Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ HOA

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG NGHỆ XANH VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2019

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ HOA

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG NGHỆ XANH VIỆT

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Nhung

THÁI NGUYÊN - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số

liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung

thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thị Hoa

LỜI CẢM ƠN

Đề tài này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường với thực

tiễn điều tra, phân tích cùng với sự hỗ trợ nỗ lực cố gắng của bản thân.

Để hoàn thành bản đề tài này ngoài sự cố gắng, sự nỗ lực của bản thân, tôi

luôn nhận được sự giúp đỡ tận tình của nhiều cá nhân và tập thể.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Nhung, người đã

tận tình chỉ bảo, hướng dẫn giúp đỡ tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo cũng như các Khoa

chuyên môn, Phòng ban của Trường Đại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh - Đại

học Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và

nghiên cứu tại trường.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể các phòng/ban,

lãnh đạo Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt; sự động

viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ những khó khăn trong

suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thị Hoa

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................. vi

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3

4. Đóng góp dự kiến của đề tài ................................................................................... 4

5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC ............................................................................................................... 5

1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực .............................................. 5

1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực ..................................... 5

1.1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực .................................. 8

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................ 26

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 29

1.2.1. Kinh nghiệm của công ty Ericsson, Thụy Điển ................................. 29

1.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng

HADO GROUP ............................................................................................ 31

1.2.3. Kinh nghiệm quản lý của Công ty Xi măng Nghi Sơn ...................... 34

1.2.4. Bài học kinh nghiệm cho chi nhánh công ty TNHH Môi trường

& Công nghệ Xanh Việt............................................................................... 35

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 37

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 37

2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 37

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................... 37

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin, số liệu ........................................... 40

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................... 40

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 43

2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty ...................... 43

2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của

doanh nghiệp............................................................................................... 44

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG NGHỆ

XANH VIỆT ............................................................................................................ 47

3.1. Khái quát về chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt ........ 47

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt .......................................................... 47

3.1.2. Những hoạt động chính và thành quả đạt được ................................. 49

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................ 53

3.1.4. Cơ cấu tài sản và kết quả hoạt động của công ty ............................... 56

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt........................................................................ 57

3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty .......................................... 57

3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công

ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt .......................................... 59

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh

công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt ............................................ 100

3.3.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô .................................................... 100

3.3.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô. ................................................... 102

3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt ......................................................... 105

3.4.1. Kết quả đạt được .............................................................................. 105

3.4.2. Tồn tại, hạn chế ................................................................................ 106

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ..................................................... 108

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ

CÔNG NGHỆ XANH VIỆT ................................................................................ 109

4.1. Những định hướng chiến lược về công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt .................................. 109

4.1.1. Định hướng chung của chi nhánh công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt ................................................................................. 109

4.1.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của chi nhánh công

ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt ........................................ 110

4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt .................................. 111

4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định công việc ...................................... 111

4.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ......................................... 112

4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ....................................................... 115

4.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 116

4.2.5. Hoàn thiện công tác sắp xếp và sử dụng lao động ........................... 117

4.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá công việc .......................................... 118

4.2.7. Hoàn thiện chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và hình thức

kỷ luật ......................................................................................................... 119

4.2.8. Hoàn thiện chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển ........... 121

4.3. Kiến nghị .......................................................................................................... 123

4.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ............................ 123

4.3.2. Kiến nghị với chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ

Xanh Việt .................................................................................................... 123

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 125

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 127

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 129

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT CHỮ VIẾT TẮT GIẢI THÍCH

BH & CCDV Bán hàng và cung cấp dịch vụ 1

2 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

3 BHXH Bảo hiểm xã hội

4 BHYT Bảo hiểm y tế

5 CBCNV Cán bộ công nhân viên

6 CSH Chủ sở hữu

7 DN Doanh nghiệp

8 DT Doanh thu

9 DTT Doanh thu thuần

10 GĐ Giám đốc

11 HĐ SXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh

12 HĐLĐ Hợp đồng lao động

13 LĐPT Lao động phổ thông

14 NLĐ Người lao động

15 NNL Nguồn nhân lực

16 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

17 SL Số lượng

18 SXKD Sản xuất kinh doanh

19 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Cơ cấu tài sản của công ty giai đoạn 2015-2017 ................................... 56

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động của công ty giai đoạn 2015-2017 ............................ 56

Bảng 3.3: Tình hình lao động công ty giai đoạn 2015-2017 .................................. 57

Bảng 3.4: Tình hình lao động công ty giai đoạn 2015-2017 .................................. 58

Bảng 3.5: Nhu cầu và định biên lao động của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 ...... 61

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát đối với hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty ......... 61

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát đối với công tác phân tích công việc tại Công ty ....... 65

Bảng 3.8: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của Công ty giai đoạn 2015-2017 .......... 70

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty .......... 71

Bảng 3.10: Các loại hình đào tạo của Công ty .......................................................... 75

Bảng 3.11: Các chương trình đào tạo giai đoạn 2015-2017 ..................................... 78

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ........ 80

Bảng 3.13: Nhu cầu nguồn nhân lực tại Công ty năm 2017 ..................................... 83

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty.... 84

Bảng 3.15: Bảng đánh giá công việc của nhân viên năm 2017 ................................ 87

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về đánh giá công việc tại Công ty ............................... 88

Bảng 3.17: Tổng hợp mức bình quân lương giai đoạn 2015-2017 ............................. 91

Bảng 3.18: Tình hình phúc lợi của công ty dành cho người LĐ............................... 95

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực tại

Công ty ................................................................................................... 96

Bảng 3.20: Tình hình bổ nhiệm cán bộ giai đoạn 2015 - 2017 ................................. 98

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát về chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên

chuyển, sa thải tại công ty ...................................................................... 99

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực................................................... 10

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng quản trị

nhân lực trong công ty ........................................................................... 12

Hình 1.3: Sơ đồ nguồn tuyển mộ nhân lực ............................................................ 14

Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân lực ..................................................... 16

Hình 1.5: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên .......................... 18

Hình 3.1: Nước thải dệt nhuộm .............................................................................. 49

Hình 3.2: Nước thải thực phẩm, in ấn .................................................................... 50

Hình 3.3: Xử lý khí thải ngành sản xuất nhựa, sơn, dung môi hữu cơ .................. 50

Hình 3.4: Xử lý nước giếng khoan, nước uống trực tiếp ....................................... 50

Hình 3.5: Trung tâm khoa học và kỹ thuật môi trường ......................................... 51

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................... 55

Hình 3.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt .................................................... 60

Hình 3.8: Kết quả khảo sát công tác hoạch định nhân sự tại Công ty ................... 62

Hình 3.9: Kết quả khảo sát công tác phân tích công việc tại Công ty ................... 65

Hình 3.10: Quy trình tuyển dụng của công ty .......................................................... 68

Hình 3.11: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty ........ 71

Hình 3.12: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty ....................................... 73

Hình 3.13: Kết quả khảo sát về công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại

Công ty ................................................................................................... 84

Hình 3.14: Kết quả khảo sát về đánh giá công việc tại Công ty .............................. 88

Hình 3.15: Kết quả khảo sát về chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực tại

Công ty ................................................................................................... 97

Hình 3.16: Kết quả khảo sát về chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển,

sa thải tại công ty ................................................................................... 99

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp, bởi con

người luôn được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có nguồn tài chính phong phú,

nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang

thiết bị tối tân, những công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến đi chăng nữa nhưng nếu

thiếu việc quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có

thể phát triển được. Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao tiếp với người khác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân

viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê

với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động

để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác

quản trị nguồn nhân lực. Chính vì vậy đánh gía đúng đắn, và nâng cao hiệu quả

công tác quản trị nguồn nhân lực là đòi hỏi khách quan của doanh nghiệp.

Được thành lập từ tháng 10 năm 2008, chi nhánh công ty TNHH Môi trường

và Công nghệ Xanh Việt hoạt động chủ yếu về lĩnh vực bảo vệ môi trường, phát

triển bền vững với các nhóm ngành nghề có liên kết chặt chẽ với nhau nhằm tạo ra

những dịch vụ hoàn hảo nhất.

Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty đã đặt ra mục tiêu phấn đấu trở

thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học công

nghệ, cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực bảo

vệ môi trường. Trải qua gần 10 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, đến nay

công ty đã có những bước phát triển không ngừng trong việc cung cấp các dịch vụ

tư vấn môi trường cho doanh nghiệp, kiểm soát ô nhiễm, tư vấn thiết kế, chuyển

giao công nghệ, xây dựng, lắp đặt các hệ thống xử lý nước thải và khí thải.

Là nhà cung cấp các dịch vụ tư vấn môi trường tin cậy của rất nhiều đơn vị

sản xuất kinh doanh ở Hà Nội, Bắc Ninh, Hưng Yên, Bắc Giang, Thái Nguyên,

Ninh Bình, Nam Định, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Hà Nam… Với phương châm khách

hàng là giá trị cơ bản của doanh nghiệp, công ty luôn lắng nghe, phân tích và thấu

hiểu nhu cầu của từng khách hàng đồng thời áp dụng kinh nghiệm, kỹ năng, tư duy

của mình để giải quyết tối ưu những nhu cầu đó, tạo niềm tin và sự an toàn cho

khách hàng.

Để đạt được sự thành công đó chắc chắn rằng có đóng góp của công tác quản

trị nguồn nhân lực. Thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đã

đạt được các kết quả như: đã xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực và

trong đó đã chỉ rõ trách nhiệm của từng bộ phận trong việc thực hiện hoạch định

nguồn nhân lực; chú trọng trong việc phân tích công việc. Công ty đã xây dựng và

đưa ra các bản mô tả công việc chi tiết, dễ hiểu giúp cho NLĐ hiểu rõ được công

việc, trách nhiệm, quyền hạn của chính họ và những NLĐ khác trong công ty; đã

xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ, rõ ràng, công khai và minh bạch, việc thu

nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng; các loại hình đào tạo đa dạng, phong phú,

đối tượng đào tạo được lựa chọn theo quy trình chặt chẽ, đảm bảo đúng đối tượng;

công tác đánh giá công việc được công ty tiến hành thường xuyên, định kỳ; thực

hiện tốt các chế độ duy trì và đãi ngộ lao động...

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, công tác quản trị nguồn nhân lực của

công ty vẫn còn nhiều hạn chế, tồn tại là: Công ty không có bộ phận chuyên môn

trong công tác hoạch định nhân sự; công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được

thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học; hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc

của công ty hiện tại còn khá chung chung, chưa rõ ràng; hình thức thi tuyển hiện

nay chủ yếu là thi viết, chưa thể hiện hết được kỹ năng của người tuyển dụng; các

tiêu chí tuyển dụng các ứng viên chưa được thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể trước

khi tuyển dụng; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa căn cứ vào nhu cầu của NLĐ;

nội dung đào tạo nhiều khi mang tính lý thuyết cao, chưa gắn với thực tế công

việc; các chỉ tiêu đánh giá công việc còn chung chung, mang tính hình thức, không

cụ thể đến từng nhóm đối tượng; mức lương trả cho NLĐ chưa thực sự thỏa đáng

đối với trách nhiệm và chất lượng công việc của NLĐ...

Xuất phát từ thực tiễn đó, là học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, với

mong muốn tìm ra những tồn tại và hạn chế để từ đó đưa ra những giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt” làm

đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Luận văn tập trung phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của

chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, chỉ ra những kết quả

đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực;

+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt;

+ Phân tích các yếu tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt;

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực

tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt trong giai đoạn

2015-2017; số liệu điều tra sơ cấp tháng 8 năm 2018 tại công ty.

Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường

và Công nghệ Xanh Việt.

Về nội dung:

Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề về nguồn nhân lực, thực trạng

công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công

nghệ Xanh Việt. Bao gồm:

+ Hoạch định và phân tích công việc;

+ Tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực;

+ Sử dụng lao động và đánh giá;

+ Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự;

+ Đào tạo và phát triển;

+ Luân chuyển, đề bạt, sa thải.

4. Đóng góp dự kiến của đề tài

Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị

nguồn nhân lực và những bài học kinh nghiệm rút ra đối với chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

Về thực tiễn: Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt , từ đó

đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại

chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong từng con người, bao gồm trí lực và

thể lực. Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung

quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp chân tay. Nguồn lực

phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của quá

trình lao động sản xuất xã hội.

Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm

việc trong tổ chức đó. Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò

khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân

lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người,

do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra. Để nâng cao vai trò của con

người, của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh.

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, được nghiên cứu ở nhiều khía

cạnh khác nhau như số lượng con người và chất lượng nhân lực.

Với tư cách là nguồn cung cấp số lượng lao động cho xã hội nguồn nhân lực

bao gồm toàn bộ cư dân trong xã hội có khả năng lao động.

Với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội thì nguồn nhân lực là

khả năng lao động của xã hội.

Với tư cách là tổng thể cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá

trình lao động nguồn nhân lực bao gồm cả yếu tố thể lực và trí lực của những người

từ 16 tuổi trở lên.

Định nghĩa trên chỉ mới phản ánh về mặt số lượng chưa nói lên mặt chất

lượng nguồn nhân lực.

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện trên các khía cạnh sức khỏe, trình

độ văn hóa, kiến thức, trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm tích lũy được, ý thức tác

phong của người lao động.

Như vậy, mặc dù có nhiều cách biểu hiện khác nhau về định nghĩa khái niệm

nguồn nhân lực của một quốc gia nhưng có thể hiểu một cách nôm na nguồn nhân

lực chính là nguồn lao động.

Có nhiều định nghĩa về quản trị, nhưng theo thuyết quản trị hiện đại thì quản

trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để thực hiện các mục

tiêu của đơn vị (tổ chức) trong một môi trường biến động. Mà trọng tâm của quá

trình này là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài

nguyên hiện có (Nguyễn Hải Sâm, 1998).

* Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: quản trị và nhân lực.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực

theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh,

bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối

tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để

thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm

năng của con người”.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và

kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao

động trong các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “quản

trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên” (Trần Kim Dung, 2013).

1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh

doanh cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân

lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp.

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng

tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Con người với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào

đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng

được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng

hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố

nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không

có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến

các mục tiêu của mình.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các

nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi

điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã

định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

xác...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho

đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có

hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách

lôi kéo người khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá

nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở

thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng

cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này

xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản

thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của

doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn

nhân lực là một lĩnh vực quan trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Họat động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền

lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cho cả tổ chức

lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những họat động này rất đa dạng, phong phú và rất

khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài

chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực chính là việc thực

hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau:

- Hoạch định và phân tích công việc;

- Tuyển dụng nguồn nhân lực;

- Sử dụng lao động và đánh giá;

- Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực;

- Đào tạo và phát triển;

- Luân chuyển, đề bạt, sa thải.

1.1.2.1. Hoạch định và phân tích công việc

* Hoạch định nguồn nhân lực:

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình, hoạt động đảm

bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Nguyễn Thanh

Hội, 2007).

Tác dụng của hoạch định nguồn nhân lực là giải quyết tình trạng vừa thừa,

vừa thiếu nguồn nhân lực, chủ động về nhân sự để phối hợp, tập trung, các nhiệm

vụ cơ bản, tránh rủi ro trong sử dụng lao động, sẵn sàng ứng phó và đối phó với

những thay đổi, giúp nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của

doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty cũng

như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật,

kinh tế, văn hóa - xã hội mà dự đoán và tính toán số lượng, kết cấu, trình độ chuyên

môn cần có về nhân lực. Cân đối giữa nhu cầu về nhân lực với số lượng thực tế hiện

có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng

- Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực

hiện có tại doanh nghiệp.

Khi phân tích căn cứ vào các yếu tố sau:

+ Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ

năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ

công việc trong cơ cấu. Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào

tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v .)

+ Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: Mức độ hấp dẫn của công việc

đối với nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, môi trường văn hóa

của doanh nghiệp.

- Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, doanh nghiệp cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng

nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu

hụt so với nhu cầu. Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc

thiếu hụt nhân lực.

- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây kế

hoạch tuyển dụng nhân sự: Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức, kế hoạch đề bạt và

thuyên chuyển lao động, kế hoạch tinh giảm lao động .

- Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế

hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều

chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa

hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy

trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.

Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.

Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.

Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà

phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của Công ty. sự hài lòng của

Dự báo nhu cầu nhân lực

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Quyết định tăng, giảm và lập kế hoạch nhân lực

Cung > Cầu

Cung = Cầu

Cung < Cầu

Tuyển mộ

Tuyển chọn

- Luân chuyển - Thăng chức - Giáng chức - Đào tạo và phát triển

người lao động đối với công việc.

Thực hiện kế hoạch

Kiểm soát và đánh giá

- Hạn chế tuyển - Giảm giờ làm - Cho nghỉ hưu sớm - Nghỉ việc

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

* Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc (Trần Kim Dung, 2013)

Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho

việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân

viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả

công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

- Bản mô tả công việc là bản liệt kê toàn bộ công việc mà nhân viên phải thi

hành. Bản mô tả công việc có các nội dung chủ yếu sau:

• Nhận diện công việc: tên công việc, mã số - cấp bậc, nhân viên thực

hiện, người quản lý - giám sát…

• Tóm tắt công việc: mô tả ngắn mục đích của công việc.

• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ giữa người thực

hiện công việc với các cá nhân, phòng ban trong và ngoài tổ chức.

• Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê và giải thích những

chức năng, trách nhiệm chính của người thực hiện công việc.

• Đánh giá kết quả làm việc: tiêu chí, biện pháp đánh giá người thực hiện

công việc.

• Hệ thống lương, thưởng: hệ thống lương thưởng người thực hiện công việc

có thể được nhận.

• Thẩm quyền người thực hiện công việc: thẩm quyền của người thực hiện

công việc trong các hoạt động của đơn vị.

• Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên: các tiêu chuẩn, mục tiêu trong việc

đánh giá người thực hiện.

• Điều kiện làm việc: các điều kiện đặc biệt, các phương tiện hỗ trợ trong

công việc.

- Bản tiêu chuẩn công việc là bản liệt kê các tiêu chuẩn tối thiểu, các

điều kiện cần thiết mà một người nào đó cần phải có để hoàn thành một công

việc nhất định.

• Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ có liên quan

• Kinh nghiệm công tác

• Kỹ năng làm việc: với nhóm, tổ chức, với máy móc thiết bị…

• Phẩm chất cá nhân

• Đặc điểm cá nhân

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hài hòa tài liệu cơ bản là mô tả công

Hoạch định nguồn nhân lực

Chức danh, chức vụ

Tuyển dụng

Mô tả công việc

Công việc cụ thể

Đào tạo và phát triển

Trách nhiệm

Đánh giá thành tích

Kiến thức

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ CHỨC DANH

Lương bổng và Phúc lợi

Kỹ năng

An toàn lao động và y tế

Mô tả tiêu chuẩn chức danh

Khả năng

Quan hệ lao động

việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng quản trị

nhân lực trong công ty

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2006)

1.1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Khái niệm và mục tiêu tuyển dụng:

Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn

các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp.

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viên mới

có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn

của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững (Nguyễn Hữu Thân, 2006).

- Nguồn tuyển dụng: có nguồn từ nội bộ công ty và bên ngoài công ty.

Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng lao động vào các vị trí còn thiếu, tổ

chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong

tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức từ đó có các phương pháp

tuyển dụng phù hợp.

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng

muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được

nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp

xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các

bảng tóm tắt và lưu trữ.

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các

trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là

những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ

phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp

gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với

nhu cầu tuyển dụng.

+ Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng có

nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự

+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu.

Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc

trong doanh nghiệp. Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh

nghiệp phải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm

việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt. Tuyển được những người có

kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. Tuyển được những

người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao.

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép

nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội. Tuyển chọn nhân lực

được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm: Trắc nghiệm trí thông minh, về

sự quan tâm đến công việc, về nhân cách v.v..

Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hay đòi

hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ý kiến của

người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo yêu cầu

của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên trong hay bên

ngoài. Tuyển chọn bên trong tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi dào.

Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của doanh

nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình thực hiện

Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định nguồn tuyển dụng

Nguồn bên trong

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển dụng bên ngoài

công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn

Thông báo tuyển dụng

Phương pháp tuyển dụng bên trong

Hình 1.3: Sơ đồ nguồn tuyển mộ nhân lực

- Tiến hành tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh

khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp nhất với

các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Đây là nội dung quan trọng nhất của quản trị nhân sự bởi vì nếu tuyển đúng

người cho công việc thì chất lượng thực hiện công việc cao, tổ chức ổn định và hiệu

quả kinh doanh cao. Ngược lại, nếu tuyển không đúng người thì hậu quả rất khó

lường, rất khó khắc phục. Chính vì vậy mà việc tuyển dụng nhân sự cần phải tiến

hành một cách thận trọng có cơ sở khoa học và thực tế. Các nhà quản trị phải theo

dõi sát công việc này và trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân sự.

Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của doanh nghiệp,

công việc trong doanh nghiệp.

Yêu cầu của tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải theo những

nguyên tắc sau:

Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc

đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển những người có kỷ

luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. Tuyển được những người

có sức khoẻ, làm việc lâu dài cho doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao.

Nhìn chung, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực là công việc khó và quan

trọng, nó quyết định chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để làm được điều

này tốt, đòi hỏi cán bộ tuyển chọn phải có khả năng, trình độ tương đối toàn diện

không chỉ về mặt chuyên môn mà còn cả về cách nhìn nhận đánh giá con người.

Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc. Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do bản tiêu chuẩn công

việc đề ra thì sẽ được chọn và những người nào không phù hợp thì sẽ bị loại. tiến

trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Xác định công việc tuyển dụng

Tìm kiếm hồ sơ ứng viên

Sơ tuyển hồ sơ

Các

trường

hợp bị Trắc nghiệm, phỏng vấn, khám sức khỏe những ứng viên đã qua sơ tuyển

loại

Lựa chọn ứng viên phù hợp nhất

Quyết định tiếp nhận chính thức

Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân lực

1.1.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá

* Sử dụng lao động

Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ

chức. Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người

lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Như vậy việc bố trí và

sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng

được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không

biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được.

Việc sử dụng lao động cần đạt được 4 mục tiêu cơ bản sau:

- Đảm bảo đúng số lượng: Đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực.

Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.

- Đảm bảo đúng người: Đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở

trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động bố trí sai sở trường của

họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện

vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong

quá trình lao động.

- Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh,

đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động.

- Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh

hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến

về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong

nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí

nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô

kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ

vào thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh

nghiệp cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể, với những

tiêu chuẩn gì, vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần. Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết

trù tính để trả lời câu hỏi làm thể nào để có những nhân sự phù hợp, và làm thế nào

để mỗi nhân viên và cán bộ có thể phát huy hết năng lực sở trường của họ.

* Công tác đánh giá

Đánh giá nhân viên là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ

cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được

tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng

nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và nhu cầu đào tạo, phát triển

của mỗi người.

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính

xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:

người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức

hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng

đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin

đánh giá về người khác.Ngược lại, những đánh giá hời hợt, chủ quan có thể tạo

nên tâm trạng bất bình, lo lắng, ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn

hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm

việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội

bộ và làm ảnh hưởng đến không khí tập thể.

+ Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: Xác định mục đích và

mục tiêu cần đánh giá; Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá; Đánh giá nhân viên

thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề

ra; Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các trưởng bộ phận; Đánh giá mức độ

hoàn thiện công việc.

Tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá

Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đề ra

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

hiện theo những bước sau:

Hình 1.5: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

+ Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần đánh giá, sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến

những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng

có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.

Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn

thành, về chất lượng công việc...

Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất

sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì

nó đơn giản và thuận tiện.

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến

công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.

Các yếu tố khách quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất

lượng công việc.

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sự sáng

kiến, sự thích nghi, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành

công việc sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

của mỗi người.

1.1.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực

* Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và

lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt

và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ

chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì:

- Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc.

- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin

- Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.

Do vậy doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ

chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp chúng

ta đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì:

+ Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biết đối với nhân viên

giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta không thể tìm cách

ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỷ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận

được với tình hình tại doanh nghiệp

+ Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải

nhận ra rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi lựa chọn doanh nghiệp

hơn là doanh nghiệp lựa chọn họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố

duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.

Doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực bằng hai yếu tố sau:

+ Yếu tố “cứng” bao gồm lương, thưởng và các đãi ngộ

+ Yếu tố “mềm” bao gồm môi trường làm việc, vơ hội phát triển nghề nghiệp

và văn hóa doanh nghiệp.

* Đãi ngộ nguồn nhân lực:

Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao

năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp. Đãi ngộ nhân lực được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và

đãi ngộ tinh thần.

+ Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên

làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công

việc được giao.

Tiền lương: tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại công ty cũng như trong xã hội. Về

phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng, địa vị của họ, vừa thể

hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho xã hội của họ.

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, phù hợp với quan hệ trong

nền kinh tế thị trường.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ làm. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có

các yêu cầu cơ bản sau: Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi

người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình; Phải tuân theo những quy

định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm

thêm giờ...; Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường; Tương xứng với

năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp;

Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh

động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chính được áp dụng trong doanh nghiệp:

Trả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình

thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản trị và các nhân viên làm việc

ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự

chính xác cao.

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động

đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm

là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của

người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

Cách tính lương thời gian thuần

Mức lương cơ bản

Lương thời gian = x Số ngày công làm việc

Số ngày công chuẩn trong tháng

Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của

người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy, trả lương theo sản phẩm

được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao

động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích

hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương

theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán...

Cách tính lương theo sản phẩm thuần:

Tiền lương sản phẩm phải trả người lao động = Khối lượng sản phẩm hoặc

công việc hoàn thành x Đơn giá tiền lương sản phẩm

Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ

sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng...

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với

giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm...

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với

nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên.

Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên, đồng thời cổ vũ

cho toàn nhân viên trong DN phấn đấu đạt thành tích cao.

Các hình thức khen thưởng chủ yếu: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn

thành tốt công việc được giao; Thưởng cho các cá nhân phát minh, sáng kiến nâng

cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh; Thưởng cho những người trung

thành và tận tụy với doanh nghiệp; Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết,

ngày thành lập DN.

+ Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa

dạng của người lao động, mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng

cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu

cầu ngày càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện

vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng

sinh hoạt, vui chơi giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.

Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa nghệ thuật nhân dịp lễ tết.

Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn

kích thích vật chất. Do đó, các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho

người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen

ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương...

Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng, đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm

trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý.

Tổ chức và đẩy mạnh phong trào thi đua trong DN. Thi đua là phương tiện

để kích thích và phát huy tính chủ động sáng tạo cho người lao động.

1.1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp

vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuận lợi, và công

việc có hiệu quả cao hơn.

Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần thiết, chuẩn bị sẵn sàng những

hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự

nguyện thực hiện.

- Vai trò

+ Người lao động sẽ được học tập, đào tạo thêm nhằm thúc đẩy làm việc tốt hơn.

+ Nhân viên sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, sẽ giúp hiệu

quả hoạt động kinh doanh của đơn vị phát triển cao.

+ Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là một trong những biện pháp tích

cực tăng khả năng thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường.

- Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực:

• Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Chương trình đào tạo phổ biến giúp cho nhân viên củng cố, phát huy thêm

kiến thức và bên cạnh đó góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp

ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức.

• Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: Những kỹ năng cụ thể cần

được đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo; Chi phí đào tạo; Đào

tạo theo phương pháp nào?

• Bước 3: Thực hiện kế hoạch

Triển khai kế hoạch theo quy trình vạch sẵn

• Bước 4: Đánh giá đào tạo và phát triển

Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của

người học đối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức và khả

năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực. Từ các

kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo.

- Đào tạo bồi dưỡng nhân lực:

Đào tạo chia làm 2 mảng: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài

+ Đào tạo trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó nhân viên sẽ

được đào tạo chuyên môn, kỹ thuật để phục vụ cho công việc của mình. Việc đào

tạo này sẽ diễn ra trong đơn vị, có người hướng dẫn, đào tạo trực tiếp. Có những

phương pháp sau:

Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy

các kỹ năng thực hiện công việc. Bắt đầu bằng sự giới thiệu về vị trí, công việc

nhân viên đảm nhận. Sau đó sẽ được chỉ dẫn tận tình từng công việc, từng bước,

từng nhiệm vụ để nhân viên có thể hiểu rõ và làm việc thuần thục.

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này sẽ có một người cấp trên kèm cặp,

hướng dẫn cho một người cấp dưới, giúp cho họ nhận thấy được công việc rõ ràng

và hình dung ra được nhiệm vụ trong tương lai.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp điều chuyển

người có năng lực tốt, có tố chất ở công việc cũ, sẽ chuyển sang công việc khác để

nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

+ Đào tạo ngoài công việc:

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc

thực tế của đơn vị.

Tổ chức các lớp học nghiệp vụ.

Cử đi học tại các lớp do những tổ chức uy tín giảng dạy.

Hội nghị hoặc hội thảo.

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính.

Đào tạo từ xa.

- Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi đơn vị xuất phát từ yêu

cầu mục tiêu kinh doanh, giúp đơn vị có đủ nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực

còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường

thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

1.1.2.6. Luân chuyển, đề bạt, sa thải

Luân chuyển nhân lực chính là việc được đề bạt, luân chuyển trong nội bộ

doanh nghiệp như: nghỉ hưu, sa thải, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc.

Luân chuyển lao động bao gồm những nội dung sau:

* Đề bạt

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao

hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ

hội phát triển nhiều hơn.

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn

trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ,

nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để

đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.

* Sa thải

Sa thải là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao

động và tổ chức. Quyết định đó có thể rõ nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản

xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì

nguyên nhân gì, thì vai trò của phòng Nguồn nhân lực là tìm ra những biện pháp

thỏa đáng để sự chia tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một

cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía.

* Hưu trí

Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động

cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những

người lao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao

động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người

khác. Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo quy định và

các phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp nếu có.

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản lý nguồn nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có

nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác

đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa việc mở rộng sản

xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc

doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút

nhân tài.

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi

doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác

cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời

hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi.

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều Công

ty xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các Công ty đã đưa

ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng khung cảnh kinh tế có

ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp .

- Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Dân số tăng nhanh làm tăng lực

lượng lao động hàng năm. Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị

nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở

quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực.

- Luật pháp: Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm

các văn bản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là

khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động

và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn

pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển: đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực

lượng lao động và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao.

- Văn hóa xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm

tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của

con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong mét

nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp

đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính

cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.

Sù thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công

tác quản lý nguồn nhân lực. Nếu quản lý NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của

doanh nghiệp và ngược lại.

Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi. Người

lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các

ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát. Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động

đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi công ty

phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn

duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có

những chiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính

sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…

1.1.3.2. Nhân tố môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của

mình. Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính,

kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục

tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu

của doanh nghiệp.

- Chính sách của doanh nghiệp: Là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn

nhân lực trong các doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn

nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi

người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích

nhân viên làm việc đạt năng suất cao….

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ

chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng

năng động, sáng tạo.

- Nhân tố người lao động

Trong đơn vị, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về

năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham

muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện

pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao

động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng

tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả

mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được

trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện

một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách

thích đáng.

- Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

các hoạt động và sự phát triển của đơn vị. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài

trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định

hướng phù hợp cho doanh nghiệp

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Kinh nghiệm của công ty Ericsson, Thụy Điển

Năm 2018 đánh dấu 25 năm Ericsson chính thức có mặt tại Việt Nam và luôn

là đối tác tin cậy của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu như VNPT,

VMS-MobiFone, Vinaphone, Viettel. Vì vậy, khi các nhà cung cấp dịch vụ viễn

thông nỗ lực đáp ứng nhu cầu của hơn 40 triệu thuê bao di động và chuẩn bị năng

lực phát triển kỹ thuật 3G, Ericsson cũng không ngừng trau dồi năng lực chuyên

môn và yếu tố con người để luôn xứng đáng là đối tác tin cậy nhất của họ.

Là tập đoàn toàn cầu mang quốc tịch Thụy Điển với 139 năm kinh nghiệm, có

mặt ở hơn 175 quốc gia, giờ đây Ericsson đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu thế

giới về thiết bị viễn thông và các dịch vụ dành cho các nhà khai thác mạng di động

và cố định. Hiện tại hơn 1.000 mạng tại 175 quốc gia đã và đang sử dụng các thiết

bị và hệ thống của Ericsson, đảm bảo vận hành tốt cho 40% số cuộc gọi di động.

Song hành với Ericsson, liên doanh Sony Ericsson không ngừng phát triển nhằm

cung cấp các thiết bị máy di động và các dịch vụ đa phương tiện, nhằm tạo nên một

thế giới truyền thông đa dạng và phong phú.

Văn hóa tại Ericsson được chi phối bởi ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, Tính

Chuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì.

Ericsson là tập đoàn Thụy Điển mang đậm nét Văn hóa Bắc Âu. Điều này chi

phối mạnh mẽ giá trị văn hóa của công ty, thể hiện rõ nét qua môi trường làm việc

của Ericsson. Tại đây giá trị con người được đặc biệt coi trọng, thể hiện qua mối

quan hệ công việc với khách hàng, đối tác và giữa các nhân viên với nhau. Đặc thù

của ngành viễn thông chính là động lực giúp cho nhân viên Ericsson luôn năng

động và sáng tạo trong công việc.

Tính toàn cầu của Ericsson là một trong những yếu tố nổi bật ảnh hưởng đến

quy trình làm việc, các phương tiện làm việc và phong cách làm việc của nhân viên.

Ericsson tự hào là nơi nhân viên cùng nhau chia sẻ kiến thức và áp dụng những

phương thức kinh doanh tốt nhất trong mọi khía cạnh của công việc. Tài sản quý

báu của công ty chính là kinh nghiệm chuyên sâu và tính sáng tạo đổi mới không

ngừng, thể hiện tính đi đầu của công ty ở các thị trường có các nền văn hóa đa dạng

khác nhau. Mỗi nhân viên luôn có một không gian rộng mở và độc lập để nuôi

dưỡng tính sáng tạo, xây dựng nên những phương thức làm việc hiệu quả phù hợp

với tính chất địa phương của mỗi thị trường và khách hàng khác nhau.

Đặc biệt, vấn đề lương, thưởng và cơ hội thăng tiến luôn được xem là cách

thức hiệu quả để công nhận xứng đáng và kịp thời những cá nhân xuất sắc mang

đến nhiều đóng góp to lớn cho công ty.

Ericsson không dừng lại là một tập đoàn cung cấp thuần túy các thiết bị viễn

thông. Ở phạm vi toàn cầu, Ericsson còn là nhà cung cấp các giải pháp về dịch vụ

viễn thông và truyền thông đa phương tiện. Đối với thị trường Việt Nam, đây là hai

mảng kinh doanh mới đầy tiềm năng phát triển trong tương lai. Do đó, những ai làm

việc ở Ericsson sẽ có rất nhiều cơ hội phát huy khả năng của mình. Việc trau dồi

năng lực, chuyển giao kinh nghiệm và đào tạo con người được ban giám đốc

Ericsson đặc biệt xem trọng để gìn giữ và thu hút nhân tài. Mục tiêu chiến lược của

công ty là thu hút các ứng viên giỏi nhiều kinh nghiệm lẫn các tài năng trẻ chưa có

kinh nghiệm nhưng tràn đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển lớn mạnh của

công ty.

Đứng trước sự phát triển vũ bão của ngành viễn thông, nhân viên Ericsson

luôn được tạo điều kiện để theo kịp xu hướng phát triển của ngành, của công nghệ

hiện đại nhằm phát huy năng lực và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tương lai. Các nhân

viên được khuyến khích tham gia chương trình Học Mỗi Ngày nhằm trau dồi kiến

thức và kỹ năng cần thiết cho công việc. Mỗi ngày nhân viên luôn thấy có nhu cầu

học hỏi những điều mới lạ để có thể vượt qua những khó khăn thử thách. Điều đó

đã nuôi dưỡng lòng đam mê chiến thắng và hoài bão thăng tiến ở mỗi nhân viên.

Đối với những lĩnh vực kinh doanh mới, Ericsson tạo ra những diễn đàn như

Multimedia Campus để tất cả nhân viên của công ty trên toàn cầu có thể gặp gỡ và

chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm. Nhân viên còn rất quan tâm đến một chương trình

đặc biệt của công ty: mời các chuyên gia danh tiếng từ Trường Kinh doanh Havard

thực hiện những bài giảng truyền hình trực tuyến theo chuyên đề. Nhờ đó nhân viên

Ericsson có thể học và đối thoại trực tiếp ngay từ máy tính làm việc của họ.

Đặc biệt, từ năm 2007 là năm đầu tiên Ericsson Việt Nam tuyển dụng các sinh

viên tốt nghiệp từ các trường đại học Bách Khoa (tại Hà nội và thành phố Hồ Chí

Minh). Các tân cử nhân được tuyển ngay sau đó đã tham gia chương trình đào tạo

như các khóa đào tạo chuyên đề trên Web tại các trung tâm đào tạo vùng hay toàn

cầu của Ericsson và đồng thời được đào tạo trong quá trình trực tiếp tham gia các

dự án đang triển khai.

Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công ngày hôm nay của Ericsson

chính là sự đa dạng về văn hóa. Mỗi quốc gia nơi Ericsson hoạt động đều mang bản

sắc, tính linh hoạt và sáng tạo riêng. Đó là nhờ công ty khuyến khích nhân viên

thoải mái chia sẻ ý kiến một cách thẳng thắn và cởi mở, mang tính xây dựng. Ngoài

các đối thoại thông thường giữa nhân viên và người quản lí, công ty đã triển khai

thành công hai chương trình được nhân viên hưởng ứng hết mình. Đó là chương

trình khảo sát đối thoại thường niên (Dialogue Survey) dành cho 75.000 nhân viên

Ericsson trên toàn cầu về mọi khía cạnh của công việc. Tiếp theo là chương trình

đánh giá năng lực cá nhân diễn ra ít nhất 2 lần mỗi năm giữa cấp quản lý và nhân

viên Ericsson ở từng quốc gia. Các tiêu chí đánh giá được cụ thể hóa và định lượng

nhằm đảm bảo tính chính xác và khoa học, là cơ sở để công ty đưa ra những điều

chỉnh kịp thời và phù hợp nhất. Các nhân viên xem đây là dịp để họ bày tỏ quan

điểm một cách thẳng thắn và mang tính xây dựng nhất.

Hàng tháng, ban giám đốc công ty tổ chức bình chọn và khen thưởng những cá

nhân xuất sắc nhất qua chương trình “Nhân viên của tháng”. Ngoài ra, mỗi khi nhân

viên thực hiện thành công các dự án lớn, công ty đều tổ chức Lễ rung chuông vàng

ở cả Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để chúc mừng và ghi nhận những thành tích

xuất sắc của các cá nhân và toàn tập thể. (Đào Thị Phương, 2015)

1.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng HADO

GROUP

Công ty xây dựng HADO GROUP là doanh nghiệp tư nhân với trên 28 năm

kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã và đang

xây dựng nhiều loại công trình và dự án. Trên thực tế, tại Công ty xây dựng HADO

GROUP hiện nay, cũng giống như một số công ty khác, việc quản lý còn mang

nặng tính hành chính. Phòng Tổ chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng

nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý

quân số, chấm công, tính lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy

hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện

được chức năng hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chưa có

một phòng quản lý nguồn nhân lực theo đúng nghĩa. Thực tế là cán bộ quản lý

nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân lực

phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát

triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp,

chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn) vẫn chưa được xây dựng. Và việc quản lý

hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính.

Nhìn chung, Công ty xây dựng HADO GROUP vẫn chưa có các quan niệm rõ

ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy

nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất

của quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn

chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính. Theo quan

sát của người viết, việc quản lý nguồn nhân lực này không hiệu quả do các nguyên

nhân chính sau:

- Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển

dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng,

không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội

đồng tuyển dụng.

- Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân

hoặc gia đình. Hậu quả là có mối quan hệ cá nhân thì vào được công tác trong

ngành, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà đơn vị đang cần thì có thể

vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào làm việc. Đây là tâm

lý chung của đa số người lao động hiện nay là “muốn mất tiền để được vào doanh

nghiệp nhà nước” cho ổn định. Dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồn

nhân lực không cao.

- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa

số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào

tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lược phát triển, kỹ năng

làm việc nhóm. Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách

vấn đề đào tạo.

- Các đơn vị dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng

không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng.

Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào

tạo và bố trí công việc.

- Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởng

cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là

hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp so với trực

tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt, lương trả chưa thỏa đáng với công sức

đóng góp của họ, vẫn mang tính chất cào bằng. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên

- Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm

được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng.

nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo

động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại

nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì

- Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực

việc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh.

hiện chưa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức

tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Giám đốc ký

quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí chung chung và không có các tiêu chí cụ

thể để bổ nhiệm.

- Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện

một cách khoa học, bài bản. Như đã nói ở trên, việc tuyển dung đa số không theo

nhu cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình

trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên. Cụ thể, cán bộ có năng

lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Công nhân tay nghề cao

thiếu, nhưng cán bộ phòng ban thì nhiều.

- Công tác đào tạo không được chú trọng. Bằng chứng là hàng năm chủ yếu

huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nước

và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà

nước đến kiểm tra, chưa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình

độ, tay nghề, kỹ năng hay nâng cao trình độ quản lý của CBCNV.

- Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết

một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa

vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.

Từ thực tế của công ty cho thấy, việc chậm đổi mới quản lý nói chung, quản

trị nguồn nhân lực nói riêng nếu không được chú trọng sẽ dẫn đến kinh doanh kém

và trì trệ, khó nâng cao năng lực cạnh trong trong điều kiện mới. Có thể coi thực tế

của HADO GROUP về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc chưa

coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty

này sẽ là bài học cho chi nhánh công ty TNHH Công nghệ và Môi trường Xanh

Việt. (Đào Đức Quang, 2018).

1.2.3. Kinh nghiệm quản lý của Công ty Xi măng Nghi Sơn

Công ty Xi măng Nghi Sơn (NSCC) là Công ty liên doanh giữa Tổng Công ty

Xi măng Việt Nam (Vicem) với hai tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản là Taiheiyo

Xi măng (TCC) và Mitsubishi Vật liệu (MMC), Công ty được thành lập ngày

11/04/1995. Vào tháng 7/2000, các cán bộ, nhân viên Việt Nam và Nhật Bản đã đưa

dự án đầu tư lớn nhất của Nhật Bản tại Việt Nam, gồm Nhà máy chính tại tỉnh

Thanh Hoá và Trạm Phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh cùng với hệ thống bán

hàng chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thực tế cho thấy, bất kỳ một doanh nghiệp nào thành công đều nhờ vào đội ngũ

nhân sự ưu tú. Nguồn nhân lực không chỉ đi thuê, đi tuyển về là được mà doanh nghiệp

còn phải đầu tư công tác “trồng người”, thông qua huấn luyện, đào tạo, duy trì môi

trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lo đời sống đầy đủ cho nhân viên.

Hai vấn đề cốt lõi công ty Nghi Sơn luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn

nhân lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ. Hai mũi nhọn chiến lược này

đều nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm

để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng. Đội ngũ nhân sự tốt sẽ mang đến sự phục

vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến khách hàng hài lòng và gắn bó.

Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát

triển tốt hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này,

công ty cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời

gian cần trở thành một tập quán trong công ty. Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa

các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn

trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng

đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng cho người đề xuất.” Và công ty phân loại và

áp dụng mức thưởng cho từng sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến

và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến

tốt nhất. Mức thưởng được phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức

tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng.

Chính vì vậy mà Xi măng Nghi Sơn đã có một đội ngũ cán bộ, nhân viên có

trình độ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật cao, năng động và sáng tạo. Các kỹ sư, cử

nhân đại học nhiệt tình trong công việc, ham học hỏi để nâng cao kiến thức cùng

với những công nhân kỹ thuật được hướng dẫn, đào tạo thường xuyên là nguồn lực

quý giá của Công ty. (Đào Thị Phương, 2015)

1.2.4. Bài học kinh nghiệm cho chi nhánh công ty TNHH Môi trường & Công

nghệ Xanh Việt

Từ những kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên có thể rút ra một số kinh

nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt như sau:

- Xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng: Trong đó nói rõ công việc phải

làm, công cụ phục vụ công việc, trách nhiệm và quyền hạn, cấp báo cáo công việc.

- Xây dựng tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực hợp lý: Cần xây dựng khoa học

và phù hợp cho từng bộ phận,vị trí. Kết quả đánh giá nguồn nhân lực là điều kiện để

xét khen thưởng và tăng lương.

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả.

- Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi,

quan tâm đến quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động.

- Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực

cho đội ngũ lao động chất lượng cao, đồng thời nâng cao kỹ năng, tay nghề cho

người lao động.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

- Câu hỏi 1: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt như thế nào?

- Câu hỏi 2: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân

lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt?

- Câu hỏi 3: Những giải pháp chủ yếu nào nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1.Thu thập thông tin thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu của các phòng ban, bộ phận tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

Các báo cáo của công ty giai đoạn 2015-2017.

Các công trình, đề tài khoa học trong nước và các thông tin đã được công bố

trên các giáo trình, báo, tạp chí liên quan tới công tác quản trị nguồn nhân lực và

nguồn lực tại công ty.

Số liệu được trình bày trong luận văn tại một số phần như tổng hợp tình hình

nhân sự, kết quả của công ty qua các năm,…

2.2.1.2. Thu thập thông tin sơ cấp

* Mục đích:

Mục đích của khảo sát nghiên cứu là thu thập thông tin để xây dựng hệ thống

chỉ tiêu, nghiên cứu thực trạng và đánh giá công tác QTNNL trong chi nhánh Công

ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, từ đó xác định các yếu tố cơ bản

ảnh hưởng và các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL trong Công ty. Vì vậy, tác

giả sử dụng phương pháp điều tra xã hội học.

(i) Phương pháp phỏng vấn sâu

Phương pháp phỏng vấn sâu nhằm thu thập những thông tin về những đặc

điểm về nhân sự trong lĩnh vực đang nghiên cứu, tập trung vào nhân sự giữ chức vụ

lãnh đạo, quản lý và nhân sự sản xuất trực tiếp trong Công ty.

Mục đích phỏng vấn sâu các đối tượng khác nhau để nhận thông tin giúp tác

giả có thể so sánh các thông tin thu thập được từ các đối tượng khác nhau, đánh giá

tính logic khoa học của kết quả phân tích định lượng với những thông tin phỏng vấn

thu thập được. Các nhóm đối tượng tham gia khảo sát định tính: nhóm cán bộ quản

lý, nhân viên hành chính, nhóm lao động trực tiếp sản xuất.

(ii) Phương pháp quan sát tại nơi làm việc

Tác giả thực hiện quan sát các thao tác tại nơi làm việc, thái độ làm việc, thái

độ giao tiếp ứng xử, tác phong làm việc, khả năng xử lý tình huống của cán bộ quản

lý và công nhân lao động… tại nơi làm việc của đối tượng nghiên cứu.

(iii) Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi

Cuộc khảo sát sử dụng bảng hỏi cấu trúc, bán cấu trúc để thu thập thông tin.

Mẫu khảo sát định lượng được xác định theo phương pháp chọn mẫu đa cấp, kết

hợp chọn điển hình với chọn ngẫu nhiên nhiều cấp.

* Đối tượng điều tra và phương thức điều tra

- Đối tượng điều tra là các cán bộ công nhân viên, những NLĐ trực tiếp tại chi

nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

- Phương thức điều tra: Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra tác giả

tiến hành lựa chọn hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên để tiến hành điều tra. Việc lựa

chọn phương pháp chọn mẫu này giúp cho người trả lời dễ tiếp cận, sẵn sàng trả lời

bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập

thông tin cần nghiên cứu.

Trên cơ sở lý luận về phương pháp chọn mẫu, tác giả đã tiến hành triển khai

thu thập thông tin bằng hình thức phát phiếu khảo sát đến NLĐ trong Công ty,

hướng dẫn điền phiếu và bổ sung thông tin phù hợp cùng với các đối tượng được

phỏng vấn trong trường hợp cần thiết.

* Quy mô mẫu điều tra

Do quy mô lao động hiện tại của công ty là 110 người, để đảm bảo độ tin cậy

trong nghiên cứu tác giả tiến hành điều tra đối với toàn bộ cán bộ CBCNV của chi

nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt. Thời gian điều tra

khảo sát được tiến hành vào tháng 8 năm 2018.

* Thiết kế phiếu điều tra

Bảng câu hỏi điều tra đối với nhân sự trong Công ty tự trả lời được sử dụng để

thu thập thông tin cần nghiên cứu trong đề tài này, với những thuận lợi sau:

- Tiết kiệm chi phí, thời gian và nhân sự

- Đảm bảo được tính ẩn danh cao vì người nghiên cứu và đối tượng khảo sát

không cần phải gặp mặt nhau.

- Có thể có được những thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một

cách nhanh chóng và hiệu quả.

Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi cho

nguồn nhân sự trong Công ty.

* Triển khai thu thập số liệu

Trên cơ sở danh sách 110 cán bộ công nhân viên tại công ty, tác giả đã triển

khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Tiến hành phát phiếu điều tra cho các đối tượng phỏng vấn nói rõ các

yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề

cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để

phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như các khái niệm

được sử dụng trong bảng câu hỏi.

Nhằm đảm bảo đối tượng khảo sát là phù hợp đối với nghiên cứu này, trong

phiếu điều tra phát ra và trên bảng câu hỏi nghiên cứu đều nhấn mạnh đến đặc điểm

của đối tượng khảo sát để loại các đối tượng không phù hợp. Nhằm đảm bảo tính

bảo mật thông tin của người trả lời, bảng câu hỏi đã thể hiện cam kết chỉ sử dụng

thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài.

Bước 2: Nhận phiếu đã điền thông tin và tổng hợp kết quả của người được

điều tra.

Bước 3: Tiến hành điều tra lại một số đối tượng nếu các câu trả lời chưa đủ ý

hoặc chưa rõ nghĩa..

* Các thước đo và thang đo được sử dụng:

Để đánh giá công tác QTNNL tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt, luận văn sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Cụ thể:

Các biến quan sát trong phiếu điều tra được trả lời theo thang đo 5 mức độ từ

1 đến 5 với quy ước:

1 - rất không đồng ý;

2 - không đồng ý;

3 - bình thường;

4 - đồng ý

5 - rất đồng ý.

Kết quả điểm số trung bình của các cán bộ công nhân viên theo từng biến quan

sát sẽ phản ánh mức độ cảm nhận đối với công tác QTNNL tại chi nhánh Công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt; mức độ cảm nhận này theo quy ước

như sau:

Điểm trung bình Ý nghĩa

1,00 - 1.79 Rất không đồng ý

1,80 - 2,59 Không đồng ý

2,60 - 3,39 Bình thường

3,40 - 4,19 Đồng ý

4,20 - 5,00 Rất đồng ý

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin, số liệu

Từ các thông tin thứ cấp và sơ cấp đã thu thập được, tổng hợp các thông tin

để lên các bảng biểu, sử dụng một số công cụ của Microsoft 2007 và một số chương

trình ứng dụng khác để tính toán phục vụ cho quá trình phân tích.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp biểu đồ để phân tích đánh giá

một cách khách quan, khoa học về các nội dung nghiên cứu.

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin

Đề tài áp dụng kết hợp nhiều phương pháp phân tích như: phương pháp so

sánh, phương pháp chi tiết,… Trong đó, phương pháp được sử dụng chủ yếu là

phương pháp so sánh và nghiên cứu mối quan hệ giữa các con số.

a. Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp này được vận dụng trong chọn điểm nghiên cứu, phân tổ thống

kê các loại đối tượng gồm: Đối tượng là hành chính-kế toán, tư vấn, kỹ

thuật,...Phương pháp này dùng để lựa chọn các tiêu thức để so sánh và phân tích sự

ưu tiên trong việc lựa chọn các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt phù hợp với

điều kiện thực tiễn của công ty.

b. Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động

kinh tế, phương pháp so sánh đòi hỏi các chỉ tiêu phải đồng nhất cả về thời gian và

không gian. Tùy theo mục đích phân tích mà xác định gốc so sánh. Gốc so sánh

được chọn là gốc về thời gian hoặc không gian, kỳ phân tích được lựa chọn là kỳ

báo cáo hoặc kỳ kế hoạch, giá trị so sánh có thể sử dụng số tuyệt đối hoặc tương đối

hoặc số bình quân. Trong luận văn tác giả sử dụng phương pháp:

So sánh số tuyệt đối: Là kết quả của phép trừ giữa số liệu của kỳ phân tích và

số liệu của kỳ gốc. Phương pháp này dùng để so sánh sự biến đối giữa số liệu của

kỳ tính toán với số liệu của kỳ gốc để tìm ra nguyên nhân của sự biến đổi đó, từ đó

đưa ra các đánh giá và giải pháp tiếp theo.

∆y = Yt - Yt-1

Trong đó:

+ Yt : Số liệu kỳ phân tích.

+ Yt-1: Số liệu kỳ gốc.

+ ∆y : Hiệu số (sự thay đối số tuyệt đối) giữa số liệu kỳ phân tích và kỳ gốc.

