thành

hợp lý nhất. Nhờ vậy, các sản phẩm của Công ty dầu thực vật Cái Lân luôn được

người tiêu dùng ưa chuộng và dẫn đầu về thị phần dầu ăn trong nước. Bên cạnh đó,

Công ty dầu thực vật Cái Lân cũng xuất khẩu sản phẩm sang các nước Nhật Bản,

Hàn Quốc, Trung Quốc, Mông Cổ, Lào, Cam-pu-chia.

Năm 2012 Công ty dầu thực vật Cái Lân đã đạt tổng sản lượng hơn 332 ngìn

tấn, doanh thu đạt trên 10 nghìn tỷ đồng, nộp ngân sách gần 900 tỷ đồng, lợi nhuận

sau thuế gần 270 tỷ, đầu tư mới 226 tỷ đồng. Mức tăng trưởng tương ứng các chỉ

tiêu trên trong 3 năm 2010-2012 lần lượt là 5,4%, 20,5%, 1,0%, 2,3% và 90,9%

(xem Bảng 2.3).

Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD

2010 2011 2012 Chỉ tiêu Đơn vị tính Tăng bình quân

299.100 327.620 332.230 5,4% Số TT 1 Tổng sản lượng tấn

2 Doanh thu 6.898 10.661 10.008 20,5% Tỷ đồng

862 1.383 880 1,0% 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng

255 271 267 2,3% 4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng

62 110 226 90,9% 5 Đầu tư mới Tỷ đồng

6 LN/VCSH (ROE) 37,4% 34,3% 25,7%

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

42

Trong suốt hơn 15 năm hoạt động, Công ty dầu thực vật Cái Lân luôn

nghiêm túc thực hiện các quy định của Pháp luật, thực hiện tốt trách nhiệm xã hội

với cộng đồng và đảm bảo đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế. Bên cạnh việc thực hiện tốt

nghĩa vụ nộp thuế, Công ty đã và sẽ tham gia tích cực các hoạt động xã hội và từ

thiện tại địa phương nói riêng và toàn quốc nói chung như chương trình trái tim cho

em, Chương trình bếp yêu thương, Chương trình vui chơi hè cho các cháu thiếu nhi,

Chương trình ủng hộ đồng bào Miền Trung, Học bổng Calofic dành cho học sinh

nghèo, học sinh học giỏi của tỉnh Quảng Ninh…

Với những đóng góp tích cực, thiết thực cho nhà nước, cộng đồng và xã hội,

CALOFIC liên tục được nhiều tổ chức uy tín trong và ngoài nước công nhận và tôn

vinh, tiêu biểu: hơn 11 năm liên tiếp CALOFIC đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam

Chất lượng Cao”; xếp hạng thứ 128 trong Bảng xếp hạng Top 1000 doanh nghiệp

đóng thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam (V1000) và xếp thứ 107 trong Bảng xếp

hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2011; đạt danh hiệu

“Thương hiệu Nổi tiếng Quốc gia” do Bộ Công Thương trao tặng cùng nhiều giải

thưởng danh giá khác. Với những thành tích trên, tập thể Công ty đã vinh dự được

nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Cờ thi đua của Chính phủ và Bộ Công

Thương. Nhiều cá nhân được nhận Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công Thương.

2.2. Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân

2.2.1. Thành phần của thang đo

Từ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

mô hình nghiên cứu, tác giả đã nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp thảo luận

với nhóm chuyên gia để xác định thành phần thang đo của sự gắn bó của người lao

động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân. Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu

gồm có thang đo các thành phần độc lập và thang đo các thành phần phụ thuộc.

43

2.2.1.1. Thành phần về sự phù hợp của công việc

Thành phần “Sự phù hợp của công việc” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

1) Công việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

2) Công việc được bố trí phù hợp với khả năng

3) Công việc có nhiều cơ hội phát triển

4) Công việc có nhiều thử thách và thú vị

2.2.1.2. Thành phần về điều kiện và môi trường làm việc

Thành phần “Điều kiện và môi trường làm việc” được đo lường bởi 4 biến

quan sát:

1) Sự an toàn tại nơi làm việc

2) Sự phù hợp về thời gian làm việc

3) Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc

4) Môi trường và mối quan hệ trong công ty

2.2.1.3. Thành phần về thu nhập

Thành phần “Thu nhập” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc

2) Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương

3) Sự công bằng trong trả lương

4) Sự trả lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện

2.2.1.4. Thành phần về khen thưởng - động viên

Thành phần “Khen thưởng - động viên” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt công việc

2) Hình thức khen thưởng phù hợp

3) Sự ghi nhận của cấp trên khi đạt những thành tích

4) Tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới

44

2.2.1.5. Thành phần về thông tin và hướng dẫn cho người lao động

Thành phần “Thông tin và hướng dẫn” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Giới thiệu và hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ

2) Cung cấp thông tin đúng và cần thiết để hoàn thành công việc

3) Thông báo về những thay đổi trong công ty

4) Sự hỗ trợ và tạo điều kiện khi thực hiện nhiệm vụ

2.2.1.6. Thành phần về đào tạo và phát triển

Thành phần “Đào tạo và phát triển” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Sự huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc

2) Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới

3) Cho tham gia vào các quyết định quan trọng

4) Tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phát triển

2.2.1.7. Thành phần về sự gắn bó

Thành phần “Sự gắn bó” được đo lường bởi 4 biến quan sát:

1) Sự tự hào được làm việc tại công ty mình

2) Sự tự hào khi nói với người khác về công ty mình

3) Sẽ giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

4) Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

2.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo

2.2.2.1. Thang đo và các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó

Thang đo các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó (các biến độc lập) sẽ

được đo lường bằng thang đo khoảng (Likert) 5 mức độ với lựa chọn 1 là “hoàn

toàn không đồng ý” cho đến 5 là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu (Bảng 2.5).

45

2.2.2.2. Thang đo sự gắn bó

Thang đo sự gắn bó (các biến phụ thuộc) sẽ được đo lường bằng thang đo

khoảng (Linkert) 5 mức độ với sự lựa chọn 1 là “hoàn toàn không đồng ý” cho đến

5 là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu (xem Bảng 2.6).

Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần

Mã hóa biến

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 Công việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Công việc được bố trí phù hợp với khả năng Công việc có nhiều cơ hội phát triển Công việc có nhiều thử thách và thú vị

X2.1 X2.2 X2.3 X2.4

X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương Sự công bằng trong trả lương Sự trả lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện

X4.1 X4.2 X4.3 X4.4

X5.1 X5.2 X5.3 X5.4

X6.1 Biến/quan sát Sự phù hợp của công việc 1 2 3 4 Điều kiện và môi trường làm việc Sự an toàn tại nơi làm việc 5 Sự phù hợp về thời gian làm việc 6 7 Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc 8 Môi trường và mối quan hệ trong công ty Thu nhập 1 2 3 4 Khen thưởng - động viên 13 Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt công việc 14 Hình thức khen thưởng công ty phù hợp 15 Sự ghi nhận của cấp trên khi đạt những thành tích 16 Tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới Thông tin và hướng dẫn 17 Giới thiệu và hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ 18 Cung cấp thông tin đúng và cần thiết để hoàn thành công việc 19 Thông báo về những thay đổi trong công ty 20 Sự hỗ trợ và tạo điều kiện khi thực hiện nhiệm vụ Đào tạo và phát triển 21 Sự huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc

46

X6.2 X6.3 X6.4 22 Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới 23 Cho tham gia vào các quyết định quan trọng 24 Tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phát triển

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu

Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó

Biến/quan sát

Mã hóa biến Y1 Y2 Y3 Y4 25 Sự tự hào được làm việc tại công ty mình 26 Sự tự hào khi nói với người khác về công ty mình 27 Sẽ giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt 28 Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu

2.2.3. Mẫu điều tra

2.2.3.1. Thiết kế mẫu

Theo các nhà nghiên cứu thì kích thước mẫu thường lớn hơn hoặc bằng 5 lần

số câu hỏi được hỏi hay biến quan sát để đảm bảo ý nghĩa thống kê. Số biến quan

sát trong nghiên cứu này là 28 cho 6 nhóm yếu tố độc lập và 1 nhóm yếu tố phụ

thuộc. Do vậy kích thước mẫu tối thiểu n = 28 x 5 = 140 mẫu

Có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là phương pháp chọn mẫu xác suất và

phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Trong mỗi phương pháp lại có nhiều kỹ thuật

lấy mẫu khác nhau. Phương pháp chọn mẫu xác suất là phương pháp chọn mẫu mà

nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của phần tử. Phương

pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử tham gia vào mẫu

không theo quy luật tự nhiên. Do đối tượng nghiên cứu không có gì đặc biệt nên

nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo kỹ thuật lấy mẫu

ngẫu nhiên. Đối tượng của nghiên cứu là người lao động hiện đang làm việc trong

Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

47

2.2.3.2. Tóm tắt về mẫu

Để đảm bảo ý nghĩa thống kê, kích thước mẫu n ≥ 140. Tuy nhiên do số

người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái Lân tương đối lớn (1.062 người) nên tác giả đã gửi 290 bản câu hỏi khảo sát cho các đối tượng chọn mẫu. Sa u khi thu

thập và kiểm tra, kết quả có 280 bản câu hỏi được sử dụng để nhập và làm sạch

thông qua phần mềm SPSS. Tổng số bản khảo sát được phân loại như sau:

- Theo giới tính, nam là 182 người chiếm 65%, nữ là 98 người chiếm 35%

(Xem bảng 2.7).

Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính

Số lượng Tỷ lệ % Tỷ lệ cộng dồn

Nam 65,0% 65,0% 182

G i ớ i t í n h

35,0% 100% 98 Nữ

100% Tổng cộng 280

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

- Theo độ tuổi, người có độ tuổi dưới 35 là 136, chiếm 48,6%, trong đó:86 nam và 50 nữ. Còn người có độ tuổi từ 35 trở lên là 144, chiếm 51,4%, trong đó: 96

nam và 48 nữ. (Xem bảng 2.8).

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính

Giới tính

Nam Tổng Nữ

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

86 47,3% 50 51,0% 136 48.6% Dưới 35

Đ ộ t u ổ i

96 52,7% 48 49,0% 144 51.4% ≥ 35

Tổng 182 100.0% 98 100.0% 280 100.0%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

48

- Theo chức vụ, có 12 là nhà quản lý cấp cao, chiếm 4,3%, 56 nhà quản lý cấp trung, chiếm 20%, 70 nhà quản lý cấp thấp, chiếm 25%, 47 nhân viên văn

phòng, chiếm 16,8% và 95 công nhân, chiếm 33,9% (Xem bảng 2.9).

Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính

Nam Giới tính Nữ Tổng

C h ứ c v ụ

Tỷ lệ % Tỷ lệ % Tỷ lệ % Số lượng Số lượng Số lượng

9 40 52 18 63 12 56 70 47 95

4.9% 22.0% 28.6% 9.9% 34.6% 182 100.0% 3.1% 3 16.3% 16 18.4% 18 29.6% 29 32 32.7% 98 100.0% 4.3% 20.0% 25.0% 16.8% 33.9% 280 100.0% Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp thấp Nhân viên văn phòng Công nhân Tổng

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

- Theo trình độ đào tạo, có 8 người có trình độ sau đại học, chiếm 2,9%; 166 người có trình độ đại học, chiếm 59,3%; 17 người có trình độ cao đẳng, chiếm 6,1%; 84 người có trình độ trung cấp, chiếm 30%; 5 người có trình độ phổ thông trung học, chiếm 1,8% (xem Bảng 2.10).

Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo trình độ và giới tính

Giới tính

Nam Tổng Nữ

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

5 2.7% 3 3.1% 8 2.9% Sau đại học

105 57.7% 61 62.2% 166 59.3% Đại học

13 7.1% 4 4.1% 17 6.1% Cao đẳng

T r ì n h đ ộ

56 30.8% 28 28.6% 84 30.0% Trung cấp

Phổ thông TH 3 1.6% 2 2.0% 5 1.8%

182 100.0% 98 100.0% 280 100.0% Tổng

49

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

- Theo thu nhập, có 107 người lao động có mức thu nhập dưới 10 triệu

đồng/tháng chiếm 38,2%; 122 người có thu nhập từ 10 – 30 triệu đồng/tháng, chiếm

43,6%; 39 người có thu nhập từ 30-50 triệu đồng/tháng, chiếm 13,9% và 12 người

có thu nhập trên 50 triệu đồng/tháng, chiếm 4,3% (xem Bảng 2.11).

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính

Giới tính

Nam Nữ Tổng

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

64 35.2% 43 43.9% 107 38.2% Dưới 10 triệu

81 44.5% 41 41.8% 122 43.6% Từ 10 - 30 triệu

Thu nhập 28 15.4% 11 11.2% 39 13.9% Từ 30 - 50 triệu

9 4.9% 3 3.1% 12 4.3% Trên 50 triệu

182 100.0% 98 100.0% 280 100.0% Tổng

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ là hệ số Crobach

Alpha và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item total correlation). Hệ số

Crobach Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”. Các biến có hệ số tương quan

tổng biến nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach

Alpha lớn hơn 0,7.

Độ tin cậy dùng để mô tả độ lỗi của phép đo, bởi vì trên thực tế, không thể

biết chính xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, không thể tính trực tiếp

mức độ tin cậy của thang đo. Tuy nhiên, chúng ta có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào

hệ số Cronbach Alpha. Hệ số này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong

bảng câu hỏi, được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa

50

các biến. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha cho thấy hệ số Cronbach

Alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0,7 và mối quan hệ với biến tổng đều lớn hơn

0,3. Kết quả kiểm định cụ thể như sau xem Bảng 2.12.

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Tương quan biến-tổng Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

4.970 6.440 5.787 5.769 10.0714 10.3643 10.2357 9.7429 .659 .560 .738 .640 .772 .808 .733 .773

6.064 6.355 6.788 7.928 9.4143 10.4429 9.5286 8.5857 .920 .966 .954 .882 .960 .940 .945 .972

3.575 3.618 4.482 4.348 11.4571 11.4500 11.8143 11.8429 .705 .643 .567 .637 .728 .763 .794 .766

3.160 3.585 3.262 4.104 7.5357 8.7214 7.7929 8.7143 .632 .723 .641 .444 .727 .691 .720 .810

4.765 5.340 5.246 5.102 10.4571 9.9143 9.8500 9.8071 .607 .730 .758 .705 .859 .795 .784 .802

4.727 9.3000 .415 .749 Trung bình thang đo nếu loại biến Sự phù hợp của công việc X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 Cronbach's Alpha = 0,819 Điều kiện và môi trường làm việc X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 Cronbach's Alpha = 0,966 Thu nhập X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 Cronbach's Alpha = 0,812 Khen thưởng - động viên X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 Cronbach's Alpha = 0.792 Thông tin và hướng dẫn X5.1 X5.2 X5.3 X5.4 Cronbach's Alpha = 0.849 Đào tạo và phát triển X6.1

51

4.423 3.892 4.620 .489 .661 .599 .709 .604 .655 9.4929 9.1214 9.1571

2.135 2.543 2.746 3.120 .750 .817 .718 .416 .747 .720 .765 .885 8.5929 9.5964 8.5821 9.6143

X6.2 X6.3 X6.4 Cronbach's Alpha = 0.741 Sự gắn bó Y1 Y2 Y3 Y4 Cronbach's Alpha = 0.830

Nguồn: Kết quả phân tích hệ số Cronbach alpha

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach alpha và hệ số

tương quan biến tổng (Corrected Item – Total correlation)của từng thành phần cho

thấy: Nếu loại biến X2.4 trong thành phần “Điều kiện và môi trường làm việc”; biến

X4.2 trong thành phần “Khen thưởng và động viên”; biến X5.1 trong thành phần

“Thông tin và hướng dẫn”; biến X6.1 trong thành phần “Đào tạo và phát triển” hay

biến Y4 trong thành phần “Sự gắn bó của người lao động” có thể cho hệ số

Cronbach alpha cao hơn. Tuy nhiên các thành phần của thang đo nêu trên đều có hệ

số Crobach Alpha > 0,7 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên đều đạt yêu

cầu mà không cân thiết phải loại bớt bất kỳ biến quan sát nào.

Như vậy, qua kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Crobach Alpha và

hệ số tương quan với biến tổng cho thấy các thang đo thành phần đều có hệ số

Crobach Alpha > 0,7 và hệ số tương quan tổng biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy thang

đo có độ tin cậy cao và được đưa vào các bước phân tích tiếp theo.

2.3. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động

tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

2.3.1. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái Lân

52

2.4.1.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái Lân, từ mô hình lý thuyết và qua khảo sát sự gắn bó của

người lao động, luận văn sẽ kiểm định lại các yếu tố thông qua việc phân tích nhân

tố khám phá (EFA).

Phân tích nhân tố khám phá nhằm rút ra và tính giá trị của nhân tố đại diện

cho các biến. Phân tích nhân tố khám phá chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-

Meyer-Olkin) có giá trị từ 0,5 trở lên, các biến có hệ số truyền tải (factor loading)

nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được

giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative %

Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 50%.

Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” với phép quay “ Varimax”

được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Trong đó,

những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0,5 hoặc trích vào hai nhóm nhân tố mà

khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm rất nhỏ, không tạo nên sự khác

biệt để đại diện phản ảnh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại. Trong ma trận xoay

nhân tố, đối với mỗi biến quan sát (mỗi hàng), trọng số của nhóm nào lớn nhất và

lớn hơn 0,5 thì biến quan sát sẽ thuộc nhóm nhân tố đó.

Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo, các biến đều đạt yêu cầu và

được đưa vào phân tích nhân tố khám phá. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với

các biến trong thang đo độc lập cho hệ số KMO = 0.685>0.5 và Sig = 0.000 < 0.05

(xem phụ lục 2). Kết quả phân tích nhân tố khám phá cũng cho thấy 24 biến quan

sát thuộc 6 nhóm yếu tố (biến độc lập) ban đầu cũng được trích rút thành 6 nhóm

yếu tố với tổng phương sai được trích là 71,348% > 50% (xem phụ lục 2). Tuy thứ

tự các biến có thay đổi nhưng các biến đều được nhóm với nhau như thang đo ban

đầu và các yếu tố đều có mối quan hệ với biến tổng lớn (lớn hơn 0,5). Trong đó, các

biến quan sát của “Điều kiện và môi trường làm việc” được nhóm vào nhân tố thứ

nhất; “Thu nhập” được nhóm vào nhân tố thứ hai; “Sự phù hợp của công việc” được

53

nhóm vào nhân tố thứ ba; “Thông tin và hướng dẫn” được nhóm vào nhân tố thứ tư;

“Khen thưởng - động viên” được nhóm vào nhân tố thứ năm và “Đào tạo và phát

triển” được nhóm vào nhân tố thứ sáu. Điều này cũng cho thấy việc kiểm nghiệm

các biến hay quan sát để phản ánh các biến tổng trong nghiên cứu này là phù hợp

(xem Bảng 2.13).

54

Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các yếu tố độc lập

Ma trận thành phần luân chuyển

Thành phần

1 2 3 4 5 6

.966 X2.3 Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc

.956 X2.2 Sự phù hợp về thời gian làm việc

.944 X2.4 Môi trường và mối quan hệ trong công ty

.932 X2.1 Sự an toàn tại nơi làm việc

.861 X3.1

.854 X3.4 Tiền lương được trả tương xứng với kết quả Trả lương phù hợp với các công ty cùng ĐK

.790

.747

.855

.818 X1.1 X3.2 Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương X3.3 Sự công bằng trong trả lương X1.3 Công việc có nhiều cơ hội phát triển Công việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

.797

.744 X1.2

.831 X5.3 X1.4 Công việc có nhiều thử thách và thú vị Công việc được bố trí phù hợp với khả năng Thông báo về những thay đổi trong công ty

.826 X5.2 Cung cấp thông tin đúng và cần thiết

.785 X5.4 Sự hỗ trợ và tạo điều kiện khi thực hiện

.745

.876

.822 X5.1 Hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ X4.2 Hình thức khen thưởng phù hợp X4.1 Khen thưởng thỏa đáng

.821 X4.3 Thành tích luôn được cấp trên ghi nhận

.577 X4.4 Tạo cơ hội để thể hiện và phát triển

55

.825 X6.2

.732 X6.3 Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới Cho tham gia vào các quyết định quan trọng

.697 X6.4 Tạo cơ hội để thể hiện và phát triển

.558 X6.1 Huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc

Phương pháp trích xuất: Phânn tích các thành phần chính Phương pháp xoay nhân tố a. Hồi quy với 5 vòng lập.

Nguồn: Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Đối với biến trong thang đo phụ thuộc, sau khi phân tích nhân tố, cho hệ hố

KMO = 0.772 >0.5, Sig = 0.000 < 0.05 và có 1 nhân tố được trích rút với tổng

phương sai được trích là 68,282% > 50% (xem phụ lục 2). Các yếu tố đều có mối

quan hệ với biến tổng đều lớn 0,5 (xem Bảng 2.14).

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố phụ thuộc

Ma trận thành phần

Thành phần

1

.892

.917

.865 Y1 Sự tự hào được làm việc tại công ty mình Y2 Sự tự hào khi nói với người khác về công ty Y3 Giới thiệu về công ty mình là nơi làm việc tốt

.589 Y4 Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần a. Trích xuất 1 thành phần

Nguồn: Kết quả phân tích nhân tố khám phá

56

2.4.1.2. Kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại

Công ty Dầu thực vật Cái lân.

Để kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố với sự gắn bó của người lao động

trong mô hình nghiên cứu, tác giả phân tích tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng

với sự gắn bó. Kết quả phân tích tương quan cho thấy có mối tương quan giữa sự

gắn bó của người lao động với 6 nhân tố cấu thành là: 1) Điều kiện và môi trường

làm việc, 2)Thu nhập,3) Sự phù hợp của công việc, 4) Thông tin và hướng dẫn, 5)

Khen thưởng - động viên, 6) Đào tạo và phát triển. Các giá trị Sig trong mối liên hệ

này đều nhỏ hơn 0,05 nên giá trị này có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy trên 95%

(xem Bảng 2.15).

Bảng 2.15: Ma trận hệ số tương quan các yếu tố và sự gắn bó

Sự gắn bó Thu nhập Khen thưởng - động viên Thông tin và hướng dẫn Đào tạo và phát triển ĐK và môi trường làm việc Sự phù hợp của công việc

1 .000 .000 .000 .000 .000 .290**

Điều kiện và môi trường làm việc 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 .000 280 280

1 .000 .000 .000 .000 .267** .000

Thu nhập

1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 .005 280 280 1.000 280

.000 .000 1 .000 .000 .000 .201**

Sự phù hợp của công việc 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 .008 280 280

.000 .000 .000 1 .000 .000 .193

Thông tin và hướng dẫn 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 .012 280 280 Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N

57

.000 .000 .000 .000 1 .000 .178

Khen thưởng - động viên 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 .024 280 280

.000 .000 .000 .000 .000 1 .120

Đào tạo và phát triển 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 1.000 280 .041 280 280

.290** .267** .201** .193 .178 .120 1

Sự gắn bó

Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) N .000 280 .005 280 .008 280 .012 280 .024 280 .041 280 280

**. Mối tương quan chính tại mức độ 0.01 level (2-tailed).

Nguồn: Kết quả phân tích hệ số tương quan

Qua ma trận hệ số tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó tại

Công ty dầu thực vật Cái lân cho thấy 6 yếu tố chính đều ảnh hưởng/tác động đến

sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân biểu hiện ở hình 2.2

(trang bên).

