Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ VĂN KHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ VĂN KHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VÕ TẤN PHONG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Văn Khánh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Võ Tấn Phong.

Thầy đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô đã dạy em trong suốt khóa học

và cảm ơn các thầy, cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho em thực hiện

được luận văn này.

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến những chuyên gia đã tham gia phỏng

vấn, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Thép Nam Kim đã tạo điều kiện và cung cấp

những số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành luận văn.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Lê Văn Khánh

iii

TÓM TẮT

Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi

thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, đặc biệt đối với sản phẩm ống

thép mạ kẽm. Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tham khảo ý kiến chuyên gia

có kinh nghiệm tại Công ty, đã xác định được 15 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm và đưa những yếu tố này vào ma trận

hình ảnh cạnh tranh để so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong

ngành. Kết quả thu được từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy Công ty cổ phần

Thép Nam Kim hiện đang đứng ở vị trí thứ 3 về khả năng cạnh tranh, đang tạm dẫn

đầu là Hoa Sen và đứng thứ 2 là Hòa Phát đang có thị phần cao và sức ảnh hưởng

lớn trên thị trường.

Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh và dự báo xu hướng của thị trường, tác giả sử dụng ma

trận SWOT để tận dụng những thế mạnh và tối đa hóa các điểm yếu đề ra những

giải pháp giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. Qua phân

tích ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất được 2 chiến lược tổng quát và 8 giải pháp

chức năng nhằm giúp Ban lãnh đạo công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp mình trong tương lai.

Mặc dù, luận văn còn nhiều thiếu sót nhưng đã phản ánh phần nào về thực

trạng năng lực cạnh tranh của Công ty, những phân tích của nó có thể giúp công ty

trong việc hoạch định những chiến lược phát triển và nâng cao vị thế của mình

trong thời gian tới.

ABSTRACT

Thesis focuses on the application of the theoretical basis of competition,

competitive advantages and competitiveness to analyze the factors affecting the

competitiveness of JSC Nam Kim Steel, special for galvanized steel pipe products.

Through analysis of the factors influencing and consult experts with experience in

the Company, has identified 15 factors that affect the competitiveness of products of

galvanized steel tubes and put these elements at competitive image matrix to

compare, evaluate the current competitors in the industry. Results obtained from the

image matrix compete, shows NKG currently at No. 3 on the competitiveness,

temporarily led by HSG and 2nd in the Hoa Phat have high market share and

influence big in the market.

From the analysis of the factors affecting competitiveness, image matrix

using competitive and forecasts of market trends, the authors used the SWOT

matrix to leverage the strengths and maximize the weakness devise solutions that

help companies improve their competitiveness in the future. Through SWOT matrix

analysis, the author has proposed two general strategies and 8 functional solutions

to help company leaders improve the competitive position of your business in the

future.

Although flawed thesis but partly reflects the competitive situation of the

Company and its analysis can help companies in planning the strategic development

and empowerment in the future.

MỤC LỤC

3.1 3.2

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................... 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2 2.1 Mục tiêu tổng quát ................................................................................... 2 2.2 Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2 3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................ 2 Đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 2 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 2 5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI ........................................................................................... 3 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .......................... 4 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .......................................................................... 4 1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh ................................................................ 4 1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh ............................................................ 6 1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ......................... 8 1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH ........... 9 1.2.1 Các yếu tố bên trong ................................................................................ 9 1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp ................................................................................... 10 1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp ........................................................................... 10 1.2.2 Các yếu tố bên ngoài .............................................................................. 11 1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô ............................................................................. 11 1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành .......................................................... 13 1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................. 14 1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 14 1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................................... 16 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 17 1.3.4 Ma trận BCG .......................................................................................... 19 1.3.5 Ma trận SWOT ...................................................................................... 21 Chƣơng 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM................................................................................. 23 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ...................... 23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 23 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................... 25

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ................................................... 29 2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào ....................................................................... 29 2.2.2 Hoạt động sản xuất ................................................................................ 32 2.2.3 Hoạt động Marketing ............................................................................. 34 2.2.4 Các yếu tố đầu ra ................................................................................... 39 2.2.5 Hoạt động mua sắm ............................................................................... 42 2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 42 2.2.7 Tài chính và kế toán ............................................................................... 44 2.2.8 Cơ sở vật chất ........................................................................................ 45 2.2.9 Phát triển công nghệ .............................................................................. 45 2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 46 2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ............................................... 48 2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ................................................................. 48 2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế ........................................................................... 48 2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật ............................................................. 49 2.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội ................................................................... 50 2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên ................................................................................ 50 2.3.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................ 51 2.3.2 Các yếu tố môi trường ngành ................................................................ 51 2.3.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 51 2.3.2.2 Nhà cung cung cấp .......................................................................... 52 2.3.2.3 Sản phẩm thay thế ........................................................................... 52 2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) ....................................................... 52 2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM .................... 54 2.4.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm .................. 54 2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu .................................................... 55 2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 58 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP NAM KIM .................................................................................................... 67

3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc ................................. 67

3.2.2Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản

phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim .................... 70

3.2.2.1 Các giải pháp chiến lƣợc .............................................................. 70

vii

a. Chiến lược thâm nhập thị trường ........................................................... 70

b. Chiến lược phát triển thị trường ............................................................ 72

3.2.2.2 Các giải pháp chức năng .............................................................. 73

a. Tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm ..................... 73

b. Tăng cường công tác kiểm soát, nâng cao chất lượng sản phẩm .......... 74

c. Đầu tư, phát triển chất lượng nguồn nhân lực ....................................... 74

d. Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ .................................................. 77

e. Tăng cường các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường ........... 79

f. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình, thủ tục

bán hàng theo hướng nhanh chóng, tiện lợi ................................................ 81

g. Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà cung

cấp vận chuyển ............................................................................................ 82

h. Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm ..................... 83

3.2.2.3 Các giải pháp bổ sung ................................................................... 84

a. Phát triển thị trường xuất khẩu .............................................................. 84

b. Bổ sung vốn thực hiện các mục tiêu phát triển ..................................... 84

c. Liên kết với các nhà sản xuất khác nhằm đa dạng hóa sả phẩm ........... 85

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC ............................................................ 85

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 89

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạng

CPTĐ Cổ phần tập đoàn

CTCP Công ty cổ phần

TVP Tân Vạn Phúc

KCS Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

SBU Đơn vị kinh doanh

HSG Hoa Sen Group

NKG Nam Kim Group

HPG Hòa Phát Group

CN Chi nhánh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận IFE ............................................................................................. 47

Bảng 2.2 Ma Trận EFE ........................................................................................... 53

Bảng 2.3 Thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trƣờng miền Nam .......... 47

và miền Trung năm 2012 – 2014 ............................................................................ 54

Bảng 2.4 Năng lực sản xuất các doanh nghiệp thép ............................................. 55

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 59

Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiệu thụ ống thép từ 2012 đến 2014 ................. 64

Bảng 3.2 Dự báo sản lƣợng tiêu thụ ống thép từ năm 2015 đến 2020 ................ 65

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014 .................................... 25

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

2011 – 2014 ............................................................................................................... 27

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh ................................................... 5

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter ............................................................ 9

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter ................................................... 13

Hình 1.4 Ma trận IFE ............................................................................................. 15

Hình 1.5 Ma trận EFE ............................................................................................ 16

Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 17

Hình 1.7 Ma Trận BCG .......................................................................................... 19

Hình 1.8 Ma trận SWOT ........................................................................................ 21

Hình 3.1 Ma trận BCG SBU ống thép mạ kẽm của NKG so với HSG .............. 59

Hình 3.2 Ma Trận SWOT của Công ty cổ phần thép Nam Kim ........................ 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Kinh tế thị trường phát triển đã kéo theo quá trình cạnh tranh ngày càng gay

gắt diễn ra trên tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế. Nó vừa là động lực

thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển và cũng là công cụ để sàng lọc những doanh

nghiệp yếu kém ra khỏi thị trường. Do đó, để tồn tại và phát triển không còn cách

nào khác mà các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và

tạo nên những lợi thế cho riêng mình.

Ngành thép là một trong những ngành đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh

trong giai đoạn hiện nay như: áp lực về giá, áp lực về chất lượng, áp lực đầu vào

(nhà cung ứng), áp lực đầu ra (thị trường, khách hàng), áp lực tài chính, đối thủ

cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn… đặt cho các doanh nghiệp những bài toán khó giải.

Tính đến cuối năm 2013, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sắt thép phải

thu hẹp phạm vi sản xuất - kinh doanh hoặc rời bỏ thị trường do không đủ đủ sức để

trụ lại trên thị trường như: Thép Hữu Liên Á Châu, Thép Phúc Tiến, Hồng Loan…

Công ty cổ phần Thép Nam Kim (viết tắt: NAKICO) được thành lập vào

tháng 12 năm 2002. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất và kinh

doanh các sản phẩm về thép (tôn mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, tôn mạ màu, xà gồ

kẽm, thép hộp kẽm). Sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim chỉ mới ra đời vào

tháng 8/2012, trong bối cảnh ngành thép đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt và đặc

biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn như: Hoa Sen, Hoà Phát, Việt Thành… đã chiếm

lĩnh phần lớn thị trường. Do đó, để tiếp tục đứng vững trong ngành và đạt được mục

tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về sản phẩm ống thép Công ty phải nỗ lực

nhiều hơn nữa nhằm tạo nên một sự khác biệt về sản phẩm và một lợi thế riêng cho

mình trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

Kim” được thực hiện nhằm giúp Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về

năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, nhận diện được những điểm mạnh,

điểm yếu để cải thiện và phát huy những thế mạnh nhằm tạo nên một sức mạnh tổng

hợp cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, từ đó đề

ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Thép Nam Kim.

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim.

phần Thép Nam Kim.

3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

Kim trong ngành thép, đặc biệt là đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian

Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong lĩnh vực

kinh doanh nội địa đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm trên thị trường miền Nam

Việt Nam

- Phạm vi thời gian

Số liệu thứ cấp trong đề tài được sử dụng từ năm 2010 đến năm 2014.

Số liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp từ tháng

01/2015 đến tháng 03/2015.

Đề tài được thực hiện trong thời gian 8 tháng, từ tháng 11 năm 2014 đến

tháng 7 năm 2015.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính.

4.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu

a. Số liệu thứ cấp

Thu thập bằng cách sử dụng các báo cáo tài chính – kế toán của Công ty từ

năm 2010 đến năm 2014 (lấy số liệu từ nguồn phòng tài chính – kế toán);

Các tạp chí kinh tế chuyên ngành sắt thép, các bài báo chuyên ngành sắt thép

của hiệp hội sắt thép Việt Nam (thu thập trên Web);

Báo cáo sản lượng tiêu thụ sắt thép của hiệp hội sẳt thép Việt Nam (thu thập

trên Web).

b. Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.

4.2 Phƣơng pháp phân tích

Phương pháp thống kê so sánh, chỉ số dùng để phân tích các báo cáo tài

chính đánh giá sơ bộ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty;

Phương pháp thống kê mô tả giải quyết mục tiêu phân tích các nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh.

Phương pháp thống kê mô tả, so sánh, chỉ số dùng để đánh giá năng lực cạnh

tranh và định hướng một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội

dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

Kim.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Thép Nam Kim.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH

TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Michael Porter, “Cạnh tranh là giành thị phần. Bản chất của cạnh

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có”. (Michael E. Porter 1985)

Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A. Samuel và W.D. Nordhaus, “Cạnh tranh

là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để lấy khách hàng hoặc thị

trường”. (P. Samuel 2000)

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Cạnh tranh trong thương trường không

phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà chính là phải mang lại cho khách hàng những

giá trị tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn

đối thủ cạnh tranh”. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2004)

Từ những định nghĩa trên thì: Cạnh tranh là sự chiếm lĩnh thị trường, thị phần và

khách hàng thông qua những lợi thế của doanh nghiệp mình so với đối thủ, để

khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của mình nhằm gia tăng lợi nhuận cho

doanh nghiệp.

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được

gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay

các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một

số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.

Một Công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao

hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và Công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi

nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình

thành tỷ lệ lợi nhuận của một Công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay

không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ

của Công ty, và chi phí sản xuất của nó.

Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn)

đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá

trị vượt trội là hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt về

sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng

thêm.

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự

cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những yếu tố chung của lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, chúng ta có thể tách rời ra từng yếu tố, song chúng có sự

Chất lượng

Cải tiến

Hiêu quả

Lợi thế cạnh tranh

Đáp ứng khách hàng

Nguồn: [5] tr. 84

tác động qua lại với nhau và tạo thành một khối thống nhất.

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt, bốn yếu

tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay

sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

Từ đó có thể khái quát về lợi thế cạnh tranh như sau: “Lợi thế cạnh tranh là

những yếu tố được doanh nghiệp tạo ra để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ mà

thông qua đó giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận cao hơn so với mức bình quân

ngành”.

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Theo Michael Porter, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là

khả năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm

thay thế) của Công ty đó”. (Michael E. Porter 1985)

Theo Fafchamp, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá

của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản

phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi

phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao”. (Fafchamp 1994)

Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới

WEF, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh

nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trong một thời gian dài và có ý chí trên thị trường

cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ

những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thu được những mục tiêu của doanh

nghiệp đặt ra”. (WEF 2007)

Theo mô hình Kim cương của Michael Porter, thì có ít nhất 6 nhóm yếu tố

tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: điều kiện cầu (môi trường),

điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh

ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố Nhà nước. Tuy nhiên, có thể chia 6 nhóm

yếu tố thành 2 nhóm chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Các

yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Trong đó, nhóm yếu tố bên trong tác động

trực tiếp tạo nên lợi thế cạnh tranh, còn các yếu tố bên ngoài tạo nên cơ hội và thách

thức cho doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực cạnh tranh cần tập trung phân tích các

yếu tố tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp và từ đó so sánh với đối thủ để biết được

yếu tố nào tạo lợi thế tiếp tục phát huy và yếu tố nào chưa tốt cần phải xây dựng.

Năng lực cạnh tranh có thể chia thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm,

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh địa phương và năng lực

cạnh tranh quốc gia. (M. Porter and K. Ketels 2008) và trong luận văn này tác giả

tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện năng lực của doanh nghiệp có sự

ưu việt khi đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ (M. Porter 1990). Sự ưu

việt này thể hiện ở sự tốt hơn về chất lượng, phù hợp về nhu cầu khách hàng, lớn

hơn về quy mô và thị phần, cạnh tranh hơn về giá bán. (Đỗ Kim Chung 2010)

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung

cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua

bán, v.v..... Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra

được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ

cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để

thu lợi ngày càng cao. (Bùi Khánh Vân 2012)

Có thể khái quát như sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế vượt trội của doanh

nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - có thể khác biệt về giá

hay sản phẩm - nhằm chiếm lĩnh thị trường, thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh

nghiệp và giữ vững vị trí chiếm lĩnh đó trong một thời gian dài”. Theo đó, năng lực

cạnh tranh chính là những ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ, mà nhờ những

ưu thế này doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí tốt hơn, cung

cấp dịch vụ hoàn hảo hơn và sản phẩm độc đáo hơn mà các đối thủ khác không theo

kịp nhằm kéo khách hàng về phía mình.

“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự ưu việc của một sản phẩm hay dịch

vụ khi nó được đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh đó thể hiện ở chất lượng tốt

hơn, giá cả thấp hơn, tốc độ cung cấp nhanh hơn, uy tín, thương hiệu, các dịch vụ đi

kèm tốt hơn. Năng lực cạnh tranh còn được thể hiện ở quy mô sản xuất, chi phí sản

xuất ra sản phẩm đó, quảng cáo, điều kiện mua bán (phân phối) và những lợi thế về

nguồn lực của tổ chức”. Theo đó, năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ được đo

lường bằng thị phần của sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường và nó phụ thuộc

vào các yếu tố về giá cả, chất lượng, quy mô, uy tín - thương hiệu, khả năng cung

cấp, mức độ đa dạng hàng hóa, maketing - truyền thông, quan hệ khách hàng, điều

kiện về phân phối, chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, chính sách bán

hàng và các dịch vụ kèm theo... Đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là

đánh giá những tiêu chí quyết định đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó và đo

lường bằng thị phần mà sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường.

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật tất yếu, nó

vừa là động lực phát triển, vừa là công cụ sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém ra

khỏ thị trường và muốn tồn tại doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tự đổi

mới, tạo ra những lợi thế vượt trội so với các đối thủ để để từ đó có thể đứng vững

trên thị trường. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò quyết định

đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tạo ra những thế mạnh

có thể cạnh tranh tốt hơn đối thủ, chiếm lĩnh nhiều thị phần hơn giúp doanh nghiêp

tạo ra nhiều lợi nhuận tạo động lực phát triển và nâng cao vị thế của mình trên

thương trường.

Nâng cao năng lực cạnh tranh không những đem lợi lợi ích cho doanh nghiệp

mà còn góp phần vào sự tăng trưởng, phát triển của ngành và của quốc gia.

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.2.1 Các yếu tố bên trong

Nhóm các yếu tố bên trong là những hoạt động phát sinh trong lòng doanh

nghiệp mà các yếu tố này sẽ tạo ra nguồn nội lực để các doanh nghiệp phát triển

thông qua những yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định so

với các đối thủ để có thể củng cố vị thế của mình trên thương trường. Có nhiều

phương pháp để phân tích các yếu tố bên trong như: phương pháp phân tích theo

các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các nguồn

lực cơ bản của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các chức năng của quản

trị và mô hình phân tích theo chuỗi giá trị của Micheal Porter. Mỗi phương pháp

phân tích có những ưu điểm và nhược điểm riêng, nhưng ở mô hình phân tích theo

chuỗi giá trị có cái nhìn tổng thể về các hoạt động của doanh nghiệp từ đó tìm ra

được lợi thế cạnh tranh. Và trong đề tài này tác giả chọn mô hình chuỗi giá trị để

làm cơ sở cho việc xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nguồn: [17] tr. 37

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter

Theo mô hình chuỗi giá trị, mỗi doanh nghiệp đều bao gồm hai hoạt động

chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động thứ cấp.

1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp

Hoạt động sơ cấp bao gồm một chuỗi các hoạt động: Logistics đầu

vào, các hoạt động sản xuất, Logistics đầu ra, các hoạt động Marketing và bán hàng

và các dịch vụ.

- Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho,

phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên liệu, lưu kho, kế hoạch tồn

kho, lịch trình cung cấp nguyên liệu... Các hoạt động đầu vào là việc lựa chọn nhà

cung cấp và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp, kế hoạch tồn kho và phân bổ

nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất.

- Hoạt động sản xuất: Các hoạt động này liên quan đến việc chuyển

hóa các đầu vào thành sản phẩm như chế biến, gia công, lắp ráp, xử lý, kiểm tra chất

lượng... để tạo ra sản phẩm cung cấp cho thị trường.

- Logistics đầu ra: Các hoạt động đến thu gom, phân phối sản phẩm

đến tay người mua như tồn kho, vận chuyển, phân phối sản phẩm.

- Các hoạt động Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến

việc cung cấp phương tiện cho khách hàng mua sản phẩm như quảng cáo, truyền

thông, chào hàng, tiếp thị, lựa chọn kênh phân phối, định giá...

- Các hoạt động dịch vụ: Là các hoạt động liên quan đến việc cung

cấp dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì chất lượng sản phẩm như bảo trì, bảo hành,

hướng dẫn sử dụng, lắp đặt ... nhằm nâng cao giá trị sản phẩm.

1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp

Hoạt động thứ cấp bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, hoạt động mua sắm,

phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động này là các hoạt

động hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp và chúng hỗ trợ cho nhau

trong quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

- Thu mua: Công tác thu mua là chức năng thu gom các đầu vào để

sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm nguyên vật liệu thô, các

nguồn cung ứng và các sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như những tài sản của

doanh nghiệp: như máy móc, thiết bị nhà xưởng, thiết bị văn phòng ... nó xuất hiện

trong mọi hoạt động của doanh nghiệp kể cả các hoạt động thứ cấp.

- Phát triển công nghệ: Hoạt động phát triển công nghệ là tập hợp các

hoạt động nhằm nỗ lực cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng có lợi nhất

cho doanh nghiệp, có thể nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế so

với các đối thủ. Phát triển công nghệ bao gồm việc đầu tư đổi mới và chuyển giao

công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, kết hợp giữa công nghệ cũ và

công nghệ mới theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty.

- Quản trị nguồn nhân lực: Là những hoạt động liên quan đến tuyển

dụng, thuê lao động, huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự. Quản trị nguồn nhân

lực hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động sơ cấp, đến

các hoạt động thứ cấp trong doanh nghiệp.

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị

tổng quát, kế toán, tài chính, pháp lý, công tác với các cơ quan Nhà nước và quản trị

chất lượng. Các hoạt động trên nhằm tạo một hệ thống cở sở vật chất và kỹ thuật

cho doanh nghiệp, những thể chế, hệ thống thông tin, tài chính... hỗ trợ cho toàn bộ

hoạt động của doanh nghiệp theo hướng tạo ra thế mạnh cho mình.

Từ việc phân tích các yếu tố bên trọng thông qua mô hình chuỗi giá trị của

Micheal Porter để tìm ra những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp và sản phẩm, xác định được các điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho quá

trình hoạch định các chiến lược và các giải pháp phát triển của Công ty.

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô

- Môi trường kinh tế: là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất

trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những

diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe

dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi

trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và

chi phí đầu vào của doanh nghiệp.

- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm hệ thống các quan

điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị

ngoại giao của của Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước.

- Môi trường văn hoá - xã hội: gồm những chuẩn mực và giá trị mà

những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc

một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ

quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra

chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã

hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những

quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập

quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học

vấn chung của xã hội...

- Môi trường dân số: là yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ

mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân

của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi

tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự

nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...

- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan

thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí... Các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt

khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như:

Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường

hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế

cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

- Môi trường công nghệ: là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều

cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích:

Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới;

Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước

xuất khẩu…

1.2.2.2 Các yếu tố môi trƣờng ngành

Nguồn: [5], tr. 48

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter

- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có khả năng ra nhập

vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị

phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của

những nhà cạnh tranh tiềm năng.

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Áp lực thứ hai trong

năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh

nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe

doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh

nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có

sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản

phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế.

- Áp lực từ phía khách hàng: Thế mặc cả của người mua thể hiện

khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Áp lực từ

phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất

lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại

nhau.

- Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung cấp là những người cung cấp

những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung

cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài

chính... Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận

giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Người cung ứng có thể khẳng định

quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ

cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có

khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Để đánh giá năng lực cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực cần phân tích chủ yếu

đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để so sánh, đánh giá doanh

nghiệp mạnh ở đâu, yếu ở đâu, nguyên nhân của sự yếu kém, đồng thời phân tích

khách hàng, nhà cung ứng để tìm ra những năng lực lõi để phát huy những thế mạnh

của mình.

Từ việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành rút ra

được những nguy cơ và cơ hội cho sự phát triển doanh nghiệp, là cơ sở quan trọng

trong việc hoạch định các chiến lược của Công ty.

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá

mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp.

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến

sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1 cho

các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất;

điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4.

Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận.

Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu

TỔNG CỘNG

1.0

Nguồn: [2], tr. 247 - 250

Hình 1.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5

điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm

doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ

hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu

tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện

trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

n ghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp. Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng

khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu.

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Mức độ

Phân

Số điểm

STT

Các yếu tố bên ngoài

quan trọng

loại

quan trọng

Liệt kê những cơ hội và nguy cơ

….

TỔNG CỘNG

1.0

Nguồn: [2], tr. 178 -180

Hình 1.5 Ma trận EFE

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng

số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với

chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều

cơ hội hơn nguy cơ. Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện

môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay

nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơn cơ hội.

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi

trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

DN cần đánh giá

Đối thủ 1

.............

S

Các yếu tố (1)

TT

Điểm quan trọng (2)

Điểm TB (4)=(2)x(3)

Khả năng phản ứng

Điểm TB

Khả năng phản ứng (3)

Điểm TB (6)=(2)x( 5)

Khả năng phản ứng (5)

1

2 ........

Điểm tổng

1,00

Nguồn: [2] tr. 182 - 183

Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh

nghiệp có thể được thực hiện qua 5 bước.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20

yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng

được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với

thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1 nếu yếu lớn nhất, 2 là điểm

yếu nhỏ nhất, 3 điểm trung bình, 4 điểm mạnh nhỏ nhất và 5 điểm mạnh lớn nhất

giữa các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh

từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Trong

luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 để đánh giá các doanh nghiệp.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.

Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận từ 2,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,0 thì năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh

tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào

cần phải xây dựng.

Qua đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng phương

pháp chỉ số để xác định các yếu tố ảnh hưởng chung đến điểm số trung bình cạnh

tranh, từ đó xác định yếu tố nào tác động tích cực, yếu tố nào tác động tiêu cực cần

điều chỉnh.

1.3.4 Ma trận BCG

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị

phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng. Nó là công cụ giúp các doanh

nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường và làm cơ sở cho cách nhà lãnh

đạo doanh nghiệp định hướng các hoạt động kinh doanh và đưa ra quyết định đầu tư

hay rút khỏi ngành cho các đơn vị kinh doanh cụ thể.

Nguồn: [8], tr. 78

Hình 1.7 Ma Trận BCG

Các bước thiết lập ma trận BCG:

Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao nhiêu

phần trăm của SBU đó)

Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU Công ty so

với doanh số cạnh tranh cao nhất trên thị trường).

Trường hợp SBU của Công ty có thị phần cao nhất rồi thì chia với SBU của

cty có thị phần đứng thứ 2 thị trường. Trường hợp SBU của Công ty thấp nhất thì

chia cho SBU của cty đứng đầu thị trường.

Tương ứng với các ô trong ma trận, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến

lược khác nhau.

- Question Marks (Thời kỳ chưa ổn định):

SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng

cao. Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung hoặc suy giảm tùy theo nguồn

lực của doanh nghiệp.

- Stars (Thời kỳ hoàng kim):

Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường

được đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về

mặt địa lý, đổi mới sản phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành.

Chiến lược của công ty: tăng trưởng

Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm

nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều

ngang, đa dạng hóa tập trung.

Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra

các thị trường khác, chiếm lĩnh thị phần, làm giá thấp hơn.

- Cash Cows (Thời kỳ Gặt hái):

Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng trưởng

thấp.

Chiến lược cấp Công ty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt.

Chiến lược SBU: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên

doanh.

Chiến lược chức năng: duy trì tỷ trọng hàng hóa trên thị trường với hầu hết

sản phẩm trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng

marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở

Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái.

- Dogs (Thời kỳ suy giảm):

Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp.

Chiến lược cấp công ty: Suy giảm

Chiến lược SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý.

1.3.5 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

của doanh nghiệp.

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

của doanh nghiệp.

Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm

chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:

SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi

trường bên ngoài.

WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên

ngoài.

WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành

từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc

chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né

tranh các mối đe dọa.

SWOT

Các điểm mạnh (S) 1. 2. … Các điểm yếu (W) 1. 2. … Các cơ hội (O) 1. 2. … Kết hợp SO - - … Kết hợp WO - - … Các đe dọa (T) 1. 2. … Kết hợp ST - - … Kết hợp WT - - …

Nguồn: [5] tr. 159 -160

Hình 1.8 Ma trận SWOT

Sử dụng cộng cụ SWOT này để tận dụng những cơ hội từ môi trường mang

lại để khắc phục các tiêu chí còn yếu kém ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh

tranh và tiếp tục phát huy những yếu tố có tác động tích cực đến năng lực cạnh

tranh nhằm phát huy tốt nhất những thế mạnh của Công ty nhằm gia tăng thị phần

trong thời gian tới.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã hệ thống lại những cơ sở lý luận về cạnh tranh,

bản chất cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Thông qua đó, thấy được vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Cũng trong chương này, tác giả đã nêu được những yếu tố ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những phương pháp, công cụ trong việc

phân tích môi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và công cụ hoạch định chiến

lược. Đây là cơ sở quan trọng cho việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

và việc hoạch định các chiến lược, giải pháp phát triển của công ty.

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Tên viết tắt: Nakisco

Tên tiến Anh: Nam Kim Steel Joint Stock Company

Mã chứng khoáng: NKG

Vốn điều lệ: 399 tỷ đồng (29,9 triệu cổ phiếu lƣu hành trên thị trƣờng,

10 triệu cổ phiếu nội bộ)

Trụ sở chính: Đƣờng N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An,

Tỉnh Bình Dƣơng

Điện thoại: (0650). 3748.848 Fax: (0650). 3748. 868

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Thép Nam Kim chính thức được thành lập và hoạt động vào

ngày 23 tháng 12 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy

chứng nhận với số vốn điều lệ ban đầu là 60 tỷ đồng. Trụ sở chính đặt tại Đường

N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Phường An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương với diện tích gần 43.000 m2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty là sản xuất và

kinh doanh các sản phẩm về tôn thép như: tôn mạ kẽm, tôn mạ lạnh (hợp kim nhôm

kẽm), tôn mạ màu (kẽm màu, lạnh màu), thép dày mạ kẽm, ống thép mạ kẽm ... sản

phẩm của Công ty được sử dụng rộng rãi trong các công trình dân dụng, công trình

công nghiệp trong cả nước và một số nước Đông Nam Á.

Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 1 nhà máy với dây chuyền mạ kẽm và mạ

màu tổng công suất thiết kế là 120 ngàn tấn/năm, với công nghệ sản xuất trung bình,

chất lượng sản phẩm chưa cao. Đến năm 2010, Công ty đầu tư thêm nhà máy sản

xuất thứ 2 gồm: dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm, mạ lạnh, mạ màu và dây

chuyền xả băng tại đường D3, Khu công nghiệp Đồng An 2, Tp. Thủ Dầu Một, Tỉnh

Bình Dương với số vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng bằng những máy móc, thiết bị,

công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ Hàn Quốc và các nước phát triển trên thế

giới. Nhà máy Nam Kim 2 chính thức đi vào hoạt động vào năm 2012, nâng tổng

công suất toàn nhà máy lên 350 ngàn tấn/năm. Cũng trong năm 2012, Công ty đã

đầu tư một dây chuyền sản xuất ống thép mạ kẽm với tổng công suất 40 ngàn

tấn/năm. Đến năm 2014, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thứ 2 nâng tổng công

suất thiết kế lên 120 ngàn tấn/năm, sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã dần có thương

hiệu và chiếm lĩnh thị phần. Sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã lọt vào “top 10” sản

phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng vào năm 2014.

Năm 2011, Công ty chính thức được Sở giao dịch chứng khoáng Tp. Hồ Chí

Minh niên yết trên sàn chứng khoáng với vốn điều lệ là 299 tỷ đồng, khối lượng cổ

phiếu được lưu hành là 29,9 triệu cổ phiếu. Đến năm 2014, Công ty phát hành bổ

sung thêm 10 triệu cổ phiếu nội bộ, nâng vốn điều lệ lên 399 tỷ đồng. Với số vốn

điều lệ trên, Công ty trở thành 1 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và “top

10” doanh nghiệp thép lớn đầu ngành trong cả nước.

Hiện nay, sản phẩm Nam Kim gồm 3 dòng sản phẩm chính: tôn mạ (tôn mạ

kẽm, mạ lạnh và mạ màu), thép dày mạ kẽm và ống thép mạ kẽm. Trong đó, dòng

sản phẩm tôn mạ và ống thép mạ kẽm là 2 sản phẩm chủ lực của Công ty, được tiêu

thụ tại thị trường nội địa và xuất khẩu sang một số nước Đông Nam Á. Các sản

phẩm của Nam Kim được sản xuất trên dây chuyền, công nghệ hiện đại đáp ứng

tiêu chuẩn chất lượng trong nước và các nước trên thế giới, đạt đầy đủ các chứng

chỉ theo yêu cầu xuất khẩu như: ISO 9001 – 14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật

Bản...

Trải qua chặng đường hơn 10 năm thành lập và phát triển Công ty đã đạt

được nhiều thành tựu to lớn, thương hiệu Tôn Nam Kim đã được nhiều người tiêu

dùng biết đến, sản phẩm của Tôn Nam Kim được phân phối khắp các vùng, miền

trong cả nước và các nước Đông Nam Á. Kể từ năm 2012, Công ty đã lọt vào top

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500), thị phần tôn mạ của Công ty đứng

thứ 2 vào năm 2014 (Theo báo cáo của hiệp hội sắt thép Việt Nam), tổng công suất

toàn nhà máy hơn 350 ngàn tấn/năm, doanh thu đạt hơn 5000 tỷ đồng/ năm, giải

quyết việc làm cho gần 1000 lao động.

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty bước đầu được cải thiện kể từ

năm 2013 và sang năm 2014, kết quả của Công ty tiếp tục sáng sủa hơn, lợi nhuận

tăng cao, xóa được các khoản lỗ lũy kế từ các năm trước đó, bắt đầu kinh doanh có

lãi, các khoản nợ giảm xuống. Đây là thành công to lớn của Công ty trong việc cải

thiện tình hình kinh doanh trong điều kiện kinh tế khó khăn và những nỗ lực trên đã

tạo được niềm tin cho nhà đầu tư, cũng như củng cố uy tín của Công ty trên thị

trường. Đạt được kết quả đó là nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn của Ban

lãnh đạo và sự đóng góp của toàn thể cán bộ, công nhân viên .

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014

Triệu đồng

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Về doanh thu: Qua các năm doanh thu của Công ty liên tục tăng lên, năm sau

luôn cao hơn năm trước, doanh thu tăng mạnh nhất vào năm 2013 (tăng 58,44% so

với năm 2011, từ 2.946 tỷ đồng vào năm 2012 lên 4.668 tỷ đồng vào năm 2013) và

doanh thu tiếp tục duy trì đà tăng trưởng vào năm 2014 (doanh thu tăng lên 5.884 tỷ

đồng, tức tăng 25,19%). Việc tăng trưởng doanh thu cho thấy Công ty vẫn luôn duy

trì hoạt động sản xuất kinh doanh khá ổn định, hoạt động bán hàng của Công ty đạt

hiệu quả khá cao làm cho doanh thu của Công ty luôn tăng qua các năm. Đây là dấu

hiệu khả quan của Công ty vì doanh thu là yếu tố đầu tiên tạo ra lợi nhuận và doanh

thu tăng là một điều kiện trước tiên cho việc tăng lợi nhuận cho Công ty.

Về giá vốn hàng bán: Qua các năm giá vốn hàng bán cũng tỷ lệ thuận với

doanh thu, năm giá vốn hàng bán tăng cao nhất là năm 2013 (tăng 55,44% so với

năm 2012), trong năm này cũng là năm có doanh thu có tốc độ tăng cao nhất

(58,26%). Điều này cho thấy, giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao và đây

cũng là chi phí cơ bản trong việc tạo nên giá thành sản phẩm, quyết định đến giá

bán hàng hóa. Do đó, để giảm giá thành sản phẩm trước tiên phải kiểm soát tốt giá

vốn hàng bán. Trong năm 2012 và năm 2014, giá vốn tăng mạnh hơn cả doanh thu,

nhưng năm 2012 giá vốn tăng cao hơn doanh thu gần 5% (doanh thu tăng 13,98%

trong khi giá vốn tăng 18,27%) nên sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm

xuống. Trong năm 2013, Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán khá tốt, cụ thể

năm 2013, doanh thu tăng 58,44% trong khi đó giá vốn chỉ tăng 55,26% đây là yếu

tố có tác động tích cực đến lợi nhuận chung của Công ty. Từ năm 2012 đến năm

2014, chỉ có năm 2012 Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán chưa tốt còn các

năm 2013, 2014 nhìn chung Công ty đã làm tốt công tác kiểm soát (năm 2014 tốc

độ tăng giá vốn cao hơn doanh thu nhưng không đáng kể chỉ gần 1%). Nguyên nhân,

giá vốn năm 2012 tăng cao là do Công ty bước đầu vận hành dây chuyền sản xuất

mới nên chưa tận dụng hết công suất, sản phẩm chất lượng chưa cao dẫn đến giá

thấp làm cho chi phí sản xuất đội lên, nhưng sang năm 2013, 2014 dây chuyền đã đi

vào hoạt động nên Công ty đã kiểm soát được chi phí trên.

Về chi phí lãi vay: Qua các năm chỉ có năm 2012 chi phí lãi vay tăng cao

(tăng 40,4% so với năm 2011) còn năm 2013, 2014 chi phí này giảm xuống đáng

kể. Với việc chi phí lãi vay tăng cao vào năm 2012 và chi phí giá vốn hàng bán

cũng tăng cao làm cho lợi nhuận doanh nghiệp năm này giảm xuống đáng kể.

Nguyên nhân của việc chi phí lãi vay tăng cao là do việc đầu tư các dây chuyền nhà

máy thứ 2 nhưng đến năm 2012 các dây chuyền mới bước đầu vận hành nên chưa

thanh toán được các khoản vay trước đó nên chi phí đội lên cao, đồng thời trong

năm này lãi suất cho vay của ngân hàng còn khá cao trên 10% nên các khoản lãi từ

nợ sinh ra lớn, sang năm 2013, 2014 Công ty bước đầu thu hoạch từ việc đầu tư dây

chuyền sản xuất nên các khoản nợ được thanh toán dần, lãi suất cho vay các ngân

hàng giảm xuống nên phần lãi thấp hơn làm chi phí giảm xuống, giảm mạnh nhất

vào năm 2014 (chi phí lãi vay giảm đến 30,71% so với năm 2013). Đây là yếu tố có

tác động tích cực đến lợi nhuận của Công ty.

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 2011 – 2014

Triệu đồng

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp: Qua các năm chi phí bán hàng

của Công ty liên tục tăng lên, cụ thể năm 2012 chi phí bán hàng tăng 57,46% so với

năm 2011, năm 2013 chi phí bán hàng tăng 142,41% so với năm 2012 và năm 2014

tăng 64,51% so với năm 2013. Với việc gia tăng chi phí trên sẽ tác động ngược với

việc tăng lợi nhuận của Công ty. Tuy nhiên, muốn gia tăng bán hàng thì Công ty

cũng phải đầu tư những chi phí đó nhằm đẩy mạnh doanh số của mình. Chi phí bán

hàng tăng tỷ lệ thuận với doanh thu qua các năm, cho thấy việc tăng chi phí bán

hàng của Công ty là có hiệu quả và là cần thiết trong việc gia tăng doanh số (doanh

thu tăng mạnh vào năm 2013 tăng 58,26% cũng năm này chi phí bán hàng tăng cao

142,41%). Nhìn chung, Công ty kiểm soát chi phí bán hàng khá tốt qua các năm và

việc tăng chi phí bán hàng qua các năm mang lại cho Công ty nhiều kết quả tích

cực. Về chi phí quản lý doanh nghiệp cũng được Công ty kiểm soát khá tốt, chỉ có

năm 2012 chi phí quản lý tăng lên gần 50% so với năm 2011, nhưng tốc độ tăng

giảm dần qua các năm và đến năm 2014 chi phí quản lý giảm xuống 17,11% so với

năm 2013. Nguyên nhân của việc giảm chi phí quản lý là do Công ty cơ cấu lại bộ

máy lãnh đạo, đẩy mạnh đầu tư cho hoạt động bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả

quản lý. Với việc giảm chi phí quản lý năm 2014 là yếu tố tác động tích cực đến lợi

nhuận chung của Công ty.

Về lợi nhuận trước thuế: Chỉ có năm 2012 lợi nhuận Công ty bị âm (năm

2012 Công ty lỗ đến 105,093 tỷ đồng, giảm mạnh so với năm 2011) còn các năm

khác lợi nhuận đều dương (năm 2013 lợi nhuận 51,816 tỷ đồng – tăng 149,3% so

với năm 2012, năm 2014 lợi nhuận là 84,084 tỷ đồng – tăng 62,27% so với năm

2013). Lợi tăng lên từ năm 2013 đến năm 2014 đã xóa được các khoản lỗ lũy kế của

năm 2012 đây là kết quả đáng khích lệ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty. Nguyên nhân của việc lợi nhuận âm vào năm 2012 là do doanh thu tăng nhưng

không bù đủ phần gia tăng của giá vốn hàng bán và chi phí lãi vay dẫn đến lợi

nhuận giảm mạnh. Tuy nhiên, đến năm 2013 và năm 2014 các hoạt động sản xuất

dần đi vào ổn định, các khoản vay ngân hàng được trả dần nên gánh nặng về giá

vốn và lãi vay giảm xuống nên lợi nhuận Công ty được phục hồi trở lại. Lợi nhuận

tăng đều từ năm 2013 và năm 2014 cho thấy hoạt động của Công ty được duy trì và

phát triển khá tốt, việc kiểm soát các loại chi phí được đảm bảo và hoạt động bán

hàng cũng như quản lý doanh nghiệp của Công ty đạt hiệu quả khá cao.

Tóm lại, kể từ năm sau năm 2012 khi dây chuyền nhà máy thứ 2 được vận

hành và hoạt động ổn định thì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu

quả khá cao, từ doanh thu đến lợi nhuận đều tăng trưởng, các loại chi phí được kiểm

soát khá tốt, các khoản lỗ lũy kế cũng được xóa hết, niềm tin của nhà đầu tư được

củng cố. Đây là thành quả to lớn mà Công ty đã đạt được trong những năm qua

trong điều kiện kinh tế khó khăn. Kết quả trên đạt được là nhờ chiến lược kinh

doanh đúng đắn của Ban lãnh đạo Công ty và công lao to lớn của toàn thể cán bộ,

công nhân viên đã góp phần tạo nên, là một dấu hiệu tích cực của Công ty trong

việc phát triển trong thời gian tới của mình và đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế

còn tiềm ẩn nhiều khó khăn Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong việc đối

phó với môi trường kinh doanh biến động phức tạp.

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, vì

nó là yếu tố quyết định trực tiếp đến chất lượng, giá cả và khả năng đáp ứng hàng

hóa cho nhu cầu thị trường. Nếu Công ty chủ động được nguồn nguyên liệu và lựa

chọn được nhà cung cấp với giá cả hợp lý, chất lượng ổn định thì có thể tạo ra được

sản phẩm với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và ngược lại. Các hoạt động cung

ứng đầu vào liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp, các hoạt động tiếp nhận, tồn

kho và phân phối các đầu vào của sản phẩm như: quản lý nguyên vật liệu, lưu kho,

kế hoạch cung cấp, lịch trình cung cấp nguyên vật liệu …

Về nguồn cung ứng nguyên liệu và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp:

Công ty cổ phần Thép Nam Kim là một trong hai nhà sản xuất ống thép mạ kẽm có

nguồn nguyên liệu tự sản xuất tại thị trường nội địa - hai đơn vị tự cung cấp nguyên

liệu sản xuất ống thép mạ kẽm là Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen và Công ty cổ

phần Thép Nam Kim. Hiện tại, Công ty Nam Kim có hệ thống dây chuyền sản xuất

khép kín bao gồm: dây chuyền cán nguội, dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm,

dây chuyền xả băng có khả năng cung cấp 350 nghìn tấn nguyên liệu/ năm nên có

khả năng đáp ứng 100% nhu cầu nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất ống

thép mạ kẽm của nhà máy. Xét về yếu tố nguồn cung và quan hệ hợp đồng với nhà

cung cấp, Công ty cổ phần Thép Nam Kim có lợi thế về yếu tố này. Chính nó là yếu

tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty. So với các đối thủ phải tìm kiếm nguồn

cung và chịu sức ép của nhà cung cấp khi thị trường nguyên liệu biến động, ảnh

hưởng đến tình hình sản xuất thì Nam Kim có thể chủ động tối đa yêu cầu nguyên

vật liệu phục vụ sản xuất, kiểm soát được chất lượng và kiểm soát tốt nhất giá thành

đầu vào phục vụ sản xuất tạo nên lợi thế về chi phí để cạnh tranh trên thị trường.

Về chất lượng nguồn nguyên liệu: Công ty cổ phần Thép Nam Kim có hệ

thống sản xuất khép kín, máy móc sản xuất hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến

được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển và các hoạt động kiểm

soát chất lượng được giám sát chặt chẽ nên chất lượng thép dày mạ kẽm (nguồn

nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm) khá ổn định được người tiêu dùng đánh giá

cao, đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng trong nước và xuất khẩu. Hệ thống sản xuất

của Nam Kim được quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 14001 với quy trình quản lý

chặt chẽ và nghiêm ngặt về chất lượng. Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn

Nhật Bản và được Cục chứng nhận chất lượng cấp chứng chỉ JIS – 3320 đối với sản

phẩm thép dày mạ kẽm đáp ứng được những tiêu chuẩn nghiêm ngặt của các nước

xuất khẩu. Chính yếu tố chủ động kiểm soát được chất lượng nguồn nguyên liệu đã

giúp Công ty tạo nên lợi thế về chất lượng sản phẩm trong khi thị trường ngành thép

đòi hỏi tiêu chuẩn cao, đáp ứng được yêu cầu thị trường về tính thẩm mỹ và độ bền

nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm ống thép mạ kẽm của Nam Kim.

Về kế hoạch tồn kho nguyên liệu: Công ty Nam Kim có các phòng ban và bộ

phận chuyên môn phụ trách mảng cung cấp nguyên liệu sản xuất là: Phòng mua

hàng phụ trách nhập nguyên liệu để cán, mạ theo kế hoạch sản xuất chung của Công

ty; Phòng kế hoạch – cung ứng phụ trách điều phối nguồn nguyên liệu, lập kế hoạch

sản xuất và lên kế hoạch vận chuyển nguyên liệu về nơi sản xuất, lên kế hoạch tồn

kho nguyên liệu; Bộ phận KCS kiểm tra chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào để

đảm bảo chất lượng thành phẩm. Các nhân viên làm việc trong các phòng ban, bộ

phận này hầu hết là những người có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực

liên quan nên quy trình quản lý nguồn nguyên vật liệu được thực hiện khá hiệu quả

và đáp ứng được yêu cầu sản xuất, Công ty cũng có đầy đủ các phương tiện vận

chuyển từ xe vận tải lớn đến xe nâng nên việc điều phối nguyên liệu, cung cấp

nguyên liệu đến nơi sản xuất được thực hiện nhanh đảm bảo quá trình sản xuất diễn

ra liên tục và hiệu quả. Nói chung, do nguồn nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm

của Công ty tự cung cấp và bộ phận cung ứng phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản

xuất, kinh doanh nên nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ và yêu cầu sản xuất nên lượng

tồn kho được duy trì khá ổn định, đảm bảo sự vận hành liên tục của dây chuyền sản

xuất, đáp ứng yêu cầu về hàng hóa của thị trường.

Về hoạt động vận chuyển: đây là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Nam

Kim vì hệ thống sản xuất của Công ty là hệ thống khép kín nên nơi sản xuất nguyên

liệu và nơi sản xuất thành phẩm là một nên khoảng cách vận chuyển nội bộ rất gần

không tốn nhiều chi phí, chỉ tốn một phần chi phí chung chuyển hàng hóa từ các

dây chuyền đến nơi sản xuất, đồng thời Công ty sử dụng những phương tiện vận

chuyển trọng tải lớn nhằm giảm thiểu chi phí cho quá trình vận chuyển nội bộ. Do

đó, đây là yếu tố quan trọng có tác động tích cực đến việc giảm chi phí và giá thành

cho sản phẩm. Lợi thế về khoảng cách là yếu tố tác động quan trọng đến việc kiểm

soát chi phí khi thị trường xăng dầu hay ngành vận tải có nhiều biến động.

Nhìn chung, những yếu tố đầu vào xét từ nguồn cung cấp nguyên liệu đến

quan hệ với nhà cung cấp, từ tồn kho nguyên liệu phục vụ sản xuất đến chủ động

chất lượng và chi phí cho quá trình vận chuyển nguyên liệu đầu vào phục vụ cho

sản xuất đều tạo nên lợi thế cạnh tranh. Chính những lợi thế này đã giúp Công ty

đảm bảo được chất lượng hàng hóa, ổn định giá thành sản phẩm và đáp ứng kịp thời

yêu cầu sản xuất nhằm duy trì khả năng sản xuất liên tục đảm bảo lượng tồn kho

thành phẩm ổn định cung cấp cho thị trường. Nó giúp Công ty có chỗ đứng trên thị

trường và cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Trên thị trường hiện tại có khá

nhiều nhà sản xuất ống thép kẽm như: Hoa Sen, Hòa Phát, Việt Thành, TVP,

Nguyễn Minh – Vina, Phú Xuân Việt..., nhưng xét về lợi thế các yếu tố cung ứng

đầu vào thì chỉ có Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen và Công ty cổ phần Thép

Nam Kim có lợi thế hơn hẳn, vì đây là 2 đơn vị có khả năng đáp ứng tốt nhất nguồn

nguyên liệu sản xuất và chất lượng khá ổn định, còn các đơn vị sản xuất khác hầu

như chưa chủ động được yếu tố này, còn phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp, chi

phí chịu ảnh hưởng rất lớn vào giá thị trường nguyên liệu và thị trường vận tải.

