Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công nghệ Xây dựng Cầu đường phía Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

TRẦN QUỐC HUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

TRẦN QUỐC HUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 60340102

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Đình Luận

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 15 tháng 08 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT 1 2 3 4 5 Họ và tên PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ PGS.TS. Nguyễn Hồng Nga TS. Trương Quang Dũng TS. Nguyễn Thế Khải TS. Phan Thị Minh Châu Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÕNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 15 tháng 06 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRẦN QUỐC HUYÊN. Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/02/1984. Nơi sinh: Phú Yên.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh. MSHV: 1241820179.

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam đến năm 2020.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu , tài liệu để phân tích

thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện

Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020.

Nội dung luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện

Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 27/12/2013.

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/06/2015.

V - CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên làm luận văn

Trần Quốc Huyên

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ

của Quý Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình. Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng

cảm ơn chân thành đến:

Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã

tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn này.

Tôi xin cảm ơn tập thể đồng nghiệp là cán bộ công nhân viên và lãnh đạo

Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đã cung cấp thông tin, tài liệu và

dành chút thời gian tham gia khảo sát lấy ý kiến, để tôi có những dữ liệu để phân

tích, đánh giá và hoàn thiện luận văn này.

Và sau cùng tôi xin cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học

Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những

kiến thức vô cùng quý báu.

Học viên làm Luận văn

Trần Quốc Huyên

iii

TÓM TẮT

Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn

tại, phát triển và khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Việt Nam đang trên

tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, cùng với xu thế hội

nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới

đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực. Là đơn vị thuộc lĩnh vực xây

dựng, Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam cũng đã quan tâm tới hoạt

động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa

được đầu tư đúng mức, dẫn đến nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả

SXKD cũng như chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới cũng như môi trường làm

việc của doanh nghiệp. Chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đƣờng Phía

Nam đến năm 2020” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn

thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện từ nay đến năm 2020.

Đề tài gồm ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân

lực, chương 2 là thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng

Cầu Đường Phía Nam và chương 3 là giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020.

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giải

đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công

Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam trong giai đoạn 2010 – 2014 qua các hoạt

động liên quan đến ba chức năng, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân

lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, chế độ lương,

thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ và chính sách đãi ngộ, qua đó tìm ra

những tồn tại và hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản

trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm

2020.

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể sử dụng phương

pháp nghiên cứu thống kê, khảo sát, điều tra thực tế, tổng hợp và phân tích. Khảo

sát 156 nhân viên đang công tác tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía

Nam và sử dụng Excel xử lý để đưa ra kết quả đánh giá, xem xét mức độ ảnh hưởng

của các tiêu chí đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện trong giai đoạn

2010 – 2014.

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam có cái nhìn tổng thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp. Để từ đó các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp có thể nhận thấy

được, xem xét các giải pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân

lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn, cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội

nhập kinh tế toàn cầu.

ABSTRACT

Human is always the most elementary and important factor that decides

existence, development and competition of a business. Vietnam is carrying out

industrialization and modernization. So,at the same time with global

economicintegration trend, human resource management is setting up many new

requirements to Vietnamese enterprises. To be a constructional unit, Southern

Bridges And Roads Constructive Technology Institute concerned on human

resource management activities. However, human resource management activities

have not been invested rightly.Therefore, there are a lot of defects affect business

production results, besides,renovation requirements and enterprises’ working

environment have not been responded in time. Because of this problem, the writer

decided to choose the topic “Perfect human resource management activities in

Southern Bridges and Roads Constructive Technology Institute until 2020”.

This topic was chosen to study to give solutions for perfection human resource

management activities of institute from now to 2020.

This thesis consists of three chapters: chapter 1 is theory about human

resource management, chapter 2 is the fact of human resource management of

Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute and chapter 3 is

solutions for perfection human resource management activities of this institute from

now to 2020.

Based on studying theory about human resource management, the writer

analyzed, appraised the fact of human resource management activities of Southern

Bridges And Roads Constructive Technology Institute in 2010 – 2014 through

activities that connect to three functions, attraction, training – developing and

maintaining human resource, concretely, planning the human resource, analyzing

the work, salary and reward regulation, working environment, relationship and

treatment policy. Through that, the defects and weaknesses were found, at the same

time, the solutions for perfection human resource management activities of

Southern Bridges And Roads Constructive Technology Institute from now to 2020

were proposed.

The thesis uses qualitative research method. To be more clearly, this

method used statistical research method, examination, practice investigation,

summation and analysis. Investigate 156 staffs working in Southern Bridges And

Roads Constructive Technology Institute and use Excel to give appraising results,

consider affection level of criterions to institute’s human resource management

activities in 2010 – 2014.

The research result of this thesis will help Southern Bridges And Roads

Constructive Technology Institute to have total view about its fact of human

resource management activities. Thank to that, institute’s leaders can recognize,

consider the perfect solutions in order to construct and develop institute’s human

resource effectively and the enterprise will compete better in global economic

integration situation.

vii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... ii

TÓM TẮT .............................................................................................................. iii

ABSTRACT ............................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ x

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... xi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ........................................................... xii

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2

4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 2

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ................................... 3

6. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu ............................................................... 3

7. Bố cục của luận văn ..................................................................................... 5

CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............. 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............................. 6

1.1.1 Khái niệm .............................................................................................. 6

1.1.2 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ............................. 7

1.2 VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. ............................... 9

1.2.1 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...................................... 9

1.2.2 Vai trò của phòng nhân lực ................................................................. 10

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................................... 11

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 13

1.3.2 Phân tích công việc ............................................................................. 16

1.3.3 Tuyển dụng ......................................................................................... 17

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ................................................. 18

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ............................................ 21

viii

1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ ........................................... 23

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC ................................................................................................................... 24

1.4.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài. ........................................................ 24

1.4.2 Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong. ......................................................... 25

1.5KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI . 27

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................. 27

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore ................................................................ 28

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ các nước ....................................................... 29

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 31

CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN

CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ................................... 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG

PHÍA NAM. ....................................................................................................... 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 32

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ....................................................................... 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 34

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................ 35

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG

NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2010 – 2014.37

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .................................................. 37

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .................................................... 38

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ................................................... 39

2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ. ............................. 41

2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ................................. 42

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS. .......................................................................... 43

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 44

2.3.2 Tuyển dụng ......................................................................................... 46

2.3.3 Phân tích và bố trí công việc ............................................................... 48

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 50

2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................. 53

2.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ.................................................. 55

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VIBROBIS. ...................................................................................... 60

2.4.1 Ưu điểm............................................................................................... 60

2.4.2 Hạn chế ............................................................................................... 60

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 62

CHƢƠNG 3.HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM

2020......................................................................................................................... 63

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ

NAY ĐẾN NĂM 2020 ....................................................................................... 63

3.1.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực .................................................... 63

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 63

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIBROBIS ........................................................................... 64

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ........... 64

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực….. ............................................................................................................ 69

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. .......... 73

3.3 KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 77

3.3.1 Đối với ngành xây dựng ...................................................................... 77

3.3.2 Đối với Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam ............... 77

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 79

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................... 81

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DN : Doanh nghiệp

SXKD : Sản xuất kinh doanh

QTNNL

VIBROBIS

ODA

LAD-XD : Quản trị nguồn nhân lực : Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính trức : Phòng thí nghiệm chuyên về xây dựng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 – 2014 ............................................. 36

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực Vibrobis theo giới tính giai đoạn 2010 – 2014 .............. 37

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực Vibrobis theo độ tuổi giai đoạn 2010 – 2014 ................ 38

Bảng 2.4: Nguồn nhân lực Vibrobis theo trình độ giai đoạn 2010 – 2014 ............... 40

Bảng 2.5:Nguồn nhân lực Vibrobis theo chức năng giai đoạn 2010 – 2014 ............ 41

Bảng 2.6: Nguồn nhân lực Vibrobis theo thâm niên công tác ................................. 42

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 .................... 43

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực......................... 45

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng .................................................. 46

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc ................................... 49

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển ............................. 51

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo ............................................. 52

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến .................................................... 52

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc .................... 54

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về lương, chính sách .................................................. 55

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc .............................................. 58

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về lòng trung thành của nhân viên ............................. 59

xii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường ................................ 12

Hình 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng .......................................................... 13

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...................................................... 15

Hình 1.3: Lợi ích của việc phân tích công việc ....................................................... 17

Hình 1.4: Quy trình đào tạo ..................................................................................... 19

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vibrobis ........................................................................... 35

Hình 2.2: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 ............................................. 37

Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ....................................... 38

Hình 2.4: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .......................................... 39

Hình 2.5: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ........................................ 40

Hình 2.6: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng ..................................... 42

Hình 2.7: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ....................... 43

Hình 2.8: Quy trình tuyển dụng tại Vibrobis .......................................................... 47

Hình 2.9: Nguồn nhân lực tuyển dụng tại Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014 ............ 48

Hình 2.10: Thu nhập bình quân từ năm 2010 – 2014 của nhân viên ...................... 56

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên ............................................................... 66

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng

nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như tạo vị thế của quốc gia đó trên thế

giới. Đối với doanh nghiệp (DN), nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo nên sức

mạnh và khả năng cạnh tranh của một DN.

Việt Nam đang trên tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước, cùng với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực

đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh

vực. Người ta thường nói sự nghiệp thành hay bại đều do con người, có thể nói

trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là

trung tâm của sự phát triển. Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính, có tiềm

lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người để sử dụng tiến

bộ khoa học kỹ thuật đó, không có con người để quản lý và sử dụng nguồn tài chính

đó, thì tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được. Chính vì thế, Một DN muốn tồn

tại, muốn nâng cao vị thế, muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế hiện nay thì

một trong những biện pháp hữu hiệu là DN phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực của mình.

Trong lĩnh vực xây dựng, để thiết kế và thi công nên những công trình có

chất lượng, có tính thẩm mỹ cao và kinh tế thì yếu tố quan trọng hàng đầu chính là

chất xám. Điều đó cho thấy nguồn nhân lực càng được xem là yếu tố quan trọng và

là tài sản vô cùng quý giá của DN.

Là đơn vị thuộc lĩnh vực xây dựng, Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam cũng đã quan tâm tới việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình. Tuy nhiên, hoạt

động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của DN chỉ là quản trị nhân sự, công tác

hoạch định, phân tích công việc chưa được thực hiện bài bản, công tác tuyển dụng

chủ yếu từ các mối quan hệ quen biết của lãnh đạo và từ người thân của cán bộ

công nhân viên, việc đánh giá nhân viên còn mang cảm tính, kế hoạch công tác đào

tạo và phát triển chưa thực hiện một cách nghiêm túc, chưa thực sự phát huy hết

năng lực của cán bộ công nhân viên. Đã xuất hiện một vài trường hợp cán bộ công

nhân viên rời bỏ DN chuyển sang làm việc cho các DN khác,...,điều này ảnh hưởng

đến hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) cũng như môi trường làm việc của DN.

Chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đƣờng Phía Nam đến năm 2020”.

Với mong muốn tìm ra cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực vào

chính doanh nghiệp mà tác giả đang công tác, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện

hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp DN nâng cao hiệu quả SXKD trong thời

gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

giai đoạn 2010 – 2014

Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp từ nay đến năm 2020

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam.

Địa chỉ: 237 Quốc lộ 13, Phường 26, Q.Bình Thạnh, TPHCM

Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam và đưa ra các giải pháp hoàn

thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường

Phía Nam từ nay đến năm 2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc

phân tích, đánh giá các vấn đề trong luận văn. Cụ thể sử dụng phương pháp nghiên

cứu thống kê, khảo sát, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích.

Phần lý thuyết: Tham khảo những tài liệu liên quan đến quản trị nguồn

nhân lực làm cơ sở lý luận của đề tài.

Dữ liệu sơ cấp: Lập bảng câu hỏi, điều tra ngẫu nhiên, số lượng mẫu điều

tra là 156 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để phân tích số liệu thu thập được.

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ nguồn số liệu của Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam, mạng internet và các công trình đã công bố.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi

hỏi các DN trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Các DN phải luôn đổi mới,

hoàn thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới, Cách thức quản trị nguồn nhân

lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam còn nhiều bất cập, chưa

phù hợp với định hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, hoàn thiện hoạt động

quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam trong thời gian tới.

Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến

hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân

lực để vận dụng vào tình hình thực tế tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường

Phía Nam.

Với những chức năng chính như: Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức

năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giả

đã tìm ra những phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện những vấn đề bất cập trong

hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía

Nam. Để từ đó các cấp lãnh đạo của DN có thể nhận thấy được, xem xét các giải

pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của Viện trong thời

gian tới cũng như giúp Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam cạnh

tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

6. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu

Hiện nay, đã có khá nhiều những nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại nhiều loại hình doanh nghiệp, từ doanh nghiệp nhà nước

đến Công ty cổ phẩn hay Công ty trách nhiệm hữu hạn…hoạt động trong nhiều lĩnh

vực khác nhau như ngân hàng, điện lực, xây dựng...cụ thể như các đề tài “Một số

giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp truyền tải điện 4”,

“quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị Tân An thực trạng và giải

pháp”, “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

thương mại vật liệu xây dựng FICO đến năm 2017”, “ Hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam tại Long An”, “ Một

số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng doanh nghiệp tư vấn thiết

kế giao thông vận tải đến năm 2015”. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung

nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng

Cầu Đường Phía Nam.

Tác giả các đề tài trên đã vận dụng cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn

nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực, vận dụng kinh nghiệm của một

số nước tiên tiến ở khu vực Đông Nam Á trong công tác quản trị nguồn nhân lực,

đúc kết kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị đang công tác

để phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động liên quan đến công tác quản trị

nguồn nhân lực thông qua các chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

nguồn nhân lực. Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy

những kết quả đạt được trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

đơn vị nhằm đáp ứng tình hình, định hướng, môi trường kinh doanh của doanh

nghiệp trong tương lai.

Tuy nhiên, các đề tài nói trên chỉ đi sâu vào lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo

là hai vấn đề quan tâm của tác giả thời điểm làm luận văn, các giải pháp đưa ra

trong một vài đề tài còn mang tính định hướng chung, chưa đi vào giải pháp cụ thể

áp dụng cho doanh nghiệp, một số đề tài khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị

nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến, chưa rút ra được bài học kinh nghiệm để

áp dụng cho ngành nói chung cũng như doanh nghiệp nói riêng.

Trên cơ sở kế thừa, phát huy những điểm mạnh cũng như khắc phục những

hạn chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả tập

trung phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực và

đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện

Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam từ nay đến năm 2020 nhằm đáp ứng

yêu cầu phát triển doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp.

7. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đường Phía Nam.

Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công

Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam đến năm 2020.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá

nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con

người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát

triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền

lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản

lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động

của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp

hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người

trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu

quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ

chức và hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong

mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ

trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu

cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các DN đều phải đối đầu với sự cạnh

tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng

yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi

mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi

mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh. Kết quả là

họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm

việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển nguồn

nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.

Ở các quốc gia khác nhau thì khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị

nguồn nhân lực không giống nhau. Đối với Việt Nam, một nền kinh tế mới chuyển

đổi, nơi trình độ công nghệ kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà

nước chủ trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con

người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [PGS.TS Trần Kim

Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 3,4].

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các DN Việt Nam là một vấn

đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới

về quản trị con người trong DN, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào

tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

1.1.2 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân

lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều

phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch

tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả

công,…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân

lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây [PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản

trị nguồn nhân lực, Tr 13,15,16]:

Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này

chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho

công việc của DN. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết, DN phải

căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong

DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện

phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu

tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng

tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất

cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự

báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,

thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú

trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có

các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và

tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các DN áp

dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng

lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của DN. Đồng

thời, các DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân

viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Ba là, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN. Nhóm

chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và

duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích

thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích,

động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và

hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc

mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về

mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với

hoạt động của DN, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có

sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của

DN...là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành

nghề cho DN. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan

trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Ngoài ra, để duy trì nguồn nhân lực, DN còn thực hiện tốt mối quan hệ lao

động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối

quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh

chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo

ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho

nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN.

1.2 VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

1.2.1 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội

đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ

quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN.

Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm

gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người -

với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng

lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức

và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,

kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,

xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con

người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu

của mình.

Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc

thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt

được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch

hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng

người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để

quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,

biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.

Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá

nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở

thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của DN, góp phần nâng cao chất

lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động SXKD nói chung của các DN, giúp DN có thể tồn tại, phát

triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con

người, con người là yếu tố cấu thành DN, bản thân con người vận hành DN và con

người quyết định sự thắng bại của DN. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân

lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi DN.

1.2.2 Vai trò của phòng nhân lực

Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho nguồn nhân lực của

DN được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận

chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các

chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các DN. Điều này thể hiện

tính chất đặc thù của mỗi DN. Giống như các phòng chức năng khác trong DN,

Phòng nhân sự vừa đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức

năng quản trị về mặt hệ thống.

Về phương diện nghiệp vụ, quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng:

thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,

quản trị hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng

như thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng

ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; cố vấn, hướng dẫn

cho lãnh đạo trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị

nguồn nhân lực; kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn

nhân lực trong toàn tổ chức…

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam phát triển trên cơ sở điều

chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của

Việt Nam. Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển dựa trên

các ý tưởng:

Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.

Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân

lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn

nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,

mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản

trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với

văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ

mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ

công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa

dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn

nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách

riêng cho DN của mình.

Như vậy mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo –

phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có

các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và

duy trì nguồn nhân lực. Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có

mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai

chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của

quản trị nguồn nhân lực.

Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam gồm 2 hình:

Mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện

Cơ chế Tổ chức

trong Hình 1.1a.

Kinh tế, xã hội Chính trị, Luật pháp

Sứ mạng, mục tiêu DN

Văn hóa Tổ chức Quản trị nguồn nhân lực

Công nghệ, tự nhiên

Hình 1.1a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trƣờng

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị

nguồn nhân lực của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b.