Sự phù hợp của công việc

+H1 +H2 Điều kiện, môi trường làm việc Đào tạo và phát triển +H6

Sự gắn bó của người lao động +H3 Thu nhập

+H5 +H4 Thông tin và hướng dẫn

Khen thưởng - động viên

58

Nguồn: Phát triển từ kết quả kiểm định

Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

Từ Bảng 2.15 và Hình 2.2 cho thấy có thể kết luận về mối quan hệ giữa sự

gắn bó với các yếu tố ảnh hưởng tại Công ty dầu thực vật Cái Lân như sau:

- Sự phù hợp của công việc có mối quan hệ dương với sự hài lòng của

người lao động. Tức là công việc phù hợp thì sẽ làm tăng sự gắn bó của người lao

động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

- Điều kiện và môi trường làm việc có mối quan hệ dương với sự hài lòng

của người lao động. Tức là điều kiện và môi trường làm việc tốt sẽ làm tăng sự gắn

bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

- Thu nhập có mối quan hệ dương với sự gắn bó của người lao động. Tức

là thu nhập cao sẽ làm tăng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật

Cái Lân.

- Khen thưởng - động viên có mối quan hệ dương với sự gắn bó của người

lao động. Tức là việc khen thưởng và động viên nhiều và phù hợp sẽ làm tăng sự

gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

- Thông tin và hướng dẫn có mối quan hệ dương với sự gắn bó của người

lao động. Tức là việc nhận được thông tin và hướng dẫn đầy đủ và tận tình trong

công việc sẽ làm tắng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái

Lân.

- Đào tạo và phát triển có mối quan hệ dương với sự gắn bó của người lao

động. Tức là việc người lao động được đào tạo và tạo cơ hội phát triển sẽ làm tăng

sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

2.3.2. Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động

Để xác định mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng và sự gắn bó của

người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân, luận văn sử dụng hàm hồi quy

59

tuyến tính đa biến theo phương pháp bình phương nh ỏ nhất. Trong hàm hồi quy

này, 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động là biến độc lập

(Independents) và sự gắn bó của người lao động là biến phụ thuộc (Dependent) sẽ

được đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc.

Kết quả cho thấy, có 2 tham số cần được ước lượng có mức ý nghĩa sig nhỏ

hơn 0.05 (độ tin cậy trên 95%), còn lại 4 yếu tố có mức ý nghĩa sig nhỏ hơn 0.1 (độ

tin cậy trên 90%). Điều này cho thấy không có nhiều sự khác biệt giữa các tham số

mẫu và tham số của tổng thể với độ tin cậy trên 90% (xem Bảng 2.16) hay nói cách

khác mô hình này có thể ứng dụng cho việc nghiên cứu sự gắn bó của người lao

động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân. Phương trình hồi quy đa biến được ước

lượng có dạng như sau:

Sự gắn bó của người lao động = 0.25 * Điều kiện và môi trường làm việc +

0.193 * Thu nhập + 0.171 * Sự phù hợp của công việc + 0.167 * Thông tin và

hướng dẫn + 0.108 * Khen thưởng - động viên + 0.080 * Đào tạo và phát triển.

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số Hệ số phí tiêu chuẩn Hệ số tiêu chuẩn Mô hình t Sig.

B Beta Std. Error

.054 .000 1.000 Hằng số 1.363E- 16

.054 .250 .250 7.267 .000

.054 .193 .193 5.825 .006

.054 .171 .171 4.878 .021

.054 .167 .167 3.109 .032

.054 .108 .108 2.148 .049

.054 .080 .080 1.691 .067 Điều kiện và môi trường làm việc Thu nhập Sự phù hợp của công việc Thông tin và hướng dẫn Khen thưởng - động viên Đào tạo và phát triển

a. Biến phụ thuộc: Sự gắn bó của người lao động

60

Nguồn: Kết quả phân tích hồi quy

Theo phương trình hồi quy đa biến trên cho thấy sự gắn bó của người lao

động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân chịu tác động nhiều nhất bởi nhân tố “Điều

kiện và môi trường làm việc” (B = 0.25), tiếp đến là các nhân tố “Thu nhập” (B =

0.193), “Sự phù hợp của công việc” (B = 0.171), “Thông tin và hướng dẫn” (B =

0.167), “Khen thưởng - động viên” (B = 0.108) và cuối cùng là nhân tố “Đào tạo và

phát triển người lao động” (B = 0.080).

2.3.3. Đo lường và phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm người lao

động

2.3.3.1. Đo lường đánh giá về “Sự gắn bó của người lao động”

Trong thành phần về “Sự gắn bó của người lao động”, các biến quan sát có

trung bình dao động từ 2.51 đến 3.55 điểm. Trong đó, 2 yếu tố được đánh giá ở mức

dưới trung bình là “Sự tự hào được làm việc tại công ty mình” (2.53 điểm) và “Sẽ

cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty” (2.51 điểm). Đây là 2 nhân tố cần chú

trọng cải thiện. Hai nhân tố còn lại được đánh giá ở mức trên trung bình là “Sự hài

lòng về chính sách với người lao động”(3.54 điểm) và “Sẽ giới thiệu mọi người về

công ty mình là nơi làm việc tốt” (3.55 điểm) cũng cần phải được nâng cao (xem

Bảng 2.17).

Bảng 2.17: Đo lường các yếu tố sự gắn bó của người lao động

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 2.00 5.00 3.5357 .77516

280 1.00 4.00 2.5321 .59179

280 2.00 5.00 3.5464 .57235 Sự hài lòng về chính sách với người lao động Sự tự hào được làm việc tại công ty mình Sẽ giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

61

280 1.00 4.00 2.5143 .62774 Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.3.3.2. Phân tích sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ

Để kiểm định sự khác biệt về sự gắn bó giữa nam và nữ, tác giả đã kiểm định

sự khác biệt giữa 2 trung bình (Independent-samples T-test). Kết quả đo lường đánh

giá giữa nam và nữ được trình bày ở Bảng 2.18.

Bảng 2.18: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ

Yếu tố Giới tính Giá trị trung bình Số lượng mẫu Độ lệch chuẩn

182 98 182 98 182 98 182 98 3.4835 3.6327 2.5330 2.5306 3.5440 3.5510 2.5440 2.4592 .74125 .82970 .59138 .59559 .56190 .59417 .60909 .66065 Sự hài lòng về chính sách với người lao động Sự tự hào được làm việc tại công ty mình Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ

Nguồn: Kết quả kiểm định Independent t-test

Tuy nhiên với kết quả khảo sát này chưa đủ để kết luận có sự đánh giá khác biệt giữa nam và nữ đối với các yếu tố phản ánh sự gắn b ó của người động tại Công

ty dầu thực vật Cái Lân do giá trị Sig trong kết quả kiểm định của các yếu tố đều

lớn hơn 0,05 (xem Bảng 2.19).

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ

Kiểm tra mẫu độc lập

Đẳng thức trung bình Đẳng thức sai số

62

F Sig. t df

Sig. (2- tailed) Giá trị trung bình khác

1.678 .196 278 .125 -.14914

Sự hài lòng về chính sách với người lao động 180.432 .138 -.14914 - 1.539 - 1.488

.001 .975 .032 278 .975 .00235

Sự tự hào được làm việc tại công ty mình .032 197.501 .975 .00235

.539 .464 -.098 278 .922 -.00706

-.097 189.382 .923 -.00706 Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

.640 .424 1.078 278 .282 .08477

Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty 1.052 185.307 .294 .08477 Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau

Nguồn: Kết quả kiểm định Independent t-test

2.3.3.3. Phân tích sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi

Cũng như kiểm định sự khác biệt giữa nam và nữ, sự khác biệt về gắn bó

giữa các độ tuổi cũng đư ợc kiểm định sự khác biệt giữa 2 trung bình (Independent-

samples T-test). Kết quả đo lường đánh giá giữa các độ tuổi được trình bày ở Bảng

2.20.

Bảng 2.20: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi

Yếu tố Giới tính Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Số lượng mẫu 3.6176 3.4583 2.5588 2.5069 3.5809 3.5139 136 144 136 144 136 144 .77037 .77437 .59335 .59127 .59073 .55453 .06606 .06453 .05088 .04927 .05065 .04621 Sự hài lòng về chính sách với người lao động Sự tự hào được làm việc tại công ty mình Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

63

136 144 2.5294 2.5000 .61993 .63686 .05316 .05307 Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

Nguồn: Kết quả kiểm định Independent t-test

Với kết quả khảo sát này cũng cho thấy chưa đủ để kết luận có sự đánh giá

khác biệt các độ tuổi với các yếu tố phản ánh sự gắn bó của người động tại Công ty

dầu thực vật Cái Lân do giá trị Sig trong kết quả kiểm định của các yếu tố đều lớn

hơn 0,05 (xem Bảng 2.21).

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi

Kiểm tra mẫu độc lập

Đẳng thức trung bình Đẳng thức sai số

F Sig. t df Sig. (2- tailed)

Giá trị trung bình khác .15931 .106 .745 1.725 278 .086

1.725 277.245 .086 .15931 Sự hài lòng về chính sách với người lao động

.034 .854 .733 278 .464 .05188

Sự tự hào được làm việc tại công ty mình .732 276.973 .465 .05188

.337 .562 .979 278 .329 .06699

.977 274.028 .329 .06699

.101 .751 .391 278 .696 .02941

.392 277.743 .696 .02941 Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau Phương sai giả định bằng nhau Phương sai giả định không bằng nhau

Nguồn: Kết quả kiểm định Independent t-test

2.3.3.4. Phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các chức vụ

Kiểm định sự khác biệt giữa n trung bình (phân tích phương sai – ANOVA)

được sử dụng để kiểm định sự khác biệt về sự gắn bó giữa các chức vụ. Kết quả đo

lường đánh giá giữa các độ tuổi được trình bày ở Bảng 2.22.

64

Bảng 2.22: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ

Yếu tố Chức vụ Giá trị trung bình Số lượng mẫu Độ lệch chuẩn

Sự hài lòng về chính sách với người lao động

Sự tự hào được làm việc tại công ty mình

Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

12 56 70 47 95 280 12 56 70 47 95 280 12 56 70 47 95 280 12 56 70 47 95 280 3.7500 3.3214 3.5143 3.6383 3.6000 3.5357 2.7500 2.5714 2.5714 2.5319 2.4526 2.5321 3.5833 3.3750 3.5429 3.7021 3.5684 3.5464 2.5833 2.5179 2.5143 2.4894 2.5158 2.5143 .62158 .66352 .63114 .94237 .84299 .77516 .62158 .53452 .52672 .68687 .61486 .59179 .51493 .52440 .52985 .62258 .59524 .57235 .51493 .53906 .55802 .77662 .66626 .62774 Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp thấp Nhân viên văn phòng Công nhân Tổng Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp thấp Nhân viên văn phòng Công nhân Tổng Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp thấp Nhân viên văn phòng Công nhân Tổng Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp thấp Nhân viên văn phòng Công nhân Tổng

Nguồn: Kết quả kiểm định ANOVA

Kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy giá trị Sig của các yếu tố đều lớn

hơn 0,05 (xem Bảng 2.23). Điều này cho thấy với kết quả khảo sát này chưa đủ để

kết luận có sự đánh giá khác biệt giữa các chức vụ khác nhau đối với các yếu tố

phản ánh sự gắn bó của người động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

65

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ

df F Sig.

