Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu Nam Sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO

DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

ĐOÀN DIỆU LINH

Hà Nội – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO

DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN

Ngành: Kinh tế

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 60340121

Họ và tên học viên: Đoàn Diệu Linh

Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Thế Anh

Hà Nội - 2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nghiên cứu nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những

kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kì công trình khoa

học nào khác.

Hà Nội, tháng 04 năm 2017

Tác giả

ĐOÀN DIỆU LINH

ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất tới TS.Nguyễn Thế

Anh, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này. Tôi

cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của Khoa Sau đại học và các Khoa

chuyên môn đã truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá

trình học tập và thực hiện Luận văn.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ doanh nghiệp XNK

Nam Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi thu thập thông tin, số liệu về hoạt động của Công

ty để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, song do còn hạn chế về mặt kiến thức, tài

liệu và phương pháp nghiên cứu nên chắc chắn Luận văn này còn rất nhiều thiếu

sót. Tôi rất mong sẽ tiếp tục nhận được các ý kiến đánh giá, nhận xét, đóng góp của

các thầy cô và bạn đọc để Luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 04 năm 2017

Tác giả

ĐOÀN DIỆU LINH

iii

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... v

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH ............................................................................. vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ vii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 7

1.1 Chuỗi cung ứng và vai trò của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của

doanh nghiệp .......................................................................................................... 7

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng ....................................................................... 7

1.1.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp ................................ 11

1.1.3 Các yếu tố tác động vào chuỗi cung ứng ............................................... 12

1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp ..................................... 18

1.2.1 Khái niệm chiến lược chuỗi cung ứng ................................................... 18

1.2.2 Các loại chiến lược chuỗi cung ứng ...................................................... 19

1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng ............................... 24

1.3 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp ............................ 25

1.3.1 Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu ................................ 26

1.3.2 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài công ty ................................. 29

1.3.3 Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong – Điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp .................................................................................................... 37

1.3.4 Bước 4: Lập ma trận mối quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp......................................................... 38

1.3.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược phù hợp .................................................. 38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP

KHẨU NAM SƠN ................................................................................................... 40

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn ........................... 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triểncông ty ................................................ 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty ............................................................................ 41

iv

2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty ......................................................... 44

2.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại

công ty Nam Sơn .................................................................................................. 51

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .............................. 51

2.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................... 52

2.2.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ........................................................ 66

2.3 Ma trận quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp.......................................................................................... 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ CHO CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP

KHẨU NAM SƠN ................................................................................................... 73

3.1 Phương hướng của doanh nghiệp trong tương lai 5 năm tới .................... 73

3.2 Đề xuất lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng của công ty Nam Sơn ......... 75

3.2.1 Nhóm chiến lược 1: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm mạnh và yếu tố

khách hàng ....................................................................................................... 75

3.2.2 Nhóm chiến lược 2: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm yếu và yếu tố

khách hàng ....................................................................................................... 75

3.2.3 Nhóm chiến lược 3: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm mạnh và yếu tố

nhà cung cấp .................................................................................................... 76

3.2.4 Nhóm chiến lược 4: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm yếu và yếu tố

nhà cung cấp .................................................................................................... 77

3.3 Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm gia tăng lợi ích cho công ty

Nam Sơn khi thực hiện các chiến lược chuỗi cung ứng ................................... 77

3.3.1 Các giải pháp cho công ty Nam Sơn ...................................................... 77

3.3.2 Các kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................... 82

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 87

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt Nghĩa tiếng Anh

Association of Southeast ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Asian Nations

TCMN Thủ công mỹ nghệ -

Doanh nghiệp DN -

European Union Liên minh châu Âu EU

Nghiên cứu và phát triển Research and Development R&D

XNK Xuất nhập khẩu -

USD Đồng Đô la Mỹ -

VNĐ Đồng Việt Nam -

WB Ngân hàng Thế giới World Bank

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới World Trade Organization

Bộ Bộ Nông nghiệp phát triển nông thôn - NNPTNT

Cục Xúc tiến thương mại – Bộ Công VIETRADE - Thương

Hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công Vietcraft - mỹ nghệ Việt Nam

vi

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Nam Sơn giai đoạn 2013 – 2016 .... 47

Bảng 2.2 Thị trường xuất khẩu sản phẩm mây, tre, cói năm 2016 ........................... 58

Bảng 2.3: Ma trận quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh, điểm yếu

của doanh nghiệp ....................................................................................................... 68

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của công ty Nam Sơn năm 2016 ............................. 45

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu mây tre đan công ty Nam Sơn ........... 48

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả kim ngạch xuất khẩu của công ty Nam Sơn ................. 49

năm 2013 – 2016 ....................................................................................................... 49

Biểu đồ 2.4: Các hình thức xuất khẩu của công ty Nam Sơn năm 2016 .................. 50

Biểu đồ 2.5: Kim ngạch xuất nhập khẩu và cán cân thương mại, 2005-2016 .......... 56

Biểu đồ 2.6: Kim ngạch xuất khẩu hàng mây tre, lá, cói thảm của Việt Nam trong

giai đoạn năm 2012 – 2016 ....................................................................................... 57

Biểu đồ 2.7: Tình hình tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm ..................... 59

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng ................. 20

Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng ...................................... 26

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH XNK Nam Sơn .............. 42

Hình 1.1: Các mắt xích của một chuỗi cung ứng ........................................................ 9

Hình 1.2: Các hoạt động cơ bản của chuỗi cung ứng ................................................. 9

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng điển hình ......................................................................... 10

Hình 1.4: Các yếu tố tác động chính vào chuỗi cung ứng ........................................ 13

Hình 1.5:Mô hình phân tích PEST ............................................................................ 30

Hình 2.1: Một số sản phẩm của công ty Nam Sơn.................................................... 46

vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Việc cạnh tranh thành công trong bất kỳ một môi trường kinh doanh nào hiện

nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào các công việc kinh doanh của nhà

cung cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi cung

cấp sản phẩm mà khách hàng cần phải quan tâm hơn đến dòng dịch chuyển nguyên

vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm của nhà cung cấp, cách thức vận

chuyển và phân phối sản phẩm và những điều mà khách hàng cuối cùng thực sự yêu

cầu. Chính vì thế, ngày nay trong bối cảnh mở cửa hội nhập với Quốc tế, tình hình

cạnh tranh càng ngày càng diễn ra khốc liệt, doanh nghiệp cần phải đầu tư và tập

trung nhiều nguồn lực vào việc xây dựng, hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình. Bài

nghiên cứu tập trung nêu lên các phương pháp từ lý thuyết đến thực tiễn để đánh

giá, phân tích một doanh nghiệp xuất nhập khẩucác sản phẩm mây tre lá điển hình

tại Việt Nam. Nhờ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và tổng hợp, phân tích lý

thuyết, phân tích trường hợp điển hình, phương pháp thu thập thông tin, người viết

kết hợp các kết quả nghiên cứu để xây dựng nên một chiến lược chuỗi cung ứng phù

hợp, hiệu quả cho doanh nghiệp. Sau khi sử dụng ma trận kết hợp giữa điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp với các yếu tố khách hàng, nhà cung cấp, chiến lược

phù hợp được rút ra cho công ty Nam Sơn là thực thi chiến lược hội nhập dọc

ngược chiều – DN tận dụng vốn và các thế mạnh để sát nhập, chi phối các công ty

cung cấp nguyên vật liệu nhằm tăng tính chủ động cho các yếu tố đầu vào và tạo lợi

thế cho DN so với các DN khác trong ngành. Sau khi lựa chọn chiến lược phù hợp,

người viết đưa ra các giải pháp cho công ty về: hoạt động nghiên cứu thị trường,

Marketing sản phẩm, hoạt động R&D, hoạt động sản xuất – chế biến & nêu các kiến

nghị với cơ quan Nhà nước về việc phát triển vùng nguyên liệu, các chính sách hỗ

trợ DN về vốn và tài chính, mạng lưới thông tin quốc gia. Từ bài phân tích cách xây

dựng chiến lược này, người viết mong muốn giúp các doanh nghiệp khác có thể tận

dụng cơ sở lý thuyết để áp dụng giải pháp cho riêng mình.

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thực chất là

tham gia vào hệ thống kinh doanh toàn cầu, vào mạng lưới sản xuất toàn cầu hay

chính là chuỗi cung ứng toàn cầu.Vì thế, dù là quốc gia hay doanh nghiệp cũng đều

tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh, tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng

toàn cầu ở những khâu tạo ra giá trị gia tăng nhiều nhất. Hầu hết hoạt động thương

mại ngày nay đều dựa trên các hình thức hợp tác, trong đó một hay nhiều tác nhân

trong một chuỗi cung ứng có quyền lực đưa ra số lượng, sản phẩm và tiêu chuẩn

chất lượng, hình thức buôn bán, trao đổi như những điều kiện tiên quyết để các bên

đối tác cùng nhau thực hiện. Ở các nước đang phát triển, các doanh nghiệp xuất

khẩu là những người đầu tiên phải đương đầu với những sự thay đổi này.Chuỗi

cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu như

Wal-Mart, Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn.

Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả

hoạt động và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một

bước trong cạnh tranh. Chính vì thế, quản lý chiến lược chuỗi cung ứng là một việc

làm hết sức quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu

hiện nay.

Ở Việt Nam, nghề mây tre đan gắn liền với đời sống của những người dân

nông thôn và đó cũng là nguồn sống chính của phần lớn các hộ gia đình vùng quê,

dân tộc thiểu số. Dù vậy, việc trồng và khai thác chế biến các sản phẩm từ mây tre

đan nước ta vẫn chưa được phát huy hết mọi tiềm năng sẵn có. Việt Nam là một

trong những quốc gia có lợi thế về nguyên liệu và nhân công để phát triển các sản

phẩm mây tre đan. Tuy nhiên, hiện nay thị phần của mây tre đan Việt Nam trên thị

trường thế giới còn rất nhỏ.Hàng mây tre đan của Việt Nam nằm rải rác ở khắp toàn

quốc, chiếm khoảng 24% tổng số làng nghề. Trong đó khu vực phía Bắc và miền

Trung tập trung nhiều về các sản phẩm mây tre lá và cói, còn khu vực Tây Nam Bộ

tập trung nhiều các sản phẩm về bèo tây, lá buông. Ngành hàng này không chỉ góp

phần vào giá trị xuất khẩu mà còn góp phần tạo việc làm cho nhiều lao động nông

2

thôn và người dân tộc thiểu số.Trong đó, thị trường chủ đạo nhập khẩu mây tre lá

của Việt Nam là Mỹ, Nhật Bản. Cơ hội phát triển thị trường mới cho nhóm hàng

mây tre đan Việt Nam trong thời gian tới là rất khả quan. Bởi một số thị trường mới

nổi những năm gần đây như Tây Ban Nha, Nga, Úc, Thụy Điển… đang có xu

hướng nhập khẩu nhiều các mặt hàng mây tre đan từ Việt Nam. Tuy nhiên, phần lớn

các doanh nghiệp thuộc ngành mây tre đan vẫn phát triển ở quy mô nhỏ. Trên 80%

các cơ sở sản xuất không đủ vốn để đổi mới kỹ thuật, mở rộng quy mô sản xuất.

Hầu hết đều sử dụng công nghệ, thiết bị lạc hậu, năng suất lao động và chất lượng

sản phẩm thấp. Hơn nữa, sản phẩm còn thiếu đa dạng về mẫu mã, hạn chế sức cạnh

tranh cả trên thị trường trong nước lẫn xuất khẩu. Muốn phát triển ngành nghề mây

tre đan một cách bền vững cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các làng nghề, người

dân, doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nước để đề ra những giải pháp đồng bộ quy

hoạch vùng nguyên liệu, xây dựng các trung tâm xử lý, bảo quản nguyên liệu và đổi

mới mẫu mã sản phẩm. Nếu có chiến lược và cơ cấu sản phẩm hợp lý, chúng ta có

khả năng chiếm được 8-10% thị trường thế giới và ngành chế biến mây tre Việt

Nam có thể vươn tới 1 tỷ USD trong tương lai.

Vì vậy, việc nghiên cứu một cách có hệ thống về các chiến lược chuỗi cung

ứng xuất khẩu hàng mây tre lá của các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề cần

thiết được đặt ra không chỉ với những nhà nghiên cứu mà còn đối với can Chính

phủ, ban ngành liên quan. Thông qua đó, chúng ta sẽ tạo nên được môi trường

thông thoáng, hiệu quả cho sự phát triển của chuỗi cung ứng, đem lại lợi ích cho các

chủ thể trong chuỗi cung ứng, giảm thiểu tổn thất toàn chuỗi, nâng cao được năng

lực cạnh tranh và củng cố thương hiệu mây tre đan quốc gia. Nằm trong làn sóng

đổi mới và hội nhập đó, là một doanh nghiệp tư nhân có thương hiệu từ lâu đời,

doanh nghiệp XNK Nam Sơn cũng đang không ngừng tìm kiếm chiến lược chuỗi

cung ứng phù hợp và hiệu quả nhất để tham gia vào mạng lưới sản xuất toàn cầu,

đưa mặt hàng mây tre đan Việt Nam ra thị trường thế giới với giá trị ngày càng cao.

Chính vì những lý do đó, người viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến

lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu Nam Sơn” để nghiên cứu

trong luận văn này.

3

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu:

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích: Xây dựng chiến lược chuỗi cung

ứng phù hợp nhất với điều kiện hoạt động của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam

Sơn.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu trên, người viết đưa ra một số nhiệm

vụ cụ thể như sau:

▪ Thứ nhất, luận giải các cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng của một

doanh nghiệp trong ngành mây tre đan xuất khẩu: các khái niệm, các phương thức

phân tích khoa học.

▪ Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu

ngành thủ công mỹ nghệ của đối tượng cụ thể được chọn – đó là Công ty TNHH

XNK Nam Sơn; từ đó đưa ra chiến lược quản lý chuỗi cung ứng phù hợp cho công

ty.

▪ Thứ ba, đưa ra những dự báo về xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng sản

phẩm mây tre đan toàn cầu trong thời gian tới, từ đó đề xuất được một số giải pháp

cho bản thân Công ty Nam Sơn và các kiến nghị với cơ quan nhà nước nhằm thực

hiện hiệu quả chiến lược chuỗi cung ứng đã lựa chọn.

3. Tình hình nghiên cứu

3.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Trên thế giới đã có rất nhiều nhà khoa học có những nghiên cứu chuyên sâu

về chuỗi cung ứng toàn cầu và sự tương tác của doanh nghiệp trong chuỗi. Một số

nghiên cứu có thể kể tới như:

▪ Nghiên cứu: “Tác động của Vòng đời sản phẩm lên chiến lược chuỗi cung

ứng”thực hiện bởiJames Aitken, Paul Childerhouse, Denis Towill năm 2003: nêu

lên trường hợp điển hình là một công ty tại Anh Quốc đã xây dựng chiến lược chuỗi

cung ứng hiệu quả, tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nhờ vào việc phân loại

các sản phẩm và nghiên cứu vòng đời sản phẩm.

4

▪ Nghiên cứu “Các yếu tố đặc trưng quyết định sự tham gia của doanh nghiệp

vừa và nhỏ trong mạng lưới sản xuất” thực hiện bởi Viện nghiên cứu kinh tế châu

Á và Đông Á năm 2010: xây dựng mô hình kinh tế lượng nhằm đánh giá mức độ

quan trọng của các yếu tố đặc trưng ảnh hưởng tới sự tham gia của doanh nghiệp

vào chuỗi cung ứng toàn cầu, dựa trên khảo sát thực tế ở các nước trong khu vực

châu Á và Đông Á.

3.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

Ở phạm vi Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu nhằm phát triển ngành hàng

thủ công mỹ nghệ, có thể đề cập ở đây các công trình có đóng góp đáng kể như:

▪ Luận văn Tiến sĩ: “Hoàn thiện chính sách phát triển hàng thủ công mỹ nghệ

xuất khẩu ở Nam Định đến năm 2020” của Trần Lê Đoài tại Trường Đại học Kinh

tế Quốc dân năm 2014 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chính sách phát

triển hàng TCMN xuất khẩu, xây dựng khung lý thuyết đánh giá, hoàn thiện chính

sách phát triển hàng TCMN địa phương; rà soát lại chính sách phát triển hàng

TCMN đã có ở Nam Định, rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chính sách và từ đó đề

xuất phương án hoàn thiện chính sách phát triển hàng TCMN ở Nam Định.

▪ Đề án “Chiến lược xuất khẩu quốc gia ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam”

(tháng 8, 2016) do Cục xúc tiến thương mại (VIETRADE) và Trung tâm thương

mại Quốc tế UNCTAD/WTO (ITC) phối hợp thực hiện đã đề cập đến các cơ chế

chính sách hỗ trợ để thúc đẩy ngành hàng TCMN phát triển bao gồm: các chính

sách nhà nước đối với ngành; vai trò điều hành và phối hợp của các cơ quan quản

lý; mạng lưới hỗ trợ thương mại; các nguồn hỗ trợ tài chính; các dịch vụ hỗ trợ xuất

khẩu; từ đó định hướng và nêu các giải pháp cụ thể để phát triển ngành.

▪ Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu cơ chế liên kết tiêu thụ sản phẩm Mây tre đan

tỉnh Hà Tây” của Phạm Đức Minh tại Đại học Nông nghiệp năm 2007 đã nêu lên

các phân tích và thực trang về cơ chế sử dụng để kết nối nhằm mục đích phân phối

và kinh doanh trong nước và xuất khẩu các mặt hàng về mây tre đan tại tỉnh Hà

Tây.

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề xây dựng

chiến lược chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp xuất khẩu mây tre đan giúp DN có

5

thể hoạt động hiệu quả và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường thế giới. Do đó,

người viết hy vọng luận văn này sẽ đóng góp được phương pháp phân tích các yếu

tố liên quan, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp, thông qua việc

phân tích trường hợp cụ thể của một doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu mây tre lá

Việt Nam

4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu thực trạng các yếu tố liên quan đến việc xây dựng

chiến lược chuỗi cung ứng tại công ty Nam Sơn.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn được xác định trên ba khía cạnh:

▪ Về mặt nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích các yếu tố tác động đến

chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp từ: Phân tích các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài doanh nghiệp, phân tích các yếu tố liên quan đến nhà cung cấp,

khách hàng và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó phân tích các mối

quan hệ giữa chúng để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp. Chiến lược

chuỗi cung ứng được phân tích tập trung vào chiến lược chuỗi cung ứng theo chiều

dọc.

▪ Về mặt thời gian: Luận văn có phạm vi nghiên cứu trong khoảng thời gian

chính là từ cuối năm 2012 đến năm 2016 – đây là thời gian sau khi Việt Nam gia

nhập WTO, Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách khuyến khích phát triển

ngành hàng mây tre đan xuất khẩu và bắt đầu tham gia rộng rãi hơn vào mạng lưới

sản xuất toàn cầu. Riêng chương 3 sẽ mở rộng thời gian đến năm 2022 nhằm phục

vụ cho công tác dự báo và định hướng giải pháp.

▪ Về mặt không gian: Luận văn giới hạn nghiên cứu tại một doanh nghiệp vừa

và nhỏ - cụ thể là Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được xây dựng dựa trên nền tảng một số phương pháp nghiên cứu

khoa học như phương pháp: phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case-

study) dựa trên cơ sở vận dụng phương pháp luận của duy vật biện chứng. Ngoài ra

6

trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp định tính: kết hợp các

phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phân tích và tổng hợp lý thuyết, phương pháp

thu thập thông tin từ nhiều nguồn

Người viết đã kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp sẵn có trong và ngoài

nước bao gồm các nghiên cứu về lý luận cơ bản của chuỗi cung ứng của ngành xuất

khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ;những nghiên cứu về phân tích ảnh hưởng các yếu

tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của ngành TCMN đến các doanh

nghiệp được các tổ chức quốc tế ứng dụng; và những nghiên cứu về ngành mây tre

đan ở Việt Nam.

6. Cấu trúc của Luận văn

Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính

của Luận văn được kết cấu thành 03 chương như sau:

▪ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sản

xuất mây tre đan

▪ Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Xuất nhập khẩu

Nam Sơn

▪ Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm xây dựng chiến lược chuỗi

cung ứng hiệu quả cho công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chuỗi cung ứng và vai trò của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của doanh

nghiệp

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên

quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Chuỗi cung ứng là một

mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu

mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành

phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ.