Thu hút Nhân lực

Mục tiêu QTNNL

Đào tạo, Phát triển Nhân lực Duy trì Nguồn nhân lực

Hình 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Như vậy mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo –

phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có

các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và

duy trì nguồn nhân lực. Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có

mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai

chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của

quản trị nguồn nhân lực.

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với

từng giai đoạn hoạt động để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu

quả cao.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của DN. Lập kế hoạch là quá trinh chẩn đoán: hiện tại DN đang ở vị trí nào;

DN mong muốn đạt điều gì; bằng cách nào để đạt vị trí đó, các bước làm cụ thể là

gì. Hoạch định nguồn nhân lực tạo cho DN luôn ở thế chủ động về nhân sự, đảm

bảo cho DN luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng

thời điểm, tránh rủi ro trong sử dụng lao động, giúp các nhà quản trị xác định được

rõ ràng phương hướng của tổ chức.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,

kinh doanh cho DN.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN, đề ra

chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

Bước 3:Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của DN.

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của DN.

Phân tích môi trường,

xác định mục tiêu,

lựa chọn chiến lược

Dự báo/phân tích Phân tích hiện trạng

công việc quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, Dự báo/xác định

khả năng điều chỉnh nhu cầu nhân lực

Kế hoạch/chương

trình Chính sách

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá

tình hình thực hiện

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Hhi22nh

1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm

của công việc như hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế

nào và vì sao,..., phân tích công việc giúp đánh giá được chính xác yêu cầu của các

công việc, giúp tuyển dụng được những nhân viên cho đúng việc, giúp đánh giá

đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, thưởng kích thích họ

kịp thời, chính xác.

Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là

Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công

tác tại đơn vị.

Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến

công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn

gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công

việc, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc, các đặc điểm cá nhân,

kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc

điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng

ta hiểu được DN cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc là một trong những công cụ cơ bản nhất trong việc

quản trị nguồn nhân lực. Từ sự phân tích công việc, nhà quản trị mới có sơ sở để

đánh giá tuyển chọn, đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc

đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN được trình bày trong hình 1.3.

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng, Lựa chọn Đào tạo, Huấn luyện Xác định giá trị công việc Trả công, Khen thưởng Đánh giá Nhân viên

Hình 1.3: Lợi ích của việc phân tích công việc

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ

phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực

hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

1.3.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu

cầu lao động và bổ sung lực lượng trong DN. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là

thu hút các ứng viên có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ

thể của DN. Tuyển dụng nhân viên có thể thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên

từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách

thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút

ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao

động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay

qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao

năng lực cho nguồn nhân lực của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt

nhất với công việc hiện tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai

của DN.

Đào tạo là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên

thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng hoặc kiến thức mới hay

nói cách khác đào tạo là những hoạt động nhằm mục đích nâng cao trình độ học

vấn, trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề hay kỹ năng nhằm giúp người lao

động thực hiện công việc hiện tại của họ tốt hơn. Hoạt động đào tạo sẽ trang bị

những kiến thức thông qua đào tạo mới áp dụng đối với những người chưa có

nghề, đào tạo lại áp dụng đối với những người đã có nghề nhưng vì lý do nào đó

nghề của họ không phù hợp nữa và đào tạo nâng cao trình độ lành nghề.

Phát triển là những hoạt động nhằm định hướng và chuẩn bị cho người

lao động tiếp cận với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp với nhịp độ thay đổi khi tổ

chức thay đổi và phát triển hoặc nhằm phát triển sâu hơn kỹ năng làm việc của

người lao động. Phát triển sẽ chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần

thiết để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của tổ chức trong tương lai.

Đào tạo và phát triển là quá trình nhằm đưa ra cho người lao động những

thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và các mục tiêu của nó. Hơn thế nữa,

đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp một người tiếp tục có những đóng góp

tích cực dưới hình thức thực hiện công việc tốt hơn.

Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm 4 bước : Xác định

nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo.

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Bước 4: Đánh giá đào tạo

Bước 3: Thực hiện đào tạo

Hình 1.4: Quy trình đào tạo

Nguồn: Tài liệu quản trị nhân sự, Trường Hutech, 2013

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng

cần thiết để thực hiện công việc. Để thực hiện việc này, cần tiến hành phân tích DN,

phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.

- Phân tích DN cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch

chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.

- Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc.

- Phân tích nhân viên là việc phân tích chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được

đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú

trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập thông qua việc

thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc, quan sát

tình hình thực tế thực hiện công việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra

nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc, phân tích kết quả

đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, DN cần chuyển các nhu cầu

đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của DN đối với kết quả

đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội

dung đào tạo, hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo.

Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được

gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc

sau quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo cần được xác định mức độ ưu tiên

để lựa chọn thực hiện.

Bước 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, DN cần xác định

nội dung và phương pháp đào tạo. Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ

biến trong các DN hiện nay như sau:

- Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện

công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong DN, ở các chức

vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được

những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Trong hình

thức đào tạo này, người học sẽ học được các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo thông

qua thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn của người lao động lành nghề,

thường là người trong tổ chức.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: DN gửi cán bộ, nhân viên tham gia các

chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm tư

vấn, đào tạo. Các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể

cung cấp các chương trình nâng cao về kiến thức chuyên môn, năng lực quản trị

hoặc những kiến thức mới cần cập nhật.

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai

đoạn: Giai đoạn 1 là học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo; Giai đoạn

2 là học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để

thực hiện công việc như thế nào.

Có 02 phương pháp đánh giá là định tính và định lượng.

- Đối với phương pháp định tính, hiệu quả có thể đánh giá theo 04 mức độ:

phản ứng của người học, nội dung học được, ứng dụng vào công việc và kết quả mà

DN đạt được. Về cách thức thực hiện có thể thông qua bản câu hỏi đánh giá, thảo

luận với người học, bài kiểm tra cuối khóa, việc quan sát nhân viên làm việc, phỏng

vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo.

- Đối với phương pháp định lượng, được tính gián tiếp thông qua các chỉ

tiêu hiệu quả hoạt động DN và hiệu quả sử dụng lao động. Các chỉ tiêu dùng trong

đánh giá bao gồm: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, vòng quay vốn

lưu động, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao động, thu nhập bình

quân.

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả

thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là giúp cung cấp

thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc mà họ đạt được

so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác. Qua đó, giúp nhân viên điều chỉnh,

sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông

qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Cung cấp các thông tin làm cơ

sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,..., phát

triển sự hiểu biết về DN thông qua đàm phán về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp,

tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các DN thường áp dụng

nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, phần lớn các DN thực hiện đánh giá

theo trình tự sau [ PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, quản trị nguồn nhân lực]:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các lãnh đạo cần xác định các lĩnh

vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với thực hiện

các mục tiêu của DN như thế nào. Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ

bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về

kết quả thực hiện công việc.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tối ưu cho tất cả các DN.

Ngay trong nội bộ một DN, cũng không có thể sử dụng phương pháp khác nhau đối

với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng

khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính,...

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ

quản lý trực tiếp và cấp dưới. Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử

dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và

điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí

hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các

nhà quản lý và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần

được huấn luyện về kỹ năng này.

- Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá:

Thông thường khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo

cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.

Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho

nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như

thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với

cả DN và cá nhân.

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên:

Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà quản trị ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá. Điều quan trọng không thể thiếu trong đánh giá là chỉ

ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới

cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía DN và nhân viên có những

chương trình hành động cụ thể nào trong khoảng thời gian nhất định.

1.3.6 Lƣơng, thƣởng và các chính sách đãi ngộ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận

giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ

cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho

người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương

diện trong nội dung quản trị nguồn nhân lực của DN. Hệ thống trả lương trong các

DN được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên

giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp

khả năng tài chính của DN.

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến

khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài

với DN.

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc

(giao tiếp, yếu tố vệ sinh, tâm lý xã hội, an toàn lao động, bảo hộ lao động), các

chính sách phúc lợi có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc,

thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại

cũng như về lâu dài.

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công

cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao

hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm

cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ

hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế

độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo

tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của

người lao động trong DN.

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các

nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm

nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh

tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố

thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược DN, văn hóa DN, phong cách

của lãnh đạo DN…

1.4.1 Ảnh hƣởng từ nhân tố bên ngoài.

Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của

con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về

văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu

dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của DN nói chung

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên

tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính

sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị

trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.

Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát,… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại DN đó.

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các DN phải có những sự điều chỉnh

về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến

lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị

trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ

nước ngoài mà các DN sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa

toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong DN…Tất cả đều gây sức ép

buộc DN phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các DN phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các DN

có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN lẫn nhân viên phải linh hoạt thích

ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi

trường mới.

Luật pháp-chính trị: Hoạt động SXKD cũng như công tác quản trị nguồn

nhân lực trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ

thống luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên

và môi trường sinh thái.

1.4.2 Ảnh hƣởng từ nhân tố bên trong.

Môi trường bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong

DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN.

Mục tiêu và chiến lược của DN: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của DN

phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công

nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh

công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong

nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Thể hiện quan điểm về mục đích,

yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho

DN có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện

các mục tiêu nhiệm vụ của DN trong giai đoạn hiện nay và tương lai. Môt DN có

chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định

nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất

lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo

điều kiện thuận lợi cho quản trị nguồn nhân lực tại DN.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức

năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là

yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một DN.

Cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực

tại DN đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết

cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để

thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không

đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc,

mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, …

thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.

Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người

lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực

của DN. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen

thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về

y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên

mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị

trường cùng lĩnh vực.

Văn hóa DN: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định

mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nó

phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ

chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa DN chịu ảnh

hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách DN, phong

cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN là yếu

tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức

cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của DN đó.

Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại

và phát triển của một DN. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi

các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân

lực trong DN cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN.

Công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng

là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN.

Quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng

và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN.

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản là quốc gia hàng đầu thế giới về khoa học và công nghệ. Được

đánh giá là một cường quốc kinh tế, Nhật Bản là quốc gia có nền kinh tế lớn thứ ba

toàn cầu tính theo tổng sản phẩm nội địa cũng như thứ ba theo sức mua tương

đương chỉ sau Hoa Kỳ và Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa. Nhật Bản có một nền văn

hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng

cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn

nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ

chồng chéo.

- Nhân viên và DN cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc

suốt đời.

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan

tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,

nhiệt tình trong công việc, làm việc không quản thời gian, thực hiện hết việc, không

hết giờ.

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu

tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương.

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.

Tuy nhiên, từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của Nhật Bản đã có những thay

đổi căn bản. Trong nhiều DN dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống

giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên

Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng

yếu tố trung thành với DN như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ

tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được

hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực

của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như chế độ tiền lương thâm niên được bổ

sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc.

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia đa chủng tộc trong lòng châu Á. Theo thống kê đến

tháng 6 năm 2013, dân số Singapore là 5,56 triệu người, trong đó chỉ có 64% là

người mang quốc tịch Singapore, 36% là người nhập cư hoặc công nhân, sinh viên

ngước ngoài thường trú. Thành phần dân số gồm có: 77% là người Hoa, đông đảo

kế tiếp là người gốc Mã Lai, Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka và người gốc khác phân

bố trên diện tích 697,25 km². Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc,

văn hóa, tôn giáo. Chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo và đầu tư

mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho

phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm

quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên

quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và

tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa hợp chủng tộc và

tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào

hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất

nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp.

Singapore đưa ra các chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích

đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn

các DN nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư

lâu dài.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên

nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây

cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân

viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở

quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân

viên; chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ các nƣớc

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực

lực là một công việc hết sức cần thiết. Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực

của Nhật Bản và Singapore, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

nói chung và Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường nói riêng.

 Đối với Việt Nam:

- Trong xây dựng chính sách tiền lương, ngoài yếu tố thâm niên, cần bổ

sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc.

- Tạo cơ chế tốt cho các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh hiệu quả, góp

phần vào việc phát triển kinh tế xã hội cho đất nước.

- Trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của đất nước phải luôn quan

tâm đến phúc lợi và công bằng xã hội.

- Chính phủ cần đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào tạo và đầu tư mạnh

vào phát triển nguồn nhân lực.

- Nhà nước cần có chính sách đầu tư mạnh hơn vào nguồn nhân lực, xây

dựng chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn

bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty

nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.

 Đối với Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam:

- Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, nhiệt tình

trong công việc, làm việc không quản thời gian, thực hiện hết việc, không hết giờ,

quan tâm lợi ích lâu dài của nhân viên nhằm tạo động lực nhân viên gắn bó lâu dài

với DN.

- Đào tạo nên áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở

quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Trong đào tạo, cần chú trọng đa kỹ năng, hình thành đội ngũ nhân viên

trung thành, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc,

làm việc hiệu quả, không quản thời gian.

- Ngoài việc quan tâm đến phúc lợi, công bằng trong DN, còn phải quan

tâm đến gia đình nhân viên.

- Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào

hiệp giúp đỡ lẫn nhau.

- Kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích

cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền

lực cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN.

- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ

thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả

thực hiện công việc.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn

nhân lực như khái niệm, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị nguồn

nhân lực, đồng thời nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các

nước tiên tiến trên thế giới.

Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên

càng khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã

hội nói chung và đối với sự phát triển của DN nói riêng. Về mặt kinh tế, quản trị

nguồn nhân lực giúp cho DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất

lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị

nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động,

đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ

lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động. Để DN phát triển bền vững và quản trị

cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng

quản trị nguồn nhân lực phù hợp.

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt,

nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của

DN. Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt,

nhạy bén. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị

nguồn nhân lực vào môi trường xây dựng sẽ mang ý nghĩa thiết thực. Đây sẽ là cơ

sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam ở chương 2 và chương 3 của Luận văn.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN

CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA

NAM.

Tên tiếng Việt: Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam

Tên giao dịch quốc tế: South VietNam Bridge Road Building Technology

Institute

Tên viết tắt: Vibrobis

Trụ sở chính:

Địa chỉ: 237 Quốc Lộ 13, Phường 26, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

- Điện thoại: 08. 35110993

- Fax: 08. 38984887

- Email: vibrobis@gmail.com

- Wedsite: http://www.thinghiemkiemdinh.com

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân là Trung Tâm Cầu Đường Phía Nam, Viện Công Nghệ Xây

Dựng Cầu Đương Phía Nam được thành lập trên cơ sở kế thừa năng lực và kinh

nghiệm tư vấn, thiết kế, giám sát, thí nghiệm kiểm định của Trung Tâm Cầu Đường

Phía Nam.

Là đơn vị hoạt động độc lập theo Luật Khoa Học Và Công Nghệ Việt

Nam, được Sở Khoa Học Và Công Nghệ TP. HCM cấp Giấy Chứng Nhận đăng ký

hoạt động Khoa Học Và Công Nghệ số 29/ĐK-KHCN ngày 04/07/1995, đăng ký

thay đổi lần 8 ngày 09/10/2006.

Bộ Giao Thông Vận Tải cấp Quyết Định số 2604/QĐ-BGTVT ngày

05/07/2005 về việc công nhận khả năng thực hiện các phép thử của Phòng thí

nghiệm LAS-XD55, và Quyết Định số 3388/QĐ-BGTVT ngày 12/11/2009 về việc

Công nhận bổ sung một số chỉ tiêu thí nghiệm cho phòng thí nghiệm thuộc Viện

Công nghệ xây dựng cầu đường phía Nam.

Vibrobis là DN về khảo sát và thiết kế, thí nghiệm và kiểm định cơ sở hạ

tầng giao thông ở Việt Nam, Vibrobis có đội ngũ chuyên gia, kỹ sư giỏi và giàu

kinh nghiệm được đào tạo chính quy cùng với lực lượng công nhân kỹ thuật bậc cao

tinh thông trong lĩnh vực khảo sát. Vibrobis luôn luôn phấn đấu xa hơn nữa với

phương châm hoạt động luôn lấy chữ Tín và Chất Lượng đặt lên hàng đầu góp phần

phục vụ cộng đồng với những công trình chất lượng đạt tiêu chuẩn.

Trong những năm qua, Vibrobis đã có những đóng góp quan trọng và hiệu

quả vào sự phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Việt Nam. Qua

các các dự án đã thực hiện các kỹ sư của Vibrobis đã nắm chắc và thông thạo các

thông lệ khu vực, được các đối tác đánh giá cao về năng lực chuyên môn. Vibrobis

đã thiết lập và phát triển các mối quan hệ công tác tốt đẹp với nhiều chủ đầu tư,

nhiều DN tư vấn và các tổ chức tài chính lớn trong nước như: Ngân hàng cổ phần

thương mại đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) và các tổ chức khác có các dự án phát triển

cơ sở hạ tầng Việt Nam.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Theo Giấy Chứng Nhận đăng ký hoạt động Khoa Học Và Công Nghệ số

29/ĐK-KHCN ngày 10/12/2007, Lĩnh vực hoạt động khoa học và công nghệ của

Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đường Phía Nam bao gồm:

- Nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ phát triển xây dựng, giao thông.

- Dịch vụ khoa học và công nghệ:

Tư vấn đấu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án. Khảo sát thiết kế, thẩm

tra, thẩm định thiết kế và dự toán các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng,

công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, đánh giá tác động môi trường trong công trình xây

dựng, giao thông.

Tư vấn giám sát, khảo sát địa chất công trình, thí nghiệm, kiểm định chất

lượng các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ

thuật.

Tư vấn kiểm tra, chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây

dựng theo Luật định.

Liên kết đào tạo bồi dưỡng, chuyển giao công nghệ mới về quản lý công

trình xây dựng, giao thông.

- Hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nước trên lĩnh vực đăng ký.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Về cơ cấu tổ chức Vibrobis có Viện Trưởng, 03 phó viện trưởng, 2 cố vấn,

04 phòng ban với 184 cán bộ công nhân viên .

- Viện trưởng là người điều hành toàn bộ hoạt động của Vibrobis, chịu trách

nhiệm trước pháp luật về hoạt động của DN.