2.2.2 Hoạt động sản xuất

Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và chi phí giá thành sản

phẩm, khả năng cung cấp hàng hóa cho nhu cầu thị trường. Do đó, nó là yếu tố rất

quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Các hoạt động sản xuất

bao gồm: năng lực sản xuất, công nghệ, hoạt động quản lý chất lượng, kế hoạch tồn

kho thành phẩm và trình độ đội ngũ sản xuất.

Về năng lực sản xuất: Công ty cổ phần Thép Nam Kim hiên là nhà sản xuất

có quy mô sản xuất đứng thứ 2 sau Hoa Sen tại thị trường miền Nam và miền Trung

bằng hệ thống dây chuyền sản xuất khép kín từ cung cấp nguyên liệu đầu vào đến

sản xuất thành phẩm với công nghệ tiên tiến nhất. Hiện tại, Công ty cổ phần Thép

Nam Kim có 2 dây chuyền sản xuất ống thép, với 10 máy sản xuất ống thép mạ kẽm

có tổng công suất toàn dây chuyền 120 ngàn tấn/năm Những máy móc thiết bị của 2

dây chuyền này được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như: Đức,

Hàn Quốc, Ấn Độ ...với công nghệ tiên tiến nhất có thể tạo ra được những sản phẩm

đáp ứng tiêu chuẩn nội địa và tiêu chuẩn xuất khẩu. Sản phẩm ống thép Công ty

Nam Kim được sản xuất theo tiêu chuẩn Nhật Bản, đáp ứng yêu cầu nội địa và đạt

tiêu chuẩn xuất khẩu sang các nước châu Âu, nhận được các chứng chỉ ISO 9001 -

14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật Bản G 3466: 2010 - thép hộp mạ kẽm, top 10

sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao do báo người tiêu dùng bình chọn năm

2014... Với những máy móc, thiết bị hiện đại, công suất cao, được những kỹ sư với

nhiều năm kinh nghiệm tham gia vận hành, với hệ thống điều khiển tự động, sản

phẩm ống thép mạ kẽm của Nam Kim được tạo ra với chất lượng khá tốt có thể

cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực, đáp ứng

kịp thời nhu cầu của thị trường và được người tiêu dùng lựa chọn.

Về quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm: được Công ty đặc

biệt quan tâm. Quy trình sản xuất ống thép của Công ty là quy trình khép kín. Các

khâu sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu ra được thực hiện

bởi bộ phận KCS chuyên biệt, độc lập với bộ phận sản xuất nhưng phối hợp chặt

chẽ với bộ phận sản xuất để đánh giá đúng chất lượng sản phẩm nhằm cung cấp cho

thị trường những sản phẩm tốt nhất, làm giảm thiểu tối đa những phát sinh về hàng

hóa sau bán hàng như: giải quyết khiếu nại, giảm giá hàng bán do kém chất lượng

sau bán hàng, giảm thiểu đáng kể chi phí hàng phế phẩm, hàng trả lại nhằm nâng

cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Quy trình sản

xuất và kiểm soát chất lượng của Công ty được thực hiện theo mô hình quản lý chất

lượng ISO 9001 – 14001. Các quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường

tuân thủ theo các quy định theo tiêu chuẩn ISO nên hoạt động kiểm soát chất lượng

được kiểm tra chặt chẽ, quản trị về chất lượng đầu vào cũng được thực hiện nghiêm

ngặt. Quản trị con người trong sản xuất được tổ chức hợp lý nên năng suất lao động

khá hiệu quả, sản phẩm đạt chất lượng cao, chi phí sản xuất được kiểm soát một

cách tốt nhất.

Về công nghệ sản xuất ống thép: Nam Kim là một trong những nhà sản xuất

đang sở hữu công nghệ tiên tiến nhất hiện nay. Hệ thống sản xuất ống thép phần lớn

được tự động hóa và có sự can thiệp của các máy móc. Các công nghệ về xử lý hàng

hóa trong và sau quá trình sản xuất là công nghệ mới nhất từ hệ thống hàn phun

kẽm, hệ thống chà mối hàn, làm mát, sấy khô hàng hóa trong quá trình sản xuất đều

được tự động hóa nên tận dụng tối đa về nguồn nhân lực tham gia sản xuất, giảm

thiểu đáng kể chi phí sản xuất, cải thiện đáng kể năng suất lao động của nhà máy.

Tận dụng được lợi thế là những doanh nghiệp đi sau, khắc phục được những yếu

kém của các nhà sản xuất trước Nam Kim sở hữu được hệ thống những máy móc

hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến với tốc độ cao và ít tốn năng lượng. Điều này

đã giúp Công ty nâng cao công suất nhà máy, tạo ra sản phẩm chất lượng, giảm

thiểu đáng kể chi phí hư hỏng trong quá trình sản xuất, phát huy tối đa hiệu quả của

dây chuyền sản xuất, giảm chi phí về nhân lực nó tạo nên lợi thế về khả năng cung

cấp hàng hóa và nâng cao năng suất lao động, ảnh hưởng tốt đến việc giảm giá

thành sản phẩm.

Về trình độ đội ngũ sản xuất: Công ty cổ phần Thép Nam Kim chiêu mộ

được nhiều nhân tài với nhiều năm kinh nghiệm của các nhà máy sản xuất có uy tín

trước đây như: Hoa Sen, Thép Hữu Liên Á Châu ... Những cán bộ quản lý là những

kỹ sư cơ khí, điện tử với nhiều năm hoạt động trong nghề nên hoạt động điều hành

máy móc được thực hiện hiệu quả, kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự

vận hành liên tục hệ thống sản xuất. Đồng thời, đội ngũ công nhân sản xuất phần

lớn là người có trình độ sơ cấp, trung cấp nghề cơ khí, điện tử trở lên, được đào tạo

căn cơ trước khi vào làm việc tại nhà máy nên năng suất lao động đạt hiệu quả khá

cao, phát huy tối đa hiệu quả hoạt động dây chuyền sản xuất. Đây là yếu tố tạo nên

lợi thế cạnh tranh cho Công ty và tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh đối với

sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty trong thời gian qua. Trong các nhà sản xuất

với công suất lớn, máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến tại thị trường phía

Nam chỉ có 3 nhà sản xuất dẫn đầu về lợi thế năng lực sản xuất là Công ty cổ phần

Tập đoàn Hoa Sen, Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát và Công ty cổ phần Thép

Nam Kim còn các nhà sản xuất hiện tại như: Việt Thành, Phú Xuân Việt, hay TVP

đều chưa tạo ra được lợi thế trong các hoạt động này, chất lượng sản phẩm vẫn chưa

cạnh tranh được với các Công ty trên.

2.2.3 Hoạt động Marketing

Các hoạt động có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

nó quyết định trực tiếp đến doanh số, thị phần và góp phần tạo nên thương hiệu cho

doanh nghiệp. Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp các phương tiện để khách

hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm của Công ty như: quảng cáo,

các hoạt động truyền thông, khuyến mãi, các chính sách bán hàng, chính sách giá,

lựa chọn kênh phân phối... nhằm thúc đẩy khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

Xét về nguồn lực marketing: Công ty cổ phần Thép Nam Kim còn khá hạn

chế về các hoạt động marketing nên thương hiệu của Công ty vẫn chưa được nhiều

người tiêu dùng biết đến. Về nguồn lực marketing, đến nay Công ty chưa có phòng

ban chuyên môn về công tác lập kế hoạch và phát triển các chương trình marketing.

Phụ trách hoạt động marketing hiện nay trong công ty là một bộ phận với vài cán bộ

thực hiện các hoạt động như: chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại, thiết kế

pano – bảng hiệu quảng cáo, còn việc xây dựng các chương trình marketing hầu

như còn yếu. Các hoạt động xúc tiến bán hàng đa phần đều do các nhân viên sales

đảm nhận, chi phí sử dụng cho các hoạt động marketing còn rất hạn chế. Các yếu tố

về nhân lực, tài chính và các công cụ hỗ trợ cho hoạt động marketing của Công ty

chủ đủ mạnh để thúc đẩy cho hoạt động bán hàng và phát triển thương hiệu của

Công ty. Đây là một yếu kém trong việc tạo lợi thế cạnh tranh của Công ty so với

các đối thủ trong ngành.

Về các hoạt động tiếp thị và liên kết với các nhà thầu của Công ty còn rất hạn

chế. Công ty chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên tiếp thị bám sát thị trường, tiếp

cận được các nhà thầu hay công trình nhằm xúc tiến bán hàng. Công ty chưa xây

dựng được đội ngũ nhân viên tiếp cận được các dự án, các hoạt động tiếp thị tập

trung vào đội ngũ nhân viên bán hàng. Khách hàng mục tiêu hướng đến của Công ty

là các nhà thương mại, chưa tiếp cận được với các nhà thầu công trình. Hoạt động

tiếp cận các nhà thầu hầu hết dựa vào các trung gian thương mại để đẩy mạnh hàng

hóa nhằm gia tăng thị phần của Công ty.

Về các hoạt động truyền thông: Công ty cũng hạn chế trong việc tiếp cận các

phương tiện truyền thông, các hoạt động xã hội... nhằm quảng cáo, PR thương hiệu

và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Công ty còn khá yếu kém về các hoạt động

truyền thông, chưa đầu tư vào các hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng. Đối

với sản phẩm ống thép mạ kẽm, kênh marketing được nhiều nhà sản xuất sử dụng

và mang lại hiệu quả là quảng cáo trên truyền hình và các hoạt động xã hội, tài trợ,

quan hệ cộng đồng, quảng cáo trên các pano. Về các hoạt động truyền thông Công

ty Nam Kim chỉ mới tham gia vào những kênh với chi phí thấp như: Tạp chí, bảng

hiệu, một số ít pano quảng cáo ngoài trời còn các kênh quảng cáo truyền hình và các

hoạt động hướng đến cộng đồng của Công ty chưa được quan tâm nhiều nên Công

ty chưa tạo được niềm tin cho khách hàng và tạo dựng được thương hiệu mạnh

trong ngành. Về các hoạt động truyền thông phải kể đến Công ty cổ phần Tập đoàn

Hoa Sen là doanh nghiệp đi đầu trong các hoạt động marketing, Công ty này đầu tư

rất lớn cho các hoạt động marketing từ tiếp cận các hoạt động truyền thông đến các

hoạt động hướng đến cộng đồng như: các chương trình “Vượt lên chính mình”,

“Thần tài gõ cửa”, “Trái tim nhân ái” và các sự kiện ủng hộ người nghèo, đồng bào

bị lũ lụt... Chính vì thế, hiện nay thương hiệu ống thép Hoa Sen được nhiều người

tiêu dùng biết đến, có sức ảnh hưởng đáng kể trên thị trường. Chính sự yếu kém về

các hoạt động truyền thông, nên hơn 10 năm xâm nhập thị trường tôn mạ và hơn 2

năm xâm nhập thị trường ống thép nhưng đến nay sản phẩm của Nam Kim vẫn

chưa tạo dựng được thương hiệu trên thị trường và chưa tiếp cận được nhiều người

tiêu dùng trong cả nước.

Về kênh phân phối: Công ty Nam Kim đang lựa chọn kênh phân phối theo

hình thức gián tiếp là thông qua các nhà thương mại nhằm cung cấp sản phẩm ra thị

trường. Đây cũng là cách mà các nhà sản xuất ống thép mạ kẽm thường sử dụng

nhằm tiết kiệm nguồn lực và tận dụng sức mạnh của các nhà thương mại trong việc

tiếp cận người tiêu dùng. Do nguồn lực có hạn nên hiện nay công ty chỉ có 2 chi

nhánh thực hiện chức năng kinh doanh phân phối hàng hóa là chi nhánh Nam Kim

miền Bắc đặt tại Tỉnh Hưng Yên, Việt Nam và chi nhánh Nam Kim miền Tây đặt

tại Tỉnh Vĩnh Long, Việt Nam. Cả hai chi nhánh trên chỉ thực hiện chức năng là

tổng kho phân phối cho các khách hàng thương mại, không thực hiện chức năng bán

lẻ cho khách hàng người tiêu dùng cuối cùng. Các hoạt động liên quan đến giao

dịch sản phẩm ống thép mạ kẽm chỉ được thực hiện tại nhà máy, không đưa nguồn

hàng về các chi nhánh để phân phối, mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh đều được

thực hiện tại Công ty. Do đó, về vị trí kinh doanh và các địa điểm giao hàng của

Công ty không có lợi thế so với các đối thủ trong ngành. Lợi thế dẫn đầu về yếu tố

này là Hoa Sen có hệ thống chi nhánh thực hiện chức năng phân phối sỉ, lẻ trải rộng

khắp 63 tỉnh thành. Tính đến nay, Công ty Hoa Sen có trên 300 chi nhánh được đặt

tại hầu hết các quận, huyện trên các tỉnh thành cả nước nên có vị trí kinh doanh

thuận lợi nhất, tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng thực hiện giao dịch với Công

ty. Tiếp theo về vị trí thuận lợi là Công ty cổ phần Thép Việt Thành, có vị trí nhà

máy đặt tại Long An thực hiện chức năng phân phối sỉ, lẻ đến các tỉnh miền Tây và

2 chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh thực hiện chức năng phân phối tại các tỉnh miền

Đông và miền Trung. Các công ty Hòa Phát, Nam Kim hay Phú Xuân Việt là những

doanh nghiệp chưa có lợi thế nhiều về mặt này. Do chức năng kinh doanh của

những nhà sản xuất này đều được thực hiện tại chính nhà máy sản xuất của mình

nên việc thực hiện các giao dịch chưa được thuận lợi do bất lợi về khoảng cách và

thủ tục. Tuy nhiên, Nam Kim có một lực lượng đông đảo khách hàng là những nhà

thương mại làm đối tác lâu dài và trung thành, nên Công ty đang có lợi thế nhất

định trong hoạt động phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Với việc lựa

chọn kênh phân phối là nhà trung gian thương mại làm kênh phân phối chính, Công

ty đã tiết kiệm được nguồn lực của mình, tận dụng được lợi thế của các nhà thương

mại trong việc phát triển thị trường, gia tăng sản lượng và thị phần của doanh

nghiệp, quảng bá thương hiệu Nam Kim đến với người tiêu dùng với chi phí thấp

nhất. Với việc làm này, Công ty đã khắc phục được điểm yếu là các nguồn lực về tài

chính và nhân lực hạn chế nhưng cũng có khả năng mở rộng thị trường, thị phần của

mình. Hiện tại, với giá cả hợp lý, chất lượng đáp ứng yêu cầu thị trường sản phẩm

ống thép mạ kẽm Nam Kim đang được nhiều nhà thương mại, nhà bán lẻ lựa chọn

trở thành nhà phân phối chính và đối tác lâu dài. Lợi thế trên thể hiện ở thành tựu

sau hơn 2 năm phát triển sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim sản lượng tiêu thụ

của Công ty liên tục tăng lên năm 2013 sản lượng tiêu thụ là 24 nghìn tấn đến cuối

năm 2014 sản lượng tiêu thụ tăng lên gần gấp đôi 47 nghìn tấn/năm, chiếm 4,3% thị

phần ống thép mạ kẽm trong nước và năm trong top 10 doanh nghiệp có thị phần

ống thép lớn nhất Việt Nam. Cùng với sự đồng hành, tin tưởng của các nhà thương

mại đến nay sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim đang dần chiếm lĩnh thị phần tại

các tỉnh miền Tây và miền Đông, đang tạo được thế đứng tại các tỉnh miền Trung

và đang được một số khách hàng một số tỉnh miền Bắc quan tâm đến do chất lượng

tốt, giá cả phải chăng.

Về các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường của Công ty còn yếu

kém. Các công việc nghiên cứu thị trường, tiếp thị sản phẩm hầu như đều do các

nhân viên bán hàng thực hiện. So với đối thủ đầu ngành là Hoa Sen thì Nam Kim

còn khá yếu kém. Hoa Sen có hệ thống chi nhánh với các nhân viên tiếp thị bám sát

thị trường có thể nắm bắt nhanh nhu cầu khách hàng từ giá cả đến chất lượng sản

phẩm, thị hiếu người tiêu dùng. Hoa Sen cũng chủ động xây dựng tổng đài điện

thoại miễn phí tư vấn, giải đáp cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty, tiếp

nhận các yêu cầu về chất lượng hàng hóa, giá cả sản phẩm nên thông tin nhanh về

chất lượng sản phẩm và giá cả của mình so với đối thủ. Nam Kim ít chú trọng trong

khâu tiếp cận người tiêu dùng nên thông tin về chất lượng cũng như giá cả đối thủ

còn chậm, khả năng phản ứng còn kém, nắm bắt chậm nhu cầu thị trường. Đây là

yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty. Về năng lực marketing trong các

nhà sản xuất ống thép kẽm, Hoa Sen là doanh nghiệp đi đầu về các hoạt động

marketing với thương hiệu mạnh, ảnh hưởng lớn đến người tiêu dùng đến tận vùng

sâu, vùng xa; đứng thứ 2 là Hòa Phát với việc đầu tư vào các chương tình truyền

hình, quảng cáo, các pano quảng cáo và thứ 3 là Nam Kim. Còn các nhà sản xuất

khác phần lớn còn rất yếu kém và chỉ tập trung vào việc phát triển đội ngũ bán hàng

còn các hoạt động marketing chưa được chú ý đến.

Về chính sách bán hàng, Công ty thực hiện nhiều chính sách linh hoạt áp

dụng cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Công ty xây dựng chính sách giá

dựa trên mức độ tiêu thụ hàng hóa đối với từng khách hàng nhằm khuyến khích các

nhà thương mại đẩy mạnh sản lượng của mình, kết hợp linh hoạt với chính sách

thưởng theo lũy kế sản lượng từng tháng nên giá cả rất linh hoạt và có thể cạnh

tranh được với các đối thủ trên thị trường. Công ty cũng sử dụng chính sách chiết

khấu thanh toán cho khách hàng, khuyến khích thanh toán sớm hơn để được ưu đãi

về giá và thu hồi sớm công nợ, luân chuyển dòng tiền về cho Công ty. Với những

chính sách giá linh hoạt, Công ty đã cung cấp sản phẩm ra thị trường với mức giá

cạnh tranh nhất, hợp lý nhất, chất lượng ổn định được các nhà thương mại và khách

hàng lựa chọn trở thành đối tác lâu dài thúc đẩy sự phát triển của nhau.

Công ty cổ phần Thép Nam Kim tập trung vào việc đào tạo một đội ngũ nhân

viên bán hàng chuyên nghiệp có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách

nhanh nhất, chính xác nhất nhằm hỗ trợ khách hàng mua hàng. Công ty chưa có

nhiều phương tiện tiếp cận người tiêu dùng, cung cấp thông tin về chất lượng, giá

cả, địa điểm mua hàng nhưng có một đội ngũ nhân viên để giải quyết khiếu nại và

chăm sóc khách hàng một cách nhanh chóng. Những thắc mắc của người tiêu dùng

và những khiếu nại về chất lượng sản phẩm được giải quyết nhanh chóng. Công ty

còn phối hợp chặt chẽ với các đối tác trung gian bán hàng, cung cấp cho họ thông

tin sản phẩm, hướng dẫn sử dụng... để họ có thể tư vấn cho người tiêu dùng một

cách tốt nhất, chính xác nhất.

Hiện tại, Công ty chưa hỗ trợ giao hàng tận nơi cho người tiêu dùng nhưng

công đã cố gắng đảm bảo đủ hàng hóa cho các đối tác để họ có thể đáp ứng nhanh

nhu cầu của người tiêu dùng. Dù Công ty đã nỗ lực hết mình nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ, song Công ty vẫn còn khá hạn chế do nguồn lực không đủ, chỉ mới

đáp ứng được một phần yêu cầu của khách hàng nhằm xúc tiến hoạt động bán hàng.

Đây là một hạn chế của Công ty trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình

trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu Công ty muốn nâng cao lợi thế

của mình thì Công ty phải tích cực cải tiến các dịch vụ của mình một cách tốt nhất.

Nhìn chung, các hoạt động bán hàng của Công ty có mặt tác động tích cực

nhưng cũng có mặt tác động tiêu cực đến năng lực cạnh tranh hiện tại. Nhưng còn

khá nhiều yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh, làm cho khách hàng

chưa hài lòng, gây khó khăn cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của công ty

và đòi hỏi Công ty phải có hướng cải thiện trong thời gian tới.

2.2.4 Các yếu tố đầu ra

Các yếu tố đầu ra cũng ảnh hưởng khá lớn đến năng lực cạnh tranh của Công

ty, nó sẽ quyết định đến khả năng tiêu thụ hàng hóa và thị phần của doanh nghiệp.

Về mức độ đa dạng hàng hóa, Nam Kim là một nhà sản xuất chuyên nghiệp

thực hiện chức năng sản xuất và kinh doanh những sản phẩm do mình sản xuất

không thực hiện hoạt động thương mại các sản phẩm của nhà sản xuất khác. Do đó,

tính đa dạng về sản phẩm của Công ty còn kém và chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu về

hàng hóa của thị trường. Mặc dù là một trong những nhà sản xuất có năng lực

nhưng khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa của Công ty còn hạn chế. Ngoài

sản phẩm ống thép mạ kẽm Công ty chỉ cung cấp thêm mặt hàng tôn mạ là sản

phẩm chủ lực và thép dày mạ kẽm còn các sản phẩm liên quan khác Công ty không

cung cấp. Về khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa đối với sản phẩm ống thép

mạ kẽm Công ty chỉ đáp ứng ở mức độ tương đối, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của

thị trường về chủng loại nên về mức độ đa dạng hàng hóa của Công ty chưa tạo nên

thế mạnh cho mình, so với các đối thủ về mặt này Công ty còn khá hạn chế.

Về tồn kho thành phẩm và khả năng đáp ứng hàng hóa, do quá trình sản xuất

được duy trì liên tục, công suất được đảm bảo trên 80% tổng công suất tối đa, nên

lượng hàng hóa được duy trì tồn kho ở một mức độ nhất định có khả năng đáp ứng

cho thị trường vào những thời điểm nhu cầu hàng hóa tăng cao. Kế hoạch tồn kho

được thực hiện một cách hợp lý với sự phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và bộ

phận kế hoạch – sản xuất căn cứ vào tình hình thị trường. Với kế hoạch tồn kho hợp

lý đã giúp Công ty đảm bảo tốt nhất lượng hàng hóa cung cấp cho nhu cầu thị

trường và chủ động xâm nhập thị phần khi thị trường cung bị thâm hụt. Chính do

yếu tố tồn kho hợp lý, Công ty đã chủ động được khả năng cung ứng hàng hóa trên

thị trường, đảm bảo tốt nhất cho hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao mức độ hài

lòng cho khách hàng, từ đó xây dựng lòng trung thành của họ đối với sản phẩm của

Công ty.

Quy trình đặt hàng và giao hàng được Công ty thực hiện một cách nghiêm

ngặt nhằm giảm thiểu các rủi ro. Do đó, các thủ tục bán hàng của Công ty có phần

phức tạp hơn so với các Công ty khác trong ngành nên ảnh hưởng chưa tốt đến mức

độ hài lòng của khách hàng. Hiện tại, các hoạt động giao hàng và thủ tục bán hàng

đều được thực hiện tại văn phòng Công ty và được kiểm soát bởi nhiều bộ phần

chuyên môn liên quan tại thời điểm giao hàng như: phòng Kinh doanh, Kế toán,

Cung ứng, Kiểm soát nội bộ... Các thủ tục trên tạo thành một dây chuyền các hoạt

động giao hàng làm tốn nhiều thời gian trong quá trình đặt hàng và giao hàng của

Công ty. So với các Công ty khác, quá trình được thực hiện tại các chi nhánh hoặc

cửa hàng nên thủ tục thường diễn ra nhanh hơn, ít tốn thời gian hơn, quá trình đặt

hàng và mua hàng diễn ra dễ dàng hơn. Điển hình là Hoa Sen với hệ thống các chi

nhánh tại các tỉnh thành trong cả nước nên hoạt động bán hàng của Công ty phần

lớn đều được các chi nhánh thực hiện một cách đơn giản nhằm tạo điều kiện dễ

dàng cho khách, ít tốn thời gian và chi phí trong quá trình mua hàng.