Một số định nghĩa về chuỗi cung ứng như sau:

Theo Lambert, Stock và Elleam trong cuốn “Nguyên tắc cơ bản về qunar lý

logistics” đã định nghĩa :“Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa

sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” (Lambert, Stock và Elleam 1998, tr.504).

Trong khái niệm này, tác giả đã nêu ra được các thành phần tham gia và nhiệm vụ

của chuỗi cung ứng, tuy nhiên đây chỉ là một khái niệm giản lược để cho người đọc

dễ hình dung. Còn theo Ganesham, Ran và Terry P.Harrison đã viết:“Chuỗi cung

ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức

năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành

phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng”(Ganesham, Ran và Terry P.Harrison

1995, tr.1). Khái niệm này đã nói lên được bản chất của chuỗi cung ứng là một quy

trình khép kín, từ lúc tìm nguyên liệu đầu vào, qua quá trình sản xuất, tạo ra giá trị

gia tăng cho sản phẩm và phân phối để sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên

khái niệm nay vẫn chưa chỉ ra rõ mối liên kết và các mắt xích giữa chúng.Còn theo

như phân tích của Chopra Sunil và Pter Meindl thì định nghĩa này đã được mở rộng

hơn:“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp,

đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất

và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách

hàng” (Chopra Sunil và Pter Meindl 2001, tr.1). Khái niệm này đã nêu ra được rộng

8

hơn các công việc và các thành phần cụ thể tham gia vào chuỗi cung ứng so với hai

khái niệm đã nêu ở bên trên.

Theo các nghiên cứu trong nước, trong cuốn Giáo trình Logistics và Vận tải

quốc tế, Hoàng Văn Châu có viết: “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới (có thể

lựa chọn) về phương tiện vận tải và phân phối để thực hiện các chức năng thu mua

nguyên, phụ liệu chuyển hóa chúng thành sản phẩm trung gian và cuối cùng, rồi

phân phối sản phẩm đó tới khách hàng” (Hoàng Văn Châu 2009).

Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng: Chuỗi

cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên

kết chặt chẽ, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới

hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng

bao gồm các doanh nghiệp đóng vai trò trực tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng không chỉ có nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn có vai trò không thể

thiếu của các nhà cung cấp dịch vụ như các công ty vận tải, các nhà cung cấp hệ

thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại

lý. Việc xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng nhằm mục đích giúp doanh nghiệp

phục vụ khách hàng tốt hơn với chi phí hợp lý nhất. Các quyết định của chuỗi cung

ứng đóng vai trò quan trọng trong thành công hay thất bại của một công ty.

Việc tích hợp chuỗi cung ứng cho phép doanh nghiệp có thể tập trung vào

việc thực hiện một số công đoạn hoạt động mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh,

còn các hoạt động mà doanh nghiệp không có lợi thế thì có thể liên kết, thuê ngoài

các tổ chức, doanh nghiệp khác nhằm đảm bảo cho việc kinh doanh đạt hiệu quả

nhất. Trên thực tế, đó là các mắt xích bao gồm: các nhà cung cấp nguyên vật liệu,

nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ, nhà phân phối bán lẻ, khách hàng. Những mắt

xích này tích hợp với nhau để tạo nên một thể thống nhất.

9

Khách hàng

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Nhà cung cấp nguyên vật liệu

Hình 1.1: Các mắt xích của một chuỗi cung ứng

(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)

Có 5 hoạt động cơ bản trong chuỗi cung ứng là: Thu Mua – Sản Xuất – Vận

Chuyển – Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất ra thành phẩm,

vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho người dùng và

quản lý dịch vụ khách hàng.

Hình 1.2: Các hoạt động cơ bản của chuỗi cung ứng

(Nguồn: insider.vietbroader.org)

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc

nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau

đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến

nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến chất lượng phục

10

vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phải xem xét đến sự tương tác

ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng cũng được xem như

mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các

trung tâm phân phối và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho

trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)

Chuỗi cung ứng điển hình như hình trên cho chúng ta hình dung được rằng

các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa như doanh nghiệp trung tâm. : Thu Mua –

Sản Xuất – Vận Chuyển – Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất

ra thành phẩm, vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho

người dùng và quản lý dịch vụ khách hàng.

Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản

phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi

cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem

xét mô hình.

Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi

cungứng. Chuỗi cung ứng đơn giản chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các

chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia rất lớn. Vì thế, một nguồn tạo ra lợi nhuận

11

duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ

trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các

thành viên khác trong chuỗi, sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng rất cao,

mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng

có thể giảm xuống.Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên

quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan

trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung

cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ, các nhà

cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận

tải, các đại lý và các nhà tư vấn.

Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt

hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở

nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho

phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm

chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt

khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.

1.1.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp

Hành trình mà 1 sản phẩm hoàn chỉnh phải trải qua là sự phối hợp của rất

nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà máy gia công, các đơn vị vận

chuyển, các cầu cảng, phương tiện vận chuyển, tiếp đến là các trung tâm phân phối,

các cửa hiệu bán buôn, bán lẻ và cuối cùng mới đến tay người tiêu dùng. Đó là một

chu trình khép kín, hoàn toàn được can thiệp bởi chuỗi cung ứng.Khi mà thị trường

ngày càng cạnh tranh khốc liệt, giá bán trên thị trường và giá thu mua nguồn cung

cấp nguyên liệu ngày càng bị siết chắt thì việc xây dựng một chuỗi cung ứng đủ

mạnh đóng vai trò cực kì quan trọng tại các doanh nghiệp.Vai trò quan trọng đó của

chuỗi cung ứng được thể hiện trước ở việc mang lại bốn đặc tính quan trọng của

hàng hóa là: giá trị sử dụng, vị trí, thời điểm và giá cả.

Chuỗi cung ứng có sức tác động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm

của khách hàng, tạo nên giá trị cổ đông, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa

cho doanh nghiệp.Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung

12

ứng là một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

so với đối thủ cùng ngành.Nhờ có chuỗi cung ứng hiệu quả, các tập đoàn quốc tế

lớn như Dell, Wal-Mart đã đạt lợi nhuận cao hơn từ 4-6% so với đối thủ. Một

nghiên cứu độc lập cũng cho thấy một vài công ty hàng đầu trên thế giới như Apple,

Coca-cola, Sam-sung đã tận dụng hiểu quả chuỗi cung ứng của họ để vươn cao

trong môi trường cạnh tranh, đạt được mức tăng giá trị công ty cao hơn 40% so với

các đối thủ khác. Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung

ứng hiệu quả có thể giúp các doanh nghiệp:

• Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn thể hệ thống: tổng chi phí của toàn hệ

thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho

trong sản xuất và thành phẩm được tối thiểu hóa, nhờ đógia tăng lợi nhuận.

• Tăng được sức mạnh cạnh tranh trên thị trường do có được hàng tại thời

điểm cần, ở vị trí cần, với chấtlượng mong muốn và chi phí tối ưu

• Tiết kiệm rất nhiều chi phí để đầu tư vào các lĩnh vực khác nếu có được một

hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả.

Vì thế, yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là

sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Nói cách khác, quản trị

chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường của các công ty mà đã

trở thành một bộ phận chiến lược của công ty.

1.1.3 Các yếu tố tác động vào chuỗi cung ứng

Mỗi một chuỗi cung ứng đều có nhu cầu về thị trường và những thử thách

riêng trong các hoạt động nhưng vẫn tồn tại những vấn đề giống nhau trong một số

trường hợp. Có 5 yếu tố tác động vào việc xác định năng lực của chuỗi cung ứng là:

sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin. Các yếu tố này là tác nhân thúc đẩy

hiệu quả chuỗi cungứng của công ty.Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi

hỏi có sự hiểu biết về mỗitác nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó. Mỗi tác

nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng

lực nào đó.

13

Hình 1.4: Các yếu tố tác động chính vào chuỗi cung ứng

( Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)

1.1.3.1 Sản xuất

Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn

trữ sản phẩm.Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn

đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính

đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng

với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về

nhu cầu sản phẩm.

Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp

sau để phù hợp với sản xuất:

• Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm

thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc

chế tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản

phẩm này.

14

• Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất

một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được

áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên

sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo

hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt

của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần

quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này

để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu

cầu của khách hàng.

Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:

• Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền

thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách

hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.

• Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan

đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công

việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói

có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp

tồn trữ truyền thống SKU.

• Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra

nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm

không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để

dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn

nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành những

lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này

được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến

khách hàng cuối cùng.

15

1.1.3.2 Tồn kho

Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do

nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung

ứng. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp

ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng

nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng.

Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng

kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được.

• Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu

Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:

giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua

những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng

lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí

• Tồn kho an toàn – là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự

lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho.

bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng

tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những

sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng

• Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho

cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo.

sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một

lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất

linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau

nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là

sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản

xuất linh hoạt.

1.1.3.3 Địa điểm

Địa điểm hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung ứng.Sựlựa

chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.Các quyết định sẽ tập trung

vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui

16

mô.Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách

hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn.

Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh

đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần

xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ

năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và gần với nhà cung cấp

hay người tiêu dùng.

Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của

chuỗi cung ứng.Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về

việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường.Khi định được địa điểm, số

lượng và kích cỡ thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến

người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.3.4 Vận tải

Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và

thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính

hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh

nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương

thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp

ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung

ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.

• Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm

Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:

nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như

• Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử

sông, biển, kênh đào. . .

• Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu

dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa.

như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí

nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi.

• Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng

17

• Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là

là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển.

• Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và

chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên.

có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại

sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu

như hình ảnh, nhạc, văn bản.

Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến

thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau

trong chuỗi cung ứng.Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua.

Mạng lưới phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện

kết nối các lộ trình đó. Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như

là linh kiện điện tử, dược phẩm) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật

tính đáp ứng. Giá trị sản phẩm càng thấp như sản phẩm có số lượng lớn như nông

sản, rác thải..)thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả.

1.1.3.5 Thông tin

Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân

thúc đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một

chuỗi cung ứng. Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính

xác, kịp thời và đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết

định tốt đối với các hoạt động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi

nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các

thị trường tự do khác thực hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như

• Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân

đối với thị trường.

thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải.

Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu

sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình

vận chuyển và địa điểm tồn trữ.

• Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai.

18

Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng

quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định

chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui

khỏi thị trường đang tồn tại.

Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu

quả liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có

được thông tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng

hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin

có thể là rất cao.

Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời

và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty

khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ

thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình

sản xuất thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại

liên quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ

cạnh trạnh.Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt

hại đến lợi nhuận của công ty.(Nguồn: quantri.vn)

1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm chiến lược chuỗi cung ứng

Tất cả những quyết định dài hạn về chuỗi cung ứng hình thành nên chiến

lược chuỗi cung ứng.Chiến lược chuỗi cung ứng của một tổ chức bao gồm tất cả

những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hóa liên quan đến việc

quản trị chuỗi cung ứng của nó.

Theo J. Paul Dittmann, “Chiến lược chuỗi cung ứng là việc thiết kế, hoạch

định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương

lai thông qua việc dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và xác định chuỗi

cung ứng sẽ phát triển như thế nào để đáp ứng những yêu cầu mới.” (J. Paul

Dittmann, 2012)

19

Một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó

là phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất

trên phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm

nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao tính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo

ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi

cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu

không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp,

và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp.

1.2.2 Các loại chiến lược chuỗi cung ứng

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang

kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và

chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng

cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của

doanh nghiệp.

Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết):

1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận

sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (hội nhập

dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết đầu ra của mình (hội nhập xuôi chiều).

Một công ty thép được cung cấp nhu cầu quặng sắt từ việc khai thác quặng sắt

công ty sở hữu là ví dụ điển hình về sự hợp nhất ngược chiều. Một nhà sản xuất ô tô

bán ô tô của họ thông qua mạng lưới phân phối do công ty sở hữu minh họa cho sự

hợp nhất xuôi chiều.

Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có

các cách phân loại khác nhau:

20

Lắp ráp

Nguyên liệu thô

Phân phối

Nhà sản xuất trung gian

Người sử dụng cuối cùng

❖ Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm:

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng

(Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.175)

Hình trên minh họa bốn giai đoạn chính trong chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô

đến sản xuất, lắp ráp, phân phối và người tiêu dùng. Đối với một công ty ở trong

giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá

trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô. Sự hợp nhất xuôi chiều

liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối. Mỗi một giai đoạn trong chuỗi

giá trị được thêm vào cho tới khi thành sản phẩm. Điều này có nghĩa một công

ty ở vào giai đoạn dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó

theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở

giai đoạn sau của chuỗi. Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm

được bán là biện pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó. Như vậy, hội

nhập dọc liên quan tới một sự lựa chọn về những giá trị gia tăng nào của chuỗi

từ nguyên liệu thô tới khách hàng cạnh tranh.

- Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn

đầu vào.

Chiến lược này hấp dẫn khi:

• Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm

năng lợi nhuận lớn.

• Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay

không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai

• Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

21

Ưu điểm:

- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp

- Chiến lược này có lợi và giành được quyển kiểm soát trong việc chuyển chi phí

mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nhược điểm:

- Phải có vốn lớn

- Việc quản lý phức tạp hơn.

- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn

sản xuất.

- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng

trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các

kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối

hàng.

Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:

- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp

đang trải qua quá trình tăng trưởng.

- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin

tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có

❖ Căn cứ vào mức độ hội nhập:

- Hội nhập toàn diện (toàn bộ): Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả

các đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hoặc khi doanh

nghiệp giải quyết đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó.

- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1

phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua

các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng

tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán

hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ

đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.

22

❖ Căn cứ vào phạm vi hội nhập

- Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra

từ các công ty gốc

- Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty

khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của công ty mình.

(Nguồn: quantri.vn)

1.2.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang

❖ Chiến lược hợp nhất

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở

sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm

sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng

triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.

Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có

cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời

cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.

Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối

hợp các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích

dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.

❖ Chiến lược thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua

cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực

lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô

lớn hơn, mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh.

Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu

tố luật pháp. Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định

của pháp luật.

Chiến lược này hấp dẫn khi:

- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.

23

- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ

chức được mở rộng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối

tượng phù hợp để mua lại

- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại

- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực

hiện chiến lược này không.

Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì

việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.

❖ Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị

trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có

tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi

ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,...

Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể

và liên kết phi hình thể:

- Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết

quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi

chính thức.

• Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là

giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có

tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.

Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các

lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị

trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.

(Nguồn: quantri.vn)

24

1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng

Quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn:

• Giai đoạn hình thành chiến lược:

Là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, tầm nhìn kinh doanh, thực hiện

điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong cũng như

các cơ hội, nguy cơ, thách thức bên ngoài để đề ra các mục tiêu dài hạn xây

dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế.

• Giai đoạn thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản

của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách

và phân phối nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá

trình quản trị chiến lược.

• Đánh giá kiểm tra chiến lược

Các hoạt động chính yếu của việc đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét

lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường kết quả đạt được và

thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (sơ đồ 1.1) là mô hình được áp dụng

rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc

hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Một sự thay đổi ở bất kỳ

một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một

hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh

giá chiến lược phải thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định.

Quá trình quản trị chiến lược có thể coi là không bao giờ kết thúc.

25

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R.David 2003, tr.91)

1.3 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp

Xây dựng kế hoạch chiến lược dài hạn thực tế giúp doanh nghiệp tập trung

vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong nhiều năm, chiến thuật nào cần triển khai

và triển khai thế nào để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chuỗi cung ứng là công

việc rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp

vì nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng sẽ

rất hữu ích cho mục đích tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc

cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường.

Để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng một cách hiệu quả cần dựa trên 6

mục tiêu:

• Định hướng theo chiến lược kinh doanh của công ty

• Đảm bảo kế hoạch kinh doanh được đề ra

26

• Quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả

• Cân đối tồn kho thành phẩm với dịch vụ khách hàng

• Đo lường được hiệu quả

• Thống nhất giữa các bộ phận

( Nguồn: Nguyễn Văn Đức, 2011)

• Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp

Bước 1

• Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (Tập trung phân

tích yếu tố khách hàng, nhà cung cấp)

Bước 2

• Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp (Tập trung phân

tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp)

Bước 3

• Lập ma trận mối quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 4

• Đề xuất lựa chọn chiến lược

Bước 5

Sau đây là các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng của một DN:

Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng

(Nguồn: Người viết tự xây dựng)

1.3.1 Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu

mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế

nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.

- Tầm nhìn (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý

tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.Tầm

nhìn sẽ xác định con đường đi dài hạn cho công ty. Tầm nhìn gồm hai bộ phận cấu

thành:

27

• Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là cái gì và tại sao chúng

ta tồn tại. Phần này là bất biến.

• Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt

được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới.

Ví dụ: Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng

ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu?

- Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh nói về hiện tại, doanh nghiệp làm gì và tại sao

doanh nghiệp lại xuất hiện; là lý do để doanh nghiệp tồn tại và là một phát biểu có

giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết

lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.

Theo Fred David, một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:

✓ Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

✓ Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?

✓ Thị trường: của công ty ở đâu?

✓ Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm

hàng đầu của công ty không?

✓ Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá

ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

✓ Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý

của công ty?

✓ Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?

✓ Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu

của công ty không?

✓ Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế

nào?

Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò

quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:

➢ Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.

28

➢ Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của

doanh nghiệp.

➢ Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục

đích và phương hướng của doanh nghiệp.

➢ Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích

hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.

➢ Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của

doanh nghiệp.

➢ Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự

hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân

hàng, nhà nước…).

-Mục tiêu: Là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện đểhiện thực hóa tầm nhìn,

sứ mệnh bằng mục tiêu với con số cụ thể, đo đếm được kèm thời gian hoàn thành.

Mục tiêu bao gồm cả mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận…) và mục tiêu chiến

lược (thị phần, sản phẩm mới…).

Có thể chia làm hai loại mục tiêu:

• Mục tiêu dài hạn: Là các mục tiêu cho thấy những kết quả trong một thời gian

dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận,

năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ

thuật, trách nhiệm với xã hội.

• Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể và nêu ra được các kết quả một các

chi tiết. Là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh

trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn hạn trong

khoảng 1 năm trở lại.

Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu kinh doanh là

một điểm đến xác định trên con đường đó. Mục tiêu được cụ thể hóa bằng con số,

có thời hạn và các chỉ tiêu.

29

1.3.2 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài công ty

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp và

liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự

tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.

Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là

nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển.Các doanh nghiệp có

thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau

với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng.Giống như bất kì một hệ

sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng

trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ.Vì vậy, sự vận hành và

biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp.

Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay

thế bởi các trang web như Wikipedia. Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh

nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và

dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của môi trường bên

ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình

thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với môi trường của nó”.

Một doanh nghiệp khi muốn tiến hành phân tích chiến lược nhằm nắm được

điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố quan trọng bên

ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó có thể sử dụng rất nhiều phương pháp phân

tích: mô hình phân tích PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Khi muốn có cái nhìn toàn cảnh về địa bàn kinh doanh mà mình đang hoạt

động, các doanh nghiệp thường lựa chọn phương pháp phân tích PEST theo 4 yếu

tố: Chính trị (P), Kinh tế (E), Văn hóa xã hội (S), và Môi trường công nghệ (T).

30

Hình 1.5: Mô hình phân tích PEST

(Nguồn: saga.vn)

(1) Các yếu tố Chính trị (Political Factors)

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một khu

vực lãnh thổ, các yếu tố chính trị có thể ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát

triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh

nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.

Yếu tố này thường phân tích các khía cạnh sau:

• Sự bình ổn: Phương pháp này sẽ phân tích sự bình ổn trong các yếu tố xung

đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao

sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh. Ngược lại, các thể

chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh

trên lãnh thổ của nó.

• Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

• Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật

chống độc quyền, chống bán phá giá ...

• Chính sách: Các chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp.

Chúng có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Có thể kể

31

đến các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh

tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...

(2) Các yếu tố Kinh tế (Economics Factors)

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài

hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.Thông thường các doanh nghiệp

sẽ dựa trên các phân tích về các yếu tố kinh tế sau để quyết định đầu tư vào các

ngành, các khu vực.

• Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi

giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết

định phù hợp cho riêng mình.

• Các yếu tố tác động đến nền kinh tế. Ví dụ: Lãi suất, lạm phát,...

• Các chính sách kinh tế của Chính phủ. Ví dụ: Luật tiền lương cơ bản, các

chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các

ngành: Giảm thuế, trợ cấp....