Bình phương trung bình Tổng bình phương các hệ số

4.042 4 1.010 1.698 .151 Giữa các nhóm

163.601 275 .595 Trong cùng 1 nhóm Sự hài lòng về chính sách với người lao động 167.643 279 Tổng cộng

1.365 4 .341 .974 .422 Giữa các nhóm

96.346 275 .350 Sự tự hào được làm việc tại công ty mình Trong cùng 1 nhóm

97.711 279 Tổng cộng

2.848 4 .712 2.211 .068 Giữa các nhóm

88.548 275 .322 Trong cùng 1 nhóm

Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt 91.396 279 Tổng cộng

.087 4 .022 .055 .994 Giữa các nhóm

109.856 275 .399 Trong cùng 1 nhóm Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty 109.943 279 Tổng cộng

Nguồn: Kết quả kiểm định ANOVA

2.3.3.5. Phân tích sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ

Cũng như kiểm định giữa các chức vụ, kiểm định sự khác biệt giữa n trung

bình cũng được sử dụng để kiểm định sự khác biệt về sự gắn bó của người lao dộng

giữa các trình độ khác nhau. Kết quả đo lường đánh giá giữa các trình độkhác nhau

được trình bày ở Bảng 2.24. Kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy giá trị Sig của

các yếu tố đều lớn hơn 0,05 (xem Bảng 2.25). Điều này cũng cho thấy với kết quả

66

khảo sát này chưa đủ để kết luận có sự đánh giá khác biệt giữa các trình độ khác

nhau đối với các yếu tố phản ánh sự gắn bó của người động tại Công ty Dầu thực

vật Cái Lân.

Bảng 2.24: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ

Yếu tố Trình độ Giá trị trung bình Số lượng mẫu Độ lệch chuẩn

Sự hài lòng về chính sách với người lao động

Sự tự hào được làm việc tại công ty mình

Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

8 166 17 84 5 280 8 166 17 84 5 280 8 166 17 84 5 280 8 166 17 84 5 280 Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông TH Tổng Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông TH Tổng Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông TH Tổng Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông TH Tổng

3.6250 .91613 3.4880 .74458 3.7647 .56230 3.5595 .82654 3.8000 1.30384 3.5357 .77516 2.7500 .70711 2.5602 .57681 2.7059 .46967 2.4286 .62644 2.4000 .54772 2.5321 .59179 3.6250 .51755 3.5241 .56891 3.7059 .46967 3.5595 .60820 3.4000 .54772 3.5464 .57235 2.6250 .51755 2.5060 .62033 2.5882 .50730 2.5119 .68537 2.4000 .54772 2.5143 .62774 Nguồn: Kết quả kiểm định ANOVA

Bảng 2.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ

67

df F Sig.

Bình phương trung bình

Tổng bình phương các hệ số 1.731 .433 4 .717 .581

165.912 .603 275

Sự hài lòng về chính sách với người lao động

167.643 2.012 .503 279 4 1.446 .219

95.698 .348 275 Sự tự hào được làm việc tại công ty mình

97.711 .686 .172 279 4 .520 .721

90.710 .330 275

Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt 91.396 .268 .067 279 4 .168 .955

109.675 .399 275 Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty 109.943 279 Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng

Nguồn: Kết quả kiểm định ANOVA

2.3.3.6. Phân tích sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập

Cũng như kiểm định giữa các trình độ, kiểm định sự khác biệt giữa n trung

bình cũng được sử dụng để kiểm định sự khác biệt về sự gắn bó của người lao dộng

giữa các thu nhập khác nhau. Kết quả đo lường đánh giá giữa các trình độ khác

nhau được trình bày ở Bảng 2.26. Kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy giá trị

Sig của các yếu tố đều lớn hơn 0,05 (xem Bảng 2.27). Điều này cũng cho thấy với

kết quả khảo sát này chưa đủ để kết luận có sự đánh giá khác biệt giữa các mức thu

nhập khác nhau đối với các yếu tố phản ánh sự gắn bó của người động tại Công ty

Dầu thực vật Cái Lân.

Bảng 2.26: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập

Yếu tố Thu nhập Giá trị trung bình Số lượng mẫu Độ lệch chuẩn

Sự hài lòng về chính sách với 107 122 3.6168 3.5082 .86488 .71865 Dưới 10 triệu đồng Từ 10-30 triệu đồng

68

người lao động

Sự tự hào được làm việc tại công ty mình

Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt

Sẽ cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty

39 12 280 107 122 39 12 280 107 122 39 12 280 107 122 39 12 280 3.3333 3.7500 3.5357 2.4766 2.5328 2.6154 2.7500 2.5321 3.5888 3.5574 3.3846 3.5833 3.5464 2.5327 2.4754 2.5641 2.5833 2.5143 .70088 .62158 .77516 .64932 .54824 .54364 .62158 .59179 .62876 .53085 .54364 .51493 .57235 .70467 .59214 .55226 .51493 .62774 Từ 30-50 triệu đồng Trên 50 triệu đồng Tổng Dưới 10 triệu đồng Từ 10-30 triệu đồng Từ 30-50 triệu đồng Trên 50 triệu đồng Tổng Dưới 10 triệu đồng Từ 10-30 triệu đồng Từ 30-50 triệu đồng Trên 50 triệu đồng Tổng Dưới 10 triệu đồng Từ 10-30 triệu đồng Từ 30-50 triệu đồng Trên 50 triệu đồng Tổng

Nguồn: Kết quả kiểm định ANOVA

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập

df F Sig.

Bình phương trung bình

Tổng bình phương các hệ số 2.945 .982 3 1.645 .179

164.698 .597 276

Sự hài lòng về chính sách với người lao động

167.643 1.170 .390 279 3 1.114 .344

96.541 .350 276 Sự tự hào được làm việc tại công ty mình

97.711 1.244 .415 279 3 1.270 .285

90.152 .327 276

Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng Giữa các nhóm Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng

91.396 .375 279 3 .125 .315 .815 Giới thiệu mọi người về công ty mình là nơi làm việc tốt Sẽ cam kết gắn bó Giữa các nhóm

69

109.568 276 .397 làm việc lâu dài với công ty

109.943 279 Trong cùng 1 nhóm Tổng cộng

Nguồn: Kết quả kiểm định ANOVA

2.4. Tóm tắt chương 2

Chương 2 luận văn đã phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại

Công ty dầu thực vật Cái Lân qua giới thiệu khái quát các hoạt động của Công ty và

khảo sát ý kiến người lao động trong Công ty để từ đó phân tích các yếu tố ảnh

hưởng và sự gắn bó của người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái Lân.

Thang đo khảo sát ý kiến người lao động được kiểm định qua hệ số Corbach

Alpha và mối quan hệ với biến tổng, trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá.

Kết quả phân tích cho thấy sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật

Cái Lân chịu tác động bởi 6 nhóm yếu tố chủ yếu theo thứ tự với tầm quan trọng

nhất là “Điều kiện và môi trường làm việc”; tiếp đến là “Thu nhập”, “Sự phù hợp

của công việc”, “Thông tin và hướng dẫn”, “Khen thưởng - động viên” và cuối

cùng là “Đào tạo và phát triển người lao động”.

Qua phân tích đo lường các yếu tố phản ánh sự gắn bó của người lao động tại

Công ty dầu thực vật Cái Lân cho thấy cũng có những yếu tố còn thấp là “Sự tự hào

được làm việc tại công ty mình” và “Cam kết sẽ làm việc lâu dài với công ty”. Đây

là 2 yếu tố cần chú trọng cải thiện. Hai nhân tố còn lại được đánh giá ở mức trên

trung bình là “Sự hài lòng về chính sách với người lao động”và “Sẽ giới thiệu mọi

người về công ty mình là nơi làm việc tốt” cũng cần phải được nâng cao. Kết quả

kiểm định cũng cho thấy với kết quả khảo sát này chưa thể kết luận có sự khác biệt

về sự gắn bó giữa các nhóm người lao động khác nhau tại Công ty Dầu thực vật Cái

Lân.

Những kết quả nghiên cứu ở chương 2 là các căn cứ quan trọng để đề ra các

giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu

thực vật Cái Lân ở Chương 3.

70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

3.1. Định hướng phát triển của Công ty dầu thực vật Cái Lân

Trong định hướng phát triển của mình, Công ty dầu thực vật Cái Lân xác định cho mình 6 giá trị cốt lõi tạo thành hệ thống tư tưởng chuẩn mực, bản sắc văn hóa hay tinh thần của Công ty dầu thực vật Cái Lân. Theo đó mỗi nhân viên phải có thể hiện trách nhiệm của bản thân trong việc bảo tồn, gìn giữ và phát triển. Công ty

cũng xác định đây là nền tảng vững chắc, động lực to lớn giúp Công ty vượt qua

mọi khó khăn thách thức, phát triển bền vững và vươn tầm cao mới. 6 giá trị cốt lõi

đó là “TIÊN PHONG - LIÊM CHÍNH - HỢP TÁC - SÁNG TẠO - CHẤT LƯỢNG

- CON NGƯỜI”.

TIÊN PHONG - "Tôi không ngừng cải thiện". Luôn đi đầu trong việc hoàn

thiện bản thân để trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực của mình, luôn chủ động

và tích cực nhận nhiệm vụ mới.

LIÊM CHÍNH - "Tôi nói được làm được". Luôn thực hiện đúng cam kết với

đối tác, khách hàng và đồng nghiệp. Luôn minh bạch và tạo sự tín nhiệm.

HỢP TÁC - "Tôi hợp tác toàn diện". Luôn hiểu và hợp tác tốt với đối tác,

khách hàng và đồng nghiệp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc.

SÁNG TẠO - "Tôi suy nghĩ khác biệt, tôi làm việc hiệu quả". Luôn tìm tòi,

khám phá và phát triển những ý tưởng mới, thực tế mang tính đột phá, tăng tính

hiệu quả trong công việc và trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

CHẤT LƯỢNG - "Tôi đảm bảo chất lượng công việc ngay từ sự khởi đầu".

Luôn cam kết đảm bảo chất lượng công việc ngay từ sự khởi đầu nhằm thể hiện tính

chuyên nghiệp của người thuộc Công ty dầu thực vật Cái Lân.

CON NGƯỜI - "Công Ty là gia đình Đồng nghiệp là anh em". Với Công ty

dầu thực vật Cái Lân, “Công ty là gia đình - Đồng nghiệp là anh em”. Con người

71

chính là yếu tố nền tảng luôn được coi trọng, nuôi dưỡng và phát triển tại Công ty

dầu thực vật Cái Lân.

Công ty dầu thực vật Cái Lân xác định nhân lực được coi là nguồn tài sản

quý giá nhất. Công ty thường xuyên thực hiện các chiến lược tập trung vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cũng đã và đang s ử dụng nhiều nguồn ứng

viên khác nhau để tuyển nhân viên giỏi có đáp ứng yêu cầu đặt ra. Ban lãnh đạo

công ty luôn ý thức được tầm quan trọng trong việc đào tạo nhân viên phục vụ cho

sự phát triển bền vững của công ty.

Lãnh đạo Công ty chủ trương có những chính sách lương thưởng, phúc lợi và

phần thưởng xứng đáng cho toàn bộ nhân viên. Tạo ra một môi trường tốt, chính

sách lương thưởng xứng đáng góp phần tạo sự an tâm và hạnh phúc cho nhân viên

khi làm việc tại Công ty dầu thực vật Cái Lân. Hằng năm, khi mùa xuân về với

những giai điệu hân hoan, Công ty đều tổ chức sự kiện này để tạo cơ hội cho tất cả

nhân viên được vui vẻ cùng nhau, thưởng thức bữa tiệc ngon miệng, nhìn lại những

thành tựu đạt được trong một năm đã qua và chia sẽ những kế hoạch và định hướng

cho một năm mới.