Các phương tiện hỗ trợ giao hàng được Công ty đặc biệt quan tâm. Công ty

đầu tư nhiều thiết bị nhằm thực hiện quá trình giao hàng một cách nhanh nhất như:

cẩu điều khiển, xe nâng, xe đẩy...cũng như sắp xếp hàng hóa theo nhiều khu một

cách thuận tiện nhất trong quá trình bốc hàng. Tuy nhiên, các phương tiện vào lấy

hàng phải đáp ứng tiêu chuẩn theo yêu cầu của nhà máy thì hoạt động giao hàng

mới thực hiện được. Còn các phương tiện không đúng tiêu chuẩn việc giao hàng rất

khó khăn hoặc không thực hiện được. Đây là một hạn chế của Công ty trong việc

giao hàng so với các Công ty khác. Các đối thủ hiện tại đang thực hiện chính sách

bán lẻ, chia nhỏ kiện hàng có thể giao hàng với nhiều phương tiện khác nhau nên

việc lấy hàng diễn ra dễ dàng hơn. Phương tiện phục vụ giao hàng tại Công ty chưa

được đầu tư, các hoạt động giao hàng đều được thực hiện tại nhà máy nên thường

xảy ra ùn tắt khi nhận hàng và quá trình giao hàng chậm do lượng phương tiện tập

trung khá nhiều ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng. Xét về mặt này,

hiện tại Nam Kim yếu hơn Hoa Sen và các đối thủ trong ngành. Phần lớn các giao

dịch của Hoa Sen phát sinh tại các chi nhánh nên giảm đáng kể các giao dịch tại nhà

máy, quá trình giao hàng diễn ra nhanh hơn, thủ tục đơn giản hơn. Còn các đối thủ

khác như: Hòa Phát, Việt Thành, TVP, Nguyễn Minh hay Phú Xuân Việt đều có

phương tiện giao hàng phục vụ nội bộ, các phương tiện của khách hàng tập trung tại

nhà máy không nhiều làm quá trình giao hàng diễn ra tương đối nhanh hơn, ít ùn tắt.

Về vị trí phân phối, Công ty đã lựa chọn vị trí đặt nhà máy của mình tại Bình

Dương là trung tâm phân phối hàng hóa đến các khu vực miền Trung, miền Tây,

miền Đông và Tây Nguyên. Do nơi đây là trung tâm phân phối tại các tỉnh miền

Nam nên có lợi thế về vị trí địa lý, hàng hóa được vận chuyển đến các trung gian

phân phối với giá cả hợp lý và tận dụng được nguồn nguyên liệu nội bộ giảm thiểu

chi phí từ nơi cung cấp nguyên liệu đến nơi sản xuất sản phẩm.

Với những thành tựu Công ty đạt được sau hơn 2 năm phát triển thị trường,

phát triển sản phầm cho thấy rằng tuy Công ty chưa có lợi thế về vị trí kinh doanh

thuận lợi nhưng đổi lại Công ty đang sở hữu được một lực lượng khách hàng trung

thành, đối tác chiến lược đáng tin cậy để phát triển thị phần cho mình, đó chính là

một lợi thế to lớn mà Công ty có được và đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích

cực đến năng lực cạnh tranh của mình.

2.2.5 Hoạt động mua sắm

Bộ phận mua hàng của Công ty làm việc tương đối hiệu quả, phối hợp chặt

chẽ với các bộ phận, phòng ban của Công ty nhằm tiếp nhận thông tin, yêu cầu hàng

hóa nội bộ để lên kế hoạch mua sắm và lựa chọn được các nhà cung cấp tốt nhất

nhằm đảm bảo chất lượng và đáp ứng kịp thời nhu cầu các phòng ban. Đồng thời,

với sự giám sát của bộ phận kiểm soát nội bộ, chức năng mua hàng được thực hiện

một cách tiết kiệm nhất và mang lại hiệu quả tốt nhất cho Công ty. Kế hoạch

nguyên liệu cũng được bộ phận này chuẩn bị tốt. Bộ phận này có các nhân viên

chuyên thực hiện chức năng phân tích, tổng hợp số liệu sản xuất, phối hợp chặt chẽ

với bộ phận kế hoạch sản xuất nên nắm rõ nhu cầu về nguyên liệu sản xuất, lên kế

hoạch đặt hàng và tồn kho ở mức độ hợp lý, lựa chọn được những nhà cung cấp với

chất lượng tốt nhất, giá hợp lý nhất.

2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cơ bản nhất của doanh nghiệp. Trình độ và kỹ năng của

nhân viên là yếu tố tạo nên giá trị cho doanh nghiệp. Do đó, quản trị nhân sự có ảnh

hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Môi trường làm việc tốt sẽ tạo

điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cống hiến cho Công ty. Chế độ phúc lợi

ổn định sẽ tạo nên một môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và sự ổn

định nhân sự cũng như văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh ổn định.

Quản trị nguồn nhân lực trong thời gian qua của Công ty chưa ổn định. Sự

thay đổi nhân sự cấp cao thường xuyên diễn ra trong giai đoạn từ năm 2011 đến

năm 2014. Điển hình, chức vụ Kế toán trưởng từ năm 2011 đến nay đã 5 lần thay

đổi. Trong đó, riêng năm 2012 và năm 2013 thay đổi đến 4 lần, năm 2014 thay 1

lần. Chức vụ Tổng Giám Đốc cũng thay đổi 2 lần. Nhân sự cấp trung và cấp thấp

cũng thay đổi liên tục và Công ty phải thường xuyên tuyển mới. Tình hình nhân sự

không ổn định sẽ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp và khả năng thực hiện các

mục tiêu của Công ty, tốn thời gian và chi phí đào tạo nhân viên mới, hiệu suất lao

động không cao.

Đội ngũ quản trị phần lớn có trình độ trên đại học trở lên, có kinh nghiệm

nhiều năm ở vị trí lãnh đạo nên có khả năng quản trị tốt tổ chức và đưa ra quyết

định đúng trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều cạnh tranh như hiện nay.

Năng lực quản trị thể hiện ở chỗ Công ty đã vươn lên vị trí thứ 2 ngành tôn mạ từ

năm 2012 với thị phần hơn 12% và sau 2 năm gia nhập ngành sản phẩm ống thép

mạ kẽm có thị phần 4,11% vào năm 2014. Thành tựu trên thể hiện khả năng lãnh

đạo sáng suốt của ban quản trị Công ty. Công tác hoạch định chiến lược đều được

xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao, chưa phát huy được tính sáng tạo của nhân viên

nên chưa tạo được động lực phát triển trong tổ chức.

Ttrình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty hiện tại tương đối ổn

định. Đa phần cán bộ khối văn phòng có trình độ từ cao đẳng trở lên; cán bộ sản

xuất có trình độ trung cấp trở lên; công nhân có trình độ từ trung học trở lên và đã

đáp ứng được yêu cầu công việc cụ thể của từng nhân viên. Công ty cũng thường

xuyên tổ chức các đợt huấn luyện nhân viên, đào tạo và liên kết với các trung tâm

đào tạo nhằm tuyển dụng được các nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc của

Công ty.

Về kỹ luật trong tổ chức, Công ty cũng áp dụng kỹ luật lao động chặt chẽ.

Các nhân viên có tinh thần chấp hành tốt và Ban lãnh đạo cũng thường xuyên kiểm

tra giám sát việc thực hiện nội quy lao động và xử lý nghiêm những tiêu cực trong

tổ chức tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Công ty cũng quan tâm đến chế độ phúc lợi cho nhân viên và chế độ đãi ngộ

nhân tài khá tốt. Bên cạnh những nhân sự thường xuyên nghỉ việc cũng có những

nhân sự gắn bó lâu dài với Công ty với thời gian làm việc hơn 10 năm do Công ty

có những chính sách đối với người gắn bó lâu dài với tổ chức, thực hiện đầy đủ chế

độ bảo hiểm cho người lao động, có chính sách thưởng phạt từng tháng, từng năm,

xây dựng chế độ lương, theo năng lực thực tế của người lao động. Chính sách trên

đã khuyến khích người lao động phát huy năng lực của mình và cống hiến cho Công

ty.

Nhìn chung, tình hình nhân sự trong thời gian qua tuy chưa thật sự ổn định

nhưng Công ty đã cố gắng cải cách và bước đầu đạt hiệu quả, góp phần tạo nên lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, ổn định tình hình sản xuất, kinh doanh của Công

ty.

2.2.7 Tài chính và kế toán

Công ty cổ phần Thép Nam Kim hoạt động theo hình thức cổ phần, được

niêm yết trên sàn chứng khoáng với sự góp vốn của nhiều nhà đầu tư, nên nguồn

vốn hoạt động của Công ty khá ổn định, đảm bảo được khả năng sản xuất và kinh

doanh. Quy mô về vốn hiện tại của Công ty cũng là một trong những doanh nghiệp

lớn nhất Việt Nam “Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam”; tình hình sản xuất,

kinh doanh ổn định; nợ ngân hàng liên tục được cải thiệ; lợi nhuận liên tục tăng;

nguồn vốn bổ sung cho hoạt động kinh doanh hàng năm luôn ổn định; các tỷ số

thanh toán khá cao. Đó là những yếu tố có tác động tích cực trong việc thu hút đầu

tư khi Công ty có dự án mở rộng sản xuất kinh doanh. Nói chung, về khả năng tài

chính hiện tại của Công ty khá ổn định, có khả năng mở rộng sản xuất và thu hút

vốn đầu tư. Đây là yếu tố có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh so với các

Công ty trong ngành, đặc biệt với tình hình kinh tế đầy biến động hiện nay. Hệ

thống kế toán của Công ty được kiểm soát khá chặt chẽ. Số liệu kế toán được kiểm

toán hàng năm để cung cấp thông tin tài chính cho nhà đầu tư. Các chi phí được

kiểm tra chặt chẽ, phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty và giảm thiểu tối đa

các chi phí gián tiếp không cần thiết.

2.2.8 Cơ sở vật chất

Cơ sở hạ tầng được Công ty đầu tư khá tốt. Hệ thống các văn phòng, nhà

xưởng được xây dựng kiên cố, được trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại để đảm bảo

điều kiện làm việc tốt cho cán bộ, công nhân viên. Hệ thống phương tiện phục vụ

cho hoạt động sản xuất được Công ty trang bị đầy đủ có thể phục vụ tối đa nhu cầu

làm việc và hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Việc đầu tư hệ thống cơ sở

vật chất, hạ tầng đồng bộ đã tạo niềm tin vững chắc cho nhà đầu tư góp vốn vào

Công ty, phát huy tối đa hiệu suất làm việc của nhân viên, tạo được niềm tin của

khách hàng đối với Công ty và tạo được uy tín, thương hiệu Công ty đối với thị

trường.

2.2.9 Phát triển công nghệ

Công nghệ là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty.

Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay yếu tố công nghệ được các

doanh nghiệp rất quan tâm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản

xuất để tạo ra được sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, để

sở hữu được công nghệ tốt đòi hỏi nguồn lực của doanh nghiệp và trình độ đội ngũ

cán bộ, công nhân viên.

Công ty cổ phần Thép Nam Kim cũng thấy được vai trò của yếu tố công

nghệ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nên rất quan tâm phát triển yếu tố

này. Công ty đã chủ động đầu tư đầu tư hàng nghìn tỷ đồng để đầu tư cho các dây

chuyền thiết bị với công nghệ hiện đại nhằm sản xuất ra được sản phẩm chất lượng

với cho phí tốt nhất cung cấp cho thị trường. Việc làm cụ thể cho thấy Nam Kim

quan tâm đến việc phát triển công nghệ là Công ty chủ động đầu tư nhà máy Nam

Kim 2 với vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng. Đây là nhà máy với công nghệ tiên tiến

được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển như: Hàn Quốc, Đức và

Ấn Độ... Công ty đã thuê các chuyên gia nước ngoài trong việc vận hành các dây

chuyền và đào tạo các kỹ thuật viên của Công ty để vận hành các máy móc này

trong tương lai. Với việc đầu tư dây chuyền thứ 2 này, Nam Kim trở thành doanh

nghiệp đứng thứ 2 trong ngành tôn mạ với chất lượng và sản lượng lớn trong ngành,

cung cấp được nguồn nguyên liệu đáp ứng được nhu cầu sản xuất ống thép mạ kẽm

của Công ty. Đồng thời, Công ty cũng đang sở hữu được các máy móc sản xuất ống

thép mạ kẽm với công nghệ tiên tiến, thế hệ mới nhất và tôc độ nhanh nhất so với

các nhà sản xuất hiện nay. Với công nghệ sản xuất ống thép này, sản phẩm của Nam

Kim được người tiêu dùng bình chọn là “Top 10 sản phẩm hàng Việt Nam chất

lượng cao” (báo người tiêu dùng tổ chức vào năm 2014). Đây là yếu tố tạo nên lợi

thế cạnh tranh cho Công ty. Hiện nay, có 2 doanh nghiệp đang sở hữu được công

nghệ tốt nhất trong ngành tôn mạ là Hoa Sen Group và Nam Kim Group nên có thị

phần đứng thứ nhất và thứ 2 trên thị trường và cũng là hai doanh nghiệp tự cung cấp

nguồn nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm với chất lượng ổn định nhất thị trường

cả nước hiện nay.

2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Từ việc phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

bằng mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter, kết hợp với việc tham khảo ý kiến

chuyên gia tác giải đã đưa ra được 15 yếu tố bên trong là những yếu tố tạo nên

những thế mạnh và những yếu điểm cho Công ty. Phương pháp phỏng vấn chuyên

gia bằng cách trực tiếp và bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia (ở phụ lục 2), để xác

định mức độ quan trọng của các yếu tố các chuyên gia sẽ chấm điểm quan trọng của

từng yế tố theo thang điểm 10 (yếu tố quan trọng nhất sẽ chấm chấm 10 điểm và

yếu tố ít quan trọng nhất chấm 0 điểm), phân loại từng yếu tố được chấm điểm theo

4 cấp độ (điểm 4 cho điểm mạnh lớn nhất, điểm 3 cho điểm mạnh thấp hơn, điểm 2

cho điểm yếu thấp và điểm 2 điểm yếu yếu nhất). Thông qua kết quả phỏng vấn các

chuyên gia, tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong theo bảng 2.1 và kết

quả từ ma trận này là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT nhằm đề xuất chiến lược và

giải pháp nhằm nâng cao năng cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới.

Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Mức độ

Điểm quan

quan

Phân loại

STT

Yếu tố

trọng

1 Quy mô sản xuất khá tốt

0.10

0.40

2 Máy móc, công nghệ hiện đại

0.08

0.24

Lợi thế về nguồn cung ứng nguyên vật liệu

3

0.07

0.28

4 Giá sản phẩm khá tốt

0.10

0.30

5 Năng lực tài chính tốt

0.09

0.27

Chất lượng sản phẩm tốt

6

0.09

0.36

Chính sách bán hàng tốt

7

0.05

0.20

Chất lượng nguồn nhân lực ổn định

8

0.07

0.21

9 Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường tốt

0.05

0.15

Các hoạt động nghiên cứu, phát triển và

10

0.07

0.14

marketing hạn chế

11 Hệ thống phân phối chưa mạnh

0.06

0.12

12 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa tốt

0.04

0.08

13 Chưa có uy tín thương hiệu tốt trên thị trường

0.06

0.12

14 Đa dạng hàng hóa kém

0.04

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ

15

0.03

0.06

chưa tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển

Tổng

1.00

2.97

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tham khảo ý kiến chuyên gia

Kết quả từ ma trận các yếu tố bên trong cho thấy, trong tổng số 15 yếu tố bên

trong tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp thì có 9 yếu tố tạo nên thế mạnh

và 6 yếu tố tạo nên những yếu kém cho doanh nghiệp. Điểm trung bình là 2.97 là

điểm số tương đối, nằm ở mức trung bình cho thấy Công ty hoạt động có nhiều thế

mạnh nhưng cũng tồn tại song song với nhiều yếu kém cần phải cải thiện.

2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI

2.3.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi, có tốc độ tăng trưởng

ổn định là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp yên tâm sản xuất, kinh doanh.

Năm 2014 là năm Việt Nam đạt được nhiều thành tựu trong việc phát triển kinh tế

cụ thể: tăng trưởng kinh tế Việt Nam đứng thứ hai trên thế giới sau Trung Quốc với

tốc độ tăng trưởng gần 5,9%, lạm phát kinh tế được kiển soát ở mức thấp nhất trong

vòng 15 năm qua với mức 4,09% là điều kiện thuận lợi kích thích nhu cầu về hàng

hóa tăng lên, mở ra cơ hội cho ngành thép nói riêng và cả nền kinh tế nói chung.

Lãi suất ngân hàng giảm, các tổ chức tín dụng đang tạo điền kiê thuận lợi cho

các nhà đầu tư tiếp cận nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh là cơ

hội cho các doanh nghiệp nói chung và ngành thép nói riêng có thể sử dụng được

nguồn vốn vay tiếp tục tái sản xuất trong thời kỳ kinh tế khá khăn. Gói 30 nghìn tỷ

được các ngân hàng thực hiện là cơ hội cho thị trường bất động sản giật dậy tạo

động lực cho ngành thép có khả năng phát triển trong thời gian tới. Nhìn chung yếu

tố lãi suất, chính sách tín dụng đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp thép

phát triển và tái cơ cấu sản xuất tận dụng được các nguồn lực của mình.

Với chính sách tiền lương và thu nhập của người dân cũng được chính phủ

quan tâm, cải thiện từ đầu năm 2014, theo đó mức lương tối thiểu của người lao

động sẽ tăng lên và đảm bảo mức sống cho người dân. Với việc điều chỉnh mức thu

nhập tăng lên sẽ có tác động đến nhu cầu về hàng hóa cũng tăng theo giúp các

doanh nghiệp tái đầu tư sản xuất, gia tăng lợi nhuận của mình.

Với việc hội nhập kinh tế toàn cầu WTO đặt cơ hội cho các doanh nghiệp

tiếp cận được những công nghệ mới, tạo điều kiện cho việc chuyển giao công nghệ

nâng cao năng suất lao động, nhưng gặp phải nguy cơ là trong lộ trình hội nhập Việt

Nam cam kết cắt giảm thuế quan. Do đó, các nhà sản xuất trong nước đối diện với

nguy cơ cạnh tranh từ các hàng hóa nhập khẩu, đặc biệt với ngành thép thì các

doanh nghiệp sản xuất thép nội địa phải đối mặt với việc cạnh tranh từ các nguồn

nguyên liệu nhập khẩu với giá rẻ, chất lượng kém làm giảm khả năng cạnh tranh.

2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Việt Nam có tình hình chính trị ổn định nó tạo điều kiện cho các nhà đầu tư

yên tâm sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế thị

trường được Nhà nước quan tâm tạo điều kiện phát triển đã tạo sự thuận lợi nhất

định trong hoạt động kinh doanh của mình. Những chính sách ưu đãi của Nhà nước

về thuế, về vốn... và sự bảo hộ của Nhà nước trước áp lực cạnh tranh từ bên ngoài

đã tạo điều kiện khá thuận lợi trong cạnh tranh đối với những sản phẩm nhập ngoại.

Về thể chế pháp luật thì Nhà nước ngày càng có những quy định chặt chẽ

hơn về luật thương mại, luật bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường... tạo một

môi trường lành mạnh trong cạnh tranh. Tuy nhiên, nó lại gây nên những áp lực

nhất định đối với hoạt động sản xuất, đối với luật bảo vệ môi trường gián tiếp làm

tăng chi phí sản xuất và những quy định về chất lượng sản phẩm tạo nên sức ép đối

với những doanh nghiệp có nguồn lực kém, khả năng đổi mới yếu.

Nhìn chung, các thể chế về chính trị, pháp luật tạo nên một sân chơi lành

mạnh cho các doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện để các

doanh nghiệp yên tâm đầu tư sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới công

nghệ, cũng như tiếp cận các nguồn lực phục vụ cho sự phát triển của tổ chức. Bên

cạnh đó, hệ thống pháp luật còn có những quy định chưa chặt chẽ, tạo điều kiện cho

những tổ chức, cá nhân kinh doanh kém lành mạnh như: hàng giả, hàng nhái, hàng

kém chất lượng, hàng nhập lậu, trốn thuế... gây ảnh hưởng chưa tốt đến sự cạnh

tranh của các doanh nghiệp.

2.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Về dân số, nước ta có một lực lượng lao động dồi dào và đang được nâng lên

về trình độ và kinh nghiệm. Do đó, về dân số là một thuận lợi để các doanh nghiệp

có được nguồn lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất của mình và tiếp tục đầu tư

phát triển quy mô, phát triển các dự án. Đồng thời, lực lượng lao động đông cũng

làm nhu cầu xã hội tăng lên giúp các doanh nghiệp có một lực lượng tiêu thụ sản

phẩm của mình. Đặc biệt, đối với ngành thép là ngành sử dụng nhiều lao động nên

điều kiện về dân số đông giúp các doanh nghiệp ổn định được nguồn lao động qua

đó ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và có một thị trường tiêu thụ

sản phẩm thép do nhu cầu của người dân về nhà ở, phát triển cơ sở hạ tầng tăng lên.

Về giáo dục - đào tạo, nước ta có tốc độ phát triển nhanh về giáo dục, trình

độ của người lao động cũng được nâng lên về chất lượng, các trung tâm đào tạo

nghề, đào tạo chính quy cũng tăng lên về số lượng và chất lượng. Những yếu tố này

giúp các doanh nghiệp tiếp cận được nguồn lao động tay nghề cao phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao vị thế cạnh

tranh trên thị trường.

2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên

Vị trí địa lý và địa hình ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp, nó liên quan đến việc phân phối hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ,

vị trí đặt nhà máy để chi phí vận chuyển từ nơi sản xuất đến thị trường là thấp nhất,

gần nơi có nguồn nguyên liệu nhất. Cơ sở hạ tầng giao thông phát triển tạo điều

kiện giao thương giữa các vùng miền, rút ngắn khoảng cách từ thành thị đến nông

thôn nên quá trình giao lưu hàng hóa dễ dàng hơn bù đắp cho địa hình khá phức tập

ở nước ta, giao thông phát triển cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận thị

trường dễ dàng hơn, quá trình giao thương nhanh hơn, làm giảm chi phí cho quá

trình vận chuyển, phân phối hàng hóa.

Về khí hậu biến đổi phức tạp cũng gây ra những khó khăn nhất định cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt đối với những sản phẩm mang tính thời

vụ cao. Trong những năm gần đây khí hậu có nhiều biến động xấu, thiên tai cũng

thường xuyên xảy ra ảnh hưởng đến giao thông cũng như tình hình sản xuất kinh

doanh của nhiều doanh nghiệp, trong khi đó lại mở ra cơ hội cho ngành thép là đầu

tư hạ tầng tăng lên làm nhu cầu ngành thép cũng tăng lên nhanh chóng.

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất quan trọng đến quá trình cạnh tranh, nó tạo nên

những lợi thế nhất định về giá, về chất lượng và năng suất lao động của doanh

nghiệp. Công nghệ phát triển cùng với chính sách khuyến khích ứng dụng công

nghệ mới trong sản xuất kinh doanh của Nhà nước tạo ra cơ hội cho các doanh

nghiệp chuyển giao công nghệ mới, thúc đẩy đầu tư công nghệ làm gia tăng năng

suất, tăng hiệu quả lao động, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản

phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường.

Đối với ngành thép đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt nên giảm chi phí để

có vị thế trên thị trường là điệu kiện sống còn trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay,

nên với sự phát triển của khoa học công nghệ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có

điều kiện tiếp cận những công nghệ sản xuất mới nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp mình.

2.3.2 Các yếu tố môi trƣờng ngành

2.3.2.1 Khách hàng

Khách hàng có nhiều lợi thế trong việc tạo ra nhiều áp lực đối với doanh

nghiệp, đặc biệt đối với ngành sản xuất ống thép mạ kẽm hiện nay có rất nhiều nhà

sản xuất với chất lượng khác nhau và giá khá cạnh tranh trên thị trường, nên khách

hàng có nhiều lợi thế trong việc lựa chọn đối tác cung ứng và tạo ra nhiều áp lực

hơn đối với nhà cung cấp của họ như: áp lực về giá, áp lực về chất lượng, áp lực về

dịch vụ (thời gian, tiến độ đáp ứng hàng hóa, tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động

giao nhận hàng...) tạo cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Thép

Nam Kim nói riêng nhiều thách thức to lớn.

Công ty cổ phần Thép Nam Kim đang là một nhà sản xuất ống thép mạ kẽm

với chất lượng cao và có hệ thống khách hàng nhà phân phối rộng lớn nhưng phải

đang đối diện với áp lực về giá rất lớn có thể làm lợi nhuận Công ty sụt giảm và đòi

hỏi Công ty phải có sự cải tiến không ngừng nhằm tạo ra lợi thế về chi phí để đáp

ứng yêu cầu về giá cho khách hàng.