• Triển vọng kinh tế trong tương lai. Ví dụ: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng

GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư...

Trong giai đoạn những năm đầu thập niên 90 thế kỷ trước, khi nền kinh tế

Anh đang ở trong tình trạng khủng hoảng và các doanh nghiệp lại tạo ra một cuộc

chiến về giá cả, họ cắt giảm chi phí từ lao động, tăng gấp đôi chi phí quảng cáo kích

thích tiêu dùng. Tuy nhiên họ đã mắc phải sai lầm vì đã gây tác động xấu đến tâm lý

người tiêu dùng, trong khi nguồn thu nhập bị giảm sút, không ai sẽ đầu tư vào các

hàng hóa thứ cấp xa xỉ như thiết bị an ninh.

(3) Các yếu tố Văn hóa - Xã hội (Social Factors)

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã

hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực

đó.

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển.Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được

bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần. Rõ ràng, chúng ta

không thể xúc xích lợn tại các nước Hồi Giáo được. Tuy vậy chúng ta cũng không

32

thể phủ nhận sự giao thoa văn hóa của các nền văn hóa tại nhiều quốc gia. Sự giao

thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với

các ngành.

Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp

quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành

các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau,

bao gồm:

• Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

• Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập

• Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống

• Điều kiện sống

Ở Đức trong giai đoạn hiện nay, có rất nhiều người có thu nhập cao, điều kiện

sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị trí ổn định trong xã hội. Tuy

nhiên, họ thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công

việc sinh con đẻ cái... Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy

sinh các dịch vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa dành riêng cho người độc thân.

(4) Yếu tố Công nghệ (Technological Factors)

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công

nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu như cách

đây 30 năm, máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có

đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây, chúng

ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn nhiều hãng sản xuất

phim cho máy ảnh.Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền

thông hiện đại đã giúp nối liền các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải.

Yếu tố này có thể được phân tích dựa trên các yếu tố sau:

• Đầu tư của Chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển

(R&D). Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước

trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế, trong đó chủ yếu là

nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện nay, Nhật vẫn là nước có tỷ lệ

đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới. Việc kết hợp giữa các

33

doanh nghiệp và Chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật

liệu mới... sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.

• Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các

hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp

đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Một bộ máy tính hay

chiếc điện thoại thông minh mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với

công nghệ và các phần mềm ứng dụng.

• Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh doanh,

giảm chi phí liên lạc và tăng tỷ lệ làm việc từ xa.

(Nguồn: saga.vn)

1.3.2.2 Phân tích yếu tố nhà cung cấp, khách hàng trong môi trường ngành

(1) Phân tích yếu tố nhà cung cấp

Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp trong một ngành mạnh hay yếu phụ

thuộc vào các điều kiện thị trường của ngành cung ứng và giá trị của thứ hàng mà

họ cung ứng. Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp giảm mạnh khi hàng mà họ

cung cấp là một thứ hàng tiêu chuẩn và có sẵn ngoài thị trường ở một số lớn những

người cung ứng có khả năng lớn đáp ứng các đơn đặt hàng. Do đó, việc có được bất

kì thứ gì cần thiết từ số người cung cấp có năng lực là tương đối đơn giản, khi ta

chia mua các loại hàng từ một số người cung cấp để đẩy mạnh cạnh tranh về đơn

đặt hàng. Trong những trường hợp như vậy, người cung ứng chỉ có sức mạnh thị

trường khi họ chặt chẽ còn người mua thì nóng lòng muốn bảo đảm có được những

gì họ muốn và đồng ý với các điều kiện có lợi cho người cung cấp. Tương tự như

vậy, người cung cấp yếu thế trong mặc cả khi có hàng thay thế đầu vào tốt và việc

chuyển sang mua hàng thay thế không gây tốn kém cũng như không khó. Ví dụ,

những người sản xuất đồ uống nhẹ có thể kiểm tra một cách có hiệu quả sức mạnh

của những người cung cấp can nhôm bằng cách sử dụng nhiều hơn các container

chất dẻo tổng hợp và các chai thủy tinh.

Nhà cung cấp cũng có ít ưu thế hơn khi ngành mà họ cung cấp là một khách

hàng lớn.Trong trường hợp này, sự phồn vinh của người cung cấp gắn bó chặt chẽ

với sự phồn vinh của các khách hàng lớn. Khi đó người cung cấp được khuyến

34

khích bảo vệ ngành của khách hàng thông qua các biện pháp như đặt các mức giá

hợp lý, cải thiện chất lượng, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới mà có thể nâng cao

vị trí cạnh tranh, các khoản bán hàng và lợi nhuận. Khi các nhân viên của ngành

thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ với những người cung cấp chủ

yếu thì họ có thể thu được lợi nhuận lớn, được thể hiện dưới các hình thức như có

được các linh kiện tốt hơn, giao hàng đúng thời hạn, giảm chi phí kiểm kê.

Mặt khác, khi một mặt hàng của người cung cấp chiếm một phần đáng kể

trong các chi phí của ngành cho một sản phẩm và nó quan trọng đối với quá trình

sản xuất của ngành hoặc có tác động đáng kể đến chất lượng của sản phẩm của

ngành thì những nhà cung cấp có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình cạnh tranh. Điều

này đặc biệt đúng khi một phần nhỏ công ty lớn kiểm soát đa số các nguồn cung

ứng hiện có và có ưu thế về định giá. Tương tự, khi một nhà cung cấp (hay nhóm

nhà cung cấp) có ưu thế về mặc cả thì người sử dụng sẽ gặp khó khăn hơn hay tốn

kém hơn nếu họ chuyển sang những nhà cung cấp hàng thay thế. Việc cố gắng mở

rộng cơ sở khách hàng hay tận dụng đầy đủ hơn năng lực sản phẩm của nhà cung

cấp đang cạnh tranh là dễ dàng hơn so với việc những nhà cung cấp lớn, có uy tín,

có sản phẩm, có nhu cầu tăng giành lấy các nhượng bộ.

Người cung cấp cũng có sức mạnh hơn khi họ có thể cung cấp một linh kiện

rẻ hơn so với khi các thành viên của ngành chế tạo lấy. Ví dụ, phần lớn các nhà sản

xuất thiết bị chạy bằng điện ngoài trời (như máy cắt cỏ, tay bánh lái, máy bơm

nước) nhận thấy rằng, nếu mua các động cơ nhỏ mà họ cần từ người sản xuất bên

ngoài thì sẽ rẻ hơn so với tự làm lấy vì số lượng mà họ cần quá nhỏ so với khoản

đầu tư và công sức bỏ ra để học điều khiển chúng. Trong khi đó thì những nhà cung

cấp bên ngoài họ có đầy đủ các thiết bị và các kỹ năng thành thục trong tất cả các

kỹ thuật sản xuất và giữ được giá thấp hơn đáng kể so với giá mà các công ty có thể

tự định ra. Trong tình huống như vậy, vị thế mặc cả của người cung cấp mạnh cho

tới khi khối lượng các phần thiết bị mà một người sử dụng cần trở nên quá lớn, nên

anh ta không cần phải liên kết hội nhập dọc ngược chiều nữa. Khi đó cán cân sức

mạnh chuyển từ người cung cấp sang người sử dụng. Mối đe dọa liên kết ngược

35

chiều vào doanh nghiệp của người cung cấp càng rõ rệt thì người sử dụng càng có

ưu thế về mặc cả với người cung cấp.(Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.88-89)

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu

trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,

ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên

cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí

chuyển đổi nhà cung cấp.

- Thông tin về nhà cung cấp:Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố

thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn

tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

- Ví dụ:

Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho

máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ

vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các

doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có

quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà

cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…) sẽ có rất ít quyền

lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại

thiếu tổ chức.(Nguồn: marketingbox.vn)

(2) Phân tích yếu tố khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai

nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi

kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định

mua hàng.

36

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực

cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành

• Quy mô

• Tầm quan trọng

• Chi phí chuyển đổi khách hàng

• Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống

phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm,

hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để

đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các

chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.(Nguồn:

marketingbox.vn)

Cũng giống như đối với nhà cung cấp, sức mạnh cạnh tranh của khách hàng

có thể là từ mạnh đến yếu.Khách hàng có ưu thế cạnh tranh trong một số trường

hợp. Rõ ràng nhất là khi số khách hàng đông và họ mua một tỷ lệ lớn sản phẩm đầu

ra của ngành. Số khách hàng càng lớn và số lượng hàng mua càng lớn thì khách

hàng càng có sức mạnh mặc cả với nhà sản xuất.Thông thường, việc mua hàng với

khối lượng lớn tạo ra cho khách hàng có ưu thế đủ mạnh để có được các nhượng bộ

và các điều kiện thuận lợi khác. Khách hàng có sức mạnh khi các chi phí cho việc

chuyển sang mua các thương hiệu cạnh tranh hay hàng thay thế là tương đối thấp.

Bất kỳ lúc nào mà khách hàng có đủ sự linh động trong việc đáp ứng nhu cầu của

họ bằng cách mua hàng từ một số người bán, chứ không phải chỉ từ một người, thì

càng có thêm nhiều ưu thế mặc cả với người bán. Khi các sản phẩm của người bán

về cơ bản như nhau thì người mua tương đối dễ dàng chuyển sang người bán khác

mà tốn kém ít hay hoàn toàn không tốn kém. Tuy nhiên, nếu các sản phẩm của

người bán đa dạng hóa thì người mua ít có khả năng chuyển sang người bán khác

mà không tốn các khoản chi phí lớn. (Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.90-91)

37

1.3.3. Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong – Điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp

Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh.

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, do đó

việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân tích sẽ giúp xác

định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm

giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Đây cũng là

cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hôi và đối

phó với những nguy cơ từ bên ngoai. Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp

bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng: Marketing, bán hàng, sản xuất,

nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế toán, hành chính nhân sự

Phân tích điểm mạnh:

Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho

Công ty.Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức

hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu,

công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là

tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có

sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng

cạnh tranh của Công ty.

Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để

mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem

doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế

đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Phân tích điểm yếu:

Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các

đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể

không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao

nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.

Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời.

38

Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian

trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải

thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng

cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể

nhưng hiện tại chưa đủ khả năng.Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành

công điều đó.

1.3.4 Bước 4: Lập ma trận mối quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Nêu ra các điểm mạnh của

Nêu ra các điểm yếu của DN

DN

Nhóm chiến lược kết hợp các

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

KHÁCH HÀNG

Nhóm chiến lược kết hợp

điểm yếu và yếu tố khách hàng

các điểm mạnh và yếu tố

khách hàng

(C)

NHÀ CUNG CẤP

Nhóm chiến lược kết hợp

Nhóm chiến lược kết hợp các

các điểm mạnh và yếu tố

điểm yếu và yếu tố nhà cung cấp

nhà cung cấp

.

(S’)

1.3.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược phù hợp

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là

gì?Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác

định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ

thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ

kinh doanh? Sau khi trả lời các câu hỏi trên,doanh nghiệp lấy căn cứ đó để xác định

39

và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương

pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và

đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.

40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP

KHẨU NAM SƠN

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn

Công ty TNHH xuất nhập khẩu Nam Sơn (Tên giao dịch là Nam Son

Company Limited) được thành lập ngày 09/03/1988căn cứ vào quyết định số

28/HĐBT và quyết định số 61/QĐ-UBND ngày 20/11/1991 của Uỷ ban Nhân dân

thành phố Hà Nội, tổ chức hoạt động do ông Nguyễn Hữu Sơn là người đại diện.Trụ

sở chính của công ty đóng tại Km27 + 300m, đường Quốc lộ 6A, xã Trường Yên,

huyện Chương Mỹ, thành phố Hà Nội.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triểncông ty

Năm 1988, từ một hộ gia đình của một làng nghề có truyền thống thủ công

mây tre đan, công ty TNHH xuất nhập khẩu Nam Sơn được ông Nguyễn Hữu Sơn

thành lập với hoài bão đổi mới cuộc sống nơi làng quê còn nhiều khó khăn nghèo

đói. Từ đó đến năm 1991 do các điều kiện kinh tế chính trị mà sản phẩm của công

ty chỉ được xuất sang Liên Xô cũ. Sau sự kiện sụp đổ của Liên bang Xô Viết, công

ty rơi vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn: hầu như không còn vốn do đã đầu tư vào

hàng hoá, trong khi hàng tồn kho chất đống không thể bán đi được, tình hình kinh

doanh gần như đứng lại hoàn toàn.

Giai đoạn 1991 – 1995, với chính sách mở cửa của Chính phủ công ty đã

từng bước làm quen và tìm hiểu cơ chế thị trường, không còn thực hiện kiểu sản

xuất trước đây là cố gắng sản xuất thật nhiều rồi xuất khẩu sang Liên Xô cũ nữa.

Thay vào đó, công ty bắt đầu nghiên cứu mẫu mã hàng hoá mới, gửi hàng đi chào

hàng ở một số thị trường lớn như Hoa Kỳ, Nhật và một số nước châu Âu.

Nhưng thời kì công ty thực sự hoạt động trở lại và có bước phát triển vượt

bậc là từ năm 1996, sau khi kí được 1 hợp đồng lớn với 1 đối tác bên Nhậtvới rất

nhiều lợi thế: hàng hoá làm ra bao nhiêu đáp ứng được tiêu chuẩn là được xuất đi

hết và báo cáo bán hàng hàng tháng để đối tác thanh toán tiền hàng. Những năm

tiếp theo, các đơn hàng của công ty cũng chủ yếu xuất phát từ thị trường này bên

41

cạnh một số ít đơn hàng từ các nước châu Âu như Pháp, Anh, Đức…Cùng với đà

phát triển kinh tế của cả nước, công ty đã lớn mạnh và trở nên uy tín hơn trong mắt

các bạn hàng với hàng hoá chất lượng cao và đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về

an toàn của các thị trường nước ngoài.

Giai đoạn 2005 – 2008 là thời kì công ty hoạt động bận rộn và thu được

nhiều lợi nhuận nhất, xuất khẩu khoảng 100 container 20ftmỗi năm.

Từ sau năm 2008 đến nay do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu và bất

ổn kinh tế vĩ mô trong nước, công ty không còn đạt được những thành tựu đáng kể

như trong giai đoạn 3 năm trước. Nhưng cũng có một tín hiệu đáng mừng là công ty

đã biết cách thâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ, thị trường khó tính nhất, và một số

thị trường mới khác như Úc, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Trung Quốc và Hàn Quốc,

đây có thể xem là tiền đề cho chuỗi thời gian phát triển thành công sau này của công

ty.

Hiện nay, không chỉ là đơn vị kinh doanh giỏi, nhiều lần được Huyện Ủy

tặng bằng khen, giấy chứng nhận thi đua cấp tỉnh, thành phố, công ty Nam Sơn còn

rất tích cực tham gia các hoạt động xã hội, bao gồm từ thiện, giới thiệu việc làm và

giúp đỡ các cá nhân, tổ chức có hoàn cảnh khó khăn trong cộng đồng.

Cụ thể, công ty đã đạt được một số giải thưởng và danh hiệu được tỉnh ủy Hà

Tây (cũ) trao tặng như: “Tổ hợp sản xuất mây tre giỏi giai đoạn 2001-2005” và “Tổ

hợp sản xuất mây giang đan xuất khẩu tiêu biểu năm 2006”.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu hình tháp, với giám

đốc là người ra quyết định và có các phòng ban hỗ trợ cho hoạt động của giám đốc

cũng như thực hiện chuyên môn nghiệp vụ của mình. Công ty gồm có phòng kế

toán, phòng xuất khẩu và nhà xưởng, phù hợp với quy mô nhỏ của công ty.

42

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH XNK Nam Sơn

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng xuất Phòng kế Nhà xưởng

nhập khẩu toán

Bộ phận giao

nhận

Bộ phận ngoại

thương

Bộ phận huy

động

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH XNK Nam Sơn

2.1.2.3 Chức năng – nhiệm vụ của các phòng ban

- Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp

luật và toàn quyền đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả kinh doanh

của toàn công ty. Giám đốc quản lý điều hành Công ty theo luật doanh nghiệp, luật

lao động, thỏa ước lao động, nội quy lao động, hợp đồng lao động và quy chế của

công ty.

43

- Phó giám đốc: Là người trực tiếp hỗ trợ Giám đốc trong công tác điều hàng

hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các quyết

định của mình trong phạm vi giới hạn quyền lực của mình.

- Phòng kế toán: Với chức năng giám đốc đồng tiền thông qua việc kiểm soát

và quản lý tiền vốn và tài sản của công ty phòng kế toán có nhiệm vụ:

• Xây dựng kế hoạch thu chi tài chính của công ty, chuẩn bị đầy đủ kịp thời

các loại vốn kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty.

• Tham gia xây dựng các phương án kinh doanh, tính toán hiệu quả kinh tế các

mặt hàng.

• Thực hiện thanh toán các khoản thu chi theo đúng chỉ tiêu, định mức (căn cứ

vào hợp đồng kinh tế và chứng từ hợp lệ…) và tổ chức công tác hạch toán kế

toán.

• Đảm bảo nguồn vốn vay ngân hàng, tăng cường công tác kiểm tra và phân

tích hoạt động kinh doanh, giải quyết tiền hàng ứ đọng…

• Chấp hành đầy đủ chế độ báo cáo kế toán tài vụ, tổ chức quản lý chứng từ sổ

sách. Điều hành tổ chức lao động trong phòng.

- Phòng xuất nhập khẩu: Với người đại diện là trưởng phòng, sau khi nhận

được chỉ tiêu, định mức kinh doanh thì phòng xuất khẩu có trách nhiệm:

• Giám đốc ủy quyền ký kết các hợp đồng nội, ngoại, ủy thác theo phương án

kinh doanh đã được giám đốc duyệt và chịu trách nhiệm trước giám đốc về

sự ủy quyền đó. Đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân khi vi phạm pháp luật

do chủ quan gây ra.

• Trong quá trình thực hiện phương án phòng phải thực hiện đúng quy trình,

thao tác nghiệp vụ chuyên môn bảo đảm giảm chi phí.

• Chủ động phát hiện giải quyết nguyên nhân gây ra tổn thất nhằm đảm bảo

hiệu quả kinh doanh cao.

• Được huy động vốn nhàn rỗi của các cá nhân tập thể hoặc vay ngoài để thực

hiện các thương vụ kinh doanh và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc

bảo đảm vốn vay sử dụng kinh doanh.

44

• Hàng tháng được tạm ứng tiền lương và các khoản chi phí cần thiết, có trách

nhiệm nộp đủ các khoản lãi, phí quản lý, lãi ngân hàng hoặc thuê vốn cho

công ty. Phải chịu khấu trừ các khoản chi phí vượt, vi phạm kỷ luật thu nộp

của công ty.

- Nhà xưởng: Là bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất, cung cấp các loại sản

phẩm mây tre đan theo yêu cầu của công ty.

• Sản xuất, cung cấp đầy đủ kịp thời số lượng sản phẩm mây tre đan mà công

ty yêu cầu.

• Thường xuyên tìm kiếm, cập nhật các phương pháp sản xuất, các mẫu mã

sản phẩm mây tre đan mới nhất theo thị hiếu của thị trường để đổi mới, nâng

cao chất lượng sản xuất.

• Nhân viên nhà xưởng cố định 60người, tuy nhiên tùy theo các thời điểm

trong năm. Khi có nhiều đơn hàng, công ty có thể huy động thêm nguồn lao

động bên ngoài, số lượng có khi lên tới hơn 200 người.

2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty

2.1.3.1. Các mặt hàng kinh doanh của công ty

Hình thức kinh doanh chủ yếu của công ty Nam Sơn là xuất khẩu hàng thủ

công mỹ nghệ, đây là hoạt động mang lại doanh thu chính cho công ty chiếm

khoảng 80% đến 90% tổng doanh thu hàng năm.Xuất khẩu cũng được xác định là

hoạt động chủ yếu của công ty trong thời gian tới.

45

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của công ty Nam Sơn năm 2016

9%

Xuất khẩu

Kinh doanh trong nước

91%

(Đơn vị: %)

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Nam Sơn 2016)

Ngoài ra, Nam Sơn còn hợp tác buôn bán với các đơn vị xuất khẩu trong

nước hay tổ chức, cá nhân có nhu cầu tiêu thụ và sử dụng mặt hàng mây tre đan,

doanh thu ở mảng này chỉ chiếm từ khoảng 10% đến 20% tổng doanh thu hàng năm

của công ty.

