Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ỨNG DỤNG MÔ

HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH

NAM ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 30 01 02

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN THỤY

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

TÓM TẮT

Dựa trên các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước về các nhân tố tác động

đến việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) đó là (1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2)

Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền

thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị trường. Quy trình nghiên cứu trải

qua 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính trên 20 nhân viên BIDV nhằm hoàn thiện các thang đo.

Sau đó là nghiên cứu chính thức thông qua khảo sát trực tiếp lao động tại BIDV chi

nhánh Nam Đồng Nai. Tác giả phát 210 phiếu khảo sát, trong đó có 184 phiếu hợp

lệ

Sau đó tác giả dùng phương pháp định lượng với các công cụ như thống kê

mô tả, Crombach’s Alpha, EFA và hồi quy bội để xác định mô hình các nhân tố tác

động đến năng suất lao động.

Kết quả cả 6 nhân tố: (1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2) Sự tập trung hóa; (3)

Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông nội bộ; (6)

Tính năng động sản phẩm, thị trường. Các giả thuyết đều được chấp nhận.

Trên cơ sở xác định thực trạng triển khai ứng dụng BSC vào hệ thống đo

lường và kết quả của mô hình nghiên cứu. Tác giả đã đưa ra các hàm ý quản trị

nhằm nâng cao hiệu quả việc triển khai BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. Cuối cùng

tác giả nhận định các hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo.

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai” là công trình nghiên cứu của bản thân được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua. Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

TP. HCM, ngày …… tháng 10 năm 2017

Người cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên của luận văn thạc sĩ kinh tế này, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả những người đã hỗ trợ em về chuyên môn, vật chất, tinh thần trong quá trình

thực hiện luận văn.

Tôi xin cảm ơn TS. Nguyễn Văn Thụy, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn khoa

học, nhận xét và tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, đồng nghiệp đang công tác tại

BIDV Nam Đồng Nai đã dành thời gian giúp tôi thu thập trả lời phiếu khảo sát của đề tài này.

Cuối cùng, xin cảm ơn tập thể lớp Cao học QTKD1 về những kiến thức và kinh nghiệm riêng biệt ở từng lĩnh vực của các bạn và sự gắn bó của các bạn để tạo nên động lực

phấn đấu cho từng cá nhân theo đuổi và hoàn tất thành công chương trình học.

Xin chân thành cảm ơn!

TP.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2017

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

MỤC LỤC

TÓM TẮT

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ....................................................................................... 1

1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu: ............................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................ 2

1.2.1. Mục tiêu tổng quát: ........................................................................................... 2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể:................................................................................................. 3

Đề xuất hàm ý quản trị giúp BIDV Nam Đồng Nai ứng dụng mô hình BSC vào hệ

thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả. ............................ 3

1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:................................................. 3

1.4. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................. 4

1.4.1. Nghiên cứu định tính: ....................................................................................... 4

1.4.2. Nghiên cứu định lượng: .................................................................................... 4

1.5. Những đóng góp mới của đề tài: ....................................................................... 4

1.5.1. Về mặt lý luận: .................................................................................................. 4

1.5.2. Về mặt thực tiễn: ............................................................................................... 5

1.6. Kết cấu đề tài: ................................................................................................... 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................... 7

2.1. Tổng quan về đánh giá công việc: .................................................................... 7

2.1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc: ........................................................ 7

2.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc: ........................................................ 7

2.2. Sự phát triển của các phương pháp đánh giá : .................................................. 9

2.2.1. Khái niệm về hiệu quả, hiệu suất: ..................................................................... 9

2.2.2. Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả, hiệu suất: .............................. 10

2.3. Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC): .................... 12

2.3.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng: ...................................... 12

2.3.2. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC): ......................................................... 13

2.3.3. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: ............................................................ 14

2.3.4. Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng: ............................. 16

2.3.5. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng: ........ 17

2.3.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng: ...................................................................... 21

2.3.7. Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng: .......................................................... 24

2.3.8. Mối liên hệ giữa BSC với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược: ........... 24

2.3.9. Bản đồ chiến lược: .......................................................................................... 26

2.3.10. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động:

2.3.11. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng: .................................... 29

2.4. Cơ sở lý thuyết về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi: ................................. 38

2.4.1. Một số Lý thuyết về quản trị sự thay đổi: ....................................................... 39

2.4.2. Các nghiên về ảnh hưởng của các nhân tố đến việc áp dụng thẻ điểm cân

bằng đến sự ứng dụng thẻ điểm cân bằng: ................................................................ 44

2.5. Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu nghiên cứu: ..................................... 48

2.5.1. Các khái niệm nghiên cứu:.............................................................................. 48

2.5.1.1. Mức độ ứng dụng BSC: ........................................................................... 48

2.5.1.2. Sự tham gia của lãnh đạo (Management Involvemet): ............................ 48

2.5.1.3. Sự quản lý tập trung (Centralization): ...................................................... 48

2.5.1.4. Ảnh hưởng của bộ phận tài chính (Power of the Finace Department): ... 49

2.5.1.5. Sự chuẩn hóa (Formalization): ................................................................. 49

2.5.1.6. Truyền thông nội bộ (Interdepartmental Communications) .................... 49

2.5.1.7. Sự năng động của sản phẩm – thị trường (Produc-market Dynamics): ... 50

2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu ................................... 50

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 54

3.1. Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu: ................................................. 54

3.1.1. Quy trình nghiên cứu: ..................................................................................... 54

3.1.1.1. Nghiên cứu định tính: ............................................................................... 55

3.1.1.2. Nghiên cứu định lượng: ........................................................................... 55

3.1.2. Thiết kế mẫu nghiên cứu:................................................................................ 56

3.1.3. Đối tượng khảo sát: ......................................................................................... 56

3.1.4. Xây dựng thang đo: ......................................................................................... 56

3.1.4.1. Mức độ ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng: ....................................... 57

3.1.4.2. Sự tham gia của lãnh đạo: ........................................................................ 57

3.1.4.3. Sự tập trung hóa: ...................................................................................... 57

3.1.4.4. Tầm quan trọng của phòng tài chính: ....................................................... 58

3.1.4.5. Sự chuẩn hóa: ........................................................................................... 58

3.1.4.6. Truyền thông nội bộ: ................................................................................ 58

3.1.4.7. Sự năng động của sản phẩm-thị trường: .................................................. 59

3.1.5. Thiết kế bảng câu hỏi: ..................................................................................... 59

3.2. Phương pháp phân tích số liệu: ....................................................................... 62

3.2.1. Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha): ................................................ 62

3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): ................................................................ 63

3.2.3. Kiểm định mô hình lý thuyết: ......................................................................... 64

3.2.4. Kiểm định sự khác biệt giữa của mẫu (ANOVA): ......................................... 67

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 70

4.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam

Đồng Nai: .................................................................................................................. 70

4.2. Kết quả phân tích số liệu: ................................................................................ 71

4.2.1. Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu: .................................................................... 71

4.2.2. Thống kê mô tả thang đo: ............................................................................... 72

4.2.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo: .......................................................... 73

4.2.3.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự năng động sản phẩm-thị trường:

4.2.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tập trung hóa: .......................... 74

4.2.3.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Tầm quan trọng của phòng tài

chính: 75

4.2.3.4. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự chuẩn hóa:............................... 75

4.2.3.5. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tham gia của lãnh đạo: ............ 76

4.2.3.6. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Truyền thông nội bộ: ................... 77

4.2.3.7. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Mức độ ứng dụng mô hình BSC: . 77

4.2.4. Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA): .................................................... 79

4.2.4.1. Phân tích EFA của các nhân tố độc lập: ................................................... 79

4.2.4.2. Phân tích EFA của thang đo Mức độ ứng dụng mô hình BSC: ............... 81

4.2.5. Kết quả kiểm định hệ số tương quan: ............................................................. 82

4.2.6. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu: ......................................................... 83

4.2.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu: ........................................................................ 84

4.2.8. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính: ............... 88

4.2.9. Kiểm định ANOVA, T-test: ............................................................................ 90

4.2.9.1. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có vị trí công việc khác nhau: ................................................................................... 91

4.2.9.2. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có Phòng ban hiện làm việc khác nhau: .................................................................... 92

4.2.9.3. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có độ tuổi khác nhau: ................................................................................................ 92

4.2.9.4. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên

có giới tính khác nhau: .............................................................................................. 93

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................................................... 96

5.1 Kết luận: .............................................................................................................. 96

5.2 Các hàm ý quản trị: ............................................................................................. 97

5.2.1 Sự cam kết của lãnh đạo: ................................................................................. 97

5.2.2 Nâng cao công tác truyền thông nội bộ: .......................................................... 97

5.2.3 Xây dựng Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: .............................................. 99

5.2.4 Gia tăng mức độ ứng dụng mô hình BSC thông qua sự cân bằng của sự chuẩn

hóa và tập trung hóa: ............................................................................................... 100

5.2.5 Tập trung các giải pháp giúp nhân viên thích nghi nhanh hơn với sự thay đổi

trong quy trình, hệ thống đánh giá: ......................................................................... 101

5.2.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng: ..................... 101

5.2.7 Hỗ trợ tư vấn: ................................................................................................. 102

5.3 Hạn chế của đề tài: ............................................................................................ 102

5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai: ................................................................... 102

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 106

PHỤ LỤC ................................................................................................................ 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) BSC

Lợi nhuận trước thuế và lãi vay EBIT

EBITDA Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao

GTTB Giá trị trung bình

Quản lý theo mục tiêu MBO

ROE Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

ROA Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH

DANH MỤC HÌNH:

Hình 2- 1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng). ................................................... 14 Hình 2-2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) ...................... 17 Hình 2-3: Vai trò của Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 21 Hình 2-4: Bản đồ chiến lược ..................................................................................... 27 Hình 2-5: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin. ............................................ 39 Hình 2-6: Mô hình về quá trình phổ biến cái mới..................................................... 41 Hình 2-7: Phổ biến cái mới ....................................................................................... 42 Hình 2-8: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 51 Hình 2-9: Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động mức độ ứng dụng mô hình BSC ........................................................................................................................... 54

DANH MỤC BẢNG:

Bảng 1: Tóm xu hướng nghiên cứu về Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả: ............................................................................................................................ 11 Bảng 2: Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng ....................................... 31 Bảng 3: Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động mức độ ứng dụng BSC 47 Bảng 4: Bảng tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu ...................................................... 52 Bảng 5: Các bước tiến hành nghiên cứu ................................................................... 55 Bảng 6: Mức độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. ...................................... 57 Bảng 7: Sự tham gia của lãnh đạo ............................................................................. 57 Bảng 8: Sự tập trung hóa ........................................................................................... 58 Bảng 9: Tầm quan trọng của phòng tài chính ........................................................... 58 Bảng 10: Tầm quan trọng của Sự chuẩn hóa ............................................................ 58 Bảng 11: Truyền thông nội bộ .................................................................................. 59 Bảng 12: Sự năng động của sản phẩm-thị trường ..................................................... 59 Bảng 13: Mô tả đặc điểm mẫu .................................................................................. 71 Bảng 14: Thống kê giá trị trung bình và phương sai của thang đo ........................... 72 Bảng 15: Sự năng động của sản phẩm-thị trường ..................................................... 73 Bảng 16: Sự tập trung hóa ......................................................................................... 74 Bảng 17: Tầm quan trọng của phòng tài chính ......................................................... 75 Bảng 18: Sự chuẩn hóa ............................................................................................. 75 Bảng 19: Sự tham gia của lãnh đạo ........................................................................... 76 Bảng 20: Truyền thông nội bộ .................................................................................. 77 Bảng 21: Mức độ ứng dụng mô hình BSC ................................................................ 77

Bảng 22: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha ............................ 78 Bảng 23. Hệ số KMO và kiểm định Barlett. ............................................................. 79 Bảng 24: Tổng phương sai trích của các biến độc lập .............................................. 79 Bảng 25: Kết quả EFA cho thang đo các nhân tố độc lập ........................................ 80 Bảng 26: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc .............................................................. 81 Bảng 27:Ma trận tương quan giữa các biến .............................................................. 83 Bảng 29: Kết quả ANOVA từ kết quả phân tích hồi quy ......................................... 84 Bảng 30: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu .................................................. 85 Bảng 31: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ..................................................... 87 Bảng 32: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai vị trí công việc ....................... 91 Bảng 33: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai phòng ban làm việc ................ 92 Bảng 34. Kiểm định tính đồng nhất của phương sai độ tuổi..................................... 93 Bảng 35: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai giới tính .................................. 93 Bảng 36. Tổng hợp phân tích ANOVA ...................................................................... 94 Bảng 37. Giá trị trung bình các thang đo Sự tham gia của lãnh đạo......................... 97 Bảng 38: Giá trị trung bình các thang đo Truyền thông nội bộ ................................ 99

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu:

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của

nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là

trung tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia. Hiện

tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần.

Ngoài ra còn hơn 60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại

diện tại Việt Nam. Các Ngân hàng thương mại trong kinh doanh luôn đối mặt với

những cạnh tranh gay gắt với mục tiêu gia tăng thị phần, mở rộng cung ứng các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, đòi hỏi các NHTM phải đưa ra các giải

pháp nhằm hoàn thiện mình, thay đổi tư duy quản trị, tiếp cận những quản trị hiệu

quả hơn. Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là

rất gắt gao. Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp

nhập các ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả

hơn.

Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay

không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) là công cụ quản trị được giáo sư Robert S. Kaplan thuộc trường

kinh doanh Harvard và David Norton - một nhà tư vấn nổi tiếng về quản trị doanh

nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầu của thập niên 1990 và

đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị. BSC không chỉ là

một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ

chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệ thống trao đổi thông

tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và

học hỏi, phát triển. Từ khi được chính thức giới thiệu (1992) đến nay, theo thống kê

cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh

sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương

pháp này.

Hiện tại trong nước đã có một số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ

điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như:

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu ...

Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công

việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ

điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra.

Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm

mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của

từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì

vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh

của chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược, việc

phân giao chỉ tiêu KPI dàn trải cho nhiều bộ phận nghiệp vụ (gồm cả bộ phận không

trực tiếp kinh doanh), nhiều chỉ số KPI định tính khiến kết quả thiếu khách quan

dẫn đến không đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên, việc truyền thông

BSC đến cán bộ nhân viên chưa được coi trọng…

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này không chỉ góp phần làm rõ thực trạng áp

dụng của thẻ điểm cân bằng BSC tại chi nhánh. Từ đó đề xuất những giải pháp phù

hợp gia tăng hiệu quả trong việc áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả tại

chi nhánh.

Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh

hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai” làm đề tài của mình.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu:

1.2.1. Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu chính của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng

dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại BIDV Nam Đồng Nai và ảnh hưởng của các

yếu tố này.

Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị giúp

BIDV Nam Đồng Nai áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả tại chi nhánh,

phản ánh đầy đủ và khách quan việc thực hiện kinh doanh của cán bộ nhân viên.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể:

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình BSC tại BIDV

Nam Đồng Nai.

Xác định mức độ tác động của các nhân tố này đến việc ứng dụng mô hình

BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

Đề xuất hàm ý quản trị giúp BIDV Nam Đồng Nai ứng dụng mô hình BSC

vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu cụ thể ở trên, nội dung của nghiên cứu

phải trả lời được các nghiên cứu sau đây:

- Câu hỏi 1: Các nhân tố nào ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình BSC tại

BIDV Nam Đồng Nai?

- Câu hỏi 2: Các nhân tố này tác động như thế nào đến việc ứng dụng mô hình

BSC tại BIDV Nam Đồng Nai?

- Câu hỏi 3: Những hàm ý quản trị nào được đưa ra để BIDV Nam Đồng Nai có

thể ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh

doanh một cách hiệu quả?

1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc chấp nhận của các cá nhân là

cán bộ nhân viên, lãnh đạo chi nhánh hiện đang làm việc tại BIDV chi nhánh Nam

Đồng Nai về việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC vào hệ thống đo lường

kết quả hoạt động kinh doanh.

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.

+ Về thời gian: từ ngày 01/1/2017 đến ngày 30/9/2017.

1.4. Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu tập trung vào khảo sát thông tin từ cán bộ nhân viên đang công tác

tại BIDV Nam Đồng Nai về các yếu tố chủ yếu tác động đế sự chấp nhận ứng dụng

thẻ điểm cân bằng.

1.4.1. Nghiên cứu định tính:

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận

nhóm tập trung nhằm mục đích vừa khám phá, vừa khẳng định các yếu tố ảnh

hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC, các biến quan sát đo lường các thành

phần này. Kết quả của bước này là xây dựng được một bảng câu hỏi chính thức cho

nghiên cứu chính thức.

1.4.2. Nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị

(giá trị hội tụ và phân biệt) của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng

dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai; đồng thời kiểm định mô hình nghiên

cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS. Nghiên cứu thực

hiện xử lý và kiểm định thông qua các bước sau:

Thứ nhất: Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Thứ hai: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Thứ ba: Phân tích tương quan (Phân tích hệ số Pearson)

Thứ tư: Kiểm định hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Thứ năm: Phân tích ANOVA

1.5. Những đóng góp mới của đề tài:

1.5.1. Về mặt lý luận:

Luận văn đã hệ thống một cách khoa học về những vấn đề lý luận về đánh

giá công việc, Thẻ điểm cân bằng.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC tại

BIDV Nam Đồng Nai. Theo đó nghiên cứu sẽ đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao

mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

1.5.2. Về mặt thực tiễn:

Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của BIDV có một cách nhìn tổng thể,

toàn diện hơn về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và các yếu tố cốt lõi tác động đến

mức độ ứng dụng mô hình BSC. Từ đó, có các chính sách, biện pháp nâng cao hiệu

quả trong việc áp dụng BSC vào hệ thống đo lường tại chi nhánh.

Ngoài ra nghiên cứu góp phần làm phong phú các nghiên cứu về BSC, đặc biệt

là hướng nghiên cứu BSC trong lĩnh vực ngân hàng. Thông qua đó là cơ sở để

BIDV xây dựng chiến lược, đưa ra các quyết định chính xác về việc áp dụng BSC.

Bên cạnh đó việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận áp dụng BSC

sẽ giúp các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy, triển khai ứng

dụng BSC tại BIDV.

1.6. Kết cấu đề tài:

Đề tài bao gồm 5 chương kết cấu như sau:

Chương 1: Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu về đề tài nghiên cứu, lý do

chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và

phương pháp nghiên cứu, tính thực tiễn của đề tài và kết cấu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: trình bày hệ thống cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân

bằng, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, quy trình,

tiến độ thực hiện nghiên cứu trước khi khảo sát trên mẫu nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: trình bày kết quả nghiên cứu, kết quả kiểm định

các thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: rút ra hàm ý từ kết quả nghiên cứu nhằm

hoàn thiện hạn chế của vấn đề nghiên cứu. Nghiên cứu cũng đưa ra những hạn chế

và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quát sự cần thiết và lí do chọn đề tài, nội dung mục

tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Nó cung cấp một cái nhìn

tổng quát về nền tảng nghiên cứu, giải thích tầm quan trọng và những đóng góp của

nghiên cứu và việc lựa chọn các phương pháp nghiên cứu.

Chương 2 sẽ trình bày lại các lý thuyết về đánh giá công việc, Thẻ điểm cân

bằng và các yếu tố tác động đến việc chấp nhận ứng dụng sự thay đổi từ đó đề xuất

mô hình nghiên cứu.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm các phương

pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan trọng của Thẻ

điểm cân bằng. Đồng thời tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu, cũng như xây dựng

các thang đo và giả thuyết nghiên cứu.

2.1. Tổng quan về đánh giá công việc:

2.1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc:

Theo Trần Thị Kim Dung, 2015: Kết quả thực hiện công việc của cá nhân

CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công

việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định

mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề

ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện

công việc.

2.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc:

a) Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những

người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến

người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp

lại để biết được ai là người xuất sắc hơn

b) Phương pháp so sánh cặp:

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân

phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân

viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt

hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm;

người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ

được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm

trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất

đến thấp nhất. Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị

đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn.

c) Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc

của nhân viên.Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu

đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác

phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo

yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc

của nhân viên đó..

d) Phương pháp lưu giữ:

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong

việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được

ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được

đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý

kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có

quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này.

e) Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số

nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công

việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong

doanh nghiệp có quy mô lớn.

f) Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân

viên trong một khoảng thời gian nhất định.

 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.

 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng

đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có

thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

g) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (KPI):

Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số

thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp

dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết

quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi

KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính

chính xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những

quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng. (Trần Thị Kim

Dung, 2015)

Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng

dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh

nghiệp.

2.2. Sự phát triển của các phương pháp đánh giá :

2.2.1. Khái niệm về hiệu quả, hiệu suất:

Hiệu quả (Effectiveness) đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được

chọn và mức độ chúng được thực hiện. Hiệu quả trong quản trị trước hết cần hiểu

chính là làm đúng việc bởi vì làm đúng việc sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng. Hay nói

cách khác các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị chọn được

mục tiêu đúng và đạt được chúng.Từ đó, chúng ta có khái niệm: Hiệu quả là phép so

sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra.

Hiệu suất (Efficiency) đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào

để đạt mục tiêu. Chúng ta có thể khái niệm: Hiệu suất chính là sự so sánh giữa

kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó.

Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn.

Hiệu suất có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp. Khi đứng trước

nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án,

cân nhắc kỹ để chọn cách thức giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn thấp.

2.2.2. Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả, hiệu suất:

Đo lường hiệu suất có lịch sử riêng của nó bắt đầu từ đầu thế kỷ 19, các biện

pháp thực hiện dựa trên kế toán và kế toán chi phí được xem xét để đo lường hiệu

suất. Nhưng các thực tiễn quản lý chi phí tỏ ra không đầy đủ và gây hiểu nhầm như

họ đã không theo dõi chi phí của sản phẩm, hoạt động, quy trình và chi phí chất

lượng, và thay vào đó tập trung vào việc kiểm soát các quá trình cô lập (Bititci,

1994). Hoạt động sớm trong những năm 1920 là của Tập đoàn Du Pont trong việc

phát triển tính toán lợi tức đầu tư (ROI) dẫn đầu về tỷ số tài chính (Groppelli và

Ehsan, 2000), hay còn gọi là phương pháp Dupont hoặc kim tự tháp chỉ tiêu phân

tích tài chính. Mô hình Dupont tích hợp nhiều yếu tố của báo cáo thu nhập với bản

cân đối kế toán. Mô hình có thể được sử dụng bởi bộ phận thu mua và bộ phận bán

hàng để khảo sát hoặc giải thích kết quả của ROE, ROA…

Sau đó các nhà quản lý dần dần nhận ra rằng các biện pháp kế toán tài chính như

ROI và thu nhập trên mỗi cổ phần đã đưa ra thông tin gây nhầm lẫn cho sự đổi mới

và cải tiến liên tục các hoạt động được yêu cầu bởi môi trường cạnh tranh ngày nay.

Tableau de bord, một sự đổi mới của các kỹ sư Pháp, nhấn mạnh một sự gắn kết

giữa tài chính và các biện pháp phi tài chính, qua đó chú ý nhiều hơn về hoạt động

hàng ngày và các vấn đề chiến lược (Epstein và Manzoni, 1997).