2.3.2.2 Nhà cung cung cấp

Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp. Họ có

những thế mạnh nhất định trong việc đàm phán giá có thể làm tăng chi phí sản xuất

làm giảm khả năng cạnh tranh hoặc tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp lựa chọn

được nhà cung cấp với giá cạnh tranh, chất lượng ổn định.

Đối với ngành sản xuất ống thép mạ kẽm có nhiều nhà cung cấp nguồn

nguyên liệu trong nước và nước ngoài nên ngành có một nguồn cung dồi dào, do đó

áp lực của các nhà cung cấp đối với các nhà sản xuất là không nhiều, áp lực của các

doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn được nhà cung cấp với chất lượng ổn định nhằm

tạo ra sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn cao của khách hàng và thị trường.

Công ty cổ phần Thép Nam Kim là nhà sản xuất ống thép mạ kẽm với nguồn

nguyên liệu tự sản xuất và chất lượng nguồn nguyên liệu của Công ty khá ổn định,

nên áp lực của nhà cung cấp lại là lợi thế của Công ty trong việc chủ động kiểm soát

được nguồn cung về số lượng, lẫn chất lượng tạo nên những lợi thế nhất định trong

thị trường đối mặt cạnh tranh gay gắt hiện nay.

2.3.2.3 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm ống thép mạ kẽm chỉ mới phát triển trong một vài năm gần đây,

với khả năng chống chịu tốt với môi trường, bên bỉ với thời gian, khả năng chịu lực

tốt, có tính thẩm mỹ cao, sạch sẽ trong thi công nên sản phẩm đã dần thay thế cho

các sản phẩm cùng công dụng trước đây như: gỗ, xà gồ sắt, ống thép đen. Do đó, áp

lực sản phẩm thay thế đối với sản phẩm này là rất ít, chưa tạo ra thách thức lớn cho

doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu của mình.

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE)

Từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh,

kết hợp với việc tham khảo ý kiến chuyên gia tác giải đã đưa ra được 10 yếu tố tạo

nên những cơ hội và thách thức cho Công ty. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

bằng cách trực tiếp và bằng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia (ở phụ lục 2), để

xác định mức độ quan trọng của các yếu tố các chuyên gia sẽ chấm điểm quan trọng

của từng yế tố theo thang điểm 10 (yếu tố quan trọng nhất sẽ chấm chấm 10 điểm

và yếu tố ít quan trọng nhất chấm 0 điểm), phân loại từng yếu tố được chấm điểm

theo 4 cấp độ (điểm 4 cho cơ hội lớn nhất, điểm 3 cho cơ hội thấp hơn, điểm 2 cho

nguy cơ thấp và điểm 2 cho nguy cơ cao). Thông qua kết quả phỏng vấn các chuyên

gia, tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên ngoài theo bảng 2.2 và kết quả từ

ma trận này là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT nhằm đề xuất chiến lược và giải

pháp nhằm nâng cao năng cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới.

Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE)

STT

Yếu tố

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

0.15

0.60

1 Nhu cầu thị trường có xu hướng tăng lên

0.10

0.40

2

Giao thông phát triển tạo điều kiện giao thương với các vùng miền

Sự phát triển của khoa học, công nghệ

0.09

0.36

3

0.07

0.28

4

Giáo dục phát triển, nguồn cung lao động có trình độ, kỹ năng tăng lên

0.10

0.30

5

Chính sách tín dụng và lãi suất tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn

0.07

0.21

6

Chính sách ưu đãi phát triển ngành thép của chính phủ

0 .12

0.12

7 Đối mặt với cạnh tranh gay gắt

0.10

0.20

8

Áp lực cạnh tranh từ nguồn nguyên liệu nhập khẩu với giá rẻ

0.13

0.26

9

Người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn, có nhiều thông tin về sản phẩm của đối thủ

0.07

0.14

10

Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm ngày càng được quan tâm

Tổng

1.00

2.87

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tham khảo ý kiến chuyên gia

Từ kết quả ma trận các yếu tố bên trong, tổng điểm số của 10 yếu tố tạo nên

cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp là 2,87 điểm, đây là điểm số tương đối nằm

ở khoảng giữa 2 và 3 cho thấy, môi trường bên ngoài tạo ra nhiều cơ hội, song cũng

tạo cho doanh nghiệp không ít thử thách và đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện vị

thế của mình trong thời gian tới.

2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP NAM KIM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM

2.4.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm

Bảng 2.1 Thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trƣờng miền Nam

và miền Trung năm 2012 – 2014

ĐVT: Tấn

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Doanh nghiệp thép

Thị phần

Sản lƣợng tiêu thụ

272.580

338.840

100,00%

493.650

100,00%

71.390

117.160

34,58%

199.654

40,44%

26,19%

43.808

55.672

16,43%

97.743

19,80%

16,07%

1.623

27.580

8,14%

44.977

9,11%

0,60%

155.760

138.428

40,85%

151.276

30,64%

57,14%

Sản lƣợng tiêu thụ miền Nam và miền Trung Công ty CPTĐ Hoa Sen Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát Công ty CP Thép Nam Kim Các Công ty khác

Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam (VSA)

Sản lượng tiêu thụ và thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trường miền

Nam và miền Trung đều tăng lên, doanh nghiệp tăng mạnh nhất là Hoa Sen mức

tăng hàng năm trên 5%, phải kể đến là Công ty cổ phần Thép Nam Kim từ chưa có

thị phần, mới tham gia vào ngành chỉ sau hai năm Công ty đã chiếm lĩnh đến 9,11%

thị phần miền Nam và miền Trung, đứng thứ 3 ngành thép ống tại thị trường phía

Nam và top 10 doanh nghiệp thép có thị phần thép lớn nhất cả nước (chiếm 4,11%

thị phần ống thép vào năm 2014). Doanh nghiệp ống thép đứng đầu ngành là Hoa

Sen chiếm thị phần đứng thứ 2 cả nước (19,8% vào năm 2014), nhưng tại thị trường

miền Nam và miền Trung, Công ty Hoa Sen đứng đầu với thị phần chiếm 40%, kế

đến là Hòa Phát thị phần chiếm gần 20%. Thị phần các doanh nghiệp thép quy mô

vừa và nhỏ như: TVP, Nguyễn Minh, Việt Thành, Phú Xuân Việt... đang bị thu hẹp

dần do khả năng đáp ứng hạn chế và chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng kịp nhu cầu

thị trường. Thị phần Nam Kim tăng chậm (chỉ 1% so với năm 2013) là do Công ty

chỉ mới nâng công suất nhà máy lên 120 ngàn tấn/năm vào cuối năm 2014 nên sản

lượng cung cấp cho thị trường trong năm chưa tăng nhiều so với năm 2013, dự kiến

năm 2015, Công ty sẽ sản xuất với 85% đến 90% công suất cung cấp cho thị trường

nhằm đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ và gia tăng thị phần.

Bảng 2.2 Năng lực sản xuất các doanh nghiệp thép

ĐVT: Tấn

Doanh nghiệp thép Công suất thiết kê

377.000 Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

310.000 Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát

120.000 Công ty cổ phần Thép Nam Kim

48.000 Công ty cổ phần Thép TVP

60.000 Công ty cổ phần Thép Việt Thành

Nguồn: Tổng hợp từ tác giả

Đứng đầu ngành với công suất lớn nhất thị trường là Hoa Sen với thiết bị

công nghệ hiện đại, kế tiếp là Hòa Phát và Nam Kim cũng là những doanh nghiệp

sản xuất ống thép với công suất tương đối lớn, công nghệ hiện đại. Các doanh

nghiệp khác với công suất còn hạn chế, khả năng đáp ứng chưa cao, công nghệ sản

xuất còn tương đối cũ, chất lượng sản phẩm chưa cao.

2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Tham gia trong thị trường ống thép mạ kẽm hiện nay có nhiều nhà sản xuất

với những thế mạnh khác nhau về nguồn lực sản xuất. Trong các nhà sản xuất ống

thép mạ kẽm đứng đầu ngành phải kể đến các doanh nghiệp có sức ảnh hưởng lớn

trong nghành: Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát, Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa

Sen, Công ty TNHH ống thép Minh Ngọc, Công ty cổ phần thép SEAL, Công ty cổ

phần Thép Nam Kim, Công ty cổ phần Thép Việt Thành, Công ty cổ phần Thép

TVP... Trong đó, Hoa Sen, Hòa Phát là hai đối thủ cạnh tranh lớn và trực tiếp nhất

đối với Nam Kim. Các nhà sản xuất như Việt Thành, TVP là những đối thủ cạnh

tranh với nguồn lực gần tương đồng. Nhiều đối thủ khác đang cạnh tranh trực tiếp

nhưng nguồn lực kém hơn. Riêng Thép Minh Ngọc và Thép SEAL có nguồn lực

tương đồng với Nam Kim nhưng hoạt động ở các thị trường khác nhau nên hai đối

thủ này chỉ là đối thủ cạnh tranh tiền ẩn.

Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen là Công ty đang đứng đầu ngành tại thị

trường phía Nam và là đối thủ cạnh tranh chính và trược tiếp của Nam Kim. Công

ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp sản xuất ống thép mạ kẽm với nguồn

lực hơn hẳn so với các đối thủ trong ngành từ tài chính, đến năng lực sản xuất,

thương hiệu và các hoạt động khác trên thị trường. Ống thép Hoa Sen hiện là

thương hiệu được nhiều người tiêu dùng biết đến nhất và đang chiếm lĩnh thị phần

lớn nhất tại các tỉnh phía Nam. Công ty Hoa Sen cũng là nhà sản xuất ống thép có

năng lực tốt nhất thị trường nội địa, với tổng công suất sản xuất gần 400 ngàn

tấn/năm, có nguồn nguyên liệu tự sản xuất chất lượng ổn định với hệ thống kênh

phân phối là các chi nhánh và cửa hàng trải rộng khắp các tỉnh, thành cả nước.

Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát là doanh nghiệp đứng đầu thị phần ống

thép cả nước với thị phần hơn 19,5%, nhưng đứng thứ 2 đối với thị phần ống thép

mạ kẽm phía Nam do Công ty chiếm hơn 50% sản lượng tiêu thụ tại thị trường miền

Bắc. Hòa Phát cũng là một nhà sản xuất có năng lực mạnh với tổng công suất hơn

300 ngàn tấn/năm, với nguồn tài chính khá tốt được đầu tư từ Công ty mẹ là Tập

đoàn Hòa Phát. Hòa Phát cũng là doanh nghiệp với nhiều lợi thế so với các đối thủ

trong ngành từ năng lực sản xuất cho đến các hoạt động phân phối sản phẩm trên thị

trường và có một đội ngũ khách hàng khá trung thành đối với Công ty.

Công ty cổ phần Thép Việt Thành là nhà sản xuất cũng có sức ảnh hưởng

khá lớn tại thị trường miền Đông, miền Tây và một số tỉnh miền Trung. Năng lực

sản xuất hiện tại của Công ty ở tầm trung, có tổng khả năng cung cấp cho thị trường

trên 50 ngàn tấn/năm, với giá cả khá cạnh tranh. Việt Thành cũng là một trong

những nhà sản xuất sở hữu những dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại, có thể tạo

ra sản phẩm với chất lượng khá ổn định và chi phí cạnh tranh nhưng còn tồn tại yếu

điểm là chưa chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào nên khả năng đáp ứng hàng

hóa cho thị trường còn yếu, chất lượng nguồn nguyên liệu chưa được kiểm soát chặt

chẽ nên sức cạnh tranh của sản phẩm chưa cao.

Công ty cổ phần Thép TVP cũng là một nhà sản xuất với năng lực tầm trung,

có sức ảnh hưởng tương đối tại thị trường phía Nam. Công ty tạo được những lợi

thế nhất định về chi phí sản xuất nhưng chưa tạo được lợi thế về chất lượng sản

phẩm nên khả năng cạnh tranh còn yếu kém hơn một số đối thủ lớn trong ngành.

Hiện tại, năng lực sản xuất của Công ty gần 50 ngàn tấn/năm, có khả năng cung cấp

khoảng 50% nhu cầu nguyên liệu tự sản xuất nhưng chất lượng nguyên liệu không

ổn định do công nghệ sản xuất hạn chế.

Ngoài một số nhà sản xuất có sức ảnh hưởng lớn trong ngành còn một số nhà

sản xuất khác như: Phú Xuân Việt, Nguyễn Minh – Vina One, Thép Hồng Ký...

cũng là những nhà sản xuất với năng lực tương đối đang là đối thủ cạnh tranh trực

tiếp của Nam Kim, nhưng xét về năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm thì khả

năng cạnh tranh của họ còn kém, chưa có sức ảnh hưởng lớn trên thị trường, nên

các đối thủ này có thể đưa vào các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sẽ là đối thủ cạnh

tranh lớn của các đối thủ nếu năng lực sản xuất kinh doanh của họ được cải thiện.

Đối với ngành ống thép mạ kẽm nguy cơ cạnh tranh từ sản phẩm nhập ngoại

và sản phẩm thay thế là không đáng kể, nhưng nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ

tiềm ẩn là khá cao vì hiện tại có nhiều nhà máy đang có năng lực về nguyên liệu, tài

chính và nhân lực sẵn sàng tham gia vào ngành như: Tôn Đông Á, Tôn Phước

Khanh, Tôn Đại Thiên Lộc... Đây là những nhà sản xuất tôn có khả năng cung cấp

nguồn nguyên liệu để sản xuất ống thép mạ kẽm nên khả năng tham gia vào ngành

là rất lớn. Do vậy, Công ty Nam Kim phải có những giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh để vừa đứng vững trước những đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm ẩn.

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh theo mô

hình chuỗi giá trị của Micheal Porter và phân tích các đối thủ trong ngành. Thông

qua tham khảo ý kiến chuyên gia (tổ chuyên gia gồm 7 thành viên, có danh sách

đính kèm ở phụ lục 1) bằng cách trả lời trực tiếp và bảng câu hỏi phỏng vấn. Tiến

hành tham khảo ý kiến chuyên gia qua 2 giai đoạn: Trước tiên, phỏng vấn trực tiếp

(sàn lọc) để xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm

ống thép mạ kẽm, liệt kê danh sách các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và

tiến hành phỏng vấn loại trừ sàn lọc ra 15 yếu tố chính tác động đến năng lực cạnh

tranh của Công ty. Tiếp theo, phỏng vấn bằng bảng câu hỏi xác định mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố và đánh giá khả năng của các doanh nghiệp bằng cách chấm

điểm theo thang điểm 10 theo bảng câu hỏi ở phụ lục 2.

Thông qua kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã đưa ra được 15 yếu tố

tác động đến năng lực cạnh tranh làm tiêu chí đánh giá, so sánh với các đối thủ và

lựa chọn ra 4 đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh

đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty. Dựa vào kết quả thu được từ việc

tham khảo ý kiến các chuyên gia (theo kết quả xử lý ở phụ lục 3) tác giả xây dựng

được ma trận hình ảnh cạnh tranh theo bảng 2.5 sau đây:

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

NAM KIM GROUP

HOA SEN GROUP

HÒA PHÁT GROUP

CÔNG TY THÉP TVP

CÔNG TY THÉP VIỆT THÀNH

STT

Các yếu tố

Điểm quan trọng

Điểm TB

Khả năng phản ứng

0,38

Giá cả sản phẩm

0,125

0,38

0,50

1

0,36

Chất lượng sản phẩm

0,091

0,36

0,18

2

0,24

Quy mô sản xuất

0,081

0,32

0,16

3

0,32

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 0,079

0,32

0,16

4

0,22

0,073

0,22

0,15

5

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường

0,06

0,030

0,09

0,12

0,09

6

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa

0,21

0,052

0,21

0,16

0,10

7

Khả năng cung ứng nguyên liệu và kiểm soát chất lượng

0,20

Uy tín, thương hiệu của Công ty

0,068

0,27

0,14

8

0,16

0,054

Tiềm lực tài chính

0,22

0,16

0,11

9

0,32

0,081

Chính sách bán hàng

0,24

0,32

0,24

10

0,20

0,066

0,26

0,20

0,07

11

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing

0,24

0,081

Chất lượng nguồn nhân lực

0,24

0,16

12

0,12

0,041

Dịch vụ chăm sóc khách hàng

0,16

0,12

0,08

13

0,10

0,032

0,13

0,10

14

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ

0,14

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh

0,046

0,18

0,14

0,09

15 3,27

Điểm tổng

1,00

3,61

3,58

2,54

2,33

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh có 4 đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công

ty Nam Kim. Trong đó, có hai đối thủ có tổng điểm trung bình các yếu tố cạnh tranh

khá tốt trên 3,50 là Hoa Sen với điểm số đứng đầu là 3,61 và Hòa Phát với tổng

điểm đứng thứ 2 là 3,58, Nam Kim đang đứng ở vị trí thứ 3 với tổng điểm trên mức

khá là 3,27 còn 2 đối thủ còn lại là Việt Thành, TVP có tổng điểm trên mức trung

bình lần lược là 2,54 và 2,33. Trong bốn đối thủ cạnh tranh chính thì Hoa Sen và

Hòa Phát là hai đối thủ cạnh tranh mạnh, có điểm cạnh tranh cao, còn hai đối thủ

cạnh tranh còn lại đang có điểm thấp hơn. Do đó, để nâng cao vị thế của mình Công

ty cần phải cải thiện những yếu tố còn yếu kém để nâng điểm trung bình cạnh tranh

của mình trong thời gian tới.

Trong tổng số 15 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, có 1 yếu tố tác

động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh là yếu tố giá với mức độ quan trọng chiếm

0,125, có 4 yếu tố tác động khá đến năng lực cạnh tranh với mức độ quan trọng trên

0,08 là quy mô sản xuất (mức độ quan trọng 0,81), chất lượng sản phẩm (mức độ

quan trọng 0,91), chính sách bán hàng và chất lượng nguồn nhân lực (đồng mức độ

quan trọng 0,81), có 6 yếu tố có mức độ quan trọng trung bình trên 0,05 là máy móc

thiết bị, khả năng cung ứng hàng hóa, khả năng cung ứng nguyên liệu, uy tín –

thương hiệu, tiềm lực tài chính, các hoạt động marketing và 4 yếu tố với mức độ

ảnh hưởng thấp dưới 0,05 là khả năng đáp ứng về chủng loại, dịch vụ chăm sóc

khách hàng, quy trình thủ tục bán hàng và hệ thống phân phối.

Đối với yếu tố có mức độ quan trọng ảnh hưởng nhiều nhất đến năng lực

cạnh tranh là giá cả sản phẩm với mức ảnh hưởng 0,125 thì khả năng đáp ứng của

Nam Kim đối với yếu tố này là 3, đạt mức khá ngang với Hoa Sen và kém hơn 3 đối

thủ là Hòa Phát, Việt Thành và TVP với khả năng đáp ứng là 4. Nếu khả năng đáp

ứng các yếu tố khác không đổi, thì khi khả năng đáp ứng yếu tố giá sản phẩm thay

đổi 1 đơn điểm trung bình cạnh tranh sẽ thay đổi 0,125 điểm và tăng đối đa là 0,125

điểm tương đương tổng điểm trung bình cạnh tranh sẽ là 3,395 điểm. Với điểm số

mới này, Nam Kim sẽ rút ngắn khoảng cách tổng điểm trung bình cạnh tranh với

Hòa xuống còn 0,185 điểm thay vì mức chênh lệch 0,31 điểm lúc đầu và rút ngắn

khoảng cách so với Hoa Sen là 0,215 điểm thay vì mức chênh lệch 0,34 điểm. Do

đó, yếu tố giá là một yếu tố có thể giúp Nam Kim nâng cao vị thế cạnh tranh của

mình nếu có hướng cải thiện tốt và duy trì lợi thế các yếu tố khác so với các đối thủ.

Đối với bốn yếu tố có mức độ ảnh hưởng khá đến năng lực cạnh tranh thì

Nam Kim cũng phản ứng khá tốt với các yếu tố này. Trong bốn yếu tố thì có hai

yếu tố Nam Kim phản ứng tốt đạt số điểm phản ứng tối đa là 4 là chất lượng sản

phẩm và chính sách bán hàng với mức độ quan trọng là 0,91 và 0,81. Hai yếu tố này

có điểm biên trung bình là 0,172 điểm nếu khả năng đáp ứng của doanh nghiệp thay

đổi 1 đơn vị, nhưng không làm tăng điểm trung bình cạnh tranh của doanh nghiệp vì

hiện tại Nam Kim đã đạt mức phản ứng tối đa nên đây là hai yếu tố cần duy trì nếu

không thì điểm trung bình cạnh tranh của Công ty sẽ giảm xuống. Còn hai yếu tố

quy mô sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực với cùng mức độ quan trọng là

0,081 thì Nam Kim đang có khả năng phản ứng khá với điểm phản ứng là 3. Hai

yếu tố này có điểm biên trung bình các yếu tố cạnh tranh là 0,162 điểm. Nếu khả

năng phản ứng các yếu tố khác không thay đổi thì khi khả năng phản ứng hai yếu tố

quy mô sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực thay đổi 1 đơn vị thì điểm trung bình

cạnh tranh sẽ thay đổi 0,162 điểm và mức tăng tối đa của Nam Kim là 0,162 điểm,

rút ngắn khoảng cách điểm số cạnh tranh với 2 đối thủ lớn còn 0,148 điểm đối với

Hòa Phát và 0,178 điểm đối với Hoa Sen. Nên đây là hai yếu tố có khả năng cải

thiện năng lực cạnh tranh của Công ty và có mức độ ảnh hưởng khá cao nên cần

được Công ty xem xét cải thiện trong thời gian tới.

Đối với sáu yếu tố có mức độ quan trọng trên 0,05 thì có hai yếu tố Nam

Kim đạt điểm số phản ứng tối đa là yếu tố máy móc, thiết bị và công nghệ và yếu tố

khả năng cung ứng nguyên liệu và kiểm soát chất lượng, hai yếu tố này có điểm

quan trọng lần lược là 0,079 và 0,052. Hai yếu tố này không còn khả năng làm tăng

điểm cạnh tranh do đã đạt điểm số tối đa nên đây là 2 yếu tố cần duy trì để giữ vững

vị thế cạnh tranh của Nam Kim so với các đối thủ khác. Bốn yếu tố còn lại là khả

năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường với mức độ quan trọng là 0,073, uy tín và

thương hiệu của Công ty mức độ ảnh hưởng 0,068, tiềm lực tài chính mức độ quan

trọng 0,054 và yếu tố các hoạt động marketing với mức độ ảnh hưởng 0,066 khả

năng đáp ứng các yếu tố này trong canh tranh của Nam Kim đạt mức độ khá với

điểm các yếu tố là 3 điểm. Tổng điểm biên của các yếu tố này đối với tổng điểm

trung bình cạnh tranh là 0,261 điểm. Nếu đồng loạt tăng cả bốn yếu tố này lên mức

phản ứng tối đa thì điểm trung bình cạnh tranh của Nam Kim sẽ tăng lên 0,261 điểm

và tổng điểm trung bình cạnh tranh mới sẽ là 3,531 điểm rút ngắn khoảng cách điểm

so với Hòa Phát xuống còn 0,049 điểm và Hoa Sen còn 0,079 điểm. Nên đây là bốn

yếu tố có khả năng cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của Nam Kim so với

các đối thủ và rút ngắn khoảng cách chênh lệch về điểm cạnh tranh so với 2 đối thủ

lớn là Hoa Sen và Hòa Phát. Trong sáu yếu tố này, có hai yếu cố cần được duy trì

và bốn yếu tố cần tiếp tục cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp trong thời gian tới nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối

thủ trong ngành.

Đối với bốn yếu tố có mức độ ảnh hưởng thấp bao gồm: khả năng đáp ứng

về chủng loại hàng hóa có mức độ ảnh hưởng 0,03, dịch vụ chăm sóc khách hàng

mức độ ảnh hưởng 0,041, quy trình thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ mức độ

ảnh hưởng 0,032 và yếu tố hệ thống phân phối mức độ ảnh hưởng 0,046 thì khả

năng phản ứng của Nam Kim chỉ đạt mức trung bình đến khá, yếu tố khả năng phản

ứng thấp nhất là khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa đạt điểm số phản ứng là

2 điểm, chỉ đạt mức độ trung bình. Yếu tố này còn có khả năng tăng 2 điểm để đạt

điểm số tối đa và có thể góp phần tăng điểm trung bình cạnh tranh là 0,06 điểm.