Các sản phẩm của công ty được sản xuất bằng tay bởi các thợ thủ công lành

nghề ở địa phương, được chia ra làm 5 loại sản phẩm theo nguyên liệu chính làm ra

sản phẩm, đó là: tre, mây, guột, mành và gỗ. Để đáp ứng được nhu cầu ngày càng

đa dạng của khách hàng, công ty có sản xuất thêm các sản phẩm kết hợp giữa gỗ và

mây tre, để tận dụng được ưu điểm của các loại nguyên liệu này.

Giỏ tre Mành tre Khay tre

46

Khay gỗ Thùng mây Tre xiên

Hình 2.1: Một số sản phẩm của công ty Nam Sơn

Nguồn: namsoncompany.vn

Sản phẩm của công ty rất đa dạng về chủng loại nhằm đáp ứng được nhu cầu

khác nhau theo từng thời kỳ, của từng khách hàng ở các thị trường khác nhau. Ví dụ

như về mặt hàng mây tre thì có các loại giỏ, khay đĩa, hộp, thùng, túi… đa dạng về

màu sắc từ màu nâu vàng của tre đến các màu từ sơn hay phẩm (xanh, vàng, đỏ,

trắng, hồng) được nhập về từ Đài Loan. Hơn nữa, công ty còn cung cấp các vật

dụng trang trí từ đồ thủ công mỹ nghệ như các loại đèn lồng (hình cầu, hình trụ và

hình hộp chữ nhật), mũ hay lồng bàn.

Sản phẩm của công ty xuất khẩu đi nhiều nước với nhiều khách hàng khác

nhau đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng khó tính như: Hoa Kỳ, EU, Nhật

Bản, Hàn Quốc…Các mặt hàng vừa thể hiện được vẻ đẹp truyền thống văn hóa của

Việt Nam đồng thời không kém phần hiện đại và hữu dụng. Theo khuynh hướng

tiêu dùng trên thị trường, công ty chủ yếu tập trung vào phân khúc đồ trang trí nội

thất và cho ra đời những dòng sản phẩm phù hợp, có chất lượng cao và độc đáo về

thiết kế. Chính vì vậy, sản phẩm của công ty đã tạo được chỗ đứng nhất định ở một

số thị trường nổi tiếng khó tính và có yêu cầu cao về chất lượng cũng như kiểu

dáng, mẫu mã.

47

2.1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Nam Sơn giai đoạn 2013 – 2016

(Đơn vị: Triệu VNĐ)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Doanh thu 19.037,63 25.583,62 30.100,73 38.250,52

Tăng trưởng 29,24% 34,38% 17,66% 27,08% (%)

Lợi nhuận 1.867,07 2.550,09 2.700,07 2,960.15

Tăng trưởng 56,19% 36,58% 5,89% 9,63% (%)

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Nam Sơn giai đoạn 2013-2016

Qua bảng số liệu trên, trong giai đoạn 2013 – 2016, tổng doanh thu của công

ty đạt cao nhất là vào năm 2016, với doanh thu đạt hơn 38 tỷ VNĐ, tăng 27,08% so

với năm trước.Từ khoảng năm 2013, công ty có những bước tăng trưởng vượt bậc,

tạo thêm được nhiều quan hệ với các doanh nghiệp nước ngoài. Năm 2013, công ty

đạt doanh thu 19 tỷ VNĐ và lợi nhuận tăng trưởng cao đạt mức 56,19% do công ty

nhận được đơn đặt hàng lớn, giá trị cao. Từ năm 2015 mặc dù tổng doanh thu của

công ty đạt mức cao hơn nhưng chi phí mà công ty phải trả cho nguyên vật liệu và

các dich vụ logistics cũng tăng lên khiến lợi nhuận đạt được cũng không cao.

48

2.1.3.3. Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của công ty

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu mây tre đan công ty Nam Sơn

2016

Nhóm 3

2015

Nhóm 2

Nhóm 1

2014

0%

20%

40%

60%

80%

100%

(Đơn vị: %)

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Nam Sơn giai đoạn 2014 - 2016

Sản phẩm mây tre đan xuất khẩu của công ty Nam Sơn được phân thành các

nhóm chính sau:

Nhóm 1: Bao gồm các loại đồ trang trí thủ công như lẵng hoa, lộc bình, làn,

giỏ, chao đèn, khay, mũ du lịch… có nhiều kích cỡ, màu sắc khác nhau được kết

phối từ các loại nguyên vật liệu hay đơn thuần là một loại nguyên liệu. Sản phẩm

này chủ yếu được làm từ cây có sợi như song mây, guột, giang.Các mặt hàng loại

này rất đa dạng và đẹp. Lợi nhuận của nhóm hàng một rất cao và đây là nhóm

chiếm tỷ trọng lớn trong kim ngạch hàng mây tre đan xuất khẩu của công ty, chiếm

khoảng 80%.

Nhóm 2: Các sản phẩm gia đình như mành trúc, mành tre, buông các loại, cụ

thể là mành thô, mành lụa, mành bỏ, mành khuyên. Các loại chiếu mây, đũa tre, tăm

và các loại sản phẩm khác phục vụ cho nhu cầu thiết thực của người tiêu dùng. Loại

này đem lại lợi nhuận không cao như các nhóm hàng trên và chiếm khoảng 15%

kim ngạch xuất khẩu hàng mây tre đan của công ty.

Nhóm 3: Các sản phẩm nội thất gồm bàn ghế, giường, tủ được làm chủ yếu

từ các loại nguyên liệu như song, mây, guột, có kết phối với gỗ để làm tăng thêm độ

bền và tính thẩm mỹ. Loại này chiếm khoảng 3% kim ngạch xuất khẩu hàng mây tre

49

đan của công ty. Nhóm này đem lại lợi nhuận tương đối vì sản xuất đơn giản,

nguyên liệu sẵn có, hàng dễ tiêu thụ.

2.1.3.4. Cơ cấu thị trường xuất khẩu hàng mây tre đan của công ty

Sau gần 30 năm hoạt động, Công ty TNHH XNK Nam Sơn đã trở thành một

trong những đơn vị đứng đầu của thành phố Hà Nội trong lĩnh vực xuất khẩu các

mặt hàng thủ công mỹ nghệ và gây dựng được uy tín trên một số thị trường lớn nhất

định.

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả kim ngạch xuất khẩu của công ty Nam Sơn

năm 2013 – 2016

(Đơn vị tính: %)

Đức

Khác

Nhật Bản

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Hoa Kỳ

2015

2013 2014 2016

Nguồn: Báo cáo phòng xuất khẩu công ty TNHH XNK Nam Sơn giai đoạn 2013 - 2016

Đứng đầu trong kim ngạch xuất khẩu của Nam Sơn là Hoa Kỳ. Đây là thị

trường xuất khẩu chính mặt hàng mây tre lá của công ty. Hoa Kỳ là một đối tác làm

ăn uy tín đầy tiềm năng của công ty, thường chiếm hơn 40% kim ngạch xuất khẩu

của công ty. Đã có rất nhiều đơn vị nhập khẩu phía Hoa Kỳ cử nhân viên sang quan

sát quy trình sản xuất, đánh giá khả năng kinh doanh và ký hợp đồng thường xuyên

với công ty.

Thị trường lớn thứ 2 của Nam Sơn là Nhật Bản. Các đối tác Nhật Bản luôn

yêu cầu tác phong phục vụ chuyên nghiệp từ trước tới sau bán hàng, đảm bảo thời

50

gian giao hàng, có nguồn cung cấp nguyên vật liệu rõ ràng.Hiện nay mặt hàng thủ

công mỹ nghệ của công ty Nam Sơn đang hấp dẫn người tiêu dùng Nhật nhờ vào

các sản phẩm mang bản sắc và đặc trưng riêng của Việt Nam mà vẫn phù hợp với

thị hiếu tiêu dùng của thị trường Nhật Bản; hàng làm bằng tay rất khéo, khách hàng

được quảng bá về lai lịch sản phẩm; giá cả phù hợp, có thể có các mặt hàng tốt với

giá rẻ... Doanh nghiệp cũng đồng thời tiến hành tập trung đẩy mạnh xuất khẩu

những mặt hàng thủ công mỹ nghệ có giá trị gia tăng cao, bằng cách mạnh dạn đổi

mới nguyên liệu, mẫu mã, phát triển các sản phẩm mới và sản phẩm mang thương

hiệu quốc gia. Hàng năm kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Nhật chiếm khoảng

30-35%.

Thị trường đạt kim ngạch đứng thứ ba sau Hoa Kỳ và Nhật Bản là Đức,

chiếm khoảng 20%. Các thị trường khác như Pháp, Anh, Đài Loan, Bỉ…chiếm xấp

xỉ 6%.

2.1.3.5. Cơ cấu xuất khẩu của công ty theo hình thức xuất khẩu

Có rất nhiều hình thức giao dịch xuất khẩu, tuy nhiên công ty Nam Sơn áp

dụng chủ yếu áp dụng hai hình thức xuất khẩu là trực tiếp và gián tiếp.

Biểu đồ 2.4: Các hình thức xuất khẩu của công ty Nam Sơn năm 2016

(Đơn vị tính: %)

Trực tiếp

15%

Gián tiếp

85%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Nam Sơn giai đoạn 2016

51

Hình thức thứ nhất: Trực tiếp

Công ty trực tiếp xuất khẩu với đối tác nước ngoài, người mua và người bán

trực tiếp thiết lập mối quan hệ với nhau. Có người đại diện bán hàng nước ngoài và

giao dịch mua bán trực tiếp trên mạng. Công ty và bạn hàng không cần phải thông

qua đơn vị thứ ba để thiết lập qua hệ mua bán cũng như tư vấn, dịch vụ xuất nhập

khẩu, thanh toán…Công ty Nam Sơn ưa chuộng hình thức này hơn cả vì lợi nhuận

thu về lớn, nhân viên được trau dồi kinh nghiệm và trình độ nghiệp vụ giao dịch

xuất khẩu được nâng cao. Tuy nhiên, trong quá trình trao đổi trực tiếp, phương thức

này cũng có nhiều điểm khó khăn như nghiệp vụ giao dịch, văn hóa, kinh nghiệm

và tiếp cận thông tin, mỗi một đối tác đến từ các quốc gia khác nhau đòi hỏi Nam

Sơn phải khéo léo thuyết phục cũng như đưa ra được lợi ích hợp tác kinh doanh cho

bạn hàng.

Hình thức thứ hai: Gián tiếp

Theo hình thức này, công ty Nam Sơn thông qua một đơn vị thứ ba làm cầu

nối giúp xuất khẩu hàng hóa. Thông qua đó, công ty có thể tận dụng được lợi thế

của người trung gian như kinh nghiệm, mối quan hệ và thông tin từ đó giao dịch

được tiến hàng nhanh và hiệu quả hơn. Tuy nhiên phương thức này lại mang lại lợi

nhuận thấp và công ty không được trực tiếp làm việc với đối tác nên khó nắm bắt

được nhu cầu thực tế và mong muốn của người mua hàng, dẫn tới khó theo sát được

nhu cầu thị trường. Hiện nay công ty TNHH Xuất Khẩu Hàng Thủ Công Mỹ Nghệ

Duy Thành – Artex Duy Thành đang là đơn vị hợp tác chặt chẽ với Nam Sơn ở

mảng này. Tỷ trọng của xuất khẩu gián tiếp vào khoảng 10% - 15% tổng kim ngạch

xuất khẩu hàng năm của công ty Nam Sơn.

2.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại công

ty Nam Sơn

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

- Tầm nhìn: Bằng khát vọng và mong muốn đưa những sản phẩm thủ công mỹ

nghệ của quê hương đất nước ra thế giới, công ty Nam Sơn phấn đấu trở thành

doanh nghiệp xuất khẩu có uy tín và lớn mạnh hàng đầu Việt Nam xây dựng thành

52

công chuỗi cung cấp sản phẩm làm từ mây tre lá, có chất lượng tốt và mẫu mã đẹp,

có thể sử dụng trang trí nhà cửa và hữu dụng trong cuộc sống sinh hoạt hàng ngày.

- Sứ mệnh: khẳng định thương hiệu cho sản phẩm mây tre Việt Nam trên thị

trường thế giới.

- Mục tiêu: Tạo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, phát triển bằng

chính nội lực của mình. Đến năm 2020 trở thành doanh nghiệp xuất khẩu mây tre

đan hàng đầu Việt Nam. Mục tiêu doanh thu trong năm 2017đạt 45 tỷ đồng.

2.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

2.2.2.1 Mô hình phân tích PEST

(1) Các yếu tố chính trị

Nhìn chung, Việt Nam có một nền chính trị hòa bình, ổn định. Đó là một

trong những yếu tố không thể thiếu, góp phần giúp Việt Nam có thể kiên trì áp dụng

các chính sách phát triển các ngành kinh tế một cách bền vững, nhất quán. Nền

chính trị ổn định tạo cho Việt Nam có được một nền hòa bình và thịnh vượng. Tiến

sĩ Philippe Delalande cho rằng: “Thành công của sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam

cũng là dựa trên sự ổn định chính trị”. Chúng ta không phủ nhận những hạn chế,

yếu kém vẫn còn tồn tại hiện nay. Nhận rõ những hạn chế, yếu kém trong đời sống

xã hội, Đảng, Nhà nước, Quốc hội đã ban hành nhiều chủ trương, chính sách, giải

pháp cụ thể để sửa chữa, để khắc phục. Những trường hợp cán bộ, đảng viên thoái

hóa, biến chất, vi phạm pháp luật ở mọi cấp đều được điều tra, xử lý kịp thời đúng

người, đúng tội mà không có trường hợp ngoại lệ. Các vụ án kinh tế phức tạp được

các cơ quan chức năng đưa ra xét xử công khai, được nhân dân đồng tình, ghi

nhận.Đảng Cộng sản Việt Nam luôn khuyến khích mọi tầng lớp nhân dân tham gia

xây dựng Đảng, xây dựng hệ thống chính trị vững mạnh, tích cực đấu tranh, ngăn

chặn các biểu hiện vi phạm pháp luật, tiêu cực, lãng phí, tham nhũng.

Việt Nam ban hành nhiều chính sách để khuyến khích ngành xuất khẩu mây

tre đan:

Mới đây, Thủ tướng Chính phủ có ban hành quyết định số 11/2011/QĐ-TTg

ngày 18/02/2011 về chính sách khuyến khích phát triển ngành mây tre.Quyết định

này quy định về quy hoạch, chính sách và giải pháp khuyến khích phát triển ngành

53

mây, tre; trách nhiệm của các cấp, các ngành và các tổ chức có liên quan đến tạo

vùng nguyên liệu, khai thác nguyên liệu, chế biến và tiêu thụ sản phẩm hàng mây

tre ở Việt Nam.Chính sách này áp dụng đối với các tổ chức, hộ gia đình, cá nhân,

cộng đồng dân cư thôn trong nước, người Việt Nam định cư ở nước ngoài, tổ chức

và cá nhân nước ngoài có các hoạt động liên quan đến tạo vùng nguyên liệu, khai

thác nguyên liệu, chế biến và tiêu thụ sản phẩm hàng mây tre. Quyết định có nội

dung chính như sau:

- Khuyến khích quy hoạch, phát triển vùng trồng nguyên liệu mây, tre

- Nhà nước khuyến khích khôi phục, bảo tồn và phát triển các làng nghề

truyền thống và khuyến khích các cơ sở sản xuất hàng mây tre đan.

- Nhà nước có các chính sách ưu đãi về hỗ trợ đầu tư, tín dụng

- Lao động nông thôn trong ngành mây tre được áp dụng chính sách đào tạo

nghề theo Quyết định số 1956/QĐ-TTg ngày 27 tháng 11 năm 2009 của Thủ tướng

Chính phủ phê duyệt Đề án “Đào tạo nghề cho lao động nông thôn đến năm 2020”.

- Về thuế:

• Tổ chức, hộ gia đình, cá nhân, cộng đồng dân cư thôn đầu tư trồng rừng

nguyên liệu mây, tre được miễn, giảm thuế sử dụng đất.

• Cơ sở sản xuất hàng mây tre được hưởng thuế suất thuế nhập khẩu không

phần trăm (0%) đối với máy móc, thiết bị chuyên dùng cho sản xuất hàng

mây tre trong nước chưa sản xuất được theo danh mục do Bộ Công

thương ban hành. Cơ sở sản xuất, kinh doanh hàng mây tre mới đi vào

hoạt động được hưởng ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp theo quy

định hiện hành.

• Mây, tre khai thác từ rừng tự nhiên chịu thuế suất thuế tài nguyên 10%.

Hộ gia đình, cá nhân được phép khai thác mây, tre từ rừng tự nhiên để

phục vụ sinh hoạt được miễn thuế tài nguyên theo quy định của pháp luật.

- Về thị trường tiêu thụ sản phẩm:

• Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất kinh doanh,

tiêu thụ, xuất khẩu hàng mây tre ký hợp đồng tiêu thụ lâu dài, ổn định với

các hộ nông dân.

54

• Các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh mây tre được nhà nước hỗ trợ

kinh phí xúc tiến thương mại trong và ngoài nước

• Khuyến khích thành lập các trung tâm nghiên cứu, thiết kế mẫu mã, sản

phẩm mới phục vụ cho các cơ sở sản xuất theo định hướng đáp ứng nhu

cầu nhập khẩu sản phẩm mây tre của thị trường trong và ngoài nước.

• Tổ chức thực hiện việc cung cấp thông tin thường xuyên về thị trường,

những quy định về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, thị hiếu tiêu dùng, các

rào cản kỹ thuật để cơ sở sản xuất hàng mây, tre có cơ sở định hướng sản

xuất, xuất khẩu phù hợp.

• Ủy ban nhân dân cấp tỉnh có trách nhiệm tạo điều kiện bố trí địa điểm

thuận lợi, hỗ trợ kinh phí để xây dựng chợ, cửa hàng, trung tâm ở địa

phương để mua bán nguyên liệu mây, tre; thực hiện thí điểm phát triển

làng nghề mây tre gắn với các tuyến, điểm du lịch làng nghề.

Việt Nam và EU đã chính thức triển khai đàm phán Hiệp định Thương mại tự

do (FTA) vào tháng 6-2012. Sau 14 vòng đàm phán, FTA Việt Nam - EU đã chính

thức hoàn thành vào tháng 12-2015 tại Brussels.FTA Việt Nam - EU đang được ví

như một hiệp định hiện đại và đóng vai trò quan trọng trong thương mại hàng hóa

giữa hai nền kinh tế.

(2) Các yếu tố kinh tế

❖ Tình hình kinh tế Thế giới và Việt Nam nói chung:

Triển vọng tăng trưởng GDP yếu: Tăng trưởng đầu ra trong các EMDEs xuất

khẩu hàng hóa chậm lại kể từ cuộc khủng hoảng tài chính, giảm từ 8,9% trong năm

2011 xuống còn 0,4 phần trăm vào năm 2015, thấp hơn mức trung bình trước khủng

hoảng (2003-08) là 11,5%. Đặc biệt, tăng trưởng ở Trung Quốc đã chậm lại và phải

đối mặt với nhu cầu bên ngoài yếu và các chính sách nhằm chuyển hướng hoạt động

kinh tế từ sản xuất sang dịch vụ. Điều này đã làm giảm hàng hoá toàn cầu và nhu

cầu, tạo ra những tác động bất lợi cho xuất khẩu hàng hóa (Ngân hàng Thế giới

2016)

Tăng trưởng kinh tế là một trong những chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản để đánh

giá thành tựu phát triển của một quốc gia trong một thời kỳ nhất định. Nền kinh tế

55

Việt Nam sau 10 năm gia nhập WTO (2007 – 2016) mặc dù bị ảnh hưởng do tác

động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, khủng hoảng nợ công nhưng vẫn

duy trì được chuỗi tăng trưởng kinh tế.