3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật

Cái Lân

Theo kết quả nghiên cứu ở Chương 2, chúng ta nhận dạng được 6 nhóm nhân

tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

Tầm quan trọng của các nhóm yếu tố này theo thứ tự: 1) Điều kiện và môi trường

làm việc, 2) Thu nhập, 3) Sự phù hợp của công việc, 4) Thông tin và hướng dẫn, 5)

Khen thưởng - động viên, 6) Đào tạo và tạo cơ hội cho người lao động phát triển.

Tầm quan trọng này cùng với kết quả đo lường ý kiến của người lao động về các

yếu tố này cùng với những định hướng của Công ty sẽ là cơ sở để đề xuất các giải

pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

72

3.2.1. Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong Công ty

Hiện nay Công ty dầu thực vật Cái Lân đã áp dụng các hệ thống quản lý chất

lượng khắt khe tiên tiến như ISO 9001-2009, HACCP-2003, không ngừng đổi mới

máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại, nhằm không chỉ sản xuất ra các sản phẩm

có chất lượng tốt nhất với giá thành hợp lý nhất, mà còn đảm bảo sức khỏe và môi

trường làm việc an toàn cho người lao động trong Công ty.

Đo lường ý kiến người lao động về thành phần “điều kiện và môi trường làm

việc” cho thấy các biến quan sát có trung bình dao động từ 2.20 đến 4.07 điểm.

Trong đó, có 3 biến có trá trị trên trung bình là “Môi trường và mối quan hệ trong

công ty” được người lao động hài lòng nhất, tiếp đến là “Sự an toàn tại nơi làm

việc” và “Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc”. Riêng “Sự phù hợp về thời gian

làm việc” chỉ đạt 2.2 điểm , dưới mức trung bình (xem Bảng 2.16).

Bảng 3.1: Đo lường các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 2.00 5.00 3.2429 1.04981 Sự an toàn tại nơi làm việc

280 1.00 4.00 2.2143 .95629

280 2.00 5.00 3.1286 .87860

280 3.00 5.00 4.0714 .70475 Sự phù hợp về thời gian làm việc Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc Môi trường và mối quan hệ trong công ty

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Từ kết quả khảo sát, Công ty dầu thực vật Cái Lân cần tiếp tục phát huy các

ưu điểm là: tạo môi trường và mối quan hệ tốt trong Công ty, tạo sự an toàn tại nơi

làm việc cho người lao động và đảm bảo các trang thiết bị cũng như điều kiện nơi

làm việc; đồng thời khắc phục điểm yếu là tạo thời gian làm việc cho phù hợp với

nguyện vọng của người lao động.

73

Trong thời gian tới Công ty dầu thực vật Cái Lân cần xây dựng lịch làm việc

và lịch phân công công tác một cách cụ thể, tránh việc phân công không rõ ràng và

không phù hợp với điều kiện cũng như trình độ của nhân viên. Bên cạnh đó, Công

ty cũng cần chú trọng, khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, trong đó đẩy mạnh

việc trao đổi thông tin hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, phòng ban, tạo điều kiện

thuận lợi cho việc hoàn thành công việc của của họ. Thêm vào đó, cần xây dựng

bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh

nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập thể nhân viên nhằm tạo ra nét văn hóa

liên kết. Những thay đổi về các chính sách liên quan đến nhân viên trong Công ty

nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm

của mình đối với tổ chức, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ đối với tổ

chức.

Công ty dầu thực vật Cái Lân cần tiếp tục hoàn thiện các quy chế làm việc

nhằm tạo môi trường sao cho có sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong

Công ty, sự thân thiện gắn bó với nhau trong công việc. Vấn đề công bằng trong đối

xử với nhân viên cần được chấn chỉnh. Theo đó, nên xây dựng những tiêu chí cụ thể

trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng như việc

khen thưởng, cũng như kỷ luật đồng thời phải áp dụng các quy chế đó một cách

công khai minh bạch, không để xảy ra tình trạng thiên vị hoặc thành kiến đối với

bất kỳ cá nhân người lao động nào trong Công ty. Điều đó giúp cho việc đánh giá

được chính xác hơn, tránh được sự chủ quan trong đánh giá và hạn chế tối đa sự

thiên vị hoặc thành kiến.

Công ty dầu thực vật Cái Lân cũng cần cung cấp cho nhân viên môi trường

làm việc lý tưởng hơn cùng những phương tiện thích hợp hơn chẳng hạn như: môi trường làm việc thoáng mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ,

dụng cụ hỗ trợ công việc tương đối đầy đủ, để nhân viên đầu tư tài năng nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đặc biệt là phải tạo ra một môi trường làm việc sao cho tất cả

nhân viên đều cảm thấy an tòan tại nơi làm việc. Công ty phải thường xuyên quan

tâm đến trang thiết bị để đáp ứng nhu cầu nhanh chóng, kịp thời cho công việc, áp

74

dụng và cải tiến trang thiết bị theo xu hướng công nghệ mới của xã hội.

An toàn lao động, sức khỏe và môi trường là những mục tiêu mà Công ty

dầu thực vật Cái Lân cần theo đuổi để nâng cao sự gắn bó của người lao động trong

Công ty. Cải thiện điều kiện lao động tuy có chi phí lớn nhưng bù lại có thể đem lại

một lợi nhuận khổng lồ cho Công ty. Công ty phải tạo ra được sự ưu tiên cao nhất

về tính an toàn và phải biết được hết những rủi ro có ngay tại nơ i làm việc. Người

lao động trong Công ty có quyền làm việc trong một môi trường an toàn và vệ sinh,

họ có quyền được bảo vệ tránh mọi nguy hiểm, có quyền được biết và được từ chối

các công việc nguy hiểm. Nếu Công ty không cung cấp đầy đủ các trang thiết bị an toàn cho người lao động, không thường xuyên kiểm tra xem chúng có an toàn

không, không đảm bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc (tiếng ồn,

độ ẩm, bụi, ánh sáng, không khí, chất độc hại...) dẫn đến người lao động gặp tai

nạn, bị chết, bị thương tật... thì Công ty sẽ không thể đạt được những giá trị mà

Công ty đang theo đuổi.

Để tiếp tục nâng cao điều kiện lao động cho người lao động Công ty dầu

thực vật Cái Lân cần tăng các khoản chi phí để mua sắm trang thiết bị an toàn, để cải thiện môi trường làm việc, để chăm sóc y tế và bảo hiểm để mở các lớp đào tạo, phổ biến về an toàn lao động và y tế công nghiệp.

3.2.2. Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp

với các đối tượng lao động

Theo thống kê của Công ty dầu thực vật Cái Lân, thu nhập bình quân trong

năm 2013 đạt gần 23 triệu đồng/người/tháng. Trong đó, trung bình cao nhất là

những quản lý cấp cao, hơn 126 triệu đồng/người/tháng; tiếp đến là quản lý cấp

trung, hơn 44 triệu đồng/người/tháng; những người quản lý cấp thấp hơn 18 triệu

đồng/người/tháng, nhân viên văn phòng hơn 10 triệu đồng/người/tháng và cuối

cùng là công nhân sản xuất khoảng 5,6 triệu đồng/người/tháng (xem bảng 3.1).

75

Bảng 3.2: Thu nhập của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân

Đơn vị tính: đồng/người/tháng

2011 2012 2013 Bộ phận Tăng bình quân

Số TT 1 Quản lý cao cấp 2 Quản lý cấp trung 3 Quản lý cấp thấp 4 Nhân viên văn phòng 5 Công nhân 8.400.000 4.200.000

102.900.000 115.500.000 126.700.000 34.020.000 39.500.000 42.000.000 14.700.000 16.800.000 17.000.000 9.700.000 10.400.000 5.600.000 5.000.000 18.014.124 20.688.606 22.933.427 10,9% 11,2% 7,65% 11,3% 13,7% 12,8% Trung bình

Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân

Mức thu nhập bình quân của Công ty dầu thực vật Cái Lân được đánh giá là

ở mức khá so với các Công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn và có mức

tăng bình quân 12,8%/năm trong 3 năm qua. Đây là mức tăng khá cao thể hiện

chính sách tiền lương và thu nhập đã được Công ty quan tâm trong thời gian qua.

Đo lường ý kiến người lao động về thành phần “thu nhập” cho thấy các biến

quan sát đều có trung bình dao động từ 3.68 đến 4.07 điểm, trên mức trung bình.

Điều này chứng tỏ các yếu tố về tiền lương và thu nhập tại Công ty dầu thực vật Cái

Lân được đánh giá ở mức khá, đặc biệt là yếu tố “Thu nhập hiện tại tương xứng với

kết quả làm việc” và “Các khoản phúc lợi của Công ty” (xem Bảng 3.3).

Bảng 3.3: Đo lường các yếu tố về thu nhập

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 2.00 5.00 4.0643 .88160

280 2.00 5.00 4.0714 .91693

280 2.00 5.00 3.7071 .71338

280 2.00 5.00 3.6786 .70092 Tiền lương hiện tại tương xứng với kết quả làm việc Các khoản phúc lợi của Công ty Sự công bằng trong trả lương của Công ty Sự trả lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

76

Từ kết quả khảo sát, Công ty cần tiếp tục phát huy các ưu điểm về tiền lương

và phúc lợi cho người lao động. Bên cạnh đó cũng cần xem xét sự công bằng trong

trả lương và khoảng cách lương giữa những người lao động quá cao. Yếu tố “sự trả

lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện” tuy được đánh giá trên trung bình

nhưng thấp hơn các yếu tố khác cũng là điểm để Công ty cần xem xét để tránh chảy

máu chất xám.Vấn đề tiền lương và thu nhập trong thuyết 2 nhân tố của Hezbeg xác

định thu nhập là yếu tố duy trì. Vì vậy người không bao giờ thỏa mãn với mức

lương và thu nhập mà họ được hưởng. Tuy nhiên nếu người sử dụng lao động làm

không tốt, không công bằng có thể sẽ dẫn đến người lao động bất mãn.

Trong thời gian tới, Công ty dầu thực vật Cái Lân cần phải xây dựng một hệ

thống lương cạnh tranh. Công ty cần có kế hoạch khảo sát, phân tích và xác định

mức lương cho hợp lý. Việc trả lương cho nhân viên phải gắn với tính chất và mức

độ phức tạp của công việc. Mức lương chi trả cho người lao động phải căn cứ vào

hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo cho người lao động tái tạo lại sức lao động,

chú ý đến những biến động về kinh tế xã hội nhằm điều chỉnh mức lương phù hợp

với sự biến động về mặt bằng giá cả cũng như mặt bằng lương của xã hội ở từng

thời điểm nhất định. Hàng năm, Công ty cần xem xét đánh giá để điều chỉnh mức

lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực sự của họ và phải hướng đến cải thiện

cuộc sống của người lao động.

Bên cạnh đó, Công ty dầu thực vật Cái Lân cần phải xây dựng hệ thống

lương công bằng, đồng nhất và rõ ràng, tránh tình trạng trong cùng một công ty mà

chế độ giành cho người mới vào khác hoàn toàn với người cũ, tạo nên hai hệ thống

lương. Công bằng thể hiện ở sự công bằng nhóm, công bằng cá nhân với những

hoàn cảnh công việc như nhau. Về mặt tâm lý, nhân viên luôn so sánh kết quả làm

việc của mình với thu nhập của người khác, do đó việc trả lương không công bằng

sẽ tạo cho họ cảm giác không hài lòng và họ sẽ không trung thành với tổ chức. Mặc

khác, Công ty cần phải thực hiện việc đánh giá nhân viên một cách chính xác, khoa

học trả lương theo năng lực và hiệu quả làm việc gắn liền với điều kiện và hòan

cảnh hoàn thành công việc cụ thể.