So sánh số tương đối:

- Tỷ trọng: Được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tỷ lệ giữa số liệu thành phần

và số liệu tổng hợp. Phương pháp chỉ rõ mức độ chiếm giữ của chỉ tiêu thành phần

trong tổng số, mức độ quan trọng của chỉ tiêu tổng thể. Kết hợp với các phương pháp

khác để quan sát và phân tích được tầm quan trọng và sự biến đổi của chỉ tiêu, nhằm

đưa ra cá biện pháp quản lý, điều chỉnh kịp thời.

Rk (%) = x 100

Trong đó:

+ Yk : Số liệu thành phần.

+ Y : Số liệu tổng hợp.

+ Rk (%): Tỷ trọng của Yk so với Y.

- Tốc độ thay đổi: Được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tỷ lệ giữa mức thay đổi

tuyệt đối giữa kỳ phân tích và kỳ gốc với kỳ gốc. Phương pháp chỉ ra tốc độ thay

đổi của chỉ tiêu kinh kế so kỳ gốc. Cùng với các chỉ tiêu khác, chỉ tiêu này phản ánh

được khả năng thay đổi giữa các kỳ và so sánh giữa chúng và tốc độ tăng trưởng

của các chỉ tiêu khác nhằm phân tích, đánh giá, tìm nguyên nhân và đưa ra các biện

pháp giải quyết.

Yt - Yt-1

R∆y (%) = x 100

Yt-1

Trong đó:

+ Yt : Số liệu kỳ phân tích.

+ Yt-1: Số liệu kỳ gốc.

+ R∆y (%): Tốc độ thay đổi giữa kỳ phân tích và kỳ gốc.

- Tốc độ thay đổi bình quân: Được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tốc độ

thay đổi bình quân giữa kỳ phân tích và kỳ gốc, liên tiếp trong giai đoạn phân tích.

Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ thay đổi bình quân trong suốt thời gian nghiên cứu,

loại trừ những ảnh hưởng bất thường trong một kỳ cụ thể, nhằm phát hiện những

yếu tố ảnh hưởng đến kết quả bình quân và đề ra phương án cho kỳ tiếp theo.

Rav =

c. Phương pháp chi tiết

- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành chỉ tiêu: mọi kết quả kinh doanh đều

biểu hiện trên các chỉ tiêu đều bao gồm nhiều bộ phận. Chi tiết các chỉ tiêu theo các

bộ phận cùng với sự biểu hiện về lượng của các bộ phận đó sẽ giúp ích rất nhiều

trong việc đánh giá chính xác kết quả đạt được. Mục đích cơ bản của phương pháp

này là thiết lập mối liên hệ nhân tố tổng thể từ đó áp dụng các phương pháp phân

tích phù hợp. Phương pháp này được áp dụng trong phân tích cơ cấu lao động, trình

độ lao động trong tổng thể.

- Chi tiết theo thời gian: kết quả kinh doanh bao giờ cũng là kết quả của một

quá trình. Do nhiều nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan khác nhau, tiến độ thực

hiện quá trình đó trong từng đơn vị thời gian xác định thường không đồng đều. Chi

tiết theo thời gian sẽ giúp ích cho việc đánh giá kết quả kinh doanh được sát, đúng

và tìm được các giải pháp có hiệu quả cao cho công việc kinh doanh. Tùy đặc tính

của quá trình kinh doanh, tùy nội dung kinh tế của các chỉ tiêu phân tích và tùy mục

đích phân tích,… khác nhau có thể lựa chọn khoảng thời gian và chỉ tiêu phải chi tiết

cho phù hợp. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là chỉ ra được quy luật vận động

của hiện tượng theo thời gian và được áp dụng trong việc đánh giá tình hình biến

động nguồn nhân lực qua các năm, tình hình hoạt động của công ty qua các năm.

- Chi tiết theo không gian: kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh tế được tập hợp từ

các đơn vị, phần tử tạo nên, mỗi đơn vị phần tử các nhân tố ảnh hưởng khác nhau.

Xu thế tác động đến tổng thể khác nhau, trên cơ sở chi tiết các bộ phận chúng ta tìm

ra nguyên nhân, sau đó đề ra biện pháp phù hợp, mục đích cơ bản của phương pháp

này là tìm ra các nhân tố điển hình.

d. Phương pháp đồ thị

Đề tài sử dụng đồ thị nhằm thống kê kết quả thực trạng nguồn nhân lực về

quy mô, độ tuổi, trình độ... của đội ngũ cán bộ, nhân viên chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt.

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty

- Tổng tài sản: cho biết quy mô tài sản (tàn sản ngắn hạn, tài sản dài hạn) của

chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt qua các năm

Tổng tài sản = Tài sản ngắn hạn + Tài sản dài hạn

Trong đó, tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn được lấy từ bảng cân đối kế toán

của chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

- Tổng nguồn vốn: cho biết quy mô nguồn vốn (nợ phải trả và vốn chủ sở hữu)

của chi nhánh công ty TNHH Công nghệ và Môi trường Xanh Việt qua các năm

Tổng nguồn vốn = Nợ phải trả + Vốn CSH

Trong đó, nợ phải trả và vốn chủ sở hữu được lấy từ bảng cân đối kế toán của

chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

- Tổng doanh thu: cho biết doanh thu từ các hoạt động của công ty (từ sản xuất

kinh toanh, từ hoạt động tài chính, doanh thu khác) qua các năm

Tổng DT = DTT từ BH và CCDV + DT hoạt động tài chính + DT khác

Trong đó, DTT từ BH và CCDV, DT hoạt động tài chính, DT khác được lấy

từ báo cáo kết quả HĐSXKD của công ty.

2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp

2.3.2.1. Các chỉ tiêu định lượng

- Tổng số lao động: phản ánh tổng số lao động của công ty qua các năm

- Cơ cấu lao động: phản ánh tỷ trọng lao động của công ty theo từng tiêu chí

như tính chất công việc, theo độ tuổi, theo trình độ và theo giới tính.

Tỷ trọng lao động theo Số lượng lao động theo tiêu chí i

= tiêu chí i Tổng số lao động

- Số lượng tuyển dụng và thôi việc: phản ánh số lượng lao động được công ty

tuyển dụng và thôi việc qua các năm.

- Số lượng lao động được đào tạo hàng năm: phản ánh số lượng lao động được

công ty đào tạo hàng năm.

- Thu nhập bình quân của CBCNV: phản ánh mức thu nhập bình quân của 1

CBCNV/ tháng.

Thu nhập bình quân = Tổng thu nhập trong năm của 1 CBCNV/12 tháng

2.3.2 2. Các chỉ tiêu định tính

Công tác QTNNL của một công ty được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ

tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt

động của các chủ thể hiệu quả. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về phân tích công việc:

Đối với công tác phân tích công việc, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá

công tác này đó là: công ty có thực hiện việc phân tích công việc hay không? Phân

tích công việc tại công ty được thực hiện như thế nào? Phân tích công việc có đồng

bộ và bài bản?

Sử dụng các chỉ tiêu trên sẽ cho phép đánh giá về công tác phân tích công việc

tại công ty có được quan tâm hay không, kết quả phân tích công việc rõ ràng, chi

tiết và phù hợp hay không.

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về hoạch định nhân sự

Các chỉ tiêu được đưa ra để nghiên cứu về hoạch định nhân sự tại công ty:

việc xác định nhu cầu nhân sự của công ty được thực hiện như thế nào? Xác

định nhu cầu nhân sự có được dựa trên các căn cứ khoa học, đảm bảo sát với

thực tiễn hay không?

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về tuyển dụng lao động:

Chỉ tiêu được đưa ra để nghiên cứu về tuyển dụng lao động của công ty tập

trung vào việc nghiên cứu hình thức, quy trình tuyển dụng tại công ty hiện nay: hình

thức tuyển dụng là gì? Hình thức đó có phù hợp hay không? Quy trình tuyển dụng

được thực hiện ra sao? Quy trình tuyển dụng có công khai, rõ ràng?

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về sắp xếp và sử dụng lao động

Các chỉ tiêu được đưa ra để nghiên cứu đối với công tác này: lao động hiện tại

của công ty được sắp xếp và sử dụng như thế nào? Có đảm bảo phù hợp với trình

độ, với yêu cầu công việc?

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về đào tạo, phát triển nhân sự:

Đối với đào tạo, phát triển nhân sự tập trung phân tích các hình thức đào tạo

của công ty hiện nay: có những hình thức đào tạo nào? Công ty tập trung đào tạo

những nội dung gì?

- Chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc

Tập trung đánh giá một số chỉ tiêu: công ty có thực hiện việc đánh giá thực

hiện công việc? Việc đánh giá có đảm bảo khách quan, phản ánh đúng kết quả thực

hiện của người lao động?

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về tạo động lực cho lao động

Một số chỉ tiêu được đưa ra để đánh giá về công tác tạo động lực cho người

lao động tại công ty như sau:

+ Hình thức trả lương, thưởng

+ Phương thức phân phối quỹ lương

+ Chính sách phân phối quỹ khen thưởng

+ Các hình thức đãi ngộ khác: phụ cấp, trợ cấp hay phúc lợi

Chương 3

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI

NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG NGHỆ XANH VIỆT

3.1. Khái quát về chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt

Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt được thành

lập và đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 2008 với tên gọi ban đầu là Công ty CP Tư

vấn Công nghệ Môi trường & Phát triển Công nghiệp, tọa lạc tại vị trí: Khu đô thị

số 1, Đình Bảng, Từ Sơn, Bắc Ninh. Đến tháng 3 năm 2010 đổi tên thành Chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường & Công nghệ Xanh Việt.

Với mục tiêu là luôn đem lại những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp tốt nhất

cho khách hàng, Xanh Việt đã có những bước phát triển không ngừng trong việc

cung cấp các dịch vụ tư vấn môi trường cho doanh nghiệp, kiểm soát ô nhiễm, tư

vấn thiết kế, chuyển giao công nghệ, xây dựng, lắp đặt các hệ thống xử lý nước thải

và khí thải.

Bên cạnh các chuyên gia dày dặn về lĩnh vực môi trường là đội ngũ kỹ sư và

cử nhân trẻ, đầy sáng tạo và năng động, chịu khó và ham học hỏi, công ty còn có

mối quan hệ hợp tác lâu năm với một số đơn vị có uy tín về lĩnh vực bảo vệ môi

trường và cung cấp nước sạch như: Viện Khoa học Việt Nam, Viện Công nghệ Môi

trường và Quản lý- Đại học Witten-CHLB Đức; Ecodigm Co.,Ltd- Hàn Quốc; Viện

Sinh hóa và Môi trường- Bộ Công an, viện Khoa học Công nghệ Môi trường-

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, công ty Môi trường Công nghệ Xanh,…để phối

hợp thực hiện nhiệm vụ của mình.

Song song đó, chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh

Việt còn là nhà tư vấn kỹ thuật để đưa ra các giải pháp tốt nhất cho khách hàng.

Thiết kế, xây dựng, lắp đặt, thẩm định các hệ thống xử lý môi trường và cung cấp

nước sạch, thiết kế triển khai các phương án phù hợp với điều kiện vốn có của từng

khách hàng. Đồng thời cũng là nhà cung cấp các dịch vụ tư vấn môi trường tin cậy

của rất nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh ở Hà Nội, Bắc Ninh, Hưng Yên, Bắc

Giang, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương,…

Nhận thức về trách nhiệm của mình đối với khách hàng và cộng đồng, khi

thực hiện nhiệm vụ, công ty đang phấn đấu từng ngày để xây dựng trở thành một

đơn vị cung cấp dịch vụ khoa học kỹ thuật và kinh doanh hàng đầu về lĩnh vực bảo

vệ môi trường và cung cấp nước sạch.

Với triết lý khách hàng là giá trị cơ bản của doanh nghiệp, chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt luôn lắng nghe, phân tích và thấu hiểu

nhu cầu của từng khách hàng và áp dụng kinh nghiệm, kỹ năng, tư duy của mình để

giải quyết tối ưu những nhu cầu đó, giúp khách hàng luôn yên tâm để tập trung thực

hiện các nhiệm vụ và cuộc sống của mình.

Tên: Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

Địa chỉ: Tòa nhà Xanh việt, khu đô thị số 1, Đền Đô, Đình Bảng, Từ Sơn,

Bắc Ninh

Điện Thoại: 0222.3840.768/2476.555

Fax: 0222.3760.976

Giấy phép kinh doanh số: số 0102995403- 001 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư

tỉnh Bắc Ninh cấp.

Lo go:

* Ngành nghề kinh doanh của công ty

- Thiết kế, lập dự toán các công trình xử lý nước cấp, nước thải và khí thải.

- Thi công xây dựng và lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng hệ thống nước thải và khí thải.

- Tư vấn về môi trường: Tư vấn thực hiện dịch vụ kỹ thuật Môi trường và Môi

trường chiến lược, Đánh giá tác động môi trường, lập cam kết bảo vệ môi trường,

báo cáo giám sát môi trường, lập báo cáo xin cấp “giấy phép xin xử nước thải vào

nguồn nước”, thẩm định các công trình xử lý nước cấp, nước thải và khí thải …

- Kiểm tra và phân tích kỹ thuật: kiểm tra và đo lường các chỉ số môi trường: ô

nhiễm không khí và nước;

- Tư vấn đầu tư, tư vấn thiết kế các dự án trong lĩnh vực cung cấp nước sạch,

xử lý nước thải, rác thải và khí thải;

- Hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước để phuc vụ cho nghiên cứu khoa

học và phát triển trong lĩnh vực nghiên cứu chuyển giao công nghệ, cung cấp nước

sạch và bảo vệ môi trường.

- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy phục vụ trong lĩnh vực xử lý

môi trường;

Website: www.xanhviet.vn

3.1.2. Những hoạt động chính và thành quả đạt được

- Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt là đơn vị

cung cấp dịch vụ tư vấn pháp lý hàng đầu trong lĩnh vực bảo vệ môi trường. Hiện

nay Xanh Việt đang là đối tác cung cấp dịch vụ tư vấn môi trường quen thuộc và uy

tín cho hơn 300 doanh nghiệp là các chủ thương hiệu hoặc các vendors của các

hãng sản xuất nổi tiếng như: Samsung, Canon, LG, Honda, Foxcom, Huyndai,

Icecook, Genviet, Viglacera, Sài Gòn Kinh Bắc,…Đồng thời cũng là đối tác truyền

thống của các nhà thầu nổi tiếng như: Obayashi, Zennitaka, Unicons, Hải Long,

MDA, Conteccons, Seogwoo y.s, Hud,…

- Là đơn vị tư vấn, thiết kế, chế tạo, lắp đặt và chuyển giao công nghệ trong

lĩnh vực xử lý môi trường chuyên nghiệp và năng động. Đến nay đã thực hiện xong

trên 80 công trình xử lý nước thải, trên 10 công trình xử lý nước cấp và nước uống

trực tiếp thuộc các ngành nghề khác nhau như: xi mạ, thực phẩm, dệt nhuộm, in ấn,

y tế, dược phẩm,…Trên 20 hệ thống xử lý khí thải cho các ngành nghề khác nhau

như: in ấn, polymer, xi mạ, thực phẩm, thức ăn chăn nuôi, gốm xứ,…

Hình 3.1: Nước thải dệt nhuộm

Hình 3.2: Nước thải thực phẩm, in ấn

Hình 3.3: Xử lý khí thải ngành sản xuất nhựa, sơn, dung môi hữu cơ

Hình 3.4: Xử lý nước giếng khoan, nước uống trực tiếp

Uy tín của công ty được khẳng định đối với các vendors đến từ châu lục khác

nhau. Tất cả các công trình chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ

Xanh Việt thực hiện đều đạt được các mục tiêu đề ra như: Xử lý hiệu quả, giá thành

hợp lý, chi phí đầu tư và chi phí vận hành thấp, hình ảnh thẩm mỹ, và sau đó là dịch

vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng hoàn hảo để giúp cho đối tác luôn yên tâm trong

các hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Có trung tâm phân tích sinh hóa với hệ thống phòng thí nghiệm hiện đại đã

được cấp các chứng nhận quan trọng trong lĩnh vực phân tích môi trường, hóa học

và sinh học.

Dịch vụ phân tích trong lĩnh vực hóa sinh: Iso 17025:2005- Vilas 934: Do

Bộ Khoa học công nghệ cấp

Dịch vụ quan trắc môi trường: Vincerts 196: Do Bộ Tài nguyên và Môi

trường cấp

Phân tích nước ngầm, nước sinh hoạt, ăn uống

Phân tích nước thải, nước mặt

Phân tích khí thải, dung môi hữu cơ

Hình 3.5: Trung tâm khoa học và kỹ thuật môi trường

* Một số đối tác của công ty:

- Viện kỹ thuật và quản lý môi trường Đại học Witten

- Viện khoa học công nghệ môi trường- Đại học Bách khoa Hà Nội: Đường

Đại Cồ Việt, Hà Nội

- Viện vật liệu xây dựng- Bộ xây dựng: Đường Nguyễn Trãi, Hà Nội.

- Công ty cổ phần Môi trường Công nghệ Xanh: Đường Lý Thường Kiệt,

Q11, TP Hồ Chí Minh.

- Công ty Môi trường và Công nghệ Ecodigm

- Viện sinh hóa và Môi trường- Bộ công an

* Một số khách hàng tiêu biểu:

- Công ty cổ phần dược phẩm Gia Nguyễn- KCN Yên Phong Bắc Ninh

- Công ty TNHH công nghệ thực phẩm Châu Á- KCN Tiên Sơn Bắc Ninh

- Công ty TNHH Foseca Việt Nam- KCN Quế Võ Bắc Ninh

- Công ty cổ phần thời trang Genviet- CCN Cầu Giát- Duy Tiên- Hà Nam

- Công ty TNHH Dreamtech Việt Nam- KCN Vsip Từ Sơn Bắc Ninh

- Công ty TNHH S-Mac-KCN Quế Võ Bắc Ninh

- Công ty TNHH Rftech-KCN Vsip Từ Sơn Bắc Ninh

- Công ty cổ phần tập đoàn Dabaco Việt Nam- Lạc vệ Bắc Ninh

- Công ty bao bì Thăng Long- CCN Đình Bảng, Từ Sơn, Bắc Ninh

- Nhà máy Mitsuba M-tech- KCN Thăng Long II, Hưng Yên

- Dự án khu dịch vụ tông hợp Vinaconex- Hưng Yên

- Công ty TNHH Cột thép Đông Anh- Huyndai- Hà Nội

- Công ty TNHH điện tử Sun vina- KCN Đại Đồng, Bắc Ninh

- Công ty TNHH Skytech- Quế Võ, Bắc Ninh

- Công ty dinh dưỡng Đài Loan- Hưng Yên

- Công ty JD vina- Khắc Niệm, Bắc Ninh

- Công ty Eltech- Quế Võ, Bắc Ninh

- Công ty Comemsys (NDP)- Thái Nguyên

- Trung tâm quan trắc Ninh Bình- Ninh Bình

- Công ty cổ phần Môi trường Thuận Thành- Thuận Thành, Bắc Ninh

- Công ty Tabuchi- Đại Đồng, Bắc Ninh

- Công ty cổ phần phát triển đô thị công nghiệp Bắc Kỳ- Bắc Ninh

- Công ty TNHH JY Hà Nam- Hà Nam

- Công ty EMW- KCN Vân Trung, Bắc Giang

- Công ty TNHH Woojeon & Handan vina- TP Bắc Ninh

- Công ty TNHH Sơn bột Đông Tai Việt Nam- KCN Đại Đồng, Hoàn Sơn,

Bắc Ninh

- Công ty TNHH Sampo vina- KCN Quế Võ, Bắc Ninh

- Công ty cổ phần Centec- Hưng Yên

- Công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội Halico- KCN Yên Phong, Bắc Ninh

- Chi nhánh công ty cổ phần công nghệ viễn thông Sài Gòn tại Bắc Ninh-

Bắc Ninh

- Công ty TNHH Dosung tech- Bắc Ninh

Và hàng trăm khách hàng, dự án khác đã và đang thực hiện tại các địa

phương Bắc Ninh, Hà Nội, Hưng Yên, Lạng Sơn,…

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty

Bộ máy của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến- chức năng.

Giữa ban lãnh đạo và các bộ phận phòng ban trong Công ty có mối quan hệ chức

năng, hỗ trợ lẫn nhau. Cụ thể:

- Ban giám đốc:

+ Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của công ty.

+ Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại.

+ Là người quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của

công ty.

+ Phê duyệt tất cả các quy định áp dụng trong nội bộ công ty.

+ Giám sát, kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của

công ty.

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh.

+ Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong khu vực và trên thế giới.

- Giám đốc: Chỉ đạo, điều hành công ty thực hiện chức năng, nhiệm vụ và

quyền hạn do Ban giám đốc công ty giao, chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty

và trước pháp luật về điều hành công ty; quản lý trực tiếp phòng Kỹ thuật Công

nghệ, phòng Kỹ thuật tư vấn, phòng Hành chính- Kế toán- Quản trị, và trung tâm

Khoa học và kỹ thuật môi trường

- Phòng Kỹ thuật Công nghệ: Làm nhiệm vụ Tư vấn, thiết kế, chế tạo, lắp đặt

và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xử lý môi trường chuyên nghiệp và năng

động. Cụ thể:

Xử lý nước thải, nước cấp từ các ngành nghề khác nhau như: xi mạ, dệ

nhuộm, thực phẩm, in ấn, nước thải y tế, dược phẩm, nước thải sinh hoạt…

Xử lý khí thải từ quá trình xi mạ, ngành sản xuất nhựa, sản xuất sơn, dung

môi hữu cơ, từ các lò cao, nồi hơi bằng các phương pháp khác nhau như hấp thụ,

cyclon, lọc tay áo…

Xử lý nước giếng khoan, nước uống trực tiếp cho các doanh nghiệp, trường

học, bệnh viện… khí thải từ các ngành nghề khác nhau

Phòng kỹ thuật công nghệ gồm có 3 tổ:

+ Tổ dự án và tư vấn thiết kế: chuyên tiếp nhận dự án để lập hồ sơ, tư vấn,

thiết kế, lập dự toán.

+ Tổ thi công bao xây dựng và xưởng cơ khí môi trường bao gồm các thợ cơ

khí bậc cao chuyên phục vụ cho việc chế tạo thiết bị môi trường và lắp đặt các công

trình tại hiện trường.

+ Tổ vận hành, chuyển giao công nghệ: chuyên phục vụ cho công tác vận

hành, chuyển giao công nghệ và hỗ trợ chăm sóc khách hàng.

- Phòng kỹ thuật tư vấn: cung cấp dịch vụ tư vấn pháp lý trong lĩnh vực bảo

vệ môi trường, gồm có 2 tổ:

+ Tổ ĐTM: Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường, Kế hoạch bảo vệ môi

trường, Đề án bảo vệ môi trường. Xây dựng giải pháp quản lý nguồn thải và chất thải.

+ Tổ tư vấn các dịch vụ khác: Làm giấy phép xả thải, Giấy xác nhận hoàn thành

các công trình và biện pháp bảo vệ môi trường, Giấy phép khai thác nước ngầm.

Tư vấn lập kế hoạch (biện pháp phòng ngừa ứng phó sự cố hóa chất), Đào

tạo an toàn hóa chất, nhập khẩu hóa chất, phế liệu…

- Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị: có nhiệm vụ tham mưu giúp Giám

đốc, thực hiện nghiệp vụ về lĩnh vực tổ chức, quản trị nhân sự, chế độ chính sách

liên quan đến người lao động, quản trị tài sản, hành chính của công ty; giúp việc

cho Giám đốc trong quản lý, điều hành công tác kế toán, tài chính phù hợp với đặc

điểm kinh doanh của công ty, phù hợp với các quy định của pháp luật.

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị )

3.1.4. Cơ cấu tài sản và kết quả hoạt động của công ty

* Cơ cấu tài sản

Bảng 3.1: Cơ cấu tài sản của công ty giai đoạn 2015-2017

Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng (%)

Tổng tài sản Tài sản ngắn hạn Tài sản dài hạn 7,54 5,52 2,02 Tỷ trọng (%) 100,00 73,21 26,79 Giá trị (tỷ đồng) 25,51 19,7 5,81 100,00 77,22 22,78 Năm 2017 Tỷ trọng (%) 100,00 79,72 20,28 Giá trị (tỷ đồng) 36,88 29,4 7,48

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị )

Qua bảng 3.1 trên cho thấy cơ cấu tài sản của công ty thay đổi theo hướng

tăng tỷ trọng tài sản ngắn hạn và giảm tỷ trọng tài sản dài hạn. Vì công ty chủ yếu

là chuyển giao công nghệ xử lý nước cấp, nước thải, khí thải, hóa chất cho các

doanh nghiệp nên vốn tập trung chủ yếu vào tài sản ngắn hạn còn tài sản dài

hạn tập trung chủ yếu là tài sản cố định hữu hình như văn phòng làm

việc, máy móc, phòng thí nghiệm, kho lưu dữ liệu... Từ năm 2015 đến năm 2017,

tài sản ngắn hạn của công ty đều tăng do sự gia tăng tỷ trọng của tiền và các

khoản phải thu.

Năm 2016, công ty cắt giảm một lượng tài sản cố định không sử dụng đến,

do đó cơ cấu tài sản dài hạn so với 2015 giảm 4,01 %. Năm 2017, tỷ trọng tài sản

dài hạn giảm 2,5% do công ty đã thu hồi được các khoản đầu tư tài chính dài hạn,

đồng thời kiểm soát chặt các danh mục đầu tư.

Như vậy, qua phân tích tình hình tài sản của c ô n g t y ở trên, ta có thể kết

luận là sự giảm xuống của tỷ trọng tài sản dài hạn làm cho năng lực tự chủ tài

chính của công ty tăng lên được một phần.