Xuất nhập khẩu gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn 2010-2016, xuất khẩu

hàng hóa đang có xu hướng tăng chậm dần, giảm từ mức tăng 34,2% năm 2011

xuống chỉ còn 7,9% năm 2015 và 8,6% năm 2016. Suy thoái toàn cầu đã kéo theo

tăng trưởng thấp ở hầu hết các quốc gia trên thế giới và đặc biệt là các thị trường

phát triển, ảnh hưởng không nhỏ tới xuất khẩu của Việt Nam trong những năm gần

đây. Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2016 giảm do chịu ảnh hưởng từ sự suy

giảm giá cả trên thế giới. Giá bình quân xuất khẩu giảm 1,8% so với năm 2015, đặc

biệt là nhóm hàng nhiên liệu giảm tới 20,1%. Nếu loại trừ ảnh hưởng của yếu tố giá

thì xuất khẩu năm 2016 tăng 10,6% (trên mức mục tiêu đầu năm là 10%). Tuy nhiên

với mức tăng trưởng dương, quy mô xuất khẩu hàng hóa vẫn tiếp tục được mở rộng

từ 32,4 tỷ USD năm 2005 lên 72,2 tỷ USD năm 2010 và 175,9 tỷ USD năm 2016.

Trong khi đó, tốc độ tăng của kim ngạch nhập khẩu hàng hóa cũng thấp hơn hẳn

giai đoạn trước năm 2010 (trừ năm 2009 với khủng hoảng kinh tế). Tốc độ tăng

trưởng nhập khẩu thấp hơn là hệ quả của việc sản xuất trong nước bị thu hẹp so với

giai đoạn trước. Năm 2015 khi Việt Nam quay trở lại thâm hụt thương mại cũng

chính là năm kinh tế Việt Nam đạt được tăng trưởng kinh tế ấn tượng. Quy mô nhập

khẩu đã tăng từ mức 84,8% tỷ USD năm 2010 lên 173,3 tỷ USD năm 2016.

(Nguồn: Báo cáo xúc tiến thương mại 2016)

56

Biểu đồ 2.5: Kim ngạch xuất nhập khẩu và cán cân thương mại, 2005-2016

(Đơn vị: tỷ USD)

Nguồn: Tổng Cục Hải quan, Tổng Cục Thống kê

❖ Tình hình xuất khẩu mặt hàng mây tre, cói nói riêng:

- Thống kê sơ bộ từ TCHQ Việt Nam, năm 2016 xuất khẩu hàng mây, tre, cói

đạt 262,9 triệu USD, tăng 1,01% so với năm 2015. Tính riêng tháng 12/2016, kim

ngạch xuất khẩu mặt hàng này đạt 26,1 triệu USD, tăng 5,3% so với tháng trước –

đây là tháng kim ngạch tăng trưởng thứ ba liên tiếp.

57

Biểu đồ 2.6: Kim ngạch xuất khẩu hàng mây tre, lá, cói thảm của Việt Nam

trong giai đoạn năm 2012 – 2016

300

262.9

250

259.8

242.1

229.7

200

211.1

150

100

Kim ngạch xuất khẩu (Triệu USD)

50

0

(Đơn vị tính: Triệu USD)

Nguồn: Tổng Cục Thống kê Việt Nam

- Hàng mây, tre, cói của Việt Nam xuất khẩu chủ yếu sang các nước như: Nhật

Bản, Hoa Kỳ, Đức, Hà Lan, Pháp…. trong đó Hoa Kỳ là thị trường chủ lực, đạt kim

ngạch cao nhất 61,9 triệu USD, chiếm 23,5% tổng kim ngạch, tăng 0,9% so với năm

2015. Đứng thứ hai là thị trường Nhật Bản, tăng 2,18% đạt 42,9 triệu USD, kế đến

là Đức, tuy đứng thứ ba trong bảng xếp hạng kim ngạch, nhưng tốc độ xuất khẩu

mặt hàng này giảm nhẹ, giảm 2,6% so với năm trước, tương ứng với 32 triệu USD.

- Năm 2016 tốc độ xuất khẩu hàng mây tre cói sang các thị trường có tốc độ

tăng trưởng dương chiếm phần lớn, chiếm 77,7% và xuất sang thị trường Trung

Quốc tăng mạnh vượt trội, tăng 37,99% tuy kim ngạch chỉ đạt 7,2 triệu USD, ngược

lại số thị trường với tốc độ suy giảm chỉ chiếm 22,2% và xuất sang Nga giảm mạnh

nhất, giảm 33,92%. Tình hình xuất khẩu sang một số thị trường khác có tốc độ tăng

trưởng khá như: Đài Loan, Đan Mạch.

58

ĐVT: USD

Bảng 2.2 Thị trường xuất khẩu sản phẩm mây, tre, cói năm 2016

Thị trường

Năm 2016

So với năm 2015 (%)

Tổng

1,18

262.927.483

Hoa Kỳ

0,90

61.926.988

Nhật Bản

2,18

42.938.891

Đức

-2,60

32.015.345

Hà Lan

0,77

12.590.092

Hàn Quốc

6,83

11.276.314

Anh

4,08

9.732.052

Pháp

10,46

8.212.961

Australia

-23,58

8.102.064

Đài Loan

24,46

7.729.452

Trung Quốc

37,99

7.289.277

Tây Ban Nha

8,58

7.112.914

Canada

1,41

5.972.167

Italia

9,65

5.715.404

Thuỵ Điển

-0,62

5.330.654

Ba Lan

3,24

4.065.767

Đan Mạch

16,00

2.781.286

Bỉ

8,22

2.488.693

Nga

-33,92

742.515

Nguồn: Tổng cục Hải quan Việt Nam

(3) Các yếu tố văn hóa – xã hội

Xã hội hóa văn hóa tại Việt Nam cũng như tại nhiều nước trên thế giới, đã

thúc đẩy phát triển các hình thức sáng tạo, thưởng thức văn hóa theo hướng hiện đại

đồng thời cũng phục hồi cả nhiều loại hình văn hóa truyền thống. Các sản phẩm

truyền thống cũng như các làng nghề truyền thống cũng được nhà nước chú trọng

bảo tồn và tạo điều kiện phát triển.Trong quá trình hội nhập quốc tế, việc trao đổi

sản phẩm văn hóa - nghệ thuật với nước ngoài được đẩy mạnh, chẳng hạn thông qua

các Festival quốc tế; theo lời mời của các đối tác, các nhà tài trợ; tham gia các cuộc

59

thi quốc tế; những ngày văn hóa Việt Nam tại các nước hay những ngày văn hóa

nước ngoài tại Việt Nam, tạo điều kiện cho việc thông thương các mặt hàng TCMN.

Thu nhập bình quân đầu người đang trong chiều hướng tăng. Cụ thể, năm

1995, GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt 289 USD thì đến năm 2015 con

số này đã là 2.109 USD, năm 2016 là 2.215 USD, cao gấp gần 7,7 lần so với năm

1995. Sau 10 năm gia nhập WTO, GDP bình quân đầu người đạt ở mức khả quan,

mức sống của người dân đã dần được cải thiện. Cơ cấu kinh tế theo giá thực tế

chuyển dịch theo hướng tích cực, phù hợp với yêu cầu của sự phát triển. Tỷ lệ giữa

kim ngạch xuất khẩu so với GDP của Việt Nam trong 10 năm qua tuy có suy giảm

trong năm 2009 nhưng vẫn đạt ở mức khá cao, năm 2016 là 80,5%, thuộc loại cao

so với tỷ lệ chung của thế giới, đứng thứ hạng khá cao so với các nước trong khu

vực ASEAN.

Biểu đồ 2.7: Tình hình tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm

Nguồn: tapchitaichinh.vn

Nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ tiếp tục tăng mạnh mẽ từ các thị

trường Hoa Kỳ, Châu Âu, Úc và Châu Mỹ Latinh. Đối với thị trường châu Âu, ngày

càng có nhiều người già về hưu có nhiều thời gian hơn để chăm sóc trang hoàng nhà

cửa nên nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thủ công để trang trí ngày càng tăng. Nhu cầu

60

mua sắm các mặt hàng quà tặng, kỉ niệm nhân các dịp lễ lạc, cưới hỏi..... cũng tăng

cao nên đây cũng là một phân khúc thị truờng đầy hứa hẹn.Các dịp lễ tết, giáng

sinh, năm mới cũng ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng, mua sắm các sản phẩm thủ

công.Ở các nước Bắc Âu, vào mùa xuân, người tiêu dùng có nhu cầu mua sắm sản

phẩm thủ công mỹ nghệ ngoài trời để phục vụ việc trang trí sân vườn.Vòng đời sản

phẩm có xu hướng ngắn hơn nên sản phẩm luôn phải hợp thời trang về mẫu mã và

màu sắc.Người dân các nước ngày nay có nhiều kỳ nghỉ hơn nên dành nhiều thời

gian cho nghệ thuật cũng như đi du lịch.Điều này làm kích thích nhu cầu mua sắm

hàng quà tặng, đồ dùng lưu niệm tăng.

(4) Yếu tố công nghệ

Cả thế giới đều đang trong cuộc Cách mạng công nghệ, hàng loạt các công

nghệ mới được ra đời, góp phần phát triển mọi ngành nghề.Theo báo cáo của

VINASA, CNTT Việt Nam đang có những bước chuyển biến tích cực.Năm 2014,

Tổng cục Hải quan đã khai trương cơ chế một cửa quốc gia (NSW) và triển khai

chính thức tại các cảng biển quốc tế, rút ngắn thời gian xử lý thông quan hàng hóa.

Bộ Công Thương đã kết nối được 3 thủ tục vào hệ thống một cửa quốc gia, gồm:

Thủ tục cấp chứng nhận xuất xứ ưu đãi đối với hàng hóa có xuất xứ ASEAN; thủ

tục cấp giấy phép nhập khẩu mô tô phân khối lớn và thủ tục cấp giấy phép nhập

khẩu đối với các chất làm suy giảm tầng ozon.Công nghệ có tác động tích cực đến

việc kinh doanh đặc biệt là trong môi trường thương mại điện tử.Điều này góp phần

giúp các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong nước như công ty Nam Sơn có thể dễ

dàng, nhanh chóng trao đổi thông tin liên lạc cũng như tìm kiếm các đối tác ở nhiều

nơi trên thế giới. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm khá nhiều chi phí khi giao dịch và

tăng tỷ lệ làm việc từ xa. Ngoài ra, khoa học công nghệ phát triển góp phần đẩy

mạnh hoạt động sản xuất thông qua việc sử dụng các máy móc hỗ trợ, làm giảm sức

người, tăng năng suất lao động và góp phần vào giá trị gia tăng của sản phẩm đầu

ra.

61

2.2.2.2 Các yếu tố nhà cung cấp, khách hàng của doanh nghiệp Nam Sơn

(1) Yếu tố nhà cung cấp

Hiện nay, diện tích tre nứa toàn quốc là gần 1,4 triệu ha (chiếm 10,5% diện

tích rừng toàn quốc). Về tài nguyên song mây, ước tính nước ta có khoảng 30 loài

song mây (trong đó có 10 loại có giá trị kinh tế cao) thuộc sáu chi, phần lớn diện

tích được phân bố và khai thác ở các tỉnh Phú Yên, Khánh Hòa, Gia Lai, Đác Lắc,

Đồng Nai, Quảng Nam... Điều đáng nói là tre nứa, song mây có biên độ sinh thái

rộng, có khả năng gây trồng tập trung ở các vùng đồi núi, đồng thời có thể gây trồng

phân tán. Không những vậy, việc trồng, khai thác, chế biến tre nứa, song mây đang

góp phần giải quyết việc làm, xóa đói, giảm nghèo, cải thiện đời sống cho một bộ

phận gia đình sinh sống dựa vào rừng. Qua khảo sát ở những địa phương có điều

kiện gây trồng, chế biến tre nứa, song mây đã mang lại những hiệu quả kinh tế rõ

rệt. Điển hình như trồng luồng ở tỉnh Thanh Hóa đã tạo thu nhập cho 30% số gia

đình, với thu nhập gần 100 nghìn đồng/ngày/lao động. Hay trồng thâm canh mây

nếp ở tỉnh Thái Bình, sau năm năm trồng có thể thu lãi ổn định từ 60 đến 90 triệu

đồng/ha/năm... Ngoài ra, hiện nay cả nước có 723/2.017 làng nghề chế biến mây, tre

đan và hơn một nghìn doanh nghiệp quan tâm đến sản xuất và xuất khẩu thủ công

mỹ nghệ, trong đó có mặt hàng mây, tre đan, thu hút 342 nghìn lao động. Theo đánh

giá, hằng năm nước ta tiêu thụ từ 400 đến 500 triệu cây tre nứa và từ 600 đến 800

tấn song, mây nguyên liệu để sản xuất các mặt hàng tiêu dùng và phục vụ xuất

khẩu. Mặc dù có nhiều tiềm năng, lợi thế để trồng và phát triển tre nứa, song mây

nhưng nước ta vẫn phải nhập khẩu nguyên liệu song mây cho sản xuất chế biến từ

một số nước trong khu vực với nhu cầu khoảng 33 nghìn tấn/năm. Địa hình các

vùng có phân bố tre nứa khó khăn; giải pháp lâm sinh ứng dụng cho rừng tre nứa

còn nhiều hạn chế; tình trạng khai thác quá mức dẫn đến thoái hóa các bụi tre,

luồng; năng suất, giá trị tre gây trồng thấp; chưa có kế hoạch khai thác theo hướng

bền vững. Đối với tài nguyên song mây thì do khai thác và xuất khẩu nguyên liệu

thô ồ ạt, thiếu quy hoạch, quản lý cho nên đã cạn kiệt... Chính sách phát triển tre ở

nước ta chủ yếu để làm vật liệu cho ngành xây dựng cho nên hiệu quả thấp, người

dân không hào hứng. Chẳng hạn, ở miền bắc, giá chỉ 50-70 nghìn đồng/cây tre, còn

62

ở miền nam cao hơn, khoảng 100-140 nghìn đồng/cây, nhưng ở các nước khác thì

giá cao gấp từ năm đến bảy lần. Còn theo Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam, hiện

nay giống tre của Việt Nam có tỷ lệ sử dụng rất thấp khoảng 35-40%. Loại tre có tỷ

lệ sử dụng cao ở Việt Nam chỉ chiếm khoảng 10% diện tích. Còn cây song, gần như

phải nhập khẩu hoàn toàn, trong khi diện tích cây mây còn hạn chế.

Đã xuất hiện nhiều mô hình trồng thử nghiệm cây mây, song mới chỉ dừng

lại ở mức độ thử nghiệm, hoặc có hình thành vùng sản xuất nhưng ở quy mô nhỏ,

chưa đáp ứng được nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất.Những loài mây quan trọng

hiện giờ rất hiếm và thường xuyên phải mua nhập khẩu từ Lào.Hiện tại, mây, song

nguyên liệu đã phải nhập khẩu đến 33.000 tấn/năm. Nguyên liệu tre dù chưa phải

nhập khẩu, song tình trạng nơi thừa, nơi thiếu đang khiến các doanh nghiệpgặp

nhiều thách thức để có nguồn cung ứng với giá ổn định.

Thị phần sản phẩm mây, tre đan của Việt Nam trên thế giới trong giai đoạn

2010-2015 là khoảng 12%.Để đáp ứng việc tăng trưởng như vậy thì nhu cầu nguyên

liệu tre nứa đến 2020 cần ít nhất một tỷ cây tre nứa/năm. Vì vậy bên cạnh việc bảo

tồn và phát triển tre nứa trong rừng tự nhiên (khoảng 1,3 triệu ha) và rừng trồng

(khoảng 88.000 ha) hiện có, từ nay đến năm 2020 nước ta cần gây trồng mới thêm

khoảng hơn 60 nghìn ha tre luồng, nâng tổng số lên hơn 1,5 triệu ha. Cũng theo xu

hướng phát triển, thì đến 2020, dự kiến nhu cầu mây nguyên liệu để sản xuất, chế

biến cần khoảng 100 nghìn tấn. Tuy nhiên theo các chuyên gia việc nhập khẩu sẽ

ngày một khó khăn do chính sách thắt chặt xuất khẩu của một số nước. Do vậy, để

đáp ứng nhu cầu nguyên liệu trong nước bên cạnh việc bảo tồn và phát triển nguồn

nguyên liệu hiện có thì chúng ta cần gây trồng mới khoảng 15 nghìn ha. Như vậy

công ty Nam Sơn cũng phải đối mặt với khó khăn trong ngành sản xuất mây tre đan,

đó là khó có thể chủ động được nguồn nguyên liệu, giá thành cao.

Dù vậy, trong những năm qua, Hiệp hội VietCraft đã tiến hành nhiều cuộc

khảo sát về thực trạng nguyên liệu phục vụ cho sản xuất hàng thủ công, đặc biệt là

mây, tre, đất sét, gỗ, đá và tơ lụa để đánh giá trữ lượng và chất lượng nhằm tìm

kiếm sự hỗ trợ của Chính phủ về chính sách và các chương trình, dự án tài trợ quốc

tế.

63

Hiện nay, công ty đang xuất khẩu hàng hóa nhờ 2 hình thức: (1) Mua nguyên

vật liệu thô: mây, tre, lá, song, guột ..rồi sản xuất thành sản phẩm hoàn thiện theo

yêu cầu của khách hàng đối với những đơn hàng nhỏ, đặc biệt; và (2) hình thức là

đưa cho các nghệ nhân tại các làng nghề lân cận để có thể đan lát những sản phẩm ở

dạng thô sơ chế cho những đơn hàng vừa và lớn. Hình thức thứ hai được sử dụng

chính để kinh doanh, miêu tả cụ thể: Công ty đặt mua chủ yếu ở ngay làng nghề địa

phương do các hộ gia đình sản xuất đối với các đơn hàng có số lượng vừa và nhỏ,

đối với các đơn hàng lớn,căn cứ vào điều khoản được quy định trong hợp đồng xuất

khẩu, công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng mua các sản phẩm mây tre lá thô sơ từ các

đơn vị sản xuất trong nước. Hợp đồng mua bán và hợp đồng ngoại thương diễn ra

đồng thời. Điều này sẽ giúp cho hoạt động xuất khẩu diễn ra nhanh chóng, chi phí

sử dụng vốn thấp, không mất chi phí bảo quản, lưu kho hàng hoá. Hoàn thiện các

sản phẩm thô sơ chế tại xưởng của công ty:Các sản phẩm thô sơ chế sau khi được

nhận về xưởng của công ty sẽ được chế tác hoàn thiện lại (cắt nan thừa, đánh bóng,

phun sơn, tẩy trùng…) cho thành sản phẩm hoàn chỉnh để sẵn sàng xuất khẩu.

(2) Yếu tố khách hàng

Khách hàng lớn và lâu năm của công ty Nam Sơn là ở những thị trường lớn

như Mỹ, Nhật Bản, EU. Họ có yêu cầu rất cao và tinh xảo. Cũng giống như các

ngành hàng khác, khi các Hiệp định thương mại tự do (FTA) được ký kết, hàng rào

thuế quan bị gỡ bỏ, thuế xuất nhập khẩu bằng 0%, đây là cơ hội nhưng cũng là

thách thức đối với các mặt hàng mây tre đan buộc phải nâng cao chất lượng sản

phẩm.

Đặc biệt, phải đáp ứng các tiêu chuẩn hàng rào kỹ thuật về chất lượng mà các

nước dựng lên. Chẳng hạn, để tiếp cận thị trường EU, các nhà xuất khẩu mây tre

đan của Việt Nam phải xử lý các yêu cầu nghiêm ngặt về quy tắc xuất xứ, tiêu

chuẩn theo Luật hóa chất REACH. Luật này được áp dụng tại 27 nước thuộc EU,

với mục đích là nhằm đảm bảo an toàn sức khỏe cho con người và môi trường bằng

cách áp dụng các phương pháp đánh giá độ nguy hoại của các chất sử dụng trong

sản phẩm. Do vậy, các chuyên gia cho rằng, để có thể phát triển ngành nghề mây tre

đan một cách bền vững cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các làng nghề, người dân,

64

doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nước để đề ra những giải pháp đồng bộ quy

hoạch vùng nguyên liệu, xây dựng các trung tâm xử lý, bảo quản nguyên liệu và đổi

mới mẫu mã sản phẩm. Các khách hàng của công ty Nam Sơn đều là những khách

hàng lớn với mỗi đơn hàng có giá trị rất cao. Do đó sản phẩm của công ty tiêu thụ

được khá nhiều nhưng lại phụ thuộc nhiều vào các đơn hàng lớn của khách. Công ty

thường ký hợp động dài hạn hạn, về một mức giá ổn định trong một thời gian dài.

Sau khi hết hạn, hai bên mới thay đổi các điều khoản và điều chỉnh về giá. Khi tình

hình trong nước có sự biến động về giá cả nhưng khách hàng nước ngoài thường

không sẵn sàng chấp nhận biến đổi giá cả nhanh như ở Việt Nam. Sản phẩm có tính

đặc thù riêng nên những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm là cao, đặc biệt là vệ

mặt dịch vụ của công ty.