Nên nó cũng là một yếu tố cần xem xét để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Nam

Kim. Ba yếu tố còn lại có khả năng phản ứng khá với điểm phản ứng là 3 điểm,

điểm số này vẫn còn có thể cải thiện để nâng điểm trung bình cạnh tranh với điểm

số tối đa là 0,114 điểm. Nên đây cũng là ba yếu tố có khả năng giúp Công ty cải

thiện năng lực cạnh tranh của mình và cần được xem xét trong thời gian tới nhằm

củng cố vị thế của mình trên thương trường.

Nhìn chung, qua đánh giá 15 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh thông

qua ma trận hình ảnh cạnh tranh thì Công ty cần tiếp tục duy trì bốn yếu tố đang là

thế mạnh giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường là chất lượng sản phẩm,

chính sách bán hàng, máy móc thiết bị và khả năng cung ứng nguyên liệu. Bảy yếu

tố cần chú trọng quan tâm để nâng cao năng lực cạnh tranh bao gồm: giá cả sản

phẩm đặc biệt chú trọng, yếu tố quy mô sản xuất, yếu tố khả năng đáp ứng hàng hóa

cho thị trường, yếu tố uy tín thương hiệu, yếu tố chất lượng nguồn nhân lực, yếu tố

tiềm lực tài chính cần được chú trọng cải thiện nhằm nâng cao điểm số cạnh tranh

và nâng có vị thế của mình. Bốn yếu tố còn lại với mức độ ảnh hưởng thấp cũng cần

được duy trì và cải thiện để giúp Công ty có thể tiếp tục nâng cao vị thế canh tranh.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong chương này, tập trung vào phân tích những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, giới thiệu sơ bộ về Công ty và kết quả hoạt động kinh doanh của

Công ty từ năm 2012 đến năm 2014. Qua đó, cho thấy được những thành tựu và

những hạn chế của Công ty trong công tác quản lý và sản xuất, kinh doanh của

mình.

Thứ hai, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh của

Công ty. Bao gồm: các yếu tố bên trong và bên ngoài, thông qua đó nhận diện được

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của Công ty đặc biệt đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm.

Cuối cùng, đưa những kết quả phân tích vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để

đánh giá khả năng cạnh tranh từng doanh nghiệp cụ thể. Qua đó, xác định được

những mặt yếu kẽm cần cải thiện và những yếu tố tích cực cần được duy trì nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới.

Kết quả phân tích chương 2 là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra những

chiến lược và giải pháp để thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty.

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM

3.1 XU HƢỚNG THỊ TRƢỜNG VÀ ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

3.1.1 Xu hƣớng thị trƣờng đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm

Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiệu thụ ống thép từ 2012 đến 2014

Tốc độ tăng trƣởng (%)

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Chỉ tiêu

Năm 2013/2012

Năm 2014/2013

775.000

808.000

1.063.000

4,26%

31,56%

Sản xuất (Tấn)

649.000

788.000

1.097.000

21,42%

39,21%

Tiêu thụ (Tấn)

272.580

338.840

493.650

24,31%

45,69%

Tiêu thu miền Nam và miền Trung (Tấn)

285.560

330.960

438.800

15,90%

32,58%

Tiêu thụ miền Bắc (Tấn)

90.860

118.200

164.550

30,09%

39,21%

Xuất khẩu (Tấn)

Nguồn: Hiệp hội sắt thép Việt Nam (VSA)

Tình hình sản xuất và tiêu thụ ống thép từ năm 2012 đến nay đều tăng với

tốc độ khá cao, cụ thể tiêu thụ ống thép năm 2013 tăng 21.42% so với năm 2012 và

năm 2014 tăng 39.21% so với năm 2013, thị trường miền Nam với tốc độ tăng khá

cao so với khu vực miền Bắc, cụ thể tiêu thụ ống thép miền Nam năm 2014 tăng

45.69% so với năm 2013 trong khi miền Bắc chỉ tăng 32.58%.

Sản lượng tiêu thụ ống thép nội địa liên tục tăng lên cho thấy thị trường ống

thép vẫn còn khá triển vọng đối với các nhà sản xuất và đặc biệt đối với thị trường

phía Nam vẫn đang là thị trường khá hấp dẫn đối với nhà đầu tư. Chính sự hấp dẫn

của ngành cũng đối diện với nguy cơ xâm nhập ngành từ các đối thủ mới, trong

năm 2014 có nhiều nhà thương mại ống thép chuyển sang sản xuất như: Ống thép

An Huy, Ống thép Nam Hưng, Ống thép Đức Tùng...làm áp lực cạnh tranh ngành

ngày càng gay gắt hơn. Sản phẩm ống thép không chịu áp lực cạnh tranh từ nguồn

ống thép nhập ngoại, nhưng các nhà sản xuất ống thép trong nước đối diện với áp

lực cạnh tranh từ nguồn nguyên liệu nhập ngoại với giá rẻ và chất lượng thấp mà

các nhà sản xuất nhỏ lẻ đang tiêu thụ trên thị trường. Việc nguồn nguyên liệu nhập

khẩu giá rẻ, chất lượng kém hơn nguồn nguyên liệu nội địa kéo theo quá trình cạnh

tranh gay gắt về giá, làm lợi nhuận của các doanh nghiệp sản xuất ống thép cũng

giảm theo và quá trình đầu tư đổi mới công nghệ cũng được cải thiện nhằm giảm

chi phí sản xuất đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong nước.

Bảng 3.2 Dự báo sản lƣợng tiêu thụ ống thép từ năm 2015 đến 2020

Đơn vị tính: Tấn

Năm Sản lƣợng tiêu thụ Sản lƣợng dự báo

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 568.000 632.000 649.000 808.000 1.097.000 1.121.000 1.244.400 1.367.800 1.491.200 1.614.600 1.738.000

Nguồn: Tác giả dự báo theo mô hình hồi quy đơn biến

Với dự báo trên thì sản lượng tiêu thụ ống thép sẽ tiếp tục tăng lên kể từ năm

2015, với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 11,83%, đây là con số tăng

trưởng khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư muốn mở rộng quy mô sản xuất và với

tốc độ tăng trưởng đó ngành ống thép vẫn là một ngành còn tiềm năng phát triển.

Thị trường bất động sản đang trên đà phục hồi, nhu cầu về ống thép trong xây dựng

dân dụng cũng tăng lên là những yếu tố cầu quan trọng thúc đẩy thị trường ống thép

tăng trưởng trong thời gian tới.

Nói tóm lại, triển vọng ngành ống thép trong tương lai vẫn còn tiềm năng

lớn, khả năng hấp dẫn các nhà đầu tư khá cao nên xu thế gia nhập ngành từ các đối

thủ mới là điều không thể tránh khỏi, quá trình cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn,

cạnh tranh về giá, về chất lượng, dịch vụ sẽ là những yếu tố quyết định sống còn đối

với các doanh nghiệp sản xuất ống thép trong tương lai.

3.1.2 Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Ma trận BCG SBU ống thép mạ kẽm của NKG so với HSG

)

20 %

(

g n ờ ƣ r t ị

HSG NKG

h t

10 11.83%

g n ở ƣ r t

g n ă T

0

2.04

0.226

10

1

0 Thị phần tƣơng đối

Trên ma trận BCG đối ứng với thị phần và mức tăng trưởng của thị trường

thì sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim đang nằm ở ô

“dấu hỏi”, tức là thị phần chưa ổn định. Còn Hoa Sen đang nằm ở ô “ngôi sao”

doanh nghiệp đang dẫn đầu ngành. SBU ống Thép Nam Kim đang ở ô “dấu hỏi” tức

là triển vọng ngành ống thép đang có tiềm năng và đối mặt với cạnh tranh gay gắt,

đặt doanh nghiệp trước hai tình huống lựa chọn: Một là, tiếp tục đẩy mạnh đầu tư để

đưa SBU ống thép của mình lên một thị phần mới, tiến gần ô “ngôi sao” vươn lên

những doanh nghiệp dẫn đầu. Hai là, thu hẹp sản xuất trở thành doanh nghiệp nép

góc trên thị trường. Việc lựa chọn một hay hai tình huống trên còn phụ thuộc vào

các nguồn lực của doanh nghiệp.

Công ty cổ phần Thép Nam Kim đang có lợi thế về quy mô, khả năng cung

ứng vật tư, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất ống thép mạ kẽm và tiềm lực tài

chính khá tốt nên giải pháp tiếp tục đẩy mạnh đầu tư để nâng cao vị thế, đưa doanh

nghiệp lên tầm cao mới có nhiều khả năng thực hiện được. Do đó, định hướng của

doanh nghiệp là tiếp tục đẩy mạnh đầu tư cho SBU ống thép mạ kẽm nâng cao vị

thế của doanh nghiệp trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần

sản phẩm ống thép mạ kẽm. Với định hướng này, kể từ năm 2015 Công ty đã đưa

sản phẩm ống thép mạ kẽm vào danh mục những sản phẩm chủ lực của mình thay

cho sản phẩm băng thép dày mạ kẽm. Các sản phẩm chủ lực của Công ty bao gồm:

Tole lạnh, Tole lạnh mạ màu, Tole kẽm mạ màu và ống thép mạ kẽm. Trong đó,

mục tiêu doanh thu của ống thép mạ kẽm chiếm trên 30% trong tổng doanh thu cơ

cấu doanh thu của toàn Công ty.

Mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phẩn Thép Nam Kim giai đoạn 2015 đến

2020 là tiếp tục duy trì vị thế đứng thứ hai thị phần tôn mạ, phát huy thế mạnh vươn

lên vị trí thứ hai thị phần ống thép mạ kẽm tại thị trường nội địa. Để thực hiện

những mục tiêu chiến lược này giữa năm 2015 Công ty Nam Kim sẽ khởi công xây

dựng nhà máy Nam Kim 3 và dự kiến đi vào hoạt động vào cuối năm 2016 với vốn

đầu tư trên 2000 tỷ đồng. Dự án này bao gồm: dây chuyền mạ lạnh, mạ kẽm dày,

mạ màu và dây chuyền sản xuất ống thép. Dự kiến khi nhà máy đi vào hoạt động thì

tổng công suất sản xuất ống thép mạ kẽm tăng lên gần 250 nghìn tấn/năm, là một

trong những nhà sản xuất có quy mô lớn nhất tại thị trường phí Nam và là một trong

hai doanh nghiệp đứng đầu thị phần ống thép mạ trong nước.

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN THÉP NAM KIM

3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc

Qua phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối với sản

phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần thép Nam Kim, kết hợp với phương

pháp phỏng vấn chuyên gia đã nhận thấy được các yếu tố bên trong và yếu tố bên

ngoài ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua ma trận các yếu tố

bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), kết quả thu được từ ý kiến

tham khảo các chuyên gia, tác giả đã xác định được những điểm mạnh, điểm yếu,

nguy cơ, cơ hội ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty. Đưa các yếu tố này vào

ma trận SWOT, trên cơ sở tối ưu hóa các điểm mạnh, cơ hội và tối thiểu hóa các

điểm yếu và nguy cơ đề ra các chiến lược tổng quát cho Công ty. Dựa trên định

hướng phát triển của Công ty, xu hướng của thị trường, bức tranh về năng lực cạnh

tranh, thông qua sự kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT nhằm đề ra những giải

pháp tối ưu, góp phần thực hiện thành công các chiến lược tổng quát của Công ty.

Cơ hội:

Nguy cơ:

1. Nhu cầu thị trường có xu hướng tăng lên

1. Đối mặt với cạnh tranh gay gắt

2. Giao thông phát triển tạo điều kiện giao thương

2. Áp lực cạnh tranh từ nguồn nguyên liệu

với các vùng miền

nhập khẩu với giá rẻ

3. Sự phát triển của khoa học, công nghệ

3. Người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn

SWOT

4. Giáo dục phát triển, nguồn cung lao động có trình

hơn, có nhiều thông tin về sản phẩm của

độ, kỹ năng tăng lên

đối thủ

5. Chính sách tín dụng và lãi suất tạo điều kiện

4. Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm ngày

thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn

càng được quan tâm

6. Chính sách ưu đãi phát triển ngành thép của

chính phủ

Điểm mạnh:

S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9 + O1, O2

Chiến lược xâm nhập thị trường

1. Quy mô sản xuất khá tốt

S1, S4, S5, S6 + O1, O2, O5 Chiến lược phát

2. Máy móc, công nghệ hiện đại

S1, S2, S3, S4 + T1, T2 Chiến lược chi

3. Lợi thế về nguồn cung ứng nguyên vật liệu

triển thị trường

phí thấp

4. Giá sản phẩm khá tốt

S3, S4 + O1, O5, O6 Mở rộng quy mô sản xuất

S2, S3, S5, S8 + T1, T3, T4 Chiến lược

5. Năng lực tài chính tốt

S4, S7 + O4 Phát triển nguồn nhân lực chất

nâng cao chất lượng sản phẩm

6. Chất lượng sản phẩm tốt

lượng cao

7. Chính sách bán hàng tốt

S5 + O1, O3 Tăng cường đầu tư, đổi mới công

8. Chất lượng nguồn nhân lực ổn định

nghệ

9. Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường tốt

Điểm yêu:

W1,W3 + T1, T2, T3 Tăng cường các

1. Các hoạt động nghiên cứu, phát triển và

hoạt động marketing và nghiên cứu thị

marketing hạn chế

W2 + O2 Liên kết với các nhà cung cấp vận

trường

2. Hệ thống phân phối chưa mạnh

chuyển và khách hàng

W1, W2, W4, W5 + T3 Chiến lược liên

3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa tốt

W5 + O3, O5, O6 Đầu tư phát triển đa dạng hóa

kết về phía sau

4. Chưa có uy tín thương hiệu tốt trên thị trường

sản phẩm

W3, W6 + T1, T3 Cải thiện dịch vụ chăm

5. Đa dạng hàng hóa kém

sóc khách hàng và quy trình, thủ tục bán

6. Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ

hàng

trợ chưa tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát

triển

Hình 3.1 Ma Trận SWOT

3.2.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản

phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

a. Chiến lược thâm nhập thị trường

3.2.2.1 Các giải pháp chiến lƣợc

Giải pháp này nằm trong chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm

nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của

Công ty trên thị trường. Giải pháp này được thực hiện dựa trên cơ sở nhu cầu thị

trường đang có xu hướng tăng lên và Công ty đang có những lợi thế nhất định về

quy mô, giá cả, chất lượng và những nguồn lực sẵn có.

Giải pháp này không tập trung vào việc phát triển thị trường mới mà tập

trung vào chiếm thị phần của các đối thủ trong thị trường hiện tại thông qua việc

đẩy mạnh hoạt động bán hàng, tiếp thị và phát triển hệ thống phân phối nhằm tăng

cường sản lượng, chiếm lĩnh thị nâng cao vị thế về thị phần trên thị trường.

Để thực hiện được chiến lược thâm nhập thị trường, trước tiên Công ty phải

duy trì ổn định thị phẩn của mình, công ty phải xây dựng hệ thống kênh phân phối

vững mạnh, tạo niềm tin, chính sách tốt để giữ chân khách hàng hiện tại. Nhiệm vụ

cụ thể trong việc xây dựng hệ thống phân phối là thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với

các khách hàng thương mại, có những chính sách hợp lý nhằm khuyến khích họ đẩy

mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thông qua sức mạnh của họ tiếp tục gia tăng

sản lượng bán ra. Đồng thời với việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, Công

ty phải tập trung xây dựng mối quan hệ với những khách hàng mới có tiềm lực tốt,

có khả năng tiêu thụ mạnh sản phẩm ống thép mạ kẽm để thông qua họ nâng cao thị

phần. Bên cạnh đó, Công ty phải tăng cường công tác tiếp thị, chào hàng, quan hệ

với các nhà thầu, công trình để giới thiệu sản phẩm nhằm tạo uy tín, thương hiệu hỗ

trợ cho hoạt động bán hàng.

Để hỗ trợ cho mục tiêu thâm nhập thị trường Công ty cũng phải tạo những

lợi thế nhất định so với các doanh nghiệp cùng ngành như: lợi thế về giá, lợi thế về

chất lượng, chính sách bán hàng... Để tạo nên những lợi thế đó, Công ty phải cải

thiện những năng lực hiện tại của tổ chức, tăng cường công tác quản trị sản xuất

nhằm giảm chi phí, giá thành sản phẩm, tăng cường nâng cao chất lượng để đáp ứng

cho tiêu chuẩn cao của khách hàng về sản phẩm, tạo dựng uy tín, niềm tin của

khách hàng đối với sản phẩm của Công ty.

Giải pháp cho việc thâm nhập từng thị trường cụ thể của Công ty là:

Đối với thị trường các tỉnh miền Tây, Công ty đang có thị phần tương đối tốt

nhưng nơi đây là thị trường của nhiều nhà sản xuất như: Việt Thành, Phú Xuân

Việt, TVP, Hoa Sen và nhiều nhà sản xuất nhỏ lẻ khác. Sản phẩm của những nhà

sản xuất ở thị trường này có chất lượng trung bình, giá rẻ nên để gia tăng thị phần ở

thị trường này Công ty phải chú trọng về giá đi kèm với sự khác biệt về chất lượng.

Hoạt động phân phối thì đã có các nhà cung cấp vận chuyển giá rẻ, nên để phát triển

thị trường này Công ty phải có chính sách tốt cho các nhà thương mại, đại lý bán

hàng để họ đẩy mạnh sản lượng cho Nam Kim. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng

cường đội ngũ nhân viên tiếp thị tiếp cận các nhà thầu phụ để giới thiệu sản phẩm,

hỗ trợ cho các đối tác bán hàng.

Đối với thị trường miền Đông, tuy có lợi thế là gần nhà máy sản xuất của

Nam Kim, nhưng mật độ cạnh tranh ở thị trường này khá cao do vừa phải cạnh

tranh với các nhà sản xuất nội tại và cạnh tranh với các nhà sản xuất khu vực miền

Bắc đưa hàng hóa vào tiêu thụ. Vì vậy, thị trường này đồi hỏi chính sách giá và

chính sách chiết khấu cao đối với các nhà thương mại, liên kết chặt chẽ với các nhà

thầu công trình để họ lựa chọn sản phẩm của Nam Kim.

Thị trường miền Trung là địa bàn mà Nam Kim gặp nhiều bất lợi do xa nhà

máy sản xuất nhưng lại gần những nhà sản xuất khác như: Hòa Phát, Hoa Sen và

gần các nhà sản xuất tại miền Bắc. Vì vậy, để thâm nhập mạnh vào thị trường này

Công ty phải xây dựng chính sách giá tốt cho các nhà thương mại, chính sách chiết

khấu đi kèm với chất lượng hàng hóa và lựa chọn những nhà thương mại có tiềm

lực lớn làm nhà phân phối sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim tại thị trường này.

Thị trường Tây Nguyên có mật độ cạnh tranh không cao so với các thị

trường khác, có nhiều nhà cung cấp vận chuyển với giá rẻ, tương đối gần nơi sản

xuất nhưng Công ty phải có chính sách giá tốt cho các nhà thương mại nhằm

khuyến khích họ đẩy mạnh sản lượng giúp Công ty chiếm lĩnh thêm thị phần ở khu

vực này. Đồng thời, Công ty cần tiềm kiếm những nhà thương mại nhỏ, lẻ để có thể

phân phối, gia tăng sản lượng tại các thị trường vùng sâu, vùng xa nhằm giúp công

ty chiếm lĩnh thêm thị phần.

b. Chiến lược phát triển thị trường

Song song với việc thâm nhập thị trường, nâng cao thị phần tại thị trường

hiện tại, Công ty phải chủ động tiềm kiếm thị trường mới, đối tác mới tại những thị

trường các tỉnh miền Bắc và một số tỉnh miền Trung nơi Công ty chưa có thị phần

nhằm chiếm lĩnh thêm thị phần mới, gia tăng thêm thị phần tạo vị thế cạnh tranh

trên thị trường.

Để thực hiện được chiến lược phát triển thị trường Công ty phải đẩy mạnh

sản xuất, tăng quy mô sản xuất so với quy mô hiện tại, nhằm gia tăng năng lực sản

xuất hiện tại, kết hợp với kiểm soát chất lượng, giảm chi phí nhằm tạo lợi thế cạnh

tranh về giá, sự khác biệt về chất lượng so với sản phẩm của những đối thủ đang có

thị phần ở thị trường này. Đồng thời, tối đa hóa năng lực sản xuất nhằm nâng cao

năng suất lao động, giảm chi phí giá thành sản phẩm để tạo ra được sản phẩm chất

lượng cao, giá cạnh tranh cung cấp cho thị trường mới.

Giải pháp cho việc thực hiện mục tiêu phát triển thị trường là Công ty phải

có một lực lượng trung gian làm nhà phân phối, đưa sản phẩm Nam Kim đến với

người tiêu dùng và những công trình. Trước tiên, Công ty phải thiết lập mối quan

hệ chặt chẽ với các nhà thương mại bán hàng ở những thị trường mới, xây dựng

chính sách tốt về giá cả, chiết khấu để họ tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm của

Nam Kim. Nhờ năng lực bán hàng của họ để sản phẩm của Công ty có thể tiếp cận

được với những nhà thầu, nhà thương mại nhỏ lẻ và người tiêu dùng tại thị trường

này.

Cùng với thiết lập mối quan hệ với các nhà thương mại Công ty cần phải

phát triển đội ngũ nhân viên tiếp thị tại nơi đây, xây dựng mối quan hệ với các nhà

thầu xây dựng, tham gia các hoạt động công chúng để góp phần xây dựng thương

hiệu ống thép Nam Kim ở thị trường này nhằm phát triển khách hàng, chiếm lĩnh

thêm thị phần. Bên cạnh đó, Công ty phải tìm kiếm và lựa chọn những nhà cung

ứng dịch vụ vận chuyển giá rẻ nhằm phân phối hàng hóa về nơi tiêu thụ với chi phí

thấp nhất, cạnh tranh với các sản phẩm của những nhà sản xuất ở khu vực này.

3.2.2.2 Các giải pháp chức năng

a. Tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm

Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng thị phần doanh nghiệp phải chú trọng đến

yếu tố chi phí, vì nó là yếu tố quan trọng quyết định đến lợi nhuận doanh nghiệp và

giá cả sản phẩm cung cấp cho thị trường. Đối với thị trường tiêu thụ sản phẩm ống

thép mạ kẽm có nhiều nhà cung ứng, khách hàng với nhiều sự lựa chọn nên việc lựa

chọn một nhà cung cấp là đối tác thì doanh nghiệp phải tạo ra những sự khác biệt so

với đối thủ. Sự khác biệt có thể là sự khác biệt về giá, khác biệt về chất lượng hay

dịch vụ cung cấp và giá là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua của khách

hàng. Do đó, giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có tính quyết định đến việc thực hiện mục

tiêu tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.

Để giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao lợi thế

cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm doanh nghiệp phải thực hiện những

việc sau:

Thứ nhất, làm tốt công tác thị trường nhằm đẩy mạnh hiệu quả hoạt động bán

hàng, nâng cao sản lượng tiêu thụ hàng hóa trên thị trường nhằm giảm chi phí lưu

kho, chi phí lãi vay phát sinh trong quá trình lưu kho hàng hóa. Để đẩy mạnh hoạt

động bán hàng Công ty phải tăng cường đầu tư cho đội ngũ bán hàng nhằm tạo

động lực cho họ phát huy cao độ khả năng bán hàng của mình, kết hợp với các hoạt

động marketing, tiêp thị để hỗ trợ cho hoạt động bán hàng diễn ra nhanh hơn, đạt

hiệu quả cao hơn, để từ đó giảm thiểu tối đa lượng hàng hóa tồn kho, tạo sự luân

chuyển hàng hóa nhanh thu nguồn tài chính về cho Công ty để có dòng tiền ổn định,

giảm được chi phí lãi vay và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Thứ hai, phát huy công suất của dây chuyền sản xuất nhằm giảm chi phí

khấu hao cho sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí hoạt động cho

doanh nghiệp và giảm giá thành sản phẩm. Để phát huy được công suất của dây

chuyền sản xuất thì Công ty phải có kế hoạch đầy đủ nguồn nguyên liệu đáp ứng

cho yêu cầu sản xuất, nâng cao tay nghề cho người lao động để tăng hiệu quả sản

xuất, đầu tư những máy móc, công nghệ mới có công suất cao hơn, tạo ra chất

lượng tốt hơn, hạn chế phế phẩm, hàng kém chất lượng. Bên cạnh đó, phải thực

hiện tốt công tác bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị nhằm đảm bảo cho quá trình

vận hành máy móc diễn ra liên tục, giảm thời gian dừng máy do hư hỏng, tăng tuổi

thọ máy móc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy.