* Kết quả hoạt động của công ty:

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động của công ty giai đoạn 2015-2017

So sánh

Chỉ tiêu 2017 (tỷ đồng)

Tổng doanh thu Lợi nhuận sau thuế 2015 (tỷ đồng) 4,5 0,23 17,79 1,16 2016 (tỷ đồng) 15,33 0,92 2017/2016 (%) 116,05 126,09

2016/2015 (%) 340,67 400,00 (Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toá n- Quản trị)

Từ bảng 3.2 cho thấy tổng doanh thu của công ty liên tục tăng với tốc độ khá

cao, năm 2016 đạt 340,67% so với năm 2015 và năm 2017 tiếp tục tăng đạt 116,05%

so với năm 2016. Đó là do trong năm 2016 công ty ký được nhiều hợp đồng dịch vụ về

lắp đặt, chuyển giao công trình xử lý nước thải, khí thải có giá trị cao…

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

Trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào dù là sản xuất hay dịch vụ thì lao động

cũng là yếu tố không thể thiếu để tiến hành các hoạt động của đơn vị mình. Lao

động là yếu tố chính để tạo ra của cải vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu cần thiết của

con người, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục. Do

vậy muốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì đòi hỏi doanh nghiệp phải

biết kết hợp và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu quả

Đến nay, trải qua 10 năm hình thành và phát triển, đội ngũ cán bộ nhân viên

và người lao động của công ty đã có sự phát triển về số lượng và chất lượng. Tình

hình lao động của công ty trong 3 năm nghiên cứu (2015-2017) được thể hiện rõ

qua các bảng dưới đây:

Bảng 3.3: Tình hình lao động công ty giai đoạn 2015-2017

2015

2016

2017

So sánh (%)

TT

Chỉ tiêu

16/15 17/16

SL (người) 70 9 26 35 70

100 12,86 37,14 50 100

SL (người) 85 11 30 44 85

% 100 12,95 35,29 51,76 100

SL (người) 110 13 37 60 110

% 100 121.4 129.4 11,83 122,22 118,18 33,63 115,38 123,33 54,54 125,71 136,36 121,4 129,4 100

làm

67,14

68,24

70,91 123,4 134,48

làm

32,85

31,76

29,09 117,39 118,51

I Độ tuổi lao động 1 Trên 40 tuổi 2 Trên 31 - 40 tuổi 3 Tuổi 18 - 30 tuổi II Thâm niên Thời gian việc trên 1 năm Thời gian việc dưới 1 năm

2 III Khu vực 1 Tỉnh Bắc Ninh

70 52

100 74,29

85 65

100 76,48

110 81

100 72,73

121,4 129,4 125 124,61

tỉnh

thành

25,71

23,52

27,27 111.11 150

Các khác

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

* Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Qua bảng 3.3 trên ta thấy công ty đa số là lao động trẻ,tỷ trọng lao động dưới

30 tuổi chiếm từ 50% đến 55% tổng số lao động tại Công ty và có sự biến động cao.

Ở độ tuổi trên 40 tuổi chiếm tỷ trọng thấp, khoảng 11% đến 12% trong Công ty. Độ

tuổi từ 30-40 tuổi chiếm từ 33% đến 35% và cũng có sự biến động nhẹ.

Như vậy, có thể thấy sự biến động lao động tập chung ở nhóm tuổi từ 18 -

30 tuổi. Đây là độ tuổi lao động trẻ và là nòng cốt của công ty nhưng lại có sự biến

động cao trong mỗi năm dẫn tới sự xáo trộn trong sắp xếp và định hướng nhân sự.

Vấn đề này tương đối khó khăn cho Công ty trong việc bố trí và sử dụng lao động.

* Cơ cấu lao động theo thâm niên, khu vực

Từ bảng trên ta thấy: Thâm niên công tác trên 1 năm cao (trên 70%), đây là

một đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên kỹ thuật có tri thức, có tay nghề cao,

luôn yêu nghề và không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề, và đa số là lao

động trong địa bàn tỉnh Bắc Ninh (trên 74%).

* Cơ cấu lao động theo giới tính

Do tính chất công việc nên tỷ lệ lao động nam trong công ty chiếm đa số (trên

78%) và biến động tăng ở lao động nam, lao động nữ ổn định ở khoảng 20%

* Cơ cấu lao động theo tính chất công việc

Bảng 3.4: Tình hình lao động công ty giai đoạn 2015-2017

2015

2016

2017

So sánh (%)

TT

Chỉ tiêu

16/15 17/16

Sau đại học

% 100 121.4 129.4 81,82 123,63 132,35 18,18 133,33 117,64 100 121,4 129,4 50,91 136,36 124,44 49,09 108,1 100 1,81 42,72 29

I Giới tính 1 Lao động nam 2 Lao động nữ II Tính chất công việc 1 Lao động trực tiếp 2 Lao động gián tiếp III Phân theo trình độ 1 2 Đại học và cao đẳng 3 Trung cấp 4

Sơ cấp, LĐPT

SL (người) 70 55 15 70 33 37 70 2 28 19 21

100 78,58 21,42 100 47,15 52,85 100 2,85 40 27,14 30.01

SL (người) 85 68 17 85 45 40 85 2 35 25 23

% 100 80 20 100 52,94 47,06 100 2,35 41,17 29,41 27,07

SL (người) 110 90 20 110 56 54 110 2 47 32 29

135 121,4 129,4 100,0 100,0 134,2 125 128 131,5 126 26,47 109,5

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

Nhìn vào bảng 3.4 ta thấy nhân sự của công ty khá ổn định, lao động trực tiếp

chiếm 50-52%, lao động gián tiếp chiếm 48-50% tổng số lao động toàn công ty, số lao

động gián tiếp cụ thể là lao động khối thị trường,thi công xây dựng công ty đang có xu

hướng tăng dần qua các năm thể hiện sự ổn định trong lĩnh vực kinh doanh và sự tập

trung vào phát triển thị trường của Công ty.

* Cơ cấu lao động theo trình độ

Qua bảng 3.4 ta thấy tại Công ty đội ngũ cán bộ làm việc chuyên môn nghiệp

vụ có tỷ lệ tốt nghiệp cao đẳng, đại học là khá cao chiếm khoảng 42-44% tổng số lao

động, 27-30% trung cấp và 26-30% công nhân có trình độ sơ cấp và lao dộng phổ

thông . Kết hợp giữa trình độ học vấn và tính trẻ hoá của nhân lực là đóng góp lớn

với sự phát triển vững mạnh của công ty trong suốt những năm vừa qua và sau này.

Trình độ học vấn gắn liền với hiệu quả công việc, nhân viên có chuyên môn,

có trình độ tốt thì khả năng nắm bắt và hoàn thành công việc là tương đối tốt, hơn

nữa trong quá trình thực hiện công việc thì luôn tư duy, luôn vận động sao cho kết

quả đạt được sau quá trình lao động là lớn nhất.

Tuy nhiên, kết quả đạt được phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, vào điều kiện

trang bị thực tế, thâm niên công tác và những nhân tố xung quanh tác động nữa.

3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

3.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Thông qua công tác hoạch định nhân lực, công ty dự kiến nhu cầu về nhân lực

để tiến hành việc sắp xếp, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng nhân lực đáp ứng yêu cầu

nhiệm vụ theo đúng chức năng, nhiệm vụ của công ty.

Hiện nay công ty không có bộ phận chuyên môn trong công tác hoạch định

nhân sự mà công tác hoạch định do phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị đảm

nhận; sau khi có sự tham mưu, đề xuất tuyển dụng của trưởng các phòng, đơn vị,

Giám đốc xem xét rồi ra quyết định.

Việc hoạch định nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện theo quy trình

được thể hiện qua hình dưới đây.

Xây dựng phương án hoạch định nhân sự

Xác định nhu cầu nhân sự của từng bộ phận

BAN GIÁM ĐỐC

Định biên lao động

Lập kế hoạch thực hiện

Hình 3.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

Bước 1: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị căn cứ vào chương trình

hoạch định nhân sự hàng năm của công ty, xây dựng phương án hoạch định nhân sự

của công ty và gửi cho các phòng, trung tâm. Phương án gồm: mẫu bảng định biên

lao động, số lượng lao động đề xuất tối đa, chuyên môn được ưu tiên, thời gian

hoàn thành.

Bước 2: Trưởng các phòng, trung tâm căn cứ vào hướng dẫn của Phòng

Hành chính - Kế toán - Quản trị, số lượng nhân sự hiện có, kế hoạch thực hiện công

việc để đề xuất nhu cầu nhân sự.

Bước 3: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị căn cứ vào đề xuất của các

phòng, trung tâm tổng hợp nhu cầu nhân sự của công ty và trình Ban Giám đốc

công ty xem xét.

Bước 4: Ban Giám đốc công ty căn cứ vào đề xuất của các phòng, số lượng

nhân sự hiện có, kế hoạch thực hiện nhiệm vụ công ty để ra Quyết định về định biên

lao động cho công ty.

Bước 5: Lập kế hoạch thực hiện gồm các vấn đề: tuyển dụng, sắp xếp đào

tạo nhân sự.

Bảng 3.5: Nhu cầu và định biên lao động của Công ty giai đoạn 2015 - 2017

2015 2016 2017

STT Các bộ phận

1 Ban Giám đốc Nhu cầu 3 Định biên 3 Nhu cầu 3 Định biên 3 Nhu cầu 3 Định biên 3

32 29 2 38 35 53 48

20 19 3 22 22 26 26

12 12 4 15 15 16 18

5 10 10 8 7 11 15

Phòng Kỹ thuật Công nghệ Phòng Kỹ thuật tư vấn môi trường Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị Trung tâm Khoa học và kỹ thuật môi trường

88 85 Tổng số 75 70 109 110

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

* Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

Để đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, có 04 tiêu chí được đưa ra đánh giá: 1) Công tác

hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học; 2) Công tác

hoạch định nguồn nhân lực có sự tham gia của các bên có liên quan; 3) Công tác quy

hoạch nguồn nhân lực có mục tiêu dài hạn; 4) Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại

Công ty là phù hợp và mang lại hiệu quả;

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát đối với hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty

STT Điểm TB

1 2,86

2 3,34

3 3,05

4 2,71 Tiêu chí Công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học Công tác hoạch định nguồn nhân lực có sự tham gia của các bên có liên quan Công tác quy hoạch nguồn nhân lực có mục tiêu dài hạn Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty là phù hợp và mang lại hiệu quả Ý nghĩa Bình thường Bình thường Bình thường Bình thường

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.8: Kết quả khảo sát công tác hoạch định nhân sự tại Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.5)

Kết quả khảo sát cho thấy, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt không được đánh giá cao. Tất

cả 04 tiêu chí đưa ra đánh giá đều chỉ đạt mức bình thường. Cụ thể như sau:

Tiêu chí “Công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên các

căn cứ khoa học” chỉ được đánh giá với mức điểm trung bình là 2,86 điểm. Nhiều ý

kiến khảo sát cho rằng, công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay

chủ yếu dựa trên thực trạng nhân sự hiện có, kế hoạch SXKD để hoạch định mà

chưa phân tích nhu cầu và dự báo nguồn nhân lực trong thời gian trước mắt cũng

như lâu dài, chưa căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, công việc chuyển giao từ năm

trước sang. Bên cạnh đó, công ty cũng không thực hiện việc đánh giá công tác

hoạch định nguồn nhân lực của từng năm để rút kinh nghiệm cho công tác hoạch

định năm tiếp theo.

Tiếu chí “Công tác hoạch định nguồn nhân lực có sự tham gia của các bên

có liên quan” cũng chỉ được đánh giá với mức điểm trung bình là 3,34 điểm do

nhiều ý kiến khảo sát cho rằng, Công ty không có bộ phận chuyên môn làm công tác

hoạch định, việc hoạch định chủ yếu do phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị tổng

hợp từ đề xuất của các trưởng bộ phận do đó thiếu sự phân tích, đánh giá thực tế; hoạch

định mang tính chủ quan, cảm tính.

Đối với tiêu chí “Công tác quy hoạch nguồn nhân lực có mục tiêu dài hạn” ,

phần lớn ý kiến khảo sát cho rằng công tác quy hoạch nguồn nhân lực tại Công ty

hiện nay chủ yếu hướng tới mục tiêu ngắn hạn trước mắt mà chưa quan tâm đến các

mục tiêu dài hạn. Kết quả là công ty luôn bị động trong triển khai, ảnh hưởng trực

tiếp đến tiến độ công việc.

Khi được hỏi về tiêu chí “Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty

là phù hợp và mang lại hiệu quả”, các ý kiến được hỏi cũng chủ yếu đánh giá ở

mức độ bình thường. Có thể thấy, tiêu chí này được đánh giá không cao cũng dễ

hiểu, do việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty không được thực hiện dựa trên

những căn cứ khoa học, mang tính chủ quan, cảm tính cao của trưởng các bộ phận

và chưa quan tâm đến các mục tiêu dài hạn nên công tác hoạch định nguồn nhân lực

chưa phù hợp và mang lại hiệu quả.

Nói chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty chưa thực sự tốt

cho nên trong thời gian tới, lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa tới công tác hoạch

định nguồn nhân lực và có giải pháp để công tác này mang lại hiệu quả tốt hơn.

3.2.2.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là một hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho người quản

lý xác định được các kỳ vọng của mình một cách cụ thể đối với người lao động, và

làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó người lao động cũng hiểu được

các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt đã tổ chức thực hiện công tác phân tích công

việc kể từ khi chính thức thành lập và đi vào hoạt động.

Công tác phân tích công việc tại công ty được thực hiện như sau:

- Ban lãnh đạo công ty chỉ đạo phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị tổ

chức phối hợp với bộ phận khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công

việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn

giữa những người lao động làm các công việc khác nhau, để giúp cho người lao

động hiểu rõ mình phải thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm gì.

- Các trưởng phòng, trung tâm chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn, nghiệp

vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực

của công ty, một phần kết hợp trao đổi với người lao động để bổ sung thông tin vê

những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi

quyền hạn ra sao… từ đó các trưởng phòng, bộ phận trực tiếp ra các văn bản phân

tích công việc, cụ thể là bản mô tả công việc chuyển cho phòng Hành chính - Kế

toán - Quản trị của công ty để phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị tổng hợp trình

Giám đốc công ty duyệt.

Sau khi được thông qua, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

được gửi tới các phòng ban và lưu lại phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị. Mỗi

vị trí công việc công ty có bản mô tả công việc gồm yêu cầu công việc đối với

người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Trong bản mô tả này công

ty tập trung 1 số nội dung như sau:

+ Phần xác định công việc gồm chức danh công việc, người quản lý trực tiếp.

+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc.

+ Các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện như trình độ, kỹ năng,

kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc đó.

- Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị căn cứ mô tả công việc để tuyển

dụng nhân lực cho Công ty.

* Kết quả khảo sát về công tác phân tích công việc tại chi nhánh Công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

Để đánh giá công tác phân tích công việc tại chi nhánh Công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt, có 05 tiêu chí được đưa ra đánh giá: 1) Người lao

động nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của mình; 2) Nắm rõ được công

việc, trách nhiệm, quyền hạn của các nhân viên khác trong Công ty;3) Bản mô tả công

việc là chi tiết, dễ hiểu; 4) Hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc được quy định

đầy đủ, rõ ràng;

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát đối với công tác phân tích công việc tại Công ty

STT Tiêu chí Điểm TB Ý nghĩa

NLĐ nắm rõ được công việc, trách nhiệm, 1 3,95 Đồng ý quyền hạn của mình

NLĐ nắm rõ được công việc, trách nhiệm, 2 3,48 Đồng ý quyền hạn của các nhân viên khác trong Công ty

3 Bản mô tả công việc là chi tiết, dễ hiểu 3,57 Đồng ý

Hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc Bình 4 2,83 được quy định đầy đủ, rõ ràng thường

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.9: Kết quả khảo sát công tác phân tích công việc tại Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.6)

Kết quả khảo sát cho thấy, công tác phân tích công việc được công ty thực

hiện khá tốt và được đánh giá tương đối cao. Cụ thể:

Trong số 04 tiêu chí đưa ra đánh giá thì có tới 03 tiêu chí được đánh giá ở

mức độ đồng ý đó là: “NLĐ nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của

mình”, “NLĐ nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các nhân viên

khác trong Công ty” và tiêu chí “Bản mô tả công việc là chi tiết, dễ hiểu” với mức

điểm lần lượt là 3,95 điểm, 3,48 điểm và 3,57 điểm. Có thể thấy rằng, việc phân tích

công việc được phân giao cho trưởng các đơn vị là hợp lý vì họ là những người có

kiến thức chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm

trong lĩnh vực làm việc của đơn vị do đó việc phân tích công việc sẽ đảm bảo chính

xác, đầy đủ và sát thực nhất.

Tuy nhiên, đối với tiêu chí “Hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc

được quy định đầy đủ, rõ ràng” chỉ được đánh giá ở mức bình thường với 2,83

điểm. Điều này cho thấy công ty cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu công việc một cách

chi tiết, cụ thể hơn để cho NLĐ nắm được những tiêu chuẩn họ cần có để có thể

thực hiện tốt các nhiệm vụ, công việc của họ.

3.2.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại chi nhánh công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt được thực hiện căn cứ vào kế hoạch nhân lực và

nhu cầu thực tế hàng năm của công ty.

* Tiêu chuẩn tuyển dụng

Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là tuổi,

sức khỏe, đạo đức, các kỹ năm mềm khác tuyển theo yêu cầu công việc…

Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chuyên môn, nghề

nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của Công ty.

* Nguồn tuyển dụng:

Công ty tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ Công ty và bên ngoài

Công ty

Nguồn lao động trong nội bộ: Thông báo cho toàn thể nhân viên biết về yêu

cầu, tiêu chuẩn công việc cần tuyển. Lao động giới thiệu người thân, quen của các

đồng nghiệp trong Công ty.

Nguồn lao động bên ngoài: Thông báo nội bộ, đăng báo quảng cáo, đăng

tuyển dụng tại các trường chuyên nghiệp, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.

* Lập kế hoạch tuyển dụng

Các phòng ban căn cứ vào nhiệm vụ kế hoạch được giao và kế hoạch nhân

sự của công ty xác định nhu cầu tuyển nhân viên.

Hàng năm, trưởng các phòng, trung tâm lập phiếu yêu cầu tuyển dụng của bộ

phận mình chuyển cho phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị để tổng hợp. Phòng

Hành chính - Kế toán - Quản trị căn cứ phiếu yêu cầu tuyển dụng của các phòng

ban, trung tâm, lập biểu tổng hợp kế hoạch tuyển dụng tháng, quý, năm, rồi trình lên

Giám đốc Công ty phê duyệt.

Có thể thấy, sau khi nhận được phản hồi về yêu cầu tuyển dụng từ phía

trưởng các phòng, trung tâm, phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị đã tổng hợp

ngay để trình lên Giám đốc phê duyệt mà không xem xét xem nhu cầu tuyển dụng

của các phòng, trung tâm đó có hợp lý hay không, có phù hợp với hoạch định nhân

sự của công ty hay không, điều này có thể gây ra tình trạng tuyển dụng thừa hoặc

hiếu nhân sự trong công ty, ảnh hưởng đến kế hoạch SXKD.

* Tiến hành tuyển dụng:

Căn cứ kế hoạch tuyển dụng đã được Giám đốc Công ty phê duyệt, Phòng

Hành chính - Kế toán - Quản trị đăng thông báo tuyển dụng trên Website của Công ty

và các nguồn tuyển dụng khác, đồng thời công ty thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội

đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng

tuyển chọn. Cơ cấu Hội đồng gồm:

- Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc hoặc người được ủy quyền

- Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Hành chính- Kế toán - Quản trị

- Các ủy viên: Trưởng phòng ban hoặc trung tâm trực thuộc đang có nhu cầu

được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng đào tạo.

Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật lao động

và quy chế tuyển dụng lao động của công ty. Quy trình tuyển dụng cụ thể như sau:

Nhu cầu tuyển dụng

Phê duyệt

Nhận hồ sơ, sơ tuyển hồ sơ

Xét tuyển

Phê duyệt

Thông báo tiếp nhận

Ký HĐLĐ

Đào tạo lại (nếu có)

Thử việc

Báo cáo thử việc

Phê duyệt

Chấp nhận

Không chấp nhận

Hình 3.10: Quy trình tuyển dụng của công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

- Sơ tuyển hồ sơ:

Sau khi đã thông báo yêu cầu tuyển nhân sự, phòng Hành chính - Kế toán -

Quản trị tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ. Phần sơ tuyển hồ sơ chủ yếu là kiểm tra tính

đầy đủ, tính sát thực của hồ sơ và dựa vào các yêu cầu cụ thể trong thông báo tuyển

dụng để lựa chọn hồ sơ phù hợp. Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị lên danh

sách các ứng viên đạt tiêu chuẩn sơ tuyển trình chủ tịch Hội đồng tuyển dụng để lên

lịch phỏng phấn trực tiếp, sau đó cán bộ phụ trách tuyển dụng liên hệ với các ứng

viên để đặt lịch phỏng vấn trực tiếp.

- Xét tuyển:

Hội đồng tuyển dụng tiến hành xét tuyển, phỏng vấn về chuyên môn, các kỹ

năng mềm (nếu cần). Kết thúc phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ họp thống nhất

các ứng viên trúng tuyển và lập danh sách trình Giám đốc phê duyệt.

- Ký kết hợp đồng

Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị căn cứ danh sách ứng viên trúng

tuyển đã được phê duyệt để liên hệ thông báo trúng tuyển và mời các ứng viên tới

thỏa thuận ký hợp đồng. Khi người lao động ký hợp đồng, phòng Hành chính - Kế

toán - Quản trị hướng dẫn người được tuyển dụng học tập quy chế, điều lệ và các

nội quy, quy định của Công ty và được sắp xếp vào vị trí làm việc theo yêu cầu của

đơn vị cần tuyển để thử việc. Thời gian thử việc công ty sẽ bố trí người hướng dẫn,

đào tạo hay đào tạo lại theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp.

+ Đối với các lao động phổ thông, công nhân nghề công ty quy định thử việc

từ 1 tuần đến 1 tháng tùy từng vị trí công việc.

+ Đối với các lao động cần trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên công ty

thử việc tối đa 2 tháng. Các trường hợp có kinh nghiệm làm việc từ 1 năm trở lên

công ty thử việc 01 tháng.

+ Đối với các trường hợp được lãnh đạo công ty trực tiếp mời về làm việc thì

không phải thử việc mà công ty sẽ ký hợp đồng dài hạn ngay.

Khi người lao động làm việc hết thời gian thử việc, phải làm báo cáo thử

việc, có đánh giá nhận xét của người trực tiếp hướng dẫn và người phụ trách. Phòng

Hành chính - Kế toán - Quản trị xem xét cụ thể từng trường hợp, rồi báo cáo lên

Giám đốc Công ty quyết định tiếp tục thực hiện hợp đồng lao động hay chấm dứt

hợp đồng lao động.

* Kết quả tuyển dụng

Bảng 3.7 cho thấy, 3 năm gần đây công tác tuyển dụng của Công ty có một

bước tiến đáng kể, số lượng lao động tuyển dụng không chỉ tăng lên về mặt số

lượng mà chất lượng cũng tăng lên.

Bảng 3.8: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của Công ty

giai đoạn 2015-2017

2015 2016 2017

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

Tổng số lao động Số lượng (người) 70 100,00 Số lượng (người) 85 100,00 Số lượng (người) 110 100,00

Tuyển mới 8 11,43 20 23,53 22 20,00

Thôi việc, chuyển 6 8,57 3 3,53 1 0,91 công tác

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

Qua bảng trên ta thấy hàng năm, số lượng lao động tuyển mới cao hơn số

lượng thôi việc. Đó là do bên cạnh việc tuyển lao động bù vào số người nghỉ

việc thì công ty có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên mới phục vụ cho nhu cầu

nhiệm vụ của công ty. Cụ thể, năm 2015, tỷ lệ lao động nghỉ việc của công ty là

9%, trong khi tỷ lệ lao động tuyển mới là 11%. Đến năm 2016 tỷ lệ lao động tuyển

mới tăng lên 23% và tỷ lệ lao động nghỉ việc giảm xuống 4%. Sang năm 2017

thì tỷ lệ thôi việc chỉ còn 1% nhưng tỷ lệ lao động tuyển vẫn tăng lên là 20%. Tỷ

lệ lao động nghỉ việc của công ty có xu hướng giảm qua các năm, số lao động tuyển

mới tăng cao, điều đó thể hiện sự ổn định và phát triển của Công ty.

* Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

Để đánh giá công tác tuyển dụng tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt, có 06 tiêu chí được đưa ra đánh giá: 1) Thông tin tuyển dụng

được thông báo công khai, rộng rãi; 2) Quá trình tuyển dụng công khai, minh bạch; 3)

Hình thức thi tuyển phù hợp; 4) Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên được thiết lập rõ

ràng trước khi tuyển dụng; 5) Cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai tham gia

vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng; 6) Thu nhận, đánh

giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

tại Công ty

STT Tiêu chí Điểm TB Ý nghĩa

Thông tin tuyển dụng được thông báo công 1 4,03 Đồng ý khai, rộng rãi

2 Quá trình tuyển dụng công khai, minh bạch 3,65 Đồng ý

3 Hình thức thi tuyển phù hợp 2,78 Bình thường

4 2,41 Không đồng ý

5 4,42 Rất đồng ý

Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên được thiết lập rõ ràng trước khi tuyển dụng Cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng Thu nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng 6 3,57 Đồng ý

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.11: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.8)

Bảng và hình trên cho thấy, trong số 06 tiêu chí được đưa ra đánh giá công

tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty có 01 tiêu chí được đánh giá ở mức rất

đồng ý, 03 tiêu chí được đánh giá đồng ý, 01 tiêu chí được đánh giá bình thường và

còn lại 01 tiêu chí được đánh giá ở mức không đồng ý. Cụ thể:

Tiêu chí “Cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai tham gia vào tuyển

dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng” là tiêu chí được đánh giá cao

nhất với 4,42 điểm. Trong quy trình tuyển dụng có quy định rõ ràng về Hội đồng

tuyển dụng ngoài Chủ tịch hội đồng và thư ký còn bao gồm Trưởng phòng ban hoặc

trung tâm trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách

công tác tuyển dụng đào tạo. Với quy định như vậy, sẽ giúp công ty tuyển dụng

được người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc tại đơn vị mình phụ trách.

03 tiêu chí được đánh giá ở mức độ đồng ý là: “Thông tin tuyển dụng được

thông báo công khai, rộng rãi”, “Quá trình tuyển dụng công khai, minh bạch” và

“Thu nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng” với mức điểm lần lượt là 4,03

điểm, 3,65 điểm và 3,57 điểm.

Tiêu chí “Hình thức thi tuyển phù hợp” chỉ được đánh giá ở mức bình

thường với 2,78 điểm”. Một số ý kiến khảo sát cho rằng, hiện nay hình thức thi

tuyển của công ty chủ yếu là thi viết và phỏng vấn, hình thức thi viết chưa thể hiện

được hết kỹ năng, mức độ thành thạo của người ứng tuyển. Do đó, trong thời gian

tới công ty cần cân nhắc bổ sung thêm các hình thức thi thực hành để có thể tuyển

dụng được người thực sự có tay nghề, có khả năng thực hiện tốt công việc.

Tiêu chí “Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên được thiết lập rõ ràng trước

khi tuyển dụng” là tiêu chí bị đánh giá thấp nhất, chỉ với 2,41 điểm. Thực tế cho

thấy, các tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty phần lớn chỉ được xây dựng theo đối

tượng (như kỹ sư, công nhân…) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh

cụ thể. Điều này sẽ gây ra ảnh hưởng nhất định đến công tác tuyển dụng của công

ty. Do đó, trong thời gian tới công ty cần xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, chi

tiết theo công việc và chức danh cụ thể.