Các thị trường phát triển như Bắc Mỹ, Nhật Bản và Châu Âu có cầu tiêu

dùng cao với sản phẩm thủ công mỹ nghệ và là thị trường còn tương đối tiềm năng

đối với mặt hàng này của Việt Nam. Tuy một số chỉ số cho thấy xuất khẩu hàng

TCMN năm 2016 sang thị trường Hoa Kỳ tăng thấp hơn 2015 nhưng sự phục hồi

của nền kinh tế Hoa Kỳ và các chính sách kích thích tiêu dùng trong những năm tới

vẫn cho thấy đây là thị trường đối tác quan trọng về TCMN của Việt Nam. Cơ

hội phát triển thị trường khách hàng mới cho nhóm hàng mây tre đan Việt Nam

trong thời gian tới là rất khả quan. Bởi một số thị trường mới nổi những năm gần

đây như Tây Ban Nha, Nga, Úc… đang có xu hướng nhập khẩu nhiều các mặt hàng

mây tre đan từ Việt Nam. Để đẩy mạnh hơn nữa tình hình xuất khẩu hàng hóa vào

thị trường Đức, doanh nghiệp Nam Sơn đã tìm được một lối đi riêng: không cạnh

tranh bằng hàng hóa sản xuất đại trà, giá rẻ với hàng Trung Quốc hay các loại sản

phẩm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ chất lượng cao của Hàn Quốc, Nhật

Bản... màluôn cố gắng đưa văn hóa Việt vào từng sản phẩm, với nguồn nguyên liệu

thiên nhiên sẵn có và bàn tay tài hoa của người thợ Việt Nam. Nhu cầu đối với hàng

hóa có tính mỹ thuật và được làm thủ công trên thế giới ngày càng cao, đặc biệt khi

nhiều nhà nhập khẩu đang rời bỏ các sản phẩm từ thị trường Trung Quốc. Tuy

nhiên, hàng TCMN của Việt Nam còn thua kém nhiều so với Trung Quốc,

Phillipines hay Indonesia về mặt thẩm mỹ và nét khác biệt. Việc chưa xây dựng

65

được thương hiệu riêng với tính mỹ thuật và nét văn hóa Việt Nam khiến hàng

TCMN chủ yếu được bán cho các đối tác trung gian như các hãng sản xuất nội thất

lớn ở Hoa Kỳ và châu Âu. Để tận dụng được lợi thế, các cơ sở sản xuất hàng

TCMN tại Việt Nam cần tích cực hơn nữa trong sáng tạo mẫu mã mới hợp thị hiếu

người tiêu dùng và đảm bảo hàng sản xuất đạt những tiêu chuẩn về chất lượng và an

toàn của các thị trường khó tính. Hàng hóa TCMN cũng cần đặc biệt và có giá trị

cao để tránh cạnh tranh quyết liệt với hàng hóa đại trà đến từ Trung Quốc. (Nguồn:

Báo cáo xúc tiến thương mại 2016)

Hiệp hội Xuất khẩu hàng Thủ công Mỹ nghệ Việt Nam (VietCraft) được

Viettrade thành lập, trở thành đơn vị cầu nối giúp nâng cao hình ảnh và tính cạnh

tranh của ngành hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam trên trường quốc tế. Với vai trò

cầu nối giúp nâng cao hình ảnh của ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam, VietCraft

đã tiến hành xây dựng website thông tin về các thị trường tiềm năng của hàng thủ

công mỹ nghệ Việt Nam như Nhật Bản, EU, Mỹ, Australia, Canada... Ngoài ra,

VietCraft còn xây dựng một thư viện chuyên ngành với hàng nghìn đầu sách tham

khảo về kỹ thuật sản xuất các mặt hàng thủ công trên thế giới, thông tin thị trường,

tạp chí chuyên ngành... giúp các doanh nghiệp có đầy đủ thông tin để có thể xây

dựng chiến lược xuất khẩu riêng cho mình.Trong công tác quảng bá thương hiệu

hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam, VietCraft đã phối hợp với nhiều đơn vị tổ chức

các hội chợ lớn như: Hội chợ Quà tặng Hàng thủ công mỹ nghệ Hà Nội 2014

(Hanoi Gift Show 2014), Hội chợ OVOP Việt Nam, Hội chợ Quốc tế hàng thủ công

mỹ nghệ, đồ gỗ và hàng quà tặng - LifeStyle Vietnam lần thứ 5. Từ những hội chợ

uy tín này, dòng đơn hàng từ Trung Quốc, Nhật Bản chuyển dịch mạnh mẽ về Việt

Nam, tạo cơ hội tốt cho ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam đạt mục tiêu 1,6 tỷ USD

kim ngạch xuất khẩu năm 2014.Cùng với đó, VietCraft đã tiến hành lựa chọn nhóm

doanh nghiệp có đủ các thế mạnh cạnh tranh để xâm nhập một số thị trường lớn như

Nhật, EU, Mỹ, Canada, Australia...(Nguồn: http://vietnam.vnanet.vn)

Tuy lượng khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp là rất lớn nhưng với nội

lực như hiện nay của doanh nghiệp, việc duy trì và giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với

các bạn hàng lâu năm là rất quan trọng.Đặc biệt là khi các khách hàng trung thành

66

của doanh nghiệp luôn đặt những đơn hàng lớn. Áp lực và vị thế của khách hàng

lớn là cao.

2.2.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Điểm mạnh (S):

• Sản phẩm mây tre đan thủ công là một trong những sản phẩm mang tính

đặc thù của Việt Nam & doanh nghiệp Nam Sơn là doanh nghiệp lâu đời, có vị trí,

chỗ đứng trong ngành.

• Công ty có lượng khách hàng lớn, trung thành nhất định. Công ty có kinh

nghiệm làm việc với các đối tác nước ngoài đòi hỏi yêu cầu cao.

• Công ty có đội ngũ lao động thủ công sẵn có của các làng nghề, chi phí

đào tạo không lớn, nhiều lao động giàu kinh nghiệm và tay nghề cao.

• Nghiên cứu và phát triển: Công ty chú trọng ứng dụng công nghệ thay thế

phương pháp truyền thông để tăng năng suất lao động và tăng giá trị cho sản phẩm.

Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường cũng như thị hiếu luôn thay đổi của khách

hàng, công ty Nam Sơn rất chú trọng nghiên cứu, cải tiến và tạo thêm nhiều mẫu mã

sản phẩm mới, không chỉ chất lượng tốt mà còn mang đậm nét văn hóa của địa

phương và dân tộc. Cụ thể như các sản phẩm khay tre đã được công ty thử nghiệm

và áp dụng thành công hệ thống phun sơn đa màu. Nếu như trước đây sản phẩm này

được để màu nguyên bản của mây và màu chủ đạo là màu cánh kiến, thì hiện nay

trước nhu cầu ngày càng tăng dưới góc độ thẩm mỹ, công ty Nam Sơn đã thử

nghiệm thành công phun màu lên sản phẩm (xanh, đỏ, vàng…) tuyệt đối đảm bảo

sức khỏe cho người tiêu dùng khi có sự tiếp xúc (được kiểm tra rất nghiêm ngặt bởi

cơ quan chức năng). Hay trước đây sản phẩm mây tre đan mỹ nghệ chủ yếu dùng

làm đồ trang trí, lưu niệm. Thế nhưng đến nay, công ty đã tìm tòi, sáng tạo, nâng

cao tính ứng dụng cho sản phẩm. Trong đó, các sản phẩm như đèn ngủ, đèn chùm,

lọ hoa, bàn ghế, khay đựng hoa quả, khung tranh, khung ảnh... đã được thị trường

đón nhận nồng nhiệt. Công ty Nam Sơn đã đầu tư hơn cho các công nghệ chế biến,

sản xuất. Trước đây việc sơn các sản phẩm mây tre đan được thực hiện thủ công,

sau đó đem phơi trực tiếp dưới ánh nắng mặt trời thì ngày nay, công ty đã xây lắp

hệ thống phun sơn điện tử đảm bảo sản phẩm có màu đều đặn và lò sấy công suất

67

lớn không phụ thuộc vào điều kiện thời tiết. Tuy nhiên vì còn hạn chế về tài chính,

công ty chưa thể đầu tư, lắp đặt các hệ thống máy móc đời mới nhất nhằm tăng hiệu

quả sản xuất.

• Hoạt động Marketing: Công ty đang tích cực triển khai các hoạt động giới

thiệu sản phẩm thông qua hội trợ triển lãm hàng năm ở thành phố Hồ Chí Minh và

gửi mẫu đi dự triển lãm ở Đức nhằm thu hút các đơn vị quan tâm và mở rộng mạng

lưới khách hàng. Ngoài ra, công ty phối hợp chặt chẽ với Sở công thương của thành

phố nhằm giới thiệu đến các đoàn doanh nghiệp nước ngoài đến tham quan làng

nghề, sản phẩm cũng như nhà máy sản xuất hàng mây tre đan.

- Điểm yếu (W):

• Liên kết các tác nhân trong chuỗi chưa tốt.

• Công ty từng gặp khó khăn trong việc thiếu nguồn cung cấp nguyên vật

liệu khi nhận những đơn đặt hàng lớn, trong thời gian gấp.

• Lao động có độ tuổi trung bình cao nên kém năng động, sáng tạo.

• Hệ thống thông tin: Hiện nay, công ty Nam Sơn chưa có bộ phận IT

chuyên biệt. Việc lưu chuyển thông tin chủ yếu diễn ra dưới các hình thức truyền

thống: giấy tờ, emai, skype. Công ty chưa đầu tư các phần mềm quản lý chuỗi cung

ứng chuyên biệt để hỗ trợ những nhà quản lý.Xu hướng bán hàng trực tuyến cho

hầu hết các nhóm hàng, trong đó có hàng trang trí gia dụng đang gia tăng. Do đó,

cùng với việc bán hàng thông qua các cửa hàng với không gian thực tế, công ty

Nam Sơn đang nghiên cứu xây dựng hệ thống bán thực hiện đơn hàng trực tuyến.

• Hoạt động Marketing: Công ty Nam Sơn hiện chưa có bộ phận chuyên

trách về marketing. Các hoạt động xúc tiến do các phòng ban trong công ty phối

hợp thực hiện.

• Tài chính - kế toán: Nguồn vốn của công ty Nam Sơn chủ yếu là vốn chủ

sở hữu. Khi có hợp đồng, công ty thường chỉ được ứng 1 phần tiền nên rất khó khăn

về vốn lưu động. Đa số lượng vốn vay là vốn ngắn hạn. Mặc dù điều này phù hợp

với tình hình hiện nay của qui trình kinh doanh hàng mây tre đan (mang tính hợp

đồng gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng) nhưng lại gây khó khăn cho việc

xây những chiến lược sản phẩm hay chiến lược thị trường bền vững. Hiện công ty

68

đang tích cực phối hợp với các doanh nghiệp nhằm tiếp cận những kênh hỗ trợ vốn

thông qua chương trình phát triển của các hiệp hội ngành nghề hay nghiệp đoàn chế

biến mây tre đan.

• Tình hình quản lý thông tin: Hiện nay, công ty Nam Sơn chưa có bộ phận

IT chuyên biệt. Hệ thống thông tin Việc lưu chuyển thông tin chủ yếu diễn ra dưới

các hình thức truyền thống: giấy tờ, emai, skype. Công ty chưa đầu tư các phần

mềm quản lý chuỗi cung ứng chuyên biệt để hỗ trợ những nhà quản lý. Xu hướng

bán hàng trực tuyến cho hầu hết các nhóm hàng, trong đó có hàng trang trí gia dụng

đang gia tăng. Do đó, cùng với việc bán hàng thông qua các cửa hàng với không

gian thực tế, công ty Nam Sơn đang nghiên cứu xây dựng hệ thống bán thực hiện

đơn hàng trực tuyến.

2.3 Ma trận quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh, điểm yếu

của doanh nghiệp

Bảng 2.3: Ma trận quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp

S1: TCMN là thế mạnh

W1: Thiếu nguồn cung ứng

truyền thống của Hà Tây.

nguyên vật liệu

Nam Sơn là DN lâu đời và

W2: Lao động độ tuổi TB cao,

có tiếng trong ngành.

kém năng động, sáng tạo

S2: Công ty có kinh nghiệm

W3: Hệ thống thông tin còn thô

làm việc với đối tác nước

sơ, trình độ công nghệ còn chưa

ngoài với yêu cầu cao.

cao.

S3: Đội ngũ nhân công lành

W4: Hạn chế về vốn đầu tư

nghề, có trách nhiệm cao,

W5: Công tác nghiên cứu thị

giá rẻ.

trường và marketing còn yếu.

S4: Công

ty chú

trọng

nghiên cứu và phát triển

S5: Công ty bắt đầu triển

khai hoạt động giới thiệu

sản phẩm

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

69

S1: TCMN là thế mạnh

W1: Thiếu nguồn cung ứng

truyền thống của Hà Tây.

nguyên vật liệu

Nam Sơn là DN lâu đời và

W2: Lao động độ tuổi TB cao,

có tiếng trong ngành.

kém năng động, sáng tạo

S2: Công ty có kinh nghiệm

W3: Hệ thống thông tin còn thô

làm việc với đối tác nước

sơ, trình độ công nghệ còn chưa

ngoài với yêu cầu cao.

cao.

S3: Đội ngũ nhân công lành

W4: Hạn chế về vốn đầu tư

nghề, có trách nhiệm cao,

W5: Công tác nghiên cứu thị

giá rẻ.

trường và marketing còn yếu.

S4: Công

ty chú

trọng

nghiên cứu và phát triển

S5: Công ty bắt đầu triển

khai hoạt động giới thiệu

sản phẩm

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

KHÁCH HÀNG

Nhóm chiến lược kết hợp

Nhóm chiến lược kết hợp các

các điểm mạnh và yếu tố

điểm yếu và yếu tố khách hàng

khách hàng

C1: Có lượng khách hàng

ổn định, lâu năm, đặc biệt

Khắc phục điểm yếu bằng cách

Phát huy điểm mạnh để tận

là ở các thị trường XK lớn

tận dụng cơ hội và thực trạng

dụng thực trạng và cơ hội

trên thế giới.

khách hàng

khách hàng của công ty:

C2: Khách hàng ngày

Phát huy các điểm mạnh để

càng nhiều yêu cầu về tiêu

vượt qua các thách thức về

chuẩn kỹ thuật, thẩm mỹ

thị phần khách hàng của

C3: Đều là những khách

công ty:

hàng lớn với những đơn

hàng có giá trị cao.

(C)

70

S1: TCMN là thế mạnh

W1: Thiếu nguồn cung ứng

truyền thống của Hà Tây.

nguyên vật liệu

Nam Sơn là DN lâu đời và

W2: Lao động độ tuổi TB cao,

có tiếng trong ngành.

kém năng động, sáng tạo

S2: Công ty có kinh nghiệm

W3: Hệ thống thông tin còn thô

làm việc với đối tác nước

sơ, trình độ công nghệ còn chưa

ngoài với yêu cầu cao.

cao.

S3: Đội ngũ nhân công lành

W4: Hạn chế về vốn đầu tư

nghề, có trách nhiệm cao,

W5: Công tác nghiên cứu thị

giá rẻ.

trường và marketing còn yếu.

S4: Công

ty chú

trọng

nghiên cứu và phát triển

S5: Công ty bắt đầu triển

khai hoạt động giới thiệu

sản phẩm

C4: Các thị trường phát

triển có nhu cầu tiêu dùng

cao với sản phẩm TCMN

cộng thêm với nhiều cơ

hội phát triển thị trường

khách hàng mới.

C5: Cầu nối Việt kiều &

Hiệp hội Vietcraft

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

71

S1: TCMN là thế mạnh

W1: Thiếu nguồn cung ứng

truyền thống của Hà Tây.

nguyên vật liệu

Nam Sơn là DN lâu đời và

W2: Lao động độ tuổi TB cao,

có tiếng trong ngành.

kém năng động, sáng tạo

S2: Công ty có kinh nghiệm

W3: Hệ thống thông tin còn thô

làm việc với đối tác nước

sơ, trình độ công nghệ còn chưa

ngoài với yêu cầu cao.

cao.

S3: Đội ngũ nhân công lành

W4: Hạn chế về vốn đầu tư

nghề, có trách nhiệm cao,

W5: Công tác nghiên cứu thị

giá rẻ.

trường và marketing còn yếu.

S4: Công

ty chú

trọng

nghiên cứu và phát triển

S5: Công ty bắt đầu triển

khai hoạt động giới thiệu

sản phẩm

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

NHÀ CUNG CẤP

Nhóm chiến lược kết hợp

Nhóm chiến lược kết hợp các

các điểm mạnh và yếu tố

điểm yếu và yếu tố nhà cung

S’1: Nguy cơ cạn kiệt

nhà cung cấp:

cấp: Nêu ra các chiến lược phù

không có kế hoạch khai

Phát huy điểm mạnh để tận

hợp với các cơ hội, thách thức

thác,

tổ chức hợp

lý

dụng thực trạng và cơ hội

của nhà cung cấp khi kết hợp

nguyên liệu từ thiên nhiên

nhà cung cấp của công ty:

cùng các điểm yếu của doanh

nếu : song mây cho sản

Phát huy các điểm mạnh để

nghiệp

xuất chế biến vẫn phải

vượt qua các thách thức về

nhập khẩu từ nước ngoài;

thị phần nhà cung cấp của

tre, luồng, nứa còn hạn

công ty:

chế dẫn đến giá thành cao,

không chủ động.

S’2: Nhà cung cấp có mối

hợp tác lâu năm, sản phẩm

đảm bảo và đúng hạn.

(S’)

72

S1: TCMN là thế mạnh

W1: Thiếu nguồn cung ứng

truyền thống của Hà Tây.

nguyên vật liệu

Nam Sơn là DN lâu đời và

W2: Lao động độ tuổi TB cao,

có tiếng trong ngành.

kém năng động, sáng tạo

S2: Công ty có kinh nghiệm

W3: Hệ thống thông tin còn thô

làm việc với đối tác nước

sơ, trình độ công nghệ còn chưa

ngoài với yêu cầu cao.

cao.

S3: Đội ngũ nhân công lành

W4: Hạn chế về vốn đầu tư

nghề, có trách nhiệm cao,

W5: Công tác nghiên cứu thị

giá rẻ.

trường và marketing còn yếu.

S4: Công

ty chú

trọng

nghiên cứu và phát triển

S5: Công ty bắt đầu triển

khai hoạt động giới thiệu

sản phẩm

S’3 Các nhà cung cấp cho

sản phẩm tốt, đáng tin cậy.

S’4: Sự thành lập hiệp hội

Vietcraft giúp tìm kiếm sự

hỗ trợ về nguồn nguyên

vật liệu

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

Nguồn: Người viết tự xây dựng

73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ CHO CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP

KHẨU NAM SƠN

3.1 Phương hướng của doanh nghiệp trong tương lai 5 năm tới

Hàng trăm triệu USD kim ngạch xuất khẩu từ đầu năm đến nay với tỉ lệ tăng

đều so với mọi năm, sản phẩm mây, tre đan của Việt Nam vẫn đứng vững trên

những thị trường lớn, mang lại nguồn thu nhập ổn định cho các làng nghề và doanh

nghiệp xuất khẩu trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay. Trong bối cảnh kinh tế

khó khăn, xuất khẩu sản phẩm mây tre đan vẫn chứng minh những bước đi chậm

mà chắc. Tuy nhiên, để đẩy mạnh xuất khẩu, các chuyên gia khuyến cáo doanh

nghiệp cần chú trọng hơn đến việc thiết kế mẫu mã phù hợp với thị hiếu tiêu dùng

tại các thị trường chủ lực. Về lâu dài, theo Tổng cục Lâm nghiệp (Bộ NNPTNT),

quy hoạch vùng nguyên liệu mây tre đan cần có sự tập trung và có chiến lược quy

hoạch cụ thể để bảo tồn và khai thác có hiệu quả nguồn nguyên liệu mây tre.