- 03 phó Viện trưởng giúp việc cho Viện trưởng về các lĩnh vực kỹ thuật và

nhân sự.

- 02 cố vấn phụ trách về việc tư vấn kỹ thuật.

- 04 phòng ban thuộc Vibrobis bao gồm: Phòng khảo sát thiết kế, Phòng tư

vấn giám sát và quản lý dự án, Phòng thí nghiệm kiểm định, Phòng tổng hợp.

Các phòng thuộc Vibrobis có chức năng, nhiệm vụ giúp việc cho Viện

trưởng và các phó Viện trưởng trong các lĩnh vực quản lý gồm:

- Phòng khảo sát thiết kế: Thực hiện khảo sát, thiết kế, thẩm định thiết kế

và dự toán các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ

thuật, đánh giá tác động môi trường trong công trình xây dựng, giao thông.

- Phòng tư vấn giám sát và quản lý dự án: Thực hiện việc giám sát thi công

các công trình, tư vấn đấu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án.

- Phòng thí nghiệm kiểm định: Thực hiện tư vấn kiểm tra, chứng nhận sự

phù hợp về chất lượng công trình xây dựng.

- Phòng tổng hợp: Giúp việc cho Viện trưởng về quản lý, điều hành công

tác tổ chức bộ máy, cán bộ, công tác đào tạo, lao động, tiền lương, chính sách xã

hội, chăm sóc sức khỏe, an toàn lao động, bảo hộ lao động và thanh tra lao động,

tổng hợp, văn thư, lưu trữ, đối ngoại, bảo vệ an toàn cơ quan, bảo vệ bí mật và

phòng chống cháy nổ trong toàn DN, điều hành công tác xây dựng và triển khai,

đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, ký kết hợp đồng thương mại, đấu thầu mua

vật tư, thiết bị, hàng hóa, thực hiện quy chế tài chính, nghiệp vụ kế toán, công tác

tài chính kế toán thống kê trong toàn DN.

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vibrobis

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ những năm 2009 trở về trước, doanh nghiệp chỉ thực hiện các công

việc như nhận kiểm định chất lượng công trình, thực hiện thiết kế theo hợp đồng

nhận lại một phần hạng mục của nhà thầu khác, nhận thẩm tra dự án, dự toán, chất

lượng thiết kế,..., nên doanh thu và lợi nhuận thường thấp hơn so với kế hoạch.

Liên tục những năm 2010 trở lại đây, doanh nghiệp hoạt động theo định

hướng mới như có thể nhận thầu các công trình, doanh nghiệp làm chủ đầu tư các

công trình xây dựng, nhận tư vấn thiết kế các công trình kè, xây dựng dân dụng,...,

từ đó doanh thu không ngừng tăng lên, doanh thu luôn vượt kế hoạch.

Bảng 2.1: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 – 2014

Năm Tỷ lệ thực hiện kế hoạch (%)

Kế hoạch (Đơn vị: triệu đồng 5.995 Thực hiện (Đơn vị: triệu đồng) 6.275 Chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện (Đơn vị: triệu đồng) 280 104,67 2010

7.609 8.247 638 108,38 2011

10.522 12.361 1.839 117,48 2012

15.103 18.981 3.878 125,68 2013

20.141 23.504 3.363 116,70 2014

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Được sự hỗ trợ của tập đoàn Rạng Đông tỉnh Bình Thuận đã giao cho

doanh nghiệp làm chủ đầu tư, nhận thầu thi công, thiết kế, kiểm định, ngoài ra được

sự hỗ trợ các chủ đầu tư khác trong lĩnh vực thiết kế và giám sát thi công. Sự liên

kết các chủ đầu tư trong khu vực và các tỉnh đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát

huy năng lực, tạo việc làm thường xuyên và ổn định.

Nhìn chung tình hình SXKD của doanh nghiệp tương đối ổn đinh, năm

sau cao hơn năm trước. Kết quả trên cho thấy được nhu cầu rất lớn về đầu tư cơ sở

hạ tầng ở nước ta trong các năm qua và các năm sắp tới. Tuy nhiên, doanh nghiệp

cần có các kế hoạch SXKD để có thể ứng phó kịp thời các biến động khó lường của

thị trường xây dựng.

Hình 2.2: Doanh thu Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG

NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM GIAI ĐOẠN 2010 – 2014.

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Đến thời điểm cuối năm 2014, số nhân sự của Vibrobis là 184 người. So

với thời điểm năm 2010 là 149 người, số nhân sự tăng 35 người. Trong đó nữ chỉ

chiếm 17,93% và nam chiếm 82,07% trong tổng số lao động của DN.

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực Vibrobis theo giới tính giai đoạn 2010 – 2014

Nam Giới Tính Nữ Số Lượng Tỷ Lệ (%)

Số Lượng 127 Tỷ Lệ (%) 85.23 2010 22 14.77 Tổng số nhân viên 149

2011 131 84.52 24 15.48 155

2012 135 82.82 28 17.18 163

2013 145 82.39 31 17.61 176

2014 151 82.07 33 17.93 184

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Vibrobis là DN chuyên về lĩnh vực xây dựng nên nhân lực đa số là nam,

phần lớn là đội ngũ nhân viên thí nghiệm kiểm định, Khảo sát và thiết kế công trình.

Vì vậy, số lượng nam luôn chiếm từ 82 đến 85%, số lượng nữ chỉ chiếm từ 15 đến

18% trong tổng số nhân viên của DN qua các năm từ năm 2010 đến 2014. Số lượng

nhân viên của DN đã không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, triển

khai các dự án và củng cố các phòng ban. Nhìn chung đội ngũ nhân viên tại DN

thời gian qua số lượng tăng đều qua các năm. Điều này hoàn toàn phù hợp với

nhiệm vụ kế hoạch của ban lãnh đạo đề ra qua các năm, nhằm thực hiện tốt tiến độ

các dự án cũng như tập trung được vào việc nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa

học kỹ thuật vào sản xuất để thiết kế ra được các công trình có chất lượng cao, thẩm

mỹ và kinh tế cho các chủ đầu tư.

Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực Vibrobis theo độ tuổi giai đoạn 2010 – 2014

Độ tuổi trung bình Dưới 30 Từ 30 đến 40 Trên 40 đến 50 Trên 50

Số lượng 89 37 18 5 2010 Tỷ lệ (%) 59.73 24.83 12.08 3.36

Số lượng 97 37 16 5 2011 Tỷ lệ (%) 62.58 23.87 10.32 3.23

Số lượng 110 36 13 4 2012 Tỷ lệ (%) 67.48 22.09 7.98 2.45

Số lượng 125 36 13 2 2013 Tỷ lệ (%) 71.02 20.45 7.39 1.14

Số lượng 140 32 10 2 2014 Tỷ lệ (%) 76.09 17.39 5.43 1.09

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Trong những năm qua, Vibrobis tuyển dụng mới rất nhiều, chính vì vậy

đội ngũ nhân viên dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ tương đối cao, dao động từ 60 đến 76%

trong tổng số nhân viên của DN. Lực lượng nhân viên ở độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm

khoảng 17 đến 25% trong tổng số nhân viên của DN. Độ tuổi trên 40 đến 50 chiếm

tỷ lệ không cao, chiếm từ 6 đến 12% trong tổng số nhân viên của DN. Đội ngủ ít

nhất là độ tuổi trên 50, chiếm từ 1 đến 3% trong tổng số nhân viên của DN.

Hình 2.4: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Đến thời điểm cuối năm 2014, Vibrobis có số người trong độ tuổi dưới 30

là nhiều nhất, chiếm đến 76,09 %, trong khi độ tuổi từ 30 đến 40 chỉ chiếm có 17,39

%, với độ tuổi dưới 30 khá nhiều cũng là lợi thế vì đây là lực lượng lao động trẻ,

được đào tạo cơ bản, đầy khả năng sáng tạo, thường đưa ra ý tưởng mới, năng động,

đang ở độ tuổi cống hiến, …, điều quan trong nhất đó là DN cần có những chính

sách để tranh thủ sự đóng góp xây dựng và phát triển cho DN.

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Nguồn nhân lực Vibrobis phần lớn đã qua đào tạo, đội ngũ nhân viên với

trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm đa số và càng về sau, lực lượng nhân viên với

trình độ đại học càng nhiều hơn. Từ năm 2010 đến năm 2013, số nhân viên trình độ

trung cấp, cao đẳng chiếm từ 40 đến 51% trong tổng số nhân viên và giảm dần đến

năm 2014 còn 34%. Trong khi đó, đội ngũ nhân viên với trình độ đại học chiếm

11% vào năm 2010, tăng dần qua các năm và đến năm 2014 chiếm 49% trong tổng

số nhân viên. Đối tượng tiếp theo là chưa qua đào tạo, số này cũng giảm dần qua

các năm, tỷ lệ từ 36% vào năm 2010 và còn 15% vào năm 2014. Đối với đội ngũ có

trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ còn rất thấp và giảm dần qua các năm.

Bảng 2.4: Nguồn nhân lực Vibrobis theo trình độ giai đoạn 2010 – 2014

Trình độ Đại học Trên đại học

Số lượng Chưa qua đào tạo 54 Trung cấp, cao đẳng 76 17 2 2010 Tỷ lệ (%) 36.24 51.01 11.41 1.34

Số lượng 50 74 28 3 2011 Tỷ lệ (%) 32.26 47.74 18.06 1.94

Số lượng 46 68 46 3 2012 Tỷ lệ (%) 28.22 41.72 28.22 1.84

Số lượng 42 63 68 3 2013 Tỷ lệ (%) 23.86 35.8 38.64 1.7

Số lượng 28 63 90 3 2014 Tỷ lệ (%) 15.22 34.24 48.91 1.63

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Đến thời điểm cuối năm 2014, nguồn nhân lực có trình độ đại học là cao

nhất chiếm 49%, trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm 34%, trình độ trên đại học

chiếm 2% và chưa qua đào tạo chiếm 15%.

Hình 2.5: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Như vậy, với đặc thù chuyên ngành chính là tư vấn thiết kế các công trình

giao thông nên đa số trình độ của cán bộ công nhân viên DN đều có trình độ đại học

trở lên, số cán bộ công nhân viên trình độ trung cấp, cao đẳng còn khá nhiều, để

nâng tầm cán bộ công nhân viên, trong thời gian tới Vibrobis cần rà soát, chọn lọc

và đưa đi đào tạo. Ngoài việc Vibrobis chủ động đào tạo, bản thân cán bộ công

nhân viên cũng phải ý thức việc tự học tập, nâng cao trình độ bằng nhiều hình thức

mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc.

2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ.

Nguồn nhân lực của Vibrobis luôn thay đổi qua các năm, đội ngũ công

nhân chiếm tỷ lệ từ 27 đến 61% tổng số lao động của DN qua các năm, tiếp theo là

nhóm nhân viên văn phòng chiếm từ 21 đến 26% tổng số nhân lực của DN qua các

năm. Nhóm nhân sự Kỹ sư, chuyên viên chiếm tỷ lệ 10% vào năm 2010 và tăng dần

lên 39% vào năm 2014. Đội ngũ quan trọng nhất là các lãnh đạo, quản lý , đội ngũ

này chiếm đến 8% tổng số nhân sự của DN qua các năm.

Bảng 2.5:Nguồn nhân lực Vibrobis theo chức năng giai đoạn 2010 – 2014

Công Nhân

Nhân viên văn phòng 31 Kỹ Sư, chuyên viên 15 Lãnh đạo, quản lý 12 Số lượng 91 2010 Tỷ lệ (%) 61.07 20.81 10.07 8.05

Số lượng 36 81 26 12 2011 Tỷ lệ (%) 52.26 23.23 16.77 7.74

Số lượng 42 72 37 12 2012 Tỷ lệ (%) 44.17 25.77 22.7 7.36

Số lượng 45 56 61 14 2013 Tỷ lệ (%) 31.82 25.57 34.66 7.95

Số lượng 48 50 72 14 2014 Tỷ lệ (%) 27.17 26.09 39.13 7.61

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Đến thời điểm cuối năm 2014, đội ngũ kỹ sư, chuyên viên chiếm đến

39%, còn lại hầu như chia đều cho các nhóm công nhân, nhân viên văn phòng, đội

ngũ lãnh đạo. Trong thời gian tới, cần tăng thêm nhóm đối tượng kỹ sư, chuyên

viên để làm tốt hơn công tác tư vấn thiết kế, giúp việc, giúp đưa ra các ý tưởng mới

cho DN trong lĩnh vực xây dựng, giúp DN phát triển ổn định và cạnh tranh cùng các

đối tác.

Hình 2.6: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng

2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

Vibrobis được thành lập tương đối lâu, vì vậy, thâm niên công tác của cán

bộ công nhân viên trong DN tương đối cao.

Bảng 2.6: Nguồn nhân lực Vibrobis theo thâm niên công tác

Thâm niên công tác Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Dưới 2 năm 8 4.35

Từ 2 đến 5 năm 104 56.52

Trên 5 năm 72 39.13

Tổng cộng 184 100

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Tổng số 184 cán bộ công nhân viên đến thời điểm cuối năm 2014, có đến

57% nhân viên đã công tác tại Vibrobis từ 2 đến 5 năm. Số nhân viên làm việc trên

5 năm chiếm 39% và số nhân viên công tác dưới 2 năm chỉ chiếm 4%.

Hình 2.7: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

Thời gian quan, nguồn nhân lực trẻ tuổi, có năng lực, trình độ chuyên môn

cao thường hay ra đi, những nhân lực mới tuyển vào làm thời gian rồi cũng ra đi,

đây cũng là một vấn đề mà ban lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm và có biện

pháp điều chỉnh. Biến động nguồn nhân lực tại doanh nghiệp qua các năm vì các lý

do như: nghỉ hưu, nghỉ thai sản, đau ốm, chuyển công tác, …, được ghi nhận như

bảng sau:

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014

Nội dung Số lao động rời khỏi công ty Tổng số lao động Tỷ lệ (%) 2010 2 149 1.34 2011 4 155 2.58 2012 5 163 3.07 2013 5 176 2.84 2014 8 184 4.35

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Biến động nguồn nhân lực có xu hướng tăng theo các năm, đây là tín hiệu

đáng lo ngại đối với doanh nghiệp, biến động tiếp tục tăng sẽ ảnh hưởng đến hoạt

động SXKD của doanh nghiệp trong thời gian tới.

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VIBROBIS.

 Mục tiêu nghiên cứu

Khảo sát đánh giá của nhân viên về các nội dung liên quan đến quản trị

nguồn nhân lực tại Vibrobis. Các thông tin sơ cấp này được thu thập trực tiếp thông

qua phiếu khảo sát nhân viên tại các phòng ban, kết hợp với nguồn thông tin thứ cấp

thu thập được từ nội bộ DN làm cơ sở để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân

lực tại DN trong quá trình nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính: dùng trong nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo

luận nhóm, kết hợp với các ý kiến, nhân định của các chuyên gia, lãnh đạo các

phòng ban để hình thành, bổ sung các tiêu chí đánh giá, thống kê trong phiếu khảo

sát nhằm thu thập thông tin có liên quan.

Phương pháp định lượng: dùng trong nghiên cứu bằng kỹ thuật thống kê

các thông tin thu thập trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại các phòng ban của DN

thông qua bảng câu hỏi điều tra trên mẫu nghiên cứu. Phương pháp lấy mẫu được

thực hiện trên toàn bộ tổng thể nghiên cứu tại các phòng ban của DN. Thông tin sơ

cấp thu thập được xử lý trên Excel.

 Thiết kế phiếu khảo sát và mẫu điều tra

Phiếu khảo sát: nội dung điều tra về thông tin cá nhân và các vấn đề chính

như thu hút bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì

nguồn nhân lực.

Mẫu điều tra: đối tượng khảo sát là 156 nhân viên trong số 184 nhân viên

làm việc tại các phòng ban, số phiếu gửi đi là 156.

 Thông tin mẫu nghiên cứu và kết quả khảo sát:

Tổng số phiếu khảo sát được gửi đi là 156 phiếu, tổng số phiếu nhận về là

148 phiếu, đạt 95%. Sau khi thu thập và kiểm tra, 6 phiếu bị loại bỏ, còn lại 142

phiếu được sử dụng.

Toàn bộ dữ liệu sơ cấp thu thập bằng phiếu khảo sát được xử lý bằng

Excel, và được sử dụng để đánh giá phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại

Vibrobis.

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch SXKD Vibrobis hàng năm đều dựa trên kết quả thực tế kinh

doanh qua các năm, mục tiêu đề ra hàng năm là hoàn thành kế hoạch SXKD được

giao nhằm đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên của DN. Công tác hoạch

định nguồn nhân lực chỉ mang tính ứng phó, công tác nhân sự chưa được xem xét

cùng định hướng, chiến lược kinh doanh của DN cũng như phân tích môi trường

xung quanh. Vibrobis chưa có chiến lược, dự báo hay kế hoạch đầu tư cho các chức

năng thu hút, đào tạo và phát triển hay duy trì nguồn nhân lực cho DN.

Qua khảo sát 142 nhân viên đối với ý kiến“Doanh nghiệp có thực hiện

công tác hoạch định nguồn nhân lực”, kết quả đến 16% không có ý kiến, 58%

không đồng ý, 21% rất không đồng ý và chỉ có 5% đánh giá đồng ý. Đối với ý kiến

“Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Vibrobis mang lại hiệu quả tốt”, kết quả

49% không đồng ý, 23% không có ý kiến, 23% rất không đồng ý và chỉ có 5% là

đồng ý. Như vậy, Phần lớn nhân viên tại Vibrobis gần như không biết và không có

ý kiến về công tác hoạch định nguồn nhân lực của DN.

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực

1. Doanh nghiệp có thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 30 82 23 7 0

Tỷ Lệ (%) 21 58 16 5 0

2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Vibrobis mang lại hiệu quả tốt

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 32 70 33 7 0

Tỷ Lệ (%) 23 49 23 5 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Từ những đánh giá, phân tích trên cho thấy hoạt động hoạch định nguồn

nhân lực tại Vibrobis thời gian qua chưa được thực hiện bài bản, chưa có chiến

lược, dự báo nguồn nhân lực lâu dài cho DN. Vì vậy, thời gian tới Vibrobis cần đầu

tư nhiều hơn cho công tác hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng chiến lược nhân sự

rõ ràng để có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.