77

Công ty có những chính sách lương thưởng, phúc lợi và phần thưởng xứng

đáng cho toàn bộ nhân viên. Tạo ra một môi trường tốt, chính sách lương thưởng

xứng đáng góp phần tạo sự an tâm và hạnh phúc cho nhân viên khi làm việc tại

Công ty dầu thực vật Cái Lân. Bên cạnh đó, Công ty phải ghi nhận sự đóng góp

thông qua chính sách lương, thưởng, tạo điều kiện cho những người có năng lực, có

đóng góp nhiều cho doanh nghiệp cơ hội thăng tiến để tạo động lực làm việc cho họ

cũng như kích thích, động viên tất cả người lao động khác của Công ty

3.2.3. Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên

Sự phù hợp công việc đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Jack Welch, Tổng

giám đốc General Electrics, từng nói: "Chọn đúng người - đúng việc còn quan trọng

hơn việc phát triển chiến lược cho tương lai". Khi một nhân viên kém phù hợp công

việc, họ sẽ thể hiện rõ rệt những đặc điểm: Thứ nhất, họ thường xuyên không hài

lòng với công việc và phàn nàn về những nhiệm vụ được giao.Thứ hai, họ dễ cảm

thấy bị áp lực trong công việc và không tự tin với công việc mình làm. Cuối cùng

và cũng rõ rệt nhất là khi trò chuyện với họ, có thể nhận thấy họ có xu hướng rời bỏ vị trí công việc và công ty hiện tại.

Sự phù hợp của công việc đối với từng cá nhân người lao động trong giúp cho họ có đủ tự tin và nhiệt huyết để hoàn thành tốt công việc của của mình. Sự phù

hợp công việc cần được đánh giá dựa trên ba khía cạnh chính: khả năng, kỹ năng, kiến thức; xu hướng hành vi, tính cách, thái độ; và cuối cùng là sở thích. Nếu khả

năng, kỹ năng hay kiến thức là nhữn g thứ có thể đo đạc và kiểm tra dễ dàng, thì xu hướng hành vi, tính cách và sở thích đều là những thông tin ẩn sâu bên trong mỗi ứng viên và rất khó phát hiện nếu chỉ thông qua những cách đánh giá thông thường.

Đo lường ý kiến người lao động về thành phần “sự phù hợp của công việc”

cho thấy các biến quan sát đều có giá trị trung bình dao động từ 3.1 đến 3.7 điểm, đạt trên mức trung bình. Nhưng nhìn chung cũng không cao, đ ặc biệt là “Công việc

được bố trí phù hợp với khả năng” và “Công việc có nhiều cơ hội phát triển” (xem

Bảng 3.4).

78

Bảng 3.4: Đo lường các yếu tố về sự phù hợp của công việc

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 1.00 5.00 3.4000 1.14096

280 2.00 5.00 3.1071 .86091

280 1.00 5.00 3.2357 .86849

280 2.00 5.00 3.7286 .95672 Công việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Công việc được bố trí phù hợp với khả năng Công việc có nhiều cơ hội phát triển Công việc có nhiều thử thách và thú vị

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Từ kết quả khảo sát trên cho thấy trong thời gian tới Công ty dầu thực vật

Cái Lân cần tiếp tục cải thiện và nâng cao các yếu tố về sự phù hợp của công việc,

đặc biệt là Công việc được bố trí phù hợp với khả năng” và “Công việc có nhiều cơ

hội phát triển”.Để giải quyết được vấn đề này, công ty cần chú trọng cải thiện và

thực hiện những biện pháp sau:

- Sau khi tuyển chọn nhân viên, Công ty dầu thực vật Cái Lân cần bố trí

“đúng người, đúng việc”. Đúng người là để phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ

động và sáng tạo trong công việc. Đúng việc sẽ giúp nhân viên làm việc năng suất,

hiệu quả, phát huy các kỹ năng nghề nghiệp và không ngừng phát triển chính mình,

giúp nhân viên yêu thích công việc; Tự khẳng định và hoàn thiện mình trong công

việc. Sau quá trình làm việc, doanh nghiệp cần đánh giá lại năng lực và hiệu quả

làm việc của nhân viên. Qua công tác đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp rà soát lại việc

bố trí và sử dụng người có phù hợp với những đặc tính của nhân viên về trình độ,

năng khiếu, sở trường, tính cách, sức khỏe…

- Công ty dầu thực vật Cái Lân cần làm giàu công việc và thiết kế lại công

việc. Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào

được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao

động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người

79

lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp

dẫn hơn, hiệu quả hơn.

- Công ty dầu thực vật Cái Lân cần tiếp tục xây dựng cơ chế làm việc linh

hoạt. Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương

trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi

với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Phối hợp và chia sẻ

công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc

dễ thích nghi hơn.

- Các nhà quản lý trong Công ty dầu thực vật Cái Lân cần giao công việc

dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh của nhân viên. Cần cho nhân viên học những

nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết công việc đó yêu cầu như thế nào và trao quyền cho

những nhân viên có thể đảm nhận tốt công việc đó. Các nhà quản lý trong Công ty

cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi bạn làm chỉ có một mình.

Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyề n một cách hiệu quả cũng có

nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèm theo. Nhà quản lý có

thể không nhận được kết quả như mong đợi nhưng cần phải chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.

- Hiểu rõ tâm lý của người lao động xem họ có vừa lòng công việc hay

không. Sắp xếp công việc không phù hợp với sở trường và sở thích để tăng sự gắn

bó của người lao động với Công ty.

3.2.4. Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động trong công

việc

Cung cấp đầy đủ thông tin liên qua n đến công việc và doanh nghiệp cho

người lao động, đồng thời hướng dẫn cụ thể cho người lao động trong những công

việc mới giúp người lao động có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao là một

yếu tố cũng quan trọng đối với sự hài lòng của người lao động t ại Công ty dầu thực

vật Cái Lân.

80

Đo lường ý kiến người lao động về thành phần “thông tin và hướng dẫn” cho

thấy có 3 biến quan sát có giá trị đánh giá trên trung bình dao động từ 3.43 đến 3.54

đểm là “Cung cấp thông tin cần thiết để hoàn thành công việc”, “Thông báo về

những thay đổi trong công ty”, “Sự hỗ trợ và tạo điều kiện khi thực hiện nhiệm vụ”.

Riêng yếu tố “Giới thiệu và hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ” được đánh giá ở

mức dưới trung bình (2.88 điểm) cần chú trọng cải thiện (xem Bảng 3.5).

Bảng 3.5: Đo lường các yếu tố về thông tin và hướng dẫn

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 1.00 5.00 2.8857 1.05127

280 1.00 5.00 3.4286 .79553

280 1.00 5.00 3.4929 .79871

280 1.00 5.00 3.5357 .87507 Giới thiệu vàhướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ Cung cấp thông tin cần thiết để hoàn thành công việc Thông báo về những thay đổi trong công ty Sự hỗ trợ và tạo điều kiện khi thực hiện nhiệm vụ

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Từ kết quả khảo sát cho thấy trong thời gian tới Công ty dầu thực vật Cái

Lân cần tiếp tục nâng cao các yếu tố về “Cung cấp thông tin cần thiết để hoàn thành

công việc”, “Thông báo về những thay đổi trong công ty”, “Sự hỗ trợ và tạo điều

kiện khi thực hiện nhiệm vụ”, đồng thời cải thiện yếu tố “Giới thiệu và hướng dẫn

cụ thể khi giao nhiệm vụ”. Một số giải pháp cụ thể cần chú trọng như sau:

- Giới thiệu và định hướng công việc cho người lao động rõ ràng trong

ngày làm việc đầu tiên, đồng thời cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết và hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ để người lao động hoàn thành tốt công việc .

- Thường xuyên thông báo cho người lao động về những thay đổi trong

công ty, thực hiện các buổi họp nhóm, họp giữa các cấp quản lý với người lao động,

đồng thời để người lao động biết rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công

việc

81

- Thông tin mang tính hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc và khi gặp những khó khăn, vướng mắc.

Các nhà quản lý cần có sự hướng dẫn kịp thời cho người lao động giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn, đồng thời thường xuyên nắm bắt thông tin phản hồi

về việc thực hiện công việc của người lao động.

- Chia sẻ những chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp giúp nhân viên

hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức, cảm nhận mình là một phần của tổ chức, từ đó mỗi nhân viên nhận thức được vai trò, công việc của mình đóng góp vào thành

công chung cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức.

- Lựa chọn phương thức truyền đạt thông tin phù hợp và có hiệu quả như:

Thông báo, văn bản, các cuộc họp, sinh hoạt điện thoại, bảng thông báo, thư thông

báo, hộp thư đóng góp ý kiến…

- Luôn lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của người lao động, luôn hỗ

trợ người lao động trong trường hợp họ gặp khó khăn không thể tự giải quyết công

việc được.

- Thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ người lao động và coi đây là một việc làm

rất quan trọng để phát huy hết năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của người

lao động, đồng thời tạo được sự tin tưởng, nể trọng của họ.

3.2.5. Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

lao động

Các yếu tố môi trường làm việc luôn thay đổi và diễn biến phức tạp, tạo áp

lực rất lớn đối với nhân viên. Khen thưởng và động viên là yếu tố giúp khuyến

khích và thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công việc được giao và cũng là yếu

tố tác động đến sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên. Khi Công ty có chính

sách về khen thưởng và động viên hợp lý sẽ là động lực cũng như là sợi dây kết nối

tình cảm của người lao động với doanh nghiệp, qua đó giảm được áp lực người lao

động sẽ làm việc hiệu quả hơn và sẽ gắn bó với doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.

82

Đo lường ý kiến người lao động về thành phần “khen thưởng và động viên”

cho thấy các biến quan sát đều có trung bình dao động từ 2.20 đến 3.38 điểm. Trong

đó 2 yếu tố là “Hình thức khen thưởng của công ty” và “Sự tin tưởng vào công việc

hay quyết định của cấp dưới” đều ở mức khá thấp (2.2 điểm), Hai yếu tố còn lại

cũng chỉ ở mức trên trung bình 1 chút. Đây đều là những điểm Công ty dầu thực vật

Cái lân cần quan tâm cải thiện nhiều hơn trong thời gian tới (xem Bảng 3.6).

Bảng 3.6: Đo lường các yếu tố về khen thưởng - động viên

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 2.00 5.00 3.3857 .86828

280 1.00 4.00 2.2000 .66881

280 1.00 5.00 3.1286 .82820

280 1.00 3.00 2.2071 .70326 Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt công việc Hình thức khen thưởng công ty phù hợp Sự ghi nhận của cấp trên khi đạt những thành tích Sự tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Từ kết quả khảo sát cho thấy trong thời gian tới Công ty dầu thực vật Cái

Lân cần tiếp tục nâng cao các yếu tố về “Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt

công việc” và “Ghi nhận của cấp trên khi người lao động đạt những thành tích”,

đồng thời cải thiện yếu tố “Sự tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới”

và “Hình thức khen thưởng công ty phù hợp”. Một số giải pháp cụ thể như sau:

- Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt phân minh làm cho người

lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn, nếu làm việc tốt hơn họ sẽ

được thưởng, mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt. Có các hình

thức khen thưởng tức thời và nhanh chóng để khuyến khích người lao động hăng

say lập thành tích.

- Tổ chức các phong trào thi đua, khen thưởng nhằm động viên, khuyến

khích, nêu gương các tập thể, cá nhân phát huy tính tích cực và sáng tạo trong công

83

việc, người chưa được khen thưởng thấy được trách nhiệm và nghĩa vụ cần phải

phấn đấu để được ghi nhận trong thời gian tới. Tránh tình trạng khen thưởng mang

tính ngang bằng nhau, vì khi đó sẽ không tạo được động lực làm việc cho những

nhân viên có năng lực thực thụ và làm ù lì những nhân viên nhàn rỗi.