Theo ông Lưu Duy Dần, Chủ tịch Hiệp hội Làng nghề Việt Nam: Việt Nam

đang thiếu chiến lược phát triển bền vững cho các ngành nghề thủ công mỹ nghệ

nói chung, nhất là mặt hàng mây, tre thua kém nhiều nước trong khu vực. Trên thực

tế, nhiều chính sách phát triển các mặt hàng mây, tre, nứa, lá đề ra thiếu thực tế,

không sát với sản xuất gây bức xúc cho doanh nghiệp. Đặc biệt, phong trào phát

triển “mỗi làng một sản phẩm - OVOP” (nhóm hàng thủ công nông nghiệp) còn

mang tính hình thức, phong trào và mạnh ai nấy làm.

Trong giai đoạn hiện nay, công ty Nam Sơn đặt ra mục tiêu và phương

hướng phát triển trong tương lai 5 năm tới như sau:

Về thị trường: Đối với các thị trường truyền thống cần giữ vững vị trí, tiếp

cận sâu hơn bằng cách đổi mới các sản phẩm xuất khẩu. Đối với thị trường mới :

Vấn đề mở rộng thị trường có vai trò hết sức quan trọng trong việc tăng kim ngạch,

doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Càng có nhiều thị trường thì công việc

kinh doanh càng ổn định, công ty càng ở thế chủ động trên thị trường. Hiện nay

Nam Sơn mới đặt mối quan hệ với hơn 60 công ty ở các quốc gia khác nhau, đây

chưa phải là con số lớn và xứng với tiềm năng phát triển của công ty. Trong tương

74

lai công ty không chỉ muốn thặt chặt hơn những mối quan hệ hiện có mà còn có xu

hướng mở rộng ra thêm các khu vực thị trường tiềm năng khác như:Châu Phi (cụ

thể là các quốc gia Nam Phi), Châu Mỹ La Tinh: Braxin, Mehico, châu Âu : Hà

Lan, Thụy Điển, Nga, Ba Lan…Cụ thể, công ty đặt mục tiêu trên 100 công ty ở các

quốc gia khác nhau vào năm 2022, tập trung vào hai thị trường chính là châu Mỹ và

châu Âu, nâng giá sản phẩm trung bình từ 5-7%/năm.

Về sản phẩm: Mở rộng mặt hàng kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm

để giành được các đơn hàng giá trị lớn. Định hướng của công ty: tập trung vào các

mặt hàng thế mạnh của công ty lànhóm 1 - thủ công mỹ nghệ trang trí như đèn, lẵng

hoa, khay đựng…. Mặt hàng này cần được hoàn thiện hơn nữa về chu trình xử lý

chống bóp méo, ẩm mốc mới có thể cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các

công ty xuất khẩu khác trong nước và các nước xuất khẩu khác trên thế giới. Ngoài

ra, công ty sẽ đầu tư thời gian nghiên cứu cải tiến chất lượng, mẫu mã các sản phẩm

thuộc nhóm hàng 2 và 3 nhằm khai thác hết khả năng sẵn có của công ty, đồng thời

làm đa dạng hóa các mặt hàng xuất khẩu.

Về nguồn cung nguyên vật liệu: Để phát triển hoạt động kinh doanh xuất

khẩu bền vững, công ty phải tạo được vùng nguyên liệu ổn định, lâu dài. Công

typhấn đấu mở rộng quy mô sản xuất, tìm thêm nhiều nhà cung cấp uy tín và tự xây

dựng thêm vùng nguyên liệu dự phòng ở khu vực miền núi Hòa Bình.

Về công tác quản lý: Tăng ngân sách đầu tư vào việc: chiêu mộ nhân tài và

mua các phần mềm quản lý chuỗi cung ứng tự động. Chiêu mộ nhân tài: Tuyển

thêm nhân viên và quản lý có năng lực cao đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô của

công ty trong thời gian tới. Cài đặt thêm các phần mềm quản lý thông tin, theo dõi

chu trình sản xuất và xuất khẩu sản phẩm nhằm giảm bớt sức người và tăng tốc độ,

tăng độ chính xác cho các khâu làm việc.

Về hội nhập Quốc tế: cử nhân viên tham gia vào nhiều hội chợ mặt hàng gia

dụng, hội chợ du lịch trên thế giới để học cách quảng bá, marketing sản phẩm; xúc

tiến quảng bá cho các sản phẩm đặc thù của Việt Nam và là thế mạnh của công ty

Nam Sơn.

75

3.2 Đề xuất lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng của công ty Nam Sơn

3.2.1 Nhóm chiến lược 1: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm mạnh và yếu tố

khách hàng

Mặc dù trên thị trường hiện nay đã có nhiều công ty trong nước tham gia vào

ngành, chưa kể tới nhiều sự cạnh tranh từ các công ty bên ngoài lãnh thổ, bằng uy

tín và thế mạnh của mình,công ty Nam Sơn vẫn duy trì được lượng khách hàng ổn

định, trung thành lâu năm. Lượng khách hàng lớn của công ty nằm tại các nước phát

triển nhất như Nhật Bản, Hoa Kỳ và Châu Âu.Đây cũng là những thị trường còn

nhiều tiềm năng, nhiều nhu cầu về mặt hàng TCMN nên cơ hội phát triển thị trường

của doanh nghiệp còn rất rộng mở. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phát huy và kế

thừa những giá trị đã có để củng cố hơn nữa mối quan hệ với khách hàng cũ, có

nhiều chính sách tri ân khách hàng lâu năm, nhằm mục đích nâng tầm và vị thế

những khách hàng đó lên các đối tác chiến lược. Bên cạnh đó, tận dụng cơ hội cầu

nối của các hiệp hội thương mại Nhà nước, Hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công mỹ

nghệ Việt Nam (VIETCRAFT), các chính sách hỗ trợ về hàng rào thuế quan, quy

trình thủ tục xuất khẩu của Nhà nước Việt Nam, doanh nghiệp Nam Sơn tham gia

nhiều hơn nữa vào các hoạt động triển lãm, giao thương với các đối tác nước ngoài.

Tuy vậy, hàng rào về tiêu chuẩn kỹ thuật và thẩm mỹ của các doanh nghiệp

nước ngoài ngày càng tăng và khắt khe, chính vì vậy doanh nghiệp Nam Sơn cần

phải phát huy thế mạnh về hoạt động nghiên cứu, dây chuyền công nghệ để có thể

nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới thiết kế và sáng tạo sản phẩm, sử dụng các

loại hóa chất đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng.

3.2.2 Nhóm chiến lược 2: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm yếu và yếu tố

khách hàng

Công ty chưa xây dựng được hệ thống thông tin cập nhật, đầy đủ về thị

trường nước ngoài, vì thế cần tận dụng mọi kênh truyền thông của Nhà nước hỗ trợ

để có thể nắm bắt được nhanh nhất nguồn thông tin cao cấp. Ngoài ra, tranh thủ các

chính sách hỗ trợ của Chính phủ và môi trường đầu tư được cải thiện để vay vốn

ngân hàng, sử dụng vốn đê trang bị công nghệ hiện đại, nâng cao trình độ quản lý,

thu hút nhân tài trẻ và đẩy mạnh hoạt động Marketing. Công ty Nam Sơn có thể

76

xem xét thực hiện chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, thiết lập nhiều hệ thống kênh

phân phối, các văn phòng đại diện tại các nước tiềm năng phát triển.Tuy nhiên,

chiến lược này chưa thích hợp với quy mô và nguồn lực của Nam Sơn hiện tại.Công

ty cần phải đẩy mạnh phát triển hơn nữa mới có thể áp dụng chiến lược này.

3.2.3 Nhóm chiến lược 3: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm mạnh và yếu tố

nhà cung cấp

Công ty là doanh nghiệp uy tín, có truyền thống từ lâu đời chính vì thế các

bạn hàng là nhà cung cấp nguyên vật liệu thô và đã qua sơ chế đã có mối quan hệ

tốt, đảm bảo.Các nhà cung cấp đảm bảo cung ứng cho Nam Sơn các sản phẩm đảm

bảo như hợp đồng và giao hàng đúng thời hạn. Tuy nhiên do nguồn cung ứng

nguyên vật liệu có nguy cơ cạn kiệt, một số phải nhập khẩu từ nước ngoài dẫn đến

giá thành bị các nhà cung cấp đẩy lên cao, yêu cầu về thời gian giao hàng dài và

nhiều khi khiến cho doanh nghiệp Nam Sơn không thể chủ động trong nhiều trường

hợp, nhất là khi nhận các đơn đặt hàng lớn và yêu cầu giao hàng gấp. Chính vì thế,

doanh nghiệp Nam Sơn cần có chiến lược để có thể nâng cao vị thế của mình lên

trên vị thế của nhà cung cấp. Doanh nghiệp cần có chiến lược để có thể bao thầu

nhà cung cấp có uy tín của mình bằng cách kinh doanh liên kết, mua lại 1 phần cổ

phần của các công ty đó; mua lại hoặc thuê lại các vùng đất trông nguyên vật liệu:

mây tre, song của nông dân nhằm tăng sức mạnh chi phối đối với nhà cung cấp.

Bằng cách đó, Nam Sơn có thể giảm áp lực về việc tìm nguồn cung ứng nguyên vật

liệu và có thể khiến giá nguyên vật liệu được giảm xuống. Chiến lược phù hợp nhất

cho doanh nghiệp là sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nhằm sở hữu các

công ty cung cấp nguyên vật liệu và công ty chế biến, xây dựng được hệ thống cung

cấp của riêng mình, có thể bảo vệ được chất lượng sản phẩm từ đầu đến cuối, có thể

tạo ra nguồn lợi lớn hơn, sản phẩm đảm bảo chất lượng hơn trong một khoảng thời

gian tối ưu. Ngoài ra, bằng việc hội nhập ngược chiều, công ty dành được quyền

kiểm soát nguồn đầu vào quan trọng.Doanh nghiệp Nam Sơn có thể đầu tư vào thiết

bị chuyên dụng cao từ khâu xử lý nguyên vật liệu và sản xuất sản phẩm thô sơ chế

cho phép phát triển sản phẩm tốt hơn những đối thủ cạnh tranh. Với những lý do

khác nhau, một công ty có thể gặp khó khăn để thuyết phục các công ty khác trong

77

những giai đoạn kề nhau trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng để tiến hành

đầu tư vào những tài sản chuyên dụng, khi sử dụng chiến lược này, doanh nghiệp

không còn vấp phải khó khăn như vậy.Từ đó cho phép Nam Sơn tạo ra các sản

phẩm có tính khác biệt hóa cao, để DN có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm cuối

cùng của mình và kiếm được lợi nhuận cao hơn khả năng có thể.

3.2.4 Nhóm chiến lược 4: Nhóm chiến lược kết hợp các điểm yếu và yếu tố nhà

cung cấp

Để từng bước thâm nhập sâu hơn vào thị trường thế giới và tạo nhiều mối

quan hệ tốt với các nhà cung cấp hơn, doanh nghiệp cần phải chú trọng việc tìm

kiếm vùng nguyên liệu và các doanh nghiệp có khả năng cung ứng tốt. Công ty hiện

đang có nguồn lao động dồi dào những độ tuổi trung bình lại cao, kém năng động,

sáng tạo vì thế doanh nghiệp cần củng cố về nhân lực. Công ty cần có chính sách

thu hút nhân tài, tăng mức tiền lương và đầu tư vào đào tạo kiến thức chuyên môn

và kỹ năng làm việc. Các nhà quản lý doanh nghiệp vẫn kiêm quản lý nhiều đầu

việc từ phát triển sản phẩm, marketing và quản lý chất lượng đến quản lý tài chính,

không có một trật tự rõ ràng trong tổ chức với những chức năng cụ thể ở các doanh

nghiệp kinh doanh hàng thủ công. Vì thế, công ty cần có chính sách phân chia nhiều

phòng ban chuyên môn hóa hơn và hỗ trợ các công cụ, phần mềm cho công việc của

công ty, giúp những nhà quản lý có thể tập trung cho 1 công tác quản trị, có thời

gian tìm hiểu thị trường và tìm kiếm con đường mới, sáng tạo.

3.3 Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm gia tăng lợi ích cho công ty Nam

Sơn khi thực hiện các chiến lược chuỗi cung ứng

3.3.1 Các giải pháp cho công ty Nam Sơn

3.3.1.1 Chú trọng hoạt động nghiên cứu thị trường, lựa chọn chiến lược tiếp

cận phù hợp cho từng phân khúc sản phẩm

Tùy theo tính chất của thị trường, đặc điểm của sản phẩm mà Công ty cần

lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu

quả xuất khẩu. Theo nghiên cứu của CBI, đối với phân khúc thị truờng thấp thì nên

chú ý đến chiến luợc về giá. Đối với phân khúc thị trường cao, chất lượng mới là

yếu tố quyết định. Riêng đối với phân khúc thịtrường tầm trung, rất khó phân biệt

78

giữa giá và chất lượng nên đây là phân khúc dễ thâm nhập. Hiện nay, dựa trên việc

phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, có thể đề xuất hai chiến lược

thâm nhập thị trường khả thi như sau:

▪ Về chiến lược chi phí thấp: để có thể thực hiện chiến lược này đòi hỏi phải

có thị phần lớn, năng suất cao, chi phí đơn vị thấp. Trong cơ cấu giá thành sản phẩm

mây tre đan của Việt Nam, tiền công lao động chiếm đến 65%. Với lợi thế nguồn

lao động dồi dào, chi phí nhân công rẻ, nhất là tại các làng quê nghèo, chỉ có nghề

truyền thống, nên chi phí lao động tính bằng số tuyệt đối của Việt Nam thấp hơn so

với những quốc gia sản xuất lớn. Hơn nữa, nếu Công ty có chính sách đầu tư hợp lý,

xây dựng cơ sở hạ tầng, hệ thống kho hàng, cơ sở vật chất phục vụ hoàn chỉnh…

Công ty rất có điều kiện để tận dụng lợi thế theo quy mô, giảm giá thành đơn vị.

Đây là chiến lược phù hợp cho các thị trường nhập khẩu các mặt hàng thủ công

nghiệp với lô hàng số lượng lớn, mẫu mã đơn giản, tương tự nhau.

▪ Về chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: bản chất của chiến lược này là tạo

ra những sản phẩm được công nhận là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng. Khác

biệt hóa có thể biểu hiện dưới hình thức như kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, tính

đặc trưng của sản phẩm, công nghệ chế biến, dịch vụ khách hàng… Tuy nhiên việc

xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường

rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn và phải có được những thế mạnh về nghiên cứu,

phát triển sản phẩm mới, bán hàng và marketing. Chiến lược này hoàn toàn có khả

năng áp dụng cho các sản phẩm hàng thủ công, trang trí tinh xảo, độc đáo, lạ mắt,

khó có khả năng làm nhái và sản xuất đồng loạt. Tuy nhiên, đề có thể thực hiện

chiến lược này một cách hiệu quả, Công ty cần có kế hoạch xây dựng một thương

hiệu đủ mạnh để có thể độc lập phân phối – tạo uy tín cho các sản phẩm này, cũng

như đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại quảng sản phẩm đi kèm với ý nghĩa

của hoa văn được sáng tạo trên đó cũng như tính hữu dụng của nó. Các sản phẩm

thủ công đặc biệt có thể tạo ra những câu chuyện ý nghĩa để du khách quốc tế có thể

mang làm quà tặng nhau.

79

3.3.1.2 Đẩy mạnh công tác marketing, thâm nhập các thị trường ngách tiềm

năng

Việc tìm kiếm những thị trường ngách tiềm năng để hỗ trợ cho các thị trường

truyền thống là một yêu cầu quan trọng đối với Công ty trong thời gian tới. Để đảm

bảo tính chủ động trong sản xuất và lưu trữ hàng hóa, Công ty cần có chiến lược cụ

thể để tiếp cận những thị trường mới này.

Một số thị trường ngách khả thi cho sản phẩm thủ công nghiệp mà Công ty

có thể tiếp cận trong thời gian tới là: Châu Phi (cụ thể là các quốc gia Nam Phi),

Châu Mỹ La Tinh: Braxin, Mehico, châu Âu : Hà Lan, Thụy Điển, Nga, Ba Lan.

Đối với thị trường châu Âu, ngày càng có nhiều người già về hưu có nhiều

thời gian hơn để chăm sóc trang hoàng nhà cửa nên nhu cầu tiêu thụ sản phẩm

TCMN để trang trí ngày càng tăng. Tuy nhiên, đối với phân khúc này, giá cả là yếu

tố cần được quan tâm. Nhu cầu mua sắm các mặt hàng quà tặng, kỉ niệm nhân các

dịp lễ lạc, cưới hỏi..... cũng tăng cao nên đây cũng là một phân khúc thị truờng đầy

hứa hẹn. Bên cạnh đó, đối tuợng sống độc thân cũng là một phân khúc cần quan

tâm. Tuy nhiên, sản phẩm dành cho đối tuợng này cần phải có mẫu mã thiết kế, màu

sắc độc đáo, chủng loại đa dạng nhưng độc nhất đểthểhiện đuợc tính cách của người

tiêu dùng. Các dịp lễ tết, giáng sinh, năm mới cũng ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu

dùng, mua sắm các sản phẩm TCMN. Ở các nước Bắc Âu, vào mùa xuân, người

tiêu dùng có nhu cầu mua sắm sản phẩm TCMN ngoài trời để phục vụ việc trang trí

sân vườn. Sản phẩm cần có nguồn gốc thân thiện môi trường và làm tăng chất lượng

cuộc sống. Tuỳ theo mục đích sử dụng mà sản phẩm cần có kích thước phù hợp, ví

dụ, đối với sản phẩm trang trí nội thất cần có kích thước nhỏ để trưng bày trên bàn,

kệ. Đồng thời, cần đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc. Người châu Âu ngày

nay có nhiều kỳ nghỉ hơn nên dành nhiều thời gian cho nghệ thuật cũng như đi du

lịch.

3.3.1.3 Kiểm soát chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm

Thị trường châu Âu và Bắc Mỹ hiện nay vẫn là hai thị trường nhập khẩu

hàng thủ công mỹ nghệ lớn nhất của Việt Nam. Tuy nhiên, cả hai thị trường này

đang ngày càng thắt chặt hơn nữa các quy định về tiêu chuẩn nhập khẩu đối với các

80

mặt hàng thủ công mỹ nghệ đến từ các nước đang phát triển như Việt Nam. Những

yêu cầu này dựa vào các vấn đề về môi trường.

Công ty có thể nghiên cứu áp dụng một số gợi ý như sau:

▪ Kiểm soát nguyên vật liệu đảm bảo phẩm chất trước khi đưa vào sản xuất.

▪ Tổ chức đánh giá nội bộ hàng tháng, nguyên tắc phải đánh giá chéo giữa các

bộ phận mua hàng, bán hàng, quản lý chất lượng, kế hoạch sản xuất để có tính

khách quan..

▪ Không chế tình hình sử dụng hóa chất: Sử dụng các loại hóa chất thân thiện

với môi trường, an toàn cho người lao động và người sử dụng.Dưới đây đều là

những nhà sản xuất lớn, có uy tín và kinh nghiệm đã được rất nhiều nhà sản xuất,

nhà nhập khẩu tin tưởng và khuyên dùng. Tất cả các nhà sản xuất này đều luôn có

sẵn các bảng MSDS (dữ liệu an toàn nguyên liệu) để cung cấp cho người mua, có

các chế độ bảo hành và dịch vụ tốt, đồng thời cũngcó thể cung cấp các kết quả kiểm

nghiệm mà họ có sẵn và đã được chứng nhận.

✓ Về chất bảo quản chống mối mọt: Beckem của Pháp, hiện có kho hàng tại

T.P Hồ Chí Minh - Về các loại keo: có thể sử dụng keo của tập đoàn Casco

Aczonobel hoặc keo SA của Malaysia. Tuy nhiên hiện nay chỉ có Casco là

có trụ sở tại Việt Nam.

✓ Về các chất sơn phủ: Có thể sử dụng sơn phủ gốc nước của Berker hoặc

Propan, sơn gốc dầu NC của Inchem hoặc các loại PU của Inchem - Về keo

sữa: Có thể sử dụng keo PVAC của Casco

Trên đây đều là những nhà sản xuất lớn, có uy tín và kinh nghiệm đã được

rất nhiều nhà sản xuất, nhà nhập khẩu tin tưởng và khuyên dùng. Tất cả các

nhà sản xuất này đều luôn có sẵn các bảng MSDS (dữ liệu an toàn nguyên

liệu) để cung cấp cho người mua, có các chế độ bảo hành và dịch vụ tốt,

đồng thời cũng

▪ Dán nhãn kiểm tra các sản phẩm trước khi xuất khẩu. Ví dụ: các sản phẩm có

tính chất tiếp xúc với thực phẩm như các loại bát tre, thìa tre, đũa, thớt đều phải trải

qua “Food Contact Test” theo tiêu chuẩn LMBG của Đức; các sản phẩm xuất khẩu

81

vào thị trường Mỹ đều phải có giấy chứng nhận kiểm nghiệm chất lượng “Quality

Test” trong đó sẽ bao gồm cả phần kiểm nghiệm chì.