Một số sáng kiến khác như kế toán xã hội (quá trình giao tiếp xã hội và các tác

động môi trường của hành động kinh tế của tổ chức đến xã hội nói chung; Gray và

cộng sự, 1987), kế toán quản lý chiến lược (kết hợp triển vọng lâu dài và cách tiếp

cận chung để tính toán vị trí chiến lược; Simmonds (1981)), chi phí dựa trên hoạt

động (xác định chi phí sản phẩm dựa trên các hoạt động tồn tại hỗ trợ sản xuất và

phân phối hàng hoá và dịch vụ; Cooper và Kaplan (1988)), đã có hỗ trợ tầm quan

trọng của các khía cạnh khác của hoạt động ngoài tài chính và các biện pháp kế

toán.

Cuộc cách mạng đã được Kaplan và Norton (1992) đưa ra bằng cách giới thiệu

BSC, các tác giả được thúc đẩy bởi niềm tin rằng các thước đo hoạt động hiện tại,

chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Và thẻ điểm

cân bằng được xây dựng nên từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quá

trình kinh doanh nội tại, đổi mới và học tập. Thẻ điểm cân bằng đã cân bằng được

giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi

tài chính, giữa nhưng chỉ số kết quả và chỉ số về các yếu tố hoạt động, giữa khía

cạnh hiệu quả ngoại vi và nội vi.

Từ năm 2001 đến 2011, những kết quả nghiên cứu về đo lường kết quả hoạt

động đã bổ sung các hệ thống và kỹ thuật mô hình hóa, cập nhật phương pháp BSC.

Bảng 1: Tóm xu hướng nghiên cứu về Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả:

Nguồn: Neetu Yadav, Sushil and Mahim Sagar 2013

2.3. Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC):

2.3.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng:

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo

trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo

lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc

điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên

môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp

nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang

lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được

tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm

1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.

Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ

điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô

hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số

tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ

một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.

Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business

Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng

như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu

tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành

động).

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này

liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và

được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết

quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard

Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

2.3.2. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC):

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi David Norton-Giám

đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sư Đại học Harvard

(Kaplan & Norton, 1992). Thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả của tổ chức từ 4

khía cạnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát

triển trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và

quản trị nguồn nhân lực. Những thước đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ

4 khía cạnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hướng

về tầm nhìn tổ chức. Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hướng

đến thành công cạnh tranh trong tương lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b).

Nguyên lý cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lường theo chuẩn mực tài

chính phải cân bằng với các phép đo lường phi tài chính (Norton, Contrada, &

LoFrumento, 1997).

Trên thực tế,việc các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với

các phép đo lường phi tài chính được công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân

bằng được Norton và Kaplan giới thiệu như một sự kết hợp đo lường tài chính và

phi tài chính trong hệ thống đo lường hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và

phi lợi nhuận. Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn

nhận thước đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lường phi tài chính tài sản vô

hình như các mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của

công ty. Một nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt được thành

công ở các phép đo phi tài chính trước khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo

tài chính. Khi xem xét các thước đo phi tài chính với các thước đo khác, những số

liệu này có thể dẫn dắt tổ chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận

trong tương lai.

Hình 2- 1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng).

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

2.3.3. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng:

Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quá

trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996).

a) Khía cạnh tài chính:

Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính

luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng

của những hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả tài chính cho

thấy chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp

vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung

thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu thập hoạt động, lợi

nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài

chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của

dòng tiền mặt. (Kaplan and Norton, 1996).

b) Khía cạnh khách hàng:

Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các

phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh

và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc

mục tiêu này. Những thước đo cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ

chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những

phân khúc mục tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước

đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong

những phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản

lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường,

cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.ác định khách

hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách

hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt

yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ

khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. (Kaplan and Norton, 1996).

c) Khía cạnh quy trình nội bộ:

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những

quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất.

Những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi

cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa

mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Các thước đo của quá

trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn

nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của

một tổ chức. (Kaplan and Norton, 1996).

d) Khía cạnh học tập và tăng trưởng:

Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải

xây dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức

xuất phát từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ

chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh

nội tại trên thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả

năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt

được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này,

các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông

tin, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. Cũng như trong khía

cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả

chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng đặc biệt cần

thiết cho môi trường cạnh tranh mới. . (Kaplan and Norton, 1996).

2.3.4. Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng:

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể

hiện theo hai chiều:

 Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài

chính trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để

các mục tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng

như thế nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ

phải như thế nào? Thị phần gia tăng bao nhiêu? Để đáp ứng được mục tiêu từ khía

cạnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội bộ” như: quy trình sản

xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lượng, giảm giá thành, tăng tính cạnh

tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thực hiện nó? Năng lực, kiến thức, kỹ năng

gì cần có ở những con người đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tư ra sao... thuộc tiêu

chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt.

 Chiều từ dưới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế

hoạch đề ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tất yếu gặt hái được khi xây dựng

các tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng. Nếu không có

trang thiết bị công nghệ tiên tiến, con người đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và

tuân thủ theo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chất lượng, thời gian nhanh

nhất, giá thành sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được yêu

cầu khách hàng đặt ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt được lợi nhuận, mức độ

tăng trưởng như mong muốn.

Hình 2-2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)

Nguồn: Kaplan và Norton,1996

2.3.5. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân

bằng:

Với từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, các thước đo mà tổ chức lựa chọn

nên thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã được chọn – vốn

được diễn giải một cách trung thành từ chiến lược tạo ra sự khác biệt của tổ chức để

tạo nên Bản đồ chiến lược.

a) Các thước đo tài chính:

Ở viễn cảnh tài chính, hầu hết các tổ chức đều tập trung vào sự tăng trưởng

doanh thu, giảm chi phí/ cải thiện năng suất, sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư.

Thước đo tăng trưởng doanh thu áp dụng chung cho các đơn vị kinh doanh đang

ở giai đoạn tăng trưởng và thu hoạch, chính là mức tăng trưởng doanh số bán hàng

và thị phần cho các khu vực, thị trường và khách hàng mục tiêu.Ngoài việc thiết lập

các mục tiêu đối với tăng doanh thu và tập hợp các sản phẩm, một đơn vị kinh

doanh có thể mong muốn cải thiện hiệu quả chi phí và năng suất.Các mục tiêu như

lợi nhuận trên sử dụng, lợi nhuận trên đầu tư, và giá trị gia kinh tế gia tăng, cung

cấp những thước đo kết quả tổng thể thành công của các chiến lược tài chính nhằm

tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, và tăng cường tận dụng tài sản.

Một số các thước đo tài chính thường được sử dụng:

- Tổng tài sản

- Tổng tài sản/nhân viên

- Lợi nhuận nhuận là tỷ lệ phần trăm của tổng tài sản

- Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

- Doanh thu/tổng tài sản

- Lãi gộp

- Thu nhập thuần

- Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu

- Lợi nhuận trên từng nhân viên

- Doanh thu

- Doanh thu từ các sản phẩm mới

- Doanh thu trên từng nhân viên

- Thu nhập trên vốn cổ phần (Return On

- Equity – ROE)

- Thu nhập trên vốn sử dụng (Return On Capital Employed (ROCE)

- Thu nhập trên vốn đầu tư (Return On Investment – ROI)

- Giá trị kinh tế gia tăng (Economic Value Added – EVA)

- Giá trị thị trường gia tăng (Market Value Added – MVA)

Nguồn: Paul (2006). Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

b) Các thước đo cho khía cạnh khách hàng:

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng chung nhất đối với tất cả

các loại hình tổ chức. Nhóm thước đo trọng tâm bao gồm các thước đo:

- Thị phần

- Giữ chân khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Làm hài lòng khách hàng

- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Những thước đo quan trọng này được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả:

Thước đo Diễn giải

Thị phần

Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có, xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi phí bằng tiền hoặc số sản phẩm bán được

Thu hút khách hàng

Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút / giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

Giữ chân khách hàng Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan

hệ hiện có với khách hàng của mình

Thỏa mãn khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phần sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.

c) Các thước đo cho khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại:

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, các nhà quản lý xác định những

quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Các công ty

thường phát triển các mục tiêu và các thước đo của mình cho khía cạnh này sau khi

hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài

chính.

Nhóm thước đo trọng tâm gồm: Đổi mới; Hoạt động; Dịch vụ sau bán hàng

 Các thước đo đánh giá quá trình đổi mới được các công ty đã sử dụng:

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

- Tung ra sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh; và việc giới thiệu các

sản phẩm mới so với kế hoạch.

- Năng lực của quá trình sản xuất.

- Thời gian để phát triể các thế hệ tiếp theo.

 Các thước đo đánh giá quá trình hoạt động/vận hành: các công ty đã sử dụng

các thước đo sau

- Chất lượng sản phẩm

- Thời gian quy trình

- Chi phí quy trình hoạt động

 Các thước đo đánh dịch vụ sau bán hàng liên quan đến hoạt động bảo hành

và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm

d) Các thước đo cho khía cạnh học tập và tăng trưởng:

Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các

quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ

thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Các mục tiêu trong khía

cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa

những mục tiêu được đề ra trong ba khía cạnh còn lại.

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng việc đầu tư cho tương lai, tập

trung ba các thước đo sau đây:

- Năng lực nhân viên: các thước đo được sử dụng là Sự hài lòng nhân viên;

Khả năng giữ chân nhân viên; Năng suất của nhân viên.

- Năng lực hệ thống thông tin: gồm các thước đo liên quan đến mức độ

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết tiến bộ,

2.3.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng:

Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý

chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.

Hình 2-3: Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: ieit.edu.vn

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường:

“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang

nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt

được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn còn quá sơ sài và không đầy đủ …”

theo William Thompson (Paul R. Niven, 2009).

Có nhiều công ty đã có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kết hợp cả các

thước đo tài chính và phi tài chính. Trong đó sử dụng thước đo tài chính như thể

chúng có thể tóm lược đầy đủ kết quả của hoạt động thực hiện bởi nhân viên. Các tổ

chức này sử dụng 2 thước tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản hồi và

kiểm soát ở mức ngắn hạn. Thẻ điểm cân bằng tiếp cận 2 phương diện tài chính và

phi tài chính trên ở mức độ khác, là hệ quả trong một quá trình từ trên xuống dưới,

được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Những mục tiêu

và thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các

khách hàng, cổ đông và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng

yếu, sự đổi mới và tăng trưởng; cân bằng giữa kết quả hiện tại và những thước đo

dẫn đến hiệu suất trong tương lai.

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược:

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức

nắm vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như

“Hệ thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả. Trong khi mục

đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với

những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử

nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh

các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà

Thẻ điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả

như đã đề cập ở đầu chương. Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm

hiểu cách Thẻ điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế.

BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân

bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ

mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm

đạt được phương hướng đã được tuyên bố.

BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa

là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp

vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của

mình bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở

cấp cao hơn.

BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực,

chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc

phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các

mục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân

sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình

dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùy

ý.

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân

bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô

hình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà

soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược.

 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp:

Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối

thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn

tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ.

Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế

nào?” thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì để

thực thi chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sử

dụng bổ sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước

đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều.

Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽ

không có ghi chú kết quả gì ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khán

giả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những

mục đích cuối cùng. Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giao

tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên

họ hy vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.

2.3.7. Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng:

Theo Niven (2006), một tổ chức cần có một số yếu tố sau để có thể áp dụng

thành công thẻ điểm cân bằng:

Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ

khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng.

Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc

phát triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu câu xây dựng thẻ

điểm cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó.

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ

của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một các

thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất.

Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng

cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được

xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.

Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì

mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo.

Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người,

mà phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung.

2.3.8. Mối liên hệ giữa BSC với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược:

Chúng ta phải xác định xem liệu thẻ điểm cân bằng vừa phát triển có thực sự

nhất quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức hay không.

a) Sứ mệnh: Sứ mệnh chính là câu trả lời “tại sao chúng ta tồn tại” (Niven,

2008). Mỗi tổ chức sinh ra đều xây dựng cho mình những sứ mệnh riêng.

Niven (2008) cho rằng sứ mệnh không giống như chiến lược và mục tiêu vốn

có thể đạt được qua thời gian, mỗi tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thành

được sứ mệnh của mình. Sứ mệnh như một chiếc đèn hiệu cho công việc của

bạn, bạn sẽ không ngừng đuổi theo nó nhưng chẳng bao giờ đạt được tất cả.

Hãy xem sứ mệnh như là chiếc la bàn để bạn dẫn dắt tổ chức mình hoạt

động. Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mệnh của mình

thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên. Để tạo ra một định

hướng hiệu quả, các thước đo trên một thẻ điểm cân bằng phải phản ánh

những khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh.

b) Các giá trị: đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những

nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định. Thẻ

điểm cân bằng cung cấp cho các tổ chức một phương tiện đánh giá sự nhất

quán của các giá trị trong khắp tổ chức. Thẻ điểm cũng có thể được sử dụng

để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố của

mình.

c) Tầm nhìn: Tầm nhìn là bức tranh bằng lời về tương lai của một tổ chức.(

Niven, 2008, trang 106). Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi của chúng ta từ sứ

mệnh và các giá trị trường tồn thành một chiến lược năng động. Tầm nhìn

cung cấp một bức tranh rõ ràng về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn

hướng đến. Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành

hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời. Tôn chỉ

của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm

bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của

khách hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong

muốn và phản ánh trong tầm nhìn.

d) Chiến lược: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, tại vì đối với

mỗi cá nhân và mỗi tổ chức khác nhau thì chiến lược lại có ý nghĩa khác

nhau. Theo Porter (1996, Harvard Business review) thì “Chiến lược là sự

chọn các hoạt động khác nhau, theo đuổi những điều mà dẫn tới sự độc nhất

và giá trị cao cho tổ chức”. Cho dù còn nhiều quan niệm khác nhau về khái

niệm chiến lược nhưng Theo Niven (2008) nó vẫn có những nguyên tắc

chính như sau:

- Tập hợp những hoạt động khác nhau: để thực hiện tốt một chiến lược thì

chiến lược đó phải bao hàm nhiều hoạt động khác nhau hoặc tạo ra sự khác biệt

trong hiệu quả hoạt động.

- Sự đánh đổi: một chiến lược tạo ra không thể đáp ứng yêu cầu của toàn bộ

mọi người. Cho nên mỗi tổ chức phải chọn những việc nên và không nên thực hiện.

- Phù hợp: các hoạt động phải phù hợp với mỗi người mới tạo ra sự thành

công cho chiến lược cho công ty.

- Tính liên tục: trong quá trình hoạt động sẽ có nhiều thay đổi và dẫn đến sự

thay đổi của chiến lược đây là một quá trình diễn ra liên tục để tạo ra cơ hội mới.

Dù chiến lược được định nghĩa như thế nào thì việc sử dụng thẻ điểm cân

bằng cần đem lại cho các tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong

việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải chiến lược thành những thành phần xuất

hiện trong cả bốn viễn cảnh. Chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ

khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới.

2.3.9. Bản đồ chiến lược:

Như chúng ta đã biết, một trong vai trò của thẻ điểm cân bằng là khả năng

truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả cổ đông của tổ chức

thông qua việc lập nên một bản đồ chiến lược. Theo Niven (2006), chúng ta có thể

định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về

điều bạn phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của

mình. Điều bạn phải làm tốt thường được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố

súc tích thường bắt đầu xuất hiện của một động từ trong từng khía cạnh. Ví dụ trong

khía cạnh tài chính, chúng ta có thể có những mục tiêu như “tăng doanh thu”, “cải

thiện việc sử dụng tài sản” và “chi phí thấp hơn”.

Tại sao bản đồ chiến lược lại là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất

của bất kỳ tổ chức nào? Bởi vì bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng kính, giúp

chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, rắc rối trong các kế hoạch chiến lược

thành những mục tiêu cụ thể rõ ràng dễ hiểu như được trình bày trong Hình 1-3. Khi

những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý thì những hoạt động mà tổ chức phải thực

hiện để mong thành công cũng như làm khác biệt mình so với các đối thủ cạnh

tranh có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ hiểu và đơn giản.

Hình 2-4: Bản đồ chiến lược

Nguồn: Niven, 2006

2.3.10. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động:

Trong thời kỳ công nghiệp hóa, các công ty khai thác tốt hiệu quả quy mô

kinh doanh, sử dụng tiến bộ công nghệ, kỹ thuật máy móc để đem lại hiệu quả cao.

Tuy nhiên, để thành công trong thời đại công nghệ thông tin hiện đại như hiện nay,

các doanh nghiệp không chỉ dựa vào công nghệ, khả năng quản lý tài sản hữu hình

mà cần phải phát huy hiệu quả các tài sản vô hình như lòng trung thành khách hàng,

khả năng tiếp thị, hiệu quả quy trình nội bộ…. Khả năng của mỗi công ty trong việc

huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính

quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình.

Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của

tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản

hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trở

nên lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động. Xét ở điểm mấu

chốt kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài

chính ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết

những khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài

sản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.

Do đó, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến được nhiều

doanh nghiệp áp dụng vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều

khía cạnh khác nhau của tổ chức mình. Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả

của doanh nghiệp không chỉ dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả

làm việc của nhân viên mà còn cho các nhà đầu tư muốn đánh giá sức khỏe của tổ

chức. Đối với các ngân hàng thì lợi ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có

thể được sử dụng như một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lược của ngân

hàng, (2) có thể được sử dụng để phát triển mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu

quả để chuyển tải chiến lược thành hành động của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp

một cách thức đo lường và giám sát hiệu quả, đưa đến việc thực hiện thành công

chiến lược của ngân hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân

hàng luôn cải tiến liên tục quy trình và hệ thống.

 Những hạn chế của các thước đo truyền thống

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương

pháp đo lường truyền thống. Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được

ca ngợi. Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ

thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất.

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức

xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không

thể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản

lý trong kỳ kế toán gần nhất

Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:

 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá

trị của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh

nghiệp. Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng

sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội.

 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ: không có giá trị dự báo cho tương

lai.

 Có xu hướng co lại trong các “khoang chức năng của mình”: số liệu của

đơn vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng

thu thập thành một phần của bức tranh tổng thể. Phương pháp này không còn phù

hợp với các tổ chức ngày nay, nơi có rất nhiều công việc mang tính chất chức năng

chéo.

 Không có cách tư duy dài hạn: một công ty có thể tối đa hóa kết quả tài

chính ngắn hạn bằng việc khai thác khách hàng thông qua giá cả cao hay dịch vụ

thấp hơn. Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời được ghi

nhận, nhưng việc thiếu sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng sẽ khiến cho

công ty đó trở nên rất dễ bị tổn thương trong cuộc chơi đầy tính cạnh tranh.

 Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: Khi

tổng hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm

là đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận

ra được nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý

cũng như nhân viên.(Paul R.Niven, 2009).

2.3.11. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng:

2.3.11.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng:

Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt được

mục tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thu

được, phát triển quy mô hoạt động … Để đạt được mục tiêu tài chính đầy tham

vọng như trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào

để đo lường được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòa

với số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằng

thì các ngân hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tài

chính nhưng không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những

môi trường cạnh tranh.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung toàn diện, biến

tầm nhìn và chiến lược của một ngân hàng thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo

hoạt động. Nhiều ngân hàng đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh để truyền tải

những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người tổ chức.

Ví dụ: Sứ mệnh của BIDV “BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch

vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị

tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ

hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng

tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng”

Với phương diện tài chính: những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho

thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một ngân hàng có

đóng góp vào việc gia tăng lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn

chung thường liên quan đến lợi nhuận, thu nhập ròng từ dịch vụ…

Với phương diện khách hàng: các nhà quản lý nhận dạng các thị trường tiềm

năng, phân khúc khách hàng mà ở đó ngân hàng cạnh tranh nhiều. Những thước đo

gồm việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, lôi kéo khách hàng mới, gia

tăng thị phần ở những khách hàng mục tiêu.

2.3.11.2. Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của

Ngân hàng.

Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng trong cấp

chi nhánh theo bảng sau:

Bảng 2: Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng

BIDV

VIETINBANK

THƯỚC ĐO ACB PHƯƠNG DIỆN (dự thảo 2015)

X Dư nợ tín dụng X X

X Số dư huy động vốn X X

X X Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ

X X Tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu trong kỳ

Thu nhập thuần X X X TÀI CHÍNH

X Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro

Lợi nhuận trên một cổ phiếu (EPS)

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

X X Thu nhập từ hoạt động bán lẻ

X Thu nhập từ hoạt động dịch vụ

X Thu nhập từ hoạt động thẻ

Doanh thu trên khách hàng

TÀI CHÍNH Chi phí trên khách

hàng

X Số lượng khách hàng mới

X Doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ cải tiến

X Doanh thu từ sản phẩm dịch vụ mới

X X

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phát sinh trong kỳ

X X

Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ phát sinh trong kỳ

KHÁCH

X HÀNG

Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp FDI phát sinh trong kỳ

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới

Gia tăng số lượng

khách hàng cá nhân X X thân thiết và quan

trọng

Tỷ lệ % khách hàng sử dụng trên ba dịch vụ của ngân hàng

X Tỷ lệ % khách hàng có khiếu nại, phàn nàn

X Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch

Số dư huy động vốn X cuối kỳ

X Dư nợ tín dụng cuối kỳ

X Dư nợ bán lẻ cuối kỳ

X Thị phần huy động vốn

X Thị phần tín dụng

Mức độ hài lòng của X khách hàng

Tỷ lệ số quy trình được X cải tiến tại đơn vị

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ

cung ứng của đơn vị X được ban hành tiêu

chuẩn

Tỷ lệ giao dịch tiền gửi

X thực hiện trong thời

gian chuẩn

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng

X X được xét duyệt trong

thời gian chuẩn

Tuân thủ thời gian kiện

X toàn phòng giao dịch

(T1 + T2)

Tuân thủ các luật, quy

trình, quy định, chính

X sách hiện hành của QUY TRÌNH NỘI BỘ Nhà nước và ngân

hàng

Chất lượng hồ sơ thẩm X định

Số sự cố vi phạm thông X tin khách hàng

Tuân thủ thời gian X chuyển đổi mô hình

Các chương trình hoạt

X động xã hội của chi

nhánh

X Tỷ lệ nợ xấu/TDN

X Tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN

Tỷ lệ cán bộ hỗ X trợ/Tổng số cán bộ

Kết quả chương trình

Khách hàng bí mật (ý X thức chấp hành quy

định của CBNV)

Quản lý mạng lưới X hoạt động hiệu quả

Thị phần trong phân

khúc

Thay đổi kênh phân

phối

Tỷ lệ bán chéo

Doanh thu từ sản phẩm QUY TRÌNH NỘI BỘ

mới

Tỷ lệ dịch vụ bị lỗi

Sự đa dạng của nhân

viên so với cộng đồng

Sự cam kết cho giao

dịch mở tài khoản

Sự cam kết cho giao

dịch rút tiền mặt

Sự cam kết cho giải

ngân khoản vay

Thời gian trung bình

tham gia đào tạo và tái X đào tạo các chương

trình chất lượng

Tỷ lệ quy trình có sẵn

X thông tin trên tổng số

quy trình

Công tác quy hoạch X cán bộ

Mức độ hài lòng của X nhân viên

Số lượng sáng kiến X CNTT được áp dụng

% thời gian mạng X ngưng phục vụ

Ý thức chấp hành nội

X quy lao động và văn

hóa Vietinbank

HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN Tỷ lệ cán bộ có trình

độ chuyên môn đáp X X ứng tiêu chuẩn, quy

định

Tỷ lệ cán bộ có trình

X X độ ngoại ngữ đạt tiêu

chuẩn theo quy định.