Thứ ba, phát huy hiệu quả của hệ thống dây chuyền khép kín, đảm bảo khả

năng sản xuất liên tục, đáp ứng nguồn nguyên liệu kịp thời để tiến để quá trình sản

xuất không bị gián đoạn nhằm tối đa công suất của hệ thống dây chuyền nhằm giảm

chi phí thấp nhất cho quá trình khấu hao tài sản của doanh nghiệp. Thông qua đó,

giảm giá thành của sản phẩm, tạo ra được sản phẩm với giá tốt nhất đáp ứng khả

năng cạnh tranh của thị trường.

Thứ tư, tăng cường công tác quản trị chi phí để giảm giá thành sản phẩm, cắt

giảm những chi phí gián tiếp, không cần thiết trong hoạt động sản xuất và công tác

quản trị nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức, giảm chi phí hoạt động,

nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để giảm chi phí gián tiếp Công ty cần đánh

giá lại cơ cấu tổ chức, tổ chức nhân sự hợp lý để tinh gọn bộ máy tổ chức giảm tối

thiểu chi phí về lao động.

b. Tăng cường công tác kiểm soát, nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng đóng vai trò khá quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty. Nó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, góp phần vào việc giảm

chi phí cho hoạt động sản xuất của donh nghiệp: như chi phí giải quyết khiếu nại

sau bán hàng, chi phí trả hàng, giảm giá hàng bán do kém chất lượng, chi phí hư

hỏng trong quá trình sản xuất. Do đó, cần phải tăng cường công tác kiểm soát nâng

cao chất lượng sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh và giảm thiểu tối đa chi phí

phát sinh trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Trước tiên, cần tiếp tục duy trì chất lượng hiện có của sản phẩm ống thép mạ

kẽm vì hiện tại sản phẩm của Công ty đã được thị trường đánh giá cao về chất

lượng, nên Công ty phải tiếp tục duy trì và giữ vũng lợi thế của mình để từ đó tạo

được sự khác biệt so với các đối thủ nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu xâm

nhập thị trường, phát triển thị phần ống thép mạ kẽm trong thời gian tới.

Tăng cường công tác kiểm soát chất lượng đầu vào. Chất lượng đầu vào

không chỉ là ở khâu nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm mà còn là nguyên liệu

của quá trình sản xuất thép dày mạ kẽm phục vụ cho sản xuất ống thép. Muốn kiểm

soát được nguồn nguyên liệu này Công ty phải lựa chọn được nhà cung cấp với chất

lượng đảm bảo và kết hợp với quá trình kiểm tra chặt chẽ của tổ chức để nguồn

nguyên liệu phục vụ sản xuất tốt nhất. Hệ thống sản xuất của Công ty là hệ thống

khép kín nên việc kiểm tra nguồn nguyên liệu đầu ra của thép dày cũng phải được

tiến hành chặt chẽ. Công ty cần tiếp tục duy trì chất lượng hiện có để ngày càng

nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hóa cung cấp cho thị trường. Đồng thời, phải

tăng cường công tác kiểm soát chất lượng đầu vào của nguồn nguyên liệu thép dày

mạ kẽm phục vụ cho hoạt động sản xuất ống thép, đánh giá đúng chất lượng từ khâu

chuyển giao để có nguồn nguyên liệu tốt nhấp phục vụ cho nhu cầu sản xuất ống

thép mạ kẽm của Công ty và đánh giá đúng chất lượng sản phẩm được sản xuất.

Nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động, người lao động có tay nghề sẽ góp

phần vào việc tạo ra sản phẩm đẹp hơn, chất lượng hơn, năng suất cao hơn. Do đó,

phải chú trọng đến tay nghề và trình độ nghề cho người lao động nhằm nâng cao

năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của Công ty, không ngừng nâng cao

chất lượng của nguồn lực sản xuất, có chính sách chiêu mộ và giữ chân người tài để

nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.

Đổi mới công nghệ, đầu tư thêm những máy móc hiện đại có khả năng nâng

cao chất lượng hàng hóa để tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng, giảm chi phí

cho quá trình sản xuất ống thép mạ kẽm, góp phần giảm giá thành nâng cao năng

lực cạnh tranh, thực hiện được mục tiêu tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp.

Tăng cường công tác kiểm soát chất lượng đầu ra, nâng cao trình độ và tay

nghề của đội ngũ giám sát, kiểm tra chất lượng hàng hóa nhằm giảm thiểu tối đa

hàng hóa kém chất lượng cung cấp ra thị trường làm giảm uy tín của Công ty và

phát sinh nhiều chi phí trong quá trình sau bán hàng.

c. Đầu tư, phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn lực con người đóng vai trò đặc biệt quan trong trọng trong tổ chức, vì

con người có khả năng lao động, sáng tạo có thể tạo ra được giá trị cho tổ chức,

nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Do đó, nhân lực là một trong những

nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp, cần phải đầu tư, phát triển để phát huy được lợi

thế cạnh tranh của mình.

Phát triển nguồn nhân lực trước tiên phải quan tâm đến đổi mới tư duy, vì

đổi mới là sự vận động không ngừng, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì

phải đổi mới trong tư duy, đổi mới trong cách tổ chức quản lý. Muốn tư duy đổi

mới thì phải nâng cao nhận thức và trình độ người lao động, khuyến khích người lao

động nâng cao trình độ của mình nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp, đưa doanh nghiệp lên một vị thế mới.

Đầu tư phát triển chất lượng nguồn nhân lực phải theo chiều sâu, nâng cao về

chuyên môn, tay nghề và trình độ. Nguồn nhân lực cần nâng cao chất lượng là

người lao động hiện tại của Công ty, Công ty phải chú trọng đầu tư cho sự phát triển

chất lượng, nâng cao trình độ, chuyên môn cho người lao động, phát triển kỹ năng,

tại điều kiện cho họ phát huy năng lực bản thân, khả năng sáng tạo của mình nhằm

phục vụ cho tổ chức. Tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động được học hỏi, nâng

cao trình độ, tay nghề cho người lao động, tổ chức đào tạo nội bộ cho doanh nghiệp,

liên kết với các trung tâm đào tạo để đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Công ty phải thực hiện việc sàng lọc, lựa chọn lại nhân sự giữ lại nhưng người đạt

hiệu quả công việc cao, thích nghi với điều kiện phát triển của tổ chức và mạnh dạn

đào thải những người có kỹ năng, trình độ kém không đáp ứng kịp thời yêu cầu phát

triển và đổi mới của Công ty.

Tuyển dụng mới những người có trình độ, tay nghề có khả năng phục vụ cho

tổ chức, liên kết với các trung tâm giáo dục, đào tạo để lựa chọn được những nhân

tài đáp ứng cho quá trình phát triển và đổi mới của Công ty, lựa chọn được những

người có trình độ, tay nghề cao thay thế cho những người không đáp ứng cho quá

trình phát triển của Công ty, nâng cao chất lượng nguồn lực của tổ chức, giúp nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

Xây dựng chính sách lương, thưởng hợp lý, có chế độ đãi ngộ nhân tài nhằm

chiêu mộ người tài về phục vụ cho tổ chức, quan tâm đến đời sống tinh thần của cán

bộ, công nhân viên để tạo động lực cho người lao động làm việc đạt năng suất cao

và tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động cho nhân viên phát huy

năng lực bản thân, phát huy sáng kiến và khuyến khích sự sáng tạo trong quản lý,

sản xuất nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho người lao

động tham gia vào quá trình quản lý, ra quyết định nhằm nâng cao khả năng thực

hiện các mục tiêu của tổ chức.

Nói tóm lại, để nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty cần phải quan tâm phát

triển nguồn nhân lực theo chiều sâu, chú trọng chất lượng hơn là số lượng, tổ chức

nhân sự hợp lý để mang lại hiệu quả cao trong việc thực hiện các mục tiêu của Công

ty, phát triển theo hướng nâng cao tay nghề, trình độ và chuyên môn của người lao

động để phát huy được tính sáng tạo của tổ chức và đáp ứng yêu cầu đổi mới của

doanh nghiệp và giảm thiểu tối đa những chi phí không cần thiết, xây dựng một bộ

máy tinh gọn, phát huy tính sáng tạo và năng suất lao động.

d. Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất quan trọng đến sự phát triển của tổ chức. Nó là yếu

tố ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả quản lý, nâng

cao chất lượng sản phẩm và góp phần vào việc giảm chi phí hoạt động của tổ chức.

Do đó, công nghệ là yếu tố quan trọng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Đầu tư đổi mới công nghệ là yếu tố tạo nên lợi thế để doanh nghiệp

có thể thực hiện mục tiêu thâm nhập và phát triển trường đưa vị thế doanh nghiệp

lên một tầm cao mới.

Trước tiên, đổi mới công nghệ tại Công ty cổ phần Thép Nam Kim là phải

quan tâm đến đổi mới hệ thống sản xuất. Hiện nay, có nhiều máy móc thiết bị sản

xuất ống thép mạ kẽm ra đời với công nghệ mới với tốc độ nhanh hơn, công suất tốt

hơn, có hệ thống tự động hóa tiết kiệm năng lượng, năng suất lao động cao hơn, chi

phí tốt hơn. Do đó, song với việc duy trì những máy móc, thiết bị hiện tại, Công ty

phải chú trọng đầu tư thêm hệ thống máy móc mới, với công nghệ cao hơn để tạo ra

được sản phẩm chất lượng cao, chi phí thấp có thể cạnh tranh về giá trên thị trường

và mang lại lợi nhuận cao hơn. Song song với việc đổi mới công nghệ sản xuất ống

thép mạ kẽm Công ty phải đổi mới những công nghệ sản xuất của các dây chuyền

sản xuất nguyên liệu, duy trì hệ thống sản xuất cũ, kết hợp với đầu tư mới những

công nghệ mang lại năng suất cao hơn, chất lượng tốt hơn và chi phí thấp nhất cho

quá trình sản xuất. Có như vậy, Công ty mới tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị

trường, tạo nên sự khác biệt nhất định so với các đối thủ nhằm chiếm lĩnh thị phần,

nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra, Công ty phải quan tâm

đến việc đầu tư những thiết bị, công nghệ phục vụ giao hàng tốt hơn, tốc độ nhanh

hơn như: hệ thống cẩu trục, xe nâng, xe kéo để quá trình giao hàng diễn ra nhanh

chóng, dễ dàng hơn mang lại hiệu quả công việc cao hơn, đáp ứng yêu cầu của

khách hàng.

Thứ hai, Công ty phải quan tâm đến đổi mới công nghệ trong quản lý, đầu tư

những máy móc, thiết bị tốt nhất để quá trình quản lý điều hành diễn ra hiệu quả

nhất như: đầu tư, ứng dụng các phần mềm bán hàng, các phần mềm kế toán, báo cáo

thuế... mới nhất đáp ứng yêu cầu công việc để hoạt động bán hàng, quản lý doanh

nghiệp được thực hiện dễ dàng hơn, mang lại hiệu quả cao hơn. Đẩy mạnh ứng

dụng công nghệ thông tin trong bán hàng, quản lý doanh nghiệp, đẩy mạnh ứng

dụng công nghệ thông tin trong việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của sản phẩm

như: thiết lập và nâng cấp website theo hướng hiện đại nhất, cập nhật thông tin đầy

đủ nhất...

Nói chung, đầu tư đổi mới công nghệ phải trên cơ sở kế thừa và phát huy

những công nghệ, máy móc hiện tại và phù hợp với tình hình về năng lực phát triển

của Công ty, có như vậy mới phát huy được năng lực sản xuất và tránh lãng phí

những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.

e. Tăng cường các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường

Tăng cường các hoạt động marketing, tiếp thị, các hoạt động truyền thông

hướng đến khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng để quảng bá thương hiệu,

hình ảnh sản phẩm của Công ty đến khách hàng để họ có những thông tin về sản

phẩm, nhà cung cấp để họ có thể lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp hỗ trợ cho

mục tiêu gia tăng thị phần của Công ty trên thị trường.

Tăng cường các hoạt động marketing của Công ty trước tiên phải chú trọng

đến nguồn lực marketing. Hiện tại, nguồn lực về con người trong hoạt động

marketing còn rất hạn chế nên Công ty cần phải phát triển nguồn lực này, nâng cao

về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực marketing nhằm hỗ trợ cho hoạt động

bán hàng đạt hiệu quả hơn, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Công ty

phải có chính sách phát triển nguồn nhân sự marketing, tăng cường chi phí cho các

hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường để quảng bá thương hiệu, hình ảnh

Nam Kim đến với khách hàng, người tiêu dùng nhằm gia tăng doanh số bán hàng.

Tiếp theo là tăng cường các hoạt động marketing truyền thông, quan hệ

hướng đến khách hàng công nghiệp, các nhà thầu công trình, nhà thương mại kinh

doanh lĩnh vực sắt thép để thông qua đối tượng khách hàng này đưa hàng hóa của

Nam Kim đến với người tiêu dùng. Do đó, Công ty nên đầu tư thêm chi phí để phát

triển các kênh truyền thông, quan hệ hướng đến những khách hàng này như: Hội

chợ triển lãm, chào hàng, tiếp thị ... để tiếp cận đến họ, tăng cường giới thiệu sản

phẩm để họ tin tưởng trở thành đối tác phân phối lâu dài thực hiện chức năng

thương mại đưa sản phẩm ống Thép Nam Kim đến với khách hàng của họ. Tăng

cường mối quan hệ với các nhà thầu công trình xây dựng, nhà thiết kế xây dựng tiếp

thị, giới thiệu sản phẩm để họ lựa chọn ống thép mạ kẽm Nam Kim trong quá trình

thi công xây dựng, các hạng mục công trình. Đây là thị trường có khả năng tiêu thụ

mạnh sản phẩm ống thép mạ kẽm hiện nay.

Tăng cường các hoạt động truyền thông hướng đến đối tượng là khách hàng

tiêu dùng để quảng bá thương hiệu, hình ảnh Nam Kim đến với họ, để họ có thêm

thông tin về sản phẩm, về nhà sản xuất nhằm tạo niềm tin, cung cấp thông tin cho

họ lựa chọn sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim cũng như hỗ trợ cho các nhà

thương mại bán hàng đạt hiệu quả cao hơn, xây dựng thương hiệu trong lòng công

chúng. Công ty cần đầu tư chi phí cho các chương trình truyền thông, quan hệ cộng

đồng như: các chương trình hướng đến phục vụ công chúng, hỗ trợ người nghèo,

tham gia các hoạt động từ hiện, phát triển giáo dục, tài trợ cho các chương trình gải

trí phục vụ tinh thần người dân, tham gia các diễn đàn chuyên ngành tôn thép... đó

là những hoạt động được nhiều người quan tâm sẽ tạo được tiếng vang trên thị

trường, tạo được niềm tin đối với công chúng, hỗ trợ cho mục tiêu chiếm lĩnh thị

phần của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Công ty cần đầu tư phát triển các hoạt động

truyền thông quảng cao trên các kênh truyền hình, tạp chí mà có nhiều người quan

tâm như: Truyền hình VTV1, VTV3, THVL, các kênh truyền hình giải trí... để họ

biết về sản phẩm của Nam Kim, có thêm thông tin về sự lựa chọn hỗ trợ cho hoạt

động bán hàng đạt hiệu quả cao hơn, chiếm lĩnh thị phần nhiều hơn. Kết hợp với

hoạt động truyền thông, quan hệ cộng đồng Công ty phải chú trọng đến việc đầu tư

các hoạt động quảng cáo tỉnh như: Pano ngoài trời, hỗ trợ bảng hiệu cho khách

hàng, quan tâm đến hệ thống nhận dạng thương hiệu của Nam Kim.

Tăng cường các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu thị trường về giá cả, chất

lượng sản phẩm của đối thủ, nghiên cứu về mức độ hài lòng của khách hàng về các

sản phẩm của Nam Kim để từ đó có hướng cải thiện chất lượng, xây dựng các chính

sách về giá cả đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của thị trường. Tăng cường nghiên cứu

phát triển sản phẩm, nghiên cứu về nhu cầu thị trường để hoạch định kế hoạch sản

xuất kinh doanh một cách đúng đắn nhất, tiết kiệm chi phí cho quá trình quản lý,

sản xuất của Công ty.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing Công ty cần tập trung đầu tư vào

đội ngũ nhân viên tiếp thị, thông qua họ để bám sát nhu cầu thị trường, nắm bắt kịp

thời nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu thông tin về đối thủ, về sản phẩm, giá cả của

đối thủ trên thị trường để từ đó đưa ra chiến lược cạnh tranh tốt nhất nhằm chiếm

lĩnh thị phần, tăng doanh số bán hàng.

f. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình,

thủ tục bán hàng theo hướng nhanh chóng, tiện lợi

Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng, thường xuyên thăm hỏi để

thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với khách hàng, tạo niềm tin và xây dựng lòng

trung thành của họ đối với Nam Kim. Thường xuyên chăm sóc, tiếp thu ý kiến của

khách hàng về giá cả, chất lượng sản phẩm để khắc phục những yếu điểm nhằm đưa

ra phương hướng cạnh tranh tốt nhất, đáp ứng kịp thời những kỳ vọng của khách

hàng. Công ty cũng cần quan tâm đến thái độ phục vụ của nhân viên đến khách

hàng, thực hiện các hoạt động nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với

sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim. Thường xuyên xem xét những mặt nào mạnh

cần duy trì, những mặt nào yếu cần cải thiện để đáp ứng yêu cầu khách hàng, tạo

dựng niềm tin, năng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

Nâng cao hiệu quả công tác giả quyết khiếu nại, thực hiện nhanh chóng, hợp

lý để khắc phục nhanh sự cố về sản phẩm nhằm làm giảm chi phí và tạo dựng niềm

tin đối với khách hàng. Tăng cường công tác hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng, cung

cấp thông tin về cách sử dụng sản phẩm mang lại hiệu quả cao nhất, có đội ngũ

nhân viên nhiệt tình, hiểu biết giải đáp nhanh mọi thắc mắc của khách hàng về sản

phẩm của Công ty.

Cải thiện quy trình, thủ tục bán hàng theo hướng nhanh chóng, tạo sự thuận

lợi trong công tác bán hàng của Công ty và phát huy tính năng động nhằm hỗ trợ

hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả cao nhất. Cải cách những thủ tục, xóa bỏ

những khâu không cần thiết. Tạo một quy trình đơn giản nhưng mang lại hiệu quả

cao trong công tác giao nhận hàng hóa, đầu tư máy móc, thiết bị và công nghệ nhằm

hỗ trợ cho hoạt động giao nhận hàng hóa diễn ra nhanh nhất. Có như vậy mới cải

tiến được chất lượng dịch vụ, tạo nên sự khác biệt so với đối thủ, thỏa mãn sự hài

lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Nam Kim tạo được uy tín đối với

khách hàng.

g. Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà

cung cấp vận chuyển

Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các khách hàng thương mại, xây dựng

lòng trung thành của họ đối với Công ty để họ trở thành đối tác chiến lược hỗ trợ

mục tiêu tăng trưởng thị phần và phát triển thị trường của Nam Kim. Để xây dựng

lòng trung thành của họ đối với Công ty cần phải có những chính sách ưu đãi dành

cho khách hàng, tạo được lợi ích cho họ khi trở thành đối tác của Công ty, có chính

sách hỗ trợ trong việc tiêu thụ sản phẩm cho các nhà phân phối bán hàng.

Duy trì mối quan hệ với các khách hàng hiện tại, thường xuyên thăm hỏi, tạo

sự quan tân của Công ty đối vơi họ để họ tin tưởng và tiếp tục phân phối sản phẩm

của Nam Kim. Bên cạnh đó, tăng cường công tác tiếp thị khai thác thêm những

khách hàng mới có năng lực phân phối tốt có thể hỗ trợ cho mục tiêu thâm nhập thị

trường của Công ty. Cần có chính sách tốt lôi kéo họ trở thành nhà phân phối sản

phẩm của Nam Kim để chiếm lĩnh thêm thị phần, nâng cao vị thế canh tranh.

Xây dựng chính sách về giá cho các khách hàng thương mại, giá bán cho các

nhà thương mại phải đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, phải tạo ra lợi nhuận nhiều

hơn so với các đối thủ khác, chính sách giá phải căn cứ vào sản lượng, khả năng

thanh toán để có thể khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn, thanh

toán tốt hơn để ổn định nguồn tài chính cho Công ty. Có chính sách thưởng sản

lượng cho nhà phân phối, chiết khấu thưởng tốt để hấp dẫn họ tiêu thụ sản phẩm

ống thép mạ kẽ của Nam Kim.

Thực hiện các công cụ hỗ trợ bán hàng cho nhà phân phối, tăng cường các

hoạt động tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo, quan hệ công chúng, cung cấp

địa điểm bán hàng cho người tiêu dùng để hỗ trợ các nhà phân phối bán hàng dễ

dàng hơn, hỗ trợ bảng hiệu cho họ để quảng bá thương hiệu sản phẩm để quá trình

bán hàng của nhà phân phối được thuận lợi hơn.

Quan tâm cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản

phẩm để có thể đáp ứng cho khách hàng với giá cạnh tranh, chất lượng tốt nhất,

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của Công ty để họ có thể

tiếp tục tin tưởng, lựa chọn Nam Kim là nhà cung cấp lâu dài.

Thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển để có thể hỗ

trợ cho khách hàng một cách tốt nhất về giải pháp vận chuyển với chi phí tốt nhất,

đáp ứng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Liên kết với các nhà cung cấp vận

chuyển nhằm đưa sản phẩm đến các vùng xâu, vùng xa, hỗ trợ cho khách hàng

không có lợi thế về vận chuyển để họ chủ động được nguồn hàng đảm bảo khả năng

bán hàng của mình.

Thực hiện giải pháp liên doanh, liên kết về phía trước với các nhà thương

mại, đơn vị vận chuyển cũng là giải pháp tận dụng được nguồn lực của các đối tác,

tiết kiệm được nguồn lực của Công ty, khắc phục được điểm yếu của Công ty về

nguồn lực hạn chế nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty.

h. Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm

Đáp ứng mục tiêu tăng trưởng thị phần, thị trường Công ty cần phải có một

nguồn cung dồi dào để đáp ứng nguồn hàng hóa đáp ứng cho thị trường nhằm thực

hiện tốt các mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai.

Do đó, Công ty phải đầu tư thêm máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất tăng

quy mô sản xuất hiện tại nhằm đáp ứng lượng hàng hóa cho thị trường trong thời

điểm nhu cầu thị trường tăng trưởng như hiện nay.

Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu phát triển của thị trường,

điểm yếu của Nam Kim là khả năng đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại hàng hóa

kém nên để nâng cao năng lực cạnh tranh thì Công ty cần phải thực hiện quá trình

đa dạng hóa sản phẩm của mình.

Thứ nhất, đa dạng hóa các mặt hàng ống thép mạ kẽm, Công ty chưa đáp ứng

đủ chủng loại sản phẩm cho thị trường và khách hàng yêu cầu nên nó đã mất một

phần thị phần về tay đối thủ khác, nên Công ty cần đầu tư phát triển thêm máy móc,

thiết bị đáp ứng đầy đủ chủng loại hàng hóa mà Công ty chưa sản xuất đáp ứng cho

thị trường nhằm gia tăng thị phần của Công ty.

Thứ hai, đa dạng hóa các sản phẩm liên quan, hiện tại khách hàng mong

muốn sự thuận lợi trong hoạt động nhận hàng, muốn lựa chọn những nhà cung cấp

có đẩy đủ các chủng loại hàng hóa để công tác nhận hàng thuận lợi hơn. Do hiện tại

Nam Kim chỉ mới cung cấp tole mạ, ống thép mạ kẽm, thép dày mạ kẽm nên còn

gây khó khăn cho hoạt động lấy hàng vì thiếu các chủng loại khác, chưa thuyết phục

được nhiều khách hàng lựa chọn phân phối sản phẩm của Nam Kim. Vì vây, trong

thời gian tới Công ty cần đầu tư đa dạng thêm một số sản phẩm liên quan để nguồn

hàng hóa đa dạng hơn, phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn, chiếm lĩnh thêm thị

phần cho doanh nghiệp.

Việc đa dạng hàng hóa có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty vì khi chủng loại hàng hóa kém các khách hàng sẽ phân

bổ lượng hàng hóa tiêu thụ, bổ sung nguồn hàng từ các đối thủ khác dẫn đến sản

lượng tiêu thụ thấp hơn, khó thực hiện thành công mục tiêu thâm nhập và phát triển

thị trường của Công ty.