3.3.1.4 Xây dựng và quảng bá thương hiệu riêng cho sản phẩm thủ công mỹ

nghệ Việt Nam

▪ Để có cơ sở dữ liệu xây dựng thương hiệu, Công ty cần phải tiến hành

nghiên cứu khách hàng mục tiêu nhằm tìm hiểu cảm nhận của họ đối với sản phẩm,

về độ nhận biết thương hiệu, mức độ sử dụng và trung thành đối với thương hiệu;

nghiên cứu các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng; xác định

hình ảnh công ty lý tưởng trong ngành hàng; xác định sự thật ngầm hiểu hay thấu

hiểu khách hàng... Đây là cơ sở tiền đề giúp Công ty xây dựng định vị thương hiệu

nhằm tạo ra sự khác biệt và phù hợp đối với khách hàng trong từng phân khúc thị

trường.

▪ Áp dụng các hình thức quảng bá, xúc tiến thương hiệu theo đúng các quy

định của các nước nhập khẩu nhằm tạo ấn tượng mạnh mẽ cho khách hàng về

những nét độc đáo của sản phẩm và thương hiệu của Công ty.

3.3.1.5 Đầu tư và tài chính

Nhằm giúp công ty Nam Sơn thực hiện tốt các chiến lược hội nhập theo

chiều dọc, chiến lược phát triển thị trường, thì công ty cần có các giải pháp về tài

chính sau:

Giám đốc tài chính: Trong cơ cấu tổ chức nhân sự, công ty Nam Sơn cần

phải có một vị Giám đốc tài chính để giúp công ty kiểm soát các dòng tiền tệ lưu

thông trong doanh nghiệp, điều phối các nguồn tiền vào-ra của doanh nghiệp, tổ

chức các hoạt động đầu tư và nhận đầu tư, phát huy tốt vai trò tại chính tại công ty.

Đầu tư tài chính: Có chính sách đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập công ty

một cách có hiệu quả nhất, qua đó sẽ khai thác các dòng tiền nhàn rỗi và mở rộng

hoạt động ở các thị trường tiềm năng vì hiện nay Nam Sơn vẫn chưa sử dụng hết

nguồn vốn hiện có.

Phân phối tài chính: Cần phải luôn đảm bảo an toàn và phân phối tài chính

hợp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giúp công ty chủ động và

kiểm soát tài chính của mình hiệu quả.

82

Thu hút vốn đầu tư: Công ty cần nâng cao năng lực tài chính: Phát hành cổ

phiếu và lên sàn giao dịch chứng khoán để thu hút nguồn vốn nhằm giúp công ty gia

tăng nguồn vốn để có thể nhập mới thêm máy móc công nghệ và mở rộng quy mô

sản xuất.

3.3.1.6 Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Để sản xuất ra ngày càng nhiều sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu

của thị trường dược, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty, thực hiện tốt

chiến lược phát triển sản phẩm mới và chiến lược phát triển thị trường, do đó vai trò

và trách nhiệm của bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm là vô cùng quan

trọng: Công ty cần nâng thêm tỷ lệ % chi phí dành cho công tác nghiên cứu và phát

triển sản phẩm mới để phòng R&D có kinh phí đầu tư trang thiết bị nghiên cứu hiện

đại và thu hút được nhân tài cho phòng R&D nhằm phục vụ tốt hơn cho việc nghiên

cứu và ứng dụng sản phẩm mới, qua đó đem lại thành công hơn nữa cho công ty.

3.3.2 Các kiến nghị với cơ quan Nhà nước

3.3.2.1 Tập trung quy hoạch xây dựng những vùng nguyên liệu chất lượng

cao

Để khắc phục những khó khăn trên về nguyên liệu, ngành Lâm nghiệp cần

phải xây dựng chiến lược quy hoạch để bảo tồn và khai thác có hiệu quả nguồn

nguyên liệu mây tre. Bên cạnh nguồn nguyên liệu mây tre phân bố sẵn trong rừng tự

nhiên, cần phải nghiên cứu, tuyển chọn, lai tạo phát triển các loài mây tre có giá trị

kinh tế cao, quy hoạch phát triển thành vùng nguyên liệu tập trung quy mô lớn.

3.3.2.2 Tăng cường các chính sách hỗ trợ về thủ tục, tài chínhcho doanh

nghiệp

Còn theo Tổng cục Lâm nghiệp, cần thiết xây dựng và ban hành chính sách

hỗ trợ đầu tư để khuyến khích phát triển mây tre; hoàn thành giao đất, giao rừng cho

các thành phần kinh tế, các tổ chức xã hội, hộ gia đình để đảm bảo quyền sở hữu

thực sự nhằm bảo tồn và phát triển vùng nguyên liệu.

Cần có chính sách ưu đãi tạo điều kiện dễ dàng về thủ tục, khuyến khích phát

triển và tổ chức các làng nghề hoặc cụm sản xuất TCMN tại các nơi có điều kiện

phát triển sản xuất ngành TCMN: cụ thể là ở nông thôn và vùng ven đô thị để tận

83

dụng nguyên liệu và nguồn lao động tại chỗ, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất

của doanh nghiệp.

Có chủ trương tài trợ cho vay ưu đãi các dự án phát triển ngành TCMN, tạo

điều kiện cho các đơn vị TCMN mở rộng và phát triển sản xuất hàng TCMN.

Có vay tín chấp với các đơn vị đã có hợp đồng xuất khẩu, tạo nguồn vốn cho doanh

nghiệp thu mua nguyên liệu thực hiện hợp đồng (có thể thông qua sự giới thiệu của

hội).

Có chế độ thuế riêng đối với nguyên liệu đầu vào của ngành TCMN, chú ý

đến tính đặc thù của từng loại nguyên liệu, đặc biệt không bắt buộc phải có hoá đơn

tài chính đốivớicác nguyên liệu thuộc phế liệu, thứ liệu, chất thải từ nông sản sau

thu hoạch hoặc chế biến được thu mua hoặc thu gom từ nông dân. Nếu sợ thất thu

thuế thì nên có chế độ cho phép đơn vị sản xuất hàng TCMN thu mua nguyên liệu

nộp thuế thay người bán, để doanh nghiệp yên tâm thu mua nguyên liệu tập trung

sản xuất tránh để doanh nghiệp vừa làm vừa sợ bị xuất toán chi phí giá thành

nguyên liệu, ảnh hưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Có quy định cụ thể về việc sử dụng laođộng nhàn rỗi không thường xuyên ở

nông thôn, đối với lao động gia công hàng TCMN, để chi phí tiền gia công được

chấp nhận là chi phí hợp lý.

Có chương trình hỗ trợ xúc tiến thương mại cho ngành TCMN thường xuyên

trong và ngoài nước đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ để mở rộng thị trường xuất

khẩu trực tiếp đến nhà phân phối, nâng cao hiệu quả sản xuất.

3.3.2.3 Tổ chức, phát triển mạng lưới thông tin thương mại quốc gia

Hỗ trợ các Hiệp hội chuyên ngành, hỗ trợ mạng lưới mây tre đan Việt Nam

bằng cách: Thường xuyên cung cấp thông tin dự báo về diễn biến thị trường, giá cả

và các thay đổi quy định về pháp luật nhập khẩu hàng TCMN của các nước, để tăng

tính liên kết để giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động, thị trường, tránh rủi ro

cho doanh nghiệp hoặc định hướng mở rộng thị trường.

84

3.3.2.4 Đào tạo, khuyến khích nâng cao trình độ

Hỗ trợ cho hội ngành nghề tổ chức các lớp dạy nghề, nâng cao trình độ sản

xuất, quản lý, thiết kế sang tác mẫu sản phẩm TCMN.

Tài trợ cho các giải sáng tác mẫu mã kiểu dáng sản phẩm TCMN, để khuyến

khích thiết kế sáng tạo, phát triển các mẫu mã sản phẩm TCMN mới, phù hợp với

nhu cầu thị trường để khẳng định và tăng cường khả năng cạnh tranh sản phẩm

TCMN Việt Nam đối với thị trường thế giới.

Nếu chúng ta có chính sách khuyến khích phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp

ngành TCMN có điều kiện đầu tư phát triển, tăng cường khả năng sản xuất, tạo ra

các sản phẩm có mẫu mã riêng, kiểu dáng đẹp, chất lượng phù hợp, hữu ích với giá

cả hợp lý có khả năng tiếp nhận các đơn hàng lớn, mở rộng thị trường xuất khẩu.

85

KẾT LUẬN

Thủ công mỹ nghệ được coi là lĩnh vực được ưu tiên khuyến khích phát triển

nhằm khôi phục các làng nghề truyền thống, tạo công ăn việc làm cho các lao động

tại các miền quê và vùng núi. Ngoài ra, TCMN cũng là ngành hàng đặc trưng, mang

dấu ấn văn hóa rõ nét của Việt Nam, có lợi thế cạnh tranh trên trường Quốc tế nên

có thể coi các Hiệp định Thương mại toàn cầu là cánh cửa mở ra cơ hội phát triển

cho các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này. Chọn hướng kinh doanh xuất khẩu

mặt hàng mây tre lá, công ty Xuất nhập khẩu Nam Sơn đã xác định được những

thuận lợi và khó khăn nói chung của mình. Tuy có nhiều thế mạnh và cơ hội nhưng

cùng với sự vận động không ngừng nghỉ của kinh tế thế giới và xu hướng tự do hóa

thương mại, công ty luôn phải chuẩn bị các chiến lược để sẵn sàng đối mặt với các

thách thức mới đặt ra khi tham gia vào chuỗi cung ứng thủ công mỹ nghệ toàn cầu.

Mặt hàng mây tre đan của công ty xuất khẩu vào thị trường thế giới hiện nay

đang gặp rào cản về nguồn cung nguyên vật liệu ổn định, tiêu chuẩn chất lượng và

nghiên cứu, đổi mới mẫu mã sản phẩm. Do đó việc kiểm soát nguồn cung nguyên

liệu và đổi mới công nghệ sản xuất, thiết kế sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu

là yêu cầu cấp thiết đặt ra nhằm giúp hàng mây tre đan của Nam Sơn có chỗ đứng

vững chắc ở thị trường này. Người viết hi vọng ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam

có thể tăng cường mối liên kết dọc từ Chính phủ, Các bộ ban ngành đến các doanh

nghiệp xuất khẩu và sau cùng là người nông dân. Cần thiết phải có sợi dây vững

chắc để truyền tải thông tin – chính sách, trợ giúp kỹ thuật và xúc tiến thương mại

giữa các bên liên quan. Xuất khẩu mây tre đan của Công ty nói riêng và Việt Nam

nói chung đang đặt kỳ vọng rất lớn vào các thị trường tiềm năng như Hoa Kỳ, châu

Âu, Nhật Bản do đó việc hoàn chỉnh từ các yếu tố điều chỉnh thương mại vĩ mô đến

những yếu tố vi mô của doanh nghiệp xuất khẩu là rất quan trọng.

Luận văn với đề tài “Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh

nghiệp Xuất khẩu nhập khẩu Nam Sơn” đã cơ bản đạt được mục tiêu nghiên cứu

đề ra. Công ty đã tìm ra được hướng thực thi chiến lược hội nhập dọc phù hợp nhất

cho mình và người viết có đề xuất một số giải pháp giúp bản thân Công ty phát huy

điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội do môi trường bên ngoài đem lại

86

để gia tăng vị thế khi tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu trong thời gian tới; đồng

thời đưa ra một số kiến nghị với các cơ quan Nhà nước để cải thiện môi trường kinh

doanh, tăng tính hiệu quả và minh bạch của các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp.

Do hạn chế về kiến thức cũng như dung lượng, luận văn có thể còn chưa bao

quát được hết mọi khía cạnh của vấn đề, song hy vọng có thể đem đến cho bạn đọc

một cái nhìn rõ nét hơn về hoạt động của một doanh nghiệp xuất khẩu hàng thủ

công mỹ nghệ Việt Nam điển hình trong chuỗi cung ứng. Từ đây, bài viết có thể mở

ra các hướng đi nghiên cứu doanh nghiệp xuất khẩu với các chiến lược kinh doanh

khác, ngoài chiến lược hội nhập dọc.

87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

(i) Tài liệu tiếng Việt

1. Nguyễn Kim Anh, Quản lý chuỗi cung ứng, Tài liệu hướng dẫn học tập, ĐH Mở

Tp. Hồ Chí Minh, 2006

2. Nguyễn Công Bình, Quản lý chuỗi cung ứng, NXB Thống kê, 2008

3. Bộ Công thương, Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam năm 2016, Hà Nội, 2017

4. Hoàng Văn Châu, Logistics và Vận tải Quốc tế, NXB Thông tin và Truyền

thông, 2009

5. Dự án Xúc tiến thương mại công bằng tại Việt Nam, Báo cáo của hội thảo:

Đánh giá tiềm năng phát triển thương mại công bằng trong ngành chè, cà phê,

ca cao, gia vị và thủ công mỹ nghệ ở Việt Nam, 2015

6. Trần Lê Đoài, Luận văn tiến sĩ:“Hoàn thiện chính sách phát triển hàng thủ công

mỹ nghệ xuất khẩu ở Nam Định đến năm 2020”, Trường Đại học Kinh tế Quốc

dân, 2014

7. Nguyễn Văn Đức, “Cách thức nào cho các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng

chiến lược chuỗi cung ứng trong thời kỳ hậu suy thoái kinh tế”, Kinh tế và Dự

báo số 13/2011

8. ITPC, Sơ lược về ngành hàng thủ công mỹ nghệ - mây, tre, lá, 2012

9. Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam – VCCI, Báo cáo điều tra cộng

đồng doanh nghiệp về các vấn đề hội nhập ngành thủ công mỹ nghệ, 2011

10. Tập thể tác giả, Quản trị chuỗi cung ứng, Trường ĐH kinh tế - ĐH Đà Nẵng,

2007

11. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chuỗi cung ứng, NXB Tổng hợp TP.HCM, 2010

12. Viettrade, Báo cáo xúc tiến thương mại, 2016.

(ii) Tài liệu tiếng Anh

13. APICS Insights and Innovation, Supply chain Stategy Report: Make the most of

supply chain strategy, APICS Supply chain council, 2011

14. Chopra Sunil & Peter Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning

and Operation, 2001

88

15. Cohen, S., & Rousell, J. , Strategic Supply chain Management,

McGrawHill/Irwin Publisher, 2005

16. David Ketchen and Tomas Hult, Bridging organization theory and supply chain

management: The case of best value supply chains, Journal of Operations

Management 25, 2007

17. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, and Edith Simchi-Levi, Designing and

Managing the Supply Chain, 2nd edition, McGraw-Hill/Irwin, 2002

18. Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram, Fundamentals of

Logistics, 1998

19. Fredendall, Lawrence D., and Ed Hill, Basics of Supply Chain Management,

Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 2001

20. Ganeshan and Harrison, An Introduction to Supply Chain Management, 1995

21. Hau Lee, Aligning supply chain strategies with product uncertainties, California

Management Review 44, no. 3, 2002

22. Marshall Fisher, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard

Business Review, March-April, 1997

23. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, New York: Free Press, 1980)

24. Roberta S.Russell, Bernard W.Taylor III, Operations Management, Prentice

Hall, 4th edition, 2003

25. Sunil Chopra, Peter Meindl,Supply chain management: strategy, planning and

operation, 6th edition, Pearson Education, 2016

26. Tony Hines, Supply chain Strategies: Customer Driven and Customer Focused,

Elsevier, 2004

27. UPS, Supply Chain Strategy The Importance of Aligning Your Strategies, United

Parcel Service of America, Inc, 2005

28. S. Venkataramanaiah, N. Ganesh Kumar, Building Competitiveness: A Case of

Handicrafts Manufacturing Cluster Units, 2011

89

(iii) Tài liệu từ Internet

29. Agro, Hà Tây đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng mây tre đan,

http://agro.gov.vn/news/tID4963_Ha-Tay-day-manh-xuat-khau-cac-mat-hang-

may-tre-dan.html, truy cập ngày 10 tháng 03 năm 2017

30. Artex Saigon,Xuất khẩu mây, tre: Năng lực nhỏ cản tiềm năng lớn,

http://www.artexsaigon.com.vn/vn/tin-tuc-su-kien/xuat-khau-may-tre-nang-luc-

nho-can-tiem-nang-lon.html, truy cập ngày 15 tháng 02 năm 2017

31. Báo Công thương, Ngành mây tre đan: Thị trường lớn, khai thác nhỏ,

http://baocongthuong.com.vn/nganh-may-tre -dan-thi-truong-lon-khai-thac-

nho.html, truy cập ngày 02 tháng 02 năm 2017

32. Bộ Công thương, Tình hình xuất khẩu của Ngành mây tre đan năm 2013 và thực

trạng, http://nhanhieuviet.gov.vn/vn/tin-tuc-xnk/tinh-hinh-xuat-khau-cua-nganh-

may-tre-dan-nam-2013-va-thuc-trang-50637.phtml, truy cập ngày 03 tháng 02

năm 2017

33. Ispard, Thực trạng các doanh nghiệp ngành mây tre đan và các giải pháp thúc

đẩy phát triển,http://ipsard.gov.vn/news/tID2792_Thuc-trang-cac-doanh-nghiep-

nganh-may-tre-dan-va-cac-giai-phap-thuc-day-phat-trien.html, truy cập ngày 15

tháng 04 năm 2017

34. Marketing box, http://marketingbox.vn/Mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-

Michael-Porter.html, truy cập ngày 15 tháng 03 năm 2017

35. Saga, Phân tích PEST – Bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh,

http://www.saga.vn/phan-tich-pest-buc-tranh-toan-canh-ve-moi-truong-kinh-

doanh~34462, truy cập ngày 10 tháng 02 năm 2017

36. Sở Công thương Thành phố Hồ Chí Minh, Tình hình và giải pháp tăng cường

xuất khẩu hàng mây, tre, cói, http://congthuong.hochiminhcity.gov.vn/ttsk/-

/asset_publisher/Jeo2E7hZA4Gm/content/id/690189, truy cập ngày 20 tháng 12

năm 2016

37. Supply chain insight, Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng: bắc cấu qua dòng

nước xoáy,http://gscom.vn/portal/chuyende-scm/hoach-dinh-chien-luoc-chuoi-

90

cung-ung-bac-cau-qua-dong-nuoc-xoay.html, truy cập ngày 10 tháng 12 năm

2016

38. Tổng cục thống kê Việt Nam, http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=720,

truy cập ngày 01 tháng 04 năm 2017

39. Tổng Cục Hải Quan Việt Nam, Tình hình xuất khẩu, nhập khẩu hàng hóa của

Việt Nam tháng 12 và 12 tháng năm 2016,

https://www.customs.gov.vn/Lists/ThongKeHaiQuan/ViewDetails.aspx?ID=103

8&Category=Ph%C3%A2n%20t%C3%ADch%20%C4%91%E1%BB%8Bnh%

20k%E1%BB%B3&Group=Ph%C3%A2n%20t%C3%ADch, truy cập ngày 15

tháng 02 năm 2017

40. Vietabroader, Quản lý chuỗi cung ứng, http://insider.vietabroader.org/supply-

chain/, truy cập 05 tháng 02 năm 2017

41. VNP, Vietcraft - cầu nối xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ,

http://vietnam.vnanet.vn/vietnamese/vietcraft-cau-noi-xuat-khau-hang-thu-cong-

my-nghe/201094.html, truy cập 25 tháng 03 năm 2017

42. Xúc tiến thương mại công bằng tại Việt Nam, Thương mại công bằng – phát

triển bền vững nông sản và thủ công mỹ nghệ Việt Nam,

http://fairtrade.org.vn/thuong-mai-cong-bang-phat-trien-ben-vung-nong-san-va-

thu-cong-my-nghe-viet.html, truy cập ngày 01 tháng 03 năm 2017

43. Xúc tiến thương mại công bằng tại Việt Nam, http://fairtrade.org.vn/ha-noi-xuc-

tien-xuat-khau-hang-thu-cong-my-nghe-sang-bac-au.html, truy cập ngày 01

tháng 03 năm 2017