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi X X nghiệp vụ

Sự sẵn sàng của các

công việc chiến lược

Mức độ sẵn sàng của

các thông tin chiến

lược

Kết quả khảo sát khách

hàng

Kết quả khảo sát toàn

diện 360o (mô hình

lãnh đạo)

Kết quả khảo sát nhận

thức chiến lược

Tỷ lệ mục tiêu cá nhân

đồng nhất với BSC

Mức độ sử dụng KMS

Chỉ số sáng tạo của

nhân viên

Chỉ số ổn định nhân sự

Kết quả tổng hợp thước đo của các ngân hàng qua bốn khía cạnh cho thấy

các thước đo được sử dụng nhiều nhất trong việc đo lường như sau:

- Khía cạnh tài chính: dư nợ cuối kỳ, số dư huy động vốn cuối kỳ, thu nhập từ

các hoạt động dịch vụ, bán lẻ, tỷ lệ chi phí hoạt động/doanh thu, lợi nhuận thuần.

Riêng tại dự thảo BIDV (2015) các thước đo mục tiêu tăng trưởng doanh thu đang

đặt tại vị trí trong khía cạnh khách hàng.

- Khía cạnh khách hàng: gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới (vay và

mở tài khoản), gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng, gia

tăng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (vay và mở tài khoản), mức độ hài lòng

của khách hàng.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ sai lỗi trong giao

dịch, tỷ lệ hồ sơ được thực hiện theo đúng thời gian quy định, ý thức chấp hành nội

quy của ngân hàng.

- Khía cạnh học tập và phát triển: tỷ lệ CBNV có trình độ chuyên môn đáp

ứng tiêu chuẩn công việc, mức độ hài lòng của nhân viên, sự sẵn sàng của nguồn

vốn thông tin chiến lược.

Sau khi nghiên cứu lý thuyết và các mô hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại

các Ngân hàng trong nước và căn cứ vào mục tiêu định hướng chiến lược của BIDV

trong giai đoạn 2016 –2030, tình hình hoạt động hiện tại của BIDV Nam Đồng Nai.

2.4. Cơ sở lý thuyết về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi:

Thẻ điểm cân bằng ra đời đã giúp nhà quản lý thay đổi về nhận thức về đánh

giá hiệu quả kinh doanh và triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Đây là sự thay

đổi có ý nghĩa lớn. Tuy nhiên để đạt được thành công từ những sự thay đổi thì các

cá nhân, tổ chức cần phải vượt qua các rào cản. Các lý thuyết về quản trị sự thay đổi

nghiên cứu sâu rộng và đầy đủ về nội dung này. Nó là nền tảng cho nghiên cứu áp

dụng công cụ quản trị mới vào tổ chức.

Thay đổi là hiện tượng biến đổi sự vật, sự việc, thay đổi bao gồm cả sự biến

đổi về số lượng, chất lượng, hành vi, thói quen, hành động. Sự thay đổi là quá trình

liên tục theo thời gian, không gian. Sự thay đổi tồn tại khách quan.

Các mức độ của sự thay đổi bao gồm mức độ cải tiến, mức độ đổi mới, mức

độ cách mạng, mức độ cải cách.

Quản trị sự thay đổi là sự định hướng xây dựng và chia sẽ tầm nhìn về sự

thay đổi của tổ chức, lựa chọn những việc cần thay đổi và xác định chiến lược để

thay đổi bao gồm: định hướng tổ chức bằng chiến lược, tầm nhìn và những bến bờ

cụ thể; dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức; trao cho cấp dưới

quyền hạn, nhiệm vụ rõ ràng những đầu việc có tính mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Tạo

môi trường tin cậy, hợp tác. Đánh giá đúng mọi quá trình và quản trị sự thay đổi

trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực.

Như vậy, quản trị sự thay đổi được hiểu là một tập hợp toàn diện các quá

trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát, điều chỉnh, củng

cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổ chức.

Bản chất của quản trị sự thay đổi là làm tốt hơn, mới hơn một hoạt động của

tổ chức, con người. Thay đổi chính là làm phá vỡ những thông lệ thường ngày đang

kìm hãm sự phát triển, thay vào đó là cái mới thúc đẩy sự phát triển.

Vì vậy, quản trị sự thay đổi có tính tích cực; tính giúp tổ chức phát triển bền

vững; tính giúp phát triển năng lực lãnh đạo; tính giúp phát triển được kỹ năng làm

việc của nhân viên.

Nội dung cốt lõi quản trị sự thay đổi bao gồm: Xác định nhu cầu của sự thay

đổi; Lập kế hoạch sự thay đổi; Thực hiện sự thay đổi; Quản trị đối phó với rào cản

khi thực hiện sự thay đổi; Giám sát, điều chỉnh và củng cố sự thay đổi.

Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay

đổi phải tuân thủ nguyên tắc: Xây dựng được lòng tin ở mọi người; phải thay đổi

bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho mọi

người, thì họ mới có thể thực hiện được quá trình thay đổi.

2.4.1. Một số Lý thuyết về quản trị sự thay đổi:

2.4.1.1. Lý thuyết sự thay đổi của Kurt Lewin:

Một trong những lý thuyết về sự thay đổi sớm nhất là lý thuyết của Kurt Lewin,

sự thay đổi là quá trình có kế hoạch, muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ

sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng của

tổ chức. Trong mô hình 3 bước của Lewin, sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách

làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đông cứng của hiện

trạng chỉ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi. Giai đoạn tái đông cứng

phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu. Quá

trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn:

- Làm tan rã sự đông cứng của hiện trạng

- Thay đổi sang trạng thái mới

- Làm đông lại sau khi đã thay đổi

Hình 2-5: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin.

Nguồn: Kurt Lewin

- Bước 1: Làm tan rã sự đông cứng của hiện trạng

Làm tan rã sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ

chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm

cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay

đổi này đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy

móc, thay đổi cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc mới… Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc

phục các áp lực cản trở sự thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là những nỗ lực nhằm

phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng.

Để thực hiện điều này, ta có những cách sau:

- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng. Đó là những áp lực

nhằm hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại.

- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi. Những cản trở này là những áp lực

nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.

- Kết hợp cả hai cách trên

Bước 2: Thay đổi hiện trạng

Trong giai đoạn này, tổ chức cần tiến hành cung cấp thông tin mới, hành vi

mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác,

tổ chức cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan

niệm mới. Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho

sự thay đổi.

Bước 3: Làm đông lại sau khi đã thay đổi

Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng

giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này

rất cần thiết bởi vì nếu không có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng

thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, tổ chức

cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi

và bình thường hóa những hành vi thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng

cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định

hóa sự thay đổi.

2.4.1.2. Lý thuyết về sự phổ biến những đổi mới (Diffusion of Innovations

theory) của tiến sĩ Everett M. Rogers (2005).

Mô hình về quá trình lĩnh hội cái mới (a model of the innovation-decision

process) (hình 1) được thiết lập bởi giáo sư, tiến sĩ Everett M. Rogers khi ông đề ra

học thuyết về sự phổ biến những cái mới (Diffusion of Innovations theory) – học

thuyết giải thích sự phổ biến những cái mới thông qua các kênh truyền thông.

Hình 2-6: Mô hình về quá trình phổ biến cái mới.

Nguồn:Everett M. Rogers (2005)

Theo Everett M.Roger 1995, quá trình phổ biến cái mới được truyền đạt

thông qua 5 bước(1) Kiến thức (knowledge)- nó là quá trình nhận thức, tìm hiểu,

tiếp thu các ý tưởng mới; (2) Thuyết phục (persuasion) – là quá trình phân tích, cân

nhắc, xem xét những điểm lợi và không lợi của sự đổi mới; (3) Quyết định

(decision) – thể hiện rõ sự lựa chọn chấp nhận hoặc từ chối sự đổi mới; (4) Thực

hiện (implementation) - tham gia vào quá trình thực thi những ý tưởng, kế hoạch

mới và (5) Xác nhận (confirmation) – thể hiện sự cam kết,

Trên góc độ tổ chức, tiến sĩ Everett M. Rogers cho rằng khi phổ biến cái

mới tổ chức có thể chia ra làm 5 nhóm theo dạng đường cong: (1) nhóm sáng tạo

(innovatior) chiếm 2,5%, (2) nhóm sớm chấp nhận (early adopters) chiếm

13,5%, (3) nhóm đa số sớm (early majority) chiếm 34%, (4) nhóm đa số muộn

(late majority) chiếm 34% và cuối cùng (5) là nhóm lạc hậu (laggards) chiếm 16%.

Hình 2-7: Phổ biến cái mới

Nguồn: Everett M. Roger (1995)

Sau khi đưa ra và phân tích cơ chế của sự lan truyền và chấp nhận sự đ ổi

mới, Roger đã chỉ ra các yếu tố chính yếu có thể tác động đến quá trình này. Theo

ông, có 3 nhóm yếu tố chính yếu: (1) Nhóm yếu tố thuộc về lãnh đạo: Với vai trò

của mình, lãnh đạo có tác động rất lớn đến việc chấp nhận sự đổi mới trong tổ chức

thông qua thái độ ủng hộ mạnh mẽ, khả năng chỉ đạo, hướng dẫn và tổ chức triển

khai thực hiện; (2) Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: đặc điểm của tổ chức có ý nghĩa

quan trọng đến việc lan truyền, triển khai những ý tưởng, kế hoạch mới. Một tổ

chức mà việc kết nối, truyền thông, chia sẻ giữa các phòng ban tốt sẽ rất có lợi cho

việc truyền bá những đổi mới và ngược lại; (3) Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài:

Bên cạnh đặc điểm nội bộ của tổ chức, các đặc điểm bên ngoài cũng có tác động lớn

đến hành vi chấp nhận sự đổi mới của tổ chức. Một môi trường sáng tạo và cạnh

tranh có thể thúc đẩy việc ứng dụng các sáng kiến. Hay là những áp lực từ khách

hàng, từ thị trường, cổ đông sẽ mở ra nhiều cơ hội cho sự đổi mới mạnh mẽ về sản

phẩm cũng như công tác quản trị của tổ chức, công ty.

2.4.1.3. Lý thuyết về lãnh đạo sự thay đổi của John Kotter, 1995:

Tác giả đã nghiên cứu 100 công ty ở nhiều lĩnh vực, phạm vi khác nhau và kết

quả của việc nghiên cứu cho thấy quá trình thay đổi diễn ra qua nhiều giai đoạn, trải

qua thời gian khá dài. Việc rút ngắn thời gian tạo ra thành công ảo và không bao giờ

đi đến kết quả toàn diện. Đồng thời các sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn

nào cũng tác động gây hại làm chậm lại tốc độ và xóa bỏ các kết quả mới đạt trước

đó. Từ đó John Kotter đã đưa ra 8 tám giai đoạn quá trình sự thay đổi kèm theo các

lỗi tương ứng:…

John P.Kotter đã đưa ra 2 lý thuyết được đánh giá cao: Dẫn dắt sự thay đổi

và Linh hồn sự thay đổi.

 Dẫn dắt sự thay đổi: bao gồm thự hiện quản lý chất lượng, đổi mới kỹ

thuật, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa, tất cả những gì nhà quản lý làm để

doanh nghiệp cạnh tranh, trong đó nhân tố con người là trung tâm và

nội dung xuyên suốt là: mọi nỗ lực sẽ thất bại nếu không thể thay đổi

được hành vi mọi người trong tổ chức.

 Linh hồn của sự thay đổi: đó là quá trình “nhìn thấy – cảm nhận – thay

đổi” , chính là việc thay đổi hành vi giúp mọi người thấy được sự thật

để từ đó tác động đến cảm nhận của họ và thực hiện sự thay đổi, linh

hồn của sự thay đổi nằm ở việc cảm nhận. Quá trình nhìn nhận – cảm

nhận – thay đổi có tác động mạnh hơn quá trình phân tích – tư duy –

thay đổi. Sự khác biệt giữa nhìn nhận và phân tích, giữa cảm nhận và tư

duy là điểm mấu chốt.

2.4.1.4. Thực hiện sự thay đổi:

Vào năm 1990. Micheal Beer và hai đồng nghiệp của Ông đã xác định 7 bước

mà các nhà quản lý có thể áp dụng để thay đổi thành công. Những bước này tạo ra

một vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên-

đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình thay đổi hiệu quả. (Cẩm nang kinh

doanh Harvard 2005).

Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn

đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Nhà quản lý cần định nghĩa

rõ ràng về các vấn đề nan giải trong hoạt động kinh doanh. Việc xác định những

vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà tất cả mọi người đều muốn biết:

“Tại sao phải thay đổi”. Việc trả lời là tạo ra cảm giác khẩn cấp như đã đề cập ở Mô

hình của Lewin từ đó thúc đẩy quá trình đổi mới.

Bước 2: Phát triển tầm nhìn chung về các tổ chức và quản lý cạnh tranh: Những

nhà quản lý phải đưa ra cái nhìn chung về một tương lai đã đổi thay và phát triển.

Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn này cho người khác bằng nhiều hình thức

khác nhau để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi: 1- cải thiện việc kinh doanh; 2- việc

thay đổi mang lại lợi ích thế nào cho nhân viên: lương cao, thăng tiến..

Bước 3: Xác định quyền lãnh đạo: Người lãnh đạo cần tập trung những nguồn

lực cần thiết và chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện sự thay đổi. Họ phải có

niềm tin kiên định, có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra tầm nhìn

đáng tin cậy và hấp dẫn.

Bước 4: Tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động. Hãy tập trung vào

những hoạt động sẽ đóng góp trực tiếp và rõ ràng đối với việc cải thiện tổ chức.

Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà

không cần thúc đẩy từ bên trên.

Bước 6: Thể chế hóa thành công qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính

thức.

Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá

trình thay đổi.

2.4.2. Các nghiên về ảnh hưởng của các nhân tố đến việc áp dụng thẻ điểm

cân bằng đến sự ứng dụng thẻ điểm cân bằng:

2.4.2.1. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC tại

các công ty Trung Quốc của Wang Rui, Gu Hongfie (2016)

Xuất phát từ các kết quả nghiên cứu mâu thuẫn trước đây tại Trung Quốc về

kết quả ứng dụng Balanced Scorecard ở Trung Quốc mang lại sự hoài nghi về hiệu

quả của Balanced Scorecard như một công cụ kiểm soát quản lý. Tác giả cho rằng

rất ít nghiên cứu về việc sử dụng Balanced Scorecard ở Trung Quốc, cần có thêm

nhiều nghiên cứu chuyên sâu về lý do tại sao công cụ BSC này đã được xây dựng

và cho ra nhiều kết quả khác nhau ở Trung Quốc.

Qua quá trình nghiên cứu, Wang Rui, Gu Hongfie đã giới thiệu mô hình chấp

nhận công nghệ, kết hợp với các yếu tố ảnh hưởng tiềm năng khác để kiểm tra xem

mỗi yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến quyết định của các công ty tại Trung Quốc

để thực hiện áp dụng BSC.

Nghiên cứu này kết hợp các phương pháp định tính và định lượng để phân tích

những hiểu biết hiện tại về những gì thúc đẩy việc quản lý sử dụng Balanced

Scorecard.

Kết quả nghiên cứu: Kết quả cho thấy mô hình nghiên cứu thích nghi đã được

thử nghiệm thành công trong học. Bốn trong số 5 yếu tố: nhận thức dễ sử dụng,

nhận thức hữu ích, các hệ thống kiểm soát khác, phong cách đánh giá của người

quản lý, khả năng tiếp nhận thông tin của người quản lý có những ảnh hưởng đáng

kể về cách sử dụng Balanced Scorecard tại các công ty ở Trung Quốc. Những phát

hiện này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải đảm bảo BSC là dễ sử dụng và hữu

ích cho thực hiện nhiệm vụ. Nói cách khác, BSC cần được thiết kế cùng nhau, để

phục vụ hiệu quả chức năng tổ chức và làm cho nó được sử dụng dễ dàng.

2.4.2.2. Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các công ty của

Hà Lan của Braam ‘G.J.M và Nijssen E.J (2008).

Để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC, tác giả đã xây

dựng trên nền tảng của Lý thuyết về phổ biến sự đổi mới của Everett M. Roger

(1995). Theo đó đã xác định ba bộ các biến ảnh hưởng đến khả năng thực hiện sự

đổi mới của công ty: (1) đặc điểm lãnh đạo của Quản lý tổ chức, (2) đặc điểm tổ

chức nội bộ, và (3) công ty bên ngoài Đặc điểm. Nghiên cứu đã khám phá các yếu

tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC: dựa trên Lý thuyết về sự phổ biến những đổi

mới (Diffusion of Innovations theory) của Everett M. Rogers (2005) như là một hệ

thống đo lường hiệu quả (Kaplan và Norton, 1992) và là một hệ thống quản lý

chiến lược (Kaplan và Norton, 1996, 2001, 2006).

Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát từ các công ty của Hà Lan, đã xác định 6

nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC (1) sự tham gia của nhà quản lý, (2) ảnh

hưởng của Phòng tài chính, (3) Truyền thông nội bộ tổ chức, (4) sự năng động của

sản phẩm, (5) sự tập trung hóa, (6) hệ thống, tiêu chuẩn.

2.4.2.3. Nghiên cứu của Eric Tanyi về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp

dụng Thẻ điểm cân bằng (2011):

Nghiên cứu được tiến hành tại Phần Lan năm 2011, đã xem xét các yếu tố ảnh

hưởng đến công ty sử dụng BSC. Xác định các yếu tố sẽ giúp giải thích tại sao một

số công ty sử dụng BSC thành công trong khi những người khác không thành công.

Ngoài ra, nó sẽ giúp các nhà quản lý sử dụng BSC để biết được nơi tập trung sự chú

ý của họ vào đâu để các mục tiêu của tổ chức có thể được đáp ứng. Với sự trợ giúp

của Webropol, một bản câu hỏi điều tra được tạo ra đã được sử dụng để thu thập dữ

liệu cho nghiên cứu và phương pháp bình phương nhỏ nhất bình thường (OLS)

được sử dụng để phân tích dữ liệu. Cuộc khảo sát các nhà quản lý, người đứng đầu

phòng ban và những người sử dụng BSC.

Nghiên cứu đã kiểm tra tác động của các biến độc lập sau đây: Kiểm soát hệ

thống (OCS) sử dụng trong tổ chức, cách quản lý đánh giá nhân viên (ESM), cách

nhận thức của nhà quản lý về sự đổi mới (MRI) và tác động của công nghệ ( nhận

thức tính hữu dụng (PU) và dễ sử dụng (PEOU) của BSC. Kết quả cho thấy cách

quản lý nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) và nhận thức dễ sử dụng

(PEOU) của hệ thống BSC ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC.

2.4.2.4. Nghiên cứu của Trịnh Thúy Anh (2014):

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu một số doanh nghiệp nằm trong TOP 500 doanh

nghiệp lớn nhất Việt Nam, nhằm xác định các yếu tố mang lại thành công trong quá

trình triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định tính. Nghiên cứu tình huống tại 6

doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng thẻ điểm cân bằng. Tác giả đã xác định 4 nhân

tố tác động đến việc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công gồm: (1)

Nhận thức về thẻ điểm; (2) Thiết kế thẻ điểm; (3) Năng lực đội ngũ; (4) Tổ chức

thực hiện.

Bảng 3: Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động mức độ ứng dụng BSC

Nhà nghiên cứu

Năm Quốc gia

Các yếu tố ảnh hưởng

5 yếu tố: (1) nhận thức dễ sử

dụng, (2) nhận thức hữu ích, (3)

Wang Rui, Gu

2016 Trung Quốc

Hongfie

các hệ thống kiểm soát khác, (4)

phong cách đánh giá của người

quản lý, (5) khả năng tiếp nhận

thông tin của người quản lý

6 yếu tố: (1) sự tham gia của nhà

quản lý, (2) ảnh hưởng của

Braam ‘G.J.M và

2008

Hà Lan

Nijssen E.J

Phòng tài chính, (3) truyền thông

nội bộ tổ chức, (4) sự năng động

của sản phẩm, (5) sự tập trung

hóa, (6) hệ thông, tiêu chuẩn

4 yếu tố: (1) Kiểm soát hệ thống

(OCS) sử dụng trong tổ chức, (2)

Phần Lan

Eric Tanyi

2011

cách quản lý đánh giá nhân viên

(ESM), (3) cách nhận thức của

nhà quản lý về sự đổi mới (MRI)

và (4) tác động của công nghệ

4 yếu tố : (1) Nhận thức về thẻ

Trịnh Thúy Anh

2014 Việt Nam

điểm; (2) Thiết kế thẻ điểm; (3)

Năng lực đội ngũ; (4) Tổ chức

thực hiện

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2.5. Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu nghiên cứu:

2.5.1. Các khái niệm nghiên cứu:

2.5.1.1. Mức độ ứng dụng BSC:

Theo Braam và Nijssen (2008) thì mức độ ứng dụng BSC là mức độ thừa nhận

và đưa vào áp dụng thông việc đánh giá nhận thức người sử dụng Thẻ điểm cân

bằng.

2.5.1.2. Sự tham gia của lãnh đạo (Management Involvemet):

Vai trò của nhà lãnh đạo có một vị trí quan trọng trong việc định hình chiến

lược, xây dựng bộ máy của tổ chức và có tác động lớn đến việc thực hiện sự thay

đổi. Sự tham gia của họ là một trong những yếu tố quan trọng nhất cho công việc

thay đổi nói chung, và việc chấp nhận các công cụ quản lý nói riêng, họ thúc đẩy

nhân viên của mình theo đuổi tầm nhìn họ đưa ra, đồng thời tìm kiếm các nguồn lực

cần thiết và giữ cho năng lực của các nhân viên đi đúng hướng. Vì vậy, sự tham gia

của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện sự thay đổi. Điều này cũng được

áp dụng cho trường hợp việc áp dụng mô hình đánh giá mới vào tổ chức như Thẻ

điểm cân bằng. Theo Braam và Nijssen (2008), có tác động tích cực đáng kể của sự

tham gia quản lý đối với việc áp dụng mô hình đánh giá mới như BSC.

Do vậy, giả thuyết H1 là: mức độ tham gia của cấp quản lý cao nhất ảnh hưởng

tích cực đến việc ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

2.5.1.3. Sự quản lý tập trung (Centralization):

Việc quản lý tập trung đề cập đến số lượng các ủy quyền ra quyết định, các

lĩnh vực được ủy quyền, số thành viên trong tổ chức được tham gia vào quá trình ra

quyết định. Một tổ chức mang nặng tính quản lý dưới hình thức ra lệnh, điều khiển

sẽ khó khăn trong việc đổi mới. Kết quả nghiên cứu của Braam và Nijssen (2008)

đã chỉ ra: Sự quản lý tập trung chính bản thân nó sẽ hạn chế việc khuyến khích sáng

tạo, đổi mới cũng như đưa vào áp dụng các mô hình quản trị mới trong cán bộ nhân

viên của công ty, từ đó cản trở việc ứng dụng BSC.

Do đó, giả thuyết H2 là: Mức độ quản lý tập trung có ảnh hưởng tiêu cực đến

việc ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

2.5.1.4. Ảnh hưởng của bộ phận tài chính (Power of the Finace

Department):

Theo nghiên cứu của Braam và Nijssen (2008), ảnh hưởng của bộ phận tài

chính có tác động tích cực mức độ ứng dụng BSC. Vì vậy, ảnh hưởng của bộ phận

tài chính càng cao thì nhiều khả năng tổ chức đó dễ dàng ứng dụng áp dụng mô hình

nhằm tạo điều kiện cho việc đo lường và thể hiện các thông số tài chính rõ ràng,

minh bạch liên kết với mục tiêu, kế hoạch chiến lược như BSC.