- Khen thưởng năm: Hội đồng Thi đua - Khen thưởng các cấp phải thường

xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao. Phân tích những điểm

mạnh, điểm yếu, những điểm tiêu biểu của từng đơn vị để so sánh với nhau, nhằm

tìm ra những tập thể tiêu biểu nhất để đề nghị khen thưởng. Mỗi đơn vị khi phát

động thi đua phải có nội dung cụ thể, biện pháp thực hiện khả thi.

- Có quy định nhóm đối tượng rõ ràng và tỷ lệ khen thưởng theo từng

nhóm để xét các danh hiệu thi đua và áp dụng hình thức khen thưởng hàng năm.

- Phải xem xét và kết luận một cách công bằng khách quan về việc nhân

viên có hoàn thành nhiệm vụ yêu cầu đề ra hay không, từ đó thưởng xứng đáng cho

những cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc.

- Thường xuyên có những buổi gặp gỡ thân mật, vui chơi giải trí vào ngày

nghỉ và sau giờ làm việc.

- Chú trọng việc đối xử công bằng với người lao động. Coi đây là vấn đề

hết sức nhạy cảm, nếu xử lý không khéo léo sẽ gây ức chế và bất mãn tâm lý của

nhân viên sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

- Thường xuyên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có

ảnh hưởng đến công việc của họ, đồng thời tăng quyền việc trao quyền phù hợp cho

người lao động và áp dụng hình thức giám sát người lao động phù hợp.

3.2.6. Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát

triển cho người lao động

Tuy yếu tố “đào tạo và phát triển” không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn bó của người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái lân nhưng đây cũng là yếu tố thu hút

các nhân tài mới, tạo nguồn lao động dồi dào, nhiều tiềm năng và tri thức cho tương

lai của Công ty.

84

Đo lường ý kiến người lao động về thành phần “Đào tạo và phát triển” cho

thấy các biến quan sát có trung bình từ từ 2.86 đến 3.24 điểm. Trong đó , yếu tố

“Cho tham gia vào các quyết định quan trọng” và “Tạo cơ hội để người lao động

thể hiện và phát triển” được đánh giá ở mức trên trung bình (3.24 và 3.2); yếu tố

“Huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc” được đánh gía ở mức trung bình

(3,01); còn yếu tố “Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới” được đánh giá

dưới mức trung bình (2.86) (xem Bảng 3.7).

Bảng 3.7: Đo lường các yếu tố về đào tạo và phát triển

Yếu tố Giá trị trung bình Số lượng mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị cao nhất Độ lệch chuẩn

280 1.00 5.00 3.0571 .91793

280 1.00 5.00 2.8643 .93679

280 1.00 5.00 3.2357 .93984

280 2.00 5.00 3.2000 .77783 Huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới Cho người lao động tham gia vào các quyết định quan trọng Tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phát triển

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Từ kết quả khảo sát cho thấy trong thời gian tới Công ty dầu thực vật Cái

Lân cần tiếp tục nâng cao các yếu tố về “Cho tham gia vào các quyết định quan

trọng” và “Tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phá t triển”, đồng thời cải thiện

yếu tố “Huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc” và “Khuyến khích việc giao

quyền cho cấp dưới”. Một số giải pháp cụ thể như sau:

- Xây dựng những chương trình đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ cũng như

tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học liên quan để nâng cao trình độ

chuyên môn.

- Thường xuyên tham khảo ý kiến của người lao động trong công việc và

cùng giải quyết vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh

với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết

85

quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình

được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào

đó của mình và gắn bó hơn với Công ty.

- Coi trọng những người có năng lực làm việc tốt, khuyến khích, tạo cơ hội

để người lao động sáng tạo, đóng góp ý kiến, mạnh dạn đề xuất, cải tiến phương

thức làm việc.

- Tăng cường việc trao quyền tự quyết, tạo cơ hội để người lao động tự

nghiên cứu, học hỏi và đóng góp vào thành công chung của Công ty. Công ty dầu

thực vật Cái lân cần luôn khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản

lý. Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý

như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm ... sẽ làm cho công việc và mục tiêu

sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa

mãn đối với người lao động. Để làm được điều đó, Công ty cũng cần thiết lập

phương hướng, chiến lược phát triển rõ ràng trong tương lai. Điều này thể hiện tầm

nhìn dài hạn của Công ty và có ý nghĩa tích cực đối với người lao động.

3.3. Kiến nghị

3.3.1. Kiến nghị với các chủ sở hữu của Công ty dầu thực vật Cái lân

Để cho thực hiện tốt các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động

trên đây, ngoài những nỗ lực của Công ty dầu thực vật Cái lân, các chủ sở hữu

(Tổng công ty Công nghiệp dầu thực vật Việt Nam – VOCARIMEX và Wilmar

International) cần hỗ trợ Công ty các vấn đề sau:

- Ủng hộ chủ trương, chính sách phát triển nguồn nhân lực và các giải pháp

gắn bó người lao động với Công ty dầu thực vật Cái lân

- Luôn quan tâm đến công tác đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề và

trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp. Xây dựng hệ thống chính sách vừa thu

hút, vừa giữ chân người lao động.

86

- Ủng hộ việc đầu tư hoặc tăng chi phí liên quan đến nâng cao điều kiện

làm việc, tiền lương, phúc lợi, đào tạo, môi trường an toàn… cho người lao động tại

Công ty dầu thực vật Cái lân.

3.3.2. Kiến nghị với Nhà nước

Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật về lao động và chính

sách cho người lao động, đặc biệt là người lao động trong các doanh nghiệp có vốn

đầu tư nước ngoài nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho người lao động và tăng

cường gắn kết người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nói

chung và Công dầu thực vật Cái lân nói riêng.

3.4. Tóm tắt chương 3

Từ kết quả xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại

Công ty dầu thực vật Cái lân và thứ tự quan trọng của chúng ở Chương 2, Chương 3

luận văn đã xem xét các định hướng có liên quan đến người lao động của Công ty

dầu thực vật Cái Lân, đồng thời đo lường đánh giá của người lao động về các yếu tố

này để đề ra 6 nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty

dầu thực vật Cái Lân. Đó là: 1) Nâng cao điều ki ện và môi trường làm việc trong Công ty; 2) Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp

với đối tượng lao động; 3) Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên; 4) Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

lao động; 5) Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động; 6) Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển cho người

lao động.

Ngoài các giải pháp cho Công ty, Chương 3 luận văn cũng kiến nghị với các

chủ sở hữu (Tổng công ty Công nghiệp dầu thực vật Việt Nam – VOCARIMEX và

Wilmar International) và Nhà nước để giúp Công ty dầu thực vật Cái lân thực hiện

tốt các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty mình.

87

KẾT LUẬN

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc giữ chân người lao động làm việc

lâu dài là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty dầu thực vật cái lân.

Vì vậy, nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái lân là

một vấn đề nghiên cứu rất cần thiết và có ý nghĩa. Bằng các phương pháp nghiên

cứu khoa học, luận văn đã thực hiện được những kết quả chủ yếu sau đây:

1) Hệ thống cơ sở lý luận về lý thuyết sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức. Theo đó, có 6 nhóm yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao

động là: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Tiền

lương và thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào

tạo và phát triển người lao động.

2) Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực

vật Cái Lân. Kết quả phân tích cho thấy, sự gắn bó của người lao động tại Công ty

dầu thực vật Cái Lân chịu tác động nhiều nhất bởi nhân tố “Điều kiện và môi trường

làm việc”; tiếp đến là “Thu nhập”, “Sự phù hợp của công việc”, “Thông tin và

hướng dẫn”, “Khen thưởng - động viên” và cuối cùng là “Đào tạo và phát triển

người lao động”.

3) Đề ra các nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động cho

Công ty dầu thực vật Cái Lân. Các nhóm giải pháp đề ra bao gồm:1) Nâng cao điều

kiện và môi trường làm việc trong Công ty; 2) Nâng cao và hoàn thiện chính sách

về tiền lương và thu nhập phù hợp với các đối tượng lao động; 3) Sắp xếp công việc

phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên; 4) Tăng cường các hình thức khen

thưởng, động viên phù hợp cho người lao động; 5) Tăng cường việc thông tin và

hướng dẫn cho người lao động; 6) Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên

quan đến đào tạo và phát triển cho người lao động.

88

4) Đề xuất một số kiến nghị với chủ sở hữu và Nhà nước để giúp Công ty

dầu thực vật Cái lân thực hiện tốt các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao

động tại Công ty mình.

89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty dầu thực vật Cái lân, “Báo cáo tổng kết các năm 2010, 2011và 2012”

2. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1999), “Những vấn đề cốt yếu

của quản lý”, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội.

3. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS”, NXB Thống kê, Hà Nội

4. Nguyễn Hữu Lam (1998), “Hành vi tổ chức”, NXB Giáo dục.

5. Nguyễn Thị Cành (2004), “Phương pháp và phương pháp luận nghiên cứu khoa

học kinh tế”, NXB Đại học quốc gia TP. Hồ chí Minh.

6. Phan Thị Minh Châu (2007), “Quản trị học”, NXB Phương đông.

7. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam (2012), “Luật số:

10/2012/QH13 – Bộ luật lao động”

8. Trần Kim Dung(2000), “ Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Đại học quốc gia

TP.HCM.

9. Trung nguyên (2005), “Phương pháp luận nghiên cứu”, NXB lao động – xã

hội, TP Hồ Chí Minh

10. Võ Minh Nhựt (2012), “'Nâng cao sự gắn bó của người lao động trong công ty

TNHH Nuplex Resins Việt Nam”, luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học kỹ

thuật công nghệ TP.HCM.

11. Christian Dormann*, Dieter Zapf (2001), “Journal of Organizational Behavior”

12. Man Power Inc. (2002),“International Loyalty Survey”

13. Smith, Kendall, &Hulin (1969), “The Cornell Model of job attitudes”

14. Vroom, V.H. (1964),“Work and Motivation”, New York: Wiley.

15. http://eduviet.vn/index.php/Dao-tao/kho-sat-mc-hai-long-ca-nhan-vien-i-vi-

cong-vic.html

16. http://tuyendung.com.vn/huongnghiep/3824-nang-cao-su-thoa-man-cho-nhan-

vien.aspx

90

17. http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=1

014&Itemid=14

18. http://www.calofic.com.vn/

19. http://www.doanhnhansaigon.vn/online/the-gioi-quan-tri/nhan-

su/2013/05/1073529/suc-manh-cua-su-phu-hop-cong-viec/

20. http://www.inc.com/guides/201105/7-ways-to-improve-employee-

satisfaction.html#/guides/201105/7-ways-to-improve-employee-

satisfaction.html/1

21. http://www.vocarimex.com/

91

PHỤ LỤC 1: BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

Xin chào anh (chị)!

Hiện nay tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Dầu thực vật Cái Lân”. Kính mong quý anh (chị) dành chút thời gian cho ý kiến của mình về những câ u hỏi dưới đây. Ý kiến khách

quan của anh (chị) sẽ góp phần quyết định sự thành công của công trình

nghiên cứu này. Tôi xin đảm b ảo những thông tin nhận được từ anh (chị) chỉ

được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí mật. Nếu anh

(chị) cần thông tin gì liên quan đến kết quả khảo sát này, xin vui lòng liên hệ

với chúng tôi theo địa chỉ: Trần Khang Linh. E-mail: linhtk@tradoco.com.vn;

Điện thoại: 0918 070 090.

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ

Xin anh (chị) vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình bằng việc đánh dấu

“x” vào ô có số điểm thích hợp đối với mỗi phát biểu sau đây theo quy ước:

1- Rất không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Không có ý kiến; 4 – Đồng ý; 5 -

Rất đồng ý.