3.2.2.3 Các giải pháp bổ sung

a. Phát triển thị trường xuất khẩu

Hiện tại sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim đã đủ tiêu chuẩn xuất khẩu

sang một số thị trường Đông Nam Á, các nước Trung Đông... nhưng Công ty chỉ

tập trung phát triển thị trường nội địa, trong khi trên thị trường này Công ty đang

đối mặt với cạnh tranh gay gắt, lợi nhuận có thể sụt giảm trong thời gian tới, ảnh

hưởng đến quá trình thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty.

Trước tình hình cạnh tranh gay gắt trong thị trường trong nước hiện nay,

trong thời gian tới Công ty cần có chiến lược hướng sản phẩm của mình ra thị

trường mới là thị trường xuất khẩu để tiếp tục gia tăng sản lượng, doanh số và lợi

nhuận cho doanh nghiệp.

b. Bổ sung vốn thực hiện các mục tiêu phát triển

Hiện tại, nguồn vốn của Công ty so với các đối thủ trong ngành như Hoa

Sen, Hòa Phát, TVP, Việt Thành chỉ đạt mức trung bình, nên việc thực hiện các

mục tiêu, dự án của Công ty gặp hạn chế. Do đó, để việc thực hiện các mục tiêu

được hiệu quả hơn Công ty cần bổ sung nguồn vốn để có nguồn kinh phí đầu tư

thêm trang thiết bị, máy móc và phát triển các nguồn lực khác hỗ trợ cho các mục

tiêu của Công ty.

Bổ sung nguồn vốn cho Công ty có thể bằng một trong những nguồn sau:

Thứ nhất, nguồn vốn vay. Tuy nhiên, nguồn này sẽ gánh nặng chi phí lãi vay

ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty nên Công ty cần xem xét lại hiệu quả đầu tư,

đánh giá lại các dự án trong việc lựa chọn nguồn vốn này.

Thứ hai, nguồn vốn từ việc phát hành thêm cổ phiếu. Hiện tại, tổng tài sản

các dự án Công ty đã trên 2000 tỷ đồng, nhưng nguồn vốn chủ sở hữu chỉ gần 300

tỷ đồng, nên Công ty có thể lựa chọn giải pháp này nhằm tăng cường nguồn vốn

đầu tư phát triển Công ty.

c. Liên kết với các nhà sản xuất khác nhằm đa dạng hóa sả phẩm

Để phát triển thêm thị trường, đáp ứng yêu cầu đa dạng về chủng loại hàng

hóa của khách hàng Công ty nên liên kết với những nhà sản xuất các sản phẩm liên

quan và những sản phẩm cần cho thị trường mà Nam Kim chưa sản xuất được như:

sắt hình, sắt la, các linh kiện khác... để đa dạng danh mục các sản phẩm nhằm tạo

điều kiện thuận lợi cho việc phát triển doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận Công ty.

Thực hiện việc liên kết cũng là giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty, giúp Công ty đa dạng các mặt hàng, tạo điều kiện dễ dàng trong hoạt

động nhận hàng của khách hàng, tăng khả năng thuyết phục khách hàng lựa chọn

Nam Kim làm đối tác, nhà cung cấp, lôi kéo được các nhà thương mại nhỏ lẻ về với

Nam Kim nhằm gia tăng thị phần của doanh nghiệp.

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC

Trước thực trạng hàng hóa nhập lậu, hàng kém chất lượng trong ngành thép

hiện nay, Nhà nước cần có những quy chế chặt chẽ hơn trong việc quản lý nhằm tạo

môi trường lành mạnh cho các nhà đầu tư yên tâm sản xuất, kinh doanh.

Có những biện pháp ngăn chặn và xử lý nghiêm những trường hợp cạnh

tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng đến các nhà đầu tư và lợi ích quốc gia.

Kiểm soát chặt chẽ hoạt động xuất, nhập khẩu để phát hiện được hàng hóa

nhập lậu, trốn thuế, luồn lách luật để hưởng thuế suất ưu đãi trong quá trình nhập

khẩu tạo sự cạnh tranh không lành mạnh đối với các doanh nghiệp sản xuất trong

nước.

Nhà nước cần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tiếp cận các

nguồn vốn vay dễ dàng đễ đổi mới công nghệ, tái đầu tư sản xuất kinh doanh.

Có chính sách kích cầu nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất phát triển, tạo

niềm tin cho nhà đầu tư.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong chương này, tập trung vào việc phân tích xu hướng thị trường, đưa ra

những cơ sở trong việc hoạch định các chiến lược và các giải pháp chức năng để

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

Thông qua ma trận SWOT đưa ra được hai chiến lược tổng quát và một số

giải pháp cụ thể nhằm hỗ trợ thực hiện hai chiến lược trên nhằm giúp Công ty cải

thiện năng lực cạnh tranh và nâng cao vị thế của mình trong thời gian tới.

Đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước nhằm tạo một môi trường cạnh

tranh lành mạnh, giảm thiểu những tiêu cực trong nền kinh tế.

PHẦN KẾT LUẬN

Luận văn dựa vào những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và

nâng cao năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm. Vận

dụng mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter để phân tích các yếu tố bên trong

nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Thông qua kết quả phân tích

và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đưa ra được 15 yếu tố tác động đến

năng lực cạnh tranh. Trong 15 yếu tố này, có 5 yếu tố tác động mạnh có mức độ ảnh

hưởng trên 0,08 điểm, 5 yếu tố có mức độ ảnh hưởng khá với điểm quan trọng trên

0,05 điểm và 5 yếu tố có mức độ ảnh hưởng thấp với điểm ảnh hưởng dưới 0,05.

Đưa những kết quả phân tích có được vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhận

diện được đâu là điểm mạnh cần duy trì và điểm yếu cần khắc phục để nâng cao

năng lực cạnh tranh, củng cố vị thế của Công ty trên thị trường.

Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng, đưa vào ma trận hình ảnh cạnh

tranh, so sánh với các đối thủ cùng ngành. Trong tổng số 15 yếu tố, Nam Kim có

khả năng phản ứng tốt đối với 4 yếu tố, phản ứng khá với 10 yếu tố và 1 yếu tố phản

ứng trung bình. Tổng điểm trung bình cạnh tranh là 3,27 điểm. Với số điểm này,

Nam Kim đang đứng thứ ba trên thị trường sau Hòa Phát và Hoa Sen. Kết quả trên

cho thấy, bên cạnh những yếu tố tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh còn khá

nhiều yếu tố có tác động tiêu cực và đòi hỏi Công ty cần phải cải thiện nhiều hơn

trong thời gian tới nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh.

Kết hợp với việc phân tích nội bộ nhận diện được những điểm mạnh, điểm

yếu của Công ty, luận văn còn đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và xu

hướng phát triển thị trường trong tương lai để làm cơ sở cho việc đưa ra những

quyết định cho sự phát triển của Công ty. Sử dụng công cụ SWOT, tác giả đưa ra

được hai giải pháp chiến lược là thâm nhập và phát triển thị trường, tám giải pháp

chức năng nhằm hỗ trợ cho hai chiến lược tổng quát là: tăng cường quản lý chi phí

để giảm giá thành sản xuất; tăng cường công tác kiểm soát nâng cao chất lượng sản

phẩm; đầu tư phát triển chất lượng nguồn nhân lực; đầu tư đổi mới công nghệ; tăng

cường các hoạt động marketing, công tác nghiên cứu thị trường; tăng cường công

tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình, thủ tục bán hàng theo hướng nhanh

chóng, tiện lợi; tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà

cung cấp vận chuyển; đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm.

Trong tám giải pháp này, bốn giải pháp cần được quan tâm trước tiên là các giải

pháp về chi phí, chất lượng, công nghệ và con người. Ngoài ra, tác giả còn đưa ra ba

giải pháp bổ sung bao gồm: bổ sung vốn, phát triển thị trường xuất khẩu, liên kết

theo chiều ngang để giúp Công ty nâng cao vị thế và cải thiện năng lực cạnh tranh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1. Đỗ Kim Chung (2010). Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, trong Nguyên Lý

Kinh tế nông nghiệp. Nhà xuất bản Nông nghiệp, Hà Nội.

2. Fred R.David (2006). Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch Trương

Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như. NXB Thống Kê, Hà

Nội.

3. Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu

2007 – 2008;

4. Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) 2012, Báo cáo xếp hạng năng lực cạnh

tranh toàn cầu năm 2009-2011

5. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010). Chiến lược và chính sách

Kinh doanh. NXB Lao động Xã Hội, Hà Nội.

6. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009). Giáo trình quản trị

chiến lược. NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh.

7. Lưu Thanh Đức Hải (2008). Nghiên cứu Marketing. NXB Đại Học Cần Thơ,

TP. Cần Thơ.

8. Lưu Thanh Đức Hải (2006). Quản trị Marketing. NXB Thống Kê, Hà Nội.

9. Ninh Đức Hùng (2013), Luận văn Tiến sĩ Nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngành trái cây Việt Nam. Đại học Nông nghiệp Hà Nội. Trong

http://www.vnua.edu.vn/vie/detail.php?cid=3&aid=82&id=413, truy cập

ngày 13/04/2015.

10. Đặng Văn Thành (2010). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong thời kỳ hội nhập. NXB Thanh niên, TP. Hồ Chí Minh.

11. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004). Thị trường, chiến lược, cơ cấu. NXB Tổng

hợp TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

12. Bùi Khánh Vân (2012), Một vài suy nghĩ về nâng cao năng lực cạnh tranh

của các doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn hiện nay. Trong

https://www.google.com/?gws_rd=ssl#q=mot+vai+suy+nghi+ve+nang+luc+

canh+tranh+cua+san+pham+theo+bui+khanh+van, truy cập ngày

10/04/2015.

Tiếng Anh:

13. Fafchamps (1994). Transaction Costs, Market Failures, Competitiness and

The Stat. NXB Dartmouth, Harare, Zimbabwe

14. Michael E. Portter and Kristian Ketels (2008), Preparing for the next

stage. Working Paper, Havard Business School.

15. Michael E Porter (1990). The Competitive Advantage of Nation.

London, Macmillan.

16. Michael E. Porter (1985). Competitive advantage. NXB Sumon & Schuster,

17. Michael E. Porter (1998). Competitive strategy. The Free Press

New York.

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA PHONG VẤN

STT Chuyên gia Chức vụ Cơ quan công tác Số điện thoại

Tổng Giám Đốc Công ty cổ phần Thép Nam Kim 0903.510.939 1 Ông Phạm Mạnh Hùng

Phó Tổng Giám Đốc Công ty cổ phần Thép Nam Kim 0982.494.068 2 Ông Quảng Trọng Lăng

Phó Tổng Giám Đốc Công ty cổ phần Thép Nam Kim 0938.596.889 3 Ông Nguyễn Quốc Phong

Giám Đốc Kế hoạch – Cung ứng Công ty cổ phần Thép Nam Kim 0979.139.389 4 Ông Nguyễn Thanh Quân

Phó Giám Đốc Kinh doanh Công ty cổ phần Thép Nam Kim 0979.661.166 5 Ông Lê Anh Trƣờng

CN Công ty cổ phần Thép Nam Phó Giám Đốc Kinh doanh 0985.682.056 6 Bà Đồng Thị Điểm Kim Miền Tây

Trưởng Phòng Hỗ trợ bán hàng Công ty cổ phần Thép Nam Kim 0916.920.797 7 Ông Lâm Hoàng Nghi

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa Quý Ông/ Bà!

Tôi là học viên Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại

học Công nghệ Tp. Hồ Chí Minh, hiện tôi đang thu thập thông tin để tìm hiểu mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của các công ty thép đối với

sản phẩm ống thép mạ kẽm.

Ý kiến của Ông/ Bà sẽ là tài liệu rất có giá trị giúp tôi hoàn thiện luận văn

của mình. Vì vậy, kính mong Quý Ông/ Bà dành chút thời gian quý báu của mình

giúp tôi hoàn thành những câu hỏi bên dưới đây.

Tôi xin cam đoan, ý kiến của Ông/ Bà chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu,

không sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.

Trân trọng cảm ơn!

Bình Dương, ngày .......... tháng ......... năm 2015

CHUYÊN GIA

Câu 1. Xin Ông/bà hãy cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau đến sự phát

triển của Công ty và phân loại các yếu tố mạnh, yếu theo tình hình thực tế tại Doanh

nghiệp. Mức độ quan trọng chấm theo thang điểm 10 và phân loại yếu tố chấm

theo cấp độ từ 1 đến 4.

Trong đó:

4 là điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp

3 là điểm mạnh nhỏ hơn

2 là điểm yếu nhỏ

1 là điểm yếu lớn nhất

Mức độ STT Yếu tố Phân loại quan trọng

1 Quy mô sản xuất khá tốt

2 Máy móc, công nghệ hiện đại

Lợi thế về nguồn cung ứng nguyên vật liệu 3

4 Giá sản phẩm khá tốt

5 Năng lực tài chính tốt

6 Chất lượng sản phẩm tốt

7 Chính sách bán hàng tốt

8 Chất lượng nguồn nhân lực ổn định

9 Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường tốt

Các hoạt động nghiên cứu, phát triển và 10 marketing hạn chế

11 Hệ thống phân phối chưa mạnh

12 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa tốt

13 Chưa có uy tín thương hiệu tốt trên thị trường

14 Đa dạng hàng hóa kém

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ 15 trợ chưa tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển

Câu 2. Xin Ông/Bà hãy cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây đến sự

phát triển của doanh nghiệp và phân loại từng yếu tố đến sự phát triển của Công ty.

Mức độ quan trọng chấm theo thang điểm 10 và phân loại các yếu tố chấm

theo thang điểm từ 1 đến 4.

Trong đó:

4 điểm là cơ hội lớn nhất

3 điểm là cơ hội thấp hơn

2 điểm là nguy cơ nhỏ

1 điểm là nguy cơ lớn nhất

STT Yếu tố Phân loại Mức độ quan trọng

Nhu cầu thị trường có xu hướng tăng lên 1

2 Giao thông phát triển tạo điều kiện giao thương với các vùng miền

Sự phát triển của khoa học, công nghệ 3

4 Giáo dục phát triển, nguồn cung lao động có trình độ, kỹ năng tăng lên

5 Chính sách tín dụng và lãi suất tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn

6 Chính sách ưu đãi phát triển ngành thép của chính phủ

Đối mặt với cạnh tranh gay gắt 7

8 Áp lực cạnh tranh từ nguồn nguyên liệu nhập khẩu với giá rẻ

9 Người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn, có nhiều thông tin về sản phẩm của đối thủ

10 Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm ngày càng được quan tâm

Câu 3. Xin quý ông bà hãy cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây đến

năng lực cạnh tranh của các công ty đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm. (Chấm

theo thang điểm 10)

Các yếu tố Điểm quan trọng

Giá cả sản phẩm

Chất lượng sản phẩm

Quy mô sản xuất

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa

Khả năng cung ứng nguyên liệu

Uy tín, thương hiệu của công ty

Tiềm lực tài chính

Chính sách bán hàng

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing

Chất lượng nguồn nhân lực

Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh

Câu 4. Xin Ông/ Bà hãy cho biết khả năng đáp ứng của các doanh nghiệp sau đây

đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ

kẽm. (Chấm điểm tròn từ 1 đến 4. Trong đó: 1 Yếu, 2 Trung bình, 3 Khá, 4

Tốt)

Nam Hoa Hòa Công ty Công ty Kim Sen Phát Việt Các yếu tố TVP Group Group Group Thành

Giá cả sản phẩm

Chất lượng sản phẩm

Quy mô sản xuất

Máy móc, thiết bị và công nghệ

sản xuất

Khả năng đáp ứng hàng hóa

cho thị trường

Khả năng đáp ứng về chủng

loại hàng hóa

Khả năng cung ứng nguyên liệu

Uy tín, thương hiệu của công ty

Tiềm lực tài chính

Chính sách bán hàng

Hoạt động nghiên cứu, phát

triển và marketing

Chất lượng nguồn nhân lực

Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Quy trình, thủ tục bán hàng và

các công cụ hỗ trợ

Hệ thống phân phối và vị trí

kinh doanh

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

1. Xác định mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố

Mức độ quan trọng = Tổng điểm quan trọng từng yếu tố/Tổng điểm quan trọng

Tổng điểm Mức độ Các yếu tố quan trọng ảnh hƣởng

Giá cả sản phẩm 70 0,125

Chất lượng sản phẩm 51 0,091

Quy mô sản xuất 45 0,081

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 44 0,079

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường 41 0,073

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa 17 0,030

Khả năng cung ứng nguyên liệu 29 0,052

Uy tín, thương hiệu của công ty 38 0,068

Tiềm lực tài chính 30 0,054

Chính sách bán hàng 45 0,081

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing 37 0,066

Chất lượng nguồn nhân lực 45 0,081

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 23 0,041

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ 18 0,032

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh 26 0,046

Tổng 559 1,00

2. Khả năng phản ứng của các doanh nghiệp

Điểm trung bình = Tổng điểm/7

Tiêu chí làm tròn số:

>= 0,5 làm tròn lên

< 0,5 làm tròn xuống

2.1 Khả năng phản ứng của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Điểm Tổng Các yếu tố Điển TB làm tròn điểm

Giá cả sản phẩm 19 3,14 3

Chất lượng sản phẩm 23 3,86 4

Quy mô sản xuất 20 3,29 3

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 22 3,71 4

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường 20 3,29 3

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa 15 2,43 2

Khả năng cung ứng nguyên liệu 23 3,86 4

Uy tín, thương hiệu của công ty 19 3,00 3

Tiềm lực tài chính 19 3,14 3

Chính sách bán hàng 24 4,00 4

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing 18 2,86 3

Chất lượng nguồn nhân lực 18 3,00 3

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 18 3,00 3

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ 17 2,86 3

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh 16 2,71 3

2.2 Khả năng phản ứng của Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Điểm Tổng Các yếu tố Điển TB làm tròn điểm

Giá cả sản phẩm 23 3,29 3

Chất lượng sản phẩm 28 4,00 4

Quy mô sản xuất 27 4,00 4

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 27 3,86 4

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường 23 3,29 3

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa 22 3,29 3

Khả năng cung ứng nguyên liệu 28 4,00 4

Uy tín, thương hiệu của công ty 27 4,00 4

Tiềm lực tài chính 27 4,00 4

Chính sách bán hàng 23 3,14 3

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing 27 4,00 4

Chất lượng nguồn nhân lực 24 3,43 3

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 25 3,71 4

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ 26 3,86 4

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh 27 4,00 4

2.3 Khả năng phản ứng của Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát

Điểm Tổng Các yếu tố Điển TB làm tròn điểm

Giá cả sản phẩm 25 3,57 4

Chất lượng sản phẩm 25 3,57 4

Quy mô sản xuất 28 4,00 4

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 26 3,71 4

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường 24 3,43 3

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa 23 3,29 3

Khả năng cung ứng nguyên liệu 23 3,29 3

Uy tín, thương hiệu của công ty 25 3,57 4

Tiềm lực tài chính 28 4,00 4

Chính sách bán hàng 28 4,00 4

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing 25 3,57 3

Chất lượng nguồn nhân lực 23 3,29 3

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 23 3,29 3

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ 24 3,43 3

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh 24 3,43 3

2.4 Khả năng phản ứng của Công ty TNHH Thép Việt Thành

Điểm Tổng Các yếu tố Điển TB làm tròn điểm

Giá cả sản phẩm 25 3,57 4

Chất lượng sản phẩm 14 2,00 2

Quy mô sản xuất 14 2,00 2

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 12 1,71 2

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường 16 2,29 2

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa 25 3,57 4

Khả năng cung ứng nguyên liệu 14 2,00 2

Uy tín, thương hiệu của công ty 15 2,14 2

Tiềm lực tài chính 18 2,57 3

Chính sách bán hàng 26 3,71 4

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing 8 1,14 1

Chất lượng nguồn nhân lực 16 2,29 2

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 17 2,43 2

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ 21 3,00 3

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh 18 2,57 3

2.5 Khả năng phản ứng của Công ty cổ phần Thép TVP

Điểm Tổng Các yếu tố Điển TB làm tròn điểm

Giá cả sản phẩm 25 3,57 4

Chất lượng sản phẩm 12 1,71 2

Quy mô sản xuất 14 2,00 2

Máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất 12 1,71 2

Khả năng đáp ứng hàng hóa cho thị trường 14 2,00 2

Khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa 18 2,57 3

Khả năng cung ứng nguyên liệu 16 2,29 2

Uy tín, thương hiệu của công ty 13 1,86 2

Tiềm lực tài chính 17 2,43 2

Chính sách bán hàng 21 3,00 3

Hoạt động nghiên cứu, phát triển và marketing 10 1,43 1

Chất lượng nguồn nhân lực 15 2,14 2

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 16 2,29 2

Quy trình, thủ tục bán hàng và các công cụ hỗ trợ 22 3,14 3

Hệ thống phân phối và vị trí kinh doanh 17 2,43 2

PHỤ LỤC 4

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2014

ĐVT:Triệu đồng

Chỉ tiêu 2014 2013 2012 2011 Tăng

trƣởng

1. Doanh thu bán hàng và 5,844,550 4,668,372 2,946,391 2,584,928 cung cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ 9,116 4,923 19,214 2,840

2. Doanh thu thuần về

bán hàng và 5,835,434 4,663,449 2,927,177 2,582,088

cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán 5,518,047 4,361,467 2,809,171 2,375,233

3. Lợi nhuận gộp về

bán hàng và 317,386 301,982 118,006 206,855

cung cấp dịch vụ

6.Doanh thu hoạt động 11,016 16,917 10,829 8,337 tài chính

7. Chi phí tài chính 138,590 163,397 162,226 153,672

Trong đó :Chi phí 109,090 157,319 160,527 114,338 lãi vay

8. Chi phí bán hàng 75,559 45,929 18,947 12,033

9. Chi phí quản lý 53,133 64,098 52,404 35,615 doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh 61,119 45,474 -104,743 13,872

11. Thu nhập khác 24,730 7,711 940 156

12. Chi phí khác 2,012 1,371 1,292 148

13. Lợi nhuận khác 22,719 6,340 -352 8

14. Tổng lợi nhuận kế 83,838 51,815 -105,095 13,880 toán trước thuế

15. Chi phí thuế TNDN 76,457 2,088 hiện hành

16. Chi phí thuế TNDN -35 35 51 hoãn lại

17. Lợi nhuận sau thuế 7,381 51,849 -105,130 11,741 thu nhập doanh nghiệp

18.1 Lợi ích của cổ đông 153 thiểu số

18.2 Lợi nhuận sau thuế

của cổ đông 7,381 51,849 -105,130 11,588

của công ty mẹ

19. Lãi cơ bản trên cổ 1,916 1,734 -3,516 477 phiếu (VNÐ)

Nguồn: Công ty cổ phần thép Nam Kim

PHỤ LỤC 5

Bảng tóm tắt kết quả kinh doanh 2011 - 2014

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Tốc độ tăng

Năm

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

2014

2012

so

2013

so

2014

so

với 2011

với 2012

với 2013

Doanh thu bán hàng và

2,584,927

2,946,391

4,668,372

5,844,549

13.98%

58.44%

25.19%

cung cấp dịch vụ

2,840

19,214

4,922

9,116

576.55%

-74.38%

85.21%

Các khoản giảm trừ

Doanh thu thuần

2,582,087

2,927,177

4,663,450

5,835,433

13.36%

59.32%

25.13%

Giá vốn hàng bán

2,375,232

2,809,171

4,361,466

5,518,047

18.27%

55.26%

26.52%

Lợi nhuận gộp về bán

206,855

118,006

301,984

317,386

-42.95%

155.91%

5.10%

hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài

8,337

10,828

16,916

11,154

29.88%

56.22%

-34.06%

chính

Chi phí tài chính

153,617

162,226

163,397

138,482

5.60%

0.72%

-15.25%

- Trong đó chi phí lãi vay

114,338

160,526

157,318

109,005

40.40%

-2.00%

-30.71%

12,033

18,947

45,929

75,559

57.46%

142.41%

64.51%

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý doanh

35,615

52,403

64,098

53,133

47.14%

22.32%

-17.11%

nghiệp

Lợi nhuận thuần từ hoạt

13,927

(104,742)

45,476

61,366

-852.08% 143.42%

34.94%

động kinh doanh

(351)

6,340

22,718

4487.5%

1906.2%

258.33%

Lợi nhuận khác

Lợi nnhuận trƣớc thuế

13,935

(105,093)

51,816

84,084

-854.1%

149.30%

62.27%

Lợi nhuận sau thuế chƣa

11,741

(105,129)

51,849

76,649

-995.40% 149.32%

47.83%