Do vậy, giả thuyết H3 là: Mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính ảnh hưởng

tích cực đến việc việc ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

2.5.1.5. Sự chuẩn hóa (Formalization):

Sự chuẩn hóa đề cập đến mức độ mà các công việc trong tổ chức được tiêu

chuẩn hóa. Nó thể hiện bằng hệ thống các quy trình, quy định trong tổ chức. Nếu hệ

thống này trở nên quá chặt chẽ, cứng nhắc thì khả năng tiếp cận với những thay đổi

là rất hạn chế. Theo John Kotter cho rằng nhìn chung nhân viên sẽ không giúp hoặc

không thể giúp cho nỗ lực thay đổi một khi họ cảm thấy mình bất lực và không có

tiếng nói, do luôn phải làm theo quy trình, quy định. Cơ cấu tổ chức quy cũ, tuân

thủ quá nhiều tiêu chuẩn là một rào cản để thực hiện sự thay đổi, ứng dụng công cụ

quản trị mới BSC.

Theo nghiên cứu của Braam và Nijssen (2008), sư tập trung hóa tác động tiêu

cực đến việc ứng dụng BSC.

Do đó giả thuyết H4: Sự chuẩn hóa có ảnh hưởng tiêu cực đến việc ứng dụng

mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

2.5.1.6. Truyền thông nội bộ (Interdepartmental Communications)

Truyền thông nội bộ là hoạt động xây dựng, duy trì và củng cố mối quan hệ tốt

giữa các thành viên trong một công ty, như giữa người chủ và người lao động, giữa

người quản lý và nhân viên, để có thể hiệu triệu mọi nguồn lực, mọi nỗ lực trong

nội bộ giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Đây là một công cụ hiệu quả để thúc

đẩy nhân viên, vượt qua sự chống đối hành động, chuẩn bị tinh thần cho nhân viên

về các khoản thưởng phạt, và hỗ trợ nhân viên trong quá trình thay đổi. Theo nghiên

cứu của Braam và Nijssen (2008), mức độ giao tiếp giữa các phòng ban, các cá

nhân trong tổ chức càng cao đã tạo điều kiện cho việc xây dựng các bảng điểm,

thang đo phân chia có thể được lồng ghép và liên kết tốt với chiến lược của công ty.

Truyền thông nội bộ tăng cường giá trị chiến lược tổng thể của BSC bằng cách thúc

đẩy các nhà quản lý hỗ trợ nỗ lực và tạo điều kiện phối hợp, truyền tải hiệu quả đến

nhân viên

Do đó, giả thuyết H5: Truyền thông nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến việc

ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

2.5.1.7. Sự năng động của sản phẩm – thị trường (Produc-market

Dynamics):

Một môi trường kinh doanh cạnh tranh sẽ có tác động đến sáng kiến và năng

động của doanh nghiệp thể hiện thông qua sự thay đổi về các hoạt động, sắp xếp lại

các quá trình kinh doanh của mình cho phù hợp với môi trường. Kết quả nghiên cứu

xác nhận một mối quan hệ tích cực giữa việc sử dụng BSC và biến động môi

trường.

Do đó, giả thuyết H6 là: Sự năng động về sản phẩm - thị trường có ảnh hưởng

tích cực đến việc ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu

Tóm lại các công trình nghiên cứu trước đây trình bày ở mục 2.4.2 cho thấy

những nhân tố chung tác động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC gồm:

- Nhóm các yếu tố về con người: Đa phần các nghiên cứu đều đề cập yếu tố này,

trong đó đề cao vai trò người lãnh đạo trong việc tác động tích cực đến mức độ

ứng dụng BSC.

- Nhóm yếu tố về nội bộ tổ chức: gồm các yếu tố như: năng lực nguồn nhân lực;

cách tổ chức triển khai; truyền thông nội bộ; cách thiết kế thẻ điểm; sự tập trung

và chuẩn hóa trong tổ chức; vai trò của phòng tài chính; cơ sở dữ liệu….

- Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức: sự năng động của sản phẩm thị trường, môi

trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.

Qua nhiều nghiên cứu tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu của Braam và

Nijssen (2008) về các nhân tố ảnh hưởng mức độ ứng dụng mô hình BSC có dẫn

chứng khoa học, sức thuyết phục cao, đã được nhiều tác giả kế thừa mở rộng nghiên

cứu, khẳng định có 6 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng BSC gồm: (1) Vai

trò của nhà quản lý; (2) Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính; (4)

Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị trường.

Đồng thời các nhân tố ảnh hưởng này cũng phù hợp nằm trong các nhóm yếu tố mà

lý thuyết về quản trị sự thay đổi của Everett Roger (1995) nêu ra gồm (1) đặc điểm

lãnh đạo tổ chức, (2) đặc điểm tổ chức nội bộ, và (3) công ty bên ngoài Đặc điểm.

Vì vậy Tác giả luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Vai trò nhà quản lý

Sự tập trung hóa

Mức độ ứng dụng BSC

Tầm quan trọng phòng Tài chính

Sự chuẩn hóa

Truyền thông nội bộ

Tính năng động sản phẩm thị trường

(Nguồn: Khung đề xuất nghiên cứu)

Hình 2-8: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Ta có các giả thuyết nghiên cứu như sau:

Giả thuyết H1: Nếu Sự tham gia của lãnh đạo cao thì với Mức độ ứng dụng

mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Giả thuyết H2: Nếu Sự tập trung hóa thấp thì với Mức độ ứng dụng mô hình

BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Giả thuyết H3: Nếu Ảnh hưởng của phòng tài chính tốt thì với Mức độ ứng

dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Giả thuyết H4: Nếu Sự chuẩn hóa thấp thì với Mức độ ứng dụng mô hình

BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Giả thuyết H5: Nếu chính sách Truyền thông nội bộ tốt thì với Mức độ ứng

dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Giả thuyết H6: Nếu Sự năng động của sản phẩm-thị trường tốt thì với Mức

độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Bảng 4: Bảng tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu Mối quan hệ

+ Mức độ ứng dụng BSC H1 Vai trò của nhà quản lý

- Mức độ ứng dụng BSC H2 Sự quản lý tập trung

+ Mức độ ứng dụng BSC H3 Ảnh hưởng của bộ phận tài chính

- Mức độ ứng dụng BSC H4 Sự chuẩn hóa

+ Mức độ ứng dụng BSC H5 Truyền thông nội bộ

+ Mức độ ứng dụng BSC H6 Sự năng động của sản phẩm – thị

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

trường

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này tác giả đã giới thiệu khái quát về các phương pháp đánh giá

công việc, xu hướng phát triển của những phương pháp này qua các năm. Đồng thời

trình bày về Thẻ điểm cân bằng, giải thích các yếu tố cấu thành Thẻ điểm cân bằng

và mối liên hệ giữa các mục tiêu và thước đo của từng yếu tố. Tiếp theo đó tác giả

đã nghiên cứu về Lý thuyết về quản trị sự thay đổi, đồng thời tác giả nêu ra một số

công trình nghiên cứu trong và ngoài nước nghiên cứu về các nhân tố tác động đến

mức độ ứng dụng BSC. Sau đó tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố

có tác động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai: (1) Sự

tham gia của lãnh đạo; (2) Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính;

(4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị

trường. Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để

kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 tác giả đã phân tích nền tảng cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu

trước đây, từ đó đã xác định mô hình nghiên cứu với sáu yếu tố tác động đến mức

độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai là: (1) Sự tham gia của lãnh

đạo; (2) Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa;

(5) Truyền thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị trường.Thang đo cho

những biến này và giả thuyết nghiên cứu cũng đã được xây dựng dựa trên nghiên

cứu Braam và Nijssen (2008).

Trong chương này, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp

nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. Đồng thời chương

này cũng trình bày phương pháp lấy mẫu, phương pháp thu thập và các bước tiến

hành phân tích dữ liệu

3.1. Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu:

3.1.1. Quy trình nghiên cứu:

(Nguồn: Tác giả, 2017)

Hình 2-9: Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động mức độ ứng dụng mô hình BSC

Nghiên cứu này tiến hành theo quy trình được trình bày trong Hình 2-9 và

tiến độ thực hiện nghiên cứu được trình bày trong bảng sau:

Bảng 5: Các bước tiến hành nghiên cứu

Phương

Bước

Kỹ thuật

Quan sát Thời gian

Địa điểm

pháp

BIDV Nam

Bước 1

Định tính

Phỏng vấn nhóm

6/2017

Đồng Nai

BIDV Nam

Bước 2 Định lượng

Điều tra

280

8/2017

Đồng Nai

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

Quy trình nghiên cứu thực hiện qua 2 giai đoạn:

3.1.1.1. Nghiên cứu định tính:

a) Mục đích: Mục đích của cuộc nghiên cứu là để khám phá, điều chỉnh và bổ

sung mô hình nghiên cứu đề xuất và xây dựng thang đo lường các yếu tố tác

động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC.

b) Phương pháp nghiên cứu: Thảo luận nhóm tập trung là một trong các công cụ

thích hợp cho việc nghiên cứu này. Nhóm này là các cán bộ lâu năm, am hiểu

về hoạt động ngân hàng và am hiểu về việc áp dụng BSC tại BIDV. Tác giả đã

tiến hành phỏng vấn nhóm (Phụ lục 2) (20 cán bộ) nhằm hoàn thiện bảng câu

hỏi để xây dựng bảng khảo sát chính thức (Phụ lục 3).

c) Kết quả: thảo luận nhóm thì các thành viên thống nhất giữ nguyên mô hình

nghiên cứu đề xuất ban đầu (6 nhân tố độc lập, 1 nhân tố phụ thuộc), và thống

nhất các biến quan sát được giữ nguyên (Gồm 21 biến quan sát của 7 nhân tố).

3.1.1.2. Nghiên cứu định lượng:

Thực hiện điều tra chính thức trên 210 cán bộ nhân viên và tiến hành phân

tích dữ liệu theo thứ tự sau: (i) Kiểm định độ tin cậy thang đo; (ii) Phân tích nhân tố

khám phá (EFA); (iii) Phân tích tương quan; (iv) Phân tích hồi quy tuyến tính.

Dữ liệu được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp các cán bộ BIDV Nam

Đồng Nai dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, tiếp cận thuận tiện.

3.1.2. Thiết kế mẫu nghiên cứu:

Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ

liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát. Mô hình nghiên cứu

có số biến quan sát là 21 biến.

Theo Tabachnick và Fidell, kích thước mẫu phải bảo đảm theo công thức: n ≥

8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình).

Trong trường hợp này, nghiên cứu có 21 biến đo lường, 6 biến độc lập: Theo

Tabachnick và Fidell: số mẫu cần thiết phải lớn hơn 98 mẫu; Nếu tính theo quy tắc

của Hair & ctg (1998), số lượng mẫu nghiên cứu ở đây sẽ là 125 mẫu;

Để đảm bảo cho nghiên cứu được chính xác, tác giả chọn số lượng mẫu nghiên

cứu theo Hair & ctg (1998) tức là mẫu nghiên cứu lớn hơn 125 mẫu.

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, sử dụng kỹ

thuật phỏng vấn trực tiếp, tiến hành trong thời gian từ 03/2017 – 05/2017.

Để đảm bảo tỷ lệ hồi đáp cao, quá trình điều tra thông qua việc thảo luận trực

tiếp, tận dụng các thời điểm phù hợp với từng vị trí công việc để có thể có nhiều

thời gian khảo sát. Trước khi điều tra, tác giả đã hướng dẫn và giải thích mục đích

và hướng dẫn cần thiết về quá trình điều tra nhằm đảm bảo kết quả thu được là

khách quan và có độ tin cậy.

3.1.3. Đối tượng khảo sát:

Tất cả cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại BIDV Nam Đồng Nai.

3.1.4. Xây dựng thang đo:

Thang đo mức độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai theo mô hình

Braamvà Nijssen (2008) gồm 21 biến quan sát để đo lường sáu nhân tố, đã được

chứng minh là phù hợp với tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy bởi những nghiên

cứu trước đó. Đồng thời các thang đo được chỉnh sửa câu từ từng biến qua bước

nghiên cứu định tính để phù hợp với hoàn cảnh thực tế tại BIDV.

Thang đo Likert năm mức độ vừa đủ để ta có thể lượng hóa được, vừa không

quá nhiều mức độ gây khó khăn trong việc đánh giá của người được khảo sát. Bảng

câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 điểm (1- Hoàn toàn không đồng

ý, 2- Không đồng ý, 3- Không có ý kiến, 4- Đồng ý, 5- Hoàn toàn đồng ý) để đánh

giá mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

3.1.4.1. Mức độ ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:

Biến phụ thuộc “Mức độ ứng dụng BSC” được đo lường bởi 3 biến quan sát ký

hiệu CN1, CN2, CN3. Việc xây dựng thang đo cho các biến này dựa trên mô hình

nghiên cứu của Baraam và Nijssen (2008):

Bảng 6: Mức độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

STT Biến quan sát Nội dung

CN1 Các cấp quản lý tại chi nhánh có nhận thức về BSC 1

CN2 2 BIDV Nam Đồng Nai đã từng thử nhiệm áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh

CN3 Bạn từng sử dụng BSC vào việc đánh giá, đo lường hiệu quả 3 Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.4.2. Sự tham gia của lãnh đạo:

Sự tham gia của các nhà lãnh đạo được đo lường qua 3 biến quan sát, ký hiệu

TG1, TG2, TG3. Các biến này dựa trên nghiên cứu của Braam Nijssen 2008.

Bảng 7: Sự tham gia của lãnh đạo

STT Biến quan sát

1 TG1

Nội dung Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt động trong BIDV Nam Đồng Nai

2 TG2 Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của công ty

3 TG3 Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh giá kết quả kinh doanh

Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.4.3. Sự tập trung hóa:

Sự tập trung hóa được đo bằng 2 biến quan sát ký hiệu TT1, TT2. Hai biến

quan sát này dựa trên nghiên cứu của Braam Nijssen 2008.

Bảng 8: Sự tập trung hóa

STT Biến quan sát

1 TT1 Nội dung BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyền lực và ra quyết định

2 TT2 BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định cao

Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.4.4. Tầm quan trọng của phòng tài chính:

Tầm quan trọng của phòng tài chính được đo bởi 2 biến quan sát TC1 và TC2.

Hai biến quan sát này dựa trên nghiên cứu của Braam Nijssen 2008.

Bảng 9: Tầm quan trọng của phòng tài chính

STT Biến quan sát

1 TC1 Nội dung Phòng tài chính có nhiều quyền lực so với các phòng ban khác

2 TC2 Kế toán nội bộ có vị trí vượt trội và được đề cao tại BIDV

Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.4.5. Sự chuẩn hóa:

Sự chuẩn hóa được đo lường bởi 4 biến quan sát ký hiệu CH1; CH2; CH3;

CH4. Các biến quan sát này dựa trên nghiên cứu của Braam Nijssen 2008.

Bảng 10: Tầm quan trọng của Sự chuẩn hóa

STT Biến quan sát

1 CH1 Nội dung Nhấn mạnh đến việc áp dụng một phong cách quản trị đồng nhất, bao quát

2 CH2 Nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc tuân thủ các quy trình đã đưa ra

3 CH3 Kiểm soát chặt chẽ các quy trình bằng hệ thống kiểm soát chi tiết

4 CH4 Các nhân viên làm việc theo đúng bản mô tả công việc

Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.4.6. Truyền thông nội bộ:

Truyền thông nội bộ được đo lường bởi 3 biến quan sát ký hiệu là TT1, TT2,

TT3. Các biến quan sát này dựa trên nghiên cứu của Braam Nijssen 2008.

Bảng 11: Truyền thông nội bộ

STT Biến quan sát

1 TT1 Nội dung Việc truy cập vào các thông tin quản trị và tài chính là có giới hạn.

2 TT2 Truyền thông giữa các phòng ban là liên tục và thường xuyên

3 TT3 Trao đổi thông tin giữa các phòng trong chi nhánh là rất tốt kể cả việc chia sẻ những thông tin quan trọng.

Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.4.7. Sự năng động của sản phẩm-thị trường:

Sự năng động của sản phẩm – thị trường được đo lường bởi 4 biến quan sát ký

hiệu lần lượt là NĐ1; NĐ2; NĐ3; NĐ4. Các biến quan sát này dựa trên nghiên cứu

của Braam Nijssen 2008.

Bảng 12: Sự năng động của sản phẩm-thị trường

STT Biến quan sát

1 NĐ1

Nội dung BIDV Nam Đồng Nai thay đổi định kỳ các hoạt động marketing của mình để phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh

2 NĐ2 Mức độ thay đổi công nghệ trong ngành làm cho sản phẩm của BIDV trở nên lỗi thời nhanh chóng.

3 NĐ3 Trong thị trường của BIDV, sự thay đổi của khách hàng là rất khó dự đoán.

4 NĐ4 Trong thị trường của BIDV, hành vi của đối thủ là gần như không dự đoán được.

Nguồn: Baraam và Nijssen (2008)

3.1.5. Thiết kế bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi trong nghiên cứu này được thiết kế lần đầu dựa trên kết quả

nghiên cứu thứ cấp. Cụ thể là cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây. Sau đó

tác giả đã đưa ra thảo luận trong nghiên cứu định tính và tiến hành chỉnh sửa lần 1.

Nội dung bảng câu hỏi bao gồm 3 phần chính (tham khảo phụ lục 4):

- Thông tin mở đầu: Nội dung phần này bao gồm phần giới thiệu mục đích, ý nghĩa

của nghiên cứu.

- Thông tin chính về các phát biểu: Trong phần này nêu lên những phát biểu nhằm

ghi lại mức độ ý kiến của người trả lời. Nội dung của những phát biểu được thiết kế

theo mô hình và thang đo đã được nghiên cứu.

Xin Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị với các phát biểu

sau đây dành cho mức độ ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào hệ thống đo

lường tại BIDV mà anh chị đã chọn ở câu hỏi trên theo thang điểm từ 1  5 với

Hoàn toàn

Không

Không ý

Hài lòng Rất hài lòng

không hài lòng

hài lòng

kiến

quy ước:

Yếu tố Mã hóa

Phát biểu

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

CN1

Mức độ

ứng

CN2

1 2 3 4 5

dụng

BSC

1 2 3 4 5

CN3

Các cấp quản lý tại chi nhánh có nhận thức về BSC BIDV Nam Đồng Nai đã từng thử nhiệm áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh Bạn từng sử dụng BSC vào việc đánh giá, đo lường hiệu quả

Mức độ

1 2 3 4 5

tham

gia của

TG2

1 2 3 4 5

nhà

TG1 Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt động trong BIDV Nam Đồng Nai Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của công ty

lãnh

1 2 3 4 5

đạo

TG3 Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh giá kết quả kinh doanh

1 2 3 4 5

Mức độ

TT1

tập

1 2 3 4 5

TT2

trung

BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyên lực và ra quyết định BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định cao

hóa

TC1

Mức độ

Phòng tài chính có nhiều quyền lực so với các phòng ban khác

1 2 3 4 5

ảnh

hưởng

của

TC2 Kế toán nội bộ có vị trí vượt trội và được đề

cao tại BIDV

phòng

1 2 3 4 5

tài

chính

1 2 3 4 5

CH1 Nhấn mạnh đến việc áp dụng một phong

cách quản trị đồng nhất, bao quát

Mức độ

1 2 3 4 5

CH2 Nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc

chuẩn

tuân thủ các quy trình đã đưa ra

1 2 3 4 5

CH3 Kiểm soát chặt chẽ các quy trình bằng hệ

hóa

1 2 3 4 5

CH4

thống kiểm soát chi tiết Các nhân viên làm việc theo đúng bản mô tả công việc

1 2 3 4 5

TT1 Việc truy cập vào các thông tin quản trị và

Mức độ

truyền

1 2 3 4 5

TT2

thông

TT3

nội bộ

1 2 3 4 5

Mức độ

1 2 3 4 5

NĐ1

ứng phó

với sự

1 2 3 4 5

NĐ2

năng

động

1 2 3 4 5

tài chính là có giới hạn Truyền thông giữa các phòng ban là liên tục và thường xuyên Trao đổi thông tin giữa các phòng trong chi nhánh là rất tốt kể cả việc chia sẻ những thông tin quan trọng. BIDV Nam Đồng Nai thay đổi định kỳ các hoạt động marketing của mình để phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh Mức độ thay đổi công nghệ trong ngành làm cho sản phẩm của BIDV trở nên lỗi thời nhanh chóng. Trong thị trường của BIDV, sự thay đổi của khách hàng là rất khó dự đoán.

của sản

NĐ3

phẩm-

thị

1 2 3 4 5

Trong thị trường của BIDV, hành vi của đối thủ là gần như không dự đoán được.

NĐ4

trường

- Thông tin thống kê: Nhằm thu thập thêm những nội dung khác liên quan đến

người trả lời để thống kê, mô tả mẫu cũng như giải thích rõ thêm cho những thông

a) Giới tính:

Giới tính Nam

Nữ

Mã hóa

1 

2 

b) Anh/Chị vui lòng cho biết chức vụ công tác tại BIDV Nam Đồng Nai?

Vị trí

Các cấp lãnh đạo, quản lý

Nhân viên

Hợp đồng khoán gọn

Mã hóa

1 

2 

3 

c) Anh/Chị vui lòng cho biết độ tuổi của Anh/Chị?

Tuổi

20-30

31- 40

41-50

>50

Mã hóa

1 

2 

3 

4 

d) Anh/Chị vui lòng cho biết chuyên môn công việc của Anh/Chị?

chuyên môn công việc Quan hệ khách hàng

Nghiệp vụ

Hỗ trợ

Khác

Mã hóa

1 

2 

3 

4 

tin chính nếu cần thiết:

3.2. Phương pháp phân tích số liệu:

3.2.1. Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha):

Hệ số Cronbach alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ

mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau.

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại

qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha càng lớn thì độ tin cậy càng

cao. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân

tố khám phá EFA để loại các biến nghiên cứu không phù hợp vì các biến này có thể

tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ

cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay không nhưng không cho biết

biến nào cần loại bỏ đi và biến nào cần giữ lại. Do đó, kết hợp sử dụng hệ số tương

quan biến tổng để loại ra những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo

(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong nghiên cứu này, tác giả

chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha > 0,6.

Theo đó, chỉ những biến có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp (Corrected

Item-Total Correlation) > 0,3 và có Hệ số Alpha > 0,6 mới được xem là chấp nhận

được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo. Các biến quan sát có hệ

số tương quan biến tổng (corrected item-total correlation) < 0,3 sẽ bị loại.

3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA):

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại

đi các biến không đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố (Exploratory Factor

Analysis) là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu, rất có ích

cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp EFA thuộc nhóm các phương pháp phân tích đa biến phụ thuộc

lẫn nhau vì các biến được đưa vào phân tích không có biến độc lập và phụ thuộc mà

chúng cùng phụ thuộc lẫn nhau. để chọn số lượng nhân tố, ba phương pháp thường

được sử dụng là (1) tiêu chí E=eigenvalue, (2) tiêu chí điểm uốn và (3) xác định

trước số lượng nhân tố.

Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser-Meyer-

Olkin (KMO) phải có giá trị lớn (0,5

hợp, nếu hệ số KMO<0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với

các dữ liệu. Đồng thời, hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát phải có giá trị >

0,45, điểm dừng khi Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi

mỗi nhân tố) > 1 (mặc định của chương trình SPSS), và tổng phương sai dùng để

giải thích bởi từng nhân tố > 50% mới thỏa yêu cầu của phân tích nhân tố. Khi tiến

hành phân tích nhân tố, tác giả đã sử dụng phương pháp trích (Extraction method)

là Principal Axis factoring với phép xoay (Rotation) Promax và phương pháp tính

nhân tố là phương pháp hồi quy tuyến tính bội.

Phân tích nhân tố khám phá dùng để kiểm định giá trị khái niệm của thang

đo:

Phương pháp: Đối với thang đo đơn hướng thì sử dụng phương pháp trích yếu

tố Principal Components. Thang đo chấp nhận được khi tổng phương sai trích được ≥

50%.

Tiêu chuẩn đánh giá: Hệ số tải nhân tố phải ≥ 0,5 để đảm bảo ý nghĩa thiết thực

của EFA.

Các mức giá trị của hệ số tải nhân tố: > 0,3 là mức tối thiểu chấp nhận được;

> 0,4 là quan trọng; > 0,5 là có ý nghĩa thực tiễn.

Tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố: Cỡ mẫu ít nhất là 350 thì có thể

chọn hệ số tải nhân tố > 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn hệ số tải nhân tố >

0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải > 0,75 (Nguyễn Đình Thọ,

2011)

3.2.3. Kiểm định mô hình lý thuyết:

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, tiến

hành phân tích hồi quy bội. Đó là một kỹ thuật thống kê có thể được sử dụng để

phân tích mối quan hệ giữa một biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập. Mục tiêu của

phân tích hồi quy bội là mô tả mối liên hệ và qua đó giúp ta dự đoán được mức độ

của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.

Khi chạy hồi quy cần chú ý đến những thông số:

Hệ số Beta: Hệ số hồi quy chuẩn hóa cho phép so sánh trực tiếp giữa các hệ

số dựa trên mối quan hệ giải thích của chúng với biến phụ thuộc.

Hệ số khẳng định R2: Đánh giá phần thay đổi của biến phụ thuộc được giải

thích bởi các biến dự báo hay biến độc lập. Hệ số này được thay đổi từ 0 đến 1.

Hệ số R2 điều chỉnh: Vì hệ số khẳng định R2 được chứng minh là hàm không

giảm theo số biến độc lập được đưa ra mô hình, chúng ta càng đưa thêm biến độc

lập vào mô hình thì R2 càng tăng, tuy nhiên điều này cũng được chứng minh rằng

không phải phương trình càng nhiều biến sẽ càng phù hợp. Bằng cách so sánh hệ số

R2 .

Quá trình phân tích hồi qui tuyến tính được thực hiện qua các bước:

Bước 1: Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biến phụ

thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan. Theo đó, điều kiện để phân tích hồi qui là

phải có tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biến phụ thuộc. Tuy nhiên,

theo Nguyễn Đình Thọ (2008), khi hệ số tương quan < 0,85 thì có khả năng đảm bảo

giá trị phân biệt giữa các biến. Nghĩa là, nếu hệ số tương quan > 0,85 thì cần xem xét

vai trò của các biến độc lập, vì có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (một biến độc

lập này có được giải thích bằng một biến khác).

Bước 2: Xây dựng và kiểm định mô hình hồi qui

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu

trước, mô hình nghiên cứu chính thức có dạng tổng quát như sau:

CN= B0 + β1*TG + β2*TT + β3*TC + β4*CH + β5*TN + β6*NĐ

Trong đó:

- TG: Sự tham gia của lãnh đạo (X1)

- TT: Sự tập trung hóa (X2)

- TC: Ảnh hưởng của phòng tài chính (X3)

- CH: Sự chuẩn hóa (X4)

- TN: Truyền thông nội bộ (X5)

- NĐ: Sự năng động của sản phẩm-thị trường (X6)

- CN: Mức độ ứng dụng BSC (Y)

β0: Hằng số cũng chính là sự chấp nhận của Y nếu các yếu tố khác bằng 0

β1,β2….β6: Hệ số của các biến độc lập

ɛ : Sai số của mô hình

Quy trình kiểm định giả thuyết được thực hiện theo các bước sau:

Thứ nhất: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy thông qua hệ số xác định

R2 và R2 có hiệu chỉnh. Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted coefficient of determination):

Đo lường mức ý nghĩa giải thích của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc trong mô

hình.

Thứ hai: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình. Giá trị Sig< 0,05 thì

mô hình có ý nghĩa thống kê (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008).

Thứ ba: Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của từng hệ số hồi quy.

Thứ tư: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.

Thứ năm: Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến sự hài

lòng của khách hàng đối với CLDV ngân hàng tại HDBank khu vực Hồ Chí Minh:

Hệ số β (Standardizeed Beta Coefficent) nói lên mức độ tác động của các biến độc

lập đối với biến phụ thuộc với giá trị kiểm định ý nghĩa của hệ số β là Sig<0,05. Hệ

số β của nhân tố nào càng lớn thì nhân tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các nhân

tố khác trong mô hình nghiên cứu.

Bước 3: Kiểm tra vi phạm các giả định hồi qui

Mô hình hồi qui được xem là phù hợp với tổng thể nghiên cứu khi không vi

phạm các giả định. Vì thế, sau khi xây dựng được phương trình hồi qui, cần phải

kiểm tra các vi phạm giả định cần thiết sau đây:

Có liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc.

Phần dư của biến phụ thuộc có phân phối chuẩn.

Phương sai của sai số không đổi

Không có tương quan giữa các phần dư (tính độc lập của các sai số).

Không có tương quan giữa các biến độc lập (không có hiện tượng đa cộng

tuyến).

Trong đó:

Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần dư chuẩn

hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa (Standardized

Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted Value).

Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần số

Histogram, hoặc đồ thị tần số P-P plot.

Công cụ để kiểm tra giả định sai số của biến phụ thuộc có phương sai không

đổi là đồ thị phân tán của phần dư và giá trị dự đoán hoặc kiểm định Spearman’s

rho.

Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa các phần

dư là đại lượng thống kê d (Durbin - Watson), hoặc đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa.

Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến là độ

chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai (Variance

inflation factor - VIF). Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011),

khi VIF > 2 cần phải cẩn trọng hiện tượng đa cộng tuyến.

3.2.4. Kiểm định sự khác biệt giữa của mẫu (ANOVA):

Phân tích ANOVA để xem xét mối quan hệ giữa những nhóm khảo sát có vị

trí công việc, tuổi, giới tính có tác động thế nào đến mức độ ứng dụng mô hình BSC

tại BIDV Nam Đồng Nai. Các giả thuyết H0 được đưa ra:

(1) H0: Không có sự khác biệt về Vị trí công việc và Mức độ ứng dụng mô

hình BSC.

(2) H0: Không có sự khác biệt về Phòng ban hiện làm và Mức độ ứng dụng

mô hình BSC.

(3) H0: Không có sự khác biệt về Độ tuổi và Mức độ ứng dụng mô hình

BSC.

(4) H0: Không có sự khác biệt về Giới tính và Mức độ ứng dụng mô hình

BSC.

Và các giả thuyết H1 được đưa ra

(1’) H1: Có sự khác biệt về Vị trí công việc và Mức độ ứng dụng mô hình

BSC.

(2’) H1: Có sự khác biệt về Phòng ban hiện làm và Mức độ ứng dụng mô

hình BSC

(3’) H1: Có sự khác biệt về Độ tuổi và Mức độ ứng dụng mô hình BSC.

(4’) H1: Có sự khác biệt về Giới tính và Mức độ ứng dụng mô hình BSC

Phân tích ANOVA là sự mở rộng của kiểm định t, vì phương pháp này giúp so

sánh giá trị trung bình của 3 nhóm trở lên. Kỹ thuật phân tích này dùng để kiểm định

giả thuyết các tổng thể nhóm có giá trị trung bình bằng nhau. Trong trường hợp biến

phân loại có từ 3 nhóm trở lên ta tiến hành phân tích phương sai một yếu tố (One-Way

ANOVA), với giả thuyết H0 là không có sự khác biệt giữa các nhóm, nếu kết quả kiểm

định có mức ý nghĩa quan sát nhỏ hơn 0,05 bác bỏ giả thuyết H0. Kết quả của việc bác

bỏ hay chấp nhận H0 sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn tiếp thủ tục kiểm định nhằm tìm

xem sự khác biệt giữa các nhóm

Một số giả định đối với phân tích phương sai một yếu tố

Thứ nhất: Các nhóm so sánh phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên

Thứ hai: Các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn và cỡ mẫu phải lớn để

được xem như tiệm cận phân phối chuẩn

Thứ ba: Phương sai giữa các nhóm so sánh phải đồng nhất

Điều kiện để phân tích phương sai có ý nghĩa

Thứ nhất: Phương sai bằng nhau (Giả thiết: H0 phương sai bằng nhau, H1

phương sai khác nhau)

- Giá trị sig của kiểm định Levetest < 0,05: Bác bỏ H0 → Chấp nhận H1

(không thể kết luận có sự khác biệt giữa các nhóm)

- Giá trị sig của kiểm định Levetest ≥ 0,05: Chấp nhận H0 → Bác bỏ H1 (đủ

điều kiện để sử dụng giá trị sig của phân tích ANOVA)

Thứ hai: Trung bình bằng nhau (Giả thiết: H0 trung bình bằng nhau, H1

trung bình khác nhau)

- Giá trị sig của kiểm định ANOVA < 0,05: Bác bỏ H0 → Chấp nhận H1 (có

sự khác biệt giữa các nhóm)

- Giá trị sig của kiểm định ANOVA ≥ 0,05: Chấp nhận H0 → Bác bỏ H1

(không có sự khác biệt giữa các nhóm).

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu,

kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu. Chương 3 gồm những

phần chính

Thứ nhất: Nghiên cứu sơ bộ

Thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm (20 nhân viên BIDV), tác

giả nhận thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC bao gồm:

(1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2) Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài

chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị

trường. Có 21 biến quan sát ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC. Tác

giả sử dụng thang đo nháp (phụ lục 1) làm thang đo sơ bộ để làm cơ sở xây dựng

thang đo chính thức để tiến hành phỏng vấn trên 210 cán bộ BIDV. Và đây là cơ sở

dữ liệu chính thức cho luận văn.

Thứ hai: Nghiên cứu chính thức

Thực hiện thông qua phương pháp định lượng với bảng khảo sát; tác giả

khảo sát toàn bộ cán bộ BIDV Nam Đồng Nai, cỡ mẫu được gửi là 210 phiếu khảo

sát, dữ liệu cho nghiên cứu chính thức được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp.

Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 mức độ.

Dữ liệu thu thập sau khi loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp lý tác giả

đưa dữ liệu vào phần mềm SPSS để phân tích. Phân tích dữ liệu gồm các bước như:

phân tích EFA, kiểm định độ tin cậy, phân tích tương quan và hồi quy.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, tiến độ

thực hiện nghiên cứu. Chương 4 sẽ trình bày kết quả nghiên cứu định lượng thông

qua phương pháp đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám

phá EFA, kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết.

4.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi

nhánh Nam Đồng Nai:

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam.

Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam.

Tên gọi tắt:BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập vào

năm1957 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến Thiết Việt Namvà chính thức

chuyển đổi thành mô hình ngân hàng thương mại cổ phần từ ngày 27/04/2012.

Trải qua 56 năm hình thành và phát triển,BIDV đã phát triển mạng lưới

truyền thống và hiện đại rộng khắp, phủ kín 63 tỉnh thành phố trong cả nước, nâng

tổng số điểm mạng lưới của ngân hàng lên 117 chi nhánh và sở giao dịch, 456

phòng giao dịch, 107 quỹ tiết kiệm, và là một trong 3 ngân hàng thương có mạng

lưới rộng nhất Việt Nam,số lượng nhân viên trên 17,000 người.

Trong năm 2012, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thành công, đánh dấu một

bước ngoặc quan trọng trong chặng đường phát triển của mình. Với mục tiêu trở

thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam và khu vực, trong những năm

qua BIDV đã không ngừng nỗ lực nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng

lưới, đa dạng hóa các sản phẩm ngân hàng, cải thiện chất lượng phục vụ…Những

nỗ lực trên đã được thể hiện qua các giải thưởng có uy tín mà BIDV đã gặt hái được

như: Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ ngoại tệ tốt nhất năm 2008 do tạp chí

Asia Money trao tặng, Ngân hàng thanh toán quốc tế tốt nhất do Citibank trao tặng,

Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ tài trợ thương mại tốt nhất năm 2012 do tạp chí

Euromoney trao tặng…

BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm

2030 là trở thành một trong top 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, top

100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và top 300 ngân hàng lớn nhất

thế giới về tổng tài sản. Hiện nay, BIDV có danh mục sản phẩm bán lẻ và bán buôn

tương đối đa dạng, đầy đủ, có tính cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP khác,

đồng thời BIDV cũng thường xuyên cải tiến nâng cấp sản phẩm hoặc ban hành sản

phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng, thị trường, định hướng phát triển của

BIDV.

Ngày 01/01/2011 BIDV Nam Đồng Nai chính thức đi vào hoạt động theo

Giấy đăng ký doanh nghiệp số 0100150619-117 ngày 16/12/2010 do Sở Kế hoạch

và Đầu tư Tỉnh Đồng Nai cấp. Tiền thân là PGD Long Bình Tân trực thuộc BIDV

Đồng Nai đã hoạt động từ năm 2001.

BIDV Nam Đồng Nai hoạt động như một chi nhánh độc lập trên địa bàn tỉnh

Đồng Nai và trực thuộc Hội sở chính, cung cấp đầy đủ và đa dạng các sản phẩm

dịch vụ tiền gửi và tín dụng cho các khách hàng cá nhân và khách hàng là các tổ

chức kinh tế nhằm đáp ứng kịp thời các nhu cầu về vốn của khách hàng và thu lợi

nhuận.

4.2. Kết quả phân tích số liệu:

4.2.1. Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu:

Quá trình nghiên cứu chính thức được thực hiện trong khoảng thời gian từ

tháng 7/2017 đến tháng 9/2017. Với 210 phiếu khảo sát phát ra đã thu về được 184

phiếu trả lời tương ứng với tỷ lệ 94%. Kết quả có 184 phiếu hợp lệ được sử dụng

làm dữ liệu cho nghiên cứu chính thức.

Cơ cấu mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 13: Mô tả đặc điểm mẫu

Các thành phần mô tả Thành phần Giới tính Phòng ban Nam Nữ Quan hệ KH Số lượng Phần trăm (%) 48.4 51.6 42.4 89 95 78

Nghiệp vụ 66 35.9

khác 8 4.3

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Độ tuổi 90 67 20 7 48.9 36.4 10.9 3.8 20-30 30 - 40 40 - 50 >50

- Về giới tính: nam có 89 người chiếm 48.4% và nữ có 95 người 51.6% chứng tỏ tỉ

lệ nữ tham gia khảo sát chiếm nhiều hơn nam một chút.

- Phòng ban các anh chị hiện đang làm: quan hệ khách hàng có 78 người chiếm

42.4%, nghiệp vụ có 66 người chiếm 35.9%, hỗ trợ có 32 người chiếm 17.4%, khác

4.3%.

- Độ tuổi: dưới 30 tuổi có 90 người chiếm 48.9%, 30-40 có 67 người chiếm 36.4%,

40-50 người có 20 người chiếm 10.9%, trên 50 tuổi có 7 người chiếm 3.8%. Như

vậy, đối tượng khảo sát có độ tuổi từ dưới 30 chiếm tỷ trọng cao nhất trong đối

tượng khảo sát.

4.2.2. Thống kê mô tả thang đo:

Bảng 14: Thống kê giá trị trung bình và phương sai của thang đo

N Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

NĐ1 NĐ2 NĐ3 NĐ4 TG1 TG2 TG3 TT1 TT2 TC1 TC1 CH1 CH2 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 .71618 .72065 .66288 .80919 .65047 .69394 .63830 1.19105 1.21877 .75589 .70042 1.39279 1.26289 3.7772 3.8533 3.7717 3.8913 3.9076 3.8750 3.9511 2.6141 2.3913 3.9511 3.9185 3.0054 2.7772

CH3 CH4 TN1 TN2 TN3 CN1 CN2 CN3 184 184 184 184 184 184 184 184 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 1.34688 2.9891 1.25767 2.9457 .57732 4.0054 .55786 3.9837 .60505 4.0054 .59575 4.0163 .60045 3.9891 .56885 4.0652 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Với kết quả thống kê các biến quan sát định lượng cho thấy các biến quan sát

được đánh giá tương đối trải rộng từ 1 đến 5 điểm. Do vậy các khách hàng sẽ có

những đánh giá khác nhau đối với từng biến quan sát cụ thể. Giá trị trung bình của

biến quan sát thấp nhất (Tập trung hóa 2) đạt 2,35. Điều này phản ảnh đúng thực tế

các hoạt động tại chi nhánh luôn phải tuân thủ theo các quy cấp ủy quyền điều hành

và thẩm quyền phán quyết tín dụng do BIDV quy định. Giá trị trung bình của biến

quan sát cao nhất đều là các biến thuộc thành phần Truyền thông nội bộ, điều này

cho thấy BIDV Nam Đồng Nai đã triển khai việc truyền đạt, hướng dẫn cho nhân

viên BSC một cách có hiệu quả. Giá trị trung bình của biến phụ thuộc Mức độ chấp

nhận 1, Mức độ chấp nhận 2, Mức độ chấp nhận 3, lần lượt đạt 4,01; 3,85 và 4,06

cho thấy mặt bằng chung tương đối chấp nhận sử dụng BSC tại BIDV Nam Đồng

Nai.

4.2.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo:

4.2.3.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự năng động sản phẩm-thị

trường:

Bảng 15: Sự năng động của sản phẩm-thị trường

Thang đo Sự Trung bình Phương sai Cronbach năng động của thang đo Tương quan thang đo nếu alpha nếu sản phẩm-thị nếu loại biến tổng loại biến loại biến trường biến

α = 0.638 (lần

11.5163 11.4402 11.5217 11.4022 2.295 2.291 2.601 3.094 .585 .580 .485 .115 .445 .448 .527 .787

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

NĐ1 NĐ2 NĐ3 NĐ4 α = 0.787 (lần 2) NĐ1 NĐ2 NĐ3 7.6250 7.5489 7.6304 1.492 1.386 1.688 .622 .701 .561 .715 .625 .777

Bảng 15 cho thấy thang đo Sự năng động của sản phẩm-thị trường được cấu

thành bởi bốn biến quan sát. Vì biến quan sát NĐ4 có tương quan biến tổng bằng

0.115 nhỏ hơn 0.3 nên ta loại biến này và phân tích lần thứ 2. Kết quả phân tích độ

tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha lần 2 bằng 0.787>0.6 và của tất

cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.6; biến thiên từ 0.625 đến 0.777. Đồng thời,

tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0.3 và dao động từ 0.561 đến 0.701.

Vậy thang đo đạt độ tin cậy cần thiết.

4.2.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tập trung hóa:

Bảng 16: Sự tập trung hóa

Trung bình Phương sai Cronbach Thang đo Sự tập thang đo Tương quan thang đo nếu alpha nếu nếu loại trung hóa biến tổng loại biến loại biến biến

α = 0.709 TT1 TT2 2.3913 2.6141 .549 .549 . .

1.485 1.419 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Bảng 16 cho thấy thang đo Sự tập trung hóa được cấu thành bởi hai biến

quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha

của bằng 0.709>0.6 và tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0.3 bằng

0.549. Vậy thang đo đạt độ tin cậy cần thiết.

4.2.3.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Tầm quan trọng của phòng tài

chính:

Bảng 17: Tầm quan trọng của phòng tài chính

Thang đo

Tầm quan Trung bình Phương sai Cronbach Tương quan trọng của thang đo nếu thang đo nếu alpha nếu biến tổng phòng tài loại biến loại biến loại biến

chính

α = 0.700

TC1 3.9185 .491 .539 .

TC2 3.9511 .571 .539 .

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Bảng 15 cho thấy thang đo Ảnh hưởng của phòng tài chính được cấu thành bởi

hai biến quan sát. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo bằng 0.700 > 0.6 và tương

quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0.3 và dao động từ 0.321 đến 0.723. Vậy

thang đo đạt độ tin cậy cần thiết.

4.2.3.4. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự chuẩn hóa:

Bảng 18: Sự chuẩn hóa

Trung bình Phương sai Cronbach Thang đo Sự Tương quan thang đo nếu thang đo nếu alpha nếu chuẩn hóa biến tổng loại biến loại biến loại biến

α = 0.887

CH1 CH2 8.7120 8.9402 11.900 12.723 .716 .710 .871 .871

CH3 CH4 8.7283 8.7717 11.587 12.155 .838 .840

.798 .796 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Bảng 18 cho thấy thang đo Sự chuẩn hóa được cấu thành bởi bốn biến quan sát.

Hệ số Cronbach Alpha của thang đo bằng 0.887 > 0.6. Kết quả phân tích độ tin cậy

của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha của tất cả các biến quan sát đều lớn

hơn 0.6; biến thiên từ 0.838 đến 0.840. Đồng thời, tương quan biến tổng của các

biến đều lớn hơn 0.3 và dao động từ 0.710 đến 0.798. Vậy thang đo đạt độ tin cậy

cần thiết

4.2.3.5. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tham gia của lãnh đạo:

Bảng 19: Sự tham gia của lãnh đạo

Thang đo Sự Trung bình Phương sai Cronbach Tương quan tham gia của thang đo nếu thang đo nếu alpha nếu loại biến tổng lãnh đạo loại biến loại biến biến

α = 0.725

TG1 TG2 TG3 7.9783 8.0000 7.9783 .516 .553 .573

.674 1.038 .632 1.038 .939 .605 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Bảng 19 cho thấy thang đo Sự tham gia của lãnh đạo được cấu thành bởi ba biến

quan sát. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo bằng 0.725 > 0.6. Kết quả phân tích

độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha của tất cả các biến quan sát

đều lớn hơn 0.6; biến thiên từ 0.605 đến 0.674. Đồng thời, tương quan biến tổng của

các biến đều lớn hơn 0.3 và dao động từ 0.516 đến 0.573. Vậy thang đo đạt độ tin

cậy cần thiết.

4.2.3.6. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Truyền thông nội bộ:

Bảng 20: Truyền thông nội bộ

Thang đo Trung bình Phương sai Cronbach Tương quan Truyền thông thang đo nếu thang đo nếu alpha nếu biến tổng nội bộ loại biến loại biến loại biến

α = 0.885

TN1 TN2 TN3 7.8261 7.8587 7.7826

.831 .784 1.522 .823 .794 1.412 1.581 .856 .756 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Bảng 20 cho thấy thang đo Truyền thông nội bộ được cấu thành bởi ba biến quan

sát. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo bằng 0.885 > 0.6. Kết quả phân tích độ tin

cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha của tất cả các biến quan sát đều

lớn hơn 0.6; biến thiên từ 0.823 đến 0.856. Đồng thời, tương quan biến tổng của các

biến đều lớn hơn 0.3 và dao động từ 0.784 đến 0.794. Vậy thang đo đạt độ tin cậy

cần thiết.