2.3.2 Tuyển dụng

Thời gian qua Vibrobis chưa bao giờ đăng tuyển dụng nhân viên trên các

phương tiện thông tin đại chúng. Do đó, những người có nhu cầu tìm việc rất khó

tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của DN. Về phía DN khó có cơ hội tuyển

dụng được nhân sự có chất lượng cao. Nguồn tuyển dụng của đơn vị chủ yếu từ con

cháu, bà con, bạn bè quen biết của cán bộ công nhân viên, người quen giới thiệu.

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng

3. Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Rất không đồng ý 45 Không đồng ý 60 Không có ý kiến 26 11 0

Tỷ Lệ (%) 32 42 18 8 0

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

4. Nhân lực mới tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp Không đồng ý 56 Rất không đồng ý 18 Không có ý kiến 58 Số phiếu 10 0

Tỷ Lệ (%) 13 39 41 7 0

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

5. Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân lực cho doanh nghiệp Không đồng ý 21 Rất không đồng ý 10 Không có ý kiến 45 Số phiếu 66 0

Tỷ Lệ (%) 7 15 32 46 0

6. Doanh nghiệp có Quy chế tuyển dụng và triển khai đến nhân viên

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Rất không đồng ý 11 Không đồng ý 45 Không có ý kiến 73 13 0

Tỷ Lệ (%) 8 32 51 9 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Kết quả khảo sát 142 nhân viên với tiêu chí liên quan đến hoạt động tuyển

dụng cho thấy với nội dung “Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi”, số

người đồng ý chiếm 8%, số người rất không đồng ý và không đồng ý chiếm đến

74%, số còn lại chiếm 18% cho là bình thường. Với nội dung ” Nhân lực mới tuyển

dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp”, số người đồng ý chiếm

7%, số người cho là bình thường 41%, số còn lại chiếm 52% với ý kiến rất không

đồng ý và không đồng ý. Với nội dung “Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời yêu

cầu nhân lực cho doanh nghiệp”, số người đồng ý chiếm 46%, số còn lại chiếm

54% cho là bình thường, rất không đồng ý và không đồng ý. Với nội dung “Doanh

nghiệp có Quy chế tuyển dụng và triển khai đến nhân viên”, số người đồng ý chiếm

9%, số người cho là bình thường chiếm 51%, số còn lại chiếm 40% với ý kiến rất

không đồng ý và không đồng ý.

Trong thời gian hoạt động, Phòng tổng hợp lưu giữ và nhận những hồ sơ

xin việc do các mối quan hệ quen biết gửi đến. Các hồ sơ gửi đến được trưởng

phòng nhân sự và cán bộ chuyên môn phỏng vấn và đánh giá năng lực của ứng

viên, hầu như các trường hợp thông qua đều được tiếp nhận và tiến hành ký hợp

đồng lao động, nhân sự được tuyển hầu như không qua kỳ trắc nghiệm nghiệp vụ

chuyên môn nào.

Thu nhận Hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ Khám sức khỏe

Bố trí công việc Ra quyết định tuyển dụng Hình 2.8: Quy trình tuyển dụng tại Vibrobis

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Như vậy công tác tuyển dụng tại Vibrobis hiện nay không được nhân viên

đánh giá cao. Quy trình tuyển dụng của DN quá sơ xài, không chú trọng đến việc

lựa chọn đúng người đúng việc, chủ yếu là tuyển đủ theo chỉ tiêu, đáp ứng số lượng

cho các phòng ban. Về nguồn tuyển dụng, chủ yếu từ nguồn quen biết, dẫn đến

không thu hút được người giỏi từ bên ngoài. Về tiêu chuẩn tuyển dụng, chưa cụ thể

rõ ràng nên người tuyển dụng không dễ đáp ứng công việc, có nhiều trường hợp

tuyển vào nhưng không làm do thấy công việc không phù hợp. Mặt khác, nhu cầu

tuyển dụng không xuất phát từ chiến lược kinh doanh nên hoạt động hoạch định

nguồn nhân lực không thực hiện đúng vai trò của nó.

Hình 2.9: Nguồn nhân lực tuyển dụng tại Vibrobis giai đoạn 2010 - 2014

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

2.3.3 Phân tích và bố trí công việc

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu

chuẩn công việc được xem là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân

lực. Tuy nhiên, tại Vibrobis chưa chính thức thực hiện việc phân tích công việc.

Các nội dung công việc của từng chức danh thường chỉ được nêu trong hợp đồng

lao động. Ngoài ra, các yêu cầu công việc, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm

vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần

thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc thường do lãnh đạo cấp trên

trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản.

Các yêu cầu công việc, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn khi thực hiện công việc, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực

hiện tốt công việc thường do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới

quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Vì vậy, các nhân viên phụ trách

những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên

khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi cũng không nắm rõ hết

công việc của nhau. Điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự hỗ trợ công

việc cho nhau khi đồng nghiệp nghỉ ốm, nghỉ phép, nghỉ thai sản hay bị sự cố. Điều

quan trọng hơn là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho

việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

7. Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm Rất không đồng ý 13 Không đồng ý 69 Số phiếu Không có ý kiến 44 16 0

Tỷ Lệ (%) 9 49 31 11 0

8. Nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ, quyền hạn của mình

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Rất không đồng ý 15 Không đồng ý 70 Không có ý kiến 45 12 0

Tỷ Lệ (%) 11 49 32 8 0

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

9. Anh/chị được phân công công việc hợp lý Không đồng ý 40 Rất không đồng ý 10 Số phiếu Không có ý kiến 50 42 0

Tỷ Lệ (%) 7 28 35 30 0

10. Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

48 0 Số phiếu Rất không đồng ý 9 Không đồng ý 35 Không có ý kiến 50

34 0 Tỷ Lệ (%) 6 25 35

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Kết quả khảo sát 142 nhân viên với nội dung “Các chức danh nắm rõ mục

tiêu và trách nhiệm”, số người đồng ý chiếm 11%, số người cho là bình thường

chiếm 31%, số còn lại chiếm 58% với ý kiến rất không đồng ý và không đồng ý.

Với nội dung “Nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ, quyền hạn của mình”, số người đồng

ý chiếm 8%, số người cho là bình thường chiếm 32%, số còn lại chiếm 60% cho là

không và rất không đồng ý. Với nội dung ”Anh/chị được phân công công việc hợp

lý”, số người đồng ý chiếm 30%, số còn lại chiếm 70% cho là bình thường, không

và rất không đồng ý. Với nội dung “Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn,

năng lực cá nhân”, số người đồng ý chiếm 34%, số còn lại chiếm 66% cho là bình

thường, không và rất không đồng ý. Như vậy, có tới hơn 40% nhân viên nhận thấy

công việc đang làm là hợp lý, phù hợp chuyên môn. Nhưng chỉ có 11% trong số đó

nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc của mình.

Kết quả trên cho thấy việc phân tích công việc tại Vibrobis chưa được

thực hiện một cách khoa học. Các chức danh chưa được xây dựng Bảng mô tả công

việc và Bảng tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể, dẫn đến cán nhân viên chưa

thực sự nắm rõ chức năng, nhiệm vụ. Ngoài ra, nhân viên cũng không biết định

hướng để phấn đấu vào các chức danh tuyển dụng trong DN. Điều này còn gây khó

khăn trong việc định hướng cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác của

DN như kế hoạch tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá công

việc…trong tương lai. Như vậy, thời gian tới, phân tích công việc cần được ưu tiên

thực hiện tại Vibrobis để làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác

trong DN.

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong những năm qua, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

DN chưa thực sự quan tâm đúng mức, DN chỉ triển khai một số hình thức đào tạo

về nghiệp vụ chuyên môn với thời gian ngắn hạn, các lớp về giáo dục quốc phòng,

hoặc hình thức đào tạo tại nơi làm việc, đội ngũ giảng viên trong chương trình này

là các kỹ thuật, các công nhân, các chuyên viên lâu năm trong DN. Ngoài ra, đơn vị

luôn khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt.

Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực, về nội dung “DN rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực”, số đồng ý chiếm 6%, số cho là bình thường chiếm 28%, số còn lại chiếm 65%

thì không và rất không đồng ý. Với nội dung “Nhân viên được tham gia những

chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc”, số người đồng ý chiếm 5%, số cho là

bình thường chiếm 26%, số còn lại chiếm 69% cho là không và rất không đồng ý.

Với nội dung “Công tác đào tạo trong DN thời gian qua đem lại hiệu quả tốt”, số

người đồng ý chiếm 8%, số người cho là bình thường chiếm 22%, số còn lại chiếm

70% cho là không và rất không đồng ý. Với nội dung “Anh/Chị có được trang bị

những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc”, số đồng ý chiếm 6%, số cho là

bình thường chiếm 46%, số còn lại chiếm 48% cho là không và rất không đồng ý.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

11. Doanh nghiệp rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Không đồng ý 71 50 Rất không đồng ý 22 15 Không có ý kiến 40 28 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 9 6 0 0

12.Nhân viên được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc

Đồng ý Rất đồng ý Ý kiến nhân viên

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Không có ý kiến 37 26 Rất không đồng ý 28 20 7 5

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Không đồng ý 0 70 0 49 13. Công tác đào tạo trong doanh nghiệp thời gian qua đem lại hiệu quả tốt Không đồng ý 81 57 Rất không đồng ý 19 13 Không có ý kiến 31 22 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 11 8 0 0

14. Anh/Chị có được trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 14 10 Không đồng ý 54 38 Không có ý kiến 65 46 9 6 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Như vậy, theo đa số đánh giá của nhân viên được khảo sát thì hoạt động

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vibrobis chưa được quan tâm, chưa có quy

trình đào tạo, các chương trình đào tạo ngắn hạn và tại đơn vị chưa mang lại hiệu

quả cao trong công việc, điều quan trọng là các chương trình đào tạo triển khai xong,

kết thúc, các cấp lãnh đạo và phòng tổng hợp không có biện pháp đánh giá mức độ tiếp

thu, ứng dụng của người học vào hiện tại. Điều đó đem đến tâm lý chủ quan cho người

học, thậm chí tham gia học không nghiêm túc, vì không thấy sự ràng buộc nào khi kết

quả không theo yêu cầu đề ra.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về chƣơng trình đào tạo

15. Hình thức, phương pháp đào tạo tại đơn vị thời gian qua là phù hợp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Rất không đồng ý 19 13 Không đồng ý 70 49 Không có ý kiến 42 30 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 11 8

0 0 16. Các chương trình đào tạo đều được đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm cho các chương trình sau

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 20 14 Không đồng ý 80 56 Không có ý kiến 38 27 4 3 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Về công tác phát triển nguồn nhân lực, Vibrobis chưa có kế hoạch đầu tư

phát triển lâu dài nguồn nhân lực cũng như tạo điều kiện cho nhân viên thấy được

cơ hội thăng tiến, phát huy hết khả năng, nâng cao năng lực bản thân để thích ứng

với môi trường làm việc luôn cạnh tranh và thay đổi theo từng ngày.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến

17. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong đơn vị

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Rất không đồng ý 6 4 Không đồng ý 49 35 Không có ý kiến 67 47 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 8 6

12 8 18. Anh/ chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 12 8 Không đồng ý 70 49 Không có ý kiến 42 30 11 8 7 5

19. Chính sách thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 23 16 Không đồng ý 75 53 Không có ý kiến 31 22 13 9 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Kết quả khảo sát 142 nhân viên với nội dung “Anh/chị có nhiều cơ hội để

được thăng tiến trong đơn vị”, số người đồng ý chiếm 14%, số cho là bình thường

chiếm 47%, số còn lại chiếm 39% cho là không và rất không đồng ý. Nội dung

“Anh/ chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến”, số người đồng ý và

rất đồng ý chiếm 13%, số cho là bình thường chiếm 30%, số còn lại chiếm 57% cho

là không và rất không đồng ý. Với nội dung “Chính sách thăng tiến trong DN là

công bằng”, số người đồng ý chiếm 8%, số người cho là bình thường chiếm 32%,

số còn lại chiếm 60% cho là không và rất không đồng ý.

Như vậy, kết quả cho thấy hầu hết nhân viên trong DN đánh giá chưa cao

về cơ hội thăng tiến cũng như sự đánh giá công bằng của ban lãnh đạo chưa cao. Đa

số các chức vị trong DN đều do các nhân viên làm lâu năm được lãnh đạo đề suất,

hoặc các con em trong DN quen biết sẽ nắm các vị then chốt trong DN, hoặc đánh

giá theo cảm tính. Điều đó dẫn đến các ứng viên giỏi sẽ chán nản hoặc không phát

huy hết năng lực của mình dẫn đến chất lượng công việc chưa cao.

Nhìn chung, với tiêu chí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DN

chưa được đầu tư thích đáng, chương trình đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể, các

chương trình đào tạo không liên quan nhiều đến công tác sản xuất, tiếp đến là việc

cử nhân viên đi công tác, tham quan các công trình tại các tỉnh trong trên toàn quốc

nhưng không mang lại hiệu quả cao, chủ yếu là đi tham quan, du lịch, chi phí tốn

kém ảnh hưởng đến kinh tế của DN. Trong khi đó với nội dung “Trong các năm tới

Anh/chị có nhu cầu đào tạo, huấn luyện thêm để nâng cao trình độ”, có tới 52%

nhân viên mong muốn sẽ được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ,

huấn luyện để nâng cao trình độ phục vụ công việc. Kết quả khảo sát cho thấy DN

chưa phát huy được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mục

tiêu phát triển lâu dài của DN. Đây sẽ là vấn đề mà Vibrobis cần tiếp tục nghiên cứu

để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới.

2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hàng năm, các phòng ban Vibrobis tiến hành đánh giá chất lượng làm việc

của các cá nhân. Tiêu chí đánh giá là về khối lượng công việc, về tinh thần trách

nhiệm, mức độ hoàn thành công việc cũng như các đặc điểm cá nhân của nhân viên.

Tuy nhiên các tiêu chí này chỉ mang tính định tính, việc đánh giá cũng mang tính

cảm tính của nhân viên và tùy thuộc vào nhận định của lãnh đạo của các phòng ban.

Tiêu chuẩn được xét còn khá chung chung, chưa cụ thể rõ ràng. Mỗi nhân viên đạt

tiêu chí đánh giá có mức khen thưởng cụ thể, tuy nhiên mức khen thưởng này

không nhiều. Vì vậy, công tác thi đua khen thưởng hàng năm chưa thật sự trở thành

động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong đơn vị.

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

25. Việc đánh giá kết quả làm việc được thực hiện công bằng, chính xác

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 15 11 Không đồng ý 66 46 Không có ý kiến 48 34 13 9 0 0

26. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện công khai trước tập thể trong doanh nghiệp

Đồng ý Rất đồng ý Ý kiến nhân viên

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 36 25 Không đồng ý 72 51 Không có ý kiến 34 24 0 0 0 0

27. Phương pháp đánh giá hiện nay của doanh nghiệp là hợp lý

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 21 15 Không đồng ý 70 49 Không có ý kiến 44 31 7 5 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Qua kết quả khảo sát về nội dung “Việc đánh giá kết quả làm việc được

thực hiện công bằng, chính xác”, số người đồng ý chiếm 9%, số người cho là bình

thường chiếm 34%, số còn lại chiếm 57% cho là không và rất không đồng ý. Với

nội dung “Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện công khai

trước tập thể trong doanh nghiệp”, số người đồng ý chiếm 0%, số cho là bình

thường chiếm 24%, số còn lại chiếm 76% cho là không và rất không đồng ý. Với

nội dung “Phương pháp đánh giá hiện nay của doanh nghiệp là hợp lý”, số người

đồng ý chiếm 5%, số người cho là bình thường chiếm 31%, số còn lại chiếm 54%

cho là không và rất không đồng ý.

Như vậy, đại đa số kết quả khảo sát nhân viên cho là việc đánh giá kết quả

làm việc của nhân viên chưa thực sự tốt. Vì vậy, thời gian tới, Vibrobis cần phải

xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả làm việc gắn với hiệu quả công việc nhằm phát

huy hết tác dụng của công tác đánh giá nhân viên trong kích thích nhân viên làm

việc hiệu quả, góp phần cho sự phát triển của DN.

2.3.6 Lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ

Hiện nay Vibrobis đang trả lương hàng tháng cho nhân viên theo hình

thức thỏa thuận. Các chức danh như phó, trưởng phòng, chủ nhiệm đồ án, chủ

nhiệm thiết kế, ..., sẽ được trả mức lương tương đối cao.

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về lƣơng, chính sách

28. Anh/chị nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 18 13 Không đồng ý 60 46 Không có ý kiến 48 34 13 9 0 0

29. Tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp là công bằng

Đồng ý Rất đồng ý Ý kiến nhân viên

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Không có ý kiến 47 33 Rất không đồng ý 21 15 19 13 0 0

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Không đồng ý 55 39 30. Các chương trình phúc lợi của doanh nghiệp đáp ứng mong đợi của anh/chị Không đồng ý 47 33 Rất không đồng ý 11 8 Không có ý kiến 73 51 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 11 8 0 0

31. Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên được thông báo đầy đủ, kịp thời.

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 16 11 Không đồng ý 65 46 Không có ý kiến 48 34 13 9 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Ngoài ra, những cán bộ lãnh đạo và nhân viên lâu năm, có thâm niên sẽ

được hưởng các mức lương rất cao, còn lại nhưng nhân viên mới có mức lương thấp

hơn nhiều. Vibrobis thực sự chưa mạnh dạn trả lương theo năng suất, chất lượng,

hiệu quả làm việc của nhân viên, mà chỉ phụ thuộc vào thâm niên công tác và bằng

cấp. Việc trả lương của DN thời gian qua chưa phát huy hiệu quả, điều đó làm giảm

động lực làm việc của nhân viên. Đặc biệt đối với đối tượng nhân viên trẻ, được đào

tạo chính quy, cách trả lương này sẽ không tạo điều kiện cho họ nỗ lực phấn đấu

làm việc góp phần vào việc tăng năng suất kinh doanh.