3.2.2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị là bộ phận chịu trách nhiệm chính

trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Có chức năng tham

mưu và giúp Giám đốc chỉ đạo công tác tổ chức, nhân sự, đào tạo, tiền lương và chế độ

chính sách của Công ty theo quy định của pháp luật và quy chế của Công ty.

Xây dựng khung chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho người lao

động của Công ty. Bố trí người lao động phù hợp với quy hoạch nguồn nhân lực và

nội dung chuyên môn được đào tạo, tạo điều kiện cho người lao động áp dụng và

phát huy kiến thức đã học vào thực tiễn.

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty chi nhánh TNHH Môi trường

và Công nghệ Xanh Việt:

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Nhu cầu đột xuất Thực hiện đào tạo

Hồ sơ đào tạo

Hình 3.12: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

* Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhu cầu đào tạo được phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị nhận từ các

phòng ban gửi sang, phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị chịu trách nhiệm làm đề

xuất trình Giám đốc phê duyệt. Hàng năm dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh

của năm đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế…

để xác định nhu cầu đào tạo thực tế.

Nhu cầu đào tạo dựa vào các tiêu chí sau:

+ Kế hoạch sản xuất kinh doanh;

+ Số lượng các dự án mới nhận thầu trong năm;

+ Quy hoạch cán bộ và đào tạo cán bộ nguồn để đáp ứng các yêu cầu phát

triển, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh;

+ Đánh giá, phân tích sự thiếu hụt về kiến thức chuyên môn, kỹ năng của đội

ngũ CBCNV;

+ Chức năng, nhiệm vụ của từng chức danh công việc; đào tạo cán bộ theo

yêu cầu điều chuyển nội bộ;

+ Ngành nghề đào tạo, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo;

+ Năng lực tổ chức của cơ sở đào tạo và mục tiêu đạt được của khóa học.

Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên. Người phụ trách có liên

quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được

yêu cầu.

+ Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức

tạp của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết

để lên kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp.

* Xác định mục tiêu đào tạo

Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt dựa vào nhu

cầu đào tạo và các căn cứ để xác định nhu cầu, cũng như mục tiêu chiến lược phát

triển, quy hoạch cán bộ, tiêu chuẩn chức danh để xác định mục tiêu cho hoạt động

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Dưới đây là bảng mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của

Công ty.

Bảng 3.10: Các loại hình đào tạo của Công ty

Đối Các loại hình Yêu cầu, mục tiêu đặt ra tượng đào tạo

Đào tạo nâng bậc 100% đạt yêu cầu nâng bậc

Nắm vững được kiến thức và kỹ năng sau khi được Cán bộ Đào tạo mới đào tạo nhân Đào tạo sử dụng Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của viên trang thiết bị công máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết trong nghệ mới bị mới Công ty Đào tạo an toàn lao Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được tối đa số

động vụ tai nạn lao động

Nâng cao chuyên CBNV phải nắm vững được kiến thức, kỹ năng

môn, nghiệp vụ liên quan đến công việc Cán bộ

Sau khoá học đảm bảo CBNV ứng dụng kiến nhân

Đào tạo tin học thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công viên

việc có hiệu quả. trong

Công ty Có thể áp dụng được vào thực tế công việc hoặc Đào tạo ngoại ngữ làm việc được với chuyên gia nước ngoài

(Nguồn: Phòng Hành chính- Kế toán - Quản trị)

Như vậy, ở mỗi chương trình đào tạo, Công ty đều đặt ra những yêu cầu,

mục tiêu cụ thể tương ứng với mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho

từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo đã khiến cho việc tổ chức thực

hiện và đánh giá hiệu quả được tốt hơn. Tuy nhiên, những mục tiêu này còn chưa

thật sự cụ thể. Những yêu cầu đối với người học cũng chỉ theo ý kiến chủ quan của

người xây dựng và chưa được sử dụng một cách thực sự có hiệu quả vào công tác

đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu là cái đích mà khi thực hiện một hoạt động nào

đó cần phải đạt được. Do vậy, đây cũng chính là một hạn chế của công tác đào tạo.

* Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch đào tạo, nhu cầu cá nhân

và đặc điểm chuyên môn của họ.

Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho

các phòng ban, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do Giám đốc

Công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng sẽ xem xét kỹ

yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hưởng

đến kết quả kinh doanh của Công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tượng cần tiến

hành đào tạo.

Căn cứ vào hồ sơ nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của

họ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ thì thuộc diện đào tạo. Theo

quy chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty được cử đi đào tạo phải

đáp ứng các điều kiện sau:

+ Tất cả các đối tượng đang làm việc tại Công ty;

+ Chấp hành tốt nội quy lao động của phòng, của Công ty, có trách nhiệm

cao trong công tác, hoàn thành tốt công việc được giao, có nguyện vọng và cam kết

làm việc lâu dài tại Công ty;

+ Nằm trong kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

+ Có kiến thức nền tảng đủ điều kiện tiếp thu chương trình đào tạo;

+ Đáp ứng đầy đủ các điều kiện, yêu cầu của cơ sở đào tạo;

+ Chuyên ngành dự kiến đào tạo phù hợp với công việc chuyên môn hiện tại.

* Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo

Để xây dựng chương trình đào tạo thì phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị

phải phối hợp với các phòng ban khác trong Công ty chủ động lập kế hoạch đào tạo

cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

Chương trình đào tạo của Công ty được lập có những nội dung sau:

+ Số lượng đào tạo bao nhiêu?

+ Phương pháp đào tạo

+ Chi phí đào tạo cụ thể như thế nào?

+ Địa điểm đào tạo

+ Lựa chọn giáo viên như thế nào?

+ Thời gian đào tạo

+ Phương tiện dùng trong đào tạo

+ Cán bộ trực tiếp phụ trách, cán bộ giúp đỡ

+ Hội đồng đánh giá kết quả đào tạo

Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị lập chương trình đào tạo, sau đó trình

Giám đốc Công ty ký duyệt và làm công văn thông báo cho các phòng ban, trung

tâm trực thuộc thực hiện theo kế hoạch được giao.

Hiện nay công ty đang áp dụng một số loại hình đào tạo như sau:

+ Đào tạo tại chỗ: Với mục đích để người lao động có khả năng làm việc hiệu

quả trong từng công việc cụ thể. Công ty đã tiến các hành hình thức đào tạo tại chỗ

như: Dạy kèm, luân chuyển công việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho

công nhân kỹ thuật tại Công ty.

+ Gửi đi đào tạo tại các trường chính quy: Công ty thường cử các cán bộ

quản lý cấp cao đi học theo yêu cầu quản lý. Ngoài ra Công ty còn cử cán bộ công nhân

viên đi học tại các trường chính quy của Nhà nước như: Trường Đại học Kinh tế quốc

dân; Học viện Hành chính quốc gia; Đại học Luật.... Hình thức này thường áp dụng đối

với cán bộ lãnh đạo Công ty; các nhân viên văn phòng, cán bộ chuyên môn.

+ Dự các cuộc hội nghị, hội thảo: Công ty sẽ cử những người cần thiết tham

gia vào các cuộc hội thảo, hội nghị do các Công ty Môi trường tại các thành phố lớn

như Hà Nội tổ chức nhằm học hỏi, nắm bắt được những thông tin cần thiết để từ đó

rút ra kinh nghiệm.

Hiện nay Công ty ngày càng chú trọng việc đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ

năng chuyên môn cho công nhân kỹ thuật. Hàng năm Công ty thực hiện tổ chức các

cuộc thi như chọn thợ giỏi, thi nâng bậc.... đã khuyến khích được người lao động

tích cực tự nâng cao tay nghề chuyên môn của mình để có cơ hội thăng tiến trong

nghề nghiệp; đồng thời tăng được số nhân viên có tay nghề giỏi lên cao.

* Tổ chức thực hiện đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu đối tượng đào tạo và xây dựng kế hoạch

thì các cán bộ Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị đã tiến hành tiếp xúc với cơ

sở đào tạo, trung tâm cung cấp dịch vụ đào tạo để xác định kinh phí thực tế và xây

dựng chương trình đào tạo. Tuy việc tổ chức thực hiện rất chủ động nhưng tiến độ

thực hiện vẫn chậm.

Bảng 3.11: Các chương trình đào tạo giai đoạn 2015-2017

Số lượng đào tạo

STT Nội dung đào tạo và phát triển 2015 2016 2017

1 Giám sát công trình Thời gian đào tạo 1 khóa 3 tháng Nơi đào tạo Tại Công ty 10 Ngoài Công ty 17 10 12 5

2 Hợp đồng thương mại 3 tháng 9 11 7 15 12

3 Nghiệp vụ đấu thầu 3 tháng 8 12 5 15 10

Chủ nhiệm dự án gói 4 3 tháng 6 9 4 14 5 thầu

Tiền lương và chế độ 5 3 tháng 5 10 3 12 6 chính sách

Xây dựng chương 6 1 tháng 5 5 3 8 5 trình Quản trị

7 An toàn lao động 3 tháng 7 12 5 24

8 An toàn lao động 2 ngày 70 90 50 210

82 258 Tổng số 120 161 105

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo và phát triển hàng năm của Công ty)

Nhìn vào bảng kết quả đào tạo của Công ty có thể nhận thấy số lượng người

được đào tạo qua các năm có xu hướng tăng lên, đối tượng đào tạo tập trung nhiều ở

cấp Lãnh đạo và cấp Phòng. Ví dụ năm 2015 chỉ có 82 người được cử đi đào tạo thì

năm 2016 số này tăng lên 120 người và năm 2017 là 161 người. Về đào tạo chuyên

môn số nhân viên được cử đi đào tạo cũng ít hơn so với cấp lãnh đạo, vấn đề này là

chưa hợp lý trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động chuyên môn, kỹ thuật.

Bên cạnh đó công ty cũng rất quan tâm tới an toàn lao động cho cán bộ công nhân

viên, số lượng này cũng tăng qua các năm, năm 2015 chỉ có 50 người tham gia đào

tạo an toàn lao động, năm 2016 là 70 người và năm 2017 là 90 người.

* Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo

Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc Công ty

đạt được điều gì so với trước khi đào tạo. Đó có thể là kỹ năng, kiến thức người lao

động được nâng cao, có thể thay đổi các hành vi tích cực hơn so với trước đây, cũng

có thể là thay đổi thái độ làm việc giúp người lao động tích cực hơn và làm việc

hiệu quả hơn.

Đánh giá chương trình và hiệu quả chính là kiểm tra xem chương trình đào

tạo thực hiện có tốt, có hiệu quả hay không. Hiện nay Công ty đánh giá dựa trên các

phương pháp là:

- Các bài thi, bài kiểm tra, sát hạch và các báo cáo kết quả học tập: sau khi

hoàn thành khóa học, các học viên sẽ phải thi để lấy chứng chỉ của các đơn bị đào

tạo và làm bản báo cáo kết quả đào tạo nộp lên Phòng Hành chính - Kế toán - Quản

trị để đánh giá. Các bài kiểm tra, bài thi sát hạch sẽ được phòng Hành chính - Kế

toán - Quản trị tổ chức sau đó nhằm đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của người

học rồi lập bảng đánh giá trình Giám đốc.

- Căn cứ kết quả công việc trong quá trình làm việc theo đánh giá của quản

lý các phòng ban, đơn bị cấp dưới. Quản lý các phòng ban, đơn vị cấp dưới có trách

nhiệm theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện, kết quả công việc và thái độ hành vi

của người được đào tạo rồi báo cáo lên phòng Hành chính- quản trị.

- Căn cứ kết quả thi đua hằng quý, năm và các danh hiệu khác đạt được.

Thực chất đây chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi của

những người được đào tạo qua sự đánh giá của tổ chức, đồng nghiệp.

- Căn cứ kết quả công việc của cá nhân khi tham gia làm việc theo dự án,

nhóm, công trình.

- Bảng tổng kết đánh giá hiệu quả đào tạo được lập vào cuối năm trước khi

lập kế hoạch đào tạo năm tiếp theo. Bảng tổng kết này sẽ tổng hợp trong tất cả các

khóa đào tạo trong năm rồi đánh giá xem hiệu quả công tác đào tạo chung trong

năm thực hiện.

* Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi

nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

Để đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, có 09 tiêu chí được đưa ra đánh giá: 1)

Xác định nhu cầu đào tạo được dựa trên các căn cứ khoa học, đầy đủ; 2) Đối tượng

được cử đi đào tạo là phù hợp; 3) Mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng.; 4) Nội dung

đào tạo gắn với yêu cầu thực tế công việc; 5) Hình thức đào tạo phong phú, đa

dạng; 6) Tổ chức thực hiện đào tạo hợp lý, hiệu quả; 7) Công tác đánh giá các

chương trình đào tạo được thực hiện thường xuyên; 8) Các phương pháp đánh giá

chương trình đào tạo phong phú, đa dạng; 9) Sau quá trình đào tạo kỹ năng, kiến

thức NLĐ được nâng cao.

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

STT Tiêu chí Điểm TB Ý nghĩa

Xác định nhu cầu đào tạo được dựa trên các 1 3,32 Bình thường căn cứ khoa học, đầy đủ

2 Đối tượng được cử đi đào tạo là phù hợp 3,66 Đồng ý

3 Mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng. 2,93 Bình thường

Nội dung đào tạo gắn với yêu cầu thực tế 4 2,71 Bình thường công việc

5 Hình thức đào tạo phong phú, đa dạng 4,04 Đồng ý

Tổ chức thực hiện đào tạo hợp lý, hiệu quả 6 3,12 Bình thường

Công tác đánh giá các chương trình và hiệu quả 7 4,15 Đồng ý đào tạo được thực hiện đầy đủ, thường xuyên

Các phương pháp đánh giá chương trình và 8 3,84 Đồng ý hiệu quả đào tạo phong phú, đa dạng

Sau quá trình đào tạo kỹ năng, kiến thức NLĐ 9 3,27 Bình thường được nâng cao

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty được

đánh giá ở mức độ đồng ý và bình thường. Trong số 09 tiêu chí đưa ra để đánh giá

thì có 04 tiêu chí được đánh giá ở mức đồng ý, còn 05 tiêu chí còn lại được đánh giá

ở mức bình thường. Cụ thể:

Các tiêu thức “Đối tượng được cử đi đào tạo là phù hợp”, “Hình thức đào

tạo phong phú, đa dạng”, “Công tác đánh giá các chương trình và hiệu quả đào

tạo được thực hiện đầy đủ, thường xuyên”, “Các phương pháp đánh giá chương

trình và hiệu quả đào tạo phong phú, đa dạng” là những tiêu thức được đánh giá ở

mức độ đồng ý. Thực tế cho thấy, việc lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo được công

ty thực hiện theo 1 quy trình khá chặt chẽ, được hội đồng tuyển chọn do Giám đốc

Công ty làm chủ tịch trực tiếp tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Bên cạnh đó,

các hình thức đào tạo của công ty khá phong phú và đa dạng, ko chỉ đào tạo tại chỗ

mà còn cử đi đào tạo tại một số cơ sở đào tạo ngoài, cử đi tham dự các hội thảo, hội

nghị,... Các phương pháp đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo phong phú,

gồm nhiều phương pháp như: các bài thi, kiểm tra, kết quả thực hiện công việc,...

Tất cả những điều này cho thấy công ty khá chú trọng tới công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực chưa thực sự được tổ chức tốt và mang lại hiệu quả cao thể hiện ở

các tiêu chí như: “Xác định nhu cầu đào tạo được dựa trên các căn cứ khoa học,

đầy đủ”, “Mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng”, “Nội dung đào tạo gắn với yêu cầu

thực tế công việc”, “ Tổ chức thực hiện đào tạo hợp lý, hiệu quả”, “Sau quá trình

đào tạo kỹ năng, kiến thức NLĐ được nâng cao”. Các tiêu chí này chỉ được đánh

giá ở mức độ bình thường. Một số ý kiến khảo sát cho rằng, trong quá trình xác

định nhu cầu đào tạo của công ty chưa căn cứ vào nhu cầu của NLĐ, một số NLĐ

có nhu cầu muốn được đi đào tạo để nâng cao hơn nữa trình độ của bản thân nhưng

lại không được cử đi. Bên cạnh đó, mục tiêu đào tạo còn sơ sài, chưa rõ ràng, nội

dung đào tạo đôi khi còn mang tính lý thuyết cao, chưa thực sự gắn liền với yêu cầu

công việc, việc tổ chức thực hiện đôi khi còn chậm trễ, không hợp lý dẫn tới kết quả

đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, tay nghề NLĐ không được nâng cao

nhiều sau đào tạo. Nguyên nhân được đưa ra là do số lượng các khóa học nhiều, lại

chủ yếu đào tạo ngoài công việc nên việc sắp xếp thời gian làm việc, thời gian đào

tạo để đảm bảo ổn định công việc, đủ thời gian học tập và nghỉ ngơi của người được

đào tạo là rất khó. Bên cạnh đó còn phụ thuộc vào điều kiện của đối tác đào tạo nếu

thuê đào tạo ngoài.

Mặt khác, Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị lại thiếu cán bộ phụ trách

mảng đào tạo, các bộ phận nhiều khi thực hiện không theo quy trình và không khoa

học nên không chính xác buộc phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị phải xem xét

và thực hiện lại.

Một nguyên nhân nữa là do việc bố trí sắp xếp công việc của cán bộ thực

hiện đào tạo còn chậm, không linh hoạt, thiếu khoa học. Để khắc phục, Công ty cần

chú trọng việc đào tạo nội bộ nhiều hơn là thông qua việc cử người đi tiếp thu và

phổ biến để tránh phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài và chủ động được thời gian.

3.2.2.4. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

Sắp xếp, bố trí công việc là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng trong công tác

quản trị nguồn nhân lực. Nếu phân công, bố trí đúng người đúng việc sẽ phát huy

hết khả năng của người đó, đảm bảo công việc được giải quyết hiệu quả và ngược

lại. Vì vậy, nó là động lực để NLĐ cống hiến khả năng của mình cho công ty.

- Việc phân công bố trí lao động của công ty như sau:

Căn cứ vào kế hoạch công việc, công ty giao định biên lao động theo quy

định. Đối với lao động trực tiếp việc phân công, bố trí lao động nhiều biến động, tùy

theo lĩnh vực. Đối với lao động gián tiếp thì tương đối ổn định.

Căn cứ vào trình độ tay nghề được đào tạo, phòng Hành chính - Kế toán -

Quản trị tham mưu cho lãnh đạo ra quyết định phân công lao động vào vị trí công

tác phù hợp. Sau khi cân đối lao động, nếu có dôi dư thì có phương án điều chuyển

làm các công việc phù hợp với sức khỏe, khả năng và trình độ.

Việc phân công bố trí lao động của công ty dựa vào nhu cầu công việc theo

kế hoạch được giao. Mặc dù kế hoạch công việc phải thực hiện có thể thay đổi theo

thực tế nhưng công ty đã có sự chủ động, đảm bảo nhân lực thực hiện.

- Về thời gian làm việc của công ty như sau:

Công ty thực hiện chế độ làm việc 6 ngày/tuần, 8 giờ/ngày và thực hiện chế

độ làm thêm giờ, chế độ thai sản, chăm sóc con nhỏ theo đúng Luật hiện hành. Thời

gian làm việc như sau:

Làm giờ hành chính:

Mùa hè: Sáng từ 7h đến 11h30. Chiều từ 13h30 đến 17h00.

Mùa đông: Sáng từ 7h30 đến 12h00. Chiều từ 13h30 đến 17h00.

Tất cả người lao động trong Công ty đều có hợp đồng lao động theo đúng

luật lao động. Công ty thực hiện chế độ làm thêm giờ, chế độ thai sản, chăm sóc con

nhỏ theo đúng Luật hiện hành.

Mức độ hợp lý về số lượng nguồn nhân lực của công ty được thể hiện qua

bảng số liệu dưới đây:

Bảng 3.13: Nhu cầu nguồn nhân lực tại Công ty năm 2017

STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch

1 Ban Giám đốc 3 3 0

2 Phòng Kỹ thuật Công nghệ 48 53 -5

Phòng Kỹ thuật tư vấn môi 3 26 26 0 trường

Phòng Hành chính - Kế toán 4 18 16 +2 - Quản trị

Trung tâm Khoa học và kỹ 5 15 11 +4 thuật môi trường

+1 Tổng số 110 109

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

Qua bảng trên cho thấy, việc sử dụng lao động ở một số phòng ban của công

ty chưa thực sự hợp lý vì vẫn còn tình trạng thừa nhân viên so với nhu cầu dẫn đến

tình trạng lãng phí lao động, ví dụ như phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị hiện

tại đang thừa 02 nhân viên so với nhu cầu công việc, Trung tâm Khoa học và kỹ

thuật môi trường hiện tại đang thừa 04 nhân viên trong khi Phòng Kỹ thuật công

nghệ đang thiếu 05 nhân viên so với nhu cầu công việc, khiến cho một số nhân viên

tại phòng này một lúc phải đảm nhận nhiều công việc, gây ra sự căng thẳng mệt mỏi

và thậm chí còn ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng lao động.

* Kết quả điều tra khảo sát NLĐ về công tác sắp xếp và sử dụng nguồn

nhân lực

Để đánh giá công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh Công

ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, có 04 tiêu chí được đưa ra đánh giá:

1) Thời gian làm việc của NLĐ hợp lý; 2) Không gian làm việc và trang thiết bị để

làm việc tốt; 3) Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, khả năng, sức khỏe,

giới tính của NLĐ.; 4) Bố trí số lượng lao động tương ứng với từng vị trí việc làm

là phù hợp;

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

tại Công ty

STT Tiêu chí Điểm TB Ý nghĩa

1 Thời gian làm việc của NLĐ hợp lý 3,95 Đồng ý

2 3,61 Đồng ý Không gian làm việc và trang thiết bị để làm việc tốt

Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, 3 2,88 Bình thường khả năng, sức khỏe, giới tính của NLĐ

Bố trí số lượng lao động tương ứng với từng 4 2,62 Bình thường vị trí việc làm là phù hợp

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.13: Kết quả khảo sát về công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại

Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.13)

Kết quả khảo sát cho thấy, trong số 04 tiêu chí được sử dụng để đánh giá

công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực của chi nhánh Công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ xanh Việt thì có 02 tiêu chí được đánh giá ở mức độ đồng ý và

02 tiêu chí được đánh giá ở mức độ bình thường. Cụ thể:

Tiêu chí “Thời gian làm việc của NLĐ hợp lý” và tiêu chí “Không gian làm

việc và trang thiết bị để làm việc tốt” là 02 tiêu chí được đánh giá ở mức điểm khá

cao, lần lượt là 3,95 điểm và 3,61 điểm. Thực tế cho thấy, chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt luôn chú trọng đầu tư vào các trang thiết bị

tiên tiến, hiện đại để có thể cạnh tranh được với các công ty khác trong lĩnh vực môi

trường. Thêm vào đó, công ty cũng xây dựng trụ sở làm việc khang trang, rộng rãi,

đảm bảo đủ không gian làm việc cho từng bộ phận, từng nhân viên.

Tuy nhiên, với 02 tiêu chí còn lại là “Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với

trình độ, khả năng, sức khỏe, giới tính của NLĐ” và “Bố trí số lượng lao động

tương ứng với từng vị trí việc làm là phù hợp” lại không được đánh giá cao, điểm

đánh giá chỉ ở mức bình thường. Một số ý kiến cho rằng, việc bố trí, sắp xếp công

việc ở một số bộ phận còn chưa phù hợp với trình độ của NLĐ, ngoài ra còn có tình

trạng thừa, thiếu nhân viên so với nhu cầu công việc. Điển hình như phòng Kỹ thuật

công nghệ là phòng phải thực hiện trực tiếp nhiều công việc liên quan đến thi công

như xử lý nước thải, khí thải,... do đó đòi hỏi phải có một số lượng lớn công nhân

thực hiện các công việc này. Tuy nhiên, tại thời điểm hiện tại, số lượng công nhân

của công ty vẫn ít so với nhu cầu công việc,...

Đây là vấn đề mà công ty cần quan tâm để có thể đảm bảo đủ nhân lực phục

vụ cho công việc, tránh tình trạng thừa/thiếu nhân lực giữa các bộ phận và trong

toàn công ty.

3.2.2.5. Về đánh giá công việc

Đánh giá công việc là căn cứ đầu tiên để xác định mức lương, thưởng, đề bạt,

đào tạo… cho người lao động. Vì vậy làm tốt công tác đánh giá công việc, đánh giá

người lao động thì công tác quản trị nhân lực mới tốt được. Để nâng cao hiệu quả

kinh doanh, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, Công ty có kiểm soát đánh giá

trình độ, năng lực, ý thức trách nhiệm của người lao động với công việc được phân

công. Công tác đánh giá công việc được chi nhánh công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt thực hiện như sau:

- Đánh giá đối với người lao động là công nhân viên .

Hàng tháng, công ty thực hiện đánh giá chấm điểm xếp loại và xét chuyên

cần cho CBCNV theo các nội dung trong bảng đánh giá xếp loại.

Việc đánh giá xếp loại hàng tháng được thực hiện đánh giá chéo giữa các

phòng, bộ phận liên quan mật thiết với nhau trong công việc, mỗi người có 1 đơn vị

quản lý trực tiếp và ít nhất 2 đơn vị gián tiếp đánh giá.

Bảng đánh giá công việc được tính theo thang điểm từ 1-10. Kết quả điểm

đánh giá của người phụ trách trực tiếp được nhân hệ số 0,6; kết quả của bộ phận

gián tiếp đánh giá được nhân hệ số 0,4. Đánh giá phần chuyên cần chiếm 50% tổng

số điểm, đánh giá phần thực hiện công việc chiếm 50% tổng số điểm. Như vậy công

ty đánh giá đều cả ý thức lao động và chất lượng lao động của mỗi người.

Kết quả đánh giá hàng tháng được sử dụng để xếp loại tháng, xét phụ cấp

chuyên cần và đánh giá mức hoàn thành công việc của mỗi người trong tháng.

Ngoài ra bảng xếp loại này còn là căn cứ để xếp loại xét thưởng năm và là căn cứ

làm kế hoạch đào tạo lại cho người lao động. Qua công tác đánh giá nhân lực, các

cán bộ quản lý ở từng bộ phận sẽ đánh giá được năng lực người lao động, từ đó làm

căn cứ tính lương, thưởng, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ và

năng lực của họ.

- Đánh giá đối với những nhân sự giữ chức vụ lãnh đạo:

Việc đánh giá nhân sự giữ chức vụ lãnh đạo được thực hiện theo phân cấp

quản lý, căn cứ vào kết quả hoạt động của đơn vị, trách nhiệm của nhân sự giữ chức

vụ lãnh đạo. Đối với Ban giám đốc đánh giá theo các tiêu chí như: Kết quả kinh

doanh, tinh thần trách nhiệm, uy tín tập thể, khả năng phân tích và giải quyết vấn

đề, khả năng tạo việc làm, tính sáng tạo, khả năng làm việc độc lập, mối quan hệ với

người lao động, chấp hành nội quy, quy định của Công ty. Dựa vào các tiêu chí đó

để cho điểm đánh giá cho phù hợp.

- Đánh gía thành tích tập thể, cá nhân trong các đợt thi đua:

Việc đánh giá thành tích các đơn vị trong các phong trào thi đua của Công ty

được thực hiện thông qua hình thức “chấm điểm thi đua” cho từng nhiệm vụ chính mà

các đơn vị được giao trong tiêu chí xét thưởng được quy định rõ trong mỗi phong trào

thi đua. Các đơn vị cấp trên chấm điểm các đơn vị cấp dưới qua nhận xét về các mặt

hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc… Các đơn vị ngang cấp có ý kiến

đánh giá lẫn nhau thông qua cuộc họp bình xét các đơn vị. Các đơn vị có thành tích cao

sẽ được biểu dương khen thưởng, còn các đơn vị bị đánh giá kém phải giải trình về

những mặt không hoàn thành nhiệm vụ đồng thời nêu phương hướng giải quyết.

Đối với công tác đánh giá từng nhân viên trong phong trào thì Công ty chỉ tiến

hành việc đánh giá qua hình thức bình bầu. Việc xét phân loại này còn mang tính hình

thức, bình quân. Còn tại từng đơn vị, chỉ tiến hành đánh giá nhân viên một cách chung

chung thông qua khối lượng thực hiện công việc. Việc đánh giá thành tích của nhân

viên để xét lại “hệ số lương công việc” gần như rất hiếm, chỉ những trường hợp đặc

biệt như được đề bạt, thuyên chuyển công tác hay bị kỷ luật… mới được áp dụng.

Bảng 3.15: Bảng đánh giá công việc của nhân viên năm 2017

BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Chức danh:...............................Bộ phận:..................................

1. Tiêu chuẩn đánh giá:

Tiêu chuẩn đánh giá

Diễn giải

Trọng số

Tổng điểm 1-10

Tổng cộng

S tt 1 2 3 4 5 6 7 8 9

B =

Tổng công C = 10

Điểm cộng: D; A = ( B + D ) / C

2. Mức đánh giá:

Mức thưởng năng suất 140 % 120 % 100 % 80 % 60 %

Kết luận Xuất sắc Giỏi Khá Trung bình Yếu

Stt Mức điểm A> 8.5 1 8.5 >= A > 7 2 7 >= A > 6.5 3 6.5 >= A > 5 4 5 A <5 1. Bảng tiêu chí đánh giá này được áp dụng kể từ ......./....../2017.

2. Bảng tiêu chí phải được giải thích, chuyển cho nhân viên xác nhận trước khi thực hiện.

Quản lý trực tiếp Quản lý bộ phận

Phòng HC-KT-QT

Giám đốc

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị công ty)

* Kết quả điều tra khảo sát NLĐ về công tác đánh giá công việc

Để đánh giá công tác đánh giá công việc tại chi nhánh Công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt, có 04 tiêu chí được đưa ra đánh giá: 1) Việc tổ chức

đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ được Công ty tiến hành thường xuyên; 2) Hiệu

quả công việc được đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu toàn diện và phù hợp với từng nhóm

đối tượng; 3) NLĐ luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình (một

cách chính thức hay không chính thức).; 4) Hiệu quả công việc của NLĐ luôn được

đánh giá một cách chính xác và công bằng.

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về đánh giá công việc tại Công ty

STT Điểm TB Ý nghĩa

1 4,24 Rất đồng ý

2 2,77 Bình thường

3 4,01 Đồng ý

4 2,84 Bình thường Tiêu chí Việc tổ chức đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ được Công ty tiến hành thường xuyên Hiệu quả công việc được đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu toàn diện và phù hợp với từng nhóm đối tượng NLĐ luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình (một cách chính thức hay không chính thức) Hiệu quả công việc của NLĐ luôn được đánh giá một cách chính xác và công bằng

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.14: Kết quả khảo sát về đánh giá công việc tại Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.14)

Qua khảo sát điều tra mức độ hài lòng của người lao động về công tác đánh

giá công việc của công ty, kết quả khảo sát thể hiện công tác đánh giá công tác đánh

giá công việc được thực hiện chưa thực sự tốt. Các ý kiến khảo sát cho rằng, công ty

có thường xuyên thực hiện việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ và kết quả

đánh giá được phản hồi lại NLĐ. Tuy nhiên, việc đánh giá đôi khi còn mang tính

hình thức, các tiêu chí đánh giá chung chung, không cụ thể đến từng nhóm đối

tượng do đó không đánh giá được thực chất hiệu quả công việc của NLĐ.

Trong thời gian tới, công ty cần xây dựng tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng,

chi tiết hơn để NLĐ nắm được cái đích mà họ cần thực hiện được trong công việc,

đồng thời cũng giúp cho công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực chất hơn.

3.2.2.6. Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực

* Tiền lương

Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa

chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn

bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.

Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó,

khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn.

Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính

sách ưu tiên và khuyến khích khác.

Hiểu rõ vấn đề này, chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ

Xanh Việt sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất

cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát

việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Hệ thống tiền lương của Công ty

thực hiện theo nguyên tắc thỏa thuận giữa người lao động và Công ty.

Công ty đã cam kết trả lương như sau:

- Đảm bảo trả đủ lương hàng tháng cho người lao động theo quy định của

Nhà nước.

- Tiền lương và tiền thưởng trả cho người lao động trong công ty căn cứ vào

hiệu quả kinh doanh, chức danh công việc và chế độ tiền lương do Nhà nước, chi

nhánh Công ty TNHH Môi trường và công nghệ Xanh Việt qui định nhằm khuyến

khích người lao động phát huy tính chủ động, sáng tạo để hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao.

- Công ty luôn chi lương 2 đợt trong một tháng. Tạm ứng lương vào ngày 10- 12 hàng tháng; vào ngày 10-15 tháng sau sẽ thanh toán lương tháng trước cho cán

bộ, nhân viên. Chính sách này tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên ổn định trong kế

hoạch chi tiêu.

Phương pháp tính lương: Công ty dựa vào tính chất công việc của từng bộ phận mà quy định cách thức tính lương. Tiền lương được trả hàng tháng dựa trên

nhiều yếu tố như hệ số mức lương, ngày công làm việc, hệ số trách nhiệm, khối

lượng công việc hoàn thành…

Đối với khối lao động gián tiếp hoạt động ở các phòng ban thường căn cứ

vào trình độ, công việc và nhiệm vụ để trả lương.

Còn lao động thời vụ, lao động mang tính chất công trình thì chi theo bảng

chấm công, bảng tính lương theo từng tổ, từng bộ phận.

Công thức tính lương:

TL= Lcv + PC + Lcđ. Trong đó:

- TL: Tổng tiền lương thực tế phải trả cho CNV

- Lcv: Lương công việc

Đối với CBCNV hưởng lương thời gian theo hệ số công việc (khối văn

phòng) để trả lương chính xác, bộ phận tính lương căn cứ vào số ngày làm việc thực

tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán:

Lcv = Hcv x LTT x C/26. Trong đó:

Hcv: Hệ số lương công việc. (Hcv được xác định cho từng loại công việc).

Hệ số lương thấp nhất của công ty là 3,5; HSL cao nhất là 21.

LTT: Mức tối thiểu làm căn cứ tính lương (căn cứ theo quy định mức lương

tối thiểu vùng của Chính phủ ban hành hàng năm).

C: Số ngày công làm việc trong tháng.

- Pc: Các khoản phụ cấp (xăng xe, công tác phí, tiền điện thoại, phụ cấp độc

hại...). Tùy từng công việc mà có mức phụ cấp khác nhau.

- Lcđ: lương chế độ nghỉ hưởng lương theo quy định của Nhà nước. Lcđ = (HSLNN +Pcv)* MLTT* số ngày nghỉ hưởng chế độ/26 Trong đó:

+ HSLNN, Pcv là hệ số lương và phụ cấp lương nhà nước.

+ MLTT: Mức lương tối thiểu được áp dụng theo mức lương tối thiểu vùng

theo quy định của nhà nước.

Mức lương trung bình hiện nay của lao động tại Công ty được thể hiện trong

bảng 3.17.

Bảng 3.17: Tổng hợp mức bình quân lương giai đoạn 2015-2017

2015 2016 2017 So sánh (%)

Loại lao động Số Lương Số Lương Số Lương 2016 2017

LĐ BQ/người/tháng LĐ BQ/người/tháng LĐ BQ/người/tháng /2015 /2016

3 Ban GĐ 16.759.862 19.911.767 24.197.938 118,81 121,53 3 3

121,49 97,79 17 Hành chính - Kế toán - Quản trị 3.575.607 4.344.102 4.248.038 18 13

129,80 126,91 35 Kỹ thuật công nghệ 4.077.048 5.292.138 6.716.159 48 31

124,81 94,54 22 Kỹ thuật tư vấn môi trường 5.587.149 6.973.346 6.592.655 26 18

Trung tâm khoa học và kỹ thuật 113,41 133,71 5 3.450.124 8 3.912.900 15 5.231.784 môi trường

70 4.871.004 85 5.923.843 110 6.557.454 121,61 110,70 Tổng

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị công ty)

Qua bảng 3.17 dưới đây, ta thấy mức lương bình quân người lao động của chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt là một mức lương khá

cao so với mặt bằng chung về mức lương của các Công ty trên địa bàn tỉnh.

Qua thực tế và kết quả khảo sát, ta thấy công tác tiền lương của chi nhánh Công

ty THNH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt có những ưu, nhược điểm như sau:

- Ưu điểm:

Công ty đã xây dựng và thực hiện tốt các nguồn quỹ để bảo đảm ổn định thu

nhập và có điều kiện điều tiết khi cần thiết. Giải quyết đầy đủ và kịp thời các chế độ

chính sách cho người lao động theo qui định Nhà nước.

Mức lương bình quân tương đối cao trong khu vực.

- Tồn tại:

Mặc dù được đánh giá là có mức lương khá tốt, nhưng việc trả lương tại chi

nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt còn bộc lộ những bất

cập sau:

+ Công ty còn lúng túng trong việc sử dụng quỹ lương và chế độ tăng lương.

+ Việc xếp hệ số lương công việc, phân bổ tiền lương, tăng lương cho

CBCNV khối văn phòng và khối kỹ thuật còn chưa công bằng. Như vậy, không

kích thích được tính cạch tranh, tính sáng tạo của người lao động làm việc, gây ra

những phản ứng tiêu cực trong người lao động.

* Khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng

Công tác xây dựng chính sách tiền thưởng tại chi nhánh Công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt là một hoạt động mà công ty đánh giá là quan

trọng. Tiền thưởng của chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh

Việt nằm trong 9% quỹ lương của Công ty.

Công ty áp dụng các hình thức thưởng tập thể và thưởng cá nhân.

- Về chế độ thưởng chung:

Mức thưởng tết âm lịch truyền thống được xác định theo phân loại xếp loại

thi đua, mỗi loại quy định một mức thưởng cụ thể, áp dụng cho toàn công ty, không

phân biệt vị trí, chức vụ. Ngoài ra, chỉ vào dịp tết âm lịch truyền thống thì mới có

thêm phần thưởng trách nhiệm cho những vị trí công việc tương ứng mỗi năm công

tác được thưởng 01 tháng lương. Điều này cho thấy chế độ tiền thưởng chung của

Công ty là hợp lý và công bằng.

- Chế độ thưởng riêng:

Hàng năm, công ty phát động từ 2-3 đợt thi đua, mỗi đợt công ty thường xét

thưởng cho 1 tập thể và 5-10 cá nhân xuất sắc với các mức tiền thưởng từ 500.000 đồng

tới 2.000.000 đồng.

Chính sách thưởng đối với người lao động là một hoạt động được rất nhiều

doanh nghiệp hiện nay quan tâm, sử dụng một cách có hiệu quả trong công tác tạo

động lực cho người lao động bởi những tác động tích cực và tính hiệu quả của các hình

thức tạo động lực tâm lý này, nếu làm không tốt vấn đề này gây ra sự mất công bằng

thì tiền thưởng lại trở thành yếu tố tiêu cực cho dù tiền thưởng cao hay thấp. Do vậy,

hiện nay chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt cần quan tâm

tích cực tới hoạt động này.

Kỷ luật

- Kỷ luật khiển trách khi không hoàn thành nhiệm vụ được giao do nguyên

nhân chủ quan và khách quan như gặp sự cố bất thường, như mưa gió, chập cháy ở

hiện trường, mà ko báo cáo kịp thời dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ cũng như

gây thiệt hại cho công ty, hình thức kỷ luật là cảnh cáo phạt trừ tiền không được

nâng lương.

- Kỷ luật, phạt tiền nếu do nguyên nhân chủ quan trong quá trình làm việc

dẫn hậu quả nghiêm trọng gây đến hỏng hóc phải sửa chữa thay thế các máy móc

thiết bị, sản xuất không đúng quy trình kỹ thuật dẫn đến phải làm lại hình thức là kỷ

luật phạt tiền và không được nâng lương từ 1-3 năm. Công nhân viên khi bị kỷ luật

sẽ được không xét duyệt các khoản khen thưởng, danh hiệu thi đua.

Tuy nhiên thì các hình thức kỷ luật của công ty vẫn còn một số hạn chế:

CBCNV che giấu lỗi vi phạm của đồng nghiệp

* Môi trường và điều kiện làm việc

Cùng với việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt đã triển khai một số biện pháp

nhằm hạn chế tai nạn lao động, nâng cao trình độ hiểu biết về kỹ thuật an toàn lao

động, kỹ thuật phòng chống cháy nổ. Cứ 1 năm một lần, Công ty đều tổ chức tập

huấn về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho CBCNV. Ngoài ra Công ty còn

tổ chức các cuộc thi về “an toàn vệ sinh lao động” để động viên CBCNV tham gia

tìm hiểu về an toàn lao động với chuyên ngành đặc thù.

Đầu tư một số lượng lớn các trang thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ đồ nghề

có chất lượng cao nhằm cải thiện điều kiện làm việc tạo cho công nhân viên việc

làm nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề

nghiệp. Trong 3 năm 2015-2017, công ty không xảy ra vụ tai nạn lao động nào,

không có CBCNV nào bị bệnh nghề nghiệp.

Đặc biệt, chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

luôn chú trọng công tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng

làm việc, thiết bị PCCC, văn phòng phẩm… để đảm bảo yêu cầu công tác và môi

trường xanh - sạch - đẹp.

Song song là hoạt động của các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Tổ nữ

công, Đoàn thanh niên… đã góp phần phát huy vai trò của mình trong việc tạo bầu

không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi hội nghị CBCNV, giao lưu, thi đấu thể

thao, văn nghệ… nhằm bảo đảm sức khỏe cho CBCNV và tạo bầu không khí thoải

mái sau một ngày làm việc. Bên cạnh đó, tổ chức Công đoàn còn quan tâm đến cuộc

sống riêng của CBCNV, tạo điều kiện cho họ hoàn thành trách nhiệm với gia đình

và động viên thăm hỏi khi họ gặp khó khăn.

*Phúc lợi

Phúc lợi của công ty là những khoản tiền ngoài lương mà người lao động

được hưởng từ công ty. Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo

động lực cho người lao động ngoài tiền lương. Và đối với nhiều người lao động

phúc lợi còn có ý nghĩa hơn cả tiền lương mà họ được hưởng.

Hệ thống phúc lợi của chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh

Việt hiện nay bao gồm các phần:

- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ bảo hiểm

thân thể cho người lao động khi họ đã ký hợp đồng lao động với công ty.

- Các chế độ ốm đau, thai sản, tử tuất, hiếu hỉ.

- Chế độ hỗ trợ gia đình CBCNV gặp khó khăn.

- Các chế độ nghỉ mát.

- Nghỉ lễ, tết.

- Ngày đặc biệt dành riêng cho nữ giới: ngày 8/3, ngày 20/10.

Mức phúc lợi của công ty vào các ngày lễ lớn như tết âm lịch, tết dương lịch,

30/4 và 1/5, 2/9 được xác định một mức chung, không phân biệt chức vụ.

Tùy tình hình tài chính thực tế của quỹ phúc lợi mà ban Giám đốc công ty

quyết định mức phúc lợi cho mỗi năm khác nhau. Dưới đây là bảng thống kê về

phúc lợi của công ty dành cho người lao động từ năm 2015 (bảng 3.16).

Bảng 3.18: Tình hình phúc lợi của công ty dành cho người LĐ

TT

Nội dung

Ghi chú

2017

Ngày 30/4 & 1/5

Mức được hưởng (đồng/người) 2016 100.000

2015 100.000

200.000

Ngày 2/9

200.000

Ngày 8/3 & 20/10

100.000

Thiếu nhi 1/6

100.000

Dành cho phụ nữ Trẻ dưới 15 tuổi

100.000

200.000

lao động

200.000

lao động

20.000.000

Người lao động ốm đau, thai sản Người cưới Người mất

Hỗ trợ thêm phương tiện Hỗ trợ thêm phương tiện

300.000

500.000

Tứ thân phụ mẫu mất

Hỗ trợ thêm phương tiện

Con mất

300.000

500.000

Hỗ trợ thêm phương tiện

lần mỗi

10 Nghỉ mát hàng năm

3.000.000

5.000.000

1 năm

100.000 2.000.000

100.000 3.000.000

100.000 3.600.000

1.000.000

2.000.000

11 Bảo hiểm thân thể 12 Nghỉ tế nguyên đán Hỗ trợ gia đình khó khăn vào dịp tết Hỗ trợ lao động bị bệnh hiểm nghèo

5.000.000- 10.000.000

5.000.000- 10.000.000 (Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

Ngoài các khoản phúc lợi nêu trên, công ty còn thanh toán tiền trang bị quần

áo, giầy, khẩu trang bảo hộ lao động cho người lao động.

Các quy định về chế độ cho người lao động được quy định từ khi thành lập

công ty, trong thời gian thực hiện đã có những điều chỉnh tăng giá trị cho phù hợp

với điều kiện hiện tại. Tuy nhiên, việc điều chỉnh này so với hiện nay còn chưa đáp

ứng kịp thời cả về lượng và chất dẫn tới tình trạng không còn giá trị khuyến khích,

động viên tinh thần đối với người lao động.

Kết luận:

Nhìn chung, hệ thống phúc lợi của công ty đã đạt được yêu cầu của công ty

đề ra là khuyến khích người lao động. Tuy nhiên, còn một số khoản phúc lợi còn có

giá trị nhỏ ít được điều chỉnh theo thị trường. Do vậy, để công cụ này trở thành

động lực cho người lao động công ty cần phải xem xét và cải thiện hơn nữa nhất là

khi hệ thống phúc lợi của các doanh nghiệp bên ngoài ngày càng tốt hơn để giữ

chân người lao động cho dù tiền lương chỉ ở mức trung bình.

* Kết quả điều tra khảo sát NLĐ về chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực

của công ty

Để đánh giá về chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, có 04 tiêu chí được đưa ra đánh giá: 1)

Mức lương Công ty đưa ra cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước; 2)

NLĐ được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc; 3) Chế độ

phụ cấp của Công ty hợp lý; 4) Chế độ khen thưởng được Công ty thực hiện hợp lý,

công khai, công bằng.

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực tại

Công ty

STT Tiêu chí Điểm TB Ý nghĩa

3,51 Đồng ý 1 Mức lương Công ty đưa ra cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước

3,24 Bình thường 2 NLĐ được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc

3 Chế độ phụ cấp của Công ty hợp lý 2,85 Bình thường

3,18 Bình thường 4 Chế độ khen thưởng được Công ty thực hiện hợp lý, công khai, công bằng

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.15: Kết quả khảo sát về chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực tại

Công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.17)

Kết quả khảo sát cho thấy đối với chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực

tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt không được

đánh giá cao. Trong tổng số 04 tiêu chí được đưa ra để đánh giá thì chỉ có 01 tiêu

chí được đánh giá ở mức đồng ý, còn 03 tiêu chí còn lại chỉ được đánh giá ở mức

bình thường. Cụ thể:

Với tiêu chí “Mức lương Công ty đưa ra cạnh tranh so với thị trường lao

động trong nước” được đánh giá ở mức đồng ý với mức điểm là 3,51 điểm. Nhiều ý

kiến cho rằng mức lương công ty trả cho NLĐ là khá hấp dẫn, cao hơn so với các

công ty khác cùng lĩnh vực trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên, nhiều ý kiến cho rằng mức

lương này vẫn chưa thực sự thỏa đáng so với sức lao động mà họ đã bỏ ra.

Ngoài ra, một số ý kiến cho rằng chế độ phúc lợi của công ty hiện nay vẫn

còn một số hạn chế và họ mong muốn được hưởng các phúc lợi về kiểm tra sức

khỏe định kỳ, về chế độ ăn trưa tại công ty, hỗ trợ chi phí đi lại trong quá trình thực

hiện công việc, hỗ trợ phát triển trình độ học vấn,…

Bên cạnh đó, cũng có một số ý kiến khảo sát cho biết là chế độ khen thưởng

hiện nay của công ty còn khá thấp và chủ yếu là khen thưởng tập thể, chưa thực sự

khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ phấn đấu.

3.2.2.7.Chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải

Việc thăng tiến được lãnh đạo quyết định. Người được bổ nhiệm phải có

thành tích xuất sắc trong công việc, đóng góp năng lực đáng kể vào hoạt động

chung của Công ty, hoặc cũng do có thâm niên lâu năm.

Tình hình bổ nhiệm cán bộ của công ty giai đoạn 2015 - 2017 được thể hiện

qua bảng số liệu dưới đây.

Bảng 3.20: Tình hình bổ nhiệm cán bộ giai đoạn 2015 - 2017

So sánh (%) 2015 2016 2017 STT Nội dung (người) (người) (người) 2016/2015 2017/2016

1 Bổ nhiệm mới 2 2 3 100 150

Luân chuyển công 2 4 4 4 100 100 tác

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị)

Công ty luôn có những chính sách hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi khi có

cơ hội thăng tiến: đề ra những chỉ tiêu nhất định về phẩm chất, năng lực và trình

độ chuyên môn nghiệp vụ để các cán bộ công nhân viên phấn đấu đạt được chỉ

tiêu của cơ hội thăng tiến. Những lao động có đủ tiêu chuẩn, điều kiện, vị trí

công tác phù hợp, có thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ thì sẽ

có cơ hội thăng tiến.

Công ty có những chính sách thuyên chuyển lao động như sau:

- Những lao động được giao nhiệm vụ mới mà không phù hợp với trình độ

của họ thì phải chuyển lao động sang ngành nghề tương đương phù hợp với năng

lực của người lao động. Lao động được thuyên chuyển phải đáp ứng đúng tiêu

chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của ngành đó.

Thực tế lao động thuyên chuyển chủ yếu trong 3 năm 2015-2017 là chỉ để

cân bằng năng suất lao động giữa các tổ chứ không phải tạo cơ hội để người lao

động tiếp cận với nhiều vị trí khác nhau.

* Kết quả khảo sát đối với chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển,

sa thải tại công ty

Đối với chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải tại Công ty,

có 03 tiêu chí được đưa ra đánh giá, gồm: 1) Các điều kiện để được thăng tiến trong

công việc được công khai; 2) Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng; 3)

Tuân theo các quy tắc và thủ tục về sa thải;

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát về chính sách tạo cơ hội thăng tiến,

thuyên chuyển, sa thải tại công ty

STT Tiêu chí Điểm TB Ý nghĩa

Các điều kiện để được thăng tiến trong công Bình 1 3,33 việc được công khai thường

Bình 2 Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 2,91 thường

3 Tuân theo các quy tắc và thủ tục về sa thải 3,58 Đồng ý

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Hình 3.16: Kết quả khảo sát về chính sách tạo cơ hội thăng tiến,

thuyên chuyển, sa thải tại công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ bảng 3.19)

Có thể thấy, chính sách tạo cơ hội thăng tiến trong chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt không được đánh giá cao, điều này được thể

100

hiện trong số 02 tiêu chí được đưa ra để đánh giá về chính sách tạo cơ hội thăng tiến

trong công ty đều chỉ được đánh giá ở mức độ bình thường. Cụ thể:

Tiêu chí “Các điều kiện để được thăng tiến trong công việc được công khai”

và tiêu chí “Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng” đều chỉ được đánh

giá thấp với mức điểm lần lượt là 3,33 điểm và 2,91 điểm. Sở dĩ các tiêu chí này

không được đánh giá cao là bởi một số ý kiến cho rằng mặc dù công ty có đưa ra

các tiêu chí để được thăng tiến nhưng thực tế hiện nay trong công ty vẫn còn tình

trạng nâng đỡ người nhà, người quen để thăng tiến. Chính điều này đã không tạo ra

mục tiêu phấn đấu cho NLĐ. Đồng thời, điều này cũng không đảm bảo sự công

bằng trong việc đề bạt, bổ nhiệm NLĐ vào những vị trí cao hơn và có thể dẫn đến

việc một số lao động giỏi rời bỏ Công ty do không nhận thấy được cơ hội thăng tiến

trong việc của họ.

Đối với tiêu chí “Tuân thủ các quy tắc và thủ tục về sa thải” được NLĐ

đánh giá khá cao với 3,58 điểm. Họ cho rằng Công ty đã thực hiện đúng việc sa thải

theo những quy định của Luật Lao động và của các Bộ, ngành.

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

3.3.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

* Các yếu tố luật pháp - chính trị

Chính phủ đã lên phương án sắp xếp kiện toàn các DN thua lỗ, đổi mới mô

hình tổ chức và quản trị tại các DN Nhà nước nắm giữ100% vốn, khuyến kích nhiều

thành phần kinh tế tham gia vào nhiều lĩnh vực hơn đồng thời, hoàn thiện các quy

định về quyền đại diện chủ sở hữu và người quản lý trong DN có vốn nhà nước, về

cơ chế quản lý tài sản nhà nước tại DN, cơ chế giám sát, kiểm tra và chế tài xử

lý.Yêu cầu mới đây nhất của Chính phủ nằm trong mục tiêu này, nhằm công khai

kết quả hoạt động của DN nhà nước, đặt DN nhà nước vào môi trường cạnh tranh

bình đẳng với các DN thuộc các thành phần kinh tế khác. Một trong những chiến

lược đó thì công tác QTNNL là cực kỳ quan trọng và phải có tầm nhìn xa.