1 2 3 4 5

Thang điểm 1. Công việc của anh/chị phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp 2.Công việc của anh/chị được bố trí phù hợp với khả năng 3. Công việc của anh/chị có nhiều cơ hội phát triển 4. Công việc của anh/chị có nhiều thử thách và thú vị 5. Anh/chị cảm nhận nơi làm việc rất an toàn

92

6.Công ty bố trí thời gian làm việc phù hợp với điều kiện

của anh/chị

7. Trang thiết bị và điều kiện nơi anh/chị làm việc rất tốt 8. Môi trường và quan hệ trong Công ty anh/chị rất thân

thiện

9. Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc của

anh/chị

10. Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương Công ty anh/chị là

rất tốt

11. Công ty anh/chị trả lương rất công bằng 12. Công ty anh/chị trả lương phù hợp so với công ty cùng

điều kiện

Anh/chị được khen thưởng xứng đáng khi hoàn thành

13. tốt công việc 14.

Hình thức khen thưởng Công ty anh/chị rất phù hợp Cấp trên luôn ghi nhận những thành tích anh/chị đạt

Cấp trên luôn tin tưởng và công việc hay quyết định

Anh/chị luôn được giới thiệu,hướng dẫn cụ thể khi

Anh/chị luôn được cung cấp thông tin cần thiết cho

15. được 16. của anh/chị 17. giao nhiệm vụ 18. công việc 19. Anh/chị luôn được t hông báo về những thay đổi trong

công ty

Cấp trên luôn hỗ trợ và tạo điều kiện khi thực hiện

Anh/chị được đào t ạo và huấn luyện đầy đủ cho công

Cấp trên luôn khuyến khích việc giao quyền cho

Cấp trên thường xuyên cho anh/chị tham gia vào các

20. nhiệm vụ 21. việc 22. Anh/chị 23. quyết định

24. Cấp trên luôn tạo cơ hội để người lao động thể hiện

93

và phát triển 25.

26. Anh/chị rất tự hào được làm việc tại Công ty mình Anh/chị tự hào khi nói với người khác về công ty

mình

27. Anh/chị sẽ giới thiệu Công ty với mọi người đây là

nơi làm việc tốt 28. Anh/chị cam kết sẽ làm việc lâu dài và gắn bó với

Công ty

THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ANH/CHỊ

Xin vui lòng đánh dấu “x” vào số thích hợp cho mỗi câu hỏi

Nam 1. Giới tính: Nữ

2. Tuổi: Dưới 35 Từ 35 trở lên

3. Nghề nghiệp/chức vụ:

Quản lý cấp cao Nhân viên văn phòng

Công nhân Quản lý cấp trung

Quản lý cấp thấp

4. Trình độ đào tạo (cao nhất)

Sau đại học Trung cấp

Đại học Phổ thông trung học

Cao đẳng

5. Thu nhập bình quân (triệu đồng/tháng)

Dưới 10 tr. đồng/tháng Từ 10 - 30 tr.đồng/tháng

Từ 30-50 tr.đồng/tháng Trên 50 tr.đồng/tháng

Các ý kiến khác (nếu có): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cám ơn sự hợp tác của anh (chị).

94

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Thang đo “Sự phù hợp của công việc”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.819 4

Item Statistics

Mean N Std. Deviation

3.4000 1.14096 280 Cong viec phu hop voi muc tieu

3.1071 .86091 280 Cong viec phu hop voi kha nang

3.2357 .86849 280 Cong viec co nhieu co hoi phat trien

280 Cong viec rat thich thu 3.7286 .95672

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlatio n Cronbach 's Alpha if Item Deleted

10.0714 4.970 .659 .772 Cong viec phu hop voi muc tieu

10.3643 6.440 .560 .808 Cong viec phu hop voi kha nang

10.2357 5.787 .738 .733 Cong viec co nhieu co hoi phat trien

Cong viec rat thich thu 9.7429 5.769 .640 .773

Thang đo “Điều kiện và môi trường làm việc”

95

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.966 4

Item Statistics

Mean N Std. Deviation

Moi truong lam viec an toan 3.2429 1.04981 280

Thoi gian lam viec phu hop 2.2143 .95629 280

Thiet bi va dieu kien lam viec 3.1286 .87860 280

4.0714 .70475 280 Quan he trong cong ty than thien

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach 's Alpha if Item Deleted Correcte d Item- Total Correlati on

9.4143 6.064 .920 .960

10.4429 6.355 .966 .940

9.5286 6.788 .954 .945

8.5857 7.928 .882 .972 Moi truong lam viec an toan Thoi gian lam viec phu hop Thiet bi va dieu kien lam viec Quan he trong cong ty than thien

Thang đo “Tiền lương và thu nhập”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.812 4

Item Statistics

96

Mean Std. Deviation N

4.0643 .88160 280

4.0714 .91693 280

3.7071 .71338 280

3.6786 .70092 280 Thu nhap tuong xung voi ket qua Thu nhap du trang trai cuoc song Tra luong cong bang Tien luong phu hop voi cong ty cung DK

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach 's Alpha if Item Deleted Correct ed Item- Total Correlati on

11.4571 3.575 .705 .728

11.4500 3.618 .643 .763

11.8143 4.482 .567 .794

11.8429 4.348 .637 .766 Thu nhap tuong xung voi ket qua Thu nhap du trang trai cuoc song Tra luong cong bang Tien luong phu hop voi cong ty cung DK

Thang đo “Khen thưởng - động viên”

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.792 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3.3857 .86828 280

2.2000 .66881 280 Khen thuong, dong vien xung dang Hinh thuc khen thuong phu hop

97

3.1286 .82820 280

2.2071 .70326 280 Thanh tich luon duoc ghi nhan Co hoi the hien va phat trien

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlatio n Cronbach 's Alpha if Item Deleted

7.5357 3.160 .632 .727 Khen thuong, dong vien xung dang

8.7214 3.585 .723 .691 Hinh thuc khen thuong phu hop

7.7929 3.262 .641 .720 Thanh tich luon duoc ghi nhan

Co hoi the hien va phat trien 8.7143 4.104 .444 .810

Thang đo “Hỗ trợ và đào tạo”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.849 4

Item Statistics

Std. Deviation N Mean

2.8857 1.05127 280 Huong dan cu the khi giao viec

Huan luyen, dao tao day du 3.4286 .79553 280

3.4929 .79871 280 Tao dieu kien hoan thanh nhiem vu

98

Item Statistics

Std. Deviation N Mean

2.8857 1.05127 280 Huong dan cu the khi giao viec

Huan luyen, dao tao day du 3.4286 .79553 280

3.4929 .79871 280 Tao dieu kien hoan thanh nhiem vu

3.5357 .87507 280 Cap tren ho tro trong cong viec

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlatio n Cronbach 's Alpha if Item Deleted

10.4571 4.765 .607 .859 Huong dan cu the khi giao viec

Huan luyen, dao tao day du 9.9143 5.340 .730 .795

9.8500 5.246 .758 .784 Tao dieu kien hoan thanh nhiem vu

9.8071 5.102 .705 .802 Cap tren ho tro trong cong viec

Thang đo “Trao quyền cho người lao động”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.741 4

Item Statistics

99

Std. Deviation N Mean

3.0571 .91793 280 Khuyen khich trao quyen cho nhan vien

Cho tham gia vao cac quyet dinh 2.8643 .93679 280

3.2357 .93984 280 Tin tuong vao quyet dinh cua cap duoi

Lang nghe va giam sat phu hop 3.2000 .77783 280

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlatio n Cronbach' s Alpha if Item Deleted

9.3000 4.727 .415 .749 Khuyen khich trao quyen cho nhan vien

9.4929 4.423 .489 .709 Cho tham gia vao cac quyet dinh

9.1214 3.892 .661 .604 Tin tuong vao quyet dinh cua cap duoi

9.1571 4.620 .599 .655 Lang nghe va giam sat phu hop

Thang đo “Sự gắn bó của người lao động”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.830 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

100

3.5357 .77516 280 Hai long ve chinh sach cua cong ty

2.5321 .59179 280 Tu hao khi lam viec tai cong ty

3.5464 .57235 280 Gioi thieu cong ty voi nguoi khac

2.5143 .62774 280 Lam viec lau dai va gan bo voi cong ty

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Correcte d Item- Total Correlati on Cronbach 's Alpha if Item Deleted

8.5929 2.135 .750 .747 Hai long ve chinh sach cua cong ty

.817 .720 Tu hao khi lam viec tai cong ty 9.5964 2.543

8.5821 2.746 .718 .765 Gioi thieu cong ty voi nguoi khac

9.6143 3.120 .416 .885 Lam viec lau dai va gan bo voi cong ty

Phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố các nhân tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

.685 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square 4.751E3

Bartlett's Test of Sphericity Df 276

Sig. .000

101

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total Total Total Cumula tive % Cumula tive % Cumula tive % % of Varian ce % of Varian ce % of Varianc e

4.443 18.512 18.512 4.443 18.512 18.512 3.812 15.883 15.883 1

3.738 15.575 34.087 3.738 15.575 34.087 3.116 12.985 28.868 2

2.846 11.857 45.943 2.846 11.857 45.943 2.719 11.328 40.196 3

2.448 10.201 56.144 2.448 10.201 56.144 2.657 11.072 51.268 4

2.195 9.147 65.291 2.195 9.147 65.291 2.558 10.658 61.925 5

1.454 6.057 71.348 1.454 6.057 71.348 2.261 9.423 71.348 6

7 .952 3.967 75.315

8 .804 3.349 78.664

9 .716 2.984 81.648

10 .609 2.539 84.186

11 .575 2.395 86.582

12 .490 2.041 88.623

13 .473 1.970 90.593

14 .384 1.600 92.193

15 .366 1.524 93.717

16 .334 1.392 95.109

17 .264 1.100 96.209

18 .235 .977 97.186

19 .182 .760 97.946

20 .180 .749 98.695

21 .148 .618 99.313

22 .091 .380 99.693

23 .053 .222 99.915

24 .020 .085 100.00 0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

102

Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 1

-.524 -.511

.771 .771 .744

.715

.559

.511

.668

.547 .641

.595

.715

.642

.585

.577

-.714

-.614

-.551 Moi truong lam viec an toan Thoi gian lam viec phu hop Thiet bi va dieu kien lam viec Quan he trong cong ty than thien Tin tuong vao quyet dinh cua cap duoi Lang nghe va giam sat phu hop Khuyen khich trao quyen cho nhan vien Huong dan cu the khi giao viec Co hoi the hien va phat trien Tao dieu kien hoan thanh nhiem vu Cap tren ho tro trong cong viec Huan luyen, dao tao day du Cong viec co nhieu co hoi phat trien Cong viec rat thich thu Cong viec phu hop voi kha nang Cong viec phu hop voi muc tieu T.luong phu hop voi cong ty cung DK Thu nhap tuong xung voi ket qua Thu nhap du trang trai cuoc song

103

-.521

.743

.648

.587

.717 Tra luong cong bang Hinh thuc khen thuong phu hop Khen thuong, dong vien xung dang Thanh tich luon duoc ghi nhan Cho tham gia vao cac quyet dinh

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 6 components extracted.

Phân tích nhân tố các nhân tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

.772

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 566.335 6 Df .000 Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

% of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total

2.731 68.282 68.282

2.731 .770 .277 .222 1 2 3 4 68.282 19.240 6.936 5.542 68.282 87.522 94.458 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

104

Component Matrixa

Compone nt

1

.917

.892

.865

.589 Tu hao khi lam viec tai cong ty Hai long ve chinh sach cua cong ty Gioi thieu cong ty voi nguoi khac Lam viec lau dai va gan bo voi cong ty

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.