Kết quả khảo sát 142 nhân viên với nội dung “Anh/chị nhận được tiền

lương tương xứng với kết quả làm việc”, số người đồng ý chiếm 9%, số người cho

là bình thường chiếm 34%, số còn lại với ý kiến không và rất không đồng ý chiếm

59%. Với nội dung “Tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp là

công bằng”, số người đồng ý chiếm 13%, số người cho là bình thường chiếm 33%,

số còn lại với ý kiến không và rất không đồng ý chiếm 54%.

Hình 2.10: Thu nhập bình quân từ năm 2010 – 2014 của nhân viên

Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Vibrobis – Tháng 12/2014

Như vậy, kết quả khảo sát 142 nhân viên đang công tác tại Vibrobis cho

thấy nhân viên chưa thực sự hài lòng với tiền lương nhận được hàng tháng. Đây

cũng là điều mà ban lãnh đạo Vibrobis cần xem xét lại để điều chỉnh phù hợp với

tốc độ phát triển của thị trường và nhu cầu của nhân viên, điều đó sẽ tạo thêm động

lực để nhân viên có tinh thần và trách nhiệm hơn trong công việc.

Chính sách đãi ngộ

Ngoài tiền lương được lãnh hàng tháng, nhân viên còn được thưởng vào

các ngày lễ, tết, các cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Nhân viên được DN

cung cấp bữa ăn trị giá 15.000đồng/suất, vào ngày lễ mỗi nhân viên được tặng món

quà tương đương 200.000đồng. Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo

hiểm thất nghiệp,chế độ phép cho người lao động trong DN được thực hiện tương

đối tốt. Tuy nhiên, DN chưa quan tâm đến các ngày như sinh nhật, tổ chức cho nhân

viên đi nghỉ mát hàng năm, chưa quan tâm đến việc trợ cấp bằng tiền hoặc hiện vật

khi nhân viên lập gia đình, thân nhân của nhân viên mất,..., Những chính sách đãi

ngộ hiện tại của DN chỉ mang tính chất đối phó, chưa thực sự quan tâm đúng mực

đến tâm lý và sự khuyến khích động viên cho nhân viên trong DN.

Kết quả khảo sát với nội dung “Các chương trình phúc lợi của doanh

nghiệp đáp ứng mong đợi của anh/chị”, số ý kiến đồng ý chiếm 8%, số ý kiến cho

là bình thường chiếm 51%, còn lại chiếm 41% cho là không và rất không đồng ý.

Với nội dung “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên được thông

báo đầy đủ, kịp thời”, số ý kiến đồng ý chiếm 9%, số ý kiến cho là bình thường

chiếm 34%, số còn lại chiếm 57% cho là không và rất không đồng ý. Như vậy, kết

quả khảo sát cho thấy hầu như nhân viên trong DN chưa hài lòng với phúc lợi cũng

như việc thông tin các chương trình này đến nhân viên. Mặc dù thống kê cho thấy

thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên đều tăng qua các năm, tuy nhiên hầu

hết nhân viên đều chưa thực sự hài lòng với mức lương và phúc lợi hiện tại của DN,

có thể do nhu cầu của nhân viên tăng, trong khi các chế độ lương thưởng, phúc lợi

của DN vẫn áp dụng một cách cứng nhắc. Do vậy cần phải có một sự thay đổi, áp

dụng một cách linh hoạt cho phù hợp với nhu cầu.

Các mối quan hệ lao động, môi trƣờng làm việc

Tại Vibrobis mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp, giữa cấp trên

và cấp dưới khá thoải mái, cả trong công việc, sinh hoạt và giao tiếp hàng ngày.

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc

21. Anh/chị yêu thích công việc mình đang làm

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 7 5 Không đồng ý 35 25 Không có ý kiến 60 42 40 28 0 0

22. Lãnh đạo quan tâm, khuyến khích anh/chị góp ý kiến trong các vấn đề liên quan đến công việc của cá nhân

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Không có ý kiến 45 32 Không đồng ý 65 46 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 19 13 0 0

Rất không đồng ý 13 9 23. Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Rất không đồng ý 22 15 Không có ý kiến 45 32 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 20 14

Không đồng ý 0 55 0 39 24. Môi trường làm việc thoải mái, làm việc trên tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 9 6 Không đồng ý 25 18 Không có ý kiến 48 34 60 42 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Kết quả khảo sát về nội dung “Anh/chị yêu thích công việc mình đang

làm”, số ý kiến đồng ý chiếm 28%, số ý kiến cho là bình thường chiếm 42%, số còn

lại chiếm 30% cho là không và rất không đồng ý. Với nội dung“Lãnh đạo quan

tâm, khuyến khích anh/chị góp ý kiến trong các vấn đề liên quan đến công việc của

cá nhân”, số ý kiến đồng ý chiếm 13%, số ý kiến cho là bình thường chiếm 32%,

số còn lại chiếm 55% cho là không và rất không đồng ý. Với nội dung “Nhân viên

được đối xử công bằng, không phân biệt”, số ý kiến đồng ý chiếm 14%, số ý kiến

cho là bình thường chiếm 32%, số còn lại chiếm 54% cho là không và rất không

đồng ý. Với nội dung “Môi trường làm việc thoải mái, làm việc trên tinh thần hợp

tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp”, số ý kiến đồng ý chiếm 42%, số ý kiến

cho là bình thường chiếm 34%, số còn lại chiếm 24% cho là không và rất không

đồng ý.

Như vậy, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp và sự yêu thích

công việc của nhân viên tại Vibrobis hiện tại là bình thường.DN cần hoàn thiện hơn

nữa trong việc bố trí đúng người đúng việc sao cho phát huy cao nhất năng lực làm

việc của từng cá nhân trong đơn vị. Ngoài ra đơn vị cũng cần chú ý đến việc đánh

giá kết quả làm việc của nhân viên một cách trung thực và khách quan hơn.

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về lòng trung thành của nhân viên

32. Anh/chị vẫn ở lại làm việc trong doanh nghiệp mặc dù có Công ty khác đề nghị mức lương cao hơn

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 13 9 Không đồng ý 69 49 Không có ý kiến 33 23 27 19 0 0

33. Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu Tỷ Lệ (%) Rất không đồng ý 14 10 Không đồng ý 65 46 Không có ý kiến 40 28 23 16 0 0

Nguồn: Trích từ phụ lục 2

Kết quả khảo sát đối với nội dung “Anh/chị vẫn ở lại làm việc trong DN

mặc dù có DN khác đề nghị mức lương cao hơn”, số ý kiến đồng ý chiếm 19%, số

cho là bình thường chiếm 23%, số còn lại chiếm 58% cho là không và rất không

đồng ý. Với nội dung “Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với DN”, số ý kiến đồng

ý chiếm 16%, số cho là bình thường chiếm 28%, số còn lại chiếm 56% cho là không

và rất không đồng ý.

Như vậy, đa số nhân viên đều chưa trung thành với DN, đây là vấn đề mà

DN cần nghiên cứu ngay trong thời gian tới, phải có chính sách ưu đãi hấp dẫn đối

với người tài, phải có quy trình bài bản trong việc thu hút, đào tạo, phát huy và đánh

giá nhân viên cung như có những chính sách thật tốt để DN có một đội ngũ nhân

viên trung thành, nhiệt huyết, phát huy hết năng lực đóng góp vào sự thành công và

phát triển của DN trong tương lai.

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIBROBIS.

2.4.1 Ƣu điểm

Với khối lượng công việc ngày càng tăng, kết quả kinh doanh năm sau cao

hơn năm trước, Vibrobis vẫn đảm bảo duy trì số lao động. Số lượng nhân sự tăng

không đáng kể, với số lượng nhân viên đông đảo, đa số là các kỹ sư trẻ có trình độ

chuyên môn, được đào tạo chính quy, bài bản, đồng thời được sự giúp đỡ của thế hệ

đi trước là lãnh đạo các phòng ban, có nhiều kinh nghiệm thực tế.

Công tác quản lý, sử dụng cán bộ đã bắt đầu được quan tâm, đã có bước đầu

triển khai việc đánh giá thực hiện công việc, có quy trình tuyển dụng. Tuy vẫn còn

chưa rõ ràng, cụ thể, còn chung chung nhưng đây có thể nói là bước đi đúng hướng

trong việc chuyển từ công tác quản lý nhân viên sang quản trị nguồn nhân lực.

Chính sách lương thưởng của DN cũng đã điều chỉnh theo mặt bằng chung

của thị trường, Tuy chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên nhưng đó được xem

là sự cố gắng của cấp lãnh đạo trong việc chăm lo cho đời sống nhân viên trong

DN. Ngoài ra, tại DN đã tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây

cũng là động lực thúc đẩy người lao động gắn bó làm việc lâu dài với DN.

2.4.2 Hạn chế

DN chưa có bộ phận chuyên trách đủ khả năng đảm đương công tác quản

trị nguồn nhân lực cho doanh nghiêp. Chưa tham mưu được cho ban lãnh đạo về

chính sách hoạch định nguồn nhân lực một cách tổng thể trong dài hạn.

Đơn vị chưa thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, do đó, không có cơ sở

định hướng phát triển, chủ yếu làm theo những hoạt động đề ra từ các phòng ban.

Công tác tuyển dụng chưa được triển khai một cách bài bản, chuyên nghiệp, chưa

đảm bảo được chức năng thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt, nguồn nhân lực có chất

lượng cao từ bên ngoài.

Việc thực hiện phân tích công việc cũng chưa chính thức được thực hiện

nên dẫn đến khó khăn cho việc tuyển dụng cũng như việc bố trí, điều động nhân sự

hỗ trợ qua lại trong cùng bộ phận hay giữa các bộ phận khác nhau.

Công tác đào tạo, phát triển chưa thực sự quan tâm, chương trình đào tạo

chưa bám với yêu cầu SXKD, hiệu quả đào tạo chưa cao gây ra lãng phí.

Đánh giá thực hiện công việc và khuyến khích người lao động vẫn chưa

thực sự hoàn thiện. Đội ngũ Cán bộ quản lý chưa có được những đánh giá một cách

khách quan, dân chủ về kết quả làm việc của nhân viên, còn đánh giá theo cảm tính

và trên mối quan hệ tình cảm cá nhân.

Chế độ phân phối tiền lương chưa kích thích được nhân viên, chưa có

chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với nhân viên có tài nên khó thu hút và giữ được

những ứng viên thật sự có năng lực, nhất là thu hút các ứng viên giỏi đang làm việc

cho các DN khác.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về Vibrobis, cơ cấu tổ

chức và tình hình hoạt động SXKD giai đoạn 2010 – 2014. Tiếp sau đó, tác giả

cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn

vị, cụ thể qua các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,

tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, chế

độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách đãi

ngộ.

Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vibrobis chưa được thực

hiện một cách bài bản. Việc hoạch định chưa được đầu tư đúng mức để xây dựng

chiến lược nguồn nhân lực lâu dài cho đơn vị, chưa thực hiện phân tích công việc

một cách đầy đủ, công tác tuyển dụng còn mang tính đối phó trong ngắn hạn, chủ

yếu còn tuyển dụng qua mối quan hệ quen biết, con em trong ngành nên khó tuyển

dụng được người giỏi. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được chú

trọng, chưa có kế hoạch đào tạo, việc đánh giá kết quả công việc còn mang cảm tính

điều đó chưa thật sự kích thích, động viên người lao động. Chế độ lương, thưởng

thời gian qua đã được cải biến tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân

viên, các chính sách về đãi ngộ hiện tại chưa thực sự tốt, điều đó chưa thu hút được

nhân tài từ bên ngoài cũng như giữ chân người tại trong DN.

Kết quả nghiên cứu trong chương 2 cho thấy thực trạng quản trị nguồn

nhân lực tại DN vẫn còn có những bất cập và hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu

phát triển của DN trong tình hình mới. Do đó, việc hoàn thiện hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại DN là cần thiết và cấp bách trong giai đoạn hiện nay. Từ các

phân tích và kết quả nghiên cứu ở chương 2, luận văn sẽ đưa ra giải pháp nhằm

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại DN.

CHƢƠNG 3

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG

PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ NAY

ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực

Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, yếu tố quan trọng hàng đầu không phải là

máy móc, thiết bị, là công nghệ, kỹ thuật hay tiềm lực tài chính, mà đó là yếu tố con

người, là trình độ và kinh nghiệm của các kỹ sư tư vấn thiết kế.

Vì vậy, công tác tuyển dụng, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn

nhân lực luôn luôn là nhiệm vụ trọng tâm trong quá trình hình thành và phát triển

của DN.

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ làm việc chuyên nghiệp, chủ động,

sáng tạo, giỏi nghiệp vụ chuyên môn, có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp trong

sáng, đủ năng lực để tiếp thu và áp dụng một cách sáng tạo các công nghệ tiên tiến,

không ngừng phấn đấu vì mục tiêu chất lượng, thẩm mỹ và kinh tế của mỗi công

trình.

Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu

cầu phát triển DN đến năm 2020 theo hướng hội nhập thị trường tư vấn thiết kế

trong nước và Châu Á.

Tiết kiệm tối đa lao động, đẩy mạnh các biện pháp nhằm nâng cao năng

suất lao động.

Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhân viên, giỏi về chuyên môn

nghiệp vụ, giỏi về quản lý để có thể đáp ứng nhiệm vụ khi được bố trí vào vị trí cao

hơn.

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VIBROBIS

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống phân tích công việc hoàn chỉnh và cải

tiến công tác tuyển dụng nhằm thu hút nguồn lao động giỏi từ bên ngoài.

 Mục tiêu của giải pháp

Làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Vibrobis như

hoạch định, tuyển dụng, phân công, bố trí, giúp hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực được tốt hơn.

 Nội dung của giải pháp

- Xây dựng Bảng mô tả công việc cho nhóm và Bảng tiêu chuẩn công việc

cho từng vị trí tuyển dụng.

Hiện tại Vibrobis chưa chính thức thực hiện việc phân tích công việc. Đặc

thù công việc của ngành tư vấn thiết kế là làm việc theo các công trình, các dự án,

mỗi nhân viên chỉ làm một phần công việc, nhưng tất cả đều có liên quan chặt chẽ

và ảnh hưởng đến nhau về chất lượng và tiến độ của toàn dự án. Chính vì vậy, DN

nên tiến hành phân công bố trí công việc theo nhóm thiết lập bảng mô tả nhóm công

việc và giao cho nhóm nhận việc thực hiện . Như vậy sẽ mang lại hiệu quả cao hơn

so với việc thiết lập các bảng mô tả công việc chi tiết cho từng cá nhân. Mặt khác,

việc bố trí và giao việc theo nhóm cũng thuận lợi cho việc đề xuất phân phối tiền

lương theo hình thức khoán.

DN cần tiến hành xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí ứng

tuyển, cần lưu ý các yêu cầu được đặt ra trên cơ sở đúng người đúng việc, trình độ

và khả năng của ứng viên phải tương xứng với yêu cầu công việc, không đặt yêu

cầu quá cao để không có ứng viên nào có thể đáp ứng được. Trong khuôn khổ đề tài

này tác giả đề xuất bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc cho đội ngũ

kỹ thuật (xem phụ lục 3 và 4).

- Quá trình xây dựng phải thường xuyên theo dõi và kịp thời điều chỉnh, bổ

sung những nội dung công việc mới, công việc thay đổi cho các chức danh hiện

hành cũng như nghiên cứu xây dựng các nội dung công việc, yêu cầu cho các chức

danh mới phát sinh.

- Sau khi xây dựng hoàn chỉnh Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

công việc cho tất cả các chức danh trên, Vibrobis cần triển khai đến toàn thể nhân

viên nắm rõ. Qua đó sẽ nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, tạo nên

mối liên hệ ràng buộc chặt chẽ giữa người lao động và DN, định hướng cho người

lao động những nhiệm vụ mà mình cần phải thực hiện

- Cải tiến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp

Việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, tiêu chí

tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiễn của công việc, phải

thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong

công ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát, tuyển dụng

khi chưa có nhu cầu.

Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng

vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và

không thể hiện tính sàng lọc để tuyển chọn người tài giỏi, Hạn chế tình trạng tuyển

dụng nhân sự theo cơ chế “xin cho” do mối quan hệ quen biết.

Mở rộng nguồn tuyển dụng bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơn trong

việc thu hút người tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của công việc. Thông

tin rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ làm công tác tuyển dụng, tạo

điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người,

giúp cho việc tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho DN cả về số

lượng và chất lượng, xây dựng quy trình tuyển dụng bài bản.

Tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng gồm 10 bước như sau:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Đạt

Không Đạt Phỏng vấn lần 1

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Không Đạt Đạt Ứng viên bị loại

Không Đạt

Kiểm tra, trắc nghiệm

Đạt

ỨNG

VIÊN Không Đạt Phỏng vấn lần 2 BỊ

LOẠI Đạt

Không Đạt Khám sức khỏe

Đạt

Không Đạt Tiếp nhận thử việc

Đạt

Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên

Nguồn: Tác giả đề xuất

 Lợi ich của giải pháp

- Phân tích rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và mối

liên hệ giữa các bộ phận cũng như các vị trí, chức danh, hạn chế sự trùng lặp về

nhiệm vụ và quyền hạn, đảm bảo tính thống nhất trong việc phân công lao động.

- Định hướng cho lao động mới tuyển dụng vào làm việc cho đơn vị, tiết

kiệm thời gian cho nhân viên mới tìm hiểu công việc của mình.

- Làm cơ sở để thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên đồng

thời giảm rủi ro về mặt pháp lý.

- Có được đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng để đáp ứng được nhu cầu

về công việc trong doanh nghiệp

Giải pháp 2: Bổ xung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng

nhân lực và tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Mục tiêu của giải pháp

- Dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện

các chương trình nhằm đảm bảo Vibrobis có đủ nguồn nhân lực, cả về số lượng và

chất lượng, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.