* Các yếu tố về kinh tế

Kinh tế Việt Nam trong những năm trở lại đây, tuy có gặp những khó khăn

nhất định do tác động từ bên ngoài, nhưng kinh tế - xã hội Việt Nam vẫn có những

101

chuyển biến tích cực, GDP bình quân năm 2017 tăng 6,81% so với năm 2016, cao

hơn mục tiêu 6,7% đề ra và cao hơn mức tăng của các năm từ 2011-2016.

CPI bình quân năm 2017 tăng 3,53% so với năm 2016 và tăng 2,6% so với

tháng 12 năm 2016. Như vậy mục tiêu kiểm soát lạm phát, giữ mức CPI bình quân

năm 2017 dưới 4% đã đạt được trong bối cảnh điều chỉnh được gần hết giá các mặt

hàng do Nhà nước quản lý đặt ra trong năm 2017.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công

nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức.

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu Công ty phải có những sự điều chỉnh

về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến

lược và chính sách quản trị nhân lực của Công ty.

* Các yếu tố văn hóa - xã hội:

Một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay vì mục tiêu công ích

đều chịu tác động của yếu tố văn hóa xã hội. Nền văn hóa của mỗi nước có ảnh

hưởng nhất định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời

sống kinh tế xã hội. Do vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả, Công ty cần phải đi sâu

nghiên cứu các vấn đề như: lối sống, khuynh hướng tiêu dùng và tiết kiệm, hành vi

tiêu dùng, xu hướng thời trang, tiện lợi…

* Lao động, việc làm

Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động của cả nước năm 2017 ước tính

48,2 triệu người, tăng 511 nghìn người so với năm trước, trong đó lao động nam

chiếm 54,1%; lao động nữ chiếm 45,9%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động

khu vực thành thị chiếm 33,4%; khu vực nông thôn chiếm 66,6%. Lao động 15 tuổi

trở lên đang làm việc trong các ngành kinh tế năm 2017 ước tính 53,7 triệu người,

tăng 416,1 nghìn người so với năm 2016.

Trong đó, lao động đang làm việc trong khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản

chiếm 40,3%; khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 25,7%; khu vực dịch vụ

chiếm 34,0%. Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc năm 2017 khu vực thành

thị chiếm 31,9%; khu vực nông thôn chiếm 68,1%. Tỷ lệ lao động trong độ tuổi đã

qua đào tạo năm 2017 ước tính đạt 21,5%, cao hơn mức 20,6% của năm trước.

102

Bắc Ninh là tỉnh có lợi thế tiếp giáp với thành phố Hà Nội và các tỉnh đang

phát triển mạnh như Hưng Yên, Hải Dương, có giao thông thuận lợi với các tỉnh

như Quảng Ninh, Hải Phòng. Bắc Ninh hiện có 11.016 đơn vị, doanh nghiệp với

tổng số lao động là 247.228 người, trong đó chỉ có khoảng 29% lao động tại địa

phương, còn có 71% lao động đến từ các tỉnh thành khác, số lao động đã qua đào

tạo, có trình độ chuyên môn kỹ thuật chiếm khoảng 20% (Cổng thông tin điện tử

tỉnh Bắc Ninh: http://bacninh.gov.vn/news/-/details/20182/gan-250-000-lao-ong-

lam-viec-tai-cac-kcn-tren-ia-ban-tinh; ngày truy cập 30/08/2018). Với số lượng

doanh nghiệp lớn nên việc thu hút NNL vô cùng khó khăn, doanh nghiệp khó có thể

tuyển được lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc, phần

lớn lao động làm việc tại Công ty đều đến từ các tỉnh thành ở miền Trung và miền

núi phía Bắc.

Với số lượng lao động ngày càng tăng tạo điều kiện cho Công ty có cơ hội

tuyển dụng được những lao động có trình độ tay nghề cao, chất lượng tốt. Đồng

thời, lao động có tuổi đời trẻ sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong việc đào tạo, nâng cao

tay nghề.

* Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ:

Công ty đã và đang áp dụng những công nghệ hiện đại nhất để làm được

những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Sự

phát triển của công nghệ ngày càng nhanh làm Công ty luôn đầu tư cho chi phí đào

tạo nhân lực, bên cạnh đó thì việc bố trí, sắp xếp lao động cũng là bài toán khó đối

với Công ty.

3.3.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô.

* Đội ngũ lãnh đạo:

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác QTNNL trong một DN thể

hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh đạo (giao tiếp, ứng xử, xử lý

tình huống,…) và việc khích lệ để tạo ảnh hưởng nên hành vi ứng xử của nhân viên.

Ban lãnh đạo của chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh

Việt có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến

khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả SXKD. Và họ cần cần sử dụng linh

103

hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp

lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với năng lực

và trình độ của họ. Trên cơ sở đó sẽ đạt được những thành công trong công tác quản

trị nhân lực tại Công ty.

Hiện nay, Ban giám đốc Công ty có 03 người với trình độ từ đại học trở lên và

có nhiều kinh nghiệm trong công tác trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Trưởng

các phòng ban cũng như trưởng các bộ phận đều có trình độ chuyên môn cao về lĩnh

vực liên quan.

* Đối thủ cạnh tranh lao động:

Trong nền kinh tế hiện nay, riêng với ngành nghề xây dựng nói riêng thì nhân

sự là yếu tố cạnh tranh gay gắt. Các DN muốn đạt được những mục tiêu của mình

cần có những chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Các DN luôn tìm cách thu hút nhân lực từ các DN khác trong cùng một lĩnh vực

ngành nghề nhằm có được những kinh nghiệm từ các đơn vị khác, giảm chi phí đào

tạo,… Cạnh tranh trên thị trường sức lao động là một lĩnh vực phức tạp vì mỗi

người đều có khả năng khác nhau, quan điểm công việc và cuộc sống khác nhau.

Các DN Việt Nam, nhất là các DN hoạt động lĩnh vực này cần phải lưu ý đến

hiện tượng “chảy máu chất xám”. Một khi đã xảy ra hiện tượng mất mát lao động

chuyên môn kỹ thuật cao thường là kèm theo những mất mát về việc tiết lộ bí mật

công nghệ, vấn đề mà hiện nay luật pháp Việt Nam chưa kiểm soát được.

* Cơ cấu tổ chức công ty:

Cơ cấu tổ chức là cách tổ chức công việc, các mối quan hệ, các luồng thông

tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định

đến kết quả kinh doanh của một công ty.

Cơ cấu tổ chức công ty quy định cách thức quản trị nhân lực tại công ty đó.

Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển

chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện

công việc hoặc là không biết cách để kích thích, động viên họ làm việc thì cũng

không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp

104

bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền

hạn,… thì công tác QTNNL cũng phải thay đổi.

* Văn hóa Công ty:

Văn hóa tổ chức là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định

mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử, niềm tin của tất cả các thành viên trong tổ

chức. Hoạt động QTNNL là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ

chức. Hơn 10 năm hoạt động, Công ty đã xây dựng và có được những nét văn hóa

đặc trưng rất riêng của mình đó là:

- Tuân thủ pháp luật: Công ty luôn tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của

pháp luật có liên quan, hoàn thành nghĩa vụ thuế với Nhà nước, trích nộp tất cả

các khoản bảo hiểm đầy đủ, kịp thời và chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách

khác cho NLĐ.

- Tôn trọng con người, đối xử bình đẳng: Với sự lãnh đạo của lãnh đạo công ty

và hoạt động mạnh mẽ của các tổ chức Công đoàn, đã tạo nên phong cách quản lý

“tôn trọng lẫn nhau”, mọi người trong Công ty được phản ánh ý kiến của mình

thông qua Công đoàn. Việc này tạo nên bầu không khí làm việc thân thiện, thoải

mái nhưng nội quy kỷ luật của Công ty cũng khá chặt chẽ nên CBCNV đều có tính

kỷ luật cao.

- Quan tâm, chăm sóc NLĐ: Mọi người luôn quan tâm đến nhau, tổ chức các

buổi mừng sinh nhật, chung vui khi có đám cưới, chia buồn khi hiếu hỉ.., Công đoàn

còn chăm sóc con em của CBCNV, như tặng quà và tổ chức vui chơi nhân ngày 1/6,

khen thưởng con em học giỏi,… và khi có người gặp rủi ro, đau ốm mọi người đều

cùng nhau giúp đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là nguồn động viên rất lớn đối

với toàn thể CBCNV của Công ty.

- Nhân viên gắn bó, trung thành với Công ty: nhân viên trong Công ty luôn

xác định gắn bó lâu dài với Công ty. mặt khác, chính sách tuyển dụng của Công ty

là chính sách tuyển dụng lâu dài, mọi người đều được bố trí công việc phù hợp với

chuyên môn và điều kiện gia đình, có thu nhập ổn định nên mọi người đều yên tâm

công tác có động cơ phấn đấu.

105

3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

3.4.1. Kết quả đạt được

Thứ nhất, đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực

Công ty đã xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực và trong đó đã chỉ

rõ trách nhiệm của từng bộ phận trong việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

Thứ hai, đối với công tác phân tích công việc

Công ty khá chú trọng trong việc phân tích công việc. Công ty đã xây dựng và

đưa ra các bản mô tả công việc chi tiết, dễ hiểu giúp cho NLĐ hiểu rõ được công

việc, trách nhiệm, quyền hạn của chính họ và những NLĐ khác trong công ty.

Thứ ba, đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ, rõ ràng, công khai và

minh bạch. Việc thu nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng. Trong thành phần hội

đồng tuyển dụng luôn có sự tham gia của cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai

tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng. Bên cạnh

đó, thông tin tuyển dụng được thông báo công khai, rộng rãi.

Số lượng lao động được tuyển mới hàng năm liên tục tăng và luôn cao hơn số

lượng lao động thôi việc, chuyển công tác.

Thứ tư, đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các loại hình đào tạo đa dạng, phong phú. Đối tượng đào tạo được lựa chọn

theo quy trình chặt chẽ, đảm bảo đúng đối tượng. Phương pháp đào tạo đa dạng.

Số lượng các chương trình đào tạo và số lượng lao động được đào tạo tăng lên

mỗi năm. Công tác đánh giá các chương trình đào tạo và hiệu quả đào tạo đều được

thực hiện thường xuyên và đầy đủ, các phương pháp đánh giá đa dạng, phong phú.

Thứ năm, đối với công tác sắp xếp và sử dụng lao động

Công ty đã bố trí thời gian làm việc cho NLĐ hợp lý, không gian làm việc

rộng rãi, trang thiết bị phục vụ cho công việc được đầu tư hiện đại, đáp ứng tốt yêu

cầu công việc.

Thứ sáu, đối với công tác đánh giá công việc

Đánh giá công việc được công ty tiến hành thường xuyên, định kỳ. Việc đánh

giá được thực hiện đối với cả cá nhân và tập thể, cả nhân viên và lãnh đạo. Kết quả

106

đánh giá công việc được phản hồi lại NLĐ để NLĐ nắm được mức độ hoàn thành

công việc hiện tại của họ để có hướng phấn đấu.

Thứ bảy, đối với chế độ duy trì và đãi ngộ lao động

Công ty đưa ra mức lương cao hơn so với mức lương trung bình của các DN

khác trên địa bàn, góp phần thu hút và giữ chân NLĐ.

Các chế độ phúc lợi của NLĐ được công ty thực hiện khá đầy đủ như: BHXH,

BHYT, BHTN, chế độ ốm đau, thai sản, tử tuất,....

Môi trường và điều kiện làm việc được đảm bảo, giúp cho NLĐ yên tâm thực

hiện công việc.

Thứ tám, chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển sa thải.

Công ty luôn tuân theo các quy tắc và thủ tục về sa thải Luật Lao động và của

các Bộ, ngành có liên quan.

3.4.2. Tồn tại, hạn chế

Thứ nhất, đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực

Công ty không có bộ phận chuyên môn trong công tác hoạch định nhân sự mà

chủ yếu do phòng Hành chính -Kế toán - Quản trị tổng hợp từ đề xuất của các trưởng

bộ phận do đó thiếu sự phân tích, đánh giá thực tế.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện dựa trên các căn cứ

khoa học. Hiện nay, công ty chỉ chủ yếu dựa vào thực trạng nhân lực và kế hoạch

SXKD để hoạch định nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, công ty cũng chưa thực hiện

việc đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của từng năm để rút kinh nghiệm

cho năm tiếp theo.

Công tác quy hoạch nguồn nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu tập trung

vào các mục tiêu ngắn hạn trước mắt và chưa tính đến các mục tiêu dài hạn. Điều

này có thể khiến công ty không thể chủ động nguồn nhân lực trong tương lai.

Thứ hai, đối với công tác phân tích công việc

Hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc của công ty hiện tại còn khá

chung chung, chưa rõ ràng nên NLĐ chưa hiểu được rõ được để thực hiện công việc

đó họ cần phải đạt được những tiêu chuẩn nào.

107

Thứ ba, đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Hình thức thi tuyển hiện nay chủ yếu là thi viết, chưa thể hiện hết được kỹ

năng của người tuyển dụng.

Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên chưa được thiết lập một cách rõ ràng, cụ

thể trước khi tuyển dụng.

Thứ tư, đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa căn cứ vào nhu cầu của NLĐ

Mục tiêu đào tạo đôi khi chưa cụ thể, rõ ràng.

Nội dung đào tạo nhiều khi mang tính lý thuyết cao, chưa gắn với thực tế

công việc.

Việc tổ chức thực hiện đào tạo chưa thực sự hợp lý, hiệu quả.

Năng lực, trình độ của NLĐ chưa được cải thiện, nâng cao nhiều sau mỗi

khóa học.

Thứ năm, đối với công tác sắp xếp và sử dụng lao động

Vẫn còn tình trạng thừa thiếu lao động tại một số bộ phận.

Bố trí công việc chưa phù hợp với trình độ NLĐ.

Thứ sáu, đối với công tác đánh giá công việc

Các chỉ tiêu đánh giá công việc còn chung chung, mang tính hình thức, không

cụ thể đến từng nhóm đối tượng. Chính vì vậy mà kết quả đánh giá có thể không

phản ánh chính xác năng lực, mức độ hoàn thành công việc của NLĐ.

Thứ bảy, đối với chế độ duy trì và đãi ngộ lao động

Mức lương trả cho NLĐ chưa thực sự thỏa đáng đối với trách nhiệm và chất

lượng công việc của NLĐ.

Chế độ phụ cấp còn một số hạn chế như: chưa có phúc lợi về kiểm tra sức

khỏe định kỳ, về chế độ ăn trưa tại công ty, hỗ trợ chi phí đi lại,...

Chế độ khen thưởng thấp, chưa thực sự khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ

phấn đấu.

Thứ tám, chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải.

Chính sách thăng tiến của công ty chưa thực sự công bằng, vẫn còn tình trạng

nể nang, nâng đỡ người nhà,... Chính điều này đã không tạo ra mục tiêu phấn đấu

cho NLĐ

108

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

- Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về công tác tuyển dụng, đào tạo và

phát triển NNL mà giao chung cho phòng Hành chính- Kế toán - Quản trị thực hiện,

họ còn làm nhiều việc chuyên môn khác nên đôi khi không đảm bảo được hiệu quả

công việc.

- Ngoài ra, có có 1 nguyên nhân nữa khiến hiệu quả công tác đào tạo và phát

triển NNL chưa thực sự cao là do số lượng các khóa học nhiều, lại chủ yếu đào tạo ngoài

công việc nên việc sắp xếp thời gian làm việc, thời gian đào tạo để đảm bảo ổn định công

việc, đủ thời gian học tập và nghỉ ngơi của người được đào tạo là rất khó. Bên cạnh đó

còn phụ thuộc vào điều kiện của đối tác đào tạo nếu thuê đào tạo ngoài.

- Các kết quả phân tích công việc chưa được ứng dụng cao trong các hoạt

động quản trị NNL của công ty cũng là nguyên nhân nên khiến cho các hoạt động

như hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo và phát triển,... chưa thực sự hiệu quả.

- Sở dĩ NLĐ cảm thấy mức lương công ty trả cho họ chưa thỏa đáng là do 02

nguyên nhân sau: Thứ nhất, Công ty không có hệ thống bậc lương công việc cho công

nhân viên lao động nên lao động (chỉ phân bậc ở hệ số lương đóng bảo hiểm theo quy

định của Chính Phủ) ở một vị trí công việc sẽ có mức lương như nhau nên dù trình độ

cao hơn, kinh nghiệm hơn, tay nghề, làm việc tốt hơn người cùng làm công việc đó.

Thứ hai, do không có hệ thống bậc lương công việc nên công ty không xây dựng

tiến độ nâng lương công việc cho CBCNV mà chỉ điều chỉnh lương công việc khi

thấy cần thiết phải nâng lương cho bộ phận nào thì lãnh đạo công ty tự nâng lương

cho bộ phận đó dẫn tới có sự chênh lệch tiền lương giữa các đơn vị. Tỷ lệ nâng

lương của các khối không đồng nhất. Do đó tiền lương chưa trở thành công cụ để

bảo đảm tính công bằng, chính xác, tạo động lực cho người lao động hoàn thành

nhiệm vụ,…

109

Chương 4

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ

CÔNG NGHỆ XANH VIỆT

4.1. Những định hướng chiến lược về công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

4.1.1. Định hướng chung của chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công

nghệ Xanh Việt

Từ khi chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt được

thành lập và đi vào hoạt động vào tháng 10 năm 2008, với mục tiêu luôn đem lại

những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp tốt nhất cho khách hàng, Xanh Việt đã có

những bước phát triển không ngừng trong việc cung cấp các dịch vụ tư vấn môi

trường cho doanh nghiệp, kiểm soát ô nhiễm, tư vấn thiết kế, chuyển giao công

nghệ, xây dựng, lắp đặt các hệ thống xử lý nước thải và khí thải. Thời gian tới,

trước yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng cũng như sự cạnh tranh gay gắt

với các doanh nghiệp có cùng lĩnh vực hoạt động, chi nhánh Công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt cần không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ,

mang lại những sản phẩm với dịch vụ và giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Định

hướng hoạt động chung của chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ

Xanh Việt thời gian tới là:

Một là, Đổi mới công tác lãnh đạo, chỉ đạo và điều hành công việc của lãnh

đạo công ty để chủ động nắm bắt được sự phát triển của công nghệ, phương thức

quản lý mới mang lại hiệu quả cao.

Hai là, Từng bước hiện đại hóa trang thiết bị làm việc, ưu tiên đầu tư và đào

tạo đội ngũ lao động có chất lượng cao trong các lĩnh vực hoạt động nhằm đáp ứng

yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Ba là, Nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo duy trì và giữ mối quan hệ bạn

hàng quen thuộc với các đối tác hiện có, đồng thời mở rộng dịch vụ ra nhiều doanh

nghiệp trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh cũng như các địa phương lân cận.

110

Bốn là, Tiếp tục duy trì hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước để phuc

vụ cho nghiên cứu khoa học và phát triển trong lĩnh vực nghiên cứu chuyển giao

công nghệ, cung cấp nước sạch và bảo vệ môi trường.

4.1.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của chi nhánh công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

Trong các định hướng chung thì quản trị NNL có vai trò đặc biệt quan trọng,

thời gian tới định hướng công tác quản trị NNL của chi nhánh Công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt cần tập trung vào là:

- Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có

Chi phí ổn định và duy trì nguồn lực hiện có rẻ hơn rất nhiều so với chi phí

tuyển dụng, đào tạo nhân lực mới. Vì vậy, Công ty hướng đến việc giử chân lao

động hơn là việc tuyển dụng lao động mới.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn

Thực trạng công tác đào tạo hiện nay tại Công ty đang tiến hành bị động, chỉ

căn cứ trên nhu cầu của các phòng đưa lên, xây dựng chương trình đào tạo chưa sát

với nhu cầu thực tế, không có kế hoạch dài hạn xuất phát, gắn liền với mục tiêu

kinh doanh nên công tác đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao. Do vậy, để nâng cao

hiệu quả cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hỗ trợ các mục tiêu kinh

doanh và xây dựng, hệ thống các yêu cầu đào tạo chuẩn và dự trên tình hình thực

tiễn của ngành của Công ty.

Việc xây dựng các yêu cầu đào tạo chuẩn sẽ giúp việc phân tích nhu cầu đào tạo

và xây dựng chương trình đào tạo sát với yêu cầu của mục đích kinh doanh, sẽ xác định

được Công ty đang ở giai đoạn nào của sự phát triển, tương quan về chất lượng nguồn

lực của Công ty với nguồn lực của ngành trong toàn miền Bắc và cả nước.

- Chính sách thu hút nhân tài

Thu hút nhân tài luôn được Công ty lựa chọn trước nhất. So với việc đào tạo

thì việc có những chính sách tốt về lương, điều kiện làm việc, thưởng, phụ cấp, thời

gian nghỉ phép, bảo hiểm xã hội.... nhằm thu hút nhân tài bên ngoài về Công ty, sẽ

tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo cho Công ty rất nhiều.

111

- Sắp xếp, phân công nhiệm vụ hợp lý, khoa học, tạo sự gắn kết giữa các

phòng ban, bộ phận trong công ty.

4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi

nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định công việc

Để hoạch định phát triển nguồn nhân lực có kết quả tốt, việc thực hiện các

nội dung hoạch định phải nhanh chóng, chính xác.

- Đầu tiên Công ty phải đầu tư vào dự báo, đầu tư cho cán bộ thực hiện dự

báo, phương tiện để phục vụ công việc dự báo. Đây là công đoạn rất quan trọng vì

nó ảnh hưởng đến cả quá trình hoạch định.

Thường xuyên bổ sung các thông tin về nhân l ự c để xác định nhân lực

thực tế trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo nguồn nhân lực đúng và có hiệu

quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại về mặt số lượng và

chất lượng, từ đó có một cái nhìn hệ thống, đồng thời xác định được điểm

mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của nhân lực công ty. Sau thời gian tuyển

dụng, kiến thức, kỹ năng chuyên môn và khả năng của từng người lao động đều

có sự thay đổi. Vì vậy, phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị phải cập nhật toàn

bộ thông tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, trình độ

học vấn... để làm cơ sở cho công tác đào tạo, thăng chức, thuyên chuyển nhân viên

sau này.

- Công ty nên lập nên một tổ chuyên phân tích thực trạng nguồn nhân lực. Và

tổ này phải gồm những cán bộ am hiểu về nhiều mặt, đặc biệt là đặc điểm của từng

dạng lao động, từng vị trí công việc trong Công ty. Có bản mô tả công việc đây đủ.

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần gắn với cả mục tiêu trước mắt và

dài hạn của công ty. Có như vậy thì công ty mới chủ động được nguồn nhân lực,

đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai.

- Lập kế hoạch thực hiện ngay sau khi đưa ra quyết định tăng giảm nhân lực.

- Định kỳ tổ chức đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực để chỉ ra

được những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định

112

nguồn nhân lực và rút ra kinh nghiệm cho việc hoạch định nguồn nhân lực các năm

tiếp theo.

4.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Để nâng cao hiệu quả công tác phân tích công việc, việc đầu tiên chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt cần thực hiện đó là xây dựng

các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng đối với từng công việc, tiếp

theo là cần biết ứng dụng kết quả phân tích công việc vào hoạt động quản trị NNL

của công ty.

* Thứ nhất, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, chi tiết

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với

nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu

chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một

công việc riêng biệt nào đó.

Công việc trong công ty rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa

dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất cần được đề cập trong bản tiêu

chuẩn công việc là:

-Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn

-Các kỹ năng cần thiết cho công việc

- Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành

tích kỷ lục đã đạt được.

- Trình độ ngoại ngữ, tin học: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ, khả năng tin

học đến đâu.

- Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu

tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm

việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …

- Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

* Thứ hai, ứng dụng kết quả phân tích công việc vào hoạt động quản trị NNL

tại Công ty.

- Ứng dụng vào hoạch định NNL

Hoạch định NNL đóng vai trò quan trọng, giúp Công ty chủ động hơn, có biện

pháp đảm bảo phù hợp cả về số lượng và chất lượng lao động. Chi nhánh Công ty

113

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt cần xây dựng kế hoạch nhân lực cụ thể

cho từng giai đoạn dài, trung, ngắn hạn, chứ không phải là những kế hoạch nhân sự

ngắn hạn và chung chung, như hiện nay.

Thông tin Phân tích giúp Công ty xác định bản chất của các công việc cần kế

hoạch, yêu cầu của công việc đối với người lao động để họ hoàn thành công việc và

tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Đó là cơ sở để Công ty dự đoán cầu nhân lực: số

lượng, chất lượng lao động cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất - kinh doanh.

- Ứng dụng vào tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự

Tuyển dụng lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng lao động của tổ

chức, bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tuyển dụng đúng người. Muốn vậy,

tuyển dụng phải được thực hiện tốt từ quá trình tuyển mộ đến tuyển chọn.

Khi có nhu cầu tuyển mộ lao động, sẽ dễ dàng xác định thông tin về nhiệm

vụ, trách nhiệm, yêu cầu của công việc đối với người lao động trong Mô tả công

việc để đưa vào thông báo tuyển mộ. Đó là căn cứ để các ứng viên hiểu rõ về công

việc và xác định xem mình có phù hợp với vị trí đang tuyển hay không, có nộp hồ

sơ xin việc hay không. Điều này giúp Công ty sàng lọc được ngay những ứng viên

không đạt yêu cầu trong quá trình tuyển mộ. Mặt khác, các thông tin trong bản mô

tả công việc, bản tiêu chuẩn thực đối với người thực hiện là cơ sở giúp Công ty xác

định các tiêu thức, tiêu chí cụ thể, hợp lý, chính xác để đánh giá, sàng lọc ứng viên

qua các bước của tuyển chọn.

- Ứng dụng vào bố trí nhân lực

Định hướng nhân lực: Các thông tin trong Mô tả công việc được sử dụng

giúp định hướng cho người lao động mới xác định nhiệm vụ, trách nhiệm gì, quyền

hạn như thế nào, điều kiện làm việc, kết quả thực hiện công việc cần đạt được... Từ

đó giúp họ chủ động trong công việc, rút ngắn thời gian làm quen với công việc.

Với bố trí lại lao động: Mô tả công việc giúp Công ty bố trí lao động thích

hợp, sắp xếp đúng người, đúng việc. Dựa trên sự so sánh giữa năng lực của người

lao động hiện tại và công Mô tả công việc để Công ty bố trí lại họ vào những vị trí

thích hợp hơn.

114

- Ứng dụng vào đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động

Hệ thống “các tiêu chuẩn thực hiện công việc” được quy định trong Mô tả

công việc cung cấp các nội dung đánh giá, là cơ sở vận hành công tác đánh giá thực

hiện công việc được chuẩn xác, đầy đủ, hợp lý và khách quan.