4.2.3.7. Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Mức độ ứng dụng mô hình

BSC:

Bảng 21: Mức độ ứng dụng mô hình BSC

Thang đo Trung bình Phương sai Cronbach Tương quan mức độ chấp thang đo nếu thang đo nếu alpha nếu biến tổng nhận loại biến loại biến loại biến

α = 0.837

CN1 CN2 CN3 8.0543 8.0815 8.0054 1.112 1.103 1.175 .769 .769 .782

.703 .703 .691 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Bảng 21 cho thấy thang đo Mức độ ứng dụng mô hình BSC được cấu thành bởi

ba biến quan sát. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo bằng 0.837> 0.6. Kết quả

phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha của tất cả các biến

quan sát đều lớn hơn 0.6; biến thiên từ 0.769 đến 0.782. Đồng thời, tương quan biến

tổng của các biến đều lớn hơn 0.3 và dao động từ 0.691 đến 0.703. Vậy thang đo đạt

độ tin cậy cần thiết.

Tác giả nhận thấy các biến trong thang đo Mức độ chấp nhận đều có hệ số

Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó,

nhân tố này đủ điều kiện để tiến hành kiểm định nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 22: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Số biến

Hệ số

Kết luận về

Thang đo

quan

Cronbach

tương quan biến

độ tin cậy

sát

Alpha

tổng nhỏ nhất

Sự năng động của sản

0,561 (NĐ3)

Đạt yêu cầu

phẩm-thị trường

Sự tập trung hóa

0,709

0,549 (TH1)

Đạt yêu cầu

Tầm quan

trọng của

0,700

0,539 (TT1)

Đạt yêu cầu

phòng tài chính

Sự chuẩn hóa

0,887

0,710

Đạt yêu cầu

Sự tham gia của lãnh

0,725

0,516 (TG1)

Đạt yêu cầu

đạo

Truyền thông nội bộ

0,885

0,784 (TT1)

Đạt yêu cầu

Mức độ ứng dụng mô

0,837

0,691 (CN3)

Đạt yêu cầu

hình BSC

0.6787

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Sau khi loại các biến này thì các biến còn lại đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu

loại biến đều > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 . Điều này cho thấy các

thang đo đều đạt tiêu chuẩn là những thang đo tốt, có độ tin cậy cao. Vậy các thang

đo nghiên cứu trong nghiên cứu đủ điều kiện để phân tích EFA. Từ 21 biến quan sát

còn lại 20 biến sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2.4. Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA):

4.2.4.1. Phân tích EFA của các nhân tố độc lập:

Bảng 23. Hệ số KMO và kiểm định Barlett.

KMO and Bartlett's Test

.776 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity

df Sig. 1344.30 2 136 .000

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Điều kiện để phân tích trên đưa ra đủ điều kiện để xử lý EFA đảm bảo độ tin

cậy.

Thứ nhất: Giá trị KMO đạt 0,776> 0,6 chính vì vậy phân tích nhân tố là thích

hợp với dữ liệu nghiên cứu thu được.

Thứ hai: Kiểm định Bartlett có giá trị Sig= 0,000 < 0,05 nên các biến quan

sát được chấp nhận có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện.

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Variance

Bảng 24: Tổng phương sai trích của các biến độc lập

4.453 26.194 26.194 4.453 26.194 26.194

2.739 16.111 42.306 2.739 16.111 42.306

2.050 12.056 54.362 2.050 12.056 54.362

1.327 7.806 62.167 1.327 7.806 62.167

1.207 7.100 69.267 1.207 7.100 69.267

.593

3.487

78.871

1.040 6.117 75.385 1.040 6.117 75.385

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Thứ ba: Có 6 nhân tố được trích tại Eigenvalues= 1,040 >1 nên có thể khẳng

định số nhân tố được rút trích là phù hợp.

Thứ tư: Tổng phương sai giải thích (total variance explained) của phân tích

nhân tố là 75,385 > 50%. Điều này có nghĩa rằng 75,385 % thay đổi của các nhân tố

được giải thích bởi các biến quan sát, không có nhân tố nào bị loại nền kết quả phân

tích nhân tố là hợp lí.

Bảng 25: Kết quả EFA cho thang đo các nhân tố độc lập

Nhân tố tác động mức độ chấp nhậ BSC

Ma Trận Nhân tố Xoay

CH TN NĐ TG TT TC Biến quan sát

CH3 -.011 -.029 .015 .090 -.006 .900

CH4 -.160 -.098 -.005 .034 .009 .871

CH1 -.055 -.034 .038 -.015 .004 .843

CH2 -.206 -.036 -.004 .104 -.069 .804

TN1 -.128 -.010 .118 -.181 .115 .864

TN2 -.153 .025 .132 -.163 .142 .858

TN3 -.138 .091 .183 -.041 .054 .852

NĐ2 -.079 .085 .079 -.019 .032 .872

NĐ1 -.029 .132 -.031 .020 .094 .840

NĐ3 -.066 -.139 .204 -.131 -.033 .762

TG3 -.038 .100 .191 -.133 .096 .780

TG2 .113 .219 .082 -.037 .039 .779

TG1 -.017 .087 -.023 -.044 .256 .748

TT1 .040 -.124 -.120 -.004 -.058 .890

TT2 .145 -.219 .019 -.225 -.143 .785

TC1 -.004 .031 .139 .146 -.173 .861

TC2 -.039 .260 -.043 .220 -.017 .804

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Như vậy, thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình

BSC từ 6 thành phần nguyên gốc (17 biến quan sát) sau khi phân tích nhân tố khám

phá EFA vẫn được rút trích thành 6 thành phần với 17 biến quan sát, các nhân tố

trích ra đều đạt độ tin cậy và độ giá trị.

4.2.4.2. Phân tích EFA của thang đo Mức độ ứng dụng mô hình BSC:

Bảng 26: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc

Sai biệt

Tên biến quan sát Mức độ chấp nhận 2 Mức độ chấp nhận 1 Mức độ chấp nhận 3 Hệ số KMO Mức Eigenvalues Phương sai trích Hệ số tải .871 .871 .863 0.726 2.263 75.419%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Hệ số KMO = 0.726 (>0.5) và kiểm định Barlett có Sig= 0.00 (<0.05) cho thấy

phân tích EFA là thích hợp.

Tại mức Eigenvalues = 2.263 (>1), EFA đã rút trích được từ 3 biến quan sát và

thành 1 nhóm với tổng phương sai trích là 75.419 % (>50%) , thể hiện rằng 1 nhân

tố rút ra giải thích được 75,419 % biến thiên của dữ liệu và không có nhân tố mới

được hình thành so với mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu.

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy thang đo có 6 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ

ứng dụng mô hình BSC với 17 biến quan sát gồm:

Biến NĐ: NĐ1, NĐ2, NĐ3

Biến CH: CH1, CH2, CH3, CH4.

Biến TN: TN1, TN2, TN3.

Biến TT: TT1, TT2.

Biến TC: TC1, TC2

Biến TG: TG1, TG2, TG3.

Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả tiến hành kiểm định tương

quan của các nhân tố phụ thuộc CN với các nhân tố độc lập NĐ, CH, TN, TT, TC,

TG trong mô hình nghiên cứu.

4.2.5. Kết quả kiểm định hệ số tương quan:

Dữ liệu dùng trong phân tích hồi quy tương quan được người nghiên cứu lựa

chọn là dữ liệu chuẩn hóa (được xuất ra từ phần mềm SPSS sau quá trình phân tích

nhân tố khám phá). Để xác định mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình,

bước đầu tiên ta cần phân tích tương quan giữa các biến xem thử có mối liên hệ

tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc hay không. Kết quả của phần phân

tích này dù không xác định được mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc và biến

độc lập nhưng nó đóng vai trò làm cơ sở cho phân tích hồi qui. Các biến phụ thuộc

và biến độc lập có tương quan cao với nhau báo hiệu sự tồn tại của mối quan hệ

tiềm ẩn giữa hai biến. Đồng thời, việc phân tích tương quan còn làm cơ sở để dò tìm

sự vi phạm giả định của phân tích hồi qui tuyến tính: các biến độc lập có tương

quan cao với nhau hay hiện tượng đa cộng tuyến.

Bảng 27:Ma trận tương quan giữa các biến

Correlations TT TG TC CH ND

1 ND

1 TG Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) .208** .005 TN CN

Hệ số tương quan -.138 1 TT

1 TC

1 CH

1 TN

1 CN Sig. (2-tailed) Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) Hệ số tương quan Sig. (2-tailed) .061 .123 .096 -.130 .079 .109 .141 .279** .000 - .267** .000 .390** .000 -.002 .981 .340** .000 .602** .000 -.277** .000 -.281** .000 .622** .000 -.276** .000 .190** .010 -.368** .000 -.434** .000 -.067 .363 .319** .000 .602** .000

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Ta thấy rằng, các hệ số tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc đều

có ý nghĩa (sig<0.05), do vậy các biến độc lập đưa vào phân tích hồi qui là phù hợp.

Như vậy, giữa các thang đo đo lường mức độ thỏa mãn sự hài lòng trong mô hình

nghiên cứu không có mối tương quan tuyến tính với nhau. Vì thế, sẽ không xuất

hiện đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy.

Bên cạnh đó, kết quả phân tích cũng cho thấy mức tương quan tuyến tính

giữa từng thang đó trên với thang đo Mức độ ứng dụng mô hình BSC, trong đó mối

quan hệ tương quan cao nhất là Sự tham gia lãnh đạo

4.2.6. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu:

Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy hệ số xác định R² là 0,700 và R² điều

chỉnh là 0,689. Mô hình này giải thích được 68,9% sự thay đổi của nhân tố phụ

thuộc mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai do các nhân tố độc

lập trong mô hình tạo ra, còn lại 31,1% biến thiên được giải thích bởi các biến khác

ngoài mô hình. Điều này cho thấy mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc

lập là khá chặt chẽ. Như vậy, mức độ phù hợp của mô hình tương đối cao.

Kiểm định ANOVA độ phù hợp của mô hình: Để suy diễn mô hình này

thành mô hình tổng thể, cần phải xem xét Kiểm định F thông qua phân tích phương

sai (ANOVA) như bảng dưới đây. Vì Sig. = 0,000 ta bác bỏ giả thuyết hệ số xác

định tổng thể R2 = 0, có nghĩa là ít nhất một nhân tố độc lập nào đó có ảnh hưởng

đến nhân tố phụ thuộc. Mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và

có thể chấp nhận được.

Bảng 28: Kết quả ANOVA từ kết quả phân tích hồi quy

ANOVAa

Tổng bình

Bình phương

Model

df

F

Sig,

phương

trung bình

Hồi quy

Số dư

33.429 6 5.572 68.686 .000b

Tổng

1 14.358 177 .081

47.787 183

a. Dependent Variable: CN b. Predictors: (Constant), TN, CH, ND, TT, TC, TG

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

4.2.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu:

Từ những phân tích trên ta có thể kết luận rằng mô hình lý thuyết thích hợp

với dữ liệu nghiên cứu và 6 giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận là H1, H2, H3,

H4, H5, H6. Qua bảng 30 cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng

mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai có tác động thuận chiều (hệ số β dương) với

mức ý nghĩa Sig = 0,000, đó là nhân tố NĐ; TG; TC; TN. Riêng hai nhân tố TT; CH

có hệ số Beta là -0,048; -0,061 (hệ số β âm), vì vậy hai nhân tố TT; CH có tác động

ngược chiều đến mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai.

Bảng 29: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Coefficientsa

Model t Sig.

Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF

Hằng số NĐ TG TT TC CH TN Unstandardized Coefficients B .485 .093 .344 -.048 .260 -.061 .279 Std. Error .281 .037 .052 .022 .037 .020 .041 1.723 .087 2.498 .013 6.668 .000 -2.174 .031 7.020 .000 -3.114 .002 6.751 .000 .106 .316 -.099 .325 -.136 .325 .935 1.069 .755 1.325 .812 1.232 .793 1.261 .889 1.125 .731 1.368

a. Dependent Variable: CN

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy:

Nhân tố Sự tham gia của lãnh đạo (TG) có hệ số tương quan là 0,344 cao

nhất tác động lớn nhất đến mức độ ứng dụng mô hình BSC. Nhân tố này quan hệ

cùng chiều với nhân tố phụ thuộc mức độ chấp nhận (CN). Khi Nhân tố Sự tham

gia của lãnh đạo (TG) tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì mức độ ứng dụng mô

hình BSC tăng lên 0,344 đơn vị độ lệch chuẩn, trong khi các nhân tố khác là không

đổi. Đây là một điều đúng với thực tế, khi có sự dẫn dắt, ủng hộ, đồng thuận, trực

tiếp tham gia thì quá trình tiếp nhận, triển khai BSC sẽ có nhiều thuận lợi, do đó sự

ủng hộ và tham gia của lãnh đạo có ý nghĩa rất quan trọng trong đối với việc ứng

dụng mô hình BSC….Mối quan hệ này có giá trị lớn so với các nhân tố khác. Vì

vậy, vai trò tham gia của lãnh đạo cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến việc ứng dụng

BSC nhiều hay ít.

Nhân tố Truyền thông nội bộ (TN) có hệ số tương quan là 0,279 cao thứ hai

tác

tác động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC. Nhân tố này quan hệ cùng chiều với

nhân tố phụ thuộc mức độ chấp nhận (CN). Khi Nhân tố Truyền thông nội bộ (TN)

tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì mức độ ứng dụng mô hình BSC tăng lên 0,279

đơn vị độ lệch chuẩn, trong khi các nhân tố khác là không đổi. Điều này cho thấy

sự trao đổi thông tin trong nội bộ ngân hàng diễn ra một cách minh bạch, nhanh

chóng, dễ dàng, liên tục sẽ tác động mạnh mẽ đến việc ứng dụng mô hình BSC đạt

hiệu quả cao.

Nhân tố Tầm quan trọng của phòng tài chính (TC) có hệ số tương quan thứ ba

là 0,260, nhân tố này tác động mạnh thứ ba đến mức độ ứng dụng mô hình BSC.

Nhân tố này quan hệ cùng chiều với nhân tố phụ thuộc Mức độ ứng dụng mô hình

BSC (CN). Khi nhân tố Tầm quan trọng của phòng tài chính (TC) tăng lên 1 đơn vị

độ lệch chuẩn thì Mức độ ứng dụng mô hình BSC (CN) tăng lên 0,260 đơn vị độ lệch

chuẩn, trong khi các nhân tố khác là không đổi. Thật vậy, trong một ngân hàng

thương mại thì phòng tài chính được đánh giá cao vai trò, là nơi kiểm soát lại những

giao dịch, thông tin về tài chính, đầu mối phân bổ các chi phí, lợi nhuận đến tận các

phòng, đây là các thông tin quan trọng ảnh hưởng đến việc thiết kế các thang đo

BSC, do đó nhân tố có tác động mạnh đến việc triển khai, sử dụng BSC trong hệ

thống đo lường.

Nhân tố tính năng động sản phẩm – thị trường (NĐ) có có hệ số tương quan là

0,093, nhân tố này tác động mạnh thứ tư đến mức độ ứng dụng mô hình BSC. Nhân

tố này quan hệ cùng chiều với nhân tố phụ thuộc Mức độ ứng dụng mô hình BSC

(CN). Khi nhân tố tính năng động sản phẩm – thị trường (NĐ) tăng lên 1 đơn vị độ

lệch chuẩn thì Mức độ ứng dụng mô hình BSC (CN) tăng lên 0,093 đơn vị độ lệch

chuẩn, trong khi các nhân tố khác là không đổi. Điều này phù hợp với tình hình hiện

nay khi mức cạnh tranh giữa các ngân hàng đang ở mức cao, đòi hỏi mỗi ngân hàng

luôn phải có những chiến lược, kế hoạch cụ thể để ứng phó, việc áp dụng BSC là một

trong những công cụ để thực hiện kế hoạch này.

Nhân tố Sự tập trung hóa (TT) có hệ số tương quan là -0,048, có quan hệ

ngược chiều với với nhân tố phụ thuộc Mức độ ứng dụng mô hình BSC (CN). Khi

nhân tố Sự tập trung hóa (TT) tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì Mức độ ứng dụng

mô hình BSC (CN) giảm lên 0,048 đơn vị độ lệch chuẩn, trong khi các nhân tố khác

là không đổi. Việc quản lý tập trung gây ra trở ngại đến việc ứng dụng BSC.

Nhân tố Sự chuẩn hóa (CH) có hệ số tương quan là -0,061, có quan hệ ngược

chiều với với nhân tố phụ thuộc Mức độ ứng dụng mô hình BSC (CN). Khi nhân tố

Sự chuẩn hóa (CH) tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì Mức độ ứng dụng mô hình

BSC (CN) giảm lên 0,061 đơn vị độ lệch chuẩn, trong khi các nhân tố khác là không

đổi. Điều này đúng với thực tế, các nhân viên ngân hàng trong quá trình tác nghiệp

phải tuân thủ rất nhiều quy trình, hệ thống kiểm soát, điều này giảm đi sự linh hoạt,

tiếp cận cái mới, gây ra trở ngại khi áp dụng BSC.

Phương trình hồi quy đối với các biến có hệ số đã chuẩn hoá có dạng như

CN= 0.485 + 0.3444*TG – 0.048*TT + 0.260*TC – 0.061*CH

+ 0.279*TN + 0.093*ND .

Bảng 30: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Kết quả kiểm

Giả thuyết

định

99%

Nếu Sự tham gia của lãnh đạo cao thì với Mức độ ứng dụng

H1

99%

BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao

Nếu Sự tập trung hóa thấp thì với Mức độ ứng dụng BSC

H2

99%

tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Nếu Ảnh hưởng của phòng tài chính tốt thì với Mức độ ứng

H3

99%

dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Nếu Sự chuẩn hóa thấp thì với Mức độ ứng dụng BSC tại

H4

99%

BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

Nếu chính sách Truyền thông nội bộ tốt thì với Mức độ ứng

H5

99%

dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

H6 Nếu Sự năng động của sản phẩm-thị trường tốt thì với Mức

độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai ngày càng cao.

4.2.8. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính:

Tiếp đến, luận văn trình bày các kiểm định về độ phù hợp và kiểm định ý

nghĩa của các hệ số hồi quy.

Mô hình hồi quy tuyến tính bằng phương pháp Enter với một số giả định và

mô hình chỉ thực sự có ý nghĩa khi các giả định này được đảm bảo. Do vậy, để đảm

bảo cho độ tin cậy của mô hình, đề tài còn phải chú trọng một loạt các dò tìm sự vi

phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính.

Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai không đổi: nếu giả định liên hệ

tuyến tính và phương sai bằng nhau được thỏa mãn thì không nhận thấy có liên hệ

gì giữa các giá trị dự đoán và phần dư, chúng sẽ phân tán rất ngẫu nhiên. Nếu giả

định tuyến tính được thỏa mãn (đúng) thì phần dư phải phân tán ngẫu nhiên trong

một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 của đồ thị phân tán của phần dư

chuẩn hóa (Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized

Predicted Value). Và nếu phương sai không đổi thì các phần dư phải phân tán ngẫu

nhiên quanh trục 0 (tức quanh giá trị trung bình của phần dư) trong một phạm vi

không đổi (Hoàng & Chu – tập 1, 2008).

Đầu tiên là giả định liên hệ tuyến tính. Phương pháp được sử dụng là biểu đồ

Scatterplot với giá trị phần dư chuẩn hóa trên trục tung và giá trị dự đoán chuẩn hóa

trên trục hoành. Nhìn vào biểu đồ ta thấy phần dư không thay đổi theo một trật tự

nào đối với giá trị dự đoán. Vậy giả thuyết về liên hệ tuyến tính không bị vi phạm.

Giả định tiếp theo cần xem xét là phương sai của phần dư không đổi. Để

Truyền thông nội bộ kiểm định này, chúng ta sẽ tính hệ số tương quan hạng

Spearman của giá trị tuyệt đối phần dư và các biến độc lập. Giá trị sig. của các hệ số

tương quan với Độ tin cậy 95% cho thấy không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 là

giá trị tuyệt đối của phần dư độc lập với các biến độc lập. Như vậy, giả định về

phương sai của sai số không đổi không bị vi phạm.

Để dò tìm sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dư ta sẽ dùng hai

công cụ vẽ của phần mềm SPSS là biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot. Nhìn vào

biểu đồ Histogram ta thấy phần dư có phân phối chuẩn với giá trị trung bình gần

bằng 0 và độ lệch chuẩn của nó gần bằng 1 (= 0.983).

Hình 4-2 Biểu đồ Histogram

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Nhìn vào đồ thị P-P plot biểu diễn hầu hết các điểm quan sát thực tế tập

trung gần như quanh đường chéo những giá trị kỳ vọng, có nghĩa là dữ liệu phần dư

có phân phối chuẩn. Dựa vào đồ thị phân tán của phần dư chuẩn hóa và giá trị dự

đoán chuẩn hóa cho thấy các giá trị dự đoán chuẩn hóa và hầu hết phần dư phân tán

chuẩn hóa phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0.

Hình 4-3: Biểu đồ P-P lot

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Theo biểu đồ Scatterplort, các giá trị kỳ vọng được phân tán ngẫu nhiên

thành một vùng nhất định. Vì vậy mà các giả thuyết tuyến tính không bị vi phạm

hay nói cách khác đảm bảo được Độ tin cậy của mô hình.

Hình 4-4: Biểu đồ Scatterplot

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

4.2.9. Kiểm định ANOVA, T-test:

Trong quá trình nghiên cứu thì vấn đề đặt ra là có sự khác biệt trong việc ứng

dụng mô hình BSC theo các đặc điểm của mẫu nghiên cứu. Kiểm định sự khác biệt

để trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

1/ Có sự khác biệt biệt về Vị trí công việc và Mức độ ứng dụng BSC hay

không?

2/ Có sự khác biệt về phòng ban làm việc và Mức độ ứng dụng BSC hay

không?

3/ Có sự khác biệt về Độ tuổi và Mức độ ứng dụng BSC hay không?

4/ Có sự khác biệt về Giới tính và Mức độ ứng dụng BSC hay không?

Các giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H7a: Không có sự khác biệt về Vị trí công việc và Mức độ ứng

dụng BSC

Giả thuyết H7b: Không có sự khác biệt về Phòng ban hiện làm và Mức độ

ứng dụng BSC

Giả thuyết H7c: Không có sự khác biệt về Độ tuổi và Mức độ ứng dụng

BSC

Giả thuyết H7d: Không có sự khác biệt về Giới tính và Mức độ ứng dụng

BSC

4.2.9.1. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân

viên có vị trí công việc khác nhau:

Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Vị trí công việc lớn hơn 0.05 (0.069). Do

đó, phương sai của nhóm nhân tố đồng nhất.

Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm

Vị trí công việc có hệ số Sig lớn hơn 0.05 (0.522) thì giữa các thành phần không có

sự khác biệt. Vì vậy chấp nhận giả thuyết H7a.

Bảng 31: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai vị trí công việc

Thống kê Levene

df1 df2 Sig.

2.709 2 181 .069

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Bảng 4.18 ANOVA

Giữa các nhóm

Trong nhóm

.342 2 .171 .653 .522

Tổng cộng

47.445 181 .262

47.787 183

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

4.2.9.2. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân

viên có Phòng ban hiện làm việc khác nhau:

Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Phòng ban hiện làm việc nhỏ hơn 0.05

(0.000). Do đó, phương sai của nhóm nhân tố không đồng nhất.

Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm

Phòng ban hiện làm có hệ số Sig lớn hơn 0.05 (0.240) thì giữa các thành phần

không có sự khác biệt. Vì vậy chấp nhận giả thuyết H7b.

Bảng 32: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai phòng ban làm việc

Thống kê Levene

df1 df2 Sig.