- Chức năng quản trị nguồn nhân lực của công ty được nâng cao, đáp ứng

yêu cầu quản trị nguồn nhân lực cho sự phát triển của công ty.

 Nội dung của giải pháp

- Nhiệm vụ của phòng nhân lực sẽ xây dựng lại để đáp ứng nhu cầu phát

triển của DN trong thời gian tới.

Quy mô nguồn nhân lực tại DN tăng dần qua các năm, kéo theo yêu cầu

về quản trị nguồn nhân lực ngày càng cao. Với chức năng hiện tại của phòng nhân

lực hiện nay chỉ là quản lý hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, tính lương thưởng,..., Do đó

sẽ khó có thể đảm đương được khối lượng và yêu cầu công việc quản trị nguồn

nhân lực cho DN trong tương lai.

Sự phát triển của DN gắn liền với sự phát triển của nguồn nhân lực. Để

xây dựng được một nguồn nhân lực có trình độ cao, hoạt động hiệu quả, nguồn

nhân lực phải được quản trị một cách khoa học và có chiến lược phù hợp. Vai trò

của bộ phận quản trị nhân lực sẽ là duy trì và phát triển nguồn nhân lực của DN,

đảm bảo cho nguồn nhân lực được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất, phục vụ tốt

nhất cho mục tiêu, chiến lược kinh doanh của DN. Chính vì vậy, phòng nhân lực

DN nghiệp cần bổ sung thêm một số chức năng (xem phụ lục 8).

- Xác định quan điểm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực gắn liền với

chiến lược kinh doanh của Vibrobis trong từng giai đoạn.

Giai đoạn từ nay đến năm 2020 Vibrobis tập trung phát triển lĩnh vực tư

vấn thiết kế, kiểm định và thí nghiệm. Như vậy, việc tuyển dụng phải tập trung cho

đối tượng trẻ, năng động, sáng tạo, có trình độ chuyên môn cao về lĩnh vực xây

dựng.

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Vibrobis, xác định điểm

mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của DN, trên cơ sở đó dự báo nhu cầu nhân

lực cho tương lai.

- Xây dựng kế hoạch chi phí cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của DN

một cách cụ thể, rõ ràng, kinh tế.

- Bổ sung hồ sơ nhân viên vào chương trình quản lý kịp thời, đầy đủ, đáp

ứng tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Vibrobis cần thường xuyên bổ sung thông tin về nhân viên để xác định

nhân lực cần thiết trong từng thời kỳ vì trong thực tế, khi mới tuyển dụng, hồ sơ

nhân viên được cập nhật nhưng qua thời gian, trình độ chuyên môn, kiến thức…của

nhân viên có thay đổi, Bộ phận nhân lực phòng tổng hợp không cập nhật bổ

sung…nên khó có cơ sở hoạch định công tác đào tạo và phát triển bổ nhiệm các

chức danh mới.

 Lợi ích của giải pháp

- Tạo thế chủ động cho Vibrobis về nguồn nhân lực, đáp ứng kịp thời

những biến động trong Vibrobis trong quá trình hoạt động SXKD.

- Có được bộ phận quản lý nguồn nhân lực giỏi, đội ngũ cán bộ công nhân

viên có trình độ chuyên môn theo yêu cầu, có năng lực công tác ở những mọi vị trí

trong DN.

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực.

Giải pháp 1: Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của DN.

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho Vibrobis

bằng nguồn nhân lực chất lượng cao.

 Nội dung của giải pháp

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cả hiện tại lẫn

tương lai. Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, lãnh đạo các đơn vị và các cán bộ

trải qua nhiều năm kinh nghiệm, năng lực tốt là các thành phần chủ chốt. Với lớp

học như vậy sẽ thu hút đông đảo nhân viên tham gia.

Xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ với tài liệu đào tạo thường xuyên cập

nhật là các quy trình, quy phạm thiết kế mới được Nhà nước ban hành, các kỹ thuật,

công nghệ, thiết kế mới tiên tiến của nước ngoài như công nghệ cầu dây văng, cầu

đúc hẫng, đường trên cao,..., Như vậy sẽ vừa tiết kiệm chi phí học tập bên ngoài,

vừa khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, xây dựng quy trình đào tạo bài bản.

- Thiết kế nội dung và phương pháp đào tạo.

Nội dung và phương pháp giảng dạy phải thiết kế sao cho phù hợp được

với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Về phương pháp đào tạo, chú trọng đến kỹ năng ứng dụng, giảng viên chỉ

là người hướng dẫn, kích thích sự sáng tạo của học viên, tăng cường tính chủ động

và tích cực của học viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ,

kỹ thuật trong DN.

Về chương trình đào tạo, phải dựa trên kết quả khảo sát thực tế, căn cứ

vào đối tượng, nhu cầu và kế hoạch đào tạo cụ thể.

Đối với nhân viên mới ra trường, cần đào tạo định hướng công việc, DN

còn phải đào tạo định hướng DN để giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường

làm việc mới của DN.

Chọn lựa, tạo điều kiện cho đi đào tạo trình độ đại học, trên đại học cho

nhân viên. Cần có chính sách tạo động lực để người lao động tự giác học tập, xóa

bỏ tâm lý ngán ngại học tập. Riêng các trường hợp tham quan học tập ngắn hạn ở

nước ngoài nên hạn chế vì không có hiệu quả và tốn kém. Nên chuyển thành hình

thức động viên, khen thưởng cho những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, có nhiều

cống hiến cho DN.

- Xây dựng chính sách hỗ trợ đào tạo cho cán bộ công nhân viên.

Cần có kế hoạch hỗ trợ đào tạo cho nhân viên kèm theo cam kết phục vụ

lâu dài trong DN. Mức hỗ trợ học phí và thời gian cam kết làm việc tác giả đề xuất

cho các khóa đào tạo, bồi dưỡng trong nước như sau:

Hỗ trợ tối đa 30% học phí cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn

hạn có thời gian từ 1 đến 6 tháng, có chuyên ngành phù hợp với vị trí công tác hiện

tại. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho

Vibrobis ít nhất 1 năm.

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo có

thời gian từ 6 đến trên 12 tháng, có chuyên ngành phù hợp với vị trí công tác hiện

tại. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho

Vibrobis ít nhất 5 năm

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho các cấp trưởng, phó phòng, phó viện và

nhân viên tự đăng ký tham gia các khóa học đào tạo sau đại học trong nước. Người

được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho Vibrobis ít

nhất 5 năm.

- Đánh giá kết quả sau đào tạo.

Sau khi đào tạo, kết quả đào tạo cần được đánh giá cụ thể về mặt hiệu quả

đạt được, đối chiếu với mục tiêu đào tạo, khả năng ứng dụng so với chi phí đào tạo.

Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện qua ba bước:

Bước 1: Công ty phối hợp với đơn vị đào tạo có sự kiểm tra, đánh giá

nhân viên ngay sau khi khóa học kết thúc. Nội dung kiểm tra dựa trên nội dung đã

đào tạo. Việc kiểm tra này nhằm mục đích đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của

nhân viên.

Bước 2: Theo dõi đánh giá quá trình công tác của nhân viên sau khóa đào

tạo thể hiện qua năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, khả năng ứng dụng lý

thuyết đã học vào thực tế công việc được đào tạo. Việc đào tạo mang lại hiệu quả

khi năng suất lao động tăng lên, nhân viên hoàn thành công việc với mức độ cao

hơn, nhân viên đa năng hơn làm cho đơn vị không cần tăng thêm người mà vẫn có

thể phát triển được SXKD.

Bước 3: So sánh giữa tổng chi phí đào tạo trong suốt khóa học với tổng lợi

ích do đào tạo mang lại. Tuy nhiên, lợi ích mang lại sau đào tạo rất khó lượng hóa

do đó việc so sánh giữa chi phí đào tạo và lợi ích mang lại sau đào tạo chỉ mang

tính chất tương đối và định tính.

Qúa trình đào tạo, huấn luyện cùng kết quả đánh giá sẽ được tính vào

thành tích công tác nhân viên trong tháng, trong năm. Đây là yếu tố trong những

yếu tố để đánh giá nhân viên về tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự

hoàn thiện bản thân và là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt thăng tiến nhân viên.

Để giải pháp thực hiện được, cần có sự quan tâm, chỉ đạo sâu sát của các

cấp lãnh đạo trong việc đầu tư cho công tác đào tạo, cần tăng cường đội ngũ nhân

sự làm công tác đào tạo đủ năng lực và cũng cần xác định rõ với nhân viên về tinh

thần không ngừng học tập để hoàn thiện và phát triển cá nhân, góp sức vào sự phát

triển bền vững của Vibrobis.

 Lợi ích của giải pháp

- Giúp cán bộ công nhân viên hiện tại thực hiện công việc tốt hơn.

- Cập nhật kịp thời kiến thức, kỹ năng, quy trình mới cho nhân viên, thỏa

mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

Giải pháp 2: Thực hiện luân chuyển công việc nhằm phát triển tối đa

năng lực của nhân viên, thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi

trường cạnh tranh luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng đội ngũ nhân viên

của DN

 Nội dung của giải pháp

- Sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên

ngành được cử đi đào tạo với mảng công việc sẽ đảm nhiệm

- Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp cho nhân viên để nhân viên

luôn phấn đấu, tăng trình độ, sáng tạo của cá nhân

- Thực hiện luân chuyển công việc

Luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân

viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công

việc ở một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm

cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Như vậy,

nhân viên có thể choàng gánh công việc nhau cũng như lãnh đạo có thể điều phối

nhân sự nội bộ khi cần thiết. Bản thân nhân viên cũng sẽ có khả năng toàn diện hơn.

- Tiến hành sàng lọc nhân sự trong DN

Để có một nguồn nhân lực có chất lượng cao, việc sàng lọc nhân viên là

rất cần thiết. Những nhân viên kém chất lượng, qua nhiều lần đào tạo giáo dục mà

vẫn không có kết quả thì phải bị đào thải. Hình thức xử lý kỷ luật bằng cách “ngồi

chơi xơi nước” là có hại, nó tạo nên sự bất công trong DN, làm giảm sút kỷ luật lao

động và ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN.

 Lợi ích của giải pháp

- Giúp tạo được môi trường làm việc thuận lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng

say làm việc của nhân viên, nâng cao khả năng nghề nghiệp của nhân viên.

- Giúp tạo nguồn để đề bạt vào những vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân

viên khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên nhằm

tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn

 Mục tiêu của giải pháp

- Tạo sự công bằng, khách quan trong đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên cũng như thu nhập của nhân viên.

- Làm cơ sở cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

 Nội dung của giải pháp

- Xây dựng bảng phân cấp xếp hạng nhân viên trong DN

Việc đánh giá năng lực nhân viên trong mỗi DN là rất quan trọng, ảnh

hưởng đến thái độ, tác phong làm việc của nhân viên. Việc đánh giá không đúng

hoặc không công bằng sẽ tạo nên sự mặc cảm về tâm lý cho nhân viên. Ngược lại

nếu được đánh giá đúng năng lực nhân viên sẽ có tác dụng kích thích sự nhiệt tình,

thúc đẩy sự cống hiến, sáng tạo của nhân viên trong công việc của họ.

Đặc thù của ngành tư vấn thiết kế có những quy định bắt buộc về trình độ,

về thâm niên và kinh nghiệm của kỹ sư tư vấn thiết kế, và hoàn toàn chịu trách

nhiệm trước ban lãnh đạo DN và với pháp luật đối với sản phẩm của họ. Với khuôn

khổ đề tài này tác giả luận văn đề xuất bảng phân cấp xếp hạng nhân viên kỹ thuật

để xác định rõ và công nhận năng lực làm việc của nhân viên từ đó DN sẽ nghiên

cứu đưa ra mức đãi ngộ xứng đáng cho sự đóng góp của từng nhân viên (xem phụ

lục 7).

- Xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Việc đánh giá năng lực nhân viên DN nên thực hiện hàng quý, thực hiện

đánh giá trong bảng báo cáo tổng hợp khối lượng công việc, đánh giá năng lực nhân

viên theo tiêu chí của từng bộ phận.

Đối với khối sản xuất : mục đích của việc đánh giá nhằm đánh giá mức độ

hoàn thành nhiệm vụ nhằm thúc đẩy tính chủ động, tự chủ của nhân viên trực tiếp

làm ra các sản phẩm khảo sát thiết kế, tạo điều kiện hoàn thiện phân phối tiền lương

hợp lý theo kết quả làm việc. Vì vậy, tác giả đề xuất bảng đánh giá năng lực thực

hiện công việc đối với khối sản xuất (xem phụ lục 5).

Đối với khối quản lý : mục đích nhằm thúc đẩy tính tự chủ, chủ động của

nhân viên khối quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện việc phân phối tiền lương hợp lý

theo kết quả làm việc. Hàng quý nhân viên sẽ xếp loại A,B,C và D căn cứ vào kết

quả làm việc trong quý với các tiêu chí trên và kết quả trên sẽ dùng làm tiêu chí để

trả lương khen thưởng. Vì vậy, tác giả đề xuất bảng đánh giá năng lực thực hiện

công việc đối với khối quản lý (xem phụ lục 6 ).

 Lợi ích của giải pháp

- Giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và

phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

- Giúp nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, động

viên hoặc kỷ luật cũng như trả lương một cách công bằng

Giải pháp 2: Hoàn thiện môi trường làm việc trong DN, xây dựng chính

sách đãi ngộ phù hợp với điều kiện DN, yêu cầu đời sống tinh thần ngày càng

cao của nhân viên nhằm tạo mối quan hệ gắn bó lâu dài với DN.

 Mục tiêu của giải pháp

- Tạo ra môi trường làm việc tốt, nâng cao sự gắn bó của nhân viên với DN

 Nội dung của giải pháp

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên

Xây dựng môi trường làm việc dân chủ, cởi mở nhưng không phá vỡ các

nguyên tắc vốn có của một tổ chức. Các cấp quản trị cần có nhiều cuộc tiếp xúc hơn

với tập thể và các nhân viên trong đơn vị để hiểu và lắng nghe ý kiến của nhân viên,

kịp thời hiểu và điều chỉnh những bất cập bất hợp lý để công việc ngày một tốt hơn.

Xây dựng quy chế phản hồi, giải quyết của các cấp quản trị đối với ý kiến thắc mắc

của nhân viên một cách nhanh chóng và thỏa đáng.

Cần có chế độ nghỉ dưỡng đối với những trường hợp nhân viên cần phục

hồi sức khỏe, kịp thời thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi ốm

đau.

Khi khen ngợi, phê bình nhân viên cần chú ý đến nhu cầu được tôn trọng

của nhân viên. Khi nhân viên làm tốt công việc thì khen ngợi, động viên kịp thời

của cấp trên sẽ có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Ngược lại

khi nhân viên sai phạm thì việc phê bình, nhắc nhở nhân viên đúng lúc đúng chỗ sẽ

làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và nhận ra sai lầm của mình mà khắc

phục.

Xây dựng quy chế giám sát, kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới phù

hợp theo đặc điểm của DN.

Hàng năm nên tổ chức các chuyến du lịch đến những danh lam, thắng

cảnh, địa điểm mới trong và ngoài nước kết hợp các trò chơi tập thể rèn luyện các

kỹ năng suy nghĩ, tập trung vào mục đích công việc, làm việc nhóm, phối hợp nhịp

nhàng, tinh thần đồng đội…sẽ giúp cho người lao động gắn kết nhau hơn, hiểu và

thông cảm, chia sẽ với nhau trong suốt cuộc chơi, từ đó, cải thiện các mối quan hệ

cá nhân trong tập thể, tạo sự thông hiểu, liên kết, cách giao tiếp và xây dựng niềm

tin, tạo tình đoàn kết, gắn bó trong suốt quá trình làm việc sau này.

Cần tổ chức hội thi văn nghệ, hội thao bóng đá, trò chơi dân gian…cho toàn

thể nhân viên trong DN tham gia vào các dịp lễ nhằm tạo không khí sôi nổi, sân

chơi lành mạnh. Đây cũng là dịp để người lao động có điều kiện giao lưu, tìm hiểu,

học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó sau những giờ làm việc

căng thẳng để sau đó, người lao động sẽ tiếp tục trở lại công việc với tinh thần sảng

khoái, hết mình với công việc.

- Xây dựng tình thần trách nhiệm xã hội

Phải có kế hoạch ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội

và thúc đẩy khoa học - kỹ thuật tại địa phương. Thông qua các hoạt động nhân đạo

và văn hóa, hình ảnh DN sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của DN được nâng lên đáng

kể. Cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả nhân viên trong DN về nội

dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hóa DN để mọi người nâng cao ý thức cùng

thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về Vibrobis, coi Vibrobis như ngôi nhà chung

để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng góp để hình ảnh

Vibrobis trường tồn theo thời gian.

- Khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm

Trừ những công việc có tính chất cá nhân, lãnh đạo đơn vị có thể khuyến

khích nhân viên làm theo đội, nhóm. Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác

khảo sát thiết kế, vì mỗi công trình, mỗi dự án thường do nhiều người làm, và công

việc của mỗi người có liên quan chặt chẽ với nhau. Cũng như thuận lợi cho việc

thực hiện quy chế khoán mà luận văn đề xuất.

Từ những ý tưởng sáng tạo có giá trị thường được hình thành từ sự tổng

hợp trí lực của các thành viên trong nhóm, phát huy cao nhất khả năng của mỗi

thành viên, giữa các thành viên có sự bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau và kết hợp lại để tạo

ra sức mạnh tập thể. Thông qua cơ chế làm việc nhóm sẽ giúp lãnh đạo các đơn vị

phát hiện ra những nhân viên có vai trò hạt nhân của nhóm, có khả năng quản lý, có

tố chất lãnh đạo, để bồi dưỡng, huấn luyện cho tương lai. Ngoài ra, cơ chế làm việc

theo nhóm sẽ tạo ra sự cạnh tranh, thi đua tích cực giữa các nhóm, các bộ phận

trong đơn vị, mang lại hiệu quả trong công việc.