Thông tin Phân tích công việc cung cấp cơ sở cho việc đánh giá giá trị công

việc là yếu tố cơ bản để xây dựng hệ thống thù lao của Công ty. Dựa vào những

thông tin trong văn bản phân tích công việc, Công ty phân tích và xác định: mức độ

quan trọng, phức tạp của những nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc, những yêu

cầu đối với người lao động, điều kiện lao động...; từ đó xác định giá trị của công

việc từ đó làm cơ sở xây dựng hệ thống thang bảng lương.

- Ứng dụng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định vị trí công việc, số lượng người, kiến

thức, kỹ năng cần đào tạo. Công ty so sánh giữa thực tế thực hiện công việc của

người lao động với tiêu chuẩn thực hiện trong Mô tả công việc để xác định xem

người lao động có hoàn thành công việc hay không, nếu không cần xác định xem

nguyên nhân. Nếu nguyên nhân do trình độ người lao động không đáp ứng đòi hỏi

của công việc thì cần có biện pháp đào tạo người lao động. Công ty tiến hành so

sánh giữa kiến thức, kỹ năng thực tế người lao động có với các yêu cầu người lao

động cần có trong văn bản phân tích, từ đó xác định ra những kiến thức, kỹ năng còn

thiếu của người lao động, hoặc xác định sự chênh lệch, khoảng cách giữa thực tế và

yêu cầu, để Công ty có biện pháp đào tạo bổ sung, nâng cao cho người lao động.

- Ứng dụng vào kỷ luật lao động và an toàn lao động

Các văn bản phân tích là cơ sở để Công ty xây dựng nên các điều khoản quy

định về hành vi của người lao động trong quá trình làm việc, như: tiêu chuẩn thực

hiện công việc về số lượng, chất lượng mà người lao động cần đạt được, thời gian

làm việc...

Các thông tin về điều kiện làm việc nêu trong Mô tả công việc giúp Công ty

có những biện pháp đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người lao động như cải thiện điều

kiện làm việc, cung cấp các phương tiện bảo hộ lao động,tránh các yếu tố nguy

hiểm, có hại cho sức khoẻ người lao động.

115

Như vậy, kết quả của phân tích công việc - các văn bản phân tích công việc -

có thể được Phòng Hành chính nhân sự áp dụng vào rất nhiều các hoạt động quản lý

nhân sự khác, nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý nhân sự nói chung tại

Công ty.

4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

- Giao phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị phối hợp với quản lý các

phòng ban, trung tâm để chủ động theo dõi khả năng đáp ứng công việc của từng vị

trí việc làm, khối lượng công việc dự kiến phải hoàn thành; từ đó dự báo nhu cầu có

cần tuyển dụng lao động bổ sung hay không, nhân sự cần tuyển, thời gian tuyển

dụng, thị trường tuyển dụng, tránh được tình trạng bị động và tuyển chọn được

lao động phù hợp cả về số lượng và chất lượng.

- Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị cần phối hợp với các đơn vị có liên

quan đang có nhu cầu tuyển dụng để xây dựng các tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, cụ

thể trước khi tuyển dụng để đảm bảo sự đánh giá công bằng, khách quan các ứng

viên trong quá trình tuyển dụng, đồng thời tránh được tình trạng bỏ sót những ứng

viên thực sự có năng lực hoặc tình trạng lựa chọn phải đối tượng không phù hợp.

- Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng

vấn, tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh

và không thể hiện tính sàng lọc để chọn người có năng lực và trình độ. Hạn chế

tình trạng tuyển dụng nhân sự theo cơ chế “xin cho” do mối quan hệ quen biết.

- Xác định nguồn tuyển dụng lao động, tránh tình trạng khi cần thì không có

nguồn để tuyển, thông tin tuyển dụng phải được thông báo rộng rãi trên các

phương tiện báo chí và truyền thông.

- Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng có liên quan như kỹ năng phỏng vấn, kỹ

năng phân tích, đánh giá... cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng, tạo điều

kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người giúp

cho việc tuyển dụng thành công.

- Đa dạng hóa các phương pháp tuyển dụng cho phù hợp với từng công việc

cần tuyển dụng để có thể lựa chọn được người có trình độ, kỹ năng thực sự phù

hợp với công việc đó.

116

- Khi đã tuyển chọn được lao động, công t y cần tiến hành phân bổ và sử

dụng lao động đúng với năng lực và vị trí việc làm, nhằm đem lại năng suất cao

cho người lao động cũng như đem lại hiệu quả cao cho công ty.

4.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo nhân lực là vấn đề cực kỳ quan trọng để nâng cao trình độ của người

lao động, nâng cao sức mạnh, uy tín của công ty. Mặc dù công ty có đội ngũ cán bộ

nhân viên khá về chuyên môn, nhưng để đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của

khoa học công nghệ thì đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty cũng cần phải được

đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên.

Công tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: bồi dưỡng và huấn

luyện đội ngũ nhân viên hay phát triển nghiệp vụ, kỹ thuật, kỹ năng quản lý giỏi,

có trình độ lý luận, chuyên môn đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty, tâm

huyết với công ty, có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh

công việc.

- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công việc

phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của cán bộ nhân viên và phải gắn liền với

thực tế công việc, không nên tập trung quá nhiều vào lý thuyết chung chung.

- Đào tạo phải chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả

cao và kịp thời. Dựa trên bản đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ công

nhân viên để chọn người đào tạo.

Mặt khác, công ty phải có hệ thống đánh giá quá trình đào tạo nhằm xem xét,

đánh người lao động đã tiếp thu được gì từ chương trình đào tạo để vận dụng kiến

thức đã học vào công việc, quan sát hành vi ứng xử của người lao động và sau cùng

là đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty từ việc đào tạo. Việc đánh giá

kết quả đào tạo sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn

trong học tập. Không nên chỉ dừng lại ở việc xem xét chứng chỉ, bằng cấp mà người

lao động nhận được, công ty cần kiểm tra những kiến thức, kỹ năng thực tế mà họ

có được sau quá trình đào tạo. Phương pháp thực hiện gồm:

- Trắc nghiệm: yêu cầu học viên điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến

thức được đào tạo, phản ứng của học viên sau đào tạo.

117

- Phỏng vấn: nhằm xác định kết quả đạt được trong quá trình học tập của

học viên.

- Xem xét, đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty thông qua các

công việc được hoàn thành cả về số lượng và chất lượng.

- Tạo điều kiện để người được đào tạo tham gia các cuộc thi do bên ngoài tổ

chức thì sẽ phản ánh kết quả của người được đào tạo một cách khả quan hơn.

Bên cạnh đó, công ty cần đánh giá năng lực, trình độ của NLĐ sau khi được

đào tạo để có hướng điều chỉnh hình thức, phương pháp, chương trình đào tạo cho

phù hợp.

Về phát triển nhân lực: công ty cần rà soát, đánh giá thực trạng nhân lực ở

từng vị trí việc làm; trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, kế hoạch thực hiện công việc,

kinh phí dự kiến để xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với thực tế đơn

vị, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp, luân chuyển, tạo động lực..

4.2.5. Hoàn thiện công tác sắp xếp và sử dụng lao động

- NLĐ cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị cần

thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Để thực hiện tốt điều này, cần

lưu ý một số vấn đề sau:

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong

phòng ban, đơn vị theo quy định của chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công

nghệ Xanh Việt.

+ Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của công

ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những

công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

◦ Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội

dung của từng công việc.

◦ Năng lực thực tế của NLĐ.

◦ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực

hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp

họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công

việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn

118

đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn

vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

◦ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng

mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong

nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

+ Giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm

tích lũy kinh nghiệm.

- Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,

cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích

người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân

họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài.

4.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá công việc

Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng của lãnh đạo công

ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt trong công tác quản trị NNL. Nhằm

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được chính xác và công bằng,

đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể

nêu ra như sau:

- Lãnh đạo đơn vị cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần

đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ

khác với với nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho

mọi nhân viên. Riêng việc đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được

xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể,

không để họ tự đánh giá như hiện nay.

- Xây dựng một bảng đánh giá với các tiêu chuẩn rõ ràng dựa trên nguyên tắc:

+ Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý. Có điểm thưởng, điểm trừ rõ ràng

+ Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, công khai.

+ Người đánh giá phải trung thực, công bằng, khách quan.

+ Hàng tháng giao kế hoạch cụ thể cho từng cá nhân theo chức năng nhiệm

vụ chuyên môn. Đồng thời áp dụng các phần mềm quản lý thống kê kết quả thực

hiện nhiệm vụ giao so với kế hoạch để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

119

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể

mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại đơn vị. Thực hiện được như vậy

sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày

một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ

trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.

- Một điều cần lưu ý rằng, cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên, trước khi sửa đổi áp dụng, cần lấy ý kiến rộng rãi thông qua hội nghị

người lao động hoặc hội nghị cán bộ chủ chốt, có đại diện ban chấp hành công đoàn

cùng tham gia. Khi có sự thay đổi về tổ chức SXKD, thì cách thức đánh giá cũng

cần thay đổi theo cho phù hợp.

4.2.7. Hoàn thiện chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và hình thức kỷ luật

Trong những năm qua, chế độ phúc lợi, khen thưởng của công ty chỉ là

hình thức mang tính chất định kỳ. Để chế độ phúc lợi, khen thưởng đi vào thực

chất và phát huy tác dụng, công ty cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu

cầu cần phải có đối với công tác này.

* Về tiền lương

Cơ cấu tiền lương của công ty cần phải thay đổi theo xu hướng mới, đó là trả

lương theo chức danh công việc nhưng phần khung lương, bậc lương cho mỗi công

việc, có nghĩa là với mỗi công việc thì có một khoảng khung bậc lương riêng tùy

thuộc vào tính chất của công việc đó, cùng làm một công việc nhưng người nào làm

tốt hơn sẽ hưởng hệ số lương cao hơn trong khung bậc lương đó. Từ đó giúp người

lao động hiểu rằng nếu họ không cố gắng làm tốt công việc thì họ sẽ không được

tăng lương. Việc phân phối tiền lương phải đảm bảo cho những người lao động giỏi,

nhiều sáng kiến, hiệu quả công việc cao phải có thu nhập cao hơn hẳn những người

kém hơn. Như vậy, quỹ lương của công ty cũng không ảnh hưởng nhiều vẫn trong

tầm kiểm soát của Công ty, tạo niềm tin cho người lao động.

Định kỳ 1 năm một lần Công ty nên có cuộc rà soát lại toàn bộ lương của cán

bộ công nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng lao động để xác

120

định xem lương hiện nay đã tương xứng với công việc và họ đã công hiến cho Công

ty hay chưa. Phải chuẩn xác công tác đánh giá cán bộ công nhân viên để việc trả

lương cho người lao động được công bằng.

* Về quỹ phúc lợi

Công ty đã có quy định trong Quy chế chi tiêu nội bộ về tỷ lệ quỹ được trích

từ lợi nhuận sau thuế, nội dung chi, mức chi; nhưng trong quá trình thực hiện

không có sự kiểm tra, giám sát; không có tổng kết công khai số liệu sau năm tài

chính (số liệu nằm chỉ nằm trên sổ sách kế toán), điều này gây tâm lý không hài

của nhân viên trong việc sử dụng quỹ của công ty, họ cho rằng khoản chi là nhỏ,

không tương xứng với khoản quỹ được trích lại.

Để làm tốt chế độ phúc lợi, công ty cần:

- Giao cho tập thể hoặc tổ chức kiểm tra, giám sát việc sử dụng quỹ phúc

lợi như Phòng Hành chính - Kế toán - Quản trị hoặc tổ chức công đoàn.

- Bộ phận tài vụ của công ty có trách nhiệm công khai việc sử dụng quỹ

theo từng quý về số tồn đầu, nội dung đã chi trong quý, số tồn cuối.

- Cuối năm tài chính, đơn vị được giao kiểm tra, giám sát có báo cáo cáo

đánh giá việc sử dụng quỹ; từ báo cáo này công ty sẽ có sự điều chỉnh quỹ phù hợp

hơn cho năm tiếp theo về mức trích lại, nội dung chi, mức chi cho từng nội dung …

* Về khen thưởng

Ngoài hình thức khen thưởng định kỳ hàng năm theo quy định , công ty cần

chi khen thưởng theo quý cho các trường hợp người lao động có nhiều đóng góp

trong quý mang lại lợi ích cho công ty; quy trình là:

- Phòng ban sử dụng lao động trình danh sách cá nhân hoặc tập thể lao động

có thành tích xuất sắc cho Hội đồng thi đua khen thưởng công ty.

- Hội đồng thi đua khen thưởng công ty, tập hợp phân loại các nội dung đề

nghị khen thưởng và tiến hành họp bình xét; nội dung bình xét căn cứ vào nhiệm vụ

được giao, hiệu quả và những đóng góp, lợi ích mang lại cho công ty … đối với từng

tập thể và từng vị trí việc làm.

Công tác kiểm tra, giám sát được kết hợp thực hiện phúc lợi.

* Đối với hình thức kỷ luật

Công ty cần xây dựng khung hình phạt đối với các lỗi vi phạm để nâng cao ý

thức kỷ luật, văn hóa làm việc và hiệu quả công tác.

121

Hình thức kỷ luật tập trung vào các lỗi vi phạm về nội quy làm việc, quy chế

làm việc, làm ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín công ty, ảnh hưởng tới chất lượng sản

phẩm, tiến độ chung của công ty.

Công ty có thể tham khảo các hình thức kỷ luật như sau:

Bảng 4.1: Khung xử lý vi phạm kỷ luật

Mức độ vi phạm Số lần

vi phạm Mức A Mức B Mức C Mức D

Đình chỉ công Lần 1 Khiển trách Trừ lương 1 tuần Sa thải tác 3 tháng

Đình chỉ công tác 3 Lần 2 Trừ lương 1 tuần Sa thải tháng

Đình chỉ công tác 3 Sa thải Lần 3 tháng

Lần 4 Sa thải

Trên cơ sở quy chế làm việc, nội quy làm việc, Lãnh đạo công ty, Công

đoàn công ty họp để thống nhất các mức độ xử lý vi phạm với tiêu chí đủ tính răn

đe nhưng vẫn tạo được cho người lao động không khí làm việc thoải mái.

4.2.8. Hoàn thiện chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một

trong những tình trạng đang diễn ra khá phổ biến tại các doanh nghiệp. Thực tế này

cũng đang diễn ra tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh

Việt. Thực tế tại chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt vẫn

còn tình trạng nâng đỡ, tạo điều kiện thăng tiến cho “con ông cháu cha”, điều này

khiến cho những nhân viên giỏi thực sự cảm thấy không công bằng, không có động

lực để phấn đấu. Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ cống hiến hết khả năng của mình

cho công ty thì công ty cần thực hiện chính sách tạo cơ hội thăng tiến công bằng.

Cụ thể như sau:

Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh, trong đó thể hiện các nội dung

chính như:

122

+ Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung này giúp cho cấp

trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên

được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự

khắc phục.

+ Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó.

+ Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên

tâm trong cương vị mới.

Sau khi xây dựng được tiêu chuẩn cho từng chức danh, công ty cần công khai

các tiêu chuẩn này để cho các nhân viên cùng phấn đấu.

Bên cạnh đó, công ty cũng cần thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên.

Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và

nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường,

sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự

thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi

vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp

nhiều hơn cho công ty.

Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:

+ Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong

sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh.

Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình

đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.

+ Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của

từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng

viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu.

Cần thực hiện thêm các chế độ:

+ Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm

nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được

nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp

của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc

trọng trách hơn.

123

+ Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ

phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của

nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng

thời cũng tạo nguồn để đề bạt.

+ Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân

viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một

người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc

luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công

việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo

có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.

+ Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần

công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện

thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên.

Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể

tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.

- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc tăng dần

mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy

khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương

cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch

huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao.

4.3. Kiến nghị

4.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước có thẩm quyền

- Mở rộng hành lang pháp lý cho Công ty hoạt động.

- Tạo điều kiện hơn nữa cho Công ty trong quá trình thu hút nhân lực.

- Giảm thiểu tối đa thủ tục giấy tờ trong quá trình hoạt động của Công ty.

4.3.2. Kiến nghị với chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt

- Thường xuyên nghiên cứu các chế độ chính sách, văn bản pháp luật liên

quan đến người lao động để thực hiện đầy đủ các quyền và nghĩa vụ đối với

người lao động.

124

- Củng cố hệ thống lương thưởng, chế độ đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu của

người lao động, khuyến khích họ hăng say và yên tâm làm việc.

- Đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý để có phương pháp

quản trị nhân lực tốt nhất cho công ty.

- Tăng cường đào tạo, huấn luyện, tạo cơ hội để cán bộ nhân viên phát triển

trong công ty.

125

KẾT LUẬN

Trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế ngày càng sâu rộng thì vai trò của nhân

lực được nâng cao hơn bao giờ hết. Nhân lực trở thành yếu tố quan trọng quyết định

đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, quản trị NNL sao cho có hiệu quả là

một vấn đề cấp thiết và là thách thức đối với các tổ chức, doanh nghiệp.

Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt là đơn vị sử

dụng khá nhiều lao động hoạt động trong lĩnh vực công nghệ và môi trường nên đòi

hỏi khắt khe về trình độ và tính tổ chức. Vì vậy, vấn đề tổ chức, quản lý và sử dụng lao

động có chất lượng và hiệu quả luôn được công ty đặt lên hàng đầu.

Qua việc phân tích làm rõ thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh

công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt, tác giả đã đi sâu đánh giá, phân

tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty theo 08 nội dung. Trên cơ sở đó có

những đánh giá ưu điểm, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân công tác quản lý

nguồn nhân lực. Từ đó, tác giả đã đề xuất 08 nhóm giải pháp tương ứng với 08 nội

dung của quản trị nguồn nhân lực đã được phân tích trong luận văn gồm: công tác

hoạch định công việc; công tác phân tích công việc; công tác tuyển dụng; công tác đào

tạo và phát triển nhân lực; công tác sắp xếp và sử dụng lao động; công tác đánh giá

công việc; chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và hình thức kỷ luật; chính sách

tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển. Những giải pháp mà tác giả đề xuất trong luận

văn là những gợi ý quan trọng đối với chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công

nghệ Xanh Việt trong việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty thời gian tới.

Như vậy, với những kết quả trên đề tài đã đạt được các mục tiêu đề ra đó là:

Một là, góp phần làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực đó là,

quản trị nhân lực có 8 nội dung gồm hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển

dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, tạo động lực trong lao động, đánh giá và

đãi ngộ nhân lực; ngoài ra, quản trị nhân lực chịu tác động của các yếu tố bên trong và

các yếu tố bên ngoài.

Hai là, luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực

của chi nhánh công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt. Xác định

126

nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực của

công ty. Nội dung này được phân tích đánh giá theo 08 nội dung của quản trị NNL

Ba là, trên cơ sở định hướng phát triển của chi nhánh công ty TNHH Môi

trường và Công nghệ Xanh Việt, luận văn đề xuất 08 nhóm giải pháp tương ứng

với từng nội dung của quản trị NNL nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại

công ty.

Hy vọng những giải pháp tác giả đưa ra có thể giúp chi nhánh công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt hoàn thiện công tác quản trị NNL trong thời

gian tới.

127

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tiếng Việt

1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2. Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2000). Giáo trình kinh tế lao động. Nhà xuất

bản lao động xã hội.

3. Mai Quốc Chánh (chủ biên) (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp

ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Nhà xuất bản Chính trị

quốc gia, Hà Nội.

4. Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt (2015, 2016,

2017), Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh.

5. Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt (2015, 2016,

2017), Báo cáo thống kê tình hình nhân sự giai đoạn 2011 - 2015 và đến hết

năm 2017.

6. Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt (2015), Báo cáo

thực trạng và kết quả công tác bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho CBNV.

7. Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt (2015), Nội quy

lao động.

8. Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt (2008), Thỏa

ước lao động tập thể.

9. Trần Kim Dung (2013). Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê.

10. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội.

11. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân;

12. Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội

13. Nguyễn Ngọc Linh (2017), Quản trị nhân lực tại tổng công ty lương thực miền

Bắc, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

14. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Nhà xuất

bản Tư pháp, Hà Nội.

128

15. Đào Thị Phương (2015), Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Xuất -

Nhập khẩu Hà Lâm, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học KT&QTKD, Đại học

Thái Nguyên.

16. Đào Đức Quang (2018), Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hồng Hà,

Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học KT&QTKD, Đại học Thái Nguyên.

17. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2012), Bộ luật lao động,

Luật số 10/2012/QH2013 được Quốc hội khóa XIII, kỳ họp thứ 3 thông qua

ngày 18 tháng 06 năm 2012.

18. Đỗ Minh Thụy (2017), “Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của

Nhật Bản, Hàn Quốc, Nam Phi và bài học rút ra cho Việt Nam”, Tạp chí Công

thương, số 8, tháng 07/2017.

19. Nguyễn Tiệp (2007), "Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

trong quá trình hội nhập WTO", Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 117, tháng

3/2007.

20. Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà, (2007), Giáo trình Tiền lương - Tiền công, Nhà

xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội.

21. Nguyễn Tiệp (2006). Giáo trình kế hoạch nhân lực. Trường đại học Lao động

xã hội, Nhà xuất bản lao động xã hội.

22. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản Trị Nhân Sự, NXB Thống Kê TP HCM.

II. Website

23. Cổng thông tin điện tử tỉnh Bắc Ninh: http://bacninh.gov.vn/news/-

/details/20182/gan-250-000-lao-ong-lam-viec-tai-cac-kcn-tren-ia-ban-tinh; ngày

truy cập 30/08/2018

129

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Công tác QTNNL tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ

Xanh Việt

Phiếu điều tra thu thập thông tin về công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm

phục vụ đề tài luận văn cao học. Kết quả khảo sát chỉ phục vụ mục đích khoa học

của đề tài nghiên cứu. Thông tin về Anh/chị được giữ kín và chỉ được công bố khi

có sự đồng ý của Anh/chị!

A. Thông tin cá nhân

1. Họ và tên:……………………………………………………………………

2. Giới tính:…………………………………………………………………….

3. Đơn vị/ bộ phận đang công tác tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt:……………………… ……………………………………..

4. Thời gian công tác của Ông/ Bà tại Chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và

Công nghệ Xanh Việt:………………………… …………………………………...

5. Trình độ chuyên môn:…………………………………………………………

B. Nội dung khảo sát

I. Hoạch định nguồn nhân lực

Xin Ông (bà) đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý)

STT 1 2 3 4 5

4 Tiêu chí Công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học Công tác hoạch định nguồn nhân lực có sự tham gia của các bên có liên quan Công tác quy hoạch nguồn nhân lực có mục tiêu dài hạn Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty là phù hợp và mang lại hiệu quả

130

II. Phân tích công việc

Xin Ông (bà) đánh giá về công tác phân tích công việc tại chi nhánh Công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý)

STT Tiêu chí 1 2 3 4 5

NLĐ nắm rõ được công việc, trách nhiệm, 1 quyền hạn của mình

NLĐ nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền 2 hạn của các nhân viên khác trong Công ty

Bản mô tả công việc là chi tiết, dễ hiểu 3

Hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc 4 được quy định đầy đủ, rõ ràng

III. Công tác tuyển dụng

Xin Ông (bà) đánh giá về công tác tuyển dụng tại chi nhánh Công ty TNHH

Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý)

STT Tiêu chí 1 2 3 4 5

Thông tin tuyển dụng được thông báo công khai, 1 rộng rãi

2 Quá trình tuyển dụng công khai, minh bạch

3 Hình thức thi tuyển phù hợp

Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên được 4 thiết lập rõ ràng trước khi tuyển dụng

Cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai

5 tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ

quyết về sự lựa chọn cuối cùng

6 Thu nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng

131

IV. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xin Ông (bà) đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý) STT 1 2 3 4 5

1 Tiêu chí Xác định nhu cầu đào tạo được dựa trên các căn cứ khoa học, đầy đủ

2 Đối tượng được cử đi đào tạo là phù hợp 3 Mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng.

4 Nội dung đào tạo gắn với yêu cầu thực tế công việc

5 Hình thức đào tạo phong phú, đa dạng 6

9 Tổ chức thực hiện đào tạo hợp lý, hiệu quả Công tác đánh giá các chương trình đào tạo được thực hiện thường xuyên Các phương pháp đánh giá chương trình đào tạo phong phú, đa dạng Sau quá trình đào tạo kỹ năng, kiến thức NLĐ được nâng cao

V. Công tác sắp xếp và sử dụng nhân sự

Xin Ông (bà) đánh giá về công tác sắp xếp và sử dụng lao động tại Công ty

TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

Tiêu chí 1 2 3 4 5

đồng ý) STT 1

4 Thời gian làm việc của NLĐ hợp lý Không gian làm việc và trang thiết bị để làm việc tốt Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, khả năng, sức khỏe, giới tính của NLĐ Bố trí số lượng lao động tương ứng với từng vị trí việc làm là phù hợp

132

VI. Công tác đánh giá thực hiện công việc

Xin Ông (bà) đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý)

Tiêu chí 1 2 3 4 5 STT

Việc tổ chức đánh giá hiệu quả công việc của 1 NLĐ được Công ty tiến hành thường xuyên

Hiệu quả công việc được đánh giá bằng nhiều

2 chỉ tiêu toàn diện và phù hợp với từng nhóm đối

tượng

NLĐ luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả

3 làm việc của mình (một cách chính thức hay

không chính thức)

Hiệu quả công việc của NLĐ luôn được đánh 4 giá một cách chính xác và công bằng

VII. Chế độ duy trì và đãi ngộ

Xin Ông (bà) đánh giá về chế độ duy trì và đãi ngộ đối với NLĐ tại chi nhánh

Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách cho điểm từ 1 đến 5

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý)

Tiêu chí 1 2 3 4 5 STT

Mức lương Công ty đưa ra cạnh tranh so với thị 1 trường lao động trong nước

NLĐ được trả lương xứng đáng cho trách 2 nhiệm và chất lượng công việc

Chế độ phụ cấp của Công ty hợp lý 3

Chế độ khen thưởng được Công ty thực hiện 4 hợp lý, công khai, công bằng

133

VIII. Chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải

Xin Ông (bà) đánh giá về chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển, sa

thải tại chi nhánh Công ty TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt bằng cách

cho điểm từ 1 đến 5.

(1 - rất không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý và 5 - rất

đồng ý)

STT Tiêu chí 1 2 3 4 5

Anh/Chị biết các điều kiện để được thăng tiến 1 trong công việc?

2 Chính sách thăng tiến của đơn vị là công bằng?

3 Tuân theo các quy tắc và thủ tục sa thải

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông/bà!