6.664 180 .000 3

ANOVA

df F Sig. CN

Giữa các nhóm

Sum of Squares Mean Square

Trong nhóm

1.101 3 .367 1.415 .240

Tổng cộng

46.686 180 .259

47.787 183

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra) 4.2.9.3. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân

viên có độ tuổi khác nhau:

Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Độ tuổi nhỏ hơn 0.05 (0.00). Do đó,

phương sai của nhóm nhân tố đồng nhất.

Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm

Độ tuổi có hệ số Sig nhỏ hơn 0.05 (0.038) thì giữa các thành phần không có sự khác

biệt. Vì vậy bác bỏ giả thuyết H7c.

Bảng 33. Kiểm định tính đồng nhất của phương sai độ tuổi

Thống kê Levene

df2 Sig.

df1 3 180 10.323 .000

ANOVA

Giữa các nhóm

df Mean Square F Sig. Sum of Squares

Trong nhóm

2.178 3 .726 2.865 .038

Tổng cộng

45.609 180 .253

47.787 183

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra) 4.2.9.4. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân

viên có giới tính khác nhau:

Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Giới tính lớn hơn 0.05 (0.705). Do đó,

phương sai của nhóm nhân tố đồng nhất.

Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với

nhóm Giới tính có hệ số Sig lớn hơn 0.05 (0.457) thì giữa các thành phần không có

sự khác biệt. Vì vậy chấp nhận giả thuyết H7d.

Bảng 34: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai giới tính

Kiểm định T-Test về giới tính Levene's Test for Equality of Variances

F Sig. t-test for Equality of Means df t

Sig. (2- tailed)

.144 .705 .741 182 .460

.745 180.756 .457 Equal variances assumed Equal variances not assumed

Bảng 35. Tổng hợp phân tích ANOVA

PHÂN TÍCH ANOVA

Giá trị kiểm định ANOVA KẾT LUẬN VỀ Levene Statistic CÁC CHỈ TIÊU (Sig) SỰ KHÁC BIỆT (Sig,)

Giới tính 0,705 0,457 Không có sự khác biệt

Độ tuổi 0,000 0,038 Có sự khác biệt

Phòng ban làm Không có sự khác biệt 0,000 0.240 việc

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)

Vị trí công việc 0,069 0,522 Không có sự khác biệt

Bảng 36 thể hiện kết luận không có sự khác biệt về mức độ ứng dụng BSC

giữa các nhóm khảo sát có giới tính, phòng ban làm việc, vị trí công việc nhưng có

sự khác biệt về độ tuổi khi phân tích ANOVA.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4:

Chương 4 tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu thông qua quá trình kiểm

định các thang đo và mô hình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy các thang

đo đạt yêu cầu, độ tin cậy. Các giả thuyết đều được chấp nhận trong mô hình nghiên

cứu.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 6 nhân tố: Sự tham gia của lãnh đạo;

Truyền thông nội bộ; Sự chuẩn hóa; Ảnh hưởng của phòng tài chính; Sự tập trung

hóa; Sự năng động của sản phẩm-thị trường tác động trực tiếp đến mức độ ứng dụng

BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. Thang đo các khái niệm nghiên cứu đã đạt giá trị

hội tụ và giá trị phân biệt thông qua mức độ ứng dụng BSC các điều kiện của phân

tích nhân tố EFA và phân tích tương quan Pearson. Kết quả kiểm định của phép hồi

quy tuyến tính cho thấy có 6 nhân tố (NĐ, TG, TT, TC, CH, TN) đều tác động

dương đến mức độ ứng dụng mô hình BSC ở giá trị sig < 0,05 (mức ý nghĩa 95%).

Kết quả kiểm định cho thấy mô hình phù hợp, không có sự vi phạm các giả định

kiểm định, kết quả kiểm định các giả thuyết đều được chấp nhận. Đây là cơ sở quan

trọng để đưa ra các kiến nghị sẽ được trình trong chương 5.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1 Kết luận:

Dựa trên kết quả nghiên cứu của chương 4, tác giả kết luận được một số vấn

đề như sau:

Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha Thang đo NĐ4, có hệ số

tương quan biến tổng < 0,3. Do đó phải loại trước khi chạy EFA.

Sau khi loại các biến này thì các biến còn lại đều có hệ số Cronbach’s Alpha

nếu loại biến đều > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Từ 18 biến quan sát

còn lại 17 biến sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố khám phá EFA.

Kết quả EFA cho thấy 17 biến quan sát đủ điều kiện để kiểm định mô hình

hồi quy.

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ

ứng dụng mô hình BSC gồm 06 nhân tố theo mức độ ảnh hưởng giảm dần là: CN (β

= 0,344); TN (β = 0,279); TC (β = 0,260); NĐ (β = 0,093); TT (β = -0,048); CH (β

= -0,061). Nghĩa là, giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, được chấp nhận.

Như vậy, Đặc điểm nhà lãnh đạo ngân hàng ảnh hưởng mạnh nhất đến mức

độ ứng dụng mô hình BSC (beta = 0.344). Bởi cho dù môi trường nào, lĩnh vực nào

quá trình đổi mới cũng phải được khởi xướng, dẫn dắt của những nhà quản lý các

cấp. Chính họ họ là người tạo nên động lực, sự quyết tâm và dẫn dắt quá trình thay

đổi đi đến thành công. Từ đó sẽ giúp nhân viên có thêm động lực, niềm tin đi đến

thành công. Tiếp theo là Truyền thông nội bộ và Sự ảnh hưởng của Phòng tài chính

cũng tác động thuận chiều đối với mức độ ứng dụng mô hình BSC ( Beta lần lượt =

0.279 và 0.260).Trái lại 2 yếu tố thuộc đặc điểm nội bộ của ngân hàng: sự tập trung

hóa và chuẩn hóa có tác động ngược chiều với mức độ ứng dụng mô hình BSC

(beta lần lượt là -0,048 và -0,061). Sau cùng là yếu tố sự năng động sản phẩm, thị

trường có ảnh hưởng đối với mức độ ứng dụng mô hình BSC, tuy nhiên mối quan

hệ này là khá thấp ( Beta = 0,093). Điều này cũng được khẳng định trong nghiên

cứu của Braam và Nijsen (2008).

5.2 Các hàm ý quản trị:

5.2.1 Sự cam kết của lãnh đạo:

Các nhà lãnh đạo hiện nay đều quen với cách thức, mô hình điều hành quản

lý mang tính thực thi mệnh lệnh trước đây, họ không có kinh nghiệm tự hoạch định

chiến lược cũng như thực hiện quản lý thông qua hệ thống đo lường. Nhận thức tính

cấp thiết phải thay đổi là tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ Ban

lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung về việc triển khai BSC. Các lãnh đạo BIDV

cần thực hiện nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định sự đồng

thuận cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên

dưới. Đồng thời cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ tiêu đo lường.

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy mức độ cam kết và sự tham gia thực hiện

của lãnh đạo chi nhánh có tác động mạnh nhất đến chấp nhận thẻ điểm cân bằng.

Do vậy sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo BIDV là điều kiện tiên

quyết để có thể triển khai thành công BSC tại BIDV.

Bảng 36. Giá trị trung bình các thang đo Sự tham gia của lãnh đạo

Mã hóa

Phát biểu

Mean

TG1

TG2

4.0000

TG3

3.9783

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

4.0000 Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt động trong BIDV Nam Đồng Nai Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của BIDV Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh giá kết quả kinh doanh

5.2.2 Nâng cao công tác truyền thông nội bộ:

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần

phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Bất kỳ công cụ quản

trị nào cũng đều hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội

ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Và BSC cũng không phải là

ngoại lệ. Tuy nhiên, nếu vai trò của BSC chưa được hiểu rõ và phương thức truyền

thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả những hiểu biết sai lầm về công cụ

này, tạo cảm giác BSC giống như công cụ “xiềng xích”. Điều tiên quyết đó là ban

lãnh đạo đã thật sự xây dựng được văn hóa làm việc hướng đến kết quả và truyền

thông đến tất cả nhân viên biết được các chỉ số hiệu suất cốt yếu ở bốn khía cạnh

của thẻ điểm cân bằng, dù là khối kinh doanh trực tiếp hay khối hỗ trợ. Khi tư tưởng

được “đả thông”, mọi việc sẽ rất dễ dàng.

Việc truyền đạt thẻ điểm cân bằng đến nhân viên không nên công bố chỉ

trong một, hai sự kiện bởi vì nhân viên có thể xem đó là một chương trình không

quan trọng được thông báo hàng tháng và sau đó lãng quên. Do đó, các chương

trình truyền đạt phải định kỳ đều đặn, có kế hoạch cụ thể, sử dụng nhiều loại công

cụ: thông báo cho các cấp quản lý, các cuộc họp, các bản tin. Dù sử dụng công cụ

nào thì cũng không nên đưa ra những chủ đề chung chung, quá rộng nên mô tả

những thước đo cụ thể để theo dõi sự thành công của chiến lược đề ra.

Để việc truyền thông thêm hiệu quả, Hội sở chính BIDV nên cử các đội dự

án chuyên trách về các Chi nhánh để phổ biến trước đến các cấp Lãnh đạo chi

nhánh, trưởng/phó phòng về ý nghĩa, cách lập các chỉ số và tiêu chí đánh giá theo

các chỉ số được thiết lập theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, sau đó lãnh đạo

các phòng hoặc trưởng nhóm sẽ phổ biến lại cho các nhân viên cấp dưới của mình.

Điều này sẽ giúp cho nhân viên sẽ có khái niệm cơ bản về cách đánh giá này. Đến

khi đội dự án truyền thông sâu thêm về cách thức đánh giá theo mô hình BSC thì

nhân viên của phòng sẽ biết cách hỏi và thắc mắc về những vấn đề họ chưa hiểu.

Như thế thì nhân viên sẽ nắm và hiểu rõ thêm, nắm được ý nghĩa của đánh giá kết

quả làm việc của mình theo mô hình thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, đối với các nhân

viên mới sẽ được đào tạo bổ sung thêm nội dung về đánh giá nhân viên theo thẻ

điểm cân bằng sẽ được được truyền tải ngay lúc nhân viên mới làm việc để họ có

thể định hướng, hình dung trước cách đo lường, đánh giá của BIDV, từ đó hòa nhập

tốt hơn.

Trong quá trình triển khai, Chi nhánh nên tổ chức các buổi thảo luận giữa các

Phòng ban để Ban Lãnh đạo lắng nghe và tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong

quá trình thực hiện, đồng thời Chi nhánh nên thành lập tổ chuyên trách về xây dựng,

triển khai và tổng hợp đánh giá nhân viên. Đội này sẽ hoạt động tích cực xuyên suốt

các phòng ban trong chi nhánh, sẵn sàng hỗ trợ, tư vấn khi có bất kì thắc mắc hoặc

khó khăn từ nhân viên.

Bảng 37: Giá trị trung bình các thang đo Truyền thông nội bộ

Mã hóa

Phát biểu

Mean

TN1 Việc truy cập vào các thông tin quản trị và tài chính là có giới

TN2

3.9076

TN3

3.8750 hạn Truyền thông giữa các phòng ban là liên tục và thường xuyên

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

3.9511 Trao đổi thông tin giữa các phòng trong chi nhánh là rất tốt kể cả việc chia sẻ những thông tin quan trọng

5.2.3 Xây dựng Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện:

Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của Chi nhánh, phòng Tài chính-

kế toán cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ

tiêu KPI. Hiện nay các mẫu biểu đánh giá chỉ dừng lại ở bảng tính Excel. Hệ thống

hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Mặt

khác hệ thống có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp

tại Chi nhánh hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhân viên có

thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu. Như vậy

mọi đánh giá sẽ được công khai và rõ ràng, đảm bảo sự ghi nhận sát sao kết quả làm

việc.

Ngoài ra Hệ thống báo cập nhật thường xuyên các kết quả của thẻ điểm cân

bằng, các kết quả BSC cần phải được tuyên truyền, thông báo đều đặn hàng tuần

trong ngân hàng, để các nhân viên cùng các cấp quản lý thường xuyên theo dõi,

nếu có sự thay đổi chệch hướng theo kế hoạch đề ra thì sẽ có biện pháp kịp thời để

tìm ra nguyên nhân, khắc phục và đưa ra giải pháp hợp lý. Đồng thời với việc hệ

thống báo cáo thường xuyên kết quả đánh giá theo 4 khía cạnh sẽ làm cho nhân viên

100

có thêm động lực, biết được mỗi cá nhân/phòng ban đang ở mức nào, từ đó sẽ có

hành động điều chỉnh kịp thời để hoàn thành kế hoạch đề ra.

Bảng 39: Giá trị trung bình các thang đo Tầm quan trọng của phòng tài chính

Mean

Phát biểu

Mã hóa

TC1

TC2 Kế toán quản trị có vị trí vượt trội và được đề cao trong công

3.9511 Phòng tài chính có nhiều quyền lực trong Công ty so với các phòng ban khác

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

3.9185 ty.

5.2.4 Gia tăng mức độ ứng dụng mô hình BSC thông qua sự cân bằng của sự

chuẩn hóa và tập trung hóa:

Ngân hàng là ngành nghề kinh doanh đặc thù, đòi hỏi sự chuẩn hóa và tập

trung hóa rất cao giúp hoạt động kinh doanh ngay càng được cải thiện và lành mạnh

hóa lĩnh vực ngân hàng thông qua việc áp dụng các chuẩn mực toàn cầu. Tuy nhiên

chính khi có cấu trúc và mức độ chuẩn càng hóa cao thì càng khó thay đổi. Kết quả

nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa sự chuẩn hóa, sự tập trung hóa và mức độ

ứng dụng mô hình BSC là mối quan hệ ngược chiều. Như vậy, mức độ chuẩn hóa

và tập trung hóa như thế nào là phù hợp. Mức độ phù hợp này có ý nghĩa rất quan

trọng, nó vừa đảm bảo cho chi nhánh vận hành theo những chuẩn mực của BIDV,

quy định của NHNN vừa thúc đẩy được quá trình đổi mới nói chung và ứng dụng

BSC nói riêng tại chi nhánh. Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chỉ dừng

lại ở mức độ đặt ra vấn đề cho những nghiên cứu tiếp theo.

Bảng 40: Giá trị trung bình các thang đo Sự chuẩn hóa và tập trung hóa

Mã hóa

Phát biểu

Mean

TT1 2.6141

TT2 2.3913 BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyên lực và ra quyết định BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định cao

CH1 Nhấn mạnh đến việc áp dụng một phong cách quản trị đồng 3.0054

101

nhất, bao quát

CH2 Nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc tuân thủ các quy 2.7772 trình đã đưa ra

CH3 Kiểm soát chặt chẽ các quy trình bằng hệ thống kiểm soát chi 2.9891 tiết

CH4 Các nhân viên làm việc theo đúng bản mô tả công việc

2.9457 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

5.2.5 Tập trung các giải pháp giúp nhân viên thích nghi nhanh hơn với sự thay

đổi trong quy trình, hệ thống đánh giá:

Tạo ra môi trường làm việc sôi nổi, cạnh tranh lẫn nhau bằng cách tổ chức

các cuộc thi tìm hiểu về thẻ điểm cân bằng. Từ đó sẽ làm cho nhân viên hứng thú

tìm hiểu để tham gia, từ đó gián tiếp giúp nhân viên nắm bắt, định hướng về các

thay đổi trong chính sách, hệ thống đánh giá nhân viên.

Tổ chức các buổi đào tạo, trao đổi giữa các cấp quản lý với các nhân viên để

tạo niềm tin cho họ về khả năng thích nghi với sự thay đổi, từ đó sẽ làm họ có động

lực, sự kích thích muốn chinh phục các thử thách mới. Đồng thời giúp cho nhân

viên nhận thức được việc thay đổi là quá trình liên tục, cần có thời gian để thực hiện

và kết quả cũng sẽ không thể có ngay được. Như vậy, sự phối hợp giữa các nhân

viên một cách nhịp nhàng, chia sẽ lẫn nhau là vấn đề mấu chốt đem lại sự thành

công của sự thay đổi.

5.2.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng:

Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân,

đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong

BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ

tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và nhóm. Tỷ lệ thu

nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách

nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành

tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên

vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

102

5.2.7 Hỗ trợ tư vấn:

Phát triển thẻ điểm cân bằng không phải là một nhiệm vụ đơn giản. Những

nhà tư vấn bên ngoài có thể mang lại nhiều kinh nghiệm áp dụng, những kỹ năng

cần thiết và những lời khuyên khách quan. Các nhà quản lý của ngân hàng có thể dễ

lĩnh hội hơn nếu thẻ điểm được phát triển bởi các chuyên gia bên ngoài.

5.3 Hạn chế của đề tài:

Đề tài đã trình bày rõ ràng, logic quá trình nghiên cứu của tác giả, thể hiện

được nội dung, mục đích, phạm vi, phương pháp và kết quả nghiên cứu. Ngoài ra đề

tài nghiên cứu còn đảm bảo được những mục tiêu đề ra, xác định các yếu tố tác

động mức độ chấp nhận ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai, từ đó đề xuất

những giải pháp nhằm giúp việc triển khai BSC thành công. Bên cạnh những mặt

đạt được, nghiên cứu còn tồn tại các hạn chế sau:

- Kích thước mẫu nghiên cứu nhỏ (<300) chi mang tính đại diện. Bên cạnh đó,

việc ứng dụng mô hình BSC ở mỗi thời điểm khác nhau và bị ảnh hưởng bởi

rất nhiều yếu tố mà nghiên cứu chưa đề cập được toàn bộ.

- Thứ hai, phạm vi nghiên cứu nhỏ (tỉnh Đồng Nai) nên mẫu chưa thể hiện

tính đại chúng.

- Mô hình nghiên cứu giải thích được 68.9% sự biến thiên của biến cần quan

sát là mức độ ứng dụng mô hình BSC, còn 22,1% là do tác động của các yếu

tố khác ngoài mô hình mà tác giả chưa đề cập được hết.

5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai:

Căn cứ vào kết quả đạt được và những tồn tại của nghiên cứu, tác giả xác

định hướng nghiên cứu tiếp theo là:

- Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các chi nhánh khác hằm tăng cường độ tin

cậy cho mô hình nghiên cứu.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Trong chương cuối này, tác giả đã trình bày một cách tóm tắt về kết quả

nghiên cứu, ý nghĩa của những đóng góp về mặt lý luận cũng như thực tiễn của đề

103

tài. Tác giả đã đưa ra các hạn chế trong nghiên cứu của mình và đề xuất hướng

nghiên cứu đó là mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các chi nhánh khác hằm tăng

cường độ tin cậy cho mô hình nghiên cứu.

104

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế và sự thay đổi trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay

đã đem đến cho các Ngân hàng trong nước nhiều cơ hội học hỏi, trải nghiệm để

vươn ra thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, đi đôi với cơ hội là những thách thức cực

kỳ lớn khi mà các ngân hàng quốc tế ngày càng quan tâm đến việc thâm nhập vào

thị trường Việt Nam. Thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đặt ra

yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập tầm nhìn và chiến lược, xây dựng các mục

tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và

phát triển.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là ý tưởng cực kỳ xuất sắc

của David P.Norton và Robert S.Kaplan với mục đích ban đầu“Đo lường hiệu suất

hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Đây chính là công cụ có thể đáp ứng được

nhu cầu phát triển ổn định của các doanh nghiệp trong thời đại mới. Những thước

đo của Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng trong bốn phương diện tài chính,

khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi phương diện

trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu

đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và mức độ quan trọng của từng thước đo. Việc

áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việc Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai là một

bước thay đổi tích cực lớn giúp cho Chi nhánh khắc phục những hạn chế trong công

tác định hướng và quản lý theo các mục tiêu đã đề ra.

Bằng việc nghiên cứu định lượng, trên cơ sở khảo sát các cán bộ nhân viên

về các yếu tố tác động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC, nghiên cứu của tác giả

đã rút ra những điểm mới, lưu ý quan trọng nhằm giúp BIDV Nam Đồng Nai xem

xét để việc ứng dụng BSC đạt hiệu quả cao, giúp Chi nhánh sẽ ngày càng phát triển

mạnh mẽ và toàn thể CBNV của Chi nhánh sẽ có thêm động lực phấn đấu hoàn

thành công việc và được ghi nhận một cách xứng đáng, công bằng. Mặc dù đã rất cố

gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh

được những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của Quý thầy, cô

105

và các anh chị em đồng nghiệp tại Chi nhánh để luận văn được hoàn thiện và mang

tính ứng dụng hơn.

Xin chân thành cám ơn!

106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tài liệu tham khảo Tiếng Việt

1. Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành

động. Người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Trẻ.

2. Lê Thị Lan Anh, 2015. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn

khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn

thạc sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.

3. Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn ình Thọ (2007), Nghiên cứu thị

trường, NXB Đại học quốc gia TP HCM

4. Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm

cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1. Luận văn

thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.

5. Ngô Thanh Thảo, 2015. Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong

đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại

học Kinh Tế Tp. HCM.

6. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả đo

lường sự hài lòng CBNV năm 2015.

7. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả

chương trình Khách hàng bí mật năm 2015.

8. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Nghị quyết liên tịch

– Định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 và tầm nhìn đến

năm 2030. Tháng 8 năm 2015.

9. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Hướng dẫn đánh giá

kết quả thực hiện nhiệm vụ theo Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh và cấp Phòng

tại Chi nhánh. Tháng 9/2015.

10. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2015. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015.

107

11. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2015. Báo cáo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013 -

2015.

12. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý I/2016. Tháng 4 năm 2016.

13. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý II/2016. Tháng 7 năm 2016.

14. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2015. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2015.

15. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2016. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2016.

16. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. Người dịch: Trần Phương và Thu

Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp.

17. Trần Thanh Tâm, 2015. Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh

giá hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam

Chi nhánh KCN Sóng Thần. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.

18. Trần Thị Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà

sách Lộc.

19. Trịnh Thúy Anh, 2014. Các yếu tố thành công trong triển khai thẻ điểm cân

bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam.

 Tài liệu tham khảo Tiếng Anh

1. Braam' G.J.M. and Nijssen' E.J, (2008) Exploring the Antecedents of

Balanced Scorecard Adoption as a Performance Measurement and Strategic

Management System, Nijmegen Center for Economics (NiCE) Institute for

Management Research Radboud University Nijmegen, P.O. Box 9108' 6500 HK

Nijmegen' The Netherlands.

2. Abu Yahaya, 2009. Using Balanced Scorecard to assess Performance of

Banks in Ghana. Thesis of MBA, Blekinge Institute of Technology.

108

3. Paul R. Niven, 2002. Balanced scorecard step by step: maximizing

performance and maintaining results. New York: John Wileys and Sons, Inc.

4. Robert S.Kaplan and David P. Norton, 1992. The Balanced Scorecard –

Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.

5. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996. Using the Balanced Scorecard

as Strategic Management System. Harvard Business Review.

6. John P.Kotter (1995), Leading change: Why transformation efforts fail,

Harvard business review, March-April 1995.

7. Rogers' E.M. (1995)' Diffusion of innovations' The Free Press' New York.

8. Eric Tayi (2011), Factor Influencing the use of balanced scorecard. Hanken

of Economics.

9. Wang Rui Gu Hongfie (2016), Determinant Factors ifluecing the use of

Balanced Scirecard in china. Thesis of MBA, Uppsala Universitet.

 Các website tham khảo

1. http://bidv.com.vn

2. http://bidvportal.com.vn

3. http://ieit.edu.vn

4. http://xaydungkpi.com.