- Xây dựng quy chế trả lương khoán theo nhóm

Hiện nay nguyên tắc phân phối thu nhập của DN bằng 2 hình thức là trả

lương theo ngày công và trả lương theo thỏa thuận. Tuy nhiên vẫn chưa có sự hài

lòng của nhân viên về thu nhập của họ nhận được, vẫn còn tâm lý ỷ lại, không tích

cực, chờ việc, để dành việc.

Quy chế trả lương khoán theo nhóm được áp dụng cho khối sản xuất,

nhằm thúc đẩy tính chủ động, tự chỉ của đơn vị trực tiếp làm ra sản phẩm. Tuy

nhiên, mục đích khoán là khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc hoặc sản

phẩm được giao, có yêu cầu về chất lượng và thời gian hoàn thành công việc. Vì thế

cán bộ khối quản lý và ngay trong bản thân từng nhân viên trong nhóm được giao

khoán phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra chặt chẽ chất lượng và tiến độ hoàn

thành công việc của bản thân và người khác vì sẽ ảnh hưởng đến kết quả chung của

cả nhóm.

Ngoài ra, các chính sách, các quy định pháp luật của nhà nước luôn thay

đổi, chẳng hạn như thuế thu nhập DN, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ý tế, bảo hiểm

thất nghiệp,..., cũng như các chính sách, quy định của DN luôn thay đổi. Vì vậy để

mức khoán cho người lao động được đảm bảo công bằng và chính xác cần cập nhật,

thống kê cho từng năm.

 Lợi ích của giải pháp

- Tạo môi trường sinh hoạt, làm việc tốt trong DN.

- Giúp người lao động gắn bó lâu dài với DN.

3.3 KIẾN NGHỊ

3.3.1 Đối với ngành xây dựng

Thường xuyên cập nhật và cung cấp thông tin cho các đơn vị trong ngành

về tình hình biến động và xu hướng phát triển nguồn nhân lực trên thị trường, các

nguồn tuyển dụng, các nguồn cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cao.

Hiệp hội tư vấn xây dựng cần tiến hành việc bổ sung và phân cấp các chức

danh nghề nghiệp cụ thể hơn nữa nhằm quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm trong

lĩnh vực tư vấn thiết kế như: Tổng công trình sư, kỹ sư trưởng, chánh kỹ sư, chủ

nhiệm đồ án, chủ nhiệm thiết kế, chủ nhiệm khảo sát, chánh kỹ sư giám sát, chánh

kỹ sư quản lý chất lượng...

Tăng cường giao lưu hợp tác với các tổ chức tư vấn quốc tế, nhằm học hỏi

kinh nghiệm, kỹ thuật công nghệ tiên tiến của nước ngoài để áp dụng vào các công

trình trong nước cung như tham gia dần vào thị trường quốc tế.

3.3.2 Đối với Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu Đƣờng Phía Nam

Cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện

thực tiễn của doanh nghiệp.

Mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài bằng hình thức thi tuyển vào một

số vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.

Xem xét, điều chỉnh cơ chế tuyển dụng suốt đời nhằm sàng lọc đội ngũ

người lao động không đáp ứng kịp yêu cầu công việc hoặc có chính sách khuyến

khích nghỉ việc nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong xây dựng đội ngũ nhân lực

đảm bảo hiệu quả cho công việc (nhân sự ít nhưng làm việc hiệu quả).

Xây dựng một môi trường văn hóa, tạo không khí hợp tác trong toàn doanh

nghiệp. Kết hợp lợi ích doanh nghiệp với lợi ích các nhân qua chính sách khen

thưởng nhằm kích thích các thành viên tích cực đóng góp vào sự phát triển chung

của doanh nghiệp để mọi người nhận thức được sự sống còn của doanh nghiệp là sự

đóng góp của từng cá nhân.

Thường xuyên gửi các nhân viên đi học các lớp đào tạo dài hạn, nâng cao

về chuyên môn tiếp thu công nghệ mới nhằm phục vụ quá trình thực hiện chiến

lược của doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Từ kết quả phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Vibrobis, đánh giá kết quả đạt được cũng như những yêu kém còn tồn tại

trong chương 2 đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực

trong chương 1, chương đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

quản trị nguồn nhân lực cho Vibrobis đến năm 2020.

Sáu giải pháp được tác giả đề xuất trên cơ sở ba nhóm chức năng

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực có 2 giải pháp:

- Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống phân tích công việc hoàn chỉnh và cải tiến

công tác tuyển dụng nhằm thu hút nguồn lao động giỏi từ bên ngoài

- Giải pháp 2: Bổ xung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng nhân

lực và tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có 2 giải pháp:

- Giải pháp 1: Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực cua DN

- Giải pháp 2: Thực hiện luân chuyển công việc nhằm phát triển tối đa năng

lực của nhân viên, thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi trường cạnh

tranh luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực có 2 giải pháp:

- Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên nhằm tạo

động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn

- Giải pháp 2: Hoàn thiện môi trường làm việc trong DN, xây dựng chính

sách đãi ngộ phù hợp với điều kiện DN, yêu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao

của nhân viên nhằm tạo mối quan hệ gắn bó lâu dài với DN.

Với sáu giải pháp trên, tác giả mong muốn sẽ giúp cho công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Vibrobis ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng

phát triển của DN, giúp Vibrobis có thể cạnh tranh cùng các công ty khác cùng lĩnh

vực.

KẾT LUẬN

Từ thực tế kinh nghiệm của các nước phát triển và hoàn cảnh điều kiện cụ

thể Việt Nam, vấn đề phát triển nguồn nhân lực được Nhà nước đặt lên hàng đầu

trong công cuộc xây dựng đất nước. Còn đối với DN thì nguồn nhân lực là nguồn

vốn quý nhất của DN phải thật sự mạnh để có thể hội nhập và phát triển thành công.

Chính vì thực tế đó mà tác giả luận văn đã thực hiện đề tài nghiên cứu “ Hoàn

thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đƣờng Phía Nam đến năm 2020”. Nhằm đóng góp phần nào đó vào sự phát triển

của DN nơi tác giả đang công tác. Trên cơ sở sử dụng tổng hợp các phương pháp

nghiên cứu kết hợp khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên đang công tác tại

Vibrobis, Luận văn đã giải quyết được một số vấn đề cơ bản sau:

- Thứ nhất, hệ thống lại lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, Nghiên cứu

thực tiễn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, kinh nghiệm của một số nước gần

với điều kiện của Việt Nam và rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.

- Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại Vibrobis, luận văn chỉ ra những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại DN.

- Thứ ba, tác giả đề ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt

động quản trị nguồn nhân lực trong Vibrobis, xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng

cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập quốc tế của DN từ nay đến năm 2020.

Tuy nhiên, việc nghiên cứu nguồn nhân lực ở một DN tương đối lớn là một đề tài

rộng, việc chỉ nghiên cứu trong một phạm vi hẹp gồm những nội dung chính của

hoạt động quản trị nguồn nhân lực, chỉ để có thể đề ra giải quyết vấn đề một cách

bao quát, chưa được kiểm chứng, áp dụng thực tế vào DN. Chính vì vậy, luận văn

còn nhiều hạn chế và nhiều điểm chưa giải quyết được trong quá trình nghiên cứu.

Cuối cùng, thị trường luôn vận động và biến đổi không ngừng, kéo theo

đó là những quy định của Nhà nước, chiến lược, chính sách kinh doanh của DN. Vì

vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi cho phù hợp, không

ngừng hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu của DN trong tình hình mới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ tám. Nhà

xuất bản Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Hữu Thân (2012). Quản trị nhân sự. Tái bản lần thứ chín. Nhà xuất

bản Lao động – Xã hội.

3. Hương Huy (2007). Quản trị nguồn nhân lực (Tập 1 và Tập 2). Nhà xuất bản

giao thông vận tải.

4. Hà Văn Hội (2006). Quản trị nguồn nhân lực. Học viện bưu chính viễn

thông, Hà Nội

5. Dương Thất Đúng (2008). Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực tại DN Truyền tải điện 4. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

6. Nguyễn Lâm Giang (2010). Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại tổng DN tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015. Luận

văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ

Chí Minh

7. Lương Minh Nhựt (2009). Quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô

thị Tân An thực trạng và giải pháp. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh

doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

8. Võ Đình Việt (2010). Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại công ty kính nổi VIGLACERA đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế,

Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

9. Đinh Thùy Trâm (2013), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực tại DN thương mại vật liệu xây dựng FICO đến năm 2017”. Luận văn

Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí

Minh

10. Phùng Khắc Cường (2012), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại DN cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình”. Luận

văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ

Chí Minh

11. Huỳnh Thị Bích Liên (2013), hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam tại Long An”. Luận văn Thạc

sĩ, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công Nghệ Kỹ Thuật TP Hồ Chí

Minh

12. Website : Tailieutonghop.com

13. Website : Tapchicongnghiep.vn

14. Website : http://www.thinghiemkiemdinh.com

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT TÌM HIỂU VỀ NHÂN VIÊN TRONG VIBROBIS

Kính thưa quý anh/chị!

Tôi tên Trần Quốc Huyên, hiện là học viên cao học Trường Đại học Công

nghệ TP Hồ Chí Minh. Hiện tại, tôi đang thực hiện Luận văn tốt nghiệp, cần một số

thông tin về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện Công Nghệ Xây Dựng Cầu

Đường Phía Nam. Để có thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu, kính mong quý

anh/chị dành chút ít thời gian để trả lời các câu hỏi sau đây. Xin lưu ý rằng không

có câu trả lời nào là đúng hoặc sai, tất cả các câu trả lời đều có giá trị, được giữ bí

mật và chỉ phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.

Anh/ chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các tiêu chí sau đây.

Đối với mỗi tiêu chí, anh/chị hãy “khoanh tròn” vào một trong các số từ 1 đến 5

theo mức độ quy ước từ thấp đến cao, số càng lớn thể hiện mức độ anh/chị đồng ý

càng cao.

1 - Rất không đồng ý ; 2 - Không đồng ý ; 3 – Không có ý kiến

4 - Đồng ý ; 5 - Rất đồng ý

Xin trân trọng cám ơn!

PHẦN I: THÔNG TIN VỀ NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN:

- Giới tính: Nam:  Nữ: 

- Tuổi: Dưới 30:  Từ 30 đến 40:  Trên 40 đến 50: 

Trên 50: 

- Trình độ: Trên đại học:  Đại học: 

Trung cấp, cao đẳng:  Chưa qua đào tạo: 

- Thâm niên công tác:

Dưới 2 năm:  Từ 2 đến 5 năm:  Trên 5 năm: 

- Anh/chị thuộc nhóm:

Công nhân:  Nhân viên văn phòng:  Kỹ sư, chuyên viên: 

Trưởng, phó phòng:  Quản lý, điều hành: 

PHẦN II: Ý KIẾN CỦA NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN:

A. ĐÁNH GIÁ VỀ CHỨC NĂNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

STT Tiêu chí Mức độ đồng ý

A1. Hoạch định nguồn nhân lực

Doanh nghiệp có thực hiện công tác hoạch định 1 1 2 3 4 5 nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Vibrobis 2 1 2 3 4 5 mang lại hiệu quả tốt

A2. Tuyển dụng

3 Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi 1 2 3 4 5

Nhân lực mới tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu 4 1 2 3 4 5 công việc của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân 5 1 2 3 4 5 lực cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp có Quy chế tuyển dụng và triển khai 6 1 2 3 4 5 đến nhân viên

A3. Phân tích và bố trí công việc

7 Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm 1 2 3 4 5

8 Nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ, quyền hạn của mình 1 2 3 4 5

9 Anh/chị được phân công công việc hợp lý 1 2 3 4 5

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng 1 2 3 4 5 10 lực cá nhân

B. ĐÁNH GIÁ VỀ CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC

STT Tiêu chí Mức độ đồng ý

B1. Đào tạo và phát triển

11 1 2 3 4 5 Doanh nghiệp rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

12 1 2 3 4 5 Nhân viên được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc

Công tác đào tạo trong doanh nghiệp thời gian qua 13 1 2 3 4 5 đem lại hiệu quả tốt

14 1 2 3 4 5 Anh/Chị có được trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

B2. Đánh giá đào tạo

15 1 2 3 4 5 Hình thức, phương pháp đào tạo tại đơn vị thời gian qua là phù hợp

16 1 2 3 4 5 Các chương trình đào tạo đều được đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm cho các chương trình sau

B3. Cơ hội thăng tiến

17 1 2 3 4 5 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong đơn vị

Anh/ chị được biết các điều kiện cần thiết để được 18 1 2 3 4 5 thăng tiến

19 1 2 3 4 5 Chính sách thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

B4. Nhu cầu đào tạo

20 1 2 3 4 5 Trong các năm tới Anh/chị có nhu cầu đào tạo, huấn luyện thêm để nâng cao trình độ

C. ĐÁNH GIÁ VỀ CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

STT Tiêu chí Mức độ đồng ý

C1. Môi trƣờng làm việc

21 Anh/chị yêu thích công việc mình đang làm 1 2 3 4 5

Lãnh đạo quan tâm, khuyến khích anh/chị góp ý kiến 22 1 2 3 4 5 trong các vấn đề liên quan đến công việc của cá nhân

23 Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt 1 2 3 4 5

Môi trường làm việc thoải mái, làm việc trên tinh 24 1 2 3 4 5 thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

C2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Việc đánh giá kết quả làm việc được thực hiện công 1 2 3 4 5 25 bằng, chính xác

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực 1 2 3 4 5 26 hiện công khai trước tập thể trong doanh nghiệp

Phương pháp đánh giá hiện nay của doanh nghiệp là 1 2 3 4 5 27 hợp lý

C3. Lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ

Anh/chị nhận được tiền lương tương xứng với kết 1 2 3 4 5 28 quả làm việc

29 Tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ trong doanh 1 2 3 4 5 nghiệp là công bằng

30 Các chương trình phúc lợi của doanh nghiệp đáp ứng 1 2 3 4 5 mong đợi của anh/chị

31 Những thay đổi về chính sách…liên quan đến nhân 1 2 3 4 5 viên được thông báo đầy đủ, kịp thời.

C4. Lòng trung thành

32 Anh/chị vẫn ở lại làm việc trong doanh nghiệp mặc 1 2 3 4 5 dù có Công ty khác đề nghị mức lương cao hơn

33 Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với doanh 1 2 3 4 5 nghiệp

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CBCNV TẠI VIBROBIS

A. Đánh giá về chức năng thu hút nguồn nhân lực.

A1. Hoạch định nguồn nhân lực

1. Doanh nghiệp có thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 30 23 7 82 0

Tỷ Lệ (%) 21 16 5 58 0

2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Vibrobis mang lại hiệu quả tốt

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 32 33 7 70 0

Tỷ Lệ (%) 23 23 5 49 0

A2. Tuyển dụng

3. Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 45 26 11 60 0

Tỷ Lệ (%) 32 18 8 42 0

4. Nhân lực mới tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 18 58 10 56 0

Tỷ Lệ (%) 13 41 7 39 0

5. Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu 10 45 66 21 0

Tỷ Lệ (%) 7 32 46 15 0

6. Doanh nghiệp có Quy chế tuyển dụng và triển khai đến nhân viên

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

13 Số phiếu 11 45 73 0

9 Tỷ Lệ (%) 8 32 51 0

A3. Phân tích và bố trí công việc

7. Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý

16 Số phiếu Rất không đồng ý 13 Không đồng ý 69 Không có ý kiến 44 0

11 Tỷ Lệ (%) 9 49 31 0

8. Nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ, quyền hạn của mình

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

12 Số phiếu 15 70 45 0

8 Tỷ Lệ (%) 11 49 32 0

9. Anh/chị được phân công công việc hợp lý

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

42 Số phiếu 10 40 50 0

30 Tỷ Lệ (%) 7 28 35 0

10. Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

48 Số phiếu 9 35 50 0

34 Tỷ Lệ (%) 6 25 35 0

B. Đánh giá về chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

B1. Đào tạo và phát triển

11. Doanh nghiệp rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 21 15 71 50 41 29 9 6 0 0

12.Nhân viên được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

37 26 7 5 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 28 20 70 49 0 0

13. Công tác đào tạo trong doanh nghiệp thời gian qua đem lại hiệu quả tốt

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

31 22 11 8 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 19 13 81 57 0 0

14. Anh/Chị có được trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

65 46 9 6 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 14 10 54 38 0 0

B2. Đánh giá đào tạo

15. Hình thức, phương pháp đào tạo tại đơn vị thời gian qua là phù hợp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

42 11 Số phiếu 19 70 0

30 8 Tỷ Lệ (%) 13 49 0

16. Các chương trình đào tạo đều được đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm cho các chương trình sau

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

38 4 Số phiếu 20 80 0

27 3 Tỷ Lệ (%) 14 56 0

B3. Cơ hội thăng tiến

17. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong đơn vị

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

6 4 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 67 47 12 8 49 35 8 6

18. Anh/ chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 70 49 42 30 11 8 12 8 7 5

19. Chính sách thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 75 53 31 22 13 9 23 16 0 0

B4. Nhu cầu đào tạo

20. Trong các năm tới Anh/chị có nhu cầu đào tạo, huấn luyện thêm để nâng cao trình độ

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 10 7 31 22 27 19 43 30 31 22

C. Đánh giá về chức năng duy trì nguồn nhân lực.

C1. Môi trƣờng làm việc

21. Anh/chị yêu thích công việc mình đang làm

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 35 25 60 42 40 28 7 5 0 0

22. Lãnh đạo quan tâm, khuyến khích anh/chị góp ý kiến trong các vấn đề liên quan đến công việc của cá nhân

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 65 46 45 32 19 13 13 9 0 0

23. Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số phiếu Tỷ Lệ (%) 55 39 45 32 20 14 22 15 0 0

24. Môi trường làm việc thoải mái, làm việc trên tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

48 34 60 42 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 25 18 9 6 0 0

C2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

25. Việc đánh giá kết quả làm việc được thực hiện công bằng, chính xác

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

48 34 13 9 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 66 46 15 11 0 0

26. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện công khai trước tập thể trong doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

34 24 0 0 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 72 51 36 25 0 0

27. Phương pháp đánh giá hiện nay của doanh nghiệp là hợp lý

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

44 31 7 5 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 70 49 21 15 0 0

C3. Lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ

28. Anh/chị nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

48 34 13 9 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 60 46 18 13 0 0

29. Tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp là công bằng

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

47 33 19 13 Số phiếu Tỷ Lệ (%) 55 39 21 15 0 0

30. Các chương trình phúc lợi của doanh nghiệp đáp ứng mong đợi của anh/chị

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

73 51 11 8 0 0 11 8 47 33 Số phiếu Tỷ Lệ (%)

31. Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên được thông báo đầy đủ, kịp thời.