109

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA KHẢO SÁT

STT Họ và tên Chức vu Phòng

1 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc

2 Nguyễn Hồng Thanh Phó Giám đốc

Ban Giám đốc

3 Mai Xuân Việt Phó Giám đốc

4 Dương Văn Cảnh Phó Giám đốc

Khách hàng doanh 5 Hoàng Anh Trưởng phòng

nghiệp

6 Trần Hữu Quang Nhân viên Khách hàng cá nhân

7 Phan Bảo Hòa Nhân viên Kế hoạch tổng hợp

8 Trịnh Thị Oanh Nhân viên Quản lý rủi ro

9 Trần Thị Kim Thoa Trưởng phòng Tài chính kế toán

10 Phạm Thị Thanh Hiền Trưởng phòng Giao dịch KHCN

11 Lê Diệp Cẩm Tú Nhân viên Giao dịch KHDN

12 Lã Thị Lan Nhân viên Kho quỹ

13 Phạm Hoài Lăng Trưởng phòng PGD Long Bình

14 Trần Thị Chi Trưởng phòng PGD Phước Tân

15 Trương Quốc Tùng Nhân viên PGD Gia Kiệm

16 Nguyễn Thị Hải Vân Phó phụ trách Quản trị tín dụng

110

17 Phạm Tuấn Vũ Nhân Viên KHDN

18 Trịnh Thăng Long Hợp đồng khoán gọn KHDN

19 Phạm Công Bạch Hợp đồng khoán gọn PGD Chợ Sặt

20 Nguyễn Thị Hồng Hạnh Hợp đồng khoán gọn KHCN

PHỤ LỤC 02: Bảng câu hỏi nghiên cứu định tính

Xin anh/ chị vui lòng dành ít thời gian trao đổi và góp ý của mình cho nghiên

cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai”. Theo

anh/chị thì yếu tố nào sao đây ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng BSC. Các yếu tố

này cần được điều chỉnh, bớt đi hoặc bổ sung thêm những gì?

1. Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình về những yếu tố nào ảnh hưởng đến mức

độ úng dụng BSC bằng cách đánh dấu  vào ô  lựa chọn tương ứng ?

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

MÃ HÓA

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

TG TC TT TN

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

NĐ

Sự tham gia nhà quản lý Sự chuẩn hóa Sự tập trung hóa Truyền thông nội bộ Tính năng động sản phẩm, thị trường Sự chuẩn hóa

CH Khác

2. Anh/chị xin vui lòng cho biết lý do anh/chị chọn vào  không đồng ý (nếu có)

về những yếu tố yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC?

..............................................................................................................................................

111

..............................................................................................................................................

Anh/chị xin vui lòng cho biết ý kiến của mình về các biến quan sát của các yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC bằng cách đánh dấu  vào ô  lựa chọn tương ứng.

Mức độ ảnh hưởng

Mã Yếu tố Phát biểu hóa Không Đồng ý

đồng ý

CN1 Các cấp quản lý tại chi nhánh có

Mức độ

nhận thức về BSC

ứng

dụng

CN2 BIDV Nam Đồng Nai đã từng thử nhiệm áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh

BSC

Mức độ

tham

TG2

gia của

nhà

CN3 Bạn từng sử dụng BSC vào việc đánh giá, đo lường hiệu quả TG1 Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt động trong BIDV Nam Đồng Nai Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của công ty

quản lý

Mức độ

TT1

tập

trung

TT2 TG3 Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh giá kết quả kinh doanh BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyên lực và ra quyết định BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định cao

hóa

Mức độ

Phòng tài chính có nhiều quyền lực so với các phòng ban khác

TC1

ảnh

hưởng

112

của

TC2 Kế toán nội bộ có vị trí vượt trội và được đề cao tại BIDV

phòng

tài

chính

CH1 Nhấn mạnh đến việc áp dụng một phong cách quản trị đồng nhất, bao quát

Mức độ

chuẩn

CH2 Nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc tuân thủ các quy trình đã đưa ra

hóa

bằng hệ thống kiểm soát chi tiết

CH3 Kiểm soát chặt chẽ các quy trình

bản mô tả công việc

CH4 Các nhân viên làm việc theo đúng

Mức độ

truyền

TT2

thông

TT3

nội bộ

Mức độ

NĐ1

ứng phó

với sự

năng

NĐ2

động

của sản

phẩm-

NĐ3 TT1 Việc truy cập vào các thông tin quản trị và tài chính là có giới hạn Truyền thông giữa các phòng ban là liên tục và thường xuyên Trao đổi thông tin giữa các phòng trong chi nhánh là rất tốt kể cả việc chia sẻ những thông tin quan trọng. BIDV Nam Đồng Nai thay đổi định kỳ các hoạt động marketing của mình để phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh Mức độ thay đổi công nghệ trong ngành làm cho sản phẩm của BIDV trở nên lỗi thời nhanh chóng. Trong thị trường của BIDV, sự thay đổi của khách hàng là rất khó dự đoán.

thị

trường

Trong thị trường của BIDV, hành vi của đối thủ là gần như không dự đoán được.

NĐ4

113

THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin quý anh/chị vui lòng cho biết một vài thông tin cá nhân sau đây:

1. Họ và tên: .......................................................................................................................

2. Nam/ nữ: ........................................................................................................................

3. Đơn vị công tác (phòng, ban…): ..................................................................................

Xin chân thành cảm ơn!

114

PHỤ LỤC 03 : KẾT QUẢ THẢO LUẬN

Phát biểu

Mã hóa TG TC TT TN

Ý kiến đồng ý (Tần số) 20 20 20 20

NĐ

CH Khác

Sự tham gia nhà quản lý Sự chuẩn hóa Sự tập trung hóa Truyền thông nội bộ Tính năng động sản phẩm, thị trường Sự chuẩn hóa 0

20 0

Khi phỏng vấn nhóm , kết quả thảo luận nhóm thì các thành viên thống nhất

giữ nguyên mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu (6 nhân tố độc lập, 1 nhân tố phụ

thuộc), và thống nhất các biến quan sát được giữ nguyên (Gồm 18 biến quan sát của

6 nhân tố).

Tác giả sử dụng thang đo này làm cơ sở xây dựng thang đo chính thức tiến

hành phỏng vấn 210 cán bộ nhân viên. Và làm cở sở dữ liệu chính thức cho luận

văn.

115

PHỤ LỤC 4: BẢNG KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Xin chào anh/chị!

Hiện chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu khoa học với đề tài “Các nhân

tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai”. Để

hoàn thành nghiên cứu này, chúng tôi rất cần sự giúp đỡ của anh/chị bằng cách trả

lời những câu hỏi dưới đây. Ý kiến của anh/chị sẽ là nguồn tài liệu nghiên cứu quý

giá đối với chúng tôi. Mọi thông tin anh/chị cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ phục

vụ cho bài nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn!

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ đồng ý

Các cấp quản lý tại chi nhánh có nhận thức về BSC

Mức độ

ứng dụng

BSC

Mức độ

tham gia

của nhà

quản lý

Mức độ

tập trung

BIDV Nam Đồng Nai đã từng thử nhiệm áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh Bạn từng sử dụng BSC vào việc đánh giá, đo lường hiệu quả Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt động trong BIDV Nam Đồng Nai Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của công ty Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh giá kết quả kinh doanh BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyên lực và ra quyết định BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định cao

hóa

Mức độ

Phòng tài chính có nhiều quyền lực so với các phòng ban khác

ảnh hưởng

của phòng

116

tài chính Kế toán nội bộ có vị trí vượt trội và được đề cao

tại BIDV

Mức độ

chuẩn hóa

Nhấn mạnh đến việc áp dụng một phong cách quản trị đồng nhất, bao quát Nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc tuân thủ các quy trình đã đưa ra

Phần hai: Thông tin mở rộng

1. Giới tính :

Xin anh/chị cho biết thêm một số thông tin của mình:

□ Nam

□ Nữ

2. Độ tuổi anh/chị thuộc nhóm nào dưới đây:

□ dưới 30 □ 30 – 40 □4 1– 50 □ trên 50

3. Chức vụ hiện tại Anh/Chị tại BIDV Nam Đồng Nai:

□ Các cấp quản lý

□ Nhân viên □ Hợp đồng khoán gọn

4. Anh/Chị vui lòng cho biết chuyên môn công việc của Anh/Chị:

□ Quan hệ khách hàng

□ Nghiệp vụ

□ Hỗ trợ

□ Khác

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời gian trả lời phỏng vấn!

117

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ

Giới Tính

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid 48.4 100.0

nam nữ Total 89 95 184 48.4 51.6 100.0 48.4 51.6 100.0

Vị trí làm việc Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

27.2 53.8 27.2 81.0 50 99 27.2 53.8

Valid 19.0 100.0 35 19.0

Lãnh đạo Nhân viên Hợp đồng khóan gọn Total 184 100.0 100.0

Phòng ban các Anh chị hiện đang làm

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

78 42.4 42.4 42.4

Valid

78.3 95.7 100.0

Quan hệ KH Nghiệp vụ Hỗ trợ khác Total 66 32 8 184 35.9 17.4 4.3 100.0 35.9 17.4 4.3 100.0

Độ tuổi

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

48.9 85.3 96.2 100.0

<30 30 - 40 40 - 50 >50 Total 90 67 20 7 184 48.9 36.4 10.9 3.8 100.0 48.9 36.4 10.9 3.8 100.0

118

N Mean

Descriptive Statistics Maximu m Minimu m Std. Deviation

2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.7772 3.8533 3.7717 3.8913 3.9076 3.8750 3.9511 2.6141 2.3913 3.9511 3.9185 3.0054 2.7772 2.9891 2.9457 4.0000 3.9783 4.0000 4.0163 3.9891 4.0652 .71618 .72065 .66288 .80919 .65047 .69394 .63830 1.19105 1.21877 .75589 .70042 1.39279 1.26289 1.34688 1.25767 .58206 .56255 .60958 .59575 .60045 .56885 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184

184 NĐ1 NĐ2 NĐ3 NĐ4 TN1 TN2 TN3 TT1 TT2 TC1 TC2 CH1 CH2 CH3 CH4 TG1 TG2 TG3 CN1 CN2 CN3 Valid N (listwise)

119

PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 6.1 Sự tham gia của lãnh đạo

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.725 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

TG1 TG2 TG3 7.9783 8.0000 7.9783 1.038 1.038 .939 .516 .553 .573 .674 .632 .605

6.2 Sự tập trung hóa

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.709 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

TT1 TT2 2.3913 2.6141 Scale Variance if Item Deleted 1.485 1.419 .549 .549 . .

6.3 Ảnh hưởng của phòng tài chính

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.700 2

120

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

TC1 TC2 3.9185 3.9511 Scale Variance if Item Deleted .491 .571 .539 .539 . .

6.4 Sự chuẩn hóa

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.887 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 11.900 12.723 11.587 12.155 8.7120 8.9402 8.7283 8.7717 CH1 CH2 CH3 CH4 .716 .710 .798 .796 .871 .871 .838 .840

6.5 Sự năng động của sản phẩm-thị trường Lần 1

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.638 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

NĐ1 NĐ2 NĐ3 NĐ4 11.5163 11.4402 11.5217 11.4022 Scale Variance if Item Deleted 2.295 2.291 2.601 3.094 .585 .580 .485 .115 .445 .448 .527 .787

121

Lần 2

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.787 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 1.492 1.386 1.688 .622 .701 .561 .715 .625 .777 7.6250 7.5489 7.6304

NĐ1 NĐ2 NĐ3 6.6 Truyền thông nội bộ

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.885 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

TN1 TN2 TN3 7.8261 7.8587 7.7826 1.522 1.412 1.581 .784 .794 .756 .831 .823 .856

6.7 Mức độ ứng dụng mô hình BSC

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.837 3

122

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CN1 CN2 CN3 8.0543 8.0815 8.0054 Scale Variance if Item Deleted 1.112 1.103 1.175 .703 .703 .691 .769 .769 .782

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

.776 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 1344.302 136 .000

Initial Eigenvalues

Compone nt

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Cumulative %

Total

% of

Cumulat

Total

% of

Cumulative %

Variance

ive %

Variance

Varianc

4.453

26.194

4.453

26.194

3.035

17.851

2.739

16.111

42.306

2.739

16.111

42.306

2.522

14.833

32.684

2.050

12.056

54.362

2.050

12.056

54.362

2.149

12.643

45.327

1.327

7.806

62.167

1.327

7.806

62.167

2.011

11.829

57.156

1.207

7.100

69.267

1.207

7.100

69.267

1.558

9.167

66.322

1.040

6.117

75.385

1.040

6.117

75.385

1.541

9.062

75.385

.593

3.487

78.871

.561

3.299

82.170

.536

3.156

85.326

.427

2.512

87.837

.412

2.426

90.263

.391

2.298

92.561

.318

1.870

94.432

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

.286

1.682

96.113

Total Variance Explained

123

.241

1.418

97.532

.216

1.272

98.804

15 16 17

.203

1.196

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 4 3 2 5 6

1 .900 .871 .843 .804

.864 .858 .852

.872 .840 .762

.780 .779 .748

.890 .785

.861 .804

CH3 CH4 CH1 CH2 TN1 TN2 TN3 NĐ2 NĐ1 NĐ3 TG3 TG2 TG1 TT1 TT2 TC1 TC2 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

.726 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 213.742 3 .000

124

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Comp onent Total

% of Variance Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % % of Variance

1 75.419 75.419 2.263 75.419 75.419

88.070 100.000 12.651 11.930 Tot al 2.26 3 .380 .358

2 3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

CN2 .871 CN1 .871 .863 CN3 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

125

PHỤ LỤC 8: HỒI QUY

.123 -.130 -.138 .109 1

ND Correlations ND TG TT .208* * .005 .079 .061 .141

TC CH TN CN .279* * .000 .096 184 184 184 184 184 184 184 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 -.002 .208 ** .390* * .340* * .602* * Pearson Correlation TG

- .267* * .000 .000 .981

Sig. (2-tailed) N

1 .190* * - .138 Pearson Correlation TT

- .267* * .000 - .368* * .000 .010

.005 .000 .000 184 184 184 184 184 184 184 - - .434* .276* * * .061 .000 .000 184 184 184 184 184 184 184 Sig. (2-tailed) N

.123 1 -.067 .390* * .319* * .602* * Pearson Correlation TC

.000 .363 .000 - .276* * .000

Sig. (2-tailed) N

-.067 -.002 1 - .130 .190* * Pearson Correlation CH

- .277* * .000 .981 .010

.000 .096 184 184 184 184 184 184 184 - .281* * .363 .079 .000 184 184 184 184 184 184 184 Sig. (2-tailed) N

.109 1 .340* * .319* * .622* * Pearson Correlation TN

- .368* * .000 - .277* * .000 .000

Sig. (2-tailed) N .141 .000 .000 184 184 184 184 184 184 184

1 Pearson Correlation .279 ** .602* * .602* * .622* * CN

- .434* * .000 - .281* * .000 .000 .000

Sig. (2-tailed) N .000 .000 184 184 184 184 184 184 184

126

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Descriptive Statistics Mean N

Std. Deviation

CN ND TG TT TC CH TN 4.0236 3.8007 3.9928 2.5027 3.9348 2.9293 3.9112 .51101 .58634 .47006 1.06033 .63898 1.13791 .59646 184 184 184 184 184 184 184

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

Correlations ND CN 1.000 .279 .279 1.000 .602 -.434 .602 -.281 .622 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 184 184 184 184 184 184 184 TG .602 .208 .208 1.000 -.138 .123 -.130 .109 .000 . .002 .031 .048 .040 .071 184 184 184 184 184 184 184 TT -.434 -.138 -.267 -.267 1.000 .390 -.002 .340 .000 .002 . .000 .000 .490 .000 184 184 184 184 184 184 184 TC .602 .123 .390 -.276 -.276 1.000 .190 -.368 .000 .031 .000 . .000 .005 .000 184 184 184 184 184 184 184 CH -.281 -.130 -.002 .190 -.067 -.067 1.000 .319 .000 .048 .000 .000 . .182 .000 184 184 184 184 184 184 184 TN .622 .109 .340 -.368 .319 -.277 -.277 1.000 .000 .000 .071 .040 .000 .490 .000 .005 .000 .182 .000 . . .000 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 CN ND TG TT TC CH TN CN ND TG TT TC CH TN CN ND TG TT TC CH TN

127

Model R

Model Summaryb Adjusted R Square Durbin- Watson

R Square .700 Std. Error of the Estimate .28481 1.788 .836a .689

1 a. Predictors: (Constant), TN, ND, CH, TC, TT, TG b. Dependent Variable: CN

ANOVAa

df Mean Square F Sig. Model

Sum of Squares

68.686 .000b

5.572 .081 Regression Residual Total 33.429 14.358 47.787 6 177 183

a. Dependent Variable: CN b. Predictors: (Constant), TN, ND, CH, TC, TT, TG

Coefficientsa

Model t Sig.

Unstandardized Coefficients Collinearity Statistics

B Std. Error Standardized Coefficients Beta VIF

Toleran ce

.087 .013 .000 .935 1.069 .755 1.325 (Constant) ND TG .281 .037 .052

-.099 .031 .812 1.232 TT .022 1

.000 .793 1.261 TC .037

-.136 .002 .889 1.125 CH .020

1.723 .106 2.498 .316 6.668 - 2.174 .325 7.020 - 3.114 .325 6.751 .000 .731 1.368 TN .485 .093 .344 - .048 .260 - .061 .279 .041

a. Dependent Variable: CN

128

129

130

PHỤ LỤC 9: ANOVA

Group Statistics Mean N

Std. Deviation Std. Error Mean

CN Giới Tính nam nữ 89 95 4.0524 3.9965 .47113 .54685 .04994 .05611

t-test for Equality of Means

Levene's Test

for Equality of

Variances

Sig.

Mean

Std. Error

95% Confidence

(2-

Difference

Interval of the

tailed)

Difference

Lower Upper

.144

.705 .741

182

.460

.05594

.07548

-.09298 .20487

Independent Samples Test

.745 180.756

.457

.05594

.07511

-.09227 .20415

Equal variances assumed Equal variances not assumed

Descriptives

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Mini mum

Max imu m

Lower Bound

Upper Bound

50 4.0867 99 4.0135

.36769 .55312

.05200 .05559

3.9822 3.9032

4.1912 4.1238

3.33 5.00 2.67 5.00

35 3.9619

.56459

.09543

3.7680

4.1558

3.00 5.00

Lãnh đạo Nhân viên Hợp đồng khóan gọn Total

184 4.0236

.51101

.03767

3.9492

4.0979

2.67 5.00

131

Test of Homogeneity of Variances

df1 df2 Sig.

Levene Statistic

2.709 2 181 .069

ANOVA

CN df Mean Square F Sig.

Sum of Squares

.342 2 .171 .653 .522

.262 Between Groups Within Groups Total 47.445 181 47.787 183

Multiple Comparisons

Sig.

Dependent Variable: CN Bonferroni (I) Vị trí làm việc (J) Vị trí làm việc Std. Error 95% Confidence Interval

Mean Differen ce (I-J)

Lower Bound Upper Bound

.07320 .08883 1.000 -.1414 .2878

Lãnh đạo .12476 .11284 .811 -.1479 .3974

-.07320 .08883 1.000 -.2878 .1414

Nhân viên .05156 .10068 1.000 -.1917 .2949

Hợp đồng khóan gọn Nhân viên Hợp đồng khóan gọn Lãnh đạo Hợp đồng khóan gọn Lãnh đạo Nhân viên -.12476 -.05156 .811 .11284 .10068 1.000 -.3974 -.2949 .1479 .1917

132

Descriptives

N Mean

Std.

95% Confidence Interval

Minimu

Maximum

Deviati

Error

for Mean

Lower

Upper

Bound

3.8379

4.0510

3.00

5.00

Quan hệ KH

3.9444

.47268

.05352

3.9799

4.1918

3.00

5.00

Nghiệp vụ

4.0859

.43090

.05304

3.8974

4.3317

3.00

5.00

Hỗ trợ

4.1146

.60232

.10648

3.1320

4.7013

2.67

5.00

khác

3.9167

.93859

.33184

3.9492

4.0979

2.67

5.00

Total

184

4.0236

.51101

.03767

Test of Homogeneity of Variances

df1 df2 Sig.

Levene Statistic

6.664 3 180 .000

ANOVA

CN df Mean Square F Sig.

Sum of Squares

1.101 3 .367 1.415 .240

.259 Between Groups Within Groups Total 46.686 47.787 180 183

133

Multiple Comparisons

(I) Phòng ban

(J) Phòng ban

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence Interval

các Anh chị

các Anh chị hiện

Difference (I-J)

Error

Lower Bound Upper Bound

hiện đang làm

đang làm

Nghiệp vụ

-.14141

.07535

.322

-.3425

.0597

Quan hệ KH

Hỗ trợ

-.17014

.11917

.649

-.4973

.1570

.02778

.33613 1.000

-1.1676

khác

1.2232

Quan hệ KH

.14141

.07535

.322

-.0597

.3425

Nghiệp vụ

-.02872

.11896 1.000

Hỗ trợ

-.3555

.2980

khác

.16919

.33605

.997

-1.0263

1.3647

Quan hệ KH

.17014

.11917

.649

-.1570

.4973

Hỗ trợ

Nghiệp vụ

.02872

.11896 1.000

-.2980

.3555

khác

.19792

.34851

.995

-.9884

1.3842

-1.2232

1.1676

Quan hệ KH

-.02778

.33613 1.000

-1.3647

1.0263

khác

Nghiệp vụ

-.16919

.33605

.997

-1.3842

.9884

Hỗ trợ

-.19792

.34851

.995

Dependent Variable: CN Tamhane

Descriptives

N Mean

Std.

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximu

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

<30

90 4.0667

.41266

.04350

3.9802

4.1531

3.00

5.00

30 -

67 4.0597

.47114

.05756

3.9448

4.1746

3.00

5.00

40 -

20 3.8667

.76777

.17168

3.5073

4.2260

3.00

5.00

>50

7 3.5714

.87590

.33106

2.7614

4.3815

2.67

5.00

Total

184 4.0236

.51101

.03767

3.9492

4.0979

2.67

5.00

Test of Homogeneity of Variances

df1 df2 Sig.

Levene Statistic

10.323 3 180 .000

134

ANOVA

CN df Mean Square F Sig.

Sum of Squares

2.178 3 .726 2.865 .038

.253 Between Groups Within Groups Total 45.609 47.787 180 183

Sig.

95% Confidence Interval

Mean Difference (I-J)

Std. Error

Lower Bound Upper Bound

Multiple Comparisons

(J) Độ tuổi các Anh/Chị

30 - 40

.00697

.07215 1.000

-.1858

.1997

40 - 50

<30

.20000

.17710

.850

-.3129

.7129

30 - 40

40 - 50

>50 <30 40 - 50 >50 <30 30 - 40 >50 <30

.49524 -.00697 .19303 .48827 -.20000 -.19303 .29524 -.49524

.33390 .711 .07215 1.000 .880 .18107 .725 .33602 .850 .17710 .880 .18107 .972 .37293 .711 .33390

-.7702 -.1997 -.3270 -.7722 -.7129 -.7131 -.9390 -1.7607

1.7607 .1858 .7131 1.7488 .3129 .3270 1.5295 .7702

30 - 40

>50

-.48827

.33602

.725

-1.7488

.7722

40 - 50

-.29524

.37293

.972

-1.5295

.9390

Dependent Variable: CN Tamhane (I) Độ tuổi các Anh/Chị