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

48 34 13 9 0 0 16 11 65 46 Số phiếu Tỷ Lệ (%)

C4. Lòng trung thành 32. Anh/chị vẫn ở lại làm việc trong doanh nghiệp mặc dù có Công ty khác đề nghị mức lương cao hơn

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

33 27 0 13 69 Số phiếu

23 19 0 9 49 Tỷ Lệ (%)

33. Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Ý kiến nhân viên Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

40 23 0 14 65 Số phiếu

28 16 0 10 46

Tỷ Lệ (%)

PHỤ LỤC 3

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Tên:

Chức danh:

Kỹ sư Chủ nhiệm thiết kế

Chủ nhiệm dự án Giám đốc dự án

Trình độ chuyên môn:

Cao đẳng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ

Trình độ ngoại ngữ:

Số năm kinh nghiệm:

STT Các chứng chỉ đạt được Năm Nơi cấp

1 - Chứng chỉ khảo sát

2 - Chứng chỉ thiết kế

3 - Chứng chỉ giám sát

STT Các công trình đã thực hiện Năm Chức danh thực hiện

1 - Cầu

2 - Đường

3 - Hạ tầng kỹ thuật

STT Các phần mềm chuyên ngành Phiên bản

1 - Autucad, Civi 3D

2 - Nova, Roadland

3 - Midas, sap

4 - Land Destop, Slope,...

STT Các kỹ năng đạt được

1 - Làm việc độc lập, làm việc nhóm

2 - Lãnh đạo, tổ chức

3 - Thuyết trình, thương thảo...

PHỤ LỤC 4

BẢNG GIAO VIỆC CHO NHÓM

BẢNG GIAO VIỆC

Tên công trình:..................

Hạng mục:........................

Chủ đầu tư:.................................................

Chủ nhiệm dự án:......................................

Chủ nhiệm thiết kế:....................................

Nhóm:......................................................... Phòng:........................

Tiến độ:...................................................... Chất lượng:................

Xác nhận của chủ nhiệm dự án: Xác nhận của giám đốc:

STT Tên công việc Tiến độ Người thực hiện Điểm Gi Người kiểm tra

1 Tính toán sử dụng nền đất yếu Tầm quan trọng Ki

2 Đo vẽ bình đồ

3 Vẽ mặt cắt ngang điển hình

4 Đo vẽ trắc ngang, trắc dọc

5 Tính toán thủy văn, cống

6 Cây xanh, chiếu sáng

7 Các công trình phụ trợ

8 Kiểm toán công trình

9 ....

PHỤ LỤC 5

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT

- Đánh giá

A (Tốt) B (Khá) C (TB)

D (Kém) Tiêu chí Mức độ 1. Tiến độ hoàn thành công việc - Hoàn thành đúng tiến độ - Tiến độ hoàn thành chậm 1 đến 2 ngày - Tiến độ hoàn thành chậm 3 đến 1 tuần - Tiến độ hoàn thành chậm trên 1 tuần hoặc không hoàn thành

A (Tốt) - Hồ sợ thiết kế, khảo sát được KCS DN đồng ý hoặc trả lại 1 lần để sữa chữa

B (Khá) - Hồ sơ thiết kế, khảo sát được KCS DN trả lại 2 lần để sửa chữa

C (TB) - Hồ sơ thiết kế, khảo sát được KCS DN trả lại từ 3 đến 4 lần để sửa chữa, hoặc chủ đầu tư trả lại 1 lần. 2. Chất lượng hoàn thành công việc

D (Kém) - Hồ sợ thiết kế, khảo sát bị chủ đầu tư trả lại từ 2 lần trở lên, hoặc lãnh đạo DN trả lại 4 lần để sửa chữa

A (Tốt) - Khối lượng công việc được giao hoàn thành toàn bộ, đúng tiến độ, chất lượng đạt từ mức khá trở lên. Hoàn thành được 100% khối lượng được giao

B (Khá)

C (TB) 3. Khối lượng hoàn thành công việc

D (Kém)

A (Tốt) 4. Trách nhiệm

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng còn chậm tiến độ (ở mức B) hoặc chất lượng chưa cao. Khối lượng hoàn thành 80 đến 90%. - Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng rất chậm tiến độ (ở mức C) hoặc chất lượng kém. Khối lượng hoàn thành 60 đến 80% - Khối lượng công việc được giao hoàn thành dưới 60%, tiến độ rất chậm (ở mức C) hoặc không hoàn thành khối lượng được giao - Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị tốt, đóng góp nhiều ý kiến để hoàn thành nhiệm vụ khảo sát thiết kế, hoàn thành công việc trong mọi điều kiện. Hợp tác, phối hợp công việc giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm tốt. Tích cực và chủ động làm việc có hiệu quả cả trong giờ và ngoài giờ. Có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí

B (Khá)

C (TB) 4. Trách nhiệm

D (Kém)

A (Tốt)

B (Khá)

C (TB)

5. Nội quy lao động, chấp hành kỷ lật lao động).

- Có tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị bình thường. Có tích cực, chủ động làm việc nhưng hiệu quả làm việc trong giờ và ngoài giờ hoặc hợp tác, phối hợp công việc giữa các phòng ban, tổ, nhóm và chủ động trong công việc nhưng chưa cao. Có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. - Trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị chưa tốt, chưa tích cực, chưa chủ động trong công việc hoặc hợp tác, phối hợp công việc giữa các phòng, tổ, nhóm chưa tốt, hoặc chủ động trong công việc chưa cao hoặc chưa nhiệt tình trong công việc, ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí còn hạn chế. - Thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, không chủ động trong công việc hoặc thiếu tinh thần hợp tác giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm khi thực hiện công việc được giao hoặc có biểu hiện trì trệ, thiếu nhiệt tình trong công việc. Không có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. - Thực hiện tốt nội quy lao động và các quy định của DN, chấp hành tốt mọi sự phân công của lãnh đạo của DN. Đảm bảo đi làm đúng giờ quy định, không đi muộn về sớm, không làm việc riêng trong giờ làm việc. - Thực hiện đúng nội quy lao động và các quy định của DN, chấp hành sự phân công của lãnh đạo. Còn đi muộn về sớm (số lần đi muộn chiếm <20% số ngày công). Làm việc riêng trong giờ làm, lên mạng, chơi game và các nội dung không đúng với chuyên môn. - Vi phạm nối quy lao động và các quy định của DN, từ 1 lần trở lên hoặc chấp hành sự phân công của lãnh đạo chưa nghiêm, còn đi muộn về sớm, có biểu hiện trì trệ, (số lần đi muộn chiếm 20 - 30% số ngày công lao động). Trong giờ làm việc thương xuyên lên mạng chơi game và làm việc riêng với nội dung không đúng với chuyên môn (bị phát hiện 2 đến 3 lần trong 1 ngày).

D (Kém)

- Vi phạm nội quy lao động và các quy định của DN, không chấp hành ý kiến của lãnh đạo, số lần đi muộn trên 30% số ngày công lao động. Trong giờ làm việc luôn luôn lên mạng, chơi game, làm việc riêng không đúng với nội dung chuyên môn (bị phát hiện trên 3 lần trong 1 ngày).

PHỤ LỤC 6

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KHỐI QUẢN LÝ

Tiêu chí Mức độ

A (Tốt)

- Đánh giá - Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị tốt, đóng góp nhiều ý kiến để hoàn thành việc khảo sát thiết kế, hoàn thành công việc trong mọi điều kiện. Hợp tác, phối hợp công việc giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm tốt. Tích cực và chủ động làm việc có hiệu quả cả trong giờ và ngoài giờ. Có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.

B (Khá)

- Có tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị bình thường. Có tích cực, chủ động làm việc nhưng chưa thật cao, hiệu quả làm việc trong giờ và ngoài giờ hoặc hợp tác, phối hợp công việc giữa các phòng, tổ, nhóm và chủ động trong công việc nhưng chưa cao. Có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. 1. Trách nhiệm

C (TB)

- Trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị chưa tốt, chưa tích cực, chưa chủ động trong công việc hoặc hợp tác, phối hợp công việc giữa các phòng, tổ, nhóm chưa tốt, hoặc chủ động trong công việc chưa cao hoặc chưa nhiệt tình trong công việc, ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí còn hạn chế.

D (Kém)

- Thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, không chủ động công việc hoặc thiếu tinh thần hợp tác giữa các phòng, tổ, nhóm khi thực hiện công việc được giao hoặc có biểu hiện trì trệ, thiếu nhiệt tình trong công việc. Không có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.

A (Tốt) - Khối lượng công việc được giao hoàn thành toàn bộ, đúng tiến độ, chất lượng đạt từ khá trở lên. Hoàn thành được 100% khối lượng được giao.

B (Khá) - Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng còn chậm tiến độ (ở mức B) hoặc chất lượng chưa cao. Khối lượng hoàn thành từ 80 - 90%. 2. Khối lượng và chất lượng hoàn thành công việc

C (TB) - Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng rất chậm tiến độ (ở mức C) hoặc chất lượng kém. Khối lượng hoàn thành 60 đến 80%

D (Kém) - Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng rất chậm tiến độ (ở mức D) hoặc không hoàn thành khối lượng được giao.

Tiêu chí Mức độ Đánh giá

A (Tốt) - Hoàn thành tốt đúng tiến độ công việc

B (Khá) - Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao 1 đến 2 ngày

C (TB) 3. Tiến độ hoàn thành công việc

D (Kém) - Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao từ 3 ngày đến 1 tuần - Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao trên 1 tuần trở lên, hoặc không hoàn thành.

A (Tốt)

- Thực hiện tốt nội quy lao động và các quy định của DN, chấp hành tốt sự phân công của lãnh đạo. Đảm bảo đi làm đúng giờ quy định, không đi muộn về sớm, không làm việc riêng trong giờ làm việc.

B (Khá)

4. Nội quy lao động, chấp hành kỷ lật lao động). C (TB)

- Thực hiện đúng nội quy lao động và các quy định của DN, chấp hành sự phân công của lãnh đạo tuy nhiên còn đi trễ về sớm (số lần đi muộn chiếm <20% số ngày công lao động). Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi game và các nội dụng không đúng với chuyện môn (bị phát hiện 1 hoặc 2 lần trong ngày) - Vi phạm nội quy lao động và các quy định của DN, từ 1 lần trở lên hoặc chấp hành sự phân công của lãnh đạo DN chưa nghiêm, còn đi muộn về sớm, có biểu hiện trì trệ (số lần đi muộn chiếm 20-30% số ngày công lao động). Trong giờ làm việc lên mạng, chơi game, làm việc riêng với nội dung không đúng với chuyên môn (bị phát hiện 2 đến 3 lần trong 1 ngày).

D (Kém)

- Vi phạm nội quy lao động và các quy định của DN, không chấp hành ý kiến của lãnh đạo (số lần đi muộn trên 30% số ngày cônglao động). Trong giờ làm việc luôn luôn lên mạng, chơi game, làm việc riêng không đúng với nội dung chuyên môn (bị phát hiện trên 3 lần trong 1 ngày).

PHỤ LỤC 7

TIÊU CHUẨN PHÂN CẤP NHÂN VIÊN KỸ THUẬT

Điều kiện năng lực Cấp Chức danh

1 - Có bằng Đại học phù hợp với chuyên môn Kỹ sƣ Thâm niên tối thiểu Mới ra trường

2 1 năm

3 3 năm

4 5 năm

5 7 năm

6 7 năm

7 10 năm

8 10 năm

- Có bằng Đại học phù hợp với chuyên môn - Chủ động giải quyết và hoàn thành công việc được giao - Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học kỹ thuật phục vụ cho chuyên môn đang được sử dụng tại đơn vị - Như kỹ sư cấp 2 - Đã tham gia thực hiện thiết kế, lập dự toán hoặc khảo sát ít nhất 5 công trình - Như kỹ sư cấp 3 - Đã làm chủ trì thiết kế, chủ trì dự toán, chủ trì khảo sát hạng 2 - Như kỹ sư cấp 4 - Đã làm chủ trì thiết kế, chủ trì dự toán, chủ trì khảo sát hạng 1 - Như kỹ sư cấp 5 - Đã làm chủ nhiệm thiết kế, chủ nhiệm khảo sát - Như kỹ sư cấp 6 - Đã làm chủ nhiệm dự án - Có khả năng dịch tài liệu, giao tiếp, thương thảo trong lĩnh vực chuyên môn với nước ngoài - Như kỹ sư cấp 7 - Có nhiều công trình, sáng kiến cải tiến chất lượng công việc, có thể tham gia công tác giảng dạy, đào tạo chuyên môn cho DN

1 Mới ra trường - Có bằng trung cấp, cao đẳng phù hợp với chuyên môn

Cán sự kỹ thuật viên

2 1 năm

3 3 năm Cán sự kỹ thuật viên

4 5 năm

- Như cấp 1 - Chủ động giải quyết và hoàn thành công việc được giao - Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học kỹ thuật phục vụ cho chuyên môn đang được sử dụng tại đơn vị - Như cấp 2 - Có khả năng chủ động lập dự toán, xử lý số liệu, vẽ thiết kế các công trình nhỏ đơn giản - Như cấp 3 - Có khả năng chủ động lập dự toán, xử lý số liệu, vẽ thiết kế các công trình tương đối phức tạp - Có khả năng ngoại ngữ phục vụ cho chuyên môn

1 1 năm

Công nhân khảo sát địa hình

2 4 năm

3 6 năm

4 6 năm

- Là công nhân kỹ thuật bậc 1 trở lên, nhiệt tình trong công việc - Hiểu biết thành thạo cách dựng mia thu thập số liệu hiện trường - Là công nhân kỹ thuật bậc 3 trở lên, nhiệt tình trong công việc - Sử dụng thành thạo các loại máy đo đạc hiện có (toàn đạc, cao đạc,...) - Mã hóa địa hình trên máy toàn đạc - Tổ trưởng khảo sát các dự án nhóm C - Là công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên, nhiệt tình trong công việc - Sử dụng thành thạo các loại máy đo đạc hiện có (toàn đạc, cao đạc,...) - Mã hóa địa hình trên máy toàn đạc - Trút số liệu sang máy tính và xử lý được ra bản vẽ thô - Tổ trưởng khảo sát dự án các nhóm A - Là công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên, nhiệt tình trong công việc - Sử dụng thành thạo các loại máy đo đạc hiện có (toàn đạc, cao đạc,...) - Sử dụng công nghệ DGPS - Mã hóa địa hình trên máy toàn đạc - Trút số liệu sang máy tính và xử lý được ra bản vẽ thô - Biết sử dụng internet để mail số liệu văn phòng - Tổ trưởng khảo sát các dự án nhóm A

PHỤ LỤC 8

CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ PHÕNG NHÂN LỰC

STT NHIỆM VỤ

Tham mưu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh 1 nghiệp

Tham mưu và lập kế hoạch tuyển dụng lao động hàng năm của doanh

2 nghiệp để trình lên Viện trưởng phê duyệt, thực hiện quy trình tuyển

dụng lao động trình lên ban lãnh đạo quyết định

Thực hiện quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, kỷ luật nhân viên 3 theo phân cấp của doanh nghiệp.

Tiếp nhận, tổ chức thực hiện quản lý công tác công văn giấy tờ, quản lý, 4 bảo quản, sử dụng con dấu và cấp phát các giấy tờ hành chính

Quản lý thực hiện nội quy doanh nghiệp, thực hiện vệ sinh công nghiệp,

phòng chống dịch bệnh trong doanh nghiệp. Tổ chức khám sức khỏe định 5 kỳ cho nhân viên hàng năm. Theo dõi, đề xuất các chế độ cho nhân viên

khi yếu sức khỏe

Thực hiện chức năng thường trực thi đua khen thưởng, giải quyết các 6 công việc về thi đua khen thưởng.

Xây dựng quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của 7 các phòng ban trong doanh nghiệp trình lên ban lãnh đạo

Chủ trì tham mưu trình ban lãnh đạo tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng 8 chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên theo quy định của doanh nghiệp

Tham mưu xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương trình ban

9 lãnh đạo phê duyệt. Xây dựng, bổ sung, sửa đổi chức danh, tiêu chuẩn

chuyên môn nghiệp vụ trình ban lãnh đạo phê duyệt

Chủ trì tham mưu trình ban lãnh đạo quyết định nâng lương, nâng bậc 10 hàng năm cho nhân viên trong doanh nghiệp

11 Tổ chức thực hiện công tác an toàn lao động theo quy định nhà nước

Tham mưu trình ban lãnh đạo quyết định việc giải quyết các chế độ

BHXH, BHYT, BHTN, chế độ thôi việc, trợ cấp khó khăn, chế độ 12 TNLĐ, phép hàng năm,..., cho nhân viên trong doanh nghiệp theo quy

định nhà nước

Thực hiện công tác thống kê, quản lý hồ sơ nhân viên thuộc phạm vi 13 trách nhiệm theo quy định

Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, phối hợp với ban thanh tra

14 nhân dân thực hiện đúng thể thức, trình tự các quy định về thanh tra, kiểm

tra, giải quyết các đơn thư tố cáo, thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở.

15 Thực hiện các công việc khác do ban lãnh đạo giao

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện Công nghệ Xây dựng Cầu đường phía Nam đến năm 2020

TRẦN QUỐC HUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 60340102

TRẦN QUỐC HUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG

CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 60340102

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÕNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN

CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG PHÍA NAM

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

CHƢƠNG 3

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI VIỆN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG CẦU ĐƢỜNG

PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2020

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok